U N I V E R S I D A D D E

SAN MARTÍN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,

TURISMO Y DE PSICOLOGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

MODULO DE DESARROLLO AFECTIVO

III
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

CICLO VI

Semestre 2006-I

Profesor responsable:
Lic. Nair Zárate Alva
 Centro de Reproducción de Documentos de la USMP
Material didáctico para uso exclusivo en clase
PRESENTACIÓN

El siguiente manual de consulta tiene como objetivo tratar en lo posible

que el alumno aprenda una serie de estrategias para solucionar los problemas
cotidianos, los cuales muchas veces son producto de una inadecuada percepción
de los mismos o simplemente el inapropiado conjunto de acciones que ejecutamos
y que sólo muchas veces en lugar de solucionar el problema generan más malestar
y conflicto.

Es importante tener en consideración que nuestra sociedad se torna cada

vez más competitiva, individualista, compleja y conflictiva, situación que obliga a
todo ser humano a aprender una serie de técnicas para afrontar de manera más
idónea la situación difícil, además que no sólo es necesario llevar a cabo la
solución sino tener la capacidad de decidir adecuadamente para lograr nuestros
objetivos, tener relaciones interpersonales más saludables, y sobre todo tomar
decisiones acerca de aspectos esenciales y fundamentales de nuestra vida, los
cuales repercutirán de manera decisiva en nuestro acontecer personal y
profesional.

Por ésta razón creí imprescindible contar con una manual de consulta, el
cual va permitir aclarar muchas interrogantes y sobre todo ayudar al alumno a
solucionar sus problemas y tomar decisiones acertadas, las cuales le van a permitir
lograr un crecimiento intra e interpersonal.

Además espero que no sólo quede en teoría sino en la aplicación constante

de los diversos conocimientos en su vida personal, para así ser cada uno un claro
ejemplo real para sus clientes, demostrando que somos capaces de aprender y
mejorar cada vez más, pero a través de la práctica constante y el esfuerzo
perseverante, ya que es importante tener en consideración que todos tenemos
problemas pero todo dependerá de cómo los percibamos y afrontemos.

No busques defectos, busca

Remedios. No hay nada más
Fácil que quejarse
Henry Ford

2
 DEFINICIÓN DEL CONFLICTO

Cuando Hablamos de conflicto debemos comprender la dinámica de la

comunicación como una transacción, que de alguna manera deben negociarse
mutuamente las diferencias individuales para desarrollar significados comunes.
Teniendo en cuenta que no puede existir diferencias sin conflicto.
En el transcurso de los tiempos ha habido dos visiones con respecto al
conflicto una tradicional y otra contemporánea, la primera presenta la idea que el
conflicto es inevitable en la comunicación interpersonal es relativamente nueva.
Tradicionalmente el conflicto se vislumbraba de una manera muy diferente. Se
consideraba tanto un signo de capacidad como una fuente de orgullo que en las
organizaciones o en otros grupos informales se presumiera sobre lo bien que se
lleva la gente, los pocos conflictos que surgían o incluso que la organización
estaba libre de conflictos.
Las ideas tradicionales sobre el conflicto señalaban que este era malo, evitable y
se relacionaba con el comportamiento de algunos individuos indeseables. El
conflicto se asociaba con el enojo, la agresividad, la lucha verbal y física y la
violencia: en principio, puros sentimientos y conductas negativas.
Aunque estas ideas tradicionales sobre los males inherentes al conflicto todavía
persisten de diversas maneras, ha surgido una nueva visión sobre éste y ya no
persiste tanto la concepción únicamente negativa del conflicto.
Se describe un nuevo conjunto de supuestos sobre el conflicto típico de los
enfoques más recientes sobre el estudio de los procesos del conflicto. Estos
nuevos enfoques se basan en el concepto que el conflicto es inevitables de que a
menudo está determinado por los factores estructurales dentro de la organización,
y de que es parte integral del proceso de cambio. Tolela, M. & Myers, G. (1985)
Estas son visiones generales que se tiene sobre el conflicto, pero al
transcurrir de los años se han ido presentando diferentes definiciones con respecto
a conflicto que mencionaremos a continuación.
Willians en 1959, nos dice que el conflicto es un estado de estructuras
competitivas de impulso y de sentimiento tal como indica el diagrama de cargas
factoriales positivas y negativas combinadas, resultantes del análisis factorial con
la técnica P de los resultados de pruebas obtenidos con enunciados de actitud
seleccionados y dinámicos.
Por otro lado Pondy, 1967; Thomas, 1976; Pfeffer, 1981; Brown, 1983;
Filley, 1975; Alcaide, 1987; Rahim, 1985, 1990, concuerdan en que el conflicto es
un fenómeno que puede generar tanto consecuencias positivas y funcionales
como provocar importantes perjuicios a los individuos, los grupos y/o las
organizaciones. Munduate, L., Ganaza, J. & Alcaide, M. (1993)
Gurr (1970), lo considera como un discrepancia entre expectativas de valor
y capacidades de valor, entre lo que una persona cree que merece y lo que esa
misma persona cree que le resulta posible obtener en un momento dado. Morales
& Moya (1996)

3
 En 1983 Deutsch considera que un conflicto existe cuando se da cualquier
tipo de actividad incompatible. Munduate, L., Ganaza, J. & Alcaide, M. (1993)
Robbins en 1987 lo plantea como un proceso en el cual A hace un esfuerzo
intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que
hará que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses.
Azar (1990) nos habla del conflicto prolongado el cual considera como
interacciones hostiles que se extienden durante largos periodos de tiempo. Con
ocurrencia de estallidos de violencia con cierta regularidad. Donde los grupo se
juegan mucho, generalmente por su propia supervivencia. Donde no hay signos
claros de cese o terminación. Esta no se produce por un acuerdo explicito entre los
grupo, sino por cansancio, agotamiento o transformación de la situación. Más que
por sucesos específicos o conjuntos de sucesos está constituido por procesos
continuados. Morales & Moya (1996)
En tanto Gibson (1994) menciona que el punto critico no es el conflicto en
si, sino más bien cómo éste se maneja. Sierralta (1999)
Greenberg (1995) lo describe como un proceso en el cual una parte percibe
que la otra ha tomado alguna acción que le producirá efectos negativos relativos a
sus propios intereses. Sierralta (1999)
También Willians en 1995 lo menciona como un proceso en el que uno
busca sus propios intereses bloqueando e impidiendo que otro alcance sus metas o
que se oriente hacia sus intereses. Sierralta (1999)
En tanto el Colegio de Psicólogos del Perú (2000), define el conflicto
como una circunstancia en la cual dos o más partes perciben tener intereses
mutuamente incompatibles, ya sea total o parcialmente, en función a intereses
supuestamente contrapuestos y excluyentes, generando un contexto confrontativo
en el cual actúa en permanente oposición.
Revisando las diferentes definiciones Sierralta en 1999 propone los
diferentes elementos claves que cualquier definición de conflicto debería incluir:
- Cierto nivel de agresión expresado ya sea a través de la conducta verbal o
no verbal entre los individuos o grupos involucrados.
- Una actitud de permanente oposición a la otra parte.
- Alto nivel de tensión con el que los individuos, grupos y organizaciones se
ponen en estado de alerta.
- Falta de colaboración y ayuda mutua.

4
 TAXONOMÍA DEL CONFLICTO

Como toda variable psicológica tiene una gran variedad de clasificaciones,

por lo tanto revisaremos las más resaltantes.
Luría en 1932 distingue tres tipos de conflicto:
(a) Aquél que surge cuando se impide en el último momento que la excitación se
convierta en acción (como en los conflictos de estructura).
(b) Aquél que surge cuando el sujeto no está preparado para reaccionar (como en
los conflictos de defección).
(c) Aquél que surge cuando la actividad suprimida es derivada hacia procesos
centrales.
Según Gurr en 1970 los divide en conflictos por perdida, de aspiración y
progresiva, los cuales se detallan a continuación:
(a) Por pérdida, cuando las expectativas se mantienen y las capacidades
disminuyen
(b) De aspiraciones, cuando las expectativas aumentan pero las capacidades se
mantienen.
(c) Progresiva, cuando tanto expectativas como capacidades aumentan pero
mientras estas tienden a nivelarse o estancarse, aquellas tienden a seguir
creciendo.
Morales & Moya (1996)
Tolela, M. & Myers, G. (1985) los clasifica en intrapersonales,
interpersonales y organizacionales.
- Conflictos intrapersonales o personales, se presentan en un individuo que
experimenta: (a) Necesidades, deseos o valores conflictivos; (b) maneras
competitivas de satisfacer una necesidad o deseo determinado; (c) frustración
proveniente de obstáculos que se interponen en la satisfacción de una necesidad,
y (d) discrepancias de papeles.
Dentro de este tipo de conflicto podemos encontrar una sub clasificación: I.
Acercamiento-acercamiento (atraen dos objetos meta al mismo tiempo, pero
solo uno de ellos puede alcanzarse), II. Acercamiento-evasión (la meta tienen
características atractivas y negativas de igual fuerza), III. Evasión-Evasión (se
enfrenta uno a dos posibilidades, ambas negativas) y IV. Doble acercamiento-
evasión (se enfrenta uno a dos o más objetos-meta, hacia los cuales presenta por
lo menos un impulso de acercamiento y un impulso de evasión).
- Conflicto Interpersonal, es básicamente causa de: (a) diferencias individuales,
(b) recursos limitados y (c) diferenciación de roles
- Conflicto organizacional, el potencial del conflicto en este caso se deriva de la
estructuración de la organización misma. A medida que las organizaciones
crecen y se vuelven más complejas, desarrollan diferentes niveles jerárquicos así
como funciones y roles complicados. El potencial del conflicto se encuentra
implícito.
Robbins en 1987, en la teoría interaccionista no sostiene que todos los
conflictos sean buenos. Por el contrario, algunos apoyan las metas de grupo y
mejoran su rendimiento; se trata de las formas funcionales y constructivas del
conflicto. Hay también otros que obstaculizan la actividad de grupo; son las
formas disfuncionales o destructivas.

5
Desde luego, es fácil afirmar que el conflicto puede ser útil para el grupo, pero
cómo podemos diferencial de un conflicto funcional de otro disfuncional.
La demarcación entre ambos no es clara ni precisa. Ningun grado de conflicto
puede adoptarse como aceptable o inaceptable en todas las cirunstancias. El tipo y
grado de conflicto que en un grupo crean una actitud sana y positiva hacia las
metas comunes pueden producir, en otro grupo, actitudes disfuncionales en
extremo.
El criterio decisivo es el desempeño del grupo. Puesto que la finalidad de éste es
alcanzar una o varias metas, la funcionalidad no depende de la repercusión que el
conflicto tiene en un individuo sino en el grupo. Una y otra repercusión rara vez
se excluyen mutuamente, por lo cual las formas en que los individuos perciben el
conflicto puede afectar de manera importante a su efecto en el grupo. Para poder
evaluar el impacto que el conflicto ejerce sobre el comportamiento del grupo, es
decir para considerar sus efectos funcionales y disfuncionales, examinaremos si
los miembros del grupo piensan que carece de importancia el hecho de que el
conflicto sea bueno o malo. Un miembro del grupo puede percibir una acción
como disfuncional, en el sentido de que el resultado no le satisface. Sin embargo,
en nuestro análisis será funcional si favorece la obtención de los objetivos del
grupo.
Fisher (1993) introduce la distinción entre conflicto de baja y alta
intensidad. El primero gira entorno al interés y/o valores que dividen a los grupos,
involucra un numero limitado de cuestiones y no pone en peligro el bienestar
global del grupo ni de sus integrantes; a no solucionarse el conflicto en un tiempo
razonable este se podría convertir en un conflicto de alta intensidad, comprendido
por las repercusiones negativas en el funcionamiento del grupo cerrando la
posibilidad de cooperación futura entre los integrantes del grupo. Morales &
Moya (1996)
Kriesberg (1995) introduce la dimensión tratable-intratable, en la primera
se sitúan aquellos conflictos que los grupos pueden tratar de resolver, se evita la
violencia, se reconoce los interés del otro grupo. En tanto la dimensión intratable
están los conflictos prolongados a la manera de azar, violentos, irreconciliables y
con tendencia a la autoperpetuación. En esta dimensión se caracteriza primero por
ser prolongados, segundo son irreconciliables, tercero intereses devengados de
fuertes inversiones por parte del grupo y cuarto son violentos y producen
destrucción de bienes materiales y agresiones personales. Morales & Moya (1996)
Bar-Tal en 1995 los clasifica en suma cero, totales y centrales.
La suma cero equivale a la victoria de un grupo y la derrota del otro., los totales
significa que giran en torno a necesidades básicas para la supervivencia del grupo
y los centrales apuntan a que se constituyen como una de las mayores y más
constantes preocupaciones del grupo, que dedican gran parte de su tiempo y
esfuerzo a su elaboración cognitiva así como a su discusión publica. Morales &
Moya (1996)
Sierralta (1999), los llega a separar según los resultados que se obtienen a
consecuencia de ellos. Los describe como:
- Funcional, cuando esta referido a la confrontación entre individuos o grupos que
va a beneficiar el desempeño de la organización.
- Disfuncional, cuando la confrontación entre individuos o grupos va a
obstaculizar el desempeño de la organización o frenar el logro de sus metas.
6
 Así mismo Sierrata en 1999 hace otra clasificación según el nivel en el que
se presentan, esta clasificación es parecida a la de Tolela, M. & Myers, G. en 1985
pero ampliada, como veremos a continuación:
- Individual o intrapersonal, esta referido a la confrontación que se da en una
persona al no poder satisfacer sus necesidades personales dentro de la
organización de la cual forma parte.
Los conflictos individuales se presentan por lo general cuando la persona se
enfrenta a situaciones en las que debe elegir entre opciones que se le presentan.
- Interpersonal o intragrupal, como consecuencia de la interdependencia dentro de
un grupo, dos o más personas sufren una confrontación interna. En este tipo de
conflicto se pueden dar dos posibilidades:
Conflicto de roles, esta relacionado con el rol que la persona cumple en la
organización. Se presentan los siguientes conflictos: (a) Intraemisor (cuando el
emisor plantea a la persona expectativas de rol incompatibles entre si. (b)
interemisor (cuando las expectativas de papel emitidas por una persona se
oponen a las emitidas por otra persona. (c) entre papeles (cuando las
expectativas de un papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma
persona) (d) persona-papel (cuando las exigencias de un rol no satisfacen las
necesidades de una persona o no están de acuerdo a sus valores o capacidades.
Conflicto de interacción, ocurre cuando presentan diferencias entre lo que se
debe hacer y la manera como debe ser realizada una activiad determinada. Este
conflicto se debe a las diferencias personales, en cuanto a valores, metas y
estilos de trabajo.
- Conflicto intergrupo o intraorganizacional, este conflicto se da entre dos o más
grupos, como consecuencia de la interdependencia que existe entre ellos.
Existen tres posibilidades: (a) Incompatibilidad del rol limítrofe, ocurre cuando
una persona debe desempeñarse un mismo papel para dos grupos diferentes que
a su vez le demanda acciones imcompatibles entre si. (b) incompatibilidad de la
tarea o meta, se presenta cuando las personas perciben que si un grupo en
particular alcanza sus metas, esto impedirá que otro logre las propias. Es decir,
se refiere a la percepción de que cada grupo sólo es capaz de alcanzar sus metas
a costa de que otro no las logre. Y (c) silmutaneidad de la tarea o meta, ocurre
cuando dos o más departamentos de una misma organización compiten por
alcanzar una misma meta. De esta forma se produce una rivalidad entre los
grupos en relación a un trabajo o un resultado que se espera lograr.
- Conflicto interorganizacional, ocurre cuando dos o más organizaciones que
tienen algún grado de interdependencia entre si. Estos conflictos se dan
siguiendo los mismos patrones que los conflictos intergrupales,
incompatibilidad del rol limítrofe, incompatibilidad de la tarea o meta y
silmutaneidad de la tarea o meta. Este tipo de conflictos se pueden presentar
entre los siguientes autores: (a) Gerencia-gobierno, (b) Intergerencias, (c)
Intersindicatos, (d) Sindicato-Gobierno y (e) sindicato – gerencia.

