La medición del desempeño de la logística

de las cadenas de suministro interno del

hospital - Un estudio de la literatura ☆
Los enlaces de autor abren el panel de superposiciónKaren Moons aGeert Waeyenbergh bLiliane Pintelon a

Reflejos
•

Se necesita una estrategia de cadena de suministro bien definida para

alinear los procesos logísticos internos y controlar los costos de la cadena
de suministro en un hospital.
•

La medición del rendimiento en una cadena de suministro de un hospital

es esencial para abordar las ineficiencias y controlar el aumento de los
costos de suministro.
•

Determinar los elementos de un flujo logístico eficiente y efectivo dentro

de un hospital mediante el uso de técnicas de toma de decisiones de
criterios múltiples.
Resumen
Los procesos de atención al paciente en los hospitales están respaldados por una
serie de actividades operativas que incluyen la gestión de inventarios y la
distribución de suministros a los puntos de atención. Los hospitales transportan
grandes cantidades y una gran variedad de artículos, y los problemas de
almacenamiento y distribución de estos artículos a lo largo de la cadena de
suministro del hospital son de gran importancia para brindar un servicio al
paciente de alta calidad. La logística de atención médica abarca el proceso de
manejo de productos físicos (por ejemplo, productos farmacéuticos, productos
quirúrgicos, equipos médicos, artículos estériles, ropa de cama, alimentos, etc.) y
los flujos de información asociados, desde la recepción de los productos dentro
de un hospital hasta su entrega al paciente. lugares de atención. Los costos de
suministro médico constituyen el segundo mayor gasto en hospitales, después de
los costos de personal. Una cadena de suministro de alto rendimiento puede
obtener mejores resultados (por ejemplo, un servicio al paciente seguro y de
calidad) y una mayor eficiencia. Los gerentes de logística necesitan identificar
oportunidades para mejorar los procesos logísticos a fin de reducir costos y
mejorar la calidad de la atención al paciente. Sin embargo, para mejorar los
procesos logísticos, debe comprender cómo se está desempeñando actualmente la
cadena de suministro de atención médica. La medición del desempeño de la
cadena de suministro es fundamental para identificar y abordar las deficiencias en
las actividades logísticas, y sirve como una buena entrada para la toma de
decisiones gerenciales. El propósito de este artículo es presentar la investigación
existente sobre la medición del rendimiento en la cadena de suministro del
hospital interno (por ejemplo, gestión de inventario, actividades de
distribución), y más específicamente en el quirófano, ya que se encuentra entre
los recursos más críticos para un hospital. En el quirófano, los artículos
solicitados deben estar disponibles en el momento adecuado, en el lugar correcto,
en las condiciones adecuadas y al menor costo posible. Además, también
discutiremos literatura sobre técnicas de toma de decisiones de criterios
múltiples. Permite a los investigadores crear un marco de medición del
desempeño y establecer prioridades entre múltiples indicadores de desempeño, ya
que un grupo diverso de partes interesadas con intereses en conflicto está
involucrado en la cadena de suministro interna de la sala de
operaciones. También discutiremos literatura sobre técnicas de toma de
decisiones de criterios múltiples. Permite a los investigadores crear un marco de
medición del desempeño y establecer prioridades entre múltiples indicadores de
desempeño, ya que un grupo diverso de partes interesadas con intereses en
conflicto está involucrado en la cadena de suministro interna de la sala de
operaciones. También discutiremos literatura sobre técnicas de toma de
decisiones de criterios múltiples. Permite a los investigadores crear un marco de
medición del desempeño y establecer prioridades entre múltiples indicadores de
desempeño, ya que un grupo diverso de partes interesadas con intereses en
conflicto está involucrado en la cadena de suministro interna de la sala de
operaciones.
Palabras clave
Logística sanitaria

