Sie sind auf Seite 1von 345

______ ~~~!~_!~~_i~Jn~~~trie~_~~del u_~~pJ.

~nstleistu~~_~~
Herausgegeben von R. Jünemann und H.-eh. Pfohl
Springer-Verlag Berlin Heidelberg GmbH
Jonas Buchholz . Uwe Clausen
Alex Vastag (Hrsg.)

Handbuch
der Verkehrslogistik

Mit 200 Abbildungen

, Springer
Reihenherausgeber:
Professor Dr.-Ing. Dr. h.c. Dr.-Ing. E.h. Prof. E.h. REINHARDT JÜNEMANN
Leiter des Fraunhofer-Instituts für Materialfluß und Logistik
Lehrstuhl für Förder- und Lagerwesen
Universität Dortmund
Emil-Figge-Str. 73, 44221 Dortmund
e-mail: www-flw.mb.uni-dortmund.de
Professor Dr. HANS-CHRISTIAN PFOHL
Institut für BWL, Fachgebiet Unternehmensführung
Technische Hochschule Darmstadt
Hochschulstr.l, 64289 Darmstadt
Bandherausgeber:
Dipl.-Kfm. JONAS BucHHoLz
Dr.-Ing. UWE CLAUSEN
Dr. ALEX VASTAG
Fraunhofer-Institut für Materialfluß und Logistik
Joseph-von-Fraunhofer-Str.2-4
44227 Dortmund
e-mail: buchholz@iml.fhg.de
ISBN 978-3-662-07706-1 ISBN 978-3-662-07705-4 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-662-07705-4

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme


Handbuch der Verkehrslogistik 1Hrsg.: Jonas Buchholz; Uwe Clausen; AlexVastag. Reilienheraus-
geber: Reinhardt Jünemann; Hans-Christian Pfohl. - Berlin Heidelberg; NewYork; Barcelona;
Budapest; Hongkong; London; Mailand; Paris; Singapur; Tokio: Springer, 1998
(Logistik in Industrie, Handel und Dienstleistungen)

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der
Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der
Funksendung, der Mikroverfilmung oder Vervielfliltigung auf anderen Wegen und der Speicherung
in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine
Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den
Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutsch-
land vorn 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts-
gesetzes.

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1998


Ursprünglich erschienen bei Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York 1998.
Softcover reprint of the hardcover I st edition 1998
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne
der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von
jedermann benutzt werden dürften.

Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI,
VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die
Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die
eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung
hinzuzuziehen.

Einbandentwurf: Lopka & Künkel, Heidelberg


Satz: Camera ready-Vorlage von Autoren
SPIN: 10502224 7/3020 - 5 43 21 0 - Gedruckt auf säurefreiem Papier
Vorwort

Der Güterstruktureffekt - sinkende Bedeutung von Massengütern, wachsende


Bedeutung hochwertiger Güter - und der Einzug neuer Logistiksysteme in Indu-
strie und Handel haben die Rolle des Güterverkehrs in der Volkswirtschaft verän-
dert. Unternehmen der Verkehrswirtschaft müssen sich zu Logistikdienstleistern
weiterentwickeln, um die steigenden Anforderungen der Verlader zu erfiillen. Un-
ternehmen der verladenden Wirtschaft müssen in der Planung von Standorten und
von Abläufen verkehrliche Kriterien zunehmend miteinbeziehen, um das hierin
liegende Rationalisierungspotential nutzen zu können.
Das stark wachsende Verkehrsaufkommen fUhrt bei den begrenzten infrastruk-
turellen Ausbaumöglichkeiten dazu, daß die intelligente Organisation von sicheren
und zuverlässigen Transporten zunehmend wichtiger wird. Daneben besteht dort
Handlungsbedarf, wo Unternehmen sich in der Verantwortung fiir die Allgemein-
heit und die Umwelt sehen.
Vor diesem Hintergrund wurde 1988 die Abteilung Verkehrs logistik am
Fraunhofer-Institut fiir Materialfluß und Logistik als eigenständige Abteilung
gegründet. Logistik ist heute eine anerkannte Querschnittsfunktion, mit der eine
durchgängige Verknüpfung paßgenauer technischer und ablauforganisatorischer
Elemente erzielt wird. Diese Philosophie im Verkehrsmarkt zum Nutzen von
Verladern wie der Verkehrswirtschaft anzuwenden, ist das Ziel der Verkehrslogi-
stik. Logistische Konzepte werden hierbei zur optimalen Gestaltung und effizien-
ten Nutzung der Ressourcen im Verkehrsbereich erstellt.
Die inhaltlichen Schwerpunkte der Verkehrslogistik umfassen heute die
Distributionslogistik, die Netzplanung und Disposition, die Telematik im Güter-
verkehr sowie die Transport- und Umschlagplanung. Aus zahlreichen Industrie-
und Forschungsprojekten sind Erfahrungen in dieses Buch eingeflossen, das insbe-
sondere dem wechselseitigen Verständnis von Verladern und Verkehrsunternehmen
dienen soll.
Ingenieure, Informatiker und Kaufleute haben ihren fachlichen Kompetenzen
entsprechend Beiträge zu diesem Buch erarbeitet, das ein nützlicher Ratgeber und
Begleiter rur Praktiker sowie rur Studierende beim Studium der Logistik des Gü-
terverkehrs sein möge.

Dortmund, im Sommer 1998 Reinhardt Jünemann


Inhaltsverzeichnis

1 Grundlagen der Verkehrslogistik

1.1 Bedeutung und Entwicklung der Verkehrs logistik 2


1.2 Konzepte in der Logistik 7
1.2.1 Beschaffungslogistik 7
1.2.2 Distributionslogistik 11
1.2.3 Regionale Konzepte in der Verkehrslogistik 16
1.3 Verkehrsinfrastruktur 20
Literatur 24

2 Logistiksysteme der Dienstleister

2.1 Logistik bei Güterverkehrsunternehmen 27


2.2 Güterverkehrsunternehmen und Logistikdienstleister 28
2.3 Veränderungen in der Güterverkehrswirtschaft 31
2.4 Typisierung der Logistiksysteme 39
Literatur 46

3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

3.1 Ladungsverkehr 49
3.2 Sammelgutverkehr 53
3.3 Lagern und Kommissionieren 56
3.4 Kontraktlogistik 59
3.5 Kurier-, Expreß- und Paketdienste 64
3.6 Zustellorganisationen 71
3.7 Deutsche Post AG 73
Literatur 81
VIII Inhaltsverzeichnis

4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

4.1 Automobilindustrie und Zulieferer 83


4.2 Mineralölwirtschaft 86
4.3 Textillogistik 90
4.4 Temperaturgefiihrte Transporte und Frischelogistik 96
4.5 Getränkelogistik 99
Literatur 102

5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

5.1 Fahrzeuge im Straßenverkehr 105


5.2 Fahrzeuge im Schienengüterverkehr 110
5.3 Organisation des Schienengüterverkehrs 116
5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene 128
5.4.1 Akteure des kombinierten Verkehrs Straße/Schiene 129
5.4.2 Marktentwicklung im kombinierten Verkehr Straße/Schiene 130
5.4.3 Umschlaganlagen des kombinierten Verkehrs Straße/Schiene 131
5.4.4 Neue Umschlagtechnologien 133
5.4.5 Schienenproduktion im kombinierten Verkehr Straße/Schiene 137
5.4.6 Aktuelle Entwicklungen im kombinierten Verkehr Straße/Schiene 138
5.5 Luftfracht 139
5.6 Binnenschiffahrt 146
Literatur 152

6 Methoden in der Verkehrslogistik

6.1 Analysemethoden 155


6.1.1 Standardisierte Befragung 156
6.1.2 Datenerhebungen und -auswertungen 159
6.1.3 Ablaufanalyse 162
6.1.4 Schwachstellenbedeutungsanalyse 164
6.1.5 Nutzwertanalyse 165
6.1.6 Tourenanalyse 167
6.1.7 Kunden- und Lieferscheinanalyse 170
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 175
6.2.1 Strategische Planung 176
Inhaltsverzeichnis IX

6.2.2 Standortoptimierung 179


6.2.3 Grundlagen der Netzoptimierung 185
6.2.4 Touren- und Routenplanung 199
6.2.5 Fahrplangestaltung 206
6.3 Organisation und Qualitätsmanagement 211
6.3.1 Organisation bei Logistikdienstleistem 211
6.3.2 Qualitätsmanagement in Speditionen 214
Literatur 220

7 Informations- und Kommunikationssysteme


in der Verkehrslogistik
7.1 Basissysteme 224
7.1.1 Ortungssysteme 224
7.1.2 Mobile Informationssysteme 226
7.1.3 IdentifIkationssysteme 229
7.2 Elektronischer Datenaustausch 230
7.2.1 Telekommunikationsnetze und -dienste 231
7.2.2 Datenstrukturen (EDIFACT) 233
7.3 Dispositionssysteme 236
7.3.1 Tourenplanungssysteme 236
7.3.2 Routenplanungssysteme 240
7.3.3 Speditionsleitstände 244
7.3.4 Fahrzeugdisposition im Schienengüterverkehr 247
7.3.5 Terminalbetriebsfiihrungssysteme 249
7.4 Kundenorientierte Systeme 251
7.4.1 Auftragsabwicklungssysteme 252
7.4.2 Sendungsverfolgungssysteme 261
7.5 Verkehrs informations- und -steuerungssysteme 264
7.5.1 Fahrzeugbezogene Systeme 265
7.5.2 Fahrwegbezogene Systeme 266
Literatur 268

8 Controlling in der Verkehrslogistik

8.1 Neue Rahmenbedingungen des Verkehrsmarktes 272


8.2 Kostenrechnung 277
X Inhaltsverzeichnis

8.3 Logistikkennzahlen 286


8.3.1 Kennzahlenbildung 286
8.3.2 Kennzahlensysteme 290
8.4 Datenmanagement 295
Literatur 298

9 Ökologische Aspekte

9.1 Emissionen im Güterverkehr 299


9.2 Ökologistik 307
9.3 City-Logistik 311
9.4 Verkehrsverlagerung 316
Literatur 320

Kurzlebensläufe 321
Sachverzeichnis 327
Autorenverzeich n is

Bernhard van Bonn Abschnitte 7.4.2, 7.5


Jonas Buchholz Abschnitte 5.3, 6.2.1,8.1, 8.2, 8.3.2
Uwe Clausen Abschnitte 3.5, 9.3
Marco Eikelau Abschnitte 3.1, 6.3.1, 7.4.1
Achim Fränkle Abschnitte 5.1, 9.1
Heinrich Frye Abschnitt 5.5
Rolf Fuhrmann Abschnitte 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 3.4
Hans-Werner Graf Abschnitte 3.7, 6.1.6, 6.2.2, 6.2.4, 7.3.1
Hilmar Heinrichmeyer Abschnitte 6.2.3, 8.4
Dirk Helfert Abschnitte 5.2, 7.3.4
Volker Kraft Abschnitt 7.3.2
Michael Kuchenbecker Abschnitt, 1.1
Rüdiger Lublow Abschnitte 3.2, 6.1.1, 6.1.2, 6.1.3, 6.1.4, 6.1.5,
6.3.2, 7.1, 7.2, 7.3.3,
Klaus-Martin Melzer Abschnitte 1.2.3, 1.3, 5.4, 5.6, 6.2.5, 9.4
Hans-Thomas Nürnberg Abschnitt 4.2
Petra Ostkamp Abschnitte 3.3, 3.6, 8.3.1
Giovanni Prestifilippo Abschnitt 4.5
Alex Vastag Abschnitte 1.2.1, 1.2.2,4.1,6.1.7
Christiane Waßmann Abschnitte 4.3,4.4,9.2
Abkürzungsverzeichnis

ACTS Abroll-Container-Transport-System
AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen
APULS Arbeits-Plätze in Umschlag- und Lageranlagen von Spedi-
tionsunternehmen
ARA Amsterdam, Rotterdam, Antwerpen
AWB Airway Bill
BAG Bundesamt filr den Güterfemverkehr
BDE Betriebsdatenerfassung
BDE Bund Deutscher Entsorger
BDF Bundesverband des Deutschen Güterfernverkehrs
BEV Bundeseisenbahnvermögen
BEVEI Bessere Verkehrsinformation
BinSchAufgG Binnenschiffahrtsaufgabengesetz
BinSchG Binnenschiffahrtsgesetz
BinSchVG Binnenschiffahrtsverkehrsgesetz
B/L Bill ofLading
BMW Bayerische Motorenwerke
BSL Bundesverband Spedition und Lagerei
BTT Bahn Tank Transport
BVWP Bundesverkehrswegeplan
CAD Computer Aided Design
CEMT Konferenz Europäischer Verkehrsminister
CIR Computer Integrated Railroading
CLOU City-Logistik Ulm
ct computertechnik
CTS Containertransportsystem
CWLP kapazitiertes Warehouse Location Problem
DAT Digital Audio Tape
Datex-P Data Exchange
DBAG Deutsche Bahn AG
DEGT Deutscher Eisenbahngütertarif
DEUPRO Deutscher Ausschuß filr die Vereinfachung der
Außenhandelsprozeduren
DFÜ Datenfemübertragung
OOfL Deutsche Gesellschaft rur Logistik
DHL Dalsey, Hillblom, Lynn (Spedition)
DIN Deutsche Industrie Norm
XIV Abkürzungsverzeichnis

DISK Dispositions- und Infonnationssystem im Kombinierten


Ladungsverkehr
DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
DKS Deutsche Kleiderspedition
DM Deutsche Mark
DQS Deutsche Gesellschaft filr Zertifizierung von Qualitätsma-
nagementsystemen
DPD Deutscher Paketdienst
DRIVE Dedicated Road Infrastructure for Vehicle Safety in Europe
DST Deutsche Systemtechnik
DTL Deutsche Textil-Logistik
DUSS Deutsche Umschlaggesellschaft Schiene - Straße mbH
DV Datenverarbeitung
DVWG Deutsche Verkehrswissenschaftliche Gesellschaft
DVZ Deutsche Verkehrs-Zeitung
EAN Europäische Artikelnummer
EBA Eisenbahnbundesamt
EBL externes Beschaffimgslager
ECU European Currency Unit
EDC Einspritzelektronik
EDI Electronic Data Interchange
EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration, Commerce
and Transport
EDL Externes Distributionslager
EDV elektronische Datenverarbeitung
EEProm Electric Erasable Programmable Read Only Memory
EG Europäische Gemeinschaft
ENeuOG Eisenbahnneuordnungsgesetz
ERTICO European Road Transport Telematics Implementation Coor-
dination Organization
ETCS European Train Control System
EU Europäische Union
EWG Europäische Währungsgemeinschaft
F&E Forschung und Entwicklung
FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung
FITS Fashion Infonnation Transfer System
FRUIT Frankfurt Urban lntegrated Trafiic Management
FZ Frachtpostzentrum
GFT Güterfemverkehrstarif
GLONASS Global Navigation System
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GNT Güternahverkehrstarif
GP Gennan Parcel
GPS Global Positioning System
Abkürzungsverzeichnis XV

GüKFV Güterkraftverkehrsgesetz - Fahrtenbuch-Verordnung


GüKG Güterkraftverkehrsgesetz
GVB Gesellschaft fiir Verkehrsbetriebslehre
GVP Gesarntverkehrsplan
GVZ Güterverkehrszentnurn
HGB Handelsgesetzbuch
HVL Hauptverband des Deutschen Lebensmitteleinzelhandels
IATA International Air Transport Association
IDN Integrated Digital Network
IDS Interessengemeinschaft der Spediteure
IFB Interaktive Fahrplanbearbeitung
IFTMFR International Forwarding and Transport Messages
Frarnework
IFTMIN International Forwarding and Transport Instruction
IGW Innovativer Güterwagen
IKE Interkombi-Express
IML (Fraunhofer-)Institut für Materialfluß und Logistik
INFRA Informationssystem Frachtpost
INMARSAT C International Maritime Satellite Organization
ISDN Integrated Service Digital Network
ISO International Organisation for Standardization
IuK-Technik Informations- und Kommunikationstechnik
ITW Institut für Transporttechnik und Warendistribution
IT-System Informationstechnik-System
JIT Just-in-time
KEP Kurier-, Express-, Paketdienste
KG Kommanditgesellschaft
KLV Kombinierter Ladungsverkehr
KURT Kostenorientierte Unverbindliche Richtpreis Tabelle
KVM Kooperatives Verkehrsmanagement München
KVO Kraftverkehrs-Verordnung
LKK Leistungs - Kunden - Kombination
LKW Lastkraftwagen
MByte Megabyte
MIV motorisierter Individualverkehr
Modacom Mobile Data Communication
NE Nichtbundeseigene Eisenbahnen
NRW Nordrhein Westfalen
NVS Nacht-Verteil-System
OCR Optical Character Recognition
ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr
OSI Open Systems Interconnection
OTC Over the counter
P&R Park and Ride
XVI Abkürzungsverzeichnis

PC Personal Computer
PET Polyethylenterephthalat
PKW Personenkraftwagen
POLIS Promoting Operational Links with Integrated Services
through Road Transport Informatics between European
Cities
PROMETHEUS Program for a European Trafik with Highest Efficiency and
Unprecedented Safety
PVC Polyvinylchlorid
QM Qualitätsmanagement
RDS Radio Daten System
RFS Road Feeder Service
RWTH Rheinisch-Westfiilische Technische Hochschule
SB Selbstbedienung
SST signalgesteuertes Triebfahrzeug
STE selbständig fahrende Transporteinheit
STORM Stuttgart Transport Operation by Regional Management
TEU Twenty Feet Equivalent Unit
Texlog Internationale Gesellschaft filr Textilveredelung und Logistik
TH Technische Hochschule
THL Thyssen Haniel Logistics
TMS Traffic Message Channel
TNT Thomas Nationwide Transport
TQM Total Quality Management
TSP Traveling Salesman-Problem
TÜV Technischer Überwachungsverein
TU Technische Universität
ULD Unit Load Devices
UN United Nations
UNECE Europäische Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen
UNSM United Nations Standard Messages
UPS United Parcel Service
UWLP unkapazitiertes Warehouse Location Problem
VAN Value Added Network
VAS Value Added Service
VDI Verein Deutscher Ingenieure
VDV Verband Deutscher Verkehrsunternehmen
VIA Verkehrs-Information Autobahn
VSB Verband der Spediteure Berlin und Brandenburg
WAS Wechselbehälter auf Schienen
WAV Werbe- und Abfertigungsvergütung
WLP Warehouse Location Problem
1 Grundlagen der Verkehrslogistik

Der Güterverkehr ist notwendiger Bestandteil einer arbeitsteiligen Volkswirtschaft.


Wettbewerbsfiihige Produktionssysteme erfordern effiziente und global ausgerichte-
te Beschaffungsstrategien. Auf der Distributionsseite stellt der Lieferservice ein
herausragendes Merkmal dar, um sich beim Kunden gegenüber den Wettbewerbern
zu differenzieren.
Das Planen, Steuern und Durchführen der außer- und zwischenbetrieblichen
Gütertransporte sowie die Aufbereitung und der Austausch der dazu gehörenden
Informationen ist Aufgabe der Verkehrslogistik und Gegenstand dieses Handbu-
ches.
Vom Material- und Informationsfluß zwischen Verladern und Empfängern lebt
ein ganzer Dienstleistungszweig. Als kompetente Partner der verladenden Wirt-
schaft planen und betreiben Logistikdienstleister Systeme rur eine zuverlässige und
effiziente Ver- und Entsorgung von Industrie und Handelsbetrieben. Diese Logi-
stikdienstleister sind im Zuge wachsender Spezialisierung und zunehmender tech-
nologischer Möglichkeiten aus den Fuhrunternehmern von einst entstanden. Ne-
ben der steigenden Komplexität der Logistiksysteme ist der wachsende Kosten-
druck eine der größten Herausforderungen filr Verlader und Logistikdienstleister.
In Kap. I werden grundlegende Zusammenhänge von Verkehr und Logistik
erörtert, wesentliche Entwicklungen des Güterverkehrs in quantitativer und quali-
tativer Hinsicht beschrieben und übergeordnete Lösungsansätze der Verkehrslogi-
stik aufgezeigt.
Die Güterverkehrswirtschaft wird nachfolgend in ihren vielfältigen Ausprägun-
gen analysiert und anhand von Systembeschreibungen, Unternehmens- und Markt-
daten erläutert.
Für eine breite Klientel aus einer Vielzahl von Branchen werden standardisier-
te Logistikdienstleistungen erbracht. Kapitel 3 beschreibt wichtige Angebotsfor-
men und bedeutende Anbieter.
Anschließend werden Beispiele für spezialiserte Logistikdienstleistungen vor-
gestellt. Die in Kap. 4 erläuterten Logistiksysteme entsprechen den Anforderungen
ausgewählter Branchen, Güter und Einsatzfälle.
Das fiinfte Kap. greift verschiedene Aspekte der einzelnen Verkehrsträger auf.
Dabei wird auf den Fahrzeugeinsatz, auf die Organisationsformen und auf die Eig-
nung der Verkehrsträger filr bestimmte Aufgaben eingegangen.
Kapitel 6 bietet einen Überblick zu bewährten Methoden zur Lösung häufig
auftretender AufgabensteIlungen bei der Planung und Gestaltung von Logistiksy-
sternen.
2 1 Grundlagen der Verkehrslogistik

Einen immer höheren Stellenwert nehmen die Disziplinen Telekommunikati-


on und Informatik (Telematik) filr die Systeme der Verkehrs logistik ein. Gegen-
stand von Kap. 7 sind die Informations- und Kommunikationssystemen, die hin-
ter der Telematik stehen.
Kapitel 8 zeigt die neuen Rahmenbedingungen des Verkehrsmarktes auf. Um
in dem wachsenden Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, sind Instrumente
zur Steuerung von Logistiksystemen und Verkehrsunternehmen notwendig. Be-
sondere Bedeutung für die Verkehrslogistik haben die Kosten- und Leistungsrech-
nung, die Kennzahlensysteme und das Datenmanagement.
Abschließend werden die ökologischen Fragen behandelt, die im Zusammen-
hang mit dem Güterverkehr diskutiert werden. Begriffe wie Ökologistik, City-
Logistik oder Verkehrsverlagerung werden erläutert und der aktuelle Stand wieder-
gegeben.

1.1 Bedeutung und Entwicklung der Verkehrslogistik

Der folgende Abschnitt behandelt die Entwicklung des Güterverkehrs, seine Ver-
teilung auf die einzelnen Verkehrsträger und beschreibt die Hauptursachen filr das
anhaltende Wachstum im Güterverkehr. In diesem Zusammenhang werden Bedeu-
tung und Verwendung einiger grundlegender Begriffe in der Verkerhrslogistik
erläutert.
Vor wenigen Jahren wurde unter Verkehrslogistik noch die Disposition und
optimale Einsatzplanung der zur VertUgung stehenden Transportkapazitäten ver-
standen. Heute ist die Verkehrslogistik eine eigenständige Disziplin. Zusätzliche
Aufgaben wie der Warenumschlag, das Sammeln und Lagern der Güter, die Ver-
mittlung der Transportaufträge, die Kommunikation mit dem Endverbraucher, die
Qualitätsprüfung und Etikettierung der Ware sowie andere logistische Servicelei-
stungen belegen den Wandel der Speditionen hin zu Logistikdienstleistern (vgl.
Abschn. 2.2).
Im Gegensatz zur Transportlogistik umfaßt die Verkehrslogistik auch die
Auseinandersetzung mit der in Anspruch genommenen Infrastruktur der unter-
schiedlichen Verkehrsträger.
Aufgrund der z. T. strikten unternehmerischen Arbeitsteilung folgen nicht alle
Unternehmen der hier entwickelten umfassenden Definition der Logistik. Die
Aufteilung in die traditionellen Unternehmens bereiche Beschaffung, Produktion
und Absatz fUhrt häufig zu einer Funktionsspezialisierung, die der hier entwickel-
ten dienstleistungsorientierten Definition entgegensteht. Diese Ausdifferenzierun-
gen des Logistikbegriffes sind nicht Gegenstand der Betrachtung und entsprechen
nicht dem Verständnis, wie es in diesem Buch entwickelt wird.
Die steigende Bedeutung des Güterverkehrs und damit der Verkehrslogistik
wird deutlich, wenn dafilr die beiden Größen Verkehrsaufkommen und Verkehrs-
leistung stellvertretend herangezogen werden. Diese statistischen Größen sind
1.1 Bedeutung und Entwicklung der Verkehrslogistik 3

nicht ganz unproblematisch, wie im folgenden aufgezeigt wird. Trotzdem finden


beide Größen häufig Verwendung und lassen klare Trends in der Verkehrsentwick-
lung erkennen (vgl. Abb. 1.1 und 1.2).
Unter Verkehrsaufkommen wird hier die Menge der in einem bestimmten
Zeitraum außerhalb von Produktionsstandorten beforderten Güter in Tonnen ver-
standen. Synonym wird auch der Begriff Transportaufkommen verwendet. Darauf
aufbauend ist die Verkehrsleistung das Produkt aus dem Verkehrsaufkommen
und der zurückgelegten Weglänge. Die Verkehrsleistung oder auch Transportlei-
stung wird im Güterverkehr in Tonnenkilometern gemessen. Diese Nachfrage-
kenngröße ist deshalb von besonderer Bedeutung, da sie durch den Entfernungsbe-
zug in engem Zusammenhang zum Ressourcenverbrauch des Verkehrsgeschehens
steht. Der Begriff der Verkehrsleistung impliziert jedoch, daß es sich zwangsläufig
um eine positive Größe handelt. Die negativen Begleiterscheinungen des Ver-
kehrs, wie z. B. Landschaftszerschneidung, Lärm- und Abgasemissionen sowie
Energieverbrauch stehen dem entgegen.
Wie bereits angedeutet, ist die Verwendung des Begriffs nicht unproblema-
tisch. Da es sich bei der Verkehrs leistung um ein Produkt handelt, ist folgende
Pauschalisierung möglich: 1 x 10.000 km sind gleichbedeutend mit 1.000 x
10 km. Trotz des gleichlautenden Ergebnisses verbergen sich jedoch völlig unter-
schiedliche logistische Anforderungen und Transportmethoden hinter der Zahl.
Im Straßengüterfernverkehr nimmt die Verkehrsleistung weiter zu (vgl.
Abb. 1.1).

250
Slraßengülerfemverkehr
Schienengüterverkehr

., _. -- ---
Binnenschiff
_ _ _ _ Rohrfemleilungen

200 .,
....... ---'
I

,,
I
150

~ I
~ ... _ J
:& ... - .... - -

-
100 . . . . .. '-'----...----..... ------ .. --------.

- ....... --------
-- --- -- -- .-.=.-.=.--_ .. _-------------------
...
/' ..........
50 .___----------- .....

- - -1986
o1985 - - -1987
--- ---
1988 ---
1989 - - 1991
1990 - - -1992
- - -1993
- - -1994
--- ---
1995 1996

Abb.1.1 Verkehrsleistung in Deutschland 1985-1996 [l.l]


4 1 Grundlagen der Verkehrslogistik

Beim Vergleich von Straßengüterverkehrsaufkommen und -leistung flillt auf, daß


sich in erster Linie die Transportentfernungen vergrößert haben. Das Luftfrachtauf-
kommen hingegen ist quantitativ im Vergleich zur Leistung der anderen Verkehr-
sträger sehr gering. Obwohl hier nicht dargestellt, wird der Luftfracht jedoch eine
hohe wirtschaftliche Bedeutung beigemessen (vgl. Abschn.5.5). Sowohl beim
Verkehrsaufkommen als auch bei der Verkehrsleistung ist der Straßengüterverkehr
der bedeutendste Verkehrsträger. Hinsichtlich des Verkehrsaufkommens folgt der
Schienengüterverkehr erst mit deutlichem Abstand (vgl. Abb. 1.2). Im Zeitraum
von 1985 bis 1996 hat das Aufkommen im Straßengüterfernverkehr um rd. 85 %
zugenommen, im Schienengüterverkehr betrug die Steigerung lediglich 1,8 % und
beim Binnenschiffnahm das Aufkommen um rd. 2 % ab.
Beim Vergleich der Entwicklung der Verkehrsleistung in Deutschland und der
EU wird deutlich, daß das Auseinanderdriften der Verkehrsbereiche auf europäi-
scher Ebene noch deutlicher ist. Der Anteil des Straßengüterverkehrs an der Ge-
samtverkehrsleistung betrug 1994 bereits 71 % (vgl. Abb. 1.3). Das Binnenschiff
spielt in Deutschland topographisch bedingt eine weitaus größere Rolle als im
europäischen Vergleich. Die grundlegenden Entwicklungen ähneln sich jedoch
sehr stark: Der Straßengüterverkehr stellt im Vergleich mit den anderen VeIkehrs-
bereichen den größten Anteil an der Verkehrsleistung. Dies hat u. a. strukturelle
Gründe. Der Schienengüterverkehr ist maßgeblich von der Änderung der Güter-
struktur betroffen (Güterstruktureffekt).

900

=.::=
_ _ _ Straßengüterfernverkehr

--"". ,
800 ..... ~~h~:~:~~i~fterve",ehr ~"--"-fiii-----'·_-~'·"'·'~~---~­

- - - Rohrfemleitungen , ......

,, ,
700···················································· ........................................................................ ............................................................................................................. .
~

600

500············· ...................... . .................., ..,.................. .. .................. ......... ......... ........ .

.2.-
:E ... ..,..----.,. . . ..,- ...... " 7 ....
... -_... ' ..
_ _
400
,
_L_ -- - - ~--~--,.~---~--,-,~-,,~--~
__
300 ::..:-_~ __ - - - -

---- .. .. -. ._------ ....... .. ------ ...


200

o1985
--------------------------------------------------
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Abb.1.2 Verkehrsaufkommen in Deutschland 1985-1996 [l.l]


I. I Bedeutung und Entwicklung der Verkehrslogistik 5

Verl<ehrslelstung Deutschland 1990 Verl<ehrslelstung Deutschland 1994 11 Straßengüterverkehr


4% 4% Rohrfernleitungen

o Schienengüterverkehr

D Binnenschiff

15%

Verkehrsleistung EU 1990 Verkehrslels1ung EU 1994

5% 6%

Abb. 1.3 Anteile der Verkehrsbereiche auf die Verkehrsleistung [l.l, l.2]

Der Transport vorwiegend heterogener, kleinteiliger Waren mit hohen Anforde-


rungen hinsichtlich Flexibilität und Transportgeschwindigkeit hat rapide zuge-
nommen. Günstige Transportpreise fiir den Gütertransport auf der Straße festigen
zudem die Dominanz des Straßengüterverkehrs.
Speziell für die deutsche Binnenschiffahrt werden anhaltende Überkapazitäten,
unzureichendes Marketing sowie die Aufhebung der Taritbindung Anfang 1994
und damit ein Transportpreisverfall fiir diese Situation verantwortlich gemacht
[1.3].
Der kombinierte Verkehr (vgl. Abschn. 5.4) hat trotz zahlreicher Bemühungen
immer noch ein geringes Aufkommen im westeuropäischen Straßengüterverkehr.
Lediglich 5,5 % des gesamten Verkehrsaufkommens entfallen auf den kombinier-
ten Verkehr. Kombinierter Verkehr ist die Gestaltung des Transportablaufs als
integrierte Transportkette, die unterschiedliche Verkehrsträger mit einschließt.
Dies setzt die technische Integration und Abstimmung von Ladeeinheit, Um-
schlaggerät und Trägerfahrzeug voraus [1.4].
Der sich öfthende europäische Schienenverkehrsmarkt verzeichnet jedoch in
jüngster Zeit eine steigende Zahl neuer Anbieter im kombinierten Verkehr. Weite-
re positive Impulse gehen von den "Freightways" der europäischen Union aus
(s. Abschn. 5.3 " Organisation des Schienengüterverkehrs").
6 I Grundlagen der Verkehrslogistik

Für das GUterverkehrswachstum und die Verteilung auf die Verkehrsträger gibt
es eine Reihe von unterschiedlichen Ursachen, die zum Teil miteinander verwoben
sind. Die wesentlichen Grunde werden im folgenden kurz beschrieben.
Die Veränderungen der Produktionsprozesse, die durch die zunehmende Inter-
nationalisierung und Globalisierung gekenzeichnet sind, haben gravierende Aus-
wirkungen auf das Verkehrsgeschehen. Die Fertigungstiefe der Industrieunterneh-
men hat sich drastisch verringert und wird in Zukunft noch weiter abnehmen.
Damit wachsen die Verkehre zwischen Zulieferern und Produktion stark an. Die
Verlagerung und Diversifizierung von Produktionsstandorten läßt insbesondere die
Distributionsverkehre weiter ansteigen. Die zunehmende Konzentration von
Standorten führt i. d. R. zu einer Reduktion der Anzahl von Standorten und dem
Aufbau von Produktionsverbunden. Kürzere Produktlebenszyklen bedingen große
Innovationsanstrengungen und aufwandsbedingt auch eine starke Arbeitsteilung.
Allen Entwicklungen ist gemein, daß sie einen Anstieg des Verkehrsaufkommens
und - durch die größere Entfernungen - der Verkehrsleistung nach sich ziehen.
Die Wiedervereinigung der beiden Teile Deutschlands, die Öffuung Osteuro-
pas und das Zusammenwachsen der europäischen Staaten und die wirtschaftliche
entwicklung ostasiatischen Staaten haben zu einem Strukturumbruch gefilhrt, der
auch in Zukunft das internationale Verkehrsgeschehen prägen wird. Die Beschaf-
fungsmärkte sind demzufolge nicht mehr national, sondern europäisch und zuneh-
mend global. In der Beschaffung haben sich je nach Branche unterschiedliche
Arten herausgebildet, von denen das sog. "Global Sourcing" stark verkehrsindu-
zierend wirkt. Durch die Beschränkung des Bezugs pro Artikelgruppe auf wenige
leistungsstarke Zulieferer (Single-Sourcing) und die Anlieferung komplexer Funk-
tionsgruppen (Modular Sourcing) steigt der Bedarf an europa- und weltweiter
Beschaffung.
Rationalisierungsbestrebungen innerhalb des Distributionssystems haben zur
schlanken Distribution (Iean distribution) gefiihrt (vgl. Abschn. 1.2.2). Bestehen-
de Distributionssysteme wurden gestraffi und weitestgehend zentralisiert. Regio-
nalläger und eine eigene Warenverteilung wurden durch Werks- und Zentralläger
ersetzt. Immer häufiger werden die Aufgaben der Warenkommissionierung,
-lagerung und -verteilung durch Logistikdienstleister übernommen und filr viele
Unternehmen an zentralen Standorten gebündelt. Dadurch reduziert sich die Zahl
der Auslieferungslager. Die Warenbestände im Lagerbereich werden abgebaut.
Diese Entwicklung wird durch preisgünstige Transportleistungen forciert und
durch die Erhöhung von Fahrzeugbeständen ausgeglichen. Die Zentralisierung
innerhalb von Distributionssystemen läßt den Verkehrsstrom zwischen einzelnen
Knoten weiter zunehmen.
Den Zentralisierungsbestrebungen im Distributionsbereich steht der Service-
gedanke bei entsprechenden Kundenvorgaben entgegen. Heute ist oftmals der mit
dem Produkt angebotene Servicegrad kaufentscheidend und bietet dem Hersteller
Differenzierungsmöglichkeiten, die sein Produkt von der Konkurrenz unterschei-
den. Die Entwicklung vom Käufer- zum Verkäufermarkt ist kennzeichnend filr eine
Entwicklung, die den Produktwettbewerb um einen Servicewettbewerb erweitert.
1.1 Bedeutung und Entwicklung der Verkehrslogistik 7

Kurze Lieferzeiten können jedoch nur mit einer dezentralen Lagerstruktur realisiert
werden. Trotz höherer Lagerkosten kann diese Strategie unter Wettbewerbsge-
sichtspunkten zielfilhrend sein. Insofern gibt es derzeit gegenläufige und zeitgleich
ablaufende Entwicklungen in der Distribution.
Zusätzlichen Verkehre innerhalb der Entsorgungslogistik lassen den Verkehr
sprunghaft ansteigen. Die Verkehrsleistung beispielsweise fiir die differenzierte
Demontage, Verwertung und Beseitigung bei Altcomputern steigt im Vergleich
zur bisherigen Deponierungspraxis um das achtfache.
Allein in Deutschland werden statistisch gesehen fiir die Entsorgung von Ab-
flillen heute etwa 2 Mio. Fahrzeugkilometer zurückgelegt. Würde die o. g. Zu-
nahme auf die gesamte Kreislaufwirtschaft übertragen, würde dies zu einem Ver-
kehrsinfakt filhren [1.5].

1.2 Konzepte in der Logistik

Abschnitt 1.2 hat übergeordnete Lösungsansätze der Verkehrslogistik zum Gegen-


stand. Sowohl die Aufgaben der Beschaffungslogistik in Abschn. 1.2.1 als auch
die Aufgaben der Distributionslogistik in Abschn. 1.2.2 gehen über das eigene
Unternehmen hinaus. Sie umfaßen auf der einen Seite die Lieferanten und auf der
anderen Seite die Kunden. In beiden Bereichen kann die Durchfilhrung, Planung
und Kontrolle der Transport- und Lageraktivitäten Logistikdienstleistern übertra-
gen werden. Immer größere Bedeutung erlangt fiir den Güterverkehr das abge-
stimmte Handeln von Wirtschaft und Politik. Abschnitt 1.2.3 stellt regionale
Konzepte zur Gestaltung eines effIzienten und umweltverträglichen Güterverkehrs
vor. Auch die Verkehrsinfrastruktur steht im Spannungsfe1d von Wirtschaft und
Politik. Die Vorhaltung der Verkehrsinfrastruktur wird allgemein als öffentliche
Aufgabe gesehen. Die Gremien zur übergeordneten Planung und Abstimmung der
nationalen und internationalen Verkehrswege stellt Abschn. 1.2.4 vor.

1.2.1 Beschaffungslogistik

Die Beschaffungslogistik beinhaltet die im Entscheidungsfeld der Unternehmung


liegende zielgerichtete Gestaltung, Durchführung und Steuerung von Versorgungs-
prozessen. Diese Versorgungsprozesse dienen der Überwindung von Mengen-,
Zeit-, Raum- und Informationsdisparitäten zwischen den Beschaffungsquellen und
der Bereitstellung zur zweckbestimmten Verwendung im Unternehmen. Der Ver-
sorgungsprozeß umfaßt dabei den Materialfluß von den Beschaffimgsquellen bis
zur Bereitstellung im Unternehmen, dessen organisatorische Ablaufstruktur, sowie
den begleitenden und steuernden Informationsfluß.
Die Aufgaben der Beschaffungslogistik reichen von Warenannahme und -prü-
fung, Lagerhaltung und Verwaltung, Lagerdisposition, über innerbetrieblichen
Transport bis zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Material- und Informati-
8 I Grundlagen der Verkehrslogistik

onsflusses. Die genaue Aufgabenverteilung ist im konkreten Fall abhängig von der
Größe des Unternehmens, der Unternehmensstruktur sowie der Bedeutung der
Beschaffung fiIr das einzelne Unternehmen. Die Lagerhaltung und Verwaltung als
Einzelaufgaben der Beschaffungslogistik beziehen sich zumeist auf das Eingangsla-
ger. Weiterhin erstreckt sich der innerbetriebliche Transport als Teilaufgabe der
Beschaffungslogistik zumeist nur bis zur Materialbereitstellung [1.6].
Die strategischen Beschaffungsziele sind unmittelbar aus dem System der Un-
ternehmensgesamtziele abgeleitet und auf die Beschaffimgsfunktion bezogen. Faßt
man als strategisches Oberziel der Unternehmung die generelle Sicherung von
Erfolgspotentialen, so besteht die Aufgabe der Beschaffungslogistik in der Unter-
stützung und Absicherung dieses Ziels. In diesem Zusammenhang wird insbeson-
dere das Ziel der Versorgungssicherheit genannt, dem andere Zielsetzungen wie
die Sicherung des Lieferantenpotentials, die Verbesserung des Informations- und
Steuerungs systems der Beschaffung, die Vermeidung der Abhängigkeit von Liefe-
ranten sowie die Qualitätssicherung untergeordnet werden können.
Die Ziele der Beschaffungslogistik lassen sich in einer Sicherstellung einer
hohen Versorgungsbereitschaft, in geringen Versorgungskosten der Materialbereit-
stellung, in der Reduzierung der Kapitalbindung durch Bestandsreduzierung sowie
in einer hohen Anpassungsflihigkeit, auch bei geringer Vorhersagegenauigkeit,
definieren.
Die heutige hohe Bedeutung der Beschaffungslogistik im Unternehmen läßt
sich durch einen Rückblick auf die Entwicklung in der Vergangenheit verstehen.
Lag die Aufgabenstellung in den 50er Jahren darin, eine Versorgung "um jeden
Preis" sicherzustellen, so führte die Entwicklung der industriellen Infrastruktur in
den 60er und 70er Jahren zu einem zunehmenden Bewußtsein der Bedeutung des
Einkaufs und der Beschaffung fiIr den Erfolg des Unternehmens. Hieraus resultier-
ten die gezielte Durchfiihrung von Lieferanten- und Preisvergleichen sowie die
Erweiterung von nationalen auf globale Beschaffungsquellen.
Im Mittelpunkt der beschaffungsorientierten Aktivitäten in den 80er Jahren
stand die Errichtung und Schaffung durchgängiger Informations- und Materialflüsse
auf internationaler Ebene. Diese Tatsachen fiihrten zu einer strikten Trennung
zwischen den Aufgaben des Einkaufs und denen der Beschaffungslogistik. Die 90er
Jahre fiihrten schließlich zu einer differenzierten Gestaltung von Beschaffungslogi-
stikkonzepten, die auf die spezielle Situation des Bedarfs ausgerichtet wurden und
im Anschluß näher betrachtet werden sollen.
Bevor unterschiedliche Beschaffungskonzepte analysiert werden, soll zunächst
eine Differenzierung von Beschaffungsprinzipien vorangestellt werden; diese lassen
sich in drei Varianten unterteilen. (s. Tabelle 1.1)
Bei der Einzelbeschaffung im Einzelfall wird das Material erst nach Auftreten
des Bedarfs beschaffi:, d. h., der Beschaffungsvorgang wird erst dann ausgelöst,
wenn ein konkreter Bedarf vorliegt. Dieses Prinzip, vorwiegend in der auftragsori-
entierten Auftrags- und Kleinserienfertigung zu fmden, erlangt seine Anwendung
nur bei sofort am Markt beschaffbaren Gütern sowie bei "Schnellschüssen".
1.2 Konzepte in der Verkehrslogistik 9

Tabelle 1.1 Beschaffungsprinzipien


Einzelbeschaffung Beschaffung mit Vorrats- Fertigungssynchrone
ha~ung Beschaffung
Erklärung auftragsorientierte EinzeI- herkömmliche Beschaf- Großserien- und Massen-
und Kleinserien fungsstrategie fertigung
(Automobilindustrie)

Vorteile geringe Lagerhaltung Unabhängigkeit von geringe Lagerhaltung


erforderlich externer Bereitstel-
lung geringe Lager- und
geringe Lager- und Kapitalbindungs-
Kapitalbindungs- Abkopplung von der kosten
kosten Produktion

Nachteile • Gefahr von Produkti- hohe La!iler- und Gefahr von Produkti-
onsverzögerungen bei KapitalbIndungs- onsverzögerungen bei
Fehllieferungen kosten verspäteter Anliefe-
rung
höhere Transportko-
sten

Die Vorteile dieser Strategie liegen darin, daß lagerabhängige Kapitalbindungsko-


sten vermieden werden, d. h. daß so gut wie keine Lagerung erforderlich ist. An-
dererseits liegt eine hohe Gefahr von Produktionsverzögerungen vor und dadurch
bedingt mangelhafte Produktionsanlagennutzung und Lieferzeitenverlängerung.
Als zweite Beschaffungsstrategie läßt sich die Beschaffung mit Vorratshaltung
ansehen. Das Material wird im eigenen Unternehmen auf Abruf vorgehalten. Hier-
durch wird eine Abkopplung der Beschaffung von der Produktion erzielt und es
werden bewußt Vorräte gehalten, um den Produktionsprozeß zu sichern, sich von
Lieferanten und Lieferverhältnissen unabhängig zu machen sowie Preisschwankun-
gen am Beschaffungsmarkt zu umgehen. Die Vorteile liegen in der geringen Emp-
findlichkeit gegenüber Unzuverlässigkeiten bei Zulieferern, fUhren jedoch auf der
anderen Seite zu höheren Lager- und Kapitalbindungskosten sowie in der daraus
resultierenden Gefahr von Mehrkosten durch zu spätes Eintreffen des benötigten
Materials.
Das dritte Prinzip, die fertigungs-/produktionssynchrone Beschaffung, ist da-
durch gekennzeichnet, daß das Material erst zu Terminen angeliefert wird, die
durch den Produktionsablauf des Unternehmens bestimmt sind. Somit wird ver-
sucht, die Nachteile der beiden zuvor dargestellten Beschaffungsstrategien auszu-
gleichen. Die Anwendung dieses Prinzips ist nur bei sehr zuverlässigen Lieferan-
ten und bei sehr enger Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer
(Informationsverbund) möglich. Häufig sind die Materialflußprozesse derart gestal-
tet, daß der Materialtagesbedarf direkt von den Transportmitteln zu den einzelnen
Produktionsstellen gefiihrt wird. Den Vorteilen dieser Beschaffungsstrategie wie
kurze Materialdurchlaufzeiten, geringe Lagerbestände in Form von Sicherheitsbe-
ständen und den geringen Lager- und Kapitalbindungskosten stehen andererseits
nur geringe Sicherheitsbestände gegenüber, die zu einer erhöhten Gefahr von
Mehrkosten durch zu spätes Eintreffen des benötigten Materials fiihren können.
Dieses Prinzip fmdet man fast ausschließl. in Großserienfertigung, z. B. in der
Automobilindustrie, vor.
10 I Grundlagen der Verkehrslogistik

Gebietsspediteur- Konzept • Zulieferer

1:;- ->«
• Gebietsspediteur
..-.. Produktionsort
_ Kunde

Kennzeichen: Steuerungsfunktion des Herstellers steht im Vordergrund

Externes Beschaffungslager (EBL)

•:~~
·
•~,8 --.
- - - - --I

Hersteller 1
.~I 1
-------'
Kennzeichen: starke Ausrichtung auf die Belange des Herstellers


--
Transshipment - Terminal
- - -
~ansshiPme~

=::ti~I~
--

•• ~---~
~

Kennzeichen: integrierte Beschaffung und Distribution

Abb. 1.4 Gestaltungsvarianten verkehrslogistischer Konzepte

Diese unterschiedlichen Beschaffungsprinzipen erfordern angepaßte logistische


Konzepte, da die Realisierung stets mit einer Reorganisation der logistischen
Abläufe verbunden ist.
Zur Ausschöpfung von Kostensenkungspotentialen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette ist es unerläßlich, effiziente logistische Beziehungen zu den
Lieferanten aufzubauen. Dies beinhaltet sowohl eine Gestaltung der inner- und
überbetrieblichen Materialflüsse als auch die informatorische Integration der Zulie-
ferer in die Logistik des Herstellers.
Für den Kreis der Zulieferer sind verschiedenartige organisatorische Gestal-
tungsvarianten denkbar, um die gestiegenen logistischen Anforderungen zu erfiil-
len. So werden beispielsweise bei der ersten hier dargestellten Variante die Zuliefe-
rer eines defmierten Gebietes einem Logistikdienstleister (Gebietsspediteur) zuge-
ordnet, der die abgerufenen Mengen bei den Zulieferern sammelt und dem Herstel-
ler zusteuert. Vorteile liegen hier in der BÜlldelung der Warenströme und den
daraus resultierenden niedrigeren Transportkosten fiir alle Beteiligten [1.7].
Bei einer weiteren Variante wird in unmittelbarer räumlicher Nähe des Kunden
ein Beschaffungslager zur produktionssynchronen Versorgung seiner Fertigung
1.2 Konzepte in der Verkehrslogistik 11

geschaffen [1.8]. Durch ein derartiges Konzept eröffuet sich die Möglichkeit, daß
auch fiir jene Zulieferteile, die nicht nach dem Just-in-time-Prinzip lieferfähig sind,
das Steuerungsproblem der fristgerechten und bedarfsorientierten Anlieferung ge-
löst werden kann. Unter diesen Gegebenheiten sind die Zulieferer in der Lage, den
Lieferserviceanforderungen der Abnehmer bei ebenfalls niedrigen Beständen gerecht
zu werden.
Erfahrungen mit einem vergleichbaren Konzept fiihrten in der Vergangenheit
fiir die Zulieferer zu Vereinfachungen bei der Disposition und zu einer Beruhigung
der Produktion [1.9]. Insbesondere die "Schnellschüsse" und Sonderfahrten konn-
ten entscheidend reduziert werden. Weiterhin ergab sich durch den Einsatz über-
greifender Informationssysteme, die vom Zulieferer, über den Logistikdienstleister
bis zum Industrieunternehmen reichen, eine verbesserte Informationstransparenz.
Schließlich kann in diesem Fall ein Großteil des Transportaufkommens mit dem
Verkehrsträger Bahn abgewickelt werden.
Beim Transshipment-Konzept wird das Prinzip der Bündelung von Güter-
strömen realisiert. Hierbei findet keine Lagerung der Güter statt, sondern lediglich
ein Sammeln und Umschlagen im Transshipment-Terminal. Die Organisation der
Güterströme stellt die entscheidende Aufgabe dar und erfordert höchste Anforde-
rungen an die Planungs- und Steuerungssysteme. Das Konzept des Transship-
ment-Terminals kann auf mehrere Produktionsstätten bzw. Ausgangspunkte ange-
wandt werden. Hierbei werden verschiedene Auftragspositionen nach ihrem jewei-
ligen Produktionsort aufgeteilt, als Teilauftrag am jeweiligen Produktionsort zum
Versand gebracht, im Transshipment-Terminal zu einer Lieferung zusammenge-
stellt und anschließend dem Kunden zugestellt [1.10].
Die hier skizzierten Beispiele stellen lediglich drei Varianten aus einer um-
fangreichen Palette möglicher Gestaltungsansätze dar, die Zulieferer in die Lage
versetzen, den gestiegenen Lieferserviceanforderungen der Abnehmer in der Be-
schaffungslogistik durch verkehrslogistische Konzepte auch unter Kostengesichts-
punkten gerecht zu werden.

1 .2.2 Distributionslogistik

Nachdem in den 50er Jahren vorwiegend die Produktionstechnik in den Unter-


nehmen verbessert wurde, trat nachfolgend der Kunden- und Marketingaspekt
stärker in den Blickpunkt des Managements. Die außerbetriebliche Warenvertei-
lung wurde bis dahin lediglich als passive Hilfsfunktion des Absatzes angesehen.
Zu Beginn der 60er Jahre rückten dann allmählich Aspekte der physischen Distri-
bution in den Vordergrund des Managements [1.11]. Zunehmend kristallisierte
sich ein eigenständiger Aufgabenbereich dieser distributionslogistischen Aktivitä-
ten heraus, mit deren Hilfe ein verbesserter Lieferservice und niedrigere Kosten
erzielt und letztendlich neue Potentiale erschlossen werden konnten [1.12].
Wurden die einzelnen Elemente eines Warenverteilsystems bis dahin in meh-
reren Verantwortungsbereichen verstreut angeordnet, beispielsweise die Auftrags-
12 1 Grundlagen der Verkehrslogistik

abwicklung im Verantwortungsbereich der Buchhaltung angesiedelt, die Lagerhal-


tung der Produktion und der Transport dem Vertrieb zugeordnet, so integrierten
erste, fortschrittlich orientierte Unternehmen derartige Aktivitäten zu einer organi-
satorischen Einheit.
Die zunehmende Bedeutung der Logistik und die konsequente Suche nach la-
tent vorliegenden Kosteneinsparungen in allen Unternehmensbereichen ergab die
heute vorherrschende Sichtweise der Distributionslogistik. Die AufgabensteIlung
der Distributionslogistik defmiert Ihde als die art- und mengenmäßig, räumlich
und zeitlich abgestimmte Bereitstellung der produzierten Güter derart, daß entwe-
der vorgegebene Lieferungen eingehalten oder erwartete Nachfragen
(Marktentnahmemengen) möglichst erfolgswirksam befriedigt werden können
[1.l3].
Die Distributionslogistik verknüpft die Absatzseite des Unternehmens mit ih-
ren nachfragenden Kunden und hat die Aufgabe, den Abnehmern die physische
Verfiigbarkeit der Produkte einschließl. der dazugehörigen Information zu gewähr-
leisten. Somit ist die Distributionslogistik fUr Durchfiihrung, Planung und Kon-
trolle der Transport- und Lageraktivitäten verantwortlich, die mit dem Material-
und Informationsfluß vom Produktionsende bis zur Übergabe beim Kunden ver-
bunden sind.
Primäres Ziel der Distributionslogistik ist die Sicherstellung eines vorgege-
benen Lieferserviceniveaus. Zumeist befmdet sie sich aber in einem Spannungsfeld
zwischen erforderlicher Kostensenkung und gewünschter Serviceverbesserung. Da
eine gleichzeitige Optimierung nicht möglich ist, gilt eine effizientere Kombinati-
on aus beiden Zielgrößen als permanente Leitlinie.
Die derzeitige Bedeutung der Distributionslogistik läßt sich wirksam durch
ihren Beitrag an dem Umsatz bzw. den Gesamtkosten dokumentieren. So haben
empirische Untersuchungen ergeben, daß der Anteil der Distributionskosten am
Umsatz je nach Wirtschaftszweig im Durchschnitt zwischen 3,5 und 18,5 % be-
trägt. Hieraus ergibt sich ein Anteil von 5,0 bis 22,8 % an den Gesamtkosten
[1.l4]. Schließlich wird das Einsparungspotential in der Logistik durch eine Glo-
balisierung respektive Zentralisierung der Logistikstrukturen mit bis zu 40,0 %
beziffert [1.15].
Zwar stellen derartige Zahlen den Stellenwert der Warenverteilung vorwiegend
als Kostenfaktor dar, doch ihr zentrale Bedeutung liegt in der Tatsache, daß eine
marktgerechte, kostenoptimale und somit wettbewerbsfähige Distribution einen
entscheidenden Faktor für die gesamte unternehmerische Tätigkeit darstellt.
Die Distributionslogistik beinhaltet die drei Elemente:
Auftragsabwicklung,
Lagerhaltung und
Transport [1.16].
Für die Steuerung des gesamtem Materialflusses in der Distribution und fUr die
Koordination sämtlicher Einzelvorgänge ist die Auftragsabwicklung zuständig.
1.2 Konzepte in der Verkehrslogistik J3

Die wesentlichen Aufgaben der Auftragsabwicklung liegen in der Aufnahme,


Aufbereitung, Umsetzung, Weitergabe und Dokumentation von Auftragsdaten
sowie in der Information und Kommunikation der Kunden und der internen Funk-
tionsbereiche, die mit der Abwicklung des Auftrages betraut sind (s. Abschn.
7.4.1) [1.17].
Berücksichtigt man in diesem Zusammenhang, daß die benötigte Zeit fiir die
Durchfiihrung der Auftragsabwicklung häufig einen wesentlichen Bestandteil der
gesamten Lieferzeit in Anspruch nimmt, mitunter erreicht dieser Anteil bis zu
75,0 % an der gesamten Lieferzeit, so ist es zwingend notwendig, durch techni-
sche und organisatorische Maßnahmen und entsprechende Hilfsmittel, die mög-
lichst schnelle Bearbeitung der eingehenden Aufträge zu gewährleisten. Neben der
Geschwindigkeit der Auftragsabwicklung wird in Zukunft zunehmend die Qualität
der Information an Bedeutung gewinnen.
Alle Aufgaben, die mit der Einlagerung, Bereithaltung und Auslagerung, so-
wie der Kommissionierung und Verpackung der Fertigwaren verbunden sind,
werden der Funktion Lagerhaltung zugeordnet. Neben der Zielsetzung einer Errei-
chung eines möglichst hohen Lieferservicegrades bei niedrigen Bestandhaltungs-
kosten, ist eine wesentliche Zielsetzung der Lagerhaltung in der Erreichung des
Zeit-, Mengen- und Sortimentsausgleiches zu sehen.
Die Aufgabe des Transportes liegt in dem Raumausgleich von Gütern inner-
halb des Distributionssystems durch Verwendung von geeigneten Transportmit-
teln. Je nach Art der Verbindung der einzelnen Systemelemente lassen sich unter-
schiedliche Transportaufgaben differenzieren. Dies sind zum einen Lagernachliefe-
rungen, also die Versorgung eines Lagers (z. B. Auslieferungslager) durch ein
übergeordnetes Lager oder einer Produktionsstätte sowie die Kundenbelieferung,
die entweder von einem dezentralen Auslieferungslager, von einer übergeordneten
Lagerstufe oder direkt von einer Produktionsstätte (Direktbelieferung) erfolgen
kann [1.l8].
Bei der Durchfilhrung des Transportes ist die Wahl des Transportmittels von
besonderer Bedeutung. Hierbei ist auszuwählen, welche Transportart aufgrund
ihrer Kosten, der zur Verfiigung stehenden Kapazität und der erzielbaren Ge-
schwindigkeit die gestellten Anforderungen durch die Transportfunktion am besten
erfüllt [1.19].
Die Erfiillung distributionslogistischer Aufgaben erfordert eine angepaßte
Struktur. Diese Struktur wird geprägt durch horizontale und vertikale Strukturpa-
rameter. Während die vertikale Struktur die Stufigkeit eines Distributionssystems
beschreibt, also besagt über wieviel Lagerstufen die Güter von der Produktion bis
zu den Kunden gelangen, bezeichnet die horizontale Struktur die Zahl der Lager je
Stufe, ihre Standorte und die Zuordnung von Lagern zu ihren Absatzgebieten.
Hinsichtlich der vertikalen Struktur wird zwischen ein- und mehrstufigen Waren-
verteilsystemen unterschieden [1.20].
In der Praxis liegen in vertikaler Richtung maximal bis zu vier Lagerstufen
vor, die jeweils unterschiedliche Aufgaben zu erfiillen haben (Abb. 1.4).
14 I Grundlagen der Verkehrslogistik

Produktionsstätten

1. Stufe
Werks/ager

2. Stufe Zentral/ager

er , ,
3. Stufe ~ RegionfIl/ager

4.Stuferr ~ Auslieferungs/ager

I Kunde

Abb. 1.4 Beispiel für ein vierstufiges Warenverteilsystem

Durch eine hohe Stufigkeit des Systems sind zwangsläufig eine große Anzahl von
Lagern verbunden. Zwar ermöglicht diese Ausgestaltung einerseits kurze Wege
zum Kunden und zwischen den Lagern, damit verbunden auch kurze Lieferzeiten
und niedrige Transportkosten, führt jedoch andererseits zu hohen Beständen und
Lagerhaltungskosten im gesamten System. Ein weiterer Nachteil der hohen Stu-
figkeit liegt schließlich in der komplexeren Material- und Informationssteuerung.
Eine Beschreibung der horizontalen Komponenten der Distributionsstruktur
beinhaltet die Anzahl der Lager je Lagerstufe, die Standorte der Lager und die
geographische Aufteilung der Liefergebiete hinsichtlich der Zuordnung von Lagern
zu ihren Absatzgebieten. Allgemein gilt, daß mit steigender Anzahl von Lagern
auch die Lagerhaltungskosten steigen, demgegenüber aber die Transportkosten
zwischen Lager und Kunde sinken. Diese gegenläufige Beziehung charakterisiert
die Entscheidungssituation der Strukturplanung in der Distributionslogistik und
kann nur durch Optimierungs- und Vergleichsrechnungen filr eine große Alternati-
venanzahl beantwortet werden.
In den letzten Jahren wurden mehrstufige Systeme sukzessiv abgebaut und
zentralisiert. Mit einer Zentralisierung des Distributionssystems sinken zumeist
auch die mit der Lagerung verbundenen Lager- und Kapitalbindungskosten. Vor
allem bei höherwertigen Produkten kann dieser Effekt stark zu Buche schlagen, da
beispielsweise in jedem Regionallager der bisher benötigte Sicherheitsbestand zur
Abdeckung von Nachfrageschwankungen wegfiillt [1.21].
Dem Vorteil der relativ niedrigen Lagerkosten eines Zentrallagers aufgrund der
erzielbaren Größendegressionseffekte im Lagerbereich, stehen die relativ höheren
Transportkosten gegenüber. Hier ist es möglich, die Transportströme zu bündeln
und somit einen Großteil der Entfernungen zwischen den Fertigungsstätten und
den Abnehmern durch kostengünstige Massentransporte abzuwickeln, während die
kostenintensiveren Transporte zu den Abnehmern minimiert werden können
[1.22].
1.2 Konzepte in der Verkehrslogistik 15

Neben der Zentralisierung läßt sich ein weiterer starker Trend in der Verlage-
rung von logistischen Funktionen auf Logistikdienstleister erkennen. Wurde in
der Vergangenheit die Distribution zumeist durch den Hersteller selbst erbracht
und galt dort eher als ein notwendiges Übel, denn als eine Möglichkeit zur Ver-
besserung der Absatzleistung, so hat sich diese Auff~ssung in vielen Unternehmen
gewandelt. Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck hat sich eine verstärkte
Leistungsorientierung der Distribution ergeben, die immer mehr Hersteller dazu
veranlaßt hat, ihre Produkte mit zusätzlichen Serviceleistungen zu versehen.
Zunehmende Bedeutung haben hier die Dienstleister erlangt, die ausgehend
von der Erfüllung vorwiegend physischer Aufgaben wie Transport oder Lagerung,
zunehmend auch organisatorische Aufgaben übernehmen oder gar im Rahmen des
Outsourcings als Logistikdienstleister die komplette Distribution fiir den Herstel-
ler durchfiihren. Weiterhin gehen im Bereich der Leistungserstellung von Güter-
verkehrsunternehmen Verlader und Dienstleister immer häufiger enge Verbindun-
gen ein. Diese zeichnen sich durch eine starke Orientierung und Ausrichtung der
Leistungsmodule auf individuelle Gegebenheiten des Verladers aus und fiihren im
Resultat zur kundenspezifischen, organisatorischen und technischen Ausgestaltung
von Logistiksystemen. Dieses neue Geschäftsfeld Kontraktlogistik (s. Abschn. 3.4
"Kontraktlogistik") wird nach Einschätzung der Fachleute das am raschesten
wachsende Marktsegment im Bereich der Logistikdienstleistungen für die nächsten
Jahre sein.
Die Internationalisierung der Absatzmärkte, verstärkt durch die Verlagerung
von Produktions stätten in personalkostenniedrigere Länder, haben die Reorganisa-
tionsbestrebungen in Richtung europäischer und weltweiter Distributionssysteme
forciert.
Die europäische Vereinigung und die damit einhergehenden Vereinfachungen
im Warenverkehr innerhalb der EU ruft vielerorts Überlegungen hervor, auch
grenzüberschreitend tätig zu werden. Wo bisher aufwendige Zollformalitäten und
die zwangsläufige Einbindung von Drittspediteuren aus den Exportländern eine
verfahrenstechnische Barriere bei der Planung außerdeutscher Unternehmensaktivi-
täten bildeten, erleichtern nun größtenteils einheitliche Vorgehensweisen fiir den
gesamten europäischen Wirtschaftsraum das Handeln.
Die zuvor beschriebenen Entwicklungen in der Industrie und im Handel sind
nur durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechniken
(IuK- Techniken) ermöglicht worden. Die Vernetzung der Computer von Produzen-
ten, Logistikdienstleistern und Abnehmern ermöglicht eine schnelle Kommunika-
tion und dadurch eine kurzfristige Steuerung der einzelnen Glieder in der gesamten
Logistikkette [1.23]. Zwar stellen derzeit immer noch inkompatible Rechnersy-
steme und nicht standardisierte Datensätze eine Hürde fiir die unternehmensüber-
greifende Vernetzung dar. Durch die rasche Entwicklung der IuK-Techniken wer-
den diese Hürden bald überwunden sein und neue branchen- und länderübergrei-
fende Distributionskonzepte realisiert werden [1.24].
In den nächsten Jahren sind daher in zahlreichen Unternehmen grundlegende
Veränderungen in der strategischen Ausgestaltung der Distributionslogistik zu
16 1 Grundlagen der Verkehrslogistik

erwarten, die nur mit einer international ausgerichteten Systemplanung, als ein
Instrument der marktorientierten Betriebsruhrung, zu bewältigen sind [1.25]. Aus
diesen Gründen ist die strategische Planung der Distribution eine wichtige Aufga-
be jedes Unternehmens, das eine Distribution in nennenswertem Umfang betreibt.
Ihre Bedeutung steigt in dem Maße, in dem sich die Produkte des Unternehmens
in einem konkurrierenden Markt bewegen und der Lieferservice ein ausschlagge-
bendes Entscheidungskriterium ist [1.26].

1 .2.3 Regionale Konzepte in der Verkehrslogistik

Das erwartete Wachstum des Verkehrs, insbesondere des Straßengüterverkehrs,


und die gleichzeitigen ökologischen Anforderungen erfordern das Aufzeigen neuer
Wege der Verkehrsgestaltung. Funktionale Ansprüche müssen hierbei mit sozia-
len, ökologischen und städtebaulichen Anforderungen in Einklang gebracht wer-
den. Dies bedeutet, daß die Verkehrsentwicklung im Bereich des Gütertransports
nicht nur nach ökonomischen Kriterien erfolgen darf. Ein Güterverkehr, der sich
mit nennenswerten Verzögerungen durch überfiillte Straßen quält, ist mit seinen
erhöhten Kosten und den Beeinträchtigungen fiir den Lebensraum der Anwohner
weder im Interesse der Wirtschaft noch fiir die öffentliche Hand akzeptabel.
Regionale Konzepte bringen unternehmerische und politische Ziele in einem
abgegrenzten räumlichen Umfeld auf einen gemeinsamen Nenner:
Erhalt der Funktionsfahigkeit der Region,
Sicherstellung der Lebensqualität rur die Bürger und
Ausbau der Standortqualität rur die Wirtschaft.
Daraus leiten sich mehrere Maßnahmen ab, die alle einer intelligenten Regelung
des Verkehrs Vorrang vor zusätzlichen baulichen Vorhaben geben:
Beeinflussung der Verkehrsmittelwahl beim Nutzer durch attraktive Alternati-
vangebote,
Kooperation der Verkehrsträger in intermodalen Transportketten,
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Auslastungssteigerung und Trans-
portzeitverkürzung,
Umweltgerechte Nutzung der vorhanden Infrastruktur,
Reduzierung der Umweltbelastung, Energieeinsparung und
Erhöhung der Verkehrssicherheit.
An dieser Stelle werden drei Konzepte vorgestellt, die aufgrund der verschiedenen
Rahmenbedingungen der jeweils betreffenden Region unterschiedliche Anforderun-
gen stellen und spezifische Lösungsansätze erfordern.

Materialversorgung eines Automobilwerks


Bei dem folgenden Beispiel handelt es sich um ein Konzept fiir ein Großunter-
nehmen in einer von Klein- und Mittelstädten geprägten Region. Die Ermittlung
1.2 Konzepte in der Verkehrslogistik 17

und Formulierung der Anforderungen an die externe Verkehrsinfrastruktur im


Umfeld des Werkes steht im Vordergrund.
Zum Untersuchungsgegenstand gehören Maßnahmen, Einrichtungen und An-
gebote
des Güterverkehrs für die Materialversorgung und die Entsorgung des Werkes,
des Personennahverkehrs für die Pendlerströme des Werkes und
des Informationsaustausches im internationalen Werksverbund.
Die Leistungsfllhigkeit der öffentlichen Infrastruktur muß sowohl den Anforderun-
gen des Werkes, als auch der Region genügen. Deshalb werden im Rahmen dieses
Konzeptes zusätzlich zum logistischen Anforderungsprofil des Werkes auch die
verkehrlichen Interessen der Region berücksichtigt.
Eine ausfilhrliche Betrachtung erfordert die Materialversorgung, da diese fiir
das Werk von grundlegender Bedeutung ist. Als entscheidende Einflußfaktoren fiir
die Anforderungen an die externe Verkehrsinfrastrukur sind hier die zeitlichen
Bedingungen, das jeweilige Mengenvolumen und die Standorte der Anlieferungen
zu nennen. Um diesen gerecht zu werden, wurde ein Anforderungs- und Maßnah-
menkatalog bezügl. der infrastrukturellen Bedingungen erstellt (vgl. Abb. 1.5).
Da das Werk von Just-In-Time-(JIT)-Lieferungen abhängig ist, wird eine so-
genannte JIT-Region definiert. Die räumliche Abgrenzung ergibt sich aus der
Qualität der bestehenden Infrastruktur und der Annahme zeitlicher Grenzen filr die
Erreichbarkeit des Werkes durch die Zielfahrzeuge.

C=JO,iliijiiiU'iWiiiij~1
Auto-
mobil·
werk

Abb. 1.5 Zentrale Maßnahmen zur Verkehrsanbindung eines Automobilwerkes


18 I Grundlagen der Verkehrslogistik

Zur Realisierung der externen Materialversorgung wird folgendes Maßnahmenbün-


del verfolgt:
Direktanlieferung zeitkritischer JIT-Zustellungen durch Versorgungsunterneh-
men innerhalb der JIT-Region,
Konsolidierung über Materialversorgungszentren und
getaktete Zugverbindungen.
Ein Personenverkehrskonzept läßt sich unter Berücksichtigung der räumlichen
Siedlungsstruktur und der zeitlichen Autkommensspitzen ableiten. Dadurch be-
steht die Möglichkeit durch frühzeitige und zielgerichtete Maßnahmen einen hohen
ÖPNV-Anteil innerhalb des Modal-Splits zu erzielen. Die dafilr erforderlichen
Maßnahmen sind in einem Beförderungskonzept zusammengefaßt. Wesentliche
Elemente sind:
die Einrichtung eines Pendelzugverkehrs in Form einer S-Bahn-Verbindung,
die Einfilhrung eines ergänzenden Direktbus-Angebotes,
die Etablierung eines unterstützenden Straßenbahn-Angebotes.
Aufgrund der Abhängigkeit des Werkes von Just-In-Time-Lieferungen muß fiir
eine zuverlässige Telekommunikationsinfrastruktur gesorgt werden. Sie ist filr die
Steuerung und Abstimmung der Anlieferungen und der Produktion zwingend
notwendig. Hier werden folgende Lösungen empfohlen:
Priorisierung des Netzanschlusses,
Einrichtung digitaler Vermittlungs stellen und
anforderungsgerechte Verkabelung.

Regionaler Schienengüterverkehr im Ballungsraum


Im folgenden werden die Notwendigkeit und die Anforderungen an ein regionales
Schienengüterverkehrskonzept, das die Möglichkeit zur Entlastung der Stadträume
vom Straßengüterverkehr bietet, aufgezeigt. Insbesondere im Nahbereich und beim
Sammeln und Verteilen in der Fläche sind Wettbewerbsnachteile der Eisenbahn
gegenüber dem LKW zu sehen. Die Ballungsräume sind immer stärker durch
LKW-Fahrten belastet. Der größte Teil dieser Belastung geht dabei vom Nahver-
kehr aus. Gleichzeitig steht in vielen Wirtschaftszentren ein umfangreiches Schie-
nennetz mit großen Kapazitätsreserven zur VerfUgung. Eine verstärkte Nutzung
dieses Schienennetzes setzt attraktive Angebote voraus, die konkret auf die Belan-
ge der verladenden Wirtschaft ausgerichtet sind. Die Angebote "Dezentrale KLV-
Terminals", "Untemehmensbezogene Logistikzüge" und "Regionaler Schienen-
güterverkehrsverbund" zeigen erfolgversprechende Marktchancen:
Das Ziel des Angebotes "Dezentrale KLV-Terminals" ist die Verkürzung der
Vor- und Nachlaufentfernungen auf der Straße. Dies soll durch die Einrichtung
kleiner, dezentraler Umschlagpunkte in Gewerbegebieten erreicht werden, die
schienenseitig durch Shuttle-Züge der Regionaleisenbahn an KLV-
Großterminals angebunden werden.
1.2 Konzepte in der Verkehrslogistik 19

Bei dem Angebot "Unternehmensbezogene Logistikzüge " werden ganze Züge


oder große Wagengruppen aus speziellen Waggons, z. B. Schiebewand- oder
Teleskophaubenwagen, gebildet. Die Fahrzeiten werden auf die Belange ei-
nes - oder mehrerer benachbarter Unternehmen mit ähnlichen Zielkorridoren -
unabhängig von anderen Produkten des Schienenverkehrs abgestimmt.
Kooperationsorientierte Lösungen ergeben sich in einem "Regionalen Schie-
nengüterverkehrsverbund " zwischen Regionalbahnen und der Deutschen Bahn
AG sowie durch das Angebot "Transportkette BinnenschiffahrtlEisenbahn" filr
den Containerverkehr.
Zusätzlich zu den einzelnen Angeboten sind übergeordnete Maßnahmen in den
Bereichen Service und Marketing zu ergreifen, um im Wettbewerb mit der Straße
bestehen zu können. Das Selbstverständnis der regionalen Güterverkehrsunterneh-
men muß sich noch stärker vom Transporteur zum Logistikdienstleister wandeln.

Strategie tür den Verkehr im Jahre 2000


Das nachfolgend vorgestellte Verkehrskonzept ist Bestandteil einer Strategie filr
den Wirtschaftsraum Rhein-Ruhr. Das integrierte Gesamtkonzept umfaßt filnf
Bereiche mit folgenden Maßnahmen zur Optimierung der Verkehrssituation:
Einrichtung einer übergeordneten Planungs- und Koordinierungsstelle,
Leitsysteme filr den Straßenverkehr,
infrastrukturelle Großvorhaben,
Einzelmaßnahmen unter besonderer Berücksichtigung des Personenverkehrs
und
effiziente und umweltverträgliche Güterverkehrskonzepte.
Die folgenden Ausfllhrungen konzentrieren sich auf die effizienten und umwelt-
freundlichen Güterverkehrskonzepte. Die dazugehörigen Ansätze sind Güterver-
kehrszentren (GVZ), City-Logistik, Logistikpartner Binnenschiffahrt und Linien-
zugsystem. Die Effizienz und Umweltverträglichkeit ergibt sich durch die erzielten
Bündelungseffekte von GVZ und City-Logistik unter Einsatz der Verkehrsträger
Eisenbahn und Binnenschiff:
Ein GVZ muß an die überregionale Infrastruktur der Verkehrsträger Straße,
Schiene und Binnenschiffahrt angeknüpft sein. Durch die Verknüpfung der Ver-
kehrsträger besteht die Möglichkeit der Entlastung der Straße. Die räumliche
Konzentration der Schnittstellen der Verkehrsträger ermöglicht eine nachfolgende
Bündelung im Nahverkehr und filhrt so zu einer effizienteren Auslastung der
Transporteinheiten.
Eine spezielle Form der GVZ stellen die auf die Anforderungen städtischer
Unternehmen zugeschnittenen City-GVZ dar. Die Einrichtung eines City-GVZ ist
Ausgangspunkt rur die Ver- und Entsorgung der Stadt mit Klein-LKW. Die Bün-
delung innenstadtbezogener Lade- und Lieferverkehre gewährleistet eine optimierte
Organisation der City-Logistik und damit eine Entlastung der Innenstadtbereiche
von LKW-Fahrten. Die Anlieferung erfolgt bevorzugt über die Schiene.
20 I Grundlagen der Verkehrslogistik

Ein Ansatzpunkt zur Attraktivitätssteigerung der Schiene im Güterverkehr ist


die Einfilhrung eines rangierfreien und damit schnellen Linienzugsystems. Es
handelt sich hierbei um ein Behältertransportsystem, wobei die Güter in Analogie
zur Straßenbahn an den Unterwegsstationen zu-, aus- oder umsteigen.
Im Bereich der Binnenschiffahrt kann eine Angebotssteigerung die freien Ka-
pazitäten fiir höherwertige Güter erschließen. Dieses Ziel wird durch zwei Strategi-
en verfolgt. Einerseits durch das Einrichten neuer Relationen fiir fahrplanmäßige
Linienverkehre und die Zunahme der Taktdichte. Andererseits durch den Ausbau
der Containerumschlag- und der Roll-OnIRoll-Off-Einrichtungen.

1.3 Verkehrsinfrastruktur

Für die Bewältigung des zukünftigen Verkehrsaufkommens ist die verfUgbare


Infrastruktur - bestehend aus Verkehrswegen, Verknüpfungspunkten sowie Infor-
mations- und Steuerungssystemen - von wesentlicher Bedeutung. Die Planung
der öffentlichen Infrastruktur aller Verkehrsträger wird als Verkehrswegeplanung
bezeichnet. Die Verkehrswegeplanung obliegt in hierarchischer Zuständigkeit
der Kommission der Europäischen Union "Verkehrsinfrastruktur", die euro-
paweite auszubauende Verbindungen vorgibt,
den nationalen Verkehrsministern, die fiir landesweite Projekte verantwortlich
zeichnen und
im Bereich der Bundesrepublik Deutschland den Bundesländern im Bereich
regionaler Vorhaben.
Eine Abstimmung zwischen diesen Stellen erfolgt, indem die Bundesländer ihren
Bedarf an Maßnahmen fiir den Bundesverkehrswegeplan dem Bundesverkehrsmini-
ster bekanntgeben und alle nationalen Verkehrsminister ihre Wünsche nach Ver-
bindungen mit internationaler Bedeutung in Brüssel anmelden. Von der jeweils
übergeordneten Stelle erfolgt eine Koordination bei weitestgehendem Ausgleich
unterschiedlicher Interessen der Beteiligten und eine Festschreibung der einzulei-
tenden Maßnahmen.

Planungen der Europäischen Union


Innerhalb der Europäischen Union (EU) strebt man fiir alle Mitgliedsstaaten eine
gemeinsame Verkehrspolitik an, die im "Weißbuch" der EU niedergelegt ist
[1.27].
Hier ist insbesondere das Aktionsprogramm der EU zur Schaffung eines Ge-
meinschaftsrahmens fiir die gemeinverträgliche Mobilität niedergelegt. Neben dem
Aktionsprogramm sind die Sicherheit fiir aktive und passive Verkehrsteilnehmer,
die Umwelt, der Sozialschutz und die Außenbeziehungen weitere Themenfelder,
die innerhalb der Gemeinschaftspolitiken und Gemeinschaftsprioritäten Beachtung
finden. All dies fmdet sich in Abb. 1.7 wieder.
1.3 Verkehrs infrastruktur 21

I, Gemeinschaftapolltlken und Gemelnachaftspriorltäten

HDas Aktionsprogramm a. Wirtschaftlicher und regulativer

Sicherhe~ tür aktive und


H passive Verkehrsteilnehmer
I \
b.
c.
Rahmen
Technische Harmonlslerung
Forschung uod Entwicklung
d. TRANSEUROP,i,ISCHE
HUmwe~ J \
NETZE (Ver1<ehrswegeplanung)

H Sozialschutz
I
H AUßenbeZlehUngen
I
Abb. 1.7 Einordnung der Verkehrswegeplanung in die Politik der Europäischen Union

Die EU-Kommission "Verkehrsinfrastruktur" stellt im Weißbuch eine Reihe von


Strategien vor, die sich in hochprioritäre Sofortmaßnahmen und in ergänzende
Maßnahmen untergliedern lassen. Beispiele filr Sofortmaßnahmen sind:
Festlegung von Leitschemen fiIr die verschiedenen Verkehrsträger sowie fiir
ein multimodales Verkehrssystem,
Aufbau einer Zusammenarbeit mit den Mitgliedsstaaten im Bereich der Vor-
ausschätzungen filr den Verkehrsinfrastrukturbedarf,
Stärkung der Finanzierungsgrundlage durch melujährige Programme filr priori-
täre Vorhaben und
Durchfilhrung von Maßnahmen im Bereich der Interoperabilität von Netzen.
Als ergänzende Maßnahmen sind zu nennen:
Abschluß von Vereinbarungen mit Drittländern,
Förderung der privaten Finanzierung,
Festlegung und Anwendung der notwendigen Normungs- und Standardisie-
rungsmaßnahmen auf dem Gebiet der Verkehrsinfrastruktur,
Weiterfilhrung von Forschungsmaßnahmen, besonders auf dem Gebiet der
Verkehrs lenkung und -überwachung sowie der Interoperabilität von Netzen
und
Abstimmung mit der Industrie und anderen berührten Kreisen auf den Gebie-
ten der logistischen Systeme sowie der Telekommunikation und Telematik.
Die Verkehrswegeplanung wird speziell durch die Festlegung von Leitschemen fiir
die Infrastruktur der verschiedenen Verkehrsträger vollzogen. Der aktuelle Stand
der EU-Leitschemen filr die Infrastrukturnetze gliedert sich wie folgt:

Europäisches Hochgeschwindigkeitseisenbahnnetz
Neu- und Ausbaustrecken unterschiedlicher Geschwindigkeitsklassen,
Schlüsselprojekte, in denen über den Einsatz von Pilotprojekten und/oder
neuer Technologien zu befinden sein wird und
Strecken, deren genaue Trassenfilhrung noch nicht feststeht.
22 1 Grundlagen der Verkehrs logistik

Europäisches Autobahnnetz
Existierendes Autobahnnetz und
geplante Ergänzungen.

Transeuropäisches Straßennetz - Auszug für Deutschland


Nationaler Anteil an dem europaweiten Leitschema des europäischen Auto-
bahnnetzes und
weitere Bundesfernstraßen mit überregionaler Bedeutung.

Europäisches Netz des kombinierten Verkehrs auf Eisenbahnstrecken


Strecken, deren Profilbegrenzung in zwei zeitlich aufeinanderfolgenden Schrit-
ten auf die internationalen Lademaßanforderungen angepaßt werden sollen und
Pilot- und Schlüsselprojekte, in denen über den Einsatz von neuen Technolo-
gien zu befmden sein wird.

Europäisches Netz des kombinierten Verkehrs auf Binnenwasserstraßen


Existierendes Binnenwasserstraßennetz und
geplante Ergänzungen.
In diese Netzleitschemen sind Ausbaumaßnahmen der Infrastruktur mit besonderer
Bedeutung filr Europa integriert, die innerhalb der EU einen Sonderstatus genie-
ßen. Für diese Großvorhaben sind im Zeitraum von 1982-1992 von der EU För-
dermittel in Höhe von ca. 700 Mio. ECU bereitgestellt worden. Die Gesamtko-
sten dieser Maßnahmen belaufen sich auf ca. 11 Mrd. ECU. Beispiele filr solche
Großvorhaben sind der Ärmelkanaltunnel oder Eisenbahnhochgeschwindigkeits-
verbindungen nach Nordeuropa [1.28].

Bundesverkehrswegeplanung
Der verkehrspolitische Rahmen fiir die Bundesverkehrswegeplanung beinhaltet die
Gewährleistung von Wirtschaftswachstum und Mobilität unter umwelt- und sozi-
alverträglichen Gesichtspunkten. Dies ist im Bundesverkehrswegeplan (BVWP)
festgeschrieben. Die letzte Ausgabe des BVWP stammt aus dem Jahre 1992
[1.29]. Besondere Berücksichtigung fmdet seit 1990 der Ausbau der Ost-West-
Verkehrsachsen. Dieses Ziel soll mit Investitionen filr modeme Technik, dem
Ausbau von Kooperationen unter Berücksichtigung von Umweltschutz und Ver-
kehrssicherheit erreicht werden. Die Umsetzung basiert auf den Maßnahmen:
Ausbau der Verkehrsträger,
Vernetzung der Verkehrsträger,
umweltgerechte Gestaltung der Verkehrssysteme,
Verfahrensverkürzung bei großen Investitionsvorhaben und
Verkehrsflußsteuerung.
1.3 Verkehrs infrastruktur 23

Infrastrukturausbaupläne
für Schienenstrecken,
Bundesfemstraßen und
Bundeswasserstraßen

Luftverkehrskonzept

Betrachtung der
Schnittstellen, Binnen-
häfen, GVZ und
KLV-Terminals

neue Technolo9ien
wie Transrapid

Einsatz von Telematik

Abb. 1.8 Schlüssel komponenten des BVWP 92 zur Vemetzung der Verkehrsträger

Zur sinnvollen Koordinierung und Vemetzung der Verkehrssysteme beinhaltet der


Bundesverkehrswegeplan 1992 die in Abb. 1.8 genannten Komponenten.
Die Gesamtinvestitionen fiir die im Bundesverkehrswegeplan festgeschriebe-
nen Maßnahmen betrugen 1992 ca. 493 Mrd. DM. Von seiten der Deutschen
Bahn AG gibt es ergänzend aktuelle Standortkonzepte mit bundesweiter und zum
Teil europaweiter Bedeutung fiir die Bereiche Kombinierter Ladungsverkehr und
Güterverkehrszentren [1.30, 1.31].

Verkehrsplanungen der Länder


Die Verkehrsplanungsaktivitäten der Bundesländer werden hier am Beispiel des
Landes Nordrhein-Westfalen detailliert erläutert. In vergleichbarer Weise formulie-
ren auch die anderen Länder ihre verkehrspolitischen Grundsätze.

Gesamtverkehrsplan Nordrhein-Westfalen
Die verkehrspolitischen Rahmenbedingungen und Zielstellungen des Landes
Nordrhein-Westfalen sind aktuell im Gesamtverkehrsplan 1990 zusammengefaßt
24 1 Grundlagen der Verkehrs logistik

[1.32]. Eine überarbeitete Fassung wird voraussichtlich in Kürze erscheinen. Der


Gesamtverkehrsplan (GVP) enthält konkrete Infrastruktur-, Bedarfs- und Ausbau-
pläne. Die Basis dieses GVP umfaßt ein dreistufiges Gutachten mit einer Analyse
des status quo, einer Abschätzung der Verkehrsentwicklung und der Ableitung
von deren Auswirkungen. Um den Handlungsbedarf und die Gestaltungsspielräu-
me der Verkehrspolitik vor dem Hintergrmtd unterschiedlicher zukünfiger Ent-
wicklungen aufzuzeigen, wird - ähnlich wie auch im BVWP - ein Trend-, ein
Ökologie- und ein Deregulationsszenario dargestellt. Das Trendszenario geht von
einer Fortschreibung der bisherigen Verkehrsentwicklung aus. Im Ökologieszena-
rio werden Maßnahmen zugrundegelegt, die zu einer umweltverträglicheren Ver-
kehrsträgerwahl fUhren. Das Deregulationsszenario beschreibt eine ungehemmte
und überdurchschnittliche Steigerung des Straßenverkehrs durch die unbegrenzte
Öffuung der europäischen Märkte.
Die Aufgaben der Verkehrspolitik des Landes Nordrhein-Westfalen leiten sich
filr alle Szenarien aus dessen zentraler geographischer Lage, d. h. aus den intensi-
ven verkehrlichen Außenbeziehungen sowie der hohen Besiedlungs- und Wirt-
schaftsdichte mit den negativen Folgewirkungen filr Bevölkerung und Umwelt, ab.
Dem Schutz der Menschen und der natürlichen Umwelt wird im GVP eine
große Bedeutung beigemessen. Die Investitionsplanung des Landes beinhaltet
daher die Zielvorstellung eines integrierten Verkehrssystems, daß die spezifischen
Vorteile aller Verkehrsträger effizient nutzt. Zum Beispiel ist die verbesserte Ver-
knüpfung der Flughäfen mit dem Verkehrsträger Eisenbahn angestrebt. Auch Gü-
terverkehrszentren zur Erzielung von Büodelungseffekten im Güterfern- und Nah-
verkehr sind vorgesehen. Den verkehrspolitischen Schwerpunkt innerhalb der
Ballungsgebiete stellt die Vorrangpolitik des ÖPNV dar. Zu den Maßnahmen im'
kommunalen Straßenbau gehören z. B. der Um- und Rückbau von Hauptverkehrs-
straßen.
Der GVP beinhaltet somit eine Zusammenfassung aller Planungen - ein-
schließl. der Planungen zur Stadtverkehrspolitik -, die der Umsetzung der ver-
kehrspolitischen Zielvorstellungen des Landes dienen.

Literatur

1.1 Bundesverkehrsministerium (Hrsg., 1997) Verkehr in Zahlen 1997, 26. Jg., FGSV Verlag,
Bonn
1.2 Eurostat 1997
1.3 o. V. (1996) Woche im Bundestag, Heft 1,24.01.96
1.4 Bloech, J., Ihde, G. B. (Hrsg., 1997) Vahlens Großes Logistiklexikon, Verlag Franz Vahlen,
MUnchen
1.5 Meyer, P. (1997) Schlusselrolle fUr Entsorgungslogistik, in: DVZ, Nr. 68, 7.06.1997
1.6 Schulte, C. (1991) Logistik - Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses,
Verlag Franz Vahlen, MUnchen
1.7 Fuhrmann, R. (1993) Logistiksysteme bei Guterverkehrsunternehmen, Verlag Praxiswissen,
Dortmund
1.8 JUOemann, R. (1990) Externe Beschaffungslager und deren Vorteile, in: Technica, H. 11,
S.26-29
Literatur 25

1.9 Vogel, W. (1992) Materialfluß und Logistik in beengten Werken am BeispielOpei Bochum,
in: VDI-Berichte 1005, Materialfluß und Logistik im Automobilbau und Zulieferindustrie:
Konzepte, Beispiele, Erfahrungen, Stuttgart
1.1 0 Petry, K. (1994) Transportstrategien in Beschaffung und Distribution, in: Zeitschrift für
Logistik, H. 4-5, S. 75
1.11 Diemer, H. (1992) Grundtypen industrieller Warenverteilung und Möglichkeiten ihrer Ge-
staltung, Dissertation, Würzburg
1.12 Kipshagen, L. (1983) Die Planung von Distributionssystemen der Konsumgüterindustrie unter
besonderer Berücksichtigung der Tourenauslieferung, Thun-Verlag, Frankfurt a.M.
1.13 Ihde, G.-8. (1984) Transport, Verkehr, Logistik, Vahlen-Verlag, München
1.14 Konen, W. (1985) Kennzahlen in der Distribution, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg
1.15 Little, A. D. (1994) International, Inc. München: Globalisierung der Logistikstrukturen,
Entwicklung und Trends in Europa, in: BVL-Logistikkongreß '94, Tagungsband, Berlin
1.16 Krulis-Randa, 1. S. (1977) Marketing-Logistik, Verlag Paul Haupt, Bern, Stuttgart
1.17 Filz, B. u. a. (1989) Kennzahlensystem für die Distribution, Verlag TÜV Rheinland, Dort-
mund
1.18 Filz, B. (1993) Entwicklung eines systematischen Einflußgrößenmodells für die Distributions-
logistik, Verlag für Logistik in Praxis und Wissenschaft, Dortmund
1.19 Vastag, A., Hoya, U. (1995) Bahn und Binnenschiff gewinnen an Bedeutung, in: packung und
transport, H. 1/2, S.24-26
1.20 Winkler, H. Warenverteilungsplanung, Gabler-Verlag, Wiesbaden
1.21 Zentes, 1. (1988) Strategische Wettbewerbsvorteile für Neuorientierung der Distributionslogi-
stik, in: Zentralisierung der Warenlagerung, VDI-Bericht 692, S. 8
1.22 Tempelmeier, H. (1980) Standortoptimierung in der Marketing-Logistik, Anton-Hain-Verlag,
Frankfurt a.M.
1.23 Severin, H. (1992) Entwicklung eines Distributionsplanungs- und -steuerungssystems für
speditionelle Dienstleistungsunternehmen, Huss-Verlag, München
1.24 Piontek, 1. (1994) Internationale Logistik, Verlag Kohlhammer, Stuttgart u. a.
1.25 Faller, P. (1989) Internationale Transportsystemplanung, in: Handwörterbuch Export und
internationale Unternehmung, Macharzina, K. u. Welge, M. (Hrsg.), S. 2085-2096
1.26 Vastag, A. (1998) Konzeption und Entwicklung eines Verfahrens zur Distributionsstruktur-
planung bei intennodalen Transporten, Dortmund
1.27 Kommission der Europaischen Gemeinschaften (1993) Die zukünftige Entwicklung der
gemeinsamen Verkehrspolitik - Gesamtkonzept für die Schaffung eines Gemeinschaftsrah-
mens für gemeinvertragliche Mobilitat ("Weißbuch"), Brüssel
1.28 Kommission der Europaischen Gemeinschaften (1992) Mitteilung der Kommission Ver-
kehrsinfrastruktur, Brüssel
1.29 Der Bundesminister für Verkehr (Hrsg., 1992) Bundesverkehrswegeplan 1992 (BVWP '92),
Bonn
1.30 Deutsche Bundesbahn und Deutsche Reichsbahn (Hrsg., 1992) Masterplan GVZ Deutsch-
land, Berlin, Frankfurt a.M.
1.31 Deutsche Bundesbahn u. a. (Hrsg., 1992), Standortkonzeption Kombinierter Verkehr Straße-
Schiene, Berlin, Frankfurt a.M.
1.32 Der Minister für Stadtentwicklung, Wohnen und Verkehr (Hrsg., 1990) Gesamtverkehrsplan
Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf
2 Logistiksysteme der Dienstleister

In Kap. 2 werden die SpezifIka der Logistik fiIr Güterverkehrsunternehmen vorge-


stellt. Die Logistiksysteme der Güterverkehrsunternehmen sind mit denen der
Industrie- und Handelsunternehmen nicht vergleichbar, da hierbei ganz andere
Gestaltungserfordernisse im Vordergrund stehen, wie z. B. die Ausweitung bzw.
Öffuung von Systemgrenzen. Das Verkehrsunternehmen muß in der Lage sein,
gleichzeitig eine Vielzahl unterschiedlicher Verlader zu bedienen und dabei die
Leistungen als integrale Bestandteile in seine Standardsysteme aufzunehmen oder
spezielle kundenbezogene Subsysteme zu betreiben.
Die Sichtweise, die diesem Kap. zugrunde liegt, kann mit der Produktionslo-
gistik der Güterverkehrsunternehmen charakterisiert werden. Die Ausfiihrungen
stellen im wesentlichen Auszüge aus einem Buch dar, das diese Thematik zum
Gegenstand hat und in dem insbesondere die Gestaltungsansätze fiIr Logistik-
dienstleistungen weiter vertieft werden [2.1].
Abschnitt 2.1 betont die Bedeutung einer speziellen Logistik bei Güterver-
kehrsunternehmen.
In Abschn. 2.2 werden die Begriffe Güterverkehrsunternehmen, Spedition und
Logistikdienstleister gegeneinander abgegrenzt.
Die Entwicklung der Branche ist Gegenstand von Abschn.2.3. Hierbei wer-
den sowohl die veränderten Rahmenbedingungen als auch die veränderten Verla-
deranforderungen bei Industrie und Handel betrachtet und jeweils die Auswirkun-
gen auf die Struktur und das Leistungsangebot der Branche aufgezeigt.
Abschließend werden in Abschn. 2.4 vier charakteristische Typen von Logi-
stiksystemen abgeleitet. Diese lassen sich nach zwei Merkmalsgruppen, den offu..
nen und dedizierten Systemen sowie den Modul- und Netzsystemen unterschei-
den. Die einzelnen Systeme werden mit Hilfe von Beispielen erläutert. Damit
erhält der Leser einen Überblick über das Leistungsangebot der Güterverkehrsun-
ternehmen bzw. Logistikdienstleister

2. 1 Logistik bei Güterverkehrsunternehmen

Die Behandlung logistischer Themengebiete in Wissenschaft und Praxis erfolgt


zumeist aus Sicht der Industrie- und Handelsunternehmen. Dies gilt insbesondere
fiIr die externen Logistiksysteme der Beschaffung und Distribution, auch wenn
hierbei Güterverkehrsunternehmen eingebunden werden. Für Güterverkehrsunter-
nehmen, die eine eigene Rolle im gesamtwirtschaftlichen logistischen System
28 2 Logistiksysteme der Dienstleister

ausfilllen, fehlt hingegen eine spezifische Logistik. Die Logistiksysteme der Gü-
terverkehrsunternehmen resultieren aus einem veränderten Blickwinkel. Von deren
Standpunkt müssen Systeme angeboten werden, mit denen gleichzeitig eine Viel-
zahl unterschiedlichster Verlader bedient werden. Dazu werden sowohl auf einzelne
Verlader zugeschnittene Infrastrukturkomponenten, wie etwa ein Zentrallager, als
auch verladerunabhängige Einrichtungen, wie z. B. Sammel- und Verteilstationen
benötigt. Die Einbindung der Komponenten und deren Verknüpfung fUhrt zu
eigenständigen und komplexen Logistiksystemen der Güterverkehrsunternehmen.
Klaus prägt hierfilr den Begriff der "Güterverkehrs system-Logistik", die die
Produktionslogistik der Güterverkehrsunternehmen in Form des logistischen
Leistungsangebotes filr die verladende Wirtschaft darstellt [2.2].
Neben der Betrachtung der Logistiksysteme aus Sicht der Güterverkehrsunter-
nehmen ist ein weiterer Aspekt bedeutend: Logistische Leistungen der Güterver-
kehrsunternehmen stellen Problemlösungen dar. Die Leistungen müssen sich
ändern, sobald sich die Probleme verändern, filr deren Lösung sie gedacht sind
[2.3].
Diese Entwicklung ist in vollem Gang, da die Ausnutzung logistischer Alter-
nativen bei den Industrie- und Handelsunternehmen zu einer Neuorientierung
gerade auch der Beschaffimgs- und Distributionssysteme fUhrt, die durch eine
weitreichende Fremdvergabe logistischer Leistungen und durch sehr hohe Quali-
tätsanforderungen gekennzeichnet sind. Der grundlegende Wandel der Systeme
und Anforderungen muß dabei durch das logistische Angebot der Güterverkehrs-
unternehmen antizipiert werden.

