Una Práctica Teoría de Las Operaciones C1-3 PDF

Una Práctica Teoría de las Operaciones
Autor: Marcos Singer
Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
15 de noviembre de 2016
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Contenidos
Prefacio .................................................................................................................................. iv
Parte I. Modelos Cualitativos de Procesos ............................................................................. 6
1 Introducción a la Gestión de Operaciones .................................................................. 7
1.1 Escenario Competitivo ........................................................................................... 7
1.2 El Rol de las Operaciones en el Negocio ............................................................... 9
1.3 Cuantificación del Desempeño de las Operaciones .............................................. 15
Problemas Resueltos ......................................................................................................... 34
Problemas Propuestos ....................................................................................................... 39
2 Organización y Cadena de Valor .............................................................................. 41
2.1 Visión Funcional de la Empresa ........................................................................... 41
2.2 Visión de Procesos ............................................................................................... 48
2.3 Representación de Procesos de Negocio .............................................................. 56
2.4 Cadenas de Abastecimiento y Externalización..................................................... 63
Problemas Resueltos ......................................................................................................... 71
Problemas Propuestos ....................................................................................................... 78
3 Diagnóstico y Mejoramiento Organizacional ........................................................... 81
3.1 Causa y Efecto de Problemas ............................................................................... 81
3.2 Filosofías de Mejoramiento .................................................................................. 83
3.3 Reingeniería de Procesos ...................................................................................... 86
Problemas Resueltos ....................................................................................................... 106
Problemas Propuestos ..................................................................................................... 112
4 Informática de Procesos ......................................................................................... 117
4.1 Diagnóstico Informático Genérico ..................................................................... 117
4.2 Bases de Datos .................................................................................................... 118
4.3 Modelo Entidad-Relación ................................................................................... 120
4.4 Soporte Informático de Procesos ........................................................................ 127
Parte II. Modelos Cuantitativos de Procesos ...................................................................... 140
5 Variables Operacionales de la Actividad................................................................ 141
5.1 Ley de Little ....................................................................................................... 141
5.2 Costo y Flujo ...................................................................................................... 150
5.3 Costo de Transporte ............................................................................................ 153
5.4 Productividad ...................................................................................................... 158
6 Sistemas de Flujos .................................................................................................. 170
6.1 Técnicas de Modelación ..................................................................................... 170
6.2 Casos de Estudio................................................................................................. 174
iii
Parte III. Modelos de Decisión con Incertidumbre............................................................. 210

7 Modelación de la Incertidumbre ............................................................................. 211
7.1 La Probabilidad .................................................................................................. 212
7.2 Anomalías Cognitivas en la Estimación de Probabilidad................................... 217
7.3 Variables Aleatorias ........................................................................................... 229
7.4 Criterios de Decisión .......................................................................................... 238
8 Gestión de Inventarios ............................................................................................ 253
8.1 Beneficios y Costos del Inventario ..................................................................... 254
8.2 Lote Económico.................................................................................................. 256
8.3 Inventario de Seguridad ...................................................................................... 262
9 Cadenas de Markov ................................................................................................ 278
9.1 Cadenas de Markov de Tiempo Discreto ........................................................... 278
9.2 Cadenas de Markov de Tiempo Continuo .......................................................... 290
9.3 Problemas Resueltos ........................................................................................... 300
9.4 Problemas Propuestos ......................................................................................... 305
10 Teoría de Colas y Aplicaciones .............................................................................. 308
10.1 El Impacto de la Espera en el Servicio ............................................................... 308
10.2 Indicadores de Gestión de Sistemas de Espera................................................... 310
10.3 Modelos de Espera Arquetípicos ........................................................................ 315
Reflexiones Finales ............................................................................................................ 330
Referencias ......................................................................................................................... 336
Índice 346
iv
Prefacio
Las empresas y organizaciones tienen mucho más en común de lo que resulta aparente. La
mayoría muestra una estructura piramidal: existe un jefe máximo o gerente general, que
delega su función de dirección en unos pocos jefes o gerentes de área, quienes a su vez
subdelegan su trabajo en subjefes y subgerentes, y así sucesivamente hasta llegar a la base
operativa de la organización. Los conocimientos y competencias de quienes están en la
parte alta de la pirámide son directivas y más bien generales; los conocimientos y
competencias de quienes están hacia abajo en la pirámide son más técnicos y específicos.
Esta estructura jerárquica es muy antigua: Moisés (alrededor del año 1500 a. C.) la utilizó
en la Biblia para la administración de la justicia y Sun Tzu (alrededor del año 500 a. C.) la
recomendó en el Arte de la Guerra para organizar el ejército. A partir de la revolución
industrial, las empresas adoptaron un modelo jerárquico muy similar. Se definieron áreas y
subáreas de sucesivo nivel de especialización de funciones para propugnar la eficiencia, es
decir, el uso racional de los recursos y la ejecución correcta de las actividades técnicas. La
disciplina “vertical” emana desde el patrón (dueño gobernante) en la cúspide de la pirámide
hacia los jefes y subjefes hasta la base de la pirámide, siguiendo la línea de mando que está
explícita en el organigrama institucional.
El desarrollo de los mercados produjo hace pocas décadas la aparición de un nuevo patrón:
el cliente, cuya importancia ha aumentado en la medida en que se ha acrecentado la
competencia. A los clientes les interesa la efectividad, es decir, que los productos y
servicios ofrecidos satisfagan sus requerimientos. Para los clientes no es tan relevante que
la empresa haga todo bien (diseños atractivos, producción eficiente, comercialización
efectiva), sino que haga bien el todo. Ello requiere la integración armónica de las diferentes
funciones, esto es, de una coordinación “horizontal” entre unidades de similar jerarquía que
deben colaborar para alcanzar los objetivos de la organización. Si ello no ocurre, se pueden
producir compartimentos autorreferentes que terminan desentendiendo el desempeño de la
organización como un todo. Algo así ocurrió durante la década de los 80 en un número de
industrias en Norteamérica y Europa, que perdieron gravemente su competitividad respecto
de sus similares en Japón y Corea. Esta crisis dio paso a una profunda reflexión académica
y profesional que desembocó en una nueva forma de mirar a las organizaciones. En vez de
evaluar cada una de sus funciones de manera especializada, se propuso estudiarlas en
términos de sus procesos, esto es, de las cadenas de actividades que tienen un propósito en
común. A diferencia de la cadena de mando, que está explícita en el organigrama, los
procesos están implícitos en el día a día. Por ello, describirlos requiere de un esfuerzo de
conceptualización de los objetivos de la organización y de las unidades que contribuyen a
lograrlos.
El propósito de este texto es analizar el funcionamiento de las empresas y organizaciones
en el contexto de la teoría neoclásica de la firma, que enfatiza la competencia por recursos
materiales, humanos y del conocimiento. Los inversionistas proveen estos recursos
esperando recuperar su inversión más una rentabilidad. Los clientes también aportan
recursos al comprar y contratar productos y servicios. Los inversionistas exigen eficiencia y
los clientes efectividad, lo cual genera una tensión entre la jerarquía vertical y los procesos
horizontales. La tesis del texto es que manejando un número de modelos de gestión (de
procesos, de inventarios, de líneas de espera, entre otros) es posible configurar un equilibrio
v
vertical-horizontal más competitivo. La presentación se hace mediante ejemplos prácticos

de empresas chilenas productivas (mineras, frutícolas, forestales, de manufactura), de
servicios (bancos, colegios, sector público) y logísticas (distribuidoras, de transporte). Las
problemáticas abordadas son propias de empresas en un estado intermedio de complejidad,
propio de la realidad latinoamericana.
El texto consta de tres partes. En la Parte I describiremos el rol de la gestión de operaciones
en un contexto competitivo, que consiste en generar la capacidad en las empresas y
organizaciones de entregar efectivamente los productos y servicios demandados, utilizando
eficientemente los recursos, y asegurando su legitimidad, esto es, el cumplimiento de las
normas que les impone la sociedad. Para ello es necesario describir el funcionamiento de
las empresas y organizaciones desde la perspectiva de sus funciones y de sus procesos, e
identificar la tensión que existe entre sus diferentes objetivos.
En la Parte II del texto profundizaremos el análisis a través de modelos1 en los cuales la
relación entre las diferentes dimensiones de la eficiencia y la efectividad se expresa de
manera cuantitativa. Primero plantearemos relaciones entre los indicadores de gestión a
nivel de la actividad, tales como flujo, capacidad, inventario, ciclo, calidad y costo. Luego
ampliaremos tales relaciones a sistemas más complejos, utilizando la modelación de los
procesos como concatenación de actividades. Con la ayuda de planillas de cálculo,
podremos cuantificar la interacción de los indicadores de gestión antes señalados a nivel de
la empresa.
En la Parte III nos enfocaremos en modelos cuantitativos sujetos a incertidumbre. Muchos
eventos determinantes en el desempeño de las empresas y organizaciones, tales como la
demanda futura de un cierto producto o la llegada inesperada de clientes, no se conocen con
certeza. Para tomar las decisiones que combinan adecuadamente la eficiencia y efectividad
en tales circunstancias se incluyen en los modelos la distribución de la probabilidad de
ocurrencia de tales eventos inciertos.
Al final de este texto discutiremos que el modelo de desarrollo neoclásico —que promueve
la eficiencia y la efectividad— conlleva a un profundo problema de legitimidad social. Un
camino de solución es replantear la forma de realizar la planificación estratégica.
Actualmente consiste en identificar y perseguir ventajas competitivas para lograr un
posicionamiento único y valioso en el mercado. En el futuro debería también perseguir
ventajas comparativas para el país, a través de promover estándares de negocio, para la
empresa y sus competidoras, más exigentes desde el punto de vista ético.
El lector-objetivo de este texto es un profesional interesado en el análisis y mejoramiento
de la gestión de empresas y organizaciones. El nivel de dificultad es diferente en las tres
partes del texto. La parte I —al ser cualitativa— no requiere de ningún tipo de
entrenamiento matemático. La Parte II requiere familiaridad con modelos matemáticos y
con el uso de planillas de cálculo. La Parte III requiere de conocimientos básicos de
probabilidad.
1
Un modelo es una descripción simplificada de un fenómeno, donde la relación entre sus principales
conceptos (por ejemplo, la causalidad) está descrita de manera formal.
Parte I. Modelos Cualitativos de Procesos
La modelación cualitativa es un primer paso para entender el funcionamiento de la
organización. En el Capítulo 1 indagaremos sus objetivos, que pueden resumirse en tres: la
eficiencia en el uso de los recursos; la efectividad en la generación de los productos y
servicios demandados; y la legitimidad o sustentabilidad de la operación en términos de la
dignidad, salud y seguridad de los trabajadores, el cuidado del medio ambiente y el
cumplimiento de otras normas. Como veremos, estos objetivos son muy diferentes y con
frecuencia son antagónicos, por lo que la empresa debe encontrar un justo equilibrio para
mantenerse competitiva. Un requisito para ello es asegurarse de que estén monitoreados
mediante indicadores cuantitativos de desempeño.
En el Capítulo 2 estudiaremos de qué manera la estructura de la organización se alinea con
sus objetivos estratégicos. Como señaló Alfred Chandler (1962), “structure follows
strategy”. Los objetivos de eficiencia están resguardados por el organigrama, que coincide
con la delegación de tareas y recursos a unidades especializadas. Los objetivos de
efectividad de productos y servicios están representados por los procesos —que a
diferencia del organigrama— tienen una estructura implícita, y de ahí la necesidad de
definirlos con la mayor precisión posible. Actualmente la legitimidad no está alojada en la
estructura organizacional, más allá de las gerencias o jefaturas de sustentabilidad, y está por
verse si ello cambiará en el futuro.
En el Capítulo 3 presentaremos herramientas de diagnóstico y mejoramiento que pueden
definirse en tres escalas. La de mayor escala es la reingeniería del negocio, que reposiciona
la organización en el mercado. La de menor escala es la gestión de calidad, que mejora los
procedimientos técnicos de una cierta actividad. El foco del capítulo está en la reingeniería
de procesos, que realiza cambios a una escala intermedia. Identificaremos problemas
típicos de las empresas, tales como reprocesos innecesarios, cuellos de botella y conflictos
de interés, mostrando la manera en que se han resuelto en la práctica.
En el Capítulo 4 mostraremos el soporte informático de los procesos. Definiremos el
modelo de datos como la colección de conjuntos de datos y sus relaciones que permite el
almacenamiento y la consulta eficiente. El modelo de procesos sumado al modelo de datos
es la base conceptual de los sistemas integrados tales como SAP u Oracle. Estos sistemas
vienen preconfigurados para diferentes tipos de empresas; su implantación consiste en
“parametrizar” o adaptar el molde general a la situación particular de cada empresa.
7
1 Introducción a la Gestión de Operaciones

La gestión de operaciones planifica, ejecuta y controla las principales actividades del giro:
en una fábrica, producir; en un banco, atender a clientes; en una tienda, vender productos;
en una distribuidora, almacenar y transportar productos. Las operaciones también incluyen
actividades de apoyo, tales como procesar órdenes de trabajo, realizar el mantenimiento de
la maquinaria, alimentar y transportar al personal, entre otros. Por lo tanto, en general las
operaciones involucran a la mayoría de los recursos humanos y materiales de la
organización.
En este capítulo se identifican los objetivos de la gestión de operaciones. Para ello, la
Sección 1.1 presenta el contexto económico en el que se desenvuelve la empresa, en el cual
los objetivos no son absolutos sino relativos: la empresa debe ser más rentable que otras
comparables y debe ofrecer productos y servicios de mejor calidad que sus competidores.
No decimos que la empresa “funciona bien” o “funciona mal”, sino que “es competitiva” o
“no es competitiva”.
La Sección 1.2 identifica los actores que juzgan la competitividad de la empresa: el
inversionista, el cliente y la comunidad. Cada uno impone objetivos diferentes y muchas
veces antagónicos: eficiencia, efectividad y legitimidad. En esta sección se estudia cómo se
traducen dichos objetivos en casos particulares, incluyendo organizaciones sin fines de
lucro.
La Sección 1.3 traduce los objetivos operacionales en indicadores cuantitativos de
desempeño, y muestra la manera de jerarquizarlos. Estos indicadores son un instrumento de
alineamiento y sirven de punto de partida para el mejoramiento y la optimización.
1.1 Escenario Competitivo

La estrategia competitiva consiste en posicionar a la empresa en uno o varios nichos de
mercado donde pueden configurar sus sistemas productivos y de servicio con ciertas
características distintivas y valiosas. Puede entenderse mediante la teoría neoclásica de la
firma o modelo neoliberal de mercado (Stoelhorst & van Raaij, 2004), que se basa en los
siguientes supuestos.
 Las empresas no pueden coordinarse para influir en los precios porque los mercados
son competitivos.
 No hay diferenciación en los productos y servicios porque las tecnologías y
procedimientos siempre se pueden imitar. Prácticamente todo bien tiende a la
“comoditización”.
 Los recursos son divisibles y móviles; fábricas y centros de atención (call centers)
pueden localizarse en cualquier parte del mundo.
 La información es pública y fácil de recopilar.
 Las transacciones comerciales son expeditas.
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Hace algunas décadas estos supuestos no eran realistas. Por el contrario, durante el siglo
XIX la estrategia competitiva consistía en asegurar las materias primas (mediante el
colonialismo) y reservar los mercados de los productos terminados (a través de
salvaguardas, cuotas o concesiones). Existían ventajas de localización dadas por una mano
de obra barata o recursos naturales abundantes. Los medios de comunicación estaban
controlados por una elite y las transacciones comerciales eran complejas y restringidas
(Porter, 1998).
En el siglo XXI, la globalización, la liberalización de los mercados y de los flujos de
capital, las nuevas tecnologías de producción y de telecomunicaciones y la masificación de
Internet y las redes sociales, están llevando a varias industrias al escenario supuesto por la
teoría neoclásica de la firma. En este escenario, las firmas compiten en múltiples mercados:
de productos y servicios (dónde vender), de materias primas (qué comprar), laboral (a quién
contratar) y de capitales (dónde invertir). La empresa alcanza la competitividad si es
atractiva para cada una de sus contrapartes en los mercados recién mencionados: clientes,
proveedores, empleados e inversionistas.
Para las empresas que enfrentan esta competencia multidimensional, la estrategia más
eficaz es maximizar la productividad, es decir, generar el máximo valor económico
utilizando la menor cantidad de recursos. En otras palabras, ofrecer la combinación de
productos y servicios más valorados por los clientes, minimizando el costo de los insumos
y el monto de la inversión. En ello la gestión de procesos juega un rol crucial porque
analiza y mejora la manera misma en que se realiza el trabajo de vender, producir, comprar,
contratar, construir, etc.
Algo similar está pasando con las instituciones públicas y el Estado. Hace algunas décadas
las distintas ideologías defendían propuestas sociales muy disímiles, y la manera de hacerse
del poder político era mediante el adoctrinamiento de los ciudadanos. En la actualidad
existe un amplio consenso en los objetivos de las políticas públicas; la discusión está
radicada en cómo llevar esas políticas a la práctica, es decir, cómo “operacionalizarlas”. Es
muy posible que en unas décadas más el discurso electoral no se trate de visiones-país, sino
de proyectos técnicos de, por ejemplo, cómo modernizar el Estado. La acción de gobernar
seguramente seguirá inspirada en ideas acerca de cómo es y cómo debe ser la sociedad. Lo
que está en juego es cómo dichas ideas se hacen realidad. Una alternativa es la visión
platónica, en la cual las ideas y conceptos como el patriotismo tienen un valor en sí
mismos. Este texto adopta una visión aristotélica, para la cual las ideas sólo existen cuando
están encarnadas en acciones concretas. Por ello, no hablaremos de mejorar la salud, sino
de cómo gestionar un hospital; no discutiremos acerca de derrotar la pobreza, sino de cómo
producir más y mejores servicios para las personas, incluyendo los pobres.
La estrategia competitiva de las empresas privadas y las instituciones del sector público en
Chile se encuentran en algún punto entre el paradigma del siglo XIX y del siglo XXI.
Algunas de las industrias más relevantes, tales como minería, forestal, frutícola y comercio,
ya compiten de manera global. Otras industrias están fuertemente fiscalizadas para evitar
que se aprovechen de privilegios políticos o imperfecciones del mercado. Por lo tanto, es de
esperar que maximizar la productividad tarde o temprano va a prevalecer por encima de
cualquier otra estrategia.
9
El objetivo de este texto es apoyar a los ejecutivos a perseguir la productividad mediante el

análisis cualitativo y cuantitativo de los procesos productivos y de servicios. Con ello se
espera que el lector entienda sus principales desafíos y pueda adoptar una actitud crítica
respecto de sus problemas. Además, el lector debería poder asumir el liderazgo del
mejoramiento de la productividad, la calidad, la dignidad y seguridad laboral, el cuidado
del medio ambiente y los otros objetivos que son propios de la gestión de procesos.
1.2 El Rol de las Operaciones en el Negocio

Definimos negocio como una actividad que genera valor económico. El valor económico se
mide por la disposición a pagar de las personas por recibir los productos y servicios de una
determinada actividad. Posiblemente no existe un valor objetivo de los productos y
servicios y —si existiera— sería irrelevante; lo que importa es cuánto lo valoran las
personas. Por ejemplo, un poeta tiene un negocio si es capaz de vender sus poemas. Un
crítico de arte podría evaluar la calidad de una obra y eventualmente influir a favor o en
contra, pero el juez último es la audiencia.
Suponiendo que la actividad es legal y honesta, la disposición a pagar es un reflejo del
aporte del negocio a la sociedad. Los clientes premian las actividades más valiosas, lo cual
las hace prosperar2.
El concepto de negocio puede entenderse de manera más amplia, incluyendo actividades
del sector público o de instituciones sin fines de lucro. Una buena institución pública
ejecuta el servicio que le compete de una manera que valoran los ciudadanos y que por
ende está dispuesta a financiar con sus impuestos o a apoyar con sus votos. Una institución
sin fines de lucro también es premiada por sus contribuyentes voluntarios y por el Estado si
genera productos y servicios útiles.
Para la conformación del negocio concurren al menos tres actores: el inversionista, el
cliente y la comunidad.
 El inversionista compromete recursos en el largo plazo para implementar un sistema
que agrega valor económico. Sin su inversión no hay negocio porque no puede
generarse valor de la nada. La inversión es principalmente en capital físico y en capital
humano. El capital físico corresponde a terrenos, maquinarias o sistemas de
información. El capital humano es el entrenamiento y capacitación para operar el
capital físico.
 El cliente es quien provee recursos inmediatos por el producto o servicio que recibe. Su
disposición a pagar depende de su valoración subjetiva y de las alternativas disponibles
en el mercado.
 La comunidad es la conjunción de todos los otros intereses que se relacionan con el
negocio, incluyendo el Estado, la prensa, las organizaciones no gubernamentales y
ciudadanas, entre otras. Se preocupa del medio ambiente, la responsabilidad social
2
La desigualdad de ingresos hace que la capacidad de premiar que tienen algunos individuos sea muy
superior a la de otros. Por lo tanto, en este modelo económico la “sociedad” no es simplemente una suma de
las personas, sino una suma ponderada por su poder adquisitivo. Esto genera un problema de legitimidad del
modelo que será analizado al final de este texto.
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empresarial, la probidad y transparencias y otras exigencias de bienestar público.

Identificamos a los trabajadores y sus familias como parte de esta comunidad que
también impone exigencias a la empresa; la dignidad del trabajo y las condiciones
laborales estarán cada vez más patentes.
Para responder a estos actores, la organización debe alcanzar los siguientes tres objetivos,
que analizaremos en las secciones 1.2.1, 1.2.2 y 1.2.3 respectivamente.
 Eficiencia (uso racional de los recursos), que es la principal preocupación del
inversionista.
 Efectividad (entrega de buenos productos y servicios), que es la principal preocupación
del cliente.
 Legitimidad (alineamiento con la ética), que es la principal preocupación de la
comunidad.
El rol de la gestión de operaciones es configurar los equipos humanos y la infraestructura
física para asegurar la ejecución óptima del negocio, realizando tareas como: atender a
clientes, manufacturar productos y distribuirlos, procesar órdenes de trabajo, entre otras
tareas.
La importancia relativa de estos objetivos depende del ambiente y del ciclo de vida del
negocio. Por ejemplo, la efectividad es preponderante cuando se está iniciando el negocio o
cuando los precios de venta están altos. La eficiencia cobra importancia cuando se ha
llegado a un régimen regular o cuando los precios están bajos. La legitimidad es relevante
cuando se han producido crisis de confiabildiad, por ejemplo debido a desastres ecológicos.
1.2.1 Eficiencia
La eficiencia es la capacidad de generar valor económico al menor costo posible, es decir,
utilizando la menor cantidad de insumos y recursos. Es una demanda principalmente del
inversionista, quien exige la máxima rentabilidad para su inversión. Si el mercado de
capitales es competitivo, la empresa que malgasta sus recursos deja de ser atractiva y por
ende se queda sin capacidad de inversión.
La eficiencia de la empresa depende de su productividad, que se define como la “tasa de
transformación” que convierte el capital físico, el capital humano y otros factores de
producción en productos y servicios valorados.
La manera en que tradicionalmente se calcula la productividad es mediante la función de
producción Cobb-Douglas (Caves, Christensen & Diewert, 1982), que en general tiene la
forma:
Qt = ALt Kt(1-)et.
Esta fórmula se compone de los siguientes elementos.
 Qt : producción en t;
 A : productividad total de factores de producción, en este caso, del capital humano y
del capital físico;
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 Lt : empleo en t, que es una medida del capital humano disponible;

  : elasticidad de Q respecto de L, es decir, ¿en qué porcentaje cambia la producción
cuando el empleo sube 1%?;
 Kt : capital físico en t, es decir, maquinaria o infraestructura;
 (1 – ): elasticidad de Q respecto de K;
  : “ruido aleatorio”.
En algunos casos los factores de producción pueden especificarse de manera más precisa.
Por ejemplo, Guzmán & Singer (2009) calculan la producción agrícola (medida en US$ de
2006) de 64 países en términos de la cantidad de trabajadores agrícolas, la tierra cultivada,
los bienes de capital (como tractores) y el uso de insumos agrícolas. La información
proviene de la Food and Agriculture Organization (FAO) de las Naciones Unidas para el
año 2006. Seleccionando los 64 países que tienen la mejor calidad de información según la
Penn World Table (http://pwt.econ.upenn.edu), el resultado de la regresión que mejor ajusta
los datos es:
Producción = 121 ∙ trabajadores0,22 ∙ tierra0,17 ∙ bienes0,16 ∙ insumos0,42 ∙ et.
El ajuste de la regresión medido por el R2 = 0,93 es muy alto, lo cual confirma que los
factores de producción considerados son relevantes. Las elasticidades son todas
significativas al 99% de confianza. Además, la suma de los exponentes es 0,22 + 0,17 +
0,16 + 0,42 = 0,97 es muy cercana a 1, lo cual confirma la estructura general de la función
de producción. La Ilustración 1.1 muestra la estimación de la producción agrícola y la
producción real de los países de la muestra. Tanto EE.UU. como Brasil quedaron fuera
porque su tamaño es muy superior al resto de los países. Los puntos que están por encima
de la línea de 45° representan países cuya productividad total de factores es superior al
promedio de la muestra y viceversa. Chile está ligeramente por debajo de la línea, lo cual
indica una productividad agrícola algo menor que la del promedio de los países
considerados.
12
40,0
Producción Real [MMUS$ 2006]

35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0 Chile
0,0
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0
Estimación Producción [MMUS$ 2006]
Ilustración 1.1: Estimación y Producción Agrícola de 62 Países

La diferencia de la productividad total de factores de las empresas de un determinado país
puede ser igualmente amplia. En EE.UU. el 10% de las empresas más eficientes son casi el
doble de productivas que el 10% de las empresas menos eficientes (Syverson, 2004);
situación que se repite en Chile (Bergoeing, Hernando & Repetto, 2006). En China e India,
esta relación es cinco a uno (Hsieh & Klenow, 2009). La explicación de esta diferencia
radica en la capacidad de destrucción creativa que muestra un mercado. Este concepto,
atribuido a Joseph Schumpeter (1883-1950), explica cómo los recursos se relocalizan desde
negocios que mueren, por ser poco productivos, a negocios que nacen, de mayor
productividad. En la medida en que los mercados funcionan mejor, existen bajas barreras a
la salida y a la entrada, lo cual agiliza la reasignación de personas y capital.
1.2.2 Efectividad
La efectividad es la capacidad de la empresa de generar el efecto buscado en sus clientes;
esto es, de cumplir con el valor que se les ha sido prometido. El compromiso puede ser en
diferentes dimensiones de calidad, algunas de las cuales son subjetivas: técnica, servicio,
rapidez, diseño, entre otras.
Una efectividad superior permite a la empresa cobrar un precio mayor. Esta capacidad no
está considerada en el análisis de la productividad agrícola de la sección anterior. La
producción en US$ de 2006 está calculada en base al precio internacional estándar de
frutas, hortalizas, granos, etc. Sin embargo, el precio de algunos de estos productos es muy
sensible a las condiciones de salubridad, a la oportunidad de entrega y a la confiabilidad de
la calidad, por lo cual países con buena reputación en tal sentido tienen ingresos muy
superiores a los que se muestran en la Ilustración 1.1.
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La opinión que se forman los clientes acerca de los productos y servicios que se les entrega
depende de su percepción de la ejecución y de sus expectativas (Maister, 1985). Sólo si la
percepción de ejecución supera las expectativas, los clientes quedan conformes. El mal
servicio perjudica la reputación de la firma mucho más que el buen servicio la favorece.
Mientras los clientes satisfechos le informan a un promedio de cinco personas acerca de su
experiencia positiva, los clientes molestos le informan su desagrado a un promedio de 19
personas (Ittner, 1996).
La Ilustración 1.2 muestra un modelo de brechas de calidad basado en Zeithmal,
Parasuraman & Berry (1990) de por qué se produce la brecha 6 entre la expectativa de
calidad del cliente y su percepción. Primero, el cliente se forma una expectativa a partir de
sus necesidades, la publicidad de la empresa y su reputación de mercado. La brecha 1 se da
cuando la empresa no logra percibir correctamente la demanda del mercado. La brecha 2 se
da cuando la percepción, aunque fuera correcta, no es adecuadamente traducida a
especificaciones claras. La brecha 3 se da cuando la empresa no cumple con sus metas de
desempeño, aunque éstas fueran correctamente definidas. La brecha 4 ocurre si la
publicidad que emite la empresa no está alineada con el servicio entregado, aunque éste
fuera de buena calidad. La brecha 5 ocurre porque la percepción del cliente es subjetiva y
podría diferir de la calidad realmente entregada. La brecha 6 es la concatenación de todas
las brechas anteriores.
Empresa Cliente Mercado
Necesidades
Percepción de Expectativa de
Brecha 1 Reputación
Expectativas Calidad
Comunicación y
Brecha 2 Publicidad Brecha 6
Brecha 4
Traducción a Calidad Percepción de
Especificaciones Entregada Calidad
Brecha 3 Brecha 5
Ilustración 1.2: Brechas en la Calidad
Dada la presión por eficiencia que impone el inversionista, la empresa está usualmente
estresada y no puede hacer suficientes estudios de mercado para cerrar la brecha 1, definir
las metas correctas para cerrar la brecha 2 y así sucesivamente. Para mejorar su efectividad,
las empresas realizan una segmentación: definen subconjuntos relativamente homogéneos
de clientes. Para cada segmento diseñan una propuesta de valor, esto es, una descripción
que diferencia el producto-servicio de la empresa respecto de la competencia. Al tener las
diferentes propuestas de valor distintas exigencias, se ganan grados de libertad para enfocar
el esfuerzo donde es más rentable.
14
1.2.3 Legitimidad
La legitimidad es la capacidad de la empresa de conformar una relación respetuosa y
favorable con los actores del entorno de negocio, lo que incluye:
 Los trabajadores de la empresa y sus familias;
 Las comunidades locales;
 El medio ambiente.
Estos actores son representados por el sindicato y otras organizaciones de trabajadores, el
Estado y entes fiscalizadores internacionales, organizaciones no gubernamentales, entre
otros actores. Eventos tales como maltrato o abuso, accidentes laborales o episodios de
contaminación medioambiental pueden predisponer a diferentes actores en contra de la
empresa y con ello amenazar su futuro.
Ante esta posibilidad, la empresa debe emprender un conjunto de acciones, que a
continuación se ejemplifican con la salud y seguridad laboral.
 Monitorear: existe una regularidad estadística entre la tasa de fatalidad laboral, la tasa
de accidentes con tiempo perdido, la tasa de accidentes sin tiempo perdido y la tasa de
cuasi-accidentes. Esta regularidad se denomina Pirámide de Heinrich, que la Ilustración
1.3 muestra con datos de la OIT (2005). En Chile, la relación entre fatalidades y
accidentes con tiempo perdido (uno o más días) es 1:900 aproximadamente.
Accidente fatal 1
Chile: 900
Accidentes con más de 3 días perdidos 1.200
Accidentes con 1 a 3 días perdidos 1.200
Accidentes con primeros auxilios 5.000
Cuasi-accidentes 70.000
Ilustración 1.3: Pirámide de Heinrich