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 ESTRATEGIAS EN LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Las diferentes maneras de enfrentar un conflicto va depender mucho del

tipo de experiencia que tenga la persona, a continuación presentamos dos
propuestas una del Colegio de Psicólogos del Perú y otro presentado por Davis.
Posteriormente revisaremos otras propuestas consideradas dentro de la gestión de
conflictos.
El Colegio de Psicólogos del Perú en el 2000, propone tres estrategias que
se podrían utilizar para la solución de conflictos.
- Coercivo, se caracteriza por el uso de la fuerza determinada por una posición de
dominio que implica ostentación de poder que implica la recurrencia a la
autoridad formal que conlleva a una solución “ganar-perder”
El referido poder debe entenderse, en un sentido restrictivo, como la capacidad
de ejercer coerción sobre otro para que haga algo diferente a lo que quiere hacer
en un caso concreto.
- Legal, en este nivel se recurre a estandares de comportamientos socialmente
aceptados. Se busca que estos sean independientes a las partes y legítimos,
significado esto último que utilizándolos como diferentes objetivos externos
determinen quien tiene la razón sobre la base de criterios de justicia y validez, es
decir, quien tiene derecho a tal o cual cosas
- Principista, estamos frente a lo que se conoce como el fundamento de la
negociación sobre la base de los principios.
Por otro lado Davis en 1991, plantea que frente a un conflicto podemos
evitarlo, suavizarlo, imponer o confrontar.
- Evitación: alejarse física o mentalmente del conflicto (perder – perder)
- Suavización: adaptarse a los intereses del otro (Perder – ganar)
- Imposición: Servirse de tácticas del poder para ganar ( Ganar – perder)
- Confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución
mutuamente satisfactoria (Ganar – ganar)

ESTILOS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

Aun cuando la relación entre cantidad de conflicto y otras variables

organizacionales no ha sido establecida de un modo empírico y contrastado,
autores como Brown (1983) proponen que dicha relación tiene la forma de una U
invertida tal y como se muestra en la figura I. Un nivel o cantidad de conflicto
excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos, al mismo
tiempo que un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de
estancamiento que hace que los resultados alcanzados no sean tampoco
satisfactorios.
Por dirección efectiva de conflicto no nos referimos sólo a la cantidad del
mismo, sino también a las distintas modalidades de conducta conflictiva que
pueden desplegar los participantes en una situación o episodio de conflicto.

8
 FIGURA I

RESULTADOS

Positivo

Neutral

Negativo

Bajo Moderado Alto

CANTIDAD DE CONFLICTO

Se han establecido, en este sentido, diversas tipologías relativas a los

estilos de dirección del conflicto interpersonal. Podemos señalar, siguiendo a
Raihim (1990), que la distinción y clasificación entre estilos se ha realizado a
través de las siguientes aproximaciones:
1. La aproximación de dimensiones únicas. Esta aproximación distingue
entre dos modos o estilos de conducta conflictiva: la cooperación y la
competición (Tjosvold, 1989)
2. La aproximación de los tres estilos. Una aproximación que distingue tres
modos de manejar el conflicto: la no confrontación, la orientación hacia la
solución y el control.
3. La aproximación bidimensional con cuatro estilos. Una aproximación en la
que se considera que la conducta conflictiva no puede verse como una
conducta de una sola dimensión, sino que hay que tomar en consideración dos
dimensiones distintas el interés por los propios resultados y el interés por los
resultados del otro. E este modo, cualquier estilo de dirección de conflicto
desarrollado por los sujetos será una combinación de estas dos dimensiones o
componentes, que apuntan de bajo a alto. Los estilos presentados en esta
aproximación (Pruitt, 1983) son cuatro: solución de problemas (alto interés
por los resultados propios y alto interés por los resultados del otro), rivalizar
(alto interés por los resultados propios y bajo interés por los resultados del
otro), complacer (bajo interés por los resultados propios y alto interés por los
resultados del otro) e inacción (bajo interés por los resultados propios y bajo
interés por los resultados del otro).
4. La aproximación de dos dimensiones. Se trata también e una aproximación
en la que se considera que la conducta conflictiva de una persona puede ser
vista como una combinación de la inclinación presentada por dicha persona

9
 ante dos dimensiones diferentes. El origen de esta aproximación se encuentra
en la catalogación realizada por Blake y Mouton (1964) sobre el interés que
manifiestan los individuos sobre la producción o sobre las personas. Para
estos autores las puntuaciones que se pueden alcanzar en ambas dimensiones
varían entre un mínimo de 1 y un máximo de 9, de modo que en teoría podrían
existir 81 estilos diferentes de afrontar el conflicto. Sin embargo, blake y
Mouton (1964) terminan reduciendo su aportación a los cinco estilos más
relevantes: dominar o forzar (estilo 9.1, 9 en interés por la producción y 1 en
interés por las personas), retirada (estilo1.1), suavizante (estilo 1.9),
compromiso (estilo 5.5) y solución de problemas (estilo 9.9) (figura II).

FIGURA II

Solución de
Dominación
9 problemas
8
7
6
INTERE

POR LA
PRODU
CCIÓN

5 Compromiso
S

4
3
2
1 Retirada Suavizante

1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERES POR LAS PERSONAS

La Conceptualización realizada por Thomas (1976) es una reinterpretación

de la aproximación efectuada por Blake y Mouton (1964). Para Thomas (1976),
las dos dimensiones básicas que determinan la distinción entre los distintos modos
de manejo del conflicto son, por una parte, el grado de asertividad mostrado por el
individuo, es decir, la medida en que intenta satisfacer sus propios intereses; por
otro lado, el grado de cooperatividad desplegado por el sujeto o el intento de
satisfacer los intereses de la otra parte. En la Conceptualización de Thomas,
ambas dimensiones tienen dos puntuaciones extremas: asertivo vs no asertivo y
cooperador vs no cooperador. La graduación efectuada por Blake y Mouton
(1964) ya no está presente. Así pueden distinguirse también cinco estilos de
conducta conflictiva: colaboración (asertivo y cooperador), competición (asertivo
y no cooperador), evitación (no asertivo y no cooperador), acomodación (no
asertivo y cooperador) y compromiso (medianamente asertivo y medianamente
cooperador) (Figura III)

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 FIGURA III

Asertividad Competición Colaboración

No asertividad
Compromiso

Evitación Acomodación

No Cooperación Cooperación

Existe una tercera interpretación de los estilos de manejo del conflicto

similar a las realizadas por Blake y Mouton (1964) y Thomas (1976). Esta nueva
clasificación es la realizada por Rahin y Bonoma (1979). Esta nueva
Conceptualización diferencia los estilos de dirección del conflicto en base a dos
dimensiones, el interés propio y el interés de los otros. La primera dimensión
explica la medida (alta o baja) en que un determinado sujeto trata de satisfacer sus
propios interés. En tanto que la segunda dimensión explica la medida (alta y baja)
en que un individuo quiere o desea satisfacer el interés de los demás. Podría
decirse que estas dos dimensiones ponen de manifiesto las orientaciones
motivacionales de una determinada persona durante la situación de conflicto.
Desde esta perspectiva, los cinco estilos posibles son: integración (alto interés
propio y alto interés de los otros), servilismo (bajo interés propio y alto interés de
los otros), dominación (alto interés propio y bajo interés de los otros), evitación
(bajo interés propio y de los demás) y tendencia al compromiso (interés
intermedio propio y por los demás) (figura IV)

FIGURA IV

Integración
Servilismo
Alto
INTERE

OTROS
POR
LOS

Compromiso
S

Bajo
Evitación Dominación

Bajo Alto
INTERES PROPIO
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Realizamos una breve descripción de estos estilos de gestión del conflicto
interpersonal:
1. Integración: alto interés por uno mismo y los demás. Es un estilo que
implica la colaboración entre los actores, por lo que puede llevar a la apertura,
el intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para
tratar de llegar a una solución que sea aceptable para ambas partes.
Este estilo supone la comunicación directa entre las partes, lo que posibilita la
resolución de problemas, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas
para los mismos.
2. Servilismo: bajo interés por uno y alto interés por los demás. Cuando una
persona adopta este estilo, opta por no tomar en cuenta las diferencias
existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos
comunes existentes entre ambos para procurar satisfacer el interés del otro
actor. Supone en cierto grado un sacrificio para el protagonista que adopta este
estilo.
3. Dominación: alto interés por uno y bajo interés por los demás. Es un estilo
que ha sido identificado con una orientación de ganador perdedor. Se trata de
un tipo de persona que procurará por todos los medios lograr su objetivo y
que, como consecuencia de ello, ignorará bastante a menudo las necesidades y
expectativas de su oponente.
4. Evitación: bajo interés por los resultados propios y por los de los demás.
Claramente asociada con la retirada y la esquivación del problema, a veces
adopta la postura de posponer el problema hasta un momento más propicio.
En otras ocasiones es la simple retirada de una situación que resulta
amenazadora.
5. Tendencia al compromiso: estilo intermedio en interés propio y de los
demás. Aquí las partes ceden algo en su posición para poder tomar una
decisión mutuante aceptable para ambas. A veces significa intercambio de
concesiones; otras, las búsqueda de una posición intermedia.

12
 MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS (MARCs)

Estos Mecanismos alternativos están constituidos por una serie de

procedimientos que buscan lograr de manera no violenta, una solución de los
conflictos que se presentan como consecuencia de la vida en sociedad, siendo
estas vías distintas a la justicia tradicional ejercida por el estado.
Los MARCs tienen características propias y una lógica distinta que los
diferencian del sistema tradicional ejercido por el estado, contribuyendo a la
democratización de la administración de justicia, basada en la institucionalización
de la sociedad civil, la misma que busca asumir de manera madura y
desapasionada la solución de los conflictos que surjan en su interior.
La clasificación que se presenta a continuación tiene que ver con el mayor
y menor grado de control de las partes y los terceros involucrados en el proceso,
en este orden los MARCs se pueden clasificar en Heterocompositivos que otorgan
mayor control del proceso a un tercero como en el caso del arbitraje y
autocompositivos, que otorgan un mayor control del proceso a las partes como la
negociación, la mediación y la conciliación. A continuación hablaremos de cada
uno de ellos:

Arbitraje
Es la institución que regula el acuerdo de voluntades por el que las partes
deciden someter a arbitraje las controversias que hayan surgido o pueden surgir
entre ellas respecto a una determinada relación jurídica contractual o no
contractual, sean o no materia de un proceso judicial. En este mecanismo
alternativo, por su carácter heterocompositivo, el tercero denominado arbitro tiene
un mayor control del proceso, siendo el que en definitiva y mediante la expedición
de un lado y ponga fin a un conflicto. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)
Los árbitros tienen el poder de imponer los términos de un acuerdo.
Existen las arbitraciones en las que ambas partes están obligadas a aceptar el fallo
del arbitro mientras que en otras tiene la facultad de rechazar su decisión.
El arbitro además puede ofrecer un paquete de soluciones para que las partes
directamente involucradas escojan la última solución. Incluso las partes en
conflicto pueden solicitar la arbitración para la decisión final entre dos opciones,
una por cada parte. Sierralta, P. (1999)

