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Olaf Arlinghaus (Hrsg.

Praxishandbuch Turnaround Management


Olaf Arlinghaus (Hrsg.)

Praxishandbuch
Turnaround
Management
Liquidität sichern, Kosten senken,
Wachstum steigern, Insolvenz
vermeiden
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage April 2007


Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im
Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher
von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-0258-0
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 5

Vorwort

Krise ist ein produktiver Zustand –


man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.
Max Frisch
Untersuchungen zeigen deutlich, dass die Anzahl der Insolvenzen weltweit dramatisch zuge-
nommen hat. Neben den Insolvenzen ist eine weitere Vielzahl von Unternehmen durch immer
rascher sich verändernde Marktbedingungen (Kostendruck durch Globalisierung, Prozessin-
novationen etc.) und höheren Anforderungen von Seiten der Kapitalgeber (Basel II etc.) und
des Gesetzgebers (KontraG, InsO etc.) ebenfalls in eine bedrohliche Situation gekommen, die
eine Fortführung der bisherigen Aktivitäten schwierig gestaltet bzw. große Herausforderun-
gen an das Management stellen.
Dieses Praxishandbuch beleuchtet alle wichtigen Themenbereiche des Turnaround Manage-
ments aus der Sicht erfahrener und spezialisierter Praktiker und dient mittelständischen Un-
ternehmen als Entscheidungshilfe bei existenzbedrohenden Krisen. Diese Publikation zeigt
ebenfalls auf, wie Unternehmenskrisen frühzeitig erkannt und welche Maßnahmen ergriffen
werden können, um einen Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Wesentliche Aspekte
dieses Turnaround Managements sind dann Haftungsfragen, Möglichkeiten und Grenzen der
betriebs- und finanzwirtschaftlichen Sanierung, Aufbau und Vermarktung von Sanierungs-
konzepten und Gestaltung eines reaktionsschnellen Frühwarn- und Indikatorsystems zur
Prävention möglicher neuer Krisen.
Die einzelnen Autoren geben konkrete Empfehlungen, erfolgreich Firmen zu restrukturieren,
Finanzmittel zu beschaffen, Bank- und Kreditgespräche zu führen, und – als letzte Möglich-
keit – Insolvenzverfahren zu bestehen. Auch zu Haftungs-, Steuer- und Personalfragen erhält
der Leser viele praktische Tipps. Hierbei leisten die in den einzelnen Kapiteln dargestellten
Praxisbeispiele und Checklisten eine große Hilfe.
Der Aufbau des Buches folgt verschiedenen Turnaround-Situationen, wobei einzelne Schritte
durchaus parallel oder auch einmal in vertauschter Reihenfolge ablaufen können:
„ Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren
„ Rechtliche Sanierungsberatung
„ Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan als Tool
und Netz
6 Vorwort

„ Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts


„ Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements
„ Organisation und Turnaround Management
„ Kommunikative Aspekte des Turnaround Managements
„ Risikomanagement
Dieses Praxishandbuch soll dem Unternehmer, der sich erstmalig mit Turnaround Manage-
ment beschäftigt, eine genauso hilfreiche Unterstützung bieten wie dem erfahrenen Praktiker,
der auf der Suche nach weiterem praktischen Wissen zu einzelnen Themengebieten ist. Ange-
sprochen sind aber auch die Studierenden der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, die
sich frühzeitig über ein sehr spannendes berufliches Betätigungsfeld informieren und darauf
vorbereiten wollen.
Mein besonderer Dank gilt den hochkarätigen Managern aus der Unternehmenspraxis, die
sich trotz eines dichtgedrängten Terminkalenders die Zeit genommen haben, an diesem Pra-
xishandbuch mitzuwirken. Ebenso gilt mein Dank der angenehmen Zusammenarbeit mit dem
Gabler Verlag, insbesondere mit der Cheflektorin des Bereichs Gabler Management, Frau
Ulrike M. Vetter. Darüber hinaus sind inhaltliche Anmerkungen und die technische Umset-
zung des Manuskriptes von Herrn Marlon Wulfert dankenswert hervorzuheben.

Münster, im März 2007 Olaf Arlinghaus


Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .....................................................................................................................................5

Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren .....................................................................9


Stephan Michels

Rechtliche Sanierungsberatung ...............................................................................................45


Marcus Geuting

Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan ..............73


Michael Joseph Keusgen

Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts .....................................129


Martin Matzat

Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements.........................157


Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements...................................185


Stephanie Bschorr

Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements.....................................211


Stephan Gneuss

Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements ........................................................237


Jochen Fischer

Risikomanagement................................................................................................................257
Gerrit Kirchhoff

Stichwortverzeichnis .............................................................................................................279
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 9

Sanierungsmöglichkeiten im
Insolvenzverfahren
Stephan Michels

Stephan Michels,
Rechtsanwalt und Fachanwalt für Insolvenzrecht, ist seit 1995 als Rechtsanwalt insbesondere
auf dem Gebiet der Sanierungsberatung und Insolvenzverwaltung tätig. Nach verschiedenen
Tätigkeiten als Rechtsanwalt in überörtlichen Sozietäten und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
übernahm er Ende 2001 die Leitung des Münsteraner Büros einer überregionalen Rechtsan-
waltskanzlei. 2006 wechselte Herr Michels zu der überregionalen PLUTA Rechtsanwalts-
GmbH. Er arbeitet überwiegend als Insolvenzverwalter und Sanierungsberater. Stephan Mi-
chels hat einen Lehrauftrag für Turnaround Management an der FH Münster.
E-Mail: ra.michels@t-online.de
10 Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Vorbemerkungen............................................................................................................... 11

2. Veränderungen im Sanierungs- und Restrukturierungsmarkt ........................................... 13


2.1 Erwerb notleidender Kredite durch ausländische Investoren .................................... 13
2.2 Forum Shopping ........................................................................................................ 14
2.3 Distressed-Dept-Market ............................................................................................ 15

3. Mögliche Gefahren einer eröffneten Sanierung im Insolvenzverfahren ........................... 16

4. Sanierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens................................................................ 18


4.1 Übertragende Sanierung ............................................................................................ 19
4.2 Überblick über das Insolvenzverfahren ..................................................................... 21
4.3 Insolvenzgeldvorfinanzierung ................................................................................... 22
4.4 Weitere begleitende Maßnahmen .............................................................................. 25
4.5 Einzelne Aspekte eines Asset Deals im eröffneten Insolvenzverfahren..................... 30

5. Sanierung durch Insolvenzplanverfahren ......................................................................... 35


5.1 Gesetzgeberische Zielsetzung.................................................................................... 35
5.2 Probleme der Insolvenzplanpraxis............................................................................. 36
5.3 Überblick über das Insolvenzplanverfahren .............................................................. 39
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 11

1. Vorbemerkungen

Gerät ein Unternehmen (welches ausschließlich hier behandelt werden soll, die Ausführung
betreffen jedoch auch für Einzelkaufleute oder auch Freiberufler) in eine wirtschaftliche
Schieflage oder auch Krise, ergeben sich für Organe, Gesellschafter, Berater und auch Kre-
ditgeber, sofern diese in den Sanierungs- bzw. Restrukturierungsprozess mit eingebunden
worden sind, eine Vielzahl von strukturellen Überlegungen hinsichtlich der Maßnahmen, die
für die Sanierung des Unternehmens ergriffen werden sollen.
Von besonderer Bedeutung sind auch strategische Überlegungen hinsichtlich der wichtigen
Fragen, ob eine Sanierung (lat. sanare = Heilung) außerhalb eines Insolvenzverfahrens oder
innerhalb eines geregelten gerichtlichen Insolvenzverfahrens durchgeführt werden soll. Die-
ser Entscheidung kommt maßgebliche Bedeutung zu. Insbesondere vor dem Hintergrund,
dass in der Praxis häufig sehr unterschiedliche Auffassungen hierüber zwischen Kreditge-
bern, Management und Eigentümern (Shareholdern) vorherrschen können. Für eine außerge-
richtliche Sanierung spricht eine Vielzahl von guten Gründen, vor allem der Erhalt des Un-
ternehmens als im Markt etablierte organisatorische Wirtschafteinheit mit seinen häufig lang-
jährig bestehenden Kunden- und Lieferbeziehungen.
Eine Sanierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens kann dann vorteilhaft sein, wenn das
Vertrauen in das Management irreparabel zerstört, möglicherweise das Vertrauensverhältnis
zwischen Management und Betriebsrat nicht mehr vorhanden ist oder die Eigentümer schlicht
nicht gewillt sind, Sanierungsmaßnahmen außerhalb der Insolvenz mitzutragen, die für das
Unternehmen jedoch dringend notwendig wären, um dessen Fortbestand und Konkurrenzfä-
higkeit im Markt zu sichern.
In der Vergangenheit, d. h. vor Inkrafttreten der Insolvenzordnung am 1.1.1999, bedeutete der
Konkurs/ das Vergleichsverfahren oder die Gesamtvollstreckung nahezu ausnahmslos die
Zerschlagung des schuldnerischen Unternehmens. Als probates und Erfolg versprechendes
Sanierungsinstrument haben die Konkursverwalter damals die so genannte übertragende
Sanierung (auch: sanierende Übertragung) entwickelt, wonach das Aktivvermögen einer
insolventen Gesellschaft auf eine neu gegründete oder aber bereits bestehende Gesellschaft
übertragen wurde. Die Verbindlichkeiten des alten Rechtsträgers verblieben beim insolventen
Rechtsträger. Die Gläubiger des insolventen Unternehmens erhielten als Gegenleistung einen
Kaufpreis für den Verkauf der Assets.
Mit Verabschiedung der Insolvenzordnung im Jahre 1994 und deren Inkrafttreten zum
1.1.1999 änderte sich die gesetzgeberische Zielsetzung, aber auch zunehmend die Auffassung
der mit der Abwicklung von Insolvenzverfahren befassten Verfahrensbeteiligten. Gesetzgebe-
risches Ziel war, die in der Vergangenheit nahezu zwingend vorgegebene Zerschlagung des
Unternehmens zu vermeiden und in die Krise geratene Betriebe möglichst als Unternehmens-
einheit zu erhalten. Dieses gesetzgeberische Ziel findet seine Niederschrift in § 1 der Insol-
venzordnung (InsO), der die Ziele des Insolvenzverfahrens verdeutlicht:
12 Stephan Michels

Danach dient das Insolvenzverfahren dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich
zu befriedigen, indem das Vermögen des Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in
einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens
getroffen wird.
Die in § 1 Satz 1 angesprochene Verwertungsmöglichkeit ist nach hiesiger Auffassung jedoch
nicht allein in dem engen Verständnis einer reinen Zerschlagung, d. h. Einzelverwertung der
vorhandenen Wirtschaftsgüter bei Liquidation des Unternehmens, zu sehen. Verwertung ist
als offener Rechtsbegriff großzügig auszulegen und kann durch vielerlei Sanierungs- bzw.
Restrukturierungsmaßnahmen ausgefüllt werden. Die Formulierung in § 1 „... oder in Insol-
venzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens getroffen
wird.“ verdeutlicht, dass der Erhalt der Betriebe nach den Vorstellungen des Gesetzgebers
innerhalb eines Insolvenzverfahrens durch das so genannte Herzstück der zum 1.1.1999 in
Kraft getretenen Insolvenzordnung, den Insolvenzplan, am besten erreicht werden soll.
Das Insolvenzplanverfahren ist im sechsten Teil der Insolvenzordnung in den §§ 217 bis 269
ausführlich und detailliert geregelt. Nach den gesetzgeberischen Motiven sollte der Insol-
venzplan das eigentliche Herzstück der neuen Insolvenzordnung darstellen, indem nämlich
der Erhalt der Wirtschaftseinheit Unternehmen geregelt und die Teilnahme am weiteren Wirt-
schaftsverkehr, unter Aufrechterhaltung der bestehenden Kunden- und Lieferantenbeziehun-
gen, gesichert wird. Dies bedeutet juristisch den Erhalt des vorhandenen Rechtsträgers –
einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung beispielsweise – und grundsätzlich den Erhalt
der vorhandenen Geschäftsanteile (Shares) beim Anteilseigner. Die Geschäftsanteile sind
auch beim Insolvenzplan nicht fungibel, was insbesondere im internationalen Vergleich als
großer Wettbewerbsnachteil für den Standort Deutschland im Restrukturierungsbereich anzu-
sehen ist.
Bis ca. 2002 führte das Planverfahren eher ein Schattendasein, obwohl bereits das Insolvenz-
verfahren über das Vermögen der Fa. Küppersbusch durch einen Insolvenzplan erfolgreich
beendet und die Sanierung des Unternehmens erreicht werden konnte. Gleichwohl haben
einige Autoren bereits frühzeitig Abgesänge auf das Insolvenzplanverfahren angestimmt.
Insbesondere die Zahl komplizierter Regelungen sowie die heterogenen Gläubigergruppen
führten dazu, dass das Planverfahren nicht sehr beliebt war. Man kann und muss aber auch
konstatieren, dass viele Verwalter und auch unterschiedlichste Gläubigergruppen sich mit den
neuen Regelungen nicht detailliert auseinander setzen wollten, sei es wegen der Scheu, von
Altbewährtem abzuweichen, oder der (vermeintlichen) Komplexität der neuen Materie. In der
Praxis ist festzustellen, dass das Planverfahren kaum als Sanierungsinstrument gesehen und
eingesetzt worden ist, da die Verfahrensbeteiligten eine Sanierung über den Plan als zu kom-
pliziert angesehen haben und von der (Fehl-)Vorstellung geleitet worden sind, Insolvenzpläne
seien zwangsläufig Regelwerke, die eine Stärke von nicht unter 200 Seiten aufweisen müss-
ten. Deshalb ist lieber auf das Instrumentarium der altbekannten „übertragenden Sanierung“
zurückgegriffen worden, obwohl die Sanierung über den Plan für die Gläubiger möglicher-
weise vorteilhafter gewesen wäre.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 13

Nach knapp sieben Jahren Insolvenzordnung lässt sich nunmehr jedoch ein neuer Trend
erkennen. Das Insolvenzplanverfahren wird häufiger angewandt und findet zunehmend Aner-
kennung, sowohl auf Gläubiger als auch auf Verwalterseite. Die mit Planverfahren erzielten
Sanierungserfolge stehen eindeutig für die Einbeziehung von Planverfahren in die Sanie-
rungsüberlegungen. Als prominenteste Beispiele sind hier die Verfahren über die Vermögen
der Firma Babcock Borsig (Duisburg) und Taurus Media AG, im Rahmen der KirchMedia
Insolvenz (München), zu nennen. Weitere bedeutende Beispiel sind die Sanierung der Firmen
Herlitz (Berlin), Senatorfilm (Berlin) und aktuell Ihr Platz (Osnabrück).
Nachfolgend werden die Sanierungsinstrumente der übertragenden Sanierung und der Insol-
venzplan im Einzelnen dargestellt, wobei sich der Verfasser, aufgrund der Komplexität der
Materie im Rahmen dieser Abhandlung, nur auf die Darstellung der Grundzüge und einiger
praxisrelevanter Kernbereiche beschränken muss. Des Weiteren werden vorab aktuelle Ent-
wicklungen auf internationalen Märkten des Restrukturierungsrechts, sowie zum besseren
Verständnis, stichwortartig einige Möglichkeiten außergerichtlicher Sanierungs- bzw. Turn-
around-Maßnahmen dargestellt.

2. Veränderungen im Sanierungs- und


Restrukturierungsmarkt

Bevor die außergerichtlichen Sanierungsinstrumente sowie die hier zu besprechenden Kern-


bereiche „übertragende Sanierung“ und „Insolvenzplan“ näher vorgestellt werden, ist es
jedoch sinnvoll, auf die neueren Entwicklungen im Turnaround- und Restrukturierungsmarkt
hinzuweisen. Das Geschäftsfeld der Sanierungs- und Restrukturierungsberatung erfährt der-
zeit einen, nunmehr auch in der Öffentlichkeit zunehmend diskutierten, Wandel, der maßgeb-
lich durch den Einfluss angelsächsischer Banken und Fonds geprägt wird.

2.1 Erwerb notleidender Kredite durch ausländische


Investoren

Dies hängt vornehmlich mit dem Phänomen des Aufkaufs von notleidenden Krediten (Non
Performing Loans) zusammen. Das maßgebliche Stichwort in diesem Zusammenhang lautet:
Distressed Dept. Hierunter versteht man den Aufkauf notleidender Kredite (Non-Performing
Loans) durch ganz überwiegend angelsächsische, oder jedenfalls dort angesiedelte, Invest-
14 Stephan Michels

mentbanken oder aber auch durch so genannte Hedge-Fonds. Der Ankauf der notleidenden
Kredite führt zu einem Wechsel auf Gläubigerebene, der die Restrukturierung eines Unter-
nehmens in der Insolvenz maßgeblich beeinflusst, da zum einen das deutsche Insolvenzrecht
in wesentlichen Fragen aus Sicht der ankaufenden Fonds nachteilig ist und zum anderen
völlig unterschiedliche Restrukturierungskulturen aufeinander treffen. Der deutsche Mittel-
ständler sieht sich plötzlich nicht mehr dem, ihn häufig seit Jahrzehnten begleitenden, Sach-
bearbeiter oder Vorstand seiner Hausbank gegenüber, sondern mit Restrukturierungsmana-
gern angelsächsischer Banken oder Fonds. Dies stellt häufig allein sprachlich ein großes
Problem dar. So besteht aus Sicht der Neugläubiger in Deutschland z. B. das bislang noch
nicht steuerbare Problem der Auswahl der Person des Insolvenzverwalters. Dieser wird von
dem jeweils zuständigen Amtsrichter des zuständigen Insolvenzgerichts, nach dessen eige-
nem pflichtgemäßen Ermessen, bestellt. Es gibt bis dato noch keine näher überprüfbare Qua-
litätskontrolle. Gesetzlicher Ausgangspunkt für die Bestellung des Insolvenzverwalters ist
§ 56 InsO. Danach ist zum Insolvenzverwalter eine für den jeweiligen Einzelfall geeignete,
insbesondere geschäftskundige und von den Gläubigern und dem Schuldner unabhängige
natürliche Person zu bestellen. Was darunter im Einzelnen zu verstehen ist, wird in der insol-
venzrechtlichen Literatur insbesondere seit der Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts
(BVerfG) vom 3.8.20041 kontrovers und heiß diskutiert.
Diese in Deutschland vorherrschende Insolvenzpraxis bedeutet natürlich für jeden Investor
und Neugläubiger ein erhebliches Risiko, da er letztlich nicht weiß, ob ein für den jeweiligen
Einzelfall geeigneter und sanierungswilliger Kandidat bestellt wird, der die mit dem Ankauf
der Darlehen verfolgten Sanierungsziele (und Profitziele!) umsetzt und mit trägt.

2.2 Forum Shopping

Auch aus diesem Grunde sind vornehmlich englische Investoren bemüht, Insolvenzverfahren
zunehmend nach internationalem Insolvenzrecht in Großbritannien einzuleiten, u. a. weil
dann auch mit der Sache bereits (vor)befasste Insolvenzverwalter (Insolvency Administrator)
aus Großbritannien die Restrukturierung begleiten können. Dies kann dadurch geschehen,
dass in Großbritannien eine Holdinggesellschaft (Ltd.) gegründet wird und auf diese die
Geschäftsanteile oder Aktien der deutschen Gesellschaft übertragen werden, die sich in der
wirtschaftlichen Krise befindet. Dann wird beispielsweise in Großbritannien beim zuständi-
gen Insolvenzgericht ein Insolvenzantrag gestellt mit dem Ziel, dass auch die in Deutschland
ansässige Tochtergesellschaft gemäß englischem Insolvenzrecht abgewickelt werden kann.

1 BVerfG, ZIP 2004, 1649 = NJW 2004, 2725. Das BVerfG hat zur Problematik „Vorauswahl-Listen der
Insolvenzgerichte“ klargestellt, dass die Insolvenzgerichte die Auswahl der Insolvenzverwalterkandidaten
auf eine Vorauswahlliste als transparenten und nachvollziehbaren Akt gestalten müsse.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 15

Hinzu kommt, dass durch diese vorbereitenden Restrukturierungsmaßnahmen beispielsweise


Mitbestimmungsrechte umgangen werden können, wie aktuell bei dem IPO der Air Berlin
geschehen.
Diese Bemühungen, die unter dem Begriff des „Forum Shopping“ zunehmend diskutiert
werden und bekannt geworden sind, führen zu weiteren Streitfragen und vor allem jedoch zur
Veränderung des Restrukturierungs- und Turnaroundmarktes. Man kommt nicht um die Fest-
stellung herum, dass zukünftig andere Player jedenfalls in den größeren Sanierungsfällen
anzutreffen sind, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Hiermit einher geht eine von der
bisherigen deutschen Restrukturierungs- bzw. Sanierungskultur abweichendes Sanierungs-
verständnis, welches eher auf den Erhalt des bestehenden Rechtsträgers ausgerichtet ist,
freilich um diesen zu sanieren und dann gewinnbringend zu veräußern.

2.3 Distressed-Dept-Market

In den vergangen drei Jahren wurden auch in Deutschland zunehmend notleidende Kredite
(Non Performing2 Loans) zu Portfolios zusammengefasst und veräußert.3 Diese Entwicklung
ist Teil einer angelsächsischen Restrukturierungskultur und war bislang in Deutschland so
nicht bekannt. Nach Auskünften der Deutschen Bank wurden 2005 problematische und
gefährdete Kredite (Distressed Debt) im Volumen von ca. 30 Mrd. Euro gehandelt. Hiervon
seien ca. 50 Prozent dieses Volumens deutsche Kredite.
Ziel der Distressed-Dept-Investitionen ist für Investoren die Sicherung des Einflusses auf
Unternehmen, die, nach deren Auffassung, saniert und wieder auf den Erfolgskurs gebracht
werden können, um diese anschließend gewinnbringend zu veräußern. Zuzugeben ist jedoch,
dass die großen Portfolio-Verkäufe wohl bereits erledigt sind und zukünftig hier mit speziel-
len Einzelverkäufen zu rechnen ist.
Derzeit nimmt man an, dass dieses Geschäft ähnlich wie außerbörsliches Beteiligungskapital
(Private Equity) eine Netto-Rendite von 15 bis 20 Prozent bringen soll, ca. 60 Prozent des
gesamten Distressed-Dept-Marktes ist die Sanierungsentscheidung deutscher Unternehmer,
wobei insbesondere die Frage besteht, ob ein deutsches Insolvenzverfahren eingeleitet wer-
den soll. Der Handel mit den notleidenden Krediten bedeutet für die deutschen Firmen, dass
sie sich nicht mehr mit deutschen Kreditgebern auseinander setzen müssen bzw. dürfen,
sondern häufig mit, aus dem angelsächsischen Raum stammenden, Großbanken oder gar so
genannten Hedgefonds, wobei sehr häufig eigene Restrukturierungsexperten (temporär) in
die vorhandenen Geschäftsleitungen implementiert werden oder sie gar ersetzen, siehe z. B.
Ihr Platz.

2 Financial Times Deutschland, 5. Mai 2006.


3 Schilmar, Wiedenhofer: Veräußerung notleidender Kredite – aktuelle rechtliche Aspekte bei Transaktionen
von Non-Performing Loans, in: Der BETRIEB (2005): S. 136 f.
16 Stephan Michels

Die angelsächsischen Investoren sind zudem häufig bemüht, ein Insolvenzverfahren in Groß-
britannien oder sonstigen Mitgliedstaaten einzuleiten, weil sie dort mehr Einfluss auf dessen
Ablauf und den eingeleiteten Restrukturierungsprozess nehmen können. Insbesondere Sorge
bereitet den Investoren in Deutschland, dass sie grundsätzlich keinen Einfluss auf die Aus-
wahl eines in Deutschland zu bestellenden Insolvenzverwalters haben. Zudem ist es insbe-
sondere für angelsächsische Investoren wenig nachvollziehbar, dass ein im Vorfeld mit der
Krise einer Gesellschaft bereits befasster Restrukturierungsexperte nach deutscher Bestell-
praxis und auch nach der Vorschrift des § 56 InsO (Stichwort: Unabhängigkeit des Insolvenz-
verwalters) nicht zum Insolvenzverwalter bestellt werden wird. Für die Investoren ist für die
Werthaltigkeit ihrer Investments von größter Bedeutung, dass der Restrukturierungsprozess
von dem bestmöglichen Insolvenzverwalter in Abstimmung mit den Großgläubigern durchge-
führt wird. Des Weiteren entscheidet in Großbritannien nicht das Amtsgericht über den Insol-
venzantrag, sondern, jedenfalls in größeren Verfahren, der High Court. Es entscheiden häufig
spezialisierte und hochqualifizierte Berufsrichter, die Insolvenzverfahren jeglicher Größen-
ordnung begleiten können.
In Deutschland versucht man dem auf Schuldnerseite dadurch zu begegnen, dass in die Dar-
lehensverträge Klauseln aufgenommen werden sollen, wonach die Kreditinstitute nicht be-
rechtigt sind, Darlehen zu veräußern. Für jede internationale Großbank ist die Aufnahme von
Weiterveräußerungsklauseln jedoch eine der wesentlichsten Voraussetzungen für den Ab-
schluss eines Kreditvertrages. Die Möglichkeit der Veräußerung notleidender Kredite bedeu-
tet für die Banken eine Risikominimierung, die sie als grundlegende Voraussetzung für den
Abschluss des Kreditvertrages ansehen.

3. Mögliche Gefahren einer eröffneten Sanierung im


Insolvenzverfahren

Bevor die Gesellschafter eines in die Krise geratenen Unternehmens dessen Sanierung, im
Rahmen eines gerichtlich kontrollierten Verfahrens diskutieren, werden sie regelmäßig sämt-
liche Möglichkeiten einer außergerichtlichen Sanierung erörtern, da die Sanierung im Insol-
venzverfahren für die Geschäftsleitung, aber auch für die Gesellschafter nicht unerhebliche,
weil vor allem häufig unkalkulierbare, Risiken birgt. Denn entscheidet sich ein Unternehmen
für die Einleitung eines Insolvenzverfahrens, so wird, spätestens im Zeitpunkt der Verfah-
renseröffnung, die Leitung des Unternehmens der Geschäftsleitung entzogen. Die so genann-
te Verwaltungs- und Vermögensverfügung geht mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens auf
den Insolvenzverwalter über.4

4 Vgl. § 80 InsO.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 17

Regelmäßig bestellt das Insolvenzgericht nach Antragstellung einen „schwachen“ vorläufigen


Insolvenzverwalter. Auf diesen geht die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis noch nicht
über. Allgemein wird jedoch gem. § 21 Abs. 2 Nr. 2 InsO ein so genannter Zustimmungsvor-
behalt angeordnet. Danach sind Verfügungen des Schuldners dann nur noch mit Zustimmung
des vorläufigen Insolvenzverwalters wirksam. Hier kann es bereits zu großen Konflikten
zwischen vorläufigem Insolvenzverwalter und der Geschäftsleitung kommen.
Des Weiteren kann nicht ausgeschlossen werden, dass das Insolvenzgericht nicht dem zuvor
beschriebenen schwachen Insolvenzverwalter, sondern der antragstellenden Schuldnerin, ein
allgemeines Verfügungsverbot auferlegt und einen „starken“ Verwalter bestellt.5 Gem. § 22
InsO geht dann die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis über das Vermögen des Schuldners
bereits auf den vorläufigen Insolvenzverwalter über. Die Geschäftsleitung ist dann rechtlich
nicht mehr in der Lage, etwaige, durch die Gesellschafterversammlung beschlossene, Sanie-
rungsmaßnahmen einzuleiten und umzusetzen.
Der Weg zum Insolvenzgericht ist mit weiteren Gefahren für Geschäftsführer und Gesell-
schafter belegt. So hat der Insolvenzverwalter gem. § 92 InsO Ansprüche der Gläubiger auf
Ersatz eines Schadens, den diese gemeinschaftlich durch eine Verminderung des zur Insol-
venzmasse gehörenden Vermögens vor oder nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens erlitten
haben, geltend zu machen. Dies kann z. B. dann der Fall sein, wenn Gesellschafter in der
Krise der Gesellschaft auf deren Vermögen zugegriffen haben. Des Weiteren können Gesell-
schafterleistungen, wie z. B. Gesellschafterdarlehen, durch die Insolvenz der Gesellschaft
entwertet werden, da diese dem Kapitalersatzrecht unterfallen und in der Krise nicht zurück-
geführt werden dürfen, weil die Gesellschafter als ordentliche Kaufleute verpflichtet gewesen
wären, der Gesellschaft Eigenkapital und nicht Fremdkapital zuzuführen. Selbstverständlich
gilt das Kapitalersatzrecht auch außerhalb der Insolvenz, die Verstrickung tritt nicht durch die
Insolvenz ein. Ist aber ein Insolvenzverwalter bestellt, so ist es in der Regel nicht mehr mög-
lich, kapitalersetzende Gesellschafterleistungen durch andere Sanierungsmaßnahmen mittel-
fristig zu retten. Sie sind endgültig verloren, da sie in der Insolvenz nachrangig6 sind und erst
bedient werden, wenn sämtliche Verfahrenskosten gedeckt und die Insolvenzgläubiger zu
100 Prozent befriedigt worden sind, was in der Praxis nahezu nie vorkommt, weil es dann
eines Insolvenzverfahrens, mit Ausnahme einiger Sonderfälle, nicht bedurft hätte.
Schließlich müssen sich Unternehmensleitung und auch die Gesellschafter wirtschaftlich
angeschlagener Unternehmen darüber im Klaren sein, dass es für sie im Insolvenzverfahren
keine Garantie dafür gibt, dass bereits vorbereitete Sanierungsvorhaben – seien sie noch so
wirkungsvoll – von der Gläubigerversammlung gewollt und bestätigt werden. Dies ist selbst
dann der Fall, wenn die von der Gläubigerversammlung ins Auge gefasste Entscheidung über
die Sanierung oder Abwicklung des Unternehmens wirtschaftlich nachteilig ist. Auch besteht
keine Sicherheit darüber, dass die Gläubigerversammlung im Berichtstermin (1. Gläubiger-
versammlung gem. § 157 InsO) nicht die Einstellung des Geschäftsbetriebs beschließt. In der
Praxis werden sich die Gläubiger ganz überwiegend an der Umsetzung wirtschaftlich ver-
nünftiger Lösung orientieren – ein Risiko aus Sicht der Gesellschaft besteht gleichwohl.

5 Vgl. §§ 21 Abs. 2 Nr. 1, 2, 22 Abs. 1 InsO.


6 Vgl. § 39 Abs. 1 Nr. 5 InsO.
18 Stephan Michels

4. Sanierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens

Die Sanierung/Restrukturierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens mag auf den ersten


Blick befremdlich wirken, da die Insolvenz (vormals: Konkurs-/Gesamtvollstreckungsver-
fahren) in der Vergangenheit, d. h. vor Inkrafttreten der Insolvenzordnung im Jahre 1999,
schlicht gleichgesetzt werden konnte mit der Zerschlagung des Unternehmens. Dies unab-
hängig davon, ob das Unternehmen im Rahmen einer übertragenden Sanierung auf einen
neuen Rechtsträger übertragen werden konnte oder ob die Liquidation des Unternehmens
notwendige Folge des Insolvenzverfahrens war.
Rein begrifflich schlossen sich die Insolvenz eines Unternehmens und dessen Sanierung aus.
In der jüngeren Vergangenheit gibt es zunehmend prominente Beispiele, die belegen, dass die
Insolvenz eines Unternehmens nicht zwingend dessen Zerschlagung/dessen Liquidation zur
Folge haben muss, sondern durchaus ein sinnvolles Sanierungsinstrument darstellen kann, da
das deutsche Insolvenzrecht Sondervorschriften enthält, die es einem Insolvenzverwalter
ermöglichen, sich z. B. im Rahmen der Vorbereitung einer übertragenden Sanierung vorzeitig
aus bestehenden Vertragsverhältnissen zu lösen.
Zu bedenken ist des Weiteren, dass in der wirtschaftlichen Krise einer Gesellschaft häufig das
Vertrauensverhältnis zwischen den Organen einer krisenbehafteten Gesellschaft und den
begleitenden Banken angegriffen ist. Auch kommt es zunehmend zu Konflikten auf Gesell-
schafterebene und Organebene, dies gilt insbesondere für den Fall, dass die Gesellschafter
nicht auch in der Geschäftsleitung des Unternehmens tätig sind. Auch hier können sehr hete-
rogene Interessenlagen bestehen, die im Rahmen eines geregelten Insolvenzverfahrens, durch
die Bestellung eines Sachverständigen und kompetenten Insolvenzverwalters, geregelt wer-
den können.
Von Bedeutung ist vor allem, dass die Sanierung eines Unternehmens sehr stark davon ge-
prägt ist, dass zwischen Gläubigern, Organen, Gesellschaftern und Insolvenzverwalter ein
Konsens gefunden werden kann, der das häufig verloren gegangene Vertrauen der Gläubiger,
vor allem Banken, Kreditversicherer und Lieferanten, wieder aufbauen kann. Vor diesem
Hintergrund wird die sehr entscheidende Frage geklärt werden müssen, welche Sanierungs-
maßnahme für den Erhalt der unternehmerischen Einheit die geeignete ist. In der Vergangenheit
haben sich die Insolvenzverwalter häufig des Instruments der so genannten übertragenden
Sanierung bedient, da der Erhalt des Rechtsträgers in vielen Fällen nicht möglich, aber häufig
auch nicht gewollt war.
Mit Einführung der Insolvenzordnung und den neueren Erkenntnissen aus der Abwicklung
deutscher Großverfahren hat sich jedoch auch das Insolvenzplanverfahren zunehmend als
Sanierungsinstrument bewährt, obwohl dies in den ersten Jahren nach Inkrafttreten der Insol-
venzordnung zunächst nicht so aussah. Insbesondere in Kombination mit dem Instrument der
so genannten Eigenverwaltung gem. § 270 f. InsO hat die Praxis sehr gute Sanierungsinstru-
mente kreiert. Dies, obwohl die Eigenverwaltung nach den gesetzgeberischen Vorstellungen
überhaupt nicht für die Sanierung deutscher Großunternehmungen vorgesehen war, sondern
eher für Kleinverfahren, wie z. B. für Insolvenzverfahren selbstständiger Kleinunternehmer.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 19

Es stellte sich in der Praxis jedoch als sehr hilfreich heraus, dass gerade bei Verfahren mit
größter rechtlicher Komplexität und vor allem auch internationalen Verflechtungen die Imp-
lementierung eines Sanierungsmanagements – häufig unter Austausch der bisherigen Ge-
schäftsleitung – als vorteilhaft erschien und dieser neuen Restrukturierungsgeschäftsleitung
ein im Insolvenzrecht erfahrener Verwalter gem. § 270 InsO „zur Seite“ gestellt wird. Die
Insolvenzpraxis hat die Eigenverwaltung jedoch auch schnell dafür als tauglich erkannt,
einen Weg zu finden, einen vom Gericht nicht bestellten Insolvenzverwalter faktisch doch
noch das Verfahren bearbeiten zu lassen, indem er sich von zuständigen Organen der Gesell-
schaft zum Vertretungsorgan der insolventen Gesellschaft bestellen ließ und vom Insolvenz-
gericht bestellt wurde. Diese Vorgehensweise hat insbesondere das Amtsgericht Duisburg in
dem Insolvenzverfahren Babcock Borsig massiv kritisiert.7 Dieser Themenkomplex soll hier
jedoch nicht weiter diskutiert werden, da es sich um Fragen der Verwalterbestellungspraxis
handelt.
Sind also außergerichtliche Sanierungsmaßnahmen gescheitert oder nicht sinnvoll, sieht die
Insolvenzordnung drei konzeptionelle Möglichkeiten vor, die zu einer Unternehmenssanie-
rung beitragen können. Hierbei handelt es sich um die bereits erwähnte so genannte übertra-
gende Sanierung und das Insolvenzplanverfahren. Als dritte Sanierungsmöglichkeit wird in
den §§ 270 ff. InsO die Eigenverwaltung genannt. Diese soll, unter Berücksichtigung der
Erfahrungen aus den erfolgreich abgewickelten bzw. abzuwickelnden Großverfahren Herlitz
und Babcock Borsig, jedoch im Zusammenhang mit dem Insolvenzplanverfahren erörtert
werden.

4.1 Übertragende Sanierung

In der Vergangenheit ganz maßgeblich führendes Sanierungsinstrument war die übertragende


Sanierung. Hierunter ist, sehr vereinfacht gesagt, die Übertragung der Aktivseite der Bilanz
auf einen neuen Rechtsträger (Zielgesellschaft oder Erwerbergesellschaft) zu verstehen, wo-
bei die Verbindlichkeiten bei dem insolventen Rechtsträger verbleiben. An dessen Liquidati-
on nehmen die Insolvenzgläubiger (§ 38 InsO) teil. Als Ausgleich für den Verkauf des aktiven
Geschäftsbetriebs erhalten die Gläubiger des Insolvenzverfahrens den Kaufpreis. Mit dieser
Konstruktion wird das Ziel erreicht, den Betriebskern auf einen unbelasteten Träger zu über-
tragen und somit von der in die Insolvenz geratenen wirtschaftlichen Einheit abzukoppeln.8
Ganz unbelastet ist der neue Rechtsträger natürlich auch nicht, da auch hier die Übernahme
des Geschäftsbetriebs der Schuldnerin häufig durch neue Kredite finanziert werden wird.

7 AG Duisburg, ZIP 2002 S. 1636, ZInsO 2002, S. 1046.


8 Jaffé, in: RWS Handbuch, Teil 31, Seite 4 ff.
20 Stephan Michels

Des Weiteren werden die laufenden Geschäfte (bis zu einem Stichtag) von der Zielgesell-
schaft erworben, und lediglich der insolvente Betrieb bleibt als organisatorische Einheit er-
halten, wodurch letztlich die Verwaltung der Vermögensmasse weiterhin in der Maßgabe der
insolvenzrechtlichen Bestimmungen erfolgen kann.9
Die Vorteile einer übertragenden Sanierung – auch gegenüber dem Insolvenzplan – liegen vor
allem darin, dass Dauer, Kosten und Liquidität definiert sind. Besondere Bedeutung kommt
dem Umstand zu, dass die Haftungsvorschriften der §§ 75 AO, §§ 25, 28 HGB im Rahmen
einer übertragenden Sanierung aus der eröffneten Insolvenz heraus keine Anwendung finden,
was für die Erwerbergesellschaft von entscheidender Bedeutung ist. Für die Vielzahl von
Unternehmenssanierungsfällen ist die übertragende Sanierung daher weiterhin ein probates
Instrument für die Unternehmenssanierung, wenngleich eine Sanierung des bestehenden
Rechtsträgers gerade nicht erfolgt. Hier ist die Sanierung des Unternehmens in dem Erhalt
der betrieblichen Einheit zu sehen, nämlich der Erhalt der Produktions-/Vertriebsstätte, häufig
auch einer Vielzahl der bestehenden Arbeitsverhältnisse, die möglicherweise im Rahmen
eines Planverfahrens hätten erhalten werden können.
Wie bereits dargestellt, handelt es sich bei der übertragenden Sanierung um eine Form des
Unternehmenskaufs, nämlich ein Kaufvertrag über Einzelwirtschaftsgüter (Asset Deal), d. h.,
anstatt der Übertragung der Geschäftsanteile bzw. sonstiger Mitgliedschaftsrechte an einer
juristischen Gesellschaft werden ausschließlich einzelne Vermögenswerte des Unternehmens
auf die Erwerbergesellschaft übertragen. Dies hat den großen Vorteil, dass die von der Gesell-
schaft gegründeten Verbindlichkeiten von der Erwerbergesellschaft in der Regel nicht über-
nommen werden. Diese Form der Sanierung ermöglicht dem Insolvenzverwalter, den zu
veräußernden Betrieb / die zu veräußernden Betriebsteile nahezu unter Ausschluss sämtlicher
Gewährleistungsvorschriften zu veräußern.
Da es sich bei der Übertragung des Geschäftsbetriebs im Rahmen einer übertragenden Sanie-
rung auf eine Erwerbergesellschaft um ein so genanntes zustimmungspflichtiges Geschäft
gem. § 160 InsO handelt, hat der Insolvenzverwalter den Verkauf unter die Bedingung der
Zustimmung der Gläubigerversammlung zu stellen. Unterlässt er dies, ist der Vertrag zwar
gleichwohl wirksam, jedoch kann der Insolvenzverwalter sich möglicherweise schadenser-
satzpflichtig machen (§ 60 InsO). Des Weiteren besteht die Möglichkeit, dass der Insolvenz-
verwalter von der Gläubigerversammlung abberufen und durch einen anderen Kandidaten
ersetzt wird. Nicht nur aus vorstehenden Gründen hat der Insolvenzverwalter ein erhebliches
Interesse daran, dass der Vertrag nur dann wirksam wird, wenn die Gläubigerversammlung
die Zustimmung erteilt.

9 Jaffé a. a. O.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 21

4.2 Überblick über das Insolvenzverfahren

Das Insolvenzverfahren gliedert sich im Wesentlichen in zwei Verfahrensabschnitte. Man


unterscheidet zwischen dem so genannten Antragsverfahren, dies ist das Stadium, in dem ein
Gläubiger oder der Schuldner selbst einen Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens
über sein Vermögen gestellt hat und das Insolvenzgericht aufklären muss, ob die Insolvenz-
gründe gem. §§ 17, 18 und 19 InsO vorliegen. Hierzu bedient sich das Gericht eines Sachver-
ständigen (= Gutachter), der mit der Erstellung eines Gutachtens darüber beauftragt wird, ob
die Insolvenzgründe vorliegen und die vorgefundene Insolvenzmasse ausreicht, die Verfah-
renskosten zu decken. Bei den Verfahrenskosten gem. § 54 InsO handelt es sich um die:
„ Gerichtskosten für das Insolvenzverfahren
„ die Vergütung und die Auslagen des vorläufigen Insolvenzverwalters, des Insolvenzver-
walters und der Mitglieder des Gläubigerausschusses
Als Insolvenzeröffnungsgründe kommen gem. § 17 InsO die Zahlungsunfähigkeit, gem. § 18
InsO die drohende Zahlungsunfähigkeit und gem. § 19 InsO die Überschuldung in Betracht.
Die Überschuldung ist insbesondere bei juristischen Personen weiterer Insolvenzeröffnungs-
grund. Des Weiteren ist gem. § 19 Abs. 3 die Überschuldung Insolvenzeröffnungsgrund bei
einer Gesellschaft ohne Rechtspersönlichkeit, bei der kein persönlich haftender Gesellschaf-
ter eine natürliche Person ist (z. B. GmbH & Co. KG).
Gem. § 21 InsO hat das Insolvenzgericht in diesem Stadium alle Maßnahmen zu treffen, die
erforderlich erscheinen:
„ um, bis zur Entscheidung über den Antrag, eine für den Gläubiger nachteilige Veränderung
der Vermögenslage des Schuldners zu verhüten
„ dem Schuldner ein allgemeines Verfügungsverbot aufzuerlegen oder anzuordnen, dass
Verfügungen des Schuldners nur mit Zustimmung des vorläufigen Insolvenzverwalters
wirksam sind
„ Maßnahmen der Zwangsvollstreckung gegen den Schuldner zu untersagen oder einstwei-
len einzustellen, soweit nicht unbewegliche Gegenstände betroffen sind
„ eine vorläufige Postsperre anzuordnen, für die die §§ 99, 101 Abs. 1 Satz 1 InsO entspre-
chend gelten
Die möglichen Sicherungsmaßnahmen gehen so weit, dass das Gericht berechtigt ist, soweit
andere Maßnahmen nicht ausreichen, den Schuldner zwangsweise vorführen und nach Anhö-
rung in Haft nehmen zu lassen (§ 21 Abs. 3 InsO). In der Praxis wichtig ist, dass gem. § 21
Abs. 3 Satz 2 InsO Entsprechendes für die organschaftlichen Vertreter (Geschäftsführer,
Vorstände) einer Gesellschaft gilt.
22 Stephan Michels

In der Praxis problematisch hat sich die Rechtsfigur des „starken“ vorläufigen Insolvenzver-
walters erwiesen, weil mit Auferlegung eines allgemeinen Verfügungsverbotes die Begrün-
dung etwaiger Verpflichtungen durch den so genannten starken vorläufigen Insolvenzverwal-
ter zu einer unmittelbaren Belastung der späteren Insolvenzmasse führt. Nimmt beispielswei-
se der starke vorläufige Insolvenzverwalter die spätere Insolvenzmasse jedoch nicht aus, um
die begründeten Verbindlichkeiten zu begleichen, so steht dem späteren Insolvenzverwalter
zwar das Recht zu, die Masseunzulänglichkeit gem. § 208 InsO zu erklären, jedoch besteht
die Gefahr für den vormaligen starken vorläufigen Insolvenzverwalter einer Haftung gem. §
61 InsO. Eine Haftung besteht dann jedoch nicht, wenn der Verwalter bei der Begründung der
Verbindlichkeit nicht erkennen konnte, dass die Masse voraussichtlich zur Erfüllung nicht
ausreichen würde.
Die Praxis hat sich damit beholfen, dass bei der Anordnung der vorläufigen Insolvenzverwal-
tung nahezu ausschließlich „schwache“ vorläufige Insolvenzverwalter bestellt werden, d. h.,
die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis wird nicht übertragen, so dass keine Massever-
bindlichkeiten begründet werden. Danach bestellen die Gerichte überwiegend einen vorläufi-
gen Insolvenzverwalter, ohne dass dem Schuldner ein allgemeines Verfügungsverbot aufer-
legt wird, und ordnen an, dass Verfügungen des Schuldners nur mit Zustimmung des vorläu-
figen Insolvenzverwalters wirksam sind. Dies bedeutet, dass die Geschäftsleitung
vollumfänglich im Amt bleibt, der vorläufige Insolvenzverwalter lediglich Vermögensverfü-
gungen zuzustimmen hat bzw. seine Zustimmung zu verweigern hat, ohne dass hierdurch
später Masseverbindlichkeiten begründet werden.
Der Konflikt zwischen dem Ziel der Vermeidung von Masseverbindlichkeiten und der Ver-
meidung eigener persönlicher Haftung einerseits und dem Erhalt größtmöglicher Kompeten-
zen hat die Praxis dadurch zu lösen versucht, dass dem vorläufigen Insolvenzverwalter mit
Zustimmungsvorbehalt (so genannter schwacher vorläufiger Insolvenzverwalter) general-
klauselartig die Ermächtigung erteilt wurde, mit Wirkung für und gegen die Schuldnerin
handeln zu dürfen, wenn dies notwendig und der Förderung des Insolvenzverfahrens dienlich
ist. Dem ist der BGH entgegengetreten10. Danach ist es nur noch möglich, dem vorläufigen
Insolvenzverwalter mit Zustimmungsvorbehalt im Rahmen von Einzelermächtigungen Ge-
nehmigungen, z. B. für die Aufnahme von so genannten Massekrediten zu erteilen.

4.3 Insolvenzgeldvorfinanzierung

Gem. § 22 Abs. 1 Nr. 2 hat der vorläufige Insolvenzverwalter ein Unternehmen, das der
Schuldner betreibt, bis zur Entscheidung über die Eröffnung des Insolvenzverfahrens fortzu-
führen, soweit nicht das Insolvenzgericht einer Stilllegung zustimmt, um eine erhebliche
Verminderung des Vermögens zu vermeiden; insbesondere bei produzierenden Unternehmen

10 BGHZ 151, S. 353, ZInsO 2002, S. 819.


Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 23

sind die Kassen häufig leer, die Konten gesperrt und weitere liquide Mittel können nicht zur
Verfügung gestellt werden. Oft haben die Mitarbeiter über Wochen schon kein Gehalt mehr
erhalten. Nicht selten sind die Fälle, wo bereits mindestens zwei Monatslöhne offen sind und
bei den Mitarbeitern verständlicherweise bereits eine erhebliche Verunsicherung und Unzu-
friedenheit eingetreten ist.
Der vorläufige Insolvenzverwalter und auch die Geschäftsleitung des jeweiligen Unternehmens
sehen sich mit dem Problem konfrontiert, dass nur die sofortige Sicherung der Lohnzahlungen
die nicht selten verärgerten Mitarbeiter motivieren kann, die Arbeit fortzusetzen und nicht
von ihrem dinglichen Zurückbehaltungsrecht an ihrer Arbeitsleitung Gebrauch zu machen.
Zwar haben die Mitarbeiter eines insolventen Unternehmens für längstens den Zeitraum bis
zu drei Monaten vor Eintritt des Insolvenzereignisses beim Arbeitgeber (das ist die Eröffnung
des Insolvenzverfahrens oder die Abweisung des Antrags mangels Masse) Anspruch auf
Insolvenzgeld gem. § 183 SGB III. Problematisch ist jedoch, dass der Anspruch auf Auszah-
lung des Insolvenzgeldes erst mit Eintritt des so genannten Insolvenzereignisses, d. h. Eröff-
nung des Insolvenzverfahrens oder Ablehnung des Eröffnungsantrags mangels Masse, ent-
steht. Die Mitarbeiter haben nach dem Insolvenzereignis Anträge bei der zuständigen Agentur
für Arbeit auf Bewilligung von Insolvenzgeld zu stellen. Daraufhin sind im Falle des eröffneten
Insolvenzverfahrens vom Insolvenzverwalter so genannte Insolvenzgeldbescheinigungen auszu-
stellen, auf deren Grundlage das Insolvenzgeld an die jeweiligen Mitarbeiter ausgezahlt wird.
In der Praxis bedeutet dies, dass die Mitarbeiter im schlechtesten Fall erst bis zu vier Monate
nach Insolvenzantragsstellung die erste Zahlung erhalten. Dies ist nahezu keinem Mitarbeiter
zuzumuten. Ein weiteres Problem der Praxis ist darin zu sehen, dass der Anspruch auf Insol-
venzgeld nicht abtretbar ist ohne Zustimmung der Agentur für Arbeit. Dies bedeutet, ein
Mitarbeiter kann den Anspruch auf Insolvenzgeld nicht an seine Hausbank zur Sicherung
abtreten, damit diese einen längeren Zeitraum in die (häufig weitere) Überziehung des, ohne-
hin schon in Anspruch genommenen, Kontokorrentkredits einwilligt. Unberücksichtigt bleibt
zudem das Problem, dass die dadurch entstehenden Überziehungszinsen den jeweiligen Mit-
arbeiter ohnehin schädigen und häufig nur als einfache Insolvenzforderung in einem an-
schließenden Insolvenzverfahren geltend gemacht werden können. Bei in Deutschland durch-
schnittlichen Quotenzahlungen an Insolvenzgläubiger in Höhe von zwei Prozent der festge-
stellten Forderung trifft den Arbeitnehmer die Belastung mit Kontokorrentzinsen daher
nahezu in voller Höhe.
Die Weiterbeschäftigung und die weitere Tätigkeit der Mitarbeiter sind jedoch zwingende
Voraussetzung für den Erhalt des Unternehmens als unternehmerische Einheit, sei es durch
eine spätere übertragende Sanierung oder aber auch durch ein erfolgreiches Planverfahren.
Legen die Arbeitnehmer aufgrund offener Lohnzahlungen ihre Arbeit nieder und stellen ihre
Tätigkeiten ein, so erübrigen sich sämtliche weiteren Sanierungsbemühungen des vorläufigen
Insolvenzverwalters, gemeinsam mit etwaigen Kreditgebern und der Geschäftsleitung.
Es gilt daher, dieses Liquiditäts- und Finanzierungsproblem zeitnah zu lösen. Das Problem ist
von eminenter Wichtigkeit, weil die Mieten und sonstigen Verpflichtungen den Mitarbeiter
belasten und die persönlichen Sorgen derart groß werden, dass die Konzentration auf die
24 Stephan Michels

Tätigkeit im schuldnerischen Betrieb naturgemäß nachlässt. Die Praxis behilft sich deshalb in
nahezu sämtlichen Antragsverfahren mit dem Mittel der Insolvenzgeldvorfinanzierung über
ein finanzierendes Drittkreditinstitut. Dadurch werden nicht nur zeitnah die Löhne gezahlt,
sondern mittelbar auch dem insolventen Unternehmen Liquidität zur Verfügung gestellt, da
die Arbeitsleistung der Mitarbeiter über das Insolvenzgeld finanziert wird und das Betriebs-
ergebnis gleichwohl dem insolventen Unternehmen zufließt.
Verkürzt dargestellt verhält es sich mit der Insolvenzgeldvorfinanzierung so, dass nach Stel-
lung des Insolvenzverfahrensantrages ein finanzierungsbereites Kreditinstitut den Arbeitneh-
mern des insolventen Unternehmens Zahlungen in Höhe der rückständigen und fälligen Net-
tolöhne auszahlt und im Gegenzug von den Arbeitnehmern deren Lohn- und Gehaltsansprü-
che gegen den insolventen Arbeitgeber erhält. Wesentliche Voraussetzung ist, dass die
Agentur für Arbeit zeitnah in den Prozess eingebunden wird, weil die Agentur für Arbeit
ihrerseits, zur Vermeidung von Rechtsmissbräuchen, die Zustimmung zur Insolvenzgeldvor-
finanzierung erteilen muss. Zu beachten ist weiterhin, dass die Zustimmung des Arbeitsamtes
nicht in dessen freiem Ermessen steht. Die Agentur für Arbeit darf der Übertragung oder
Verpfändung der Arbeitsentgelte nur dann zustimmen, wenn Tatsachen die Annahme rechtfer-
tigen, dass durch die Vorfinanzierung der Arbeitsplätze ein erheblicher Teil der Arbeitsplätze
erhalten bleibt.11
Von Bedeutung ist zudem, dass die Agentur für Arbeit nunmehr ihre Zustimmung nicht mit
der Begründung verweigern kann, das drittfinanzierende Kreditinstitut sei selbst Gläubiger in
dem Insolvenzverfahren. Genau diese Möglichkeit wollte der Gesetzgeber schaffen.12 Es
stellt sich dann noch die Frage, welche Anforderungen von der Agentur für Arbeit an die
Prognoseentscheidung der Geschäftsleitung, es bleiben überwiegend Arbeitsplätze erhalten,
zu stellen sind. Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass der Antrag auf Zustimmung
zur Vorfinanzierung des Insolvenzgeldes häufig zu einem Zeitpunkt gestellt werden muss, wo
weder für den vorläufigen Insolvenzverwalter, noch die Geschäftsleitung oder die Agentur für
Arbeit verlässlich absehbar ist, dass die Arbeitsplätze überwiegend erhalten bleiben.
Die Frage war in der Vergangenheit umstritten, soll hier jedoch nicht weiter vertieft werden.
Unter Berücksichtigung des Wortlauts des § 22 Abs. 1 Nr. 3 InsO, der gerade darauf hinweist,
dass das Insolvenzantragsverfahren u. a. auch dazu dient, dass der vorläufige Verwalter fest-
stellen kann, welche Aussichten für eine (langfristige) Unternehmensfortführung und damit
für einen Erhalt der Arbeitsplätze bestehen, wird man die Verpflichtung der Agentur für Ar-
beit zur Erteilung der Zustimmung bereits dann annehmen müssen, wenn die Chance auf eine
Sanierung des insolventen Unternehmens und den weitgehenden Erhalt von Arbeitsplätzen
nicht von vornherein mit völliger Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen ist bzw. wenn aufgrund
von tatsächlichen Anhaltspunkten eine grundsätzliche Aussicht auf eine Sanierung besteht.13

11 § 188 Abs. 4 Satz 2 SGB III.


12 Begründung zum Regierungsentwurf des AFRG vom 16.8.1996, BR-Drucks. 550/96, S. 188.
13 Schmidt/Uhlenbruck: Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, 3. Aufl., 2003, Rz. 1108.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 25

Es ist festzustellen, dass die Möglichkeit der Vorfinanzierung des Insolvenzgeldes ein we-
sentlicher Baustein für die Einleitung einer Stabilisierung des Betriebes im Rahmen des In-
solvenzantragsverfahrens zur Vorbereitung einer übertragenden Sanierung bzw. auch der
Vorbereitung eines Insolvenzplanes ist. Das insolvente Unternehmen kann ohne Belastung
mit Arbeitslöhnen produzieren, was grundsätzlich zur Generierung von Gewinnen bzw.
Insolvenzmasse geeignet sein müsste, um in dieser Zeit den Verpflichtungen gegenüber
Lieferanten und sonstigen Dritten wieder nachkommen zu können. Es ist insbesondere im
Verhältnis zu Lieferanten von entscheidender Bedeutung, dass sie zeitnah Zahlungen auf
Lieferungen von Neuwaren erhalten, da somit Vertrauen wieder hergestellt werden kann.

4.4 Weitere begleitende Maßnahmen

4.4.1 Letter of Intent/Due-Diligence-Prüfungen


Neben der zuvor skizzierten Insolvenzgeldvorfinanzierung wird der vorläufige – aber auch
der spätere – Insolvenzverwalter begleitende Maßnahmen im Rahmen von Verkaufs(vor)ver-
handlungen vornehmen müssen. Hierzu gehört insbesondere die Unterzeichnung von Vertrau-
lichkeitsvereinbarungen, die Unterzeichnung eines so genannten Letter of Intent (LOI), denn
vorher ist die Herausgabe von vertraulichen sowie geheimen und betrieblichen Informationen
nicht gesichert. Klarzustellen ist in diesem Zusammenhang, dass eine Herausgabe durch den
vorläufigen Insolvenzverwalter, auf den die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis nicht
übertragen worden ist, ohnehin nicht möglich ist. Hier hat die Herausgabe der betreffenden
Betriebsunterlagen durch die Geschäftsleitung zu erfolgen. Gleichwohl hat der vorläufige
Insolvenzverwalter mit Zustimmungsvorbehalt sich mit der Geschäftsleitung ins Benehmen
zu setzen, um einen etwaigen Verkaufsprozess zu beginnen.
Potenzielle Investoren müssen selbstverständlich in die Lage versetzt werden, im Rahmen
eigener Due-Diligence-Prüfungen sich ein Bild über die rechtliche und wirtschaftliche Situa-
tion des schuldnerischen Betriebes verschaffen zu können. Dies ist im Falle eines Verkaufs
aus der Situation der eröffneten Insolvenz von besonderer Bedeutung, weil in der Regel Er-
werber nicht darauf hoffen können, dass der Insolvenzverwalter als Verkäufer des Unterneh-
mens im eröffneten Insolvenzverfahren Garantien oder sonstige Zusagen abgeben wird. Die
eingehende Due-Diligence-Prüfung durch den Erwerber ist daher dringend geboten. Auf der
anderen Seite bestehen jedoch auch erhebliche Erleichterungen gegenüber einem Unterneh-
menskauf außerhalb der Insolvenz, nämlich der Erwerber weiß ganz genau, was er erwirbt:
den vertraglich vereinbarten oder gesamten Aktivbestand des schuldnerischen Unternehmens.
Der Kauf aus Sicht des Investors ist jedoch auch aus der Insolvenz mit großen Erleichterun-
gen verbunden, da eine Haftung gem. §§ 75 AO sowie 25, 28 HGB ausgeschlossen ist, da
diese Normen bei einem Unternehmensverkauf im eröffneten Insolvenzverfahren keine
Anwendung finden.14

14 Decker in Hamburger-Kommentar, § 157 Rz. 9.


26 Stephan Michels

Des Weiteren ist die Vorschrift der §§ 419 BGB (alte Fassung) mit Einführung der Insolvenz-
ordnung abgeschafft worden, so dass ein potenzieller Erwerber auch keine Sorgen wegen
einer Haftung aus Vermögensübernahme haben muss. Für den potenziellen Käufer sind vor
allem Informationen über die bestehenden rechtlichen Verhältnisse von Bedeutung, wie z. B.:
„ Arbeitsverträge
„ Lieferverträge
„ Miet-/Pacht-/Leasingverträge
„ Kreditverträge
„ Kostenstruktur
„ betriebswirtschaftliche Erfolgsrechnungen
„ Gewinn- und Verlustrechnungen
„ Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen
„ Marktumfeldrecherche
Nach Auswertung dieser Unterlage ist es einem potenziellen Erwerber möglich, einen ent-
sprechenden Letter of Intent zu geben.

4.4.2 Verschwiegenheitsverpflichtungen

Gerade die Zurverfügungstellung vertraulicher Unternehmensdaten sollte bereits im Antrags-


verfahren geschehen, durch die Geschäftsleitung unterstützt und durch den vorläufigen Insol-
venzverwalter mit Zustimmungsvorbehalt eingeleitet werden, weil der schuldnerische Betrieb
in der Praxis häufig auf den Zeitpunkt der Verfahrenseröffnung übertragen werden soll. Dies
hat seine Ursache darin, dass nach den insolvenzrechtlichen Bestimmungen mit Eröffnung
des Insolvenzverfahrens insbesondere die Ansprüche aus Arbeitsverhältnissen und Mietver-
hältnissen die Insolvenzmasse unmittelbar treffen. Im Rahmen des Antragsverfahrens erzielte
betriebswirtschaftliche Ergebnisse verstehen sich ohne Zahlung von Arbeitslöhnen und häu-
fig auch Mieten15, weil die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis gem. § 80 InsO mit Verfah-
renseröffnung auf den Insolvenzverwalter vollumfänglich übergeht. Zwar kann der Insol-
venzverwalter gem. § 113 InsO auf Rücksicht auf eine vereinbarte Vertragsdauer oder einen
anderen vereinbarten Ausschluss des Rechts zur ordentlichen Kündigung kündigen, jedoch
beträgt gem. § 113 Satz 2 InsO die Kündigungsfrist drei Monate zum Monatsende, wenn
nicht eine kürzere Frist maßgeblich ist.

15 § 112 InsO ordnet eine so genannte Kündigungssperre an; danach kann ein Miet- oder Pachtverhältnis, das
der Schuldner als Mieter oder Pächter eingegangen war, von dem anderen Teil (Vermieter/Verpächter)
nach dem Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens nicht gekündigt werden; erstens wegen eines Ver-
zugs mit der Entrichtung der Miete oder Pacht, der in der Zeit vor dem Eröffnungsantrag eingetreten ist,
zweitens wegen einer Verschlechterung der Vermögensverhältnisse des Schuldners.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 27

Problematisch ist für diese Fälle, dass gem. § 159 InsO die Verwertung der Insolvenzmasse
erst nach dem Gerichtstermin (gleich Termin zur ersten Gläubigerversammlung) erfolgen
soll. Bei einer übertragenden Sanierung des schuldnerischen Geschäftsbetriebes handelt es
sich um eine solche Verwertungsmaßnahme, da das Aktivvermögen des insolventen Unter-
nehmens an einen neuen Erwerber (auch Rechtsträger) verkauft und auf diesen übertragen
wird. Des Weiteren ist zu bedenken, dass es sich bei der Übertragung des Unternehmens um
eine besonders bedeutsame Rechtshandlung im Sinne des § 160 Abs. 1, 2 InsO handelt. Zu-
dem die Gläubigerversammlung die Zustimmung erteilen muss, sollte kein Gläubigeraus-
schuss im Vorfeld bestellt worden sein.
Dieser Konflikt zwischen Einhaltung der insolvenzrechtlichen Verfahrensvorschriften und
betriebswirtschaftlich notwendiger Übertragung des Unternehmens wird in der Praxis häufig
dadurch gelöst, dass der veräußernde Insolvenzverwalter in den Unternehmenskaufvertrag
eine Bedingung aufnimmt, wonach die Veräußerung des Unternehmens im Rahmen eines
Asset Deals unter der aufschiebenden Bedingung der Zustimmung der Gläubigerversamm-
lung steht. Teilweise wird die Aufnahme eines Rücktrittsrechts favorisiert. Danach kann der
Insolvenzverwalter vom Vertrag zurücktreten, wenn die Gläubigerversammlung ihre Zu-
stimmung nicht erteilt. Diese Regelung ist von Vorteil, wenn – wie es in der Praxis nicht
selten vorkommt – ein unzufriedener Mitinteressent kurzfristig ein höheres Angebot unter-
breitet. Dann besteht für den Insolvenzverwalter die Möglichkeit, nach Prüfung des Angebots
und dessen Finanzierung vom Vertrag zurückzutreten und gegebenenfalls anderweitig zu
veräußern. Meistens stellen sich derartige Angebote für die Gläubiger jedoch nicht als vor-
teilhafter heraus.
Ist es nach Abschluss der Prüfungshandlungen durch potenzielle Investoren mit einem der
Kandidaten zu einem Letter of Intent gekommen, hat sich in der Praxis als sinnvoll und ver-
fahrensfördernd erwiesen, eine Exklusivitätsklausel mit dem Interessenten zu vereinbaren.
Das bedeutet eine Verpflichtung der Parteien, während der Vertragsverhandlung nicht mit
weiteren Interessenten zu verhandeln. Dies stellt für den Erwerber eine Sicherheit und ver-
trauensbildende Maßnahme dar, da er häufig nicht unerhebliche Investitionen bezüglich der
Prüfungshandlungen vornehmen muss. So entstehen Rechtsberatungskosten und Kosten für
Wirtschaftprüfer, die in aller Regel die Prüfungshandlungen vornehmen, wenn der Erwerber
nicht über eigene Manpower in diesem Bereich verfügt, was eher selten der Fall ist. Im Übri-
gen empfiehlt es sich für den Erwerber, externe Prüfer einzuschalten, da diese hinsichtlich der
Prüfungsergebnisse haftpflichtversichert sind, sollten Fehler auftreten, die zu Schäden führen.
Des Weiteren ist es für die Vertragsparteien sinnvoll, ein Abkommen zu schließen über den
Ausschluss vorvertraglicher oder vertraglicher Haftungsansprüche für den Fall des Scheiterns
der Vertragsverhandlungen. Insbesondere sollte von vorneherein geregelt werden, in welcher
Höhe gegebenenfalls Kostenerstattungsansprüche für von der jeweilig betroffenen Verhand-
lungspartei erbrachte Leistungen bestehen sollen oder nicht. Auch hier empfiehlt sich eine
klare Vereinbarung. Sie liegt im Interesse beider Vertragsparteien.
28 Stephan Michels

Aus Sicht des insolventen Unternehmens bzw. des späteren Insolvenzverwalters kann der
Abschluss von Optionsverträgen sinnvoll sein. Dies etwa dann, wenn der Insolvenzverwalter
– wie in der Praxis üblich – das Unternehmen zeitnah veräußern möchte, weil er es unter
Vollkosten nicht gewinnbringend fortführen kann, oder aber weil strukturelle Maßnahmen,
wie z. B. Streichung von Arbeitsplätzen oder die Entwicklung gestörter Lieferbeziehungen,
zeitnah nicht erreicht werden können. Der Abschluss eines Optionsvertrages mit einem Inves-
tor bietet für den Verwalter einerseits die Sicherheit, bis zu einem vertraglich vereinbarten
Zeitpunkt einen Erwerber für das schuldnerische Unternehmen bereits vorweisen zu können,
und bietet auf der anderen Seite – je nachdem, wie lange die Frist zu einer Ausübung der
Option vereinbart ist – die Möglichkeit der Suche weiterer Interessenten, die gegebenenfalls
bereit sind, höhere Angebote abzugeben.
Es liegt in der Natur der Sache, dass die Optionsausübung beim Verwalter liegen sollte und
nicht beim Erwerber, da anderenfalls die vorstehenden Ziele durch den Insolvenzverwalter
nicht erreicht werden können.
Die Geschäftsleitung unter Zustimmung des vorläufigen Insolvenzverwalters und nach Ver-
fahrenseröffnung der Insolvenzverwalter sowie der Erwerber haben ein erhebliches Interesse
daran, verlässlich zu wissen, ob und inwieweit im Vorfeld, während der Vertragsverhandlun-
gen bereits (vor-)vertragliche Verpflichtungen, die bindend sind und eventuell zu Schadenser-
satzansprüchen bzw. vertraglichen Ansprüchen führen können, begründet werden können.
Die Problematik soll hier nicht abschließend und erschöpfend besprochen werden, man kann
jedoch festhalten, dass die Vertragsparteien in diesem Stadium darauf achten sollen, dass ein
etwaig unterzeichneter Letter of Intent detailliert diesbezüglich Stellung nimmt. In der Praxis
hängt es von der Ausgestaltung des LOI oder einer sonstigen vertraglichen Vereinbarung im
Vorfeld eines Unternehmenskaufvertrages ab, welche vertraglichen und vorvertraglichen
Verpflichtungen die jeweilige Vertragspartei treffen.
Insbesondere sollte im Sinne der Vertragsklarheit und Rechtsklarheit darauf geachtet werden,
nicht durch schlüssiges Verhalten Vertragsabschlüsse herbeizuführen. Es ist strikt zu beach-
ten, dass der Eintritt in die Vertragsverhandlungen ein vertragsähnliches Vertrauensverhältnis
begründet, welches nach den Vorschriften der so genannten Culpa in Contrahendo (= Ver-
handlung bei Vertragsschluss) behandelt wird, das nunmehr in den §§ 311 Abs. 2, Abs. 3
BGB geregelt ist.
Problematisch für die Verhandlungspartner ist jedoch die Unkenntnis darüber, welche Rechte
und Pflichten im Zeitraum der Vertragsverhandlungen exakt bestehen. Aus diesem Grunde
empfiehlt es sich – wie bereits ausgeführt – möglichst konkrete Regelungen, jedenfalls für
die Fälle zu treffen, die für beide Parteien bei Eintritt in die Gespräche absehbar sind. Gerade
im Insolvenzverfahren sind die Fälle häufig, in denen aufgrund des hohen Zeitdrucks eine
Vielzahl der zu treffenden Regelungen noch nicht abschließend diskutiert werden können,
weil z. B. die Prüfungshandlungen potenzieller Erwerber noch nicht abgeschlossen worden
sind und noch weiterer Informationsbedarf besteht. Man muss bedenken, dass der vorläufige
Insolvenzverwalter aufgrund des Auslaufens der Insolvenzgeldfristen in der Regel nicht mehr
als vier bis sechs Wochen zur Verfügung hat, um das Unternehmen zu analysieren und die
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 29

wesentlichen Informationen zu beschaffen. Dies fällt dann umso schwerer, wenn entschei-
dende Mitarbeiter in der Buchhaltung sowie in der Geschäftsleitung nicht mehr bereit sind,
für das Unternehmen tätig zu werden. In diesen Fällen kann ein endgültiger Kaufvertrag im
Rahmen des Asset Deals häufig noch nicht geschlossen werden. Die Parteien haben gleich-
wohl ein erhebliches Interesse daran, sich bereits zu binden. Dies kann auch durch rechtlich
bindende Vorverträge oder durch einen bereits angesprochenen Optionsvertrag geschehen.
Der Unterschied liegt darin, dass ein Vorvertrag lediglich ein Recht zum Abschluss des
Hauptvertrages begründet. Der Optionsvertrag ermöglicht durch die Abgabe einer Gestal-
tungserklärung das Wirksamwerden des bestehenden Vertrages.
In der Praxis hat sich der Abschluss von Vorverträgen als zu gefährlich erwiesen, da sich
häufig im Vorfeld nicht sämtliche vertragliche Bestimmungen des Hauptvertrages bestimmen
lassen. Dies würde gegebenenfalls zur Unwirksamkeit eines solchen Vorvertrages führen.
Zudem besteht aktuell zunehmend die Neigung der Gerichte, ungeklärte vertragliche Rege-
lungen im Wege einer ergänzenden Vertragsauslegung selbst zu ergänzen. Dieses Risiko
sollte von den Parteien keinesfalls eingegangen werden, da nicht mehr gesichert ist, ob der
Vertrag entsprechend dem jeweiligen Parteiwillen geschlossen werden kann.
Verstößt eine Vertragspartei gegen die ihr obliegende Vertraulichkeitsverpflichtung, können
hierdurch Schadensersatzansprüche zugunsten der jeweils anderen Vertragspartei ausgelöst
werden. Die abstrakte Möglichkeit des Schadensersatzes hilft der geschädigten Partei in der
Praxis jedoch häufig nicht weiter, da die Berechnung der Schäden mit erheblichen Problemen
verbunden ist. Aus diesem Grunde behilft sich die Praxis mit so genannten Vertragsstrafenre-
gelungen. Die Vertragspartner verpflichten sich für den Fall des Verstoßes gegen die ihnen
obliegenden Vertragspflichten, einen bereits bestimmten Betrag zu zahlen. Auch in diesem
Bereich sind die Gestaltungsmöglichkeiten sehr viel differenzierter. Neben der Vertragsstrafe
kann auch die Möglichkeit einer Vereinbarung eines pauschalierten Schadensersatzes in Be-
tracht gezogen werden. Dies soll hier nicht weiter vertieft werden. Es ist nur auf die rechtli-
chen Möglichkeiten hinzuweisen.
Von entscheidender Bedeutung im Rahmen der vorvertraglichen Verhandlungen ist, dass die
Parteien sich frühzeitig darüber einigen, über welchen Zeitraum die Regelungen der jeweils
getroffenen Vereinbarungen gelten sollen. Insbesondere ist die Frage zu erörtern, wie lange
die Regelungen Bestand haben sollen für den Fall der Einstellung der Vertragsverhandlungen.
Auch hier kann es von entscheidender Bedeutung sein, Regelungen darüber zu treffen, weil
insbesondere der Veräußerer ein großes Interesse daran hat, dass die durch z. B. so genannte
Due-Dilligence-Prüfungen erworbenen Kenntnisse nicht im Nachhinein gegen das insolvente
Unternehmen verwandt werden bzw. Informationen zum Nachteil gegen das insolvente Un-
ternehmen am Markt verwandt werden.
30 Stephan Michels

4.5 Einzelne Aspekte eines Asset Deals im eröffneten


Insolvenzverfahren

Der Verkauf eines insolventen Unternehmens im Rahmen eines Asset Deals aus der eröffne-
ten Insolvenz heraus unterscheidet sich zunächst nicht maßgeblich von einem normalen Un-
ternehmenskaufvertrag. Es gibt jedoch einige Besonderheiten, die insbesondere auch für den
Erwerber erhebliche Vorteile bieten. Zu denken ist insbesondere daran, dass der Erwerber
keine Verbindlichkeiten – jedenfalls soweit nicht das Gesetz anderes anordnet – gem. den
Vorschriften der Firmenübernahme (§§ 25 und 28 HGB) übernimmt. Die Verbindlichkeiten
bleiben beim insolventen Rechtsträger. Dieser erhält als Gegenleistung für die Weggabe des
Aktivvermögens den Kaufpreis als Gegenleistung.
Des Weiteren ist von Vorteil, dass Arbeitnehmeransprüche, die vor Eröffnung des Insolvenz-
verfahrens Insolvenzforderungen darstellen, nicht auf die Erwerbergesellschaft übergehen.
Freilich gilt der nach wie vor als sehr „sanierungsfeindlich“ angesehene § 613 a BGB („Be-
triebsübergang“) auch in der Insolvenz mit der Folge, dass für den Fall der Übertragung eines
Geschäftsbetriebs auf einen neuen Rechtsträger oder auch nur Betriebsteile die Arbeitsplätze
kraft Gesetzes auf den neuen Rechtsträger übergehen. Noch heute scheitern eine Vielzahl
möglicher übertragender Sanierungen daran, dass die Sorge vor den Konsequenzen des
§ 613a BGB auf Erwerberseite derart groß ist, dass nach anderen Lösungen gesucht wird oder
auf einen Erwerb des schuldnerischen Unternehmens gänzlich verzichtet wird. Zuzugeben ist,
dass das Schreckgespenst des § 613a BGB durchaus beherrschbar ist, wenn der Verkaufspro-
zess von erfahrenen Sanierungsexperten begleitet wird. Durch gute Beratung können zwar
nicht sämtliche Gefahren eines Betriebsübergangs beseitigt werden, jedoch können die Kon-
sequenzen des § 613a BGB durch geeignete arbeitsrechtliche Umstrukturierungsmaßnahmen
wie z. B. die Vereinbarung von vernünftigen und vor allem auch bezahlbaren Interessenaus-
gleichsverfahren nebst Sozialplänen oder so genannte Erwerberkonzepte gemildert werden.
Zu berücksichtigen ist in diesem Zusammenhang jedoch auch, dass § 613a BGB beim Vorlie-
gen eines Betriebs- oder Teilbetriebsübergangs zwar den Übergang der Arbeitsplätze auf den
neuen Betrieb vorsieht, jedoch gehen Ansprüche der Arbeitnehmer, die vor Verfahrenseröff-
nung erworben worden sind, grundsätzlich nicht mit über, sondern verbleiben bei dem insol-
venten Rechtsträger. Dieser Umsatz stellt bereits einen nicht zu unterschätzenden Sanie-
rungsvorteil dar.
Daneben besteht für den Insolvenzverwalter die Möglichkeit, gem. § 103 InsO hinsichtlich
bestehender gegenseitiger Verträge, die noch nicht oder nicht vollständig erfüllt worden sind,
die Wahl der Nichterfüllung zu erklären, ohne dass die Kündigung der Vertragsbeziehungen
Folgen für den Erwerber hätte. Selbstverständlich ist die Ausübung des Wahlrechts sinnvoll
und gegebenenfalls gemeinschaftlich mit einer Erwerbergesellschaft zu klären, wenn es sich
bei dem Vertragspartner um einen auch in der Zukunft für die Erwerbergesellschaft wichtigen
Vertragspartner handeln sollte.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 31

4.5.1 Übertragung der Vermögensgegenstände

Dem Verkäufer, sprich dem Insolvenzverwalter im eröffneten Insolvenzverfahren, obliegt die


Übertragung des Unternehmens auf den Käufer. Zu berücksichtigen ist, dass eine Übertra-
gung des Unternehmens im Ganzen, d. h. als Unternehmenseinheit, nicht möglich ist. Die
Übertragung erfolgt im Rahmen der Singularsukzession, d. h., der Verkäufer überträgt jeden
einzelnen Vermögensbestandteil, der Gegenstand des Unternehmenskaufvertrags ist, auf den
Käufer. Mit Blick auf die rechtlich geforderte Bestimmbarkeit der Leistungspflicht ist
strengstens darauf zu achten, dass sämtliche zu übertragenden Vermögensgegenstände im
Unternehmenskaufvertrag konkretisiert und erfasst sind. Dies gilt sowohl für Rechte als auch
Verbindlichkeiten (die im eröffneten Insolvenzverfahren üblicherweise nicht übertragen wer-
den). Der Insolvenzverwalter hat in der Praxis darauf zu achten, dass nur Gegenstände veräu-
ßert und übertragen werden, die zum Vermögen des Schuldners gehören. Deswegen ist es
ratsam, dass eine Klausel in den Vertrag aufgenommen wird, wonach nur Vermögensgegens-
tände veräußert werden, die zum Vermögen der Schuldnerin gehören und nicht mit Aus- oder
Absonderungsrechten belastet sind. Die für den Erwerber hiermit verbundenen rechtlichen
Unsicherheiten können wirtschaftlich beispielsweise über den Kaufpreis abgemildert werden.
Will der Insolvenzverwalter mit Absonderungsrechten (z. B. (Raum-)Sicherungsübereignung,
Vermieterpfandrecht) veräußern, hat er gem. § 168 InsO den Sicherungsgläubiger hierüber zu
informieren und ihm Gelegenheit zu geben, binnen einer Woche auf eine andere, für den
Gläubiger günstigere Möglichkeit der Verwertung des Gegenstands hinzuweisen.

4.5.2 Kaufpreisermittlung und -sicherung

Der Kaufpreisermittlung kommt naturgemäß zentrale Bedeutung im Unternehmenskaufver-


trag zu. Der Kaufvertrag besteht aus einer Vielzahl von zu veräußernden Gegenständen. Der
Käufer will regelmäßig ein lebendes Unternehmen erwerben, dessen zukünftige Ertragskraft
für ihn von großer Bedeutung ist. Deshalb spielt bei der Ermittlung des Kaufpreises der Er-
tragswert des Unternehmens eine wesentliche Rolle.
Jedoch kommt gerade in der Insolvenz produzierender Unternehmen auch dem Substanzwert
des schuldnerischen Unternehmens eine wichtige Rolle zu. Hinzu kommt, dass der Insol-
venzverwalter aufgrund seines Wahlrechts gem. § 103 InsO die Möglichkeit hat, dem Käufer
das Unternehmen bzw. Vermögensgegenstände so zu übertragen, dass er seinerseits das Un-
ternehmen umstrukturieren kann.
Die unterschiedlichen Methoden zur Unternehmensbewertung können hier nicht näher darge-
stellt werden. Letztlich ist die Ermittlung des Kaufpreises das Ergebnis der unternehmeri-
schen Entscheidung.
Die Kaufpreissicherung erfolgt in der Regel so, dass sich der Verkäufer das Eigentum an den
veräußerten Vermögensgegenständen des Anlagevermögens bis zur vollständigen Entrichtung
des Kaufpreis vorbehält. Hinsichtlich des Umlaufvermögens ist die Vereinbarung eines ver-
32 Stephan Michels

längerten Eigentumsvorbehalts sinnvoll, damit der Käufer die Vorräte und halbfertigen Leis-
tungen in den Produktionsprozess einbringen kann. Der Kaufpreis selbst ist durch eine selbst-
schuldnerische Bürgschaft auf erstes Anfordern einer Bank oder Sparkasse abzusichern. So
kann der Verkäufer sicherstellen, dass der Bürge den Kaufpreis unabhängig vom Bestehen
etwaiger Gegenrechte zahlen muss.

4.5.3 Gewährleistung

Es versteht sich schon fast von selbst, dass der Verkäufer (Insolvenzverwalter) eines insol-
venten Unternehmens keine Gewährleistungsverpflichtungen übernehmen kann und will. Die
Rückabwicklung eines Asset Deals in der Insolvenz ist mit derart großen Schwierigkeiten
verbunden, dass dies zwangsläufig zur Masseunzulänglichkeit führt und deshalb nahezu
ausgeschlossen ist.
Mit Verfahrenseröffnung werden bereits gegenüber dem schuldnerischen Unternehmen be-
stehende Gewährungsleistungsansprüche zu Insolvenzforderungen. Dies ist für den Insol-
venzverwalter von großem Vorteil, da er in der Kürze der Zeit häufig keine umfassende
Kenntnis über bestehende Gewährleistungsansprüche erhalten kann. Nach Eröffnung des
Insolvenzverfahrens will der Verwalter keine neuen Gewährleistungsansprüche begründen,
weil dies für ihn mit nicht unerheblichen Haftungsgefahren verbunden sein kann.
Auf Seiten des Käufers bedeutet diese – aus Sicht des Insolvenzverwalters nicht verhandelba-
re – Position, sich ein ganz genaues Bild über die rechtliche und wirtschaftliche Situation der
Schuldnerin zu verschaffen, um unliebsame Belastungen zu vermeiden.
Neben den vorstehenden Gründen und den bestehenden Haftungsrisiken für den Insolvenz-
verwalter gibt es in der Praxis auch abwicklungstechnische Gründe dafür, warum der Verwal-
ter keine Gewährleistung übernehmen will: Der Insolvenzverwalter hat nicht nur ein erhebli-
ches (Eigen-)Interesse daran, das Insolvenzverfahren möglichst zeitnah abzuschließen, son-
dern dies liegt insbesondere auch im Interesse der Gläubiger. Schon aus diesem zeitlichen
Grund wird er keine Gewährleistungsverpflichtungen erfüllen wollen, da dies – abhängig von
der vereinbarten Gewährleistungsfrist – mit einer erheblichen Verfahrensverzögerung einher-
gehen kann.
Der Insolvenzverwalter wird deshalb regelmäßig unter Ausschluss jeglicher Gewährleistung
verkaufen. Insbesondere wird er keinerlei Garantien übernehmen. Diesem vollständigen Gewähr-
leistungsausschluss kann in der Kaufpreisermittlung angemessen Rechnung getragen werden.

4.5.4 Unternehmensgoodwill

Auch der Unternehmensgoodwill stellt in der Insolvenz des schuldnerischen Unternehmens


einen vom Insolvenzverwalter zu verwertenden Vermögensbestandteil dar. Hier kommt es in
der Praxis auf die Umstände des Einzelfalls an. Auch nicht bilanzierungsfähige immaterielle
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 33

Wirtschaftsgüter wie Patent-, Marken- und Lizenzrechte können übertragen werden. Hier
sollten die Vertragsparteien genauestens darauf achten, dass diese Rechte explizit und umfas-
send von dem Kaufvertrag erfasst werden. Entsprechendes gilt für Kundenlisten und andere
immaterielle Vermögensrechte.

4.5.5 Übernahme bestehender Verträge

Der Erwerb eines Unternehmens aus der eröffneten Insolvenz heraus bietet dem Erwerber
insbesondere mit Blick auf bestehende Vertragsverhältnisse die Möglichkeit, sich von beste-
henden Verträgen zu lösen, um das Unternehmen insgesamt umstrukturieren zu können und
ggf. neue Vertragsbeziehungen zu günstigeren Konditionen und mit anderen Vertragspartnern
begründen zu können. Diese Überlegung kann vor allem bei Mietverträgen sinnvoll sein, da
der Vermieter eines insolventen Unternehmens ein erhebliches Interesse an der Neuvermie-
tung seiner Immobilie hat und deshalb eher die Bereitschaft besteht, die vertraglichen Kondi-
tionen neu zu verhandeln. Zu berücksichtigen ist in diesem Zusammenhang auch, dass nach
der Rechtsprechung des BGH Räumungskosten jedenfalls dann Insolvenzforderungen dar-
stellen, wenn der Insolvenzverwalter die Immobilie nach Eröffnung des Verfahrens nicht
mehr im Rahmen der Betriebsfortführung wesentlich genutzt hat. Diese Rechtsprechung kann
für die Überlegungen des Vermieters ebenfalls sehr bedeutsam sein, weil die Beräumung
insbesondere von alten Produktionsimmobilien mit ganz erheblichen Kosten verbunden sein
kann.
Etwas anderes gilt jedoch für Arbeitsverträge. Diese gehen bei Vorliegen der Voraussetzungen
des § 613a BGB zwingend – kraft gesetzlicher Anordnung – auf die Erwerbergesellschaft
über, sofern die jeweiligen Mitarbeiter nicht von ihrem Widerspruchsrecht gem. § 613 Abs. 6
BGB Gebrauch machen.
Die Vertragsparteien können jedoch auch ein erhebliches Interesse daran haben, dass beste-
hende Vertragsverhältnisse (z. B. Versorgungsverträge, Lieferverträge etc.) auf die Erwerber-
gesellschaft übernommen werden, wobei darauf hinzuweisen ist, dass es Vertragsverhältnisse
gibt, die gem. §§ 115 (Erlöschen von Aufträgen), 116 (Geschäftsbesorgungsverträge) InsO
mit Verfahrenseröffnung zwingend erlöschen.

4.5.6 Firma, Umfirmierung

Auch die Firma der insolventen Gesellschaft unterfällt grundsätzlich dem Insolvenzbeschlag.
Sie kann einen erheblichen Vermögensbestandteil des zu übertragenden Vermögens darstel-
len, wenn der Name im Markt etabliert und durch das anhängige Insolvenzverfahren nicht
beschädigt worden ist. Der Insolvenzverwalter ist berechtigt, die Firma im Rahmen des
Asset Deals zu veräußern und zu übertragen. Da der Insolvenzverwalter zur Verwertung der
Firma berechtigt ist, muss nach hiesiger Auffassung kein entsprechender Gesellschafterbe-
34 Stephan Michels

schluss getroffen werden.16 Der verbleibende insolvente Rechtsträger kann dann beispiels-
weise in eine X-Abwicklungsgesellschaft mbH umfirmiert werden. Insbesondere der Käufer
hat ein massives Interesse daran, dass der Insolvenzverwalter sich vertraglich verpflichtet,
eine entsprechende Verpflichtungserklärung zur Umfirmierung im Rahmen des Kaufvertrages
abzugeben.

4.5.7 Unterstützungshandlungen

Sowohl der Insolvenzverwalter als auch der Käufer haben ein Interesse daran, dass sich der
jeweils andere Vertragspartner zur Übernahme von Unterstützungshandlungen verpflichtet.
Es versteht sich von selbst, dass bei der Übertragung eines zwar insolventen, jedoch lebenden
Geschäftsbetriebes gerade in den ersten Wochen nach Übertragung des Unternehmens auf
den neuen Rechtsträger im Verhältnis zu den Vertragspartnern wie z. B. Mitarbeitern, Liefe-
ranten, Dienstleistern und auch den Kunden nicht alles reibungslos verläuft. So zahlen bei-
spielsweise die Kunden auf das Konto des neuen Rechtsträgers oder die Lieferanten stellen
Rechnungen an den alten Rechtsträger, obwohl der neue Rechtsträger zur Zahlung verpflich-
tet wäre. Um dieses Probleme zu lösen, sollten die Vertragsparteien sich zur gegenseitigen
Unterstützung verpflichten. Auch kann es sinnvoll sein zu vereinbaren, dass die Vertragspar-
teien sich bei der „Abwehr“ etwaiger Ansprüche gegenüber Dritten, die im Zusammenhang
mit der Übernahme des Unternehmen stehen, gegenseitig unterstützen. Unter Berücksichti-
gung dieser Überlegungen kann eine relativ reibungslose Übertragung des Geschäftsbetriebes
gewährleistet werden.
Zu berücksichtigen ist in der Praxis auch, dass der Insolvenzverwalter nach Übertragung des
Unternehmens noch lange mit der Abwicklung des Verfahrens befasst ist und es Sinn macht,
dass er weiterhin berechtigt ist, z. B. einen Raum oder mehrere Räume im schuldnerischen
Unternehmen zu nutzen, um vor Ort auf Unterlagen und Informationen zugreifen zu können.

4.5.8 Genehmigungen

Um Haftungsgefahren bereits im Vorfeld zu begegnen, wird der Insolvenzverwalter den Ver-


kauf und die Übertragung des Unternehmens unter die aufschiebende Bedingung der Zu-
stimmung der Gläubigerversammlung stellen. Zwar ist die Übertragung des Unternehmens
auch ohne die Zustimmung der Gläubigerversammlung im Außenverhältnis wirksam, jedoch
handelt es sich bei der Veräußerung des Geschäftsbetriebes regelmäßig um ein zustimmungs-
bedürftiges Geschäft im Sinne von § 160 Abs. 1 InsO. Der Insolvenzverwalter hat zur Ver-
meidung eigener Haftungsrisiken ein erhebliches Eigeninteresse daran, dass er das schuldne-
rische Unternehmen nicht ohne nachträgliche Genehmigung durch die Gläubigerversamm-
lung veräußert und überträgt. In der Praxis stellt es keine Seltenheit dar, dass einzelne

16 BGH, ZIP 93, S. 193, 194. In der Praxis kommt es aber immer wieder vor, dass Registerrichter einen
entsprechenden Gesellschafterbeschluss anfordern.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 35

Gläubiger dem Verwalter später vorwerfen, das Unternehmen unter Wert „verschleudert“ zu
haben und darüber hinaus behaupten, bessere Angebote für das Unternehmen vorliegen zu
haben. Für diese Fälle sollte man die Wirksamkeit der Unternehmensveräußerung von der
Zustimmung durch die Gläubigerversammlung abhängig machen, um eine persönliche Haf-
tung des Insolvenzverwalters auszuschließen. Ist ein Gläubigerausschuss bestellt, ist ohnehin
dessen Zustimmung einzuholen.

5. Sanierung durch Insolvenzplanverfahren

5.1 Gesetzgeberische Zielsetzung

Auch nach Inkrafttreten der Insolvenzordnung erfolgt die Sanierung insolventer Unterneh-
men aufgrund einer übertragenden Sanierung, wobei der Begriff als solcher verwirrend ist,
weil der Unternehmensträger eben gerade nicht übertragen und erhalten wird. Die übertra-
gende Sanierung scheitert jedoch als Sanierungsinstrument in den Fällen, in denen ein
Mensch die (vorzeitige) Restschuldbefreiung benötigt, keine Erwerbergesellschaft vorhanden
ist oder das schuldnerische Unternehmen aufgrund seiner Besonderheiten wie z. B. dem
Vorhandensein immaterieller Wirtschaftsgüter oder einer Vielzahl unüberschaubarer Ver-
tragsverhältnisse nicht oder nur außerordentlich schwer übertragbar ist.17
Eine weitere Möglichkeit, durch ein Insolvenzverfahren ein Unternehmen zu sanieren, be-
steht in der Sanierung über einen so genannten Insolvenzplan. Dieser soll bekanntlich das
Herzstück der gar nicht mehr so neuen Insolvenzordnung darstellen. Das Insolvenzplanver-
fahren lehnt sich an das amerikanische Reorganisationsverfahren nach Chapter 11 des U.S.
Bankruptcy Codes an.
Die Vorschriften über den Insolvenzplan sind in den §§ 217 bis 269 der Insolvenzordnung
normiert. Der Insolvenzplan orientiert sich vor allem an der Gläubigerautonomie. Die von der
Insolvenz ihres Schuldners betroffenen Gläubiger sollen die Möglichkeit erhalten, das
schuldnerische Unternehmen möglichst effektiv und orientiert an den Besonderheiten des
jeweiligen Einzelfalles abzuwickeln. Den Gläubigern soll die Möglichkeit eingeräumt wer-
den, möglichst eigenverantwortlich die Sanierung oder auch Liquidation des Unternehmens
durchzuführen. Hierzu geben die Vorschriften über das Insolvenzplanverfahren den rechtli-
chen Rahmen.