Las empresas deben monitorear la ocurrencia de todos estos eventos, porque los eventos
menos graves sirven para predecir eventos más graves. Por ejemplo, si se observa un
incremento significativo de los accidentes con tiempo perdido, la empresa debería
anticipar que existe un peligro inminente de accidente fatal.
 Prevenir: el término “accidente laboral” es equívoco, pues siguiere que son eventos
“accidentales”, es decir, frutos de la mala fortuna. En la práctica son muy pocos los
accidentes puros. La mayoría son el resultado de una cadena de descuidos y malas
prácticas.
15
La prevención tiene por objetivo detectar y corregir esas malas prácticas. Una manera
de lograrlo es a través de la capacitación de los trabajadores, que debe ser ad hoc a las
condiciones de cada empresa (Brahm & Singer, 2013).
 Mitigar: no obstante cada accidente y fatalidad es lamentable, no pueden evitarse
completamente. Toda actividad económica involucra una cuota de riesgo por lo que las
personas deben decidir, de manera individual o colectiva, cuánto riesgo están dispuestas
a tolerar.
La mitigación consiste en reducir los efectos adversos de los accidentes, por ejemplo
proveyendo de elementos de protección a los trabajadores y facilitándoles el tratamiento
médico adecuado en caso de ser necesario.
 Comunicar: la comunicación rápida y veraz es una herramienta para buscar soluciones
rápidas y participativas a los problemas y para evitar que se propaguen rumores
infundados.
El manejo del accidente de Chernóbil es un ejemplo contrario de la forma en que se
deberían comunicar las crisis. La actitud generalizada fue de secretismo y de
ocultamiento de la verdadera magnitud del accidente, lo cual retrasó la toma de
decisiones que habrían salvado muchas vidas.
 Compensar: los accidentes y enfermedades que se producen por causa del trabajo
muchas veces son indemnizados por la empresa, muy por encima de lo que establece la
ley. Estas situaciones se determinan en función de las características del incidente, la
posibilidad de demandas judiciales, la existencia de seguros y otras circunstancias del
caso.
La legitimidad puede entenderse como la traducción a la empresa de la ética racional
fundada por Immanuel Kant (1724-1804). Kant propone el denominado imperativo
categórico3, que en una de sus versiones señala:
Actúa como si las máximas de acuerdo a las que vives pudieran convertirse, por tu
propia voluntad, en leyes naturales universales.
El respeto a las personas y al medio ambiente son un imperativo categórico porque la
actitud contraria, esto es utilizar a las personas y al medio ambiente como meros
instrumentos no podrían ser leyes universales. Ninguna persona racional aceptaría como ley
universal utilizar a las personas porque entonces no podría quejarse si ella misma es
utilizada. Tampoco aceptaría que sea legal contaminar, porque si todos los individuos
contaminaran indiscriminadamente la sociedad desaparecería.
1.3 Cuantificación del Desempeño de las Operaciones

Para monitorear de manera objetiva el cumplimiento de cada objetivo, se definen
indicadores de desempeño (key performance indicators o KPI en inglés). Según Ahn
(2001), la meta para cada indicador conviene definirla mediante criterios objetivos, ya sean
3
Es un “imperativo” porque actúa como obligación y es “categórico” porque prescribe una conducta
independientemente de las circunstancias y de los resultados esperados.
16
externos (requerimientos de los clientes, estándares de mercado) o internos (estudios de

tiempo, datos históricos). El monitoreo de indicadores permite evaluar la efectividad de una
mejora de la gestión, una cierta inversión o algún otro cambio en la operación. Con ello la
organización logra entender mejor lo que hace, con lo cual se motiva y enfoca en el
mejoramiento del desempeño (de Leeuw & van den Berg, 2011).
Un segundo uso de los indicadores de desempeño es el benchmarking, que consiste en
estandarizar la definición de los indicadores para un número de unidades de gestión
similares, como por ejemplo empresas de un mismo giro o departamento de una misma
empresa que realizan la misma función (Karlöf, Östblom & Gilderson, 1993). Al comparar
el valor de los indicadores, se puede saber cuáles unidades son buenas y cuáles son malas
en términos relativos, y por ende estimar cuál es la oportunidad de mejoramiento para cada
una. Para facilitar la estandarización se han planteado modelos generales tales como
(Bourne et al., 2002):
 Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996): agrupa los KPI en las perspectivas del
accionista, del cliente, del proceso interno y del futuro.
 EFQM: planteado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés,
European Foundation for Quality Management,), orienta los KPI a la gestion de
calidad.
 SCOR: en inglés Supply-Chain Operations Reference, organiza los KPI en función de
los principales procesos de la empresa.
 Análisis de DuPont: construye la jerarquía de KPI que explican el Retorno Sobre
Activos (en inglés, Return Over Assets, ROA).
Los indicadores pueden ser de diverso tipo, tal como lo muestra la Tabla 1.1.
Tabla 1.1: Tipos de Indicadores de Desempeño
Tipo de indicador Ejemplo de indicador

Dato directo Venta anual en cierta tienda
Razón Ventas por m2 de tienda
Promedio o polinomio Promedio de ventas tiendas de cierta zona
Desviaciones Número de tiendas bajo su meta de venta
Cumplimiento Porcentaje de tiendas con utilidad
Cualitativos Evaluación de vendedores
Combinación Evaluación promedio vendedores zona
Dada la importancia de la rentabilidad, definimos los siguientes indicadores.

 Flujo (throughput): corresponde al “caudal” de productos y servicios por unidad de
tiempo. Se mide en, por ejemplo, toneladas por hora [t/h] producidas en una fábrica o
personas atendidas por minuto [p/m] en un banco.
17
 Precio de venta: valor de mercado del producto o servicio ofrecido. Se mide en, por
ejemplo, pesos por unidad [$/u] o dólares por atención [US$/at].
 Costo unitario: medida de uso de recursos para la generación de productos o servicios
de una cierta calidad. Se mide en las mismas unidades que el precio de venta.
 Valor agregado: remuneración que percibe la empresa debido a que responde a los
requerimientos de sus clientes. Se puede obtener como:
Valor agregado = Flujo  (Precio de venta – Costo unitario).

 Inversión: recursos comprometidos por el dueño de la empresa para configurar el
sistema productivo capaz de generar valor agregado.
 Rentabilidad operacional: premio a la inversión debido a la generación de productos o
servicios, que puede definirse de la siguiente manera:
Valor agregado Ingreso  Costo
Rentabilidad operacional = 
Inversión Inversión
Flujo Precio  Costo unitario
 .
Inversión
En una economía de libre mercado eficiente la rentabilidad normal de un negocio está
determinada por su riesgo asociado. En general cualquier actividad económica de riesgo
cercano a cero tendrá una rentabilidad similar a la de los bonos del Banco Central, que
corresponde al interés que el Estado paga a los ciudadanos por recibir dinero prestado. Por
el contrario, las empresas de biotecnología tienen una alta rentabilidad, pues su riesgo de
fracaso es alto. Esto hace que, en teoría, no haya negocios o industrias mejores que otras en
sí mismas, pues cualquier rentabilidad adicional tiene aparejado un mayor riesgo (Rumelt,
1991).
No obstante en el mercado se observa una relación entre rentabilidad y riesgo, en ocasiones
las empresas sí obtienen una rentabilidad superior o sobrenormal. Esto puede ocurrir por
dos razones. La primera es por la existencia de un desequilibrio de mercado. En el mercado
de los productos, podría darse una fuerte demanda comparada con la oferta, lo que se
equilibra subiendo los precios de venta muy por encima del costo unitario. En el mercado
de los insumos, una demanda muy baja permite a la empresa comprar bajo el costo. Aunque
suelen generar rentabilidades importantes, los desequilibrios son transitorios porque los
mercados se ajustan mediante la salida o la entrada de nuevos actores. La expansión y la
globalización de los mercados hacen que estos ajustes sean cada vez más rápidos y por
ende que la rentabilidad por los desequilibrios de mercado sean fugaces.
Una segunda causa de una rentabilidad sobrenormal es que la empresa disponga de una
ventaja competitiva (Porter, 1985): una capacidad o recurso que le permite a la empresa
alcanzar uno o más de los siguientes objetivos.
 Eficiencia superior: para un cierto producto/servicio que tiene un precio de mercado, es
capaz de marginar más porque tiene un costo inferior.
18
 Efectividad superior: al diferenciar su producto/servicio puede cobrar un precio más

alto manteniendo su costo bajo control.
 Agilidad superior: se es rápido en entrar y salir de un mercado de manera de aprovechar
los desequilibrios transitorios de mercado.
A la luz de las ventajas competitivas de cada agente, sí existen negocios mejores que otros,
pues dicho agente dispone de las capacidades o recursos que lo hacen superior a sus
competidores (ser más competitivo). Por ejemplo, una empresa de transporte podría ocupar
su clientela para vender nuevos productos, siempre y cuando tenga una marca reconocida.
También podría utilizar su capacidad de distribución, en tanto su flota de transporte sea más
eficiente que la de otras empresas. En ciertos casos la empresa puede aunar esfuerzos con
un socio estratégico que provea alguna ventaja competitiva complementaria, como por
ejemplo, un portal de comercio electrónico con muchas visitas.
La consecución de una ventaja competitiva, y su rentabilidad asociada, es siempre
provisional. La presencia de múltiples competidores capaces de imitar tecnologías y
procedimientos rápidamente mejora los estándares, lo cual vuelve a la empresa menos
competitiva. A esto se le denomina el efecto de la Reina de Corazones, basado en Alicia en
el País de las Maravillas (Ghemawat, 2002). En un pasaje de la novela la Reina le dice a
Alicia: “acá tienes que correr todo lo que puedes, para quedarte en el mismo lugar. Si
quieres ir a otro lugar, tienes que correr al menos el doble de rápido”.
Este escenario, denominado de hipercompetencia, es el resultado que predice la teoría
neoclásica de la firma. La única manera de recobrar la rentabilidad es la capacidad de
innovación. Para la gestión de operaciones, implica recobrar la superioridad en la
eficiencia, efectividad y legitimidad, implementando nuevas tecnologías y procedimientos
de trabajo. Esto reinterpreta el rol señalado en la Sección 1.2 de la gestión de operaciones.
Además de configurar, debe reconfigurar sistemáticamente los equipos humanos y la
infraestructura física para asegurar una ejecución del negocio mejor que la que realizan los
competidores.
1.3.1 Dimensiones de Cuantificación

Capacidad
La capacidad es el flujo máximo que puede generar un sistema, el cual está determinado
por las restricciones que enfrenta la empresa para comprar, producir, vender o cualquier
otra actividad que realice. La capacidad depende del número y tamaño de los recursos
disponibles: número de empleados [e], tamaño de la flota en número de camiones [c],
superficie de salas de venta en metros cuadrados [m2]. También depende de la
productividad de los recursos, como por ejemplo las personas atendidas en un día [p/d],
personas atendidas por cada empleado [p/e], la carga en toneladas por día [t/d] que mueve
cada camión o la venta mensual por metro cuadrado [$/m2]. Por lo tanto:
Capacidad = Recursos  Productividad.
19
Disponer de capacidad tiene ventajas y desventajas. Si aumenta la demanda, la capacidad

ociosa permite suplirla rápidamente. Sin embargo, cuando la demanda es baja la capacidad
ociosa significa un costo inútil para la empresa.
La filosofía de gestión de la teoría de restricciones o Theory of Constraints (TOC) se centra
en gestionar que la capacidad esté balanceada (Goldratt & Cox, 1990). Concibe a la
empresa como la cañería de la Ilustración 1.4, en que sucesivos cuellos de botella restringen
el flujo de producción. La metodología consiste en detectar y resolver (relajar) estas
restricciones (Pinedo & Singer, 1999).
capital y
trabajo utilidades
cuellos de botella
Ilustración 1.4: Analogía de la Teoría de Restricciones
La capacidad es rentable en tanto genere flujo. Definimos la disponibilidad como el
porcentaje de tiempo que el recurso puede ser utilizable. En el caso de la maquinaria y otra
infraestructura, se pierde disponibilidad por el tiempo de mantenimiento; en el caso de las
personas por el ausentismo. Definimos la utilización como la razón entre el tiempo que el
recurso es utilizado y el tiempo que está disponible. Entonces:
Flujo = Capacidad  Disponibilidad  Utilización
= Recursos  Productividad  Disponibilidad  Utilización.
Inventario
El inventario es la cantidad de material que se encuentra como materia prima, en el proceso

productivo como inventario intermedio o como producto terminado. En el caso de las
empresas de servicio el símil del inventario intermedio es el trabajo en proceso o work in
process (WIP), que corresponde a la cantidad de órdenes de servicio que están en una fase
intermedia de atención.
Los indicadores más utilizados de inventario son de volumen o cantidad: número de ítems
almacenados, valor de las existencias, días de venta almacenados. También se mide el
desempeño del inventario para satisfacer la demanda: probabilidad de que falte producto y
porcentaje de venta que se pierde por falta de producto.
Contar con este inventario permite responder a aumentos inesperados de la demanda sin
que haya quiebres de suministro. Sin embargo, dado que en una empresa productiva
aproximadamente el 50% del activo circulante corresponde a materias primas, el inventario
incide significativamente en los costos (Duncan, 1994).
La filosofía de gestión Justo a Tiempo o Just in Time (JIT) se enfoca en la optimización de
los inventarios (Sandras, 1994). Esto se logra manteniendo el nivel de materia prima en un
20
nivel constante y restringiendo el procesamiento de cada centro de trabajo en función de los

requerimientos de los clientes internos.
Ciclo
El ciclo (en inglés, lead time) es el tiempo que demora la empresa en ejecutar un cierto
negocio. En el caso de las empresas de servicio corresponde a la permanencia de los
clientes en el sistema en espera a ser atendidos. El ciclo se puede descomponer en el ciclo
del pedido, ciclo de diseño, ciclo de producción, ciclo de cobranza y otros intervalos que
conforman el negocio.
Menores ciclos implican una mejor calidad de servicio y también una menor cantidad de
inventario. Un estudio de Schmenner (1988), realizado en más de 100 plantas de 40 países,
concluye que la disminución del ciclo de producción es el principal factor del eventual
aumento de la eficiencia de la empresa. Sin embargo, la rapidez obliga a invertir en una
infraestructura adecuada, lo cual podría restarle rentabilidad al negocio.
La filosofía de gestión de la Competencia Basada en el Tiempo o Time Based Competition
(TBC) se centra en reducir los ciclos de negocio (Meyer, 1993; Stalk & Hout, 1990). Una
aplicación a manufactura se denomina de Manufactura de Respuesta Rápida o Quick
Response Manufacturing (QRM).
Calidad
La calidad es el nivel de cumplimiento de los atributos asociados a un producto o servicio.

Es la cuantificación de la efectividad abordada en la Sección 1.2.2, es decir, del
cumplimiento de las expectativas del cliente. Se mide en términos de: porcentaje de
productos defectuosos, satisfacción del cliente, cumplimiento del estándar de diseño, etc.
No obstante es deseable alcanzar la calidad total, en la práctica se debe sopesar el costo y
beneficio de alcanzarla. Para ello se conceptualizan cuatro categorías de costos; las dos
primeras relacionadas con la calidad y las dos últimas relacionada con la no-calidad (Juran
& Gryna, 1993):
 Control de prevención, incurrido para reducir la ocurrencia de fallas;
 Control del control de calidad, necesario para detectar oportunamente las fallas;
 Costo interno de falla, realizado para reparar o reprocesar las fallas;
 Costo externo de falla, relacionado con la menor valoración por parte del cliente del
producto o servicio de la empresa.
La evolución de estas categorías de costo ha incentivado mejoras significativas en la
calidad en las últimas décadas. Crosby (1979) reportaba que el costo de errores y fallas
estaba entre 15% y 20% de las ventas. Deming (1986) indicaba que entre el 15% y 40% del
costo total de producción se debía a errores y fallas. Juran (1989) señalaba que el 40% de
los recursos de la empresa se gastaban en solucionar problemas y errores. La compilación
de Singer & Donoso (2009) muestra que hacia el año 2000 tales costos habían bajado por lo
menos a la mitad.
21
Se han desarrollado múltiples metodologías para la consecución de la calidad. Algunas son

de carácter más bien técnico y cuantitativo, como por ejemplo el Control Estadístico de
Procesos (Statistical Process Control o SPC en inglés), que modela y corrige la
variabilidad, o la certificación de calidad ISO 9000, que se enfoca en describir y
estandarizar los procesos. Otras herramientas se enfocan en la participación de los
trabajadores, como por ejemplo los círculos de calidad, que son grupos interdisciplinarios
que se reúnen para proponer ideas de mejoramiento, o los equipos de proceso que proponen
pero también implementan proyectos.
Algunas filosofías de gestión tienen a la calidad como el centro de atención, tales como la
Gestión de Calidad Total o Total Quality Management (TQM) (Harrington, 1991) o Seis
Sigma. Ambas filosofías combinan herramientas cuantitativas y participativas, con el
propósito de llevar a la organización a un mejoramiento continuo de la gestión.
Flexibilidad
La flexibilidad es la habilidad de la organización para modificar rápidamente sus planes y

programas de trabajo para satisfacer oportunamente la demanda de los clientes (Jordan &
Graves, 1995). También se puede entender como la habilidad para trabajar con una gran
variedad de productos, clientes y procesos (Hofer & Knemeyer 2009). En un sentido más
amplio, es la capacidad de innovación, es decir, de generar nuevos productos y servicios o
variaciones de los que ya existen.
Los Sistemas de Manufactura Flexibles o Flexible Manufacturing Systems (FMS) se
concentran en desarrollar sistemas productivos adaptables a condiciones de mercado
volátiles, con el objeto de poder reaccionar rápidamente para satisfacer sus requerimientos.
Ello requiere, por ejemplo, realizar la preparación de la máquina (en inglés, setup) más
rápida, lo que permite lotes más pequeños y por ende ciclos de producción más cortos.
Relevancia y Relación entre las Dimensiones
La Ilustración 1.5 muestra algunas relaciones entre las diferentes dimensiones del
desempeño en la rentabilidad operacional, mediada por el flujo y precio (efectividad) y
costo e inversión (eficiencia). En general, fortalecer una cierta dimensión contribuye a la
rentabilidad por un lado pero la deteriora por otro. Por un lado, aumentar la capacidad
aumenta el flujo (ventas); por otro lado, reducir la capacidad disminuye la inversión. Las
dimensiones también se influencian unas con otras. Reducir la flexibilidad facilita la
estandarización y por ende contribuye a mejorar la calidad. Estas interrelaciones dificultan
definir el nivel óptimo de cada dimensión; no obstante varios modelos de decisión
cuantifican algunas de estas relaciones, es virtualmente imposible plantear un modelo
integrador.
22
Capacidad
Efectividad
Flujo
Inventario
Precio
Rentabilidad Ciclo
Costo
Eficiencia
Calidad
Inversión
Flexibilidad
Ilustración 1.5: Transacciones entre Indicadores

Tampoco es claro cuál dimensión es más importante que la otra. En ocasiones se pone en
boga alguna filosofía de gestión que enfatiza alguna de ellas. La Ilustración 1.6 muestra la
evolución de las citas en libros de cuatro filosofías según Google Books NGram Viewer:
TOC (énfasis en la capacidad), JIT (énfasis en el inventario), TQM (énfasis en la calidad) y
FMS (énfasis en la flexibilidad). Sin embargo, para una empresa en particular la
importancia de cada dimensión depende de su propia estrategia competitiva.
TOC JIT TQM FMS
1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008

Ilustración 1.6: Evolución de Citas de TOC, JIT, TQM y FMS
1.3.2 Árbol de Valor

A falta de una definición general sobre cuáles dimensiones son más importantes y cómo se
afectan unas a otras, cada organización requiere reflexionar acerca de cuáles indicadores
debe privilegiar. Para una comercializadora de artículos de lujo, por ejemplo, la calidad
podría ser su principal preocupación y a continuación su manejo del inventario.
Consecuentemente, debería definir un conjunto de indicadores para la calidad y otros tanto
para el inventario, y luego determinar cuáles son las metas.
23
Un árbol de valor es una representación de la jerarquía que existe entre los diferentes
indicadores de desempeño relevantes para una cierta empresa u organización. En el tronco
del árbol se pone el indicador principal y las ramas y subramas incluyen indicadores de
menor nivel de relevancia o más específicos.
Colegio
Se puede realizar un árbol de valor para cada objetivo, como se muestra a continuación para
el caso de un colegio, que persigue tanto la eficiencia como la efectividad. La Ilustración
1.7 muestra el árbol de indicadores que inciden en la eficiencia: la matrícula medida en
número de alumnos, que multiplicado por el porcentaje de asistencia resulta en los alumnos
que efectivamente atiende el colegio. La dificultad de esa atención se mide por el
porcentaje de alumnos con necesidades especiales denominados de integración, y por el
nivel socioeconómico de los alumnos. Los recursos que utiliza principalmente el colegio
son los profesores y la infraestructura. Los profesores, medidos en jornadas-equivalentes,
deben corregirse por su asistencia, resultando en los profesores efectivos. La infraestructura
se mide como la superficie útil para la enseñanza y el número de computadoras. El costo de
administración anual [$/a] corresponde a los sueldos del personal que no es docente. De
estos indicadores la asistencia de alumnos y de profesores, y la eficiencia deben
incrementarse, lo cual se representa con una flecha hacia arriba. El costo de administración
debe bajarse, lo cual se representa con una flecha hacia abajo. El resto de los indicadores se
definen de manera ad hoc, dependiendo de la estrategia competitiva que adopte el colegio.
Alumnos
efectivos Matrícula [n]

↑ Asistencia [%] = 1 – Ausentismo [%]

Eficiencia Dificultad Alumnos de integración [%]
(hacer más Nivel socioeconómico
con menos) Profesores
efectivos Jornadas completas profesores [n]
↑ 
↑ Asistencia [%] = 1 – Ausentismo [%]
Infra- Superficie Salas de clase [m2]
estructura Biblioteca + Multi-canchas [m2]
Computadoras [n]
÷
↓ Costo administración (personal no-docente) [$/a]
Indicador que: ↑ Debe subir ↓ Debe bajar Ad hoc
Ilustración 1.7: Árbol de la Eficiencia del Colegio

El árbol está relacionado con la función de producción Cobb-Douglas: Qt = ALt Kt(1-)et.
Los alumnos efectivos ponderados por su dificultad corresponde a Q; los profesores
efectivos se asocian a L; y la infraestructura a K.
La Ilustración 1.8 muestra el árbol de efectividad del colegio. La calidad docente mejora si
baja la rotación del personal (ver Sección 5.1.1). Para ello consideramos la permanencia [a]
= 1/rotación [1/a] = jornadas completas profesores [n] / flujo profesores [n/a], donde el
24
flujo es igual a 1/2  contrataciones [n/a] + 1/2  desvinculaciones [n/a]. La calidad también
depende del porcentaje de profesores que tienen una evaluación docente destacada.
Denominamos clima escolar a un conjunto de indicadores relacionados con un buen
ambiente para el estudio, tales como la promoción de curso, la retención de alumnos y la
asistencia de los padres a las reuniones. Los resultados se miden mediante el puntaje de
pruebas nacionales estandarizadas tales como el Sistema de Medición de la Calidad de la
Enseñanza (SIMCE) y la Prueba de Selección Universitaria (PSU), y el porcentaje de
alumnos que se encuentran estudiando o trabajando al año siguiente de haber egresado.
Permanencia profesores [a]

= 1/Rotación [1/a]
Calidad ↑ Jornadas profesores [n]
docente ÷ Flujo profesores [n/a]=
↑ ↓ = ½ Contrat. + ½ Desvinc.
↑ Evaluación docente destacada [%]
Efectividad ↑ Promoción [%] = 1 – Repitencia
(cumplirle a Clima
escolar ↑ Retención [%] = (1 – Deserción)
los clientes)
↑ ↑ Asistencia padres a reuniones [%]
↑
↑ Satisfacción con el colegio [nota]
↓ Accidentes escolares [n]
↓ Casos de Bullying [n]
↑ SIMCE 4°
Resultados 8°
↑ PSU 2M°
↑
↑ Egresados estudiando o trabajando [%]
Ilustración 1.8: Árbol de la Efectividad del Colegio

A partir de los datos de ambos árboles pueden calcularse otros indicadores, tales como
número de alumnos por profesor, superficie útil por alumno y accidentes escolares por
alumno.
Consultorio de Salud
La Ilustración 1.9 muestra el árbol de indicadores que inciden en la eficiencia de un

consultorio de salud primaria. El número de habitantes inscritos es multiplicado por el
porcentaje de usuarios activos, lo cual resulta en la población que efectivamente atiende el
consultorio. Las prestaciones se pueden agrupar en dos tipos: controles y consultas. Los
recursos que utiliza el consultorio son principalmente su dotación y la infraestructura. La
dotación consiste en médicos y dentistas, enfermeras y otros profesionales paramédicos,
todos medidos en jornadas-equivalentes. Lo anterior se corrige por su disponibilidad, que
considera el porcentaje de ausentismo y de bloqueo (el tiempo que no está disponible para
la atención de pacientes). La infraestructura se mide como la superficie útil y el número de
boxes de atención, y el número de especialidades con su correspondiente equipamiento. El
costo de administración anual [$/a] corresponde al sueldo del personal que no trabaja
25
directamente en atención de salud. De estos indicadores el porcentaje de inscritos activos,

la disponibilidad de profesionales y la eficiencia deben incrementarse, lo cual se representa
con una flecha hacia arriba. El costo de administración debe bajarse, lo cual se representa
con una flecha hacia abajo. El resto de los indicadores se definen de manera ad hoc,
dependiendo de la estrategia que adopte el consultorio.
Usuarios
efectivos Inscritos [n]

↑ Activos [%]

Prestaciones Controles [n]
Eficiencia
(hacer más Consultas [n]
con menos) Dotación Médicos y dentistas [n]
↑ +
Enfermeras y otros profesionales[n]

↑ Disponibilidad [%] = 1 – ausent. – bloqueo
Infra- Superficie Superficie [m2]
estructura Boxes [n]
Especialidades [n]
÷
↓ Costo administración (personal no-sanitario) [$/a]
Indicador que: ↑ Debe subir ↓ Debe bajar Ad hoc
Ilustración 1.9: Árbol de la Eficiencia del Consultorio

La Ilustración 1.10 muestra el árbol de efectividad del consultorio. La calidad profesional
de los médicos depende de su permanencia [a] = 1/rotación [1/a] = jornadas completas
médicos [n] / flujo médicos [n/a], donde el flujo es igual a 1/2  contrataciones [n/a] + 1/2 
desvinculaciones [n/a]. La calidad también depende del porcentaje de médicos que son
especialistas. La satisfacción de los usuarios se conforma por un conjunto de indicadores,
tales como el trato del médico a los pacientes, la accesibilidad y aspectos administrativos.
Los resultados se miden mediante el cumplimiento de metas sanitarias y por índices de
actividad definidas por el Ministerio de Salud. También se mide por la acreditación que
está llevando a cabo el Ministerio.
26
Permanencia médicos [a]

= 1/Rotación [1/a]
Calidad ↑ Jornadas médicos [n]
médicos ÷ Flujo médicos [n/a]=
↑ ↓ = ½ Contrat. + ½ Desvinc.
↑ Especialistas [%]
Efectividad
(cumplirle a Satisfacción ↑ Trato: amabilidad e información [nota]
los clientes) usuarios ↑ Accesibilidad y administración [nota]
↑ ↑
↓ Espera in situ [h]
↓ Reclamos [n]
Resultados ↑ Metas sanitarias
↑ ↑ Índices de actividad
↑ Acreditación [%]
Ilustración 1.10: Árbol de la Efectividad del Consultorio

A partir de los datos de ambos árboles se pueden calcular otros indicadores, tales como
número de usuarios por médico, superficie útil por usuario y reclamos por usuario.
Empresa Minera
La Ilustración 1.11 muestra un árbol de valor de la utilidad de una empresa minera, con
flechas indicando si el indicador debe subir o bajar y con las operaciones que los
relacionan. Por ejemplo, el precio del cobre [$/t] sube si el producto es de mejor calidad
porque tiene menos contaminantes. El flujo [t] es el mínimo entre la entrada [t] y la
capacidad [T].
Precio [$/t]
Ingreso Entrada
[$] ↑ [t]
Resultado × ↑
[$] ↑
Flujo
↑ [t] Productividad
min [t/h]
↑
– Capacidad ↑
– [t]
Impuesto × Uso [%]
Utilidad ↓ ↑ Horas ↑
↑ Costo operadas [h]
operacional [$] ×
↑ Horas
– ↓ disponibles [h]
Costos Costo
capital ↑
unitario [$/h]
↓ ↓
Ilustración 1.11: Árbol de Valor de la Utilidad de Empresa Minera

27
Empresa Distribuidora
La Ilustración 1.12 muestra el árbol de valor de eficiencia de una empresa distribuidora

(Lambert & Burduroglu, 2000) medida mediante el Retorno Sobre Activos (ROA). Por
definición, ROA = margen ventas ∙ rotación de activos; margen ventas = utilidad neta /
ventas; y así sucesivamente. Esta versión del árbol de valor, en que el indicador a explicar
es el ROA, se denomina Análisis de DuPont, porque fue utilizado por la empresa química
DuPont para evaluar su gestión. La ilustración también muestra las acciones de
mejoramiento que impactan los indicadores. Si la empresa no está logrando su meta de
rentabilidad, el árbol de valor ilustra la manera en que cada unidad puede contribuir a lograr
dicho objetivo. A modo de ejemplo, un menor ciclo de cobranza disminuye las cuentas por
cobrar, que reduce los activos circulantes, que baja los activos totales, lo cual aumenta la
rotación de activos y con ello incrementa el ROA. La columna derecha de la tabla indica
una sección de este texto (puede haber más) en que se aborda el mejoramiento
correspondiente.
28
Ventas
Margen Aumento de ventas por
$↑ mejor servicio
bruto
$↑
−
Costo de ventas
Menor costo de manufactura
Utilidad $↑ Menor costo de compra
neta Costo
Margen $↑ de lotes Reducción costo de órdenes
ventas − Menos cambios último minuto
↑ ÷ Costo de Menos visitas
Ventas transporte Menos reclamos
$↑ Menores tarifas
$↓
Menor costo de seguros
Gastos Costo de
inventario Menor costo de impuestos
Retorno
sobre Menor costo almacenamiento
activos Menor riesgo
↑  Costo de Menos empleados
almacenamiento Menos pagos a terceros
Costo de sistemas Menos gastos informáticos
Costo de
Ventas administración Menos costo de supervisión
$↑ Nivel inventario
Reducción de inversión
÷ Activos circulantes $↓ en inventario
Activos $↓ +
↑ totales Cuentas por cobrar
Rotación $↓ $↓ Menor ciclo de cobranza
de activos + +
Activos fijos Otros activos
Menor tamaño bodega
$↓
Mayor inversión eficiencia
Ilustración 1.12: Árbol de Valor del ROA de Empresa Logística

