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In diesem Paper werde ich verschiedenen Führungsstiles im acht nehmen nur daraus

einen neuen Führungsstill von Schermuly entwickelt, der sich am besten für das
Konzept von New Work eignet und schon auf existierenden Führungsstil basiert ist.
Erstmal werde ich bisschen das Konzept von Personalführung angehen, dann im
Punkt 2 werde ich das Konzept von psychologischem Empowerment erläutern und
die Kernüberlegungen vorstellen. Im Punkt 3 Stelle ich verschiedenen Führungsstiles
vor, die zu einem psychologischen Empowerment beitragen können. Letztendlich
stelle ich einige Führungstechniken, die sich perfekt zu dem Konzept des neuen
Führungsstils eignen.
Der Mensch ist eine zentrale Einheit in einer Organisation, sogar in der Zeit wann
Technologien größten Teil unseres Alltages prägen. Computer oder jegliche Art von
Technologien können der Mensch bei einer der eine wichtige Rolle in einem
Unternehmen nicht ersetzen, nämlich im Bereich der Organisation, Führung oder
Beratung. Das Personal ist leider öfters nur als Kostenfaktor gesehen und oft wird es
vergessen, dass die Angestellte sich voneinander sehr unterscheiden. Der Erfolg einer
Firma hängt stark von der Zusammenarbeit, Kompetenz und Verantwortung des
Personals ab. In einer Zeit wachsende Unsicherheit, Komplexität, Wechselhaftigkeit
und Mehrdeutigkeit der Arbeit und Arbeitsprozess, wird es immer mehr wichtiger
den Menschen innerhalb einer Organisation richtig unterstützen und motivieren zu
können. Und noch nie wie heutzutage innerhalb der neuen Rahmenbedingungen von
New Work steht der Angestellte und seine Anforderungen im Mittelpunkt eines
Unternehmens. Auf dieser weise prägt sich das Bereich von Personalmanagement als
verantwortungsvollste für das Erfolg einer Firma.

1.Was ist Personalführung


Dem Begriff Führung werden verschiedene Bedeutungen zugeschrieben, aber die
bekannteste sind Management und Mitarbeiterführung. Ich werde mich in diesem
Paper ausschließlich auf die Personalführung konzentrieren. Die wichtigste Aufgabe
für die Angestellte in diesem Bereich ist das Verhalten von dem Mitarbeiter in der
Weise zu steuern, sodass ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden kann. Dies ist
möglich, erstmal wenn klare Leitfaden bezüglich Leistung und Zweck bestimmt
werden und motivierende Arbeitsbedingungen zwischen Kollegen erreicht werden.
Mittels Loyalität und Zusammenhalt können die Mitarbeiter kooperativ nach einem
gemeinsamen Ziel streben (Hentze et.al. 2005).
1.2 Kernaufgaben
Theoretisch kann man zwischen zwei Dimensionen bezüglich die Kernaufgaben von
der Personalführung unterscheiden (Drumm, 2005). Innerhalb der einer sind die
Funktionen mehr sachlich orientiert solche wie Planung, Entscheidung, Organisation,
Kontrolle etc. und innerhalb der anderer mehr personenorientiert nämlich

