TEMA 4

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ESPECÍFICO

Mercedes Vila Alonso

Dpto. Organización de Empresas y Marketing
 ESQUEMA

• Delimitación del entorno específico

• Análisis de la estructura de la industria
• Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
• Intensidad de la competencia actual
• Competidores potenciales
• Productos sustitutivos
• Poder negociador de proveedores y de clientes
• Limitaciones del modelo de Porter
• El modelo de las 10 fuerzas competitivas
• Limitaciones de los modelos: La coopetition
• La segmentación de la industria: grupos estratégicos
 3

Determinación del Entorno Competitivo

FASES
¿Quiénes son mis
competidores?

1. Delimitar el entorno competitivo

¿cuáles son los límites

de la Industria? 2. Analizar los factores estructurales

3. Análisis de Grupos Estratégicos

¿Cuál es la estructura
de la industria?

4. Análisis de los competidores

¿Qué determina la
competencia?
Concepto de sector industrial

Conjunto de empresas que desarrollan una

misma actividad económica y venden un
producto similar
Procesos productivos similares
Tecnológico
(Lado oferta)

Criterios Productos similares

Mercado
(Lado demanda)

PROBLEMA: No tienen por qué coincidir ambos criterios

 Diagrama de Abell: Industria

Funciones

INDUSTRIAS

Negocio: Selección
concreta que cada
empresa hace de las
funciones y grupos de
clientes que quiere
Grupo de Clientes
atender

Industria: Conjunto de
empresas que, a partir
de una tecnología
determinada, tratan de
atender a todos los
Tecnologías grupos de clientes y
NEGOCIOS
cubrir todas las
funciones posibles
Diagrama de Abell: Mercado
Funciones

Mercado: Conjunto de
empresas que cubren la
misma función para el
mismo grupo de clientes
independientemente de la
industria en la que estén
(tecnología que utilicen)

Grupo de Clientes

Tecnologías
Concepto de entorno competitivo

Entorno competitivo ≈ Sector industrial

proveedores

Mercado
Entorno
competitivo

clientes
Diagrama de Abell: Entorno competitivo
heterogéneo
Funciones

Grupo de Clientes

Tecnologías
Modelo clásico de la Economía Industrial

ESTRUCTURA CONDUCTA RESULTADOS

CARACTERÍSTICAS
DE LA INDUSTRIA ESTRATEGIA EMPRESARIAL BENEFICIOS

HIPÓTESIS DE
COMPETENCIA IMPERFECTA
 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

COMPETIDORES
POTENCIALES

BARRERAS DE ENTRADA

COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIÓN Rivalidad entre PODER DE NEGOCIACIÓN

competidores

AMENAZA DE SUSTITUCIÓN

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Fuente: Porter (1982)
Rivalidad entre los competidores existentes:
Factores estructurales

A mayor intensidad de la competencia, menor posibilidad de

obtener rentas superiores, menor atractivo de la industria

Número de competidores y equilibrio entre ellos

Diversidad de competidores
Ritmo de crecimiento de la industria
Estructura de costes (fijos / variables)
Capacidad productiva instalada
Grado de diferenciación del producto
Costes de Cambio
Barreras de salida
Intereses estratégicos
Barreras a la movilidad
COSTES DE CAMBIO

Son los costes que debe asumir un cliente cuando

cambia de proveedor de un producto o servicio

¡Ojo! No es el precio del

¿
nuevo producto ¿

Pero

• Costes de nuevas instalaciones

• Compatibilidad de equipos
• Costes de material auxiliar
• Coste de formación/aprendizaje
• Costes de transacción…
Barreras de salida

Son factores que mantienen a las empresas

compitiendo en los negocios actuales aunque
estén obteniendo rendimientos mediocres

• Activos especializados
• Costes fijos de salida (ej. Indemnizaciones, garantías)
• Interrelaciones estratégicas
• Credibilidad corporativa
• Barreras emocionales
• Restricciones gubernamentales y sociales
Competidores potenciales

A mayor número de empresas que quieren ingresar, mayor

intensidad de la competencia, menor atractivo de la industria

La entrada de nuevos competidores al sector depende de:

Atractivo de la industria
Facilidad o dificultad de acceso

Barreras de Entrada
Reacción de los competidores
Competidores potenciales:
Barreras de entrada

Pueden ser absolutas y relativas

• Economías de Escala y Alcance

• Diferenciación del producto (marca, prestigio,
fidelidad)
• Requisitos de capital
• Costes de cambio de proveedor
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
• Otras desventajas en costes:
• Patentes
• Acceso a materias primas
• Efecto experiencia
Competidores potenciales:
Reacción de competidores establecidos

