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Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

Klausurtermine:
- Termin 1: 07.Dezember 2012 in HSA und HSB
- Termin 2: 16. Jänner 2013 in HSA
- Termin 3: Anfang des Sommersemesters 2013

LE1 - Zielsetzungen von Unternehmen

Was heißt Wirtschaften?


Das Treffen von Entscheidungen über die Verwendung knapper Güter zum Befriedigen von
Bedürfnissen.
Es gibt auch freie Güter. z. B.: Luft
Unterscheidung in
- Konsumgüter: Güter, die man konsumiert (I-phone). Auch Dienstleistungen kann man
konsumieren. Bei Gütern wie Iphones haben die Produktion und der Absatz nichts mit
einander zu tun.
- Investitionsgüter: Güter, die man in einem Unternehmen zur Erstellung und
Weiterverarbeitung von Gütern anschafft ohne, dass sie selbst in die produzierten
Güter eingehen. z.B. Produktionsmaschinen, Bürogebäude usw.
Maslow’sche Bedürfnisspyramide
- Grundbedürfnisse: Wasser, Luft, Nahrung, Unterkunft, Schlaf, … Diese werden nicht
in allen Ländern erfüllt. z.B.: in Entwicklungsländern
- Sicherheitsbedürfnisse: teilen sich auf in materielle Sicherheit und berufliche
Sicherheit. z.B.: Diskussion um Grundgehalt
- soziale Kontakte: Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit…
Die unteren drei Stufen sind Defizitbedürfnisse. Wenn die Bedürfnisse erfüllt sind hat man
kein Verlangen nach mehr.
Die oberen 2 Stufen sind Wachstumsbedürfnisse. Soziale Anerkennung kann gesteigert
werden. Davon will man mehr haben.
- soziale Anerkennung: Kleidung, Macht, Prestige, …
- Selbstverwirklichung: welche Werte sind mir wichtig?

Marktmechanismus, relevant für BWL und VWL (Mikro- und Makro)


Gleichgewichtspreis: hier treffen sich Angebot und Nachfrage.

Wenn die Menge einer Ware knapper wird, steigt dafür der Preis. Der Markt wird zu diesem
Gleichgewichtspreis komplett geräumt.
Wenn ein Gut bewusst knapp gehalten wird, wird dadurch auch der Preis beeinflusst.
Wenn der Preis steigt hat das Auswirkungen auf die Käufer aber auch auf die Nachfrage.

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Gewinnmaximierung als Unternehmensziel
Der Gewinn ist das oberste Ziel eines Unternehmens.  Gewinnmaximierung
Es gibt aber auch Nebenziele.
Gewinn = Erlös – Kosten
Erlös = Absatzmenge * Absatzpreis
Kosten= Fixkosten + variable Kosten
Fixkosten fallen immer an  Miete, Personal usw. können nicht beeinflusst werden
variable Kosten sind abhängig von Mengen, die man produziert, von Leuten, die man einstellt
usw…
Man kann den Erlös steigern oder die Kosten vermindern um den Gewinn zu erhöhen.
variable Kosten= Faktormenge * Faktorpreis  Preis für Material usw.
Es ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen kurzfristiger und langfristiger
Gewinnmaximierung. Neben dem Gewinnziel gibt es auch andere Ziele die berücksichtigt
werden müssen z.B. Sozialziele.
Das Modell geht davon aus, dass sich immer nur eine Variable verändert. Aber wenn man
z.B. Personal entlässt und dadurch die Qualität des Produktes sinkt, verändert sich auch der
Absatzpreis.
Es gibt auch Umweltziele. z.B. Fukushima  schlechte Sicherheitseinrichtungen 
Umweltziele wurden vernachlässigt.
Man muss die Folgen der Gewinnmaximierung berücksichtigen.
Wenn man z.B. die Absatzmenge steigert, geht man davon aus, dass der Erlös steigt. Man
braucht aber auch mehr Material, mehr Personal usw.

Shareholder: Börsen, Aktionäre möchten, dass ihre Anteile an den Unternehmen wertvoller
werden.  kurzfristige Gewinnmaximierung, wenn ein Unternehmen Personal abbaut steigt
der Aktienkurs.
Langfristig gesehen wirkt sich das aber auch anders aus.
Stakeholder: Arbeitnehmer, Lieferanten haben Interesse daran, dass ein Unternehmen
langfristig existiert.

Markorientierte Unternehmensziele
- Zeit: Es existiert eine große Marktdynamik. Es herrscht Wettbewerb am Markt. Der
Wettbewerb sorgt dafür, dass Unternehmen Erfolg haben aber auch, dass sie vom
Markt weggehen. Man muss Produktionszeiten verkürzen, Lieferzeiten verkürzen usw.
z.B. Apple vs. Samsung  Sie versuchen beide schneller ein neueres Produkt
herauszubringen.
- Kosten: Vor allem für Kunden wichtig. Man überlegt ob etwas zu teuer ist oder nicht.
Jedes Unternehmen wird versuchen die Produktionskosten zu reduzieren um das
Produkt möglichst günstig anbieten zu können. So können aber mehr Fehler passieren
und die Qualität kann sinken.
- Qualität: Das ist das entscheidende Merkmal im Wettbewerb. Wenn ein Produkt eine
schlechte Qualität hat wird es nicht mehr gekauft. An ein Produkt hat man gewisse
Erwartungen und die sollen erfüllt werden. Bei Produkten gibt es Qualitätstests. Bei
Dienstleistungen ist das schwieriger, weil dabei Produktion und Absatz glz.
stattfinden.
Man muss einen Ausgleich zwischen diesen drei Dingen finden.
Probleme:
- Wenn man die Produktion beschleunigt erhöht das die Kosten und die Qualität kann
darunter leiden.

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- Wenn man besseres Material nehmen will, erhöht das die Kosten. Man muss also
zwischen Qualität und Kosten abwiegen.

- Abbau unnötiger Lagerbestände


- Verkürzung der Durchlaufzeiten
- Verbesserung der Lieferqualität

Marketing beeinflusst die Menschen in ihrem Kaufverhalten. Werbung beeinflusst wie wir
Produkte wahrnehmen. Uns wird gezeigt, dass wir das Produkt unbedingt brauchen.

Zwischen den drei Punkten muss eine Priorisierung stattfinden.


Messung von Gütermengen
Mit vier Skalen kann man Güter messen
- Nominalskala: einfachste Form, Rangreihe muss aufgestellt werden, Buchstaben oder
Nummern, die in keinem sachlichen Zusammenhang stehen. z.B. Kennzeichen werden
willkürlich vergeben um Identifikation vorzunehmen.
- Ordinalskala: z.B. Zeugnis, es gibt gewisse Einstufungen, man kann Zuordnungen
vornehmen indem man z.B. Noten gibt, Es gibt eine Rangfolge zwischen Kategorien.
- Intervallskala: Es gibt einen willkürlich bestimmten Nullpunkt. Von dort weg misst
man z.B. Grad-Celsius-Skala
- Verhältnisskala: hier kann man beliebig umrechnen z.B. Währungen, Liter, Gallonen,
Unzen, Wo bei der Intervallskala der Nullpunkt willkürlich festgelegt wird gibt es hier
einen natürlichen Nullpunkt.

Bewerten
Die Grundlage von Bewerten heißt dass man versucht zu transformieren. Man versucht durch
Bewertungen Güter und Dienstleistungen vergleichbar zu machen.
z.B. Äpfel und Birnen: Wir nehmen eine monetäre Bewertung vor. Für die Güterbewertung
gibt es Formel: Wert = Preis * Menge
Das heißt aber nicht, dass die Preise überall gleich sein müssen.
z.B. Preise an Tankstellen: Normalerweise müssten alle, wenn sich alle rational verhalten zu
der billigeren Tankstelle fahren. Das machen aber nicht alle.
Voraussetzung:
Für jedes Gut existiert an jedem Ort zu jeder Zeit ein eindeutiger Preis.
Der Wert aller Güter und Dienstleistungen können in Geldeinheiten gemessen werden.
2 Preisarten:
- Marktpreise
- Verrechnungspreise

Das Ökonomische Prinzip


Ist das Fundament der BWL. Das ist die Basis des wirtschaftlichen Handelns. Man geht davon
aus, dass sich die Menschen rational verhalten. Es gibt zwei Ausprägungen des Prinzips.
- Maximalprinzip  Man strebt an einen möglichst großen Zielbeitrag bei gegebenem
Mitteleinsatz zu leisten. z.B. bei Lieferengpass muss man die vorhandenen Materialien
möglichst sparsam einsetzen.
- Minimalprinzip  Man versucht einem möglichst geringen Mitteleinsatz zu haben
für ein vorgegebenes Ziel. z.B. man hat ein Produktionsziel (100 Iphones ausliefern).
Man überlegt wie man das Ziel mit möglichst sparsamen Ressourcen zu erreichen.
Grundprinzip ist dabei die Vermeidung von Verschwendung. Man versucht die Ressourcen
optimal einzusetzen.

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Effizienzkriterium
Produktionsalternative besteht aus
- b Produktionsfaktoren  was ich hineinstecke
- c das was herauskommt wenn ich bestimmte Produktionsfaktoren hineinstecke
Versch. Produktionsalternativen müssen getestet werden um die effizienteste zu finden.

Bsp.: (wichtig für Klausur!)


b1 … Inputfaktoren
c1… Output

Alternative 1 vs 2  Man kann nicht sagen welche effizienter ist, weil es verschiedene
Inputfaktoren sind. Deswegen kann man nicht sagen was besser ist.

Alternative 1 vs. 3  auch hier kann man keine klare Aussage treffen.

Alternative 1 vs. 4  keine klare Aussage

1 ist effizient

Alternative 2 vs. 3  keine klare Aussage

Alternative 2 vs. 4  4 dominiert 2

2 ist ineffizient

Alternative 3 vs. 4  4 dominiert 3

3 ist ineffizient

4 ist effizient.

Bedeutung der Effizienz


- Vermeidung von Verschwendung
- mengenmäßige Vorauswahl
- Ausschluss dominierter Alternativen
- Reduktion des Entscheidungsproblems
Problem bei dem Bsp. wir haben keine Preise eingesetzt, sonder nur Mengen.

Bsp. (Fortsetzung):

Man kann jetzt einen Preisparameter einsetzen. Wie viel uns die Inputfaktoren kosten und wie
hoch der Wert des Outputs ist.

Alternative 1 vs. 4  A1 = 9 A4 = 8
A2 = 7 A3=7  1 ist am effizientesten

Ändert man die Preisparameter ändert sich das Ergebnis auch.

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Verbindung zwischen Effektivität und Effizienz
Effektivität bedeutet haben wir Erfolg mit dem was wir tun? Haben wir Erfolg auf Märkten?
 geprägt von Peter Drucker: Effektivität bedeutet „Doing the right things!“ Wir müssen
überlegen auf welche Märkte wir gehen und wo wir die Ressourcen hinein investieren.
 Aus dem Begriff der Effektivität erfolgt die Effizienz „Doing the things right!“
Effektivität und Effizienz gehören zusammen.
Ling zum Thema Management  wie organisiere ich die Dinge, die im Unternehmen laufen?
Management schaut in die Umwelt hinein und leitet daraufhin Entscheidungen ab. Welche
Strategie brauchen wir? Was machen unsere Mitbewerber?
Normative Management Aspekte  Werte, Unternehmenskultur, Ethik…Wie können
Manager die Kultur eines Unternehmens bestimmen?