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Personalauswahl, Delegation, Motivation, Förderung etc. Die richtige Funktion von
den beiden Dimensionen ist ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens.
Die Personalführung einer Firma hat sehr komplexe, schwierige und
verantwortungsvolle Aufgabe zu erledigen.
1.3 Führungstheorien
Es existieren verschiedene führungs-theoretischen Ansätze, die die wichtigsten
Beschreibungen der Führungskräfte zusammenfassen, die für den Erfolg oder
Misserfolg der Führungsverhalten zuständig sind (Jung, 2011).
Eine der bekannteste und verbreitete Führungstheorie ist die Eigenschaftstheorie
auch als „Great Man Theory“ bekannt. Innerhalb dieser Theorie wird hauptsächlich
Wert auf die Persönlichkeitseigenschaften als Erfolgsfaktor der Führungskraft
eingelegt. Wichtigste Eigenschaften sind sowohl psychisch wie Gesundheit als auch
psychisch wie Selbstvertrauen, Willensstärke etc. (Lieber, 2007). Neben den
persönlichen Fähigkeiten eine große Rolle spielen die situativen Faktoren um die
Führungskräfte herum, wie Umfeld, Kompetenz und Engagement der Mitarbeiter, die
die Situationstheorie prägen. Damit eine Führungskraft fruchtbringend ist, muss
diese fähig sein, verschiedene Aufgaben und Situationen zu analysieren und
dementsprechend sein Führungsverhalten dementsprechend anzupassen (Jung,
2010). Das Führungsverhalten steht im Mittelpunkt von dem Verhaltenstheorie und
die Kernfrage ist: wie verhalten sich die erfolgreichen Führungskräfte (Lieber, 2007).
Es besteht eine große Komplexität in der Realität und jede Situation unterscheidet
sich von anderen, deshalb muss eine Führungskraft in der Lage sein jeder Sachverhalt
schnell zu verstehen und mit dem entsprechenden Verhalten zu reagieren (Jung,
2010).

2. Was ist Empowerment orientierte Führung


In der wissenschaftlichen Literatur wird von der psychologische Empowerment-
Ansatz viel diskutiert. Das Konzept dieser Ansatz ist, dass der Mensch vier wichtige
Wahrnehmungen bezüglich seiner Rolle in der Arbeit hat und genau diese den
Prozess von psychologischem Empowerment gestalten. Dieser Prozess ist individuell
für jeder Angestellte zu interpretieren. Die vier Wahrnehmungen sind das Erleben
von Kompetenz, von Bedeutsamkeit, von Selbstbestimmung und von Einfluss
(Spreitzer 1995, 2008).
Kompetenzerleben ist typisch für die Angestellte, die an den eigenen beruflichen
Fähigkeiten bzw. beruflicher Kompetenz glauben. Berufliche Selbsteffizienz steht im
Mittelpunkt (Bandura 1977) und die Mitarbeiter vertrauen sich selbst, dass sie in der
Lage sind alle beruflichen Anforderungen und Aufgaben zu bewältigen.

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Die Bedeutsamkeit als Konzept ist auf dem Model „Job Characteristics“ (Hackman
und Oldham, 1975) und der erlebte Sinn und Zweck aufgebaut. Im Mittelpunkt steht
die Übereinstimmung von persönlicher Werter und diese erforderlich am eigenen
Arbeitsplatz. Genau die Vereinbarung von Sinn und Zweck, persönlich und beruflich
führt zu Internalisieren von der Arbeit und damit ist die Arbeitstätigkeit selbst eine
Belohnung für den Angestellte.
Selbstbestimmung ist der dritte Faktor das psychologische Empowerment am
Arbeitsplatz prägt. Sie berührt auf der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan
(1993) und beschreibt die Freiheit, die die Mitarbeiter empfinden bezüglich der Wahl
von Aufgaben, Arbeitsmittel, bei der Regulation von Handlungen etc.
Das Erleben von Einfluss ist in Verbindung mit der Machtgrad gesetzt, den die
Angestellte während ihrer Arbeit empfinden und ihr Glaube, dass sie strategische,
administrative und operative Arbeitserfolge lenken können.
Psychologisches Empowerment stellt die Menschen innerhalb ein Unternehmen vor
die Organisationsstrukturen und fördert eine proaktiven Attitüde bezüglich der
Arbeit (Spreitzer 1995), was eigentlich dem Konzept von New Work von Bergmann
(Schermuly, 2019) entspricht und empirisch ist schon bewiesen, dass Psychologisches
Empowerment schon dieselben Ergebnisse erziel, wie die von New Work-
Maßnahmen angestrebte Ziele. Metaanalytisch ist schon bewiesen (Seibert et al.
2011), dass mehr Arbeitszufriedenheit sowie Arbeitsleistung und Bindung an die
Firma von dem psychologischen Empowerment hervorruft werden. Ein steigendes
Innovationsverhalten (Schermuly et al. 2013), Promotion von der psychischen
Gesundheit bzw. weniger Depressionsneigung (Schermuly & Meyer 2016) und
Burnout (Schermuly et al. 2011; Schermuly und Meyer 2016) sowie weniger
psychischer und körperlicher Belastung und der Wunsch in die Rente zu gehen sinken
(Schermuly et al. 2017) je höher der Grad des Empowerments anfällt.
Es existieren drei Wege in dem die Führungskraft die Angestellte psychologische
Empowerment beibringen kann: wenn die Führungskraft selbst ein Empowerment
erlebt hat, oder durch ihren Führungsstil und letztendlich durch neue
Arbeitsgestaltung (Schermuly,2019).

