Desbordes

Desbordes.book Page 3 Lundi, 2.
juillet 2007 12:21 12
Michel DESBORDES
Julien FALGOUX
Organiser
un événement sportif
Préface de Michel Platini

Président de l’UEFA
Troisième édition
© Groupe Eyrolles, 2007

ISBN : 978-2-212-53868-7
Desbordes.book Page 61 Lundi, 2. juillet 2007 12:21 12
Chapitre 2
La conception
d’un événement sportif
1. Rationaliser l’événementiel sportif : schéma général

d’organisation et de gestion d’un événement sportif
D’une manière générale, Alain Loret1 définit le management du sport
comme « un processus d’organisation rationnel des ressources à mobiliser pour
atteindre des objectifs ». Un événement, quel qu’il soit, peut donc être
rationalisé afin de le rendre plus efficient. Il est le support d’une straté-
gie d’action qui doit mettre en œuvre une méthodologie précise.
Ainsi, après avoir défini les objectifs et les enjeux du secteur, une prise
en compte de toutes les composantes de l’événement sportif et de son
organisation permet de cadrer et de planifier les différentes étapes du
processus de réalisation mais aussi d’anticiper, chaque fois que cela est
possible, les problèmes qui ne manquent pas de se poser. Les étapes
étayées, classifiées, précisées constituent à la fois un support et une aide
pour rendre le travail plus efficace et fiable2.
L’organisation d’un événement sportif peut se définir comme un pro-
jet, c’est-à-dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis,
dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une
démarche et d’outils appropriés »3.
© Groupe Eyrolles
1. Loret, A. (Eds.), Sport et management, de l’éthique à la pratique, EPS, 1995.

2. Cf. Reyke (de), R., « Le management participatif d’un événement sportif », in Lacroix, G.,
et Waser, A.M. (Eds.), Le management du sport : 15 études de cas corrigées, Les Éditions d’Orga-
nisation, 1999.
3. Maders, H.-P., et Clet, E., Comment manager un projet ?, Éditions d’Organisation, 2002.
62 La conception d’un événement sportif
Quatre grandes étapes chronologiques sont déterminées :

◗ La conception. Il est préférable d’innover. Même si ce n’est pas la
première édition, des améliorations paraissent toujours nécessaires.
En outre, l’offre doit se démarquer de l’offre ambiante, se position-
ner et se construire sur l’idée directrice. La stratégie marketing
s’élabore grâce à une double analyse public/concurrence.Viennent
ensuite l’examen de l’aspect financier et l’évaluation des possibilités,
puis la mise place d’un groupe de pilotage ;
◗ Les grandes fonctions préparatoires. Elles divergent d’un événe-
ment à l’autre. Dans le modèle présenté, elles sont au nombre de
six :
– l’administratif et financier,
– le législatif et sécuritaire,
– la communication et les médias,
– le commercial et le sponsoring,
– la logistique,
– le sportif.
Ces grandes fonctions régissent l’ensemble de l’organisation. Il faut les
coordonner entre elles afin de rendre le système cohérent. Cette phase
détermine ce qui va se passer le « jour J » et surtout comment cela va se
dérouler ;
◗ Le déroulement. Même si la phase précédente a été minutieuse,
l’incertitude zéro n’existe pas. Cette étape nécessite un état de veille
constant et de nombreux impératifs sont à respecter pour faire face
le plus rapidement aux impondérables. La mise en place de postes
« ressources » participe à une gestion in situ efficace (accueil du
public, des médias, des partenaires, des organisateurs, poste de sécu-
rité, régie spectacle, maintenance technique, direction sportive…) ;
◗ La phase post-événement. Elle permet d’établir une évaluation
financière, organisationnelle, politique, ainsi qu’en terme d’impact,
de communication et de satisfaction de l’ensemble des personnes
présentes. Elle fixe les perspectives d’avenir et constitue un outil
© Groupe Eyrolles
essentiel pour la pérennisation de l’événement.

© Groupe Eyrolles
Schéma 2.1. L’organisation et la gestion d’un événement sportif
CONCEPTION
Innovation STRATÉGIE MARKETING (l’idée directrice) Positionnement
ÉVALUATION DES POSSIBILITÉS ET BUDGETS PRÉVISIONNELS
MISE EN PLACE DU COMITÉ DE PILOTAGE
LES GRANDES FONCTIONS PRÉPARATOIRES

La conception d’un événement sportif
ADMINISTRATIF LÉGISLATIF COMMUNICATION COMMERCIAL LOGISTIQUE SPORTIF

ET SÉCURITAIRE ET MÉDIAS ET SPONSORING
Secrétariat Autorisation Plan de communication Conseil en sponsoring Organiser l’espace Gestion des concurrents
Comptabilité Services d’ordre Conception sportif Mise en place Gestion de l’épreuve
Commission de sécurité… Offre commerciale des infrastructures
Recherche de partenaires Contrats prestataires
DÉROULEMENT
CONCRÉTISATION – VEILLE – GESTION DE L’IMPRÉVU
La sécurité et les contrôles L’accueil et les entrées public L’accueil des organisateurs L’accueil des médias
L’accueil des partenaires La maintenance technique La régie spectacle La direction sportive
BILAN
UNE LOGIQUE PÉRENNISANTE
Organisationnel Financier Public Sportif
Commercial Communication Politique
63
2. La stratégie marketing
L’étape de conception et de création d’une stratégie marketing reste
capitale car elle donne à la manifestation sa pertinence, son dyna-
misme, son originalité, et lui assure ainsi son succès présent et futur
sous condition d’une gestion efficace. Elle est fortement dépendante
des ressources et des moyens dont dispose l’organisation. Cette phase
est donc intimement liée à l’étape suivante d’évaluation des possibilités
et d’élaboration des budgets prévisionnels. Elle se réfère toujours au
bilan de l’édition précédente.
Le mix marketing correspond aux moyens d’actions que peut utiliser
le chef d’entreprise pour mieux vendre sur son marché. Ces moyens
d’actions sont au nombre de quatre (les 4 P) :
◗ Le produit ;
◗ Le prix ;
◗ La distribution (la vente) ou place en anglais ;
◗ La communication ou promotion en anglais.
Les deux premiers (produit et prix) ont vocation à répondre aux
besoins de la demande. Plus simplement, il s’agit de l’offre faite par
l’entreprise à ses clients. Les deux autres (distribution et communica-
tion) ont pour objectifs d’accroître les ventes et de faire connaître les
produits ou services.
Le mix marketing est un modèle qui peut s’appliquer aux événements
sportifs.
Données générales
La segmentation. Dans un monde idéal, une organisation devrait
concevoir un produit pour satisfaire les besoins de chacun de ses
clients. Segmenter un marché signifie développer un produit, détermi-
ner son prix et communiquer ses bénéfices aux consommateurs ciblés
parmi l’ensemble des consommateurs. Chaque événement est particu-
lier et suppose un ciblage très précis. Ces cibles sont considérées
© Groupe Eyrolles
comme un groupe relativement homogène quant à leurs comporte-

ments et leurs besoins vis-à-vis de l’événement. Ils doivent donc être
accessibles par la même approche marketing. Ils sont, lors d’un événe-
ment sportif, les pratiquants, amateurs et passionnés de l’activité.
La conception d’un événement sportif 65
Le positionnement signifie créer et apprivoiser, dans l’esprit du client,

