Best practices - le métier de DSI

•  Le DSI, simple exécutant ou futur DG ?

Le DSI n’est-il qu’un simple exécutant dans l’entreprise, destiné à le rester, ou, au contraire, le métier
procure-t-il un réel tremplin vers des fonctions de direction générale ? Confrontations des points de
vue de deux experts : Philippe Tassin, DSI de transition, consultant spécialisé dans la reprise de projets
en situation difficile et Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international, expert associé de
Best Practices Systèmes d’information.

impossible de devenir DG, d’autant plus que les directions géné-

1/ L’avenir du DSI est-il soluble dans la
technologie ?
Philippe Tassin  « Le DSI n’est qu’un exécutant. »
Je ne crois pas du tout que l’évolution du métier de DSI, telle
qu’on la voit se dessiner aujourd’hui, conduise naturellement
vers des postes de direction générale. Le métier de DSI est, de
nos jours, clairement un métier d’exécution. Cela n’a pas toujours
été le cas. Il y a trente ans, les DSI pouvaient expérimenter. Mais
les DG, prenant peur de la place que prenaient l’informatique et
l’organisation, ont enlevé la composante organisation, ce qui a
fait le bonheur de tous les cabinets de conseil pendant trente ans.
Résultat : dans le sigle DOI, pour directeur de l’organisation et
de l’informatique, le O a disparu. Et à partir du moment où les
ERP se sont imposés, l’exécution a pris le pas sur la stratégie. En
fait, le terme DSI n’est plus pertinent. Les directions générales
sont généralement incapables de définir ce qu’est un système
d’information, alors qu’un directeur informatique, tout le monde
sait ce que c’est ! C’est la même chose pour le sigle CIO (Chief
Information Officer) : un PDG parle de son directeur financier, pas
de son CFO (Chief Financial Officer) ! Cela fait beaucoup sourire
les directions générales lorsqu’on leur affirme que le métier des
DSI, c’est l’intelligence, l’influence ou l’appartenance, alors que
les DSI ne sont que des exécutants. Dans cette position, il est
rales choisissent sciemment des seconds couteaux, des numéros
deux. L’écosystème fait que l’on a enfermé le DSI dans une sorte
de bulle dans laquelle il est considéré comme un technicien. Un
directeur comptable n’est jamais devenu directeur financier.
Le DSI n’a pas plus de chances de devenir DG qu’un directeur
comptable de devenir directeur financier !
Christophe Legrenzi  « Non, c’est seulement le DI " tech­
nologue " qui est condamné. »
Certes, mais cela ne signifie pas pour autant qu’un DSI ne puisse pas
devenir DG. C’est vrai, s’il est connoté informatique et technologie,
je suis en phase avec ce que dit Philippe Tassin. Historiquement,
le DSI, au sens de directeur informatique, maîtrisait parfaitement
les outils mis à la disposition des utilisateurs. Il avait effectivement
tendance à expérimenter, voire à s’accaparer tous les nouveaux
outils, mais je ne suis pas sûr que ce soient les entreprises qui
en ont le plus profité... Aujourd’hui, avec la progicialisation,
les ERP, le CRM, et pire, avec le SaaS, le DSI ne maîtrise plus
rien sur ce plan, hormis quelques éléments d’architecture et
d’interopérabilité. Le directeur informatique « technologue » qui
maîtrise la technologie fait penser à l’électronicien qui a vu sa
fonction être remplacée au fur et à mesure par des automates : il
utilise un catalogue de produits sans comprendre dans le détail
comment ils fonctionnent. La valeur intrinsèque du DSI, par
rapport à ce que l’on a connu il y a vingt ou trente ans, est quasi
nulle. Il est très dépendant du fournisseur : éditeur, constructeur
ou société de services. Le directeur informatique « technologue »
est effectivement condamné, parce que l’informatique devient de
plus en plus une « commodité ». Elle est de moins en moins à
l’intérieur de l’entreprise parce que cela a moins de valeur ajoutée
de gérer en interne un centre de calcul ou un réseau, voire des
applications que tout le monde utilise et qui sont devenues
banales : les prestataires le font bien et pour moins cher, d’autant
que c’est devenu beaucoup plus complexe que par le passé.