29
1.3.3 Alineamiento y Control de Gestión

La Ilustración 1.13 muestra la pirámide organizacional de la empresa y los actores con los
cuales se relaciona. Los inversionistas requieren eficiencia del gerente general. Él o ella
transmiten este “requerimiento vertical” a sus gerentes, subgerentes, jefes y así
sucesivamente hasta llegar a los operarios. Los clientes externos requieren efectividad de la
unidad de la empresa que los atienden. Tal unidad transmite un “requerimiento horizontal”
como cliente interno a las unidades de la empresa que actúan como proveedores internos, y
así sucesivamente hasta llegar a los proveedores. La comunidad actúa transversalmente,
exigiendo la legitimidad del negocio.
Inversionistas Comunidad
vertical
Requerimiento
Requerimiento
Proveedores horizontal Organización Clientes
Empleados
Ilustración 1.13: La Empresa y sus Requerimientos

El alineamiento operacional consiste en que los requerimientos representados en la
Ilustración 1.13 sean asumidos por todas las unidades y subunidades de la empresa, en lo
posible llegando hasta los empleados. La búsqueda del alineamiento con frecuencia
encuentra obstáculos. Uno de ellos es el conflicto social, que actúa como una barrera para
el cumplimiento de los requerimientos verticales. Si existe una desigualdad socioeconómica
exagerada, es improbable que los trabajadores (“los pobres”) hagan suyo el objetivo del
inversionista (“el rico”) de generar rentabilidad. Sin dicha identificación, la única forma de
controlar costos es mediante una supervisión y represión de los trabajadores. Una barrera
para cumplir con los requerimientos horizontales es la “feudalización” de la empresa, es
decir, la conformación de unidades aisladas unas de otras. Si los clientes y proveedores
internos no se comunican ni cooperan para mejorar los productos y servicios que se
transfieren internamente, el resultado para el cliente externo será insatisfactorio.
Un primer instrumento de alineamiento es la definición de metas para los indicadores de
gestión. Tal como lo muestran los árboles de valor, los objetivos de la empresa se pueden
traducir a metas para cada unidad y subunidad, los cuales eventualmente se traducen en
incentivos. Según Kaplan & Henderson (2005), “lo que debe ser premiado” influencia “lo
que se debe hacer”, y viceversa.
30
Sin embargo, no todo lo que importa puede o conviene ser cuantificado. Uno de los
elementos más importantes de la legitimidad de la empresa es su honestidad y
transparencia, lo cual es difícil de traducir a algún índice (¿Número de fraudes en la
empresa al mes? ¿Porcentaje de corruptos?). Tampoco es claro si debería cuantificarse el
número de fatalidades; el solo hecho de medirlo podría dar la sensación de que existe
tolerancia al respecto. Por el contrario, la honestidad y la salud y seguridad laboral son
imperativos categóricos (siguiendo la definición de Kant) que deben promoverse igual que
cualquier norma moral: “hay que ser 100% honesto”; “debe haber cero accidentes”. Las
normas funcionan como restricciones que no se tranzan con otros objetivos de la empresa.
Ciertos objetivos conviene promoverlos como si fueran principios éticos. Por ejemplo, la
filosofía de gestión de Manufactura Esbelta (en inglés Lean Manufacturing) está enfocada
en reducir siete tipos de desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos4. La filosofía de gestión Seis
Sigma se enfoca en reducir la variabilidad de los procesos y productos. En algunas
empresas, especialmente en países asiáticos, se hace que los trabajadores reciten estos
principios en voz alta, como si fuera una ceremonia religiosa.
El control de gestión verifica que los objetivos operacionales están siendo cumplidos. Si
ello no está ocurriendo, aporta antecedentes para corregir situaciones anómalas. Según
Kirsch (1996) existen cuatro clases de control.
 Por resultados: supone que los productos y servicios deseados son conocidos y se
pueden medir con precisión. El supervisor evalúa si las metas son cumplidas y podría
implementar incentivos o castigos (Lazear, 2000).
Una ventaja del control por resultado es que alinea al trabajador respecto de los
intereses del supervisor. Una desventaja es que los errores se detectan demasiado tarde.
 Del comportamiento: supone que se sabe cuáles comportamientos generan cuáles
productos. El supervisor monitorea y evalúa el comportamiento de los subalternos y
podría definir incentivos o castigos (Eisenhardt, 1989).
Una ventaja del control por comportamiento es que existe retroalimentación inmediata,
gracias a lo cual se pueden enmendar errores a tiempo. Una desventaja es que los
empleados pueden mecanizar su comportamiento: cumplir con las reglas, por ejemplo
marcar tarjeta, sin intentar generar los resultados perseguidos.
 Control de grupo, también denominado supervisión horizontal: las metas evolucionan al
interior del grupo y es el grupo el que identifica y premia actitudes y valores deseados.
Las personas se esfuerzan por temor a la presión de sus pares (peer presure en inglés)
que produce vergüenza o por la presión interna de la culpa (Kandel & Lazear, 1992).
Para ello los miembros deben compartir experiencias y valores, y sentir un fuerte
compromiso colectivo.
4
Más adelante veremos que no necesariamente debe minimizarse estos “desperdicios”. El inventario, por
ejemplo, contribuye a mejorar el servicio.
31
Una ventaja del control de grupo es que libera al supervisor de la tarea de controlar.
Una desventaja es que se puede producir un “deterioro cultural” al interior del grupo
que puede desviarlo de la consecución de los objetivos del supervisor.
 Individual o autocontrol: delega en la persona la determinación de sus propias metas y
conductas. Para ello la persona debe estar motivada intrínsecamente, pues debe auto-
monitorearse y auto-evaluarse continuamente. Los incentivos dependen de la manera en
que la persona se auto-supervisa, y en el largo plazo de sus resultados evaluados por el
supervisor.
Una ventaja del autocontrol es que incentiva el emprendimiento y la creatividad. Una
desventaja es que los errores se corrigen tarde.
De acuerdo con la Tabla 1.2, la factibilidad de implementar cada una de estas formas de
control depende de la capacidad de medir resultados, de observar el comportamiento y de la
comprensión del proceso de transformación (generación de valor).
Tabla 1.2: Clases de Control por Tipo de Proceso de Transformación
Alta comprensión Baja comprensión

del proceso de del proceso de
transformación transformación
Alta capacidad Alta capacidad de
Comportamiento Resultado
de medir observar
Resultado Comportamiento
resultados comportamiento
Baja capacidad de
observar Resultado Resultado
comportamiento
Baja capacidad Alta capacidad de
Grupo
de medir observar Comportamiento
Comportamiento
resultados comportamiento
Baja capacidad de
Individual Individual
observar
Grupo Grupo
comportamiento
El control y pago de incentivos por comportamiento y resultado aumenta significativamente

la productividad del personal: 9% según Misra & Nair (2011); 22,6% según Paarsch &
Shearer (2000); 44% según Lazear (2000). La supervisión horizontal aumenta la
productividad de cada trabajador cuando sus compañeros aumentan la suya en 10%, en:
1,6% según Ichino & Falk (2006); 1,7% según Mas & Moretti (2009); 1,8% según
Sausgruber (2009).
En lo que sigue de este texto el énfasis estará en el control por comportamiento y resultado,
porque sus indicadores de desempeño son más susceptibles de ser cuantificados. El control
de grupo e individual es más subjetivo, y adquiere gran relevancia en la gestión de calidad
que se estudiará en la Sección 3.2.2.
32
1.3.4 Optimización e Investigación de Operaciones

La cuantificación de los indicadores de gestión permite la toma de decisiones mediante
modelos matemáticos de optimización (Dantzig, 2002). Estos modelos primeramente
identifican los parámetros y variables de un problema de toma de decisiones. Los
parámetros son los datos que se obtienen de la realidad, cuyos valores son exógenos (de
origen externo) al modelo. Las variables de decisión cuantifican las decisiones a ser
tomadas; son endógenas (de origen interno), es decir, son generadas por el modelo. A
continuación se construye la función objetivo y las restricciones. La función objetivo es una
expresión algebraica de parámetros y variables que debe ser optimizada (maximizada o
minimizada). Las restricciones son expresiones algebraicas de parámetros y variables que
condicionan el valor que pueden tomar las variables. En resumen, la función objetivo
expresa lo que se quiere hacer; las restricciones expresan lo que se puede hacer.
Los modelos de optimización de una función objetivo sujeta a un conjunto de restricciones
se denominan modelos de programación matemática. Cuando las expresiones algebraicas
son lineales, es decir, las variables de decisión están en potencia de cero o de uno, el
modelo se denomina de programación lineal (Dantzig, 1949).
La Investigación de Operaciones es la disciplina científica que sustenta la toma de
decisiones de gestión en modelos cuantitativos. Además de la optimización determinística
(sin aleatoriedad), incluye la teoría de inventarios, la teoría de colas y otros modelos bajo
incertidumbre. Dado lo exigente que es para cualquier sistema informático disponer de
indicadores confiables de gestión, la penetración de la Investigación de Operaciones es
relativamente baja. Se utiliza en las empresas mineras, eléctricas, de telecomunicaciones y
aerolíneas, y en menor grado en empresas forestales, fábricas y en operaciones militares. El
texto Una Práctica Teoría de la Optimización Lineal (Singer, 2013) desarrolla múltiples
ejemplos para éstas y otras industrias.
Empresa Frutícola
Consideremos el caso de una empresa frutícola (en inglés, packing), adaptado de Singer
(2013). Suponiendo que los costos son fijos, la empresa debe determinar la cantidad de
peras y de uvas a procesar, con el objeto de maximizar sus ingresos (Lowe & Preckel,
2004). Existe una disponibilidad máxima de insumos, una demanda máxima de productos y
una capacidad máxima de la planta que es utilizada de acuerdo con el costo unitario de
producción de cada tipo de fruta. La Ilustración 1.14 muestra árbol de valor de la empresa.
33
Demanda
↑
Disponibilidad
insumos
Venta ↑
Capacidad
↑ planta
Ingresos
↑
↑
Costo
Precios unitario
↑ ↓
Ilustración 1.14: Árbol de Valor de Empresa Frutícola

Supongamos se puede vender un máximo de 60 toneladas [t] de peras. Las peras se venden
a $20 mil pesos por tonelada [M$/t] y las uvas se venden a 30 [M$/t]. La disponibilidad
máxima de uvas es 50 [t] y la capacidad de la planta es 120 horas [h]. Cada tonelada de
peras requiere de 1 [h] de planta mientras que cada tonelada de uvas requiere de 2 [h]. El
uso de la capacidad de la planta corresponde al costo unitario. En el caso de las uvas es 2
[h/t]: producir 1 [t] de uvas consume 2 [h] de planta. El inverso del costo unitario es la
productividad de la planta, igual a la cantidad de toneladas de uvas que se pueden producir
en una hora: (2 [h/t])-1 = (1/2 [t/h]). Por lo tanto, aumentar la productividad de un recurso
respecto de un producto es equivalente a disminuir su costo unitario en la magnitud inversa.
Para traducir este problema a un modelo de optimización, primero identificamos las
variables y parámetros. Las variables son: el ingreso z medido en miles de pesos [M$], la
cantidad de peras p expresadas en [t] y de uvas u a procesar expresadas en [t].5 Los
parámetros son, entre otros, el precio de las peras Pp = 20 [M$/t] y el precio de las uvas Pu
= 30 [M$/t]6. Con las variables de decisión y los parámetros definimos la función objetivo
como la maximización de z [M$] = Pp [M$/t] p [t] + Pu [M$/t] u [t]. El conjunto de
decisiones factibles está definido por las restricciones de disponibilidad de uvas, de
capacidad producción y de demanda de peras, además de las restricciones de no-
negatividad de peras y uvas. Estas limitaciones corresponden a la cadena de valor de la
Ilustración 1.15, según la cual la firma agrega valor desde proveedores a clientes,
restringida por la capacidad de Adquisiciones, Operaciones y Ventas.
5
Escribiremos las variables con minúscula cursiva, a veces con su unidad de medida.
6
Escribiremos los parámetros con letra mayúscula no-cursiva, a veces con su unidad de medida.
34
Margen
Proveedores Adquisiciones Operaciones Ventas Clientes
Ilustración 1.15: Cadena del Valor de la Empresa Frutícola

Lo anterior se resume en la siguiente maximización sujeta a un sistema de inecuaciones. El
punto óptimo es: p = 60 [t] y u = 30 [t], con z = 60  20 [M$] + 30  30 [M$] = $2.100 [M$].
Maximizar z [M$] = 20 [M$/t] p [t] + 30 [M$/t] u [t]
Sujeto a: p [t]  60 [t] capacidad de Ventas;
1 [h/t] p [t] + 2 [h/t] u [t]  120 [h] capacidad Operaciones;
u [t]  50 [t] capacidad de Adquisiciones;
p [t]  0 [t] no-negatividad peras;
u [t]  0 [t] no-negatividad uvas.
Problemas Resueltos
1) (14 ptos.) Se ha definido competitividad como la condición de una empresa de ser
atractiva para inversionistas, clientes y la comunidad. En una economía de libre
mercado, sólo las empresas competitivas logran sobrevivir, porque las que no lo son no
atraen suficiente inversión, no alcanzan un nivel de venta adecuado o son censuradas
por la sociedad.
a) Aplique el concepto de competitividad para unidades de servicio de una
universidad, como por ejemplo de informática o la oficina de intercambio. ¿Cómo
se traduce en la práctica la posibilidad de ser abandonados por inversionistas o
clientes? ¿Compiten realmente estas unidades, o tienen un presupuesto y clientes
internos garantizados por el solo hecho de pertenecer a la universidad?
b) Señale de qué manera el benchmarking puede ser un instrumento de competitividad
que se complementa con (a).
Respuesta:
a) En los mercados desarrollados no solamente compiten las universidades unas con
otras, sino existen empresas que compiten con algunas de sus unidades de servicio
internas. Por ejemplo, hay empresas que ofrecen servicios de informática y otras
empresas que realizan intercambio estudiantil. La universidad tiene un presupuesto
anual para sus unidades, y éstas entregan un servicio a los clientes internos. Si la
relación costo/beneficio es inadecuada, la universidad puede optar por una
externalización del servicio con cargo al presupuesto anual correspondiente. Esto es,
el presupuesto no está garantizado. Tampoco están garantizados los clientes. Si una
unidad no entrega un buen servicio a sus clientes internos, éstos pueden evitar
relacionarse con ella, buscando formas alternativas de proveerse del servicio.
35
b) El benchmarking puede servir para evaluar qué tan competitiva es una cierta unidad
de gestión en la medida en que se comparen indicadores relevantes de eficiencia,
efectividad y legitimidad. Si una cierta unidad interna es deficitaria en estas tres
dimensiones, entonces debe mejorarse. Si las falencias son muy graves,
eventualmente debe remplazarse la unidad, tal como se explica en (a).
2) La Ilustración 1.16 muestra cómo las empresas priorizan los objetivos que debe cumplir
la gerencia de Abastecimiento, según Roland Berger Purchasing Excellence Study
2009. La escala utilizada es Likert: muy importante se evalúa en 5 e irrelevante en 1.
a) Señale cuáles objetivos corresponden a eficiencia, a efectividad y a legitimidad.
b) Proponga objetivos de legitimidad para un área de Abastecimiento.
c) A partir de las respuestas anteriores, indique cuál es la relevancia que las empresas
le dan a la eficiencia, efectividad y legitimidad.
1 2 3 4 5
Minimizar precio de compra
Minimizar costo operacional
Reducir inventario/capital de trabajo
Puntualidad en la entrega
Evaluación de clientes internos
Externalizar funciones de compra
Desarrollar proveedores globales
Calidad del producto
Disponibilidad del producto
Ilustración 1.16: Jerarquía de Objetivos de Abastecimiento

Respuesta:
a) Tipos de indicadores.
 Indicadores de eficiencia: minimizar precio de compra; minimizar costo
operacional; reducir inventario/capital de trabajo; externalizar funciones de
compra (suponiendo que un proveedor externo es más barato); desarrollar
proveedores globales (suponiendo que mientras más proveedores, menor es el
precio).
 Indicadores de efectividad: puntualidad en la entrega; evaluación de clientes
internos; externalizar funciones de compra (suponiendo que el proveedor
externo da un mejor servicio); desarrollar proveedores globales (suponiendo que
mientras más proveedores, mejor es la calidad de los insumos); calidad del
producto; Disponibilidad del producto.
 Indicadores de legitimidad: no hay.
36
b) Pago a tiempo a proveedores; proveedores locales, diversos, “verdes”; cuasi-eventos

de corrupción (denuncias, sumarios), auditorías medioambientales a proveedores,
porcentaje de ejecutivos con su declaración de intereses al día (para evitar conflictos
de interés).
c) La eficiencia es la dimensión más importante; luego la efectividad. La legitimidad
no se considera.
3) Mencione al menos dos indicadores de eficiencia, dos de efectividad y dos de
legitimidad para el caso de una universidad. Para cada indicador, justifique en dos
líneas la importancia que cada actor relevante (inversionista, cliente, comunidad) le
asigna. Recuerde que los indicadores deben ser objetivos y cuantitativos en lo posible.
Respuesta:
Indicadores de eficiencia.
 Costo por hora-alumno por curso: mide el costo de profesores, materiales e
infraestructura, que debe ser coherente con el monto de la matrícula y aranceles.
 Porcentaje de gasto en administración: mide cuánto es el gasto que no está
directamente relacionado con la actividad académica.
 Margen del negocio: evalúa si el ingreso es mayor que los costos, y por ende si el
negocio es rentable7.
Indicadores de efectividad.
 Porcentaje de satisfacción de los alumnos: mide la percepción de los alumnos de la
calidad de las clases y otros servicios.
 Empleabilidad y sueldos de los egresados: mide la percepción del mercado de la
calidad y productividad de los egresados.
 Ranking de la universidad: combina las percepciones de los alumnos y del mercado
de cuál es la calidad de la actividad académica.
Indicadores de legitimidad.
 Número y calidad de los artículos de investigación: mide la contribución científica
de largo plazo que hace la universidad a la comunidad. Este indicador también
podría ser de efectividad si suponemos que los alumnos valoran que sus profesores
tengan prestigio científico.
 Número de proyectos (o financiamiento total) de investigación aplicada: mide la
contribución que hace la universidad en la resolución de problemas inmediatos del
país.
 Número de apariciones negativas en prensa: se relaciona con la mala evaluación de
la comunidad de las acciones de la universidad. Por ejemplo, se espera que los
programas de un canal de televisión universitario transmitan valores concordantes
con los de la universidad.
7
Si el negocio es sin fines de lucro, ese margen debe reinvertirse.
37
 Número de denuncias de abusos o acoso a alumnos: evalúa el comportamiento de

profesores y administrativos hacia los alumnos. Un mejor indicador es el número de
denuncias investigadas y comprobadas.
4) Considere el modelo de las brechas de calidad de la Ilustración 1.2. Dé un ejemplo de
cómo se producen las brechas 1 a la 5 en el caso de una empresa distribuidora.
Respuesta:
 brecha 1: el cliente desea puntualidad pero la empresa cree que desea rapidez;
 brecha 2: aunque fuera la rapidez lo que desea el cliente, se mide la rapidez de
despacho desde planta, no la rapidez en la entrega al cliente;
 brecha 3: aunque se midiera en la entrega al cliente, los camiones son muy grandes
y por lo tanto son lentos y tienen rutas muy largas;
 brecha 4: aunque los camiones fueran rápidos, la empresa asesora de marketing
recomienda enfatizar la puntualidad del servicio en la campaña promocional;
 brecha 5: aunque los camiones fueran rápidos, la distribuidora no informa al cliente
a qué hora se hizo el pedido y a qué hora se entregó, por lo cual es fácil que el
cliente piense que el servicio se demoró más de lo prudente.
5) Indique qué tipo de empresas dedicadas a los alimentos privilegia los siguientes
indicadores de desempeño y por qué: ventas, capacidad, utilización de la capacidad,
costo, inventario, calidad, tiempo de respuesta, flexibilidad.
Respuesta:
Indicadores de desempeño privilegiados por industria de alimentos:
 Ventas: mercado con grandes economías de escala. Ejemplo: harina de pescado.
 Capacidad: mercado de alta demanda que no es satisfecha por la oferta. Ejemplo:
carnicería en época de Fiestas Patrias.
 Utilización de la capacidad: empresa con instalaciones de alto costo fijo. Ejemplo:
packing.
 Costo: mercado altamente competitivo respecto del precio. Ejemplo: fideos.
 Inventario: mercado cuyos productos tienen un alto valor unitario o que
almacenarlos es caro. Ejemplo: mariscos, pescados.
 Calidad: alimentos que pueden contener infecciones. Ejemplo: cecinas. Industria
cuyos clientes demandan altos estándares. Ejemplo: fruta de exportación.
 Tiempo de respuesta: industria en que el alimento perece rápidamente. Ejemplo:
salmones.
 Flexibilidad: mercado con un alto número de nuevos productos. Ejemplo: helados,
comida congelada.
6) Plantee un árbol de valor para los siguientes objetivos (Hopp & Spearman, 1996):
 Aumentar la utilización;
 Aumentar las ventas;
 Bajar los costos;
38
 Flexibilizar la respuesta a los requerimientos del cliente;

 Incrementar el flujo;
 Incrementar el inventario;
 Maximizar el margen;
 Mejorar la calidad del producto;
 Mejorar la calidad del servicio al cliente;
 Reducir el ciclo de producción;
 Reducir el ciclo de respuesta a los requerimientos del cliente;
 Reducir el inventario;
 Reducir la utilización de los recursos (definido como uso dividido en tiempo total);
 Reducir los errores.
Respuesta:
La Ilustración 1.17 muestra un posible árbol para el objetivo de maximizar rentabilidad.
Ciclo
Calidad Ciclo
Producción
servicio respuesta
↓
↓
↑ Utilización
Ventas Flexibilidad
Calidad ↓
↑ ↑
producto Inventario
Margen ↑ ↑
↑ Errores
↓
Costos
↑ Flujo
↓
↑ Utilización
↓ Inventario
Ilustración 1.17: Ejemplo de Árbol de Valor de Rentabilidad

7) Explique cómo se relacionan los siguientes indicadores de desempeño:
a) Calidad y flexibilidad
b) Flujo (throughput) y cumplimiento de plazo de entrega
c) Inventario y flexibilidad
Respuesta:
a) Calidad y flexibilidad: una mayor calidad se logra más fácilmente cuando los
procesos o actividades son estándares, pero esta estandarización no permite la
flexibilidad necesaria para adecuarse a las necesidades de cada cliente.
b) Flujo y cumplimiento de plazo de entrega: entre mayor es el flujo de clientes, la cola
de espera será mayor y por lo tanto se hace más difícil cumplir con el plazo de
entrega.
39
c) Inventario y flexibilidad: una mayor variedad en el inventario permite adecuarse a

las distintas necesidades y por lo tanto tener una mayor flexibilidad en el servicio.
Problemas Propuestos
1) (9 ptos.) El indicador de flujo se puede medir en [u/m] o [$/h]. Indique las unidades de
medida en las que se puede expresar cada uno de los siguientes indicadores: costo,
ventas, costo unitario, calidad de servicio al cliente, utilización de la capacidad,
inventario, calidad de producción, tiempo de respuesta, flexibilidad.
2) (10 ptos.) Considere el modelo de las brechas de calidad de la Ilustración 1.2. Dé un
ejemplo de cómo se producen las brechas 1 a la 5 en el caso de una universidad.
3) (12 ptos.) Una empresa minera contrata diferentes servicios para su personal.
a) Plantee dos indicadores de eficiencia, dos de efectividad y uno de legitimidad para
el servicio de transporte. En cada caso indique las unidades de medición.
b) Repita lo anterior para el servicio de alimentación.
4) (13 ptos.) Suponga que usted está considerando ingresar al negocio del transporte de
pasajeros para lo cual está evaluando dos tipos de autobuses: grandes y pequeños.
a) (7 ptos) Para cada indicador de desempeño (flujo, capacidad, inventario, ciclo,
calidad, flexibilidad, costo) compare cuál alternativa de autobús resulta más
conveniente, argumentando en dos líneas su evaluación.
b) (3 ptos) A partir de (a) elija cuál alternativa de autobús es preferible en caso de
concentrarse en el negocio de la locomoción colectiva.
c) (3 ptos) Repita el análisis en (b), pero suponiendo que su negocio es de transporte
escolar a colegios privados.
5) (8 ptos.) Plantee un árbol de valor para los siguientes objetivos de una comercializadora
que tiene varios locales de venta.
 Aumentar fill-rate locales, esto es, la disponibilidad de inventario;
 Aumentar las ventas totales;
 Aumentar el número de locales;
 Aumentar same store sales, es decir, las ventas por cada local;
 Aumentar venta cruzada, es decir, la venta de diferentes productos en una misma
boleta o ticket;
 Bajar costo total;
 Bajar días de existencias;
 Maximizar EBITDA, esto es, la caja de la empresa;
 Maximizar ROI, es decir, la rentabilidad sobre la inversión;
 Mejorar la calidad de atención a los clientes en tienda;
 Mejorar mix productos, es decir, aumentar la variedad productos se venden en cada
local;
 Reducir el capital empleado;
 Reducir gastos de administración y ventas;
40
 Reducir mermas de inventario;

 Subir el porcentaje de venta de marcas propias, las que tienen un margen mayor.
41
2 Organización y Cadena de Valor

Una vez que la organización ha definido sus objetivos estratégicos y los ha cuantificado en
indicadores de desempeño, es necesario difundir y traducir los objetivos a los componentes
y subcomponentes de la organización. La manera en que esto se realiza puede entenderse
definiendo dos extremos: en un extremo está la visión funcional, en la cual los recursos son
el centro de la atención; en el otro extremo está la visión de procesos, para la cual lo más
importante son los clientes. La mayoría de las organizaciones están en un punto intermedio
dadas las ventajas y desventajas de cada visión.
El objetivo de este capítulo es mostrar de qué manera se cumple que “structure follows
strategy” (Chandler, 1962). La Sección 2.1 describe la visión funcional, que es la más
tradicional y difundida en la actualidad. La Sección 2.2 presenta la visión de procesos, que
se ha promovido desde la década de los 80 como forma de potenciar la efectividad de la
organización. También muestra la cadena de valor, que corresponde a una forma abstracta
de entender el quehacer de la empresa. La Sección 2.3 muestra el diagrama de flujo como
una herramienta para describir los procesos sin omitir los principales aspectos de la
estructura funcional. La Sección 2.4 estudia externalización o internalización de funciones
o procesos.
2.1 Visión Funcional de la Empresa
2.1.1 La Especialización del Trabajo

En todas las culturas del mundo existe alguna forma de división y especialización del
trabajo; especialmente por sexo y por edad (Pinker, 2003). Ésta es una de las características
distintivas del Homo sapiens que le permitió aventajar al Homo Neandertalensis en la
competencia por el mismo nicho ecológico hace unos 30.000 años (Horan, Bulte &
Shogren 2005; Ridley, 2010). En La República, Platón decía que “es imposible que un
trabajador que hace tantas cosas sea igualmente diestro en todas”, por lo cual recomendaba
que el arrtesano que trabaja el hierro no trabajara también la madera, ni viceversa (George,
1974).
En La Riqueza de las Naciones, Adam Smith (1776) observó que las fábricas de alfileres
que especializaban el trabajo eran más productivas que las que no lo hacían. La
especialización permite ganar economías de escala (esto es, disminución del costo unitario
gracias al mayor volumen de producción) y de aprendizaje ya que el mismo trabajador
puede entrenarse y ganar experiencia en lo que hace.
La Revolución Industrial del siglo XIX exacerbó la división y especialización del trabajo
debido al desarrollo de maquinarias sofisticadas. En Los Principios de la Administración
Científica, Frederick W. Taylor (1911) abogó por la optimización de los movimientos
físicos en el puesto trabajo, la estandarización de herramientas, la correcta selección del
personal y el uso de incentivos relacionados a la producción. Henry Ford aplicó en 1913
estos conceptos al diseño de la línea de producción de automóviles. Por ejemplo, en vez de
hacer que los trabajadores y sus herramientas se desplazaran de un punto a otro, hizo que el
automóvil en ensamblaje se moviera entre las estaciones de trabajo fijas. En la actualidad se
42
denominada Taylorismo o Fordismo a la filosofía de gestión que diseña el trabajo por

medio de expertos basados en principios científicos.
En 1916, Henry Fayol (1978) identificó seis funciones o especialidades de cuyo desempeño
e interacción depende el éxito de la empresa.
 Técnicas: involucra la producción y transformación de insumos en productos y
servicios.
 Comerciales: incluye compras, ventas y publicidad.
 Financieras: consiste en la obtención y administración del capital.
 Seguridad: involucra la protección de las personas y de los bienes.
 Contabilidad: incluye la realización de inventarios y de los balances.
 Administrativas: consiste en la previsión, organización, dirección, coordinación y
control de las actividades de la empresa.
En la actualidad la mayoría de las empresas se organizan en unidades funcionales, que
corresponden a secciones que realizan una función especializada, usualmente mediante la
administración de un cierto recurso. La organización puede pensarse como si el
inversionista delegara a especialistas la administración de cada uno de los activos de la
empresa, tanto humanos como físicos. Por ejemplo, la gerencia comercial tiene como
función comercializar los productos de la empresa mediante un grupo de vendedores, la
jefatura de taller tiene como función realizar las reparaciones de la maquinaria usando los
talleres y maestranzas, la jefatura de fundición funde el metal en los hornos y así
sucesivamente.
Cada unidad funcional puede estar constituida por subunidades que realizan actividades
más específicas utilizando recursos más especializados. Por ejemplo, la función comercial
(a cargo de un gerente) se subdivide en la función de ventas y en la función de marketing (a
cargo de los respectivos subgerentes); a su vez la función de ventas se subdivide ventas y
despacho (a acargo de los respectivos jefes), y así sucesivamente. Esto hace que las
unidades funcionales se organicen jerárquicamente, definiéndose un organigrama como el
de la Ilustración 2.1.
43
G. General
G. Comercial G. Operaciones G. Administación.
S.G.Ventas S.G.Marketing S.G.Producción S.G.Mantenim. S.G.Sistemas S.G.Tesorería
Vendedor J. Despacho J. Línea J. Bodega J. Mantención J. Pagos
Ayudante Chofer J.Turno Oper. Grúa Programador Administrativo
Peoneta Operario Cargador
Ilustración 2.1: Organigrama y Unidades Funcionales
2.1.2 Ventajas y Desventajas de la Funcionalización