17 Rattunde, ZIP 2003, S. 2105.


36 Stephan Michels

Diese gesetzgeberische Intention ist in § 1 der Insolvenzordnung verankert. Danach dient das
Insolvenzverfahren dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen,
indem das Vermögen des Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in einem Insol-
venzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens getroffen
wird (§ 1 Satz 1 InsO). Dem so genannten redlichen Schuldner soll Gelegenheit gegeben
werden, sich von seinen restlichen Verbindlichkeiten zu befreien.

5.2 Probleme der Insolvenzplanpraxis

Diese wohlgemeinte und vernünftige gesetzgeberische Intention lässt sich in der Praxis indes
nicht so leicht umsetzen und birgt Schwierigkeiten und Gefahren, insbesondere für den vor-
läufigen und meist personenidentischen endgültigen Insolvenzverwalter.

5.2.1 Sanierungsfähigkeit des Unternehmens

Die Sanierung des schuldnerischen Unternehmens setzt schon begrifflich die Sanierungsfä-
higkeit des Unternehmens voraus. Dies stellt sich allerdings in der Praxis als schon deshalb
problematisch dar, weil die Insolvenzanträge überwiegend sehr spät gestellt werden und der
(vorläufige) Insolvenzverwalter häufig erst zu einem Zeitpunkt bestellt wird, zu dem das
Unternehmen über keinerlei Liquidität mehr verfügt und wesentliche Betriebsstrukturen
schon zerstört sind. Das Vertrauen zwischen den Organen der Gesellschaft, dem Management
und den Gesellschaftern des insolventen Unternehmens ist oftmals nicht mehr vorhanden, so
dass für die Fortführung des Unternehmens dringend benötigte Liquidität weder von den
Banken, in Form von Massekrediten, noch von den Lieferanten (bzw. der Warenkreditversi-
cherern), über Warenkredite, jedenfalls sehr häufig gesperrt ist. Des Weiteren verlassen mit
fortschreitender Zeit wichtige Mitarbeiter der Führungsebene das Unternehmen, da sie nicht
gewillt oder auch wirtschaftlich in der Lage sind, für einen insolventen Arbeitgeber weiter
tätig zu sein, und Konkurrenzunternehmen direkt oder über so genannte Headhunter Kontakte
zu den Mitarbeitern aufbauen.
Die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens stellt den (vorläufigen) Insolvenzverwalter vor
große Finanzierungsprobleme, da die Finanzierung der Fortführung des Unternehmens bis
zur rechtskräftigen Feststellung durch die Gläubigerversammlung gewährleistet werden
muss. Gelingt dem (vorläufigen) Insolvenzverwalter gemeinsam mit der Geschäftsleitung die
Finanzierung des Unternehmens, trifft ihn jedoch das Haftungsrisiko dafür, dass die während
der Fortführung des Unternehmens neu begründeten Masseverbindlichkeiten auch erfüllt
werden. Gleichermaßen haftet er den kreditgebenden Banken gem. den §§ 60, 61 InsO für die
Rückführung etwaig ausgereichter Massedarlehen.
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 37

Es ist deshalb leicht nachvollziehbar, dass der Insolvenzplan bei einer Vielzahl von Verwal-
tern aus vorstehenden Gründen nicht das vorrangige Sanierungsinstrument darstellt(e). In der
Insolvenzpraxis werden deshalb überwiegend so genannte Prepackaged-Pläne bei den Insol-
venzgerichten eingereicht. Hierbei handelt es sich um Pläne, die in der Krise der Gesellschaft
von der schuldnerischen Unternehmen, gemeinsam mit ihren Sanierungsberatern, bei dem
Insolvenzgericht eingereicht werden. Der Vorteil der Prepackaged-Pläne liegt vor allem im
Zeitmoment. Ein Prepackaged-Plan kann bereits im Stadium der drohenden Zahlungsunfä-
higkeit eingereicht werden. Diese liegt gem. § 18 Abs. 2 InsO vor, wenn der Schuldner vor-
aussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der
Fälligkeit zu erfüllen. Man eröffnet dadurch schuldnerischen Unternehmen die Möglichkeit,
sich bereits vor Eintritt der Zahlungsunfähigkeit in den Schutz eines Insolvenzverfahrens zu
begeben, um die Sanierungschancen des in die Krise geratenen Unternehmens frühzeitig und
zu einem Zeitpunkt zu prüfen, in dem die Liquidität möglichst noch nicht gänzlich aufgezehrt
ist – d. h. das Unternehmen wirtschaftlich noch handlungsfähig ist – um die geeigneten Sa-
nierungsmöglichkeiten (z. B. übertragende Sanierung, Insolvenzplan, außergerichtliche Sa-
nierungsmaßnahmen) zu prüfen. Des Weiteren verhindert die Geschäftsleitung mit einer
frühzeitigen Antragstellung persönliche Haftungsprobleme für die Organe.

5.2.2 Komplexität des Planrechts?

Erschwerend kommt hinzu, dass die formalen Voraussetzungen an einen Insolvenzplan als zu
kompliziert und umständlich angesehen werden. Grundaussage einer Vielzahl von Autoren,
die sich schon frühzeitig mit dem Sanierungsinstrument Insolvenzplan beschäftigt haben,
war, dass das Planverfahren zu schwerfällig und zu umständlich sei.18 Insbesondere die
schwer verständlichen Regelungen zum Minderheitenschutz19 und zum so genannten Ob-
struktionsverbot20 seien für normal ausgebildete Kaufleute nicht verständlich, geschweige
denn umsetzbar. Des Weiteren führten eine Vielzahl von Rechtsbehelfen, mit denen das
Planverfahren versehen worden ist, zu nicht hinnehmbaren Zeitverzögerungen, die es im
Interesse der Sanierung des schuldnerischen Unternehmens ja gerade zu vermeiden gilt.
Es gab jedoch auch andere Stimmen. Insbesondere Braun21 hat sich jeglicher undifferenzier-
ten Ablehnung des Insolvenzplans verwehrt.
Mittlerweile ist eine neue Tendenz in Literatur und Praxis festzustellen. Vor allem die in den
renommierten Großverfahren Kirch Media, Babcock Borsig, Senator Film und Herlitz ge-
wonnenen Erfahrungen verdeutlichen, dass sich das Insolvenzplanverfahren zunehmend als

18 Kussmaul/Steffan, DB 2000, 1849, Von Leoprechting, DZWiR 2000, 67, zusammenfassend: Jaffé in: RWS
Handbuch, Teil 31 Übertragende Sanierung und Liquidation, Rz.: 31.21.
19 Vgl. nachfolgend unter 5.3.5.
20 Vgl. nachfolgend unter 5.3.5.
21 Braun, NZI, Heft 11 Editorial.
38 Stephan Michels

sinnvolles und auch praktisch handhabbares Sanierungsinstrument durchsetzt. Die Gläubiger


erkennen zunehmend, dass die übertragende Sanierung häufig zu einer Wertevernichtung
führt, die einem Vergleich mit einer Sanierung über den Plan nicht standhält.
Des Weiteren erweist sich die immer noch in der Praxis vorherrschende Vorstellung, Insol-
venzpläne müssen „meterdicke“ Werke sein, als Fehlvorstellung. Die Praxis geht dazu über,
auch die Pläne in größeren oder Großverfahren „schlank“ zu halten (oft nicht mehr als 30
Seiten) und stattdessen wesentliche Themen in den Plananlagen zu regeln.
Daneben bietet das Insolvenzplanverfahren gegenüber sonstigen Sanierungsinstrumenten
erhebliche Vorteile, so ist es einem Insolvenzverwalter beispielsweise möglich, obstruktive
Beteiligte unter Einsatz des Mehrheitsprinzips zum Konsens zu zwingen.22 Beantragt man
zudem die Eigenverwaltung (§§ 270 f. InsO), ist es möglich, die Geschäftsleitung in den
Betriebsfortführungs- und Sanierungsprozess mit einzubinden. Dies stellt gerade in komple-
xen Großverfahren ein sehr sinnvolles Vorgehen vor. Häufig wird die Geschäftsleitung auf
Drängen der Großgläubiger jedoch vor Antragstellung durch erfahrene Sanierungsmanager
ausgewechselt, um dann gemeinsam mit dem späteren Sachverwalter geeignete Sanierungs-
maßnahmen umzusetzen.
Ob die Gläubigergemeinschaft Interesse an der Sanierung durch ein Insolvenzplanverfahren
hat, wird regelmäßig davon abhängen, ob sie hierdurch besser gestellt wird, d. h. eine höhere
Insolvenzquote erhält als durch die Liquidation des Unternehmens im Rahmen der Einzel-
verwertung des Unternehmensvermögens. Insbesondere für die Banken, aber auch Lieferanten
oder sonstige Vertragspartner des schuldnerischen Unternehmens kann es für die Einstellung
zum Insolvenzplan auch von strategischer Bedeutung sein, ob durch den Plan das Unterneh-
men als Vertragspartner zukünftig wieder Erträge auch für die eigene Vertragsbeziehung
abwerfen wird.
Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Gläubiger eines insolventen Unternehmens häufig
unterschiedliche Interessen und Zielsetzungen verfolgen. Die Gläubiger werden einem Insol-
venzplan nur dann zustimmen und müssen ihm auch nur dann zustimmen, wenn er sie jeden-
falls nicht schlechter stellt, als wenn das Unternehmen anderweitig saniert oder liquidiert
wird. Gerade die Gläubiger, die zukünftig nicht mehr in wirtschaftlicher und vertraglicher
Beziehung zu dem schuldnerischen Unternehmen stehen, können nicht auf kompensatorisch
wirkende Umsätze und Erträge hoffen und erwarten aus der Verwertung des schuldnerischen
Vermögens selbst die größtmögliche Befriedigung. Der Insolvenzplan muss den Gläubigern
letztlich einen Mehrerlös gegenüber anderweitigen Masseverwertungsmaßnahmen im Regel-
insolvenzverfahren bieten. Dem auftretenden Konflikt zwischen den unterschiedlichen Gläu-
bigerinteressen versucht der Gesetzgeber vor allem mit der Bildung von unterschiedlichen
Gläubigergruppen, dem Obstruktionsverbot und dem Minderheitenschutz zu begegnen.

22 Rattunde, ZIP 2003, S. 2106. Rattunde führt in seinem Beitrag aus, dass die Erfahrungen aus dem Insol-
venzverfahren Herlitz zeigten, dass es innerhalb kürzester Zeit möglich sei, auch Großkonzerne mit Insol-
venzplänen zu sanieren. In dem Verfahren Herlitz seien unter Ausnutzung der gesetzlichen Mindestfristen
(die eigentliche Insolvenz habe von der Verfahrenseröffnung bis zur Gläubigerversammlung (die über den
Plan abzustimmen hatte) nur fünf Wochen gedauert).
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 39

Neben der Sanierung des Unternehmens durch den Plan kann auch eine Zerschlagung des
Unternehmens im Rahmen eines Insolvenzplans erfolgen. Diese Fälle sind jedoch weitaus
seltener und betreffen häufig Insolvenzverfahren über das Vermögen natürlicher Personen,
um diesen gem. § 227 InsO die vorzeitige Restschuldbefreiung zukommen zu lassen.

5.3 Überblick über das Insolvenzplanverfahren

Nachfolgend sollen die wesentlichen Vorschriften des Insolvenzplanverfahrens näher darge-


stellt und erläutert werden.

5.3.1 Vorlagerecht

Bevor man zu den formalen Voraussetzungen und materiellen Regelungen des Insolvenz-
planverfahren kommt, stellt sich die allgemeine Frage nach der Vorlageberechtigung. Wer
kann einen Insolvenzplan vorlegen? Hierüber erteilt § 218 InsO Auskunft. Danach sind zur
Vorlage eines Insolvenzplans an das Insolvenzgericht der Insolvenzverwalter und der Schuld-
ner berechtigt. Gem. § 218 Abs. 1 Satz 2 InsO kann die Vorlage durch den Schuldner mit dem
Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens verbunden werden. Das Vorlagerecht besteht
nur bis zum so genannten Schlusstermin. Ein Plan, der nach dem Schlusstermin beim Gericht
eingeht, wird nicht berücksichtigt.23
Ein Insolvenzplan gliedert sich gem. § 219 InsO im Wesentlichen in zwei Abschnitte: den
Darstellenden Teil und den so genannten Gestaltenden Teil. Diese werden nachfolgend näher
erläutert. Dem Insolvenzplan sind die in den §§ 229 InsO und 230 InsO genannten Anlagen
beizufügen, § 219 Satz 2 InsO.

5.3.2 Darstellender Teil

Im Darstellenden Teil eines Insolvenzplans sollen die Gläubiger darüber informiert werden,
was sich seit Verfahrenseröffnung zugetragen hat. Die Gläubiger des Insolvenzverfahrens
sollen in die Lage versetzt werden, dass sie seriös beurteilen können, ob für sie die Annahme
des Vergleichs sinnvoll ist oder nicht, § 220 Abs. 2 InsO. Hierzu benötigen sie eine vernünfti-
ge Entscheidungsgrundlage, die ihnen der Darstellende Teil des Insolvenzplans bieten soll.
Die Gläubiger und das Insolvenzgericht sind über die gegenwärtige wirtschaftliche Lage des
Schuldners sowie über ihre Ursachen und die geplanten, in den Gestaltenden Teil des Plans
aufzunehmenden Maßnahmen, zu informieren.24

23 Vgl. § 218 Abs. 1 Satz 3 InsO.


24 Flessner in Eickmann u. a., InsO, 4. Aufl., § 220 Rz. 2.
40 Stephan Michels

Demgemäß muss der Darstellende Teil über sämtliche Themen Auskunft geben, die Grundla-
ge und Auswirkungen des Plans sind und für die Zustimmung der Gläubiger sowie die ge-
richtliche Bestätigung des Insolvenzplans zwingend notwendig sind.
Dies bedeutet, dass sämtliche Fragen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des schuldne-
rischen Unternehmens dargestellt und erläutert werden müssen. Des Weiteren muss für den
Fall einer Unternehmenssanierung dargestellt werden, welche konkreten Maßnahmen für die
Sanierung bzw. das Erreichen des so genannten Turnarounds mit dem Plan verfolgt werden.
Letztlich müssen die Gläubiger in die Lage versetzt werden, vergleichen zu können, ob sie
durch einen Insolvenzplan besser gestellt oder jedenfalls gleichgestellt sind als gegenüber
einer Zerschlagung des Unternehmens oder Verwertung der einzelnen Wirtschaftsgüter. Aus
diesem Grunde ist für die Gläubiger eine so genannte Vergleichsberechnung vorzunehmen,
aus der jeder Gläubiger entnehmen kann, welche Befriedigung die Gläubiger mit und ohne
Insolvenzplan zu erwarten haben.25
Es ist eine Selbstverständlichkeit, dass mit der Zustimmung der Gläubigergruppen nur dann
gerechnet werden kann, wenn eine Schlechterstellung für die Gläubiger im Verhältnis zur
Zerschlagung ausscheidet.
Im Weiteren ist das ins Auge gefasste Sanierungskonzept umfassend darzustellen und in
seinen Konsequenzen zu erläutern. Förderlich ist zudem, die (wirtschaftliche) Vergangenheit
des zu sanierenden Unternehmensträgers darzustellen, da so für die Gläubiger leichter er-
sichtlich ist, ob die zur Krise führenden Fehler durch die neuen strukturellen Änderungen
beseitigt werden. Von großer Bedeutung ist zudem, die Gläubiger über arbeitsrechtliche Um-
strukturierungsmaßnahmen wie z. B. den Verhandlungsstand mit dem Betriebsrat über die
Vereinbarungen eines Interessenausgleichs mit Sozialplan zu informieren. Es ist hinlänglich
bekannt, dass im Rahmen von Umstrukturierungsmaßnahmen (leider) insbesondere Arbeits-
platzabbau betrieben wird bzw. betrieben werden muss.
Von wesentlicher (auch psychologischer) Bedeutung für die Erfolgsaussichten eines Plans in
praxi ist, dass die unterschiedlichen Gläubigergruppen des Insolvenzverfahrens den Eindruck
gewinnen, sämtliche am Insolvenzverfahren beteiligten Gläubiger leisten Beiträge unter
Verzicht auf bestehende Forderungen zur Sanierung, und dass der Eindruck vermieden wird,
lediglich eine einzelne Gläubigergruppe leiste einen wesentlichen Beitrag, der sämtlichen
anderen Gläubigern auch zugute kommt, ohne dass entsprechende Verzichtsleistungen von
eben diesen Gläubigern auch erbracht werden.

5.3.3 Gestaltender Teil

In dem Gestaltenden Teil des Insolvenzplans, der in § 221 der Insolvenzordnung geregelt
wird, muss dargestellt werden, wie sich die Rechtsstellung der so genannten aussonderungs-
berechtigten Gläubiger und der Insolvenzgläubiger durch die Planverfassung ändern soll.

25 Vgl. Uhlenbruck, InsO, § 220 Rnr. 5.


Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 41

Zudem – und dies ist von entscheidender Bedeutung – werden im gestaltenden Teil die Gläu-
bigergruppen bestimmt, unterschieden nach absonderungsberechtigten Gläubigern, nicht
nachrangigen und nachrangigen Insolvenzgläubigern, § 222 InsO. Keine Berücksichtigung
finden so genannte aussonderungsberechtigte Gläubiger, die grundsätzlich nicht zu beteiligen
sind, da deren Vermögenswerte am Insolvenzverfahren gar nicht teilnehmen. Dies schließt
freilich nicht aus, dass sie gleichwohl bereit sind, freiwillig etwaige Sanierungsbeiträge zu
leisten. Das ist etwa dann denkbar, wenn ein erhebliches Eigeninteresse des Aussonderungs-
gläubigers an dem Fortbestand des insolventen Rechtsträgers besteht.
§ 222 InsO sieht vor, dass in einem Insolvenzplanverfahren die Gläubiger des jeweiligen
insolventen Unternehmens, gemäß ihrer unterschiedlichen Rechtsstellung, in Gruppen einge-
teilt werden. Wie bereits ausgeführt, muss:
„ eine Gruppe für so genannte absonderungsberechtigte Gläubiger und
„ eine Gruppe für nicht nachrangige Insolvenzgläubiger gem. § 38 InsO sowie
„ eine Gruppe der nachrangigen Insolvenzgläubiger
jeweils nach ihrer Rangklasse gem. § 93 InsO und
„ eine Gruppe für die Arbeitnehmer
gebildet werden. Für die Arbeitnehmer muss eine Gruppe nur dann nicht gebildet werden,
wenn deren Forderungen lediglich unerheblich sind.
Von ganz wesentlicher Bedeutung für die Planung von Insolvenzplänen ist der Umstand, dass
darüber hinaus weitere einzelne Gruppen für Gläubiger mit ähnlichen wirtschaftlichen Inte-
ressen gebildet werden können. Hierdurch kann die Herbeiführung der Zustimmung der
Gläubiger zum Insolvenzplan maßgeblich gefördert werden. Die Grenze der Gruppeneintei-
lung ist in willkürlicher Einteilung zu sehen. Dies ist vom Insolvenzgericht gem. § 231 InsO
zu prüfen.
Des Weiteren sind die Kriterien für eine derartige Abgrenzung gem. § 222 Abs. 2 Satz 3 InsO
im Plan anzugeben.
Die Möglichkeit der Gruppenbildung ist Ausfluss des Prinzips der Gläubigergleichbehand-
lung. Das Gesetz ist bemüht, eine größtmögliche Gerechtigkeit zwischen den einzelnen
Gläubigern walten zu lassen. In der Praxis hat – wie bereits ausgeführt – die Bildung der
Gruppen strategische Bedeutung. Sind dem Planersteller Gläubiger bekannt, die sich destruk-
tiv verhalten wollen oder den Plan nicht wünschen (obwohl er auch für diese Gläubiger sinn-
voll bzw. jedenfalls nicht nachteiliger als eine Zerschlagung ist), können diese Gläubiger
möglicherweise in Gruppen eingeteilt werden, die von Planbefürwortern dominiert werden
mit der Folge, dass die destruktiven Gläubiger bereits in der Gruppe überstimmt werden
können.
42 Stephan Michels

5.3.4 Plananlagen (§§ 229, 230 InsO)

§ 229 InsO regelt die vorgeschriebenen Anlagen des Insolvenzplans zum gestaltenden Teil. In
der Praxis ist festzustellen, dass die Pläne insgesamt zur besseren Handhabung kürzer werden
und wesentliche Zielsetzungen in den Anlagen zum gestaltenden Plan dokumentiert werden
können. Dies führt zu einer Verschlankung der Insolvenzpläne, die diese auch handhabbarer
machen. Das gilt allerdings nur für die Fälle, in denen die Gläubiger aus den Erträgen vom
Schuldner oder dem von einem Dritten fortgeführten Unternehmen befriedigt werden sollen.
Gemäß § 229 Satz 2 InsO ist ergänzend darzustellen, welche Aufwendungen und Erträge für
den Zeitraum, während dessen die Gläubiger befriedigt werden sollen, zu erwarten sind und
unter welcher Abfolge von Einnahmen und Ausgaben die Zahlungsfähigkeit des Unterneh-
mens während dieses Zeitraums gewährleistet werden soll.
§ 230 InsO regelt die weiteren Anlagen, die die allgemeinen Wirkungen des Plans betreffen.

5.3.5 Weiterer Fortgang des Verfahrens

Die Übermittlung des Plans an den Gläubigerausschuss, Betriebsratsprecherausschuss,


Schuldner bzw. Verwalter sowie die:
Niederlegung des Insolvenzplans in der Geschäftsstelle
(-> Erörterungs- und Abstellungstermin)

soweit: erforderliche Mehrheit vorhanden, soweit erforderliche Mehrheit nicht vorhanden

ź ź

Bestätigung durch das Insolvenzgericht endgültiges Scheitern dieses Insolvenzplans

ź ź

Überwachung der Planerfüllung Obstruktionsverbot

Ist ein Insolvenzplan bei dem zuständigen Insolvenzgericht eingegangen, überprüft dieses
zunächst seine Zulässigkeit.
Gem. § 231 Abs. 1 InsO hat das Insolvenzgericht den Insolvenzplan von Amts wegen zu-
rückzuweisen, wenn:
„ die Vorschriften über das Recht zur Vorlage und den Inhalt des Plans nicht beachtet sind
und der Vorlegende den Mangel
„ innerhalb einer angemessenen, vom Gericht gesetzten Frist nicht behebt
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren 43

„ ein vom Schuldner vorgelegter Plan offensichtlich keine Aussicht auf Annahme durch die
Gläubiger oder auf Bestätigung durch das Gericht hat
„ die Ansprüche, die den Beteiligten nach dem Gestaltenden Teil eines vom Schuldner vor-
gelegten Plans zustehen, offensichtlich nicht erfüllt werden können
Gegen den Beschluss, durch den der Plan zurückgewiesen wird, steht dem Vorlegenden die
sofortige Beschwerde zu, § 231 Abs. 3 InsO. In der Praxis ist danach zu unterscheiden, ob der
Plan vom Insolvenzverwalter oder vom Schuldner vorgelegt wird. Reicht der Insolvenzver-
walter den Plan ein, wird dieser nur auf Vorlagemängel (§ 218 InsO) und eine fehlerhafte
Gruppenbildung hin überprüft.
Reicht hingegen der Schuldner den Plan ein, prüft das Insolvenzgericht darüber hinaus, ob
der Plan offensichtlich keine Aussicht auf Annahme durch den Gläubiger oder Bestätigung
durch das Gericht hat (§ 231 Abs. 1 Nr. 2 InsO) und ob die in dem Plan vorgesehenen Gläu-
bigeransprüche offensichtlich nicht erfüllt werden können (§ 231 Abs. 1 Nr. 3 InsO).
Ist der Plan zulässig, leitet ihn das Gericht dem Gläubigerausschuss, dem Betriebsrat, dem
Sprecherausschuss der leitenden Angestellten, dem Schuldner (bei Vorlage durch den Verwal-
ter) bzw. dem Verwalter (bei Vorlage durch den Schuldner) zur Stellungnahme weiter (§ 232
Abs. 1 InsO. Danach wird der Insolvenzplan mit sämtlichen Anlagen und den Stellungnah-
men der zuvor benannten Beteiligten zur Einsicht der Gläubiger in der Geschäftsstelle des
Insolvenzgerichts niedergelegt (§ 235 InsO).
In der Praxis ist bedeutsam, dass alle Gläubiger stimmberechtigt sind, deren angemeldete
Forderungen nicht bestritten und deren Forderungen durch den Plan beeinträchtigt werden.
Bei bestrittenen Forderungen entscheidet das Insolvenzgericht.
In dem Termin müssen die Gläubiger den Plan genehmigen oder die Genehmigung verwei-
gern. Die Abstimmung über die Annahme des Plans erfolgt in den in dem vorgelegten Insol-
venzplan festgelegten Gruppen. Zur Annahme des Insolvenzplans müssen sämtliche Gläubi-
gergruppen zustimmen. Dies ergibt sich aus § 244 InsO.
Innerhalb der einzelnen Gruppen gilt eine Kopf- und Summenmehrheit. Dies hat zur Folge,
dass eine Mehrheit der abstimmenden Gläubiger notwendig ist, wobei deren Ansprüche mehr
als die Hälfte als die Forderungen der Gruppe ausmachen müssen. In der Praxis hat sich
herausgestellt, dass es sinnvoll ist, mit schriftlichen Vollmachten zu arbeiten, um zu gewähr-
leisten, dass das Abstimmungsverhalten tatsächlich so umgesetzt wird, dass der Plan geneh-
migt wird. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, im Rahmen eines besonderen Abstim-
mungstermins ein schriftliches Verfahren gem. § 242 InsO durchzuführen.
Der Gesetzgeber hat erkannt, dass es notwendig ist, Insolvenzpläne nicht am Widerstand
einzelner Gläubiger scheitern zu lassen. Aus diesem Grunde wurde § 245 InsO aufgenom-
men, der ein so genanntes Obstruktionsverbot normiert. Danach gilt die Zustimmung einer
Abstimmungsgruppe, wenn die erforderlichen Mehrheiten nicht erreicht worden sind, auch
dann als erteilt, wenn die Gläubiger dieser Gruppe durch den Insolvenzplan voraussichtlich
nicht schlechter gestellt werden, als sie ohne einen Plan stünden, die Gläubiger dieser Gruppe
44 Stephan Michels

angemessen an dem wirtschaftlichen Wert beteiligt werden, der auf der Grundlage des Plans
den Beteiligten zufließen soll, und die Mehrheit der abstimmenden Gläubiger im Plan mit
den erforderlichen Mehrheiten zugestimmt hat.
Nach erfolgter Abstimmung der Gläubiger über den eingereichten Insolvenzplan hat das
Insolvenzgericht den Plan gem. § 248 InsO zu bestätigen. § 251 InsO, der den Minderheiten-
schutz normiert, hat das Insolvenzgericht die Bestätigung auf Antrag eines Gläubigers zu
versagen, wenn der Gläubiger:
„ dem Plan spätestens im Abstimmungstermin schriftlich oder zum Protokoll der Geschäfts-
stelle widersprochen hat und
„ durch den Plan voraussichtlich schlechter gestellt wird, als er ohne einen Plan stünde.
Gem. § 251 Abs. 2 InsO ist der Antrag jedoch nur zulässig, wenn der Gläubiger glaubhaft
macht, dass er durch den Plan schlechter gestellt wird. In der Praxis führt dies dazu, dass in
dem Plan detailliert und leicht verständlich dargelegt wird, mit welcher Befriedigungsquote
die Gläubiger bei Durchführung des Regelinsolvenzverfahrens zu rechnen haben und mit
welcher bei der Umsetzung eines Insolvenzplans. Dies kann anhand der erarbeiteten Plan-
G&V sowie Plan-Bilanz belegt werden. Hier zeigt sich die Qualität eines eingereichten In-
solvenzplans. Je aussagekräftiger und leicht verständlicher ein Plan gestaltet wird, desto
größer wird seine Akzeptanz bei den Gläubigern sein.
Liest sich der Plan wie von selbst, kommen bei den Gläubigern weniger Zweifel auf, als
wenn sie über ein Planwerk zu urteilen haben, das kaum nachvollziehbar und nur schwer
verständlich für sie ist. Aus diesem Grunde ist es wichtig, dass Pläne möglichst kurz und
prägnant gestaltet werden. Detaillierte Ausführungen können dann in den Anlagen gemacht
werden. Es gilt, Informationsdefizite auf Gläubigerseite zu vermeiden.
Erfolgt die Bestätigung des Plans durch das Insolvenzgericht – weil keine Anträge gestellt
worden sind – gegen die Annahme des Plans, wird der Beschluss rechtskräftig. Die Wirkun-
gen des genehmigten Insolvenzplans treten unmittelbar direkt ein. Von Bedeutung ist, dass
der Insolvenzplan einen vollstreckbaren Titel für die Gläubiger darstellt. Die bedeutet, dass
jederzeit eine Vollstreckung aus dem Insolvenzplan möglich ist, § 257 InsO.
Das Insolvenzverfahren wird gem. § 258 InsO aufgehoben. Dies hat zur Konsequenz, dass
auch sämtliche Ämter des Insolvenzverfahrens wie z. B. das des Insolvenzverwalters und des
Gläubigerausschussmitglieder erlöschen. Darüber hinaus kann eine Überwachung der Planer-
füllung angeordnet werden, dies ist in den §§ 260, 261 InsO geregelt. Die Überwachung ist
aufzuheben, wenn der Plan erfüllt oder dessen Erfüllung anderweitig gewährleistet ist oder
aber drei Jahre verstrichen sind.
Von Bedeutung ist, dass die Bestätigung eines Insolvenzplans über das Vermögen einer natür-
lichen Person dazu führt, dass der Schuldner gem. § 227 InsO vorzeitig die Restschuldbefrei-
ung erhält, was in der Praxis häufig angestrebt wird.
Rechtliche Sanierungsberatung 45

Rechtliche Sanierungsberatung
Marcus Geuting

Dr. Marcus Geuting


übt seit 1994 den Beruf des Rechtsanwalts aus, seit Mitte der 90er Jahre vorwiegend im
Bereich des Insolvenzrechts und der Sanierung. Dr. Geuting tritt sowohl streitend als auch
beratend auf und vertritt Insolvenzverwalter ebenso wie die in der Krise befindlichen natürli-
chen Personen und Unternehmen. Im Bereich der Sanierungsberatung zählen zu den Schwer-
punkten seiner Tätigkeit die Steuerung von Restrukturierungs- und Abwicklungsprozessen
ebenso wie die Abwehr von Angriffen der Steuer-, Sozialversicherungs- und Strafbehörden
unter Einschluss von Anspruchsbegehren des Insolvenzverwalters. Seit dem Frühjahr 2006 ist
Dr. Geuting Mitglied der Sozietät Buerstätte Geuting Matzat in Münster.
E-Mail: geuting@bgm-anwaelte.de
46 Marcus Geuting

Inhaltsverzeichnis

1. Rechtliche Sanierungsberatung ........................................................................................ 47

2. Prüfung des Vorliegens von Insolvenzgründen................................................................. 48


2.1 Zahlungsunfähigkeit .................................................................................................. 48
2.2 Überschuldung........................................................................................................... 49

3. Juristische Sanierungsmaßnahmen ................................................................................... 51


3.1 Zahlungsunfähigkeit .................................................................................................. 52
3.2 Überschuldung........................................................................................................... 52

4. Liquiditätssteuerung durch Sanierungsberatung............................................................... 58


4.1 Betriebssteuern .......................................................................................................... 58
4.2 Sozialversicherungsbeiträge ...................................................................................... 58
4.3 Insolvenzverschleppung ............................................................................................ 59
4.4 Liquiditätssteuerung durch Cashpool ........................................................................ 60

5. Kapitalersatzhaftung......................................................................................................... 63

6. Sanierungsbaustein – Insolvenzantragsstellung................................................................ 64

7. Beispiel für einen Insolvenzantrag ................................................................................... 65

8. Faktische Geschäftsführerstellung des Sanierungsmanagers............................................ 67

9. Vermeidung von Verzögerungen im Bereich der Buchhaltung/Bilanzierung ................... 68

10. „Richtige“ Insolvenzantragsstellung................................................................................. 69

11. Gestaltung des Sanierungsberatungshonorars................................................................... 70


Rechtliche Sanierungsberatung 47

1. Rechtliche Sanierungsberatung

Die rechtliche Sanierungsberatung beginnt mit der Prüfung des Vorliegens von Insolvenz-
gründen.
Der Gesetzgeber nennt drei Tatbestände, die Insolvenzgründe füllen:
„ Drohende Zahlungsunfähigkeit
„ Zahlungsunfähigkeit
„ Überschuldung
Die Überschuldung bildet den Insolvenzgrund ausschließlich für Kapitalgesellschaften und
solche Personengesellschaften, bei denen keiner der persönlich haftenden Gesellschafter eine
natürliche Person ist, und folglich die Haftung grundsätzlich wie bei Kapitalgesellschaften
auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt ist.
Überschuldung ist also Insolvenzgrund bei:
„ Kapitalgesellschaften (z. B. GmbH, AG, Genossenschaften)
„ Verein
„ Personengesellschaften, bei denen keine natürliche Person Vollhafter ist (GmbH & Co. KG)
Die übrigen Gründe, also die drohende Zahlungsunfähigkeit und Zahlungsunfähigkeit, bilden
für jeden Rechtsträger einen Insolvenzgrund.
Lediglich bei:
„ Kapitalgesellschaften
„ Personengesellschaften, bei denen keine natürliche Person persönlich haftender Gesell-
schafter ist sowie
„ Vereinen
entsteht auch mit dem Vorliegen der Insolvenzgründe der Zahlungsunfähigkeit und der Über-
schuldung die durch die Geschäftsleitung wahrzunehmende Verpflichtung, das Insolvenzver-
fahren einzuleiten, wenn eine Sanierung ausgeschlossen ist.
Der Gesetzgeber räumt eine bis zu drei Wochen währende Überlegungsfrist ein, in der die
Geschäftsleitung den Versuch unternehmen kann und soll, das Unternehmen zu sanieren, d. h.
die Insolvenzgründe zu beseitigen. Aber Achtung: Die Insolvenzantragsfrist ist eine Höchst-
frist. Wenn die Sanierung vorher scheitert oder sich feststellen lässt, dass die Sanierung nicht
gelingen kann, verkürzt sich die Frist auf die Zeit bis zu dieser Feststellung.
48 Marcus Geuting

Lediglich die drohende Zahlungsunfähigkeit lässt das Recht, aber nicht die Pflicht entstehen,
ein Insolvenzverfahren einzuleiten, um hierüber ein Moratorium zu erreichen, d. h. Einzel-
vollstreckungsmaßnahmen zu unterbinden.

2. Prüfung des Vorliegens von Insolvenzgründen

2.1 Zahlungsunfähigkeit

2.1.1 Definition

Von Zahlungsunfähigkeit spricht die Rechtsprechung, wenn ein Rechtsträger aufgrund


„ eines Mangels von Zahlungsmitteln (aktuell verfügbare bzw. kurzfristig in Geldmittel
umsetzbare Liquidität)
„ dauernd (bis drei Wochen)
„ außer Stande ist, den wesentlichen Teil (90 Prozent) seiner Verbindlichkeiten
„ zu Fälligkeitszeitpunkten zu tilgen.
Der Wesentlichkeitsgrenze genügt der Schuldner nur dann, wenn er mehr als 90 Prozent
seiner fälligen Verbindlichkeiten aus liquiden Mitteln bedienen kann.
Eine dauerhafte Unfähigkeit ist anzunehmen, wenn der Liquiditätsmangel sich über mehr als
drei Wochen (in Anlehnung an die Insolvenzantragsfrist bei Kapitalgesellschaften) erstreckt.
Davon abzugrenzen ist die so genannte Zahlungsstockung, die auftritt, wenn der Schuldner
über einen längeren Zeitraum außer Stande ist, Teile seiner fälligen Verbindlichkeiten zu tilgen
„ ohne die Wesentlichkeitsschwelle zu unterschreiten oder aber
„ zwar die Wesentlichkeitsschwelle tangiert oder überschritten wird, jedoch über einen
kürzeren Zeitraum als drei Wochen.
Die Prüfung der Zahlungsfähigkeit setzt eine Liquiditätsmessung voraus, die ständig zu er-
neuern ist, und zwar über einen Prognosezeitraum von ca. drei Wochen. Den in diesem Zeit-
raum fälligen und fällig werdenden Verbindlichkeiten sind die im gleichen Zeitraum verfüg-
baren Mittel gegenüberzustellen, und zwar wie folgt:
„ Kasse
„ Guthaben
Rechtliche Sanierungsberatung 49

„ Betrag der nicht ausgeschöpften Kreditlinien


„ Sichere Zahlungseingänge (binnen der nächsten drei Wochen)
„ Leicht (binnen drei Wochen) veräußerbare Gegenstände (potenzielle Liquidität)

2.1.2 Liquiditätsstatus
Verfügbare Liquidität Verbindlichkeiten
Kasse Fällige Verbindlichkeiten
Guthaben Im Betrachtungszeitraum fällig werdende Ver-
bindlichkeiten
Nicht ausgeschöpfte Kontokorrentlinien
Kurzfristig im Betrachtungszeitraum durch
Umschlag von Lieferungen und Leistungen
sowie sonstiges Umlaufvermögen erzielbare
Liquidität
Summe: Liquidität Summe: Verbindlichkeiten

Ist der Liquiditätsquotient kleiner als 90, bedeutet dies Zahlungsunfähigkeit.


FORMEL:
Verfügbare Liqudität x 100
Liquiditätsquotient =
Betrag der fälligen Verbindlichkeiten

2.2 Überschuldung

2.2.1 Definition

Von Überschuldung spricht man, wenn die Passiva des Unternehmens, also:
„ Rückstellungen und
„ Verbindlichkeiten
die Aktiva des Unternehmens überschreiten.
Um die Überschuldung im insolvenzrechtlichen Sinne zu übermitteln, ist ein Status zu bilden,
der von der Handels- und Steuerbilanz abweicht. Beide Seiten der Handels- und Steuerbilanz
sind zu bereinigen, insbesondere gilt:
50 Marcus Geuting

Die Aktivseite ist um stille Reserven zu erhöhen. Das gilt insbesondere im Falle von ab-
schreibungsbedingten Unterschreitungen der wahren Werte einzelner Positionen des Vermö-
gens. Weiterhin kommen z. B. Rohgewinnaufschläge für Warenvorräte in Betracht. Halbfertige
Arbeiten sind, wenn eine Abrechnung sichergestellt ist, um den Erlösanteil zu erhöhen. Um-
gekehrt kann es notwendig sein, Wertberichtigungen vorzunehmen, etwa bei uneinbringlichen
Forderungen. Ebenso können die in Rohgewinnaufschlägen enthaltenen stillen Reserven
entfallen, wenn aufgrund höherer Rückstände auf Lieferantenverbindlichkeiten (insbes. bei
verlängertem Eigentumsvorbehalt) mit der Rückholung der Ware zu rechnen ist, mithin eine
Realisierung der Rohgewinnaufschläge mit Veräußerung nachhaltig gefährdet erscheint.
Auf der Passivseite sind solche Rückstellungen aufzulösen, die lediglich steuerliche Bedeu-
tung haben, sich aber im Statusergebnis nicht niederschlagen. Weiterhin kommen Rangrück-
tritte auf Gesellschafterverbindlichkeiten in Betracht (dazu noch unten mehr). Haben die
Rangrücktritte die notwendige Fassung, führt dies im Status dazu, dass die mit Rangrücktritt
belasteten Verbindlichkeiten ausgebucht werden, so dass sich eine entsprechende Erhöhung
des Eigenkapitals ergibt.
Unter Umständen ist es im Status weiterhin möglich, Fremdverbindlichkeiten (z. B. Bankdar-
lehen), also solche Verbindlichkeiten, die nicht im Verhältnis zu Gesellschaftern, sondern zu
sonstigen Dritten bestehen, ganz oder teilweise auszubuchen, sofern Gesellschafter diese
Verbindlichkeiten werthaltig gedeckt, d. h. besichert, haben. In Betracht kommen hier insbe-
sondere werthaltige, d. h. einlösbare Gesellschafterbürgschaften, wenn und soweit die Gesell-
schafter auf ihre Regressforderungen gegen die Gesellschaft im Falle der Einlösung der
Bürgschaft verzichtet haben (Rangrücktritt auf Bürgenregress).

2.2.2 Insolvenzstatus
Bereinigung der Aktivseite (Beispiele) Bereinigung der Passivseite (Beispiele)
Aufdeckung stiller Reserven, die sich aus Ausbuchung solcher Rückstellungen, die nur
wertüberschreitenden Abschreibungen erge- aus steuerlichen Gesichtspunkten gebildet
ben werden
Aufdeckung von stillen Reserven, die in Neutralisierung solcher Rücklagen, die nur aus
Rohgewinnaufschlägen enthalten sind (aber steuerlichen Gründen gebildet werden, jedoch
dann nicht zu berücksichtigen, wenn aufgrund schon mit Investitionen belastet sind (die sich
von Zahlungsrückständen gegenüber Liefe- noch nicht in der Bilanz niederschlagen  Bei-
ranten mit Rückholung der Ware zu rechnen spiel: Hallenbau begonnen, bisher ist jedoch
ist) noch keine Handwerkerrechnung gestellt)
Aufdeckung stiller Reserven um den gesi- Ausbuchung von Gesellschafteransprüchen, die
cherten Erlösteil halbfertiger Ware/unfertiger mit Rangrücktritt versehen sind
Erzeugnisse/unfertiger Leistungen
Wertberichtigungen/Wertaufholungen Ausbuchung solcher Drittverbindlichkeiten, die
mit werthaltigen Sicherheiten der Gesellschafter
hinterlegt sind, welche ihrerseits mit ihrer Re-
gressforderung im Rang hinter andere Gläubi-
ger zurückgetreten sind
Rechtliche Sanierungsberatung 51

2.2.3 Fortbestehensprognose als Bewertungsmaßstab

Die Wertansätze des Aktivvermögens richten sich danach, ob dem Unternehmen eine positive
oder negative Fortbestehensprognose auszustellen ist. Ist aufgrund des bisherigen Geschäfts-
gangs, der generellen betriebswirtschaftlichen Chancen des Unternehmens sowie der Vorkeh-
rungen der Geschäftsleitung vor und im Rahmen der Sanierung zu erwarten, dass die Gesell-
schaft mittelfristig (zwölf Monate bis 24 Monate) dazu in der Lage sein wird,
„ den operativen Liquiditätsbedarf zu decken und
„ ebenso Verbindlichkeiten zu Fälligkeitszeitpunkten zu tilgen, und zwar
„ unter Einschluss der fristgerechten Rückführung von Fremdmitteln (so genannte Kapital-
dienstfähigkeit),
ist dem Unternehmen zu attestieren, dass es grundsätzlich lebensfähig ist und seine werbende
Tätigkeit fortsetzen wird. In diesem Fall darf die Geschäftsleitung bei der Erstellung des
Überschuldungsstatus’ Fortführungswerte ansetzen (Going Concern). Das sind jene Werte der
Einzelgüter des Betriebs, die sich im Falle der Veräußerung des Unternehmens als Ganzes
ergeben.
Ist hingegen anzunehmen, dass das Unternehmen kurz und mittelfristig außer Stande sein
wird, das operative Geschäft oder die notwendige Liquidität für das operative Geschäft zu
sichern und den Schuldendienst fristgerecht zu leisten, ist also anzunehmen, dass das Unter-
nehmen voraussichtlich die entstandene Krise nicht „überleben“ wird, so sind so genannte
Zerschlagungswerte anzusetzen. Das sind jene Werte, die sich ergeben, wenn man die wirt-
schaftlichen Güter der Unternehmung einzeln veräußert.
Gleich welchen Maßstab man wählt (Going Concern oder Zerschlagung), gilt in beiden Fällen,
dass von einer Überschuldung auszugehen ist, wenn die Passiva die Aktiva des Unterneh-
mens nicht decken. Dies folgt aus dem neuen Überschuldungsbegriff der Insolvenzordnung
und in Abkehr vom ursprünglichen zweistufigen Überschuldungsbegriff, der eine Überschul-
dung im Rechtssinne generell schon dann verneinte, wenn eine positive Fortbestehungs-
prognose auszustellen war.

3. Juristische Sanierungsmaßnahmen

Die juristischen Sanierungsmaßnahmen zielen darauf ab, durch entsprechende Vereinbarun-


gen zwischen dem Unternehmen und seinen Gläubigern, insbesondere durch Verabredungen
mit den Gesellschaftern, den Tatbestand der Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit zu
beseitigen („Papiersanierung“).
52 Marcus Geuting

3.1 Zahlungsunfähigkeit

Im Bereich der Zahlungsunfähigkeit setzt die rechtliche Sanierung typischerweise beim


Merkmal der Fälligkeit der zu bedienenden Verbindlichkeiten an. Diese lässt sich durch Stun-
dungsvereinbarungen beseitigen. Jede gestundete Forderung ist aus der Liquiditätsmessung
auszugliedern, so dass sich der Liquiditätsgrad entsprechend verbessert. Moratorien sind also
geeignet, die Zahlungsunfähigkeit im Rechtssinne zu beseitigen, selbst wenn Forderungen in
großem Umfang (also über zehn Prozent hinaus) rückständig sind.
Denselben Effekt erzielt man durch den Verzicht auf die Forderung. Typischerweise sind aber
weder Gesellschafter noch Fremdgläubiger dazu bereit, vollständig auf Forderungsteile zu
verzichten. Stattdessen sind Stundungsvereinbarungen typischerweise mit so genannten Bes-
serungsscheinen verbunden.

Muster
„Hierdurch stunde ich meine sämtlichen gegen Sie gerichteten Forderungen bis auf weite-
res mit der Maßgabe, dass ich diese Stundung jederzeit frei widerrufen kann, frühestens
jedoch zum … Die Stundung verliert jedenfalls ihre Wirksamkeit mit der Stellung eines In-
solvenzantrags über Ihr Vermögen. Die Stundung wird frühestens wirksam, wenn die
Summe aller gestundeten Forderungen unter Einschluss des Betrags meiner Forderungen
der Summe nach 90 Prozent Ihrer bei Abgabe dieser Erklärung fälligen Verbindlichkeiten
erreicht, was uns durch eine Aufstellung der Verbindlichkeiten sowie die Übersendung der
Stundungserklärungen nachzuweisen und zu versichern ist.“

3.2 Überschuldung

Die rechtliche Sanierungsberatung im Bereich der Überschuldung zielt auf eine Erhöhung des
Eigenkapitalsanteils im statusrechtlichen Sinne ab.

Beispiel: Überschuldungsstatus
Aktiva Passiva
Grundstücke 40 30 Rückstellungen
Kasse 10 50 Verbindlichkeiten aus L+L
Guthaben 40 50 Bankverbindlichkeiten
Negatives EK = 100 60 Verbindlichkeiten gegenüber
Überschuldungsbetrag Gesellschaftern
190 190
Rechtliche Sanierungsberatung 53

Zu allererst kommen hier Rangrücktritte der Gesellschafter auf ihre Forderungen gegen das
Unternehmen in Betracht. Mit dem Rangrücktritt vereinbaren Gesellschafter und Gesell-
schaft, dass der Gesellschafter eine Befriedigung auf seine Forderung erst erhält, nachdem
die Gesellschaft alle anderen Gläubiger vollständig befriedigt hat. Der Gesellschafter erhält
also Zahlungen nur aus so genannten freien Gewinnen oder Liquidationserlösen, die nach
Ablösung aller Fremdverbindlichkeiten verbleiben.

Muster: Rangrücktritt

zwischen

1.

ҟ– nachfolgend: Gesellschaft –

und

2.

– nachfolgend: Gesellschafter –

1.

Der Gesellschafter tritt wegen sämtlicher der Gesellschaft gewährter Darlehen unter Ein-
schluss vereinbarter Zinsen und Kosten im Rang hinter alle anderen Gläubiger der Gesell-
schaft mit der Maßgabe zurück, dass die Gesellschaft das Darlehen erst und nur insoweit
zu erstatten hat, als freie Gewinne oder Liquidationserlöse, gleich ob die Liquidation au-
ßerhalb eines Insolvenzverfahrens erfolgt oder nicht, hierzu nach Befriedigung aller ande-
ren Gläubiger zur Verfügung stehen. Gegenüber anderen Gläubigern, die einen Rangrück-
tritt erklärt haben, gilt Gleichrang.

2.

Der Gesellschafter erstreckt den Rangrücktritt im Umfang der vorstehenden Bestimmun-


gen gem. Ziffer 1 auf etwaige Regressrechte aus der Einlösung von Bürgschaften und
sonstiger Sicherheiten, die der Gesellschafter zugunsten der Gesellschaft bestellt hat.

3.

Auf diese Vereinbarung findet deutsches Recht Anwendung.

4.

Jede Änderung dieses Vertrages ebenso wie seine Aufhebung bedürfen der Schriftform.
Dasselbe gilt für die Änderung oder Aufhebung des Schriftformerfordernisses. Mündliche
Nebenabreden sind nicht getroffen.
54 Marcus Geuting

5.

Sollten eine oder mehrere Bestimmungen dieses Vertrages unwirksam oder undurchführ-
bar sein oder werden, so wird hierdurch die Wirksamkeit des Vertrages im Übrigen nicht
berührt. Die Parteien verpflichten sich, die unwirksame oder undurchführbare Bestimmung
durch eine Regelung zu ersetzen, die dem Vertragsziel am nächsten kommt. Dasselbe soll
gelten, wenn eine Vertragslücke nachträglich offenbar wird.

_______________ _______________

Ort, den Ort, den

_______________ _______________

(Gesellschaft) (Gesellschafter)

Wie bereits oben beschrieben können Rangrücktritte von Gesellschaftern auch im Bereich
von Fremdverbindlichkeiten, namentlich Bankenkrediten, Eigenkapital erhöhende Wirkung
haben. Dies ist der Fall, wenn die Gesellschafter werthaltige Sicherheiten (z. B. Bürgschaf-
ten, Grundschulden) stellen und für den Fall der Einlösung und Verwertung dieser Sicherhei-
ten auf einen Rückgriff gegenüber der Gesellschaft so lange verzichten, bis freie Gewinne
oder Liquidationserlöse vorhanden sind (siehe Formulierungsbeispiel).
Wenn etwa in unserem Beispiel Rangrücktritte auf werthaltige Bürgschaften von 50 sowie
auf Gesellschafterverbindlichkeiten von 51 erzielt werden könnten, so ergäbe sich im Status
ein positives Eigenkapital, d. h., die Überschuldung im Rechtssinne wäre beseitigt.

Aktiva Passiva
Grundstücke 40 1 EK
30 Rückstellungen
Kasse 10 50 Verbindlichkeiten aus L+L
Guthaben 40 0 Bankverbindlichkeiten
(gedeckt durch Bürgschaften
mit Rangrücktritt)
9 Verbindlichkeiten gegenüber
(gedeckt in Höhe von 51 durch Gesellschaftern
Rangrücktritt)
90 90

Als Bilanzkorrektiv im Sinne einer Stärkung des Eigenkapitals kommen sodann in Betracht:
„ Harte Patronatserklärungen
„ Verlustausgleichsversprechen
Die so genannte harte Patronatserklärung beinhaltet eine Ausstattungsverpflichtung der am
Unternehmen beteiligten Gesellschafter. Diese Ausstattungsverpflichtung wird typischerweise
Rechtliche Sanierungsberatung 55

mit Außenwirkung zugunsten eines Gläubigers (in der Regel Bankenkreditgeber) übernom-
men. Die harte Patronatserklärung enthält die Verpflichtung gegenüber dem Gläubiger, die
Gesellschaft jedenfalls mit so vielen Mitteln zu versehen, dass sie in die Lage versetzt wird,
die Fremdverbindlichkeit zu Fälligkeitszeitpunkten zu tilgen. Im Falle der Verletzung der
harten Patronatserklärung resultiert daraus ein gegen den Gesellschafter geltend zu machen-
der Schadensersatzanspruch des Gläubigers. Die werthaltige Patronatserklärung rechtfertigt
im Status die Ausbuchung der durch sie gedeckten (Kredit-)verbindlichkeiten (vergleichbar
dem Rangrücktritt auf den Regressanspruch des Gesellschafter-Sicherheitengebers).

Muster: Patronatserklärung

Sehr geehrte Damen und Herren,

wir verpflichten uns Ihnen gegenüber, in bar Zuführungen zu den Kapitalrücklagen unserer
Tochtergesellschaft (Name der Gesellschaft) zu leisten, so dass diese jederzeit in der Lage
sein wird, alle Ihnen gegenüber gegenwärtig und zukünftig bestehenden Verbindlichkeiten
rechtzeitig zu erfüllen.

Diese Verpflichtung soll auch dann fortbestehen, wenn die [Gesellschaft] nicht mehr zu
unserem Konzern gehört. In diesem Fall soll sich die Verpflichtung nur auf solche Verbind-
lichkeiten erstrecken, die bis zu dem Tag des Übergangs der Anteile entstanden sind,
inklusive aller im Zusammenhang mit diesen Verbindlichkeiten entstehenden Kosten,
z. B. Zinsen, auch wenn solche Kosten erst nach dem Tag der Übertragung der Anteile
entstehen.

Diese Verpflichtung unterliegt deutschem Recht.

Unterschrift Gesellschafterin

Die Verlustausgleichserklärung ist ein Vertrag zwischen Gesellschaftern und der Gesell-
schaft, in welchem die Gesellschafter versprechen, den im Verlaufe eines bestimmten
Rechnungsabschnittes entstehenden Kapitalfehlbetrag (gleich Überschuldung) zu decken.
Die Gesellschaft kann in diesem Fall einen Anspruch in Höhe des jeweiligen Kapitalfehlbe-
trags aktivieren. Eine Einstellung in die Aktivseite ist allerdings nur zulässig, wenn der Ge-
sellschafter dazu in der Lage ist, diesen Anspruch zum Fälligkeitszeitpunkt (typischerweise
Geschäftsjahresende) zu bedienen (Werthaltigkeitsvorbehalt).
56 Marcus Geuting

Muster: Verlustausgleichsversprechen

Verlustübernahmevereinbarung

zwischen

1.

 nachfolgend gemeinschaftlich “Beteiligter zu 1)” genannt 

und

2.

 nachfolgend “Beteiligter zu 2)” genannt 

Präambel

Zum fortlaufenden Ausschluss einer Überschuldung des Beteiligten zu 1) schließen die


Parteien die nachfolgende Vereinbarung:

1. Der Beteiligte zu 1) verpflichtet sich gegenüber dem Beteiligten zu 2), dessen fortlau-
fende sowie etwaig ausgewiesene Verluste zu decken. Die Verlustdeckung wird auf An-
forderung der Geschäftsleitung des Beteiligten zu 2), spätestens jedoch mit Beginn
seiner Liquidation fällig. Unter Liquidation verstehen die Parteien jede Form der Unter-
nehmensabwicklung, auch eine solche im Zuge eines Insolvenzverfahrens. Der auszu-
gleichende Verlust ist auf der Grundlage eines nach Rechtsprechungsgrundsätzen auf-
zustellenden Überschuldungsstatus zu ermitteln. Auf Verlangen einer der Parteien ist
der Status durch einen öffentlich vereidigten Sachverständigen verbindlich für die Par-
teien zu erstellen. Der Sachverständige ist auf Verlangen eines der Beteiligten durch
die für den Sitz des Beteiligten zu 2) zuständige Industrie- und Handelskammer oder
eine Nachfolgeorganisation – im Falle des Fehlens einer solchen, durch eine geeignete
Stelle – zu bestimmen. Der Beteiligte zu 2) kann von dem Beteiligten zu 1) ab Fälligkeit
und bis zur Ausgleichung des Verlustes Sicherheit verlangen. Die Höhe der Sicherheit
bestimmt sich nach dem im jeweiligen letzten Jahresabschluss der Beteiligten zu 2)
ggf. ausgewiesenen negativen Eigenkapitalbetrag, der sich ergibt aus allen saldierten
Positionen des Eigenkapitals.

2. Auf Verlangen des Beteiligten zu 2) hat der Beteiligte zu 1) die Werthaltigkeit seines
Verlustausgleichsversprechens auf der Basis des letzten Jahresabschlusses/der letzten
Einkommensteuererklärungen binnen drei Wochen nachzuweisen, und zwar ergänzt
durch das Testat eines Wirtschaftsprüfers.
Rechtliche Sanierungsberatung 57

3. Diese Verlustübernahmevereinbarung ist mit einer Frist von zwölf Monaten zum Kalen-
derjahresende kündbar. Zwischen den Parteien besteht Einigkeit, dass der Beteiligte
zu 1) im Falle der fristlosen Kündigung verpflichtet bleibt, den Verlustausgleich für das
laufende Geschäftsjahr nach den Bestimmungen dieser Vereinbarung auszugleichen,
wenn die Gesellschaft vor Ablauf des Geschäftsjahres die Liquidation einleitet. Die
Kündigung bedarf der Schriftform.

4. Der Beteiligte zu 1) kann sich von den Verhältnissen des Beteiligten zu 2) in entspre-
chender Anwendung des § 51a GmbH-Gesetz Kenntnis verschaffen.

5. Zwischen den Beteiligten besteht Einigkeit darüber, dass im Falle der Insolvenz über
das Vermögen des Beteiligten zu 2) der jeweilige Insolvenzverwalter berechtigt ist, die
Rechte aus diesem Vertrag gegenüber dem Beteiligten zu 1) geltend zu machen. Im
Übrigen handelt es sich bei dieser Vereinbarung um keinen berechtigenden Vertrag
zugunsten Dritter.

6. Änderungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform. Dasselbe gilt für die Aufhebung
des Schriftformerfordernisses.

7. Auf diesen Vertrag und seine Durchführung findet deutsches Recht Anwendung. Das
gilt auch für alle Streitigkeiten, die aus diesem Vertrag und seiner Durchführung entste-
hen.

8. Gerichtsstand für alle Streitigkeiten aus diesem Vertrag ist _____.

9. Sollten eine oder mehrere Bestimmungen dieser Vereinbarung unwirksam oder un-
durchführbar sein oder werden, so wird die unwirksame oder undurchführbare Bestim-
mung durch eine solche Regelung ersetzt, die in wirksamer und durchführbarer Form
dem erkennbaren Willen der Parteien am nächsten kommt. Dasselbe soll gelten, wenn
eine ergänzungsbedürftige Lücke nachträglich offenbar wird. Im Übrigen finden auf
diese Vereinbarung die Grundsätze der fehlerhaften Gesellschaft entsprechend An-
wendung.

rechtsverbindliche Unterschrift

________________________

_______________________
58 Marcus Geuting

4. Liquiditätssteuerung durch Sanierungsberatung

Die Sanierungsphase ist insbesondere für die Geschäftsführung und die Gesellschafter mit
erhöhten Haftungsrisiken verbunden. Auch hier muss die rechtliche Sanierungsberatung
ansetzen, das heißt, es ist sicherzustellen, dass eine persönliche Haftung durch entsprechende
Vorkehrungen namentlich durch gezielte Steuerung der Zahlungsflüsse ausgeschlossen bleibt.

4.1 Betriebssteuern

Im Falle der Nichtabführung von Betriebssteuern (insbesondere Lohn- und Umsatzsteuer)


läuft der Geschäftsführer Gefahr, persönlich auf Nachzahlung der nicht abgeführten Steuern
zu haften.
Im Bereich der Lohnsteuer lässt sich dies vermeiden, indem man in der kritischen Phase die
Löhne kürzt bzw. in strategisch passenden Bereichen die Lohnzahlung einstellt. Mit der
Einstellung der Lohnzahlung entfällt die Verpflichtung zur Abführung von Lohnsteuer im
gleichen Umfang.
Auch im Bereich der Umsatzsteuer lässt sich Liquidität in Teilen planen. Eine persönliche
Haftung kommt hier nämlich nicht ohne weiteres mit Rückständen auf die Umsatzsteuer-
schuld zum Zuge. Vielmehr ist eine Haftung nur in dem Umfang zu besorgen, in dem die
Geschäftsleitung den Gläubiger „Finanzamt“ gegenüber sonstigen Gläubigern schlechter
gestellt hat. Es wird also für den Zeitpunkt der Entstehung der Rückstände eine vergleichende
Prüfung der Tilgungsrückstände vorgenommen. Hat das Finanzamt im Verhältnis zur übrigen
Gläubigerschaft prozentual genausoviel oder mehr auf rückständige Forderungen erhalten, ist
die Geschäftsleitung enthaftet. Im Falle der Schlechterstellung des Finanzamtes kann eine
persönliche Haftung in Höhe der Schlechterstellung (Differenzhaftung) zum Zuge kommen.

4.2 Sozialversicherungsbeiträge

Eine persönliche Haftung droht weiterhin im Bereich der Nichtabführung von Sozialversiche-
rungsbeiträgen (Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge). Es handelt sich um eine deliktische
Haftung, die auch den Straftatbestand des § 266a StGB aufbaut. Auch hier lässt sich in der
kritischen Phase vor der Insolvenz Liquidität steuern. Fällt nämlich der Fälligkeitstermin für
die Abführung der Sozialversicherungsbeiträge in die Insolvenzantragsfrist, so kann der
Rechtliche Sanierungsberatung 59

Geschäftsführer dem Anspruch des Sozialversicherungsträgers mit dem Unmöglichkeitsein-


wand begegnen. Die Rechtsprechung selbst nimmt hier sogar eine Rechtfertigung an, weil die
Abführung der Sozialversicherungsbeiträge bei Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit
während des Laufs der Insolvenzantragsfristen einen Erlaubnistatbestand erfülle. Dem Ge-
schäftsführer ist es untersagt, mit dem Vermögen der Gesellschaft in einer der kaufmänni-
schen Sorgfalt widersprechenden Weise umzugehen. Innerhalb der Dreiwochenfrist und bei
bestehenden Insolvenzgründen widerspricht es kaufmännischer Sorgfalt, die Sozialversiche-
rungsbeiträge abzuführen. Dieser Rechtfertigungsgrund soll allerdings nach Auffassung des
Bundesgerichtshofes entfallen, wenn die Geschäftsleitung die Dreiwochenfrist bei Fortbeste-
hen der Insolvenzantragsgründe überschreitet.
Nicht vollständig geklärt ist, ob die Geschäftsleitung die Sozialversicherungsträger mit ent-
haftender Wirkung bösgläubig machen kann, indem sie durch Vermittlung der Kenntnis um
eine eingetretene Zahlungsunfähigkeit die Anfechtbarkeit etwaiger Zahlungen auf Sozialver-
sicherungsbeiträge in der Insolvenz herstellt. Müssen die Sozialversicherungsträger die ein-
gezahlten Sozialversicherungsbeiträge später ohnehin im Anfechtungswege wieder an den
Insolvenzverwalter herausgeben, so lässt sich (und wird teilweise) vertreten, dass den Sozial-
versicherungsträgern durch die Nichtzahlung kein Schaden entsteht.

4.3 Insolvenzverschleppung

Ein Gesellschafter haftet persönlich auf Schadensersatz, wenn er bei bestehenden Insolvenz-
gründen (Zahlungsunfähigkeit/Überschuldung) Zahlungen erbringt, die mit der kaufmänni-
schen Sorgfalt nicht vereinbar sind. In diesem Sinne sorgfaltsgemäß sind lediglich solche
Leistungen an Dritte, die
„ zur Erhaltung oder Vermehrung des Vermögens der Gesellschaft beitragen oder aber
„ keine Schmälerung der Masse bedeuten, weil der Gegenstand der Leistung bereits einem
anderen Vermögen unanfechtbar zugeordnet ist (beispielsweise, weil der Gegenstand der
Leistung ohnehin unanfechtbar an einen Dritten zur Sicherheit übertragen war).
Sorgfaltswidrig sind hingegen solche Leistungen, die zu einer Vermögensverringerung zu
Lasten der potenziellen Insolvenzgläubiger führen. Der sich daraus ergebende Schadenser-
satzanspruch der Gesellschaft wird in der eröffneten Insolvenz durch den Insolvenzverwalter
geltend gemacht.
Eine persönliche Haftung des Geschäftsführers gegenüber Gläubigern kommt im Falle von so
genannten Neugeschäften (Neugläubigerhaftung) zum Zuge, welche der Geschäftsführer
vornimmt, nachdem die Insolvenzantragsfristen abgelaufen sind (Insolvenzverschleppung).
60 Marcus Geuting

4.4 Liquiditätssteuerung durch Cashpool

Ein Cashpool wird im Unternehmensverbund (Konzern) eingerichtet. Die Unternehmen


verwenden die bei den jeweiligen Konzerngliedern vorhandene Liquidität, um sie jenen Un-
ternehmen des Konzernverbundes zur Verfügung zu stellen, die die Liquidität für ihr laufen-
des Geschäft benötigen. Es wird also ein Finanzierungskreislauf eingerichtet, das so genannte
Cash-Management. Auf diese Weise stellen die Unternehmen des Verbundes sicher, dass alle
Gesellschaften der Unternehmensgruppe über die notwendigen Mittel verfügen können, um
hier ihren operativen Betrieb ohne eine zusätzliche Fremdmittelaufnahme auf den Kapital-
märkten führen zu können. Die überschüssige Liquidität wird also nicht zu einem häufig
geringen Zinssatz an Banken ausgeliehen, sondern in der Unternehmensgruppe dort verwen-
det, wo sonst der Liquiditätsbedarf durch teure Bankdarlehen zu decken wäre. Das Cash-
Management führt insoweit gruppenweit zu Zinsvorteilen.
Die Zahlungsabwicklung im Cashpool ist rechtlich als Darlehensgewährung aufzufassen.
Über die Konzernverbindung können solche Darlehensgewährungen dem Kapitalersatz unter-
liegen (dazu noch unter 5. Kapitalersatzhaftung). Dies ist der Fall, wenn die darlehensgewäh-
rende Gesellschaft im Verhältnis zum darlehensempfangenden Unternehmen konzernrechtliche
Einflussmöglichkeiten hat. Davon ist auszugehen, wenn die darlehensgewährende Gesellschaft
unmittelbar oder mittelbar über andere Gesellschaften Einfluss auf die Geschicke des darlehens-
empfangenden Unternehmens auf gesellschaftsrechtlicher Grundlage (also durch Ausübung
von Stimmmacht) entfalten kann. Eine gesellschaftergleiche Beziehung ist demgemäß insbe-
sondere in folgenden Konstellationen anzunehmen:
„ Das darlehensgewährende Unternehmen hält an dem darlehensempfangenden Unterneh-
men mehr als 50 Prozent der Anteile/Stimmrechte.
„ Das darlehensgewährende Unternehmen kann über zwischengeschaltete Unternehmen
Einfluss auf die Geschicke des darlehensempfangenden Unternehmens ausüben (z. B. hat
das darlehensgewährende Unternehmen die Mehrheitsstellung in einer Zwischenholding,
die ihrerseits die Mehrheitsstellung im darlehensempfangenden Unternehmen besitzt).
„ Das darlehensgewährende Unternehmen hat zwar keine Einflussmacht in dem darlehens-
empfangenden Unternehmen (z. B. Schwestergesellschaften), jedoch wird das darlehens-
gewährende Unternehmen von einem Unternehmen beherrscht (auf gesellschaftsrechtli-
cher Grundlage = Mehrheit der Stimmen), das seinerseits eine mehrheitliche Beteiligung
am darlehensempfangenden Unternehmen hält. Das genügt für die Annahme einer dem
Kapitalersatz unterliegenden Konzernverbindung.
Rechtliche Sanierungsberatung 61

Zu beachten ist, dass die neuere Rechtsprechung auch im Rahmen der Liquiditätssteuerung
des Cashpools Kapitalerhaltungs- und Kapitalersatzgrundsätze durchgehend anwendet, inso-
weit also keine Privilegierung oder Sonderrecht besteht.
Ferner ist für das Cashpooling die Gefahr kennzeichnend, dass in der Krise einzelner Unter-
nehmen des Konzernsverbundes das Cash-Management zur (Insolvenz-)Anfechtung von
Rückerstattungen auf Darlehen führen kann. Zumeist sieht nämlich die Cash-Vereinbarung
nicht vor, wer letztendlich als Darlehensgeber bzw. Darlehensnehmer fungiert. Das ist insbe-
sondere dann problematisch, wenn Zahlungen auf Weisung einzelner Konzernglieder von
anderen Konzernunternehmungen an die darlehensempfangenen Unternehmen erfolgen. Hier
ist bei einer Vielzahl von unterschiedlichen Zahlungswegen häufig nachträglich nur schwer
rekonstruierbar, wer rechtlich an den Darlehensbeziehungen beteiligt ist. Wenn ein Unter-
nehmen sodann Darlehenserstattungen leistet, ohne dass belegbar ist, ob die Darlehenserstat-
tungen tatsächlich an den richtigen Darlehensgeber erfolgt sind, so sind solche Zahlungen
nachträglich anfechtbar, weil sich der Insolvenzverwalter auf den Standpunkt stellt, es hande-
le sich bei der betreffenden Zahlung (= Darlehenserstattung) um eine unentgeltliche, jeden-
falls aber um eine nicht geschuldete und damit inkongruente Deckung, die der Anfechtung
unterliegt (§ 131 InsO).
Insoweit lässt sich vertragliche Vorsorge treffen, und zwar dergestalt, dass man im Rahmen
der Cashpool-Vereinbarung bindend festlegt, wer als Darlehensgeber fungiert, wenn Zahlun-
gen auf Weisungen erfolgen. Grundsätzlich lässt sich auch vereinbaren, dass eine bestimmte
Konzernunternehmung stets für Rechnung einer anderen Konzernunternehmung Zahlungen
leistet, so dass immer jenes Unternehmen als Darlehensgeber fungiert, für dessen Rechnung
die Zahlung erfolgt. Damit ist von vornherein durch Vereinbarung klargestellt, wer Darle-
hensgeber und wer Darlehensnehmer ist. Man kann also dem späteren Insolvenzverwalter auf
diese Weise für jede Zahlung einen Empfangsberechtigten präsentieren, weil bei jedem Zahl-
vorgang vertraglich festgelegt ist, welche Darlehensschuld gegenüber welchem Unternehmen
erledigt wird. In der Cashpool-Vereinbarung sollte im Übrigen festgelegt werden, welche
Fälligkeiten für das Darlehen bestehen. Grundsätzlich macht es Sinn, die Darlehen als jeder-
zeit fällig einzustufen, um ebenfalls nachträglich Anfechtungsmöglichkeiten für den Insol-
venzverwalter zu erschweren, der sich ohne eine Fälligkeitsregelung auf den Standpunkt
stellen kann, dass es zunächst einer Kündigung bedurft hätte oder aber die gesetzlichen Kün-
digungsfristen bei Zahlungen nicht eingehalten waren.
62 Marcus Geuting

Formulierungsvorschlag:

Cashpool-Vereinbarung

zwischen

1.

– nachfolgend Holding –

und

2. a)

b)

c)

– nachfolgend zusammen: Konzernunternehmen –

1. Zwischen den Beteiligten des Cashpools besteht Einigkeit, dass Zahlungen seitens der
Konzernunternehmen an andere Konzernunternehmen, denen keine Lieferung oder
Leistung aus dem Geschäftsbetrieb des zahlenden Konzernunternehmens zugrunde
liegt, stets als Darlehen der Holding an die Zahlungsempfänger zu werten sind. Sind
die Konzernunternehmen Darlehensempfänger, so gelten die Darlehenserstattungs-
zahlungen an die Konzernunternehmen als Erfüllung der Darlehenserstattungsansprü-
che des Mutterunternehmens.

2. Die Konzernunternehmen sind verpflichtet, die an sie zur Erfüllung von Darlehenser-
stattungsansprüchen der Holding geleisteten Zahlungen auf jederzeitige Weisung der
Holding an diese oder für ihre Rechnung an andere Konzernunternehmen auszuzah-
len.

3. Weiterhin besteht zwischen den Cashpool-Beteiligten Einigkeit, dass eine Fälligkeit der
Darlehenserstattung durch Anforderung der Darlehenserstattung bewirkt wird.

___________________

Unterschrift
Rechtliche Sanierungsberatung 63

5. Kapitalersatzhaftung

Für den Gesellschafter einer Kapitalgesellschaft (insbesondere GmbH oder AG) stellt sich in
der Krise des Unternehmens die Frage, in welcher Form er Stützungsmaßnahmen ergreifen
soll. Üblicherweise gewähren Gesellschafter zu dieser Zeit Darlehen oder besichern Fremd-
kredite (vor allem Bankdarlehen).
Wenn die Gesellschaft ihren Betrieb nur mit Darlehen von Gesellschaftern fortführen oder
das dazu erforderliche Fremdkapital nur unter Stellung von Sicherheiten der Gesellschafter
auf dem Finanzmarkt aufnehmen kann, so skizziert dies den für die Anwendung der Kapital-
ersatzhaftung maßgeblichen zeitlichen Einsatzpunkt der Krise des Unternehmens.
Diese Krise führt dazu, dass die durch die Gesellschafter gewährten oder in der Krise gestun-
deten Fremdmittel (Gesellschafterdarlehen oder Gesellschaftersicherheiten) in Eigenkapital
umzuqualifizieren sind.
Rechtsfolge dieser Kapitalumwidmung ist, dass der Gesellschafter außerhalb der Insolvenz
die Mittel nur zurückfordern kann, wenn und soweit die Krise überwunden ist, was anzuneh-
men ist, wenn und soweit die Fremdmittel nicht benötigt werden, um das Stammkapi-
tal/Grundkapital (= gezeichnetes Kapital) der Gesellschaft darzustellen (d. h., bei Saldierung
von Aktiv- und Passivseite der Bilanz muss das Eigenkapital höher oder gleich dem Betrag
des gezeichneten Kapitals sein, damit eine Erstattung an den Gesellschafter ohne Verstoß
gegen die Kapitalersatzgrundsätze erfolgen kann). Erhält der Gesellschafter außerhalb der
Insolvenz das Darlehen ganz oder teilweise zurück, ist er zur Erstattung verpflichtet, wenn
und soweit die Zahlung das Vermögen der Gesellschaft unter die Schwelle des gezeichneten
Kapitals (z. B. Stammkapital der GmbH) reduziert hat (= bei Saldierung der Aktiv- und der
Passivseite der Bilanz ergibt sich ein Eigenkapital, das den Betrag des gezeichneten Kapitals
unterschreitet, so genannte Unterbilanz).

Beispiel

Das Reinvermögen der Gesellschaft beträgt 60.000 Euro, das Stammkapital der GmbH
liegt bei 50.000 Euro. Der Gesellschafter erhält Darlehensmittel in Höhe von 15.000 Euro
zurück. Er ist in diesem Fall außerhalb der Insolvenz zur Erstattung in Höhe von 5.000 Eu-
ro verpflichtet, weil dieser Betrag erforderlich ist, um das Vermögen auf die Stammkapital-
schwelle zu erhöhen.

Entsprechendes gilt, wenn die Gesellschaft in der Krise ein Drittdarlehen erstattet, das durch
einen Gesellschafter gesichert wurde.
64 Marcus Geuting

Beispiel

Das Reinvermögen der Gesellschaft beträgt 60.000 Euro, das Stammkapital der GmbH
liegt bei 50.000 Euro. Der durch einen Gesellschafter durch Bürgschaft gesicherte Bank-
kredit wird von der Gesellschaft in Höhe von 15.000 Euro zurückgeführt. Der Gesellschaf-
ter ist in diesem Fall außerhalb der Insolvenz zur Erstattung in Höhe von 5.000 Euro ver-
pflichtet, weil dieser Betrag erforderlich ist, um das Vermögen auf die Stammkapitalschwel-
le zu erhöhen.

Eine Krise ist zu vermuten, wenn die Gesellschaft im insolvenzrechtlichen Sinne überschul-
det ist. Maßgeblich ist auch insoweit nicht die Handels- oder Steuerbilanz, sondern die Über-
schuldung unter Abbildung eines insolvenzrechtlichen Status.
Allerdings enthält das Gesetz mittlerweile ein so genanntes Sanierungsprivileg. Wenn ein
Darlehensgeber die Darlehensgewährung mit dem Beitritt zur Gesellschaft verknüpft und das
Darlehen zum Zwecke der Sanierung einräumt, ist das Darlehen insgesamt entsperrt, das
heißt von der Anwendung der Kapitalersatzgrundsätze ausgeschlossen. Vorausgesetzt wird
freilich, dass das zugrunde liegende Sanierungskonzept objektiv geeignet ist, das Überleben
der Gesellschaft zu sichern.
Ebenfalls von der Kapitalersatzverantwortung ausgeschlossen sind solche Gesellschafter, die
mit weniger als zehn Prozent an der Gesellschaft beteiligt sind (Kleingesellschafterprivileg).

6. Sanierungsbaustein – Insolvenzantragstellung

Auch die Insolvenzantragstellung ist taktisch einzurichten. Es ist anzuraten, stets nur wegen
drohender Zahlungsunfähigkeit, nicht wegen des Bestehens von Insolvenzgründen der Zah-
lungsunfähigkeit oder Überschuldung Insolvenzantrag zu stellen, da andernfalls dritte Stellen
(Staatsanwaltschaft, Sozialversicherungsträger) sich auf die Aussagen des Insolvenzantrags
berufen und damit die Beweissituation des beantragenden Geschäftsleitungsorgans sich
nachhaltig verschlechtert. Die Berufung auf die drohende Zahlungsunfähigkeit lässt Rück-
zugsmöglichkeiten im Hinblick auf den Vorwurf der Insolvenzverschleppung und weiterer im
Zusammenhang mit der Insolvenz stehender Delikts- und Schadensersatzgruppen (zum Bei-
spiel Bilanzfälschung, Nicht-Abführung von Sozialversicherungsbeiträgen, Neugläubigerhaf-
tung im Bereich der Insolvenzverschleppung) zu.
Rechtliche Sanierungsberatung 65

7. Beispiel für einen Insolvenzantrag

Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens


über das Vermögen der _______ GmbH/GmbH & Co. KG, diese vertreten durch die _______
GmbH, diese vertreten durch ihre Geschäftsführer, sämtlich geschäftsansässig, (AG HR B/A)
Verfahrensbevollmächtigte:
______________
Namens und in Vollmacht (beigelegt) der Geschäftsführer der Antragstellerin beantragen wir,
______________
das Insolvenzverfahren über das Vermögen der Antragsteller/in wegen drohender Zahlungs-
unfähigkeit zu eröffnen.

Begründung:
Zur Begründung und Sachverhaltsaufklärung geben wir bekannt.

I. Verhältnisse der Antragstellerin


1. Gründung der Antragstellerin:
Die Antragstellerin wurde zu notariellem Protokoll des Notars _____ in _____ am _____
gegründet (UR.-Nr. ___/___).
2. Eintragung der Antragstellerin in das Handelsregister
3. Unternehmensgegenstand:
Unternehmensgegenstand ist _______________
4. Stammkapital
Das Stammkapital lag zuletzt bei _______________
5. Geschäftsführung:
Geschäftsführer ist/sind _______________
6. Gesellschafter
Gesellschafter ist/sind mit folgenden Geschäftsanteilen/Gesellschaftsanteilen
_______________
66 Marcus Geuting

7. Hausbanken
Hausbanken der Antragstellerin sind: _______________
8. Arbeitnehmer
Die Antragstellerin beschäftigt ________ Arbeitnehmer. Ein Betriebsrat besteht/besteht
nicht.
9. Gehaltsrückstände
Die Gehälter des Monats ________ wurden nicht ausbezahlt.
10. Beteiligte Krankenkassen

II. Ursache des Insolvenzgrundes


Die Gesellschaft hat aufgrund _______________ einen erhöhten Finanzbedarf, welcher
durch die Hausbanken nicht zu decken ist. Deshalb droht im Laufe des Monats Zahlungsun-
fähigkeit.

III. Anlagen
„ Handelsregisterauszug
„ Letztgültiger Gesellschaftsvertrag
„ Jahresabschlüsse für die letzten Geschäftsjahre
„ BW/ SuSa für das laufende und vorige Geschäftsjahr.
„ Verfahrensvollmacht

IV. Sanierung
Es soll eine sanierende Übertragung erfolgen.
_________________
(Unterschrift Anwalt)
Zu beachten ist, dass ein Insolvenzantrag bei mehrgliedrigen Geschäftsleitungen durch alle
Geschäftsführer zu zeichnen ist. Andernfalls, das heißt bei Antragstellung durch nur ein Mit-
glied der Geschäftsleitung, ist der Insolvenzgrund glaubhaft zu machen.
Rechtliche Sanierungsberatung 67

8. Faktische Geschäftsführerstellung des


Sanierungsmanagers

Währt der Sanierungsprozess einen längeren Zeitraum, so läuft der Sanierer, der sich im
Sanierungsmanagement betätigt, Gefahr, in die faktische Geschäftsführerrolle zu geraten, und
zwar mit allen nachteiligen Rechtsfolgen in haftungs- und strafrechtlicher Hinsicht und zwar
selbst dann, wenn es an einer förmlichen Bestellung zum Geschäftsführer/Vorstand fehlt. Der
so genannte faktische Geschäftsführer unterliegt demselben Haftungsrisiko wie der förmlich
bestellte (das gilt insbes. für die Bereiche der Insolvenzverschleppung, der Nicht-Abführung
von Sozialversicherungsbeiträgen und der Steuerverkürzung). Wichtig ist daher, trotz Ein-
richtung eines Sanierungsmanagements eine so genannte Spartenorganisation der Geschäfts-
leitung einzurichten, die gewährleistet, dass der Sanierungsmanager nicht alle Merkmale des
faktischen Geschäftsführers erfüllt. Dies schließt es natürlich ein, dem Sanierungsmanager
keine formale Geschäftsführerposition durch entsprechende Bestellung in das Amt einzuräu-
men, da die Übernahme eines förmlichen Leitungsamtes jedenfalls die Verantwortlichkeit der
Geschäftsleitung für die Einhaltung aller die Leitungsorgane treffenden Verpflichtungen nach
sich zieht. Im Einzelnen zur Rechtsfigur des faktischen Geschäftsführers:
Der Begriff des faktischen Geschäftsführers, der in der zivilrechtlichen Rechtsprechung des
Bundesgerichtshofs entsprechend verwandt wird (vgl. BGHZ 41, 282, 287; 47, 341, 343; 75,
96, 106; 104, 44, 46), ist erfüllt, wenn sowohl betriebsintern als auch nach außen alle Dispo-
sitionen weitgehend von dem faktischen Geschäftsführer ausgehen und er im Übrigen auf
sämtliche Geschäftsvorgänge bestimmenden Einfluss nimmt (BGHSt 31, 118, 121). Die
Unternehmensführung darf nicht einseitig angemaßt, sondern muss mit dem Einverständnis
der Gesellschafter, das als eine konkludente Bestellung zu werten ist, erfolgt sein (BGHSt 3,
33, 39; 31, 118, 122 m. w. Nachw.-, BGH NStZ 2000, 34 ff., 35). Weitere Voraussetzung für
einen faktischen Geschäftsführer ist, dass er gegenüber dem formellen oder faktischen Ge-
schäftsführer die überragende Stellung in der Gesellschaft mit beschränkter Haftung ein-
nimmt oder zumindest das deutliche Übergewicht hat (BGHSt 3, 32. 37; 31, 118, 122; BGHR
GmbHG § 64 I Antragspflicht 3; BGH wistra 1990, 97 f.; vgl. zusammenfassend Löffeler
wistra 1989, 121, 125).
Auch nach BayObLG NJW 1997, 1936 ist es erforderlich, dass der faktische Geschäftsführer
Geschäftsführerfunktionen „in maßgeblichem Umfang“ (BGH NJW 1988, 1789 f) übernom-
men hat, wobei seiner Geschäftsführung „ein Übergewicht“ (BGH StV 1984, 461 f.), wenn
nicht gar „eine überragende Stellung“ (BGH NJW 1983, 240) zukommen muss.
Das BayObLG hat in seiner Entscheidung zur Feststellung einer „überragenden Stellung“
nachstehende Kriterien angeführt:
68 Marcus Geuting

„Die Stellung des faktischen Geschäftsführers ist dann überragend, wenn er von den acht
klassischen Merkmalen im Kernbereich der Geschäftsführung:
„ Bestimmung der Unternehmenspolitik
„ Unternehmensorganisation
„ Einstellung von Mitarbeitern
„ Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zu Vertragspartnern
„ Verhandlung mit Kreditgebern
„ Gehaltshöhe
„ Entscheidung der Steuerangelegenheiten
„ Steuerung der Buchhaltung
mindestens sechs erfüllt (vgl. BGH, NJW 1997, 66 f).“
Die Unternehmensführung darf nicht einseitig angemaßt, sondern muss mit dem Einver-
ständnis der Gesellschafter, das als eine konkludente Bestellung zu werten ist, erfolgt sein
(BGHSt 3, 33, 38; 31, 118, 122 m. w. Nachw.; BGH NStZ 2000, 34 ff., 35).

9. Vermeidung von Verzögerungen im Bereich der


Buchhaltung/Bilanzierung

Die Erfahrung lehrt, dass die staatsanwaltschaftlichen Ermittlungsbehörden in der Regel


davor zurückschrecken, wegen Insolvenzverschleppung zu ermitteln bzw. Anklage zu erhe-
ben, da diese Form des Deliktes nicht ohne Einholung eines Sachverständigengutachtens zu
beweisen ist. Die Einholung eines solchen Sachverständigengutachtens belastet die Staatskas-
se mit erheblichen Kosten (in der Regel nicht unter 10.000 Euro bis 15.000 Euro). Die Staats-
anwaltschaft zieht sich demgemäß häufig darauf zurück, formal leicht eingrenzbare Delikte
zu verfolgen, insbesondere:
„ Bankrotthandlungen,
„ Nicht-Abführung von Sozialversicherungsbeiträgen.
Im Bereich der Bankrottdelikte rangieren die verspätete Bilanzerstellung und die Nichteinhal-
tung von Buchführungspflichten vorn.
Rechtliche Sanierungsberatung 69

Dem Vorwurf der verspäteten Bilanzerstellung lässt sich dabei in der Praxis leicht begegnen.
Der Geschäftsleitung ist anzuraten, die etwaig überfälligen Jahresabschlüsse grob aus der
Buchhaltung zu entwickeln und zu unterschreiben. Liegen „solche“ Jahresabschlüsse vor,
neigt die Staatsanwaltschaft in der Praxis dazu, von einer Verfolgung abzusehen. Dies gilt
selbst dann, wenn die Ansätze der Jahresabschlüsse in Zweifel zu ziehen sind. Denn auch hier
müsste die Staatsanwaltschaft letztlich mit einem Sachverständigengutachten die Richtigkeit
der Ansätze überprüfen. Diese Kosten scheut die Staatskasse.
Häufig versucht die Staatsanwaltschaft ihre Anklage in diesen Bereichen auf das Beweismit-
tel der Stellungnahme des (späteren) Insolvenzverwalters und dessen gutachterlichen Überle-
gungen zum Bestehen eines Insolvenzgrundes zu stützen. Eine solche Beweisführung muss
der Beschuldigte nicht hinnehmen.
Das Gutachten des Insolvenzverwalters basiert sowohl im Bereich der Zahlungsunfähigkeit
als auch der Überschuldung in aller Regel auf der Datenlage im Zeitpunkt der Insolvenzan-
tragstellung. Die insoweit anzuwendenden Maßstäbe weichen jedoch von der Bewertungsme-
thodik im Bereich der Prüfung eines operativ tätigen Geschäftes maßgeblich ab. Beispielhaft
lassen sich daher in der Regel folgende Einwendungen erheben:
Das Gutachten des Insolvenzverwalters
„ berücksichtig keine stillen Reserven
„ berücksichtigt keine Rohgewinnaufschläge im Warenbestand
„ bewertet nicht halbfertige Produkte, unfertige Erzeugnisse/Leistungen etc. oder setzt nur
Zerschlagungswerte an
„ berücksichtigt keinen Firmenwert
„ enthält keine Prüfung der kurzfristig zu erzielenden Liquidität durch Veräußerung des
Umlaufvermögens unter Preis (betrifft Zahlungsfähigkeit!)
„ nimmt Forderungswertberichtigungen unter dem Gesichtspunkt der Zerschlagung vor und
„ berücksichtigt keine immateriellen Werte (Lizenzen, Intellectual Property etc.).

10. „Richtige“ Insolvenzantragsstellung

Auch die Insolvenzantragstellung ist taktisch einzurichten. Es ist anzuraten, stets nur wegen
drohender Zahlungsunfähigkeit, nicht wegen des Bestehens von Insolvenzgründen der Zah-
lungsunfähigkeit oder Überschuldung Insolvenzantrag zu stellen, da andernfalls dritte Stellen
(Staatsanwaltschaft, Sozialversicherungsträger) sich auf die Aussagen des Insolvenzantrags
70 Marcus Geuting

berufen und sich damit die Beweissituation des beantragenden Geschäftsleitungsorgans


nachhaltig verschlechtern kann (siehe dazu näher unter 4.3). Die Berufung auf die drohende
Zahlungsunfähigkeit lässt Rückzugsmöglichkeiten im Hinblick auf den Vorwurf der Insol-
venzverschleppung und weiterer im Zusammenhang mit der Insolvenz stehender Delikts- und
Schadensersatzgruppen (zum Beispiel Bilanzfälschung, Nichtabführung von Sozialversiche-
rungsbeiträgen, Neugläubigerhaftung im Bereich der Insolvenzverschleppung) zu.

