DD034 - Formación y Planes de Carrera

Capítulo 1 .- Formación del

componente humano en las empresas
1.1. Formación y desarrollo como
proceso central en la gestión de los
recursos humanos en la empresa
 

Las empresas, como toda organización laboral, conforman un sistema

complejo en el que participan diferentes subsistemas que juegan papeles
diferentes y complementarios. Todos son igualmente importantes pues
sin alguno de ellos se compromete la efectividad del todo.

Es imprescindible proporcionar el personal adecuado, contratando a los

trabajadores necesarios, formando nuevas capacidades y competencias
necesarias para que puedan desarrollar exitosamente sus funciones y
crecer dentro de la organización. Para lograrlo la gestión de recursos
humanos necesita atender el ciclo completo de la inserción de las
personas en la empresa, lo cual a su vez queda especificado en
procesos específicos y diferenciados que el departamento de recursos
humanos desarrolla en la empresa.

Existen múltiples formas de ordenar y denominar a los diferentes

procesos implicados en la gestión de los recursos humanos. Casique y
López (2008) proponen una síntesis atendiendo a las coincidencias en la
concepción de diferentes autores (Byars y Rue, 2004; Bohlander y Snell,
2008; Chiavenato, 2007) respecto a las funciones que cumple la Gestión
de Recursos Humanos en la organización. Esta síntesis se muestra en
la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Procesos y temas en la gestión de recursos humanos. 1

 Procesos básicos en la gestión de RH Temas abarcados

Integración de personal planeación, reclutamiento y selección, empleo

Administración de sueldos y salarios remuneración, compensaciones, retribución

Capacitación y desarrollo entrenamiento, adiestramiento, desarrollo de carrera

Seguridad e Higiene salud, medicina

Relaciones laborales relaciones con empleados, asuntos legales

Prestaciones laborales servicios a empleados, beneficios

Como puede observarse el proceso Integración incluye los aspectos

relacionados con la entrada de las personas a la organización y su
integración al sistema social que esta representa. Los procesos
de Sueldos, Seguridad e higiene, Relaciones y
Prestaciones laborales engloban todas aquellas acciones relacionadas
con la organización de los recursos humanos, su ajuste a las
necesidades funcionales de la organización, las acciones necesarias
para monitorear dicho ajuste y gestionar el bienestar de las personas en
la vida organizacional. Capacitación y desarrollo se refiere a la función
formativa y desarrolladora de los recursos humanos, tema que
profundizaremos a lo largo del presente capítulo.

El proceso de Formación y Desarrollo está primariamente orientado a

aumentar las capacidades de los individuos para lograr efectividad o
mejoras en las tareas asignadas al puesto que ocupan aunque, como
veremos más adelante, puede también cambiar el rumbo profesional de
las personas en la organización. La formación tiene a su vez
implicaciones en la motivación y satisfacción pues favorece el
desempeño del individuo dentro de la organización y consecuentemente,
aumenta las posibilidades para alcanzar promociones, beneficios
tangibles o bien otros logros. En muchos casos el efecto sobre la
motivación es inmediato en tanto su asignación a procesos formativos es
interpretada por el trabajador como una forma de atención o retribución
por parte de la empresa.

El papel de la Formación en la vida laboral ha ido modificándose a lo

largo del tiempo en la medida que avanza el conocimiento y experiencias
en la implementación de políticas y acciones efectivas para la gestión de
los Recursos Humanos. Mirando atrás podemos reconocer cómo ha
cambiado la concepción de la formación y el papel asignado a esta
dentro de la planificación y decisiones estratégicas (García de Hurtado y
Leal, 2008; Schein, 2010). Se ha pasado de concebir solo la formación
como un simple proceso de capacitación que adecuaba a la persona al
puesto de trabajo a concebirla como parte de un plan de mejora continua,
de desarrollo pleno de las competencias específicas del individuo que
pueden potenciar su desempeño y aumentar su contribución a las metas
grupales o empresariales. Un elemento central de esta evolución ha sido
del desarrollo de la categoría Competencia y su aplicación al mundo
laboral.

La extensión y aceptación cada vez más creciente del concepto

Competencia profesional responde a las modificaciones en los sistemas
productivos y en el mundo laboral asociadas a los grandes cambios
tecnológicos desarrollados desde finales del siglo XX, que han
demandado mayores o más complejas capacidades a las personas en su
desempeño profesional. Consecuentemente, se ha hecho imprescindible
la generación de nuevas categorías que permitan gestionar de manera
más efectiva el desempeño laboral.

La noción de Competencia parte de reconocer que el éxito profesional no

está determinado únicamente por la inteligencia, conocimientos o
personalidad sino por la integración de estos elementos aplicados a
situaciones concretas en un espacio social igualmente específico. Las
competencias profesionales se refieren a un "saber hacer" de la persona
basado en la construcción social de aprendizajes que se obtienen a
través de la instrucción y la experiencia en situaciones concretas (Ducci,
1997).

Como todos podemos notar desde la más elemental experiencia práctica,

existen diferencias entre el aprendizaje de las capacidades generales
abstractas que se enseñan en las escuelas y su "puesta a punto" en una
situación laboral o para la ejecución de una tarea particular. En tal
sentido las propias experiencias de trabajo se convierten en recursos que
las personas integran con sus capacidades para desarrollar sus
competencias (Avolio de Cols y Lacolutti, 2004). El reconocimiento y la
aplicación práctica de estas ideas han revolucionado la concepción de la
Formación en tanto es posible dirigirla al desarrollo de aquellas
capacidades informales o de procedimiento que muchas veces no
lograban ser definibles desde un enfoque tradicional.
Otro elemento que tiene implicaciones para los procesos de formación y
desarrollo es el hecho de que las competencias se caracterizan por ser
altamente modificables a partir de la experiencia práctica y la interacción
con otras personas en un contexto específico. Esto significa un cambio
sustancial en la manera de conducir los procesos formativos, tema que
trataremos más adelante en este capítulo.

También es útil señalar que dadas todas las características que hemos
estado mencionando, las competencias nunca están totalmente
desarrolladas sino que se van enriqueciendo de manera progresiva e
ilimitada. Lo cual tiene implicaciones importantes en la concepción
general o filosofía desde la cual se aborda la Formación en los espacios
laborales y que analizaremos más detenidamente al abordar las
diferencias entre los conceptos Formación y Desarrollo (ver apartado
1.2)

El concepto de competencias es uno de los pilares centrales de

desarrollo del factor humano y constituye un filtro mediante el cual se
definen las acciones formativas a tomar. La Formación implica la
implementación de políticas y acciones formativas para identificar y
mejorar las competencias de los trabajadores, así como su grado de
satisfacción y compromiso con la organización (Ultra, 2005). Dichas
políticas y acciones deben estar a su vez basadas en la planeación
estratégica de la organización de modo que se ajusten verdaderamente a
garantizar la consecución de los objetivos y el desarrollo de la
organización. El proceso de planeación estratégica y el análisis interno
de la organización, así como el reconocimiento de las potencialidades y
carencias en las competencias de cada persona en relación al puesto
que ocupa, deben constituir la guía a partir de la cual el departamento de
recursos humanos diseñe la Formación y Desarrollo.

Como hemos estado explicando justamente la Formación y el Desarrollo

se encaminan a promover intencionadamente el ajuste o alineamiento
entre el individuo y la empresa u organización. En consecuencia las
acciones formativas tienen impactos positivos tanto para los empleados,
como para los directivos y la empresa al permitir:

 Mayor conocimiento de la empresa, sus metas y cultura por parte

de los trabajadores implicados en los procesos formativos.

 Mayor seguridad a la empresa y al propio trabajador sobre el

desempeño, eliminando temores y desconfianzas.

 Aumento de la efectividad en el desempeño y por tanto mejores

resultados productivos y en el logro de los objetivos empresariales.

 Un alza en la motivación por el trabajo y por tanto aumentar las

posibilidades de permanencia en la organización.

 Mejores posibilidades a la promoción y sus consecuentes

beneficios para el trabajador.

 La identificación de nuevas potencialidades en el camino al

desarrollo profesional de trabajadores y directivos.

 
1
 Fuente: Casique A. y Lopez F. J. (2008). Las funciones de la Gestión de los Recursos humanos
en las organizaciones. Panorama Administrativo. Enero-junio.

1.2. Formación Vs. Desarrollo

 

Hasta el momento hemos estado tratando Formación y Desarrollo como

una unidad, sin hacer distinciones entre ambos términos y de algún modo
asumiendo que están referidos a un único proceso en la gestión de
Recursos Humanos. Con frecuencias no solo se abordan de manera
unida, sino que también los conceptos Formación y Desarrollo son
tratados como sinónimos. Sin embargo existen diferencias que resulta
importante identificar pues analizarlas aporta claridad a la comprensión
de cómo se desarrollan estos procesos en la gestión de Recursos
Humanos y por tanto en la vida funcional de una empresa.

La Formación es un proceso esencialmente dirigido a compensar

carencia de conocimientos o habilidades necesarias para el desempeño
en el puesto de trabajo actual, en el corto plazo; mientras que el
desarrollo hace referencia al crecimiento profesional, a partir de la
generación de las competencias necesarias para la excelencia a largo
plazo.

La Formación muchas veces está motivada por deficiencias detectadas

en los procesos de trabajo que han determinado estudios de mejora de
procesos. También se asocia a la incorporación de nuevos empleados,
los traslados o substituciones de empleados, la reducción de la plantilla,
la expansión de la empresa, el desarrollo de nuevos productos, la
existencia de alta accidentalidad o mal ambiente laboral. Lo común a
todas estas disímiles situaciones es la existencia de una carencia o
déficit que necesita ser compensado. En cambio el Desarrollo se dirige a
la mejora continua y no necesita partir del déficit.

De la Calle y Ortiz (2004) aportan claridad sobre las diferencias entre

estos conceptos al considerar que la Formación es un proceso reactivo,
mientras que el Desarrollo es un proceso proactivo que trata de preparar
para el futuro. Desde esta perspectiva las diferencias entre los conceptos
Formación y Desarrollo trascienden la simple dimensión temporal y
podemos entonces afirmar que son también diferentes en su alcance. El
Desarrollo contempla más al todo empresarial y al entorno, procurando el
enriquecimiento global de los recursos humanos en la empresa mediante
su preparación para las futuras demandas.

Tabla 1.2. Cuadro comparativo sobre los conceptos de formación y desarrollo. 1

Formación Desarrollo

Enfoque Trabajo actual. Trabajo actual y futuro.

Alcance Individual. Individual, grupos de trabajo y

 empresa en su conjunto.

Marco
Corto y mediano plazo. Mediano y largo plazo.
temporal

Actuación Reactiva. Proactiva.

Corregir déficit de conocimientos, técnicas Mejorar las competencias, Preparar

Objetivo
y procesos de trabajo. para el futuro.

Ahora bien, ambos procesos están íntimamente ligados y no en todos los

casos son diferenciables. De hecho los programas de formación siempre
van de alguna manera a posibilitar o favorecer el desarrollo profesional
(Iborra, Dasi, Dolz y Ferrer, 2006). En este sentido podemos afirmar que
en su aplicación, los límites entre ambos procesos tienden a ser difusos o
borrosos.

Tanto la Formación como el Desarrollo logran mejorar el rendimiento del

individuo y de la organización en sus funciones y metas (Díaz y Márquez,
2005) por lo que pueden reconocerse aspectos comunes entre estos
procesos:

 Son procesos sistemáticos que influye en el rendimiento del

Recurso Humano.

 Se mejora la integración entre los trabajadores y la empresa y sus

metas.

 Desarrolla habilidades relacionadas con el desempeño.

 Benefician a la organización y a las personas que en ellas laboran.

 Responden a necesidades y requerimientos específicos definidos

de manera previa e intencionada.

Algunas empresas consideran el proceso formativo como un lujo que no

pueden permitirse. Obviamente desde esta perspectiva se supone que
esta es un gasto, y no se valora como una inversión. Las causas no solo
las podemos encontrar en directivos que no comprenden la importancia
clave de la Formación y el Desarrollo, sino que además en condiciones
económicas inestables, y presupuestos limitados; lo cual hace difícil para
muchas empresas el poder acceder a la formación necesaria. No
obstantes, tal situación lleva a pensar en la necesidad de que los
empleados sean más eficientes con menos medios, y para ello parece
ineludible que estén mejor preparados.

En la otra cara de la moneda encontramos empresas que apuestan por

pensar que si la formación es costosa, más caro podría ser tener
empleados que no estén lo suficientemente preparados para
desempeñar las tareas que su puesto demanda. En este lado tendríamos
a empresarios que más temerosos de formar a un personal y de que este
les abandone a continuación, temen no formarlos y que se queden
ocupando un puesto que requiere habilidades, conocimientos y actitudes
para los que no están suficientemente capacitados.

Las empresas de excelencia hoy, tienen y mantienen niveles muy

elevados de formación y desarrollo de los trabajadores y además
conciben éste como uno de los subsistemas más importantes de toda la
GRH.

1
 Fuente: Adaptado de, De la Calle, M. y Ortiz de Urbina, M. (2004). Fundamentos de recursos
humanos. Madrid. Pearson Educación.

1.3. Programas formativos

 

En el ámbito empresarial las acciones formativas deben reunir

determinadas condiciones y características para ser productivos, para
que logren los beneficios esperados. Muchas empresas pretenden en
ocasiones, con la intención de abaratar los costes, comprar paquetes
formativos, es decir programas ya listos, diseñados sin tener en cuenta
las necesidades específicas de las empresas. Este tipo de
comportamiento en muchas ocasiones no soluciona las carencias de las
organizaciones. Debe insistirse en la importancia del diagnóstico de las
necesidades de formación, pues su repercusión es estratégica para
cualquier organización contemporánea.

Se ha constatado muchas veces que de manera festinada se

"diagnostican" o "determinan" tales necesidades. Tales creencias niegan
la esencia misma de la Formación. Además de lo referido respecto a
partir de las verdaderas necesidades formativas, existen otros aspectos
clave a tener en cuenta para asegurar el éxito de la formación:

 El plan de formación debe disponer del apoyo de la dirección. Los

responsables de personas deben motivar y facilitar el desarrollo de
las personas de su equipo tanto incentivando la participación en las
acciones formativas como asegurando la transferencia de los
conocimientos adquiridos al puesto de trabajo.

 La formación no es una opción. La organización tiene la

responsabilidad de ofrecer oportunidades de formación a todas las
personas.

 La formación es personal, no se puede delegar en ninguna otra

persona, nadie puede aprender por nosotros. Una gran parte de los
conocimientos transmitidos en una formación se adquieren de
manera vivencial, por esta razón es importante poder participar
personalmente y asegurar la adquisición de los conocimientos.