2.2 Güterverkehrsunternehmen und Logistik-


dienstleister

Die Begriffe Güterverkehrsunternehmen, Spedition und Logistikdienstleister wer-


den oftmals undifferenziert verwandt. Güterverkehrsunternehmen und Speditionen
einerseits und Logistikdienstleister andererseits lassen sich zwar nicht genau ab-
grenzen, wobei dennoch die nicht exakt vorzunehmende Zuordnung näher spezifi-
ziert werden soll. Dazu werden Indikatoren eines Logistikdienstleisters dargestellt,
die den Unterschied zu einem Güterverkehrsunternehmen im herkömmlichen
Sinne erhellen. Zuvor sollen jedoch einige grundlegende Aspekte die Situation
der Güterverkehrswirtschaft skizzieren.
Die verkehrswirtschaftliche Funktion des Spediteurs liegt nach der Defmition
des Handelsgesetzbuches (HGB) in dessen Vermittlertätigkeit, um die Güterver-
kehrsnachfrage der Versender bzw. Verlader mit dem Leistungsangebot der Trans-
portunternehmen bestmöglich abzustimmen. Ein Wesensmerkmal dabei ist die
verkehrsträgerneutrale Koordination der Transportkette als Organisator bzw. Ar-
chitekt des Güterverkehrs.
2.2 Goterverkehrsunternehmen und Logistikdienstleister 29

Integration als Indikator tür Logistikdienstleister


Ausgehend von der gesetzlichen Definition können die Speditionsfunktionen als
Kern und Keimzelle filr Logistikunternehmen aufgefaßt werden [2.4]. Dabei ist die
Transportleistung als integrierender Bestandteil aller logistischen Aufgaben anzu-
sehen. Diese Aussage darf jedoch nicht zu dem Fehlschluß filhren, daß den Spedi-
teuren eine "quasi-natürliche" Kompetenz im Bereich Logistik zuzusprechen ist.
Diese Einschätzung ist sogar gefiihrlich, da sie darüber hinwegtäuscht, daß die
nachgefragte Logistikkompetenz aufgebaut werden muß. "Logistik" fangt erst da
an, wo "Spedition" normalerweise aufhört. Denn bei der Speditionstätigkeit wird
das Standardproblem Transport im Rahmen unveränderter Randbedingungen mit
einer Standardlösung gekoppelt. Das eigentlich Neue der Logistik ist darin zu
sehen, daß der Spediteur aktiv an einem Problemlösungsprozeß seiner Kunden
teilnimmt und ein Problembewußtsein autbaut, um Alternativen zu den vorgefun-
denen Bedingungen zu entwickeln [2.5].
Dies korrespondiert mit dem veränderten Stellenwert der Logistik bei den
Verladern. Je mehr die Logistik als strategischer Erfolgsfaktor in den Unternehmen
gesehen wird, desto größere Bedeutung kommt der effizienten Gestaltung auszu-
gliedernder Logistikleistungen zu. Der Übergang von einem speditionellen zu
einem logistischen Anspruch druckt sich hierbei nicht unbedingt durch zusätzliche
Funktionen, sondern durch eine andere Dimension der Funktionsausübung aus,
die in direktem Zusammenhang mit dem Systemdenken der Logistik steht. Dabei
ist es nicht nur erforderlich, die Verknüpfung zwischen Verlader und Logistik-
dienstleister in ein System zu integrieren, sondern auch die internen Bereiche
eines Logistikdienstleisters und die Verknüpfungen zwischen Logistikdienstlei-
stern als Systeme zu begreifen und zu gestalten.
Eine Erhellung des Sachverhaltes, ob eine Leistung innerhalb eines Logistik-
systems erbracht wird oder es sich um eine Leistung in nicht systemorientiert
gestalteten Abläufen handelt, soll unter dem Aspekt der Integration erfolgen. Ein
hoher Grad der Integration ist dabei als ein wesentlicher Indikator filr einen Logi-
stikdienstleister zu verstehen.
Die Grundfunktionen Transportieren, Lagern und Disponieren sowie die zu
Leistungsbereichen zusammengefaßten Grundfunktionen bilden lediglich operative
Einheiten, die abgewandelt beliebig zu Materialflußketten zusammengefilgt werden
können. Logistik wird daraus erst, wenn der Organisationsgrad und das Manage-
mentniveau differenziert werden. Je mehr distributive und dispositive Komponen-
ten die Leistung prägen, desto komplexer wird das zu planende und zu steuernde
Leistungssystem und umso mehr kann von einem "Logistiksystem" gesprochen
werden [2.6]. Dazu müssen die Grundfunktionen im Sinne einer Verstetigung und
Vereinheitlichung zu logistischen Systemen integriert werden. Dabei sind
schwach integrierte Systeme dadurch gekennzeichnet, daß sie zuviel Ausnahmen
produzieren.
Eine rein speditionelle Tätigkeit in Form der Akquisition von Teil- oder
Komplettladungen und die Disposition von Frachtftlhrern oder die Durchfilhrung
30 2 Logistiksysteme der Dienstleister

im Selbsteintritt ist als schwach integriertes System einzustufen, da es sich nicht


um kontinuierliche Prozesse, sondern um isolierte Transportleistungen handelt.
Der Übergang von der Transportleistung zur logistischen Leistung ist dann gege-
ben, wenn die Transportleistung nicht als ÜberbTÜCkungsbedarf zwischen gegebe-
nen Produktions- und Konsumtionsprozessen isoliert betrachtet wird, sondern die
Wechselwirkungen mit diesen Prozessen einbezieht [2.7]. Eine derartige Einbe-
ziehung der Wechselwirkungen und eine Verknüpfung der Materialflußkette mit
hohem Organisationsgrad ist beispielsweise bei den Gebietskonzepten der Be-
schaffung gegeben. Den Anspruch eines hohen Integrationsgrades erfiillen Sam-
melverkehre von den Zulieferem nach Abruf des Abnehmers, Bündelung und
termin- sowie bedarfsgerechte ZufUhrung zur Fertigung, unterlegt mit einem anfor-
derungsgerechten Informationsmanagement.
Als "Systemanbieter" mit sehr hohem Integrationsgrad haben sich die soge-
nannten Integrators (z. B. UPS Deutschland, TNT Express oder DHL Worldwide
Express) etabliert. Die Integrators - zusammengesetzt aus "integrated operators"-
sind Unternehmen, die die ganze Transportkette vom Absender bis zum Empfiin-
ger aus einer Hand anbieten. Dies gilt auch ftIr die Luftfracht, die mit eigenen
Flugzeugflotten abgedeckt wird. Die Haus-zu-Haus-Beförderung von Paketen unter
Einbeziehung der Luftfracht entstammt aus der Erschließung des inneramerikani-
schen Marktes.
Das Systemangebot aus einer Hand ohne die bis dahin übliche Arbeitsteilung
insbesondere zwischen Spediteur und Luftverkehrsgesellschaft ermöglicht die
Herausbildung besonders hoher Standards ftIr Schnelligkeit und Zuverlässigkeit.
Die Merkmale dieser Unternehmen sind gekennzeichnet durch eine systemhafte
Gestaltung der gesamten Materialflußkette mit einer durchgängig geplanten, zen-
tral kontrollierten und hoch integrierten Organisation. Durch die Beschränkung auf
homogene Packstücke und standardisierte Produktionsprozesse, z. B. durch Na-
be-/Speiche-Verkehrssysteme und industrialisiert ablaufende Umschlagprozesse
wird ein Höchstmaß an Verstetigung und Vereinheitlichung erzielt, wobei die
Abläufe nicht komplexer, sondern einfacher werden. Erst durch diese hochinte-
grierten Organisationen und Systemabläufe in Form eines Produktionssystems des
Dienstleisters können den nachgefragten Transport-, Lager- und Umschlagleistun-
gen jene Eigenschaften hinzugefilgt werden, ohne die modeme Logistik nicht
funktionieren kann: Transparenz und Zuverlässigkeit [2.8].
Eine derartige Sichtweise unterstreicht den sich vollziehenden Übergang von
Transport-, Lager- und Umschlagleistungen zu Verkehrs-, Distributions- und
Servicesystemen [2.9].
Bei einem der Leistungsschwerpunkte der Speditionsunternehmen, dem Sam-
melgutverkehr, erfolgt immer mehr ein Übergang von bilateral verknüpften Korre-
spondenzbeziehungen zu vernetzten Systemstrukturen mit standardisierten Abläu-
fen. Ein Versandspediteur, der die Sendungen von Nahverkehrsunternehmern
abholen, durch Frachtfilhrer im Hauptlaufbefördern und durch einen Empfangsspe-
diteur zustellen läßt, hat die Sendungen nicht einmal während 10 % der gesamten
Beförderungszeit unmittelbar unter seiner Kontrolle. Aufgrund fehlender durchgän-
2.2 GUterverkehrsuntemehmen und Logistikdienstleister 31

giger Regelungen produzieren diese schwach integrierten Prozesse zu viele Aus-


nahmen, es müssen immer wieder Entscheidungen fallweise getroffen, Sachverhal-
te einzeln geprüft und zu viele Sonderflille getrennt koordiniert und überwacht
werden.
Für einen Übergang zu einem integrierten System reicht es nicht, daß die
Glieder der Kette einzeln auf eine hohe Zuverlässigkeit ausgerichtet werden, son-
dern sie sind vor allem optimal aufeinander abzustimmen. Dabei kann ein vom
Ort und Zeitpunkt der Kundennachfrage unabhängiges, gleichbleibendes Dienstlei-
stungsprodukt nur im Rahmen stark integrierter Netzwerke gewährleistet werden,
bei denen jedes Glied der Transportkette einem gleichen Standard und einer ein-
heitlichen Ablauforganisation unterworfen ist [2.10].
Eine weitere Komponente stellt die Ausgestaltung der Verknüpfung mit den
Verladern dar. Im Rahmen der logistischen Weiterentwicklung der Güterverkehrs-
unternehmen hat sich eine erhebliche Differenzierung des Leistungsangebotes in
Form logistischer Produkte herausgebildet. Die jeweiligen Verladeranforderungen
können damit auf einem höheren Niveau bzw. spezifischer erbracht werden. Je
maßgeschneiderter die logistische Problemlösung ist, desto höher ist der techni-
sche und organisatorische Integrationsgrad, wobei es filr den Logistikdienstleister
entscheidend darauf ankommt, durch die Einbindung homogener Verladergruppen
Synergieeffekte fiir sein Produktionssystem zu erschließen. Erst die Synchronisati-
on der Anforderungen der Verlader mit den Systemanforderungen des Dienstlei-
sters gewährleisten integrierte, logistische Systemlösungen.
Auch durch zusätzlich wahrgenommene Wertschöpfungsfunktionen drückt
sich der Integrationsgrad aus. Denn je tiefer diese Funktionen in das System des
Verladers eingreifen, um so mehr qualifizieren diese den Integrationsgrad. Im
physischen Bereich zählen dazu beispielsweise Montagefunktionen wie das Zu-
sammenfügen von Baugruppen oder Regalpflege und Etikettieren, im administra-
tiven Bereich Faktoring oder warenwirtschaftliche Aufgaben wie Bestell- und
Bestandsmanagement. Diese Funktionen gehen über den klassischen Aufgabenbe-
reich der Speditionen weit hinaus und rechtfertigen eine Einstufung dieser Unter-
nehmen als Logistikdienstleister.
Die Ausführungen machen deutlich, daß die Abgrenzung zwischen Güterver-
kehrsunternehmen und Logistikdienstleister keine defmitorische Fragestellung ist,
sondern vielmehr von der systemischen Ausgestaltung des Leistungsangebotes
abhängig ist.

2.3 Veränderungen in der Güterverkehrswirtschaft

Auslösefaktoren für Veränderungen


Das Speditions- und Güterkraftverkehrsgewerbe befindet sich in einem Umbruch,
der neben den rechtlichen und politischen Veränderungen der Rahmenbedingungen
im wesentlichen aus veränderten Verladeranforderungen bei Industrie und Handel
32 2 Logistiksysteme der Dienstleister

resultiert. Im folgenden werden beide Faktoren dargestellt und die Auswirkungen


auf die strukturellen und leistungsbezogenen Veränderungen der Branche aufge--
zeigt.
Die neuen rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen in der Verkehrs-
wirtschaft werden für die Bereiche Straßengüterverkehr, Schienengüterverkehr und
Binnenschiffahrt in Abschn. 8.1 nochmals ausfllhrlich behandelt. In den Abschnit-
ten des Kap. 8 "Controlling in der Verkehrslogistik" werden als Folge der Tarif-
aufhebung neue Anforderungen an die Kalkulation sowie als Folge der erhöhten
Dynamik der Unternehmensumwelt neue Anforderungen an das Controlling in
Verkehrsunternehmen entwickelt.
Bei den gesetzlichen und politischen Veränderungen sind zweifelsohne die
Entwicklungen zur Europäischen Union und hierbei insbesondere die Vollendung
des Binnenmarktes ab Januar 1993 zu nennen, die eine Liberalisierung der Ver-
kehrsmarktordnung durch Aufhebung der mengenmäßigen Begrenzungen im
grenzüberschreitenden Straßengüterverkehr zwischen den Mitgliedsstaaten und der
Aufstockung der Kabotagekontingente bis zur völligen Liberalisierung im Juli
1998 bedeutet. Im Januar 1994 trat zusätzlich das Tarifaufhebungsgesetz für den
nationalen Güterfernverkehr in Kraft.
Die Deregulierung des Güterkraftverkehrs ist damit weitestgehend abgeschlos-
sen, ohne daß die vom Bundesverband Güterkraftverkehr und Logistik eingeforder-
ten Harmonisierungsdefizite im fiskalischen Bereich sowie bei der Überwachung
technischer und sozialer Vorschriften beseitigt wurden. Dies filhrt zu Wettbe-
werbsverzerrungen zu Lasten deutscher Unternehmen, wobei das mittelständische
Güterverkehrsgewerbe in die Zange steigender Belastungen und des Preisverfalls
durch Überkapazitäten gerät [2.11].
Vor diesem Hintergrund ist eine marktwirtschaftliche Dynamik in Gang ge-
kommen, die einerseits durch ein niedriges Preisniveau, andererseits durch Kon-
zentrationsprozesse gekennzeichnet ist. Denn infolge der Antizipation des Bin-
nenmarktes durch die Verlader verlangen diese ein Verkehrsmarktangebot mit
großräumigen logistischen Netzwerken, das zwangsläufig zur Herausbildung lei-
stungsstarker, europäisch ausgerichteter Speditionsunternehmen filhrt. Somit ist
der sich vollziehende Konzentrationsprozeß auch eine Folge der durch die verän-
derten Rahmenbedingungen hervorgerufenen Verladeransprüche.
Doch auch kleine und mittlere Güterverkehrsunternehmen haben strategische
Optionen für eine auf sie zugeschnittene Ausrichtung. Wer sich beispielsweise als
leistungsstarker, regionaler Gebietsspediteur in eine Kooperation einbindet, kann
ein flächendeckendes Netz auch als Mittelständler anbieten. Je weitreichender die
Einbindung in logistische Systeme vollzogen ist, um so größer ist die Chance,
die Leistungsfähigkeit mittelständischer Strukturen zu belegen und deren Erhalt zu
sichern. Es ist sicherlich auch eine nicht zu unterschätzende Chance für mittel-
ständische Speditions- und Güterkraftverkehrsunternehmen, daß die Deregulierung
der Verkehrsmarktordnung mit einer schon weit fortgeschrittenen Logistikentwick-
lung einhergeht. Durch die deutlich erkennbaren logistischen Anforderungen be-
steht für die Unternehmen die Möglichkeit, durch eine zielgenaue Ausrichtung
2.3 Veranderungen in der Güterverkehrswirtschaft 33

und eine QualifIzierung des Leistungsangebotes auf mittelstandsprädestinierte


Marktsegmente auf den "Logistik-Zug" aufzuspringen.
Veränderte Verladeranforderungen bei Industrie und Handel werden durch de-
ren reorganisierte oder neugestaltete Systeme der externen Logistik deutlich, bei
denen gerade in Bezug auf die Gestaltung der Systemschnittstellen oder der Funk-
tionsaufteilung innovative Formen der Verzahnung zwischen Verlader und Logi-
stikdienstleister entstehen. Die weitreichende Fremdvergabe logistischer Leistun-
gen mit einer kooperativen Einbindung von Logistikdienstleistern kennzeichnet
den neuen Produktmarktwert "Logistik" mit veränderten wertschöpfenden Etrek-
ten. Nicht die Transportleistungen, sondern vielmehr die Lieferserviceleistungen
in Form der Zuverlässigkeit der angebotenen Systeme bilden nunmehr die Grund-
lage der Bewertung.
Neben der oftmals noch nicht hinreichend ausgeprägten qualitativen Dimensi-
on des Leistungsangebotes existiert ein weiteres DefIzit, das aus den pluralisti-
schen Verladeranforderungen resultiert. Daß hierbei ein den Bedürfuissen entspre-
chendes Leistungsangebot bislang noch nicht vorliegt, dokumentiert der hohe
Werkverkehrsanteil von 50-60 %. Die Pluralität des Leistungsbedarfes ist darauf
zurilckzufilhren, daß die Nachfrage nach Logistikleistungen immer ein Stück weit
individuell ist. Demzufolge wird sich der Gesamtdienstleistungsmarkt in eine
immer größere Zahl von Teilmärkten mit einer stärkeren Spezialisierung auf abge-
grenzte Verladergruppen aufteilen. Diese Entwicklungen werden durch den
Marktmechanismus begünstigt bzw. verstärkt, da durch die prinzipielle Bereit-
schaft der Fremdvergabe logistischer Leistungen bei den Verladern das entspre-
chende Angebot von den Dienstleistungsunternehmen geschaffen wird.
Aus diesen Überlegungen resultiert, daß Güterverkehrsunternehmen, die in
neu konzipierte Logistiksysteme der Verlader integriert werden wollen, alte
Dienstleistungsangebote an neue Anforderungen und höhere Qualitätsmaßstäbe
anpassen und neue Dienstleistungskonzepte kreieren müssen (vgl. Abb.2.1). Die
durch die Logistik ausgelöste Neuverteilung der Marktanteile in der Verkehrswirt-
schaft macht es erforderlich, sich beiden Aufgaben gleichermaßen zu stellen, um
als Anbieter im Verkehrsmarktzu überleben [2.8].

Verladeanforderungen Strukturveränderungen auf


an die Logistik dem Verkehrsmarkt

Logistikangebote von Verkehrsuntemehmen


• Alte Dienstleistungen anpassen
• Neue Dienstleistungen kreieren

Abb. 2.1 Veranderungsdruck rur Logistikangebote


34 2 Logistiksysteme der Dienstleister

Konzentration und Kooperation


Die Konzentration und Kooperation bei Güterverkehrsunternehmen ist eine zu
beobachtende strukturelle Entwicklung, die auch in direktem Zusammenhang mit
den leistungsbezogenen Veränderungen der Branche zu sehen ist, um eine flächen-
deckende Präsenz aufzubauen. Dies gilt insbesondere rur logistische Massenpro-
duktionssysterne, wie sie Sammelgutspeditionen darstellen. Ein nachhaltig über-
legenes Preis-Leistungs-Verhältnis kann bei diesem Marktsegment nur durch eine
Steigerung des Sendungsaufkommens erreicht werden, das eine Erhöhung der
durchschnittlichen Kapazitätsauslastung sowie der direkt anzufahrenden Zielstatio-
nen gewährleistet. Der Anteil der kostengünstigen konsolidierten Transporte an
der gesamten Betbrderungsstrecke nimmt damit zu, und die Vereinzelung der
Sendungen an den Umschlagspunkten findet zunehmend in der Nähe der Emp-
fangsorte statt, bzw. es erhöht sich die Tourendichte bei den Nachlauftransporten.
Die Konzentration durch Übernahme von Unternehmen stellt vor diesem Hin-
tergrund eine schnelle und elegante Lösung dar, die sowohl eine Akkumulation
von Marktanteilen und damit zusätzliche Kunden erschließt, als auch gezielt re-
gionale Lücken zum Aufbau eines flächendeckenden nationalen und/oder eurona-
tionalen Netzes schließt. Denn im Gegensatz zu einem Industriebetrieb, der seine
Produktion auf einen Standort konzentrieren kann, muß eine Spedition ihre
Dienstleistungen jeweils in Kundennähe herstellen [2.12]. Die durch einen Unter-
nehmenskauf miterworbene Infrastrukur und die Übernahme des Personals gewähr-
leisten eine unmittelbare Einbindung in ein übergeordnetes NetzweIk und damit
eine direkte Verknüpfung eines regionalen mit einem überregionalen Angebot.
Als frOhe markante Beispiele sind die Übernahme der Georg Dietrich Spediti-
on von Franz Haniel & Cie, die Übernahme der Alster Gruppe von der Union
Transport [2.13] oder die Übernahme der Weichelt-Spedition von Rhenus [2.14]
zu nennen. Bei diesen Beispielen kann zudem die Verstärkung des Konzentrati-
onsprozesses verdeutlicht werden, da diese Unternehmenseinheiten in noch größe-
ren Zusammenschlüssen aufgegangen sind. So ist die Union Transport von dem
niederländischen Nedlloyd Konzern [2.15] übernommen worden und Rhenus-
Weichelt wurde durch Fusion mit Schenker zur Schenker-Rhenus AG [2.16]. Die
Franz Haniel & Cie und die Thyssen Trans sind zur Thyssen Haniel Logistik
(THL) [2.17] fusioniert, und die THL wiederum hat seit Januar 1995 mit der
Deutschen Bahn AG das Stückgutgeschäft in der gemeinsamen Tochtergesellschaft
Bahntrans zusammengefaßt [2.18].
Bei einem Engagement ausländischer Unternehmen in Deutschland sind ins-
besondere größere Unternehmen von Interesse, mit denen durch die Übernahme
schon eine nationale Kompetenz erreicht werden kann. Neben dem Beispiel
Nedlloyd/Union Transport ist in diesem Zusammenhang die schon 1989 erfolgte
Übernahme der Rhenania Gruppe durch den englischen Transport- und Dienstlei-
stungskonzern Peninsular and Oriental Steam Navigation Company (P&O) zu
nennen [2.19].
2.3 Veränderungen in der GOterverkehrswirtschaft 35

Für die großen Speditionskonzerne besteht das unbedingte strategische Ziel,


durch Zukäufe und Beteiligungen eigene europäische Distributionsnetzwerke auf-
zubauen, wie z. B. P&O [2.20] oder die in der Schweiz ansässige Kühne &
Nagel-Gruppe, die Mehrheitsbeteiligungen an Unternehmen mit flächendeckenden
Strukturen in Belgien, in den Niederlanden sowie in England erworben hat und in
Frankreich, Italien und Spanien weitere Beteiligungen anstrebt [2.21, 2.22].
Im Gegensatz zur Konzentration lassen sich durch Kooperationen Erfordernis-
se eines Großbetriebes in Bezug auf eine flächendeckende Organisation und das
Marktvolumen mit den Vorzügen des Mittelstandes hinsichtlich des Engagements
inhabergefilhrter Betriebe kombinieren. Eine solche Kombination der Vorteile
zweier unterschiedlicher Systeme kann jedoch nur gelingen, wenn es unter den
Kooperationspartnern eine klare strategische Zielsetzung der Kooperation und der
Abtretung der unternehmerischen Souveränität bezügl. abgestimmter Teilbereiche
an eine übergeordnete, gemeinsame Führungsinstitution gibt. Damit wird deut-
lich, daß die hier angesprochene Kooperation weit über die traditionell zwischen
den mittelständischen Speditionen betriebenen Korrespondenzpartnerschaften
hinausgeht, mit denen weder einheitliche Qualitätsstandards noch eine nachhaltige
Sicherung der Qualität gewährleistet werden können.
Bei einer Kooperation von Logistikdienstleistern kommen zunehmend Fran-
chisesysteme zur Anwendung, bei denen die kooperierenden Unternehmen ein
exakt definiertes Leistungsniveau vertraglich abstimmen. Die Franchisenehmer
bzw. -gesellschafter bleiben bei dieser Kooperationsform selbständig und selbst-
verantwortlich, wobei die im Franchise-Vertrag defmierten Dienstleistungsproduk-
te in einem regionalen Vertriebsgebiet angeboten werden, fUr das die Unternehmen
einen Gebietsschutz erhalten. Die Leistung selbst wird dagegen kooperativ überre-
gional, bundes- und! oder europaweit produziert. Für die flächendeckende Dienst-
leistung werden in den Franchise-Verträgen die Produkt-, Organisations-, Abwick-
lungs- und Servicerichtlinien festgeschrieben, so daß eine Gleichheit, Dauerhaftig-
keit und Qualität der Dienstleistung erreicht werden kann und Regelmechanismen
zur Sicherung der Standards aufgebaut werden können [2.23]. Die Franchise-
Verträge werden mit einer rechtlich selbständigen Zentrale abgeschlossen.
Ein durch Franchising aufgebautes Verbundsystem ermöglicht es den beteilig-
ten Partnern, einige spezifische Defizite des Mittelstandes auszugleichen. Neben
der Flächendeckung des Angebotes bei regionaler Exklusivität und überregiona-
lem Bekanntheitsgrad sind insbesondere Synergieeffekte·beispielsweise in Form
von Investitionen in technologische oder organisatorische Entwicklungen (z. B.
Informations- und Kommunikationssysteme, Erschließung neuer Märkte) und
GröBenvorteile beispielsweise durch die Erreichung einer Massenleistungsfilhig-
keit, durch Möglichkeiten eines Kapazitätsausgleichs (z. B. Transportbörsen),
durch den gemeinsamen Einkauf von Fahrzeugen und Betriebsmitteln sowie ge-
meinsame Kapitalbeschatrung zur Realisierung von Großprojekten (z. B. Bau und
Bewirtschaftung von Zentrallagem fUr Verlader) hervorzuheben.
Franchisesysteme finden im Logistikbereich filr die unterschiedlichsten
Marktsegmente Anwendung. Im Bereich des Sammelgutes ist beispielsweise die
36 2 Logistiksysteme der Dienstleister

Interessengemeinschaft der Spediteure (IDS) [2.24] mit 19 GrUndungsgesellschaf-


tern zu nennen. Zum Bereich der Paketdienste zählen beispielsweise der 1989 mit
25 Kooperationspartnern gegründete Gennan Parcel GmbH [2.25] aus den im
wesentlichen deckungsgleichen Unternehmen des IDS-Verbundes oder der schon
1976 mit 17 Kooperationspartnern gegründete Deutscher Paket Dienst [2.26]. Ver-
bundsysteme filr branchenbezogen abgegrenzte Marktsegmente stellen beispiels-
weise der aus 24 Franchisenehmem bestehende LOG-DOMOTEC Verbund filr die
Distribution von weißer und brauner Ware, das auf temperaturgefiihrte Lebensmit-
tel ausgerichtete Pinguin-Frische-System [2.27] bestehend aus 28 Franchiseneh-
mem oder die Deutsche Textil-Logistik GmbH [2.28] als ein auf hängende Be-
kleidung ausgerichteter Zusammenschluß von vier Gesellschaftern und elf Franchi-
senehmem dar.
Die Bandbreite der genannten Beispiele verdeutlicht die Chance mittelständi-
scher Speditionen, durch die Kooperationsfonn eines Franchisesystems filr ein
abgegrenztes Leistungssegment eine flächendeckende Leistung zu erbringen. Da-
mit eröffuet sich filr den Mittelstand die Möglichkeit, in vom Produktentwick-
lungs- und Produktionsprozeß großbetriebstypische Marktsegmente vorzudringen,
deren Leistungsangebot in flächendeckenden Systemen "industrialisiert" erbracht
wird.

Marktsegmentierung
Die konzeptionelle Reorganisation bzw. Neugestaltung der Beschaffungs- und
Distributionssysteme bei Industrie und Handel und die Übertragung von weitrei-
chenden Aufgabenbereichen an Güterverkehrsunternehmen erfordert eine paßgenaue
Abstimmung und Deckungsgleichheit der Verladeranforderungen mit einem diffe-
renzierten Leistungsspektrum profilierter Dienstleistungsunternehmen. Dabei
kommt es nicht nur auf europaweite flächendeckende Netze an: Sowohl große als
auch mittelständische Verlader bevorzugen oftmals mittelständische Güterver-
kehrsunternehmen. Sie erwarten von ihnen spezifische produkt-, kunden- und/oder
branchenorientierte Dienstleistungen, die hohe Anforderungen an die Qualität und
Flexibilität, aber auch an überschaubare Unternehmensstrukturen stellen [2.29].
Da die Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen immer auch unternehmens in-
dividuell ist, werden die Anforderungen an die Gestaltung von Dienstleistungsan-
geboten immer differenzierter und spezifischer. Es fmdet ein Prozeß der Marktseg-
mentierung statt.
Unter Marktsegmentierung ist die Einteilung des Marktes in homogene Kun-
dengruppen bzw. Teilmärkte zu verstehen, filr die darauf abgestimmte Leistungen
produziert werden. Das Ziel einer Segmentierung ist es, einen hohen Grad an
Identität zwischen der Marktleistung und den Erwartungen und Bedürfuissen einer
abgegrenzten Zahl von Kunden herzustellen.
Die Segmentierung des Leistungsangebotes der Güterverkehrsunternehmen
fUhrt zu einer Entflechtung der traditionellen Speditions-Mischgeschäfte, wie sie
bis vor einigen Jahren beispielsweise auf dem Sammelgutmarkt in Fonn eines
2.3 Veränderungen in der Güterverkehrswirtschaft 37

undifferenzierten Leistungsangebotes vorgeherrscht haben. Die Segmente, die sich


aus dem Sammelgut als eigenständige Teilmärkte mit spezifischen Abläufen und
spezialisiertem Equipment herausgelöst haben, sowie deren Markterfolg lassen den
Bedarf nach speziellen Anforderungen erkennen.
In Abb. 2.2 ist beispielhaft die Differenzierung des Sammelgut-Marktvolu-
mens in eigenständige Segmente verdeutlicht. Der Begriff "handhabbares" Sam-
melgut bedeutet, daß die Güter automatisierte Umschlag- und Förderanlagen filr
Stückgüter durchlaufen können und nicht aufgrund unhandlicher Maße und For-
men, wie z. B. bei Teppichrollen oder Stabmaterial, spezielle Hilfsmittel erfor-
dern. Die Abgrenzung "systemflihiger Güter" und die zusätzliche Anreicherung
mit Service- und Qualitätsmerkmalen haben eigenständige Leistungsangebote
entstehen lassen.
Dabei sind diese Angebote rur Teilmärkte nicht nur durch handhabungs- bzw.
sendungsspezifische Merkmale abzugrenzen, sondern es haben sich gerade eine
Vielzahl von branchen- bzw. kundengruppenorientierten Segmenten herausgebil-
det. Während beispielsweise Paket- oder Expreßdienste als Differenzierungsmerk-
male im wesentlichen Handhabungskriterien und schnelle Laufzeiten aufweisen,
sind Segmente wie hängende Bekleidung oder "High-Tech"-Güter eher durch die
Orientierung auf bestimmte Kundengruppen und/oder Branchen ausgerichtet.
Die Marktsegmentierung und darauf zugeschnittene Dienstleistungsprodukte
ermöglichen es den Verladern, ihre Anforderungsprofile mit den Leistungsprofilen
des Angebotes auf unterschiedlichen Niveaus zur Deckung zu bringen.

( Expressgüter
Pakete
Gefahrgut
Temperaturgeführte Güter
Nahrungsmittel
Hängende Bekleidung
'High-Tech'-Güter
Unterhaltungselektronik

früheres systemfähige
Sammelgut-
Marktvolumen < Gütergruppen

~
handhabbaras
derzeitiges
Sammelgut
Sammelgut-

--------- Marktvolumen

nicht
handhabbaras
\ Sammelgut

Abb. 2.2 Differenzierung des "Sammelgut"-Marktvolumens [2.30]


38 2 Logistiksysteme der Dienstleister

Lelstung,proflle Loglstlkdlenstlelller

,------~-----, LGJ{? LL1ift? ~

[U}:I}!J [1--11Jl!] ~
Anforderungsprofile Verlader

Abb. 2.3 Prinzip der Passung

So kann sich ein Verlader mit einem Leistungsprofil zufrieden geben, das sich am
Durchschnitt der Bedürfnisse orientiert und damit auf eine große Anzahl von Ver-
ladern zugeschnitten ist. Demgegenüber hat er aber auch die Möglichkeit, filr eini-
ge seiner vorrangigen spezifischen Bedürfnisse Logistikdienstleister zu fmden, die
paßgenaue Leistungsprofile anbieten.
In Abb. 2.3 ist verdeutlicht, daß zwar unterschiedliche Kombinationsmög-
lichkeiten gegeben sind, jedoch nach dem "Prinzip der Passung" jeweils nur eine
Zuordnung in Form eines "Schlüsselprofils" optimal ist [2.31].
Die bereits segmentierten Teilmärkte werden zunehmend weiter filr noch spe-
zifischere Bedürfnisse, die auf eine immer kleinere Kundengruppe zugeschnitten
sind, untergliedert.
In Abb. 2.4 ist an beispielhaften Ausprägungsformen die Entwicklung von
undifferenzierten Märkten über Marktsegmente bis hin zu Nischen skizziert.

1 . . - - - -_'Vom
_

Unsegmentierte
Marktsegment
_ zur Nische'
__ >
Makrosegmente Mikrosegmente Nischen
Märkte
Sammelgutmarkt Segmentierung Spezialisierung auf Spezial-Auslie-
begrenzter Hand- extrem eilige, sofort ferungsdienste
habungseinheiten zu erledJP.ende Trans- für bestimmte
z.B. Pakete porte z. . Express- Kundengruppen,
dienste für Pakete, z.B. Nachtzustellung
Ersatzteile von Ersatzteilen

Sammelgutmarkt Segmentierung von Reparaturabholun3 'EndmontaJe' der


produkt~ruppen für Büroaeräte un Geräte un Instal-
z.B. Hig Tech/ DV-Hers eller mit lation beim Kunden
Elektronische Abtrage- und Ver- für einen Hersteller
Geräte packun~sdiensten
für defe te Geräte

Partie- und Segmentierung Bündelung des Auf- Kundenspezifische


Ladungsmarkt von Produkt- kommens mehrerer Anpassung von
Pfucp.en z.B. Hersteller und gemein- Technikkomponenten
e ranke same Belieferung
des Handels

Abb. 2.4 Beispiele rur Makro- und Mikrosegmentierung


2.4 Typisierung der Logistiksysteme 39

2.4 Typisierung der Logistiksysteme


Die Leistungserstellung der Güterverkehrsunternehmen setzt spezifische Logistik-
systeme voraus, die deren "Produktionslogistik" repräsentieren. Gegenüber den
Logistiksystemen der Industrie- und Handelsunternehmen resultieren diese Logi-
stiksysteme aus einem yeränderten Blickwinkel. Während beispielsweise logisti-
sche Systeme des Werkverkehrs als "geschlossene Systeme" aufzufassen sind,
kommt bei Güterverkehrsunternehmen die Anforderung hinzu, durch Ausweitung
der Systemgrenzen das geschlossene System aufzubrechen und damit weitergehen-
de Synergien zu erschließen. Ein ursprünglich geschlossenes System des Verla-
ders wird bei der Übertragung auf einen Logistikdienstleister zu einem integralen
Bestandteil dessen Systems. Auch bei Verladersystemen, die unter Einbezug von
Güterverkehrsunternehmen gestaltet sind, ergibt sich aus dem unterschiedlichen
Blickwinkel ein verändertes Systemverständnis. Während die externen Logistik-
systerne bei Industrie- und Handelsunternehmen die Gesamtheit der von diesen
Unternehmen zu beschaffenden bzw. zu distribuierenden Warenströme erfassen,
stellen sich die Logistiksysteme der Güterverkehrsunternehmen als die Summe fiIr
den jeweiligen Kundenkreis der Verlader erbmchten Beschaffungs- und Distributi-
onsleistungen dar. Es ergeben sich damit andere Systemgrenzen, die eine geson-
derte Betrachtung der Logistiksysteme aus Sicht der Güterverkehrsunternehmen
rechtfertigen.
Die Ausprägungen der Logistiksysteme der Güterverkehrsunternehmen werden
in die zwei Merkmalsgruppen offene und dedizierte Systeme sowie Modul- und
Netz-Systeme unterteilt, aus deren Kombination vier im folgenden zu charakteri-
sierende Logistiksysteme unterschieden werden (s. Abb. 2.6). Diese Differenzie-
rung wird als sehr zweckmäßig emchtet, um das Leistungsspektrum der Güterver-
kehrsunternehmen aus "systemischer" Sicht zu strukturieren, da die Merkmale
elementare Unterschiede bei den Logistiksystemen bedingen.

System- Modul- Netz-


ausprägungen Systeme Systeme

Offene
Offenes Offenes
Systeme
Modul-System Netz-System

Dedizierte Dediziertes Dediziertes


Systeme Modul-System Netz-System

Abb. 2.6 Typisierung der Logistiksysteme der GOterverkehrsunternehmen [2.1]


40 2 Logistiksysteme der Dienstleister

Zunächst soll kurz auf die beiden grundsätzlichen Merkmalsgruppen eingegangen


werden. Offene Logistiksysteme der Güterverkehrsunternehmen bedeuten, daß es
sich hierbei um ein Leistungsangebot handelt, das von einer Vielzahl von Verla-
dern genutzt werden kann [2.2].
Offene Systeme beziehen sich nicht unbedingt nur auf einen allgemeinen, un-
eingeschränkten Markt, wie z. B. Sammelgut, sondern sie betreffen auch Markt-
segmente mit spezialisierten Systemen filr bestimmte Branchen oder Gütergrup-
pen, wie z. B. Kühlgut oder hängender Transport von Textilien. Die Offenheit
kennzeichnet die Zugänglichkeit filr jeden Verlader, der logistische Leistungen in
einem bestimmten Marktsegment nachfragt.
Dem gegenüber stellen dedizierte Systeme auf einzelne Verlader abgestimmte
Leistungssysteme dar. Im Gegensatz zu geschlossenen Systemen ist eine Ver-
knüpfung mit Teilsystemen anderer Verlader gewährleistet, die zum Aufbau eines
homogenen Gesamtsystems filhren, da nur einzelne Leistungsbestandteile verla-
derspezifisch geprägt sind.
Während sich diese erste Kategorie der Ausprägungsmerkmale an der Syste-
mabgrenzung in Bezug auf die Kunden orientiert, betriffi: die zweite Kategorie die
Art der grundsätzlichen Gestaltung der Logistiksysteme. Dabei wird zwischen
Modul- und Netzsystemen unterschieden.

Modul-Systeme
Modul-Systeme sind dadurch gekennzeichnet, daß das Güterverkehrsunternehmen
abgegrenzte Leistungsmodule anbietet, die in sich kein eigenständiges Logistik-
system darstellen, sondern als Leistungsbausteine vom Verlader nachgefragt wer-
den, um bei ihm zu einem nach seinen Gesichtspunkten gestalteten Logistiksy-
stem verknüpft zu werden. Demzufolge obliegt die Einbindung und Steuerung
dieser modularen Leistungsbestandteile den Industrie- und Handelsunternehmen,
die als "Dirigenten" ihres Logistiksystems zu verstehen sind.
Bei Modul-Systemen besteht filr Güterverkehrsunternehmen daher die Not-
wendigkeit, die Module derart zu gestalten, daß die Ergänzung der Leistungsmo-
dule, sowohl in Form gleicher Leistungsmodule filr unterschiedliche Verlader, als
auch filr unterschiedliche Leistungsmodule bei gleichen Verladern, zu einer Sy-
stemausprägung filhrt. Durch die Kombination bzw. Synchronisation mit ähnlich
strukturierten Leistungsprozessen beim Logistikdienstleister müssen Synergien
geschaffen werden, die filr den Verlader eine sonst nicht erreichbare Effizienz ge-
währleisten. Die konsequente Ausrichtung der Leistungsmodule auf die Nutzung
von Verbundeffekten läßt eine Komplexität entstehen, die ein Verständnis als
eigenständiges Logistiksystem des Dienstleisters rechtfertigt.
Offene Modul-Systeme sind beispielsweise Leistungsangebote im Teilla-
dungs- und Ladungsverkehr. Den Anspruch eines Logistiksystems erfilllen dabei
jedoch nicht einzelne Frachtfllhrerleistungen, sondern es ist dazu zumindest eine
Dispositionskomplexität erforderlich, die z. B. aufgrund des Umfanges der zu
verplanenden Aufträge gegeben sein kann. Eine weitere typische Ausprägung eines
2.4 Typisierung der Logistiksysteme 41

offenen Modul-Systems stellt beispielsweise auch die Einbindung in ein Gebiets-


konzept der Distribution dar.
Der Verlader behält sich hierbei die Gestaltungshoheit vor und steuert die
Warenströme über unterschiedliche Gebietsspediteure filr einzelne Regionen. Da-
bei ist eine direkte Verbindung einer verladerbezogenen Ganzladung zwischen dem
Zentrallager des Verladers und dem jeweiligen Verteilgebiet durch eine erhöhte
Transparenz und unmittelbare Eingriffsmöglichkeit filr den Verlader gekennzeich-
net. Zur Auslieferung im Verteilgebiet werden die kundenbezogenen Kleinsendun-
gen mit gleichartigen Sendungen anderer Verlader kombiniert und damit eine
Effizienz durch Verbundeffekte geschaffen. die eine lediglich auf einen Verlader
bezogene Auslieferung im Verteilgebiet nicht gewährleisten würde.
Die Offenheit der Systeme bedeutet nicht, daß diese für alle Verlader oder eine
heterogene Kundengruppe anwendbar sind. So kann eine Spezialisierung als offu..
nes System beispielsweise rur eine bestimmte Branche erfolgen, um einen erhöh-
ten Verbundeffekt durch gleichartige Empfangskunden zu gewährleisten. Ein Ge-
bietsspediteur der Distribution filr weißelbraune Ware (Haushaltsgeräte, HiFi-
Geräte) kann sich beispielsweise mit seinem Equipment filr die Auslieferung der
hochempfmdlichen Geräte spezialisieren und dabei die Warenauslieferung filr un-
terschiedliche Hersteller durch die Zusammenfassung auf die gleichen Empfangs-
kunden des technischen Groß- und Einzelhandels effizient gestalten.
Ein dediziertes Modul-System bedeutet im Gegensatz zum offenen Modul-
System eine stärkere Orientierung und Ausrichtung der Leistungsmodule auf ein-
zelne Verlader. Diese stärkere Kundenbindung bedingt eine weitgehende Anglei-
chung der Prozesse des Logistikdienstleisters an die Erfordernisse der Kunden.
Klaus spricht in diesem Zusammenhang von der Entwicklung symbiotischer
Beziehungen mit Verladern, die ganz neue Verhaltensweisen und Einstellungen
des Dienstleisters erfordern. Sie müssen dazu lernen, "Lebensgemeinschaften" mit
Unternehmen der verladenden Wirtschaft einzugehen, in denen Probleme mit
absoluter Offenheit und uneingeschränkter Anpassungsbereitschaft zu lösen und
dabei kundenspezifische organisatorische und technische Ausgestaltungsformen zu
entwickeln sind [2.32].
Die Bandbreite hierbei ist sehr vielgestaltig und umfaßt unterschiedlich weit-
reichende Formen der Geschlossenheit. Eine Ausprägung der Aufrechterhaltung
der Geschlossenheit stellt ein Geschäftsfeld des Unternehmens Ryder in Amerika
dar, das den Werkverkehr der unterschiedlichsten Verlader übernimmt und als
geschlossenes System ohne eine Integration in ein eigenes System beibehält. Bei
der Firma Ryder werden die einzelnen Werkverkehrs-Betriebe als Profit-Center
gefilhrt, wobei sich die Synergien rur die Firma Ryder daraus ergeben, daß sie zu
dem weltweit größten Fuhrparkbetreiber zählt. Damit eröffuen sich effiziente Ver-
fahrensweisen in Bezug auf den Fahrzeug- und Ersatzteileinkauf, die Wartung der
Fahrzeugflotten in eigenen Werkstätten und die Personalfilhrung bei Fahrern und
Werkstattpersonal (vgl. Abschn. 3.4 "Kontraktlogistik").
Eine in Bezug auf die Geschlossenheit nicht so extreme Ausprägungsform de-
dizierter Leistungsmodule ist beispielsweise bei Gebietskonzepten der Beschaffung
42 2 Logistiksysteme der Dienstleister

oder bei JIT-Lieferketten in Bezug auf Teil- und Ganzladungen gegeben. Beim
Gebietskonzept der Beschaffung und den JIT-Lieferketten besteht eine weitgehende
Einbeziehung der Dienstleister in die Lieferabrufsysteme zwischen Zulieferer und
beschaffendem Industrieunternehmen. Wird diese EinbeziehUng auch im Hinblick
auf verladerspezifisch ausgerichtete technische Komponenten, wie z. B. spezielle
Behältersysteme, die einen Behälterumlauf erfordern, ausgedehnt, so sind die
Merkmale filr ein dediziertes System gegeben. Da beispielsweise die Leeniickfilh-
rung spezieller BehälteI"$ysteme zeitlich entkoppelt von den Zulieferströmen und
zudem zeitunkritisch erfolgen kann, besteht hier ein Gestaltungsfreiraum filr die
Logistikdienstleister, um die Disposition der Fahrzeugumläufe nicht in den Gren-
zen eines geschlossenen Systems abwickeln zu müssen. Durch das Aufbrechen der
Systemgrenzen entsteht eine der Gesamtheit der Leistungsmodule eigene Disposi-
tionskomplexität, die es rechtfertigt, von einem Modul-System des Dienstleisters
zu sprechen, obwohl dessen wesentliche Bestandteile aus mehr oder minder weit-
gehenden verladerspezifischen Leistungsmodulen bestehen.
Eine weitergehende Ausprägung dedizierter Modul-Systeme bei JIT-Liefer-
ketten stellt ein vom Logistikdienstleister gebautes und bewirtschaftetes "Externes
Beschaffimgslager" (EBL) dar, in dem die Produktionslose von Zulieferern zu-
sammengefilhrt und verbrauchssynchron der Produktion des beschaffenden Unter-
nehmens zugefilhrt werden. Das EBL befindet sich in räumlicher Nähe des be-
schaffenden Unternehmens, da dann die zeitunkritische Anlieferung über weite
Strecken zum EBL entkoppelt von der JIT-Anlieferung zur Produktion erfolgen
kann und damit das Risiko beim zeitkritischen Teil minimiert wird.
Eine Ausprägung dedizierter Modul-Systeme auf der Distributionsseite ist
beispielsweise bei einem Gebietskonzept dann gegeben, wenn der Gebietsspedi-
teur zusätzlich filr einen Verlader ein Regionallager betreibt. Durch eine derartige
Ausrichtung entstehen filr den Verlader dezentrale Verteilstrukturen, wobei die
Belieferung des externen Regionallagers von den produzierenden Werken der
Verlader zeitunkritisch und entkoppelt von der Kundennachfrage in großen Liefer-
Iosen erfolgen kann.
Der Logistikdienstleister kann darüberhinaus artgleiche Warengruppen mehre-
rer Verlader, z. B. auch mit überwiegend gleichen Empfangskunden, in einem
"Regio-Warenhotel" zusammenfassen, sodaß die Möglichkeit einer weitgehenden
Spezialisierung des Lagerbereiches und einer empfangskundenbezogenen Bünde-
lung der Sendungen filr den kritischen Bereich der Belieferung von Ballungsgebie-
ten besteht. Der Begriff "Warenhotel" bringt in Assoziation zu einem Hotel die
Art der Lagerbewirtschaftung zum Ausdruck, die sich in "getrennten Zimmern mit
eigenem Ein- und Ausgang"vollzieht.
Als Charakteristika der Modul-Systeme sei nochmals hervorgehoben, daß ei-
ne Dominanz des Verladersystems vorliegt und der Verlader modulare Leistungs-
bündel nachfragt, die er zu einem verladerorientierten System verknüpft. Es liegt
damit von Seiten des Dienstleisters eine "passive Mitgestaltung" des Verladersy-
stems vor, wobei der Dienstleister aus seiner Sicht die Module aller Verlader so
2.4 Typisierung der Logistiksysteme 43

verknüpfen muß, daß von einem Modul-System gesprochen werden kann, dessen
Systemkomplexität vom Dienstleister zu bewältigen ist.

Netz-Systeme
Netz-Systeme sind dadurch gekennzeichnet, daß sie vom logistischen Dienstlei-
ster durchgängig geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Sie stellen ein umfas-
sendes, in sich systemhaftes Leistungsangebot dar, das geprägt ist durch eine
standardisierte Gestaltung der Strukturen und Abläufe. Der Nutzen filr das die
Leistung in Anspruch nehmende Verladerunternehmen liegt in der Partizipation
am System und dessen standardisierter Leistungserstellung. Dabei hat das beauf-
tragende Verladerunternehmen keinerlei Beeinflussungsmöglichkeiten auf die
Abwicklung innerhalb des Systems, sondern muß im Gegenteil die Vorausset-
zungen fiir die Inanspruchnahme des Systems erfllllen.
Im Gegensatz zu den Modul-Systemen, beispielsweise im Falle der Distribu-
tion eines Verladers, bei der verladerbezogene Ganzladungen in das Verteilgebiet
transportiert werden und erst dort zu kundenbezogenen, kleinteiligen Sendungen
aufgelöst werden, übernimmt der Logistikdienstleister beim Netz-System die
unsortierten Sendungen filr alle Regionen und speist diese in der Region des
Absendeortes in sein flächendeckendes Netz-System zur Warenverteilung ein.
Gerade fiir mittelständische Industrie- und Handelsunternehmen mit nur geringem
Aufkommen filr einzelne Regionen stellt das Leistungsangebot eines Netz-
Systems eine Möglichkeit dar, an einem System zu partizipieren, das eine effizien-
te Warenverteilung auch kleinteiliger Sendungen gewährleistet. Die direkte Ein-
speisung des Sendungsaufkommens eines Verladers in ein anonymes System
verdeutlicht auch die gegenüber einem Modul-System geringere Eingriffs- und
Kontrollmöglichkeit fiir die Verlader.
Ein Beispiel filr offene Netz-Systeme sind Sammelgutdienste mit einem fIä-
chendeckenden Leistungsnetz und defmierten und garantierten Leistungsstandards,
wobei hier ein uneingeschränktes Marktsegment mit einer Vielzahl heterogener
Verlader vorliegt. KEP-Dienste (Kurier-, Express-, Paket-Dienste) betreiben eben-
falls offene Netzsysteme, wobei hier Marktsegmente im Hinblick auf die Eilbedürf-
tigkeit und die Sendungsgrößen abgegrenzt sind.
Je mehr ein Marktsegment zur Nische wird, desto mehr können zwar spezifi-
schere Leistungen abgedeckt werden, jedoch muß das Netz-System auch wirt-
schaftlich darstellbar sein. Die Abgrenzung eines Mikrosegmentes filr ein offenes
Netz-System hat beispielsweise das Unternehmen TNT mit seiner Produktart
"TNT-Ultra" beschritten. Hierbei wurde die Abwicklung höchst eiliger Sendun-
gen, wie z. B. Ersatzteile bei Maschinenausfall, Herzschrittmacher, Lithos, An-
drucke oder Kataloge, mit 170 km/h schnellen Spezialtransportern innerhalb eines
Liniennetzes mit einer Zentralnabe gewährleistet.
Zu den Nutzern gehören Kundendienstabteilungen, Krankenhäuser und Mes-
sebaufrrmen sowie Fernsehanstalten, Werbeagenturen, Druckereien und Verlage
[2.33]. Die Produktart wird zwar nach wie vor angeboten, jedoch ist sie aufgrund
der wirtschaftlichen Darstellbarkeit abwicklungstechnisch in das TNT-Overnight-
44 2 Logistiksysteme der Dienstleister

System integriert, wobei eine späte Abholung und eine fiilhe Zustellung die spe-
ziellen Produktmerkmale ausmachen.
Weitere Beispiele filr Marktsegmente mit offenen Netz-Systemen fmden sich
bei den unterschiedlichsten güter- bzw. branchenspezifisch ausgerichteten Speziali-
sierungen. Beispielsweise im Bereich temperaturgefilhrter Güter, wie z. B. Fri-
sche- oder Tiefkühlgut, haben sich offene Netz-Systeme herausgebildet, die auch
hier die durchgängige Verteilung kleinteiliger Sendungen gewährleisten.
Für Industrie- und Handelskunden aus der Textil- bzw. Bekleidungsbranche
werden offene Netz-Systeme filr den hängenden Transport von Textilien angebo-
ten. Damit wird gewährleistet, daß z. B. einzelne Sakkos vom Hersteller bis zu
einer Boutique oder Retouren von der Boutique zum Hersteller hängend transpor-
tiert werden. Es wird hierbei nochmals die Bedeutung der Offenheit der Netz-
Systeme deutlich, indem jeder Verlader das auf seine Belange spezialisierte Netz-
System regel- oder unregelmäßig nutzen kann, wie z. B. eine Boutique, die nur
sporadisch die Anforderung zum hängenden Transport von Retouren einzelner
Kleidungsstücke hat.
Dedizierte Netz-Systeme sind als Kopplung eines nach spezifischen Bedürf-
nissen einzelner Verlader ausgerichteten Leistungsangebotes mit einem Standard-
systemangebot zu verstehen. Damit wird der vermeintliche Zielkonflikt zwischen
einer individuell ausgerichteten Konzeption und einer massenhaft erstellten Lei-
stung in einem anonymen System nicht zu einem sich ausschließenden Gegen-
satz, sondern zu einer gestaltbaren Symbiose, die durch die Zwischenschaltung
eines individuell ausgerichteten Leistungsmoduls erreicht werden kann.
Ein typisches Beispiel filr ein derartiges Leistungsmodul ist ein "Externes
Distributionslager (EDL)", das vom Dienstleister verladerindividuell geplant,
gebaut und bewirtschaftet wird. Das gesamte Artikelsortiment einer oder mehrerer
Produktionsstätten wird dort zusammengefaßt, wobei der Dienstleister das Be-
stands-, Bestell- und Abwicklungsmanagement übernimmt. Die Warenverteilung
selbst wird durch "Einspeisung" des von den Empfangskunden bestellten Sen-
dungsaufkommens in ein offenes Systemnetz filr den Transport erreicht, wobei es
sich anbietet, das EDL räumlich verknüpft mit einer Netzstation anzusiedeln, um
eine optimale Verknüpfung zwischen Individualmodul und Standardsystem zu er-
reichen.
Das schon bei dedizierten Modul-Systemen angesprochene Warenhotel ist bei
Netz-Systemen als Zentrallager filr die Gesamtdistribution zu verstehen. Ein Bei-
spiel filr die Ausrichtung auf "verträgliche" Warengruppen ist das unter dem
Produktnamen "Fünf Sterne Warenhotel" angebotene Konzept der LOG-SPED filr
die Konsumgüterdistribution [2.34] oder Codis (Consumer Goods Distribution
System), ein auf die Distribution von Markenartikeln spezialisierter Franchisever-
bund. Im Warenhotel bzw. in den Codis-Distributionszentren wird das Warensor-
timent mehrerer Markenartikelhersteller in kundenbezogenen separierten Bereichen
bewirtschaftet und die aufgrund der Kundenbestellungen kommissionierten Sen-
dungen in ein ergänzendes Transportsystem zur Warenverteilung eingespeist.
Gerade im Bereich der Distribution können auch weitergehende Ausprä-
2.4 Typisierung der Logistiksysteme 45

gungsformen z. B. in Form geschlossener Nutzergruppen praktiziert werden.


Wenn der Dienstleister fiIr mehrere Hersteller einer Warengruppe auch deren ge-
meinsame Handelskunden bündelt bzw. gleichzeitig fiIr den Handel als Dienstlei-
ster in der Beschaffung filr diese Warengruppe tätig ist, so läßt sich ein derartiges
dediziertes Netz-System als Branchenkonzept verstehen. Durch die Synchronisati-
on der Prozesse der Unternehmen aus Industrie und Handel können Zusatznutzen
und Synergien fiIr beide Seiten entstehen, wobei der Dienstleister eine Rolle als
Distributer einnimmt und dabei ein "logistisches Substitut" fiIr den Großhandel
darstellt.
Als Leistungsangebot filr den Handel ist ein Transshipmentkonzept als dedi-
ziertes Netz-System einzustufen. Dabei erfolgt die Synchronisation der Beschaf-
fungsströme von den unterschiedlichsten Zulieferern mit den Filialen einer Han-
delskette über ein von einem Logistikdienstleister betriebenes bestandsloses
Transshipmentterminal. Im Transshipmentterminal als zentraler, kundenindividu-
eller Umschlagknoten werden die verladerbezogenen Ganzladungen zu filialbezo-
genen Ganzladungen umgruppiert. Damit liegt zwar kein Netz-System im eigent-
lichen Sinne vor, jedoch ist aufgrund der vorrangigen Merkmale des flächendek-
kenden Zulaufes von Sendungen zu dem Transshipmentterminal und der flächen-
deckenden Versorgung der Filialbetriebe sowie des Überganges der gesamten
Systemverantwortung an einen Dienstleister die Einordnung als dediziertes Netz-
System gerechtfertigt. Dieses Beispiel verdeutlicht den Trend bei Handelsketten,
die Distributionslogistik ihrer Lieferanten durch eigene Logistiksysteme zu ergän-
zen und damit die Logistik handelsbezogen zu optimieren.

System- Modul- Netz-


ausprägungen Systeme Systeme

Gebietsspediteur
mit Umschlagterminal Sammelgutdienste,
KEP-Dienste
Ladungs-!
Offene Teilladungsverkehre Textillogistik
Systeme für hängende Ware
Fachspediteur, z. B. Flüssigkeits-,
Kfz-Transporte Kühlgutdienste

JIT-Lieferketten
Transshipmentkonzept
mit/ohne EBL
für Handelsketten
Gebietsspediteur
Dedizierte Markenartikeldistribution mit EDL
mit Regionallager
Systeme oder Distributionszentren
oder Regio-Warenhotel
Textillogistik
Übemahme spezialisierter
mit Fashion-Center
Werkverkehre

Abb. 2.7 Auspragungsbeispiele der Logistiksysteme


46 2 Logistiksysteme der Dienstleister

Durch die bestandslose Versorgung im Rahmen durchgängig koordinierter Liefer-


ströme wird zudem der logistisch hochwertige Übergang von einem "Bestands- zu
einem Bewegungsmanagement" bzw. zu einem "kundengetriebenen Pull-Prinzip"
erreicht, indem der Kunde als Auslöser eines Fließprozesses die Ware in die Filia-
le "Zieht". Damit stellt das Transshipmentkonzept ein Leistungsangebot der
Dienstleister dar, das dem z. Z. heftig propagierten ECR-Ansatz (Efficient Con-
sumer Response) [2.35] gerecht wird.
Abbildung 2.7 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die in den
Ausfilhrungen skizzierten Ausprägungsformen des Leistungsangebotes. Die in den
Matrixfeldern genannten Beispiele vermitteln schlaglichtartig einen systematisier-
ten, jedoch nur kleinen Querschnitt über das Leistungsangebot der Güterverkehrs-
unternehmen bzw. Logistikdienstleister, wobei die Matrix als Orientierungsrah-
men ftir die in der Praxis anzutreffenden Ausprägungen dienlich ist.

Literatur

2.1 Fuhrmann, R. (1993) Logistiksysteme bei Güterverkehrsunternehmen - Gestaltungsansätze


aus Sicht der Produktion von Dienstleistungen, Praxiswissen-Verlag, Dortmund
2.2 Klaus, P. (1989) Güterverkehrssystem-Logistik - Anspruch noch nicht praktiziert, in: Jahr-
buch der Logistik 1989, Düsseldorf, S. 58-62
2.3 Bretzke, W.-R. (1986) Logistik - Domäne der Spedition oder Markt für einen neuen Typus
von Dienstleistungen?, in: Deutscher Logistik Kongreß '86, Bundesvereinigung Logistik
(BVL) (Hrsg.), München, S. 527-540
2.4 Pfohl, H.-C. (1996) Logistiksysteme, 5. Aufl., Springer Verlag, Berlin u. a.
2.5 Bretzke, W.-R. (1986) Logistikdienste der Spediteure - Leistungssysteme mUssen gründlich
vorbereitet werden, in: DVZ, Nr. 109, S. 3
2.6 Eckstein, W. E. (1985) Kooperative Systembildung in der Transportwirtschaft, von-Loeper-
Verlag, Karlsruhe
2.7 Ihde, G. B.(1991) Transport, Verkehr, Logistik, 2. Aufl., München
2.8 Bretzke, W.-R. (1987) Produktentwicklungen im Dienstleistungsbereich, in: Der Spediteur,
H. 5, S. 161-170
2.9 Ihde, G. B. (1980) Von der Verkehrsbetriebslehre zur betriebswirtschaftlichen Logistik, in:
Zeitschrift für Verkehrswissenschaft, 51. Jg., S. 3-16
2.10 Bretzke, W.-R. (1990) Integration - Die Formel für den Markterfolg, in: Sonderbeilage
Sammelgut! Consolidation der DVZ, Nr. 77, S. 17
2.11 Kreft, H.-W. (1994) Fernverkehrsunternehmer zählen sich zu den Verlierern der europäi-
schen Einigung - Deutschen Truckern droht weitere Insolvenzwelle, in: DVZ, Nr. 67, S.25-
26
2.12 Bretzke, W.-R. (1988) Sammelgutspeditionen - Verladerinteresie fördern die Konzentration
im Gewerbe, in: DVZ, Nr. 70, S. 3
2.13 o. V. (1990) Übernahmen in der Transport- und Speditionsbranche, in: Handelsblatt Sonder-
beilage Transport '90, Handelsblatt, Nr. 114, S. 28
2.14 o. V. (1987) Machtkonzentration - Rhenus kauft Weichelt, in: Verkehrs-Rundschau, Nr. 16,
S. 1O-11
2.15 o. V. (1989) Konzentration im Speditionsgewerbe: Union-Transport an Nedlloyd verkauft, in:
DVZ, Nr. 80, S. 1/2
2.16 Schnell, F. (1991) Schenker-Rhenus AG - Elefanten-Hochzeit in der Spedition, in: DVZ, Nr.
llO, S. 3/6
2.17 o. V. (1990) Thyssen Haniel Logistik: Verschmelzen, in: Verkehrs-Rundschau, Nr. 48,
S.25/26
2.18 o. V. (1994) Bahntrans geht am I. Januar an den Start, in: DVZ, Nr. 152, S. 2
Literatur 47

2.19 Hogan, M. (1989) Rhenaniaübernahme durch P&O: Beginn des Ausbaus eines europaweiten
Verkehrsnetzes, in: DVZ, Nr. 26, S. 3
2.20 o. V. (1994) P&O - Ziel ist ein europäisches Distributions-Netzwerk, in: DVZ,Nr. 63, S. 2
2.21 Hoffinann, K. (1994) Kühne & Nagel- Land in Sicht, in: manager magazin, H. 5, S. 46-57
2.22 o. V. (1996) Europaweite Flächendeckung geplant - Kühne & Nagel und fercam gründen
Stückgut-Allianz, in: DVZ, Nr. 6, S. I
2.23 Gilmer, K. (1989) Franchisesysteme im Logistikbereich - Einheitliche Leistung und zugleich
Qualitätssicherung, in: DVZ, Nr. 41, S. 12
2.24 Hector, B. (1989) 19 mittelständische Spediteure schließen sich zu IDS-One Day zusammen,
in: DVZ, Nr. 63, S. 3
2.25 Kienberger, R. (1993) Andersherum, in: Verkehrs-Rundschau, Nr. 26, S. 22-25
2.26 o.V. (1992) Deutscher Paket Dienst - Mit 8 Franchise-Partnern in den neuen Ländern tätig, in
DVZ, Nr. 3, S. 2
2.27 Hector, B. (1994) Pinguin-Gruppe will rund 70 Mio. DM investieren, in: DVZ, Nr. 116, S. 9
2.28 Kocoras, P. (1990) Deutsche Textil-Logistik - Franchising: Rückgrat für mittelständische
Spediteure, in: Sonderbeilage Textil-Logistik, DVZ, Nr. 18, S. 24
2.29 Filz, 8., Fuhrmann, R. (1991) Marktgerechte Logistikdienstleistungen - Strategie und Planung
in kleinen und mittleren Speditionsunternehmungen, Verlag TÜV Rheinland, Köln
2.30 Gilmer, K. (1989) Wertanalyse als Instrument des Logistikdienstleisters, in: Wertanalyse
optimiert Logistikprozesse, Jehle, E. (Hrsg.), Köln
2.31 Klaus, P. (1989) Güterverkehrs-Marktsegmentierung, in: GVB-Informationen, Nr. 2/3,
S.28/29
2.32 Klaus, P. (1988) Vortrag im Rahmen des 22. Mercedes-Benz Seminars "Die Vollendung des
EG-Binnenmarktes - Chancen, Risiken, Strategien für den deutschen Straßengüterverkehr
nach 1992", Tagungsband, Timmendorfer Strand, S. 161-183
2.33 o. V. (1991) Neues TNT Ultra-Hub in Kirchheim, in: DVZ, Nr. 141, S. 7
2.34 Pfennig, K.-M., Kohagen, 1. (1995) Warenhotels - strategische Allianzen für die Zukunft,
Bibliothek der Writschaft, Bd. 11, Verlag Moderne Industrie
2.35 Kaleck, P. (1995) Efficient Consumer Response, in: Jünemann, R. (Hrsg., (995) Logi-
stikstrukturen im Wandel- Herausforderungen für das 21. Jahrhundert, Tagungsband zu den
13. Dortmunder Gesprächen, Dortmund, S. F25-F45
3 Branchenübergreifende Logistikdienstlei-
stungen

Die Unternehmen der Verkehrswirtschaft bieten am Verkehrsmarkt Dienstleistun-


gen an, die in unterschiedlichster Art und Weise auf die Belange der Kunden
ausgerichtet sind. Kapitel 3 gibt einen Überblick über die marktüblichen Dienst-
leistungen, welche branchenübergreifend eine Vielzahl von Kunden ansprechen.
Dienstleistungen werden im Rahmen von Logistiksystemen erstellt, deren Aufga-
ben und wesentliche Strukturmerkmale die Dienstleistung prägen.
Die Palette der Dienstleistungen reicht vom Transport großer Sendungen als
Komplettladungen bis zum Brief auf der einen Seite und von der reinen Durchfilh-
rung eines direkten Transportes bis zur Übernahme ganzer Logistiksysteme
des Kunden auf der anderen Seite. Ein Logistiksystem ist ein verkehrsträgeruber-
greifend zu betrachtendes Zusammmenspiel von Unternehmen, Ressourcen und
Infrastruktur, das durch jeweils typische logistische Abläufe gekennzeichnet ist.
Aufbauend auf den grundsätzlichen Erläuterungen von Kap. 2 werden einzelne
Logistiksysteme vorgestellt. Beispiele sind der Ladungsverkehr, der speditionelle
Sammelgutverkehr oder das Lagern und Kommissionieren. Aus der Anforderung
zur Übernahme ganzer Logistiksysteme der verladenden Wirtschaft durch die
Logistikdienstleister heraus hat sich die Kontraktlogistik entwickelt. Zahlreiche
Unternehmen, die sogenannten Kurier-, Expreß- und Paketdienste bieten die Be-
förderung kleiner und eiliger Sendungen an. Zustellorganisationen verteilen Briefe,
Zeitungen, Zeitschriften oder Werbesendungen an Privathaushalte. Wichtigster
Anbieter auf diesem Markt ist weiterhin die Deutsche Post AG.

3.1 Ladungsverkehr

Ladungsverkehre werden in der Seeschiffahrt, in der Binnenschiffahrt, im Schie-


nengüterverkehr und im Straßengüterverkehr durchgefilhrt. In der Luftfracht findet
der Begriff Ladungsverkehr keine Verwendung. Systematisch vergleichbar sind
aber die Charterverkehre mit Nur-Frachtflugzeugen, bei denen ein Absender den
gesamten oder einen Teil des Frachtraumes einer Maschine buchen kann.
Unter einer Ladung wird die Gesamtheit der Güter im Laderaum, bezie-
hungsweise in den Laderäumen, eines Transportmittels verstanden [3.1]. Eine
Ladung kann aus mehreren Ladeeinheiten (z. B. Paletten, Kisten, Gitterboxen,
Containern, Wechselaufbauten) oder, im Falle eines Massenguttransportes, auch
50 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

nur aus einem homogenen Gut bestehen. Gemäß der genannten Defmition läßt
sich der Ladungsbegriff auch im Bereich der Stück- und Sammelgutverkehre an-
wenden. Hier können die Hauptläufe bei nationalen und internationalen Transpor-
ten als Ladungsverkehre bezeichnet werden. Da der Sammelgutverkehr im nach-
folgenden Abschn. 3.2 gesondert behandelt wird, soll an dieser Stelle nur kurz auf
ihn eingegangen werden. Schwerpunkt ist hier der Ladungsverkehr im engeren
Sinne, also der Transport von Massengütern, Containern und kundenbezogenen
Komplett- bzw. Teilladungen. Anzumerken ist weiterhin, daß der Ladungsbegriff
bei den verschiedenen Verkehrsmitteln unterschiedliche Verwendung fmdet. Auf
die Besonderheiten wird im folgenden hingewiesen.
Betrachtet man die Ablauforganisation bei der Durchfilhrung von Ladungsver-
kehren, so wird deutlich, daß die Auftragsabwicklung unabhängig vom Verkehrs-
mittel durch einfache Abläufe charakterisiert ist. Der einfachste Ablauf ist bei den
direkten Ladungsverkehren zu fmden.

..[§]
Hauptlauf
I
Abb. 3.1 Direkter Ladungsverkehr

Direkte Ladungsverkehre (Abb. 3.1) sind dadurch gekennzeichnet, daß die Ladun-
gen i. d. R. direkt und ohne zwischenzeitlichen Umschlag, von einer Quelle
(Absender Al zu einer Senke (Empfllnger EI) transportiert werden. Die Dispositi-
on der Fahrzeuge ist aufgrund der geringen Anzahl von Lade- bzw. Abladestellen
einfach und eine Tourenplanung im engeren Sinne, wie sie im Sammelgutverkehr
angewendet wird, ist nicht notwendig. Ladungsverkehre gibt es sowohl im Nah-
als auch im Fernverkehr.
In Abb. 3.2 wird der Güterfluß im Rahmen von Sammelguttransporten darge-
stellt.

~"
~- Ja r-u-m-S-C-h-Ia-g'. _ _ w::w:
__~.. /~
~~ r-u-m-S-C-h-Ia-g-'. __ • I E2 1
OJ -- • punkt 1 punkt 2 - Ja: OJ
~/ Vorlauf Umschlag I
Hauptlauf
(Ladungsverkehr) Umschlag
""~INachlauf

Abb. 3.2 Ladungsverkehr im Rahmen von Sammelguttransporten


3.1 Ladungsverkehr 51

Die Güter werden am Anfang der Transportkette bei den verschiedenen Absendern
(Al, A2, ... ,An) abgeholt und am Ende an unterschiedliche Empfilnger (EI,
E2, ... ,En) ausgeliefert. Innerhalb dieses Systems lassen sich Vorläufe, Umschlag-
vorgänge, Hauptläufe und Nachläufe unterscheiden. Im Rahmen des Spediteur-
sammelgutverkehrs sind die Umschlagpunkte die Niederlassungen einer Spedition
bzw. die der Korrespondenzspediteure, zwischen denen der Hauptlauf durchgefilhrt
wird. Bei der Kombination bzw. der Hintereinanderschaltung mehrerer Verkehr-
sträger innerhalb einer Transportkette spricht man von gebrochenen Verkehren.
Ganze Ladungen oder Transportgefllße werden während der TransportdurchfUhrung
zwischen verschiedenen Verkehrsträgern umgeschlagen [3.2]. Hierbei fallen ent-
sprechende Vor- und Nachläufe an, jedoch ist in diesen Fällen der organisatorische
Aufwand bei weitem geringer als bei Sammelgutverkehren.
Bezogen auf gebrochene Verkehre (Abb.3.3) können die Umschlagpunkte
Bahnhöfe, Binnenhäfen, Seehäfen, Speditionslager oder Kundenlager sein. Diese
Umschlagpunkte können, je nach den genutzten Verkehrsmitteln, in beliebiger
Kombination vorkommen. Die begriffliche Abgrenzung von Vor- und Nachläufen
ist bei gebrochenen Verkehren nicht eindeutig. Betrachtet man beispielsweise eine
Kombination der Verkehrsmittel LKW - Seeschiff - LKW, so wird der Vor- und
Nachlauf im Sinne der ganzheitlichen TransportdurchfUhrung in diesem Fall von
Lastkraftwagen durchgefiihrt. Für das Verkehrsmittel LKW kann es sich bei dem
Transport aber gleichzeitig auch um einen Hauptlauf handeln (z. B. Transport
eines Seefracht-Containers von einem Speditionslager zum Umschlagpunkt im
Seehafen).
Im Güterverkehr werden zwei Ladungsvarianten unterschieden. Zunächst ist
die Komplettladung zu nennen. Hierunter versteht man eine Ladungsgröße, fUr die
der komplette Laderaum eines LKW bzw. Aufliegers oder einer Wechselbrücke
benötigt wird. Die zweite Variante sind die Teilladungen. Um einen LKW auszu-
lasten, werden mehrere Teilladungen auf einem Fahrzeug zusammengefaßt.
Um eine kosten- und zeitrninimale Transportabwicklung zu erreichen, werden
die Teilladungen den Empfilngern, wenn möglich, direkt zugestellt. Aus organisa-
torischen Gründen, beispielsweise aus Termindruck, kann es auch zu Vor- bzw.
Nachläufen kommen. Betrachtet man den Güterverkehr auf der Straße, so werden

,
in diesem Fall die Teilladungen durch kleinere Fahrzeuge zum Lager bellirdert
und dort umgeschlagen.

Umschlag- Umschlag-
punkt 1 punkt 2

Vorlauf Umschlag Hauptlauf Umschlag Nachlauf I


Abb. 3.3 Gebrochener Ladungsverkehr
52 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

Die Komplettladung eines LKW kann fllr ein größeres Verkehrsmittel auch eine
Teilladung darstellen. Abbildung 3.4 zeigt einen gebrochenen Ladungsverkehr
mit zwei Umschlagpunkten, dessen Hauptlauf aus mehreren Teilladungen besteht.
Ein Spediteur (SI) liefert Teilladungen mit LKW an einem Umschlagpunkt an.
Dort werden diese Teilladungen mit den Ladungen anderer Versender zu Kom-
plettladungen zusammengefaßt, die anschließend im Hauptlauf zu einem Emp-
fangsumschlagpunkt transportiert werden und dort entsprechend weitergeleitet
werden. Der Hauptlauf wird beispielsweise mit der Bahn durchgefllhrt. Im Rah-
men von Werkverkehren entfallen die Vor- und Nachläufe teilweise aufgrund der
infrastrukturellen Gegebenheiten der einzelnen Unternehmen. So sind etwa eigene
Gleisanschlüsse fllr Bahntransporte vorhanden, oder Unternehmen nutzen unter-
nehmenseigene Hafenanlagen und Löschplätze.
Hinsichtlich der transportierten Güterarten lassen sich im Ladungsverkehr mit
LKW keine Eingrenzungen machen. Es werden sowohl feste, flüssige und gasllir-
mige Stoffe transportiert. Massengüter, wie Kies, Sand, Kohle und Mineralöl,
werden oftmals im Werkverkehr transportiert, da hierzu i. d. R. Spezialfahrzeuge
bzw. spezielle Auflieger verwendet werden müssen, über die Sammelgutspediteure
und internationale Speditionen nur in begrenztem Maße verfUgen. So nutzen zum
Beispiel viele Baustoffgroßhandlungen, Mineralölunternehmen, die stahlverarbei-
tende Industrie und Unternehmen des produzierenden Gewerbes einen eigenen
Fuhrpark, mit dem sie Rohmaterialien und Rohstoffe fllr eigene Zwecke transpor-
tieren und die Belieferung von Kunden und der eigenen Niederlassungen und
Lager übernehmen. Es gibt allerdings auch Spediteure, die sich auf den Transport
von Massengütern spezialisiert haben und deren Fuhrpark den Anforderungen
entsprechend ausgestattet ist. Weiterhin bieten sie Nebendienstleistungen an,
z. B. das Verwiegen von Massengütern. Langfristige vertragliche Bindungen
zwischen Auftraggeber und Spediteur bzw. Frachtfilhrer sind i. d. R. die Grundla-
ge rur Spezialisierungen in diesem Bereich.

_ _~~~ Umschlag-
punkt 2

Vorlauf I Umschlag I Hauptlauf Umschlag Nachlauf

Abb. 3.4 Gebrochener Ladungsverkehr mit Teilladungen


3.1 Ladungsverkehr 53

Weitere typische im Ladungsverkehr transportierte Güter sind z. B. Blechcoils,


Rohre, Maschinen und komplette Anlagen. Ladungsverkehre werden üblicherwei-
se auch bei der Belieferung des Großhandels durch die Produzenten (z. B. mit
Hifi- und Elektrogeräten) und in der Zulieferindustrie durchgefilhrt (z. B. Ersatztei-
le filr die Automobilindustrie ).
Beim Güterverkehr der Deutschen Bahn AG kommt dem Bereich Ladungs-
verkehr die größte Bedeutung zu. Die Gütergruppen, die als Massengüter auf
der Schiene transportiert werden, entsprechen den Massenguttransporten im Stra-
ßengüterverkehr. Bei den höherwertigen Wirtschaftsgütern hat sich in den letzten
Jahren eine mengenmäßige Verlagerung zugunsten der LKW herausgebildet. Auch
die Nichtbundeseigenen Eisenbahnen filhren zum Großteil Massenguttransporte,
teilweise im Rahmen des Werkverkehrs, durch. Detailliertere Ausfilhrungen finden
sich in Abschn. 5.3 "Organisation des Schienengüterverkehrs".
In der Binnenschiffahrt wird ebenfalls zwischen den verschiedenen Ladungsar-
ten unterschieden. Bei Teilladungen werden dem Versender bestimmte Räume
oder Teile eines Schiffes überlassen. Spricht man von Schiffsladungen, so nutzt
ein Absender das ganze Schiff. Von Stückgütern spricht man bei Sendungen bis
zu einer Größe von bis zu 300 t und bei Sendungen, die nach Zahl, Maß oder
Gewicht gekennzeichnet und keine Teil- oder Schiffsladungen sind [3.3].
Die in der Seeschiffahrt eingesetzten Massengutschiffe, auch Bulk-Carrier ge-
nannt, sind Tanker, Massengutfrachter, die nur fiir Trockenladungen ausgelegt
sind oder Frachter, die wechselweise Trocken- oder Flüssigladungen betOrdem
können. Dies kann in Form von Teil- und Schiffsladungen geschehen. Defmiti-
onsgemäß fallen Container- und Roll-On / RolI-Off-Verkehre in der Seeschiffahrt
in den Bereich der Stückguttransporte.
Unter Beachtung von ökologischen Aspekten ist eine zunehmende Bedeutung
der umweltfreundlichen Bahn- und Binnenschiffverkehre in logistischen Systemen
zu erwarten. Eine gegenläufige Entwicklung zeichnet sich beim Einsatz von Just-
in-Time-Konzepten ab - vor allem beim Transport von hochwertigen Wirt-
schaftsgütern. Es werden zunehmend kleinere Mengen transportiert. Unter der Prä-
misse von Lagerbestandsminimierungen und möglichst geringen Kapitalbindun-
gen werden die Lager häufiger, aber mit kleineren Mengen beliefert. Bei gleich-
bleibendem Transportvolumen ist die Anzahl von Komplettladungen somit rück-
läufig.

3.2 Sammelgutverkehr

Speditioneller Sammelgutverkehr wird als die gemeinsame Beförderung von


Stückgutsendungen, die alleine jeweils nur eine Teilladung eines Kunden darstel-
len, in einer Sammelladung definiert [3.4].
Zugehörige Tätigkeiten wie Transport, Umschlag, Ladungsbildung, Zollbe-
handlung oder Inkasso werden sowohl im Selbsteintritt als auch durch Drittunter-
54 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

nehmen, wie fremde Frachtftlhrer, erbracht. Marktübliches Ziel ist eine Haus-zu-
Haus-Beförderung innerhalb von 24 h.
Im Hinblick auf die prognostizierte weitere Zunahme der Transportmenge,
besonders im Bereich der speditionellen Sammel- und Verteildienste, die steigen-
den Anforderungen an Schnelligkeit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Qualität
sowie die Deregulierung im europäischen Binnenmarkt werden rur die Speditions-
branche starke Veränderungen durch einen verschärften Wettbewerb mit sinkenden
Preisen erwartet. Maßnahmen zur Erhöhung der Wettbewerbsfllhigkeit sind die
Optimierung des Niederlassungsnetzes durch Firmenautkäufe, die Spezialisierung
auf kundenspezifische Dienstleistungen, die Einrichtung einer Qualitätssicherung
oder die Straffung administrativer, dispositiver und operativer Abläufe [3.5, 3.6].
Die kundenbezogenen Sendungen einer speditionellen Sammelgutladung stel-
len bezogen auf das maximal transportierbare Volumen bzw. die maximal trans-
portierbare Tonnage eines spezifischen Fahrzeugs jeweils nur eine Teilladung dar.
Die Konsolidierung der einzelnen Sendungen zu größeren Ladungen bietet den
Spediteuren den wirtschaftlichen Spielraum, den Verladern einen fmanziellen
Frachtvorteil gegenüber der direkten Stückgutbefbrderung einzuräumen.
Zur Durchfilhrung von Sammelguttransporten ist die Organisation einer drei-
gliedrigen Transportkette mit Nah- und Fernverkehren von den Versendern bis :zn
den Empfängern erforderlich (s. Abb. 3.5) [3.7]:
Vorlauf: Sammlung in der Nahzone des Versandspediteurs,
etwa 12ll!.l- 17ll!.l Uhr,

Nllhverkehr
(Vot1suf)

Fernverkehr
(HaupUsuf)

t
Nahverkehr
(Nschlsuf)

Abb. 3.5 Transportkette im Sammelgutverkehr auf der Straße


3.2 Sammelgutverkehr 55

Hauptlauf: Fernverkehrstransport zu Empfangsspediteuren,


etwa 21 llll - 5Jll2 Uhr und
Nachlauf: Verteilung in der Nahzone des Empfangsspediteurs,
etwa 7Jll2 - 12llll Uhr.
Die Glieder der Transportkette sind jeweils über einen Umschlagvorgang in
der Niederlassung des Versand- bzw. Empfangsspediteurs verknüpft. Verbleibt das
Gut in der Nahzone des Versandspediteurs, so wird es im Umschlaglager zwi-
schengelagert und am nächsten Tag verteilt. Die Sendungen der Kunden setzen
sich aus einzelnen oder mehreren Stückgütern, sog. Colli oder Einheiten, zusam-
men. Die Gutstruktur des gesamten Sammelgutaufkommens eines Tages besteht
bei vielen Speditionen zu einem überwiegenden Teil aus Paketen. Der Rest ist
zum einen palettiertes Gut und zum anderen Fässer, Gitterboxen, Teppichrollen
oder ähnliche Güter. Aufgrund des kundenspezifischen Gutaufkommens können
allerdings einzelne Fahrzeuge auch vollständig mit sonstigem Gut beladen sein,
welches im Umschlag aufwendiger als Pakete oder palettiertes Gut gehandhabt
werden muß.
Während des Vorlaufes werden die Sendungen durch Rollfuhrfahrzeuge auf
verschiedenen Touren in der Nahzone gesammelt. Die Touren der Rollfuhrfahr-
zeuge werden so geplant, daß Sammlung und Verteilung der Sendungen kombi-
niert in einer üblichen Kernzeit zwischen 7llll Uhr und 17llll Uhr durchgefiihrt
werden. Basis der täglichen Tourenpläne sind Rahmentourenpläne, in denen die
regelmäßigen Kunden aufgenommen sind und die mit den kurzfristig avisierten
Abholaufträgen vervollständigt werden. Dabei sind die gültigen Sozialvorschrif-
ten, wie z. B. höchstzulässige Lenkzeiten der Fahrer, zu beachten.
Bei der Abholung der Sendung beim Kunden erhält der Fahrer den Spediti-
onsauftrag filr jede Sendung oder einen Lieferschein, nach dem ein Speditionsauf-
trag durch die Spediton erstellt wird. Auf der Grundlage des Speditionsauftrages
werden die Belege sowohl filr den Fernverkehr wie KVO-Frachtbrief und Bordero
(Ladeverzeichnis) als auch filr den Nahverkehr wie Einzel- und Sammelrollkarte
erstellt.
In Abb. 3.6 ist das typische Profil des Tonnageaufkommens einer Sammel-
gutspedition im Tagesverlauf dargestellt.
In der Versandniederlassung werden die Fahrzeuge entladen und die Sendun-
gen im Umschlaglager entweder tourenspezifisch auf den Nahverkehrsrelationsflä-
chen zur Beladung der Rollfuhrfahrzeuge bereitgestellt, oder sie werden relations-
gerecht filr den Hauptlauf auf die Fernverkehrsfahrzeuge umgeschlagen, die als
Zielorte die verschiedenen Korrespondenzspediteure im Niederlassungsnetz über
Nacht anfahren. Um einen Informationsvorlauf zu erreichen, werden die relevanten
sendungsbegleitenden Daten zunehmend per Datenfernübertragung an die Korre-
spondenzspediteure, i. d. R. zwischen 22Jll2 und 24....QQ Uhr, übermittelt. In den
Umschlaglagern der Korrespondenzspediteure werden die Sendungen schließlich
tourenspezifisch auf die Rollfuhrfahrzeuge umgeschlagen, die im Nachlauf die
Sendungen an die Empfiinger verteilen.
56 3 BranchenObergreifende Logistikdienstleistungen

Sammelgutent-l -belade.tröme
[tlhJ

Ca. 650 t gesamter Ein· und AusgangfTag

Abb. 3.6 Beispielhafte Sammelgutent- und -beladeströme im Tagesverlauf

In vielen Speditionsumschlaglagern bleibt die eingesetzte Fördertechnik auf


Handgabelhubwagen und Gabelstapler beschränkt. Unterflurschleppkettenförderer
[3.8] und Paketsortieranlagen mit Hochleistungssortern werden seltener verwen-
det.

3.3 Lagern und Kommissionieren

Die traditionellen Angebotsbereiche der Spedition, wie die Vermittlung von


Transportkapazitäten und die Organisation der Transportkette, sind in den letzten
Jahren um die Abwicklung logistischer Dienstleistungen, wie z. B. Lagerei,
Kommissionierung, Montage, Regalpflege, Preisauszeichnung etc. erweitert wor-
den. Ausgangsbasis filr diese Entwicklung war die zunehmende Konzentration
der Unternehmen auf ihre Kemkompetenzen und die Übergabe logistischen Funk-
tionen an Dritte (Outsourcing). Die Integration dieser zusätzlichen Dienstleistun-
gen in die vorhandenen Abläufe der Speditionen bedeutet eine stärkere Ausrich-
tung des Personals und Anpassung der vorhandenen Kapazitäten auf diese Anfor-
derungen.
Zur Realisierung eines aus Kundensicht akzeptablen Leistungsprofils ist es
notwendig, diese Logistikdienstleistungen genau zu beschreiben und die Einfiih-
rung in bestehende Systeme unter besonderer Berücksichtigung der Schnittstellen
zu planen. Dies betrifft zunehmend die Gewährleistung eines durchgängigen elek-
tronischen Datenaustausches (EDI). Zukünftig sind hier aber auch die Datenüber-
tragung via Internet auf Basis von TCP/IP zu berücksichtigen oder die Kopplung
an sogenannte Online-Shops, virtuelle Warenhäuser oder Electronic Malls im
WorldWideWeb im Zuge des Electronic Commerce.
3.3 Lagern und Kommussionieren 57

In den folgenden Abschnitten erfolgen grundlegende Betrachtungen fi1r die


Planung und Umsetzung am Beispiel der Lagerhaltung und Kommissionierung.

Lagerhaltung
Die Übernahme von Lagerfunktionen bedeutet die Bereitstellung von Kapazitäten
in den Bereichen:
Personal,
Fläche und
Equipment.
Daher ist eine Voraussetzung zur Übernahme der Lagerfunktionen die genaue
Kenntnis der eigenen Abläufe und der zukünftigen Anforderungen des Kunden. Es
müssen dazu u. U. im Vorfeld die eigenen und kundenspezifischen Material- und
Informationsflüsse analysiert und bewertet werden. Danach erfolgt die Planung der
Lagerprozesse. Im Lager lassen sich folgende Grundfunktionen und Bereiche un-
terscheiden:
Wareneingang,
Verteilung auf Lagerbereiche,
Identifikationspunkt,
Einlagerung,
Lagerverwaltung,
Auslagerung,
Kontrollpunkt,
Verteilung auf Warenausgangszonen sowie
Warenausgang.
Der Wareneingang ist die Bereitstellzone zur Vorbereitung auf die Einlagerung
und zur Prüfung aller relevanten Daten. Hier wird die Eignung der Ware fi1r die
Einlagerung geprüft oder, wenn keine lagerflihige Einheit vorliegen, Lagereinheiten
gebildet und evtl. zur späteren Identifkation per Scanner zusätzlich Barcode-Labels
aufzubringen. Bei Kaufteilen oder Halbfertigprodukten, die später in der Produkti-
on des Kunden verwendet werden, sind hier evtl. Qualitätsprüfungen nach Vorga-
be des Kunden durchzuruhren. Nach der Qualitätskontrolle der Waren werden die
Einheiten transportmittel-, fahrkurs- und zielbezogen einem Lagerplatz zugeordnet.
Die Vorgabe des Lagerplatzes ist abhängig von der Lagerstrategie. In Abb.3.7
werden einige typische Lagerstrategien beschrieben und bewertet.
Nach der Freigabe fiir die Einlagerung erfolgt vor dem Transport zum Lager-
platz am Identifikationspunkt ein letzter Abgleich zwischen den vorliegenden
Daten und der einzulagernden Einheit. Die Überwachung der Ein- und Auslage-
rungen übernimmt die Lagerverwaltung. Ihre Aufgaben bestehen in der Verwal-
tung der spezifischen Lagerdaten, wie z. B. Fachgrößen des Lagers, zulässige
Belastungen, Status der Belegung, Angabe des Lagerortes, der warenspezifischen
Daten wie Artikelnummer, Bestände, Einlagerdatum und einzuhaltende Lagerbe-
dingungen, wie Temperatur und Feuchte.
58 3 Branchenübergreifende Logistikdieostleistungen

Strategie
Kurz- Vorteile
beschreibung
c Feste
CD Lagerplatz- Festplatz- Fester Lagerplatz Zugriffsicherheit bei Verlust
·61 lagerung für jeden Artikel der Vollplatzdatei

-
vergabe
S
I!! Freie
111
Lagerplatz
.!IU vergabe Zonung LaQerung der
Erhöhte
ABC- Ladeeinheiten entsprechend
CI innerhalb Umschlagsleistung
--
>
CD fester
Bereiche
Verteilung der Umschlaghäufigkeit
.t!
IU
Q.
Vollständig
--
CD
CI freie Chaotische
Lagerung der
Ladeeinheiten auf
Erhöhte
Ausnutzung der
IU Lagerplatz- Lagerung
..J
vergabe beliebigen freien Plätzen Lagerkapazität

c Fifo AuslaQerung der

-
CD
·61 (First in-first zuerst eingelagerten Vermeidung von Alterung
CD out) Ladeeinheit eines Artikels
IU
"Cl::
Clll we~oPtimierte Auslagerung der Lade-
:1 111
,CI in- und einheit eines Artikels mit Fahrwegminimierung
cl: Auslagerung dem kürzesten Bedienweg
.- :I
w--CD
CI
IU Lifo Auslagerung der zuletzt Vermeidung von Umlager-
iii (Last in-first eingela~erten Ladeeinheit ungen bei bestimmten La-
:I
es: out) eines Artikels gertechniken

Abb. 3.7 Lagerstrategien

Analog zum Einlagerungsvorgang erfolgt die Auslagerung der Waren. Auch hier
wird die korrekte Ausfilhrung durch einen Abgleich der Systemdaten mit denen
der ausgelagerten Einheit am Kontrollpunkt überwacht. Zur konkreten organisato-
rischen und technischen Gestaltung der Funktionen und Bereiche ist die Festle-
gung der strategischen Ausrichtung Voraussetzung. Dazu ist zu klären, ob die
Dienstleistung kundenspezifisch oder kundenunabhängig angeboten werden soll.
Im Vorfeld ist mit dem Kunden abzustimmen, ob er in diesem Lager ausschließ!.
und exklusiv abgewickelt werden will, oder das Lager filr unterschiedliche Kunden
genutzt werden kann, im Sinne eines Public Warehouse.
Durch den Einsatz investitionsintensiver automatischer Techniken kann bei
einer längerfristigen Kundenbindung eine spezifische Anpassung des Lagersystems
Zeit- und damit Kostenvorteile beinhalten. Es müssen bei diesen Überlegungen
die Schulungsmaßnahmen des Personals sowie erhöhte Reparatur- und Wartungs-
kosten berücksichtigt werden. Auch ist die Flexibilität hinsichtlich Einlagerung
von Einheiten mit anderen Abmessungen, Gewichten oder anderen spezifischen
Eigenschaften eingeschränkt. Zur mechanisierten bzw. automatisierten Behandlung
der Lagereinheiten ist eine DV-gestützte Lagerverwaltung notwendig, die zur
effektiven Nutzung an die vorhandenen EDV-Systeme aus Disposition, Erfassung,
Fakturierung etc. angepaßt werden muß, um doppelte Datenerfassungen und damit
unnötige Personalbindung und Fehleingaben zu vermeiden. Einfache und fiir die
Durchfilhrung von kundenspezifischen Dienstleistungen geeignete Lagersysteme
3.3 Lagern und Kommussionieren 59

sind i. d. R. staplerbediente Block- oder Regalläger mit Lagerverwaltung über


Belege. Hier unterstützen besonders organisatorische Maßnahmen wie fahrwegop-
timierte Belegung und genaue Kennzeichnung der Lagerplätze eine zeit- und per-
sonalgünstige Bewirtschaftung.

Kommissionierung
Eng mit der Lagerhaltung verbunden ist die Kommissionierung, da durch diesen
Vorgang Lagereinheiten zu kundenspezifischen Einheiten geformt werden. Im
allgemeinen läßt sich die Aufgabenstellung der Kommissionierung auf folgende
Funktionen des Materialflusses zurückfUhren:
Bereitstellen,
Entnehmen,
Fortbewegen und
Abgeben.
Voraussetzung filr die Durchfiihrung von Kommissionierungen ist neben der Be-
reitstellung von Personal, Flächen und Equipment auch eine erhöhte Verwaltung
von Daten und damit verbunden eine genaue Schnittstellengestaltung zu den vor-
und nachgelagerten IT-Systemen.
Für die Gestaltung der Kommissionierzonen sind die wesentlichen Kenngrö-
ßen die Auftragsstruktur mit Auftragsvolumen oder Auftragsgewicht, die Artikel-
struktur mit Gewicht pro Entnahmeeinheit, Sortimentsbreite oder Umschlagshäu-
figkeit und die Lagerstruktur mit der Anzahl der Entnahmeeinheiten pro Ladeein-
heit, den Abmessungen der Ladeeinheiten oder den Zugriffs flächen.
Einen nicht unwesentlichen Einfluß auf das Kommissionieren hat der Einsatz
von Kommissioniergeräten, die nach manuellen und motorisch angetriebenen
unterschieden werden. Die Einsatzfllhigkeit manueller Kommissioniergeräte ist
zumeist auf relativ kurze Wege, geringe Gewichte, kleine Mengen und auf eine
horizontale Fortbewegung beschränkt. Sie sind nicht filr eine durchgängige An-
wendung konzipiert. Zur Unterstützung des Kommissionierers stehen automati-
sierte Lösungen zur Verfilgung, wie motorisch angetriebene Förderzeuge,
Zwangsfiihrung bzw. -lenkung der Geräte durch Schienen oder Induktion sowie
automatische Höhenvorwahl beim Anfahren der Lagerpositionen.

