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Jörg Becker

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Jörg Becker www.beckinfo.de Customer Retention Strategie Cross-Selling-Rate

Customer Retention Strategie

Cross-Selling-Rate

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Management Tool Customer Retention

Beispielsweise kann mit Hilfe der logistischen Regressionsanalysse der Zusam- menhang zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Varaiblen mo- delliert werden. Letztere sind Indikatoren aus dem Kaufverhalten, die den bevor- stehenden Wechsel anzeigen. Abhängige Variable ist beispiels die Wechselwahr- scheinlichkeit mit einer Werteskala zwischen 0 und 1. Liegt der Score nahe bei 1 ist es sehr wahrscheinlich, dass die zugehörigen Kunden die Bank wechseln wer- den. Ein aus der Historie gewonnenes Modell kann überprüft werden, indem für einen bereits abgelaufenen Zeitraum eine Prognose erstellt wird und diese Vorher- sage dann mit den tatsächlichen Kundenabgängen verglichen wird.

Korreliert also die Abnahme der Cross-Sellig-Rate tatsächlich mit dem Wechsel, so kann das Informationssystem diesen Indikator beobachten und beim Überschreiten gewisser Schwellwerte Meldungen ausgeben. Data Mining ermittelt hierbei also aus historischem Verhalten Informationen, wann ein Kunde zur Abwanderung neigt und hilft, bei heutigen Kunden entsprechende Absichten zu prognostizieren. Wenn das Wechselverhalten rechtzeitig erkannt wird, kann auch noch gegenge- steuert werden. Das Data Mining System liefert die hierfür benötigten Informatio- nen, indem die abgewanderten Kunden analysiert und ihr Profil und Verhaltens- muster mit den bestehenden Kunden verglichen wird. Daraus kann ein Gefährungspotenzial bei Kunden mit vergleichbaren Strukturen erkannt werden. Die Ermittlung der Abwanderungswahrscheinlichkeit beantwortet noch nicht wa- rum der Kunde wechseln möchte oder ob der Kunde gehalten werden sollte oder nicht. Neben dem Maß für die Loyalität muß deshalb auch die Attraktivität des Kunden bewertet werden:

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20 18 Attraktiv und 16 loyal 14 12 10 8 Attraktiv aber 6 illoyal Wer
20
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Attraktiv
und
16
loyal
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Attraktiv
aber
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illoyal
Wer sind diese
Kunden ?
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Attraktivität
Loyalität

Customer Retention-Strategie

Im Rahmen der Kundenbewertung lässt sich mit Application-Scoring, Attrition- Scoring und Credit-Scoring prüfen, für welche Angebote ein Kunde überhaupt in Frage kommt und ob sich erste Hinweise dafür erkennen lassen, dass sich eine Kundenbeziehung aufzulösen droht. Oder wie die Zahlungsfähigkeit und Zah- lungsweise eines Kunden zu bewerten ist. Mit Hilfe des Attrition-Scoring-Modells wird innerhalb der Kundendatenbank nach Risiken gefahndet, die einen bevorste- henden Verlust eines Kunden signalisieren.

Credit-Scoring-Modelle dienen anhand von Risikomerkmalen zur Prognose von Kreditrisikowahrscheinlichkeiten: nach einer Faustregel kann ein Forderungsaus- fall den Ertrag von bis zu zehn guten Neukunden kosten. Mit diesem Verfahren können deshalb alle zum Zeitpunkt der Risikobewertung verfügbaren Daten hin- sichtlich der Forderungsausfälle und der normalen Zahler miteinander verglichen werden, um daraus risikorelevante Merkmale herauszufiltern. Analysiert werden beispielsweise die Forderungsausfälle unter den Neukunden der letzten zwölf Mo- nate sowie Stichproben der normalen Zahlen desselben Zeitraums.

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Analyse der Kundenzufriedenheit als Risiko-Frühwarnindikator

Kundenzufriedenheit allein ist noch kein Garant für Risikoausschluss: Je geringer die Unterscheidungsmerkmale eines Produktes im Markt sind, desto mehr verlagert sich der Kaufentscheid des Kunden auf die mit dem Produkt und der Betreuung nach dem Kauf gemachten Erfahrungen. Nur zufriedene Kunden sind auch profi- table Kunden. Gerade in den für einen nachhaltigen Markterfolg wichtigen Nach- kaufphasen durch Ausbau-, Zusatz- oder Wiederverkäufe spielt der Faktor Kun- denzufriedenheit die entscheidende Rolle.