Negociación
Es un proceso informal y flexible que se lleva a cabo sin la intervención de
un tercero y tiene por objeto la búsqueda de un acuerdo consensual entre dos o
más partes en conflicto, a fin de lograr la satisfacción de sus intereses. Colegio de
Psicólogos del Perú (2000)
Ambos lados involucrados en el conflicto hacen ofertas, contraofertas y
concesiones, directamente o a través de representantes.
Si el proceso es exitoso una solución para ambos lados es aceptada y el conflicto
es efectivamente resuelto. Si en cambio, la negociación no es exitosa el conflicto
puede llegar a intensificarse.
En la negociación las únicas negociaciones que tienen éxito son aquellas
en las que todas las partes involucradas salen con la sensación de haber ganado.
13
 Un punto muy importante es que antes de iniciar la negociación los
representantes de los grupos en conflicto deben tratar de comprender las
necesidades, posiciones, valores, creencias y deseos que motivan las acciones de
la otra parte. Es necesario conocer a fondo las debilidades y fortalezas de la otra
parte. Para esto ambas partes deben realizar una investigación para acumular la
mayor cantidad de información sobre el otro grupo implicado. Sin embargo lo
más importante es la utilización que se le de a esa información acumulada. Esta
deberá ser usada para desarrollar y evaluar opciones para la resolución del
conflicto.
Cuando mayor sea el número de opciones que se logran identificar, mayor
será la posibilidad de que ambas partes sean beneficiadas con el proceso de
negociación.
Un grupo de factores que afectan fuertemente los resultados que se
obtengan a través de la negociación involucra las tácticas especificas adoptadas
por los negociadores. Muchas de ellas son diseñadas para reducir las aspiraciones
de los oponentes: convencerlos que tienen pocas oportunidades de alcanzar sus
metas y que deberían por el contrario aceptar ofertas que son actualmente más
favorables de las que ellos proponen.
Gran parte de las negociaciones están afectadas en extremo por la
naturaleza de las primeras ofertas. De esta forma, si se proponen ofertas extremas
desde un inicio se generará una presión fuerte en los oponentes para hacer las
deseadas ocasiones. Sin embargo hay que tener en cuenta el grado de extremidad
de estas, puesto que si son imposibles de considerar por la parte oponente se busca
oros socios de negociación.
Un segundo grupo de factores envuelve el marco cognitivo que utilizan las
partes involucradas para la negociación. Es así que si las partes se concentran más
en los beneficios potenciales que en las perdidas o costos que genera la
negociación esta se verá facilitada.
Un tercer aspecto en las negociaciones está referida a las percepciones de
la gente involucrada. Existe lo que se llama error de incompatibilidad en el cual la
persona o grupo de personas tienden a percibir que sus intereses y los de la otra
parte son incompatibles. Tienden a ver que la otra parte tiene la misma prioridad
en cada punto que tratan de negociar lo que se conoce como error de la suma
arreglada. Ambas generalmente son falsas pero tienden a evitar que los
negociadores lleguen a un acuerdo.
El factor más importante que determina el éxito de las negociaciones es
producir resultados favorables para ambos lados buscando involucrados a lo largo
de todo el proceso de negociación. Para eso se debe exigir a los participantes del
conflicto a negociar explorar todas las opciones cuidadosamente y juntar
esfuerzos para descubrir juntos las posibles soluciones. Sierralta, P. (1999)
En este rubro vamos a encontrar dos clases de negociaciones, la primera
denominada negociación distributiva o de suma cero, la cual utiliza el esquema de
ganar-perder. Y la segunda seria la negociación integrativa o estratégico racional
orientada por el esquema ganar-ganar. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)

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Mediación
Proceso de negociación facilitada por un tercero denominado mediador,
que ayuda a que las partes encuentren una solución consensual que satisfaga sus
intereses. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)
La utilización de un mediador permite que una persona imparcial trabaje
con ambas partes para llegar a un acuerdo que beneficie a los dos y a toda la
organización. Introducir un mediador con suficiente anticipación en el proceso
permite que se resuelvan los conflictos antes de que se declaren las hostilidades
entre los grupos pues estas podrían propiciar resultados disfuncionales.
La mediación facilita los acuerdos voluntarios entre las partes disputantes.
Esta técnica enfatiza los intereses comunes de los grupos en conflicto y minimiza
sus diferencias. Se cree que si resaltan los puntos de vista que son compartidos en
relación a ciertos aspectos esto facilitará el movimiento hasta una meta común.
Los mediadores no tienen un poder formal y no pueden imponer un
acuerdo en vez de eso ellos buscan clarificar los temas envueltos y estimular la
comunicación entre los oponentes. Ofrece algunas veces recomendaciones
especificas para el compromiso o para soluciones de integración; en otros casos
ellos meramente guían las disputas para que los participantes los solucionen por si
solos. Su rol es principalmente el de facilitador. Sierralta, P. (1999)

Conciliación
Proceso de negociación asistida por un tercero denominado conciliador,
que ayuda a que las partes encuentren una solución consensual que satisfaga sus
intereses. El conciliador a diferencia con lo que sucede con el mediador, tiene la
facultad de proponer opciones de solución al conflicto, sin embargo la decisión
final será siempre tomada por las partes de manera consensual, en tal sentido las
propuestas del conciliador no resultan vinculantes. Colegio de Psicólogos del Perú
(2000)

15
 EL CONFLICTO COMO PROCESO

El conflicto como un proceso, comprende una serie de eventos a lo largo

del tiempo que reflejar condiciones internas y externas.
Este proceso se compone de cuatros etapas: (1) oposición potencial, (2)
cognición y personalización, (3) comportamiento y (4) resultados. Robbins (1987)

1. Etapa de oposición o incompatibilidad potencial

La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de
condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. No es necesario
que lleven directamente a él, pero una de ellas es indispensable para su
aparición . Para facilitar la comprensión, esas condiciones (que además se
pueden considerar como causa o fuente) han sido condensadas en tres
categorías generales: comunicación, estructura y variables de la personalidad.
1.1 Comunicación
Esta fuente representa las fuerzas antagónicas que surgen de
problemas semánticos (diferencias en la información, percepción selectiva
y la información insuficiente), malos entendidos y ruido en los canales de
la comunicación.
La característica común que siempre define una mala
comunicación envuelve una falta de claridad entre las partes que desean
comunicarse. Muchas veces nos comunicamos con otras personas de
alguna manera que los molesta o los enfurece, aunque esa no sea nuestra
intención.
Uno de los principales mitos del hombre moderno es que los
conflictos provienen de la comunicación deficiente. Pero también se sabe
que no siempre esto debe ser una causa de conflicto , pero suelen retardar
la colaboración y estimulan malos entendidos.
1.2 Estructura
Este termino se utiliza, dentro del contexto presente, para incluir
variables como el grado de especialización en las tareas asignadas a
miembros de grupo, la claridad jurisdiccional, la congruencia de los
estatus, la compatibilidad de las metas de los miembros, los estilos de
liderazgo, los sistemas de premios y la dependencia ente grupos.
La investigación indica que el tamaño y la especialización son
fuerzas que estimulan el conflicto. Cuando más numeroso sea el grupo y
más especializadas estén sus actividades, mayores riesgos de conflicto
habrá. La antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. La
posibilidad del conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del
grupo son jóvenes y cuando la rotación es alta.
Cuando mayor es la ambigüedad en la definición de la
responsabilidad por las acciones, más posibilidades de conflicto existirán.
Las ambigüedades de índole jurisdiccional intensifican la pugna entre
grupos por el control de los recursos y territorios.
Las incongruencias entre el rango entre el rango formal y las
prerrogativas del estatus crean ambigüedad y favorecen el conflicto. De
manera similar, el sistema de estatus tiende a estimular el conflicto. El
hecho de que los de mayor jerarquía en la organización gocen de más
16
 libertad, comodidades y privilegios pueden nutrir el conflicto con los de
menor rango.
Los grupos de una organización persiguen metas diversas, algunos
de los cuales presentan oposición intrínseca, habrá mayores probabilidades
que surja el conflicto.
Parece ser que un estilo riguroso de liderazgo (observación
estrecha y constante, con control general de la conducta de otros) aumenta
la posibilidad de conflicto, pero la evidencia no es muy fuerte. También se
alienta el conflicto cuando se recurre demasiado a la participación, pues
por lo visto la participación propicia la aparición de diferencias. Se ha
descubierto que también los sistemas de premios generan conflicto
cuando un miembro gana a expensas de otros. Por último, si un grupo
depende de otro (no así cuando los dos tienen una dependencia mutua) o
cuando la interdependencia permite a un grupo ganar a costas de otro, se
estimula el surgimiento de fuerzas antagónicas.
Se dice que hay interdependencia cuando las partes tienen algún
grado de poder sobre las otras. Es decir, si dos o más partes dependen una
de la otra para cumplir con sus objetivos.
La interdependencia puede ser causa de conflicto sis e da el caso
que para el logro de los objetivos propios se depende de los demás y
viceversa. A partir de esto se tiene que si cada individuo pudiera predecir
de los demás, entones no habría lugar para este tipo de conflicto.
Sin embargo, así como la interdependencia puede desencadenar
conflictos puede también provocar colaboración entre los individuos o
grupos involucrados para así lograr ambas partes sus propios objetivos.
Se han identificado tres tipos de interdependencia: (a) la
compartida o de intereses, en este tipo de conflicto no se requiere que los
grupos interactúen entre si, sólo que existan intereses comunes. Es decir,
los resultados compartidos por los grupos determinan el éxito de la
organización. En este caso el potencial de conflicto es relativamente bajo.
Lo grupos son interdependientes porque el éxito de la organización va a
depender del desempeño de cada una de las partes. (b) Secuencial, se
presenta cuando el resultado final del trabajo de un departamento de una
empresa se convierte en un insumo necesario para que otra área lo
transforme. Si se da este tipo de interdependencia la probabilidad de que
se desarrollen conflictos será bastante alta. Y (c) Reciproca, se presenta
cuando hay una interdependencia secuencial en doble dirección. Es decir,
si se da el caso de que la parte A tiene poder sobre la parte B y a seguir se
da la situación de que la parte B tenga poder sobre la parte A. Podría
resultar que si la parte A ha atrasado o dificultado de alguna manera el
trabajo de la segunda parte, entonces la parte B podría a su vez hacer lo
mismo. En este caso, el potencial de conflicto es grande por lo que se
exige una coordinación efectiva de parte de la gerencia.

1.3 Variables personales

La probabilidad de que se presenten conflictos aumentará cuando
mayores sean las diferencias entre las características de los individuos o

17
 grupos. Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los
grupos que interactúan entre si, lo cual podría dar lugar al conflicto.
Los factores personales comprenden los sistemas de valores que
cada individuo tiene y las características de la personalidad que dan origen
a las idiosincrasias y diferencias individuales.
Existen factores personales que pueden ser juzgados como
contrarios al sistema de valores de la persona que esta evaluando, lo cual
pueda llegar a ser una fuente de conflicto. Esto sucede cuando se presentan
relaciones interpersonales e intergrupales con miembros que provienen de
diferentes culturas y por lo tanto, poseen diferentes sistemas de valores.
Los factores culturales son poderosos determinantes de las maneras
en que se manejará el conflicto. Por el contrario, todos los individuos
pueden adoptar los diferentes estilos de aproximarse al conflicto
dependiendo de la situación que ellos enfrentan. Sin embargo, es
interesante notar que las personas no están igualmente predispuestas a usar
todas las aproximaciones. Es aquí, que la cultura aparece como un
importante telón de fondo para el conflicto explicando las diferencias que
aparecen.
Si nos referimos al ámbito organizacional, es a través del proceso
de socialización organizacional que las empresas van forjando una
determinada cultura. De esta forma cuando los individuos, grupos y
organizaciones interactúan entre si lo hacen de acuerdo a los valores de
esta cultura.
El efecto de etnocentrismo, plantea que las diferencias en las
culturas se agudizan y se desarrollan los conflictos. Esta causa de los
conflictos ocurre cuando los miembros de un grupo orientan su conducta
según sus propios valores y normas considerados como los únicos
realmente validos y así desprecian aquellos valores y normas de otros
grupos.
El etnocentrismo se puede presentar en las organizaciones a través
del frecuente antagonismo entre los trabajadores de las fabricas y el
personal encargado de la administración: entre los trabajadores de distintas
procedencia: entre los de distinto origen étnico y entre los de diferente
sexo.
Cabe resaltar que el etnocentrismo se hace más evidente cuando el
grupo persigue metas que son altamente valiosas y a la vez percibe cierta
hostilidad o interferencia por parte de otros grupos.
Este etnocentrismo se puede atenuar con el establecimiento de
objetivos de orden superior para los grupos en conflicto.

2. Cognición y personalización
Si las situaciones citadas en la etapa I generan frustración, la posibilidad de
oposición se concretiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores tan
sólo desembocan en el conflicto cuando el conflicto afecta a una o más
personas, quienes además lo conocen.
Según señalamos en las definiciones del conflicto, se requiere la percepción.
Por eso es preciso que una o más personas conozcan la existencia de las
condiciones previas. Sin embargo como el hecho del conflicto se perciba no
18
 significa que esté personalizado. En otras palabras “A puede saber que B y A
tienen un serio desacuerdo...pero quizás ello no le cause ansiedad ni tensión ni
influye en el afecto que le profesa B”. Es en el nivel del sentimiento cuando el
individuo se siente comprometido emocionalmente en el cual siente ansiedad,
tensión, frustración u hostilidad.

3. Comportamiento
En la tercera etapa del proceso del conflicto un miembro realiza acciones que
frustran la obtención de metas de otros o van contra los intereses de él. Es
necesario que la acción sea intencional; es decir, debe haber un esfuerzo
consciente de frustrar al otro. En tales circunstancias el conflicto es latente.
El conflicto externo abarca una enorme gama de conductas; desde formas
sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa,
agresiva, violenta e incontrolada. En los casos más moderados, esto lo vemos
en el comportamiento del alumno que levanta la mano en la clase y rebate
alguna afirmación del maestro. En niveles más impresionantes se sitúan las
huelgas, los mítines y las guerras.
La etapa III es también aquella en que aparecen las conductas referentes al
manejo del conflicto. Una vez que éste se manifiesta, los interesados idearán
un método para afrontarlo. No se excluye la posibilidad de que en la etapa
anterior se inicien acciones tendientes al control del conflicto, paro casi
siempre se aplicarán cuando el conflicto se ha desencadenado y no en forma
de medidas preventivas.

4. Resultados
La interacción entre el comportamiento del conflicto externo y las conductas
con que se maneja el conflicto produce consecuencias. Como lo demuestra el
modelo, pueden ser funcionales cuando el conflicto ha servido para mejorar el
desempeño del grupo. Y también es posible que el desempeño sea
obstaculizado y entonces diremos que el resultado es disfuncional.