Unternehmenskreislauf
Das Unternehmen ist von Märkten umgeben. Wie regelt man Beschaffung, Produktion,
Absatz…
Beschaffungsmarkt  Produktionsfaktoren müssen beschafft werden  fließen in die
Produktion  Es entstehen Güter oder Dienstleistungen  Werden auf dem Absatzmarkt
abgesetzt. Es gibt verschiedene Möglichkeiten Produkte abzusetzen (Internet usw.).

Absatz  Geld wird eingenommen  Finanzierung für neue Beschaffungen

Wenn das Geld nicht ausreicht geht man zur Bank  Finanzmarkt  Geben Kredite usw. 
An die Bank zurück zahlt man Zinsen und Steuern usw.

Viele Unternehmen, Banken haben Kredite vergeben, die keine ausreichenden


Versicherungen hatten. Die Unternehmen haben kein Geld mehr zurückzahlen können und die
Banken haben ihr Geld nicht zurückbekommen.

Die Kostenrechnung schaut wie das Verhältnis zwischen Input und Output ist.

Die Finanzbuchhaltung erfasst die Geldflüsse in einem Unternehmen. Sie wissen was hinein
und was herauskommt.

Shareholder und Stakeholder


Das Unternehmen hat Gruppen die mit dem Unternehmen in Kontakt stehen. z.B.
 die Anteilseigner können Shareholder sein. Die wollen mitbestimmen und wollen
Informationen haben wie es läuft.
 Die Kreditgeber wollen auch Mitsprache haben weil sie ihr Geld zurück haben
wollen.
 Arbeitnehmer sind Stakeholder. Sie wollen ihr Gehalt und ihre Arbeit und wollen
daher dass das Unternehmen langfristig existiert.
 Lieferanten liefern Ware und wenn das Unternehmen Insolvenz anmeldet bekommen
sie ihr Geld nicht.
 Kunden sind Stakeholder. Sie wollen Qualität, niedrigen Preis, gute Lieferbeziehung.
 Konkurrenten – mit denen können sie im Wettbewerb stehen oder mit ihnen
zusammenarbeiten.

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 Anrainer haben Interesse an guter Nachbarschaft – keine Emission oder unötige
Belastung
 Staat ist auf Steuern angewiesen und will das die Unternehmen einen
volkswirtschaftlichen Nutzen bringen. Der Staat hat Interesse am
Wirtschaftswachstum.
 Interessengruppen – z.B. Umweltschutzgruppen, die mit dem Unternehmen zu tun
haben.
 Öffentlichkeit will dass das Unternehmen sich ethisch verhält die Gesetze einhält und
Vertrauen herrscht.

LE 2 – Unternehmensorganisation

Sichtweisen der Aufbauorganisation


Zwei Sichtweisen auf eine Organisation.
1. Unternehmen ist eine Organisation. Man kann die Organisation als physischen Ort
betrachten, wo etwas passiert.
2. Das Unternehmen hat eine Organisation. Interessant ist was in einem Unternehmen
passiert. Beschaffung, Produktion, Absatz, …

1. Auffassung: Systemtheoretischer Organisationsbegriff


Im System spielen viele Dinge zusammen. Es gibt nicht nur Input und Output. Dazwischen
passiert auch etwas.
Ein System ist immer eine Menge von Elementen. Das kann eine Menge von Mitarbeitern
usw. sein. Zwischen den Elementen gibt es Beziehungen. Diese Verknüpfungen kann man
abbilden. In einem System können sich Untergruppen bilden (z.B. Arbeitsgruppen).
Elemente können z.B. Menschen sein.
Oft gibt es so viele Elemente, dass die Komplexität sehr groß wird. Man muss versuchen
diese Komplexität zu vermindern indem man Entscheidungen trifft.
Wenn sich in dem Netz ein Parameter verändert (am Markt z.B.) kann das das ganze System
durcheinander bringen.
Es gibt verschiedene Arten von Beziehungen. (s.F.)

funktionaler Organisationsbegriff: Die Tätigkeit des Organisieren selbst. Es wird etwas


organisiert. z.B. Organisieren einer Vorlesung. In der Organisation wird organisiert zur
Ereichung des Ziels.
instrumenteller Organisationsbegriff: In einer Organisation gibt es Regeln und Pläne, die
eingehalten werden müssen. Diese Regeln gibt es, damit man das komplexe System
organisieren kann.
- generelle Regeln: allgemein gültige Ordnung eines Tatbestands. Das sind Regeln, die
von jedem eingehalten werden müssen. Es gibt auch in Unternehmen ganz fixe
Regeln.
- fallweise Regeln weichen ab, weil das Problem sich nicht in generelle Regeln fassen
lässt. Man muss individuell entscheiden was dann passiert. Wenn ein Problem früher
so noch nicht aufgetreten ist muss man eine individuelle Lösung finden.
Ziel ist es möglichst viele generelle Regeln zu haben.
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Der optimale Organisationsgrad (Anteil an generellen Regeln) ist dann hoch wenn wir eine
statische Umwelt haben. Wenn sich von außen nichts verändert braucht man keine
Flexibilität. Der optimale Organisationsgrad ist gering wenn die Umwelt dynamisch ist. Man
muss dann sehr flexibel ein. Das ist in der Produktion eher weniger der Fall.
z.B. Airbags im Auto  Eine generelle Regel ist, das jedes Auto Airbags hat. Man weiß das
aber nicht mit Sicherheit bis man einen Unfall hat.
In Dienstleistungen z.B. im Hotel gibt es weniger generelle Regeln. Es gibt verschiedene
Bedürfnisse von Kunden, die erfüllt werden müssen. Man braucht also mehr fallweise
Regelungen.
Man muss verhindern, dass es eine Überorganisation gibt. Dann gibt es zu wenig
Handlungsspielraum für die Beteiligten. Man muss aber auch die Unterorganisation
verhindern (zu viele Einzelfallentscheidungen).
Man muss einen Mittelweg finden.

Regelungsdichte
Wie kann man feststellen wie hoch der Organisationsgrad in einem Unternehmen ist?
Eine Möglichkeit ist die Regelungsdichte festzustellen.  Anzahl generell geregelter
Probleme dividiert durch die Anzahl der Gesamtprobleme
(Bsp. s. F.)
Man kann bei Bedarf Änderungen an den Regelungen vornehmen. Man sollte überlegen ob
man zu viele generelle Regeln hat usw.

Substitutionsprinzip der Organisation (E. Gutenberg)


Wie kann man das Problem des optimalen Organisationsgrades lösen? 
Substitutionsprinzip der Organisation
Wenn man Güter produzieren will sind fallweise Regelungen eher negativ.
„Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender …“  Ein Ziel war damals
und heute auch noch die Variabilität der Produktion zu reduzieren. Man soll die fallweise
Regelung durch generelle Regelung ersetzten.
Man versucht die fallweisen Regeln abzusetzen. Das muss man aber nach und nach in kleinen
Schritten machen. Das endet in der Bürokratie. Das heißt es gibt am Ende eine Organisation
wo alles nur mehr verwaltet wird und es keinen Handlungsspielraum mehr gibt. In Behörden
(Polizei) findet man primär generelle Regeln. Sie müssen Gesetze durchsetzen und dafür
sorgen, dass generelle Regeln eingehalten werden.
Wenn es weniger generelle Regeln gibt steigt z.B. die Korruption.

Organisationsbereiche
- formelle Organisation: Ein Unternehmen hat und ist eine Organisation. Es gibt
Organigramme  wie eine Organisation funktionieren sollte
- informelle Organisation: Wenn man etwas in einer Organisation umstellt wollen auch
die Menschen mit einbezogen werden. Es gibt in jeder Organisation auch informelle
Regelungen. Oft trifft die Entscheidungen nicht der Chef sondern wer anders. Man
muss neben dem Organigramm auch beachten wie die informellen Prozesse laufen.
- Unternehmenskultur  drückt sich durch generelle Werte und Normen aus, die ein
Unternehmen hat. Kleidung, Verhalten, Einrichtung, usw. drücken eine gewisse
Kultur aus. Man findet in Unternehmen verschiedene Nationen und Kulturen.
z.B.: Autos in Deutschland und Amerika sind auf ganz andere Dinge ausgerichtet.
Amerikanische Autos sind groß und bequem. Deutsche Autos sollen schnell sein.
divorcity  viele verschiedene Kulturen in einem Unternehmen.

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Einliniensystem
Gestraffte Form der organisatorischen Gliederung. Vertikale Gliederung von oben bis unten.
Es gibt klare Über- und Unterordnungsverhältnisse (Organigramm). Es gibt einen strengen
Dienstweg. Man muss immer mit der vorgesetzten Stelle Kontakt aufnehmen damit eine
Entscheidung getroffen wird. Die obergeordnete Instanz gibt der untergeordneten
Anweisungen  Instanzenweg. So gibt es wenig Flexibilität und die Kommunikation ist
schwer.
Man wollte eine horizontale Kommunikation schaffen  Fayol’sche Brücke. Ziel ist mehr
Flexibilität ins Einliniensystem zu bringen.
In kleineren Betrieben ist das einfach und Fayol’sche Brücken sind leicht zu gestalten.

Mehrliniensystem
Gegensatz zum vorherigen System; Prinzip dass es mehrfache Zuständigkeiten gibt für eine
Sache. Hier gibt es mehr fallweise Regelungen. Jeder kann und soll mit allen anderen
kommunizieren. Vorteil ist kurzer und schneller Dienstweg. Nachteil ist Gefahr von
Kompetenzüberschreitungen, unklare Zuständigkeiten, keine klare Verantwortung, …

Organisationsformen
Wie erfolgt die Weisungsbefugnis? Einerseits wollen wir viele Regeln erlassen andererseits
wollen wir Flexibilität zulassen, damit Leute ihr KnowHow einsetzen können.
Welchen Grad der Zentralisation wählt man?  Funktion (Beschaffung, Einkauf, Produktion)
oder Objekt (Gliederung nach gewissen Bereichen, Stromerzeugung, Technik)
Einliniensystem  Linienorganisation und Stablinienorganisation  Spartenorganisation
z.B. Universität ist nach Sparten organisiert.
Mehrliniensystem  Matrixorganisation (Matrix dient dazu ein Netz über die Organisation
zu legen um Kommunikation möglich zu machen)

Linienorganisation: Ganz oben Unternehmensleitung und dann gibt es verschiedene


Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung, Rechnungswesen) Das sind
keine Sparten sondern Funktionen. Diese Funktionen werden wieder weiter untergliedert. Das
ist die älteste und einfachste Organisationsform, ausgeprägte Arbeitsteilung, häufigste
Organisationsform. Abstimmungen zwischen Bereichen finden über Pläne statt. Die
Abstimmung ist aber schwerfällig. Wenn sich die Umwelt schnell ändert kommt es zu
Problemen, weil die Abstimmung so schwer und langsam verläuft.

Stablinienorganisation: Zusätzlich gibt es noch Stäbe, die die Führungseinheiten


unterstützen. z.B. Produktion hat eigenen Stab für Forschung und Entwicklung. Der Stab ist
immer der Führungseinheit zugeordnet. Nachteil ist, dass der Stab keine direkte
Entscheidungsbefugnis hat. Stab schreibt immer Berichte und bittet die Führungseinheit so
und so zu entscheiden. Stab hat nur beratende Funktion. Das birgt ein großes Konfliktrisiko.
Stab kann ein inoffizielles Kontrollorgan sein.
Interne Revision untersucht alle Entscheidungen, die in den Bereichen getroffen wurden und
ob alle Regeln eingehalten wurden.