Kunden geben dabei meist nicht gerne einen „Feedback“ über den Grad ihrer Zu- friedenheit, denn das bedeutet Arbeit. Ihr Unmut äußert sich auch nicht meist so- fort, sondern eher „schleichend“. Auch angeblich verschwommene Meinungen des Kunden sind für ein Unternehmen, das kundenorientiertes Verhalten auch in der praktischen Vertriebsarbeit mit Leben erfüllen will, immer zugleich auch harte Fakten. Kundenzufriedenheit ist ein Gradmesser und Maßstab für die Erfüllung leistungsspezifischer Markterwartungen. Wenn sich der Kunde dann schließlich erst einmal der Konkurrenz zuwendet, ist es für korrigierende Maßnahmen seitens des Anbieters bereits zu spät. Es kommt also darauf an, möglichst frühzeitig und genau den Grund der Zufriedenheit wie auch der Unzufriedenheit erfassen zu kön- nen:

an, möglichst frühzeitig und genau den Grund der Zufriedenheit wie auch der Unzufriedenheit erfassen zu kön-

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Informationen über Kundenzufriedenheit liefern Hinweise für zukünftigen Handlungsbedarf

Qualität

Qualität Hinweise darauf, wo eine Verbesserung der eigenen Leistung zu einer Intensivierung der Geschäftsbeziehung u.

Hinweise darauf, wo eine Verbesserung der eigenen Leistung zu einer Intensivierung der Geschäftsbeziehung u. Kundenbindung führt.

Potenziale

Hinweise auf versteckte Chancen, die noch Potenzial zur Steigerung der Kundenbindung

haben.

Kosten

Kosten Hinweise auf das Anspruchsniveau des Kun- den, wo eine Leistungserbringung über dieses Niveau hinaus keine

Hinweise auf das Anspruchsniveau des Kun- den, wo eine Leistungserbringung über dieses Niveau hinaus keine entsprechende Zusatzauswirkung auslöst. Hinweise auf Einsparungsmöglichkeiten kundenbezogener Vertriebskosten, ohne die Kundenbindung dabei zu verschlechtern.

Risikodaten zu Potenzial und Anspruchsniveau des Kunden

Stabile Kundenbindung ist der beste Risikoschutz gegen Abwanderung

Untersuchungen haben ergeben, dass sich nur etwa 4 Prozent der unzufriedenen Kunden bei ihren Lieferanten beschweren, dass aber alle unzufriedenen Kunden in einem für das Unternehmen unter Umständen fatalen Schneeballeffekt mit zehn bis fünfzehn anderen aktiven oder potenziellen Kunden über ihre Unzufriedenheit sprechen. Einmal mehr muss der erste Schritt darin bestehen, immer wieder neu zu erkennen, wer die Kunden eigentlich wirklich sind.

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Stabile Kundenbindungen sind eine Barriere und der beste Schutz gegen das Vordringen der Konkurrenten
Stabile Kundenbindungen
sind eine Barriere und der beste
Schutz gegen das Vordringen
der Konkurrenten
Es kostet fünf- bis zehnmal sovieln einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden
Es kostet fünf- bis zehnmal
sovieln einen neuen Kunden zu
gewinnen, als einen bestehenden
Kunden über den sich wiederholenden
Vorgang der Kundenzufriedenheit
dauerhaft an sich zu binden
Statistisch gesehen kann jede
ernsthafte Störung einer
Kundenbeziehung zum Verlust
von 3-15 weiteren, potentiellen
Käufern führen