La organización jerárquica tiene una fuerte orientación a la administración de los factores
de la función de producción: el capital humano y el capital físico. Para controlar el capital
humano define una cadena de mando clara: todos saben quién manda a quién y quién
responde por los recursos. Diremos que con ello se controla “verticalmente” el
funcionamiento interno, porque un supervisor de mayor jerarquía y menor especialización
evalúa a cada supervisado de menor jerarquía y mayor especialización.
Esta organización jerárquica también es efectiva para controlar el capital físico mediante
algunos de los indicadores de desempeño de la Ilustración 1.5.
 Costo: los presupuestos y las cuentas de gastos se organizan por gerencias,
subgerencias, jefaturas, etc.
 Inversión: los recursos suelen estar asignados en forma exclusiva. Por ejemplo, la
fábrica sirve a la gerencia de producción, las tiendas a la gerencia de venta y los
camiones a gerencia de logística.
 Inventario: las unidades tienen claramente definidos sus espacios físicos y recursos, por
lo cual la contabilidad del inventario resulta expedita.
Por el contrario, otros indicadores de desempeño quedan acoplados entre las diferentes
unidades.
 Capacidad: está determinada por el cuello de botella, así es que la capacidad de una
cierta unidad puede ser inútil si no está acompañada por la capacidad necesaria de las
unidades complementarias.
 Calidad: es el resultado integral de lo que hace la empresa (Linderman et al., 2004). De
poco sirve realizar cierta función con calidad si otra función complementaria la realiza
con calidad deficiente.
44
 Flexibilidad: dada la coordinación requerida entre las funciones de la empresa, la

adaptabilidad que tenga una cierta función está limitada por la adaptabilidad de las
otras.
En resumen, la organización funcional supervisa bien los indicadores de desempeño
relacionados con la eficiencia pero no así los relacionados con la efectividad.
2.1.3 Reflexiones acerca del Organigrama

La funcionalización asigna diferentes roles a diferentes unidades, todos contribuyendo al
objetivo último de maximizar la rentabilidad operacional. Sin embargo, la Ilustración 1.5
muestra que dicha contribución puede hacerse de muchas maneras. Por un lado la función
comercial promueve la flexibilidad como forma de aumentar las ventas y por otro la
función de operaciones promueve la estandarización como forma de reducir los costos.
Difícilmente puede determinarse a priori el punto óptimo entre flexibilidad y
estandarización, porque es el resultado de múltiples circunstancias propias de cada empresa
y del mercado. La empresa frecuentemente adopta una cierta estrategia competitiva como
consecuencia de la contraposición —a veces amistosa y otras veces agresiva— entre los
actores que defienden sus roles. Por lo tanto, el antagonismo entre la función de
operaciones y la comercial es natural y necesario, porque ayuda a resolver el dilema entre
cuánta eficiencia y cuánta efectividad va a ofrecer la empresa (Balasubramanian &
Bhardwaj, 2004).
Un antagonismo similar ocurre entre las unidades que defienden la eficiencia y las que
defienden la legitimidad (Bourne, Kennerley & Franco-Santos, 2005). Mientras a la unidad
de operaciones le interesa producir a bajo costo, a la unidad de seguridad laboral le interesa
hacerlo con cero accidentes. Con frecuencia ambos objetivos se contraponen (Brahm &
Singer, 2014), porque toda actividad productiva implica algún grado de riesgo y reducir ese
riesgo obliga a asumir costos. En general, toda unidad funcional tiene objetivos comunes y
otros objetivos contrarios con muchas unidades funcionales con las que debe trabajar. La
gestión de operaciones consiste en lograr la coopetencia (en inglés, coopetition), es decir,
una combinación de cooperación y competencia que alcance los objetivos individuales en
una medida que sea de conveniencia colectiva (Nalebuff & Branderburger, 1996; Tsai,
2002).
Aceptando que la funcionalización genera roles en conflicto, es importante organizar a la
empresa de manera de preservar de manera óptima sus objetivos de eficiencia, efectividad y
legitimidad. Esto plantea muchas preguntas, algunas de las cuales se presentan a
continuación.
1. ¿Están bien definidas las especialidades y subespecialidades?
La delegación desde cargos de alta jerarquía a cargos más especializados tiene sentido
en tanto el liderazgo y la supervisión sean efectivas. En caso contrario se pierde el
control y por ende el alineamiento de las partes de la organización con el objetivo
común. Ello exige que, en general, las funciones de segundo nivel estén relacionadas y
adecuadamente agrupadas en unidades de primer nivel.
45
En el ejemplo de la Ilustración 2.1, las subgerencias de Venta y de Marketing (de

segundo nivel) están bajo la gerencia Comercial (de primer nivel). La justificación de
esta estructura es que las funciones de ventas y de marketing son complementarias y un
gerente comercial tiene autoridad técnica para liderarlas y controlarlas.
No podría decirse lo mismo si la subgerencia de Sistemas dependiera de la gerencia de
Operaciones. ¿Tendría la función de producción, mantenimiento y sistemas la
complementariedad que justificaría que estuviesen bajo el mando de la gerencia de
Operaciones? Esta situación —que una subunidad funcional no dependa de la unidad
que le corresponde— es muy común en la práctica, lo cual dificulta una adecuada
supervisión.
2. ¿Es adecuado el número de niveles y el ámbito de control?
El número de niveles de la organización y el ámbito de control determina la forma del
triángulo que forma el organigrama. El número de niveles corresponde a su altura; el
ámbito de control a su ancho.
Dado un cierto tamaño o número de empleados, una mayor cantidad de niveles permite
que el ámbito de control sea más enfocado, es decir, que la supervisión sea más directa.
Sin embargo, la cadena de mando se hace larga y por ende la administración de la
empresa es onerosa y la base operativa se desvincula de la cúpula directiva. Un bajo
número de niveles organizacionales implica equipos de trabajo más participativos. Sin
embargo, la autonomía presenta el riesgo de descontrol.
El organigrama del Gobierno chileno de la Ilustración 2.2 le da un ámbito de control
amplio al Presidente: supervisa directamente más de 20 ministros. Ello pone en duda
cuánta atención le puede dedicar a cada uno y por lo tanto el grado de control que
realmente ejerce.
Presidente
Interior Hacienda Defensa Salud Justicia …
Ilustración 2.2: Presidente con Ámbito de Control Amplio

Como alternativa se ha propuesto el modelo con un Premier o Primer Ministro de la
Ilustración 2.3. El Presidente supervisa los ministerios más estratégicos: Hacienda,
Defensa, Relaciones Exteriores, Secretaría General de la Presidencia (que se relaciona
con el Congreso). Además supervisa a un Primer Ministro, quien tiene a su cargo los
ministerios más relacionados con la marcha interna del país: Salud, Justicia, Educación,
Obras Públicas, etc.
46
Presidente
Premier Hacienda Defensa Exterior Sec. Pres.
Salud Justicia Educación …
Ilustración 2.3: Presidente que se Apoya en Premier

Muchas empresas se organizan de manera similar a la Ilustración 2.3, en las cuales el Chief
Executive Officer (CEO) dirige los aspectos más estratégicos y el Chief Operational Officer
(COO) los aspectos más operativos.
3. ¿Están correctamente centralizadas/distribuidas las funciones?
En general, centralizar una función mejora la eficiencia porque se ganan economías de
escala, pero perjudica la efectividad porque se estandariza su trabajo. Además, se hace
necesaria una mayor coordinación, cuyo costo es creciente en el nivel de complejidad
de cada función (Zhou, 2011). La centralización también influye en la relevancia de la
función para la empresa si —por ello— la función sube de jerarquía en el árbol
organizacional (Chandler, 1977).
La Ilustración 2.4 muestra el caso de una empresa minera cuya unidad de producción
consiste en tres subunidades: Extracción (mina), Concentración (planta) y Refinación.
Cada subunidad consta de un área de Operación, Mantenimiento y Seguridad Laboral.
La ventaja de este modelo es que Mantenimiento es muy efectivo para cada subunidad,
al estar especializado y dispuesto a cualquier requerimiento que se presente.
Producción
Extracción Concentración Refinación
Operación Operación Operación
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Seguridad Seguridad Seguridad
Ilustración 2.4: Producción Minera Descentralizada

La Ilustración 2.5 muestra la centralización de Mantenimiento y de Seguridad Laboral.
Mantenimiento será más eficiente porque el personal y equipamiento se repartirá en las
subunidades productivas de manera balanceada. Además se fortalecen porque pasan a
reportar directamente al gerente general; si cualquiera de las subunidades productivas
está deteriorando el equipamiento o arriesgando al personal, Mantenimiento y
Seguridad Laboral podrán intervenir a expensas de la función de Operación.
47
Producción
Extracción Concentración Refinación Mantenimiento Seguridad
Ilustración 2.5: Producción Minera Centralizada

4. ¿Están balanceadas las unidades?
Recordando que algunos indicadores de gestión son antagónicos, la fuerza con la que
cada unidad defiende su rol debe estar balanceada de acuerdo con la estrategia de la
organización. Para ganar preponderancia, las unidades correspondientes deben
fortalecerse en capital humano (perfil y cantidad de personal) y físico (inversión,
presupuesto de operación).
A modo de ejemplo, si la estrategia de la empresa está basada en contar con nuevos
productos y negocios, debe existir una gerencia de Desarrollo de primer nivel, con
recursos humanos y materiales dedicados. Delegar dicho desarrollo en las unidades de
línea relegará el desarrollo a segundo plano, pues éstas se abocarán a lo urgente (la
operación del día a día) en vez de a lo importante (el crecimiento).
5. ¿Están separados los roles de juez y parte?
La legitimidad de la empresa es un objetivo especialmente susceptible de ser relegado a
segundo plano. La eficiencia está siempre presente debido a la presión de los
inversionistas por obtener rentabilidad; la efectividad también es sistemáticamente
defendida por clientes quienes pueden exigir el cumplimiento de la propuesta de valor
que se les ha prometido. Por el contrario, la seguridad laboral o el respeto del medio
ambiente suelen ganar visibilidad cuando ya es tarde, es decir, cuando se ha producido
una fatalidad o un desastre ecológico.
Para evitarlo, el juez interno de la legitimidad debe estar adecuadamente empoderado,
dotado de la suficiente autonomía respecto de las unidades que debe supervisar.
6. ¿Están bien repartidos los indicadores de desempeño en el organigrama?
Cada función puede asociarse con uno o más indicadores de desempeño. Las ventas
dependen de la gerencia comercial, los costos de producción de la gerencia de
operaciones, la seguridad laboral de la gerencia respectiva (si existe) y así
sucesivamente.
En ocasiones algún indicador no está asignado a ninguna unidad, o si lo está no tiene la
suficiente relevancia organizacional. Los niveles de inventario, por ejemplo, pueden
crecer exageradamente si nadie los está supervisando. Por ello, algunas empresas
designan a la gerencia de gestión de la cadena de abastecimiento (supply chain
management en inglés) para que los maneje de manera óptima.
7. ¿Existe un adecuado balance entre la planificación y la ejecución? ¿Entre la línea y los
apoyos (staff)?
En muchas empresas la planificación y la ejecución están disociadas, como si hubiera
personal a cargo de pensar y otro a cargo de hacer. Platón, en el Primer Alcibíades
48
XXVI, menciona una dualidad parecida: “Los trabajadores de la tierra y los otros
obreros conocen únicamente las cosas del cuerpo. Por lo cual, si sabiduría es
conocimiento de sí mismo, ninguno de estos es sabio en razón de su oficio. De ahí que
éstas parezcan artes manuales y humildes, impropias del hombre bello y bueno”.
Coherentemente con este menosprecio a la ejecución, es usual que el personal
“operativo” esté menos calificado que el personal “analítico”.
En este libro adoptamos una visión más cercana a Aristóteles, para quien las ideas
tienen poco valor comparadas con las acciones. El análisis debe ser instrumental a la
ejecución y, por ende, la línea debe tener preponderancia respecto del personal de staff.
2.2 Visión de Procesos

Recientemente la visión funcional, enfocada en el control del capital humano y físico, ha
perdido prepoderancia. Respecto del capital humano, el control funcional del supervisor se
preocupa de que el supervisado haga todo bien: cumpla las instrucciones, ejecute
correctamente los procedimientos y respete sus horarios. Pero hacer todo bien no implica
hacer bien el todo. Para esto último puede necesitarse creatividad, flexibilidad y
colaboración, todo lo cual trasciende las fronteras funcionales de la organización. Esta
interacción con clientes (externos e internos) y proveedores ocurre de manera “horizontal”,
tal como lo sugiere la Ilustración 2.6. Por ejemplo, para satisfacer un pedido especial de un
cliente interactúa el vendedor, el jefe despacho, el jefe de línea y el jefe de bodega, todos
los cuales están situados a una altura similar en el organigrama pero dependen de áreas
funcionales diferentes. Algo similar ocurre con el movimiento de productos, en el cual
participa el peoneta del camión, el operario de la línea de producción y el cargador de la
bodega. Lo que importa en estos casos no es la cadena de mando, sino la cadena de
favores: personas de similar rango en la organización que se solicitan y entregan
mutuamente productos y servicios.
G. General
G. Comercial G. Operaciones G. Administación.
S.G.Ventas S.G.Marketing S.G.Producción S.G.Mantenim. S.G.Sistemas S.G.Tesorería
Vendedor J. Despacho J. Línea J. Bodega J. Mantención J. Pagos
Ayudante Chofer J.Turno Oper. Grúa Programador Administrativo

Diseño de procedimiento
Pedido
Peoneta Operario Cargador Movimiento de productos
especial
Ilustración 2.6: Interacción “Horizontal” al Interior de la Empresa

El capital físico también ha perdido importancia relativa. Hace unos años los sistemas
informáticos eran caros; hoy en día son baratos y están esparcidos en toda la organización.
49
Financiar la inversión en infraestructura es cada vez más barato, pues las tasas de interés
han bajado a niveles cercanos a cero.
El rápido desarrollo de nuevas tecnologías desperfila el qué y el cómo se hacen las cosas,
en favor del para qué y para quién. Blockbuster administraba mejor que nadie el arriendo
de DVD, pero Netflix entendió que los clientes no quieren ver DVD sino ver películas, e
Internet es un mejor medio para ello. El foco de Blockbuster en las funciones propias del
manejo de locales de arriendo, personal e inventarios de DVD generó una inercia que le
impidió reaccionar ágilmente frente a un competidor que, atacando el mismo cliente,
acometió funciones muy diferentes.
Se define un proceso como una cadena de actividades (“de favores”) que responde a los
requerimientos de un cliente, que puede ser externo o interno. La Ilustración 2.7 muestra un
ejemplo del proceso de venta y despacho de una empresa distribuidora de productos. Para
cada actividad se indica cuál unidad funcional la realiza utilizando cuál recurso principal.
Un proceso puede estar compuesto de varios subprocesos, que corresponden a secciones de
la cadena de actividades. Por ejemplo, el subproceso de despacho está inserto en el proceso
de venta y despacho de productos. El flujo de productos y servicios va en general desde los
proveedores hacia sus clientes, mientras que el flujo de requerimientos va en sentido
contrario.
Func.: compra Func.: embalaje Func.: transporte
Rec.: capital Rec.: paletizador Rec.: camiones
Proceso Venta y Despacho

Subproceso Despacho
Actividad Actividad Actividad Cliente

Proveedor Compra Embalaje Transporte Externo
: Productos o servicios de mayor valor agregado

: Requerimientos
Ilustración 2.7: Proceso de Negocio de una Distribuidora

Además de los principales procesos de negocio de la empresa, que valorizan los insumos y
servicios de los proveedores para entregárselos al cliente, en una empresa mediana existen
unos pocos cientos de procesos al interior de la empresa, con proveedores o clientes
internos. Por ejemplo, el cálculo y pago de salarios tiene dos proveedores internos: la
tesorería que facilita los fondos y la gerencia de sistemas que entrega la información. El
cliente también es interno: el conjunto de los empleados de la empresa.
50
2.2.1 La Cadena de Valor

La cadena de valor es una representación que identifica el rol de las unidades funcionales
(Singer & Donoso, 2008c) dentro del macroproceso de la empresa. La Ilustración 2.8
muestra una cadena de valor genérica, adaptada de Porter (1985), en la cual los productos y
servicios van de izquierda a derecha, desde los proveedores a los clientes. La punta de
flecha representa el margen que obtiene la empresa.
Planificación y Control
Abaste- Logística
Margen
Producción Venta
Proveedor cimiento de Salida Cliente
Informática
Recursos Humanos
Ilustración 2.8: Cadena de Valor Genérica

Las unidades funcionales pueden cumplir tres roles:
 De línea: corresponden a etapas de la cadena de valor de la empresa. Suelen tener a una
cierta unidad de línea como proveedor y a otra cierta unidad de línea como cliente.
Las unidades de línea realizan el día a día del negocio, es decir, se preocupan de lo
“urgente”. En la Ilustración 2.8 corresponde a Abastecimiento, Producción, Logística de
Salida y Ventas. A modo ilustrativo, denominamos las unidades que están cerca del
cliente como front-office y las que están cerca del proveedor como back-office, tal como
lo hacen los bancos.
La Ilustración 2.9 muestra cómo se aplica la Ilustración 2.7 en las unidades de línea de
la Ilustración 2.8. El flujo de requerimiento parte desde el Cliente y pasa por Ventas a
través de la unidad de Preventa, la cual termina su trabajo cuando se emite la orden de
compra. A continuación Logística de Salida y Producción participan a través de la
unidad de Planificación. Con ello la unidad de Compras, que depende de
Abastecimiento, solicita los insumos al Proveedor. El flujo de productos parte desde el
Proveedor y lo recibe Logística de Entrada, que depende de Abastecimiento. Luego la
unidad de Manufactura fabrica los productos y la unidad de Despacho los distribuye. La
unidad de Postventa supervisa que el Cliente quede conforme.
51
Abaste- Producción Logística Venta

cimiento de Salida
Compras Planificación Preventa

Proveedor Cliente
Logística
Manufactura Despacho Postventa
Entrada
Ilustración 2.9: Unidades de Línea de la Cadena de Valor

 De apoyo: proveen de productos y servicios a las unidades de la empresa.
Las unidades de apoyo proveen los recursos para darle proyección al negocio, es decir,
se preocupan de lo “importante”. En la Ilustración 2.8 corresponde a Informática y a
Recursos Humanos. En algunas representaciones también se pone al área de compras,
pues le dan servicio a varias áreas funcionales.
 De planificación y control: definen metas y supervisan su cumplimiento, velando que lo
“urgente” y lo “importante” estén alineados.
La Ilustración 2.10 muestra el orden en que aparecen los principales gerentes de las
empresas listadas en la Guía de Ingeniería en Operaciones Mineras 2005-2012. Por
ejemplo, el gerente de Servicios y Suministros (S&S) o de Abastecimiento aparece en un
42% de las empresas entre los primeros cuatro gerentes, en un 24% en el quinto o sexto
lugar y en un 34% en el séptimo u octavo lugar.
52
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Primeros 4 Rango 5-6 Rango 7-8
Ilustración 2.10: Orden de Aparición de Gerentes Mineros

El ordenamiento de la Ilustración 2.10 es una muestra de la relevancia en la industria de la
unidad funcional correspondiente. Entre las unidades de línea, la más importante es
producción, luego abastecimiento, seguido de comercial y de mantenimiento. Las
principales unidades de apoyo son las unidades de proyectos y de RR.HH, lo que da cuenta
de la importancia de la inversión en capital físico y en capital humano, respectivamente. La
principal unidad de planificación y control es asuntos corporativos, que se preocupa de la
relación de la empresa con los accionistas, el Estado, la comunidad y otros stakeholders.
Empresa de Servicios de Alimentación
La cadena de valor de una empresa de servicio de alimentación industrial puede entenderse

de acuerdo a la Ilustración 2.11. El cliente final son los trabajadores que trabajan en cada
empresa-cliente. El front-office es quien entrega el servicio, es decir, los comedores. La
función que provee a los comedores es la de cocina industrial. Para entregar la producción
puesta en los comedores, la cocina solicita de una función de distribución.
Distribución Cocina Comedores de

de Comida Industrial la Empresa Cliente
Ilustración 2.11: Cadena de Valor de Servicios de Alimentación

53
2.2.2 La Organización Segmentada

Una empresa que se organiza por segmentos de clientes define unidades que realizan varias
funciones para atender a un cierto tipo de clientes. Es como si se le delegara a una parte de
la organización un subconjunto de clientes a ser atendidos de manera integral. La
Ilustración 2.12 muestra las dos alternativas de organización. A la izquierda está la
organización funcional que delega en las unidades ciertos recursos claves para que realicen
actividades especialistas. A la derecha está la organización segmentada.
Recursos Recursos Recursos
Cliente
Cliente
Cliente
Ilustración 2.12: Organización Funcional y Segmentada

La organización segmentada encapsula en una misma unidad la cadena de favores: todos
saben cuál es el cliente que se está atendiendo y cómo hacerlo. Diremos que con ello se
controla “horizontalmente” el funcionamiento interno, porque lo que importa es la relación
entre clientes y proveedores, todos de similar jerarquía en la organización.
De manera contraria a la organización funcional, la organización segmentada vela por la
efectividad en desmedro de la eficiencia. Las indicadores de rapidez, calidad y flexibilidad
con la que se atiende al cliente están bajo control, así es que se puede esperar una buena
coordinación entre las funciones. Por otro lado, la responsabilidad sobre el costo y la
inversión se diluye. Es probable que cada unidad orientada a un cierto segmento tenga
recursos similares a los recursos de las otras unidades y que por ende se esté duplicando la
inversión. En forma similar, una cierta función estará repetida, lo que hará perder a la
empresa economías de escala.
2.2.3 Esquemas Mixtos

Organización Matricial
Consiste en la orientación simultánea hacia recursos y clientes, tal como lo sugiere la

Ilustración 2.13. El organigrama de la empresa no es en forma de árbol invertido, en que
cada unidad tiene sólo un jefe, sino que existe un gerente funcional encargado de un recurso
y además un gerente por segmento de clientes. Por lo tanto, algunas unidades tendrán que
responder a dos jefes. Éste es el caso de muchas empresas globales que operan en
Latinoamérica. Usualmente tienen jefaturas regionales encargadas de cada una de las
funciones del negocio: ventas, producción, logística y adquisiciones, entre otras. Al mismo
tiempo tienen jefaturas por cada país donde operan.
54
Recursos Recursos
Cliente-
Producto
Cliente-
Producto
Ilustración 2.13: Organización Matricial

La ventaja de este esquema es que formaliza la preocupación que debe tener la empresa
tanto por los recursos que aporta el inversionista como por la atención que se le entrega al
cliente. La desventaja es que crea confusión, pues muchas veces reciben órdenes
contradictorias. Además, la toma de decisiones debe conciliar las perspectivas funcionales
y de clientes, lo que hace que sea más burocrática.
Organización por Funciones y Segmentos
Consiste en definir unidades de manera ad hoc por funciones o por segmentos. En el

ejemplo de la Ilustración 2.14 se hace una división en el primer nivel jerárquico mediante la
línea segmentada, en que se define una unidad funcional que tiene dos unidades-cliente B y
C. En un segundo nivel jerárquico, cada unidad se organiza según sea conveniente, como lo
hace la unidad A que define una sección funcional A1, y tres secciones segmentadas A2,
A3 y A4. La unidad B define una sección funcional B1, y dos secciones segmentadas B2 y
B3. La unidad C define dos secciones segmentadas C1 y C2.
Recursos Recursos Recursos Recursos
B2 Cliente
B Cliente A2 B1
B3 Cliente
A A1
A3 C1 Cliente
C Cliente A4 C2 Cliente
Ilustración 2.14: Organización Mixta por Funciones y Segmentos

La ventaja de este esquema es que puede adaptarse a los requerimientos puntuales de cada
etapa de la cadena de valor. Hacia la izquierda de la cadena es posible que convenga el
modelo funcional, para aprovechar las economías de escala de comprar y producir. Hacia la
derecha podría convenir el modelo por segmentos, para orientarse de manera efectiva hacia
los diferentes tipos de cliente.
55
Tal como se explicó en la Sección 2.2.3, el esquema funcional presenta ventajas para el
monitoreo de los indicadores de desempeño relacionados con la eficiencia, en tanto que el
esquema por segmentos es más conveniente para indicadores de efectividad. En ambos
esquemas cada unidad debe responder por los indicadores relacionados con sus fronteras
hacia el inversionista y hacia sus clientes. En el ejemplo de la Ilustración 2.14 la unidad A
atiende a las secciones B1, C1 y C2, por lo que sus indicadores de efectividad coinciden
con las secciones A2, A3 y A4. Los indicadores de efectividad de la sección A1 respecto de
sus clientes A2, A3 y A4 son internas a la unidad A, por lo que en la evaluación externa
que se haga de A, éstas no deberían estar presentes.
Empresa de Telecomunicaciones
La Ilustración 2.15 muestra la operación de una empresa de telecomunicaciones. Existen

dos segmentos de clientes: empresas y personas. A ambos se les ofrecen los servicios de
Datos (que incluye televisión), Internet y Telefonía, los que son generados por servidores
de Datos, Internet y Telefonía respectivamente8. La conexión entre los equipos en cliente y
los servidores es realizada por la Red de Acceso que está distribuida en toda la ciudad. La
“última milla” entre la Red de Acceso y el cliente se denomina “acometida”. Los servidores
están distribuidos a lo largo del país, y se conectan mediante una Red de Transporte de
fibra óptica. Un servicio de telecomunicaciones es posible porque existe ruta de conexión
desde el servidor al cliente que conecta las “puertas telecom” de los equipos y redes
correspondientes.
Datos
Internet
Servidor
Datos Empresas
Red Red
de Transporte de Acceso Acometida
Servidor Ruta
Datos Puerta de Hogares
telecom acceso Telefonía
Ilustración 2.15: Operación de una Empresa de Telecomunicaciones
La Ilustración 2.16 muestra la cadena de valor del servicio de telecomunicaciones. La parte
más cercana al cliente (front-office) corresponde a los equipos localizados en el cliente.
Dicha función está separada en dos unidades paralelas de Empresas y Personas, y un
proveedor interno que hace la acometida. El proveedor de los equipos en cliente es la red de
servidores, que “produce” los servicios y que está dividido en tres funciones paralelas:
datos, Internet y telefonía. Para entregar el servicio a los equipos, la red de servidores se
vale de la función de redes de transporte y de acceso. Dicha función está a su vez dividida
8
Este ejemplo es del año 2000. En la actualidad las tecnologías están integradas.
56
en la red de acceso a equipos y la red de transporte entre servidores, y la unidad de obras

civiles interna que las atiende.
Transporte Redes de Equipos

y acceso servidores cliente
Red de Datos Equipos Empresas

Obras Acceso Empresas
Internet Acometida
Civiles Red Equipos
Transporte Telefonía Hogares Hogares
Ilustración 2.16: Cadena de Valor de las Telecomunicaciones
2.3 Representación de Procesos de Negocio
2.3.1 El Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo es una herramienta que ilustra simultáneamente la estructura y el
funcionamiento del sistema (Davenport, 1993; Singer & Donoso, 2008b). Consiste en
representar cada proceso como una cadena de actividades, identificando cuál unidad
funcional es responsable de cada actividad, y cuáles son los flujos físicos y de información
que las conectan.
La utilidad de la herramienta de los diagramas de flujo es que sirve de lenguaje para la
descripción de sistemas productivos, necesaria para llegar a una visión consensual de cuál
es el estado del sistema y hacia dónde debe evolucionar (Zukunft, & Rump, 1996). Permite
visualizar cuáles son los indicadores de desempeño más relevantes, así como algunos
problemas de diseño y control de la gestión. Por lo anterior, sirve de punto de partida para
la mayoría de las técnicas de mejoramiento operacional. La Ilustración 2.17 muestra la
representación gráfica de los principales elementos del diagrama de flujo.
57
Gerencia : Unidad organizacional
: Subproceso con un input y un output

Actividad definido, y una función de transformación
sí : Define cuál es la cadena de actividades que

Decisión se seguirá
no
: Flujo de información
: Flujo físico
Ilustración 2.17: Elementos del Diagrama de Flujo o Proceso

La actividad es un conjunto de tareas y procedimientos que tiene por objeto satisfacer los
requerimientos de productos y servicios de una actividad/cliente. Cada actividad puede ser
conceptualizada como un proveedor de productos o servicios a una actividad/cliente aguas
abajo, y como un cliente de una actividad/proveedor aguas arriba. Se caracteriza por una
función de conversión (o metabolismo, desde el punto de vista biológico) que modifica su
input para convertirlo en el output requerido. No se requiere entender cómo funciona la
actividad propiamente tal, gracias a lo cual puede simplificarse la complejidad del sistema
(Simon, 1981). Una actividad puede ser estudiada con más detalle mediante un zoom, en el
cual ella es conceptualizada como un procedimiento compuesto por una serie de subtareas.
El grado de detalle de la nueva descripción dependerá de la profundidad técnica del
análisis.
Una actividad-decisión corresponde a una actividad cuyo resultado bifurca, o en general
divide el flujo del sistema. Por ejemplo, una actividad de control de calidad puede tener dos
resultados: aceptar el lote de producción o rechazarlo. Si se acepta entonces el flujo de
actividades corresponde al subproceso de despacho. Si se rechaza entonces se ejecuta el
subproceso de tratamiento de rechazo.
La interacción entre actividades ocurre mediante dos tipos de flujo: físicos y de
información.9
 Flujos físicos: corresponden a material, camiones, personas, etc., representados
mediante una flecha gruesa.
 Flujos de información: pueden ser formales tales como comunicación en línea, órdenes
de producción o ventas, informes de gestión, entre otros, o informales tales como
llamadas telefónicas o conversaciones. Se representan mediante una flecha fina.
9
Haremos la distinción en el diagrama entre flechas gruesas y finas según convenga, pues a veces no es claro
si un flujo es físico o de información.
58
La metodología de construcción del diagrama de flujo consta de los siguientes pasos. Si

bien tienen una secuencia lógica, suele haber retroalimentación entre ellas.
a) Determinación del proceso exacto a modelar: en una empresa existe un número de
procesos simultáneos, muchos de los cuales se entrelazan. El nivel de complejidad de la
modelación puede crecer de manera desproporcionada si no está claro cuál proceso se
está estudiando.
b) Identificación de la estructura de la organización de la empresa/organización: a cada
unidad que participa del proceso en estudio se le asigna una columna del área de dibujo.
Las áreas que están más en contacto con el cliente (front-office) se ponen a la derecha;
las que están más en contacto con los proveedores (back-office) se ponen a la izquierda.
c) Definición de cada una de las actividades que integran el proceso: cada actividad es
dibujada en el área asignada a la unidad funcional que la realiza. Para que una cierta
acción se represente como actividad debe involucrar un consumo significativo de
recursos, comparable al consumo de las otras actividades del diagrama.
d) Definición de las actividades-decisión del proceso: esto incluye determinar cuáles son
las decisiones que se toman a lo largo del proceso, así como los subprocesos a los
cuales ellas conducen.
e) Identificación de los flujos que comunican las actividades: se conectan las actividades
mediante flechas que representan flujos físicos o de información. En general no pueden
quedar grupos de actividades aisladas del resto. Esto es, el diagrama tiene que ser
conexo; si no lo es, quiere decir que se intentó modelar dos procesos en vez de uno
solo.
f) Análisis en detalle de actividades: se realiza un “zoom” en aquellas actividades o
subprocesos que sean de interés del estudio, aplicando esta metodología al subproceso.
Más adelante en este texto se integra el control de gestión al diagrama de flujo. Tal como se
señala en la Sección 1.3.3, se consideran dos tipos de indicadores de desempeño.
 De resultado: permiten monitorear los resultados o flujos de salida de la operación, en
términos de volumen de producción, tiempo de respuesta, tamaño del inventario, etc.
 De comportamiento: permiten monitorear cómo está operando la actividad. Por
ejemplo: la dotación de personal y su ausentismo; la cantidad de camiones, su
disponibilidad y utilización; la cantidad disponible de inventario.
Consecuentemente, los indicadores de resultado se grafican en las líneas de flujo entre
actividades y los indicadores de comportamiento al interior de cada actividad, tal como se
muestra en el Capítulo 6. Sin embargo, la distinción entre resultado y comportamiento es
ambigua, pues la definición de actividades no es absoluta.
2.3.2 Casos de Diagramas de Flujo