Bsp. – Allianz AG

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Spartenorganisation: divisionale O., … Man hat wieder eine Unternehmensleitung. Aber
statt den Funktionen gibt es verschiedene Sparten. Unterhalb der Sparte gibt es die einzelnen
Funktionen der Sparte. Zusätzlich zu den Sparten gibt es noch Zentralabteilungen, die den
Sparten zuarbeiten. Gewisse Abteilungen sind also zusammengefasst und sind Dienstleister
für die Bereiche.

Bsp. – ThyssenKrupp AG

Matrixorganisation: Matrix geht in die Richtung des Mehrliniensystems.


Unternehmensleitung ist vorgesetzt im Instanzenzug Beschaffung, Produktion, Absatz. Sie ist
aber auch den Produkten vorgelagert. Matrixfaktor  Unternehmensleitung hat auf einzelne
Sparten und Produkte aber auch auf die einzelnen Bereiche Einfluss. Ein Bereich hat also
jeweils zwei Vorgesetzte. Richtung der fallweisen Regelung. Sparte hat aber andere
Interessen als die einzelnen Bereiche. Deswegen kann es zu Schwierigkeiten kommen. In
einem wettbewerbsstärkeren Umwelt ist die Matrixorganisation von Vorteil.
Beliebt ist diese Form auch bei Projekten.

Aufbau- und Ablauforganisation


Aufbauo.  Gliederung des Unternehmens in einzelne Subsysteme. Es muss dabei eine
Festlegung stattfinden von der Kommunikation zwischen den Systemen. Diese
Organisationsstruktur sollte mit dem Aufgabenfeld abgestimmt werden.
Ablaufo.  ist dynamischer. Hier werden die Prozesse gestaltet, die in der
Aufbauorganisation manifest werden. Es geht um dynamische Dinge.
Optimale Organisationsstruktur? Gibt es nicht. Organissationsstruktur muss immer an das
Aufgabenfeld und an die Umgebung angepasst sein. Chandler: „Structure follows strategie“
Man muss die Struktur auf der Strategie aufbauen. Organissationsstruktur muss an die
Strategie und an die Ziele angepasst werden. Wenn man merkt die Struktur dient nicht mehr
der Erfüllung der Unternehmensziele, muss man eine Reorganisation vornehmen.

Stellen- und Abteilungsbildung


Arbeitsteilung ist dann erforderlich wenn die kritische Unternehmensgröße erreicht ist.
- Artteilung: verschiedene Arten der Aufgaben zur Produktherstellung werden auf
einzelne Personen aufgeteilt.
- Mengenteilung: Wenn mehr hergestellt werden muss, müssen mehrere Leute die
gleiche Aufgabe machen. Eine komplexe Aufgabe kann so schneller erledigt werden.
Nachteil ist, dass man eine Organisation braucht.

Arbeitsteilung und Zetralisation


Möglichkeit zur Fertigung.
Werkstattfertigung  Nach und nach entsteht ein Produkt in der Werkstatt und wandert von
Platz zu Platz. Werkstattfertigung ist gut wenn man Maschinen herstellen will. Dabei muss
individuell auf Kundenwünsche eingegangen werden und eine Fließbandarbeit wäre nicht gut.
Fließfertigung  Hier geht es vor allem um das Objekt. Nach einander werden
Arbeitsschritte absolviert.
Es kann auch eine Kombination dieser Fertigungen vorkommen.

Warum kooperieren Unternehmen?

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Kooperation ist wichtig weil verschiedene Dinge passieren (Globalisierung,
wettbewerbsdruck usw. ) . Man überlegt wie man Unternehmensübergreifend zusammen
arbeiten kann.
Verschiedene Wettbewerber schließen sich zusammen und werfen ihre Kompetenzen
zusammen und gehen gemeinsam auf den Markt. So können sie gemeinsam einen größeren
„Teil des Kuchens“ zu bekommen als alleine.
Kooperationen machen nur bei beiderseitigem Nutzen Sinn. Man bildet strategische Allianzen
und Supply Chains. Einerseits konzentriert man sich im Unternehmen auf sein Kerngeschäft
und verbindet die Produktionsprozesse miteinander. Jedes Unternehmen nutzt seine Stärke
aus. Steigerung der unternehmensindividuellen Wettbewerbsfähigkeit  größeres Stück vom
Kuchen.

Make, Buy und Cooperate


Frage: Stellt man das was man braucht selber her oder kauft man das dazu?
Teile für die Autoherstellung kommen von ganz bestimmten Unternehmen. Würde die Firma
das alles selber herstellen wäre das viel zu teuer.
Make  selbst produzieren
Buy  von anderen kaufen
hinausgeben – Externalisierung
hineingeben – Internalisierung
Cooperate  wir müssen überlegen was wir selbst machen und was wir aussourcen an
unseren Kooperationspartner.
Outsourcing
Insourcing
Produktionsketten werden so zusammengeschlossen.

Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken


Supply Chain Management
Value Chain  wertschöpfungskette  Fließband wo das Produkt hergestellt wird.
Marketing Chain  Wenn wir kooperieren wollen können wir Partner und Kunden suchen.
Wir können Absatzwege von unserem Partner mit übernehmen.
Supply Chain  Man braucht Lieferanten für Produkte.

SCOR-Modell für das Supply Chain Management


Supply Chain Council hilft Kooperationen zu bilden.
Integration;

Supply Chain Planning Matrix


Beschaffung  Produktion  Distribution  Absatz

LE3 – Management und Strategie


7.12. Klausur

Definition Management
Man unterscheidet zwischen BWL und Management.
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Es gibt viele Definitionen.
Def. nach Hans Ulrich: „Management bedeutet das Gestalten, Lenken und Entwickeln von
sozialen Systemen“ Er meint also nicht nur von Unternehmen und Betrieben sondern von
sozialen Systemen. Management findet sich also nicht nur in der Wirtschaft sondern auch in
anderen Lebensbereichen.

Die Zielsetzung ist je nach Kontext eine andere. Das Ziel sollte Nutzenstiftung für
Bezugsgruppen sein (z.B. Stakeholder, Shareholder)
Management versucht also gemeinsamen Nutzen zu erreichen.
Führung und Unternehmensführung stehen in Kotext.
Management richtet sich an die Organisation und die Umwelt. Die BWL zielt eher auf die
Abläufe im Unternehmen. Die Instrumente der BWL unterstützen das Management bei der
Zielerreichung.

Vernetztes Denken, Zusammenhänge erkennen, usw. sind wichtig.


Dynamik und Komplexität sind beide sehr gestiegen. Der Marktdruck ist viel größer, weil die
Unternehmen global handeln, dadurch mehr Konkurrenz. Die Kombination aus steigender
Dynamik und steigender Komplexität nennt man Dynaxity.

Im non-profit Bereich herrscht auch steigende Dynamik und steigende Komplexität. Auch
hier ist Management gefragt. z.B. in einem Krankenhaus muss sichergestellt werden, dass die
Patienten in den nächsten Jahren versorgt sind.

Neues und altes St. Galler Modell als Bezugsrahmen


Bezugsrahmen ist ein Bild, wo man vergleichen kann, wie die Realität dazu ausschaut. So
kann man Phänomene beobachten. Auch die Unternehmenskultur ist im Bezugsrahmen
enthalten.
Weiteres Ziel ist, das es Handlungsempfehlungen für die Praxis gibt. Die Theorie soll helfen,
die Realität zu ändern.

Managementebenen:
- normative ME
- strategische ME
- operative ME
Das ist der Gegenentwurf zum „Black-Box-Ansatz“. Jetzt schauen wir was in der Black-Box
passiert.
Die drei Ebenen sind miteinander vernetzt. Es macht wenig Sinn sich nur die Prozesse
anzuschauen. Man muss sich dann auch die Unternehmenskultur usw. anschauen. Die
Bereiche müssen vernetzt werden. Man muss beachten, wen eine Änderung alles betrifft.
Unterschied zwischen Unternehmen und Gesellschaft. Management und Führung hat nichts
mit Demokratie zu tun. Es wird nicht über Entscheidungen abgestimmt. Jemand muss eine
Entscheidung treffen und diese muss dann umgesetzt werden. Wie kommt man zu der
Entscheidung? Werden die Menschen mit einbezogen? Es gibt verschiedene Führungsstile.
Diese haben viel mit dem Verhalten im Unternehmen zu tun.

Vision, Mission und Strategie

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Die Vision, die man für ein Unternehmen hat, ist der Anfangspunkt, sie zeigt das was man am
Ende erreichen will. Von diesem Punkt aus fängt man an. Man überlegt sich eine Mission,
diese ist schon genauer und mehr durchdacht. Die Strategie ist dann der Weg um die Vision
und die Mission zu erreichen. Die Planung ist wichtig.
Es kann sein, dass man die Vision nicht erreicht. Wenn man verschiedene Wege in Betracht
zieht hat man aber eine größere Chance die Vision zu erreichen.

Effektivität heißt hier, dass man sich nicht unterwegs verirrt, wenn man etwas investiert, das
nicht dem Ziel, der Vision dient. Um effektiv zu sein braucht man eine Strategie.
Effizienz heißt hier, wie man den Weg geht. Wenn man unterwegs Material und Ressourcen
verschwendet ist man nicht effizient.

Altes St. Galler Modell


Bild von oben nach unten: Am Anfang steht die Vision (Managementphilosphie),
Dann kommt die normative Ebene – besteht aus drei wichtigen Dingen:
 Unternehmensverfassung ist die gesetzliche Grundlage, das Feld, was die
Unternehmung bestellen möchte. z.B. Uni hat gesetzliche Verpflichtung auszubilden. Jedes
Unternehmen muss Gesetzen folgen und sie einhalten. Das ist der Grund auf der sich
Unternehmung bewegt.
 Unternehmenskultur – Welche Kultur haben wir im Unternehmen? Ist diese geeignet zur
Zielumsetzung? Welche Kultur benötigt man um seine Vision zu erfüllen?
 Unternehmenspolitik – schreibt fest was man macht und in welche Richtung man geht.
Dabei richtet sie sich nach der Unternehmensverfassung und der Unternehmenskultur. Aus
der Verfassung und der Kultur ergibt sich die Politik.
Diese fasst man zusammen und schreibt sie nieder in der Mission. Mission wird oft Leitbild
genannt. Darin wird festgehalten was man eigentlich erreichen will, welches Ziel man hat
usw.
Auf der normativen Ebene wird also geplant, man macht sich viele Gedanken. Man hat aber
noch nicht angefangen.
Hat man die Mission überlegt man sich welche Strategie man haben will. Man muss sich
überlegen wie man die Vision umsetzen kann. Das große Bild muss in kleine Bilder zerlegt
werden.

Jetzt kommt die strategische Ebene. Man muss auch überlegen, welche Strukturen man
braucht um Ziele und Strategien umzusetzen. z.B. welche Organisationstrukturen man
braucht. „Structure follows strategie“
Man muss überlegen wie man die Strategien umsetzt, welche Programme man dazu braucht.
Es entstehen strategische Programme. Diese müssen in Tätigkeiten übersetzt werden.
Es geht auch darum, wie die Mitarbeiter im Unternehmen mit einander reden und sich helfen
können  Problemverhalten. Das Verhalten spielt eine sehr große Rolle. Es geht darum,
dass sie als Team gut funktionieren.

