Le toyotisme ou l'augmentation

de l'exploitation dans le secteur automobile

Depuis 1973, les pays industrialisés subissent une crise économique importante. Dans
l'industrie automobile, la production mondiale de véhicules a chuté de 39 millions
en 1973 à moins de 35 millions en 1974. De nombreuses firmes ont commencé à enregistre
r des pertes. Dans ce contexte, un constructeur avait de meilleures performances
: Toyota. Les autres entreprises se sont demandé pourquoi en est-il ainsi et elle
s ont découvert que la firme japonaise s'appuyait sur un autre système de production
que celui qui dominait à l'époque.
Au lieu d'appliquer le fordisme comme ses concurrentes, Toyota avait développé une o
rganisation particulière de la production qui la rendait plus efficace et donc plu
s performante. Comme le fordisme était le produit des innovations inaugurées au début
du siècle aux usines Ford de Detroit, on a appelé ces nouvelles méthodes de travail le
toyotisme.
Les caractéristiques essentielles de ce système sont: l'autonomation, le just-in-tim
e, le travail en team, le management by stress, la flexibilité du travailleur, la
sous-traitance et le management participatif. Certains sont connus, d'autres un
peu moins.
1. L'autonomation
Le premier élément est l'autonomation. Il s'agit d'un néologisme créé à partir d'automation
et d'autonome. C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre un prob
lème. Cela permet à l'ouvrier de ne pas surveiller constamment cette machine et donc
de pouvoir travailler sur plusieurs machines. C'est donc un instrument qui élève la
productivité d'une façon très importante. Mais c'est surtout valable pour les départeme
nts hautement mécanisés, notamment ceux qui fabriquent les moteurs. Or, en Belgique,
il n'y a que des usines d'assemblage, dont les ateliers soit sont fortement rob
otisés (surtout en tôlerie et en peinture), soit laissent la place presque exclusive
ment au travail manuel (surtout au montage). C'est pourquoi on parle peu d'auton
omation dans notre pays, jusqu'à présent.
2. Le just-in-time
Le second élément est le just-in-time. C'est la fourniture des produits en nombre re
quis, au moment adéquat à l'endroit exigé. En clair, il s'agit d'approvisionner le mon
tage en pièces au moment où celles-ci doivent être assemblées sur la voiture. C'est une
gestion de la production à l'envers, par rapport au fordisme. Suivant les principe
s établis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite approvisionner et enfin v
endre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre et c'est au f
ur et à mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les
composants nécessaires à l'assemblage. De cette manière, le flux de production, c'est-à-
dire le passage continuel de l'objet qui doit être transformé d'un stade de la produ
ction à un autre (dont la chaîne de montage, inventé par Ford en 1913, est l'archétype),
est "tiré" par la demande. C'est la demande qui fixe directement la quantité et les
caractéristiques de voitures que l'on assemble. Les stocks sont alors éliminés, ce qu
i permet de réduire l'investissement en capital mais surtout de rationaliser le tr
avail d'une façon radicale comme on va le voir plus loin.
3. Le travail en team
Le troisième élément est le travail en "team" ou "teamwork". Le fordisme était fondé sur u
ne définition des tâches par ouvrier. La tâche était délimitée par la vitesse à laquelle la
oduction devait être réalisée. Ainsi, dans un système à deux équipes de huit heures, s'il f
ut produire 960 voitures par jour (c'est-à-dire 60 voitures par heure), chaque tâche
est définie suivant un multiple d'une minute. Si l'ouvrier reçoit une minute, il do
it travailler sur
chaque voiture ; s'il a deux minutes, il est occupé sur une voiture sur deux et un
autre doit faire l'autre voiture qui passe sur la chaîne, etc. Si on élève le niveau
de la production, par exemple à 1152 voitures par jour (soit 72 voitures par heure
), les tâches sont définies comme des multiples de 50 secondes. En d'autres termes,
ce que l'ouvrier faisait en 60 secondes, il doit le faire maintenant en 50 secon
des. Mais ce type de rationalisation atteint des limites quand on augmente la pr
oduction. Une usine aux Etats-Unis arrivait à produire à la vitesse de 100 voitures
par heure, ce qui laissait des tâches réduites à 36 secondes. Or, il est beaucoup plus
dur de rationaliser le travail, c'est-à-dire de trouver des secondes de temps inu
tiles, sur 36 secondes que sur une minute ou sur un laps de temps plus long enco
re. C'est pourquoi Toyota définit les tâches en groupe. Cela veut dire que la ration
alisation ne porte pas sur la minute qu'un ouvrier travaille à une voiture, mais s
ur les dix minutes que le groupe de dix hommes ont pour réaliser les opérations à la v
oiture. C'est ce principe de rationalisation qui est à la base de l'introduction d
u teamwork chez Toyota.
