Kirchler2011arbeits Undorganisationspsychologie 120124115915 Phpapp02

1 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie
INHALTSVERZEICHNIS:
I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN ............................................................................... 2
1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN ........................................................... 2
2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ ................................................................................. 6
3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ ............................................................................................. 13
4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’........................................................................... 20
INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)................................... 21
5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’.......................................................................................... 28
II.ARBEITSGESTALTUNG ......................................................................................................... 45
1. ANALYSE DER ARBEIT ....................................................................................................... 45
2. BEWERTUNG DER ARBEIT .................................................................................................. 59
3. ARBEITSGESTATUNG ......................................................................................................... 74
III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN .................................................................................. 82
1.EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG ................................................................. 82
INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION............................................................ 84
1.2.1 ÜBERBLICK ÜBER INHALTSTHEORIEN [!NEW!].............................................................. 84
1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] ........................................ 86
2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION ............................................................................... 88
IV. FÜHRUNG IN ORGANISATIONEN ...................................................................................... 108
1. EINFÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSFORSCHUNG ................................................................... 108
2. EIGENSCHAFTSANSÄTZE .................................................................................................. 110
3. VERHALTENSTHEORIEN ................................................................................................... 111
4.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FÜHRUNG [!NEW!] S.467 ..... 119
5. AKTUELLE ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG ...................................................... 120
5.2. DAS „FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP“ [!NEW!]............................................ 123
5.3 ETHISCHE FÜHRUNGSKONZEPTE [!NEW!] ................................................................ 124
5.4 SYSTEMISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125
5.5 SYMBOLISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125
6. KULTUR, GESCHLECHT UND FÜHRUNG ........................................................................... 126
6.1. KULTURÜBERGREIFENDE FÜHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!] S.496-499........................ 126
V. ENTSCHEIDUNGEN IN ORGANISATIONEN ......................................................................... 129
1. AUFGABEN ...................................................................................................................... 129
2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN ....................................................................................... 135
3. ZUR LÖSUNG VON PROBLEMEN ....................................................................................... 140
4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN ............................................................................ 142
I.MENSCHENBILDER IN
ORGANISATIONEN
1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN
Wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen bauen auf ‚Menschenbildern’
auf, die aktuell als selbstverständlich gelten und zeitlichen Begrenzungen unterlegen sind.
Menschenbilder können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen
von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen, sie sind individuelle und soziale
Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im
Laufe der Zeit verändert werden.
Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die
Gestaltung von Arbeit prägen. Abhängig vom Menschenbild werden Menschen zum Beispiel
als Individuen verstanden, die bei der Arbeit in jedem kleinen Schritt angeleitet werden
müssen. Menschen können aber auch als Mitglieder einer sozialen Gruppe wahrgenommen
werden, für die zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gewährleistet sein
müssen. Dementsprechend werden Organisationen als Einrichtungen gestaltet, in denen
entweder jedes einzelne Mitglied streng kontrolliert oder Verantwortung delegiert wird. Die
Gestaltung kann so sein, dass die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen zusammenarbeiten.
1.1ARBEIT
Die Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert über Epochen
und wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen. Etymologisch
stammt Arbeit vom germanischen Verb ‚arbejo’, welches eine Tätigkeit beschreibt, zu der ein
Kind verdingt wird (Schmale, 1983). Dabei bedeutet das Substantiv von „arbejo“ Arbeit, eine
schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage.
Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv ‚energeia’ in Verbindung gebracht, das
positiver besetzt ist und den Gegensatz zu Untätigkeit beschreibt. Ergon = selbst geschaffenes
Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten.
Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation von Mühe
und Last enthalten.
Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die
zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist, den Einsatz von
körperlichen und/ oder psychischen Kräften erfordert, Bedürfnisse befriedigt, aber als Last,
Mühsal und Anstrengung erlebt wird, mit Gegenleistung honoriert wird, in Gütern und
Dienstleistungen resultiert, also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den
Menschen selbst verändert. Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten.
Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (genügt sich selbst) von der Arbeit (peilt ein
Endergebnis an). Ziele der Arbeit: Schaffung von Gütern, Produktion von Produkten,
Erstellungen von Dienstleistungen. Weil Arbeit die physische und soziale Welt verändert, ist
sie Teil der Kultur. Die Arbeit verändert die Umwelt, aber auch die Gesellschaft verändert die
Arbeit, indem Arbeit von der Gesellschaft organisiert, strukturiert, geregelt aber auch
bewertet wird. Der Mensch wird durch die Arbeit beeinflusst, indem seine Bedürfnisse
befriedigt werden, eine Gegenleistung bereitgestellt wird, und letztlich findet auch eine
Veränderung der Person aufgrund von Sozialisationsprozessen am Arbeitsplatz statt.
Üblicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden,
obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind.
1.2ORGANISATIONEN
Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch
Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu
bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen.
Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer
Sozialisationsstrategien unterscheiden:
(1) Zwangsorganisation (z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und

Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung)
(2) Utilitaristische Organisationen ( in Industriebetriebe; Belohnung bzw.
Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt)
(3) Normative Organisationen (Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte
Normen und Werte der Mitglieder)
Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten
Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert. Die
Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder
schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt.
Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der
Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern. Die
Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu
Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und
Führung bestimmt. In Organigrammen oder ‚charts’ wird die Organisationsstruktur dargestellt
werden Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf
Hauptdimensionen beschreiben. (wichtig!! Zieht sich durch das ganze Buch durch!!):
1: Ausmaß an Hierarchie, 2: die Spezialisierung der Arbeitsteilung, 3: die Weite der
Kontrollspanne, 4: der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen 5: Ausmaß an
Zentralisierung
1. Hierarchie und Autorität: Organisationen sind durch hierarchische

Ebenen charakterisiert. Flache Organisationen = wenige Ebenen, stark
hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen. Die Anzahl der
hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den
Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die
Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von
hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner
Individuen und die Produktivität der Organisation ab.
2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilng
ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem
Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der
Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die
Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.
3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft

zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter
einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird
einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist
die Spanne eng. In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und
Kontrollspanne hängen zusammen.
4. Entscheidungs- versus beratende Positionen: Mitglieder können
Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein
beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln
Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem
Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation.
5. Ausmaß an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen
werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern
getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der
Entscheidungspositionen. Dezentralisierte Organisationen haben oft
effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die
einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen.
Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr
hierarchische Stufen.
Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der
Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der
Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne). Organisationstheorien
beschreiben Konzepte, wie Organisationen strukturiert werden können, um die Ziele der
Organisation zu erreichen.
1.3ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE

Überblick über die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens, S. 25:
Lernen
Motivation
Persönlichkeit
Wahrnehmung
Training
Psychologie Erfolgreiches Führungsverhalten
Arbeitszufriedenheit
Individuelle Entscheidungen
Leistungsbewertung
Einstellungsmessung
Mitarbeiterauswahl
Arbeitsgestaltung
Individuum
Arbeitsstress
Gruppendynamik
Arbeitsgruppen- und teams
Kommunikation
Macht
Konflikte
Gruppenverhalten
Soziologie
Studie des
Formale Organisationstheorie Gruppe organisationalen
Bürokratie Verhaltens
Organisationstechnologie
Organisationale Veränderungen
Organisationskultur
Verhaltensänderung
Einstellungsänderung
Sozialpsychologie Kommunikation
Gruppenprozesse
Gruppenentscheidungen
Organisation
Vergleich von Werten
Vergleich von Einstellungen
Interkulturelle Analysen
Anthropologie
Organisationskultur
Umwelt der Organisationen
Konflikte
Politikwissenschaften Innerorganisationale Politik
Macht
Die A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im
Kontext von Organisationen. Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen
Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet
werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der
Arbeitsumgebung.
Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf
Mikro-, Meso- und Makroebene.
Die Anfänge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Münsterberg (1913) zurück.
Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalen
Verhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinären Ansatz folgt
(Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften.
Sie verfolgt zwei Ziele: zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden,
zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessert
werden.-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher müssen beide Ziele gemeinsam optimiert
werden.
Verschiedene Menschenbilder prägen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und
Organisationspsychologie: Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung), social
man (neben materiellen Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse), selfactualizing man (Streben nach
Selbstverwirklichung) Complex man (Vielfalt des Menschen)selten als eigenständiges
Menschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelle
Unterschiede, da alle bekannten Motive für einzelne Personen simultan bestimmend sein
können.
2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’

Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus,
John Stuart Mill und David Ricardo. Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen
(fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet. Dies
wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen
und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der
Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die
Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen.
Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie
wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung.
Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden.
Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen
sind weitere Merkmale des H.O.
Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus:
- er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie
Zeit und Anstrengung verursacht,
- er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar,
- handelt völlig zweckrational
- nach der Maxime des größten Gewinns und
- strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens,
- er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’),
- ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und
- antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten.
- Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig
von anderen Personen.
Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit
motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch,
menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem
fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar).
Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu
kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft.
Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass
weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen
werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem
Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden.
2.1FREDERICK WINSLOW TAYLOR UND DIE WISSENSCHAFTLICHE

BETRIEBSFÜHRUNG
Mit Taylor finden wir die Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er untersuchte
gegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung von
Werkzeugen auf die Arbeitsleistung. Das Ergebnis war die Führung des Betriebes nach
wissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert und
Werkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermüdungserscheinungen usw. auf die
Betriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus). Ziel
war es, die Optimierung von Arbeitsabläufen auf der Basis wissenschaftlicher
Methoden zu erreichen.
Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität
(materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des
Unternehmens hoch ist. Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung:
Produktivität und Gewinn. Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe
Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen
möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire
Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne
Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die
Arbeitsabläufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in
Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und
kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht. (Beispiele für
konsequent durchgeführte wissenschaftliche Betriebsführung, S. 30-31). Dieser „(one)
best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur
optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der
Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen
‚Spezialisten’ ausgeführt. Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung,
Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung
geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern
gezogen ist.
Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung: Die Zergliederung der

Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe
wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die Auswahl und Schulung der
bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine Trennung von Kopf- und
Handarbeit. Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach
der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen
mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden. Die Arbeiter sind nur
durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu
analysieren.
Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der
Massenfertigung.
Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung setzte früh ein und bezog sich v.a. auf
negative Konsequenzen für den Arbeiter:
(1) Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit: Prinzipiell bedeutet die Trennung in
Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische
und körperliche Beeinträchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle
Leistungsfähigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeinträchtigt, Freizeitverhalten wird
passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und
resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine führende Elite und ein
ausführendes Volk.
(2) Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit: Taylor und seine
Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des
Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation
fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten.
(3) Strikte Arbeitsteilung: Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf-
und Handarbeit führten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten,
die Arbeitskräfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne
Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass
die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden
müssen. Auch Hugo Münsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der
Arbeitsteilung, die Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit
hervorrufe.
2.2HUGO MÜNSTERBERG UND DIE PSYCHOTECHNIK
Münsterberg (1912) gilt als ‚Vater’ der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe.
In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der
Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung . Er kam etwa zu der
Schlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als von
‚gewissen Dispositionen’ des Individuums abhängt. Seiner Ansicht nach sollte der
Psychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen und sie
sollten mögliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausführenden Organe beschreiben; und die
Entscheidung über die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden überlassen. Er bezog
daher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, würdigte dessen
wissenschaftliche Analysen, war aber besorgt über die kritiklose Übersteigerung von Taylors
Annahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte).
Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle

Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik , die sich
allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht
behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte.
Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und
schlug eine Trennung vor in
- Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den

arbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgeführt und psychotechnische
Erkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und die
Arbeitsbedingungen wie die Lichtverhältnisse zu optimieren und die Gefahr von
Unfällen zu reduzieren.
- Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die

Arbeitsbedingungen an. Berufskunde und –beratung, Arbeiterauslese, Aus- und
Weiterbildung am Arbeitsplatz und die Führung und Menschenbehandlung sind
Aufgaben der Psychotechnik.
Für Giese solle die Objektpsychotechnik eine größere Rolle spielen, also vornehmlich die
Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch den
Arbeitsbedingungen. Während des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormen
Aufschwung. Während in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfunden
wurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA die
Intelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt
worden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde. In der
Objektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit und
Produktivität an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zu
verminderter Produktivität führte. Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen und
vorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdünken gemacht werden sollten, hat nichts an
Aktualität verloren. Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zur
Auflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben. Erst vierzig Jahre später wurde dieser
Vorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter dem
Terminus „Mischarbeit“ (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten)
bekannt. Büro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit. Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucher
forderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wäre auch Pausen für
Nichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen.
 nach vermehrter Kritik gegen die überhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor die
Psychotechnik an Bedeutung und endete schließlich mit Beginn der Human-Relations-
Bewegung. Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der
Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu
haben.
2.3VORDENKER IHRER ZEIT

2.3.1 KURT LEWIN UND DIE ‚ZWEI GESICHTER DER ARBEIT’
Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten
Psychologen des letzten Jh.s gezählt. Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des
Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an. Menschen würden wie Maschinen
behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die
Seele des Arbeitenden aufgestellt. Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also
nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung
des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen
einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können. Für
monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt
werden.
2.3.2 HELLPACHS AUFGABENBEGRIFF UND DAS KONZEPT DER GRUPPENFABRIKATION
Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und
griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das
Konzept der Gruppenfabrikation. In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der
Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt. Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung
der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert
sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der
Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen
Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner
Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden. Einer Fabrikationsgruppe wird eine
Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren
besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen
Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen
bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder
Selbstregulation nicht gewünscht sind.
2.3.3 DISKUSSION ÜBER AUFGABEN DER ‚WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGEN’ VON 1920- 1930
In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des ‚homo
oeconomicus’ deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes
Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an
die Arbeit wird kritisiert. Für Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem
sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit seitz
sich nach Eliasberg aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen. Er kritisierte den
Taylorismus, der nur das ‚sichtbare Werk’ analysierte. Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer
nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können.
Rationalisierung ist zwar zielführend, muss aber die Sicht der Arbeiter berücksichtigen. Für
Rupp wäre das höchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie
einzusparen, sondern das Wohl der Menschen.
2.4KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN
Zwischen 1900 und 1930 wurden Organisationen als geschlossene Systeme
betrachtet. Externe Faktoren wie die Umwelt oder interne Faktoren wie Arbeitnehmer
werden außer Acht gelassen. Die Theorien dazu werden als ‚klassische Organisationstheorien’
bezeichnet.-->wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor, die administrative Schule, die
bürokratische Schule nach Weber
2.4.1 DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG NACH FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor gehört zu den Technologie-Theorien:

die technischen Abläufe der Produktion sind für die Organisationsstruktur
ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet , dessen
Unzulänglichkeiten repariert werden können und müssen.
HIERARCHIE STARK, starke hierarchische Struktur,

Hierarchie und Autorität Planung und Ausführung werden strikt geteilt
HOCH; stark spezialisiert, Tätigkeiten werden in
Spezialisierung der Arbeitsteilung Einzelelemente zerlegt. Der Ablauf einzelner Tätigkeiten
wird optimiert und dann meist verschiedenen Arbeitern
ausgeführt.
ENG; da Arbeiter nicht zur selbstständigen Arbeit zu
Kontrollspanne motivieren sind
Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen ident mit Entscheidungspositionen.
Positionen Allerdings ist die Trennung zw. Entscheidungs- und
ausführende Position strikt
Zentralisierung EXTREM; dem Unternehmer obliegt gesamte
Entscheidungsgewalt
(Bsp.: fiktive Bäckerei, S. 46-47). Die Personalauswahl erfolgt danach, wie gut Arbeiter zu
der standardisierten Tätigkeit passen. Hohe Ausbildung ist meist nicht nötig, körperliche
Voraussetzungen werden aber kontrolliert. Bezahlung erfolgt nach individueller
Produktionsleistung. Pausen werden vorgegeben und sind einzuhalten.
2.4.2 DIE ADMINISTRATIVE THEORIE NACH HENRY FAYOL
Im Gegensatz zu Taylor, der die Optimierung individueller Arbeitstätigen vor Augen hatte,
strebte Fayol eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an.
Erfolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen,
koordinieren und kontrollieren. Auf Basis dessen werden noch heute die Funktionen von
Managern beschrieben! Seine Organisationstheorie basiert auf 14 Prinzipien, die sich anhand
der Hauptdimensionen folgendermaßen zusammenfassen lassen können:
HIERARCHIE STARK; Autoritätsstruktur soll sich durch

Hierarchie und Autorität die ganze Organisation durchziehen. Befehle sollen nur von
Übergeordneten empfangen werden.
HOCH; Arbeiter werden zu inhaltlich definierten Gruppen
Spezialisierung der Arbeitsteilung zusammengefasst.
ENG;
Kontrollspanne
Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen.
Positionen
Zentralisierung STARK; Untergebene werden aber zu Eigeninitiative
ermutigt, da damit die Arbeitsanstrengung steigt.
In einer Weiterentwicklung der Theorie prägte Gulick den Code POSDCORB (planning,
organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Die Theorie ist ein vages
Konzept mit nichtsdestotrotz universellen Ansprüchen, das schwer in die Praxis umzusetzen
und noch schwerer empirisch zu überprüfen ist.
2.4.3 BÜROKRATIEMODELL NACH MAX WEBER
Für Max Weber ist die Bürokratie der Prototyp einer Organisationsform. Sie basiert auf
Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz
sowie ‚formalistischer Unpersönlichkeit’. Sechs Prinzipien fassen die bürokratische
Organisation zusammen:
(1) Fixe und offizielle Bereiche, deren Arbeitsabläufe in Form von Regeln definiert sind.
(2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehungen, der Übergeordnete
kontrolliert die Arbeitsabläufe und übernimmt die Verantwortung.
(3) Die Organisation basiert auf geschrieben Dokumenten (Gesetze, Regeln, Formulare).
(4) Manager sollten Experten ihres Faches sein und auch belegen können, dass sie über
die benötigten Qualifikationen verfügen.
(5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben außerhalb
der eigentlichen Arbeit.
(6) Es gibt generelle Regeln, welche mehr oder weniger überdauernd und mehr oder
weniger ausführlich sind und gelernt werden können.
HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand von

Hierarchie und Autorität schriftlichen Regeln durchgesetzt.
HOCH; Tätigkeiten sind in einfache, gut beschreibbare und
Spezialisierung der Arbeitsteilung schriftliche festgehaltene Aufgaben unterteilt.
ENG durch starke hierarchische Gliederung;
Kontrollspanne
Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen.
Positionen
Zentralisierung STARK; Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse
laufen von oben nach unten. Geringe Flexibilität ist die
Konsequenz
Die Personalauswahl erfolgt nach der formalen Qualifikation der Arbeitnehmer (etwa
Gruppe ‚A’ für Akademiker, Gruppe ‚B’ für Maturanten), auch die Bezahlung folgt der
formalen Qualifikation. Ein Aufstieg in der Hierarchie geht mit zunehmender
Entscheidungsgewalt einher und gilt daher als Motivationsfaktor
Typische Dysfunktionen zeigen sich in der öffentlichen Verwaltung, die oft als System der
‚organisierten Unverantwortlichkeit’ bezeichnet wird, indem keine hinreichenden Anreize
für wirtschaftliches Handeln vorhanden sind. Regeln und Ziele werden schriftlich festgehalten
und als überdauernd gesehen. Mangelnde Flexibilität ist die Folge, zudem ist ein Überblick
beinahe unmöglich. Die Entscheidungswege- und Strukturen sind festgefahren und unflexibel,
ein betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt. Es herrschen Misstrauenskultur und
Misserfolgsvermeidung anstatt Vertrauenskultur und Erfolgssuche. Es gibt kaum
Gestaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Die Bürger, die eigentlich als Steuerzahler
Auftraggeber sind, werden als Verwaltungsobjekte gesehen und nicht als Partner. (Bsp.
Fiktive Bäckerei, S. 55-57)
Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und

Trennung von Verwaltung und Eigentum.
2.5QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEM ISO 900X

ISO 9000, 9001, 9002, 9003 und 9004 sind
Qualitätssicherungssysteme der
Internationalen Organisation für Standardisierung. Sie wurden zwar viel später
entwickelt (die erste Norm 1987) als die klassischen Organisationstheorien, sind diesen aber
in vielen Belangen sehr ähnlich. Die ISO Norm 900x enthält eine Liste von Richtlinien, um
die Qualitätssicherung im Unternehmen zu gewährleisten. In einem Handbuch nach ISO
900x ist der genaue Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation beschrieben. Dazu wird eine
Menge von Formularen entworfen, die zu jeder Handlung begleitend ausgefüllt werden, und
die rasche Aufdeckung von Fehlern möglich macht. Das Handbuch ist allen
Organisationsmitgliedern bekannt und wird im Idealfall von ihnen mitgestaltet. Die
Einführung der ISO 900x Norm bringt sowohl Vorteile im Kundenkontakt als auch interne
Vorteile für die Organisation mit sich. Kunden können eine definierte Qualität von Produkten
und Dienstleistungen erwarten, die über die Zeit konstant bleibt. Die Organisation kann alle
Tätigkeiten überwachen. Dazu müssen sich aber alle Mitarbeiter ganz genau an die Abläufe
im Handbuch halten und dies dokumentieren, was ein riesengroßer Aufwand ist, der geringen
Nutzen verspricht. Viele Kunden kennen die Richtlinien nicht. Im Ganzen ist das Konzept
sehr starr und lässt viele Entwicklungen der Organisationstheorien der letzten Jahre außer
Acht.
HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand der Regeln