3.4 Kontraktlogistik

Immer häufiger taucht in Zusammenhang mit logistischen Dienstleistungen


der Begriff Kontraktlogistik auf. Handelt es sich hierbei lediglich um eine modi-
sche, marketingorientierte Wortschöpfung oder stellt dieser Begriff tatsächlich eine
sinnvolle Ergänzung des logistischen Vokabulars dar?
Die Kontraktlogistik ist in der logistischen Begriffswelt in Zusammenhang
mit Make-or-Buy-Entscheidungen bzw. dem Outsourcing logistischer Dienstlei-
60 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

stungen einzuordnen. Dabei stellen die Fremdvergabe von Transport-, Lager- und
Distributionsleistungen keine Leistungsbereiche dar, die eine neue Wortkombina-
tion rechtfertigen würde. Wenn die Kontraktlogistik jedoch als eine kundenorien-
tierte Systemlösung mit hohem Investitionsbedarf und damit verbunden langfii-
stigen Bindungen verstanden wird, ist eine andere Dimension der Zusammenar-
beit zwischen Verladern und Logistikdienstleistern notwendig.
Eine Parallele zur Entwicklung der Kontraktlogistik findet sich im Fuhrpark-
bereich. Hier wurde von den Fahrzeuganbietern und unabhängigen Leasinggesell-
schaften das Angebot des "Full-Service-Leasing" geschaffen, das neben der Finan-
zierung des Fuhrparks die gesamte Fuhrparkverwaltung übernimmt. Eine weitere
Ausprägungsstufe dieses Grundgedankens ist die Übernahme des Fuhrparkbe-
triebs, die sehr stark in den USA vorzufmden und dort unter dem Begriff
"Contract Hire" bekannt ist. So ist beispielsweise die Firma Ryder Systems Inc.
[3.9] der weltweit größte Fuhrparkbetreiber. Dabei werden die einzelnen Werkver-
kehrs- bzw. Fuhrparkbetriebe als Profit-Center gefilhrt, wobei sich filr die Firma
Ryder Synergien daraus ergeben, daß effiziente Verfahrensweisen in Bezug auf Ein-
und Verkauf der Fahrzeuge, den Ersatzteileinkauf, die Wartung der Fahrzeugflot-
ten in eigenen Werkstätten und die Personalfilhrung bei Fahrern und Werkstatt-
personal ergeben. Es wird hierbei deutlich, daß diese Geschäftsausprägung mehr
als ein "Full-Service-Leasing" darstellt, da hierbei der gesamte Fuhrparkbetrieb
sowie die Personalfilhrung der Fahrer wahrgenommen wird.
Die Parallele zur Kontraktlogistik ist darin zu sehen, daß auch beim Outsour-
cing der Logistik das Angebot von sog. "Full-Service-Paketen" als eine Vorstufe
einzuordnen ist, die die Gesamtübernahme der Distribution mit Zusatzleistungen
z. B. im Hinblick auf Bestell- und Bestandsmanagement, Qualitätskontrolle,
Factoring umfaßt. Bei der Kontraktlogistik kommt nun als wesentliches Merkmal
die unbedingte Kundenorientierung in Form eines dedizierten Systems hinzu, die
sich nicht nur durch eine umfassende Leistungsübernahme, sondern auch durch
eine hohe kundenspezifische Investition auszeichnet. Die kundenspezifischen Inve-
stitionen konzentrieren sich zumeist auf die Errichtung von Lager- und Um-
schlaganlagen, die in Bezug auf den Standort und die Technik eine maßgeschnei-
derte Lösung für einen Kunden darstellen.
Die Logistikdienstleister sind hierbei als Vertragspartner der verladenden
Wirtschaft filr die Planung, den Bau und die Bewirtschaftung solcher Anlagen
verantwortlich, wobei einige Unternehmen die Wahrnehmung dieses Geschäftsfel-
des in einem eigenständigen Unternehmen organisiert haben. So hat beispielswei-
se die Nedlloyd Gruppe die Nedlloyd Districenter GmbH als Tochterunternehmen
gegründet, TNT (Thomas Nationwide Transport) hat diesen Bereich in der TNT
Logistik GmbH (bis 1994 TNT Contract Logistik GmbH) zusammengefaßt und
die Rhenus Schenker AG hat seit 1995 ihre Logistik-Aktivitäten filr die Automo-
bilindustrie in die Rhenus Automotive Logistics GmbH eingebracht. Als Beispie-
le reiner Nischenanbieter nur dieses Geschäftsfeldes sind das amerikanische Unter-
nehmen Power-Logistics mit ihrem europäischen Referenzprojekt filr Kraft in
Fallingbostel oder das Unternehmen Dönne + Hellweg Logistics zu nennen.
3.4 Kontraktlogistik 61

Die BOndelung der Aktivitäten in einem eigens darauf ausgerichteten Unter-


nehmen dokumentiert die strategische Bedeutung dieses Geschäftsfeldes fiir die
Logistikdienstleister, um ihren Verladerkunden nicht nur Standarddienstlei-
stungsprodukte in Form von Transportnetzwerken, z. B. von Sammelgut- oder
Paketdiensten, anzubieten, sondern um die VerbundsteIle zwischen dem verlade-
rindividuellen und kundenoffenen Leistungsbereich paßgenau zu gestalten. Die
Ausprägungsbeispiele dieses Geschäftsfeldes der Kontraktlogistik fmden sich im
Bereich der Beschaffungs- und Distributionslogistik gleichermaßen.
In der Beschaffungslogistik sind als Beispiele die "Externen Beschaffungsla-
ger" (EBL) der Automobilindustrie zu nennen, in denen in räumlicher Nähe zn
den Produktionsstätten die Zulieferteile konsolidiert und sequenzgenau an die
Montagebänder geliefert werden. Ein fiiihes Beispiel mit Modellcharakter stellt
das 1986 von Schenker [3.10] fiir BMW (Bayerische Motorenwerke) in Betrieb
genommene EBL mit einem Investitionsvolumen von ca. 60 Mio. DM fiir eine
bebaute Fläche von 28.500 m2 mit 25.000 Palettenstellplätzen dar. Ein neueres
Beispiel ist das von TNT [3.11] fiir ein neues Werk der VW (Volkswagen)-
Tochter Seat in Matorell bei Barcelona gebaute und seit 1993 betriebene Versor-
gungszentrum, wobei die vollautomatische Anlage mit einer Fläche von
30.000 m 2 die gesamte Materialwirtschaft fiir die Seat Autofabrik übernimmt.
TNT investierte fiir diese Zusammenarbeit ca. 170 Mio. DM, wobei sich Seat
verpflichtet hat, TNT einen jährlichen Umsatz von 135 Mio. DM zu garantieren.
In der Distributionslogistik sind als Beispiele die "Externen Distributionsla-
ger" (EDL) zu nennen, die als Zentrallager fiir einen Verladerkunden vom Logi-
stikdienstleister geplant, gebaut und bewirtschaftet werden und von denen die
tlächendeckende deutschland- oder europaweite Distribution vorgenommen wird.
So hat beispielsweise die Fiege-Gruppe [3.12] fiir die Süßwarensparte von Kraft
Jacobs Suchard 32 Mio. DM in ein europäisches Zentrallager mit 22.500 Palet-
tenplätzen im Dreiländereck DeutschlandIFrankreichiSchweiz im elsässischen
Hüningen investiert, das zunächst die Süßwarenproduktion filr den deutschen
Markt aus acht europäischen Werken aufnimmt, wobei eine Ausweitung der Wa-
renverteilung auf ganz Europa vorgesehen ist. Ein weiteres Beispiel eines europäi-
schen Lager- und Umschlagzentrums stellt das von Nedlloyd Districenters [3.13]
bei Eindhoven fiir Philips gebaute Euroterminal mit einem Investitionsvolumen
von 65 Mio. DM dar.
TNT [3.14] baute und bewirtschaftet filr die Henkel ein Logistikzentrum mit
einem Investitionsvolumen von ca. 100 Mio. DM fiir die Unternehmensbereiche
Chemieprodukte und Klebstoffe. Neben der auf diese Produkte abgestimmten
Technik in der 27.500 m 2 großen mit 50.000 Palettenplätzen ausgestatteten An-
lage ist hierbei besonders der Standort auf dem Gelände des Henkel-Hauptwerkes
in Düsseldorf erwähnenswert. Ebenfalls mit einem Investitionsvolumen von ca.
100 Mio. DM baute und betreibt Power Logistics gegenüber des größten europäi-
schen Lebensmittelwerkes von Kraft in Fallingbostel ein Logistikzentrum mit
55.000 Palettenplätzen und 55.000 zu kommissionierenden Collis pro Tag. Die
Warenverteilung nimmt Power Logistics durch ein Gebietskonzept wahr, in das
62 3 BranchenObergreifende Logistikdienstleistungen

die "Frische-Dienstleister" Calina, Dachser, Danzas, Pinguin und Schulz einge-


bunden sind [3.15].
Ein Beispiel filr die integrierte Beschaffungs- und Distributionslogistik beim
Handel stellt die von Nedlloyd Districenters [3.16] filr die Kaufhalle AG in Köln
errichtete und bewirtschaftete Transshipmentanlage mit einem Investitionsvolu-
men von ca. 30 Mio. DM dar. Durch das Warenwirtschaftssystem der Kaufhalle
wird das Bestellvolumen der über 150 Kaufhalle-Filialen zu einer Gesamtbestel-
lung bei jedem der 1.700 europaweit einbezogenen Zulieferern zusammengefaßt.
Die Transshipmentanlage ist eine bestands lose Sortierfabrik, in der die tagesgenau
avisierten LKW-Ladungen der Lieferanten direkt zu filialbezogenen LKW-
Ladungen umgruppiert werden. Dadurch wird nicht nur eine Lagerhaltung einge-
spart, sondern es werden durchgängig geplante und koordinierte Lieferströme von
der Bestellung bei den Lieferanten bis zur Versorgung der Filialen gewährleistet,
so daß dieses Konzept ohne Lagerhaltung betrieben wird und damit eine logi-
stisch höherwertige Stufe in Form eines Übergangs von einem Bestands- zu einem
Bewegungsmanagement erreicht wird.
Die skizzierten Beispiele verdeutlichen nicht nur den hohen Investitionsbe-
darf, der bei diesen Konzepten von den Logistikdienstleistern aufgebracht wird,
sondern lassen auch erkennen, daß diese Konzepte eine ganz andere Art der Zu-
sammenarbeit voraussetzen. Hierbei handelt es sich nicht mehr nur um den Ein-
kauf logistischer Leistungen, sondern um vertrauensvolle Kooperationen, bei
denen auch die Unternehmenskultur und Unternehmensphilosophie der beiden
Partner harmonisieren muß, um eine dauerhafte Beziehung zu gewährleisten.
Im folgenden soll die Kontraktlogistik durch einige besonders hervorzuheben-
de Merkmale eingegrenzt werden, die in ihrer Gesamtheit diesen Typus der Ge-
schäftsbeziehung ausmachen:
Die hohe kundenspezifische Investition setzt vertragliche Bindungen voraus,
die den Abschreibungszeiträumen der Investitionen entsprechen. Die LaufZei-
ten betragen bei diesen Projekten 10-15 Jahre.
Die gegenseitigen Abhängigkeiten setzen ein aktives Beziehungsmanagement
voraus, das einen fairen und stabilen Interessenausgleich ermöglicht. So geht
beispielsweise fUr das auftraggebende Unternehmen die Kompetenz filr die lo-
gistischen Leistungen verloren. Es ist darauf angewiesen, daß der Logistik-
partner diese Aufgaben zur vollsten Zufriedenheit löst.
Es ist eine absolute Offenheit und unbedingte vertragliche Flexibilität in
Form einer "Open-book"- Beziehung erforderlich, die die Weiterentwicklung
mit dem Ziel einer kontinuierlichen EffIZienzsteigerung des Systems impli-
ziert, die aber auch zu einer Kostendeckung der Leistungen des Logistik-
dienstleisters verpflichtet. Denn der Logistikdienstleister kann beispielsweise
das Risiko von Auslastungsschwankungen nicht alleine tragen. Hier müssen
Regelungen getroffen werden, wie in bestimmten Situationen zu verfahren ist.
Diese Anpassungsfllhigkeit bei veränderten Voraussetzungen und das Erken-
nen von Rationalisierungspotentialen ist nur durch ein konsequentes System-
3.4 Kontraktlogistik 63

controlling zu erreichen, mit dem eine Qualitäts- und Kostentransparenz er-


möglicht wird und mit dem klare Ziele hinsichtlich Produktivität, Qualität
und Effizienz zwischen den Partnern vereinbart werden können.
Die Punkte verdeutlichen, daß die vom Logistikdienstleister erbrachten Leistun-
gen als eine kundenorientierte System lösung aufzufassen sind, bei der durch ein
kundenspezifisch ausgerichtetes Leistungsmodul die Verknüpfung zwischen den
individuellen Gegebenheiten einzelner Verlader und den auf eine Vielzahl von
Verladern ausgerichteten Transportsystemen gewährleistet wird. Dadurch wird ein
fließender Übergang zwischen den individuell und standardisiert erbrachten Logi-
stikleistungen erreicht, wobei konventionelle Schnittstellen zwischen Verladern
und Logistikdienstleistern zu VerbundsteIlen eines dedizierten und integrierten
Logistiksystems werden (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2).
Diese Art des Geschäftsverständnisses setzt beim Logistikdienstleister verän-
derte Strukturen und Abläufe voraus. Der Dienstleister muß als logistischer Gene-
ralunternehmer den interdisziplinären Anforderungen eines prozeßorientierten
Projektmanagements gerecht werden. Einige Unternehmen haben, wie schon er-
wähnt, diesen Geschäftsbereich in einer eigenständigen Tochtergesellschaft organi-
siert, um diesen Typus logistischer Dienstleistung angemessen zu plazieren. Die
kundenindividuellen Leistungsmodule sind im Grunde selbst als mittelständische
Betriebe aufzufassen, die als eigenständige Profit-Center integraler Bestandteil des
Gesamtunternehmens sind. Eine Möglichkeit der Organisation ist das von TNT
praktizierte Vier-Phasen-Konzept [3.17], bei dem die vier Bereiche KonzeptJ-
Geschäftsentwicklung, Planung, Implementierung und Operations differenziert
werden, die sowohl die Strukturen der einzelnen Projekte, als auch die Struktur
des Unternehmens TNT Logistik widerspiegeln.
Die Phase Konzept-/Geschäftsentwicklung umfaßt die Ausarbeitung der Idee
des Systemkonzeptes, aufgrund dessen die Entscheidungsprozesse beim Kunden
hinsichtlich der Weiterverfolgung und Vertiefung zu einem Ergebnis gebracht
werden. Die Phase der Planung setzt ein, wenn von seiten des Kunden eine Al;
sichtserklärung bzw. ein Vertrag zur Planung vorliegt. Die Implementierung ge-
planter Logistiksysteme setzt interdisziplinäre Projektteams mit erfahrenen Spezia-
listen der Fachbereiche technische und betriebswirtschaftliche Logistik, EDV,
Architektur-lBauingenieurwesen, Investitionsfmanzierung sowie Personalwesen
voraus. Während der Implementierung müssen die endgültigen Verträge für den
Betrieb verhandelt werden. Die Implementierung ist erst abgeschlossen, wenn
der vertraglich zugesicherte Zustand hinsichtlich Leistung und Qualität erreicht
ist und ein stabiles Betriebssystem der Operations-Abteilung übergeben werden
kann. Dann werden die Systeme als eigenständige Profit-Center mit eigenem
Management getUhrt. Das Controlling zur Kosten- und Leistungs- sowie Quali-
täts- und Serviceoptimierung wird ebenso wie die Personalfiihrung von der Zentra-
le gesteuert. Auch die Verhandlungen mit den Kunden und Unterauftragsnehmern
werden vom Management der Zentrale wahrgenommen.
64 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

Bei den Unteraufuagnehmern ist insbesondere die Verknüpfung mit den


Transportsystemen, z. B. zur Warenverteilung mit flächendeckenden Netzen fih"
Sammelgut und Paketen oder Gebietskonzepten, angesprochen, bei der je nach
Selbstverständnis des Kontraktlogistik-Unternehmens dessen Muttergesellschaft
oder aber auch weitere Dienstleister einbezogen werden.
Insgesamt verdeutlichen die Ausfilhrungen die Auffassung, daß der Begriff
der Kontraktlogistik als intensiv ausgeprägte Stufe des Outsourcing logistischer
Leistungen aufgrund einer anderen investiven und qualitativen Dimension seine
Berechtigung hat. Gerade auch die qualitativen Aspekte sind hierbei von besonde-
rer Bedeutung, da aufgrund der langen Bindungszeiträume und des gegenseitigen
Aufeinander angewiesen sein ein Gleichklang bzw. eine Stimmigkeit der Bezie-
hung zwischen den Vertragspartnern bestehen muß, um insbesondere die längerfri-
stige Stabilität der Zusammenarbeit zu gewährleisten.
Durch die Verknüpfung von individuell ausgerichteten Leistungsmodulen und
standardisiert erbrachten Netzleistungen entsteht ein integriertes Gesamtsystem,
das als dediziertes Logistiksystem zur Effizienzsteigerung aller beteiligten Partner
beiträgt. Nur so kann Kooperation verstanden und dauerhaft praktiziert werden.

3.5 Kurier-, Expreß- und Paketdienste

Aus dem Transportmarkt filr Kleingut haben sich im Laufe des 20. Jahrhunderts
durch zunehmende Spezialisierung der Angebote und Systeme verschiedene Teil-
märkte herausgebildet. Vor allem im zunehmenden Wettbewerb zwischen staats-
eigenen Eisenbahn- und Postunternehmen und privaten Anbietern sind innovative
Angebote entstanden, die eine zusätzliche Nachfrage der Verlader und damit eine
außerordentlich hohe Marktdynamik hervorgerufen haben.
Die Kurier-, Expreß- und Paketdienste - kurz KEP-Dienste - werden als ein
Segment von logistischen Dienstleistern betrachtet, das den KEP-Markt bedient.
Ihnen ist ein filr einen großen Wirtschaftsraum länderübergreifendes standardisier-
tes Dienstleistungsangebot gemeinsam. Der Transport von kleinen, höherwertigen
Waren oder Dokumenten erfolgt mit hoher Zuverlässigkeit in einer geschlossenen
Logistikkette von-Haus-zu-Haus. Da die vom Versender bis zum Empfiinger not-
wendigen Dienstleistungen, einschließl. Zusatzleistungen wie z. B. Dokumentati-
on und Verzollung, meist als integriertes Angebot gestaltet sind, spricht man von
einem solchen Anbieter auch als Integrator. Dennoch gibt es bestimmte charakte-
ristische Merkmale, nach denen die Unternehmen des KEP-Marktes unterschieden
werden können:

Kurierdienste
Besonderes Merkmal der Kurierdienste ist die persönliche Begleitung und Über-
gabe der Sendungen in der Transportkette. Damit wird eine besondere Sicherheit
in der Transportkette assoziiert. Die Dienste eines Kuriers sind in dieser Hinsicht
3.5 Kurier-, Expreß- und Paketdienste 65

schon seit dem Altertum bekannt. Während früher jedoch eine persönliche Ver-
trauensbeziehung die Grundlage für den Auftrag an einen Kurier war, zeichnen sich
Kurierdienste heute durch hohe Servicestandards, EDV-gestützte Sendungsverfol-
gung und ständige Qualitätskontrolle aus.

Expreßdienste
Für den Expreßdienst gilt dies in ähnlicher Weise, allerdings wird durch die
Wortwahl "Expreß" der Schwerpunkt auf die schnellstmögliche Beförderung
gelegt. Expreßdienste differenzieren sich durch ein Serviceversprechen, das z. B.
durch ein anspruchsvolles Zeitfenster und damit verbunden durch die Zustellung
vor einer bestimmten Uhrzeit gegeben wird. Zunächst dominierten Angebote mit
Zustellung "vor l~ Uht' bzw. "vor 10QQ Uhr" den Expreßmarkt. Zustellungen
nachts oder am frühen Morgen wurden allenfalls fiir Wirtschaftszentren angeboten
oder durch dedizierte, systemergänzende Sonderfahrten realisiert. In den 90er Jah-
ren entwickelten sich Nachtexpreßnetze, die insbesondere der Ersatzteilversorgung
dienten und meist eine enge, längerfristige Zusammenarbeit zwischen Dienstlei-
stern und Kunden, z. B. einschließl. der Überlassung von Schlüsseln fiir die Zu-
stellung in Fahrzeuge oder Räume, bedeuteten. Aber auch die Optimierung von
flächendeckenden Netzen der Expreßunternehmen filhrte zu neuen, hochwertigen
Angeboten, z. B. in Deutschland der Zustellung vor 9QQ Uhr [3.18]. Durch die
Verbesserung der Zuverlässigkeit bei Sammelgutspeditionen und Paketdiensten
ist ein verstärkter Qualitätswettbewerb im Expreßmarkt zu erwarten, denn nur
durch eine solche Differenzierung können die Anbieter höhere Preise rechtfertigen.

Paketdienste
Der Paketdienst wird durch eine Standardisierung hinsichtlich des Transportgutes
mit dem Ziel einer automatisierbaren Sortierung gekennzeichnet. Während von
Expreßfrachtunternehrnen auch größere Stückgüter, Teil- oder sogar Komplettla-
dungen akzeptiert werden, begrenzen Paketdienste sowohl Höchstabmessungen als
auch Gewichte (z. B. 31,5 kg Höchstgewicht und 1,2 m x 0,6 m x 0,6 mals
maximale Abmessung rur Pakete bei der Deutschen Post AG). Das Produktions-
system umfaßt die Abholung, die ein- oder ggf. mehrfache Sortierung, den Fern-
transport und die Zustellung, ergänzt um eine Sendungsverfolgung und Zustell-
nachweise. Diese Systeme werden fast immer werktäglich im 24-Stunden-
Rhythmus getaktet. Durch den hohen BÜlldelungsgrad ergeben sich Größen- und
damit Kostenvorteile gegenüber der Auslieferung im Werkverkehr und den nicht
spezialisierten Verkehrsunternehmen. Die Sortierung und die Zustellung können
in einem standardisierten, spezialisierten System effIzienter erfolgen.
66 3 BranchenObergreifende Logistikdienstleistungen

Große Unternehmen
Der KEP-Markt wird durch einige große, international bekannte Unternehmen,
aber auch durch viele kleine Unternehmen mit regionalem Auftritt geprägt. Die
weltweit größten Unternehmen (Umsätze 1994, z. T. geschätzt) sind:
United Parcel Service (UPS) Inc., ca. 28 Mrd. DM (vorrangig in den USA, in
Europa ca. 2 Mrd. DM),
Federal Expreß, USA, ca. 15 Mrd. DM,
TNT (australisches Unternehmen, TNT steht fiir: Thomas Nationwide
Transport), ca. 6 Mrd. DM und
DHL Worldwide Express (USA, benannt nach: Dalsey, Hillblom, Lynn, den
Gründern), ca. 5 Mrd. DM;
Deutsche Post AG, der Jahresumsatz von 28,4 Mrd. DM wird zu mehr als
90 % mit den in Deutschland erbrachten Dienstleistungen erwirtschaftet, nur
der Frachtumsatz ist dem KEP-Markt im engeren Sinne zuzurechnen, dieser
beträgt ca. 4 Mrd. DM.
Der einerseits räumlich weit ausgedehnte und andererseits wirtschafts- und wäh-
rungspolitisch homogene amerikanische Wirtschaftraum hat die Entwicklung von
Logistiksystemen privater Kurier-, Expreß- und Paketdienste begünstigt. So hat
UPS, 1908 in Seattle gegründet, bereits 1929 ein luftfrachtgestütztes Logistiksy-
stem für die landesweite Paketzustellung aufgebaut [3.19].
In Deutschland war der Kleingutmarkt lange von einer Arbeitsteilung zwi-
schen der Post (kleinere Stückgüter) und der Bahn (größere Stückgüter) geprägt.
Private Speditionsunternehmen haben in der Phase des wirtschaftlichen Wieder-
aufbaus nach dem zweiten Weltkrieg auch und gerade im Kleingutmarkt expan-
diert. Dabei unterlagen lediglich die adressierten Briefsendungen, d. h. genauer
"die entgeltliche Beförderung von Sendungen mit schriftlichen Mitteilungen oder
mit sonstigen Nachrichten von Person zu Person", dem Beförderungsvorbehalt
des Postgesetzes. Dieses Monopol wurde 1984 filr Sendungen per Kurierdienst
aufgehoben, sofern hierfilr mindestens das Zehnfache des Postentgeltes filr Stan-
dardbriefe gezahlt wird. Daraufhin entstand bei Kurier- und Expreßdiensten in
Deutschland ein verstärkter Wettbewerb. Im Paketbereich bestand dieser Wettbe-
werb schon zuvor.
17 mittelständische Speditionen bildeten zur systematischen Erstellung von
Paketdienstleistungen Mitte der 1970er Jahre einen flächendeckenden Verbund,
den Deutschen Paket Dienst (DPD). Die Partner des Verbundes bleiben wirtschaft-
lich selbstständig, verpflichten sich aber nach klaren Regeln, z. B. durch regelmä-
ßige Abholung von Paketen bei Depots der Partnerunternehmen und Zustellung
innerhalb abgestimmter Zeitfenster, zur gemeinsamen Dienstleistung beizutragen.
Die DPD-Zentrale übernimmt Koordinations- und Steuerungsaufgaben. Der Ver-
bund besteht inzwischen aus etwa 120 Depots. Von 25 nicht am DPD beteiligten
Speditionen wurde 1989 ein weiterer Paketdienst, das Unternehmen German Par-
cel, gegründet. Es verfUgt über einen zentralen Umschlagknoten in Neuenstein
(Hessen).
3.5 Kurier-, Expreß- und Paketdienste 67

Der Jahresbericht des Bundesverbandes Spedition und Lagerei (BSL) benennt


fiir 1993 folgendes Sendungsaufkommen der großen Paketdienste in Deutschland
[3.20]:
Post 667 Mio
DPD 123 Mio.
UPS 100 Mio.
Gennan Parcel 38 Mio.
Die dem Otto-Konzern angehörende Tochterfrrma Hennes hat die Aufgabe
der Auslieferung von Versandhandelspaketen. Die Unternehmen, die nicht zu den
vier großen Systemanbietern gehören, verfolgen häufig die Strategie einer Spezia-
lisierung. Dies kann wie bei den Unternehmen Lo-Go oder trans-o-flex Schnell-
Lieferdienst branchenspezifisch, z. B. auf die Bereiche Phanna und Kosmetik,
erfolgen. Bei anderen Unternehmen erfolgt die Spezialisierung durch Einfiihrung
neuer, spezieller Leistungsmerkmale wie die Nachtauslieferung: Net Nachtexpreß,
NVS Nacht-Verteil-System oder Night Star Express sind Beispiele solcher Unter-
nehmen.
Vervollständigt wird das Angebot durch viele kleinere branchen- oder gebiets-
spezifische Nischenanbieter. Hierzu sind beispielsweise die Stadt- und Fahrradku-
riere zu zählen. Insgesamt erwirtschafteten in Deutschland im Jahr 1993 rund
5.000 Anbieter von Expreß- und Kurierdiensten 10 Mrd. DM Umsatz. Die Fluk-
tuation ist beträchtlich: 25 % aller Kurier- und Expreßdienste in Deutschland
meldeten im Jahr 1993 Konkurs an.

Logistikstrukturen
Die Dienstleistung des Kuriers erfolgt in Fonn eines kunden- und sendungsspezi-
fischen Transportes, z. B. durch eine Direktfahrt zwischen Versender und Emptan-
ger. Die Expreß- und Paketdienste erbringen ihre Dienstleistung in Systemen, die
aufgrund eines standardisierten, zuverlässigen, regelmäßigen und effizienten Zu-
sammenwirkens vieler Menschen, Transportmittel, Anlagen etc. funktionieren.
Fast alle diese Systeme werden im 24-Stunden-Rhythmus betrieben. Die einzel-
nen Vorgänge wie die Abholung, die Sortierung, der Transport ggf. mit weiteren
Umschlag- oder Sortiervorgängen und die Zustellung wiederholen sich an jedem
Werktag in ähnlicher Fonn.
Das stark standardisierte Paketgeschäft ist auf die bestmögliche Verbindung
aus Kosteneffizienz und Qualität ausgerichtet. Für die teureren Angebote von
Kurier- und Expreßdienstleistern wird den Kunden neben kürzeren Durchlaufzeiten
verbunden mit höchster Qualität meist auch mehr Flexibilität geboten.
Ein Transportauftrag entsteht entweder, indem ein Versender auf einer regel-
mäßigen Abholtour des Dienstleisters eine Sendung aufgibt oder aber durch spo-
radische Nutzer, die ihren Auftrag meist telefonisch unter einer Servicenummer
des Dienstleisters anmelden. Ersteres trifft vor allem rur Paketdienste, zweiteres fiir
Kurier- und Expreßdienste zu.
68 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

In allen Systemverkehren erfolgt rur eine Abholregion, die i. d. R. mit der


Zustellregion übereinstimmt, eine Sammlung in einem Depot, zu dem alle Fahrer
nach ihren Abholtouren dieser Region zurückkehren. Kleinere Regionen haben den
Vorteil kürzerer Anfahrten bzw. Rückfahrten zu bzw. von Kundenstandorten. Grö-
ßere Regionen fiihren zu stärkeren Bündelungseffekten bei Sortierung und Haupt-
lauf (oft auch als "linehaul" bezeichnet, englisch für Ferntransport). Sind die
wahrscheinliche Kundenverteilung und die Verkehrswege datentechnisch verfiig-
bar, so bieten sich rechnergestützte Optimierungsverfahren für die Bestimmung
von Anzahl und Lage der Depotstandorte an [3.21].
Im Hauptlauf sind Direktverkehrsnetze und Nabe-Speiche-Systeme (englisch:
hub and spoke network) typisch. Direktverkehre erfordern bei gleicher Anzahl
Depots sehr viel mehr Transportkapazität bzw. einen großen Marktanteil, um ein
solches Netz effIZient zu betreiben. Gelingt dies, so sind die zurückgelegten Ent-
fernungen und die notwendigen Transportzeiten kürzer, was zu grundsätzlichen
Kostenvorteilen eines Direktverkehrssystems filhrt. Direktverkehrssysteme werden
teilweise auch als Raster-Systeme bezeichnet [3.22]. Im Nabe-Speiche-System
werden alle Depots durch Hin- und Rückfahrt mit dem Hub bzw. der Nabe als
dem zentralen Umschlagstandort verbunden. Der große Vorteil liegt in den gerin-
geren Fixkosten aufgrund einer kleineren Minimalanzahl an Fahrzeugen und in
einer höheren Flexibilität bei Veränderungen des Netzes z. B. durch ein neues
Depot. Je geringer der Anteil des Hauptlaufes an den Kosten der Dienstleistung
ist, desto weniger schwer wiegen die Nachteile von Nabe-Speiche-Systemen. Im
Speditionsbereich dominieren daher Direktverkehrsnetze, bei Expreßdiensten oft
Nabe-Speiche-Systeme. Dies gilt vor allem bei Nutzung des Luftverkehrs, da
dessen Kosten nur zu einem kleineren Teil entfemungsabhängig sind und viel-
mehr die standort-, kapazitäts- und umlaufabhängigen Kosten entscheidenden
Einfluß haben [3.23].
In Deutschland hat die Deutsche Post AG ein Direktverkehrsnetz zwischen ih-
ren 33 Frachtzentren eingefilhrt. Der DPD betreibt ein gemischtes System aus
Direktverkehren und Verkehren über mehrere Hubs [3.24]. TNT nutzt für die
nationalen Expreßverkehre 29 Depots undje eines von drei Hubs. Für internatio-
nale Sendungs ströme konnte der Flughafen KölnlBonn die Unternehmen TNT
Worldwide und UPS als Kunden gewinnen, während DHL in Brüssel einen Eu-
ropaknoten betreibt. Die Post nutzt für Luftfrachtbriefe und -pakete den Flughafen
Frankfurt am Main als Knoten, an dem auch Federal Express vertreten war, bevor
dieses Unternehmen sein Europaengagement 1992 aufgab. Expreßsendungen bietet
auch die Deutsche Post AG unter dem Markennamen EMS an, deren internationa-
le Sendungen von dem Unternehmen GD Net B.V., als Joint Venture mit Sitz in
den Niederlanden von filnf Postunternehmen und TNT gegründet, ausgeliefert
werden.
Eine Sendungsverfolgung gehört inzwischen zum Standardangebot im KEP-
Markt. Im unerwünschten aber denkbaren Falle der Verspätung oder des Verlustes
soll der jeweils letzte Status der Sendung informationstechnisch verfiigbar sein.
Zu diesem Zweck erhält der Versender eine Sendungsnummer, auf die sich even-
3.5 Kurier-, Expreß- und Paketdienste 69

tuelle Nachfragen beziehen können. Diese Nummer wird - i. d. R. als Barcode auf
der Sendung aufgebracht - in der gesamten Logistikkette erkannt, an kritischen
Handling- bzw. Übergabepunkten durch Scanner erfaßt und einer zentralen EDV
als Statusinformation zur Verfilgung gestellt. Diese Informationen können bei
Bedarf vom Kundenservice abgerufen und vom Qualitätsmanagement genutzt
werden. Die weitgehende Automatisierung der Sortierung der Sendungen ist ins-
besondere rur die Paketdienste typisch. Sie setzt eine automatisch und sofort ver-
rugbare Leitinformation z. B. durch einen Leitcode (Barcode) auf jedem der Pakete
voraus.
Die Zustellung erfolgt durch eigene Fahrzeuge oder gebietsspezifisch tätige
Subunternehmer. Dabei binden viele Unternehmen Subunternehmer mit Aus-
schließlichkeitsverträgen an sich oder realisieren Franchise-Modelle, die einerseits
wirtschaftliche Selbstständigkeit erlauben und andererseits den Nutzen einer ein-
gefiihrten Marke und eines überregional implementierten Systems des Franchise-
Gebers bieten. Als Gegenleistung verpflichtet sich der Franchise-Nehmer meist,
seine Geschäfte in einen genauen Rahmen mit fmanziellen und qualitativen Rand-
bedingung zum Nutzen des Gesamtsystems zu erbringen.

Kennzeichen des Marktes


Der Markt verlangt ein hohes Qualitätsbewußtsein, Flexibilität und Kundenorien-
tierung. In der Verwendung von Zeitoptionen mit verbindlicher Zusage der Liefe-
rung an den Empflinger innerhalb einer bestimmten Frist, die teilweise mit "Geld-
zurück-Garantie" verbunden wird, einer guten Erreichbarkeit fiir den Kunden über
Service-Telefonnummern (sog. "Call-Center") und einer direkten serviceorientier-
ten Kundenansprache durch das ganze Unternehmen einschließl. der Fahrer zeigen
sich einige der fiir den KEP-Markt typischen Merkmale. Ein so realisiertes Ser-
viceverständnis, professionelles Marketing, hohe Zuverlässigkeit bei der Einhal-
tung angebotener Laufzeiten und der informationstechnischen Unterstützung sind
neben den Preisen entscheidende Erfolgsfaktoren der KEP-Dienstleister.
Zusätzlich zu den systemorientierten Standardangeboten sind Tendenzen fest-
zustellen, den speziellen Anforderungen bestimmter autkommensstarker bzw.
lukrativer Kundengruppen durch individuelle (Ergänzungs-)Angebote gerecht zu
werden. Dabei werden verschiedene Wege beschritten:
Die Paketdienste mit Speditionshintergrund (DPD, GP) bieten je nach Aus-
richtung ihrer Gesellschafterfirmen in verschiedenen Regionen verschieden
ausgeprägte Zusatzleistungen durch SchwesterfIrmen an (Sammelgut, Lagerei,
Verpackung u. a. logistische Zusatzleistungen).
UPS ist mit Kühne & Nagel eine Partnerschaft eingegangen, die ebenfalls eine
solche logistische Arbeitsteilung zuläßt.
Die Deutsche Post AG hat mit dem Aufbau neuer Geschäftsfelder zum Ange-
bot von zusätzlichen Logistikleistungen begonnen.
Die Anbieter im KEP-Markt stehen heute folgenden Anforderungen gegenüber:
70 3 BranchenUbergreifende Logistikdienstleistungen

1. Der intensive Wettbewerb führt zu Preisdruck. Die steigende Zuverlässigkeit


von Paketdiensten bei attraktiven Laufzeiten, z. B. im 24-h-Service, verdrängt
die naturgemäß teureren Kurier- und Expreßdienste mit vergleichbaren Ange-
boten. Diese sind gefordert, selbst ihre Produkte, z. B. durch fiilhere Zustel-
lung, besondere Garantien oder zusätzliche Leistungsmerkmale zu verbessern
und so neue Geschäftsfelder zu erschließen.
2. Der Wegfall der Zollschranken durch die Vollendung des Europäischen Bin-
nenmarktes hat den ohnehin laufenden Trend der Europäisierung der Logistik
verstärkt. Landesgrenzen verlieren zunehmend ihre Rolle als Grenzen in
Distributionssystemen. Die Anbieter sind gefordert, europaweite Dienstlei-
stungen mit verbessertem PreisILeistungsverhältnis zu schaffen. Neben
der Überarbeitung der angebotenen Produktpalette ist damit die große Her-
ausforderung verbunden, funktionierende und in sich optimierte Netze einzel-
ner Länder bzw. Regionen in neue, größere, komplexere und wiederum opti-
mierte Netze zu intergrieren.
3. Die weitere Entwicklung verlangt dauernde Aufmerksamkeit. Sich öffilende
Chancen müssen schnell in erkennbaren Kundennutzen umgesetzt werden.
Dies bezieht sich vor allem auf die Informations- und Kommunikationstech-
nik. Die betriebliche Optimierung, z. B. durch schnelle dynamische Kapazi-
tätsanpassung im Netz oder kürzerfristige Auftragsannahme und die Verbesse-
rung des Informationsaustausches zwischen Versender, Dienstleister und
Empfilnger, sind hier zu nennen. Aber auch die Innovationen aus den Berei-
chen der Handhabungs-, Sortier-, Förder- und Transporttechnik sind filr die
KEP-Dienste von Interesse.
4. Kapazitätsengpässe an wichtigen europäischen Flughäfen, Akzeptanzprobleme
hinsichtlich der Lärmbelastung durch Nachtflüge, Staus und Überlastungen
im Verkehrsraum generell sowie die öffentliche Diskussion über ökologische
Aspekte der Transportabwicklung gewinnen an Bedeutung filr den KEP-
Markt. Eigene Analysen zur Umweltproblematik, zum Risikomanagement,
zur Flexibilität und ein verstärktes Denken in alternativen Systemen können
dem Dienstleister helfen, diesen Herausforderungen gerecht zu werden.
Die beträchtlichen Wachstumsraten weisen aus, daß der Markt der KEP-Dienste
noch gute Chancen bietet; neuere Zahlen von Prognos gehen freilich von einem
Abflachen des Wachstums mit nicht mehr als 2 % jährlicher Zunahme der Sen-
dungsanzahl filr Europa aus. Daß einerseits große Integrators sehr erfolgreich und
mit zweistelliger Umsatzrendite am Markt agieren und andererseits aber auch eine
hohe Zahl von Unternehmenspleiten zu verzeichnen ist, zeigt auf, daß die angebo-
tene Dienstleistung im Grundsatz schnell substituiert werden kann, wenn nicht
durch eigene Leistung oder einen starken Verbund Alleinstellungsmerkmale hin-
sichtlich Preis oder Qualität erzielt werden. Gelingt dies jedoch, so ist der KEP-
Markt lukrativ. Handels- und Industrieunternehmen hat die Verbreiterung der
Angebotspalette durch die KEP-Dienste bei der Verbesserung ihrer eigenen logi-
stischen Systeme geholfen.
3.6 Zustellorganisationen 71

3.6 Zustellorganisationen

Unter Zustellorganisationen werden i. a. solche Firmen verstanden, die Briefe,


Zeitungen und Zeitschriften oder Werbesendungen an Privathaushalte verteilen.
Dieses Marktsegment unterlag lange Zeit fast vollständig dem Postmonopol,
Ausnahmen hiervon gab es in größerem Umfang nur bei der Verteilung von Ta-
geszeitungen sowie bei der regional begrenzten Verteilung von Werbemitteln, also
Flugblättern etc. In den letzten Jahren haben sich in diesem Bereich aber auch
private Organisationen etabliert, die zunächst in dem nicht dem Postmonopol
unterliegenden Bereich der Zustellung nicht adressierter Sendungen tätig wurden,
die aber auch daran interessiert sind, nach dem Wegfall des Postmonopols in den
Bereich der adressierten Zustellung vorzudringen.
Der nach außen hin relativ homogen erscheinende Komplex der Zustellung an
Privathaushalte ist bei näherem Hinsehen sehr nach Produkten differenziert. Durch
unterschiedliche logistische Anforderungen unterscheiden sich die Formen
der Zustellung in den Kategorien
Brief,
Zeitung,
Zeitschrift,
Prospekt und
Katalog
erheblich.
Der erste, zuvor schon erwähnte Unterschied, besteht in der Frage der Adres-
sierung. Eine Verteilung von mit Adressaufklebem oder Anschriften versehenen
Sendungen erfordert einen sehr viel größeren Organisationsaufwand bei der Zustel-
lung als eine Verteilung unadressierter Sendungen, selbst wenn diese nur an aus-
gewählte Haushalte gehen sollen. Sind die Sendungen nämlich nicht adressiert,
kann die Information, an welchen Empfiinger eine Sendung gehen soll, auf einer
separaten Liste verwaltet werden. Der Zusteller kann die Informationen dieser
Liste zur Vorbereitung seiner Zustelltour verwenden und eine Gangfolge festlegen,
ohne daß ein Um sortieren der Sendungen erforderlich ist. Sobald die Sendungen
aber adressiert sind, stellen sie individuelle Exemplare dar, die nicht untereinander
ausgetauscht werden können und aus diesem Grund einzeln behandelt werden
müssen. Diese Vorgänge erfordern entweder einen hohen Technisierungsgrad, der
zum Beispiel bei den Sortieranlagen der Deutschen Post AG vorliegt, oder sie
erfordern einen hohen manuellen Aufwand.
Ein anderer Unterschied zwischen den beschriebenen Kategorien besteht in
der Zeitvorgabe der Zustellung. Die Zustellung von Tageszeitungen unterliegt
hierbei den engsten zeitlichen Grenzen. Zwischen der Herstellung und der Zustel-
lung liegen hier nur wenige Stunden. Aus diesem Grund werden Tageszeitungen
72 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

in aller Regel von lokal begrenzten, in enger Verbindung mit dem Zeitungsverlag
stehenden Zustellorganisationen ausgeteilt. Diese rekrutieren meist Beschäftigte
mit geringfügigem Einkommen, also Schüler und Studenten, Hausfrauen oder
Rentner, die diese Tätigkeit im Nebenerwerb betreiben.
Die Zeitschriften haben dagegen bis auf wenige Ausnahmen einen größeren
zeitlichen Vorlaut: Die kritische Anforderung ist hierbei die Zustellung vor oder
bis zum Erstverkaufstag, an dem die Zeitschriften auch im Handel erscheinen,
da die Abonnenten nicht schlechter gestellt werden sollen als die Käufer am Ki-
osk. Wegen der überregionalen Verbreitung von Zeitschriften ergeben sich hieraus
deutliche Unterschiede zu den Anforderungen an die Zustellung der Tageszeitun-
gen.
Beiden Produktgruppen, den Zeitungen und den Zeitschriften, ist jedoch ge-
meinsam, daß sie bei der Hauszustellung besonderen Bellirderungsbedingungen
unterliegen. Aufgrund politischer Rahmenbedingungen ist die Post gehalten, diese
Produkte zu einem nicht kostendeckenden Tarif zu bellirdern. Die Vorzugstarife
werden mit der Sicherung der Meinungsfreiheit und Pressevielfalt begründet und
sind ein wesentlicher Grund, warum zur Zeit noch der größte Teil aller Abonnen-
ten-Exemplare von Zeitschriften sowie viele Zeitungen mit dem Postzeitungs-
dienst befördert werden. Mit der Änderung der Deutschen Bundespost zu einer
Aktiengesellschaft und der Deregulierung des Postsektors sind hier allerdings
Änderungen im Gange; schon im Vorfeld dieser Änderungen haben sich die Ver-
leger der wichtigsten Zeitschriftenverlage mit den Versandhandelsftrmen zusam-
mengetan, um sukzessive einen privaten, alternativen Zustelldienstes aufzubauen,
der ne-ben der Post die Zustellung von Abonnentenzeitschriften und Massen-
drucksendungen des Versandhandels übernimmt.
Die Briefe, die adressiert versendet werden, unterliegen jedoch zum größeren
Teil noch dem Postmonopol. In dem am 1. Januar 1998 in Kraft getretenen neuen
Postgesetz wurde beschlossen, die Exklusivlizenz der Deutschen Post AG 1lIr
Briefe bis 200 g und für Massendrucksendungen bis 50 g zumindest bis zum Ende
des Jahres 2002 beizubehalten. In diesem Gesetz werden weiterhin gewisse Zu-
gangsbedingungen für Lizenznehmer geregelt, die auf dem Markt der adressierten
Zustellung tätig werden wollen. Unter anderem werden eine Aufteilung der Kosten
einer flächendeckenden Grundversorgung sowie soziale Mindeststandards für die
Beschäftigten solcher Zustellorganisationen geregelt.
Aus dieser Sonderstellung resultiert die besondere Rolle, die die Deutsche
Post AG unter den Zustellorganisationen spielt. Neben der Größe stellen die
Anforderung der Flächendeckung, das Beförderungsgebot, welches die Post ver-
pflichtet, alle (ordnungsgemäß eingelieferten) Sendungen zu transportieren sowie
die selbstauferlegte Verpflichtung zur Beförderung"von heute auf morgen" beson-
dere verkehrslogistische Herausforderungen dar, die eine vertiefte Darstellung des
Postdienstes in Abschn. 3.7 rechtfertigen.
3.7 Deutsche Post AG 73

3. 7 Deutsche Post AG

Der Postdienst wurde 1990 durch die Postrefonn I der Deutschen Bundespost
neben der Telekom und der Postbank zu einem eigenständigen Unternehmen.
Nach dem 01.01.1995 entstand im Zuge der Postrefonn 11 daraus die Deutsche
Post AG, die eine Aktiengesellschaft in staatlicher Hand darstellt. Im Jahr 2000
soll durch den Gang an die Börse der endgültige Schritt in die Privatisierung
vollzogen werden. Neben dem Angebot an Dienstleistungen fiir die gewerblichen
Kunden wird die Deutsche Post AG weiterhin dem vom Staat vorgegebenen Infra-
strukturauftrag einer flächendekkenden Versorgung der Bevölkerung nachkommen.
Das Unternehmen gliedert sich nach der Neustrukturierung in die vier Sparten
"Briefpost", "Frachtpost" , "Internationale Post" und "Postfilialen". Die Durch-
filhrung der nach logistischen Konzeptionen ausgerichteten Abwicklungen wird
über 23 Direktionen gesteuert, die durch 173 Niederlassungen unterstützt werden.
Mit 284.889 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem Umsatzerlös von
26,7 Mrd. DM bezogen auf das Jahr 1996 stellt die Deutsche Post AG eines
der größten Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland dar. Davon wurde
mit 73 % der höchste Anteil von der Briefpost erwirtschaftet, gefolgt von der
Frachtpost (12 %), der Internationalen Post (8 %) und den Postfilialen (7 %).
Mehr als 20 Mrd. Briefe und 540 Mio. Sendungen der Frachtpost wurden dabei
befördert [3.25].

Die Briefpost
Durch die Ötfuung der Grenzen und die damit verbundene Ausdehnung des zu
bedienenden Gebietes bestand fiir die Deutsche Post AG die Notwendigkeit, ihr
bestehendes System zu überprüfen und den neuen Gegebenheiten anzupassen.
Zusätzlich besteht ein zunehmender Wettbewerbsdruck durch den schrittweise
erfolgenden Wegfall der MonopolsteIlung und durch weitere Ötfuung der Post-
märkte in Zukunft.
Durch aktualisierte und neue Angebote wie Infopost und Infobrief, die Ko-
stenvorteile fiir den Versender mittlerer bis großer Sendungsmengen beinhalten,
sollen die gewerblichen Kunden gehalten werden. Daneben nimmt auch der indi-
rekte Wettbewerb durch vorhandene und neue elektronische Kommunikation zu.
Hier soll die ePOST neue Marktfelder öffnen. Über Datenfernübertragung via Mo-
dem oder ISDN übennitteln die Kunden ihre Briefe zusammen mit den Adressen
online an einen Großrechner der Post. Der Großrechner schickt die Daten zur
empfilngernächsten ePOST-Station. Dort wird der Brief ausgedruckt, kuvertiert
und ausgeliefert.
Um diese Konzepte operativ unterstützen zu können, erfolgte eine Optimie-
rung des Betriebssystems Briefunter Berücksichtigung folgender Ziele:
74 3 BranchenUbergreifende LogistikdienstIeistungen

Verbesserung der Laufzeitqualität,


Kostenminimierung durch Straffung des Femtransportsystems und
gute Auslastung der kapitalintensiven Anlagen zur stationären Bearbeitung.
Das Ergebnis der Optimierung ist die Ablösung von 1994 über 1.000 Bearbei-
tungsstellen des Briefein- und -abganges durch zukünftig 83 Briefzentren, die
gleichzeitig auch die Grundlage der neuen gesamtdeutschen Postleitzahlsystematik
bilden. Die Briefzentren kennzeichnen dabei die zweistelligen Regionen [3.26].
Zwischen 1994 und 1997 wurden von den 83 Briefzentren 64 in Betrieb ge-
nommen, die restlichen 19 folgen 1998. Täglich müssen ca. 65 Mio. Briefe und
Postkarten von der Deutschen Post AG in ihrem Netz transportiert werden. Nach
Inbetriebnahme aller Briefzentren bis Ende 1998 werden dann 95 % dieser Briefe
die Laufzeitqualität E+ 1 haben, d. h. diese Briefsendungen erreichen den Empfiin-
ger bereits einen Tag nach Eingabe ins System [3.27].
Absender kleiner Mengen Briefe können als Systemeinstieg entweder einen
der 142.000 Briefkästen oder eine der zukünftig 15.000 Postfilialen wählen. Von
dort aus werden die Briefe abgeholt und zum nächstgelegenen Briefzentrum ge-
bracht. Versender großer Mengen (Großkunden) besitzen die Möglichkeit, direkt
am nächst gelegenen Briefzentrum ihre Sendungen abzugeben.

O"ge
Slarlllorleder
Poo1·8rioIzenlr.n
1If1 _
K"~
~
.".-er
~
Ro ..~

~1!'"~",lmaho"Q LOboc:k ~
~ () f b HIImbu'g 0 Noub",nct.nburg

5
~ OklonburllQ 0 B_ 0 Ludwlgaluol (

O
O· CoIlo
O' Hanno..r
IIorllx)'
Po1od0"'O
1Io~ln-Oo'
O· FO,.,onwoklo

r;:
Oonob<Oc:k 0 Brounoch ... ig }
"Ono,oo 0 Blolofold (J .....oorg
Eu.., ('). Hornm 0 Cot1b""
Du~OlJortmundG61tingor() HllIIoISu~ L
DO 0- Hllgon O. Kaue! -<,J Schkoudltr \
.. 'glad.... hQ WuppotUl 0 Bau1zon
K61nQ 0 Slogan 0 Erfurt ..... Gere OO,..denl
Aac,,"n 0 Bonn 0 Chomnltl'" 0,;
o
v
GIHoonQ FUIdoOSUhl OZWkko....
OK®Io~ ~
WIo~
Trio, "0""0
g{ on.n....
Fronklurt

Oormotodl
h
0- 8omLorg
V
Ollol'l"'Ulh
)
o WOrzburg0 "\

SaIo_.'"
LudWlgoho!enO IIonnholm NIlmbor

'Ka'rlaRiheO 0 tt.llbmnn 0 R~lburg


9
0 ...."borg

PfonIioI;;,o SMlgart a Piolttl"ll er


0IIenbu~ 0 TO.?':pln~U9obUrg 0 Lo~Oh
I OUlm 0 o Erdl ll9
FroIOO'110 0 Vl.I_Sch_nnl~ "One,,"
I -
~ - '~
Ravon_~ "II_~.~
00 KO:;::'''II A,'OO8Il'")/loIm
'"
Abb. 3.8 Standorte der 83 Briefzentren
3.7 Deutsche Post AG 75

Im Briefzentrum werden die eingegangenen Briefe nach den zweistelligen Regio-


nen sortiert. Die Zentralisierung der stationären Bearbeitung auf 83 Standorte und
die Einfilhrung der filnfstelligen Postleitzahlen erhöht hierbei den Automatisie-
rungsgrad von 24 % (1994) auf 85 % [3.28]. Sortiert werden in den Anlagen vier
Brieftypen mit den folgenden unterschiedlichen Formaten und Gewichten:
Standardbrief
Gewicht: bis 20 g
Größe: bis 235 mm x 125 mm
Dicke: bis 5 mm
Kompaktbrief
Gewicht: bis 50 g
Größe: bis 235 mm x 125 mm
Dicke: bis 10 mm
Großbrief
Gewicht: bis 500 g
Größe: bis 353 mm x 250 mm
Dicke: bis 20 mm
Maxibrief
Gewicht: bis 1000 g
Größe: bis 353 mm x 250 mm
Dicke: bis 50 mm
Die Größe und Ausstattung der Briefzentren erfolgt aufgrund der maximalen An-
zahl der fiir die Abgangs- bzw. Eingangsbearbeitung aufkommenden Briefe. Es
wurden zur Standardisierung der Betriebsabläufe und Betriebsstätten filnf Größen
festgelegt. Die kleineren Briefzentren verarbeiten bis zu 250.000 Briefe pro Tag,
während die größeren Briefzentren über 1 Mio. Briefe pro Tag sortieren. Briefe mit
maschinenlesbarem Anschriftenlesebereich werden automatisch gelesen und fiir die
Briefverteilanlage codiert. Briefe, die nicht automatisch gelesen werden können,
aber fiir die weitere Verarbeitung in der Briefverteilanlage geeignet sind, werden
im Videocodierbereich manuell gelesen und dort codiert. Nicht automatisch verar-
beitbare Briefe werden in der Handverteilung sortiert.
In der Nacht erreichen die Briefsendungen über LKW oder Flugzeug ihre Ziel-
region. Hier ist ein zweiter Sortiervorgang zur Vereinzelung der Briefinengen auf
die 75.000 Zustellbezirke oder Postfiicher bzw. Großkunden notwendig. Danach
kann die Zustellung an den Empfiinger beginnen, bzw. die Briefe liegen zur Abho-
lung durch den Empfiinger bereit.
Zum Transport und vereinfachten Umschlagen der Briefe im Gesamtsystem
werden drei unterschiedliche, modular abgestimmte Behälter verwendet. Brietbe-
hälter I faßt bis zu 450 Standardbriefe bzw. 200 Kompaktbriefe. In Behälter TI
finden bis zu 100 Maxibriefe Platz und Behälter III besitzt eine Aufuahmekapazität
von bis zu 30 Großbriefen.
76 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

~~;J
~
I
I ZBZ .. . Zustellbezlrl<
ZBG .. . Zuslellbezirl<sgruppe
PFS ... Postfachschrank
GK. .. Großkunde

,
1\ t
Zuslells101zpunkl Ausgabes1ützpunkl

i
t/~ ~
Empfanger Großkunde Großkunde Empfanger

Abb. 3.9 Abläufe des neuen Konzeptes "Brief 2000"

Sie können in Behälterwagen, beispielweise regionsbezogen, weiter zusammenge-


faßt werden. Der Behälterwagen kann 40 Behälter I oder 20 Behälter 11 oder zehn
Behälter III bzw. Kombinationen der Behältergrößen aufuehmen. Weitere Bünde-
lungen wie Bunde und Beutel werden zukünftig nur noch zur Gewichtseinsparung
bei Lufttransporten eingesetzt. Die formale Gestaltung der Brietbehälter beinhaltet
neben einer raumsparenden Stapelbarkeit der Leerbehälter auch Funktionselemente
zur Aufnahme von Identifizierungscodes bei Einsatz automatisierter Fördertechnik.
Die Anzahl der Transportvorgänge von 150.000 (1994) kann durch das Kon-
zept Brief 2000 auf 50.000 tägliche Fahrten reduziert werden [3.27].
Das tUr die Gewährleistung der Laufzeitqualität von E + I zur Verfilgung ste-
hende enge Zeitfenster von ca. sieben Stunden zur Durchfilhrung der Transporte
zwischen den Briefzentren ergibt sich durch den letzten Eingang des Vorlaufes am
Briefzentrum bis etwa 2200 Uhr und dem Ende der Eingangssortierung im
Briefzentrum der Zielregion bis 600 Uhr. Es beeinflußt maßgeblich die Auswahl
geeigneter Verkehrsmittel [3.26].
3.7 Deutsche Post AG 77

Zeitfenster

_ Umschlagulten o

Zu·/Abgang

DHBupllaul

Abb. 3.10 Transportketten im Hauptlaufzwischen Briefzentren

Der Transport der Briefmengen zwischen zwei Briefzentren wird überwiegend mit
LKW durchgefilhrt. Neben kostenintensiven Direktverkehren ist bei nicht ausgela-
steten Transporten eine Bündelung über Hubstandorte möglich, die aber mit
zusätzlichen Zeiten und Kosten filr Umschläge verbunden sind. Lediglich solche
Verbindungen, die aufgrund ihrer Länge nicht innerhalb des engen Transport-
Zeitfensters straßenseitig bedient werden können, werden mittels des Flugnetzes
transportiert, damit sie am nächsten Tag am Ziel sind. Dazu bedient sich die
Deutsche Post AG insbesondere des Nachtluftpoststerns am Flughafen Frankfurt,
an den 13 deutsche Flughäfen angeschlossen sind. Einige Direktflüge über extrem
weite Nord-Süd- bzw. West-Ost-Verbindungen ergänzen das nationale Nachtluft-
postnetz, in dem Nacht filr Nacht 22 Flugzeuge 41 Strecken mit insgesamt rund
300 t - rund 12 Mio. Sendungen - fliegen. Damit wird ca. jeder fiinfte innerdeut-
sche Brief durch die Luft transportiert [3.29].
Für die Bearbeitung sämtlicher Briefe aus dem Ausland und in das Ausland
wurde 1997 das Internationale PostzentruIn IPZ am Flughafen Frankfurt in Betrieb
genommen. Es ist gewissermaßen als 84. Briefzentrum in das nationale Briefuetz
eingebunden, denn die in das Ausland gehenden deutschen Briefe werden über die
83 Briefzentren zum IPZ und von dort in das Ausland transportiert, während die
aus dem Ausland nach Deutschland kommende Briefpost nach der Eingangssortie-
rung am IPZ über das jeweilige Ziel-Briefzentrum zum jeweiligen Empfänger
gebracht wird. [3.30).

Die Frachtpost
Nach Jahren rückläufiger Marktanteile im Frachtbereich hat die Deutsche Post AG
mit dem neuen Frachtkonzept 1995 die Voraussetzungen filr eine schnellere, zu-
verlässigere und kostengünstigere Produktion geschaffen. Dabei wurden Abläufe
und Betriebsstätten des Produktionssystems filr Frachtstücke - insbesondere fiir
Pakete - grundsätzlich neugestaltet [3.31]. Wesentliche Merkmale sind u. a.:
78 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

eine Reduzierung der Bearbeitungsstufen durch die Konzentration auf bundes-


weit 33 neue Frachtzentren in verkehrsgünstiger Lage sowie 486 Zustellbasen,
die Ausstattung dieser Frachtzentren mit identischer, computergesteuerter
Sortier- und Fördertechnik, verbunden mit einem neuen EDV-System, dem
"Informationssystem Frachtpost" (INFRA),
die Einfilhrung eines 12-stelligen Identcodes (Kunde, Abgangsfrachtzentrum
u. a.) und eines 14-stelligen Leiteodes (Empfänger, Sendungsart u. a.) filr je-
des Postpaket und
der 24-h-Rhythmus (maximal 48 h, zu realisieren bei mindestens 80 % aller
Sendungen) der Produktion mit entsprechend neugestaltetem Transportnetz
(Inbetriebnahme am 1.7.1995 abgeschlossen).
Im Zusammenhang mit der Neugestaltung des Produktionssystems steht auch die
Vereinfachung und Neugestaltung des Angebotes "Post-Paket" . Die Größe
der Postpakete ist im Interesse einer optimalen Sortierung und Verteilung zwi-
schen 90 x 90 x 100 mm und 900 x 600 x 1200 mm sowie ihr Gewicht mit
höchstens 31,5 kg defmiert. Die getaktete Normierung der Produktion und über-
wiegende Einfiihrung des 24-h-Systems ersetzen einige bisherige Angebote wie
Schnellsendungen oder Eilzustellungen. Analog gestaltet die Deutsche Post AG
auch das Gebührensystem nach dem Grundsatz "Standardentgelt fiir Standardlei-
stung - Zusatzentgelt fiir Zusatzleistung" neu und fUhrt besondere Rabatte ein,
sofern Einlieferer Leistungen selbst erbringen (etwa durch eine eigene Vorsortie-
rung).

Transportmittel
Vom Absender aus erreichen die Pakete in Rollbehältern die Frachtzentren;
auf Wunsch stellt die Deutsche Post AG Wechselbehälter bereit, die sie zu ver-
einbarten Zeiten abholt. Innerhalb der Frachtzentren bewegen Förderanlagen die
einzelnen Packstücke, deren Aufbau in Ein- und Ausgangsteil identisch ist. Im
Verkehr zwischen Frachtzentren stehen wahlweise LKW oder der kombinierte
Verkehr Straße/Schiene zur Verfilgung, wobei dem Schienentransport über Nacht
der Vorzug gegeben werden soll. Die Verkehre zwischen Frachtzentrum und Zu-
stellbasis sowie in der Auslieferung fUhren ausschließl. LKW sowie ca. 10.000
neue, auf ergonomische und funktionale Anforderungen abgestimmte Pakettrans-
porter durch. Die Deutsche Post AG unterhielt 1997 ca. 19.000 eigene Fahrzeuge
[3.32]. Eine Auslieferungstour ist durchschnittlich 70-90 Kilometer lang und
berührt ca. 100 Haltepunkte.
Eine Selbstabholung von der Postfiliale ist künftig nur noch vorgesehen,
wenn eine Zustellung erfolglos blieb. Insbesondere fiir dünn besiedelte Gebiete
werden alternative Abholpunkte (z. B. Tankstellen) erprobt. In den Frachtzentren
erfolgt bereits eine Vorsortierung filr die Zustellung, wobei in Rollbehälter fiir je
zwei Zusteller sortiert wird. Die meisten Rollbehälter werden zu den 486 Zustell-
basen transportiert und auf die Zusteller verteilt. Für bestimmte Kunden und
bestimmte Touren erfolgt eine Direktzustellung ab Frachtzentrum. Bei Großkun-
3.7 Deutsche Post AG 79

den kann die Abholung auf Wunsch den ganzen Tag über erfolgen; die Hauptein-
lieferungszeit liegt bei 1200 Uhr bis 1600 Uhr, die letzte Ankunftsmöglichkeit im
Frachtzentrum bei 1800 Uhr. Beim Ferntransport auf der Schiene ergibt sich
bahnseitig ein Zeitfenster zwischen 2000 Uhr und 500 Uhr.
Ca. 80 % aller Sendungen erreichen innerhalb von 24 h, die restlichen (bei
Entfernungen von mehr als 550 km) innerhalb von 48 h ihr Ziel.

Frachtzentren
Alle Frachtpostzentren sind nach dem gleichen Prinzip aufgebaut, wobei der "Be-
ladebereich Zustellbasen" je nach Region unterschiedlich groß ist (vgl.
Abb.3.11). Die Hallengröße des Frachtpostzentrums Hagen-Fley beträgt z. B.
insgesamt 24.000 m 2•
Die Sortierleistung von 36.000 Paketen pro Stunde stellt einen theoretischen
Zielwert und nicht eine realisierbare Dauerleistung dar. Die tatsächliche Leistung
hängt vom Anteil der bereits vorab aufgebrachten Label, ggf. der Codierleistung
an den einzelnen Bändern, der Größe der Frachtstücke - große Pakete können
z. B. zwei Kippschalen des Sorters belegen - und mit anderen Effekten im Zu-
sammenwirken der jeweils fUnf Vor- und zwei Hauptsorter jedes Frachtpostzen-
trums in Abhängigkeit von der jeweiligen Sendungs struktur ab.

EnUldeber.lch

Abb. 3.11 Arbeitsfelder im Frachtpostzentrum [3.32]


80 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

Die Frachtzentren sind i. d. R. jeweils mit ca. 40 bis 60 Beschäftigten besetzt.


Etwa 10 % des Paketaufkommens verbleiben im Einzugsgebiet eines Frachtzen-
trums; die restlichen 90 % verlassen es mit Zielen im gesamten Bundesgebiet
oder im Ausland. Das bestehende Sendungsaufkommen zeigt deutliche Spitzen in
den Monaten März, November und durch das Weihnachtsgeschäft vor allem im
Dezember.
Die logistische Kette im neuen Frachtsystem reicht von der Abholung bei den
Großkunden oder am Schalter über die Abgangsbearbeitung (d. h. Aufbringen
eines Identlabels und eines Leitlabels) und Sortierung auf die Zielregion in
Deutschland, welche je einem der 33 Frachtpostzentren zugeordnet ist. Auch die
Sortierung der internationalen Pakete wird innerhalb jedes Frachtzentrums vorge-
nommen, wobei diese über fiInf internationale Frachtstationen (IFZ; auf dem Ge-
lände des FZ Köln, FZ Hannover, FZ Leipzig, FZ Nümberg/Feucht bzw. FZ
Speyer errichtet und für die europäischen Ziele zuständig) bzw. das Internationale
Postzentrum (IPZ) am Flughafen Frankfurt (Luftfracht) und das Internationale
Seezentrum (lSZ) in Hamburg (Seefracht) ihr jeweiliges Zielland erreichen.
Innerhalb der Abgangsbearbeitung erhält das einzelne Paket einen zwölfstelli-
gen Identcode, der als Einlieferungsnummer und zur Identifizierung innerhalb des
logistischen Prozesses benutzt wird. Er enthält Informationen zu Abgangsfracht-
zentrum, Kunde, Postfiliale und eigene Identifikationsnummern von Großkunden
sowie eine Prüfziffer. Beim Auflegen für den Sorter im Frachtpostzentrum kommt
der Leitcode hinzu, der von einigen Großkunden bereits selbst aufgebracht wird
und neben Postleitzahl und Hausnummer des Empfängers in verschlüsselter Form
Straßennamen, Sendungsart und erneut eine Prü1Ziffer ausdrückt. Anhand der in
beiden Codes enthaltenen Angaben wird das Packstück automatisch gelesen und
an die entsprechende Endstelle angeliefert, von wo der Transport zum nächsten
Knotenpunkt (weiteres Frachtzentrum oder eine von durchschnittlich vierzehn
zugeordneten Zustellbasen) erfolgt [3.33]. Das "Informationssystem Frachtpost"
(INFRA) erfaßt die Codes und veranlaßt die Behandlung der Pakete; es steht im
Datenaustausch mit den durchfiihrenden und überwachenden Prozeßrechnern.
Durch die Speicherung der relevanten Daten wird eine im Vergleich zum bisheri-
gen Standard wesentlich detailliertere Sendungsverfolgung möglich.

Aktuelle EntwiCklungen
Die Deutsche Post AG, die im Kleingüterbereich mit 540 Mio. Sendungen im
Jahr 1996 MarktfUhrer in Deutschland ist, hat filr zusätzliche Dienstleistungen
"rund um das Paket" (insbesondere Lager- und Kommissionierleistungen) eigene
Projektteams geschaffen. In Ergänzung zu den Möglichkeiten der Frachtzentren
und Zustellbasen wird filr diese Leistungen weitere Infrastruktur verfUgbar ge-
macht. Durch verstärkte Aktivitäten - auch international- will die Deutsche Post
AG im Frachtmarkt dem Wunsch nach "Leistungen aus einer Hand" gerecht
werden. Zu diesem Zwecke wurden rur den business-to-business-Bereich seit 1997
posteigene Logistiksysteme in Österreich, Polen, Belgien und in der Schweiz
3.7 Deutsche Post AG 81

eingerichtet. [3.34]. Seit Anfang 1998 ist die Deutsche Post AG darüber hinaus
mit ihrer Tochter "Deutsche Post Express" in den Markt der Expreß- und Kurier-
dienste eingetreten und bietet fiir eilige Expreßbriefe und -pakete eine 100 %-ige
Laufzeitqualität von "E+ 1" an [3.35]. Das Ziel der Marktfilhrerschaft auf dem
europäischen Paketmarkt versucht die Deutsche Post AG durch gezielte Akquisi-
tionen, Beteiligungen und Kooperationen mit privaten und Postorganisationen Zll
erreichen. In diesem Zusammenhang sind die 1997 erworbene 24,8 %-Beteiligung
am deutschen Schnell-Lieferdienst trans-o-flex und die fiir 1998 angestrebte
22,5 %-Beteiligung am Integrator DHL zu nennen. [3.36, 3.37].

Literatur

3.1 Gablers Wirtschafts-Lexikon (1993) Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH,
Wiesbaden
3.2 Stabenau, H. (1990) Verkehrsbetriebslehre, Verkehrs-Verlag 1. Fischer, Düsseldorf
3.3 Lorenz (1995) Leitfaden rur Spediteure in Ausbildung und Beruf, 15. Aufl., Deutscher
Verkehrs-Verlag GmbH, Hamburg
3.4 Heimes, A. (1983) Handlexikon des Güterkraftverkehrs, Deutscher VerkehrsVerlag GmbH,
Hamburg
3.5 Lublow, R. (1991) Spedition - Organisation verbessern, in: Packung & Transport, H. 3, S. 42-
43
3.6 Lublow, R. (1992) Gezielte Optimierung des speditionellen Betriebsablaufes, in: Zeitschrift
rur Logistik, H. 1, S. 57-60 und: Fördertechnik, H. 1, S. 36-39
3.7 Oelfke, W., Landbeck, H. (1987) Güterverkehr und Spedition, 26. Aufl., Bad Homburg vor
der Höhe
3.8 Brüser, D. u. a. (1991) APULS Arbeits-Plätze in Umschlag- und Lageranlagen von Spediti-
onsunternehmen, Katalog mit Vorschlägen zur Gestaltung und Organisation, Erich Schmidt
Verlag, Berlin
3.9 Weise, H. (1995) Logistiktrends "Made in USA", Hintergrundgespräche mit der Ryder
Systems Inc.: Das Netzwerkdenken greift immer stärker um sich, in: DVZ, Nr. 134, S. 7/8
3.10 Schmidt, R. (1987) Erfolgreiches Modell rur die Produktionsversorgung, in: Logistik im
Unternehmen, H. 3, S. 60-62
3.11 O.V. (1995) TNT tritt als Dienstleister rur die Autoindustrie auf - Mengenzuwachs dank des
Logistikkonzepts bei Seat, in: DVZ, Nr. 37, S. 15
3.12 O.V. (1994) Die Schokoladenseite der Logistik, in: Logistik Heute, H. 7/8, S. 12-13
3.13 O.V. (1995) Zwei Nedlloyd-Töchter investieren: Bei Eindhoven entstehen ein Terminal und
ein Districenter, in: DVZ, Nr. 3
3.14 o.V. (1993) TNT Contract errichtet rur Henkel ein Logistikzentrum, in: Logistik im Unter-
nehmen, H. 3, S. 30-31
3.15 o.V. (1994) Power-Logistik rur Kraft, in: Logistik-Heute, Nr. 11/94, S. 69/70
3.16 o.V. (1991) "Durchgangs lager": Zukunftsweisende Logistikstrategie filr den Handel, in :
Distribution, H. 6, S. 12-15
3.17 Herbst, D. u. a. (1992) Das Vier-Phasen-Konzept intelligenter Logistik-Dienstleistung, in:
Logistik im Unternehmen, H. 7/8, S. 46-50
3.18 Clausen, U. u. a. (1994) Netzoptimierung 1TNT. Pünktlich zum Frühstück, in: Logistik heute,
H. 3, S. 64-65
3.19 Blochmann, F. O. (1994) Internationale Kurier- und Expreßdienste, verlag modeme industrie,
LandsberglLech
3.20 o.V. (1995) KEP-Nachrichten, H. 48, Hamburg
3.21 Clausen, U., van Bonn, B. (1992) Rationelle Verkehrsorganisation durch rechnergestützte
Planungsverfahren, in: Zeitschrift filr Logistik, H. 3, Zürich
3.22 Krauss,1. (1993) Distributionssysteme von Paket- und Expreßdiensten, Diplomarbeit, Univer-
sität Hamburg
82 3 Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen

3.23 Opitz, M. (1994) Der Einfluß der EG-Liberalisierung auf die Netzbildung im europäischen
Luftverkehrssystem, GVB-Schriftenreihe, H. 27

3.24 Bargi, M. (1995) Europa-Logistik des DPD, in: Jünemann, R. (Hrsg.) Logistikstrukturen im
Wandel: Herausforderungen rur das 21. Jahrhundert. Logistik im Dialog zwischen Praxis und
Wissenschaft, Tagungsband zu den 13. Dortmunder Gesprächen November 1995, Dortmund,
S. B.3-8.9
3.25 Deutsche Bundespost Postdienst (1997), Geschäftsbericht 1996, Bonn
3.26 Fischer, J.-H. (1993), Die Post startet durch - Das neue Logistik-Konzept des Postdienstes, in:
Materialfluß, H. 10, S. 50- S.53
3.27 Deutsche Post AG (Hrsg., 1995), Mail in Germany - Die neue Lust am Wettbewerb, Zeit-
schriftenbeilage, Bonn
3.28 Deutsche Bundespost Postdienst (1994) ,Geschäftsbericht 1993, Bonn
3.29 o.V. (1997) Das Nachtluftpostnetz der Deutschen Post AG, in: POSTplus, H. 5, S. 10-11
3.30 Müller, Norbert (1997), Konzentration rur Qualitat, in: Materialfluss, H. 6, S. 40-41
3.31 Seegers-Krückeberg, D., Dörken, U. R. (1993) Deutsche Bundespost Postdienst. Mit neuen
Produkten zum leistungsstarken Wettbewerber, in: Internationales Verkehrswesen, H. 11,
S.677-678
3.32 Hille, A. (1994) Frachtpostzentren der Deutschen Bundespost nehmen jetzt sukzessive den
Betrieb auf, in: Logistik im Unternehmen, H. 8, S. 28-30
3.33 Pradel, H. (1995) Zum I. Juli bricht eine neue Ära an. Das neue Frachtkonzept der Post, in:
Internationales Verkehrswesen, H. 4, S. 206-210
3.34 Zumwinkel, Klaus (1998) Editorial, in: POSTplus, H. I, S. 2
3.35 O.V. (1997) Schnell und zuverlassig, in: POSTplus, H. 6, S. 9
3.36 o.V. (1997) Beteiligung, in: POSTplus, H. 5, S. 14
3.37 O.V. (1998) Ab I. Juli Beteiligung an DHL mit 22,5 Prozent, in: DVZ Nr. 39, 25.3.1998
4 Branchen- und güterspezifische
Log isti kd ienstleistu ngen

Welche Logistiksysteme erfüllen die Anforderungen der verladenden Wirtschaft am


besten? Standortfragen, Zulieferung und Verteilung sind branchenspezifisch und
erfordern deshalb auch unterschiedliche logistische Konzepte. Die genaue Kenntnis
der jeweiligen Distributionssysteme, der Netzplanung, der Beschaffimgs- und
Lagerstrategien und weiterer logistischer Aspekte ist tUr die Planung und Realisie-
rung geeigneter Logistiksysteme von großer Relevanz.
Sicherheits- und Qualitätsstandards, Transportbehältnisse, Art der Lagerung,
Verkehrsanbindungen der Standorte etc. unterscheiden sich grundlegend zwischen
den Branchen. Im Lebensmittelhandel sind z. B. Kriterien wie Bestände, Sen-
dungsgrößen, Häufigkeit der Verkehre zu untersuchen und zu bewerten, um prakti-
kable und kostenverträgliche Logistiksysteme unterhalten oder gestalten zu kön-
nen. Ohne Kenntnis dieser branchenspezifischen Abläufe sind eine Bewertung und
Realisierung wirtschaftlicher Logistiksysteme in der verladenden Wirtschaft nicht
durchfiihrbar.
Im folgenden werden die verkehrslogistischen Anforderungen fiir ausgewählte
Branchen wie Automobilindustrie und Zulieferer, Mineralölwirtschaft, Textilwirt-
schaft sowie Lebensmittelindustrie und -handel aufgezeigt.
Die Logistiksysteme werden in ihrer Gestalt durch das transportierte Gut ge-
prägt. So stellt die hängende Ware in der Textillogistik völlig andere Anforderun-
gen an den Transport als der Rohöltransport per Pipeline in der Mineralölwirt-
schaft. Teilweise haben sich die Logistikdienstleister auf einzelne Güterarten spe-
zialisert und hierfiir eigene Logistiksysteme aufgebaut. Dies gilt insbesondere tUr
temperaturgefUhrte Transporte und Frischelogistik.

4. 1 Automobilindustrie und Zulieferer

Nachfolgend werden, ausgehend von der Beschreibung der Entwicklung der letzten
Jahre und der aktuellen Situation in der deutschen Automobilzulieferindustrie,
unterschiedliche Hersteller-Zulieferer-Kooperationen skizziert und anband von
Beispielen verdeutlicht.
Vor dem Hintergrund der enormen VerkaufseinbTÜche bei den Automobilher-
steIlem im Jahre 1993 und dem sich daraus verschärfenden Wettbewerb unter den
Herstellern wurden die Automobilzulieferer mit beständig zunehmenden Anforde-
84 4 Branchen- und gOterspezifische Logistikdienstleistungen

rungen der Hersteller konfrontiert. Eine erste Reaktion einiger deutscher Automo-
bilproduzenten auf die gesunkene Nachfrage war es, über Preissenkungen fiir Zu-
lieferteile ihre eigene Kostensituation zu verbessern. Mit Blick auf die wesentlich
niedrigeren Kosten asiatischer und osteuropäischer Zulieferteile forderten die Au-
tomobilhersteller von ihren Zulieferern pauschale Preissenkungen von bis zu
25 %. Äußerst pessimistische Prognosen besagten, daß von den damals noch rund
3.000 Zulieferern nur etwa 500 Unternehmen den laufenden Strukturwandel über-
stehen werden [4.1].
Um weiterhin auf dem Weltmarkt bestehen zu können, wurde ein umfangrei-
cher Strukturwandel durch die Hersteller inganggesetzt, an dessen Ende die
schlanke Unternehmung stehen soll. Von diesen Maßnahmen sind vorwiegend
indirekte Bereiche betroffen, die mit ihren hohen Gemeinkosten die Wirtschaft-
lichkeit des Unternehmens negativ beeinflussen.
Die Automobilhersteller haben in der Vergangenheit daher in immer stärkerem
Maße ihre Eigenfertigungstiefe reduziert und sukzessiv eine Erweiterung und Inter-
nationalisierung ihrer Beschaffimgsmärkte propagiert (global sourcing). Somit
stellt sich der Trend einer deutlichen Verringerung der Fertigungstiefe in der Fahr-
zeugindustrie besonders drastisch dar: Nach Schätzungen soll sich die Ferti-
gungstiefe auf 36 % im Jahre 2000 reduziert haben [4.2].
Während heute vor allem ein günstiger Preis und Termintreue als wesentliche
Wettbewerbsvorteile von Zulieferern eingestuft werden, werden sich in Zukunft
darüber hinaus das Angebot von Komplettlösungen und die logistische Kompe-
tenz zu den entscheidenden Wettbewerbsfaktoren entwickeln. Diese Aussage wird
durch eine Umfrage hinsichtlich der zukünftigen Anforderungen an Zulieferer bestä-
tigt, die im Kreise der westdeutschen Automobil- und Zulieferindustrie durchge-
fiihrt wurde [4.3]. Neben Forschungs- und Entwicklungs-Know-how zählen Liefer-
service und Just-in-Time-Kompetenz zu den wesentlichen Anforderungen, die an
einen Zulieferer gestellt werden. Ein entscheidender Einfluß fiir die zukünftige
Stellung eines Zulieferunternehmens geht deshalb von der Bereitschaft aus, diesen
Anforderungen der Automobilindustrie zu entsprechen.
Um den gestiegenen Anforderungen der Automobilindustrie Rechnung zu tra-
gen, müssen sich die Zulieferer neben ihren Grundleistungen noch zusätzliche
Leistungen aneignen.
In Abb. 4.1 werden mögliche Wege dargestellt, wie durch unterschiedliche
Strategien eine Hersteller-Zulieferer-Kooperation gebildet werden kann. Die drei
Sourcing-Strategien beschreiben grundsätzlich die Art und Komplexität der Zu-
sammenarbeit zwischen Abnehmer und Zulieferer.
Bei der ersten hier dargestellten Strategie werden alle Varianten einer Teilefa-
milie auf einen Zulieferer konzentriert. Dadurch ist jeweils nur ein Ansprechpartner
fiir die Qualität und Logistik der entsprechenden Teile von Bedeutung. Dies er-
möglicht einen guten Informationsfluß zwischen Hersteller und Zulieferer. Dem
Nachteil einer starken Abhängigkeit steht auf der anderen Seite die Möglichkeit
zur Bildung eines partnerschaftlichen und langfristigen Verhältnisses gegenüber.
4.1 Automobilindustrie und Zulieferer 85

Single Sourcing
Lleferam Harstel"'r
Loglllik -J
Belch.Hung,·
loglltlk

+
Produktion

Modular Sourcing
SUblielar.nten Moduillefer.nt

Loglttlk l
Be,ch.Hung.·
logistik

Produktion

System Sourcing
Subllefer.nlen Modull"'ferant Harlteller

Logillik J
BelchaHung'·
logiltlk

Produktion
ForKhung
und entwicklung
EIgenentwicklung und ProJektmaNgement
fiir die9"-' Modulenlwlcltlung
Entwicklung8ph... Produktlon,vorbereitung Anlauf

Abb. 4.1 Hersteller-Zulieferer-Kooperationen

Die nächste Variante - das Modular Sourcing - ist dadurch gekennzeichnet, daß
ganze Baugruppen und Komponenten von mehreren Zulieferem bezogen werden.
Die relativ geringe Teilevielfalt fUhrt zu einem niedrigen Lagerbestand und gerin-
gerem Verwaltungsaufwand beim Hersteller und integriert den Zulieferer in den
gesamten Beschaffimgsprozeß. Bei dieser Strategie verkaufen die Zulieferer nicht
nur ihre Teile, sondern auch zusätzliche Dienstleistungen wie Kommissionierung
und Komplettierleistungen. Die Automobilindustrie versucht durch das konse-
quente Outsourcing beträchtlicher Produktions- und Dienstleistungsumfiinge Ko-
stenvorteile zu erzielen. An die Stelle einer Vielzahl von Direktlieferanten werden
daher zukünftig wenige Systemlieferanten treten, die den Abnehmer mit komplet-
86 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

ten Modulen beliefern. Die zur Modulfertigung benötigten Teile bezieht der Sy-
stemlieferant dann vom Subzulieferer, der seinerseits keinen direkten Kontakt mehr
zum Automobilhersteller hat.
Bei der dritten hier dargestellten Strategie - dem System Sourcing - werden
nicht nur die logistischen Aufgaben geteilt, sondern auch zunehmend Forschung
und Entwicklung sowie Einkauf, Disposition, Wareneingang bis hin zur Quali-
tätssicherung. Die System- und Sublieferanten werden integraler Bestandteil des
Beschaffungsprozesses. In der Zukunft werden daher die Automobilhersteller im-
mer mehr Planungskompetenz und Kapazität auf die Zulieferer übertragen. Daher
ist es fiir die Zulieferer von steigender Bedeutung am Gesamtsystem durch For-
schung und Entwicklung, Produktionsvorbereitung und insbesondere auch an der
Logistik zu partizipieren.
Die Zulieferer werden zukünftig in eigener Regie bspw. Achsen, Lenkungsteile
und Steuerungselektronik zu kompakten Systemen entwickeln, zusammenbauen
und als Einheit anliefern sowie ganze Baukastensätze schon vor dem Fabriktor
montieren [4.4]. Zur weiteren Reduzierung der Fertigungstiefe gehen neueste Be-
strebungen der Automobilindustrie sogar dahin, auch die Endmontage von Kom-
ponenten durch den Zulieferer oder einen geeigneten Logistik-Dienstleister direkt
am Band durchführen zu lassen [4.5, 4.6].
Den Zulieferunternehmen erwachsen hieraus neue Betätigungsfelder, die jedoch
entsprechendes Know-how und Innovationspotential voraussetzen. Für eine sichere
Zukunft als Automobilzulieferer ist jedoch nicht allein die Lieferung von einbaufer-
tigen Systemen Voraussetzung. Auch als Modul- oder Teilelieferant lassen sich
durch innovative Produkte, Qualitätssicherung und Erhöhung des Kundennutzens
Wettbewerbsvorteile erarbeiten.

4.2 Mineralölwirtschaft

Kennzeichen der Mineralölwirtschaft


Das Aufgabenspektrum der Mineralölwirtschaft umfaßt den Bezug von Rohöl, die
Verarbeitung und den Vertrieb der Mineralölprodukte.
In den letzten 25 Jahren hat sich der Weltmineralölmarkt grundlegend verän-
dert. Die großen Ölgesellschaften entwickelten sich von Nettoanbietern zu Netto-
käufern von Rohöl und Mineralölprodukten. Der Handel mit Rohöl und Mineral-
ölprodukten gewinnt fiir die Ölgesellschaften eine zunehmende Bedeutung. Der
Handel mit physischem Rohöl ("nasser" Ölmarkt) bestimmt die internationalen
Warenströme. Daneben sorgt der sog. "Papiermarkt" fiir die Absicherung von
Preisrisiken. Diesem Markt liegen keine konkreten Warenbewegungen sondern
Termingeschäfte und der Terminkontrakthandel zugrunde.
Der europäische Markt wird entscheidend vom Rotterdamer Raum (ARA =
Amsterdam, Rotterdam, Antwerpen), der Öldrehscheibe Europas, bestimmt. Der
4.2 Mineralölwirtschaft 87

Spotmarkt hat als erstrangiger Markt die fiüher üblichen langfristigen Rahmenver-
träge abgelöst.
Die Rohöleinfuhr in die Bundesrepublik Deutschland betrug im Jahre 1995
100,6 Mio. t. Der Rohöl-Grenzübergangswert (Rohölpreis frei deutsche Grenze)
lag bei durchschnittlich 186 DMit. Daneben wurden im gleichen Zeitraum
43,4 Mio. t Mineralölprodukte bzw. Komponenten importiert. 33,4 % der Rohöl-
einfuhren kamen 1995 aus OPEC-Ländern, 39,3 % aus Westeuropa und 20,5 %
aus den GUS-Staaten. 1995 wurden in der Bundesrepublik 17 Raffmerien betrie-
ben, die einen Auslastungsgrad von 92,1 % erreichten.
Der Mineralölabsatz lag 1995 bei 126,6 Mio. t, wobei Otto- und Dieselkraft-
stoffe einen Anteil von 44,6 % und leichtes und schweres Heizöl einen Anteil von
33,7 % ausmachten [4.7].

Logistikanforderungen der Mineralölwirtschaft


Die Warenbewegungen bei der Beschaffung und der Distribution von Rohöl und
Mineralölprodukten werden durch ein breites Spektrum logistischer Konzepte
realisiert. Insbesondere sind hier folgende Aspekte von Interesse:
• Kombination der Verkehrsträger Pipeline, Wasserweg, Schiene und Straße
fiir den physischen Warentransport,
• Abhängigkeit der Raffmeriestandorte vom Pipelinenetz,
• Besonderheiten des europäischen Marktes (z. B. Spotmarkt im Rotterdamer
Raum und zunehmender Import von Fertigprodukten) sowie
• unterschiedliche Distributionssysteme fiir Kraftstoffe, Heizöle und Schmier-
stoffe.
Auf der Beschaffimgsseite fokussiert sich das logistische Interesse mehr auf den
Ausgleich der unterschiedlichen Anforderungen aus den technischen Prozessen bei
der Raffinierung und das Nachfrageverhalten der Kunden. Während ein möglichst
kontinuierlicher Betrieb der Anlagen eine festes Verhältnis von Leicht-, Mittel-
und Schwerdestillaten erzeugt, schwankt das Nachfrageverhalten saisonbedingt, in
Abhängigkeit der Witterung, der Konjunktur wichtiger Abnehmerbranchen sowie
des Niveaus und des Energiemixes bei der Stromerzeugung. Neben der daraus
resultierenden Lagerung spielt auch der Handel mit Roh-, Halbfertig- und Fertig-
produkten eine entscheidende Rolle.

Distributionssysteme der Mineralölwirtschaft


Im folgenden werden die Distributionssysteme fiir Kraftstoffe, Heizöle und
Schmierstoffe vorgestellt und in Bezug auf Optimierungspotentiale analysiert.
Das deutsche Tankstellennetz umfaßte 1998 gut 17.100 Tankstellen (1995:
18.300 Tankstellen), wobei in den alten Bundesländern das Netz ausgedünnt und
in den neuen Bundesländern verdichtet wird. Hinter 50 % der Tankstellen stehen
filnf Mineralölkonzerne: Aral, Shell, DEA, Esso und BP. Die Versorgung der
Tankstellen erfolgt direkt von den Raffinerien oder von Großlägern aus. Inzwi-
schen erwirtschaften Tankstellenpächter mehr als 40 % ihrer Erträge mit dem
88 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

Ve.xauf von Lebensmitteln und Gebrauchsgegenständen, wobei Tabakwaren und


Getränke besonders hervorzuheben sind. In jüngster Zeit werden massiv Koopera-
tionen zwischen den Mineralölgesellschaften und Bankgesellschaften ausgebaut,
damit die Kunden an den Tankstellen über Bankautomaten auch Bargeld beziehen
können und damit an die jeweiligen Gesellschaften gebunden werden. Neben der
täglichen Tankstellenversorgung bieten sich auch bei außergewöhnlichen Aktio-
nen, wie z. B. der konzernweiten Neugestaltung von Tankstellen, Möglichkeiten,
hohe Einsparpotentiale bei den Logistikkosten zu realisieren. Der Mineralölkon-
zern Shell hat in einem auf fiinf Jahre angelegten Projekt mit der Neugestaltung
von über 10.000 europäischen Tankstellen in einem einheitlichen Outfit begon-
nen. Durch die Organisation und Durchfiihrung des Transports von
13.000 Komplett- und 24.000 Teilladungen durch einen Logistikdienstleister
versprach man sich 50 % Kosteneinsparungen [4.8].
Der Kraftstoff für Flugturbinen wird über Handelsläger an den Flughäfen ausge-
liefert. Der Transport geschieht flughafenspezifisch über Pipelines, Binnenschiffe,
Schienen- oder Straßentankwagen. So sind z. B. die Flughäfen Köln, München
und Frankfurt/Main über eigene Pipelines angeschlossen. Für Frankfurt erfolgt
dabei eine kombinierte Anlieferung über Binnenschiffe und eine Pipeline bis zum
Flughafen.
Die Versorgung der Endabnehmer (Haushalte) mit Heizöl erfolgt i. d. R. über
Handelsläger. Die Marktsegmente Bitumen und schweres Heizöl sind als reine
Abholmärkte organisiert.
Zur Distribution von Schmierstoffen werden unterschiedlichste Systeme ge-
nutzt. Endabnehmer sind die Tankstellen, Werkstätten, der Fachhandel und die
Industrie. Hierbei werden Bestellmengen vom Kleinstsendungsbereich mit ver-
packter Ware, palettierter Ware, Kanister, Fässer und Container bis zum Ladungs-
klassenbereich nachgefragt.
Ebenso unterschiedlich sind die Anforderungen an die Lieferbereitschaft und
Lieferschnelligkeit der Distributionssysteme. Während oft eine kostengünstige
aber langsame Versorgung aus einem Zentrallager adäquat ist, so müssen in der
Industrie manche Produkte auch innerhalb kürzester Zeit nachgeliefert werden
können. Den o. g. Endabnehmern bietet sich somit ein breites Spektrum von
Beschaffungsmöglichkeiten:
• Belieferung oder Selbstabholung ab Zentrallager,
• Belieferung oder Selbstabholung ab Regionallager oder Handelslager
• Outsourcing: Ein Dienstleister übernimmt z. B. Bestückung der Regale mit
Produkten oder fiHlt selbständig Schmierstoffe in Anlagen und Maschinen
nach.
Der Schmierstoftbereich ist filr die Optimierung der Distributionslogistik beson-
ders interessant, da sich aufgrund der Abnehmerstruktur vielfiiltige Synergieeffekte
mit anderen Sparten oder auch branchenfremden Unternehmen realisieren lassen.
Dies bezieht sich auf der einen Seite auf Möglichkeiten der Frachtkonsolidierung,
da die Warenströme verschiedener Sparten auf manchen Distributionsstufen ge-
meinsam transportiert werden können (z. B. Tankstellenbelieferung). Auf der ande-
4.2 Mineralölwirtschaft 89

ren Seite können durch zentrales, spartenübergreifendes Transportmanagement


deutlich reduzierte Frachttarife erreicht werden. Dies ftihrt zu maßgeschneiderten
Haustarifen filr die Mineralölindustrie. Die Anzahl der in die Distribution invol-
vierten Dienstleister variiert sehr stark. So fmden sich Outsourcing-Lösungen, wo
die Distribution bundesweit von einem Logistikdienstleister durchgeftihrt wird.
Anderseits gibt es Lösungen, bei denen die Organisation des Distributionssystems
auf seiten der Mineralölgesellschaft liegt und jeweils der Dienstleister den Trans-
port durchftihrt, der in einer Region oder auf einer Relation besonders stark ist.
Neben einem erhöhten Verwaltungsaufwand bieten solche Lösungen eine höhere
Flexibilität in der Realisierung von Synergieeffekten und bessere Möglichkeiten
angepaßte Haustarife durchzusetzen. Eine pauschale Entscheidung filr oder gegen
den Einsatz eines einzigen Logistikdienstleisters filr die Distribution karm nicht
getroffen werden, da die Aktivierung von Einsparpotentialen letztendlich von den
Möglichkeiten des Verladers und des Dienstleisters abhängt, Synergieeffekte aus-
zunutzen.
Bei der Bildung von Haustarifen wird versucht, eine leistungsbezogene Preis-
bildung zu erreichen. Die bisher übliche Abrechnung auf der Basis von Standardta-
rifen wie dem Güterfernverkehrstarif (GFT) oder dem Tarif des Bundesverbandes
Spedition und Logistik (BSL) verliert stark an Bedeutung. Die starre Anwendung
von Standardtarifen konnte in der Vergangenheit zu nichtoptimalen Distributions-
strukturen und Dispositionsstrategien führen. Mit leistungsbezogenen Tarifen, die
neben der Transportentfernung und dem Frachtgewicht auch wesentliche Quali-
tätsmerkmale wie Fahrzeit, Pünktlichkeit und die Einhaltung von Zeitfenstern
berücksichtigen, sowie einem durchgängigen EDI-Einsatz wird ein Instrumentari-
um geschaffen, daß reibungslose Transport- und Umschlagprozesse ermöglicht. In
Zukunft wird ein verstärkter Telematikeinsatz zu prüfen sein, um die Effizienz der
Transport- und Umschlagprozesse weiter zu erhöhen.

Optimierungsansätze für die Mineralöldistribution


Im folgenden werden optimierungstechnische Besonderheiten und Lösungsansätze
aus der Informatik filr die Transportoptimierungsprobleme in der Mineralölwirt-
schaft vorgestellt. Während die optimale Nutzung der Pipelinenetze mit Hilfe von
Flußalgorithmen noch gut handhabbar ist, so stellen die Zuordnungs- und Rund-
reiseprobleme filr einen optimalen Fahrzeugeinsatz sowie die Gebietszuschnitt-
und Standortoptimierungsprobleme filr optimale Distributionsstrukturen hohe
mathematische Anforderungen. Die optimale Versorgung von Tankstellen mit
Kraftstoffen ist als Zuordnungs- und Reihenfolgeproblem mit kontinuierlichen und
diskreten Variablen mathematisch schwierig und optimale Lösungen sind wahr-
scheinlich nicht effIzient berechenbar.
Das sog. "fueI distribution scheduling problem" beschäftigt sich mit der Op-
timierung des Fahrzeugeinsatzes von Tankwagen, um Tankstellen zum optimalen
Zeitpunkt mit der benötigten Menge der nachgefragten Kraftstoffe zu bedienen.
Hierbei reduziert eine möglichst späte Belieferung mit großen Mengen die Trans-
portkosten, allerdings muß die Versorgungssicherheit (Mindestbestände) garantiert
90 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

bleiben. Wird hingegen zu früh angeliefert, reichen die Tankkapazitäten der Tank-
stelle nicht aus und der Tankwagen muß seine Ware wieder zurückbringen. Für
derartige Optimierungsprobleme können evolutionäre Algorithmen wie das "Evo-
lutionary Programming" eingesetzt werden [4.9].
In der Praxis wird die Fahrzeugeinsatzplanung heute softwareunterstützt mit
Tourenplanungsprogrammen durchgefllhrt. Branchenspezifische Optimierungsalgo-
rithmen bieten die Möglichkeit weitere Einsparpotentiale zu aktivieren, allerdings
werden sich derartige Lösungen nur durchsetzen können, wenn sie in Stan-
dardsoftwarelösungen integriert werden können.
Auch bei der Standortoptimierung von Zwischenlägern, Terminals oder Um-
schlagpunkten in den mehrstufigen Distributionssystemen der Mineralölwirtschaft
fmden sich optimierungstechnische Besonderheiten. Standardverfahren zur Stand-
ortoptimierung sind aufgrund der komplexen Kostenfunktionen selten einsetzbar.
In einem heterogenen Distributionssystem mit vielen Dienstleistern und Tarif-
vereinbarungen gilt es zunächst die leistungsbezogenen Kostenfaktoren von Markt-
und Verhandlungsfaktoren zu entkoppeln. Daraufhin können transporttechnisch
günstige Varianten ermittelt werden. Hier muß u. U. eine große Anzahl von Re-
striktionen betrachtet werden. Insbesondere sind Kapazitätsrestriktionen, PLZ-
reine Verkaufsgebiete und Erreichbarkeitsradien in Bezug auf zeitlich abgestimmte
Umschlagprozesse zu nennen.
Die transporttechnisch optimale Struktur ist bei Anwendung eines homogenen
Tarifsystems auch kostenmäßig optimal. In einem heterogenen Tarifsystem muß
nun eine robuste Lösung abgeleitet werden, die die Markt- und Verhandlungs-
faktoren berücksichtigt. Dies bedeutet, daß u. U. Gebiete von weit entfernten
Standorten günstiger beliefert werden können, als von dem nächstgelegenen Stand-
ort. Auch die Wahl des Standorts selbst kann durch vorhandene Einrichtungen des
jeweiligen Dienstleisters bestimmt werden.
Zusammenfassend gilt hier fiIr die Standortoptimierung, daß die angewendeten
Optimierungsmodelle und Algorithmen in einen umfassenden Planungsprozeß mit
detailreicher Sachkenntnis eingebettet werden müssen.

4.3 Textillogistik

Im Textilmarkt fmdet seit einigen Jahren ein erbitterter Wettbewerb statt, da die
Umsätze im Textileinzelhandel von Jahr zu Jahr sinken. Unternehmen suchen
daher nach immer neuen Wegen, um die vorhandenen Potentiale im Bereich Qua-
lität und Service auszuschöpfen und somit einerseits die Abwanderung der Kunden
an die Konkurrenz zu verhindern und andererseits neue Kundenkreise zu gewinnen.
Dabei unterscheidet sich der Textilhandel durch folgende Aspekte von anderen
Branchen:

Die Logistik in der Modebranche ist, ähnlich wie in der Frischelogistik, auf
das schnelle Verteilen, ein sog. "Fließen der Ware" ausgelegt. Es existieren
4.3 Textillogistik 91

zwischen den Fertigungsstufen nur Pufferlager und somit keine wirklichen La-
gerkapazitäten. Auch im Handel werden keinerlei Lagerbestände aufgebaut.
Die Vermarktung und Produktion zeichnet sich einerseits durch lange Vorlauf-
zeiten in den Bestellungen, andererseits durch jahreszeitlich oder trendabhän-
gige Erscheinungstermine aus, was dazu fUhrt, daß beständig neue Artikel zu
den Saisonzeiten Frühjahr/Sommer und Herbst/Winter produziert und distri-
buiert werden.
Der Abverkauf ist durch starke Unsicherheiten wie Modetendenzen, Witte-
rung, Konkurrenz, Konjunktur etc. geprägt, was zu immens schwankenden
Beständen und temporären Spitzen führt.
Die zunehmende Bedeutung der Fertigung an weltweit verteilten Produktions-
standorten als Antwort auf den Preiswettbewerb fUhrt zu komplexen Ferti-
gungs- und Logistikstrukturen, womit ein zunehmender Koordinations- und
Planungsaufwand verbunden ist.
Somit ist die Textillogistik durch hohe Spitzen, schnelle Verteilung, kurzes la-
gern und ständig neue Modeprodukte geprägt. Erschwerend kommt hinzu, daß die
Akzeptanz in unterschiedlichen Filialen fiir die einzelne Ware stark divergieren
kann. Die dadurch stark schwankende Orderpolitik stellt die Logistik vor große
Herausforderungen.