« Cela fait beaucoup sourire les directions

générales lorsqu’on leur affirme que le
métier des DSI, c’est l’intelligence,
l’influence ou l’appartenance. »
Philippe Tassin

2  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  N° 21  -  16 mars 2009


« Aujourd’hui, le côté technique
n’est pas différenciant. »
Christophe Legrenzi
2/ Une question de périmètre
Christophe Legrenzi  « Le DSI n’est-il pas légitime pour
faire des propositions sur les usages ? »
Hélas, le périmètre du DSI n’est pas défini, et c’est un réel problème
de management. Et contrairement à Philippe Tassin, je ne pense
pas que « tout le monde sait ce que SI veut dire ». Tout le monde
en parle, mais très peu d’entreprises sont capables de définir ce
concept clairement et ses conséquences en termes de rôle et de
responsabilités. Rappelons la définition somme toute récente
d’un système d’information. C’est un système qui combine trois
ressources : l’outil informatique, l’utilisateur et l’information. Le
DSI n’est-il pas légitime pour faire des propositions sur les usages
et l’organisation du travail, au-delà de l’outil informatique ? C’est
une question-clé. Rappelons aussi quelques chiffres : le budget
informatique correspond généralement à 1 à 3 % du budget de
fonctionnement. Autant dire presque rien. Au mieux, c’est le
huitième ou dixième poste de dépenses, ce n’est donc pas ce
qui va passionner une direction générale ! Si, par contre, on
reprend notre définition du système d’information qui intègre
le temps passé à utiliser l’outil informatique, cela représente
souvent l’équivalent de plus de la moitié de la masse salariale
puisqu’un utilisateur passe plus de 50 % de son temps de travail
avec les outils et applications informatiques. Dans le monde
industriel, on arrive à une estimation de 15 à 25 % du budget de
fonctionnement global. Dans les organisations tertiaires, c’est au
minimum de 30 à 35 %. Le budget SI est donc dix fois supérieur
au budget informatique. C’est devenu le premier budget dans
la majorité des entreprises. Simplement, personne ne le sait et
ne le suit car nos outils comptables, issus de l’ère industrielle,
occultent complètement les activités transversales de l’entreprise.
C’est donc un enjeu de taille, d’autant que l’utilisation des outils
est loin d’être optimale : l’enjeu de productivité est énorme.
Philippe Tassin  « Les meilleurs DSI sont ceux qui sont
brillants techniquement. »
Si le directeur informatique des années 1970 était forcément
technologue, cela ne signifie pas qu’il ne s’intéressait pas au reste.
Le fait d’être brillant techniquement ne veut pas dire que l’on
ne sait pas manager ou que l’on n’a pas le sens du relationnel. Il
n’empêche : aujourd’hui, un DSI doit avoir une base technique
et avoir compris la technologie et les conditions pour développer
des systèmes. Le fait d’avoir développé des applications, d’avoir
vu des bases de données se planter et des projets qui dérivent
apporte une expérience qui fait que l’on « sent les projets avant
de les voir ». Celui qui n’a pas cette expérience ne sait pas ! Si
le DSI n’est pas technicien à la base, il aura du mal à gérer les
16 mars 2009  -  N° 21  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  3