Was in den Strukturen passiert folgt auf der operativen Ebene. Die Strategie muss übersetzt
werden auf der operativen Ebene. Die organisatiorischen Prozesse und die
Dispositionssysteme müssen gut laufen.
Es ist wichtig wie die Führung stattfindet. Damit ist die Personalführung gemeint 
Führungsverhalten.
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Strukturen, Verhalten und Aktivitäten sind also stark mit einander vernetzt. Das
Führungsverhalten hat z.B. Auswirkungen ob wir Strategien umsetzen können und wie die
Unternehmenskultur ist. Man muss also die Zusammenhänge verstehen.

Neues St.Galler Modell


Außerhalb des grauen Kästchens sieht man den Kontakt mit der Umwelt.

Bsp.: Harry Potter – Schachspiel


Wie bewegt man sich in einer komplexen Umwelt? Der Schachspieler hat Erfolg, der in die
Tiefe denken kann. Wenn man möglichst viele Züge vorausdenken kann hat man Erfolg. Das
heißt Strategie.

Strategisches Management
Globalisierung – Tendenz zur internationalen Betätigung von Unternehmen, Um am Markt
bleiben zu können sind die meisten Unternehmen dazu gezwungen.

Dynamisierung – Beschleunigung des technischen Fortschritts, Wissen kann schnell weiter


vermittelt werden, Informationen können schnell beschafft werden, man kann alles fast
überall einkaufen, Verkürzung von Produktionszeiten und der Zeiten, die ein Produkt am
Markt ist. Das bewirkt starken Anpassungsdruck. Unternehmen müssen immer beweglich
sein.

Vernetzung – Die Vernetzung wird immer wichtiger. Die einzelnen Firmen arbeiten
zusammen untereinander, mit Kunden, mit Zulieferern usw.  Kooperation. Bei
Globalisierung ist es sinnvoll sich einen Partner auf dem neuen Kontinent zu suchen. Man
muss aber sorgsam auswählen mit wem man sich vernetzt.

Mass Customization – Man versucht individuelle Produkte mit sehr hoher Qualität
herzustellen. Trotz hoher Gesamtstückzahl will man, dass die Qualität hoch ist. Man will trotz
Fließbandfertigung oder Werkstattfertigung hohe Qualität behalten. Hohe Qualität und
Flexibilität sind das Ziel.

Strategische Ziele
Generell geht es darum dass man die Strategie unter Berücksichtigung der
Managementphilosophie/Vision verwirklicht.
Man muss zukunftsorientierte Entwicklungen betrachten.
Wettbewerbsvorteil ist der Punkt wo man besser ist als die Mitbewerber oder die
Konkurrenz. Wie kann man das entsprechend Nutzen?
Es ist wichtig zu überlegen wo man gut ist, was man gut macht und wie man das gut nutzen
kann. Man soll auch überlegen was man verbessern kann. Suche nach
Verbesserungspotenzial.
Man muss auch überlegen was sich wo in der Umwelt ändert, was Auswirkungen auf das
Unternehmen hat.

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Aufgabenfelder des strateg. Managements
- Personal: Wie bekommt man das Personal, das man benötigt?

Ebenen des strategischen Managements


Man kann unterscheiden in strategische Ebene und taktische Planung.
Taktische Planung – es geht um mittelfristige Ausrichtung. Man schaut auf ein Jahr. Wenn
man Entscheidungen treffen muss, wie man sein Geld in die Ressourcen investiert. Die
taktische Planung muss mit der strategischen abgestimmt werden.
Operative Planung ist die Ausführungsebene. Hier wird auch gesehen ob man Erfolg mit den
Entscheidungen hat.

Informationen gehen hin und her zwischen Ebenen – Feedforward und Feedback
Informationen. Alle Ebenen sind miteinander verbunden und die Informationen laufen hin
und her. Man muss die Planung ständig an dem anpassen, was passiert.

Konzepte der Unternehmensführung I


Wie geht man an den Markt und wie kann man sich dort behaupten? Es gibt verschiedene
Strategien.

Marktorientierung – Man konzentriert sich auf die Umwelt. Was passiert dort? komparativer
Wettbewerbsvorteil bedeutet das man als Unternehmen plant, das man ein Produkt, das die
gleiche Qualität hat, günstiger auf den Markt bringt als ein Mitbewerber.  Preis- bzw.
Kostenführerschaft – man kann ein Produkt billiger herstellen.
Differenzierung bzw. Qualitätsführerschaft greift bei Produkten, die nicht in der Masse
hergestellt werden. Wir haben dann ein Produkt das sich von der Qualität von anderen
unterscheidet.
(Bei der einen Strategie geht es um den Preis, bei der anderen um die Eigenschaften des
Produkts.) Ein Ziel muss die Kundenbindung sein. Wie erzielt man die? Nicht dadurch, dass
man ein Produkt zu einem guten Preis anbieten. Der Kunde geht dort hin wo es billiger ist.
Kundenbindung erreicht man durch Begeisterungseigenschaften. Das heißt der Kunde hat
gewisse Erwartungen, wenn man ins Geschäft geht. Nach dem Einkauf gleicht man die
Erwartungen mit der Realität ab. Wenn man zufrieden war geht man vielleicht wieder hin.
Wenn man unzufrieden war geht man eher nicht mehr hin.
Der Kunde muss so bedient werden, dass die Erwartungen übertroffen werden. Das sind
Begeisterungseigenschaften. Es muss dabei eine Entwicklung stattfinden, denn die
Erwartungen des Kunden erhöhen sich.
Durch guten Service oder eine persönliche Beziehung kann man Kundenbindung herstellen.
Nischenstrategie  man bietet etwas Neues an.

Ressourcenorientierung
Wo hat man Ressourcen, die man intern fördern kann?
Wertgenerierung  Die Ressourcen optimal nutzen, effizient sein. Die Ressourcen genau
einplanen.
Unternehmen versuchen ihre Produkte einzigartig und nicht-imitierbar zu machen. Man
sucht nach den Kernkompetenzen, des Unternehmens und auch der Mitarbeiter.

14
Konzepte der Unternehmensführung II
Prozessorientierung
Wertkettenmodell unterscheiden primäre und sekundäre Aktivitäten.
prim.A.  Beschaffung, Produktion, …usw. Hier laufen Prozesse ab, die dazu führen, das
Produkt auszuliefern und auch zu entsorgen. Wenn dann alles stimmt kommt man zum Erfolg.
sek. A.  Qualitätsmanagement (Stab der Information in alle Bereiche abgibt),
Technologiemanagement, … usw.
Primärprozess steht direkt im Kontakt mit dem Kunden, soll auf keinen Fall schief gehen,
damit man Erfolg hat. z.B. OP
Sekundärprozess z.B. nach OP, ob die Wunde gut gereinigt wird.
Tertiärprozess z.B. im Krankenhaus ob das Essen gut ist.
Im Unternehmen ist es wichtig zu wissen welche Prozesse die primären sind. Diese liegen am
Ende der primären Aktivitäten.

Wettbewerbsstrategien nach Porter


(1) Kosten- bzw. Preisführerschaft
vor allem bei neuen Massenprodukten

(2) Differenzierungsstrategie
Wie kann man sich von Konkurrenz abheben? vor allem bei alten Massenprodukten

(3) Nischenstrategie
gewisse Produkte, die nur für bestimmte Abnehmergruppe interessant ist. Das muss viel Geld
einbringen, das man wieder investieren kann.

(4) Rückzugsstrategie
Rechtzeitig erkennen, dass die Branche keine Erfolgsaussichten bietet. Wenn Unternehmen
das verpassen führt das zur Insolvenz.

Strategische Geschäftseinheiten (SGE)


Strategic Business Unit (SBU)

Arbeiten selbstständig und versuchen Erfolgspotenziale zu gewinnen. Sie haben eigene


Produkt- und Kostenverantwortung. Sie verfolgen eigene Strategie.
Fabrik in der Fabrik – Konkurrenz untereinander

Gap – Analyse
Lücken – Analyse  Wo sind Spielräume? Basisgeschäft beginnt und wächst und der Umsatz
steigt mit der Zeit. Können wir durch operative Maßnahmen in einem Basisgeschäft mehr
Erfolg haben? Ziel ist mit der Lücken-Analyse herauszufinden, wo man sein Geschäft noch
mehr ausdehnen kann  operative Lücke.
Wie kann man ein neues Geschäft entwickeln? Man versucht auf neue Felder zu kommen 
strategische Lücke.
15
Basisgeschäft muss man normalerweise nicht viel ändern. Es geht aber zurück. Durch
Schließen der operativen Lücke muss man versuchen den Umsatz beizubehalten.
Basisgeschäft kann mit der Zeit zurück gehen. Die operative Lücke ist dann dort zu füllen mit
Effizienzpotenzial. Man versucht z.B. das Produkt günstiger oder in besserer Qualität
anzubieten. Operative Lücke kann durch operative Methoden geschlossen werden.
Bei der strategischen Lücke muss man versuchen ein Neugeschäft zu erschließen neben dem
Basisgeschäft. Das kann bedeutet neue Produkte zu entwickeln, in neue Märkte einzutreten
oder in neue Technologien zu investieren.

Ansoff-Matrix
ist eine weitere Möglichkeit Märkte zu betrachten. Einzelne strategische Geschäftseinheiten
agieren am Markt und versuchen eigene Strategien zu entwickeln. Es gibt verschiedene
Alternativen.
Marktdurchdringung: Um einen höheren Umsatz zu bekommen versucht man den Marktanteil
zu erhöhen z.B. durch Zusatzangebote. Erhöhung des Marktanteils, Stärkung der
Wettbewerbsposition.
Marktentwicklung: Mit dem alten Produkt versucht man neue Märkte zu erschließen. Man
versucht z.B. neue Absatzmethoden zu erschließen.
Bsp.: T-mobile wollte auf den österreichischen Markt. Sie haben dann Tele Ring gekauft.
Produktentwicklung: Strategie für neues Produkt, dass man in bekannte Märkte einführt. Man
benutzt dann das vorhandene Kundennetzwerk.
Diversifikation: Man geht mit neuen Produkten auf neuen Markt. Das ist eine riskante
Strategie. Man kennt nicht die Spielregeln und weiß nicht genau wie der Markt funktioniert.
Man muss rechtzeitig neue Geschäftsfelder aufbauen.

Erfahrungskurve
beschreibt wie sich die Kosten für ein Produkt entwickeln. z.B. Telekommunikationsmarkt –
vor allem bei der Kostenstruktur der Produkte ist enorm viel passiert. Mit jeder Verdoppelung
der Produktionsmenge kann man die Stückkosten um bestimmten Prozentsatz senken.
Effizienzpotenzial – man kann billiger produzieren.

Ursachen der Erfahrungskurve


Lernvorgänge wenn man produziert und herstellt. Man lernt Beschaffungswege besser
kennen und die Liefervorgänge werden billiger wenn man mehr bestellt.
Durch Betriebsgrößeneffekt günstigere Kostenstruktur.
Rationalisierung – man will nicht verschwenden.
Techn. Fortschritt hilf uns Produkte leichter herzustellen.

Stückkosten-Degressionseffekt – Je mehr Stück man herstellt desto mehr sinken die Kosten.
Preiseffekt – dadurch, dass man günstiger herstellt hat man mehr Spielraum im Wettbewerb.