19
 TÉCNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES

1.1. Las terapias cognitivo-conductuales

Uno de los hechos iniciales más importantes en el surgimiento de

las terapias cognitivo-conductuales fue la publicación de libro de Ellis
(I962) en I962. Años después, a mediados de los setenta, se publican los
primeros manuales sobre las terapias cognitivo conductuales (Kendall y
Hollon, 1979; Mahoney, 1974; Meichenbaum, 1977). produciéndose a
partir de ahí su paulatina consolidación. Hoy asistimos a unaeclosión de
las terapias cognitivo-conductuales.

Existe un gran número de terapias cognitivo -conductuales que se han

visto reflejadas en una importante aplicación de las mismas a distintos
problemas comportamentales. En poco más de quince años,
después de la aparición e importante aceptación de este conglomerado de
terapias, ha existido una criba entre las mismas fundamentalmente basada en
su aceptación o no por parle de los terapeutas e, implícitamente, en que las
mismas fuesen útiles y dem ostrasen una adecuadaeficacia. Esto se aprecia
claramente en un grupo homogéneo de terapias, dentro de las genéricas
cognitivo-conductuales, que se han denominado
específicamente como terapias o técnicas' de solución de problemas.

En el influyente artículo de Mahoney y Arknoff (l978) dividieron las

terapias cognitivas en tres grandes grupos: terapias de reestructuración
cognitiva, terapias de habilidades de afrontamiento para manejar
situaciones y terapias de solución de problemas. Dentro deestas últimas
distinguieron tres: la terapia de solución de problemas de D'Zurilla y
Goldfried (1971 ). La terapia de solución de problemas interpersonales de
Spivack y Shure(1974) y la ciencia persona de Maho n ey ( 1 9 7 4 a ,1 9 7 7 ).

1.2. Las terapias de solución de problemas

En el momento presente se puede afirmar que, de las tres terapias de

solución de problemas indicadas por Mahoney y Arknoff (I978), la que más
atención ha recibido, mayor aceptación y utilización tiene es la terapia de
solución de problemas de D'Zurilla, que en los últimos años ha sido
redenominada como terapia de solución de problemassociales (D'Zurilla y
Nezu, I982), dado que los problemas con los que se enfrenta
una persona pueden ser tanto personales como interpersonales. La terapia
de soluciónde problemas interpersonales de Spivack y Shure tiene un campo
especifico de aplicaciones en niños y adolescentes con problemas de ajuste
social, y en conductasconcretas como impulsividad e inhibición . Por el
20
contrario, la ciencia personal de Mahoney se ha quedadofu n d a m e n ta lm e n teen
una formulación, a excepción de su aplicación a problemas de obesi
dad. En este último caso la ciencia personal
no ha sido utilizada sistemáticamente al ocurrirle algo semejante a la
última
formulación del entrenamiento en inoculación de estrés de Meichenbaum
(1 98 5 ):los principios, pasos y técnicas que utiliza son los que dispone el
te ra pe u tade conductacuando se enfrenta con un problema al que hay que dar
una solución, no aportando una técnica única y exclusiva.

1.3 Antecedentes que facilitaron el surgimiento de las técnicas de

solución de problemas
Para Zurilla (1986) los cu atro hechos que considera que han tenido
influencia en el surgimiento de esta orientación han sido el interés por la
creatividad, el surgimientode la aproxim aciónde com petenciasocial a la
psicopatología como una oposición al modelo médico, el rápido desarrollo
y expansión de la aproximación cognitivo- conductual dentro de la
modificación de conducta, y el desarrollo de la teoría transaccional del
estrés.

La investigación encreatividad , de gran importancia en la década de

los cincuenta en Estados Unidos, se realizó bajo la implicación práctica de
ser necesaria para un adecuado desarrollo de cualquier sociedad, e incidió
en el área de la SP. Los métodos y técnicas de entrenamiento e sp ecíficos
de Osborn ( 1 9 6 3 ) , y su té cnic a de la tormentade ideas, han sido luego
incluidos dentro del entrenamiento en SP.

El rechazo del modelo médico para explicar muchos fenómenos

psicopatológicosha sido común desde la década de los cincuenta, El modelo
de competencia, comoalternativa al anterior, ha sido considerado por
D'Zurilla como otro aspecto importante para el desarrollo de las técnicas de
SP.

La aproximación cognitiva-conductual al tratamiento ha aportado la

idea de que, para la facilitación y adquisición de la competencia social,
es necesario introducir elementos cognitivos para lograr el autocontrol y
conseguir la generalización de los programas utilizados, Ejemplo de ello son
los programas para entrenar a los sujetos en habilidades de SP para facilitar
y generalizar las mejoras en competenciasocial.

21
2. Baseste ó ric a s

2.1. Principios genéricos

Como le ha pasado a un gran número de terapias cognitivo-conductuales

las terapias de SP han asumido los «genéricos» principios cognitivos basados
fundamentalmente en Mahoney (1974) y Mahone & Arknoff (1978). Éstos se
han mantenido hastael presente con los solos retoques debidos a los cam bios
que ene s to s últim os añosse han producido en la modificación de conducta
en general (Ingram y Scolt, I990). P ero aquellas t e r a p ia sque han tenido una
buena acogida se han visto obligadas dar una paso m ás y, ju n to a los principios
asum idos por todas las terapias cognitivo-, conductuales, han especificado a
nivel te ó rico la fundamentación de té cn ic a s cognitiv a s específicas, dada la
presión y necesidad que se vha is to reflejada en estos ú lt im os años en la
publicación de varios libros de contenido teórico o de búsqueda de
fundam entación de las té c n ic a scognitivas y de las conductuales en general. En
e s te contexto, ha habido un importante esfuerzo de basar teóricamente la
terapia de SP.

2.2. Objetivo del entrenamiento en solución de problemas

Para D'Zurilla y Goldfried(I97 I) la meta de la SP y de la modificación de con
ducta es la misma, es decir, producir consecuencias positivas, refuerzo
positivo, y el e| v i t a rla s consecuencias negativas. Para ellos, la SP estéuna
cn ic a
de m odificación
que conducía a una conducta eficaz. Recientemente, D'Zurilla (1986) ha -i
analizado específicamente la fundamentación teórica de la terapia de SP. La
asunción
fundamental de la que parte la terapia de SP es que los seres hum anos se
caracterizan y,
por ser solucionadores de problem as, y de que de unas o tra sapersonase x is te n
dife
rencias ene s ta habilidad. Ello im plica que aquellas personas que resuelven sus
problem as adecuadamente suelen tener una adecuada competencia social.
Aquellos que
carecen de dicha competencia para solucionar problemas pueden también ser
entrenados para solucionar tanto problemas cotidianos como, más importante,
problemas c lín ico s o comportamentales.

2.3. Niveles de solución de problemas

D'Zurilla( 1 9 8 6 , I988) ha indicado la
e x is te n c iade tres diferentes niveles que
reflejan el incremento en especificidad deefe loscto s sobre la ejecución de SP.
Estos
tres niveles son los de cogniciones de orientación al problema, habilidades de
SP
específicas, y habilidades de SP básicas.
.
22
2.3.1. C o gn icion es de orientació n al p ro b lem a
En el nivel m ás general e s tá un grupo de variables cognitivas que tienden a
tener e f e c t o s generalizados o inespecíficos. Estas cogniciones no incluyen
las habilidades o capacidades específicas que se requieren para solucionar un
problema particulare x ito s a m e n te. Ellas pueden serd esc rita s como
variables «metacognitivas» de orden superior , que definen una orientación
general del individuo ante los problemas de la vida. Variables importantes de
la orientación al problema son la percepción del problema (el reconocimiento
y calificación del problema), atribuciones causales, valoración del problema,
creencias sobre el control personal, y valores respecto al compromiso de
tiempo y esfuerzo para solucionar los problemas independientemente.

2.3.2 Habilidades de solución de problem as específicas

Las habilidades de solución de problemas especificas están en un

nivel intermedio de especificidad, estas habilidades son una secuencia de
tareas específicas dirigidas a una meta que debería realizarse resolver para
un problema particularcxito sa m e nte. Incluyen lastareas de definir y formular
el problema, generar una lista de solucionesa lte rn a tiv a s ,tom ar una decisión,
implementar la solución eyv a lu a r el resultado de la. solución. en términos
conductuales, D'Zurilla (1986, 1988) indica que esta secuencia puede verse
como una cadena conductual, donde completar exitosamente cada tarea refuerza
la ejecución de la tarea, y el reforzamiento del resultado para la entera serie de
ta re as e sel descubrimiento de una solución al problema.

2.3.3. Habilidades de solución de problemas básicas

En el nivel más especifico están las habilidades de solución de

problemas básicas. Acerca deé s ta s indica que actualmente se conoce poco
acerca de ellas, pero que probablemente incluyen las habilidades co g n itiva s
descritas por Spivack et al. (1 9 7 6 ). Estas son las de sensibilidad hacia los
problemas (habilidad para reconocer que un poblema existe), pensamiento
a lte rn a tiv o (habilidad para generar soluciones alterna tivas), pensamiento
medios- fines (habilidad para conceptualizar qué medios se precisan para llegar a
una meta), pensamiento consecuencial (habilidad para anticipar
consecuencias), y toma de perspectiva (habilidad para percibir una situación
desde la persp ectiva deo tra persona).

2.4. Papel de las emociones

El papel de las emociones en la SP sociales es importante, como lo es en la

terapia cognitiva en general (Amigó, 1 9 9 1 ) . Es común que se produzca
a c tiv a c ió nemocional en el proceso de SP. Las respuestas emocionales
ta n to
pueden facilitar como inhibir la ejecución de SP,.dependiendo de variables
como la cualidad subjetiva ovalor de la respuesta emocional (placer vs dolor),

23
la intensidad de la activaciónemocional (ac tivida d del sistema nervioso
central), y la duración dele strés emocionalD'Znrilla, 1988). Las emociones
pueden jugar un papel importante en el reconocimiento del problema, el marco
de la m e ta de SP, la evaluación de soluciones alternativas
y la evaluación de
la ejecución de la solución D"Zurilla,1986). De modo específico tienen un
papel importante en cómo la persona procesa la información durante la
ejecución de la SP.

El conocimiento y control de las respuestas emocionales es importante

para una eficiente y efectiva ejecución de SP. Cuando interfieren en el
proceso se hace necesarioentrenar al sujeto en habilidades que faciliten
su afrontamiento, tales como reestructuración cognitiva,
autoinstrucciones, y técnicas de relajación o desensibiliza ción
sistemática (D'Zurilla, 1 988).

3. Procedimiento básico: pasos a seguir y ejemplos de realización

3.1. Etapas y definición de conceptos

La formulación inicial de la SP de D'Zurilla y Goldfried (1 9 7 1 )

consta de cinco
etapas:

a) Orientación general;

b) Definición y formulación del problema;

c) Generación de alternativas;

d) Toma de decisiones, y

e) Verificación

Estas fases han sido revisadas por D'Zurilla y Nezu (1982)y por
D'Zurilla (1986,1988), reetiquetando dos de las anteriores. Hansustituido
el término de orientación general por orientación
hacia el problema, con el fin de enfatizar que la función de ésta primera
etapa es
orientar adecuadamente al individuo hacia los problemas de la vida. En
segundo
lugar, la verificación ha sido sustituida por ejecución de la solución y
verificación,
para subrayar que la ejecución de la solución no es un componente separado
del
proceso de solución de problemas sociales, sino parle del proceso de
verificación.

24
 Cada componente, o fase, del proceso tiene un determinado propósito
o función. Conjuntamente, se espera que cuando se apliquen los cinco
componentes de una for ma eficaz a un problema maximicen la
probabilidad de descubrir y llevar a cabo la solución más eficaz. El orden
de las cinco etapas representa una secuencia lógica práctica
y para el
entrenamiento, y para una aplicación sistemática y adecuada. Este orden
no significa que la SP se desarrolle siempre en una secuencia
unidireccional comenzando en la primera fase y terminando en la última,
sino que una buena SP conlleva que el sujeto pase de una fase a otra y
pueda retroceder a etapas previasantes de que complete el proceso.

D'Zurilla en sus diversas publicaciones se ha preocupado de

diferenciar claramente los conceptos utilizados en su entrenamiento en
SP sociales, tanto por razones conceptuales como para poder
diferenciarlo del entrenamiento en habilidades sociales. Los términos
que ha diferenciado han sido los de solución de problemas, problema,
solución, puesta en práctica de la solución y competencia social
(D'Zurilla, I986, 1988; D'Zurilla y Goldfried, 1 9 7 1 ; D'Zurilla y Nczu,
1982; Nezu y Nezu, 1 9 9 1 ) .

Por solución de problemas, en el contexto social de la vida real, se

refiere al proceso cognitivo-afectivo-conductual a través del cual un
individuo, o un grupo, identifica o descubre medios electivos de
enfrentarse con los problemas que se en cuentra en la vida de cada día.
Este proceso incluye tanto la generación cíe solucionesalternativas y la
toma de decisiones o elección conductual.

Entiende que la SP' sociales es al mismo tiempo un proceso de

aprendizaje social, una técnica de automanejo y una es tra te g ia general de
afrontamiento.Un problema es una situación de la vida que demanda una
respuesta para el funcionamiento e fe ctivo , pero para el cual ninguna
re spuesta e fe c tiv a está inmediata
mente aparente o disponible en ese
momento para el individuo o para el grupoenfrentado con la situación, en
esta situación el individuo o el grupo percibe una discrepancia entre «lo que
es» (circun sta ncias actuales o anticipadas) «lo que debería ser» -(cir
cunstanciasque se demandan o se desean), bajo condiciones donde el medio
de reducir tales discrepancias no son inmediatamente aparentes o
disponibles debido a uno varios
o obstáculos (por ejemplo, ambigüedad,
incertidumbre, exigencias contrapuestas, déficit de habilidades, o
carencia de recursos y/o la novedad).