une image unique de l’événement en comparaison aux produits concur-
rentiels. Pour cela, il faut avoir une connaissance approfondie de ce que
le client (spectateur ou annonceur) désire et valorise, ainsi qu’une bonne
évaluation des événements compétitifs pour le satisfaire et lui livrer la
valeur attendue (d’où la double analyse public/concurrence qui suivra).
Le positionnement sert à rendre l’événement sportif plus attirant, par le
prix, l’accessibilité, la présentation visuelle, l’utilité réelle.
L’innovation est capitale aujourd’hui pour toute entreprise. Il faut
même innover pour exister, et ce, quels que soient les produits ou presta-
tions proposés. Le marché de l’événementiel n’échappe pas à cette règle,
il devient de plus en plus concurrentiel, les événements sont de plus en
plus nombreux, et le consommateur recherche qualité et nouveauté. La
démarche consiste donc à marquer une rupture dans le double objectif
de satisfaire au mieux de nouvelles attentes du public et de se démarquer
de la concurrence. Innovation et créativité doivent être stimulées et
constituer un état d’esprit permanent dans l’organisation d’un événe-
ment sportif. L’innovation est à la fois un résultat et un processus c’est-à-
dire qu’elle concerne toutes les étapes qui partent de la gestation de
l’idée, puis toutes les étapes qui vont de la conception à la commerciali-
sation. Elle concerne tous les paramètres qui concourent au développe-
ment et au succès de la nouveauté sur le marché. Si l’événement n’est
pas nouveau, ce sont des innovations « d’amélioration », « mineures » qui
cherchent à améliorer les caractéristiques de l’événement sans en modi-
fier fondamentalement la structure et les usages, ou encore des innova-
tions « incrémentales », « graduelles », de « perfectionnement » qui
apportent une plus-value par adjonction d’une ou plusieurs caractéristi-
ques nouvelles : modalités de compétition, animations1. L’événementiel,
c’est « l’art de créer, d’innover pour que s’expriment la force et la beauté du
mouvement »2.
Fred Beauchêne, ancien véliplanchiste de haut niveau, s’est ainsi
reconverti dans la création et l’organisation d’événements innovants.
Sa structure WilliWaw a organisé des événements innovants comme le
funboard à Bercy dès 1990 ou du ski au Parc des Princes ou sur le Tro-
cadéro à Paris !
© Groupe Eyrolles
1. Hillairet, D., L’innovation sportive : entreprendre pour gagner, L’Harmattan, 1999.

2. Comité d’organisation des Jeux olympiques d’Atlanta, 1996.
« L’agence a deux principaux métiers. • La production : une création pure de

l’agence. Le principe : d’après une idée originale, faire le plein de médias et de
public. Recherche de partenaires techniques et financiers. C’est l’événementiel sen-
sation. • Le consulting : une réponse à un brief client. Par exemple : lancement de
produit presse ; terrain, animations de réseaux ; promotion des ventes, positionne-
ment d’image et développement de notoriété, communication interne (convention,
séminaire, incentive). C’est l’événementiel sur mesure. […] Créer ou récré ?
Création ou récréation ? Déjà tout petit et adepte des récrés à l’école, je me suis
aperçu combien en si peu de temps l’imagination me permettait de créations spon-
tanées. En effet, la création n’est-elle pas une diversion récréative de l’esprit ? La
création est une portion de vie égoïste où tout semble embelli par une imagination
gloutonne ; en quelques minutes tout est lumière et soleil. Adieu technique, calcul
ou autre. Tout fonctionne et la matière grise raisonne en couleur… Merde ! La
sonnerie, il faut rentrer en cours… Alors le prof créa l’ennui. »1
Pour plus d’informations sur l’innovation, on se reportera au mémoire
sur l’innovation dans l’événementiel sportif2 dans les annexes du CD-
Rom.
L’idée directrice. Elle représente le noyau dur, l’essence de l’événe-
ment. Elle est l’idée de base issue des concepts précédents et construite
sur les objectifs et les enjeux. Elle est ce à quoi les organisateurs
devront se référer lors de toute prise de décision. Elle représente un
plan de base théorique auquel l’équipe organisatrice devra se référer au
fur et à mesure de la réalisation. Il est nécessaire pour cela de se docu-
menter et de s’informer sur ce qui a été fait ailleurs. Le choix de la date
se fait en fonction des offres concurrentielles et des facteurs socio-éco-
nomiques. Attention aux périodes où le pouvoir d’achat des Français
diminue, aux départs en week-end ou en vacances… Le choix du lieu
est fonction de la discipline et doit être adapté au public attendu.
© Groupe Eyrolles
1. Source : http://www.williwaw.fr (accès le 10 janvier 2007).

2. Charpy, C., « L’innovation en matière d’événements sportifs : moteurs, freins, tendances
d’évolution », mémoire de DESS Management international du sport, université Paris
Sud-XI, 2003.
Le processus d’innovation sportive, les étapes décisionnelles1
Concepteur, entreprise
Veille technologique
Idées nouvelles
Internet
Recherche Approfondissement
d’opportunités, documentaire, analyse Concurrence
décision d’innover de l’existant
Salons professionnels
Exploration Enrichissement créatif
Presse/média
des marchés, interne ou externe,
pratiques, savoir-faire aide à la création
Lois, décrets, arrêtés

Idées nouvelles
Normes CE, ISO…
Exigences
Aide à la création réglementaires,
externe Spécialisations sectorielles
sécuritaires, sportives,
fédérales, normatives
Résultat Exigences fédérales
Exigences socio-sportives
Viabilité,
socialisation,
optimisme
Marketing mix
Analyses sociologiques,
Analyse culturelles,
technologique Consommation
comportementales,
prospectives
Recherche de partenaires :
Étude de rentabilité financiers, fournisseurs,
technique sous-traitants
et économique
Cahier des charges
Enclenchement
d’un nouveau processus Développement
d’innovation
Écarts
prévisions/réalisations
INNOVATION
Analyse quantitative du spectateur d’événement
Les approches « classiques » du management montrent l’intérêt de don-

nées chiffrées. Les études de marché permettent un ciblage de la clien-
tèle par catégories et donnent les bases d’une cohérence à la stratégie et
© Groupe Eyrolles
au marketing mix. Elles sont un outil dans la prospection de partenaires.
1. Source : Charpy, C., op. cit.

Les analyses quantitatives peuvent apporter de précieux renseigne-

ments à l’organisateur. Elles peuvent répondre à de nombreuses inter-
rogations sur les spectateurs : caractéristiques socioprofessionnelles,
provenance géographique, lieu d’achat du billet, dépenses moyennes
sur le lieu de l’événement ou durant le séjour, mode de transport,
d’hébergement, de restauration1.
Les études quantitatives sur les événements sportifs2

Quels impacts ont les grands événements sportifs sur le tourisme ?3
16 juin 2004. Les grands événements sportifs hautement médiatisés, comme
les Jeux olympiques, offrent une vitrine exceptionnelle aux villes organisatrices.
Et les retombées se répercutent tant sur le plan urbanistique, économique,
environnemental, que touristique. Mais combien en coûte-t-il ? Les retombées
sont-elles si alléchantes ? L’événement réel ne dure que quelques semaines,
certes, mais les préparatifs débutent jusqu’à une décennie à l’avance et peu-
vent nécessiter des dépenses d’investissement considérables ; et certains s’en
sortent bien (comme Los Angeles en 1984 et Atlanta en 1996), alors
que d’autres n’atteignent pas les résultats escomptés (comme Séoul en 1988
et Barcelone en 1992).
Aperçu des coûts et bénéfices

Bénéfices Coûts
Avant • Industrie de la construction • Dépenses d’investissements
les Jeux • Industrie du tourisme • Études préparatoires
• Bénéfices perdus à cause de
l’annulation d’autres événements
Pendant • Industrie et tourisme • Dépenses opérationnelles
• Développement et rénovation • Congestion et embouteillages
des infrastructures sportives • Bénéfices perdus à cause de
• Création d’mplois l’annulation d’autres événements
• Revenus issus des Jeux (tickets,
retransmission des médias, achats
de vêtements et souvenirs, etc.)
Après • Industrie du tourisme • Maintenance et entretien des
• Nouvelles infrastructures sportives infrastructures sportives et autres
• Capital humain • Bénéfices perdus à cause de
• Urbanisation l’annualtion d’autres événements
• Réputation internationale
Source : « The Economic Impact of the Olympic Games »
PricewaterhouseCoopers European Economic outlook, juin 2004
1. On sait aussi que les pratiques sportives sont associées à des types de public : le football au
© Groupe Eyrolles
grand public, la gymnastique à un public plutôt féminin, le rugby au Sud-Ouest de la

France, le golf à des CSP +.
2. Source : http://www.veilletourisme.ca/fr/titre_resume_article.aspx?sortcode=1.5.7&id_
article=203.
3. Compte rendu de conférence par Françoise Mommens.