Medición del desempeño

La gestión del inventario

Distribución interna

Toma de decisiones multi-criterio

1 . Introducción
La cadena de suministro interno en los hospitales se caracteriza por su
complejidad, singularidad y desafíos operativos, como los productos y
dispositivos médicos extremadamente costosos que se utilizan en los quirófanos,
el difícil seguimiento del inventario debido a la urgencia de los tratamientos y la
demanda impredecible de suministros médicos [60] . Muchos tipos diferentes de
suministros se almacenan en múltiples salas de almacenamiento dentro del
hospital y muchos procesos (clínicos, logísticos, administrativos, etc.) interactúan
para contribuir al logro de una atención al paciente de alta calidad [82]. Por lo
tanto, es beneficioso tener prácticas logísticas efectivas en un hospital para
controlar y distribuir los suministros a las unidades de atención al paciente. Sin
embargo, en los últimos años, el costo de las operaciones logísticas (por ejemplo,
manejo, traslado y procesamiento de materiales) ha aumentado, oscilando entre el
20% y el 45% del total de los presupuestos operativos del hospital, en parte
debido a la cantidad considerable de desechos en el suministro de atención
médica. procesos en cadena [54] , [97] . El quirófano, en particular, se convirtió
en un importante factor de costo para un hospital [63] , [71] , y los suministros y
equipos médicos utilizados en los quirófanos representaron entre el 40% y el
60% de los gastos de suministro del hospital. Sin embargo, la gestión eficaz de
estos suministros ha sido durante mucho tiempo un desafío[15] . El sector
sanitario muestra características especiales que afectan directamente la calidad de
la atención al paciente. La no disponibilidad de materiales puede posponer un
procedimiento quirúrgico y posiblemente ocasionar problemas de planificación
y / o peligro para la salud del paciente, mientras que las existencias ocultas o el
exceso de suministros en las ubicaciones de atención al paciente aumentan los
costos y causan ineficiencias en la cadena de suministro [26] , [30] .
Healthcare Supply Chain Management (SCM) se refiere a "la información, los
suministros y las finanzas relacionados con la adquisición y movimiento de
bienes y servicios del proveedor al usuario final para mejorar los resultados
clínicos y controlar los costos" [27] . Las empresas que conforman la cadena de
suministro necesitan interactuar y cooperar para cumplir los propósitos de los
procesos logísticos (es decir, suministro, distribución y almacenamiento) [8] . La
coordinación y la integración entre los procesos contribuyen positivamente al
rendimiento de la cadena de suministro de atención médica. Los campos de
Ingeniería industrial (IE), Investigación de operaciones (OR) u Gestión de
operaciones (OM) proporcionan metodologías (analíticas) para respaldar la
cadena de suministro o las operaciones logísticas de los hospitales. Chase y
Jacobs[20]define OM en la atención médica como "el diseño, la gestión y la
mejora de los sistemas que crean y prestan servicios de atención médica". Sin
embargo, es un gran desafío para los investigadores operacionales garantizar una
atención al paciente de alta calidad al considerar recursos limitados (por ejemplo,
profesionales de la salud, quirófanos, suministros, etc.) y una alta variabilidad del
proceso debido a las características del paciente y las preferencias de los
médicos, y participar. múltiples partes interesadas con intereses en conflicto para
cooperar. Las partes interesadas tienen diferentes objetivos para la gestión de la
eficiencia porque no hay consenso sobre lo que constituye la eficiencia y qué
acciones tomar para mejorarla [62]. El objetivo final es lograr "un sistema bien
coordinado que brinde atención con gran eficiencia y calidad, a un costo
razonable, que combine los recursos para la atención donde (y cuándo) más se
necesitan" [40] .
El alcance de este artículo se limita a los procesos internos de la cadena de
suministro del hospital y, más específicamente, a la logística de suministros
médicos en el entorno de la sala de operaciones, con un enfoque en el control de
inventario y la distribución de suministros y equipos médicos para garantizar la
disponibilidad y la contención de costos. Rivard-Royer, Landry y
Beaulieu [75] declararon la cadena de suministro interna como "el punto sensible
o el eslabón débil" en la integración y optimización del proceso. Los procesos
internos de la cadena de suministro se realizan dentro del hospital e incluyen
flujos de productos e información desde la recepción, el llenado, la recolección,
etc. [80]. Las funciones de la cadena de suministro interna incluyen compras,
inventario, distribución y consumo. En este artículo, la atención se centrará en la
gestión de inventario y distribución en el quirófano. Volland, Fügener,
Schoenfelder y Brunner [95]revise la literatura relevante sobre las actividades
logísticas de manejo de bienes físicos (por ejemplo, productos farmacéuticos,
consumibles médicos, alimentos, artículos estériles, etc.) en hospitales e
investigue los métodos cuantitativos aplicados a la gestión de materiales del
hospital (es decir, la coordinación de todas las actividades relacionadas con el
pedido de materiales, la tenencia). y administración). Los autores distinguen
cuatro flujos de literatura a lo largo de la cadena de suministro del hospital:
suministro y adquisición, gestión de inventario, distribución y programación, y
gestión integral de la cadena de suministro para permitir la atención al
paciente. Un proceso simplificado podría llevar a costos reducidos, mayor
eficiencia, trazabilidad de materiales, intercambio de información y seguridad del
paciente, al mismo tiempo que simplifica las actividades realizadas por el
personal del hospital [82]. La Asociación para la Gestión de Recursos y
Materiales para la Salud (AHRMM, por sus siglas en inglés) presenta un valioso
conocimiento para la gestión de materiales en la atención médica, ya que ayuda a
realizar un funcionamiento eficiente y eficaz de la cadena de suministro del
hospital interno.
1.1 . Estrategia de la cadena de suministro del hospital.
La cadena de suministro interna enlaza los procesos logísticos y los servicios de
atención al paciente dentro del hospital. Las cadenas de suministro de los
hospitales de hoy enfrentan varios problemas, que incluyen una base de
proveedores fragmentada, ineficiencias de la cadena de suministro, gastos
administrativos excesivos, mala gestión, atención inadecuada, desperdicios, etc.
Por lo tanto, una gestión eficaz de la cadena de suministro puede impactar
positivamente en los resultados finales del hospital [88] . Dado que las
operaciones de la cadena de suministro toman hasta el 40% del presupuesto del
hospital, es importante implementar una estrategia exitosa de la cadena de
suministro del hospital. Los hospitales que tienen una visión holística de su
cadena de suministro y se centran en temas estratégicos pueden obtener
beneficios significativos, como una mejor satisfacción de los empleados,
seguridad del paciente y resultados [45]. Los pasos clave para la atención de
salud estratégica SCM incluyen una mejor colaboración con los proveedores,
alineación con los médicos, enfoque en la integración, automatización de la
cadena de suministro, adopción de más y mejores estándares y uso de
metodologías de mejora de procesos (por ejemplo, Lean). Dittmann [29] presenta
pautas para planificar una estrategia de cadena de suministro efectiva teniendo en
cuenta las necesidades de los clientes, la evaluación interna de las capacidades de
la cadena de suministro (por ejemplo, la evaluación comparativa), las tendencias
de la industria, las tecnologías en evolución, los riesgos y la competencia. Los
hospitales pueden obtener una ventaja competitiva al administrar efectivamente
su cadena de suministro y, por lo tanto, lograr la excelencia en la cadena de
suministro. Finalmente, los indicadores clave de rendimiento (KPI) de la cadena
de suministro deben definirse para hacer un seguimiento del rendimiento y
evaluar la implementación de la estrategia de la cadena de suministro.
A diferencia de otras industrias, donde las técnicas de SCM ya se aplican con
éxito, el sector de la salud se está quedando atrás en la adopción de los conceptos
de logística debido a varios factores, que incluyen problemas regulatorios,
sistemas de tecnología de la información (TI) obsoletos, mala gestión de
inventario y distribución, falta de participación de ejecutivos. , no hay cultura de
mejora de procesos, etc. [14] , [65] . Los investigadores deben mirar más allá del
sector sanitario al evaluar las capacidades internas de la cadena de suministro del
hospital [29]. Pueden aprender mucho observando las mejores prácticas de la
industria manufacturera o minorista como una forma de mantener un alto nivel de
eficiencia (es decir, controlar los costos) y la eficacia (es decir, una alta calidad
de atención al paciente). Por ejemplo, la cadena minorista Wal-Mart adopta la
Planificación, el Pronóstico y la Reposición en Colaboración (CPFR) y la
información se comparte a través de la Planificación de Recursos Empresariales
(ERP). Tales conceptos son clave para obtener una cadena de suministro
integrada [19] . Sin embargo, las características únicas en el entorno sanitario, un
grupo diverso de partes interesadas, tecnologías complejas y un entorno interno y
externo dinámico dificultan la transferencia de conceptos logísticos del sector
manufacturero o minorista al sector sanitario [27] . Toba et al. [88]discutir cuatro
áreas como oportunidades potenciales de mejora en la cadena de suministro del
hospital. Una primera oportunidad para ahorrar en la cadena de suministro es en
el área de las tarjetas de preferencia del médico y la compra del médico. Los
productos más rentables se compran por consenso del equipo entre los expertos
clínicos y el personal de contratación. Una asociación exitosa con una
Organización de Compras en Grupo (GPO, por sus siglas en inglés) brinda otra
oportunidad para ahorrar costos porque tienen una red global de proveedores y se
benefician de economías de escala. Además, los hospitales deben mejorar la
tecnología de gestión de datos de suministro (por ejemplo, la Red de
sincronización global de datos (GDSN)) y la integración con sus sistemas de
compras para tener información más rápida y valiosa en el proceso de pedido de
suministros. Finalmente,Secciones 2 y 3 .
La coordinación y la integración entre los procesos contribuyen positivamente al
rendimiento de la cadena de suministro de asistencia sanitaria [27] . Para lograr la
coordinación interna, los procesos logísticos, como el suministro, el
almacenamiento y la distribución, deben estar alineados con la estrategia
comercial de la organización, así como con la estrategia de la cadena de
suministro [21] . La gestión de la cadena de suministro de atención médica se
ocupa de cinco dominios para obtener procesos integrados de la cadena de
suministro [19]. Primero, la demanda puede gestionarse utilizando técnicas de
pronóstico y estandarizando los suministros. Las prácticas de gestión de pedidos
efectivas deben establecerse mediante la consolidación de las compras. En tercer
lugar, los actores de la cadena de suministro deberían participar en los acuerdos
de GPO para reducir el número de proveedores. Una cuarta área está relacionada
con la gestión logística mediante la consolidación de envíos. Finalmente, la
adopción de la distribución automatizada del punto de uso, la minimización de
las Unidades de mantenimiento de existencias (SKU, por sus siglas en inglés), la
maximización de las tasas de rotación de inventario, el aumento de los artículos
que no están en existencia, etc. contribuyen a los ahorros de gestión
integrada. Por lo tanto, las cadenas de suministro de los hospitales pueden
volverse eficientes operativamente al adoptar tecnologías, estándares y mejores
prácticas, y metodologías aplicadas en otras industrias para administrar las
cadenas de suministro. Balcazar – Camacho et al. [8]También sugiere un
conjunto de directrices para coordinar la planificación de la cadena de suministro
en un entorno de atención médica, ya que tiene un impacto positivo en algunos
indicadores de rendimiento, como los tiempos de entrega, los costos de
producción y la percepción del servicio al cliente [93]. La coordinación de la
cadena de suministro se puede lograr mediante políticas de compra, gestión de
inventario, uso de tecnología de la información (por ejemplo, sistemas ERP,