Hierarchie und Autorität des Handbuchs durchgesetzt.
HOCH; jede Aufgabe ist genau beschrieben im Handbuch.
Spezialisierung der Arbeitsteilung
ENG; Hauptaufgabe der Organisationsleitung liegt im
Kontrollspanne Kontrollieren der Aufgaben und der damit verbundenen
Überprüfungen der Formulare
Trennung Beratende / entscheidende HOCH; beratende Positionen haben der externe Auditor und
Positionen einzelne Mitarbeiter, die Vorschläge zur
Qualitätsverbesserung machen sollen, inne. Orgleitung
besitzt alleinige Entscheidungsgewalt
Zentralisierung STARK; starke zentrale Leitung, die alleinige
Entscheidungen fällt und von externen Auditoren und
Mitarbeitern nur beraten wird.
Stichwörter: starr, geringe Flexibilität, Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an einen

„besten Weg“ der Arbeitsausführung halten, Sonst keine Fehlererkennung im Arbeitsprozess
möglich.
3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’

Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle
Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’. Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche
auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre
Anreize). Nach Weinert (1998) lässt sich das Bild des ‚social man’ so beschreiben:
(1) Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht
von materieller Bel- und Entlohnung
(2) Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur
Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation
(3) Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe
sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation
(4) In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz
reagiert er auf die Erwartungen der Leitung
(5) Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit
an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den
sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen.
Kommunikation zwischen den Arbeitern, zwischenmenschliche Beziehungen und

Teilnahme an Entscheidungen gelten als wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation.
Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen, Führungskräfte
sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der
Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der
Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren. Der Übergang zum ‚social
man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer
Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert.
3.1DIE HAWTHORNE-STUDIEN
Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western

Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson).
Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung,
Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe
hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden
systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte
sich die wöchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die
freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen
den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur
Human-Relations-Bewegung. Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden,
dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung
nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen,
arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten
Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern
würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein
Mythos mit imposanten Auswirkungen.
3.2DIE HUMAN-RELATIONS-BEWEGUNG
Die Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein

ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen
Beziehungen. Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen
werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand
erkannt/entdeckt. Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch
Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren können, die Gruppe also auf individuelle
Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Fülle von
Untersuchungen zu Gefühlen und Affekten am Arbeitsplatz. Nach einem ersten Aufschwung
kam es allerdings zu einer Einschränkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die
interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald
von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelöst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich
auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert.
Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitstätigkeiten
selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisiert, sondern
angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten.
3.3ORGANISATIONSTHEORIEN
3.3.1 RENSIS LIKERTS PARTIZIPATIVE THEORIE
Likert (1972) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die

Kommunikationsflüsse und den Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb
einer Organisation. Angestrebt wird eine Verbesserung von innerhalb der
Organisation ablaufenden Gruppenprozessen. Likert analysierte zuerst sorgfältig die
Schwachstellen in klassischen Organisationsformen und entwickelte auf Basis dessen seine
Theorie von den vier Systemen , wobei jeweils zwei als autoritäre und zwei als
partizipative Systeme beschrieben werden.
- System 1: ausbeutend-autoritäres System

- System 2: wohlwollend-autoritäres System
- System 3: beratendes System (beratend-partizipativ), wobei allerdings die
Partizipation auf Beratung, als auf gelebte Mitentscheidung beruht.
- System 4: Gruppensystem (auch partizipativ)
Die Systeme markieren einen Übergang von der klassischen (1) bis hin zur idealen (4)
Organisationsform. Im System 4 sollen die Schwachstellen der klassischen Ansätze
überwunden sein. Das Gruppensystem basiert auf unterstützenden Beziehungen zwischen den
Mitgliedern der Organisation. Partizipation ist nur möglich (sinnvoll), wenn die
Kommunikation nicht nur von oben nach unten verläuft, sondern auch von unten nach oben.
Dies soll mit überlappenden Arbeitsgruppen (linking pins) gewährleistet werden, die
Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander verbinden. (Überlappende Arbeitsgruppen
verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative
Entscheidungen). Neben den überlappenden Arbeitsgruppen führt Likert auch vertikal
verlaufende Gruppen ein, die als ständige Einrichtung oder als zeitlich begrenzte
Projektgruppern konzipiert sind. Nach den Hauptdimensionen lässt sich System 4
beschreiben:
HIERARCHIE FLACH; der ideale Führungsstil wird als

Hierarchie und Autorität personenzentriert und unterstützend beschrieben, es gibt
aber trotzdem Autoritätsbeziehungen, die Autorität geht vom
Gruppenleiter aus, der nicht von Person zu Person Autorität
ausübt, sondern gruppenzentriert agiert.
MITTEL; einem Arbeitsteam wird die Durchführung einer
Spezialisierung der Arbeitsteilung Tätigkeit übertragen. Limitierte Job-rotation befürwortet.
WEIT; Mitarbeiter sollen eigene Entscheidungen treffen.
Kontrollspanne
Trennung Beratende / entscheidende KEINE STRIKTE TRENNUNG; Zusammenarbeit und
Positionen Koordination erwünscht. Trennung zw. Entscheidende
(Kopf) und ausführende (Hand) Tätigkeiten aufgehoben.
Auch Unterscheidung in Stab (beratende Position) und Linie
(entscheidende Position) aufgehoben, da aufgrund seines
Spezialistenwissens der Stab einen größeren Einfluss auf die
Entscheidung haben muss. Sollen daher eng
zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen
gegenseitig beeinflussen.
Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG; Entscheidungen werden auch in
tief liegenden hierarchischen Ebenen selbstständig getroffen.
Die Motivation der Mitarbeiter entsteht aus der Möglichkeit zur Mitentscheidung und
Identifikation mit Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation. Belohnungen
erfolgen anhand von Gruppenleistungen (um mögliche Konkurrenz zwischen den
Gruppenmitgliedern zu vermeiden). Teamfähigkeit der Mitarbeiter ist die
Grundvoraussetzung für das Funktionieren von Likerts Organisationstheorie. (Bsp. Fiktive
Bäckerei, S. 72-74). Arbeiter werden in Likerts Theorie von ausführenden Maschinen zu
mitentscheidenden Individuen, sie wird auch heute noch unterrichtet, da sie gut aufzeigt, wie
Gruppenstrukturen und überlappende Arbeitsgruppen die Kommunikation verbessern können.
Allerdings berücksichtigt er Umweltfaktoren nicht und sein Organisationsmodell ist in einer
sich ändernden Umwelt starr und unflexibel.
3.3.2 ORGANISATIONEN ALS ‚OFFENE SYSTEME’
In den Theorien über offene Organisationsformen wird die Organisation als

natürliches System verstanden, welches mit der Umwelt und anderen Systemen
wechselseitig agiert (die Organisation ist ein natürliches in Interaktion mit der
Umwelt stehendes System). Die Grenzen eines Systems hängen von der Perspektive der
Betrachtung ab. So kann die Organisation das System sein und die Umwelt das Suprasystem,
oder aber Arbeitsgruppen werden als System betrachtet und die Organisation fungiert als
Suprasystem. Das System ist nicht offen, weil es permeable Grenzen hat, sondern weil es mit
der Umwelt interagiert. Annahmen, die sich daraus ergeben:
(1) Die Subsysteme einer Organisation sind voneinander abhängig und tragen
gemeinsam zur Zielerreichung bei.
(2) Bedürfnisse und Ziele einer Organisation müssen einander entsprechen.
(3) Das Gesamte ist mehr als die Summe der individuellen Handlungen. Die Analyse
individuellen Handelns kann also das System als Ganzheit nicht abdecken.
(4) Die Organisation als System ist ihrerseits Teil eines übergeordneten Suprasystems.
Daraus ergibt sich, dass ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umwelt
und denen der Organisation gefunden werden muss. Das Gleichgewicht ist ein
Kompromiss zwischen einer Anpassung der Organisation an die Umwelt (Adaption)
und der Anpassung der Umwelt an das System (Akkommodation).
Wenn nur Anpassung der Org. an Umweltfehl notwendige Stabilität für Überleben,
nur/strikte Anpassung der Umwelt an Org. ist auf Dauer nicht möglich. Zum Beispiel zeigt
sich in der öffentlichen Verwaltung eine Abkehr von der Bürokratie als geschlossenes
System, da dieses System nach Jahrzehnten der verpassten Anpassungen an die verändernden
Umweltbedingungen den Anforderungen der Umwelt nicht mehr genügen kann.
3.3.2.1 CHESTER BARNARDS KOOPERATIVE SYSTEME
Barnards (1938) Kooperative Systemtheorie ist von Max Weber bürokratischer

Organisation beeinflusst, weicht aber von dessen mechanistischer Struktur ab. Als
wichtigstes Ziel gilt verstärkte und funktionierende Kooperation innerhalb der
Organisation. Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den
Handlungen von zwei oder mehreren Personen zusammensetzen . Mitarbeiter sind
Elemente, die mit anderen Elementen interagieren. Organisationen stehen außerdem in
Verbindung mit anderen, externen Systemen. Das Grundbedürfnis des Überlebens in der
Umwelt wird durch Anpassung an die Umwelt, aber auch durch Anpassung der Umwelt an
das System erreicht. Die Anpassungen erfolgen aber eher spontan und anhand von
informellen Organisationsstrukturen, Rationalität kann sie nicht erklären. Führungskräfte
sollen kommunizieren und motivieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, außerdem die
Umwelt beobachten und Anpassungen einleiten. Barnard kam aus der Praxis und hatte die
Erfahrung gemacht, dass untergebene Mitarbeiter nicht bereit sind, Verantwortung zu
übernehmen, er spricht sich daher für enge Kontrollspannen und hohe Hierarchie aus.
HIERARCHIE HOCH; STARKE AUTORITÄT; Autorität

Hierarchie und Autorität geht aber von der Person aus, die Autorität akzeptiert.
Autorität wird akzeptiert, wenn die Organisationsziele den
eigenen nicht widersprechen und wenn die Verbindung zur
Organisation persönliche Vorteile bringt.
HOCH; Spezialisierung bezieht sich aber nicht auf das