JO de Montréal en 1976, du plus et du moins
En effet, de tels rassemblements profitent directement à la construction, à la
distribution, au tourisme en général, et à l’hôtellerie en particulier, ainsi qu’à
d’autres secteurs traditionnels (comme l’emploi). Ils créent des opportunités de
développement dans l’informatique et les télécommunications, la protection
de l’environnement, l’industrie du sport, ainsi que dans d’autres secteurs nais-
sants, sans négliger le développement économique.
À Montréal, les Jeux olympiques de 1976 ont fait connaître Montréal comme
destination touristique d’intérêt en Occident. Ils ont également laissé leurs
traces architecturales et touristiques. Aujourd’hui, le stade olympique est con-
sidéré comme l’une des principales attractions touristiques de la ville. Le sport y
est encore à l’honneur avec la présentation de matchs de base-ball et de foot-
ball. Il est l’hôte de foires et de spectacles et sa tour (la plus haute tour inclinée
du monde) est accessible en funiculaire.
Quant au vélodrome, il a été transformé pour recevoir le Biodôme, une recons-
titution étonnante des plus beaux écosystèmes des Amériques. Des apparte-
ments ont été aménagés dans l’ancien village olympique.
D’un autre côté, l’organisation des jeux a coûté pas moins de 1 600 millions de
dollars La dette devrait être complètement remboursée en 2006, soit 30 ans
plus tard. Mais c’est sans compter les faramineuses dépenses qu’engendrent
sa rénovation et son entretien.
Et le stade olympique se cherche toujours une vocation… et un toit définitif.
L’industrie du tourisme surfe sur la vague de la publicité

Selon une enquête réalisée en 2002 par Jones Lang LaSalle, une entreprise
mondiale de services immobiliers et de gestion d’investissements, les villes
hôtes de Jeux olympiques devraient profiter longtemps de ce momentum.
Selon eux, l’examen des expériences passées, hiver ou été, permet de faire des
prédictions sur l’impact qu’ont les Jeux olympiques sur le développement
immobilier et touristique (surtout hôtelier) des villes organisatrices.
L’étude démontre qu’en règle générale, le nombre de visiteurs internationaux
dans les villes hôtes augmente en moyenne de quelque 25 % dans la seconde
année suivant les Jeux. Idem pour l’industrie hôtelière, où l’on constate une forte
augmentation des demandes d’hébergement au cours de l’année olympique.
En outre, les Jeux olympiques constituent un important moteur de croissance
pour le marché des congrès. Outre les infrastructures sportives, touristiques et
municipales qu’ils lèguent, ils sont la preuve de la capacité de la ville à accueillir
des événements majeurs de classe internationale.
Les JO d’Athènes 2004 ratent cependant l’or

Ce succès n’est cependant pas garanti à tout coup. En effet, les Jeux olympi-
© Groupe Eyrolles
ques d’Athènes (été 2004), qui devaient attirer plus de cinq millions de specta-
teurs et dont le budget opérationnel s’élève à plus de 2 milliards d’euros, ne
semblent pas réunir ces conditions gagnantes. Ils ne font pas recette et n’atti-
rent pas l’afflux de touristes escompté.


À quelques semaines de l’ouverture, un nombre étonnant de billets est encore
disponible pour beaucoup d’événements. Les uns s’inquiètent pour la sécurité,
les autres invoquent les coûts très élevés de l’hébergement.
Et les Jeux n’ont pas encore eu lieu que le ministre du Tourisme grec, Dimitris
Avramopoulos, fait déjà son mea culpa. Il met l’échec des opportunités touris-
tiques sur le compte d’une mauvaise promotion touristique attribuée, selon lui,
au manque de stratégie du gouvernement antérieur. D’ailleurs, à cette remise
en question, il propose une nouvelle stratégie post-olympique, sur dix ans,
basée sur un axe croissance-promotion-culture. Il a d’ores et déjà annoncé de
nouvelles initiatives pour le développement, ainsi que l’attraction de nouveaux
investissements, sans toutefois préciser quoi que ce soit de concret.
L’inquiétude règne également quant aux véritables retombées économiques.
Selon un sondage réalisé entre le 11 novembre et le 2 décembre 2003, et
publié dans la presse hellénique, 24,2 % des personnes interrogées sont
d’abord préoccupées par le coût des JO d’Athènes et ses retombées.
Un autre sondage, publié celui-là fin décembre 2003, confirme ces craintes. Il
apparaît que :
• 80,6 % des Grecs jugent « énormes » les coûts engendrés par les Jeux ;
• 18,5 % craignent une attaque terroriste ;
• 48,1 % des Athéniens affirment qu’ils resteront « sûrement » dans la capi-
tale durant les festivités et 19 % y resteront « probablement » ;
• et surtout, que 37,1 % des répondants ne sont « pas du tout » intéressés à
assister aux compétitions.
Mise à jour – 28 juillet 2004

Justement, aujourd’hui était rendue publique la dernière étude de l’Alliance
canadienne du tourisme sportif (ACTS) analysant les retombées possibles pour
l’industrie touristique canadienne de la tenue des Jeux olympiques et paralym-
piques de 2010 qui se dérouleront à Vancouver-Whistler.
Le rapport souligne comment il est possible de maximiser l’aspect positif de la
tenue des jeux, non seulement en Colombie britannique mais également au
travers des autres provinces.
L’ACTS estime que les JO d’hiver et paralympiques de 2010 vont coûter
1,3 milliard de dollars : 86 millions de dollars du budget d’investissement
(financé par les gouvernements provincial et fédéral) seront dépensés pour
l’amélioration ou la construction des équipements sportifs ; 50 % des revenus
seront issus de la publicité ; 40 % proviendront des commandites
d’entreprises ; 8 % de la vente des billets ; et enfin, 2 % des licences d’autori-
sation. On estime que les revenus médiatiques (télévision) rapporteront pas
moins de 670 millions de dollars.
Analyse qualitative du public

© Groupe Eyrolles
Même si un événement de dimension internationale repose essentiel-

lement sur sa diffusion médiatique, son succès dépend d’un beau spec-
tacle, et les spectateurs directs en sont un ingrédient indispensable. De
plus, les recettes provenant de la billetterie constituent souvent une

manne essentielle pour les organisateurs. Il s’agit donc, après avoir réa-
lisé une étude quantitative, de vouloir mieux comprendre le consom-
mateur, ses attentes. Les objectifs peuvent être multiples et tendre à
une amélioration de la commercialisation, de la communication, des
services durant la manifestation, du prix, des ventes de produits déri-
vés, pour attirer ou fidéliser le public.
Une approche par le « lieu » est à considérer. La notion de « lieu »,
comprise à travers une gestion ethnographique, est une nouvelle façon
de manager un espace. Au-delà d’une fonction purement mercatique,
un lieu est un construit, on le crée ou on l’adapte, on le façonne, on
l’aménage, on l’anime, on lui donne une âme, on le fait évoluer… en
fonction de la compréhension de la demande.
Plus qu’un simple endroit de « visionnage » d’un spectacle sportif, le
« lieu » de l’événement sportif est un espace de vie que l’on peut
s’approprier, un territoire qui permet les rencontres et les échanges, qui
favorise les liens identitaires et crée des émotions. C’est aussi lui qui
contribue à ce qu’une communion se crée entre les spectateurs, à ce
que les énergies se rassemblent au travers des « ressentis » communs et
poussent vers le même objectif. Le haut lieu sportif fait entrer le specta-
teur dans « l’extra-ordinaire », il le laisse se métamorphoser, « sortir de
lui-même » et lui permet d’en profiter pleinement. Cette transgression
passe par l’abolition de toute référence sociale. Le spectateur devient
enfant ou l’enfant adulte, le vieillard jeune homme. L’individu perd son
éducation policée, il exprime des pulsions refoulées et s’y laisse prendre
avec jubilation1. Dumazedier2 a montré que le spectateur doit pouvoir
« se délier temporairement de la tutelle ordinaire des institutions, organisations,
groupements, où chacun est lié par sa naissance, son statut ». Ainsi, la trop visi-
ble présence d’une tutelle institutionnelle ou politique peut signer
l’échec de la manifestation. C’est pourquoi on entretient souvent un
certain flou quant à l’identité des organisateurs permettant de suggérer
un regroupement plus ou moins spontané des spectateurs.
© Groupe Eyrolles
1. Petit Larousse grand format, livret « Des fêtes et des hommes », 2003.
2. Dumazedier, J., La révolution culturelle du temps libre, 1968-1988, éditions Méridiens-
Klincksieck, 1990.
Mais ce débordement d’émotions nécessite un sentiment de sécurité.