Hospital
Suponga que el proceso de servicio de un hospital comienza cuando el paciente se dirige a

recepción donde se registra. A continuación pasa a la sala de emergencia donde se le aplica
59
un cuestionario de antecedentes médicos. Luego es revisado por un médico que decide si se

debe internar al paciente o no. Si no se lo interna el paciente vuelve a recepción para
cancelar la cuenta. En caso contrario es derivado a la sección que le corresponde
(Traumatología o Endocrinología). En dicha sección se le toman muestras que son enviadas
al Laboratorio. Los resultados del análisis son devueltos a la sección de especialidad y se le
aplica el tratamiento correspondiente. Finalmente, el paciente paga la cuenta.
El diagrama de flujo se muestra en la Ilustración 2.18. La decisión “¿se interna?” realiza la
segmentación de pacientes: los ambulatorios (que no se internan), los de endocrinología y
los de traumatología. Como veremos en la Sección 2.4, uno o más eslabones de esta cadena
de valor podrían ser objeto de externalización. En este caso, un candidato natural es la
función de Laboratorio, dada su lejanía respecto del cliente final.
Laboratorio Endocrinología Emergencia Recepción
Muestras Toma de Antecedentes

muestras Cuestionario Registro
médico paciente
Análisis de Tratamiento
muestras Revisión Paciente
1
Traumatología Sí ¿se No
interna?
Toma de sí (1):Pago
muestras cuenta
Análisis de Resultados Relación de gastos

muestras Tratamiento
Ilustración 2.18: Diagrama de Flujo de un Hospital
Mina Pequeña
Una mina pequeña consta de tres unidades funcionales: Planificación, Extracción y Obras
Civiles. Su único cliente es una planta de Chancado que controla la calidad del mineral que
extrae la mina y le informa a Planificación. Dependiendo de la ley del mineral y de su
contenido de arsénico [As], Planificación decide diariamente si se extraerá en la subunidad
de extracción Sub 666 o en la subunidad Diamante. De ocurrir lo primero, Obras Civiles
verifica si el área donde se trabajará ha sido asegurada previamente. Si está asegurada se
procede a extraer. En caso contrario se debe construir el aseguramiento para luego extraer
el mineral. Tanto en Sub 666 como en Diamante, a la actividad de extracción sigue el
transporte hacia el punto de control de calidad del Chancado.
60
Extracción Diamante Planificación Chancador

Plan
Elegir Ley y As
Plan distribución
Extracción Transporte
Diamante
Obras Extracción Sub 666 Control de

Civiles calidad
¿Está Extracción Transporte

asegurado? Sub 666 Mineral
Sí
No
Construcción
aseguramiento
Ilustración 2.19: Diagrama de Flujo de la Mina

En el caso de que la actividad de extracción en Diamante sea compleja, ella puede ser
tratada como un subproceso cuyo diagrama de flujo también puede ser representado.
Suponga que el plan de producción llega al supervisor de Diamante, quien programa el
trabajo de los mineros. Una vez en el pique, el minero decide si el mineral está lo
suficientemente blando. En caso de estarlo procede a la extracción; en caso contrario
requiere al personal de tronadura para que dinamite la sección. La actividad de extracción
es controlada por el supervisor, y el mineral extraído es cargado por la sección de transporte
en los camiones. El diagrama de flujo de extracción en Diamante se muestra en la
Ilustración 2.20.
61
Tronadora Minero Supervisor Transporte

Plan
Organización
Control
No Mineral
Dinamita blando
Programa
Sí
Mineral Carga en
Extracción camiones
Ilustración 2.20: Zoom del Subproceso de Extracción en Diamante
Servicio de Ambulancias
Una empresa de ambulancias funciona de la siguiente manera. Cuando un paciente llama

para solicitar una ambulancia, el operador del centro de llamados (call-center) verifica sus
datos, pregunta sus síntomas y decide si es necesario despachar una ambulancia o si la
emergencia puede ser resuelta con asistencia telefónica. Si el operador decide enviar una
ambulancia, él informa a la base de ambulancias más cercana al domicilio, para que desde
allí salga a atender la emergencia.
Una vez recibida la orden de visitar al paciente, la tripulación realiza un preproceso en la
base antes de partir. A continuación la ambulancia realiza la actividad de desplazamiento
hacia el domicilio. Paralelamente al preproceso en la base y al desplazamiento de la
ambulancia, el centro de llamados continúa brindando asistencia telefónica para dar
instrucciones mientras llega el vehículo. En el domicilio del paciente se realiza la visita y se
prepara al enfermo para internarlo en el hospital. Después de internar al paciente, la
ambulancia regresa a la base donde la tripulación realiza una actividad de postproceso
(reponer los insumos, realizar reportes y limpiar).
El diagrama de flujo del servicio de ambulancias se muestra en la Ilustración 2.21. La
decisión “Se visitará” realiza la segmentación de pacientes: los de alta gravedad (que se
visitan) y los de baja gravedad (que no se visitan).
62
Base Vehículo Centro de Llamados Paciente

Verificar
Contacto
Datos
Preproceso Sí ¿Se
en base visitará?
No
Asistencia
telefónica
Desplazamiento Visita a
sitio de visita Paciente
Postproceso Desplazamiento
Internación
en base de regreso
Ilustración 2.21: Diagrama de Flujo de Empresa de Ambulancias
Empresa de Ingeniería
Una empresa de ingeniería atiende a mineras, al Estado y a otros clientes en el diseño de

proyectos de construcción e infraestructura. El proceso de negocio se inicia con el
subproceso de Cotización, que consiste en la solicitud de un proyecto por parte del Cliente.
El área de Proyectos de la empresa recibe esa solicitud y le solicita a Ingeniería una
estimación de horas que tomaría el proyecto. Para ello Ingeniería requiere que el área de
Medio ambiente a su vez realice una estimación de las horas de ejecución, que depende de
la complejidad y del impacto medioambiental del proyecto. Ingeniería informa la
estimación agregada de horas, con lo cual Proyectos redacta una propuesta. El Cliente
puede rechazarla definitivamente, aceptarla o reiniciar el subproceso de Cotización, con
una solicitud de proyecto diferente.
Aceptada la cotización se inicia el subproceso de Ejecución, con la realización de Medio
ambiente y luego de Ingeniería de las tareas técnicas del proyecto. A continuación
Proyectos realiza un control de calidad para que luego el Cliente decida si está conforme
con el servicio entregado. Si lo está, se realiza el pago. Si no lo está, y por lo tanto se
requiere de un trabajo adicional, el área de Proyectos debe determinar si ello corresponde a
una solicitud adicional a lo pactado. Si no lo es, se reinicia el subproceso de Ejecución, a
costo de la empresa. Si lo es, se inicia el subproceso de Extensión, que primero requiere
que el Cliente acepte el cobro adicional. Si lo acepta, Medio ambiente y luego Ingeniería
realizan la extensión, cuya calidad es controlada por Proyectos. El subproceso finaliza con
el pago.
La Ilustración 2.22 muestra el diagrama de flujo, en que Medio ambiente es un proveedor
de Ingeniería, que a su vez es un proveedor de Proyectos. Se distinguen tres subprocesos:
Cotización, Ejecución y Extensión.
63
Medio ambiente Ingeniería Proyectos Cliente

Estimación Estimación Solicitud Solicitud
Horas Horas Horas Proyecto
Cotización
Redacción No
cotización ¿Acepta?
Sí
Pago
Ejecución
Sí
Ejecución Ejecución Control calidad ¿Conforme?
No No
¿Extensión?
Sí ¿Acepta
Extensión
cobro?
Sí
Extensión Extensión Control calidad Pago
Ilustración 2.22: Diagrama de Flujo de Empresa de Ingeniería10
2.4 Cadenas de Abastecimiento y Externalización

Una cadena de abastecimiento es una cadena de valor donde participan dos o más empresas
como proveedores y clientes sucesivos (Singer & Donoso, 2007). Estas empresas son
comercialmente autónomas, es decir, pueden decidir con quién hacer negocios. En la
representación gráfica, a cada empresa le asociaremos una flecha de margen.
Se denomina externalización a la contratación por parte de una empresa de una o más
etapas de la cadena de valor; usualmente las más lejanas al cliente (más hacia la izquierda).
En la cadena de valor de la Ilustración 2.11, la empresa de comida industrial podría
externalizar la distribución a empresas especializadas, por ejemplo a empresas que
dispongan de camiones frigoríficos (Singer & Donoso, 2011). Lo mismo podría hacer la
empresa de telecomunicaciones de la Ilustración 2.16 y externalizar el transporte y acceso
de los servidores.
10
La pregunta “¿Acepta el cobro?” se prepresenta con un rombo, no obstante tiene una sola salida “Sí”. La
salida “No” da a lugar a otro proceso, por lo cual no se incluye en el diagrama.
64
2.4.1 Criterios de Externalización

La teoría de la firma es la rama de la economía que estudia y define la frontera de
externalización o límite de la firma. Esta teoría señala que la empresa y el mercado son dos
mecanismos alternativos de organización y que dependiendo del costo total (la suma de
costos de transacción y costos de producción), se elegirá uno u otro mecanismo: se hace
internamente o se compra en el mercado. Si monitorear el resultado es relativamente más
barato que controlar el comportamiento, se tenderá a contratar. Si monitorear el resultado es
relativamente más caro que controlar el comportamiento, se mantendrán las actividades al
interior de la firma (Coase, 1937; Williamson, 1985; Hart, 1995).
En la práctica, la mayoría de las transacciones se realizan al interior de la firma; según
McMillan (2002, p. 168-9) más de un 70% en la economía norteamericana. La razón de ello
es que incluso los mercados más desarrollados presentan fallas por falta de información,
competencia o mecanismos de coordinación. Sin embargo, sí se hace conveniente recurrir
al mercado. A continuación describimos un conjunto de condiciones que promueven la
externalización. Su efecto es en algunos casos sinérgico y en otros contradictorios, por lo
cual hay que poderarlas caso a caso.
1) Economías de escala del contratista: significa que el costo unitario disminuye a medida
que aumenta el volumen producido por unidad de tiempo. Los beneficios del aumento
en tamaño se explican por los mecanismos (Varian, 1999):
 El mayor volumen permite obtener poder de negociación respecto de los
proveedores y por ende obtiene descuentos en los insumos utilizados.
Considerando la mano de obra como un insumo o factor de producción, el
contratista podría contar con economías para la contratación de personal con sueldos
y beneficios más bajos.
 Los costos fijos en que se incurren al aumentar la capacidad se pueden consolidar y
disminuir en términos unitarios. Por ejemplo, se duplica una capacidad productiva
pero el sistema informático no sufre mayores alteraciones.
 Ciertos tamaños mínimos permiten asignar recursos de manera más eficiente. Si una
pequeña empresa que tiene dos grúas requiere el 60% del trabajo en el taller y el
40% en el despacho, está obligada a asignar una grúa a cada actividad. Si la empresa
contara con diez grúas, podría asignar seis y cuatro grúas respectivamente.
 Al combinar la demanda de varios mandantes, el contratista reduce la volatilidad y
la incertidumbre de la actividad. Si la demanda no está acoplada, las puntas de
demanda de algunos mandantes podrían coincidir con los valles de otros. Así, la
utilización de la capacidad instalada sería más regular y por ende más eficiente.
En la industria de la construcción se suelen externalizar ciertos procesos cuya
demanda es muy irregular. Por ejemplo, para la instalación de vidrios no valdría la
pena mantener equipos de trabajo y maquinaria de manera permanente. Algo similar
ocurre en el agro, donde algunos procesos como la cosecha son estacionales, gracias
a lo cual un contratista puede atender a varios mandantes de manera sucesiva.
65
2) Bajo poder de negociación del contratista: el poder de negociación determina cuánto del
valor económico generado lo captura cada una de las partes. Algunas de las condiciones
que reducen el poder de negociación del contratista son:
 Cuando existe un bajo grado de acoplamiento (coordinación, interacción,
especialización) entre las actividades del mandante y del contratista, gracias a lo
cual este último puede reemplazarse con facilidad (Williamson, 1983).
En el caso de la comida industrial, los camiones frigoríficos no requieren mayor
coordinación que cumplir con los horarios de carga y descarga y con un estándar
determinado de calidad. La empresa de telecomunicaciones, por el contrario,
requiere una coordinación tecnológica compleja. Por lo tanto, es más probable que
se externalice la distribución de comida que el transporte y acceso de los servidores.
 El contratista tiene un bajo poder de mercado (bajo poder monopsónico), porque
hay muchas empresas que proveen servicios similares o existen bajas barreras a la
entrada de nuevas empresas del rubro.
Hay muchas empresas con camiones frigoríficos y hay pocas barreras a la entrada al
negocio, por lo que la distribución de comida posiblemente tendrá bajo poder de
negociación. Por el contrario, las redes de comunicaciones tienen economías de
escala y por ende altas barreras a la entrada, así es que es más factible que tengan el
poder de capturar una porción significativa del margen de la cadena de calor.
Nuevamente es más probable que se externalice la distribución de comida que el
transporte y acceso de los servidores.
 El mandante tiene un alto poder de mercado (alto poder monopólico), porque hay
pocas empresas similares o existen altas barreras a la entrada de nuevas empresas. Si
el contratista está especializado en atender al rubro del mandante, perderá poder
negociador porque tendrá alternativas muy limitadas si no llega a un acuerdo con su
cliente.
Hay muchas empresas de servicios de alimentación, lo cual las expone a perder
margen si subcontratan. Por el contrario, hay pocas empresas de
telecomunicaciones, así es que cuentan con un buen poder negociador en frente de
sus contratistas especializados. Por lo tanto, se invierten las fuerzas del acápite
anterior: es menos probable que se externalice la distribución de comida que el
transporte y acceso de los servidores.
3) Alta capacidad de monitoreo al contratista: la externalización de los procesos debilita el
control de gestión, que como señalamos en la Sección 1.3.3, verifica que los objetivos
operacionales de la organización se cumplan. Tal inconveniente será mitigado en la
medida en que se den dos condiciones respecto del monitoreo:
 El comportamiento del contratista se puede medir con alta precisión. Por el
contrario, si la información es costosa de obtener termina siendo inexacta, con lo
cual las partes tienen acceso a información asimétrica. Esto puede llevar al
problema denominado de riesgo moral: dado que el beneficio del mandante depende
de las acciones del contratista, y dichas acciones no son plenamente observables por
66
el primero, entonces existe el riesgo de que el esfuerzo no llegue a un nivel óptimo

(Holmstrom, 1979).
El transporte camionero es uno de los negocios de más difícil monitoreo, porque
gran parte de sus actividades se realiza en la calle. De ahí que la adopción de
tecnología de monitoreo tales como el GPS o las computadoras a bordo de los
camiones (similares a las “cajas negras” de los aviones) haya resultado en un
aumento significativo de la externalización del negocio (Baker & Hubbard, 2004).
 El resultado del contratista se puede medir con alta precisión. Si ése no es el caso,
emerge un segundo problema de la asimetría de información: la selección adversa.
Akerlof (1970) muestra que cuando no existe información clara respecto a la calidad
de los bienes y servicios a transar, los mandantes no estarán dispuestos a pagar más
por una supuesta alta calidad. Siendo así, los contratistas de alta calidad salen del
mercado porque se les ofrece una compensación que es un punto medio entre la que
le correspondería a un contratista de alta y otro de baja de calidad. Al no haber
buenos contratistas, los mandantes prefieren no externalizar.
Evaluar la calidad de los productos es en general más fácil que evaluar los servicios.
Mientras los productos pueden ser especificados y verificados de manera objetiva,
los servicios son intangibles y por ende algunas de sus dimensiones de calidad son
subjetivas: amabilidad, diligencia, seriedad. Esto explica por qué la externalización
de la producción es más usual que la de los servicios (Görg & Hanley, 2004).
4) Baja incidencia en la competitividad de la cadena de valor: tal como se menciona en la
Sección 1.3, una ventaja competitiva es una capacidad o recurso que permite alcanzar
una eficiencia, efectividad o agilidad superior. Su una función o eslabón de la cadena
tiene una baja probabilidad de constituirse en una ventaja competitiva, es dable que se
externalice, lo cual puede suceder en las siguientes circunstancias.
 La función es secundaria en la cadena de valor, es decir, una falla en su ejecución no
compromete el éxito de la organización. Por el contrario, si la función es crucial,
conviene que sea interna. Esto se desprende de la teoría de los derechos de
propiedad (Grossman & Hart; 1986; Hart & Moore, 1990): quien más valora algo es
más conveniente que sea quien lo controla.
 Hay una baja complementariedad de la actividad con el resto de la cadena (Novak &
Stern, 2009). En caso contrario, la coordinación de las actividades puede ser muy
costosa si están en manos de un externo.
 La función es muy disímil al resto de la cadena de valor, por lo que la empresa
difícilmente podrá ejecutarla de forma eficiente y efectiva. Tal como decíamos en la
Sección 2.1.1, es improbable que una persona u organización sea diestra en todo su
quehacer. Mientras más heterogéneas sean las funciones y la distribución de
habilidades en el mercado, más valioso será el intercambio (Jacobides & Winter,
2005; Jacobides, 2008). Inversamente, cuanto más similares sean los eslabones en
cuanto a capacidades requeridas (conocimiento y tecnología), mayor será la
conveniencia de que la empresa las realice internamente.
67
 La función es muy compleja, o muy sencilla. En el primer caso, conviene buscar a

un proveedor especializado capaz de innovar, en caso que no exista internamente el
conocimiento para realizarla (Argyres, N. (1996). En el segundo caso, no vale la
pena destinar recursos internos a realizar una actividad commodity, que se puede
obtener a un costo competitivo en el mercado (Nickerson & Zenger, 2004).
A la externalización también se la denomina desintegración vertical. La integración
vertical es la acción contraria, esto es, la internalización de una función que está siendo
contratada. Los argumentos para ello son los contrarios a los antes expuestos.
Mantenimiento de Tren Metropolitano
Una empresa que opera un tren metropolitano está evaluando si conviene externalizar el
servicio de mantenimiento de los trenes. En caso de hacerlo, se le encargaría a la misma
empresa que fabrica y vende los trenes. Las tarifas por cada actividad de mantenimiento se
definirían en el momento de realizar la compra de los trenes. Existen unos cinco
proveedores, uno de los cuales será seleccionado mediante una licitación internacional.
Para determinar la conveniencia de externalizar, evaluamos en la Tabla 2.1 los criterios
mediante una escala Likert entre 1 y 5 (1 para lo menos relevante y 5 para lo más). Luego
calculamos un promedio simple, si bien podría ponderarse de acuerdo con cuáles criterios
son más relevantes. Las explicaciones de cada evaluación son ad hoc a la situación, es
decir, no son generalizables para cualquier empresa.
68
Tabla 2.1: Evaluación Likert de Externalizar el Mantenimiento

Criterio Subcriterio Lik. Explicación
Economías de escala Poder de Los fabricantes de trenes tienen alto poder
5
del contratista negociación negociador frente a sus proveedores.
Costos fijos se Los costos de desarrollo y entrenamiento
4
consolidan se prorratean entre varios contratos.
Tamaños mínimos Neutro para el contratista.
3
de asignación
Reducción de Si puede trasladar recursos de un contrato
4
volatilidad a otro.
Bajo grado de Especialmente las mantenciones mayores
4
del contratista
Bajo poder de
negociación
acoplamiento no interfieren con la operación.

Contratista con En tanto se definan las tarifas al momento
4
bajo poder de licitar.
Mandante con alto Hay muchos trenes metropolitanos en el
3
poder de mercado mundo y varios fabricantes.
El comportamiento El mantenimiento se hace en instalaciones
Capacidad
monitoreo
5
se puede medir locales que pueden ser supervisadas.
de
El resultado se Los resultados de un mantenimiento

puede medir 4 pueden verificarse, salvo en largo plazo.
La función es La función es muy relevante porque
Baja incidencia en la
2
secundaria determina la confiabilidad del servicio.
competitividad
Baja complement. La operación es relativamente

3
complementaria.
La función es muy La operación y el mantenimiento,
5
disímil especialmente la mayor, son diferentes.
La función es muy El mantenimiento de trenes es altamente
5
compleja especializado.
Promedio 3,9
El promedio 3,9 de la evaluación Likert sugiere que resulta conveniente externalizar,

aunque no totalmente. Esto puede interpretarse como que algunas actividades del
mantenimiento deben ser internas, tales como la programación y el control, mientras que
otras se pueden externalizar, como por ejemplo la ejecución.
Fábrica de Materiales para la Construcción
La fábrica Acme S.A. se dedica a la producción de materiales para la construcción. Su

producto estrella son los Acmelines que tienen gran demanda y que prácticamente no tienen
competencia en el mercado nacional. Para su producción se provee de dos yacimientos de
materia prima, uno de los cuales es de su propiedad. Si bien dicha materia prima tiene un
conjunto de otros usos, el que es operado por Acme destina toda su producción a la
fabricación de Acmelines.
69
La empresa tiene una planta de producción desde la cual se despachan Acmelines a los
distintos sitios de construcción en Santiago y provincias. La comercialización de estos
productos se hace a través de siete empresas tales como Chicharrón y Sadimac, las que
realizan la venta y el servicio de crédito y asesoría a las empresas constructoras. Las
comercializadoras contratan la distribución a un gran número de microempresarios dueños
de camiones, los que entregan un servicio deficiente dada la precariedad de los camiones
utilizados. Si bien las comisiones cobradas por las comercializadoras son razonables, Acme
estima que no hacen el mejor de sus esfuerzos dado que trabajan con muchos fabricantes de
materiales de construcción. Otro problema que enfrenta Acme es que en épocas de alta
demanda se ve sobrepasada, por lo que ocurren quiebres de inventario y por lo tanto fuertes
atrasos en las entregas.
Para corregir alguno de los problemas de efectividad (calidad de servicio) señalados, la
empresa está evaluando los siguientes proyectos:
A. Internalizar el transporte: adquirir o arrendar una flota y administrarla, de manera de
mejorar el servicio. Los camiones son con ramplas planas; el estándar del mercado.
B. Internalizar la comercialización: vender en forma directa a las constructoras,
aprovechando la imagen de marca que tiene su producto Acmelines.
¿Cuál de estos proyectos resulta más conveniente?
Para responder estas preguntas es útil analizar la cadena de abastecimiento del negocio de
los Acmelines que muestra la Ilustración 2.23. La producción está completamente
dominada por Acme, lo que permite suponer que la empresa está obteniendo una
importante rentabilidad dada la demanda que existe por su producto. La presencia de Acme
en el segmento de extracción se debe al bajo número de yacimientos disponibles, que la
expondría a la amenaza de control de precios por parte de los proveedores. Contar con uno
de los yacimientos le permite cierta autonomía y por lo tanto poder de negociación.
Extracción Producción
Acme Chicharrón
Sadimac
Constructoras
Transporte Comercialización
Ilustración 2.23: Cadena de Abastecimiento de Acmelines
Para responder a la pregunta de cuál función conviene internalizar, la Tabla 2.2 aplica los
criterios de externalización. En general, la comercialización aparece más susceptible a
externalizarse que el transporte, si bien en varios criterios se da un empate.
70
Tabla 2.2: Evaluación de Cuál Función Externalizar

Criterio Subcriterio Actividad a Explicación
Externalizar
Poder de Las comercializadoras tienen gran poder
Economías de escala
Comercial
negociación de negociación con sus proveedores.
del contratista
Costos fijos se El transporte muestra bajas economías de

Comercial
consolidan escala en costo fijo.
Tamaños mínimos Las empresas transportistas son más
Comercial
de asignación pequeñas que las comercializadoras.
Reducción de Tanto el transporte como las
Igual
volatilidad comercializadoras tienen estacionalidad.
Bajo grado de Hay más acoplamiento de la producción
Comercial
negociación del
acoplamiento al transporte que a la comercialización.

Bajo poder de
contratista
Contratista con Las comercializadoras tienen más poder

bajo poder de Transporte de negociación que los transportistas,
mercado que son en general pequeños.
Mandante con alto Se mantiene el poder de mercado.
Igual
poder de mercado
El comportamiento El comportamiento comercial es más
Capacidad de
monitoreo al
se puede medir con Comercial fácil de observar que el de transporte.

contratista
precisión
El resultado se Los respectivos resultados, la venta y la
puede medir con Igual entrega, se pueden monitorear.
precisión
La función es Ambas funciones son muy relevantes.
Igual
secundaria
competitividad
Baja complement. El transporte es más complementario a la

Comercial
de la actividad producción que la comercialización.
La función es muy Ambas actividades son muy diferentes a
Igual
disímil la producción.
Función compleja Ambas actividades son relativamente
Igual
o sencilla complejas.
En resumen, resulta más conveniente que Acme internalice el transporte, dada la

complementariedad que tiene con la producción. Sin embargo, la fuerte atomización del
negocio hace prever márgenes de operación extremadamente bajos, por lo es de esperar que
la flota administrada por Acme resulte deficitaria. En otras palabras, la internalización de la
flota tiene como objetivo mejorar la efectividad en desmedro de la eficiencia. La
integración de la función de comercialización, aunque sea en un producto específico,
plantea requerimientos operacionales muy distintos a las competencias actuales de Acme.
Por ejemplo, se debe invertir en vendedores y sistemas de crédito, por lo que el riesgo de
fracaso es mayor.
71
Problemas Resueltos
1) Considere el caso de un fundo productor de frutas.
a) Plantee un esquema de organización funcional y otro segmentado. Acá debe
entender la segmentación de una manera diferente a la definida en el texto, en que
se divide el conjunto de clientes. ¿Qué es lo que se está segmentando?
b) Explique cómo cada una de estas alternativas refleja la estrategia competitiva del
productor.
Respuesta:
a) Un esquema funcional es que existan unidades encargadas de realizar las distintas
funciones productivas: aplicación de agroquímicos, raleo, cosecha, poda, entre
otras. Un esquema segmentado asignaría a un equipo de trabajo una porción del
fundo de tal forma de que realice todas las funciones necesarias. Entonces, se
segmenta el fundo.
b) La organización funcional logra las mayores economías de escala, porque la
especialización de cada equipo aumenta la eficiencia. Un productor que compite por
costos debería privilegiar esta opción. La organización segmentada privilegia la
calidad, pues la cosecha depende del proceso completo, en particular de la forma en
que se ha hecho el raleo y poda. Un productor que compite por diferenciarse debería
considerar esta opción.
2) Considere un Servicio de Recaudación de Impuestos (SRI) del sector público cuya
función es fiscalizar que las empresas y las personas cumplan con pagar las diferentes
clases de impuestos: al valor agregado, territorial, de ganancias de capital, a la renta,
etc.
a) Explique los objetivos de eficiencia, efectividad y legitimidad para el SRI.
b) Dé dos ejemplos de indicadores de eficiencia, dos de efectividad y dos de
legitimidad.
c) Plantee una organización por función para el SRI (explique solamente, no es
necesario graficar. Igual para las dos preguntas a continuación).
d) Plantee una organización segmentada y otra organización subsegmentada
e) Plantee una organización mixta, es decir, funcional y segmentada a la vez.
f) Señale una ventaja en eficiencia de la organización funcional por sobre la
segmentada en el SRI.
g) Señale una ventaja en efectividad de la organización segmentada por sobre la
funcional en el SRI.
Respuesta:
a) Explique los objetivos de …
72
 Eficiencia: fiscalizar la mayor cantidad de contribuyentes para recaudar la

mayor cantidad de impuestos con el menor uso de recursos humanos e
infraestructura.
 Efectividad: atender a los contribuyentes de la manera más ágil posible,
garantizando que pagan la cantidad correcta de impuestos.
 Legitimidad: cumplir con los más altos estándares de probidad y de respeto
hacia los contribuyentes.
b) Dé dos ejemplos de indicadores de eficiencia,…
 Eficiencia: n° de contribuyentes por fiscalizador; monto recaudado por
fiscalizador; razón entre costo de operación del SRI sobre monto recaudado.
 Efectividad: n° de reliquidaciones debido a errores en el proceso; evaluación
por parte de los contribuyentes.
 Legitimidad: n° de reclamos por abuso de autoridad; % de evasión tributaria.
c) Una organización por función establece departamentos especializados en cada tipo
de impuesto.
d) Una organización segmentada define un departamento para empresas y otro
departamento para personas. Una organización subsegmentada define para el
departamento de empresas tres subdepartamentos: grandes empresas, medianas y
pequeñas. Para el departamento de personas define dos subdepartamentos:
contribuyentes acaudalados y contribuyentes normales.
e) Plantee una organización mixta…
 Matricial, en que existen departamentos especializados por tipo de impuesto,
pero también existe una supervisión segmentada o subsegmentada.
 El front-office del SRI está organizado por segmento, pero hay un back-office
especializado por tipo de impuesto.
f) La ventaja en eficiencia de la organización funcional es que cada impuesto requiere
de alta especialización así es que al concentrarse los expertos pueden fiscalizar a un
costo más bajo.
g) La ventaja en efectividad de la organización segmentada es que los contribuyentes
son atendidos por una “ventanilla única”, que organiza la fiscalización de manera de
importunar al contribuyente lo menos posible.
3) La cadena de valor de producción de cobre consiste en extraer el mineral del
yacimiento, luego concentrarlo y posteriormente fundirlo. Si bien el producto es un
commodity, la calidad medida como porcentaje de impurezas determina el precio al que
se vende el cobre.
a) De los siguientes indicadores de desempeño, elija los tres de mayor importancia:
flujo, inventario, ciclo, calidad, flexibilidad, costo.
73
b) Muestre la cadena de valor de una empresa minera organizada en tres

superintendencias: mina y concentrador, fundición, y servicios (que da servicios de
electricidad y mantenimiento a las otras dos).
c) Durante un tiempo la Corporación del Cobre de Chile (Codelco) estuvo organizada
en cuatro divisiones: Chuquicamata, El Teniente, Andina y Salvador. Cada una de
ellas operaba yacimientos geográficamente distantes, reportando a la casa matriz en
Santiago. Dicha organización ¿puede asimilarse a una organización por función o
por segmentos?
d) Suponga que se desea crear superintendencias corporativas de mina y concentrador,
fundición, y servicios, las que manejarían las superintendencias locales con mayor
autoridad que los gerentes de división. ¿Cómo modifica esta situación su respuesta
en (c)?
e) ¿Cuál esquema permite una mejor coordinación dentro de cada división?
f) ¿Cuál esquema es más conveniente para negociar con proveedores?
Respuesta:
a) Los indicadores de desempeño más importantes son:
 Flujo: porque la minería tiene grandes economías de escala.
 Costo: porque el precio está relativamente fijo así es que el costo incide
fuertemente en el margen.
 Calidad: porque la mala calidad, por ejemplo debido a contaminantes, genera
castigos en el precio.
b) La Ilustración 2.24 muestra la cadena de valor de una empresa minera.
Mina y
Fundición
Concentrador Cliente
Servicios
Ilustración 2.24: Cadena de Valor Minera

c) La Corporación estaba organizada por yacimiento, como lo muestra la Ilustración
2.25. Esto podría asimilarse como un cliente: cada unidad realiza todas las
funciones necesarias para “atender” al yacimiento de manera integral.
74
Chuquicamata
El Teniente
Andina
Salvador
Ilustración 2.25: Organización por Yacimiento (“Cliente”)

d) En este caso Codelco estaría organizado por las funciones que muestra la Ilustración
2.26. Cada función la desempeñaría la correspondiente superintendencia
corporativa.
Mina y
Fundición
Concentrador
Servicios
Ilustración 2.26: Organización por Funciones

e) El esquema por yacimiento permite una mejor coordinación en cada división,
porque la organización por función privilegia la coordinación entre las mismas
funciones de cada yacimiento.
f) Para negociar con proveedores resulta conveniente el esquema por función porque
muestra una sola cara de la empresa, lo que puede disminuir costos de compra.
4) Muestre el diagrama de flujo del siguiente proceso simplificado de una empresa
frutícola que está organizada en tres jefaturas: Frigorífico, Packing y Bodega (de
suministros): la fruta que viene desde los campos es sometida a una actividad de prefrío
en el Frigorífico mediante un baño de agua para bajar su temperatura. Luego es
almacenada permaneciendo ahí hasta que es solicitada para ser embalada. Si en ese
momento el Packing no tiene capacidad para procesarla, el Frigorífico envía la fruta a
otra empresa. En caso contrario, la fruta es llevada al Packing donde se realiza la
selección, después de lo cual se procede al calibraje que clasifica la fruta según su
tamaño. Una vez que la fruta ha sido calibrada se embala en cajas. Estas cajas han sido
armadas en la Bodega, con los materiales que ahí se encuentran almacenados. Luego
del embalaje se arman pallets, para lo cual también es necesario el uso de algunos
75
materiales almacenados en la Bodega. Los pallets terminados son llevados al