Logistikstrukturen der Textilwirtschaft


Die Verteilsysteme zum Handel bestehen aus unterschiedlichen Strukturkompo-
nenten, spezialisierte Logistikdienstleister stellen die flächendeckende Verteilung
sicher. Sie verfitgen über ein Niederlassungsnetz, das über ein komplexes Gefiige
von Transportverknüpfungen mit festen Ankunfts- und Abfahrtszeiten der LKW
eine flächendeckende Abholung und Auslieferung der Ware gewährleistet.
Die Sendungen werden bei den Herstellern gebündelt, als hängende oder ver-
packte Ware abgeholt, bei der entsprechenden Niederlassung auf die 'Relationen
umgruppiert und danach den Empfangsstationen zugefUhrt. Dort werden die Sen-
dungen neu geordnet und mit speziellen Verteiler-LKW dem Handel zugestellt.
Durch die Einbeziehung von Direktverkehren zwischen Niederlassungen können
Belieferungen im 24-48-h-Rhythmus erreicht werden, was den steigenden Anforde-
rungen der Textilhersteller und des Handels nach immer schnelleren Reaktionsge-
schwindigkeiten entgegenkommt. In Abb. 4.2 werden die Logistikstrukturen der
Hersteller bis zum Handel beispielhaft an drei Verteilsystemen fiir inländische
Ware - A, B, C - und an vier Systemen - D, E, F, G - fiir eine inländische Ver-
teilung von Waren ausländische Hersteller dargestellt:
A zeigt eine Abwicklung, die, aufgrund sehr großer Abnahmemengen eine di-
rekte Verknüpfung zwischen Hersteller und einem Zentrallager, einem Regionalla-
ger bzw. Verteilzentrum einer Handelskette erlaubt. In diesen Destinationen wer-
den die Waren mit Preisen ausgezeichnet und den Filialen entsprechend den Be-
stellungen zugefUhrt. Die hängende Auslieferung wird in einigen Fällen durch
spezielle Rollbehältersysteme unterstützt, die zusammen mit anderen Rollbehäl-
tern, deren Sendungen aus Stapelware bestehen, transportiert werden.
92 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

I Bekleidungshersteller Inland I Bekleidungshersteller Ausland


A 8 c o E F G

I Groß-
I
Fashion /
Zentral-
handel Finishing
lager Center

l l Zentrallager,
Ragionellagerl
Verteilungs-
zentrum

Filialen der Filialen bzw,Einzel- Einzelhandel- Filialen der


Handelsketten handelsgeschäfte geschäfte Handelsketten

Abb. 4.2 Logistikstrukturen der Textilwirtschaft [4.10]

B kennzeichnet eine Abwicklung, bei der ein Hersteller seine Ware an das Zen-
trallager einer Handelskette zustellt. In diesem Lager werden die Waren zusam-
mengefilhrt und zu filialbezogenen Sendungen umgruppiert, Dieses Verteilsystem
wird besonders von Unternehmen benutzt, die eine konzernbezogene Bestellung
aller Filialen praktizieren, Auch der Versandhandel wendet dieses System an,
e zeigt ein Verteilsystem, bei dem kleinteilige Sendungen beim Hersteller
abgeholt werden und über das Logistiksystem des Dienstleisters an den Handel
ausgeliefert werden. Dieses System erlaubt einerseits Konzernen, filialbezogen zu
bestellen und andererseits dem unabhängigen Einzelhandel, kleinteilige Sendun-
gen, also auch einzelne Kleidungsstücke, direkt von den Herstellern zu beziehen.
D zeigt eine Direktbelieferung mit kleinen Sendungseinheiten aus dem Aus-
land zu einem Handelsgeschäft. Von Interesse ist hierbei, daß die Sendungseinhei-
ten so gebündelt werden, daß auch länderübergreifend ein ökonomisch tragflihiges
Verteilsystem entsteht. Dies geschieht zumeist über Konsolidierungsstationen, bei
denen alle nationalen Sendungen filr internationale Relationen gebündelt werden
und eine Verknüpfung zwischen zwei nationalen Systemen über die Konsolidie-
rungsstationen erfolgt.
E kennzeichnet ein System, das den Großhandel einbezieht, in dem der Ein-
zelhändler nicht direkt die Verbindung zum ausländischen Hersteller sucht, son-
dern der Großhändler als Mittler fungiert. Dieser bündelt die Sendungen und über-
nimmt die Verteilung der Sendungs einheiten an den Handel.
F zeigt die Verteilung über ein sog. Fashion- oder Finishing-Center. Hier bie-
tet der Logistikdienstleister Lager- und/oder Serviceleistungen an. Dieses System
wird vornehmlich bei Überseeware praktiziert. In diesen Centern wird die Ware
4.3 Textillogistik 93

ausgepackt, oftmals aufgebügelt und den Empfangskunden als hängende Ware mit
Hilfe der Logistiksysteme der Dienstleister ausgeliefert.
G kennzeichnet eine zu A und B korrespondierende Form bei Importware. Die
Ware wird direkt den Regional- oder Zentrallagern zugestellt und anschließend an
die Filialen verteilt.
Anband der vorgehenden Darstellung wird besonders deutlich, daß eine Logi-
stik fUr den Textileinzelhandel mehrstufige Transportleistungen über große Entfer-
nungen unter Einsatz unterschiedlicher Verkehrsträger mit mehrmaligem Um-
schlag beinhaltet.

Bezug zum Verkehrsmarkt


Im Markt der Bekleidungsdistribution haben sich mittlerweile einige Logistik-
dienstleister spezialisiert und bieten eine breite und bedarfsorientierte Angebotspa-
lette in der Sparte Textillogistik an. Neben Transport, Umschlag und Lagerung
von kartonierten und hängenden Kleidungsstücken werden vielfiiltige Zusatzlei-
stungen, wie Autbereitung, Kommissionierung, Etikettierung, etc. angeboten. Bei
den Transportprozessen haben qualitative Gesichtspunkte, wie z. B. Sauberkeit
der Transportmittel, eine hohe Bedeutung.
Die Zunahme von hängender Ware in der Distribution fiihrt bei den Logistik-
dienstleistern zu Reorganisationen und Spezialisierungen im Bereich der Lager-,
Umschlag- und Fahrzeugtechnik. Der Einsatz moderner Steuerungstechnik ermög-
licht optimierte Abläufe, wie automatisches Ein- und Ausschleusen von Klei-
dungsstücken über automatische Förderanlagen, Zählen und Sortieren von Einzel-
bügeln, Be- und Entladen von Trolleys und vollautomatisches Erfassen der Waren
über Barcode. Speziell ausgestattete Fahrzeuge, die eigens fiir den Einzelhängever-
sand konzipiert sind, Übersee-Seefracht-Container, ausgestattet mit Textilinnen-
ausstattung zum optimalen Schutz der empfindlichen Ware oder Containersysteme
fUr den schnellen Transport per Luftfracht, die den Anforderungen nach Minimie-
rung der Transportzeiten und Schutz der textilen Sendungen gleichermaßen erfiil-
len, kommen hier zum Einsatz. Weitgehende Sicherheitsdienstleistungen wie
Versiegelung der Transportbehälter und Inhaltsgarantien komplettieren dieses
System.
Spezialisierten Logistikdienstleister, wie die Deutsche Kleiderspedition
(DKS) oder auch die Deutsche Textil Logistik (DTL), bieten i. d. R. nur im
innerdeutschen Systemnetz ihre jeweiligen gebietsmäßigen Schwerpunkte. Die
Unterschiede zu anderen Logistikdienstleistern im Textilbereich zeigen sich pri-
mär bei der logistischen Organisation der europäischen und weltweiten Trans-
portrelationen und deren Verknüpftmg zum deutschen System.
Beispielhaft sei hier die Thyssen Haniel Logistic GmbH (THL) genannt, die
mit ihrer Sparte THL Luft/See die Beschaffung bei Zulieferern in Südostasien und
den damit verbundenen Luft/Seetransport übernimmt, während anschließend die
Sparte THL-Euro-Carrier den Landtransport in Deutschland durchfiihrt. Abgerun-
det wird das logistische Angebot von THL durch eine Beteiligungskooperation
mit der Textilautbereitung Weser Nord (TA W), die als Dienstleister fiir den Be-
94 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

reich Textil-Finishing die professionelle Aufbereitung der Textilien vor der Aus-
lieferung an den Handel übernimmt [4.11].
Neben THL haben sich auch andere Speditionsunternehmen auf logistische
Dienstleistungen im Bereich der Textilbranche spezialisiert. So z. B. die Interspe-
Gruppe mit ihrer Tocher, der abz Service & Logistik GmbH & Co, oder auch die
KA TRANS Speditionsgesellschaft, der interne Speditionsdienstleister von Kar-
stadt, der bereits zusammen mit ca. 40 mittelständischen Transportpartnern die
Logistik ftir die Hänge- und Liegeware der ca. 250 Standorte von Karstadt, Hertie
und Neckermann im gesamten Bundesgebiet durchfUhrt und ab 1998 auch fih"
Dritte seine Dienste zur VertUgung stellt [4.12].

Informationstechnologie in der Textillogistik


Ein integriertes logistisches Gesamtkonzept ist allerdings nicht nur das Ergebnis
optimal aufeinander abgestimmter Transportströme, sondern dazu gehört auch eine
modeme Steuerungs- und Informationstechnologie zwischen Produktion, Distribu-
tion und Handel. Aufgrund der logistisch schwer beherrschbaren Schnellebigkeit
der Waren sind daher neue Formen der Zusammenarbeit von Handel und Produk-
tion erforderlich. Warenwirtschaftssysteme dienen als Mittler von Informationen
zwischen Vertrieb und Handel, fiir Lagerung, Einkauf und Filialversorgung. Stra-
tegien wie EDI (Electronic Data Interchange) "Quick Response" und ECR
(Efficient Consumer Respose ) und der damit verbundene elektronische Datenaus-
tausch zwischen Handel und HerstellerlLieferant bieten Rationalisierungspotentia-
le, eine größere Reaktionsschnelligkeit und eine höhere Warenverfiigbarkeit [4.l3].
Methoden, wie CRP (Continuous Replemishment Program)und Never-out-of-
stock-Verfahren (NOS)ermöglichen eine kontinuierliche Nachlieferung in die Ver-
kaufsregale und erlauben auf diese Weise eine Glättung der logistische Abläufe
[4.12].
Electronic Data Interchange zählt als genormte zwischenbetriebliche Kommu-
nikation mittlerweile zu den wichtigsten Rationalisierungsquellen in der gesamten
Wirtschaft und Verwaltung [4.14] (vgl. dazu Abschn. 7.2 "Elektronischer Daten-
austausch") und bildet die Ausgangsbasis fiir die Anwendung der nachfolgend
beschriebenen Programme: "Quick Response" ist eine in den USA bereits seit
Jahren erfolgreich praktizierte Strategie, bei der die verkaufte Ware an der Kasse
des Händlers (Point of Sale = POS) von einem Lesegerät erfaßt wird und die Da-
ten dann elektronisch an den Lieferanten weitergeleitet werden [4.l5]. ECR wird
als eine interdisziplinäre Marketing-, Logistik- und Informationsmanagementauf-
gabe zwischen Industrie und Handel gesehen, die zur Verbesserung der Wirtschaft-
lichkeit der gesamten Prozeßkette beiträgt [4.16]. CRP und NOS sind Logi-
stikstrategien zur bedarfsorientierten Versorgung der Regional-/Zentrallager des
Handels (CRP) bzw. einer bedarfsorientierten Versorgung des Einzelhandels
(NOS).
In Deutschland, mit seiner viel stärker mittelständisch strukturierten Textil-
und Bekleidungsindustrie als in den USA, werden diese Instrumente bislang erst
zögerlich genutzt, da weder der Handel noch die Unternehmen in Deutschland in
4.3 Textillogistik 95

erforderlichem Maße elektronisch vernetzt sind. Doch die Zahl der Nutzer elektro-
nischer Auftragsbearbeitung wächst [4.16, 4.17]. Dazu wird auch ein von der EU
und der Landesregierung von Nordrhein-Westfalen unterstütztes Projekt filr den
Aufbau eines internetgestützten Kommunikations- und Servicesystems (FITS:
Fashion Information Transfer System) filr die in Nordrhein-Westfalen tätigen Un-
ternehmen der Textilbranche beitragen [4.18].
Die expansive Entwicklung der Telekommunikation und die zunehmende
Vertrautheit durch den alltäglichen Umgang mit den elektronischen Medien hat
sich auch im Kontakt zum Endkunden nachhaltig ausgeprägt. Teleshopping per
Fernseher, Versandhauskataloge auf CD-Rom oder direkt im Internet, spezielle
Online-Shops für Bestellungen online sind im Zuge der fortschreitenden Compute-
risierung weltweiter und auch deutscher Haushalte keine Seltenheit mehr. Mittler-
weile hat auch die Modebranche diese neuen Medien und ihre Möglichkeiten
erkannt und so drängen immer mehr Unternehmen ins Internet [4.19]. Als ersten
Schritt plazieren Unternehmen ihre Homepage, um das Unternehmen auf diese
Weise - manchmal auch in Kombination mit einem Gewinnspiel- einer breiteren
Käuferschicht bekannt zu machen [4.20].
Online-Bestellmöglichkeiten werden von den größeren Unternehmen der Tex-
tilbranche angeboten, so z. B. vom Otto-Versand, der seinen Katalog im Internet
zur Verfilgung stellt, von Karstadt, das mit "my-world" im Oktober 1996 ein
virtuelles Kaufhaus eröffnet hat, oder auch von Jean Pascale, das neben Fakten zum
Unternehmen und Modeinformationen auch Spiele und sonstige Specials zur Ver-
fUgung stellt. So wird eine digitale Umkleidekabine angeboten, in der per Maus-
klick einer Puppe verschiedene Kleidungsstücke angezogen werden können. Nach
dem Ausdruck der Seite aus dem Internet, können spezielle Artikel im Geschäft zu
besonders günstigen Konditionen gekauft werden [4.21].
Neben der Einfiihrung von Warenwirtschaftssystemen hat auch der Kontakt
über die neuen Medien hin zum Endverbraucher zu einem Wandel in den logisti-
schen Aktivitäten gefiihrt. Wachsende Ansprüchen und Forderungen an die logi-
stischen Dienstleistungen im Bereich der Textillogistik sind die Konsequenz.
Gerade die direkte Hausbelieferung an den Endkunden spielt mittlerweile eine
herausragende Rolle und sie wird sich noch weiter in diese Richtung entwickeln.
So hat z. B. der Otto-Versand mit dem Hermes Versand Service einen eigenen
Versandservice ins Leben gerufen, der den Privatkunden eine Lieferung der bestell-
ten Ware auf Wunsch sogar innerhalb von 24 h oder zu einem Wunschtermin,
z. B. nach Feierabend zwischen 17 und 21 00zustellt - und den Zustellversuch
sogar bis zu dreimal wiederholt. Für sein richtungsweisendes, integriertes logisti-
sches Gesamtkonzept wurde der Otto-Versand 1996 mit dem Deutschen Logistik-
Preis der Bundesvereinigung Logistik, Bremen ausgezeichnet [4.22].
Zukünftig spielt somit neben der Bewältigung von saisonalen Spitzen und der
verstärkten Einfiihrung von Warenwirtschaftssystemen im Bereich des Textilhan-
dels eine Belieferung der Endkunden eine immer größere Rolle filr die Logistik-
dienstleister im Bereich der Textillogistik. Gerade die Belieferung der Endkunden,
mit den damit verbundenen Herausforderungen, wie: mehrmalige Zustellversuche
96 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

und den von der speditionellen Regelauslieferung unterschiedlichen Zeitfenstern,


sowie einer, im Zuge eines fortschreitenden ökologischen Bewußtseins der Ver-
braucher, möglichst verpackungsarmen Belieferung, bietet auch weiterhin ein
großes Betätigungsfeld fiir die Textillogistik.

4.4 Temperaturgeführte Transporte und


Frischelogistik

Temperaturgefilhrte Transporte und Lagerung sowie Frischdienste haben in den


letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Besonders die Tatsache, daß
den einzelnen Verkaufsniederlassungen aus KostengrUnden immer weniger eigene
Lagerkapazitäten zur Verfilgung stehen, hat zur Folge, daß der Bedarf an Dienstlei-
stungen im Bereich der temperaturgefilhrten Transporte und Frischdienste ständig
gestiegen ist. Doch temperaturgefilhrte Güter und Frischprodukte, wie z. B. Che-
mikalien, Lebensmittel, Impfseren oder auch Blumen, bedürfen besonderer Überle-
gungen bei der Gestaltung und Konzeption von Transportketten und Lagerstätten.
Ganz allgemein werden auf dem Sektor der temperaturgefilhrten Transporte
vier Arten unterschieden [4.23]:
Isothermtransporte, bei denen der Schutz des Transportgutes ausschließl.
durch die Isolierung des Behälters gewährleistet wird und bei denen keine
Energiezufuhr erfolgt
Frischtransporte bei nonnalerweise über 0 °C liegenden Temperaturen mit
Kälteerzeugung
Gefrier- und Tiefkühltransporte bei Temperaturen zwischen 0 °C und
-27°C mit Kälteerzeugung
Heiztransporte bei über 0 °C liegenden Temperaturen mit Wänneerzeugung.
Die grundsätzliche Zielsetzung einer temperaturgefilhrten Transportkette ist es,
durch eine Isolierung und gegebenenfalls durch den Einsatz von Maschinenanlagen
zur Kühlung oder Beheizung eine Wännedämmung zu ennöglichen, Temperatur-
schwankungen zu venneiden und die eingestellte Luftfeuchtigkeit beizubehalten.
Die ständige Kontrolle der Temperatur während des Transports bedingt natürlich
auch den Einsatz spezieller Transportmittel bzw. Transporthilfsmittel, wie z. B.:
Kühlwagen (Schiene)
Kühl-LKW, Kühlanhänger, Kühlsattelanhänger, Kühlcontainer
Kühlschiffe.
Die Gewährleistung der spezifischen Temperaturkonditionen ist nicht nur während
des Transports, sondern auch bei der Bereitstellung bzw. Lagerung notwendig
[4.24]. Sie stellt in Kombination mit anderen Faktoren, wie z. B. Nässe, Zugluft
oder Länn, eine erhöhte Belastung filr die dort arbeitenden Menschen und das
Material dar.
4.4 Temperaturgefllhrte Transporte und Frischelogistik 97

Im folgenden soll verstärkt auf die Frischelogistik eingegangen werden, da sie


ganz besondere Ansprüche an die Distribution und damit auch an die Logistik-
dienstleister stellt.

Frischelogistik
Frischelogistik unterscheidet sich von temperaturgefiihrten Transporten dadurch,
daß die so transportierten Güter verhältnismäßig leicht verderblich sind. Durch
eine Lagerung oder den Transport in einem Temperaturbereich von über 0 oe (in
der Regel zwischen 2 oe und 7 0c) wird ihr Verderb nur verlangsamt, aber nicht,
wie z. B. bei Tiefkühlwaren fast aufgehoben. Dies erfordert eine genaue Einhaltung
der vom jeweiligen Transportgut gewünschten Temperatur und eine zügige und
fehlerfreie Abwicklung des Transportes. So liegt die optimale Temperatur z. B. für
Fleisch und Geflügel bei 2 oe, für Obst und Gemüse bei 7 bis 8 oe und filr Scho-
koladenprodukte bei 18 oe. Um gleichzeitig Produkte in verschiedenen Tempera-
turbereichen lagern und transportieren zu können sind filr die Organisation einer
durchgehenden Kühlkette Lager mit unterschiedlichen Temperaturzonen und im
Transportbereich Fahrzeuge mit flexiblen Mehrkammersystemen erforderlich
[4.25].
Dies bedeutet, daß sich gerade ein Distributeur filr Frischeprodukte in beson-
derem Maße von anderen logistischen Dienstleistern differenziert, da hier neben
einer hohen organisatorischen Komplexität ("High Org") auch der Einsatz spezifi-
scher Techniken und Technologien ("High Tech") und schlußendlich ganz be-
sonders die Bedürfnisse der Transportgüter und der Kunden im Vordergrund ste-
hen ("High Touch") [4.26].
In Abb. 4.3 werden die angesprochenen unterschiedlichen Differenzierungsdi-
mensionen anband von Beispielen verdeutlicht.
Immer mehr alltägliche Lebensmittel werden - zum einen zur Vermeidung der
Betriebskosten filr ein temperaturgefiihrtes Lager und zum anderen, um dem ge-
wünschten Qualitätsanspruch gerecht zu werden - direkt vom Erzeuger zu den
Verkaufsniederlassungen transportiert. Ausschlaggebend ist hierbei die Beachtung
der zeitlichen Rahmenbedingungen, da zwischen dem Eingang der Bestellung
beim Hersteller und der Anlieferung beim Kunden nicht mehr als zwei Tage ver-
gehen dürfen.
Der Werkverkehr spielt in der Frischelogistik neben speditionellen Dienstlei-
stern und Brokern (z. B. Frischdienstzentralen) eine wichtige Rolle. Im speditio-
nellen Bereich ist der Markt filr Frischelogistik fast vollständig auf drei bundes-
weite Anbieter verteilt: Dachser, Kraftverkehr Nagel und Pinguin Frische Logistik.
Alle drei Unternehmen bieten in der Frischdistribution neben Ladungs- und Teil-
ladungsverkehren auch Stückgutverkehre an. Broker, wie z. B. die Frischdienst-
zentralen, bieten mit mehr regionalem Bezug dem Handel neben den reinen Spedi-
tionsdienstleistungen, wie Zwischenlagerung, Umschlag und Transport auch einen
Regalservice mit Sammlung und Ensorgung von Verpackungen sowie deren Zu-
fiihrung zur Verwertung, an.
98 4 Branchen- und gUterspezifische Logistikdienstleistungen

"High-Tech'

Paket- ___
dienst ___ --- ---

~efahrgut-O"
1 transporte 1
Distributeu r fü r

,
1 1 Frischeprodukte
1
1
1
1
Messe-
spedition
T
1

1 1
1
1
1
r~~--.,.-~~---~f---""~
1
Abfertigungs-
'High-Touch'
~edition ~ 1
____ .J
11 1
1 -- ---0 11
1 _-_--=-_-_-_-_-_-_-~

'High-Org'

Abb. 4.3 Differenzierungs-Dimensionen [4.27]

Der logistische Trend bei der Frischelogistik ist zweigeteilt. Neben einer Ausrich-
tung auf Empfangskunden, wie sie z. B. von der Metro durchgefilhrt wird, die den
Produzenten von Frischeprodukten einen Logistikdienstleister fiir ihre Anlieferun-
gen vorschreibt und somit durch ihr großes Transportvolumen den Transport
kostengünstig einkaufen kann, geht der Trend zu einer engeren Verbindung zwi-
schen Produzent und Logistikdienstleister. Dadurch können z. T. beim Hersteller
erhebliche Rationalisierungspotentiale realisiert werden.
So filhrt z. B. die Fa. Dachser in Hamburg bei einem Kunden die komplette
Produktionsentsorgung durch. Am Ende des Herstellungsprozesses werden die
Produkte von Dachser übernommen, zum eigenen Umschlagpunkt transportiert,
dort kommissioniert, in das bundesweite Dachser-Frischdienstnetz eingespeist, zu
den einzelnen Empfangsdepots transportiert und von dort feindistribuiert. Auf
diese Weise kann eine deutschlandweite Belieferung mit Produkten des Herstellers
binnen 24 h realisiert werden. Bei dem Produzenten können bislang erforderliche
Lager- und Kommissioniertlächen in Produktionsflächen umgewandelt werden.
Die enge Bindung an den Hersteller filhrte bei der Hamburger Dachser Niederlas-
sung zu einer Erweiterung ihrer Kommissionieranlage und zu neuen Arbeitsplätzen
sowie zu einer Grundauslastung der Fahrzeuge.
In Abb. 4.4 werden die fiir eine Frischedistribution relevanten Trans-
portbeziehungen im Überblick zusammengefaßt. Ein typischer Ablauf im Bereich
der Tiefkühl- und Frischdienste stellt sich somit wie folgt dar: Die Waren werden
aus der Herstellung je nach Haltbarkeit entweder direkt oder nach einer Zwischen-
lagerung im Kühllager über einen logistischen Dienstleister bzw. per Werkverkehr
distribuiert.
4.4 Temperaturgefilhrte Transporte und Frischelogistik 99

Produzenten

Verbraucher

Abb. 4.4 Beispielhafte Darstellung einer Frischedistribution

Dabei sind je nach Entfernung und logistischer Organisation weitere Umschläge


erforderlich Neben Distributeuren werden auch Broker eingesetzt. Unter Broker
wird ein Dienstleistungsunternehmen verstanden, daß Ware - im Gegensatz zu
einem Distributeur - nach dem produkt- und herstellerneutralen Erwerb des Eigen-
tums an der Ware distribuiert und damit auch das Verderb- und Bestandsrisiko
trägt, so z. B. die fz-Frischdienst-Zentrale [4.27].
Abschließend kann festgestellt werden, daß wegen des nicht unerheblichen
Aufwands an Planung, Steuerung, Technik und Energie auch in Zukunft ein Be-
darf an effizient erbrachten Dienstleistungen im Bereich der temperaturgefiihrten
Transporte und auf dem Sektor der Frischdienste vorhanden sein wird und nach
neuesten Prognosen weiterhin steigen wird [4.28].
Ergänzend sei hier vermerkt, daß der Anteil der Heimlieferdienste ebenfalls
zunehmen wird. Es handelt sich also um einen Bereich der Wirtschaft, der nach
neuen Ideen, Konzepten und Strukturen verlangt.

4.5 Getränkelogistik

Der Markt der Getränkeindustrie teilt sich in drei Bereiche auf. Hierzu zählen die
Bereiche
• Mineralwasser,
• Erfrischungsgetränke sowie
• alkoholische Getränke wie Bier und Wein.
In den letzten Jahren ist der Absatz von Mineralwasser und Erfrischungsgetränken
pro Kopf stark gestiegen [4.29]. Hingegen sank dazu beim Verbraucher der Absatz
an alkoholische Getränke. Nach Angaben der Genossenschaft Deutscher Brunnen
100 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

(GDB) lag 1997 der Pro-Kopf-Verbrauch in Deutschland bei 1001 Mineralwasser.


In Europa wurde nur in Italien (1301) und Belgien (1121) mehr Mineralwasser als
in Deutschland konsumiert. In Deutschland werden die Mineral- und Erfri-
schungsgetränke aus 242 Mineralbrunnen mit rund 550 Quellen bezogen [4.30].
Im Jahr 1996 wurden damit 4,7 Mrd. DM Umsatz bei 16.080 Beschäftigten er-
reicht.
Es lassen sich verschiedene Strategien und Konzepte entwickeln, die von der
eigenen Herstellung der Getränkeverpackung und bis zur eigenen Distribution zum
Kunden einschließl. Entsorgung bzw. Redistribution reichen. Interessant ist die
Bereitschaft neuer Getränkeanbieter, eine eigene Getränkedistribution aufzubauen,
die vollständig am Groß- und Einzelhandel vorbeifUhrt.
Auf dem deutschen Markt beginnen fiir die Platzierung neuer Getränke die
Schwierigkeiten bereits mit der Verpackung. Eine Schwierigkeit liegt in der Teil-
nahmebereitschaft an dem speziell in Deutschland gewachsenen Flaschensortiment
des GDB mit seinen typischen Flaschen aus Glas und seinen Gebinden. Die Teil-
nahme an diesem System ist fiir neue Anbieter mit hohen Investitionskosten ver-
bunden. Hinzu kommt, daß eine gewisse Abhängigkeit zum GDB entsteht, die
gerade in der Reduzierung von Logistikkosten gegenüber der Konkurrenz ein
Hindernis darstellt.
Die Verweigerung der Teilnahme an diesem gemeinsamen Verpackungssy-
stem fiIhrt dazu, daß eigene Verpackungen und eigene Leergut- bzw. eigene Ent-
sorgungsstrategien angeboten werden. Durch die Wahl neuer Verpackungen geht
der Anbieter das Risiko ein, daß sein Produkt durch den Verbraucher möglicher-
weise nicht akzeptiert wird. Hingegen hat der Anbieter den Vorteil, einen direkten
Einfluß auf die vollständigen Logistikkosten zu nehmen. Nach dem Bestreben
mehr Marktanteile zu gewinnen, werden daher neue Strategien und Konzepte zur
Senkung der Distributions- und Redistributionskosten entwickelt.
Bis vor einigen Jahren war es der Konsument gewohnt, seine Getränke in
Glasflaschen zu kaufen. Seit 1994 fmden sich zunehmend Erfrischungsgetränke in
neuen Verpackungsmaterialien aus Kunststoff auf dem deutschen Getränkemarkt
wieder [4.31]. Es zeigt sich, daß auch im Bereich der Mineralwasser ein Verpak-
kungswechsel bevorsteht [4.32]. Der Anstoß tUr diese Entwicklung begründet sich
im wesentlichen aus dem starken Konkurrenzdruck unter den Anbietern von Ge-
tränkemarken.
Aus der Sicht der Transportlogistik stellt die Verpackung aus Glas ein großes
Kostenpotential dar, das eingespart werden kann. Hier finden sich Einsparpotentia-
le sowohl im Gewicht der Verpackung als auch in der Volumenausnutzung der
Gebindefonnen.
Stark diskutiert wird zur Zeit die Getränkeflasche aus Polyethylenterephthalat
(PET), [4.29, 4.31, 4.32]. Sie bietet den Vorteil, das Transportgewicht und somit
auch die Transportkosten entscheidend zu senken. Bei der Entsorgungsvariante der
Leergutrückfilhrung stellt sie einen zusätzlichen senkenden Faktor der Transport-
kosten dar. Durch die Reduzierung des Verpackungsgewichts lassen sich pro
Transporteinheit (LKW i. d. R. mit 30 Paletten) zusätzliche Getränkemengen
4.5 Getränkelogistik 10 1

transportieren. Dadurch wäre eine der wesentlichen Restriktionen (Transportge-


wicht) entschärft. Die Verpackung aus PET ist 14mal leichter als die aus Glas.
Der Gewichtsanteil einer Glasverpackung beträgt bei einer gefiillten Flasche 45 %.
Hingegen liegt der einer PET-Verpackung bei einer gefiillten Flasche nur noch bei
4 %. Dieser Gewichtsvorteil wird selbst durch eine Leichtglasflasche nicht er-
reicht. Ein anderes Einsparpotential liegt in der Volumenausnutzung der Fla-
schengebinde. Auf dem deutschen Markt beinhalten die meisten Gebindeformen
12 Getränkeeinheiten (Flaschen). Die bestehenden Gebinde erlauben es, daß pro
Europalette 40 Gebindeformen mit je 12 Flaschen all Getränkeinhalt unterzu-
bringen sind. Durch die Einfiihrung der PET-Flaschenverpackung können leichtere
und weniger anspruchsvolle Gebindetypen eingesetzt werden, die das Volumen
besser ausnutzen können. Dies wird durch die höhere Bruchsichheit der PET-
Flasche gegenüber der Glasflasche erreicht. Die Wahl eines einfachen Pappkartons,
der dazu ausreicht 12 PET-Flaschen stabil genug zu transportieren, erlaubt pro
Europalette 50 Gebinde einzusetzen. Dieses stellt eine Steigerung um 25 % pro
Palette an zusätzlicher Transportkapazität dar.
Eine Gegenüberstellung der beiden Transportsysteme zeigt erhebliche Kosten-
senkungen in der Getränkedistribution und Redistribution. Je nach Fallsituation
sind durch die Einfiihrung von PET als Flaschenverpackung und Pappkarton als
Gebindetyp mit 12 Getränkeeinheiten die Transportkosten zwischen 21 bis 30 %
zu senken. Der größte Kostenfaktor spiegelt sich in der Reduzierung der eingesetz-
ten Transportfahrzeuge und der gleichzeitigen Steigerung optimal ausgelasteter
Fahrzeuge wider. Der GDB gibt speziell fiir 10.000 hl Getränke in 1 1 PET-
Flaschen gegenüber 0,71 Glasflaschen folgende Einsparungen an [4.35]:
• 16,0 % weniger Paletten
• 30,8 % weniger LKW-Fahrten
• 37,6 % weniger Gewicht
• 30,0 % weniger Lagerflächen
• 37,2 % weniger Stellflächen im Einzelhandel
Zur Zeit bevorzugt der Verbraucher Getränkeverpackungen, die aus Glas bestehen.
Der Einfiihrung der PET-Flasche als dominierende Getränkeverpackung stehen aus
der Sicht des Verbrauchers einige Gründe entgegen. Diese sind sowohl subjektiv
als auch objektiv begründet. Zu den subjektiven Faktoren zählt das Image der
Gasflasche als gute Hygieneverpackung sowie das der Geschmacksneutralität.
Letztere Begründung läßt sich sogar objektiv bestätigen. Der Einsatz von PET-
Flaschen verursacht, daß im Getränk geringe Mengen Acetaldehyd enthalten sind
[4.36]. Diese Dosis ist aber so gering, daß gesundheitliche Schäden ausgeschlos-
sen sind. Außerdem ist Acetaldehyd z. B. als Zwischenprodukt der alkoholischen
Gärung in allen alkoholischen Getränken wie Bier, Wein, etc. in kleinen Mengen
enthalten. Eine geschmackliche Beeinträchtigung ist hingegen nicht ausgeschlos-
sen. Daß vor einigen Jahren die Abfiillung von Erfrischungsgetränken in PET-
Flasche nicht auch gleich fiir Mineralwasser gestartet wurde, liegt an der geltenden
Mineral- und Tafelwasserverordnung. Sie verbietet, daß Zusatzstoffe im Mineral-
wasser enthalten sind, die nicht schon in der Mineralwasserquelle enthalten sind.
102 4 Branchen- und güterspezifische Logistikdienstleistungen

Weitere Verbrauchergründe gegen die PET-Flasche sind Bedenken über die Ent-
sorgung und Wiederverwendbarkeit einer PET-Flasche. Langfristig ist zu elWar-
ten, daß die Schwierigkeiten der Geschmacksneutralität, Entsorgung und Wieder-
verwendbarkeit durch weiter entwickelte Verpackungstypen lösbar sind. Subjekti-
ve Akzeptanzschwierigkeiten der PET-Flasche beim Verbraucher können nur durch
gezieltes Marketing verbessert werden, die dem Getränkeprodukt in neuer Verpak-
kung ein besseres Image geben.
Ein Blick im europäischen Umfeld zeigt, daß dort die Getränkeindustrie die
logistischen Verpackungs- und Transportvorteile genießen und die Akzeptanz
beim Verbraucher von Getränken in PET-Flaschen seit mehreren Jahren gelingt.
Sowohl neue Konkurrenten als auch bestehende Anbieter, die ihre Produkte
schon seit vielen Jahren auf dem Getränkemarkt plaziert haben, wollen die beste-
hende Verpackung und deren Gebindesysteme aus Gründen der Kostenersparnis in
der Transportlogistik gegen verbesserte Alternativen austauschen. Für den Ver-
braucher könnte dies im ungünstigsten Fall bedeuten, daß jedes Getränkeprodukt
seine individuelle Form und Größe hätte. Das bestehende System der einheitli-
chen Rückführung des Leergutes wäre somit hinfällig. Gesucht wäre aus der Sicht
des Verbrauchers ein filr die gesamte Getränkeindustrie einheitliches System, das
aus gleichen Flaschen- und Gebindetypen besteht. Auch fiir den Groß- und Einzel-
handel wären somit die Logistikkosten bei einem einheitlichen Wechsel der Ver-
packungs- und Gebindeform auf ein Minimum reduziert.

Literatur
4.1 o. V. (1993) Hersteller und Zulieferer sollen "flexibel" kooperieren, in: Handelsblatt vom
22.10.93
4.2 Böndel, B. (1992) Derzeitiger Strukturwandel birgt Chancen und Risiken, in: Handelsblatt
vom 02.09.92
4.3 von Eicke, H. ,Femerling, C. (1991) Modular Sourcing - Ein Konzept zur Neugestaltung der
Beschaffungslogistik, München
4.4 Ihme, J. (1993) Zulieferer müssen montieren, in: Automobilproduktion, H. 9, S. 52
4.5 o. V. (1993) Montage bald vor Ort?, in: Automobilproduktion, H. 4, S. 64-66
4.6 o. V. (1993) Opel holt die Zulieferer ans Band, in: Automobilproduktion, H. I, S. 28-34
4.7 Deutsche Shell Aktiengesellschaft (1996) Fakten und Argumente, Hamburg
4.8 o. V. (1997) Ein Outfit für Europa, in: Logistik Heute, H. 617, S. 28
4.9 McDonnell, JR u. a. (1997) üptimizing Fuel Distribution Through Evolutionary Program-
ming, Lecture notes in computer science, Vol 1213, Springer-Verlag, Berlin, S. 373-381
4.10 Fraunhofer-Institut rur Materialfluß und Logistik (Hrsg., 1991) Projektbericht Vorstudie
Güterverkehr und Umwelt, Dortmund
4.11 Dornbach, D (1998): Vom Lager zum Textil-Autbereitungszentrum, in: DVZ, Nr. 33, S. 13
4.12 o. V. (1998) Katrans-Logistik arbeitet künftig auch fIlr Dritte, in: Textilwirtschaft, H. I, S. 13
4.13 o. V. (1998) Zahl der Nutzer wächst, in: Textilwirtschaft, H. 2, S. 10
4.14 Glaser, J. (1996) Betriebswirtschaftlicher Nutzen der genormten Kommunikation mit
EDIFACT, in: praxis perspektiven, H. I, S. 63
4.15 Perlitz, U., von Winter, B. (1997) Auf der Suche nach dem Trend von morgen, in: Deutsche
Bank Research, Anlage-Management, Branchen & Unternehmen, H. 5, o. S.
4.16 Dantzer, U. (1996) Von der Teiloptimierung zum echten Erfolg, in: Logistik heute, H.IO,
S.56
4.17 o. V. (1998) Zahl der Nutzer wächst, in: Textilwirtschaft, H. 2, S. 10
4.5 Getränkelogistik 103

4.18 Krah, E.-S. (1998) Onlineforum für die Textilbranche, in: Textilwirtschaft, H. 2, S. 47
4.19 Taapken, N. C. (1998) Sinn für Sinnlichkeit im World Wide Web, in: Textilwirtschaft, H. 5,
S.4
4.20 o. V. (1998) Hatico: Hemden Uber's Internet, in: TWnetwork Fashion New Media News,
24.3.1998, o. S.
4.21 Marderner, S. (1998) Die Netz-Piraten machen Mode, in: Textilwirtschaft, H. 12, S. 93
4.22 Busse, A. (1996) Weltweit modernstes Versandzentrum im Rampenlicht: Otto Versand erhält
Deutschen Logistik-Preis 1996, Otto Versand Presse-News vom 10.12.1996, o. S.
4.23 Rausch, S. u. a. (1976) KUhlcontainer: neue Möglichkeiten im Kühlverkehr, in: Transportkette
17, Schriftenreihe der Studiengesellschaft für den kombinierten Verkehr e.V., Frankfurt a.M.
4.24 o. V. (1997) Seit 1. Januar Pflicht, in: Fracht + Materialfluß (FM), H. 5, S. 51
4.25 Eberhart, K. (1997) Aufs Grad genau, in: Logistik heute, H. 5, S. 80 - 82
4.26 Fuhrmann, R. (1993) Logistiksysteme bei Güterverkehrsunternehmen Gestaltungsansätze aus
der Sicht der Produktion von Dienstleistungen, Verlag Praxiswissen, Dortmund
4.27 Kraczkowski, P. (1997) Broker in Deutschland _ Bestandsaufnahme von Struktur und Ent-
wicklung, Diplomarbeit am Lehrstuhl für Marketing der Universität Eriangen-NUrnberg
4.28 Arndt, E.-H. (1997) Echt Coole Typen, in: Fracht + Materialfluß (FM), H. 12, S. 42-44
4.29 o. V. (1998) Keine Eile mit der PET-Flasche, Handelsblatt vom 22.01.1998
4.30 o. V. (1996) Der Mineralwasser-Markt in Zahlen und Fakten 1996, Verband Deutscher
Mineralbrunnen, Informationszentrum Deutscher Mineralwasser, Bonn
4.31 o. V. (1996 ) Das Mehrwegsystem der Genossenschaft Deutscher Brunnen, SB-Artikel 10-
11196, DCM Meckenheim
4.32 Voss, K. (1998) Minaqua stößt den Brunnen sauer auf, in: Handelsblatt, Heft 20.01.1998,
S.l2
5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

In den folgenden Abschnitten fmdet sich eine Darstellung ausgewählter Aspekte


der Verkehrsträger. Neben der Größe und der Struktur der jeweils beteiligten Un-
ternehmen werden typische Einsatzbereiche, die genutzte Infrastruktur und die
eingesetzten Verkehrsmittel beschrieben. Es wird weiterhin der Bezug zwischen
den Rahmenbedingungen des Verkehrsmarktes und den daraus resultierenden
Chancen der einzelnen Verkehrsträger hergestellt.
Als Verkehrsträger werden Schiene, Luft und Binnenwasserstraße detailliert
betrachtet. Der Straßengüterverkehr ist durch heterogene Strukturen gekennzeich-
net, die bereits in Kap. 3 "Branchenübergreifende Logistikdienstleistungen" doku-
mentiert wurden. Für die Straße beschränkt sich die Darstellung in Abschn.5.1
auf die eingesetzten Fahrzeuge und ihre Autbauten.
Nachfolgend werden ftlr die Schiene sowohl die Fahrzeuge als auch die Orga-
nisation von Verkehren beschrieben. Die Verkehrsträger stehen untereinander in
Wettbewerb, können aber auch in gebrochenen Transportketten kombiniert wer-
den, um die jeweiligen Vorteile der einzelnen Verkehrsträger zu nutzen. Die Kom-
bination von Straße und Schiene ist Gegenstand von Abschn.5.4. Zunehmende
wirtschaftliche Bedeutung fiIr die Verkehrslogistik erhält die Luftfracht, der
Abschn. 5.5 gewidmet ist. Abschn. 5.6 "Binnenschiffahrt" rundet das Bild der
Verkehrsträger ab. Auf eine spezielle Behandlung der Seeschiffahrt wird verzichtet.

5.1 Fahrzeuge im Straßenverkehr

Lastkraftwagen (LKW) sind das wichtigste Verkehrsmittel im Güterverkehr. Sie


finden als Solofahrzeuge oder als Lastzüge Verwendung, wobei die Lastzüge sich
noch einmal unterteilen in Zugmaschinen mit Sattelauflieger und Fahrzeuge mit
Anhängern, die beide Güter betbrdern, bei denen nur der Sattelauflieger Güter
aufhimmt [5.1]. Als Anhänger werden Fahrzeuge bezeichnet, die an andere Fahr-
zeuge angekuppelt, bzw. auf andere Fahrzeuge aufgesattelt und von diesen mitge-
filhrt werden [5.2]. In den Vorschriften der Europäischen Union sind die Lastkraft-
wagen nach Gewichtsklassen mit der Staffelung der Gesamtmasse von 3,5 t sowie
12 t unterteilt. Die europäischen Regelungen fiIr Abmessungen und Gewichte
gelten allerdings nur im grenzüberschreitenden Verkehr. Im inländischen Verkehr
beharren alle Mitgliedsländer auf ihren nationalen Standards, die teilweise beacht-
lich differieren. Die folgenden Angaben beziehen sich deshalb auf die in der Bun-
desrepublik Deutschland geltenden Vorschriften (Stand April 1998) [5.3].
106 5 Verkehrstrllger in der Verkehrslogistik

Die Höhe von Straßenkraftfahrzeugen ist unabhängig von der Fahrzeugart auf
4,0 m beschränkt. Die maximal zulässige Breite beträgt filr Kühlfahrzeuge 2,6 m,
alle übrigen Fahrzeugarten sind auf eine Breite von 2,55 m reglementiert. Für die
am häufigsten vorkommenden Fahrzeugtypen sind in der Abb. 5.1 wichtige Ab-
messungen und Vorschriften aufgefilhrt.
Vor allem filr den Transport von palettierten Ladeeinheiten sind die Abmes-
sungen und das zulässige Gesamtgewicht entscheidend. Die zulässige Gesamtlän-
ge eines Gliederzuges beträgt mittlerweile 18,75 m und ermöglicht damit den
Transport von jeweils zwei Wechselbehältern der Längen 7,15 m, 7,45 moder
7,82 m. Letztere lassen sich aufgnmd der Erhöhung um 40 cm auch ohne die
kostspieligen ausschiebbaren Kurzkupplungen beilirdern [5.4]. Damit sind 34, 36
oder 38 Ladeeinheiten aufEuropaletten der Abmessung 1.200 x 800 mm zu beilir-
dem. Die derzeit gültige Gesamtlänge von 16,5 m fllr Sattelzüge wird aufgrund der
deutlichen Differenz zu den GliedefZÜgen von vielen Stellen scharf kritisiert [5.5].
Diese Länge verbietet den Straßentransport von ISO-Containern (International
Standard Organization) der Längen 45, 48 oder 49 Fuß und erlaubt lediglich die
Bellirderung von 33 Ladeeinheiten [5.6].

Transporter
zul. Gesamtgewicht 2,8 t
Führerscheinklasse 3

leichter LKW
zul. Gesamtgewicht 7,5 t
Führerscheinklasse 3

schwerer LKW
zul. Gesamtgewicht 26 t
Führerscheinklasse 2

Gliederzug
zul. Gesamtgewicht 40 t
zul. Gesamtlänge 18 m (18,75 m*)
Zuladung 34-38 Europaletten

,,11
SaHelzug
zul. Gesamtgewicht 40 t (44 t**)
zul. Gesamtlänge 15,5 m (16,5 m*)
6.8· Zuladung 33 Europaletten

* bei Einhaltung bestimmter Teillängen


**bislang nur im Vor- und Nachlauf des kombinierten Verkehrs

Abb. 5.1 Abmessungen und Vorschriften ausgewahlter Fahrzeugtypen


5.1 Fahrzeuge im Straßenverkehr 107

Im europaweitem Straßengüterfernverkehr dominiert mit weitem Abstand der


Sattelzug vor dem Gliederzug. Dies ist vor allem auf die geringeren Anschaffungs-
als auch Betriebskosten zurückzuftlhren. Ebenso spricht der Zeitvorteil filr den
Sattelzug, da ein großes Fahrzeug gegenüber zwei kleineren Einheiten ent- bzw.
beladen werden muß. Für den Gliederzug spricht seine größere Flexibilität bezüg-
lich der Ladungsmenge. Weiterhin sind mit einem Gliederzug innerstädtische
Ladeorte leichter erreichbar, da gegebenenfalls der Anhänger außerhalb der Stadt
kurzzeitig abgestellt werden kann. Das Verhältnis von Sattelzug zu Gliederzug
dürfte sich aufgrund der aktuellen Entwicklungen auf dem Verkehrsmarkt und der
Entscheidung der EU über die zulässigen Abmessungen der Kraftfahneuge in
Zukunft angleichen. Im expandierenden Stückgutsektor werden fast ausschließlich
GliederzUge eingesetzt. Zudem ist der Transport von Container mit einer Länge
über 40 Fuß auf der Straße nicht zulässig.
Für die verschiedenen Nutzungsfiille ist eine Vielzahl von Aufbauten und An-
hängern am Markt erhältlich. Die häufigsten Typen sind [5.7]:
offener Kasten, zum Teil mit Plane,
Koffer, auch Kühlkoffer,
Kippaufbau,
Tank oder Silo.
Alle erwähnten Lastkraftwagen können je nach Einsatzfall mit festem Aufbau oder
fiir eine Aufuahme von Wechselaufbauten ausgerüstet sein. Da es jeden der Aufbau-
ten sowohl als Anhänger als auch als Sattelauflieger gibt, stellt sich die Frage
nach der Abgrenzung und Vorteilhaftigkeit des jeweiligen Einsatzes in der Trans-
portkette. Nachfolgend werden einige Fahrzeugausstattungen betrachtet.

Wechselaufbauten
Wechselaufbauten sind Ladehilfsmittel, die direkt von Verkehrsmitteln, in der
Regel Lastkraftwagen, aufgenommen werden können. Wechselaufbauten weisen
ausklappbare oder ausschiebbare Stützen auf, die ohne Fahrzeug auf dem Boden
aufgeständert stehen können [5.1]. Beim Umschlag werden die Wechselaufbauten
vom LKW unterfahren und mittels einer Luftfederung von den Stützen aufgenom-
men oder abgesetzt, d. h. sie benötigen"kein Umschlagmittel. Weiterhin erlauben
sie eine kostengünstige und platzsparende Pufferung der Güter in dem Transport-
behältnis. Durch die genormten Abmessungen ist ein Übergang zwischen ver-
schiedenen Fahrzeugen und zwischen verschiedenen Verkehrsträgern leicht mög-
lich. Geschlossene Wechselaufbauten sind als Wechselbehälter in der DIN 70013
genormt. Da sie zwar kranbar, aber nicht stapelbar sind, beschränkt sich ihr Ein-
satz im Gegensatz zu ISO-Containern auf Europa. Für den Einsatz in der Binnen-
schiffahrt und filr einen effektiveren Umschlagvorgang werden in der letzten Zeit
die Rufe nach beladen stapelbaren und mittels oberer Eckbeschläge umschlagbaren
Wechselbehälter immer lauter [5.8]. Die Möglichkeit der Pufferung der Ladung
und die damit verbundene höhere und flexiblere Nutzung des Fahrgestells zeichnet
den Wechselbehälter gegenüber dem festen Kofferaufbau aus.
108 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

Container
Container sind genormte zollsichere Transportbehälter ohne Stützen. Sie sind auf
denselben Trägerfahrzeugen, die zur Sicherung der Kompatibilität zwischen den
Befestigungseinrichtungen mit vier Drehzapfen zum Verriegeln der genormten
ISO-Eckbeschläge bestückt sind, transportierbar wie Wechselbehälter [5.9]. Aller-
dings benötigen sie ein aktives Umschlagmittel zum Wechseln der Fahrzeuge. Da
sie zudem kranbar und stapelbar sind, eignen sie sich besonders ftlr den Transport
mit dem Seeschiff.
Bei ISO-Containern werden diese Nutzungsmöglichkeiten aufgrund ihrer un-
angepaßten Abmessungen ftlr europäische Ladeeinheiten (Poolpaletten) verstärkt.
Innerhalb Europas werden die sogenannten Binnencontainer bevorzugt verwendet,
da ihre Breite fllr die Aufnahme von zwei Europaletten nebeneinander ausreichend
ist. Allerdings passen diese Container nicht in die Zellgerüste der Containerschiffe
und sind fllr die Beförderung von vier Containern nebeneinander auf einen europäi-
schen Standard-Binnenschiff geringfilgig zu breit.
Für den Straßentransport von 40-Fuß-Containern gilt ein erhöhtes zulässiges
Gesamtgewicht ftlr Straßenfahrzeuge von 44 t, ftlr die allerdings eine dreiachsige
Zugmaschine vorgeschrieben ist.

Ladebordwand
Bei Stückguttransporten, deren Empfilnger nicht über Umschlagmittel wie z. B.
Gabelstapler verfilgen, sind Ladebordwände eine große Hilfe. Mit ihnen kann ohne
große Mühe das Gut von der Ladefläche auf den Erdboden abgesenkt oder angeho-
ben werden. Neben der herkömmlichen Bauweise, bei der die Ladebordwand
gleichzeitig die Heckklappe des Aufbaus ist, gibt es noch eine faltbare Bauweise.
Diese ist in Ruhestellung zusanunengefaltet unter dem Wagenkasten und ermög-
licht so den Wechsel des Aufbaus [5.2].
Eingesetzt werden mit Ladebordwänden ausgestattete Fahrzeuge vor allem als
Verteil- und Auslieferfahrzeuge fllr kleine bis mittlere Ladeeinheiten, die mit einem
Handgabelhubwagen oder auf Rollpaletten handhabbar sind. Dementsprechend
sind sie standardisiert bis zu Tragfiihigkeiten von 3.000 kg lieferbar.

Ladekran
Mit Hilfe von LKW-Ladekränen können LKW und Anhänger unabhängig von den
örtlichen Gegebenheiten vom Fahrzeugftlhrer be- und entladen werden. Für den
Fall, daß ein Ladekran nicht oft gebraucht wird, bietet sich ein Absetzladekran an.
Dieser kann in kürzester Zeit von einem Fahrzeug abgesattelt werden und ist so-
mit durch mehrere LKW nutzbar. Im Gegensatz zu der Ladebordwand wird der
Ladekran bei Auslieferfahrzeugen ftlr schwerere Güter oder bei nicht palettierten
Ladeeinheiten eingesetzt (z. B. zur Baustellenbelieferung). Je nach Fahrzeugklasse
reicht das gängige Leistungsspektrum bis zu einer Traglast von 3 t bei über 20 m
Ausladung [5.10].
5.1 Fahrzeuge im Straßenverkehr 109

Mitnehmstapler
Um lange Wartezeiten beim Entladen zu venneiden, oder das Be-lEntladen an
Orten, die über keine Umschlagmittel verfilgen, zu ennöglichen, werden Mit-
nehmstapler eingesetzt. Gegenüber dem Ladekran hat der Mitnehmstapler den
Vorteil, Lasten auch außerhalb der unmittelbaren Nähe vom Fahrzeug transportie-
ren zu können. Die Ladeeinheiten müssen unterfahrbar sein, z. B. palettiert. Der
Mitnehmstapler läßt sich auch filr andere am Umschlagort eintreffende Fahrzeuge
nutzen. So ist es z. B. üblich, daß der erste LKW den Stapler zum Entladeort
mitnimmt, dieser den Tag über eingesetzt und abends wieder zurückbefbrdert
wird. Die Stapler werden stets huckepack an der Rückseite des LKW transportiert.
Befestigt wird der Stapler, indem seine Gabeln in zwei Einfahrtaschen am Heck
gefahren werden und sich der Stapler daran hochzieht. Die Sicherung erfolgt über
eine Arettierung der Vorderräder und mittels Ketten. Da die höchstzulässige Länge
nicht reglementiert wird, geht auf diese Weise keine Ladefläche verloren. Die
Stapler sind in vielen Ausfiihrungen erhältlich.

Koffer
Kofferaufbauten sind weit verbreitet und vielseitig nutzbar. Vor allem wenn höhere
Anforderungen an die Ladungs- oder Diebstahlsicherung gestellt werden, werden
sie gegenüber einem offenen Kasten mit Plane bevorzugt. Beispielhaft ist der Mö-
belkoffer zu erwähnen, der sich durch eine Vielzahl von Ösen in der Seitenwand
auszeichnet. Ein Kofferaufbau läßt sich nur heckseitig be- bzw. entladen. Eine
Ausnahme stellen die Getränkeaufbauten dar, bei denen die Seitenwände geteilt
aufklappbar sind. Eine weitere Sonderfonn des Kofferaufbaus ist der Kühlkoffer, fI.lr
den eine Autbaubreite von 2,6 m zulässig ist. Zur Kühlung des verderblichen
Gutes werden verschiedene Verfahren eingesetzt. Man unterscheidet Aufbauten mit
Isolierwänden, Naß- bzw. Trockeneiskühlung und maschineller Kühlung.

Offener Kasten
Zu dieser Aufbauart gehören die Plattfonn- bzw. Pritschenauflieger mit oder ohne
Plane und Spriegel. Der offene Kasten weist gegenüber dem Koffer zwei Vorteile
auf. Das Gewicht des Aufbaus ist geringer als bei einem Kofferautbau. Als Haupt-
vorteil sind jedoch die besseren Ent- bzw. Belademöglichkeiten zu nennen. Eine
Beladung kann heckseitig, seitlich und sogar von oben erfolgen. Ein dazu nötiges
Öffnen oder Verschieben der Plane ist mit wenigen Handgriffen leicht auszutUhren.
Aufgrund dieser Vorteile ist der offene Kasten die am häufigsten eingesetzte Auf,.
bauart.

Volumenaufbau
Seit jeher wurde bei der Konstruktion von Nutzfahrzeugen versucht, die Innenma-
Be der Aufbauten in Länge, Breite und Höhe günstig zu gestalten. Volumenaufbau-
110 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

ten werden zum Transport von großvolumigen, leichten Gütern eingesetzt. Als
typisches Beispiel ist der Transport von Styroporartikeln zu erwähnen.
Eine bewährte, aber immer noch umstrittene Lösung, der tiefgekuppelte An-
hänger mit minimalem Abstand zum Motorwagen, dominiert den Volumentrans-
port. Ein solches Kurzkuppellenksystem mit Ausschub bei der Kurvenfahrt ermög-
licht durch seinen geringen Fahrabstand zwischen Zugmaschine und Hänger von
0,35 m den maximalen Laderaum. Um auch die Höhe weitestgehend auszunutzen,
wurde in letzter Zeit eine höhenvariable Doppelstockverladung entwickelt. Bei
dieser Lösung wird mit einem verstellbaren Zwischenboden gearbeitet, bei dem
die Palettenauflagen in senkrechten Führungsschienen verankert sind. Mit dieser
Technik lassen sich auf einem 13,6 m langen Sattelauflieger insgesamt 66 Euro-
paletten transportieren [5.2]. Das Laderaumvolumen eines solchen Fahrzeuges
kann bis zu 100 m3 betragen.

5.2 Fahrzeuge im Schienengüterverkehr

Die Vielfalt der Bauarten bestimmt das Bild der Eisenbahn im Güterverkehr. Der
Güterwagenpark wurde in der Geschichte des Eisenbahnwesens immer wieder den
vielseitigen Erfordernissen des Marktes und der Entwicklung der Industrie ange-
paßt, um zu gewährleisten, daß die Güter in geeigneter Weise zu den Empfiingern
transportiert werden.
Entsprechend des Verwendungszwecks und der Bauart sind die Wagen in ver-
schiedene Hauptgattungen eingeteilt. Im folgenden werden diese Hauptgattungen
der Deutschen Bahn AG (DB AG) und ausgewählte Privatwagentypen vorgestellt.
Privatwagen befinden sich nicht in Besitz von Eisenbahnen, sind aber von Dritten
bei diesen eingestellt.
Zu den klassischen Hauptgattungen der Eisenbahn gehören die gedeckten Gü-
terwagen mit Flach- oder Tonnendach, die offenen Güterwagen mit hohem und
niedrigem Seitenbord und die Flachwagen mit und ohne Rungen. Im Zuge der
Automatisierung und Mechanisierung der Be- und Entladevorgänge und der Aus-
richtung auf spezielle Güter entstanden zahlreiche Spezialwagen in unterschiedli-
cher Ausftlhrung (s. Abb. 5.2):
Wagen mit Schiebedächern,
Wagen mit Schiebewänden,
Kühlwagen,
Selbstentladewagen,
Muldenkippwagen,
Silowagen mit Druckluftentladung,
Kesselwagen und
Tragwagen ftlr Ladeeinheiten des kombinierten Verkehrs.
5.2 Fahrzeuge im Schienengüterverkehr 111

gedeckte Wagen offene Wagen

II~W~il

Flachwagen

"

Abb. S.2 Güterwagen der Bahn

Gedeckte Güterwagen
Die gedeckten Güterwagen haben i. d. R. einen kastenfönnigen Laderaum, Ton-
nendach, Holzfußboden und Seitenwände mit Lade- und Lüftungsklappen [5.11].
Sie dienen zum Transport witterungsempfmdlicher Güter, die z. B. in Säcken,
Kisten und anderen Gefllßen palettiert oder nicht palettiert verladen werden. Durch
die Seitentüren können diese Wagen mit einem Gabelstapler befahren und bei
einer Ladelänge von 14 m mit 31 Poolpaletten beladen werden.

Offene Güterwagen
Die offenen Güterwagen gestatten die Beförderung einer Vielzahl von Gütern so-
wohl in loser Schüttung (Kohle, Briketts, Schrott) als auch in Stücken (Ballen,
Collis, Fässer). Bei einigen Ausführungen sind die Stimwände nach außen klapp-
bar, so daß der Umschlag der Güter über eine Kopframpe erfolgen kann. Anderen-
falls werden die Wagen von oben oder durch die Seitentüren be- bzw. entladen.

Flachwagen
Flachwagen lassen sich entsprechend ihrer Ausstattung mit Stim- und Seitenbor-
den, mit Stim- und Seitenbordrungen sowie den Abdeckmöglichkeiten des Gutes
unterscheiden. Die Borde sind umlegbar und ennöglichen somit ein Befahren der
Wagen zum Zweck der Be- bzw. Entladung. Wagen mit Borden sind vorgesehen
filr die Betbrderung von Eisen- und Stahlerzeugnissen, Natursteinen, Halbfertig-
produkten und Maschinen. Dagegen werden auf Wagen mit Rungen großvolumige
112 5 Verkehrstrllger in der Verkehrslogistik

Güter und Langgüter wie etwa Hölzer, Rohre und Stahlkonstruktionen transpor-
tiert. Für den Transport von besonders schweren Gütern, wie etwa Coils, sind
Wagen mit Lademulden und bis zu sechs Radsätzen vorgesehen. Zum Schutz von
nässeempfmdlichen Coils werden Abdeckhauben oder Planenverdecke benutzt.

Wagen mit Schiebedächern


Die Wagen mit Hubschiebedach dienen der Betbrderung von nässeempfindlichen
Stückgütern. Zum Be- bzw. Entladen wird jeweils eine Hälfte des zweiteiligen
Daches über die andere geschoben. Schiebedachwagen werden vor allem zum
Transport von Stückgütern eingesetzt, die sich nicht filr einen Umschlag mittels
Gabelstapler eignen. Beispielhaft sind Bleche und Coils zu nennen. Müssen sper-
rige Güter witterungsunabhängig transportiert werden, finden Wagen mit
Schwenkdächern oder mit Rolldächern ihre Anwendung, da sich bei ihnen das
Dach vollständig öffnen läßt.

Wagen mit Schiebewänden


Wagen mit Schiebewänden werden ebenfalls filr den Transport von nässeempfmd-
lichen Stückgütern eingesetzt. Sie sind häufig als großvolumige Fahrzeuge reali-
sert, die auf eine spezielle Transportaufgabe, wie etwa den Transport von Autotei-
len in speziellen Ladegestellen, zugeschnitten sind. Auch Kombinationen von
Schiebedach- und Schiebewandwagen sind üblich. Mit der Zielsetzung des ratio-
nellen Umschlags sind Wagen mit Seitenplanen entwickelt worden. Diese lassen
sich auf der gesamten Fahrzeuglänge durch Hochratfen der Planen schnell und
einfach öflhen. Sie gewährleisten trotzdem durch spezielle Dicht- und Spannvor-
richtungen den geforderten Witterungsschutz. Hierbei handelt es sich zum Großteil
um Privatwagen spezialisierter Unternehmen.

Kühlwagen
Kühlwagen werden filr den Transport temperaturempfmdlicher, leichtverderblicher
Nahrungsgüter eingesetzt. Je nach den Anforderungen an die Laderaumtemperatur
und den Kühlzeitraum, werden drei verschiedene Wagenarten eingesetzt. Ther-
moswagen besitzen keine eigene Kühlvorrichtung, sondern isolierende Wände der
Sandwichbauweise halten die Laderaumtemperatur annähernd konstant. Das typi-
sche Transportgut dieser Wagen sind Südfrüchte. Für längere Transportzeiten oder
tiefere Temperaturen werden Eis- oder Maschinenkühlwagen eingesetzt.

Selbstentladewagen
Der Laderaum der Selbstentladewagen besteht aus mehreren nebeneinanderstehen-
den Trichtern. Abhängig von der Witterungsempfmdlichkeit der zu transportieren-
den Schüttgüter werden geschlossene oder offene Wagen eingesetzt. Bei geschlos-
senen Wagen wird das Dach zum Beladen zur Seite geschwenkt. Der Entladevor-
gang kann unter Ausnutzung der Schwerl<raft entweder dosiert oder schlagartig
5.2 Fahrzeuge im Schienengüterverkehr 113

erfolgen. Mittels Drehschieber und seitlichen Auslauföffnungen, die einzeln dosier-


bar sind, kann das Schüttgut dosiert an z. B. ein Förderband abgegeben werden.
Bei einer schlagartigen Entladung in einen Tiefbunker wird der Verschluß der
Ladeklappen, die sich seitlich oder unter dem Fahrzeug befmden, geöffuet. Diese
pendeln durch den Druck der Ladung aus und die komplette Ladung wird schlag-
artig abgegeben.

Muldenkippwagen
Muldenkippwagen ermöglichen den Transport von Schüttgütern, insbesondere
von Bauschutt und Baustoffen. Die Wagen verfilgen über mehrere seitenkippbare
Mulden, die pneumatisch über Kippzylinder abgegeben werden. Durch ihre gute
Regelbarkeit unterscheiden sie sich von den Selbstentladewagen.

Silo wagen mit Druckluftentladung


Für die Beförderung staubförmiger und feinkörniger Güter, wie Zement, Quarzsand
und Aluminiumoxid sowie filr Lebensmittel wie Zucker, Mehl und Salz eignen
sich Silowagen mit Druckluftentladung. Durch diese Entladeeinrichtung läßt sich
eine staubfreie Entleerung durch Rohrleitungen auch über größere Entfernungen
und Höhenunterschiede realisieren.

Kesselwagen
Kesselwagen eignen sich filr den Transport von Mineralölprodukten und chemi-
schen Gütern sowie filr unter Druck verflüssigte oder tiefkalte Gase. Die Kessel
müssen, da sie unter Druck und zum großen Teil mit Gefahrgütern be- und entla-
den werden, besondere Sicherheitsansprüche erfilllen. Für die unterschiedlichen
Güter werden jeweils spezielle Wagen eingesetzt, die z. B. mit Heizung, Isolie-
rung oder Innenbeschichtung ausgerüstet sind. Aufgrund ihrer hohen Spezialisie-
rungsgrades werden Kesselwagen ausschließlich von Privatwagengesellschaften zur
VertUgung gestellt [5.12].

Tragwagen für Ladeeinheiten des kombinierten Verkehrs


Der kombinierte Verkehr Straße/Schiene der DB AG - d. h. der Transport von
Straßenfahrzeugen oder straßentypischen Ladeeinheiten auf der Schiene - wird auch
als Kombinierter Ladungsverkehr (KLV) bezeichnet (vgl. Abschn.5.4). Im Rah-
men des KLV werden die folgenden Arten von Ladeeinheiten befördert:
Container,
Wechselbehälter
Sattelauflieger sowie
komplette Lastkraftwagen.
Die einzelnen Arten des KLV stellen unterschiedliche Anforderungen an die Trag-
wagen.
114 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

Container 20 • Containe r 20 ' ContaJner 20 '

Container 40 ' Container 20 •

Container 40 • bzw.
WechselbehllHer bis 13.60 m

Abb. 5.3 Beladeschema rur Behältertragwagen

So erfordern die verschiedenen Längenmodule der Übersee- bzw. Binnencontainer


sowie der Wechselbehälter eine Vielzahl von Befestigungsbeschlägen. Für die
möglichen Kombinationen der Behälter sind deshalb Zapfen an dem Wagen ange-
bracht, die je nach Bedarf aufgestellt oder versenkt werden. Beispielhaft ist in
Abb.5.3 das Beladeschema eines Tragwagens der Bauart Sgjns 696 dargestellt.
Die Tragwagen fUr den Transport von Sattelanhängern werden aufgrund ihrer
Tiefladetasche zur Aufnahme des Achsaggregates als "Taschenwagen" bezeichnet.
Das System des Transportes kompletter Lastkraftwagen (LKW) wird i. a. als
"Rollende Landstraße" bezeichnet. Aufgrund der Höhe der LKW bei vorgegebe-
nem Lichtraumprofil der Eisenbahntunnel, mußten die Tragwagen besonders flach
konzipiert werden. Dadurch sind die Tragwagen sehr teuer. Das VeIkehrsaufkom-
men des Systems "Rollende Landstraße" ist heute stark rückläufig. Es wird nur
noch zur ÜbelWindung von Infrastrukturengpässen (z. B. im Alpentransit und bei
Fahrbeschränkungen fUr LKW) durchgeftlhrt. Die Bellirderung der Ladeeinheiten
des KLV erfolgt seit 1994 europaweit übelWiegend mit Privatwagen [5.13].

Tendenzen bei der Entwicklung und beim Einsatz von Güterwagen


Die DB AG verfolgt drei in Abb. 5.4 dargestellte Lösungsansätze zur Steigerung
der Effizienz des GütelWageneinsatzes [5.14]:
Lokomotiven sollen in Zukunft fUhrerlos Güterzüge bellirdern. Das selbsttätig
signalgesteuerte Triebfahrzeug (SST) wird zur Zeit im Raum Aachen erprobt.
• Die Fahrzeuge des Selbst-Organisierenden Güterverkehr (SOG) können ihre
Route selbst berechnen und mit anderen Fahrzeugen auf der Strecke kommu-
nizieren. Für den reinen Automatikverkehr benötigen sie ein eigenes Netz. Der
SOG bietet die Möglichkeit, die Infrastruktur besser zu nutzen sowie auf Si-
gnale und andere Einrichtungen, wie z. B. Stellwerke, zu verzichten.
5.2 Fahrzeuge im Schienengüterverkehr 115

Selbsttlltig signalgesteuertes Trieblahrzeug (SST)

Selbstorganisierender Güterverkehr (SOG)

Selbstangetriebene Transporteinheit STE (CargoSprinter)

drei Mitt.lwagen

Innovativer Güterwagen (IGW)


modulare, Fahrzeug' aulomalis<:he
Grundaulbau identifizierung Kupplung mi1
Oalenbuls

Banarlo ~t.r

Abb. 5.4 Entwicklungen in der Schienenfahrzeugtechnik

Für den Direktverkehr zwischen Kunden mit geringerem Aufkommen und filr
Shuttlezüge zwischen Kunden und Umschlagzentren setzt die DB AG selb-
ständig fahrende Transporteinheiten (STE) unter dem Namen CargoSprinter
ein, Ein CargoSprinter besteht aus drei Mittelwagen und zwei Triebwagen,
die zu einer Einheit verbunden sind.
Auch die übrigen Wagen des Schienengüterverkehrs sollen mit Hilfe elektro-
nischer und informationstechnischer Komponenten einen schnelleren, einfache-
ren und sicheren Betrieb ermöglichen. Ein innovativer Güterwagen (IGW)
wird als Trägerfahrzeug ftlr neue Technologien im SchienengOterverkehr - wie
automatische Kupplung oder elektronische Bremssteuerung - entwickelt.
116 5 Verkehrstrager in der Verkehrslogistik

Um die Produktivität des Schienengüterverkehrs zu erhöhen, muß zusätzlich zu


dem Einsatz neuester Technologien der Bestand der Güterwagen in nächster Zu-
kunft abnehmen. Dazu muß die Umlaufzeit der Güterwagen deutlich reduziert
werden. Zur Zeit wird ein Güterwagen ca. 27 mal pro Jahr, d. h. im Durchschnitt
etwa alle zwei Wochen einmal eingesetzt, bei einem LKW sind es mindestens
100 Einsätze pro Jahr [5.15].
Die hohe Lebensdauer der derzeit im Einsatz befindlichen Güterwagen fiIhrt zu
einer technischen Überalterung des Rollmaterials. Die Innovationszyklen bei den
Güterwagen sollen durch eine Verringerung der konstruktiven Lebensdauer der
Güterwagen verkürzt werden. Eine Vorreiterrolle spielen hierbei die Tragwagen im
kombinierten Verkehr. Weiterhin wird die Bauartenvielfalt der Güterwagen zu-
nehmen, da immer häufiger Spezialwagen eingesetzt werden. Diese speziell an die
Kundenwüosche angepaßten Wagen ermöglichen häufig eine deutliche Vergröße-
rung des Ladevolumens und verkehren nur in geringer Anzahl in bestimmten
Relationen. Aufgrund der speziellen Einsatzmöglichkeiten werden diese Wagen
grundsätzlich als Privatwagen realisiert.
Neben der Entwicklung neuer Güterwagenbauarten werden die herkömmlichen
Wagen weiterentwickelt. Durch den Einsatz neuer Materialien und Komponenten,
z. B. Scheibenbremsen oder Schallabsorber, der Verschleiß und Emissionen redu-
ziert. Zudem sollen neue Verfuhren filr die Instandhaltung, wie z. B. das lauflei-
stungs- und lastabhängige Revisionssystem filr Güterwagen (LARSYG), dazu
beitragen, die Zuverlässigkeit der Güterwagen zu erhöhen und die Kosten zu sen-
ken [5.16]. Eine andere Entwicklung zeigt sich in der Zunahme der Ganzzugver-
kehre außerhalb des klassischen Massengutsektors. Als Beispiel lassen sich Ganz-
züge im Direktverkehr zwischen Automobilwerken nennen. Dabei handelt es sich
um Züge mit großvolumigen Wagen, die speziell dem Transport von Autoteilen
angepaßt sind. Häufig werden sie als Logistikzüge bezeichnet [5.17]. Der Trend zu
Direktzügen ist auch innerhalb des KLV festzustellen [5.18].

5.3 Organisation des Schienengüterverkehrs

Die Bahnstrukturreformin Deutschland geschah vor dem Hintergrund einer interna-


tionalen Diskussion über die Privatisierungvon Eisenbahnen. Es war bislang
vorherrschende Meinung, daß Eisenbahntransporte durch ein öffentliches Monopol
bereitgestellt werden sollen. Zum einen wurde der Eisenbahntransport als ein na-
türliches Monopol gesehen, zum anderen wollten die Regierungen bzw. die Poli-
tik Einfluß auf die Gestaltung der Tarife und die bereitgestellten Leistungen der
Eisenbahn nehmen.
Der ehemals monopolistische Charakter der Deutschen Bahn AG (DB AG)
spiegelt sich in der vielfachen pauschalen Gleichsetzung von dem Unternehmen
DB AG und dem Verkehrsträger Schiene in der Öffentlichkeit wieder. Neben der
DB AG bestehen in Deutschland zahlreiche kleinere Eisenbahnen mit regionaler
5.3 Organisation des Schienengüterverkehrs 117

Bedeutung. Im Zuge der Umstrukturierungen im Eisenbahnwesen erhalten diese


sogenannten Nichtbundeseigenen Eisenbahnen (NE) neue Aufgaben im Schienen-
güternahverkehr. Mit NE werden regional operierende Eisenbahnunternehmen
bezeichnet, deren Gleise und deren Betrieb nicht in Eigentum bzw. Bewirtschaf-
tung des Bundes sind.
Abbildung 5.5 zeigt die Unterscheidung der Eisenbahnen nach dem neuen
Allgemeinen Eisenbahngesetz (AEG). Neu ist die Trennung zwischen Eisenbah-
ninfrastrukturunternehmen und Eisenbahnverkehrsunternehmen. Öffentliche Eisen-
bahnverkehrsunternehmen können von jedermann zur Personen- oder Güterbeilirde-
rung benutzt werden. Gleichermaßen stehen die Schienenwege eines öffentlichen
Eisenbahninfrastrukturuntemehmens jedem Schienenverkehrsunternehmen zur
Verfiigung.
Heute sind die meisten Eisenbahnen - einschließlich der DB AG - sowohl
Eisenbahninfrastrukturuntemehmen als auch Eisenbahnverkehrsunternehmen. Nicht
öffentliche Eisenbahnen können nicht von jedermann genutzt werden. Hierzu zäh-
len die zahlreichen privaten Gleisanschlüsse bzw. Werkbahnen sowie Hafen-,
Gruben- und Museumsbahnen. Hafenbahnen fUhren zum einen Vor- bzw. Nachläufe
auf der Schiene zum Schiff durch, zum anderen bedienen sie Gleisanschlüsse von
Industrie und Handel im Hafen. Grubenbahnen zeichnen sich durch ein hohes
Verkehrsaufkommen, zum Beispiel im Braunkohlentagebau und bei der Bedie-
nung von Zechen und Kraftwerken aus. Museumsbahnen haben filr den Güterver-
kehr keine Bedeutung.

Allgemeines Eisenbahngesetz (AEG)

--- --- -- --
öffentliche Eisenbahnen

• Eisenbahnverkehrsunter-
nehmen, die von jedermann zur
Personen- oder Güterbeförderung
benutzt werden können
nicht öffentliche Eisenbahnen

• andere Eisenbahnverkehrs-
untemehmen bzw. Eisenbahn-
infrastrukturuntemehmen, die
nicht von jedermann genutzt
werden können
• Eisenbahninfrastruktur-
untemehmen, deren Schienen-
wege von jedem Eisenbahn-
verkehrsuntemehmen benutzt
werden können

Privat~leis- Hafen-
Deutsche Nichtbundes- anse luB bahnen Museums-
Bahn AG eigene Eisen- Werk- Gruben- bahnen
bahnen (NE) bahnen bahnen

Abb. S.S Unterscheidung der Eisenbahnen nach dem neuen Allgemeinen Eisenbahngesetz
118 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

Entstehung der Deutschen Bahn AG


Zum 0l.01.1994 wurde die DB AG als Aktiengesellschaft gegrUndet, in der die
Deutsche Bundesbahn und die Deutsche Reichsbahn aufgingen. Alleiniger Aktio-
när ist der Bund. Grundlage der Bahnstrukturrefonn ist das Gesetz zur Neuord-
nung des Eisenbahnwesens (Eisenbahnneuordnungsgesetz - ENeuOG). Dieses
Gesetz legt folgende organisatorischen Veränderungen im deutschen Eisenbahnwe-
sen fest (vgl. Abb. 5.6):
die GrUndung der DB AG, in der der untemehmerische Teil des Bundeseisen-
bahnvennögens zusammengefaßt ist,
die Gründung der Behörde Bundeseisenbahnvennögen (BEV), in der das nicht
rechtsfilhige Sondervennögen der Deutschen Bundesbahn und der Deutschen
Reichsbahn aufgefangen worden ist sowie
der Aufbau des Eisenbahn-Bundesamtes (EBA), das die hoheitlichen Aufgaben
des Bundeseisenbahnvennögens wahrnimmt.

.."
0
c:
Deutsche Bundesbahn
I Deutsche Reichsbahn

LI. t
Bundeseisenbahnvermögen

CII
c
untemehmerischer Bereich öffentlicher Bereich
2 - Fah~ (Bau. Betrieb. - hohe~liche ~aben
j Unterna uno) - PersonalverwB ung

,
- Transport - Schuldenvorw.ttung
..
;;.
Z"
- verwandte GeschaftstAligke~en

t
Deutsche Bahn AG Elsenbahn- Rest-Bundes-
(OB AG) Bundesamt eIsenbahn-
Unternehmensbereiche (EBA) vermögen
(BEV)

.
CII
c
"
'ä - Schulden·
•"J i
~
-
verwa~ung

E ~ hoheitliche
Porsona~
::;, i!:
~ !. ~
'"
Aufgeben ve~s·
- GnJ

.
verwertung

I ~ .~
f - Rlanzlerungs-
abwlcldl.llg
~
15
(!) ~ ~
----1 - - - - - - - - - -
CII
c OB AG-Holding C l Aktiengesellschaft


'6
"l
Ö
:z::
~

o
CII

"
J!"
AG AG AG
ClBahOrde

="
<C
Perwone...
venwhr
GOter-
ver..... , FMrwag
ScndervenTlOgen

Abb. 5.6 Der Weg zur Deutschen Bahn AG


5.3 Organisation des Schienengüterverkehrs 119

Die Vermögensbestände sowie die Verbindlichkeiten der ehemaligen Deutschen


Bundesbahn und der Deutschen Reichsbahn gingen auf das BEV über. Somit
konnte die DB AG zum 01.01.1994 schuldenfrei starten. Die DB AG gliedert sich
in die Unternehmensbereiche

• Fernverkehr,
• Nahverkehr,
• Güterverkehr,
• Fahrweg und
• Personenbahnhöfe.
Es ist geplant zum 01.01.1999 diese Bereiche in neugegründete Aktiengesellschaf-
ten zu überführen und der heutigen DB AG nur noch die Funktion einer Manage-
ment-Holding zuzuweisen [5.19].
Eine zumindest rechnerische Trennung von Fahrweg und Transport ist seitens
der EU mit der Richtlinie 911440 vorgeschrieben. Die Trennung von Fahrweg und
Transport wird gefordert, um einen diskriminierungsfreien Zugang zum Netz 21l
gewährleisten, klare Informationen über die Preise der Fahrweginanspruchnahme
zu geben, und Quersubventionierungen zu verhindern. Für die Abgeltung der
Fahrwegnutzung hat der Unternehmensbereich Fahrweg ein Trassenhandbuch
vorgelegt. Zu zahlen sind die Trassenpreise von allen Nutzern, d. h. auch von den
anderen Unternehmensbereichen der DB AG. Die Preise orientieren sich vorrangig
an der Art des Zuges und der Streckenkategorie. Abgegolten werden damit die
einzelnen Fahrten eines Zuges auf den Strecken der DB AG einschließlich der
Leistungen der Betriebsftlhrung und der Fahrplanerstellung. Hinzu kommen Ab-
gaben zur Nutzung der Gleise fiir die Zugbildung und Abstellung, fiir den Bahn-
strom, fiir Traktionsleistungen, die Nutzung von Bahnhöfen sowie die Umsatz-
steuer. Großkunden und Dauerkunden werden Rabatte eingeräumt. Die Trassen-
preise sind so festgelegt, daß sie nach den Prinzipien einer Durchschnittskalkulati-
on kostendeckend sind.

Unternehmensbereich Güterverkehr
Der Unternehmensbereich Güterverkehr wird nunmehr als DB Cargo bezeichnet.
Er versteht sich als europäischer Transportdienstleister. In Tabelle 5.1 sind einige
Daten der DB Cargo aufgefllhrt. Sie vermitteln einen Überblick über den Unter-
nehmensbereich und erlauben einen Vergleich mit dem Güterverkehr der NE.
Um den unterschiedlichen logistischen Anforderungen der Kunden gerecht 21l
werden, wurden im Unternehmensbereich Güterverkehr filnf Marktsegmente einge-
fUhrt:
• Marktbereich Montan,
• Marktbereich BaustoffeIEntsorgung,
• Marktbereich Chemische ProduktelMineralöllDüngemittel,
• Marktbereich Industriegüter sowie
• Marktbereich Kaufinannsgüter und Land-lForstwirtschaft [5.20].
120 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

Tabelle 5.1 OB Cargo in Zahlen Stand 1996 [5.21, 5.22]


Mitarbeiter 27.454
Umsatz (Mio. DM) 6.606
Transportaufkommen (Mio. t) 2B7,9
Transportleistung (Mio. tkm) 67.369,0
Fahrzeuge
Lokomotiven 5.400
Güterwagen 163.778
Fahrweg
Streckenlänge (km) 41.8631)
davon elektrifiziert (km) 18.1641)
Gleislänge (km) 73.0891)
Privatgleisanschlüsse 11.111
I) Personen- und Güterverkehr

Die Stärke der Bahn wird allgemein in der Beförderung großer Mengen über lange
Strecken gesehen. Der Ladungsverkehr bietet Produkte filr den Transport von
Sendungen, die mindestens eine komplette Ladeeinheit wie Wagen, Container
oder WechselbTÜcken umfassen. Die Produktpalette wird nach Angeboten filr ganze
Züge oder filr einzelne Wagen bzw. Wagengruppen unterschieden [5.22].
Die Produktgruppen Ganzzugverkehr und Einzelwagenverkehr setzen i. d. R.
die Bedienung eines Gleisanschlusses sowohl beim Versender als auch beim
Empfänger voraus. Die Produkte des kombinierten Verkehrs sind im Straßenvor-
und -nachlauf allen Verladern zugänglich.
Produktgruppe Ganzzugverkehr
• Logistikzüge sind qualitativ hochwertige Züge, z. B. fiir die Verbindung von
Produktionsstätten in der Automobilindustrie, aber auch fiir die Beschaffimgs-
und Distributionslogistik. Sie werden nach KundenWÜDschen ausgerichtet.
Bei Programmverkehren handelt es sich um spezielle Züge im planbaren
Massengutverkehr - vorrangig im Montanbereich.
Spotverkehre sind flexibel filr Saison- und Sonderverkehre einsetzbar.
Produktgruppe Einzelwagenverkehr
InterCargo bietet Übernachtverbindungen zwischen ausgewählten Wirtschafts-
zentren Deutschlands mit Termingarantie.
Mit EurailCargo werden auf ausgewählten internationalen Relationen Sendun-
gen innerhalb von 48 h, bei Entfernungen über 1500 km in 72 Stunden, mit
Termingarantie befördert.
Im Standardsystem werden Wagen mit zeitlicher Priorität in 24 Stunden,
ohne zeitliche Priorität spätestens am übernächsten Tag beim Empfänger zu-
gestellt.
5.3 Organisation des Schienengüterverkehrs 121

Direktverbindungen unterhalb der Ganzzugkapazität werden zwischen Gleisan-


schlüssen im Nahbereich der industriellen Ballungsräume eingesetzt.
Produktgruppe kombinierter Verkehr
Im KLV -Zugsystem werden Transporte zwischen zwei Umschlagbahnhöfen
bei Entfernungen bis 800 km im Nachtsprung, bei Entfernungen bis 1200 km
innerhalb von 18 Stunden und bei Entfernungen über 1200 km innerhalb von
36 Stunden befördert.
Darüber hinaus bestehen Angebote mit herausragenden Qualitätsmerkmalen.
Der sog. Interkombi-Express (IKE) verbindet die wichtigsten Wirtschaftszen-
tren Deutschlands mit Direktzügen. Mit den Ladeschlußzeiten zwischen 19l1i!
und 21lli! Uhr sowie den Bereitstellungszeiten zwischen 4lli! und 6lli! Uhr am
nächsten Tag soll den hohen Anforderungen einzelner Verlader wie Paketdien-
sten entsprochen werden. Für den Überseecontainerverkehr wird seit kurzem
innerhalb des Leistungsangebotes "Albatros" eine Buchung von Container-
steIlplätzen auf Tragwagen ermöglicht.
Bei der Rollenden Landstraße handelt es sich um den begleiteten Transport
von Sattelaufliegern und kompletten Lastzügen. Angeboten werden in erster
Linie Relationen im Alpentransit.
Dem kombinierten Verkehr Straße/Schiene ist der Abschn. 5.4 gewidmet.
Im Mittelpunkt der Geschäftsabwicklung stehen die 20 Niederlassungen der
DB Cargo. Die Festlegung der Niederlassungen wurde anband der Kriterien Pro-
duktionsstruktur, Zusammenfassung des Aufkommens nach Kunden und Marktbe-
dürfnissen, vorhandene Wirtschaftsräume und Leistungsverflechtungen bzw. Ver-
kehrsströme vorgenommen. Die Verlagerung der Entscheidungskompetenz in re-
gionale Profit-Center dient der größeren Kundennähe einschließlich höherer Indi-
vidualität und Flexibilität der Angebote. Zugleich wird das Kostenbewußtsein
gestärkt. Entsprechend ihrer Ergebnisverantwortung sind die Niederlassungen
fachlich und ressourcenmäßig weitestgehend eigenständig organisiert. Die Unter-
nehmensbereichsleitung filhrt über Zielvereinbarungen. Das Management grenz-
überschreitender Verkehre und das Management des kombinierten Verkehrs ver-
bleiben in der Zentrale.
Zur Abrundung des Güterverkehrsangebotes durch speditionelle Leistungen
besteht eine Beteiligung der DB AG an der TRANSA Spedition GmbH. Um den
Verkauf von Schienenverkehrsleistungen über Spediteure voranzutreiben, wurde
ein Rahmenabkommen zwischen dem Bundesverband Spedition und Lagerei und
der DB AG verabschiedet. Die Vereinbarung sieht Regelungen filr den Vertrieb
von Bahnleistungen durch die Spediteure vor.

Freigthways als Beitrag zum europäischen Wettbewerb auf der Schiene


Alle bisherigen Formen der Kooperation der europäischen Staatsbahnen haben sich
als unzureichend erwiesen. Dabei werden gerade im Fernverkehr die größten
Marktpotentiale filr den Schienengüterverkehr gesehen. Dort können die Eisen-
122 5 Verkehrsträger in der Verkehrs10gistik

bahnverkehrsunternehrnen große Mengen bündeln und kostengünstig über weite


Entfernungen transportieren. Aus diesem Grunde hat die EU-Kommission die
Einführung von Freigthways angeregt.
Die Freigthways sollen filr mehr Wettbewerb unter den europäischen Eisen-
bahnunternehrnen sorgen, die Enstehung neuer Eisenbahnverkehrsunternehrnen
llirdern und die Qualität der Leistungen bestehender Eisenbahnen verbessern.
Sechs europäische Eisenbahnen haben einen transeuropäischen Nord-Süd-
Freigthway von den Nordseehäfen nach Wien und den italienischen Mittelmeerhä-
fen eingerichtet.
Der Nord-Süd-Freigthway umfaßt drei Korridore:
• HamburglBremenJBremerhaven - Nümberg - München - Innsbruck - Brenner
- Verona - Brindisi,
• Rotterdam - Basel - Chiasso - Domodossola - Mailand - Genua - Gioia
Tauro und
• RotterdamlHamburglBremenJBremerhaven- Nümberg - Passau - Wien.
Derzeit sind die niederländische Railned, die DB AG, die Schweizerischen Bun-
desbahnen (SBB), die BLS-Lötschbergbahn AG, die Österreichischen Bundesbah-
nen (ÖBB) und die italienische Ferrovie dello Stato (FS) beteiligt. Eine ElWeite-
rung der Korridore auf die skandinavischen Länder ist vorgesehen [5.23].
Weitere Korridore sollen von England nach Ungarn, von Belgien über Lu-
xemburg und Frankreich nach Italien, aber auch nach Spanien und Portugal ver-
laufen.
Die Freigthways werden grenzüberschreitend von zentralen Agenturen der be-
teiligten Eisenbahnen vermarktet. Spezielle Manager haben die Aufgabe, den
Transport zu beschleunigen und filr einen durchgängigen Güterfluß zu sorgen. Sie
sind alleiniger Ansprechpartner filr Eisenbahnverkehrsunternehrnen und koordinie-
ren die Fahrplanerstellung. Erstmals sollen auch kurzfristige Nachfrager und neue
Anbieter zum Zuge kommen. Ähnlich dem Straßenverkehr wird mit der Entste-
hung eines Spotmarktes gerechnet.
Laut EU-Kommissar Neil Kinnock könnten in einem ersten Schritt mit diesen
Freigthways 10 Mio. t jährlich von der Straße auf die Schiene verlagert werden
[5.24].
Geregelt werden müssen die Modalitäten der Zuweisung der Fahrplantrassen,
die Vereinheitlichung der Trassenpreise, der Zugang zu Informationssystemen, die
Prioritäten und Entscheidungen im täglichen Betrieb sowie die Wettbewerbsre-
geln.

Nichtbundeseigene Eisenbahnen
Die Tabelle 5.2 gibt einen Überblick über die Zahl, Größe und Bedeutung der
NE. Vielfach bedienen NE Gleisanschlüsse von GroBverladern. So haben ca. 2/3
des von der DB AG befOrderten Güteraufkommens Quelle bzw. Ziel bei einer NE
[5.25].
5.3 Organisation des Schienengüterverkehrs 123

Tabelle 5.2 Nichtbundeseigene Eisenbahnen (NE) in Zahlen Stand 1996 [5.26]


NE des öffentlichen NE des nichtöffent- Summe
Verkehrs lichen Verkehrs21
Anzahl der Eisenbahnen 00 00 186
Mitarbeiter 5.4751) 5.965 11.440
Umsatz (Mio. DM) 320
Transportaufkommen (Mio. t) 70,1 457,9 528,0
Transportleistung (Mio. tkm) 752 4.795 5.547
Fahrzeuge
Lokomotiven 470 645 1.115
Güterwagen 3.385 9.380 12.765
Fahrweg
Streckenlänge (km) 3.5651) 1.950 5.515
Gleislänge (km) 5.0651) 4.635 9.700
davon elektrifiziert (km) 4551) 1.160 1.615
Privatgleisanschlüsse 1.295 935 2.230
1) Personen- und Güterverkehr
2) soweit im Verband Deutscher Verkehrsuntemehmen (VDV) organisiert

Auf NE-Strecken wurden 1996 mit ca. 528 Mio. t sogar mehr Güter bellirdert als
auf Strecken der DB AG mit 288 Mio. t. Die Transportleistung der NE ist mit
unter 6 Mio. tkm hingegen deutlich geringer als die der DB AG mit über
67 Mio. tkm. Hierin kommen die wesentlich kürzeren Transportentfernungen bei
den NE zum Ausdruck.
Bisher erstreckte sich der Aktionsraum dieser Bahnen auf die eigenen Netze,
wobei die Schieneninfrastruktur der NE des öffentlichen Verkehrs insgesamt kein
gemeinschaftliches Netz im eigentlichen Sinne ergibt, sondern sie besteht i. d. R.
aus astllirmigen Anknüpfungen an Strecken der DB AG. Diese Streckenäste dienen
in erster Linie der lokalen Erschließung, entsprechend der Neben- und Anschluß-
bahnen der DB AG.
Die vielfachen Netzverknüpfungen zwischen NE und der DB AG sowie die
wenigen Netzverknüpfungen zwischen NE untereinander werden in Abb. 5.7 sicht-
bar, die beispielhaft die. Standorte und Strecken der NE entlang der Rheinschiene
aufzeigt.
Zum einen wird deutlich, daß sich die NE eher als regionale Logistikdienst-
leister bezeichnen lassen. Zum anderen sind die NE wegen ihrer punktllirmigen
Verteilung im Raum von dem umfassenden Netz der DB AG angewiesen. Auf..
grund der klein- bis mittelständischen Struktur der NE sind nur wenige dieser
Unternehmen allein in der Lage, ihr Angebot nach Freigabe des Schienennetzes
stärker als lediglich regional auszudehnen.
124 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

NE - Strecke Im Untersuchungsraum
Strecken der OB AG
- 0 - NetzverknOpfung zwischen NE und OB AG
----0-

• derzeit .uBer a_trMb

Abb. S.7 Schienen infrastruktur der Nichtbundeseigenen Eisenbahnen entlang der Rheinschiene
[5.271

Entsprechend der notwendigen Zusammenarbeit mit anderen Eisenbahnen wird der


Güterverkehr der NE unterschieden in [5.28]:
Binnenverkehr
Hiennit werden innerbetriebliche Transporte im Produktionsablauf durch
Industrie oder Werkbahnen bezeichnet, die nur das Netz einer oder mehrerer
Anschlußbahnen berühren. Auch bei NE des öffentlichen Verkehrs spricht man
von Binnenverkehr, wenn das aufkommende Frachtgut innerhalb des eigenen
Netzes oder im Übergang mit angeschlossenen Werkbahnen abgewickelt wird.
5.3 Organisation des Schienengüterverkehrs 125

• Übergangs verkehr
Hierzu zählt der Gütertransport zwischen Anschlußbahnen und der DB AG
bzw. öffentlichen NE. Hierbei kann eine weitere Anschlußbahn zwischenge-
schaltet sein. Ein Anschließer, der weitere Gleisanschlüsse erschließt, wird
Hauptanschließer, die anderen Nebenanschließer genannt.
• Wechselverkehr
Wechselverkehr meint den Übergang zwischen NE des öffentlichen Verkehrs
und der DB AG. Die eingenommenen Frachten werden im Rahmen des Deut-
schen Eisenbahn Verkehrsverbandes (DEVV) auf die beteiligten Eisenbahnen
aufgeteilt.
Die Abb. 5.8 zeigt schematisch die einzelnen Verkehrsarten. Als Problem haben
sich die Grenzen zwischen DB AG und NE erwiesen, da sie nicht aus wirtschaftli-
chen Gründen gezogen wurden, sondern eher historisch bedingt sind. An solchen
Schnittstellen entstehen Kosten und unnötige Zeitverluste aufgrund von sicher-
heits- und hoheitsbedingten Vorschriften der DB AG durch

NebenanSChlleßer l HaupIanschließer I öffentliche


NE
OB
AG

Binnenverkehr

! bmII
I
Übergang.verkehr

f---~"----""---"-IIiI!I"---- ·
Wechselverkehr

Abb.5.8 Binnen-, Übergangs- und Wechselverkehr


126 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

uneinheitliche technische Ausrüstung des rollenden Materials und des Fahr-


weges,
unterschiedliche Ausbildung des Personals und
• fehlende Streckenkenntnisse der TriebfahrzeugfUhrer der jeweils anderen Bahn.
So müssen beispielsweise Triebfahrzeuge und Personal gewechselt oder wagen-
technische Untersuchungen durchgefUhrt werden. DB AG und NE halten nebenein-
ander Fläche, Personal und Material vor, das wegen der Beschränkung auf die
heutigen Unternehmensgrenzen nicht optimal ausgelastet wird. Es bedarf der wei-
teren Harmonisierung der gültigen Regelwerke und Vorschriften der Eisenbahnun-
ternehmen.