sistemas de gestión de almacenes (WMS)), altos niveles de estandarización,
procesos de planificación conjunta, pronósticos sincronizados, intercambio de
información e intereses alineados y estilos de gestión entre todos los agentes. La
planificación táctica y operativa se facilita utilizando información en tiempo real
sobre los niveles de inventario y la disponibilidad de recursos. Una planificación
coordinada de la cadena de suministro reduce los costos generales de la cadena
de suministro y da como resultado una gestión integrada de la cadena de
suministro del hospital [73] .
1.2 . Metodología
La metodología utilizada en este estudio fue una búsqueda exhaustiva de los
artículos de revistas que describen la cadena de suministro interna de un
hospital. Se incluyen varias fuentes en inglés en la búsqueda en bases de datos en
línea, como PubMed, ScienceDirect, Limo y Google Scholar. Se utilizaron las
siguientes palabras clave en esta búsqueda: "Gestión de materiales del hospital",
"Gestión de la cadena de suministro del hospital", "Investigación de operaciones /
atención sanitaria de gestión", "Logística del quirófano", "Teatro de operaciones
con suministros médicos", "Gestión del inventario del hospital", "
Hospitalización de distribución interna "," Cadena de suministro hospitalaria
integrada "," Atención médica de MCDM "e" Cadena de suministro hospitalaria
de indicadores de rendimiento ". El resumen de los artículos se examinó para
determinar (1) si se trataba de la gestión interna de la cadena de suministro, (2) si
la aplicación o la documentación encajan en el entorno hospitalario, (3) y si
estaba relacionada con la medición del rendimiento de las actividades logísticas
en un hospital. Además, se incluyeron algunas de las mejores soluciones de
atención médica, como Cardinal Health. Un total de 99 artículos fueron
evaluados en esta revisión. La mayoría de los artículos se publicaron después de
2000, con 56 artículos publicados entre 2010 y 2016.Las Tablas 1 y 2 en
la Sección 2.3 y 3.2 respectivamente, incluyen los artículos que abordan la
medición del desempeño en la gestión de inventario y distribución. Los artículos
se ordenan en orden descendente con respecto al año de publicación. La mayor
cantidad de artículos en el contexto del quirófano se encontró en el dominio de la
planificación y programación quirúrgica y la utilización de la sala de
operaciones. Nuestra búsqueda excluyó estos documentos y se centró en la
gestión de inventario y distribución, y el rendimiento operativo en la cadena de
suministro de la sala de operaciones.
El objetivo de este artículo es presentar la investigación existente sobre la medición del
rendimiento en la cadena de suministro del hospital interno (p. Ej., Gestión de inventario,
actividades de distribución), y más específicamente en el quirófano, ya que es fundamental
para el proceso de atención al paciente y se ha convertido en uno de los principales Centro
de coste del hospital. Los gerentes de logística necesitan identificar oportunidades para
mejorar los procesos logísticos a fin de reducir costos y mejorar la calidad de la atención al
paciente. Sin embargo, para mejorar los procesos logísticos, debe comprender cómo se está
desempeñando actualmente la cadena de suministro interna a fin de identificar y abordar las
ineficiencias en las actividades logísticas. Los indicadores de desempeño ayudarán a
monitorear las políticas de administración, de modo que los gerentes de logística puedan
tomar decisiones basadas en evidencia que puedan optimizar el inventario y el sistema de
distribución.[66] . La revisión de la literatura por Volland et al. [95] apunta a investigar las
métricas de rendimiento en la logística de salud como una oportunidad de investigación
interesante. Kucukaltan, Irani y Aktas [52] reconocen la necesidad de un marco de
medición del desempeño en la industria logística. Aronovich, Tien, Collins, Sommerlatte y
Alain [4]presentan una guía con KPI para los gerentes de salud pública y distinguen entre
cuatro tipos de indicadores (calidad, tiempo, finanzas y productividad) para cada función de
la cadena de suministro (por ejemplo, adquisición de productos, gestión de inventario,
distribución, etc.). Además, también es importante determinar las relaciones entre los
indicadores de rendimiento e identificar las compensaciones necesarias para mejorar el
rendimiento general de la cadena de suministro [4] , [52] , [85] .
El resto de este artículo se centrará en los indicadores de rendimiento que se utilizan en la
logística interna del hospital y en los procesos de la cadena de suministro del quirófano. La
Sección 2 proporciona una visión general de los modelos de gestión de inventario e
indicadores para medir su desempeño. Las actividades de distribución y programación se
tratan en la sección 3 . La Sección 4 presenta literatura sobre la toma de decisiones de
criterios múltiples (MCDM) para dar cuenta de la multitud de partes interesadas
involucradas. Finalmente, presentamos una conclusión y oportunidades para futuras
investigaciones en la Sección 5 .
2 . La gestión del inventario
La gestión de inventario constituye la palanca clave para realizar mejoras de eficiencia (p.
Ej., Reducir los costos, el desperdicio y el riesgo de obsolescencia del producto) al tiempo
que se satisfacen los niveles de servicio de atención médica [95] . Afecta sus resultados ya
que garantiza la contención de costos, la eficiencia de la cadena de suministro y la
satisfacción del cliente [16] . Sin embargo, los gerentes de logística carecen de datos
cuantificables sobre el consumo de suministro, los niveles de inventario, la duplicación de
productos y los costos de procedimientos para notificar a los interesados clave sobre el
impacto financiero, clínico y operacional de las prácticas de la cadena de suministro [15] .
En un hospital, la consecuencia de un desabastecimiento es mucho más grave (por ejemplo,
poner en peligro la vida del paciente) en comparación con otras industrias en las que un
desabastecimiento suele generar una pérdida de ingresos [88] . Uno de los mayores desafíos
en la gestión de la cadena de suministro de atención médica es equilibrar los costos con la
cantidad correcta de inventario para mantener la calidad y la atención oportuna del
paciente [1]. Los encargados de tomar decisiones en el hospital deben considerar muchos
elementos, como los costos, los niveles de servicio, el espacio de almacenamiento, la
disponibilidad del producto, las fechas de caducidad del producto, etc., a fin de controlar
los niveles de inventario en todo momento, tanto en el almacén central como en los puntos
de atención ( Por ejemplo, quirófanos, salas, etc.). Las prácticas actuales en las
organizaciones de atención médica se basan en la planificación de recursos excedentes para
hacer frente a cambios complejos y de última hora en la planificación de la sala de
operaciones y, por lo tanto, producir desperdicios de existencias debido a una planificación
deficiente, sin comprender los niveles de inventario adecuados y no monitorear las
directrices presupuestarias [1]. Las técnicas de pronóstico, la gestión de inventario, la
simulación y los algoritmos de optimización proporcionan enfoques de solución para
controlar el inventario en los almacenes de los hospitales. Las nuevas tecnologías y la
automatización (p. Ej., RFID, códigos de barras) pueden apuntar a nuevas capacidades de la
cadena de suministro y ayudar a los proveedores de atención médica a superar las mayores
barreras de inventario y distribución de la variabilidad del producto, imprecisiones de
captura de carga, flujos de trabajo complicados, etc. [17] . Además, existe una creciente
necesidad de tecnologías que proporcionen visibilidad de la cadena de suministro de
extremo a extremo, lo que se traduce en un menor inventario y costo, un mejor servicio al
paciente, un mejor seguimiento, tiempos de entrega más cortos y socios de la cadena de
suministro lean y proactivos [29] . Camp et al. [15]proporcionar varias estrategias para
mejorar el rendimiento de la cadena de suministro de atención médica, como el grado de
estandarización, control de inventario, reducción de desperdicios, análisis de datos y una
mejor gestión de la tarjeta de preferencia del médico. Sin embargo, faltan métricas de costo
y calidad para medir el desempeño logístico de la atención médica. "No se puede manejar
lo que no se mide" [66] .
2.1 . Gestión de inventario en hospitales.
El alto capital está atado al inventario debido a los volúmenes crecientes y la variedad de
bienes físicos transportados por los hospitales, y por lo tanto un número creciente de
SKU. En particular, en la sala de operaciones, se utilizan cuatro tipos de
materiales [53]. Los consumibles o desechables médicos (p. Ej., Cortinas quirúrgicas,
guantes, suturas, jeringas, vendas, etc.), a menudo combinados en bandejas de
procedimientos personalizados (CPT, por sus siglas en inglés), son los artículos más
utilizados que ocupan la mayor parte del espacio de almacenamiento. En segundo lugar, los
suministros quirúrgicos específicos del procedimiento a menudo se almacenan en los
puntos de atención (por ejemplo, salas de operaciones). Un tercer tipo de material son los
suministros estériles y reutilizables que se organizan en bandejas de instrumentos
quirúrgicos (por ejemplo, bandeja de sutura, bandeja de hernia). Un flujo de logística
inversa describe el proceso de esterilización, que puede subcontratarse o realizarse
internamente en función de la interacción entre el transporte, el almacenamiento y los
costos unitarios del instrumento [90]. Finalmente, los materiales de alto costo y de
movimiento lento a menudo se mantienen en consignación con el vendedor o proveedor (es
decir, el proveedor es el propietario de los materiales hasta que el material se consume
efectivamente en un proceso de cuidado). Estos cuatro tipos de materiales están duplicados
en muchos lugares de almacenamiento y las altas tasas de disponibilidad se logran mediante
el almacenamiento de acuerdo con el principio de "tener el bien de tener" en lugar de
"necesitar-tener" [15] . Es importante identificar y consolidar las ubicaciones de los
materiales en el espacio de almacenamiento del hospital [16] . El sistema de inventario se
caracteriza por áreas de almacenamiento centralizadas y descentralizadas, por lo que la sala
de almacenamiento central del hospital llena las ubicaciones de los puntos de uso de nivel
inferior (descentralizado) (por ejemplo, salas de operaciones) [12] , [26]. Una regla general
indica que el máximo del 20% de los suministros deben almacenarse en la sala de
operaciones, con el inventario restante en la sala de almacenamiento central [70] .
La eficiencia operativa de los procesos de la cadena de suministro de los hospitales puede
mejorarse centrándose en la reposición de inventarios basados en el consumo de productos
e independientemente del nivel de variabilidad del producto. Sin embargo, el control del
flujo de materiales no es sencillo debido a la falta de información (por ejemplo, no hay
registros de los materiales consumidos). Dado el número de artículos y almacenes en cada
instalación, es conveniente adoptar políticas de reposición que sean simples y
eficientes [78] . Para entender cómo usar los modelos de inventario, se deben entender
muchos términos, como el nivel de reabastecimiento automático periódico (PAR), la
rotación de inventario, la cantidad de orden económica (EOQ), el inventario de seguridad,
etc. [3]. Los modelos tradicionales de reposición de inventario en las unidades médicas
determinan cuándo ordenar (es decir, punto de pedido) y cuánto ordenar (es decir, cantidad
de pedido). La cantidad de pedidos se determina en función del estado del sistema de
inventario (es decir, el inventario disponible más los pedidos pendientes menos los pedidos
atrasados), los pronósticos de demanda, los plazos de reposición internos, el período de
revisión y el stock de seguridad, lo que tiene en cuenta la incertidumbre de la demanda de
medicamentos. [82] . El período de revisión debe establecerse en función de la variabilidad
de la demanda y el costo de ordenar, mantener y entregar los suministros. Mejorar los
pronósticos de demanda es beneficioso para las operaciones logísticas, ya que reduce los
costos de preparación de casos, mejora las tasas de llenado y los niveles de servicio y
reduce el inventario [80] .
Rossetti et al. [80] enumere una serie de políticas de inventario periódicas y continuas,
como la política de cantidad de puntos de pedido / pedido o el sistema Kanban de dos