 El protagonista de la formación es la propia persona a la que se

dirige. La organización ofrece los recursos necesarios, pero es la
persona la única responsable de su propio aprendizaje.

Las acciones formativas requieren de un cuidadoso diseño. Si las

acciones formativas no son planificadas, ejecutadas y supervisadas de
manera eficiente, se corre el riesgo no solo de perder los beneficios, sino
de producir perjuicios para la organización pues implicará frustración
para todos los participantes (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2008). A lo
cual se suma el costo en términos financieros y de tiempo de trabajo sin
que se obtengan resultados positivos para la organización o empresa.

Aunque el proceso formativo de cada organización toma formas

particulares y puede realizarse utilizando muy diversos procedimientos,
siempre responde a un modelo general en el que pueden identificarse las
siguientes fases o etapas:

 Evaluación de las necesidades.

 Diseño de las acciones formativas: definición de sus objetivos.

 Ejecución de las acciones formativas.

  Evaluación del diseño y la implementación del plan de formación.

1.3.1. Necesidades de formación, punto de partida para la adecuada

formación y desarrollo del componente humano en las empresas

La formación debe ser un proceso ordenado y coherente. Como hemos

visto, lo primero a lo que se debe proceder con la intención de diseñar un
apropiado programa de formación y desarrollo es a la detección y análisis
las necesidades formativas de los trabajadores. En función de los
resultados obtenidos de este análisis de necesidades se procederá al
planteamiento de objetivos de formación, diseño y finalmente a la
evaluación y transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

Las necesidades formativas muestran la diferencia entre las

competencias actuales y las competencias deseables de los recursos
humanos de la empresa, y constituirán siempre el recurso desde el que
se inicie un correcto diseño de acciones formativas (Chiavenato, 2007)
Para que la formación sea un medio eficaz para alcanzar los objetivos
planteados, debe responder a necesidades reales, por lo cual la fase de
determinación de las necesidades formativas se convierte en esencial
para lograr un proceso formativo eficiente.

Como hemos expuesto anteriormente, el programa de formación se

diseña para cubrir los vacíos o discrepancias entre el desempeño actual
y el deseado, ideal, normativo o esperado. Cuanto menor es el
desempeño actual en relación al estándar, mayor es la necesidad
formativa que se genera. Por tanto el objetivo de cualquier análisis de
necesidades es determinar los programas necesarios para resolver los
déficits en el desempeño, tanto actuales como los que se prevé existan
en un futuro en función de los posibles cambios que experimentará la
empresa.

Teniendo en cuenta el contexto actual, caracterizado por constantes

cambios en tecnologías, procesos, negocios, nuevas profesiones entre
otros; se torna complejo determinar anualmente las capacidades a
desarrollar, por el simple hecho que estas capacidades se encuentran en
constante cambio, las necesidades de ayer no son las mismas que
mañana, y los actuales procesos y procedimientos de los departamentos
de formación no siempre están preparados estructuralmente para hacer
frente a estos cambios y ser capaces de dar una respuesta efectiva.

A su vez, la determinación de las necesidades debe estar conectado con

los objetivos estratégicos de la empresa que también son modificables en
el tiempo. Dado que se realiza para contribuir a las metas
organizacionales se necesitan programas formativos que respondan a
ellas y lamentablemente no siempre sucede así (Bohlander y Snell,
2008). Un plan formativo que no tenga en cuenta los objetivos de la
empresa no puede considerarse como tal en tanto no logre que las
competencias desarrolladas o creadas contribuyan a la efectividad
organizacional. En ese caso se cumplirá con una simple formalidad que
puede beneficiar en alguna medida al trabajador pero para la empresa u
organización significará un gasto y no una inversión.

Para determinar las necesidades de formación y desarrollo que necesitan

los recursos humanos de la empresa, se requiere realizar un análisis que
integre:

 El análisis de la organización: Se necesita observar el entorno,

estrategias y recursos de la organización para definir áreas en las
cuales debe enfatizarse la capacitación (Bohlander y Snell, 2008).
Este análisis implica valorar los principales problemas, debilidades,
fortalezas y oportunidades de la organización y determinar áreas
estratégicas de desarrollo que puedan constituir una guía para la
definición de qué se necesita en términos de formación para los
trabajadores de acuerdo a la proyección estratégica de la empresa.

En la Formación que incorpora la gestión por competencias,

además de establecer la visión o planificación estratégica de la
organización, también se considera qué papel desempeñará cada
puesto de trabajo para alcanzar los objetivos estratégicos. Es decir,
la misión de cada puesto. Esta información es básica para poder
 comenzar a definir las competencias requeridas para el
desempeño en el puesto de trabajo concreto.

 El análisis de tareas y competencias: supone realizar un estudio

detallado de las competencias requeridas para cada puesto. Para
lo cual se debe describir las funciones de dichos puestos, y
aquellas competencias requeridas para que sea desempeñado
exitosamente. Para ello es necesario definir el perfil de
competencia que no es otra cosa que la descripción que se hace
de las características tanto genéricas como técnicas que requieren
las personas para un desempeño superior en una ocupación (Diaz
y Márquez, 2005).

Para definir o construir el perfil de competencias se necesita, en

primer lugar, identificar aquellos empleados exitosos para deducir a
partir de las competencias que ya poseen cuáles son las
requeridas. De ese modo se logra una fuente desde la cual las
competencias requeridas pueden ser estudiadas y descritas
detalladamente.

Es importante clarificar que desde la visión tradicional en la

formación de recursos humanos las tareas y competencias tienen
carácter universal, es decir existen descripciones de requisitos para
un puesto de trabajo que son válidas para diferentes empresas y
en diferentes momentos. Por el contrario en la gestión formativa
guiada por Competencias el perfil de competencias es específico a
cada organización y cada puesto.

 El análisis de las personas y de los grupos implicados: en este

se contrastan las competencias reales que posee cada persona
con el perfil de competencias específico del puesto. Ello permite
identificar las necesidades formativas en aras de que la persona
alcance las competencias. De este modo se logra determinar
quiénes y de qué forma participaran en los programas formativos.
Desde una visión por competencias las acciones formativas serán
específicas para cada persona y necesitarán el involucramiento
activo del individuo en su plan de crecimiento. En este punto los
límites entre la Formación y el Desarrollo se debilitan desde la
visión por competencias.
 Figura 1.1. Proceso de Obtención de las necesidades formativas. 1

Todas las acciones descritas respecto al análisis integral de la

organización, puestos de trabajo y sus empleados, permitirán definir las
necesidades formativas de cada persona para responder a la situación
actual de la empresa, determinando no solo las acciones necesarias de
manera inmediata sino además aquellas que son necesarias a medio y
largo plazo. Además no solo facilitará conocer qué necesidades
formativas existen sino también información sobre cómo debe ser esa
formación, cuáles deben ser sus características.

La efectiva realización del proceso de detección de necesidades

formativas implica conocimientos y destrezas necesarias para la
utilización de un conjunto de herramientas que son necesarias para llevar
a cabo las acciones implicadas. El gestor de recursos humanos o de la
persona encargad de llevar a cabo este proceso debe ser previamente
entrenado para poder utilizar entre otras, las siguientes herramientas:

 Diseño y realización de Entrevistas: buena parte de la información

es obtenida a través de entrevistas que se realizan al trabajador y a
otras personas que conforman su entorno inmediato de trabajo.

 Diseño y realización de sesiones grupales: en contextos grupales

se puede confirmar y amplificar la información obtenida a través de
entrevistas. La utilización de esta herramienta requiere destrezas
específicas que deben ser entrenadas previa a su utilización.
  Diseño y procesamiento de Cuestionarios: es una forma
relativamente rápida y simple de obtener información de muchas o
todas las personas de la empresa. El proceso de diseñar un
cuestionario puede suponer competencias específicas en las
cuales se necesita entrenamiento previo.

 Selección y aplicación de test u otros instrumentos psicológicos:

para evaluar las necesidades formativas y las competencias reales
se determina la utilización de instrumentos ya existentes pero que
requieren de conocimientos para su correcta selección y
procesamiento de la información obtenida.

 Diseño y evaluación de Casos: seleccionar situaciones hipotéticas

a presentar al trabajador y analizar sus competencias en la
solución o alternativas resolutivas escogidas.

Como se puede apreciar la definición de necesidades formativas, es una

de las más importantes y complejas no solo en lo relativo a la Formación,
sino en general en todo lo relacionado con la gestión de los recursos
humanos. Veamos ahora cómo se desarrolla la segunda etapa del ciclo
formativo.

1
 Fuente: Elaboración propia basada en Diaz J. y Márquez J. (2005). Formación del recurso
humano, visión tradicional y visión por competencias. Omnia, año 11. No. 2.

1.3.2. Diseño de las acciones formativas

Luego de diagnosticar las necesidades de formación, es el momento de

plasmar toda la información analizada en un programa detallado que
permita lograr los objetivos definidos para la Formación y favorezca la
consecución de los principales objetivos estratégicos de la empresa. En
esta fase también se define la efectividad de la Formación pues de nada
vale una buena identificación de las necesidades de formación si estas
no son después atendidas de manera adecuada. Bohlander y Snell
(2008) señalan que el éxito de los programas formativos depende no solo
de la capacidad para identificar las necesidades formativas, sino que
también está determinado porque las organizaciones sean capaces de
utilizar sabiamente la información obtenida diseñando programas de
formación de alto valor.

Es necesario determinar los objetivos fundamentales del programa

formativo, los cuales deben ser precisos, alcanzables y motivadores. Una
vez establecidos los objetivos, se definirá la Formación en términos
estratégicos, es decir en qué tipo de acciones y en qué secuencia
temporal y lógica será desarrollada. En este punto es atinado tener en
cuenta las diferencias individuales o preferencias en cuanto a cómo y
qué aprender de cada persona. Es decir, el programa formativo no
debe incluir un único tipo de acción formativa sino atender a la
diversidad humana incorporando igualmente diversidad en el tipo de
acciones formativas.

Entre estas acciones se pueden desarrollar cursos formativos, rotación

de puestos, seminarios o conferencias, por citar algunas de las más
utilizadas. Ahora bien, los criterios para determinar qué acciones priorizar
o privilegiar en cada momento del programa deben ser decididos
teniendo en cuenta las características propias de la empresa y las
personas implicadas, así como de las competencias a desarrollar.

Un elemento básico a incluir en el análisis, antes de tomar decisiones

respecto al cómo del programa formativo, es la disponibilidad de recursos
para realizarlo. Se deben planificar desde el primer momento acciones
que sean realizables y que respondan a un balance justo en términos de
coste y beneficio.

El número de personas implicadas en la formación puede determinar las

acciones a priorizar. Así por ejemplo si es un número elevado es
conveniente diseñar acciones formativas propias para la empresa y que
admita el aprendizaje en grupo. Por el contrario si el número es reducido
es posible utilizar alguna formación externa adecuada a las preferencias
y condiciones de las personas implicadas.

El estilo de aprendizaje de las personas implicadas es otro de los

criterios que pueden determinar la elección. No todas las personas
aprenden de la misma forma. El tipo de acción formativa debería
idealmente responder a las diferencias individuales en cuanto al
aprendizaje (Robbins y Judge, 2009). Sucede que no siempre la realidad
económica o funcional de la organización permite atender a estas
diferencias. En ese caso es atinado combinar dentro de la misma acción
formativa diferentes métodos de enseñanza o entrenamiento que faciliten
su adecuación a los diferentes estilos de aprendizaje y brinden mayores
garantías a la efectividad del proceso formativo.

En el programa formativo debe definirse explícitamente quien o quienes

van a desarrollar las acciones formativas. Los formadores pueden ser
internos o externos a la empresa u organización. Esta opción debe ser
planificada cuidadosamente, ya que en el caso de seleccionar a un
formador interno debemos optar por un trabajador que disponga de las
competencias necesarias para satisfacer la necesidad formativa. Algunos
de los requisitos a tener en cuenta en la selección serían los siguientes:

 Dominio técnico de la materia a desarrollar.

 Capacidad de comunicación.

 Experiencia como formador.

 Motivación hacia el desempeño de la función de formador.

 Disponibilidad para preparar y desarrollar las sesiones de

formación.

Cuando no se dispone de formadores internos con las competencias

necesarias para satisfacer las necesidades formativas es necesario
definir un formador externo. Para que la formación sea un éxito es
imprescindible asegurar la adaptación de los contenidos a las
necesidades concretas del colectivo a formar. Son muchas las acciones
formativas que fracasan porque no responden a las necesidades y
expectativas de los participantes. Para evitarlo se debe prestar especial
atención en la selección de los proveedores.

Una vez identificadas las acciones formativas estas deben quedar

descritas de manera exhaustiva en un plan o Programa formativo.
Dicho plan debe exponer con claridad y detalladamente todo lo
concerniente al desarrollo de cada una de las acciones de formación.
Chiavenato (2002) considera que en el programa de formación o
entrenamiento debe explicitar:

 Necesidades específicas.

 Objetivos.
  División del trabajo por desarrollar.

 Determinación del contenido.

 Lección de los métodos.

 Definición de los recursos necesarios.

 Definición de la población objetivo (número y características de los

participantes).

 Lugar (definir condiciones y lugar exacto en el que se desarrollara

la acción formativa).

 Periodicidad y duración (concretar agenda temporal).

 Cálculo de la relación costo beneficio del programa (tener en

cuenta además de los costes directos aquellos que constituyen
costes indirectos como por ej. las horas de afectación al proceso
productivo por la participación en la acción formativa y los cambios
que ello puede imponer a la actividad).

1.3.3. Ejecución de las acciones formativas

A pesar de la importancia de la detección de necesidades y de los

objetivos de la formación, así como la elección de la metodología, los
contenidos, y los recursos; el logro del Programa formativo estará
determinado de manera directa por la efectividad con la que la empresa
sea capaz de implementarlo. Es en esta fase donde se lleva a la práctica
aquellos métodos de instrucción o aprendizaje escogidos en el diseño del
programa y se alcanzarán o no los objetivos planteados desde las fases
iniciales.

En general, no existe un procedimiento o metodología estándar para

ejecutar la formación, todo depende del plan que se haya previsto, del
tipo de acciones o del estilo de la empresa. No obstante siempre es
necesario garantizar por el proceso de ejecución de las acciones
planificadas. Para ello la persona encargada de gestionar la Formación
debe asegurar:
  Que las personas disponen de los medios adecuados para llevar a
cabo la formación.

 El cumplimiento del horario establecido.

 El soporte o apoyo necesario al experto y a los participantes en lo

que requieran.

 La recogida de información de los asistentes y del experto.

 La atención a posibles imprevistos.

 El seguimiento presupuestario en todo momento.

Existen muy diversas metodologías para desarrollar los conocimientos y

habilidades de las personas. Veamos las características esenciales de
algunos de los tipos de acción formativa más utilizadas en el contexto
laboral:

Entrenamiento en el puesto:

 Es el método más usado para capacitar.