La crainte et l’appréhension de la foule, d’actes plus ou moins violents,
voire d’attentats depuis le 11 septembre 2001, peuvent engluer l’effer-
vescence du lieu et gâcher la fête.
Le haut lieu est souvent chargé d’histoire et marqué par un rituel, ce
qui lui donne une dimension « sacrée ». La ritualisation est d’ailleurs
une constante dans les lieux sportifs. La configuration du site, les gestes
préparés, le placement des joueurs au début d’une rencontre, les céré-
monies d’ouverture et de clôture, les hymnes, les défilés d’athlètes rap-
pellent que les grands événements consacrent des collectivités (les
nations et les groupements sportifs), des personnes (les champions) et
des valeurs qui se veulent universelles (fair-play, olympisme).
Caractéristiques de l’événement sportif en tant que « haut lieu »
La convivialité Le sentiment de sécurité L’implication : participation

Rencontres, échanges (service de sécurité, effective ou interactive
(pôles de rassemblements infrastructures…) Mise en valeur de soi, identité
circulation, fluidité, (podiums, jeux,
buvettes, places assises…) animations…)
Événements sportifs
un produit, un service de qualité
+
un lieu, une ambiance, un espace de vie
Le spectacle Le sacré La communion

(la musique, (l’Histoire, (partage de valeurs et
l’esthétisme, ritualisation, d’émotions communes, liens
la mise en scène…) « stars »…) identitaires, « tribalisation »)
Analyse de la concurrence
Il y a différents niveaux d’analyse. La concurrence est délicate à établir
pour tout événement1. Ces notions de concurrence directe ou indi-
© Groupe Eyrolles
1. On retrouve les mêmes conclusions quand on veut analyser la concurrence sur le marché des
produits. Le snowboard est-il un substitut du ski ou une autre activité ? De même, doit-on
considérer les voyages dans les îles comme un concurrent du ski ? Tout dépend de la notion de
concurrence qui est retenue, large ou stricte (cf. Desbordes, Ohl,Tribou, op. cit., 3e partie).
recte sont souvent évoquées et une question se pose : à quel niveau

doit-on la situer ? Le schéma ci-dessous reprend les différents « étages »
où l’on peut se positionner pour analyser un événement comme celui
des 24 heures du Mans. Au-delà, d’autres variables interviennent : à
quel niveau géographique se situe-t-on ? Raisonne-t-on sur un plan
régional, national, européen ou mondial ? Quel type de public doit-
on prendre en compte ? Les spectateurs, téléspectateurs, annonceurs,
ou les financeurs ?
Finalement, une analyse concurrentielle peut s’avérer très complexe

mais aussi très utile si elle est utilisée à bon escient.
Les niveaux d’analyse de la concurrence des 24 heures du Mans1
24 heures du Mans
Courses d’endurance
Courses sur piste
Courses automobiles
Sports mécaniques
Événements sportifs
Événements culturels
Divertissements et loisirs
Le marathon de Paris a eu lieu le 9 avril 2006. La concurrence doit être

abordée par sport (le running), par période (mois d’avril) et par taille
© Groupe Eyrolles
1. Source : Falgoux, J., « Comment structurer et manager le nouveau service commercial des
24 heures du Mans au sein de l’organisation générale ? », mémoire de DESS Management
international du sport, université Paris Sud-XI, sous la direction de Michel Desbordes, 2001.
d’événement (quels sont les événements de taille comparable pouvant

être des concurrents pour trouver des sponsors, par exemple ?).
De manière générale, un bon runner court deux marathons par an. Par
conséquent, les principaux concurrents du marathon de Paris sont
ceux qui se déroulent trois mois avant et après cet événement (mara-
thons de New York, Londres, Berlin, Chicago et Boston, si on les con-
sidère au niveau international).
En France, on comptait par exempte 9 semi-marathons le 9 avril 2006
en province, toutes ces courses pouvant être considérées de près ou de
loin comme des concurrents pour Paris.
Enfin, on peut noter que la course cycliste Paris-Roubaix avait lieu le
9 avril 2006 également, ce qui peut être un sérieux concurrent en
matière d’exposition média, notamment pour la télévision1.
On peut réaliser le même travail pour le meeting Gaz de France d’ath-
létisme 20062. On constate alors que les concurrents sont de trois
niveaux :
◗ Les meetings concurrents du circuit Golden League ;
◗ Les concurrents nationaux ;
◗ Les concurrents internationaux.
La concurrence s’exprime sur tous les niveaux de l’événement, et en
particulier celui des relations publiques (RP en français, hospitality en
anglais). Organiser des relations publiques consiste à inviter des clients,
des fournisseurs, des prospects, des relations d’affaire en général, tous
ces acteurs étant souvent appelés VIP (Very Important Persons) par abus de
langage, afin de les sensibiliser à un point dans la relation d’affaires que
l’on peut avoir avec eux, et ceci dans un cadre agréable et convivial. Le
tournoi de Roland-Garros a été précurseur en France en la matière,
puisque Philippe Chatrier, ancien président de la FFT, avait développé
le concept du Village dès les années 1980. Cela reste encore une réfé-
rence de RP en France, même si aujourd’hui l’offre de RP de Roland-
Garros s’est diversifiée pour répondre à tous les types de clients.
© Groupe Eyrolles
1. Pour plus de précisions, cf. le fichier « Analyse concurrentielle du marathon de Paris 2006 »
en annexe.
2. Pour plus de précisions, cf. le fichier « Analyse concurrentielle du meeting Gaz de France
d’athlétisme 2006 » en annexe.
Le catalogue de relations publiques à Roland-Garros pour 20071
Aujourd’hui, l’offre de RP s’étant diversifiée, le tournoi de Roland-

Garros doit faire face à une multitude de concurrents sur ce terrain, le
Stade de France étant un « challenger » très important en Île-de-
France. Situé proche de la gare du Nord et sur la ligne B du RER, il
s’avère être un excellent outil de RP pour les agences anglaises qui
profitent des tarifs attractifs en France pour proposer une offre diffé-
rente. En effet, les prestations RP à Londres sont souvent trois fois plus
chères qu’à Paris.
© Groupe Eyrolles
1. Source : http://www.fft.fr.
Exemples de relations publiques au Stade de France

et au Stade Roland-Garros1
© Groupe Eyrolles
1. Sources : http://www.stadefrance.fr et http://www.fft.fr/rolandgarros.