Verteidigung von Kunden gegen Konkurrenten

Es kommt immer häufiger vor, dass Kunden auch dann abwandern und die Marke wechseln, obwohl sie sich zuvor in Umfragen zufrieden mit dem Unternehmen geäußert haben. In der Praxis kann ein Unternehmen im Hinblick auf die Zufrie- denheit seiner Kunden steigende Werte verbuchen und dabei gleichzeitig Marktan- teile verlieren. Wechselkäufer begründen dies selbst damit, dass sie ein noch besse- res Produkt gefunden hätte. Amerikanische Untersuchungen belegen, dass in be- stimmten Fälle mit dem Service des Unternehmens zufriedene Kunden trotzdem nur zu 40-60 Prozent loyal sein können. In vielen Fällen wurde sogar festgestellt, dass Verbraucher nicht aufgrund von Unzufriedenheit, sondern trotz Zufriedenheit die Marke wechseln. Umgekehrt wandern auch nicht alle unzufriedenen Kunden ab.

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unternehmensintern erfaß-

Werte zu Anzahl der Reklamationen

 

bare Meßgrößen

Anzahl von Produkt- und Leistungs-

   

zurückweisungen

 

Anzahl Gewährleistungsfälle

 

Anzahl Garantiefälle

 

Angebotszeit

 

Lieferzeit

 

Anteil termingerechter Lieferungen an der Gesamtzahl der Lieferungen

     
 

Anteil Lieferungen ohne Kundenbe- anstandungen an Gesamtlieferungen

     
 

Aufwendungen für die Reklamations- bearbeitung

     
 

Durchlaufzeit von Reklamationen

 

Reaktionszeit

 

Kosten für Kulanz

 

Kosten für Rücklieferungen

Annahme, dass nur zufrie-

Umsatzentwicklungsanalysen

 

dene Kunden Auftragsent-

Kundenstrukturanalysen

 

scheidungen zugunsten

Auftragsverlustanalysen

 

des Unternehmens wieder-

 
 

holen

   

Methodischer Ansatz: "Be-

basiert auf der Idee, dass Voraus-

 

wertung der Kundenaus-

 

setzung für höhere Kundenzufrieden- heit entsprechende Aktivitäten sind:

 

richtung des Unternehmens

 
 

Existenz von Qualitätssicherungs- programmen

     
 

Zertifizierung nach DIN ISO 9000

 

Programme zur Verkürzung der Lieferfrist

     
 

Aktivitäten zur Verbesserung des Zugangs von Kunden zum Unter- nehmen

     
     

Checkliste zu indirekten Maßgrößen der Kundenzufriedenheit

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Auch sozialdemographische Daten erfassen

Zufriedenheit ist nicht immer gleich Zufriedenheit. Zufriedenheit ist auch keine 100-Prozent-Garantie dafür, dass der Kunde in jedem Fall an der Geschäftsbezie- hung festhalten wird. Übersehen dürfen beispielsweise nicht der Wunsch nach Abwechslung, die Neugier und auch die Langeweile. Auch können Aktionen der Wettbewerber auch bei vermeintlich zufriedenen Kunden einen Wechsel der Präfe- renzen bewirken. Kunden mit einem Bedürfnis nach Abwechslung lassen sich über bestimmte sozialdemographische Merkmale beschreiben. Für das Unternehmen besteht die Chance, den Wechslern Möglichkeiten innerhalb des eigenen Sorti- ments zu offerieren. In weiterführenden Modellen kann zusätzlich unterschiedli- chen Kundenzufriedenheitstypen unterschieden werden:

Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
1. Fordernde Zufriedene wollen häufig NEUES, VERBESSERUNGEN 2. Stabil Zufriedene wollen möglichst KEINE
1. Fordernde Zufriedene
wollen häufig
NEUES,
VERBESSERUNGEN
2. Stabil Zufriedene
wollen möglichst
KEINE VERÄNDERUNGEN
3.
resignativ Zufriedene
finden sich einfach
damit ab, nicht mehr erwarten
zu können als
sie erhalten