Produktlebenszyklus

16
Gewinn und Umsatzkurve – Wie entwickelt sich Produktlebenszyklus? – Von der ersten
Produktidee bis zur Ablösung des Produktes vom Markt (wenn das Produkt nicht mehr
angeboten wird.) ist der Produktlebenszyklus. Das ist auch vom Produkt abhängig. Manche
sind sehr schnelllebig, z.B. Mode.
Man kann verschiedene Phasen definieren.
Phase 0 bis Phase 4:
Phase 0 – wenn man die Produktidee hat braucht man Geld um in die Idee zu investieren. Da
hat man noch keinen Umsatz also macht man Verlust.
Schnittstelle – Das Produkt kommt auf den Markt. Da ist man auch noch im Minus aber es
geht bergauf.
Phase 1 – Es erfolgt ein Umsatz und man fängt an Gewinn zu machen.
Phase 2 – Das Produkt wird gut angenommen und der Gewinn und Umsatz steigen positiv.
Phase 3 – Hier findet Umkehr statt. Irgendwann kommt der Wendepunkt und der Gewinn
sinkt wieder. In der Phase steigt noch der Umsatz. Hier kommt der Wendepunkt erst später.
Phase 4 – Gewinn läuft auf 0 zurück. Es gibt aber immer noch einen Umsatz.
Dann muss man überlegen, wann man ein Produkt vom Markt nehmen sollte.
Wir sollten das Produkt vom Markt nehmen, wenn wir neue Produkte haben. Das ist aber
kritisch wenn wir nichts Neues haben oder wenn das neue Produkt am Markt nicht gut
ankommt. Dann haben wir keine Rückflüsse  Liquiditätsprobleme.

Bsp.: VW-Käfer
Rückgänge waren bei Wirtschaftskrisen/Rezessionen. Am Ende geht es steil bergab auf
Grund der Ölkrise.

Phasen des Produktlebenszyklus


Phase 0 – Entwicklungsphase
… (s.F.)

Portfolio – Analyse
Was ist wenn man mehrere Produkte am Markt hat?
2dimensionale Matrix mit externer Dimension – Wie reagiert der Markt auf unsere Produkte?
Externe Dimension ist von uns nicht direkt beeinflussbar.
Interne Dimension können wir beeinflussen – Kostenstrukturen, Strategien.
Man kann von dem Portfolio Strategien ableiten.

Prototyp: BCG-Portfolio
Haben Portfolio als Strategieinstrument entwickelt.
Externe Dimension ist das Marktwachstum. Lohnt es sich im Markt zu bleiben? Wie viel
Potenzial steckt im Markt? Wann ist das Marktwachstum hoch? – Wenn das Wachstum über
dem normalen Wirtschaftswachstum liegt. Wenn es darunter liegt ist es niedrig.
Interne Dimension schaut auf den relativen Marktanteil. Das bedeutet wie hoch oder wie gut
wir am Markt vertreten. Man dividiert den eigenen Marktanteil durch den Marktanteil des
stärksten Konkurrenten. Man kann das dann auf Werte herunter brechen, die sich auf
bestimmte Gebiete beziehen.

17
Hoher Marktanteil (Marktführerschaft) wenn Division größer 1. Niedriger Marktanteil wenn
Division kleiner 1.

BCG – Portfolio
Man kann einzelne Produkte in die Matrix einordnen. Man benennt die Felder mit gewissen
begriffen.
Question marks – Einführungsphase – Man investiert gerade in den Markt. hohes
Wachstum.
Stars – Wachstumsphase – Man versucht Kosten zu senken. Das sind die Topprodukte, mit
hohem relativen Marktanteil. Dort versucht man Kosten zu senken und Qualität zu steigern.
Man hat noch Potenzial, weiter zu wachsen.
Cash Cows – Produkte in der Sättigungsphase – Marktwachstum geht schon zurück aber der
Marktanteil ist immer noch hoch. Man versucht hier möglichst viel Geld herauszuziehen
bevor sie Verluste machen. Man investiert hier nicht weiter in das Produkt, denn man weiß
der Markt will das nicht mehr.
Dogs – Marktwachstum und relativer Marktanteil niedrig. Es kann auch sein, dass wir neues
Produkt nicht platzieren konnten. Man muss überlegen ob man den Rückzug mit dem Produkt
antritt. Das sind alte Produkte, die vielleicht schon überholt sind.

Jetzt ordnet man die Produkte zu. Größe des Kreises ist der Umsatz, den wir mit dem Produkt
generieren können. Man kann auch den Gewinn an der Größe des Kreises abbilden. Wenn wir
das addieren haben wir ein Gesamtergebnis. Man muss überlegen welche Produkte man
opfern muss um in andere investieren zu können. Man muss ein ausgewogenes Portfolio
haben.
Man braucht immer Produkte, die im Bereich der Question marks stehen, in die man
investieren kann um sie in den Bereich der Stars zu führen. Bei den Question marks weiß man
am Anfang noch nicht ob sie zu Stars oder zu Dogs werden. Wenn man nicht genug Stars und
Cash Cows hat, durch die Geld zurückfließt, hat man auch nicht genug Geld um in die
Question marks zu investieren.
Unsicherheit – Was passiert auf den Märkten?

LE 3 – Teil 2: Dienstleistungsmanagement

Eigenschaften von Dienstleistungen


Intangibilität und Immaterialität – Dienstleistungen sind schlecht angreifbar. Sie sind nicht
berührbar oder fixierbar.  Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften

Produkte haben starke Sucheigenschaften. Man kann sich darüber informieren. Über den
Preis, die Qualität usw. Entscheidung ist dann klar abstützbar und man kann sie gut
zuschneiden. Man kann z.B. Marken vergleichen.

Es gibt auch Erfahrungseigenschaften bei Produkten und Dienstleistungen. z.B. Beim


Metzger - Man kann dann vermuten, dass das Fleisch den Erwartungen entspricht, weiß es
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aber erst später. Beim Friseur – Man lässt sich beraten. Dann fängt der Friseur an zu
schneiden. Erst hinter her gefällt einem das Ergebnis oder nicht. Auch das hat starke
Erfahrungseigenschaften. Erfahrungen entstehen dabei aus der eigenen Meinung aber auch
aus der Meinung der anderen.

Vor einer OP im Krankenhaus kann man sich Informationen über den Arzt einholen. Man
weiß dann aber trotzdem nicht ob er alles richtig machen wird. Das ist eine
Vertrauenseigenschaft. Man muss dem Dienstleister vertrauen.

Asymmetrische Informationsverteilung – Ich weiße selber nicht wie man eine OP


vornimmt. Der Arzt weiß das schon. Die Informationen sind also ungleich verteilt.

Uno-actu-Prinzip – Dienstleistung und Absatz der Dienstleistung erfolgen in einem Strang.

Dienstleistungen sind nicht lagerfähig. Es muss immer eine Interaktion zwischen Menschen
entstehen.

Mangelnde Reversibilität – Wenn einem z.B. die Farbe nach dem Färben nicht gefällt kann
man sie schon ändern aber nicht gleich. Manche Dinge kann man nicht rückgängig machen.
Sie sind reversibel.

Unterschied zwischen Gütern und Dienstleistungen


Güter
Produkt kann getestet werden. Man kann es sich vorher anschauen und vorführen lassen.
Dabei fallen Produkt und Marketing auseinander. Die Produktion erfolgt ohne Mitwirkung
des Kunden.
Fehler passieren im Produktionsprozess. Diese kann man meistens beheben.
Wenn man ein Produkt kauft, kann man es mit nach Hause nehmen.

Dienstleistungen
Man muss mit dem Dienstleister kooperieren. Man muss dem Friseur sagen was man will,
dem Arzt sagen warum man da ist.
Wenn im Dienstleistungsprozess was schief geht, ist das nicht mehr umkehrbar. Fehler sind
daher meist Verhaltensfehler.
Bei einer Dienstleistung findet kein Besitzerwechsel statt.

Anbieter – Nachfrager Beziehungen


Man kann Dienstleistungen kategorisieren.
Dienstleistung kann durch eine Person des Anbieters oder durch ein Produkt des Anbieters
entstehen. Die Leistung kann an einem Kunden oder an einem Objekt des Kunden
vorgenommen werden.
Person : Person  Friseur
Person : Objekt  Reifenwechsel
Objekt : Person  Geld beim Bankomat holen; Fotos am Gerät ausdrucken;
Objekt : Objekt  Waschanlage

19
Marktbeziehung in der Dienstleistungssituation
Industriell-orientierte Sicht  Unternehmung hat direkten Kontakt zum Kunde
Interaktions – orientiere Sicht  Dienstleistung erfolgt über Interaktion mit Mitarbeitern.

Industriell – orientierte Sichtweise


Auf Dienstleistungen an einem Objekt ausgerichtet. Wesentliche Leistungsaspekte werden
außerhalb des direkten Kundenkontakts erbracht. Man will den Kontakt mit den Kunden
reduzieren. Der Dienstleister stellt fest, dass die Kunden damit zufrieden sind. z.B.
Onlinebanking – Die Leute müssen nicht jedes Mal in die Bank gehen.
Produktcharakter steht im Vordergrund.

Interaktions – orientierte Sichtweise


Hier geht es darum, dass Dienstleistung ein Ergebnis eines zwischenmenschlichen
Interaktionprozesses ist.

Typologie zum Dienstleistungsmanagement


Dienstleistungen können hier eingeteilt werden.
Manche Dienstleistungen sind eher interaktionsorientiert, andere eher weniger.

Vor – und Nachteile der Automation


Automation – man versucht Teile der Dienstleistung auszugliedern um Personalkosten zu
sparen und die Dienstleistung zu standardisieren. So entstehen auch weniger Fehler.

Vorteile
Durch Standardisierung entstehen weniger Fehler. Man kann die Personalkosten reduzieren
und hat auch weniger Personalprobleme. Kunde wahrt Anonymität – z.B. Bank – niemand
weiß wie viel ich abhebe.
Wie viel kann man wirklich ausgliedern? Wo ist die Grenze?

Nachteile
Der Kunde wird eine Nummer. Das Gefühl des Besonderen geht verloren. Manche Menschen
haben auch Unsicherheiten mit Automaten und Computer.

Kernprobleme im Dienstleistungsmanagement
Was können wir ausgliedern und was nicht?
z.B. Bank – Kredit aufnehmen kann man auch über Hompage. Aber akzeptiert das der
Kunde?

20
Man kann überlegen wo die Primärprozesse liegen. Welche Prozesse also im Mittelpunkt
stehen und damit wichtig sind.
Wertschöpfungskettenanalyse – was ist dem Kunden wichtig? Was hat einen großen Wert?

Uno-actu-Prinzip
Dienstleistungen können nicht erbracht werden, wenn beide Seiten nicht da sind. Man muss
anwesend sein. z.B. ohne Arzt und Patient keine OP.

Moment of truth
Moment wenn der Dienstleister in Kontakt mit dem Kunden tritt. Dieser ist sehr wichtig und
entscheidend. Kontaktaufnahme ist also sehr wichtig.
Moment der Wahrheit. Wenn ein Kunde unzufrieden ist, erzählt er das viel öfters als wenn er
zufrieden ist.
Wenn man gute Erfahrungen macht werden die Erwartungen größer.