4. Le management by stress
Le quatrième élément est le management by stress. Le fordisme avait un moyen de pressi
on extérieur pour augmenter la productivité: les contremaîtres. Avec le toyotisme, ce
poste change de fonction. La pression n'est plus extériorisée, mais intériorisée à travers
le travail en groupe. Cela se déroule en trois temps. Primo, l'absence quasiment
de stocks permet la transmission presque instantanée des variations de la demande
sur la chaîne de montage. L'adaptation des travailleurs doit être permanente. Première
source de stress. Secundo, la direction fournit des ressources insuffisantes au
x groupes pour réaliser leurs objectifs. De cette façon, la chasse aux "temps morts"
est poursuivie assidûment par les membres du team pour quand même parvenir à l'object
if assigné par la direction. Par exemple, la direction donne neuf minutes et demie
à un groupe de dix hommes, ce qui les oblige à tenir, alors qu'ils sont surchargés de
travail. Seconde source de stress. Tertio, la pression du groupe impose à chaque
membre de se dépenser au maximum, parce que, sinon, ce sont les autres membres qui
sont pénalisés. Troisième source de stress.

5. La flexibilité du travailleur
Le cinquième élément est la flexibilité du travailleur. Comme la demande peut varier, il
faut que les ouvriers adaptent quasi immédiatement la production en fonction de l
a demande. Cela peut signifier produire plus de voitures avec des toits ouvrants
, par exemple, si les commandes l'exigent. Ou produire cinq fois 960 voitures pa
r jour durant une semaine et cinq ou six fois 1.152 voitures par jour durant une
autre semaine. C'est au travailleur de s'adapter.

Ainsi, les ouvriers au Japon travaillent souvent dix heures par jour, huit heure
s normales et deux heures supplémentaires. Si la production baisse, ces deux heure
s sont supprimées. Cela cause alors des problèmes pour les travailleurs, car ce supp
lément est payé à 125%. Donc son élimination entraîne une perte importante de revenu pour
les salariés. Ils perdent en fait 23,8% par jour.
Mais cela va plus loin. Le salarié doit pouvoir effectuer différentes tâches, ce qui e
st entretenu par la rotation des postes. Il devient "polyvalent. Ainsi il pourra
exercer plusieurs fonctions dans l'entreprise et être envoyé n'importe où, là où la direc
tion l'exige.
6. La pyramide de sous-traitance
Le sixième élément est la sous-traitance. Toyota se concentre sur la conception des mo
dèles, l'assemblage des voitures et la fabrication de quelques pièces essentielles c
omme les moteurs. Le reste est sous-traité. Le but est double. D'abord, il s'agit
de profiter des conditions, plus favorables pour les capitalistes, de la main-d'
oeuvre chez les sous-traitants. Les salaires des ouvriers dans la sous-traitance
sont effectivement plus bas: cela va, au Japon, de 20 à 50%, suivant la taille de
l'entreprise. Les heures de travail sont plus longues: un ouvrier de chez Toyot
a peut faire 2.300 heures par an, mais un travailleur de la sous-traitance 2.800
heures par an, voire davantage. Au Japon, les salariés de la sous-traitance sont
habituellement non syndiqués. Il n'y a pas de syndicat dans les petites et moyenne
s entreprises. Et les conditions de travail sont souvent dignes de celles des tr
availleurs dans le tiers-monde. Cette situation est employée par Toyota pour exige
r de ces sous-traitants des baisses continuelles de prix, qui sont alors reportées
sur le dos des travailleurs par une exploitation plus féroce. Ensuite, Toyota s'a
dapte aux variations de la demande grâce à la sous-traitance. Elle a construit une p
yramide de sous-traitants, avec les fournisseurs les plus importants au-dessus e
t les autres en dessous. Les premiers approvisionnent directement le constructeu
r, les autres livrent aux premiers. Les premiers confectionnent des systèmes d'équip
ement, des ensembles, des "modules", les autres des pièces qui s'intègrent dans ces
modules. Les premiers sont de relativement grandes entreprises, dont les conditi
ons de travail ne sont que légèrement moins bonnes que celles que l'on trouve chez l
e constructeur. Mais cette situation se détériore au fur et à mesure que l'on descend
dans la hiérarchie de la pyramide. S'il y a une chute de la production, Toyota env
oie alors ces salariés chez les sous-traitants de premier rang. Ceux-ci font de même
avec les sous-traitants de second ordre. Et c'est au bas de l'échelle qu'on élimine
des emplois. Toyota peut ainsi garantir l'"emploi à vie" à ses travailleurs.