Verschiedene Grade der Kundenzufriedenheit

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Voraussetzung für das Entstehen von Kundenzufriedenheit ist, dass die Erfahrun- gen nach dem Kauf die Erwartungen vor dem Kauf übertreffen. Nicht zuletzt geht es dabei auch um die Frage, wie sich ein Produkt durch Funktionen, Ausstattungs- merkmale oder Serviceleistungen so anreichern läßt, dass dafür vom Kunden auch höhere Preise als für vergleichbare Produkte akzeptiert werden. Aufgrund immer komplizierterer Organisationsstrukturen und -abläufe richten viele Unternehmen ihren Blick zu sehr nach innen. Immer weniger Mitarbeiter kommen noch in einen direkten Kundenkontakt. Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden sind im Unternehmen nicht mehr aus eigener Erfahrung, sondern nur noch in sehr vagen Vorstellungen präsent. Solche Unternehmen setzen sich damit der großen Gefahr aus, daß ihnen der Kunde immer ferner rückt und in seiner Anonymität immer fremder wird. Aber immer ist nur der Kunde mit seinen Wünschen, Bedürfnissen, Anforderungen, Wertvorstellungen, Verhaltensweisen etc. der eigentliche Adressat für den Kern der Unternehmensleistung.

Zufriedene Kunden handeln oft sehr unterschiedlich, d.h. die Kundenbindung kann davon abhängen, welchem Typ der Kunde zuzurechnen ist. Die Bindung fordernd Zufriedener kann dadurch gefährdet sein, wenn die Leistungen nicht ständig ver- bessert werden. D.h. die Kundenbedürfnisse müssen permanent ermittelt und überwacht werden. Der resignativ Zufriedene wechselt u.U. dann, wenn ihm ein Wettbewerber eine bessere Erfüllung seiner Erwartungen verspricht. Diese Erwar- tungen müssen erforscht und die eigenen Produktaussagen ggf. darauf abgestellt werden.

Der Prozess des Messens

Kundenzufriedenheit ist keine einheitliche Maßgröße mit eigener Dimension, son- dern setzt sich aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren zusammen. Der Prozess des Messens von Kundenzufriedenheit ist ebenso wichtig wie die aus ihm abgeleiteten Ergebnisse. Grundsätzlich gibt es zwei Vorgehensweisen:

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die direkte Messung der Kundenzufriedenheit ohne Erhebung der Kundenerwar- tung im Zusammenhang mit dem Kauf- bzw. Konsumerlebnis

die indirekte Messung mit separater Erhebung der Erwartungs- und erlebten Erfüllungskomponenten. Die indirekte Ermittlung der Kundenzufriedenheit ba- siert auf Befragungen von Mitarbeitern mit häufigem Kundenkontakt, auf der Analyse von unternehmensintern zu erfassenden Meßgrößen, auf Kundenstruk- tur- und Auftragsverlustanalysen

Meßverfahren

zur Kunden-

zufriedenheit

Meßverfahren zur Kunden- zufriedenheit Kundenorientierte Verfahren Merkmalsgestützte Verfahren Objektorientierte
Meßverfahren zur Kunden- zufriedenheit Kundenorientierte Verfahren Merkmalsgestützte Verfahren Objektorientierte
Kundenorientierte Verfahren
Kundenorientierte
Verfahren
Merkmalsgestützte Verfahren
Merkmalsgestützte
Verfahren
Objektorientierte Verfahren
Objektorientierte
Verfahren
Ereignisgestützte Verfahren
Ereignisgestützte
Verfahren
Objektorientierte Verfahren Ereignisgestützte Verfahren o statistische Qua- o Testanrufe o

o

statistische Qua-

o

Testanrufe

o

Multiattribut-

o

Foto-/Video-

litätskontrolle

o

Testkunden

verfahren

beobachtung

o

Scoringverfahren

o

Werkstatt-Tests

o

Frequenz-Rele-

o

Lob-/Beschwerde

o

Fehlerkosten-

o

Wartenzeiten-

vanz-Analysen

analyse

analyse

analyse

 

o

sequentielle

 

o

Bearbeitungszeit-

Ereignismethode

analyse

o

Analyse kritischer

o

Kundenbe-

Ereignisse

fragung

 

Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Differenzierte Analyse von Erst-, Dauer- und Stammkunden

„Den“ Kunden gibt es nicht. Jeder Kunde hat als Einzelperson ein individuelles, sehr subjektiv geprägtes Anspruchs- und Erwartungsniveau. Was für einen Kunden ausreichend ist, muß einen anderen Kunden noch lange nicht zufriedenstellen. D.h. Kundenzufriedenheit ist keine allgemeingültige Maßzahl, sondern ist stets kunden-