Frigorífico donde se almacenan todos los productos terminados en espera de su
despacho hacia el puerto.
Respuesta:
La Ilustración 2.27 muestra el diagrama de flujo de la empresa frutícola.
Bodega Packing Frigorífico
Prefrío
Almacenamiento
entrada
Sí ¿Hay
capacidad?
Selección
No
Calibraje
Armaduría Embalaje
Almacena- Paletizaje Almacenamiento

miento terminado
Ilustración 2.27: Diagrama de Flujo de la Empresa Frutícola

5) Una fábrica consta de las áreas de Abastecimiento, Planta, Despacho y Transporte de
Salida (no realiza ni transporte de provisión ni interno). Tienes dos tipos de clientes:
Agencias mayoristas y Consumidores. Realiza las siguientes actividades (presentadas
en orden alfabético):
 Bodegaje de insumos;
 Bodegaje de productos;
 Carga (de productos para transporte a clientes);
 Descarga en agencia;
 Descarga en el consumidor, que no siempre se concreta porque el cliente no puede
recibir el producto;
 Devolución de reparto de los productos que no logran entregarse al consumidor;
 Producción;
 Recuperación de embalajes en el consumidor;
 Recuperación de embalajes en agencia;
 Recuperación, realizada por el área de Despacho, entrega el embalaje desde el
consumidor a Bodegaje de insumos;
76
 Retorno de embalajes del consumidor que se entregan a la actividad de

Recuperación;
 Retorno de embalajes desde agencias;
 Transporte de provisión de insumos;
 Transporte de reparto o distribución a consumidores;
 Transporte interno desde Bodegaje de insumos a Producción y desde Producción a
Bodegaje de productos;
 Transporte primario (llamado así porque tiene un origen y un destino) a agencias.
Muestre el diagrama de flujo de productos y embalajes en la cadena de valor de la
empresa, indicando cuáles actividades son de logística de distribución y cuáles de
logística reversa.
Respuesta:
La Ilustración 2.28 muestra el diagrama de flujo de la fábrica y sus clientes.
Abastecimiento Planta Despacho Transporte Agencia Consumidor
Salida
Logística Reversa Logística de Distribución
Transporte Bodegaje Devolución

provisión productos reparto
No
Bodegaje Transporte Carga Transporte
insumos interno reparto Descarga
Sí
Producción Transporte Descarga
primario en agencia
Retorno Recuperación
primario en agencia
Recuperación Retorno Recuperación

reparto cliente
Ilustración 2.28: Diagrama de Flujo de Fábrica y Clientes

6) Considere el caso de la Sección 2.4.1 de la empresa Acme S.A. que se dedica a la
producción de materiales para la construcción. Suponga que la gerencia de Acme es
informada que la conocida empresa Súper S.A. está invirtiendo en una planta de
productos similares a los Acmelines, y que es probable que en dos años acapare un 25%
del mercado nacional. Sin embargo, no se puede descartar la posibilidad de que Súper
incremente los fondos invertidos, así es que la amenaza podría ser mayor.
a) Aunque no se disponga de información fidedigna acerca de la estrategia competitiva
a ser adoptada por Súper, ¿cuál es más probable que sea su propuesta de valor: más
eficiencia (competir por precio) o más efectividad (competir por servicio) que
Acme?
b) ¿Qué puede esperar Acme en su volumen de venta, margen de venta y ocurrencia de
quiebres dada la entrada de Súper?
77
c) ¿Cómo cambia la evaluación de los proyectos A y B considerando estos nuevos

antecedentes? Responda sin rehacer la tabla de evaluación; solamente indicando
cómo cambia.
Respuesta:
a) Lo más probable es que Súper se concentre en la calidad del servicio, que es una
debilidad actual de Acme. Competir en precio no parece ser una alternativa para
Súper, pues tanto las economías de escala como la no necesidad de hacer
inversiones favorecen a Acme.
b) La competencia debería significar una disminución tanto en el volumen como en el
margen de venta. Sin embargo, una menor demanda hará menos frecuente la
ocurrencia de quiebres de inventario, por lo que ese aspecto del servicio mejorará de
manera espontánea.
c) El nuevo escenario incide en el poder de negociación del contratista, es decir, la
comercializadora o el transportista. El transportista seguiría con bajo poder de
mercado porque son camiones estándar. La comercializadora ganaría poder, pues las
constructoras seguirán ligadas a las comercializadoras tradicionales, las que en el
nuevo escenario podrán ofrecer el producto que compite con los Acmelines. Esto
recomendaría darle prioridad a internalizar la comercialización.
También hay un cambio de relevancia en la función de transporte, pues es una
manera de mejorar el servicio y así potenciar la posición competitiva, dado que
Súper apostará por la estrategia de la calidad de servicio. Esto recomendaría darle
prioridad a internalizar el transporte.
Ambos agumentos podrían compensarse mutuamente, por lo cual se mantiene la
recomendación original de internalizar el transporte.
7) Una empresa de minería subterránea está evaluando si conviene externalizar la función
de construcción de túneles a grandes empresas constructuras o a consorcios de
constructoras. Los túneles son lo primero que se desarrolla en una mina; a continuación
se instalan ductos de aire, molinos, correas y el resto del equipamiento utilizado para la
extracción del mineral. Una vez instalado el equipamiento, comienza la operación de la
mina, que consiste en extraer el mineral que está “alrededor” de los túneles. La
construcción de túneles es secuencial y coincide en el tiempo con la operación, por lo
cual se deben coordinar ambas funciones para reducir la mutua interferencia.
Aplique los criterios de externalización en este caso, utilizando una escala Likert.
Calcule con un promedio simple si conviene externalizar o no.
Respuesta:
La Tabla 2.1 aplica los criterios de externalización. Las explicaciones son ad hoc.
78
Tabla 2.3: Evaluación de Externalizar la Contrucción de Túneles

Criterio Subcriterio Lik. Explicación
Economías de escala Poder de Las grandes constructoras tienen alto
5
del contratista negociación poder negociador frente a sus proveedores.
Costos fijos se Algunos costos de maquinaria se
3
consolidan prorratean.
Tamaños mínimos Neutro para el contratista.
3
de asignación
Reducción de Al ser proyectos muy grandes la
2
volatilidad variabilidad afecta al contratista.
Bajo grado de El acoplamiento es mediando; puede
2
del contratista
Bajo poder de
negociación
acoplamiento reemplazarse al contratista.

Contratista con Hay varias empresas que pueden hacer
3
bajo poder túneles.
Mandante con alto Hay varias empresas que requieren
3
poder de mercado construir túneles.
El comportamiento El trabajo es en túneles, difícil de observar
Capacidad
2
monitoreo
se puede medir por el mandante.

El resultado se Los avances se monitorean con
puede medir 4 Inspectores Técnicos de Obra (ITO).
La función es La función es muy relevante porque
2
secundaria determina cómo se operará la mina.
competitividad
Baja complement. La construcción y la operación se

2
interfieren.
La función es muy La contrucción y la extracción tienen
4
disímil muchas actividades similares.
La función es muy La construcción es muy compleja y
5
compleja especializada.
Promedio 3,07
Conviene externalizar parcialmente, por ejemplo, externalizar la mitad de la

construcción y la otra hacerla internamente.
1) (8 ptos.) La flexibilidad del sistema productivo puede ser medida en función del número
de cambios en la línea de producción que se realizan al mes: más cambios indican
mayor flexibilidad. Indique dos unidades funcionales para las cuales dicha flexibilidad
sea conveniente y dos unidades funcionales para las cuales sea inconveniente. Utilice
cuatro argumentos distintos.
2) (5 ptos) Explique en cuáles circunstancias la medición de la calidad del trabajo de cierta
unidad funcional de línea no resulta efectiva para determinar su contribución a la
rentabilidad de la empresa. Apóyese con un ejemplo.
79
3) (4 ptos.) Mencione una ventaja y una desventaja del diseño matricial en las empresas,
en la que existen jefes por segmento de clientes y por función.
4) (10 ptos.) Indique y explique brevemente si las siguientes instituciones están
organizadas por función (F), segmentada (P) o de manera mixta (M). La respuesta no es
única; depende de los supuestos considerados.
 Las fuerzas armadas chilenas;
 El ejército;
 Un hospital;
 El Estado (conjunto de ministerios, subsecretarías, intendencias y gobernaciones) .
5) Una cierta universidad está pasando por un proceso de estudio de su organización.
Actualmente la universidad se compone de un número de facultades profesionales
(Ingeniería, Medicina, Derecho, Educación), las que reciben alumnos graduados desde
la enseñanza media y los preparan para trabajar en empresas e instituciones. Los
programas de estudio de cada facultad tienen tres etapas: cursos generales
(matemáticas, historia) que cada facultad prepara, y cursos básicos y especializados de
la carrera.
a) (3 ptos) Muestre la cadena de valor de la universidad. ¿Quién es el cliente, cuáles
son las unidades de la organización?
b) (3 ptos) Una de las propuestas del rector es migrar al esquema norteamericano de
college, en el que existe un Bachillerato al que entran todos los alumnos de
enseñanza media, y desde el cual los alumnos se gradúan y pasan a las facultades.
Por su parte el Bachillerato se divide en dos unidades: Bachillerato Científico y
Bachillerato Humanista. Muestre la cadena de valor propuesta para la universidad.
c) (8 ptos) Para cada uno de los aspectos señalados a continuación, explique la ventaja
de un esquema respecto del otro:
 Estandarización del nivel de enseñanza de cursos generales a todos los alumnos
de la universidad.
 Eficiencia en el manejo de los recursos.
 Satisfacción de los alumnos que tienen una vocación profesional definida.
 Amenaza competitiva que representan nuevas universidades.
6) (8 ptos.) Muestre el diagrama de flujo de una empresa distribuidora. Los pedidos son
tomados por un Vendedor, quien revisa el nivel de existencias y en caso de no haberlas,
hace que el Cliente aborte el pedido. A continuación, Administración y Finanzas revisa
la situación de crédito del cliente, que si no es aprobada es informada al Vendedor,
quien a su vez se lo comunica al Cliente para que pague el pedido de inmediato. Si se
paga el pedido, o si el Cliente tiene crédito disponible, éste es programado y luego
despachado por el Despachador en los distintos camiones de la empresa. El Camión
realiza el transporte, para terminar el proceso cuando el Cliente recibe el pedido.
80
7) (10 ptos.) Muestre el diagrama de flujo del siguiente cine: la Gerencia debe elegir entre
exhibir una película de cine arte o una de cine comercial. Una vez elegida la película la
información se transmite a marketing, que deberá hacer la publicidad que llevará el
público al cine. En la sala de cine, el público debe pagar su entrada para luego consumir
alimentos o bebidas. En ambos casos la recaudación la recibe la Gerencia. Por último,
el público entra a la proyección de la película y finalmente se va.
8) (10 ptos.) Muestre el diagrama de flujo del siguiente centro de extensión de una
universidad: el alumno inscribe el curso con las secretarias del centro de extensión. A
continuación debe pasar a tesorería para pagar su matrícula. Si el alumno paga su
inscripción las secretarias completan la lista del curso, que es enviada al profesor que
dictará la clase. Después el profesor realiza una evaluación que es rendida por el
alumno y luego revisada por el corrector del curso. Si el alumno aprueba la evaluación
debe dirigirse a secretaría del centro de extensión para retirar su diploma. Si el alumno
no aprueba, el profesor prepara una segunda evaluación que nuevamente es rendida por
el alumno y luego es entregada a los correctores para su evaluación. Sólo si el alumno
aprueba esta nueva evaluación retira su diploma.
9) Considere el caso de la Sección 2.4.1 de la empresa Acme S.A. que se dedica a la
producción de materiales para la construcción. Suponga que se sabe que dos nuevas
empresas están ingresando agresivamente al negocio de extracción de las materias
primas para Acmelines. Como reacción, el dueño del otro yacimiento está invirtiendo
en modernizar su operación para poder competir en costos.
 ¿Cuál estrategia de externalización recomendaría respecto de la extracción de las
materias primas para Acmelines? Responda apoyándose en cuáles cambios
ocurrirán en: economías de escala del contratista, poder de negociación del
contratista, capacidad monitoreo, incidencia en la competitividad.
 Muestre la nueva cadena de abastecimiento suponiendo que Acme opta por el
proyecto A.
81
3 Diagnóstico y Mejoramiento Organizacional

Por más exitosa que sea una organización, la hipercompetencia la desafía permanentemente
a detectar y resolver sus problemas organizacionales. Esto obliga a revisar sus funciones y
procesos en búsqueda de nuevas formas de trabajo.
El objetivo de este capítulo es presentar el diagnóstico y mejoramiento organizacional
basado en procesos. La Sección 3.1 presenta herramientas de diagnóstico de problemas, los
cuales pueden ser abordados por dos formas de mejoramiento descritas en la Sección 3.2: la
reingeniería del negocio (de gran escala) y la gestión de calidad (de escala local o técnica).
La Sección 3.3 se enfoca a una forma de mejoramiento de escala intermedia: la reingeniería
de procesos. Para ilustrar su uso, esta sección muestra una taxonomía de problemas y cómo
se han resuelto en diferentes casos de estudio.
3.1 Causa y Efecto de Problemas

El diagrama de causa y efecto identifica los principales problemas de la empresa,
usualmente relacionados con su eficiencia, efectividad o legitimidad. Consiste en una red
de problemas específicos que desemboca en dichos problemas, tal como lo sugiere la
Ilustración 3.1. Gracias a que el diagrama muestra la jerarquía y dirección de causalidad,
ayuda a enfocar el esfuerzo de mejoramiento a corregir las raíces de los problemas
(digamos, la enfermedad) más que sus consecuencias (digamos, los síntomas).
Problema principal Problema secundario Causalidad
Ilustración 3.1: Ejemplos de Diagrama de Causa y Efecto de Problemas

A modo de ejemplo, suponga que se ha detectado una baja motivación del personal, y se ha
tratado de superar mediante el premio al “Mejor Trabajador del Mes”. El premio se decide
en base la apreciación personal de los jefes de turno, pues no existen medios de supervisión
distintos al cumplimiento de horario. Todo esto está provocando un mal servicio al cliente.
La Ilustración 3.2 muestra la cadena de causa y efecto de problemas. Se sabe que la
supervisión es deficiente, pues sólo considera el cumplimiento de horario. Por ende, la
asignación de incentivos es subjetiva y posiblemente arbitraria. Esto desmotiva al personal
a esforzarse, lo cual se traduce en un mal servicio al cliente.
82
Supervisión Subjetividad Baja Mal

deficiente de incentivos motivación servicio
Ilustración 3.2: Causa y Efecto del Problema de Mal Servicio
Consideremos un segundo ejemplo de una fábrica de cajas en la cual existen problemas de
producción por el rechazo de cajas que muestran problemas de forma, y como consecuencia
de ello se genera reproceso. Estos problemas se presentan por la variabilidad de la materia
prima, pero también por cambios de artículo en la línea de producción. Un segundo motivo
de rechazo son las interrupciones no programadas, debido a problemas de mantenimiento
causados por errores cometidos por el personal. También el error humano causa rechazos.
El reproceso produce retrasos que se traducen en pérdida de venta, aumento de costos
variables y deterioro innecesario de la maquinaria. También el error humano causa
deterioro. La Ilustración 3.3 muestra el diagrama de causa y efecto de estos problemas.
Variabilidad de
materia primas
Pérdida
Cambios Problema de ventas
de artículo de forma Retraso
Rechazos Reproceso Aumento de

costos variables
Problemas de Interrupciones Deterioro

mantenimiento no programadas innecesario
Error humano
Ilustración 3.3: Causa y Efecto de los Problemas de la Fábrica de Cajas
A veces la causalidad no es evidente, así es que se debe argumentar con opiniones de
expertos o evidencia científica. En algunos casos se dispone de datos que podrían validar o
refutar ciertas conjeturas, como por ejemplo los de la Ilustración 3.4 que relacionan el
número de interrupciones no programadas cada mes con el número de rechazos observados.
La correlación entre ambos indicadores es clara, lo cual apoya (si bien no demuestra) que
las interrupciones afectan los rechazos.
Una manera más sistemática de inferir causalidad es mediante análisis de regresión de la
forma: Rechazos =   Interrupciones +  + , donde ,  son los coeficientes y  es un
error aleatorio. Si ,  y  cumplen ciertas condiciones, se concluye que las interrupciones
y los rechazos correlacionan con una alta probabilidad. Las filosofías de Gestión de Calidad
Total y Seis Sigma están basadas en este tipo de análisis de datos para inferir oportunidades
de mejoramiento.
83
Ene’09
Rechazos [t/mes]
Abr’09 May’09
Feb’09
Mar’09
Interrupciones no programadas [n°/mes]
Ilustración 3.4: Correlación entre Interrupciones y Rechazos

Los problemas se pueden evaluar desde una perspectiva funcional o por segmentos. La
perspectiva funcional se relaciona con la manera técnica en que cada unidad ejecuta sus
tareas. Por ejemplo, el diagnóstico de una gerencia de informática evaluaría las prácticas de
desarrollo de software, la calidad del hardware, los procedimientos de documentación y
respaldo, la configuración de la red, etc. Quien está llamado a evaluar técnicamente a la
gerencia debe ser un especialista que pueda, entre otras cosas, compararla con las gerencias
informáticas de empresas similares.
Los problemas por segmento reconocen que no importa qué tan técnicamente buena sea una
cierta unidad funcional, ésta podría fallar si no está alineada con los clientes internos del
resto de la organización. Siguiendo el ejemplo de la gerencia de informática, ésta podría
entregar un buen o mal servicio a sus clientes internos dependiendo de si las unidades aguas
arriba le están entregado buena o mala información. Por lo tanto, ambas perspectivas
funcional y segmentada son complementarias para un buen análisis de los problemas
operacionales.
3.2 Filosofías de Mejoramiento

Durante la década de los 80 la industria norteamericana y europea enfrentó la irrupción de
productos japoneses y coreanos de mejor calidad y menor precio. Esta crisis motivó una
profunda autocrítica y posterior desarrollo de nuevas filosofías de gestión.
La Ilustración 3.5 muestra tres filosofías de gestión en el eje de la participación de los
miembros de la organización. En el extremo izquierdo está la Reingeniería del Negocio en
que los cambios son impuestos por el nivel directivo, esto es, el mejoramiento ocurre top-
down. En el extremo de la derecha se encuentra la Gestión de Calidad, en la cual los
cambios los propone el nivel operativo, es decir, el mejoramiento es bottom-up. La
Reingeniería de Procesos está en un punto intermedio, en la cual el rol preponderante es de
los ejecutivos de nivel medio.
84
Nivel directivo
Nivel ejecutivo
Nivel operativo
Top Down Bottom Up
Reingeniería Reingeniería de Gestión de

del Negocio Procesos Calidad
Ilustración 3.5: Clases de Mejoramiento Operacional

Las tres filosofías de gestión comparten varias metodologías (Chang, 2006):
 Visión de procesos;
 Gestión inter-funcional;
 Orientación hacia el cliente e
 Implementación de mejoras en base a proyectos.
También muestra diferencias; la Tabla 3.1 muestra una comparación entre las tres filosofías
de gestión.
Tabla 3.1: Comparación entre Filosofías de Mejoramiento
Aspecto Reingeniería del Reingeniería Gestión de Calidad
Negocio Procesos
Ámbito del cambio Cadena de valor o Proceso Procedimiento de la
macroproceso actividad
Participación Directorio y Ejecutivos medios Trabajadores
Gerencia General
Conocimiento Microeconomía y Gestión de procesos Técnicos de cada
estrategia actividad
Intensidad del Radical y puntual Puntual Incremental y
cambio permanente
Punto de partida Desde cero Rediseño de lo Mejora de lo actual
actual
Costos, beneficios y Altos Medios Bajos
riesgos
A continuación describimos brevemente la Reingeniería del Negocio y la Gestión de

Calidad; la Reingeniería de Procesos la describiremos en mayor profundidad.
3.2.1 Reingeniería del Negocio

La palabra “reingeniería” fue popularizada por Michael Hammer & James Champy (1993)
en su libro Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Ellos
concibieron la reingeniería del negocio como una “reformulación fundamental en la forma
85
de hacer negocios y rediseño radical de los procesos, en busca de alcanzar mejoras

dramáticas y substanciales en medidas críticas de desempeño, tales como costos, calidad,
servicio y velocidad”. El impacto de esta filosofía fue considerable: en 1994 el 78% de las
500 empresas más grandes de EE.UU. estaba implementando proyectos de reingeniería
(Ghemawat, 2002). Dado el fuerte apoyo por parte de consultores y expertos externos,
puede considerarse una filosofía de gestión de la familia del Taylorismo o Fordismo.
En un principio, el énfasis de la reingeniería del negocio era la reducción de costos
mediante, en general, fuertes reducciones de personal. Una forma de lograrlo es mediante la
“funcionalización” de la la empresa: concentrar en un mismo departamento todos los
recursos humanos y físicos que realizan una misma función y a continuación eliminar
cualquier redundancia. En caso de que no se logre la eficiencia requerida, se realiza una
externalización (ver Sección 2.3): eliminar parcial o totalmente la función en la empresa y
contratarla a un externo.
Una visión más moderna de la reingeniería del negocio es considerar cualquier cambio
significativo en la cadena de valor, lo cual incluye la funcionalización y la externalización
para lograr mayor eficiencia, pero también la segmentación y la internalización para
alcanzar mayor efectividad. Lo anterior significa un cambio en el modelo de negocio, que
corresponde a una descripción de qué compra, qué vende y, más en general, qué hace la
empresa para ser competitiva (Zott, Amit & Massa, 2011).
3.2.2 Gestión de Calidad

Una manera diferente de realizar el mejoramiento operacional es mediante la Gestión de
Calidad Total (TQM). En vez de imponerse una “reformulación fundamental”, se involucra
a todo el personal, especialmente el operativo, en la búsqueda del mejoramiento continuo.
Según Sousa & Voss (2002), existe un fuerte consenso de que TQM impacta positivamente
en la calidad de los procesos y de los productos. Ésta fue una de las filosofías de gestión
que ocupó Toyota para convertirse en una de las empresas más exitosas del mundo; de ahí
que también se le denomine Toyotismo.
Waldman (1994) y Easton & Jarrell (1998) caracterizan TQM mediante una serie de
prácticas: foco en el cliente, gestión de procesos, uso de indicadores de desempeño, etc.
Todas estas prácticas son compartidas por muchas filosofías de gestión, y de ahí que son
estudiadas ampliamente en este texto.
La principal particularidad de TQM es el empoderamiento (empowerment en inglés), que
consiste en delegar en los trabajadores la autoridad para evaluar, implementar y controlar
los procesos de negocio (Ahire, Golear & Waller, 1996). Uno de los instrumentos más
utilizados el el círculo de Deming, que insta a los equipos de trabajo a repetir el ciclo de:
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
Spreitzer (1995) identifica cuatro condicionantes para lograr un genuino empoderamiento
del trabajador:
 Locus de control interno: es la percepción que tiene el trabajador de que las condiciones
del lugar de trabajo dependen principalmente de sí mismo, no de fuerzas externas. Esta
percepción es realista sólo si el trabajador dispone de cierta autonomía para determinar
86
las actividades y procedimientos necesarios para cumplir con la tarea encomendada

(Waldman, 1994). Un ejemplo en la dirección contraria fueron los círculos de calidad
que consistían en comités de trabajadores de diversas áreas de la firma que se reunían
periódicamente para proponer ideas de mejoramiento, cuya aceptación dependía de
estamentos superiores. Aunque este mecanismo rindió frutos de corto plazo, según
Sillince et al. (1996) no logró sostenerse en el tiempo, pues la estructura del círculo no
coincidía con la organización de la operación del día a día, y porque los trabajadores
carecían de autoridad para ejecutar sus propias recomendaciones.
 Retroalimentación (feedback en inglés) de información: le indica al personal con qué
efectividad está realizando su trabajo. Debe comunicar los objetivos de la organización
a los trabajadores, de manera de crear en ellos un sentido de misión que estimule su
iniciativa (Lawler, 1992), e informarles acerca de su desempeño, para que orienten sus
decisiones hacia aquello que es relevante para la organización y refuercen su
motivación.
 Uso de incentivos: consiste en reconocer y premiar el buen desempeño mostrado por el
trabajador. Según Kirsch (1996), no deben entregarse incentivos de inmediato, sino
como resultado de un proceso de monitoreo y de mejoramiento.
 Autoestima del trabajador: corresponde al rol que tiene el trabajo en generar
satisfacción personal. Se identifican dos extremos: la Teoría X, según la cual el trabajo
es una mera obligación, y la Teoría Y, para la cual el trabajo es una fuente de
realización personal. Estas dos categorías fueron pensadas para occidente; en Japón o
Corea se daba la Teoría Z, en virtud de la cual los trabajadores se relacionan con la
organización de acuerdo a un número de valores prevalentes en la cultura oriental:
disciplina, apego a las normas de la organización, responsabilidad colectiva y
preocupación por los detalles, entre otras.
Manz & Stewart (1997) advierten que la delegación de la toma de decisiones puede causar
inconvenientes si no la dirige un ente coordinador. A modo de ejemplo, Singer, Donoso &
Traverso (2003) analizan un sistema que enfrenta una función de demanda sensible a la
calidad. Cada una de sus dos unidades decide autónomamente cuánto invertir en
infraestructura para la calidad (capacitación, instrumentos, control estadístico, etc.). Dado
que el costo de la inversión es asumido íntegramente por la unidad pero es aprovechado por
el sistema en su conjunto, la calidad se convierte en un “bien público”. El resultado es que
cada unidad subinvierte, pues le es conveniente que la otra costee la calidad, y la demanda
resulta inferior a la que se hubiera alcanzado de haberse invertido de manera óptima. Para
superar este problema de free-riding, Eisenhardt (1989) propone vincular los incentivos
tanto a resultados finales (en el ejemplo, a la calidad de los productos manufacturados)
como a comportamientos intermedios (al nivel de inversión en infraestructura de cada una
de las unidades).
3.3 Reingeniería de Procesos

La Reingeniería de Procesos o Business Process Reengineering (BPR) consiste en los
pasos de la Ilustración 3.6, que se pueden agrupar en tres etapas:
87
 Planificación: involucra la conformación de los equipos y apoyos en la organización

para emprender el mejoramiento. El equipo patrocinador o de governance es quien le da
el peso político al proyecto y lo supervisa durante su ejecución. El equipo operativo es
quien realiza el trabajo técnico.
 Diagnóstico (Is en inglés o “lo que es”): incluye el diagnóstico de causa y efecto de
problemas en eficiencia, efectividad y legitimidad, y la descripción de los procesos
actuales que están derivando en los problemas.
 Implementación (Should en inglés o “lo que debería ser): incluye el rediseño de los
procesos, la ejecución y la evaluación de los resultados.
Planificación
Definición equipo patrocinador
Definición equipo operativo

Diagnóstico
Descripción del proceso actual

(Is)
Diagnóstico de problemas
Diseño del nuevo proceso

Implementación
(Should)
Implementación de los cambios
Evaluación de los resultados