Best practices - le métier de DSI
fournisseurs qui, eux, sont très techniciens et qui verrouillent
les contrats. Les meilleurs managers que j’ai vus en informatique
sont ceux qui étaient techniquement très brillants. Comment
fait un DSI qui n’a aucune connaissance technique pour visiter
un laboratoire dans la Silicon Valley ? Résultat : il n’y va pas !
Dès lors, qui effectue la veille technologique, si ce n’est pas
le DSI ? Les cabinets d’études et les consultants… Pourquoi
pas, mais, beaucoup de systèmes d’information sont en fin de
vie. Il faudra bien en construire d’autres, avec une bonne dose
de Web 2.0. Les DSI seront des bâtisseurs. Mais, lorsque l’on
construit un immeuble, peut-on sérieusement faire appel à un
« architecte manager » ?
3/ Création de valeur : par les usages ou
la technologie ?
Christophe Legrenzi  « La veille métier est beaucoup plus
importante que la veille technologique. »
Lorsque les entreprises étaient dans une logique d’équipement
sans trop se poser la question de ce qu’amènent les technologies
en termes de productivité, d’organisation du travail, elles
cherchaient un ingénieur de haut vol qui maîtrisait ces outils et
qui allait équiper l’entreprise, au sens de bâtisseur. Aujourd’hui,
le côté technique n’est pas différenciant. Prenons l’exemple
d’IBM, qui a rencontré des difficultés dans les années 1990 :
lorsque Louis Gerstner, un non-technicien-non-IBM, a été
nommé PDG, beaucoup ont pensé que les actionnaires étaient
devenus fous en confiant la survie du groupe à quelqu’un qui
vendait des biscuits (il venait de Nabisco, multinationale de
l’agroalimentaire). Avec le recul, c’est pourtant Louis Gerstner
qui a sauvé IBM et qui a été le meilleur manager de tous
les temps pour le constructeur ! Le fait qu’il ne soit pas un
technicien a été un point fort pour IBM. Sa méthode était
 Best practices - le métier de DSI
simple : voir ce que fait IBM, ce qui rapporte et, ensuite, aller
rencontrer les clients. C’est grâce à cette approche qu’il a créé
IBM Global Services. Cette stratégie résulte d’un réflexe de
manager, pas de technicien ! Citons un autre exemple : l’un
des gourous américains des systèmes d’information, Fred
Lamond, a étudié les entreprises ayant acquis un avantage
compétitif se basant sur les technologies les plus innovantes.
Qu’a-t-il observé  ? Il n’a recensé aucun cas d’entreprise
qui ait obtenu un avantage compétitif en se basant sur les
technologies les plus récentes. Il explique même que celles-ci
sont des anti-innovations. Pourquoi ? Parce que, en misant sur
les technologies très innovantes qui viennent de sortir, cela
coûte d’abord cher, ne marche pas très bien, et il est difficile de
trouver des compétences. Surtout, les entreprises vont passer
l’essentiel du temps à régler le « comment » alors que ce qui
est différenciateur, sont le « quoi » et le « pourquoi ». Fred
Lamond démontre qu'en réalité, ce n’est pas tant la technologie
nouvelle qui est à la base d’avantages compétitifs, mais bel et
bien une nouvelle idée, synonyme de valeur ajoutée et qui se
base sur des technologies déjà éprouvées. Pour cette raison, il
faut être prudent en termes de veille technologique : la veille
métier est beaucoup plus importante que la veille technologique.
