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Sección: 332
09-07-2019
Tabla de contenido
I. Introducción 2
II. Objetivos y alcance 2
1. Objetivo general ..........................................................................................................................................2
2. Objetivos específicos ...................................................................................................................................2
3. Alcance de la intervención ...........................................................................................................................2
III. Diagnóstico 3
1. Descripción y caracterización de la empresa…………………………………………………………………………3
IV. Análisis de problemas e impacto…………………………………………………………………………………………………8
2. Resultados del análisis FODA .......................................................................................................................8
3. Resultados del análisis con diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto .............................................10
4. Resultados del análisis con diagrama de Pareto o el método ABC de ponderadores ................................12
5. Resultados del análisis con 5 Fuerzas de Porter…………………………………………………………………12
6. Análisis de la problemática………………………………………………………………………………………………13
V. Oportunidades de mejora 12
VI. Referencias bibliográficas 14
VII. Anexos 15
En una sociedad creciente, cada día se hacen más necesarios nuevos y más modernos sistemas que
puedan solventar las necesidades de las personas en nuestra sociedad. Esto puede ir unido desde un
área Operacional, hasta un área comercial.
Con ello se puede llegar a ciertas necesidades inherentes dadas por problemas que día a día podrían
presentarse. Viéndolo como la búsqueda, planificación y puesta en marcha de cierto servicio que supla
los requerimientos de cierta(s) necesidad(es), se llega a un nombre de estas acciones reunidas y
ejecutadas por ciertas personas organizadas para tales efectos llamados “empresa”.
También se relata cómo se ideó una solución a una necesidad tan presente como el servicio de la salud
en la sociedad, pero en esta oportunidad evaluando cómo este servicio puede ser mejorado según sus
propias políticas y modelos organizacionales para darle una mayor optimización a sus recursos,
entregando un servicio óptimo para el cliente.
Se debe considerar que las observaciones finales alcanzadas que serán expuestas en los resultados
esperados se evalúan desde los datos de un estudio previo realizado para obtener información con la
que se trabajar y llegar a las potenciales oportunidades de mejora.
En los aspectos de alcance de la empresa, se acoge a las áreas que tengan directa relación con las
problemáticas identificadas anteriormente a través de un análisis definido en un Diagrama de Pareto,
Ishikawa entre otros.
1. Objetivo general
Ofrecer el servicio de gasfitería TruSight Plumbing Company y otorgar excelencia de calidad de los
servicios.
2. Objetivos específicos
-Mostrar la estructura administrativa y organizacional de la empresa.
-Establecer procedimientos, métodos y normas del servicio.
-Establecer estándares de calidad, ambiente y seguridad por los cuales se rige la empresa.
3. Alcance de la intervención
Los departamentos que pertenecen a la empresa, pero que no van a ser intervenidos y/o asesorados,
serán Gerencia Comercial, Gerencia General y Presidencia.
Visión: “Posicionarse en el mercado nacional como la empresa de servicios de gasfitería que marca la
diferencia dando un valor agregado en el rubro: Confianza y seguridad. Con ello lograr ubicarse en la
cima de los servicios de gasfitería nacionales, proyectando la expansión en Latinoamérica”.
Valores:
1. CONFIANZA: Vivimos por y para nuestros clientes: su satisfacción es nuestra misión y obligación,
continuamente buscamos satisfacer sus expectativas.
2. RESPETO: Estamos conscientes de que, en un ambiente de respeto y trabajo en equipo,
obtenemos los mejores resultados.
3. EMPATÍA: sabemos qué significa tener un desperfecto o problemas en los servicios básicos tales
como el agua y el gas, ambos indispensables para tener una vida tranquila. Nos ponemos como
meta la satisfacción plena de nuestros clientes. Sabemos lo que les ocurre y vamos a
solucionarlo.
En la empresa se define como una organización de estamentos híbridos. El organigrama que define las
responsabilidades estipula la distribución de éstas inicialmente de manera vertical hasta el sector
operaciones, que es horizontal-cíclico.