 Los trabajadores reciben la formación directamente de un superior,

o de un trabajador de alto nivel técnico.

 Permite la adquisición de experiencias directas en condiciones

normales de trabajo con lo cual se garantiza y potencia la
aplicabilidad de los conocimientos adquiridos al desempeño.

 Puede combinarse con otras metodologías de Formación y

Desarrollo como la Asesoría y el Mentoring.

 Se benefician las relaciones sociales en el entorno de trabajo.

 Favorece la inserción de las personas de incorporación reciente.

Seminarios o cursos internos:

 Es un método muy adecuado en las áreas en la que la información

puede presentarse por medio de conferencias, demostraciones,
películas, vídeos, o mediante materiales digitales.
  Permite que un grupo reducido de instructores se ocupen de un
número considerable de participantes.

 Suele ser menos costosa para la empresa que los cursos externos,
fundamentalmente se utilizan formadores internos.

 Permite el surgimiento de puntos de debates o temas de discusión

entre los formadores y los empleados.

 Pueden utilizarse métodos tradicionales o bien combinar métodos

de enseñanza-aprendizaje donde los participantes participan más
activamente (juego de roles, estudios de caso, simulación, medios
audiovisuales interactivos).

Cursos externos:

 Es un tipo de acción de las más utilizadas por las facilidades que

brinda al aliviar gran parte del tiempo y esfuerzos dedicados al
diseño de acciones formativas internas.

 Es muy útil en aquellos casos en que el número de personas a

formar es reducido y se ha podido establecer con claridad la
efectividad de una acción ya existente que se oferte por parte de
entidades capacitadoras.

 Requiere un estudio cuidadoso de viabilidad para determinar si es

seguro el balance adecuado entre coste y beneficios.

 Pueden ser presenciales o a distancia, primando los que se

realizan por vía electrónica o bien online.

Autoaprendizaje o Instrucción programada:

 Es una formación individualizada en la que el empleado tiene un

papel muy activo.

 Permite que las personas trabajen a su ritmo, en función del tiempo

libre que les puede dejar la carga de trabajo existente, y de su
motivación.

 Supone el uso de libros, artículos, manuales, materiales tanto

físicos como digitales; visitas a páginas webs.
  Algunas empresas para poner en práctica este tipo de método
crean una Intranet en la que colocan la documentación apropiada.

 Aunque es independiente, se debe desarrollar una labor de guía y

orientación por parte de los directivos o formadores con la intención
de asegurar que se alcancen los objetivos propuestos.

Rotación de puestos:

 Las personas desempeñan las funciones de diferentes puestos

dentro de uno o más procesos de trabajo.

 Proporciona una gran variedad de experiencias y amplio

conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa, nuevas
habilidades y visión del negocio.

 Valoriza y destaca la importancia del propio puesto en el sistema

trabajo, con lo cual generalmente se logra mayor implicación y
motivación del empleado por el trabajo que realiza.

 Es menos costosa que otras acciones.

Asesoría:

 La Formación se realiza mediante un flujo continuo de

instrucciones, comentarios y sugerencias del directivo.

 Se emplea en los procesos de inserción inicial en la empresa o

bien ante el comienzo en un nuevo puesto dentro del propio
sistema empresarial.

 También puede contribuir a fortalecer: la integración a la cultura

organizacional, las relaciones sociales y la motivación por el
trabajo.

Trabajo en equipo:

 Se ganan nuevos conocimientos y destrezas a partir de la

interacción con otros que poseen distintas competencias y nivel
técnico
  Permite que el proceso formativo sea activo, contextual y dual (las
personas aprenden y enseñan a la vez)

 Favorece una visión global de los procesos de trabajo en la

empresa u organización

 Para potenciar sus beneficios es necesario conformar equipos

multidisciplinarios y con una tarea retadora o motivante.

e-Learning:

 Parte de la lógica del auto aprendizaje a través de la tecnología de

información y comunicaciones y las amplias posibilidades que
estas ofrecen.

 El propio empleado se hace responsable de su aprendizaje con la

ayuda de medios electrónicos que la empresa le proporciona.

 Es económico y efectivo para personas altamente motivadas por la

formación.

 Puede requerir de asesoría o seguimiento para garantizar los

resultados.

 Puede optimizarse combinando la interacción en un entorno virtual

de aprendizaje, lo cual supone además un aprendizaje
colaborativo, social y que parta de la experiencia.

En la realidad actual el aprendizaje continuo vinculado a Internet forma

parte del sistema natural de vida de muchas personas. Dadas las
diferencias personales y la enorme diversidad de fuentes de información
y aprendizajes las personas van generando una forma propia de acceder
al conocimiento. Así cada persona utiliza herramientas, fuentes de
información, conexiones y actividades diferentes para aprender, lo cual
define su Entorno personal de aprendizaje (Personal Learning
Environment). Ello incluye los sitios que consulta, las redes en las que se
vincula y todos los recursos y procedimientos que emplea para acceder a
la información y el conocimiento desde sus intereses y características
particulares.

Esta realidad abre enormes posibilidades para cambiar y perfeccionar los

procesos formativos haciendo posible, cada vez más, atender a las
diferencias personales y los diferentes estilos de aprendizaje que
comportan las personas. Favorece también la independencia y
autogestión en los procesos formativos.

En el mundo desarrollado, los modelos de formación han ido

evolucionando gracias a la incorporación de las TIC en la gestión del
aprendizaje, pasando de un modelo tradicional a un modelo virtual, y
actualmente orientados hacia la integración de un modelo basado en
herramientas 2.0. Sin embargo, esta no es la realidad para todos los
contextos o zonas geográficas. Debemos entender la tecnología como un
recurso más a disposición y no como única alternativa para ofrecer una
formación de alta calidad. Un modesto curso presencial externo o interno,
puede ser tan efectivo como la inmersión en un entorno virtual siempre
que responda a las necesidades formativas, favorezca la visión
estratégica de la empresa y cumpla con atender a un buen diseño e
implementación.

1.3.4. Evaluación del diseño e implementación del programa formativo

Las acciones formativas deben ser evaluadas para determinar su

eficacia. De manera general la evaluación debe determinar en qué
medida la Formación ha logrado responder a las necesidades, se ha
desarrollado adecuadamente, ha conseguido los objetivos previstos y al
mismo tiempo ha sido eficaz y rentable (Tejada y Ferrández, 2007).
Lamentablemente muchas empresas no dedican a esta fase del ciclo
formativo la importancia que tiene y obvian la evaluación, asumiendo que
los resultados van a darse de la manera concebida. Esto puede conducir
a error al no obtener retroalimentación confiable sobre qué funcionó
mejor o peor del proceso y cómo han podido ser aprovechadas las
ventajas del programa formativo. Debido al hecho de que el proceso de
Formación muchas veces implica importantes costos financieros el error
se hace aún más lamentable.

Es importante tener en cuenta la evaluación desde la primera etapa de

conformación del programa formativo de modo que se dé seguimiento
continuo a cómo va transcurriendo en la marcha. Es posible obtener
retroalimentación de manera inmediata a partir de observar y medir la
implicación y el comportamiento de los participantes en las sesiones o
durante el periodo en el que transcurre la acción formativa.
Los criterios y valoraciones de los participantes pueden ser una medida
cualitativa orientadora a la hora de definir la utilidad o efectividad en la
implementación. Además de conocer lo que los participantes consideran
sobre la formación que han recibido, puede ser productivo saber lo que
en realidad aprendieron. A tal fin pueden diseñarse cuestionarios a los
trabajadores antes y después de que participen de la formación, con la
intención de obtener el punto de partida y de llegada. Para mayor
profundidad o rigurosidad en la medición se deben aplicar cuestionarios a
un grupo de control (compuesto por empleados que no recibieron la
formación y que tengan un perfil similar a los participantes en cuanto a
experiencia, formación anterior y nivel de puestos). Ello permitirá
comparar los resultados y confirmará si las mejoras obtenidas en los
trabajadores formados se deben al proceso formativo y no a otras
variables externas a la acción formativa.

La definitiva medida de efectividad del proceso formativo proviene de la

comprobación de que lo aprendido sea aplicado en el desempeño en el
puesto de trabajo. Para ello es necesario diseñar formas de verificar
dicha aplicación que no solo provengan de la opinión o valoración del
propio individuo, sino que sea un comportamiento observable o bien
referido por otras personas de su entorno inmediato de trabajo, quienes
puedan dar fe de cambios producidos a partir de la formación. También
es posible contrastar las evaluaciones de desempeño antes y después
del proceso formativo identificando cambios positivos atribuibles a la
Formación.

Para ser fiable y completo, el proceso de evaluación debe realizarse en

diferentes planos temporales como se muestra en la figura 1.2 a
continuación.
 Figura 1.2. Temporalidad en el proceso de evaluación de los programas formativos. 1

Como se puede apreciar a lo largo del tiempo se pueden ir distinguiendo

aquellos impactos o beneficios que no solo atañen al comportamiento del
individuo que ha participado del proceso formativo, sino que implican
cambios en el funcionamiento organizacional a partir de sus nuevas
competencias o capacidades. En función de estas diferenciaciones se
puede llegar a distinguir los verdaderos impactos de la formación:
aquellos cambios en el desempeño que tienen implicaciones en el nivel
organizacional y que perduran a largo plazo.

La noción cabal del beneficio del programa formativo se alcanza después

de transcurrido un tiempo de la conclusión de las acciones. De acuerdo a
la metodología empleada, el tipo de Formación y de competencias a las
que va dirigida se podrá definir un periodo que permita verificar la
permanencia y consistencia de los cambios producidos el individuo, la
mejora de su desempeño o bien los beneficios en el funcionamiento de la
empresa.

Resumen Capítulo 1

La Formación y el Desarrollo forman parte de las funciones básicas de la

Gestión de Recursos Humanos. Permite atender a la adecuación de las
competencias de los trabajadores a las requeridas para el puesto y a la
continua superación del desempeño individual y organizacional.

Existen diferencias entre los procesos Formación y Desarrollo. La

formación está dirigida a compensar carencia de conocimientos o
habilidades necesarias para el desempeño en el puesto de trabajo actual,
en el corto plazo; mientras que el desarrollo hace referencia al
crecimiento profesional, a partir de la generación de las competencias
necesarias para la excelencia a largo plazo

Podemos identificar como rasgos distintivos de la formación en el

ámbito empresarial los siguientes:

 Se realiza de forma planificada, y en función los planes

estratégicos de la empresa.

 Se orienta a lograr que los empleados puedan realizar mejor su

trabajo, y por lo tanto se aumente su rendimiento.

 Contribuye a fortalecer el vínculo positivo del empleado con sus

funciones, aumentando la satisfacción y motivación por el trabajo.

 Su finalidad última es la mejora de la eficacia y eficiencia

empresarial y, en consecuencia, de los resultados empresariales

Aunque el proceso formativo de cada organización toma formas

particulares y puede realizarse utilizando muy diversos procedimientos,
siempre responde a un modelo general en el que pueden identificarse las
siguientes fases o etapas:

1. Evaluación-determinación de las necesidades.

Las necesidades de formación están determinadas por los vacíos o

discrepancias entre el desempeño actual y el deseado. Para ello es
necesario realizar un análisis integral que incluya el análisis de la
organización (para determinar la proyección) las tareas y competencias
necesarias para el desempeño (análisis del puesto) y de las personas y
de los grupos implicados (para determinar en qué medida poseen la
competencias esperadas o deseadas y qué se necesitaría lograr).

2. Diseño de las acciones formativas: definición de sus objetivos.

Los objetivos fundamentales del programa formativo deben estar
basados en las necesidades antes identificadas y deben ser medibles,
alcanzables y motivadores.

En la determinación del tipo de acciones formativas se deben tener en

cuenta la factibilidad económica, la naturaleza de las competencias a
desarrollar, el número de participantes y sus características (edad,
motivaciones, estilo de aprendizaje).

En la elaboración del Programa formativo deben determinarse y quedar

recogidos todos los detalles respecto a objetivos, participantes, métodos,
cronograma, lugar, recursos asignados y formas de evaluación de las
acciones formativas.

3. Ejecución de las acciones formativas

Es en esta fase donde se lleva a la práctica aquellos métodos de

instrucción o aprendizaje escogidos en el diseño del programa. Para
lograr una buena ejecución la persona encargada de gestionar la
Formación debe asegurar los medios, el cumplimiento de horarios, el
apoyo y la atención a posibles imprevistos, así como el seguimiento al
presupuesto.

Existen muy diversas metodologías para llevar a cabo los programas

formativos. Entre las más frecuentes y útiles se encuentran:

- Entrenamiento en el puesto.

- Seminarios o cursos internos.

- Cursos externos.

- Autoaprendizaje o Instrucción programada.

- Rotación de puestos.

- Asesoría.

- Trabajo en equipo.

- e-Learning.

4. Evaluación del diseño y la implementación del Programa formativo

La evaluación debe determinar si la Formación ha logrado responder a
las necesidades, se ha desarrollado adecuadamente, ha conseguido los
objetivos previstos y si ha sido eficaz y rentable. Es importante
desarrollar evaluaciones que tengan en cuenta el corto y largo plazo y
que valore los impactos tanto en el nivel individual como empresarial.

La evaluación del impacto definitivo de las acciones formativas solo es

posible en el mediano o largo plazo, a partir de la aplicación del
aprendizaje al proceso real de trabajo con el consecuente beneficio para
el funcionamiento empresarial.

1
 Fuente: Adaptado de Tejada J. y Ferrández E. (2007). La evaluación del impacto de la formación
como estrategia de mejora en las organizaciones. Revista electrónica de investigación educativa.
Vol. 9 No. 2.

Capítulo 2 .- Desarrollo de la carrera

profesional en la empresa
2.1. Carreras profesionales
 

Como vimos en el anterior capítulo, el Departamento encargado de la

Gestión de los Recursos Humanos, vela, entre otras muchas cosas, por
el diseño, la ejecución, y la evaluación de acciones formativas y de
desarrollo para todos los trabajadores. Lo anterior debe permitir que la
empresa cumpla sus objetivos, tanto a corto, como a largo plazo y que
por lo tanto pueda ser económicamente rentable y mantener su actividad.
La carrera profesional de un empleado dentro de la empresa introduce
una mirada mucho más personal, una atención individualizada al
trabajador, una mirada a largo plazo, más allá de lo formativo,
considerando el Desarrollo. Ello supone para la empresa y en especial
para las personas encargadas de gestionar el componente humano un
reto importante.