11. Gestaltung des Sanierungsberatungshonorars

Honorare für die echte Sanierungsberatung sind grundsätzlich der Insolvenzanfechtung ent-
zogen, selbst wenn der Insolvenzgrund der Zahlungsunfähigkeit für den Berater erkennbar
zum Zeitpunkt der Empfangnahme des Honorars bestand. Voraussetzung hierfür ist, dass die
Beratung (in dokumentierbarer Form) auf die Sanierung des Unternehmens gerichtet war,
weiterhin, dass die Vergütung des Sanierers Bargeschäftscharakter zeigt. Von einem Barge-
schäft spricht man, wenn zwischen Leistung und Gegenleistung ein zeitlicher Abstand von
nicht mehr als zwei Wochen liegt. Deshalb tut der Sanierer gut daran, das Sanierungsbera-
tungshonorar sogleich zu Beginn seiner Tätigkeit im Vorschusswege zu vereinnahmen. Im
Einzelnen richtet sich die Anfechtungsfestigkeit des Sanierungshonorars nach folgenden
Kriterien:
Eine unmittelbare Gläubigerbenachteiligung kann durch einen objektiv und subjektiv ernst-
haften Sanierungsversuch ausgeschlossen werden, auch wenn der Sanierungsversuch letzt-
endlich scheitert. Voraussetzung für die anfechtungsfreie Vollhonorierung ist ein in sich
schlüssiges Konzept, das von den erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten
ausgeht und nicht offensichtlich undurchführbar ist. Dabei kann zunächst die Sachverhalts-
ermittlung für eine (Teil-)Honorierung genügen, falls die Tätigkeitsberichte ersichtlich eine
sorgfältige Datenaufbereitung zum Gegenstand hatten, also den Weg zu einem Sanierungs-
konzept beschreiben. Dies wird man als notwendige Voraussetzung für die Erarbeitung eines
Sanierungskonzeptes anerkennen müssen, da jede Sanierungsberatung eine Analyse der wirt-
schaftlichen Gegebenheiten voraussetzt.
Die Sanierungsprüfung muss unter Berücksichtigung der verfügbaren Zeit folgende Voraus-
setzungen erfüllen:
„ Untersuchung der wirtschaftlichen Lage des Schuldners im Rahmen seiner Wirtschafts-
branche
„ Untersuchung der Krisenursachen
„ Untersuchung der Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage
Rechtliche Sanierungsberatung 71

Erst danach wird man ein seriöses Sanierungskonzept erstellen können. Eine Anfechtbarkeit
kann sich bei sachangemessener Sanierungstätigkeit nur aus einer unangemessen hohen Ho-
norierung ergeben, so dass man sie in diesem Fall wegen der möglichen Teilbarkeit, jeden-
falls im Umfang des unangemessenen Teils zur Insolvenzmasse, zurückverlangen könnte
(BGH NJW 1995, 1093 = ZIP 1996, 297). Unter Umständen bedarf es im Einzelfall der Ein-
holung eines Gutachtens, um die richtige Aufteilung der vereinnahmten Entgelte vornehmen
zu können (vgl. für das Anwaltshonorar BGHZ 77, 250, 254 = ZIP 1980, 618). Auch hier
macht es aus Sicht des Beraters Sinn, für eine detaillierte Dokumentation der Sanierungs-
schritte zu sorgen.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 73

Turnaround und außergerichtliche


Sanierung mit dem vorbereiteten
Insolvenzplan
Michael Joseph Keusgen

Michael Joseph Keusgen


war zehn Jahre lang Hauptgesellschafter der Prime Footwear Gruppe mit Sitz in Münster und
New York sowie Betriebsstätten in Spanien und Mexiko. Nach dem Verkauf hat er im Jahr
1998 die Gruppe und andere Unternehmen beraten. Dabei hat er sich zunehmend auf eine
„hands-on“-Beratung von Unternehmen in Krisensituationen spezialisiert. Seit 1999 war er
am Turnaround bzw. der Sanierung von mehr als 20 Unternehmen aktiv beteiligt, im Wesent-
lichen in beratender Funktion, aber auch in operativer Geschäftsleitungsverantwortung oder
als Gesellschafter engagiert. Bei allen Unternehmen handelte es sich um mittelständische
Unternehmen in der Größenordnung von 50 bis 1.200 Mitarbeitern. Seit 2002 ist er Managing
Partner der Rescure Turnaround Management GmbH. Nach verschiedenen Planverfahren war
er im Jahr 2005 maßgeblich an der Sanierung eines bedeutenden Industrieunternehmens
durch das bisher drittgrößte durchgeführte Insolvenzplanverfahren beteiligt. Dieser Plan
wurde Ende 2005 durch die Gläubiger bzw. das Gericht bestätigt.
E-Mail: m.keusgen@rescure.de
74 Michael Joseph Keusgen

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung........................................................................................................................ 75

2. Szenario des Kriseneintritts .............................................................................................. 78

3. Turnaround Management.................................................................................................. 79

4. Insolvenzrechtliche Anforderungen –
Überprüfung und fortlaufende Überwachung der Insolvenzantragspflicht....................... 95

5. Erstellung eines vollständigen Insolvenzplans und Integration des Konzeptes ................ 99

6. Außergerichtliche Umsetzung ........................................................................................ 114

7. Vorläufiges Insolvenzverfahren ...................................................................................... 117

8. Eröffnetes Insolvenzverfahren........................................................................................ 122

9. Planerfüllung und Überwachung .................................................................................... 126

10. Zusammenfassung .......................................................................................................... 128


Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 75

1. Einführung

Das Insolvenzplanverfahren: verkannt und ungeliebt. Selten wird es genutzt – am wenigsten


durch das Krisenunternehmen – obwohl es dem Management und häufig auch den Gesell-
schaftern die Möglichkeit eröffnet, den Prozess aktiv zu gestalten – in aller Regel ohne Chan-
cen zu vergeben.
Die Bedeutung des Insolvenzplanverfahrens gemäß dem neuen Insolvenzrecht geht bei ent-
sprechender Instrumentalisierung weit über die im Gesetz vorgesehene reine Fortführung des
in der Krise befindlichen Unternehmens in und aus der Insolvenz hinaus.
Vielmehr kann der im Vorfeld der Insolvenz bereits erstellte Insolvenzplan (so genannter
„prepackaged“-Plan) die Grundlage eines Sanierungskonzeptes im Rahmen einer außerge-
richtlichen Sanierung bilden und bereits hier dazu dienen, notorische Neinsager (Gläubiger
mit einer grundsätzlich Haltung, Vergleiche abzulehnen) zu disziplinieren.
Im Falle eines Scheiterns der außergerichtlichen Sanierung stellt der vorhandene Insolvenz-
plan ein „Auffangnetz“ dar. Mit der dann meist unumgänglichen Insolvenzantragstellung,
gegebenenfalls mit dem Antrag auf Eigenverwaltung (siehe die Verfahren „Ihr Platz“ und
„Fuba Printed Circuits“), wird gleichzeitig der Insolvenzplan bei Gericht eingereicht. In
einem nunmehr geregelten Prozess kann die finanztechnische und operative Sanierung mit
der Mehrheit der Gläubiger unter Hilfe des Gerichtes umgesetzt werden.
Seit dem 1. Januar 1999 gilt die neue Insolvenzordnung. Wesentliche Neuerung ist der Insol-
venzplan. Er soll die Funktion von Vergleich und Zwangsvergleich übernehmen, was in der
Praxis jedoch bisher nur selten umgesetzt wurde. Dabei sieht die Insolvenzordnung ausdrück-
lich vor, die Reorganisation und Fortführung des Rechtsträgers des schuldnerischen Unter-
nehmens als Ziel umzusetzen und die Gläubiger aus den Erträgen zu befriedigen.
Auf den folgenden Seiten soll umrissen werden, wie das Insolvenzplanverfahren genutzt
werden kann:
A. als ein Hilfsmittel in der außergerichtlichen Sanierung und
B. als Auffanglösung im Falle des Scheiterns.
Die zwei wesentlichen Ziele bedingen und ergänzen sich und stehen in unbedingter Abhän-
gigkeit zueinander:
I. die finanzwirtschaftliche Sanierung = Entschuldung des Unternehmens
II. der leistungswirtschaftliche Turnaround = Wiederherstellung der Ertragskraft
Grundsätzlich können diese Ziele ebenfalls mit der übertragenden Sanierung erreicht werden.
Der Fokus der wesentlich simpleren übertragenden Sanierung liegt aber in erster Linie auf
der kurzfristigen finanzwirtschaftlichen Sanierung und zwar häufig auf Kosten der Gläubiger
76 Michael Joseph Keusgen

des Unternehmens. Als Druckmittel gegenüber den Gläubigern innerhalb der außergerichtli-
chen Sanierung ist die Drohung mit dem Schritt zur übertragenden Sanierung also nicht wir-
kungsvoll, sondern häufig sogar kontraproduktiv und zieht ein „Mauern“ der Lieferanten
nach sich.
Die schwerpunktmäßige finanzwirtschaftliche Sanierung mag in der Vergangenheit auf weni-
ger engen Märkten häufig, zumindest erst einmal, ausreichend gewesen sein. Heute und in
Zukunft kann eine rein finanztechnische Sanierung die Schwächen eines Geschäftsmodells
nicht kompensieren. Ohne einen leistungswirtschaftlichen Turnaround mit einer Neuausrich-
tung des Unternehmens wird eine Unternehmenssanierung langfristig nicht erfolgreich sein
können.
Hinzu kommt, dass oftmals eine wesentliche Voraussetzung der übertragenden Sanierung,
nämlich frisches Geld für die neue, übernehmende Gesellschaft durch einen Investor oder den
bzw. die Altgesellschafter, nicht gegeben ist. Häufig gibt es weder einen interessierten Inves-
tor, noch verfügen der oder die Altgesellschafter über die notwendigen finanziellen Mittel.
Des Weiteren kann der Schritt zur übertragenden Sanierung in aller Regel nicht im Interesse
der Altgesellschafter liegen, da aufgrund des durch den Gesetzgeber nicht klar umrissenen
bzw. vordefinierten Prozesses mit erheblichen Kontrollverlusten zu rechnen ist.
Ganz anders sieht dies bei dem tatsächlich ausformulierten Planverfahren mit seinen rechtli-
chen Anforderungen aus. Im Detail ist hier ausgearbeitet wie das Unternehmen finanz- und
leistungswirtschaftlich restrukturiert werden soll – mit Zustimmung der Gläubiger.
Der Plan als solcher – mit der gesetzlich vordefinierten Struktur – stellt ein Rechtsdokument
dar. Die Gläubiger werden nicht übervorteilt und es bedarf ihrer Zustimmung. Nur in Aus-
nahmefällen kann die fehlende Zustimmung einzelner Gläubigergruppen durch das Gericht
ersetzt werden. Der Insolvenzplan ist also der gesetzlich vorgesehene Rahmen für einen
„Vergleich“.
Aufgrund der hohen mit dem Insolvenzverfahren verbundenen Kosten ist er teurer als der
außergerichtliche Vergleich. Deswegen macht es in aller Regel auch Sinn, einen außergericht-
lichen Vergleich mit besseren Quoten für die Gläubiger anzustreben, was auch aus deren
Sicht als ein seriöses Bestreben verstanden wird. Ganz anders nimmt der Gläubiger die Dro-
hung der übertragenden Sanierung wahr – und sicherlich auch zu Recht –, denn in aller Regel
wird für ihn das Ergebnis wenig befriedigend sein.
Da die Forderungen der Gläubiger über die Laufzeit des Plans – in aller Regel ein mehrjähri-
ger Zeitraum – in Raten getilgt werden, kommt dem im Insolvenzplan formulierten leis-
tungswirtschaftlichen Turnaround-Konzept eine besondere Bedeutung zu. Die Tragfähigkeit
dieses Konzeptes wird von den Gläubigern genau geprüft werden. Gerade bei Lieferanten
handelt es sich meist um Brancheninsider mit ihrer eigenen Kompetenz, die die Nachhaltig-
keit konkret prüfen können. Dies stellt einerseits sicher, dass tatsächlich fundierte Konzepte
entwickelt werden, bedeutet aber andererseits für das Insolvenzplanverfahren eine hohe be-
triebswirtschaftliche und juristische Komplexität, und insbesondere deren notwendige Ver-
knüpfung erfordert eine hohe interdisziplinäre Fachexpertise.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 77

Nur im Zusammenspiel zwischen betriebswirtschaftlich kaufmännischen Experten und juris-


tischen Experten ist ein tragfähiger Plan, der den unterschiedlichen Anforderungen auch im
Detail genügt, erstellbar. Der zu betreibende Aufwand ist somit vergleichsweise hoch.

Kriseneintritt bzw. erkennen der und


reagieren auf die Krise

` Standortbestimmung Sanierungskonzept (Bestandteile)


` Erstellen eines Sanierungskonzeptes Analyse Finanzwirt- Fortführungs-
Operativ
` Überprüfung des Überschuldungsstatus und schaftlich prognose
Zahlungsfähigkeit unter Berücksichtigung der
Fortführungsprognose
` Ableitende Aufstellung des Plans unter
Berück-sichtigung der Ziele des Insolvenzplan (Anlagen gem.§ 219 InsO)
Konzeption
Vor Insolvenz Antrag Stellung

Sanierungskonzeptes:
ƒ Eigensanierung Darstellender Gestaltender
Anlagen
Teil Teil
ƒ Übertragende oder teilübertragende
Sanierung Der operative Teil der vorinsolvenzlichen Sanierung wird in
aller Regel keine großen Veränderungen gegenüber der
ƒ Liquidation Erstellung Gerichtlichen haben wohingegen die finanztechnische
Sanierung im Insolvenzplan in aller Regel deutlich
konsequenter Verzichte der Gläubiger einfordert.

Umsetzung der
Außergericht-
` Verzichte im Plan höher als im operativen
licher Vergleich
außergerichtlichen Vergleich. Maßnahmen des
(finanztechnische
Sanierungs-
` Gegebenenfalls Insolvenzplan als Sanierung)
konzeptes
Disziplinierungsinstrument nutzen
unter Hinweis auf die Risiken des
Verfahrens und der geringeren Vorprüfung des Gerichts (§ 231 InsO)
Ggfls. Sofortmaß-
Quoten. nahmen ƒ Umsetzbarkeit
Zustimmung ƒ Erfüllbarkeit
sämtlicher ƒ Beachtung der Vorschriften über die
Gläubiger Vorlage
Im Falle des Scheiterns einer notwendig ƒ Beachtung der Vorschriften über den
Verzichts- und/oder Inhalt
Stundungsvereinbarung mit den
Zulassung Vorläufige Endgültige
Gläubigern erfolgt Antragstellung Zurückweisung
und Einreichung des Plans ggfls. (§§ 232 ff. Zurück-
Insolvenzverfahren (vorläufiges und eröffnetes)

(sofortige
mit Antrag auf Eigenverwaltung Umsetzung InsO) weisung Beschwerde
operative möglich)
Maßnahmen
` Aussetzen der Umsetzung der operativen
` Einholung von Stellungnahmen (§232)
Maßnahmen bis zur Bestätigung des Plans ` Entscheidung über Aussetzung von Verwertung und Verteilung
(§233)
` Ggfls. Gläubigerversammlung und ` Niederlegung des Plans in der Geschäftsstelle(§ 234)
Einsetzen eines Gläubigerausschusses im ` Bestimmung Erörterungs- und Abstimmungstermin (§235)
Vorfeld.

` Erläuterung des Plans


Erörterungs- und ` Stimmrechtfeststellung
` Diskussion
Abstimmungstermin ` Gruppenweise Abstimmung
` möglicherweise Modifikationen

Wirkung der Aufhebung:


` Aufhebung des
` Freie Verfügung des Schuldners Bestätigung des Plans durch das
Insolvenzverfahrens
` Ämter des Verwalters und des Insolvenzgericht
` Öffentliche Bekanntmachung
G-Ausschusses erlöschen
Überwachung der Planerfüllung

` Überwachung der Planerfüllung durch


Insolvenzverwalter als Sachwalter
Umsetzung
(alternativ durch beliebige Dritte) Befriedigung
operative
der Gläubiger
Maßnahmen
im Zeitraum der
` Finanztechnische Sanierung durch während der
Planerfüllung
Forderungsverzichte bilanziell voll- Planlaufzeit
zogen.

` Die Ansprüche sind erfüllt oder


Aufhebung der Überwachung der
ihre Erfüllung ist gesichert oder ` Besserungsscheine haben
Planerfüllung durch das
` in drei Jahren seit Insolvenz- Fortbestand
Insolvenzgericht
antragstellung kein neuer Antrag

Abbildung 1: Struktureller Ablauf einer außergerichtlichen mit Insolvenzplan unterlegten


Sanierung
78 Michael Joseph Keusgen

2. Szenario des Kriseneintritts

Die Störung des finanziellen Gleichgewichts = Liquiditätskrise sowie die nachhaltige Beein-
trächtigung der Ertragskraft des Unternehmens, die in aller Regel Ursache der Liquiditätskrise
ist, erfordern von der Unternehmensleitung korrigierende Steuerungsmaßnahmen. Bei Vorlie-
gen von Insolvenzantragsgründen (Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung) sind in
Abhängigkeit von der Rechtsform des Unternehmens darüber hinaus rechtliche Konsequen-
zen erforderlich.
Die Gründe für die Unternehmenskrise können vielfältiger Natur sein und zum Beispiel fol-
gende Ursache haben:
„ Managementfehler
„ Ungenügende Transparenz und finanzielle Kontrolle
„ Schlechtes oder nicht vorhandenes Projekt- und Claimmanagement
„ Produktivitätsverluste aufgrund ausgebliebener Investitionen
„ Wettbewerbssituation
„ Veränderung der Marktnachfrage
„ Fehlende Marktorientierung – introvertierte Unternehmensführung
„ Gescheiterte oder verschobene Großprojekte
„ Überzogene Investitionen
(Beispielhafte Liste, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit hat)
Das Management des Unternehmens steht unter enormem Zeitdruck, die existenzbedrohende
Krise zu meistern. Der zur Verfügung stehende Zeitraum nimmt ständig ab. Die Gefahr über-
eilt getroffener nicht durchdachter Ad-hoc-Entscheidungen, die nicht aufeinander abgestimmt
sind und die Chance des Turnarounds negativ beeinflussen, nimmt zu. Die psychischen und
physischen Belastungen des Top-Managements führen zu Verunsicherungen und Stressituati-
onen, die sich auf die nachgelagerten Managementebenen und über diese auf die Mitarbeiter
übertragen. Vertrauensschwund und Demotivation nehmen zu und wirken sich negativ auf die
Leistungsfähigkeit und Produktivität des Unternehmens aus. Oftmals haben bereits Leis-
tungsträger das Unternehmen verlassen. Neue Impulse von Seiten des Managements und der
Belegschaft eines Unternehmens sind in dieser Phase selten zu erwarten. In vielen Fällen
verschärft eine Blockadehaltung des Betriebsrats im Schulterschluss mit der Gewerkschaft
die Situation weiter.
In Einzelfällen hat sich dieser Zustand in einer Paralysierung der Geschäftsleitung, die zu
diesem Zeitpunkt bereits einen langen „Leidensweg“ hinter sich hat, manifestiert.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 79

Nicht zuletzt ist die Glaubwürdigkeit der Geschäftsleitung gegenüber Banken und Lieferan-
ten sowie Mitarbeitern und Kunden angeschlagen.
Vor dem Hintergrund dieses Szenarios bedarf es zur Bewältigung der Krisensituation der
Zuführung externen Know-hows. Die Verstärkung und Unterstützung des Managements
durch erfahrene externe Turnaround Managementberater ist zu diesem Zeitpunkt oftmals der
einzig zielführende Weg, das Unternehmen neu zu positionieren, den Führungsprozess zu
restrukturieren und die Vertrauensbasis intern wie extern wieder herzustellen. Eine der
Hauptaufgaben des Turnaround Managements wird es sein, das Vertrauen von Banken und
Lieferanten (als Gläubiger) und Kunden sowie Mitarbeitern in das entwickelte Konzept her-
zustellen und die Bereitschaft zu erwirken, dieses mitzutragen.

3. Turnaround Management

Ein umfassendes Turnaround Management besteht aus einer Vielzahl komplexer und umfas-
sender kaufmännisch-betriebswirtschaftlicher Aufgabenstellungen, die wie in Abbildung 2
skizziert in kürzester Zeit abzuarbeiten sind.

Festlegung Finanz- Konzept-Detaillierung und


technischer Sanierungsbedarf Umsetzung vorbereiten

Reaktives Kosten- Realisierung


senkungsprogramm Vollzug der Maßnahmen

Projektvorbereitung Coaching der


und Orientierung Führungskräfte

Turnaround Konzeption Exekutive


Generelle Stoßrichtung Mitverantwortung

Workshop I Workshop II Workshop III Workshop IV

Ausgangssituation
Ertragsschwäche, Turnaround
Liquiditätsschwierigkeiten
etc.

Insolvenzrechtliche Anforderungen
Sanierungsfähigkeit prüfen
Überschuldungsstatus
Zahlungsfähigkeit
Konfliktlösung und
Diagnose der Blockadebeseitigung
Ausgangssituation
Projekt-
Strategische Controlling
Ausrichtung

Vergleichsverhandlung Betriebsinterne Maßnahmen


mit Haupt-Gläubigern Einleitung und Umsetzung

Abbildung 2: Ablauf
80 Michael Joseph Keusgen

Neben der analytisch-konzeptionellen Aufgabenstellung besteht ein Aufgabenschwerpunkt


einer erfolgreichen Turnaround-Beratung in der faktischen Umsetzung, also der operativen
und zum Teil auch exekutiven Mitverantwortung des Turnaround-Beraters sowie in der Me-
diation zwischen den einzelnen Beteiligten mit zum Teil unterschiedlichen Zielsetzungen. In
dieser unmittelbaren Ergebnisorientierung bei gleichzeitiger Messbarkeit liegt die wesentli-
che Differenzierung zur klassischen Unternehmensberatung.

3.1 Leistungswirtschaftliche Restrukturierung

3.1.1 Turnaround-Konzeption – Generelle Stoßrichtung

Das Ziel der leistungswirtschaftlichen Restrukturierung ist es, kurzfristig jeden weiteren
Kapitalverzehr zu stoppen und langfristig wieder dauerhaft profitabel zu sein.
1. Kurzfristige Zielsetzung:
A. Die Rentabilität ist kurzfristig sicherzustellen: Kurzfristig sind die Verluste abzubauen und
durch zumeist harte Maßnahmen ist erst einmal zeitnah in die Gewinnzone zurückzukehren
oder zumindest sollen weitere Cash-Verluste (über die Höhe der Abschreibungen hinausge-
hende Verluste, die echten Geldabfluss bedeuten) vermieden werden.
B. Dazu ergänzend sind häufig kurzfristige Maßnahmen zur Liquiditätssicherung einzuleiten
und die parallel im Rahmen der finanzwirtschaftlichen Sanierung gewonnene Liquidität
zielorientiert zu nutzen.
2. Mittel- und langfristige Zielsetzung:
Langfristig ist das Unternehmen zur Sicherstellung eines nachhaltigen Turnarounds mit einer
dementsprechenden dauerhaften Profitabilität neu auszurichten. Das vorhandene Geschäfts-
modells muss überprüft, modifiziert und gegebenenfalls neu- oder umpositioniert werden.
Diese zweigleisige Vorgehensweise wird in einem zentralen Tool, der Managementerfolgs-
rechnung (MER), zur Prozessteuerung und dem laufenden Controlling gebündelt, wie in
Abbildung 3 dargestellt:
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 81

TURN AROUND KONZEPTION / PROGRAMM

Strategie &
Fixe
strategisches
Kosten
Management
S FK

Operations &
ÜBER- operatives Auslastung/
PRÜFUNG Management Vertrieb
DES RENTA-
GESCHÄFTS Strateg. Reaktive BILITÄT
- O Entwicklungs- MER Kostenan- A/V
programm passung
KURZ-
MODELLS FRISTIG
SICHERN
NEU-/UM-
POSITIO-
Management-
NIERUNG
erfolgsrechnung
ST VK
Steuerung & Variable
Ressourcen Kosten

Abbildung 3: Turnaround Konzeption/Programm

3.1.2 Projektvorbereitung und Orientierung (Phase 0)

Für den späteren Projekterfolg ist eine gute Vorbereitung oft ausschlaggebend. Dies gilt im
Besonderen für Turnaround- und Sanierungsprojekte.
Bedeutsam sind insbesondere die
„ Projektorganisation (Lenkungsausschuss) und die
„ Einbindung der Führungskräfte (Projektteam) und des
„ Betriebsrates sowie die
„ Absteckung inhaltlicher und zeitlicher Vorgaben für die Projektarbeit.
In der Vorbereitungsphase werden erste Analysen durchgeführt, um relevante Problemfelder
zu identifizieren, Prioritäten festzulegen und Entscheidungen über Ausrichtung und Ablauf
des Gesamtprojektes zu treffen.
Diese Entscheidungen werden durch den Workshop 1 mit den Mitgliedern des Lenkungsaus-
schusses (= Geschäftsführung und Gesellschafter) herbeigeführt.
Von besonderer Bedeutung ist die Abklärung der Frage, mit welcher Priorität und über wel-
che Instrumente bzw. Verfahrensweisen durch kurzfristig wirksam werdende reaktive Kos-
tenanpassungen (z. B. Personal) die Ertragskraft des Unternehmens kurzfristig gesichert
werden soll bzw. muss. Dies ist nicht nur von materieller Bedeutung, sondern beeinflusst
auch den Projektablauf, die Terminplanung und den Ressourceneinsatz. (Anmerkung: Im
Zweifel sollte man mit dem Kostensenkungsprogramm beginnen – siehe Kostensenkungs-
programm).
82 Michael Joseph Keusgen

Gleiches gilt für gegebenenfalls einzuleitende Maßnahmen zur Sicherung der kurzfristigen
Liquidität. Denkbar sind hier zum Beispiel der kurzfristige Abbau von nicht zwingend not-
wendigen Lagerbeständen, kurzfristige Veräußerung von nicht betriebsnotwendigem Anlage-
vermögen, Ausweitung von Zahlungszielen auf Lieferantenseite, Einführung eines Anreizsys-
tems zur zumindest vorübergehend schnelleren Kundenzahlung etc.

3.1.3 Diagnose der Ausgangssituation (Phase 1)

Wenn Ausrichtung und Ablauf des Projektes definiert sind, ist in Phase 1 eine umfassende
Bestandsaufnahme, aus der sich der Handlungsbedarf und die strategische Ausrichtung ableiten
lassen, vorzunehmen.
Hierzu sind der Markt, der Wettbewerb und die Position des Unternehmens zu analysieren.

Analyse von Markt und Wettbewerb

Im ersten Schritt wird das Umfeld des Unternehmens analysiert. Im Besonderen sind dies
„ die wirtschaftliche Entwicklung,
„ die rechtlichen Rahmenbedingungen und
„ die technisch/technologischen Rahmenbedingungen und Trends
innerhalb derer sich das Unternehmen bewegt.
Im Anschluss werden Markt und Kunden analysiert. Im Vordergrund steht dabei die Einschät-
zung der Markt(Segment)-Attraktivität und die Analyse spezifischer Kundenmerkmale auf
der Basis einer vorzunehmenden Marktkundensegmentierung.
Die Schwerpunkte dieser Analyse sind:
a) die Marktdynamik, wobei im Besonderen folgende Faktoren zu untersuchen sind:
„ Marktgröße und -wachstum
„ Marktrendite
„ Wachstum einzelner Sortimente
„ Veränderung der Kundenstruktur
„ Veränderung der Kundenbedürfnisse
„ Einkaufskriterien
„ Elastizität der Nachfrage
„ Konzentrationsgrad der Abnehmer
„ Veränderung der Einkaufsorganisation etc.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 83

b) die Marktdynamik, wobei im Besonderen folgende Faktoren zu untersuchen sind:


„ Kosten- und Ertragsstruktur von Anbietergruppen
„ Substitutionsmöglichkeiten
„ technische Veränderung der Produkte/Dienstleistung/Equipment
Die Analyse der Hauptwettbewerber des Unternehmens dient dazu, die wichtigsten Wettbe-
werber und deren Politik und Fähigkeiten besser zu verstehen und zu klären, wie
deren Marktposition, das heißt
„ Marktanteil
„ Segmentabdeckung
„ Kundenbeziehung
„ Erfüllung der Erfolgsfaktoren
zu klären, und deren Ressourcen, das heißt
„ Ertrags- und Kostenstrukturen
„ Kapital und Kapazität sowie
„ Know-how
einzuschätzen.

Analyse des eigenen Unternehmens

Im Vordergrund steht eine selbstkritische Analyse und Bewertung der eigenen Stärken und
Schwächen.
Die betriebswirtschaftlichen Daten werden ausgewertet, wie zum Beispiel die Deckungsbei-
tragssituation nach
„ Kunden (Kundenerfolgsrechnung)
„ Produkten (Produkterfolgsrechnung)
„ Projekten (Projekterfolgsrechnung)
„ Regionen (regionale Erfolgsrechnung)
„ Geschäftsperioden (periodische Erfolgsrechnung) etc.
84 Michael Joseph Keusgen

Grad der Attraktivität

-2 -1 0 1 2

- Betriebsgrößeneinsparung Gering Hoch


- Produktdifferenzierung Gering Ausgeprägt
- Markenidentität Gering Hoch
- Umstellungskosten Gering Hoch
- Zugang zu Vertriebskanälen Reichlich Beschränkt
- Kapitalerfordernis Gering Hoch
- Zugang zu modernster Technologie Reichlich Beschränkt
- Zugang zu Rohstoffen Reichlich Beschränkt
- Erfahrungseffekte Unwichtig Sehr wichtig
- Gewährleistungen Hoch Gering

- Spezialisierte Aktiva Hoch Gering


- Einmalige Austrittskosten Hoch Gering
- Strategische Verpflechtungen Hoch Gering
- Emotionale Hemnisse Hoch Gering
- Gesetzliche und soziale Restriktionen Hoch Gering

- Anzahl gleichwertiger Wettbewerber Groß Klein


- Branchenwachstum Langsam Schnell
- Fest- oder Lagerkosten Hoch Gering
- Produkteigenschaften Konsumgüter Spezialprodukte
- Kapazitätssteigerungen Große Schritte Kontinuierlich
- Diversifikation der Wettbewerber Hoch Gering
- Strategische Einsätze Hoch Gering
- Flexibilität gegenüber Wettbewerbern Niedrig Hoch

- Anzahl wichtiger Abnehmer Wenige Viele


- Verfügbarkeit von branchenfremden Viele Wenige
Ersatzprodukten
- Umstellungskosten der Abnehmer Gering Hoch
- Drohung der Abnehmer mit Rückwärtsintegration Stark Gering
- Drohung der Branche mit Vorwärtsintegration Gering Stark
- Bedeutung für Qualität oder Service der Abnehmer Hoch Gering
- Gesamtkosten der Abnehmer durch die Branche Großer Anteil Geringer Anteil
- Rentabilität der Abnehmer Gering Hoch

- Anzahl wichtiger Zulieferer Wenige Viele


- Verfügbarkeit von Ersatzprodukten für Gering Hoch
die Produkte der Zulieferer
- Differenzierungs- oder Umstellungskosten für Hoch KEINE Umstellung möglich. Gering
Zulieferprodukte
- Drohung der Zulieferer mit Vorwärtsintegration Stark Gering
- Drohung der Branche mit Rückwärtsintegration Gering Gering
- Bedeutung der Zulieferer für die Qualität oder Hoch Stark
den Service der Branche
- Durch Zulieferer verurschte Gesamtkosten Großer Anteil Geringer Anteil
der Branche
- Bedeutung der Branche für die Zuliefergruppe Gering Hoch

- Verfügbarkeit eng verwandter Ersatzprodukte Hoch Gering


- Umstellungskosten der Benutzer Gering Hoch
- Rentabilität und Agressivität der Hoch Gering
Ersatzprodukt-Hersteller
- Preis-Wert-Verhältnis der Ersatzprodukte Hoch Gering

- Branchenschutz Unvorteilhaft Vorteilhaft


- Branchenvorschriften Unvorteilhaft Vorteilhaft
- Politische Kontinuität Gering Hoch
- Internationaler Kapitaltransfer Beschränkt Unbeschränkt
- Zölle Hoch Gering
- Devisenverkehr Beschränkt Unbeschränkt
- Ausländischer Besitz Beschränkt Unbeschränkt
- Hilfe für Konkurrenten Erheblich Keine

1. EINTRITTSBARRIEREN
2. AUSTRITTSBARRIEREN
3. RIVALITÄT DER WETTBEWERBER
4. VERHANDLUNGSSTÄRKE DER ABNEHMER
5. VERHANDLUNGSSTÄRKE DER ZULIEFERER
6. VERFÜGBARKEIT VON ERSATZPRODUKTEN
7. BEHÖRDLICHE MAßNAHMEN

GESAMTBEURTEILUNG

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter


Abbildung 4: Beispiel einer strukturierten Analyse
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 85

Daneben sind kausale Analysen durchzuführen, insbesondere ist das Geschäftsmodell des
Unternehmens, das heißt Strategie, Operations, Steuerung und Ressourcen, zu durchleuchten
auf wettbewerbs- und ertragsrelevante Stärken und Schwächen mit den Schwerpunkten:
Ertrags-Kostenpositionen mit
„ Umsatz- und Renditeentwicklung
„ Ertragsstruktur
„ Kostenstruktur
Marktposition mit
„ Marktanteil
„ Marktabdeckung
„ Erfüllung der Haupterfolgsfaktoren
„ Stärken und Schwächen des eigenen Geschäftsmodells
Ressourcen mit
„ Know-how
„ Personal
„ Technisches Equipment
„ Finanzen
„ Reputation
„ Kundenkontakte
„ Beziehungsmanagement etc.
Nicht selten gestalten sich insbesondere quantitative Analysen als schwierig, da viele Unter-
nehmen nur über eine rudimentäre Kosten- und Leistungsrechnung verfügen. Die Erfahrung
zeigt, dass gerade hier Selbsteinschätzung (Zitat: „wir kennen unsere Zahlen bis ins Kleinste“)
und Wirklichkeit im Sinne von wirklich wichtig weit auseinander klaffen. Die Spannweite
reicht von „gar keinen vorhandenen“ Daten über „vorhandenen, aber gerade in diesem Ein-
zelfall falschen“ Daten bis hin zum absoluten Datenfriedhof.
Die Raffinesse besteht häufig in der Gewinnung und Analyse der primären Auftragsdaten und
deren Verknüpfung mit den Ist-Kosten, so dass nach einer entsprechenden Verifizierung eine
Kosten und Leistungsrechnung mit Kunden- und Produkterfolgsrechnung etc. auf Basis der
Auftragsdaten simuliert werden kann.
86 Michael Joseph Keusgen

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Ergebnisse der Analysen werden im Hinblick auf


„ Marktattraktivität und Konkurrenzfähigkeit,
„ Ressourcen und Skills sowie
„ Handlungsbedarf und Stoßrichtung
aufbereitet und so dokumentiert, dass sie eine strukturierte Diskussion komplexer Zusam-
menhänge erlauben, die zu Richtungsentscheidungen führt.
In der abschließenden Diskussion der Bestandsaufnahme zwischen den in aller Regel einge-
schalteten Beratern und dem Management sowie den Gesellschaftern geht es darum, Konsens
über die identifizierten Probleme und den absehbaren Handlungsspielraum sicherzustellen –
und damit auch das Commitment der handelnden Personen für spätere Entscheidungen hin-
sichtlich notwendiger Kurskorrekturen bzw. Neuausrichtungen.

3.1.4 Strategische Ausrichtung (Phase 2)

In der Phase 2 muss die zukünftige Kernstrategie des Unternehmens entscheidungsreif entwi-
ckelt und verabschiedet werden.
Die Schwerpunkte bei der Prüfung und Modifizierung der Kernstrategie sind:
„ Formulierung von Zielvorgaben (3.1.4.1)
„ Entwicklung und Darstellung von Alternativen (3.1.4.2)
„ Bewertung und Auswahl von Alternativen (3.1.4.1)
„ Festlegung und Beschreibung der Kernstrategie (3.1.4.4)
„ Quantitative Formulierung der Kernstrategie, Planungsrechnungen (3.1.4.5)

3.1.4.1 Formulierung von Zielvorgaben

Die Grundlage für die Formulierung der Zielvorgaben bilden die Ergebnisse aus der Phase 1,
Diagnose der Ausgangslage. Die daraus abzuleitenden Zielvorstellungen sind quantitativ und
qualitativ zu formulieren.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 87

Die Ziele werden für das Gesamtunternehmen festgelegt. Die quantitativen Zielvorgaben
werden zum Beispiel definiert über:
„ Gewinnsteigerungen
abgeleitet aus Verbesserungen der Markteffektivität, das heißt Margen und Absatzmengen
und
Verbesserung der Effizienz, das heißt Economies of scale, Kostenoptimierung, Produktivi-
tätssteigerung
„ Marktanteile und Verbesserung der Marktausschöpfung
Die qualitativen Zielvorgaben werden zum Beispiel definiert in Bezug auf die künftige
Marktstellung und das Leistungsprofil des Unternehmens im Gesamtmarkt.

3.1.4.2 Entwicklung und Darstellung von Alternativen

Im Rahmen der Überprüfung der bestehenden Kernstrategie sind, wenn gravierende Ände-
rungen oder Verbesserungen erforderlich sind, Alternativen zu entwickeln, die über ausge-
suchte Schlüsselvariablen definiert werden. Schlüsselvariablen sind unter anderem:
„ Änderungen des Zielmarktes und der Geschäftsfelder,
„ Änderungen des Leistungsprogramms/-profils,
„ Änderungen in der Marktbearbeitung,
„ Änderungen im Einsatz der Marketinginstrumente,
„ Änderungen im operativen Bereich und in der Art, wie das Unternehmen gesteuert wird.
Detailliert dargestellt in Abbildung 5.
Bei der Suche nach Alternativen hat sich eine problemzentrierte Vorgehensweise bewährt.
Vorgesehen ist daher, dass man bei den in der Situationsanalyse identifizierten Problemen
und Chancen des Unternehmens und seiner Branche ansetzt.

3.1.4.3 Bewertung und Auswahl von Alternativen

Die verschiedenen identifizierten Alternativen werden anhand qualitativer und quantitativer


Beurteilungskriterien bewertet und auf zwei bis drei Kernoptionen reduziert.
Diese zwei bis drei alternativen Optionen sind durch Szenariorechnungen auf ihre Attraktivi-
tät und ihre Machbarkeit zu überprüfen – um dann auf dieser Basis zu konkreten Entschei-
dungen zu kommen.
88 Michael Joseph Keusgen

DISKUSSION ZENTRALER STRATEGISCHER FRAGESTELLUNGEN UND STRATEGIEOPTIONEN

Geschäfts- Abgenzungstrategischer Funktionen Technologien Kunden- Regionen


feld- Geschäftsfelder gruppen
strategie
Marktfeldstrategie Marktdurch- Marktentwicklung Dienstleistungs
- Diversifikation
dringung entwicklung
B Wettbewerbsvorteilsstrategie Geschäfts- Innovations- Markie - Programm- Kostenvorteil
vorteil vorteil rungs- breitenvorteil
U vorteil
Marktabdeckungsstrategie Gesamtmarkt Nische
S
Timingstrategie Pionier Folger
I
N Markt- Marktbearbeitungsstrategie Differenziert Undifferenziert
teilnehmer-
E strategien Verhaltens- Abnehmergerichtet Präferenz- Preis-/Mengen-
strategien strategien strategie
S
Wettbewerbsgerichtet Ausweichen Kooperation Konflikt Anpassung
S
Absatzmittlergerichtet Umgehung/ Kooperation Konflikt Anpassung
M Ausweichen
O
Marketing- Leistungspolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Kontrahierungspolitik
D Instrumente- (= Produkte/Leistungsmix) (= Promotion) (= Platzierung) (= Preispolitik)
Strategien
E
L Operations- Personaldisposition Physische und technische Prozessmanagement Interaktion mitden Kunden
Instrumente- (= Qualifikation, Motivation, Facilitäten(= Know How, (= Projektabwicklung) (= Beziehungsmanagement/
L Strategien Kapazitäten) Hard-/Software, Kapazitäten) Informationsaustausch)

Führungs- Organisation & Personalplanung& Finanzen und betriebs


- Technologieentwicklung&
Instrumente- Kompetenzen Entwicklung wirtschaftliches Technologiemanagement
Strategien Controlling

Abbildung 5: Diskussion zentraler strategischer Fragestellungen und Strategieoptionen

3.1.4.4 Festlegung und Beschreibung der Kernstrategie

Die Entscheidungen schlagen sich in einem strategischen Konzept nieder, in dem Folgendes
schriftlich festgehalten wird:
„ die nunmehr konkretisierten Ziele,
„ die beschlossenen Marktleistungs- und Marktbearbeitungsstrategien,
„ die Grundlinien des Einsatzes der Marketinginstrumente,
„ die vorgesehenen Anpassungsmaßnahmen im Operativen und in der Unternehmenssteue-
rung sowie
„ der vorgesehene Ressourceneinsatz und die Realisierung bewilligter Mittel.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 89

3.1.4.5 Quantitative Formulierung der Kernstrategie,


Planungsrechnungen

Für die quantitative Formulierung der Kernstrategie ist ein auf das Unternehmen zugeschnit-
tenes parametrierbares Planungsmodell zu entwickeln.
Die Planungsrechnung auf Grundlage dieses Modells soll
„ eine deckungsbeitragsgestützte Gewinn und Verlustrechnung,
„ Finanz- und Liquiditätspläne
„ sowie Planbilanzen
jeweils für mehrere Jahre beinhalten. Sie ist so anzulegen, dass sie im Sinne einer Manage-
ment-Erfolgsrechnung (MER) für die zukünftige Unternehmenssteuerung eingesetzt werden
kann.

3.1.5 Detaillierung und Vorbereitung der Umsetzung des


Konzeptes (Phase 3)

Nach Festlegung bzw. Beschluss der Kernstrategie sind die Kernfragen – wie das Unterneh-
men in Zukunft marktstrategisch und operativ geführt und gesteuert werden soll, damit die
unternehmerischen Ziele, das heißt Rentabilität, Wachstum und Sicherung der Marktposition,
erreicht werden – beantwortet.
Auf dieser Grundlage geht es nun darum, die Konzeption umsetzungsfähig zu machen. Dies
geschieht durch die Vorbereitung und Einleitung von operativen Maßnahmen, die durch kon-
krete Arbeitspakete unterlegt werden müssen.
Die Arbeitsschwerpunkte dabei sind:
1. die Festlegung und konkrete Ausformulierung der Arbeitspakete:
 die Leistungsziele sind zu definieren,
 gegebenenfalls sind Zielabweichungen zu ermitteln,
 die Ursachen der Zielabweichung sind zu beschreiben,
 die Stoßrichtung der Maßnahmen ist zu beschreiben,
 Voraussetzungen sind zu definieren,
 Prioritäten sind festzulegen,
 Termine zu setzen und
 erwartete Resultate sind zu beschreiben.
Die personelle Verantwortung hat die zuständige Fach-/Führungskraft zu übernehmen
(Projektverantwortlicher).
90 Michael Joseph Keusgen

2. die Abstimmung im Hinblick auf Prioritäten, Zeiten und Ressourcen mit den Mitgliedern
des Lenkungsausschusses bzw. der Geschäftsführung mit endgültiger Freigabe der Ar-
beitspakete,
3. die Installierung eines modernen Projektmanagements mit Überführung der Arbeitspakete
zum Beispiel in MS Project als Planungs- und Controlling-Tool und
4. dessen Einsatz für Berichts- und Kontrollzwecke zur Überwachung der Realisierung.

3.2 Reaktives Kostensenkungsprogramm

Das reaktive Kostensenkungsprogramm muss in der Regel parallel zur strategischen Neuaus-
richtung unter Einbeziehung der aus den Analysen gewonnenen Erkenntnisse vollzogen werden.
Hohe Kapazitätsvorhaltekosten, vornehmlich Personal, bestimmen in der überwiegenden
Zahl der Fälle maßgeblich die Kostenstruktur und machen Unternehmen verwundbar, weil
Umsatzeinbrüche oder Auslastungsschwankungen über entstehende Leerkosten sofort auf die
Rentabilität durchschlagen. Hinzu kommen möglicherweise die Risiken einer DB-orientierten
Preisstellung in der Akquisition von neuen Projekten in Phasen einer schwachen Auslastung,
die in einem ohnehin engen Markt das traditionelle Preisgefüge im Markt zum Nachteil ver-
ändern können – und damit auf lange Sicht die Rentabilität des eigenen Geschäfts gefährden.
Die Kontrolle der eigenen Kosten im Sinne einer Flexibilisierung oder Abbau von fixen Kos-
ten ist nicht nur von strategischer Bedeutung, sondern auch von unmittelbarer Relevanz, weil
das Unternehmen sich ein weiteres schlechteres Jahr nicht leisten darf. Der sicherste Weg, ein
positives Ergebnis zu realisieren, liegt in der Absenkung der Kosten – in welcher Form und in
welchem Umfang bedarf eingehender Analysen, die die Grundlagen liefern für unterneh-
menspolitische Entscheidungen, die dann auch konsequent umzusetzen sind.

3.2.1 Ausgangssituation
A. Analyse der Kosten
Gegenstand der Analyse ist eine differenzierte Analyse des Kostenniveaus, der Kostenstruk-
tur (Kostenstellen, Kostenarten) und des Kostenverlaufs in Abhängigkeit von Auslastung,
Produktivität und Absatzstruktur bzw. Projektarten anhand eines DV-Controlling-Modells,
das auf das Unternehmen zuzuschneiden ist.
B. Ermittlung der notwendigen Einsparungen
Das Ziel ist dabei, über Szenarioanalysen und unter Berücksichtigung der Bedeutung des
Handlungsbedarfs (Verlustabsorption) und Nebenbedingungen (Leistungsbereitschaft, Know-
how etc.) die minimalen bzw. maximalen Kosteneinsparungspotenziale unter Berücksichti-
gung der Zeitachse zu quantifizieren.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 91

3.2.2 Kostensenkungsmaßnahmen

Da in den meisten Fällen der hier beschriebenen Krisensituation bereits eine Phase der Mit-
telknappheit vorangegangen ist, sind bereits Kostensenkungsmaßnahmen erfolgt. In aller
Regel sind hier jedoch nur die Sachkosten und im Besonderen die Komfortkosten reduziert
worden. Die Personalkosten, obwohl größter Kostenblock, werden im Allgemeinen als das
letzte Mittel angesehen und Personalmaßnahmen, da unpopulär, nur sehr zurückhaltend um-
gesetzt. Das bedeutet, dass im Bereich der Sach- und Materialkosten Sofortmaßnahmen nur
sehr begrenzt wirksam sind und allenfalls ein Feintuning möglich ist. Die folgenden Erläute-
rungen sind daher auf die Personalmaßnahmen mit ihrer großen Hebelwirkung beschränkt.
Das Kostensenkungsprogramm kann einerseits darauf abzielen,
„ die Löhne und Gehälter zu flexibilisieren (durch Kurzarbeit, durch Einsatz von Zeitkon-
ten, durch Absenkung der Regelarbeitszeit),
„ ebenso aber auf eine absolute Absenkung der Personalkosten (durch Entgeltreduzierung
und/oder betriebsbedingten Stellenabbau).
Beide Varianten schließen sich nicht notwendigerweise aus, können sich sehr gut ergänzen,
haben aber unterschiedliche Vorzüge und bedürfen einer sorgfältigen Abwägung, weil hier in
die Rechte der Arbeitnehmer eingegriffen wird.
Es sind beide Optionen mit den dazugehörigen Varianten zu prüfen:
Option 1: Flexibilisierung der Löhne und Gehälter:
a) durch Kurzarbeit,
b) Zeitkonten oder
c) Absenkung der Regelarbeitszeit
Option 2: Absenkung der Personalkosten:
a) durch Absenkung der Löhne und Gehälter
b) durch Stellenabbau über betriebsbedingte Kündigungen

3.2.3 Vorbereitung und Durchführung

Die Durchführung der beschlossenen Maßnahmen ist nur in enger Zusammenarbeit mit dem
Betriebsrat des Unternehmens zu realisieren.
A. Mit dem Betriebsrat ist eine Betriebsvereinbarung über die Flexibilisierung der Gehälter
und Löhne abschließen
und/oder
92 Michael Joseph Keusgen

B. Der Personalabbau ist durch Streichen von Personalüberhängen zu vollziehen. Dabei


sind Individual- bzw. Kündigungsschutzrechte genauso zu beachten wie auch die Betei-
ligungsrechte des Betriebsrates bei vorgesehenen Betriebsänderungen i. S. des § 111
BetrVG und personeller Einzelmaßnahmen nach §§ 99 ff., BetrVG.
und/oder
C. Mit dem Betriebsrat bzw. der Gewerkschaft und dem Arbeitgeberverband ist ein Stand-
ortsicherungsvertrag zu verhandeln und zu beschließen, der eine absolute Absenkung
des Lohnniveaus vorsieht. Dies kann auch über einen Sanierungstarifvertrag erfolgen.
Liegt keine Tarifbindung vor, ist mit dem Betriebsrat eine entsprechende Einigung zu
treffen, die dann in einer Individualvereinbarung mit dem einzelnen Mitarbeiter umzu-
setzen ist.
Hinweis:
Die normalen arbeitsrechtlichen Regelungen sind zu beachten. Die zum Teil vereinfachten
Bedingungen im Insolvenzverfahren finden keine Anwendung.

3.3 Finanztechnische Sanierung


(Finanzwirtschaftlicher Restrukturierungsbedarf)

Aus den Planungsrechnungen des Turnaround-Konzeptes ergibt sich zum einen der Finanzie-
rungsbedarf und zum anderen der Rekapitalisierungsbedarf zur Konsolidierung der Eigenka-
pitalsituation des Unternehmens, zusammengefasst unter dem Begriff der finanztechnischen
Sanierung.
Bei allen denkbaren Maßnahmen ist bezogen auf die Liquidität zu differenzieren zwischen:
a) nicht liquiditätswirksam (reine Buchgewinne, z. B. nachrangige Gesellschafterdarlehen)
b) sofort liquiditätswirksam (z. B. Zuführung echter neuer Mittel oder Forderungsverzichte
auf fällige Forderungen) bzw.
c) zukünftig liquiditätswirksam (z. B. Forderungsverzichte auf erst fällig werdende Forde-
rungen und/oder Streckung von Zahlungszielen)
und bezogen auf die Kapitalisierung zwischen:
a) eigenkapitalwirksam (Verzichte von Gläubigern) und
b) nicht eigenkapitalwirksam (Verzichte von Gesellschaftern, Streckung von Zahlungszie-
len)
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 93

Es muss also ein ausgewogenes Maßnahmenpaket geschnürt werden, das dem Unternehmen
einerseits eine ausreichende Liquidität und andererseits eine hinreichende Eigenkapitalaus-
stattung sichert.
Die Möglichkeiten der Gesellschaft sind in aller Regel zu diesem Zeitpunkt ausgeschöpft,
weil sie bereits umgesetzt sind oder eine zwischenzeitlich verschlechterte Bonität eine Um-
setzung verhindert.
Der Vollständigkeit halber sollen hier zumindest einige mögliche Maßnahmen genannt wer-
den, wie
„ der Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens – meistens bereits erfolgt oder nicht
sinnvoll, da nur sehr geringe Preise erzielbar sind, die möglicherweise gar unter Buchwer-
ten liegen und einen weiteren (Buch-)Verlust realisieren.
„ Sale-and-lease-back – wenn nicht bereits geschehen, ist dies in der Krisensituation auf
Grund der verschlechterten Bonität nur schwer darstellbar.
„ Einführung von Factoring – wenn nicht bereits geschehen, stellen verschlechterte Bonität
und Publizitätsbedürfnisse des Factors ein Hindernis dar.
„ Verkürzung der Kapitalbindungsdauer – zumeist bereits geschehen und nur eine vorüber-
gehend wirksame Maßnahme.
Im Wesentlichen konzentrieren wir uns in der Betrachtung auf die Maßnahmen aus dem
Gesellschafter- und Gläubigerkreis.
Reine Forderungsverzichte auf bestehende Forderungen, zum Beispiel der Banken auf Be-
triebsmittelkredite, die durch ständige Ausnutzung ein fester Bestandteil im Unternehmen
geworden sind, sind ohne die Zuführung frischer Mittel nicht geeignet, die Liquidität zu
sichern, wenngleich sie die Eigenkapitalsituation verbessern. Gleiches gilt für nachrangige
Darlehen, die ohnehin eigenkapitalersetzenden Charakter haben.
Verzichte der Lieferanten hingegen auf Forderungen für Lieferungen und Leistungen, für die
das Unternehmen korrespondierende Zahlungseingänge von Kundenseite erwartet, schaffen
echte Liquidität.
Das „perfekte“ ausgewogene Paket besteht aus
„ der Zuführung neuer Liquidität idealerweise aus dem Gesellschafterkreis = liquiditäts- und
kapitalwirksam,
„ dem Erlass von festen Verbindlichkeiten z. B. gegenüber Banken, die in der aktuellen
Situation faktisch nicht rückführbar sind = kapitalwirksam, sowie
„ dem Forderungsverzicht und/oder der nachhaltigen Stundung von Forderungen von Liefe-
rantenseite = liquiditäts- und kapitalwirksam.
Die Gleichbehandlung der Finanziers – Banken, Lieferanten und Gesellschafter – des Unter-
nehmens im Sinne der Opfersymmetrie ist durch die Beiträge aller Beteiligten gewahrt und
eine hohe Akzeptanz wahrscheinlich.
94 Michael Joseph Keusgen

Dieser Idealzustand entspricht in der Praxis allerdings wenig der Realität und scheitert einer-
seits an der Machbarkeit, da die Gesellschafter meist nicht über die Mittel verfügen, und
andererseits an der Bereitschaft einzelner, entsprechende Zugeständnisse zu machen.
Im Ergebnis scheitert entweder die Sanierung als Ganzes oder wird von einigen wenigen,
häufig den Banken, geschultert.
Innerhalb des außergerichtlichen Einigungsversuches wird der fertige Insolvenzplan einge-
setzt
„ als Erläuterungsmittel und sorgt für eine erhöhte Akzeptanz, und
„ als Disziplinierungsmittel bricht er die Blockadehaltung einzelner.
Die Chance, eine zumindest näherungsweise Gleichbehandlung der Gläubiger zu erreichen,
verbessert sich nachhaltig.

3.4 Das Turnaround-Projekt im Gesamtüberblick

PROJEKTPHASEN UND VORGEHENSWEISEN


STRATEGISCHE WEITERENTWICKLUNG
Phase 0 WS1 1 WS2 2 WS3 3 WS4 4
Detaillierung
Diagnose der Strategische
Projektplanung und Umsetzung Realisierung
Ausgangslage Ausrichtung
vorbereiten

• Identifizierung der • Marktsegmentierung • Formulierung von • Umsetzungsplan • Projekt-Controlling


Schlüsselthemen • Analyse der Branchen/ qualitativen und • Festlegung und • Coachingvon
• Voranalyse Segmente einschl. quantitativen Zielen Ausformulierung der Führungskräften
durchführen Marktattraktivität und • Entwicklung vonstrate- Arbeitspakete und Arbeitsgruppen
• Pre-Segmentierung Einflussfaktoren gischen Alternativen • Abstimmung über • Nacharbeiten
entwickeln • Stärken und Schwächen • Bewertung der Prioritäten • Konfliktlösungen
• Erste quantitative des eigenenGeschäfts- Alternativen • Projektmanagement und Blokkaden-
Analyse durchführen systems im Vergleich • Festlegung der installieren mit MS beseitigung
zum Wettbewerb Kernstrategie Project
• Projektorganisation
festlegen • Zusammenfassung der • Planung und
Ergebnisse Budgetierung
• Termine und
Prioritäten festlegen - Marktattraktivität/
Konkurrenzfähigkeit
• Projektsteuerung
- Handlungsbedarf/
Stossrichtung
REAKTIVESKOSTENSENKUNGSPROGRAMM

• Kostenanalysen • Überprüfung der • „Flexibilisierung“ mit • praktischer Vollzug


• Kosteneinsparungen Alternativen Betriebsrat vereinbaren durch personelle
• Herbeiführung von • Betriebsbedingtes Einzelmaßnahmen
Entscheidungen Kündigungsprogramm
vollziehen

WORKSHOP 1 WORKSHOP 2 WORKSHOP 3 WORKSHOP 4


Ausrichtung des • Lage beurteilen Stossrichtung Realisierungsfahrplan
Projektes festlegen • Handlungsspiel- festlegen verabschieden
raum ausloten

Abbildung 6: Das Turnaround-Projekt im Gesamtüberblick


Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 95

4. Insolvenzrechtliche Anforderungen – Überprüfung und


fortlaufende Überwachung der Insolvenzantragspflicht

Auf Grund der gesetzlich vorgesehenen Selbstprüfungspflichten der Organe einer Gesell-
schaft auf das Vorliegen eines Insolvenzgrundes ist bereits zu Beginn bzw. in der Frühphase
des Turnaround-Projektes eine Überprüfung vorzunehmen. Eine Insolvenzantragspflicht ist
durch ein negatives Prüfergebnis, d. h., weder Überschuldung noch Zahlungsunfähigkeit
liegen vor bzw. sind kurzfristig zu beseitigen, auszuschließen.
Bestehen bleibt die Möglichkeit des Antrages auf Insolvenz wegen drohender Zahlungsunfä-
higkeit in der Zukunft durch die Geschäftsführung.
Die Kriterien zum Vorliegen eines Insolvenzantragsgrundes sind während des gesamten
Turnaround-Prozesses permanent und fortlaufend zu überprüfen.

4.1 Sanierungsfähigkeit

Das Ziel bei der Prüfung der Sanierungsfähigkeit ist eine kritische Bewertung der Chancen
des Sanierungserfolgs; am Ende steht somit die Fortführungsprognose.
Diese beinhaltet eine kritische Überprüfung
„ der grundsätzlichen Voraussetzungen des Sanierungskonzeptes, d. h. Machbarkeit mit den
Möglichkeiten und Notwendigkeiten;
„ der immanenten Risiken des Sanierungskonzeptes, d. h. konzeptionelle Risiken und opera-
tive Umsetzungsrisiken unter Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen Vorgaben
bzw. Ziele auf der Zeitachse des entwickelten Sanierungskonzepts.
„ Diese Prüfung hat sowohl qualitativ wie quantitativ durch entsprechende Sensitivitäts-
bzw. Szenariorechnungen im Hinblick auf Rentabilität, Liquidität, Kapitalisierung und
Cash Flow zu erfolgen.
„ Am Ende dieser Untersuchung steht eine vorzunehmende ganzheitliche Beurteilung
(= Schlussfolgerungen) in Hinblick auf die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens mit
daraus abzuleitenden Konsequenzen für Geschäftsführung, Gesellschafter, Betriebsrat und
Banken.
„ In aller Regel sind zu diesem Zeitpunkt bereits nachhaltige Kostensenkungsmaßnahmen
eingeleitet, im Idealfall schon umgesetzt (siehe Kostensenkungsprogramm im Kapitel 3,
Turnaround Management).
96 Michael Joseph Keusgen

4.2 Überschuldungsstatus (nach IDW-Standard)

Nach dem anerkannten Standard des Instituts für Wirtschaftsprüfer (IDW FAR I/91) können
in der Überschuldungsbilanz bei positiver Fortführungsprognose die Wertansätze des Vermö-
gens unter Going-Concern-Gesichtpunkten gebildet werden. Hierdurch wird die Wahrschein-
lichkeit einer Überschuldung gegenüber dem Wertansatz zu Liquidationswerten maßgeblich
reduziert.
Eine Überschuldungsprüfung zu Liquidationswerten wird bei positiver Fortführungsprognose
obsolet. Bei negativer Prognose käme der dann zu bildenden Bewertung zu Liquidationswer-
ten ohnehin eine erhöhte Bedeutung zu, da eine Liquidation der Gesellschaft unumgänglich
bevorstünde.
Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Überschuldungsprüfung zu den schwierigsten und
umstrittensten Problemen in der Insolvenzpraxis zählt. In der Mehrzahl der Fälle bewegt man
sich sehr schnell in einer Grauzone.
Auch wenn die Dokumentation der Überschuldungsprüfung nicht gesetzlich geregelt ist,
tragen eben diese und ihre Nachvollziehbarkeit wesentlich zur Minderung der Haftungsrisi-
ken und der Strafbarkeitsrisiken wegen Insolvenzverschleppung bei.
Nachfolgend sollen an einem beispielhaften Schema einer Überschuldungsbilanz die wich-
tigsten Bewertungskriterien in Kurzform aufgezeigt werden (Abbildung 7).

Überschuldungsbilanz Fußnote 1)
nach Liquidationswerten

Fußnote Euro Fußnote Euro


A) Vermögen 2) B) Verbindlichkeiten 5)

I. ausstehende Stammeinlagen; I. Rückstellungen 6)


beschlossene Nachschüsse

II . Immaterielle Gegenstände 3) II. Eigenkapitalersetzende Gesellschafterleistungen 7)


(Lizenzen, Firmenwert)

III. Anlagevermögen III. Eventualverbindlichkeiten 8)

1. Unbewegliches Anlagevermögen
a) Grundstücke IV. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinsituten
b) Grundstücksgleiche Rechte

2. Bewegliches Anlagevermögen V. Verbindlichkeiten aus Lieferungen u. Leistungen


a)
b)
c) VI. sonstige Verbindlichkeiten

IV. Umlaufvermögen
a) Warenbestand VII. Pensionsverpflichtungen 9)
b) Fertigerzeugnisse
c) halbfertige Erzeugnisse
(realistischer Verkaufspreis ./. noch anfallende Herstellungskosten) VIII. Abwicklungskosten 10)
d) Betriebsmittel
(noch anfallende Herstellungskosten)
e) Forderungen 4)
(Realisierbarkeit u. Vollwertigkeit berücksichtigen)
f) Kasse

Gesamt:
Ergebnis:

Abbildung 7: Beispielhaftes Schema einer Überschuldungsbilanz


Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 97

Anmerkungen:
1. Ist bei Anzeichen einer Krise aufzustellen.
Zunächst sind, sofern keine positive Fortführungsprognose besteht, die Liquidationswer-
te einzusetzen. Ergibt sich danach eine Überschuldung, muss nach § 19 II 2 InsO eine
Fortführungsprognose erstellt werden (vgl. Kübler/Prütting § 19 Rz. 16 ff.). Ist danach
die Gesellschaft überlebensfähig, kann ein 2. Überschuldungsstatus nach Going-
Concern-Werten aufgestellt werden. Liegt danach noch immer eine rechnerische Über-
schuldung vor: Antragstellung zwingend.
2. Die handelsrechtlichen Grundsätze gelten nicht. Vielmehr sind die tatsächlichen Werte
anzusetzen.
3. Ob Firmenwert aktiviert werden kann ist strittig; überwiegende Meinung: Nein
Ob Lizenzen aktiviert werden können, hängt davon ab, ob sie separat veräußert werden
können.
4. Anfechtungsansprüche sind nicht zu berücksichtigen; ebenso nicht die persönliche Haf-
tung des Komplementärs.
5. Hier sind alle Verbindlichkeiten zu berücksichtigen, die bei Verfahrenseröffnung Insol-
venzforderungen (§ 38 InsO) sein können. Nicht fällige und gestundete Forderungen
sind wie fällige zu behandeln. Grundsätzlich zum Nennwert!
6. Rückstellungen sind zu passivieren, wenn eine Inanspruchnahme tatsächlich droht (z. B.
wenn bereits zusprechende Urteile vorliegen).
7. Eigenkapitalersetzende Gesellschafterleistungen sind zu passivieren, solange keine
Rangrücktrittserklärungen vorliegen.
8. Eventualverbindlichkeiten (Bürgschaften, Gewährleistungen) sind zu passivieren, wenn
mit Inanspruchnahme zu rechnen ist.
9. Pensionsverpflichtungen sind zu kapitalisieren oder mit ihrem versicherungsmathemati-
schen Barwert anzusetzen.
10. Abwicklungskosten, die bei Verfahrenseröffnung anfallen.
11. Beinhalten die Frage, ob das Unternehmen mittelfristig in der Lage ist, wieder die not-
wendige Finanzkraft zu entwickeln, um wirtschaftlich überlebensfähig zu sein. Diese
Voraussetzungen sind anhand eines Finanz- und Ertragsplanes zu prüfen, in dem die fi-
nanzielle Entwicklung des Unternehmens fortgeschrieben wird. Überwiegend wird dabei
ein Zeitraum von etwa zwei Jahren als mittelfristig angesehen.
In die Prognoseberechnung dürfen nur solche Rechnungsposten eingestellt werden, de-
ren Eintritt hinreichend gesichert ist. Vage Aussichten auf Geschäftsabschlüsse sind nicht
zu berücksichtigen. Die Geschäftsentwicklung ist außerdem umfassend darzustellen und
detailliert zu begründen. Allein die Angabe bestimmter Geschäftsvorfälle reicht nicht.
98 Michael Joseph Keusgen

Die Prognose ist mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsleiters zu erstellen, an-
dernfalls droht Haftung wegen Insolvenzverschleppung.
Weitere Voraussetzung für eine positive Prognose ist die überwiegende Wahrscheinlich-
keit, dass mittelfristig eine ausreichende Liquidität vorhanden ist, um
a) die bestehenden Verbindlichkeiten zu decken.
b) einen Einnahmenüberschuss zu erzielen.

4.3 Zahlungsfähigkeit

Zahlungsunfähigkeit ist der Mangel an Zahlungsmitteln. Im Rahmen der Überprüfung der


Insolvenzantragspflicht ist diese wie in Abbildung 8 dargestellt zu überprüfen:

Zahlungsunfähigkeit (§ 17 II 1 InsO) Fußnote 1)


(Prüfungsschema)

AKTIVSEITE Fußnote Euro PASSIVSEITE Fußnote Euro

A) vorhandene Geldmittel B) fällige Zahlungsverpflichtungen 2) und 3)

1. Kassenbestand 1. Nicht gestundete Verbindlichkeiten

2. Bankguthaben a) Lieferungen und Leistungen


Gestundet von FT
3. Schecks/Wechsel b) Personalkosten
Sozialversicherung Gehalt
4. Wertpapiere Sozialversicherung Lohn
c) Zins und Tilgung für Kredite
5. Fällige und kurzfristig realisierbare Forderungen d) Mieten/Nebenkosten

6. Kurzfristig veräußerbares und in Geld umwandel-


bare Anlagevermögen 2. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinsituten
(soweit sie fällig gestellt sind)
7. Sichere Kreditzusagen 0

8. Illegale Einkünfte 0 3. Kapitalersetzende Darlehen

Gesamt: 0 0

Ergebnis: 0

Abbildung 8: Beispielhaftes Schema einer Überschuldungsbilanz

Anmerkungen:
1. Definition im § 17 II InsO
Übersicht über die Rechtsprechung in ZInsO 2002, S. 356 ff.
Abzugrenzen von
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 99

a) der Zahlungsstockung, die vorliegt, wenn liquide Mittel fehlen, weil eine er-
wartete Zahlung nicht eingegangen ist und sich der Schuldner die Liquidität
kurzfristig anderweitig beschaffen kann (ca. zwei Wochen).
b) böswilliger Zahlungsverweigerung.
2. Nicht zu berücksichtigen sind (Rück-)Zahlungsverpflichtungen aus eigenkapitalerset-
zenden Gesellschaftsleistungen.
3. Zu berücksichtigen sind aber anfechtbare Forderungen (da es nur auf die Fälligkeit an-
kommt).
4. Nur „ganz geringfügige“ Liquidationslücken bleiben außer Betracht.

5. Erstellung eines vollständigen Insolvenzplans und


Integration des Konzeptes

5.1 Ableitung des Sanierungskonzeptes in einen


Insolvenzplan

Im Moment der Einreichung eines Insolvenzplans bei Antragstellung und gleichzeitigem


Antrag und Bewilligung der Eigenverwaltung tritt das Unternehmen in die Phase des vorläu-
figen Insolvenzverfahrens und bei Eröffnung in die Phase des ordentlichen Verfahrens ein.
Erst mit Bestätigung des Plans wird das Insolvenzverfahren aufgehoben und das Unterneh-
men befindet sich in der Plandurchführungphase. Innerhalb des vorläufigen und des eröffne-
ten Verfahrens ergeben sich einige Besonderheiten, die bei der Ableitung des Sanierungskon-
zeptes in einen Insolvenzplan zu berücksichtigen sind. Die wichtigsten zu berücksichtigenden
Besonderheiten werden, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, nachfolgend behandelt.

5.1.1 Berücksichtigung InsO-spezifischer Kosten und Erträge

Zur Überführung des Turnaround-Konzeptes in den Insolvenzplan müssen zunächst die im


Rahmen des Verfahrens entstehenden Kosten und Erträge ermittelt werden.
100 Michael Joseph Keusgen

Kosten
Im Insolvenzverfahren fallen zunächst die Verfahrenskosten für Gericht und Verwalter und
später im Planverfahren nach der Bestätigung des Plans und durch das Gericht die Kosten für
den Sachwalter und die Planüberwachung an. Diese Kosten sind in voller Höhe liquiditäts-
und ertragswirksam und in den Planungen zu berücksichtigen.
Neben den in der Insolvenzordnung geregelten Kosten des Verfahrens sind die Kosten für die
Erstellung des Insolvenzplans zu berücksichtigen.
Je nach Komplexität des Unternehmens und seines Umfeldes sowie der Umfänglichkeit der
Vermögenswerte können sich hier hohe Kosten ergeben. Als reine Kosten sind sie in ihrer
Höhe dennoch meist unkritisch, da sie in aller Regel durch hohe Buchgewinne kompensiert
werden können. Kritisch zu betrachten sind sie vielmehr in der Liquidität des Unternehmens,
da sie unmittelbar und in der Anfangsphase liquiditätswirksam werden.

Erträge
Im vorläufigen Insolvenzverfahren ist, sofern vom Insolvenzgericht kein so genannter starker
Verwalter mit Verfügungsmacht bestellt wurde, die Umsatzsteuerzahllast (Umsatzsteuer
minus Vorsteuer) nicht abzuführen. Sie wird eine einfache Insolvenzforderung, die quotal aus
der Masse bedient wird. Im Planverfahren ist der sich ergebende Betrag als Verbindlichkeit
(Insolvenzforderung und keine Masseverbindlichkeit!) einzustellen. Das Finanzamt wird mit
dieser Forderung zum Gläubiger und nimmt am Plan und der quotalen Tilgung während der
Laufzeit des Plans teil. Der nicht rückzahlbare Teil des Betrags stellt im Verfahren einen
Sanierungsgewinn dar.
Im vorläufigen Verfahren werden die Personalkosten für einen maximalen Zeitraum von drei
Monaten rückwirkend ab Verfahrenseröffnung durch die Bundesagentur für Arbeit in Form
des so genannten Insolvenzgelds übernommen. In diesem Zeitraum entstehen dem Unter-
nehmen keine Personalkosten. Dieser Beitrag ist vollständig liquiditätswirksam und stellt
einen ganz wesentlichen Baustein dar, um dem Unternehmen die Luft zur Restrukturierung
zu verschaffen.
In der Höhe der Zahlung entsteht eine einfache Insolvenzforderung, die im Regelverfahren
aus der freien Masse nach Abzug aller Kosten quotal zu bedienen ist. Im Insolvenzplan ist sie
bei den unbesicherten Gläubigern einzustellen und mit der Quote zu bedienen.

5.1.2 Anpassung des finanzwirtschaftlichen Restrukturierungsbedarfs

Die finanzwirtschaftliche Restrukturierung des Unternehmens wird neben den Erfordernissen


aus kapitalisierungstechnischen Gründen im Insolvenzplanverfahren geprägt von der Vorgabe
des Gesetzgebers dahingehend, dass keiner der Gläubiger im Planverfahren schlechter ge-
stellt werden darf, als er im Regelverfahren (Liquidation) gestellt worden wäre.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 101

Insofern ist zunächst eine Bewertung der Vermögensgegenstände nach Fortführungswerten


und Liquidationswerten vorzunehmen sowie die Sicherheitenlage abzugrenzen. Es ist festzu-
stellen, welche Rechte auf Absonderung und Aufrechnung bestehen. Es muss – idealerweise
bereits mit in Gruppen eingeteilten Gläubigern – simuliert werden, welche Gläubiger wel-
chen Anteil an den theoretisch zu realisierenden Vermögenswerten erhalten.
Keiner der Gläubiger darf im Plan schlechter gestellt werden, als er im Regelverfahren ge-
stellt wäre. Die Untergrenze der Quote des Planverfahrens ist somit definiert. Andererseits
muss die Quote im Verfahren bedienbar, also auch tatsächlich unter Erhaltung der Liquidität
des Unternehmens rückzahlbar, sein sowie die entstehenden Sanierungsgewinne ausreichend
hoch, um die Eigenkapitalsituation des Unternehmens zu stabilisieren.
Nach Ermittlung der Mindestanforderungen stellt sich somit die taktische Frage der Quoten-
findung, um einerseits den betriebswirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens ausrei-
chend sicher gerecht zu werden und andererseits die Ansprüche der Gläubiger so gut wie
eben möglich zu befriedigen und ihnen die Zustimmung zum Plan zu erleichtern.
Anhand der folgenden Aufstellung der Vermögensgegenstände mit Bewertung für den Fall
der Fortführung und den Fall der Liquidation soll beispielhaft die Verteilung des theoretisch
realisierten Vermögens unter Berücksichtigung der Sicherheitenlage aufgezeigt werden
(Abbildung 9).
Die Vermögensgegenstände des Unternehmens wurden unter Liquidationsgesichtspunkten
bewertet und unterstellt bzw. sind mit Wertgutachten zu unterlegen. Im Falle der Regelab-
wicklung würden demnach für das gesamte Vermögen 4.889.000 Euro erlöst werden.
Im vorliegenden Beispiel liegen die Sicherheiten der Gebäude, der Bestände und der Forde-
rungen bei den finanzierenden Banken. Die Lieferanten mit verlängerten Eigentumsvorbehal-
ten haben im Anteil des Materialeinsatzes Anspruch auf die Bestände und Forderungen (Pro-
zentuale Aufteilung der Erlöse aus Beständen der Fertigen, der Halbfertigen unter Berück-
sichtigung des anteiligen Wertschöpfungsfortschritts und der Forderungen zwischen
Lieferanten und Banken).
Die finanzierenden Banken erhalten aus der Verwertung ihrer Sicherheiten in Form der Ge-
bäude, der Bestände und der nicht den Lieferanten zustehenden Forderungen nach Abzug der
Kosten 3.221.000 Euro. Mit ihrer Ausfallforderung nehmen sie sodann an der Verteilung der
freien Masse nach Kosten teil. Sie erhalten demnach insgesamt 3.468.000 Euro, was einer
Gesamtquote von 66,6 Prozent entspricht.
Da der Anteil der Forderungen der so genannten EV-Lieferanten in diesem Fallbeispiel sehr
niedrig ist, können diese nahezu vollständig aus den Sicherheiten bedient werden. Lediglich
in Höhe des Kostenbeitrages entstünde eine Ausfallforderung, die dann quotal aus der Masse
zu bedienen ist. Die zu erwartende Quote gesamt liegt mit 91,2 Prozent somit sehr hoch.
In der freien Masse verbleiben 1.059.000 Euro, von denen die Kosten des Verfahrens zu
tragen sind, so dass 683.000 Euro freie Masse nach Verfahrenskosten an die ungesicherten
Gläubiger und auf die Ausfallforderungen der besicherten Gläubiger verteilt werden können.
102

Abbildung 9:
Bankverrechnung in Beständen
enthalten (saldieren sich):

Finanzkreditgläubiger

Regelabwicklung /
Liquidationswert
171 I InsO (4%)
Rechte aus
Aufrechnung bei
Regelabwicklung
Regelabwicklung
Gruppe 2:
Warenkreditgläubiger
ungesicherte, nicht
Kleingläubiger

Handelsbilanz/Buchwert
Kostenbeitrag gem. §
171 I + II InsO (9%)
Absonderung und
frei für Masse bei
gesicherte
Freie Masse
Gruppe 3:
nachrangige Gläubiger
Gruppe 4:
Gruppe 5:
Arbeitnehmer

Fortführungswert(1)
Kostenbeitrag gem. §
Gruppe 1: Gesicherte
Alle Werte in Tausend Euro

FORDERUNG 5.210 677 7.182 150 109

FORDERUNG NACH KOSTENBEITRAG


(Massebeitrag der bevorrechtigten Gläubiger)
4.689 610

AKTIVA
1 Anlagevermögen
a) Grundstücke 0 0 0 0
b) Gebäude 2.578 2.578 1.031 41 1.031 #BEZUG! 990 41
c) Anlagen 0 0 #BEZUG! 0 0
d) BuG 715 715 358 (1) 32 0 #BEZUG! 0 358
e) Beteiligungen 15 15 11 1 0 #BEZUG! 11

Beispielhafte Berechnung
(f) Immaterielle Vermögensggst. 248 248 23 (2) 2 0 #BEZUG! 23
2 Vorräte
a) RHB 2.776 2.776 555 (3) 50 505 505 50
b) Fertige und Teilfertige 73 73 73 (4) 7 64 64 9
3 Forderungen und sonstige Vermögengegenstände
a) Forderungen 3.327 3.327 2.496 225 2.271 1.661 610 225
b) Sonstige Vermögengegenstände 7 7 0 (5) 0 0 0
c) 0 50 0
4 Kasse und Guthaben
a) Kasse und Guthaben 837 837 837 75 0 837 837

10.577 10.577 5.384 41 392 3.871 #BEZUG! 3.221 610 1.554 0 0 0

Verwertung eigene Sicherheiten 0 0 376 Verfahrenskosten § 54 InsO (6)

Ausfallforderung (u.A. Kostenbeiträge) 1.990 68 7.182 150 109

FREIE MASSE NACH VERFAHRENSKOSTEN 1.178 Insolvenz- 9.498 12,4%


gläubiger ¤
38 InsO
BEFRIEDIGUNG DER EINZELNEN GL€UBIGERGRUPPEN 3.467 618 890 19 14

66,5% 91,2% 12,4% 12,4% 12,4%

HINWEIS: OHNE Ber cksichtigung von noch entstehenden Masseverbindlichkeiten, die die Teilungsmasse weiter reduzieren
Umsatzsteuer w rde tats chlich einbehalten. Aus Vereinfachungsgr nden und da diese als durchlaufender Posten neutral ist, ist sie hier nicht ber cksichtigt.
Michael Joseph Keusgen
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 103

Für die unbesicherten Gläubiger ergibt sich demnach eine Quote in Höhe von 12,4 Prozent in
der Regelabwicklung.
Diese vorgenommene Vergleichsrechnung stellt somit die Minimalanforderung der im Insol-
venzplanverfahren für die Gläubiger zu realisierenden Quote dar.

5.1.3 Anpassung des leistungswirtschaftlichen


Restrukturierungsbedarfes

Ein wesentlicher Nachteil des Insolvenzplanverfahrens gegenüber der außergerichtlichen


Sanierung ist die Publizität des Verfahrens und die mit dem Begriff Insolvenz verbundene
Negativassoziation. Erstaunlicherweise ist das amerikanische Gegenstück „Chapter 11“ eher
positiv besetzt und wird mit der intelligenten Ausschöpfung der Möglichkeiten der Unter-
nehmensrettung gleichgesetzt. Schließlich kennt jeder mindestens eines, eher mehrere ameri-
kanische Großunternehmen, die bereits unter dem Gläubigerschutz „Chapter 11“ standen.
Gefahr besteht aus einem falschen Verständnis heraus insbesondere für die Kundenbeziehung
und in geringerem Maße für die Lieferantenbeziehung. Im Plan ist diese Problematik zu
berücksichtigen. Die im Turnaround-Konzept definierten Maßnahmen sind darauf zu über-
prüfen, ob aus ihnen ein verstecktes Gefährdungspotenzial (Liefertreue, Termine etc.) er-
wachsen kann. Gegebenenfalls sind sie daraufhin anzupassen. Dies gilt im Besonderen für
den unmittelbaren Zeitraum nach Antragstellung. Hier dürfen keine zusätzlichen Kundenirri-
tationen entstehen.
Zusätzlich sollten Managementkapazitäten vorgehalten werden, die gegenüber den Kunden
des Unternehmens sehr zeitnah, möglichst bereits kurz vor Antragstellung, das Verfahren
erläutern und für dieses werben können.
Aus Sicherheitserwägungen sollte darüber hinaus ein verfahrensbedingter aus produktions-
und/oder absatzbedingten Stockungen resultierender Rückgang des Umsatzes im unmittelba-
ren Zeitraum nach Antragstellung in die Planung eingestellt werden. Bewährt hat sich die
Berücksichtigung für drei bis sechs Monate, auch wenn dies sich nicht in jedem Fall materia-
lisiert. Bis spätestens zu diesem Zeitpunkt sollte das Vertrauen der Kunden wieder voll herge-
stellt bzw. in das neu erstarkte Unternehmen sogar verbessert sein.
Ein hingegen nicht unwesentlicher Vorteil des Insolvenzplanverfahrens liegt in den Möglich-
keiten des Insolvenzverwalters im eröffneten Verfahren. Im Besonderen handelt es sich um
die Möglichkeiten der
„ Kündigung bestimmter Verträge (z. B. Mietverträge),
„ verkürzten Kündigungsfristen (drei Monate) der Mitarbeiterverträge durch den Verwalter,
„ sofortigen Freistellung und Übernahme der Kosten durch die Bundesagentur für Arbeit
und einer
„ Deckelung der Sozialplankosten.
104 Michael Joseph Keusgen

Hieraus entstehen deutliche Vereinfachungen, erhebliche Einsparungen sowie Potenziale, die


ohne eine Insolvenz nicht möglich wären.
In der Planung zu berücksichtigen und einzustellen sind in diesem Umfeld entstehende For-
derungen der Arbeitnehmer und der Bundesagentur für Arbeit: Die Kostenübernahme der
BfA im Zeitraum der Freistellung im Verfahren sowie die Forderungen der Mitarbeiter bei
längeren Kündigungsfristen als maximal im Insolvenzverfahren vorgesehen werden einfache
Insolvenzforderungen, die im Laufe des Planverfahrens quotal zurückzuführen sind. Im bes-
ten Fall handelt es sich hier also um eine nachhaltige Liquiditäts- und Ertragsverbesserung,
im schlechtesten Fall bei sehr hoher Quote zumindest um eine Liquiditätsverbesserung in der
Anfangsphase.
Unbenommen bleibt den Mitarbeitern auch nach Interessenausgleich und Sozialplanverab-
schiedung mit dem Betriebsrat die Möglichkeit der Kündigungsschutzklage. Die Erfahrung
hat allerdings gezeigt, dass im Falle des Angebotes eines Aufhebungsvertrages und des
Wechsels in eine Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft (TQG, früher häufig Beschäfti-
gungsgesellschaft genannt) die betroffenen Mitarbeiter dies in der überwiegenden Mehrzahl
annehmen. In aller Regel wird nur ein sehr geringer Teil der Mitarbeiter sich kündigen lassen
– und nur diese können Klage erheben.
Zumeist ist nach der kapazitätsbedingten Mitarbeiterreduzierung im nächsten Schritt im
Rahmen einer Standortsicherungsvereinbarung eine Reduzierung des bestehenden Lohnni-
veaus notwendig. Wenn sich hierzu auch aus dem Verfahren keine unmittelbar abzuleitenden
Vorteile ergeben, so ist das psychologische Umfeld der Insolvenz doch zumindest hilfreich.
Die im Turnaround-Konzept definierten Maßnahmen sind, nachdem sie gegebenenfalls für
das Planverfahren modifiziert worden sind, dem neuen zeitlichen Ablauf angepasst im Plan
einzustellen.

5.1.4 Gruppenbildung und Quotenfestlegung

In vorliegendem Beispiel wurden zunächst die gesicherten und die ungesicherten Gläubiger
unterschieden. Die gesicherten wurden unterteilt in Gläubiger mit gesicherten Finanzforde-
rungen (Gruppe 1) und in Gläubiger mit gesicherten Forderungen aus Lieferungen und Leis-
tungen (Gruppe 2).
Die ungesicherten Gläubiger wurden unterschieden nach ungesicherten Gläubigern, die nicht
zu Gruppe 4 oder 5 gehören, nach Kleingläubigern (Gruppe 4) und ungekündigten Arbeit-
nehmern (Gruppe 5).
Insgesamt wurden somit fünf Gläubigergruppen gebildet.
Nach Bildung der Gruppen ist die Höhe der Quote festzulegen, wobei die im Regelverfahren
ermittelten Quoten nicht unterschritten werden dürfen. Im vorliegendem Beispiel wurde den
Banken eine Quote von 70 Prozent, den EV-Gläubigern eine Quote von 95 Prozent und allen
anderen Gläubigern eine Quote von 20 Prozent angeboten.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 105

Im Beispiel ist unterstellt, dass die Bundesagentur für Arbeit Insolvenzgeld in Höhe von
4.672.000 Euro gezahlt hat und im Verfahren als Forderung geltend macht.

Gruppe Bezeichnung Quote Forderung Verzicht Zahlung Anmerkung Quote im


Regelverf.

Gläubiger mit Ab-


1 Banken 70% 5.210 1.563 3.647 66,5%
und Aus-
A.
sonderungs-
rechten EV-Kieferanten werden im Verhältnis der
2 EV-Lieferanten 95% 677 34 644 Materialaufwandes bedient, erreichen aber damit aber die 91,2%
volle Höhe ihrer Forderung.

Verbindlichkeiten aus Insolvenzgeldzahlungen der


Ungesicherte
3 Gläubiger
20% 2.509 2.007 502 Bundesagentur für Arbeit noch nicht enthalten. Siehe
unten.
12,4%

4 Kleingläubiger 20% 150 120 30 Sofortige Zahlung 12,4%

B. Gläubiger ohne
Sicherungsrechte

5 Arbeitnehmer 20% 109 87 22 12,4%

Bundesagentur für
Höhe der Forderung ist hochgerechnet und bedarf noch
zu 3 Arbeit + SV wg.
Insogeld
20% 4.672 3.738 934
exakter Feststellung.
12,4%

GESAMT: 43% 13.329 7.550 5.779

Abbildung 10: Gruppen und Quote

Der Gesamtverzicht der Gläubiger beträgt somit 4.350.000 Euro, die das Eigenkapital der
Gesellschaft wieder herstellen. Im Laufe des Plans sind an die Gläubiger 4.979.000 zu zah-
len. Die so ermittelten Quoten sind in den Planungsrechnungen des Turnaround-Konzeptes zu
berücksichtigen und als Bestandteil in den Insolvenzplan zu integrieren.
Grundsätzlich wäre es ausreichend, eine einzige Gruppe von Gläubigern zu bilden.
Die Gläubiger einer Gruppe sind gleich zu behandeln.
Da die Sicherheitenlage der einzelnen Gläubiger in aller Regel jedoch unterschiedlich ist und
es Ziel des Plans ist, die Gläubiger differenziert zu behandeln, ist die Bildung verschiedener
Gruppen ratsam. Diese sollten so gebildet werden, dass die Interessenlagen innerhalb der
einzelnen Gruppen nicht wesentlich voneinander abweichen. So kann ihr Abstimmungsver-
halten mit einer hohen Wahrscheinlichkeit abgeschätzt werden. Ein durchaus probates Mittel
ist, sofern sachgerecht, die Einteilung potenzieller Störer in eine derartige Gruppe, so dass der
Störer mit hoher Wahrscheinlichkeit überstimmt werden kann.
Entscheidend für die Annahme eines Plans sind somit neben der ohnehin notwendigen wirt-
schaftlichen Besserstellung der einzelnen Gläubiger das Einfühlungsvermögen des Planver-
fassers in die Gläubiger bei der Gruppenbildung und das Fingerspitzengefühl und Verhand-
lungsgeschick zur Erreichung einer möglichst breiten Akzeptanz des Plans. In aller Regel
wird der Planersteller im Laufe des Verfahrens von seinem Recht auf Abänderung des Plans
Gebrauch machen. Nur in Ausnahmefällen wird er versuchen, den Plan über das Obstrukti-
onsverbot (Ersetzen der Zustimmung einzelner Gläubigergruppen durch das Gericht, sofern
die Gläubiger nicht schlechter gestellt sind als im Regelverfahren, § 245 InsO) gegen einzel-
ne Gläubigergruppen durchzusetzen.
106 Michael Joseph Keusgen

5.2 Darstellender Teil

Der darstellende Teil des Insolvenzplans dient der umfassenden Information der Gläubiger
und des Insolvenzgerichts und wie hier im Fall des Schuldnerplans dem bestellten vorläufi-
gen Insolvenzverwalter. Er soll alle Angaben zu den Grundlagen (Informationspool) und den
Auswirkungen des Plans enthalten und das Ziel und den Weg, auf dem das Ziel erreicht wer-
den soll, beschreiben. Es müssen alle Maßnahmen beschrieben werden, die für die geplante
Gestaltung des Plans schon getroffen wurden oder noch zu treffen sind.
Die Analyse der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens und die Darstellung der Ursa-
chen sind ein wesentlicher Bestandteil.
Kernstücke des darstellenden Teils sind das auf dieser Basis entwickelte Sanierungskonzept
und der Vergleich zum Liquidationskonzept. Dahinter steckt der Grundgedanke, dass kein
Gläubiger durch den Insolvenzplan schlechter gestellt werden darf, als er voraussichtlich
ohne den Plan im Fall des Regelverfahrens stünde.
Durch eine geeignete Vergleichsrechnung der voraussichtlichen wirtschaftlichen Ergebnisse
der Planalternativen soll dem Gericht die notwendige Information gegeben werden, die Er-
gebnisse einer Masseverwertung und -verteilung nach dem Gesetz einerseits und nach dem
Plan andererseits miteinander zu vergleichen.
Die Gläubiger müssen alle relevanten Informationen für die Entscheidung zur Zustimmung
zum Plan erhalten.

5.3 Gestaltender Teil

Im gestaltenden Teil wird festgelegt, wie die Rechtsstellung der Beteiligten durch den Plan
geändert werden soll (§ 221 InsO). Während im darstellenden Teil des Insolvenzplans die Ist-
Situation, deren Analyse und das Konzept dargestellt und im Einzelnen erläutert werden,
beschäftigt sich der Gestaltende Teil mit den Rechtsänderungen, die durch den Plan herbeige-
führt werden sollen.
Dabei sind unter anderem folgende Regelungen zu treffen: Gruppenbildung, Behandlung der
einzelnen Gruppen, gesellschaftsrechtliche Regelungen, Minderheitenschutz, Planüberwa-
chung, zustimmungsbedürftige Geschäfte etc.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 107

5.4 Anlagen des Plans

Neben diversen Anlagen, die der Information der Beteiligten dienen, sind vor allem die Plan-
rechnungen gem. InsO. § 229 dem Plan beizufügen (bei Befriedigung der Gläubiger aus den
zukünftigen Erträgen):
„ Plan-Bilanz
„ Plan-Gewinn- und Verlustrechnung
„ Plan-Liquiditätsrechnung
Aus diesen Planungen ergibt sich die Durchführbarkeit des Plans.