La posibilidad de represalias depende de:

• Tradición de represalias en la industria

• Empresas muy establecidas en la industria con fuertes
recursos para defenderse
Productos sustitutivos

Satisfacen las mismas necesidades (función) que nuestro

producto, pero emplean otra tecnología.
Proceden de la misma industria o de industrias diferentes
A más y mejores productos sustitutivos,
menor atractivo de la industria

Atractivo de sus precios

Amenaza de Mejores en calidad y/o desempeño

sustitución Costes de cambio
Grado de obsolescencia
Poder de negociación de
proveedores y clientes
Capacidad de proveedores o clientes para imponer
condiciones (precios, calidad, plazos de entrega …)
en la negociación con las empresas de la industria

A mayor poder de proveedores y clientes,

menor atractivo de la industria

Empresa
proveedor Del Cliente
sector

cliente

proveedor
Poder de negociación de
proveedores y clientes
Proveedores
• Proveedores concentrados
• Compra pequeños volúmenes
• Productos diferenciados
• Altos costes de cambio
• Amenaza integración adelante
• No existen productos sustitutivos
• Producto no almacenable
• Producto importante para cliente
• Proveedor tiene información total
Clientes
•Clientes concentrados
•Compra gran volumen
•Productos no diferenciados
•Bajos costes de cambio
•Amenaza integración atrás
•Existen productos sustitutivos
•Producto almacenable
•Producto poco importante para
cliente
•Cliente tiene información total
LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS 5
FUERZAS
• Nos proporciona una imagen estática de la competencia, sin valorar
la importancia del cambio procedente de:
• Desarrollo tecnológico
• Actuación estratégica de las empresas de la industria
• No considera la importancia de los productos complementarios, que
modifican los límites de la industria y la hacen más atractiva
• No tiene en cuenta la existencia de otros agentes: Agentes frontera
que influyen en el atractivo de la industria
• No todas las fuerzas tienen la misma importancia: Necesidad de
identificar factores críticos
• Importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa, se olvida del análisis interno.
 EL MODELO DE LAS 10 FUERZAS
COMPETITIVAS
Amenazas competitivas

Nuevos competidores Nuevos productos

3 4 5
2
Competencia Competencia Productos
Nuevas empresas
internacional de otros sectores sustitutivos

1
7
6
Nivel de competencia actual
Proveedores Clientes
Competidores actuales

8 9 10

Poderes Poder económico Poder social

públicos (propietarios) (agentes sociales)

Poder negociador
de los agentes frontera
LIMITACIONES DEL MODELO: LA
COOPETITION
• El modelo de Porter durante 25 años ha mantenido su validez como
metodología para conocer el grado de atractivo de una industria.
• Branderburger y Nalebuff (1996) reformulan el modelo, incluyendo las
relaciones cooperativas de las empresas, además de las competitivas.
• Su principal aportación consiste en añadir a la lista de actores
principales (competidores, clientes y proveedores) los
complementadores.
• “Un producto o servicio X se define como complementario de otro Y
siempre que la presencia de X haga que Y sea más atractivo”
• Ejemplo: Demanda de casas y bajos tipos de interés.
• En definitiva, el atractivo de la industria también dependerá de la
cantidad y calidad de bienes de carácter complementario.
• “Pensar en complementos es una forma diferente de pensar. Es
encontrar vías de hacer el pastel más grande en lugar de luchar con
los competidores para repartirse un pastel que no crece”
 LA RED DE VALOR

• Con ella se refieren al conjunto de jugadores con los

que dicha empresa interactúa.
• Ponen el énfasis en las relaciones cooperativas. Se
considera además de relaciones de ganar/perder,
las relaciones de ganar/ganar.

Clientes

Competidores Empresa Complementadores

Proveedores
 EJEMPLOS DE COOPETITION

• Colaboración comprador/vendedor: Permiten aumentar los costes de

cambio de proveedor
• Colaboración para aumentar el poder del comprador: Grupos de
compra
• Colaboración para crear barreras de entrada al sector o para evitar los
productos sustitutivos. Las empresas pueden cooperar en I+D o en
marketing y publicidad
• Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder competitivo
• canales de distribución
• sistemas de información
• I+D
• razones culturales (jointventures)

Más fácil que se

En el entorno actual la clave es la produzca en entornos
INNOVACIÓN colaborativos
 25

COMPETIDORES
POTENCIALES ¿Cooperación?