contenedores, la política de pedido / punto de pedido de pedido, el sistema de nivel PAR,
etc. Equilibrio a nivel de PAR (es decir, para hacer coincidir los niveles de stock con la
demanda real) se usa comúnmente para controlar el inventario [16] , [87] . Sin embargo, los
niveles de PAR tienden a reflejar los niveles de inventario basados en la experiencia en
lugar de los niveles reales de inventario basados en datos, lo que lleva a un exceso de stock
de algunos productos mientras que otros son escasos en el suministro [74]. Además, un
sistema de inventario continuo puede ser superior a un sistema de administración de
inventario periódico ya que permite actualizar continuamente el inventario disponible de
acuerdo con los datos de utilización y capturar detalles que pueden mejorar la facturación
del paciente [46] , [50] , [70] . El uso de estándares de datos (por ejemplo, los estándares de
identificación de productos GS1) en los códigos de barras permite la actualización
automática de los sistemas de reposición del inventario tras el escaneo, una mayor precisión
del inventario y una mayor visibilidad en toda la cadena de suministro, con un importante
ahorro de costos e inventario [28] . Una política de inventario híbrido combina
reabastecimientos periódicos y continuos y dará como resultado una reducción en el costo,
el inventario y la cantidad de reabastecimientos en las ubicaciones de los puntos de uso.
[78] . Otra forma de controlar el inventario en la sala de operaciones es aplicar herramientas
de gestión lean y realizar un análisis de residuos [70] . Los principios Lean pueden agilizar
los procesos, reducir los costos, reducir el desperdicio, mejorar la calidad y aumentar la
satisfacción entre los pacientes, los proveedores de atención médica y el personal [96] .
La tecnología de la información y las innovaciones tecnológicas permiten la toma de
decisiones en toda la cadena de suministro, mejoran la productividad, reducen los costos y
mejoran la seguridad del paciente [80]. El Sistema de información de gestión de materiales
(MMIS) generalmente es compatible con la gestión de inventario (por ejemplo, inventario
disponible, cantidad de pedidos, ubicaciones de almacenamiento, etc.). Las tecnologías de
identificación automática y captura de datos, como códigos de barras y RFID, ayudan a los
sistemas a identificar productos y capturan y almacenan información. El uso de códigos de
barras está generalizado entre los hospitales, pero tiene limitaciones, ya que requiere tiempo
del personal para escanear con recuentos de ciclos manuales para que coincida con el uso
del suministro y los niveles de inventario, y por lo tanto, la precisión humana. Las etiquetas
y lectores RFID pueden reemplazar las tecnologías de código de barras para mejorar la
productividad y la eficiencia, pero el nivel actual de la tecnología existente en la atención
médica limita los beneficios en comparación con el alto costo de adoptar e implementar
sistemas RFID [22]. Los estándares de datos (por ejemplo, GS1) garantizan la
interoperabilidad de los sistemas en toda la cadena de suministro y aumentan la visibilidad
interna de la cadena de suministro, lo que agiliza los procesos de gestión de inventario. La
cadena de suministro médico ha sido lenta en la adopción de estas tecnologías [80] . Los
hospitales deben evaluar la efectividad médica de las nuevas tecnologías, así como el costo
antes de la adopción. Además, el rendimiento logístico (p. Ej., Tasa de llenado, costo de la
cadena de suministro) debe evaluarse a varios niveles de costo para aprovechar los avances
tecnológicos.
2.2 . Clasificación de inventario
La función de mantener los suministros médico-quirúrgicos en el inventario es apoyar los
procesos de atención al paciente. Se pueden requerir diferentes políticas de control de
inventario y distribución según el tipo de bienes físicos almacenados. Para los suministros
de uso general, se puede implementar un sistema Kanban de dos bandejas, mientras que
otros tipos de suministros pueden requerir un seguimiento individual con tecnología RFID,
ya sea por motivos de costos o por requisitos clínicos [10]. Rosales et al. [78]proponga un
sistema de inventario periódico de dos bandejas y optimice la duración del ciclo de revisión
para controlar las ubicaciones en los puntos de atención que contienen suministros no
críticos de bajo costo, mientras que un cambio a una política de revisión continua de dos
bandejas con el uso de RFID es Recomendado para salas de almacenamiento con
suministros críticos. Adoptar la tecnología RFID en un hospital es una buena solución para
reducir los costos de suministro mediante el seguimiento de los suministros, así como el
monitoreo de la administración de la distribución y la facturación de los pacientes. Los
beneficios de aplicar la RFID al seguimiento de los suministros médicos son evidentes,
como la mejora de la eficiencia, la productividad y el rendimiento de los costos, el aumento
de la visibilidad del inventario en toda la cadena de suministro, la reducción de los
desabastecimientos, la mayor seguridad del paciente mediante la reducción de errores,
etc. [22] , [83 ]. Sin embargo, un hospital debe hacer un intercambio entre el costo de
implementación de la infraestructura RFID y los beneficios potenciales. Otras barreras para
adoptar esta tecnología incluyen un retorno de la inversión poco claro, limitaciones
tecnológicas, falta de estándares, problemas de privacidad y competencia con otros
imperativos estratégicos. Además, los sistemas RFID pueden ser demasiado complejos en
algunos entornos de atención médica porque el seguimiento de cada SKU podría ser un
desafío [88] , [98] .
Existen varios métodos de clasificación para controlar la multitud de suministros, ya que
difieren mucho en términos de efectos de desabastecimiento, valor de artículo y patrones de
demanda [64] . El análisis ABC es un enfoque tradicional para clasificar artículos en un
inventario de hospital basado en el principio de Pareto de “pocos pocos vitales y muchos
triviales” (es decir, elementos seleccionados con mayor impacto), generalmente basados en
criterios de costo [39] . Sin embargo, este método clasifica los artículos en términos de un
solo criterio y no considera otros atributos de cada artículo, como el tamaño, el consumo,
las características de obsolescencia, la frecuencia de los pedidos, la funcionalidad, etc.
Como resultado, las políticas de administración de inventario se ajustan tomando solo
teniendo en cuenta este criterio único [24]. Por lo general, en los hospitales, la mayoría de
los artículos se encuentran en las categorías B y C para el costo y la demanda unitarios, por
lo que el sistema de inventario del hospital se enfrenta al desafío de llevar una amplia
variedad de tipos de artículos. Este problema de proliferación de SKU se debe
principalmente a los elementos de preferencia del médico [80]. Otra distinción importante
se debe hacer entre los elementos críticos y no críticos en el sector de la salud. La no
disponibilidad de elementos críticos podría tener consecuencias dramáticas para la vida de
un paciente. Debido a que el método ABC se centra principalmente en los costos, es posible
que algunos elementos críticos de bajo costo no reciban suficiente atención de la
gerencia. Esta limitación está anulada por el análisis VED que clasifica los elementos en
tres categorías: Vital, Esencial y Deseable, según su criticidad para la operación. Los
artículos vitales son aquellos que afectan drásticamente los procesos operacionales, los
artículos esenciales conllevan altos costos de almacenamiento o consecuencias para el
proceso, y los artículos categorizados como deseables causan solo una pequeña interrupción
del proceso [39] . Molenaers et al. [64]desarrollar un esquema de clasificación basado en la
criticidad del artículo para racionalizar la eficiencia de la política de inventario de piezas de
repuesto para fines de mantenimiento. Combinan un diagrama de decisión y una
planificación de jerarquía analítica (AHP) para determinar el nivel de criticidad de una
pieza de repuesto según los criterios de criticidad relevantes (por ejemplo, criticidad del
equipo, características logísticas y probabilidad de falla). El nivel de criticidad se puede
utilizar como base justificada para mantener estos artículos en stock y para determinar los
requisitos de nivel de servicio. Nicholson, Vakharia y Erenguc [69] sugieren utilizar la
criticidad de los artículos como punto de partida para determinar los niveles de servicio
deseados para cada artículo. Danas et al. [24]adopte el enfoque de análisis de árbol de
repuesto de atributos múltiples (MASTA) para el inventario de repuestos para máquinas de
producción de Braglia, Grassi y Montanari [13]y aplíquelo en un entorno de farmacia
hospitalaria. Identifican cuatro categorías principales: criticidad del tratamiento del
paciente, características de suministro, problemas de inventario y tasa de uso, y sus
características correspondientes (por ejemplo, peligro de pérdida de vida, tiempo de
entrega, precio, frecuencia de uso, etc.). Los medicamentos se clasifican en cuatro clases,
que van desde medicamentos muy importantes a medicamentos no importantes, que luego
determinan la estrategia de inventario de cada medicamento para optimizar el inventario de
farmacias de los hospitales. Al-Qatawneh y Hafeez [2]desarrolle un sistema de clasificación
de criterios múltiples en función de la criticidad, el costo y el valor de uso de los artículos
para asignar diferentes porcentajes de nivel de servicio a los artículos y, por lo tanto,
optimizar el costo general del inventario y garantizar la disponibilidad de los artículos que
son críticos para la atención del paciente. Por ejemplo, los materiales ortopédicos de alto
costo se caracterizan por una alta incertidumbre en la demanda y altos requisitos de
servicio, que impulsarán una gran cantidad de inventario de seguridad para ese
artículo [30] .
2.3 . Medición de desempeño para sistemas de inventario.
Dentro de las organizaciones sanitarias, el objetivo principal de la gestión de inventarios es
reducir los costos asociados con los suministros sin sacrificar la calidad de la atención al
paciente [80] . Los indicadores de desempeño financiero (por ejemplo, el costo de
mantenimiento del inventario, el valor del stock, el costo de respuesta promedio, etc.)
identifican los impulsores de los costos de la cadena de suministro y ayudan a avanzar
hacia una cadena de suministro gestionada de manera más eficiente [4] . Los costos de
inventario se estiman entre el 10% y el 18% de los ingresos netos [48] . Epstein y
Dexter [33]categorice los costos de inventario en cinco tipos de costos: ordenamiento,
envío, compras, almacenamiento y costos de oportunidad. Además, también se debe
considerar el costo de no tener los artículos en stock cuando sea necesario (es decir, el costo
de desabastecimiento). Los costos de desabastecimiento son difíciles de medir dada su alta
variabilidad. Por lo tanto, la prevención del agotamiento se maneja mediante una restricción
de nivel de servicio que depende de la criticidad del artículo, que es una medida de las
consecuencias de un agotamiento [37] , [38]. Al determinar la tasa de rotación del
inventario, se deben tener en cuenta los costos de reordenación y almacenamiento, así como
los riesgos de desabastecimientos. En caso de falta de inventario, el equipo de logística
dedica más tiempo a las unidades de atención y al personal clínico que pierde el tiempo
haciendo llamadas adicionales al departamento de suministros o persiguiendo los productos
en otras unidades de atención. [56] .
Avanzar hacia la estandarización del producto (p. Ej., Reducir la cantidad de elementos
diferentes que deben almacenarse, reducir la volatilidad de la demanda) en las prácticas
clínicas es una forma de reducir costos y revelar oportunidades de ahorro de tiempo porque
las bandejas de instrumentos estandarizadas utilizan el espacio de almacenamiento de
manera más eficiente y eficiente. reducir los movimientos de material a los puntos de
atención [36] , [41] . Sin embargo, en el quirófano, los cirujanos tienen preferencias
específicas para los suministros y existe una variabilidad considerable en los suministros y
procesos para garantizar la calidad de la atención [83]. Por lo tanto, no es sencillo alinear
las preferencias materiales de los cirujanos, que desean utilizar los mejores materiales para
ofrecer atención de pacientes cualitativa, con el equipo de administración de logística, cuyo