Pour plus de précisions sur les tarifs et l’offre du Stade de France, on

pourra se reporter au calendrier des manifestations, au prix des loges et
des sièges Premier dans l’annexe du présent livre (fichiers « Stade de
France » et « RP Roland-Garros »).
Étude de cas : comparaisons des prix et des prestations RP

sur Roland-Garros et le Stade de France
Prix des loges au Stade de France1

Saisons 2006-2007, 2007-2008 2008-2009 : 48 événements, soit 16 événements par an
Nombre Prix total Coût d’une place

de places par manifestation
Saison 1 – Manifestations 1 à 16
10 places 74 000 € HT + 17 600 € TTC de billetterie 566 €
16 places Prestige 148 200 € HT + 28 160 € TTC de billetterie 688 €
On constate que le prix des relations publiques s’échelonne entre 473 et 711 euros par
personne quand on achète une loge à l’année. Bien entendu, cela n’est pas accessible
aux petites entreprises puisque sur trois saisons, et avec une loge de 10 places, il faut
pouvoir inviter 480 personnes au total en lien avec les affaires. C’est pourquoi les PME
préféreront l’offre détaillée dans le tableau ci-dessous : il s’agit des sièges Premier (siè-
© Groupe Eyrolles
ges situés au niveau de la tribune officielle et donnant lieu à de la restauration). Dans ce
1. Source : http://www.vipstadedefrance.fr.
cas, les tarifs à l’unité sont en général plus élevés, avec un niveau de prestations infé-
rieur à ce qu’on peut trouver en loge (entre 450 et 850 euros, cf. ci-dessous).
Prix des sièges Premier au Stade de France (saison 2006-2007)1

Cocktail Luxe Club
panoramique
Matchs de football de l’équipe de France,
finale de la Coupe de France, finale de la Coupe de la 350 € 380 € 480 €
ligue
Matchs de rugby de l’équipe de France
550 € 650 € 850 €
(tests-matchs ou Tournoi des 6 nations)
Rugby : Stade Français-Stade Toulousain 350 € 380 € 480 €
Rugby : finale du TOP 14 390 € 420 € 600 €
Race of Champions 350 € 450 €
Formule cocktail : apéritif d’accueil, cocktail déjeunatoire ou dînatoire, buffet thémati-

que salé/sucré, open bar d’après manifestation.
Formule luxe : apéritif d’accueil, déjeuner ou dîner assis, table privative à partir de huit
personnes, repas gastronomique et vins fins, open bar d’après manifestation.
Club panoramique : une vue imprenable sur la pelouse, table privative (par nombre
pair), repas gastronomique élaboré par Guy Krenzer (chef des cuisines de Lenôtre,
meilleur ouvrier de France).
Sur le tournoi de Roland-Garros, les prix s’échelonnent entre 370 et 516 euros par per-
sonne, ce qui est relativement comparable aux tarifs du Stade de France. On notera
tout de même que :
• Cet événement est peu accessible aux PME puisqu’il faut au minimum inviter
76 personnes sur la quinzaine (prestation Club des loges dans le tableau ci-après) ;
• Dans le même temps, la qualité des prestations sur le tournoi est en général supé-
rieure à celle du Stade de France puisqu’il s’agit d’une prestation d’une journée
complète (alors qu’au Stade, on raisonne plutôt sur une soirée), avec souvent une
météo favorable liée à la saisonnalité de l’événement (fin mai/début juin).
En conclusion, on peut noter que les tarifs des deux principaux organisateurs d’événe-
ments sportifs en Île-de-France ont des tarifs de relations publiques relativement com-
parables. Le tournoi de Roland-Garros peut certainement permettre des RP de très haut
niveau mais souffre d’une saisonnalité trop marquée, alors qu’une loge au Stade de
France permet d’inviter des clients toute l’année, avec en particulier la possibilité de
« travailler » un client ou un fournisseur plusieurs fois dans l’année à cette occasion.
© Groupe Eyrolles
1. Idem.
Le prix des RP à Roland-Garros1

Prix par
Nombre
Prix global personne
Prestations et billetterie total
en 2007 (coût du
d’invités
contact)
1 loge de 28 places sur le court Philippe-Chatrier
1 loge de 15 places sur le court Suzanne- 28 x 14 À partir de
Village
À partir de
Lenglen (les 10 premiers jours du tournoi) + 15 x 10 280 000/542
280 000 € HT
Priorité d’achat de 80 billets par jour sur = 542 = 516 € HT
les courts annexes
1 loge de 4 places en bordure du court Philippe-
des loges
Chatrier 4 x 14 À partir de
À partir de
Club
2 places dans la tribune des loges du court + 2 x 10 36 920/76

36 920 € HT
Suzanne-Lenglen (les 10 premiers jours = 76 = 485 € HT
du tournoi)
1 loge de 28 places sur le court Philippe-Chatrier
1 loge de 15 places sur le court Suzanne- 28 x 14 À partir de
Court
À partir de
n° 1
Lenglen (les 10 premiers jours du tournoi) + 15 x 10 260 000/542

260 000 € HT
Priorité d’achat de 80 billets par jour sur = 542 = 479 € HT
les courts annexes
1 loge de 44 places sur le court Philippe-Chatrier 44 x 14 À partir de
Court
À partir de
n° 2
1 loge de 15 places sur le court Suzanne- + 15 x 10 330 000/766

330 000 € HT
Lenglen (les 10 premiers jours du tournoi) = 766 = 430 € HT
20 places par jour sur le court Philippe-Chatrier
Galerie B
20 x 14 À partir de
(sièges bas) À partir de
+ 12 x 10 147 800/400
1 loge de 12 places sur le court Suzanne- 147 800 € HT
= 400 = 370 € HT
Lenglen (les 10 premiers jours du tournoi)
6 x 14 38 800/84
Table de 6 personnes et sa billetterie 38 800 € HT
= 84 = 462 € HT
Cercle
10 x 14 57 300/140
= 140 = 409 € HT
12 x 14 74 900/168
= 168 = 445 € HT
© Groupe Eyrolles
1. Source : http://www.fft.fr/rolandgarros.
Exemples de RP sur le football et le rugby1
LIGUE DES CHAMPIONS
FC BARCELONE / FC CHELSEA (31/10/2006)
C’est le match phare des poules de la Ligue des champions entre le tenant du titre et son
379
principal adversaire. Le Nou Camp sera en ébullition. Barcelone s’est renforcé avec Lilian
Thuram et Zambrotta tandis que Chelsea s’est une nouvelle fois illustré avec le recrutement de
Chevtchenko et Ballack.
Profitez en outre de ce week-end pour découvrir la capitale méditerranéenne de la fête, vous
par personne laisser aller sous le soleil catalan et déguster les spécialités locales dans un bar à tapas des
Ramblas barcelonaises…
Sachez que ce devis n’implique aucune confirmation de réservation de notre part. Pour
réserver, il vous suffit de nous confirmer par fax cette proposition, nous vous ferons parvenir
la facture dans les plus brefs délais. Votre réservation ne sera effective que lorsque vous nous
retournerez ce contrat signé accompagné de votre règlement.
Cette proposition reste sous réserve de disponibilités au moment de votre inscription. Nous ne
serions être tenus pour responsable si, du fait d’un retard dans votre confirmation (à réception
du paiement), le prix ou les prestations devaient être modifiés.
Vous souhaitant bonne lecture, toute l’équipe de Couleur Sports reste à votre disposition pour
toute information complémentaire.
Salutations sportives,
Yohann Jagoueix pour l’équipe Couleur Sports
Cette formule comprend :

e
Les billets au 3 étage en virage
Hébergement pour 1 nuit en hôtel 3* en chambre twin
Le petit déjeuner
La livraison des places à l’hôtel
Cette formule ne comprend pas :

Les transferts et repas non mentionnés
Les frais et dépenses d’ordre personnel
En option (prix par personne) :
• Le transport France/Barcelone : nous consulter

er
• Le supplément au 1 étage en virage : + 50
er e
• Le supplément au 1 ou 2 étage en latéral : + 200
• Le supplément en chambre single : + 170
• Le supplément hôtel 4 étoiles : + 50
• Autres nuits ou repas : nous consulter
GROUPE COULEUR
12 quai Maréchal Joffre 58
- 69002 LYON
Tel : +33 (0)4 72 40 50 60 - Fax : +33(0)4 72 40 50 61
Cap. 130 000 - Licence069970004 – RCS Lyon B409972130 – Caution bancaire APS 267 000 - N° IATA 202 35 316
© Groupe Eyrolles
1. Issus de l’offre « Couleur voyage », cf. les offres complètes en annexe.