Kostenführerschaft vs. Leistungsdifferenzierung


Es gibt zwei Strategien die Dienstleister fahren.
Traditionell – Kostenführerschaft - hier versucht man Dienstleistungen zu industrialisieren,
den Kundenkontakt also zu minimieren. Man will die Kostenführerschaft erreichen.

Differenzierung - Dort wo es hochpreisige Produkte gibt versuchen sie durch Dienstleistung


zu differenzieren. Sie versuchen dem Kunden zu vermitteln, dass es bei ihnen etwas
besonderes gibt.
Was ist der addit value wenn differenziert wird? Warum sind wir besser als andere?

Ansatzpunkte klassischer Dienstleistungsstrategien


Kostendämpfungsstrategien
Warum Kostenführerschaft? - Weil auch andere versuchen die Dienstleistung
weiterzuentwickeln und besser anzubieten.
Man konzentriert sich auf kostenbewusste Menschen.
Man nutz intensiv Kommunikationstechnologien um mit dem Kunden zu kommunizieren
(Off-line-Dienste).

Differenzierungsstrategien
Konzentration auf Kunden, denen Service wichtig ist. Leistungen, die eigentlich Standard
sind werden individualisiert und auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten.
Man braucht hier top ausgebildetes Personal um das umsetzen zu können.
Personalisierung der Kundenbeziehung z.B. beim Friseur hat man einen bestimmten
Ansprechpartner.
Lenkung der Kundenerwartung – Was erwartet sich der Kunde? Jeder hat unterschiedliche
Erwartungen.
Garantieversprechen – Wenn etwas nicht funktioniert, verspricht man zu helfen.
21
Innovative Strategiealternative
Man muss beide Strategien verbinden. Man sollte eine Differenzierung erreichen trotz
Kostenorientierung. Man soll die Dienstleistung so aufbauen, dass man ein gutes Preis-
Leistungs-Verhältnis hat.

Ansatzpunkte innovativer Dienstleistungsstrategien


(s.F.)
Moment of truth – process of truth
Wo kann man Phasen einbauen, wo der Kundenkontakt vielleicht nicht so wichtig ist. Man
kann den Prozess aufteilen um Kosten zu sparen.
Man muss auch das Image des Produktes steuern. – Qualitätswahrnehmung des Kunden

Man kann einerseits von der Differenzierungsstrategie in den Bereich gelangen oder
andererseits von der Kostendämpfungsstrategie hinauf. (Pfeile von beiden Richtungen)

Grönroos Modell: Vergleich von Erwartungen


Es gibt Modelle, mit denen man Dienstleistungsqualität planen kann. Grönroos-Modell – Sie
haben die Interaktion zwischen Kunden und Dienstleister beobachtet.

Wie entstehen Erwartungen?


Man hat Erfahrungen und gewisse Bedürfnisse.
Mund – zu – Mund – Kommunikation: Freunde oder Verwandte haben von ihren
Erfahrungen erzählt. Das prägt die Erwartungen.
Unternehmenskommunikation: Unternehmen versuchen mit Werbebotschaften unsere
Wahrnehmung zu lenken und zu steuern. Es ist wichtig Produkte da zu platzieren wo man sie
nicht vermutet. z.B. versteckte Werbung in einem Film. So verankern sich Dinge indirekt und
direkt. Product-placement
Kunden gehen mit Erwartungen, die sich aus diesen 4 Punkten ergeben in ein Geschäft.
Marketing dabei auch eine große Rolle.

Er geht ins Geschäft und nimmt eine Leistung wahr. Er erlebt die Dienstleistung. Dann findet
ein Vergleich statt zwischen Erwartungen und wahrgenommener Leistung. Man muss als
Dienstleister also auch auf die Erwartungen des Kunden eingehen und versuchen diese zu
steuern.

Dann gibt es 3 Wahrnehmungen:


1. Der Kunde ist unzufrieden. Seine Erwartungen wurden nicht erfüllt. Die Folge ist
Abwanderung. Der Kunde geht. Außerdem beschwert sich der Kunde.
Das schlimmste ist, wenn der Kunde einfach abwandert, denn der Kunde gibt schlechte
Erfahrungen sofort weiter. Beschwerden muss man aushalten können und freundlich bleiben.
Jede Beschwerde ist ein Geschenk, denn daraus kann man lernen und seine Dienstleistung
verbessern. Außerdem kann man das was schief gegangen ist wieder gut machen.

22
2. Die Erwartungen wurden erfüllt. Der Kunde hat eine moderate Zufriedenheit. Es gibt aber
eine Indifferenz. Der Kunde kann abwandern, denn es könnte wo anders besser sein. Man
wird sich aber nicht beschweren. Es kann auch sein, dass der Kunde loyal bleibt. Es kann
auch sein, dass der Kunde weiterempfiehlt.
Es ist aber bewiesen, dass man so keine Kundenbindung erreicht. Man muss also überlegen
wie man diese erreicht. Man muss die Kunden begeistern.

3. Erwartungen wurden übertroffen. Dann hat man Kundenbindung erreicht. Der Kunde ist
begeistert, wird loyal bleiben und weiter empfehlen.

Kano‘ Modell der Kundenzufriedenheit


Man unterteilt Dienstleistung in 3 Aspekte.
Wenn man Dienstleistung anbietet differenziert man den Process of truth in 3 Bereiche:
Basisanforderungen an die Dienstleistung: das ist selbstverständlich. Hier reagiert der Kunde
sehr unzufrieden und enttäuscht, wenn diese nicht erfüllt sind.
Leistungseigenschaften: z.B. unfreundliches Personal;
Begeisterungseigenschaften

Der Dienstleister muss sich überlegen was, was ist. Was darf auf gar keinen Fall schief
gehen?

Was passiert wenn der Kunde die Begeisterungseigenschaften schon einmal erlebt hat? – Die
Begeisterungseigenschaften werden dann irgendwann zu Leistungseigenschaften und die
Leistungseigenschaften zu Basisanforderungen. Das ist ein Prozess, der sich von oben nach
unten bewegt. Man muss also versuchen immer neue Begeisterungseigenschaften zu schaffen.

5 Lücken der Dienstleistungsqualität


Wenn wir Dienstleistung steuern wollen müssen wir schauen wo es Lücken gibt. Wo kann
man rein steigen, um die Lücken zu schließen?

Gap1: … D.h. wir haben das Problem als Dienstleister, dass wir die Erwartungen des Kunden
nicht kennen. Also können wir unseren Dienstleistungsprozess nicht darauf ausrichten.

Gap2: … Wenn ich weiß, was die Erwartungen der Kunden sind muss ich als Management
die Erwartungen in Prozesse umlenken. Wenn ich das nicht umsetzen kann ist das der Gap 2.

Gap3: … D.h. man hat eine Spezifikation und plant den Prozess aber in der Situation entsteht
ein Problem.

Gap4: … Wenn man die Dienstleistung richtig erbringt muss man die Dienstleistung auch
kommunizieren. Der Kunde muss merken, dass die Dienstleistung gut ist. Der Kunde braucht
eine Verankerung im Nachhinein um ihm zu zeigen, dass die Dienstleistung gut war. Man
versucht dem Kunden ein gutes Gefühl mit der getroffenen Entscheidung zu geben. z.B.
indem man zeigt, dass auch andere diese Entscheidung getroffen haben.

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Gap5: … Das ist das Kernproblem. Wenn der Kunde Erwartungen hat, die nicht erfüllt
werden.

Gap-Modell der Dienstleistungsqualität


Man muss versuchen die Lücken zu erkennen und sie dann zu schließen.

Als Dienstleister überlegt man zuerst wie man seine Dienstleistung gestaltet, wie man mit
Beschwerden umgeht. Wie schließt man systematisch die einzelnen Lücken?

Mystery-shopper – Die Unternehmen testen indem sie Mystery shopper losschicken. z.B.
Hoteltester. Sie überprüfen ob das, was versprochen wurde auch eingehalten wurde.

Gibt es im Unternehmen eine Kultur der Dienstleistung? Sind die Menschen bereit sich zu
verbessern oder ist ihnen egal wo sie arbeiten?

Wo ist das Ziel? Wo gibt es Abweichungen?

LE 4: Losgrößenplanung

Lagerarten im Wertschöpfungsprozess
Beschaffungsabteilung - Wie kommen die Güter ins Eingangslager?
Die Rohstoffe kommen ins Eingangslager. In der Produktion werden die Sachen
weiterverarbeitet.
Produktion - Stufen wo was passiert, Zwischenlager, - Mehrstufenfertigung
Endproduktlager
Absatz
Losgrößenplanung nimmt Bezug auf Eingangs- und Ausgangslager. Es ist wichtig, dass die
Nachfrage befriedigt wird, immer genug Produkte da sind.

Wie kann man Lager optimalerweise bestücken? Man muss immer genug Wertstücke im
Lager haben zur Produktion und zum Verkauf.

Bedeutung der Lagerhaltung


Lager ist ein System, gekennzeichnet durch stetigen Zu- und Abgang.
Lagerbilanzfunktion – alter Lagerbestand plus Lagerzugang minus Lagerabgang =
Endbestand

Lagerhaltung und Losgröße


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Los umfasst diejenige Menge eines Gutes, die gemeinsam beschafft (Bestellgröße) oder im
Produktionsprozess ohne Leerzeiten und ohne Umrüsten einer Maschine hergestellt wird.

Kosten der Lagerhaltung I


Um Lagerhaltung optimal gestalten zu können, muss man wissen, welche Kosten man hat.

Fixkosten – Kosten, die für Einrichtung und laufende Unterhaltung des Lagers anfallen. Diese
Kosten spielen bei der Losgrößenentscheidung keine Rolle.

losfixe Kosten – Kosten, die einmal je Los anfallen. Wenn man bestellt löst das gewisse
Kosten aus. Man versucht diese zu reduzieren. z.B. Liefergebühren, Bestellkosten (im
Bestellfall),
Rüstkosten (losifxe Kosten im Produktionsfall) fallen an, wenn die Produktion umgestellt
werden muss. Da gibt es einen harten Wettbewerb zwischen den Unternehmen.
Hier gibt es eine Tendenz zu großen Losen. Diese Kosten sind also wichtig für die
Losgrößenplanung.

variable Lagerhaltungskosten – Kosten, die von der gelagerten Menge und der Dauer der
Lagerung abhängen. Hier gibt es Widerspruch. Einerseits will man große Lose bestellen aber
man muss das bestellte auch irgendwo lagern und das Lagern kostet (Miete usw.). Sie hängen
also davon ab wie lange und wie viel gelagert wird. Hier gibt es eine Tendenz zu kleinen
Losen.

Fehlmengenkosten – entstehen bei zeitweiliger Lieferunfähigkeit. Opportunitätskosten der


entgangenen Nachfrage, die verloren gehen. Im Modell schauen wir uns nicht an wie die
Fehlmengenkosten sich auf die Losgrößenplanung auswirken.
z.B. Modefirma hat Großhändler zugesichert das bestimmte Anzahl von Kleidungsstücken in
bestimmter Zeit eintrifft. Der Händler reserviert Regale und die Ware kommt nicht.

Einmal gibt es Tendenz zu großen und einmal zu kleinen Losen. – Widerspruch – Zielsetzung
der Losgrößenplanung
Zielsetzung ist, dass man die Losgröße bestimmt, die eine gegebene nachfrage zu minimalen
Kosten befriedigt.