3.Führungsstil
3.1. Bedeutung
Ein Führungsstil ist ein konsistentes Verhalten, das situationsabhängig ist und
beschreibt die Art und Weise wie die Führungskraft ein bestimmtes Arbeitsverhalten
bei dem Mitarbeiter erzeugt (Jung, 2010). Des Führungsstiles können von Firma zu
Firma und von Person zu Person sich voneinander unterscheiden, da verschiedene
Faktoren Einfluss auf das Verhältnis haben (viel davon schon früher bei der

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Führungstheorien erklärt). Die Zufriedenheit, Leistungsbereitschaft und Motivation
von den Mitarbeitern werden stark von dem Führungsstil beeinflusst, was
entscheidend für die Erfolg eines Unternehmens ist (Mentzel, 2008).
Durch New Work und ihre Anforderungen ist es notwendig die Rolle der
Führungskräfte neu zu definieren und dementsprechend ihren Verhalten
anzupassen.
Ich werde paar Führungsstils angehen, die mehr oder weniger bekannt sind und sich
teilweise für das Konzept von psychologischem Empowerment eignen bzw. Diese
bieten teilweise die notwendige Umstände um psychologisches Empowerment der
Mitarbeiter erreicht zu werden.
3.2 Partizipative Führungsstil
Innerhalb der Rahmen dieser Führungsstill werden die Mitarbeiter and den
Entscheidungsprozess (Straub,2012) und an das Geschehen im Organisationsprozess
sowie am Arbeitsprozess mit anderen Parteien beteiligt (Hintz,2013).
Lösungsmöglichkeiten werden mit der Führungskraft zusammen diskutiert und dabei
können die Mitarbeiter ihr Interesse und Wissen äußern und damit am
Entscheidungsprozess teilnehmen. Die Grundidee ist die Angestellte mehr Freiheit zu
leisten sowie mehr Verantwortung bezüglich ihrer wichtigen Rolle für den Erfolg des
Unternehmens (Hentze,1986). Der Führungskraft ist gleichzeitig in gewissem Ausmaß
entlastet und sich um andere wichtige Anliegen kümmern kann aber ist immer noch
dabei für die Mitarbeiter um Probleme zu lösen und zu unterstützen. Diese
erworbene Selbständigkeit und die Unterstützung der Leistungsfähigkeit erlaubt den
Angestellten ihre Kreativität zu entfalten und fördert ihren Arbeitsmotivation und
somit wächst ihre Identifizierung mit dem Unternehmen. Eine angenehme
Arbeitsklima setzt sich durch, da bessere Kommunikationsmöglichkeiten herrschen.
Partizipation als Führungsstill hat ein sehr großer Einfluss auf die Motivation der
Mitarbeiter (Schmeisser et al.,2013), was Gefühle von Wertschätzung und
Selbstverwirklichung bei den einzelnen Angestellten erregt und somit werden
Arbeitskonflikte bezüglich persönliche Bedürfnisse in der Organisation
vermieden(Kansteiner-Schänzlin, 2002).
3.3 Laissez-faire Führungsstill
Bei dieser Führungsstill lässt die Führungskraft die Angestellte alleine zu arbeiten
man kann sagen, dass sie ihre Steuerungs- und Koordinationsfunktionen nicht ausübt
und gleichzeitig ihre Entscheidungs- und Verantwortungsfunktion den Mitarbeiter
nicht übergibt (Schermuly,2019). Dieses Still wird als “machen lassen” bezeichnet
und ist charakterisiert mit völliger physischer Abwesenheit der Führung. Die
Mitarbeiter erleben dabei viele Freiheit, da sie selbst ihre Aufgaben, Organisation