© Groupe Eyrolles
Les relations publiques selon la FIFA1

Hospitalité
En général, l’hospitalité s’entend comme le fait ou la qualité de recevoir et de
distraire des étrangers ou des invités de façon amicale et généreuse.
Dans le domaine du marketing, l’hospitalité représente la capacité d’une société
à distraire les personnes susceptibles de contribuer à son succès commercial.
Elle constitue un puissant outil de stratégie marketing. De nombreuses entrepri-
ses, petites ou grandes, l’ont intégrée à leur arsenal commercial et l’ont placée
au centre de leurs activités de sponsoring. C’est pour cette raison que le pro-
gramme d’hospitalité de la FIFA est au cœur de tous les événements de la FIFA.
Afin de garantir la même qualité de service sur toutes les compétitions et évé-
nements, le développement et la gestion du programme d’hospitalité ont été
confiés à FIFA Marketing & TV AG, qui bénéficie de l’aide des différents comi-
tés d’organisation.
Pour obtenir de plus amples informations sur le programme d’hospitalité pour
la Coupe du monde de la FIFA, Allemagne 2006, veuillez consulter la rubrique
Hospitalité sur http://www.fifaworldcup.com.
Pourquoi investir dans l’hospitalité ?

Les sociétés investissent dans l’hospitalité car cela leur permet de construire, de
consolider ou de faire progresser leurs relations commerciales, et il ne faut pas
oublier que les relations sont au cœur des affaires. Les sociétés choisissent
quelques invités triés sur le volet auxquels ils feront vivre une expérience
unique dans une atmosphère détendue et conviviale, loin des pressions du
monde professionnel.
Les avantages sont multiples, qu’il s’agisse d’entretenir ou d’améliorer son
image de marque, de motiver ou de récompenser ses équipes ou ses clients, de
soutenir certains groupes, de lancer de nouveaux produits ou services, de bâtir
une relation ou une alliance commerciale avec d’autres sociétés ou encore,
qu’il s’agisse simplement d’étendre son réseau. Il n’en demeure pas moins que
les invités vivent un moment de divertissement mémorable. Pour reprendre le
slogan officiel de la Coupe du monde de la FIFA 2006, l’hospitalité est « le
rendez-vous de l’amitié ».
Qui sont les invités ?

Plusieurs types de spectateurs peuvent bénéficier du programme d’hospitalité
de la Coupe du monde de la FIFA :
1. Les invités des partenaires et fournisseurs officiels de la FIFA, en fonction
des droits inhérents à leur contrat de partenariat.
2. Le grand public et les personnes invitées par d’autres sociétés, via l’acquisi-
tion de packages.
3. Les invités de la FIFA et des comités d’organisation.
© Groupe Eyrolles
1. Source : http://www.fifa.com/fr/marketing/hospitality/index/0,1312,1,00.html.

Quels sont les services inclus dans le package ?
1. Le programme d’hospitalité destiné aux partenaires et fournisseurs officiels
permet aux invités de bénéficier des meilleures places, et d’être conviés à
des réceptions privées dans des salons situés à l’intérieur ou aux abords du
stade.
Les partenaires et fournisseurs officiels peuvent choisir le type de réception
qu’ils souhaitent offrir à leurs invités, du simple cocktail au repas gastrono-
mique.
2. Pour tous les autres invités, qu’il s’agisse de sociétés ou de particuliers, le
programme d’hospitalité propose des packages standards exceptionnels
qui comprennent les services suivants :
- Place de parking réservée
- Accréditation permettant d’accéder à la zone hospitalité
- Pot de bienvenue
- Boissons et en-cas avant le match
- Service d’hôtesses VIP
- Divertissement
- Télévision couleur – Retransmission en direct
- Buffet agrémenté de vins de cru et de boissons
- Place de choix réservée pour assister au match
- Programme du match
- Rafraîchissements et en-cas à la mi-temps
- Boissons et en-cas après le match
- Cadeau souvenir
- Couverture de l’événement
Il est à signaler que les packages du programme d’hospitalité ne sont pas des
outils de promotion publicitaire ou commerciale.
Le prix d’un package varie en fonction de la compétition, du pays, de la taille
des locaux, du type et de la quantité de nourriture, et des services offerts.
Synthèse
Notre approche marketing appliquée aux événements sportifs

s’est focalisée sur les cibles et les concurrents, ce qui permet
d’élaborer la stratégie qui visera à donner du sens, de la visibilité
et de la crédibilité au concept en adaptant la communication et
© Groupe Eyrolles
l’ensemble des services aux attentes des différents acteurs (parti-

cipants, public, partenaires, télévisions). Il s’agit d’une adapta-
tion classique du marketing mix à l’événementiel sportif.
◗◗◗
◗◗◗
La technique du marketing-mix met en évidence quatre varia-
bles qui doivent être en adéquation pour qu’un projet soit cou-
ronné de succès : le produit, son prix, sa distribution et sa
communication. En anglais, il s’agit d’une combinaison entre
Product, Price, Place and Promotion : c’est pourquoi la technique
du marketing mix est souvent appelée la « règle des 4P ».
Cette technique s’applique complètement au domaine de l’évé-
nementiel sportif moderne :
◗ Soucieux d’innover et de proposer un service intégré, les
organisateurs doivent rivaliser d’ingéniosité pour modifier la
variable « produit » ;
◗ Les politiques tarifaires évoluent comme dans les autres sec-
teurs industriels1, avec des offres différenciées en fonction
des périodes (cf. le cas d’école du meeting d’athlétisme du
Stade de France 2004 plus loin traité en étude de cas) ;
◗ La distribution a profondément évolué, l’e-commerce con-
duisant les événements à modifier leurs habitudes : l’événe-
mentiel sportif s’intègre ici parfaitement aux autres
événements (culturels, musicaux…) en s’affichant sur le Web
(http://www.fnac.com, par exemple) ;
◗ Enfin, la communication qui doit être faite autour des évé-
nements sportifs est elle aussi en pleine mutation et tend à se
complexifier du fait de l’accroissement de la concurrence
dans ce domaine.
3. La mise en place des budgets

L’évaluation des possibilités et la réalisation des budgets se font en rela-
tion avec les grandes fonctions organisatrices ou comité de pilotage2.
Elles se réalisent en effet sur demandes de devis et conseils d’experts.
L’ingénierie financière a pour objectif d’évaluer ce qu’il est possible
d’acheter en terme de prestations de services ou de produits en respec-
© Groupe Eyrolles
1. Le secteur du tourisme et des compagnies aériennes est ici un cas d’école avec des tarifs
variant au jour le jour.
2. Cf. La partie 4 de ce chapitre : « La mise en place du comité de pilotage ».
tant un budget « plafond ». C’est une véritable étude de faisabilité