Presidencia
Gerencia
General
Gerencia Gerencia
Gerencia de Gerencia
Comercial Operacional
Operaciones Administrativa
Técnico Ayudante de
Gásfiter Gásfiter
Tipo de procesos que evitar crear desperdicios (Ciclo de mejoramiento continuo o Ciclo de Deming).
Tipo y nivel de supervisión: de tipo horizontal, ya que se visualiza a cada colaborador/a como un activo
que cumple un rol dentro de la organización que puede mutar o complementarse con otros dentro y
fuera de sí mismo. Las responsabilidades son las que se distribuyen dentro del organigrama, que deja de
manifiesto lo que le compete a cada rol en este margen.
Directrices de Gerencia hacia el personal operativo: Son del tipo colaborativas, ya que es más
integrador y se distribuyen de mejor manera las cargas de trabajo en la organización, sobre todo en el
área operacional.
Seguridad Industrial: dados los Decretos Supremos 594 y Ley 16.744, se cumplen con los parámetros
definidos para tales reglamentaciones transversales en exposiciones a agentes químicos, físicos y
psicológicos.
Responsabilidad Social: en la organización se establece cada año dentro del presupuesto un concepto de
apoyo al medio entregando una Beca para un alumno destacado tanto académica como socialmente
dentro de un Establecimiento de Educación Media para fomentar la educación superior en la sociedad.
También se aplica el mismo concepto en la innovación e ideas nuevas para mejorar la tecnología
presente en el país.
Cuidado del Medio Ambiente: dentro de la Ley 19.300, de Bases sobre el Medio Ambiente, se rige esta
empresa bajo esta norma, que, cumpliendo con todos los puntos, los agentes residuales perjudiciales
para el medio ambiente
Tecnologías
En la empresa se observan los usos de distintos artículos tecnológicos según las áreas donde se utilizan.
A continuación, en una tabla se describen tanto los artículos como los departamentos en los cuales son
idóneos definidos por la empresa:
2. Diagnóstico operacional
a) En el presente gráfico se muestran los alcances definidos por los pilares de la cultura Lean en ciertas
preguntas formuladas en base a ellas.
En la siguiente tabla están las preguntas definidas en la gráfica, enumeradas del 1 al 15:
1-. De las tareas definidas en las cartillas de inspección, realiza todas las tareas que
Proyecto Técnico I – GEPT01
Informe de Oportunidades de Mejora
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señala esta cartilla.
2-. Usted trabaja en equipo.
3-. Sabe que es la cultura Lean.
3-. Está contento con su trabajo.
4-. Su trabajo le ayuda a compartir con su familia.
5-. Usted se siente importante en la empresa.
6-. Realizar siempre las cosas bien.
7-. Realizar las tareas definidas para usted en tiempos cortos.
8-. Suele no tomar tiempos de descanso.
9-. Realiza otra tarea que le solicite el cliente.
10-. Usted no suele cambiar su método de trabajo.
11-. Usted realiza una inspección visual para comprobar cada etapa de sus tareas
realizadas.
12-. Usted no se considera impulsivo/a
13-. ¿Lleva sólo lo necesario para cumplir sus funciones?
14-. Un trabajo está bien realizado según lo descrito en la cartilla de inspección.
15-. Sinceramente, el respeto a sus compañeros/as de trabajo y clientes para usted es
importante.
a. Problemáticas:
i. Pregunta 11, no se realizan inspecciones visuales de manera tan constante.
ii. Pregunta 8, se toman largos periodos de tiempo de descanso.
iii. Pregunta 12, los colaboradores de la empresa se consideran algo impulsivos y lo
dejan hablado en las entrevistas.
iv. Preguntas 5, no se sienten tan importantes dentro de la empresa.
b. Procesos a intervenir:
i. Capacitaciones.
ii. Intervención del área de Recursos Humanos.
iii. Liderazgo aplicado en los procesos.
c. Tipo de proyecto: Aplicado-práctico.
d. Dimensiones a abordar:
i. Motivaciones de los colaboradores
ii. Factibilidad técnica necesaria para la ejecución de las medidas correctivas.
iii. Factibilidad económica mínima necesaria para cumplir con los requisitos de las
medidas correctivas.
c) En la empresa, como se pudo definir anteriormente, tienen una estructura operacional clara que fue
expresada en un diagrama BPMN 2.0 (Ver Anexo 1, pág. 10).