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und Arbeit wählen bzw. gestalten können. Dieser Still ist bestens geeignet zu
implementieren an den Arbeitsstellen wo Kreativität im Kern des Prozesses steht
nämlich im Künstlerbereichen wo alle ihre eigene Individualität und eigene
spezifische Handeln und Denken haben (Stöwe,2007). Erforderlich für die Mitarbeiter
um diesem Still zu gelingen sind Organisationstalent, Disziplin, selbständiges Arbeiten
(Gabele,2005) sowie klare Kompetenzen.
Die Führungskraft, die dieses Führungsstill implementiert empfindet sich als ein Art
Katalysator für die Entwicklung der Mitarbeiter, da sie dabei ihre beste Eigenschaften
herausfinden und ihren Stärken weiter entwickeln können(Kosel, 2012). Die Vorteile,
die die Angestellte aus dieser Situation ziehen sind Sicherheit, dass sie keine Unter-
oder Überforderung empfinden werden, da sie einerseits selbst für die
Arbeitsgestaltung verantwortlich sind und andererseits die Möglichkeit haben ihre
eigene Einstellung in direkte Gespräche mit der Leitung zu äußern (Mahlmann,
2002).
3.4 Transformationale Führungsstil
Transformationale Führung wird von Wissenschaftler viel untersucht und gelobt,
deshalb wird immer häufiger in der Praxis eingesetzt (Schermuly, 2019). Die zentrale
Idee dieses Führungsstiles ist die Transformation oder in anderen Worten die
Veränderung der Angestellte. Diese Transformation laut Bass (1985) ist
zusammengesetzt aus: erstens den Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie bezüglich
ihre Leistungen von sich hinausgehen werden, zweitens den Mitarbeiter die wichtigsten
Anliegen bezüglich die Interessen des Unternehmens beizubringen und drittens den
Mitarbeiter dazu zu bewegen entsprechend die Interesse des Unternehmens zu arbeiten
und nicht die eigene solche zu verfolgen.
Die Führungskräfte, die sich entsprechend dieses Führungsstils verhalten, beeinflussen
die Werten und Mentalität der Mitarbeiter um ihre Motivation und Leistung zu
maximieren (Pundt, 2012).
Vier Komponente sind in Kern dieses Führungsstils laut des Ansatzes von Bass (1985):
der idealisierten Einflussnahme, der inspirierenden Motivierung, der intellektuellen
Stimulierung und der individualisierten Berücksichtigung, alle vier werden von der
Führungskraft angegangen um individuelle Stärken und Bedürfnisse zu fördern (Pundt,
2012).
Idealisierte Einflussnahme kommt von der Führungskraft. Wenn sie ihre Entscheidungen
an moralischen Grundprinzipien basiert, sowie die Interessen des Unternehmens und
nicht eigene, persönliche verfolgt stellt sie ein Vorbild für die andere Angestellte. Wenn
die Führungskraft sich glaubwürdig verhält gewinnt den Respekt der Mitarbeiter.
Idealisierte Einflussnahme wird oft mit Charisma auf eine Stufe gestellt und deshalb