"El desarrollo de la carrera profesional no es un programa de formación

de una sesión, o un seminario de planificación de la carrera. Por el
contrario, es un esfuerzo continuado, organizado y formalizado, que
reconoce que las personas son un recurso vital para las organizaciones."
(Gómez - Mejía, Balkin y Cardy, 2008 p. 340)

Sin lugar a dudas, la planeación de carreras es crucial en la gestión de

Recursos Humanos de toda empresa, ya que su progreso y estímulo es
la mayor fuente de creatividad y mejoramiento del desempeño. A pesar
de ello, esta es una de las áreas de gestión más descuidadas
generalmente en la mayoría de las empresas, por lo que existe la
tendencia a que su realización quede al criterio de unos pocos que toman
decisiones apresuradas frente a los acontecimientos cotidianos.

Hemos insistido con anterioridad acerca del papel que desempeña el

capital humano dentro de cualquier organización. La verdadera ventaja
competitiva de cualquier organización depende de la actuación de su
personal, para sobrevivir, mantener su efectividad y para crecer; mientras
que por otra parte las personas que en ella trabajan necesitan encontrar
situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y
oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral. En
tal sentido las decisiones relacionadas con la contratación, promociones
y ascensos, así como desvinculaciones requieren de una estrategia
concertada y, por lo tanto, de una planificación acorde con la situación
estratégico-competitiva y cultural de la organización.

Para los individuos, la entrega en el seno de la organización en que

trabajan no es el mero hecho de realizar una tarea o trabajo, ni de ocupar
un cargo en la estructura jerárquica y después otro y otro; sino más bien
el ir "agregando valor" mediante su contribución a la organización en que
aporta su quehacer. Para ello cada trabajador debe ir preparando,
formando y adquiriendo las competencias necesarias y obtener
satisfacción a partir de ello.

Las organizaciones deben lograr que el desarrollo profesional sea un

objetivo priorizado si quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada
vez más competitivo. Puesto que el desarrollo profesional tiene un papel
clave a la hora de garantizar una mano de obra competitiva, no puede
ser un programa de baja prioridad al que solo se le preste atención
cuando la empresa es muy solvente y atraviesa por un momento
económico favorable.

La persona que se dedica al ejercicio de una profesión se plantea

propósitos a largo plazo que necesitan ser atendidos o encontrar
caminos de realización para mantener su motivación y asegurar su
contribución al futuro de la empresa.

La carrera profesional puede ser definida como la sucesión de puestos

de trabajo y actividades laborales desempeñadas por un trabajador a lo
largo de su vida (Chiavenato, 2002), el camino personal autodirigido a
través de ensayos y errores para integrarse al entorno social laboral
(Casares y Siliceo, 1995) o bien como el conjunto de actitudes y
comportamientos asociados a experiencias y actividades del trabajo de
una personas en el transcurso de su vida (Feldman y Arnold, 1983).

Para Levy-Leboyer (1996) la adquisición de competencias y el desarrollo

profesional son una misma actividad si partimos del principio de que la
movilidad a través de la carrera profesional constituye una manera de
aprendizaje.

Como se desprende de las definiciones anteriores, el concepto de

carrera profesional no solo implica la consecución de puestos,
actividades o estudios realizados en la vida laboral de una persona;
abarca también los valores y creencias relacionados con su trabajo y la
propia identidad en vínculo con su historia laboral. En tal sentido se trata
de un tema complejo, que incorpora múltiples aristas relacionadas con la
motivación humana y los procesos de integración social.

Aunque pudieran citarse otras muchas definiciones, todas ellas tienen

esencias compartidas. Los autores Henry Tosi, John R. Rizzo y Stephen
J. Carroll en Managing organizational behavior de 1995, señalan que las
diferentes definiciones coindicen en valorar que:

 Una carrera tiene que ver con los distintos trabajos que realiza una
persona durante su vida.

 Los procesos y las actividades que preparan a una persona para

realizar un trabajo son parte de una carrera.

 Las actitudes, valores y creencias que están relacionados con un

trabajo son un aspecto de la carrera.

 La manera en que se vincula la propia identidad de la persona con

su trabajo es una dimensión de su carrera.
Revisando a profundidad la literatura especializada, podemos identificar
dos grandes orientaciones en la manera de abordar el desarrollo de
carrera:

 Las nociones que se centran en el desarrollo profesional al interno

de una organización (progresión temporal en un mismo espacio
social).

 Las nociones que se centran en el desarrollo profesional con

referencia al propio individuo (progresión temporal multiespacial).

Aunque las segundas han sido el resultado de los cambios sociales y

tecnológicos a lo largo del tiempo, en la actualidad ambas perspectivas
conviven y tienen utilidad para entender el desarrollo profesional.

Según E. Schein (1985) la organización laboral puede ser representada

en la figura de un cono, y reconoce la existencia de un eje o columna
central en su funcionamiento. Desde su perspectiva las personas pueden
avanzar dentro de una organización en tres dimensiones: jerárquica,
funcional o de centralidad. Es decir, el individuo puede avanzar
verticalmente ocupando posiciones jerárquicas superiores (dimensión
jerárquica), puede modificar el contenido y las funciones del puesto en la
medida que perfecciona su dominio técnico o conocimientos (dimensión
funcional) o bien lograr mayor amplitud y profundidad de las relaciones
informales que le permitirán mayor acceso a la información y cercanía al
eje central de la empresa, acercándose desde el mismo nivel jerárquico y
funcional a la toma de decisiones (dimensión de centralidad).

Los individuos pueden desarrollar su carrera profesional avanzando en

alguna o en todas las dimensiones. La contribución e implicación de las
personas a los procesos organizacionales es mucho mayor cuando han
logrado progresar en las diferentes dimensiones, de ahí la importancia de
ofrecer oportunidades de integración y desarrollo al individuo dentro de la
empresa.

Se puede afirmar que existe confluencia entre el desarrollo de carrera y

el ciclo de vida de un individuo. Se han descrito etapas generales por las
que transita el individuo para llegar a desarrollar una carrera (Super y
Bohn, 1970; Stoner, 2000) que a su vez están relacionadas con
momentos del desarrollo biológico y psicológico de las personas. En la
siguiente tabla se resumen comparativamente dos de los modelos más
importantes que muestran las etapas del desarrollo de carrera en
relación a las etapas del ciclo vital de un individuo.
Tabla 2.1. Etapas en el desarrollo de carrera.1

Etapas en el desarrollo de Carrera

Super y Bohn Levinson

Proceso de implantación del concepto de

Evolución de las carreras profesionales en el ciclo de
sí misma a través de los roles
vida.
ocupacionales.

Exploración: desarrollo durante la niñez y Transición del inicio de la adultez (gestión de la

adolescencia. independencia 17-22 años).

Comprobación de la realidad: transición

Ingreso en el mundo adulto (selección de un estilo de
de la escuela al trabajo. Primeras
vida y profesión 22-28 años).
experiencias.

Ensayo y experimentación: intento de Transición de los 30 años: revisión del progreso y

concretar el área de desarrollo profesional ajuste o cambios según insatisfacciones (28-33
en la práctica laboral concreta. años).

Elección de una forma de vida definitiva: progreso en

Misión: implementación del autoconcepto
a partir de la experiencia acumulada,
determinación final.
la carrera (33-40 años).
Transición de la madurez: revisión del progreso
profesional, orgullo por logros o crisis ante
insatisfacciones (40-45).

Entrada a la adultez intermedia: gran dominio

técnico, aceptación de lo logrado, transmisión de
Permanencia: preservar y defender el experiencias y conocimientos a nuevas
autoconcepto ya formado. generaciones.

Transición de los 50.

Culminación de la adultez intermedia: reconocimiento

de que ya todo está hecho o terminado, transmisión
Decaimiento. Nuevos ajustes al final de la de conocimientos a nuevas generaciones. (50-60).
vida profesional.
Adultez tardía: jubilación (60-65 años).

Las ideas resumidas en esta tabla muestran el camino general que

siguen las personas en la elección y progreso en una profesión concreta.
También puede reconocerse como este no es un proceso sencillo o lineal
sino que implica momentos de duda, conflicto y cambios. Es posible
encontrar personas que transiten con pocas crisis en su camino de
desarrollo de carrera y otras que atraviesen periodos de crisis, cambio de
profesión y experiencias en múltiples organizaciones laborales. Estas
dificultades pueden ser atenuadas a partir de la gestión intencionada de
la carrera desde la propia organización en sus funciones de recursos
humanos, tema que estaremos abordando en los próximos epígrafes de
este capítulo. De no existir condiciones favorables para la resolución de
estos periodos críticos pueden sobrevenir dificultades en el desempeño
asociadas directamente al estrés, como resultado de la frustración o
imposibilidad de obtener un adecuado desarrollo de carrera.

La exposición sostenida a condiciones de estrés puede llevar al individuo

a situaciones límite, en las que se compromete su salud mental y física.
El burnout o síndrome de quemarse es una respuesta prolongada a
estresores emocionales en el trabajo. Se define o expresa en tres
dimensiones: agotamiento, despersonalización e ineficacia (Salanova,
Schaufeli, Llorens, Peiró y Grau, 2000). El síndrome de quemarse está
determinado por la relación que la persona construye con su trabajo en el
contexto de una organización laboral concreta.

El estrés laboral puede estar condicionado por muy diversos factores. Gil
Monte y Peiró (1997) señalan como los más frecuentes:

 Sobrecarga de trabajo.

 Falta de control y autonomía.

 Ambigüedad y conflicto de rol.

 Malas relaciones en el trabajo.

 Falta de apoyo social.

 Falta de formación para desempeñar las tareas.

 Descompensación entre responsabilidad-recursos.

Como puede apreciarse en el listado anterior entre los elementos

generadores de estrés se encuentra justamente la falta de oportunidades
de formación y la pobreza de claridad y autonomía en las funciones
propias del puesto. Es decir, el estrés laboral está directamente
relacionado con la existencia o no de posibilidades de desarrollo. Una
adecuada gestión del desarrollo de carrera por parte de la organización y
el propio individuo permite atenuar o reducir algunas de las posibles
causales de estrés y devuelve a las personas la oportunidad de
implicarse y lograr realización en su vida laboral.

Como puede apreciarse en la tabla 2.1 los modelos que resumen las

etapas del desarrollo de carrera son simplificaciones que permiten
generalizar el conocimiento, pero que obviamente no se cumplen de
manera mecánica o exacta en cada persona.

Por el hecho de que cada persona es diferente, puede existir una gran
diversidad en la manera en que cada uno de nosotros experimenta el
proceso de desarrollo profesional. Los determinantes o anclas de
carrera (Schein, 1985) agrupan las necesidades, motivaciones, valores y
talentos de las personas en 5 categorías integradoras (anclas) en las
cuales se asienta el desarrollo de carrera. Veamos cuáles son los
elementos que integran cada una de ellas:
Tabla 2.2. Anclas de carrera.2

técnica-funcional

autonomía

seguridad

creatividad

gerencial

 Técnica-funcional: la carrera gira en torno al tipo de habilidades

que se tienen y valoran. Mantener la ocupación depende de tener
oportunidad de realizar un trabajo interesante y utilizar dichas
habilidades.
  Gerencial: el ascenso en la escala organizacional constituye un
móvil para atender a gestionar el propio desarrollo.

 Creatividad: el vínculo con la empresa debe proporcionarle al

individuo la posibilidad de crear un nuevo servicio o producto,
inventar algo.

 Seguridad o estabilidad: la carrera se organiza en la construcción

de un entorno estable que implique pocos cambios o
inseguridades.

 Autonomía: la carrera gira en torno a una ocupación que permita

libertades al individuo para organizar sus propios horarios, metas,
estilo de vida y patrones de trabajo.

Además de estas 5 anclas, el propio autor reconoce que pueden

sumarse otras particulares como pueden ser la entrega a una causa
social o una fuerte vocación de servicio a otras personas. Estos
determinantes esenciales pueden organizarse en combinaciones
específicas de dos o más de ellos para determinar la carrera.

A partir de sus específicas determinantes o anclas de carrera cada

persona va configurando una ruta, una sucesión de elecciones y
experiencias que construye la carrera profesional. A ello se unen las
oportunidades y condiciones del contexto social o laboral en el que el
individuo se inserta.

El concepto de anclas o determinantes de carrera, a pesar de que fuera

definido en los años 70, todavía mantiene su vigencia en la gestión de
recursos humanos para entender y gestionar la motivación humana
respecto a la definición de un camino profesional. No obstante, en
tiempos más recientes se ha avivado la polémica respecto a la utilidad de
este modelo en un entorno social en el que la permanencia en una
misma empresa u organización no tipifica el camino profesional de la
mayoría de las personas. En este sentido podemos argumentar que,
aunque no es lo que tipifica el camino profesional actual en los países
desarrollados, esta realidad no es muy diferente en otros contextos
sociales. Por otro lado, no puede ser desatendido el hecho demostrado
de que la contribución o aporte de una persona a la empresa está
relacionado con su implicación o compromiso (Stoner, 2000; Robins,
2009; Schein, 2010) lo cual a su vez necesita cierto grado de
permanencia. De ahí que para las empresas siga siendo importante abrir
oportunidades para el desarrollo de carrera en el propio entorno
empresarial.

También desde una visión más amplia, considerando no solo la

perspectiva individual sino los elementos del contexto, London y Stumpf
(1982) en Managing Careers señalaron un conjunto de definiciones
adicionales al concepto de carrera profesional que todavía hoy ayudan a
comprender las esencias del mismo y su papel en la gestión del
componente humano en las organizaciones. Estos son:

 Actitudes en la carrera: las actitudes en la carrera son aquellas

cualidades puntuales e individuales que están relacionadas con el
trabajo. Son actitudes que tienen que ver directamente con las
tareas, el sitio de trabajo, el nivel de logro y la relación entre el
trabajo y otros componentes de la vida de la persona. Las actitudes
en la Carrera se comienzan a desarrollar tempranamente en la vida
de una persona y forman parte indisoluble de las competencias que
más adelante en el proceso de formación y de trabajo, continúan
moldeándose durante el resto de su vida laboral como
consecuencia de las experiencias en el trabajo.

 Adaptabilidad en la carrera: se relaciona con la capacidad y el

deseo que tienen las personas para cambiar en su carrera y tener
distintas ocupaciones o distintas organizaciones donde trabajar con
el propósito de poder mantener sus propios estándares de
progreso en la carrera.

 Gerencia de carrera: implica que la persona conduce su carrera

como resultado de las decisiones que toma en el proceso de
aceptación y rechazo de diversas oportunidades para desempeñar
varios roles en el trabajo. De igual forma, la gerencia de carrera
desde el punto de vista de una organización tiene que ver con las
oportunidades que de manera selectiva crea la organización y pone
a disposición de sus miembros en particular.
  Planeamiento de carrera: no es otra cosa que el proceso de
generar pasos de acción para que las personas progresen a la luz
de distintos caminos alternativos que tienen dentro de sistemas
laborales. Los autores señalan además que para que el
planeamiento de carrera resulte efectivo se debe "integrar la
proyección de los recursos humanos organizacionales con las
necesidades, capacidades y aspiraciones de las personas, lo cual
requiere la participación activa tanto del individuo como de la
organización".