5.5 Beispielhafte Gliederung eines Insolvenzplans

Darstellung des Plans

A. Grundsätzliche Ziele und Regelungsstruktur des Plans


I. Art und Ziel des Plans
II. Regelungsansatz für (beispielhafte Gruppenbildung)
1. Absonderungsberechtigte Gläubiger mit gesicherten Finanzkreditforderungen
2. Absonderungsberechtigte Gläubiger mit gesicherten Forderungen aus Lieferun-
gen und Leistungen
3. Übrige nicht nachrangige Gläubiger
4. Nicht nachrangige Gläubiger, die Kleingläubiger sind
5. Arbeitnehmer
III. Gesellschaftsrechtliche Regelungen
B. Gruppenbildung
Zahl, Art und Abgrenzung der im Plan vorgesehenen Gruppen
108 Michael Joseph Keusgen

C. Beschreibung und Offenlegung für die Beurteilung des Plans notwendiger Unterneh-
mensdaten (Informations- und Datenpool)
I. Bisherige Unternehmensentwicklung bis 200X
1. Unternehmensgeschichte
2. Finanzwirtschaftliche Entwicklung
3. Mitarbeiterentwicklung und arbeitsrechtlicher Rahmen
II. Rechtliche Verhältnisse
1. Gesellschaftsrechtliche Ebene
2. Kapitalerhaltung und Kapitalersatz
3. Beteiligungen
4. Steuerrechtliche Verhältnisse
5. Dauerschuldverhältnisse
6. Relevante Rechtsstreite
III. Finanzwirtschaftliche Verhältnisse
1. Finanzierung
2. Kreditsicherheiten und Haftungsverhältnisse
3. Vermögens- und Schuldenlage
4. Erfolgslage
IV. Leistungswirtschaftliche Verhältnisse
1. Produkt- und Leistungsprogramm
2. Standort
3. Beschaffung
4. Produktion
5. Absatz
6. Technologie- und Verfahrensentwicklung
7. Produktentwicklung
V. Organisatorische Grundlagen
1. Aufbauorganisation
2. Informations- und Berichtswesen
3. Controlling
4. Umweltrelevante Sachverhalte
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 109

D. Analyse des Unternehmens


I. Betriebswirtschaftliche Analyse
II. Insolvenzursachenanalyse
III. Lagebeurteilung
E. Leitbild für das durch den Insolvenzplan umzugestaltende Unternehmen
F. Zusammenfassung der für die Realisierung des Plans nötigen Maßnahmen
Teil I: Vor und seit Antragstellung bereits ergriffene Maßnahmen
I. Arbeitnehmerbereich
II. Leistungswirtschaftlicher Bereich
III. Gesellschafterebene
Teil II: Durch und mit dem Plan beabsichtigte Maßnahmen
I. Allgemeines
1. Gesellschafterebene
2. Leistungswirtschaftliche Sachverhalte
II. Gruppenbildung – Behandlung der Gruppenbeteiligten
1. Gruppenbildung
2. Sachgerechte Abgrenzung der Gruppen
3. Behandlung der Gläubiger Gruppe 1
4. Behandlung der Gläubiger Gruppe 2
5. Behandlung der Gläubiger Gruppe 3
6. Behandlung der Gläubiger Gruppe 4
7. Behandlung der Gläubiger Gruppe 5
8. Nachrangige Insolvenzforderungen
III. Sonstige Maßnahmen
1. Überwachung der Planerfüllung
2. Kreditrahmen
3. Investitionsmaßnahmen
4. Nachrangige Insolvenzforderungen
IV. Hinweise zum Obstruktionsverbot und Minderheitenschutz
Teil III: Maßnahmen außerhalb des Plans
Regelung zu Investitionszuschüssen
110 Michael Joseph Keusgen

G. Zusammenfassung der Ergebnisse für die Gläubiger bei Annahme des Plans
1. Ergebnisse für Inhaber von Absonderungsrechten
2. Ergebnisse für nicht nachrangige Gläubiger
3. Ergebnisse für Kleingläubiger
4. Ergebnisse für Arbeitnehmer
H. Anlagen

Gestaltender Teil des Plans

Vorbemerkung
A. Gruppenbildung
B. Schuldrechtliche und dingliche Willenserklärungen zur gesellschaftsrechtlichen
Gestaltung
C. Plangestaltung für Gläubiger der Gruppe 1
D. Plangestaltung für Gläubiger der Gruppe 2
E. Plangestaltung für Gläubiger der Gruppe 3
F. Plangestaltung für Gläubiger der Gruppe 4
G. Plangestaltung für Gläubiger der Gruppe 5
H. Minderheitenschutzregelung
I. Allgemeine Regelungen und Hinweise
J. Kreditrahmen

ANLAGEN A
Teil 1: Allgemeine Anlagen
Anlage A 1 – A 3 Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre
Anlage A 4 Satzung der Gesellschaft
Teil 2: Plananlagen gem. § 229 Ins0
Anlage A 5 Vermögensübersicht – Aktiva + Passiva auf Stichtag Insolvenzan-
trag XX.XX.200X
Anlage A 6 GuV per XX.XX.200X per Stichtag Insolvenzantrag
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 111

Anlage A 7 Plananlagen gem. § 229 Ins0 für Jahr 200X


a Plangewinn- + Verlustrechnung monatlich mit Erläuterung
b Planliquiditätsrechnung (Finanzplanung) monatlich mit Er-
läuterung
c Planbilanzen (monatlich) mit Erläuterung
Anlage A 8 Plananlagen gem. § 229 Ins0 für Jahr 200Y
a Plangewinn- + Verlustrechnung monatlich mit Erläuterung
b Planliquiditätsrechnung (Finanzplanung) monatlich mit Er-
läuterung
c Planbilanzen (monatlich) mit Erläuterung
Anlage A 9 Plananlagen gem. § 229 Ins0 für Jahr 200Z
a Plangewinn- + Verlustrechnung monatlich mit Erläuterung
b Planliquiditätsrechnung (Finanzplanung) monatlich mit Er-
läuterung
c Planbilanzen (monatlich) mit Erläuterung
Anlage A 10 Sicherheiten, Absonderungsrechte und Abgeltungsbeträge im Re-
gelverfahren

ANLAGEN B Verschiedenes
Anlage B 1 Investitionsplanung 200Y und 200Z
Anlage B 2 Personalliste
Anlage B 3 Organigramm vor Plan
Anlage B 4 Liste der Miet-, Pacht- und Leasingverträge
Anlage B 5 Liste der Versicherungen und sonst. Verträge

ANLAGEN C Gläubigerverzeichnisse
Anlage C 1 Namen und Adressen der Gläubiger
Anlage C 2 Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen
Anlage C 3 Forderungen Lieferungen und Leistungen

ANLAGEN D Verträge
Anlage D 1 Betriebsvereinbarungen
Anlage D 2 Relevante Verträge
112 Michael Joseph Keusgen

5.6 Vor- und Nachteile des Planverfahrens

PLUS MINUS
geringes Publizitätsrisiko = abschätzbares Zeitschiene: Alles muss sehr schnell gehen
Kundenverhalten
Erhalt des Gesellschafters Keine mehrheitliche Überstimmung von
Akkordstörern möglich
Geringer Aufwand, da keine gesetzlich vor- In aller Regel keine längerfristigen Morato-
geschriebenen Unterlagen rien, eher Verzicht gegen Cash
Geringe Transaktionskosten und Wegfall so Keine Unterbrechung der gesetzlichen
genannter indirekter Kosten Insolvenzantragspflichten
Keine Mindestquote Fehlende Überwachung der
Vergleichserfüllung

Abbildung 11: Vor- und Nachteile des Planverfahrens

PLUS MINUS
Geregelter Prozess einschließlich der Aber hohe sofort cash-wirksame Verfahrens-
Überwachung kosten (in aller Regel aber niedriger als
Sondererträge im Verfahren)
Gegebenenfalls echte Disziplinierung der Publizitätsrisiko!!!
notorischen Vergleichsverweigerer über das
Obstruktionsverbot
Finanzierbarkeit. Zeitraum ist über mehrere
Jahre dehnbar, somit sind die Möglichkeiten
der Umsetzung operativer Maßnahmen
entsprechend größer
Bei gleichzeitiger Zugeständnisbereitschaft
der Gläubiger
Hohe außerordentliche Sondererträge aus
Insolvenzgeld und Umsatzsteuer im vorläufi-
gen Verfahren
Ein vorhandener Investor kann auch im
Rahmen des Plans einsteigen; dieser kann
aber auch über die Planalternative diszipli-
niert werden
Besserstellung der Gläubiger

Abbildung 12: Vor- und Nachteile der gerichtlichen Sanierung


Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 113

Ein ganz wesentlicher Vorteil liegt in der Finanzierbarkeit des gesamten Prozesses, da einer-
seits eine gewisse Anschubfinanzierung bestehend aus dem Insolvenzgeld und dem Erlass
von Forderungen und andererseits eine gleichzeitige Ausdehnung der Tilgung der verbleiben-
den Verbindlichkeit über einen vergleichsweise langen Zeitraum gegeben ist.
Abbildung 13 veranschaulicht, wie das Unternehmen zunächst Liquidität aus dem Insolvenz-
geld und dem „Einsammeln“ der Altforderungen vor Insolvenz schafft und dann aus den
operativen Liquiditätsüberschüssen unter Berücksichtigung von notwendigen Investitionen
und einer Mindestliquidität seine „Altverbindlichkeiten“ tilgt.

4.500

Liquidität 2006 Zahlungseingang ZE Altforderungen v.I. Zahlungsausgang operativ


ZA Restrukturierung ZA Tilgung gem.Inso-Plan Bankensaldo
4.000

vorl ufiges Insolvenzverfahren er ffnetes Insolvenzverfahren Insolvenzplanverfahren

3.500 3.496
3.360

3.000
2.872 2.872

2.637
2.500

2.258
2.210

2.017 2.008 2.049


2.000 1.960

1.500

1.176
1.000

500

0
Jan Febr März Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Quelle: Eigene Darstellung


Abbildung 13: Liquiditätsverlauf

Zusammengefasst liegt der wesentliche Vorteil des Planverfahrens in der Finanzierbarkeit


über die Zeitschiene. Der Nachteil der Publizität des Verfahrens ist zweifelsohne vorhanden,
aber durchaus kontrollierbar.
Der „Schrecken“ der Komplexität des Verfahrens nimmt mit zunehmender Erfahrung im
Umgang mit ihm ab. Sicherlich ist es bis heute immer noch selten genutzt und die interdis-
ziplinären Anforderungen sind hoch. Doch mittlerweile gibt es einige, wenn auch wenige
Experten, die im Schulterschluss sicher mit den verfahrensspezifischen juristischen und be-
triebswirtschaftlichen Besonderheiten umgehen können.
114 Michael Joseph Keusgen

6. Außergerichtliche Umsetzung

6.1 Teilweise Umsetzung parallel zur Planerstellung

Parallel zur Erstellung des Insolvenzplans und zur Integration des Turnaround-Konzeptes
werden erste Maßnahmen bereits umgesetzt. Diese sind im darstellenden Teil des Insolvenz-
planes unter Absatz F. „Zusammenfassung der für die Realisierung des Plans nötigen Maß-
nahmen, Teil I: Vor und seit Antragstellung bereits ergriffene Maßnahmen“ dargestellt.
Insbesondere handelt es sich um die
„ reaktiven Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung,
„ Vorbereitungen zur späteren kurzfristigen Umsetzung der Maßnahmen sowie
„ Unkritische, im Wesentlichen interne Maßnahmen ohne Publizitätsrisiko.
Die Umsetzung sich mittel- und langfristig auswirkender Maßnahmen sollte aus Kapazitäts-
gründen zugunsten einer zeitlichen Forcierung des Prozesses auf einen späteren Zeitpunkt, zu
dem die Grundlagen geschaffen sind, verschoben werden.
Zu beachten ist in dieser parallel laufenden Phase, dass keinerlei Informationen über die
Planerstellung und damit die Situation des Unternehmens nach außen in den Markt dringen
dürfen. Eine Vertrauenskrise auf Kunden- oder Lieferantenseite gefährdet das gesamte Vor-
haben. Insoweit sind der Umsetzung und insbesondere auch der Verhandlung über die Um-
setzung wie zum Beispiel mit dem Betriebsrat über Interessenausgleiche, Sozialpläne, Listen,
Standortsicherungsvereinbarungen und ähnliche Vereinbarungen engste Grenzen gesetzt.
In aller Regel kann die Vertraulichkeit auf Grund der Brisanz der Verhandlungen sowie des
Umfanges des Personenkreises nicht sichergestellt werden. Vertraulichkeitserklärungen sind
nur begrenzt wirksam. Häufig finden die Verhandlungen mit dem Betriebsrat nur unter Ein-
bindung der jeweiligen Gewerkschaft statt, so dass Externe involviert sind.
Vor Fertigstellung des Plans ist somit die Geheimhaltung gegenüber einem Zeitverlust in der
Umsetzung von übergeordneter Bedeutung.

6.2 Umsetzung der kurzfristig wirksamen Maßnahmen

Im Moment der Fertigstellung des Plans sind auf Basis der Vorbereitungen folgende Maß-
nahmen kurzfristig umzusetzen:
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 115

A. Die leistungswirtschaftlichen Maßnahmen mit kurzfristiger Auswirkung, in aller Regel


erst einmal Personalmaßnahmen (z. B. wegen Kapazitätsanpassungen, Teilstilllegungen
etc.)
Verhandlungen mit dem Betriebsrat über Interessenausgleich, Sozialplan, Listen der zu
entlassenden Mitarbeiter, Übernahme der zu reduzierenden Mitarbeiter in eine Transfer-
und Qualifizierungsgesellschaft (TQG) etc.
und/oder
Verhandlungen mit dem Betriebsrat bzw. im Falle der Tarifbindung mit der Gewerk-
schaft über absolute Lohnabsenkungen, auch durch Arbeitszeitanpassungen, im Rahmen
einer Standortsicherungsvereinbarung
und/oder
Verhandlungen mit dem Betriebsrat über Arbeitszeitflexibilisierung.
Im seltenen Falle des Fehlens eines Betriebsrates sind Individualvereinbarungen mit den
Mitarbeitern unumgänglich.
Die gesetzlich vorgeschriebenen Anzeigepflichten z. B. bei Massenentlassungen sind pa-
rallel zu beachten.
B. die finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, in aller Regel Vergleichsverhandlungen mit den
Finanzkredit- und Lieferantenkreditgläubigern oder potenziellen Eventualgläubigern wie
z. B. dem Pensionssicherungsverein.
Bei den Verhandlungen mit den Gläubigern ist der Grundsatz der Gläubigergleichbe-
handlung zu beachten. Das heißt, einem Vergleich mit heimlicher Bevorzugung einzelner
Gläubiger fehlt die Geschäftsgrundlage. Mit Zustimmung der schlechter gestellten Gläu-
biger ist ein Vergleich zulässig ebenso wie die Vorabbefriedigung der Kleingläubiger bis
etwa zehn Prozent der Gesamtbeteiligung (nach Uhlenbruck). Aussonderungsrechte und
dingliche Sicherheiten haben auch im außergerichtlichen Vergleich Bestand.
Die Problematik des außergerichtlichen Vergleichs liegt somit darin, eine Vielzahl von
Gläubigern in kürzester Zeit „unter einen Hut“ zu bekommen. Dieses Unterfangen ist
nicht selten bzw. immer dann nahezu aussichtslos, wenn es sich um eine große Anzahl
von Gläubigern mit unterschiedlichen Sicherheitenlagen und nicht homogenen Interes-
sen handelt.
In der Praxis ist daher der Spagat zwischen auch von den Gläubigern geforderter Opfersym-
metrie und der Machbarkeit auf der Zeitschiene notwendig. Man wird daher den Versuch
unternehmen, die Kleingläubiger vorab zu 100 Prozent zu befriedigen und im Anschluss mit
einer möglichst geringen Anzahl von Gläubigern, die ein Maximum der Forderungen gegen
das Unternehmen haben, eine Vergleichsvereinbarung mit deren Zustimmung zur Schlechter-
stellung zu erzielen. Im Ergebnis werden die Sanierungsbeiträge durch die finanzierenden
Kreditinstitute und die Hauptlieferanten des Unternehmens erbracht werden müssen.
116 Michael Joseph Keusgen

In diesen Verhandlungen wird der Insolvenzplan im Sinne eines Worst-Case-Szenarios den


Verhandlungspartnern dargelegt. Auf Grund der geringeren Transaktionskosten und des Weg-
falls der so genannten indirekten Kosten der gerichtlichen Sanierung wird den Verhandlungs-
partnern ein besseres Angebot, so wie es im Turnaround-Konzept ermittelt ist, gemacht wer-
den können.
Der zur Verfügung stehende Zeitrahmen hängt zum einen vom eigenen Vorlauf der Lagerbe-
stände für die Fertigung und zum anderen von der Sensibilität der Kunden und deren Bestell-
verhalten im Falle des Bekanntwerdens der Krise ab. Auf Grund der heute üblichen schlan-
ken Produktionsprozesse bzw. Lieferkette, sowohl der eigenen wie auch die der Kunden,
stehen hier in aller Regel nur wenige Tage zur Verfügung.
Mit Eintritt in diese Phase ist der Ball sozusagen ins Rollen gebracht.
Der Zeitpunkt für den Eintritt in diese Phase ist neben der Beachtung der rechtlichen Implika-
tionen (Gläubigerbenachteiligung, Insolvenzverschleppung etc.) so zu wählen, dass möglichst
keine Problemstellungen aus der operativen Geschäftstätigkeit zu erwarten sind (z. B. Liefer-
termin eines Großauftrages). Dies gilt nicht nur für den Zeitpunkt des Eintritts in diese Phase,
sondern ist auch für die möglicherweise sich daran anschließende Antragstellung im Falle des
Scheiterns zu berücksichtigen.

6.3 Umsetzung mittel- und langfristiger Maßnahmen


zum nachhaltigen Turnaround

Nachdem durch die kurzfristig wirksam werdenden leistungswirtschaftlichen Maßnahmen


das Unternehmen aus der unmittelbaren Verlustzone gebracht wurde und die finanzwirt-
schaftlichen Maßnahmen die Liquidität sichergestellt und eine adäquate Eigenkapitalsituation
geschaffen haben, ist die Basis für den nachhaltigen Turnaround geschaffen.
Die Basis – nicht mehr, aber auch nicht weniger!
Auf dieser Basis werden nunmehr strategischen Maßnahmen zur Neu- bzw. Umpositionie-
rung des Unternehmens (siehe Kapitel 3.1.4 und 3.1.5) im Rahmen des Projektplanes umge-
setzt und ihre Wirksamkeit anhand der vorgegebenen Ziele kontrolliert. In einem fortlaufen-
den Prozess unter Fortschreibung der Planungsrechnungen werden gegebenenfalls einzelne
Maßnahmen verfeinert oder korrigiert.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 117

7. Vorläufiges Insolvenzverfahren

7.1 Scheitern des außergerichtlichen


Sanierungsversuches

Scheitern die Verhandlungen zur Umsetzung der kurzfristig wirksamen Maßnahmen im au-
ßergerichtlichen Versuch, ist dem Unternehmen die Basis bzw. die Plattform für den nachhal-
tigen Turnaround entzogen.
Die Ursache kann in einem endgültigen Scheitern der Verhandlungen mit Betriebsrat und
Gewerkschaft liegen wie auch an einer unmöglichen Einigung mit den Gläubigern.
Kann das Unternehmen also nicht kurzfristig in die Gewinnzone geführt werden und/oder die
Liquidität und/oder die Kapitalisierung des Unternehmens konnte nicht sichergestellt werden,
dient der bisher als Worst-Case-Szenario eingesetzte Insolvenzplan als Auffanglösung für das
angeschlagene Unternehmen.
Zeitnah, möglichst noch vor Antragstellung bzw. Einreichung des Insolvenzplans bei Erken-
nen des Scheiterns der Bemühungen zur außergerichtlichen Sanierung, muß den Kunden und
Lieferanten der weitere Verlauf des nunmehr geregelten Verfahrens erläutert und ihre Unter-
stützung eingeworben werden.

7.2 Insolvenzantrag mit Schuldnerplan und Antrag auf


Eigenverwaltung

Die Geschäftsleitung stellt an dem vorher geplanten Termin beim zuständigen Amtsgericht
einen Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens und wird gleichzeitig den Insolvenzplan
(so genannter Schuldnerplan) einreichen.
Mit dem Eröffnungsantrag verbunden sollte gem. § 270 InsO der Antrag auf Eigenverwaltung
gestellt werden. Auch wenn bis heute dieser Antrag seitens der Insolvenzgerichte sehr restrik-
tiv gehandhabt wird, gibt es nunmehr doch einige größere Fälle (Ihr Platz, Fuba Printed
Circuits), in denen sich die Eigenverwaltung bewährt hat. Durch die Eigenverwaltung wird
ein Höchstmaß an Kontinuität gewahrt, und die laufenden Geschäfte, insbesondere die Zah-
lungsströme, werden nur im absolut erforderlichen Mindestmaß beeinträchtigt.
118 Michael Joseph Keusgen

Es muss glaubhaft vermittelt werden, dass die Anordnung der Eigenverwaltung nicht zu einer
Verzögerung des Verfahrens oder zu sonstigen Nachteilen für die Gläubiger führt.
Sinnvollerweise wird man dieses Gesamtpaket aus Eigenantrag, Insolvenzplan mit Sanie-
rungskonzept und Antrag auf Eigenverwaltung mit dem zuständigen Insolvenzrichter vorbe-
sprechen, so dass er die Gelegenheit hat, sich von der Nachhaltigkeit zu überzeugen.
Je nach Situation kann es auch zielführend sein, von außen einen der Turnaround-Berater
vorübergehend in die Geschäftsführung aufzunehmen und so „Bauchschmerzen“ der Betei-
ligten zu heilen.
Anstelle des Insolvenzverwalters wird ein Sachwalter zur Überwachung bestellt.

7.3 Besondere Risiken an der Schnittstelle


„Insolvenzantrag“

7.3.1 Risiken im Verwalter

Im Moment der Antragstellung kommt durch den zuständigen Insolvenzrichter mit dem vor-
läufigen Insolvenzverwalter oder Sachwalter an entscheidender Position eine zunächst unbe-
kannte Größe an Bord.
Gleichzeitig ist das Unternehmen auch für den vorläufigen Insolvenzverwalter oder Sachwal-
ter völlig unbekannt. Er muss sich in das Unternehmen, das Verfahren und den Plan innerhalb
kürzester Zeit einarbeiten und dieses verstehen. Zu den handelnden Personen wird er erst
einmal Vertrauen fassen müssen.
Gleichzeitig hat er eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen, die für das Unternehmen und
das Gelingen des Plans von großer Bedeutung sind.
Dabei ist der Insolvenzverwalter in erster Linie Vertreter der Gläubiger. Es darf jedoch nicht
verkannt werden, dass auch er gewisse Eigeninteressen hat und versuchen wird, seine eige-
nen Risiken möglichst gering zu halten. Im Zweifelsfall wird er, sofern er noch nicht den
Überblick hat, Entscheidungen vertagen oder schwerpunktmäßig am eigenen Risiko orientiert
fällen. In dieser Gemengelage wird klar, von welcher Wichtigkeit die Professionalität, die
Qualität und Erfahrung des bestellten Verwalters sind. Ein unerfahrener Verwalter wird in
einer derartigen Situation vollständig überfordert sein. Ein nicht geeigneter Verwalter kann
das gesamte Verfahren zu diesem Zeitpunkt zum Scheitern bringen.
Der zuständige Richter ist über diese Situation wie oben beschrieben informiert und wird in
aller Regel einen Verwalter bestellen, der über ausreichende Erfahrung auch in größeren
Verfahren und im Idealfall auch mit dem Planverfahren hat.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 119

7.3.2 Risiken im Kundenkreis

Wie oben beschrieben ist eines der großen Risiken des Insolvenzplans seine Publizität. Diese
lässt sich innerhalb des Verfahrens nicht auf die Gläubiger beschränken. Nur Kunden, die
Vertrauen in den Fortbestand des Unternehmens haben, werden nicht – zumindest nicht un-
mittelbar – den Lieferanten wechseln. Diese Problematik wurde zuvor dargestellt.
Ein Risiko ganz besonderer Art, das für das Planverfahren durchaus tödlich enden kann, sind
Kunden, die durch Nichtzahlung von der Insolvenz zu profitieren versuchen. Im Regelverfah-
ren hat der Insolvenzverwalter die Zeit, einen langen Rechtsstreit durchzustehen. Im Planver-
fahren, und gerade in der Anfangsphase, aber auch später zur Tilgung der Gläubiger, wird
diese Liquidität dringend benötigt.
Zur Minimierung dieses Risikos trägt eine genaue Kenntnis der Kunden und des Marktes bei.
Aus dieser Kenntnis heraus sind geeignete Maßnahmen wie zum Beispiel punktuelle Wechsel
der Zahlungsbedingungen etc. zu treffen.

7.3.3 Risiken im Lieferantenkreis

Unter der Voraussetzung, dass Lieferanten ohne große Umrüstkosten kurzfristig ausgetauscht
werden können, sind abgesehen von zumindest vorübergehend nur geringen oder keinen
Lieferantenkrediten, keine weiteren Repressalien zu erwarten. Die Erfahrung zeigt vielmehr,
dass, wenn denn nun schon „das Kind in den Brunnen gefallen ist“, die Lieferanten bei ent-
sprechender Zahlungszusage (d. h. Begründung von Masseverbindlichkeiten) durchaus gerne
weiter liefern und einer konstruktiven Lösung nicht im Weg stehen.
Ganz anders kann dies jedoch aussehen, wenn es sich um echte Schlüssellieferanten mit
großen Lieferanteilen handelt, die möglicherweise gar nicht austauschbar sind, weil zum
Beispiel der vorhandene Maschinenpark nur genau dieses Produkt verarbeiten kann. Ist dazu
das Unternehmen als Kunde von nicht existenzieller Bedeutung, kann es hier zu Forderungen
kommen, die eine Überarbeitung des Plans bis hin zu einer neuen Gruppenbildung oder Quo-
tenverteilung notwendig machen. Im schlimmsten Fall sprengen diese Forderungen den Plan.
Eine derartige Situation kann ebenfalls im Falle überdimensional großer (bezogen auf das
Volumen des Falls) institutioneller oder öffentlich-rechtlicher Gläubiger aus Gewährsträger-
haftung wie zum Beispiel dem Pensionssicherungsverein a. G. eintreten.

7.3.4 Risiken im Bereich der Arbeitnehmer

Das zunächst größte Risiko im Bereich der Arbeitnehmer liegt in der Demotivierung der
Belegschaft.
120 Michael Joseph Keusgen

In Fällen, in denen bereits sehr frühzeitig geklärt ist, dass nicht die gesamte Mannschaft wird
an Bord bleiben können, kann dies zu extremen und zum Teil kollektiven Existenzängsten
mit einseitigen Schuldzuweisungen an den Arbeitgeber führen. Im schlimmsten Fall kann
dies auch mit Racheakten am Vermögen des Unternehmens in Form der Zerstörung von Ma-
schinen oder Vernichtung von Beständen einhergehen.
Vergleichsweise gering ist der Widerstand der Gewerkschaften innerhalb der Verhandlungen
mit dem Betriebsrat über Personalabbau, Interessenausgleich und Sozialplan.
Ganz anders hingegen gestaltet sich die Situation in den Verhandlungen, wenn im Rahmen
der Standortsicherung über absolute Lohnabsenkungen, Arbeitszeiterhöhungen, Streichung
tariflicher Sonderzahlungen oder massive Lohnflexibilisierung verhandelt wird.
Spätestens wenn in Flächentarifverträge eingegriffen wird, wird die Belegschaft die Feststel-
lung machen müssen, dass die Gewerkschaften eigene, übergeordnete tarifpolitische Ziele
verfolgen. Und letztendlich sitzen sie auch nicht wirklich mit in dem leckgeschlagenen Boot
– auch nicht der bisher so vertraute gute Freund, der Gewerkschaftsvertreter vor Ort. Der
Autor hat in mehreren Fällen erlebt, wie diese Situation zu einem Bruch zwischen Gewerk-
schaft und Betriebsrat geführt hat, was verhältnismäßig einfach ist, sofern keine Tarifbindung
vorliegt. Nur sehr schwer lösbar ist eine solche Situation im Falle der vollen Einbindung der
Tarifparteien.

7.3.5 Risiken in der Finanzierung

Neben der Aufgabenstellung der Sicherung der Zahlungseingänge für Lieferungen nach An-
tragstellung zur Erhaltung der Liquidität kann sich eine weitere, existenzielle Finanzierungs-
problematik ergeben.
Im Falle einer geringen Reichweite der zur Aufrechterhaltung des Betriebes notwendigen
Bestände ergibt sich häufig eine Finanzierungslücke, die nicht durch das Insolvenzgeld ge-
deckt wird. Die Liquidität aus dem Insolvenzgeld wird erst mit dem Zahlungseingang für die
mit der korrespondierenden Arbeitskraft geschaffene Leistung gehoben.
Hierdurch wird zur Zwischenfinanzierung zumeist ein Kredit, ein so genanntes Massedarlehen,
benötigt. Für die Gewährung eines solchen kommen die Banken, teils die Lieferanten und in
seltenen Fällen auch die Kunden des Unternehmens in Frage.
Eine Zusage für dieses Massedarlehen wird auf Grund der Unwägbarkeiten, nicht zuletzt in
der Person des noch unbekannten Verwalters, vor Antragstellung kaum erreichbar sein. Der
Prozess kann im Vorfeld wohl vorbereitet werden, wird aber dann mit dem vorläufigen Ver-
walter bzw. Sachwalter gemeinsam zu Ende gebracht werden müssen.
Der zur Verfügung stehende Zeitrahmen orientiert sich dabei weitestgehend an der Reichwei-
te der Bestände und wird sich im Rahmen weniger Tage bewegen.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 121

7.3.6 Risiken im Wettbewerberkreis


(Übernahmeversuche durch Asset Deal)

Es kommt vor, dass der Plan durch den Übernahmeversuch des Betriebes oder von Be-
triebsteilen durch Wettbewerber torpediert wird. Da der Plan unter anderem und nicht zuletzt
auf Grund eines nicht vorhandenen Investors gemacht wurde, ist dessen Zielsetzung genau zu
prüfen. Nicht selten dient eine derartige Offerte dem Ziel, die Umsetzung des Plans zu verzö-
gern und damit zu Fall zu bringen. Eine andere Variante ist es, den Wettbewerber nun aus der
Insolvenz günstig zu übernehmen, die interessanten Teile zu verwerten und den Rest zu zer-
schlagen. Somit hätte man sich neben dem – im Zweifelsfall günstigen – Erwerb der interes-
santen Assets gleichzeitig eines Wettbewerbers entledigt.
Hier kann auch der geneigte Verwalter, unter anderem auf Druck der Mehrheit der Gläubiger,
in eine Zwangssituation zum Verkauf im Rahmen eines Asset Deals kommen – faktisch eine
übertragende Sanierung.
Der Prozess der Sanierung ist nach einem derartigen Abschluss nicht mehr unter Kontrolle.
Die daraus erwachsenen Unwägbarkeiten für den Fortbestand des Unternehmens sind nicht
kalkulierbar. Zu diesem Zeitpunkt sollte ein derartiger Schritt nur die letzte mögliche Wahl
sein.
Hingegen wird ein ernsthaft an der Erhaltung des Unternehmens interessierter Investor sich
auch bzw. gerade, denn es bedeutet für ihn Sicherheit, innerhalb des Plans am Unternehmen
beteiligen.
Grundsätzlich kann und sollte daher im Plan auch die Option eines Investors vorgesehen
werden.

7.4 Aussetzen der operativen Umsetzung

Zunächst werden, solange der Plan nicht durch das Gericht bestätigt worden ist, keine kosten-
intensiven Maßnahmen, sofern irreversibel, umgesetzt werden können. Andernfalls würden
die Gläubiger im Falle der Zerschlagung und des Regelverfahrens bei Nichtbestätigung zu
Schaden kommen.
Insofern wird man nur die Maßnahmen umsetzen, deren Kostenaufwand bis zum voraussicht-
lichen Abstimmungstermin kostenneutralisiert wird durch die erzielten Einsparungen.
122 Michael Joseph Keusgen

8. Eröffnetes Insolvenzverfahren

Durch die Eröffnung des Insolvenzverfahrens wird die Gesellschaft (GmbH) aufgelöst, be-
steht aber als Rechtsträgerin und ihre Organe als Elemente der gesellschaftsrechtlichen Orga-
nisation fort (nach K. Schmidt).

8.1 Berichts-, Prüfungs-, Erörterungs- und


Abstimmungstermin

Im Eröffnungsbeschluss des Insolvenzverfahrens bestimmt das Gericht folgende Termine für


Gläubigerversammlungen:
„ Einen Termin, in dem auf Grundlage des Berichts des vorläufigen Insolvenzverwalters
über den weiteren Fortgang des Verfahrens beschlossen werden soll. (Berichtstermin)
„ Einen Termin, in dem die angemeldeten Forderungen geprüft werden. (Prüfungstermin)
„ Einen Termin, in dem der Insolvenzplan und das Stimmrecht erörtert werden und an-
schließend über den Insolvenzplan abgestimmt wird, bestimmt das Gericht gesondert.
(Erörterungs- und Abstimmungstermin)
Den Gläubigern und Arbeitnehmervertretern ist mit der gesonderten Ladung zu diesem Ter-
min eine Abschrift des Plans oder eine Zusammenfassung seines wesentlichen Inhalts zu
übersenden.
Abweichend kann ein gesonderter Abstimmungstermin (§ 241 InsO) bestimmt werden. In
diesem Fall kann das Stimmrecht auch schriftlich ausgeübt werden.
Die Termine können miteinander verbunden werden.
Das Gericht kann und wird in den meisten Fällen einen Gläubigerausschuss einsetzen.
Zur Verkürzung des Prozesses hat sich die Abhaltung einer Gläubigerversammlung im Vor-
feld des ersten durch das Gericht bestimmten Termins durchaus bewährt. In dieser kann sich
ein vorläufiger Gläubigerausschuss konstituieren, der Plan erläutert und versucht werden,
einen Konsens unter den Gläubigern herzustellen. Gegebenenfalls können im Anschluss
Modifizierungen des Plans vorgenommen werden.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 123

8.2 Planmodifikation

Im Idealfall wird man eine Zustimmung der Gläubiger bereits vor der ersten durch das Ge-
richt anberaumten Gläubigerversammlung erreichen können.
In der Praxis zeigt sich jedoch, dass einzelne Gläubiger, insbesondere Großgläubiger, dazu
neigen, über die im Plan vorgesehenen Quoten zu verhandeln und ihre Zustimmung zum Plan
von einer Nachbesserung in ihrem Sinne abhängig zu machen. Inwieweit dies im Plan unter
Berücksichtigung der gesetzlichen Anforderungen und wirtschaftlich darstellbar ist, muss im
Einzelfall geprüft werden. Als praktikabel haben sich hier sowohl erhöhte Quoten bei verlän-
gerten Laufzeiten (zum Teil optional) als auch Besserungsscheine erwiesen.
Jeder Planverfasser wird bemüht sein, eine Lösung zu finden, die die Zustimmung der Gläu-
biger sicherstellt. Nur im Falle der völligen Unverhältnismäßigkeit des Ansinnens wird man
das Risiko des gerichtlichen Ersatzes der Zustimmung eingehen. Das Verfahren würde durch
Einlegung von Rechtsmitteln durch den Überstimmten in einem nur schwer kalkulierbaren
Maße in die Länge gezogen.
Nach § 240 InsO hat der Planinitiator dieses Abänderungsrecht. Wie oben erläutert wird er
hiervon im Vorfeld des Erörterungs- und Abstimmungstermins Gebrauch machen. Er darf
aber selbst in diesem Erörterungstermin noch Änderungen, die sich in diesem Termin selbst
ergeben haben, vornehmen.
Des Weiteren ist eine Modifikation des Schuldnerplans zwingend notwendig, sobald alle
Verbindlichkeiten ihrer Höhe nach feststehen und die Rechte, insbesondere der Gläubiger mit
verlängerten Eigentumsvorbehalten, geklärt sind. Da der Plan im Vorfeld des Antrages erstellt
wurde, kann der eingereichte Plan nur vorläufige Zahlen und Zuordnungen in die einzelnen
Gruppen enthalten.
Daneben können durch das Gericht Veränderungen des Plans veranlasst werden, sofern die
Vorschriften zur Vorlage und zum Inhalt nicht erfüllt sind.

8.3 Stimmrechtfeststellung und Abstimmung der


einzelnen Gruppen

Ein Stimmrecht gewähren die Forderungen, die angemeldet und weder vom Insolvenzverwal-
ter noch von einem stimmberechtigten Gläubiger bestritten worden sind. In der Stimmliste
(§ 239 InsO) wird festgehalten, welche Stimmrechte den Gläubigern nach dem Ergebnis der
Erörterung im Termin zustehen.
Die Abstimmung über den Plan erfolgt in Gruppen gesondert (§ 243 InsO).
124 Michael Joseph Keusgen

Zur Annahme des Insolvenzplanes gemäß § 244 InsO ist es erforderlich, dass
„ in jeder Gruppe die Mehrheit der Gläubiger dem Plan zustimmt sowie
„ die Summe der Ansprüche der Gläubiger mehr als die Hälfte der Summe der Ansprüche
der abstimmenden Gläubiger beträgt.
Bei der Berechnung der Mehrheiten wird dabei nur auf die tatsächlich abstimmenden Gläubi-
ger abgestellt. Eine Stimmenthaltung bleibt somit unberücksichtigt.

8.4 Obstruktionsverbot

Der § 245 Abs. 1 InsO schafft die Grundlage dafür, dass Insolvenzpläne auch ohne die mehr-
heitliche Zustimmung der Gläubiger durch das Gericht bestätigt werden können, indem die
fehlende Zustimmung durch das Gericht ersetzt wird. Die Zustimmung einer Abstimmungs-
gruppe gilt als erteilt, wenn
„ die Gläubiger dieser Gruppe durch den Insolvenzplan voraussichtlich nicht schlechter
gestellt werden als sie ohne Plan, d. h. im Regelverfahren stünden,
„ die Gläubiger dieser Gruppe angemessen an dem wirtschaftlichen Wert beteiligt werden,
der auf Grundlage des Plans den Beteiligten zufließen soll,
„ die Mehrheit der abstimmenden Gruppen dem Plan mit den erforderlichen Mehrheiten
zugestimmt hat.
Das missbräuchliche Versagen der Zustimmung einzelner (Groß-)Gläubiger oder Gläubiger-
gruppen lässt sich somit unterbinden und verhindert ein Scheitern des Plans zugunsten der
Interessen einzelner.

8.5 Bestätigung des Plans durch das Gericht

Das Insolvenzgericht hat gem. § 231 InsO eine Vorprüfung des Plans zu Beginn des Verfah-
rens bereits vorgenommen. Dieses Vorprüfungsverfahren erfolgt von Amts wegen, muss nach
Einreichung des Plans stattfinden und endet spätestens mit Anberaumung des Erörterungs-
und Abstimmungstermins.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 125

Der Plan ist vom Gericht zurückzuweisen, wenn


„ die Vorschriften zur Vorlage und zum Inhalt des Plans nicht beachtet wurden und der Vor-
legende den Mangel nicht beseitigen kann bzw. dies nicht in der vom Gericht festgesetzten
Frist erfolgt,
„ ein Plan offensichtlich keine Aussicht auf Annahme durch die Gläubiger oder auf Bestäti-
gung durch das Gericht hat,
„ die im Gestaltenden Teil den Beteiligten zugesagten Ansprüche offensichtlich nicht erfüllt
werden können.
Des Weiteren prüft das Gericht die sachgerechte Abgrenzung der Gläubigergruppen.
Die endgültige Überprüfung des Plans erfolgt erst, wenn der Plan von den Beteiligten ange-
nommen worden ist. Das Gericht hat in dieser Überprüfung die Rechtmäßigkeit sicherzustel-
len und wird den Plan nur bestätigen, wenn die folgenden Voraussetzungen erfüllt sind:
„ Gesetzmäßigkeit des Planinhaltes
„ Korrekte Gruppenbildung
„ Gleichbehandlung der Gläubiger innerhalb der Gruppen
„ Erforderliche Mehrheiten sind vorhanden bzw. die fehlende Zustimmung einzelner Grup-
pen ist ersetzt worden
„ Über alle form- und fristgerechten Widersprüche ist entschieden
„ Kein Vorliegen von unlauterer Herbeiführung des Plans
„ Wahrung der Minderheitenrechte
„ Im Plan vorgesehene Bedingungen (§ 249 InsO Bedingter Plan) sind erfüllt
„ Zustimmung des Gläubigers (oder Ersatz der Zustimmung)
Mit der Planbestätigung durch das Gericht wird das Insolvenzgericht die Aufhebung des
Insolvenzverfahrens gem. § 258 InsO anordnen.
In aller Regel wird man die Überwachung der Planerfüllung im Gestaltenden Teil des Plans
vorsehen, die dann Aufgabe des Insolvenzverwalters als Sachwalter ist.
126 Michael Joseph Keusgen

9. Planerfüllung und Überwachung

9.1 Umsetzung des Turnaround-Konzeptes

In der Phase zwischen Antragstellung und Annahme des Plans durch die Gläubiger mit der
anschließenden Bestätigung durch das Gericht musste die Umsetzung aller investiven Maß-
nahmen (siehe Kapitel 7.4) zum Schutz der Gläubiger zunächst eingefroren werden. Hierun-
ter fallen alle Maßnahmen, die nicht kurzfristig wirksam werden und zumindest die mit ihnen
verbundenen Kosten kurzfristig wieder einspielen, sowie langfristigen Maßnahmen, die irre-
versibel sind und Fakten schaffen, die zum Beispiel eine Liquidierung erschweren.
Zunächst konnten daher nur operative Sofortmaßnahmen, die keine oder nur geringe Investi-
tionen erfordern, sowie die finanztechnischen Maßnahmen umgesetzt werden.
Nach der Bestätigung des Plans können nunmehr auch die operativ investiven sowie die
strukturellen Maßnahmen des Turnaround-Konzeptes umgesetzt werden:
Im Besonderen neben verschiedenen Einzelmaßnahmen handelt es sich hier um die Maß-
nahmen des strategischen Entwicklungsprogramms, die das Unternehmen langfristig neu-
oder umpositionieren und die Nachhaltigkeit des Turnaround-Erfolges sichern.
Im Unternehmen selber ist die Umsetzung des Konzeptes und der Maßnahmen laufend zu
überwachen und nachvollziehbar im Soll-Ist-Vergleich zu messen. Die Ursachen für wesent-
liche Abweichungen sind festzustellen, um gegebenenfalls Konsequenzen ziehen und Gegen-
steuerungsmaßnahmen ergreifen zu können.
Das Turnaround-Konzept bedarf in bestimmten Zyklen (z. B alle drei oder sechs Monate)
einer Überarbeitung. Dabei ist der Ist-Zustand im Zeitfortschritt einzuarbeiten und die grund-
legenden Prämissen sind auf ihren Bestand zu überprüfen. Gegebenenfalls sind neu gewon-
nene Erkenntnisse einzuarbeiten.
Der Stand der Sanierungsmaßnahmen und die Ergebnisse der Sanierung sowie zu erwartende
Abweichungen und nachhaltige Veränderungen sollten den wichtigsten Gläubigern regelmä-
ßig mitgeteilt werden.
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan 127

9.2 Erfüllung der Gläubigeransprüche und


Überwachung

Mit der Rechtskraft der Bestätigung des Insolvenzplans treten nach § 254 InsO die im Gestal-
tenden Teil festgelegten Wirkungen für und gegen alle Beteiligten ein.
Der Plan tituliert die Forderungen der Gläubiger. Ein Gläubiger, der im Plan Tilgungszusagen
erhalten hat, die nicht erfüllt werden, kann aus dem rechtskräftig bestätigten Plan in Verbin-
dung mit der Eintragung in die Tabelle vollstrecken.
Die Tilgung der Ansprüche der Gläubiger erfolgt gemäß folgendem Fallbeispiel für die Agen-
tur für Arbeit aus einem Insolvenzplan:
Den Gläubigern der Gruppe 3 wird in angenommenem Beispiel eine Quote von 20 Prozent
auf ihre Forderung ausgeschüttet. Sie erhalten also einen Abfindungsbetrag von 1.385.000
Euro (davon 930.000 Euro Agentur für Arbeit) in Raten zahlbar, jeweils zum Monatsende zu
den Terminen wie in Abbildung 14 dargestellt.

2006 Tilgungsplan mit Termin


Gruppe Bezeichnung Quote
Febr April Juni Aug Okt Dez

Bundesagentur für
zu 3 Arbeit + SV wg. 20% 0 0 0 62 62 62
Insogeld

2007 Tilgungsplan mit Termin


Febr April Juni Aug Okt Dez

62 62 62 62 62 62

2008 Tilgungsplan mit Termin


Febr April Juni Aug Okt Dez

62 62 62 62 62 62

Abbildung 14: Tilgungsplan

Die in aller Regel im Plan vorgesehene und durch das Gericht angeordnete Überwachung der
Erfüllung des Plans findet außerhalb des Insolvenzverfahrens statt (§ 260 InsO). Zur Über-
wachung wird von den Gläubigern ein Sachwalter bestimmt, meist der vorherige Insolvenz-
verwalter. Gegenstand der Überwachung ist die Erfüllung der Ansprüche der Gläubiger, die
diesen nach dem Plan zustehen.
128 Michael Joseph Keusgen

Die Überwachung ist nach der Insolvenzordnung auf maximal drei Jahre begrenzt bzw. auf
den Zeitpunkt der Erfüllung der Forderungen gemäß dem bestätigten Insolvenzplan. Bei
vorzeitiger Erfüllung oder der Sicherstellung der Erfüllung (nur bei Stellung von Sicherhei-
ten) ist eine frühere Aufhebung möglich. Der Beschluss der Aufhebung der Überwachung ist
öffentlich bekannt zu machen.

10. Zusammenfassung

Das Insolvenzplanverfahren und seine Möglichkeiten ist besser als sein Ruf – die Unbeliebt-
heit rührt aus der hohen interdisziplinären Anforderung und damit verbundenen Überforde-
rung von Teilen der heute bestehenden Strukturen der Insolvenzbefassten. Diese vom Gesetz-
geber aufgestellten und sich aus der Praxis ergebenden Anforderungen sind in der Sache
vollkommen richtig und wünschenswert – sie entsprechen den Anforderungen der Zeit.
Wird der Planverfasser diesen Anforderungen vollumfänglich gerecht, bestehen gute Chancen
für eine erfolgreiche und vor allem nachhaltige Sanierung bzw. Turnaround. Dabei ist zu-
nächst unerheblich, ob tatsächlich der Weg über das Planverfahren gegangen wird oder der
Turnaround außergerichtlich erfolgt.
Das Planverfahren stellt sicher, das alle betriebswirtschaftlichen und juristischen Facetten des
Turnarounds bestmöglich erfüllt sind, und gleichzeitig bietet es eine Art „Fallschirm“, den
das Unternehmen ohne die Möglichkeiten des Planverfahrens nicht hätte. Insofern muss das
Unternehmen nicht erst vor einer Situation ohne Handlungsalternativen stehen, sondern kann
bereits frühzeitig den Turnaround-Prozess aktiv gestalten und damit die Erfolgschancen po-
tenzieren.
In diesem Sinne ist die zunehmende Akzeptanz des Planverfahrens zu begrüßen und zu hof-
fen, dass sich dieser Trend fortsetzt und konsolidiert – auch gegen die neuesten Überlegungen
des Gesetzgebers, die offensichtlich in Teilen ihren Ursprung in staatlichen monetären Inte-
ressen haben. Zu nennen wären hier unter anderem die Bevorrechtigung bzw. Besserstellung
der öffentlich-rechtlichen Gläubiger wie Finanzamt und Sozialversicherer, das fehlende Steu-
erprivileg für Sanierungsgewinne, die Umsetzung des EU-Rechts mit der Abschaffung des
Insolvenzgeldes.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 129

Turnaround Management und die


Möglichkeiten des Arbeitsrechts
Martin Matzat

Martin Matzat
übt seit 1991 den Beruf des Rechtsanwalts aus. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in
der Beratung von Unternehmen und Insolvenzverwaltern bei der Entwicklung von Inte-
ressenausgleichen und Sozialplänen mit dem Ziel einer Restrukturierung der Mitarbei-
terschaft und Anpassung an veränderte Verhältnisse der Unternehmen. Darüber hinaus
vertritt Matzat verschiedene Insolvenzverwalter sowohl kollektivrechtlich bei der Ent-
wicklung von Sanierungsplänen (Erwerberkonzepten) in Vorbereitung der sanierenden
Übertragung insolventer Unternehmen wie auch gerichtlich und außergerichtlich in indi-
vidualrechtlichen Fragen, die sich bei der Abwicklung von Arbeitsverhältnissen zum
Beispiel nach Kündigung der Arbeitnehmer ergeben. Seit dem Frühjahr 2006 ist Matzat
Mitglied der Sozietät Buerstätte Geuting Matzat in Münster.
E-Mail: matzat@bgm-anwaelte.de
130 Martin Matzat

Inhaltsverzeichnis

1. Gestaltungsmöglichkeiten außerhalb der Krise .............................................................. 131


1.1 Befristung von Arbeitsverträgen.............................................................................. 132
1.2 Flexibilisierung der Arbeitszeit ............................................................................... 133
1.3 Freiwilligkeit/Widerruf von Sonderzahlungen ........................................................ 134

2. Arbeitsrecht in der Sanierung und Insolvenz.................................................................. 136


2.1 Kurzarbeit................................................................................................................ 136
2.2 Personalabbau in der Sanierungsphase .................................................................... 137

3. Betriebsübergang zur Sanierung und in der Insolvenz ................................................... 149


3.1 Rechtsgeschäftlicher Übergang des Betriebes ......................................................... 150
3.2 Betriebsübergang und Auffanggesellschaft ............................................................. 150
3.3 Kündigungsverbot
gem. § 613a Abs. 4 BGB/Betriebsübergang mit Erwerberkonzept.......................... 152
3.4 § 613a BGB in der Insolvenz .................................................................................. 155
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 131

1. Gestaltungsmöglichkeiten außerhalb der Krise

Auslöser arbeitsrechtlicher Fragestellungen in der Krise, im Zusammenhang mit der Sanie-


rung oder im schlimmsten Fall der Insolvenz des Unternehmens sind regelmäßig ein Über-
hang an Arbeitskräften, fehlende Reaktionsmöglichkeiten im Zusammenhang mit der Gestal-
tung der Wochenarbeitszeiten oder Bindungen im Rahmen der Lohngestaltung, bis hin zu
Belastungen aus Versorgungszusagen der betrieblichen Altersversorgung. Diese dem Arbeit-
geber gesetzten Grenzen müssen aufgebrochen werden, um das Unternehmen wieder markt-
fähig zu machen und um flexibel auf Änderungen reagieren zu können.
In Zeiten der Krise wird dann häufig das deutsche Arbeitsrecht mit seinen sehr festen Vorga-
ben durch Bindungen an Arbeitsverträge, die einseitig, sei es auch nur auf Grund betriebli-
cher Übung, nicht mehr abgeändert werden können oder den weit reichenden Rechten, die
der Arbeitnehmervertretung in Gestalt des Betriebsrats eingeräumt werden, beklagt, dies aber
sehr häufig ohne die Reaktionsmöglichkeiten, die das Arbeitsrecht gleichwohl einräumt,
auszuschöpfen oder aber schon in guten Zeiten Vorkehrungen zu treffen, die in der Krise eine
flexible Reaktion auf den Rückgang des Unternehmensergebnisses ermöglichen.
Um in der Krise schnell und flexibel reagieren zu können, kann das Unternehmen
„ durch Ausschöpfung von Befristungsmöglichkeiten nach dem Teilzeit-/Befristungsgesetz;
„ durch von vornherein arbeitsvertraglich vereinbarte Flexibilisierung der absoluten Menge
der wöchentlichen Arbeitsstunden oder deren Verteilung in Gestalt von Arbeitszeitkonten
(monatlich/vierteljährlich/jährlich);
„ durch die arbeitsvertraglich vereinbarte Möglichkeit, Kurzarbeit anzuordnen;
„ durch die Vermeidung von Bindungen an Sonderzahlungen
im Vorfeld bereits Optionen bereitstellen, die verhindern, dass allein aus personalwirtschaftli-
chen Gründen dem Unternehmen die Insolvenz als einziger Ausweg bleibt.
Der vorstehende Katalog ist nicht abschließend, vielmehr können zahlreiche weitere unter-
nehmensspezifische Regelungen in Betracht kommen, die bei der Gestaltung von Arbeitsver-
trägen Berücksichtigung finden können. Schon deshalb ist es sinnvoll, nicht unbesehen über-
all erhältliche Vertragsmuster zu übernehmen, sondern schon bei der Begründung des Ar-
beitsverhältnisses Gestaltungsmöglichkeiten auszuschöpfen.
132 Martin Matzat

1.1 Befristung von Arbeitsverträgen

Das Teilzeit-/Befristungsgesetz (TzBfG) stellt in § 14 TzBfG zwei Alternativen von Befris-


tungsoptionen zur Verfügung:
„ die Befristung mit Sachgrund (§ 14 Abs. 1 TzBfG)
„ die Befristung ohne Sachgrund (§ 14 Abs. 2 TzBfG)
Die Möglichkeiten, Arbeitsverträge mit Sachgrund zu befristen, können und sollen im Rah-
men dieser Abhandlungen nicht vertiefend behandelt werden. Als Option im Falle eines kon-
kreten Auftrages, der aber zeitlich oder nach seinem Umfang begrenzt ist, sollte erwogen
werden, den zusätzlichen Bedarf an Arbeitskräften möglicherweise durch zweckbefristete
Arbeitsverträge zu decken und damit das Unternehmen nicht über den absolut notwendigen
Rahmen hinaus mit Lohnkosten zu belasten.
Selbst wenn aber eine solche Zweckbefristung nicht in Betracht kommt, gleichwohl aber über
einen mittelfristigen Zeitraum die Zahl der Arbeitskräfte bzw. der Umfang der Wochenstun-
denzahl flexibel gehalten werden soll, besteht die Möglichkeit, jeden Arbeitsvertrag mit ei-
nem neu und erstmals im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer ohne Sachgrund über
einen Zeitraum von maximal zwei Jahren nach Eintritt in das Unternehmen zu befristen.
Innerhalb dieses Zeitraums besteht die Möglichkeit, die Befristung dreimal zu verlängern. In
der Praxis bedeutet dies, dass mit dem ursprünglichen Arbeitsvertrag und dreimaliger Verlän-
gerung Arbeitsverträge über einen Zeitraum von je sechs Monaten abgeschlossen werden.
Selbstverständlich bleibt jede andere Verteilung der Befristungsdauer möglich, wenn der
Zeitraum von zwei Jahren bzw. die dreimalige Verlängerung insgesamt beachtet werden.
Der hierzu häufig erhobene Einwand, zu diesen Bedingungen bekomme man keinen Arbeit-
nehmer, mag für einzelne spezifische Bereiche, in denen ein Nachfragemarkt für Arbeitskräf-
te besteht, zutreffen, überwiegend ist jedoch ein Angebotsüberhang an Arbeitskräften zu
verzeichnen, der die Realisierung dieser Optionen ermöglicht.
Auch das zum Teil gegen Befristungen erhobene weitere Argument, die Befristung demoti-
viere den Arbeitnehmer bzw. verhindere die Eingliederung des Arbeitnehmers in das Unter-
nehmen, ist widerlegbar, da zum einen durch die Option, bei Bewährung und gegebenem
Arbeitskräftebedarf einen unbefristeten Arbeitsvertrag zu erhalten, die Motivation gerade
gesteigert werden kann und zum anderen durch Gestaltung der Vertragslaufzeit, die nicht auf
drei oder sechs Monate begrenzt werden muss, sondern z. B. ein Jahr betragen kann, der
Arbeitnehmer zwar zeitlich begrenzt beschäftigt wird, eine Integration in die Unternehmens-
abläufe aber gleichwohl möglich ist.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 133

In jedem Fall der Befristung ist von Seiten des Arbeitgebers zu beachten:
ƒ Die Befristung muss vor Aufnahme der Tätigkeit vereinbart sein.
ƒ Die Befristung muss schriftlich vereinbart werden (§ 14 Abs. 4 TzBfG).
ƒ Nach Auslaufen der Befristung darf der Arbeitnehmer nicht eine Stunde oder einen Tag
länger beschäftigt werden, wenn sich das Risiko der unbefristeten Beschäftigung nicht
realisieren soll (§ 15 Abs. 5 TzBfG).

1.2 Flexibilisierung der Arbeitszeit

Die Gestaltung der arbeitstäglichen/wöchentlichen/monatlichen bis hin zur jährlichen Ar-


beitszeit und deren Verteilung ergibt ebenfalls Möglichkeiten, zur Vermeidung einer Unter-
nehmenskrise Vorkehrungen zu treffen, die dem Eintritt eines Sanierungsfalles vorbeugen
können.
Insbesondere in Unternehmen, die saisonal bedingte Auftragswellen haben, die aus einem
Auftragsloch kurzfristig zu einer Auslastung des Unternehmens an der Kapazitätsgrenze bzw.
über die personellen Kapazitäten hinaus führen können, ist es angezeigt, die Verteilung der
Arbeitszeit nicht nur in dem bisher bekannten und überwiegend praktizierten Rahmen der
Wochenarbeitszeit zu gestalten, sondern Arbeitszeitkonten einzurichten, um über einen Mo-
nats- bis hin zu einem Jahreszeitraum die Arbeitszeit verteilen zu können. Mit einem solchen
Modell lassen sich verschiedene Vorteile verbinden:
„ Die Arbeitszeit der Arbeitnehmer wird zu einem Zeitpunkt abgerufen, zudem tatsächlich
auch Beschäftigungsmöglichkeiten bestehen. Das Beschäftigungsrisiko, das immer der
Arbeitgeber zu tragen hat, wird minimiert, weil Freischichten, arbeitsfreie Tage oder Frei-
stunden angeordnet werden können, wenn keine Beschäftigungsmöglichkeit besteht.
„ Die Zahl der bezahlten Überstunden wird verringert, da erhöhter Beschäftigungsbedarf aus
Minderstunden, die in der Vergangenheit aufgelaufen sind bzw. in der Zukunft entstehen
können, gedeckt werden kann.
„ Werden im Unternehmen Überstundenzuschläge gezahlt, können auf diesem Weg auch die
Lohnkosten optimiert werden, da die Zahl der Überstunden abgebaut wird.
Die Vereinbarung eines Jahresarbeitszeitkontos könnte im Arbeitsvertrag wie folgt formu-
liert werden:

Die jährliche Arbeitszeit beträgt ausgehend von einer Fünftagewoche mit einer durch-
schnittlichen täglichen Arbeitzeit von acht Stunden gem. beiliegender Berechnung 2.024
Stunden. Die Lage der Arbeitszeit wird nach den betrieblichen Notwendigkeiten seitens des
Arbeitgebers festgelegt. Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit werden den Mitarbei-
134 Martin Matzat

tern jeweils vier Tage im Voraus mitgeteilt. Eine Mindestbeschäftigungszeit von drei auf-
einander folgenden Stunden pro Tag der Arbeitsleistung wird zugesagt. Ein darüber hi-
nausgehender Anspruch auf gleichmäßige Verteilung der vereinbarten Wochenarbeitszeit
besteht nicht.

Diese Regelung kann durch die Festlegung des Jahreszeitraumes ergänzt werden. Die im
typischen Jahresverlauf erwartete hohe Auslastung kann auf das Ende des Ausgleichszeit-
raumes gelegt werden, mit der Folge, dass dann aufgelaufene Minderstunden zum Ende des
Ausgleichszeitraums in Anspruch genommen werden können. So könnte in einem Sommer-
saisonbetrieb die Laufzeit des Arbeitszeitkontos vom 1.10. des Jahres bis zum 30.9. des Fol-
gejahres vereinbart werden.
Erst wenn im Jahresdurchschnitt die Stundenauslastung nicht vollständig erfolgt, trägt der
Arbeitgeber das Beschäftigungsrisiko für verbleibende Minderstunden. Möglicherweise kann
dann der Ausgleichszeitraum auch noch über zwei bis drei Monate in das folgende Jahr über-
tragen werden.
Überstundenvergütungen, ggf. auch Überstundenzuschläge sind erst zu zahlen, wenn im
Jahreszeitraum die Jahresarbeitszeit überschritten wird. Auch hier sind Regelungen denkbar,
die derartige Mehrstunden zur Abgeltung durch Freizeitausgleich auf das Folgejahr, mögli-
cherweise auf einen bestimmten Rahmen beschränkt, übertragen.

Die schützenswerten Interessen des Arbeitnehmers auf regelmäßige Lohnzahlung können


durch einen verstetigten Monatslohn berücksichtigt werden. Das heißt, dass monatlich ein
Festlohn ausgehend von der kalkulierten monatsdurchschnittlichen Arbeitszeit gezahlt wird,
verbunden mit der monatlichen Abrechnung des Arbeitszeitkontos, so dass dem Arbeitnehmer
jeweils der Stand seines Jahresarbeitszeitkontos bekannt ist.

1.3 Freiwilligkeit/Widerruf von Sonderzahlungen

Schon bei Abschluss des Arbeitsvertrages können Sonderzahlungen, abhängig von dem mit
diesen Sonderzahlungen verfolgten Ziel, als freiwillige, widerrufliche Zahlungen gestaltet
werden bzw. können Rückforderungsmöglichkeiten geschaffen werden.
Wird in einem Arbeitsvertrag eine Sonderzahlung fest vereinbart, ohne dass ausdrücklich die
Freiwilligkeit dieser Zahlungen vorbehalten bleibt, mit der Folge, dass für die Folgejahre
kein Anspruch begründet wird, oder wird die Widerruflichkeit der Sonderzahlungen nicht
ausdrücklich vereinbart, so sind diese Zahlungen verpflichtend. Dies gilt unabhängig davon,
ob die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens eine solche Sonderzahlung
überhaupt ermöglichen. Ein einseitiges Abweichen durch den Arbeitgeber ist dann nicht
zulässig. Es bedarf vielmehr der ausdrücklichen Vereinbarung einer Aufhebung oder vorläu-
figen Suspendierung dieser Sonderzahlungen mit jedem Arbeitnehmer.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 135

Schon in den arbeitsvertraglichen Regelungen kann daher zwar eine Zusage von Sonderzah-
lungen erfolgen, die als feste Quote vom monatlichen Arbeitsentgelt oder abhängig vom
Unternehmensergebnis gestaltet werden können. Gleichzeitig sollte die Freiwilligkeit dieser
Zahlungen oder aber die Widerruflichkeit vereinbart werden. Dann besteht die Möglichkeit,
die Sonderzahlungen auszusetzen für den Fall, dass die Sonderzahlungen in einem einzelnen
Geschäftsjahr aufgrund des Geschäftsergebnisses nicht geleistet werden können.
Selbst wenn derartige Vereinbarungen in den Arbeitsverträgen enthalten sind, ist es dringend
angeraten, mit jeder einzelnen Zahlung noch einmal ausdrücklich auf den Charakter als frei-
willige, unwiderrufliche Zahlung hinzuweisen, um zu vermeiden, dass über einen längeren
Zeitraum, für den drei Jahre genügen können, nach Abschluss des Vertrages dauerhaft diese
Zahlungen erbracht wurden und dann die Bindung des Arbeitgebers nicht aus dem Vertrag,
sondern aus einer betrieblichen Übung erwächst.

Beispiel
Wir zahlen Ihnen im Monat November mit Ihrem Lohn die Sonderzahlung 2006. Wir weisen
ausdrücklich darauf hin, dass es sich bei dieser Zahlung um eine freiwillige Leistung des
Unternehmens handelt, die auch bei mehrfacher Gewährung für das Folgejahr keinen An-
spruch begründet.

Des Weiteren ist es möglich, in Arbeitsverträgen, abhängig von dem Charakter, den die Son-
derzahlung haben soll, Rückzahlungsvorbehalte vorzusehen, die für den Fall der Beendigung
des Anstellungsverhältnisses in dem Jahr, in dem die Sonderzahlung fällig wird bzw. abhän-
gig von der Höhe der Sonderzahlung auch bis zu einem Zeitraum von drei Monaten darüber
hinaus, die Erstattung der Sonderzahlung durch den Arbeitnehmer zum Gegenstand haben.
Dies setzt jedoch voraus, dass in der Regelung ausdrücklich deutlich wird, dass die Sonder-
zahlung auch die künftige Betriebstreue honorieren soll. Dies ist nicht der Fall, wenn die
Sonderzahlung als „13. Monatsgehalt“ oder „Tantieme“ und damit als Gehaltsbestandteil
gestaltet ist. Es empfiehlt sich daher, die Sonderzahlung als „Gratifikation“ oder „Zuwen-
dung“ zu bezeichnen.

Bindung an Sonderzahlung kraft „betrieblicher Übung“


Auch ohne ausdrückliche vertragliche Vereinbarung können Sonderzahlungen aufgrund be-
trieblicher Übung für den einzelnen Arbeitgeber verpflichtend werden. Dies ist der Fall, wenn
über einen längeren Zeitraum regelmäßig, spätestens nach dreifacher Gewährung in gleicher
Höhe bzw. abhängig von der gleichen Berechnungsgrundlage, Sonderzahlungen erbracht
worden sind. Die Manifestierung zur betrieblichen Übung kann nur durch den ausdrücklichen
Hinweis auf die Freiwilligkeit der Zahlungen verhindert werden. Ist die betriebliche Übung ein-
getreten, kann diese nur durch eine über den gleichen Zeitraum dauernde unwidersprochene
Nichtgewährung der Zahlungen bzw. durch ausdrückliche Vereinbarung mit dem einzelnen Ar-
beitnehmer beseitigt werden.
136 Martin Matzat

Mit diesen längst nicht erschöpfend dargestellten Möglichkeiten der Befristung von Anstel-
lungsverträgen, der Flexibilisierung der Arbeitszeit und der Lohngestaltung lassen sich von
vornherein Sicherungen treffen, die einen Sanierungsfall, der häufig aufgrund überhöhter
Lohnkosten oder wegen fehlender Beschäftigungsmöglichkeiten eintritt, vermeiden. Oftmals
gestaltet es sich schwierig, derartige Regelungen, insbesondere wenn diese individuell mit
jedem Arbeitnehmer getroffen werden müssen, durchzusetzen, vor allem dann, wenn kurz-
fristig Sanierungsergebnisse erreicht werden müssen. Eine sorgfältige vorausschauende Ges-
taltung der Arbeitsverträge und deren Abwicklung ist daher die beste Vorsorge, um den Ein-
tritt des Sanierungsfalles von vornherein zu vermeiden.

2. Arbeitsrecht in der Sanierung und Insolvenz

In der Unternehmenskrise stehen dem Arbeitgeber verschiedene Möglichkeiten zur Verfü-


gung, um die Lohnkosten zu senken und die Strukturen mit dem Ziel der Sanierung zu verän-
dern. Neben den vorstehend beschriebenen Möglichkeiten, die Anstellungsverträge und damit
die Arbeitszeitgestaltung oder die Lohnkosten zu optimieren, sind die Anordnung von Kurz-
arbeit oder eine (auch zeitlich befristete) Erhöhung der Wochenstundenzahl Reaktionsmög-
lichkeiten, Mittel, mit denen kurzfristig Einsparungen realisiert werden können.
Langfristig wirkende Maßnahmen sind der Personalabbau wegen dauerhaft gesunkenen Be-
schäftigungsbedarfs und die (Teil-)Stilllegung von Betriebsteilen z. B. nach einem Inhouse-
oder Outhouse-Outsourcing bzw. die Übertragung von Unternehmensteilen, bis zum gesam-
ten Unternehmen auf einen Dritten mit dem Ziel der Sanierung.

2.1 Kurzarbeit

Um im Falle der Unternehmenskrise wegen fehlender Beschäftigungsmöglichkeiten kurzfris-


tig reagieren zu können, sollte die Möglichkeit der Einführung von Kurzarbeit in Betracht
gezogen werden.
Für die Dauer von maximal sechs Monaten kann zur Vermeidung von Entlassungen Kurzar-
beit, also die vorübergehende Verkürzung der betriebsüblichen normalen Arbeitszeit bis zu
einer Kurzarbeit „0“, eingeführt werden. Die von der Kurzarbeit betroffenen Arbeitnehmer
haben, wenn die gesetzlichen Voraussetzungen gem. §§ 169 ff. SGB III vorliegen, Anspruch
auf Kurzarbeitergeld. Die Voraussetzungen sind erfüllt, wenn
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 137

„ ein erheblicher Arbeitsausfall vorliegt (z. B. aus wirtschaftlichen Gründen, § 170


SGB III);
„ im Betrieb mindestens ein Arbeitnehmer beschäftigt wird (§ 171 SGB III);
„ der Mitarbeiter die persönlichen Voraussetzungen erfüllt, insbesondere in einem ungekün-
digten Arbeitsverhältnis steht (§ 172 SGB III) und
„ die Kurzarbeit der Agentur für Arbeit durch den Arbeitgeber rechtzeitig, das heißt in dem
Monat, in dem Kurzarbeit eingeführt wird, angezeigt wird (§ 173 SGB III).
Selbst wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann die Kurzarbeit durch den Arbeitgeber
nicht einseitig angeordnet werden, wenn der Arbeitgeber sich dieses Recht nicht in dem Ar-
beitsvertrag mit dem einzelnen Arbeitnehmer vorbehalten hat.

Beispiel für einen Kurzarbeitsvorbehalt im Arbeitsvertrag


Der Arbeitgeber ist berechtigt, Kurzarbeit anzuordnen, wenn die Voraussetzungen für die
Gewährung von Kurzarbeitergeld vorliegen.

Ist dieser Vorbehalt arbeitsvertraglich nicht vereinbart, bedarf es der den Arbeitsvertrag er-
gänzenden Regelung, die von der Zustimmung des einzelnen Arbeitnehmers abhängt. Der
grundsätzlich in diesem Fall auch gangbare Weg einer Änderungskündigung ist praktisch
ohne Relevanz, da bereits die in diesem Fall zu wahrenden Kündigungsfristen dem Zweck
der kurzfristigen Reaktion zuwiderlaufen.
Ist in dem Betrieb ein Betriebsrat gebildet, ist die Einführung der Kurzarbeit gem. § 87 Abs. 1
Nr. 3 BetrVG mitbestimmungspflichtig. Die Kurzarbeit ist also mit dem Betriebsrat zu erör-
tern und eine Einigung ist herbeizuführen. Die Mitbestimmung umfasst die Einführung der
Kurzarbeit selbst, aber auch Beginn, Dauer und Umfang der Kurzarbeit.
Das Bestehen eines Betriebsrats kann in diesem Fall die Einführung der Kurzarbeit aber auch
erleichtern, da durch eine Betriebsvereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat gem.
§ 77 Abs. 2 BetrVG Kurzarbeit eingeführt werden kann, selbst wenn der einzelne Arbeitsver-
trag diese Möglichkeit nicht vorsieht. In diesem Fall überlagert die kollektiv-rechtliche Rege-
lung zwischen dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber die individual-rechtliche Regelung des
Arbeitsvertrages zwischen dem einzelnen Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber.

2.2 Personalabbau in der Sanierungsphase

In aller Regel genügt die kurzfristige Reduzierung der Personalkosten z. B. in Zeiten des
kurzfristigen Wegfalls von Beschäftigungsmöglichkeiten durch Kurzarbeit nicht, um langfris-
tig wirkend die Ursache der Krise, die häufig durch zu hohe Personalkosten ausgelöst wird,
zu beseitigen.
138 Martin Matzat

Zum Zwecke der Sanierung ist daher häufig ein Personalabbau notwendig, der, verbunden
mit einem Restrukturierungskonzept, auf allen Ebenen des Unternehmens, d. h. sowohl im
administrativen Bereich, im Bereich des Vertriebs und der Produktion, notwendig werden
kann.
Rechtliche Grenzen werden dem Personalabbau vor allem durch die Anwendbarkeit des
Kündigungsschutzgesetzes gesetzt. Besondere Anforderungen gelten zudem für Unterneh-
men, in denen ein Betriebsrat besteht, weshalb die Herbeiführung eines Interessenausgleichs
und ggf. auch eines Sozialplanes notwendig werden kann. Dies wird in Abschnitt 2.2.4
„Beteiligung des Betriebsrats (Interessenausgleich/Sozialplan)“ behandelt.

Anwendbarkeit des Kündigungsschutzgesetzes gem. § 23 KSchG:


Die Anwendbarkeit des Kündigungsschutzgesetzes setzt zunächst ein bereits sechs Monate
bestehendes Arbeitsverhältnis voraus. Insbesondere wird die Anwendbarkeit aber durch die
Zahl der Mitarbeiter bestimmt. Seit Inkrafttreten der Neuregelung des § 23 KSchG ist das Ge-
setz erst dann anwendbar, wenn mehr als zehn Mitarbeiter regelmäßig beschäftigt werden.

Bei der Zählung der Mitarbeiter sind Auszubildende und Organe, wie z. B. der Geschäftsführer
einer GmbH oder der Betriebsinhaber, die keine Arbeitnehmer sind, nicht mitzuzählen. Ruhen-
de Arbeitsverhältnisse, z. B. aus Gründen des Mutterschutzes bzw. der Elternzeit sind grund-
sätzlich zu berücksichtigen, es sei denn, es wurde eine Ersatzkraft eingestellt, die in der Zäh-
lung der Mitarbeiter bereits Berücksichtigung gefunden hat.

Die Grenze von zehn Beschäftigten und mehr für die Anwendbarkeit des KSchG gewinnt erst
aktuell bzw. in Zukunft an Bedeutung, da diese Grenze nur für Mitarbeiter gilt, deren Anstel-
lungsverhältnis am oder nach dem 01.01.2004 begründet wurde. Für alle Beschäftigten, die
schon vor dem 01.01.2004 in dem Unternehmen beschäftigt waren, gilt, dass das KSchG an-
wendbar ist, sofern fünf oder mehr Mitarbeiter beschäftigt werden. Bei der Zählung kommt es
nach einem jüngsten Urteil des BAG vom 21.09.2006 aber darauf an, ob zum Zeitpunkt der
Kündigung noch fünf oder mehr Mitarbeiter beschäftigt werden, die schon am 31.12.2003 be-
schäftigt waren. Ist diese Mitarbeiterzahl auf fünf oder weniger gesunken, ist das KSchG nur
anwendbar, wenn unabhängig vom Datum der Einstellung zum Zeitpunkt der Kündigung zehn
oder mehr Mitarbeiter beschäftigt werden.

Teilschichtige Beschäftigte können mit einem Faktor von 0,5, wenn sie nicht mehr als 20 Stun-
den bzw. mit einem Faktor von 0,75, wenn sie nicht mehr als 30 Stunden arbeiten, berücksich-
tigt werden.

Ist das KSchG nicht anwendbar, so können innerhalb der vertraglichen oder gesetzlichen
Kündigungsfristen die Anstellungsverhältnisse gekündigt werden, ohne dass im Einzelnen
der Wegfall des Beschäftigungsbedarfs dargelegt oder die ordnungsgemäße Sozialauswahl
bewiesen werden müssen. Die Grenze des Kündigungsrechtes bilden dann die zivilrechtli-
chen Generalklauseln, die vor einer sitten- oder treuwidrigen Ausübung des Kündigungsrech-
tes schützen, woraus auch die Verpflichtung zur Wahrung eines gewissen Maßes an sozialer
Rücksichtnahme hergeleitet wird.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 139

2.2.1 Unternehmerische Entscheidung/Beschäftigungsbedarf

Findet das KSchG Anwendung, so bedarf der Personalabbau zum Zwecke der Restrukturie-
rung sorgfältiger Vorbereitung.
Dies bedeutet, dass sich der Arbeitgeber mit den Gründen, die ihn dazu veranlassen, Personal
abzubauen, auseinander setzen muss. Auf dieser Grundlage ist eine unternehmerische Ent-
scheidung zu treffen, die zu innerbetrieblichen Maßnahmen, zu denen auch der Abbau von
Arbeitsplätzen gehört, führen kann. Diese Unternehmerentscheidung ist eine nur beschränkt
gerichtlich überprüfbare Ermessensentscheidung, die nach Ansicht des BAG in ständiger
Rechtsprechung nicht auf ihre Zweckmäßigkeit oder Notwendigkeit hin überprüft werden
kann. Ausschließlich im Falle einer offenbar unsachlich, unvernünftig oder willkürlich getrof-
fenen Entscheidung kann das Arbeitsgericht im Rahmen einer Missbrauchskontrolle in die
gerichtliche Prüfung eintreten.
Umgekehrt ist die Unternehmerentscheidung aber im Einzelnen daraufhin überprüfbar, ob
durch sie eine Kündigung unvermeidbar wird, d. h. ob das Bedürfnis für eine Weiterbeschäf-
tigung weggefallen ist oder ob das unternehmerische Konzept nicht auch durch andere Maß-
nahmen verwirklicht werden kann. Dies bedeutet, dass die oben skizzierte „Freiheit“ der
Unternehmerentscheidung durch die nachfolgende, umfassend auch gerichtlich nachzuvoll-
ziehende, Prüfung, ob damit die Kündigung aus betrieblichen Erfordernissen dringend not-
wendig ist, wieder erheblich eingeschränkt wird.
In dem unternehmerischen Konzept, das zur Unternehmerentscheidung führt, kann sich der
Arbeitgeber also regelmäßig nicht darauf beschränken festzustellen dass ein Umsatzrückgang
zu verzeichnen ist, weshalb Kündigungen ausgesprochen werden müssen. Der Umsatzrück-
gang stellt nämlich nur das Ergebnis dar, das sich aus einem Auftragsrückgang einer daraus
folgenden geringeren Auslastung der Produktion und in der weiteren Folge mit dem Wegfall
des Beschäftigungsbedürfnisses für Arbeitnehmer in der Produktion ergibt. Dies wiederum
kann auf Arbeitnehmer mit administrativen Aufgaben Auswirkungen haben.
Selbstverständlich kann sich auch außerhalb der Sanierung oder Insolvenz z. B. durch die
Einführung von organisatorischen Rationalisierungsmaßnahmen, durch die Einführung von
neuen Arbeitsmethoden oder Fertigungsverfahren, durch die Verlagerung von Teilen der
Produktion, also ohne Zusammenhang zu einem Umsatzrückgang, die Notwendigkeit erge-
ben, Arbeitsplätze wegen des Wegfalls des Beschäftigungsbedürfnisses abzubauen. Dies zeigt
aber noch einmal deutlich, dass die Unternehmerentscheidung, auch in ihrer Begründung, zur
substanziierten Darlegung in einem gerichtlichen Verfahrens immer ausgehend von dem
konkreten Arbeitsplatz und der Beschäftigung des einzelnen Arbeitnehmers hergeleitet wer-
den muss.
140 Martin Matzat

Da im Kündigungsschutzverfahren das Vorliegen der Unternehmerentscheidung, belegt durch


einen Beschluss der Gesellschafterversammlung bzw. des Unternehmers selbst, dargelegt
werden muss, empfiehlt es sich, die unternehmerische Entscheidung, die letztlich zur Kündi-
gung führt, schriftlich niederzulegen und nach den vorstehenden Grundsätzen kurz zu skizzie-
ren. Des Weiteren sollte der Wegfalls des Beschäftigungsbedarfs aufgrund dieser unterneh-
merischen Entscheidung festgestellt und sodann zumindest abstrakt die Zahl der Mitarbeiter
bzw. des konkreten Arbeitsvolumens (zum Zwecke der Differenzierung zwischen Teilzeit- und
Vollzeitmitarbeitern), das entfällt, dargestellt werden. Einer konkreten Benennung der einzel-
nen Mitarbeiter bedarf es nicht.

Vor Umsetzung der unternehmerischen Entscheidung und zum Zwecke der Vorbereitung der
Sozialauswahl ist des Weiteren im Vorfeld der Kündigungen, ggf. auch zur Vorbereitung für
den Unternehmensberater bzw. die juristische Beratung, sorgfältig eine Gesamtpersonalliste
zu erstellen. Diese Personalliste sollte neben Namen, Vornamen und Adressen aller Arbeit-
nehmer folgende Daten enthalten:

Checkliste Personal
„ Geburtsdatum des Arbeitnehmers
„ Eintrittsdatum des Arbeitnehmers in den Betrieb
„ Kündigungsfrist, wenn gesondert vertraglich vereinbart
„ Familienstand des Arbeitnehmers
„ Kinder, denen der Arbeitnehmer unterhaltspflichtig ist
„ Genaue Funktion des Arbeitnehmers im Betrieb
„ Besondere Tatbestände: Befristung (Dauer), Schwerbehinderung, Mutterschutz, Elternzeit,
Betriebsratszugehörigkeit, Altersteilzeitbeschäftigung
„ Beschäftigung des Arbeitnehmers vollschichtig/teilschichtig (bei teilschichtiger Beschäfti-
gung in welchem Umfang im Verhältnis zur vollschichtigen Beschäftigung)
„ Bruttomonatseinkommen

2.2.2 Vergleichbarkeit/Sozialauswahl

Diese Liste mit den Angaben zu der konkreten Funktion des einzelnen Arbeitnehmers bildet
zunächst die Grundlage für die Feststellung, welche Mitarbeiter vergleichbar sind:
„ Arbeitnehmer, die auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen stehen, sind grundsätzlich
nicht vergleichbar, weil es an einer gegenseitigen Austauschbarkeit fehlt. Dies gilt selbst
dann, wenn sich ein Arbeitnehmer auf einer höheren betriebshierarchischen Stufe bereit
erklärt, zu verschlechterten Arbeitsbedingungen weiterzuarbeiten.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 141

„ Ist die vertikale Vergleichbarkeit gegeben, so richtet sich die weitere Feststellung, ob
Mitarbeiter miteinander vergleichbar sind, in erster Linie nach arbeitsplatzbezogenen
Merkmalen. Diese Prüfung hat sich daran zu orientieren, ob der Arbeitnehmer, dessen Ar-
beitsplatz wegfallen soll, die Aufgaben eines anderen Arbeitsplatzes wahrnehmen kann.
Dies kann auch der Fall sein, wenn eine andersartige, aber gleichwertige Tätigkeit von
dem Arbeitnehmer aufgrund seiner Fähigkeiten und Ausbildung ausgeführt werden kann.
Der Arbeitgeber ist aber nicht verpflichtet, einen Arbeitnehmer umzuschulen, damit dieser
aufgrund zusätzlicher Qualifikation mit einem anderen Arbeitnehmer verglichen werden
kann. Wenn also ein Einarbeitungszeitraum zugestanden wird, so dies allein deshalb, weil
von einem Arbeitnehmer nicht erwartet werden kann, dass er sofort die Aufgaben eines
anderen Arbeitplatzes in vollem Umfang erfüllen kann. Insoweit ist ihm eine kurze be-
triebsübliche Einarbeitungszeit zu gewähren, die im Regelfall zwischen sechs Wochen und
drei Monaten liegen wird, im Einzelfall aber auch länger sein kann. Diese Anlernzeit dient
ausschließlich dazu, den ohne Zweifel vorhandenen Routinevorsprung eines anderen Ar-
beitnehmers, der bereits langfristig auf dem Arbeitsplatz tätig ist, aufzuholen.
Erst wenn in diesem Sinne die Gruppen der miteinander vergleichbaren Arbeitnehmer gebil-
det worden sind, kann, abhängig davon, ob und wie viele Arbeitplätze innerhalb der Gruppe
entfallen, die Sozialauswahl durchgeführt werden.

Altersgruppenbildung
Seit Änderung des Kündigungsschutzgesetzes zum 01.01.2004 kann der Sozialauswahl im
engeren Sinne die Prüfung vorgeschaltet werden, ob im Einzelfall innerhalb der Gruppen der
vergleichbaren Arbeitnehmer wiederum Altersgruppen zu bilden sind. Damit wird es möglich,
zur Sicherung, also nicht zur Herbeiführung, einer ausgewogenen Personalstruktur des Be-
triebes die nachfolgend darzustellenden Sozialauswahlkriterien nur innerhalb dieser Gruppen
zu gewichten, um zu verhindern, dass praktisch ausschließlich den jüngsten Arbeitnehmern,
die regelmäßig auch die kürzeste Beschäftigungszeit aufweisen, die Kündigung ausgespro-
chen wird. Feste Maßstäbe zur Handhabung der Frage, wie eine ausgewogene Alters- und
Personalstruktur zu gestalten ist und wie diese gesichert werden kann, gibt der Gesetzgeber
nicht vor. Der Arbeitgeber ist also frei, ob er die Altersgruppen

ƒ in Dreiereinteilungen z. B. bis 35 Jahre, von 35 bis 50 Jahre und ab 50 Jahre, bis hin
ƒ zu einer Fünfereinteilung in 10-Jahresschritten bis 25 Jahre, von 25 bis 35 Jahre usw.

bildet.

Grundsätzlich ist es dabei auch denkbar, in verschiedenen Gruppen vergleichbarer Arbeit-


nehmer unterschiedliche Altersgruppeneinteilungen vorzunehmen.

Häufig wird die Bildung der Altersgruppen auch von der Zahl der miteinander zu vergleichen-
den Arbeitnehmer bestimmt sein.
142 Martin Matzat

In der Gruppe der vergleichbaren Arbeitnehmer bzw. der einzelnen Altersgruppen ist sodann
eine Gewichtung der Sozialauswahlkriterien nach den einzelnen gesetzlich genannten Krite-
rien, der Dauer der Betriebszugehörigkeit, des Lebensalters, der Unterhaltspflichten und einer
etwaigen Schwerbehinderung, vorzunehmen. Die Reihenfolge der Nennung dieser Kriterien
gibt bereits einen Anhaltspunkt für das Gewicht der einzelnen Kriterien, ohne dass die Wer-
tigkeit oder der Stellenwert der übrigen Sozialdaten in einer allgemein gültigen Weise festste-
hen würde. Da eine objektive, allgemein gültige Gewichtung der Kriterien unmöglich ist,
bleibt diese Gewichtung einem Beurteilungsspielraum des Arbeitgebers überlassen, so dass
nur bei grober Fehlerhaftigkeit die Kündigung rechtswidrig ist.
Regelmäßig wird sich die Gewichtung an einem Punkteschema, das aber ebenso wenig all-
gemein gültig vorgegeben ist, orientieren. Nachstehend sind in der Abbildung 1 und 2 zwei
Schemata mit durchaus unterschiedlichen Gewichtungen der Betriebszugehörigkeit und des
Lebensalters wiedergegeben, die in der Vergangenheit von der Rechtsprechung als sachge-
mäß akzeptiert worden sind. In jedem Falle bedarf aber auch nach Durchführung einer
punktbezogenen schematischen Gewichtung der Daten jede Kündigungsentscheidung einer
individuellen Überprüfung, so dass im Rahmen jeder Sozialauswahl festzustellen ist, dass
auch die Berücksichtigung individueller Gesichtspunkte außerhalb der schematischen Über-
prüfung nach Punktwerten nicht zu einer anderen Entscheidung geführt hätte.

Auswahlkriterium Punktzahl

Betriebszugehörigkeit bis zu 10 Jahren – je Dienstjahr 1 Punkt


Betriebszugehörigkeit ab dem 11. Jahr – je Dienstjahr 2 Punkte
(nur Zeiten bis zum 55. Lebensjahr)

Lebensalter je vollendetes Lebensjahr 1 Punkt


(maximal 55 Punkte)

Unterhaltsberechtigte Kinder – je Kind 4 Punkte

Familienstand verheiratet 8 Punkte

Schwerbehinderung
– bis zu 50 % Grad der Erwerbsminderung 5 Punkte
– über 50 % je 10 % zusätzlichem Grad der Erwerbsminderung 1 Punkt

Abbildung 1: Punkteschema nach Bundesarbeitsgericht, Urteil v. 18.01.1990


Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 143

Auswahlkriterium Punktzahl

Lebensalter
– bis 20 Jahre 0 Punkte
– bis 30 Jahre 1 Punkt
– bis 40 Jahre 2 Punkte
– bis 50 Jahre 3 Punkte
– über 50 Jahre 5 Punkte

Betriebszugehörigkeit je volles Beschäftigungsjahr 4 Punkte

Unterhaltsberechtigte Kinder, je Kind 5 Punkte

Schwerbehinderung 10 Punkte

Doppelverdiener 10 Punkte Abzug


(Zulässigkeit streitig)

Abbildung 2: Punkteschema nach LAG Hamm, Urteil v. 07.07.1981;


LAG Düsseldorf, Urteil v. 03.06.1982

2.2.3 Durchführung der Kündigung

Nach Unternehmerentscheidung, Feststellung der Zahl der zu kündigenden Arbeitnehmer,


Ermittlung der Vergleichsgruppen und Durchführung der Sozialauswahl sind die Kündigun-
gen unter Berücksichtigung der entweder vertraglich vereinbarten, tarifvertraglich festgeleg-
ten oder aber gesetzlichen Kündigungsfristen gem. § 622 BGB durchzuführen.

Gesetzliche Kündigungsfristen
Kündigungsfrist des Arbeitgebers, wenn das Arbeitsverhältnis in dem Betrieb oder Unterneh-
men

1. Zwei Jahre bestanden hat, einen Monat zum Ende eines Kalendermonats
2. Fünf Jahre bestanden hat, zwei Monate zum Ende eines Kalendermonats
3. Acht Jahre bestanden hat, drei Monate zum Ende eines Kalendermonats
4. Zehn Jahre bestanden hat, vier Monate zum Ende eines Kalendermonats
5. Zwölf Jahre bestanden hat, fünf Monate zum Ende eines Kalendermonats
6. Fünfzehn Jahre bestanden hat, sechs Monate zum Ende eines Kalendermonats
7. Zwanzig Jahre bestanden hat, sieben Monate zum Ende eines Kalendermonats

Es werden nur Beschäftigungszeiten nach Vollendung des 25. Lebensjahres des Arbeitneh-
mers berücksichtigt. Hat das Arbeitsverhältnis noch nicht zwei Jahre bestanden, gilt eine Kün-
digungsfrist von vier Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats.

Für Kündigungsfristen der Arbeitnehmer gilt immer die Kündigungsfrist von vier Wochen zum
15. oder zum Ende eines Kalendermonats, wenn arbeitsvertraglich nichts anderes vereinbart
ist.
144 Martin Matzat

Die Kündigungsschreiben sollten nach dem nachstehenden Muster zumindest einen kurzen
Hinweis auf die Pflicht des Arbeitnehmers, sich zur Vermeidung von Nachteilen beim Ar-
beitslosengeld frühzeitig beim Arbeitsamt zu melden, enthalten.
Damit in einem nachfolgenden Kündigungsschutzprozess der Zugang des Kündigungsschreibens
bewiesen werden kann, sollte dieser entweder durch eine Empfangsbestätigung, die der Ar-
beitnehmer auf einer Durchschrift des Kündigungsschreibens unterzeichnet, oder aber durch
einen ausdrücklichen Zustellvermerk, ebenfalls nach nachstehendem Muster quittiert werden.

Beispiel Kündigungsschreiben mit Zustellbescheinigung


Sehr geehrte Herr Heinz,
ich beziehe mich auf das mit Ihnen geführte Gespräch. Ich hatte Ihnen dargelegt, dass das
mit Ihnen bestehende Arbeitsverhältnis aus betrieblichen Gründen gekündigt werden
muss.
Ich bin daher bedauerlicherweise gezwungen, den mit Ihnen geschlossenen Arbeitsvertrag
vom ……….. aus dringenden betrieblichen Erfordernissen ordentlich zu kündigen.
Die Kündigung erfolgt zum nächstzulässigen Kündigungstermin. Die Kündigungsfrist
beträgt unter Berücksichtigung der arbeitsvertraglichen Fristen sechs Monate. Das Arbeits-
verhältnis endet danach am 31.10.2006. Auf dieses Datum werden wir das Arbeitsverhält-
nis abrechnen und Ihnen sodann die Arbeitspapiere übersenden.
Der Betriebsrat wurde ordnungsgemäß angehört. Der Betriebsrat hat dem Ausspruch der
Kündigung widersprochen. Den Widerspruch füge ich diesem Kündigungsschreiben bei.
Ich bin verpflichtet, Sie darüber zu informieren, dass Sie verpflichtet sind, sich aktiv um ei-
nen neuen Arbeitsplatz zu bemühen, auch wenn die Kündigungsfrist des noch bestehen-
den Arbeitsverhältnisses noch nicht abgelaufen ist.
Sie haben sich des Weiteren unverzüglich nach Zugang der Kündigung bei der Agentur für
Arbeit arbeitsuchend zu melden. Bei einer verspäteten Meldung kann für jeden Tag der
verspäteten Meldung das Arbeitslosengeld gekürzt werden.
Ich bedauere, zu diesem Schritt gezwungen zu sein, und verbleibe
mit freundlichen Empfehlungen
---------------------------------------------
Das unterschriebene Original dieses Schreiben habe ich am ………….. einkuvertiert und
am gleichen Tage in den Wohnungs-/Hausbriefkasten von ……………. eingeworfen.
Unterschrift Zusteller
---------------------------------------------
Das unterschriebene Original dieses Kündigungsschreibens habe ich am ……… erhalten.
Unterschrift Arbeitnehmer
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 145

Jede Kündigung ist zwingend schriftlich zu erklären und wird erst mit Zugang der schriftli-
chen Kündigungserklärung wirksam.

§ 1a Kündigungsschutzgesetz:
Seit der Änderung des KSchG zum 01.01.2004 ist es gem. § 1a KSchG möglich, mit der Kün-
digung die Erklärung zu verbinden, dass sich der Arbeitgeber bereit erklärt, eine Abfindung in
Höhe von 0,5 Monatsverdiensten für jedes Jahr des Bestehens des Arbeitsverhältnisses zu
zahlen. Erhebt er bei Verbindung der Kündigung mit einem solchen Angebot der Arbeitnehmer
innerhalb der Kündigungsschutzklagefrist von drei Wochen keine Kündigungsschutzklage, so
erwirkt der Arbeitnehmer mit dem Ablauf der Kündigungsfrist den Anspruch auf diese Abfin-
dung.

Diese Möglichkeit, durch ein Abfindungsangebot gerichtliche Kündigungsschutzverfahren zu


vermeiden, hat in der Praxis wesentlich geringere Bedeutung bekommen als erwartet. Hinter-
grund ist, dass zwar die im Kündigungsschreiben angebotene Abfindung mit Erhebung der
Kündigungsschutzklage nicht mehr als Anspruch durchgesetzt werden kann, gleichwohl aber
alle Möglichkeiten im Rahmen des Kündigungsschutzverfahrens verbleiben, um im Ver-
gleichswege eine Abfindung zu vereinbaren.

Wegen der sehr weitreichenden Risiken in einem Kündigungsschutzverfahren im Hinblick auf


die Feststellung des Wegfalls des Beschäftigungsbedarfs, der ordnungsgemäßen Bildung der
Vergleichsgruppen bzw. der richtigen Sozialauswahl sind Abfindungszahlungen, auch wenn
diese nicht als gesetzliche Regelung oder Anspruch vorgesehen sind, völlig üblich. Die Höhe
der Abfindung, die von den Arbeitsgerichten vorgeschlagen bzw. in die Verhandlungen einge-
führt wird, bewegt sich häufig in einem ähnlichen Bereich, d. h. bei ca. 0,5 Bruttomonatsver-
diensten für jedes Beschäftigungsjahr.