7. Le management participatif
Le septième élément est le management participatif. Celui-ci s'appuie au Japon sur tro
is événements. D'abord, il y a eu l'élimination des syndicats radicaux dans les années 4
0 et 50. Ceux-ci ont été remplacés par des organisations dociles, favorables aux argum
ents patronaux. Dans le cas de Nissan, c'est la direction, elle-même, qui a créé la no
uvelle organisation syndicale. Ensuite, il y a eu le mouvement du contrôle de la q
ualité dans les années 60. C'est à partir de là
que les constructeurs nippons ont encouragé leurs salariés à proposer des suggestions
pour améliorer la qualité de la productivité (ce qui veut dire en clair l'amélioration d
e la productivité) et qu'ils ont obtenu des résultats. Enfin, Toyota a développé un systèm
e de promotion interne permettant aux travailleurs de s'élever dans la hiérarchie :
les temporaires obtiennent des contrats à durée indéterminée, ceux-ci deviennent chefs d
e team, puis contremaîtres, enfin passent cadres. Le syndicat participe à ce mouveme
nt, car il est composé essentiellement des contremaîtres. Avec le management partici
patif, l'ouvrier devient en quelque sorte un petit manager, celui qui est respon
sable de la bonne production du team et qui se bat pour les objectifs fixés au gro
upe. De cette façon, il a tendance à se nier comme travailleur. Il devient solidaire
de son patron. Comme l'écrit René Maury, interrogeant les grands patrons japonais :
"Dans l'industrie automobile, par exemple, un ouvrier de Toyota se moque complète
ment de la condition sociale de son homologue de Mazda, de Honda ou de Nissan. U
n ouvrier de Toyota n'appartient pas à la classe ouvrière, mais à l'entreprise Toyota
dont la prospérité conditionne son propre intérêt personnel et celui de sa famille. A la
limite, pensera-t-il, si les autres ouvriers sont malheureux, c'est tant mieux,
notre compétitivité n'en sera que meilleure". Le management participatif procède d'un
e fascisation des relations sociales dans l'entreprise. Il s'appuie sur une tran
sformation de la conscience des travailleurs en petit manager, mais aussi sur un
changement du syndicat en courroie de transmission des objectifs patronaux vers
les travailleurs. Ceux-ci n'ont plus de relais pour leurs revendications propre
s. Cela s'accompagne d'une répression accrue contre les dissidents: ceux-ci sont l
icenciés ou mis à des postes isolés ou encore difficiles dans l'espoir qu'ils partent
d'eux-mêmes. Ce lien fasciste des relations sociales japonaises ne doit pas nous éto
nner. Le modèle du management participatif au Japon est la Sanpô. C'était l'organisati
on des travailleurs à la fin des années 30 et durant la guerre. Elle réunissait dirige
ants, cadres et salariés et avait pour but de discuter des objectifs d'augmentatio
n de la productivité, exactement comme les cercles de qualité dans les années 60. La S
anpô avait été créée par les autorités militaires du Japon pour mobiliser la population der
ière leurs projets d'expansion coloniale. Elle a été construite sur base des Arbeitsfr
onts des nazis en Allemagne. En outre, c'était la première fois que les travailleurs
nippons se trouvaient embrigadés dans des "organisations de travailleurs" de mass
e.
8. L'augmentation de l'exploitation
L'application du toyotisme entraîne une formidable augmentation de l'exploitation.