Regiona/bahnen
Eine Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Eisenbahnen ist notwendig.
Um Kosten einzusparen und die Wettbewerbsfllhigkeit zu steigern, schlägt der
Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) als Lösungsansatz eine strategi-
sche Allianz zwischen NE und der DB AG vor [5.29]. Dabei sollen die Über-
gangs- und Wechselverkehre erleichtert, also Schnittstellen optimiert, verlagert
oder - wo immer möglich - aufgelöst werden. Die Arbeitsteilung zwischen den
Bahnen soll neu organisiert werden.
Die NE könnten mit ihrer günstigeren Kostenstruktur, flexibleren Betriebs-
weise und größeren Nähe zur ansässigen verladenden Wirtschaft in verstärktem
Maße das Sammeln und Verteilen in der Region übernehmen. Die DB AG hinge-
gen könnte sich vorrangig auf die Bedienung der nationalen und internationalen
Verkehrsachsen konzentrieren und ihre Geschäftsteile vor Ort in neu zu gründende
Regionalbahnen einbringen. Der Begriff Regionalbahn würde so die nicht mehr
zeitgemäße Bezeichnung Nichtbundeseigene Eisenbahnen (NE) ablösen.
Eine Regionalbahn fUhrt Schienengüterverkehre in einem räumlich abgegrenz-
ten Zuständigkeitsbereich zwischen den Kunden und den Schnittstellen zum Fern-
verkehr durch (vgl. Abb. 5.9). Der Zuständigkeitsbereich läßt sich unabhängig
von den Eigentumsverhältnissen bei der Infrastruktur bilden. Die Zuständigkeits-
bereiche benachbarter Regionalbahnen können sich überlappen. Dabei besteht kein
Monopol. Ein Wettbewerb mit benachbarten Regionalbahnen und Werkbahnen
sowie Fernverkehrsanbietern, die bis zum Gleisanschluß des Kunden durchfahren,
wird nicht ausgeschlossen. Die Regionalbahn ist nicht ausschließlich auf einen
Großkunden fIxiert, sondern ihre Angebote stehen allen Kunden offen.
Im Gegensatz dazu übernimmt eine Fernverkehrsbahn Transporte zwischen na-
tionalen und internationalen Bündelungspunkten wie Rangierbahnhöfen oder
KLV-Terminals. Im Falle von Ganzzugverkehren kann bereits der Gleisanschluß
des Kunden der Bündelungspunkt sein. Die Fernverkehrsbahn tritt als Transport-
unternehmen auf, das den Regionalbahnen standardisierte Leistungen in Form von
Direkt-, Gruppen- oder Linienzügen zur Verfilgung stellt.
Das Selbstverständnis der regionalen Schienengüterverkehrsunternehmen muß
sich noch stärker vom Transporteur zum Logistikdienstleister wandeln.
5.3 Organisation des SchienengUterverkehrs 127

Reglonllibahn 2

Abb. 5.9 Modellhafte Darstellung des Bedienungsbereiches zweier Regionalbahnen

Eine Orientierung am Wettbewerber Straße ist hinsichtlich der Kriterien Verfilg-


barkeit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Infonnationsvorlauf, Statusreport und
Qualitätskontrolle erforderlich. Die gezielte Vennarktung als regionaler Dienstlei-
ster filr den Schienengüterverkehr beinhaltet die Steigerung des Bekanntheitsgra-
des, das Setzen von Qualitätsstandards und die Betonung der Umweltfreundlich-
keit der Schiene. Instrumente hierfilr sind eine gemeinsame Angebots- und Preis-
gestaltung sowie ein Vertrieb, der alle Angebote der Eisenbahnen einschließlich
Zusatzdienstleistungen umfaßt. Diese Bestrebungen können in einem Logistikver-
bund enden, der weitere Güterverkehrsunternehmen wie Speditionen, Häfen und
Organisationen des kombinierten Verkehrs sowie alternative Verkehrsträger um-
faßt.

Weitere Entwicklung
Die EU-weite Liberaliserung im Eisenbahnwesen und die Bahnstrukturrefonn in
Deutschland bieten mit der Trennung von Fahrweg und Betrieb sowie mit der
Öffuung der Netze filr Dritte die einmalige Chance, die Kundenorientierung der
Eisenbahnunternehmen zu verbessern. Derzeit wird die Entwicklung europaweit
durch die Einrichtung von Freigthways und im Nahbereich durch ein neues Rol-
lenverständnis der NE vorangetrieben. Durch den Wettbewerb sollen in erster
Linie Kostensenkungen erreicht und ein Anreiz zur Entwicklung kreativer Angebo-
te gegeben werden.
In Deutschland wird die DB AG mit ihrem Unternehmensbereich Güterver-
kehr auf absehbare Zeit mit Abstand größter Anbieter von Schienengüterverkehrs-
leistungen bleiben. Ein Wettbewerb auf der Schiene muß sich erst noch entwik-
keIn. Wer sofortigen Wettbewerb auf der Schiene erwartet hat, wurde enttäuscht.
Neue Wettbewerber, z. B. Speditionen, Großkunden, Verkaufsgesellschaften im
kombinierten Verkehr, sind bislang kaum aufgetreten. Diese Akteure drohen al-
lenfalls mit dem Markteintritt. Der diskriminierungsfreie Zugang zum Netz ist
128 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

noch nicht sichergestellt. Die Diskriminierung wird nach gängiger Meinung erst
enden, wenn die institutionelle Trennung von Fahrweg und Betrieb realisiert ist.
Im Laufe der Zeit wird es eine Vielzahl von Anbietern geben. Vergleichbar
dem Straßengüterverkehr werden sich "regionale Platzhirsche", Spezialisten für
bestimmte Verkehre und "Allrounder" herausbilden. Manche Eisenbahnunterneh-
men arbeiten dann als reine Transportunternehmen mit Speditionen zusammen.
Andere Eisenbahnverkehrsunternehmen bieten neben dem Transport vielfliltige, auf
den Kunden zugeschnittene Logistikdienstleistungen an. Die Bahnstrukturreform
und der beginnende Wettbewerb haben bei der DB AG bereits zu mehr Beweg-
lichkeit und Kundenorientierung gefilhrt. Doch als "Allrounder" wird sich die
DB AG immer schwer tun, allen Kundenbedürfuissen gerecht zu werden. Das
gesamte Marktpotential, insbesondere Marktnischen, wird nur durch eine Vielzahl
von Wettbewerbern mit unterschiedlichen Angeboten ausgeschöpft.

5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene

Unter kombiniertem Verkehr versteht man die Bellirderung von in Ladeeinheiten


zusammengefaßten Gütern durch mehrere Transportmittel eines oder mehrerer
Verkehrsträger ohne Wechsel der Ladeeinheit. Der kombinierte Verkehr Straße/
Schiene wird seitens der Deutschen Bahn AG (DB AG) mit dem Produktnamen
Kombinierter Ladungsverkehr (KLV) belegt. Als Ladeeinheiten werden Wechsel-
behälter, Container, Sattelanhänger oder komplette LKW verwendet. Die Vorteile
des kombinierten Verkehrs liegen in der Kooperation der Verkehrsträger Straße
und Schiene, wobei deren Systemstärken zu einem eigenständigen Transportsy-
stem verknüpft werden:
effiziente und umweltfreundliche Bellirderung großer Mengen im Ferntransport
auf den Hauptachsen der Eisenbahn und
hohe Flexibilität des Lastkraftwagens in der straßenseitigen Flächenerschlie-
ßung beim Vorlauf vom Versender bis zum Umschlagbahnhof und beim Nach-
lauf vom Umschlagbahnhof zum Empfänger.
Man unterscheidet zwei Formen des kombinierten Verkehrs Straße/Schiene [5.30]:
Containerverkehr: Die wichtigsten Betriebsformen sind der Überseecontai-
nerverkehr fiir den seewärtigen Außenhandel und der Binnencontainerverkehr.
Der Transport erfolgt in genormten, stapelbaren Behältern mit Längen zwi-
schen 20 und 40 Fuß. .
Huckepackverkehr: Er umfaßt die Abwicklung des Gütertransports in nicht
stapelbaren Transportgeflißen wie Wechselbehältern, Sattelaufliegern und
kompletten LKW. Der Huckepackverkehr wird zusätzlich unterschieden in
unbegleiteten Verkehr und begleiteten Verkehr. Erstgenannter beschreibt den
Transport der Ladeeinheit ohne Motorfahrzeug auf der Schiene. Der begleitete
5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene 129

kombinierte Verkehr beinhaltet die Mitfilhrung des Motorfahrzeuges in Form


der "Rollenden Landstraße".

5.4.1 Akteure des kombinierten Verkehrs Straße/Schiene

Die zur Zeit maßgeblich am kombinierten Verkehr beteiligten Akteure sind die
DB AG, die Transfracht Deutsche Transportgesellschaft mbH, die Kombiverkehr
Deutsche Gesellschaft fi1r kombinierten Güterverkehr mbH & Co. KG, die Deut-
sche Umschlaggesellschaft Schiene-Straße mbH (DUSS), die Bahn Tank Trans-
port GmbH (BTT) und die Kombiwaggon GmbH.
Der Produktbereich KLV ist in den Unternehmensbereich DB Cargo einge-
bunden. Die Organisationsstrukturen der DB AG werden im Abschn. 5.3 erläutert.
Daher wird an dieser Stelle auf eine ausführliche Darstellung verzichtet.
Die Transfracht ist eine Beteiligungsgesellschaft der DB AG. Sie ist zuständig
fi1r die Organisation und Abwicklung des internationalen Containerverkehrs. Sie
wickelt Transporte sowohl in eigenen Containern als auch in Containern bzw.
Wechselbehältern von Verladern, Spediteuren und Reedereien ab. Der Ferntrans-
port erfolgt über die Schiene, die Straßenzustellung übernimmt der DB- bzw.
Transfracht-Straßenzustelldienst. Es werden vorwiegend mittelständische Spedi-
teure und Transportunternehmen mit dem Vor- bzw. Nachlauf beauftragt [5.31].
Die Kombiverkehr vertritt ca. 240 Speditions- und Transportunternehmen und
ist fi1r deren Verkehre im KLV der DB AG verantwortlich. Ihre Aufgabe ist die
Organisation nationaler und internationaler Huckepackverkehre. Dazu gehören der
Schienentransport, der Umschlag zwischen Straßen- und Schienenfahrzeugen, die
Zwischenlagerung und die dokumentarische Gesamtabwicklung. Zum Aufgaben-
spektrum gehören weiterhin die Mitwirkung an der Planung und Realisierung von
Umschlagbahnhöfen sowie die Entwicklung neuer Huckepackangebote [5.32].
Aufgabe der DUSS ist die Förderung der Kooperation zwischen Straße und
Schiene im Umschlagbereich des kombinierten Verkehrs. Ihr obliegt die Planung,
Errichtung, Erweiterung und Finanzierung sowie Organisation, Koordinierung und
Sicherstellung des Betriebs öffentlicher Umschlaganlagen fi1r den KLV. Dies UIß-
faßt die Bereiche Entwicklung modularer Planungskonzepte, Installation von
EDV-gestützten Betriebsverfahren und Realisierung einer wirtschaftlichen Be-
triebsabwicklung in den Terminals [5.33].
Die BTT ist eine von der DB AG und der Transfracht gegründete Gesell-
schaft. Diese bietet Leistungen im Markt der kombinierten Flüssigtransporte so-
wohl national als auch grenzüberschreitend an. Sie befaßt sich mit der Vermark-
tung des Transports von flüssigen, rieselflihigen und gasilirmigen Gütern im
Kombinierten Ladungsverkehr. Die BIT offeriert die notwendige Ausrüstung und
befaßt sich mit der technischen Betreuung, wobei die Sicherheitskonzeption fi.!r
Gefahrgüter einen großen Stellenwert besitzt.
Die Aufgabe der Kombiwaggon liegt in der Entwicklung, Beschaffung, Vor-
haltung und Disposition des besonderen Fahrzeugparks - Tragwagen unterschied-
130 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

licher Länge und Eignung filr die verschiedenen Behälterarten - filr den kombinier-
ten Verkehr [5.35].

5.4.2 Marktentwicklung im kombinierten Verkehr Straßel


Schiene

Der KLV-Markt ist in den letzten Jahren nahezu kontinuierlich gewachsen. Im


Jahre 1980 betrug das Gesamtaufkommen 10,8 Mio. tla, wobei der Containeran-
teil geringfügig über dem des Huckepackanteils lag. Bis zum Jahre 1994 ließ sich
eine Wachstumssteigerung auf 30,6 Mio. tla beobachten. Die Anteile des Contai-
ner- und des Huckepackverkehrs wiesen zu diesem Zeitpunkt ein fast gleich hohes
Aufkommen auf (Abb. 5.10).
Die Prognosen zum zukUnftigen KLV-Aufkommen gehen von einem überpro-
portionalen Wachstum des kombinierten Verkehrs gegenüber dem gesamten Gü-
terverkehrsmarkt aus. Gemäß einer Trendfortschreibung der Aufkommensentwick-
lung auf der Grundlage statistischer Angaben des Bundesministers für Verkehr
wird sich der bisherige tendenzielle Anstieg des KLV-Aufkommens bis zum Ende
des Prognosezeitraums im Jahr 2010 auf 50,1 Mio. tla fortsetzen [5.34].

Aufkommen 50,1
in Mio. Va 50
Bisherige Entwicklung Trend-
fortschreibung
10.9 KLV· Gesamtaull<ommen

40
D HucI<epac.karWi
36,6
• Coota.ileranleil

30.6

26.9
25.1

19.7
20
16.6

10

Jahr
100) 1982 1964 1986 1988 100) 1982 19B4 2000 2010

Abb. 5.10 Trendfortschreibung des KLV-Gesamtaufkommens bis zum Jahr 2010


5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene 131

5" 4" 3 Umschlaganlagen des kombinierten Verkehrs Straßel


Schiene

Die Zahl der bestehenden Umschlagplätze fiIr den kombinierten Verkehr Straße/
Schiene fUhrt mit ca. 100 Anlagen bereits heute zu einer hohen Flächendeckung
(vgl. Abb. 5.11). Um der wachsenden Nachfrage nach kombiniertem Verkehr
gerecht zu werden, sind Neu- bzw. Ausbaumaßnahmen der vorhandenen Infrastruk-
tur unerläßlich. In diesem Sinne hat die DB AG in Zusammenarbeit mit allen am
KLV Beteiligten die "Standortkonzeption Kombinierter Verkeht' [5.35] aufge-
stellt. Primär verfolgtes Ziel bei der Neu- bzw. Ausgestaltung von Umschlag-
bahnhöfen ist die nationale und internationale Konzentration der Verkehre auf
Standorte und Relationen mit starkem Verkehrsaufkommen sowie die möglichst
direkte Verbindung aufkommensstarker Wirtschaftszentren.

* Infrastrukturverbesserungen
"Schienenanbindung" 6,

• Neu- und Ausbau

• Ausbau

BI Neubau


Dörpen Rheine Im Hannover 111
Ba Osnabrück • Braunsdlwetg Ber1ln
BaBleiefeld Im Magdeburg
Duisburg Bochum Paderbom
H
Krefeld Im eme Halle
Düsseldorf Ba ~Hagen 111
Kassel Lelpzl91m
Neu IIJ Wuppertal ErfurtmJ
Köln ChemnitP
Zwlckau
Biobleoz
111 FrankfurtlMain
Malnz • SctIweinfurt
BB
SearbrOcken 111 Mannheim Oberfranken

• mJ Kar1sRlhe lIJ Nom'lmrg


Im StuHgart Regeneburg

mJOffenburg mJ Ulm BaAugsburg ImMühldorf

~onchen

.Freiburg Singen
Im Ravensburg ~____

Abb. 5.11 "Standortkonzeption Kombinierter Verkehr Straße-Schiene" [5.35]


132 5 Verkehrstrllger in der Verkehrslogistik

Abb. 5.12 Exemplarisches Layout eines KLV-Terminals

In den Umschlagbahnhöfen werden die Ladeeinheiten von Straßen- auf Schienen-


fahrzeuge und umgekehrt umgeschlagen. Häufig geht mit dem Umschlag ein La-
gerprozeß einher. Die Umschlagleistung der Terminals variiert zwischen 2.000
und 330.000 umgeschlagenen Ladeeinheiten pro Jahr. Das Terminallayout moder-
ner Großanlagen ist durch die Anordnung von einem oder mehreren Umschlagmo-
dulen, die jeweils aus einer Kranbahn mit zwei bis vier zuglangen Umschlagglei-
sen, einer LKW-Fahrspur und einer LKW-Ladespur bestehen, gekennzeichnet
(vgl. Abb. 5.12). Übliches Umschlaggerät im kombinierten Verkehr ist nach wie
vor der Portalkran (Abb. 5.13).
Die Umschlagbahnhöfe sind durch die folgenden Merkmale charakterisiert:
Umschlagmodule mit einem Portalkran, der vier Umschlaggleise mit je etwa
300 m Länge und entsprechende LKW-Ladespuren und Zwischenlagerbereiche
bedient [5.36],
unterstützende Verwendung von Mobilumschlaggeräten zu Spitzenzeiten und
fiIr den Transport von Leerbehältem innerhalb der Anlage [5.37],
Be- und Entladung von Direktzügen, die geschlossen zwischen jeweils zwei
Terminals verkehren und

Fahren Abatellapuren Abatellapuren Fahren Laden


'"

Abb. 5.13 Querschnitt eines KLV-Terminals mit Portalkran


5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene 133

Abfertigung der Züge im Standverfahren, d. h. die Zuggamituren verweilen


tagsüber auf den Umschlaggleisen und werden sukzessive ent- bzw. beladen.
Der vertikale Umschlag mit Portalkranen hat sich filr die Terminals im Bereich
der Deutschen Bahn AG bisher durchgesetzt, da Krane bei hoher Umschlaglei-
stung geringen Flächenbedarf besitzen und ein Umschlag unter dem Fahrdraht
nicht vorgesehen war. Als Lastaufuahmemittel fungieren die sogenannten Spreader.
Die technisch erreichbare Umschlagleistung der eingesetzten Krane beträgt bis zu
45 Ladeeinheiten pro Stunde. Im Betrieb ergeben sich üblicherweise Werte zwi-
schen 20 und 30 Umschlägen pro Stunde. Mobile Umschlaggeräte wie z. B.
Frontstapler können Ladeeinheiten bis zu 40 t Gesamtgewicht bewegen. Sie benö-
tigen eine Fahrbahnbreite von 14 m rur den Transport von 40-Fuß-Containem und
weisen dementsprechend einen weit höheren Flächenbedarf als Krane auf.

5.4.4 Neue Umschlagtechnologien

Der vertikale Umschlag oder das Überheben ist das aufwendigste Umschlagverfah-
ren im kombinierten Verkehr. Diese Technologie ist relativ langsam, energiein-
tensiv und mit hohen Investitionen verbunden, da die Terminals starr am Netz
angeordnet sind [5.38, 5.40]. Deshalb stellt der hohe Umschlagaufwand heute
eines der größten ökonomischen Probleme im kombinierten Verkehr dar. Gedan-
ken zur Neukonzeption der KLV-Umschlaganlagen beinhalten eine Erweiterung
des Anlagenspektrums in zwei Richtungen [5.39]. Zum einen werden Hochlei-
stungsumschlaganlagen mit geringem Flächenbedarf filr Standorte mit großen
Aufkommen benötigt. In Ergänzung dazu sieht man Einsatzfelder filr "wirtschaft-
lich arbeitende kleinere Umschlaganlagen in der Fläche", d. h. im sog. "Sekundä-
ren Kombinierten Ladungsverkehr" [5.40].
Bei Schnellumschlaganlagen liegen Konzepte verschiedener Systemanbieter
vor bzw. es bestehen zum Teil Prototypen:
Krupp Schnellumschlaganlage [5.41],
Noell Schnellumschlaganlage [5.42],
Mannesmann Transmann [5.43]
Containertransportsystem CTS [5.44] und
System "Commutor" [5.45].
Für den Sekundären Kombinierten Ladungsverkehr existieren bisher verschiedene
Umschlagtechnologien, jedoch keine Pläne zur logistischen Anlagengestaltung
[5.14]:
System "Modalor",
• Systeme "Kombilifter" und "WAS" - Wechselbehälter aufSchienen [5.46],
System "ALS" - Automatic Loading System,
Bimodale Trailertechnik und
Abroll-Container-Transport-System (ACTS).
134 5 Verkehrstrager in der Verkehrslogistik

Die Schnellumschlaganlagen lassen sich im einzelnen wie folgt beschreiben:

Krupp Schne/lumschlaganlage
Im Jahre 1991 wurde von der Finna Krupp erstmals ein Konzept filr eine neuartige
KLV-Umschlaganlage vorgestellt. Bei der Krupp-Schnellumschlaganlage handelt
es sich um eine gegenüber herkömmlichen KL V-Tenninals bedeutend kompakter
gebaute Anlage, die vollständig überdacht ist und als entscheidende Neuerung das
Be- und Entladen eines mit Schrittgeschwindigkeit fahrenden Zuges erlaubt. Wäh-
rend sich der Zug langsam durch die Umschlaganlage bewegt, werden zunächst in
der Vorhalle Lage und Identität der Ladeeinheiten elektrosensorisch überprüft und
die Tragwagen filr den Umschlag vorbereitet. In der Haupthalle fassen mitlaufende
Umschlaggeräte die abzuladenden Einheiten, wie Container, Wechselbehälter und
Sattelanhänger, heben sie vom Transportwagen und setzen sie auf ein Transport-
system. Die Ladeeinheiten werden entweder zum Regallager oder zur LKW-Be-
und -Entladung befördert.

Noe/l Schne/lumschlaganlage
Bei der Schnellumschlaganlage der Finna Noell fahren die Güterzüge und LKW
filr die Be- und Entladung direkt in ein automatisches Hochregallager. Dieses
Lager gliedert sich in zuglange Regalzeilen und -gassen, in denen ein oder mehrere
Regalbediengeräte die Ein- und Auslagerung der Behälter übernehmen. Die in
dieser Anlage eingesetzten Umschlaggeräte sind filr den Umschlag von Contai-
nern, Wechselbehältern und Sattelaufliegern konzipiert und in Portalbauweise
ausgefilhrt. Das Ein- und Auslagern geschieht mit Hilfe einer Teleskopiervorrich-
tung. Geeignete Sensorik und regelbare Antriebe erlauben einen vollautomatischen
Betrieb der Geräte.

Mannesmann Transmann
Kemelement der Umschlagtechnik aus dem Hause Mannesmann ist ein vollhy-
draulisch angetriebenes Umschlaggerät in Portalbauweise (Abb.5.14). Das Um-
schlaggerät fiIhrt parallel zum Umschlaggleis und kann vier Spuren - wahlweise
Gleis-, Lager oder Fahrspuren - bedienen. Das Lastaufnahmemittel ist an einem
Teleskoparm pendelnd befestigt und ennöglicht den Umschlag von Containern
und Wechselbrücken unter der Oberleitung (Sattelauflieger nur ohne Oberleitung).
Der Umschlag kann somit ohne Traktionswechsel und ohne Rangiervorgänge
erfolgen. Der Umschlag unter dem Fahrdraht läßt eine Bedienung von Linienzügen
und damit eine neue Schienenproduktionsfonn filr den kombinierten Verkehr zu.
Die Umschlagleistung des Gerätes beträgt bis zu 40 Ladeeinheiten pro Stunde.
Das System erlaubt derzeit einen manuellen bis halbautomatischen Betrieb. Durch
modulare Bauweise der Umschlaganlage und Parallelbetrieb der Umschlaggeräte
lassen sich flexibel unterschiedliche Umschlagleistungen realisieren. Außerdem ist
eine Integration von Kurzzeit- und Langzeitlagern möglich.
5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene 135

Abb. 5.14 Transmann-Umschlaggerät der Firma Mannesmann

Containertransportsystem crs
Das von der Finna Thyssen konzipierte Umschlagsystem setzt eine Großhänge-
bahn zum innerbetrieblichen Transport von Nonncontainern und Wechselaufbauten
ein. Der Umschlag in Häfen erfolgt über einen Brückenkran, der mit einer Con-
tainerbrücke ausgestattet ist, die durch eine integrierte Querfördereinrichtung die
Container an das Hängebahnsystem übergibt. Im Kombinierten Ladungsverkehr
zwischen Straße und Schiene erfolgt zusätzlich oder alternativ zum Umschlag mit
dem Brückenkran auch die direkte Be- und Entladung der Straßen- und Schienen-
fahrzeuge mit der Elektrohängebahn. Weitere Systemkomponenten sind ein Con-
tainerfrei- und ein Hochregallager, Regalförderzeuge und ein Plattenband zur Über-
gabe der Container vom Brückenkran an die Regalbediengeräte.

System "Commutor'
Unter der Systembezeichnung Commutor versteht man zwei alternative Umschlag-
systeme zur Zugbe- und -entladung sowie eine weitere Umschlagtechnologie fiir
die Beförderung der Ladeeinheiten innerhalb der Umschlaganlage. Eine Versuchs an-
lage wird zur Zeit in Trappes in der Nähe von Paris betrieben.
Ein Güterzug mit maximal 35 gleichlangen Wagen kommt im durchgehenden
Gleis der Anlage zum Stillstand. Die Einzelwagen werden jeweils optimal zu
einem Ladeportal positioniert und die Oberleitung des Gleises wird wegge-
schwenkt. Der unbeladene Kran fahrt im System "Technique Atome" über ren
entsprechenden Güterwagen und entlädt diesen. Die Ladeeinheiten stellt der Kran
entweder auf Abstellplätze bei anstehender Weiterbeförderung oder auf Mobilplätze
zur Verladestelle f1ir die Straßenzustellung. Im System ,,Automatisme et Tech-
136 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

nique" werden die Ladeeinheiten mit Greifzangen, die mit einer Gabel unter die
Zwischenstücke fassen, von dem Wagen abgehoben und dann auf die Abstellplätze
quer zu den Fördergleisen abgestellt. Auf diesen Fördergleisen können die Lade-
einheiten automatisch einzeln in das Langzeitlager oder zu einer Umschlagstation
fiIr die Schnittstelle Schiene/Straße gefahren werden.
Folgende filr den Sekundären Kombinierten Ladungsverkehr ausgerichtete
Umschlagtechnologien sind auf nationaler und internationaler Ebene zu nennen:

Abroll-Container-Transport-System (ACTS)
Für das Sammeln und Transportieren beispielsweise von Schutt, Baumaterial,
Altglas und Altpapier ist auf der Straße eine große Anzahl von Containern im
Einsatz. Das Abroll-Container-Transport-System (ACTS) macht diese Container
auch fiIr den Schienenverkehr einsetzbar.
Für den Beladevorgang steht der Wagen mit leerem Drehrahmen auf einem
Gleis bereit. Der LKW-Fahrer dreht den Rahmen des Wagens von Hand aus der
Wagenlängsachse heraus. Anschließend fiIhrt er mit seinem Lastkraftfahrzeug
rückwärts in Richtung Drehrahmen. Der Container wird dann mit Hilfe des Ket-
ten- oder Hakengerätes auf den Drehrahmen des Wagens geschoben.

Systeme "Kombi/ifter" und" WAS" - Wechselbehälter auf Schienen


Das System "WAS" - Wechselbehälter auf Schienen entspricht im Aufbau und
im Betriebsablauf dem System "Kombilifter" und ist von der Firma ABB Hen-
schel AG fiIr den Transport von Wechselbrücken entwickelt worden. Es dient fih"
den Umschlag Straße/Schiene in autkommensschwächeren Regionen, die fernab
der üblichen Terminals des KL V-Netzes liegen.
Der Umschlagvorgang zwischen Straßenfahrzeug und Schienenfahrzeug erfolgt
in vier Schritten:
1. Das Straßenfahrzeug wird in Längsrichtung mittig über einem der Umschlagg-
leise orientiert.
2. Die Stützfilße des Wechselbehälters werden ausgeklappt und der Behälter
abgesetzt. Das Straßenfahrzeug entfernt sich.
3. Weitere Wechselbehälter werden sukzessiv analog zu dem ersten mittig über
den Umschlaggleisen abgestellt.
4. Geschlossene Garnituren von Tragwagen werden zwischen den Stützfilßen der
Wechselbehälter unter die Wechselbrücken gefahren. Die Tragwagen besitzen
eine Hubeinrichtung, mit der die Wechselbehälter anschließend vom Boden
abgehoben werden können. Das Einklappen der Stützfilße schließt die Um-
schlagtätigkeit ab.

System "ALS" - Automatie Loading System


Das Automatie Loading System basiert auf einem Spezialwaggon mit einem Wa-
genboden in Form eines Tiefbetts. Auf einem speziellen Verladebahnsteig, dessen
5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene 137

Höhe dem Niveau des Tietbetts angepaßt ist, werden die zu verladenden Auflieger
bereitgestellt. Mit Hilfe eines aus dem Waggonaufbau ausfahrenden Raupenfahr-
werks werden die Sattelauflieger angehoben, über den Waggon gezogen und dort
abgesenkt.

Bimodale Trailertechnik
Die bimodalen Trailertechniken basieren auf der Idee, einen Sattelanhänger als
verbindendes Element zwischen den schienengängigen Laufwetken als Transport-
mittel auf der Schiene zu nutzen, das heißt die herkömmlichen Wagen zur Beför-
derung der Sattelanhänger auf deren Laufwerke zu reduzieren.
Für den Schienentransport wird dabei der Sattelanhänger mit dem Heck über
das festgestellte Schienenlaufwerk gefahren und, nachdem eventuell eine Höhenan-
passung mittels der Luftfederung des Sattelanhängers vorgenommen wurde, mit
diesem verbunden. Dann werden die Straßenachsen mittels Druckluft von der
Zugmaschine angehoben und mechanisch verriegelt. In Anschluß daran werden die
StützfUße des Sattelanhängers ausgefahren und die Zugmaschine fiihrt beiseite. Aus
mehreren Sattelanhängern und Drehgestellen kann so ein ganzer Zug gebildet
werden.

System IIModalor"
Kernelement des Lösungsansatzes "Modalor" ist ein Spezialwagen fUr den Trans-
port von Sattelanhängern. Zur Be- oder Entladung benötigt Modalor keine eigenen
Umschlaganlagen oder -geräte, sondern nur ein straßenebenes Gleis. Nach Einfah-
ren in den Umschlagbahnhof werden die einzelnen Wagen, bei denen jeweils das
Vorderteil auf dem hinteren Drehschemel des anderen ruht, voneinander getrennt.
Der hintere Teil des Wagens kann auf dem Drehgestell gedreht werden, so daß
jeder Wagen einzeln nach außen schwenkbar ist. Gleichzeitig wird der vordere
Teil abgesenkt, so daß ein beliebiger Trailer ein- oder ausrangiert werden kann.

5.4.5 Schienenproduktion im kombinierten Verkehr


Straße/Schiene

Die Schienenverbindungen von den Wirtschaftszentren der Bundesrepublik zu den


Seehafen-Terminals in Hamburg, Bremen und Bremerhaven stellen neben den
Alpentransversalen die bedeutendsten Relationen dar, auf denen der KL V der
DB AG abgewickelt wird. Die schienenseitige Produktions struktur im KL V setzt
sich aus Direktzügen, Halbdirektzügen, MehrgruppeDZÜgen und dem Streuverkehr
zusammen.
• Direktzüge vetkehren ohne Unterwegsbehandlung zwischen den Umschlag-
bahnhöfen. Im Bereich der Direktzüge hat die DB AG seit Anfang 1995 20
Züge des sogenannten Inter-Kombi-Express (IKE) zum Einsatz gebracht, die
die wichtigsten Wirtschaftszentren im Bundesgebiet in engen Transportzeit-
138 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

läufen zwischen Ladenschluß am späten Abend und Bereitstellung am fiilhen


Morgen verbinden [5.47].
• Halbdirekt- und Mehrgruppenzöge setzen sich aus wenigen Wagengruppen
mit unterschiedlichen Quellen und Zielen zusammen, die auf einem Großteil
ihrer Laufwege gemeinsam befi>rdert werden. Diese Züge werden auf ihrem
Transportweg mindestens einmal rangiertechnisch behandelt.
• Als Streuverkehr werden alle Einzelwagen oder Wagengruppen des KLV
bezeichnet, die außerhalb der oben genannten Produktionsformen befi>rdert
werden. Meist handelt es sich um Verkehre zur Bedienung der Fläche. Die
Wagen werden häufig im Standardangebot des Ladungsverkehrs mitgefUhrt.
Von dem KL V-Aufkommen des Jahres 1990 in Höhe von ca. 25,1 Mio. t wurden
etwa 57 % in Direktzügen transportiert. Das verbleibende Aufkommen verteilte
sich zu 28 % auf GruppenzUge und zu 15 % auf den Streuverkehr (Abb. 5.15).

Streuver1<ehr

Di rektziige
28 % des Autkommens ~ 7 ,05 Mio. Va

KLV-Gesamtaufkommen 1990:
=
25,1 Mio. t 100 %

Abb. 5.15 Produktionsstruktur und Aufkommen im KLV [5.48]

Für die Zukunft ist eine Umgestaltung der KLV-Produktion geplant. Mit dem
Ziel der Beschleunigung der Verkehre bei gleichzeitiger Kostensenkung ist ein
Nebeneinander von sehr schnellen Direktverbindungen fiir aufkommensstarke Rela-
tionen und ein Nabe/Speiche- bzw. Drehscheiben-System filr die Befi>rderung
schwächerer Verkehrsströme vorgesehen [5.18].

5.4.6 Aktuelle Entwicklungen im kombinierten Verkehr


Straße/Schiene

Der Kombinierte Ladungsverkehr wird von vielen Seiten als der wichtigste
Wachstumsbereich des Schienengüterverkehrs angesehen. Die steigenden Marktan-
teile bestätigen die grundsätzliche Attraktivität der KLV-Angebote. Dennoch ist
unverkennbar, daß der kombinierte Verkehr mit seinen herkömmlichen Strukturen
vor erheblichen Wirtschaftlichkeitsproblemen steht: Die heute übliche KLV-
Technik mit Portalkränen fUhrt in Verbindung mit einer auf Direktzüge ausgerich-
teten Schienenproduktion zu hohen Kosten im Bereich des Umschlags. Die sei-
5.4 Kombinierter Verkehr Straße/Schiene 139

tens der DB AG angestrebte Konzentration auf wenige Tenninals in den Ballungs-


räumen bringt sehr lange, teilweise höchst unwirtschaftliche Vor- und Nachläufe
auf der Straße mit sich. Außerdem filhren eine geringe Auslastung und trotz ange-
strebter Direktverbindungen erforderliche Wagenumstellungen zu einer geringen
Produktivität auf der Schiene. Die bisherigen Ansätze zur Verbesserung dieser
Situation konzentrieren sich auf drei Bereiche:
1. Verschiedene Anbieter entwickeln innovative - meist sehr leistungsfähige -
Umschlagtechniken filr den kombinierten Verkehr (vgl. Abschn. 5.4.4).
2. Die DB AG arbeitet an einer Optimierung der Schienenproduktion.
3. Seitens der filr Tenninalplanung und -betrieb zuständigen Stellen werden
effizientere Fonnen der Ablauforganisation entwickelt [5.49].

5.5 Luftfracht

Mit Zunahme des weltweiten Warentransfers gewinnt der Lufttransport immer


größere Bedeutung. Die Entwicklung und der Ausbau des Luftverkehrs erlauben
es, nahezu jeden Punkt der Erde innerhalb von 24 Stunden zu erreichen. Die
Flughäfen stellen die zur Bodenabfertigung erforderlichen Dienstleistungs- und
Nutzungsangebote zur Verfilgung. Hier wird Airlines (Luftverkehrsgesellschaften)
sowohl der Umschlag und das Handling ihrer Güter als auch die Abfertigung der
Flugzeuge durch den Flughafen oder durch Dienstleister angeboten. In vielen
Fällen stellen die Flughäfen den Airlines auch Flächen und Einrichtungen zur
eigenen Abfertigung zur Verfilgung. Die Bedeutung eines Flughafens als logisti-
scher Knotenpunkt hängt von seiner Lage zu den Hauptproduktionsstätten luft-
frachtfilhiger Güter und dem Flugangebot ab. Der Betrieb eines Flughafens fllhrt
immer zu einer Ansiedlung von Luftverkehrsgesellschaften, Spediteuren, Verla-
dern, Expreß- und Kurierdiensten, Integrators und anderer den Luftverkehr unter-
stützenden Unternehmen. Abbildung 5.16 zeigt die wichtigsten internationalen
Flughäfen, gemessen an ihrem Luftrachtaufkommen.
Differenzierte und unterschiedlich qualifizierte Luftverkehrsangebote haben da-
zu gefilhrt, daß der Luftverkehr seine Stellung in der Logistikkonzeption von
Industrie und Handel verändert hat [5.50]. Während der Luftverkehr frUher nur eine
"Feuerwehrfunktion"übernahm, d. h. die Beilirderung von besondes hochwertiger
Fracht und der schnelle Transport in Ausnahmeflilien, deckt sein Einsatz heute ein
breites Spektrum von Gütern und Transportaufgaben ab. Im kontinentalen Verkehr
konkurriert der Luftverkehr mit dem LKW und der Bahn, im interkontinentalen
Verkehr mit dem Seeschiff. Charakteristisch filr die Luftfracht sind:
• eine kurze Beilirderungszeit,
• eine geringe Beilirderungskapazität im Vergleich zu anderen Verkehrsträgern,
• hohe Transportkosten und
• eine geringe Netzdichte, d. h. eine Fixierung auf zentrale Standorte.
140 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

in Mio. Va

1,8
,--
1,6 - .--
,--
1,4 - -
r--
- ,--
1,2 -
.-- -
1,0 - r--

r--
.----
-
r--
0,8

0,6 -
0,4

0,2 .-
0
.!!i~ .2 I/)
~i
t:: ~ 'E CI
e: 8, c::~ '3 5a. ~~ e"0 ~

*
a.Q
=>
aI
.ge 5l
:eE '"
'1:=>
"'a
..l<

E1ii
0
I-
a;
CI
e: ~aI
~
e:
f!
~I/)
'5 '::i! CI
'"
.~
.r: e:5
0'"
(I)
'"e:
CI ,lg'" '2'-
üc:l S-t5
~
aI
Z
alE
::i:
< aI~ U. .9 e:
0
Ü ..JaI
J: Cii ';'0
aI 1/)(1)
aI I/)
Zu.: J: 'e: E
5 .9 <
-;
'"
Cl..

Abb, 5.16 Luftfrachtaufkornrnen internationaler Flughäfen (1995)

Standardluftfracht
Standardluftfracht ist die Fracht, die ohne spezifische Anforderungen schnell, zu-
verlässig und sicher mit Hilfe des Flugzeuges von A nach B gebracht wird. Auf-
grund der dezentralen Produktion und der Verteilung der Produktionsstätten vieler
Unternehmen über die ganze Welt ist eine schnelle Bellirderung der Güter inzwi-
schen unabdingbar geworden. Meist werden hochwertige Güter aus den Branchen
Maschinenbau, elektronische Industrie, Chemie und Automobilindustrie transpor-
tiert. Diese Güter, wie Computer, Ersatzteile, Kfz, Medikamente, Textilien usw.,
erfordern keine besonderen Lager- und Abfertigungseinrichtungen [5.51] und sind
auf fast jedem Flughafen abzufertigen.

Qualitäts- und Sonderfracht


Als Qualitätsfracht werden Güter bezeichnet, filr die zusätzliche Anforderungen, die
über die filr Standardfracht hinausgehen, erfilllt werden müssen. Diese Güter benö-
tigen oft aufgrund ihrer Eigenschaftenoder der zeitlichen Dringlichkeit des Trans-
ports eine besondere Behandlung [5.52]. Als Qualitäts- und Sonderfracht werden
u. a. verderbliche Güter, Tiere, gefährliche Güter, Wertfracht, Expreß- und Kurier-
güter behandelt.
Verderbliche Güter (Perishables) sind Blumen, Obst, Fleisch und Fisch. Diese
Waren müssen schnell umgeschlagen und in Kühllägern untergebracht werden.
Besonders Fleisch bedarf einer strengen Untersuchung durch den Veterinär.
5.5 Luftfracht 141

Die BetOrderung von Tieren erfolgt in speziell entwickelten Lademitteln [5.53],


am Boden sind die Tiere in der Tierstation des Flughafens zu versorgen und filr
den Flug vorzubereiten.
Beim Transport von gefährlichen Gütern (Dangerous Goods) sind besonde-
re Vorschriften zur Sicherung, Verladung und Kennzeichnung zu erfilllen [5.54].
Zu diesen Gütern gehören: radioaktive Stoffe, schnell brennbare Flüssig- und
Feststoffe, gefilhrliche Gase, giftige Substanzen usw. Dangerous Goods werden in
besondern Einrichtungen angenommen und umgeschlagen. Verpackungen und
Container müssen deutlich gekennzeichnet sein.
Wertfracht bezieht sich auf besonders diebstahlgefllhrdete und sicherheitsbe-
dürftige Güter wie Geld, Wertpapiere, Kunstgegenstände, Schmuck und Edelme-
talle [5.51], die in besonderen Sicherheitseinrichtungen und mit besonderen Vor-
kehrungen abgefertigt und aufbewahrt werden müssen.
Expreß- und Kuriergüter erfordern eine besonders schnelle Abfertigung und
die absolute Sicherstellung der zugesagten Beförderungsgarantie. Am Flughafen
werden diese Güter oft mit erheblich kürzeren Anlieferungsfristen vor dem Abflug
separat von der Standardfracht abgefertigt.
Der Transport von Luftfracht erfolgt als Beiladefracht auf Passagierflügen oder
mit Frachtflugzeugen. Auf Kurz- und Mittelstrecken wird häufig ein Luftfrachter-
satzverkehr durchgefilhrt. Zur Luftfrachttransportkette sind außerdem die Vor- und
Nachlauftransporte zu rechnen.

Transport als Beiladefracht


Luftfracht wird weltweit zu ca. 60 % als Beiladefracht in Passagierflugzeugen
transportiert [5.55]. Dies bedeutet, daß die Laderaumkapazitäten regulärer Linien-
flüge neben Passagiergepäck filr Fracht genutzt werden. Der Transport und die
Abfertigung von Passagieren und Luftfracht sind damit bzgl. der Streckenangebote
und der Zeitlagen nicht unabhängig voneinander. Passagierflugzeuge sind filr den
Transport von Passagieren im "main deck" und rur den Frachttransport im "lower
deck" konzipiert. Mit stark abnehmender Tendenz werden auch noch kombinierte
Passagier-Frachtflugzeuge eingesetzt. Diese Mixed-Flugzeuge, d. h. Passagierflug-
zeuge mit besonderem Laderaum rur Luftfracht, ermöglichen auf manchen Strecken
eine günstige Auslastung der Flugzeugkapazitäten. Bei den Mixed-Version-Flug-
zeugen ist ein Teil des "main decks" filr den Frachttransport eingerichtet.

Transport mit Frachtflugzeugen


Auf Strecken mit hohem Luftfrachtaufkommen werden zunehmend häufiger reine
Frachtflugzeuge eingesetzt [5.56]. Hier werden verschiedene Flugzeugtypen mit
unterschiedlichen Ladekapazitäten angeboten. Während die Transportleistung in
Tonnen rund 40 % Anteil der Luftfrachttransporte ausmacht, sind die Nur-
Frachtflugzeuge an den Flugzeugbewegungen mit rund 4 % beteiligt. Eine zusätz-
liche Möglichkeit, die Flugzeuge als Frachtflugzeuge einzusetzen, stellt das
Quick-Change-Verfahren dar. Die Flugzeuge werden tagsüber zum Transport von
142 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

Passagieren und Beiladung verwendet. In der Nacht werden die Sitze dieser Ma-
schinen komplett ausgebaut, um sie als reine Frachtflugzeuge einzusetzen [5.57].
Aufgrund logistischer Anforderungen resultierend aus der Anlieferung und Ab-
holung der Fracht ist es oft erforderlich, abends bzw. nachts zu fliegen, um die am
Abend angelieferten Sendungen am nächsten Morgen bereits am Zielflughafen
auszuliefern zu können. Ein entsprechend der Zeitlagen der Frachttransportkette an-
gepaßter Flugzeugeinsatz - z. B. der Frachtanlieferungszeiten am Ursprungsort
und der Auslieferungszeiten am Zielort - ist unabhängig von den oft gegenläufigen
Passagieranforderungen nur mit Frachtflugzeugen zu gewährleisten. Passagiere
fliegen wenn möglich tagsüber mit den typischen Spitzen morgens und abends.
Häufig bestehende Nachtflugverbote betreffen deshalb besonders die Luftfracht.

Luftfrachtersatzverkehr
Als eine Sonderform des kombinierten Verlcehrs wird der Luftfrachtersatzverlcehr
durchgeftlhrt. Unter Ersatzverlcehr versteht man die "Personen- und/oder Güterbe-
förderung mit anderen, als denen fUr den Verlcehrszweig typischen Fahrzeugen"
[5.58]. Im Luftverkehr ist das Flugzeug das typische Transportmittel. Der Luft-
frachtersatzverlcehr hingegen fmdet mit LKW oder seit neuestem auch mit der
Bahn statt. In diesem Verkehr wird die Luftfracht ausschließlich zwischen Flughä-
fen bellirdert, wodurch kleinere durch größere Flughäfen bedient werden. Diese Art
des Transports mit LKW wird auch Road-Feeder-Service (RFS) oder Trucking
genannt. Der Luftfrachtersatzverkehr erfolgt im Auftrag der Luftverlcehrsgesellschaf-
ten i. d. R. als regelmäßiger Linienverlcehr fUr Luftfracht in Form kompletter
Flugzeugladeeinheiten. Der Umschlag der Luftfrachtcontainer auf die LKW erfolgt
über Rollenbahnen und Hubtische. Die Ladefläche der Anhänger und Auflieger ist
dementsprechend mit Rollenbahnen ausgerüstet.

Vor- und Nachlauftransporte


Luftfracht ist immer mit Bodentransporten verbunden. Erst die Zustellung und
Abholung zu und von den Flughäfen ergänzen den Lufttransport zu einer vollstän-
digen Transportleistung fUr den Verlader. Für die Anlieferung und Auslieferung
von einzelnen Sendungen im Vor- und Nachlauf erfolgt die Organisation und
Abwicklung überwiegend durch Luftfrachtspediteure und -agenten im Auftrag der
Versender und Empflinger. Diese Vor- und Nachlauftransporte, die fast ausschließ-
lich mit LKW durchgefilhrt werden, bedienen das sogenannte lokale Frachtauf-
kommen eines Flughafens.

Behälterumschlag auf Flughäfen


Der Umschlag und das Handling von Luftfracht werden innerhalb des Frachtzen-
trums auf den Freiflächen und in den Frachtterminals durchgeftlhrt. Die Abferti-
gung von Luftfracht wird dort entweder durch die Luftverlcehrsgesellschaft
(Luftfrachtcarrier) selbst oder durch eine beauftragte Luftfrachthandling- bzw.
-abfertigungsgesellschaft vorgenommen.
5.5 Luftfracht 143

Abb. 5.17 Vorfeldseitiger Transport

Auf der Luftseite sind vor allem der Auf-bau, d. h. die Zusammenstellung der
Flugzeugladeeinheiten sowie in anderer Richtung deren Abbau, d. h. die Auflö-
sung der Flugzeugladeeinheiten durchzufiihren. Die Ladungen bzw. Ladeeinheiten
des Lufttransports werden innerhalb des Flughafens auf speziellen Anhängern fiir
Schleppzüge bereitgestellt, die auf dem Vorfeld ftIr die Transporte zwischen den
Flugzeugen und den Frachtterminals eingesetzt werden (vgl. Abb. 5.17).
Bei der Luftfracht hat sich der Behälterverkehr gegenüber dem Stückgutverkehr
weitestgehend durchgesetzt. Dies ist vor allem auf die geringere Umschlagdauer
zurückzufilhren. Dadurch wird eine k11rzere Bodenzeit der Flugzeuge erreicht. Al-
lerdings kann nicht jedes Flugzeug aufgrund unterschiedlicher Rumpfabmessungen
genormte Luftfrachtcontainer bzw. ULD (Unit Load Devices) aufnehmen.
Das Spektrum unterschiedlicher Ausfilhrungsformen von ULD ist sehr groß.
Es reicht von einer Flachpalette mit Sicherungsnetz, über Iglos, diverse Contai-
nerformen bis hin zu isolierten Thermocontainern. Als Material ftIr die in der
Luftfracht verwendeten Transportmittel kommt üblicherweise Aluminium aus
Gründen der Gewichtsersparnis zum Einsatz. Alle ULD müssen fiir die Luftfracht
von der International Air Transport Association (lATA) zugelassen werden.
Für die Zusammenfassung der Ladeeinheiten auf oder in den ULD ist ein ho-
her manueller Aufwand nötig. Zur maximalen Ausnutzung des zur Verfilgung
stehenden Ladevolumens werden die Transporteinheiten auf die Laderaumkonturen
des jeweiligen Flugzeugtypes angepaßt. Weiterhin muß bei der Zusammenfassung
auf den ULD eine ausgewogene Gewichtsverteilung berücksichtigt werden und die
Sicherung gegen Verrutschen gegeben sein. Am Boden werden die ULD auf Dol-
leys stehend beladen. Dolleys sind Anhänger mit einem durchgängig flachen Roll-
oder Kugelboden. Auf diesen werden die ULD zur Hebevorrichtung am Flugzeug
transportiert. Ein mobiler Palettentransporter setzt sie dann auf die Hebebühne um
(s. Abb.5.20). Dazu dockt der Palettentransporter seitlich über zwei Aussparun-
gen an die Dolleys an und unterfllhrt die ULD mit zwei angetriebenen Rollen. Von
der Hebevorrichtung wird der ULD durch die Ladeluke in das Flugzeug gellirdert.
Der mit einem Kugelboden ausgestattete Ladelukenbereich des Flugzeuges läßt
eine exakte Ausrichtung der Transporteinheit zu, die anschließend über in den
Boden des Laderaums eingelassene Rollenbahnen weiter in den Rumpf gellirdert
wird. Die Ladungssicherung erfolgt meistens durch das Einsetzen und Verschrän-
ken von Bolzen in die entsprechenden Öffnungen im Flugzeugboden, seltener
werden Spannbänder verwendet. Auf der Landseite erfolgt die Abfertigung der
LKW. Dort wird die Entladung und Beladung von losen Frachtstücken und palet-
tierten Sendungseinheiten i. d. R. über Laderampen abgewickelt.
144 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

Abb. S.20 Umsetzung eines ULD

Es werden generell drei Umschlagwege innerhalb der Frachtterminals unterschie-


den:
• Export: Anlieferung von Fracht auf dem Landweg und Abfertigung zur Weiter-
leitung mit dem Flugzeug.
• Import: Ankunft der Fracht mit dem Flugzeug und Abfertigung zur Ausliefe-
rung auf dem Landweg.
• Transfer: Ankunft der Fracht mit dem Flugzeug und Abfertigung zur Weiter-
leitung mit dem Flugzeug.
Die Abfertigung der RFS-Ladungen entspricht innerhalb des Terminals im we-
sentlichen der luftseitigen Abfertigung, filr den Umschlag der Ladeeinheiten wer-
den spezielle LKW-Abfertigungseinrichtungen eingesetzt. Für die Behandlung von
Sonderfracht werden diverse spezielle Einrichtungen vorgehalten, wie z. B. Kühl-
räume für Perishables, Räume filr die Lagerung gefährlicher oder radioaktiver Gü-
ter, Tierstation usw., um den anforderungsgerechten und reibungslosen Umschlag
der Fracht zu sichern. Neben dem mit der Auflösung und Zusammenstellung der
Flugzeugladeeinheiten verbundenen Terminalumschlag erfolgt z. T. auch ein
Umschlag kompletter Ladeeinheiten (auch Complete Units oder Durcheinheiten
genannt). Aufgrund des erheblichen Volumen dieser Ladeeinheiten erlaubt dieser
Umschlag einen efftzienten Mengendurchsatz.
Die Bodenabfertigung birgt das größte Potential zur Beschleunigung der
Transportzeit, da die Fracht rund 90 % ihrer Transportzeit am Boden und nur
10 % in der Luft verbringt [5.59]. Ein wesentlicher Faktor ist die Bewältigung
oder die Vermeidung von Schnittstellen. Gerade hier setzen Integrators sowie
Spediteure und Expreßdienste mit integrierten Dienstleistungen an, um unnötige
Übergangszeiten zu minimieren.

Luftfrachtknoten
Aufgrund der Regeln filr Streckenrechte von Luftverkehrsgesellschaften ist die
internationale Struktur der Streckennetze im wesentlichen durch Verbindungen
bezogen auf die zentralen Stationen der jeweils nationalen Carrier vorgegeben.
5.5 Luftfracht 145

Abb. S.18 Knoten im Netz des Luftfrachttransports

Eine Transportverbindung zwischen zwei internationalen Stationen wird - soweit


sie nicht über eine weitere Zwischenstation erfolgt - mittels Transitumschlag über
die zentrale Station der Luftverkehrsgesellschaft abgewickelt. Prinzipiell ergibt
sich damit filr eine einzelne international operierende Luftverkehrsgesellschaft ein
Streckennetz, welches als Umschlagknoten weltweit eine große Anzahl Außensta-
tionen als Kopfstationen und eine oder wenige Transitstationen innerhalb des
Landes der jeweiligen Gesellschaft umfaßt (vgl. Abb. 5.18).
Im Zuge der Allianzbildung unter den Luftverkehrsgesellschaften werden diese
Netze zunehmend zu globalen Netzen ausgerichtet, die den einzelnen Allianzen
weltweit plazierte, miteinander abgestimmte Drehscheiben zur Verfilgung stellen.
Im Sinne größter Flexibilität zur Herstellung von Transportverbindungen konzen-
triert sich der Transitumschlag auf wenige zentrale Transitstationen als Drehschei-
ben ("Hub"), die damit, hinsichtlich der Steuerung wie auch des Frachtvolumens,
eine herausragende Rolle innerhalb des Streckennetzes erhalten. Da eine Tran-
sitstation i. d. R. auch die Funktionalität einer Kopfstation (lokale An- und Aus-
lieferung) einschließt, ist das Prinzip des Luftfrachtumschlags anband einer solchen
Hubstation besonders vollständig darstellbar (Abb. 5.19).
Der Frachtumschlag erfolgt zum Teil als Direktumladung, überwiegend von
kompletten Ladeeinheiten im Vorfeldbereich, zum großen Teil jedoch über ein
Frachtumschlagsterminal. Am Boden ist filr die physische Umsetzung des Frach-
tumschlags ein erheblicher Aufwand unter Einsatz besonders von Personal und
Flächen sowie Lager- und Fördereinrichtungen zu betreiben. Zusätzlich zu den fiir
alle Transportarten obligatorischen AufgabensteIlungen eines Frachtumschlags,
Fracht zu sortieren, zu transportieren, zwischenzulagern, zu puffern und zu verla-
den, fallen filr die Luftfracht besonders das Handling bei der Auflösung und Bil-
dung (Break-Down und Build-Up) der speziellen Ladeeinheiten (Unit Load Devi-
ces) sowie die Erftlllung der besonderen Ladungsanforderungen des Flugzeugs ins
Gewicht.
146 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

,
Dokumentarische Abfertigung
- - -...~ Flugdisposition und Umschlagssteuerung 1 - - - -
orglben nach Flugdl8pOCt

Physischer Frachtumachlag

Lokale An- und Auslieferung

• (ULD: Unlt Losd Devlce • Utd/Nlnlreit für den Lufttrtmspottj

Abb. 5.19 Umschlagbetrieb in einem Knoten des Luftfrachtnetzes

Der Umfang und das Volumen dieser Aufgaben, in Verbindung mit der geforderten
Differenzierung in der Behandlung, z. B. aufgrund unterschiedlicher Guteigenschaf-
ten, Verfahrens- und Produktschienen sowie verschiedener Muster abmfertigender
Flugzeuge, erzeugen einen erheblichen Planungs- und Steuerungsaufwand. Die
Aufgaben in der physischen Abfertigung werden heute häufig noch ohne eine Un-
terstützung durch Informationstechnik, wie z. B. in der industriellen Produktion
längst eingefllhrt, manuell allein nach den Vorgaben aus Buchung geleistet. Wäh-
rend die weltweite Informationsvemetzung ausgerichtet auf den Flugbetrieb bereits
lange steht, wird die informationstechnisch gestützte Steuerung und Abstimmung
der ebenfalls sehr komplexen Abläufe und Tätigkeiten am Boden erst in jüngster
Zeit zunehmend vorangetrieben.

5.6 Binnenschiffahrt

Das Güterverkehrsautkommen der Binnenschiffahrt ist zwischen 1980 und 1996


mit ca. 230 Mio. tJa weitgehend konstant geblieben [5.60]. Der Anteil der Bin-
nenschiffahrt am Gesamtverkehrsautkommen der Bundesrepublik Deutschland
verzeichnet seit 1980 leichte Rückgänge. Der StraßengUterfernverkehr verbuchte im
gleichen Zeitraum stetige Autkommenssteigerungen. Sein Autkommen lag im
Jahre 1996 mit ca. 810 Mio. t etwa bei 3,4fachem Autkommen der Binnenschiff-
fahrt. Dennoch ist die Binnenschiffahrt nach wie vor mit einem Autkommensanteil
5.6 Binnenschiffahrt 147

von ca. 14 % ein wichtiger Verkehrsträger, dem hier ein eigener Abschnitt ge-
widmet wird. Dabei wird auf die Aspekte
Binnenwasserstraßen,
Binnenhäfen,
Reedereien und Partikuliere,
Binnenschiffsflotte und
Transportgüter der Binnenschiffahrt
Bezug genommen. Abschließend werden ausgehend von den systemimmanenten
Vorteilen der Binnenschiffahrt Ansätze zur Attraktivitätssteigerung aufgezeigt.

Binnenwasserstraßen
Das Netz der Binnenwasserstraßen der Bundesrepublik Deutschland umfaßt nach
der Wiedervereinigung Deutschlands etwa 7.200 km, von denen rund 6.500 km
dem allgemeinen Verkehr dienen [5.61]. Etwa drei Viertel der Netzlänge der Bin-
nenwasserstraßen sind natürliche Wasserstraßen (Flüsse), und ein Viertel sind
künstliche Wasserstraßen (Kanäle). Zu den wichtigsten Flüssen sind Rhein, EIbe
und Donau zu zählen, die bedeutendsten Kanäle sind der Mittellandkanal und der
Rhein-Main-Donau-Kanal [5.62]. Der mit 80 % übelWiegende Teil der Verkehrs-
leistung der Binnenschiffahrt innerhalb des Bundesgebietes wird auf der europäi-
schen Hauptwasserstraße Rhein erbracht. Das dortige Verkehrsaufkommen belief
sich im Jahre 1996 auf 176 Mio. t [5.34].

Binnenhäfen
Die Binnenhäfen stellen die Schnittstelle zwischen dem Wasser- und dem Straßen-
bzw. Schienentransport dar. Im Jahr 1996 wurden insgesamt 136,1 Mio. t Güter
in den deutschen Binnenhäfen umgeschlagen [5.63].
Neben der verkehrstechnischen Abwicklung werden Binnenhäfen zukünftig
stärker als Logistikzentren filr die regionale Wirtschaft dienen. Dazu gehören
Dienstleistungen wie z. B. die ziel- und zeitgerechte Ladungszusammenstellung,
Lagerung oder Kommissionierung und Belieferung der Empfiinger. Bezüglich ihrer
Ausstattung mit Umschlageinrichtungen und vor allem hinsichtlich der Größe
unterscheiden sich die Binnenhäfen stark;
Großhäfen - Paradebeispiel ist der Hafen Duisburg-Ruhrort mit einem Schiffs-
güterumschlag von 17,2 Mio. t im Jahre 1995 [5.64] - verfilgen zusätzlich zum
Straßennetz über umfangreiche Gleisanlagen, die einen reibungslosen Verkehrsträ-
geIWechsel zwischen Schiff und Eisenbahn ermöglichen. Häufig sind Großhäfen
mit leistungsfiihigen Containerterminals ausgestattet. Das Layout eines Container-
umschlagplatzes im Binnenhafen ist beispielhaft in Abb.5.20 dargestellt. Übli-
cheIWeise sind auch Einrichtungen filr den RoRo-Transport vorhanden. RoRo
steht filr Roll-on-Roll-ofund bedeutet einen Transport von Fahrzeugen auf Spezi-
alschiffen, wobei deren Verladen selbstrollend oder durch geeignete Hilfsmittel wie
Rollpaletten und Platzzugmaschinen erfolgt.
148 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

LKW-
LKW- AbstellflAche
Abfertigung

I
I Erweiterungs- LKW -Be-lEntiadun.ll
I fläche
(optional)
~E!a;;;tI~::E~~Er::ttt+:2o~'-~c:o:ntainerb'ock,ager
Doppellenker·
wippdrehkran

Abb. 5.20 Layout eines Containerumschlagplatzes im Binnenhafen

Primär sind Großhäfen auf den Umschlag von Massengütern wie Kohle, Erz etc.
ausgerichtet. Kleinere Binnenhäfen besitzen dieselben Funktionen, sind jedoch oft
auf einzelne Güterarten spezialisiert. Im Oberrheinhafen Kehl wurden beispielswei-
se 1995 etwa 2,9 Mio. t Schiffsgüter umgeschlagen [5.65].

Behälterumschlag in Häfen
Einer der wenigen Wachstumsbereiche der Binnenschiffahrt ist der Containerver-
kehr. Die technische Ausrichtung der Binnenhäfen auf den Behälterumschlag wird
daher an dieser Stelle näher beschrieben. Der Behälterumschlag beim kombinierten
Verkehr zwischen LKW und Schiff stellt aufgrund der großen Distanzen auf dem
Hafengelände und der Dimensionen des Ladedecks eine Besonderheit an die Um-
schlagmittel dar. Dem vertikalen Transport geht hier häufig ein horizontaler
Transport mit Containerstapier, "Van-Carrier" oder "Straddle Carrier" voraus.
Als Containerlastaufnahmemittel kommen zum Einsatz:
Teleskopspreader, mit und ohne Greifzangen,
Ladegeschirr mit auswechselbarem Festspreader,
Rahmengeschirr,
• Seilgeschirr und
Greifzangengeschirr.
Der Teleskopspreader mit Greifzangen kann filr Container aller Größen, Wech-
selbehälter oder Trailer verwendet werden. Kran- und Staplerbetrieb sind möglich.
Alle Bewegungen des Lastaufnahmemittels zum Greifen der Behälter werden von
der Kabine aus gesteuert.
5.6 Binnenschiffahrt 149

Das Ladegeschirr mit auswechselbarem Festspreader kann fiIr jeweils eine


Containergröße verwendet werden. Es ist nur Kranbetrieb möglich. Alle Bewe-
gungen des Lastaufnahmemittels zum Greifen der Behälter werden von der Kabine
aus gesteuert. Beim Spreaderwechsel ist manuelle Unterstützung nötig.
Rahmengeschirre können fiIr alle Containergrößen verwendet werden. Es ist
kein Stapelbetrieb möglich. Das Anschlagen und Verriegeln der Anschlaghilfen
muß manuell erfolgen wie auch der Rahmengeschirrwechsel.
Seilgeschirre können nur filr eine Containergröße verwendet werden. Die spe-
zielle Anschlaghilfe filr die unteren Eckbeschläge muß manuell angeschlagen wer-
den.
Greifzangengeschirre können fiIr Container, Wechselbehälter oder Trailer
mit Greifkanten verwendet werden. Sowohl Kran- als auch Staplerbetrieb sind
möglich. Alle Bewegungen sind von der Kabine aus steuerbar.

Containerumschlagmittel
Für den Containerumschlag kommen unterschiedlich gestaltete Krane und mobile
Umschlaggeräte zum Einsatz. Zu den Kranvarianten gehören:
Portalkdrehkran mit Einlenkerwippsystem,
Portalkdrehkran mit Einlenkereinziehsystem,
Balancekran,
Containervollportalkran,
Containerportalkran mit Klappausleger und
Portaldrehkran mit Doppellenkerwippsystem.
Zu unterscheiden sind ortsfeste und mobile Krane. Letztere können zwangsgefiihrt
oder frei verfahrbar sein.

Abb. 5.21 Containerumschlag im Binnenhafen mittels Portaldrehkran


150 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

Mobile Umschlaggeräte sind sinnvoll einsetzbar in Anlagen mit geringen Um-


schlagleistungen oder filr Prototypanwendungen, zur zeitweisen und dauernden
Erhöhung der Umschlagkapazität auf Umschlagbahnhöfen mit voll ausgelasteten
Portalkranen und ftlr Lagerarbeiten - das Umsetzen von Leercontainern - außerhalb
des Kranbereichs.
Zu den mobilen Umschlaggeräten im Hafen gehören:
Frontstapler,
Seitenstapier,
Portalstapier,
Seitenlader-LKW,
Hubsattelschlepper und
fahrerlose Transportsysteme.
Wesentliche Nachteile dieser Geräte gegenüber stationären Krananlagen sind
der große Flächenbedarf, die geringe Leistungsfähigkeit, höhere Kosten im Ver-
gleich zur Leistung sowie eine hohe Flächenpressung der Räder und damit ver-
bunden eine besonders befestigte Arbeitsfläche.

Reedereien und Partikuliere


Reedereien und Partikuliere sind die Verkehrsbetriebe der Binnenschiffahrt. Reede-
reien sind Großunternehmen, in deren Tätigkeitsbereich die Vermarktung der
Binnenschiffsverkehre und die Organisation der gesamten Transportkette unter
Einbeziehung von Speditionen, Frachtfilhrern, Lager- und Umschlagunternehmen
flillt. Klein-, Privat- oder Einzelschiffer bilden die Gruppe der Partikuliere. Sie
akquierieren ihre Ladungen nicht über Landkontore wie die Reedereien, sondern
arbeiten als vertraglich gebundene Frachtfllhrer filr Verlader oder Reedereien. Im
Jahre 1995 waren in der Bundesrepublik Deutschland ca. 1.050 Partikuliere tätig.
Die Anzahl dieser Schiffsbetriebe, die über maximal drei Fahrzeuge verfilgen, ist
prozentual gestiegen, da Reedereien ihren Schiffsbestand reduziert haben [5.66].

Binnenschiffsflotte
Der Bestand der deutschen Binnenschiffsflotte belief sich in der Bundesrepublik
Deutschland am 31.12.1995 auf 4.891 Fahrzeuge. Tabelle 5.3 zeigt die Verteilung
auf einzelne Schiffstypen. Darüber hinaus existieren noch Spezialschiffe, z. B. fiir
den RoRo-Verkehr.

Tabelle 5.3 Binnenschiffsflotte [5.68]


Schiffstypen Anzahl
Frachtschiffe 3.502
Schlepper 158
Schubboote, Schub-SchIeppboote 363
Schuten und Leichter 868
5.6 Binnenschiffahrt 151

Die Zahl an Binnenschiffen sinkt, da in Europa eine Überkapazität an Schiffsraum


vorhanden ist. Diese Entwicklung wird in der Bundesrepublik Deutschland durch
die Zahlung von Abwrackprämien gefördert. [5.67].

Transportgüter der Binnenschiffahrt


Zur Zeit entfallen noch über 80 % aller europäischen Wasserstraßentransporte auf
lediglich vier Branchen, was zu einer starken Konjunkturabhängigkeit der Binnen-
schiffahrt fUhrt. In diesen Branchen herrschen traditionell Massengüter vor.

Tabelle 5.4 Hauptbranchen der Transportgüter der Binnenschiffahrt im Jahre 1994 [5.68]
Branchen Aufkommensanteil
Montanindustrie 29,0%
Sauwirtschaft 26,2%
Mineralölwirtschaft 19,0%
Nahrungs- und Futtermittelindustrie 9,1%

Mit Ausnahme vom Import zeichnet sich eine Abnahme des Verkehrsaufkommens
bei Massengütern ab, so daß trotz des allgemein erwarteten Anstieges des Ge-
samtverkehrsaufkommens weiterhin mit einem stagnierenden Güteraufkommen der
Binnenschitlfahrt zu rechnen ist [5.69]. Im Gegensatz zu den rückläufigen Massen-
guttransporten haben in der letzten Zeit die Containertransporte an Bedeutung
gewonnen. Dies gilt besonders filr den Rhein, auf dem bereits im Jahr 1968 der
erste regelmäßige Containerdienst aufgenommen wurde. Im Jahre 1985 wurden
über 200.000 TEU (20-Fuß-Einheiten) transportiert, 1995 erreichte das Aufkom-
men 691.000 TEU, mit weiter steigender Tendenz [5.70].

Ansätze zur Attraktivitätssteigerung


Der Strukturwandel im Güterverkehrsmarkt von Massenguttransporten geringwer-
tiger Güter zu anspruchsvollen Verkehren geringer Sendungsgrößen erfordert ge-
zielte Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung der Binnenschiffahrt, um deren
Systemvorteile
niedrige spezifische Energie- und Personalkosten,
hohe Transportsicherheit,
geringe Umweltbelastungen,
verfUgbare Kapazitätsreserven sowie
Einsatzmöglichkeiten an allen Wochentagen
ftlr die Branchen mit wachsendem Verkehrsaufkommen und hohen Qualitätsanfor-
derungen nutzbar zu machen. Voraussetzungen filr die Nutzung dieser Systemvor-
teile sind:
eine hohe Schiffsauslastung,
152 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

eine günstige Anbindung der Versand- und Empfangspunkte an das Wasser-


straßennetz,
die Attraktivität der Haus-zu-Haus-Transportkette einschließlich des Vor- und
Nachlaufs zum bzw. vom Binnenhafen,
• ein ausreichender Dispositionsspielraum zur Kompensation der niedrigen
Transportgeschwindigkeit und
die Verftlgbarkeit alternativer Transportmöglichkeiten im Falle witterungsbe-
dingter Engpässe der Binnenschiffahrt.
Die Entwicklung der Binnenhäfen von UmschlagsteIlen zu Logistikzentren ist
unabdingbar, um die von den Verladern gestellten Anforderungen an logistische
Komplettleistungen erftlllen zu können. Die Infrastruktur in den Häfen ist auf kür-
zere Schiffsliegezeiten und auf unterschiedlichste Güterarten auszurichten. Das
bedingt eine leistungsfilhige und flexible Umschlagtechnik. Die Ansiedlung von
logistischen Dienstleistungsbetrieben erfordert zusätzliche Landflächen, deren Be-
deutung im Vergleich zu den Wasserflächen stark zunimmt. Der Konkurrenzsitua-
tion der Häfen - etwa entlang der Rheinschiene - ist mit einem offensiven Ver-
marktungskonzept fUr die Leistungen der Binnenschiffahrt zu begegnen. Eine um-
fassende Informationslogistik ist notwendig, um eine ausreichende Kundenbetreu-
ung und eine effiziente Ressourcennutzung zu erreichen.

Literatur

5.1 Jünemann, R. (1989) Materialfluß und Logistik. Springer-Verlag, Berlin u.a.


5.2 Braun, H., Kolb, G. (1994) LKW, Kirschbaum-Verlag, Bonn
5.3 Bundesverband des Deutschen Güterfernverkehrs (BDF) (Hrsg., 1997) Verkehrswirtschaftli-
che Zahlen 1996, Frankfurt
5.4 Bläsius, W. (1995) Europaweite Harmonisierung der Abmessungen von Transportfahrzeu-
gen, in: Maschinenmarkt, Nr. 10, S. 24-28
5.5 Krone, B. (1997) Die Sattelauflieger müssen einfach länger werden, in: DVZ, Nr. 140, S. 11-
12
5.6 Wildhage, H.-J. (1997) Ziel Mindestens 36 Europaletten, in: DVZ, Nr. 140, S. 10
5.7 Bundesverband des Deutschen Güterfernverkehrs (BDF) (Hrsg., 1997) Verkehrswirtschaftli-
che Zahlen 1996, Frankfurt
5.8 Seidelmann, C. (1997) Mehrere Argumente sprechen gegen die Euro-Box, in: DVZ,
Nr. 118/119, S. 33-34
5.9 Krampe, H., Lucke, H.-J. (1990) Einftlhrung in die Logistik, Hussverlag, Bonn
5.10 o. V. (1995) Nutzfahrzeugkatalog 95/96, Heinrich Vogel Fachzeitschriften, München
5.11 Deutsche Bahn AG, Geschäftsbereich Ladungsverkehr (Hrsg., 1994) Güterwagen der Bahn,
Informationsbroschßre der Deutschen Bahn AG, Mainz
5.12 Müller, L. (1994) Private Güterwagen bei der Deutschen Bahn AG, in: Eisenbahntechnische
Rundschau 43, H. 10, S. 685-690
5.13 Eßler, H. (1994) KOMBIWAGGON GMBH - Privatwagen im Kombinierten Ladungsver-
kehr, in: Eisenbahntechnische Rundschau 43, H. 4, S. 209-211
5.14 Frederich, F., Lege, B. (1996) SST und SOG - Neuerungen ftlr den Schienengüterverkehr, in:
Eisenbahntechnische Rundschau (ETR) Nr. 136, S. 611-616
5.15 Heinisch, R. (1995) Quo vadis DB AG? Chancen und Risiken der Strukturreform der Bahn im
Güterverkehr, Vortrag bei der Deutschen Verkehrswissentschaftlichen Gesellschaft
(DVWG) (Bezirksvereinigung Südbayern), München
Literatur 153

5.16 Abraham, W. (1991) LARSYG - Ein 1aufleistungs- und lastabhängiges Revisionssystem für
Güterwagen, ZEV-DET, Glas. Ann. 115, Nr. 3, S. 64
5.17 Parbe1, 1. (1992) Logistik-Ganzzug-System aus der Sicht des Kunden, Vortrag bei der
"Logistik vor Ort" - Veranstaltung der Deutschen Gesellschaft rur Logistik e.V. (DGtL) bei
der LOCTON GmbH, Köln
5.18 Beis1er 1. (1995) Effiziente Produktionsstrukturen ftlr den Kombinierten Verkehr, in: Eisen-
bahntechnische Rundschau 44, H. 4, S. 241-246
5.19 Ludewig, J. (1998) Die Bahn ist auf dem richtigen Weg in eine erfolgreiche Zukunft, in:
Deine Bahn, H. 2, S. 67-69
5.20 Wegscheider, W. (1997) Mehr Güter auf die Schiene, in: Deine Bahn, H. 10, S. 579-582
5.21 Deutsche Bahn AG (Hrsg., 1996/97), Daten und Fakten 1996, Berlin, Frankfurt a.M.
5.22 Deutsche Bahn AG, Geschäftsbereich Ladungsverkehr (Hrsg.) Transportperspektiven - die
neue Güterbahn, InformationsbroschÜTe
5.23 o. V. (1998) Sechs Bahnen vereinfachen Güterverkehr, in: ETR, H.213, S. 161
5.24 o. V. (1997) Bahn-"Freeways" zeichnen sich ab, in: DVZ vom 13.3.97, Nr.31, S. 1/2
5.25 Montada, M. (1992) Regierungskommission Bundesbahn weist den NE besondere Rolle zu, in:
Der Nahverkehr, H. 3, S. 10-12
5.26 Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (Hrsg.; 1997), VDV-Statistik '96, Köln
5.27 Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (Hrsg., 1995) Handbuch der Verkehrsunterneh-
men im VDV, Ernst Schmidt Verlag, Berlin
5.28 Knips, T. (1992) Der Güterverkehr der Nichtbundeseigenen Eisenbahnen (NE), in: Die
Deutsche Bahn, H. 9, S. 940-942
5.29 Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (Hrsg., 1994) VDV-Jahresbericht '93, Köln
5.30 Deutsche Bahn AG, (Hrsg., 1994) Kombinierter Verkehr - Systemvorteile intelligent ver-
knüpft, Frankfurt a.M.
5.31 Deutsche Bundesbahn, Transfracht Deutsche Transportgesellschaft mbH (Hrsg., 1990),
Containerverkehr der Bahn, Mainz
5.32 Kombiverkehr Deutsche Gesellschaft für den kombinierten Güterverkehr mbH & Co. KG
(Hrsg., 1994), Handbuch für den Kombinierten Güterverkehr, Frankfurt a.M.
5.33 Deutsche Umschlaggesellschaft Schiene-Straße mbH (Hrsg., 1992), DUSS, Informations-
schrift, Odenheim
5.34 Bundesministerium ftlr Verkehr (Hrsg., 1997) Verkehr in Zahlen 1997, Bonn
5.35 Deutsche Bahn AG u. a. (1992) Standortkonzeption Kombinierter Verkehr Straße - Schiene,
Ein Beitrag zum Gesamtdeutschen Verkehrswegeplan, Berlin, Frankfurt a.M.
5.36 Deutsche Bundesbahn - DUSS - Kombiverkehr - Transfracht (Hrsg., 1990) Strategiekonzept
für den Kombinierten Verkehr, Forschungskonsortium Kombinierter Verkehr, Band 7, Neu-
Isenburg
5.37 Lange, K. (1992) Entwicklungstendenzen in der Systemtechnik des KL V, in: Eisenbahntech-
nische Rundschau 41, H. 5, S. 289-294
5.38 Melzer, K.-M., Borgmann, M. (1993) Marktuntersuchung über Umschlagsysteme des kombi-
nierten Verkehrs Schiene/Straße, Fraunhofer-Institut für Materialfluß und Logistik (IML)
(Hrsg.), Dortmund
5.39 Lange, K. (1994) Neue Technologien ftlr den Kombinierten Ladungsverkehr (KLV), in:
Eisenbahntechnische Rundschau 43, H. 4, S. 205-208
5.40 Richey, A. (1993) Großterminals sind kein Standard, in: Internationales Verkehrswesen 45,
H. 12, S. 727-733
5.41 Bruckmann, H.-G. (1994) Die Krupp-Schnellumschlaganlage - eine Systemlösung für den
Kombinierten Verkehr, in: Hebezeuge und Fördermittel 34, H. 5, S. 190-197
5.42 o. V.(1993) Schnellumschlagterminal, Informationsmaterial der NOELL GmbH, Würzburg
5.43 o. V. (1995) Integrierte Systeme für den Güterverkehr, Informationsmaterial der Firma
Mannesmann Transmodal, Ratingen
5.44 o. V. (0.1.) Unveröffentlichte Systembeschreibung des Containertransportsystems crs der
Fa Thyssen
5.45 Jalard, B. (1990) Commutor - a new technique for intermodalism, Background paper of the
international congress INTERMODAL 90, S. 157-159
5.46 o. V. ( o. 1.) WechselbehäIter auf Schienen, Informationsmaterial der ABB Henschel AG,
Netphen
154 5 Verkehrsträger in der Verkehrslogistik

5.47 Beisler, L. (1995) Effiziente Produktionsstrukturen ftlr den kombinierten Verkehr, in: Eisen-
bahntechnische Rundschau, H. 4, S. 241-246
5.48 HaCon, BVU (1992) Wirtschaftlichkeitsuntersuchng ftlr die KV-Standortkonzeption 2010,
Hannover, Freiburg
5.49 Müller, W. (1994) Lassen sich KV-Umschlaganlagen rentabel betreiben?, in: Transport- und
Umschlagtechnik, H. 54, S. 3-7
5.50 Fischer, F.-D. (1991) Integration in Logistiksysteme, Zukunftsperspektiven der Luftfracht, in:
Zeitschrift ftlr Logistik, H. I, S. 32-35
5.51 Zimmermann, G. (1989) Auftriebskrafte - die Luftfracht-Branche startet durch, in: Zeit-
schrift ftlr Logistik, H. 5/6, S. 44-47
5.52 Pompl, W. (1991) Luftverkehr - eine Okonomische Einftlhrung, 2. Aufl., Springer Verlag,
Berlin u. a.
5.53 Flughafen FrankfurtlMain ·AG (1992) Ihr kompetenter Cargopartner, Frankfurt
5.54 Pfohl, H.-C. u. a. (1992) Umweltschutz und Logistik - eine Analyse der Wechselbeziehungen
aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Journal ftlr Betriebswirtschaft, 42 Jg., H. 2, S. 86-103
5.55 o.V. (1987) Airlines müssen Umdenken, in: Zeitschrift ftlr Logistik, H. 8, S. 32-33
5.56 StOnner, G. (1992) Frankfurt wird an Boden verlieren, was macht Lufthansa mit der Fracht?
in: Internationales Verkehrswesen, 44. Jg., H. 5, S. 201-204
5.57 Hauschild, W. (1993) Trucking der Luftfracht - gibt es eine Alternative in Europa? Flugha-
fen FrankfurtlMain AG (Hrsg.), 8. internationale Frankfurter Luftfrachttage, Frankfurt
5.58 Gabler (1990) Gablers Wirtschafts-Lexikon, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. T. Gabler,
Wiesbaden
5.59 o.V. (1990) Luftfracht - Carrier aufneuen Wegen, in: Logistik Heute, H. 1/2, S. 17
5.60 Der Bundesminister ftlr Verkehr (Hrsg., 1997) Verkehr in Zahlen 1997, Berlin
5.61 Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (Hrsg., 1994) Informationsbroschüre:
Almanach der Bundesregierung 1993/1994, Bonn
5.62 Contzen, H. (1993) Die wachsende Bedeutung der BinnenschitTahrt und Wasserstraßen -
Wunsch oder Realität?, in: Forum Binnenschiffahrt der TÜV-Akademie Rheinland am
24.11.1993, Duisburg
5.63 o. V. (1997) Häfen spüren noch nichts von gewünschten Verlagerungen, in: DVZ, Nr. 31
vom 13.3.97, S.l2
5.64 o. V. (1996) Konjunkturelle Talfahrt setzt dem Duisburger Hafen zu, in: DVZ, Nr. 116, S. 17
5.65 o. V. (1997) Kehler Hafen verfehlte die 95er Rekordmengen, in: DVZ, Nr. 31, S. 13
5.66 SchrOmgens, K. (1996), Partikuliere wollen mehr Marktkenntnis, in: DVZ, Nr. 141, S. 16
5.67 o. V. (1997), Verluste ftlr die Deutsche Flagge, in: DVZ, Nr. 29, S. 9
5.68 Bundesverband der deutschen Binnenschiffahrt e.V. (Hrsg., 1994) Binnenschiffahrt in Zahlen
1994, Duisburg
5.69 Engelkamp, P. und Bison, G. (1994) Auswertung einer Güterverkehrsprognose: Die Ver-
kehrsentwicklung bis zum Jahre 2010, in: Internationales Verkehrswesen, H. 10, S. 563 - 568
5.70 o. V. (1997) Deutsche Binnenhäfen ergreifen die Initiative: Aktionsprogramm Kombinierter
Verkehr, in: Der Containerverkehr, H. 1, S. 4
6 Methoden in der Verkehrslogistik

So vielgestaltig wie die Aufgabenbereiche des Gebietes Verkehrslogistik sind auch


die Methoden, die zur Problemlösung von Aufgaben in diesem Bereich herange-
zogen werden können. Das Spektrum der Methoden umfaßt die Gebiete der Orga-
nisationspsychologie, der Verkehrsbetriebslehre, der Wirtschaftswissenschaften,
insbesondere des Operations Research, der Informatik und vieler anderer Fachge-
biete. Die Methoden im Bereich der Verkehrslogistik dienen der Optimierung der
Abläufe sowie der Entscheidungsfmdung. Das Einsatzspektrum umspannt die
Konzeption oder Konstruktion neuer Systeme, die Steuerung und den Betrieb
bestehender Systeme sowie Entscheidungen über Make-or-Buy bzw. In- oder
Outsourcing. Die im folgenden dargestellten Methoden können bei weitem nicht
den Anspruch der Vollständigkeit erheben. Sie sollen vielmehr eine Reihe in der
Praxis bewährter Ansätze darstellen, mit denen sich typische, im Bereich der
Verkehrslogistik häufig auftretende Problemstellungen lösen lassen.
Das Kap. 6 ist gegliedert in die Abschnitte Analysemethoden, Planungs- und
Optimierungsmethoden sowie Organisations- und Qualitätsmanagement. Diese
Gliederung kann als Richtschnur bei der Einteilung von Problemen und zugehöri-
ger Lösungsansätze gesehen werden. Die Lösung eines gegebenen Problems setzt
eine gründliche Analyse des bestehenden Systems bzw. der Anforderungen an ein
neues System voraus. Hierfilr werden in Abschn. 6.1 unterschiedliche Ansätze
vorgestellt, die von der standardisierten Befragung bis zur Tourenanalyse reichen.
Der Abschn. 6.2 beschränkt sich auf den Bereich der mathematisch eingrenzbaren
Planungs- und Optimierungsprobleme, fiIr die in den Fachbereichen Mathematik,
Operations Research und Informatik spezielle Lösungsverfahren entwickelt worden
sind. Aus der unübersehbaren Fülle von Problemen und Lösungsansätzen werden
Standortoptimierung, Netzplanung sowie Touren- und Routenplanung herausge-
griffen. Neben den Optimierungsmethoden, die notwendigerweise Teilprobleme
herausgreifen und mit vereinfachten Modellen arbeiten, stellt sich beim Organisa-
tions- und Qualitätsmanagement die Aufgabe, Prozesse zu gestalten. So werden in
Abschn. 6.3 Methoden dargestellt, um die fitr einzelne Teilbereiche entwickelten
Optimierungsansätze in einem bestehenden Gesamtsystem umzusetzen.

6.1 Analysemethoden

Die Optimierung eines verkehrslogistischen Systems ist aufgrund seiner oft hohen
Komplexität besonders schwierig. Diverse Beteiligte, verschachtelte Material- und
156 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Informationsflüsse, vielfliltige Ablauf- und Autbauorganisationen, verschiedenste


Transport-, Umschlag- und Lagermittel sowie Informations- und Kommunikation-
stechniken erzeugen Systeme, die nur schwer in ihrer Gesamtheit zu überblicken
sind. Probleme werden so zwar in ihrer Wirkung wahrgenommen, die grundle-
genden Ursachen können aber nicht ermittelt werden.
Erster Schritt bei der Optimierung eines verkehrslogistischen Systems ist
deshalb eine strukturierte Analyse der Ist-Situation mit einfach und schnell an-
wendbaren Methoden sowie eine verständliche Darstellung der Ergebnisse. Neben
den oben genannten Schwerpunkten sind außerdem Merkmale wie Kosten, Sen-
dungsaufkommen, Gutstruktur, Umschlagleistung, Flächennutzung, Auslastungs-
grad oder Tourengestaltung zu berücksichtigen. Folgende Methoden zur Analyse
der Ist-Situation, die jeweils Teilaspekte verdeutlichen, werden im folgenden
erläutert:
die standardisierte Befragung,
die manuelle Datenerhebung,
die rechnergestützte Datenauswertung,
die Ablaufanalyse,
die Tourenanalyse und
die Kunden- und Lieferzeitenanalyse.
Die mit diesen Analysen ermittelten Ergebnisse können unterstützend mit Infor-
mationen aus Literatur- oder Datenbankrecherchen abgeglichen werden.
Aufbauend auf den Analysen der Ist-Situation werden Schwachstellen lokali-
sierbar. Erkannte Schwachstellen sind zu katalogisieren, zu strukturieren und mit
Hilfe der Schwachstellenbedeutungsanalyse im Hinblick auf ihre Behebung einzu-
ordnen. Außerdem wird im Rahmen der Analysemethoden die Nutzwertanalyse
vorgestellt, mit der unterschiedliche Lösungsvarianten anband von Kriterien ver-
glichen und die Erftlllungsgrade quantitativ gegenübergestellt werden.

6.1.1 Standardisierte Befragung

Ziel einer standardisierten Befragung ist es, von verschiedenen Beteiligten wie
z. B Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen oder Unternehmen, vergleichbare
Aussagen zu erhalten. Eine Vergleichbarkeit von Ergebnissen ist dabei nur durch
die Anwendung eines auf das bestehende Problem ausgerichteten, speziellen Fra-
genkatalogs zu bekommen. Zwei Methoden bieten sich filr standardisierte Befra-
gungenan:
der Versand von Fragebögen oder
das Führen von Logistikgesprächen anband eines Gesprächsleitfadens.
Aufgrund der oft sehr geringen Rücklaufquote und der ungenauen Antworten auf
fehl interpretierte Fragen wird die Methode "Versand von Fragebögen" nicht
weiter behandelt, sondern die Methode der Logistikgespräche vertieft. Logistikge-
6.1 Analysemethoden 157

spräche bieten außerdem den Vorteil, daß der Fragenkatalog bzw. Gesprächsleitfa-
den stichpunktartig gehalten sein kann, wohingegen bei einem Versand von Fra-
gebögen die Fragen immer leicht verständlich formuliert werden müssen. Ein
Gesprächsleitfaden sollte beinhalten (vgl. Abb. 6.1):
einen Kopf,
defmitiv- und beschreibend-beantwortbare Fragen sowie
Fragen zu Schwachstellen und Verbesserungsmaßnahmen aus Sicht der Ge-
sprächspartner.
Der Kopf umfaßt Angaben zum Interview (Interviewer, Termin, Klassifikations-
und Identifikationsnummer) und zum Ansprechpartner (Name, Stellung, Unter-
nehmen, Geschäftsbereich, Abteilung, Adresse, Telefon- und Telefax-Nummer).
Die defmitiv-beantwortbaren Fragen (wie Mengen, Zeiten oder Zugehörigkeit ru
einer Größenklasse) sowie die beschreibend-beantwortbaren Fragen (wie Abläufe
oder Technikeinsatz) betreffen die Ist-Situation z. B. bei Versand, Empfang,
Transportorganisation, Umschlag, Informationsfluß, kaufinännischer Abwicklung,
Infrastruktur oder Zeiten sowie die logistischen Anforderungen.

Ansprechpartner

• Interviewer Name und Siellung


Termin Untemehmen m~ Adresse
• Klassltiketions· und lde nt~ikalionsnumm a r • Teleton· und Teletax·Nummer

Fragen
T ransport und Umschlag Transportmittaiwahl und

···
Dienstleistungs· und Produktpalelle Tr ansportqualität
Kunden und LIeferantenbranchen
Versand- und Empfangsgüter und ·· Auswahllcrllerien
Durchlautze~en zwischen Bestelleingang

'i ·
·mengen

···
und Auslieferung

··
VersenderlOuel1en und EmpfAngerIZiele Versand- und Anliefe rungsze ~punkte
Ablautorganisetion Anlielerungsvorgaben und VerspAtungen

I ·
Belege und EDV·Elnsatz

·
BescMdigungen

·
InformationsspeIcherung und Statistiken Besondere Transportvorgaben
Verkehrsträger. Fah~euge und Trans·

, ···
portgefAße
Koaten

··
TransportMutigke~. Transpol1Ze~en
Personaleinsatz Erfassung
Umschlagtechnik Kennwe rt9 und Entwicklung

~ Prognosen Inf... atnJklur

· Mengen. SendungsgrOßan. Zei1llche


·· Anbindung je Verkehrsträger

··
Anforderungen

·
Fladlen und AbfertigungskapazilAten
Entfernungen Nutzunosgrade
Milarbai1e/Zllhl und Invest~ionen

\ ,",.....tell... undV_ _
Abl auforgan i sation Umschlagtechnik

T ransporttechnjk Informatlons- und


Kommuni kati onstechnik

Abb. 6.1 Exemplarische Stichpunkte eines verkehrslogistischen Gesprächsleitfadens


158 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Die Verständlichkeit der Fragen ist gegebenenfalls durch Darstellungen wie Karten
zu unterstützen. Bei Gestaltung des Gesprächsleitfadens ist neben der filr jede
Auswertung notwendigen Vereinheitlichung auch darauf zu achten, daß Raum fiir
qualifizierte Anmerkungen über den festen inhaltlichen Rahmen hinaus sowie fiir
Besonderheiten des Unternehmens bleibt.
Die persönlichen Aussagen über festgestellte Schwachstellen, die selbstver-
ständlich vertraulich behandelt werden müssen, liefern ein vertieftes Gesamtbild,
das zur gezielten Problemfindung weiterhilft. Zusätzlich bieten die von den Mitar-
beitern angedachten oder gewünschten Verbesserungsmaßnahmen einen ersten
Ansatz, ein spezielles Problem zu beheben.
Bei einem Katalog ausformulierter Fragen ist genügend Platz filr ein leichtes
Eintragen der Antworten vorzusehen. Bei einer rechnergestützten Auswertung
mittels einer Datenbank sind die einzelnen Fragen und vorgegebene Antwortmög-
lichkeiten zu numerieren. Vorteilhaft bei einer rechnergestützten Auswertung sind
Fragen, die sich defmitiv mit JalNein (boolsches Datenformat) oder mit einer Zahl
(numerisches Datenformat) beantworten lassen (s. Abb. 6.2). Beschreibend formu-
lierte Antworten (alphanumerisches Datenformat) sind demgegenüber einer manu-
ellen Auswertung vorbehalten.
Folgende Vorgehensweise bietet sich zur Vereinbarung einer standardisierten
Befragung an:
1. Rechnergestützte Erfassung der zu befragenden Unternehmen,
2. Telefonische Anfrage nach dem Ansprechpartner,

Soolaehe Antworten (JalNeInlKlaasenzugeh6t1gkelt)


201 Sind Sie mit Ihrer StraBenverkehrsanblndung zufrieden?
2011 ja
2012 nein
2013 nicht relevant

Numerische Antworten (Zahl)


102
---
Wieviel Tonnage versenden Sie Im Jahr?
1020 Gesamltonnage Tonnen
\ 1021
1022
Bahn, eigener Gleisanschluß
Bahn. Güterbahnhof
Tonnen
Tonnen
1023 eigener PKW Tonnen
1024 eigener LKW Tonnen

1 1025
1026
Speditionsfahrzeug
Kurierdienst
Tonnen
Tonnen
Tonnen
\ 1027 Schiff
1028 Sonstiges Tonnen

" phanumertSChe Antworten (SuehfilbanifeiText) ___


408 Haben Sie Verbesserungsvorschllige zur Kundenberatung ?
, 4081 Welche?

Abb. 6.2 Typen von Antworten


6.1 Analysemethoden 159

3. Verschicken eines Anschreibens mit Darstellung der Problemstellung,


4. Telefonanrufmit Bezug zum Anschreiben und Terminvereinbarung,
5. Brief mit Terminbestätigung, Nennung des Interviewers und Zusendung des
GesprächsleitfadenslFragenkatalogs und
6. Führen des Logistikgespräches.
Die Befragung sollten qualifizierte, zu dem Projektteam gehörende Mitarbeiter und
keine frei angeworbenen Interviewer durchfilhren. Der Gesprächsleitfaden muß,
gegebenenfalls nach einer kurzen Einfilhrung, leicht anwendbar sein. Er ist konse-
quent abzuarbeiten und die Befragung sollte nur einen begrenzten Zeitraum in
Anspruch nehmen. Auf Seiten der Befragten ist das Gespräch mit kompetenten
Partnern wie den Logistikverantwortlichen als auch Mitarbeitern der operativen
Ebene zu suchen.

6.1 .2 Datenerhebungen und -auswertungen

Manuelle Datenerhebungen
Manuelle Datenerhebungen vor Ort - Zählungen, Messungen oder Zeitaufuahmen
- dienen zur Gewinnung von besonderen, häufig nur punktuell benötigten Ergeb-
nissen wie das Sendungsautkommen im Tagesverlauf, Gutstrukturen, Flächenauf-
teilungen oder Abmessungen und Massen von Gütern. Genormte Methoden wie
die statistisch abgesicherte Multi-Moment-Analyse (VDI-Richtlinie 2492) werden
dazu durch auf spezielle Fragen angepaßte Erhebungen ergänzt.
Mit einer Multi-Moment-Analyse werden die zeitlichen Anteile bestimmter
Zustände durch die wiederholte Erfassung der Ist-Situation zu verschiedenen Zeit-
punkten ermittelt (s. Abb. 6.3). Ausgangspunkt ist die Formulierung der unter-
schiedlichen Zustandsarten. Bei einer Multi-Moment-Analyse zum Transportmit-
teleinsatz einer in einem Stückgutumschlaglager eingesetzten Flotte von Gabel-
staplern und -hubwagen sind dies beispielsweise: Abwesend, Parkend, Fahrend
mit bzw. ohne Last, Totzeit oder Rangierend. Anschließend ist der Untersu-
chungszeitraum festzulegen sowie ein Erfassungsformblatt zu entwerfen. Das Erfas-
sungsformblatt sollte im Kopf Erfasser und Termin beinhalten. Für die Erfassung
selbst ist das Formblatt so zu gestalten, daß die Transportzustände während der
Untersuchung leicht eingetragen werden können. Bei der Einteilung der Erfas-
sungszeitpunkte sind statistisch wirksame Abhängigkeiten wie Pausen oder re-
gelmäßige Meldungen zu vermeiden. Die Transportzustände können nach Erfas-
sung und Auswertung in Form eines Tortendiagramms prozentual dargestellt
werden. Die Vorgehensweise einer manuellen Datenerhebung richtet sich nach der
Definition der Untersuchungsziele, d. h. der Frage "Was fiir eine Aussage will ich
bekommen?" Darauf ausgerichtet wird der erforderliche Datenbedarf festgelegt:
Welche und wieviele Daten benötige ich?
Kann ich diese Daten mit begrenzten Aufwand erheben?
Wie kann ich diese Daten inhaltlich abgrenzen?
160 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Formulierung der Zustandaarten


Auswahl eines Erfs88ungszeitraums
Entwurf eines Erfassungsformblat1s
Information der Beteili en

Erfassung zu bestimmten Zeitpunkten während des


Erfessungszeltraums
Vermeidung von statistisch wirksamen Abhängigkeiten

12 Handgabelhubwlgen

•0
Abwesend
Parkend

0 Lastfahrt
17%
~ Leer/ahrt

0 Totzeit

0 Rangierend

Abb. 6.3 Vorgehensweise bei einer Multi-Moment-Analyse

Nach der Defmition der benötigten Daten ist die Erhebung zu planen (Abb. 6.4).
Hierbei sind in einem ersten Schritt Zeitpunkt, Dauer und Anzahl notwendiger
Erheber festzulegen.

Nahverkehr Datum:
Gutstrukturerhebung Fernverkehr
Eingang Erfaaaung durch:
- Sammelgut -
Ausgang
Tor· Paletten kleine Pakete zulässige große Pakete Sonstiges
Nr. LAnge < 250 mm Pakete LAnge> 1200 mm
nicht bedingt
fOrder· Breite < 220mm Breite > 700 mm
Order· förder·
fähig
lose
HOhe <30mm HOhe >900mm
fähig fähig
Masse < 1 kg Masse >5Okg

v--. . ~

Abb. 6.4 Exemplarisches Formblatt einer Gutstrukturerhebung


6.1 Analysemethoden 161

Entsprechend der benötigten Daten ist ein leicht verständliches Erbebungsfonn-


blatt zu entwickeln. Das Erhebungsfonnblatt kann entweder in Papierfonn oder
mit einem mobilen Infonnationssystem wie einem Laptop an die Erbeber ausge-
geben werden. Bei einer Verwendung von Papier ist zu berUcksichtigen, daß ge-
nügend Schreibunterlagen vorhanden sein müssen. Vor der Durchführung der
manuellen Datenerhebung sind frühzeitig alle Mitarbeiter zu infonnieren, die aktiv
oder passiv von der Erhebung betroffen sind.