Un problemaactual puede ser unevento de tiempo lim itado que se

mantiene recurrentemente, o puede ser continuo, tal como una enfermedad
crónica. Las demandas en lasitu ación problem áticapueden originarse en
el ambiente (por ejemplo,demandas de tareasobjetivas) o dentro de la
persona (por ejemplo, un nivel, una necesidad o un compromiso personal).
A esto D'Zurilla (1 9 8 6 ) le denomina demandas percibidas
, ya que un
individuo está probablemente mas influenciado por la percepción de las
25
 demandas en la situación cuando identifica los problemas que por las
demandas objetivas en si mismas. Lo anterior implica que un problema ni
se ve sólo como una característica del ambiente ni sólo como una
característica de la persona, sino como una transacción persona-ambiente
(Lazarus y Folkman, 1 984 ), implicando una relación reciproca entre las
variables ambientales y las personales que están constantemente
cambiando a lo largo del tiempo.
Una solución es una respuesta de afrontamiento o un patrón de respuesta
que es e fectivo en alterar la situación problemática y/o las reacciones
personales propias para que no sea percibida a partir de ahí como un
problema, mientras que al mismo tiempo maximiza otras consecuencias
positivas (beneficios) y minimiza otras conse
cuenciasn e g a tiv a s( c o s te s ) .

La efectividad de cualquier solución particular puede variar para

diferentes individuos o diferentes ambientes, dependiendo de las normas,
valores y niveles del solu- cionador del problema o deotras personas
significativas que son responsables deljuzgar la ejecución del que ha
solucionado el problema.

Mientras que la solución del problema se refiere al proceso por el que

un individuo o un grupo descubre una solución a un problema, In puesta en
práctica de la. solución atañe a la ejecución de la respuesta de solución, que
no es sólo una función de la SP, sino también de otros factores relacionados
con la historia de aprendizaje del individuo, tales como déficits de
habilidades de ejecución, inhibiciones emocio nales, y déficits
motivacionales (reforzamiento).

Junto a la solución del problema y a la puesta en práctica de la solución

está el
importante concepto decompetencia socia., Por ésta se entiende un amplio
rango de habilidades sociales, competencias conductuales y conductas de
afrontamiento que cap acita n a un individuo para enfrentarse efectivamente
con las demandas de cada día. En
este co ntexto la ejecución de la SP
electiva es sólo uno de los componentes de la competencia social, aunque
uno muy significativo. También D'Zurilla (19 86 ) distingue entre el
entrenamiento en SP y el entrenamiento en habilidades sociales. Aunque
en el pasado los programas de entrenamiento en habilidades sociales se
centraban casi exclusivamente 111 habilidades de ejecución social,
actualmente también incluyen habilidades cognitivas. En esta línea el
entrenamiento en SP es una importante habilidad cognitiva que deberla
estar incorporada dentro de los programas de entrenamiento en
habilidades sociales (Kagan, 1984).

4
3.2. La evaluación
4
Las etapas para la aplicación de la terapia de SP son tres: 4
evaluación, interven ción, mantenimiento y generalización. Junto o {
dentro del proceso de evaluación conduct ual del problema o 4
C
26
t (i
i i
' -i
 problemas por el que la persona acude a consulta es de gran
importancia en esta terapia evaluar tanto las habilidades de SP que
tiene el cliente como si tiene habilidades de ejecución efectivas para
sus problemas. Para ambos casos se han utilizado evaluaciones de
autoinforme o verbales junto con la observa ción. Entre los
cuestionarios e inventarios más importantes para evaluar estos
aspectos el Means-ends Problem-Solving (MEPS) de Solving
Inventary (SPSI) de D'Zurilla y NEZU (1990). Los mismos permiten
conocer déficits en los sujetos en una o varias de las fases del proceso
de SP, o bien permiten descubrir la inexistenciade habilidades que son
importantes para solucionar efectivamente los problemas.

3.3. Fases del entrenamiento en solución de problemas sociales

El entrenamiento en SP sociales de D'Zurilla consta de cinco
fases o etapas:
1) Orientación general hacia el problema;
2)Definición y formulación del problema;
3) Generación de soluciones alternativas
4) Toma de decisiones,
5)Puesta en prác tica y verificación de la solución.

3.3.1. Orientación general hacia el problema

En la primera fase, orientación general hacia el problema, se
pretende que el sujeto (D'Zurilla y Goldfried, I97I) acepte el hecho de
que las situaciones problemá ticas forman parte de la vida diaria y de
que es posible hacerles frente de forma eficaz, reconozca las
situaciones problemáticas cuando ocurren e inhiba la tendencia
a responder de forma impulsiva o sin hacer nada. Por ello, el sujeto
(D'Zurilla y Nezu, 1982) debe reducir o al menos distraer la atención
de los pensamientos negativos que puedan interrumpir el pensamiento
de SP Platl y Spivack (1975), el Problem sociales y centrarse en
aquellos estímulos que puedan facilitar una buena conducía de SP en
lugar de los estímulosdeterminados de las respuestas negativas. Lo
anterior se consigue adoptando una
ac titud de SP.
Los objetivos y pasos de esta fase serían los siguientes (D'Zurilla,
1986): ti) incrementa la sensibilidad hacia los problemas y decidir la
ocasión para la actividad de SP; b) centrar la atención sobre
expectativas de SP positivas y evitar preocupaciones improductivas y de
pensamientos autopreocupantes; c) maximizar los esfuerzos y la
persistencia en vista de los obstáculos y del estres emocional, y d)
minimizar.

27
 La atribución del problema atañe a las atribuciones casuales
que la persona tiene respecto a los problemas en su vida. Una atribución
de los problemas positiva lleva a atribuir al ambiente la causa de los
problemas junto con factores personales transitorios y no a defectos o
anormalidades personales estables. Una atribución negativa del problema
resulta muy probablemente en autoevaluaciones negativas, afecto negativo
y tendencias de evitación e inhibición en la ejecución de SP. La atribución
del problema probablemente influye en la valoración del problema, por la
que entienden la valoración o evaluación que la persona hace del
significado do un problema para su bienestar personal y social. Cuando se
valora positivamente un problema la personalo percibe como un reto o
beneficio potencial para su bienestar, por lo que se enfrentará a la
situación problemática y emprenderá actividades para solucionarlo. En
cambio, una valoración negativa del problema conducirá probablemente o
resultará en ansiedad, evitación ydificultad para solucionar tal problema.

El control personal tiene dos componentes; a) la probabilidad de que un

individuo perciba un problema como resoluble y controlable, y b) la
probabilidad de que un individuo crea que es capaz de solucionar un
problema con sus propios esfuerzos, estos son básicamente los conceptos
de exp ectativa de resultado yexp ectativa de autoeficacia de Bandura
(1977), aplicados a la conducta de SP.

El compromiso tiempo/esfuerzo también tiene dos componentes: a) la

probabilidad de que un individuo estime adecuadamente el tiempo que le
llevaría solucionar un problema particular adecuadamente, y b) la
probabilidad de que el individuo quiera dedicarle tiempo y esfuerzo para
solucionar el problema.

El tiempo y esfuerzo que el individuo dedica a diferentes actividades

es una indicación del valor reforzante de tales actividades para ese
individuo. Si aprecia que lo va a solucionar exitosam ente con más
probabilidad le dedicará tiempo para su solución que otro individuo que
aprecia que el problema es irresoluble. Si en el proceso de solución del
problema surge algún obstáculo, el primero lo salvará, mientras que el
segundo, comuchamayor probabilidad, loevitará.

En muchos casos el segundo caso se debe a una historia previa de

soluciones inefectivas de los problemas, En tal caso es conveniente
utilizar el principio del «compromiso íntimo» (Levine, 1987), donde el
individuo debe tomar un compromiso consciente de abordar el problema
«íntimamente», que implicará tanto la iniciación de un pensamiento de
SP, como una aproximaciónactiva y conducta exploratoria enla situación
problemática.

Es importante indicar que este componente del entrenamiento en SP

es diferente de los demás, ya que es un componente motivacional (Nezu y
Nezu, 1 9 9 1 ) . Los otros cuatro restantes se centran, en cambio, en las
28
capacidades y habilidades específicas que permiten a una persona
solucionar sus problemas de un modo eficaz.

3.3.2. Definición y formulación del problema

Ésta es una parte básica del proceso de SP, ya que como afirma D'Zurilla
(1 9 8 6 ) no es exagerado decir que si tenemos un problema bien definido tenemos
ya la mitad del mismo resuello. Si el problema está bien definido, los otros
elementos (por ejem p lo, generación de alternativas) son mucho más fáciles.

Dado que es común que los problemas no estén claramente definidos y

más bien sean vagos, ambiguos, irrelevantes con información inadecuada o
metas poco claras, conesta fase se pretende: obtener información relevante
sobre el problema, clarificar lanaturaleza del problema, establecer una
m eta realista de solución del problema, yreevaluar la importancia del
problemap ara el bienestar personal y social
d e es a persona.

La recolección de información relevante sobre el problema es el primer

paso para definir el problema. En la SPsociales D'Zurilla ( 19 86) anota que
debemos conocer tanto la información de la tarea como la información
social y conductual. La primera se refiere a las demandas ey xige nc ia s
asociadas a un adecuado funcionamiento diferentes
en roles de la vida (por
ejemplo, empleo, padre, esposo, amigo, entre otros.). La información
social y conductual se refiere las
a propias ca rac te rística sconductuales de la
persona y las de aquellos con quien interactúa durante la ejecución de las
ta re as de cada día.

Si se tiene suficiente información sobre el problema es necesario

buscarla, para poseer toda la información necesaria para poder llegar
posteriormente a unaa lterna tivapara solucionarlo.Después de la recolección
de información la persona que tiene que solucionar el problema debe
cambiar los conceptos ambiguos, vagos y poco familiares por otros
específicos, concretos y familiares. Con ello diferencia la información
relevante de la irrelevante, pasando a utilizar hechos objetivos,
desechando asunciones, inferencias e interpretaciones no verificadas.

Al tiempo que recoge información la persona intenta organizar dicha

información para conocer la naturaleza del problema. El problema surge
entre la discrepancia entre lo que es (condiciones presentes) y lo que debería
ser (lo que se demanda o sedesea). Es importante por ello que especifique:
qué condiciones actuales son inacep tables, qué cambios se desean o se
piden, y qué obstáculos están impidiendo conseguir esas demandas.

29
 Establecer la meta es una parte importante de la formulación del problema
que luego va a posibilitar generar soluciones alternativas así como el modo
de evaluar la solución. Es por ello importanteconcretar la meta en términos
específicos y concretos y evitar afirmaciones no realistas o metas
inalcanzables.

El problema se puede formular de modos diversos. También cada

formulación puede llevar a una solución particular. Por ello, puede ser
necesario en algún caso generar formulaciones del problema alternativas.
Dentro de este proceso hay que versi el problema es un problema real, si el
problema es tal problema o es la causa de un problema antecedente, y si el
problema es parle de un problema mucho más amplio.Esto debe llevar a
pensar en la utilidad de empezar por el problema general o por uno
especifico. Si éste es el caso será necesario dividir el problema general en
subproblemas. Para identificar los problemas o subproblemas puede ser útil
que el cliente escriba una lista de los mismos.

En esta fase es importante distinguir un problema episódico (por

ejemplo, discutir un día con la esposa) de los problemas importantes o
centrales para la persona. También hay que conocer la organización de los
problemas. Esto es, la persona puede identificar un problema pero resultar
que está causado por otro problema más gene ral. En este caso hay que
distinguir entre problema y subproblemas.

Cuando ya se ha definido y formulado el problema lo que falta es reevaluar el

significado del problema para su bienestar personal y social. El significado del
problema se reevalúa considerando los beneficios y los costes,ta n to a corto como
a largoplazo, de solucionar versus no solucionar el problema. Para que sea más
fácil la evaluación la persona puede considerar el problema como benigno,
a m e na za nteo desafiante, en elca so de un problema benigno, poco o ningún
c o s te es de esperar si elproblema se soluciona o no satisfactoriamente. Una
evaluación amenazante enfatiza los probablesc o s te s de solucionar el problema
y/o de no solucionarlo. Una e v a lu ación desafiante enfatiza los posibles
beneficios de solucionar el problema.

Ejemplos de problemas que están mal definidos, son

muy generales, inespecíficos, ambiguos o con poca
información.
Personales.
Nerviosismo.
De identidad personal.
De desequilibrio emocional.
Falla de motivación.
Falta de voluntad.
No sé lo que quiero.

30
 :
Tengo un cambio de personalidad.
Tengo complejo de inferioridad.
Falta de decisión.
Ansiedad
Depresión.
Inseguridad en m is relaciones de pareja
Económicos
Inestabilidad, afectiva.
Familiares, de pareja.
Ejemplos de problemas bien definidos o que permiten fácilmente su delimitación

- Tengo problemas de relación con mi marido desde hace tres meses, que
se ven reflejados en salir menos los fines de semana e incidir en nuestra
vida conyugal y sexual.
- Problemas de concentración en los últimos meses que no me permiten
estudiar adecuadamente y me está incidiendo en las calificaciones
académicas.
- No poder ver a mi novio todos los días. Ello me produce ansiedad.
- No puedo dormir sin una luz encendida por la noche, ya que de lo contrario
estoy en vela toda la noche y pensando en lo malo que me va a ocurrir.
- Miedo a entrar en las discotecas después de estar en la discoteca por
donde estalló unabomba.

- Tengo una gran timidez cuando estoy con chicos en los bares y
discotecas.
- Deseo dejar de fumar por los problemas de salud que me acarrea en los
últimos meses. Tengo dolores de cabeza diariamente
tres o cuatro veces y
me encuentre donde meencuentre.
- Me siento mal desde que tuve una crisis con mi pareja y rompimos la
relación hace seismeses.
- Tengo problemas de convivencia con varios vecinos del edificio.
- Tengo una mala comunicación con mis padres, que se ha agravado desde
que he
cambiado de trabajo.

3.3.3. Generación de soluciones alternativas

El propósito de esta fase es tener tantas soluciones alternativas como
sea posible, para que así maximicemos la probabilidad de que la mejor
solución este entre ellas.

Los mayores obstáculos para la generacióncreativa de soluciones

alternativas, son el hábito y la convención (Parnés, Noller y Biondi,
1977).
Los hábitos pueden ser buenos en la SP sociales cuando las respuestas
efectivas de SP se generalizan a nuevas situaciones problemáticas. Pero es
31
negativo si el individuo responde automáticamente a las nuevas situaciones
problemáticas con sus hábitos previos aprendidos que no llevan a una
solución. Las primeras soluciones que vienen a la mente no siempreson las
mejores (D'Zurilla, 1988).