Spezialisierung der Arbeitsteilung Individuum, sondern auf die organisationale Einheit.
ENG; Kontrollspanne max. 15 Personen, ab dieser Anzahl
Kontrollspanne wird zeitliche und kommunikative Kapazität der
Führungskraft überschritten
Trennung Beratende / entscheidende KLARE TRENNUNG;
Positionen
Zentralisierung HOCH; zentrale Entscheidungsstrukturen, die von oben nach
unten laufen
Aus der fehlenden Systemrationalität ergibt sich jedoch mangelnde Planbarkeit von
organisationalen Reaktionen. Die Theorie ist sehr komplex, abstrakt und schwer verständlich,
daher auch empirisch schwer testbar.
3.3.2.2 KATZ UND KAHNS ORGANISATIONSMODELL ALS OFFENES, SOZIALES SYSTEM
Katz gilt als Begründer der offenen Systemtheorie. Für Katz & Kahn (1966) waren Likerts
und McGregors Theorien zu sehr auf das Individuum ausgerichtet, während die
Organisationssoziologie den Arbeiter als Individuum völlig außer Acht ließ. Ziel der beiden
war es, mikro- sowie makroanalytische Ansätze zu integrieren . Individuelle
Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem sie Rollen innerhalb des Systems
übernehmen. Als Kernthemen gelten die Fragen nach Effektivität der Organisation und nach
den Merkmalen des Rollensystems. Organisationen im Spannungsfeld zwischen den
Voraussetzungen ihres technischen Produktionsprozesses und den Anforderungen der
Umwelt. Sie dienen der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft
(‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt werden. (In Organisationen werden Rohstoffe
und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt). Demnach werden
Organisationen davon bestimmt, was von außen an sie herangetragen wird, von dem, was
innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen Organisation und
Umwelt. Sie entwickeln sich außerdem aus einfachen Strukturen zu komplexen sozialen
Systemen und durchlaufen dabei vier Stadien:
(1) Einfache Organisation: Herstellung des Produkts steht im Mittelpunkt des Interesses.
Die technischen Produktionsaufgaben stellen die Basis der Zusammenarbeit dar und
werden im technischen bzw. produktiven System ausgeführt.
(2) Die Organisationsmitglieder spezialisieren sich in der Entwicklung der
unterstützenden Systeme. Die Organisation erfüllt schon drei Funktionen: Einkauf
der Rohmat., Produktion des Endprod., Verkauf des Produkts.
(3) Die interne Organisation dieser Bereiche wird optimiert im Management-System und
es wird in aufrechterhaltende Systeme investiert (Personalabteilungen,
Buchhaltungen, PR, ...).
(4) Entwicklung von adaptiven Systemen, da die Organisation ja in eine dynamische
Umwelt eingebettet ist. Aufgabe: die Umwelt beobachten und die Anpassung der Org.
an sich ändernde Umweltbedingungen einzuleiten (z.B. Marktforschungsabteilung).
Die beschriebenen Systeme können innerhalb einer Organisation bestehen, oder eigene
Organisationen bilden (z.B. Consulting-Firmen = bieten als aufrechterhaltende und adaptive
Systeme ihre Leistungen an). Das Individuum nimmt in der Organisation eine Rolle
an, ein spezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen
einhergeht. (Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte
Position im Unternehmen einnimmt) Rollen werden intersubjektiv verschieden interpretiert
und ausgefüllt. Jede Person kann außerdem in verschiedenen Systemen und Gruppen auch
verschiedenen Rollen übernehmen. Mit dem Konzept der Rolle sind aber auch Probleme
verbunden:
- In der Rolle können nur Teile der Persönlichkeit integriert sein, ein anderer Teil muss
während der Rollenübernahme aufgegeben werden.
- Die organisationale Definition der einzelnen, positionsspezifischen Rollen ist nicht
unbedingt ident mit dem Verständnis des Rollenträgers.
- Komplexe Verhaltenserwartungen, v.a. wenn eine Rolle mehrere Aktivitäten umfasst
oder ein Job verschiedene Rollen.
- Je komplexer die Rollenerwartungen, desto leichter können Rollenkonflikte entstehen:
Intra-Sender-Konflikt entsteht, wenn die Anforderungen der Rolle persönlichen
Werten entgegensteht. Inter-Sender-Konflikte bestehen, wenn von mehreren
Außenstehenden konkurrierende Erwartungen an den Rollenträger gestellt werden.
Wenn aus mehreren Rollen verschiedene, sich widersprechende Anforderungen an
eine Person gerichtet werden (interrole).Person-Rolle-Konflikte ergeben sich, wenn
die Rollenanforderungen die Person in ihren Fähigkeiten überfordern.
Theoretisches Modell der Rollenübernahme, S. 83:
Merkmale
der
Person
Organisa- Rollensender Person

tions-
faktoren Rollen- Gesendete Angenomme Rollen-
erwartungen Rolle ne Rolle verhalten
Inter-
personelle
Faktoren
Humanressourcen können optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen an den

Einzelnen klar definiert sind und die Motivation der Mitarbeiter auf intrinsischen Faktoren
beruht. Organisationen sowie die Umwelt sind dynamische Systeme, es reicht daher nicht aus,
Rollen zu Beginn ein für allemal festzulegen.
In wenig dynamischen Umwelten sind Hierarchien stark; die
Hierarchie und Autorität Stärke der hohen Hierarchie liegt in ihrer Effizienz. In
dynamischen Umwelten sollte demokratische
Entscheidungsprozesse gefördert werden, dabei wird das
menschliche Potential besser genutzt; organisationale Ziele

sind den Mitgliedern bekannt, kreative und innovative
Lösungen werden gefördert, ebenso intrinsische Motivation.
Autorität ist Macht, die von der Organisationsstruktur und
dem Rollensystem legitimiert wird, sie wird eingesetzt um
die Rollenerfüllung zu überwachen.
Spezialisierung ist Voraussetzung des Rollensystems.
WEIT; z.B. Buddy-System: zwei Gleichgestellte werden zu
Kontrollspanne Paaren zusammengefasst, die jeweils für die Rollenerfüllung
des Partners zuständig sind. Bei Regelverletzung kann ein
Vorgesetzter informiert werden. Autoritätssystem in
Großfamilien
Trennung Beratende / entscheidende Unterscheidung eher in entscheidende und ausführende
Positionen Organe. Beide unabhängig treffen mangelhafte
Entscheidungen. Entscheidungen sollten daher von mehreren
Hierarchieebenen getroffen werden.
Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG kann in großen und komplexen
Organisationen die Effektivität erhöhen, da in kleineren
Einheiten schneller auf die Umwelt reagiert werden kann.
Die Theorie ist bedeutend aufgrund ihrer genauen Analyse des Rollensystems innerhalb von
Organisationen. Ihre Konzeption von Organisationsstrukturen ist aber klassisch und sie
scheinen gute Rollenausführung ohne Überwachung und Kontrolle zu bezweifeln. In der
Umsetzung war Likerts Theorie, die Katz und Kahn anfangs kritisierten, für ihre Zeit mutiger
und innovativer.
3.3.2.3 DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM
In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe (GB) wird die

Human-Relations-Bewegung dahingehend kritisiert, dass sie die technischen Ablaufprozesse
zugunsten des sozialen Gefüges ignoriert hätten. Das technische System stellt hier
einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar. Das soziale
und das technische System sind wechselseitig voneinander abhängig . Die
Annahmen der Tavistock-Gruppe gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurück, bei
denen dir Forscher als Berater engagiert worden waren. Die klassische Soziotechnik wurde
außerdem von dem norwegischen Programm der industriellen Demokratie geprägt (1962-
1969). In den Experimenten konnten zwar soziale Auswirkungen von technischen
Veränderungen gezeigt werden, diese ließen sich aber nicht auf das ganze Unternehmen
generalisieren. In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche
Partizipation gelegt. Zusammenfassend machen 9 Prinzipien die soziotechnische
Systemtheorie aus:
(1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholung

der Arbeitstätigkeit.
(2) Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten.
Selbstregulation.
(3) Demokratie und Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen.
(4) Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen wird
angestrebt.
(5) Die humane Arbeitskraft wird als Potential eines Unternehmens gewürdigt.
(6) Die Organisationsentwicklung soll den Rahmen der Organisation bestimmen, aber
nicht alles bis ins letzte Detail planen.
(7) Komplexe Aufgaben in einer einfachen Organisation statt einfachen Aufgaben in
einem komplexen System.
(8) Fokus liegt auf der Gruppe und nicht auf dem Individuum.
(9) Vollständige Aufgaben sollen Interesse und Bindung an die Arbeit erhöhen.
FLACHE HIERARCHIE; wenig Überwachung und

Hierarchie und Autorität Kontrolle.
Nur, wenn unbedingt erforderlich.
WEIT; da Kontrolle und Koordination der Arbeitsgruppe
Kontrollspanne übertragen wird
Trennung Beratende / entscheidende Geringe Bedeutung, da demokratisch entschieden wird und
Positionen da durch die gleiche Aufteilung der Aufgaben eher
Generalisten als Experten
Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG;
Lange wurden die Ergebnisse der soziotechnischen Systemtheorien nicht aufgegriffen

(Grund: mangelnde Kontrollierbarkeit von teilautonomen Arbeitsgruppen). Erst in den 1980-
ern konnten sich teilautonome Arbeitsgruppen etablieren. Die Bedeutung der Theorie ist für
die heutige Arbeitsgestaltung groß. Am zielführendsten wäre es, wenn Techniker und
Sozialpsychologen gemeinsam technische Abläufe entwickeln würden, und nicht v.a. soziale
Gegebenheiten an das technische System angepasst würden. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 92-
94). Die Soziotechnik macht auch deutlich dass die Trennung in Arbeitspsychologie und
Organisationspsychologie künstlich ist, man spricht heute nur noch von A&O Psychologie als
gemeinsames Forschungsgebiet. Denn die Organisation mit den technischen Abläufen und die
individuelle Arbeitstätigkeit hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig.
4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’

Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des ‚self-actualizing man’ durch. Der
Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum. Menschen wird eine Vielfalt an
Bedürfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde
erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben.
Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit
erkannt. Merkmale des self-actualizing man:
(1) Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu
erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind.
(2) Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als
reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich,
allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen
auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf
Veränderungen reagieren können und dürfen.
(3) Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit
aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive
Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an
Maturität.
(4) Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den
organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch.
Führungskräfte sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische
Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und
vollständigen Aufgaben. Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation
und denen der Mitarbeiter fungieren.
4.1HUMANISIERUNG DER ARBEIT

In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe
Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks. Die Kritikpunkte an der
Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen
Arbeitsteilung. Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem
‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine
Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte
Humanisierung der Arbeit gefordert. Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive
Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter
INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)

4.1.1 DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE
Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:

1. Physiologische Grundbedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
3. Soziale Bedürfnisse
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv
Physiologische Grundbedürfnisse: befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu
diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur
Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von
Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität.
Sicherheitsbedürfnisse: bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das
Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz
beziehungsweise Angstfreiheit.
Soziale Bedürfnisse: dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche
Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen.
Bedürfnisse nach Wertschätzung (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen,

Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und
Beachtung.
Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv: steht an der Spitze der Bedürfnispyramide.

Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz
Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer
Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=
Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt,
wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es
führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden. (Maslows
Bedürfnispyramide, S. 99). Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es
jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die
Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan
wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen
befriedigt sind.
http://www.regiolog.de/manager/partner/gs/sem/evo/lexikon/lex/Maslow.gif (Zugr.:05-01-24)
Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als
Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter
nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und
hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt.
Kritik: 1.) Ab welchem Zeitpunkt Bedürfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings
interindividuell verschieden. 2.) Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse entspricht
nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung,
Van Gogh). 3.) Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung =
physiologisch + sozial in netter Gesellschaft). 4.) Bedürfnisse können außerdem substituiert
werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedürfnisse
zugunsten größerer Arbeitssicherheit). 5.) Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen,
hängt zudem von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen
oder eben nicht. 6.) Bedürfnisse werden schließlich auch von Berufsgruppen mit ihren
spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst.
Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von
Kernbedürfnissen (ERG):
(1) Existenzbedürfnisse (existence)

(2) Beziehungsbedürfnisse (relatedness)/soziale Bedürfnisse
(3) Wachstumsbedürfnisse (growth)/Entfaltungsbedürfnisse
Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und

Sicherheitsbedürfnissen. Das Beziehungsbedürfnis fasst die sozialen Bedürfnisse und die Ich-
Motive zusammen und das Bedürfnis nach Selbsterfüllung bezeichnet Alderfer als „groth
needs“. Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren an,
sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nächstniedrige Bedürfnisse. Das heißt, wenn
ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine
Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber
liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen).
(Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch
nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis
aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. )
4.1.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN
Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und

Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Sie
verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische
Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch
nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach
Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen
sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“
Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman
schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw.
Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:
- Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können

Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber
Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb
der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen,
Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der
Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am
Arbeitsplatz.
- Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken

Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die
Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der
Person, welche die Arbeit ausführet: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die
Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.
Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole
derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind
die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.
Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit,

umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu
Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit.
Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der
Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von
Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet. Kritik:
(1) Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren
Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr-
Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die
Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und
es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen.
(2) Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der
kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien
der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich.
(3) Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings
nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen
seidamit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden,
weniger über die menschliche Motivation.
(4) Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur
einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die
generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden.
(5) Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert:
Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen.
(6) Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von
den Autoren beschrieben.
(7) Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da
Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden.
Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige
Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job
Charakterics Model“.
‚Neoklassische Organisationstheorien’ wurden in Reaktion auf das Menschenbild des

homo oeconomicus entwickelt. Zu den Neoklassische Organisationstheorien zählen die
partizipative Theorie nach Likert (1961), die Organisationstheorie von McGregor und Agyris.
Sie unterscheiden sich untereinander v.a. darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder
auf das Individuum.
4.2.1 THEORIE X UND THEORIE Y VON DOUGLAS MCGREGOR
Diese Theorie stellt eher eine Metatheorie von der Sichtweise des arbeitenden Menschen dar,
als eine konkret einsetzbare Organisationstheorie. Für McGregor (1960) ist das
Management für die Produktivität von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es,
die Organisationsmitglieder zu leiten, motivieren, zu kontrollieren, sowie ihr Verhalten so zu
lenken, dass die organisationalen Ziele erfüllt werden. Führungsstil und –verhalten des
Managements hängen davon ab, welches Menschenbild Führungskräfte über den arbeitenden
Menschen haben:
- Theorie X : der Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss
durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er
übernimmt ungern Verantwortung und will geführt werden. Ein auf Theorie X
aufbauender Führungsstil praktiziert Lenkung durch Kontrolle und Autorität.
McGregor beschreibt die Theorie auch als Irrlehre und Summe von Vorurteilen.
- Theorie Y : idealistischeres Bild vom Menschen. Der Mensch ist organisationalen

Zielen gegenüber nicht passiv und gleichgültig. Motivation, Entwicklungspotential
und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durch
selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Führungsstil fördert Integration und
Selbstkontrolle der Untergebenen.
Der Teufelskreis der Theorie X und die verstärkende Wirkung der Theorie Y, S. 111.
Theorie X
bestätigt daraus folgt
Verantwortungsscheu, Strenge Vorschriften
keine Initiative und Kontrolle
führt zu Passives bewirkt

Arbeitsverhalten
Theorie Y
verstärkt daraus folgt
Initiative und Verant- Handlungsspielraum,
wortungsbereitschaft Selbstkontrolle
führt zu Engagement für die ermöglicht

Arbeit
Das Führungsverhalten und das Verhalten des Geführten sind voneinander abhängig. Im Fall
der Theorie X entsteht ein Teufelskreis gemäß dem Prinzip der selbsterfüllenden
Prophezeiung. Glauben Führungskräfte an die Theorie X, werden sie ihre Mitarbeiter stark
kontrollieren und Eigenverantwortung und Autonomie eingrenzen. Die Arbeitnehmer werden
sich eher passiv verhalten, um Strafen zu vermeiden, und die Übernahme von Verantwortung
scheuen. Auch Eigeninitiativen sind selten. Die Führungskraft erlebt und erfährt, dass sich
ihre Mitarbeiter gemäß der Theorie X verhalten, erkennt aber nicht, dass ihr eigenes
Führungsverhalten die Ursache dafür ist. Der Führungsstil soll den Bedürfnissen der
Arbeitnehmer angepasst sein. Theorie X kann nur effektiv sein, wenn die Arbeiter nach
Befriedigung von Grundbedürfnissen streben. Sind allerdings sensu Maslow höhere Motive
aktiviert, kann sie die Bedürfnisse nicht befriedigen: Frustration und Demotivation ist die
Folge. Der große Verdienst McGregors besteht in der Problematisierung von Vorurteilen. Sie
ist allerdings weniger eine tatsächliche Organisationstheorie, als eher ein philosophischer,
normativer Ansatz.
4.2.2 INTEGRATION DES INDIVIDUUMS UND DER ORGANISATION NACH CHRIS ARGYRIS
Argyris versuchte in seinen Arbeiten eine Verbindung zwischen Psychoanalyse

und administrativen Prozessen. In seinen frühen Arbeiten (1957- 1964) beschreibt er die
Organisation als Kollegialsystem, welches arbeitenden Menschen Möglichkeiten zur
Selbstverwirklichung bietet. In den späteren Arbeiten (ab ca. 1970) beschreibt er lernende
Organisationen (Kapitel 6.3.1). Organisationales Verhalten basiert auf folgenden Faktoren,
die miteinander verwoben und voneinander abhängig sind:
1. Individuelle Persönlichkeit/Merkmalen: basierend auf den Arbeiten

Eriksons strebt der erwachsene Mensch in der Arbeit nach
Selbstverwirklichung und psychologischem Erfolg. Dieser wird erlebt, wenn
Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können und die
Mittel der Zielerreichung gewählt werden können.
2. Formale Organisation(sstrukturen): klassische Organisationstheorien bieten
den Arbeitern wenig Kontrolle, nur repetitive und wenig anspruchsvolle
Tätigkeiten.
3. Die Organisation in ihrer Gesamtheit besteht neben den formalen Strukturen
auch aus dem informellen oder sozialen System/informellen
Gruppenprozessen. Es besteht aus informellen Gruppen mit eigenen Regeln
und eigener Gruppendynamik.
In klassischen Organisationstheorien besteht ein Antagonismus zwischen den

organisationalen Zielen und individuellen Bedürfnissen, es werden wenig Möglichkeiten für
Autonomie und psychologischen Erfolg geboten, was zu Frustration, Konflikten und
Misserfolg führt. Zum Schutz der eigenen Integrität und mentalen Gesundheit passen sich die
Mitarbeiter an: Verlassen der Organisation, Karrieresprünge auf höhere Managementebenen,
psychoanalytische Abwehrreaktionen (Rationalisierung, Projektion). Auch Rückfälle in
frühere Entwicklungsstufen sind zu beobachten, sie zeigen sich abhängig, desinteressiert und
mit kurzfristigen Perspektiven. Die Konflikte können jedoch von dem informellen System
abgeschwächt werden.
Agyris (1964) entwickelt ein neues Organisationsmodell, das Mix-Modell , um die

negativen Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur für den arbeitenden Menschen
zu überwinden. Hauptfunktionen der Organisation sind Realisierung der Organisationsziele,
Aufrechterhaltung des internen Systems und die Anpassung an sich ändernde
Umweltbedingungen. Zudem soll das Individuum psychologischen Erfolg erleben. Mix-
Modell heißt da Modell, da er einen Mix aus verschiedenen Strukturen innerhalb einer
Organisation für möglich hält, etwa neben einer hierarchischen Pyramide auch Strukturen mit
flacher Hierarchie. Im Idealfall bestehen Organisationen vorrangig aus Strukturen, welche
maximalen psychologischen Erfolg ihrer Mitglieder ermöglichen. Diese Struktur lässt sich
anhand der Kriterien einer Organisation folgendermaßen beschreiben:
Abhängig von der Art der Entscheidung. Entscheidungen

Zentralisierung und Hierachie nach hierarchischen Aspekten sollten nur bei Krisen- und
Ausnahmesituationen, bei Routineentscheidungen und
solchen, die die Selbstverwirklichung nicht gefährden,
getroffen werden.
GERING; Erweiterung der Arbeitstätigkeit (Kontrolle über
Spezialisierung der Arbeitsteilung Ziele, Umsetzung) ist ein wichtiger Faktor für
psychologischen Erfolg. Ist die Erweiterung aufgrund
technischer Gegebenheiten nicht möglich, kann der
Entscheidungsspielraum erweitert werden:
- durch Partizipation in den Entscheidungsprozessen
- Gruppen können Vertreter wählen, die an
Entscheidungen mitwirken
- Förderung des Feedbacks
- Mitentscheidung über die Qualitätsstandards der
eigenen Tätigkeit
WEIT; Eigenverantwortung und gleichverteilte Autorität,
Kontrollspanne, (fehlende Kontrolle fördert unreifes Verhalten)
Eigenverantwortung, gleichverteilte
Autorität
Trennung Beratende / entscheidende Trennung; allerdings sollten die Funktionen überlappen.
Positionen Beratendestark an Entscheidgprozesse beteiligt werden
sollen, staffsoll mehr Einblick in die Org. als Ganzes
gewinnen durch transparente Aufgabenstellungen
Zentralisierung und Hierarchie Ebenso wie Hierarchie abhängig von der Entscheidung;
Die Gründe für ‚unreifes’ Verhalten der Angestellten werden einseitig in der
Organisationsstruktur lokalisiert. Allerdings räumt Agyris in späteren Konzeptionen ein, dass
die erfolgreiche Umsetzung seines Modells auch von der individuellen Reifestufe des
Einzelnen abhängt.
4.2.3 DIE THEORIE DER FIRMA VON MARCH, SIMON UND CYERT
March & Simon (1958) und Cyert & March (1963) beschreiben die Organisation als
System von Individuen, die Entscheidungen fällen. Ihr Fokus liegt auf dem
Individuum. Ein Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters, der versucht, möglichst viele
Mitarbeiter zu gewinnen. Das Verhalten in Organisationen beruht auf der Summe von
individuellen Entscheidungen. Organisationen sind Systeme von Individuen, die
Entscheidungen treffen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind für das Funktionieren
der Organisation von Bedeutung:
- Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen.

- Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens entsprechend, Leistung
zu erbringen oder zu verweigern.
Entscheidungen werden von inneren Zuständen sowie von Umgebungsfaktoren

beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der ‚bounded rationality’. Nur ein Teil
der vorhandenen Informationen wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund)
und der zu großen Zahl der vorhandenen Informationen (kognitive Limitierung). Zuerst
werden immer bekannte Lösungen überlegt, neue nur gesucht, wenn die alten scheitern.
Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden
Koalitionen. Um die eigenen Interessen durchzusetzen, werden an andere Personen ‚side
payments’ gezahlt, wobei über Geld, Status, Positionen oder Autorität verhandelt werden
kann. Side payments binden längerfristig Ressourcen und schränken die Organisation in ihrer
Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lösungen) werden im
Nachhinein den side payments angepasst (z.B. ein Mitarbeiter soll zum Abteilungsleiter
befördert werden und man muss im Nachhinein ein ‚Problem für die Lösung abwarten’, also
eine Situation, die die Beförderung nötig macht). Die Organisationsstruktur soll dem
menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fähigkeit zur Infoverarbeitung
angepasst sein. Sie schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielführendes
organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen. (Bsp. Fiktive Bäckerei S. 123-
125)
Starke Hierarchie ist nur in stabilen Umwelten möglich.
Hierarchie und Autorität Entscheidungen, die für die Organisation von weniger
Bedeutung sind, für das Individuum aber von hoher, sollen
dem Individuum übertragen werden. Mit dem Arbeitsvertrag
akzeptiert der Mitarbeiter ein Autoritätsverhältnis zur
Organisation.
Abhängig von der Art der Arbeitsaufgaben. Nach Simon
Spezialisierung der Arbeitsteilung zieht der Computer mit dem Menschen zumindest gleich.
Menschen sollten also in Zukunft die Aufgaben erfüllen, die
den menschlichen Infoverarbeitungskapazitäten am besten

entsprechen:
Einfache Tätigkeiten, die auf Hand-Auge-Gehirn
Koordination beruhen und zu teuer zu automatisieren sind.
Instandhaltungsaufgaben wie Reinigung.
Führungskräfte, die ‚Ausnahmefälle’ planen und managen.
Designer, die Produkte und Prozesse neu formen und die
Organisation als Ganzes planen und erneuern.
Servicepersonal.
Im Ganzen wird laut Simon in den nächsten Jahren eine
Verschiebung der Humantätigkeiten in den Servicebereich
zu beobachten sein.
Kontrollspanne
Trennung Beratende / entscheidende Trennung kann zu Zielkonflikten führen.
Positionen
Zentralisierung Zentrale Entscheidungen nur in stabilen Umwelten möglich.
Die Theorie ist in der Realität schwer umzusetzen, da sie sich mit der Beschreibung von
Abläufen begnügt, aber keine psychologisch fundierten Prinzipien anbietet, nach denen eine
Organisation zu strukturieren sei. Ihre Stärke ist die wirklichkeitsnahe Beschreibung von
Entscheidungsprozessen und die Berücksichtigung der Situation.
5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’

Die bisher beschriebenen Menschenbilder vereinfachen und generalisieren die ‚Psychologie’
des arbeitenden Menschen. Im ‚complex man’ dagegen wird interindividuellen und
intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen. Es
wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren:
(1) Bedürfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschen
haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der
Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr
aufrechtzuerhalten, da Individuen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der
Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ändern können.
(2) Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen
Muster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnisklasse steht eine
Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung.
(3) Innerhalb einer Organisation können die Mitglieder neue Motive erlernen.
(4) Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen
Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen.
(5) Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise auf
Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen.
(6) Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts
der individuellen Variation kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzig
richtigen Weg geben.
Das Menschenbild des ‚complex man’ versucht alle Aspekte zu integrieren, die in den Bildern
des Economic Man, Social Man und Self-actualizing Man getrennt betont wurden. Mit dieser
Integration wird im Complex Man eine vereinfachte und generalisierte Sichtweise
überwunden. Das Menschenbild des ‚complex man’ stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche,
Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden. Es entspricht
wahrscheinlich am ehesten der Realität, stellt aber für manche einen Rückschritt zu den
Anfängen dar, da sich aus den anderen Menschenbildern klare Anweisungen ableiten ließen,
wie Menschen zu motivieren und wie Organisationen zu führen sind. Drei arbeitstechnische
Schulen bestimmten seit den 1970-er Jahren Forschung und Praxis:
1. Das soziotechnische System: gemeinsame Optimierung des sozialen und des

technischen Systems. Hat ihren Ursprung in der Entdeckung von sozialen
Bedürfnissen. (Kapitel 3.3.2.3)
2. Das Konzept der Aufgabengestaltung (Hackman & Oldham, 1976,
Motivationspotenzial): bezieht sich auf aufgabenimmanente Aspekte, welche
die Arbeit intrinsisch motivierend machen: Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgabe,
Autonomie, FeedbackGrundvoraussetzungen für intrinsische Motivation
3. Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung (Hacker, 1978):
beruht auf Regulationsprozessen, nach denen die Motivation zur Arbeit
(Antriebsregulation) und zu Arbeitshandlungen (Ausführungsregulation)
ablaufen. Regulation bedeutet die bewusste Setzung einer Zielgröße, nach der
Antrieb und ausführende Handlungen ausgerichtet werden.
Zum Menschenbild des Complex Man gehören folgende Org.theorien: Kontingenztheorien
und die Theorien von Galbraith und Mintzberg im Speziellen: In den Kontingenztheorien
wird auf die Komplexität der Arbeitswelt eingegangen, indem beim Design von effizienten
Organisationen Situationsvariablen berücksichtigt werden. Weicks Theorie über die Suche
von Bedeutung in Organisationen: sie stellt einen psychologischen Zugang zu
organisationalen Phänomenen dar und ist eine Voraussetzung für die Kulturtheorie in
Organisationen. Kulturtheorie: übernimmt relevante Rolle in der Organisationsentwicklung
und ist aufgrund der angewandten Methoden interessant. Konzept des New Public
Management: löst in der öffentlichen Verwaltung langsam das bürokratische System ab.
1.1.1 KONTINGENZTHEORIEN DER ORGANISATION
In den Kontingenztheorien wird der Anspruch, ein einziges Organisationsmodell

als ‚one best way’ zu erstellen, aufgegeben. Es werden Variablen analysiert,
welche die Beziehung zwischen Merkmalen der Organisation und deren
Leistung moderieren, wobei v.a. der Umwelt besondere Bedeutung
zukommt.Umwelt =bedeutsame moderierende Variable. Organisationen sind
effektiv, wenn sie in ihrer Struktur den Merkmalen der Umwelt entsprechen, d.h. mit ihnen
kontingent sind. (Beispielsweise soll in sich ändernden Umwelten auch die Org.struktur
schnelle Anpassungen zulassen, während in stabilen Umwelten auch standardisierte
Umweltbedingungen möglich sind.) Daneben gelten die Größe der Organisation und die
Unternehmensstrategie und –struktur als wichtig. Kontingenztheorien sind nicht normativ
oder deskriptiv, sondern auf Anwendbarkeit gerichtet. Als Umwelt wird die Summe aller
Reize verstanden, die von außen auf die Organisation einwirken. Umweltaspekte werden
in Unsicherheit und Komplexität unterschieden und gemessen. Organisationen können sich
insofern an die Umwelt anpassen, als sie Analysen über diese treffen und dann anhand
rationaler Entscheidungen Anpassungen herbeiführen. Kontingenztheorien treffen nicht nicht
nur Aussagen über externe Umweltfaktoren, sondern auch über interne Ablaufprozesse.
Besonderes Augenmerk liegt auf den ‚gate-keepers’(=Kontaktstellen) zwischen Organisation
und Umwelt (PR-Abteilungen, Verkauf... ), da sie einerseits Umwelt beobachten, andererseits

die Organisation schützen.
Ökologische Theorien sind von Kontingenztheorien insofern abzugrenzen, als sie eine mögliche Anpassung der
Organisation an die sich ändernde Umwelt ausschließen (deterministisches Prinzip). Selektion wird vor die
Anpassungsfähigkeit von Organisationen gestellt. Jene Organisation, die sensu Darwin am ‚fittesten’ ist,
überlebt. Jene Org, die am besten zu den Umweltbedingungen passt, die fitteste ist, überlebt. Eine Org, die nicht
fit ist, nicht anpassen kann, wird nicht überleben.
Organisationen reagieren auf Umweltbedingungen, wenn sie ihre soziale Architektur der
Komplexität der Umwelt anpassen. Multidivisionale Abteilungen (nach Absicht und Ziel
strukturiert, Unilever: Food, Tiefkühlprodukte, Die Einteilung der Abteilung erfolgt nach
unterschiedlichen Produktklassen) können flexibler auf Umweltbedingungen reagieren als
soziale Architekturen nach Funktionendaher besser in dynamischen Umwelten
Burns & Stalker (1961) entwickelten eine Kontingenztheorie, in der sie zwischen
mechanistischen und organischen Organisationen als Gegenpole auf einem Kontinuum
unterscheiden:/Mechanistische und organische Organisationen stehen sich auf einem
Kontinuum gegenüber: Die Unterscheidung zwischen mechanistischen und organischen
Organisationen basiert auf der Analyse der Umwelt, danach ob Aufgaben, die an die
Organisation gestellt werden, entweder wiederkehrend und stabil oder dynamisch und
unsicher sind.
- Mechanistische Organisationen: beruhen auf stark standardisierten Routineabläufen

und stellen in stabilen und wenig veränderlichen Umwelten effektive Strukturen dar.
Bildung von Expertenwissen, starke Hierarchie und zahlreiche Regeln sind ihre
Kennzeichen. (z.B. McDonalds; Kunden können erwarten, dass die Hamburger in
jeder Filiale gleich schmecken, weil sie in jeder Filiale, in jedem Land auf dieselbe
Weise hergestellt werden). Mechanistische Organisationen, zu denen auch
bürokratische Strukturen zählen, können nur in stabilen Umwelten überleben, in denen
unerwartete Veränderungen des Produktes, der Nachfrage und der Technologie
ausgeschlossen werden können.
- Organische Organisationen: haben in stark veränderlichen und damit unsicheren
Umwelten einen Wettbewerbsvorteil. Ablaufstrukturen sind nicht standardisiert, es
finden sich eher Generalisten als Spezialisten, Selbstkontrolle und Bereitschaft zur
Teilnahme an Entscheidungen wird erwartet, die Hierarchie ist flach. (z.B.
Informationstechnologie mit ihren kurzen Produktzyklen)
Kontingenztheorien entsprechen der Vielfältigkeit der organisatorischen Umwelt, sind

praktisch anwendbar und intuitiv verständlich. Kritik: Eine empirische Testung der
Übereinstimmung von Unsicherheit und Organisationsstruktur ist schwierig, da beide
Konzepte multidimensinal sind. Es ist zudem nicht konkret definiert, was mit
Übereinstimmung überhaupt gemeint ist, ob etwa langfristige oder kurzfristige. Anpassung an
sich ändernde Umweltbedingungen ist nur begrenzt möglich, da innere Stabilität und
Konsolidierung der Ablaufprozesse wichtige organisationale Ziele sind. Im folgenden werden
spezifische Kontingenztheorien diskutiert.
5.1.1.1 DIE ORGANISATION ALS INFORMATIONSVERARBEITENDES SYSTEM NACH JAY