ReChnergestützte Datenauswertungen
In den meisten Unternehmen, die vom Güterverkehr betroffen sind, werden logisti-
sche Daten EDV -technisch erfaßt und gespeichert. Modeme Softwareinstrumente
wie Datenbanken oder Tabellenkalkulationsprogramme ennöglichen die Auswer-
tung selbst großer Datenmengen. Die Verdichtung der vorhandenen Daten auf eine
bestimmte Fragestellung wird durch diese Softwareinstrumente unterstützt und so
sind z. B. ABC-Analysen durchfiIhrbar. Rechnergestützte Auswertungen bieten
darüber hinaus den Vorteil, daß sie regelmäßig wiederholbar sind und damit die
Wirksamkeit einer realisierten Maßnahme überprUfbar wird.
Die Vorgehensweise einer rechnergestützten Datenauswertung richtet sich nach
dem defmierten Untersuchungsziel. Entscheidend filr eine erfolgreiche Auswertung
ist die Defmition der angestrebten Aussage und die Erreichbarkeit dieses Ziels mit
den zur Verfiigung stehenden Mitteln. Nach Defmition der Aussage und Feststel-
lung der Erreichbarkeit wird bestimmt, über welchen Rechner die benötigten Da-
ten verfügbar sind, durch wen die Auswertung durchgefilhrt wird und ob die Daten
mit den vorhandenen Software-Instrumenten verarbeitet werden können. Die Band-
breite reicht dabei von einem Mitarbeiter an einem PC bis zur EDV-Abteilung mit
Zugriff auf den zentralen Großrechner des Unternehmens.
Ausgerichtet auf das Auswertungsziel ist der erforderliche Datenbedarf festzule-
gen, der insbesondere die Datenstruktur mit Feldbezeichnungen, Datentypen
(Boolsche Daten, numerische oder alphanumerische Daten), Feldlängen und den
erforderlichen Speicherplatz (z. B. 10MB filr I Mio. Datensätze aus einem be-
stimmten Zeitraum) umfaßt.
Vor der Durchführung der rechnergestützten Auswertung ist eine intensive
PlausibilitätsprUfung der Daten durchzufiIhren. Erfahrungsgemäß sind die Inhalte
der Datenfelder aufgrund von systematischen und zuflilligen Eingabefehlern in den
seltensten Fällen vollständig korrekt. Für Nachfragen und Korrekturen sind häufig
mehrere Wochen einzuplanen. Erst danach kann die rechnergestützte Auswertung
durchgeführt werden.
Die Ergebnisse sind beispielsweise in Fonn von auf- bzw. absteigend geord-
neten Tabellen, zwei- oder dreidimensionalen Balkendiagrammen bei diskreten
Bezugspunkten, Kurvendiagrammen bei kontinuierlichen Beziehungen, Kuchen-
diagrammen bei prozentualen Anteilen oder ABC-Analysen bei kumulierten Be-
ziehungen darstellbar (s. Abb. 6.5).
162 6 Methoden in der Verkehrslogistik

TabaUe

,
Platz Flugziel
Mlaml
--
Fracht [!onnen]
210,292
%
37,16
Anzahl Baal.:
Balkendtagram
Sol' Touren
, 2. I 02 Sendungen
:( NewV()IIC 66,303 '5~
3
...
CoIombo
...
eo,668
... ' ',29...
I
23 La Palme 0,064 0,01
I
..
Summ 565,878 t 100

111111
~

Kurvendlagramm Sendungen Je Tour


Umschlagleistung [tIh] [Anzahl]
~,a.u~,II,IIljII,IllNlAI"""iIAIL - - •
2 4 6 8 10 12 '" 16

ASC.Analys
Export
1.675,346 t
67 Flugziele

c
8

o 1020 30 40 5060 70 80 90 100 [%]


4.858.7So1 I kumulierte Flugziele

Abb. 6.5 Exemplarische Ergebnisdarstellungen rechnergestützter Datenauswertungen

6.1 .3 Ablaufanalyse

Analysen in Güterverkehrsuntemehmen zeigen häufig ähnliche Schwachstellen.


Dies können unabgestimmte Abläufe, verlustreiche Schnittstellen oder fehlende
Durchgängigkeit in der Infonnationstechnik sein. Die strukturierte Analyse eines
logistischen Ablaufs, wie z. B. der Organisation der Infonnations- und Material-
flüsse bei Sammelguttransporten filr mehrere Kunden, ist ein wesentlicher Schritt
filr dessen erfolgreiche Umgestaltung.
Im Rahmen einer verkehrs logistischen Ablaufanalyse werden insbesondere die
Tätigkeiten auf der dispositiven und der operativen Ebene eines Unternehmens
untersucht. Eine verständliche Abbildung der häufig komplexen Abläufe ist dabei
für die Optimierung unbedingte Voraussetzung. Für die Darstellung eines Ablaufs
in Fonn eines Diagramms sind folgende Punkte wesentlich (vgl. Abb. 6.6):
die Auflistung der durchzuftlhrenden Tätigkeiten (Funktionen),
der Vennerk der benötigten und erzeugten Infonnationen (Belege, Telefonate
usw.),
6.1 Analysemethoden 163

Interview. zur Ablauferf... ung


• Beteiligte Verlade I
• Tltlgkelten
l
D'-P01ItIon dor _uftrl~ 1\1 NV·To....n
E..toUung doo Tou..nplano 0
I
• Zeltreetrlktlonen I
Kl.ndon mit Elnaloullfwg

• Belege o KVO · Froochlbrllf

• Informetlonafluß
(z.8, von 8oIogon, EOV·AbnI... und
EO>gabon. _I~_ionon)

• Materlellluß
(z.B. -.onFoi'w'z_ T~"",)

~===v=e~~8=~====~1 ~1___Ab_t_.R_O_I~_U_hr__~ IROllfUhrf8hrzeUg~


IKuncion mft Elnaloullfwg I
t
I tJglichoKUnden
ICou'RohmentouronplonV)
... I IEm•• ""gAbl>oloohoin
bis _ _
0.]
o t ,
,--_____---,
I I /DlopoollondorAbhol.tUftrlvoO/
,
EIn....UfttllJO zu NY·Tou"",
'-_ _----,,--_bis_moIIO_
' ...::;II'...J Erot.l ung To",. .plonO

----_.-
PiOfung uiid 1C0000000r CfurCli 0Ii Intervlewp.artner

Abb. 6.6 Vorgehensweise bei einer Ablaufanalyse

die Zuordnung der Beteiligten,


die Angabe zugehöriger Zeitrestriktionen und letztlich
die Verknüpfung der einzelnen Funktionen in ihrer zeitlichen Reihenfolge über
den Infonnations- und Materialfluß.
Die Abläufe werden durch Interviews erfaßt. Nach den Interviews wird das Ablauf-
diagramm erstellt, durch die Interviewpartner geprüft und gegebenenfalls korrigiert.
Hohe Transparenz und Verständlichkeit wird durch farbige Darstellung der Infor-
mations- oder Materialflüsse erreicht.
Aufbauend auf der Ablaufanalyse ist eine Neugestaltung möglich, wie sie auch
nach dem Konzept der Geschäftsprozeßoptimierung (Business Process Reengi-
neering) gefordert wird. Wird eine Ablaufanalyse um Kostendaten vervollständigt,
können mit Hilfe dieses kunden-, wert- und zeitorientierten Ansatzes neben
den Ablaufunstimmigkeiten weitere Ergebnisse wie spezifische Prozeßkosten,
Verantwortungs- und Controllingbereiche, Make-or-Buy-Entscheidungen, Be-
schaffungs-, Produktions- und Distributionsstrategien, Arbeitszeitmodelle oder
Out-Sourcing-Entscheidungen abgeleitet werden.
164 6 Methoden in der Verkehrslogistik

6.1.4 Schwachstellenbedeutungsanalyse

Erkannte und katalogisierte Schwachstellen sind beispielsweise nach folgenden


Ebenen zu strukturieren:
Erste Ebene: Geltungsbereich
z. B. übergeordnete Schwachstellen, Schwachstellen Materialtransporte
Zweite Ebene: Schwachstellenbeschreibung
z. B. mit den Punkten Wirkung, Ursache, Kostenwirksamkeit
Dritte Ebene: Detaillierung der Ursache nach Ursachenklassen
z. B. Rahmenbedingungen, Transportorganisation, Fahrzeugtechnik, Um-
schlagtechnik, Informationsfluß und Kosten

I . E~_I I . u..-tzungoaulwand zu,


B...ertung .....n.....ng: 2. E~dor ~dorSc_
PunIa. von 1 biI,O:
T"""'PO"qu&a11 " ' " Mg!. _'on urlll
1 .>&ehr_: ...~ boi~dor ~
IO·~ s:l!Jtvhoch _... 2. V.-.ng&z""'um

-
Obergeordnete SchwKMleU...
o1 Hohe ZaN." TranIpCIfIlelaliDfwl rriI 10
I_longen Wogen

...
02 V.......~T""'"""",
2 9
Schwachar.lien MIItlltlal1lllnapona
M 1 lM>go _ . ..., bzw. kurz. Fohr,
zehn der Fatneuge
9 5
M2 Geringe A .....'ung do< F.... _
8 8

2 3 5 6 7 B 9 10

Abb. 6.7 KlassifIZierung von Schwachstellen


6.1 Analysemethoden 165

Die Bedeutung der Schwachstellen wird anband einer Bewertung nach Handlungs-
bedruf und -spielraum sowie der Einordnung in ein Klassifizierungsdiagramm
ermittelt (s. Abb. 6.7).
Zur Erhöhung der Objektivität sollten die Schwachstellen von mehreren Ex-
perten unabhängig voneinander bewertet werden. Die Gebiete des Klassifizierungs-
diagramms wie "Primär zu behebende Schwachstellen", "Sekundär zu behebende
Schwachstellen" oder "Vernachlässigbare Schwachstellen" werden nach der sub-
jektiven Wertigkeit des Handlungsbedarfs gegenüber dem Handlungsspielraum
aufgeteilt. Primär sind naturgemäß diejenigen Schwachstellen zu optimieren, die
sowohl einen hohen Handlungsbedruf als auch einen großen Handlungspielraum
besitzen. Für diese wesentlichen Schwachstellen sind dauerhaft erfolgreiche Lö-
sungsmaßnahmen mit günstigen Investitions- und Betriebskosten zu gestalten.

6.1 .5 Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist ein Instrument zur numerischen Bewertung alternativer


Lösungen anband von definierten Kriterien. Obwohl auf eine abschließende Inter-
pretation der Ergebnisse nicht verzichtet werden sollte, unterstützt eine Nutz-
wertanalyse die Findung einer optimalen Lösung insbesondere durch das Aufzei-
gen signifikant schlechter Lösungen. Beispiele filr logistische Probleme, bei denen
eine Nutzwertanalyse anwendbar ist, sind Standortentscheidungen, die Auswahl
einer Förder- oder Umschlagtechnik sowie der Vergleich von Layoutvarianten.
Die einzelnen Lösungsalternativen werden hinsichtlich ihrer Erfilllung ausge-
wählter Kriterien mit Punkten aus einer Bewertungsskala benotet [6.1]. Für Krite-
rium i wird die Benotung einer Lösung als Wertigkeit Wi bezeichnet. Eine nied-
rige Zahl der Bewertungsskala bedeutet eine schlechte, eine hohe Zahl eine gute
Erfilllung des Bewertungskriteriums. Tabelle 6.1 zeigt eine exemplarische Bewer-
tungsskala.
Der Gewichtungsfaktor Gi bestimmt die Gewichtung der Bewertungskriterien
gegeneinander. Beispielweise kann die Gewichtung dreier Kriterien A, Bund C
sich wie 60 zu 30 zu 10 verhalten. Kriterium A wäre damit doppelt so wichtig
wie Kriterium B. Eine Normierung der Gewichtung auf 100 ist filr eine leichtere
Verständlichkeit vorteilhaft. Die Gewichtung kann durch den Planer nach seiner
Einschätzung festgelegt oder durch einen paarweisen Vergleich bestimmt werden.

Tabelle 6.1 Bewertungsskala einer Nutzwertanalyse


Erfüllungsgrad des Wertigkeit
Bewertungskriteriums
hoch 4
mittel 3
gering 2
nicht gegeben
166 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Paarwelser VergleiCh
nach <HIr Hauhgko,1 Summe
dee Versagens

Summe
7
9
ktll.tlen 4
IOr die Bewertung 2
von 1 4
Contalner-
Unabsichtliches
Entriegeln 5 5 10
5 : 1 - Vorgang A isl sehr viel Q9IAMichor als Vorgang B
4 : 2 - V0fg8ng A Isl Q9IAMicher als Voroang 6
3 : 3 • Vorgang A und Vorgang B sind gleich gefAhr1ich

t ~ ~ [~~:~~a-~~7~~~~~r'~~t=~~~~:r"h'~
HAullgkeh des GrOße der Gewlchlung normierte
Arbel"'ICherMltaluft~ Vorgangs x GelAhrdung = GiO Gewichtung G j
lOr die
Wechsel des
Bewertung Anschlagmit1e1s 7 4 28 33
von
ContaIner- Anschlagen und
L.8l118u1neh IM- Vefflegeln 9 4 36 43
mitteln Unabsichtlichen
entriegeln 2 10 20 24
L 100

Abb_ 6_8 Gewichtung unter Berücksichtigung verschiedener Gesichtspunkte

Zur Berücksichtigung verschiedener Gesichtspunkte können die einzelnen Kriteri-


en mehnnals paarweise miteinander verglichen werden, was je nach Gesichtspunkt
zu anderen Gewichtungen fUhrt Um zu einer Gesamtgewichtung zu kommen, sind
die Einzelgewichtungen beispielsweise multiplikativ miteinander zu verknüpfen,
(vgl. Abb. 6.8).
Darüber hinaus können zur Erhöhung der Übersichtlichkeit einzelne Bewer-
tungskriterien in Gruppen zusammengefaßt werden. Für diese Bewertungsgruppen
sind dann einzelne Gruppengewichtungen möglich.
Für die Lösungsalternativen wird nun filr jedes Bewertungskriterium i der
Teilnutzwert Ni aus dem Produkt des Gewichtungsfaktors Gi und der Wertigkeit
Wi gebildet. Diese Teilnutzwerte werden anschließend filr jede Lösungalternative
zum gesamten absoluten Nutzwert N ges addiert:
n
N ges = L (Gi -W i)
i=O

Der Nutzwert Nges entspricht damit der Güte der entsprechenden Lösungsalternati-
ve unter Berücksichtigung aller defmierten Kriterien (Abb. 6.9).
6.1 Analysemethoden 167

Nutzwertanalyse von Contalner..Laatautnahmemllteln

.""'....
hinsichtlich Ihrer Arbeltsalcherhelt
T....kop-
,
~ a..H•
T_kop- _chlrr R.hmen- SeIl-
lid. Be_nos- normierte
GewIch- mit Gnll· .PAI8der mhF..t· _chkr gnchlrr Df1ge'>"
Nr. kltterien tuno Gt
zangen .""ader v-achlrr
Wt N
t
Wt Nt Vi NI Vi Nt ""I NI Vi NI

1 Erfofclemls des 3 4 132 4 132 1 3 I 3 1 3 1 3


Wechselscle. 3 3 3 3 3
AnschIagmillels
2 AulomaUsierungsgrad des
AßSChIa98n' und
4
3
4 In 4 In 3 129 1 4
3
2
,• 4 In

3
VerTlegeins

Gela'" des 2 4 , 4 , 2 4 2 4 2 4 3 7
unaI>SlC/lDiClMln
Entrlegelns
4 I I a
• • 2

Nutzwert Ng. (M8Jdmt.o"n. 400) 400 400 210 124 187 277

relative Nutzwer1 N _"" 100 100 52,5 31,0 41,' 11,3

Rangfolge 1 1 4 6 5 3

Abb. 6.9 Exemplarische Nutzwertanalyse

Zur leichteren Verständlichkeit sollte der Nutzwert auf 100 nonniert werden. Die
Höhe des relativen, auf 100-nonnierten Nutzwertes Nges, rel ergibt sich somit aus
dem Verhältnis:
N ges
N ges,rel = _ _ e 100
Nmax

6.1.6 Tourenanalyse

Zu den rechnergestützten Analysemethoden, die in der Verkehrslogistik einen


festen Platz gefunden haben, gehören die Tourenanalyse sowie die Lieferscheinana-
lyse. Die Tourenanalyse dient der Analyse und Optimierung der Fuhrparkaktivitä-
ten, ist also für alle Unternehmen relevant, die einen eigenen Fuhrpark betreiben.
Darüber hinaus ist sie auch rur solche Unternehmen relevant, die über die Disposi-
tionshoheit verfllgen und dabei entscheiden, welche Transporte mit welchen Fahr-
zeugen durchgeftlhrt werden. Die Unternehmen haben hierbei i. d. R. auch eine
verursachungsgemäße Kostenbelastung, auch wenn die eigentliche Transport-
durchfilhrung durch rechtlich eigenständige Unternehmen, wie z. B. Frachtfilhrer
oder Speditionen durchgefllhrt wird.
Zur Tourenanalyse werden zwei in ihrem Ansatz unterschiedliche Methoden
gezählt:
die Auswertung der Fahrzeugbetriebsdaten und
die Überprüfung der Tourengestaltung.
Die Auswertung der Fahrzeugbetriebsdaten setzt eine Erfassung dieser Daten vor-
aus, die entweder über Bordcomputer erfolgt oder aber auch auf Basis der Tacho-
168 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Scheiben durchgefiihrt werden kann. Diese Art der Auswertung wird gelegentlich
mit der Betriebsdatenerfassung (BDE) in Produktionsbetrieben verglichen, welche
ebenfalls zur Analyse der Produktionsabläufe und zur Steuerung des Produktions-
betriebes herangezogen wird.
Die Fahrzeugbetriebsdatenerfassung mit Hilfe von Bordcomputern erfaßt die
technischen Merkmale wie Spritverbrauch, Motordrehzahlen, gefahrene Geschwin-
digkeiten, gefahrene Kilometer, Stop- und Fahrtzeiten. Diese Daten werden in
Fahrzeuginformationssystemen gespeichert und können dort mit weiteren betrieb-
lichen Daten, die den Fahrzeugen zuzuordnen sind, verknüpft werden. Beispiele
hierfUr sind Reifenkäufe und Reifenwechsel, Inspektions- und Wartungsintervalle,
Ölwechsel etc.
Die Erhebung dieser Daten hat den wichtigen Hintergrund, eine Kostentrans-
parenz im Fuhrpark herbeizuftlhren, die Voraussetzung filr die Beurteilung von
Reorganisationsmaßnahmen oder Investitionsentscheidungen im Fuhrpark ist.
Eine solide Kostenrechnung auf diesem Gebiet ist filr alle Unternehmen mit eige-
nem Fuhrpark essentiell (s. dazu Kap. 8 "Controlling in der Verkehrslogistik").
Werden neben den reinen Fahrzeugdaten auch Daten über die Fahrer gespeichert,
so ist der Mitbestimmungsbereich berührt und der Betriebsrat bei der Auswahl,
Installation und bei der Festlegung der zulässigen Auswertungen zu beteiligen.
Die Notwendigkeit der Erfassung personenbezogener Daten bei der Tourenanalyse
ist jedoch aus logistischer Sicht zumindest zweifelhaft.
Relevant sind aus der Fülle der erfaßbaren Daten, die nicht der direkten Fuhr-
parkadministration dienen, vor allem folgende Aspekte:
Wie verhalten sich die Stops zu den Fahrtzeiten?
Können Stopzeiten durch organisatorische oder technische Maßnahmen (z. B.
andere Fahrzeugauslegung) reduziert werden?
Wie verhält sich die durchschnittliche zeitliche Auslastung der Fahrzeuge?
Kann diese erweitert werden, d. h. können die Fahrzeuge länger eingesetzt
werden?
Wie verhält sich die Kapazitätsauslastung der Fahrzeuge?
Wie viele Sendungen, Colli oder Tonnen können mit den Fahrzeugen trans-
portiert werden?
Welches sind die begrenzenden Faktoren bei der Fahrzeugausnutzung?
Bei allen Fragestellungen, die über reine Zeitauswertungen hinausgehen, müssen
die Einsatzdaten der Fahrzeuge mit den Leistungsdaten in Bezug gesetzt werden.
Es muß also analysiert werden, welche Transportaufträge zu den aufgezeichneten
Betriebsdaten gehören.
Dies kann i. d. R. nicht mehr mit den gängigen Fuhrparkinformationssyste-
men durchgefiihrt werden, obwohl mit der Einftlhrung der Sendungsverfolgung
und dem Scannen der Sendungen bei der Be- und Entladung hier eine Tendenz
besteht, diese Verknüpfung herzustellen. Aber auch ohne die Sendungsverfolgung
kann diese Verknüpfung durch die zweite angesprochene Art der Tourenanalyse
erfolgen, durch die Überprüfung der Tourengestaltung.
6.1 Analysemethoden 169

Hierbei werden neben den aufgezeichneten Fahrzeugkostendaten die dabei ge-


fahrenen Touren, also Kundenaufträge und die Reihenfolge der Bedienung, betrach-
tet. Sofern der Unternehmen nicht über ein Tourenplanungsinstrument verfUgt, bei
dem die notwendigen Daten sowieso bereitgestellt werden, lassen sich Tourenana-
lysen auch durch manuelle Aufzeichnungen, eventuell mit Rückgriff auf Liefer-
scheindaten, durchfUhren.
Bei einer Tourenplanung sind vor allem folgende Punkte relevant:
die Aufteilung der Tourengebiete,
die geographische Verteilung der Kunden,
die Entfernung der Kunden zum Depot,
die Auslastung der Fahrzeuge,
die Standzeiten bei den Kunden sowie
die Restriktionen und Sonderbehandlungen bei den Aufträgen.
Gerade das Thema der Restriktionen und Sonderbehandlungen macht die Touren-
planung und auch die Tourenanalyse sehr schwierig: Bei der Bewertung von Ist-
Touren muß beachtet werden, welcher Dispositionsspielraum besteht bzw. be-
stand. Als Beispiele fUr solche Sonderfälle können genannt werden:
die Schnellieferung aufKundenwunsch,
ein festes Vertrauensverhältnis zwischen Fahrer und Kunde,
zeitliche Restriktionen bei der Belieferung (Fußgängerzone/Öffnungszeiten)
und
technische Randbedingungen (Spezialaufbauten oder Spezialfahrzeuge erforder-
lich).
Die Tourenanalyse dient dazu, die begrenzenden Faktoren des Fahrzeugeinsatzes
zu identifizieren und zu überprüfen, ob durch geeignete technische oder organisato-
rische Maßnahmen diese Begrenzungen umgangen werden können. Ziel ist dabei,
die effektive Nutzung des Fuhrparks soweit als möglich zu steigern, dadurch mit
möglichst wenigen Fahrzeugen und möglichst wenig zu fahrenden Kilometern die
zu bewältigende Transportaufgabe kosteneffektiv und auch umweltschonend durch-
zuführen.
Die Methodik der Tourenanalyse basiert zunächst auf dem "Prinzip des ge-
nauen Hinsehens": es werden Vergangenheitsdaten über Tourenabläufe zusam-
mengestellt und bezüglich der Kriterien Fahrzeugauslastung (sowohl zeitlich als
auch bezogen auf die Ladekapazität), Verhältnis von Fahrzeit zu Standzeit und
dem Verhältnis der zurückzulegenden Gesamtentfernung in Bezug auf die Anzahl
transportierter Sendungen analysiert. Im Rahmen dieser Analysen ist zu beurtei-
len, ob die Fahrzeuge vernünftig ausgelastet sind und ob die Begrenzung des
Fahrzeugeinsatzes vornehmlich durch die zur Verfiigung stehende Einsatzzeit oder
durch die zur VerfUgung stehende Fahrzeugkapazität gegeben wird.
Ein idealer Fuhrparkeinsatz ist gegeben, wenn sich diese Faktoren im Gleich-
gewicht halten und die verfiigbare Kapazität weitestgehend ausschöpfen. Wird der
Fuhrparkeinsatz durch die F~ugkapazität begrenzt, ist zu prüfen, ob größere
170 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Fahrzeuge angeschaffi werden können oder ob eine Umgestaltung der Touren in


der Form erfolgen kann, daß in einer Nahzone Mehrfacheinsätze der Fahrzeuge
möglich sind und die Ferntouren so gestaltet werden, daß Fahrzeugkapazität und
Einsatzzeit im Einklang stehen. Ist die Einsatzzeit der begrenzende Faktor, so
stellt sich die Frage, ob eine Optimierungsmöglichkeit bei den einzelnen zeitbe-
stimmenden Faktoren besteht. Hierbei sind u. a. folgende Ansatzpunkte denkbar:
Reduzierung der Standzeiten durch geänderte Fahrzeugtechnik oder Ladehilfs-
mittel,
• Reduzierung der Fahrzeiten durch optimierte Zusammenstellung von Aufträ-
gen zu Touren sowie Reihenfolgeoptimierung innerhalb der Touren,
Reduzierung der Fahrzeiten durch andere Fahrzeugtypen und
• Entkoppelung von Fahrzeugeinsatz und Fahrerschichtzeiten.
Während sich die Punkte I und 3 auf die Fahrzeugtechnik sowie die verwendeten
Ladehilfsmittel beziehen, ist der Punkt 2 das typische Einsatzfeld von Tourenpla-
nungssoftware. Aufgrund der Komplexität der Berechnung möglicher Alternativen
filr den Fahrzeugeinsatz ist eine effektive Alternativenprüfung hier auch nur mit
Rechnerunterstützung möglich. Dies gilt auch filr den Punkt 4, wobei allerdings
die Unterstützung durch Standardtourenplanungspakete nicht allzu groß ist,
da i. d. R. keine alternativen Fahrer- bzw. Fahrzeugzuordnungen unter Berücksich-
tigung der Fahrereinsatzzeiten geplant werden können.
Der Einsatz von Tourenplanungssoftware bietet neben der "Methode des ge-
nauen Hinsehens" den zweiten Ansatz zur Tourenanalyse. Hierbei werden die
Touren auf dem Rechner nachgebildet und mit Hilfe des Tourenplanungsinstru-
mentes geplant. Hieraus ergibt sich zunächst das Potential, daß durch eine opti-
mierte Kundenzuordnung zu Fahrzeugen sowie eine optimierte Reihenfolgepla-
nung innerhalb der Touren erzielbar ist. Wichtig ist dabei, daß die Restriktionen
berücksichtigt werden, denen die reale Tourenplanung unterliegt.
Mit dem Tourenplanungssystem lassen sich darüber hinaus effizient alternati-
ve Modelle mit geänderter Fuhrparkstruktur, anderen Standzeiten, anderen Fahr-
zeugtypen sowie alternativen Auftragsstrukturen durchrechnen. Alternative Auf-
tragsstrukturen lassen sich z. B. dadurch realisieren, daß bestimmte Aufträge, die
derzeit mit dem eigenen Fuhrpark ausgeftlhrt werden, auf andere Dienstleister
verlagert werden, z. B. Speditionen, Post oder Paketdienste.
Durch diese analytischen sowie rechnergestützten Tourenanalysen ist es mög-
lich, den Fuhrparkeinsatz und die Fuhrparkstruktur zu optimieren sowie einen
sinnvollen Mix zwischen Eigendurchfilhrung und Fremdvergabe von Transportauf-
trägen zu erzielen.

6.1 .7 Kunden- und Lieferscheinanalyse

Relevante Entscheidungen in der Verkehrslogistik sollten nur auf Basis fundierter


Daten getroffen werden. Daher setzt jede ReorganJsation oder Neugestaltung eines
6.1 Analysemethoden I7l

Logistiksystems eine sorgfliltige Analyse der bestehenden Situation anband


der vorliegenden Daten voraus. Die Analyse soll eine detaillierte Untersuchung
des Logistiksystems auf der Basis des zur Verfilgung gestellten Datenbestandes
ermöglichen. Für die Analyse und die nachfolgenden Planungen ist die Bereitstel-
lung von Lieferscheindaten filr einen repräsentativen Zeitraum (z. B. 6 bis
10 Monate,je nach Datenumfang) in DV-Iesbarer Form erforderlich. Dies kann auf
geeigneten Datenträgern, wie z. B. DAT-Tapes oder Disketten, oder auch auf
elektronischem Wege, z. B. per e-mail, erfolgen.
Die Analyse soll auf Datenbeständen aufbauen, die in fast jedem Unternehmen
in der DV gespeichert sind; dies sind die Lieferschein~ oder Rechnungsdaten. Da
die Lieferscheine umfangreiche Informationen zu den einzelnen Lieferungen bein-
halten, stellen sie die günstigere Datenbasis dar. Bei der Analyse von Verkehrslo-
gistiksystemen sind zumeist hunderttausend Informationen in Form von Liefer-
scheinen zu verarbeiten.

I Auswertungsbereiche I
Lager
I
Artikel
I
Versandarten
I
Belieferungsarten
I
Lieferzeitraum
I
Kunden
I
alle Kunden
I
ein bestimmter Kunde I
Kundengruppen
I
I
alle Lieferscheindaten

durch Benutzereingabe I

.,
Klassenbildung nach I
z. B. Lieferscheindaten fOr
Kunden mit mehr als
1000 Lieferungen
Umsatz
I
. Gewicht
I
Volumen
I
Anzahl Lieferungen J
Anzahl Pos~ionen
I
gesamter Lieferscheindatenbestand Anzahl Stück
I
Abb. 6.10 Datenselektion [6.2]
172 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Es ist nicht stets der gesamte Datenbestand von Interesse. Beispielsweise sind filr
eine Planung von Lagerstandorten diejenigen Produkte zu selektieren, die per
Direktbelieferung von einem Zentrallagerstandort aus zu den Kunden geliefert
werden können, weil sie zu klein oder zu leicht sind und deshalb eine zentrale
Abwicklung über einen Paketdienst wirtschaftlich sinnvoller ist.
Dem Planer sollen folgende Alternativen zur Verftlgung gestellt werden: Ent-
weder den gesamten Datenbestand oder nur ausgewählte Teilmengen filr einzelne
Datenanalysen, filr die nachfolgende Kostenbewertungen und Optimierungsrech-
nungen verarbeitet werden können. Hierdurch ist es möglich, jeden beliebigen
Teilausschnitt des Datenbestandes filr InformationswUnsche auszuwerten (z. B.
einzelne Lager, Artikelgruppen, Kundengruppen, Lieferbeziehungen).
Um detaillierte Auswertungen vornehmen zu können, werden die vorliegenden
Daten des Unternehmens zunächst in eine Standarddatenstruktur umgesetzt. Der
sich dadurch ergebende Lieferscheindatensatz soll folgende Elemente enthalten:
Die Lieferscheinnummer dient zur Identifikation einer Lieferung. Hat ein
Lieferschein mehrere Positionen, so wird fUr jede Position ein Datensatz ge-
bildet. Da programmintern zur Bestimmung einer Lieferung über alle Liefer-
scheinpositionen (alle Sätze mit gleicher Lieferscheinnummer) aggregiert wird,
ist es wichtig, daß jeder Lieferschein eine eindeutige Lieferscheinnummer und
ein -datum besitzt.
Zur Kennzeichnung eines Abgangsortes einer Sendung dient das Feld Absen-
der. Die geographische Position wird dabei aus der Postleitzahl ermittelt. Zur
eindeutigen Unterscheidung von Absendern, die im gleichen Ort angesiedelt
sind, dienen die Felder Absendername und -nummer.
Die Angaben des Feldes Empfänger dienen zur Identifikation der Lieferstelle.
Die geographische Position wird auch hier aus der Postleitzahl ermittelt (s.
Feld Absender).
Um eine Analyse durchflihren zu können, müssen Mengenangaben wie z. B.
Stück, Gewicht oder Volumen, vorhanden sein.
Zur Aggregation oder Selektion bestimmter Kunden kann ein Feld Kunden-
gruppe enthalten sein, welches die verschiedenen Kunden in Gruppen zu-
sammenfaßt (z. B. Branche des Kunden).
Für eine differenzierte Untersuchung und Selektion nach Verkehrsträgern ist
eine entsprechende Angabe von Transport- und Versandart erforderlich.
Zur Durchflihrung artikelbezogener Analysen ist die Bereitstellung von Arti-
keldaten oder Artikelgruppendaten erforderlich. Pro Artikel(gruppe) eines
Lieferscheines ist dann ein Datensatz bereitzustellen. Hierbei ist bei der Daten-
satzbeschreibung zu vermerken, ob sich die Informationen Gewicht, Volumen
bzw. Preis auf den einzelnen Artikel oder auf die Lieferposition beziehen.
Die oben angegebenen Elemente eines standardisierten Lieferscheindatensatzes
werden filr jede Position eines Lieferscheines erzeugt und abgespeichert. Im kon-
kreten Anwendungsfall sind allerdings nicht immer alle Datenelemente relevant
(z. B. kann die Volumenangabe entfallen). Diese Datenbasis steht praktisch in
6.1 Analysemethoden 173

jedem Unternehmen in DV-Iesbarer Form zur Verfitgung und braucht daher nur fiir
die konkrete Projektanwendung fitr einen repräsentativen Zeitraum hinweg zu-
sammengestellt werden.
Ein weiteres zentrales Problem der DV-gestützten Analyse und Planung liegt
in der korrekten Bereitstellung des erforderlichen Datenmaterials. Nur bei einer
genauen Repräsentation des Entscheidungsproblems durch entsprechende Informa-
tionen und Daten ist ein erfolgversprechender Einsatz möglich. Daher besteht
der nächste Schritt der Analyse in der Prüfung der Daten auf Plausibilität. Zur
Lösung dieser AufgabensteIlung sind aggregierte Übersichten über die Kunden,
Kundengruppen usw. zu erstellen, die sorgfältig zu prüfen sind, damit sicherge-
stellt wird, daß der fitr die nachfolgenden Planungen verwendete Datenbestand
einwandfrei ist und keine fehlerhaften Ursprungsdaten übernommen werden. Da-
tenunstimmigkeiten sind durch Plausibilitätsprüfungen zu erkennen und zu elimi-
nieren. Die Daten erfordern in fast allen Fällen eine Nachbearbeitung und Berech-
nung von Sonderfällen wie Stornierungen, Verrechnungen, Sonderabwicklungen,
Tippfehlern etc. Nach der Bereinigung der Daten erfolgt die Selektion der fitr die
Planung relevanten Teilmengen des Datenbestandes.
Die Analyse der Datenbasis sollte sowohl geographische als auch strukturelle
Auswertungsmöglichkeiten enthalten.

Analyse geographischer Kriterien

Abb. 6.11 Regionale Verteilung der Lieferungen


174 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Bei der Darstellung der regionalen Belieferungsintensität werden die Mengendaten


aller ausgewählten Lieferscheine pro Postleitzahlbezirk kumuliert und entsprechend
der ausgewählten Klassifizierung auf einer entsprechenden Landkarte visualisiert.
In Abb. 6.11 ist jeder Postleitzahlbezirk entsprechend der zugehörigen Gewichts-
klasse markiert, wobei die Zuordnung zwischen Markierung und Klasse in der
nebenstehenden Legende dargestellt ist. Die Liefermengen sollen nach unterschied-
lichen Kriterien (z. B. Umsatz, Gewicht oder Anzahl Lieferungen) und je nach
gewünschtem Differenzierungsgrad (auf Basis von zwei-, drei- oder filnfstelligen
Postleitzahlbezirken) dargestellt werden können. Eine derartige Darstellung gibt
somit Auskunft darüber, w.o sich Kundenschwerpunkte befinden und welche ku-
mulierten Liefermengen in die einzelnen Postleitzahlbezirke fließen. Hieraus lassen
sich im ersten Schritt beispielsweise die Absatzschwerpunkte ablesen und mit den
bisherigen Lagerstandorten vergleichen. Deutliche Abweichungen weisen auf die
Notwendigkeit einer Reorganisation des Distributionssystems hin.

Analyse struktureller Kriterien


Neben der Analyse geographischer Kriterien soll auch die Analyse struktureller
Kriterien zur Untersuchung des bestehenden Distributionssystems möglich sein.
Die Analyse der Verkehrsträgerstruktur ist in diesem Zusammenhang von beson-
derer Bedeutung, da in der Verkehrslogistik zunehmend die Planung von intermo-
dalen Transporten eine wichtige Rolle spielt und daher die Anteile der einzelnen,
innerhalb der Transportkette eingesetzten Verkehrsträger auszuweisen sind.
Weitere Analysemöglichkeiten beziehen sich auf die Kunden-, Lager- und
Sendungs strukturen, wie beispielsweise die Sendungsstruktur je Lagerstandort
oder ausgewählten Kunden. Diese Kriterien sind an dieser Stelle nur beispielhaft
aufgefilhrt; vergleichbare Auswertungen und graphischen Darstellungen wie oben
dargestellt, lassen sich auch hier filr die Lager-, Artikel- und Sendungsstrukturen
durchfilhren. Diese sollen allerdings an dieser Stelle nicht weiter detailliert wer-
den. Abb. 6.12 zeigt ein Beispiel für eine Analyse des Distributionssystems nach
dem Kriterium des eingesetzten Verkehrsträgers.

LKW Bahn
40% 40%

Binnenschiff
5%
15%

Abb. 6.12 Anteile unterschiedlicher Verkehrsträger


6.1 Analysemethoden 175

Diese Analysemöglichkeiten sollen ein präzises Bild über die wichtigen struktu-
rellen Einflußfaktoren des Verkehrslogistiksystems erstellen. Die detaillierte Dar-
stellung der Ist-Situation ermöglicht somit eine zielgerichtete Diskussion über die
zu verändernden Gestaltungsparameter und der in Frage kommenden Gestaltungs-
varianten. Die ausgewählten Systemalternativen können dann im ersten Ansatz
festgelegt und die mengenmäßigen Konsequenzen aufgezeigt werden.

6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden

Ein wesentlicher Bestandteil der Logistik i. allg. und der Verkehrslogistik im


besonderen ist die Planung und Optimierung von Abläufen und Prozessen. Über-
geordnete Ziele der Effizienz, der Ressourcenschonung, des Umweltschutzes, aber
auch der Kostenreduzierung und Gewinnmaximierung lassen sich nur durch eine
präzise Planung und Optimierung der einzelnen Abläufe in der logistischen Kette
unter Beachtung der gegenseitigen Wechselwirkungen erreichen.
Die Komplexität der einzelnen AufgabensteIlungen hat zur Folge, daß die
Planungs- und Optimierungsverfahren i. d. R. rechnergestützt ablaufen. Die bei
der Abb. von Problemstellungen auf mathematisch beschreibbare Optimierungs-
aufgaben notwendige Abstraktion hat auf der anderen Seite zur Folge, daß die
Ergebnisse von Computerprogrammen zur Optimierung bestimmter Teilprozesse
immer einer kritischen Analyse durch einen menschlichen Planer bedürfen, insbe-
sondere wenn es darum geht, die Einflüsse der Planungsergebnisse auf benachbarte
Prozesse zu beurteilen und ein vernünftiges Gesamtbild zu entwickeln.
Die Begriffe Planungs- und Optimierungsverfahren werden oft synonym ver-
wendet. Nach dem Duden versteht man unter einem Plan eine "Vorstellung von
der Art und Weise, in der ein bestimmtes Ziel verfolgt, ein bestimmtes Vorhaben
verwirklicht werden soll"; Planung ist dabei die Aufstellung eines Plans. Opti-
mierung bedeutet hingegen, eine Aufgabe, "im Hinblick auf ein zu erreichendes
Ziel bestmöglich, so günstig wie nur möglich" zu erledigen. Da man i. d. R. bei
der Erstellung eines Planes versuchen wird, diesen bestmöglich zu erstellen, ist
der Unterschied zwischen Planungs- und Optimierungsmethoden graduell; der
Begriff Optimierung wird immer dann verwendet, wenn der Schwerpunkt eines
Verfahrens darin besteht, aus einer Vielzahl möglicher Lösungen diejenige zu
identifizieren, die gemäß vorgegebener, präzise beschreibbarer Zielsetzungen mög-
lichst gut ist. Der Begriff Planung wird im Gegensatz dazu verwendet, wenn das
wesentliche Ziel der Vorgehensweise darin besteht, einen durchfilhrbaren Weg zu
fmden, oder wenn keine hinreichend präzise Zielbewertung angegeben werden
kann.
Im Bereich der Verkehrslogistik können die Optimierungsmethoden grob in
Verfahren zur Infrastrukturoptimierung und in Verfahren zur Disposition von Be-
triebsmitteln eingeteilt werden. Während bei den ersteren Entscheidungen von
mittel- bis langfristiger Tragweite anstehen, die i. d. R. mit größeren Investitions-
176 6 Methoden in der Verkehrslogistik

ausgaben verbunden sind, steht bei letzteren die Entscheidung über den zweckmä-
ßigen Einsatz bereits vorhandener Betriebsmittel im Vordergrund.
Zu den Methoden der Infrastrukturoptimienmg zählen insbesondere:
alle Arten der Standortoptimienmg und
Verkehrsnetz- und Trassenplanung.
Zu den Methoden der Disposition von Betriebsmitteln zählen unter anderem:
Tourenplanung,
Routenplanung,
Fahrplangestaltung sowie
Fahrereinsatzplanung.
Die Methoden der Netzoptimienmg stehen zwischen den beiden Kategorien; zum
einen werden bei der Netzoptimienmg Standortentscheidungen getroffen, zum
anderen wird eine mittelfristige Vorgabe filr die Disposition von Transportmitteln
gemacht, indem bestimmte Transportrelationen als regelmäßig zu bedienende
Strecken festgelegt werden.

6.2.1 Strategische Planung

Strategische Planung ist ein notwendiger Bestandteil erfolgreicher Unternehmens-


fUhrung. Ihre Aufgabe ist es, die Erfolgsquellen des Unternehmens zu analysieren
und Konzepte filr einen langfristigen Unternehmenserfolg zu entwickeln. Dabei
geht es insbesondere um die Frage, mit welchem Leistungsprofil das Unternehmen
in welchen Märkten auftreten soll. Die strategische Frage lautet: "Machen wir das
Richtige?" Grundlage der Strategieentwicklung ist eine Analyse der Ausgangssi-
tuation.
Im Speditionsgewerbe stand die strategische Planung lange im Hintergrund,
da eine vergangenheitsorientierte UnternehmensfUhrung in den statischen Märkten
durchaus erfolgreich war. Angesichts der sich drastisch verändernden Umfeldbe-
dingungen (Deregulienmg, Europäischer Binnenmarkt, neue logistische Strategien
von Industrie und Handel) ist die strategische Planung nunmehr auch filr Spedi-
tionen eine Notwendigkeit (vgl. Abschn. 8.1 "Neue Rahmenbedingungen des Ver-
kehrsmarktes").
Im folgenden sollen beispielhaft zwei Instrumente der strategischen Planung -
die Lebenszyklus-Analyse und die Portfolio-Analyse - dargestellt werden. Die
Ausftlhrungen sind im wesentlichen verkürzte Auszüge aus einem Buch [6.3], das
die Strategie und Planung kleiner und mittlerer Speditionsunternehmen zum Ge-
genstand hat. Dabei ist zu berücksichtigen, daß Transport- und Logistikleistungen
Dienstleistungen sind und die Speditionsbranche überwiegend mittelständisch
strukturiert ist. Es existiert eine große Zahl kleiner Unternehmen.
Bei der Analyse der Ausgangsgrößen muß das Umfeld, die Konkurrenz, die
Nachfrage und das eigene Unternehmen untersucht werden. Da die einzelne Spedi-
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 177

tion und damit die Zahl der Kunden verhältnismäßig klein ist, können fiir jeden
Kunden die in Anspruch genommenen Leistungsbereiche aufgelistet werden, ohne
daß die Darstellung zu unübersichtlich wird.
Die so entstehenden Leistungs-Kunden-Kombinationen (LKK) fmden in der
weiteren Analyse Verwendung. Diese Vorgehensweise soll an einern Beispiel
erläutert werden:

Tabelle 6.2 Leistungs-Kunden-Kombination (LKK) einer Beispiel-Spedition

LeistungenIKunden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1. LKW-Transport x x x x x x x x x x x x x x
2. Sonsti~e logistische x x x x x x x x x x
Diens eistungen
3. Lager x x x
4.Packarbeiten x x x
5. Disposition x x x x x x x x x x x x x x

Ein mittelständisches Speditionsunternehmen bietet die Leistungsbereiche


LKW-Transport,
sonstige logistische Dienstleistungen,
Lager,
Packarbeiten und
Disposition
an. Für jeden der 14 Kunden des Unternehmens werden die jeweils in Anspruch
genommenen Leistungen aufgelistet.

Lebenszyklus-Analyse
Auf der Grundlage der Leistungs-Kunden-Kombination karm analog zu dem aus
der Marketingliteratur bekarmten Produktlebenszyklus ein Leistungslebenszyklus
konstruiert werden. Dabei wird die LKK den Phasen des Lebenszyklus
(Einfilhrung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration) zugeordnet. Die
Positionierung der LKK ini Lebenszyklus karm Hinweise betreffend des Einsatzes
des absatzpolitischen Instrumentariums liefern. Dabei ist jedoch zu beachten, daß
der idealtypische Verlauf des Lebenszyklus in der Praxis stark variiert. Die einzel-
nen Phasen können unterschiedlich lang sein; durch den Einsatz absatzpolitischer
Instrumente karm der Verlauf verändert werden. Beispielsweise läßt sich durch
geschickte Absatzpolitk die Einfilhrungsphase verkürzen. Außerdem ist die Zuord-
nung der LKK auf bestimmte Phasen einer gewissen Willkür unterworfen. Man
karm beispielsweise nicht generell sagen, daß sich eine zehn Jahre alte LKK
grundsätzlich in der Sättigungsphase befmdet. Mit Hilfe des Lebenszyklus karm
somit keine Normstrategie abgeleitet werden, doch liefert die Analyse wertvolle
Grundlagen für die weitere strategische Planung.
178 6 Methoden in der Verkehrslogistik

relativer Um salz
Grenzumsatz
SIOckgewinn
1 @

Ze~

D Transport x, V = Leistung, Kunde


Sonstige logistische t,V = Transport
r--. Dienstleistungen 2,V = Sonstige logistiSChe
Dienstleitungen
'---J Lager
3,V = Leger
Packarbeiten 4,V = Packarbeiten

Abb. 6.13 Leistungs-Kunden-Kombination (LKK) einer beispielhaften Spedition

Portfolio-Analyse
Die Portfolio-Analyse dient der Beurteilung der einzelnen Leistungsbereiche des
Unternehmens anhand von Schlüsselfaktoren (z. B. Marktwachstum, Marktanteil,
Marktattraktivität, Konkurrenzvorteil, Lebenszyklusphase). In unserem Beispiel
werden die LKK in ein Marktattraktivitäts-Wettbewerbsfähigkeit-Portfolio einge-
ordnet. Die Position einer LKK läßt sich durch ein Punktbewertungssystem be-
stimmen. Die aus dem Portfolio ableitbaren Normstrategien lassen sich in Abb,
6,14 erkennen.
Von den 29 Leistungs-Kunden-Kombinationen liegen zehn im Bereich des
Erntens und sechs im Selektionssektor. So werden längerfristig nur rund die Hälfte
der Leistungs-Kunden-Kombinationen zu halten sein. Diese ungefähr 50 %-ige
Reduzierung der Geschäfte verlangt die Suche nach neuen Möglichkeiten.
Auch das Instrument der Portfolioanalyse zeigt. daß die bestehenden Geschäfte
filr die Zukunft nicht ausreichen werden. Wie bereits die Lebenszyklusuntersu-
chung ergab, ist die Suche nach neuen Geschäften notwendig, Das skizzierte Bei-
spiel soll dazu anregen, die aus der Literatur bekannten strategischen Instrumente
auch zur Strategieplanung bei Speditionen anzuwenden. Es sei nochmals darauf
verwiesen, daß in dem Buch "Marktgerechte Logistikdienstleistungen" [6.3]
ausftlhrlicher dargestellt ist, wie verschiedene strategische Instrumente fiir die
Strategieplanung bei mittelständischen Speditionen eingesetzt werden können,
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 179

Mark1attraktiv~A1

groß

mittel

gering

Wettbewerbs·
L -_ _----=O'""'.......,;;=~_..;..;.;~_ _--:-_ _..... fllhlgkeit
mittel

D Transport x, V =
I,V
Leistung, Kunde
= Transport
Sonstige logistiSChe
2, V = Sonstige logistische
o
Dienstleistungen
Lager Dienstleitungen
3,V = Lager
CJ Packarbeiten 4, V = Packarbeiten

Abb. 6.14 Marktattraktivitats-Wettbewerbsfllhigkeit-Portfolio einer beispielhaften Spedition

Die Portfolio-Analyse bietet einen Bezugsrahmen, um alle LKK einer Spedition


zu betrachten und Zielvorstellungen sowie Strategien aus der Gesamtsicht der
Spedition zu entwickeln. Der große Vorteil der verschiedenen Portfolio-Ansätze
als Analyse- und Strategiesuchinstrument liegt in der einfachen Darstellung und
damit leichten Kommunizierbarkeit. Eine Ableitung von Normstrategien allein auf
dieser Grundlage ist jedoch kritisch zu sehen. Die Aussagen eines Portfolios wer-
den in hohem Maße von der subjektiven Einordnung bestimmt.

6.2.2 Standortoptimierung

Die Standortoptimierung ist ein wesentliches Element der strategischen Planung


eines Unternehmens. Unter dem Oberbegriff der Standortoptimierung lassen sich
mehrere unterschiedliche Aufgabenstellungen subsumieren, die durch unterschied-
liche Einflüsse und bestimmende Faktoren charakterisiert sind. Zum einen gibt es
filr ein Unternehmen die Erfordernis, Produktionsstätten an geeigneter Stelle zu
errichten. Zum anderen gilt es, den Vertrieb der Produkte zu organisieren, so daß
die Produkte ihre Kunden zu möglichst günstigen Konditionen erreichen können.
Diese Standortfindung und -optimierung filr den Vertrieb der Produkte ist der Dis-
tributionsplanung zuzuordnen.
180 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Wie in Abschn. 1.2.2 "Distributionslogistik" ausgefUhrt, besteht die Aufgabe


der Distributionsplanung darin, ein Distributionssystem aufzubauen, das eine vor-
gegebene Leistung mit minimalen Kosten erzielen kann. Die Rahmenbedingungen
für die Leistungserbringung sind der geforderte Lieferservice, der vom Markt und
vom Marketing bestimmt wird, sowie die Produktionsgegebenheiten in Form der
Produktpalette und der Standorte, an denen diese Produkte gefertigt werden. Bei
der Distributionsstruktur sind die folgenden Parameter genau festzulegen:
Stufigkeit des Distributionssystems,
Anzahl der Läger auf jeder Stufe,
Standorte der Läger aufjeder Stufe,
Funktionsaufteilung der Standorte,
Zuordnung der Kunden zu Lagerstandorten und
Auswahl der Verkehrsträger.
In vielen Unternehmen ist die Distributionsstruktur historisch gewachsen und
basiert auf einer Vielzahl einzelner, manchmal recht spontaner Entscheidungen. Im
Fachgebiet des Operations Research wurden demgegenüber seit den 50er Jahren
Verfahren entwickelt, mit deren Hilfe eine rechnergestützte Optimierung dieser
Parameter möglich ist. Mit diesen Optimierungsverfahren sowie mit Erweiterun-
gen dieser Verfahren können die geeigneten Strukturparameter sehr viel genauer
ermittelt werden, als dies ohne Rechnerunterstützung möglich wäre. Die Bedeu-
tung dieser numerischen Methoden zeigt sich an der Vielzahl der Veröffentlichun-
gen zu diesem Thema.

Formalisierte Problembeschreibung
Die Problemstellung der Standortoptimierung hat sich als sehr komplexe mathe-
matische Aufgabe herausgestellt, wenn es darum geht, Standorte für mehrere Lager
simultan zu optimieren. Um dieses Problem mathematisch behandeln zu können,
ist zunächst eine Abstraktion der AufgabensteIlung erforderlich, bei der diese in
eine relativ einfach zu beschreibende mathematische Formulierung übertragen
wird. Hierbei sind grundsätzlich zwei verschiedene Herangehensweisen zu unter-
scheiden:
• die sog. diskrete Optimierung und
• die kontinuierliche Optimierung.
Bei der kontinuierlichen Optimierung werden Standorte von Kunden, Produkti-
onsstätten und Lagerstandorten als Punkte einer euklidischen Ebene betrachtet, die
in allen Richtungen homogen ist. Die zu optimierenden Standorte, also die Pro-
duktions- oder Lagerstandorte, können auf dieser Ebene beliebig verschoben wer-
den. Das Ergebnis der Optimierung ist ein Koordinatenpaar flir jeden Standort in
der Ebene. Die ersten Optimierungsrechnungen zur Standortplanung basieren auf
dieser Abstraktion und behandeln das sog. Vial-Problem, bei dem der optimale
Standort zwischen drei vorgegeben Punkten gesucht wird. Haben die Punkte un-
terschiedliche Gewichte, so wird das Problem als Weber-Problem bezeichnet. Für
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 181

Problemstellungen dieser Art wurden bereits um die lahrhundertwende von Laun-


hardt und Weber Lösungsmethoden angegeben, welche recht bald auf Probleme
mit mehreren Nachfragepunkten erweitert wurden, wobei jeweils nur ein Standort
gesucht wird. Der optimale Standort ergibt sich durch partielle Ableitung nach
den Koordinaten, wobei die Ableitung nicht geschlossen ermittelt werden kann,
sondern durch eine Reihenentwicklung errechnet wird. Die diskrete Optimierung
geht gegenüber der kontinuierlichen Optimierung davon aus, daß eine Reihe von
potentiellen Standorten zur Verfilgung steht, unter denen eine Auswahl zu treffen
ist. Das Ergebnis dieser Optimierung ist also eine Teilmenge von ausgewählten
Standorten aus der Grundmenge der potentiellen St~dorte, verbunden mit einer
Zuordnung der Kunden zu den ausgewählten Standorten.
Neben der Differenzierung nach kontinuierlichen und diskreten Methoden gibt
es eine Fülle unterschiedlicher Problemformulierungen zur Standortoptimierung,
die sich in einer Reihe von Randbedingungen unterscheiden und jeweils eine
eigene Problemklasse bilden. Diese Problemformulierungen stammen zum großen
Teil aus der englischsprachigen Literatur und werden dort mit Abkürzungen ver-
sehen, die auch in der deutschen Literatur gängig sind. Die wichtigsten Problem-
formulierungen sollen hier kurz aufgefilhrt werden [6.4). Das Grundproblem der
Standortoptimierung wird im Englischen als Warehouse Location Problem oder
kurz WLP bezeichnet. Die Problemformulierung zum WLP lautet in mathemati-
scher Notation:

· ..
M lnlmlere r l=
. 1c .y. +r l=
m . 1r m
m
II
. lC"x"
J= lJlJ
X,Y
unter den Nebenbedingungen:
(1) r~ lXij = b.J für j = l, ... ,n
(2) x··
lJ
~O für i=l, ... ,m und j= l, ... ,n

(3) Yie{O,l} für i=l, ... ,m


(4) x··
lJ ~ky.
1
für i=l, ... ,m und j=l, ... ,n

Dabei bedeuten:
Ci Fixkosten des Standortes i
cij Transportkosten pro Einheit für den Transport von Standort i zum Nach-
frageortj
bj Bedarf des Nachfrageortesj
Yi Entscheidungsvariable, YFl wenn Standort i ausgewählt wird, 0 sonst
xij Entscheidungsvariable, Anteil des Bedarfs des Kundenj, der von Standort i
gedeckt wird
k Konstante mit k ~ max{bjjj=l, ... ,n}
182 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Die Nebenbedingung (1) sorgt dafllr, daß der Bedarf jedes Nachfrageortes erfilllt
wird. (2) besagt, daß alle Liefennengen größer oder gleich Null sind, also keine
negativen Transportmengen auftreten. (3) bedeutet, daß ein Standort entweder in
der Lösungsmenge enthalten und damit aktiv ist oder nicht, es gibt also keine
zum Teil aktiven Standorte. (4) besagt schließlich, daß nur von aktiven Standor-
ten aus geliefert werden kann. Die Zielfunktion der Optimierung lautet, daß die
Summe aus Fixkosten der Standorte plus der Transportkosten zwischen Standor-
ten und Nachfrageorten minimiert werden soll. Bei dieser Problemfonnulierung
handelt es sich um ein gemischt-ganzzahliges Problem, da die Entscheidungsva-
riablen y ganzzahlig sind, 'Yährend die Entscheidungsvariablen x Werte zwischen
o und I annehmen können. In dieser Problemfonnulierung gibt es keine Kapazi-
tätsrestriktionen, aus diesem Grund wird diese Fonnulierung auch als unkapazi-
tiertes Problem (UWLP) bezeichnet. Bei dem sog. kapazitierten WLP (CWLP)
wird die Nebenbedingung (4) so umfonnuliert, daß eine Maximalkapazit aj filr
jeden potentiellen Standort vorgegeben wird. Die Nebenbedingung lautet dann:

(4' ) für i =1, ... ,m

Lösungsverfahren
Exakte Verfahren bei Optimierungsproblemen liefern eine Lösung, die dem theore-
tischen Optimum entspricht. Wie Untersuchungen im Bereich der Infonnatik
gezeigt haben, handelt es sich bei der Standortoptimierung fiir mehrere Lager-
standorte aber um ein extrem schwer zu lösendes Problem, bei dem nicht zu er-
warten ist, daß exakte Verfahren fiir größere Problemstellungen eine vertretbare
Rechenzeit aufweisen. Die bisher entwickelten exakten Lösungsverfahren sind
erwartungsgemäß nur fiir sehr kleine Anwendungsfälle einsetzbar, deshalb sind
diese fiir praktische Anwendungen weniger geeignet. Im folgenden werden heuri-
stische Lösungsverfahren vorgestellt. Heuristische Verfahren garantieren keine
optimale Lösung, sie liefern stattdessen Lösungen, die von hoher Qualität sind.
Dies läßt sich im Einzelfall zwar nur schwer beurteilen, aber gute Heuristiken der
Standortoptimierung weisen nach Vergleichsuntersuchungen i. d. R. Lösungen
aus, die um weniger als 5 % vom absoluten Optimum abweichen.
Heuristische Verfahren lassen sich in Erötlhungsverfahren und in Verbesse-
rungsverfahren unterteilen. Erötlhungsverfahren bestimmen eine erste zulässige Lö-
sung, wohingegen Verbesserungsverfahren von einer gegebenen zulässigen Aus-
gangslösung ausgehen und diese weiter optimieren.

Eröffnungsverfahren
In diesem Abschn. werden mit dem Add und Drop Verfahren zwei Erötlhungsver-
fahren vorgestellt, die zulässige Lösungen fiir Warehouse-Location-Probleme be-
stimmen.
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 183

Das Add Verfahren geht davon aus, daß zunächst sämtliche potentiellen
Standorte verboten sind [6.5]. Der Zielfunktion Z wird der Wert 00 zugewiesen. In
jeder Iteration wird derjenige potentielle Standort endgültig einbezogen, durch
dessen Nutzung der Zielfunktionswert die größte Verringerung erfährt. Das Verfuh-
ren bricht ab (tenniniert), sobald bei Einbeziehung eines zusätzlichen Standortes
der Zielfunktionswert nicht weiter verkleinert werden kann.
Das Drop Verfahren geht von der entgegengesetzten Konstellation aus [6.6]:
Zunächst werden sämtliche potentielle Standorte in die Lösung einbezogen. Dem
Zielfunktionswert Z wird die Summe der Fixkosten aller potentieller Standorte
und die Transportkosten, die bei Anwendung des transportkostenminimalen
Transportplanes entstehen, zugewiesen. In jeder Iteration wird derjenige potentiel-
le Standort endgültig ausgeschlossen, durch dessen Ausschluß der Zielfunktions-
wert die größte Verringerung erfährt. Wird durch das Verbot von potentiellen
Standorten der Zielfunktionswert nicht weiter verkleinert, bricht das Verfahren ab.
Der Nachteil dieser beiden Verfahren besteht darin, daß einmal ein- bzw. aus-
geschlossene Standorte nicht erneut überprüft werden. Stellt man sich vor, daß
z. B. bei einer Standortplanung filr die Bundesrepublik zwei Standorte zu be-
stimmen sind, so wird bei dem Add Verfahren zunächst derjenige Standort be-
stimmt, der insgesamt die minimalen Kosten verspricht. Dies wird ein sehr zen-
traler Standort sein, z. B. Kassel oder Bad Hersfeld. Sodann wird ein zusätzlicher
Standort gesucht, der die bisherige Lösung, also Kassel, optimal ergänzt. Je nach
den konkreten Autkommensschwerpunkten des zugrundeliegenden Problems wird
dabei ein Ort eines Ballungszentrums herauskommen, also z. B. Frankfurt oder
Berlin. Diese Lösung ist aber einer anderen Lösung, die eine klare Nord-/Süd-
oder Ost-IWest-Aufteilung der Liefergebiete vornimmt, deutlich unterlegen. Um
zu einer solchen Lösung zu kommen, muß aber von dem ersten gewählten, und
bei einer Zentrallagervariante durchaus richtigen Lösung Kassel wieder abgegangen
werden.
Aufgrund der geschilderten Problematik werden die Verfahren deshalb i. d. R.
nur dazu verwendet, um Ausgangslösungen filr die im folgenden beschriebenen
Verbesserungsverfahren zu generieren.

Verbesserungsverrahreh
Verbesserungsverfahren ftlr Warehouse-Location-Probleme sind meistens Standort-
Austausch-Verfahren. Sie setzen eine vorhandene zulässige Lösung voraus und
versuchen, durch den Austausch einzelner Standorte den Zielfunktionswert weiter
zu verkleinern. Im Gegensatz dazu steht das Node Partitioning-Verfahren von
Maranzana, das nicht zu den vorher beschriebenen Verfahren mit paarweisem Kno-
tenaustausch gehört [6.7].
Die Grundidee des Standort-Austausch-Verfahrens besteht in dem Aus-
tausch eines in die (Zwischen-) Lösung einbezogenen potentiellen Standortes
durch einen Standort, der in der Zwischenlösung nicht enthalten ist. In einem
ersten Schritt wird mit Hilfe des Drop-Algorithmus derjenige Standort aus der
184 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Menge einbezogener Standorte ausgeschlossen, durch dessen Entfernung die Ziel-


funktion am stärksten sinkt oder aber am wenigsten stark ansteigt. Im zweiten
Schritt wird mit dem Add-Algorithmus ein anderer Standort, der den Zielfunkti-
onswert verringert, in die Lösung aufgenommen. In diesem Schritt ist auch zuge-
lassen, daß mehrere Standorte hinzugefilgt werden. Diese beiden Schritte werden
solange durchgefilhrt, bis der verworfene potentielle Standort wieder in die Lösung
integriert wird.
Eine Variante des obigen Verfahrens entsteht, wenn im ersten Schritt der Add-
und im zweiten Schritt der Drop-Algorithmus angewendet wird. Eine andere Vari-
ante besteht darin, die einzubeziehenden oder zu verbietenden Standorte zufällig
oder nach einer vorgegebenen Reihenfolge auszuwählen. Ein weiteres Standort-
Austausch-Verfahren beläßt die Anzahl der in der Startlösung einbezogenen Stand-
orte und die Anzahl der in der Endlösung einbezogenen Standorte gleich. Es ver-
sucht, die Lösung durch gleichzeitiges Verbieten eines bisher einbezogenen
Standortes und Einbeziehen eines bislang verbotenen Standortes zu verbessern. So
kann z. B. diejenige Vertauschungsmöglichkeit gesucht werden, die die größte
Verbesserung des Zielfunktionswertes liefert.
Das Node Partitioning-Verfahren von Maranzana stimmt vom Prinzip her
mit dem Location-Allocation-Verfahren von Cooper filr die Standortbestimmung
in der Ebene überein. Ist der Quotient aus der Zahl der potentiellen Standorte und
der Zahl der in die Lösung einbezogenen Standorte groß, ergeben sich bei diesem
Verfahren hinsichtlich des Rechenaufwandes Vorteile gegenüber dem Add- und
dem Standort-Austausch-Verfahren. Das Node Partitioning-Verfahren von Maranz-
ana startet mit einer beliebigen Anzahl der zur Verfilgung stehenden potentiellen
Standorte. In einem ersten Schritt wird jeder Kunde demjenigen Standort zuge-
wiesen, der ihm (gewichtet) am nächsten liegt. Hierdurch kommt es zu einer Auf-
teilung der Kunden. Es bilden sich sog. Kunden-Cluster. In einem zweiten Schritt
wird filr jedes Kunden-Cluster derjenige potentielle Standort aus sämtlichen zur
Verfilgung stehenden potentiellen Standorten bestimmt, der die variablen Trans-
portkosten minimiert. Für diese neuen potentiellen Standorte kann wiederum wie
in Schritt I eine neue Zuordnung der Kunden erfolgen, wodurch neue Kunden-
Cluster entstehen. Das Verfahren bricht ab, sobald sich die Standorte nicht mehr
verschieben.
Die bisher beschriebenen Verfahren stellen durchweg diskrete Verfahren dar;
sie sind dazu geeignet, bei diskreten Standorten und Entfernungen eine Standor-
toptimierung durchzufilhren. Gibt man diese Randbedingung auf, so kann man auf
ein kontinuierliches Optimierungsverfahren zurückgreifen, welches eine höhere
Lösungsgüte aufweist. Das hier vorgestellte Verfahren wird mit unterschiedlichen
Bezeichnungen belegt, es ist unter anderem von Tempelmeyer [6.8] beschrieben
worden. Es wird im folgenden als Cluster-Analyse bezeichnet, da es Verfahren
ähnelt, die aus einer vorgebenen Datenpunktmenge Cluster (Zusammenhangs-
komponenten) identifiziert.
Das Cluster-Verfahren benötigt analog zu dem Verfahren von Maranzana eine
Ausgangslösung mit vorgegebener fester Standortanzahl. Diesen Ausgangsstandor-
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 185

ten werden alle Kundenstandorte nach kürzester Entfernung zugeordnet. Nach


dieser Zuordnung wird sukzessiv jeder Kunde von dem Lager weggenommen,
dem er bislang zugeordnet war, und testweise jedem anderen Lager zugeordnet.
Für das Lager, von dem der Kunde abgezogen wurde und das Lager, dem der
Kunde neu zugeordnet wurde, werden dann die neuen optimalen Standorte ermit-
telt. Diese werden sich i. d. R. nur wenige Meter neben den Ausgangsstandorten
befmden, deshalb ist dieses Verfahren auch nur bei einem kontinuierlichen Modell
anwendbar. Wenn sich durch den Tausch bei der Kundenzuordnung eine Verbesse-
rung ergibt, wird die neue Zuordnung beibehalten, andernfalls wird der Kunde
seinem ursprünglichen Lager wieder zugeordnet. Diese~ Austausch von Kundenzu-
ordnungen wird solange fortgeführt, bis kein Tausch eines Kunden zwischen zwei
beliebigen Lagerstandorten mehr zu einer Verbesserung der Gesamtkosten führt.
Den oben beschriebenen Verfahren ist gemeinsam, daß die Standortanzahl fest
vorgegeben wird. Um die optimale Anzahl von Standorten zu ermitteln, können
mit diesen Verfahrens unterschiedliche Szenarien betrachtet werden, die sich in der
Anzahl vorgegebener Standorte unterscheiden. Dabei ist i. d. R. sehr schnell fest-
stellbar, welches eine sinnvolle Bandbreite von Standorten ist. Zudem läßt sich
sehr viel genauer ermitteln, wie sich das Distributionssystem bei unterschiedlicher
Anzahl von Standorten verhält, welche Transportströme, Kundenzuordnungen und
Lagerumsätze in den einzelnen Szenarien entstehen. Auf Basis dieser Informatio-
nen können wiederum die Lagerhaltungskosten, die bei den einzelnen Szenarien zu
erwarten sind, sehr viel besser abgeschätzt werden, als dies bei Verfahren möglich
ist, bei denen die Lagerkosten in das Optimierungsverfahren integriert werden, wie
z. B. bei dem bekannten Dualloc-Verfahren.

6.2.3 Grundlagen der Netzoptimierung

Transportnetze und Transportnetzplanung


Die Transportnetzplanung bzw. -optimierung beschäftigt sich mit der Defmition
einer verbindenden Ablauforganisation zwischen den Quellen und Senken von
Güterverkehren. Ziel ist der Aufbau eines Netzes möglichst effektiver Transport-
verbindungen zwischen den einzelnen Punkten des Netzes unter Nutzung der ver-
kehrstechnischen Infrastruktur des Planungsgebietes. Dabei geht es nicht darum,
die Verkehrsinfrastruktur selbst - also beispielsweise den Neubau von Straßen und
Schienenwegen - zu planen. Diese im Bereich der Raumplanung und Landschafts-
gestaltung angesiedelte Aufgabe der Verkehrsnetzplanung muß abgeschlossen sein,
bevor der Transportnetzplaner die so geschaffene Infrastruktur filr seine Belange
nutzen kann.
Ebenfalls nicht Gegenstand der Transportnetzplanung ist die Ermittlung ge-
eigneter Standorte für die Quellen und Senken des Netzes. Diese Aufgaben sind im
Bereich der Distributionsplanung angesiedelt und wurden im vorangehenden
Abschn. 6.2.2 "Standortoptimierung" beschrieben.
186 6 Methoden in der Verkehrslogistik

In Transportnetzen werden Güter zwischen einer sehr großen Zahl von Absen-
dern (Quellen) und Empfängern (Senken) räumlich und zeitlich transformiert. Für
den Transportdurchfilhrer fallen die Funktionen Sammeln, Umschlagen, Transpor-
tieren, Sortieren und Verteilen von Gütern an. Zeitgleich werden Informationen zur
Überwachung, Steuerung und Sicherung des Güterflusses erstellt, weitergeleitet
und ausgewertet. Transportnetzwerke bestehen grundsätzlich aus untereinander
verbundenen Depots (Produktionsstätten, Niederlassungen) und Umschlageinrich-
tungen (Hubs, Bahnhöfen, Flughäfen). In der Graphentheorie spricht man von
einem zusammenhängenden gerichteten Graphen, welcher aus Knoten und Kanten
besteht. Die Knoten sind d~e Depots und Umschlageinrichtungen, die Kanten die
Relationen zwischen diesen. Im Normalfallliegen auf jeder Kante zwei Relationen,
da die Richtung eine Rolle spielt. Eine Relation ist daher eine Quelle-Senke-
Beziehung - vom Absender zum Empfllnger gerichtet.
Der Flächenverkehr filr das Einsammeln der Sendungen in der Region eines
Depots wird Vorlauf genannt, der Streckenverkehr zwischen den Depots unterein-
ander bzw. zwischen den Depots und Umschlagseinrichtungen (zwischen den
Netzknoten) ist der Hauptlauf, und mit Nachlauf wird der Flächenverkehr filr die
Zustellung der Sendungen in der Region eines Depots bezeichnet.
Während die Tourenplanung von Vorlauf und Nachlauf aufgrund der Auf-
kommensschwankungen und der täglichen Wechsel bei den anzufahrenden Quellen
und Senken eine eher kurzfristige Aufgabe ist, die im Abschn. 6.2.4 "Touren- und
Routenplanung" gesondert beschrieben wird, wird durch die Planung des Haupt-
laufes eine mittelfristig gleichbleibende Transportstruktur aufgestellt, die durch
feste Fahrpläne gekennzeichnet ist. Eventuell auftretende Mengenschwankungen auf
den fest geplanten Hauptlaufrelationen, die sich aus dem Tagesgeschäft ergeben,
müssen später bei der operativen Planung durch verstärkten Fahrzeugeinsatz oder
Zusatztransporte ausgeglichen werden und sollen bei den folgenden Überlegungen
zur Netzplanung des Hauptlaufes nicht näher berücksichtigt werden.
Transportnetze werden entweder filr einen einzigen Verkehrsträger geplant -
man spricht dann von unimodalen Netzen - oder filr mehrere Verkehrsträger, die
jeweils einen Teil der Relationen befördern. Bei solchen multimodalen Netzen
muß zunächst filr jede Relation die Grundsatzentscheidung getroffen werden, mit
welchem Verkehrsträger sie hauptsächlich transportiert werden soll (Verkehrs-
trägerzuordnung), bevor dann entschieden werden kann, welche konkreten Strecken
des filr diesen Verkehrsträger zur Verfilgung stehenden Streckennetzes tatsächlich
benutzt werden sollen (Routing). Bei den unimodalen Netzen beschränkt sich die
relationsbezogene planerische Aufgabe auf das Routing. Beide Netzformen werden
aufgrund ihrer Bedeutung getrennt voneinander erläutert.
Bei der Planung eines Transportnetzes sind zwei verschiedene Ebenen zu un-
terscheiden, deren Optimierungsanforderungen in unterschiedlicher Weise entspro-
chen werden kann.
Im Abschnitt über die unimodalen Netze wird eine überwiegend relationsori-
entierte Sichtweise vorgestellt. Dabei erfolgt das Routing filr jede einzelne Depot-
Depot-Relation in erster Linie unter dem Gesichtspunkt, dieser Relation einen
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 187

möglichst schnellen bzw. kostengünstigen Weg von der Quelle zur Senke zuzu-
ordnen. Die Entscheidung über den tatsächlichen Fahrzeugeinsatz erfolgt erst spä-
ter und ist somit nicht Gegenstand der Optimierung. Der Grund fiir dieses Vorge-
hen liegt darin, daß insbesondere bei Netzen mit einem großen LKW-Fuhrpark,
bei dem jedes einzelne Fahrzeug nur einen Bruchteil der Netzkosten verursacht,
ein aus Sicht dieses Fahrzeuges suboptimaler Einsatz durchaus zu rechtfertigen ist,
wenn dadurch das Netz in seiner Gesamtheit eine bessere Qualität bzw. günstigere
Kosten erhält.
Bei der Beschreibung der multimodalen Netze wird dagegen am Beispiel des
Flugzeuges eine Optimierung aus der Sicht des Verkehrsmittels vorgestellt. Da
dort ein Verkehrsmittel schon aufgrund seines Laderaums filr sehr viele Relationen
eingesetzt wird, ist es dort sinnvoller, den Einsatz der wenigen, aber mit sehr
hohen Kosten verbundenen Flugzeuge zum Gegenstand der Optimierung zu ma-
chen und dabei das Wohl der einzelnen Depot-Depot-Relation untergeordnet zu
behandeln.

Direktverkehrsnetze und Hub-Spoke-Netze


Verkehrsträgerunabhängig wird zwischen zwei grundlegenden Netzwerkkonfigura-
tionen unterschieden, den Direktverkehrsnetzen und den Hub-Spoke-Systemen.
Bei Direktverkehrsnetzen ist jedes Depot mit jedem anderen direkt verbunden. Bei
diesem einstufigen System fmdet der Güteraustausch direkt statt; es ist kein Zwi-
schenumschlag erforderlich. Die Depots haben Sammel- und Auslieferungsfunkti-
on; jedes Depot hat Sortier- und Bereitstellungsfunktion fiir den Hauptlauf. Die
Anzahl der Relationen in einem Direktverkehrsnetz steigt quadratisch mit der
Anzahl der Depots.
Bei Hub-Spoke-Systemen (Nabe-Speiche-Systemen) sind die Depots über
mindestens eine zentrale Umschlageinrichtung (Hub) miteinander verbunden. Bei
diesem mehrstufigen System gibt es keine direkten Wege zwischen zwei Depots;
alle Sendungen laufen über den Hub bzw. die Hubs. Die Depots sind flächendek-
kend über das zu versorgende Gebiet verteilt und haben regionale Sammel- und
Auslieferungsfunktion. Die Umschlagseinrichtungen sind stemförmig durch Haupt-
laufzüge mit den Depots verbunden und haben die Funktionen Sortieren, Konsoli-
dieren, Weiterleiten, Erfassen, aber kein Sammeln und kein Ausliefern. Die An-
zahl der Relationen ist (bei einem Hub) genau doppelt so groß wie die Anzahl der
Depots. Als Varianten seien erwähnt: Single-Hub-Spoke-Systeme (mit genau
einem Hub) und Hub-Spoke-Systeme mit regionalen Hubs. Weit verbreitet ist
auch die Kombination beider Systeme, bei der ein Hub-Spoke-System durch
geeignete Direktverkehre ergänzt wird.
Drei Faktoren sind rur die Entscheidung zwischen Hub-Spoke- und Direktver-
kehrsnetzen maßgeblich heranzuziehen: das zu transportierende Aufkommen im
Netz, die fUr Konsolidierungsmaßnahmen zur VerfUgung stehenden Zeitreserven
sowie die rur die Einrichtung von Konsolidierungsstationen erforderlichen zusätz-
lichen Kosten.
188 6 Methoden in der Verkehrs logistik

Je größer das Aufkommen auf jeder einzelnen Relation ist, desto eher rentiert
sich ein Direktverkehrsnetz. Dieses wird dann optimal genutzt, wenn auf jeder
einzelnen Relation möglichst gut ausgelastete Verkehrsmittel (full truckload)
eingesetzt werden können. Für ein voll beladenes Verkehrsmittel, das seine kom-
plette Ladung von A nach B bringen soll, gibt es nichts kostengünstigeres als die
direkte Verbindung zwischen A und B. Alle anderen Wege bedeuten einen Um-
weg und verursachen somit unnötige Kosten. Anders sieht die Situation aus,
wenn die Verkehrsmittel auf den meisten Relationen eines Direktverkehrsnetzes
nur sehr schlecht ausgelastet sind (less-than-truckload-portion). Dann spart man
durch die Einfilhrung eines Hub-Spoke-Systems und das Anfahren von Hubs letzt-
endlich dadurch Kosten, daß deutlich weniger - dafilr aber gut getullte - LKW
eingesetzt werden, auch wenn die Ladung dann nicht mehr die kürzeste Verbin-
dung zwischen ihrem Start- und Zieldepot zurücklegt. Anstelle vieler halb oder
noch weniger getullter LKW, die ihr Ziel direkt ansteuern, fahren dann von jedem
Startdepot aus wenige gut getullte LKW zum Hub, schlagen dort ihre Ladung auf
andere LKW um und fahren anschließend mit der Ladung, die ft!r ihr Startdepot
bestimmt ist, wieder gut ausgelastet dorthin zurück.
Allerdings dürfen beim Kostenvergleich zwischen einem Direktverkehrsnetz
und einem Hub-Spoke-System nicht nur die Kosten des LKW-Einsatzes beriick-
sichtigt werden. Jede Nutzung eines Hubs verursacht im Gegensatz zum Direkt-
verkehr zusätzliche Umschlagvorgänge, die ebenfalls mit Kosten zu bewerten sind.
Und letztendlich verursachen sowohl die Installation als auch der laufende Betrieb
eines Hubs Kosten, die bei einem Direktverkehrsnetz nicht entstehen. Daher ren-
tiert sich die Einrichtung eines Hubs nur dann, wenn die Kosten ft!r die Aufrecht-
erhaltung seiner Infrastruktur durch die Einsparungen beim LKW-Einsatz mehr als
ausgeglichen werden.
Jedes Hub-Spoke-Netzwerk hat gegenüber einem Direktverkehrsnetz den prin-
zipiellen Nachteil, daß durch den zusätzlichen Umschlag am Hub nicht nur Kosten
entstehen, sondern auch zusätzliche Zeit verbraucht wird. Sofern diese Zeit auf-
grund eines engen Zeitfensters nicht zur Verfiigung steht, muß direkt transportiert
werden, und die Alternative Hub-Spoke stellt sich nicht. Daraus wird deutlich,
daß der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle ft!r die Entscheidung zwischen den
beiden Netzformen spielt.
Genaugenommen sind es die Zeitreserven, die ft!r jede einzelne Depot-Depot-
Relation betrachtet werden müssen, bevor entschieden werden kann, ob diese
Relation konsolidiert - also über einen Hub geleitet - werden kann oder nicht.
Die Zeitreserven wiederum sind abhängig von dem ft!r die Transportdurchftlhrung
zur Verfiigung stehenden Zeitfenster einerseits und der geografischen Ausdehnung
des Netzes andererseits. Für jede einzelne Relation errechnet sich ihre Zeitreserve
aus der Differenz zwischen dem ft!r die Relation zur Verfiigung stehenden Zeitfen-
ster und der Zeitdauer der Transportdurchftlhrung im Direktverkehr. Diese Zeitre-
serve wird bei der Nutzung eines Hubs gleich von zwei Zeiten in Anspruch ge-
nommen, die beim Direktverkehr nicht anfallen: Zum einen von der oben bereits
angesprochenen Zeit filr den zusätzlichen Umschlag am Hub, zum anderen von der
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 189

Zeit, die durch das Anfahren des Hubs gegenüber der Fahrzeit des Direktverkehrs
verloren wird, da die Fahrt zum Hub und die Weiterfahrt vom Hub im Regelfall
mit Umwegen gegenüber dem Direktverkehr verbunden sind.
Grundsätzlich gilt, daß sich mit einem netzweit größer werdenden Zeitfenster
die Zeitreserven aller Relationen vergrößern und sich daher die Konsolidierungs-
möglichkeiten verbessern. Eine steigende geografische Netzausdehnung bei gleich-
bleibendem netzweiten Zeitfenster verkleinert dagegen die durchschnittlichen Zeit-
reserven aller Relationen. Jedoch darf daraus nicht gefolgert werden, daß ein enges
Zeitfenster oder eine große Netzausdehnung ft1r sich alleine die Bildung von Hub-
Spoke-Systemen verbietet. Sie erschweren lediglich den sehr langen Relationen
von einem Rand des Netzes zum anderen die Nutzung des Hubsystems und zwin-
gen diese zum Direktverkehr (oder zur Nutzung schnellerer Verkehrsträger). Der
überwiegende Rest der Relationen kann dennoch passable Zeitreserven haben, so
daß sich die Nutzung eines Hubs ft1r sie durchaus lohnen kann. Hiermit wird auch
deutlich, daß ein Hub-Spoke-System nicht unbedingt alle Relationen des Netzes
einbeziehen muß. In der Praxis überwiegen daher die Mischformen: Nutzung von
Hubs dort, wo Reserven vorhanden sind, und Bildung von Direktverkehren filr die
zeitkritischen Relationen. Des öfteren werden zeitkritische Relationen auch da-
durch an einen Hub angebunden, daß ft1r sie ein differenziertes, in diesem Fall also
vergrößertes Zeitfenster zugrunde gelegt wird.

Rahmenbedingungen für die Netzplanung


Vor der Planung eines Transportnetzwerkes müssen die Rahmenbedingungen
geklärt werden, die ft1r das Transportnetz nach seiner Einrichtung gelten werden.
Ein entscheidender Punkt sind die Transportmengen, die in dem Netz später
einmal transportiert werden sollen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch
vom Netzaufkommen oder dem Mengengerüst des Netzes. Für eine aussagekräftige
Planung sind die zukUnftigen täglichen Sendungsmengen jeder einzelnen Quelle-
Senke-Beziehung erforderlich. Da exakte Daten oftmals nicht vorliegen, müssen
die einzelnen Sendungsströme in solchen Fällen aus anderen Daten hergeleitet
werden. Wichtig ist, daß nicht die zum Zeitpunkt der Planung aktuellen Mengen-
ströme zugrundegelegt werden, sondern diejenigen, die voraussichtlich in dem
Zeitraum gelten, ft1r den das Netz geplant wird. Deshalb sind eventuelle Aufkom-
mensvernnderungen zwischen Planungszeitpunkt und Einfilhrungszeitpunkt des
Netzes zu berücksichtigen. Dazu sind je nach Bedarf Prognosen über die allgemei-
ne Wirtschaftsentwicklung, über die Entwicklung im Bereich des Transportgutes
bzw. nach Möglichkeit sogar über die Entwicklung des Netzbetreibers selbst her-
anzuziehen. Hier kann aus der Aufkommensentwicklung in der Vergangenheit
eventuell eine Prognose ft1r die zukünftige Entwicklung gezogen werden.
Sofern keine aussagekräftigen Werte filr die einzelnen Relationen vorliegen,
sondern nur die Abgangs- und Eingangssummen der einzelnen Depots, so kann
daraus dennoch eine komplette Aufkommensmatrix errechnet werden. Dazu muß
filr jede Relation das gesamte Netzaufkommen sowohl mit dem prozentualen Auf-
190 6 Methoden in der Verkehrslogistik

kommen des Start-Depots der betrachteten Relation am Aufkommen aller Start-


Depots als auch mit dem prozentualen Aufkommen des Ziel-Depots der betrachte-
ten Relation am Aufkommen aller Ziel-Depots multipliziert werden. Um die tägli-
chen Plan-Sendungsmengen zu erreichen, müssen Aufkommenswerte, die sich aus
einem größeren Zeitraum ergeben haben, durch die Anzahl der Arbeitstage dieses
Zeitraums dividiert werden. Und falls das Netz nicht fUr einen durchschnittlichen
Wochentag geplant werden soll, sondern ft1r den Wochentag mit der größten Sen-
dungsmenge, so muß auch die Mengenabweichung dieses Maximaltages vom
Mittelwert in die Berechnung einfließen.
Die filr die Planung zugrundeliegenden Möglichkeiten der Nutzung der einzel-
nen Verkehrsträger müssen ebenfalls im Vorfeld geklärt werden. Bezüglich des
Straßennetzes muß eine Fahrzeitmatrix von jedem Netzknoten zu jedem anderen
aufgestellt werden. DafUr werden sowohl die Entfernungen dieser Knoten vonein-
ander als auch die zwischen ihnen erreichbaren Fahrgeschwindigkeiten benötigt.
Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten mit unterschiedlicher Detailliertheit. Mit
Hilfe von Straßenentfernungswerken können die Entfernungen auf den verkehrsüb-
lichen Strecken zwischen zwei Punkten ermittelt werden. Dabei wird mit zuneh-
mender Entfernung eine stärkere Nutzung der Autobahn vorausgesetzt. Mittels
Division dieser Entfernung durch eine durchschnittliche Geschwindigkeit auf der
Gesamtstrecke kann ein angenäherter Wert ft1r die Fahrzeit errechnet werden. Exak-
tere Ergebnisse lassen sich durch den Einsatz digitalisierter Straßenkarten errei-
chen, bei denen die Entfernung zwischen zwei Punkten aufgrund der tatsächlichen
Entfernung aller dazwischenliegenden Teilstrecken berechnet wird. Diese einzelnen
Streckenabschnitte wiederum können je nach Straßentyp mit unterschiedlichen
Geschwindigkeiten bewertet werden. Unabhängig von der angewandten Entfer-
nungsermittlung ist bei der Fahrzeitermittlung auf der Straße fUr den Einsatz von
LKW die gesetzliche Fahrerruhepause nach vier Stunden zu beachten.
Im Falle der Nutzung der Verkehrsträger Schiene, Wasser und Luft muß ge-
klärt werden, welche Verbindungen zur Verfilgung stehen und welche Transport-
zeiten dabei anfallen. Im Gegensatz zur Straße, wo der Startzeitpunkt eines Trans-
portes im Normalfall frei gewählt werden kann, muß bei den anderen Verkehrsträ-
gern auch berücksichtigt werden, zu welchen Zeiten die Transportleistung über-
haupt zur Verfilgung steht. Deshalb reichen hier die remen Fahrzeiten im Normal-
fali nicht aus, es muß auch anhand von Fahrplänen bzw. Flugplänen ermittelt
werden, wann der Transport im einzelnen starten kann bzw. muß.
Die einzelnen Transportmöglichkeiten im Netz müssen nicht nur hinsichtlich
ihrer Transportdauer und -verfilgbarkeit untersucht werden, sondern auch hinsicht-
lich der dabei entstehenden Kosten. Sofern die Transportleistung nicht selbst
erbracht, sondern eingekauft wird (z. B. bei Bahn oder Flugzeug), lassen sich die
Transportkosten aus den Preistabellen bzw. Tarifen des Transportdurchfilhrers
ablesen. Wird die Transportleistung durch eigenes Personal erbracht, beispiels-
weise durch die Fahrer des eigenen LKW-Fuhrparks, setzen sich die Transportko-
sten aus den Fahrzeugkosten, den Treibstoftkosten und den Personalkosten zu-
sammen. Üblicherweise bestehen die Transportkosten aus einem fixen Teil (pro
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 191

Arbeitstag) und einem variablen Teil, der von der Einsatzzeit (in Stunden) oder
der Kilometerleistung abhängig ist.
Die Umschlagzeiten und -kosten, die bei jeder im Netz denkbaren Umschlag-
art verursacht werden, müssen ebenfalls zu Beginn der Transportnetzplanung ana-
lysiert und ermittelt werden. Im Idealfall wird filr jede Umschlagart sowohl eine
Kosten- als auch eine Zeitdauerfunktion aufgestellt, die in einen fixen und varia-
blen Anteil unterteilt sein sollten und gegebenenfalls durch Minimal- bzw. Maxi-
malwerte beschränkt sind. Dabei muß geprüft werden, ob diese Funktionen ftlr alle
im Netzmöglichen Umschlagvorgänge der jeweiligen Art zutreffen oder ob gege-
benenfalls an einzelnen Depots, Umschlagpunkten, B~öfen, Häfen oder Flug-
häfen örtliche Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Dazu gehört auch die Prü-
fung, zu welchen Zeiten die einzelnen Knoten filr einen Umschlag überhaupt zur
Verfiigung stehen.
Von entscheidender Bedeutung filr die Netzplanung und -optimierung ist das
zur Verfilgung stehende Zeitfenster. Hier ist zunächst zu klären, ob alle Relationen
netzweit das gleiche Zeitfenster haben, ob also alle Relationen zur gleichen Zeit
starten können bzw. eingetroffen sein müssen, oder ob einzelne Depots davon
abweichende Abgangs- bzw. Eingangszeitlagen haben. Im Extremfall kann sogar
jede einzelne Depot-Depot-Relation ihr eigenes Zeitfenster haben. Geklärt werden
muß auch, ob die Umschläge am Start-Depot und am Ziel-Depot innerhalb des
Zeitfensters stattfmden und damit gegegenenfalls zu Lasten der möglichen Fahrzei-
ten gehen, oder ob die Be- und Entladung des Transportmittels vor Beginn bzw.
nach Ende des Zeitfensters stattfmden und damit das Zeitfenster nicht verkürzen.
Für all diese Randbedingungen gilt, daß die damit erzielten Planungsergeb-
nisse umso aussagekräftiger sind, je exakter zuvor die Randbedingungen abgebil-
det werden konnten. Deshalb lohnt es sich, große Sorgfalt bei deren Analyse an-
zuwenden.

Netzoptimierung bei unimodalen Netzen


Ein unimodales Netz ist dadurch gekennzeichnet, daß im Hauptlauf kein Wechsel
des Verkehrsträgers stattfmdet, daß also bei den Depots bzw. Niederlassungen auf
den Verkehrsträger umgeschlagen wird, der den Hauptlauf durchfUhrt. Das schließt
nicht aus, daß der Hauptlaufmit verschiedenen Verkehrsmitteln (z. B. verschiede-
nen LKW-Typen) durchgefilhrt wird, die aber alle zum gleichen Verkehrsträger
(Straße, Schiene, Luft, Wasser) gehören müssen. Die meisten unimodalen Netze
existieren im Bereich der Straße, und aus diesem Grunde soll hier überwiegend auf
die Planung von LKW-betriebenen unimodalen Netzen eingegangen werden.
Sofern eine lOO%-ige Einhaltung des Zeitfensters gefordert ist, ist filr ein uni-
modales Netz Voraussetzung, daß unter Berücksichtigung der geografischen Aus-
dehnung des Netzes und des Zeitfensters jede einzelne Relation mit den vorgese-
henen Verkehrsmitteln zeitgerecht vom Start zum Ziel transportiert werden kann
und keine einzige Relation zur Einhaltung dieser Bedingungen einen schnelleren
Verkehrsträger benötigt. Alternativ können unimodale Netze natürlich auch dann
192 6 Methoden in der Verkehrslogistik

geplant werden, wenn das Zeitfenster nicht fUr jede Relation eingehalten werden
kann. Mit solchen Netzen kann zwar keine IOO%-ige Netzqualität erreicht werden,
doch aus Kostensicht kann es im Einzelfall sinnvoll sein, Abstriche bei der
Netzqualität in Kauf zu nehmen.
Die Planung unimodaler Netze beginnt mit der Abb. aller Relationen durch
Direktverkehre in der Grobplanungsphase, während erst in der Feinplanung ver-
sucht wird, einzelne dieser Direktverkehre durch Konsolidierung zusammenzufas-
sen und dadurch Kosten zu sparen. Erst zu diesem Zeitpunkt erfolgt auch das
endgültige Routing der Relationen, die Festlegung ihrer Startzeiten und die end-
gültige Entscheidung über: die Größe bzw. Anzahl der Verkehrsmittel auf den
einzelnen Strecken.

Direktverkehrsnetz
Die Planung eines Netzes mit Direktverkehren erfolgt unter Zuhilfenahme der zu-
vor ermittelten Fahrzeiten zwischen den Stationen des Netzes - in diesem Fall der
Fahrzeit zwischen Start- und Zieldepot - und der relationsmengenabhängigen
Umschlagzeiten am Start- und Zieldepot. Nach dem Abgleich der Summe dieser
Zeiten mit dem zur Verfilgung stehenden Zeitfenster fUr diese Relation steht zum
einen fest, ob die Relation zeitfensterkonform mit dem vorgesehenen Verkehrsträ-
ger transportiert werden kann, zum anderen steht die relationsmengenabhängige
Anzahl und Größe der benötigten Verkehrsmittel (LKW) fUr diese Relation fest,
und zum dritten ist die Zeitreserve bekannt, die fUr spätere Konsolidierungsmaß-
nahmen fUr diese Relation zur Verfilgung steht, bzw. die Zeitüberschreitung, die
zur Verringerung der Netzqualität filhrt. Nachdem auf diese Weise fUr alle Relatio-
nen im Netz ein Direktverkehr geplant worden ist, steht als erstes Ergebnis das
schnellste, aber gleichzeitig auch das teuerste Netz fest. Es erfolgt nun eine erste
Berechnung der erreichten Netzqualität und der erforderlichen Netzkosten als Ver-
gleichswert fUr spätere Netze.

Konsolidierung durch Bildung von Umschlagpunkten


Bei der Feinplanung wird das Direktverkehrsnetz konsolidiert. Dabei wird ver-
sucht, die Transportmengen verschiedener Relationen möglichst weit gemeinsam
- mit dem gleichen Verkehrsmittel - zu transportieren, um auf diese Weise Ko-
sten zu sparen. Möglich wird das nur, wenn einzelne Relationen zu diesem Zweck
nicht mehr direkt gefahren werden, sondern wenn fUr sie ein Umweg in Kauf ge-
nommen wird. Da ein Umweg jedoch mit Zeitverlust gegenüber dem Direktver-
kehr verbunden ist, kommen fUr die Transportzusammenfassung nur Relationen
mit ausreichenden Zeitreserven in Frage. Außerdem entstehen beim Konsolidieren
zusätzliche Umschlagvorgänge, die nicht nur Zeitverlust, sondern auch zusätzliche
Kosten verursachen. Deshalb steht bei der Konsolidierung die Abwägung zwi-
schen einzusparenden Transportkosten und neu entstehenden Umschlagkosten im
Vordergrund.
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 193

Relationen können konsolidiert werden, indem sie über einen gemeinsamen


Umschlagpunkt, über eine gemeinsame Hauptstrecke oder über eine gemeinsame
Linie gefilhrt werden. Aufgrund ihrer großen Bedeutung in der Praxis soll hier
insbesondere auf die Umschlagpunktkonsolidierung eingegangen werden. Dabei
muß zunächst die Anzahl der Umschlagpunkte festgelegt werden. Für Netze, bei
denen jede Sendung genau eine Hubberührung haben soll, läßt sich die minimale
Anzahl Hubs näherungsweise aus dem Sendungsaufkommen und den Umschlags-
kapazitäten ableiten:
min. Anzahl Hubs = a / (b * c)
a = Anzahl Sendungen im Netz
b = Umschlagkapazität eines Hubs in Sendungen pro Stunde
c = Einsatzzeit des Hubs in Stunden.
Da jedoch im Normalfall nur zu den Spitzenzeiten die volle Umschlagkapazität
eines Hubs erreicht wird, dürfte die tatsächlich benötigte Anzahl Hubs oberhalb
des errechneten Wertes liegen. Je mehr Hubs im Netz vorhanden sind, desto mehr
alternative Routing-Möglichkeiten hat der Netzbetreiber bei Störungen im System
und desto geringer ist der durchschnittliche Umweg, den eine Relation bei der
Fahrt zum und vom Hub fahren muß. Deshalb sollten bei Netzen mit geringen
durchschnittlichen Zeitreserven mehr Hubs eingerichtet werden als bei solchen, bei
denen aufgrund großer Zeitreserven gegenüber dem Direktverkehr die Fahrzeit -
und damit die Länge des Umwegs - keine Rolle spielt.
Nach der Anzahl muß die Lage der Hubs geplant werden (Hub-Location-
Problem). Dabei muß zunächst geklärt werden, ob jeder beliebige Punkt innerhalb
des Netzes ein potentieller Hub-Standort werden kann, oder ob die Menge mögli-
cher Hub-Standorte von vornherein beschränkt ist. Beispielsweise könnte ein
Netzbetreiber nur solche Standorte als Hub zulassen, an denen bereits ein Depot
vorhanden ist. Auf diese Weise könnte die dort vorhandene Infrastruktur fiIr den
Hub mitgenutzt werden. Doch selbst wenn die Anzahl möglicher Hub-Standorte
von vornherein beschränkt wird, scheidet selbst bei Nutzung der heutigen Rech-
nerkapazitäten eine vollständige Berechnung aller Möglichkeiten bei einer größe-
ren Zahl von Hubs und Depots aus. Man muß sich deshalb mit annähernden Kon-
zepten helfen. Als theoretischer Ansatz fiIr die Bestimmung von Hub-Standorten
sei hier die Methode von O'Kelly [6.9, 6.10] erwähnt. In der Praxis empfiehlt es
sich, bei der Auswahl der Hub-Standorte solche Orte zu berücksichtigen, die ne-
ben einer guten netzweiten Lage einen guten Autobahnanschluß sowie gute Vor-
aussetzungen rur den Kauf von Grundstücken und Gebäuden haben und bei denen
eine gute Zusammenarbeit mit den lokalen Behörden zu erwarten ist.
Mit der Entscheidung über die Lage der Hub-Standorte muß fiIr jede Relation
geklärt werden, über welchen der möglichen Hubs sie gefilhrt wird bzw. ob sie
weiterhin als Direktverkehr gefahren wird. Dazu muß sowohl geprüft werden,
welche Hubs diese Relation aufgrund ihrer Zeitreserven überhaupt benutzen kann,
als auch fiIr jeden möglichen Hub die kostenmäßige Einsparung gegenüber dem
Direktverkehr berechnet werden. Während sich die Kosten einer Relation im Di-
194 6 Methoden in der Verkehrslogistik

rektverkehr relativ einfach berechnen lassen, ist das bei den Kosten im Falle einer
Hub-Benutzung deutlich schwieriger. Die Kosten einer Relation mit Hub-Be-
nutzung sind abhängig davon, wieviele andere Relationen den gleichen Hub be-
nutzen bzw. wieviele andere Relationen auf der Fahrt zum Hub bzw. vom Hub mit
dem gleichen Verkehrsmittel transportiert werden können. Oft steht zum Zeitpunkt
der Berechnung der Kosten filr eine Relation jedoch noch gar nicht fest, welche
anderen Relationen mitberücksichtigt werden müssen bzw. können. Eine Lö-
sungsmöglichkeit besteht darin, mit einer netzweiten Kennzahl "Prozentsatz
der Relationen mit tatsächlicher Hub-Nutzung zu allen Relationen mit möglicher
Hub-Nutzung" zu arbeiten !Jnd auf diese Weise zu Näherungsergebnissen zu kom-
men. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Relationen nicht nach größter
Kosteneinsparung den Hubs zuzuordnen, sondern nach größter verbleibender Zeit-
reserve (d. h. nach geringstem Umweg gegenüber dem Direktverkehr).