fondée sur des estimations et prévisions. Dès lors, la notion de risque
est centrale1.
Trois options s’offrent suivant la structure et surtout les objectifs
recherchés à travers l’événement : opération promotionnelle, valeur
ajoutée en termes d’image, récolte de fonds ou de bénéfices. Soit le
budget est à dépenser entièrement, soit il doit équilibrer dépenses et
recettes, soit dégager des profits, comme c’est le cas de toute entreprise
marchande2.
L’importance du budget ainsi que sa répartition sont fonction de la
taille et du type d’événement. Chaque événement a ses spécificités en
termes de coûts et de revenus. Une méthode « par tâtonnement » est
souvent employée par les organisateurs pour évaluer les différentes
possibilités. Seule l’expérience permet de bonnes approximations
grâce à une vision globale et à une parfaite connaissance des coûts. Il
faudra juger par exemple si une animation dont le coût est important
(un concert, par exemple) a des retombées réelles sur la venue et la
satisfaction du public. Les professionnels se laissent une certaine marge
de manœuvre pour pallier les impondérables.
Cette étape est donc capitale pour la bonne tenue du projet et pour
veiller à ne pas dépenser plus qu’il n’est permis. Après avoir considéré
les acquis en termes de partenariat, et notamment d’échanges de pres-
tations, il faut considérer de manière exhaustive les possibilités de réali-
sation en fonction des ressources financières en privilégiant les
dépenses indispensables. On y intégrera tout ce qui touche à la sécurité
et aux assurances, mais aussi aux frais administratifs, de personnel et de
charges sociales correspondantes, de matériel, de transport, de récep-
tion, de restauration et d’hébergement, de nettoyage ainsi que taxes
(TVA, SACEM) et tous les frais de communication et de promotion.
1. Sur le management des risques dans les événements sportifs, on pourra se référer à Barreau,
G., « Management du risque dans l’organisation des événements sportifs », mémoire de
DEA non publié, université de Rouen, sous la direction d’Alain Loret, 2002.
2. Souvent, un événement sert uniquement à communiquer, il n’a donc pas vocation à réali-
© Groupe Eyrolles
ser du profit. Son coût est alors intégré dans les comptes de fin d’année comme une
dépense de publicité ou de relations publiques. C’est par exemple le cas du Pur Mix, évé-
nement organisé par l’UCPA pour la première fois à Bercy en 2002 et dont la vocation était
de reconquérir la cible des 18-25 ans grâce à un événement mêlant de manière originale la
musique, le sport et les jeux vidéo.
Les recettes sont liées aux subventions publiques, aux droits d’engage-
ment, à la buvette, au merchandising, à la billetterie, aux droits de télé-
vision, et bien sûr à l’aide des partenaires privés. Nous verrons dans le
chapitre sur la partie commerciale quels sont les types de produits sus-
ceptibles d’être vendus à un annonceur.
Le prix du billet d’entrée est déterminant. Il dépend du contexte, du
lieu, de la nature du spectacle, des animations proposées, du type de
public et de ses habitudes, et bien sûr de l’offre environnante. Il y a des
seuils à ne pas dépasser pour la venue en masse du public et un calcul à
faire en fonction du taux de remplissage estimé.
Une demande de renseignements auprès des collectivités concernées
doit être établie pour des subventions éventuelles. La demande de sub-
ventions doit répondre à des exigences de fond, de forme et de temps.
L’intérêt de la manifestation pour la collectivité doit figurer de manière
explicite et détaillée dans un dossier complet, remis à bonne échéance.
Exemple de budget prévisionnel

Dépenses Recettes
« Plateau » sportif 70 000 Entrées : 22 000 à 13 286 000
Location salle 61 000 Panneaux publicitaires 75 000
Installation espace de pratique 43 000 Opérations de relations publiques 45 000
Sécurité 6 000 Buvettes 20 000
Personnel 23 000
Hébergement 7 200
Restauration 50 000
Frais administratifs 2 300
Gardiennage 4 700
Barrièrage 3 800
Location matériel 6 000
Installation réceptif VIP 23 000
Traiteur 30 000
Concert 25 000
SACEM 3 000
Assurance 22 000
Divers 20 000
Total 400 000 Total 426 000
© Groupe Eyrolles
Le budget, c’est le tableau de bord de l’organisateur d’événement. De

lui découle la faisabilité d’un projet, ou d’une idée, et l’analyse, poste
par poste, des possibilités. La surveillance durant la gestion de l’événe-
ment est continue, à chaque étape de l’avancée du projet. Plus l’évalua-

tion sera fine, plus les coûts finaux seront proches de la réalité.
Lorsqu’on connaît précisément les dépenses, on peut établir un tableau
en indiquant les gains ou pertes calculés en fonction du taux de rem-
plissage. Cela revient à déterminer un seuil de rentabilité (ou point
mort) comme dans toute entreprise désireuse de connaître le niveau
minimal de chiffre d’affaires lui permettant d’équilibrer son budget.
Mais, encore une fois, nous insistons sur le fait qu’un événement n’a
pas forcément vocation à être bénéficiaire. Toutes les courses sur route
(10 ou 20 km) organisées par des villes moyennes rentrent dans ce
cadre : le but est de démontrer que la municipalité s’intéresse au sport,
qu’elle en fait un axe prioritaire dans sa politique et qu’elle sait aller à la
rencontre des gens. Pour autant, il s’agit forcément d’un événement
déficitaire au niveau comptable.
Tableau de bord prévisionnel

Nombre Recettes Recettes
Dépenses Écart
d’entrées billetterie globales
15 000 195 000 335 000 400 000 - 65 000
15 500 201 500 341 500 400 000 - 58 500
16 000 208 000 348 000 400 000 - 52 000
16 500 214 500 354 500 400 000 - 45 500
17 000 221 000 361 000 400 000 - 39 000
17 500 227 500 367 500 400 000 - 32 500
18 000 234 000 374 000 400 000 - 26 000
18 500 240 500 380 500 400 000 - 19 500
19 000 247 000 387 000 400 000 - 13 000
19 500 253 500 393 500 400 000 - 6 500
20 000 260 000 400 000 400 000 0
20 500 266 500 406 500 400 000 6 500
21 000 273 000 413 000 400 000 13 000
21 500 279 500 419 500 400 000 19 500
22 000 286 000 426 000 400 000 26 000
22 500 292 500 432 500 400 000 32 500
23 000 299 000 439 000 400 000 39 000
© Groupe Eyrolles
23 500 305 500 445 500 400 000 45 500

24 000 312 000 452 000 400 000 52 000
24 500 318 500 458 500 400 000 58 500
25 000 325 000 465 000 400 000 65 000
4. La mise en place du comité de pilotage

et coordination
Toute organisation a une structure représentée par un organi-
gramme et un fonctionnement. « Cet organigramme est composé d’un
comité de pilotage réunissant les principaux partenaires et/ou prestataires et
divisant le travail en différents sous-systèmes, à savoir des commissions ou
des directions opérationnelles. »1 Le comité de pilotage suit la réalisa-
tion opérationnelle du projet, de son lancement jusqu’à sa clôture.
Il formalise l’idée directrice en plan d’actions concret, ce qui
permet de clarifier les objectifs. Il élabore dans le même temps un
cahier des charges et un planning qui reprend l’avancée du projet et
les échéances à respecter. Un planning de réunions du comité de
pilotage doit aussi être mis en place pour suivre l’avancée de chaque
commission.
Exemple de planning de tâches.

JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
18 mai :
l’événement
ADMINISTRATIF Suivi Suivi Suivi Suivi Accueil Débriefing
administratif administratif administratif administratif organisateurs
Suivi Suivi Suivi Suivi
budgétaire budgétaire budgétaire budgétaire
LÉGISLATIF ET Information Contacts Assurance Transmissions Commission Débriefing
SÉCURITAIRE préfecture services d’État Secours de sécurité
Contrats
COMMUNI- Stratégie : Concrétisation Plan média Conférence Accrédita- Débriefing
CATION choix Plan média Information de presse tions
des outils presse Impression Accueil
Visuels programme médias
COMMERCIAL Tarification Démarchage Démarchage Démarchage Accueil Débriefing
Création Contrats Contrats partenaires
du dossier
LOGISTIQUE Établissements Démarchage Démarchage Contrats Installations Débriefing
des besoins prestataires prestataires Bons pour
et des coûts et partenaires et partenaires accord
techniques techniques Équipe
technique
SPORTIF Plateau sportif Plateau sportif Règlement Horaires Épreuve Débriefing
Espace
de pratique
© Groupe Eyrolles
1. Gresser, B., et Bessy, O., op. cit.