Ilustración 3.6: Etapas del Proceso de Reingeniería
En lo que sigue nos concentraremos en los pasos tercero, cuarto y quinto de la Ilustración
3.6. Clasificaremos los problemas en cinco categorías: falta de orientación al cliente,
reproceso innecesario, contraposición de intereses, superposición de responsabilidad y
fragmentación y duplicación de procesos.
3.3.1 Falta de Orientación al Cliente

Tal como señalamos en el Prefacio, los clientes están ganando preponderancia respecto de
los recursos. Ello sugiere organizar los procesos tomando en cuenta a los clientes más que a
las capacidades internas. A continuación se presentan dos ejemplos que contravienen este
principio.
88
Organización de Ventas
Una empresa vende tres tipos de productos A, B y C. La parte izquierda de la Ilustración

3.7 muestra su cadena de valor, en que cada producto tiene un departamento de Producción
y su departamento de Ventas (Is).
A A
Cliente
B Cliente B
Cliente
C C
Ilustración 3.7: Organización de Venta (Is y Should)

La Ilustración 3.8 muestra el diagrama de causa y efecto de problemas. Los productos A, B
y C son similares técnicamente y, por lo mismo, tienen algún grado de sustitución entre
ellos. Esto es, bajo ciertas circunstancias los clientes pueden remplazar uno por otro. Por
ello las unidades de venta compiten por los mismos clientes, lo cual genera rebajas de
precio. Además, al ser muy amplio el mercado objetivo de cada unidad de venta, existe una
penetración irregular: algunas zonas demandan muy poco comparadas con otras.
Ilustración 3.8: Causa y Efecto de Problemas de Ventas

La parte derecha de la Ilustración 3.7 muestra una nueva organización. Las unidades de
venta no se orientan a los productos, sino a los clientes. La empresa segmenta su mercado
objetivo en dos (o más) zonas geográficas. Cada unidad de venta representa a la empresa en
sus tres productos, evitando con ello la competencia interna. Con ello también se puede
gestionar la penetración, especialmente si se definen varias zonas y subzonas, cada una con
metas de venta bien definidas.
Abastecimiento de Plantas
Una empresa que tiene varias plantas de fabricación tiene una gerencia de abastecimiento
común (Is). Tal como lo muestra la cadena de valor de la Ilustración 3.9, ésta se divide en
dos unidades paralelas: compras y pagos.
89
Abastecimiento Producción
Planta A
Comercial
Compras
Proveedores Planta B Clientes
Pagos Planta C
Ilustración 3.9: Gerencia de Abastecimiento en la Cadena de Valor (Is)

La gerencia tiene problemas para atender rápidamente los requerimientos de las plantas.
Por un lado, el proceso de compra es lento porque el personal de abastecimiento es poco
especializado y hace demasiadas consultas a las plantas. En casos de urgencia, debido a que
las compras son muy lentas, las plantas desacatan el procedimiento estándar de compra y
negocian directamente con los proveedores, lo cual se traduce en insumos más caros pues
se pierden las economías de escala. Posteriormente se deben regularizar las compras que no
siguieron el procedimiento, lo cual es costoso y le quita tiempo al personal para
concentrarse en procesar rápidamente las compras. Dado que las plantas no consideran a la
gerencia de abastecimiento como un proveedor interno ágil, las plantas no comunican de
manera anticipada sus requerimientos. Eso hace que muchas compras se hagan a último
minuto y por ende a precios poco convenientes. La Ilustración 3.10 muestra el diagrama de
causa y efecto de problemas de abastecimiento, destacando el problema de eficiencia (Alto
costo de compra) y de efectividad (Proceso de compra lento).
Abastecimiento
inexperto
Proceso de Plantas no anticipan

compra lento requerimientos
Plantas negocian Alto costo
con proveedores de compra
Regularizar la
compra
Compras de
ultimo minuto
Ilustración 3.10: Causa y Efecto de Problemas de Abastecimiento
La Ilustración 3.11 muestra la reorganización de la gerencia de abastecimiento en unidades
aguas debajo (front-office), que se especializan en los clientes internos, y otras aguas arriba
(back-office), que se especializan en familias de proveedores (Should). Los ejecutivos aguas
abajo se convierten en la “ventanilla única” que participa de las reuniones de planificación
en cada planta y con ello intenta adelantarse a sus requerimientos. Los ejecutivos aguas
arriba se especializan técnicamente para comprar con mayor rapidez y precisión. Con ello
se espera que las plantas dejen de negociar directamente con los proveedores.
90
Compras Ejecutivo A Planta A

Proveedor 1
Pagos
Comercial
Ejecutivo B Planta B
Compras Clientes
Proveedor 2 Pagos Ejecutivo C
Planta C
Logística
Ilustración 3.11: Reorganización de la Gerencia de Abastecimiento (Should)
3.3.2 Reproceso Innecesario

Tal como señalamos en la Sección 1.3.1, la no-calidad tiene dos costos principales:
 Costo interno de falla, generado por el reproceso necesario para corregir los errores;
 Costo externo de falla, que se traduce en un desmedro en la demanda (volumen o
precio)
Según Balachandran & Radhakrishnan (2005), Toyota calcula que el costo externo de falla
es seis veces el costo interno de falla. Entonces, evitar el reproceso no sólo ahorra costos;
su beneficio más importante es que mejora la disposición del cliente.
Terminaciones en Constructora
Una empresa construye los edificios de departamento de acuerdo al proceso de la

Ilustración 3.12, que consta de tres funciones: Obra gruesa, Terminación fina y Entrega. La
función de Obra gruesa realiza la actividad de obra gruesa y luego la actividad de
terminaciones gruesas. Luego la función de Terminación fina ejecuta una secuencia de
ocho grupos de actividades, que incluye la instalación de muebles, cerámicas, puertas, etc.,
las cuales pueden agruparse como “grupo 1-8”. A continuación se instala la alfombra y el
piso flotante, y se coloca el papel mural. Luego se pasa a la función de Entrega, que
consiste en una revisión interna. Si se aprueba tal revisión se pasa a una revisión de la
inmobiliaria: en caso de no encontrarse problemas, se realiza una revisión final por parte
del Cliente; si en la revisión de la inmobiliaria se detectan problemas, por ejemplo en las
puertas, la función de Entrega realiza una reparación. Sin embargo, esta reparación puede
generar daños, en cuyo caso Terminación fina vuelve a instalar la alfombra y el piso
flotante, a colocar el papel mural, y a repetir todo el consiguiente subproceso de entrega. Si
no se generan daños, se pasa a la revisión final del Cliente.
91
Obra Terminación Entrega Cliente

gruesa fina
Obra gruesa Rev.

intern.
Terminac. OK
gruesas Grupo 1-8
Rev. OK
inmob.
Alfombra y
piso flotante No
Papel mural Reparación

OK
Sí No Rev.
¿Daños? final
Ilustración 3.12: Construcción de Edificios de Departamento (Is)

En la ilustración se muestra el caso en que se repite la instalación de la alfombra, el piso
flotante y el papel mural. Estos elementos son muy vulnerables a manchas, rayas y
piquetes. Cuando se realizan reparaciones mayores, o de tipo húmedo como cerámica y
yesos, el uso de elementos que requieren agua significa un riesgo de daño aún mayor.
La reingeniería de proceso propuesta modifica la secuencia de actividades como lo muestra
la Ilustración 3.13. La instalación de la alfombra y del piso flotante, y la colocación del
papel mural se realiza después de la reparación. Esta postergación es factible porque ni la
revisión interna, ni la revisión de la inmobiliaria verifican tales ítems. Dado que las
reparaciones se realizan con anterioridad, se evita la repetición de estas actividades, lo cual
reduce costos y acelera la entrega de los departamentos.
92
Obra Terminación Entrega Cliente

gruesa fina
Obra gruesa Rev.

intern.
Terminac. OK
gruesas Grupo 1-8
OK Rev.
inmob.
Alfombra
Piso flotante No
Papel mural Reparación

OK
Rev.
final
Ilustración 3.13: Construcción de Edificios de Departamento (Should)
Evaluación de un Crédito
Un banco procesa las solicitudes de créditos de acuerdo con la Ilustración 3.14. Primero el
ejecutivo de cuenta del departamento Comercial (que trabaja en la sucursal) recolecta los
antecedentes del cliente. A continuación el departamento de Operaciones (en la misma
sucursal) visa que los antecedentes cumplan con los requisitos básicos para otorgar un
préstamo. Los antecedentes visados son a continuación enviados al departamento de Riesgo
(en la casa matriz), donde se evalúa al cliente y a continuación un comité decide si aprobar
o no la solicitud. En caso afirmativo, se le informa a Operaciones para que curse el crédito,
con lo cual se le entrega el dinero al cliente. En caso negativo, el ejecutivo de cuentas le
notifica el rechazo al cliente y le propone que insista con una nueva solicitud, pero por un
monto menor o con condiciones menos favorables. En muchos casos el cliente declina
insistir, molesto por la negativa y por el tiempo que ha demorado el trámite. En otros casos
el cliente insiste, reiniciando el proceso de evaluación del crédito, desde la recolección de
los antecedentes del cliente.
93
Riesgo Operaciones Comercial Cliente
Visado Recolección Solicitud

Evaluación entrada antecedentes
Sí
Rechaza Notificación
Comité rechazo ¿Insiste?
No
Aprueba Dinero
Curse
Ilustración 3.14: Evaluación de Crédito (Is)

La Ilustración 3.15 muestra la propuesta de cambio. En caso de que el Comité rechace la
solicitud, además debe determinar bajo cuáles condiciones (monto, garantía, tasa) sí estaría
dispuesto a otorgar el préstamo. El ejecutivo de cuenta notifica al cliente las condiciones
del préstamo. Si el cliente las acepta, Operaciones realiza de inmediato el curse del crédito,
con lo cual se evita repetir el proceso de solicitud.
Visado Recolección Solicitud

Evaluación entrada antecedentes
Rechaza Notificación
Comité condiciones
No
¿Acepta?
Sí
Aprueba Dinero
Curse
Ilustración 3.15: Evaluación de Crédito (Should)

Para cierto tipo de créditos el proceso se ha simplificado más aun, tal como lo muestra la
Ilustración 3.16. La información llega a Riesgo sin que el cliente se entere. De manera
masiva, Riesgo evalúa y preaprueba créditos que ofrece a través de correos electrónicos. Si
el Cliente lo acepta, recién ahí se le recolectan sus antecedentes (lo que no es necesario si
ya opera con el Banco). Finalmente se ejecuta el visado y el curse, que si es a través de
Internet ocurre de manera casi instantánea con el solo “click” del Cliente.
94
Evaluación
Datos
Pre-aprueba
Comité Oferta
Recolección No
Visado antecedentes ¿Acepta?
Sí
Dinero
Curse
Ilustración 3.16: Pre-aprobación de un Crédito
3.3.3 Existencia de Cuellos de Botella

Tal como se explica en la Sección ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., un
cuello de botella es un conjunto de actividades que restringe el flujo del proceso y que por
ende determina su capacidad. Dicha pérdida de capacidad implica una baja de la utilización
de la infraestructura y del personal que participa en las otras actividades.
Una actividad cuello de botella se caracteriza por:
 Acumular una cola de requerimientos que tarda en procesar;
 Obligar a las actividades aguas arriba a detener su flujo y por lo tanto quedar ociosas;
 Dejar ociosas a las actividades aguas abajo porque las deja sin flujo de entrada.
Existen dos causas usuales para la aparición de cuellos de botella.
1. Dimensionamiento insuficiente, es decir, la actividad no cuenta con los recursos que
requiere dada su carga de trabajo.
2. Programación deficiente, esto es, la carga de trabajo no está bien distribuida.
A continuación mostramos un ejemplo para cada una de estas causas.
Consultas de Apoderados
La Ilustración 3.17 muestra el proceso de consultas de los apoderados de un colegio al

Director. Primero el Apoderado manda un correo electrónico al Director haciendo alguna
consulta de temas disciplinarios, de pagos, pedagógicos, etc. El Director lee el correo y lo
envía en forma de consulta a las aéreas que correspondan: Inspectoría General,
Recaudación, Unidad Técnico Pedagógica (UTP) básica, etc. Cada área responde también
por correo electrónico al Director, quien prepara una respuesta que manda al Apoderado.
Dada la fuerte carga de trabajo, el Director siempre tiene un gran número de correos por
leer.
95
Áreas Director Apoderado
Envía
Inspectoría Lee
correo
general
Recaudación
UTP básica Consulta
UTP media
Orientación
Admisión Prepara
Extraescolar respuesta
Otros
Ilustración 3.17: Consultas de los apoderados

Una manera de resolver el problema es delegando parcialmente algunas actividades del
Director a su Secretaria, tal como lo muestra la Ilustración 3.18. El Director envía de
inmediato el correo a su Secretaria. Ella elige cuál área debe procesarlo, registra el correo
(tema, fecha) y lo envía al área que corresponde. Cada área responde a la Secretaria, quien
registra la respuesta, inserta un formato de respuesta (“Estimado Apoderado: respecto de su
consulta del día…”) y lo envía al Director. En ese momento el Director lee el correo
original del Apoderado y la respuesta que han redactado el área y la Secretaria.
Eventualmente lo modifica y lo envía al Apoderado. Si éste insiste, la Secretaria lo registra
de manera vinculada al correo original.
96
Áreas Secretaria Director Apoderado
Envía
Inspectoría Elige Reenvía
correo
general
Recaudación Sí
Registra
UTP básica
¿Insiste?
UTP media Reenvía
Orientación
Reenvía Modifica
Admisión
Extraescolar No
Inserta
formato Sí
Otros ¿OK?
Registra
Ilustración 3.18: Nuevo proceso de consultas de los apoderados

Con este cambio se resuelve —en parte— la condición de cuello de botella del Director
porque está delegando parte de sus actividades en la Secretaria: registrar correos, reenviar a
las áreas, insertar formato estándar.
Cosecha de Bosques
La cosecha de los bosques de una empresa forestal consta de las actividades de la

Ilustración 3.19. En el Bosque se realiza el volteo, es decir, la tala del árbol y posterior
limpieza de ramas del tronco. A continuación el “madereo” transporta el tronco a la Cancha
de acopio. En la Cancha primero se troza el tronco en las dimensiones aptas para el
transporte y luego se clasifica en lotes para ser llevados por camión a las plantas de
celulosa o aserraderos.
En este proceso las actividades de madereo y de trozado se alternan como cuellos de
botella. Cuando el volteo está cercano a la Cancha, el madereo es rápido en transportar los
troncos, lo cual colapsa la capacidad de trozado y repleta la Cancha de troncos por trozar.
Cuando el volteo es lejano ocurre lo contrario: el madereo es un cuello de botella que deja
ociosas a las actividades aguas abajo.
97
Bosque Cancha Camión
Volteo
Madereo Trozado
Clasificado Transporte
Ilustración 3.19: Cosecha de bosques

Una manera de corregir esta situación es con una programación del volteo que combine
sitios de tala cercanos y lejanos a la Cancha. De esa manera el flujo del madereo es más
regular y ninguna actividad pierde utilización.
3.3.4 Fragmentación y Duplicación de Procesos

Varios de los problemas que Hammer & Champy (1993) describen pueden ordenarse en el
diagrama de causa y efecto de la Ilustración 3.20.
Fragmentación Necesidad de excesivo

de procesos intercambio de información
Insuficiente Repetición del

retroalimentación trabajo
Propagación
de errores
Fragmentación de Excesivas trabas Baja eficiencia
la responsabilidad y controles
Duplicación Complejidad,
de procesos excepciones y Baja efectividad
casos especiales
Duplicación de
recursos y costos
Colchones
de activos
Ilustración 3.20: Diagnóstico de Falencias de Procesos
Los problemas-raíz son los siguientes.
 Fragmentación de un proceso: un número de agentes mayor que el necesario está a
cargo de un proceso. La Ilustración 3.21 muestra este problema en la cadena de valor.
98
Clientes
Ilustración 3.21: Fragmentación de los procesos

 Duplicación de procesos: se producen más de dos cadenas de actividades orientadas a
objetivos parecidos. La Ilustración 3.22 muestra este problema en la cadena de valor.
Clientes
Ilustración 3.22: Duplicación de procesos

A partir de estos problemas-raíz se generan los siguientes problemas:
 Fragmentación de la responsabilidad: al haber más “dueños” que los necesarios, se
diluye la responsabilidad pues nadie puede tomar decisiones. En caso de haber
problemas siempre se puede encontrar a algún “culpable”.
 Excesivas trabas y controles: al no existir un encargado único, los diversos agentes se
protegen de inconvenientes mediante trabas y procedimientos demasiado inflexibles, o
a través de controles de calidad redundantes que terminan restándole efectividad al
proceso.
 Existencia de “colchones de activos”: para protegerse de la falta de un responsable, los
agentes tienden a protegerse acumulando inventario o capacidad productiva para casos
de emergencia, lo que aumenta los costos involucrados.
 Necesidad de excesivo intercambio de información: la fragmentación de los procesos
obliga a un intercambio excesivo de información entre los diversos agentes
involucrados, lo que aumenta los costos debido a sistemas informáticos, reuniones de
coordinación, documentos, etc.
 Insuficiente retroalimentación: cuando tal intercambio no es suficientemente expedito
se produce una falta de información respecto de las condiciones de trabajo.
 Repetición del trabajo: la poca retroalimentación obliga repetir actividades que ya han
sido a realizadas pero de las que no se tiene conocimiento, aumentando los costos del
sistema.
 Propagación de errores: la falta de retroalimentación puede producir que los errores no
se corrijan a tiempo y se propaguen hasta el cliente, restándole efectividad al proceso.
99
 Duplicación de recursos y costos: el hecho de que dos o más cadenas estén realizando
innecesariamente el mismo proceso puede causar una mala utilización de los recursos
debido a la pérdida de economías de escala en la operación.
 Complejidad, excepciones y casos especiales: el existir diversos conductos de acción se
aumenta artificialmente la complejidad de la operación y se deben crear procedimientos
que definan los casos en que se aplica uno u otro. Esto baja la efectividad pues los
requerimientos de los clientes se pueden enfrascar en procedimientos excepcionales
cuyo flujo de operación es menos expedito.
Empresa de Manufactura
La Ilustración 3.23 muestra el funcionamiento de una fábrica donde se manifiestan algunos
de los problemas de la Ilustración 3.20 que se describen a continuación.
Abastecimiento Producción Ventas Cliente

Persona
Programa de Orden de
producción Configurar Registro compra Generación
programas pedido orden
Insumos de
¿Hay No respaldo
Insumos?
¿Recibe?
Sí Comprar No
Tipo de Despacho
producto
No
Preparación ¿Recibe?
insumos Manufactura Control 2 y
y empacado 2 Almacenaje 2
Datos para Manufactura
manufactura Generación
y empacado 1 Orden regular
Cliente
Control 1 y Empresa
Almacenaje 1
Ilustración 3.23: Empresa Productiva (Is)

 Fragmentación de un proceso: falta una conexión de información entre la recepción del
producto por parte del Cliente Persona y el Registro de pedido. Esto podría causar que
se programase dos veces el pedido de un cliente, aun cuando él ya lo haya recibido.
 Excesivas trabas y controles debido a la fragmentación de la responsabilidad: la
actividad de Control 2 y Almacenaje 2 de Ventas duplica el esfuerzo de la actividad de
Control 1 y Almacenaje 1 de Producción.
 Existencia de colchones de activos: la actividad de almacenamiento de Insumos de
respaldo por parte de Producción se cubre de que Abastecimiento no prepare
adecuadamente los insumos.
100
 Necesidad de excesivo intercambio de información debido a fragmentación de un

proceso: la actividad Preparación insumos debe entregar datos de manufactura al área
de Producción.
 Duplicación de procesos: la actividad Registrar pedido podría ser innecesaria para los
clientes empresa cuyos requerimientos son estándares y periódicos.
 Duplicación de recursos y costos: la actividad Manufactura es duplicada en el área de
Producción.
 Complejidad, excepciones y casos especiales: el Control y Almacenaje en la unidad de
Producción sólo se hace con los productos tipo 1; los productos tipo 2 pasan
directamente a Ventas.
Para solucionar estos problemas se plantean soluciones tanto en la estructura de la
organización como en la gestión de la información.
 Se reducen las trabas y controles concentrando la actividad de Control y Almacenaje en
el área de Ventas.
 Para evitar la existencia de “colchones de activos”, se elimina la actividad de
almacenamiento de Insumos de respaldo por parte de Producción gracias al traspaso de
la actividad Preparación insumos desde el área de Abastecimiento.
 Se disminuye el intercambio de información desde Abastecimiento a Producción
gracias al traspaso de la actividad Preparación.
 Para evitar la duplicación de recursos y costos, se concentra la actividad Manufactura
en el área de Producción.
 Para disminuir la complejidad, excepciones y casos especiales, se definen dos unidades
de ventas una especializada en Personas y otra en Empresas.
 Se “cierra” el proceso de compra agregando una conexión de información entre la
recepción del producto por parte del Cliente Persona y el Registro de pedido.
 Se elimina la actividad de Registrar pedido para los clientes Empresas cuyos
requerimientos son estándares y periódicos. Para ello se implementa un sistema de
intercambio de información business to business.
La Ilustración 3.24 muestra una nueva organización con un correspondiente nuevo
diagrama de flujo.
101
Abastecimiento Producción Ventas Personas Cliente

Persona
Programa de Orden de
producción Configurar Registro compra Generación
programas pedido orden
Sí
¿Hay No Despacho ¿Recibe?

Insumos?
No
Sí Empacado 1 Control y
Comprar Almacenaje
Tipo de
producto Ventas Empresas Cliente
Empresa
Manufactura Despacho ¿Recibe?
Control y No
Empacado 2 Almacenaje
Preparación
insumos
Ilustración 3.24: Empresa Productiva (Should)
3.3.5 Contraposición de Intereses

Con frecuencia la evaluación y los incentivos asociados dependen simultáneamente del
resultado de la empresa como un todo y del desempeño individual de cada gerencia o
jefatura. En la Sección 2.1.3 explicamos que lo anterior conlleva a la cooptencia: la
necesidad que tienen las unidades dentro de la empresa de cooperar y a la vez competir
para alcanzar sus objetivos individuales y colectivos.
Esta relación cooperativa y a la vez antagonista entre unidades relativamente autónomas
sugiere que la teoría de juegos es un buen marco conceptual para su estudio (Singer, 2009).
Según esta teoría no vale la pena buscar la configuración óptima de operación, sino el
equilibrio de Nash respecto del cual ninguno de los agentes tiene incentivos de desviarse
unilateralmente. Entonces, no sólo interesa investigar la efectividad, eficiencia y
legitimidad, sino también el free-riding (aprovechamiento abusivo del esfuerzo de los
otros), el “blufeo” (sugestión de información incorrecta) y otras estratagemas que cada
agente puede utilizar para maximizar su propio beneficio.
La teoría de juegos ha permitido entender cómo la interacción estratégica conlleva a ciertos
niveles de inventario (Zomerdijk & de Vries, 2003; Singer, Donoso & Konstantinidis,
2008) y de calidad (Baiman, Fischer & Rajan, 2000; Singer, Donoso & Traverso, 2003) que
no se explicarían si las decisiones se tomaran de manera centralizada. Esta comprensión ha
permitido proponer políticas de trabajo a veces menos eficientes pero más pragmáticas,
pues están basadas en principios más realistas respecto de la motivación de las personas.
102
Presupuesto de Constructora
Una empresa constructora administra un conjunto de obras o proyectos de ingeniería. Cada

obra es administrada por una gerencia correspondiente. El presupuesto se realiza de
acuerdo con la Ilustración 3.25. A principio de mes, cada gerencia emite una proyección de
cobros, la cual es aprobada por el cliente (suponemos que ha sido negociada previamente).
Paralelamente, la gerencia emite a casa matriz una proyección de ingresos y otra
proyección de costos. A partir de la agregación de las proyecciones de todas las obras, la
casa matriz decide solicitar a su banco financiamiento, el cual entrega los recursos a cada
obra para su ejecución. A fin de mes, cada obra informa los avances, los cuales son
verificados por el cliente y cotejados con la proyección de cobros que ha sido aprobada a
principio de mes. Finalmente, el cliente le paga a casa matriz.
Banco Casa Matriz Cliente
Solicitud Planificación
Financiera
Pagos
Proyección
ingresos Gerencia
Obra 1
Proyección Aprobación
Mensual Proyección
cobros
Financiamiento Ejecución Verificación
Recursos Avances
Gerencia Obra 2
Gerencia Obra 3
Ilustración 3.25: Presupuesto de Empresa Constructora
La empresa ha detectado que la proyección de ingresos es sistemáticamente menor que los
pagos definitivos del cliente a la casa matriz. Por ello, se sobre-endeuda lo cual se traduce
en altos costos de financiamiento. La explicación más probable es que la empresa premia el
que se superen las metas de desempeño, por lo cual los gerentes de obra tienen incentivos
para subreportar su proyección de ingresos. La Ilustración 3.26 muestra esta cadena de
causalidad de problemas.
Premios por Subproyección Sobre- Alto

superar metas de ingresos endeudamiento costo
Ilustración 3.26: Causalidad de Alto costo de Constructora

Para solucionar el problema, se propone prescindir de la proyección de ingresos. Como
alternativa, a casa matriz le llegaría una copia de la proyección de cobro que cada gerencia
le envía al cliente. A diferencia de la proyección de ingresos, la proyección de cobro no
puede estar subreportada sistemáticamente, porque debe coincidir con avances realizados y
por ende con el pago a casa matriz.
103
Despacho de Productos
A modo de ejemplo, una fábrica de botellas de vidrio consta de dos unidades: Producción y
Despacho (Singer, Donoso & Traverso, 2003). Producción traspasa lotes a Despacho, los
que son inspeccionados y eventualmente rechazados, situación en la que Producción
quiebra las botellas para utilizarlas como insumo para el proceso de fundición. Si los lotes
son aprobados, éstos se almacenan en Despacho para ser enviados posteriormente al Cliente
final. Este último realiza un control de calidad mucho más exhaustivo, el cual
eventualmente genera una devolución que se puede realizar de acuerdo a las dos
alternativas de la Ilustración 3.27: directamente a Producción (Is) o primero a Despacho,
que luego traspasa los lotes a Producción para que proceda con la quiebra las botellas
(Should).
Producción Despacho Cliente
Rechazo interno
Devolución a
Producción
Producción Control Control

Traspaso Envío
Devolución
Producción Despacho Cliente

Rechazo interno
Devolución a
Despacho
Producción Control Control

Traspaso Envío
Devolución
Ilustración 3.27: Manejo de Devoluciones (Is y Should)

Aparentemente el segundo esquema parece ineficiente pues obliga a realizar el “trámite” de
devolución vía Despacho en vez de hacerlo directamente a Producción. No obstante este
trabajo adicional —desde un punto de vista pragmático el primer esquema presenta el
inconveniente de que cualquier error en la operación por parte de Despacho, que se traduce
en una devolución del Cliente— no le repercute directamente, sino a Producción. Por ello,
Despacho no tiene incentivos para hacer un control de calidad exhaustivo de lo que le
entrega Producción; desde su punto de vista, es el Cliente quien ejecuta esta función,
devolviendo directamente a Producción los ítems defectuosos. Esta actitud aliviana el
trabajo de Despacho pero perjudica el desempeño de la empresa como un todo, pues
disminuye la calidad de sus productos y aumenta el reproceso. Por lo tanto, si la gerencia
de la empresa detectara que Despacho no está realizando un adecuado control, y que no hay
forma de obligarlo a ello, podría privilegiar el esquema de devolución indirecto pues
obligaría a alinearlo respecto de los objetivos de la empresa.
104
El proceso propuesto se denomina de cliente-proveedor, en el cual cada unidad funciona

como cliente de la que se encuentra aguas arriba en la cadena de valor, y como proveedor
del que se encuentra aguas abajo. Toda relación se da entre unidades contiguas en la cadena
de valor, por lo cual el proveedor maneja todos los servicios y dificultades con su cliente.
3.3.6 Superposición de Responsabilidad

Existe una superposición de responsabilidad cuando dos o más actores están a cargo de un
mismo objetivo. Esto puede desmotivar a cada actor a realizar su mejor esfuerzo, porque
podría malgastarse si los otros actores no se esfuerzan de manera equivalente. Por lo
mismo, nadie es el culpable exclusivo por un incumplimiento del objetivo, así es que
cualquier sanción de diluye. Como decía Aristóteles, “mientras más dueños tiene una cosa,
menos cuidado recibe”.
Tramitación de Garantía de Maquinaria
La Ilustración 3.28 muestra el proceso de venta de maquinaria y de ejecución de la garantía

de calidad. El fabricante despacha la maquinaria luego de que la unidad Comercial de su
representante realiza la venta. A continuación la unidad de Operaciones del representante
habilita la maquinaria antes de traspasársela al Cliente. Si falla, primero Comercial y luego
Operaciones del representante deben tramitar la garantía, para lo cual disponen de 60 días.
Si el fabricante verifica que se cumple el plazo, entonces acepta la garantía y compensa al
Cliente. En caso contrario se inicia un proceso de excepción que no está en la Ilustración.
Fabricante Representante Cliente

Operaciones Comercial
Despacho Venta
producto
Sí
Habilitación ¿Funciona?
No ¿Cumple Tramitación Tramitación No

plazo? garantía garantía
Sí
Aceptación 60 días
garantía
Ilustración 3.28: Venta y Ejecución de Garantía de Maquinaria

La Ilustración 3.29 muestra la cadena de causalidad de problemas. La tramitación de la
garantía toma más de 60 días así es que es rechazada por el Fabricante, lo cual genera una
fuerte molestia en el Cliente y por ende un mal servicio. La desidia de los empleados se
produce porque la responsabilidad por cumplir los 60 días está diluida entre Comercial y
Operaciones. Entonces, si Comercial se demora 50 días nada se le puede reprochar, y sin
embargo no le deja suficiente tiempo a Operaciones para realizar su parte del proceso.
105
Dilución de Desidia de Rechazo Mal

responsabilidad empleados de garantía Servicio
Ilustración 3.29: Causalidad de Mal Servicio de Garantía
Una solución al problema es desacoplar la meta de 60 días en, por ejemplo, 30 días para
cada unidad. Si bien existe un costo de monitoreo, se asigna la responsabilidad a cada
unidad por su desempeño.
Servicio de Telecomunicaciones
La Ilustración 3.30 muestra la relación entre las unidades de Preventa y de Operaciones en

una empresa de telecomunicaciones. En un esquema de “toma de pedidos” (Is) que se
grafica en la parte superior, el Cliente explica sus necesidades de servicio y Preventa realiza
un diseño. Con el diseño Operaciones realiza la “provisión” del servicio directamente al
Cliente. Muchas veces el Cliente no queda conforme, pero no queda claro cuál es el
motivo. Puede ser que las necesidades del Cliente no sean adecuadamente expresadas,
entendidas o traducidas a un buen diseño por Preventa, o que Operaciones no ejecute el
diseño satisfactoriamente. En cualquier caso es difícil identificar si Preventa u Operaciones
son responsables del problema. Ante tal incertidumbre las unidades pierden incentivos para
realizar adecuadamente su función, pues aun haciendo bien su trabajo podrían ser
cuestionadas.
Operaciones Preventa Cliente
Toma de
Explica
pedido
Provisión Diseño necesidad
¿Con- Sí
forme?
Operaciones Preventa Cliente
Provisión Diseño Explica

necesidad
proveedor
Cliente-
¿Con- Sí ¿Con- Sí
forme? forme?
Ilustración 3.30: Manejo de Requerimientos (Is y Should)