Da der Arbeitnehmer also häufig davon ausgeht, dass ihm die Abfindungsquote von 0,5 Brut-
tomonatsverdiensten für jedes Beschäftigungsjahr ohnehin zustehen wird und bei Vorliegen
gravierender Kündigungsmängel möglicherweise noch eine höhere Abfindungsquote zu errei-
chen ist, werden Kündigungsschutzklagen erhoben, selbst wenn die Angebote gem. § 1a
KSchG unterbreitet werden.

Umgekehrt ist es auch für einen Arbeitgeber in der Krise häufig nicht möglich, bei einer Viel-
zahl von Kündigungen eine Abfindungszusage in Höhe von 0,5 Bruttoverdiensten im Sinne
des § 1a KSchG zu geben. Dies gilt insbesondere dann, wenn (Teil-)Betriebsstilllegungen
durchgeführt werden, bei denen die Risiken der Sozialauswahl vergleichsweise gering sind,
wenn allen Arbeitnehmern eines bestimmten abgegrenzten Teilbetriebes gekündigt wird. In
diesen Fällen wird der Arbeitgeber regelmäßig nicht bereit sein, Abfindungen in dieser Höhe
anzubieten.

2.2.4 Beteiligung des Betriebsrats (Interessenausgleich/Sozialplan)

Mit den vorstehenden Ausführungen wurden zunächst die so genannten materiellen Voraus-
setzungen für wirksame Kündigungen im Rahmen eines Personalabbaus zum Zwecke der
Sanierung des Unternehmens dargestellt.
146 Martin Matzat

Ist in dem Unternehmen ein Betriebsrat gebildet worden, sind wegen der Vorgaben des
BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) weitere Voraussetzungen vor Durchführung des Perso-
nalabbaus zu erfüllen.

Anhörung des Betriebsrats gem. § 102 KSchG


Für jede Kündigung in einem Unternehmen mit Betriebsrat ist Wirksamkeitsvoraussetzung die
Beteiligung des Betriebsrates gem. § 102 BetrVG. Der Betriebsrat ist vor jeder Kündigung ei-
nes Arbeitnehmers anzuhören. Auf dieses Verfahren soll hier nicht im Einzelnen eingegangen
werden, da es sich um eine Voraussetzung handelt, die innerhalb und außerhalb der Sanie-
rung/Insolvenz erfüllt werden muss. Dem Betriebsrat sind die Gründe, die zu dem Kündi-
gungsschluss geführt haben, dazulegen, dem Betriebsrat sind alle Personen, die in den aus-
wahlrelevanten Kreis fallen, darzulegen. Zu jedem Mitarbeiter sind die Sozialdaten zu übermit-
teln, damit dargelegt werden kann, warum im Rahmen der Sozialauswahl dem einzelnen
Mitarbeiter, zu dessen Kündigung die Anhörung durchgeführt wird, die Kündigung auszuspre-
chen ist.

Der Betriebsrat hat die Möglichkeit der Zustimmung zu der Kündigung bzw. zum Widerspruch.
Im Falle des Widerspruches ist gleichwohl die Kündigung zulässig, formal ist der Widerspruch
des Betriebsrates jedoch dem Kündigungsschreiben beizufügen. Gibt der Betriebsrat binnen
Wochenfrist nach Vorlage durch den Arbeitgeber keine Stellungnahme ab, kann ebenfalls nach
Ablauf dieser Wochenfrist die Kündigung ausgesprochen werden. Ein Kündigungsausspruch
vor Beteiligung des Betriebsrates ist in jedem Falle unwirksam, selbst wenn der Betriebsrat
zugestimmt oder innerhalb der Wochenfrist keine Stellungnahme abgegeben hätte.

In Unternehmen, in denen ein Betriebsrat gebildet ist, stellt die größere Hürde für die Durch-
führung eines Personalabbaus jedoch die Notwendigkeit dar, einen Interessenausgleich mit
dem Betriebsrat herbeizuführen bzw. zu versuchen und ggf. einen Sozialplan zu vereinbaren.
Gem. § 111 BetrVG ist in Unternehmen mit mehr als 20 Arbeitnehmern im Falle von Be-
triebsänderungen gem. §§ 111, 112 BetrVG ein Interessenausgleichsverfahren durchzuführen.
Im Falle der Restrukturierung des Unternehmens mit dem Ziel der Sanierung ist in aller Re-
gel eine Betriebsänderung in Gestalt der Einschränkung bzw. Stilllegung des ganzen Betrie-
bes oder von wesentlichen Betriebsteilen gegeben.
Strebt der Arbeitgeber eine solche Betriebsänderung an, so ist ein Interessenausgleich zwi-
schen Betriebsrat und Arbeitgeber zu versuchen. Der Interessenausgleich soll Regelungen
dazu, ob und wie die unternehmerische Maßnahme im Betrieb durchgeführt wird, enthalten.
Kommt dieser Interessenausgleich nicht zustande, so kann gem. § 112 Abs. 2 BetrVG der
Vorstand der Bundesagentur für Arbeit um Vermittlung angerufen werden oder ein Eini-
gungsstellenverfahren eingeleitet werden.
Vor Durchführung der Interessenausgleichsverhandlungen ist schon dann, wenn die geplante
Betriebsänderung greifbare Formen annimmt, der Betriebrat entsprechend zu informieren,
insbesondere ist aber seitens des Unternehmens festzulegen, welche Ziele mit dem Interes-
senausgleichsverfahren verfolgt werden sollen.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 147

Das Interessenausgleichsverfahren kann zum einen lediglich als „Zwischenschritt“ zu den


Sozialplanverhandlungen gesehen werden, da die Durchführung des Interessenausgleichsver-
fahrens zwar erforderlich ist, aber nicht zwingend erfolgreich sein muss, damit die betriebli-
che Maßnahme durchgeführt werden kann. Grundsätzlich kann das Unternehmen sogar so
weit gehen, mit der Betriebsänderung zu beginnen, ohne das Interessenausgleichsverfahren
versucht zu haben. Dies hat jedoch massive wirtschaftliche Folgen, da für den Fall, dass ein
an sich notwendiges Interessenausgleichsverfahren nicht einmal versucht worden ist, den
Arbeitnehmern, denen gekündigt wird, so genannte Nachteilsausgleichsansprüche gem. § 113
Abs. 3 BetrVG zustehen, die bis zu zwölf Bruttomonatsgehältern bzw. bei entsprechend
langer Beschäftigung und hohem Lebensalter bis zu 18 Monatsverdiensten reichen können.
Das Interessenausgleichsverfahren sollte, wenn Betriebsänderungen im Sinne des § 111
BetrVG vorliegen, daher in jedem Falle frühzeitig angegangen werden, selbst wenn auch
nach Durchführung des Einigungsstellenverfahrens keine Einigung über den Interessenaus-
gleich zustande kommt.
Das Interessenausgleichsverfahren kann jedoch auch als Möglichkeit genutzt werden, um in
Verhandlungen mit dem Betriebsrat die personellen Einzelmaßnahmen so zu konkretisieren,
dass im Interessenausgleich eine Namensliste der zu entlassenen Mitarbeiter beigefügt wird
bzw. konkrete Auswahlrichtlinien für die Durchführung der Sozialauswahl festgelegt werden.
Hintergrund ist, dass durch die Verhandlung und Vereinbarung einer solchen Namensliste die
Rechtssicherheit für die Wirksamkeit der Kündigungen erhöht werden kann. Ist nämlich eine
solche Namensliste vereinbart, vermutet § 1 Abs. 5 KSchG zum einen die Tatsache, dass die
Kündigung durch dringende betriebliche Erfordernisse bedingt ist, und es kann zum anderen
die soziale Auswahl der Arbeitnehmer unter Einschluss der Bildung der Vergleichsgruppen
bzw. der Vereinbarungen zur Alterstruktur des Unternehmens nur noch auf grobe Fehlerhaf-
tigkeit überprüft werden.
Weil hinter dieser gesetzlichen Regelung der Gedanke steht, dass aus unterschiedlichen Inte-
ressenlagen (Arbeitgeber und Betriebsrat) eine einvernehmliche aus dem Betrieb entwickelte
Lösung erarbeitet wurde, gewähren die Arbeitsgerichte einen wesentlich weitergehenden
Rahmen für die Gestaltung der Sozialauswahl. Nur dann, wenn evidente Auswahlfehler fest-
gestellt werden können, z. B. aufgrund falscher Sozialdaten, die in die Namensliste eingear-
beitet wurden, oder durch eine offensichtlich rechtsmissbräuchliche Bildung der Vergleichs-
gruppen, wird die einzelne Kündigung durch den einzelnen Arbeitnehmer angreifbar.
Diese die Rechtssicherheit deutlich erhöhende Namensliste bzw. Festlegung der Auswahlkri-
terien, die zum Verhandlungsgegenstand gemacht werden kann, bedeutet jedoch häufig, dass
umgekehrt auf der Ebene des Sozialplans seitens des Arbeitgebers erhebliche Zugeständnisse
gemacht werden müssen.
Der Sozialplan, der als Betriebsvereinbarung neben dem Interessenausgleich geschlossen
werden kann und die in aller Regel, Ausnahmeregel § 112a BetrVG, durch den Betriebsrat
auch erzwingbar ist, dient der Einigung über den Ausgleich bzw. die Milderung der wirt-
schaftlichen Nachteile, die den von der Kündigung betroffenen Arbeitnehmern infolge der
Betriebsänderung entstehen (§ 112 Abs. 1 Satz 2 BetrVG).
148 Martin Matzat

Im Rahmen des Sozialplans sind unterschiedlichte Gestaltungen denkbar, um z. B. durch


Unterstützung der Arbeitnehmer bei Bewerbung in anderen Unternehmen, durch Outplace-
ment-Maßnahmen, durch Leistungen an Arbeitnehmer, die bei Wechsel in entfernt gelegene
Betriebsteile Mobilität zeigen, die durch die Betriebsänderung eintretenden Folgen abzumil-
dern.
Wesentlicher Bestandteil des Sozialplans sind die Sozialplanabfindungen, die für den Fall der
Kündigung gezahlt werden müssen. Die Höhe dieser Abfindung ist Verhandlungsgegenstand
mit dem Betriebsrat und nicht nach pauschalen Kriterien zu bemessen. Die Abfindungen
hängen sehr stark von der finanziellen Situation des Unternehmens ab und der Option, z. B.
durch Betriebsstilllegung bzw. Teilbetriebsstilllegung die Wirksamkeit der Kündigungen ggf.
auch ohne Mitwirkung des Betriebsrates durchzusetzen.
Bei der Restrukturierung von Unternehmen außerhalb der Insolvenz ist bei entsprechend
günstiger Vermögenslage des Unternehmens, das z. B. lediglich durch die Verlagerung von
Betriebsteilen Arbeitsabläufe und Lohnkosten optimieren will, eine Abfindung, die kalkulato-
risch bis zu 1,5 Bruttomonatsgehältern für jeden Arbeitnehmer reicht, denkbar. Umgekehrt ist
im Falle der Unternehmenskrise bei entsprechend angespannter Vermögenslage des Unter-
nehmens auch denkbar, Abfindungen zu verhandeln, die deutlich unter der so genannten
„Regelabfindung“ von 0,5 Bruttomonatsgehältern liegen.
Der Sozialplan ist, wie schon oben erwähnt, in aller Regel „erzwingbar“. Dies bedeutet, wenn
sich Arbeitgeber und Betriebsrat auf einen Sozialplan nicht einigen, haben beide die Mög-
lichkeit, eine Einigungsstelle anzurufen.
Die Einigungsstelle ist ein Gremium, dass aus einem Vorsitzenden, in aller Regel ein vorsit-
zender Richter eines Arbeitsgerichtes, auf den sich die Betriebsparteien einigen müssen, und
aus einer von den Betriebsparteien festzulegenden Zahl von Beisitzern besteht. Die Beisitzer
werden je zur Hälfte seitens des Arbeitgebers und seitens des Betriebsrates benannt.
In dieser Einigungsstelle ist dann erneut der Versuch einer Regelung zu unternehmen. Erst
wenn dieser Versuch scheitert, ist durch Einigungsstellenspruch festzustellen, zu welchen
Bedingungen und mit welchem Inhalt die Betriebsvereinbarung, hier in Gestalt des Sozial-
plans, zustande kommt.

Massenentlassungsanzeige, §§ 17, 18 KSchG


Bei Durchführung des Personlabbaus sind darüber hinaus abschließend noch die Vorschriften
zur so genannten Massenentlassungsanzeige gem. §§ 17,18 KSchG zu beachten.

Sind in Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern eine größere Zahl von Kündigungen/Ent-
lassungen beabsichtigt, d. h., sollen mindestens fünf Arbeitnehmer bzw. zehn Prozent der
Arbeitnehmer entlassen werden, müssen diese Kündigungen/Entlassungen der Agentur für
Arbeit nach Durchführung eines Konsultationsverfahrens mit dem Betriebsrat angezeigt werden.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 149

Nach den deutschen gesetzlichen Regelungen des KSchG wurde in der Vergangenheit davon
ausgegangen, dass diese Massenentlassungsanzeige tatsächlich erst vor der Entlassung,
d. h. der rechtlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses, veranlasst werden musste. Seit der
so genannten Junk-Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes vom 25.01.2005 steht fest,
dass im Rahmen von Personalmaßnahmen diese Massenentlassungsanzeige schon vor Aus-
spruch der Kündigungen bei der Agentur für Arbeit erfolgen muss.

3. Betriebsübergang zur Sanierung und in der


Insolvenz

Die sanierende Übertragung eines Unternehmens bzw. Unternehmensteils innerhalb und


außerhalb der Insolvenz spielt in der Praxis eine große Rolle, um sanierungsfähige Teile eines
Unternehmens als Struktur und Organisationseinheit zu erhalten, gleichzeitig aber neue,
verbesserte Rahmenbedingungen zu schaffen, um das Unternehmen bzw. den Unternehmens-
teil profitabel fortzuführen.
Arbeitsrechtlich führt der Betriebsübergang, definiert als der Wechsel der Betriebsinhaber-
schaft unter Wahrung der Betriebsidentität, gem. § 613a BGB zum Eintritt des Betriebser-
werbers in die Rechte und Pflichten der im Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsver-
hältnisse.
Arbeitsrechtlich führt diese Regelung zu zahlreichen Einzelfragen betreffend das Vorliegen
eines Betriebsübergangs, betreffend die Folgen des Betriebsübergangs, insbesondere auch im
Hinblick auf die Nachhaftung des Betriebsveräußerers und die Haftung des Betriebserwer-
bers für Altverbindlichkeiten sowie betriebsverfassungsrechtliche Fragen hinsichtlich des
Übergangs und der Individualisierung von Betriebsvereinbarungen in dem übergegangenen
Unternehmen bzw. Unternehmensteil, so dass in dieser Abhandlung lediglich ein Überblick
über die Kernfragen gegeben werden kann. Regelmäßig ist im Zusammenhang mit einem
Betriebsübergang eine Beratung, vor allem auch zu den arbeitsrechtlichen Folgen, unver-
zichtbar.
150 Martin Matzat

3.1 Rechtsgeschäftlicher Übergang des Betriebes

Für einen potenziellen Interessenten, der ein Unternehmen bzw. Teile eines Unternehmens
erwerben möchte, steht das Ziel im Vordergrund, die Anwendung des § 613a BGB betreffend
den Übergang von Anstellungsverhältnissen möglichst insgesamt zu verhindern und ggf.
durch die Begründung neuer Anstellungsverhältnisse mit Teilen von Arbeitnehmern – dies
möglicherweise zu anderen Arbeitsbedingungen, ein Unternehmen zu erwerben – das von
arbeitsrechtlichen Bindungen weitestgehend frei ist.
Dieses Ziel ist, wenn Gesamtheiten auch im Rahmen eines Asset Deals erworben werden
sollen, nur schwer erreichbar. Das BAG, basierend auf der Rechtsprechung des Europäischen
Gerichtshofes, definiert den Betrieb, der Gegenstand des Überganges sein kann, als organi-
sierte Gesamtheit von Personen und Sachen zur Ausübung einer wirtschaftlichen Tätigkeit
mit eigener Zielsetzung. Die Betriebsidentität ergibt sich dabei aus dem Personal, den Füh-
rungskräften, der Arbeitsorganisation, den Betriebsmethoden und den zur Verfügung stehen-
den Betriebsmitteln unter Einschluss der Kundenbeziehungen, wobei diese Kriterien nicht
abschließend sind und den Kriterien, abhängig von der ausgeübten Tätigkeit und den prakti-
zierten Produktions- und Betriebsmethoden, unterschiedliches Gewicht beikommen kann.
Durch diese weite Definition liegt ein Betriebsübergang häufig schon dann vor, wenn an
gleicher Stelle mit den vorhandenen Betriebseinrichtungen mit dem Ziel der Wahrung der
Produktionsmethoden und den damit verbundenen Kundenbeziehungen weiter produziert
wird bzw. die arbeitstechnischen Zwecke weiter verfolgt werden.
Zwar fordert § 613a BGB einen „rechtsgeschäftlichen“ Übergang des Betriebs auf einen
anderen Betriebsinhaber, dies ist aber nicht so zu verstehen, dass der Betriebsübergang Kern
und Gegenstand der rechtsgeschäftlichen Beziehung sein muss. Der Begriff des Rechtsge-
schäftes ist vielmehr weit zu verstehen, da sich das Rechtsgeschäft nur auf den Übergang der
tatsächlichen Nutzungs- und Verfügungsgewalt beziehen muss, so dass auch ein Kaufvertrag
über einzelne Gegenstände, ebenso aber auch ein Pacht- oder Mietvertrag ausreichen, um
einen rechtsgeschäftlichen Übergang des Betriebes zu bewirken.

3.2 Betriebsübergang und Auffanggesellschaft

Weil also die Annahme des rechtsgeschäftlichen Betriebsüberganges durch die vorstehend
dargestellte weite Definition des Betriebs und des rechtsgeschäftlichen Übergangs häufig
nahe liegt, in der Praxis andere Wege gewählt wurden, um gleichwohl einen Übergang des
Betriebs zu ermöglichen, ohne dass die volle Zahl der Arbeitsverhältnisse zu den früheren
Arbeitsbedingungen, die die Sanierung gefährden könnten, übernommen werden müssen.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 151

Für größere Einheiten ist hier der Weg über eine so genannte Auffanggesellschaft, der z. B.
häufig im Falle der Insolvenz gewählt wird, möglich. Dieser Weg ist wie folgt zu skizzieren:
„ Durch Verhandlungen mit einer der verschiedenen am Markt tätigen Beschäftigungsgesell-
schaften wird festgelegt, zu welchen Bedingungen die Beschäftigungsgesellschaft bereit
ist, mit den Arbeitnehmern, die in diese Beschäftigungsgesellschaft wechseln wollen, zeit-
lich befristete Anstellungsverträge zu schließen.
„ Diese Anstellungsverträge, mit einer Laufzeit von bis zu zwölf Monaten dienen nicht der
weiteren Tätigkeit im Produktionsprozess des Unternehmens. In den Anstellungsverträgen
wird in aller Regel unmittelbar Kurzarbeit „0“ vereinbart, verbunden mit Aktivitäten der
Beschäftigungsgesellschaft zur Vermittlung der Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt, die in
die Beschäftigungsgesellschaft gewechselt sind. Dazu werden Leistungen wie ein Bewer-
bungstraining, Nutzung von Kontakten zu Arbeitgebern, Unterstützung bei Bewerbungs-
gesprächen und die Möglichkeit, ggf. aus der Beschäftigungsgesellschaft hinaus Betriebs-
praktika in anderen Unternehmen abzuleisten bzw. nach erfolgloser Probezeit in die Be-
schäftigungsgesellschaft zurückzukehren, vereinbart.
„ Die Beschäftigungsgesellschaft zeigt die Kurzarbeit nach vorheriger Abstimmung der
geplanten Vorgehensweise bei der zuständigen Agentur für Arbeit an und erhält Kurzarbei-
tergeld bzw. Strukturkurzarbeitergeld. Dies kann von Bundesland zu Bundesland unter-
schiedlich sein.
„ Der Arbeitgeber bzw. der potenzielle Betriebserwerber zahlen die so genannten Rema-
nenzkosten an die Beschäftigungsgesellschaft zur Aufstockung der Nettolöhne über das
Kurzarbeitergeld hinaus und zur Abgeltung der Leistungen, die die Beschäftigungsgesell-
schaft im Rahmen des Arbeitsverhältnisses mit den Beschäftigten erbringt.
Ist dieses Konzept entwickelt und mit der Beschäftigungsgesellschaft vereinbart, wird das
Konzept den Mitarbeitern vorgestellt und die Möglichkeit geschaffen, einen so genannten
dreiseitigen Vertrag zu schließen. Dieser Vertrag beinhaltet die Aufhebung des Anstellungs-
verhältnisses zum bisherigen Arbeitgeber als vertragliche Vereinbarung zwischen dem Ar-
beitgeber und dem Arbeitnehmer, verbunden mit der Begründung eines neuen Anstellungs-
verhältnisses zwischen der Beschäftigungsgesellschaft und dem Arbeitnehmer.
Der Arbeitnehmer scheidet mithin aus dem Unternehmen aus, so dass im Rahmen der Über-
nahme des Betriebes durch den Betriebserwerber die Zahl der Mitarbeiter verringert wird.
Um tatsächlich die mit diesen Schritten verbundenen Ziele zu erreichen, werden die dreiseiti-
gen Verträge unter der Bedingung geschlossen, dass eine bestimmte Zustimmungsquote, die
häufig höher als 90 Prozent der Arbeitnehmer liegen muss, zu verzeichnen ist. Diese Struktur
gelingt also erst dann, wenn tatsächlich die überwiegende Zahl der Arbeitnehmer in die Be-
schäftigungsgesellschaft wechselt.
Damit dieses Zustimmungsquorum erreicht wird, müssen selbstverständlich Argumente und
Anreize für die Arbeitnehmer entwickelt werden, um der Aufhebung des Anstellungsverhält-
nisses und dem Wechsel in die Transfergesellschaft zuzustimmen:
152 Martin Matzat

„ Erstes Argument ist regelmäßig, dass nur bei dieser Vorgehensweise der Betrieb überhaupt
zu retten ist, anderenfalls mit einer Betriebsstilllegung, ggf. durch den Insolvenzverwalter,
zu rechnen ist.
„ Im Übrigen kann durch die Option des Wechsels in die Beschäftigungsgesellschaft der
Eintritt in die Arbeitslosigkeit mit der Folge des zeitlich begrenzten Bezuges von Arbeits-
losengeld verzögert werden. Wenn ein Mitarbeiter mit einer Zusage der Verweildauer in
der Beschäftigungsgesellschaft von sechs Monaten gleichzeitig aber nur eine einmonatige
Kündigungsfrist hätte, kann auch dies einen Anreiz bilden, da damit der Bezugszeitraum
bis zum Ende des Arbeitslosengeldes um fünf Monate verlängert wird.
„ Darüber hinaus können selbstverständlich auch Abfindungen, ggf. in Gestalt von Sozial-
planabfindungen in Verbindung mit dem Wechsel in die Beschäftigungsgesellschaft, in
Betracht kommen.
Häufig sind auch Regelungen anzutreffen, die die Möglichkeit geben, Solidarität mit anderen
Mitarbeitern zu zeigen, indem sich der Betriebserwerber, der in dem übernommenen Betrieb
wieder Arbeitsplätze schafft, verpflichtet, einer bestimmten, festgelegten Zahl von Arbeits-
kräften aus der Beschäftigungsgesellschaft heraus neue Arbeitsverträge anzubieten.
Die Beschäftigungsgesellschaft bietet damit eine Möglichkeit, das Eintreten der Folgen des
§ 613a BGB zu verhindern, indem von vornherein nur ein Unternehmen übergeht, in dem
keine bzw. nur eine geringe Zahl von Arbeitnehmern beschäftigt werden zum Zeitpunkt des
Betriebsüberganges.
Die vorstehend geschilderte Möglichkeit, Mitarbeiter im Rahmen einer Beschäftigungsgesell-
schaft aus dem zu übernehmenden Unternehmen herauszulösen, besteht häufig nur dann,
wenn größere Unternehmenseinheiten übernommen werden, da mit der Errichtung der Be-
schäftigungsgesellschaft für das einzelne Unternehmen und den damit verbundenen Rema-
nenzkosten erheblicher finanzieller Aufwand entsteht, der häufig nur bei einer großen Zahl
von Beschäftigten wirtschaftlich vertretbar ist.

3.3 Kündigungsverbot gem. § 613a Abs. 4


BGB/Betriebsübergang mit Erwerberkonzept

In allen anderen Fällen muss sich ein Betriebserwerber, der ein Unternehmen bzw. einen
Unternehmensteil erwerben will, mit den Folgen des Betriebsüberganges auseinander setzen.
Hier steht insbesondere das Kündigungsverbot gem. § 613a Abs. 4 im Mittelpunkt, das für
Betriebserwerber häufig die größte Hürde darstellt, wenn ein Unternehmen übernommen
werden soll.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 153

§ 613a Abs. 4 BGB bestimmt, dass die Kündigung des Arbeitsverhältnisses eines Arbeitneh-
mers durch den bisherigen Arbeitgeber oder durch den neuen Inhaber wegen des Überganges
eines Betriebes oder eines Betriebsteils unwirksam ist.
Zwar bleibt das Recht zur Kündigung aus anderen Gründen, insbesondere verhaltens- oder
personenbedingten Gründen, davon unberührt. Alle Kündigungen aber, deren wesentliche
Ursache der (beabsichtigte) Betriebsübergang ist, sind unwirksam.
In diesen Fällen hilft jedoch eine Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts, das am 20.03.2003
ausdrücklich und unter Bezugnahme auf § 613a Abs. 4 BGB festgestellt hat, dass die Kündi-
gung eines Betriebsveräußerers aufgrund eines Erwerberkonzeptes nicht gegen § 613a Abs. 4
BGB verstößt, wenn ein verbindliches Konzept bzw. ein Sanierungsplan des Erwerbers vor-
liegt, dessen Durchführung im Zeitpunkt des Zugangs der Kündigungserklärung bereits
greifbare Formen angenommen hat. Damit wird die Möglichkeit geschaffen, auch eine sanie-
rende Übertragung, innerhalb und außerhalb der Insolvenz dazu zu nutzen, das Unternehmen
zu restrukturieren und einen erforderlichen Personalabbau zu realisieren.
Konkrete Vorgaben, wie ein solches Erwerberkonzept auszusehen hat, fehlen. Das Konzept
sollte basierend auf der Ausgangssituation des Unternehmens das Fortführungskonzept des
Betriebserwerbers darstellen. Dies bedeutet, dass Strategie und Einsatz vorhandener Produk-
tions- und Personalressourcen dargestellt werden müssen.
Auf dieser Grundlage sollte dargestellt werden, welche Maßnahmen zur Optimierung der
Produktion beabsichtigt sind, um dann ein Personalkonzept zu entwickeln, das ein eigenes
Organigramm der künftigen Personalstruktur und die Personalschritte zur Herbeiführung
dieser Personalstruktur ausgehend von den vorgefundenen Strukturen abbildet.
Nachstehend findet sich das Beispiel eines Erwerberkonzepts, das im Rahmen einer Betriebs-
fortführung entwickelt worden ist und Gegenstand der Bewertung durch ein Landesarbeitsge-
richt anlässlich von Kündigungsschutzverfahren war, in denen dieses Erwerberkonzept als
ausreichend bestätigt hat.

Beispiel Erwerberkonzept

Grundkonzept zur Fortführung des Bereiches Halbwellen

A. Ausgangssituation der Fa. Halbwelle und der Halbwelle Erwerber GmbH

Die Fa. Halbwelle befindet sich seit dem 01.12.2004 in Insolvenz. Während die Betriebstei-
le „Rohproduktion“ und „Metallbearbeitung“ durch die Halbwelle Neu GmbH mit ca. 150
Mitarbeitern seit Januar 2005 fortgeführt werden, wird z. Z. zwischen dem Insolvenzverwal-
ter und der Fa. Halbwelle Erwerber GmbH über eine Fortführung des Bereichs Endproduk-
tion Halbwelle verhandelt.
154 Martin Matzat

Die Fa. Halbwelle Erwerber GmbH verfügt derzeit über keinen aktiven Geschäftsbetrieb
und ist nicht Teil eines Konzerns. Gesellschafter sind die beiden Geschäftsführer Dr. Arndt
und Bert.

B. Das Fortführungskonzept

1. Die Marktstrategie und die vorhandenen Produktions- und Personalressourcen

Während die Fa. Halbwelle mit der sehr breiten Produktpalette keine Fokussierung auf luk-
rative Marktsegmente vorweisen konnte und vielfach in hart umkämpften preissensiblen
Märkten aktiv war, sieht das Fortführungskonzept der Halbwelle Erwerber GmbH eine klare
Konzentration auf Marktnischen, in denen dauerhaft nachhaltige Wettbewerbsvorteile auch
im internationalen Wettbewerb erreichbar sind, vor.

In Marktsegmenten wie den Bereichen „Auto“, „Kraftwerk- und Anlagenbau“, „Schiffsbau“


sowie „Wärmetechnik“ sollen überwiegend Wellen aus speziellen Legierungen angeboten
werden. Langfristigen Partnerschaften soll gegenüber einzelnen Spotgeschäften der Vor-
rang eingeräumt werden.

Die vorhandenen Produktionsressourcen wie auch das Know-how der ausgewählten Mit-
arbeiter lassen eine starke Wettbewerbsposition in den genannten Marktnischen erwarten.

Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem Know-how der ausgewählten Mitarbeiter
zu. So ist durch das vorhandene Erfahrungspotenzial sowie die flexible Einsetzbarkeit in-
folge eines hohen Qualifizierungsstandes der ausgewählten Mitarbeiter ein Produktspekt-
rum abzudecken, das die Fa. Halbwelle Erwerber GmbH zu einem strategischen Partner in
den einzelnen Marktnischen werden lässt. Darüber hinaus sind die Flexibilität der Mitarbei-
ter sowie eine hierauf abgestimmte Produktionssteuerung die Basis für eine überdurch-
schnittliche Lieferbereitschaft. Damit kommt dem Personalkonzept eine erhebliche Bedeu-
tung zu. Know-how und flexible Einsetzbarkeit der ausgewählten Mitarbeiter sind der
Schlüssel zur Erreichung einer starken Marktposition in den anvisierten Nischen.

2. Maßnahmen zur Optimierung der Position

Ziel der Optimierungsmaßnahmen ist

ƒ Die Erreichung von signifikanten Wettbewerbsvorteilen in Bezug auf die Lieferfähigkeit


und -zuverlässigkeit;

ƒ die Verbesserung der Produktqualität;

ƒ die Rationalisierung zur Verbesserung der Produktivität;

ƒ die Reduzierung der Kosten des Zukaufs (Energie, Material u. a.);

ƒ die Reduzierung der Personalkosten.

Alle Maßnahmen bedeuten in den kommenden Jahren kontinuierliche Investitionen in er-


heblichem Umfang und sind die notwendige Bedingung zur Erreichung der angestrebten
nachhaltig starken Wettbewerbsposition.
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts 155

3. Das Personalkonzept

Wie bereits ausgeführt, ist die Auswahl qualifizierter und vielseitig einsetzbarer Mitarbeiter
Kernstück des Fortführungskonzeptes. Im Rahmen der Mitarbeiterauswahl wurde in den
Aspekten der Sozialauswahl umfassend Rechnung getragen. Um weitere Flexibilität zu er-
reichen, ist die Einführung von Arbeitszeitkonten vorgesehen, die es ermöglichen, flexibler
auf Beschäftigungsschwankungen im Zeitablauf zu reagieren.

(Tabellen/Organigramm der bisherigen Struktur gegenüber der geplanten Personalstruktur


mit Benennung der zu kündigenden Mitarbeiter und Darstellung der Sozialauswahl)

Ort, Datum

3.4 § 613a BGB in der Insolvenz

§ 613a BGB ist, obwohl nach den Vorgaben des Europarechts hier eine Ausnahme möglich
gewesen wäre, auch auf Fälle des Betriebsüberganges in der Insolvenz anwendbar. Dies
bedeutet, dass auch in der Insolvenz entweder mit einer Auffanggesellschaft gearbeitet wer-
den muss oder aber der Betriebsübergang mit einem Erwerberkonzept zu koppeln ist.
Da gegenüber der Zerschlagung die Übertragung des Betriebs bzw. von Betriebsteilen in der
Insolvenz aber häufig den einzigen Weg bildet, um zumindest einen Teil der Arbeitsplätze zu
erhalten, werden die Folgen des § 613a BGB an Einzelpunkten für den Fall der Übertragung
in der Insolvenz abgemildert.
„ Dies gilt z. B. für die Haftung des Betriebserwerbers für Arbeitslöhne, die in der Vergan-
genheit nicht gezahlt worden sind. Im Falle des Betriebsüberganges in der Insolvenz haftet
der Betriebserwerber nicht für Ansprüche, die bei Eröffnung des Verfahrens beim Be-
triebsveräußerer bereits entstanden waren. Hier hat die insolvenzrechtliche Abwicklung
Vorrang. Dieser Vorrang der insolvenzrechtlichen Abrechnung greift aber dann nicht,
wenn es um Verbindlichkeiten geht, die der Insolvenzverwalter als Veräußerer begründet
hat, z. B. in Gestalt von Lohnansprüchen durch eine Betriebsfortführung nach Eröffnung
der Insolvenz.
„ In einer Entscheidung des BAG vom 28.10.2004 ist für den Fall des Betriebsüberganges in
der Insolvenz eine weitere nicht uninteressante Konstellation zugunsten des Betriebser-
werbers entschieden worden.
156 Martin Matzat

Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts vom 28.10.2004


Der Insolvenzverwalter hatte allen Arbeitnehmern eines insolventen Unternehmens wegen ei-
ner beabsichtigten Betriebsstilllegung auf den 30.04. gekündigt. Nach Ausspruch der Kündi-
gung, aber noch vor Wirksamwerden der Kündigungen durch Ablauf der Kündigungsfristen,
hatte sich ein Interessent gezeigt, der das Unternehmen erworben und beginnend mit dem
01.05. die Tätigkeiten der Insolvenzschuldner fortgeführt hat. Das BAG hat festgestellt, dass
ein Betriebsübergang gem. § 613a BGB vorlag. Das BAG hat dann aber die an sich außerhalb
der Insolvenz bestehenden Ansprüche der Arbeitnehmer auf Widereinstellung wegen Aufgabe
der Betriebsstilllegungsabsicht und Fortführung des Unternehmens nach Betriebsübergang zu-
rückgewiesen. Für den Fall der Insolvenz hat das BAG in dieser Entscheidung festgestellt,
dass kein Anspruch auf Wiedereinstellung bestehe, wenn der Betriebsübergang, seien die Ver-
träge auch vor der rechtlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses geschlossen, tatsächlich
erst nach Auslaufen der Kündigungsfrist erfolge. Obwohl also zeitlich ohne Unterbrechung das
Unternehmen fortgeführt wurde, waren die von dem Insolvenzverwalter wegen der beabsich-
tigten Betriebsstilllegung ausgesprochenen Kündigungen wirksam geworden.

In Fällen, in denen sich der Insolvenzverwalter also zur Betriebsstilllegung entschlossen und
die Kündigungen ausgesprochen hat, kann bei entsprechender Gestaltung des tatsächlichen
Betriebsüberganges auf einen Zeitpunkt nach Auslaufen der Kündigungsfrist in der Insolvenz
der Eintritt der arbeitsrechtlichen Folgen des § 613a BGB und die Durchsetzung eines
Wiedereinstellungsanspruches der von der Kündigung betroffenen Arbeitnehmer verhindert
werden.

Vorsorglich hat das BAG in dieser Entscheidung jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen,
dass es Fälle als rechtsmissbräuchlich behandeln würde, in denen Betriebsübergänge im
Insolvenzverfahren absichtlich erst nach Ablauf der Kündigungsfrist vollzogen werden, um
sich dem Widereinstellungsanspruch zu entziehen. Dies bedeutet, dass das BAG die Konstel-
lation anders entscheiden würde, wenn die Verhandlungen über den Betriebsübergang schon
vor der beabsichtigten Betriebsstilllegung und dem Ausspruch der Kündigungen geführt
würden, also die echte Betriebsstilllegungsabsicht des Insolvenzverwalters nie bestanden hat.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 157

Personalführung und -bindung in der


Phase des Turnaround Managements
Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Prof. Dr. Olaf Arlinghaus


hat nach Tätigkeiten als Consultant im Daimler-Benz Konzern
und als Marketing-Manager im Veba-Konzern eine Vielzahl von
Turnaround-Geschäften in der operativen Verantwortung als
Vorstand für Finance & Controlling und Business Development
bei der Vectron Systems AG begleitet. Seit März 2003 lehrt
er International Management an der FH Münster. Professor
Arlinghaus berät Unternehmen im Sanierungs- und Turnaround
Management.
E-Mail: arlinghaus@fh-muenster.de

Kerstin Eickmeier
hat von 2001 bis 2005 hat an der Westfälischen Wilhelms-Uni-
versität und der Fachhochschule in Münster Betriebswirt-
schaftslehre studiert. Seit Januar 2006 ist Kerstin Eickmeier als
Abteilungsleiterin bei der persona service Verwaltungs AG und
Co. KG in Gütersloh tätig.
E-Mail: K.Eickmeier@gmx.de
158 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ....................................................................................................................... 159

2. Personalmanagement im Turnaround ............................................................................. 160


2.1 Bedeutung der Mitarbeiter im Turnaround Management ........................................ 160
2.2 Personalführung im Turnaround Management ........................................................ 161

3. Personalbindung ............................................................................................................. 170


3.1 Fluktuation von Mitarbeitern................................................................................... 170
3.2 Anreizsysteme zur Mitarbeiterbindung ................................................................... 173
3.3 Alternative Methoden der Mitarbeiterbindung ........................................................ 177
3.4 Personalbindung im Turnaround Management........................................................ 179

4. Checkliste für die Personalführung in der Phase des Turnaround Managements ........... 181

5. Fazit und Ausblick.......................................................................................................... 183


Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 159

1. Einleitung

In der Phase des Turnaround Managements steht in der Regel primär die gezielte Kostenre-
duktion in allen Unternehmensbereichen im Vordergrund. Insbesondere bei den Personalkosten
– hier befinden sich nach Meinung vieler Fachleute und Experten die größten Einsparungs-
potenziale – wird oftmals „der Rotstift angesetzt“. Obwohl mit dem Begriff Turnaround
demzufolge häufig die Schlagworte „Massenentlassung“ und „Arbeitsplatzverlust“ assoziiert
werden, soll hier ein ganz anderer Bereich des Personalmanagements in der Krisensituation
beleuchtet werden. Ziel und Aufgabe ist es, einen Überblick über die Möglichkeiten der
Personalführung und Personalbindung in der Unternehmenskrise zu geben. Dabei werden
u. a. folgende Fragen beantwortet:
„ In welchem Umfang verändern sich Personalführung und Personalbindung in der Phase
des Turnaround Managements?
„ Wie sollten Mitarbeiter1 in Krisenzeiten geführt werden bzw. welche Aspekte der
Personalführung sollten im Turnaround besondere Beachtung finden?
„ Können und sollten Unternehmen der Fluktuation in Krisenzeiten gezielt entgegenwirken?
„ Welche Möglichkeiten gibt es, um im Turnaround qualifizierte und für das Unternehmen
wichtige Mitarbeiter zu binden?
Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Personalmanagement. Hier wird näher auf die wachsende
Bedeutung des Personalmanagements und der Mitarbeiter eingegangen, was die Grundlage
für die folgenden Untersuchungen bezüglich Personalführung und Personalbindung im
Turnaround bildet.
Ebenfalls in Kapitel 2 wird das Thema Personalführung ausführlich dargestellt. Zunächst
wird der Führungsbedarf in Unternehmen aufgezeigt, danach folgt die Erläuterung verschie-
dener Aspekte der Führung und Anforderungen an Führungskräfte. Im Anschluss wird unter-
sucht, welche Änderungen sich für die Phase des Turnaround Managements ergeben.
Das Kapitel 3 handelt von der Personalbindung. Dabei werden sowohl Gesichtspunkte der
Fluktuation als auch Methoden der Mitarbeiterbindung aufgeführt. Das Kapitel schließt mit
einer Analyse der Veränderungen der Personalbindung im Turnaround.
Aufbauend auf den Ergebnissen der vorherigen Kapitel werden in Kapitel 4 eine Checkliste
und so genannte „Golden Rules“ erarbeitet. Diese sollen das Personalmanagement beim
Umgang mit den Mitarbeitern in der Phase des Turnarounds unterstützen.
Abgeschlossen werden die Ausführungen mit dem Kapitel „Fazit und Ausblick“.

1 Alle Funktions- und Personenbeschreibungen sind geschlechtsunabhängig zu verstehen. Aufgrund der


besseren Lesbarkeit wird auf eine fortlaufende Differenzierung im Text verzichtet.
160 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

2. Personalmanagement im Turnaround

Das Personalmanagement, auch Management der Human-Resources2 genannt, ist eine der
schwierigsten Aufgaben, die im Unternehmen zu bewältigen sind. Die besondere Problematik
liegt in der generellen Divergenz zwischen betrieblichen Anforderungen an die Mitarbeiter
und deren individuellen Wünschen.3

2.1 Bedeutung der Mitarbeiter im Turnaround


Management

In der Phase des Turnaround Managements kommt den Mitarbeitern eines Unternehmens
eine ganz besonders wichtige Bedeutung zu. „Insbesondere in Turnaround-Situationen
kommt es entscheidend auf die Mitarbeiter an, ob die geplanten Veränderungen wirksam
werden können.“4 Die entscheidendste Ressource, über die die Unternehmensführung im
Turnaround verfügt, sind die eigenen Mitarbeiter. Das heißt, die Qualität und die Lernfähig-
keit des Personals machen letztlich den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg von
Unternehmen im Rahmen des Turnaround Managments aus.5 In der Sanierung ist die Unter-
stützung durch die Mitarbeiter demzufolge eine notwendige Voraussetzung für die nachhalti-
ge Überlebenssicherung des Unternehmens – die menschliche Arbeitsleistung gilt als Schlüs-
selgröße des Unternehmenserfolgs.6 Veränderungsprozesse sind im Unternehmen nicht ohne
Beteiligung der Mitarbeiter durchführbar.7
Diese wachsende Bedeutung von Mitarbeitern erfordert eine Anpassung der Personalführung
an die neue Situation. Welche hohen Anforderungen an die Führungskräfte eines Unterneh-
mens gestellt werden und wie diese speziell in der Phase des Turnarounds aussehen, ist Ge-
genstand des nachfolgenden Kapitels.

2 Summe aller Ressourcen, über die eine Unternehmung verfügen kann. Erfasst werden soll nicht der Ar-
beitnehmer selbst, sondern sein der Unternehmung zur Verfügung gestelltes Leistungspotenzial, das sich
ergibt aus dem Produkt seines Leistungsangebotes mit dem Zeitraum, über den er die Leistung anzubieten
in der Lage ist. Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), 15. Auflage, S. 1461.
3 Vgl. Coenenberg/Fischer (1993): Turnaround Management-finanzielle und strategische Werkzeuge der
Restrukturierung, S. 54 f.
4 Coenenberg/Fischer (1993): S. 38.
5 Vgl. Coenenberg/Fischer (1993): S. 120.
6 Vgl. Achilles (2000): Erfolgreiche Unternehmenssanierung: Kommunikation als Schlüsselvariable,
1. Auflage, S. 143.
7 Vgl. Hanen (2005): Die Bedeutung der Personalentwicklung für das Turnaround Management, 1. Auflage,
S. 47.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 161

2.2 Personalführung im Turnaround Management

Eine schlüssige Strategie ist gut, reicht aber nicht aus, um die Krisenstimmung im Unterneh-
men zu beenden. Man muss vor allem die Manager aus der Lethargie reißen.8
Gerade im Bereich der Personalführung ergeben sich erhebliche Änderungen, wenn sich das
Unternehmen in einer Krise befindet.

2.2.1 Veränderungen bei der Personalführung

Insbesondere im Turnaround, wenn es um die Existenz eines Unternehmens geht, kommt der
Führung eine absolute Schlüsselrolle zu. „Wird von der Spitze ein klarer Kurs eingeschlagen
[...], löst dies eine breite Solidarisierung aus. Genau das Gegenteil passiert, wenn es einem
angeschlagenen Unternehmen an Führung mangelt: Dann macht sich eine Mischung aus
Lähmung, Zerfall und Routine breit.“9
1. Aspekte der Führung
Führungsgrundsätze
Die vom Unternehmen festgelegten und von den Mitarbeitern zu befolgenden Führungs-
grundsätze haben jederzeit Bestand und unterliegen in der Phase des Turnarounds keiner
großen Veränderung.
Führungsstil
Zur Frage der Mitarbeiterführung in Krisenzeiten hat Solschenizin einmal gesagt: „In der
Krise ist der Brutalste der Beste, aber sobald die Krise vorüber ist, sollte er sofort gehen!“10
Damit spricht er sich deutlich für einen autoritären Führungsstil in Krisensituationen aus.
Eine Verallgemeinerung dieser Denkweise ist jedoch nicht so einfach möglich. „Die Frage
nach dem richtigen Führungsstil in der Krise lässt sich nicht mit einem Satz beantworten. Es
gibt keine Patentrezepte. Es ist erkennbar, dass weder ein autoritärer noch ein kooperativer
Führungsstil in ihrer extremen Ausprägung zur Krisenbewältigung geeignet sind. Der Füh-
rungsstil muss der konkreten Unternehmenssituation angepasst werden.“11 Die Führung der

8 Vgl. Harvard Business Manager (2005): So schaffen Sie die Wende:


http://www.harvard-businessmanager.de/go/see!_DIG28372884.
9 Berner (2005): Personalabbau: Das letzte Mittel professionell handhaben,
:http://www.umsetzungsberatung.de/diagnose/turnaround.php.
10 Bertelsmann Stiftung (1996): Auf den Menschen kommt es an: Führung und Motivation im Unternehmen –
eine empirische Studie im Dialog mit der Praxis, S. 119.
11 Hess/Fechner (1987): Sanierungshandbuch, S. 14.
162 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Mitarbeiter in Krisensituationen sollte dessen ungeachtet immer durch einen freundlichen


Umgang geprägt sein, da er die Mitarbeiter die Stresssituation besser ertragen lässt.12
Führungsinstrumente
Bezogen auf die Turnaround-Situation gibt es für die Wahl der Führungsinstrumente, ebenso
wie beim Führungsstil, keine konkrete Empfehlung. Auch hierbei ist abermals die Führungs-
kraft gefragt, die den Einsatz der Führungsinstrumente sowohl der aktuellen Situation als
auch den Mitarbeitern individuell anpassen muss.
2. Anforderungen an Führungskräfte
Natürlich stellen Krisen ganz andere Anforderungen an das Management als On-going-
Prozesse.13 Im Turnaround wird der Erfolg strategischer Restrukturierung von Unternehmen
entscheidend durch die Einheit von Führung, Motivation, Information, Kommunikation und
Integration bestimmt.14
Kompetenzen
Bezüglich der Kompetenzen einer Führungskraft ergibt sich für die Phase des Turnarounds
keine bedeutsame Veränderung im Vergleich zum betrieblichen Alltag. Es ist jedoch von
großem Vorteil, wenn die Führungskraft gerade in dieser angespannten Lage ihre soziale
Kompetenz richtig einzusetzen vermag und beispielsweise „ein offenes Ohr“ für die Proble-
me und den Redebedarf ihrer Mitarbeiter hat. Führung und ein aufrichtiges Interesse für
Menschen gehören zusammen.15
Erfüllen einer Vorbildfunktion
„In Krisenzeiten beobachten Mitarbeiter ihre Vorgesetzten noch genauer. Sie nehmen ihre
Belastbarkeitsgrenze wahr, testen ihre Loyalität und ihre Zivilcourage. Das Verhalten von
Vorgesetzten wird als Ausdruck der Gesamtpersönlichkeit gewertet. Führen heißt ganz ein-
fach vorleben als Vorbild; Führen heißt, ein Beispiel sein.“16
Gerade in wirtschaftlich schlechten Zeiten, wenn sich das Unternehmen in der Existenzkrise
befindet, gilt mehr als zuvor: „Man ist viel eher bereit, Opfer zu bringen, wenn man sieht,
dass alle anderen es auch tun. So ist nun mal die menschliche Natur.“17 (Henry Ford)
Motivation
In der Krise weist die Motivation der Mitarbeiter regelmäßig einen rückläufigen Verlauf auf.
Dies wird aus Abbildung 1 ersichtlich:

12 Vgl. Hess/Fechner (1987): S. 14.


13 Vgl. Bertelsmann Stiftung (1996): S. 119.
14 Vgl. Coenenberg/Fischer (1993): S. 146.
15 Vgl. Gablers Magazin (2005): Führung in turbulenten Zeiten, Ausgabe 10/1997.
16 Trauboth (2002): Krisenmanagement bei Unternehmensbedrohungen: Präventions- und Bewältigungsstra-
tegien, S. 62.
17 Bühner (1997): Mitarbeiter mit Kennzahlen führen: Der Quantensprung zu mehr Leistung, S. 89.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 163

Unternehmenskrise

Leistungsdefizit
Motivationsdefizit

Quelle: In Anlehnung an: Achilles, Wolfgang (2000): Erfolgreiche Unternehmenssanierung:


Kommunikation als Schlüsselvariable, 1. Auflage, S. 145
Abbildung 1: Spirale der Demotivation

Abbildung 1 zeigt den Einfluss einer Unternehmenskrise auf die Motivation der Mitarbeiter.
Der einzelne Mitarbeiter sieht seinen Arbeitseinsatz nicht durch einen entsprechenden Unter-
nehmenserfolg bestätigt. Dadurch wird bei dem Mitarbeiter Frustration ausgelöst. Der daraus
resultierende Rückgang der persönlichen Motivation schlägt sich in einer rückläufigen Ar-
beitsleistung nieder, was wiederum zu einer Verschärfung der Krise beiträgt.18
Der Turnaround bringt erfahrungsgemäß viele negative Maßnahmen mit sich. Personalabbau,
Einsparungen in der Personalentwicklung, eine steigende Verunsicherung und Unzufrieden-
heit auf Seiten der Arbeitnehmer sind die Folgen. Welche Rolle spielt in dieser Situation die
Mitarbeitermotivation in den Unternehmen und welche Faktoren sind entscheidend, um sie
zu gewährleisten?19
Aus Sicht der Mitarbeiter sind die Maßnahmen zur Reduktion der Personalkosten zunächst
nichts anderes als eine Störung des mitunter lange gewachsenen und austarierten Gleichge-
wichts zu Ungunsten des Mitarbeiters. In seiner Wahrnehmung werden gebotene extrinsische
Anreize direkt vermindert bzw. die vom Unternehmen erwarteten Leistungsbeiträge einseitig
und ohne Gegenleistung nach oben geschraubt. Insgesamt verbleibt damit die Gefahr, dass
bei einer größeren Anzahl von Mitarbeitern der nahe liegende Mechanismus zur Wiederher-
stellung des Gleichgewichts einsetzt, nämlich durch Reduzierung eigener Beiträge. Geringere
Einsatzbereitschaft, Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung, mangelnde Kundenorientie-
rung und erhöhte Fehlzeiten sind die hinreichend bekannten Erscheinungsformen und Folgen
dieser affektiven Anpassungsstrategien.

18 Vgl. Achilles (2000): S. 144 f.


19 Vgl. DEKRA Akademie (2005): Studie: Standort Deutschland: Zukunftssicherung durch intelligentes
Personalmanagement: Motivierte Mitarbeiter – für Unternehmen das höchste Gut:
www.dekra-akademie.de/dekra_akademie/presse/show.php3?id=28&nodeid=9 (Stand: 28.10.2005).
164 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Um zu verhindern, dass bei der Reduktion der Personalkosten mit der Mitarbeitermotivation
einer der wichtigsten langfristigen Erfolgsfaktoren verloren geht, sollten Unternehmen über
direkte Kompensationsmechanismen für entfallende materielle extrinsische Anreize nachden-
ken. Damit die Bemühungen der Personalkostensenkung nicht konterkariert werden, dürfen
diese natürlich nicht zu größeren Kosten führen. Einen interessanten Ansatz stellen hierbei
Mitarbeitervorteilsprogramme (MVP) dar.
Im Kern verschafft dabei in einem Dreiecksverhältnis ein Unternehmer (Vorteilsmediär)
seinen Mitarbeitern (Vorteilsnehmer) bevorzugte Vertragsbedingungen bei einem Drittunter-
nehmen (Vorteilsgeber) beim Bezug von Produkten oder Dienstleistungen. Typische und in
vielen Unternehmen schon lange praktizierte Beispiele sind exklusive Reisekataloge mit
besonders preisgünstigen Reiseangeboten, Schnäppchenangebote für Technikprodukte – etwa
Kameras oder PCs – Vorteilskonditionen bei der Baufinanzierung oder spezielle Rabattstaf-
feln bei Autohäusern, Fitness-Centern oder Gastronomiebetrieben.20 Zusammenfassend kann
festgehalten werden: Die Basisidee von MVP ist weder neu noch sonderlich spektakulär, aber
hinsichtlich eines flächendeckenden und vor allem systematischen Einsatzes als Motivations-
instrument in wirtschaftlich schlechten Zeiten besitzt es beträchtliche Entwicklungsreser-
ven.21
Kommunikation
Nicht nur im normalen Unternehmensverlauf, auch in der Krise ist die Kommunikation ein
Erfolgsfaktor. Die Unternehmensführung muss in der Krise die Kommunikationsfähigkeit des
Unternehmens bei wachsendem Informationsbedarf sicherstellen.22 Nur eine offene Kommu-
nikation und Transparenz über sämtliche, den Turnaround betreffende Informationen bieten
eine Grundvoraussetzung für sein Gelingen.23
In Krisenzeiten, die mit Personalabbau und Umstrukturierungen verbunden sind, besteht bei
den Mitarbeitern die natürliche Tendenz, sich zurückzuziehen und zu isolieren.24 Zudem
werden Lücken in der erwarteten Kommunikation, Schweigen und einseitige Stellung-
nahmen mit eigenen Fantasien und Interpretationen aufgefüllt. Was nicht gesagt wird, wird
tendenziös, entsprechend der eigenen Vorurteile, hineininterpretiert.25 Kommunikation ist
also in jedem Fall zwingend erforderlich und dabei gilt: Je radikaler die Veränderung, umso
wichtiger ist die Kommunikation!26

20 Vgl. Personal – Zeitschrift für Human Resources Management (12/2004): Motivation ohne Zusatzkosten,
S. 7 f.
21 Vgl. Personal – Zeitschrift für Human Resources Management (12/2004): S. 10.
22 Vgl. Achilles (2000): S. 301.
23 Vgl. Sandfort (1997): Sanierungscontrolling: Bewältigung von Unternehmenskrisen mit Hilfe eines Sanie-
rungscontrollings, 1. Auflage, S. 238.
24 Vgl. Barner (1995): Erfolgreich führen unter Druck: Überlebenstraining für Manager, S. 37.
25 Vgl. Doppler (2003): Der Change Manager: Sich selbst und andere verändern – und trotzdem bleiben, wer
man ist, S. 26.
26 Vgl. Doppler (2003): S. 31.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 165

Persönliche Kontakte und offene Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften


können als wirkungsvolles Mittel angesehen werden, um der Belegschaft Unsicherheitsge-
fühle und Zukunftsängste zu nehmen.27 Das persönliche Gespräch ist das A und O, denn wer
nicht redet, kann nicht gehört und schon gar nicht verstanden werden.28
Vor allem das frühzeitige Einbinden möglichst vieler Mitarbeiter in den Kommunikationspro-
zess wird von vielen Führungskräften als besonders wichtig hervorgehoben.29 Die Mitarbeiter
sind in die Restrukturierungsmaßnahmen des Unternehmens mit einzubeziehen. Dadurch
werden die beabsichtigten Effekte zum einen schneller erreicht, zum anderen wird der Demo-
tivation vorgebeugt.30 Fühlen sich Mitarbeiter schlecht informiert, verlieren sie erst ihr Ver-
trauen ins Unternehmen – und dann ihre Motivation.31 Mitarbeiter nicht an der Zukunft zu
beteiligen, die doch ihre eigene sein soll, führt zu Verlust von Vertrauen und Glaubwürdigkeit
und versetzt paradoxerweise diejenigen in Abwehr, auf die man bei der Umsetzung angewie-
sen ist.32 Mitarbeiter unterstützen nur das, woran sie selbst beteiligt sind.33 Es gilt also: Be-
troffene müssen zu Beteiligten gemacht werden.

Basis der Kommunikation

Vertrauen Kommunikation

Aufbau des Vertrauens

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Achilles (2000): S. 145


Abbildung 2: Der Zusammenhang von Vertrauen und Kommunikation

27 Vgl. ZFO – Zeitschrift für Führung und Organisation: Führung, Organisation und Kommunikation, Aus-
gabe 03/2005, S. 135.
28 Vgl. Bühner (1997): Mitarbeiter mit Kennzahlen führen: Der Quantensprung zu mehr Leistung, S. 144.
29 Vgl. Bertelsmann Stiftung (1996): S. 87.
30 Vgl. Achilles (2000): S. 229.
31 Vgl. Handelsblatt (068/2005): Damit die Gerüchteküche kalt bleibt, S. k01.
32 Vgl. Doppler/Lauterburg (2002): Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, 10. Auflage,
S. 95.
33 Vgl. Schmidt (1990): Erfolgspotenzial Mitarbeiter: Personal besser auswählen – Mitarbeiterfähigkeiten
wecken und fördern, S. 66.
166 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Ein weiterer Grund für eine offene Kommunikation mit den Mitarbeitern liegt darin, der
Verbreitung von Angst und Gerüchten entgegenzuwirken. Gerade wenn sich ein Unterneh-
men in einer Phase der Instabilität befindet, spielen diese Faktoren eine große Rolle.34 In
einer Krise können in kürzester Zeit Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Kompetenz des
Unternehmens verloren gehen.35 Der Zusammenhang von Vertrauen und Kommunikation
wird durch Abbildung 2 deutlich.
Ebenso zeigt Abbildung 2, dass das zugrunde liegende Vertrauen einerseits den Maßstab für
die Güte der Kommunikationsbeziehung bildet, das Vertrauen andererseits aber auch das
Ergebnis der Kommunikation darstellt. Der Kreislauf wird dadurch in Gang gesetzt, dass sich
a priori Menschen ein Urvertrauen entgegenbringen. In der Krise des Unternehmens ist eine Um-
kehrung des Vertrauensbildungsprozesses festzustellen  Vertrauensverluste zeichnen sich ab.36
Dieses Vertrauen in die Unternehmensführung muss zurückgewonnen werden. Dafür ist der
Einsatz von vertrauensbildenden Maßnahmen notwendig. Einige solcher Maßnahmen sind
beispielhaft in Abbildung 3 zusammengefasst:

Wie schafft man Vertrauen?


1. Eine offene Kommunikation sicherstellen:
ƒ Gemeinsame Sitzungen durchführen
ƒ Eine Politik der „offenen Tür“ praktizieren
ƒ Den Arbeitsbereich „begehen“ und selbst das Gespräch suchen
ƒ Eigene Probleme auch ansprechen
2. Sicherstellen einer Einheit im Denken, Reden und Handeln:
ƒ Eine klare Meinung und klare Ziele haben
ƒ Forderungen anschaulich vorleben
ƒ Versprechungen einhalten
ƒ Auch bei Schwierigkeiten zu den Mitarbeitern stehen
3. Verantwortung für eigene Fehler übernehmen
4. Bevorzugungen vermeiden
5. Möglichst sachkundig sein
ƒ Gelegentlich selbst im Team mitarbeiten
ƒ Durch Argumentation überzeugen; Befehle vermeiden
ƒ Ideen der Mitarbeiter aufnehmen
6. Den Rahmen für Kontakte außerhalb der Weisungslinie klar absprechen
7. Vertrauen gewinnen durch Vertrauensbeweise
ƒ Freiräume gewähren
ƒ Möglichkeiten suchen, wo Vertrauen gebildet werden kann

Quelle: In Anlehnung an Rosenstil von/Regnet/Domsch (1999): Führung von Mitarbeitern:


Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 4. Auflage, S. 314
Abbildung 3: Vertrauensbildende Maßnahmen

34 Vgl. Barner (1995): S. 56.


35 Vgl. Trauboth (2002): S. 29.
36 Vgl. Achilles (2000): S. 6.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 167

In Abbildung 3 werden sieben Möglichkeiten aufgeführt, um verloren gegangenes Vertrauen


wiederherzustellen. Es handelt sich hierbei jedoch lediglich um eine beispielhafte Aufzählung
solcher vertrauensbildender Maßnahmen. Diese oder andere Maßnahmen sind von Geschäfts-
leitung und Führungskräften eines Unternehmens situationsbedingt anzuwenden. Wie sich ein
Unternehmen in Krisenzeiten an Mitarbeiter, aber auch Kunden, Lieferanten etc. wenden
kann, um Aufklärungsarbeit zu leisten, zeigt folgendes Statement:
„Those who need to know, should be told: Yes, we are having some difficulties in certain
areas – but what company has not? And we are having some successes in other areas. I don´t
want to burden you with all the details; but you should know that we have our arms around
the problem. We think we understand it, and we are dealing with it. We will come out of it
very well. Just watch us.”37
Konfliktmanagement
Speziell in Krisensituationen, wenn Management und Belegschaft extrem gefordert werden,
kommt es zu permanenter Erzeugung von Konfliktpotenzialen.38 Deshalb sind die Führungs-
kräfte noch stärker als im betrieblichen Alltag gefragt, als Konfliktpartner und Konfliktmana-
ger zu fungieren und die aufkeimenden Streitigkeiten zugunsten eines erfolgreichen Turn-
arounds zu schlichten.
Zur Personalführung in der Phase des Turnaround Managements lässt sich allgemein zusam-
menfassen:
In der Krise zeigt sich der tatsächliche Wert einer Unternehmensstruktur. Das System muss
durchdacht und für die Beteiligten verständlich sein. Ein Unternehmen als System kann nur
stabil funktionieren, wenn Führung für die Einzelnen berechenbar ist. Dazu ist Authentizität
der Unternehmensführung ebenso ausschlaggebend wie erlebte Fairness und Kontinuität, in
Abgrenzung zu häufigen und spontanen Richtungswechseln.
Mitarbeiter müssen die Strategie, die Unternehmensvisionen und deren Umsetzung als sinn-
gebende Einheit nachvollziehen und auch leben können. Dies ist die Voraussetzung für eine
belastbare Unternehmensführung und auch für Stabilität in der Krise.39

2.2.2 Personalmaßnahmen

Der Turnaround führt in der Regel zu einschneidenden Maßnahmen im Personalbereich. Der


Grund dafür liegt in den bedeutenden Einsparungspotenzialen, die dort zu erzielen sind.
Deshalb kommt es im Turnaround fast immer zu Einzel- oder sogar Massenentlassungen. Es
sollen jedoch andere Personalmaßnahmen in der Krise aufgezeigt werden. Aus diesem Grund
folgt eine detaillierte Beschreibung von Maßnahmen, die das im Unternehmen verbleibende
Personal betreffen.

37 Silver (1992): The Turnaround Survival Guide: Strategies For The Company In Crisis, S. 32.
38 Vgl. Coenenberg/Fischer (1993): S. 145.
39 Vgl. Handelskammer Hamburg (2005): Effizientes Management in IT- und Multimediaunternehmen, S. 18.
168 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Veränderungen am Arbeitsplatz
Auch in Krisenzeiten sollten sich die Unternehmen der großen Bedeutung ihrer Mitarbeiter
bewusst sein. Mitarbeiter „ [...] sind nicht nur Manövriermasse bei drohenden Verlusten oder
in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, sondern sie stellen die Potenziale bereit, die man
braucht, um mit innovativen Ideen am Markt [...] Erfolg zu haben.“40
Neben Entlassungen, die häufig nicht vermeidbar sind, sollten deshalb auch im Interesse von
Unternehmen und Mitarbeitern alternative Strategien berücksichtigt werden. Diese alternati-
ven Maßnahmen zur Senkung der Personalkosten verlangen in zum Teil nicht unerheblichem
Maße Zugeständnisse seitens der Mitarbeiter. Daher ist es von entscheidender Bedeutung,
dass der Belegschaft die Notwendigkeit der Maßnahmen erläutert wird. Eine Auflistung
verschiedener Maßnahmen findet sich nachfolgend:41
„ Innerbetriebliche Versetzungen
„ Abbau von Überstunden
„ Erfolgsabhängige Vergütung
„ Lohn- bzw. Gehaltskürzungen
„ Reduktion von Sonderzahlungen und sonstigen Leistungen
„ Verschiebung der Auszahlung
„ Arbeitszeitflexibilisierung
„ Gestoppte Schulungen
„ Erhöhung der Arbeitszeit
„ Einführung eines Prämiensystems
„ Vorruhestandsregelungen
„ Einführung von Kurzarbeit42
Beispielhaft wird an dieser Stelle die Arbeitszeitflexibilisierung als Maßnahme für im Unter-
nehmen verbleibende Mitarbeiter näher erläutert. Eine ausführliche Darstellung zur Arbeits-
zeitflexibilisierung findet sich in Abbildung 4: Es werden die Chancen und Risiken einer
Arbeitszeitflexibilisierung aufgezeigt.43 Diese werden jeweils für das Unternehmen, die
Führungskraft und die „Arbeitsfamilie“ einzeln gegenübergestellt.

40 Bühner (1997): S. 57.


41 Vgl. Pinkwart/Kolb (2000): Turnaround Management zur Sicherung der Überlebensfähigkeit kleiner und
mittlerer Unternehmen, S. 33.
42 Vgl. Achilles (2000): S. 229.
43 Ein Phasenkonzept zur Implementierung von Arbeitszeitflexibilisierung für Führungskräfte ist zu finden
in: Rosenstil von/Lutz/Regnet/Domsch (1999): S. 900.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 169

Chancen Risiken

Für das Unternehmen


ƒ Effizienzsteigerung der gesamten „Teilzeit- ƒ Kontinuität der Arbeitserledigung leidet
familie“ ƒ Einheitlichkeit der Führung ist reduziert
ƒ Erhöhung der Kreativität, Innovativität ƒ Höhere Personal-/Sachkosten
ƒ Sinken der Ausfallzeiten ƒ Radikale Änderung von Führungskultur
ƒ Steigende Aktivitäten und Identifikation der und Führungsverständnis
Führungskräfte und der Teilzeitfamilie
ƒ Bewahrung wertvoller Human Potentials
Für die Führungskraft
ƒ Effizienzsteigerung der Teilzeitführungskraft ƒ Gefühl der Selbstausbeutung steigt
ƒ Erwerb von Schlüsselqualifikationen ƒ Geringeres Gehalt
ƒ Chancen zur ganzheitlichen Lebenskarriere ƒ Niedrigere Rentenansprüche
ƒ Entmystifizierung der Berufskarriere
Für die Arbeitsfamilie
ƒ Effizienzsteigerung des „Familien-Outputs“ ƒ Mehrbelastung durch Aufgabenumvertei-
ƒ Erwerb von Schlüsselqualifikationen lung, Delegation
ƒ „Familien“-Betriebsklima wird besser ƒ Weniger Führung, mehr Eigenverantwor-
ƒ Erweiterung des Arbeitsspektrums tung

Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel von/Regnet/Domsch (1999): S. 899


Abbildung 4: Chancen und Risiken der Arbeitszeitflexibilisierung

Eine Verkürzung und Verlagerung zum einen der täglichen und zum anderen der wöchentli-
chen Arbeitszeit wird als Arbeitszeitflexibilisierung verstanden.44 In der betrieblichen Praxis
ist die Diskussion zum Thema Arbeitszeit aktueller denn je. Zur starren Arbeitszeitfom der
Vollzeitbeschäftigung mit langfristig festgelegten Arbeitszeiten werden verstärkt flexible
Alternativen gesucht. Im Vordergrund steht hierbei die Flexibilisierung von Dauer, Lage und
Ort der zu erbringenden Arbeitsleistung. Möglich sind die Einführung von: Teilzeitarbeit,
Heimarbeit, Jobsharing und Job-Rotation sowie Zeitwertkonten und Vertrauensarbeitszeit.
Die Verbreitung dieser flexiblen Arbeitszeitgestaltung nimmt immer weiter zu. Die Flexibili-
sierung der Arbeitszeiten ist aus Sicht der Unternehmen ein entscheidender Ansatzpunkt zum
Abbau von Überstunden. Bedeutendes Potenzial für die Arbeitszeitflexibilisierung liegt vor
allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass dort sogar Vorteile
bei der Umsetzung von betriebsspezifischen Modellen bestehen. Sie sind angesichts der
„Überschaubarkeit“ der Unternehmensstrukturen häufig in der Lage, neue Arbeitszeitregle-
ments schnell und passgenau einzuführen.45 Im Hinblick auf eine konsequente Flexibilisie-
rung der Arbeitszeit in großen Unternehmen ist noch einiges Umdenken erforderlich. Und vor
allem: Flexible Arbeitsformen bedeuten eine Komplizierung der Führung im betrieblichen
Alltag. Die Mitarbeiter sind nicht immer alle zur gleichen Zeit im Unternehmen. Es bedarf
geeigneter elektronischer Medien und eines zusätzlichen Koordinationsaufwands.46

44 Vgl. Rosenstiel von/Regnet/Domsch (1999): S. 860.


45 Vgl. Personal – Zeitschrift für Human Resource Management: Arbeitszeitflexibilisierung, (09/2002) S. 8 f.
46 Vgl. Doppler/Lauterburg (2002): Change Management: S. 41.
170 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

In den vorangegangen Ausführungen sind verschiedene Personalmaßnahmen in der Phase des


Turnarounds analysiert worden, und es wurde gezeigt, dass insbesondere durch Entlassungen
von Mitarbeitern versucht wird, Kosten einzusparen. Aber auch die Maßnahmen für das im
Unternehmen verbleibende Personal können Frustration und Angst auslösen und zu erlah-
mender Initiative, illoyalem Verhalten oder Fluktuation führen. Eine Auseinandersetzung mit
Möglichkeiten und Sinn der Personalbindung im Turnaround-Prozess ist in der Literatur
dennoch selten zu finden.

3. Personalbindung

„Nicht ein genereller Abbau der Beschäftigtenzahl, sondern die Notwendigkeit der besseren
Nutzung des bestehenden Humankapitals und die Notwendigkeit zur permanenten Erhöhung
der Qualifikation der Belegschaft sind die wichtigsten (personalpolitischen) Konsequenzen
des Umstrukturierungsprozesses.“47

3.1 Fluktuation von Mitarbeitern

Fluktuation bedeutet Wechsel eines Arbeitnehmers von einem Unternehmen zu einem ande-
ren  freiwillig und dauerhaft.48 Die Fluktuation ist eine der wesentlichen Faktoren in der
Personalerhaltung und ein nicht zu unterschätzender Kostenfaktor.49 Der Fluktuation geht
eine Phase der verminderten Leistungsbereitschaft, die so genannte „innere Kündigung“
voraus, die letztlich mit dem Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen endet.
Ursache und Kosten der Fluktuation sowie geeignete Gegenmaßnahmen werden im Folgen-
den ausführlicher dargestellt.

3.1.1 Ursachen

Die Ursachen für Fluktuation lassen sich in drei Kategorien unterteilen:


überbetriebliche Ursachen
Der Mitarbeiter wechselt seinen Arbeitsplatz, da das neue Unternehmen zu einer anderen
Branche oder Region gehört, die von dem Mitarbeiter bevorzugt wird.

47 Bertelsmann Stiftung (1996): S. 92.


48 Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000): S. 1117.
49 Vgl. Springer (2005): Umdruck zur Vorlesung Personalmanagement:
www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ss-pm/PM-Teil%201.pdf.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 171

betriebliche Ursachen
Der Mitarbeiter ist unzufrieden in seinem bisherigen Unternehmen. Gründe dafür können der
Arbeitsinhalt, die Arbeitszeit, die Entlohnung oder Streit mit Kollegen bzw. Vorgesetzten
sein.
persönliche Ursachen
Persönliche Gründe veranlassen den Mitarbeiter, seinen Arbeitsplatz zu wechseln, etwa weil
es die Familiensituation erfordert.50

3.1.2 Kosten

Fluktuation senkt die Verfügbarkeit der Mitarbeiter und verursacht für die Unternehmen
Verluste durch Einarbeitung und Know-how-Abfluss. Selbst wenn ein ausscheidender Mitar-
beiter direkt durch einen anderen ersetzt wird, entstehen Einarbeitungsverluste. Der neue
Mitarbeiter verwendet noch viel Zeit dafür, sich mit den betrieblichen Abläufen vertraut zu
machen, und liegt daher während der Einarbeitungszeit in seinem Leistungsniveau unter dem
seines Vorgängers. Abbildung 5 zeigt eine genaue Aufschlüsselung der Fluktuationskosten.

Minderleistungskosten51
x Kosten des bisherigen Mitarbeiters vor, während und nach der Fluktuationsent- 30 %
scheidung (Sinken der Arbeitsleistung, Freistellung des Mitarbeiters)
Anwerbungskosten
x Kosten für Vorbereitung der Werbung (Werbestrategie, Positionsbeschreibung,
Kontakt mit Personalberatern) 2%
x Kosten für Stellenanzeige (bzw. andere Personalwerbungsmethoden) 8%
x Honorar für Personal-/Unternehmensberater 20 %
Auswahl- und Einstellungskosten
x Interner Aufwand für Einstellungsinterviews (Interviews, Aufwand für Referenzein-
5%
holung, Gespräche mit Beratern, Spesen und Kommunikationskosten)
Übergangskosten
x Umzugs- und Maklerkosten 5%
x Hotelkosten, Familienheimfahrten, Trennungspauschale etc. 5%
Einarbeitungskosten
x Gehalt und Sozialkosten (bei fünfzigprozentiger Arbeitsleistung im ersten Jahr,
sowie Kosten für Aufzehrung anderer Mitarbeiter, die zur Einarbeitung benötigt wer-
50 %
den)
Summe ca. 125 %

Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an: Deutsche Gesellschaft für Personalführung
e.V., DGFP e.V. (2004): Retentionmanagement – Die richtigen Mitarbeiter binden,
1. Auflage, S.79)
Abbildung 5: Fluktuationskostenberechnung

50 Vgl. Ackermann (1999): Risikomanagement im Personalbereich: Reaktionen auf die Anforderungen des
KonTraG, S. 139.
51 Jeweils in Prozent eines Bruttojahresgehaltes; dabei sind noch nicht berücksichtigt die anteiligen Kosten
aller betroffenen Abteilungen (Personalabteilung, Fachabteilung, Unternehmensleitung, Betriebsrat).
172 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Zu Know-how-Verlusten kommt es, wenn ein langjähriger und qualifizierter Mitarbeiter das
Unternehmen verlässt. Er nimmt sein im Laufe der Berufstätigkeit erworbenes Wissen mit.
Dies ist weniger problematisch, wenn sein Wissen rechtzeitig vor seinem Ausscheiden an
Kollegen oder einen Nachfolger weitergegeben wurde.52 Das Beispiel für eine Fluktuations-
kostenberechnung in Abbildung 5 zeigt, welche Art der Kosten berechnet werden und in
welcher Höhe sie anfallen. In der Summe handelt es sich um Fluktuationskosten von ca. 125
Prozent des Jahresbruttogehaltes des ausscheidenden Mitarbeiters.
Eine zahlenmäßige Vorstellung von der Höhe der Fluktuationskosten vermittelt zudem fol-
gende Darstellung:
„ Fluktuationskosten für eine qualifizierte Fachkraft, die nach neun bis zwölf Monaten das
Unternehmen verlässt: ca. ein- bis zweifache des Jahresbruttogehaltes.
„ Fluktuationskosten für eine Führungskraft, die nach neun bis zwölf Monaten das Unter-
nehmen verlässt: ca. zwei- bis dreifache des Jahresbruttogehaltes.53

3.1.3 Gegenmaßnahmen

Der Austritt eines Mitarbeiters stellt, wie oben aufgeführt, einen erheblichen Ausfall in
schwer quantifizierbarer Höhe dar, der möglichst vermieden werden muss. Zu diesem Zweck
versuchen die Unternehmen geeignete Maßnahmen zur Personalbindung zu treffen. Vielfach
existieren jedoch lediglich verschiedene Einzelmaßnahmen der Mitarbeiterbindung nebenein-
ander, mit denen kurzfristig einzelne Personen zum Verbleib im Unternehmen gebracht wer-
den sollen. Ob die Maßnahmen zueinander passen, ob sie der Unternehmenskultur entspre-
chen oder ob sie mit Führungsinstrumenten vereinbar sind, bleibt außer Acht. Dabei kommt
es sehr häufig vor, dass diese unbedachten und partiellen Einzelmaßnahmen einen enormen
Anstieg der Personalkosten zur Folge haben.54 Stattdessen sollten Unternehmen ein einheitli-
ches System zur konstanten Mitarbeiterbindung schaffen, das auf alle Mitarbeiter anwendbar
ist und den Wunsch eines Arbeitsplatzwechsels erst gar nicht entstehen lässt. Dafür eignen
sich beispielsweise in das Unternehmen fest zu verankernde und möglichst individuell auf die
Mitarbeiter ausgerichtete Anreizsysteme.

52 Vgl. Bühner (1997): S. 109 f.


53 Vgl. Schust (1994): Total Performance Management, S. 21.
54 Vgl. DGFP e.V. (2004): S. 10.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 173

3.2 Anreizsysteme zur Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung heißt, qualifizierte Mitarbeiter durch die Gestaltung von verschiedenen


positiven Anreizen zu gewinnen und zu halten.55 Damit Anreizsysteme ihre Ziele erfüllen,
müssen bei ihrer Gestaltung Anforderungen wie Motivationswirkung, Gerechtigkeit, Flexibi-
lität, Integration, Transparenz, Belohnungswirkung, Differenzierung und Wirtschaftlichkeit
berücksichtigt werden.56 Die den Unternehmen zur Verfügung stehenden Anreize werden
üblicherweise in materielle und immaterielle Anreize unterteilt.57 Sie sind entweder intrinsi-
scher oder extrinsischer Natur.

3.2.1 Materielle Anreize

Die materiellen Anreize repräsentieren das Entgeltsystem und umfassen das Vergütungssys-
tem und die Zusatzleistungen. Ein optimales Vergütungssystem umfasst drei Komponenten,
die modulartig zusammengestellt werden können: Grundgehalt sowie kurzfristige und lang-
fristige variable Vergütung.58
In der Praxis gibt es eine Vielzahl möglicher Zusatzleistungen, die einmalig oder dauerhaft
gewährt werden, wie z. B.:
„ Berufliche Vorsorge
„ Zusätzliche Versicherungen
„ Firmenwagen
„ Übernahme der Kosten für Kinderbetreuung, Kindergarten
„ Reservierte Parkplätze
„ Besondere Weiterbildung
„ Büroausstattung nach Wunsch
„ Günstiger Wareneinkauf/Baudarlehen (MVP)59

55 Vgl. www1.dgfp.com/dgfp/data/category/Personalmarketing/Mitarbeiterbindung/index.php
(Stand: 23.10.2005).
56 Vgl. odeon – center entrepreneurship (2002): Anreizsysteme als elementare Gestaltungsgröße im Perso-
nalmanagement von jungen Wachstumsunternehmen, S. 5:
www.odeon.uni-muenchen.de/pdf/AnreizsystemeJWU.pdf (Stand: 24.11.2005).
57 In der Fachliteratur wird synonym auch von monetär (materiell) und nichtmonetär (immateriell) gespro-
chen.
58 Vgl. odeon – center entrepreneurship (2002): S. 7.
59 Vgl. Leciejewski/Dahlems (1997): Fringe Benefits. Alle Möglichkeiten der Gehaltserhöhung, S. 81.
174 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Als maßgebliche retentionförderliche Gestaltungsprinzipien der materiellen Anreizsysteme


sind die wahrgenommene Gerechtigkeit der Entlohnung, bezogen auf die individuelle Leis-
tung und auf die Relation zu subjektiv vergleichbaren Mitarbeitern, sowie die Höhe der Ent-
lohnung als Ausdruck der Wertschätzung des Mitarbeiters durch das Unternehmen zu berück-
sichtigen.60

3.2.2 Immaterielle Anreize

Unzweifelhaft ist Geld das wirkungsvollste Anreizinstrument zur Mitarbeiterbindung. Geld


als generalisierter Anreiz61 kann hier viel besser als jeder andere Anreiz der Bedürfnisbefrie-
digung dienen, denn durch Geld lassen sich verschiedene Motive befriedigen.
Eine Beschränkung auf materielle Anreize stellt jedoch eine unrealistische Reduktion der
Vielfalt menschlicher Bedürfnisse dar. Auch immaterielle Anreize haben einen großen Ein-
fluss auf die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Es ist sogar zunehmend festzu-
stellen, dass materielle Leistungsanreize heutzutage in den Hintergrund treten.62 Zu den im-
materiellen Anreizen gehören:
„ Interessante Arbeitsinhalte
„ Lob und Anerkennung durch den Vorgesetzten
„ Arbeitszeitmodelle zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie
„ Möglichkeiten zur Weiterbildung
„ Positives Betriebsklima
„ Möglichkeiten, ins Ausland zu gehen und
„ Arbeitsplatzsicherheit
Darüber hinaus zählen zu immateriellen Anreize auch weniger bekannte Maßnahmen wie struk-
turierte Patensysteme, abendliche Fachforen, regelmäßige Treffen und Informationsabende.63
Bei Unternehmen mit hoher Mitarbeiterbindung wird bereits heute ein Fokus auf immaterielle
Anreize gelegt.64 Zielgruppe des Retentionmanagements sind zumeist die für das Unternehmen
wichtigen Mitarbeiter  die so genannten „High Potentials“.65 Besonders für Personengruppen
mit überdurchschnittlichem Ausbildungsstand erweist sich der Anreiz über die Arbeit selbst,

60 Vgl. DGFP e.V. (2004): S. 63.


61 Mittels generalisierten Anreizen können mehrere/alle Einzelbedürfnisse befriedigt werden. Vgl. Eich-
horn/Schmidt-Rettig (1995): Mitarbeitermotivation im Krankenhaus, S. 372.
62 Vgl. Personalwirtschaft (07/1993): Mitarbeiter zu positivem Leistungsverhalten anspornen, Ausgabe
07/1993, S. 17.
63 Vgl. DGFP e.V. (2004): S. 64.
64 Vgl. Personalwirtschaft (12/2000): Mitarbeiterbindung steckt in den Kinderschuhen, S. 55.
65 Vgl. DGFP e.V. (2004): S. 34.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 175

über die mit der Arbeit verbundenen Herausforderungen und persönlichen Lernmöglichkei-
ten, als entscheidender Ansatzpunkt.66 Immaterielle Anreize gewinnen somit an Bedeutung
für die Bindung dieser wichtigen Mitarbeiter an das Unternehmen.

3.2.3 Wandel der Anreizsysteme


Beim Werthaushalt westlicher Industriegesellschaften hat die empirische Sozialforschung
einen deutlichen Wandel festgestellt.67 Diese Veränderungen in der Wertestruktur haben zu
einer Neubewertung von Beruf und Karriere geführt, wobei sich die Wertigkeiten von mate-
riellen zu ausgeprägteren immateriellen Anreizstrukturen gewandelt haben.68 Werte wie
Pflichterfüllung und finanzielle Anreize haben demnach an Bedeutung verloren, der Mitarbei-
ter steht dem eigenen Unternehmen kritischer gegenüber.69 Die Arbeit soll auch immateriel-
len Ansprüchen genügen.70 Die Abbildung 6 zeigt den Wandel und seine Folgen:

Die Menschen haben sich geändert

Wandel in der Veränderte Werte Wandel in den


Persönlichkeit und Bedingungen Organisations-
erwartungen

Konsequenzen für Management und Führung

Bessere Mitar- Wandel in Änderung der


beiterentwick- Führungsphilo- Dienst-,
lung, sophie und -stil Arbeitszeit-,
Mitarbeiter- Organisations-
förderung struktur

Kooperation zwischen Interessen und Bedürfnissen


der Mitarbeiter und den Zielen der Organisation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Decker (1992): Effizientes Management für
soziale Institutionen, S. 241
Abbildung 6: Der Wandel und seine Folgen

66 Vgl. Die Unternehmung (06/1999): Personalmanagement – Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspek-


tiven, S. 439.
67 Vgl. Wunderer/Kuhn (1993): Unternehmerisches Personalmanagement, S. 24.
68 Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997): Personalführungslehre, 3. Auflage, S. 176.
69 Vgl. Trill (1996): Krankenhausmanagement. Aktionsfelder und Erfolgspotenziale, S. 207.
70 Vgl. PERSONAL – Zeitschrift für Human Resources Management (04/2003): Führung in unruhigen Zei-
ten, S.12.
176 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Abbildung 6 veranschaulicht den Wandel der Persönlichkeit, von Werten und Bedingungen
sowie Organisationserwartungen. Zudem werden die daraus entstehenden Folgen für Mana-
gement und Führung dargestellt.
Außerdem belegt eine Studie der Bertelsmann Stiftung aus der Führungspraxis in Deutsch-
land diesen Wertewandel.71

Faktoren zur Arbeiter/ Mittleres Höheres


Motivation Angestellte Management Management
+ - + - + -

Entlohnung
3 7 2 8 2 8
(Geld)
Arbeitsplatz-
11 2 9 2 8 2
sicherheit
Karrieremög-
2 4 2 4 1 3
lichkeiten
Freiwillige
Neben-- und
0 19 0 19 0 19
Sozialleistungen

Möglichkeiten
zur Selbstver- 35 0 37 0 37 0
wirklichung
Arbeitsinhalte
und
29 0 32 0 32 0
Gestaltungs-
spielräume
Übereinstim-
mungen im 9 0 9 0 9 0
Wertesystem

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bertelsmann Stiftung (1996), S. 61


Abbildung 7: Veränderung der Anreizsysteme der Zukunft

Mitarbeiter und Führungskräfte wurden hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung von An-
reizfaktoren befragt. Die unter dem Pluszeichen vermerkten Zahlen entsprechen der Anzahl
von Mitarbeitern und Führungskräften, die von einer Zunahme der aufgeführten Faktoren zur
Motivation ausgehen. Das Minuszeichen steht für einen geschätzten Verlust der Bedeutung
genannter Faktoren. Aus Abbildung 7 wird demnach ersichtlich, dass nach Ansicht aller Be-
fragten die immateriellen Werte, wie z. B. die Arbeitsinhalte und die Möglichkeit zur Selbst-
verwirklichung, in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.

71 Wesentlicher Bestandteil der Forschungsarbeiten im Bereich „Führung und Motivation“ des Forschungs-
programms „Weiterentwicklung und Perspektiven der Sozialen Marktwirtschaft“ der Bertelsmann Stiftung
war die Durchführung und die Auswertung einer Mitarbeiter- und Führungskräftebefragung zum Thema
„Führungsphilosophie und Unternehmensorganisation“. Vgl. Bertelsmann Stiftung (1996), S. 61.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 177

3.3 Alternative Methoden der Mitarbeiterbindung

Um der veränderten Wertekultur gerecht zu werden, bedarf es neuer, effizienter Anreizsyste-


me. Diese sind, entsprechend dem Wandel der Anreizsysteme, immaterieller Art und bieten
daher eine besondere Möglichkeit der Differenzierung von anderen Unternehmen im Rahmen
des vielzitierten „War for talents“.72 Die Darstellung der nachfolgenden alternativen Anreize
erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll lediglich für deren Beachtung sensi-
bilisieren.

3.3.1 Commitment

Das Wort Commitment stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: Verpflichtung,
Verbindlichkeit, Bindung, Einsatz. In Bezug auf Personalbindung versteht man darunter die
Identifikation einer Person mit dem Unternehmen, seiner Kultur und seinen Führungskräften.
Diese Identifikation beruht auf einer Übereinstimmung der Werte von Mitarbeiter und Unter-
nehmen, durch die ein „psychologischer Vertrag“ entsteht.73
„Commitment ist die Einstellung des Mitarbeiters zum Unternehmen, die sich in Bleiben,
Leisten und Loyalität zeigt.“74
In der Praxis gibt es zahlreiche Ausprägungen des Commitments. Es gibt z. B. ein „commit-
ment to employment“, das eine allgemeine Verbundenheit mit der Arbeit zum Ausdruck
bringt. Ebenso möglich ist ein „career commitment“, wobei der Mitarbeiter ein größeres
Interesse an seiner Karriere zeigt als an seinem Unternehmen. Das „professional commit-
ment“ drückt aus, dass eine sehr intensive Verbindung zwischen der Führungskraft und deren
Beruf besteht.

3.3.2 Job Sculpting

„Was für den einen eine ungeliebte Tätigkeit ist, die er nicht mehr machen möchte, kann für
den anderen ein Traumjob sein.“ (Timothy Butler und James Waldroop)
Das Job Sculpting entstammt, wie das Commitment, ebenfalls der englischen Sprache. Über-
setzt werden kann das Wort sculpt mit: formen. Unter dem Begriff „Job Sculpting“ verstehen

72 Aufgrund der demografischen Entwicklung wird es in Zukunft für die Unternehmen zu einem Fach- und
Führungskräftemangel kommen. Der daraus resultierende „Kampf“ um diese qualifizierten Mitarbeiter
wird „War for talents“ genannt. Vgl. Human Resources (02/2001): War for talents – Zauberwort Mitarbei-
terbindung, S. 2.
73 Vgl. DGFP e.V. (2004): S. 13.
74 DGFP e.V. (2004): S. 14.
178 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

die Autoren Timothy Butler und James Waldroop75 die Kunst, für Mitarbeiter genau die Tä-
tigkeiten zu finden, die ihrem innersten Interesse entsprechen. Um eine auf bestimmte Inte-
ressen zugeschnittene Tätigkeit anbieten zu können, müssen Manager diese Interessen bei
den entsprechenden Mitarbeitern individuell herausfinden. In einem Beurteilungsgespräch
sollte sich deshalb Zeit dafür finden, nicht nur über Erfolge zu diskutieren, sondern auch über
künftige Ziele. Karriereplanung generell und Job Sculpting im Besonderen erfordern somit
einen fortwährenden Dialog zwischen Mitarbeiter und Chef. Das macht Job Sculpting zu
einer herausfordernden Aufgabe und verlangt Managern einiges ab. Doch trotz aller Schwie-
rigkeiten ist Job Sculpting eine lohnenswerte Anstrengung. In der Wissensgesellschaft von
heute kommt es auf Einsatz und Treue der Mitarbeiter an, denn sie sind die wichtigste Res-
source – intellektuelles Kapital, das kündigen und für die Konkurrenz arbeiten kann.76

3.3.3 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur stellt als Wert-, Denkhaltungs- und Normensystem einen umfassen-
den Anreiz dar, der alle anderen Anreizkomponenten überlagert, ergänzt und mitbedingt. Sie
ist die Basis für eine bessere Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen.77 Deshalb
kann sie bei entsprechender Ausprägung als intrinsischer Motivationsfaktor zur langfristigen
Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen.78 Kultur ist ein auf Offenheit, Vertrauen und gegen-
seitiger Akzeptanz beruhender Gemeinschaftssinn.79 Durch die Gestaltung von Unterneh-
menskultur haben Unternehmen die Möglichkeit, folgende positiven Effekte zu erzielen:
„ Offenheit und Kommunikation wird gefördert
„ Kooperatives Verhalten wird unterstützt
„ Identifikationspolitik wird konsequent verfolgt
„ Vertrauen und Angstfreiheit wird gefördert80
Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, engagieren
sich auch gemeinsam für den Erfolg und für „ihr“ Unternehmen. Im Rahmen eines Retenti-
onmanagements wird die Unternehmenskultur ein immer wichtigeres Kriterium und wird
sich möglicherweise zukünftig auch als ein entscheidender Konkurrenzvorteil für den „War
for talents“ herausstellen.81

75 Timothy Butler und James Waldroop arbeiten als Psychologen und leiten das Karriere-Entwicklungs-
programm an der Harvard Business School.
76 Vgl. Harvard Business Manager (10/2004): S. 4-11.
77 Vgl. Personalwirtschaft (01/2001): Der Mensch – das Maß aller Dinge, Ausgabe 01/2001, S. 67.
78 Vgl. odeon – center entrepreneurship (2002): S. 9.
79 Vgl. Doppler/Lauterburg (2002): S. 61.
80 Vgl. Franken (2004): Verhaltensorientierte Führung, 1. Auflage, S. 123.
81 Vgl. Doppler/Lauterburg (2002): S. 64.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 179

Wie gezeigt wurde, verfügen Unternehmen über eine beträchtliche Anzahl verschiedenster
Anreizinstrumente. Über eine vorteilhafte Ausgestaltung der materiellen und immateriellen
Anreizkomponenten und deren Kombination im Rahmen eines integrierten Gesamtvergü-
tungskonzepts können Unternehmensgründer das Verhalten und den Einsatzwillen ihrer
Mitarbeiter nachhaltig beeinflussen. Trotz der vielfältigen Herausforderungen, denen sich
Unternehmen stellen müssen, darf die Ausgestaltung des Anreizsystems aufgrund der großen
Bedeutung des Personals für den Erfolg nicht vernachlässigt werden.82 „Das Thema Retention-
management ist und bleibt auch in Zukunft aktuell.“83 Es obliegt jedoch der Entscheidung
jedes einzelnen Mitarbeiters, ob er sich von seinem Arbeitgeber binden lassen möchte. Aus
diesem Grund lautet die angestrebte Devise seitens der Unternehmen: Unsere Mitarbeiter
sind „[...] able to go, but happy to stay“.84

3.4 Personalbindung im Turnaround Management

Auch im Bereich der Personalbindung ergeben sich diverse Änderungen, wenn das Unter-
nehmen in eine Krise gerät. Diese werden im Folgenden näher erläutert. Sie beziehen sich auf
die Punkte Fluktuation von Mitarbeitern, Anreizsysteme zur Mitarbeiterbindung und alterna-
tive Methoden der Mitarbeiterbindung in der Phase des Turnaround Managements.