Para la generación de soluciones alternativas se utilizan tres principios

derivados de la producción divergente de Guildford(1967) y del método
de la «tormenta de ideas» de Osborn (1963): el principio de cantidad, el
principio de aplazamiento del juicio y el principio de variedad.
El principio de cantidad sugiere que cuantas más soluciones
alternativas se pro
duzcan, más calidad de ideas estarán disponibles, y con más probabilidad
se encon
trará la mejor solución. El principio del aplazamiento del juicio se refiere a
que una
persona generará mejores soluciones si no tiene que evaluar dichas
soluciones en ese
momento. Además el juicio tiende a inhibir la imaginación si se usan
ambas al mismo tiempo. El principio de variedad afirma que cuanto mayor
es el rango o variedad de
ideas de solución, más ideas de buena calidad serán descubiertas. Si el
cliente en
cuentra difícil generar soluciones el terapeuta puede sugerir soluciones
irrealistas o
claramente inapropiadas. Esto suele servir para que el cliente proporcione
más alter
nativas y más realistas. De igual modo el terapeuta debe favorecer que el
cliente
elija aquellas soluciones que son relevantes y específicas, en contraposición
a
las pocas relevantes, generales, inespecíficas o irrealistas.

En esta parte del procesohay que considerar que la angustia emocional,

el hábito de llegar siempre a la misma solución y la falta de información son
los factores más importantes que impiden llegar a formular adecuadas
alternativas de solución. Si este fuese el caso sería precisa echar mano de
otras técnicas como son lasreestructuración cognitiva, las autoinstrucciones
o el entrenamiento en relajación (Nezuet al, 1989).

Una vez que se ha generado una lista de soluciones alternativas con las
reglas anteriores, la cantidad y variedad de las soluciones disponibles puede
incrementarse.

Ejemplos de soluciones irrealistas

32
Descripción de laProblema Solución irrealista
situación

Persona que se ha Necesidad Desea la relación

divorciado de suimperiosa de sólo con su ex
esposa formar una nueva esposa, la cual debe
relación volver de nuevo
con él

Madre que se ve Ansiedad y Que las amigas de

imposibilitada de preocupación su hija vengan los
controlar la conducta obsesiva cuando domingos a su casa
de su hija de 17 años. su hija está fuera dey los pasen con ella.
casa los domingos
con sus amigas

3.3.4 Toma de decisiones

El objetivo de la toma de decisiones es evaluar ( comparar y juzgar

) las alternativas de soluciones disponibles y seleccionar la mejor ( o
mejores) para ponerla en práctica en la situación problemática. A nivel
teórico la aproximación a la toma de decisiones se basa en dos modelos
de decisión teórica: 1. la teoría de la utilidad esperada, en donde la
elección de la conducta está basada sobre un análisis racional coste/
beneficio y 2. la teoría de la perspectiva que toma en cuenta los efectos
de los factores perceptivos y subjetivos sobre la conducta elegida.

En esta fase, para cada solución alternativa, se indican los costes y

beneficios, a corto y largo plazo, y se juzga el resultado esperado o la
utilidad de cada alternativa, se comparan alternativas, y se selecciona la
solución o combinaciones de soluciones, con la mejor utilidad esperada.
El juicio de la utilidad esperada se basa principalmente sobre cuatro
criterios coste/beneficio: 1. resolución del problema ( probabilidad de
alcanzar la meta de solución del problema); 2. bienestar emocional
( calidad del resultado emocional esperado); 3. tiempo/ esfuerzo (cantidad

33
de tiempo y esfuerzo requerido) y 4. bienestar personal y social en
conjunto ( razón coste/ beneficio esperado total).

Aún utilizando los anteriores criterios, la persona que toma la

decisión puede variar en sus evaluaciones de los resultados de la
solución a causa de diferencias en normas, valores y compromisos
personales. Es por ello muy útil que para cada decisión la persona puntúe
su grado de satisfacción con el resultado esperado para cada solución.
Así, estableceremos la utilidad esperada de cada solución alternativa.
Esto podemos hacerlo con hojas de decisión, en las que el sujeto puntúa
en una escala de 0 a 10, o en otra escala, distintas consecuencias
( personales, interpersonales, sociales, entre otros) o ventajas y
desventajas de cada alternativa de solución. Al final se obtiene una
puntuación que le permite más objetivamente llegar a la selección de la
alternativa.

También en esta fase del proceso se utilizan varios procedimientos

para facilitar el conocimiento de estructuras de solución alternativas,
así como las creencias, valores y emociones que pueden influenciar su
preferencia por soluciones alternativas. Entre éstas están: las soluciones
vagas o ambiguas, que hay que pasarlas a términos conductuales
concretos, utilizando ensayo de conducta o ensayo encubierto; ver el
problema desde otra perspectiva y generar formulaciones del problema
alternativas, generar tantas soluciones como sea posible y considerar
concepciones de solución alternativas, y considerar lodos los resultados
de solución posibles anticipando las ganancias y pérdidas que tendría cada
una de las soluciones alternativas.

Basado sobre su evaluación de los resultados estimados de las

alternativas de solución disponibles, la persona debe responder a
estas tres cuestiones: 1) ¿es el problema resoluble?;2) ¿necesito
más información antes de que pueda seleccionar e implantar una
solución?, y3) ¿qué solución o combinación de soluciones debería
elegir para poner en p rá c t ic a ? Si la respuesta a plar i m e r a pregunta es
a firm a liv a , la
segundan e g a t i v ay podem osc o n te s t ala tercera, entonces ya tenem u nosa
s o lu c ió n
para elp r o b l e m a E
. n caso de que no sea así, hay vque o l v e ra fasesp r e v i a s
del
proceso de SP para que conc asum b i oo reform ulación nos p e r m i t al l e g a r a
conseguir
conseguir una solución satisfactoria.

Si las respuestas 1 y 2 son afirm ativas debe entonces preparar un plan de

solución que debe caracterizarse por tener la m ejor probabilidad de m axim izar la
utilidad esperada. El plan puede ser sim ple o com plejo. Uno sim ple indicaría un
solo curso de acción; uno com plejo consistiría en com binar varias soluciones
34
alternativas.

Ejemplo de hoja para la toma de decisiones

Alternativas

1 2 3 A 5

VENTAJAS

TOTAL...................................
....
DESVENTAJAS:

TOTAL. .................................
.....
VENTAJAS-
DESVENTAJAS
Alternativas: ................................
1.
2.
3.
4.

35
 3.3.5. Puesta en práctica y verificación de la solución

En esta fase se evalúa el resultado de la solución y se verifica la

efectividad de la e stra te gia de solución elegida en la
situación problemática
de la vida real. Esto sehace primero simbólicamente y luego en lasituación
de la vida real.
Para la puesta enpráctica y verificación de la solución, D'Zurilla(1 9 8 6 )
utiliza como marco conceptual la teoría o cibernética del control y la
concepción cogniliva-conduclual del autocontrol. Ésta consta de cuatro
componentes: ejecución, autoobservación, autoevaluación y
autorreforzamiento.

La ejecución se refiere a la implementación de la solución. es

importante tener en cuenta que la ejecución de una solución elegida en la
vida real puede estar influenciada
significativamente porotros factores que la capacidad de SP. Por ejemplo,
tener déficits en otra habilidad (aptitud académica), déficits en la
habilidad de ejecución (habilidades sociales), inhibición emocional y
déficits motivacionales (reforza miento).
'
La autoobservación consiste en la observación de la propia conducta
de solución y/o sus productos (resultados). La ejecución de la solución hay
que evaluarla de modoobjetivo.

En la autoevaluación se compara el resultado de la solución observada

con el resultado predicho o esperado para la solución, basado en el
proceso de toma de decisiones. Si la solución ha sido satisfactoria,
entonces sólo queda el último paso delautorreforzamiento, en donde se
refuerza a si mismo por «un trabajo bien hecho». Este refuerzo puede ser
tanto una autoafirmación positiva o un refuerzo más tangiblecomo
comprarse un objeto o realizar una actividad. Pero no cabe duda que la
resolución del problema en sí mismo es un importante reforzador.

Este paso del reforzamiento es muy importante en el proceso de SP

(D'Zurilla, 1 9 8 6 . 19 8 8), ya que no sólo se refuerza una ejecución de SP
efectiva, sino que tam bién se fortalece el control percibido y las
exp ecta tiva s de autoeficacia, que son muyimportantes para esfuerzos de
SP futuros.

Si hay discrepancias en el resultado de la solución observada y el

resultado
esperado se debe buscar la fuente de dicha discrepancia, especialmente si
está en el
proceso de SP o en la ejecución de la solución (por ejemplo, déficits de
habilidades, inhibición emocional). Si después de realizar todas las
evaluaciones y todas las correcciones se realiza adecuadamente el

36
problema el proceso habrá finalizado; si no se
e n c u e n tra una salida al problem a y no puede
e x ito s a m e n tea p lic a r las
e s tra te g ia s
habría que ayudarle a concluir que el problema es irresoluble y centrarse en
otro tipo
de técnicas. El perfeccionismo en la SP y la incapacidad deaceptar que
algunos
problemas son irresolublesta l como están formulados son a veces
ca racte rís tica s de
personas con el patrón tipo A y trastornos relacionados con el estrés, que
llevan a no
resolver los problemas.

Como ya hemos comentado con anterioridad, el entrenamiento especifico

en SP
es una serie básica de una intervención cuando aplicamos esta técnica, pero
no hay
que olvidarse de la fase previa de evaluación y de la posterior de
mantenimiento
y generalización. Para ésta resultan de gran ayudadistintas
las tareas que el
cliente
ha llevado a cabo en las sesiones de terapia y en las tareas para casa.

Otro modo de favorecer la generalización es proporcionar al cliente

distinto material en las se siones que luego puedo seguir utilizando una vez
finalizado el tratam iento. Otro procedimiento que también es
útil es efectuar reuniones de mantenimiento con posterioridad a la
finalización del tratamiento.

4. V a r ia c io n e s

Dentro de las técnicas de SP se incluyenotras junto en la ya analizada de

SP sociales de D'Zurilla. Algunas se han desarrollado a partir de la misma
y no tienen Importantes diferencias.

Como ocurre con las formulaciones de Nezu etl al. (I989)aplicando la

SP sociales a la depresión. Heppner y Peterson ( 1 9 8 2 ) con la SP personales
y Heppner, Neal y Larson1(9 8 4 ) con la SP aplicada.

Sin embargo, cuando se habla deterapias de SP, hay también que

hablar junto a la terapia de D'Zurilla de la de solución de problemas
cognitivos interpersonales de Spivack y Shure( 1 9 7 4 ) y de la ciencia
personal de Mahoney ( 1 9 7 4 a ,1 9 7 7 ) .

37
4.1 La solución de problemas cognltlvos Interpersonales

Spivack y Shure (I974) parten del hecho de que existe un conjunto de

habilidades de SP interpersonales de tipo cognitivo que median el ajuste
social. En éste tan importante serían los factores emocionales como los
cognitivos. Aquellas personas que poseen las habilidades de SP cognitivas
interpersonales son las que consiguen un adecuado ajuste social,
habilidades que son independientes del Cl y del sexo (Spivack y Shure,
I989). Estas habilidades se aprenden de la experiencia; la idea básica que
subyace es que lo importante no es qué pensar, sino cómo pensar. Por ello
si una
persona carece de estas habilidades el entrenamiento en las mismas puede
permitirle
llegar a conseguir un adecuadoajuste social. Estas habilidades cognitivas
interpersonales de SP son el pensamiento de soluciones alternativas y el
pensamiento consecuencia!
en niños pequeños. Otrás habilidades importantes que van a surgir
posteriormente son la de sensibilidad cognitiva de la existencia de un
problema como interpersonal, toma de perspectiva interpersonal y
pensamiento causal social (Spivack Shure,
I989).

Los programas de entrenam iento en estas habilidades de SP constan de

lecciones cuidadosamente estructuradas que se aplican individualmente o
en grupos pequeños,habitualmente en la escuela. Suelen hacerse en forma
de juegos en niños pequeños y enlos mayores en forma de diálogo. Como
ya se deduce, en el entrenamiento ha
sido utilizado de modo efectivo en niños de preescolar y escolarizados
con buenos resultados (Becoña y Gutiérrez-Moyano. 1987; Shure y
Spivack, 1982; Spivack y Shure 1989).

4.2. La ciencia personal:

La ciencia personal de Mahoney (1974a, 1977) es considerada por su

autor una terapia cognitiva de aprendizaje, al reconocer
simultáneamente la importancia de los procesos cognitivos y de los
procesos de aprendizaje. Sus siete pasos están inspiradosen la
palabra inglesa science- (ciencia), y que son los siguientes:

S: Especificar el área general del problema.

C: Recoger información.
I: Identificar las causas.
E: Examinar las soluciones.
N: Delimitar y experimentar.
C: Comparar el progreso.
E: Ampliar, revisar o reemplazar la solución.
38
 Aunque la ciencia personal ha sido aplicada por su autor a problemas de
obesidad (Mahoney, 1974 ); Mahoney, Moura y Wade, 1 9 7 3 ) y ha
publicado dos libros de divulgación-autoayuda fundamentados en la
misma (Mahoney, 1979; Mahoney y Mahoney, 1976), su filosofía no ha
sido seguida en la realización de estudios con la misma. Ello
consideramos que ha sido debido al gran paralelismo que existe entre el
planeamiento de Mahoney de su ciencia personal y lo que hace
habitualmente un terapeuta de conducta, ni incluir dentro de su modelo
de ciencia personal cualquier terapia (conductual y cognitiva) orientada a
solucionar efectivamente el problema que tiene la persona.

4.3. Otras variaciones

Otras variaciones resaltables son las de diversos libros publicados
donde su línea conductora es el modelo de SP. Por ejemplo, Bergan y
Kratochwill (1990) en su libro sobre terapia y consulta conductual utilizan
un modelo de SP que aplican a la consultaconductual a través de cuatro
etapas: identificación del problema, análisis del pro
blema, implementación
del plan y evaluación del problema. El libro editado por Nezu y NEZU
(1 9 8 9 ) recoge la aplicación a diversos problemas de técnicas conductuales
bajo la perspectiva de la solución de problemas, y en el de Nezu, Nezu y
Perri (1989) han hecho un importante esfuerzo por integrar el
entrenamiento en solución de problemas en un marco más amplio para el
tratamiento de personas con depresión.