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spezifisch. Die Heterogenität der Kunden erschwert die Zusammenfassung zu einer einheitlichen Maßzahl, insbesondere wenn positive und negative Bewertungen der verschiedenen Kriterien aggregiert werden müssen. Kunden, die ihren Lieferanten nicht wechseln, sind nicht automatisch ein Indiz für Kundenzufriedenheit. Durch Macht der Gewohnheit oder Angst vor noch größeren Problemen führen oft erst schwerwiegende Mängel zu Konsequenzen. Identifizierte Negativkunden bilden daher nur die Spitze eines oft unerkannten Eisberges bzw. Risikopotenzials.

Welche Merkmalsausprägungen sind für den

 

Kunden signifikant ?

Wie stark beeinflussen bestimmte Merkmalsaus-

 

prägungen die Gesamtzufriedenheit ?

Welche Merkmale sind signifikant für das Ab-

 

schlußverhalten ?

Wie ist die Beziehung zwischen Kundenzu-

 

friedenheit und Gewinn ?

Welche Beziehung besteht zwischen dem

 

Weiterempfehlungsverhalten und der Zufrieden-

 

heit des Kunden ?

Welche Beziehung besteht zwischen Kontakt-

 

häufigkeit und Kundenzufriedenheit ?

Checkliste zur Auswertung der Kundenzufriedenheit

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Vor dem Hintergrund eines umfassenden Konzeptes für die prak- tische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer Kapital der Kun- denbeziehung, ISBN 9783837051773:

Offensive Strategien zur Gewinnung von Neukunden sind teuer, Defensiv- strategien zur Bindung treuer Käufer versprechen bei gleichem Mitteleinsatz mehr an Wirkungen. Große Teile des Umsatzes setzen sich oft aus Wieder- holungskäufen zusammen. Ergebnis: Kundenbindung geht vor Kundenfin- dung. Stärkere Kundenbindung bedeutet für das Unternehmen gleichzeitig mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunden beim geringsten Anlass zur Unzufriedenheit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt. Höhere Kundenbindung bedeutet gleichzeitig auch bessere Kenntnisse der Kundenbedürfnisse und wünsche, daraus folgend wiederum geringere Ri- siken bei Produktinnovationen. In einem Scoring-Modell können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden, die dann zum Kunden-Scorewert aufsummiert werden. Neben Mechanismen der Kundenklassifizierung und portfolios wird die Arbeits-weise von Lifecycle-Rechnungen für Kundenbe- ziehungen erörtert.

Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen oft den höchsten Ge- winn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpo- tentiale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen Kunden. Neben den Potentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbe- sondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kundenbindung eine Rolle: Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern führen. Es kostet fünf- bis zehnmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden durch dessen Zufriedenheit an sich zu bin- den. Diese banale, allseits bekannte Feststellung hat es trotzdem verdient, sie sich von Zeit zu Zeit wieder ins Gedächtnis zu rufen. Voraussetzung für eine Stärkung von Kundenbindungsfaktoren ist die Verfügbarkeit detaillier- ter Informationen. Wichtig ist deshalb ein laufendes Monitoring der beste- henden Geschäftsbeziehungen, aus dem mit kontinuierlicher Datenerfassung sukzessive trennscharfe Kundenprofile aufgebaut werden können.

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- Strategiethema Kundenbindung

- Zielgruppenbewusstes Segment-Vorgehen

- Kaufkraft und andere Kennziffern

- Andocken am Gerüst der Wissensbilanz

- Ausgangslage: Bewertung Wissensfaktoren

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Ampeldiagramme

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Portfolios

- Wissensbilanz-Beziehungsfaktor: Kundenzufriedenheit

- Kunden binden statt finden

- Kundenklassifizierung und struktur

- Auftragsdaten mit Informationspotential

- Betrachtung des Kundenwertes

- Kundenbeziehung im Potential-Portfolio

- Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungsgeflecht

- Im Lifecycle der Kundenbeziehungen

- Ausblick

im Potential-Portfolio - Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungsgeflecht - Im Lifecycle der Kundenbeziehungen - Ausblick