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sagen die Mitarbeiter, dass die Führungskraft, die sich idealistisch verhält ein Charisma
hat bzw. eine besondere Ausstrahlung hat.
Inspirierende Motivierung erleben die Mitarbeiter, wenn der Führungskraft gelungen ist
ein Bild von zukünftigem Ziel des Unternehmens so vorzustellen, dass die Angestellte
dadurch motiviert und begeistert sind diese zu erreichen. Die Motivation entsteht
indem, dass dieser zukünftigen Vision ein Sinn der alltäglichen Arbeitsverpflichtungen
und ihren Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens zuschreibt.
Intellektuelle Stimulierung ist dann möglich, wenn die Mitarbeiter dazu bewegt sind
Hinterfragen zu stellen und alternative Lösungs- und Handlungswege zu suchen und
finden. Das wurde geschafft indem die Mitarbeiter keine Angst vor negative
disziplinarische Nachwirkung haben falls diese neue Herangehensweise Misserfolg hat.
Mittels dieser Stimulierung werden die Mitarbeiter gefördert unzufriedene Zustände
oder nicht funktionierende Prozesse zu verändern und nicht einfach die Augen
zuzumachen.
Individualisierte Berücksichtigung auch individuelle Förderung genannt beschreibt den
Prozess, wenn die Führungskraft jeder Mitarbeiter als einzeln Individuum betrachtet und
nicht als „einen von vielen“. Die Führungskraft geht jede individuelle Anforderung nach
Wachstum nach und sicherstellt dementsprechend die notwendige
Entwicklungsmaßnahmen. Vermittlung von Aufgaben, die die Stärken und Fähigkeiten
der Mitarbeiter wachsen lassen sind ein gutes Beispiel indem persönliche Entwicklung
gefördert wird.

3.5 Psychologisch Empowerment orientierte Führungsstill


Nach Schermuly fehlt bei der transformationale Führung das partizipative Teil und
gleichzeitig fehlt bei der partizipativen Führung eine visionäre Eigenschaft, deshalb
entwickelt er ein neuen Führungsstill, dass eine Zusammensetzung von beiden Stille
ist nämlich die Empowerment-orientierten Führungsstil. Laut Schermuly ist die Welt
zu vielfältig und viele Führungssituationen sind zu komplex um den Spielraum der
Führungskraft nur von einer Dimension gestaltet zu werden, deshalb hat Schermuly
(2019) sechs solche in seinem neuen Führungsstil inkorporiert.
Sinnstiftung: innerhalb dieser Dimension hat die Führungskraft die Rolle der
Sinnstifter, nämlich den aktuellen Arbeitsaufgeben einen Sinn zu mittels einer
reizenden Zukunftsvision zuzuschreiben. Die Führungskraft wirkt besonders viel auf
das Gefühl von Bedeutsamkeit eines Mitarbeiters und seine Rolle innerhalb der
Firma. Gibt Perspektive den Mitarbeiter warum die eigenen Aufgaben wichtig sind,
und welcher Einfluss mein Erfolg auf das Unternehmenserfolg hat.
Individualisierte Berücksichtigung ist die zweite Dimension, die dieses Stils prägt und
der Führungskraft wird die Rolle des Coaches zugewiesen. Im Rahmen dieses
Konzepts geht die Führungskraft jeder einzelne Arbeiter individual an und sich nach