3.4.1 Fluktuation von Mitarbeitern

„In Krisenzeiten verlassen häufig die besten und motiviertesten Mitarbeiter das Unter-
nehmen frühzeitig.“85
Ursachen
Zusätzlich zu den bereits erwähnten Ursachen der Fluktuation ergeben sich in Krisenzeiten
des Unternehmens weitere Gründe für einen Arbeitsplatzwechsel der Mitarbeiter. Diese be-
stehen z. B. in Lohnstundung oder im Ausbleiben oder Verschieben erwarteter Prämien, da
sich das Unternehmen in einer finanziellen Notlage befindet.86 Die Mitarbeiter möchten das
Unternehmen verlassen und einen neuen, sicheren Arbeitsplatz finden, bevor das Unterneh-
men ihnen ihrerseits eine betriebsbedingte Kündigung aussprechen muss.

82 Vgl. odeon – center entrepreneurship (2002): S. 11.


83 DGFP e.V. (2004): S. 107.
84 Vgl. Imboden, (2005): Executive MBA and Executive Diploma Papers: Exellence im Bildungsbereich –
Qualitätsmanagement vor dem Hintergrund eines ganzheitlichen Führungsverständnisses, S. 8.
85 Sandfort (1997): S. 96.
86 Vgl. Achilles (2000): S. 152.
180 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

Kosten
Die Berechnung der Fluktuationskosten ändert sich nicht, da es sich dabei um ein feststehen-
des Schema handelt. Zudem sind sie für die Phase des Turnarounds nicht von Bedeutung.
Gegenmaßnahmen
Die zuvor aufgeführten und von vielen Unternehmen genutzten Gegenmaßnahmen zur Ver-
meidung von Fluktuation erfordern in der Phase des Turnarounds einen vollkommen anderen
Blickwinkel. Es stellt sich, angesichts der schlechten finanziellen Lage der Unternehmen, die
Frage, inwiefern ein realistisches Interesse daran besteht, Mitarbeiter zu binden. In Zeiten des
Personalabbaus ist eine hohe Fluktuation oft nicht unerwünscht, um sich reibungslos von
Mitarbeitern trennen zu können.87 Fluktuation kann nämlich, verbunden mit einem Einstel-
lungsstopp, die Personalanpassung erleichtern und Maßnahmen der Personalfreisetzung, vor
allem betriebsbedingte Kündigungen, vermeiden helfen.88 Die Fluktuation der Mitarbeiter
wird im Turnaround also überwiegend positiv bewertet – der Personalstamm verkleinert sich,
ohne dass betriebsbedingt entlassen werden muss. Eine Mitarbeiterbindung ist an der Stelle
aus Unternehmersicht somit weder wirtschaftlich noch sinnvoll.

3.4.2 Klassische Anreize zur Mitarbeiterbindung

Materielle Anreize
Die große Wirkung materieller Anreize auf Mitarbeiter, wie z. B. Geld oder Firmenwagen, ist
unbestreitbar. Gerade hier ergibt sich jedoch die einschneidendste Veränderung für Mitarbei-
ter und Führungskräfte.
„In der Krisensituation besteht meist nicht die Möglichkeit, durch finanzielle Anreize ein
Leistungsklima zu schaffen.“89 Die betroffenen Unternehmen sind in finanzieller Hinsicht
illiquide. Sogar für den seltenen Fall, dass trotz Personalbbaus vereinzelt Personen an das
Unternehmen gebunden werden sollen, weil sie beispielsweise eine Schlüsselposition beset-
zen, können keine materiellen Anreize geschaffen werden!
Immaterielle Anreize
Aufgrund des Unvermögens der Unternehmen, ihren Mitarbeitern in der Phase des Turn-
arounds materielle Anreize in Aussicht zu stellen, scheinen die immateriellen Anreize an
Bedeutung zu gewinnen. Doch auch die Wirkung immaterieller Anreize verliert enorm an
Wert. Das Betriebsklima verschlechtert sich, da die Situation permanent Konfliktpotenziale
erzeugt90, Weiterbildungsangebote werden mangels finanzieller Möglichkeiten ersatzlos
gestrichen und eine Arbeitsplatzsicherheit gibt es nicht länger. Es kommt deshalb entschei-

87 Vgl. Bühner (1997): S. 180.


88 Vgl. Ackermann (1999): S. 139.
89 Hess/Fechner (1987): S. 222.
90 Vgl. Coenenberg/Fischer (1993): S. 145.
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 181

dend darauf an, die innere Leistungsbereitschaft, den Erfolgswillen und die Loyalität der
Mitarbeiter zu stärken. Dies kann z. B. durch aktive Einbindung in den Sanierungsprozess
oder Übertragung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen geschehen. Ein hohes
Maß an Arbeitszufriedenheit soll dabei das Fehlen finanzieller Anreize überkompensieren.91

3.4.3 Alternative Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung

Die zuvor aufgeführten alternativen Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung sind hinsichtlich


einer Turnaround-Bedürftigkeit annähernd wirkungslos und zudem unzweckmäßig. Die Un-
ternehmen können und wollen zumeist keine Mitarbeiter binden. In dieser zukunftsentschei-
denden Situation geht es primär darum, die Existenz des Unternehmens sicherzustellen und
dementsprechend Personal zum Zweck der Kosteneinsparung abzubauen. Die Veränderung
bei der Personalbindung im Turnaround besteht darin, dass sie für die Unternehmen in dieser
Phase gewissermaßen nicht von Bedeutung ist.

4. Checkliste für die Personalführung in der Phase


des Turnaround Managements

Wie die bisherigen Ausführungen gezeigt haben, ist das Thema Personalführung und Perso-
nalbindung im Turnaround Management aufgrund seiner Komplexität nicht einfach zusam-
menzufassen und abzugrenzen. Krisensituationen verlaufen in jedem Unternehmen unter-
schiedlich schnell und unterschiedlich folgenschwer. Zur Unterstützung einer optimalen
Führung der Mitarbeiter in dieser Phase werden nachfolgend die wichtigsten Erkenntnisse
und Handlungsempfehlungen in Form einer Checkliste zusammengefasst. Diese sollen dem
Personalmanagement in Krisenzeiten eine Orientierungshilfe für den Umgang mit ihren Mit-
arbeitern bieten. Die Checkliste kann je nach Unternehmen und Situation individuell abgeän-
dert oder ergänzt werden.
Checkliste für die Personalführung in der Phase des Turnaround Managements:
1. Zielvorstellung
Wissen die Mitarbeiter, welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele das Unternehmen
verfolgt und zu welchem Zweck?
2. Aufgabenverteilung und Kompetenz
Sind den Mitarbeitern alle für die erfolgreiche Durchführung der Turnaround-Konzepte
notwendigen Aufgaben und Kompetenzen übertragen worden?

91 Vgl. Hess/Fechner (1987): S. 222 f.


182 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

3. Umsetzung von Personalmaßnahmen


Werden Personalmaßnahmen umgesetzt, die im Turnaround hilfreich sind, z. B. flexible
Arbeitszeiten oder Abbau von Überstunden?
4. Verhalten der Führungskräfte
Nutzen die Führungskräfte ihre Möglichkeit der positiven Einflussnahme auf die Leis-
tungsfähigkeit und Loyalität der Mitarbeiter durch Motivation, einen entsprechenden
Führungsstil, Führungsinstrumente und kollegiales Verhalten?
5. Mitarbeitereinbindung
Werden die Mitarbeiter bestmöglich in die Entscheidungen miteinbezogen, die ihre eige-
ne Zukunft betreffen?
6. Kommunikation
Erhalten die Mitarbeiter regelmäßig alle relevanten Informationen? Es kann im Unter-
nehmen – speziell in der Krise – nicht genug miteinander kommuniziert werden.
7. Betriebsklima
Personalfreisetzungen sind oft nicht zu vermeiden. Dennoch gilt es, durch die Unter-
nehmensleitung und Manager ein Klima der Angst und Unsicherheit zu vermeiden.
Freundlichkeit und Humor sollten nicht verloren gehen.
8. Solidarisierung mit den Mitarbeitern
Insbesondere für das Management gilt: Zeigen Sie ihre Solidarität und Betroffenheit.
Dadurch signalisieren Sie, dass Sie Anteil nehmen und die Mitarbeiter Ihnen als Men-
schen wichtig sind.
Es sollte grundsätzlich Folgendes beachtet werden: Gerade im Turnaround sind die Mitarbei-
ter nicht nur als Kostenfaktor zu sehen, sondern als notwendige Voraussetzung, um das Un-
ternehmen aus der Krise herauszuführen!
Zusammenfassend werden hier noch einmal schlagwortartig die Essentials aufgeführt:
„ Ziel des Unternehmens bekannt machen
„ Einsicht für die Notwendigkeit von Maßnahmen schaffen
„ Betroffene zu Beteiligten machen
„ Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren
„ Führen heißt Vorbild sein
„ Atmosphäre der Offenheit, Ehrlichkeit und Loyalität gestalten
„ Solidarität zeigen
„ Mitarbeiter als Menschen sehen
„ Positives Betriebsklima schaffen und erhalten
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements 183

5. Fazit und Ausblick

In diesem Beitrag sind die Möglichkeiten des Personalmanagements zur Personalführung und
-bindung in der Phase des Turnaround Managements aufgeführt und bewertet worden. Dabei
hat sich gezeigt, dass es sowohl bei der Personalführung als auch bei der Personalbindung zu
erheblichen Veränderungen kommt, um der Ausnahmesituation im Turnaround gerecht zu
werden. Insbesondere bei der Personalführung ergibt sich für das Personalmanagement die
große Herausforderung eines effektiven Umgangs mit den Mitarbeitern. Die Aufgabe der
Führungskräfte liegt darin, die Mitarbeiter zu informieren, einzubinden und zu leiten, um
gemeinsam den Turnaround erfolgreich durchzuführen. Die Führungskräfte müssen dafür
über eine starke Persönlichkeit verfügen und in der Lage sein, ein Klima der Angst, Unsi-
cherheit und Lähmung zu vermeiden.
Zu Beginn einer Krise scheint das Unternehmen häufig überfordert und angesichts der neuen
und zukunftsbedrohenden Situation anfangs auch handlungsunfähig. Die im Rahmen dieses
Beitrags entwickelte Checkliste bietet eine entsprechende Orientierungsmöglichkeit und erste
„Starthilfe“. Die Essentials können dagegen als „Golden Rules“ für das Management fest-
gehalten werden und sollten stets Beachtung finden. Die Veränderungen im Rahmen der
Personalbindung im Turnaround Management bestehen – wie sich herausgestellt hat – vor-
nehmlich in ihrer Bedeutungslosigkeit. In der Turnaround Situation ist eine Mitarbeiterbin-
dung finanziell nicht realisierbar und seitens der Unternehmen keineswegs wünschenswert.
Personalabbau ist im Turnaround die elementarste Aufgabe des Personalmanagements, und
die Fluktuation von Mitarbeitern kommt den Unternehmen in der Situation oftmals sehr
entgegen. Warum Mitarbeiter binden, von denen man sich trennen möchte? Für Personen in
Schlüsselpositionen, die das Unternehmen verlassen möchten, können vereinzelt Bindungs-
maßnahmen erfolgen. Dieser Umstand trifft jedoch selten zu, deshalb werden die Bedingun-
gen dafür bei Bedarf individuell ausgehandelt.
In Bezug auf das Abwenden einer Turnaround-Situation hat das Personalmanagement, ob-
wohl es enorm an Bedeutung gewonnen hat, keinen erwähnenswerten Einfluss. Im Falle einer
eingetretenen Krise hat das Personalmanagement lediglich die Chance, der Situation entspre-
chend zu reagieren und die negativen Konsequenzen einer Krise bestmöglich zu kompensie-
ren. Dieses ist Aufgabe der Führungskräfte durch Einsatz adäquater Führungsinstrumente,
Führungsstile und durch adäquates Verhalten gegenüber Mitarbeitern. Die Personalbindung
stellt, wie mehrfach erwähnt, keine relevante Aufgabe im Turnaround dar. Die besten Mitar-
beiter verlassen das Unternehmen zuerst, wodurch dem ohnehin schon geschwächten Unter-
nehmen überlebenswichtiges Potenzial entzogen wird. Auch hier sind lediglich vereinzelt
Reaktionen von Seiten der Unternehmensleitung möglich.
Einmal in eine Krisensituation geraten, haben Unternehmen demnach nur die Möglichkeit zu
reagieren – und die Mittel dafür sind begrenzt. Die Krisenfrüherkennung dient einer frühzei-
tigen Identifizierung von potenziellen Krisen. Die Rekordzahl der angemeldeten Insolvenzen
184 Olaf Arlinghaus / Kerstin Eickmeier

in Deutschland zeigt jedoch, dass es in sehr vielen Betrieben ein solches Frühwarnsystem
nicht oder nur unzureichend zu geben scheint. Dadurch riskieren Unternehmen den Zwang
zum Turnaround und damit eine völlige Umstrukturierung des Betriebes, verbunden mit
erheblichen Einschnitten im Personalbereich. Viele Experten beanstanden, dass der Unter-
nehmens-Turnaround zu spät begonnen und somit die Chance auf ein erfolgreiches Gelingen
erheblich verringert wird. Die Zeit ist im Turnaround ein erfolgskritischer Faktor und be-
stimmt maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg – je eher eine potenzielle Krise erkannt wird,
desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, erfolgreich aus ihr hervorzugehen. Unternehmenslei-
tungen, die ein Krisenfrühwarnsystem für unbedeutend halten, Krisensymptomen keine Be-
achtung schenken oder durch falsches Prestigedenken eine bereits bestehende Krise verleug-
nen, gefährden die Existenz des Unternehmens zusätzlich.
Auch in Zukunft wird es für Unternehmen angesichts politischer, wirtschaftlicher, gesell-
schaftlicher und sozialer Probleme immer wieder erhebliches Krisenpotenzial geben. Im
Hinblick auf den Faktor Zeit ist festzustellen, dass Krisenfrüherkennung lediglich dazu dient,
eine bereits vorhandene Gefahr rechtzeitig zu erkennen. Das primäre Ziel eines Unterneh-
mens sollte es aber sein, Krisensituationen im Vorhinein zu vermeiden und ihnen präventiv
entgegenzutreten. Primäre Aufgabe zukunftsorientierter Manager muss demnach die Insol-
venzprophylaxe sein. Diese ist für Unternehmen in der Zukunft unverzichtbar – nur durch
aktives und präventives Verhalten durch die Unternehmen kann eine existenzbedrohende
Situation überhaupt vermieden werden.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 185

Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen


des Turnaround Managements
Stephanie Bschorr

Stephanie Bschorr,
Rechtsanwältin und Steuerberaterin, ist seit 1993 für die Berliner Wirtschaftsprüfungsgesell-
schaft HTG Handels- und Finanztreuhand GmbH tätig, seit 2000 als geschäftsführende Ge-
sellschafterin. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte sind seit 1995 die beratende und streitende Vertre-
tung großer Insolvenzverwaltersozietäten in Angelegenheiten des Insolvenzsteuerrechts so-
wie die Beratung mittelständischer Unternehmen in Krise und Insolvenz, insbesondere zu
Bilanzierungs- und steuerrechtlichen Fragen.
E-Mail: stephanie.bschorr@htg-berlin.de
186 Stephanie Bschorr

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ....................................................................................................................... 187

2. Zuführung von Eigenkapital versus Gesellschafterdarlehen........................................... 188


2.1 Nachteil des Eigenkapitalzuschusses....................................................................... 188
2.2 Vorteil der Darlehensgewährung ............................................................................. 189

3. Mantelkauf nach § 8 Abs. 4 KStG .................................................................................. 189


3.1 Übertragung der Hälfte der Anteile ......................................................................... 190
3.2 Zuführung überwiegend neuen Betriebsvermögens ................................................ 192
3.3 Sachlicher und zeitlicher Zusammenhang ............................................................... 193
3.4 Sanierungsklausel .................................................................................................... 194
3.5 Formale Anwendungsvoraussetzungen ................................................................... 195

4. Rangrücktritt................................................................................................................... 196
4.1 Auswirkung und Umfang des Rangrücktritts .......................................................... 196
4.2 Besserungsvereinbarung.......................................................................................... 198

5. Forderungsverzicht gegen Besserungsschein ................................................................. 199


5.1 Verzicht zugunsten der Kapitalgesellschaft ............................................................. 199
5.2 Verzicht zugunsten der Personengesellschaft .......................................................... 204

6. Verzicht auf Pensionsansprüche des Gesellschafter-Geschäftsführers ........................... 206


6.1 Ebene der Gesellschaft ............................................................................................ 206
6.2 Auswirkungen beim Gesellschafter......................................................................... 207
6.3 Abfindung von Pensionsansprüchen bei Ausscheiden eines Gesellschafters .......... 207

7. Verzicht Tätigkeitsvergütung.......................................................................................... 208


Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 187

1. Einleitung

Steueroptimal sind Gestaltungen in der Krise aus der Sicht des sanierenden Unternehmers
dann, wenn sie sich entweder auf der Ebene der Gesellschaft oder des Anteilseigners sofort
oder in späteren Veranlagungszeiträumen, sei es durch innerperiodischen Verlustausgleich,
einen Verlustrücktrag oder einen Verlustvortrag, steuermindernd auswirken. Dies hängt ent-
scheidend von der oft problematischen steuerrechtlichen Qualifikation der jeweils getroffe-
nen Maßnahme ab. Im Hinblick auf die dem steten Wandel unterlegene Steuergesetzgebung
und der Flut der daraus resultierenden Anwendungserlasse der Finanzverwaltung zur näheren
Definition des üblicherweise weitgefassten und damit unkonkreten Gesetzeswortlautes ist
diese steuerrechtliche Qualifikation aber auch noch einer zeitlichen Komponente unterlegen.
Das Steuerrecht knüpft an das zivilrechtliche Trennungsprinzip an, so dass die geplante Er-
folgsneutralität einer Sanierungsmaßnahme für die GmbH noch lange keine Garantie dafür
ist, dass sich die gleichen steuerlichen Auswirkungen auf der Ebene des Anteilseigners in
derselben Rechnungsperiode ergeben. Der Verzicht auf ein Gesellschafterdarlehen in der
Krise bleibt auf der Ebene der Kapitalgesellschaft in Höhe des werthaltigen Teils der Forde-
rung erfolgsneutral durch eine verdeckte Einlage, und nur in Höhe des wertlosen Teils erge-
ben sich in der Rechnungsperiode der Verzichtserklärung ertragsteuerliche Auswirkungen.
Aus der Sicht des privaten Anteilseigners würden sich dagegen überhaupt keine steuerlichen
Auswirkungen ergeben, wenn es sich um eine Beteiligung von weniger als einem Prozent
handelt und auch kein Spekulationsgeschäft vorliegt. Im Falle einer „steuerverstrickten“
Beteiligung führt der Verzicht zu nachträglichen Anschaffungskosten, so dass mit ertragsteu-
erlichen Folgen erst in späteren Veranlagungszeiträumen zum Zeitpunkt des Verkaufs der
Beteiligung zu rechnen ist.
Hat ein Unternehmer erst einmal diese Hürden der grundsätzlichen steuerrechtlichen Einord-
nung der geplanten Sanierungsmaßnahmen übersprungen, so muss er sich den Anforderungen
stellen, die Rechtsprechung und Finanzverwaltung an deren konkrete Ausgestaltung stellen,
um die geplanten Auswirkungen steuerlich nicht ad absurdum zu führen. Leichte Verwirrung
ergibt sich schon bei Betrachtung des Tauziehens der Finanzverwaltung, Rechtsprechung und
des Institutes der Wirtschaftsprüfer um die korrekte Formulierung einer Rangrücktrittsverein-
barung, aber endgültiges Unverständnis resultiert aus einer Auseinandersetzung mit den Mei-
nungsstreits zu den Voraussetzungen des Mantelkaufs, dessen erfolgreiche Umsetzung unter
Rettung der Verlustvorträge einen Stab von Beratern unterschiedlicher Spezialisierung erfor-
derlich erscheinen lässt.
188 Stephanie Bschorr

2. Zuführung von Eigenkapital versus


Gesellschafterdarlehen

Ziel einer finanziellen Sanierung ist es, über die Beseitigung der finanziellen Verluste und der
drohenden Illiquidität bzw. Überschuldung hinaus eine ausreichende Sicherheit für zukünfti-
ge Wirtschaftsjahre zu erlangen. Die Krisenmaßnahme der Kapitalerhöhung durch Einlagen
der Anteilseigner hat den Vorteil, dass neben der bilanziellen Verlustbeseitigung auch die
Liquidität verbessert wird, während bei der Kapitalerhöhung aus vorhandenen Eigenmitteln
der Gesellschaft (Rücklagen) oder der „Umwandlung“ von Gesellschafterdarlehen nur das
Eigenkapital erhöht wird.

2.1 Nachteil des Eigenkapitalzuschusses

In der Praxis liegt es oft so, dass der Gesellschafter zur Vermeidung der Überschuldung Geld
in das Vermögen seiner GmbH einlegt, ohne den Weg der formellen Kapitalerhöhung zu
gehen, und er daher keine zusätzlichen Gesellschaftsrechte erhält. In diesem Fall handelt es
sich um eine verdeckte Einlage, die steuerlich als nachträgliche Anschaffungskosten auf die
Beteiligung zu behandeln ist1. Steuerliche Auswirkungen in Form der Gewinnminderung
durch eine spätere Teilwertabschreibung auf die Beteiligung oder Veräußerungsverluste blei-
ben jedoch wegen der Regelungen des § 8b Abs. 3 Satz 3 KStG jedenfalls dann aus, wenn es
sich bei dem Anteilseigner um eine Kapitalgesellschaft handelt. Denn § 8b Abs. 3 Satz 3
KStG schließt im neuen Ertragsteuerrecht erstmals ab dem Veranlagungszeitraum 2002 die
steuerliche Anerkennung aller Gewinnminderungen wie Teilwertabschreibungen oder Veräu-
ßerungsverluste für die GmbH-Anteile aus, für die nach § 8b Abs. 2 KStG eben auch ein
etwaiger Veräußerungsgewinn steuerlich nicht zu berücksichtigen ist.2 Dies gilt selbst dann,
wenn eine Veräußerung von einbringungsgeborenen Anteilen innerhalb der 7-Jahres-Frist
steuerpflichtig wäre.3
Ist der Gesellschafter eine natürliche Person, sind Teilwertabschreibungen auf Beteiligungen
an Kapitalgesellschaften dagegen wegen des Halbeinkünfteverfahrens nach § 3c Abs. 2 EStG
steuerlich nur zur Hälfte nicht abziehbar.

1 BFH-Urteil vom 28.4.2004 I R 20/03, BFH/NV 2005, 19.


2 Dötsch/Pung in Dötsch/Jost/Pung/Witt, KSt-Kommentar, § 8b, Rz. 48.
3 BMF-Schreiben vom 28.04.2003, BStBl. I 2003, 292, Tz. 27, 33.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 189

2.2 Vorteil der Darlehensgewährung

Alternativ könnte der notleidenden GmbH ein Gesellschafterdarlehen gewährt werden, um


bei späterem Ausfall der Darlehensforderung eine Gewinnminderung durch entsprechende
Wertberichtigungen zu erreichen.
Ungeklärt und heftig diskutiert ist aber die Frage, ob § 8b Abs. 3 KStG auch diese Abschrei-
bung auf eigenkapitalersetzende Darlehen erfasst.4 Der Bundesfinanzhof (BFH) hat in diesem
Zusammenhang bis jetzt nur entschieden, dass der „extensive“ Anschaffungskostenbegriff
des § 17 Abs. 2 EStG, der eben auch Verluste aus Finanzierungsmaßnahmen des Gesellschaf-
ters wie die Gewährung eigenkapitalersetzender Darlehen und Bürgschaften einschließt,
außerhalb des Geltungsbereichs des § 17 EStG, also im Rahmen der Bilanzierung, nicht an-
wendbar ist.5 Hier verbleibt es vielmehr bei der Maßgeblichkeit des in § 255 Abs. 1 HGB
geregelten Begriffs der Anschaffungskosten, der gerade nicht die Zuführung von Fremdkapi-
tal, wie die Gewährung von Darlehen und Bürgschaften, umfasst.
Daraus allein kann aber noch nicht darauf geschlossen werden, dass die Wertberichtigung
eines eigenkapitalersetzenden Darlehens von dem Abzugsverbot des § 8b Abs. 3 KStG erfasst
wird. Die Finanzverwaltung hat sich in dem Einführungsschreiben zu § 8b KStG vom
28.04.2003 zwar hierzu nicht explizit geäußert, aber nach Auffassung des KSt-Referats der
OFD Münster6 greift das Abzugsverbot. Andererseits gibt es in der Literatur den Hinweis,
dass die Finanzverwaltung derzeit § 8b Abs. 3 KStG auf Abschreibungen von Darlehen of-
fensichtlich nicht anwendet7, so dass in der Praxis der Gewährung von Fremdkapital in Form
von Darlehen der Vorzug gegenüber dem Zuschuss von Kapital zu geben ist.

3. Mantelkauf nach § 8 Abs. 4 KStG

Steuerrechtlich interessant kann im Rahmen der Sanierung die „Rettung“ ertragsteuerlicher


Verlustvorträge unter Beteiligung von Investoren sein, die den „Mantel“ der liquidationsrei-
fen Gesellschaft erwerben und die Kapitalgesellschaft finanziell wieder beleben oder einen
gewinnbringenden Betrieb in sie einbringen, wobei zukünftig anfallende Gewinne mit den
Altverlusten ausgeglichen werden können.

4 Hierzu ausführlich Rödder/Stangl, DStR 2005, 354.


5 BFH-Urteil vom 18.12.2001 VIII R 27/00, BStBl. II 2002, 733.
6 Buchna/Sombrowski, DB 2005, 1539.
7 Dötsch/Pung in Dötsch/Jost/Pung/Witt, KSt-Kommentar, § 8b, Rz. 49.
190 Stephanie Bschorr

Der Verlustabzug nach §§ 8 Abs. 1 KStG, 10d EStG steht grundsätzlich nur derjenigen Kör-
perschaft zu, die den Verlust auch erlitten hat. Durch das Gesetz zur Fortsetzung der Unter-
nehmenssteuerreform vom 29.10.1997 sind die Voraussetzungen für einen schädlichen Man-
telkauf noch verschärft worden. Danach liegt die erforderliche wirtschaftliche Identität nach
einem Gesellschafterwechsel insbesondere dann nicht vor, wenn mehr als die Hälfte der
Anteile an einer Kapitalgesellschaft übertragen werden und die Gesellschaft ihren Geschäfts-
betrieb mit überwiegend neuem Betriebsvermögen fortführt oder wieder aufnimmt, § 8 Abs.4
Satz 2 KStG.
Im Anwendungsbereich des § 8 Abs. 4 KStG ist so gut wie alles streitig, was schon mit der
Frage beginnt, ob die vorgenannte Verschärfung der Norm in formell verfassungsgemäßer
Weise zustande gekommen und damit bereits vor dem Jahr 1998 anwendbar ist. Diese Frage
hat der BFH dem Bundesverfassungsgericht vorgelegt (Az. 2 BvL 12/01). Bis zu einer Ent-
scheidung sollten daher entsprechende Rechtsbehelfsverfahren offen gehalten werden. Die
Finanzverwaltung gewährt jedenfalls in einschlägigen Fällen das Ruhenlassen des Verfahrens
sowie die Aussetzung der Vollziehung.8

3.1 Übertragung der Hälfte der Anteile

Von einer schädlichen Anteilsübertragung ist auszugehen, wenn Anteile an der Verlustgesell-
schaft übertragen werden, die mehr als 50 Prozent des Nennkapitals der Kapitalgesellschaft
umfassen. Für den Fall, dass die Verlustgesellschaft eigene Anteile besitzt, sind die übertra-
genen Anteile ins Verhältnis mit dem um die eigenen Anteile gekürzten Nennkapital zu set-
zen.9
Nach Auffassung der Finanzverwaltung gilt dies auch für die unentgeltliche Übertragung von
Anteilen im Wege der vorweggenommenen Erbfolge, da diese Rechtsgeschäfte durch die
Beteiligten im Gegensatz z. B. zum Erbfall frei gestaltet werden können und daher den glei-
chen Missbrauchsbeschränkungen unterliegen müssen wie entgeltliche Übertragungen.10
Hierzu gibt es zwar rege Kritik in der Literatur11, weil bei der unentgeltlichen Übertragung
unter nahen Angehörigen nicht die steuerliche Nutzung eines Verlustvortrages im Vorder-
grund stehe, aber in der Praxis sollte zur Vermeidung von unangenehmen Ergebnissen einer
Betriebsprüfung eine verbindliche Auskunft zu der konkret geplanten Gestaltung eingeholt
werden. Unentgeltliche Anteilsübertragungen durch Erbfall und Erbauseinandersetzung wer-
den nicht von § 8 Abs. 4 KStG erfasst.

8 OFD Koblenz, Verfügung vom 18.06.2003, DStR 2003, 1396.


9 BMF-Schreiben vom 16.04.1999 IV C 6-S-2745-12/99, BStBl. I 1999, 455, Tz. 3.
10 Siehe Tz. 4 des BMF-Schreibens vom 16.04.1999.
11 Crezelius in Schmidt/Uhlenbruck, Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, 3. Aufl., Rz. 617.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 191

Die erforderliche rechtliche Identität für die Geltendmachung des Verlustabzugs ist auch dann
nicht gegeben, wenn durch mehrere veräußernde Gesellschafter oder an mehrere Erwerber
insgesamt mehr als 50 Prozent der Anteile übertragen werden. Folgende Vorgänge werden
einer schädlichen Anteilsübertragung gleichgestellt12:
„ eine Kapitalerhöhung, nach der neu eintretende Gesellschafter zu mehr als 50Prozent an
der Verlustgesellschaft beteiligt sind. Der Fall, dass die bisherigen Gesellschafter ohne ei-
ne Änderung ihrer Beteiligungsquote ihre nominellen Anteile um mehr als 50 Prozent er-
höhen, ist noch nicht entschieden, aber der BFH hat zu dieser Frage das BMF um Beitritt
gebeten13;
„ bereits beteiligte Gesellschafter verändern ihre Beteiligungsquote durch Veräußerung,
Schenkung oder Kapitalerhöhung um insgesamt mehr als 50 Prozent;
„ eine Verschmelzung einer Gewinngesellschaft auf die Verlustgesellschaft, wenn nach der
Verschmelzung die an der Verlustgesellschaft bisher nicht beteiligten Gesellschafter zu
mehr als 50 Prozent beteiligt sind;
„ die Einbringung eines Betriebes, Teilbetriebes oder Mitunternehmeranteils in die Verlust-
GmbH durch neu eintretende Gesellschafter, wenn diese nach der Einbringung zu mehr als
50 Prozent beteiligt sind.
Die Finanzverwaltung geht sogar so weit, in Ausnahmefällen die Übertragung von mehr als
50 Prozent der Stimmrechte ohne entsprechende Anteilsübertragung in den Anwendungsbe-
reich des § 8 Abs. 4 KStG einzubeziehen, definiert aber leider nicht, in welchen Ausnahme-
fällen dies einschlägig sein soll.14 Zur Vermeidung von Schwierigkeiten sollte in der Praxis
von abweichenden Stimmrechtsvereinbarungen abgesehen werden.
Erfolgt die schädliche Anteilsübertragung nicht in einem Akt, sondern über einen Zeitraum,
ist zu entscheiden, welche Übertragungsakte bei der Berechnung der maßgeblichen Quote
noch zu berücksichtigen sind. Nach der grundlegenden Entscheidung des BFH vom
13.08.199715 sind jedenfalls die Übertragungsakte einzubeziehen, die auf einer vorgefassten
Vereinbarung beruhen und durch die der Anteilserwerber eine Rechtsposition erhält, die mit
der eines mehrheitlich beteiligten Gesellschafters vergleichbar ist. In dem Urteilsfall hatte der
neue Gesellschafter zwar zunächst nur zehn Prozent der Anteile erworben, aber zeitgleich die
persönliche Bürgschaft für Bankschulden der Gesellschaft übernommen und ein Darlehen in
Höhe des späteren Kaufpreises der restlichen Anteile gewährt, so dass dann nur noch eine
Verrechnung der Darlehensforderung mit der Kaufpreisverbindlichkeit erfolgte. Außerdem
konnten ab dem Zeitpunkt des erstmaligen Anteilserwerbs alle Gesellschafterbeschlüsse nur
noch einstimmig und damit unter Beteiligung des neuen Gesellschafters gefasst werden.
Zwischen den beiden Anteilsübertragungen lag ein Zeitraum von 16 Monaten.

12 Siehe Tz. 26 des BMF-Schreibens vom 16.04.1999.


13 BFH-Beschluss vom 04.09.2002 I R 78/01, DStRE 2003, 116; Hörger/Endres, GmbHR 1999, 569.
14 Siehe Tz. 30 des BMF-Schreibens vom 16.04.1999.
15 I R 89/96, BStBl. II 1997, 829.
192 Stephanie Bschorr

3.2 Zuführung überwiegend neuen Betriebsvermögens

Entscheidend für die Feststellung des überwiegend neuen Betriebsvermögens ist das Verhält-
nis zwischen den vorher vorhandenen und den neu zugeführten Aktiva, wobei jeweils die
Teilwerte des Aktivvermögens maßgeblich sind.16 Als Vergleichsgröße I gilt also das Aktiv-
vermögen zum Zeitpunkt der schädlichen Anteilsübertragung, und Vergleichsgröße II ist die
Summe der Teilwerte der Aktiva zu jedem möglichen Zeitpunkt nach Überschreiten der 50
Prozent Grenze, soweit noch ein sachlicher und zeitlicher Zusammenhang zwischen den
beiden Zeitpunkten besteht.
Die Summe der Aktiva umfasst nach der bisherigen Praxis der Finanzverwaltung neben den
immateriellen Wirtschaftsgütern einschließlich eines nicht bilanzierbaren selbstgeschaffenen
Firmenwertes das Anlage- und Umlaufvermögen sowie Geld- und Forderungsbestände. Halb-
fertige Arbeiten sind entweder nicht zu erfassen oder zur Vermeidung einer doppelten Be-
rücksichtigung mit passivierten Kundenanzahlungen zu saldieren. Der BFH17 will dagegen
das Umlaufvermögen nicht in die Vergleichsrechnung einbeziehen. Diese auf das Anlagever-
mögen bezogene Restriktion wird in der Literatur weitestgehend mit der Begründung abge-
lehnt, dass Kapitalgesellschaften mit hohem Umlaufvermögen, wie Handels- und Dienstleis-
tungsunternehmen, damit nicht mehr unter das Abzugsverbot des § 8 Abs. 4 KStG fallen
würden, was nicht Sinn und Zweck der Vorschrift entsprechen dürfte.18 In einem späteren
Beschluss hat der BFH zu erkennen gegeben, über diese Fragestellung erneut nachzudenken,
und das BMF zum Verfahrensbeitritt aufgefordert.19 Jetzt ist ein neues Verfahren beim BFH
anhängig (Az. I B 52/05, Vorinstanz FG Baden-Württemberg vom 14.03.2005).20 Die Fi-
nanzverwaltung wendet einstweilen das Urteil des BFH vom 08.08.2001 über den entschie-
denen Einzelfall hinaus nicht an.
Bei der Prüfung, ob zu einem späteren Zeitpunkt das neu zugeführte Betriebsvermögen
überwiegt, ist nur auf das durch Einlagen und Darlehensmittel (Gesellschafter- und Bank-
darlehen) zugeführte Betriebsvermögen abzustellen. Gewinnausschüttungen mindern das
zugeführte Betriebsvermögen nicht und sind damit wieder hinzuzurechnen.21 Um neues
Betriebsvermögen handelt es sich nach Auffassung des BFH nicht nur dann, wenn das neue
Aktivvermögen unter Verrechnung von Zu- und Abgängen im betragsmäßigen Saldo höher
als das ursprüngliche Aktivvermögen ist, sondern auch dann, wenn die Neuzuführungen den
Bestand des vor Zuführung vorhandenen Restaktivvermögens übersteigen.22 Diese Betrach-
tungsweise resultiert in einer Einbeziehung auch eines reinen Tauschs von Aktiva durch

16 BFH-Urteil vom 08.08.2001 I R 29/00, BStBl. II 2002, 392.


17 Urteil vom 08.08.2001, a. a. O.
18 Frotscher, DStR 2002, 10; Crezelius, a. a. O., Rz. 614.
19 BFH-Beschluss vom 19.12.2001 I R 58/01, BStBl II 2002, 395.
20 EFG 2005, 899.
21 BMF-Schreiben vom 16.04.1999, a. a. O., Tz. 9.
22 BFH-Urteil vom 08.08.2001, a. a. O.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 193

Ersatzbeschaffungen und wird sowohl von der Finanzverwaltung als auch von der Literatur
abgelehnt, so dass auch zu dieser Frage der BFH das BMF zum Verfahrensbeitritt aufgefor-
dert hat.23
Die bloße Umschichtung von Finanzanlagen ist nach neuerer Rechtsprechung24 keine Zufüh-
rung neuen Betriebsvermögens, während die Übernahme von Bürgschaften und die Einräu-
mung von Sicherheiten für Bankkredite mit der Zuführung neuen Aktivvermögens vergleich-
bar sein kann.25 Auch in diesem Zusammenhang überlegt der BFH, ob er an seiner
Rechtsauffassung festhält, und hat das BMF zum Verfahrensbeitritt aufgefordert.
Vorsicht ist geboten bei Forderungsverzicht mit Besserungsversprechen, soweit der Verzicht
vor der Zuführung überwiegend neuen Betriebsvermögens erklärt wurde. Nach dem Verlust
der wirtschaftlichen Identität bewirkt der Eintritt des Besserungsfalls einen Aufwand der
Gesellschaft in Höhe des zuvor ergebniserhöhend berücksichtigten Gewinns, so dass der
Verlust unter Umgehung des § 8 Abs. 4 KStG in einen späteren Veranlagungszeitraum ver-
schoben werden könnte. Eine mögliche Konsequenz könnte bei engem zeitlichen Zusam-
menhang die Prüfung eines Gestaltungsmissbrauchs nach § 42 AO durch die Finanzverwal-
tung sein.
Für den Fall, dass eine Verlustgesellschaft an einer körperschaftsteuerlichen Organgesell-
schaft oder an einer Personengesellschaft beteiligt ist, muss bei der Vergleichsrechnung deren
Aktivvermögen ebenso berücksichtigt werden wie Mittelzuführungen in das Betriebsvermö-
gen sonstiger Tochtergesellschaften (ohne Ergebnisabführungsvertrag).26

3.3 Sachlicher und zeitlicher Zusammenhang

Zwischen der Übertragung der Anteile und der Zuführung neuen Betriebsvermögens muss
unstreitig ein zeitlicher Zusammenhang bestehen. Nach Auffassung der Finanzbehörde27 ist
regelmäßig von einem zeitlichen Zusammenhang auszugehen, wenn zwischen schädlicher
Anteilsübertragung und Zuführung überwiegend neuen Betriebsvermögens ein Zeitraum von
fünf Jahren liegt.
Der BFH hatte dagegen schon mit Urteil vom 15.12.200428 bei einem Zeitraum von drei
Jahren das Vorliegen eines zeitlichen Zusammenhangs als ernstlich zweifelhaft eingestuft.

23 Frotscher, DStR 2002, 10; BFH-Beschluss vom 19.12.2001, a. a. O.


24 BFH-Urteil vom 26.05.2004 I R 112/03, BFH/NV 2004, 1735.
25 BFH-Urteil vom 08.08.2001, a. a. O.
26 BMF-Schreiben vom 16.04.1999, a. a. O., Tz. 9 und 32.
27 BMF-Schreiben vom 16.04.1999, a. a. O, Tz. 12.
28 I B 115/04, BFH/NV 2005, 794.
194 Stephanie Bschorr

Mit seiner aktuellen Entscheidung vom 14.03.200629 hat der BFH dann in dem Fall des
Branchenwechsels und der Zuführung neuen Betriebsvermögens nur ein Jahr vor der Über-
tragung der überwiegenden Geschäftsanteile auch keinen zeitlichen Zusammenhang ange-
nommen. Danach lässt sich der notwendige sachliche Zusammenhang zwar regelmäßig bei
Vorliegen eines zeitlichen Zusammenhangs vermuten. Diese Vermutung greift umso mehr, je
kürzer der Zeitraum zwischen schädlicher Anteilsübertragung und der Forführung des Unter-
nehmens nach Zuführung überwiegend neuen Betriebsvermögen ist. Diese Indizwirkung
kann aber von der Kapitalgesellschaft entkräftet werden, wenn die tatsächlichen Umstände
belegen, dass die Fortführung des Betriebes nicht mit dem Wechsel des Gesellschafters zu-
sammenhängen.
Für die Praxis heißt das, dass bereits im Vorfeld geplanter Sanierungsmaßnahmen, wie z. B.
die Zuführung neuen Betriebsvermögens oder die Beteiligung neuer Anteilseigner, der Sach-
verhalt gründlich dokumentiert und Unterlagen zu achivieren sind, die für einen etwaigen
Indizienbeweis erforderlich sein könnten.

3.4 Sanierungsklausel

Die Erfüllung der vorstehend diskutierten Tatbestandsvoraussetzungen führt dann nicht zur
fehlenden Nutzungsmöglichkeit der Verlustvorträge, wenn die Zuführung neuen Betriebs-
vermögens
„ allein der Sanierung dient und
„ der Geschäftsbetrieb, der den Verlust erlitten hat, in vergleichbarem Umfang erhalten
bleibt und
„ mindestens fünf Jahre fortgeführt wird.
Die Sanierungsklausel trifft nur Fälle der Fortführung des Geschäftsbetriebes, da ein einge-
stellter Betrieb nicht mehr saniert werden kann, wobei auch ein Branchenwechsel nach Auf-
fassung der Finanzverwaltung als Geschäftseinstellung zu qualifizieren ist.30
Für die Praxis ist trotz des Streitstandes in der Literatur zu diesem Problemkreis31 davon
auszugehen, dass die vorzunehmenden Maßnahmen der alleinigen Sanierung dienen, wenn
die Voraussetzungen des früheren § 3 Nr. 66 EStG vorliegen. Das sind neben der Sanierungs-
bedürftigkeit der Verlustgesellschaft die Sanierungsabsicht der Gläubiger, die wirtschaftliche
und finanzielle Gesundung des Unternehmens herbeizuführen, und die Sanierungsfähigkeit
bezogen auf die Maßnahme. Darüber hinaus darf die Zuführung neuen Betriebsvermögens

29 I R 8/05, FR 2006, 728.


30 BMF-Schreiben vom 16.04.1999, a. a. O., Tz. 18.
31 Vgl. hierzu Dötsch in Dötsch/Jost/Pung/Witt, KStG-Kommentar, § 8 Abs. 4, Rz. 145.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 195

nicht den für die Sanierung erforderlichen Umfang überschreiten. Eine Übersanierung liegt
nach Auffassung der Finanzverwaltung32 dann vor, wenn weiter Betriebsvermögen zugeführt
wird, obwohl die Gesellschaft nach einer mittelfristigen Finanzplanung bereits Gewinne
erwirtschaftet. Zur Vermeidung von Auseinandersetzungen mit den Finanzbehörden sollten
mittelfristige Finanzplanungen vor etwaigen Investitionen erstellt werden, so dass bei uner-
wartet höheren Gewinnen der Nachweis der Angemessenheit der Sanierungsmaßnahmen
geführt werden kann.
Der sanierte Geschäftsbetrieb wird dann in vergleichbarem Umfang fortgeführt, wenn kein
Abschmelzen des verlustverursachenden Betriebs um mehr als die Hälfte seines Umfangs
erfolgt, wobei sich der Umfang definiert durch
„ Umsatz,
„ Auftragsvolumen,
„ Aktivvermögen oder
„ Anzahl der Arbeitnehmer.33
Vergleichsgröße ist der durchschnittliche Betriebsumfang während der Verlustphase, aber
ungeklärt ist, ob eine Verlustphase durch einzelne und/oder mehrere Gewinnjahre beendet
wird, und welche Anzahl von Verlustjahren in Folge zu einer Verlustphase führt.
Insgesamt wird die Fortführungsvoraussetzung als sanierungsfeindlich eingestuft, da die
Kapitalgesellschaft gezwungen ist, den verlustverursachenden Betriebsteil weitere fünf Jahre
zu erhalten, und damit das Risiko der Infizierung der gesunden Betriebsteile und schließlich
der Insolvenz besteht.34

3.5 Formale Anwendungsvoraussetzungen

Nach Auffassung der Finanzverwaltung35 sind die bestehenden Verlustvorträge zum Zeit-
punkt des Verlustes der wirtschaftlichen Identität vom Abzug auszuschließen. Sinn und
Zweck der Vorschrift des § 8 Abs. 4 KStG legen es aber eher nahe, die Verlustvorträge zum
Zeitpunkt der schädlichen Anteilsübertragung vom Abzug auszuschließen, da sonst auch noch
Verluste, die in der Besitzzeit der neuen Anteilseigner entstanden sind, den Sanktionen des
§ 8 Abs. 4 KStG unterliegen.36

32 BMF-Schreiben vom 16.04.1999, a. a. O., Tz. 14.


33 BMF-Schreiben vom 16.04.1999, a. a. O., Tz. 15-17.
34 Crezelius, a. a. O., Rz. 622.
35 BMF-Schreiben vom 16.04.1999, a. a. O., Tz. 33.
36 Vgl. FG Saarland, Urteil vom 24.05.2004, EFG 2004, 1398, Nichtzulassungsbeschwerde eingelegt beim
BFH, Az. I B 115/04.
196 Stephanie Bschorr

Die Anwendung des § 8 Abs. 4 KStG ist von der Finanzverwaltung im Rahmen der Feststel-
lung des verbleibenden Verlustvortrages bereits im Jahr der Verlustentstehung und nicht erst
im Abzugsjahr zu prüfen und nach Maßgabe der im Feststellungszeitpunkt geltenden Rechts-
lage für das spätere Abzugsjahr verbindlich festzustellen.37 Sollte die Finanzbehörde dies
versäumt haben, kann eine Änderung des ohne Einschränkung des § 8 Abs. 4 KStG festge-
stellten Verlustvortrages nur noch nach den Änderungsvorschriften der Abgabenordnung
erfolgen. Steht die Verlustfeststellung nicht unter dem Vorbehalt der Nachprüfung nach § 164
AO, ist der im Hinblick auf § 8 Abs. 4 KStG unzutreffend festgestellte Verlustvortrag zwin-
gend bei der Einkommensermittlung im Abzugsjahr zu berücksichtigen.38

4. Rangrücktritt

Der große Senat des BFH hat mit Urteil vom 09.06.199739 entschieden, dass der Forderungs-
verzicht des Gesellschafters gegenüber seiner Kapitalgesellschaft nur in Höhe des werthalti-
gen Teils der Forderung eine verdeckte Einlage darstellt. Folglich erhöht der Differenzbetrag
zum Nennwert der Forderung als außerordentlicher Ertrag das Ergebnis der Gesellschaft. Vor
dem Hintergrund, dass außerdem nach Auffassung des BFH40 bei Überschuldung einer Kapi-
talgesellschaft der Teilwert eines Forderungsverzichts außer bei Vorliegen erheblicher stiller
Reserven im Allgemeinen 0,00 Euro beträgt, sollte zur Vermeidung der geschilderten negati-
ven steuerlichen Auswirkungen als Sanierungsmittel alternativ die Vereinbarung eines Rang-
rücktritts geprüft werden.

4.1 Auswirkung und Umfang des Rangrücktritts

Die Vereinbarung eines Rangrücktritts zielt primär auf bilanzielle Konsequenzen ab. Denn
durch die Erklärung eines Rangrücktritts der Gesellschafter und/oder Dritter soll der Ausweis
der rangrücktrittsbetroffenen Verbindlichkeit in der insolvenzrechtlichen Überschuldungsbi-
lanz verhindert und damit der Insolvenzgrund der Überschuldung im Sinne des § 19 InsO
beseitigt werden.41 Es ist zwischen der Behandlung in der Handelsbilanz und im Überschul-

37 Für den gewerbesteuerlichen Verlustabzug BFH-Urteil vom 22.10.2003 IR 18/02, BStBl. II 2004, 468.
38 OFD Magdeburg, Verfügung vom 19.07.2004, DB 2004, 1806.
39 GrS 1/94, BStBl. II 1998, 307.
40 Urteil vom 15.10.1997 I R 103/93, BFH/NV 1998, 572.
41 Klein, GmbHR 2006, 249.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 197

dungsstatus zu unterscheiden. Da der Rangrücktritt, – ob nun „einfach“ oder „qualifiziert“ –,


nicht zum Erlöschen der Verbindlichkeit führt, muss diese in der Handelsbilanz weiter passi-
viert werden. Eine Passivierung im Überschuldungsstatus kann dagegen nach der Rechtspre-
chung des BGH42 unterbleiben, wenn für Fremdverbindlichkeiten gegenüber Nichtgesell-
schaftern ein einfacher oder für Gesellschafterdarlehen ein qualifizierter Rangrücktritt erklärt
wird.
Quintessenz zum erforderlichen Inhalt von Rangrücktrittserklärungen ist nach der zu ver-
schiedenen Formulierungen ergangenen Rechtsprechung, dass
„ der im Rang zurücktretende Gläubiger seine Forderung im eröffneten Insolvenzverfahren
nicht geltend machen kann und dadurch gewährleistet ist, dass im Falle der Eröffnung
eines Insolvenzverfahrens das Vermögen der Gesellschaft ausreicht, alle Gesellschafts-
gläubiger zu befriedigen;
„ auch vor der Eröffnung des Insolvenzverfahrens das Vermögen der Gesellschaft nicht
durch Leistungen an den im Rang zurückgetretenen Gläubiger gemindert und hierdurch
die Befriedigungsaussicht für die übrigen Gläubiger gefährdet wird;
„ der Rangrücktritt dann beendet werden kann, wenn die Krise überwunden ist und die
Gesellschaft Gewinne in solcher Höhe erwirtschaftet, dass ihr Aktivvermögen die Verbind-
lichkeiten mindestens in Höhe der subordinierten Forderungen übersteigt.43
Hierzu gibt Kußmaul44 folgenden konkreten Formulierungsvorschlag:
„Zur Beseitigung einer drohenden Überschuldung und zur Vermeidung eines Insolvenzver-
fahrens bei der ... tritt der Gesellschafter hiermit mit seinen Ansprüchen auf Tilgung, Verzin-
sung und Rückzahlung seines vorbezeichneten Gesellschafterdarlehens dergestalt im Rang
hinter die Forderungen aller bestehenden Gläubiger zurück, dass er die Erfüllung dieser An-
sprüche nur verlangen kann nach der Befriedigung sämtlicher Gesellschaftsgläubiger und nur,
soweit ein Liquidationsüberschuss oder ein die sonstigen Verbindlichkeiten übersteigendes
Vermögen der Gesellschaft hierfür zur Verfügung steht….“
Soll dieser einfache Rangrücktritt den Erfordernissen der Rechtsprechung zum qualifizierten
Rangrücktritt genügen45, so ist zu ergänzen:
„und nur zugleich mit den Einlagerückgewähransprüchen der Gesellschafter.“,
wobei die rangrücktrittsbetroffenen Forderungen bis zur Abwendung der Krise eben nicht
vor, sondern nur zugleich mit Einlagerückgewähransprüchen der Mitgesellschafter zu be-
rücksichtigen sind. Hierin kommt die Gleichbehandlung mit dem statutarischen Eigenkapital
der Gesellschaft zum Ausdruck.

42 Urteil vom 08.01.2001, ZIP 2001, 235.


43 Hölzle, GmbHR 2006, 852.
44 In DB 2002, 2258.
45 BGH-Urteil vom 02.07.2001, GmbHR 2001, 725.
198 Stephanie Bschorr

Um das Maß der Verwirrung um die steuerlich korrekte Formulierung voll zu machen, hat
das BMF mit Schreiben vom 18.08.200446 bestimmt, dass eine rangrücktrittsbetroffene For-
derung dann erfolgswirksam auszubuchen ist, wenn nicht auch die Tilgung aus sonstigem
freien Vermögen – wie in vorstehender Musterformulierung – vorgesehen ist. Die Tilgung aus
künftigen Gewinnen und Liquiditätsüberschüssen soll also nicht genügen.47 Dem ist der BFH
mit Urteil vom 10.11.200548 insoweit klarstellend entgegengetreten, als nach seiner Auffas-
sung das Passivierungsverbot nach § 5 Abs. 2a EStG nicht schon dann zur Anwendung
kommt, wenn eine ausdrückliche Bezugnahme auf die Möglichkeit der Tilgung auch aus
sonstigem freien Vermögen fehlt. Schließlich hat auch das Institut der Wirtschaftsprüfer
(IDW) eine Stellungnahme zu diesem Thema abgegeben, wonach jedenfalls nach handelsbi-
lanziellen Grundsätzen die Vereinbarung eines Rangrücktritts – unabhängig ob qualifiziert
oder einfach – mit Blick auf das Vorsichtsprinzip nicht zu einer Ausbuchung der Verbindlich-
keit führe.49
In der Praxis sollten bestehende Rangrücktrittsvereinbarungen inhaltlich überprüft werden
und ggf. um die Formulierung „Tilgung aus sonstigem freien Vermögen“ ergänzt werden, um
die im Rahmen einer Betriebsprüfung zu erwartenden Diskussionen um eine erfolgswirksame
Ausbuchung der Verbindlichkeit mit Rangrücktritt zu vermeiden.

4.2 Besserungsvereinbarung

Für die beabsichtigte überschuldungsentlastende Wirkung nicht notwendig, aber aus Sicht des
Gläubigers wichtig, ist die Regelung der Kriterien, wann die Nachrangigkeit endet. In diesem
Zusammenhang gilt es, Umstände zu definieren, bei deren Eintritt die Forderung wieder in
ihren ursprünglichen Rang zurückversetzt wird:
„Die Rangrücktrittsvereinbarung ist auf Verlangen der Gesellschafter aufzuheben oder auf
einen Teilbetrag ihrer rangrücktrittsbehafteten Forderung zu beschränken, wenn
a) das Stammkapital der Gesellschaft unter Einbeziehung des verbleibenden subordi-
nierten, eigenkapitalersetzenden Teils der Forderung nicht durch Verluste angegrif-
fen ist und
b) durch die Aufhebung keine Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit entsteht oder
zu entstehen droht.“50

46 IV A 6-S-2133-2/04, BStBl. I 2004, 850.


47 Groh, DB 2006, 1286.
48 IV R 13/04, GmbHR 2006, 158.
49 198. Sitzung des HFA, FN-IDW 2005, 552.
50 Kußmaul, a. a. O.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 199

Im Hinblick auf das vorstehende „Wirrwarr“ gegenteiliger Auffassungen und der damit ein-
hergehenden unsicheren steuerlichen Beurteilung ist im Einzelfall zu prüfen, ob anstelle des
Rangrücktritts besser ein Forderungsverzicht gegen Besserungsschein zu empfehlen ist. Dies
könnte insbesondere dann in Betracht kommen, wenn steuerliche Nachteile wegen ausrei-
chend vorhandener Verlustvorträge sowohl bei der Körperschaftsteuer als auch bei der Ge-
werbesteuer entfallen.

5. Forderungsverzicht gegen Besserungsschein

5.1 Verzicht zugunsten der Kapitalgesellschaft

Verzichtet der Gesellschafter einer GmbH auf seine Darlehensforderung gegenüber der
GmbH, so stellt sich die Frage, ob und in welcher Höhe bei dem Gesellschafter nachträgliche
Anschaffungskosten auf die Beteiligung und bei der GmbH steuerpflichtige Einnahmen ent-
stehen. Für die steuerlichen Auswirkungen kommt es darauf an, ob die Beteiligung an der
GmbH im Betriebsvermögen gehalten wird, wie z. B. im Fall von Mutter- und Tochtergesell-
schaft, oder es sich bei einer im Privatvermögen gehaltenen Beteiligung um eine wesentliche
(mindestens ein Prozent) im Sinne des § 17 EStG handelt. Ferner ist von Bedeutung, ob der
Erlass zugunsten der GmbH betrieblich oder durch das Gesellschaftsverhältnis veranlasst ist.
Von einer betrieblichen Veranlassung ist grundsätzlich auszugehen, wenn der Forderungsver-
zicht des Gesellschafters in unmittelbarem sachlichen und zeitlichen Zusammenhang mit
allgemeinen Sanierungsmaßnahmen steht, an denen sich auch andere Gläubiger beteiligen.
Der Erlass einer Gesellschafterforderung ist dagegen regelmäßig durch das Gesellschaftsver-
hältnis veranlasst und damit eigenkapitalersetzend, wenn ein Nichtgesellschafter unter den
gleichen Umständen auf sein Darlehen nicht verzichtet hätte, weil z. B. zu diesem Zeitpunkt
das Stammkapital durch Verluste um 50 Prozent gemindert war.

5.1.1 Ebene der GmbH


Erfolgt der Forderungsverzicht eines Gesellschafters im Rahmen allgemeiner Sanierungs-
maßnahmen unter betrieblicher Veranlassung, so ist die Darlehensverbindlichkeit bei der
GmbH auszubuchen, und in Höhe des Nominalbetrages der Verbindlichkeit entsteht ein
Gewinn der Kapitalgesellschaft51, der nach Aufhebung des früheren § 3 Nr. 66 EStG auch nur
noch unter den engen Voraussetzungen des BMF-Schreibens vom 27.03.200352 als steuer-
freier Sanierungsgewinn begünstigt werden kann.

51 Crezelius in Schmidt/Uhlenbruck, Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, 3. Auflage 2003, Rz. 666.
52 IV A 6-S-2140-8/03, BStBl. I 2003, 240.
200 Stephanie Bschorr

Voraussetzungen für die Annahme eines begünstigten Sanierungsgewinns sind danach neben
der Sanierungsbedürftigkeit und Sanierungsfähigkeit des Unternehmens die Sanierungseig-
nung des Schulderlasses sowie die Sanierungsabsicht der Gläubiger. Die Begünstigung be-
steht darin, dass die Steuer, die sich nach Verrechnung des Sanierungsgewinns mit allen vor-
handenen ertragsteuerlichen Verlustverrechnungsmöglichkeiten ergibt, zunächst ab Fälligkeit
vom Finanzamt gestundet und nach abschließender Prüfung erlassen wird. Nach der Recht-
sprechung des BFH53 ist die Tatsache, dass nur ein einzelner oder die Minderheit der Gläubi-
ger Schulden erlassen, ein Indiz gegen das Vorliegen der Sanierungsbedürftigkeit. In diesen
Fällen ist die Sanierungsabsicht besonders darzulegen, wobei wiederum der Forderungsver-
zicht ausschließlich durch nahe stehende Gläubiger problematisch sein kann.
Wenn diese Hürden übersprungen sind, kann auch der Forderungsverzicht durch einen ein-
zelnen Gläubiger gegen Besserungsschein zu einem begünstigten Sanierungsgewinn führen,
mit der Folge, dass die Besserungszahlungen den Sanierungsgewinn mindern und ein Erlass
erst in Betracht kommt, wenn keine Zahlungen mehr auf den Besserungsschein geleistet
werden können.54
Ist der Forderungsverzicht durch das Gesellschaftsverhältnis veranlasst und die Forderung
folglich nicht mehr voll werthaltig, führt dies nach der Grundsatzentscheidung des Großen
Senates des BFH55 auf der Ebene der Gesellschaft zu einer verdeckten Einlage in Höhe des
Teilwertes der Forderung, während der Unterschiedsbetrag zwischen werthaltigem Teil und
Nennbetrag des Gesellschafterdarlehens aber steuerbares Einkommen der GmbH ist. Bei
einer Überschuldung der GmbH beträgt der Teilwert eines Forderungsverzichts im Allgemei-
nen Null Euro56, während er bei Vorhandensein erheblicher stiller Reserven identisch sein
kann mit dem Nennwert57. Es kommt also entweder zu einer Körperschaftbesteuerung des
nicht werthaltigen Teils der erlassenen Forderung und/oder zu einem Verbrauch des körper-
schaftsteuerlichen Verlustvortrags.
Für die Verpflichtung aufgrund des Besserungsscheins darf keine Rückstellung gebildet wer-
den, da es sich insoweit um eine aufschiebend bedingte Verbindlichkeit handelt, die erst aus
künftigen Gewinnen zu tilgen ist58. Der durch den Eintritt des Besserungsfalls auflösend
bedingte Forderungserlass wirkt zunächst wie ein unbedingter Erlass, so dass ab dem Zeit-
punkt des Erlasses kein Zinsanspruch mehr entstehen kann. Zahlt die GmbH trotzdem vor
Bedingungseintritt (Besserung) Zinsen an den Gesellschafter, so liegen insoweit verdeckte
Gewinnausschüttungen vor.
Bei Eintritt des Besserungsfalls mindert sich in dieser Rechnungsperiode der Gewinn der
GmbH durch die erneute Passivierung des Darlehens als Fremdkapital. Ein Erlass mit Besse-
rungsvereinbarung kann daher im Einzelfall zu einer Verlagerung des Verlustvortrags in eine

53 Urteil vom 15.10.1997 I R 103/93, BFH/NV 1998, 572.


54 BMF-Schreiben v. 27.3.2003, a. a. O., Tz. 5, 9, 11.
55 Urteil v. 9.6.1997 GrS 1/94, BStBl. II 1998, 307.
56 BFH-Urteil vom 15.10.1997, a. a. O.
57 Urteil des FG Hamburg vom 30.08.2001 VII 105/01, DStRE 2002, 193, rechtskräftig.
58 Crezelius, a. a. O., Rz. 672.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 201

andere Steuerperiode führen. Der Teil der Zinsen, der nach den Vereinbarungen zwischen
GmbH und Gläubiger für die Dauer der Krise zu zahlen ist, kann nach Bedingungseintritt als
Betriebsausgabe angesetzt werden59. Es ist in diesem Zusammenhang zu prüfen, ob durch die
vereinbarte Nachzahlung der Zinsen die Freigrenze des § 8a KStG (Gesellschafter-
Fremdfinanzierung) von 250.000 Euro überschritten wird, und zur Vermeidung der Annahme
von verdeckten Gewinnausschüttungen im Besserungsschein eine Begrenzung der Zinsen auf
insgesamt höchstens 250.000 Euro festzulegen.
Negative Auswirkungen „lauern“ auch noch in der Auffassung der Finanzverwaltung zu den
Auswirkungen des Besserungsscheins auf § 8 Abs. 4 KStG (Mantelkauf)60. Für den Fall, dass
zwischen dem Aus- und Einbuchen der Verbindlichkeit durch einen Mantelkauf die Voraus-
setzungen der beschränkten Verlustberücksichtigung nach § 8a KStG eintreten, soll der Auf-
wand aus der (Wieder-)Einbuchung bei der Einkommensermittlung hinzuzurechnen statt
abzuziehen sein. Das Gleiche gilt für den Zinsaufwand, der rechnerisch auf den Zeitraum
zwischen Vereinbarung des Verzichts und Verlust der wirtschaftlichen Identität im Sinne des
§ 8 Abs. 4 KStG fällt. Für diese Einschränkung ist zwar nach Auffassung der Literatur61
keine gesetzliche Grundlage zu erkennen, aber angesichts der Bindungswirkung des genann-
ten BMF-Schreibens für die Finanzverwaltung sollten diese Auswirkungen bei der Planung
der Sanierungsmaßnahmen berücksichtigt werden.
Eine alternative Gestaltungsmöglichkeit zur Vermeidung etwaiger Gewinnauswirkungen bei
der GmbH könnte in einer Bareinlage des Gesellschafters, die dann zur Rückzahlung des
Darlehens verwendet wird, zu sehen sein. Hier ist jedoch insbesondere in Bezug auf den
konkreten zeitlichen Abstand zwischen Leistung der Bareinlage und Darlehenstilgung das
Vorliegen eines Gestaltungsmissbrauchs nach § 42 AO zu prüfen. Außerdem könnte die Fi-
nanzbehörde die Auffassung vertreten, dass die Rückzahlung der vorher wertgeminderten und
dann durch die Bareinlage aufgewerteten Darlehensforderung in Höhe des ursprünglich nicht
mehr werthaltigen Teils zu einer verdeckten Gewinnausschüttung führt, weil die GmbH die
Forderung eines Nichtgesellschafters nur in Höhe des werthaltigen Teils getilgt hätte.62

5.1.2 Auswirkungen beim Gesellschafter

Auf der Ebene des Gesellschafters führt der Verzicht auf eine Gesellschafterforderung nur
dann zu steuerlichen Auswirkungen, wenn die GmbH-Beteiligung „steuerverstrickt“ ist, also
entweder in einem Betriebsvermögen gehalten wird oder es sich um eine wesentliche Beteili-
gung im Sinne des § 17 EStG handelt.

59 BMF-Schreiben vom 2.12.2003 IV A 2-S-2743-5/03, BStBl. I 2003, 648.


60 BMF vom 2.12.2003, a. a. O., Tz. 2b.
61 Paus, GmbHR 2004, 1568.
62 Crezelius, a. a. O., Rz. 669.
202 Stephanie Bschorr

Für den Fall, dass die Darlehensforderung, auf die der Gesellschafter verzichtet, zu seinem
Betriebsvermögen gehört, kann der Erlass je nach Verhältnis zwischen Buch- und Teilwert
der Forderung entweder zu einem Verlust oder Gewinn führen, es kann sich aber auch um
einen erfolgsneutralen Vorgang handeln. Wenn der Buchwert des Darlehens in der Bilanz des
Gesellschafters dem Nominalwert entspricht, entsteht ein Verlust in Höhe des nicht werthalti-
gen Teils der Darlehensforderung, der auf der Ebene der GmbH zu einem steuerbaren Ge-
winn geführt hat. Ist der Buchwert der erlassenen Forderung durch vorangegangene Teilwert-
abschreibungen gesunken, dann führt der Erlass zu einem Gewinn in Höhe der Differenz
zwischen Buchwert und Wert der Einlage. Entspricht der Buchwert in der Bilanz des GmbH-
Gesellschafters dem Teilwert der Darlehensforderung, dann ist der Forderungsverzicht er-
folgsneutral. Für den Fall, dass es sich bei dem Gesellschafter der GmbH um eine Kapitalge-
sellschaft handelt, ist zu beachten, dass es derzeit strittig ist, ob der Verlust eines eigenkapi-
talersetzenden Darlehens in den Anwendungsbereich des § 8b Abs. 3 KStG fällt und daher
eine steuermindernde Abschreibung bei Darlehensverzicht ausgeschlossen ist (zum
Streitstand vgl. 2.2 „Vorteile der Darlehensgewährung“).
Der Eintritt des Besserungsfalls führt auf Gesellschafterebene wieder zu einer Minderung der
nachträglichen Anschaffungskosten der Beteiligung in dem Maße, wie sie bei Verzicht erhöht
wurden.
Für den Fall der Ablösung einer Bürgschaft für Schulden der Kapitalgesellschaft durch be-
freiende Schuldübernahme des GmbH-Gesellschafters hat der BFH jüngst entschieden, dass
nur insoweit eine verdeckte Einlage und damit nachträgliche Anschaffungskosten des Gesell-
schafters vorliegen, als der im Zeitpunkt der Ablösung der Bürgschaft bestehende Freistel-
lungsanspruch des Bürgen gegen die GmbH noch werthaltig war.63
Das kann, wie im Streitfall, zum sofortigen Betriebsausgabenabzug führen, wenn die Bürg-
schaftsverpflichtung zu einem Betriebsvermögen gehörte und eine Behandlung als nachträg-
liche Anschaffungskosten mangels Werthaltigkeit des Freistellungsanspruchs nicht in Be-
tracht kommt.
Handelt es sich um eine wesentliche Beteiligung im Sinne des § 17 EStG, die der Gesell-
schafter im Privatvermögen hält, so ist für die Höhe der nachträglichen Anschaffungskosten
zwischen folgenden vier Fällen zu unterscheiden:64
„ Hingabe in der Krise
Gewährt der Gesellschafter seiner Kapitalgesellschaft ein Darlehen zu einem Zeitpunkt, zu
dem die GmbH von dritter Seite keinen Kredit mehr zu marktüblichen Konditionen erhal-
ten hätte, so führt der spätere Verzicht zu nachträglichen Anschaffungskosten in Höhe des
Nennbetrages des Darlehens.

63 Urteil vom 31.5.2005 X R 36/02, BFH/NV 2005, 1697.


64 BMF-Schreiben vom 08.06.1999 IV C 2-S-2244-12/99, BStBl. I 1999, 545.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 203

„ Stehenlassen in der Krise


Hier führt der Erlass der Darlehensforderung bei dem Gesellschafter nur zu nachträglichen
Anschaffungskosten in Höhe des Teilwertes zu dem Zeitpunkt, zu dem das vor der Krise
gewährte Darlehen trotz der veränderten finanziellen Situation nicht abgezogen wird.
„ Darlehen zur Krisenfinanzierung
Der Ausfall eines von Anfang an zur Krisenfinanzierung gewährten Gesellschafterdarle-
hens führt dann zu nachträglichen Anschaffungskosten in Höhe des Nennbetrages, wenn
der Darlehensgeber im Rahmen einer schriftlichen Erklärung am besten schon bei Darle-
henshingabe ausdrücklich den Verzicht auf eine ordentliche und außerordentliche Kündi-
gung im Zeitpunkt der Krise erklärt hatte.65
„Der Darlehensgeber verpflichtet sich, die Darlehensforderung weder aus ordentlichen
noch aus außerordentlichen Gründen zu kündigen und zurückzuverlangen, solange die
GmbH als kreditunwürdig anzusehen ist, also von Nichtgesellschaftern keinen Kredit zu
marktüblichen Konditionen erhalten würde.“
„ Finanzplandarlehen
Der Verzicht auf Darlehen, die von vornherein in die Finanzplanung der Gesellschaft in
der Weise einbezogen sind, dass die zur Aufnahme der Geschäftstätigkeit erforderliche
Kapitalausstattung durch eine Kombination von Eigen- und Fremdfinanzierung erreicht
werden soll, führt auch zu nachträglichen Anschaffungskosten in Höhe des Nennwertes
der Darlehensforderung. Entscheidend ist, dass sich dieser Zweck aus der Gesamtwürdi-
gung des Gesellschafts- und Darlehensvertrages sowie den weiteren Umständen im Zeit-
punkt des Abschlusses dieser Verträge ergibt.66
In der Praxis sollten bei fehlender Krisenbestimmung zum Nachweis der Darlehenshingabe in
der Krise zunächst die Indizien für die Kreditunwürdigkeit festgehalten werden. Diese ist
nach der Rechtsprechung des BGH67 u. a. dann gegeben, wenn entweder neben dem Verlust
von mehr als der Hälfte des Stammkapitals keine stillen Reserven mehr vorhanden sind oder
bei fast vollständigem Verlust des Stammkapitals nach aktueller Summen- und Saldenliste der
Rohertrag weit unter den Kosten liegt.68

65 Weber-Grellet/Schmidt, Einkommensteuergesetz, 25. Aufl. 2006, § 17, Rz. 171.


66 BFH-Urteil vom 26.01.1999 VIII R 50/98, BStBl. II 1999, 559.
67 Urteil vom 04.12.1995 II ZR 281/94, DStR 1996, 553.
68 Verfügung der OFD Kiel vom 14.12.1999 S 2244A-St 231, GnbHR 2000, 197.
204 Stephanie Bschorr

5.2 Verzicht zugunsten der Personengesellschaft

Eine Forderung des Gesellschafters gegen die Personengesellschaft gehört zum Sonderbe-
triebsvermögen I des Gesellschafters und ist in der Sonderbilanz zu aktivieren. Die Gesell-
schafterforderungen sind in der Gesamthandelsbilanz der Personengesellschaft Eigenkapital.

5.2.1 Verzicht aus gesellschaftsrechtlichen Gründen

Unabhängig davon, ob es sich um eine werthaltige oder nicht mehr voll werthaltige Forde-
rung handelt, führt der durch das Gesellschaftsverhältnis veranlasste Verzicht zu einer Einlage
in der Gesamthandelssbilanz in Höhe des Nennwertes der Forderung.69 Die erfolgsneutrale
Erhöhung des Kapitals der Personengesellschaft ist, soweit die Parteien nichts anderes ver-
einbaren, allein dem verzichtenden Gesellschafter zuzurechnen und erhöht daher sein Kapi-
talkonto in der Steuerbilanz der Gesellschaft.70 Korrespondierend hierzu ist die Forderung im
Sonderbetriebsvermögen des verzichtenden Gesellschafters erfolgsneutral auszubuchen.
Bei Eintritt des Besserungsfalls sind entsprechend eine Entnahme aus dem Gesamthandsver-
mögen und eine Einlage ins Sonderbetriebsvermögen zu erfassen.

5.2.2 Verzicht aus eigenbetrieblichen Gründen

Nicht abschließend geklärt ist die steuerliche Beurteilung von Forderungserlassen, die eben
nicht durch das Gesellschaftsverhältnis, sondern durch Interessen des eigenen Geschäftsbe-
triebs des Gesellschafters, wie z. B. die Sanierung der Personengesellschaft zur Erhaltung
von Geschäftsbeziehungen, veranlasst sind.
Rechtsprechung und Verwaltungsanweisungen existieren zu dieser Frage nicht. Ein Teil der
Literatur wendet die oben dargestellten (vgl. vorstehend Ziffer 5.2.1 „Verzicht aus gesell-
schaftsrechtlichen Gründen“) vom BFH entwickelten Grundsätze zum Forderungsverzicht
eines Gesellschafters einer Kapitalgesellschaft sinngemäß an mit der Folge, dass nur in Höhe
des noch werthaltigen Teils der Forderung bei der Personengesellschaft eine Einlage und
beim Gesellschafter eine Entnahme anzunehmen ist.71 In Höhe des nicht mehr werthaltigen
Teils entsteht dann konsequenterweise bei der Personengesellschaft ein steuerpflichtiger
Ertrag und beim Gesellschafter ein abzugsfähiger Aufwand. Die Einlage durch den ganz oder
teilweise erfolgswirksamen Forderungsverzicht erhöht nur das steuerbilanzielle Kapitalkonto
des verzichtenden Gesellschafters.

69 Pyszka, BB 1998, 1557.


70 Wacker/Schmidt, a. a. O., § 15, Rz. 550.
71 Pyska, a. a. O.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 205

Die Gegenmeinung72 vertritt die Auffassung, dass der Verzicht aus eigenbetrieblichen Inte-
ressen erfolgsneutral zu behandeln ist. Danach liegt hier keine den Teilwertansatz rechtferti-
gende Einlage im Sinne des § 4 Abs. 1 EStG vor, weil kein Wirtschaftsgut aus einem Privat-
vermögen in ein Betriebsvermögen überführt wird, sondern eine Verschiebung zwischen
Gesamthands- und Sonderbetriebskapital erfolge, für die eine entsprechende Rechtsgrundlage
fehle. Auch der Anwendungsbereich des § 6 Abs. 5 EStG sei insoweit nicht eröffnet, da keine
Übertragung der Forderung auf eine Personengesellschaft erfolge, sondern vielmehr eine
Verbindlichkeit auf Ebene der Gesellschaft wegfalle.
In der Praxis sollte davon ausgegangen werden, dass die Finanzverwaltung im Hinblick auf
die ausführliche BFH-Rechtsprechung zum Forderungsverzicht des GmbH-Gesellschafters
und die eher „profiskalischen“ Auswirkungen von der Annahme eines anteiligen steuerpflich-
tigen Ertrages auf der Ebene der Personengesellschaft anstatt von der Erfolgsneutralität aus-
gehen wird.

5.2.3 Verzicht und § 15a EStG

Im Falle des Forderungsverzichts durch einen Kommanditisten ist bezüglich der Beschrän-
kung des Verlustausgleichs nach § 15a EStG zu beachten, dass das Sonderbetriebsvermögen
nicht zum Kapitalkonto im Sinne dieser Norm gehört und folglich sich hieraus ergebende
Verluste grundsätzlich unbeschränkt ausgleichs- und abzugsfähig sind.
Mit der erfolgsneutralen Umschichtung des steuerlichen Eigenkapitals von Sonderbetriebs-
vermögen im Gesamthandsvermögen durch den Forderungsverzicht erhöht sich das Kapital-
konto im Sinne des § 15 a EStG des verzichtenden Gesellschafters.
Im Falle des ganz oder teilweise erfolgswirksamen Forderungsverzichts erhöht sich das Er-
gebnis der Personengesellschaft, das grundsätzlich auch steuerrechtlich nach dem gesell-
schaftsvertraglich maßgebenden Gewinn- und Verlustverteilungsschlüssel auf die Gesell-
schafter zu verteilen ist, so dass nach Auffassung von Teilen der Literatur eine Zurechnung
allein beim verzichtenden Gesellschafter nicht in Betracht kommt.73 In diesem Zusammen-
hang sollte bei Beteiligung von mehreren Gesellschaftern geprüft werden, ob zur Vermeidung
von Auseinandersetzungen mit den Finanzbehörden vor Verzichtserklärung eine Änderung
der Gewinnverteilungsabrede herbeizuführen ist.
Im Ergebnis mindert sich durch den auszuweisenden Ertrag aus dem Forderungsverzicht der
bilanzmäßige Verlust aus dem Gesamthandsvermögen und damit mindern sich die Beträge,
die als nur verrechenbare Verluste keine steuermindernde Wirkung haben. Dagegen entsteht
im Sonderbetriebsvermögen des verzichtenden Gesellschafters der positive Effekt eines
buchmäßigen Verlusts, den er mit anderen positiven Einkünften verrechnen darf.74

72 Ley, KÖSDI 2005, 14815.


73 Paus, FR 2001, 113; Ley, KÖSDI 2005, 14823.
74 Pyska, BB 1998, 1557.
206 Stephanie Bschorr

6. Verzicht auf Pensionsansprüche des


Gesellschafter-Geschäftsführers

Gerade in Krisensituationen der GmbH wird der Gesellschafter, der zugleich Geschäftsführer
ist und dem eine Pensionszusage gewährt wurde, auf diesen Vermögenswert verzichten wol-
len, um die Gesellschaft zu sanieren. Für die steuerlichen Auswirkungen ist zwischen der
Ebene der Gesellschaft und der Gesellschafterebene zu differenzieren.

6.1 Ebene der Gesellschaft

Durch die Ausbuchung der Pensionsrückstellung erhöht sich zwar der bilanzielle Gewinn der
Kapitalgesellschaft, da aber gleichzeitig eine verdeckte Einlage vorliegt, ist diese Vermö-
gensmehrung bei der steuerlichen Einkommensermittlung wieder abzuziehen. Steuerliche
Auswirkungen können sich aber dadurch ergeben, dass die Höhe der Einlage sich nach dem
Teilwert der Pensionsanwartschaft des Gesellschafters und nicht nach der Pensionsverbind-
lichkeit der Gesellschaft richtet. Folglich kommt es darauf an, welchen Betrag der Gesell-
schafter-Geschäftsführer zu dem Zeitpunkt des Verzichts hätte aufwenden müssen, um eine
vergleichbare Pensionsanwartschaft gegen einen vergleichbaren Schuldner zu erwerben.75 Da
in der Praxis regelmäßig der Teilwert der Pensionsanwartschaft wesentlich niedriger als der
Buchwert der Pensionsrückstellung ist, führt der Verzicht in Höhe der Differenz zu einem
laufenden Gewinn der Kapitalgesellschaft. Liegt der Buchwert der Rückstellung über dem
Teilwert der Anwartschaft des Gesellschafters, ist der Differenzbetrag zum Stichtag des For-
derungsverzichts gleichzeitig als Aufwand und als Einlage zu qualifizieren.
Eine verdeckte Einlage liegt aber nur insoweit vor, als der Pensionsanspruch werthaltig ist.
Trotz Krise der Gesellschaft ist meines Erachtens von einer Werthaltigkeit auszugehen, wenn
die GmbH zur Finanzierung der Pensionszusage eine Rückdeckungsversicherung abgeschlossen
und die hieraus resultierenden Ansprüche an den Gesellschafter-Geschäftsführer verpfändet
hat.
Ist abzusehen, dass nach Wegfall der Krise eine Neuzusage wegen fehlender Möglichkeit der
Erdienbarkeit nicht möglich ist, bietet sich in der Praxis die Vereinbarung des Pensionsver-
zichts gegen Besserungsschein an. Bei Eintritt der Voraussetzungen für das Besserungsver-
sprechen ist die Pensionsverpflichtung erfolgswirksam wieder einzubuchen. Diskutiert wird,

75 BFH-Urteil vom 15.10.1997 I R 58/93, BStBl. II 1998, 305.


Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 207

ob der Einbuchung in ursprünglicher Höhe das Nachholungsverbot des § 6a Abs. 4 EStG


entgegensteht. Bis zum Besserungszeitpunkt war die weitere Bildung der Pensionsrückstel-
lung zwar nicht zulässig, so dass nicht von einer Nachholung auszugehen wäre, aber zur
Vermeidung von Schwierigkeiten sollte versucht werden, diesbezüglich eine verbindliche
Auskunft von den Finanzbehörden einzuholen.

6.2 Auswirkungen beim Gesellschafter

In Höhe der verdeckten Einlage bei der Gesellschaft sind ein Zufluss von Arbeitslohn beim
Gesellschafter-Geschäftsführer und gleichzeitig nachträgliche Anschaffungskosten auf die
Beteiligung anzunehmen. Die GmbH ist also insoweit zum Lohnsteuerabzug verpflichtet.
In der Praxis sollte in der Krise zur Vermeidung des Lohnsteuerabzugs vor Verzichtserklä-
rung das dem Gesellschafter eingeräumte Pfandrecht auf die Rückdeckungsversicherung an
die GmbH zurückgegeben werden, so dass mangels Werthaltigkeit des Pensionsanspruches
auch kein Zufluss von Arbeitslohn vorliegt.
Im Besserungsfall hat der Gesellschafter-Geschäftsführer in entsprechender Höhe negative
Einkünfte aus nichtselbständiger Tätigkeit und eine Minderung der Anschaffungskosten zu
berücksichtigen.

6.3 Abfindung von Pensionsansprüchen bei


Ausscheiden eines Gesellschafters

Für die Betrachtung der steuerlichen Auswirkungen ist eine Unterscheidung zwischen ver-
fallbaren und unverfallbaren Pensionsansprüchen eines Gesellschafter-Geschäftsführers vor-
zunehmen.
Zahlt die Gesellschaft eine Abfindung bei Ausscheiden des Gesellschafter-Geschäftsführers
und Veräußerung seiner Anteile für eine verfallbare Pensionsanwartschaft, die jederzeit ge-
kündigt werden könnte, so ist auf jeden Fall von einer verdeckten Gewinnausschüttung aus-
zugehen, weil kein Rechtsanspruch auf die Pension besteht.76
Eine unverfallbare Anwartschaft mit der Möglichkeit der Abfindung ohne Auslösung einer
verdeckten Gewinnausschüttung entsteht bei einem beherrschenden Gesellschafter-
Geschäftsführer nicht kraft Gesetzes, da § 1 Abs. 1 des Gesetzes zur Verbesserung der

76 FG Düsseldorf Urteil vom 14.5.2002 6 K 7467/98, EFG 2002, 1450.


208 Stephanie Bschorr

betrieblichen Altersversorgung (BetrAVG) im Hinblick auf dessen beherrschenden Einfluss


keine Anwendung findet. Folglich ist eine vertragliche Vereinbarung zu dem Eintritt der
Unverfallbarkeit und dessen Voraussetzungen erforderlich. Bis jetzt ungeklärt ist die Frage,
ob bei Verzicht auf eine unverfallbare Pensionsanwartschaft gegen Abfindung in Form der
Übertragung der Rückdeckungsansprüche eine verdeckte Gewinnausschüttung anzunehmen
ist. Der BFH hat zwar jüngst das Vorliegen einer verdeckten Gewinnausschüttung bejaht77,
dem Urteil lag jedoch ein Sacherverhalt zugrunde, wonach die Parteien die Anwendung des
Abfindungsverbotes nach § 3 Abs. 1 BetrAVG (alte Fassung) vereinbart hatten. Der BFH hat
es daher dahingestellt sein lassen, ob ohne diese Vereinbarung eine verdeckte Gewinnaus-
schüttung zu vermeiden gewesen wäre oder ob die Regelungen des Abfindungsverbotes nach
§ 3 Abs. 1 BetrAVG entgegen den gesetzlichen Vorgaben auch zum Schutz des beherrschen-
den Gesellschafter-Geschäftsführers Anwendung finden. Dies wird in der Literatur sehr kon-
trovers diskutiert.
Auch über die steuerlichen Folgen auf der Ebene des Gesellschafter-Geschäftsführers besteht
Uneinigkeit zu der Frage, ob der Teil der Abfindung, der nicht als verdeckte Gewinnausschüt-
tung zu qualifizieren ist, eine steuerbegünstigte Entschädigung im Sinne des § 24 Nr. 1a EStG
ist. Der BFH78 hat dies für den Fall bejaht, dass sich aus den konkreten Umständen eine
Zwangslage des Gesellschafters zum Verzicht auf die Versorgungsansprüche dadurch ergibt,
dass
„ der Erwerber der Geschäftsanteile nicht bereit ist, die Versorgungsverpflichtungen zu
übernehmen oder
„ der Erwerber im Laufe der Vertragsverhandlungen den Verzicht fordert und zur Bedingung
für den Vertragsabschluss macht.
Im Hinblick auf diese ungeklärte Rechtslage sollte in der Praxis eine verbindliche Auskunft
vom zuständigen Finanzamt eingeholt werden.

7. Verzicht Tätigkeitsvergütung

Verzichtet der Gesellschafter wegen der wirtschaftlichen Lage der GmbH als Geschäftsführer
auf seine Tätigkeitsvergütung, so ist für die steuerlichen Auswirkungen zwischen dem Ver-
zicht vor und nach Entstehung des Anspruchs auf die Vergütung zu unterscheiden.

77 Urteil vom 14.03.2006 I R 38/05.


78 Urteil vom 27.07.2004 IX R 64/01, BFH/NV 205, 191.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements 209

Im Falle eines Verzichts nach Entstehung des Anspruchs auf Tätigkeitsvergütung ist grund-
sätzlich einerseits von einem Zufluss der Vergütung und damit der Verpflichtung zur Lohn-
versteuerung beim Gesellschafter-Geschäftsführer und andererseits von einer verdeckten
Einlage mit der Folge der Erhöhung der nachträglichen Anschaffungskosten der Gesell-
schaftsanteile auszugehen.79 Etwas anderes gilt, wenn der Verzicht in der Krise wegen beste-
hender Liquiditätsschwierigkeiten der Gesellschaft erfolgt. Hier ist mangels liquider Mittel
der GmbH keine konkrete Verfügungsmöglichkeit des Gesellschafter-Geschäftsführers über
seine Gehaltssprüche anzunehmen, so dass auch kein fiktiver Zufluss vorliegt und folglich
auch nicht die Annahme einer verdeckten Einlage gerechtfertigt werden kann.80 Da die
Rechtslage mangels konkreter höchstrichterlicher Rechtsprechung nicht eindeutig ist und die
Finanzverwaltung im Einzelfall auf die Idee kommen könnte, in Höhe des noch werthaltigen
Teils der Gehaltsforderung einen Zufluss anzunehmen, sollte zur Vermeidung von Schwierig-
keiten die Verzichtserklärung vor Entstehung der Gehaltsansprüche erfolgen.
Verzichtet der Gesellschafter-Geschäftsführer auf noch nicht entstandene Gehaltsansprüche,
so ergeben sich weder auf der Ebene der GmbH noch auf Gesellschafterebene ertragsteuerli-
che Folgen. In diesem Fall ist auch keine Lohnversteuerung vorzunehmen.81 Ein dauernder
Wechsel zwischen Teilverzichten, Gehaltszahlungen in ursprünglich vereinbarter Höhe und
Verzicht auf die gesamten Bezüge sollte auf jeden Fall vermieden werden, da die Finanzver-
waltung mit Hinweis auf die willkürliche Handhabung und damit fehlende Ernsthaftigkeit der
Gehaltsvereinbarungen eine verdeckte Gewinnausschüttung annehmen könnte.82 Selbst wenn
der Verzicht durch eine Verschlechterung der wirtschaftlichen Situation der GmbH veranlasst
ist, würde durch den ständigen Wechsel zwischen Gehaltszahlung und Verzicht deutlich, dass
hier nicht die Entgeltlichkeit der Geschäftsführertätigkeit vereinbart werden sollte, sondern
die Gehaltszahlungen nur bei günstiger Gewinnsituation erfolgen sollten.
Für die Verzichtserklärung ist grundsätzlich keine besondere Form vorgeschrieben. Nach der
finanzgerichtlichen Rechtsprechung83 reicht es für einen steuerrechtlich wirksamen Verzicht,
wenn
„ das Gehalt das Gesellschafter-Geschäftsführers einfach nicht gebucht wird oder
„ der Gehaltsverzicht dadurch dokumentiert wird, dass in den Lohnkonten für den fraglichen
Zeitraum keine Eintragungen vorgenommen werden.
Für die steuerliche Anerkennung eines vorübergehenden Gehaltsverzichts mit Besserungs-
schein ist eine im Vorhinein vereinbarte eindeutige Regelung zu den Voraussetzungen des
Besserungsfalls erforderlich, die objektiv nachprüfbar und damit nicht ins Belieben des be-
herrschenden Gesellschafter-Geschäftsführers gestellt sind. Andernfalls sind die Besserungs-

79 BFH-Urteil vom 19.07.1994 VIII R 58/92, BStBl. II 1995, 362.


80 BFH-Urteil vom 09.06.1997 GrS 1/94, BStBl. 1998, 307, allerdings nicht zur Frage des Gehaltsverzichts.
81 FG Hamburg Urteil vom 27.08.1992 II 94/91, EFG 1993, 223.
82 BFH-Beschluss vom 30.03.1994 I B 185/93, BFH/NV 1995, 164.
83 FG Saarland Urteil vom 12.09.1997, EFG 1998, 133, rkr.; FG Hamburg Urteil vom 27.08.1992, a.a.O.
210 Stephanie Bschorr

zahlungen als verdeckte Gewinnausschüttungen zu qualifizieren.84 Die Nachzahlung von


Geschäftsführerbezügen des Alleingesellschafters einer GmbH nach einem Verzicht mit Bes-
serungsklausel führt nach Auffassung der Rechtsprechung zu einer verdeckten Gewinnaus-
schüttung, wenn im Zeitpunkt des Verzichts
„ die Voraussetzungen zur Annahme des Besserungsfalls,
„ die Laufzeit des bedingten Verzichts und
„ der zeitliche und betragsmäßige Umfang der Gehaltsnachholung
ungeregelt bleiben, da ein fremder Geschäftsführer sich auf eine Besserungsvereinbarung mit
derartigen Ungewissheiten und Unwägbarkeiten nicht eingelassen hätte. In diesem Zusam-
menhang könnte die Definition der Besserungsbedingung zum Beispiel mit „Wiederherstel-
lung des Nennkapitals durch Jahresüberschüsse“ definiert werden.