Konsolidierung durch Linienbildung


Neben der Konsolidierung über Umschlagpunkte gibt es eine weitere Form
der Konsolidierung: Sofern mehrere Transporte in etwa in die gleiche Richtung
laufen, kann versucht werden, ihre Start- und Zielpunkte durch die Bildung einer
Linie miteinander zu verbinden. Der Gesamttransport muß dann an allen Stationen
der Linie halten und Ladung abgeben bzw. Ladung aufuehmen. Dabei spielt
der Zeitfaktor eine entscheidende Rolle, denn jeder einzelne Teiltransport kann
selbstverständlich erst dann starten, wenn das die gesamte Linie bedienende Ver-
kehrsmittel die Startstation des Teiltransportes erreicht hat. Die Linienbildung ist
deshalb nur sinnvoll bei großen Zeitfenstern oder kurzen Strecken und spielt aus
diesen Gründen im Bereich der Transportnetzkonsolidierung nur eine untergeord-
nete Rolle.

Netzoptimierung bei multimodalen Netzen


Multimodale Netze sind gekennzeichnet durch den Einsatz verschiedener Verkehr-
sträger auf den Hauptläufen der einzelnen Relationen. Die Gründe liegen in den
stark voneinander abweichenden Transportkapazitäten, -kosten und -geschwindig-
keiten.
Die Entscheidung, welcher Verkehrsträger den Hauptlauf zwischen zwei De-
pots durchfUhrt, steht am Anfang der Planung eines multimodalen Netzes, bei
der - analog zum Vorgehen bei den unimodalen Netzen - zunächst jede Relation
als Direktverkehr geplant wird.

Verkehrsträgerauswahl
Die Verkehrsträgerauswahl filr den Hauptlauf ist abhängig von der Gewichtung
zwischen niedrigen Netzkosten einerseits und hoher Netzqualität andererseits. Die
beiden Extreme liegen darin, grundsätzlich den Hauptlauf-Verkehrsträger mit den
niedrigsten Kosten bzw. immer denjenigen mit der schnellstmöglichen Transport-
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 195

durchfilhrung auszuwählen. Für die Praxis empfiehlt es sich, die zur VerfUgung
stehenden Verkehrsträger in eine Reihenfolge steigender Geschwindigkeiten bei
gleichzeitig steigenden stückbezogenen Transportkosten zu bringen. Mit Hilfe
rechnergestützter Planungshilfsmittel kann dann fiir jede Relation zunächst mit
dem kostengOnstigsten Verkehrsträger versucht werden, den Hauptlauf innerhalb
des Zeitfensters durchzufilhren. Sofern das nicht gelingt, wird solange der nächst-
schnellere (und gleichzeitig nächstteurere) Verkehrsträger geprüft, bis auf diese
Weise eine Möglichkeit gefunden wurde, innerhalb des Zeitfensters vom Start zum
Ziel zu gelangen. Bei dem gefundenen handelt es sich dann um den kostengOn-
stigsten Verkehrsträger, mit dem ein zeitfensterkonformer Direktverkehr möglich
ist, bzw. um den schnellsten, wenn das Zeitfenster in jedem Fall verletzt wird.
Je nach Verkehrsträger ist dabei zu prüfen, ob dessen Transportleistung jeder-
zeit zur VerfUgung steht, wie bei den LKW des eigenen Fuhrparks, oder ob von
außen vorgegebene Startzeiten beachtet werden müssen (z. B. bei Bahn und Flug-
zeug). Das kann sogar zur Folge haben, daß ein prinzipiell schnellerer Verkehr-
sträger im Einzelfall nicht eher am Zieldepot ist als ein langsamerer, weil der
schnellere nicht zu den benötigten Zeiten zur Verfilgung steht.
Auch muß berücksichtigt werden, daß nicht jeder Hauptlauf-Verkehrsträger in
der Lage ist, zwei Depots miteinander zu verbinden. Speziell bei Nutzung von
Schiff, Bahn oder Flugzeug ist der Hauptlauf oft dreigeteilt, da zunächst ein Hafen,
Bahnhof oder Flugplatz auf der Straße mit dem LKW angefahren werden muß und
nach dem eigentlichen Hauptlauf auch der letzte Teil des Transports gleicherma-
ßen wieder nur auf der Straße durchgefilhrt werden kann. Insofern ist bei solchen
mehrteiligen Hauptläufen zu berücksichtigen, daß die Summe aller Fahrzeiten und
aller Zwischenumschläge kleiner als das zur VerfUgung stehende Zeitfenster sein
muß.

Konsolidierung
Das so geplante Direktverkehrsnetz wird anschließend durch verkehrsträgerinterne
Konsolidierung optimiert, wobei solche Konsolidierungsmaßnahmen jedoch nur
fi1r Verkehrsträger durchgefilhrt werden können, auf deren Netzstruktur der Netzbe-
treiber Einfluß nehmen kann. Sofern jedoch bereits bei der Bildung des Direktver-
kehrsnetzes fiir einzelne Verkehrsträger nicht beeinflußbare Netzstrukturen mit
beispielsweise festen Fahrplänen und mengenabhängigen Transportpreisen zugrun-
de lagen und mit eingeplant wurden, entfallen fiir diese Verkehrsträger jegliche
Konsolidierungsüberlegungen.
Voraussetzung fiir die verkehrsträgerinterne Konsolidierung ist also, daß bei
der Direktverkehrsplanung dieses Verkehrsträgers filr jede einzelne Relation gewis-
sermaßen nur die Transportdauer zwischen zwei Netzknoten berücksichtigt wurde,
unabhängig davon, wann der einzelne Transport genau durchgefilhrt wird. Sofern
fi1r die einzelne Relation Zeitreserven vorhanden sind, ist die konkrete Startzeit
des Transportes im Rahmen dieser Zeitreserve variabel. Bei der verkehrsträgerin-
ternen Konsolidierung geht es nun darum, das endgültige Transportnetz des be-
196 6 Methoden in der Verkehrslogistik

trachteten Verkehrsträgers so zu gestalten, daß unter Nutzung der Zeitreserven der


zu berücksichtigenden Relationen ein möglichst kosten- und leistungsoptimales
Netz entsteht. Kostenoptimal insofern, als daß möglichst viele bislang als teuere
Direktverkehre geplante Relationen zusammengefaßt und gemeinsam transportiert
werden, und leistungsoptimal deshalb, weil möglichst viele der berücksichtigten
Einzelrelationen zeitfensterkonform - und damit im Rahmen der Netzqualitätsvor-
gaben - ihr Ziel erreichen sollen. Das Ergebnis der verkehrsträgerinternen Konso-
lidierung ist daher eine Netzstruktur mit möglichst wenigen, aber gut ausgelaste-
ten Verkehrsmitteln, wobei die damit transportierten Relationen ihr Ziel rechtzei-
tig erreichen.
Für die Konsolidierung innerhalb des Verkehrsträgers Straße sei auf die Aus-
filhrungen bei den unimodalen Netzen verwiesen. An dieser Stelle werden stattdes-
sen einige Erläuterungen zur Konsolidierung von Direktflugrelationen gemacht.

Direktflugsysteme und Hubflugsysteme


Bei der Flugnetzoptimierung wird eine möglichst geringe Anzahl von Flügen
ermittelt, die fiir das Erreichen einer bestimmten Netzqualität erforderlich ist. Da
aus Kostengrunden nicht jede Depot-Depot-Relation einzeln geflogen werden
kann, wie es bei der Planung des Direktverkehrsnetzes zunächst unterstellt wurde,
müssen fiir die einzelnen Relationen konkrete Flüge und deren Flugstartzeiten
geplant werden, mit denen die meisten Relationen möglichst pünktlich ihr Ziel
erreichen.
Bei der Entwicklung eines Flugnetzes muß zunächst die grundsätzliche Frage
der Nutzung eines Hubsystems oder eines Direktflugsystems geklärt werden, bevor
die Auswahl konkreter Hub-Standorte und der Hub- bzw. Direkttlugstrecken mit
deren Start- und Landezeiten und Flugzeuggrößen geplant werden kann. Die Ent-
scheidung fiir ein Hubsystem oder ein Direktflugsystem hängt insbesondere von
den drei Faktoren Zeitfenster, Netzausdehnung und Transportaufkommen ab.
Jedes Hubsystem hat - unabhängig von der Anzahl der Hubs - den prinzipiel-
len Nachteil gegenüber einem Direktflugnetz, daß durch den zusätzlichen Um-
schlag am Flughub wertvolle Zeit verloren wird. Je kleiner das fiir die Transport-
durchfilhrung zur Verfiigung stehende Zeitfenster ist, desto wichtiger wird es, auf
dem Transportweg keine unnötige Zeit zu verlieren. Das bedeutet, daß bei Netzen
mit engen Zeitfenstern fiir einzelne Transportrelationen keine Zeit fiir einen zusätz-
lichen Luftumschlag mehr bleibt. Dabei ist auch zu berücksichtigen, daß durch das
Anfliegen eines Hub-Flughafens auch bei der reinen Flugzeit wertvolle Zeit verlo-
ren wird, da auf jeden Fall ein zusätzlicher Start- und Landevorgang erforderlich
wird. Wenn zusätzlich noch die Fahrzeit auf der Straße durch eine schlechte Flug-
hafenanbindung des Start- und/oder des Zieldepots überdurchschnittlich groß ist,
so kann auch dies dazu fUhren, daß - zumindest fiir die betroffenen Relationen -
als einzige zeitfensterkonforme Transportmöglichkeit der Direktflug übrig bleibt.
Aus Kostensicht ist - bei Vernachlässigung der Zeitfenster- und Ausdeh-
nungs-Problematik - die Entscheidung fiir ein Direktflugnetz, ein I-Hub-Flug-
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 197

System oder ein Mehr-Hub-Flug-System grundsätzlich von der täglich durch die
Luft zu transportierenden Mußflugmenge abhängig. Die Mußflugmenge wird von
genau denjenigen Depot-Depot-Relationen gebildet, die mit anderen Verkehrsträ-
gern nicht innerhalb des Zeitfensters ihr Zieldepot erreichen können. Je größer die
Mußflugmenge ist, desto sinnvoller ist die Nutzung von Flughubs, weil durch die
Bündelung des Aufkommens dann gut ausgelastete Flüge zum Hub und vom Hub
gebildet werden können. Eine eher kleine Mußflugmenge sollte dagegen besser
mit Hilfe von Direkttlügen transportiert werden. Dabei gilt natürlich, daß dafiir
kein vollständiges Direktflugnetz gebildet werden kann, bei dem jede mögliche
Flugrelation tatsächlich geflogen wird. Vielmehr muß bei einem Direktflugnetz
eine sorgfältige Auswahl möglichst weniger Direktflüge vorgenommen werden, die
dann räumlich und zeitlich so zu legen sind, daß sie einen möglichst hohen Bei-
trag zu einer guten Netzqualität leisten.
Bei der Entscheidung fiir ein Ein-Hub-Flug- oder Mehr-Hub-Flug-System ist
grundsätzlich zu berücksichtigen, daß dieses Hubsystem durch geeignete Direkt-
flüge ergänzt werden kann. So ist es beispielsweise denkbar, Relationen mit Zeit-
reserven über den Flughub zu routen, während zeitkritische Relationen (mit sehr
langen Straßenvor- oder -nachläufen bzw. sehr langen Hauptlaufstrecken) direkt
geflogen werden. Auf diese Weise können die Vorteile beider Systeme kombiniert
werden. Je mehr Flughubs im System zur Verfiigung stehen, desto schneller wird
das Netz, sofern pro Transportrelation immer nur ein Flughub benutzt werden darf.
Das liegt daran, daß bei mehreren alternativ nutzbaren Flughubs eher ein solcher
genutzt werden kann, der durch seine Lage in der Nähe der Direktverbindung mit
einem geringerem Umweg im Vergleich zur Direktverbindung gefunden werden
kann als bei einer Lösung mit einem einzigen Hub. Sofern das Zeitfenster relativ
groß ist bzw. die gesamte Netzausdehnung relativ klein, empfiehlt sich die Nut-
zung eines einzigen zentralen Hubstandortes. Voraussetzung ist, daß dieser die
Kapazität hat, die gesamte Transportmenge, die am Hub umgeschlagen wird, auch
zeitkonfonn zu verarbeiten. Für die Auswahl seiner Lage ist die Lage aller an
diesen Hub anzuschließenden Flughäfen zu berücksichtigen, wobei besonders
aufkommens starke Relationen in stärkerem Maße fiir die Hub-Lage ausschlagge-
bend sein sollten als die schwächeren Relationen. Nachdem die grundsätzliche
Entscheidung über die Anzahl und Lage der Flughubs gefällt worden ist, kann die
Verknüpfung der einzelnen Flughäfen an den/die Hub/s und die Festlegung der
konkreten Flugstartzeiten vorgenommen werden. Sofern mehrere Hubs zur Verfii-
gung stehen, ist zu entscheiden, ob jeder Flughafen genau einem der Flughubs fest
zugeordnet wird oder ob einzelne oder mehrere Flughäfen eventuell an verschiede-
ne Hub-Flughäfen angeschlossen werden.

Flugzeugumlauf- und -kapazitätsplanung


Bei der Auswahl der Direkttlugstrecken gibt es verschiedene Möglichkeiten, die
Auswirkungen auf die anschließende Flugzeug-Umlaufplanung haben. Sofern eine
Direkttlugstrecke lediglich in einer Richtung genutzt werden kann, müßte das
198 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Flugzeug leer zurückgefiihrt werden, um filr den nächsten Einsatz wieder genutzt
werden zu können (One-WaylFerry-back-Flüge). KostengOnstiger ist es daher,
sog. Cross-Over-Flüge (gleiche Strecke in beiden Richtungen) zu planen. Dabei
begegnen sich die beiden Flugzeuge in der Luft und fliegen abwechselnd an einem
Tag in der einen Flugrichtung und am nächsten in der entgegengesetzten. Dabei
werden zwar Leerflüge vermieden, problematisch bleibt jedoch die - auf die ge-
samte Tageszeit gesehen - relativ kurze Nutzungsdauer des teuren Verkehrsträgers
Flugzeug. Aus Kosten- und Operatingsicht wäre es daher optimal, wenn ein Flug-
zeug während eines Einsatztages bzw. einer Nacht die Flugstrecke in beiden Rich-
tungen bedienen könnte (Same-day-back-Flüge). Das bereitet jedoch bei Relatio-
nen mit engem Zeitfenster schon deshalb Probleme, weil der Hinflug dann relativ
früh und der Rückflug relativ spät stattfinden müßte und die straßenseitige Er-
reichbarkeit gegebenenfalls nicht sichergestellt werden kann.
Für die Kapazitätsplanung der Hubflüge kann davon ausgegangen werden, daß
ein Flugzeug nach seiner Landung am Hub zu seinem Startflughafen zurückfliegt
und nicht etwa einen dritten Flughafen anfliegt. Deshalb ist filr die Kapazitätspla-
nung jeweils das Maximum der Muß-Flugmenge aus beiden Flugrichtungen ent-
scheidend. Bei den Cross-Over- und Same-day-back-Direktflügen gilt ebenfalls,
daß das Flugzeug die maximale Flugmenge beider Richtungen transportieren
können muß. Deshalb ist auch hier - wie bei den Hubflügen - die größere Muß-
Flugmenge der beiden Richtungen ausschlaggebend filr die notwendige Flugzeug-
kapazität. Lediglich bei eventuell geplanten One-WaylFerry-back-Direktflügen
geht die Tonnage einer Flugrichtung in die Kapazitätsplanung ein. In allen Fällen
ergibt sich die Flugzeuggröße aus der kleinsten Flugzeuggröße, die oberhalb der
ermittelten Maximal-Muß-Flugmenge zur Verfilgung steht.

Planung von Schienennetzen


Im Falle von multimodalen Netzen mit Nutzung des Verkehrsträgers Schiene ist
im Regelfall nicht die Möglichkeit gegeben, die Strecken und Abfahrtzeiten nach
eigenen Bedarfen zu planen. Hier geht es vielmehr darum, die feststehenden
Transportangebote der - überwiegend staatlichen - Bahngesellschaften zu analysie-
ren und gegebenenfalls einzelne Strecken mit ihren feststehenden Startzeiten in das
eigene Transportnetz zu integrieren. Über das grundsätzliche Vorgehen von Bahn-
gesellschaften bei der Erarbeitung ihrer Fahrpläne wird auf den Abschn. 6.2.5
"Fahrplangestaltung"verwiesen.

Verlagerung zwischen Verkehrsträgern


Der dritte Schritt bei der Planung multimodaler Netze nach der Planung des Di-
rektverkehrsnetzes und den nachfolgenden Konsolidierungsmaßnahmen besteht in
der Prüfung der Verlagerbarkeit einzelner Straßentransporte auf einen anderen Ver-
kehrsträger wie Bahn oder Flugzeug. Der dahinterstehende Gedanke ist, bereits
bezahlte Freikapazitäten in der Luft und auf der Schiene durch die Mengen einzel-
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 199

ner Straßendirektverkehre ZU nutzen, um durch den Wegfall dieser Straßenverkehre


zu einer Kosteneinsparung zu gelangen. Voraussetzung ist, daß die Kosten der
Flüge oder Bahntransporte unabhängig von der Transportmenge berechnet werden,
sondern nur nach eingesetztem Fluggerät bzw. Anzahl Wagen. Wenn diese ohne-
hin bezahlt werden müssen, sollten sie auch möglichst gut geftlllt sein.
Alle Straßendirektrelationen, deren Kosten durch die Nutzung des Fluges oder
der Schiene sinken, sind potentielle Kandidaten filr eine Verlagerung. Eine Ko-
stensenkung liegt dann vor, wenn die neuen Transport- und Umschlagkosten
geringer sind als die des bisherigen Direktverkehrs. Eine weitere Voraussetzung ft1r
die Verlagerung ist die Einhaltung der zeitlichen Vorgaben. So muß der Zulauf
zum Flughafen und der Umschlag am Startflughafen bis zur konkreten Startzeit des
Fluges erfolgen können, und auch der Umschlag am Zielflughafen und der Ablauf
zum Zieldepot muß innerhalb des Zeitfensters möglich sein. Das gleiche gilt
sinngemäß filr die Schiene.
Durch eine Verlagerung kann nicht nur eine Kostenerspamis, sondern gegebe-
nenfalls auch eine Zeiterspamis erzielt werden. Wenn beispielsweise eine lange
LKW-Fahrt entfällt, weil dessen Ladung komplett in ein nicht gefillltes Flugzeug
verlagert werden kann, werden nicht nur die Kosten der LKW-Fahrt gespart, son-
dern u. U. auch ein Zeitgewinn erreicht, weil die Ladung durch die Luft eventuell
ihr Zieldepot schneller erreicht, als sie das beim Weg über die Straße getan hätte.

6 _2 _4 Touren- und Routenplanung

Die rechnergestützte Tourenplanung kann auf eine lange Geschichte zurückblicken.


Schon Ende der filnfziger Jahre, als die ersten programmierbaren Rechner verfilgbar
waren, wurde versucht, die Fähigkeit dieser Anlagen auszunutzen, eine Vielzahl
von einfachen Rechenschritten in sehr kurzer Zeit durchzufilhren, um das einfachste
Tourenplanungsproblem - das Rundreiseproblem - damit zu lösen.
Bei dem Rundreiseproblem, das in der englischsprachigen Literatur auch Tra-
veling-Salesman-Problem oder kurz TSP genannt wird, handelt es sich um ein
einfach zu beschreibendes mathematisches Optimierungsproblem, bei dem es
darum geht, ft1r eine Anzahl von Städten die kürzeste Rundreise zu finden, die alle
Städte enthält und zum Ausgangspunkt zurückkehrt.
Obwohl sich dieses Problem sehr einfach anhört und leicht formulieren läßt,
ist es mathematisch äußert komplex und - filr größere Problemstellungen - auch
heute mit den schnellsten Rechnern nicht exakt lösbar. Dies liegt an der kombina-
torischen Vielfalt der möglichen Lösungen. So gibt es bei drei Städten sechs
mögliche Rundreisen und bei 20 Städten wächst diese Zahl schon auf über 2,4
Trilliarden.
Bei dem eigentlichen Problem der Tourenplanung kommt neben der Frage-
stellung, die kürzeste Route zwischen einer Anzahl von Städten - bzw. zwischen
den Kunden in diesen Städten - zu fmden, das Problem hinzu, die Kunden so in
Gruppen zu bündeln, daß jede Gruppe mit einem Fahrzeug bedient werden kann.
200 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Aufgrund der komplexen Problemstellung und dem damit verbundenen enor-


men Rechenaufwand wurden schon sehr frilh - parallel zu dem Bemühen vieler
Forscher des Fachgebietes Operations Research, exakte Lösungsansätze zu entwik-
keIn und auszufeilen, um sie ftlr praktische Problemstellungen anwendbar zu ma-
chen - Heuristiken entwickelt, mit denen nach einem vereinfachten Lösungssche-
ma ohne Anspruch auf exakte Lösungen optimierte Tourenpläne errechnet werden
können. Diese Heuristiken bilden die Grundlage der heute am Markt angebotenen
Tourenplanungssoftware. Im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte wurden diese An-
sätze weiter verfeinert. Diese Algorithmen sind mittlerweile in anwendungsreifen
Systemen auf gängigen PC~s verfilgbar und im Einsatz befmdlich.

Standardalgorithmen
Besonders zwei Heuristiken werden in der Literatur zur Tourenplanung immer
wieder erwähnt und haben ihren Niederschlag in zahlreichen Implementierungen
gefunden: das Sweep-Verfahren, 1974 von Gillet und Miller entwickelt, sowie das
Savings-Verfahren, das schon 1964 von Clark und Wright vorgeschlagen wurde.
Die Verfahren wurden zur Lösung des sog.n Standardproblems der Tourenplanung
entwickelt, das sich wie folgt beschreiben läßt: Eine Anzahl von Kunden, deren
Standorte und deren Bedarf an bestimmten Waren bekannt sind, sollen mit einer
Anzahl von Fahrzeugen gegebener Kapazität von einem Depot aus mit diesen
Waren beliefert werden. Die Fahrzeuge sollen nach der Auslieferung der Waren
zum Depot zurückkehren. Welche Fahrten sind durchzufilhren, damit alle Kunden-
anforderungen erfllllt und die Gesamttransportkosten minimiert werden ?
Der Lösungsansatz des Sweep-Verfahrens ftlr diese Problemstellung sieht fol-
gendermaßen aus: Man geht zunächst davon aus, daß das Depot - also der Stand-
ort, von dem aus die Fahrzeuge losfahren - relativ zentral im Bezug auf die Kun-
denstandorte liegt. Um eine Streckenoptimierung der Touren zu erreichen, wird
versucht, das Liefergebiet in Segmente zu zerlegen, wobei jedes Segment eine
Tour bildet. Dazu werden zunächst alle Kunden gemäß ihres Polarwinkels in
Bezug auf das Depot sortiert. Dann werden die Kunden in aufsteigender Sortierrei-
henfolge miteinander verbunden - solange, bis das Fahrzeug voll ausgelastet ist.
Der nächste Kunde in der Sortierreihenfolge ist dann der Anfangskunde einer neuen
Tour, die auf die gleiche Weise gefilllt wird. Dieser Prozeß wird so lange durch-
gefilhrt, bis alle Kunden in einer Tour enthalten sind. Auf diese Weise entstehen
Segmente, die jeweils von einem Fahrzeug im Rahmen einer Tour bedient wer-
den. Die entstandene Fahrreihenfolge innerhalb der Touren ist allerdings alles
andere als optimal. Deshalb wird anschließend in einem zweiten Verfahrensschritt
eine Reihenfolgeoptimierung innerhalb jeder Tour durchgefllhrt.
Die Reihenfolgeoptimierung ist genau das oben angesprochene Rundreisepro-
blem. Auch hierftlr wurden eine ganze Reihe von Heuristiken entwickelt. Am
bedeutendsten ist das Austauschverfahren von Lin: man nehme jeweils zwei Ver-
bindungen aus einer Tour heraus und überprüfe, ob durch einen Tausch der Ver-
bindungen eine bessere Tour gebildet werden kann. Dieses Verfahren wird auch als
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 201

,,2-opt Verfahren" bezeichnet, und eine Tour, bei der durch den Tausch zweier
Verbindungen keine Verbesserung erfolgen kann, wird als ,,2-optimal" bezeichnet.
Statt zwei kann man auch drei, vier, fiinf etc. Verbindungen auflösen und neu
kombinieren, was zu immer besseren Ergebnissen fUhrt, aber einen deutlich größe-
ren Rechenaufwand verursacht.
Bei dem Sweep-Verfahren handelt es sich also um ein zweistufiges Verfahren:
zuerst werden die Kunden zu Gruppen zusammengefaßt, und anschließend wird fiir
jede Gruppe die günstigste Reihenfolge ermittelt. Anders das Savings-Verfahren:
hier wird die Ermittlung der Reihenfolge und die Gruppierung der Aufträge zn
Touren in einem Verfahrensschritt erledigt. Die Grundidee des Verfahrens ist,
möglichst die Kunden in einer Tour zusammen zu beliefern, deren getrennte Be-
lieferung sehr teuer ist. Dazu überlegt man sich, welche Fahrstrecke man einsparen
kann, wenn man diese Kunden zusammen beliefert. Geht man zunächst davon aus,
daß jeder Auftrag durch eine Stichtour bedient wird, dann spart man durch das
Verbinden zweier Aufträge einmal die Rückfahrt vom ersten Kunden zum Depot
und einmal die Hinfahrt vom Depot zum zweiten Kunden ein, muß dafilr aber die
Verbindungsstrecke zwischen den beiden Kundenorten zusätzlich fahren. Die so
verbleibende Fahrstreckeneinsparung wird als der Savingswert der beiden Kunden
bzw. Aufträge bezeichnet. Die gleiche Ersparnis ergibt sich, wenn zwei Touren zn
einer Tour verschmolzen werden, indem der Start- oder Endkunde der ersten Tour
mit dem Start- oder Endkunden der zweiten Tour verbunden wird. Bei der Sa-
vingsheuristik werden nun zunächst die Savingswerte zwischen allen Auftragspaa-
ren errechnet und dann der Größe nach sortiert. Danach werden die Savingswerte
der Reihe nach abgearbeitet und die Aufträge gemäß den Savings-Paarungen mit-
einander verbunden. Dies geht natürlich nur, wenn beide Aufträge am Anfang oder
End einer Tour liegen. Außerdem wird vor jeder Verknüpfung geprüft, ob die
resultierende Tour die Kapazität des Fahrzeuges übersteigt. Ist dies der Fall, wird
die Savings-Paarung ignoriert und zur nächsten Savings-Paarung übergegangen.
Da die Savingswerte für benachbarte, weit vom Depot entfernte Kunden am
höchsten sind, wächst beim Savingsverfahren der Tourenplan von den Außenbe-
zirken nach innen. Anders als beim Sweep-Verfahren entstehen keine klar gegen-
einander abgegrenzten Toursegmente, sondern die Touren überlappen sich i. d. R.
gegenseitig. Obwohl das ·Savingsverfahren schon eine Reihenfolgeoptimierung
innerhalb der Touren vornimmt, können die entstandenen Touren durch eine
anschließende Reihenfolgeoptimierung, z. B. mit dem beschriebenen 2- oder 3-opt
Verfahren, noch verbessert werden.

Grenzen der Verfahren


Allerdings ist die oben formulierte Problemstellung des Standardproblems der
Tourenplanung in dieser einfachen Form nur auf sehr wenige reale Tourenpla-
nungssituationen anwendbar. Aus diesem Grund müssen diese Verfahren in sehr
vielen Details ergänzt und erweitert werden, um filr praktische Problemstellungen
einsetzbar zu sein.
202 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Ein typisches Beispiel einer notwendigen Erweiterung der Algorithmen stellt


das Problem der Kundenzeitschranken dar. In sehr vielen Fällen kann die Beliefe-
rung der Kunden nicht zu jeder beliebigen Tageszeit eingeplant werden. Aufgrund
von Fahrverboten in Fußgängerzonen nach 91lQ Uhr, von Öffnungs- oder Pausenzei-
ten oder wegen anderer Terminprobleme wünschen viele Kunden eine Belieferung
innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters. Diese Kundenzeitschranken stellen ein
algorithmisches Problem dar, da die Heuristiken auf eine reine Streckenoptimie-
rung ausgelegt sind, bei der davon ausgegangen wird, das eine Verbindung der
Aufträge in beliebiger Reihenfolge möglich ist. Liegen relativ wenige und relative
weite Zeitschranken vor, kann man eine optimistische Vorgehensweise wählen
und hoffen, das in den mit den normalen Verfahren errechneten Touren eine Fahr-
reihenfolge möglich ist, in der die Zeitrestriktionen erftlllbar sind. Man kann auch
das Savings-Konzept dahingehend erweitern, daß man ein Savings-Paar nicht
miteinander verbindet, wenn in der dadurch entstehenden Tour Zeitrestriktionen
verletzt werden. Je mehr und je engere Zeitschranken aber bei den Kunden vorlie-
gen, desto schlechter werden die Ergebnisse der Algorithmen, und ab einem be-
stimmten Punkt kann nicht mehr von Optimierung gesprochen werden. Für Pro-
bleme mit besonders engen Zeitschranken sind andere Optimierungsheuristiken
entwickelt worden, die ganz speziell auf diese Problemstellung abgestimmt sind
und bei denen die Streckenoptimierung eine nachgeordnete Rolle spielt.
Das Problem der Kundenzeitschranken ist aber nur eine Restriktion, die die
Lösung von Tourenplanungsproblemen erschweren. In Abb. 6.15 ist eine Mor-
phologie von Tourenplanungsproblemen aufgeftlhrt, die - ohne Anspruch auf
Vollständigkeit - die Komplexität der Problemstellung aufzeigt, bei der das Stan-
dardproblem der Tourenplanung nur einen ganz kleinen Teil abdeckt.
Es gibt eine ganze Reihe von Randbedingungen, die den Ansätzen der einfa-
chen Optimierungsheuristiken derart entgegenstehen, daß filr die konkrete Pro-
blemstellung ein eigenes Verfahren zur Lösung des Tourenplanungsproblems zu
entwickeln ist. Für den potentiellen Anwender von Tourenplanungssystemen
bedeutet dies, die eigene Problemstellung zunächst genau zu analysieren und
Sonderfiille und Restriktionen zu identifizieren, und angebotene Systeme anhand
von Beispielanwendungen daraufhin zu überprüfen, ob sie filr die Problemstellung
geeignet sind.

Neue Entwicklungen bei den Algorithmen


In den letzten Jahren sind einige neue Verfahren auf dem Gebiet der kombinatori-
schen Optimierung entwickelt worden, die als gemeinsames Kennzeichen haben,
daß sie sich sehr flexibel auf unterschiedlichste Optimierungsprobleme ansetzen
lassen, da der innere Aufbau dieser Verfahren unabhängig von der konkreten Pro-
blemstruktur ist. Diese Verfahren werden deshalb auch als Metastrategien bezeich-
net. Bekannt geworden sind unter anderem die Stichworte "Genetische Algorith-
men", "Evolutionäre Optimierung" oder "Simulated Annealing".
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 203

Merkmal. von Touren-


Auaprigungen
planunglproblemen
eine mehrere gleiche mehrere un-
Planungahorlzont unendlich
Periode Perioden gleiche Perioden
Depot
Anzahl ein Depol mehrere Depots kein Depot
Kapazltlt I unbeschrankt beschrAnkt leilwelse beschrAnkt
Bedarfaltruklur der Kunden
Kundenorte In einem Knoten auf einer Kenle gemischt
Belleferunga.nforderungen
unterschledlic:h
Frequenz gleich IOr alle Kunden unierschiedlich
lür Kundengruppen
Modus periodisch leilperiodisch aperiodisch einmalig
gemischi ohne gemischi mil
Art auslIeIern sammeln
Aelhenlolge Aelhenfolge
Kunclennachfragen delermlnlstlsch Slochastisch wechselnd
beliebig beschränkt nlchl besch rAnkt
Aultrlge ume !bar kumullerbar kumullerbar kumullerba
teilbar teilbar
llefe"ermln fIX IOr alle Kunclen Irel tOr alle Kunden gemischt
Restriktionen
-------
- , b e liebige beschränkte keine Sonder· Sonder·
Fahrzeug
Größe Größe BUSSlaltUng ausslaltung
Zeh I keine feslen Anllelerzeiten Kundenzehschrenken
Fuhrpark
Zusammensetzung homogen Inhomogen
Anzahl unbeschränkt beschränkt leilweise beschrAnkt
Elnsalzbeschrinkungen
1-- .
gleich gleich pro beschränkt beschrAnkt unbeschränl<
Anzahl
pro Tag Typ und Tag pro Tag pro Typ u. Tag
-- Gebletsbeschränkung GeblelsbeschrAnkung t.
räumlich keine
für alle Fahrzeugtypen Teil der Fahrzeuglypen
Beschränkung der BeSChränku~ der
zeitlich EInsetzdauer von Einsatzdauer I r Teil keine
Fahrzeuglypen der F ahrzeug!ype n
Touren
oHen ohne Rückkehr
Form geSchlossen Slichtour
zumOepot
LAnge begrenzt unbegrenzt
I---c- - - - - - . - -
Dauer begrenzt Innerhalb - be mehre re Perioden unbegrenzt
der Periode u r

Minimierung Minimierung Minimierung MInimIeru;:? Verbess"";'~


Zielaetzung
)3~samtkosten to~~~~e Gesamtdauer Touranzah Llelerservice

Abb. 6.15 Morphologie von Tourenplanungsproblemen

Die Grundstruktur dieser Verfahren besteht darin, in einer Heration Ausgangslö-


sungen durch zufiillige Umformungsschritte zu verändern und dabei durch Auswahl
derjenigen Änderungen, die zu einer Ergebnisverbesserung fUhren, insgesamt zu
einer Optimierung des Grundproblems zu gelangen. Im Gegensatz zu den klassi-
schen Optimierungsverfahren werden aber auch Verschlechterungen des Ergebnis-
ses im Laufe des Optimierungsvorganges zwischenzeitlich zugelassen, damit die
Verfahren die Möglichkeit haben, aus einem lokalen Suboptimum herauszufmden.
Die Verfahren sind dabei, wie schon die Namen andeuten, zum Teil an Me-
thoden der Natur orientiert: bei den genetischen Algorithmen wird die mathemati-
204 6 Methoden in der Verkehrslogistik

sehe Problemstellung in Genen kodiert. Dabei werden alle Entscheidungsparame-


ter in Form eines langen Bitvektors abgelegt. Als Beispiel sei hier das TSP an-
gefilhrt: Eine Rundreise kann durch die Kundennummern (binär kodiert) darge-
stellt werden, wobei alle Nummern hintereinanderstehen. Die Reihenfolge der
Kundennummern gibt die Gestalt der Rundreise wieder. Nun werden mehrere
unterschiedliche Rundreisen zufällig generiert; dies ergibt einen Ausgangs-Gen-
pool. Auf diesen Genpool werden die aus der Biologie bekannten Methoden der
Veränderung des Erbgutes angewendet, also das zufällige Verändern einzelner Gene
(Mutation), das zufällige Mischen der Information zweier Gene (Cross-Over) sowie
der Auswahl und Neukombination von Genen unterschiedlicher Individuen zu
einem neuen Gensatz (Rekombination). Die aus diesen Veränderungen hervorge-
gangenen neuen Individuen unterliegen nun der Selektion: fUr jedes neu entstande-
ne Individuum - um bei unserem Beispiel zu bleiben also filr jede neu entstandene
Rundreise - wird nun deren 'Fitneß' berechnet, also beim TSP die Länge der
Tour. Individuen mit sehr schlechten Fitneßwerten sterben aus, es verbleiben aber
in dem Genpool nach der Selektion auch Individuen, die nicht den besten bisher
erreichten Fitnesswert haben. Dadurch bleibt genügend "Genmaterial" filr die
weitere Entwicklung.
Wie die bisherigen Untersuchungen mit diesen Metastrategien gezejgt haben,
sind diese Verfahren in der Lage, gute Lösungen filr sehr komplexe Zielfunktionen
zu liefern, wobei die genaue Struktur der Zielfunktion fUr die Implementierung gar
nicht untersucht werden muß. Allerdings zeigen die bisherigen Forschungsergeb-
nisse auch, daß diese Verfahren sehr sensibel im Bezug auf die eingestellten Rand-
bedingungen und Optimierungsparameter sind, also z. B. auf die Einstellung, wie
häufig Mutationen erfolgen (bei zu hoher Mutationsrate werden gute Ansätze zu
schnell wieder zerstört, bei zu niedriger Mutationsrate erfolgen kaum Fortschritte).
Bei diesen Verfahren ist es im Vergleich zu klassischen Heuristiken noch sehr viel
schwieriger, Aussagen über Laufzeit und Güte der Ergebnisse zu treffen, so daß
sicherlich noch sehr viel Detailarbeit und Experimentierbedarf besteht, bevor diese
Verfahren in breitem Umfang in der Praxis Einzug halten.

Die Planungsdaten
Neben den einzubeziehenden Restriktionen stellen die Planungsdaten einen we-
sentlichen Einflußfaktor filr die rechnergestützte Tourenplanung dar. Während die
Algorithmen mit den Restriktionen, die bei der Berechnung berücksichtigt werden
können, die Lösungsgüte der Berechnung bestimmen, stellen die Planungsdaten
den maßgeblichen Einflußfaktor fUr die Realitätsnähe der Planung dar.
Eine wesentliche Datengrundlage filr die Tourenplanung stellen die geographi-
schen Daten dar, die zur Ermittlung der Entfernungen verwendet werden, da die
beschriebenen Algorithmen die jeweiligen Entfernungen zwischen zwei Kunden-
standorten benötigen. Um die weiter oben angesprochenen Kundenzeitschranken in
die Planung einbeziehen zu können, aber auch, um eine maximale Einsatzzeit pro
Tour nicht zu überschreiten und um Lenk- und Ruhezeiten bei der Planung zu
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 205

berücksichtigen, ist neben der Entfernungsberechnung auch eine Abb. des zeitli-
chen Tourenablaufs erforderlich. Diese beiden Planungsgrößen stehen in engem
Zusammenhang.
Die einfachste Methode der Entfernungsberechnung besteht in der Koordina-
tenmethode. Jedem Kunden wird dabei eine X- und V-Koordinate zugeordnet. Die
Entfernung zwischen zwei Kunden wird dabei durch die Luftlinie zwischen den
Punkten errechnet, wobei eine Annäherung an die tatsächlich zu fahrende Strecke
durch die Multiplikation mit einem Umwegfaktoren erreicht wird. Der durch-
schnittliche Umwegfaktor für die Bundesrepublik liegt bei etwa 1,3. Umwegfakt0-
ren können auch gebietsbezogen vergeben werden, um regionale Unterschiede in
der Verkehrsinfrastruktur zu berücksichtigen. Geographische Hindernisse, wie
z. B. Flüsse, Seen oder Berge, können durch Barrieren abgebildet werden, die von
den Luftlinienverbindungen nicht gekreuzt werden dürfen. Der Vorteil der Koordi-
natenmethode besteht in dem geringen Aufwand bei der Datenpflege und den da-
mit verbundenen niedrigen Anschaffungs- und Wartungskosten.
Neben dieser einfachen Methode der Entfernungsermittlung hat sich mittler-
weile der Einsatz von digitalisierten Straßennetzen als Standard herausgebildet.
Mit der damit zur Verfügung stehenden detaillierten Datenbasis ist eine relativ
exakte Abb. der tatsächlich zu fahrenden Strecke möglich. Die fiir die Tourenpla-
nung mindestens ebenso wichtige genaue Berechnung der Fahrzeit ist allerdings
auch bei dieser Datenbasis nur eingeschränkt möglich, da Zusatzinformationen
über Geschwindigkeitsbeschränkungen und insbesondere Informationen über dy-
namische Änderungen der Straßenzustände - Umleitungen, Staus, Nebel - über-
haupt nicht oder zur Zeit der Planung nicht zur Verfilgung stehen.
Mit der Verbreitung des Einsatzes von Bordcomputern wird zunehmend von
der Möglichkeit Gebrauch gemacht, die tatsächlich gefahrenen Strecken und Zeiten
mit den geplanten Daten abzugleichen, um so mit der Zeit eine sehr genaue Ent-
fernungs- und Fahrzeitdatenbasis aufzubauen. Hierbei sind natürlich nur die Daten
fiir Strecken enthalten, die schon einmal gefahren wurden. Außerdem sollten zu
jeder Strecke mehrere Werte vorliegen, um eine verläßliche Aussage über die im
Mittel zu fahrende Strecke und Zeit zu haben.
Der zeitliche Ablauf der Tour wird durch zwei Faktoren bestimmt: die Fahr-
zeit und die Standzeit. Für die Vorausberechnung der Tourenzeiten bei der Tou-
renplanung werden deshalb zum einen die errechneten Fahrstrecken über Durch-
schnittsgeschwindigkeiten in Fahrzeiten umgerechnet, zum anderen werden die
Standzeiten pro Kunde aus den Kundenstammdaten sowie aus den Auftragsinfor-
mationen errechnet. Die Gesamtberechnung ist dabei natürlich nur so genau, wie
ihre einzelnen Faktoren.
Ganz wichtig für eine gute operative Tourenplanung mit rechnergestützten in-
strumenten ist deshalb die Pflege dieser Informationen. Gerade die Faktoren
Standzeit und Geschwindigkeit sollten deshalb über einen längeren Zeitraum
kritisch überprüft werden, aber auch die Zeitrestriktionen beim Kunden sollten
aktuell sein und von Zeit zu Zeit hinterfragt werden.
206 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Einbindung des Tourenplanungssystems


Eng verbunden mit der Frage der Planungsdaten ist die Frage der Einbindung
der Tourenplanung in den dispositiven Ablauf. Die Tourenplanung selbst stellt ja
nur einen kleinen Teil des gesamten dispositiven Ablaufes dar, der bei der Auf-
tragsannahme beginnt und bis zur Fertigmeldung und statistischen Verarbeitung
des Auftrages reicht.
Für die Tourenplanungssysteme sind hier die Schnittstellen zu den Auftrags-
abwicklungssystemen zu schaffen. Da es in diesem Bereich noch keine standardi-
sierten Schnittstellen gibt, ist hier immer ein gewisser Anpassungsaufwand bei der
Installation von Tourenplanungssystemen zu betreiben. Die zur Zeit gängige
Abwicklung besteht in der Übertragung einer Datei mit allen benötigten Pla-
nungsdaten an das Tourenplanungssystem, das dann die Planung durchfUhrt und
die Auftrags- und Tourinformationen wie Planungsstatus, vorgeschlagener Liefer-
zeitpunkt etc. wiederum in Dateiform zurückliefert.
Hierbei ist zu beachten, daß "Schnellschüsse" nicht so leicht in die Planung
einbezogen werden können, da - je nach System - eine komplette Neuübertragung
der Planungsdaten erforderlich ist. Damit ein vernünftiger Ablauf bei der Auftrags-
bearbeitung und -disposition gewahrt bleibt, sollten hier entweder klare Zeitvor-
gaben gemacht werden, nach denen ein Auftrag nicht mehr in der Planung berück-
sichtigt werden kann, oder aber eine engere Verzahnung des Tourenplanungsin-
strumentes mit den anderen Auftragsabwicklungssystemen realisiert werden.

Die Bedeutung des Disponenten


In den letzten Jahren haben sich die Entwickler von Tourenplanungssystemen
zunehmend daraufkonzentriert, die Fortschritte in der DV-Technik dazu zu nut-
zen, die Anwenderschnittstelle der Systeme zu verbessern. Die Tourenplanungsal-
gorithmen dienen dazu, dem Disponenten gute Vorschläge filr die Feinplanung zn
unterbreiten und ihn von Routinetätigkeiten zu entlasten. Die Feinplanung, die
Anpassung der Touren an die betrieblichen Gegebenheiten, die Berücksichtigung
besonderer Kundenwünsche oder -erfordernisse sowie die Überprüfung der Touren
auf ihre Sinnhaftigkeit bleibt dem Disponenten vorbehalten.

6.2.5 Fahrplangestaltung

In einem Fahrplan sind die Abhängigkeiten zwischen dem zurückzulegenden Weg


der Verkehrsmittel und der dafilr notwendigen Zeit dargestellt. Der Fahrplan er-
möglicht eine koordinierte Nutzung der Infrastruktur und der Betriebsmittel. Die
Betriebsmittel umfassen sowohl Personal- als auch Fahrzeugressourcen. Die indi-
viduellen Einzelsendungen werden mit ihren zeitlichen Transportanforderungen zn
sinnvollen Einheiten - beispielsweise zu Zügen oder zu Schiffen - zusammenge-
faßt und als solche in den Fahrplan eingebunden. Fahrpläne treten in nahezu allen
Bereichen des Güterverkehrs in Erscheinung:
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 207

im speditionellen Sammelgutverkehr,
bei Verkehren von Kurier-, Expreß- und Paketdiensten,
in der See- und Binnenschiffahrt,
in der Luftfahrt - wobei hier primär von Flugplänen gesprochen wird - und
im Schienengüterverkehr.
Die Niederlassungen von Sammelgutspeditionen stehen im Hauptlauf - d. h. im
nationalen und internationalen Fernverkehr - meist in regelmäßigen Verbindungen
zueinander. Diese Verbindungen werden häufig als unternehmensinterner Fahrplan
fixiert, der die planmäßigen Abfahrt- und Ankunftzeiten der Fernverkehrs-LKW
und deren Begegnungsorte- und -zeiten beim Unterwegstausch von Wechselbrük-
ken enthält.
Vergleichbare Verfahren werden im Hauptlauf der Kurier-, Expreß- und Paket-
dienste eingesetzt.
In der Schiffahrt unterscheidet man zwischen Linienverkehren, die nach einem
feststehenden Fahrplan ablaufen, und Charterverkehren, die im Bedarfsfall stattfm-
den. Die Schiffsfahrpläne enthalten die Ankunft- und Ablegezeitpunkte der Schiffe
in den Häfen. Für den Nutzer wird daraus ersichtlich, wann er eine erwartete Ware
frühestens abholen kann bzw. ein zu versendendes Gut spätestens anliefern muß.
Die ausgeprägteste Form von Fahrplänen fmdet sich dabei - sowohl in der See-
als auch in der Binnenschiffahrt - im kombinierten Verkehr mit Containerschiffen
oder mit Roll-On-Roll-Off-Schiffen ftlr den Fahrzeugtransport.
In der Luftfahrt ist eine Koordinierung der Verkehrsabläufe insbesondere bei
der Nutzung der Flughäfen erforderlich. Da die Start- und Landebahnsysteme nur
begrenzte Kapazitäten aufweisen, die aus Sicherheitsgrunden - auch kurzfristig -
nicht überlastet werden dürfen, werden hier sog. Slots - d. h. Zeitkorridore ftlr die
Benutzung der Start- und Landebahnen - ftlr die einzelnen Flüge vergeben.
Während die Fahrpläne bei den Verkehrsträgern Straße, Wasser und Luft ihre
stärkste Bedeutung bei der koordinierten Nutzung der Verkehrsknoten - Spediti-
onsniederlassungen, Häfen und Flughäfen - aufweisen und die Verkehrsmittel auf
dem Weg zwischen diesen Knoten nicht strikt an einen Fahrplan gebunden sind,
verlangt die Spurbindung des Schienenverkehrs eine ständige Abstimmung zwi-
schen allen Transporteinheiten auf dem Schienennetz. Die notwendigen Überhol-
vorgänge zwischen den Zügen unterschiedlicher Fahrgeschwindigkeit und die
Kreuzungen entgegenkommender Züge auf eingleisigen Streckenabschnitten erfor-
dern einen netzweit abgestimmten und optimierten Fahrplan zur Gewährleistung
eines flüssigen und sicheren Betriebs.
Da die Fahrplangestaltung beim Verkehrsträger Schiene die größte Bedeutung
und Komplexität aufweist, konzentriert sich die Beschreibung
der wichtigsten Fahrplanunterlagen,
der Vorgehensweise bei der FahrplanersteUung und
des zugehörigen EDV-Einsatzes
im folgenden auf den Schienenverkehr, insbesondere auf den Schienengüterverkehr.
208 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Fahrplanunterlagen im Schienenverkehr
Die Fahrplanunterlagen sind nach den Anwendungsbereichen zu unterscheiden: Es
existieren sowohl Fahrpläne fUr den öffentlichen als auch filr den innerdienstlichen
Gebrauch. Ein veröffentlichtes Leistungsangebot besteht in Form des Kursbuchs
fUr den Personenverkehr und der Wagenübergangsübersichten fUr den Güterverkehr.
Die wjchtigsten innerdienstlichen Fahrplanunterlagen der Deutschen Bahn AG
sind der Bildfahrplan und der Buchfahrplan [6.11].

FBEI FRHM FGGB FEZL FGRS FHHF FBSH FND- interne Bezeichnung
I

--
der BetriebssteIlen
6
r-- t--.., 77 1 z.B. FBEI = Beisenheim

~ ~~
<b- ~54281
- -....!
44--
~ Zugaufenthatt
von 6.38 - 6.44 Uhr
Unie des Durch-
gangsgüterzuges
7
...
Dg 54281

Zeit Weg

Abb. 6.16 Vereinfachter Ausschnitt aus einem Bildfahrplan

Bei dem Bildfahrplan handelt es sich um die grafische Darstellung aller Zug-
fahrten, die einen abgegrenzten Streckenabschnitt berühren (Abb. 6.16). Der
Bildfahrplan hat die Form eines Zeit-Weg-Diagrammes und dient als Hilfsmittel
in allen planerischen und dispositiven Bereichen der Bahn, wie z. B. Stellwerks-
dienst. Der Bildfahrplan stellt die Grundlage filr die Aufstellung aller weiteren
Fahrpläne dar. Weiterhin dient er der Durchfilhrung und Überwachung des Regel-
betriebes und der Zugfahrten bei Betriebsunregelmäßigkeiten sowie der Bearbei-
tung und kurzfristigen Einlegung von Sonderzügen. Gegenüber dem grafischen
Bildfahrplan stellt der Buchfahrplan eine tabellarische Übersicht über eine Zug-
fahrt vom Ausgangs- bis zum Endbahnhof dieses Zuges dar und wird in erster
Linie von den Triebfahrzeugfilhrem während der Fahrt benutzt (Abb. 6.17). Die
Spalten 1 bis 4 weisen die Weg- und Geschwindigkeitsinformationen aus, mit der
eine an einem bestimmten Streckenkilometer befindliche Betriebstelle - Bahnhof,
Signal, Bahnübergang o. ä. - durchfahren werden soll. Die Spalten 4 und 5 ent-
halten die Zeitpunkte der planmäßigen Ankunft und Abfahrt. Wechselwirkungen
mit anderen Zügen sind in den Spalten 7 und 8 aufgefilhrt.

Der Prozeß der Fahrplanerstellung


Die Fahrplanerstellung durchläuft innerhalb von etwa acht Monaten einen mehr-
stufigen, iterativen Prozeß, der filr den Güterverkehr der Deutschen Bahn AG in
Abb. 6.18 mit seinen wichtigsten Elementen wiedergegeben wird [6.10].
6.2 Planungs- und Optimierungsmethoden 209

Gültig für Zug N 7690 W Friedberg-Nidda

1 2 3 4 5 6 7 8
überholt
Kreu- ~
ZUläLige
Geschwindig- Betriebutellen lage In An- Ab- zung mij überhol
keiten km kunft fahrt Zug durch
ab km kmlh Zug

30 Beisenheim 0,0 17.42 18:04 7887 2188


MO

1,6
r--
60 Weckesheim Hp 1,7
3,6 ! - - - 18.06 07

50
ReicheIsheIm 4,0 10 10 65327
4,2
- ISO
Gettenau-Blngeh Hp 6,6 14 14
76

Abb. 6.17 Prinzipielle Darstellung eines Zuges im Buchfahrplan

Unternehmen_bereich Güterverkehr der OB AG


Bedarfsermittlung von Anzahl und Zeitlage
der einzulegenden Güterzüge

~ Preisverhandlungen

Unternehmenabereich Fahrweg der OB AG


Abgleich der Ansprüche aller Nutzer des
Streckennetzes der Deutschen Bahn AG

Fahrplankonferenz der europilschen Bahnen


Koordination der intemationalen Verkehre und
Festiegung diesbezüglicher Fahrplanzeiten

Unternehmen.bereieh Fahrweg der OB AG

e Hierarchische Planung der Züge gemäß ihrer


Werti~keit in enger Abstimmung mit den
jeweihgen Bestellem
e Abstimmung mit den zuständigen betrieblichen
Dienststellen
• Erstellung und Verteilung aller erforderlichen
Untertagen

Abb. 6.18 Der Prozeß der Fahrplanerstellung bei der Deutschen Bahn AG
210 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Ausgangspunkt des Bearbeitungsprozesses ist der jeweils aktuelle Bildfahrplan.


Auf der Güterzugfahrplanbesprechung des Unternehmensbereiches Güterverkehr
erfolgt eine erste konzeptionelle Abstimmung über die gewünschten Zeitlagen der
vorgesehenen Güterzüge des regelmäßigen verkehrenden Angebotes. Über diese
Wunschzeiten werden mit dem Unternehmensbereich Fahrweg Verhandlungen
über die Trassennutzung gefllhrt.
Seitens des Unternehmensbereich Fahrweg wird auf der Grundlage einer zeich-
nerischen Fahrplan-Trassenkonstruktion im Bildfahrplan ein erster Abgleich mit
den Ansprüchen der anderen Trassennutzer auf dem Netz der Deutschen Bahn AG
- Unternehmensbereich Personenverkehr der Deutschen Bahn AG und Dritte -
vorgenommen. Anschließend entsteht das erste, vorläufige Arbeitsblatt des neuen
Bildfahrplans. Dieses ist zunächst die Grundlage filr die Reisezugplanungen auf
europäischer und überregionaler Ebene. Es folgen weitere Fahrplanbesprechungen,
bei denen in hierarchischer Reihenfolge zunächst die Fahrplanlagen der jeweils
höherwertigen Züge mit größerem Anspruch an die überregionale Netzverknüpfung
und mit Einbeziehung in integrale Taktsysteme behandelt werden.
Die Wertigkeit eines Zuges entspricht der Qualitäts- und damit Preisklasse, in
der das bestellende Eisenbahnverkehrsunternehmen die Trasse beim Netzbetreiber
bestellt. Üblicherweise werden die Schnellgüterzüge des kombinierten Verkehrs
prioritär gegenüber Eilzügen, Nahverkehrszügen und Durchgangsgüterzügen und
diese bevorzugt gegenüber Nahgüterzügen und Triebfahrzeugleerfahrten behandelt.
Nach der endgültigen Abstimmung wird der endgültige Entwurf des neuen Bild-
fahrplans fertiggestellt. In der abschließenden inhaltlichen Arbeitsphase wird die
konkrete Gleisbenutzung in den Knotenpunkten mit den betriebsfilhrenden Stellen
abgestimmt. Der letzte Arbeitsschritt beinhaltet das EDV -gestützte Zeichnen, den
Druck und den Versand des Bildfahrplans an alle zuständigen Stellen.

EDV-Einsatz bei der Fahrplanerstellung


Die Gestaltung der Produktionsstruktur und die Konstruktion des Fahrplans sind
aufgrund ihres umfassenden Dateneinsatzes filr die Anwendung der elektronischen
Datenverarbeitung prädestiniert.
Für die EDV-gestützte Fahrplankonstruktion wurde bereits im Jahr 1988 bei
der damaligen Bundesbahndirektion Essen das Projekt Interaktive Fahrplanbear-
beitung (IFB) mit den Zielen
Ausdrucken der Bildfahrpläne nach manueller Eingabe der Daten und
Einfilhrung der rechnergestützten Fahrplankonstruktion
eingerichtet [6.12].
Der EDV-Einsatz ermöglicht die Abrechnung der Fahrwegnutzung und die
aufwandsminimale Sicherstellung der Versorgung aller Beteiligter mit jeweils
aktuellen Fahrplandaten. Der Status Quo ist durch eine zunehmende EDV-
Nutzung gekennzeichnet. Jedoch sind nach wie vor manuelle Tätigkeiten bei der
Erstkonstruktion neuer Fahrplanlinien im Bildfahrplan unabdingbar.
6.3 Organisation und Qualitlltsrnanagernent 211

6.3 Organisation und Qualitätsmanagement

Die Strukturen und die Organisation innerhalb der Verkehrsunternehmen beein-


flussen nicht nur die Qualität des gesamten Arbeitsablaufes und einzelner Prozesse,
sondern auch die Produkte und die angestrebten Servicegrade. Die Aufbauorganisa-
tion bei Logistikdienstleistern wird beispielhaft in Abschn.6.3.1 beschrieben.
Anschließend werden Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme in Spedi-
tionen, deren Elemente und die Ermittlung von Qualitätskosten dargestellt.

6.3.1 Organisation bei Logistikdienstleistern

Das folgende Abschnitt zeigt mögliche Organisationsstrukturen in Transportunter-


nehmen bzw. bei Logistikdienstleistern auf. Zur Veranschaulichung soll das Orga-
nigramm einer fiktiven, international tätigen Spedition dienen, die mit allen Ver-
kehrsträgern arbeitet (Abb. 6.19). Das Organigramm bietet beispielhaft einen all-
gemeinen Überblick über die mögliche Strukturierung und Einteilung von Abtei-
lungen innerhalb von Verkehrsunternehmen und Speditionen.

Verkauf I Akquisijion I
~ -- Werbung
I
I
I
I
I
I
I

~--------------------

- - _. fachliche Abstimmung

Abb. 6.19 Organisationsstruktur einer international tätigen Spedition


212 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Die abgebildete Unternehmensstruktur läßt sich in drei Ebenen einteilen, die nach
funktionsbezogenen, objektbezogenen und regionenbezogenen Merkmalen geglie-
dert sind. Die Strukturierung ist aber nicht auf alle Verkehrsunternehmen anwend-
bar, da je nach schwerpunktmäßiger Tätigkeit Abteilungen wegfallen oder hinzu-
kommen können. Eine Unterteilung nach Verkehrsträgern, wie im Organigramm
dargestellt, bietet sich in größeren Unternehmen an. Diese Gliederung kann
gleichzeitig als Grundlage filr die interne KostensteIleneinteilung dienen und so-
mit zusätzlich Kostenrechnungs- und Controlling-Funktionen unterstützen.
Innerhalb der Strukturen sind sowohl Einlinien- als auch Mehrliniensysteme
denkbar. Der UnternehmeJ?sfUhrung sind die Abteilungsleiter der Hauptzweige,
also der Abteilungen Verwaltung, EDV, Lager, Controlling und Verkehr direkt
unterstellt. Der Bereich Verkehr wird nochmals funktional in nationale und inter-
nationale Verkehre gegliedert. Diese Bereiche werden von Verkehrsgruppenleitern
geruhrt. Da diese Bereiche das Hauptgeschäft der Verkehrsunternehmen bilden,
sind hier die Abteilungsstrukturen aufgrund ihrer Größe noch weiter nach Verkehr-
strägern unterteilt. Jede Abteilung hat i. d. R. einen Abteilungsleiter, der entspre-
chend den Abteilungen im Organigramm eingesetzt wird. Bei großen Abteilungen
kann ein zusätzlicher Einsatz von Gruppenleitern mit eingeschränkter Leitungs-
spanne sinnvoll sein.
In der Praxis kann die klare Unterteilung nach funktionalen Aspekten ver-
schwimmen. Es sind häufig Mischformen aus Einlinien- und Mehrliniensystemen
anzutreffen. Auch StabsteIlen sind, je nach Notwendigkeit, in die Organisati-
onsstrukturen integriert. Als Beispiel ist die Verkaufs- und Akquisitionsabteilung
im Organigramm zu nennen. Diese StabsteIle hat keinerlei Weisungsbefugnis
gegenüber der Untemehmensfiihrung oder nachgeordneten Stellen [6.13]. Die
Verkaufs- und Akquisitionsabteilungen haben dadurch eine Sonderstellung in der
Unternehmensstruktur. Sie stehen in direkter Verbindung mit der Unternehmens-
fiihrung und den einzelnen Verkehrs abteilungen und bilden somit ein Bindeglied
zwischen den genannten Ebenen und den Kunden. Dadurch haben sie eine wichti-
ge kommunikatorische Funktion nach innen und außen.
Das Vorhandensein von Abteilungen in der Organisationsstruktur richtet sich
primär nach der Leistungstiefe und dem Kerngeschäft eines Unternehmens. Andere
Abteilungen oder Bereiche können ausgelagert sein. Der Betrieb einer eigenen
Werkstatt rur LKW kann zum Beispiel nicht filr jedes Verkehrsunternehmen vor-
ausgesetzt werden, da unterschiedliche Faktoren die Werkstattgründung beeinflus-
sen. Zu unterscheiden sind hier Speditionen, die im Selbsteintritt mit eigenen
LKW transportieren und Speditionen, die Subunternehmer einsetzen. Bei letzteren
ist die Einrichtung einer Werkstatt nicht nötig, da die Subunternehmer i. d. R. für
die Einsatztahigkeit der Fahrzeuge verantwortlich sind. Bei Speditionen mit eige-
nen LKW sind die Anzahl der Fahrzeuge, die Serviceleistung von Werkstätten
und die Entfernung zur nächstgelegenen Werkstatt entscheidungsrelevante Kriteri-
en rur die Gründung einer eigenen Werkstatt oder fiir die Fremdvergabe von Repa-
ratur- und Wartungsarbeiten.
6.3 Organisation und QuaJitätsmanagement 213

Für die innerbetriebliche Abgrenzung von Abteilungen spielt das Güterauf-


kommen eine wichtige Rolle. Betrachtet man in diesem Zusammenhang bei-
spielsweise den Lager- und Umschlagbetrieb, so kann dieser auch einer Verkehrs-
abteilung angegliedert sein. Dies ist i. d. R. dann der Fall, wenn es sich bei dem
Lager um ein reines Umschlaglager handelt. Das heißt, daß die Güter angeliefert
und innerhalb kurzer Zeit weiterbefördert werden. Viele Verkehrsbetriebe und
Speditionen bieten ihren Kunden aber auch Einlagerungsmöglichkeiten filr eine
längere Dauer an. Ist dies der Fall, handelt es sich oft um Speziallager filr be-
stimmte Güterarten, wie zum Beispiel Textilien, hochwertige Elektrogeräte oder
Bandstahl. Stellt der Verkehrsbetrieb solche Lagerml?glichkeiten zur Verftlgung,
werden i. d. R. auch noch weitergehende Aufgaben in diesem Zusammenhang
übernommen. Zu nennen sind hier zum Beispiel die Bestandspflege, Verpak-
kungsarbeiten und die Kommissionierung.
Trotz einer klaren Strukturierung der Abteilungen in den Verkehrsbetrieben
ergeben sich in der Praxis zahlreiche Überschneidungsmöglichkeiten. Zu einem
reibungslosen Ablauf von See- und Lufttransporten gehören die entsprechenden
Vor- und Nachläufe, die mit den jeweiligen nationalen oder internationalen Land-
verkehren auf Straße und Schiene durchgefilhrt werden. Um die genannten Trans-
portleistungen optimal erbringen zu können, ist ein intensiver Kontakt zwischen
den beteiligten Abteilungen und ein optimierter Informationsfluß auf horizontaler
Unternehmensebene notwendig.
Die Größe der Abteilungen, die sich mit Landverkehren befassen, bzw. die
Anzahl der in den einzelnen Abteilungen zusammengefaßten Länder oder Länder-
gruppen, ist vom Güteraufkommen und von der Transporthäufigkeit abhängig. Da
es bei Verkehren zwischen der Bundesrepublik Deutschland und Ländern, die
nicht der EU angehören, zur Zeit kaum Erleichterungen bezüglich der zolltechni-
schen Abfertigung gibt, haben die Importabteilungen innerhalb der Verkehrsunter-
nehmen noch eine wesentliche Bedeutung. Durch die Liberalisierung des Waren-
verkehrs zwischen EU-Mitgliedsstaaten ist es zwar zu einer Vereinfachung der
Zollabfertigung gekommen, es fallen aber immer noch zolltechnische Abferti-
gungsarbeiten an. Diese sind allerdings von den Grenzzollämtern auf die Binnen-
zollämter bzw. an die zugelassenen Empfiinger verlagert worden. Nach der libera-
lisierung muß die Gestellung der Ware weiterhin bei den zuständigen Zollämtern
erfolgen, eine Zollbeschau kann, muß aber nicht stattfinden [6.14].
Betrachtet man die Abteilungen im Unternehmen im Hinblick auf ihre Export-
bzw. Importtätigkeit, so bietet sich eine Unterscheidungsmöglichkeit nach gerin-
gem und hohem Anteil an Importgütern, gemessen am Gesamtaufkommen, an. Im
Falle eines geringen Anteils an Importgütern können die Mitarbeiter der Export-
gruppen auch die anfallenden Importe bearbeiten, wobei ein Mitarbeiter filr die
ordnungsgemäße Ausstellung der Zollformulare verantwortlich sein und als An-
sprechpartner des Zollamtes zur Verfiigung stehen muß. Bei einem hohen Anteil
an Importgütern ist es sinnvoll, eine eigenständige Importabteilung zu gründen,
da es ständigen Kontakt zu den zuständigen Zollämtern gibt und auch eine ent-
sprechende Anzahl von Zollpapieren und -dokumenten anfallen. Da es sehr viele
214 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Sonderregelungen bei der Verzollung der unterschiedlichen Güter gibt, sollten hier
Mitarbeiter mit den nötigen Spezialkenntnissen eingesetzt werden.
Betrachtet man hingegen die See- bzw. Luftfrachtabteilungen, so kann festge-
stellt werden, daß Importe innerhalb dieser Abteilungen bearbeitet werden sollten,
da die zolltechnischen Abfertigungen i. d. R. bei Grenzübertritt, das heißt an den
See- oder Flughäfen durchgefilhrt werden, mit denen die zuständigen Exportsach-
bearbeiter ohnehin kommunizieren.
Eine Abgrenzung des Tätigkeitsumfanges filr jeden einzelnen Mitarbeiter ist
zwar notwendig, jedoch gehen immer mehr Unternehmen dazu über, den Perso-
naleinsatz flexibler zu gestalten. Eine Möglichkeit des flexiblen Personaleinsatzes
ist das Rotationsprinzip. Bei diesem Prinzip werden beispielsweise Disponenten
und Sachbearbeiter in den jeweiligen Arbeitsbereich des anderen eingewiesen, so
daß anschließend die Aufgaben eines erweiterten Tätigkeitsfeldes erfilllt werden
können. In defmierten zeitlichen Abständen werden dann die Arbeitsbereiche ge-
tauscht, um die neu erlernten Fähigkeiten anzuwenden und zu vertiefen. Personelle
Engpässe durch die urlaubs- oder krankheitsbedingte Abwesenheit von Mitarbei-
tern können so aufgefangen werden. Weiterhin wird die QualifIkation der Mitarbei-
ter durch die Ausweitung des Aufgabengebietes erhöht. Dies hat Einfluß auf die
abteilungsinterne Struktur, die durch das Rotationsprinzip neu festgelegt wird und
nicht mehr so scharf abgegrenzt ist.
Aufgrund der vielflUtigen Tätigkeiten in den Verkehrsunternehmen können be-
stimmte Entscheidungen, die die Organisationsstrukturen bestimmen, nur in den
jeweiligen Einzelfllllen getroffen werden, wobei Einflußfaktoren wie Güterautkom-
men, Tätigkeitsumfang, Abfertigungsaufwand und die daraus resultierenden Ko-
sten berücksichtigt werden müssen.

6.3.2 Qualitätsmanagement in Speditionen

In der Normenreihe DIN 55350 zur Qualitätssicherung wird die "Qualität einer
Einheit" über ihre "Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfill-
len" defmiert. Der Begriff der Einheit umfaßt dabei sowohl Produkte als auch
Dienstleistungen.
Zur Erfiillung logistischer Dienstleistungen sind Speditionen seit Beginn der
80er Jahre verstärkt in die Beschaffungs-, Lager- und Distributionssysteme von
Industrie und Handel eingebunden. Hierzu ist ein hohes Vertrauensniveau in die
sichere Erfiillung einer zugesagten speditionellen Dienstleistung erforderlich. Die
erwartbare Qualität korrespondiert dabei direkt mit der Bereitschaft der Kunden,
mit einer Spedition zusammenzuarbeiten. Speditionen versuchen daher, mit der
Einführung von Qualitätsmanagementsystemen (QM-Systemen) ein hohes Ver-
trauensniveau zu schaffen und zu erhalten. Schäden und Kundenreklamationen
sollen durch das Qualitätsmanagementsystem langfristig minimiert werden, um
Qualitätsimage sowie Marktanteil zu steigern. Die Bedeutung von Qualitätsmana-
gementsystemen beruht u. a. auf der Erkenntnis, daß Qualität nicht erprüft werden
6.3 Organisation und Qualitätsmanagement 215

kann, sondern als Managementaufgabe konsequent produziert werden muß. Unter


Qualitätsmanagement wird dabei die Gesamtheit von Qualitätsplanung, -pIilfung
und -lenkung eines Unternehmens verstanden.
Das Konzept des Total Quality Management (TQM) filhrt: nach diesem Ver-
ständnis zu einem streng kundenorientierten Unternehmen, das ständige Qualitäts-
verbesserung unter Einbeziehung von Mitarbeitern, Zulieferern und Kunden als
oberstes Managementziel systematisch verfolgt. Gemäß Total Quality Manage-
ment filhrt: die Ausrichtung auf die gesamte speditionelle Wertschöpfungskette
i. d. R. zu einer Reorganisation des operativen und administrativen Leistungspro-
zesses mit der Zielsetzung, Qualität nicht durch nachträgliche PIilfungen zu errei-
chen, sondern Fehler in einem beherrschten Prozeß im Vorfeld zu venneiden.

Anforderungen
Die Gestaltung eines speditionellen Qualitätsmanagementsystems resultiert aus
Kundenanforderungen sowie wettbewerbs- und unternehmensspezifischen Erforder-
nissen [6.15]. Anforderungen aktueller und potentieller Kunden an die Dienstlei-
stungsqualität sind
die Zuverlässigkeit einer Dienstleistung wie Umschlag und Lagerei durch
z. B. technisch einwandfreie Lade- und Fördennittel,
die Bereitschaft der Spedition zu spezifischen Problemlösungen für die Kun-
den,
die Kommunikationsflihigkeit der Speditionsmitarbeiter mit dem Kunden,
die Einbindung in die Infonnationskette mittels elektronischem Datenaus-
tausch (EDI),
das Verhalten der Spedition in zeitkritschen Situationen sowie
die dauernde Dokumentation entstehender Fehler.
Aus Wettbewerbssicht ist von der Qualitätspolitik die Profilierung gegenüber
Konkurrenten z. B. durch ein Null-Fehler-Denken zur Verhütung von Personen-
und Sachschäden gefordert. Speditionsspezifisch sind insbesondere Fehler im
voraus zu erkennen und zu beheben, das Qualitätsmanagement kostengünstig zu
gestalten und Mitarbeiterfehler durch bessere Motivation und Qualifikation z. B.
mit der Vorgabe effizienter und humaner Arbeitsabläufe oder Schulungsmaßnah-
men einzuschränken.

Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000 - 9004


Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000 - 9004 streben eine syste-
matische, dokumentierte und qualitätsorientierte Aufbau- und Ablauforganisation
an. Mit Installation eines solchen Qualitätsmanagementsystems ist häufig auch
eine finneninterne Reorganisation verbunden, die weitere Rationalisierungspoten-
tiale erschließt. Speditionen nutzen ein DIN-EN-ISO-konfonnes Qualitätsmana-
gement zunehmend als Wettbewerbsinstrument, indem sie die dahingehende For-
derung potentieller Auftraggeber aufgreifen und diesen einen defmierten Qualitäts-
216 6 Methoden in der Verkehrslogistik

standard offerieren [6.16]. Zur Eignungsprüfung der Qualitätssicherungsmaßnah-


men vereinbaren Spedition und Auftraggeber einen Nachweis, gemäß dessen das
Qualitätsmanagementsystem des Spediteurs konzipiert und üblicherweise vor
Vertragsabschluß und dann temporär bei Folgeauflrägen zertiftziert sein bzw. wer-
den muß. Die Bewertung eines Qualitätsmanagementsystems, die Auditierung,
erfolgt seit 1985 durch eingerichteten Zertiftzierungsstellen wie beispielsweise der
Deutschen Gesellschaft zur Zertiftzierung von Qualitätsmanagementsystemen DQS
oder dem Germanischen Lloyd. Das DIN-EN-ISO-konforme Qualitätsmanagement
beinhaltet nach dem Modell des Qualitätskreises sämtliche in die Phasen des
Produktkreislaufs integrierten Unternehmensbereiche, da Qualität neben der Pro-
duktion auch in den anderen vor- und nachgelagerten Bereichen erzeugt wird:
Planungsphase: Marktforschung, Konzeption, Erprobung, Fertigungs-
planung
Realisierungsphase: Beschaffung, Fertigung, Endprüfung, Lagerung, Versand
Nutzungsphase: Instandhaltung, Entsorgung
Die DIN-EN-ISO-Normenreihe 9000 - 9004 befaßt sich allerdings nicht mit der
Qualität eines Produktes, einer Dienstleistung oder den an ein Produkt zu stellen-
den Anforderungen sondern mit dem Nachweis der Funktionsflihigkeit von Quali-
tätsmanagementsystemen in Unternehmen:
DIN EN ISO 9000 Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssi-
cherung / QM-Darlegung - Teil 1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung
der Normen
• DIN EN ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme - Modell zur Qualitätssi-
cherung / QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Konstruktion, Produktion,
Montage und Wartung
DIN EN ISO 9002 Qualitätsmanagementsysteme - Modell zur Qualitätssi-
cherung / QM-Darlegung in Produktion, Montage und Wartung
DIN EN ISO 9003 Qualitätsmanagementsysteme - Modell zur Qualitätssi-
cherung / QM-Darlegung bei der Endprüfung
DIN EN ISO 9004 Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsma-
nagementsystems - Teil 1: Leitfaden
Für den Qualitätssicherungsnachweis speditioneller Dienstleistungen werden ne-
ben den übergreifenden Normen 9000 und 9004 insbesondere die Normen 9001
und 9002 angewendet.

Elemente eines Qualitätsmanagementsystems


Ein Qualitätsmanagementsystem besteht aus mehreren, in der DIN EN ISO 9004
beschriebenen Elementen, die in folgende wesentliche Gruppen eingeteilt werden:
• die Führungselemente des Unternehmensmanagements,
die filr einzelne Phasen des Produktlebenslaufs spezifischen Elemente sowie
die mehrere Phasen des Produktlebenslaufs übergreifenden Elemente.
6.3 Organisation und Qualitätsmanagement 217

Die Führungselemente betreffen die qualitätskostenbestimmenden Management-


aufgaben wie die Dokumentation der Qualitätspolitik, die Festlegung der Organi-
sa-tion, die Benennung von Beauftragten, die interne Bewertung des Qualitätsma-
nage-mentsystems und die Aufstellung von Vorgaben zu Sicherheit und Haftung.
Fokus sind die Mitarbeiter, da nicht die technische Infrastruktur sondern der orga-
nisatorisch geplante Personaleinsatz über die Qualität der erbrachten Dienstlei-
stung entscheidet. Sichtbare Nachweise fiir die Qualitätsfähigkeit, wie verdichtete
Mängelberichte oder Qualitätskostennachweise, und eine mitarbeiterorientierte
Personalplanung, -steuerung und -entlohnung tragen zur Motivations- und Quali-
fIkationssteigerung bei.
Die fiir einzelne Phasen des Produktlebenslaufs spezifischen Elemente umfas-
sen speziell Vertragsgestaltung und -prUfung, Design, Beschaffung, PrUfung, Qua-
litätsaufzeichnung sowie Wartung. Zur prozeßbezogenen NachweisprUfung der
Qualität sind die Einführung technisch-statistischer Methoden (z. B. Stichproben-
pläne, Qualitätsregelkarten, Regressionsrechnung, Fehlerbaumanalyse) und die
Verwendung von Meßtechnik (Sichtprüfung, Längenmeßtechnik, elektronische,
elektrische, physikalische, chemische Meßtechnik) erforderlich. Zu den die Phasen
des Produktlebenslaufs übergreifenden Elementen zählen die Lenkung von Doku-
menten, die kontinuierliche Erfassung des PrUfstatus, die vorbereitende Planung
von Korrekturmaßnahmen fiir fehlerhafte Produkte sowie die Formulierung von
klaren Regeln, in Speditionen insbesondere zur Handhabung, Lagerung, Verpak-
kung und Transport der Güter.

Ermittlung der Qualitätskosten


75 % aller an einem Produkt während seines Lebenslaufes festgestellten Fehler
entstehen in den Phasen der Produktdefmition, der Entwicklung und der Ablauf-
planung. 80 % der Fehler werden hingegen erst nach der Fertigung entweder wäh-
rend einer unternehmensinternen Prüfung oder während des Betriebs entdeckt und
behoben. Je später ein Fehler allerdings im Produktlebenslauf entdeckt wird, umso
teurer sind Maßnahmen zu seiner Behebung. Qualitätskosten, die aus Maßnahmen
zur Vermeidung, Erkennung oder Beseitigung von Fehlern resultieren, setzen sich
aus den folgenden Kostengruppen zusammen:
den Fehlerverhütungskosten,
den PrUfkosten sowie
den internen und externen Fehlerkosten.
Fehlerverhütungskosten entstehen durch vorbeugende qualitätssichernde Maß-
nahmen wie Qualitäts- und PrUfplanung, Lieferantenbeurteilung und -beratung,
Qualitätsauditierung, Qualitätsmitarbeiter, Schulungsmaßnahmen sowie Qualitäts-
vergleich mit dem Wettbewerb.
Prüfkosten sind Kosten fiir die routinemäßige Feststellung und Beurteilung
der Qualität eines Produktes während der Produktion bzw. Dienstleistung. Bei-
spielsweise sind dies Kosten fiir WareneingangsprUfungen, Qualitätsprüfungen bei
218 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Korrespondenzspediteuren, Prüfmittel und ihre Instandhaltung, Gutachten, Labor-


untersuchungen sowie fUr die Prüfdokumentation.
Fehlerkosten ergeben sich aus Abweichungen des Produktes von festgelegten
Anforderungen und deren Beseitigung. Interne Fehlerkosten beinhalten die Kosten
fiir innerbetrieblich festgestellte Fehler, wie Ausschuß, Nacharbeit, Mengenabwei-
chungen, Wertminderung, Sortier- und WiederholungsprUfungen sowie Ausfallzei-
ten. Externe Fehlerkosten sind Kosten fUr außerbetrieblich festgestellte Fehler, wie
Ausschuß, Nacharbeit, Gewährleistung, Produzentenhaftung sowie nicht quantifi-
zierbare Kosten wie Imageverlust und Kundenabwanderungen.
In Abb. 6.20 werden die Qualitätskostenelemente zu einer Funktion zusam-
mengefaßt. Die Fehlerkosten steigen exponentiell in Richtung 100 % Fehlern. Mit
erhöhten Aufwendungen fUr QualitätsprUfungen steigen die Prütkosten. Die Fehler-
verhütungskosten werden als nahezu konstant angegeben.

Qualltätskolten ___

Kosten

Fehlerkosten

FehlerverhOtungskosten

0% Prozent fehlerhafter Teile - - . . 100%

Abb. 6.20 Prinzipielle Qualitatskostenfunktion

Ziel ist eine schrittweise Minimierung der Qualitätskosten in Richtung Null-


Prozent-Fehlerrate. Durch eine ABC-Analyse der Qualitätskostengruppen werden
hierzu Kostenschwerpunkte, wie Ausschuß oder Nacharbeit, erkannt. Fehlerkosten
können durch eine Kostenvorgabe fUr zukünftige Planungsperioden und permanen-
te Soll-Ist-Vergleiche sukzessive gesenkt werden. Ein Controlling prüft anfallende
Qualitätskosten, dokumentiert diese in Form eines Qualitätskostenberichts und
unterstützt die Wirkungsanalyse bei neuen Maßnahmen (Abb. 6.21).

Qualitätsmanagementsystem einer international operierenden Spedition


Permanente Kundenorientierung und Dienstleistungsqualität werden bei einer
Spedition folgendermaßen defmiert [6.17]: "Unter Qualität haben wir die dauerl1af-
te Erfüllung der vom Markt geforderten, von uns angebotenen und mit dem Auf-
traggeber vereinbarten Standards bezUglich Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und
Wirtschaftlichkeit zu verstehen."
6.3 Organisation und Qualitätsmanagement 219

Qualitäts- Aktueller Monat:


Projekt: XV-Spedition
kostenbericht Gülerstadt Oktober 11911~

Produktgruppe: Diagramm Erstellungsdatum :


Muster A KST -bereich 100 ~ . ....!l.19~

~ Fehlert<OSlen
40. 1~ ~--------------------------------------~ e~em

1---------------1 - Fehlert<osten
intern
""-""--"0-1 0 PrOfkoslen

Ma i Jun Jul Aug Sepl Oktober


93 93 93 93 93 93

Fehlerko81en Fehlerkoslen
~

-
e~em
10%
c ~ GOlerschAden
~o
D
;;
..,"'"... 5%
o Unter-
brechungen
at;;
g.
...J
0%
Mai Jun Jul Aug Sept Oktober
93 93 93 93 93 93

Bemerkungen:
Durch Senkung der Unterbrechungszeiten reduzierten sich
die internen Fehlerkosten im Oktober '93 um fast 10.000 DM
verglichen zum Mai '93!
Maßnahmen: Zeitpunkt: Verantwortlich:
Effizientere Personaleinsatz KW39 Müller

Flexiblere Steuerun des Materialflusses KW42 Schmidt

Verteiler:
Leitstand[XJ Schichtmeister[il Logistik[XI Controlling [jJ

Abb. 6.21 Exemplarischer Qualitätskostenbericht

Das speditionelle Qualitätsmanagementsystem basiert dazu auf mehreren Thesen:


Das Qualitätsdenken der Mitarbeiter wird nicht von höher eingestuften Hierar-
chieebenen angewiesen. Qualität wird vorgelebt.
Qualität muß meß- und bewertbar sein.
Informations- und Materialprozesse werden beschleunigt und transparent dar-
gestellt.
Das Qualitätsbewußtsein wird durch Anreizsysteme und Entlohnungsformen
unterstützt.
220 6 Methoden in der Verkehrslogistik

Das Speditionswesen erfordert den Unternehmer vor Ort. Nur selbstständig


handelnde Mitarbeiter können eine situationsgerechte Feinsteuerung vorneh-
men.
Das Qualitätsmanagementsystem bilden das Qualitätsmanagementhandbuch, die
Zentralabteilungen Qualität und Personalplanung, die Anreizsysteme, die Haftung
und die Informationstechnik.
In dem Qualitätsmanagementhandbuch werden Qualitätsstandards für die tech-
nisch-organisatorischen Abläufe definiert. Zielsetzung ist die Standardisierung der
Dienstleistung.
Die Zentralabteilung Qualität steuert alle Maßnahmen zur Gestaltung und Si-
cherung der Qualität. Aufgaben sind die regelmäßige Überarbeitung des Quali-
tätsmanagement-Handbuches, die Aufbereitung und Kontrolle betrieblicher Kenn-
zahlen wie Laufzeiten oder Schäden, die Schulung der Mitarbeiter sowie das Orga-
nisieren von Qualitätszirkeln und Workshops. Die Zentralabteilung Personalpla-
nung wird auf die Bereiche der Erstellung von Schulungsprogrammen, der Perso-
nalbedarfs- und -einsatzplanung sowie der Personaleinsatzsteuerung konzentriert.
Den Schwerpunkt bildet die Steigerung des Qualitätsbewußtseins der Mitarbeiter.
Der Vermittlung der veränderten Aufgabenstellung des Spediteurs wird hohe Prio-
rität eingeräumt.
Verschiedene Anreizsysteme zur Vermeidung von Fehlern basieren auf dem
Bonus-Malus-System, bei dem Schadenverläufe nach dem Verursacherprinzip ana-
lysiert werden, sowie der Ausschreibung interner Wettbewerbe. Leitenden Mitar-
beitern der Niederlassungen stehen variable Bezüge zu, die an die Erfiillung jähr-
lich neu zu defmierender Qualitätsziele orientiert sind.
Die Informationsverarbeitung wird durch eine zentrale Datenbank realisiert, die
niederlassungsspezifisch Erstellung und Auswertung qualitätsrelevanter Kennzah-
len, wie beispielsweise Ankunfts- und Laufzeiten durch Routine- und Einzelaus-
wertungen ermöglicht. Die Abwicklung von Schäden erfolgt über eine Schadenda-
tenbank, die regelmäßig zur Erstellung von Routinestatistiken wie Verläufe, Ver-
ursacher, Arten und Ursachen ausgewertet wird.

Literatur
6.1 Gerlach, H.-H. (1990) Fabrikorganisation I, Skriptum zur Vorlesung im Sommersemester
1990, Lehrstuhl rur Fabrikorganisation, Universitat Dortmund
6.2 GroßeschaIlau, W., Hoya, U. (1985) Planung und Kontrolle der Vertriebslogistikkosten mit
Datenverarbeitung, in: VDZ, Bd. 127, Nr. 8, S. 293-300
6.3 Filz, B., Fuhrmann, R. (1989) Marktgerechte Logistikdienstleistungen, Verlag TÜV Rhein-
land, Köln
6.4 Domschke, Wolfgang: Logistik: Rundreisen und Touren - Band II (3. Aufl.), Oldenburg-
Verlag, München, Wien 1990
6.5 Kuehn, A. A., Hamburger, M. J. (1963) A heuristic program for locating warehouses, in:
Management Science, Nr. 9, S. 643- 666
6.6 Feldman, E., Lehrer, F. A., Ray, T. 1. (1966) Warehouse location under continuous econo-
mies of scale, in: Management Science, Nr. 12, S. 670- 684
6.3 Organisation und Qualitätsmanagement 221

6.7 Maranzana, F. E. (1964) On the Location of Supply Points to Minimize Transport Costs, in:
Operations Research Quarterly (ORQ), Nr. 15, S. 261- 270
6.8 Tempelmeyer, H. (1971) Quantitative Marketing Logistik, Springer-Verlag
6.9 O'Kelly, M. (1986) The Location of Interacting Hub Facilities, in: Transportation Science,
Vol. 20, No. 2, S. 92-106
6.10 O'Kelly, M. (1987) A quadratic integer program for the location of interacting hub facilities,
in: European Journal of Operational Research 32, S. 393-404
6.11 Lindner, H. R. u. a. (1984) Der Fahrplan - allgemeines Basiswissen und Grundsätze, Eisen-
bahn-Fachverlag, Heidelberg u. a.
6.12 Lindner, H. R., Karl, G. (1991) Informationssysteme für die Produktionsplanung, in: Die
Bundesbahn, H. 11, S. 1103-1106
6.13 Welge, M. (1987) Unternehmensführung, Band 2: Organisation, C.E. Poeschel Verlag, Stutt-
gart
6.14 Oelfke, W. (1994) GOterverkehr-Spedition-Logistik, 30. Aufl., Verlag Dr. Max Gehlen, Bad
Homburg vor der Höhe
6.15 Thomann, H.-1. (1992) Dienst am Kunden verbessern, in: QZ Qualität und Zuverlässigkeit, H.
10, S. 591-593
6.16 Brands, H. u. a. (1991) Leitfaden zur Qualitätssicherung in der Spedition, in: Der Spediteur,
H. 6, S. 187-194
6.17 Bischof, K.-D.u. a. (1990) Speditionsbetriebslehre, Stam-Verlag, Köln
7 Informations- und Kommunikationssysteme
in der Verkehrslogistik

Die Infonnatik beschäftigt sich mit der systematischen Verarbeitung von Infonna-
tionen. Mit Hilfe der Telekommunikation werden Nachrichten oder Infonnationen
über größere Entfernungen mittels leitungsgebundener Technik oder Funk ausge-
tauscht.
Die Telematik verknüpft die Telekommunikation und die Infonnatik. Die ge-
sammelten Daten werden an einen zentralen Ort übertragen, mit geeigneter Soft-
ware verarbeitet und die gewonnenen Informationen wieter- bzw. zurückgegeben.
Durch den Einsatz von Telematik lassen sich viele mit der Erbringung von Güter-
verkehrsleistungen verbundene Tätigkeiten optimieren. Hierzu werden Systeme
sowohl von Güterverkehrsunternehmen als auch von der öffentlichen Hand entwik-
kelt.
Die Bereiche, in denen Unternehmen Informationssysteme nutzen, sind vielfäl-
tig. Sie umfassen die täglich anfallenden Geschäftstätigkeiten wie Rechnungsstel-
lung, operative Tätigkeiten wie das Identifizieren von Gütern, dispositive Tätig-
keiten wie die Planung von Touren und vieles mehr.
Für die öffentliche Hand erlangt der Einsatz von Informationssystemen eine
immer größere Bedeutung. Ziel ist hier eine unternehmensübergreifende Optimie-
rung des Verkehrs durch genauere Daten über die Verkehrs situation, eine bessere
Steuerung der Verkehrsflüsse und aktuellere Informationen filr die Verkehrsteil-
nehmer. Systeme zur gerechteren Anlastung der Verkehrswegekosten beispielswei-
se mittels elektronischem "Road-Pricing" werden in diesem Zusammenhang dis-
kutiert. Der Verkehrsinfarkt soll vermieden und eine Veränderung des Modal Split
hin zu umweltfreundlichen Verkehrsträgern erreicht werden.
Sowohl bei den Systemen der Unternehmen als auch bei denen der öffentli-
chen Hand sind drei wesentliche Punkte festzustellen:
Nach der Entwicklung der Basistechnologien befmden sich diese kurz vor oder
bereits im praktischen Einsatz. Die Palette der Anwendungen wird breiter.
Der Wandel von den bisher dominierenden spezifischen "In-House"-Systemen
zu normierten Lösungen vollzieht sich langsam.
Der Austausch von Daten zwischen verschiedenen Unternehmen, heterogenen
Rechnerwelten, übergeordneten Verkehrsdatenbanken und mobilen Fahrzeugen
ist für eine geschlossene Informationskette von entscheidender Bedeutung.
Vor diesem Hintergrund behandelt dieses Kapitel zuerst die erforderlichen Basis-
systeme sowie die Grundlagen des elektronischen Datenaustausches.
224 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

Darauf aufbauend werden die in den Unternehmen zur Optimierung ihrer logi-
stischen Prozesse eingesetzten Dispositionssysteme beschrieben.
Im Hinblick auf die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden bzw. Ver-
ladern werden aus Sicht der Güterverkehrsuntemehmen wichtige kundenorientier-
ten Systeme vorgestellt.
Verkehrs informations- und -steuerungssysteme der öffentlichen Hand werden
abschließend erläutert.

7. 1 Basissysteme

Die effiziente Erbringung von Güterverkehrsleistungen basiert auf der Beschaffung,


Verknüpfung und Interpretation einer Vielzahl an Informationen. Insbesondere eine
anforderungsgerechte Kosten- und Leistungstransparenz ist von tagesgenauen Da-
ten abhängig [7.1].
Zur Unterstützung der Leistungserbringung stehen heute mobile, elektronische
Informationssysteme zur Verfllgung, die wichtige Basissysteme des gesamten
Informationssystems des Güterverkehrsunternehmens darstellen. Die Einbindung
mobiler, elektronischer Informationssysteme, Ortungssysteme und Identifikations-
systerne in die Informationskette ist ein Ansatz fiIr eine fiilhzeitige, einfache Erfus-
sung, Speicherung und Verarbeitung der Daten ohne manuelle Eingriffe [7.2]. Mit
Hilfe von Ortungs systemen lassen sich aktuelle Fahrzeugstandorte in einem zentra-
len Informationssystem in der Spedition darstellen. Identiftkationssysteme dienen
insbesondere zur Unterscheidung und Verfolgung von Förderobjekten wie Stück-
gütern oder Transportmitteln.

7.1.1 Ortungssysteme

Die Kenntnis der Fahrzeugpositionen, bestimmt mittels elektronischer Ortungssy-


steme, und ihre Darstellung auf einer geeigneten Landkarte unterstützt die Mitar-
beiter von Gütertransportunternehmen beispielsweise in der Fahrzeugdisposition
bei der Einplanung kurzfristiger Abholaufträge und bei einer Terminierung der
Ankunftzeiten. Außerdem ist die Fahrzeugposition ein Hilfsmittel zum Auffinden
gestohlener Fahrzeuge, was insbesondere bei dem Transport hochwertiger Güter
Bedeutung besitzt (vgl. Abb. 7.1) [7.3].
Bei dem überwiegend im Güterverkehr verwendeten passiven Ortungsverfahren
wird der Standort durch eine Ortungskomponente im Fahrzeug selbst, oft als Teil
eines mobilen Informationssystems, ermittelt. Die im Fahrzeug ermittelten Stand-
ortdaten werden anschließend mit Hilfe von Telekommunikationskomponenten
zum zentral-stationären Informationssystem übertragen. In der Zentrale lassen sich
die Positionsdaten der Fahrzeugstandorte mit Hilfe der Kartendarstellungskompo-
nente visualisieren und darauf aufbauend manuell oder softwaregestützt auswerten.
7.1 Basissysteme 225

Aufgaben: Unterstützung bei der kurzfristigen Fahrzeugdisposition


Unterstützung bei der Terminierung von Ankunltzeiten
Wiederauffinden gestohlener Fahrzeuge (Transport hochwertiger
Güte

Abb. 7.1 Beispielhafte Darstellungen eines elektronischen Ortungssystems

Die Fahrzeugpositionen sind durch beliebige Symbole wahlweise auf digitalisier-


ten Landkarten über einen PC-Bildschirm oder über einen hochauflösenden Groß-
bild-Display bzw. auf normalen Papierkarten mit Hilfe eines Lichtpunktplotters
darstellbar (Abb. 7.2). Die Landkarten mit den Positionsdaten können darüber
hinaus über Drucker oder Video-Colour-Plotter in Papierform ausgegeben werden.
Die Ortungskomponente basiert auf der Radionavigation mit land- oder satel-
litengestützten Sendern und speziellen Empfllngern in den Fahrzeugen oder auf
der Koppelnavigation [7.4, 7.5].
Satellitengestützte Sender verwenden das amerikanische Global Positioning
System (GPS und das russische Global Navigation System (GLONASS). Das
häufig genutzte GPS-System besteht aus 21 Satelliten, die in ca. 20.000 km Höhe
die Erde umkreisen. Die Satelliten senden ihre Positionsdaten mit einem genauen
Zeitsignal zur Erde. Der Standort wird ftlr zivile Nutzer weltweit mittels Entfer-
nungsmessung zu vier Satelliten, basierend auf einer Auswertung der Signallauf-
zeiten, mit einer Ungenauigkeit von höchstens 50 m bestimmt. GPS-Empfllnger
ohne Display, sog. Core-Module, haben in etwa die Größe eines Autoradios und
auch die Antennengröße ist auf einen Autoeinbau ausgelegt. Aufbauend auf den
GPS-Daten berechnen Touren-und Routenplanungssysteme den kürzesten oder
schnellsten Weg.
226 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

Senaorik I T_uf Ol'pley II Drucker I Bildechlnn

0!tuI~ ......
" I!onIcompullt

~
R.diONlviglllion-l .... d!l'lIIÜ1Zt S",ec'" (Dillen): BetrMbe-lBündellunk
~Oecca, Loran-C, Om:m) Funktelefon (C·, 01-. (2)
ediONl~lIIlon-'" Iitel19..tützl Oat..,: Mobiler o.tenfunk
~S,Gl ASS.
niTRACSlEuterTRACS)
Koppeinevigetion
S"'K .... Oeten:
ACOM )
eI,itenlunk tf°
grvnarsat C, OmniTRACSI
(Funkbaken, Transit·FIxe, KMenstOtzung) uteiTRACS)

----.
MobilHlnfonnetion"YIIlem

I
S~!....