objetivo es reducir los costos operativos y las ineficiencias. Las tarjetas de preferencia del
médico suelen contener entre un 20% y un 40% más de lo que realmente se consume, lo
que aumenta los costos en términos de desperdicio, suministros devueltos y mano de obra
innecesaria. La eficiencia del flujo logístico puede aumentarse actualizando las tarjetas de
preferencia del médico a los patrones de utilización reales mediante el uso de sistemas de
inventario automatizados [10]. Se podrían lograr importantes ahorros de costos al etiquetar
y rastrear los suministros médicos. La tecnología de apalancamiento (por ejemplo, escaneo
de códigos de barras, RFID) para automatizar los sistemas de administración de materiales
permite a los gerentes de logística monitorear el desempeño de los quirófanos al crear bases
de datos con información en tiempo real sobre el consumo de materiales, costos de casos,
etc. en lugar de tener que depender del inventario estático datos [53] . Estos datos pueden
respaldar la toma de decisiones en los procesos de la cadena de suministro y pueden
convencer a un cirujano para que participe en la gestión eficaz de sus suministros [67] . “Si
no tiene datos, es difícil que los médicos estén al tanto y al tanto de los gastos asociados
con el almacenamiento de muchos productos similares” [17] . Los beneficios potenciales
(financieros) de una gestión eficiente del suministro incluyen[70] : (a) el suministro
oportuno de suministros médicos reduce las demoras en la sala de operaciones, (b) reduce
el costo de mano de obra en la selección y reposición de suministros no utilizados, (c) el
intercambio automático de información entre la programación de la sala de operaciones, la
esterilización central, la facturación, la contabilidad, los materiales departamentos de
gestión y compras, y (d) inventario reducido disponible.
La mayor parte de la literatura está dedicada a los sistemas de gestión de inventario que
reducen los niveles de inventario para lograr el objetivo principal de reducción de
costos. Sin embargo, los únicos objetivos de reducción de costos no son suficientes, ya que
la satisfacción de los pacientes se ve influenciada por la calidad percibida de la atención y
los precios. Los gerentes de los hospitales deben equilibrar los niveles de inventario
mediante el intercambio entre métricas de calidad (por ejemplo, nivel de servicio,
tratamiento oportuno, cumplimiento de estándares profesionales, etc.) y
costos [26] . Nachtmann y Pohl [66] , Aronovich et al. [4] y Hoeur y
Kritchanchai [44]desarrollar un conjunto de medidas de rendimiento para monitorear la
calidad de sus actividades de inventario, incluida la visibilidad del inventario, la
disponibilidad del inventario, las tasas de falta de inventario, la tasa de precisión del
inventario, el desperdicio de existencias debido a la caducidad o el daño, etc. La
disponibilidad del suministro es un factor crucial en la atención médica Capacidad del
sistema logístico para apoyar los procesos de atención al paciente [94] . Un indicador
interesante para medir el rendimiento de una sala de operaciones es el porcentaje de cierres
no planificados de salas de operaciones debido a la falta de disponibilidad de
suministros [35]. Comprender la relación entre los procesos logísticos y los procesos de
atención clínica es importante para gestionar la utilización de suministros y servicios. Para
los gerentes de logística del hospital, saber qué se usa en un caso quirúrgico y con qué
frecuencia es más eficaz que conocer el costo de suministro por caso [66] .
Supeekit et al. [85] y Supeekit, Somboonwiwat y Kritchanchai [86] exploran cuatro
criterios de desempeño de la cadena de suministro de costo, tiempo, confiabilidad y
productividad para evaluar el desempeño interno de la cadena de suministro del
hospital. Criterios de rendimiento típicos para evaluar la gestión de inventario incluyen el
valor de la reserva de estabilización, días de inventario de suministro, de existencias en el
punto de uso, el tiempo de preparación, la precisión de picking, etc. Bijvank y
Vis [12] describen las características de la literatura pertinente sobre la gestión de
inventario para Las ubicaciones de los puntos de uso en los hospitales, como el proceso de
demanda, el tiempo de entrega, la cantidad de artículos, la restricción de capacidad, etc.,
redirigen el enfoque de controlar el inventario desde una función de costo
objetivo [25] , [56] ,[69] a un objetivo de nivel de servicio [12] , [61] . El nivel de servicio
se define como la fracción de la demanda que se puede satisfacer directamente desde el
inventario disponible (es decir, la tasa de llenado del artículo) [12] . Introducen un modelo
de capacidad y un modelo de servicio para determinar el nivel de reorden que maximiza la
tasa de llenado y minimiza la capacidad requerida, respectivamente. Little y
Coughlan [61] proponen una política de inventario óptima que maximiza el nivel de
servicio promedio y mínimo teniendo en cuenta las restricciones de espacio, entrega y
criticidad de los artículos, para lograr una solución que tenga muchos productos de gran
importancia a un nivel de servicio alto. . Gebicki et al. [37]proponer políticas de inventario
de medicamentos que combinen tres características del medicamento: disponibilidad del
medicamento (es decir, probabilidad de que un medicamento esté disponible con el
proveedor cuando se lo solicite), criticidad (es decir, según la importancia del tratamiento
para el que se usa el medicamento) y fechas de vencimiento, que influyen el desempeño del
sistema con respecto al costo total y el número total de desabastecimientos con el objetivo
de minimizar el intercambio entre los costos y la seguridad del paciente. Kelle, Woosley y
Schneider [51] proponen políticas de puntos de pedido y analizan los indicadores clave de
rendimiento para la gestión de inventario en la cadena de suministro farmacéutica, incluido
el número esperado de reabastecimientos diarios, el nivel de servicio y la utilización del
espacio de almacenamiento. En el entorno del quirófano, Beaulieu et al. [10]describe cuatro
objetivos para gestionar eficazmente los suministros: disponibilidad de suministros para
procedimientos quirúrgicos programados, información actualizada sobre la gestión del
inventario, participación mínima del personal clínico y automatización de la gestión del
inventario. Un sistema de gestión de inventario optimizado dará como resultado un flujo de
trabajo mejorado para todos los empleados, un mejor control de inventario y desperdicio,
ahorros significativos en los costos, mayor trazabilidad, recopilación de datos y costos de
casos precisos. La Tabla 1 presenta una descripción general de los cuatro tipos de
indicadores de rendimiento (calidad, tiempo, finanzas y productividad) para las actividades
de gestión de inventario que se obtienen de la literatura.
3 . Distribución y programación.
Las actividades logísticas de suministros médicos aseguran el correcto funcionamiento del
sistema de atención médica, y el rendimiento del sistema de prestación de asistencia médica
influye fuertemente en la calidad de servicio del hospital. Un desajuste entre la demanda
(por ejemplo, la necesidad de atención) y el suministro (por ejemplo, recursos humanos,
materiales, equipos, etc.) a menudo resulta en tiempos de espera en el hospital, debido a la
falta de planificación, coordinación y comunicación en la prestación de servicios de
salud. La coordinación de los recursos de atención médica, las estrategias de prestación
efectiva y la medición de los servicios de entrega son cruciales para crear resultados de alto
valor [77]. Por lo tanto, la administración de la cadena de suministro del hospital se
enfrenta con el desarrollo de estrategias de distribución (por ejemplo, envío directo, cross-
docking, etc.) para hacer frente a los movimientos de mercancías en la cadena de
suministro, al tiempo que minimiza los costos de almacenamiento y transporte. Carrus,
Marras y Pinna [18]Defina la calidad de los procesos logísticos como la satisfacción del
cliente interno, ya que la calidad de los procesos internos del proveedor de atención médica
determina qué tan bien los procesos satisfacen las necesidades de los pacientes, en términos
de tiempo de respuesta, distribución de la carga de trabajo, precisión de entrega, etc. los
administradores de materiales son responsables de tener medicamentos y otros suministros
médicos disponibles en el establecimiento de salud, al mismo tiempo que conocen los
costos de distribución (incluidos los costos de manejo y transporte, por ejemplo, en
términos de frecuencia de entrega) [61] . La disponibilidad de suministro depende del
rendimiento de la cadena de suministro de atención médica. La medición de este
rendimiento proporcionará información sobre las deficiencias en las operaciones de
distribución interna [4] .
3.1 . Actividades internas de distribución y programación.
La cadena de suministro de atención médica está muy fragmentada con muchas partes
diferentes en varias etapas de la cadena de suministro. Se identifican tres actores clave y,
por lo general, operan en silos, independientemente uno del otro, lo que resulta en procesos
de cadena de suministro mal coordinados. Entre los actores de la cadena de suministro, hay
productores (por ejemplo, fabricantes de dispositivos médicos, compañías farmacéuticas,
etc.), compradores (GPO, distribuidores médico-quirúrgicos, etc.) y proveedores de
atención médica (por ejemplo, hospitales) [14]. Hospital SCM a menudo se enfrenta a la
selección de ubicaciones de almacenes y capacidades para maximizar los costos de
producción, transporte e inventario. Estos problemas suelen estar relacionados con los
fabricantes o proveedores en la cadena de suministro de atención médica. El proveedor de
atención médica establecerá contratos de suministro o relaciones con un distribuidor o
directamente con el proveedor [19] . Para limitar el alcance, este artículo se centrará en los
proveedores de atención médica.
Los proveedores de atención médica dividen la cadena de suministro en
procesos de administración externa, interna y de cabecera [80] . La Figura
1muestra una descripción general de la cadena de suministro externa e
interna con los actores asociados [14] . Los procesos externos de la cadena
de suministro incluyen transacciones con distribuidores, GPO y
fabricantes en la cadena de suministro para ahorrar dinero en la
adquisición (por ejemplo, reducir los plazos de entrega, considerar la
logística al diseñar empaques, aprovechar las economías de escala,
etc.) [28]. Este estudio se centra en los procesos internos de la cadena de
suministro, incluidos los flujos de productos e información de la
recepción, la reposición, la selección, etc., dentro del hospital. El objetivo
es optimizar la prestación del servicio en términos de costos, calidad,
tiempo y flexibilidad para aumentar la satisfacción del paciente y del
personal y el rendimiento económico [30] . La automatización de los
procesos internos y la integración con el sistema de información de
gestión de materiales del hospital permite mejoras significativas (por
ejemplo, ahorro de costos, eliminación de los recuentos de inventario que
requieren mucha mano de obra, etc.) [80] . Una de las cuestiones más
importantes es mirar la cadena de suministro desde una perspectiva
integrada [31] , [58] , [80]. Para lograr una cadena de suministro de alto
rendimiento, varios departamentos de la cadena de suministro interna
(por ejemplo, esterilización central, farmacia, sala de operaciones, gestión
de materiales, etc.) deben ser eficientes e integrados, lo que requiere una
planificación y coordinación operativas completas. La integración da
como resultado procesos eficientes y rentables caracterizados por un uso
óptimo del espacio, costos reducidos, estandarización y menos
cancelaciones o intervenciones retrasadas [53] . Uthayakumar y
Priyan [89]optimiza el inventario al modelar la planificación de la cadena
de suministro integrada, al tiempo que considera el nivel de servicio al
paciente. El tercer tipo de procesos de la cadena de suministro está
relacionado con la prestación de atención al paciente (es decir, la
administración junto a la cama). La aplicación de tecnologías de escaneo
de códigos de barras o RFID para identificar productos farmacéuticos o
suministros médicos permite a los administradores de materiales acelerar
la distribución, controlar de manera eficiente los productos retirados, las
notificaciones a la facturación del paciente, los sistemas de registros
clínicos y mejorar la trazabilidad de los suministros.