Ce qui compte aujourd’hui, c’est réinventer les modèles plutôt
que de maîtriser les nouvelles technos.
Philippe Tassin  « Jamais un constructeur automobile ne
confierait le développement d’un nouveau véhicule à quelqu’un
qui ne connaît pas la technique ! »
Je ne suis pas d’accord avec cette analyse. Les exemples cités
par Christophe Legrenzi sont anciens. Regardez Google : son
activité repose sur une nouvelle technologie et l’avantage com-
pétitif est évident ! C’est vrai, le DSI ne doit pas se jeter sur tout
ce qui sort, mais il doit savoir comment adopter une nouvelle
technologie. Et savoir prendre des paris. L’exemple d’IBM est
intéressant, mais je parle d’un DSI qui n’est pas PDG. Louis
« Combien de DSI ne savent même plus
où sont leurs programmes, ou pensent
qu’il faut encore un big-bang pour faire
évoluer les systèmes d’information ? »
Philippe Tassin
4  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  N° 21  -  16 mars 2009
Gerstner a d'ailleurs été choisi pour sa connaissance du métier
de CEO et son expérience passée et réussie dans des grandes
entreprises américaines. Jamais un constructeur automobile ne
confierait le développement d’un nouveau véhicule à quelqu’un
qui ne connaît pas la technique ! Donc le DSI doit connaître la
technique, pas nécessairement au point de savoir programmer,
mais avec des connaissances suffisantes en matière de workflow,
de SOA, de Web 2.0, de développement rapide, d’organisation
des équipes et de pilotage des sous-traitants… Combien de DSI
ne savent même plus où sont leurs programmes, ou pensent
qu’il faut encore un big-bang pour faire évoluer les systèmes
d’information ? Tout le monde sait, par expérience, qu’il ne
faut pas s’engager dans cette voie. Un DSI qui ne connaît pas le
maniement des technologies éprouvera des difficultés…
Christophe Legrenzi  « Les DSI sont de plus en plus des
agents du changement. »
Reprenons l’exemple de Google : ses architectures et ses infras-
tructures restent quand même très basiques. Avec des équipe-
ments fiables et peu coûteux, Google a une logique industrielle,
certainement pas une logique d’innovation technologique. La
vraie innovation de Google est une innovation d’usage : propo-
ser un service à une audience et la transformer en dollars. Dans
la même logique, eBay aussi est remarquable, mais les techno-
logies sont celles que n’importe quel DSI maîtrise. Aujourd’hui,
ce sont les nouveaux services et les « fédérateurs information-
nels  » comme YouTube, Picasa, Facebook, Viadeo, LinkedIn,
etc., qui représentent une vraie valeur. La vraie question est la
suivante : un DSI doit-il passer de 50 % à 80 % de son temps à
maîtriser le « comment » ou à montrer quels sont les nouveaux
usages possibles et les nouveaux business models ? C’est un travail
de management et de vision, mais pas de technologue. Les DSI
sont de moins en moins des bâtisseurs et des technologues mais
de plus en plus des agents du changement qui doivent mon-
trer une perspective d’avenir, pas simplement intégrer des outils
« La vraie question est la suivante : un
DSI doit-il passer de 50 % à 80 % de son
temps à maîtriser le comment ? » 
Christophe Legrenzi
 Best practices - le métier de DSI