Kostenverläufe im klassischen Losgrößenmodell


Wie verhalten sich kosten wenn wir Losgrößenmenge q bestellen?
Lagerhaltungskosten steigen linear mit der Losgrößenmenge. Wenn Losgröße steigt steigen
auch die Kosten. Kosten sind auch abhängig vom Standort.
losfixe Kosten – Kurve läuft von oben hinab, weil die Kosten am Anfang sehr hoch sind und
fallen je mehr man bestellt. Losfixe Kosten sinken bei größerer Losengröße.
Gesamtkosten entstehen wenn wir jeweils zu gewissem Zeitpunkt Lagerhaltungskosten und
losfixe Kosten addieren. Man sieht, dass es ein Minimum gibt.
 kostenminimale Losgröße als Minimum der konvexen Gesamtkostenfunktion
Bei einer Losgröße gibt es ein Optimum. Das ist dort wo das Minimum ist. Das zeigt den
besten Kompromiss.

25
Aufgabenblatt 1 – Aufgaben 3,5,6
3) Welche Maßskalen? Wodurch unterscheiden sich diese?
b)

Ziele der Lagerhaltung


Kostenminimierung durch Ausgleich der gegenläufigen Tendenzen zu großen bzw. kleinen
Losen.
Man muss die Losgröße bestimmen, bei der die Senkung der losfixen Kosten je Stück durch
eine Erhöhung des Loses gerade durch die zusätzlich anfallenden Lagerhaltungskosten
kompensiert wird.
Ziel ist die Bestimmung der kostenminimalen Losgröße mit Hilfe des Losgrößenmodells.

Das klassische Losgrößenmodell (Harris 1913)


Modell ist heute immer noch im Einsatz. Das Modell ist sehr robust.
Annahmen:
Ein Produkt und ein Lager – Es gibt nicht mehrere Lager.
unbeschränkte Lagerkapazität – Man nimmt nicht an, dass man nur beschränkt Lager hat.
keine Fehlmengen
losfixe Kosten je Lagerauffüllung in Höhe von cR
konstanter Lagerhaltungskostensatz je Stück und Periode cL
deterministischer, kontinuierlicher Lagerabgang mit konstanter Rate d – ständige Nachfrage
von der Produktion nach den Dingen, die im Lager liegen.
Lagerzugang durch
- Lieferung in Losen der Größe q oder
- Produktion mit einer konstanten, kontinuierlichen Rate –
Entweder bekommt man etwas geliefert oder man produziert das selbst. Unterscheidung
zwischen Bestell- und Produktionsfall.

Diese Modellannahmen dienen dazu, dass man versucht etwas, dass komplex und schwierig
ist versucht zu vereinfachen.

Bestimmung der optimalen Losgröße


Wir müssen entscheiden welche Losgröße wir haben wollen. Dann muss man die bestellen
und sie wird geliefert. Die Losgröße q ist dann gleich der Lagerbestand y.
Der Lagerbestand wird sinken, wenn man etwas braucht. Die Losgröße, die man bestellt hat,
bleibt aber gleich.
T ist die Reichweite des Loses. Zu dem Zeitpunkt ist das Lager wieder leer. Das wissen wir,
wenn wir einen kontinuierlichen Verbrauch von Gütern haben.
Wenn das Lager wieder leer ist, wird es wieder neu bestückt wieder mit der Losgröße q.
26
(Man kann einen Sicherheitsbestand einbauen. Man sagt man bestellt nicht erst, wenn alles
verbraucht ist. Dafür gibt es Messgeräte und Skalen. Es kann ja sein, wenn das Lager leer ist
und man nachbestellt, dass der Lieferant nicht liefern kann.)

maximaler Lagerbestand ist q. Man kann den durchschnittlichen Lagerbestand berechnen. Der
ergibt sich aus dem Lagerbestand y und der Losgröße.

Formale Herleitung – Bestellfall


gesucht ist die kostenminimale Losgröße q0

Gesamtkosten (pro Los):


Das ist die konvexe Gesamtkostenfunktion. Wenn man verschiedene Lose bestellt heißt das
auch verschiedene Kosten.

Gesamtkosten (pro Zeiteinheit):

Herleitung müssen wir nicht können aber die Formeln schon !!!

optimale Losgröße und optimales Bestellintervall und Kosten pro Zeiteinheit und Kosten
pro Stück

Beispiel zur Bestimmung der optimalen Losgröße im Bestellfall


Was ist wenn Veränderungen eintreten?

Sensitivität der Lösung im klassischen Losgrößenmodell


Wir über- oder unterschreiten die optimale Losgröße. Die losfixe Kosten und die
Lagererhaltungskosten werden dadurch immer mehr oder weniger. Insgesamt steigen die
Gesamtkosten aber immer wenn man von der optimalen Losgröße abweicht.
Sensitivitätsanalyse  man versucht zu berechnen wenn man das Ziel nicht genau trifft.
Dann kann man sich auch schon Lösungen überlegen, was man macht wenn nicht alles wie
geplant läuft.
2 wichtige Aspekte
Man kann sich die Zahlen anschauen, aber auch die Graphik.
Gesamtkosten bei Unterschreitung verändern sich viel stärker als wenn man die optimale
Losgröße überschreitet. Man kann so überlegen, ob man lieber mehr oder weniger als geplant
bestellt.
In der Grafik sieht man, dass die Steigung der Gesamtkostenkurve links vom Optimum viel
größer ist als rechts vom Optimum. Die Lagerhaltungskosten steigen nämlich langsamer als
die losfixen Kosten auf der linken Seite.

Achtung bei Fehlmengenkosten!

27
Beurteilung des klassischen Losgrößenmodells
Kritik aufgrund der restriktiven Annahmen. Trotzdem in der Praxis sehr beliebt und in der
Produktionsplanung häufig eingesetzt.
Es liefert auch dann gute Lösungen, wenn die Annahmen nicht ganz stimmen.
flacher Verlauf der Gesamtkostenfunktion führt in der Regel zu einem nur geringen
Kostenanstieg bei einer Abweichung von der optimalen Losgröße, wenn sie größer wird.

Erweiterungen des klassischen Losgrößenmodells


Man baut weitere Annahmen ins Modell ein z.B. Einplanung von…
Sicherheitsbeständen  Es gibt Güter, die nie ausgehen dürfen. Deshalb fährt man das
Lager nicht immer auf null runter.
Lieferfristen
Rabatten  Wenn man viel bestellt bekommt man einen besseren Preis vom Händler.
Fehlmengen  Man muss mit Problemen im Produktionsprozess rechnen. z.B. Das manche
Dinge schadhaft sind.
Sammelbestellungen und beschränkte Lagerkapazitäten schauen wir uns nicht an.

Sicherheitsbestände
eiserner Bestand, der im Normalfall nicht angegriffen wird. Der Bestand wird nur im Notfall
angegriffen. Man sollte die Stücke aber austauschen, falls sie verderben oder irgendwann
nicht mehr funktionieren.
Sinn ist die Vermeidung von Fehlmengensituationen. Diese können auftreten, wenn das Lager
leer ist oder wenn in der Produktion Fehler mit den Teilen auftreten.
Man will einen hohen Servicegrad aufrechterhalten.
Erhöhung des Lagerbestandes – Erhöhung der Lagerhaltungskosten cL *s*T

Lieferfristen
Es kann passieren, dass es eine bestimmte Zeit zwischen Bestellung und Lieferung gibt. L
Die Bestellung muss also entsprechend früher erfolgen.
Hier verändern sich die Gesamtkosten nicht, denn es gibt nur eine Zeitverzögerung. Die
Bestelltermine werden nach hinten verschoben.
Ziel jeder Produktion ist eigentlich den Lagerbestand möglichst gering zu halten. Viele
Firmen halten daher fast nur die Sicherheitsbestände. Die Lieferung wird dann meist gleich
verarbeitet. Probleme gibt es dann wenn eine ungeplante Lieferfrist eintritt.

Mengenrabatte (I)
Reduktion des Einstandspreises eines Artikels bei Überschreiten einer bestimmten
Abnahmemenge.
Der Händler bietet an, dass wenn wir mehr als die optimale Bestellmenge kaufen, einen
Rabatt bekommen. Die Frage ist ob uns der Rabatt hilft.
28
p(q)
Wenn die bestellte Menge niedriger ist, als die Menge ab dem es den Rabatt gibt, dann zahlen
wir den Preis 1.
Wenn die Menge, die wir bestellen wollen, gleich groß oder größer ist, als die Menge ab der
es den Rabatt gibt, dann zahlen wir den Preis 2.
Daraus folgt eine Sprungstelle in der Stückkostenfunktion. Ab einer gewissen Losgröße gibt
es den Rabatt und die Stückkostenfunktion ändert sich.
Die optimale Losgröße ist dann von der Lage der Sprungstelle und von dem Verlauf der
Stückkostenfunktion abhängig.
Man muss also verschiedene Fälle unterscheiden.

Mengenrabatte (II)
Fall1: Die optimale Losgröße ist größer als die Menge ab der es den Rabatt gibt. Optimale
Losgröße liegt oberhalb des Rabattsprungs. In dem Fall bestellt man natürlich einfach und
bekommt den Rabatt. Das führt dann zu einer Kostenreduktion.
Die Stückkostenfunktion und damit auch die Gesamtkostenfunktion verlagert sich nach unten
nach dem Rabattsprung.

Mengenrabatte (III)
Fall2: Die optimale Losgröße ist kleiner als die Rabattgrenze. Die Stückkosten der optimalen
Losgröße sind kleiner als die Stückkosten mit dem Rabatt, weil die Rabattgrenze so weit
entfernt ist von der optimalen Losgröße.
Man bestellt also die optimale Losgröße und nutzt den Rabatt nicht aus.

Mengenrabatte (IV)
Fall3: Die optimale Losgröße ist kleiner als die Rabattgrenze. Die Stückkosten der optimalen
Losgröße sind aber größer als die Stückkosten mit dem Rabatt bei einer größeren Losgröße.
Man sieht, dass man selbst wenn man mehr bestellt, geringere Kosten hat.
Es wird also mehr bestellt um den Rabatt auszunutzen.

Beispiel zu Mengenrabatten (I)


Es lohnt sich nicht den Rabatt auszunutzen.
Erhöht man den Rabatt auf 5% dann lohnt sich das mehr zu kaufen. Man wird sich aber nur so
weit wie nötig von der optimalen Losgröße entfernen.

Beispiel zu Mengenrabatten (II)


Wenn man in die Verhandlung geht, muss man die Rabattschwelle kennen.
Zu Mengenrabatten keinen Rechenaufgabe!!!

29
Fehlmengen (I)
Lagerbestand reicht nicht aus um Nachfrage zu befriedigen.
Ursachen: schwankende Nachfrage (jemand kommt und will plötzlich ganz viel kaufen. Oder
es will plötzlich keiner mehr etwas. ), Lieferverzögerung
Kundenreaktion: Abwanderung zu anderen Anbietern,
Folge: Entstehen von Fehlmengenkosten
- Kosten der Nachlieferung (z.B. Expresslieferung)
- Opportunitätskosten des Kundenverlusts (Man kann das Geld, das der Kunde bezahlt
hätte nicht weiter finanzieren.)
- Imageschaden
Die Annahme des Modells wird gestrichen und die Fehlmengen werden mit einbezogen.
Fehlmengenkostensatz cF – Kostensatz wenn wir ein Stück nicht liefern können.

Fehlmengen (II)
In einem Teil der Periode T kann man liefern und im zweiten Teil nicht mehr.
Man addiert die Fehlmenge zum Lagerbestand.