Fig. 1 . Cadena de abastecimiento hospitalaria externa e interna.

Tradicionalmente, los proveedores envían sus productos a distribuidores, desde
donde los productos continúan al almacén del hospital. Este modelo de
distribución tradicional tiene una gran cantidad de stock y mantiene el número de
entregas relativamente bajo, lo que resulta en bajos costos de transporte y
pedidos, pero altos costos de mantenimiento y mayor manejo de materiales. Un
modelo más nuevo, usado por Mercy Health System reemplaza al distribuidor al
configurar un sistema de almacén centralizado para envíos directos de
proveedores. El centro de servicio central es responsable del envío a los
hospitales. En este modelo, los costos de mantenimiento y los costos de manejo
de materiales se reducen en gran medida, la eficiencia aumenta y las tasas de
llenado mejoran [80]. La integración de la cadena de suministro de la asistencia
sanitaria puede lograrse mediante la centralización de los suministros médicos o
la subcontratación a un proveedor de logística externo [34] . Los quirófanos
utilizan diferentes métodos para la distribución interna de suministros y equipos
médicos. Típicamente, SCM distingue entre una estructura centralizada y una no
centralizada dependiendo del grado de control que cada agente en la cadena de
suministro tiene [8]. Recientemente, algunos hospitales adoptan tecnologías
RFID en su inventario y sistema de distribución interno que les proporciona
información en tiempo real sobre los niveles de inventario. RFID estimula la
rotación automática del inventario y disminuye el inventario disponible. Sin
embargo, se debe hacer un balance entre los costos de inventario, los costos de
pedido y los costos de implementación de la nueva tecnología. Los
procedimientos quirúrgicos requieren una gran variedad de suministros médicos
que se almacenan en múltiples áreas de almacenamiento. Landry y
Beaulieu [55]clasifique los métodos de distribución de los materiales en los
lugares de los puntos de atención considerando dos aspectos: las cantidades de
reorden son establecidas por el departamento de administración de materiales
centralizados o por las unidades de enfermería descentralizadas, y los suministros
se administran de acuerdo con un inventario continuo o periódico sistema de
gestión. Al crear un sistema centralizado de gestión de materiales, los hospitales
pueden mejorar la eficiencia y reducir los costos asociados con el inventario, el
espacio de almacenamiento, el tiempo y la mano de obra [63] . Essoussi y
Ladet [34]reúna sus recursos (por ejemplo, suministros médicos) en redes
cooperativas de atención médica y elija la mejor configuración para el esquema
cooperativo logístico que minimiza los costos totales al tiempo que mejora la
capacidad de respuesta de la red de atención médica. Baboli, Fondrevelle,
Tavakkoli-Moghaddam y Mehrabi [7]encuentran que es más rentable usar un
modelo centralizado, en lugar de un modelo descentralizado, para determinar el
EOQ y el período de revisión para el reabastecimiento de productos, cuando se
optimizan conjuntamente el inventario y costos de transporte. Iannone, Lambiase,
Miranda, Riemma y Sarno [47]también proponen una centralización de las
decisiones de inventario de los hospitales basadas en el intercambio de
información del paciente en tiempo real entre los actores de la cadena de
suministro y encuentran ahorros de costos y tiempo en comparación con el
sistema descentralizado. Como alternativa, los proveedores pueden subcontratar
las actividades de reabastecimiento, lo que se traduce en entregas directas a los
puntos de uso (por ejemplo, sistemas de inventario sin existencias o justo a
tiempo) [12] . Rivard-Royer et al. [75] adoptan una versión híbrida del sistema
sin stock para reducir el inventario del hospital y los recursos del hospital
dedicados a la gestión del inventario y la distribución de suministros.
El departamento de suministros también tiene que tomar decisiones de
programación relacionadas con el inventario (por ejemplo, con qué frecuencia y
cuándo debe visitarse cada unidad de atención médica). Lapierre y
Ruiz [56]Desarrolle un enfoque de programación, en lugar de un enfoque
orientado al inventario, para mejorar la logística del hospital mediante la
coordinación de las actividades de distribución, respetando las capacidades de
inventario. Al agregar un objetivo secundario de equilibrio de la carga de trabajo
al modelo de suministro, pueden producir programas para decidir a qué hora se
visitará cada unidad de atención y qué productos se entregarán, así como decidir
sobre la gestión de los empleados (por ejemplo, turno de trabajo, asignación de
tareas) . Los cronogramas se evalúan según tres criterios: los costos de transporte,
la uniformidad de la distribución de la carga de trabajo y la cantidad requerida de
tiempo de trabajo. El equipo de logística del hospital controla el flujo de
materiales (por ejemplo, ropa de cama, productos farmacéuticos, suministros
quirúrgicos, instrumentos médicos, etc.) y realiza actividades asociadas con el
almacenamiento, transporte y eliminación de suministros. La frecuencia de
entrega es importante para los administradores de materiales del hospital, ya que
influye en el esfuerzo necesario para las actividades de gestión de
materiales. Deben simplificar o estandarizar los flujos de materiales, controlar el
inventario y garantizar la seguridad y disponibilidad de los suministros médicos.
[53] , [80] . En las ubicaciones de los puntos de atención, se pueden implementar
máquinas dispensadoras automatizadas (ADM), basadas en un sistema de
inventario híbrido, para almacenar y entregar productos farmacéuticos. Este
sistema reduce el tiempo empleado por las enfermeras para gestionar los
suministros, reduce los errores de dispensación (por ejemplo, dosis incorrectas,
producto incorrecto, no dispensación), simplifica el proceso de dispensación,
aumenta la trazabilidad del material, aumenta la satisfacción del personal, etc.
( [30] ; Rosales et al. al., 2015 [78] ).
Los procesos de prestación de servicios de salud a menudo incluyen pasos
innecesarios que no contribuyen a atender las necesidades del paciente y pueden
causar costos adicionales y riesgos de errores [68]. Taiichi Ohno identificó siete
tipos de actividades o desechos sin valor agregado que deben eliminarse para
ayudar a lograr ahorros en los costos y mejorar el flujo de trabajo. Un concepto
de administración ágil que respalda los objetivos de atención al paciente de alta
calidad, acceso fácil y oportuno, costo más bajo, etc. implica la nivelación del
trabajo al redistribuir la carga de trabajo o al optimizar el trabajo en sí. Los
procesos de entrega estandarizados harán que el sistema sea más confiable y
ofrecerán grandes oportunidades para reducir el desperdicio. Además, un flujo
continuo mediante el uso de un sistema confiable de demanda en lugar de un
sistema de oferta, optimiza el flujo logístico ya que proporciona suministros
basados en la demanda del cliente [76] .
Sarno [82]propone un nuevo enfoque holístico para la gestión de material
hospitalario mediante la integración de las perspectivas logística y
clínica. Mediante el método de planificación de necesidades de materiales
(MRP), la información médica se recupera para extraer los reabastecimientos de
las unidades médicas y los pedidos de la farmacia con los proveedores. Esto dará
como resultado un programa de entrega más frecuente, aprovechando las ventajas
de un stock central y asegurando un alto nivel de servicio para los pacientes. Un
proceso simplificado de manejo de material hospitalario (por ejemplo, manejo de
pacientes, manejo de inventario de unidades médicas, manejo centralizado)
podría llevar a costos reducidos (pedidos, compras, almacenamiento, manejo,
transporte, distribución, costos de desabastecimiento), puntos de stock reducidos
en lugares de atención al paciente , eficiencia mejorada, rastreabilidad de
materiales, intercambio de información y mayor seguridad para el paciente, A la
vez que simplifica la realización de actividades por parte del personal del
hospital. Pinna, Carrus y Marras[72] proponen estandarizar los procedimientos
logísticos relacionados con el suministro, almacenamiento y distribución de
suministros médicos mediante la mejora de la eficacia, la eficiencia y la
seguridad mediante la centralización de las actividades logísticas comunes. Este
sistema de suministro centralizado reducirá los costos y el inventario debido a
entregas más frecuentes, reducirá el personal en términos de la cantidad de
trabajo tanto de las farmacias del hospital como del personal de atención al
paciente, y brindará un nivel de servicio más alto.
3.2 . Medición del rendimiento del sistema de distribución.
Al racionalizar la cadena de suministro, se pueden reducir los costos de
distribución interna. El control efectivo del inventario reduce el costo de la
distribución interna al mejorar la rotación de inventarios y, por lo tanto, reduce el
tiempo y la mano de obra asociados con la administración del inventario (por
ejemplo, pedidos, manejo de desabastecimientos, etc.) [16] . Little y
Coughlan [61] proponen expandir su modelo de inventario para incorporar
recursos de entrega e información de enrutamiento para combinar la logística y
las decisiones de inventario. Además, los sistemas de atención hospitalaria
desempeñan un papel clave en los resultados de los servicios de atención al
paciente [82]. Las variables como los costos de transporte, los recursos, la
restricción de capacidad en los almacenes que determinan la cantidad máxima de
suministros almacenados y la disposición del hospital que influye en el tiempo de
transporte para llegar a los puntos de atención se toman en cuenta al realizar la
búsqueda. Para soluciones optimizadas de transporte o enrutamiento. Por lo
general, los problemas de distribución apuntan a determinar el enrutamiento, el
número y el tipo de transportistas y los horarios de trabajo de los
transportistas [30] .
El desempeño de las actividades internas de distribución hospitalaria puede
evaluarse en función de varios factores, como la entrega puntual de suministros,
el tiempo de respuesta a solicitudes urgentes, errores, desperdicio, satisfacción