 Progreso en la carrera: concepto que está relacionado con los

cambios en los roles de trabajo que le proveen a las personas un
balance favorable desde el punto de vista psicológico. El progreso
en la carrera puede traer como consecuencia alguno de los
siguientes aspectos positivos:

- Un trabajo satisfactorio.

- Sentimientos de éxito psicológico y auto-estima.

- Sentimientos de competencia, maestría y logro.

- Logro de recompensas organizacionales (dinero, poder, prestigio

o estatus).

1
 Fuente: Elaboración propia basada en los trabajos de Super y Bohn (1970) y en la síntesis del
modelo de Levinson presentada por Stoner, (2000).
2
 Fuente: Schein, E. (1985). Psicología de la Organización. Prentice Hall. Mexico.

2.2. Programa de desarrollo

profesional en la empresa
 

Atendiendo a todas las ideas expuestas respecto al desarrollo de carrera

y sus determinantes esenciales, se puede afirmar que un buen programa
de desarrollo debe relacionar las necesidades profesionales de la
organización y del individuo (tabla 2.3). Debe estar determinado por la
misma organización, sus demandas a largo plazo, sus necesidades de
futuro y al mismo tiempo lograr que el trabajador se sienta motivado,
parte de una empresa donde encuentra la posibilidad de crecer y
desarrollarse laboral y profesionalmente. Ello hace que el diseño y
puesta en práctica de los programas de desarrollo profesional sea algo
difícil y que debe ser cuidadosamente planificado.

La confluencia entre las necesidades personales y las propias de la

organización a través de integrar los intereses del individuo en los
proyectos de desarrollo previenen la aparición de estrés y favorece la
satisfacción con el trabajo, lo cual a su vez tiene un impacto favorable en
el desempeño laboral y en los resultados para la organización. De esta
forma se logra una mejor integración individuo-organización que
beneficia simultáneamente a ambos.

Por supuesto, es imprescindible conocer el sistema motivacional del

individuo en relación con el trabajo, para lo cual es posible desarrollar
múltiples acciones que permitan explorar a fondo las necesidades de los
trabajadores en relación al desarrollo de carrera. Es decir, conocer en
detalle sus determinantes o anclas de carrera.

Tabla 2.3. Sistema de desarrollo profesional: vinculación de las necesidades de la organización con
las necesidades profesionales individuales.1

Necesidades
Necesidades de la organización Cuestión profesionales
individuales

 ¿Cuáles son las ¿Se están desarrollando Cómo encuentro

principales cuestiones
estratégicas de la organización
para los próximos dos o tres
años?
 ¿Cuáles son las necesidades y
desafíos más críticos a los que
la organización tendrá que
hacer frente en los próximos
dos o tres años?
 ¿Qué habilidades,
conocimientos y experiencias
esenciales se necesitarán para
los empleados de tal forma
que haya una relación
entre la satisfacción,
eficacia personal y los
objetivos estratégicos de la
organización?
oportunidades
profesionales dentro de la
organización que:
 Utilicen mis
fortalezas.
 Resuelvan mis
necesidades de
desarrollo.
 Constituyan un
reto personal.
 Se ajusten a mis
 superar estos desafíos?
intereses.
 ¿Qué tipo de personal será
 Se ajusten a mis
necesario?
valores.
 ¿Tiene la organización la
 Se ajusten a mi
fortaleza necesaria para superar
estilo personal.
esos desafíos críticos?

Esta visión integradora demanda la participación activa de los

trabajadores en la definición de sus propias metas profesionales.
También la organización debe tener un rol de guía para con sus
trabajadores, facilitar toda la información acerca de las futuras
posibilidades que tiene la empresa para el empleado, trasmitir su visión y
dar a conocer las políticas y planes. Ello facilitará la integración del
individuo y potenciará su contribución mediante un desempeño superior.

Si la empresa no se implica en la planificación y desarrollo profesional

ello puede traer desinterés en tanto las personas pueden sentir que no
son valorados por la empresa. (Fernández, 2002). Es imprescindible
develar las aspiraciones profesionales y construir posibilidades de
desarrollo que permitan satisfacerlas en alguna medida.

1
 Fuente: Gutteridge, T. G., Leibowitz, Z. B. Y Shore, J. E. (1993). Organizational career
development: Benchmarks for building a world-class workforce. Reproducido con autorización de
Conceptual Systems, Silver Springs, MD.

2.2.1. La elaboración del programa

Los programas de desarrollo profesional deben responder a un plan

general de desarrollo concebido y articulado en coordinación con la alta
dirección de la empresa con el fin de retener en el entorno empresarial a
personas clave o con alto potencial y favorecer que pueda responder a
las demandas organizativas del funcionamiento empresarial en el
momento justo, es decir crear las condiciones para que el individuo
pueda ubicarse en el puesto necesario en el momento que el desarrollo
de la organización va demandando.

Las personas encargadas de gestionar los recursos humanos en la

empresa deben elaborar programas de desarrollo profesional adaptados
a las necesidades individuales para el desarrollo de carrera, así como a
la visión estratégica de la organización y sus condiciones actuales. Ello
condiciona que funcionen en todo momento como facilitadores del
autoconocimiento por parte del empleado y a su vez gestionando la
implicación de la alta dirección en los procesos decisionales relativos al
desarrollo profesional en la organización o empresa.

Para responder a la realidad empresarial e individual los programas de

desarrollo implican diferentes procesos. Fernández (2002) describe como
componentes esenciales de un programa de desarrollo:

Figura 2.1. Componentes del programa de desarrollo.1

Estos componentes o procesos se suceden para generar una propuesta

de desarrollo adecuada a la persona, sus motivaciones y momento
dentro de la carrera, así como a las necesidades y perspectivas
empresariales. Como se puede apreciar en la figura 2.2 a continuación,
los componentes del programa formativo están estrechamente
relacionados y deben ser entendidos desde una visión cíclica, es decir
comprendiendo que la información y decisiones generadas en cada
momento influyen y condicionan nuevas definiciones útiles para los
próximos pasos o acciones y que al mismo tiempo tienen la capacidad de
impactar en las anteriores. Veamos cada uno de los componentes en
detalle.
 Figura 2.2. Relación cíclica entre los componentes.

Valoración personal

Para obtener una valoración del trabajador el punto de partida será la

identificación de sus expectativas laborales. Desde estas se promueve
que el individuo determine sus potencialidades e insuficiencias en las
competencias requeridas para el futuro profesional que desea y puede
desarrollar en la empresa para la que trabaja.

Las personas encargadas de gestionar recursos humanos, quienes

conducen los programas de desarrollo, deben utilizar recursos que
faciliten a las personas el autoconocimiento, la identificación de sus
aspiraciones y también proveer información útil sobre la empresa, es
decir sobre los posibles caminos de desarrollo. En este sentido los
seminarios de planificación profesional pueden ser de gran utilidad, en
tanto brindan información a los empleados sobre las opciones
profesionales de la organización, y sobre cuál sería el avance posible de
sus aspiraciones y estrategias profesionales. También es muy útil poner
a disposición de las personas la información a través de centros
profesionales o bases de datos y también disponer de libros de trabajo o
guías escritas que ayuden al trabajador a obtener la información
necesaria sobre orientación profesional y oportunidades de desarrollo.
La valoración personal se facilita utilizando diversas herramientas. Entre
las más frecuentes se pueden citar:

 Ejecución de ejercicios de valoración de habilidades: su

objetivo es el reconocimiento de las habilidades de un empleado.
Se le puede pedir al empleado que escriba un breve inventario de
sus logros, y del esfuerzo que ha necesitado para lograrlos,
también que desarrolle un lista con sus habilidades, y especificar
su grado de dominio de esa habilidad y el grado en que le gusta
utilizarla.

 Redacción de un inventario de intereses: pretende lograr una

reflexión acerca de los intereses profesionales de un empleado,
para en función de estos tener una idea del tipo de carrera
profesional que se ajusta mejor a sus intereses personales.

 Clarificación de valores: radica en describir los valores

personales a partir de una jerarquía de intereses para el individuo.
Los ejercicios más comunes en esta dirección demandan a los
empleados una lista de valores y se les pide que los clasifiquen en
función de la importancia que cada uno tiene para ellos.

 Aplicación de test psicológicos: que miden tendencias

vinculadas a las posibilidades de desarrollo. Esto es de utilidad en
aquellos casos donde existan resistencias o limitaciones en el
autoconocimiento o bien el individuo se encuentre en un punto del
desarrollo que necesita un apoyo mayor para construir su
autovaloración. Generalmente requiere servicios de un consultor
especializado que pueda seleccionar las pruebas, evaluar
rigurosamente los resultados y presentarlos de manera adecuada a
la persona.

 Asesoramiento personal: se brinda orientación experta a aquellas

personas que lo necesitan. El asesoramiento puede estar
relacionado con aportar recursos para el conocimiento de las
propias motivaciones, intereses o capacidades, así como en lo que
a posibilidades profesionales respecta.

Existen aspectos que funcionan como filtros y que debemos tener

presentes al conducir las acciones relacionadas con la valoración
personal de un empleado y muy particularmente en la interpretación de
los resultados del proceso valorativo. Debemos tener en cuenta que la
valoración estará en dependencia de la personalidad de quien la realiza y
los filtros perceptuales que tiende a utilizar para valorar su desarrollo. En
tal sentido son útiles los aspectos reconocidos por London y Mane (1997)
relacionados con la motivación profesional y que aportan claridad sobre
el telón de fondo de la valoración personal.

Figura 2.3. Aspectos relacionados con la motivación profesional. 2

 Resistencia profesional: muestra el grado en que las personas

son capaces de hacer frente a los problemas que afectan su
trabajo. Cómo enfrentan las altas y bajas de la carrera, cuan
tenaces u optimistas pueden ser.

 Perspicacia profesional: conocimiento de los trabajadores sobre

sus intereses, fortalezas y debilidades y sobre cómo estas
percepciones afectan a sus metas profesionales. Es decir, si el
individuo logra relacionar sus percepciones sobre sí mismo y sus
metas de carrera de manera adecuada.

 Identidad profesional: definición de valores personales en

relación con el trabajo, identificación con la profesión. Supone una
fuerte motivación hacia la labor que se desarrolla y el sentido que
cobra en la vida social.

Se puede afirmar que en la medida en que las personas son resistentes y

perspicaces tienen mayores posibilidades de llegar a ser altamente
competentes, serán capaces de tomar mayores riesgos, avanzar
sorteando los obstáculos que puedan ir surgiendo, así como mantener el
equilibrio entre y otras esferas de su vida. A su vez las personas
identificadas con su carrera se involucran fuertemente, tienden a ser
leales a sus empleadores y comprometidas.

La valoración personal está íntimamente asociada y condicionada al

momento en que se encuentre el individuo respecto a su ciclo vital. Como
hemos abordado en el epígrafe anterior existe una coherencia entre el
desarrollo profesional y el ciclo vital que implica determinaciones mutuas.
Esta realidad debe también constituir un filtro para interpretar el proceso
de valoración personal y los resultados a los que se lleguen. Las
aspiraciones y profundidad de la valoración no serán la misma para
alguien joven que está dando sus primeros pasos que para alguien
experimentado, que ya ha tenido amplias experiencias y puede mostrar
un mayor autoconocimiento.

Como se puede apreciar, la valoración personal respecto al desarrollo

profesional tiene implicaciones para todos los aspectos de la vida del
individuo pues influye en su autopercepción, reconstruye sus metas y por
tanto también sus relaciones en las diferentes esferas de su vida: laboral,
personal, familiar, etc.

Revisión de la realidad

Aquí se garantiza que las personas reciban información sobre cómo

valora la empresa sus posibilidades de desarrollo, qué oportunidades se
visualizan para ubicarse en puestos que potencien sus competencias. La
valoración por parte de la organización deberá involucrar a los gerentes y
al equipo de gestión de los Recursos Humanos. Es un proceso de
articulación entre los planes de recursos humanos y las necesidades
operacionales de las empresas, las cuales deben estar basadas en las
estrategias y planes de desarrollo de la misma.

Pueden ser muchos los métodos para realizar este proceso de revisión.
Entre los más frecuentes se pueden considerar:

 Los centros de evaluación: tienen como misión la realización de

ejercicios circunstanciales, los cuales incluyen juegos de empresa,
entrevistas, formación de equipos, actividades en las cuales se le
demanda la resolución de tareas y problemas. También pueden
aplicar pruebas psicológicas para evaluar la personalidad, los
 intereses y las actitudes. A partir del desempeño y resultado el
centro debe aportar una propuesta de desarrollo profesional,
sugerencias en cuanto al talento directivo de los participantes, dar
al trabajador información, orientación y evaluar las competencias
necesarias para un puesto.

 La evaluación del desempeño: consiste en la valoración del

rendimiento del trabajador en su puesto de trabajo. Para esto se
deben tomar en cuenta evaluaciones que se hayan orientado a la
mejora del rendimiento futuro del empleado, que incluya el
aprendizaje y la orientación para el desarrollo. Las empresas que
prestan especial atención al desarrollo profesional la valoración del
rendimiento o desempeño y el desarrollo profesional no están
separadas.

 Las previsiones de promociones: reside en valorar aquellas

decisiones que han tomado los directivos con relación al potencial
de promoción que ciertos empleados. Este tipo de empleado suele
asistir a seminarios, conferencias, a eventos de formación para
contribuir así al desarrollo del mismo.

 La planificación de las sucesiones: hace referencia a la

preparación de algunos empleados para ocupar cargos. Lo anterior
implica que a partir de un análisis de los planes estratégicos de la
empresa: identificación de la dirección futura de la organización, se
planifiquen aquellos trabajadores que podrían ocupar los puestos
de dirección. Esto permite que la empresa no afecte su
rentabilidad, ni su estabilidad sobretodo en organizaciones de
pequeño tamaño, en las cuales la inminente salida de un trabajador
clave puede hundir a la misma en un breve espacio de tiempo.
Esta planificación puede hacerse tanto de manera informal como
formal.

Fijar los objetivos

Una vez que la empresa cuenta con las valoraciones personales del
trabajador sobre la carrera profesional que podría desarrollar y también
con las consideraciones arrojadas por la empresa, argumentadas estas
por los planes de recursos humanos y las necesidades operacionales de
la organización; se está en condiciones de comenzar a fijar los objetivos
del programa de desarrollo profesional. En esencia aquí se determina el
tipo de carrera profesional adecuado para el empleado y las acciones
que deben sucederse para la consecución de los principales objetivos de
la misma.