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den persönlichen Kompetenzen, Bedürfnisse und Meinung interessiert und
dementsprechende passende Aufgaben für jeden einzelne aussucht. Dadurch fühlen
sich die Mitarbeiter Kompetent und Bedeutsam für die Ziele des Unternehmens.
Partizipation ist die dritte Dimension innerhalb des Empowerments orientierten
Führungsstils. Die Führungskraft lässt die Mitarbeiter ein Teil an den wichtigen
Entscheidungsprozesse zu sein und nimmt Vorschläge ein, informiert die Mitarbeiter
schnell über wichtige Ereignisse und dadurch wird das Gefühl von Selbstbestimmung
und Einfluss von dem Mitarbeiter verstärkt.
Verantwortung: die Führungskraft spielt die Rolle der Ermächtigter und in dieser
Dimension sorg sich dafür die Kontrollmechanismen zu reduzieren, auch löst
bürokratische Hürden auf und leitet Verantwortung den Mitarbeiter weiter mittels
neuer, herausfordernder und wichtigerer Aufgaben und dadurch prägt die
Selbstbestimmung und das Gefühl von Einfluss des Mitarbeiters. Die Angestellte sind
frei ihre Arbeitsherangehensweise selbst zu gestalten.
Kompetenzentwicklung ist die fünfte Dimension innerhalb Schermulys Führungsstils
und innerhalb dieses Konzepts sorgt sich die Führungskraft dafür die Kompetenzen
der Mitarbeiter ständig zu entwickeln. Vorschläge auf mögliche Verbesserungen des
Arbeitsverhältnisses sowie regelmäßiges Feedback fördern das Erlebnis von
Kompetenz und Einfluss bei dem Mitarbeiter. Mitarbeiter fühlen sich unterstütz
indem sie die eigenen Fähigkeiten entwickeln können, sowie die Möglichkeit haben
sich auf eine höhere Position innerhalb des Unternehmens vorbereiten und zu
Nachdenken über berufliche Probleme bewegt sind
Idealisierter Einfluss ist der letzte Teil innerhalb des Empowerments orientierten
Führungsstil und die Führungskraft dient innerhalb dieser Dimension als Vorbild für
die Mitarbeiter. Wenn sie sich glaubwürdig verhält und ihr Verhalten auf hohe,
moralische Standards aufgebaut ist dann hat die Führungskraft dieses Charisma,
dieser besonderen Ausstrahlung und wird als Vorbild von dem Mitarbeiter
angesehen. Dieser Einfluss kommt zustande, wenn die Führungskraft genauso großer
Einsatz wie ihre Mitarbeiter hat und damit unterstützt das Gefühl von Bedeutsamkeit
und Kompetenz der Mitarbeiter.

4.Führungstechniken
4.1 Was ist Führungstechnik
Führungstechnik ist nicht anders als eine Zusammensetzung vieler Instrumente und
Methoden innerhalb eines Unternehmens, die den Führungskräften helfen die
Angestellte dazu zu bewegen bestimmte Ziele und Verhalten zu internalisieren, die
typisch für die Firma und notwendig für ihren Erfolg sind (Rühli, E. 1995). Eine
Umsetzung dieser Empfehlungen, Vorschläge erleichtert die Führungskräfte bei

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Erfüllung deren Verpflichtungen, nämlich Führen von Mitarbeitern (Theiner,2012)
und hilft die Zielsetzungen einer Organisation leichter zu erreichen und sind meistens
in einer Kombination miteinander anwendbar aber immer abhängig von der
betrachteten Situation. Mittels diese Führungstechniken wird die Frage „wie“ die
Implementierung der Führung erfolgt.
In den folgenden Abschnitten werde ich die bekannte „Management-by- Techniken“
vorstellen (Hentze, Graf 2005; Lieber 2007).
4.2 Management by Objectives (MbO)
Die „Führung durch Zielvorgabe“ ist einer der bekannteste Führungstechniken, die
existieren. Diese Technik beruht auf die Annahme, dass die Führungskraft zusammen
mit dem Mitarbeiter eine Zielfestlegung rechtfertigen muss. Der Angestellte ist
verantwortlich für diese Tätigkeiten, deswegen wird er auch überprüft wie er mit
diesen zurechtkommt und wenn die Aufgaben schon erledigt sind dann werden neue
Ziele festgelegt. Die Ziele sollten SMART(specific, measurable, attainable, realistic
and timed) festgelegt werden. Spezifisch bedeutet, dass die Aufgabe einer
bestimmten Abteilung entspricht, messbar oder auch klar vorgegeben zu sein um
damit verbundener Fortschritt beobachtet werden kann. Das Ziel muss der
Mitarbeiter auch beeinflussen können, das bedeutet auch das es als angemessen
oder anspruchsvoll vom Angestellten empfunden werden. Nicht zuletzt muss die
Zielvorgabe auf jeden Fall realistisch und terminiert sein bzw. ein genaues Zeitlimit zu
haben in dem sie erreicht werden muss.
Um am Ende wirklich ein Optimales Ergebnis zu resultieren, müssen die Mitarbeiter
große Freiheit bzw. Ungezwungenheit haben und viel Vertrauen muss zwischen die
Führungskraft und Mitarbeiter existieren. Mittels diese Management Techniken wird
eine hohe Identifikation, Kreativität, Motivation und starke Partnerschaften
gefördert (Börnecke, 2010).
4.3 Management by Delegation (MbD)
Innerhalb der Rahmen dieses Managements werden Aufgaben bzw.
Verantwortungen und Kompetenzen möglichst nach unten delegiert bis dahin wo
sachlich noch machbar sind. Die Mitarbeiter werden durch die Möglichkeit
Eigeninitiative und Umgehen mit Verantwortung zu üben motiviert. Gleichzeitig wird
die Führungskraft sehr entlastet. Mittels dieses Managements Technik lässt sich auch
erkennen wer von den Angestellten die Fähigkeiten besitzt eine zukünftige
Führungskraft zu werden (Börnecke 2010; Jung 2010).