BARRERAS DE
ENTRADA

COMPETIDORES
EN EL SECTOR
PROVEEDORES INDUSTRIAL CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN

Rivalidad entre
competidores

AMENAZA DE SUSTITUCIÓN

PRODUCTOS
Productos
SUSTITUTIVOS
Agentes frontera Complementarios

Fuente: Porter (1982)

Segmentación de la Industria: Grupos
estratégicos

Las industrias son heterogéneas. Es necesario definir segmentos

dentro de esas industrias que sean más homogéneos para que el
análisis estructural tenga validez.

POSIBILIDADES

• Modelo clásico: utilizando las características del producto (calidad,

precio, presentación, etc.), o de los clientes (estilos de vida, áreas
geográficas, etc.)

• Grupos estratégicos: conjuntos de empresas que siguen una estrategia

similar a lo largo de las dimensiones estratégicas (líneas de productos,
alcance geográfico, estructuras de costes, grado de integración vertical,
tecnología, servicios postventa, etc.)
Grupos Estratégicos

• Identificar las dimensiones estratégicas

relevantes
• Representar los grupos estratégicos: mapas
de grupos estratégicos
• Análisis del grupo estratégico como entorno
competitivo
Barreras a la Movilidad

Mecanismos que dificultan la entrada al grupo estratégico.

Derivan de la mayor o menor facilidad para cambiar la
forma de competir a lo largo de las dimensiones
estratégicas que definen los grupos.

La existencia de barreras a la movilidad hace que la división del sector

industrial en grupos estratégicos sea estable en el tiempo, ya que
dificulta que las empresas cambien de grupo
a pesar de las diferencias de rentabilidad entre ellos
Utilidad de los grupos estratégicos
• Identificar a los competidores inmediatos, que
son aquellos del mismo grupo estratégico.
• Conocer el atractivo de cada grupo, las cinco
fuerzas difieren en cada uno.
• Conocer la permeabilidad entre grupos, según
las barreras a la movilidad.
• Muchos de los nuevos entrantes proceden de
otros grupos más o menos próximos.
 30

Análisis de los competidores

Qué hace y qué puede hacer
Qué impulsa al competidor
el competidor

OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

¿Está satisfecho con su posición actual?
¿Qué movimientos o estrategias seguirá?
¿dónde es vulnerable?
¿dónde provocará las represalias más efectivas y mayores?

SUPOSICIONES CAPACIDADES
Fortalezas y Debilidades
Sobre sí mismo y de la
industria

Fuente: Adaptado de Porter (2009,93)

 31

Dinámica de la industria
Importante tener en consideración los cambios en la industria

Factores Factores
Internos Externos

ser capaz de predecir los procesos evolutivos de la industria

Impulsores del cambio: Procesos evolutivos
• Cambios en el crecimiento: demografía,
productos sustitutos y complementarios
• Cambios en los segmentos de mercado
• Aprendizaje de los clientes
• Reducción de incertidumbre
• Difusión de conocimiento patentado
• Acumulación de experiencia
• Cambios en factores productivos
• Innovaciones: ptos, mk, procesos
• Políticas gubernamentales
TIPOS DE INDUSTRIAS
en función del ciclo de vida

• EMERGENTES
• EN CRECIMIENTO
• MADURAS
• EN DECLIVE
 34

Características estructurales en función del

ciclo de vida
EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Tasa de BAJA MUY ALTA MODERADA A BAJA NEGATIVA
crecimiento de la
demanda
Intensidad de la BAJA CRECIENTE MUY INTENSA BAJA
competencia
Nº de POCOS CRECIENTE MUCHOS POCOS
competidores
Segmentos POCOS ALGUNOS MUCHOS POCOS

Barreras de TECNOLOGICAS EF.EXPERIENCIA REACCION SOBREDIMENSIÓN

entrada COMPETIDORES
Clientes POCOS/PIONEROS CRECIENTE MERCADO DE POCOS
MASAS
Poder BAJO BAJO ALTO ALTO
negociación
clientes
costes ALTOS REDUCCIÓN BAJOS COSTES BAJOS
PROGRESIVA
 35

Variables empresariales en función del ciclo de

vida
EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Objetivo DAR A CONOCER AUMENTO MANTENIMIENTO MANTENER/SALIR
PRODUCCION DE POSICION
Innovación de MUY ALTA ALTA MODERADA A BAJA BAJA
producto
Innovación de BAJA MODERADA ALTA BAJA
procesos
Áreas prioritarias I+D PRODUCCION /MK MK

Nivel de BAJOS ALTOS ALTOS BAJOS

producción
Recursos ALTOS ALTOS MODERADOS BAJOS
financieros
rentabilidad NEGATIVA RECUPERACIÓN ALTA/ DECRECIENTE BAJA
 36