La comprensión de la posición actual del empleado en la organización es

fundamental para obtener resultados satisfactorios en la fijación de los
objetivos de desarrollo. Si no se parte de una minuciosa valoración de la
situación puntual del trabajador, los objetivos y acciones encaminadas al
cumplimiento de los mismos pueden no llegar a ser positivos para el
trabajador y por ende para la empresa. Esta valoración rigurosa debe
pautar aquellas competencias que ya tiene logradas y aquellas que
necesita desarrollar para desempeñarse en la profesión y el puesto que
se ha determinado puede llegar de manera exitosa.

Ya en este momento es necesaria la implicación directa no solo del

trabajador, sino también de los directivos. Para fijar los objetivos de
desarrollo se utilizarán dos herramientas fundamentales:

 Puesta en marcha de servicios de información: A partir de

sistemas de anuncios de puestos como tablones, boletines,
publicaciones en portales o sitios web de la empresa se brinda al
trabajador información sobre oportunidades de desarrollo
profesional en la empresa.

 Asesoría profesional individualizada. Para realizarla se

organizan temporal y espacialmente encuentros personales entre
el directivo, el gestor o responsable de recursos humanos y el
trabajador que permitirán:

- Brindar retroalimentación al empleado acerca de su desempeño,

fortalezas, y aspectos a perfeccionar, lo cual puede resultar de
gran valor en pos de redirigir sus aprendizajes y comportamientos
hacia puntos más cercanos con sus planes de desarrollo
profesional.

- Analizar las aspiraciones profesionales y determinar las acciones

que pudieran alejarles o acercarles a las mismas.

- Evaluar las demandas del puesto actual y cómo estas se pueden

encaminar hacia el futuro profesional deseado.

- Que el empleado y el directivo puedan, en ambas direcciones,

valorar inquietudes, satisfacciones, lo cual sin dudas fomentaría un
 entorno de confianza y compromiso necesario para la gestión
óptima del desarrollo.

Planificación de acciones

Una vez definidos los objetivos, se pueden comenzar a determinar las

acciones concretas del programa de desarrollo. Ya en este punto se
seleccionan caminos, estrategias y recursos para convertir lo deseado en
realidad.

Para lograr los objetivos de desarrollo previamente definidos, los

trabajadores necesitan realizar acciones para perfeccionar las
competencias y desarrollar otras necesarias para el puesto que se han
propuesto alcanzar. Como ya hemos analizado, la gestión de recursos
humanos por competencias asume el desarrollo profesional como un
proceso continuo, contextualizado en relación con las situaciones
laborales concretas y las particularidades del individuo.

Las acciones siempre suponen una participación activa del trabajador en

la autogestión de su desarrollo y la generación de oportunidades para
ejercitar las nuevas competencias en situaciones de simulación. Esta
será la estrategia básica para la adquisición, desarrollo y evaluación de
las nuevas competencias. Es por ello que entre las herramientas de
desarrollo más utilizadas en la actualidad cobran relevancia el mentoring
y el coaching. Veamos en qué consisten y por qué son tan útiles para
gestionar el desarrollo por competencias.

El Coaching es una poderosa herramienta para gestionar el desarrollo

profesional de personas clave en la empresa. Su uso se ha extendido en
el contexto empresarial pues resulta un método poderoso que logra
producir un cambio auténtico en la persona, es decir produce resultados
efectivos y duraderos.

Existen múltiples definiciones y extensos trabajos dedicados a esta

temática. Entre todos se hace particularmente clarificante la síntesis
producida por Ortiz de Zárate (2010) en la que se identifican los
elementos comunes en las diferentes definiciones. En este sentido se
puede afirmar que el coaching:

 Es un proceso que se desarrolla a lo largo de un periodo de tiempo

específico (generalmente no mayor de 6 meses o un año).
  Tiene lugar entre dos personas: coach y coachee (o bien entre el
coach y el equipo en el caso del Coaching de Equipos).

 El proceso implica una serie de conversaciones planificadas y

confidenciales.

 La conversación es guiada por preguntas del coach dirigidas a que

el coachee explore sus propias creencias, valores, fortalezas y
limitaciones.

 El coachee debe ser capaz de tomar decisiones y asumir

compromisos en su proceso de cambio.

 El proceso va dirigido a impulsar el desarrollo, el despliegue de

todo el potencial del coachee.

 Sus resultados permiten la movilización hacia el cambio.

Como puede apreciarse el coaching es un método individualizado,

contextual, breve y práctico. Permite producir un proceso de aprendizaje
transformacional, en el cual se producen no solo la adquisición de
nuevos conocimientos sino de nuevas competencias y el correspondiente
cambio motivacional.

El papel del coach puede ser desempeñado por un experto externo a la

organización o bien algún directivo previamente entrenado para
desarrollar un proceso de coaching. A diferencia del mentoring, no es
necesario que el coach sea más experimentado o tenga mayor nivel
jerárquico, tan solo que domine la zona de habilidades a la que se dirige
el proceso de coaching.

La utilización de un coach interno debe ser cuidadosamente gestionada

pues se necesita un clima de confianza y garantías de confidencialidad
que permitan abordar todo tipo de temas y perspectivas. La pertenencia
a la misma empresa u organización pudiera ser una limitante en la
generación de apertura o confidencialidad.

El empleador que pone en práctica un servicio de coach con alguno de

sus empleados debe tener capacidad para crear una relación de
confianza, poseer un amplio y profundo conocimiento de su empresa, ser
un buen comunicador y tener habilidad para elaborar las preguntas
apropiadas y evitar dar respuestas.
El mentoring es otra gran herramienta de desarrollo. Es un proceso
prolongado en el que una persona experimentada y otra en desarrollo
generan una relación que permite acompañar, apoyar, estimular y guiar a
la persona en su proceso de desarrollo en el contexto laboral. Implica la
construcción de una relación duradera en el tiempo y la trasmisión de los
valores y normas culturales de la empresa u organización laboral.

El mentor es una persona que ejerce una influencia positiva y produce

admiración y respecto en el mentee (Valderrama, 2009). Cuenta con
saberes y experiencia que de una manera voluntaria pone a disposición
de una persona en desarrollo. Es decir, se parte de que tenga motivación
por acompañar el crecimiento del mentee y tenga las habilidades
interpersonales necesarias para lograrlo.

El mentee es el beneficiario de la relación y quien necesita de los

consejos, experiencia y conocimientos del mentor. Debe tener una
actitud activa, identificar problemas y ser consecuente con el proceso de
desarrollo en el que está inmerso y atender respetuosamente la relación
de mentoring de la cual es una de las partes.

Los procesos de mentoring no son siempre un plan de desarrollo

gestionado desde la dirección de la empresa. Muchas veces surgen y se
consolidan de manera espontánea o empírica, no intencionada. En este
caso se gesta la relación de manera espontánea a partir de la necesidad
o beneficio mutuo. Para las personas que inician carrera es una
necesidad de aprender y avanzar con pasos más firmes. Para las
personas de experiencia o seniors puede ser un reto motivante trasmitir
el conocimiento y la experiencia que han logrado acumular a lo largo de
su carrera profesional a alguien que puede hacer un buen uso de ello.

El uso intencionado del mentoring en las organizaciones puede suponer

la participación de un coordinador que pueda orientar la relación, atender
posibles dificultades y ofrecer herramientas o recursos necesarios al
proceso. Por otra parte, es crucial una buena selección del mentor,
considerando no solo sus conocimientos y experiencia, sino también
teniendo en cuenta su motivación y la posibilidad de que se genere
afinidad y confianza en la relación con su mentee.

1
 Fuente: Representación gráfica basada en Fernández L. N. (2002). El desarrollo profesional de
los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas. Cuadernos de Gestión. Vol. 2 No.1.
2
 Fuente: Elaboración basada en las ideas de London, M. y Mane, E.M. (1997). Career
Management and Survival in the Workplace. Jossey Bass, San Francisco.

2.3. El autodesarrollo profesional

 

Si bien las organizaciones pueden y deben apoyar al desarrollo de

carrera individual, no cabe duda que la mayor responsabilidad debe
recaer en la propia persona. Las personas que se plantean metas de
desarrollo y planifican acciones para alcanzarla tienen muchas mayores
probabilidades de conseguirlas y evitan el hecho común de que otros
(compañeros o jefes) tomen decisiones respecto a su carrera (Stoner,
2000). En tal sentido, un elemento importante del desarrollo profesional
lo constituye la orientación del individuo a implicarse de manera activa en
alcanzar su propio desarrollo.

Relacionado con la implicación y el papel activo del individuo en el

desarrollo profesional propio, Lent, Brown & Hackett (2000) identifican
tres elementos relacionados con la autopercepción que en su interacción
definen el avance o progresión en la carrera:

 Creencias de autoeficacia: el individuo debe percibirse como

competente en dicha esfera o actividad, considera tener la
capacidad de aprender lo necesario.

 Expectativas de resultado: el individuo anticipa posibilidades reales

de éxito en su desempeño en la profesión o actividad laboral.

 Metas: a partir de los elementos anteriores se plantea metas que

considera alcanzables.

Estos tres elementos conforman un ciclo o sistema. Es decir en la

medida que se definen creencias de eficacia se potencian las
expectativas de resultado y se hace posible plantearse metas en relación
con el desarrollo profesional. Por supuesto estos elementos no se
construyen en un vacío, sino que se conjugan en la vida social del
individuo, donde participan otras variables contextuales.

De acuerdo a la interacción compleja entre todos estos elementos el

individuo va determinando sus intereses, realiza elecciones y genera
acciones en su carrera profesional a lo largo del tiempo. De manera más
clara: podemos afirmar que nos motiva aquello que consideramos
podemos hacer bien y en tal sentido orientamos nuestros intereses y
comportamientos al logro de metas que puedan demostrar nuestras
capacidades (ver figura 2.4). Ello a su vez va generando nuevas
competencias que nos permiten considerar buenas expectativas de
resultados y plantearnos nuevas metas. De este modo se construye en la
realidad un ciclo de motivación que favorece el propio desarrollo
profesional.

Figura 2.4. Relación entre los elementos esenciales del autodesarrollo profesional. 1

Aunque ha sido mayormente referido para entender el momento inicial de

decisión de una carrera profesional, el modelo de Lent, Brown y Hackett
(2000) opera de modo constante a lo largo del ciclo vital y es a través del
mismo que los sujetos desarrollan patrones característicos de intereses
(Blanco, 2009). De este modo se explica también cómo las motivaciones
están basadas en el ejercicio satisfactorio de las competencias
profesionales. Las personas se implican y motivan por lo que saben
hacer y en lo que obtienen logros.
En el curso del ejercicio profesional a lo largo del tiempo se hace
recurrente que las personas se pregunten: ¿Es mi trayectoria profesional
la deseada por mí? o ¿Estoy ocupando un puesto que me está
permitiendo desarrollar las competencias que necesito para prepararme
para el cargo que pretende ocupar en un futuro? Estas preguntas van
guiando la posibilidad de reconstruir el plan de carrera individual desde la
propia autogestión.

El inicio de un plan de autodesarrollo se basa en el reconocimiento y la

decisión de cambio, para lo cual es necesario realizar un
autodiagnóstico. Definiendo el punto desde el cual estamos
planteándonos el desarrollo es posible trazar una estrategia personal que
indique un curso de acción o camino para lograr el estado deseado. En
todos los casos va a ser necesario contar con:

 Una clara definición del estado deseado, del lugar adonde se

quiere llegar.

 Identificación de los recursos disponibles (emocionales, cognitivos

y materiales).

 Plan de acciones realizables.

 Confianza en sí mismo para enfrentar las barreras.

El conocimiento de uno mismo (autoconocimiento) constituye un

elemento de vital importancia para el perfeccionamiento de nuestro plan
de carrera individual. En la medida que transcurre el ciclo vital de una
persona, sus motivaciones y capacidades van cambiando, por lo cual el
autoconocimiento es un proceso continuo que nunca puede darse
por terminado o hecho. Ello propicia medir el potencial de nuestras
posibilidades para superar debilidades y lograr una mayor eficacia.

El autoconocimiento deberá conducirnos a explorar nuestro potencial.

Podemos afirmar que una gestión exitosa del autodesarrollo profesional
pasa por la identificación de metas y de nuestras propias carencias en
cuanto a competencias necesarias para el desarrollo al que aspiramos.
En este proceso la identificación de competencias en la esfera emocional
y social marca una pauta importante.

En 1988 C. Hymowitz publicó los resultados de un interesante estudio

que le permitiera identificar causas de fracaso vinculadas a un pobre
desarrollo de habilidades o competencias emocionales y sociales. Ello
permitió definir pautas o habilidades vinculadas al éxito a partir de
considerar los comportamientos que determinaron fracaso. Veamos las
razones identificadas en el estudio:

 La incapacidad para mantener buenas relaciones: se les hace

difícil lograr relaciones satisfactorias, no escuchan lo necesario y
carecen de habilidades interpersonales. Por lo general estas
personas no aceptan las críticas y el contexto de trabajo que crean
hace que muchos de sus subordinados prefieran pertenecer a otras
unidades de la misma empresa.

 La incapacidad para adaptarse al cambio y a nuevas situaciones lo

que usualmente se manifiesta cuando la empresa se encuentra
amenazada desde el contexto o está sujeta a un proceso de
restructuración.

 El síndrome del "yo-yo": los gerentes y ejecutivos quieren

adjudicarse el éxito del Departamento o la Unidad de negocios que
él maneja por encima de los demás miembros. Este tipo de
comportamiento egoísta puede llegar a conducir a sus
subordinados a comportamientos de tipo alienante, lo que
usualmente sucede con personas que hicieron contribuciones
importantes.

 La incapacidad de "resurgir" o "rebotar". Ante situaciones de

fracaso temporal (tareas o acciones que no salen 100% bien) se
adoptan posiciones defensivas y prevalece la tendencia a culpar a
otros.

 El temor o miedo a actuar que muchas veces se debe a que se

orientan a evitar fracasos. Este temor les impide en muchas
ocasiones actuar en línea con las necesidades que confronta la
organización.

En todo tipo de profesión se hallan situaciones que demandan madurez

emocional y competencias sociales básicas para lograr avances en el
desarrollo profesional. Estas capacidades no son dones o virtudes
otorgadas al nacer, sino que también son fruto del aprendizaje y pueden
ser gestionadas por el propio individuo procurando opciones de
formación en estas esferas. También es posible cultivar el propio
crecimiento aprovechando el amplio caudal informativo que al respecto
se ha acumulado a lo largo de los años y que las empresas pueden
poner a disposición de sus trabajadores a través de múltiples vías. En
particular las ideas de Stephen R. Covey (2003) y Daniel Goleman (1995
y 1998), constituyen referentes indispensables para el autodesarrollo y
autocrecimiento. Analicemos brevemente cada una de estas vertientes
teóricas.