LE 5: Kosten und Controlling

Kostenbegriff
Kosten = bewerteter Verzehr von Gütern und Dienstleistungen zur Erstellung der
betrieblichen Leistungen in einer Abrechnungsperiode.
Man bewertet Input und Outputfaktoren. Man schaut was in der Blackbox passiert und
rechnen die angefallenen Kosten einer gewissen Periode zu.

Unkosten – den Begriff gibt es nicht in der BWL.

Mengengerüst – Man schaut wie viel verbraucht wurde in einer gewissen Periode.
Wertgerüst – zur Bewertung der Faktoreinsatzmengen in Preisen. Man muss mit Wärungen
bewerten.
Leistungsbezug – Man braucht eine Abgrenzung zu betriebsfremden Aufwendungen. Man
muss schauen was zu den Produkten und Dienstleistungen dazugerechnet werden kann und
was nicht dazu gehört. z.B. Spenden fallen nicht darunter.
Periodenbezug – Wir müssen überlegen wann für uns die Kosten angefallen sind. In welcher
Periode und in welcher Größe? Man muss eine Abgrenzung zu periodenfremden
Aufwendungen schaffen. Diese muss man dann in die Zukunft rechnen oder in die
Vergangenheit. z.B. Steuernachzahlungen gehören in die Vergangenheit. Die Ergebnisse eine
vergangenen Periode verändern sich.

Kostenrechnung im betrieblichen Rechnungswesen


Betriebliches Rechnungswesen
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- internes Rechnungswesen: Kostenrechnung, Investitionsrechnung, Controlling
- externes Rechnungswesen: Buchführung, Bilanzierung – extern, weil das gegenüber
dritten Anspruchsgruppen genutzt wird z.B. gegenüber Shareholder wie
Anteilseignern.
Die Kostenrechnung dient der Planung, Steuerung und Kontrolle unternehmensinterner
Entscheidungen, vor allem im kurzfristigen Bereich.
Sie dient dazu uns im Unternehmen einen möglichst realistischen Eindruck zu vermitteln wie
wir in Bezug auf die Kosten da stehen. Das ist wichtig, wenn man sich im Wettbewerb
befindet. Gefährlich ist es wenn ein Unternehmen auf den Markt geht mit einem Produkt ohne
über die Kosten Bescheid zu wissen.

Werteebenen im Unternehmen
Bestandsgrößen Zuflüsse Abflüsse

Zahlungsmittel (Bargeld + liquide Mittel) Einzahlungen Auszahlungen


liquide Mittel ist das was wir brauchen um unsere Rechnungen zahlen zu können.
Wenn uns die Zahlungsmittel ausgehen droht die Insolvenz.

Geldvermögen

Reinvermögen
Geldvermögen und Sachvermögen: Es geht darum was noch in den Büchern verborgen ist.
Gewisse Geschäfte sind eingestellt und man wartet auf den Rückfluss, wenn das nicht eintritt
entstehen Ausfälle.

Betriebsvermögen
Man muss unterscheiden wo man welche Dinge erfasst.

Systematik der Kostenrechnung


Kostenerfassung – Welche Kosten sind angefallen? – Beantwortet mit Kostenartenrechnung.
 Erfassungsrechnung

Kostenverrechnung:
- Wo sind die Kosten angefallen? – Kostenstellenrechnung  Verteilungsrechnung
- Wofür sind die Kosten angefallen? – Kostenträgerrechnung (Das kann Personal sein
aber auch ein Produkt. Wie kann man die Kosten auf die Träger verteilen?) 
Kalkulation/Erfolgsrechnung

Es ist schwierig die angefallenen Kosten aufzuteilen. Man unterscheidet zwischen …


Einzelkosten sind Kosten, die man direkt einem Kostenträger zurechnen kann. Kosten wo
vollkommen klar ist, sie fließen direkt in das Produkt oder in die Dienstleistung.
Gemeinkosten fallen für das Betrieb des gesamten Unternehmens an und man kann sie nicht
einzeln auf Kostenträger aufteilen.

Wenn man in der Kostenträgerrechnung erkennt, dass die Kosten höher sind als der Preis den
man erreichen kann, weiß man, dass man aufpassen muss.

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St. Galler Modell als Bezugsrahmen
Es gibt einen Ansatz der sagt, man muss aufpassen was das Management macht. Es gibt eine
große Gefahr, dass das Management falsche Entscheidungen trifft. Das Management braucht
also eine Unterstützung. Das ist das Controlling. Es unterstütz das Management beim Treffen
von Entscheidungen.
Die verschiedenen Managementebenen müssen in Controllingkonzept eingebettet werden. Es
gibt also ein operatives Controlling, strategisches Controlling und ein normatives Controlling
(noch relativ wenig ausgeprägt, weil man von unten nach oben ein Problem hat.) Unten kann
man mit der Kostenrechnung noch gut die Kosten erfassen. Wenn man auf die strategische
Ebene geht ist die Information nicht mehr ganz klar. Es fehlen auf dieser Ebene die
Grundlagen der Sicherheit.
Die normative Ebene ist am schwierigsten für Controlling.

Controllingbegriff
to control = steuern: Es heißt nicht kontrollieren! Kontrolle ist ein Teil des Controllings aber
es ist nicht dominant.
Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Informationen zur Vorbereitung
zielorientierter Entscheidungen.
Wenn das Management Entscheidungen treffen möchte braucht es Informationen. Diese
werden vom Controlling zur Verfügung gestellt. Es nutzt die Informationen aus der
Kostenrechnung.
Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmerischen Subsysteme.
Profit centers usw. müssen gesteuert werden. Wenn betriebswirtschaftliche Fragen im
Unternehmen auftreten können sich die Bereiche des Unternehmens an das Controlling
wenden.
Koordination der Planung und Kontrolle als Führungsfunktion
Es kommt ständig zur Abstimmung mit dem Management.
Oberstes Ziel ist die Sicherung der Unternehmensexistenz.

Controlling muss nach innen schauen aber es muss auch nach außen schauen, was sich in
Umwelt abspielt, was sich verändert.

Der Controller stellt dem Management das betriebswirtschaftliche Instrument zur Verfügung.
Das Controlling muss dem Management Informationen darüber liefern, wenn etwas aus dem
Rudern läuft. Es überprüft ob das Unternehmen in allen Bereichen im Sollwert liegt. Das
Controlling sagt ob alles im grünen Bereich ist oder nicht.

Das Controlling hat hohe Verantwortung. Die Informationen müssen richtig sein. Es stellt
monatlich, wöchentlich vielleicht sogar täglich Informationen bereit, wie sich die Zahlen
entwickeln.

Beratung und Coaching des Managements – wichtige Aufgabe des Controllings. Das
Management muss sich beraten lassen. Es kann sein, dass es beratungsresistent ist.
Gibt es eine Controllingkultur die existiert? Oder nimmt das Controlling niemand ernst?
Es sollte festgelegt sein, wie die Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling
stattfindet  Unternehmenskultur.

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Das Wort Lenken taucht sowohl beim Management als auch beim Controlling auf. Da gibt es
also Überschneidungen.
Manager betreibt das Geschäft. Er ist verantwortlich für das Ergebnis. Es werden aber
auch oft Schuldige gesucht. Dann ist oft das Controlling verantwortlich.
Das Controlling ist aber nur verantwortlich für die Ergebnistransparenz.

z.B.
Fußball
Manager ist der Spieler – verantwortlich dafür, dass die Tore geschossen werden.
Controller ist der Coach
Zirkus
Controller soll das Netz sein, das das Management und das Unternehmen rettet wenn was
schief geht.

Ebenen des Controllings


strategisches Controlling
Gestaltung der Subsysteme – Ist also Teilbereich des Führungssystems.
Man braucht eine Vernetzung damit die einzelnen Bereiche koordiniert werden.
 Existenzsicherung – Man will das Unternehmen weiter betreiben.
 Frühwarnsysteme – Sollen dem Management signalisieren, wenn Sollwerte
abweichen.
 Wie können wir ständig unsere strategischen Planungsinstrumente verfeinern und den
Markt beobachten.

Controlling ist häufig als Stab angelegt. Es kann also nicht direkt in die Prozesse eingreifen.
Dafür gibt es Abteilungsleitung. Es hat keine Weisungsbefugnis und kann immer nur
Informationen liefern und das Management muss dann entscheiden. Es sei denn, dass
Management dirigiert Aufgaben an Controller.

operatives Controlling
Es geht um die Koordination der Subsysteme. Das ist ein Teilbereich des
Ausführungssystems. Hier schaut man auf operative Dinge.

Controllingziele und -aufgaben


Man soll Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele definieren.
Es gibt die drei großen Bereiche Planung, Steuerung, Kontrolle zur Unternehmensführung.

Aufgaben
1. Steuerung des Unternehmens im Hinblick auf 3 Punkte:
- Liquidität
- Erfolg, Wirtschaftlichkeit
- Erfolgspotenziale aufdecken: Das ist auch Aufgabe des Managements.

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2. Schnittstellenmanagement zwischen den funktionalen Bereichen. Das ist die
Koordinationsfunktion. Man muss aus allen Bereichen des Unternehmens Daten
zusammenführen.

3. Steuerungs- und Koordinationssysteme zur Verfügung stellen und warten:


Regelmäßig müssen Berichte zur Verfügung gestellt werden. Problem: Bericht hat oft sehr
viele Seiten. Das Controlling muss sicherstellen, dass es die Informationen weitergibt, die das
Management wirklich braucht. Man muss also unterscheiden, was welcher Bereich wirklich
wissen muss (need to know) und was braucht der Bereich nicht unbedingt wissen, aber was
kann ihm trotzdem helfen bei Entscheidungen (nice to know).
Das Controlling muss die Information also adressatenorientiert liefern.

4. Planungs- und Budgettierungsprozess in Gang halten: Man muss überlegen, ob man die
Pläne für das Unternehmen auch wirklich einhaltet. Man muss Planung ständig im Auge
haben und überlegen ob sie noch funktioniert. Sonst muss man die Pläne anpassen.

5. Informationen für die Entscheidungsfindung bereitstellen: Informationen für das


Management müssen bereitgestellt werden.

6. Controlling ist betriebswirtschaftlicher Coach im Unternehmen: Dort sitzt die


betriebswirtschaftliche Kernkompetenz. Manager muss nur betriebwirtschaftliches
Basiswissen haben. Er muss kein Experte sein aber sich auskennen.

Objekte des Controllings


Werte – müssen auch vorgegeben werden. Controlling macht Vorgaben für Kosten, Erlöse,
Deckungsbeiträge und auch andere Wertegrößen.
Termine – müssen vorgegeben werden. Damit Pläne eingehalten werden. Man braucht eine
zeitliche Struktur. Termine müssen eingehalten werden.
Mengen – Planung, Steuerung und Kontrolle von Liefermengen. Was brauchen wir alles um
produzieren zu können? Wo kaufen wir am günstigsten ein? Losgrößenplanung usw.
Qualitäten – Controlling schaut auf die Qualität der Produkte und Dienstleistungen.
Sicherstellung ob Zertifizierungen und Qualitätsvorgaben eingehalten werden.

Auch entscheidende Größe ist das Personal. Das ist oft der größte Kostenfaktor. Es gibt also
auch oft ein Personalcontrolling. Das prüft die Kosten für das Personal aber auch was das
Personal in der Zeit macht wo es da ist.

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