« quand je me fais « Il est grave et

opérer à l’hôpital, préoccupant de
je choisis un constater que les DG
chirurgien, un voient d’abord les DSI
vrai, et pas comme des techniciens
un chirurgien et non comme des
manager ! » managers. »
Philippe Tassin Christophe Legrenzi

non différenciateurs. Un ERP n’a jamais été différenciateur pour
une entreprise, cela n’apporte pas de nouveaux business models.
Philippe Tassin  «  Connaitre les interfaces Windows ne
fait pas un DSI. »
Tout dépend de ce que l’on appelle un technologue. Connaître
les interfaces Windows ne fait pas un DSI : la technologie est
indissociable des usages, nous sommes d’accord sur ce point.
Mais l’usage est quand même lié à une manière d’utiliser la
technologie et de la mettre en œuvre. Et cela ne s’invente pas ! Je
ne connais pas une seule entreprise qui puisse se vanter d’avoir
nommé un directeur financier qui ne connaisse pas les techni-
ques de la finance !
4/ Une question de formation
Christophe Legrenzi  «  On ne confie jamais une autre
fonction au DSI qui vient de la filière informatique. »
Une étude portant sur le monde hospitalier a montré qu’entre
un DSI qui vient de la technique et un autre qui vient de la
gestion, ce dernier a, dans un cas sur deux, une autre fonction
dans son périmètre de responsabilités, comme par exemple le
contrôle de gestion ou la logistique. L’étude indique clairement
qu’on ne confie jamais une autre fonction au DSI qui vient de
la filière informatique. Il est grave et préoccupant de constater
que les directions générales voient d’abord les DSI comme des
techniciens et non comme des managers.
Philippe Tassin  «  Un bon DSI est celui qui n’est plus
DSI ! »
Je ferais un parallèle avec l’expression « un bon Indien est un In-
dien mort ». Le bon DSI, qui a bien évolué, est celui qui n’est plus
DSI ! On peut bien sûr devenir DSI sans nécessairement avoir dé-
veloppé en Cobol, mais à condition d’avoir la volonté d’apprendre
à comprendre la technique. Le mépris pour la technique fait que
l’on a des DSI généralistes. Mais quand je me fais opérer à l’hôpital,
je choisis un chirurgien, un vrai, et pas un chirurgien manager !
Christophe Legrenzi  « La DSI est la fonction la plus com­
plexe à gérer de l’entreprise. »
Je crois qu’il est dangereux de confondre expertise et management.
Un chirurgien est avant tout un expert. Un directeur d’hôpital est
un manager. Un chirurgien ne fait pas forcément un bon directeur
d’hôpital, et vice-versa. La DSI a besoin d’un manager à sa tête
et d’experts sur lesquels elle va s’appuyer. Dans le bâtiment,
quand je choisis un maître d’œuvre pour construire un ouvrage,
je ne recherche pas en premier lieu sa compétence technique,
mais bel et bien sa capacité de gérer un projet. D’ailleurs, je
ne lui demande jamais quelles sont ses connaissances et quel
est son cursus professionnel. était-il peintre, maçon, architecte,
ingénieur béton, etc. Mais plutôt combien de projets a-t-il
menés ? Ses succès, ses échecs ainsi que les raisons… C’est
aussi cela qu’il faudrait demander à son chirurgien  ! Plus
généralement, il n’existe pas de formation pour être DSI, sauf
pour la partie strictement informatique. Mais l’enjeu n’est plus sur
la technologie. Pour l’entreprise, l’enjeu est le suivant : comment
gérer les connaissances et les modes de travail ? Il existe des
gisements de productivité énormes entre les outils qui ont été
plaqués plus ou moins artificiellement dans les organisations et
les utilisateurs qui ont été plus ou moins bien formés. Je suis
convaincu que les entreprises ont besoin de DSI capables de
montrer les nouvelles façons de travailler. Or, dans les grandes
écoles, celles qui fourniront les plus gros bataillons de dirigeants
en France, à l’instar de Polytechnique et de l’ENA, on n’explique
toujours pas aux étudiants ce qu’est un système d’information
et comment le manager.
Le DSI doit être un manager non seulement du changement mais
aussi de la complexité. Ayons le courage de le dire : la fonction
de DSI est la plus complexe à gérer de l’entreprise. Pour deux
raisons : d’une part, sur le plan des outils et des méthodes, il y
a pas un seul domaine dans lequel autant de nouveautés sortent
sur le marché, avec une durée de vie aussi faible, alors que les
industriels raisonnent sur plusieurs années, voire une dizaine
d’années. D’autre part, l’application des outils technologiques
concerne toute l’entreprise. Le DSI doit par conséquent être
capable de parler avec un DRH, un patron de la recherche,
un patron de production ou un DAF, en étant pertinent et en
comprenant son métier. Je ne connais pas d’autres professions à
qui l’on demande toutes ces compétences. Conclusion : le DSI
doit non seulement avoir une sensibilité technique, mais il devient
le premier manager de l’entreprise, au sens où c’est celui qui doit