Enfoque para el autocrecimiento de Daniel Goleman

Sin dejar de reconocer la importancia del coeficiente de inteligencia (CI)

de las personas y la destreza para el logro de los objetivos de desarrollo
en una empresa, D. Goleman afirma que en buena medida el éxito
depende de este importantísimo factor: la inteligencia emocional. En sus
propias palabras: "...dado aproximadamente el mismo rango de
capacidades intelectuales, las aptitudes emocionales son las que
establecen las diferencias" (Goleman, 1995). Esta noción tiene
implicaciones significativas para el proceso de autodesarrollo de la
carrera.

La Inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los sentimientos

y manejar bien las emociones propias y de otros en nuestro entorno.
Para explicar cómo se construye y ejerce la inteligencia emocional el
autor describe las siguientes dimensiones:

 Autoconocimiento: Capacidad de reconocer y comprender

nuestros propios estados de ánimo, sentimientos e impulsos, así
como su efecto en los demás. Para ello es necesario tener
conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en sí
mismo, derivada del propio conocimiento.

 Autorregulación: Capacidad de controlar o gestionar nuestros

impulsos y estados de ánimo. Comprende a su vez: autodominio,
confiabilidad, respeto al desempeño individual, adaptabilidad e
innovación (apertura a ideas, enfoques e información nueva).

 Automotivación: Las tendencias emocionales que guían o facilitan

el logro de nuestros objetivos. Comprende a su vez: afán de triunfo,
compromiso con un grupo u organización, iniciativa y optimismo
para aprovechar oportunidades.

 Empatía: capacidad para captar los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los demás.
  Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas
deseables en los demás. Comprenden a su vez: influencia,
comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, cooperación y
habilidades para trabajar en equipo.

El ejercicio integrado de estas habilidades favorece la posibilidad de

gestionar el autodesarrollo de una manera efectiva. Además, trazan un
camino o guía para promover el propio desarrollo en las esferas
emocional y social. En palabras del propio autor: "En la medida en que el
mundo de los negocios va cambiando, también lo hacen los rasgos
necesarios para descollar. Las investigaciones que, a lo largo de varias
décadas, han tratado de rastrear los talentos de los
trabajadores estrella nos indican que existen dos habilidades que, si bien
tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los
setenta, se volvieron cruciales en los noventa: la formación de equipos y
la capacidad de adaptarse a los cambios." (Goleman, 1998 p 15)

Figura 2.5. Dimensiones de la Inteligencia emocional. 2

La propuesta de Goleman goza de gran arraigo en el mundo empresarial

y se ha mantenido vigente a lo largo del tiempo propiciando gran número
de publicaciones, estudios y planes formativos basados en su teoría.
Indudablemente es una referencia obligada para quienes estén
motivados por el autodesarrollo pues constituye una base para favorecer
la adquisición de competencias emocionales y sociales, las cuales
juegan un papel básico en el entorno empresarial de nuestros tiempos.

Enfoque para el autocrecimiento de Stephen Covey

Este autor desarrolló un sistema de hábitos que permiten armonizar las

distintas esferas de la vida para alcanzar un progreso basado en metas
claramente definidas. En la figura 2.6 se presenta un resumen de los
hábitos a ejercer para lograr la efectividad personal. Ellos deben ser
ejercidos de manera secuencial y al mismo tiempo interrelacionada. Los
tres primeros hábitos permiten lo que el autor denomina la victoria
privada que es anterior y básica al ejercicio de la victoria pública, a partir
de los siguientes hábitos (ver figura 2.6).
 Figura 2.6. La efectividad personal según Stephen R. Covey. 3

Detengámonos brevemente a comentar los aspectos básicos a tener en

cuenta con relación a tales hábitos indispensables para el
autocrecimiento en la carrera de todo profesional o ejecutivo:

 Sea proactivo (Responsabilidad): Plantear el camino a seguir

desde sí mismo. Asumir retos generados por la propia
individualidad, en un ambiente de libertad individual y
responsabilidad social. La conducta responsable resulta
determinante en cada persona para comprender sus realizaciones
y frustraciones, sus desafíos y respuestas, sus ambiciones y sus
logros.

 Empiece con un fin en mente (Liderazgo personal): este hábito

está referido a la capacidad de la persona para encontrar sentido a
su propia existencia, tendiendo a reforzarse con el desarrollo de
una visión personal de futuro. Trata en esencia de guiar la
evolución de su carrera trazando y comprometiéndose con el
rumbo a seguir.

 Establezca primero lo primero (Administración personal): este

hábito aplicado con talento, nos permitirá definir entre lo importante
y lo urgente para ser más efectivos.

 Piense en ganar/ganar (Beneficio mutuo): tal hábito nos ayuda a

encontrar el equilibrio en las relaciones humanas basado en
normas de bien común y equidad, se sustenta en la posibilidad real
de lograr negociaciones que permitan resultados mutuamente
satisfactorios.

 Procure primero comprender y después ser comprendido

(Comunicación efectiva): Se sustenta en la necesidad de
comprender con empatía al otro para después ser comprendido y
poder construir unas relaciones interpersonales más provechosas.
En el mismo se destaca fundamentalmente la capacidad para la
escucha activa en el proceso de la comunicación humana.
  Sinergice (Liderazgo interpersonal): implica un alto grado de
interdependencia y refleja la posibilidad de obtener logros
superiores a partir del trabajo en equipo.

 Afile la sierra (Mejora continua): este hábito se inspira en la

historia del leñador que afanado en derribar uno tras otro los
árboles del bosque no repara en la necesidad de hacer un alto para
afilar su hacha y con ello mejorar la eficacia de su labor. Las
personas y los grupos requieren que se priorice tiempo para
obtener mejores herramientas. Si olvidamos esto no tendremos un
desempeño superior.

Las ideas de Covey han inspirado a muchas personas para emprender el

camino del autodesarrollo. También en el entorno empresarial han tenido
una amplia connotación en programas formativos que han utilizado estos
contenidos y las habilidades que subyacen a cada hábito para generar
conferencias, ejercicios y dinámicas grupales donde las personas puedan
profundizar en el autoconocimiento el cambio para lograr adquirir los
hábitos de efectividad.

También en el ámbito empresarial la teoría de los 7 hábitos ha sido útil

para mejorar la gestión del liderazgo. Se han podido establecer
programas formativos específicos para directivos de nivel medio y
superior a partir de estas consideraciones.

1
 Fuente: Adaptado de Lent, Brown y Hackett (1994) Toward a unifying social cognitive theory of
career and academic interest, choice and performance. Journal of Vocational Behavior, 45(1).
2
 Fuente: Adaptado de Goleman, D. (1995). La inteligencia emocional. Mexico. Ediciones Vergara.
3
 Fuente: S. Covey (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. Paidos Buenos Aires.

2.4. El Desarrollo del componente

humano en la actualidad empresarial
 

Como sabemos, el mundo es cada vez más globalizado y con un

acelerado ritmo de cambios (tecnológicos, informacionales, económicos),
siendo estos además bruscos, de gran profundidad y alcance. Ello
incrementa el nivel de incertidumbre y determina la necesidad de
producir cambios continuos en la dinámica funcional de las empresas
como recurso adaptativo.

Las empresas producen cambios en su estructura, productos y servicios,

relaciones con el entorno y procesos internos. Las estructuras cada vez
son más planas y horizontales de manera que no se dispone de niveles
de responsabilidad ni número de puestos suficientes como para asegurar
un avance de carrera en el nivel jerárquico. Además, estas mismas
estructuras no son permanentes, sino que se adaptan y se modifican en
función de los cambios del entorno, es decir, puestos de trabajo que son
necesarios hoy puede ser que mañana ya no existan, ya sea porque el
desarrollo tecnológico los substituya o porque las prioridades
estratégicas se modifican.

Estas condiciones determinan que sea muy difícil asegurar la

permanencia en una organización a lo largo del tiempo y la promoción, lo
cual supone un cambio en la manera en que se asume y gestiona la
carrera profesional. El trabajo "para toda la vida" ha dejado de existir, los
profesionales no necesariamente buscan un empleo seguro y estable,
sino que priorizan disponer de oportunidades de desarrollo y crecimiento
que les permita generar valor y ser competitivos en el mercado de
trabajo.

Conceptos como Boundaryless career y Protean career han sido

acuñados para presentar este nuevo modelo de carrera autogestionada
con independencia de la empresa u organización laboral. La carrera sin
fronteras (boundaryless career) supone lo opuesto a lo que ha sido
llamado "carrera tradicional" (Arnold, 2011). Este tipo de carrera
trasciende las organizaciones y hasta las propias profesiones, avanza
sostenida por las redes sociales y las conexiones con todas las esferas
de la vida de las personas. Permite al individuo tomar las riendas de su
propio avance profesional. Este proceso:

 Implica una serie de cambios identitarios a lo largo del tiempo en la

medida que se realizan decisiones de carrera.

 Supone el aprendizaje continuo y el desarrollo de meta-habilidades

de aprendizaje (cómo desarrollar capacidad de aprendizaje y
autoconocimiento).

 Sustituye la seguridad en el empleo por la empleabilidad.

  Incluye como fuente de desarrollo los retos y las relaciones
laborales.

 El aprendizaje y la adaptabilidad se logran preferentemente a

través de las interacciones con el propio desempeño y las
personas.

Desde esta visión el individuo no confía su desarrollo profesional a un

espacio laboral específico, sea este una empresa u otro tipo de
organización. Los elementos que están presentes y de algún modo
tipifican la forma en que opera el individuo en este tipo de carrera son:

1. Movilidad entre múltiples empleos.

2. Responsabilidad por la dirección del propio desarrollo de carrera.

3. El desarrollo de redes sociales que moldean y sostienen la carrera

(Arthur y Rousseau, 1996).

A su vez, las personas potencian otros recursos como son las relaciones
laborales, los retos profesionales concretos o las experiencias de trabajo
para gestionar su propio desarrollo y cada vez menos se entregan a las
acciones formativas programadas por la empresa como fuente o recurso
de desarrollo.

Lejos de valorar estos cambios como pérdidas, aunque por supuesto

supone algunas, se hace necesario entender que surgen respondiendo a
la realidad social y por tanto, también comportan beneficios. La nueva
manera de asumir y gestionar la carrera profesional tiene implicaciones
particulares en la gestión de los recursos humanos y en la relación entre
el individuo, el empleo, las organizaciones y la vida social. Algunas de las
más importantes son:

1. Cambios en las características generales del contrato psicológico.

2. Los procesos de formación y desarrollo tienden a enfocarse más en la

persona y a fortalecer sus posibilidades de empleabilidad.

3. Se ha potenciado el papel activo del trabajador en la gestión de su

propio desarrollo profesional.
4. La formación y desarrollo han amplificado su alcance, al estar
orientadas a las posibilidades de inserción en el mercado laboral
(empleabilidad), están en función de las necesidades de múltiples
empresas y organizaciones, benefician más a la sociedad en general.

En los acápites que siguen iremos comprendiendo con algo más de

detalle las repercusiones de estos cambios en la gestión de los recursos
humanos y más específicamente en los procesos de Formación y
Desarrollo.

2.4.1. El contrato psicológico en la actualidad empresarial

La noción de contrato psicológico fue más extensamente desarrollada

por E. Schein en su interés de explicar las particularidades de la relación
entre el individuo y la organización laboral a lo largo del tiempo. Este
concepto explicita que existe un conjunto de expectativas que, aunque no
están escritas en ningún documento, son la base que regula las
decisiones y el comportamiento del individuo en su relación con la
empresa y que son modificables a lo largo del tiempo de relación mutua
(Schein, 1985). Entre esas expectativas se encuentran las referidas a
condiciones, retribución y también las oportunidades de formación y
desarrollo.

Aunque el concepto fue desarrollado para explicar una relación particular

y es específico a cada persona en cada momento de su vida laboral, se
pueden reconocer tendencias en la vida social o elementos generales
identificables en los contratos psicológicos de muy diferentes personas.
Así por ejemplo el contrato psicológico posible para cualquier trabajador
a inicios de la revolución industrial es sustancialmente diferente del de
cualquier trabajador de los años 60 del pasado siglo.

Tradicionalmente la carrera profesional se concebía como un

compromiso de promoción que adquiría la organización con la persona
Las tendencias en materia de expectativas de empleo se concretaban
fundamentalmente a la aspiración por un empleo perdurable (logrado
mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances
en la jerarquía organizacional según su desempeño en el trabajo,
evaluado por su superior. Actualmente, teniendo en cuenta la realidad de
las organizaciones y su entorno, es muy difícil asegurar el cumplimiento
de tal compromiso. Una de las razones fundamentales es el sencillo
hecho de que las empresas funcionan bajo otras reglas dinámicas. No
hay mucho margen para avanzar en la línea de mando o nivel jerárquico
por el aplanamiento de las estructuras. También la creciente
tercerización o contratación externa de funciones o puestos que solían
formar parte de la estructura empresarial, reduce el abanico de opciones
para aspirar a nuevos puestos.

El mundo del trabajo forma parte de la realidad social en constante

dinámica y cambio. Los cambios organizacionales también han definido
cambios en las trayectorias profesionales. Estas cada vez son menos
estructuradas y predecibles. Las personas al entrar en una empresa u
organización no necesariamente esperan permanecer en ella. En el
contexto actual cambiar de trabajo es una forma legítima de avanzar
profesionalmente y las posibilidades de desarrollo son uno de los
elementos más importantes para valorizar el puesto de trabajo.

El contrato psicológico actual tiende a incluir las oportunidades de

formación y desarrollo como uno de los elementos primordiales en las
expectativas que el trabajador "acuerda" al inicio de la relación.

Antes la empresa esperaba lealtad y ofrecía seguridad laboral y

oportunidades de promoción interna. En la actualidad las empresas no
pueden asegurar esta estabilidad y por tanto ofrecen a cambio del
vínculo de trabajo, la mejora de la empleabilidad. Ello reorienta la visión
de la empresa respecto a cómo gestionar el desarrollo profesional que se
dirige más a las potencialidades de la persona en el entorno laboral
general. Para el individuo supone un giro total en sus prioridades. El
nuevo contrato está basado más en las propias metas que en lo que la
organización demanda.

2.4.2. Enfoque personalizado

La formación y desarrollo de las personas en la actualidad se dirige a

asegurarles la continuidad en el mundo laboral: aumentar
su empleabilidad. Ello incrementa las posibilidades de encontrar y
mantener un trabajo acorde a las propias preferencias; constituye una
forma de estabilidad dinámica. La empleabilidad puede ser definida como
capacidad que una persona tiene para tener empleo, lo cual le permite
satisfacer sus necesidades profesionales, económicas y de desarrollo
(Saez y Torres, 2007).
La empleabilidad supone la adecuación entre la preparación y
cualificación de un trabajador y las demandas del mercado laboral en el
que se encuentra inmerso. Como estas demandas cambian con
frecuencia, una condición para mantener la empleabilidad es la formación
y el desarrollo continuo. En este sentido los planes de carrera deben ser
suficientemente flexibles y centrarse en las potencialidades particulares
de cada persona.