84 BFH-Urteil vom 18.12.2002 I R 27/02, GmbHR 2003, 546 mit Anmerkung von Hoffmann.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 211

Organisationsstrategien im Rahmen des


Turnaround Managements
Stephan Gneuß

Dr. Stephan Gneuß


ist geschäftsführender Gesellschafter der Gneuß Kunststofftechnik GmbH mit Sitz in Bad
Oeynhausen. Das Unternehmen stellt Maschinen zur Filtration von Kunststoffen sowie
Druck- und Temperatursensoren zur Steuerung von Extrusionsprozessen her. Gneuß Kunst-
stofftechnik beschäftigt ca. 130 Mitarbeiter und vertreibt seine Produkte weltweit. Vor seiner
Tätigkeit als Geschäftsführer war Dr. Gneuß als Berater für eine mittelstandsorientierte
Managementberatung tätig. In dieser Zeit wirkte er bei einer Reihe von Unternehmen aktiv
an einem Turnaround mit. Seit 2003 ist Dr. Gneuß Lehrbeauftragter der Fachhochschule
Münster zum Thema „Managementstrategien“.
E-Mail: sg@gneuss.com
212 Stephan Gneuß

Inhaltsverzeichnis

1. Organisation und Unternehmenskrise............................................................................. 213

2. Misserfolgsanalyse als Basis der Organisationsentwicklung.......................................... 214


2.1 Die Bedeutung der Misserfolgsanalyse
für die Organisationsentwicklung beim Turnaround ............................................... 214
2.2 Checkliste zur Misserfolgsanalyse .......................................................................... 215

3. Klare Zieldefinition als Voraussetzung für die organisatorische Ausrichtung ................ 219

4. Grundsätzliche Anforderungen an die Organisation


im Rahmen des Turnaround Managements .................................................................... 221
4.1 Wachsame Organisation .......................................................................................... 221
4.2 Klare und eindeutige Zuordnung von Verantwortungsbereichen............................. 222
4.3 Integrative Organisationsentwicklung ..................................................................... 223
4.4 Straffe Führung........................................................................................................ 224
4.5 Schriftlicher Handlungsleitfaden ............................................................................. 224
4.6 Vermeidung von voreiligem Personalabbau ............................................................ 225

5. Bereichsbezogene Ansatzpunkte bei der Entwicklung


eines Organisationskonzeptes......................................................................................... 226
5.1 Produktentwicklung................................................................................................. 226
5.2 Beschaffung............................................................................................................. 228
5.3 Produktion ............................................................................................................... 229
5.4 Vertrieb .................................................................................................................... 229

6. Konzept zur zielorientierten Mitarbeiterführung ............................................................ 230


6.1 Definition und Bekanntmachung der Unternehmensziele ....................................... 231
6.2 Übertragung der Ziele auf die Mitarbeiterebene...................................................... 232
6.3 Zielverfolgung und Zielkorrektur ............................................................................ 236
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 213

1. Organisation und Unternehmenskrise

Die Ursachen für Existenz bedrohende Unternehmenskrisen können vielfältiger Natur sein.
Auf der einen Seite gibt es eine Reihe von Gründen, die man als hausgemacht bezeichnen
kann. In diesen Fällen liegt bzw. lag der Ursprung der Krise im Unternehmen selber. Bekannte
Beispiele für solche Unternehmenskrisen sind beispielsweise:
„ fehlgeschlagene Kooperationen mit anderen Unternehmen,
„ ökonomisch oder strategisch falsche Investitionsentscheidungen,
„ mangelhafte Personalpolitik.
Spricht man mit Unternehmern, die gerade mit einer Unternehmenskrise zu kämpfen haben,
so scheinen jedoch Unternehmenskrisen mindestens ebenso oft auf externe Umstände zu-
rückzuführen zu sein. Hierbei handelt es sich in der Regel um größere Veränderungen der
Unternehmensumwelt, die dann zu einer Krise führen bzw. maßgeblich zu dieser Krise bei-
tragen. Beispiele hierfür können sein:
„ Verschlechterungen der allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen,
„ veränderte Gesetzlage, die z. B. zu verändertem Verhalten der Marktteilnehmer führt,
„ neue Technologien, die zu einem veränderten Kaufverhalten führen.
Externe und interne Gründe für eine Unternehmenskrise sind nicht immer klar voneinander
abzugrenzen, da sie oftmals gemeinsam auftauchen. Ein wesentlicher Aspekt, der bei der
differenzierten Betrachtung von externen und internen Krisengründen jedoch oftmals über-
gangen wird, ist die Tatsache, dass einer Unternehmenskrise, egal ob extern oder intern be-
gründet, (fast) immer eine Fehlleistung der Unternehmensorganisation vorausgeht.
Bei den so genannten hausgemachten Krisen ist dies zunächst auch auf dem ersten Blick
einsichtig, da in der Regel nicht in Frage gestellt wird, dass die Unternehmensorganisation
für die unternehmensinternen Prozesse verantwortlich ist. Auf der anderen Seite kann man
aber nicht wirklich von einer Unternehmensorganisation verlangen, dass sie stets die richti-
gen Entscheidungen trifft und die marktlichen und allgemeinen Unternehmensrahmenbedin-
gungen stets korrekt einschätzt. Diese liegen letztendlich ja nicht im Kontrollbereich der
Unternehmensorganisation. Warum also sollte auch einer auf externen Ursachen basierenden
Unternehmenskrise stets eine Fehlleistung der Unternehmensorganisation vorausgehen? Der
Grund hierfür ist schlicht, dass eine gute Unternehmensorganisation zwar nicht alle Entwick-
lungen korrekt voraussehen kann, jedoch in der Lage sein sollte, konträre und gefährliche
Entwicklungen der Unternehmensumwelt früh genug zu erkennen und so zu verarbeiten, dass
eine Unternehmenskrise verhindert werden kann.
214 Stephan Gneuß

Hier wird ein wesentliches Merkmal der Unternehmensorganisation im Zusammenhang mit


dem Turnaround Management deutlich: Die Reorganisation soll nicht nur im Rahmen der
Neuausrichtung des Unternehmens helfen, die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen,
sondern auch sicherstellen, dass eine wiederholte Unternehmenskrise nach Möglichkeit aus-
geschlossen werden kann. Hierbei ist es wesentlich zu erkennen, dass in aller Regel die be-
stehende Unternehmensorganisation direkt oder indirekt mitverantwortlich für das Eintreten
der Krise war und dass daher ein striktes Festhalten an den bestehenden Organisationsstruktu-
ren kaum Ziel führend sein kann. Dies heißt nicht, dass es zwangsläufig zu einer vollständi-
gen organisatorischen Neugestaltung kommen muss. Allerdings wird im Rahmen einer Ana-
lyse genau zu bestimmen sein, welche Aspekte bei der Entstehung der Unternehmenskrise
versagt haben, damit entsprechende Schlussfolgerungen getroffen werden können. Auf Basis
dieser Analyse ist dann die zukünftige Organisation zu entwickeln.

2. Misserfolgsanalyse als Basis der


Organisationsentwicklung

2.1 Die Bedeutung der Misserfolgsanalyse für die


Organisationsentwicklung beim Turnaround

Eine der wichtigsten Anforderungen an die Durchführung der Misserfolgsanalyse ist es, diese
möglichst umfassend vorzunehmen. Ein Turnaround bedeutet in aller Regel eine einmalige
Chance, da das Unternehmen im Gegensatz zum Sanierungsfall noch weitgehend aus eigener
Kraft die strategische Neuausrichtung durchführen kann. Eine große Gefahr liegt darin, dass
in der Analyse zu kurz gegriffen wird und nur ein Teil der Probleme behoben wird. Es ist zu
bedenken, dass einer nicht unwesentlichen Zahl von Sanierungsfällen der Versuch eines Turn-
arounds vorangegangen ist. Oftmals scheiterte dieser an einer mangelhaften Umsetzung, in
mindestens ebenso vielen Fällen jedoch auch an einer mangelhaften Analyse im Vorfeld des
Turnarounds. Aus organisatorischer Sicht bedeutet dies, dass bei der Entwicklung der Unter-
nehmensorganisation schlicht nicht alle relevanten Aspekte berücksichtigt wurden.
Diese Gefahr ist besonders groß, wenn die Unternehmenskrise eine besonders augenscheinli-
che und auffällige Ursache hat. In diesem Fall ist man geneigt, gar nicht erst nach eventuellen
weiteren Gründen zu suchen. Erschwerend kommt hinzu, dass beim Turnaround oftmals
dieselben Entscheidungsträger, die bereits vor der Unternehmenskrise diese Positionen inne-
hatten, maßgeblich an der Strategieentwicklung beteiligt sind. Insofern läuft man Gefahr,
dass bereits vorher vernachlässigte Informationsbereiche wieder nicht ausreichend berück-
sichtigt werden.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 215

Aus diesem Grund ist es sinnvoll, bei der Analyse anhand einer Checkliste vorzugehen, um
sicherzustellen, dass wesentliche Bereiche nicht außer Acht gelassen werden. Im Folgenden
soll eine Vorlage für eine solche Checkliste kurz vorgestellt werden. Branchen- und unter-
nehmensspezifische Änderungen sind im konkreten Anwendungsfall natürlich vorzunehmen.
Die einzelnen Bereiche der Checkliste sind dann, je nach Hintergrund der Unternehmenskri-
se, entsprechend zu akzentuierten.
Bei der Beurteilung der Aspekte ist zum einen zu bewerten, ob diese als Grund für die Unter-
nehmenskrise eine Relevanz besitzen. Sofern diese Frage mit ja beantwortet wird, gilt es zu
analysieren, warum dies nicht rechtzeitig erkannt wurde und entgegengesteuert wurde. Zum
anderen ist jedoch auch zu bewerten, ob der jeweilige Aspekt aller Voraussicht nach in Zu-
kunft eine wichtige Rolle spielen wird, auch wenn dies in der Vergangenheit nicht der Fall
war. Sofern dies der Fall ist, muss dem Aspekt bei der Entwicklung der Unternehmensorgani-
sation entsprechend Rechnung getragen werden.

2.2 Checkliste zur Misserfolgsanalyse

2.2.1 Allgemeine Unternehmensumwelt:

1. Technologische Veränderungen:
a) Welche technologischen Neuerungen, die Auswirkungen auf den eigenen Un-
ternehmenserfolg hatten, gab es in der letzten Zeit (z. B. verbesserte Wettbe-
werbsprodukte, Patentanmeldungen)?
b) Sind diese Änderungen rechtzeitig entdeckt worden? Wenn nicht: Wer hätte sie
entdecken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezo-
gen?
c) Sind technologische Neuerungen dieser Art für die Zukunft zu erwarten?
2. Soziokulturelle Veränderungen:
a) Gab oder gibt es Veränderungen soziokultureller Art mit Auswirkungen auf den
Unternehmenserfolg?1
b) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt? Wenn nicht: Wer hätte sie ent-
decken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen?
c) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?

1 Diese Auswirkung dieser Aspekte ist meist abstrakt. So kann z. B. ein gestiegenes Umweltbewusstsein mittelbar
Auswirkungen auf die Absatzchancen eigener Produkte haben, wenn man beispielsweise Produzent von Maschi-
nen zur Herstellung von Kunststoff-Einweggeschirr ist.
216 Stephan Gneuß

3. Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen:


a) Gab oder gibt es gravierende Veränderungen in der wirtschaftlichen Gesamtla-
ge wesentlicher Abnehmer-, Produktions- und/oder Beschaffungsregionen, die
eine Auswirkung auf den Unternehmenserfolg hatten/haben (z. B. allgemeine
Rezessionen, übermäßige Inflation, Arbeitskräftemangel durch positive Kon-
junkturentwicklung)?
b) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt? Wenn nicht: Wer hätte sie ent-
decken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen?
c) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?
4. Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen
a) Gab oder gibt es gravierende Veränderungen in den politischen Rahmenbedin-
gungen wesentlicher Abnehmer-, Produktions- und/oder Beschaffungsregionen,
die eine negative Auswirkung auf den Unternehmenserfolg hatten/haben (z. B.
neue Gesetze und Vorschriften oder eine allgemeine politische Isolierung)?
b) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt worden? Wenn nicht: Wer hätte
sie entdecken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen ge-
zogen?
c) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?

2.2.2 Konkrete Unternehmensumwelt:

1. Lieferanten
a) Liegen bei den Einkaufspreisen für Zukaufteile noch Einsparpotenziale? Wenn
ja: Liegen die personellen Kapazitäten vor, diese Einsparpotenziale zu nutzen?
b) Gab oder gibt es Änderungen mit Einfluss auf die Geschäftsbeziehung zu Ih-
rem Unternehmen bei wichtigen Lieferanten (z. B. neue Gesellschafterstruktur,
neue Geschäftsleitung, wirtschaftliche Probleme, veränderter Produktfokus des
Lieferanten)?
c) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt? Wenn nicht: Wer hätte sie ent-
decken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen?
d) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?
2. Kunden
a) Gibt es Spielraum für Preiserhöhungen?
b) Gab oder gibt es Änderungen mit Einfluss auf die Geschäftsbeziehung zu Ihrem
Unternehmen bei wichtigen Kunden (z. B. neue Gesellschafterstruktur, neue
Geschäftsleitung, wirtschaftliche Probleme, veränderter Produktfokus des Kunden)?
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 217

c) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt? Wenn nicht: Wer hätte sie ent-
decken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen?
d) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?
3. Wettbewerb
a) Hat sich der Wettbewerb zwischen Ihnen und Ihren Wettbewerbern in der letz-
ten Zeit verschärft? Wenn ja: Woran lag oder liegt dies?
b) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt? Wenn nicht: Wer hätte sie ent-
decken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen?
c) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?
4. Neue Marktteilnehmer
a) Sind in der letzten Zeit neue Marktteilnehmer (Kunden, Lieferanten oder Wett-
bewerber) aufgetaucht, die die „Spielregeln“ des Marktes wesentlich beein-
flusst haben?
b) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt? Wenn nicht: Wer hätte sie ent-
decken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen?
c) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?
5. Substitutionsprodukte
a) Gibt es aktuelle Tendenzen zur Substitution Ihrer Produkte mit anderen Produk-
ten (z. B. neue Produkte Ihrer Wettbewerber oder externer Anbieter?
b) Wurden diese Änderungen rechtzeitig entdeckt? Wenn nicht: Wer hätte sie ent-
decken können? Wenn ja: Wurden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen?
c) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?

2.2.3 Unternehmensanalyse

1. Jahresabschlüsse
a) Ergeben sich bereits aus den voran gegangenen Jahresabschlüssen deutliche
Hinweise, die auf eine sich anbahnende Krise hindeuten?
a. Wenn ja: War Ihnen dies bewusst oder wurden Sie hierauf von Mitar-
beitern oder externen Beratern hingewiesen?
218 Stephan Gneuß

b. Wenn nein: Warum wurde dies nicht deutlich? Lässt sich Ihre Bilan-
zierungsstruktur eventuell so aufstellen, dass solche Entwicklungen
deutlicher sichtbar werden?2
b) Werden Ihre Jahresabschlüsse regelmäßig auf potenzielle Risiken hin unter-
sucht?
2. Controllinginformationen
a) Ergaben sich aus den zur Verfügung stehenden Controllinginformationen aus-
reichend Hinweise, um die Unternehmenskrise frühzeitig zu entdecken?
a. Wenn ja: War Ihnen dies bewusst oder wurden Sie hierauf von Mitar-
beitern oder externen Beratern hingewiesen?
b. Wenn nein: Warum wurde dies nicht deutlich? Ist Ihr Controllingsys-
tem nicht ausreichend dimensioniert oder ist die Aufbereitung der Da-
ten nicht transparent genug?
b) Reicht der Turnus der Ermittlung relevanter Controllinggrößen aus?
c) Werden regelmäßige Branchenvergleiche durchgeführt?
3. Effizienz der Wertschöpfungsprozesse
a) Hat die Ineffizienz der eigenen Wertschöpfungsprozesse die Unternehmenskri-
se (mit)verursacht? Dies kann sich z. B. in zu hohen Kostenstrukturen nieder-
schlagen oder in Qualitätsproblemen.
a. Wenn ja:
i. Welche Bereiche sind hiervon betroffen?
ii. Was konkret verursacht die Ineffizienzen?
iii. Wie haben die Mitarbeiter der betroffenen Bereiche auf die Inef-
fizienzen reagiert (gab es z. B. Beschwerden von Seiten der Mit-
arbeiter)?
b. Wenn nein: Sind aufgrund der Unternehmensneuausrichtung Ineffi-
zienzen zu befürchten?
b) Wird die Effizienz Ihrer Unternehmensprozesse regelmäßig untersucht (dies
kann durch eigene Mitarbeiter oder externe Berater erfolgen)?
4. Kompetenz der Mitarbeiter
a) Weisen Ihre Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen für die
Ihnen zugeordneten Verantwortungsbereiche auf?

2 Dies ist vor allem bei Unternehmensgruppen mit interner Leistungsverrechnung relevant.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 219

b) Hat sich in den vergangenen Jahren das Anforderungsprofil an einzelne Stellen


verschoben, so dass einzelne Mitarbeiter Ihre Aufgabe nicht mehr vollständig
erfüllen konnten? Wenn ja: Wann wurde Ihnen dies bewusst?
c) Wird die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter in Bezug auf die zu erledigenden Aufga-
ben regelmäßig überprüft?
5. Sortiment
a) Sind Sie über die Deckungsbeiträge Ihrer Produkte ausreichend informiert?
b) Hat es in einzelnen Produktbereichen besonders starke Veränderungen, z. B.
durch Absatzrückgänge oder Preisverfall, gegeben?
c) Wurden Sie auf diese Veränderungen rechtzeitig aufmerksam? Wenn nicht: Wer
hätte Sie hierauf aufmerksam machen können? Wenn ja: Wurden die richtigen
Schlussfolgerungen gezogen?
d) Zeichnen sich Änderungen dieser Art für die Zukunft ab?

3. Klare Zieldefinition als Voraussetzung für die


organisatorische Ausrichtung

Die Analyse stellt eine gute Basis für die weitere Organisationsentwicklung dar. Bevor jedoch
konkrete Maßnahmen festgelegt werden können, ist es notwendig, sich über die eigentliche
Zielsetzung klar zu werden. Dies klingt oftmals einfacher als es ist.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang vor allem, den eigenen Beitrag realistisch einzuschät-
zen. So nutzen z. B. ehrgeizige Ziele der Geschäftsleitung wenig, wenn die Mitarbeiter
und/oder die Geschäftsleitung nicht bereit sind, den notwendigen Arbeitseinsatz zu bringen
oder dies nicht vemögen. Die Arbeitsbereitschaft und Kompetenz der betroffenen Mitarbeiter
muss organisatorisch insofern berücksichtigt werden, dass sich die definierten Verantwor-
tungsbereiche auch realistisch ausfüllen lassen. Eventuell müssen allzu ehrgeizige Ziele et-
was reduziert werden. Vor dem Hintergrund, dass der Turnaround in der Regel eine einmalige
Chance ist, ist es höchst problematisch, sich bereits bei der Zielausrichtung „in die Tasche zu
lügen“. Erst eine klar definierte Unternehmensausrichtung lässt eine sinnvolle organisatori-
sche Ausrichtung zu.
Sinnvoller Weise wird ein übergeordnetes Unternehmensziel formuliert, aus dem sich dann
Unterziele ableiten lassen. Ein solches Oberziel kann beispielsweise heißen: Rückgewinnung
der Marktführerschaft bei zweistelliger Umsatzrendite. Ein hierzu gehöriges Unterziel bei-
spielsweise: Erhöhung der Umsatzrendite durch Senkung der Wareneinstandspreise.
220 Stephan Gneuß

An einem Beispiel soll gezeigt werden, wie aus dem abgeleiteten Unterziel organisatorische
Konsequenzen abgeleitet werden können:
„ Ein für das Unterziel verantwortlicher Bereich ist der Einkauf. Organisatorisch muss hier
berücksichtigt werden, dass eine Lieferantenrecherche bzw. die Verhandlung mit beste-
henden Lieferanten zeitaufwendig ist, so dass ausreichend personelle Kapazitäten zur Ver-
fügung stehen müssen. Als konkrete Maßnahme könnte demnach abgeleitet werden, dass
das Personal im Bereich Einkauf um einen Mitarbeiter aufgestockt wird. Eventuell kann
dieser Mitarbeiter aus einer anderen Abteilung mit gesunkenem Personalbedarf rekrutiert
werden.
„ Darüber hinaus ist auch die Produktentwicklung für das Unterziel verantwortlich, denn
auch durch eine geschickte Produktgestaltung (z. B. durch die Verwendung von Ferti-
gungsmodulen) können die Voraussetzung für günstigere Einkaufspreise geschaffen wer-
den. Auch dies ist kapazitiv zu berücksichtigen. Beispielsweise kann aus Konstrukteuren
eine Arbeitsgruppe gebildet werden, mit dem Ziel die konstruktiven Voraussetzungen für
eine optimierte Produktgestaltung zu schaffen. Sinnvoller Weise ist hierfür dann ein Pro-
jektleiter zu benennen.
Nach dem aufgeführten Muster lassen sich weitere konkrete Maßnahmen definieren. Die
einzelnen Maßnahmen sollten anschließend unbedingt im Rahmen einer Unternehmenspla-
nung auf ihre Auswirkung bezüglich des Ertrags- und Finanzergebnisses hin untersucht wer-
den. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen die finanzielle Auswirkung einzelner Maß-
nahmen stark überschätzen. So wird oft wertvolle Zeit verloren und ein zunächst unzurei-
chender Maßnahmenplan verabschiedet. Wenn die unzureichende Wirkung der Maßnahmen
auffällt ist es dann meist zu spät, um noch hinlänglich reagieren zu können. Um dies zu ver-
meiden, ist die konkrete Ermittlung der zu erwartenden Erträge und Finanzergebnisse auf
Basis der geplanten Neuorganisation unumgänglich. Im Zweifelsfall sollte hierzu externer
Sachverstand hinzugezogen werden.
Die Summe der getroffenen organisatorischen Maßnahmen findet sich in der neuen Organisa-
tionsstruktur wieder. Bei der Entwicklung dieser neuen Organisationsstruktur gilt es einige
grundlegende Aspekte zu beachten, auf die in den folgenden Kapiteln eingegangen werden
soll. Die einzelnen Aspekte basieren auf Erfahrungswerten des Autors im Rahmen seiner
Beratungs- und Geschäftsführungstätigkeit. Sie sollen dem Leser als Ansatzpunkte bei der
Gestaltung des eigenen organisatorischen Konzepts und bei der Definition konkreter organi-
satorischer Maßnahmen dienen.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 221

4. Grundsätzliche Anforderungen an die Organisation


im Rahmen des Turnaround Managements

4.1 Wachsame Organisation

Es wurde bereits erwähnt, dass es für den mittel- bis langfristigen Erfolg eines Unternehmens
unerlässlich ist, Informationen innerhalb des Unternehmens und im Unternehmensumfeld
rechtzeitig zu erkennen und diese Informationen auch entsprechend zu kanalisieren, d. h. an
die richtigen Stellen im Unternehmen weiterzuleiten. In der Konsequenz ist im Rahmen der
Unternehmensorganisation zwingend Vorsorge zu treffen, dass diese Anforderung erfüllt
wird. Dies bedeutet natürlich nicht zwingend, dass eine eigene Abteilung für diesen Zweck
bereitgestellt werden muss. Aus finanziellen und personellen Gründen ist dies ohnehin meist
nur bei Großkonzernen möglich. Vor allen bei mittelständischen Unternehmen ist es vielmehr
eine Reihe von recht pragmatischen Faktoren, mit denen diese Zielsetzung erreicht werden
kann. Hierfür muss weder Personal eingestellt werden noch müssen im größeren Maße exter-
ne Dienstleistungen in Anspruch genommen werden.
Wesentlicher Grundsatz hierbei ist, dass in der Regel nur das wahrgenommen wird, was
bewusst beobachtet wird. Im Unternehmensalltag bedeutet dies, dass man durch den Fokus
auf das Tagesgeschäft wesentliche Erfolgsfaktoren nicht wahrnimmt, weil man sie schlicht
nicht explizit beobachtet. Diesem Phänomen kann begegnet werden, indem die Beobachtung
konkreter Aspekte klar in den Verantwortungsbereich einzelner Mitarbeiter(-gruppen) dele-
giert wird. Diese haben dann eine regelmäßige bzw. in dringenden Fällen sofortige Report-
pflicht.
Ebenso wichtig wie die Beobachtung relevanter Informationen ist, dass diese auch den richti-
gen Entscheidungsstellen zugänglich gemacht werden und nicht in diversen Ablagen oder
Aktenordnern versauern. Vor diesem Hintergrund sind die einzelnen Informationen eindeutig
zugeordneten Entscheidungsgremien zugänglich zu machen. In diesen Entscheidungsgremien
ist dann über eventuelle Konsequenzen zu befinden.
An einem Beispiel soll deutlich gemacht werden, wie dies in der Praxis konkret umgesetzt
werden kann.
Beispiel zur Organisation der Informationsgewinnung:
Informationsgegenstand:
„ Konkurrenzbeobachtung
222 Stephan Gneuß

Verantwortlich für die Informationssuche:


„ Außendienstmitarbeiter
„ Technische Leitung
„ Marketing
Ort der Informationsgewinnung
„ Außendienst: Erfahrungen im Rahmen von Kundengesprächen und Messebesuchen
„ Technische Leitung: Regelmäßige Patentrecherche
„ Marketing: Sammlung von Unternehmensberichten und Anzeigen aus der Fachpresse
Art der Informationsweitergabe
„ Außendienst: Vorstellung im Rahmen von regelmäßigen Strategietreffen, evtl. auch kon-
kretes Reportingsystem, das z. B. standardmäßig im Anschluss an Messen zu erstellen ist
„ Technische Leitung: Vorstellung im Rahmen von regelmäßigen Strategietreffen
„ Marketing: Regelmäßige Verteilung von Kopien der relevanten Artikel an die Mitglieder
der Strategietreffen und evtl. an andere betroffene Mitarbeitergruppen
Entscheidungsgremium
Strategiegremium, dem die Führungskräfte des Unternehmens angehören. Treffen können z.
B. halbjährlich und ad hoc zu besonderen Anlässen einberufen werden.
Analog sind auch für weitere relevante Informationsbereiche, z. B. den Einkauf oder die
Produktentwicklung betreffend, klare Zuordnungen und feste Vorgaben bezüglich der Kom-
munikationswege zu treffen. Die Informationsgewinnung ist selbstverständlich nicht auf
externe Faktoren beschränkt sondern umfasst auch interne Unternehmensinformationen. In
diesem Zusammenhang können z. B. regelmäßige Mitarbeiterbefragungen hilfreich sein.

4.2 Klare und eindeutige Zuordnung von


Verantwortungsbereichen

Bei regelmäßiger Kontrolle der einzelnen Verantwortungsbereiche wird aller Voraussicht


nach ein fortlaufender Änderungsbedarf an der Unternehmensorganisation ersichtlich wer-
den. Alles andere wäre erstaunlich, denn die sich ändernden marktlichen Rahmenbedingun-
gen oder aber unternehmensinterne Änderungen machen die Verschiebung einzelner Schwer-
punkte notwendig und führen somit oft zu notwendigen Veränderungen der Zuordnung zu
den einzelnen Verantwortungsbereichen. So kann z. B. eine stark steigende Kundenaktivität
in Asien dazu führen, dass der zuständige Vertriebsmitarbeiter von anderen Aufgaben entlastet
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 223

werden muss. Als weiteres Beispiel kann die Notwendigkeit einer veränderten Zusammenset-
zung des Strategiegremiums genannt werden, wenn z. B. marktliche Änderungen eine Integ-
ration des Vertreters eines bestimmten Verantwortungsbereiches notwendig erscheinen lassen.
In diesem Zusammenhang ist es nicht ungewöhnlich, dass Unternehmensorganisationen in
relativ kurzfristigen Zyklen Änderungen durchlaufen müssen. In der Praxis ist gerade bei
erfolgreichen Unternehmen ein fortlaufender Entwicklungsprozess der Unternehmensorgani-
sation zu beobachten. Unterbleiben diese Änderungen läuft das Unternehmen Gefahr sowohl
an Effektivität als auch an Effizienz zu verlieren. Aus diesem Grund ist eine fortlaufende
Hinterfragung und Anpassung der eigenen Organisation unumgänglich. Hilfreich ist es, hier
einen institutionalisierten Zeitpunkt zu wählen, beispielsweise das Jahresende, an denen ein
entsprechendes Zwischenfazit zu ziehen ist. Dies kann z. B. im Rahmen eines Strategietref-
fens erfolgen. Die Notwendigkeit gegebenenfalls ad hoc Treffen einzuberufen, z. B. beim
Weggang eines Schlüsselmitarbeiters, bleibt hiervon natürlich unbenommen.
Bei allen Änderungen ist jedoch zu bedenken, dass aus Kundensicht die Kontinuität der An-
sprechpartner einen nicht zu unterschätzenden Wert besitzt. Dies ist bei der organisatorischen
Umgestaltung stets zu berücksichtigen.

4.3 Integrative Organisationsentwicklung

Ein wichtiger Grundsatz der organisatorischen Neuausrichtung im Rahmen des Turnarounds


ist, dass die verantwortlichen Personen frühzeitig in die Organisationsentwicklung eingebun-
den werden, um möglichst schnell eine Akzeptanz der neuen Organisation zu erreichen. Das
soll nicht heißen, dass alle Entscheidungen gemeinsam und im Konsens getroffen werden
müssen. Im Gegenteil empfiehlt es sich oftmals. den Strategiekreis, in dem die organisatori-
schen Änderungen festgelegt werden, möglichst klein zu halten, um die notwendige Flexibili-
tät und die klare Ausrichtung nicht zu gefährden. Dies ist insbesondere der Fall, wenn in
größerem Maße Privatinteressen der Betroffenen einzufließen drohen.
Allerdings empfiehlt es sich stets, die Organisation nicht plötzlich und verbindlich vorzustel-
len, sondern im Rahmen von vorangehenden Gesprächen Verständnis zu schaffen und die
Gründe unter Umständen in Einzelgesprächen zu erläutern. Die hierfür aufgewendete Zeit ist
in der Regel nur ein Bruchteil dessen, was aufzuwenden ist, wenn im Nachhinein Verstim-
mungen und Blockadehaltungen zu lösen sind.
224 Stephan Gneuß

4.4 Straffe Führung

Das Vorliegen einer Unternehmenskrise geht in der Regel einher mit einem erheblichen zeit-
lichen Druck. Fehler in der Umsetzung können für das Unternehmen schnell Existenz bedro-
hend werden. Die Erfahrung zeigt daher, dass die Organisation im Turnaround Management
auf einer straffen Führungsstruktur aufbauen sollte. Dabei kann die Führungsfunktion durch-
aus auf mehreren Schultern verteil sein und muss nicht zwingend autoritär sein. Wichtig ist
jedoch, dass die Zielsetzung klar und eindeutig definiert ist, die Verantwortlichkeiten klar
zugeordnet sind und eine regelmäßige Überprüfung der Umsetzung stattfindet.
Die Verantwortungsbereiche sind zumindest zu Beginn der Neuausrichtung im Zweifelsfall
eher kleiner zu wählen, um zu verhindern, dass durch anfängliche Probleme im Rahmen der
Neuorganisation Bereiche ohne klare Zuordnung entstehen. Vorgaben für die einzelnen Ver-
antwortungsbereiche müssen eindeutig und verbindlich sein. Regelmäßige Fortschrittskon-
trollen sind vor dem Hintergrund der angespannten Lage unabdingbar und nicht als Misstrau-
en zu interpretieren. Nur durch regelmäßige Überprüfung der Abläufe und Ergebnisse kann
vermieden werden, dass Mitarbeiter wieder in den „alten Trott“ verfallen und die neue Orga-
nisation nicht mit Leben erfüllt wird. Besonders problematisch ist es, wenn Teile des Unter-
nehmens noch nach alten Organisationsmustern arbeiten, während andere Bereiche sich an
die neue Organisation halten. Dann sind Verantwortungslücken und Ineffizienzen vorpro-
grammiert.

4.5 Schriftlicher Handlungsleitfaden

Um Missverständnisse bezüglich einzelner Verantwortungsbereiche zu vermeiden, empfiehlt


es sich, die Stellenschreibungen schriftlich niederzulegen und im Rahmen eines Organisati-
ons-Handbuchs allen Mitarbeitern zugänglich zu machen. So ist sichergestellt, dass Mitarbei-
ter sich auch über den Verantwortungsbereich ihrer Kollegen informieren können und somit
Schnittstellen besser optimiert werden können.
Für neue Mitarbeiter ist ein solches Handbuch ein idealer Leitfaden, um sich schnell im Un-
ternehmen zurechtfinden zu können. Zudem wird durch die vollständige Auflistung sämtli-
cher Stellenbeschreibungen sichergestellt, dass keine Bereiche bei der organisatorischen
Konzeptionierung vernachlässigt oder gar vergessen werden. Die Gliederung des Handbuches
kann sich nach der Aufbauorganisation richten, wobei die einzelnen Stellenbeschreibungen
dann unter ihrer Abteilung aufgeführt werden.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 225

Da gerade zu Beginn einer organisatorischen Neuausrichtung oftmals Nachbesserungen und


Änderungen erfolgen, sollte das Handbuch fortlaufend optimiert werden. Zur besseren Über-
sicht können die Änderungen in einem Änderungsindex zu Beginn des Handbuches fest-
gehalten werden.
Ein positiver Nebeneffekt einer solchen dokumentierten Unternehmensorganisation ist, dass
hiermit auch ein wesentlicher Baustein der Norm DIN EN ISO 9001:2000 erfüllt wird.

4.6 Vermeidung von voreiligem Personalabbau

Grundsätzlich gilt, dass für eine erfolgreiche Neuausrichtung der Organisation eine optimier-
te Prozesseffizienz wesentliches Merkmal ist. Sofern ein Prozess ohne qualitative Nachteile
für das Produkt oder Unternehmen auch mit einem geringeren Personalbestand umgesetzt
werden kann, ist dies zwingend zu realisieren. Hierfür spricht gleich eine ganze Reihe von
Gründen:
„ Durch die Personaleinsparungen können Kosten reduziert werden, die dem Unternehmen
bei der Umsetzung des Turnarounds mehr Handlungsspielraum geben.
„ Studien zeigen, dass die Motivation der Mitarbeiter in einer ineffizienten Organisation
geringer ist als in einer effizienten Organisation
„ Durch die Straffung der Organisation wird auch für Mitarbeiter anderer Abteilungen ein
Zeichen gesetzt, das die Bedeutung der Prozessoptimierung unterstreicht.
Auch wenn im Zuge einer Unternehmenskrise der Kostendruck so groß ist, dass die
Verschlankung von Prozessen in aller Regel zu Entlassungen von Mitarbeitern führt, wäre es
falsch zu schlussfolgern, dass generelle Konsequenz eines Optimierungsprozesses die Entlas-
sung der für diesen Prozess überflüssigen Mitarbeiter wäre. Dies ist in der Praxis im Übrigen
auch bei kleineren Unternehmen nur schwer umsetzbar. Wenn in einer Abteilung mit zwei
Mitarbeitern beispielsweise 20 Prozent Effizienzgewinne realisiert werden, ist es ja kaum
möglich 0,4 Mitarbeiter zu entlassen und auch eine Teilzeitregelung scheitert oft an der Um-
setzbarkeit.
Da die Unternehmenskrise in aller Regel Konsequenz einer Fehlleistung in mindestens einem
Bereich der Organisation ist, ergibt sich hieraus ein Handlungsbedarf für die Zukunft, der
gedeckt werden muss. Oftmals ist es daher vorteilhaft durch Umstrukturierungen die frei
werdenden Kapazitäten für bislang vernachlässigte Aufgaben in anderen Bereichen zu nut-
zen. So kann z. B. ein für die Auftragsabwicklung nicht mehr benötigter Konstrukteur für die
Umgestaltung der Produkte mit dem Ziel einer günstigeren Produktion oder weitergehenden
Entwicklungen betraut werden. Dieser Mitarbeiter hat den großen Vorteil, dass er bereits
detaillierte Kenntnisse über die Produkte und das Unternehmen besitzt und somit schnell und
flexibel einsetzbar ist. Selbes gilt beispielsweise für den Fall, dass im Zuge der Fixkostenre-
226 Stephan Gneuß

duktion der Zukaufanteil zu Lasten der eigenen Produktion erhöht wird. Hier ist es z. B.
möglich, Mitarbeiter aus der Produktion in den Lagerbereich zu übernehmen, um den wach-
senden Bedarf an Wareneingangskontrolle zu decken.
Dies geht in der Praxis oftmals unter, da sich die organisatorischen Maßnahmen meist auf
eine reine Verbesserung der Wertschöpfungskette konzentrieren und unterstützende bzw.
nicht operative Tätigkeiten vernachlässigt werden. Nicht selten ist es aber genau die Vernach-
lässigung dieser Aktivitäten, die zur Unternehmenskrise führt oder zumindest hierzu beiträgt.
Insofern ist es durchaus sinnvoll bei der organisatorischen Neuausrichtung von Anfang an
dafür Sorge zu tragen, dass Verantwortungsbereiche so zugeschnitten werden, dass die betref-
fenden Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden können. Somit kann bei späteren organisatori-
schen Anpassungen schneller und besser auf die neuen Anforderungen reagiert werden. Errei-
chen lässt sich dies beispielsweise durch eine transparente Informationspolitik, regelmäßige
Schulungen oder auch Job Rotation. Ein weiterer Ansatz besteht darin, Vertretungsverantwor-
tungen so zu regeln, dass hierdurch zugleich die Voraussetzungen für einen eventuellen zu-
künftigen Einsatz des Mitarbeiters in dem von ihm zu vertretenden Bereich gegeben sind.

5. Bereichsbezogene Ansatzpunkte bei der


Entwicklung eines Organisationskonzeptes

Aufgrund der spezifischen Ausgangssituation jeder Unternehmenskrise kann es keine allge-


meine gültige Organisationsempfehlung zu den einzelnen Unternehmensbereichen geben.
Allerdings lassen sich einige Muster aufzeigen, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung
sein können.
Im Folgenden sollen für vier zentrale Unternehmensbereiche (Produktenwicklung, Beschaf-
fung, Produktion und Vertrieb) einige Aspekte, die dem Autor im Rahmen seiner Beratungstä-
tigkeit aufgefallen sind, dargestellt werden. Sie können dem Leser als Ansatzpunkte bei der
Entwicklung eines eigenen Organisationskonzepts dienen.

5.1 Produktentwicklung

Der Produktentwicklung, die z. B. im Maschinenbau oftmals im Bereich der Konstruktion


angesiedelt ist, kommt im Rahmen des Turnarounds eine besondere Bedeutung zu, da nicht
selten Zielsetzungen der Absatzpolitik eng hiermit verbunden sind. Oft liegt eine Situation
vor, in der von der Produktentwicklung wesentliche Impulse für den Vertrieb erwartetet wer-
den, jedoch die Kostensituation einen engen Entwicklungsrahmen vorgibt.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 227

Da auch die Sicherstellung der Anpassungsfähigkeit an zukünftige Marktentwicklungen auf


einer effizienten Produktentwicklung basiert, ist das Unternehmen vor dem Hintergrund des
beschriebenen Kostendrucks gezwungen, Lösungsmöglichkeiten zu finden, die eine funktio-
nierende Produktentwicklung auch ohne kostenintensive eigenständige organisatorische
Lösung ermöglichen.
Zur Vermeidung des Aufbaus von Fixkosten, die durch eine eigenständige Entwicklungsab-
teilung entstehen, kann beispielsweise auf externe Entwicklungsbüros zurückgegriffen wer-
den. Dies ermöglicht eine genaue Kostenkontrolle. Mittelfristig ist allerdings genau zu über-
prüfen, ob eine Auslagerung der Produktentwicklung, als zentrales Element der zukünftigen
Unternehmensentwicklung, wirklich sinnvoll ist.
Eine alternative oder ergänzende Möglichkeit besteht darin, Kunden bzw. Lieferanten enger
in die Produktentwicklung einzubeziehen. Die Kosten fallen so zunächst nicht im eigenen
Unternehmen an und die Entwicklungsfähigkeit bleibt dennoch erhalten. Auch kann vorhan-
denes Fachwissen der Kunden bzw. Lieferanten genutzt werden. Auf der anderen Seite wer-
den die Entwicklungspartner in einer solchen Situation erwarten können, bei einer erfolgrei-
chen Entwicklung entsprechend am Erfolg partizipieren zu können. Dies kann bei Lieferan-
ten z. B. durch langfristige Abnahmeverträge erfolgen. Auch werden die Entwicklungskosten
des Lieferanten bei seiner Preisgestaltung berücksichtigt werden. Kunden können bei einer
Beteiligung an Entwicklungsprojekten beispielsweise besondere Konditionen für anschlie-
ßende Geschäfte erwarten oder auch eine prozentuale Beteiligung am Verkaufserlös bei Ver-
käufen des gemeinsam entwickelten Produktes an Dritte, beispielsweise in Form einer Li-
zenzgebühr.
Oftmals liegen auch im eigenen Unternehmen, in den verschiedenen Abteilungen, große
Potenziale im Bereich der Produktentwicklung vor. Offensichtlich ist dies beispielsweise im
Vertrieb, wo durch die Kundennähe ganz wesentliche Kenntnisse über Kundenbedürfnisse
vorliegen. Auch liegen im Einkauf oder der Produktion oftmals wichtige Kenntnisse vor, die
dazu beitragen können, dass bei der Produktentwicklung bereits die Weichen für eine kosten-
günstige Produktkonzeption gestellt werden können. Daher empfiehlt es sich, geeignete Mit-
arbeiter der Bereiche Vertrieb, Einkauf und Produktion in Form einer Matrixorganisation in
die Produktentwicklung einzubinden. Die Abstimmung kann beispielsweise in regelmäßigen
Besprechungen erfolgen. Die Zusammensetzung der Teilnehmer muss keineswegs gleich
bleiben, sondern kann durchaus variieren. So empfiehlt es sich zum Beispiel bei branchenbe-
zogenen Entwicklungen auf die Mitarbeiter mit der meisten Branchenerfahrung zurückzu-
greifen.
Die Erfahrung zeigt, dass es oftmals sinnvoll ist, einzelnen Mitarbeitern die Verantwortung
für einzelne Produkte oder Produktbereiche zu übertragen und diese als Produktmanager
agieren zu lassen. Dieses muss sich nicht unbedingt in einer eigenen Position im Organi-
gramm zeigen, sondern kann sich zum Beispiel in der Rolle als Besprechungsleiter und Um-
setzungsverantwortlicher der regelmäßigen Abstimmungstreffen niederschlagen. Somit kann
zum einen die Sammlung und Kanalisierung der relevanten Informationen sichergestellt
werden. Zum anderen wird sichergestellt, dass die Verantwortung zur Produktenwicklung im
228 Stephan Gneuß

Rahmen der Matrixorganisation nicht untergeht. In diesem Zusammenhang kann es sich als
sinnvoll erweisen, den Produktmanager auch gehaltlich an den Erfolg seines Produktes zu
koppeln.

5.2 Beschaffung

Im Rahmen notwendiger Kostensenkungsmaßnahmen kommt auch dem Einkauf eine zentrale


Rolle im Turnaround Management zu. Zunächst einmal ist zu prüfen, ob bisher im Unter-
nehmen selber erbrachte Leistungen nicht kostengünstiger extern eingekauft werden können.
Vor allem, wenn das Unternehmen auf eine schnelle Kostenentlastung angewiesen ist, kann in
der Praxis oftmals ein Outsourcing als eine wesentliche organisatorische Maßnahme im
Rahmen des Turnaround Managements beobachtet werden.
Ein hoher Fremdfertigungsanteil kann zwar zu einer Senkung der Fixkosten beitragen, jedoch
setzt dieser auch einen erhöhten Aufwand zur Betreuung der Lieferanten voraus. Auch
kommt dem Bereich Lagerwesen, Wareneingangskontrolle und der Logistik dann eine größe-
re Bedeutung zu. Diese Aspekte müssen organisatorisch berücksichtigt werden, wenn ein
erhöhter Fremdfertigungsanteil nicht zu Problemen führen soll. In der Konsequenz sind im
Fall eines verstärkten Outsourcings die Bereiche Einkauf und Lager tendenziell personell zu
verstärken. Eventuell kann hierbei auf in der Produktion nicht mehr benötigte Mitarbeiter
zurückgegriffen werden.
Im Bereich der Lagerführung sind klare Vorgaben zu Mindestbeständen und -bestellmengen
zu definieren, um Produktionsengpässe und Mindermengenzuschläge zu vermeiden. Auf der
anderen Seite ist jedoch auch die Höhe des Lagerbestandes im Hinblick auf eine minimierte
Kapitalbindung eng zu kontrollieren.
Die Qualitätssicherungsmaßnahmen sind auf die veränderte Fertigungsstruktur unbedingt
anzupassen. So sind beispielsweise neue Prüflehren oder Checklisten für die Wareneingangs-
kontrolle zu erstellen. Auch eine enge Verzahnung der Aktivitäten mit der Produktentwick-
lung ist sinnvoll, um Kosteneinsparpotenziale zu realisieren.
In aller Regel können im Einkauf durch konsequente Optimierung der bestehenden Lieferan-
tenstruktur auch ohne erhöhten Fremdfertigungsanteil Kostensenkungen realisiert werden.
Die Beziehungen zwischen Einkauf und Lieferant bestehen meist über Jahre und das Tages-
geschäft sorgt nicht selten dafür, dass die Suche nach günstigeren alternativen Lieferanten
vernachlässigt wird. Hier ist eine enge Führung des Einkaufs mit konkreten Vorgaben gefragt,
um verkrustete Strukturen aufzubrechen. Grundsätzlich gilt, dass bei bewährten Lieferanten-
verhältnissen dem alten Lieferant das letzte Angebot eingeräumt werden sollte, da Termin-
treue und Qualitätsaspekte hier bereits ausreichend bekannt sind.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 229

Zur Steuerung des Einkaufs ist es sinnvoll, den Einkäufer in Form einer Prämie an seinen
Erfolgen zu beteiligen. Hierbei sollten jedoch auch qualitative Aspekte berücksichtigt wer-
den, um zu verhindern, dass der qualitative Aspekt zum Wohle der Realisierung von Einspar-
potenzialen zu kurz kommt.

5.3 Produktion

Die Organisation der Produktion hängt stark von der grundsätzlichen Ausrichtung des Unter-
nehmens ab und ist vor dem Hintergrund der Entscheidung über den Fremdfertigungsanteil
eng mit dem Bereich Einkauf verknüpft. Da die Produktionsprozesse zudem in der Massen-
fertigung grundsätzlich anders gewichtet sind als in der Auftragsfertigung sind organisatori-
sche Aspekte nur fallbezogen zu beurteilen.
Sinnvoll ist es jedoch stets, im Fall von Überkapazitäten zunächst zu prüfen, ob diese nicht
durch eine externe Vermarktung von Fertigungskapazität ausgelastet werden können. Dies ist
vor allem dann sinnvoll, wenn man nicht weiß wie lange die Unterauslastung andauern wird,
da so zunächst noch keine personellen Anpassungen vorgenommen werden müssen.
Sofern die tatsächliche Auslastung nur unzureichend bestimmt werden kann, ist zu empfeh-
len, die Zeitvorgaben der Produktion und deren Einhaltung genau nachzuhalten. Erfahrungs-
gemäß ist die Fertigungskapazität einzelner Mitarbeiter durchaus abhängig von der Gesamt-
auslastung, d. h. bei geringerem Auftragsbestand wird entsprechen langsamer gearbeitet.
Hierdurch können Ineffizienzen und Kapazitätsreserven schnell kaschiert werden.

5.4 Vertrieb

Neben der Einsparung von Kosten liegt in der Regel ein weiterer Fokus im Rahmen des Tur-
naround Managements auf der Erhöhung der Einnahmen durch entsprechende Vertriebsakti-
vitäten.
Da der Erfolg von Vertriebsmaßnahmen sich in aller Regel erst nach einiger Zeit offenbart, ist
vor dem Hintergrund des hohen zeitlichen Drucks beim Turnaround eine enge Führung der
Vertriebsmitarbeiter unerlässlich. Diese sollte sich nicht auf eine reine Kontrolle der Ver-
kaufsergebnisse beschränken, sondern vielmehr die konkrete Umsetzung gemeinsam verab-
schiedeter Vertriebsaktivitäten sicherstellen.
Es ist sinnvoll, die bestehenden Vertriebskanäle bezüglich Ihrer Kosteneffizienz genau zu
untersuchen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Hierbei kann vor dem Hinter-
grund einer angespannten Finanzlage im Vordergrund stehen, die Vertriebskosten soweit wie
230 Stephan Gneuß

möglich variabel zu gestalten, um den Fixkostenbereich zu senken. Dies geschieht in der


Regel dadurch, dass Vertriebsbereiche aus dem engeren Organisationsverbund ausgegliedert
werden. Beispielsweise können fest angestellte Mitarbeiter durch auf Provisionsbasis arbei-
tende Vertreter ersetzt werden. Problematisch hierbei ist, dass hierdurch schnell die organisa-
torische Anbindung leidet und eine zunehmende Distanz zum Unternehmen entsteht. Auch ist
die Möglichkeit der engen Führung, wie oben beschrieben, oftmals bei Handelsvertretern, die
in der Regel auch örtlich getrennt arbeiten, schwer möglich.
Aus diesem Grund ist es ratsam, eine Mischung verschiedener Entlohnungsformen zu wäh-
len. So kann z. B. ein Teil des fixen Gehaltes in eine variable Prämie umgewandelt werden.
In Zeiten der Unternehmenskrise ist hierzu auch bei den Mitarbeitern oftmals die notwendige
Bereitschaft vorhanden. Gegebenenfalls können Weihnachts- und Urlaubsgeld gegen eine
erfolgsabhängige Prämie ausgetauscht werden.
Sofern sich keine ausreichend qualifizierten Vertreter finden, die bereit sind, auf Provisions-
basis zu arbeiten, kann eine monatliche Mindestprovision gezahlt werden, die dann am Ende
des Jahres mit dem tatsächlichen Provisionsanspruch verrechnet wird. Eine solche Vorge-
hensweise bietet sich beispielsweise bei der Erschließung neuer Märkte (im Ausland) an. In
diesem Fall ist eine rein provisionsabhängige Regelung für den Vertreter kaum attraktiv, da er
zunächst über einen gewissen Zeitraum in den Markt Zeit und Aufwand investieren muss,
erste Erfolge sich aber erst nach einer Anlaufphase einstellen werden. Hat der Vertreter keine
andere Einkommensquelle wird ihn dies in Liquiditätsprobleme bringen. Eine Mindestprovi-
sion kann hierbei helfen die laufenden Kosten zu decken.

6. Konzept zur zielorientierten Mitarbeiterführung

Im Folgenden soll ein Konzept zur zielorientierten Mitarbeiterführung vorgestellt werden,


das darauf basiert, dass Unternehmensziele auf die Mitarbeiterebene abgeleitet werden und
die individuelle Zielerreichung der einzelnen Mitarbeiter in Form einer Prämie honoriert
wird. Das Konzept lässt eine umfassende Verteilung der Verantwortungsbereiche zu, ohne die
Anforderung der straffen Führung zu vernachlässigen und eignet sich somit hervorragend als
Führungskonzept im Rahmen eines Turnarounds.
Die starke Betonung individueller Einzelgespräche unterstützt zudem die Akzeptanz und das
Verständnis für neue Organisationsstrukturen. Auch werden Fehlentwicklungen durch direk-
tes Feedback schnell sichtbar. Prämien in Abhängigkeit von der individuellen Zielerreichung
dienen zudem der Motivation der Leistungsbringer des Unternehmens.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 231

Da im Fall des Turnarounds die finanziellen Mittel in aller Regel knapp sind, ist darauf zu
achten, dass gegebenenfalls die Prämie mit einer Kürzung der leistungsunabhängigen Bezüge
(z. B. Weihnachts- und Urlaubsgeld) einhergeht. So kann die Prämienregelung aufkommens-
neutral gestaltet werden.

6.1 Definition und Bekanntmachung der


Unternehmensziele

Wie bereits erwähnt sind die Definition einer klaren Zielsetzung für das Unternehmen und die
Ableitung konkreter Unterziele wesentliche Voraussetzungen für einen erfolgreichen Turna-
round. Ebenso wichtig wie die Festlegung der Ziele an sich ist deren Bekanntmachung bei
den betroffenen Mitarbeitern. Nur wenn die Ziele transparent sind und frühzeitig bekannt
gemacht werden ist gewährleistet, dass alle Mitarbeiter auch einen eigenständigen Beitrag zur
Erreichung dieser Ziele leisten können.
Die Unternehmensziele können im Rahmen eines Treffens, einer Vollversammlung oder aber
in Einzelgesprächen übermittelt werden. Um dem einzelnen Mitarbeiter Gelegenheit zu ge-
ben, sich selber Gedanken zu machen, was er persönlich zur Erreichung der Unternehmens-
ziele beitragen kann, bietet es sich an, die allgemeinen Unternehmensziele bereits im Vorfeld
anschließender Einzelgesprächen bekannt zu machen. Dies kann beispielsweise im Rahmen
einer Vollversammlung zum Jahresende oder Jahresbeginn geschehen. Hier sollten neben
einer Darstellung der aktuellen Unternehmenslage bereits konkrete Unterziele genannt wer-
den, ohne jedoch einzelnen Mitarbeitern Verantwortungsbereiche zuzuweisen, die über die
bekannten organisatorischen Zuordnungen hinausgehen.
Die geplanten Maßnahmen sollten im Vorfeld bezüglich ihrer quantitativen Wirkung auf
Ertrags- und Finanzplanung im Rahmen einer Unternehmensplanung geprüft worden sein.
Inhalte einer solchen Vollversammlung können sein:
1. Darstellung und Erläuterung der Umsatzentwicklung des vergangenen Jahres (gleiches
gilt für die Auftragseingangsentwicklung, falls abweichend)
2. Umsatzplanung für das kommende Jahr
3. Vorstellung einzelner Maßnahmen mit denen man das Umsatzziel erreichen will
4. Darstellung und Erläuterung der Kostenentwicklung des vergangenen Jahres
5. Kostenplanung für das kommende Jahr
6. Vorstellung einzelner Maßnahmen mit denen man das Kostenziel erreichen will
7. Analyse der Zielerreichung des vergangenen Jahres (dies betrifft die erwähnte Umsatz-
und Kostenentwicklung, aber auch Qualitäts- und eventuelle weitere Ziele)
232 Stephan Gneuß

8. Vorstellung der Organisationsplanung für das kommende Jahr


9. Vorstellung weiterer für das kommende Jahr geplanter Maßnahmen (z. B. Investitionen,
außerordentliche Projekte, Änderungen der Arbeitsregelungen)
Im Anschluss an die Vollversammlung werden die Mitarbeiter aufgefordert, Ansatzpunkte zu
entwickeln bezüglich möglicher Beiträge, die sie persönlich zu den vorgestellten Zielen leis-
ten können. So kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter in den folgenden Einzelge-
sprächen mit eigenen Vorschlägen für eine Jahreszielvereinbarung aufwarten können. Zwi-
schen Vollversammlung und Einzelgesprächen sollten nicht mehr als vier Wochen vergehen,
da ansonsten einige der vorgestellten Aspekte wieder in Vergessenheit geraten können bzw.
der inhaltliche Zusammenhang zu den Einzelgesprächen verloren geht.

6.2 Übertragung der Ziele auf die Mitarbeiterebene

Ziel der Einzelgespräche mit den Mitarbeitern ist es, die Unternehmensziele auf den indivi-
duellen Verantwortungsbereich des Mitarbeiters zu übertragen. Hierbei soll bewusst nicht nur
die reine Ausübung der Tätigkeiten gemäß seiner Stellenbeschreibung thematisiert werden,
sondern vielmehr auch das, was er über die eigentliche Tätigkeit hinaus zur Erreichung der
Unternehmensziele beitragen kann.
Idealer Weise hat der Mitarbeiter im Nachgang zur Präsentation eigene Vorschläge bezüglich
möglicher individueller Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele entwickelt. Die
Erfahrung zeigt jedoch, dass die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter hierzu unter-
schiedlich stark ausgeprägt ist. Oft ist auch ein gewisser Gewöhnungsprozess an das Konzept
notwendig, so dass die Eigeninitiative der Mitarbeiter mit den Jahren immer besser wird. Aus
diesen Gründen empfiehlt es sich als Vorgesetzter, zumindest bei erstmaliger Umsetzung des
Konzepts, ebenfalls konkrete Vorschläge in das Gespräch einzubringen. Die einzelnen Vor-
schläge werden dann gemeinsam diskutiert. Am Ende des Gesprächs sollten dann gemeinsam
verabschiedete individuelle Ziele des Mitarbeiters für das kommende Geschäftsjahr stehen.
Soweit möglich handelt es sich hierbei um Ziele, deren Erreichung der Mitarbeiter direkt und
unmittelbar beeinflussen kann. In vielen Fällen wird dies jedoch nicht vollständig gelingen,
so dass man sich hier mit übergeordneten Zielen behelfen muss. In jedem Fall sollte jedoch
gewährleistet sein, dass die Ziele zumindest in mittelbarem Zusammenhang mit dem indivi-
duellen Verantwortungsbereich des Mitarbeiters stehen bzw. mittelbar durch ihn zu beeinflus-
sen sind. Grundsätzlich gilt, dass es umso eher gelingen wird, zu unmittelbar zu beeinflus-
senden Zielen zu gelangen, desto mehr sich der Mitarbeiter an der Zielformulierung beteiligt.
Es ist sinnvoll, die Ziele möglichst so zu gestalten, dass diese objektiv messbar sind, um
zwischenmenschliche Neigungen oder Abneigungen bei der Beurteilung weitestgehend aus-
schließen zu können.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 233

Die Erreichung der definierten Ziele sollte an eine Prämienzahlung gekoppelt sein, die z. B.
in der Summe bei zehn Prozent des Jahreseinkommens liegt. Hierbei gilt, dass für jedes der
definierten Ziele eine eigene Prämie definiert wird, so dass es auch dann zur anteiligen Aus-
schüttung kommt, wenn nicht alle Ziele erreicht wurden. Die Ausschüttung der Prämie kann
ebenfalls an das Erreichen der Gewinnzone für das Gesamtunternehmen gekoppelt werden.
Auch kann es sinnvoll sein, die Prämie für den Fall auszusetzen, dass der Mitarbeiter im
Jahresverlauf Anlass zur verhaltensbedingten Abmahnung gegeben hat.
Die Zielvorgabe ist vom Mitarbeiter und der Geschäftsleitung zu unterschreiben, damit später
bei diversen Arbeitsvorlagen keine Missverständnisse bezüglich der endgültigen Version
aufkommen.
Im Folgenden sollen für einige unterschiedliche Verantwortungsbereiche Beispiele für kon-
krete Zielvorgaben genannt werden.3 Die Beispiele sollen als Anregung für den Leser bei der
Entwicklung eigener Vorgaben dienen. Sie können mit großer Wahrscheinlichkeit nicht direkt
übernommen werden, da sie stark mit der unternehmensspezifischen Organisation und Auf-
teilung der Verantwortungsbereiche zusammen hängen.
Formulierung der allgemeinen Rahmenbedingung der Zielvereinbarung:
Die folgende Zielvereinbarung bezieht sich nur auf das Geschäftsjahr 20___. Für die folgen-
den Jahre sind jeweils zu Jahresbeginn neue Vereinbarungen zu treffen.
In Abhängigkeit vom Zielerreichungsgrad der unten genannten Ziele wird am Ende des Ge-
schäftsjahres, nach Rücksprache mit dem Mitarbeiter, die in dieser Zielvereinbarung definier-
te Prämie anteilig ausgeschüttet.
Voraussetzung für die Zahlung von leistungsbezogenen Prämien ist ein Gesamtumsatz des
Unternehmens von mindestens ___ Mio. Euro (Break Even Umsatz).
Voraussetzung für die Zahlung der Prämie ist zudem, dass die in der Stellenbeschreibung
definierten Aufgaben vollständig erfüllt werden und es zu keiner Abmahnung gekommen ist.
Die Vertraulichkeit der Vereinbarung ist jederzeit zu gewährleisten.
Beispielhafte Zielvorgaben im Bereich Einkauf:
1. Bei Senkung der Materialquote auf unter ___ Prozent erhält der Einkauf eine Prämie in
Höhe von ___Euro. Entscheidungen zur Eigenfertigung sind mit der Produktionsleitung
abzusprechen.
2. Bei erfolgreichem Abschluss des Beschaffungsprojektes ___ bis Ende des Monats ___
erhält der Einkauf eine Prämie in Höhe von ___Euro.
3. Bei einem Besuch mindestens der 15 Toplieferanten vor Ort mit dokumentierten Be-
suchsbericht erhält der Einkauf eine Prämie in Höhe von ___Euro.

3 Die Positionsbezeichnungen sind hierbei geschlechtsneutral zu interpretieren.


234 Stephan Gneuß

4. Pro Lieferant mit Preissenkung oder Bonusvereinbarungen bei konstanten. Preisen bis
Ende des Monats ___ erhält der Einkauf eine Prämie von ___Euro. Der Nachweis ist
laufend durch den Einkauf zu führen. Es kann sich hierbei auch um neue Lieferanten
handeln.
5. Jeweils zum Wochenende wird die Rückstandsliste ausgewertet. Für jede Auswertung,
bei der die Rückstandsliste (Liste der überfälligen Lieferungen von Lieferanten) im Mo-
natsdurchschnitt weniger als ___Artikel umfasst, erhält der Einkauf eine Prämie von
___Euro (in der Summe maximal ___Euro).
6. Bei Reduktion des Lagerbestandes (z. B. durch bedarfsbezogene Anpassung vorliegen-
der Teile für laufende Aufträge) auf unter ___Euro erhält der Einkauf eine Prämie von
___Euro. Die Einhaltung der definierten Mindestbestände ist hierbei zu gewährleisten.
7. Bei Etablierung der Verspätungsquote auf max. ___ Prozent erhält der Einkauf eine
Prämie von ___Euro.
8. Bei Reduktion der Fehlerquote auf unter ___ Prozent erhält der Einkauf eine Prämie in
Höhe von ___Euro.
Beispielhafte Zielvorgaben im Bereich Vertrieb (Außendienst):
1. Vom Auftragseingang, der in seinem Bereich über ___Mio. Euro hinausgeht, bekommt
der Vertriebsmitarbeiter ___ Prozent.
2. Sofern mindestens eine neue Vertretung für den Bereich ___ bis Ende des Jahres gefun-
den wurde und mindestens zwei gemeinsamen Reisen durchgeführt wurden, erhält der
Vertriebsmitarbeiter eine Prämie in Höhe von ___Euro.
3. Für jeden vom technischen oder organisatorischen Qualitätssicherungszirkel angenom-
menen Verbesserungsvorschlag erhält der Vertriebsmitarbeiter eine Prämie von ___Euro.
4. Bei Erstellung eines Fachberichts zum Thema ___, der in einer Fachzeitschrift veröffent-
licht werden kann, erhält der Vertriebsmitarbeiter eine Prämie in Höhe von ___Euro.
5. Für jede langfristige Liefervereinbarung mit einem der Großabnehmer erhält der Ver-
triebsmitarbeiter eine Prämie in Höhe von ___Euro.
Beispielhafte Zielvorgaben im Bereich Produktmanagement/Konstruktion:
1. Bei Fertigstellung der neuen Produktkomponente ____ bis Ende des Monats ___ erhält
der Produktmanager/Konstrukteur eine Prämie in Höhe von ___Euro.
2. Bei Sicherstellung der Fähigkeit, Programmierungen in der Software ___ vornehmen zu
können, erhält der Mitarbeiter eine Prämie in Höhe von ___ Euro.
3. Bei Vorstellung eines mit der Fertigung abgestimmten Konzeptes zur Montage des Pro-
duktes ___ erhält der Produktmanager/Konstrukteur eine Prämie von ___Euro.
4. Bei Entwicklung einer konstruktiven Lösung für das Problem ___ erhält der Konstruk-
teur eine Prämie in Höhe von ___Euro.
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements 235

5. Bei Reduktion der Fehlerquote für den zugeordneten Produktbereich erhält der Pro-
duktmanager eine Prämie in Höhe von ___Euro.
6. Für jeden vom technischen oder organisatorischen Qualitätssicherungszirkel angenom-
men Verbesserungsvorschlag erhält der Produktmanager/Konstrukteur eine Prämie von
___Euro.
7. Bei Reduktion der Verspätungsquote für den zugeordneten Produktbereich erhält der
Produktmanager eine Prämie in Höhe von ___Euro.
8. Bei Überarbeitung der technischen Verkaufsunterlagen des ihm zugeordneten Produktbe-
reiches erhält der Produktmanager/Konstrukteur eine Prämie in Höhe von ___Euro.
Beispielhafte Zielvorgaben im Bereich Produktion:
1. Bei Reduktion der Fehlerquote auf max. ___ Prozent erhält der Mitarbeiter eine Prämie
in Höhe von ___Euro.
2. Bei Reduktion der Verspätungsquote auf unter ___ Prozent erhält der Mitarbeiter eine
Prämie in Höhe von ___Euro.
3. Für jeden vom technischen oder organisatorischen Qualitätssicherungszirkel angenom-
men Verbesserungsvorschlag erhält der Mitarbeiter eine Prämie von ___Euro.
4. Bei Erarbeitung eines mit dem Produktmanagement abgestimmten Konzeptes zur Mon-
tage des Produktes ___ erhält der Mitarbeiter eine Prämie von ___Euro.
5. Bei erfolgter Anlernung der Kollegen ___ im Bereich ___ bis Ende des Monats ___
erhält der Mitarbeiter eine Prämie in Höhe von ___Euro.
6. Bei Sicherstellung der Vertretungsübernahme für die Maschine ___ mit abgeschlossener
Einweisung und Einarbeitung bis Ende des Monats ___ erhält der Mitarbeiter eine Prä-
mie in Höhe von ___Euro.
Beispielhafte Zielvorgaben im Bereich Verwaltung:
1. Bei Erstellung einer Hotelliste für alle regelmäßig bereisten Städte (inkl. mindestens
einer Alternative) mit Angabe des Preises erhält der Mitarbeiter eine Prämie in Höhe von
___Euro.
2. Pro Vorschlag zur organisatorischen Verbesserung erhält der Mitarbeiter eine Prämie in
Höhe von ___Euro.
3. Bei Erstellung monatlicher Verspätungs- und Fehlerquoten auf Basis der zur Verfügung
gestellten Daten erhält der Mitarbeiter eine Prämie von monatlich ___Euro.
4. Bei Umsetzung von mindestens acht dokumentierten Kostensenkungsmaßnahmen im
Bereich der Verwaltungskosten erhält der Mitarbeiter eine Prämie von ___Euro. Die ge-
troffenen Maßnahmen sind einzeln aufzulisten und mit der Leitung Verwaltung abzu-
stimmen.
236 Stephan Gneuß

5. Bei Auswahl eines neuen preisgünstigeren und lokal vertretenen Handyanbieters und
Umstellung der Verträge erhält der Mitarbeiter eine Prämie von ___Euro.
6. Bei Überarbeitung der Speicherungssystematik des Ablageordners ___ erhält der Mitar-
beiter eine Prämie von ___Euro.

6.3 Zielverfolgung und Zielkorrektur

Die Mitarbeiter sollten jederzeit über den Stand ihrer Zielerreichung informiert sein. Dies
bedeutet in der Praxis, dass, sofern einzelne Mitarbeiter an Kennzahlen gemessen werden,
diese zumindest monatlich erhoben und bekannt gemacht werden sollten. Dies kann per Post-
verteiler, E-Mail oder per Aushang erfolgen.
Um die Ausrichtung der Mitarbeiter anhand der gemeinsam festgelegten Ziele auch im Jah-
resverlauf steuern zu können, bietet es sich an, zur Jahresmitte ein weiteres Einzelgespräch
mit dem Mitarbeiter zu führen. Ziel dieses Zwischengespräches ist es, den Stand der Zieler-
reichung mit dem Mitarbeiter zu besprechen und Hinweise auf potenzielle Probleme zu erhal-
ten. Auch kann es aufgrund von unvorhergesehenen Ereignissen sinnvoll erscheinen, einzelne
Ziele zu ändern oder auszutauschen. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn es durch Personal-
fluktuation zu einer anderen Verantwortungsverteilung gekommen ist.
In einem Abschlussgespräch am Jahresende bzw. zu Beginn des kommenden Jahres wird
dann abschließend Bilanz über die individuelle Zielerreichung gezogen und die auszuschüt-
tende Jahresprämie festgelegt. Hier zeigt es sich, dass die Festlegung möglichst objektiv
messbarere Zielkriterien vorteilhaft ist, da es somit nicht zu divergierenden Auffassungen
über die Zielerreichung kommt. Da die Mitarbeiter fortlaufend über den Stand der Zielerrei-
chung informiert sind, können sich im Abschlussgespräch kaum Überraschungen für sie
ergeben.
Das Abschlussgespräch kann gleichzeitig der Festlegung der Ziele für das kommende Jahr
dienen. Insofern kann die Analyse der letzten Zielerreichung neben den bekannt gemachten
neuen Unternehmenszielen gleich in die Formulierung neuer individueller Mitarbeiterziele
einfließen.
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 237

Kommunikative Aspekte des


Sanierungsmanagements
Jochen Fischer

Jochen Fischer
ist seit über 20 Jahren Alleininhaber der Marketing- und Kommunikationsagentur Fischer
Relations mit Sitz in Hamburg und Düsseldorf. Fischer Relations hat sowohl Expansions- als
auch Restrukturierungsphasen sowie Börsengänge und Fusionen internationaler Unternehmen
unterschiedlichster Branchen als Berater und Managementdienstleister in den Bereichen
Marketing und Kommunikation begleitet. Oftmals beteiligt sich Fischer Relations auch direkt
an den betreuten Unternehmen. Fischer ist Lehrbeauftragter für Public Relations/Investor
Relations an der Fachhochschule Münster und Autor verschiedener fachspezifischer Publika-
tionen.
E-Mail: jf@fischer-relations.de
238 Jochen Fischer

Inhaltsverzeichnis

1. Vorbemerkung: Chancen und Risiken der Krisenkommunikation:


Mit guter PR aus der Krise? ........................................................................................... 239

2. Ziele der Unternehmenskommunikation: Was will ich erreichen? ................................. 240

3. Konzeption und Umsetzung des Kommunikationskonzeptes: Wer soll es machen? ...... 242

4. Adressaten der Unternehmenskommunikation:


Mit wem wird eigentlich kommuniziert?........................................................................ 245

5. Instrumente der Unternehmenskommunikation:


Wie erreiche ich die richtigen Adressaten?..................................................................... 247

6. Krisenkommunikation: Wie macht man es richtig?........................................................ 250

7. Krisenkommunikation: Wie sollte man es nicht machen? .............................................. 252

8. Der Sonderfall: Eingriffe in die Kommunikation durch Dritte ....................................... 255

9. Ein Fazit ......................................................................................................................... 256


Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 239

1. Vorbemerkung: Chancen und Risiken der


Krisenkommunikation: Mit guter PR aus der Krise?

Gerät ein Unternehmen in eine Krisensituation, so kommt der richtigen Kommunikation –


mehr als in allen anderen Situationen zuvor – entscheidende Bedeutung zu. Denn in der Kri-
sensituation geht es oftmals um die Existenz des Unternehmens.
„Gut“ ist die Kommunikation dann, wenn sie dazu beiträgt, das Unternehmen aus der Krise
herauszuführen. Hier liegt eine echte Chance für die eingebundenen internen oder externen
Kommunikationsstrategen. Chancen und Risiken sind in diesem Zusammenhang jedoch
oftmals ungleich verteilt, wie auch die Ausführungen und die aufgeführten Fallbeispiele aus
der Praxis in den nachfolgenden Kapiteln zeigen werden.
„Schlecht“ ist die Kommunikation nämlich dann, wenn sie das Unternehmen noch tiefer in
die Krise führt. Hier liegt das Risiko.
Dass vielen Beobachtern gerade für in den Medien umfänglich dargestellte, letztlich aus
Unternehmenssicht misslungene Krisenszenarien unter Umständen zahlreiche Beispiele prä-
sent sind, liegt in der Natur der Sache. „Bad news travel better“ lautet eine uralte Medien-
weisheit, die aber bis heute nichts von ihrer Richtigkeit eingebüßt hat: Einer spektakulären
Firmenpleite wird medial ein breiterer Raum eingeräumt als einer gelungenen Sanierung und
erreicht dadurch niedrigere Wahrnehmungsschwellen, was wiederum zu einer breiteren Auf-
nahme und Verarbeitung der Message durch die Rezipienten führt.
Ob gut oder schlecht kommuniziert wurde, zeigt sich letztendlich in den Ergebnissen. Subjek-
tive Beobachtungen der Praxis zeigen – ohne dass an dieser Stelle der Anspruch auf empiri-
sche Richtigkeit erhoben werden soll – dass die Beispiele für gute Krisenkommunikation
eher dünn gesät sind und dass es deutlich mehr Beispiele für schlechte Kommunikation gibt.
Dies liegt daran, dass in der Praxis viele Unternehmen die Chancen, die in guter Krisen-PR
liegen, nicht erkennen, die Auswirkungen falscher Kommunikation fürchten und sich infol-
gedessen kommunikativ „in Deckung“ begeben. Die Kommunikation nicht aktiv zu steuern,
nicht zu beeinflussen und nicht einmal auf Reaktionen vorbereitet zu sein, ist ein unterneh-
mensseitig nicht selten anzutreffender Fehler. Bei nicht im Wesentlichen vom Unternehmen
gesteuerter Kommunikation kann den von anderer Seite in Umlauf gebrachten Botschaften
lediglich reaktiv begegnet werden.
Bei mangelnder Vorbereitung kann auch dies misslingen. Die Krisenkommunikation gerät
außer Kontrolle.
Bei mangelhafter Analyse der unterschiedlichen Adressatengruppen und der sinnvollen
Kommunikationswege kann das Ergebnis trotz guten Willens aufgrund mangelnder Kommu-
nikationskompetenz in Krisenzeiten nur unbefriedigend bleiben.
Um die Antwort auf die Überschrift dieses Kapitels und damit eigentlich die Quintessenz des
gesamten Beitrags an dieser Stelle bereits vorwegzunehmen: „Gute“ PR kann entscheidend
dazu beitragen, ein Unternehmen aus der Krise zu führen. Umgekehrt kann schlechte im
240 Jochen Fischer

Sinne von falscher oder unterlassener PR das Unternehmen noch tiefer in die Krise führen
oder gar das endgültige Ende des Unternehmens herbeiführen und sämtliche Sanierungsbe-
mühungen zunichte machen. Insofern ist die Bedeutung der Krisen-PR, wie auch der Krisen-
kommunikation insgesamt, kaum zu überschätzen.
Die in den nachfolgenden Kapiteln aufgezeigten Aspekte und Handlungsempfehlungen sollen
im Idealfalle dem betroffenen Unternehmen Hilfestellung leisten, um „gut“ – im Sinne von
für das Unternehmen richtig und zielführend – zu kommunizieren.

2. Ziele der Unternehmenskommunikation: Was will


ich erreichen?

Das oberste Ziel des Sanierungsmanagements ist die erfolgreiche Sanierung des Unterneh-
mens. Das Ziel der begleitenden Unternehmenskommunikation ist es, zur Erreichung dieses
Ziels möglichst viel beizutragen. Voraussetzung ist die überzeugende Darstellung der Zu-
kunftsfähigkeit des Unternehmens.
In Krisenzeiten wird ein Unternehmen von den Adressaten der Unternehmenskommunikation
– diese werden nachfolgend in Kapitel 4 in sechs Gruppen unterteilt – unter Umständen un-
terschiedlich wahrgenommen und beurteilt, da sowohl die Beziehungen, in denen die jeweili-
gen Adressatengruppen zum Unternehmen stehen, als auch die jeweiligen Interessenlagen
divergieren.
Dennoch gibt es erfahrungsgemäß einige, überwiegend allgemein gültige Aspekte, die sym-
ptomatisch für die Wahrnehmung des Unternehmens aus Adressatensicht sind und die sich
z. T. auch überschneiden. Die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Adressaten der
Unternehmenskommunikation positiv zu beeinflussen ist ein entscheidendes Zwischenziel.
Dazu bedarf es zunächst einer Analyse der Situation vor Umsetzung der Kommunikations-
maßnahmen.
Aspekte bei der Wahrnehmung des sanierungsbedürftigen Unternehmens durch die unter-
schiedlichen Adressaten in der Reihenfolge ihrer Bedeutung sind:
Vertrauensverlust: Das Vertrauen in das Unternehmen ist erschüttert – ungeachtet der Tatsa-
che, ob nur einzelne Teilbereiche wie Management, Produkte, Standort o. Ä. in Frage gestellt
werden oder das Unternehmen in seiner Gesamtheit. In jedem Falle muss es in der eingetre-
tenen Krisensituation neu betrachtet werden. Es stellt sich für den Betrachter – unter Um-
ständen auf das konkrete Unternehmen bezogen erstmals – insbesondere das Problem des
Glaubwürdigkeitsverlustes des Unternehmens und damit auch die Frage nach der Glaubwür-
digkeit seiner Kommunikation.
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 241

Das Verhältnis zum Unternehmen ist von Unsicherheit geprägt. Im Regelfall hat man mit
dem Eintritt der Krisensituation nicht gerechnet und wurde von ihr unvorbereitet überrascht.
Man weiß nicht, wie man sich verhalten soll. Unter Umständen fühlt man sich in einen Hand-
lungszwang versetzt, der zudem u. U. noch von einem zumindest subjektiv wahrgenommenen
Zeitdruck („wie lange gibt es die Firma noch?“) unterlegt ist.
Entscheidend ist die Beurteilung der Zukunftsaussichten des Untermnehmens und damit der
Fortsetzung des wie auch immer gearteten Verhältnisses, in dem man zum Unternehmen
steht, nach dem Motto: „Die Gegenwart ist bekannt, die Vergangenheit ist passeé, aber was
kommt jetzt?“
In diesem Zusammenhang werden eventuelle oder auch tatsächliche Risiken besonders sensi-
bel wahrgenommen und betrachtet. Auch Chancen werden erkannt, aber tendenziell mit einer
geringeren Eintrittswahrscheinlichkeit beurteilt. Signifikant häufig sind die Betrachtungen
unter dem Eindruck der aktuellen Krisensituation ganz allgemein gesagt eher skeptisch bis
pessimistisch als optimistisch.
Materiell geht es eigentlich immer um Schadensbegrenzung (Vergangenheits- bzw. Gegen-
wartsbetrachtung) und/oder zukünftiges Geschäft (Zukunftsbetrachtung). Unter Umständen
können die Folgen von existenzieller Bedeutung sein.
Daraus leiten sich für die Konzeption und Umsetzung der Krisenkommunikation die nachfol-
genden Überlegungen ab, um das Zwischenziel, die möglichst positive Wahrnehmung des
Unternehmens durch die unterschiedlichen Adressatengruppen, zu erreichen. Entscheidend ist
es zu allererst, dem aktuellen Vertrauensverlust entgegenzuwirken und Vertrauen (wieder-)
aufzubauen. Hat das Unternehmen in der Vergangenheit vertrauensvoll agiert und kommuni-
ziert, verbessert dies die Ausgangssituation. Zu diesem Zweck muss zunächst analysiert wer-
den, ob das Vertrauen der Adressaten in das Unternehmen in seiner Gesamtheit beeinträchtigt
oder gar erschüttert ist oder nur in Teilbereichen (s. o.), um die Argumentation zielgerichtet
abstimmen zu können und nicht u. U. zu einem undifferenzierten und damit auch ineffektive-
ren, kommunikativen „Rundumschlag“ auszuholen. Die zu entwickelnde Kommunikations-
strategie muss also dazu beitragen, dass die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und seiner
Kommunikation (wieder) hergestellt wird.
Dem Adressaten muss seine Unsicherheit genommen werden. Idealerweise erfolgt dies durch
konkrete Handlungsempfehlungen. Seine negative Überraschung muss durch eine schnelle
kommunikative Reaktion seitens des Unternehmens aufgefangen werden.
Die Betrachtung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft muss dem Adressaten dahinge-
hend abgenommen werden, dass sie ziel- und interessengesteuert aus Sicht des Unternehmens
dargestellt wird. Je zutreffender die Vergangenheits- und Gegenwartsbeschreibungen sind,
desto glaubwürdiger wird die – zu diesem Zeitpunkt naturgemäß ja noch theoretische – Zu-
kunftsbetrachtung aufgenommen und akzeptiert. Letzteres ist von entscheidender Bedeutung,
um den Adressaten zu einem bestimmten zukunftsgerichteten Handeln zu bewegen, das der
Interessenslage des Unternehmens entspricht.
242 Jochen Fischer

Mögliche Risiken, die sich aus der Sicht des Adressaten ergeben könnten, müssen proaktiv
angesprochen und bewertet werden. Generell gesagt, sollte angestrebt werden, den Adressa-
ten aus seiner skeptisch-pessimistischen Grundhaltung zu einer optimistischeren Grundhal-
tung zu bewegen.
Falls vertretbar, sollten mögliche Schäden und Möglichkeiten/Wahrscheinlichkeiten der
Schadensbegrenzung konkret, u. U. auch beziffert, angesprochen werden. Sofern gegeben
und möglich, muss eingehend auf mögliche Zukunftsaussichten verwiesen werden. Geht es in
Ermangelung von unternehmerischen Handlungsalternativen ausschließlich um den Aspekt
Schaden/Schadensbegrenzung, so muss hier mit besonderer Sensibilität vorgegangen werden.
Dies gilt nicht nur für das betroffene Sanierungsobjekt, sondern auch für andere, in die Sanie-
rung eingebundene und kommunizierende Beteiligte, sofern auf deren Kommunikation über-
haupt Einfluss genommen werden kann.
Als Negativbeispiel sei hier das mittlerweile zu zweifelhafter Berühmtheit gelangte „Pea-
nuts“- Zitat des Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank in Zusammenhang mit der Insol-
venz der Bauträgergesellschaft Schneider genannt
Als allgemeine Handlungsmaxime für die Informationsvermittlung gelten also auch hier die
bereits an anderer Stelle (Fischer (2001) in Arlinghaus/Balz (2001): Going Public – Der
erfolgreiche Börsengang, S. 181) dargelegten „vier Säulen der Finanzkommunikation“:
„ Glaubwürdigkeit
„ Zeitnähe
„ Verständlichkeit
„ Kontinuität
Diese zunächst eher allgemein anmutenden Empfehlungen werden in den nachfolgenden
Kapiteln noch hinreichend konkretisiert.

3. Konzeption und Umsetzung des Kommunikations-


konzeptes: Wer soll es machen?

Prinzipiell gibt es die beiden folgenden Möglichkeiten: Die Kommunikation wird


„ durch interne Ressourcen konzipiert und auch umgesetzt,
„ extern konzipiert, aber durch interne Ressourcen umgesetzt.
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 243

Wenn unter Umsetzung – wie hier vorausgesetzt – verstanden wird, dass Personen für das
Unternehmen handelnd in Erscheinung treten, so kommt eine Umsetzung durch externe
Dienstleister nicht in Frage. Abgesehen davon, dass in einer Phase, die ohnehin von Zweifeln
und Glaubwürdigkeitsverlust gegenüber dem Unternehmen geprägt ist, der Eindruck entste-
hen könnte, das Unternehmen wolle sich hinter externen Dritten verstecken und traue sich
nicht mehr, selbst zu kommunizieren – was die Wahrnehmungsproblematik noch verstärken
würde – ist es in der Praxis ohnehin nahezu unvermeidbar, dass die Entscheidungsträger des
Unternehmens unterschiedlichen Adressatengruppen persönlich Rede und Antwort stehen.
Zumindest kann aus Sicht des Praktikers nur für eine solche Lösung plädiert werden.

3.1 Unternehmensinterne Lösungen

Davon ausgehend, dass das Unternehmen über Ressourcen im Bereich Kommunikation ver-
fügt – sei es nun eine Abteilung Öffentlichkeitsarbeit oder nur ein einzelner Pressesprecher,
spricht für eine unternehmensinterne Konzeption der Krisenkommunikation, dass die einge-
bundene(n) Person(en) mit dem Unternehmen, seiner Historie etc. durch die Einbindung in
die Organisation sehr vertraut sind. Auch die Erkenntnis, dass vom Erfolg der Unternehmens-
sanierung der eigene Arbeitsplatz abhängt, wird zu einer hohen Motivation beitragen.
Entgegenstehen könnten jedoch vor allem drei wichtige Punkte:
„ „Betriebsblindheit“ und „Tellerranddenken“ bei langjährig eingebundenen Mitarbeitern:
Man kann sich nicht in die neue Krisensituation hineinversetzen und wird zudem mit neu-
en Adressatengruppen der Kommunikation konfrontiert, die unter Umständen über den
Fortbestand des Unternehmens entscheiden. Dies führt zu Unsicherheit.
„ Eigennützig zweckbestimmtes Handeln – schließlich geht es auch um eigene Interessen,
die u. U. über die Interessen des Unternehmens gestellt werden.
„ Es fehlt aufgrund persönlicher Betroffenheit der notwendige Abstand zum Sachverhalt.
„ Die Einbindung in die Unternehmenshierarchie kann hinderlich bei der Erarbeitung von
Lösungen und der Auswahl des bestmöglichen unternehmensseitigen Kommunikators
sein.

3.2 Der externe Berater

Gerade aus den oben genannten Gründen werden in Krisensituationen externe Berater enga-
giert: Das Unternehmen fühlt sich mit der Kommunikation in der neuen, zugleich existenziell
244 Jochen Fischer

bedrohlichen Krisensituation, überfordert. Den internen Kommunikationsstrategen wird –


oftmals zu Recht – die Erstellung eines zielführenden kommunikativen Lösungskonzeptes
nicht zugetraut.
Der externe Berater ist mit dem Unternehmen und seinen Entscheidungsträgern bei weitem
nicht so vertraut wie ein interner Mitarbeiter. Das Unternehmen in seiner Gesamtheit inklusi-
ve der aktuellen Problemstellung zu erfassen und begreifen, kostet auch Zeit. Nicht zu ver-
nachlässigen sind auch die entstehenden zusätzlichen Kosten, für ein Unternehmen in der
Krisen- bzw. Sanierungsphase stets ein wichtiges Argument.
Jedoch hat das Engagement des externen Beraters auch viele Vorteile:
„ Er betrachtet die Situation distanzierter und neutraler als ein Angestellter des Unterneh-
mens und kann sich daher wesentlich leichter in die Rolle des externen Adressaten verset-
zen.
„ Er unterliegt keiner Weisungsbefugnis durch Einbindung in Hierarchien, sondern ist in das
wesentlich offenere Auftraggeber-/Kunden-Verhältnis eingebunden.
„ Er hat Erfahrung mit Krisensituationen.
„ Er bringt ein eigenes, sicherlich im Vergleich zum Unternehmen zielführenderes Netzwerk
aus persönlichen Kontakten, Medienkontakten, weiteren Beratern usw. mit.
„ Er handelt unternehmenspolitisch neutral und unparteilich; abgesehen von der Honorarer-
zielungsabsicht.
Es drängt sich daher eine Verbindung aus den Vorzügen beider personeller Alternativen auf.
Dies bedeutet konkret: Der externe Berater erstellt gemeinsam mit dem zuständigen internen
Kollegen bzw. der Abteilung ein Sanierungs- bzw. Krisenkommunikationskonzept.
Da, wie oben bereits erwähnt, die Umsetzung im Sinne von persönlicher Informationsver-
mittlung nach Überzeugung des Autors aus eingangs ausgeführten Gründen nur durch das
bestehende Management erfolgen soll, wäre unter Umständen ein Coaching dieses Kommu-
nikators durch den situationserfahrenen, externen Berater sinnvoll. Dies ist aus Akzeptanz-
bzw. Befangenheitsgründen durch interne Mitarbeiter erfahrungsgemäß nicht zielführend zu
leisten.
Die Qualität und die Kosten externer Berater differieren sehr stark. Ein wichtiges Auswahl-
kriterium sind unbedingt die Referenzen für gelungene Kommunikation im Umfeld von Un-
ternehmenssanierungen, die ein Anbieter vorweisen kann.
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 245

4. Adressaten der Unternehmenskommunikation:


Mit wem wird eigentlich kommuniziert?

Von äußerster Wichtigkeit für Konzeption und Umsetzung eines erfolgreichen Kommunikati-
onskonzeptes ist stets die Segmentierung nach Adressatengruppen. Diese schafft die notwen-
dige Voraussetzung für die Zielgenauigkeit der Kommunikationsmaßnahmen. Nicht nur hin-
sichtlich der inhaltlichen Informationsbedürfnisse allgemein, sondern auch bezüglich der
Informationstiefe und der Wahl des Kommunikationsweges sind die relevanten Adressaten-
kreise differenziert anzugehen.
Aus Platzgründen können die Charakterisierungen der Adressatengruppen und die relevanten
Aspekte der Kommunikation mit ihnen an dieser Stelle allenfalls sehr schematisch erfolgen

4.1 Kreditinstitute

Zwei Ausgangssituationen sind meistens gegeben: Entweder soll eine bestehende Kreditlinie
gekündigt bzw. nicht verlängert werden oder ein neuer (bei bestehender Bankverbindung:
weiterer) Kredit soll gewährt werden. Eine eigentlich ganz einfache Ausgangssituation: Die
Bank sucht Informationsgrundlagen, um das Risiko ihres Kreditengagements evaluieren zu
können, das Unternehmen wiederum ist auf die Kreditgewährung angewiesen.
Wichtig bei der Kommunikation mit Banken sind Darstellungen des gesamten Zahlenwerkes
in maximal möglicher Ausführlichkeit und Transparenz. Zudem schätzen Banken eine mög-
lichst schnelle Informationsvermittlung. Textliche Ausführungen sind knapp und sachlich zu
halten.

4.2 Kunden

Auch die Kunden des Unternehmens sind in der Krisen-/Sanierungsphase verunsichert: „Geht
es dem Unternehmen schlecht, weil seine Produkte nicht so gut sind? Warum soll ausgerech-
net ich sie dann kaufen? Bekomme ich nächste Woche noch Service oder Ersatzteile, wenn
das Unternehmen Pleite geht?“
Ein Vorteil in der Kommunikation mit Kunden besteht vor allem darin, dass sie oftmals ziel-
genau anzusprechen sind und dem Unternehmen durch die Eingehung der Geschäftsbezie-
246 Jochen Fischer

hung bereits einen Vertrauensvorschuss gewährt haben, auf den aufgebaut werden kann.
Umsatz aus einer bestehenden Kundenbasis zu generieren, ist für ein Unternehmen im Regel-
falle immer einfacher und auch preiswerter, als Neukunden zu generieren – gerade in Chan-
ge-Situationen, die vor allem auch durch eine Knappheit an finanziellen Mitteln gekenn-
zeichnet sind. Auf eine Pflege der bestehenden Kundenbasis, um durch vertrauensschaffende,
zukunftsgerichtete Kommunikation ein Wegbrechen der Kundenbasis zu verhindern, ist daher
größter Wert zu legen.