16 mars 2009  -  N° 21  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  5

 Best practices - le métier de DSI

le mieux maîtriser les dernières méthodes de management et de
gestion. Sinon il n’a aucune chance d’appréhender la complexité
de son entreprise.
5/ Le positionnement du DSI
Philippe Tassin  « Beaucoup de DSI ont perdu tout pouvoir .»
Mais le DSI a-t-il vraiment la possibilité de se positionner de
cette façon ? Certains DSI maîtrisent des méthodes comme Six
Sigma, mais ils ne viennent pas de la technique. Le DSI moyen
ne connaît pas Six Sigma. Que devient la fonction de DSI si
l’entreprise n’investit que dans des progiciels et que tout est
externalisé ? S’il ne s’occupe pas de la mise en place, de l’orga-
nisation, de l’optimisation des processus, de la promotion de
l’innovation, son poste se rétrécit inévitablement. C’est le cas
aujourd’hui : beaucoup de DSI s’entourent d’équipes de taille
réduite et ont perdu tout pouvoir. L’avenir du métier de DSI
est à un élargissement progressif de la fonction, à l’étude des
usages, de l’organisation... Une fois qu’une application est mise
en œuvre, si on ne s’occupe pas de la formation, de l’organisation
et des processus, cela ne fonctionnera jamais ! Si le DSI n’en a
pas la responsabilité, sa fonction disparaît. Aujourd’hui, c’est
un exécutant de second ordre : s’il continue à rester dans cette
position, la fonction aura disparu dans dix ans en tant que telle,
pour devenir une composante des moyens généraux.
l’ère industrielle sont fondamentalement différentes en termes de
management mais aussi de concepts organisationnels. Dans l’ère
industrielle, un modèle de management particulier a émergé : la
mono-responsabilité, où un domaine est associé à un responsable.
Toute la hiérarchie des organigrammes des entreprises est basée
sur ce principe. Avec les systèmes d’information, nous sommes
dans une logique de copropriété. La vraie question est de savoir
qui est le propriétaire des solutions transversales. Je plaide pour
une maîtrise d’ouvrage globale de l’entreprise pour les solutions
systèmes d’information : le seul légitime, c’est le DG, mais il
n’a pas le temps. Alors, le mieux placé est le DSI. Qui ne doit
d’ailleurs plus être qualifié de DSI mais de DG délégué aux SI.
C’est cohérent et légitime.
Philippe Tassin  « La fonction de DSI n'est pas position­
née pour être un tremplin. »
Le DSI sera-t-il légitime ? Pour quelqu’un qui a la stature, l’intel-
ligence, la volonté et l’ambition, cela ne pose aucun problème.
Mais, pour l’heure, la plupart des DSI n’ont pas ces qualités.
Interrogez un DSI brillant : en moins de cinq minutes, il vous
affirmera que son poste n’est qu’une fonction transitoire et que
dans trois ans, il ne sera plus DSI. En réalité, la fonction de DSI
n’est pas positionnée pour être un tremplin. Simplement parce
que l’on y nomme pas des managers qui ont un potentiel suffisant.
Résultat : ils se nécrosent dans leur fonction.

Christophe Legrenzi  « Le DSI ne doit plus être DSI mais

DG délégué aux SI. » 6/ Le DSI pris en étau dans le modèle
En cela, je suis d’accord avec Philippe Tassin. Si les entreprises MOA-MOE
nomment à la tête de la DSI des « seconds couteaux », c’est leur
problème et elles n’imaginent sans doute pas qu’elles vont perdre Philippe Tassin  « Une dichotomie absurde entre ceux qui
des années d’opportunités de modernisation. Les entreprises ont pensent et ceux qui réalisent. »
le DSI qu’elles méritent. Aussi, les DSI doivent se repositionner, Le modèle MOA-MOE est bon et fonctionne partout. Contrai-
notamment vis-à-vis du modèle MOE-MOA (maîtrise d’œuvre,
maîtrise d’ouvrage) dans lequel les DSI sont restés cantonnés à
un rôle d’exécutant dans une logique client-fournisseur. C’est ne
pas comprendre la source de l’innovation et de la modernisation
de nos organisations. Lorsque les entreprises privilégiaient des
logiques d’informatisation locales, les directions métiers restaient
maîtres d’ouvrage et elles avaient besoin d’équipes (la DSI), pour
leur fournir des solutions. Aujourd’hui, nous n’en sommes plus
là. Plus d’un projet informatique sur deux touche plus d’une
fonction ou d’un métier. Résultat : ce n’est plus un seul métier
qui va pouvoir porter la responsabilité, la propriété d’un projet,
c’est désormais une logique collective. L’ère de l’information et

« Interrogez un DSI brillant : en moins de

cinq minutes, il vous affirmera que son
poste n’est qu’une fonction transitoire et que
dans trois ans, il ne sera plus DSI. »
Philippe Tassin