Para cumplir con esta condición imprescindible (aumentar la

empleabilidad) los planes formativos deben estar orientados no solo por
las necesidades de la empresa sino que fundamentalmente deben
dirigirse a lograr el desarrollo de las potencialidades profesionales del
trabajador. El desarrollo profesional se construye sobre la base de las
metas planteadas por la persona y de las competencias que necesita
lograr para ser capaz de alcanzarlas, con relativa independencia de si
ejercerá dichas competencias en beneficio de la empresa que las
desarrolla o bien de otra empresa u organización.

No pueden por tanto diseñarse programas de desarrollo generales, estos

cada vez más se rigen por un enfoque personalizado. Los programas
deben incorporar herramientas adaptadas a las características
individuales en las que exista una adecuada identificación del tipo de
actividad que se realiza con el entorno, la forma de aprendizaje y el modo
de enfrentar las decisiones y contradicciones. De ahí la relevancia del
uso de herramientas como mentoring y coaching, que abordamos en
detalle antes. Estas se orientan directamente a construir un programa
formativo personalizado.

2.4.3. El papel activo del trabajador en la gestión su desarrollo

Los contextos turbulentos de trabajo han desarrollado "oportunidades de

crecimiento" en las cuales el individuo se pone delante de su
potencialidad (Rentería y Malvezzi, 2008). La inestabilidad e
incertidumbre del empleo ha determinado que las personas se vean
compulsadas a asumir con mucha mayor autonomía la responsabilidad
por el autodesarrollo profesional y que promuevan en las empresas u
otras instituciones la generación de oportunidades para su crecimiento y
desarrollo.
Incluso considerando la posibilidad de permanecer en la misma empresa
u organización, debido a la alta especialización y la profundidad de
conocimientos que se requiere para un desempeño exitoso, la posibilidad
de ocupar "mejores" puestos de trabajo está a otro nivel en términos de
competencias. Es decir, los puestos de responsabilidad más elevados
cada vez son más especializados, requieren del desarrollo de
competencias que la persona no necesariamente ha podido adquirir o
ejercitar en niveles anteriores. En consecuencia se hace difícil lograr
avances si no se dispone de un proyecto de crecimiento con metas y
acciones claramente definidas que determinen la adquisición de las
competencias necesarias para ocupar mejores puestos de trabajo o bien
de ejercer el mismo puesto en mejores condiciones.

Las empresas como tendencia procuran seleccionar e integrar a

personas que ya poseen las competencias necesarias para un
desempeño exitoso y gestionan su desarrollo solo en la medida que sea
provechoso utilizar potencialidades del trabajador para otros puestos de
la empresa o bien para atender a sus valoraciones y demandas en este
sentido. Quiere decir esto que el trabajador necesita de una implicación
activa en su propio proceso de desarrollo. Para ello debe generar en
primera instancia la capacidad de planificación e implicación real en el
logro de sus metas de desarrollo, lo cual demanda competencias
cognitivas y sociales que no todas las personas han tenido oportunidad
de adquirir o ejercitar previamente. Esto constituye un filtro o desafío y
también otra vez un impulso al crecimiento.

También, las herramientas de desarrollo profesional que tienden a

emplear las empresas están dirigidas a acompañar o apoyar. El
desarrollo profesional cada vez depende más de la capacidad de
autogestión del individuo.

2.4.4. Implicaciones de un mayor alcance en los procesos de formación y

desarrollo

Los procesos de formación y desarrollo orientados a las potenciales del

trabajador, protagonizados por él y diseñados desde sus propias metas,
conducen a resultados (como hemos argumentado en los capítulos
anteriores) que no solo benefician el desempeño actual del puesto, sino
también amplifican las posibilidades de ocupar nuevos puestos en la
misma empresa o bien en otras empresas o instituciones. Ello condiciona
un mayor alcance o implicaciones de la formación y el desarrollo.

El impacto de la formación y desarrollo no se limita al espacio social de la

propia empresa, sino que potencialmente beneficia la integración del
individuo en otros espacios sociales. El desarrollo profesional, construido
desde esta perspectiva condiciona un vínculo más estrecho individuo-
empresa-sociedad y repercute favorablemente en el sistema social en su
conjunto. A diferencia de la perspectiva anterior que procuraba en el
individuo capacidades o competencias para su desarrollo en la empresa
donde se ejecutaba el programa de desarrollo, en el momento actual se
procura una formación que beneficie su inserción en otros espacios
laborales.

En el momento actual, reconocido el hecho de estar actuando en un

mundo globalizado, el impacto de los programas de desarrollo
profesional logra incluso trascender las fronteras nacionales. Es bastante
común la reinserción laboral de las personas en otros contextos
culturales, habiendo construido su desarrollo profesional en su país de
origen que no siempre resulta el beneficiario final de esta inversión.

2.5. Nuevos retos para la empresa

 

Si analizamos de manera integrada el conjunto de implicaciones que

hemos ido desglosando, se hace evidente la gran dificultad que para las
empresas supone una buena gestión de los recursos humanos en los
momentos actuales. Las empresas deben atender a grandes desafíos del
entorno que le imponen alta competitividad para lo cual requieren
recursos humanos altamente capacitados y competentes que al mismo
tiempo tengan la implicación necesaria para un alto desempeño. Esto se
vuelve una situación dilemática. Veamos por qué.

El fin del trabajo para "toda la vida" supone un reto para los empleados
pero también para las empresas. Esta situación de incertidumbre
entorpece los esfuerzos de las empresas por contar con un personal
formado, eficiente, productivo, respondiendo adecuadamente a las
exigencias de su puesto. En estas condiciones los empresarios corren el
riesgo de invertir tiempo y dinero en formar y desarrollar recursos
humanos que no pueden estar seguros de lograr conservar el tiempo
necesario para lograr los resultados esperados con la inversión en
programas de desarrollo.

La creciente movilidad de los empleados, en particular aquellos de

dominio técnico o gerencial, hace más complejo atraer y retener una
fuerza laboral cualificada. Como consecuencia las empresas están a la
caza de nuevos talentos para renovar sus recursos humanos. Los
cambios han generado un contrato psicológico en el que el individuo no
está comprometido a permanecer. Paradójicamente hoy se necesita más
que nunca de una verdadera implicación y compromiso de los
trabajadores.

Es aceptado el hecho de que el capital humano es el elemento clave que

puede determinar la excelencia y la ventaja competitiva de una empresa
u otra organización laboral. Sin embargo, dadas las condiciones que se
han ido generando, en la actualidad este capital no "pertenece" a la
empresa que lo desarrolla y no puede tener seguridad de disponer de él
en el mediano o largo plazo. Quizá es ello lo que ha condicionado que
muchos directivos no centren sus esfuerzos en la formación y el
desarrollo de los recursos humanos como estrategia para el desarrollo
empresarial y apuesten por contratar a quienes ya poseen las
competencias para un alto desempeño por el tiempo que sea posible, a
partir de las condiciones retributivas. Esto podría funcionar, pero enfrenta
la dificultad de que las relaciones a largo plazo son imprescindibles para
generar el sentido de pertenencia o compromiso que hace la diferencia.

Considerando esto último muchas empresas han debido aceptar la

necesidad de atender al desarrollo profesional desde el propio individuo y
generar espacios en la organización para que mantenga sus niveles
motivacionales y crezca su implicación y compromiso. La implicación de
los empleados en programas de desarrollo tiene un impacto positivo
en su permanencia y genera compromiso con los objetivos
empresariales. El proceso de participación activa del trabajador en un
programa de desarrollo, gestionado y apoyado por la empresa, fortalece
la relación positiva con el propio trabajo. Por otra parte se consolida la
identificación con el futuro en la empresa.

Sin duda ninguna al aceptar el desafío que supone atender a programas

de formación y desarrollo requieren una nueva forma de entender y
gestionar el proceso de dirección. En la tabla 2.4 a continuación, se
resumen algunos de los cambios en la manera de atender los procesos
involucrados en la dirección de empresas.
 Tabla 2.4. Evolución de la función de dirección.

Años 70 - 80 Actualidad

Planificación

Pasado/Futuro Futuro/Presente
Tecnología factor estratégico El hombre factor estratégico
Entorno como un elemento más Entorno como punto de partida

Organización

Estructuras jerárquicas Estructuras planas

Actividades / Individuos Actividades / Grupos

Dirección

Autoridad Liderazgo
Dirigir a los hombres Dirigir con los hombres

Control

Inspección Autocontrol
Procesos Resultados

En esencia, los nuevos retos que se presentan a las empresas implican

crear una serie de cualidades y habilidades en los directivos que se
deben esforzar por construir escenarios donde la calidad de vida del
trabajador y los objetivos de la organización sean compatibles con la
misión y la visión de esta.

Tanto los retos antes descritos, como los cambios en la manera de

conducir la dirección y la gestión de los recursos humanos, demandan un
proceso continuo de aprendizaje. Todo esto implica la necesidad de
desarrollar una mayor apertura mental y cultural dentro de la
organización incluyendo una revisión minuciosa de los supuestos y
aspectos que están incidiendo en la cultura de esa organización. La
empresa debe atender a su propio proceso de cambio, debe convertirse
en una "organización inteligente", es decir en un espacio que permita la
generación continua de nuevas maneras de pensar y que las personas
aprendan juntas (Senge, 1999). Para lograrlo se necesitan dominar las
disciplinas que en interacción permiten la actuación empresarial
inteligente.
 Figura 2.7. Las Cinco Disciplinas que cumplen las organizaciones inteligentes. 1

El pensamiento sistémico permite ver las estructuras que subyacen a las

situaciones complejas. Se trata de la piedra angular del modo que una
organización inteligente piensa sobre el mundo. De manera que, por
ejemplo, los problemas que pueda tener en la organización el
departamento de ventas, producción o recursos humanos, no deben
tratarse de manera individual, sino a nivel global como parte de la
organización, ya que no se trata de un elemento aislado sino que se
encuentra interrelacionado con el resto de la organización, y un cambio
en uno de ellos afecta al resto.

El enfoque sistémico coloca al proceso formativo como función clave

para el éxito de las empresas. En los procesos de formación y desarrollo
de los recursos humanos los trabajadores conectan o alinean con el todo
empresarial y ganan el sentido que tiene su trabajo en las metas de la
empresa.

La fortaleza de una organización inteligente se deriva de la capacidad de

aprendizaje combinada de sus individuos. De ahí la importancia para la
empresa de comprometerse con la formación y el desarrollo de los
recursos humanos.

Resumen Capítulo 2

La carrera profesional está definida por los distintos trabajos que realiza
una persona durante su vida, las actividades que le han preparado para
ello, así como los valores, creencias propias y la manera en que se
vincula la propia identidad con el trabajo que se desempeña.

Existe confluencia entre el desarrollo de carrera y el ciclo de vida de un

individuo. El desarrollo de carrera no es un proceso sencillo o lineal para
el individuo y puede implicar momentos de duda, conflicto y grandes
cambios. El estancamiento o frustración en las aspiraciones de desarrollo
profesional pueden conducir a situaciones de gran estrés que afecten
grandemente la salud física y mental del individuo.
Estas dificultades necesitan ser superadas a través de planes o
programas de desarrollo generados por la empresa y por el propio
individuo. Existe una gran diversidad en la manera en que cada persona
percibe y gestiona el proceso de desarrollo profesional. Los
determinantes o anclas de carrera permiten entender estas diferencias.
Las personas están fundamentalmente motivadas por una combinación
específica de los determinantes:

 Competencia técnica-funcional.

 Competencia gerencial.

 Creatividad.

 Seguridad o estabilidad.

 Autonomía.

La combinación de estas motivaciones determinantes y las posibilidades

reales que oferta el entorno, determinan la sucesión de elecciones que
va realizando la persona para determinar la propia carrera profesional. Es
por ello que los programas de desarrollo deben de manera equitativa
incorporar las necesidades y motivaciones del individuo y las
necesidades de la Organización para alcanzar el futuro deseado.

Un programa de desarrollo implica integrar la valoración personal del

individuo respecto a sus posibilidades de desarrollo en la empresa y las
posibilidades que sobre su desarrollo percibe la organización para
producir unos objetivos de desarrollo que deben guiar el diseño de las
acciones para lograrlos. Entre las herramientas de desarrollo más útiles
en la actualidad se encuentran el coaching y el mentoring. Aunque
comportan particularidades y diferencias, ambas herramientas permiten
la participación activa del trabajador en el camino hacia alcanzar las
competencias necesarias para lograr el desarrollo de carrera que tanto él
mismo como la empresa han considerado posible y necesario.

Una adecuada gestión del desarrollo de carrera por parte de la

organización puede ser el elemento clave para dar a las personas la
oportunidad de implicarse y lograr realización en su vida laboral.

Se necesita también la participación activa del trabajador en la gestión de

su propio desarrollo profesional. El autodesarrollo se basa en el
reconocimiento y la decisión de cambio, para lo cual es necesario realizar
un autodiagnóstico. El camino de autodesarrollo en una carrera
profesional necesita que el trabajador:

a) Se perciba como competente, considera tener la capacidad de

aprender lo necesario.

b) Anticipe posibilidades reales de éxito.

c) Defina metas movilizadoras a partir de las posibilidades que considera

que tiene para alcanzarlas.

Además de un plan de crecimiento técnico-profesional, metas claras y un

autodiagnóstico que motive al cambio, las personas que inician un
camino de autodesarrollo deben implicarse en la generación de
competencias emocionales y sociales inherentes al desarrollo
profesional. También se necesita desarrollar resistencia (capacidad para
hacer frente a las dificultades) y perspicacia profesional (conocimiento de
las potencialidades propias y del entorno) como cualidades asociadas al
aumento de las posibilidades de desarrollo.

Los cambios continuos en la dinámica funcional de las empresas como

recurso adaptativo ante la movilidad notoria del entorno hacen difícil
asegurar la permanencia de las personas en una organización a lo largo
del tiempo. Ello supone cambios en la manera en que se asume y
gestiona la carrera profesional que potencian el papel activo del
trabajador y la amplificación del impacto de la Formación y el desarrollo
en la vida social.

Las empresas enfrentan nuevos retos para reclutar y conservar los

recursos humanos necesarios para mantener los logros y desarrollarse.
Para ello necesitan desarrollar la capacidad de aprendizaje
organizacional. Deben convertirse cada vez más en "organizaciones
inteligentes" guiadas por el pensamiento sistémico como disciplina
central.

1
 Fuente: Adaptado de Senge, P. (1999). La quinta disciplina en la práctica. Cómo construir una
organización inteligente. Ed. Granica. S.A. Barcelona.

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