Como alternativa se propone (Should) el siguiente proceso cliente-proveedor: en vez de que
Operaciones le provea el servicio directamente al Cliente, lo hace a Preventa, y si lo
aprueba Preventa se lo traspasa al Cliente. Al igual que en el caso de la Ilustración 3.27,
esta aparente burocracia hace menos atractiva la táctica de relajarse, pues una vez que
Preventa aprueba el servicio provisto por Operaciones, si éste no es aceptado por el Cliente
106
entonces la responsabilidad radica en Preventa. Si Operaciones no realiza bien su función

entonces Preventa rechaza el servicio antes que sea traspasado, evitando con ello entregarle
un mal servicio al Cliente.
Problemas Resueltos
1) ¿Por qué deben analizarse los problemas en el trabajo con una mirada de procesos, y no
solamente en términos de las gerencias y departamentos funcionales (por ejemplo
informática, cobranza, adquisiciones)?
Respuesta:
El trabajo en la empresa es transversal a las unidades funcionales, es decir, usualmente
participan varias unidades —como cliente o como proveedor— en el diagrama de flujo.
Cuando existe algún problema, éste ocurre en el proceso como un todo, no en una
unidad funcional en particular. Analizar el trabajo de la unidad funcional da una visión
muy parcial que no sirve para mejorar la gestión.
2) Proponga un diagrama de causa y efecto de los siguientes problemas que aquejan a un
centro de distribución:
 Alto nivel de inventario, no cabe en bodegas;
 Bloqueo de pistas;
 Congestión vehicular;
 Exceso de camiones en planta;
 Falta política de inventario;
 Gran variedad de productos;
 Insuficiente información de existencias;
 Mal servicio al cliente;
 Mal uso espacio almacenamiento, no orientado al despacho;
 Incertidumbre en tiempos de entrega al cliente;
 Ingreso desordenado de camiones;
 Mala planificación de despachos a cliente;
 Problemas de layout (disposición física) de calles y codos;
 Recirculación debido a la secuencia de carga de material.
107
Respuesta:
Insuficiente Falta política Mal uso espacio
información de inventario almacenamiento
de existencias
Recirculación
Gran variedad Alto nivel de
de productos inventario
Bloqueo Congestión
de pistas vehicular
Problemas de
layout
Mala planificación Ingreso Exceso de Incertidumbre

despachos desordenado Camiones tiempos de
entrega
Mal servicio
al cliente
Ilustración 3.31: Causa y Efecto de Problemas de Centro de Distribución

3) El proceso de negocio de una empresa parte con la unidad de Diseño que produce un
esbozo del producto a vender, el cual es adaptado por Ventas a partir de los
requerimientos del Cliente. Ventas genera una orden de producción a Operaciones para
ejecutar el trabajo. Una vez realizado el trabajo, si el Cliente está conforme realiza el
pago, cuya recepción es realizada por Ventas. Posteriormente Ventas informa a Diseño
los ingresos que tuvo el producto y Operaciones informa el costo de transferencia, con
lo cual Diseño evalúa el producto.
a) Muestre el diagrama de flujo del proceso de negocio de la empresa.
b) Explique el problema que se puede originar por desalineamiento de incentivos.
c) Proponga una reingeniería de procesos que solucione estos problemas.
Respuesta:
a) La Ilustración 3.32 muestra el diagrama de flujo.
Operaciones Diseño Ventas Cliente
Diseño
Esbozo
Requerimientos
Adaptación
Ejecución Orden de
producción
¿Con-
forme?
Costo de Ingresos
transferencia Sí
Evaluación Recepción Pago
Ilustración 3.32: Implementación de Productos a Pedido (Is)

108
b) El proceso no genera una retroalimentación adecuada. Diseño produce un esbozo

del producto a vender, el cual al ser adaptado por Ventas a los requerimientos del
Cliente produce costos que no son reportados a Ventas, sino a Diseño. El
inconveniente es que en caso de que el costo se dispare la responsabilidad queda
diluida entre las tres unidades involucradas. Operaciones puede alegar que Ventas
es capaz de modificar fuertemente el esbozo del producto con tal de concretar una
venta. Ventas puede argumentar que las órdenes de trabajo se ajustan al costo
estándar pero Operaciones tiene alto costo de implementación.
c) Como alterativa la Ilustración 3.33 propone que Operaciones cotice el costo de
transferencia del producto y que Ventas deba aprobarlo antes de emitir una orden de
producción. El costo de implementación se traspasaría a Ventas y ésta reportaría a
Diseño la rentabilidad en lugar del ingreso. Con ello Ventas no emitirá órdenes de
producción fuera del estándar del costo, pues perjudicará su propia rentabilidad.
Operaciones Diseño Ventas Cliente
Diseño
Esbozo
Requerimientos
Cotización Adaptación
Costo de
transferencia
Orden de Sí
Ejecución ¿Aprueba?
producción
¿Con-
forme?
Rentabilidad
Sí
Evaluación Recepción Pago
Ilustración 3.33: Implementación de Productos a Pedido (Should)

4) Un centro cultural organiza eventos culturales de todo tipo a lo largo del país. Para ello
contacta clientes interesados, y eventualmente consigue auspiciadores. El Centro no se
encarga de la producción de los eventos, sino que los subcontrata a grupos artísticos.
Por ejemplo, dispone de cuatro orquestas de cámara, cinco grupos de teatro, tres grupos
de danza, etc. Cada uno de estos grupos es manejado por un empresario, a quien se le
asignan contratos. El centro cultural enfrenta una serie de problemas que están descritos
en entrevistas que están parcialmente transcritas a continuación (como en toda situación
realista, la información puede ser redundante y contradictoria).
Gerente General Centro Cultural: hoy en día tenemos costos de operación muy altos,
y hemos estado dando un mal servicio que nos ha hecho perder venta. No estoy seguro
de la causa de tales problemas. Sé que estamos teniendo muchas cancelaciones de los
contratos que hemos firmado, lo que nos produce costos administrativos. Usualmente
tenemos que reprogramar los contratos cancelados, y si la causa de la cancelación es
atribuible al Centro, nosotros debemos pagar los costos. Otras veces la culpa la tiene el
109
empresario, por lo que él mismo debe pagar la cuenta. Todo esto está produciendo que
nuestros empresarios no sean los mejores, lo cual también es una causa del mal
servicio. Sospecho que hay un problema de asignación discrecional de contratos,
porque nadie está controlando la manera en que el Gerente de Producción los está
asignando. Puede que algunos grupos se vean perjudicados. Lamentablemente no se
está controlando la asignación, ni tampoco al empresario, para garantizar de que cumpla
con lo que promete. El motivo de la mayoría de las cancelaciones por parte de los
clientes tales como bancos y municipalidades son nuestros atrasos en la disponibilidad
de las producciones, que a su vez es causado por nuestros largos tiempos de
producción. Tal atraso también es causa de una mala asignación de contratos, que
perjudica a algunos clientes.
Gerente de Producción: nuestros tiempos de producción son largos porque la
programación se realiza lentamente, lo que se podría mejorar si existiese una
preprogramación de aquellas producciones que sabemos con mucha anticipación que
deben ser entregadas. El problema de los tiempos de producción es que generan
urgencias: si un contrato se atrasa, pasa a ser urgente. Es cierto que al ser urgente el
proyecto se apura, pero perjudica a otros contratos que seguían su curso normal, pero
que deben ser dejados de lado. Esto provoca nuevos atrasos en los proyectos. Existen
otros motivos para las urgencias, tales como demoras en la facturación o la existencia
de clientes especiales a quienes hay que darle un servicio muy rápido. También se
producen atrasos por problemas de negociación informal. Alguien negocia una
producción pero se olvida de informarlo hasta que es muy tarde.
Gerente Comercial: la reprogramación ocurre cuando hay una cancelación y ésta
ocurre cuando el empresario se atrasa en tener disponible la producción para ser
presentada. Además, hemos tenido cancelaciones porque los requerimientos del cliente
no fueron entendidos y el cliente no quiso aceptar la producción. También hay
cancelaciones porque la producción es de baja calidad. En ambos casos un mejor
control podría mejorar las cosas. También hay que señalar que a veces se producen
cancelaciones sin motivo aparente.
Empresario cultural: es cierto que algunos empresarios son inadecuados por falta de
control. Sin embargo, la principal razón de la falencia de los empresarios es la baja
rentabilidad del negocio. A algunos se les asignan contratos injustamente malos.
Además, las tarifas que se nos pagan son muy bajas. Los largos tiempos de producción
nos obligan a hacer pocos contratos al año, por lo cual nuestro ingreso baja. Nuestro
costo de operación es alto porque con frecuencia se reprograman los contratos y algunas
veces nosotros corremos con el costo. También está el problema de la baja motivación
debido a la baja rentabilidad, y que hace al empresario que se vuelva inadecuado. Todo
esto hace que se dé un mal servicio y que el número de cancelaciones debido a lo
inadecuado del empresario aumenten.
a) Considerando el siguiente listado de problemas mencionados en las entrevistas,
dibuje un diagrama de causa y efecto de problemas.
 Asignación discrecional de contratos;
 Costos Centro Cultural;
 Reprogramación de funciones;
110
 Atrasos en disponibilidad del producto;

 Políticas y control insuficientes;
 Pérdida de venta;
 Cancelaciones;
 Empresario ineficaz;
 Mal servicio;
 Tiempos de producción largos.
b) Dibuje un diagrama de causa y efecto de los siguientes problemas relacionados con
los tiempos de producción largos:
 Contratos especiales;
 Negociación informal;
 Demora facturación;
 Contratos urgentes;
 Atrasos;
 Programación de actividades lenta;
 Tiempos de producción largos;
 Mal servicio;
 Falta de preprogramación.
Respuesta:
a) La Ilustración 3.34 está considerando “Políticas y control insuficiente” como un
problema. También podría entenderse como una solución, en cuyo caso no debiera
ponerse en este diagrama.
Políticas y control
insuficientes
Asignación Empresario
discrecional ineficaz
de contratos
Reprogramación
Atrasos en Cancelaciones Costos para
disponibilidad el Centro
Mal Pérdida
servicio de venta
Tiempos de
producción largos
Ilustración 3.34: Causa y Efecto de Problemas del Centro Cultural

b) La Ilustración 3.35 está considerando la “Falta de preprogramación” como un
problema. También podría entenderse como una solución, en cuyo caso no debiera
colocarse en este diagrama.
111
Contratos Negociación
especiales informal
Demora Contratos Atrasos
facturación urgente
Programación Tiempo de Mal

de actividades lenta producción largos servicio
Falta de
preprogramación
Ilustración 3.35: Problemas Relacionados a Tiempos de Producción

5) Considere una cierta empresa que es muy intensiva en capital, es decir, tiene fuertes
inversiones en equipos y tecnología, como las empresas mineras, generadoras eléctricas
o las aerolíneas11. Suponga que las gerencias de Operaciones (que opera los equipos) y
la de Mantenimiento (que hace los mantenimientos preventivos y correctivos) tienen el
mismo nivel jerárquico, es decir, ambas cuelgan del Gerente General. Explique por qué
entre ambas gerencias podría darse un Dilema del Prisionero. Esto es, no
necesariamente en todas estas empresas se da el Dilema del Prisionero; el objetivo de
esta pregunta es identificar cuáles circunstancias precipitarían dicho problema.
Para ello responda las siguientes preguntas, apoyándose en un ejemplo si le es útil.
Respondiéndolas correctamente se configura el Dilema del Prisionero, en el cual la
estrategia de competir domina a la de cooperar. No es necesario que muestre la matriz.
a) Señale cuál es la estrategia de competir y cuál es la estrategia de cooperar para
cada una de las gerencias. Sea específico, es decir, explique qué significa
competir y cooperar en este contexto.
b) Justifique el siguiente orden de conveniencia para la gerencia de Operaciones
(alternativamente, para la gerencia de Mantenimiento; conteste sólo un caso): lo
más conveniente es no cooperar si el otro coopera; lo segundo más conveniente
es que ambos cooperen; lo tercero es que ninguno coopere; lo menos
conveniente es cooperar si el otro no lo hace.
c) Señale qué ocurriría en términos de eficiencia y efectividad si Mantenimiento
dependiera de Operaciones.
Respuesta:
a) Señale cuál es la estrategia…
 Operaciones: competir significa cumplir las metas de producción a como dé
lugar, no importando que con ello se dañen los equipos. Cooperar significa
compartir información acerca de posibles problemas en los equipos que
podría servirle a Mantenimiento para prevenir fallas. También significa
11
Esta pregunta supone que el alumno ha estudiado Teoría de Juegos (Singer, 2009).
112
entregar los equipos a tiempo a Mantenimiento cuando se deban hacer los

controles técnicos.
 Mantenimiento: competir significa imponer los criterios de manera
inflexible, con el único objetivo de resguardar su objetivo de mantener en
óptimas condiciones los equipos. Cooperar significa tener cierta flexibilidad
para apoyar a Operaciones si tiene que cumplir metas exigentes, corriendo
riesgos calculados de que los equipos fallen. También significa entregar a
Operaciones los equipos a tiempo una vez que han sido revisados.
b) Justifique el siguiente orden de conveniencia…
 Operaciones: lo más conveniente es aprovecharse de la flexibilidad de
Mantenimiento para cumplir a como dé lugar las metas, sin informar de
signos de fatiga de los equipos ni entregarlos a tiempo. Lo segundo más
conveniente es que ambos muestren flexibilidad y compartan información;
no obstante Operaciones a veces se verá perjudicado, en general la
cooperación facilitará el cumplimiento de las metas. Lo tercero más
conveniente es que ninguno coopere porque habrá desinformación,
descoordinación y conflicto. Lo menos conveniente es compartir
información y entregar los equipos a tiempo si Mantenimiento es inflexible e
incumplidor, porque Operaciones estará supeditado a las decisiones de
Mantenimiento, que no tiene interés en la producción.
 Mantenimiento: lo más conveniente es aprovecharse de la transparencia de
Operaciones para mejorar mantener en perfectas condiciones los equipos, sin
acceder a ninguna solicitud de Operaciones. Lo segundo más conveniente es
que ambos muestren flexibilidad y compartan información; no obstante
Mantenimiento a veces se verá perjudicado, en general la cooperación
facilitará el cumplimiento de las metas. Lo tercero más conveniente es que
ninguno coopere porque habrá desinformación, descoordinación y conflicto.
Lo menos conveniente es que Operaciones se aproveche de la flexibilidad de
Mantenimiento para cumplir a como dé lugar las metas, sin informar de
signos de fatiga de los equipos ni entregarlos a tiempo.
c) Mantenimiento estaría a disposición de Operaciones, con lo cual se cumplirían
las metas de producción pero a un gran costo en los equipos. Entonces,
mejoraría la efectividad a costa de la eficiencia.
1) Los funcionarios de algunas unidades de una cierta universidad están cuestionando la
manera en que es calificado su trabajo. Algunos funcionarios señalan que no existen
indicadores claros de desempeño; también alegan que no están claros los objetivos de
sus unidades. Ante la premura por disponer de calificaciones, en algunas unidades se
han implementado mecanismos que están siendo cuestionados. Tampoco hay claridad
acerca de quiénes deberían ser ascendidos ni quién es el cliente de cada unidad.
a) (5 ptos) Formule un diagrama de causa y efecto de problemas.
113
b) (3 ptos) Suponga que tiene la posibilidad de realizar una encuesta anónima a los
funcionarios de las unidades. Explique cómo ocuparía los resultados de la encuesta
para apoyar algunas flechas del diagrama de causa y efecto.
2) (10 ptos.) Suponga que un banco ha detectado los siguientes problemas relacionados
con el otorgamiento de un crédito:
 La Gerencia de Control de Gestión exige un exceso de antecedentes para aprobar un
crédito;
 Las exigencias para constituir garantías no están suficientemente claras;
 El ejecutivo no devuelve de inmediato llamadas telefónicas del cliente preguntando
por el préstamo;
 El cliente debe presentar muchos documentos;
 La Fiscalía demora más de lo normal en revisar aspectos legales;
 El cliente debe visitar el Banco en más de dos oportunidades para concretar el
préstamo;
 El ejecutivo no informa al cliente sobre razones para atraso;
 La aprobación del préstamo demora demasiado;
 El Banco incrementa tasas de interés mientras se tramita un crédito;
 Muchos clientes están insatisfechos.
Con esta información:
a) Construya un diagrama de causa y efecto que permita comprender la lógica de los
problemas enunciados.
b) Explique cómo prepararía un plan de mejoramiento a partir de dicho diagrama.
3) (10 ptos.) A partir de la siguiente entrevista realizada a personal de una imprenta,
confeccione un diagrama de causa y efecto para los principales problemas que se
enuncian.
Gerente General: “El principal problema de esta empresa es que estamos dando un
mal servicio a los clientes, tanto en la calidad de los trabajos que hacemos como en la
puntualidad de entrega. Además, nuestro costo de operación está aumentando”.
Gerente de Operaciones: “Nuestra empresa reprocesa gratuitamente los trabajos que
son mal hechos, lo que produce una gran congestión en la imprenta, lo cual a su vez nos
hace atrasarnos en los trabajos y significa un alto costo para la empresa. Es cierto que
no debiéramos tener reprocesos si hacemos bien el trabajo, pues estos reprocesos
perjudican nuestro servicio al cliente al entregar con atrasos”.
Jefe de Operaciones: “La mala calidad de los trabajos que realizamos se debe a que las
máquinas que utilizamos son muy antiguas. Es imposible tratar de competir con otras
imprentas que tienen máquinas más modernas. Además el Gerente General nos insiste
permanentemente en que hacemos un mal trabajo, lo cual ha repercutido seriamente en
la motivación de la gente”.
4) (14 ptos.) Considere el centro cultural descrito en la sección de Problemas Resueltos.
a) Dibuje un diagrama de causa y efecto de los siguientes problemas relacionados con
el problema de reprogramación:
114
 Atraso en disponibilidad;
 Cancelación sin motivo;
 Cancelaciones;
 Costos para el Centro;
 Empresario ineficaz;
 Falta control;
 Pérdida de venta;
 Producción de mala calidad;
 Reprogramación;
 Requerimientos no entendidos.
b) Dibuje un diagrama de causa y efecto de los siguientes problemas relacionados con
el problema de empresarios ineficaces:
 Alto costo de operación;
 Asignación discrecional de contratos;
 Baja motivación;
 Baja rentabilidad empresario;
 Bajas tarifas;
 Cancelaciones;
 Empresario inadecuado;
 Falta políticas y control;
 Mal servicio;
 Malos contratos;
 Reprogramación;
 Tiempos de respuesta largos.
5) (30 ptos.) La empresa SuperGas tiene como negocio la venta y distribución de gas
licuado para estanques industriales en la ciudad de Santiago. Para ello la empresa
cuenta con una dotación de vendedores que visitan a los clientes regularmente y una
flota de camiones que reparte los pedidos. Usted debe hacer una descripción del
proceso que se inicia con la emisión de una orden de compra por parte del cliente,
continúa con el despacho del pedido y termina con la entrega al cliente de la factura
correspondiente. Para ello usted ha realizado una serie de entrevistas que están
parcialmente transcritas a continuación. Como en toda situación realista, la información
puede ser redundante y contradictoria. Usted debe filtrar los datos que le permitan
construir el proceso señalado.
Gerente General: la clave de nuestro negocio es mantener nuestras existencias a un
nivel mínimo, porque el gas es caro y el costo de almacenarlo es aún mayor. También
es crítico el problema del tamaño de la flota, porque representa un costo fijo muy alto.
Creo que en ambos aspectos tenemos problemas y me gustaría solucionarlos.
Vendedor: tengo asignada la zona de Renca que incluye cerca de 100 clientes, aunque
este número puede variar levemente: a veces la empresa reasigna los vendedores a
ciertos clientes debido a la demanda, reclamos, convenios, etc. La jefatura de
planificación me entrega un calendario aproximado de visitas a los clientes, el que debo
115
modificar de acuerdo con circunstancias especiales que sólo yo conozco: el cliente está
de viaje o se están realizando reparaciones por lo que están muy ocupados. La visita a
un cliente puede durar entre 10 y 30 minutos. Al principio echamos un par de tallas,
hablamos de fútbol o algún otro tema social. Luego definimos el volumen de gas que
requerirá la empresa y la forma en que lo cancelará. Finalmente trato de extraer
información “estratégica” como proyección de demanda o algún posible nuevo cliente,
y lo más importante, cómo se ven las finanzas de la empresa. Mi sueldo es calculado en
función de las ventas cobradas —no facturadas— por lo que me preocupo de venderle
sólo a quien puede pagar. Cuando el cliente está en situación de morosidad me ahorro
las tallas y discutimos inmediatamente qué está pasando y cómo se va a cancelar la
deuda. Luego definimos el volumen que comprará el cliente y cómo lo cancelará, que
en este caso es menos flexible que en la situación regular. Al final del día voy a la
oficina comercial a la que estoy asignado, la oficina Norte, que es una de las cuatro que
operan en Santiago. Entrego el listado de pedidos y se me entrega el calendario de
visitas para el día siguiente.
Subjefe Planificación oficina comercial Norte: nosotros empezamos a recibir los
listados de pedidos alrededor de las 16:00 hasta las 21:00, dependiendo de qué tan
pesado fue el día para el vendedor. En la medida en que nos llegan pedidos vamos
captando gas desde el gasoducto a nuestros estanques de almacenamiento. Al día
siguiente en la mañana los agrupamos en función del tipo de gas solicitado, pues ciertos
camiones sólo pueden transportar Gas Estándar, otros sólo Gas Especial y otros
transportan ambos. A partir de esta clasificación definimos el programa de visitas, que
indica el conjunto de clientes que visitará cada camión repartidor. Además del
programa mandamos la información para la emisión de facturas e informe de morosidad
de cada cliente a ser visitado. La morosidad se calcula a partir de la información de
entregas que obtenemos de los camioneros.
Jefe de Despacho Planta: nosotros recibimos el programa de visitas desde las distintas
oficinas comerciales (Norte, Sur, Cordillera y Pacífico) entre las 11:00 y 13:00.
Usualmente hacemos modificaciones porque nos fallan camiones y tenemos que
reasignar los recorridos o porque hay camiones que son mejores para la carretera que
otros. También reasignamos camiones porque un pedido no fue entregado el día
anterior, así es que hay que programarlo a primera hora del día siguiente. Aunque no
hagamos modificaciones, nos preocupamos que el plan de visitas de un cierto camión
sea lo más eficiente posible. Por ejemplo, despachamos primero a los clientes
importantes. Alrededor de las 17:00 empezamos a cargar los camiones que ya están
regresando de su recorrido diario.
Chofer de Camión: salgo de la planta todos los días a las 8:00 a repartir el gas. La
tarea de descarga dura entre 20 y 40 minutos, pues a veces hay que revisar las válvulas
y otros equipos. Una vez que se descargó el gas se le entrega la factura al cliente.
Regreso a la planta entre las 16:00 y las 20:00, dependiendo de qué tan pesado ha sido
el plan de entregas. Le entrego al jefe de despacho una revisión del plan de visitas,
indicando a qué hora se hizo la entrega.
Cliente Bueno: nuestro vendedor se llama Juan Pérez y no tenemos grandes quejas. Sin
embargo, no es raro que necesitemos gas de manera urgente y ubicar a nuestro
116
vendedor es una lotería: a veces lo pillamos rápidamente, pero otras veces es un

fantasma. Hemos tratado de contactar a otro vendedor en esos casos, pero no nos ha
resultado. Nosotros hacemos pedidos de gas cada tres semanas más o menos, y lo
recibimos entre dos y tres días después. Una vez que es descargado el gas recibimos la
factura, la que pagamos en 15 días a partir de la entrega. A veces tenemos problemas en
la planta por lo que no podemos recibir al camión, situación que es bochornosa pero
qué le vamos a hacer.
Cliente Malo: nos han cambiado de vendedor dos veces en lo que va corrido del año, y
son siempre jóvenes e inexpertos. El gas siempre se entrega tres o más días después de
que lo hemos pedido, pero nos dan crédito sólo por una semana. Hacemos negocios con
SuperGas sólo porque es el único que reparte en esta área.
a) Muestre el diagrama de causa y efecto de problemas.
b) Muestre el diagrama de flujo
6) (5 ptos) Explique por qué en la metodología de implementación de la Reingeniería es
necesario formalizar la descripción actual de la empresa (Is) y la deseada (Should).
7) Los bancos y otras empresas de servicios masivos deben innovar constantemente su
oferta12. Esto implica desarrollar los procedimientos y los sistemas informáticos de los
nuevos servicios de manera eficiente, efectiva y rápida. Ello requiere de la coordinación
de dos gerencias, Comercial (front-office) y Operaciones (back-office), que
supondremos que tienen el mismo nivel jerárquico. Explique por qué entre ambas
gerencias podría darse un Dilema del Prisionero. Esto es, no necesariamente en todos
los bancos se da el Dilema del Prisionero; el objetivo de esta pregunta es identificar
cuáles circunstancias precipitarían dicho problema.
Para ello responda las siguientes preguntas. Respondiéndolas correctamente se
configura el Dilema del Prisionero, en el cual la estrategia de competir domina a la de
cooperar. No es necesario que muestre la matriz.
a) (4 ptos.) Señale cuál es la estrategia de competir y cuál es la estrategia de
cooperar para cada una de las gerencias. Sea específico, es decir, explique qué
significa competir y cooperar en este contexto.
b) (6 ptos.) Justifique el siguiente orden de conveniencia para la gerencia
Comercial (alternativamente, para la gerencia de Operaciones; conteste sólo un
caso): lo más conveniente es no cooperar si el otro coopera; lo segundo más
conveniente es que ambos cooperen; lo tercero es que ninguno coopere; lo
menos conveniente es cooperar si el otro no lo hace.
c) (4 ptos.) Señale qué ocurriría en términos de eficiencia y efectividad si el
desarrollo de nuevos servicios dependiera de Comercial, y que una vez lanzado
el servicio éste se traspasara a Operaciones.
12
Esta pregunta supone que el alumno ha estudiado Teoría de Juegos (Singer, 2009).

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Una Práctica Teoría de las Operaciones

Autor: Marcos Singer

Parte III. Modelos de Decisión con Incertidumbre............................................................. 210

vertical-horizontal más competitivo. La presentación se hace mediante ejemplos prácticos

1 Introducción a la Gestión de Operaciones

1.1 Escenario Competitivo

El objetivo de este texto es apoyar a los ejecutivos a perseguir la productividad mediante el

1.2 El Rol de las Operaciones en el Negocio

empresarial, la probidad y transparencias y otras exigencias de bienestar público.

 Lt : empleo en t, que es una medida del capital humano disponible;

Producción Real [MMUS$ 2006]

Ilustración 1.1: Estimación y Producción Agrícola de 62 Países

Empresa Cliente Mercado

Ilustración 1.3: Pirámide de Heinrich

1.3 Cuantificación del Desempeño de las Operaciones

externos (requerimientos de los clientes, estándares de mercado) o internos (estudios de

Tipo de indicador Ejemplo de indicador

Dada la importancia de la rentabilidad, definimos los siguientes indicadores.

Valor agregado = Flujo  (Precio de venta – Costo unitario).

 Efectividad superior: al diferenciar su producto/servicio puede cobrar un precio más

1.3.1 Dimensiones de Cuantificación

Disponer de capacidad tiene ventajas y desventajas. Si aumenta la demanda, la capacidad

El inventario es la cantidad de material que se encuentra como materia prima, en el proceso

nivel constante y restringiendo el procesamiento de cada centro de trabajo en función de los

La calidad es el nivel de cumplimiento de los atributos asociados a un producto o servicio.

Se han desarrollado múltiples metodologías para la consecución de la calidad. Algunas son

La flexibilidad es la habilidad de la organización para modificar rápidamente sus planes y

Relevancia y Relación entre las Dimensiones

Ilustración 1.5: Transacciones entre Indicadores

1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008

1.3.2 Árbol de Valor

Indicador que: ↑ Debe subir ↓ Debe bajar Ad hoc

Ilustración 1.7: Árbol de la Eficiencia del Colegio

Permanencia profesores [a]

Ilustración 1.8: Árbol de la Efectividad del Colegio

La Ilustración 1.9 muestra el árbol de indicadores que inciden en la eficiencia de un

directamente en atención de salud. De estos indicadores el porcentaje de inscritos activos,

Indicador que: ↑ Debe subir ↓ Debe bajar Ad hoc

Ilustración 1.9: Árbol de la Eficiencia del Consultorio

Permanencia médicos [a]

Ilustración 1.10: Árbol de la Efectividad del Consultorio

Ilustración 1.11: Árbol de Valor de la Utilidad de Empresa Minera

La Ilustración 1.12 muestra el árbol de valor de eficiencia de una empresa distribuidora

Ilustración 1.12: Árbol de Valor del ROA de Empresa Logística

1.3.3 Alineamiento y Control de Gestión

Ilustración 1.13: La Empresa y sus Requerimientos

Alta comprensión Baja comprensión

El control y pago de incentivos por comportamiento y resultado aumenta significativamente

1.3.4 Optimización e Investigación de Operaciones

Ilustración 1.14: Árbol de Valor de Empresa Frutícola

Ilustración 1.15: Cadena del Valor de la Empresa Frutícola

Ilustración 1.16: Jerarquía de Objetivos de Abastecimiento

b) Pago a tiempo a proveedores; proveedores locales, diversos, “verdes”; cuasi-eventos

 Número de denuncias de abusos o acoso a alumnos: evalúa el comportamiento de

 Flexibilizar la respuesta a los requerimientos del cliente;

Ilustración 1.17: Ejemplo de Árbol de Valor de Rentabilidad

c) Inventario y flexibilidad: una mayor variedad en el inventario permite adecuarse a

 Reducir mermas de inventario;

2 Organización y Cadena de Valor

2.1 Visión Funcional de la Empresa

2.1.1 La Especialización del Trabajo

denominada Taylorismo o Fordismo a la filosofía de gestión que diseña el trabajo por

G. Comercial G. Operaciones G. Administación.