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4.4 Management by Exception (MbE)
Dieses Konzept wird auch als „Führung durch Kontrolle und Eingriff bei
Abweichungen“ verstanden. Eine bestimmte Rahmenbedingung sind vorgegeben um
ein Ziel erreicht zu werden, aber der Mitarbeiter kann völlig eigenständig innerhalb
dieser Rahmenbedingungen Handeln und nur dann, wenn es Abweichungen gibt, nur
in den Ausnahmefällen greift die Führungskraft zu. Entscheidend in dieser Situation
ist eine klare Vorgabe von Sonderfällen und Rahmenbedingungen. Das Spielraum der
Mitarbeiter muss groß genug gesetzt werden, da wenn zu klein ist kann vorkommen,
dass die Führungskraft sehr oft eingreifen muss und wenn zu groß können die
Angestellte in einer Situation geraten, die außerhalb ihrer sachlichen und fachlichen
Anwendungsmöglichkeit ist. Hier wird wieder eine Verantwortungsübertragung
beobachtet, die einerseits die Führungskräfte auslasten kann und andererseits die
Mitarbeiter motivieren kann (Börnecke 2010; Hentze&Graf 2005; Jung 2010)
4.5 Management by Motivation (MbM)
Dieses Konzept ist nach der Auffassung gestaltet, dass die Mitarbeitermotivation
hauptsächlich von immateriellen und verhaltensorientierten Anreizen gesteigert
wird. Die Verantwortungsübertragung, Mitwirkung bei Einsetzen von Leistungsziele
und Selbstkontrolle über eigene Leistung wird als immaterielle Anreiz angenommen.
Dieses Prinzip ist am besten implementierbar bzw. gibt beste Ergebnisse bei deise
Mitarbeiter, die Selbstverwirklichung als Hauptziel haben (Jung, 2010)
5.Fazit
Empowerment-orientierten Führungsstil als Mittel sowie die gezeigte
Führungstechniken können die Mitarbeiter dazu bewegen proaktiver, innovativer
und leistungsfähiger zu werden, was genau New Work von dem Angestellten
erwartet. Durch dieser sechs Dimensionen innerhalb Schermulys Führungsstill
können die Führungskräfte leicht eine Situation erkennen und dementsprechend
handeln somit wir die Komplexität von den vielfältigen Arbeitssituationen verringert.
Um New Work zu funktionieren muss eine Arbeitskultur eingeführt werden, die
andersrum das Leben von New Work ermöglicht. Das Empowerment orientierte
Führungsstill kann die Existenz und Weiterentwicklung dieser Kultur gewährleisten,
da Eigenverantwortung im Kern der sowohl von New Work als auch von dem
Schemurlys Führungsstils ist. Alte Handlungsweise sind zu beschränkt die
Vielfältigkeit in unserem Arbeitsleben zu beschreiben, deshalb eine Kombination von
schon existierende Führungsstille, die die Eigenverantwortung unterstützen ist
notwendig und kann helfen.

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