4.3 Lieferanten

Auch hier wird die Fragestellung dominieren: „Bekomme ich übermorgen noch mein Geld,
wenn ich morgen liefere?“ Ohne die weitere Fortsetzung der Belieferung mit Waren oder
Dienstleistungen kommt der Geschäftsbetrieb jedoch zum Erliegen.
Das Unternehmen befindet sich im Verhältnis zu seinen Lieferanten in der vorteilhaften Si-
tuation, selbst als Kunde auftreten zu können, d. h., der Lieferant selbst hat ein grundsätzli-
ches Interesse daran, die Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten. Gelingt es darzustellen,
dass die Forderungen der Lieferanten auch künftig beglichen werden können, wird der Liefe-
rant eine gewisse Risikoschwelle akzeptieren.

4.4 Aktionäre und Kapitalmarkt

Dies ist ein Sonderfall, der hauptsächlich aufgrund juristischer Implikationen viel Aufwand
mit sich bringt und größte Anforderungen an die Sorgfalt der Informationsvermittlung stellt.
Bei börsennotierten Gesellschaften wird durch umfassende Veröffentlichungspflichten wie
u. a. die Pflicht zur Erstellung von unterjährigen Zwischenberichten und jährlichen Geschäfts-
berichten, vor allem aber durch Verpflichtung zur sofortigen Veröffentlichung von so genannten
kursbeeinflussenden Tatsachen per Ad-hoc-Mitteilungen bei Aktiengesellschaften, die im
Geregelten Markt der FWB gelistet sind, der juristische Rahmen bezüglich des Zeitpunktes
und des Inhaltes der Unternehmenskommunikation eng gesteckt. Zuwiderhandlungen können
für das Unternehmen bzw. seine handelnden Organe Vorstand und Aufsichtsrat sowohl haf-
tungsrechtlich als auch strafrechtlich gravierende Folgen haben. Aufgrund der Vielzahl der
Aktionäre, die ein börsennotiertes Unternehmen hat – eine i. d. R. vier- bis siebenstellige
Zahl – ist nicht nur die absolute Zahl der um Informationen ersuchenden Personen sehr groß,
auch das Interesse der Finanzmedien an einer Berichterstattung zur Unternehmenssituation ist
weitaus höher als bei Unternehmen anderer Rechtsformen.
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 247

4.5 Mitarbeiter

Angesichts der gegenwärtigen, angespannten Situation auf dem Arbeitsmarkt und der wirt-
schaftlichen Folgen eines Arbeitsplatzverlustes stellen sich die Mitarbeiter des Unternehmens
existenzielle Fragen, die einer besonders sensiblen Behandlung bedürfen. Hier empfehlen
sich ganz besonders Formen der direkten Informationsvermittlung, z. B. in Form von regel-
mäßigen Mitarbeiterversammlungen, die über den aktuellen Stand der Situation im Unter-
nehmen informieren. Vorrangiges Ziel des Managements sollte sein, eine Abwanderung von
Schlüsselmitarbeitern zu verhindern, da – sofern die Krisensituation für das Marktumfeld
transparent ist – Krisensituationen von Mitbewerbern nicht selten für Abwerbungen genutzt
werden. Hier bieten sich zudem regelmäßige persönliche Gespräche des Managements mit
den Schlüsselmitarbeitern an.

4.6 Allgemeine Öffentlichkeit

Wird über die Krisensituation eines Unternehmens in den Medien öffentlich kommuniziert,
kommt auch die nicht direkt betroffene, weil nicht mit dem Unternehmen in irgendeinem
Zusammenhang stehende, Öffentlichkeit zu einer Einschätzung der Situation. Aufgrund der
Ferne zum Unternehmen wird man umso bereiter sein, dem Tenor der Einschätzung der Un-
ternehmenssituation durch die Medien zu folgen.
Die Einschätzung der Situation durch die interessensferne Öffentlichkeit im Allgemeinen ist
deswegen nicht unwichtig, weil viele der relevanteren Adressatengruppen sich ihre persönli-
che Meinung auch in Diskussionen mit ihrem persönlichen Umfeld bilden, auch weil sie sich
durch diese Drittmeinungen eine neutralere Einschätzung der Situation und des Unterneh-
mens von außen erhoffen.

5. Instrumente der Unternehmenskommunikation:


Wie erreiche ich die richtigen Adressaten?

Dass eine inhaltliche Fokussierung der zu übermittelnden Botschaften gemäß der festgelegten
Zielrichtung adressatenorientiert erfolgen muss, wurde in den Kapiteln 2 und 4 bereits darge-
stellt. Bleibt die Frage, auf welchen Kommunikationswegen die unterschiedlichen Adressa-
tengruppen zu erreichen sind. Auch hier ist aus Transparenzgründen eine Segmentierung
hilfreich.
248 Jochen Fischer

Grundsätzlich ist es für die Glaubwürdigkeit der Kommunikation sinnvoll, die Botschaften
möglichst im redaktionellen Umfeld der Printmedien bzw. bei TV/Hörfunk zu platzieren und
auf die Schaltung von Anzeigen und Spots zu verzichten.

5.1 Printmedien

Diese wiederum lassen sich grob unterteilen in:


„ Tagespresse, regionale und überregionale Titel
„ Fachpresse (Special-Interest-Titel)
„ Finanzpresse
Kommunikation über die Tagespresse stellt die Informationsversorgung aller Adressaten-
gruppen sicher, insbesondere wird die allgemeine Öffentlichkeit erreicht. Die Breitenwirkung
ist aufgrund der immer noch sehr hohen Verbreitung und Akzeptanz sehr hoch. Über die
Fachpresse informieren sich im Wesentlichen die Kunden und Lieferanten des Unternehmens.
Die Finanzpresse wiederum erreicht die Adressantegruppen Kreditinstitute, Aktionäre und
Kapitalmarkt besonders effektiv.

5.2 TV/Hörfunk

Im Prinzip gilt hier die gleiche Einteilung wie bei den Printmedien. Nachrichtensendungen,
bundesweit oder in Regionalfenstern ausgestrahlt, sowie Magazinformate für bestimmte
Interessengebiete bzw. für den Bereich Wirtschaft/Finanzen im Speziellen, sind hier die
Äquivalente.
Im Unterschied zu den Printmedien – neben Unterschieden in der jeweiligen Reichweite je
nach Titel bzw. Sendeformat – ist die Wirkung von persönlichen Auftritten der Kommunika-
toren des Unternehmens aufgrund der optischen Präsenz bzw. des O-Tons jedoch nachhaltiger.
Für Kommunikatoren mit sicherem, überzeugendem und gewinnendem Auftritt bieten sich
bei entsprechender Vorbereitung (Stichwort Mediencoaching, siehe auch Kapitel 3) große
Chancen, die gewünschten Botschaften bei den Adressaten erfolgreich zu platzieren.
Sowohl für die Versorgung von Printmedien als auch von elektronischen Medien gilt: Regel-
mäßige Pressemitteilungen sind gut, Hintergrundgespräche mit Journalisten und Interviews
sind besser!
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 249

5.3 Internet

Neben den verlagsgesteuerten Internetseiten der Anbieter von Print- bzw. TV- und Hörfunk-
medien, die inhaltlich nicht von ihren Hauptmedien abweichen, gewinnen Chatrooms und
Webblogs zunehmend an Bedeutung. Bei diesen Diskussionsforen gestaltet sich eine Beein-
flussung bzw. Steuerung der Kommunikation aufgrund der Anonymität der Usergruppe recht
schwierig. Allerdings ist davon auszugehen, dass ein Unternehmen schon eine gewisse Größe
und/oder einen gewissen Bekanntheitsgrad haben muss, damit solche Plattformen zum In-
formationsaustausch entstehen.
Unter Umständen finden sich hier auch Meinungen von Betroffenen wieder, die keine andere
Möglichkeit sehen, um sich Aufmerksamkeit zu verschaffen, und die unter Umständen im
Schutz der Anonymität Extrempositionen vertreten. Dies können in der täglichen Praxis z. B.
Wettbewerber oder ehemalige Mitarbeiter sein. Problematisch wird dies, wenn Mitglieder
von relevanten Adressatengruppen wie z. B. Medienvertreter hier recherchieren und u. U.
zitieren.
Oftmals empfiehlt es sich für das Unternehmen, in dieser weitgehend vom Grundrecht auf
freie Meinungsäußerung gedeckten rechtlichen Grauzone sich aktiv in die Diskussionen
einzuschalten – ob offiziell oder „undercover“ mit einer neutralen E-Mail-Adresse muss hier
den Handelnden selbst überlassen bleiben.
Aber auch die unternehmenseigene Website ist ein wichtiges Informationsmedium. Sie ist auf
jeden Fall so aktuell wie möglich zu halten. Unter Umständen ist ein Button „Fragen an das
Unternehmen“ einzubauen, der mit einer E-Mail-Weiterleitung verlinkt ist. Eingehende Fra-
gen sollten rasch und umfänglich per E-Mail beantwortet werden. Eventuell sind die „Top 10
FAQs“ (frequently asked questions), also die zehn am häufigsten gestellten Fragen und die
Antworten dazu, ebenfalls auf der Homepage zu platzieren. Eine solche Einrichtung wird das
Vertrauen in das Unternehmen zweifellos stärken, da Transparenz und Offenheit signalisiert
werden.

5.4 E-Mail

Sofern noch nicht vorhanden, ist der Aufbau eines nach Adressantengruppen unterteilten
E-Mail-Verteilers unerlässlich. Schneller, aktueller, kostengünstiger und mit geringeren
Streuverlusten kann die Informationsversorgung nicht erfolgen.
250 Jochen Fischer

5.5 Conference Call/Direct Call

Auf den ersten Blick ungewöhnlich, aber im Nebeneffekt auch als wirkungsvolle Geste oft-
mals effektiv, da Transparenz und Offenheit signalisierend: Kunden, Lieferanten und auch
Aktionären kann zu festgelegten, rechtzeitig – z. B. über die Website oder einen E-Mail-
Verteiler – bekannt gegebenen Terminen die Gelegenheit gegeben werden, mit dem Manage-
ment über die Unternehmenssituation zu sprechen.
Für Mitarbeiter bieten sich aus Vereinfachungsgründen die bereits oben erwähnten regelmä-
ßigen Mitarbeiterversammlungen mit Möglichkeiten zur Fragestellung an.

5.6 Unternehmenspräsentation

Eine permanent zu aktualisierende Unternehmenspräsentation, idealerweise im Power-Point-


Format, ist ein notwendiges Hilfsinstrument bei der Kommunikation, insbesondere mit den
anspruchsvollen Adressatengruppen „Kreditinstitute“ und „Aktionäre/Kapitalmarkt“. Mit
Text und Grafik lassen sich Sachverhalte in dieser Präsentationsform am anschaulichsten
darstellen.
Zusammenfassend lässt sich formulieren: Der Erfolg der Unternehmenskommunikation liegt
nicht nur in der Vermittlung der richtigen Botschaft. Die zudem notwendige Effizienz in der
Informationsvermittlung ergibt sich aus der richtigen Verknüpfung von Adressatengruppe und
Kommunikationsweg.

6. Krisenkommunikation: Wie macht man es richtig?

Das Erfolgsrezept für erfolgreiche Krisenkommunikation ergibt sich aus den in den vorange-
gangenen Kapiteln dargelegten Aspekten:
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 251

6.1 Die wichtigsten Regeln für ein erfolgreiches


Konzept und die richtige Umsetzung

Die zu transportierenden Botschaften müssen offen und glaubwürdig vermittelt und der je-
weiligen Adressatengruppe gegenüber verständlich dargestellt werden. Sie müssen, insbeson-
dere mit Blick auf die Adressatengruppen „Kreditinstitute“ und „Aktionäre und Kapital-
markt“, zeitnah und kontinuierlich erfolgen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor liegt neben der über-
zeugenden inhaltlichen Konzeption in der richtigen Verknüpfung der auf die festgestellten
sechs Adressatengruppen abgestimmten Messages mit den sechs dargelegten Kommunikati-
onswegen. Wichtig ist, dass die adressatenorientierten, inhaltlich zum Teil differierenden
Messages sich nicht widersprechen, sondern vielmehr inhaltlich untereinander grundsätzlich
konsistent sind und sich zu einem schlüssigen, optimal transportierten Gesamtkonzept sum-
mieren, das die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und die Gründe hierfür umfassend und
überzeugend darstellt.

6.2 Fallbeispiel

Angesichts der Vielzahl von gelungenen und misslungenen Unternehmenssanierungen pro


Jahr allein in Deutschland kann die Auswahl eines Fallbeispiels lediglich exemplarisch und
subjektiv erfolgen.
Der Brandschutz-Hersteller Minimax, ein Traditionsunternehmen mit über 100-jähriger His-
torie, über 400 Millionen Euro Jahresumsatz und rund 3.000 Mitarbeitern, hat Außergewöhn-
liches vorzuweisen: Das Unternehmen ist dreimal in Folge von einem ausländischen Finanz-
investor geschluckt worden.
Mögliche Einsparungen, Entlassungen, Sozialpläne und Renditedruck: Für Mitarbeiter, Kun-
den, Lieferanten und Kreditinstitute ist es nicht einfach, die Folgen einer solch ungewöhnli-
chen Entwicklung, wenn das Unternehmen von Investor zu Investor „weitergereicht“ wird,
einzuschätzen. Dem Unternehmen ist es jedoch gelungen, jede einzelne Transaktion als Er-
folg darzustellen. Die Fluktuation bei Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten lag nahe Null.
War das Unternehmen vor Übernahme Nr.1 nach Einschätzung seines Vorstandsvorsitzenden
im Jahr 2001 bereits „halbtot“, so führten sinnvolle betriebliche Restrukturierungen, aber
auch eine offene und vertrauensfördernde Kommunikation, die sehr geschickt auch die Mit-
arbeiter des Unternehmens in Form des Betriebsrats einband, das Unternehmen wieder auf
die Erfolgsspur. Bereits im Jahr 2002 fuhr Minimax das beste Ergebnis seiner Geschichte ein.
(Fründt in: Welt am Sonntag Nr. 23 vom 4.6.2006, S. 31).
252 Jochen Fischer

Auch unter den beiden folgenden Investoren hat sich das Unternehmen prächtig entwickelt –
stets begleitet von einer Unternehmenskommunikation, die die Vorteile der jeweiligen Unter-
nehmensüberbernahme für die einzelnen Interessengruppen herausstellte und dafür auch die
richtigen Kommunikationswege wählte.

7. Krisenkommunikation: Wie sollte man es nicht


machen?

Da es in der Praxis bedauerlicherweise mehr Beispiele für fehlerhafte oder gar misslungene
Krisenkommunikation gibt als positive Beispiele, soll hierauf etwas ausführlicher eingegangen
werden.

7.1 Die häufigsten Fehler

Aus der Sicht des Praktikers ist rein quantitativ betrachtet unternehmensseitig der häufigste in
der täglichen Praxis anzutreffende Fehler der der „kommunikativen Passivität“. Unter dem
Eindruck der für das Unternehmen existenziell bedrohlichen Situation wird vom Manage-
ment die Bedeutung der möglichst frühzeitigen Erstellung und Umsetzung eines Kommuni-
kationskonzeptes als Teil der Basis für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung, ja oftmals
als deren Voraussetzung, häufig unterschätzt. Priorität wird vielmehr auf andere Maßnahmen,
wie z. B. die kurzfristige Kapitalbeschaffung, gelegt. Kommunikativ wird versucht, „auf
Tauchstation zu gehen“. Dabei wird jedoch übersehen, dass sich das Unternehmen der Kom-
munikation gerade in Krisenzeiten nicht gänzlich entziehen kann.
Interessengruppen wie Kreditinstitute, Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten werden Informa-
tionen zur aktuellen Situation einfordern, die ihnen auch gegeben werden müssen. Auf diese
Fragen nicht vorbereitet zu sein bzw. tatsächlich keinerlei Informationen zu liefern, kann
fatale Konsequenzen haben.
Hat man sich unternehmensseitig für eine proaktive Kommunikation entschieden, führen eine
mangelnde Selektion der Kommunikation nach Adressatengruppen und/oder eine Vernachläs-
sigung relevanter Kommunikationswege bzw. eine falsche Verknüpfung beider häufig zu
unnötigen Missverständnissen oder zumindest zu Effizienzdefiziten.
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 253

Oftmals wird angesichts der aktuell angespannten finanziellen Situation aus Kostengründen
versucht, die Kommunikation mit vorhandenen Ressourcen zu managen. Dabei wird überse-
hen, dass der oder die Mitarbeiter mit der Sondersituation „Krise“, häufig auch aufgrund
persönlicher Involvierung, nicht kompetent umgehen. Dass ein externer Berater die Situation
und die notwendige Maßnahmenplanung wesentlich neutraler einschätzen und frei von Sach-
zwängen und hierarchischen Ordnungen effektiver agieren kann und Erfahrungen mit ver-
gleichbaren Problemstellungen hat, ist vielen Entscheidern in Unternehmen einfach nicht
bewusst.
Auch bei Einbindung eines externen Beraters wird seitens des Managements häufig versucht,
diesen als Kommunikator vorzuschicken, um sich unangenehmen Situationen nicht stellen zu
müssen. Die Folge ist ein Vertrauensverlust bei den Adressaten, die mangelnde Präsenz des
Managements als Eingeständnis von Fehlern betrachten und die die den Eindruck gewinnen,
das Management wolle sich seiner Verantwortung entziehen und sei nicht in der Lage, sich
den Problemen der Gegenwart und Zukunft zu stellen.
Oftmals wird im Zuge laufender Kommunikationsprozesse über neu eingetretene Situationen
zu spät berichtet, es entstehen „Kommunikationslöcher“, die Informationsversorgung der
Adressatenkreise erfolgt nicht mehr kontinuierlich. Der Grund liegt häufig darin, dass bei
unternehmensinternem Kommunikationsmanagement die Verantwortung für die Freigabe von
Informationen durch das Management hin- und hergeschoben wird.
Stellt sich das Problem trotz Hinzuziehung eines externen Beraters, so ist zu prüfen, ob dieser
u. U. aufgrund einer zu hohen Zahl von Mandaten die Betreuung des Unternehmens vernach-
lässigt.
Alle oben genannten Beispiele betreffen die Umsetzung der Kommunikationsstrategie.
Inhaltlich liegt nach subjektiver Wahrnehmung ein anderer Fehler mit weitem Abstand auf
Platz eins: Interessanterweise fast ausschließlich in denjenigen Fällen, in denen kein externer
Berater hinzugezogen wurde, wird in der Kommunikation versucht, die Probleme herunterzu-
spielen und zu verharmlosen. In Verkennung der Tatsache, dass auch in der Unternehmens-
kommunikation „Lügen kurze Beine haben“, ist ein nicht wiederherzustellender Vertrauens-
verlust oftmals die Folge solch kurzsichtigen Denkens.
Des Weiteren wird häufig versucht, möglichst frühzeitig Rettungsszenarien darzustellen. Ist
der viel zu früh angekündigte Investor dann doch wieder abgesprungen oder der erwartete
Großauftrag nicht erteilt worden, ist ebenfalls ein massiver Vertrauensverlust die Folge.
Derart falsches Timing ist signifikant häufig ebenfalls bei solchen Unternehmen zu konstatieren,
die ohne externe Berater arbeiten.
254 Jochen Fischer

7.2 Fallbeispiel

Als ein Beispiel für geradezu desaströse Krisenkommunikation kann die MLP AG genannt
werden. Der börsennotierte Finanzdienstleister war Mitte 2002 von einem Börsenmagazin
bezichtigt worden, Unternehmensergebnisse geschönt und Bilanzen gefälscht zu haben.
Bis dahin war das 1971 gegründete und seit 1988 börsennotierte Unternehmen mit 4.000
Mitarbeitern sowohl operativ als auch am Aktienmarkt äußerst erfolgreich. Ende der 90er
Jahre hatte das Unternehmen seine Ergebnisse jährlich um rund 30 Prozent gesteigert, der
Aktienkurs stieg über die Jahre um unglaubliche 33.000 Prozent. Im Jahr 2001 stieg das
Unternehmen sogar in den Dax auf.
Als Folge der Berichterstattung und der dadurch ausgelösten Ermittlungen stürzt der Aktien-
kurs innerhalb von zwei Tagen um 33 Prozent ab. Das operative Geschäft geht zurück. Folge-
richtig stürzt der Aktienkurs in Folge von Gewinnwarnungen immer weiter ab. Der Vertrau-
ensverlust bei den Kunden schreitet weiter fort.
Es kommt zu einer Negativspirale.
In dieser Situation stehen die Mitarbeiter unter Schock, die Presse bombardiert das Unter-
nehmen mit Anfragen. „In dieser schweren Stunde, davon ist die Belegschaft überzeugt, wird
sich der Vorstandsvorsitzende wie ein Löwe vor sein Unternehmen stellen. Indes: Er bleibt
für seine Belegschaft erst einmal unsichtbar. Nun rächt es sich zudem, dass MLP Öffentlich-
keitsarbeit nicht professionell betreibt. Unter Druck lädt man zu einer Pressekonferenz in ein
Hotel. Doch der Vorstandsvorsitzende ist kein begnadeter Redner. Auch sein gerühmter stra-
tegischer Weitblick scheint ihn verlassen zu haben. Die Pressekonferenz misslingt zu einem
verworrenen Fachvortrag, gespickt mit Details, die zu diesem Zeitpunkt weder jemand ver-
steht noch wissen will. Viele Journalisten sind hinterher genauso ratlos wie vorher. Dafür hat
sich ihr Eindruck verfestigt: Bei MLP geht es nicht mit rechten Dingen zu. Das werden sie
am nächsten Tag und in den folgenden Monaten immer und immer wieder schreiben und
senden“. (Sommer in: brandeins Wirtschaftsmagazin, 10/2006, S.116)
Und so geht es in einem fort: Bei aufgrund der öffentlichen Negativdiskussion immer weiter
zurückgehendem operativen Geschäft, begleitet von immer neuen abenteuerlichen Spekulati-
onen zur Situation bei MLP, liegt der Unternehmenswert nach einigen Wochen nur noch bei
rund fünf Prozent im Vergleich zu seinem Höchstwert. MLP drohe eine feindliche Übernah-
me, wird zum Beispiel in Internetforen prophezeit, mit gezielten Spekulationen werde der
Aktienkurs nach unten getrieben.
Dazu und zu anderen Vorwürfen schweigt das Unternehmen oder reagiert hilflos, halbherzig
und wenig überzeugend. Die Mitarbeiterfluktuation liegt bei 25 Prozent.
Etliche Milliarden Euro Unternehmenskapitalisierung und viele Hundert Millionen Umsatz
hat es das Unternehmen gekostet, dass seine Kommunikatoren zunächst gar nicht und dann
dilettantisch und konzeptionslos agierten. Nahezu alle in diesem Kapitel genannten mögli-
chen Fehler sind anhand dieses spektakulären Fallbeispiels zu beobachten.
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements 255

Nach einer umfassenden Neubesetzung der Unternehmensführung ist das Unternehmen mitt-
lerweile wieder auf dem Wege der Besserung.

8. Der Sonderfall: Eingriffe in die Kommunikation


durch Dritte

Eine der größten Herausforderungen für das Unternehmen entsteht, wenn in der ohnehin auch
aus kommunikativer Sicht hoch anspruchsvollen Krisen- bzw. Sanierungsphase Eingriffe in
die Kommunikation von außen erfolgen. Das wohl bekannteste unrühmliche Beispiel der
jüngeren Vergangenheit ist der „Breuer/Kirch-Fall“, als der Vorstandsvorsitzende einer
Großbank im Rahmen eines TV-Interviews dem betreffenden Unternehmen vor laufenden
Kameras die Kreditwürdigkeit absprach und damit dem Unternehmen öffentlich den Todes-
stoß versetzte.
Andere Beispiele zu diesem Problemfeld lassen sich besonders häufig im Zusammenhang mit
börsennotierten Gesellschaften in Krisenphasen beobachten: Hier wird über verschiedene
Kommunikationswege, häufig über Sparten-Börsenbriefe, vor allem aber über Internet-Foren
versucht, eine Aktie mit immer neuen Gerüchten zu „pushen“. Selbst bei Gesellschaften in
Liquidation wird dies versucht, um Fantasie bezüglich des Wertes des noch verbliebenen so
genannten Börsenmantels zu generieren.
Da solche Aktien sich meist auf so genanntem „Pennystock“-Niveau befinden, ist aufgrund
der sehr niedrigen Kursbasis der prozentuale Hebel für den Spekulanten natürlich extrem
lukrativ.
Als betroffenes Unternehmen gibt es nur wenige Möglichkeiten, sich gegen solche Eingriffe
in die Unternehmenskommunikation von außen zu wehren. Entweder muss proaktiv der
Kontakt zu relevanten Finanzmedien gesucht werden – oder es muss gar im Rahmen einer
Ad-hoc-Mitteilung oder zumindest einer Corporate News die Situation aus Unternehmens-
sicht dargestellt werden.
256 Jochen Fischer

9. Ein Fazit

Bezugnehmend auf den Titel dieses Beitrages „Kommunikative Aspekte des Sanierungsma-
nagements“ muss an dieser Stelle darauf verwiesen werden, dass aufgrund der Komplexität
des Themengebietes „Krisenkommunikation“ angesichts des zur Verfügung stehenden Rau-
mes in der Tat lediglich einzelne Aspekte des Themenfeldes betrachtet werden konnten.
Es wurde versucht, die Bedeutung des Themas „Krisenkommunikation“ als wichtiger Er-
folgsfaktor für eine erfolgreiche Unternehmensdarstellung darzulegen und einige Hilfestel-
lungen zur Problemanalyse in Verbindung mit Handlungsempfehlungen aus der Praxis heraus
zu vermitteln, wobei die Einbeziehung eines externen Beraters im Regelfall unerlässlich ist.
Als schwierig ist die Evaluierung „schlechter“ bzw. „guter“ Krisenkommunikation zu be-
trachten. Wie will man messen, in welchem Umfang „gute“ bzw. „schlechte“ Kommunikation
zum Erfolg bzw. zum Scheitern der Sanierung beigetragen hat?
Eine abschließende Anmerkung dazu aus der Praxis: Geeignete, umfassende und objektive
Controlling-Instrumente hierfür gibt es nicht. Neben persönlich wahrgenommener positiver
oder negativer Resonanz steht als einziges Controlling-Instrument die Beauftragung eines
Medienbeobachtungs-Service zur Verfügung. Ein solcher ist, sofern das Unternehmen nicht
von rein lokaler oder regionaler Bedeutung ist, ohnehin notwendig, um einen lückenlosen
Überblick zumindest über die Berichterstattung in den Medien zu gewährleisten.
Eine Wertung der Quantität und Qualität auch der Medienresonanz kann aber ebenfalls nur
subjektiv erfolgen.
Risikomanagement 257

Risikomanagement
Gerrit Kirchhoff

Gerrit Kirchhoff,
Diplom-Betriebswirt, ist Leiter des Controllings und Riskmanagements der Zapp AG in
Dortmund. Zuvor war er Center-Controller für den Geschäftsbereich Qualitätsmanagement
im zweitgrößten Pkw-Werk der Mercedes Car Group in Bremen und dort für das operative
und projektbezogene Controlling verantwortlich. Seine Stationen im Vorfeld waren die Aus-
bildung bei der Karstadt Warenhaus AG, das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der
Fachhochschule Münster, das Deutsch-Saudiarabische Verbindungsbüro für Wirtschaftsange-
legenheiten in Riad/Königreich Saudi-Arabien sowie die Vectron Systems AG, wo der Tätig-
keitsschwerpunkt in den Bereichen Business Development, Change Management und Risiko
Management lag.
E-Mail: gerrit_kirchhoff@web.de
258 Gerrit Kirchhoff

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ....................................................................................................................... 259

2. Rechtliche Rahmenbedingungen .................................................................................... 260

3. Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen ..................................................................... 261

4. Schaffung eines wertorientierten Risikomanagementsystems ........................................ 262

5. Begriffsdefinitionen........................................................................................................ 263

6. Risikokommunikation .................................................................................................... 266

7. Risikostruktur, Risikokategorien und Risikofaktoren..................................................... 267

8. Aufgaben des Risikomanagers ....................................................................................... 269

9. Der Prozess „Risikomanagement“, Risikocontrolling und -reporting ............................ 270

10. Einzelrisiken managen.................................................................................................... 272

11. Gesamtheit der Risiken managen/Risikomanagementkontrolle ..................................... 276

12. Fazit................................................................................................................................ 277


Risikomanagement 259

1. Einleitung

Unternehmenskrisen gehören zum wirtschaftlichen Handeln und werden sich nie gänzlich
eliminieren lassen. Denn Risiko und Chance gehören unweigerlich zusammen, frei nach dem
Motto „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“. Jedoch hat die Anzahl der Unternehmen in der
Vergangenheit drastisch zugenommen, die eben nicht „gewonnen“ haben. Man denke nur an
das Ende der New Economy, dessen Pseudonym der Neue Markt war und der sich nach kur-
zer Lebensdauer ohne Erfolg verabschiedet hat. Vor allem junge Unternehmer und Unter-
nehmen waren und sind hiervon häufig betroffen, da allzu oft die Ressourcen nur auf die
Chancen fokussiert werden und die Risiken im Hinblick auf die erwarteten Erträge beiseite
geschoben werden, da sich jeder Einzelne lieber mit den Chancen, als mit den Risiken aus-
einander setzt. Eine derart selektive Wahrnehmung wird in Zeiten der Globalisierung schnel-
ler und strenger bestraft als in der Vergangenheit. Nicht zuletzt die globale Vernetzung und
die Deregulierung der Märkte haben dazu beigetragen, dass die Unternehmen mit einem
wesentlich komplexeren Markt konfrontiert werden als noch vor einigen Jahrzehnten. Dies
zeigt sich nicht zuletzt in den zentralen Bestandteilen des Wirtschaftens.
Der Kostendruck, den die Konkurrenz ausübt, mahnt den Unternehmer, immer effektiver und
effizienter zu handeln. Andererseits wird der Innovationsdruck seitens der Verbraucher und
des Wettbewerbs ebenfalls zunehmend größer, so dass es heute nicht mehr ausreicht, reaktiv zu
handeln, da die Produkt- und Marktzyklen nachweislich kürzer werden. Das bedeutet zuneh-
mend, dass der Blick in die Zukunft gestärkt werden muss. Denn nur wer mit Risiken richtig
umgeht, diese nicht ignoriert und aussitzt, vermeidet, dass Risiken in einem Unternehmen
den Prozess bestimmen und zu einer nachhaltigen Krise werden. Das bedeutet jedoch auch,
dass es für die Implementierung eines Risikomanagementsystems nicht mehr ausreicht, den
Ist-Zustand eines Unternehmens auf Risiken zu überprüfen und reaktiv auf diese einzugehen.
Die größten Risiken liegen in der Zukunft, weswegen diese dementsprechend auch antizipiert
und analysiert werden, und dabei unternehmerische Entscheidungen nicht nur auf ihre Chan-
cen, sondern auch auf ihr Risiko überprüft werden müssen. Denn nur wer seine Chancen und
Risiken vorausschauend identifiziert, bewertet, steuert und kontrolliert, hat den ersten Schritt
in eine erfolgreiche Zukunft getan. Hierbei ist es wichtig, auf externe und interne Risiken zu
achten, diese zu analysieren, zu systematisieren und zu klassifizieren, damit diesen proaktiv
begegnet werden kann. Wichtig in diesem Zusammenhang ist es zu ermitteln, wie viele Risi-
ken sich ein Unternehmen leisten kann, was gleichbedeutend sein kann mit der Maßgabe, wie
viele Chancen das Unternehmen ergreifen sollte. Dies hilft bei der Entscheidungsfindung,
letztendlich auch dabei nicht alles gleichzeitig zu machen, sondern seine Kapazitäten und
Ressourcen auf einige wesentliche Ziele zu fokussieren. Ebenfalls hilft es dabei, strategische
Entscheidungen zu hinterfragen und damit diese auch zu validieren. Somit geht es beim Risi-
komanagement nicht nur um Kontrolle des bestehenden Geschäftes, sondern vielmehr darum,
das zukünftige Geschäft in einen Kontext zu den Rahmenbedingungen des jeweiligen Unter-
nehmens zu bringen, um letztlich eine Entscheidung und einen Handlungsbedarf herbeizufüh-
ren, der sich mit diesem vereinbaren lässt.
260 Gerrit Kirchhoff

In den nachfolgenden Seiten soll darauf eingegangen werden, mit welchen Maßnahmen und
Instrumentarien relativ schnell ein Risikomanagementsystem aufgebaut werden kann und in
welchem rechtlichen Kontext jeder Einzelne sich hierbei bewegt. Dabei gibt es eine Vielzahl
an Möglichkeiten, ein Risikomanagementsystem aufzubauen und zu verfolgen. Entscheidend
ist jedoch, dass es von den betroffenen Personen verstanden, gelebt und der gesamte Prozess
systematisch getrieben und verfolgt wird.

2. Rechtliche Rahmenbedingungen

Durch das im April 1998 verabschiedete Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unter-
nehmensbereich (KonTraG) werden insbesondere Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Risi-
komanagementsystem einzurichten. Neben der reinen Gesetzeserfüllung bietet ein Risiken-
/Chancen-Management der Unternehmensleitung die Möglichkeit, ein System aufzubauen,
das zur wert- und erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung, sowie insgesamt zu einer effi-
zienten Steuerung von Informationsflüssen genutzt werden kann.1
Damit alle, für die Unternehmensentwicklung, wesentlichen Vorgänge erfasst werden, ist es
nötig, alle Risiken, die in der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens anfallen, zu identifizie-
ren und zu evaluieren, um mögliche bestandsgefährdende Risiken aufzuzeigen. Als bestands-
gefährdend sind jene Risiken einzuschätzen, die eine nachhaltig negative Auswirkung auf die
Eigenkapitalbasis eines Unternehmens haben und diese insoweit beeinflussen, dass diese
nicht mehr ausreicht, um die Verpflichtungen eines Unternehmens zu decken. Damit dieses
gewährleistet werden kann, sind alle mit dem Unternehmen verbundenen Risiken aufzuzei-
gen. Dabei ist eine Unterscheidung hinsichtlich operativer Business- und Projektrisiken not-
wendig, da gerade Projektrisiken üblicherweise im operativen Tagesgeschäft nicht mit dem
Monitoring und Controlling versehen werden wie Standardbusinessrisiken. Allerdings geht
von diesen ein hohes Risikopotenzial aus, da grundlegende Veränderungen eines Unterneh-
mens zumeist in Projekten erarbeitet werden und hier die wesentlichen Aufgaben hinsichtlich
einer Zukunftsorientierung des Unternehmens festgelegt werden. Zudem sind gerade Projekte
häufig mit sehr hohen Investitionen und Erwartungen behaftet, die bei Nichterreichung der
Projektziele schnell zu einem hohen Verlust führen können, der das Unternehmen und seine
Eigenkapitalbasis nachhaltig negativ beeinflusst.

1 Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (1999): Risk Tracking and Reporting, Advanced Controlling, S. 3.


Risikomanagement 261

3. Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen

Die zunehmenden Unternehmenskrisen sowie die Veränderungen auf den nationalen und
internationalen Finanzmärkten führten dazu, dass am 27. April 1998 vom Bundesrat der
Bundesrepublik Deutschland das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmens-
bereich (KonTraG)“ verabschiedet wurde. Bei dem Gesetz handelt es sich um ein Ände-
rungsgesetz, durch das zum 1. Mai 1998 mehrere Gesetze geändert wurden.
Insgesamt soll das Gesetz zu einer intensiveren Kommunikation mit der Öffentlichkeit sowie
zu einer verbesserten Transparenz und Publizität beitragen. Durch die einzelnen Gesetzesän-
derungen sollen beispielsweise bei Aktiengesellschaften die zum Schutz von Gläubigern und
Aktionären vorhandenen Funktionstrennungen so genutzt werden, dass die einzelnen Organe
(Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung) ihre Leitungs- und Überwachungsfunktionen
verlässlich und effizient wahrnehmen können. Aufgrund der so genannten Ausstrahlungswir-
kung dieses Gesetzes ist nach herrschender Meinung zunächst von einer Übertragung der
gesetzlichen Bestimmungen auf Kapitalgesellschaften auszugehen.

§ 91 Abs. 2 AktG „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein
(neu angefügt) Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft
gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“2
§ 289 Abs. 1 HGB „Im Lagebericht ist auch auf die Risiken der künftigen Entwicklungen einzu-
(ergänzt) gehen.“3
§ 317 Abs. 2 HGB Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung „ist auch zu prüfen, ob die Risiken
(ergänzt) der künftigen Entwicklung zutreffend dargestellt sind.“4
§ 317 Abs. 4 HGB „Bei einer Aktiengesellschaft, die Aktien mit amtlicher Notierung ausgege-
(neu angefügt) ben hat, ist außerdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen, ob der Vor-
stand die ihm nach § 91 Abs. 2 des Aktiengesetzes obliegenden Maßnah-
men in einer geeigneten Form getroffen hat und ob das danach einzurich-
tende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.“ Der § 317 Abs.
4 HGB ist für eine Aktiengesellschaft nicht zwingend, wenn die Aktien nicht
amtlich notiert sind.5

Abbildung 1: Gesetzliche Rahmenbedingungen

In Verbindung mit dem Kapitalgesellschaften- und Co-Richtlinien-Gesetz (KapCoRiLiG)


erweitert sich die Ausstrahlung sogar auf Personengesellschaften. Durch das KapCoRiLiG
werden alle offenen Handelsgesellschaften (OHG) und Kommanditgesellschaften (KG), die

2 Vgl. Ernst/Seibert/Stuckert (1998): KonTraG, KapAEG, StückAG, EuroEG, (Gesellschafts und Bilanz-
recht), S. 13.
3 Vgl. ebenda, S. 18.
4 Vgl. ebenda, S. 18 f.
5 Vgl. ebenda, S. 19.
262 Gerrit Kirchhoff

keine natürlichen Personen als persönlich haftenden Gesellschafter haben, den Kapitalgesell-
schaften gleichgestellt.6 Aus Sicht einer Aktiengesellschaft ergibt sich insbesondere, aufgrund
der nachfolgend dargestellten Gesetzesänderungen, die Verpflichtung zur Implementierung
eines Risikomanagementsystems.
Die in Abbildung 1 aufgeführten rechtlichen Bestimmungen des KonTraG sind in der Praxis
nur schwer auf Nachhaltigkeit des damit verbundenen Systems zu überprüfen, da es nicht
allein ausreicht, die damit verbundene Transparenz sicherzustellen, die der Gesetzgeber for-
dert, sondern vielmehr den damit verbundenen Ansatz auch wirklich zu leben und als Be-
standteil der jeweiligen Führungs- und Unternehmenskultur zu machen. Dies hat letztendlich
auch der Gesetzgeber erkannt und die immer noch andauernde Diskussion um den Corporate
Governance Kodex, der erstmalig von der Regierungskommission im Februar 2002 vorgelegt
wurde, angeregt. Dieser enthält zu dem herrschenden Recht Vorschriften darüber, welche
Standards für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung angesetzt werden.
Damit soll erreicht werden, dass die deutschen Vorschriften in Bezug auf die Finanzinvesto-
ren nachhaltig internationalisiert werden und an internationale Normen angeglichen werden.
Somit reicht es, wie bereits erwähnt, nicht aus, ein System zu schaffen, das Risiken bürokrati-
siert, sondern es ist vielmehr entscheidend, Risiken als Bestandteil des Wirtschaftens zu
akzeptieren und dementsprechend auch Rechnung innerhalb der Führungs- und Unterneh-
menskultur zu machen.

4. Schaffung eines wertorientierten


Risikomanagementsystems

Neben der reinen Gesetzeserfüllung sollte das installierte Risikomanagementsystem die Un-
ternehmensleitung bei der wertorientierten, strategischen Unternehmensführung unterstützen,
da ansonsten der dafür genutzte Ressourceneinsatz nicht zwingend wertschöpfend tätig wäre.
Außerdem würde eine Chance vertan, ein interdisziplinäres Informationssystem zu imple-
mentieren, das sich mit der Chancen-/Risikobetrachtung auseinander setzt, aber auch eine
Stärken-/Schwächen-Analyse der Vergangenheit und der Zukunft in Betracht zieht und somit
ein wesentliches Instrument zur strategischen Unterstützung der Geschäftleitung sein kann.7
Im Rahmen des Risikomanagements werden eine Vielzahl von Risiken erfasst, aus denen
eine informative Wissensdatenbank generiert werden sollte, damit zahlreiche Erfahrungen
und Entwicklungen dokumentiert und dann für den allgemeinen, nachgelagerten Wissens-

6 Vgl. Knauer (2003): Neuregelung des Depotstimmrechts nach dem KonTraG, praktische Bewährung und
weitere Reformbedürftigkeit, S. 77 ff.
7 Vgl. Gleißner/Meier (2001): Wertorientiertes Risikomanagement für Industrie und Handel, S. 53.
Risikomanagement 263

transfer genutzt werden können. Dafür ist es notwendig, das Risikomanagementsystem in das
üblicherweise vorhandene integrierte Kontrollsystem des Unternehmens, bestehend aus Cont-
rolling und interner Revision, zu implementieren. Wichtig bei der Implementierung eines
Risikomanagementsystems ist, dass nicht nur das operative Geschäft beurteilt wird, sondern
auch Projektrisiken mit in den Wissenstransfer integriert werden. Dies ist von Bedeutung, da
in Projekten meist für das Unternehmen strategisch wichtig besetzte Felder bearbeitet wer-
den, die wesentlich für die Unternehmensentwicklung sind. Diese Projektrisiken, bei denen
unter Umständen für die einzelnen Projektmitglieder die Auswirkungen auf Unternehmens-
ebene nicht erkennbar sind, sollten ebenfalls in das System integriert werden, durch eine
übergeordnete Stelle, um somit die unternehmerische Relevanz und die Interdependenzen zu
anderen Unternehmensaktivitäten zu verdeutlichen und um daraufhin die damit verbundenen
Chancen und Risiken transparent zu machen.8

5. Begriffsdefinitionen

Folgende Begriffe sind für das Verständnis eines Risikomanagements essenziell, weshalb
diese im Vorfeld der weiteren Betrachtung näher erläutert werden sollen. Unter einem Risiko,
im Sinne des Risikomanagements, versteht man eine „negative (eventuell bestandsgefähr-
dende) Entwicklung, die sich auch in der Verfehlung von geplanten Unternehmenszielen
niederschlagen kann. Als geplante Unternehmensziele kommen Bereichs- und Unterneh-
mensziele, wie Budget, Betriebsergebnis, Jahresüberschuss und Unternehmenswert in Frage.9
Als entscheidende Größe wird empfohlen, die Auswirkung auf das Eigenkapital des Unter-
nehmens zu beachten, da hieraus ersichtlich wird, welchen nachhaltigen Einfluss Risiken auf
den Geschäftsverlauf haben. Risiken, sofern diese eintreten, ziehen immer einen Schaden mit
sich und sind je nach Ausprägung und Unternehmensumfeld wahrscheinlicher oder weniger
wahrscheinlich. Deshalb ist jedes identifizierte Risiko auf diese beiden Faktoren zu überprüfen.
Unter dem Begriff Schadenshöhe ist die unmittelbar monetäre Abweichung zu verstehen, die
vom definierten Unternehmensziel abhängig ist. So führen kurzfristige und einmalige Ziel-
abweichungen zu einem messbaren Schaden in Form der negativen Beeinflussung des Ergeb-
nisses. Jährlich wiederkehrende Folgeschäden (z. B. aufgrund von Kundenverlust) beein-
trächtigen die zukünftigen Jahresergebnisse und somit vor allem den Unternehmenswert.
Besonders kleinere Schäden, mit kurzer Frequenz, fallen häufig beim üblichen Monitoring
durch das Raster, da deren Schadensgröße bei einmaligem Eintritt eine zu vernachlässigende
Größe darstellt, aber kumuliert häufig zu einem entscheidenden Wert werden kann. Die
Schadenshöhe ist somit „das mögliche monetäre Ausmaß einer negativen (eventuell einer

8 Vgl. Franke/Fürnrohr (1990): Risikomanagement von Projekten, S. III.


9 Vgl Gabler Wirtschaftslexikon (1997): S. 3279.
264 Gerrit Kirchhoff

bestandsgefährdenden) Entwicklung“, die sich auch in der negativen Abweichung vom ge-
planten Unternehmenserfolg niederschlagen kann.10 Unter dem Begriff „relativer Risiko-
erwartungswert“ versteht man das Produkt der relativen Bewertung der Eintrittswahrschein-
lichkeit, eines Risikos und der Schadenshöhe.11 Aufgrund der Einschätzung hinsichtlich der
Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe wird im Rahmen des Risikomanagements
mit Hilfe einer aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe definierten Risikomatrix
der Handlungsbedarf für das Management abgeleitet. Handlungsbedarf heißt in diesem Zu-
sammenhang, dass das Risiko als so wesentlich angesehen wird, dass es im Rahmen des
Risikomanagement zu verfolgen ist und gegebenenfalls an übergeordnete Gremien weiterzu-
leiten ist. Dabei ist es hilfreich festzulegen, dass bei bestimmten, relativen Risikowerten ein
Maßnahmen- und Reportingplan einzuleiten ist.12

Schadenseintritts-
wahrscheinlichkeit
0-100%
Dr
in
ge
nd
er
Ha
H

nd
an

lu
dl

ng
un

sb
gs

50%
ed
be

ar
da

f
rf

Schadensklasse
A B C D E 0-10
2 4 6 8 10
Akzeptanzlinie

Quelle: Vgl. Romeike (2005): Modernes Risikomanagement, S. 28


Abbildung 2: Risikomatrix

10 Vgl. ebenda, S. 3333 f.


11 Vgl. Franke/Fürnrohr (1990): S. 9 f.
12 Vgl. Töpfer (1999): Plötzliche Unternehmenskrisen – Gefahr oder Chance?, S. 69.
Risikomanagement 265

In Abbildung 2 dargestellter Risikomatrix werden Klassen für Eintrittswahrscheinlichkeiten


und Schadenshöhen definiert. Diese werden mit bestimmten Werten hinterlegt. Die Eintritts-
wahrscheinlichkeit wird dabei zwischen 0 für „unmöglich” und 1 für „sehr wahrscheinlich”
definiert. Wird beispielsweise unterstellt, dass eine Risikoeintrittswahrscheinlichkeit bei 30
Prozent liegt, so ist diese nach der Matrix mit 0,3 zu bewerten. Die Schadenshöhe wird dabei
in Klassen eingeteilt. Je nach Finanzierungs- und Kapitalstruktur sind diese mit konkreten
Höhen zu definieren, die für das jeweilige Unternehmen repräsentativ sind. Beispielhaft
wurden hier Schadensgrößen zwischen null Euro und größer als drei Millionen Euro gebildet.
Diese Schadenshöhen werden ebenfalls mit Werten hinterlegt, A in diesem Fall mit 2 und E
mit dem Wert 10. Daraus ergibt sich nun eine Matrix, aus der der relative Risikoerwartungs-
wert eines Risikos ermittelt werden kann. Dafür bildet man das Produkt aus den beiden Wer-
ten, der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe, nach der bereits beschriebenen
Klassifizierung, die jedem Risiko zuzuweisen ist.13 Dieser kann zwischen 2 und 10 liegen,
wobei ein Risiko mit dem relativen Risikoerwartungswert 2 ein zu vernachlässigendes Risiko
darstellt, während ein relativer Risikoerwartungswert 10 ein sehr bedeutendes und existenz-
gefährdendes Risiko bedeutet. Die oben definierten Schadensklassen sind rein exemplarisch
zur Veranschaulichung gewählt und müssen von jedem Risikomanager an die Gegebenheiten
des Unternehmens und vor allem an die jeweilige Eigenkapitalstruktur angepasst werden.
Entscheidend dabei ist auch, dass die ermittelte Schadenshöhe immer die gleiche Basis auf-
weist, damit nachher anhand der Risikomatrix die Prioritäten richtig ermittelt werden können.
Deshalb ist darauf zu achten, dass nicht etwa Umsatzrückgänge in monetären Umsatzvolumi-
na eingestellt werden und Schadensersatzforderungen in der Höhe, in der diese zu leisten
sind, sondern, dass die Risiken in ihrer Schadenshöhe in dem Maße definiert sind, in dem
diese Auswirkung auf die Eigenkapitalbasis des Unternehmens haben und somit auf das
Ergebnis. Das bedeutet konkret, dass nur mit Hilfe von Szenarien die jeweilige Schadenshöhe
ermittelt werden kann, indem diese in eine Plan-G&V und eine Planbilanz einfließt, um einen
gleichwertigen Nenner für alle evaluierten Schäden zu bekommen.
Ebenfalls hat der Risikomanager auf die Art des Schadens zu achten, der dem Unternehmen
entstehet, da ein liquiditätswirksamer Schaden schnell zu einer Insolvenz führen kann, wäh-
rend ein vergleichbarer Schaden von nicht liquiden Vermögenswerten, in gleicher Höhe, ein
weniger bedeutendes Risiko darstellen kann, obwohl beide Risiken in gleicher Weise Aus-
wirkungen auf das Ergebnis haben.14 Deshalb würde in einem solchen Fall das Risiko der
Insolvenz als eigenes Risiko anzusehen sein, das einen bestandsgefährdenden Charakter
hätte. Methodisch kann im ersten Schritt nicht auf eine derartige Schadenswirkung innerhalb
des Risikomanagementsystems eingegangen werden, da ansonsten die Transparenz und die
Nachvollziehbarkeit eines solchen Systems nicht mehr gegeben wäre, da das System mehrere
Variablen und Zielkomponenten bekommen würde. Das würde dazu führen, dass die Akzep-
tanz eines solchen Systems und die Bereitschaft, an einem derartigen Prozess mitzuwirken,
sinken würden. Zudem fällt der langfristige Periodenfehlbetrag in beiden Fällen in der Regel
in gleicher Höhe aus.

13 Vgl. Franke/Fürnrohr (1990): S. 9 ff.


14 Insolvenz bezeichnet das auf Mangel an Zahlungsmitteln beruhende, nach außen erkennbare, voraussicht-
lich dauernde Unvermögen eines Schuldners, seine fälligen Geldschulden zu erfüllen, vgl. Gabler Wirt-
schaftslexikon (1997): S. 4502.
266 Gerrit Kirchhoff

Jedoch sollte das Risikomanagement veranlassen, dass wie bereits dargestellt regelmäßig eine
Plan-G&V und eine Planbilanz simuliert wird, um die Auswirkungen bestimmter Risiken zu
verdeutlichen und zur Berechnung des Gesamtrisikoumfanges eines Unternehmens, damit der
Eigenkapitalbedarf ermittelt werden kann, der nötig ist, um diese Risiken zu decken. Dieses
ist zur Veranschaulichung von Risiken essenziell, da nur so deutlich gemacht werden kann,
welche Risiken derzeit vom Unternehmen zu tragen sind und ob neue Risiken dem Unter-
nehmen zuzumuten sind. Insbesondere zu Zeiten, in denen ein Unternehmen eine geringe
Eigenkapitaldeckung aufweist, ist darauf zu achten, dass die geringen Ressourcen auf wesent-
liche Aktivitäten fokussiert und kanalisiert werden, die die nötigen Stellhebel haben, um die
Situation nachhaltig zu verbessern.

6. Risikokommunikation

Die Risikostrategie sollte sich aus der dargestellten Risikomatrix ableiten. Anhand von Ein-
trittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe ergibt sich wie schon dargestellt ein relativer
Risikoerwartungswert. Von diesem ist ein grundsätzlicher Handlungsbedarf an die überge-
ordneten Gremien eines Unternehmens abzuleiten.
Hierzu sollten folgende Punkte festgehalten werden:15
„ Die Gremien eines Unternehmens sind regelmäßig über alle Risiken zu informieren und ab
einem definierten relativen Risikoerwartungswert vom Risikomanager zeitnah persönlich
zu unterrichten.
„ Nicht an die Gremien zu berichtende Risiken, aber entsprechend der Risikomatrix mit
Handlungsbedarf behaftete Risiken, sind im Rahmen des Risikomanagements zu verfol-
gen. Die Verantwortung hierzu trägt der zu benennende Risikomanager.
„ Zunächst genießen kurzfristig drohende Risiken mit Handlungsbedarf höchste Priorität.
Ansonsten orientiert sich die Priorität (das heißt der Rang bei der Risikoverfolgung) eben-
falls an der Risikomatrix.
„ Risiken, die im Rahmen des Risikomanagements nicht verfolgt werden, das heißt Risiken,
deren Eintrittswahrscheinlichkeit unwahrscheinlich ist und deren Schadenshöhe gering
oder unbedeutend ist, können in die Eigenverantwortung der dafür zuständigen Mitarbeiter
übergeben werden.

15 Vgl. Mott, (2001): Organisatorische Gestaltung von Risiko-Managementsystemen, in: Gleißner/Meier


(2001): S. 228 ff.
Risikomanagement 267

Ergänzend hierzu ist zu sagen, dass die grundlegende Strategie zur Risikoverfolgung sich auf
möglichst wenige valide Informationen stützen sollte, da ansonsten die Gefahr besteht, dass
das System mit Informationen überfrachtet wird und aufgrund von Datenvolumina nicht mehr
zu handhaben ist. Hierzu ist das System vom Risikomanager straff zu organisieren und auf
die wesentlichen Risikofelder zu fokussieren. Wichtig hierbei ist, dass es eine klare hierarchi-
sche Struktur innerhalb des Systems gibt, damit wesentliche Informationen nicht in Schnitt-
stellen untergehen, da Verantwortlich- und Zuständigkeiten nicht klar geregelt sind.

7. Risikostruktur, Risikokategorien und Risikofaktoren

Die Risikostruktur basiert darauf, dass für jeden Unternehmensbereich die vorhandenen Risi-
ken gemäß der fest vorgegebenen Klassifizierung, hinsichtlich Risikokategorien und Risiko-
faktoren, unternehmensweit erfasst und dargestellt werden. Aufgrund dieser systematischen
Erfassung und der Bewertung mit Hilfe einer Risikomatrix erhält man die Risikostruktur.
Dadurch kann die Transparenz der Risiken sichergestellt werden.16
Die unternehmerischen Risiken können wie folgt eingeteilt werden:

Risikokategorien Risikofaktoren
Geschäftsrisiken Wettbewerber, Markt/Branche, Image, Organisationsstruk-
tur, Kundenbeziehungen, Kundenstruktur, Markenführung
Prozess- und Wertschöpfungsrisiken Forschung und Entwicklung, Produkteinführung, Produkt-
qualität, Produktinnovation, Technologie, Auftragsbestand,
Kundenzufriedenheit
Finanzielle Risiken Zielergebnisabweichung, Kapitalbindung, Liquidität, Boni-
tät, Forderungsstruktur, Kapitalstruktur
Informationstechnische Risiken Systemzugriff/-verfügbarkeit, Datensicherheit, Datenver-
fügbarkeit
Einkaufs- und Kooperationsrisiken Beschaffungsmarkt, Kooperationspartner, Lieferanten-
struktur
Rechtliche Risiken Urheberrecht, Vertragsrisiken, Produktrisiken, Gesetzliche
Vorschriften
Personalrisiken Personalkapazitäten, Personalqualifikation, Mitarbeitermo-
tivation

Quelle: Vgl. Faulhaber/Landwehr (2001): Turnaround-Management in der Praxis, S. 320 ff.


Abbildung 3: Risikokategorien und Risikofaktoren des operativen Geschäftes

16 Vgl. Faulhaber/Landwehr (2001): Turnaround-Management in der Praxis, S. 320 ff.


268 Gerrit Kirchhoff

Anhand der oben dargestellten Risikokategorien und Risikofaktoren lassen sich sehr schnell
komplexe Sachverhalte evaluieren und klassifizieren. Ebenfalls hat die Einteilung den Vor-
teil, dass gerade durch die Risikokategorisierung die Interdependenzen deutlich gemacht
werden können. Wichtig ist es hierbei, dass die zuständigen Risikomanager einen interdis-
ziplinären Ansatz der Informationsaufnahme und des Informationsreportings verfolgen, damit
das Risikomanagementsystem den gewünschten Mehrwert bringt. Denn nur wenn Risiken in
Bezug auf die Divergenzen zu den Unternehmenszielen und zu der Ertragsituation aufgezeigt
werden, kann ein lösungsorientierter Ansatz erreicht werden, um den Risiken für das Unter-
nehmen konstruktiv und schnell zu begegnen. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass
Ursache und Wirkung aufgezeigt werden, damit der Lösungsansatz des Managements nicht
nur die Symptome bekämpft, sondern auch die Risikoursachen. Durch die Risikokategorien
lassen sich ebenso Risikoschwerpunkte erkennen, die im Unternehmen auftauchen. So kön-
nen die Risiken nach diesen Risikokategorien ausgewertet werden. Daraus lässt sich erken-
nen, welche Schwerpunkte es im Unternehmen gibt. Je nach Anzahl und Bedeutung der Risi-
ken lassen sich Schwachpunkte einer Organisation erkennen. Tauchen zum Beispiel viele
Risiken mit hoher Bedeutung in einem Organisationsbereich auf, so lässt sich daran erken-
nen, dass hier Maßnahmen notwendig sind, um dies nachhaltig zu beheben, ohne dabei im
ersten Schritt auf die einzelnen Risiken einzugehen. Die in Abbildung 3 dargestellten Risiko-
kategorien und -faktoren sind exemplarisch für die Risiken aus dem operativen Geschäft
aufgestellt worden und lassen sich beliebig ergänzen. Wie jedoch schon erwähnt treten be-
standsgefährdende Risiken im Zuge von Projekten auf, da hier die entscheidenden Grundla-
gen für die Zukunft gelegt werden. Exemplarisch hierfür finden Sie in Abbildung 4 einige
Risikokategorien und Faktoren, die im Einzelfall umfassend ergänzt werden können.

Risikokategorien Risikofaktoren
Auftrag und Ziele Projekt ist auf eine bestimmte Organisation
zugeschnitten, Arbeitsablauf, Ressourcenkon-
flikt, Kunden-/Anwendungskonflikt
Entscheidungsträger Projektleitung, Erfahrung, Projektdefinition,
firmenpolitische Einflüsse, Zeithorizont
Organisationsmanagement Stabilität der Organisationsstruktur, Projektrollen
und -verantwortlichkeiten, Praktiken und Stan-
dards, Unterstützung durch das Management,
Einbeziehung der Führungsebene, Projekt-
Zielsetzung
Kunden/Anwender Einbeziehung des Anwenders, Erfahrung des
Anwenders, Akzeptanz des Anwenders
Projektcharakteristik Projektgröße, Budgetgröße, Budgetzwänge,
Kostenkontrolle, Zeithorizont
Produktfunktionalität Änderung des Anforderungskataloges, Vollstän-
digkeit und Verständlichkeit, Designschwierig-
keiten, Systemabhängigkeiten
Risikomanagement 269

Risikokategorien Risikofaktoren
Entwicklungsprozess Analyseprozesse, Auswahlprozesse, Entwick-
lungsdokumentation, Änderungskontrolle für in
der Entwicklung befindliche Produkte, Entwick-
lungsressourcen, Nutzung von definierten Vor-
gehensweisen
Entwicklungsumgebung Physische Einrichtung, Verfügbarkeit von Anla-
gen/Werkzeugen, Lieferantenunterstützung,
Katastrophenpläne
Projektmanagement Projektfortschritt, Erfahrung, Autorität, Unter-
stützung
Teammitglieder Verfügbarkeit, Know-how, Kommunikation,
Erfahrung, Motivation, Effektivität, Effizienz

Quelle: Vgl. Faulhaber/Landwehr (2001): Turnaround Management in der Praxis, S. 320 ff.
Abbildung 4: Risikokategorien und Risikofaktoren des Projektgeschäftes

8. Aufgaben des Risikomanagers

Idealerweise unterteilen sich die Aufgaben des Risikomanagers in organisatorische und in-
haltliche Aufgaben. Organisatorisch gesehen ist der Risikomanager für den kontinuierlichen
Prozess des Risikomanagements, das bedeutet der Risikoidentifizierung, -evaluierung,
-reporting und -nachverfolgung verantwortlich. Dieser Prozess, in den alle leitenden Füh-
rungskräfte aktiv mit eingebunden sein sollten, ist demnach vom Risikomanager zu steuern
und zu treiben. Hierzu gehören auch das Bereitstellen und die Weiterentwicklung von Hilfs-
mitteln, wie etwa eine Risikodatenbank, Handbücher, Informationsprozesse etc.17 Inhaltlich
gesehen ist der Risikomanager für den Prozess der Risikoverfolgung und der Berichterstat-
tung verantwortlich. Im Rahmen der Risikoverfolgung hat der Risikomanager die Aufgabe,
unter Betrachtung des gesamten Unternehmens, dafür zu sorgen, dass die Führungskräfte eine
effektive und effiziente Risikoverfolgung vornehmen, das heißt konkret, dass der Risikoma-
nager für die Steuerung und die Kontrolle der Risikoverfolgung zuständig ist. Die inhaltliche
Verantwortung der Risikoverfolgung sollte in den einzelnen Organisationsbereichen liegen
und kann nur von der dementsprechenden Führungskraft ausgehen.18 Somit ist der Risikoma-
nager als zentrales Bindeglied zwischen den Führungskräften und der Geschäftsleitung zu
sehen. Im Rahmen der Berichterstattung sind vor allem die Interdependenzen zwischen den
einzelnen Risiken, zwischen den Bereichen, aufzuzeigen. Diese Aggregation auf die Kern-

17 Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (1999): S. 35 f.


18 Vgl. ebenda, S. 35 f.
270 Gerrit Kirchhoff

probleme macht den eigentlichen Mehrwert dieses Systems aus, da in den meisten Fällen die
Einzelrisiken bekannt sein dürften, allerdings fehlt das Instrumentarium um diese in eine
geeignete Struktur zu bringen.19 Ebenfalls sollte der Risikomanager auch für die Dokumentati-
on der in der Vergangenheit bereits identifizierten, bewerteten und durch getroffene Maß-
nahmen eliminierten oder reduzierten Risiken verantwortlich sein, damit sich hieraus ein
Maßnahmen-Controlling entwickelt, welches das Management in die Lage versetzt zu identi-
fizieren, welche Maßnahmen in der Vergangenheit am wirkungsvollsten waren, um bestimmte
Risiken zu reduzieren bzw. zu eliminieren. Ebenfalls ist es die Aufgabe des Risikomanagers,
die Systematik, die das Risikomanagementsystem verfolgt, festzulegen und zu überwachen.
Um das Risikomanagement handhabbar zu halten, ist durch den Risikomanager eine Voraba-
nalyse der relevanten Risikofelder zu unternehmen, damit vermieden wird, dass große Daten-
volumina das System unhandlich und schwerfällig machen.
Der Risikomanager ist unabhängig von Abteilungen und Linienfunktionen einzusetzen, am
besten in Bereichen, in denen er ohnehin schon über ein wesentliches Maß an Informationen
verfügt. Etwa in der Nähe der Controlling- und Revisionsabteilungen, ohne diesen jedoch
anzugehören, da zum einen das Risikomanagement die beiden Abteilungen bewerten soll und
zum anderen die interne Revision auch vor dem Risikomanagement nicht Halt machen sollte.
Somit soll gewährleistet werden, dass eine gegenseitige Kontrolle stattfinden kann. Eine
Linienfunktion scheint für das Risikomanagement nicht sinnvoll zu sein, da gerade Gewinn-
maximierung und Risikovermeidung bzw. Reduzierung häufig im Zielkonflikt zueinander
stehen. Bei einer Linienfunktion wäre der Einfluss des Risikomanagers nur begrenzt und
somit eingeschränkt. Am geeignetsten scheint die Zuordnung als Stabsstelle des Vorstandes
oder der Geschäftsführung zu sein, mit einer Nähe zum Controlling. So wird sichergestellt,
dass der Risikomanager zum einen die Grundversorgung an Informationen aus dem Control-
ling erhält und zum anderen nur dem Vorstand oder der Geschäftsführung unterstellt ist. Der
Vorstand oder die Geschäftsführung können dann letztlich anhand aller Informationen ent-
scheiden, welche Maßnahmen zu treffen sind, da letztendlich diese auch die Verantwortung
zu tragen haben.20

9. Der Prozess „Risikomanagement“,


Risikocontrolling und -reporting

Der in Abbildung 5 dargestellte Risikomanagementprozess besteht aus zwei permanenten,


sich bedingenden Regelkreisen. Ausgehend von der Risikoidentifikation jeden einzelnen
Risikos und der nachfolgenden Bewertung ist dieses mit Maßnahmen zu belegen und zu

19 Vgl. Sauerwein (1994): Strategisches Risiko-Management in der bundesdeutschen Industrie, S. 33.


20 Vgl. Winter (2001): Risikomanagement und interne Kontrollen beim Sachversicherer, S. 53 f.
Risikomanagement 271

verfolgen. Die getroffenen Maßnahmen sind auf Wirksamkeit zu kontrollieren. Die bestehen-
den Einzelrisiken sind somit regelmäßig erneut zu bewerten und nachhaltig weiterzuverfol-
gen. Der zweite Regelkreis wird aus dem ersten gespeist und setzt voraus, dass übergeordnete
Instanzen über die Existenz des einzelnen Risikos informiert werden. Diese sind dann an das
Risikomanagement zu kommunizieren. Das Risikomanagement erstellt eine Analyse des
Einzelrisikos in Verbindung mit den Interdependenzen zu anderen Risiken oder Geschäfts-
einheiten. Aus der Gesamtheit der Risiken wird der Risikoreport samt Wechselwirkungen und
Ursachenzusammenhängen in einem Report erstellt, der den Entscheidungsträgern regelmä-
ßig, in Ausnahmesituationen umgehend, vorzulegen ist. Aus dieser Risikoanalyse werden
vom Risikomanager ebenfalls Maßnahmenhinweise oder konkrete Maßnahmen für die jewei-
ligen Einzelrisiken genannt, um Schnittmengen und sich divergierende Maßnahmen zu kana-
lisieren und zu synchronisieren. Alle eingeleiteten Maßnahmen sind mit Erfolg oder Misser-
folg zu dokumentieren, um einen Know-how-Transfer, in Bezug auf die Wirksamkeit von
Maßnahmen, zu erreichen.

Risiko-
identifikation

Risiko-
Risiko- information
bewertung

Risiko-
Risiko- Risiko- Kommuni-
kontrolle verfolgung kation

Risiko-
Risiko- analyse
archiv

Risiko-
bericht

Quelle: Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (1999): Risk Tracking and Reporting, Advanced


Controlling, S. 16
Abbildung 5: Darstellung des Risikomanagementprozesses
272 Gerrit Kirchhoff

Das Risikocontrolling findet auf der Ebene der einzelnen Risiken statt. Hier unterteilt sich der
Prozess in die Teilprozesse Risikoidentifizierung, Risikobewertung, Risikoverfolgung, Risi-
kokontrolle, Risikoinformation und Risikoarchivierung. Unter dem Risikomanagement ver-
steht man einen kontinuierlichen Prozess. So sollen insbesondere die Risikoidentifikation,
das Risikocontrolling und die Risikokommunikation ununterbrochen, d. h. kontinuierlich,
stattfinden. Lediglich die Archivierung und Dokumentation der getroffenen Maßnahmen, und
die darauf aufbauende Berichterstattung an die Geschäftsleitung, können periodisch erfolgen.
Für jedes Risiko ist ein Verantwortlicher zu identifizieren und festzulegen, diese sollten im
Regelfall Führungskräfte sein, die ihre Risiken managen und an alle an dem Prozess beteilig-
ten Personen kommunizieren müssen. Der kontinuierliche Informationsaustausch zwischen
den Führungskräften, dem Risikomanager und der Geschäftsleitung sollte durch Gremiensit-
zungen in regelmäßigen Abständen untermauert werden.21

10. Einzelrisiken managen

Nachdem bereits die Systematik eines Risikomanagementsystems erläutert wurde, geht es


nun daran, die einzelnen Risiken zu erkennen, aufzuzeigen und zu managen. Jedoch ist jedem
zu raten, der ein Risikomanagementsystem aufbaut, erst die Struktur und die Ziele festzule-
gen, mit denen eine Vielzahl von Risiken handhabbar gemacht werden sollen, als mit der
Sammlung der einzelnen Risiken anzufangen.
Damit jedoch das Risikomanagement gelebt werden kann, ist es notwendig, die bestehenden
Risiken zu erfassen, was einer der wichtigsten und schwierigsten Prozesse sein dürfte. Dabei
ist es wesentlich, dass sowohl ein Bottom-Up als auch ein Top-Down-Ansatz verfolgt wird.
Der Bottom-Up-Ansatz ist dabei jedoch um ein Wesentliches aufwendiger, da er eine größere
Anzahl an Protagonisten voraussetzt. Letztendlich soll dabei erreicht werden, alle Risiken,
die in einer Organisation bestehen, aufzuzeigen. Der Top-Down-Ansatz ist dabei um ein
Wesentliches schneller, aber auch ungenauer. Jedoch ist der Vorteil bei dieser Verfahrenswei-
se, dass relativ schnell die wesentlichen Risiken mit den bestehenden Interdependenzen auf-
gezeigt werden können. Dadurch haben die beteiligten Personen eine klarere Vorstellung von
den Unternehmenszielen und der damit verbundenen Strategie, was den Vorteil hat, dass
hierdurch Divergenzen zwischen Zielen, Strategie und Risiken schneller aufgezeigt werden
können. Für ein neu zu schaffendes System ist es daher sinnvoll, mit dem Top-Down-Ansatz
zu beginnen und später dieses durch den Bottom-Up-Ansatz zu ergänzen.

21 Vgl. Mott (2001): S. 213.


Risikomanagement 273

Die in der Praxis angewandten Methoden werden dabei in die Kollektions- und Suchverfah-
ren unterteilt, wobei das Kollektionsverfahren bestehende und offensichtliche Risiken auf-
deckt und das Suchverfahren eher verdeckte zukünftige Risiken evaluieren soll.22

Kollektionsmethoden Suchmethoden
Analytische Methoden Kreativitätsmethoden
• Checkliste • Fragenkatalog • Brainstorming
• SWOT-Analyse/ • Morphologische • Brainwriting
Self-Assessment Verfahren • Delphi-Methode
• Risikoidentifikations- • Fehlermöglichkeits- • Synektik
matrix (RIM) und Einflussanalyse
• Interview, Befragung • Baumanalyse

Vorwiegend geeignet zur Vorwiegend geeignet zur Identifikation zukünftiger


Identifikation bestehender und und bisher unbekannter Risikopotenziale (proaktives
offensichtlicher Risiken Risikomanagement)

Quelle: Vgl. Romeike (2005): S. 27


Abbildung 6: Methoden der Risikoidentifikation

Ein wesentliches, weiteres Hilfsmittel für die Identifikation von Risiken ist das Instrumenta-
rium des Risikofaktors. Dabei ist nach der Identifikation eine Systematisierung des Risikos
wichtig. Deshalb ist das beschriebene Risiko einem Risikobereich und einer Risikoursache
zuzuordnen, entsprechend den bereits dargestellten Risikokategorien und den Risikofaktoren.
Droht zum Beispiel, aufgrund einer schlechten Zahlungsmoral der Kundschaft, ein langfristi-
ges Liquiditätsrisiko, da Liquiditätsspitzen nicht abgedeckt werden können, so handelt es sich
um ein finanzielles Risiko. Bezieht sich das Risiko auf ein konkretes Projekt oder Produkt, so
ist dieses weniger den operativen Risikokategorien zuzuordnen als vielmehr den Projekt- und
Produktrisiken, die dann als Auswirkung wieder Geschäftsrisiken nach sich ziehen. Für alle
schon oben dargestellten Risikokategorien und Risikofaktoren ist in allen Organisationsein-
heiten des Betriebes zu prüfen, ob eventuell hierzu Risiken vorliegen. Dafür ist es unbedingt
nötig, dass die jeweiligen Führungskräfte ihre Mitarbeiter in den Prozess der Risikoidentifi-
zierung mit einbinden. Wenn zu den oben genannten Parametern ein Risiko vorliegt, ist es
notwendig, eine Risikobewertung vorzunehmen, um den Handlungsdruck zu evaluieren.
Dazu ist zu jedem Risiko eine Bewertung vonnöten, die die Eintrittswahrscheinlichkeit und

22 Vgl. Romeike (2005): Modernes Risikomanagement, Die Markt-, Kredit- und operationellen Risiken
zukunftsorientiert steuern, S. 26 f.
274 Gerrit Kirchhoff

die Schadenshöhe ins Kalkül zieht, damit sich hieraus der relative Risikoerwartungswert des
einzelnen Risikos ableiten lässt. Hieraus werden Prioritäten bei der Maßnahmenverfolgung
anhand der vorgestellten Risikomatrix festgelegt, damit Maßnahmen zielgerichtet nach Prio-
rität eingeleitet werden können. Zudem sollte hinterlegt werden, warum die jeweiligen Risi-
ken eingegangen werden und welche Chancen sich aus den einzelnen Risiken ergeben könn-
ten. Im Falle einer Matrixorganisation, wie etwa bei Projekten, kann es sinnvoll sein, dass
jedes verantwortliche Teammitglied seine eigene Bewertung abgibt und sich der Risikofaktor
aus dem arithmetischen Mittel der Teammitglieder zusammensetzt. Die jeweiligen Bewertun-
gen sind nochmals kritisch durch den Risikomanager zu beleuchten, da es je nach Typus
häufig vorkommt, dass einige Personen zu fahrlässig oder zu kritisch mit solchen Themen
umgehen.23 Da es für das Risikocontrolling und die Einschätzung des möglichen Ausmaßes
ebenfalls von Bedeutung ist, ob es sich um ein einmaliges Risiko handelt (Forderungsausfall)
oder um ein jährlich wiederkehrendes Problem (Kundenverlust), sollte der Risikozeitraum in
diesem Zusammenhang ebenfalls evaluiert werden. Zudem kann die Bewertung durch die
Vorgabe bestimmter Klassen erleichtert werden, damit der relative Risikoerwartungswert
ermittelt werden kann.

Schadens- und Wahrscheinlichkeitsklassen

Geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit
W-Klasse Absolut Relativ Relativer Wert
1 0 % < EW <= 20 % fast unmöglich 0,2
2 20 % < EW <= 40 % unwahrscheinlich 0,4
3 40 % < EW <= 60 % möglich 0,6
4 60 % < EW <= 80 % wahrscheinlich 0,8
5 80 % < EW <= 100 % sehr wahrscheinlich 1

Geschätzte Schadenshöhe
S-Klasse Absolut Relativ Relativer Wert
A 0T€ < S <= 100T€ unbedeutend 2
B 100T€ < S <= 500T€ gering 4
C 500T€ < S <= 1Mio.€ mittel 6
D 1Mio.€ < S <= 3Mio.€ schwerwiegend 8
E 3Mio.€ < S < XMio.€ existenzbedrohend 10

Quelle: Vgl. van den Brink/Romeike (2005): S. 66


Abbildung 7: Beispielhafte Schadens- und Wahrscheinlichkeitsklassen

23 Vgl. Gleißner/Meier (2001): S. 111 f.


Risikomanagement 275

Wie in der Risikomatrix schon dargestellt, kann durch die oben vorgegebenen Parameter der
relative Risikoerwartungswert errechnet werden, indem man die relativen Werte der geschätz-
ten Eintrittswahrscheinlichkeit und der geschätzten Schadenshöhe miteinander multipli-
ziert.24 Für die Risikoverfolgung ist zudem noch wichtig, die Möglichkeiten der Risikover-
folgung aufzuzeigen. Diese können wie folgt unterteilt werden:25
„ Vermeidung/Eliminierung
„ Reduzierung der Eintrittwahrscheinlichkeit und/oder der Schadenshöhe
„ Verlagerung auf Kunden, Geschäftspartner, Versicherungsgesellschaften etc.
„ Akzeptierung

1. Vermeiden

2. Reduzieren

Ge- personell
samt- technisch 3. Verlagerung
risiko organisatorisch
Risikotransfer
Versicherungen 4. Akzeptierung
Vertragsklauseln
etc.
Identifizierte Risiken Captives etc. Rest-
risiko
Akzeptiertes Risiko

Nicht identifizierte Risiken

Quelle: Romeike (2005): Modernes Risikomanagement, S. 30


Abbildung 8: Möglichkeiten der Risikoverfolgung

Idealerweise findet die Risikoverfolgung sowohl auf Risiko- als auch auf Unternehmensebene
statt. Dabei ist die jeweilige Führungskraft für die ihr unterstellten Risiken zuständig, während
der Risikomanager die Risikoverfolgung auf Unternehmensebene koordiniert und versucht,
Risikogruppen zu eliminieren, indem diese bei strategischen Konzepten der Geschäftsführung
bei der Bewertung solcher mit ins Kalkül gezogen werden und in der Formulierung dieser
Konzepte Beachtung finden. Ebenso hat der Risikomanager bei jedem neuen Einzelrisiko
dafür zu sorgen, den interdisziplinären Bezug des Risikos, Wechselwirkungen und Über-
schneidungen zu anderen Risken deutlich zu machen. Hierbei ist es hilfreich, dafür zu sorgen,

24 Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (1999): S. 25 ff.


25 Vgl. Franke/Fürnrohr (1990): S. 16 f.
276 Gerrit Kirchhoff

dass dokumentiert wird, warum die jeweilige Bewertung in Bezug auf Eintrittwahrschein-
lichkeit und Schadenshöhe gewählt wurde, damit ein Bezug zum Einzelnen und zu der Ge-
samtheit der Risiken für jeden Beteiligten schnell nachvollziehbar ist.

11. Gesamtheit der Risiken


managen/Risikomanagementkontrolle

Die Risikokommunikation läuft über die Risikoinformation, in Form von Berichten oder
gezielten Ansprachen des Einzelnen durch den Risikomanager. Dabei ist dafür zu sorgen,
dass bei unterschiedlichen Ansichten über die jeweiligen Risikosituationen der Risikomana-
ger einen Informationsaustausch koordiniert, der die nötige Klärung herbeiführt. Denn nur
auf einer konsistenten Datenbasis lässt sich sicherstellen, dass der Risikomanager, auch die
betroffenen Führungskräfte bei abteilungsübergreifenden Risiken, die Abwehrmaßnahmen
einheitlich in eine Richtung koordinieren kann.26 Um die Gesamtheit der Risiken zu analysie-
ren, ist auf die jeweiligen Interdependenzen zu achten und wie sich diese ggf. auf die Plan-
G&V und die Planbilanz auswirken. Hierzu steht dann die Risikomatrix zur Verfügung. Aus
ihr lassen sich die nötigen Reports mittels einer automatisierten Datenbank erstellen.27 Wich-
tig bei der Gesamtheit der Risiken ist, dass diese auch regelmäßig aktualisiert werden, um
sicherzustellen, dass die Daten aktuell und im richtigen Bezug untereinander stehen. Dies ist
wichtig für die Akzeptanz des Instrumentariums des Risikomanagementsystems bei den
beteiligten Protagonisten, damit diese gewissenhaft am genannten Prozess mitarbeiten.
Auf Basis der Risikoanalyse des Risikomanagers und der eigenen Informationen und Kennt-
nisse sollte die Geschäftsführung den Risikobericht der Gesellschaft erstellen, der dann den
Share- und Stakeholdern zur Verfügung gestellt werden sollte. Dem Wirtschaftprüfer obliegt
per Gesetz die Systemkontrolle für das installierte Risikomanagementsystem. Hierfür sind
den Wirtschaftprüfern die notwendigen Unterlagen zur Verfügung zu stellen.28 Die Wirtschafts-
prüfer übernehmen somit den Auftrag, die systematische Vorgehensweise des Risikomanage-
ments zu überprüfen und mit den eigenen identifizierten Schwächen des Unternehmens ab-
zugleichen. Nur wenn diese in den wesentlichen Punkten deckungsgleich sind, werden die
Wirtschaftsprüfer das implementierte Risikomanagementsystem als ausreichend bewerten
und die Gesetzeskonformität des Systems bestätigen. Jedoch sollte sich auch innerhalb des
Unternehmens jemand kritisch mit der Methodik auseinander setzen. Hierfür würde sich die
Abteilung der Internen Revision eignen, die sich sowohl mit der Systematik des Risikomana-
gements auseinander setzt als auch mit dem gelebten Prozess, um so sicherzustellen, dass das
System auch zielführend eingesetzt wird.

26 Vgl. Mott (2001): S. 204.


27 Vgl. ebenda, S. 204.
28 Vgl. Ernst/Seibert/Stuckert (1998): S. 19.
Risikomanagement 277

12. Fazit

Das Risikomanagement sieht auf den ersten Blick aus wie eine weitere Reglementierung der
Unternehmen. Dass jedoch kein neues Gesetz hierfür erlassen wurde, sondern vielmehr Ge-
setze an den Umstand der mangelnden Transparenz angepasst wurden, zeigt vielmehr, dass
der Gesetzgeber auf die Schwächen der Unternehmen, im Hinblick auf ökonomische Gefah-
ren, hinweisen möchte, ohne jedoch den Protagonisten vorschreiben zu wollen, wie diese für
Transparenz im Unternehmen zu sorgen haben. Dies hat den Vorteil, dass ein Risikomanage-
ment in das bestehende Kontrollsystem eines Unternehmens implementiert werden kann,
ohne dieses grundsätzlich ändern zu müssen. Ferner sollte die Chance erkannt werden, die ein
Risikomanagementsystem bietet. Mit relativ einfachen Regularien lassen sich sehr einfach
die wesentlichen Handlungsfelder eines Unternehmens aufzeigen, die sich über eine subjekti-
ve Einschätzung der beteiligten Personen eventuell anders ergeben hätten, je nach Affinität
der jeweiligen Handlungsfelder und der daraus resultierenden selektiven Wahrnehmung.
Durch die Vernetzung der Informationen im Zuge der Risikokategorien und Faktoren kann
daher sichergestellt werden, dass ein Ressort nicht mehr allein an der Fehlerbehebung arbei-
tet, sondern mit den Kollegen aus anderen Ressorts, da über die Risikomatrix deutlich werden
kann, dass Ursache und Wirkung eines Risikos oder einer Chance nicht unbedingt in einem
Ressort zu finden sind, sondern immer interdisziplinärer Natur sind. Wenn man also das
Risikomanagement als wertschöpfendes Instrument versteht, das strategische Handlungsfel-
der offen legt, so hat man neben der Erfüllung des Gesetzes auch noch etwas für die Wert-
steigerung des Unternehmens erreicht. Wichtig dabei ist es, dass die gesamte Organisation
versteht, dass es sich bei Risiken nicht zwangsläufig um etwas Negatives handelt, sondern
vielmehr um Potenziale, die helfen, besser und erfolgreicher zu werden, und es bei der Kon-
trolle nicht darum geht, die Schwächen des Einzelnen aufzuzeigen, sondern vielmehr darum,
die eigenen Schwächen zu kennen, um hieraus einen Verbesserungsprozess zu starten. Durch
den Einsatz eines Risikomanagementsystems lassen sich dadurch auch Verbesserungen in den
folgenden Bereichen erzielen:29
„ Bei der Kapitalbeschaffung, bei Banken oder in der Öffentlichkeit die „Bonität“ im Um-
gang mit Risiken darzulegen.
„ Beim Einkauf von Versicherungslösungen profitiert das Unternehmen von der Möglichkeit
risikogerechter Versicherungsprämien mit entsprechender Überschussbeteiligung.
„ Ein dokumentiertes Risikomanagement unterstützt den Nachweis der Erfüllung von ge-
setzlichen Anforderungen, in den Bereichen Produkthaftpflicht, Arbeitssicherheit sowie
Datenschutz.

29 Vgl. Peter (2002): Unternehmerisches Risikomanagement – Konsequenzen einer integrierten Risikobe-


wältigung für die Versicherung, S. 192.
278 Gerrit Kirchhoff

„ Als Frühwarnsystem liefert das Risikomanagementsystem wertvolle Informationen für die


strategische Planung der Unternehmung und ermöglicht eine einheitliche finanzielle Be-
wertung der Risiken.
„ Die Dokumentation dient zudem als sinnvolles Arbeitsinstrument, das Transparenz und
Vertrauen in die Geschäftsprozesse des Unternehmens schafft und in Krisensituationen
wertvolle Hinweise geben kann.
Dies zeigt, dass sich für die Implementierung eines Risikomanagementsystems viele Gründe
finden lassen, vor allem um die Qualität der Entscheidungsfindung zu erhöhen, damit eine
Unternehmung ihre limitierten Ressourcen auf die wesentlichen Potenziale fokussiert.
Stichwortverzeichnis

A Distressed Debt ................. 13, 15


Absonderungsrechte.................31 Due-Diligence-Prüfung ........... 25
Ad-hoc-Mitteilung .................246
Altersgruppenbildung.............141 E
Anreizsystem .........................172 Eigentumsvorbehalt .............. 123
Anteilsübertragung.................191 Eigenverwaltung ....................117
Arbeitsrecht............................136 Einbringung
Arbeitsvertrag, Befristung......132 eines Betriebes ................ 191
Arbeitszeit, Flexibilisierung...133 Einkaufsrisiko ....................... 267
Arbeitszeitflexibilisierung......168 Eintrittswahrscheinlichkeit.... 264
Asset Deal ........................20, 121 Erlass....................................... 93
Auffanggesellschaft ........... 150 f. Eröffnung
Ausrichtung, strategisch...........86 des Insolvenzverfahrens .... 23
Eröffnungsbeschluss ............. 122
B Erwerberkonzept ................... 152
Berater, extern ........................243 Eventualverbindlichkeit .......... 97
Beschäftigungsgesellschaft ...104, Exklusivitätsklausel ................ 27
151
Besserungsschein ...................199 F
Besserungsvereinbarung ........198 Factoring ................................. 93
Bestandsaufnahme ....................82 Faktische
Beteiligungsquote ..................191 Geschäftsführerstellung..... 67
Betriebssteuern.........................58 Firmenwert .............................. 97
Betriebsübergang .............30, 149 Flächentarifvertrag ................ 120
Bürgschaft Fluktuation .....................170, 180
(selbstschuldnerische) ........32 Fluktuationskosten ................ 172
Forderungsverzicht.................. 93
C Forderungsverzicht mit
Cashpool ..................................60 Besserungsversprechen ... 193
Chapter 11 ..............................103 Forum Shopping...................... 15
Commitment ..........................177 Freistellung ........................... 103
Culpa in Contrahendo ..............28
G
D Geschäftsrisiko...................... 267
Deckungsbeitragssituation .......83
280 Stichwortverzeichnis

Gesellschafterdarlehen, Job Sculpting ......................... 177


Umwandlung ................... 188
Gesellschafterleistung, K
eigenkapitalersetzende....... 97 Kapitalerhöhung ............ 188, 191
Gewährleistung........................ 32 Kapitalersatzhaftung................ 63
Gewährleistungsfrist................ 32 Kapitalersatzrecht .................... 17
Gewerkschaft......................... 120 Kapitalverzehr ......................... 80
Gläubigerausschuss ......... 43, 122 Kaufpreisermittlung................. 31
Gläubigerbenachteiligung...... 116 Kooperationsrisiko ................ 267
Gläubigergemeinschaft............ 38 Kostensenkungsmaßnahme..... 91,
Gläubigerschutz..................... 103 95, 228
Gläubigerversammlung .......... 17, Kostensenkungsprogramm ...... 90
27, 34, 122, 123 Krisenkommunikation ... 243, 250
Glaubwürdigkeitsverlust........ 240 Krisen-PR .............................. 240
Going Concern ................... 51, 96 Kündigung, betriebsbedingt... 180
Kündigungsfrist ............. 103, 143
H Kündigungsschreiben ............ 144
Haftung, persönliche ............... 22 Kündigungsverbot ................. 152
Haftungsanspruch.................... 27 Kurzarbeit .............................. 136
Haftungsrisiko ......................... 32
Handlungsleitfaden................ 224 L
Letter of Intent (LOI)............... 25
I Liquidation .............................. 12
Insolvenzantragsgrund............. 95 Liquidationswert...................... 96
Insolvenzantragstellung ........... 64 Liquiditätssteuerung ................ 58
Insolvenzantragsverfahren....... 24 Lizenz ...................................... 97
Insolvenzgeld .......................22 f.
Insolvenzgericht ...................... 17 M
Insolvenzgläubiger .................. 41 Mantelkauf..................... 189, 201
Insolvenzmasse........................ 27 Massedarlehen ................. 36, 120
Insolvenzordnung .................... 12 Masseverbindlichkeit......... 22, 36
Insolvenzplanverfahren .......... 12, Misserfolgsanalyse ................ 215
75, 128 Mitarbeitervorteils-
Insolvenzrichter ..................... 118 programm ........................ 164
Insolvenzverfahren .................. 12
Insolvenzverschleppung .. 59, 116 N
Insolvenzverwalter ................ 118 Non Performing Loans ............ 13
Interessenausgleich................ 138 Notleidender Kredit ................. 13
Interessenausgleichs-
verfahren.......................... 147 O
Obstruktionsverbot ................. 38,
J 105, 124
Jahreszielvereinbarung .......... 232 Optionsvertrag ......................... 28
Stichwortverzeichnis 281

P Sanierung, finanztechnisch...... 92
Papiersanierung........................51 Sanierung, übertragende......... 13,
Patronatserklärung, harte .........54 121
Pensionsanspruch ...................207 Sanierungsbedürftigkeit ........ 200
Pensionsrückstellung..............206 Sanierungsberatung ................. 58
Pensionsverpflichtung..............97 Sanierungsberatungshonorar ... 70
Personalabbau, Sanierungsfähigkeit................ 36,
Vermeidung ......................225 95, 200
Personalanpassung .................180 Sanierungsinstrument.............. 18
Personalfreisetzung ................180 Sanierungsklausel.................. 194
Personalrisiko.........................267 Sanierungskonzept .................. 95
Planverfahrensquote...............101 Schadensbegrenzung ............. 241
Prepackaged-Plan.....................37 Schadensersatz ........................ 29
Pressesprecher........................243 Schadensersatzanspruch .......... 29
Private Equity...........................15 Schadenshöhe..................... 263 f.
Prozessrisiko...........................267 Schuldnerplan ....................... 123
Sicherheiten........................... 193
Q Sofortmaßnahme ....................114
Qualifizierungsgesellschaft ....104 Sonderzahlung,
Freiwilligkeit/Widerruf ... 134
R Sozialauswahl ....................... 140
Rangrücktritt ....................54, 196 Sozialplan............................. 103,
Rangrücktrittsvereinbarung....187 114, 138
Restrukturierungsprozess .........16 Sozialversicherungsbeitrag ..... 58
Retentionmanagement ............179 Standortsicherungs-
Risiko, finanziell ....................267 vereinbarung.....................114
Risiko, Stundung, nachhaltige ............. 93
informationstechnisch ......267
Risiko, rechtlich .....................267 T
Risikocontrolling............270, 272 Transfergesellschaft .............. 104
Risikoerwartungswert ........ 264 f. Turnaround-Berater................118
Risikoidentifikation........270, 272
Risikokommunikation....266, 272 U
Risikomanagement.................263 Überschuldung ........................ 21
Risikomanagement- Überschuldungsbilanz ..... 96, 196
system ......................260, 270 Überschuldungsprüfung .......... 96
Risikomanager .......................265 Übertragende Sanierung.......... 19
Risikomatrix...........................265 Unternehmensfortführung ....... 24
Risikostrategie........................266 Unternehmensgoodwill ........... 32
Rückstellung ............................97 Unternehmenskaufvertrag ....... 31
Unternehmens-
S kommunikation ............... 240
Sale-and-lease-back .................93 Unternehmenskrise, Gründe.... 78
282 Stichwortverzeichnis

Unterstützungshandlung .......... 34 Vertraulichkeitsvereinbarung ... 25


Verzicht.................................. 204
V Vorlagerecht............................. 39
Verbindlichkeit ........................ 93
Verfahrenskosten ............. 17, 100 W
Verlustausgleichs- Wertschöpfungsrisiko ............. 267
versprechen........................ 54 Worst-Case-Szenario ............. 116
Verlustrücktrag ...................... 187
Verlustvortrag ........................ 187 Z
Verschmelzung ...................... 191 Zahlungsunfähigkeit ................ 21
Verschwiegenheits- Zahlungsunfähigkeit,
verpflichtung ..................... 26 drohende ............................ 21
Vertragsverhältnis, Zerschlagung............................ 51
bestehendes........................ 33 Zielvereinbarung.................... 233
Vertrauensverlust ................... 240 Zielvorgabe...................... 86, 234
Vertraulichkeitserklärung ...... 114 Zustimmungsvorbehalt ............ 17