del paciente y personal, organización optimizada, etc. [63] . El modelo de
Referencia de Operación de la Cadena de Suministro (SCOR) aborda, mejora y
comunica las actividades de SCM dentro de y entre todas las partes interesadas
involucradas [59] . Puede utilizarse para definir los procesos logísticos actuales,
obtener puntos de referencia o mejores prácticas y definir medidas de
rendimiento. Di Martinelly [30] aplica el enfoque de modelado Porter-SCOR a la
cadena de suministro del hospital y define confiabilidad, capacidad de respuesta,
flexibilidad, costos y activos como cinco tipos de indicadores de
desempeño. Rossetti y Selandari[79] utilizan el modelo AHP para formular el
sistema de administración hospitalaria y seleccionan tres grupos de indicadores
de rendimiento: técnicos, económicos y cualitativos, relacionados con el proceso
de distribución para decidir la sustitución de un sistema de administración basado
en humanos por robots móviles para distribuir productos farmacéuticos . La
Tabla 2 muestra una descripción general de los indicadores identificados en la
literatura para medir el desempeño de las actividades de distribución.
Recientemente, la industria farmacéutica está centrando su atención en la
optimización de la cadena de suministro para ofrecer un valor agregado, en lugar
de centrarse únicamente en el desarrollo de fármacos [84] . Las actividades de la
farmacia del hospital están muy relacionadas con la actividad primaria de
atención al paciente y es importante tener una coordinación perfecta entre estos
dos flujos [30] . La SCM farmacéutica se enfrenta a patrones de demanda
inciertos y ciclos de vida cortos de los medicamentos. La organización del
transporte interno de productos farmacéuticos en un hospital es compleja, ya que
los diferentes tipos de productos farmacéuticos deben enviarse desde diferentes
áreas de almacenamiento a diferentes puntos de uso y diferentes actores (por
ejemplo, empleados de almacenes, enfermeras, etc.). involucrado [57]. El sistema
de transporte interno se puede cuantificar incorporando la distribución del
hospital y las distancias correspondientes, las dimensiones del flujo, como el
tiempo y la cantidad, y los recursos (por ejemplo, carros de casos y personal,
junto con sus costos asociados). Los problemas típicos en el sistema de transporte
incluyen problemas de inflexibilidad, comunicación y gestión del tiempo e
ineficiencias en la distribución, como rutas ineficientes, largas distancias,
movimientos de transporte excesivos, problemas con los ascensores, etc. El
rendimiento de las actividades de distribución puede evaluarse en función de
varios criterios. como el costo, la ergonomía para el personal, el tiempo de
entrega, la confiabilidad de las entregas oportunas y correctas, la trazabilidad de
los suministros, las distancias para caminar, etc. Hassan, Baboli, Guinet,
Leboucher y Brandon [42]tiene como objetivo lograr una alta accesibilidad a los
productos almacenados, mejorar las condiciones de trabajo, reducir el tiempo de
preparación y los errores, etc. al reorganizar la cadena de suministro farmacéutica
en sentido descendente. Evalúan el rendimiento del flujo interno de productos
farmacéuticos para unidades de cuidado al medir el rendimiento de entrega, el
cumplimiento de pedidos, el tiempo de respuesta, el tiempo de respuesta de la
cadena de suministro, los días de inventario de suministro, los costos de
almacenamiento, la distancia cubierta, etc. [6] . Una cadena de suministro
farmacéutica optimizada resultará en una disminución de las tasas de
desabastecimiento, menor tiempo de recolección, menores costos de
almacenamiento y trazabilidad de los productos
farmacéuticos. Sarno [82]considera los costos de logística relacionados con las
políticas de administración de farmacias en términos de personal y recursos
físicos (recursos de transporte, costos de inventario). La cantidad y el tipo de
recursos logísticos dependen de la frecuencia y la cantidad de los transportes
desde la farmacia a los puntos de uso, las características del equipo de manejo de
materiales, etc. La programación de turnos de personal también influye en la
frecuencia de transporte interno. Augusto y Xie [5]desarrolle una planificación
de suministro y transporte para equilibrar las cargas de trabajo tanto para los
asistentes de farmacia como para los transportistas, respetando la restricción de
disponibilidad de tener un armario de medicamentos móvil en cada unidad
médica. La planificación del suministro determina el relleno de los armarios de
medicamentos en la farmacia central según el número de asistentes disponibles y
el tiempo promedio necesario para la verificación y el llenado del inventario,
mientras que la planificación del transporte es similar a un problema clásico de
enrutamiento de vehículos en el que el número de Se minimizan las rutas para
transportistas. Banerjea – Brodeur, Cordeau, Laporte y Lasry [9]modelar la
distribución de la ropa como un problema periódico de la ruta del vehículo para
determinar la ruta y la frecuencia de la entrega de la ropa a las unidades de
cuidado, respetando las limitaciones de tamaño de los carros y la disponibilidad
de ropa. Augusto y Xie [5]recomiendan reorganizar la clasificación de los
medicamentos (por ejemplo, alfabéticamente en estantes, por familia médica,
etc.) para reducir los movimientos de los asistentes durante el proceso de
suministro y disminuir los tiempos de verificación del inventario mediante la
adopción de una gestión automatizada del inventario. sistema.
Lanckzweirt y Gemmel [53]Presentar algunos métodos para gestionar el flujo de
materiales en el quirófano. Como se mencionó anteriormente, el control de
inventario puede reducir los costos de inventario así como los costos de
manejo. En segundo lugar, la estandarización reduce los movimientos de los
materiales a las ubicaciones de los puntos de atención, disminuye el tiempo de
recolección y mejora la precisión de la recolección. Además, los CPT combinan
suministros médicos desechables específicos del procedimiento en un solo
paquete estéril, lo que conduce a costos de inventario reducidos, menos
proveedores, mejor eficiencia del flujo de materiales y ahorro de
tiempo. Finalmente, los sistemas de cartuchos de cajas son un método eficiente y
organizado de distribución de suministros para el quirófano. Las limitaciones
físicas de las instalaciones de salud determinan la ruta de los carros, así como el
tipo, tamaño y número de carros para satisfacer la demanda a su máxima
capacidad.[63] . Los beneficios de este tipo de sistema de carros incluyen ahorro
de tiempo, distancias de viaje reducidas, flujo de material mejorado, prácticas
más estandarizadas, mejor seguimiento de materiales, costos reducidos, atención
mejorada para los pacientes, etc. [11] .
4 . Toma de decisiones multi-criterio
La transferencia de conocimientos o conceptos de logística utilizados en la
industria de fabricación o venta al por menor a un entorno de atención médica es
compleja debido a la restricción de disponibilidad de los suministros médicos, las
diferentes partes interesadas involucradas con objetivos en conflicto, la
responsabilidad logística fragmentada entre varios departamentos con problemas
de coordinación e integración, etc. [ 18] , [26] . Van Houdenhoven, Wullink,
Hans y Kazemier [92]sugerir un marco de planificación y control para un entorno
hospitalario que proporcione un lenguaje común para todas las partes
interesadas. Destacan la interacción entre las diferentes áreas de gestión (por
ejemplo, planificación médica, de recursos, material y financiera) y los niveles
jerárquicos de control (estratégico, táctico, operacional sin conexión y control en
línea operacional). Dado que el hospital se puede modelar como un sistema
complejo, se necesitan políticas y decisiones en cada nivel para garantizar la
disponibilidad del suministro y, al mismo tiempo, se pueden reducir los
costos. Las cuatro partes interesadas principales en el entorno sanitario incluyen
personal médico, personal de gestión de materiales, gerentes de departamento y
pacientes [61]. La existencia de intereses en conflicto y relaciones de poder entre
las partes interesadas resulta en un carácter multidimensional del inventario y el
sistema de distribución interno en las operaciones de atención médica. Aunque
los objetivos orientados a la medicina (p. Ej., Tener medicamentos almacenados
localmente en las unidades de atención, entrega rápida y confiable, sin
desabastecimientos, etc.) parecen dominar los objetivos logísticos (p. Ej.,
Minimizar los costos de inventario, optimizar el intercambio entre entrega y
eficiencia, evite los elementos obsoletos, etc.), la interrelación entre los procesos
de atención al paciente y el proceso de almacenamiento y distribución de
suministros médicos desde los almacenes de los hospitales hasta los puntos de
atención influye significativamente en los resultados del inventario y los sistemas
de distribución interna [26] .
Es una tarea difícil determinar la contribución de las actividades de la cadena de
suministro al costo y al rendimiento del sistema de prestación de asistencia
sanitaria [66] . Las diferentes expectativas y percepciones de las partes
interesadas complican la definición de desempeño en el sector de la salud. Los
indicadores de rendimiento reflejan los objetivos hospitalarios en conflicto según
las perspectivas de los diferentes grupos de interés [30] . Este documento aborda
la pregunta de investigación de identificar una lista de indicadores de
rendimiento, utilizados en la literatura, que puedan optimizar el flujo interno de
procesos logísticos en el quirófano. Secciones 2.3 y 3.2Comprende los elementos
categorizados bajo cuatro objetivos de calidad, tiempo, financiero y
productividad. Con el fin de lograr un consenso sobre qué indicadores son los
más importantes para medir el rendimiento, se requiere el aporte de todas las
partes interesadas para evaluar los suministros médicos para la seguridad, la
función, el valor clínico de los pacientes, la rentabilidad, facilidad de uso,
necesidad, etc. [ 43] . Di Martinelly [30]construye un modelo de conocimiento
basado en la metodología ASDI (análisis, especificación, diseño,