6  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  N° 21  -  16 mars 2009


rement aux idées reçues, il ne s’agit pas d’un modèle franco-
français. Dans tous les pays, il y a toujours un « sponsor » pour
les projets systèmes d’information. En revanche, ce qui est spé-
cifique à notre pays, c’est cette dichotomie absurde entre ceux
qui pensent, les seigneurs, et les soutiers, ceux qui réalisent et
à qui l’on donne des spécifications, à charge pour eux de réali-
ser sans poser de questions, avec le budget attribué et le délai
imparti ! Problème : on ne peut plus aujourd’hui élaborer des
spécifications sans une collaboration étroite entre les utilisateurs,
les responsables du projet et les développeurs. Dans ce contexte,
le modèle MOA-MOE ne fonctionne plus.
Christophe Legrenzi  « Le DSI fait partie des managers les
plus importants de l’organisation. »
C’est effectivement l’application du modèle MOA-MOE qui pose
problème. Il faut tordre le cou à la notion de projet informati-
que pour privilégier le projet d’entreprise, seul différenciateur.
Cantonner les informaticiens à des projets informatiques n’a
aucun sens. Un projet a un manager, quelle que soit son origine.
L’entreprise a-t-elle compris ce dont elle a besoin en matière de
compétences ? J’ai les plus gros doutes, il n’y a pas de conscience
collective, même si la communication et le lobbying des associa-
tions de DSI ont des effets positifs. On observe un retournement
de tendance, notamment dans le monde anglo-saxon, avec des
DSI qui se retrouvent de plus en plus sous la coupe des DAF
et qui siègent de moins en moins aux comités de direction, ce
qui va dans le sens du scénario décrit par Philippe Tassin. Pour
ma part, je discerne trois voies d’évolution pour les DSI, en
fonction de leur positionnement actuel. Je ne vois pas les DSI
technologues faire carrière dans leur entreprise mais plutôt chez
les fournisseurs, qui ont besoin de managers connaissant bien le
monde de l’entreprise. Pour les DSI innovants, qui identifient les
nouveaux business models, le conseil est de sortir de la fonction
16 mars 2009  -  N° 21  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  7
Best practices - le métier de DSI
pour créer leur entreprise, à l’image de Michael Bloomberg ou
de Maurice Lévy. Si ces derniers ont aujourd’hui cette aura dans
leurs métiers, n’est-ce pas en partie parce qu’ils sont passés par
la case DSI ? Même s’ils n’osent plus avouer qu’ils ont été DSI…
Enfin, la troisième catégorie est celle des DSI qui restent dans
leur entreprise et qui sont porteurs du changement. Le risque,
pour eux, est de faire peur à leurs directions générales et que
celles-ci leur « coupe la tête » car ils sont potentiellement dan-
gereux pour les pouvoirs et les « baronnies » en place. Mais
dans les « sociétés du troisième type », qui ont su acquérir un
réel avantage compétitif, le DSI fait partie des trois managers
les plus importants de l’organisation.
7/ De l’analphabétisme technologique des
directions générales
Philippe Tassin  « Jamais un DG n’a passé une demi-heure
avec moi pour discuter d’informatique. »
J’ai siégé à de nombreux comités de direction de grandes en-
trprises. Jamais l’informatique n’y est traitée comme un sujet
de fond, ce qui montre la grande difficulté de l’osmose en-
tre la DSI, les directions générale et les métiers. Il ne suffit
donc pas de faire partie du comité de direction : il faut que la
culture d’entreprise permette au DSI d’évoluer vers des pro-
blématiques plus larges que sa fonction et vers des relations
de confiance avec les directions métiers. J’ai l’expérience des
situations de crise, où l’entreprise est même au bord de la
faillite : jamais un DG n’a passé, a posteriori, une demi-heure
avec moi pour discuter d’informatique. L'informatique n'inté-
resse pas les DG. Ils n’ont pas pris la mesure des enjeux. C’est
très grave. Heureusement, cela va changer avec d’autres géné-
rations qui comprendront mieux que la génération actuelle.
Christophe Legrenzi  « Une situation dramatique en période
de révolution économique. »
Les comités de direction souffent d'une forme d’analphabétisme :
c’est dramatique en pleine révolution économique où il est vital
de bien comprendre les enjeux du traitement des connaissances
et de la valorisation du patrimoine informationnel. Tant que
les comités de direction ne maîtriseront pas ces logiques pour
les cinq à dix années à venir, avec des logiques d’efficacité,
d’efficience et de productivité à la clé, le débat restera ouvert.
Encore faut-il survivre ! Car c’est aujourd’hui que se prépare
l’organisation compétitive de demain. Et celle-ci s’appuiera iné-
luctablement sur les systèmes d’information. •
« Je ne vois pas les DSI technologues faire
carrière dans leur entreprise mais plutôt
chez les fournisseurs. »
Christophe Legrenzi