Et c'est ce modèle qui est généralisé dans l'automobile (et ailleurs) aux Etats-Unis de
puis la fin des années 70 et en Europe depuis la fin des années 80. Il suffit d'inte
rroger les ouvriers à la chaîne pour se rendre compte que, ces dernières années, l'inten
sité du travail a fortement augmenté. Les travailleurs de Renault Vilvorde (Belgique
) expliquent que, quand ils rentrent chez eux après neuf heures de travail, ils al
lument leur poste de télévision et s'endorment après cinq minutes, tellement ils sont
fatigués. Un ouvrier d'Opel (Belgique) écrit: "Ma mère a 77 ans, mais à la fin de la sem
aine, j'ai l'air plus vieille qu'elle". Pour les capitalistes et les réformistes,
le teamwork est enrichissant. Il permet au travailleur de s'exprimer et de voir
sont travail enrichi. La sous-traitance permet de créer de l'emploi. Ces vues sont
complètement mystificatrices. Laurie Graham a travaillé durant six mois dans une us
ine japonaise aux Etats-Unis. Il s'agit de la joint venture entre Subaru et Isuz
u, SIA Subaru-Isuzu Automotive, située à Lafayette dans l'Indiana. Le teamwork y est
très développé. Elle explique que cela signifie un contrôle accru de la direction sur l
e processus concret de production effectué par les travailleurs. Elle raconte que
ce contrôle s'effectue de trois manières :
• par autodiscipline des membres du groupe; c'est-à-dire qu'il y a une intériorisatio
des contraintes de production fixées par la direction chez chaque travailleur pour
qu'il
effectue sa part de travail dans le groupe ;
• par pression du groupe sur chacun des membres; si quelqu'un n'est pas assez prod
uctif,
c'est le groupe qui va le forcer à augmenter sa contribution, sous peine d'ostraci
sme
ou même de rejet du groupe ;
• par supervision des chefs de team et des contremaîtres japonais.
Le point le plus intéressant est qu'elle révèle comment l'intériorisation des objectifs
de production entraîne l'acceptation d'un travail plus intensif, donc d'une exploi
tation plus grande. Elle raconte sa propre expérience : "A un moment, il était simpl
ement impossible de réaliser la quantité de travail demandée et je restais toujours en
retard. Même si je savais que le chef de groupe avait établi des objectifs irréaliste
s pour mon poste de travail, je me sentais coupable et je craignais que les autr
es membres du team ne formulent des reproches à mon égard pour rester ainsi en retar
d". Elle explique aussi comment tout le groupe pèse sur un de ses membres qui est
continuellement en retard. Le teamwork n'a donc rien à voir avec un travail plus a
gréable effectué en solidarité les uns avec les autres. C'est un système d'exploitation
démentiel, où les exigences patronales d'accroissement de la productivité et de l'inte
nsité sont intériorisées dans le groupe. A la limite, les ouvriers sont exploités à outran
ce, mais ils en arrivent à oublier même cette exploitation. Avec comme conséquence alo
rs, les phénomènes de karoshi comme au Japon, c'est-à-dire mort par overdose de travai
l. On a calculé l'intensification du travail concrètement dans les usines aux Etats-
Unis. On a constaté qu'un ouvrier d'une filiale japonaise, appliquant le toyotisme
, était en moyenne occupé 57 secondes par minute, contre 45 secondes pour un travail
leur d'une unité d'un constructeur américain (General Motors, Ford et Chrysler), app
liquant les anciennes méthodes. C'est un gain de 12 secondes par minute. Cela représ
ente une hausse du temps d'activité de 26,7%. Un temps qui, avant, était utilisé pour
les travailleurs pour un peu souffler, fumer une cigarette ou dire un mot à son vo
isin. Tout cela est devenu impossible avec le toyotisme. Avec le toyotisme, les
usines automobiles sont devenus des enfers carcéraux. Même constat pour la sous-trai
tance. Elle permet au constructeur de profiter des conditions de travail déplorabl
es dans des firmes plus petites et moins protégées sur le plan syndical. Ces avantag
es sont : - Des salaires plus bas ; un ouvrier belge qui débute gagne en moyenne p
ar heure (sans compter les primes qui sont plus élevées chez le constructeur et qui
n'existe pratiquement pas si on descend dans la pyramide) : 443 francs belges ch
ez Volkswagen à Forest, dans la banlieue de Bruxelles, 350 francs chez Monroe, sou