implementación) para evaluar la cadena de suministro del hospital, enriquecida
con modelos de valor y rendimiento para tener en cuenta las perspectivas de los
diferentes grupos de interés. El autor propone rediseñar la cadena de suministro
del hospital utilizando un modelo de valor adaptado y una definición de
rendimiento basada en el modelo de cadena de valor de Porter y el marco del
cuadro de mando integral (BSC). El modelo BSC es un enfoque de evaluación de
desempeño para problemas de decisión que involucran múltiples
criterios. Incorpora indicadores financieros y no financieros desde diferentes
perspectivas (por ejemplo, aprendizaje y crecimiento internos, procesos de
negocios, satisfacción del cliente, etc.) y permite relaciones causales entre los
indicadores para evaluar y mejorar el desempeño de la cadena de suministro.
[23] , [52] . La toma de decisiones de criterios múltiples (MCDM, por sus siglas
en inglés) se puede aplicar como un enfoque cuantitativo para evaluar una serie
de alternativas en múltiples criterios con el fin de encontrar la mejor opción. Las
ponderaciones relativas se asignan a los criterios para representar su importancia
como medida cuantitativa y para priorizar los indicadores utilizando el Proceso
de Jerarquía Analítica (AHP) o el método del Proceso de Red Analítica (ANP)
extendido [49] , [81] , [ 91] . AHP / ANP es un método popular para resolver
problemas de MCDM en diversas industrias, como el mantenimiento. Transferir
este concepto al sector sanitario puede ayudar a medir el rendimiento de los
procesos de la cadena de suministro interna en un hospital. Rossetti y
Selandari [79]realizar un análisis multi-objetivo para mejorar el rendimiento de
los sistemas de entrega hospitalaria. Utilizan el modelo de AHP para evaluar la
sustitución de un sistema de entrega basado en humanos por alternativas de
automatización seleccionando un conjunto de medidas de rendimiento, incluidos
los indicadores económicos, técnicos y cualitativos. Hoeur y
Kritchanchai [44]desarrollan un marco para medir cuantitativamente la
efectividad y la eficiencia de las actividades logísticas de la atención médica, y
utilizan el modelo ANP para determinar las interrelaciones entre los indicadores
de desempeño y priorizarlos. Identifican la gestión del inventario y la gestión de
la información y la tecnología como los componentes más críticos en la logística
de la atención médica. Sin embargo, no tuvieron en cuenta los procesos internos
de distribución dentro del hospital. Supeekit et al.[86]emplean una combinación
de DEMATEL (es decir, prueba de toma de decisiones y laboratorio de
evaluación) y ANP para observar las interrelaciones entre los grupos de
rendimiento (es decir, la seguridad del paciente, la eficiencia del proceso de
atención clínica y la eficiencia del proceso de apoyo) describiendo las relaciones
causales entre los criterios y para determinar Pesos relativos de los aspectos de
desempeño. De esta manera, los aspectos más importantes del rendimiento de la
cadena de suministro del hospital se pueden derivar para mejorar la mejora del
rendimiento. Kucukaltan et al. [52]proponer un modelo de apoyo a la toma de
decisiones para la identificación y priorización de indicadores clave de
desempeño en la industria de la logística, teniendo en cuenta a varias partes
interesadas. Utilizan una combinación de métodos BSC y ANP informados por
las partes interesadas para identificar, clasificar en cuatro perspectivas
(financiera, procesos internos, partes interesadas, aprendizaje y crecimiento) y
priorizar los indicadores de desempeño.
En el contexto sanitario, el MCDM es un enfoque útil porque tiene en cuenta
múltiples criterios cuantitativos y cualitativos, a menudo contradictorios, para
tomar decisiones justificables [57] . Sin embargo, una actitud sesgada del
tomador de decisiones resulta en subjetividad al identificar las alternativas, los
criterios y sus ponderaciones. Los métodos de toma de decisiones en grupo,
como el consenso, pueden usarse para evitar esto. Además, el método ANP
permite una relación de incoherencia inferior al 10% en las comparaciones por
pares [44] .
5 . Conclusión
El estudio de la literatura anterior se encuentra en el dominio de la gestión de la
cadena de suministro en la atención médica, y más específicamente en la cadena
de suministro del hospital interno en el entorno de la sala de operaciones. La
cadena de suministro interna es única y se diferencia de otras industrias. La
interacción entre flujos clínicos, materiales e información es esencial para
mejorar el rendimiento operativo de los procesos logísticos y para obtener una
cadena de suministro integrada. Si bien la atención del paciente es la principal
preocupación en los hospitales, las actividades relacionadas con la logística son
fundamentales para garantizar la seguridad, la disponibilidad y la asequibilidad
de los suministros. Los suministros correctos deben entregarse en las condiciones
adecuadas a los pacientes correctos en el momento adecuado. El funcionamiento
operativo de la cadena de suministro interna y la integración y coordinación de
los procesos son vitales para respaldar los procesos de atención al paciente. La
gestión de materiales hospitalarios afecta los resultados clínicos, financieros y
operativos. Con los costos de suministro que representan hasta el 40% del
presupuesto operativo promedio del hospital, se necesita una estrategia de cadena
de suministro bien definida para alinear los procesos logísticos internos y
controlar de manera eficiente los costos de suministro. En los últimos años, los
costos asociados con las actividades de logística, como el manejo, el
almacenamiento y el traslado de materiales, han aumentado y el personal clínico
mantiene existencias ocultas para evitar agotamientos. se necesita una estrategia
de cadena de suministro bien definida para alinear los procesos logísticos
internos y controlar de manera eficiente los costos de suministro. En los últimos
años, los costos asociados con las actividades de logística, como el manejo, el
almacenamiento y el traslado de materiales, han aumentado y el personal clínico
mantiene existencias ocultas para evitar agotamientos. se necesita una estrategia
de cadena de suministro bien definida para alinear los procesos logísticos
internos y controlar de manera eficiente los costos de suministro. En los últimos
años, los costos asociados con las actividades de logística, como el manejo, el
almacenamiento y el traslado de materiales, han aumentado y el personal clínico
mantiene existencias ocultas para evitar agotamientos.[26] . Los hospitales se ven
obligados a ser operativamente eficientes en sus operaciones. “La excelencia
operativa se logra mediante el uso de los mejores sistemas de gestión de
inventario y distribución, combinados con mejoras continuas en el proceso de la
cadena de suministro y una mejor integración con el proceso de atención al
paciente” [55] . Se requiere la integración y la racionalización de la cadena de
suministro para aumentar la eficiencia y garantizar una atención al paciente de
alta calidad. Sin embargo, la falta de visibilidad del rendimiento de extremo a
extremo de los procesos logísticos, la baja trazabilidad del producto, los
problemas de distribución interna, la baja capacidad para gestionar la utilización
del producto y la falta de estandarización de los datos hacen que sea un desafío
para los gerentes de logística alcanzar la excelencia en la cadena de
suministro [66 ]. Además, la falta de coordinación entre varios departamentos de
la unidad y poca experiencia en el campo de la investigación de operaciones
complica la operación eficiente de los procesos de logística de la atención
médica [62] . La coordinación y la integración entre procesos contribuirán
positivamente al rendimiento de la cadena de suministro. La tecnología de la
información y los avances tecnológicos son herramientas esenciales para lograr
una cadena de suministro integrada [32] .
Este resumen se centra en los elementos que determinan un flujo logístico
eficiente y efectivo dentro de un hospital. Aborda los indicadores de desempeño
(por ejemplo, costos, tiempo, parámetros de inventario, nivel de servicio,
criticidad de los artículos, etc.) identificados en la literatura que impactan el flujo
logístico interno en un hospital. La medición del rendimiento es importante para
hacer frente a las ineficiencias en las actividades logísticas y sirve como un buen
aporte para los tomadores de decisiones en la cadena de suministro de atención
médica. Sin embargo, en los hospitales, muchos parámetros para la gestión de
inventarios no están actualizados, lo que provoca una disminución en el
rendimiento de la cadena de suministro interna. Varios indicadores de desempeño
son de interés para las diferentes partes interesadas al optimizar las actividades de
administración y distribución de inventario. Por lo tanto,
De la literatura, se puede resumir que hay varios objetivos y criterios para la
gestión de inventario y distribución en los hospitales. Sin embargo, falta un
enfoque metodológico para seleccionar KPI relevantes para medir el rendimiento
de la cadena de suministro interna. La investigación adicional en este campo se
centrará en el desarrollo de un marco general para medir el rendimiento del flujo
logístico interno en los hospitales, y más específicamente en el quirófano, en
términos de ahorro de tiempo y costos, etc., al tiempo que garantiza un alto nivel
de servicio. a los pacientes. Al desarrollar el marco, la metodología AHP o ANP
se puede utilizar para simplificar el complejo problema de decisión de criterios
múltiples al determinar la relación y establecer prioridades entre los indicadores
de desempeño logístico [44] , [91]. Sin embargo, diferentes indicadores de
desempeño serán importantes dependiendo de las preferencias de los hospitales o
partes interesadas. El marco sirve como una guía cuando se seleccionan
indicadores de desempeño relevantes alineados con los objetivos de logística y
médicos. Se ejecutará un estudio de caso en la sala de operaciones para ilustrar y
validar el marco de medición de desempeño para las actividades de inventario y
distribución.
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