L’organisation d’un événement nécessite un management participatif :

en effet, il existe tellement d’acteurs impliqués à des niveaux de com-
pétences différents – notamment des salariés permanents, mais égale-
ment des bénévoles, en général indispensables – que le partage du
travail, du savoir, du pouvoir et de l’information est indispensable. Il
permet une fluidité accrue des processus de mise en œuvre corrélée
avec une communication la plus directe qui soit1. Ces conditions per-
mettent à l’équipe de garder un état de vigilance permanent pour
trouver rapidement des solutions en cas de dysfonctionnement. Les
moyens d’une telle coordination seront définis après les six grandes
fonctions préparatoires d’un événement (chapitre 3). Mais suivant le
type et la taille de la manifestation, le nombre et les fonctions de
chaque commission sont très variables. Ainsi, on peut regrouper des
fonctions entre elles ou, au contraire, faire des découpages supplémen-
taires. L’essentiel est d’appréhender au mieux la préparation de l’évé-
nement sportif à l’aide d’un modèle efficient.
Chaque commission assume une ou plusieurs fonctions, elle doit déter-
miner ses besoins humains et matériels et se trouve placée sous l’auto-
rité d’un responsable qui s’assure de la réalisation des missions et
objectifs incombant à sa structure. Ce doit être une personne efficace et
de confiance. L’effectif de chaque commission augmente généralement
de façon exponentielle durant la manifestation. Un coordonnateur
général, le responsable de l’événement, gère et structure l’ensemble.
La structure organisationnelle
de la Coupe du monde de rugby 2007 en France2
Organisation
En avril 2003, les membres de l’International Rugby Board (http://
www.irb.com), séduits par le dossier présenté par Bernard Lapasset, le prési-
dent de la Fédération française de Rugby (http://www.ffr.fr), ont désigné la
France comme pays organisateur de la VIe Coupe du monde de rugby. Une vic-
toire partagée avec l’Écosse et le Pays de Galles qui accueilleront en 2007 plu-
sieurs matchs de la compétition.

1. Ainsi, le marathon de Paris, bien qu’organisé par une structure commerciale (ASO), néces-
© Groupe Eyrolles
site tous les ans la mobilisation de plusieurs centaines de bénévoles pour les ravitaillements,
les contrôles, l’assistance médicale, la remise des dossards, le classement. Dans le même
temps, la cellule « athlétisme » au sein d’ASO compte moins de 10 salariés.
2. Source : http://www.france2007.fr/rugby_article.php?id_rubrique=11&id_article=44&
lang=fr (accès le 9 janvier 2007).

Le Comité d’organisation France 2007
Le GIP – groupement d’intérêt public – Coupe du monde de rugby 2007 a été
formé pour prendre en charge l’organisation de cet événement. Ses membres
constituants sont La FFR, l’État, le CNOSF et les collectivités locales concernées.
La FFR est majoritaire en voix et son président, Bernard Lapasset, est à la tête
de cette entité. Les ressources du GIP proviennent des recettes de la billetterie
de l’événement et du soutien financier des pouvoirs publics. Un commissaire
du gouvernement et un contrôleur d’État veillent à l’utilisation de ces fonds
publics. Le bénéfice éventuel sera versé à la FFR pour assurer le développement
du rugby.
Missions
Pour faire de cet événement une immense fête populaire, le Comité d’organi-
sation s’attache à remplir de multiples missions : planification, cadrage budgé-
taire, ouverture et suivi de la billetterie, relations avec les collectivités qui
s’organisent pour accueillir les supporters du monde entier.
L’équipe
Bernard Lapasset : président ; Étienne Thobois : directeur général ; Claude
Atcher : directeur et administrateur du tournoi ; Henri Blanc : directeur des
relations avec les organisations publiques ; Max Bouchet-Virette : directeur des
ressources humaines ; Sander Cisinski : directeur marketing et
communication ; Olivier Corneau : directeur des systèmes d’informations ; Sté-
phane Desprez : directeur du service aux équipes ; Renaud Souhami : directeur
administratif et financier ; Rémi Leonetti : directeur billetterie ; Martine
Nemecek : directrice des opérations
© Groupe Eyrolles
Synthèse du chapitre 2
Chaque événement est unique et engendre une organisation

particulière. La conception doit faire preuve d’originalité et
fixer un fil conducteur à suivre pour toute la réalisation grâce à
des études de public et de concurrence : c’est le positionnement
de la stratégie marketing. Parallèlement, une évaluation de ce
qu’il est possible de réaliser et des risques encourus est établie
dans un budget prévisionnel qui tient compte d’une estimation
des recettes, notamment grâce au nombre d’entrées, aux acquis
en terme de partenariat et aux droits TV. Les dépenses nécessi-
tent une approximation la plus fine possible. Ceci est rendu
possible par la mise en place du comité de pilotage. Il divise le
travail en sous-parties, formalise un plan d’action et un planning
à respecter scrupuleusement. Il est composé de six grandes
fonctions préparatoires assumées par des spécialistes. L’adminis-
tratif et financier, le législatif et sécuritaire, la communication et
les médias, le commercial et le sponsoring, la logistique et le
sportif sont en étroite relation pour former un ensemble cohé-
rent et efficace.
CONCEPTION
Innovation STRATÉGIE MARKETING (l’idée directrice) Positionnement
ÉVALUATION DES POSSIBILITÉS ET BUDGETS PRÉVISIONNELS
MISE EN PLACE DU COMITÉ DE PILOTAGE

© Groupe Eyrolles

Desbordes

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Desbordes

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Desbordes.book Page 3 Lundi, 2.

juillet 2007 12:21 12

Préface de Michel Platini

© Groupe Eyrolles, 2007

1. Rationaliser l’événementiel sportif : schéma général

1. Loret, A. (Eds.), Sport et management, de l’éthique à la pratique, EPS, 1995.

62 La conception d’un événement sportif

Quatre grandes étapes chronologiques sont déterminées :

essentiel pour la pérennisation de l’événement.

Schéma 2.1. L’organisation et la gestion d’un événement sportif

Innovation STRATÉGIE MARKETING (l’idée directrice) Positionnement

ÉVALUATION DES POSSIBILITÉS ET BUDGETS PRÉVISIONNELS

MISE EN PLACE DU COMITÉ DE PILOTAGE

LES GRANDES FONCTIONS PRÉPARATOIRES

ADMINISTRATIF LÉGISLATIF COMMUNICATION COMMERCIAL LOGISTIQUE SPORTIF

64 La conception d’un événement sportif

comme un groupe relativement homogène quant à leurs comporte-

La conception d’un événement sportif 65

Le positionnement signifie créer et apprivoiser, dans l’esprit du client,

1. Hillairet, D., L’innovation sportive : entreprendre pour gagner, L’Harmattan, 1999.

66 La conception d’un événement sportif

« L’agence a deux principaux métiers. • La production : une création pure de

1. Source : http://www.williwaw.fr (accès le 10 janvier 2007).

La conception d’un événement sportif 67

Le processus d’innovation sportive, les étapes décisionnelles1

Lois, décrets, arrêtés

Analyse quantitative du spectateur d’événement

Les approches « classiques » du management montrent l’intérêt de don-

au marketing mix. Elles sont un outil dans la prospection de partenaires.

1. Source : Charpy, C., op. cit.

68 La conception d’un événement sportif

Les analyses quantitatives peuvent apporter de précieux renseigne-

Les études quantitatives sur les événements sportifs2

Aperçu des coûts et bénéfices

grand public, la gymnastique à un public plutôt féminin, le rugby au Sud-Ouest de la

La conception d’un événement sportif 69

L’industrie du tourisme surfe sur la vague de la publicité

Les JO d’Athènes 2004 ratent cependant l’or

70 La conception d’un événement sportif

Mise à jour – 28 juillet 2004

Analyse qualitative du public

Même si un événement de dimension internationale repose essentiel-

La conception d’un événement sportif 71

plus, les recettes provenant de la billetterie constituent souvent une

72 La conception d’un événement sportif

Mais ce débordement d’émotions nécessite un sentiment de sécurité.

Caractéristiques de l’événement sportif en tant que « haut lieu »

La convivialité Le sentiment de sécurité L’implication : participation

Le spectacle Le sacré La communion

La conception d’un événement sportif 73

recte sont souvent évoquées et une question se pose : à quel niveau

Finalement, une analyse concurrentielle peut s’avérer très complexe

Les niveaux d’analyse de la concurrence des 24 heures du Mans1

Courses sur piste

Le marathon de Paris a eu lieu le 9 avril 2006. La concurrence doit être

74 La conception d’un événement sportif

d’événement (quels sont les événements de taille comparable pouvant

La conception d’un événement sportif 75

Le catalogue de relations publiques à Roland-Garros pour 20071

Aujourd’hui, l’offre de RP s’étant diversifiée, le tournoi de Roland-

76 La conception d’un événement sportif

Exemples de relations publiques au Stade de France

1. Sources : http://www.stadefrance.fr et http://www.fft.fr/rolandgarros.