GALBRAITH
Nach Galbraith (1977) ist die Entwicklung einer Organisationsstruktur kein

einmaliges Problem, sondern besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen über
Unternehmensstrategien und über Wege und Techniken des Organisierens.
Dabei wird eine Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Personen, der
Organisationsstruktur und den Unternehmenszielen angestrebt . Das Design von
Organisationen soll der Unsicherheit ihrer Aufgaben angepasst sein. Unsicherheit bedeutet die
Differenz zwischen den Infos, die zur Erledigung einer Aufgabe benötigt werden und denen,
die die Organisation bereits hat. Je mehr Produkte angeboten werden, je mehr Märkte
anvisiert und je unterschiedlicher die Klienten, desto größer die Infomenge, (je mehr
Org.ziele) die erfasst und verarbeitet werden muss . Auch Spezialisierung führt zu genauerer
und tieferer Informationsverarbeitung und erhöht die Infomenge. Die zu verarbeitende
Informationsmenge und die Verarbeitungskapazität der Organisation sollten ausgewogen
sein. Es gibt vier Wege um ein optimales Verhältnis herzustellen: Die ersten beiden
Strategien dienen dazu, die Informationsmenge zu reduzieren, die letzten beiden erhöhen die
Informationsverarbeitungskapazität der Org..
1. Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven. Etwa mehr
Rücklagen, längere Produktionszeiten einplanen, weniger Ausnahmen
akzeptieren und damit die Hierarchie entlasten, mehr Personenstunden für
Produktion oder mehr Fehler akzeptieren. Sie reduzieren die Unsicherheit und
die Menge der zu verarbeitenden Information und erlauben Reaktionen auf
unerwartete Ereignisse. Sie kosten allerdings auch Geld, da das System nicht
vollständig ausgelastet ist.
2. Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen. Die Aufteilung
von größeren Abteilungen mit mehreren Zielen auf mehrere Gruppen mit
jeweils einem Ziel reduziert die pro Gruppe zu verarbeitende Infomenge.
Multidivisionale Gruppen mit spezifischen Zielen (Produkt, Markt, Kunden)
reduzieren den Aufwand an Interaktion und Koordination innerhalb der
Gruppe gegenüber funktionalen Gruppen (Marketing, Verkauf).
Unabhängigkeit der Gruppen reduziert den Aufwand an Kommunikation
zwischen den Gruppen. Allerdings kosten parallele Gruppen aufgrund der
Ausstattung viel Geld und sie fühlen sich oft mehr der eigenen Gruppe, als der
Gesamtorganisation verpflichtet.
3. Einführung eines vertikalen Informationssystems. Sie dienen dazu,
Informationen dort zu erfassen, wo wie entstehen, und dort hinzuleiten, wo sie
gebraucht werden, ohne hierarchische Entscheidungen über die Verteilung der
Infos zu benötigen. So können mit Computern Datenbanken eingerichtet
werden, die von Mitgliedern gefüllt und abgerufen werden können.
Informationssysteme kosten aber Zeit und Geld um sie am neusten Stand zu
halten.
4. Unterstützung von ‚lateralen’ Beziehungen und Austausch. Interaktion
zwischen Abteilungen und Gruppen, die in der Hierarchie auf derselben Ebene
liegen, erhöhen die Informationsverarbeitungskapazität des Unternehmens. Sie

entstehen meist informell, sollten aber auch formal gefördert werden etwa
durch die Errichtung gemeinsamer Pausenräume.
Abhängig von der Arbeitsaufgabe sind spezifische Verhaltensweisen erwünscht, die über
verschiedene Belohnungssysteme gesteuert werden können. Das Verhalten der
Organisationsmitglieder kann durch Anreize gesteuert werden. Zusammenfassung der
Wirkung von verschiedenen Belohnungssystemen auf das organisationale Verhalten, S.
139:
Verhalten  Beitreten und Verlässliches Anstrengung über Spontanes Kooperatives

bleiben Rollenverhalten dem Minimum Verhalten Verhalten
Belohnungssystem
↓
Regelbefolgung + +++ - - -
Systembelohnung ++
Gruppenbelohnung ++ + ++ ++ - ++ -
Individuelle Belohnung +++ + +++ + - + -
Führungsverhalten + ++ ++ ++ ++
Gruppenakzeptanz + + - + - + - + -
Aufgabeninvolvement - +++ -- +++ +++ -- +++ --
Zielidentifikation +++ +++ +++ +++ +++
Bei geteilten Zellen entspricht die linke Zelle den Einfluss auf das Verhalten innerhalb der Gruppe, die rechte
Zelle Effekte auf das Verhalten zwischen den Gruppen.
Das optimale Organisationsdesign hängt ab von der Informationsmenge, die eine

Organisation zu verarbeiten hat. Die einzelnen Merkmale einer Organisation wirken sich auf
die Informationsverarbeitungsleistung aus:
Sind wichtig, um Ausnahmen von Routineabläufen zu

Hierarchie und Autorität bearbeiten. Zu viele Ausnahmen aber führen zu einer
Überlastung der Hierarchie und neue Strukturen müssen
geschaffen werden.
Erhöhen die Infomenge und sind daher nur in einer sicheren
Spezialisierung der Arbeitsteilung und prognostizierbaren Umwelt erfolgreich. Mit
zunehmender Unsicherheit sollte die Arbeitsteilung
abnehmen, sind Generalisten gefragt.
Kontrollspanne
Trennung Beratende / entscheidende In komplexen, durch Computer vernetzten Umwelten ist die
Positionen Trennung schwer aufrechtzuerhalten.
Zentralisierung Dezentrale Entscheidungen (durch laterale Beziehungen und
multidivisionale Gruppen) entlasten die Hierarchie und
erhöhen die Informationsverarbeitungskapazität. Dafür
müssen Manager neue Führungsaufgaben übernehmen.
Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 140- 141.
In Galbraiths Theorie wird die Organisation als informationsverarbeitendes System

beschrieben, das ähnlich einem Computer funktioniert. Fragen der Macht und der Kontrolle
werden nur unzureichend behandelt. Zum Beispiel die Frage nach dem Zugang zu dem
Informationssystem.
5.1.1.2 ORGANISATIONSDESIGN ALS AUSDRUCK VON MACHT NACH HENRY MINTZBERG
Für Mintzberg (1983) sind Organisationen Arenen, in denen um Macht gespielt

wird. Macht und Einfluss gehören jener Person, die über Machtmittel verfügt,
die Energie aufbringt, ihre Macht einzusetzen und, wenn notwendig, ihre Macht
in einer taktischen Weise einbringt. Machtmittel können Ressourcen sein, technische
Fertigkeiten und Wissen. Innere und äußere ‚influencers’ versuchen, Macht über die
Organisation zu gewinnen. In der Organisation unterscheidet Mintzberg fünf Elemente, die
die Organisation ausmachen:
(1) Ausführendes Organ (operating core): Herz der Organisation. Es umfasst alle
Mitglieder, welche die eigentliche Produktion durchführen oder die Dienstleistung
anbieten. Es stellt den Input für die Produktion bereit, begleitet die Transformation
vom Rohprodukt zum Endprodukt, bietet den Output am Markt an und unterstützt den
Produktionsbetrieb durch Instandhaltungsarbeiten oder Lagerlogistik. Bsp: Einkäufer,
Lieferanten, Verkäufer,..Aufgaben sind meistens in Routineabläufen zu erledigen und
lassen sich teilweise standardisieren. Der Produktionskern wird von den anderen
Elementen der Organisation unterstützt und geschützt.
(2) Mittleres Management (middle line): liegt zwischen Leitungsspitze und dem
ausführenden Organ. Neben Überwachung hat das mittlere Management die Aufgabe,
auf ihrer Ebene zu koordinieren und Kontakte mit der Umwelt zu pflegen. Darüber
hinaus hilft es, Informationen zwischen der Leitungsspitze und dem ausführenden
Personen weiterzuleiten. Je weiter unten in der Hierarchie, desto konkreter und
spezifischer die Tätigkeiten.
(3) Leitungsspitze(strategic apex): Verantwortung über die effiziente Umsetzung der
Unternehmensziele. Sie hält Beziehungen zur Umwelt aufrecht, überwacht Abläufe in
der Organisation und entwickelt und adaptiert Unternehmensstrategien. Im obersten
Entscheidungsorgan laufen alle Unternehmensentscheidungen zusammen, deshalb
haben sie den größten Einblick in die Organisation, wenn auch meist eine abstrakte
Vorstellung davon. Ihre Aufgaben wiederholen sich selten, ihre
Entscheidungsprozesse haben lange Zyklen.
(4) Technisches Element (technostructure): zuständig für die Standardisierung von
Routineabläufen. Sie entwickeln Technologien, planen und verändern Ablaufprozesse
und schulen Personen, die an technischen Maschinen arbeiten. Sie analysieren die
umgebende Umwelt und leiten Anpassungsprozesse ein, überprüfen auch
organisatorische Abläufe(prozesse) auf Effizienz.
(5) Unterstützendes System (support staff): alle Personen, die außerhalb des
eigentlichen Produktionsprozesses arbeiten und eine unterstützende Funktion ausüben.
Sie dienen Mitgliedern des obersten Entscheidungsgremiums (z.B. Public-Relations-
Abteilung, Rechtsabteilung) sowie des mittleren Managements (Forschungsabteilung)
und des ausführenden Organs (Cafeteria, Postabteilung).
Mintzbergs Aufbau einer Organisation, S. 144:
Vorstand
Generaldirektor
Leitungsspitze
Technisches System Führungsgremium Unterstützendes System
Stab des Generaldirektors
Strategische Rechtsberatung
Planung Öffentlichkeits-
Controlling Betriebsdirektor arbeit
Personal- Marketingdirektor Beziehung zur
entwicklung Industrie
Produktions- Forschung,
planung
Mittleres Management Entwicklung
Arbeitsstudien Preisgestaltung
Technokratische Betriebsleiter Lohnliste
s Büropersonal Regionale Verkaufsleiter Empfang
Postabteilung
Vorarbeiter Kantine
Bezirksverkaufsleiter
Ausführendes Organ
Einkäufer Maschinisten Monteure Verkäufer Verlader
Macht kann von internen (obig beschriebene) oder von externen Personen oder Gruppen
(Lieferanten, Mitbewerber, Gewerkschaften, Kammern, und die generelle Öffentlichkeit
(gesetzlicher Rahmen) ausgeübt werden, abhängig davon unterscheidet Mintzberg sechs
Arten von Organisationen:
(1) Instrumente: Organisationen, die von außen gesteuert werden. Innerhalb sind sie
bürokratisch organisiert (Autorität wird über strikte Verhaltensregeln und einen
hierarchischen Aufbau ausgeübt). Organisationsmitglieder nehmen am Machtspiel
nicht teil (bleiben in der Org, um ihre auf Nutzen ausgerichteten Motive befriedigen
zu können) . Die Umwelt ist stabil und sie ist eher für ungelernte Arbeiter attraktiv.
z.B. Post, Feuerwehr, Zwangsorganisationen wie Gefängnis oder Militär.
(2) Geschlossene Systeme: vom (organisatorischen) Aufbau her den Instrumenten
ähnlich, sie werden aber von innen gesteuert. (die bürokratische Struktur gibt dem
mittleren Management, der Leitungsspitze Geltungsmacht) Macht kommt vom
mittleren Management, der Leitungsspitze und dem technischen System (weil
Aufgabe, Ablaufprozesse zu standardisieren). Auf Nutzen ausgerichtete Ziele werden
angestrebt, weniger ideologische Ziele. Geschlossene Systeme sind insgesamt darauf
ausgerichtet, den Status quo zu bewahren, verfügen über wenig Spielraum in ihrer Gestaltung.
Innerhalb eines engen Korsetts versuchen sie höchste Effizienz zu erreichen, um in der relativ
einfachen und stabilen Umwelt überleben zu können. Sie sind oft bei großen Firmen zu finden
mit einer bereits erprobten und gefestigten Organisationsstruktur (‚reife’