"
--
IIP.
.......
~
DienatJobhingi
Kommuniklllion.Ctte ~elekom I
,:ilIWI.!J
Zenlral-Stellonir. . lnformllllONllyatem
1C.IItencJan1~ Kcmmuniludlontkomponem.
PC-Bild.chinn Sprac'" (Daten): Betriebe- /Bündtlfunk
Telefon (Tel.lex)
~ekt0fP.rallk, Aaster- (Pixe~) grafik Delen:
ro6bi o.Diapley OlllendJen"'e
p.pierklllt. und Uchlpunktpl_ (Datex·p, Oatex-l)
SPfSc'" und Oelen: Integriert.. NeIZ ISDN

Druck.. Dlllenau.wertwlg o.t.neu-...:n


Vldto-CoIour-Plotter (Olspos~lonssyslem, (OalenfemObenragung,
11 leitreohner) 11 lokales NeUwerl<)

Abb. 7.2 Komponenten eines elektronischen Ortungssystems

Ebenfalls sateIIitengestützt arbeitet das amerikanische Ortungs- und Kommunika-


tionssystem OmniTRACS, das in Europa auch unter den Namen EutelTRACS
angeboten wird [7.6]. Das Gerät im Fahrzeug sendet ein kurzes Datentelegramm
über den geostationären Satelliten zu einer zentralen Bodenstation, wo aus der
Signallaufzeit die Fahrzeugposition mit einer Ungenauigkeit von ca. 500 m be-
stimmt und an den Nutzer übennittelt wird. Die Koppelnavigation beruht auf der
Eingabe des genauen Fahrzeugstandortes in das System und der daraufautbauen-
den Berechnung des neuen Standortes anband der zurückgelegten Strecken und
Richtungen, die von Sensoren im Fahrzeug gemessen werden. Da in Abhängigkeit
der zurückgelegten Wegstrecke die Ungenauigkeit zunimmt, ist eine korrigierende
Stützung durch festinstaIIierte Funkbaken mit wenigen Metern Reichweite, Tran-
sit-Fixe oder digitale Straßenkarten (map matching, mapping) nötig. Die Stützung
über das SateIIitensystem mit Transit-Fixen erfolgt durch den Abgleich der er-
rechneten Position mit fixen, d. h. defmierten, Positionen in zeitlichen Abständen
von einer halben bis zu mehreren Stunden. Die wichtigste Fonn der Stützung sind
digitale Straßenkarten, anband derer der errechnete Standort laufend mit der Straße
verglichen und bei Abweichungen korrigiert wird.

7.1 .2 Mobile Informationssysteme

Zur Integration beweglicher Objekte wie Fahrzeuge bzw. Fahrer in die betriebliche
Infonnationskette können mobile elektronische Infonnationssysteme verwendet
7.1 Basissysteme 227

werden, die zusammen mit einem zentralen, stationären Informationssystem in


dem Unternehmen ein Gesamtsystem bilden. Anhand geeigneter Komponenten
werden defmierte Auftragsdaten wie Kundenadressen, Güterbeschreibung oder
-zahl, Tourdaten wie Ankunft-, Abfahr-, Fahr- und Standzeit oder die zurückgeleg-
te Strecke, Fahrzeugdaten wie Geschwindigkeiten, Treibstoff- oder Ölverbrauch
und Fahrdaten wie Wartungs- oder Prüftermine erfaßt, gespeichert, ausgetauscht,
verarbeitet und bereitgestellt. Als Typen mobiler, elektronischer Informationssy-
steme zur Datenverarbeitung, die in verschiedener Weise filrden Einsatz in Fahr-
zeugen geeignet sind, lassen sich Handterminals, Bordcomputer, die auch als
Bordrechner bezeichnet werden, Handheld-Computer, Laptops und Notebooks
unterscheiden (vgl. Abb. 7.3).
Zur Erfassung der je nach Anwendungsfall erforderlichen Daten werden fest-
installierte Sensoren zur Messung von Flüssigkeitsständen, Geschwindigkeiten,
Verschlußzuständen von Ladetüren etc., Tastaturen, Barcodeleser zur IdentifIkation
der Sendung oder zur Erfassung des Kunden und Ortungssysteme zur Positionsbe-
stimmung verwendet. Zum Austausch der Daten zwischen dem mobilen Fahrzeug-
bzw. Fahrersystem und dem zentralstationären Informationssystem des Unterneh-
mens dienen folgende Komponenten [7.7]:

Zentral·Statlonlres Informatlonuyatem
des Unternehmens
o Erzeugung tranSpol1relevanter
Auftregsdaten und -dateien
o Aufbereitung der Daten für die
Mobilen Inlormationssysteme

o Übernahme von Auftragsdaten wie Kundenadressen


o Erfassung und Speicherung von Tour- und
Fahrdaten wie An- und Abfahrzelten.
Geschwindigkeit und Treibstoffverbreuch
o Verarbeitung der Daten P"u •• ~ N.benzif{IK....n.
000 0
o Bereitstellung aufbereiteter Informationen
tor den Fahrer

Zentral-SlaU ras Informationuvstem


des Unternehmens
o

~tD'~
Übernahme der Auftrags-. Tour-
und Fahrdaten
o Auswertung durCh speZielle Programme
O Speicherung der Daten Im
Massenspeicher

Abb. 7.3 Integration eines mobilen Inforrnationssystems in die Inforrnationskette


228 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

Daten- Daten-
verarbelt.ung erfassung

\ I

Daten- Informations-
aust.ausch bereitstellung

Abb. 7.4 Komponenten eines mobilen Informationssystems

Datenträger mit verschiedenen Speicherkapazitäten wie Datenkassetten


(Memory Cards) bis 1 MB zum Einschub in den Bordcomputer, Halbleiter
(Flash-EEPROMs) bis 20 MB ohne vibrationsanfällige Mechanik oder ein
mobiles, auch ohne Bordcomputer einsetzbares Handterminal mit Ablage im
Fahrerhaus und optionaler Schnittstelle zum Bordcomputer,
ein Datenaustauschsystem mittels Transponder und Sendeantenne im Fahr-
zeug und einer Antennenschleife in der Fahrbahndecke sowie
eines der Systeme zur mobilen Datenkommunikation als direkte Kopplung
zwischen Fahrzeug und stationärem Computer.
Beim Einsatz eines Handterminals oder einer Datenkassette ist in der Niederlas-
sung zusätzlich eine Datenleseeinheit, ein Decoder, mit einer Schnittstelle zum
Computer erforderlich. Die Bereitstellung der Informationen fllr den Fahrer erfolgt
entweder über einen Drucker, ein Display zur Anzeige einer begrenzten Anzahl von
Daten mittels Leuchten oder (alpha-)numerischen Anzeigen oder einen selten ein-
gesetzten Monitor (Bildschirm) zur Wiedergabe von Daten aber auch Bildern einer
Rückfahrkamera.
Die Auswertung der gesammelten Daten erfolgt über stationäre Personal-
Computer im Unternehmen. Die Daten werden nach jeder Tour, täglich oder wö-
chentlich mit Hilfe von speziellen Softwareprogrammen ausgewertet. Mit der
Installation der bordcomputerspezifischen Hardware wird zumeist eine Grundversi-
on an Auswertungssoftware angeboten, die die Fahrereignisse anzeigt und Ba-
sisinformationen errechnet. Zusätzliche Softwaremodule ermöglichen u. a. die
gezielte graphische Auswertung spezieller Informationen wie einem Tagesproto-
koll mit Fahr-, Warte- und Ladezeiten, Wegen und Verbräuchen, einer Tourenana-
lyse, einem Einsatzzeitenvergleich der Fahrzeuge, einer Fahrer- bzw. Fahrzeug-
7.1 Basissysteme 229

Auswertung nach dem jeweiligen Geschwindigkeits-, Verbrauch- oder Drehzahl-


profil oder die Ausweisung der Kosten.
Den Vorteilen mobiler Informationssysteme, wie der eimnaligen Datenerfas-
sung, der höheren Transporttransparenz, einfachen Soll-Ist-Vergleichen oder der
erschwerten Manipulation im Gegensatz zu Diagramm-(Tacho-)scheiben stehen
neben den Betriebskosten und dem Schulungsbedarf ftlr die Bediener auch die
Anschaffimgskosten der einzelnen Einheiten gegenüber.

7.1.3 Identifikationssysteme

Mit Hilfe elektronischer Identifikationssysteme werden Förderobjekte anband einer


Nummer und spezifischen Informationen unterscheidbar, durch die Zuordnung von
Zeitpunkt und Ort in ihrem Fluß verfolgbar und durch die Einbindung in ein
übergeordnetes Informationssystem mit weiteren Informationen verknüpfbar. Iden-
tifi-kationssysteme werden daher an Stelle manueller Erfassung vermehrt als ein
Element zur Steuerung logistischer Transport-, Umschlag-, Lager- und Kommis-
sionierprozesse eingesetzt [7.8]. Dem stärkeren Einsatz elektronischer Identifikati-
onssysteme aufgrund von Vorteilen wie größerer Schnelligkeit, weniger Eingabe-
fehlern oder flexibleren Steuerungsmöglichkeiten stehen Nachteile wie Investiti-
onskosten oder organisatorische Umstellungen gegenüber.
Als Systeme der operativen Ebene sind insbesondere Barcode-Systeme zur
IdentifIkation einzelner Stückgüter und frei speicherprogrammierbare Datenträger
zur IdentifIkation von Transportmitteln wie Lastkraftwagen, Anhänger, Sattelauf-
lieger, Container oder Wechselbehälter, relevant (vgl. Abb. 7.5).

Umschlagbezogene IdentIfikatIonssysteme ldentHlkatlonsobJekt

Kompolllll'lten stGckgGter TranaportmJtqI


Pakete, Paletten, Fasser, LKW, Hanger, AuHieger,
GilteltKooln, •., Container, ."

Datentriiger Barcode Frei sprecherprogrammierbare


Datentrllger (Tags)
Beschriftung,
Codierung, Drucker Programmiereinheit
Programmierung
Lesest1ft, Lesepistole, Kamera,
Leseeinheit mobile oder stationare Hochfrequenz-Funksystem
Laserscanner

Auswertung Computer und Programme Computer und Programme


Eventuell UnterstOtzung durch
Barcode-Aulkleber am
Besonderheiten Speditionsa ultrag v ideoanla8e zur
Zeichenerk Arung

Abb. 7.5 Umschlagbezogene elektronische Identifikationssysteme


230 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

Die Grundkonfiguration eines IdentifIkationssystem besteht i. d. R. aus:


dem an den Förderobjekten angebrachten Datenträger,
dem System zur Beschriftung, Codierung bzw. Programmierung des Daten-
trägers,
dem System zum Lesen des Datenträgers und
der zur Auswertung der gelesenen Daten erforderlichen Zentraleinheit.
Die Datenträger, die als Kernelement eines IdentifIkationssystems angesehen wer-
den können, lassen sich in Belege mit einer von Klarschriftlesern identifizierbaren,
genormten OCR-Schrift (Optical Character Recognition, Label mit aufgedrucktem
Barcode oder frei speicherprogrammierbare Plaketten unterteilen. Auf Belege mit
OCR-Schrift wird wegen ihrer geringen Bedeutung filr den Speditionsbereich im
folgenden nicht eingegangen.
Ein Barcode, der auch als Strich- oder Balkencode bezeichnet wird, ist vom
Anwender nicht änderbar und besteht je nach Barcode-Art aus einer Folge von
unterschiedlich breiten Strichen und Lücken, die normalerweise eindimensional
angeordnet, weniger als 40 numerische oder alphanumerische Zeichen repräsentie-
ren [7.9]. In Europa gebräuchliche, teils branchenspezifische Codierungsarten sind
unter anderem der EAN-Code (Europäische Artikel-Nummer), der Code 2/5,
der Code 2/5 interleaved (überlappt) oder der Code 39 [7.10].
Die Barcodelabel werden in Abhängigkeit von der erforderlichen Qualität häu-
fig durch Nadel- (Matrix-), Thermo-, Laser-, Tintenstrahl- oder Transfer-Drucker
ge-druckt [7.11]. Das Lesen der Barcodelabel erfolgt mit Hilfe optoelektronischer
Systeme wie Lesestiften, Lesepistolen, Kameras, mobilen oder stationären Laser-
Scannern, die entweder direkt (online) mit der Zentraleinheit verbunden sind oder
die über einen eigenen Datenspeicher verfügen, der regelmäßig über eine Ein- bzw.
Ausgabeeinheit die Daten in die Zentraleinheit überspielt.
Frei speicherprogrammierbare Datenträger, die auch als "Tags" bezeichnet
werden, ermöglichen dem Anwender neben der reinen IdentifIkation auch die Spei-
cherung von objektspezifischen Daten, die bei Bedarf geändert oder ausgetauscht
werden können. Dies geschieht entweder unidirektional mit getrennten oder bidi-
rektional mit einer kombinierten Lese- und Programmiereinheit, die die Daten
über Antennen und elektromagnetische Wellen übertragen [7.12, 7.13, 7.14].
Zur IdentifIkation von Transportmitteln wie Lastkraftwagen, Anhänger, Satte-
lauflieger, Container oder Wechselbehälter werden von verschiedenen Anbietern
frei speicherprogrammierbare Datenträger kombiniert mit einem Hochfrequenzfunk-
system angeboten.

7.2 Elektronischer Datenaustausch

Zwischen Unternehmen werden Daten zunehmend elektronisch mit Hilfe der Da-
tenfernübertragung (DFÜ ausgetauscht. Vorteile sind insbesondere die durchgängi-
ge Verwendbarkeit der Daten, der Vorlauf der Informationen vor der Ware, die
7.2 Elektronischer Datenaustausch 231

Beschleunigung des Infonnationsflusses, die Begrenzung fehleranflilliger, manuel-


ler Eingaben auf ein Minimum, die Verringerung des Papierbedarfs und die leich-
tere Datenprüfung. Dies gilt umso mehr, wenn genonnte Datenstrukturen verwen-
det werden, die die Bedeutung der Daten untemehmens-, branchen- und län-
derübergreifend vereinheitlichen. Die Nachteile des elektronischen Datenaustau-
sches, wie die Abhängigkeit von ständig verfilgbaren EDI-Systemen, die Ein-
schränkung menschlicher Kontrollmöglichkeiten oder der erforderliche Schutz
gegen ungewollte externe Eingriffe, sind bei einer Implementierung zu berücksich-
tigen.
Zur Optimierung des elektronischen Datenaustausches wurden in den letzten
Jahren durch Nonnungsgremien sowohl im Bereich der Kommunikation offener
Computersysteme verschiedener Hersteller und Leistungsklassen (personal Com-
puter, Workstation usw.) mit dem "OSIIISO - Sieben-Schichten-Modell (Open
Systems InterconnectionlIntemational Organization for Standardization) [7.15,
7.16] als auch im Bereich der Datenstrukturen ftlr Verwaltung, Handel und Trans-
port (EDIFACT) umfangreiche, globale Standardisierungsarbeiten durchgefilhrt
[7.17]. Darüber hinaus werden die verbindungsbezogenen Leistungskennwerte und
Angebote speziell fiir den elektronischen Datenaustausch (Electronic Data In-
terchange EDI) und die Kommunikation mit Fahrzeugen sowie deren Ortung
weiter verbessert. In Abgrenzung zur Datenfemübertragung wird dabei von EDI-
Lösungen häufig dann gesprochen, wenn standardisierte Datenstrukturen wie
EDIFACT, nonnierte Übertragungsverfahren und einheitliche Schnittstellen ver-
wendet werden.

7.2.1 Telekommunikationsnetze und -dienste

Der Bereich der Telekommunikation wird in die standardisierte leitungsgebundene


Kommunikation und Mobilkommunikation sowie die kundenindividuelle Kom-
munikation eingeteilt. Für viele Unternehmen sind dabei die öffentlichen Netze
und Satellitenkommunikationssysteme der Telekom und privater Anbieter sowie
die nichtöffentlichen Betriebsfunkanlagen mit ihren zugehörigen Diensten und den
Übergängen zu anderen Telekommunikationsverbindungen relevant.
Transportrelevante Netze zur Verknüpfung von stationären EDV-Systemen
sind innerhalb der leitungsgebundenen Kommunikation das Telefon-Netz, das
diensteintegrierende digitale Netz ISDN sowie das integrierte Text- und Daten-
Netz ION mit dem paketvennittelnden Datex-P- (Data Exchange) und dem lei-
tungsvennittelnden Datex-L-Dienst (vgl. Abb. 7.6).
Mobileinheiten (Fahrer und Fahrzeuge) werden mittels mobiler Sprach- und
Datenkommunikation - dem C-, dem Dl- oder den privaten D2- und E-
Mobiltelefonnetz, Betriebsfunk, dem BÜDdelfunknetz Chekker, dem Netz ftlr mobi-
le Datenkommunikation Modacom (MObile DAta COMmunication) oder der
Satellitenkommunikationssysteme INMARSA T C und Euteltracs - eingebunden
[7.18].
232 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

Mobilkommunikatlon

Vergleichskriterien
Merkmale: • Anbieter Koaten: • Anbieter
• Datenaustausch (Signale, Hardware, • Hard· und Software
Geschwindigkeit, Errelchbarkeit) • AnSChluß (Bereitslellung)
• Weitere Dienste • monatliche BetriebSkosten
• VerbindungsObergange (fix, variabel)

Abb. 7.6 Transportrelevante Telekommunikationsverbindungen

Diese Telekommunikationsnetze sind anband der Merkmale Anbieter, Datenaus-


tauschsignal, -hardware und -geschwindigkeit, der Erreichbarkeit, weiterer Dienste
und möglicher Übergänge zu anderen Verbindungen vergleichbar.
Neben der direkten Datenkommunikation zwischen zwei Kommunikation-
steilnehmem erfolgt die Datenfemübertragung häufig auch indirekt über Mailbox-
Systeme, die als große, zentrale Datenbanken fungieren und in die die Korrespon-
denzspeditionen ihre Daten innerhalb eines festgesetzten Zeitrahmens einspeisen
oder aus ihr auslesen (Abb. 7.7).

Rechner-Rechner Rechner- Mailbox Rechner - Mailbox eines


Mehrwertnetzes (V AN)

Netze: Netze: Netze:


Telefon, ISDN, ION (Datex-P, Telefon, ISDN, ION (Datex-P, Telefon, ISDN, ION (Datex·P,
Datex-L) Datex-L) Datex-L), Mehrwertnetz VAN

Merkmale: Merkmale: Merkmale:


Abstimmungsaufwand bei Einspeisen und Auslesen der Mehrwertdienste wie
mehreren Partnern Dateien in Mailboxen je Firma Konvertierung von Daten,
zu festen Zeiten Protokollen

Abb. 7.7 Verbindungswege des elektronischen Datenaustausches

Neben der reinen Datenübertragung bieten Mehrwertnetze auch netzwerk- und


funktionsorientierte, branchenabhängige und -unabhängige Mehrwertdienste (Value
7.2 Elektronischer Datenaustausch 233

Added Service VAS) wie Kommunikation zwischen Rechnerwelten, Anpassung


von Datenfonnaten oder Frachtbörsen an [7.19].

7.2.2 Datenstrukturen (EDIFACT)

Ein funktionierender elektronischer Datenaustausch (Electronic Data Interchange


EDI) zwischen Computern verschiedener Hersteller und Leistungsklassen über
größere Entfernungen beruht insbesondere auch auf einer Vereinbarung, wie die als
Bits bzw. Bytes ausgetauschten Daten von den beteiligten Unternehmen überein-
stimmend zu interpretieren sind (s. Abb. 7.8) [7.20].
Neben BUrodokumenten wie Briefen oder Verträgen und technischen Daten
wie CAD-Daten werden verstärkt die vielfiUtigen formalen Nachrichten des tägli-
chen Geschäftsleben wie Rechnungen, Bestellungen, Lieferscheine etc. zwischen
den Unternehmen ausgetauscht. Nachrichten besitzen häufig einen hohen Anteil an
typischen, unternehmensunabhängigen und über längere Zeiträume unveränderli-
chen Textbausteinen und sind so anhand von Datenstrukturen nonnierbar. Daten-
strukturen bestehen aus Datenfeldern, deren Namen, Reihenfolge, Anzahl Zeichen,
Zeichenfonnat usw. defmiert werden. Zur Klassifizierung der ftIr die verschiedenen
Unternehmen und deren Aufgaben entstandenen Nonnen eignen sich die Kriterien
"national/international" bzw. "branchenabhängig/branchenunabhängig". Allein
der Elektronische Datenaustausch ftIr Verwaltung, Wirtschaft und Transport
EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Trans-
port ist ein internationaler, branchen-, sprach- und funktionsunabhängiger Stan-
dard.

Elektronischer Austausch
von Geschäftsnachrichten
• DurchQängige Verwendung der Daten
• Vor1aufder Informationen vor der Ware
• Beschleunigung des
Informationsflusses
• Begrenzung fehleranfällIger, manueller
SpedlllonA Eingaben Speditionen B, C, ...
CompDterByetem 1 • Verringerung des Papierbedar1s Computersyateme 2, 3, ...
• Leichtere DatenplÜfung

Physlk@lIscheDaten- berelnatimmende
(8It-) Ubertragung Daten-Int retatlon
Vereinbarungen zur Telekommunikation VareInbaNng normlefltr~ren
• Verbindungstyp -FeldnamQfl
• Übertragungsgeschwmdigkelt • Aelhenfo/Qe der Felder
• Anzahl Zelchen Je Feld
.
• yerblndungsw~
• Ubertragungszelt • Ze/ehenformat (numerisch•
... )
..
8lphanume~,
~

Abb. 7.8 Elektronischer Austausch von Geschaftsnachrichten mit normierten Datenstrukturen


234 7 Informations- und Kommunikationssysterne in der Verkehrslogistik

Mit dem EDIFACT-Regelwerk sollen durch eine fonnale Einheitlichkeit und


exakte Defmitionen mit klaren Abgrenzungen die diversen Lösungen mehrerer
Partner so aufeinander abgestimmt werden, daß sie kompatibel sind und Mißver-
ständnisse und Fehlinterpretationen vermieden werden. Die Berücksichtigung von
Branchenspezifika fUhrt zu einer umfangreichen Zahl relevanter Nachrichten, deren
Datenumfang mit Hilfe von "Muß"- und "Kann"-Angaben für branchenindividuel-
le Segmente und Datenelemente sowie Regelungen der Reihenfolge wieder redu-
ziert wird, ohne daß die Flexibilität darunter leiden soll.
An den EDIFACT-Normungsarbeiten sind unter der Leitung der Europäischen
Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen UNIECE Vertreter von etwa 60
Mitgliedstaaten sowie viele bedeutende Organisationen, internationale Experten
und nationale Gruppen beteiligt. In der Bundesrepublik Deutschland beschäftigt
sich vor allem der Deutsche Ausschuß für die Vereinfachung der Außenhandelspro-
zeduren DEUPRO sowie das Deutsche Institut ftIr Normung (DlN) e. V. mit der
EDIFACT-Normung. EDIFACT ist in die Standardisierung des Elektronischen
Datenaustausches EDI nach dem ISO-OSI-Sieben-Schichten-Modell als Teil der
Schicht 7 "Anwendung" eingebunden [7.21, 7.22]. Die EDIFACT-Standardisie-
rung bezieht sich im Prinzip auf dieselben Elemente, aus denen sich eine lebende
Sprache zusammensetzt, auf Syntax (Grammatik), Datenelemente (Wortschatz)
und Zeichensatz (Buchstaben und Zeichen). Gegenstand einer Datenübertragung
mit EDIFACT-Nachrichten sind Übertragungsdateien mit einer einheitlichen
Struktur. Die Syntax enthält die Regeln nach denen die ausgetauschten Nachrich-
ten unabhängig von ihrem Typ und der verwendeten Hard- und Software der
Kommunikationspartner strukturiert und die Übertragungsdateien auf die benötig-
ten Datenelemente reduzierbar werden. Anhand des Nutzdaten-Rahmens wird eine
identische Logik des Aufbaus mit einer geregelten Reihenfolge der einzelnen Da-
tenelemente in einer Baumstruktur defmiert (s. Abb. 7.9).
Die Übertragungsdatei ist dazu in Nachrichtengruppen, Nachrichten und Seg-
mente gegliedert.
Das Datenelement, sonst häufig als Feld bezeichnet, ordnet einem Begriff wie
"Name des Versenders" eine Menge von abstrakt klassifizierten Zeichen "Firma
Paul Meier" zu.
Das Segment ist ein System von einzelnen Datenelementen oder Datenele-
mentgruppen. Beispielsweise besteht das Segment "Zahlungsbedingung" u. a.
aus den Datenelementen Datum, Zahlungstermin, Rabatt!Aufschlag.
Eine Nachricht setzt sich aus Segmenten zusammen, die auf einen Typ von
Geschäftsvorgang ausgerichtet sind, z. B. "Rechnung". Die Struktur der entspre-
chenden Nachrichtentypen (UNSM = United Nation Standard Messages) ist in
gesonderten Beschreibungen, beispielsweise der Nonn "DIN 16 561: Handelsaus-
tausch - EDIFACT - Einheitlicher Nachrichtentyp Rechnung", erfaßt, zu denen
neue Nachrichtentypen ergänzt werden können.
Überträgt man Nachrichten desselben Typs zu demselben Empfänger, so kön-
nen die Nachrichten zu einer Nachrichtengruppe integriert werden.
7.2 Elektronischer Datenaustausch 235

EDIFACT-
Datenelemente

Segmente

Nachrichten

Nachrichten-
gruppen

EDIFACT· Electronic Data Interchange lor Cornmerce. Administration and Transport


UNA. UNB •...• UNZ • systemtechnische Trennzeichen

Abb. 7.9 Aufbau des EDIFACT-Nutzdaten-Rahmens [7.23]

Die Übertragungsdatei bündelt die einzelnen Nachrichten oder Nachrichtengrup-


pen eines Absenders an einen Empflinger, eines Absenders an mehrere Empfilnger
mit einer Verteilung über ein sog. Clearing-Center oder mehrerer Absender an
einen Empfänger mit einer Sammlung in einem Clearing-Center.
Für die formale Strukturierung der EDIFACT-Übertragungsdatei werden die
Trennzeichen-Vorgabe "UNA" und die Service-Segmente "UNB" bis "UNZ" in
einer festgelegten Reihenfolge verwendet. Eine Nachricht kann durch das Aus- und
Weglassen von Datenelementen oder Gruppendatenelementen, sowie das Ab-
schneiden von Datenelementen komprimiert werden, um den Aufwand bei der
Erstellung durch den Sender und der Konvertierung beim Empflinger zu vermin-
dern und die "Übersichtlichkeit" zu erhöhen. Allerdings ist auch eine Wiederho-
lung bestimmter Elemente an verschiedenen Stellen der Nachricht möglich.
Da EDIF ACT universell einsetzbar sein soll, sind der Flexibilität eines sol-
chen komplexen Systems Grenzen gesetzt. In einigen Branchen wie der Automo-
bilindustrie, dem Handel oder auch dem Speditionswesen entstand daher der
Wunsch, als Vereinfachung wenige regelkonforme EDIFACT-Teilmengen, sog.
Subsets, zu verwenden. Im Rahmen des westeuropäischen EDIFACT-Boards ist
die" Transport Message Groupe" ausschließI. mit der Entwicklung von Nachrich-
ten filr Transporte und Speditionen beschäftigt. Aus' dem "Einheitlichen Interna-
tionalen Speditions- und Transport-Nachrichtenrahmen" IFTMFR (International
Forwarding and Transport Messages Framework) wurde der Nachrichtentyp
IFTMIN (International Forwarding and Transport Message Instruction) abgeleitet.
Dieser hat den Status einer Empfehlung (UNIECE-Recommendation) und ist
somit weltweit gültig [7.24].
236 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

7.3 Dispositionssysteme

Eine fehlerfreie, schnelle und kostengünstige Durchftlhrung operativer Tätigkeiten


erfordert lang-, mittel- und kurzfristige Planungen. Für die täglichen logistischen
Aufgaben der Güterverkehrsunternehmen, wie Transport, Umschlag oder Lagerung
von Gütern, sind folgende Dispositionssysteme von besonderer Bedeutung:
Touren- und RoutenphplUngssysteme,
Fahrzeugdisposition
Speditionsleitstände und
Betriebsfilhrungssysteme.
Bei einem gegebenen Fuhrpark und vielfältigen Sammel- bzw. Verteilaufträgen
unterstützen Tourenplanungssysteme die Disponenten bei der Zuweisung der
Aufträge zu den einzelnen Fahrzeugen sowie der Planung der Anfahrreihenfolge
innerhalb einer Tour. Routenplanungssysteme unterstützen Disponenten und
Fahrer bei der Auswahl der konkreten Strecken zwischen zwei geplanten Stopps,
im Idealfall kann mit Hilfe einer dynamischen Routenplanung sogar noch während
der Tourendurchfilhrung die geplante Reihenfolge in Abhängigkeit der konkreten
Verkehrssituation umgestellt werden. Konventionelle und telematikgestützte Spe-
ditionsleitstände tragen zu einer besseren Planung und Steuerung der Umschlagab-
läufe in einer Sammelgutspedition bei.
Nicht nur auf der Straße, sondern auch auf der Schiene werden die Güterwagen
und Lokomotiven durch einen Disponenten gesteuert, welcher den Fahrzeugen
Aufgaben zuweist. Zielsetzung der Disposition ist stets die Durchftlhrung der
vorgegebenen Aufgaben mit möglichst wenig Ressourcen. Umschlagbahnhöfe des
kombinierten Verkehrs Straße/Schiene, sog. "Terminals", werden durch entspre-
chende Betriebsfilhrungssysteme effIZienter betrieben.

7.3.1 Tourenplanungssysteme

Wie bereits in Kap. 6 "Methoden in der Verkehrslogistik" dargestellt, handelt es


sich bei der rechnergestützten Tourenplanung um eine seit längerer Zeit bekannte
Anwendung im Bereich der Verkehrslogistik. Bei der Zusammenstellung von
Aufträgen zu Touren und bei der Zuteilung von Touren zu Fahrzeugen ist eine
große Anzahl von einzelnen, sich gegenseitig beeinflussenden Entscheidungen zu
treffen, so daß der Einsatz eines rechnergestützten Hilfsmittels sinnvoll ist, um
unterschiedliche Planungsalternativen durchzuspielen und daraus die beste Ent-
scheidung abzuleiten. Die Tourenplanungsinstrumente sind sowohl dazu geeignet,
diesen Prozeß in größeren Abständen in Form einer Rahmentourenplanung durch-
zufUhren, als auch ftlr eine tägliche, operative Einsatzplanung.
7.3 Dispositionssysteme 237

Im Vergleich zu den Möglichkeiten, die die Tourenplanungspakete heute bie-


ten, ist der tatsächlich Einsatz in der Praxis derzeit noch sehr beschränkt. Bargl
kommt - gestützt auf ein Forschungsprojekt aus dem Jahre 1992 der Gesellschaft
rur Verkehrsbetriebslehre (GVB) unter Leitung von Prof. Dr. Peter Klaus - zu dem
Schluß, daß eine Anwendungslücke im Bereich der Tourenplanung existiert, daß
also eine ganze Reihe guter Systeme angeboten werden, diese aber nur in sehr
geringem Umfang zum praktischen Einsatz kommen [7.25]. Diese Situation hat
sich auch 6 Jahre später noch nicht grundlegend geändert.
Neben den in der Untersuchung aufgefilhrten Punkten der mangelnden Infonna-
tion über Kosten und Nutzen der Einfilhrung comput~rgestützter Dispositionssy-
steme und der teilweise zu geringen Akzeptanz der Tourenplanungsinstrumente
bei Disponenten kommen noch eine Reihe von Punkten hinzu, die den Einsatz
von Tourenplanungsinstrumenten im praktischen Alltag erschweren:

Problem der" Verortung"


Bei erstmalig im System auftretenden Kundenadressen muß eine Einbeziehung
dieser Adresse bzw. des Kunden in das Entfernungswerk des Tourenplanungssy-
stems erfolgen. Dieser Arbeitsschritt wird auch als "Verortung" bezeichnet. DV-
gestützte Tourenplanungssysteme arbeiten heute i. d. R. mit digitalisierten Stra-
ßennetzdaten, wobei jede Straßenkreuzung (zumindest der größeren Straßen) als
Punkt des Netzes im Rechner hinterlegt ist. Für alle Straßenverbindungen zwi-
schen diesen Punkten ist die Streckenlänge sowie der Straßentyp, evtl. mit Zusat-
zinfonnationen über Einbahnstraßen und Staugefährdung, gespeichert. Die Aufgabe
des Disponenten besteht nun darin, jedem Kunden bzw. jedem Auftrag, der ver-
plant werden soll, einen Knoten dieses Netzes zuzuordnen. Dies ist i. d. R. ein
einmaliger Vorgang, da der dabei ennittelte Knoten als Stammdateninfonnation
filr den Kunden abgelegt wird und bei Folgeaufträgen wieder verwendet werden
kann. Bei ständig wechselnden Empfangsadressen, wie sie z. B. bei einer Spediti-
on auftreten, kann dieser Arbeitsschritt aber sehr zeitintensiv werden.
Durch die feinere Gliederung der Postleitzahlen seit 1993 ist eine Zuordnung
zumindest in größeren Städten einfacher geworden, da über die Postleitzahl eine
relativ genaue geographische Zuordnung des Kunden möglich ist (sofern die Post-
leitzahl der Lieferadresse, die von der Rechnungsadresse abweichen kann, angege-
ben ist!), andererseits sind in ländlichen Gebieten sehr große Regionen mit nur
einer Zustellpostleitzahl versehen worden, so daß dort eine genauere Zuordnung
sinnvoll ist. Hier wird sich eine Erleichterung wohl erst dann ergeben, wenn ein
vollständiges und regelmäßig aktualisiertes Straßenverzeichnis der Bundesrepublik
auf Datenträger zur Verfilgung steht, welches dann von Anbietem von Straßennetz-
daten um geographische Zuordnungen ergänzt wird.

Problem der DV-Integration


Gerade im Bereich der Disposition wird derzeit noch viel mit manuellen Mitteln
gearbeitet. Es werden Frachtpapiere auf unterschiedliche Kästen verteilt, geschätzte
238 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

Fahrzeugauslastungen auf Notizblöcken aufsummiert und kurzfristige Änderungen


bei der Auftragsdurchfilhrung auf Zuruf mit dem Fahrer abgesprochen. Eine rech-
nergestützte Tourenplanung setzt aber voraus, daß dem Rechner alle planungsrele-
vanten Information vor Beginn des Rechenlaufes zur Verfllgung stehen, um daraus
sinnvolle Touren zu konstruieren.
Die Erfassung der kompletten Auftragsdaten allein zum Zweck der Tourenpla-
nung ist i. d. R. mit zu hohem Aufwand verbunden und wird durch den Nutzen
der Tourenplanung nicht gerechtfertigt. Allerdings hat sich in den letzten Jahren
eine Computerunterstützung bei der Auftragsabwicklung fast vollständig durchge-
setzt, so daß rur die Tourenplanung nur eine Reihe von Zusatzinformationen erfußt
werden müssen, z. B. Planstandzeiten bei Kunden, Öffuungszeitfenster, Fahrzeu-
ginformationen etc., während filr das gros der Bewegungsdaten eine Datenschnitt-
stelle zu anderen Systemen geschaffen werden kann. Bei der Gestaltung dieser
Datenschnittstellen, filr die auf absehbare Zeit keine Standardisierung in Sicht ist,
gilt es allerdings, einige Punkte zu beachten. So sollte auf jeden Fall in der Auf-
tragsinformation eine eindeutige Kennzeichnung der Ladestelle vorhanden sein, so
daß bei Kunden mit mehreren Ladestellen, z. B. Filialbetrieben, eine automatische
Zuordnung der Ladestellenstammdaten möglich ist. Hierzu ist evtl. die Auftrags-
abwicklung zu erweitern. Weiterhin sollte darauf geachtet werden, daß durch die
Datenschnittstelle nicht eine unnötige Beschränkung der Flexibilität erfolgt, daß
also auch einzelne Datensätze, z. B. filr Eilaufträge, nachgeladen werden können,
ohne daß der Prozeß der Tourenplanung dadurch vollständig neu durchlaufen
werden muß.

Problem der Kapazitätsberechnung


Besteht die Ladung des LKW nur aus Kartons vorher bekannter Größe oder nur
aus Paletten, deren Stapelbarkeit von vorneherein bekannt ist, so stellt die Be-
rechnung des Platzbedarfes der einzelnen Sendung kein Problem dar. Anders sieht
die Situation aus, wenn die Ladung aus sehr heterogenen oder komplex geformten
Teilen besteht, oder die Abmessungen der einzelnen Packstücke überhaupt nicht
bekannt sind, wie dies im Speditionsgeschäft die Regel ist. In diesen Fällen ist
die Tourenplanung mit einer größeren Unsicherheit behaftet und ein Disponent
mit seinem Erfahrungswissen über die Möglichkeiten der Ladungszusammenstel-
lung (oder dem Wissen, welche Kunden welche Sendungen bekommen) einem
Tourenplanungssystem oftmals überlegen.
Wenn die Datengrundlage über Sendungsabmessungen und Stapelbarkeit vor-
handen ist, können spezielle Laderaumoptimierungsprogramme mit einer Touren-
planung verbunden werden, um eine Berechnung des Ladevolumens durchzufilh-
ren; in anderen Fällen kann überlegt werden, empfilngerspezifische Umrechnungs-
faktoren von Gewichten in Volumina zu pflegen, um zu einer akzeptablen Ab-
schätzung des benötigten Laderaumes zu kommen.
Die Ergebnisse der Planung bedürfen dann in jedem Fall einer kritischen
Überprüfung durch den Disponenten.
7.3 Dispositionssysteme 239

Problem der zu hohen Erwartungshaltung


Bei der Diskussion mit Logistikfachleuten und Entscheidungsträgern in Unter-
nehmen über das Thema Tourenplanung kommt oft eine sehr hohe Erwartungshal-
tung zum Ausdruck, der rechnergestützte Tourenplanungssysteme (noch) nicht
gerecht werden können. Auch wenn die Forschungsaktivitäten z. B. der Europäi-
schen Union sich dem Thema Straßenverkehr stärker zuwenden und in Folge
dieser Aktivitäten auch Fortschritte im Bereich der Bereitstellung aktueller Ver-
kehrssituationen erreicht werden, kann doch von DV-gestützten Tourenplanungs-
instrumenten in absehbarer Zeit nicht erwartet werden, daß sie kurzfristige Ände-
rungen im Straßennetz berücksichtigen. Hierzu fehlen sowohl die standardisierten
Datenschnittstellen zu solchen Statusinformationen als auch die Planungsalgo-
rithmen, die diese dynamischen Daten in praktikabler Weise in das ohnehin schon
komplizierte Optimierungsproblem einbeziehen könnten.
Als Gegenargument gegen die Einfilhrung von Tourenplanungssystemen wird
weiterhin angefUhrt, daß die Fahrer oftmals am besten wissen, welche Strecke
sinnvoll zu fahren ist und wo Abkürzungen gefahren werden können. Bei konkre-
ten Einfilhrungsversuchen oder Probeplanungen im Vorfeld einer konkreten Einfiih-
rung werden gerne einzelne Tourenkomponenten herausgegriffen, die evtl. in der
geplanten Form nicht realisierbar oder anders besser durchfiihrbar sind, um damit
die gesamte rechnergestützte Planung zu diskreditieren.
In all diesen Fällen ist anzumerken, daß man von einer DV-gestützten Tou-
renplanung keine 100 %-Lösung erwarten kann, die ohne weitere Prüfung in der
vorgeschlagenen Form umgesetzt werden kann. Vielmehr liegt die Stärke der
Tourenplanungssysteme darin, den Disponenten eine gut vorbereitete Planungs-
grundlage an die Hand zu geben, die fiir den Großteil der Aufträge eine sinnvolle
Tourenzuordnung und Reihenfolge vorgibt. Die Aufgabe des Disponenten besteht
dann weiterhin darin, die so vorgeschlagenen Touren kritisch zu überprüfen und
sich der auftretenden Teilprobleme anzunehmen, die der Rechner z. B. aufgrund
fehlender Detailinformationen nicht selbständig sinnvoll bearbeiten kann. Dieser
Prozeß entspricht also dem gewohnten Ablauf, Aufträge z. B. anband von Rah-
mentouren oder Gebietsaufteilungen zu Touren zusammenzufiihren, die dann im
einzelnen im Bezug auf Durchfiihrbarkeit und Anpassungsbedarf geprüft werden
müssen. Im Gegensatz zu der einfachen Zuordnung von Aufträgen zu Touren über
vordefmierte Kennzeichen kann der Rechner aber eine ganze Reihe von Zusatzprü-
fungen und Voroptimierungen übernehmen, die ohne Rechnerunterstützung aus
Zeitgründen ganz entfallen müssen. Für die anschließende Feindisposition bietet
der Rechner darüber hinaus hervorragende Möglichkeiten, verschiedene Alternati-
ven durchzurechnen und sofort die Konsequenzen in Bezug auf Beladung, Fahrzei-
ten und Kosten transparent zu machen.
Insgesamt stellen DV-gestützte Tourenplanungssysteme sinnvolle Werlaeuge
fiir die Disposition, die mittelfristige Distributionsplanung und die Fuhrparkstruk-
turplanung dar. Diese Systeme müssen dabei als Planungshilfsmittel fiir Dispo-
nenten und Logistik-Verantwortliche verstanden werden, nicht als Ersatz fiir die
240 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der VerkehrsIogistik

entscheidungstreffenden Personen. In dieser Funktion werden diese Systeme in


Zukunft mit Sicherheit eine weite Verbreitung fmden.

7.3.2 Routenplanungssysteme

Die Routenplanung stellt eine Verfeinerung der Planungsergebnisse, die über eine
Tourenplanungssystem geliefert werden, dar. Die Routenplanung setzt bei
der Festlegung der Reihenfolge an, in der Punkte innerhalb einer Tour angefahren
werden sollen, sofern diese Festlegung nicht schon in einem vorgelagerten Tou-
renplanungsprogramm stattgefunden hat. Die zentrale Unterstützung bietet ein
Routenplanungssystem bei der Festlegung der realen Fahrstrecke auf der Straße.
Die Kriterien filr die Ermittlung einer günstigen Fahrstrecke können dabei Entfer-
nung, Geschwindigkeit, Kosten oder vorrangige Benutzung bzw. Vermeidung
bestimmter Straßentypen sein. Grundsätzlich sind bei der Routenplanung zwei
Arten zu unterscheiden:
• die fahrzeugbezogene Routenplanung, auch als Fahrzeugnavigation bezeichnet,
und
• die zentral durchgefilhrte, softwaregestützte Routenplanung.
Navigations- und Zielfilhrungssysteme sind individuelle, fahrzeugautonome Sy-
steme, die eine günstige Streckenftlhrung planen und dem Fahrer die Empfehlung
filr den Weg durch akustische und optische Hinweise vermitteln. Sie setzen sich
aus zwei wesentlichen Elementen zusammen. Zum einen besitzen sie Komponen-
ten zur Bestimmung der Position des Fahrzeuges und zum anderen eine Rech-
nereinheit, den sog. Navigationscomputer, mit zugehöriger elektronischer Karten-
datenbank zur Berechnung der günstigsten Fahrtroute. Zur Bestimmung der Posi-
tion fmden folgende drei Verfahren Verwendung:
• Ortung über ein Satellitensystem, z. B. das Global Positioning System
(GPS),
Koppelnavigation, d. h. Berechnung der Fahrstrecke und Fahrtrichtung mit
Hilfe eines elektronischen Kompasses und über Ra~ensorik und
• Map-Matching, d. h. Abgleich einer gemessenen Folge von Fahrzeugpositio-
nen mit den geographischen Informationen der digitalen Karte des angenom-
men Aufenthaltsgebietes.
Für die Navigation im Straßenverkehr wird bei der Ortung der Fahrzeugposition
eine Genauigkeit von etwa 10m benötigt, so daß die Positionsbestimmung aus-
schließl. über GPS nicht ausreichend ist. Daher wird bei allen gängigen Navigati-
onssysternen die Kombination der genannten drei Typen zur Ortsbestimmung
benutzt. Die berechnete Route wird dem Fahrer i. d. R. sowohl optisch als auch
akustisch angezeigt. Die graphische Ausgabe erfolgt entweder über einen kleinen
integrierten Monitor mit Piktogrammen und Richtungspfeilen oder über ein LCD-
Display mit Wiedergabe der Route in einer kompletten Übersichtskarte. Die
7.3 Dispositionssysteme 241

sprachlichen Hinweise an den Fahrer werden durch zusammengesetzte Wortseg-


mente aus einem Sprachehip wiedergegeben. Die Berechnung der optimalen Route
erfolgt dabei nach demselben Prinzip wie bei der nachfolgend beschriebenen Rou-
tenplanungssoftware. Die Vorgabe filr das Optimum kann der kürzeste oder
schnellste Weg sein, dabei können, je nach Hersteller, bestimmte Straßentypen
bevorzugt oder ausgeschlossen werden. Bei der Routenberechnung werden die
verkehrlichen Restriktionen wie Einbahnstraßen, Abbiegeverbote oder Fußgänger-
zonen berücksichtigt, wenn sie im digitalen Verkehrsnetz hinterlegt sind. Die
digitale Karte liegt i. d. R. in Form komprimierter Vektordaten auf einer CD-
ROM vor und wird über das in das Navigationssystem integrierte Laufwerk einge-
lesen.
Zur Dynamisierung der Routenplanung, in diesem Fall der Fahrzeugnavigati-
on, ist aber auch die kurzfristige Berücksichtigung von veränderten Verkehrsfilh-
rungen wie Abbiegeverbote oder Einbahnstraßen und eine automatische Berück-
sichtigung von zeitlich begrenzten Verkehrsbehinderungen wie Staus oder Baustel-
len notwendig. Dazu sind aber digital übermittelte Verkehrsinformationen Voraus-
setzung.
Routenplanungsprogramme sind im Gegensatz zu Fahrzeugnavigationssyste-
men auf einem Rechner oder Rechnemetzwerk installiert. Die Planungsergebnisse
sind in der zentralen Disposition digital via Bildschirm oder auf Papier vertUgbar
und müssen von dort weiter übermittelt werden. Die Programme besitzen graphi-
sche, interaktive Benutzeroberflächen, die es dem Planer auf einfache Weise ermög-
lichen, manuell in die Planung einzugreifen.
Ebenso wie Fahrzeugnavigationssysteme bauen auch Softwareprogramme, die
eine zentral durchgefUhrte Routenplanung unterstützen, auf zwei wesentlichen
Optimierungsaufgaben auf.
Die erste Aufgabe besteht in der Wegesuche. Dies bedeutet, auf einem Gra-
phen, der die Verkehrs infrastruktur einer Stadt beschreiben, den günstigsten Weg
zwischen zwei Punkten zu bestimmen. Der Verkehrsgraph enthält neben der reinen
Topologie des Verkehrsnetzes zusätzliche Attribute ft1r die Kanten wie Länge und
Fahrzeit sowie idealerweise Angaben hinsichtlich Durchfahrtbeschränkungen,
Einbahnstraßen, Anliegerstraßen, Fußgängerzonen, Abbiegevorschriften, ÖPNV-
spezifische Merkmale und Gefahrgutverbote. Für die dynamische Planung, die zu
realistischen Informationen über die Fahrzeit fUhrt, müssen künftig Informationen
wie
Verkehrsstörungen und Staus,
Baustellen,
Veranstaltungen mit Auswirkungen auf den Verkehr sowie
Änderungen im Straßennetz
als digital erfaßte Attribute kurzfristig verfilgbar sein. Die gesamte Liste der ge-
nannten Informationen ist z. Z. aber nur innerhalb von Verkehrsmanagementpro-
jekten wie Munich Komfort oder STORM (Stuttgart Transport Operation by
Regional Management) und filr begrenzte Wirtschaftsräume erhältlich. Außerdem
242 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

kann eine Korrektur der Planungen durch fortlaufend von einem Bordcomputer
übermittelte Fahrzeiten und Durchschnittsgeschwindigkeiten dazu beitragen, die
Planungen permanent zu verfeinern.
Die zweite Aufgabe bei einer Routenplanung besteht in der Suche nach der
günstigsten Reihenfolge zum Abfahren der Tour. Ähnlich wie bei Touren-
planungssystemen fmden spezielle Restriktionen wie z. B. Zeitschranken Berück-
sichtigung.
Zukünftig werden Routenplanungssysteme auch fiIr die Berechnung intermo-
daler Transportketten geeignet sein müssen. Die dafiIr notwendige Datenbasis, in
der die verschiedenen Daten wie Vektordaten zu den Netzen der unterschiedlichen
Betreiber, Zeiten und Kosten von Umschlagvorgängen und die Angebotsstruktu-
ren, d. h. Fahrpläne und Tarife, muß aber in den meisten Fällen noch zusammen-
getragen werden. Erste Ansätze fiIr eine solche verkehrsmittelübergreifende Rou-
tenplanung sind bisher lediglich im ÖPNV festzustellen. Dort wird begonnen, das
gesamte Verkehrsnetz eines Verkehrsverbundes mit allen Verkehrsmitteln, Um-
steigevorgängen sowie Übergängen zu anderen Verkehrsverbunden systematisch zu
erfassen und dem Benutzer fiIr eine Routenplanung zur VertUgung zu stellen
[7.26].
Die Voraussetzung für jede Art von dynamischer Routenplanung sind, wie be-
reits weiter oben angesprochen, Verkehrsinformationen oder genauer Verkehrsnach-
richten. Dabei stellt der herkömmliche Verkehrsfunk der Rundfunkanstalten in
Bezug auf dynamische Routenplanung keine ausreichende Basis dar, da die Infor-
mationen i. d. R. nur im halbstündigen Rhythmus weitergegeben werden, so daß
eine Meldung oft zu spät eintriffi oder nicht mehr aktuell ist. Außerdem liegen die
Informationen nur sprachlich vor.
Erfolgversprechender zur Übermittlung von Verkehrsnachrichten fiIr die dyna-
mische Routenplanung sind zwei andere Techniken: RDS/TMC (Radio Data
System I Trafik Message Channel) und der digitale Hörfunk DAB (Digital Audio
Broadcasting).
RDS/TMC ist ein digitales Hörfunksystem, das parallel zum Rundfunkpro-
gramm codierte Verkehrsinformationen überträgt. Die Verkehrsmeldungen werden
auf einem gesonderten Datenkanal, dem Trafik Message Channel, übermittelt.
RDS/TMC ist europaweit standardisiert und besitzt flächendeckende Versorgung
über die UKW-Sender. Der Code ist in einem speziellen Meldungskatalog defi-
niert. Der Meldeweg von der Erfassung der Daten über die Generierung des Codes
in den Verkehrsleitzentralen bis zur Ausstrahlung der Verkehrmeldungen durch
den Rundfunkanstalten ist automatisiert und digitalisiert. Das Dekodieren der
Verkehrsmeldung und die Umwandlung in eine gesprochene Mitteilung erfolgt
erst im Autoradio. Mit Hilfe von RDS/TMC sind aktuelle Verkehrsmeldungen
sind jederzeit, in der Muttersprache und räumlich, nach Region oder Strecke selek-
tiert abrutbar. Vor allem liegen die Nachrichten in digitaler Form vor, so daß
dynamische Routenplanungssysteme diese Informationen mit entsprechenden
Filtern direkt verarbeiten können [7.27].
7.3 Dispositionssysteme 243

Der digitale Hörfunk DAB (Digital Audio Broadcasting) ist im Gegensatz zu


RDS/TMC ein neues Verfahren zur mobilen Verbreitung von digitalen Hörfunk-
signalen. Zusätzlich zum Radioempfang können über DAB mit einem entspre-
chenden Display jederzeit über den programmbegleitenden Dienst (PAD, Program
Associated Data) Text- und Bildinformationen abgerufen werden. Damit können
beispielsweise Verkehrsnachrichten in graphisch aufbereiteter Form an den Emp-
fänger weitergegeben werden. Durch die Bandbreite von 1,5 Mb/s ist eine größere
Informationstiefe als bei RDS/TMC möglich. Außerdem ist die Verbreitung von
Daten unabhängig vom Hörfunkprogramm via Datenrundfunkdienst (Non-PADs)
möglich. Mit einer Einführung von DAB könnten auch aktuelle Verkehrsnetzdaten
für bestimmte Regionen (Ballungsräume, Güterverkehrszentren, Industriegebiete)
übermittelt werden [7.28].
Mit Hilfe der neuen Techniken kann aus dem Informieren über den Stau künf-
tig im Sinne einer dynamischen Routenplanung ein Warnen vor dem Stau wer-
den.
Zusätzlich zu diesen On-Trip-Informationen, d. h. Nachrichten, die den Fahrer
während der Fahrt erreichen, bieten mittlerweile verschiedene Stellen Pre-Trip-
Informationen an. Dazu gehören neben fortlaufend aktualisierten Informationen über
Staus und die Befahrbarkeit bestimmter Strecken zukünftig auch Informationen zu
prognostizierten Verkehrsaufkommen anband von Statistiken über das durch-
schnittliche Verkehrsaufkommen und der Analyse der Verkehrs lage. Diese Informa-
tionen werden i. a. via Internet oder Videotext zum Abruf bereitgestellt. Eine
automatische Weiterverarbeitung solcher Pre-Trip-Informationen in dynamischen
Routenplanungsprogrammen ist i. d. R. noch nicht möglich, da momentan keine
genormten Schnittstellen und Formate existieren.
Einen Spezialfall der beschriebenen dynamischen Routenplanung, die auf un-
abhängige Planung ausgerichtet ist, stellen die individuelle Verkehrsleitsysteme
dar. Individuell bedeutet in diesem Zusammenhang, daß die Lenkung auf die
aktuellen Bedürfuisse des Nutzers ausgerichtet ist. Bei zentralen Verkehrsleitsy-
stemen können allerdings übergeordnete kommunale oder ordnungspolitische
Vorgaben wie z. B. der Schutz von Wohngebieten Berücksichtigung fmden. Im
Gegensatz zu Fahrzeugnavigationssystemen fmdet hier also eine zweck- oder situa-
tionsabhängige Lenkung statt.
EURO-SCOUT und SOCRA TES (System Of Cellular Radio for Trafik Effi-
ciency and Safety) sind zwei Beispiele für solche individuellen Verkehrsleitsyste-
me mit Zwei-Wege-Kommunikation zwischen Fahrzeug und einer Leitzentrale.
Die Kommunikation erfolgt über Infrarotwellen zwischen den Fahrzeugen mit
entsprechenden Bordrechnern und Baken oder über Mobilkommunikation via
GSM [7.29].
Es ist damit zu rechnen, daß die persönlichen und leitstandbasierten Systeme
künftig miteinander bzw. einander ergänzend eingesetzt werden. Persönliche Te-
lematiksysteme müssen dann in der Lage sein, bestehende und zukünftige Telema-
tikinfrastrukturen der Regionen und Ballungsräume zu nutzen. In Japan zeichnet
sich beispielsweise die Tendenz ab, eine Mischform zwischen einer zentral gesteu-
244 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

erten Zielftlhrung und Verkehrslenkung und einer individuellen außerhalb der


Ballungszentren zu nutzen. Ein grundsätzliches Problem der verschiedenen Rou-
tenplanungs- und Verkehrsleitsysteme wird in dem Umstand liegen, daß die Sy-
steme sich teilweise untereinander ergänzen, aber teilweise auch in Konkurrenz
zueinander stehen.

7.3.3 Speditionsleitstände

Zur Erhöhung der Umschlagleistung greifen Speditionsunternehmen speziell im


Bereich Sammelgut sowohl auf eine verbesserte Umschlagtechnik als auch an
organisatorische Maßnahmen zur Optimierung umschlagbezogener Abläufe zurilck.
Eine organisatorische Optimierungsmaßnahme sind Speditionsleitstände, die ins-
besondere folgende Aufgaben erfilllen:
Visualisierung der Ent- und Beladesituation,
Planung der Ent- und Beladereihenfolge,
Planung der Torbelegung,
Belegungsplanung fiir Warte- und Standplätze auf dem Betriebsgelände,
Planung und Steuerung des Personaleinsatzes,
Zeit- und Leistungserfassung fiir Lohnabrechnungen,
Kommunikation mit den Fahrern und
Belegsammlung und -weitergabe.
"Konventionelle" Speditionsleitstände stellen eine Weiterentwicklung der Um-
schlagleiterbüros mit Schreibtisch, Telefon und einfachen Planungs- und Steue-
rungshilfsmitteln wie Karteikarten oder Magnettafeln dar. Für einen konventionel-
len Speditionsleitstand ist eine Lage ca. 3 m über Flurhöhe mit direkter Sicht in
das Umschlaglager vorteilhaft. Die Ausstattung des schallgedämmten Büros soll
eine Besprechungsecke, eine Personal-Anwesenheitsübersicht, ein Anzeigesystem
über den Öffnungszustand der Tore sowie den Betriebszustand der Sicherheits- und
Elektroeinrichtungen, eine Anbindung an die EDV-Anlage sowie konventionelle
betriebliche Informations- und Kommunikationssysteme, wie Telefon, Video-,
Rohrpost- und Sprechanlage, beinhalten (vgl. Abb. 7.10).
Umschlagrelevante Entscheidungen werden in konventionellen Speditionsleitstän-
den aufgrund des Fehlens aktueller sendungs- und tourenspezifischer Informationen
beim Eintreffen des Fahrzeuges auf dem Betriebsgelände pragmatisch aus der mo-
mentanen Einschätzung der Ist-Situation getroffen.
Mit der Ergänzung eines "konventionellen Speditionsleitstandes" um ein
rechnergestütztes System, das die Umschlag- und Transportsituation erfaßt, sowie
diese Informationen kurzfristig und in einer leicht verständlichen Form darstellt,
könnte die Umschlagplanung und -steuerung weiter optimiert werden, indem die
Verantwortlichen von Routinetätigkeiten entlastet und bei ihren Entscheidungen
unterstützt werden.
7.3 Dispositionssysteme 245

Verglasung

MonJtor
Vldeo-Anlage

Teleron
Funkzentrale

DDDDD
D Tisch und Stühle
rur Besprechungen

D
Personal- AnwesenhellSüberslchl
Anzeigesysleme: Tore Schränke und Regale
Slcherheltselnrichtungenm~C"-.:-'~~~~~~""t'"'I:""t'"'I:~~~"

S,OOm

Abb_ 7.10 Musterlayout eines konventionellen Speditionsleitstandes [7.30]

Da die erforderlichen Daten durch transport- und umschlagorientierte Infonnations-


systeme im Fahrzeug, Umschlaglager oder auf dem Betriebsgelände erfaßt, über
Telekommunikationseinrichtungen ausgetauscht sowie mit einer speziellen Leit-
standhard- und -software verarbeitet und bereitgestellt werden, ist dieses System
als "te1ematikgestützter Speditionsleitstand ft1r den Sammelgutumschlag" zu be-
zeichnen. Konventionelle betriebliche und teilweise mobile Kommunikationssy-
steme dienen dem Leitstandpersonal als ergänzende Infonnationsquellen und zur
Kommunikation mit Umschlagpersonal, Rangierern und Fahrern.
Die zur Abwicklung der Speditionsaufträge erforderliche und auf den Einsatz
eines telematikgestützten Speditionsleitstandes ausgerichtetete Autbauorganisation
einer Sammelgutspedition mit "Administrativer Ebene", "Dispositiver Ebene"
und "Operativer Ebene" ist in Abb. 7.11 dargestellt.
Im Hinblick auf die gleichzeitige Nutzung durch mehrere Leitstandmitarbeiter
besteht das Telematiksystem aus einer entsprechenden Zahl an Arbeitsplatzrech-
nern, einem zentralen Datenspeicher (Server) und einem Drucker innerhalb einer
eigenen Netzwerkzone des lokalen Speditionsnetzwerkes (vgl. Abb.7.12). Mit
dem Hostrechner einer "Zentralen Datenverarbeitung" der übergeordneten admini-
strativen Ebene tauscht das Telematiksystem über das lokale Speditionsnetzwerk
umschlagrelevante Daten aus.
246 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

A!llllini,lraliH' Elll' m ' DllcnalUl.I.usch A

I Speditions leitung I Zenlrale Datenverarbei tung Verbindungswe e

Host- t::F~~~a
rechner

Abteilung
Sammeigul-
- Abteilung
Sammelgut-
l)i'I""ili\ I' EIll'n"

Speditionsleilstand
Sammelgutumscblag
Abteilung
Fahrzeug-

:91:0
Eingang Ausgang Disposition

r""·j"-'-"_·' ~
~~ Belriebliche

Ciiursammlunc und -'.r1dtunC


n....""rfOSRlnc: Sendungen
Fahru:ugon
Fahru:ug- und
Tl'8ß.IIIO'IIIU:n
J11111111
BlBHB

Beukblkbc: KocnlaliaitadoftJSYllCmC
\i SI SI
Mobllkom",unitaUon"),"te.m Mobllkommunlkllk)nUYilC:m

Legende: - Daten - Bilder, Belege, Sprache - Informationsnu6richtung

Abb. 7.11 Umschlagrelevante Autbauorganisation mit integriertem telematikgestützten Speditions-


leitstand rur den Sammelgutumschlag

Telematiksystem Leitstandpersonal

D
• Leitstandhardware zur Entscheidung,
- Netzwerkzone Kommunikation und
- Server Steuerung
- Arbeitsplatzrechner
- Drucker
• Leitstandsoftware
- Programmodul Stammdatenverwaltung Betriebliche
- Programmodule Date~aus~l;Ischfunktionen Kommunikationssysteme
- Programmodule Zur Visuahsierung Der
Ist-situation • Videoanlage
- Programmodule Planungsfunktionen • Rohrpostanlage
• Sprechanlage

Abb. 7.12 Komponenten des Speditionsleitstandes zur Umschlagplanung und -steuerung


7.3 Dispositionssysteme 247

Außerdem werden im Sammelgutumschlaglager, auf dem Betriebsgelände und im


Fahrzeug Daten, insbesondere Sendungs-, Transportmittel- und Bilddaten, erfaßt,
die ebenfalls von dem Telematiksystem übernommen und weiter verarbeitet wer-
den. Die Leitstandsoftware des Telematiksystems umfaßt die auf diese Anforde-
rungen abgestimmten Programmodule Stammdatenverwaltung, Datenaustausch-
funktionen, Visualisierung der Ist-Situation und Planungsfunktionen. Die Pla-
nungsfunktionen beinhalten insbesondere
die Ankunftzeitprognose,
die Planung der Be-und Entladereihenfolge,
die Planung der Torbelegung,
die Warteposition- und Standplatzplanung,
die Personal- und Umschlagmitteleinsatzplanung sowie
die Erstellung der Be- und Entladelisten.
Die Leitstandsoftware ist auf einen Dialog mit dem Leitstandpersonal auszurich-
ten, bei dem die Leitstandsoftware einen Eingabebedarf fi1r den weiteren Pla-
nungsfort-schritt meldet sowie umschlagrelevante Entscheidungsvorschäge unter-
breitet und bei dem das Leitstandpersonal notwendige Eingaben leistet, die Ent-
scheidungsvorschläge bestätigt oder korrigiert.

7.3.4 Fahrzeugdisposition im Schienengüterverkehr

In den vergangenen Jahren haben die Deutsche Bahn AG (DB AG) und die Nicht-
bundeseigenen Eisenbahnen (NE) begonnen, die Möglichkeiten der Informations-
und Kommunikationssysteme (luK-Systeme) fi1r ihre Belange zu nutzen [7.31].
Im Vordergrund stehen die Nutzung der Telematik und die Einfilhrung von rech-
nerbasierten Systemen zur Unterstützung der Betriebsabwicklung. Hiermit wird
im Schienengüterverkehr das Ziel verfolgt durch eine umfassende und zeitnahe
Bereitstellung von transportrelevanten Daten fi1r innerbetriebliche Zwecke und ftlr
die Kunden
den Kundenservice zu verbessern,
die EffIzienz des Fahrzeugeinsatzes zu erhöhen und
die Zuverlässigkeit der TransportdurchfUhrung zu erhöhen.
Überwiegend lokal operierende Eisenbahnverkehrsunternehmen mit festen Schnitt-
stellen, z. B. Werk-, Anschluß- und Hafenbahnen, sind zumeist mit ihren techni-
schen Lösungen zur Steuerung der Verkehre der allgemeinen Entwicklung voraus.
Diese Eisenbahnen bedienen zumeist eine Vielzahl von dicht beieinander liegen-
den Ladestellen in einem verzweigten Gleisnetz, so daß sie überwiegend Rangier-
fahrten durchfilhren. Dort kann in einem überschaubarem Umfeld innovative IuK-
Technik eingesetzt werden. Viele der Nichtbundeseigenen Eisenbahnen haben
daher in jüngster Zeit Betriebsinformationssysteme eingefilhrt. Diese modemen
Betriebsinformationssysteme verfilgen über eine graphische Benutzeroberfläche mit
248 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrs logistik

der Möglichkeit, Infonnationen über die Wagen, z. B. Standort, Ladung, Trans-


portauftrag oder Schadzustand, abzurufen. Sie dienen der Abrechnung der erbrach-
ten Leistungen und ersetzen die handschriftlichen Aufzeichnungen der Disponen-
ten. Die Daten über eine Veränderung des aktuellen Wagenzustandes werden nicht
automatisch erfaßt sondern vom Benutzer eingegeben [7.32].
Als nächster Schritt steht die Weiterentwicklung der Betriebsinfonnationssy-
sterne an (vgl. Abb. 7.13). Die derzeitigen Systeme dienen der vergangenheitsori-
entierten Infonnationssammlung und -auswertung. Die nächste Entwicklungsstufe
bilden Systeme, die eine zukunftsoriertierte Infonnationsnutzung zu Planungs-
zwecken im Rangierbereich ennöglichen. Derzeit befinden sich bereits Dispositi-
onssysteme im Einsatz, die allerdings filr eine langfristige Planung konzipiert
sind. Die DB AG setzt im fahrplangebundenen Verkehr mit "DISPO" ein EDV-
System filr die langfristige Einsatzplanung ihrer Betriebsmittel ein [7.33]. Für
Güterwagen bestehen mit "WIS" bei der DB AG und mit "Twist" Softwarein-
strumente zur Unterstützung der Wagenparkdisposition [7.34].
Ein rechnergestütztes Dispositionssystem filr den Betrieb im Rangierbereich
unterstützt die Disponenten, indem es die Transportaufträge nach hinterlegten
Planungsregeln den eingesetzten Lokomotiven zuordnet. Hierzu muß der aktuelle
Standort und Status der Lokomotiven bekannt ist. Die Verknüpfung mit einer
automatischen Lokpositionsmeldung per Datenfunk ist sinnvoll, wobei die Lokor-
tung z. B. mittels GPS erfolgen kann. Um die Fahrzeuge im Rangierbereich dis-
ponieren zu können, wird ihre gleisgenaue Position benötigt. Bei der Ortung der
Fahrzeuge per GPS ist daher im Vergleich zu Straßenfahrzeugen eine höhere Ge-
nauigkeit von ± 4 m erforderlich. Alternativ ist eine Positionsbestimmung über
Balisen, Tags oder Radar möglich [7.35]
Das Planungsinstrument macht dem Disponenten aufgrund der Optimierungs-
kriterien, z. B. Minimierung der Fahrstrecke oder Verstetigung der Auslastung,
Vorschläge zur Generierung von Rangieraufträgen aus den Transportaufträgen und
der Verteilung auf die Lokomotiven. Sobald neue Transportaufträge gemeldet
werden, wird die Planung aktualisiert. Dem Disponenten wird weiterhin die Mög-
lichkeit gegeben, aufgrund aktueller Prioritäten in das System einzugreifen.

/
vergangenheitsorientiert ~ lukunftsorieniert
<] I ~ '-1------.1 0 00 ,.-------1[>
~
~

( ~~:slnf~toos. >~ > Planungs- und


SImulatIonssysteme

Abb. 7.13 Zeitlicher Horizont der rechnergestutzten Systeme


7.3 Dispositionssysteme 249

Die Rangieraufträge können im Gegenzug ebenfalls per Datenfunk an die Lokomo-


tive übermittelt werden. Das Dispositionssystem ermöglicht zusätzlich die Über-
wachung der Abwicklung der Transportaufträge.
Für eine zeitnahe Planung muß das Dispositionssystem dynamische Daten,
z. B. Aufenthaltsort der Lokomotive, mit statischen Daten, z. B. Zugkraft der
Lokomotive, verbinden können. Der Auftrag des Kunden muß im Mittelpunkt der
Disposition stehen. Das System verfolgt die Durchführung der Kundenaufträge. So
kann mit dem Kunden ein Servicegrad, z. B. Bedienung innerhalb eines bestimm-
ten Zeitraums oder Abholung zu festgelegten Terminen, vereinbart und dessen
Einhaltung überwacht werden. Kommt es zu Reklamationen oder Abweichungen
vom vereinbarten Servicegrad, kann mit Hilfe der Daten des Systems eine Ursa-
chenanalyse vorgenommen werden. Mit ähnlichen Systemen können auch Wagen
oder Gleisanlagen disponiert werden. Des weiteren sollten nicht nur innerbetriebli-
che Aspekte Berücksichtigung fmden, sondern die Konzeption sollte zukünftig
auch eine stärkere Kundenanbindung ermöglichen. Der Zugriff des Kunden auf die
Informationen muß erleichtert werden. Als wesentliche Vorteile von rechnerge-
stützten Dispositionssystemen können folgende Punkte festgehalten werden:
Der Kunde kann jederzeit Auskunft über den Stand der Ausführung seines
Auftrages erhalten. Hierzu arbeitet das System auftragsorientiert und nicht
gleis- oder wagen- bzw. zugorientiert.
Der Disponent hat mehr Zeit filr die Kommunikation mit dem Kunden und
kann so besser auf individuelle Anforderungen reagieren.
Dem Kunden können filr die Transportauftrag genauere Angaben über Trans-
portzeiten und Termine gemacht werden.
Eine rechnergestützte Übermittlung der Rangieraufträge, z. B. per Datenfunk,
von wichtigen Ladestellen zum Disponenten sowie vom Disponenten zu den
Lokomotiven beschleunigt die Abläufe und vermeidet Übertragungsfehler.
Die Ausführung des Transportauftrages wird durch die bessere Ressourcennut-
zung beschleunigt.
Die Eisenbahnen arbeiten derzeit an der Defmition einheitlicher Standards in der
Telematik und EDV. So wird garantiert, daß die Betriebsinformationssysteme
trotz individuell Gestaltung gemeinsame Schnittstellen haben, die einen Datenaus-
tausch erlauben. Durch die Weiterentwicklung der Betriebsinformationssysteme
und den verstärkten Einsatz der Telematik im Eisenbahnbetrieb werden die Ser-
vicequalität verbessert, die Transportabwicklung beschleunigt und der Ressour-
cennutzung optimiert. Die Leistungsfilhigkeit und Wirtschaftlichkeit der Eisen-
bahnunternehmen kann somit in Zukunft deutlich gesteigert werden.

7.3.5 Terminalbetriebsführungssysteme

Umschlagterminals des kombinierten Verkehrs bilden die Nahtstellen zwischen


Straße und Schiene. Hier werden - wie in Abschn. 5.4 näher beschrieben - die
250 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

über die Straße eingehenden Ladeeinheiten auf spezielle Tragwagen umgeladen.


Um dem steigenden Aufkommen gerecht zu werden, müssen die Infrastruktur und
deren Nutzung im Terminal ständig optimiert werden:
Verbesserung der Betriebsorganisation,
Beschleunigung der Be- und Entladevorgänge und
Erweiterung der Kapazitäten.
Die Bausteine eines Umschlagterminals sind Umschlagtechnik, TerminaIlayout
und BetriebsfUhrung. Diese sind vor dem Hintergrund der zu erwartenden Lei-
stungsanforderungen parallel zu betrachten. Die logistischen Abläufe innerhalb des
Umschlagterminals unterliegen einem stetigen Optimierungsbedarf. Die sich ge-
genseitig beeinflussenden Zielgrößen
kürzere Wartezeiten für LKW,
bessere Kranauslastung,
optimierte Zugauslastung und
kundenfreundlicher Service
erfordern eine bedarfs- und termingerechte sowie aufwandsminimale Betriebsfllh-
rung. Unter BetriebsfUhrung wird die Steuerung aller Abläufe innerhalb der Anlage
verstanden. Es gibt zwei grundsätzliche BetriebsfUhrungsvarianten [7.36]:
manuelle Betriebsfllhrung für den Einsatz in kleinen Anlagen bzw. in einer
ersten Ausbaustufe und
rechnerunterstützte BetriebsfUhrung für weitere Ausbaustufen in größeren An-
lagen.
Die manuelle Betriebsführung kombiniert bewährte technische Komponenten, wie
Sprechfunkgeräte und Videoanlagen mit einer optimierten Organisation. Es werden
festgelegte Informationswege und standardisierte Hilfsmittel, z. B. Plantafeln und
Formblätter, eingesetzt. Zu den Funktionsbausteinen filr die interne Betriebsfllh-
rung gehören beispielsweise die Zwischenlagerverwaltung oder die Kranauftrags-
generierung.
In der komfortableren Ausbaustufe wird die rechnerunterstützte Betriebsfllh-
rung eingefllhrt. Sie beinhaltet sowohl die Transportvormeldung zwischen den
Terminals, als auch die Kommunikation über den Zugbetrieb mit der Deutschen
Bahn AG. Dies kann durch ergänzende Zusatzfunktionen modular erweitert wer-
den. In Zukunft können weitere Technologien, wie Videoidentifizierung von Be-
hältern und Fahrzeugen oder Spracherkennung in die BetriebsfUhrung aufgenom-
men werden (vgl. Abb. 7.14). Zwischen dem TerminalbetriebsfUhrungssystem,
das technische Innovationen zur Leistungssteigerung nutzt, und der Arbeitsorgani-
sation bestehen zahlreiche Wechselwirkungen, so daß die TerminalbetriebsfUhrung
nicht losgelöst von der Arbeitsorganisation betrachtet werden kann. Aufgrund des
im Vergleich zur Umschlagmenge geringen Personalbestandes in den Terminals
gibt es nur wenige Hierarchieebenen.
7.3 Dispositionssysteme 251

1i1
Ladespur- Terminalbild
Zwischenlager-
koordination verwaltung

Grundfunktion
Kommunikations-
und
Informationssystem

ergänzende
Module

Abb. 7.14 Funktionen einer rechnerunterstutzten Betriebsfllhrung [7.27]

Die Stellen werden funktionsorientiert gebildet - z. B. Abfertiger oder Platzmei-


ster - und in Form von Teams zusammengefaßt. Innerhalb der Teams gewährlei-
stet eine breite Basisqualiftkation eine flexible Einsatzmöglichkeit der Mitarbeiter.
Regelmäßige Job-Rotation der Mitarbeiter innerhalb der Teams ermöglicht ein
breites Tätigkeitsspektrum fUr den Mitarbeiter ohne zeitaufwendige Einarbeitungs-
phasen. Betriebsftlhrungssysteme dienen in Kombination mit bedarfsgerechten
Strategien des Personaleinsatzes und der Umschlagorganisation dazu, die lei-
stungsfähigkeit und Zuverlässigkeit von Umschlagterminals erheblich zu steigern
und dem Wachstumsmarkt Kombinierter Ladungsverkehr gerecht zu werden.

7.4 Kundenorientierte Systeme

Unternehmen des gewerblichen Güterverkehrs wie Speditionen oder Reedereien


werden von der verladenden Wirtschaft beauftragt, bestimmte logistische Dienst-
leistungen zu erbringen. Die Abwicklung eines Auftrags beginnend von Angebots-
abgabe und -annahme, Leistungserbringung bis zur Fakturierung wird durch ent-
sprechende Auftragsabwicklungssysteme unterstützt. Auftragsabwicklungssysteme
unterscheiden sich fUr die einzelnen Verkehrsträger Straße, Schiene, Luft, See und
Binnenwasserstraße. Die Erläuterung orientiert sich am Abwicklungsprozeß. Die
gestiegenen logistischen Anforderungen und Auskunftsbedarfe der Kunden haben
Sendungsverfolgungssysteme bei vielen Transporten zum "Muß" werden lassen.
Sendungsverfolgungssysteme verknüpfen den Materialfluß mit dem Informations-
fluß und verbessern so qualitativ und kostenmäßig die Transportdienstleistung.
252 7 Infonnations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

7.4.1 Auftragsabwicklungssysteme

Die Auftragsabwicklung und die dabei eingesetzten rechnergestützten Systeme


werden anhand einer im nationalen und internationalen Güterverkehr tätigen Spe-
dition erläutert. Es wird auf die bestehenden Auftragsverhältnisse zwischen Auf-
traggeber, Spediteur und Frachtftlhrer eingegangen. Eine besondere Problematik
stellen hierbei die Gestaltungen der Vertragsverhältnisse zwischen Spediteuren und
ihren Subunternehmern dar. Der Transport auf der Straße wird als Regelfall unter-
stellt. Luft- und Seetransporte werden insoweit behandelt, wie sich dort die Auf-
tragsabwicklung von der Straße unterscheidet. Für die Schiene wird die Auftrags-
abwicklung einer Vennarktungsgesellschaft des Kombinierten Ladungsverkehrs
vorgestellt. Kunden dieser Vennarktungsgesellschaftkönnen sowohl Verlader als
auch Speditionen sein. Als Grundlage der Beschreibung dient die aus Abschn.
6.3.1 bekannte Abb. 6.19 "Organisations struktur einer international tätigen Spedi-
tion". Die letzten Ausftlhrungen umfassen die Fakturierung - also die Abrechnung
der Frachtkosten mit den Kunden, die interne Kostenverrechnung zwischen
Zweigniederlassungen einer Spedition und die Abrechnungsformalitätenzwischen
Spediteuren und ihren Frachtftlhrern.
Die speditionellen Aufgabenkann ein Verlader grundsätzlich selbst vorneh-
men oder an einen Spediteur abtreten (vgl. Abb.7.15). Zur internen Abwicklung
besteht in den Unternehmen i. d. R. eine Verkehrsabteilung, teilweise auch als
Versand- oder Logistikabteilung bezeichnet. Diese vergibt die Transportaufträge an
den eigenen Fuhrpark (Werksverkehr) oder an einen Frachtftlhrerbzw. Transport-
dienstleister.

Verlader

Speditionelle Aufgaben

Werkverkehr Transportdienstleister Selbsteintritt

Abb. 7.15 Trennung zwischen transportnachfragenden und -anbietenden Unternehmen


7.4 Kundenorientierte Systeme 253

Alternativ können die Aufgaben der Verkehrsabteilung an einen Logistikdienstlei-


ster ausgegliedert werden, der unter gleichzeitiger Ausnutzung kostengünstigerer
Lohn- und Gehaltstarife zusätzliche Bündelungseffekte bei der Auftragsabwicklung
durch Fremdgeschäfte erzielen kann. Früher wurden diese Logistikdienstleister als
Abfertigungsspediteure bezeichnet. Heute haben sie - neben der Abwicklung von
Versandformalitäten ftlr den werksseitigen Warenausgang und der Transportdispo-
sition - weitere, vielflUtige Aufgaben übernommen, die weit in den Produktions-
prozeß hineinreichen.
Im Güterverkehrsmarkt ist insgesamt eine verstärkte Trennung von transport-
nachfragenden und -anbietenden Unternehmen festzustellen, in dem sich die Spedi-
teure zunehmend zu logistischen Dienstleistern entwickeln und ihrerseits Trans-
portleistungen bei Frachtftlhrern einkaufen. Der Frachtftlhrer filhrt als Eigentümer
von LKW und Binnenschiffen (Partikuliere) Transporte im Auftrage von Verla-
dern, Spediteuren und anderen logistischen Dienstleistern durch [7.37]. Durch den
Wegfall der Werbe- und Abfertigungsvergütung (WA V), die vor der Preisfreigabe
und der Liberalisierung des Transportmarktes den damaligen Abfertigungsspedi-
teuren gezahlt wurde, kommt es nun zu freien Preisverhandlungen zwischen Ver-
sendern und Transportdienstleistern. Die Angebotspreisbildung der Dienstleister
erfolgt i. d. R. kostenorientiert und es werden Pauschalbeträge pro Abfertigung
bzw. Sendung vereinbart. Dies hat allerdings zur Folge, daß in vielen Unterneh-
men das Outsourcing von Abfertigungsformalitäten erneut überprüft wird und - je
nach Ergebnis - die Versandabteilung in den versendenden Unternehmen verbleibt
oder diese Abteilung u. U. wieder neu eingerichtet wird.
Hat der Auftraggeber nichts Gegenteiliges verfUgt, so ist es bei allen Trans-
portaufträgen möglich, daß der Spediteur fremde Frachtftlhrer mit dem Transport
beauftragt oder diese im Selbsteintritt durchfilhrt. Der Selbsteintritt erfolgt i. d. R.
nur bei nationalen und internationalen Landtransporten mit Lastkraftwagen und
z. T. in der Binnenschiffahrt. Verzichtet der Spediteur auf sein Selbsteintrittsrecht,
so konzentriert er sich auf seine Kemaufgabe, d. h. die Gestaltung und Steuerung
logistischer Systeme. Ihm flillt damit auch die Aufgabe der Auftragsabwicklung
zu.
Die Speditionen können längerfristig, vertraglich gebundene Subunternehmer
einsetzen und so den Fahrzeugeinsatz flexibilisieren. Vertragliche Beziehungen
bestehen dann zwischen Auftraggeber und Spediteur auf der einen Seite und zwi-
schen Spediteur und Subunternehmer auf der anderen Seite. Subunternehmer wer-
den am häufigsten im Bereich des Nahverkehrs eingesetzt und sind oftmals selbst-
fahrende Unternehmer in einem Ein-Mann-Betrieb. Die vertraglich vereinbarte
Beziehung zwischen Spediteur und Subunternehmer weist letzteren i. d. R. als
selbständigen Unternehmer aus. Hierdurch soll eine Verlagerung der Tranportrisi-
ken auf den Subunternehmer bzw. Frachtfilhrer erreicht werden.
Die Selbständigkeit des Subunternehmers kann jedoch angezweifelt werden,
da Subunternehmer durch Auschließlichkeitsverträge oftmals derart stark in die
betrieblichen Abläufe des Spediteurs eingebunden sind, daß von einer Arbeitneh-
mertätigkeit gesprochen werden kann. Weitere Gründe, die fiIr die Annahme einer
254 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrs logistik

Arbeitnehmertätigkeit des Subunternehmers sprechen, sind seine Weisungsgebun-


denheit, seine fmanzielle Abhängigkeit von einem einzigen Aufuaggeber, das
Fehlen einer eigenen Organisation, das Vorliegen von Vorschriften über die Zeit,
Dauer und den Ort der Ausübung der Transporttätigkeit und der Ausschluß der
Möglichkeit selbst am Markt aufzutreten. Arbeitsgerichtlichen Überprüfungen
haben Subunternehmer-Verträge nicht immer standgehalten, so daß es sich bei
vielen Subunternehmern nur um Scheinselbständige handelt, die gegenüber dem
Spediteur Rechte als Arbeitnehmer geltend machen können (z. B. Urlaubs- und
Weihnachtsgratifikationen oder Lohnfortzahlung im Krankheitsfall) [7.38]. Liegt
eine Scheinselbständigkeit des Subunternehmers vor, so hat dies zur Folge, daß
der Spediteur in diesem Fall von seinem Selbsteintrittsrecht Gebrauch macht. Die
Rechte des Versenders bei der Transportabwicklung werden von der Änderung des
Vertragsverhältnisses zwischen Spediteur und Subunternehmer aber nicht berührt.
Bei Subunternehmern, die über mehrere Fahrzeuge und Fahrer und eine eigene
Unternehmensorganisation verftlgen, ist die Situation dagegen eindeutig. Sie sind
in der Lage, ihre Transportdienstleistungen auch am Markt anzubieten und können
somit für verschiedene Aufuaggeber als Frachtftlhrer tätig werden.

Auftragsabwicklung am Beispiel einer Spedition


Ausgangspunkt für die Auftragsabwicklung ist das Zustandekommen eines Fracht-
vertrages, d. h. es muß zwischen dem Auftraggeber, soweit dieser Frachtzahler ist,
und dem Spediteur bzw. dem FrachtfUhrer zu einer Einigung über die Frachtkosten
und die evtl. anfallenden Nebenkosten kommen. Danach stellt die Auftragsabwick-
lung in den Speditionen einen Routinevorgang dar. Seine hohe Bedeutung erhält
der Prozeß durch die unmittelbare Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit. Der
Auftraggeber übermittelt alle relevanten Sendungsdaten an die Speditionen:
Absender- / Abholadresse,
Empflingeradresse,
• Abholzeiten,
Kollianzahl,
Art der Lade- / Transporthilfsmittel,
• Gesamtgewicht / Kolligewichte,
Art des Gutes,
Signaturen / Kennzeichnungen,
Frankatur sowie
sonstige Anweisungen.
Die A visierungen, also die Ankündigungen von Sendungen, erfolgen per Telefon
oder Fax, bei Großkunden auch teilweise mittels Datenfernübertragung. Je nach
Art des Auftrages müssen zur Durchftlhrung verschiedene Dispositionsstufen
durchlaufen werden. Hierfür ist es sinnvoll, die Aufuagsabwicklung nach
Komplett- bzw. Teilladungen sowie
Stückgut- bzw. Sammelladungen
7.4 Kundenorientierte Systeme 255

zu unterscheiden.
Komplettladungen filllen von der Sendungsgröße her einen Lastkraftwagen
und/oder Anhänger. Sie werden bei einem Absender abgeholt und direkt einem
Empfllnger zugestellt. Folglich entfällt der Umschlag in einem Speditionslager.
Unter Teilladungen soll in diesem Zusammenhang eine Ladungsgröße ver-
standen werden, bei deren Gewicht, Volumen oder Abmessungen es sich filr den
Spediteur bzw. Frachtfilhrer lohnt, die Sendung vom Versender zum Empfllnger zu
bellirdern. Um einen LKW auszulasten werden entweder mehrere Teilladungen
zusammengestellt oder es werden Stückgutsendungen vom Speditionslager filr
eine bestimmte Destination zugeladen. Am Empfangsort werden die Teilladungen
direkt einem bestimmten Empfllnger zugestellt oder in Ausnahmefällen am spedi-
tionellen Sammellager umgeschlagen.
Der Ablauf bei nationalen und internationalen Transporten ist bei Komplettla-
dungen identisch. Ist ein Auftrag in einer bestimmten Abteilung eingegangen,
wird dieser an den zuständigen Disponenten übermittelt. Dieser hat alle Informa-
tionen bezüglich freier Kapazitäten und der zur Verftlgung stehenden LKW und
teilt dem Auftrag ein Fahrzeug zu. Da bei Komplettladungen meist von vornherein
alle filr die Fracht- bzw. Zollpapiere notwendigen Daten feststehen, werden die
notwendigen Begleitpapiere vor Abholung der Sendung erstellt und dem Fahrer
übergeben. Der Fahrer braucht dann nicht nochmals zur Geschäftsstelle zurück,
sondern kann sofort nach Beladung des Fahrzeuges in Richtung Zielort fahren.
Eventuell fehlende Angaben, wie z. B. das genaue Gewicht, können vor Ort in den
Frachtbrief eingetragen werden. Stehen die genauen Daten filr internationale Trans-
porte nicht fest, werden die Fracht- und Zolldokumente erst nach Übernahme der
Sendung erstellt, um so Komplikationen bei der zolltechnischen Abwicklung,
aufgrund fehlerllafter Angaben in den Dokumenten, zu vermeiden. Bei Abholung
quittiert der Fahrer dem Absender die Übernahme der Sendung. Die Verantwor-
tung rur die Ladung liegt ab diesem Zeitpunkt bei der Spedition. Nach Zustellung
der Sendung läßt sich der Fahrer die Ablieferung der Sendung vorn Empfllnger
quittieren. Um Transportschäden und Fehlmengen rekonstruieren zu können,
müssen alle Übergaben der Sendungen durch Quittungen lückenlos belegt werden.
Bevor detailliert auf die Auftragsabwicklung bei Stück- und Sammelladungs-
verkehren eingegangen wird, sollen noch kurz einige Begriffserläuterungen voran-
gestellt werden. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis werden die Begriffe
Sammelsendung und Sammelladung häufig synonym gebraucht. Im Folgenden
werden diese Begriffe im Hinblick auf die rechtliche Stellung des Transportdurch-
fiihrenden differenziert benutzt. Spediteure im Selbsteintritt oder Frachtfiihrer, die
konsolidierte Einzelsendungen von mehreren Auftraggebern transportieren, bellir-
dem Sammelladungen. Gibt aber ein Spediteur konsolidierte Einzelsendungen an
FrachtfUhrer weiter, so handelt es sich rur den Spediteur um eine Sammelsendung.
In Abb. 7.16 wird die Auftragsabwicklung im Rahmen des Spediteursammel-
gutverkehrs mit Hilfe von Vorgangspfeilen dargestellt, die die physische Güterbe-
wegung und den Informations- und Dokumentenfluß veranschaulichen.
256 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

AuftraggeberNersender

Spediteur :
I
Disposition I
Sammelgut·
eingang
I
I
I
:
I
und Sammel- l - LIIgsrabtailung : Buchhaltung
gutausgang I
I

___
I ....
____ (2)

~-i---------~ ,(4) - - . , . - - - - -
_ _ _ _• I _ _ _1 (5) • __..I _~ _ _ (6) I ._~

: : ~(7)-
~ ..... I (8) ______ • I ____ _
I _ _ _ _ _ _ ..
____,-________
I -.I____ (13) _ _ ,..
I ________.. _~

I I I I
I
I (9) ++(10)

,
I
I
I
(10) I (12)
II Empfangsspediteur

I
(13) ++(14)

Empfänger

Physische GOterbewagung
______ Informations-. und Dokumentenfluß

Abb. 7.16 Auftragsabwicklung bei Stück- und Sammelguttransporten

Die in der Abbildung verwendete Nummerierung der Vorgangspfeile ist zusätzlich


in den entsprechenden TextsteIlen aufgefilhrt.
Stückgut- und Sammelladungsverkehre mit LKW sind dadurch charakteri-
siert, daß sie aus Vorlauf, Hauptlauf und Nachlauf bestehen. Eine Sammelladung
bzw. Sammelsendung besteht aus einer Vielzahl von, filr den Hauptlauf zusam-
mengefaßten, Einzelsendungen mehrerer Absender filr unterschiedliche Empfiinger.
Eine Einzelsendung kann aber durchaus aus mehreren Packstücken bestehen. Da
die Speditionen ihren Kundenstamm zum größten Teil in der Nähe ihrer Nieder-
lassungen haben, werden Vorläufe von Nahverkehrsfahrzeugen durchgefilhrt.
Nach Auftragseingang (1) stellt der Disponent die Tourenplanung zusammen.
Der Kontakt zwischen Nahverkehrsfahrer und dem Disponenten wird i. d. R. über
konventionelle Kommunikationsmittel, wie Telefon oder Funk, hergestellt. Der
Fahrer meldet sich in regelmäßigen Abständen um neue Aufträge entgegenzuneh-
men oder aktuelle Zwischenstände zu übermitteln (2). In eiligen Fällen wird er
direkt von den Disponenten kontaktiert. Mit Hilfe von Telematikkomponenten,
7.4 Kundenorientierte Systeme 257

wie beispielsweise Bordrechnern, Satellitenkommunikationssystemen, Barcodesy-


stemen, Druckern oder Navigationshilfen lassen sich die Arbeitsprozesse effizienter
gestalten und Schnittstellen besser überbrücken. Ziel ist die Vermeidung von
Leerfahrten, die Reduzierung der Prozeßkosten und eine zeitlich optimale Abwick-
lung der Aufträge. Ist eine Einzelsendung vom NahveIkehrsfahrzeug abgeholt
worden (3), wird diese auf dem Sammelgutlager umgeschlagen. Dort werden die
Sendungen filr die internationalen Landverkehre entsprechend den Zielländern ruf
bestimmten Lagerplätzen abgelegt. Gleiches geschieht mit den Sendungen filr die
nationalen Landverkehre. Diese werden aber zusätzlich noch nach Nah- und Fern-
verkehr sowie nach Hauptlaufrelationen sortiert. Auch filr die Luft- und Seetrans-
porte sind separate Lagerplätze vorgesehen.
Mit .den Sendungen kommen gleichzeitig die Begleitpapiere der Versender
(Versandauftrag, Lieferscheine, Rechnungen) am Lager an. Diese sind Grundlage
filr die weitere Behandlung und Abfertigung der Sendungen und werden am Sam-
melguteingang von den Fahrern abgegeben (4). Die Disponenten stellen anschlie-
ßend die Sendungen im Hinblick auf freie Kapazitäten und Zielorte zusammen. Sie
informieren die Fahrer, die dann ihr Fahrzeug zu einer bestimmten Zeit an die
Rampe setzen (5). Steht kein Frachtraum zur Verftlgung werden die Frachten u. U.
auch an Drittspediteure oder Frachtführer weitervergeben. Die einzelnen Sendungs-
daten werden manuell oder mittels Barcodescannern computermäßig erfaßt und
anschließend unter Positionsnummern bzw. LKW-Nummern zu Sammelladungen
zusammengestellt. Für die Sammeltransporte wird somit pro LKW nur ein
Frachtbrief mit dem kompletten Gesamtgewicht und der Kollianzahl sowie eine
Ladeliste benötigt. Die Lieferscheine und Rechnungen der Auftraggeber werden
beigerugt. Für internationale Transporte müssen zusätzlich noch die entsprechen-
den Zolldokumente erstellt werden. Zum Schluß wird die entsprechende Ladeliste
in der Lagerabteilung ausgedruckt (6). Hierauf sind sowohl die Ladezeiten, die
Tor- bzw. Rampennummer und das zu beladende Fahrzeug angegeben, als auch
die wichtigsten Daten der zu ladenden Einzelsendungen. Nach Beladung des Fahr-
zeuges (7) quittiert der Fahrer den Empfang der Sendungen und übernimmt die
Frachtpapiere. Der Disponent bekommt i. d. R. immer noch eine Rückmeldung
aus der Lagerabteilung, ob alle Positionen ordnungsgemäß verladen worden sind
(8). Anschließend wird der Hauptlauf durchgefiihrt. Der Zielort kann bei einem
Empfangsspediteur (9) (l0) oder bei einem Endempflinger (11) (12) liegen.
Im Falle des Eintreffens bei einem Empfangsspediteur wird zunächst das Fahr-
zeug am Sammellager entladen. Der ordnungsgemäße Eingang, der auf der Ladeli-
ste aufgefilhrten Einzelsendungen, wird kontrolliert und von der empfangenden
Stelle quittiert. Anschließend wird die Sammelladung physisch und papiermäßig
wieder in Einzelsendungen getrennt. Die Papiere werden an die entsprechenden
Abteilungen weitergeleitet und die Sendungen auf die filr den Nachlauf vorgesehe-
nen Lagerplätzen zwischengelagert. Die Disponenten nehmen dann die Verteilung
der Sendungen auf die einzelnen Fahrzeuge bzw. Touren filr den Nachlauf vor und
übermitteln die Informationen an die zuständigen Fahrer. Diese beladen dann
258 7 Informations- und Kommunikationssysteme in der Verkehrslogistik

gemäß einer neu erstellten Ladeliste ihr Fahrzeug und rollen die Sendungen aus
(13) (14).
Alle zur Rechnungserstellung notwendigen Informationen, wie beispielsweise
Angaben über Frachtzahler, Empflmger und Sendungen, werden der Buchhaltung
übermittelt (15). Dort werden Einzel- oder Sammelrechnungen erstellt, die an die
Frachtzahler weitergeleitet werden (16).
Eine elektronische Sendungsverfolgung, wie sie von den großen Paketdiensten
und der Deutschen Post AG bereits praktiziert wird, wird auch bei den Speditio-
nen angedacht. Gerade bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen sind
jedoch die hohen Investitionskosten ein Hinderungsgrund fllr die Implementierung
solcher Systeme.
Bei Lufttransporten gibt es einige Unterschiede bezUglich der Abfertigung
von Sammelsendungen. Eine Besonderheit im Rahmen der Lufttransporte ist der
zweigeteilte Vorlauf. Bis zum speditionellen Sammellager läuft der Vorlauf wie
bei Stück- und Sammelguttransporten ab. Im Sammellager werden die Luftfracht-
sendungen dann gemäß Abgangsflughafen bzw. Airline sortiert. In der zweiten
Phase werden die Güter zu den Abgangsflughäfen beilirdert. Ausnahmen gibt es
nur bei großen Sendungen, die direkt am Abgangsflughafen angeliefert werden, bei
eiligen Sendungen, die mit Sonderfahrten oder Kurierdiensten vom Absender
direkt zu den Flughäfen transportiert werden oderbei Spediteuren, die direkt Abho-
lungen vom Flughafen durchfilhren.
Ein grundlegender Unterschied bei der Transportabwicklung von Luftfrachten
im Vergleich zu Landtransporten besteht darin, daß Frachtraum filr die jeweilige
Sendung bei den Fluggesellschaften gebucht werden muß. Dies kann zu Proble-
men filhren, da der Großteil der Luftfrachten im Frachtraum von Passagiermaschi-
nen beilirdert wird und die Kapazitäten entsprechend begrenzt sind. Nur-
Frachtflugzeuge sind z. Z. noch die Ausnahme.
Die Sachbearbeiter der Luftfrachtabteilung entnehmen aus den Flugplänen die
Flugnummern und die Abflug- bzw. Ankunftszeiten der Maschinen. Diese Daten
sind Grundlage für die Frachtraumbuchung und die Erstellung der Frachtpapiere.
Für die Beilirderung von Luftfrachtsendungen ist ein Luftfrachtbrief, ein A WB
(Airway Bill), vorgeschrieben. Dieser A WB hat eine ähnliche Funktion wie ein
Frachtbriefbei Landtransporten mit Lastkraftwagen und dient auch als Transport-
dokument. Jeder Einzel- bzw. Sammelsendung wird bei Frachtraumbuchung eine
A WB-Nummer zugeteilt. Die Packstücke werden mit entsprechenden A WB-
Etiketten versehen und zusammen mit den Frachtpapieren den Fluggesellschaften
an den Abgangsflughäfen zugestellt. Jede Fluggesellschaft bzw. Luftfrachtgesell-
schaft vergibt eigene A WB-Nummern (Main-A WB), die mit einer dreistelligen
Kodierung der jeweiligen Gesellschaft beginnen. Grundsätzlich gibt es zwei Typen
von A WB-Nummern:
I. Main-A WB-Nummern der Fluggesellschaften fllr Einzel- oder Sammelsen-
dungen, die direkt von diesen an die Speditionen weitergegeben werden.
7.4 Kundenorientierte Systeme 259

2. House-A WB-Nummern der Spediteure für Spediteursammelsendungen, die


die einzelnen Sendungen identifIzieren und anschließend unter einer Main-
A WB-Nummer der Luftfrachtftihrer als Sammelsendung konsolidiert werden.
Nach dem Lufttransport in speziellen Luftfrachtbehältern werden die Sendungen am
Zieltlughafen dem zuständigen Spediteur zur zolltechnischen Abfertigung überge-
ben. Anschließend werden die Sendungen entsprechend der Zielorte im Nachlauf
den Empfllngern zugestellt. Diese Nachläufe werden i. d. R. genauso durchgefUh