Como la empresa está definida culturalmente dentro del concepto de Lean Manufacturing &
Services, se hace el contraste entre las preguntas formuladas y relacionadas directamente a los
principios de esta cultura. Ante esto, de manera cualitativa se observan las siguientes discrepancias:
La impulsividad en el área técnica que se vio reflejada en las encuestas deja abiertas
muchas puertas que pueden llevar a situaciones incómodas para los clientes
principalmente y para la empresa. Es por ello que se tiene una cultura instaurada para
evitar estos casos, dejando claro que hay un proceso definido a seguir a través de una
cartilla de inspección.
Respecto a lo visto en las encuestas hacia los colaboradores, arroja que se sienten poco
empoderados de su rol dentro de la empresa. Esto según el estándar aplicado no es
bueno porque limita la motivación y amplitud de acción de los colaboradores de una
organización, lo que genera finalmente probabilidades mayores de errores en el
quehacer de sus funciones.
MATRIZ
FORTALEZAS DEBILIDADES
FODA
Fortalezas – Oportunidades:
a) FO – 1: En este punto se refiere a la atención al cliente ya que él es quien refiere directamente si
cumple con los estándares esperados por él. Entonces es una fortaleza y oportunidad para lograr
hacer una mejora si así fuese necesario.
b) FO – 2: Gracias a esta definición de proceso se puede identificar con mayor facilidad y dar con el
problema raíz con mucha rapidez. Allí aparece la fortaleza como oportunidad.
Fortalezas – Amenazas:
a) FA – 1: El trabajo en equipo puede ser un arma de doble filo. Esto se define así ya que descansan
las responsabilidades adquiridas por la empresa, en los colaboradores y sus distribuciones de
funciones, que deben completarse de manera concreta para cumplir con lo que el cliente
requiere. Entonces se transforma en una amenaza siendo una fortaleza siempre que no se
cumplan con las tareas definidas internamente en cada faena por cada colaborador integrador
del equipo de trabajo.
b) FA – 2: Flexibilidad, es punto clave para estar preparado y/o adaptarse a los cambios frente a la
competencia y a las consecuencias que este traiga.
Debilidades – Oportunidades:
a) DO – 1: Al requerir nuevas capacitaciones, si no se completan o llevan a cabo, se transforma en
una debilidad, pero a su vez, si se cumple, puede generar una oportunidad de mejorar las áreas
que puedan tener algún tipo de déficit.
b) DO – 2: Si bien los colaboradores no poseen un nivel educacional avanzado, sino mas bien un
nivel “oficio”, pueden optar a mejorar sus aptitudes con los beneficios internos de la
organización con instituciones educacionales como INACAP.
Debilidades – Amenazas:
a) DA – 1: En este punto se puede observar una problemática que puede generar una reducción del
nivel del servicio, que a su vez significa una reducción de demanda hacia la empresa, lo que
como resultado trae consigo menos ingresos y utilidades.
b) DA – 2: Esto, al no haber sido controlado con antelación, si no se regula para posteriores etapas
de mejora de la organización, es decir, aplicar reloj control para evitar fugas de dinero por
inasistencias o atrasos tanto de llegada como de regreso del período de almuerzo.
Tiempo diario excedido total =15 [ min ]∗6 [ colaborador ] Tiempo diario excedido total =90[min]
Donde :
Total Trabajadores = 6
Total Tiempo Colación Establecido. =30 Min
Total Tiempo excedido: 15 Minutos x Colaborador aproximadamente (±10[min])
Total Costo Servicio Instalación: $49.990 (en tiempo = transporte + intervención [60 min])
Ahora se procede a utilizar el valor constante de los costos de servicio de instalación, número el que
es utilizado como referencia para calcular la proporción del valor del tiempo diario excedido como
costo proporcional de pérdida.
V. Oportunidades de mejora
Para las causas raíz de mayor impacto negativo obtenida a partir del diagrama de Pareto o del método
ABC, se propusieron las siguientes oportunidades de mejora.
http://site.ebrary.com/lib/inacapsp/reader.action?docID=11046190&ppg=3
VII. Anexos