Otros libros, como el deYates (1985), acerca del automanejo están

estructurados con pasos de SP similares a los ya comentados de
D'Zurilla.
5. Criterios de aplicación: Indicaciones y contraindicaciones

5.1. Indicaciones

Antes de aplicar la técnica de SP es necesario decidir si la misma va a ser

útil para el cliente, si este va a obtener con ella todo el beneficio que se desea,
y si es la técnicaque mejor se adecue a su problema. Un modo de lomar la
decisión terapéutica para la aplicación o no de esta técnica es seguir los
pasos que indicamos a continuación:

1. Identificar el problema o problemas del cliente con las técnicas

adecuadas de evaluación conductual.
2. Identificar los recursos de que dispone el cliente y el apoyo social con
que cuenta.
3. Obtener información de sus e s tra te g ia sde SP
4. Decidir, en función de los pasos anteriores y de la evidencia de que
actual
mente disponemos de la aplicación efectiva de lastécnicas de SP a
distintos
39
 problemas, si esta técnica seráe fe c tiv a en el problema quetie n e el
cliente en
la actual situación.
5. Si la decisión deap lica r la té c n ica de SP es afirmativa debe
c on cretarse si se va a utilizar como única técnica (terapia), si
combinada con otra, o como marco conceptual de aplicación de
otras técnicas.

6. Debe establecerse claramente, previo a la intervención, el plan de

tratamiento: número de sesiones, duración de las mismas, intervalo
temporal entre sesiones, lugar,entre otros.

Una vez identificado el problema o problemas del individuo, hay que

analizar si este posee recursos, sean positivos (por ejemplo, afrontando el
problema) o negativos por ejemplo, (aumentando el consumo de alcohol),
que ha aplicado en el pasado o esta aplicando en el presente para
solucionar su problema. Es igualmente importante conocer con qué apoyo
social cuenta en la actualidad.

Relacionado con el punto anterior, la comprobación de las distintas

estrategias de SP que ha aplicado, y especialmente las que le han
conducido a resultados positivos,es importante. Esto posibilita conocer si
el individuo aplica estrategias de SP efectivas o ca rece de las mismas. O si
sus e s trateg ia slas aplica incorrectamente llevándole
a resultados negativos
e insatisfactorios.

Cuando disponemos de toda la información anterior procede decidir si

la técnica de SP es la técnica adecuada para el problema que tiene nuestro
cliente. Si la informaciónprevia indica que la técnica puede ser la adecuada,
debemos confrontar este . hecho con la evidencia de que disponemos en este
momento acerca de la efectividadde esta técnica en distintos problemas y
trastornos. Si hemos decididoaplicar la técnica de SP al problema que tiene
el cliente hay que delimitar sié sta v a ser la única técnica que vamos a
utilizar, o si la vamos autilizar combinada con otras. También recientemente
los pasos de la técnica de SP se utilizan como marco conceptual dentro del
cual se aplican las diversas técnicasconductuales en cada fase.

Como último aspecto a considerarantes de pasar a la aplicación de

la técnica de SP, hay que delimitar claramente las cuestiones de
procedimiento que vamos a llevar a cabo con el sujeto. Hay queestable ce r
el número de sesiones, la duración de cada
Una de ellas , el intervalo de las mismas, dónde se va allevar a cabo la
intervención, a qué hora, honorarios, o cualquier otro aspecto del
procedimiento de intervención.

La aplicación del entrenamiento en SP se puede hacer de dos modos:

40
 1. C on e n tr e n a m ie n t os e c u e n c ia l d e la ds i s t i n t a sfases a lo largo do la s
sucesivas
sesionesd e l t r a ta m ie n t o .
2. E n t r e n a n d o en todasla s fases de S P al i n d i v i d u odesde las prim eras
sesionese ir
profundizando en la S P em pezando por problem h ip o tas
é t ic o ss, o lu c io n a n d los
o
problem as del sujeto sim bólicam ente f i n a lym e n t esolucionando sus problem as en
las s it u a c io n e reales.
s
Formato de las sesiones de entrenamiento en solución de
problemas
S esiones Contenido
núm ero
1 Estructuración inicial
2 Orientación hacia el problema
3-4 Uso y control de las emociones en SP
5-6 Definición y formulación del P. problema
7-8 Generación de soluciones alternativas
9-10 alternativas
Toma de decisión
1 1 -1 2 Ejecución y verificación de la solución
13-14(16 )M antenimiento y generalización

El número de sesiones para el tratamiento de SP oscila de 4 a 6 sesiones

(Hawton y Kirk, 1989) 6 a 10 sesiones (Heppner y Killerbrand, 1991), 10
(Nezu et al., 1989) y entre 14 y 16 (D'Zurilla, 1986) (tabla
26.11).

5.2. ¿Por qué fracasa el entrenamiento en solución de

problemas?

El entrenamiento en SP' puede fracasar por varias razones. Hawton y

Kirk (I989)t
sugieren tres. La primera, si el sujeto tiene un severo trastorno
psiquiátrico, puede ser
inadecuado el entrenamiento en SP. La aplicación de la terapia de SP
en pacientes psiquiátricos o en retrasados mentales no siempre es
posible, especialmente cuando
el paciente psiquiátrico tiene problemas de depresiónagitada o con
brote esquizofrénico, estado de crisis severo, es inviable la
aplicación de esta técnica (Huwton y Kirk,
1 9 8 9 ). Sólo cuando el paciente mejora delestado perturbado y puede
mantener la atención en un nivel razonable es cuando se puede pasar a
la aplicación de esta técnica.
Pero si se decide aplicar el entrenamiento en SP a una persona con un
trastorno psiquiátrico, una vez, que hemos seguido los pasos

41
enumerados para seleccionar esta
técnica como el tratamiento de elección, no se le puede atribuir al
tratamiento la falla
de progreso con latécnica, si es que así ocurre, en tal caso, hemos
seleccionado mal latécnica a aplicar. La segunda razón para el fracaso
es la baja autoestim a y la
carencia de confianza, en elcaso de la baja autoestima puede ser
conveniente aplicar junto al entrenamiento en SP otras estrategias
para el incremento de la misma; la ca rencia de confianza en si mismo
va a llevar a que el tratamiento se alargue mas, ya
que en este caso el individuo no lleva a cabo los pasos del
entrenamiento en SP alritmo normal y lo hace «ralentizado».En este
caso cobra gran importancia seleccionaradecuadamente los problemas
a resolver, marcarse metas que se consigan en un alto
porcentaje de veces por parte del sujeto, reforzarle sistemáticamente, y
hacerle conductualmente comprender que va consiguiendo solucionar
problemas. La tercera razón la
achacan a aquellas personas que tienen dificultades de personalidad
desde mucho tiempo atrás. En este caso resulta difícil que funcione el
tratamiento en SP y habría
que buscar otros tratamientos alternativos. Finalmente hemos de
indicar algunos malos
usos del entrenamiento en SP (D'Zurilla,1988): 1) no saber reconocer
qué de otros métodos de intervención pueden ser más adecuados que
el entrenamiento en SP; 2) el
peligro de ver el entrenamiento en SP principalmente como una forma
de terapia «racional» o «intelectual» en vez de una terapiaactiva de
afrontamiento que implica una
interacción entre variables cognitivas, conductuales y emocionales, y
3) no reconocer que una relación terapéutica positiva es importante en
cualquier tratamiento psicológico,
Heppner y Hillerbrand ( 1 9 9 1 ) recomiendan que se evalúen las
habilidades de
mejoría de las personas a las que se les aplica entrenamiento en SP. De
modo semejante consideran de gran importancia conocer cómo
estructuran y organizan la información, así como que adquieran, si no
la tienen, la habilidad de reconocer los problemas o áreas problema, al
ser ambas partes básicas del proceso de SP. estos mismos autores
inciden en resaltar las características del cliente como otro aspecto a
analizar.
Los años de aprendizaje de estilos de SP desadaptativos pueden
servir a distintas
:
funciones psicológicas de los clientes, y ello puede impedir avanzar
en la consecución de un estilo de SP adaptativo.

42
 6. Evaluación crítica

La terapia de SP ha sido considerada desde su aparición como una de las

terapias con mayor futuro en el campo del tratamiento. Los años parece que
han confirmado esta predicción. Hoy se aplica a gran número de problemas y
tiene para los terapeutas una gran aceptación, esto ha sido debido, tal como
más de un autor ha indicado, a que «tiene la ventaja de basarse en
principios de sentido común y es, por tanto, atractiva tanto a los pacientes
como a los terapeutas. La solución de problemas es a veces el Único
tratamiento que se necesita utilizar. .Sin embargo, puede ser un adjunto a
otros tratamientos psicológicos o físicos» (Hawton y Kirk, 1989, p. 425).
Dentro de las terapias de SP ha sido la terapia de SP sociales de D'Zurilla la
que más atención ha recibido. Hoy su rango de aplicación abarca un gran
número de conductas. Pero junto a ese importante rango de aplicaciones va
cobrando más y más ¡importancia conocer para qué problemas
comportamentales es más efectiva, bien utilizada sola o dentro de un
paquete de tratamiento, junto con aquellos factores qu e impiden una
adecuada aplicación deesta terapia. Distintos amores se han detenido en el
análisis de aquellos factores que impiden a los sujetos «funcionar»
adecuadamente en el entrenamiento en SP. Una línea interesante este en
sentido es analizar específic amente paratrastornos específicos, como es el
caso de Chiauzzi( 1 9 9 1 ) (ta b la 2 6 , 1 2 ) aplicado a las adicciones, que
aspectos impiden superar adecuadamente cada una de las fases. Como ya ha
quedado expuesto en páginas interiores, y aunque todos los pasos de la SP
son importantes, los dos primeros son capitales, ya que sin ellos elproceso
fracasa desde el principio. Que el sujeto tenga una orientación de SP y llegue
a definir y formular adecuadamente el problema son los pasos básicos de
este entrenamiento. Los otros pasos, aunque importantes, se ven facilitados
si se ha superado inicialmente los dos primeros pasos.

Un aspecto en el que debe profundizarse en los próximos años con las

terapias de SP es demostrar su mayor eficacia que otras terapias que
tienen buenos resultados en trastornos específicos. Aquí sirve bien el
ejemplo del tratamiento de la depresión. Los primeros estudios realizados
por el grupo de Nezu han indicado claramente que el entrenamiento en
SP es superior a un grupo de no tratamiento o lista de espera. Un paso
más que debe dar esta terapia es demostrar que utilizada sola obtiene
resultadossemejantes a la terapia cognitiva Beck. Sin embargo, parece que
los pasos no vana ir necesariamente por ahí, ya que el libro de Nezu et al.
( 1 9 8 9 ) cae en lo que le estápasando a otros libros de terapias cognitivo-
conductuales aplican un gran abanico de técnicas dentro de su propio
marco conceptual, pero que para el terapeuta de conduc ta de «a pie» le
.son difíciles de diferenciar, al utilizar un amplio abanico de técnicas que
suelen ser las que habitualmente se utilizan, en función de lo que nos dice
la literatura acerca de la eficacia de diversas intervenciones, por los
terapeutas conductuales.

43
 Las terapias de SP dan importancia a la colaboración que se establece
entre cliente y terapeuta.A ctualm entehay una insistencia en este aspecto,
que siempre ha sidobásico para obtener buenos resultados en cualquier
orientación terapéutica, y el ent
renamiento en SP incide especialmente en
este aspecto, al tener que establecerse una especie de «equipo de
colaboración.»entre cliente y terapeuta para que uno ayude al otro a llegar
a cada una de sus metas que se van fijando en cada fase del entrenamiento
o en cada una de las distintas sesiones.

Es importante tener en consideración que la mesura en la toma adecuadas de

las decisiones terapéuticas, y el sentido común deben predominar para la
elección o no de esta terapia para su aplicación a un cliente o un determinado
problema.