CICLO DE VIDA
Consideraciones

• El patrón evolutivo entre industrias varia

• Son posibles los rejuvenecimientos del ciclo de vida
(desmaduración industrial)
• La misma industria puede estar en distintas fases en
diferentes países.
INDUSTRIAS EMERGENTES

Alguna Innovación
Producto/proceso

Surgimiento reciente por

Nuevas necesidades en el
mercado

ATRACTIVO: Potencial de crecimiento y rentabilidad futura

Características de las
industrias emergentes
• Altos costes iniciales (bajos volúmenes de producción,
pero posibles efectos experiencia)
• Elevado número de empresas nuevas (barreras de
entrada bajas)
• Clientes por primera vez (desconocimiento, no hay
fidelidad, riesgos de la compra -calidad deficiente-)
• Subsidios(consolidación versus inestabilidad)
• Elevado riesgo: incertidumbre
Características de las
industrias emergentes
• Incertidumbre tecnológica

• Falta de consolidación de la innovación

• Distintas alternativas o estándares

• Incertidumbre estratégica

• Diversidad estratégica
• Falta de experiencia en la industria de las empresas

MAYOR RIESGO ACCESO A FINANCIACIÓN:

Difícil/más caro
Estrategias para industrias emergentes
• Influir en la configuración

• Evolución y configuración final de la industria

• Consolidación y configuración dependen de:
• Tamaño potencial
• Tasa de crecimiento prevista
• Tecnología dominante
• Canales de distribución
• Posibles competidores

• Posible cooperación:
• Éxito y consolidación de la industria
• Creación de barreras de entrada
Estrategias para industrias emergentes
Momento de entrada ¿Lider o
seguidor?
Ventajas de entrar pronto Inconvenientes de entrar pronto

• Si la imagen de la • Reglas de juego sin definir

empresa innovadora es • Alto coste de abrir
importante mercado
• Existencia de fuertes • Inestabilidad tecnológica
curvas de experiencia
• Lealtad del cliente /costes
de cambio
• Acceso favorable a MP,
canales distribución
Estrategias para industrias emergentes

• Gestionar el riesgo

• Cooperar con los usuarios iniciales para mejorar el

producto.

• Control del endeudamiento para minimizar el riesgo

financiero

• Flexibilidad
 43

INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

• Rápido crecimiento de la demanda

• Entrada de nuevos competidores (intensidad de competencia
moderada)
• Inversiones en innovación de producto y de proceso
(búsqueda de eficiencia)
 44

Estrategias para industrias en crecimiento

Captar cuota de mercado:

• Trabajar la marca para que los clientes la reconozcan

• Diferenciaciones de producto, fidelización del cliente

• Ganar cuota mediante reducción de costes

• Empiezan a aparecer segmentos: posicionarse

Industrias maduras
• Difusión y acumulación de conocimientos

• Clientes más experimentados: atención a costes y al servicio

• Tecnología conocida, experiencia sustancial

• Intensidad de la competencia

• Excesos de capacidad por inversiones previas

• Dificultad para desarrollar nuevos productos y servicios
• Competencia a nivel internacional alta
• Alto poder de negociación de los distribuidores
Opciones en Industrias maduras
• Estrategias competitivas

• Liderazgo en costes: economías escala y efectos experiencia

• Diferenciación: calidad, servicio, distribución, prestigio
• Segmentación: segmentos más rentables

• Reorientación del campo de actividad

• Diversificación: invertir excedentes en industrias nuevas
• Internacionalización
• Crecimiento externo
Reorientación en la industria de productos
infantiles
 48

Reorientación el la industria de la
construcción
Sacyr
Acciona ACS OHL FCC Ferrovial Vallehermoso

Tasas de reducción de ventas 20% anual

Sobredimensión de la oferta

Diversificación de actividades: energía, servicios industriales

internacionalización
Industrias en declive
• Disminución de la demanda: Posible efecto sustitución,
demografía, cambios en necesidades..
• Exceso de capacidad de producción
• Competencia en precios
• Inexistencia de cambios tecnológicos
• Posibles barreras de salida
• Inestabilidad de la oferta (movimientos imprevisibles)
 50

Industrias en declive:
• Liderazgo: la empresa puede aprovechar la
rentabilidad del sector, cuando los demás vayan
desapareciendo.
• Nicho: quedarse en un segmento de mayor
atractivo que la media.
• Cosecha: reducir las nuevas inversiones y el
mantenimiento para aprovechar los beneficios a
corto plazo (difícil de llevar a cabo)
• Desinversión rápida: vender al comenzar el
declive, antes de que caiga el precio de la
empresa
Industrias en declive
52