s-traitant de premier rang, 320 francs chez Maex, une petite et moyenne entrepri
se de second rang qui fournit à Monroe. - Heures prolongées; à Volkswagen, on travaill
e 36 h semaine, à Monroe, sous-traitant de premier ordre 37,5 h et à Maex, sous-trai
tant de second rang 38 h ; mais à Kautex, qui fabrique des réservoirs d'essence en p
lastique, on travaille 40 h et le délégué est fier même d'ajouter que, si les commandes
augmentent, on travaille le week-end. - Moins de protection sociale ; pas ou peu
de congés payés, moins d'assurance maladie-invalidité,... ; le travail de nuit est pl
us facilement généralisé ; un chauffeur de camion travaillant pour la firme allemande
Bock doit livrer des amortisseurs de l'usine de Monroe à Saint-Trond (Belgique) au
x firmes automobiles allemandes, notamment Mercedes ; il explique qu'il roule la
nuit pour éviter les embouteillages qui bloque le just-in-time. - Menaces permane
ntes pour faire accepter des conditions encore plus déplorables; par exemple, Nedc
ar, l'usine de Mitsubishi et de Volvo dans le Limbourg hollandais (qui produit 2
00.000 voitures par an), a exigé d'un de ses sous-traitants, VCST, qu'il baisse le
s salaires de 376 à 310 F l'heure sinon elle s'adresse ailleurs; la diminution a été r
amenée à 356 F après discussion avec la délégation ; à Teves à Malines, le patron menace co
amment de délocaliser en Hongrie pour faire accepter la flexibilité, des semaines de
quatre cinquièmes. - Augmenter la flexibilité à outrance; à Teves Malines, l'emploi pas
se de 500 à 140 ; puis, il augmente à 1.000 avec la production de systèmes de freinage
, puis il repasse à 800 et Teves veut liquider 240 emplois. En outre, le recours à l
a sous-traitance permet aux patrons de segmentariser à outrance les travailleurs,
c'est-à-dire à les classer dans des catégories chaque fois différentes. Ceci permet de d
iviser les travailleurs: les salariés ne travaillent plus dans la même usine, ou alo
rs ils sont occupés dans la même usine mais ils n'appartiennent pas à la même entreprise
; chaque cas devient particulier. En second lieu, cela permet d'individualiser l
'ouvrier, étant donné que sa situation est spécifique. En plus, l'espoir qu'offre le p
atron est individualisé: chaque ouvrier doit avoir l'espoir de gagner une catégorie
dans la hiérarchie des classements. La segmentarisation est une tentative pour per
mettre aux capitalistes de briser la solidarité de classe des travailleurs. Les tr
availleurs sont individualisés. Leur cas est individualisé. Leur classement est indi
vidualisé. Chaque travailleur appartient à un seul team et, dans celui-ci, il veille
à ne pas être accusé par les autres. De cette façon, les capitalistes peuvent mieux imp
oser leurs lois sur la chaîne. Ils trouvent moins de contestation aux nouvelles méth
odes de travail. S'il y a un opposant, il a moins de chance de trouver un soutie
n auprès des travailleurs individualisés. C'est donc plus facile pour l'éliminer.
9. La bataille pour l'hégémonie mondiale
C'est grâce à cette hausse de l'exploitation que Toyota est passé de constructeur minu
scule, produisant quelques milliers de véhicules par an, à un géant, le numéro trois mon
dial, fabriquant près de 5 millions d'automobiles par an. Sa part de marché dans le
monde avoisine les 10% et il ambitionne de dépasser prochainement Ford, le numéro de
ux. Le toyotisme lui permet d'être agressif. C'était la même chose avec Ford
dans les années 1910 et 1920. Grâce au fordisme (standardisation des composants, rat
ionalisation du travail individuel et chaîne de montage), il est parvenu à devenir l
e numéro un mondial. Entre 1915 et 1923, une voiture sur deux sortait des chaînes de
Ford. Le capitalisme vit de l'exploitation des travailleurs. Car c'est cette ex
ploitation qui fournit les profits des entreprises. Et c'est la firme qui met au
point le système qui exploite le plus sa main-d'oeuvre et celle qui dépend de lui (
par exemple, dans la sous-traitance) qui acquiert un avantage compétitif sur ses c
oncurrents. C'est elle qui devient le leader du marché mondial. C'est pourquoi le
développement du capitalisme va de pair avec un renforcement de l'exploitation des
travailleurs.