44
 UTILICEMOS LAS EMOCIONES COMO
FACILITADORES PARA LA SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS

Tus emociones desempeñan un importante papel en la resolución de los

conflictos cotidianos. Hay tres fuentes de activación emocional durante la
resolución del conflicto. (a). La situación conflictiva objetiva. (b) tus creencias,
valoraciones y expectativas con respecto al conflicto tu capacidad para resolverlo
( cogniciones sobre la orientación del conflicto) y (c) las tareas especificas para
resolverlo el conflicto (definición del conflicto, elaboración de soluciones
alternativas, toma de decisiones, implementación de la solución seleccionada y
evaluación de resultados.)
La mayoría de las situaciones conflictivas son estresantes porque
comúnmente tales circunstancias conllevan dolor, perdida de algo valioso,
frustración, conflictos, impredictibilidad, incertidumbre, ambigüedad,
complejidad o novedad. Tus creencias valoraciones y expectativas pueden
producir emociones porque frecuentemente implican la anticipación del
crecimiento o desarrollo personal significativo ( un “reto”) o la anticipación de un
daño o perdida importante (una “amenaza”). Si tu consideras el conflicto como un
reto importante probablemente sentirás afecto positivo como el sentimiento de
alegría o excitación positiva. Por el contrario, si consideras el conflicto
básicamente como una amenaza importante a tu bienestar sentirás afecto negativo
como el temor o la ansiedad. Las tareas de resolución especificas como la
definición del conflicto o la toma de decisiones pueden producir respuestas
emocionales porque con frecuencia implican condiciones de ambigüedad,
incertidumbre y conflicto las cuales suelen ser estresantes y también pueden
conllevar un numero de éxitos, fracasos frustraciones o desilusiones antes de que
sea descubierta la resolución satisfactoria.
La activación emocional se produce antes y durante el proceso de
resolución del conflicto puede facilitar o inhibir la ejecución resolutiva
dependiendo de su cualidad subjetiva (placer v.s dolor) Intensidad y duración. En
general el afecto positivo (e.g “esperanza”, ”alivio”)tiende a facilitar la ejecución,
mientras que el afecto negativo (e.g. “temor”, “desilusión”) tiende a inhibir la
ejecución los niveles moderados y bajos de activación emocional tiende a facilitar
la ejecución resolutiva aumentando la motivación y la atención. Sin embrago, los
niveles de activación altos entienden a reducir la eficacia ejecutiva porque limitan
la atención a claves irrelevantes de tarea, tales como preocupaciones
improductivas, auto valoraciones negativas, valoraciones amenazantes del
conflicto y tus propias respuestas de desequilibrio psicológico. Un nivel alto de
estrés emocional también puede producirse a evitar el conflicto en ves de intentar
resolverlo o abandonarlo fácilmente ante los primeros obstáculos. Además, los
niveles altos de activación emocional de larga duración pueden ocasionar fatiga
o cansancio psicológico y fisiológico, en el constante afecto depresivo que
entiende a reducir aun mas la motivación y la eficacia ejecutiva, tus emociones
también pueden desempeñar un papel importante en la resolución del conflicto al
influir sobre el reconocimiento y clasificación de los conflictos, sobre las metas
que te establezcas ,sobre tus preferencias por ciertas soluciones y sobre la

45
evaluación que hagas de los resultados obtenidos tras implementar tu solución a
la situación conflictiva real.
Cómo utilizar tus emociones para facilitar la efectividad en la solución de
conflictos.
Al intentar resolver los problemas cotidianos puedes incrementar la
efectividad utilizando tus respuestas emocionales del siguiente modo:
Como clave para reconocer el conflicto. Cuando sientas una respuesta
emocional negativa, busca la situación conflictiva antecedente que la produzca.
Para motivarte a resolverlo. Esto puede conseguirse adoptando una
muestra cognitiva de resolución de conflictos o “estilo de enfrentamiento”
positivo que se ha discutido anteriormente (e.g. considerando el conflicto como
un “reto” en vez de cómo una “amenaza”)
Como meta de resolución de conflictos. Con frecuencia es adaptativo
establecer se una meta que favorezca el afecto positivo (e.g. sentimientos de
autovalía , placer sexual) o reduzca el afecto negativo (e.g ansiedad enfadado) por
ejemplo, una situación estresante es relativamente estable o inalterable , las únicas
metas realistas consisten en minimizar el desaliento emocional y/o mantener o
favorecer los sentimientos de autovaloración.
Como una consecuencia posible al anticipar en los resultados de la
resolución durante la toma de decisiones. Mas adelante enfatizaremos que los
posibles efectos de una solución alternativa sobre el sentimiento de bienestar
emocional son un importante criterio a considerar cuando se evalúan las
soluciones alternativas.
Como criterio para evaluar los resultados obtenidos tras la
implementación de la solución . los resultados emocionales obtenidos son un
importante criterio a considerar al evaluar la efectividad o adaptabilidad de la
solución en la situación conflictiva real.
Para reforzar la conducta resolutiva efectiva . la aplicación cautelosa de
las reglas y principios de resolución de conflictos, incluidas las reglas de
externalización , visualización y simplificación facilitaran la ejecución
satisfactoria de las tareas resolutivas, las cuales, a su vez ,producirán
consecuencias emocionales positivas (refuerzo positivo).

46
 CAPACIDAD LIMITADA DE LA MENTE CONSCIENTE

Existen limitaciones en la mente consciente, las cuales tienden a reducir la

eficiencia y efectividad de la resolución de conflictos. Frente a esto se plantean
multitud de reglas y principios para que la persona supere estas limitaciones y
pueda maximizar su ejecución resolutiva.
Según autores como Marvin Levine, la mente consciente desarrolla tres
actividades importantes durante la resolución de conflictos:
Recibe información del medio (externo e interno) y la interpreta
“Expone” información cuando la necesita(memoria)
Manipula la información que recuerda y trata de entender
Sin embargo, la capacidad consciente de la mente es limitada porque no
puede desarrollar eficientemente las tres actividades al mismo tiempo,
especialmente cuando la cantidad y/o complejidad de la información es grande.
Frecuentemente una actividad interfiere a la otra. Para evitar estas interferencias y
limitaciones naturales, existen reglas que el autor arriba mencionado ha propuesto.
Estas reglas particularmente útiles son:
- La externalización implica la exposición externa de información siempre que
sea posible (escribirla, dibujar diagramas o esquemas que muestren esquemas,
etc.) así como información sobre la naturaleza del conflicto, soluciones
alternativas y consecuencias de las soluciones. Este procedimiento libra a la
mente consciente de la obligación de obtener información mediante la memoria,
lo que permite a la persona concentrarse en otras actividades tales como la
interpretación y comprensión de la información.
- La visualización enfatiza el uso de la vista y la imaginación visual siempre que
sea posible durante el proceso de resolución de conflictos. Para aplicar esta
regla, el individuo debe observar directamente todos los aspectos de la situación
conflictiva, ensayar las soluciones alternativas utilizando el role-playing y
probar activamente diferentes opciones en la situación conflictiva real. Cuando
estos procedimientos no son factibles o prácticos, la persona puede utilizar la
imaginación para visualizar la situación conflictiva y probar o ensayar
soluciones alternativas. La investigación experimental ha demostrado
convincentemente que la visualización es un instrumento útil que facilita la
memoria así como la comprensión de información verbal.
- La simplificación consiste en intentar simplificar el conflicto con el fin de
hacerlo más manejable. Para aplicar esta regla la persona debería centrarse sólo
en la información más relevante, fragmentar los conflictos complejos en sub –
conflictos más manejables y expresar los conceptos complejos vagos y
abstractos en términos más simples, específicos y concretos
Veamos un ejemplo en los que se aprecian estos tres procesos. Te
invitamos a subrayar aquellos párrafos que muestren cada uno de los procesos
descritos y luego confeccionar tus propios ejemplos.
Lucho es un divorciado de 38 años de edad que ha tenido dificultades para
establecer relaciones con mujeres. Le preocupaba particularmente, que al
acercarse a mujeres en pubs con ánimo de conocerlas, éstas lo rechazaban
frecuentemente. Tratando de comprender y resolver este conflicto, Lucho escribió
toda la información específica y concreta posible sobre los lugares que
frecuentaba para conocer mujeres, los tipos de mujer a quienes se acercaba, su
47
propia conducta y la conducta de las mujeres. Intentó mirar el problema desde
todas las posibles perspectivas. Observó su propia conducta y la de las mujeres a
las que se acercaba. También observó las interacciones de otros hombres y
mujeres que se encontraban por primera vez. Además siguiendo con los
encuentros con mujeres, reconstruyó las situaciones en su imaginación y las
imaginó desde su propia perspectiva, la perspectiva de las mujeres y la
perspectiva de un observador o espectador.
Los procedimientos anteriores ayudaron a Lucho a reconocer que
básicamente se acercaba a las mujeres que eran altas, esculturales y bellas, y que
continuamente monopolizaba la conversación, hablando de sus méritos e
intentando impresionarlas. Lucho es un hombre bajo, de aspecto normal, un buen
maestro de colegio nacional, pero no una persona famosa con grandes méritos o
talentos especiales. Tratando de resolver el problema Lucho pensó en las
diferentes formas de acercarse a mujeres y las escribió, especificándolas tanto
como le era posible (tipo de mujer, frases introductorias, preguntas a formular,
temas de conversación introductorias, etc.) También escribió los "pros" y
"contras" de cada forma de acercamiento. Tras esto seleccionó varios modos de
acercami4ento que en su opinión podían resultar más satisfactorios, entre las que
se hallaban acercarse a mujeres bajas y menos bellas y preguntar multitud de
cuestiones para mostrar más interés en la mujer y menos en sí mismo. Ese
proceso resolutivo se acompañó con la observación de casos en los que un hombre
se acercaba a una mujer y ésta no le rechazaba, con el ensayo imaginario de
diferentes acercamientos y con la experimentación real. Transcurrido un tiempo
Lucho conoció más mujeres y concertaba citas con ellas.
A continuación establece tus propios ejemplos estableciendo claramente en
qué momento se están dando los procesos de externalización, visualización y
simplificación, luego ejercítalos a través del role playing.

48
 RESPONSABILIDAD Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Cuando asumimos la decisión de resolver un conflicto, estamos asumiendo

la responsabilidad de las consecuencias que se desprendan de las acciones que se
tomen en consecuencia. Por ello es importante tener en cuenta dos principios que
son fundamentales:
Soy responsable del nivel de conciencia con que realizo mis acciones
Soy responsable de las opciones que elijo, de mis decisiones y de mis actos
Si afrontamos abiertamente el hecho de que somos responsables del grado
de conciencia que ponemos a las acciones que realizamos, estaremos viviendo el
aquí y ahora de manera más plena. Sin embargo, a menudo nos resistimos a obrar
de esta forma, porque creemos que es más cómodo vivir de manera consciente
porque esto trae más ventajas que inconvenientes. Por el contrario, cuando se
realizan ejercicios que nos ponen en contacto con esta realidad, se obtienen una
gran cantidad de respuestas positivas que implican un mayor grado de
compromiso con lo que se realiza. De este modo, al completar la frase Si realizo
mis actividades con un grado mayor de conciencia....se pueden obtener respuestas
tales como:
Tendré que trabajar más / La gente esperará más de mí / Me daré cuenta de
lo mucho que me disgusta mi trabajo / Pueda que cometa errores / No podré
hacerme tontos / Me sentiré demasiado responsable / Tendré Que solucionar los
problemas que surjan / Tendré que llamar la atención a algunas personas respecto
a sus errores y pueda que se resientan contra mí.
Como vemos, el asumir esta responsabilidad, nos va a ayudar a afrontar
directamente los conflictos que surjan y sobretodo nos ayudará a buscar
soluciones creativas, pero sobretodo, alejará de nosotros toda posibilidad de evitar
las situaciones de conflicto, como aparente solución. Cualquiera que puedan ser
las aparentes desventajas que esta actuación pueda conllevar, es mejor ver que
estar ciego, y vivir conscientemente conlleva mucha más alegría y plenitud que
hacer lo contrario. De cualquier modo no se pretende decir en ningún momento
que existe un control ilimitado sobre la mente, ya que en ocasiones habrá que
reconocer que no se está en las condiciones adecuadas para afrontar una u otra
situación y es mejor esperar a que se esté más lúcido para asumir la solución de un
conflicto y de este modo seremos auténticamente responsables de las
consecuencias de las decisiones tomadas.
Con respecto a la frase soy responsable de las opciones que elijo, de mis
decisiones y de mis actos. Esto nos pone frente a un espejo y así podemos decir
con toda convicción: “Soy yo quien elige, soy yo quien decide y soy yo quien
actúa. Al asumir esta responsabilidad, no nos arrepentiremos no nos
avergonzaremos de lo que hagamos. Una persona y su conducta son un todo, una
unidad; estamos anclados en la realidad y somos capaces de ver con claridad y de
actuar con sensatez. Sin embargo existen ocasiones en que solemos decir “ese no
era yo” o “esa que hizo tal cosa no era yo” y más aun “ no era yo mismo en es
momento”, con lo cual no se exime la responsabilidad de haberse puesto en
ocasión de cometer tal o cual acto.
Por el contrario, cuando las personas aprenden a aumentar su nivel de
conciencia con respecto a sus actos y a reconocer su papel activo como origen de
tales acciones, aprenden también a obrar de una manera más eficaz y menos
49
autodestructiva, independientemente de si llegan o no a comprender sus
motivaciones más profundas. Esto lo aplicamos a las palabras que pronunciamos a
través de la frase Si asumo la responsabilidad acerca de cada frase que
pronunció.... , y obtenemos resultados como:
- Tendría que concentrarme mucho más
- Tendría que hablar con más claridad
- Tendría miedo de que alguien juzgara mis palabras
- Revelaría demasiadas cosas acerca de mí mismo
- Tendría que ser consciente
- Tendría miedo de abrir la boca
- Me tomaría más en serio
- Sería responsable de la calidad de mi comunicación con los demás
- Tendría que atenerme a mis palabras
- Sería más claro
- Tendría que ser más honesto

Como vemos, esto también es decisivo en el momento de resolver un

conflicto, sobretodo en el momento de negociar la solución, para no tener que
decir cosas que estén de más, o dejar de decir otras que hubieran podido ayudar en
la solución. La efectividad de la solución que se alcance no estaría teñida de un
tono de trivialidad o de que no se está tomando en serio las consecuencias de su
solución, sino que solo se está limitando a dar quejas.
Las personas que se ven a sí mismas como víctimas, son aquellas que no
asumen la consecuencia de sus acciones o decisiones, así por ejemplo una persona
que es infiel, podría decir que esto se debe a que sus padres le dieron mal ejemplo
de ello, que le faltó afecto en su vida, que tiene dudas de que su pareja le sea fiel.
Pero de repente no se da cuenta de que cuando incurre en infidelidad estás
bajo estado de ebriedad o narcotizada, entonces su responsabilidad está en haberse
puesto en esas condiciones. Para dejarse de ver como víctimas tendrán que asumir
la responsabilidad de sus acciones previas
Los siguientes ejemplos, aunque parezcan absurdos e incluso graciosos,
reflejan lo que se puede decir o pensar cuando se evade la responsabilidad:
- “Vuelvo a casa conduciendo mi carro, entro en una casa que no es la mía y
choco con un árbol que no tengo”
- “Un peatón golpeó mi coche y se metió debajo”
- “El otro conductor ocupaba toda la calzada. Traté de evitarlo, antes de chocar
contra él”
- “Un coche invisible apareció de la nada, golpeó contra mi vehículo y
desapareció”
- “La causa indirecta del choque fue un niño que vi en un cochecito y que tenía la
boca muy grande”
La pregunta es: ¿Qué cosas similares solemos decir en otras circunstancias de
nuestra vida para justificar o excusar nuestras acciones?, ¿Cuántas veces hemos
dicho cosas parecidas y en qué momentos?
A continuación comparte el sentido de responsabilidad que estás
practicando en la actualidad y frente a qué situaciones te cuesta o te ha costado
afrontar las consecuencias de tus elecciones, decisiones y acciones.

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