Unternehmen).
(3) Organisationen, die der Umsetzung einer Mission dienen: besonderer Einfluss
kommt von der Ideologie. Missionen werden in einfachen Umwelten durchgesetzt.
Die Mitglieder identifizieren sich stark und treffen Entscheidungen in flachen
Hierarchien und dezentral, mit geringer Aufteilung der Arbeit. Z.B.
Hilfsorganisationen, sozial aktive Vereine. Versuchen externe Einflüsse abzuschirmen
(4) Autokratie /Selbstherrschaft: Macht geht von nur einer Person (Leitungsspitze) aus
 Einfache Struktur. Sie ist organisch mit flachen Hierarchien und flexiblen
Strukturen. Erfolg und Misserfolg hängen damit nur von einer Person ab, sehr
flexibel, Chef hat alleinige Entscheidungsgewalt, Z.B. kleine und junge Unternehmen
in Marktnischen.
(5) Meritokratie: Macht wird über Fertigkeiten und Wissen erlangt, es sind oft
Machtkämpfe, Intrigen und Koalitionen zu beobachten. (a) Professionelle Bürokratie
mit Macht beim ausführenden Organ. Operative Seite hat großen Spielraum, Starke
Spezialisierung und zahlreiche strikte Regeln. Z.B. Universitäten und Spitäler.:
Gefahr: dass Personen einzelne Personen nur mehr für ihren Ausschnitt der
Organisation Verantwortung übernehmen und für gesamte Org. blind werden (b)
Adhokratie (Ad-hoc-kratie: Bildung von ad-hoc-Teams zur Problemlösung), die
einem Netzwerk von hoch ausgebildeten Einzelpersonen entspricht. Kaum Regeln
und flache Hierarchien, starke Gleichberechtigung aller Mitglieder. Sie gilt als
Idealtypus einer organischen Organisation. Macht geht vom unterstützenden
System aus. Hohe Innovationsbereitschaft und hohes Konfliktpotential. Z.B. New
Economy, ‚think tanks’ und Consulting Firmen.
(6) Politische Arenen: alle Teilnehmer (intern und extern) können am Machtspiel
beteiligt sein. Die daraus entstehenden Konflikte führen zu ständig wechselnden
Zielen. Sie sind dysfunktional und bei starken Veränderungen oder Krisen in
Unternehmen zu beobachten.
Mintzberg beschreibt außerdem sieben Merkmale von effektiven Organisationen.

Effektivität hängt davon ab, ob die Organisation für sich ein Gleichgewicht aus sieben,
einander teils widersprechenden Motiven erreicht. Manchen davon sind obige Organisationen
perfekt angepasst:
Richtung (Umsetzung der Unternehmensziele) Autokratie; Organisationen mit Mission

Effizienz (maximaler Gewinn, minimale Kosten) Instrumente; geschlossenes System
Leistung + Fertigkeiten Professionelle Bürokratien
Innovation Adhokratie
Konzentration
Kooperation/ Kultur
Umgang mit Konflikten
1.1.2 DIE THEORIE DES ORGANISIERENS, NICHT DER ORGANISATION, NACH KARL WEICK
Für Weick (1993) gibt es keine gültige, objektive Wirklichkeit einer Organisation,
da die organisationale Wirklichkeit immer subjektiv konstruiert wird . Die
subjektive Konstruktion der Wirklichkeit führt zu einer Vielzahl von möglichen
Interpretationen der Realität. Indem Interpretationen zusammengeführt werden, wird über
Kommunikation und sozialen Diskurs Bedeutung geschaffen. Menschen wollen die Welt
verstehen, Konstruktionen über die Wirklichkeit schaffen also Sinn und Bedeutung: ‚sense-
making’. Die Suche nach Bedeutung (sensemaking) schafft Realität. Infos werden gesucht,
um Bedeutung zu schaffen.
Weick unterscheidet drei Stufen in der Suche nach Bedeutung:
1. Setzen von Handlungen (enactment) steht am Anfang.

2. Zuschreiben von Bedeutung im Nachhinein (selection). Menschen
versuchen, Gründe für ihre Handlungen zu finden, die sich vernünftig
argumentieren lassen und einer Ordnung entsprechen. Je mehrdeutiger eine
Handlung ist, desto mehr Kommunikationsschleifen mit anderen sind nötig, bis
sich die Bedeutung auf eine Interpretation einschränkt. Symbolische Prozesse,
wie die Zuschreibung von Labels (Etiketten), Metaphern und Platitüden helfen,
Bedeutung zu stiften. Rationalität als Grund für Handlungen wird hier
bezweifelt!
3. Speichern von Erfahrungen/Infos (retention): Erinnerung erfolgt sowohl
individuell, als auch von der Organisation. Sie stellen Landkarten von kausalen
Verbindungen dar, in welche Umwelterfahrungen eingetragen werden, denen
damit Bedeutung zugewiesen wird. Erinnerungen verhelfen zwar zu Identität
und zur Einsparung von Ressourcen, können aber auch Kreativität und
Anpassungsfähigkeit gefährden.
Organisationen sind Einheiten, die ihre Welt und die eigene Identität ständig selbst
konstruieren. Organisationsmitglieder sind sich ihrer eigenen Konstruktionen oft nicht
bewusst, glauben etwa, dass die Umwelt die Basis der Analyse ist. Dabei wird die Umwelt
meist so interpretiert, dass sie ins Schema der Organisation passt. Insofern können
Organisationen auch als geschlossene Systeme beschrieben werden, die zwar von sich
annehmen, von der Umwelt beeinflusst, in Wirklichkeit aber die Sichtweise der Umwelt an
ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Die Entwicklung von Organisationen kann bewusst
gesteuert werden, indem die eigene Beteiligung an der Konstruktion der Wirklichkeit
aufgezeigt wird. Mit der Entwicklung seiner Theorie des Organisierens strebt Weick ein
Verständnis vom Verhalten innerhalb von Orgen an. Für Praktiker kann die Theorie in 10
Vorschlägen zusammengefasst werden:
(1) ‚Don’t panic in the face of disorder’. Gruppen mit unterschiedlichen

Interpretationen sollen auch unterschiedlich handeln, da es ohnehin keine einzige
korrekte Interpretation und Handlung gibt und eine Vielfalt an Handlungen der
Mehrdeutigkeit der Umwelt besser entspricht.
(2) ‚You never do one thing once all at once’. Entscheidungen sollen nicht vorderhand
geplant und dann durchgeführt werden, sondern es soll sensibel auf die Konsequenzen
von Handlungen geachtet und daraus gelernt werden.
(3) ‚Chaotic action is preferable to orderly inaction’. Handlungen schaffen Bedeutung!
(4) ‚The most important decisions are often the least apparent’. Entscheidungen
während des Auswahlprozesses von möglichen Interpretationen sind weniger wichtig
für die Entwicklung des Unternehmens als Entscheidungen darüber, welche
Bedeutungszuschreibungen erinnert werden und welche nicht.
(5) ‚There is no solution’. Es gibt keine einzig richtige Lösung. Probleme werden eher
gemanagt als gelöst.
(6) ‘Stamp out utility’. Aufwertung des Lösungsweges gegenüber Ziel und Nutzen.
(7) ‚The map is the territory’. Erst Symbole vermitteln Verständnis über reale Objekte.
(8) ‚Rechart the organizational chart’. Personenbezeichnungen sollten durch

Bezeichnungen ersetzt werden die Hinweise für den Umgang mit den einzelnen
Personen enthalten. Z.B. ‚Verzögerung’ für den Präsidenten oder ‚Streben nach
Macht’ für den Generalmanager.
(9) ‚Visualize organizations as evolutionary systems’. Überlegen, welche Teile der
Organisation veränderbar sind und welche nicht.
(10) ‚Complicate yourself!’. Einfache Interpretationen beinhalten meist nur einen
Aspekt des Problems.
In den zehn Punkten wird Weicks Sichtweise von anpassungsfähigen und damit
funktionierenden Orgen zusammengefasst. Weick geht nicht direkt auf die Dimensionen der
Organisationen ein, es lässt sich aber anhand seiner Forderung nach Komplexität, Dynamik
und Kreativität einiges ableiten:
HIERARCHIE FLACH; AUTORITÄT GERING;

Hierarchie und Autorität Autorität behindert neue und kreative Lösungswege.
GERING; schafft Flexibilität. Multidivisionale Gruppen
Spezialisierung der Arbeitsteilung sind Gruppen nach Funktionen vorzuziehen
WEIT;
Kontrollspanne
Trennung Beratende / entscheidende Sollten eng zusammenarbeiten.
Positionen
Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG.
1.1.3 KULTURTHEORIE VON EDGAR SCHEIN
Für Schein (1985) umfasst Organisationskultur ein Muster von Grundannahmen,

welche von einer Organisation in der Auseinandersetzung mit ihren Problemen
(externe Anpassung und interne Integration) als erfolgreich erkannt und gelernt
wurden, und den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess
weitergegeben werden. Die Grundannahmen sind nicht direkt beobachtbar, sie spiegeln
sich aber in den Werten, Normen und Artefakten einer Organisation wieder. Ebenen der
Organisationskultur, S. 159:
Werte sind soziale Prinzipien, Ziele und Standards, die in einer Organisation angestrebt
werden. Normen sind Verhaltensregeln, die bestimmen, was im sozialen Kontext als normal
oder nicht normal zu gelten hat. Kultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt.
Die Organisationsstruktur wird von den Führungskräften getragen.
Artefakte und Kreationen

- Technologie
- Kunst
- Beobachtbare Verhaltensmuster
- Physische Manifestationen (Kunst/Design,/Logo, Sichtbar, aber
Gebäude/Dekor, Kleidung/Erscheinung, materielle Objekte...) schwierig zu
- Manifestationen im Verhalten (Zeremonien/Rituale, entschlüsseln
Kommunikationsmuster, Traditionen, Belohnungen/Strafen...)
- Verbale Manifestationen (Anekdoten/Witze, Jargon, Mythen...)
Werte Höherer Grad an

Bewusstsein
- in der physischen Umwelt prüfbar
- nur bei sozialem Konsens prüfbar
Grundannahmen Als gegeben

hingenommen,
- Beziehung zur Umwelt (dominant, unterwürfig, harmonisierend, unsichtbar,
Nischenexistenz in Beziehung zur Umwelt?) vorbewusst
- Beschaffenheit von Wirklichkeit, Zeit und Raum (was definieren
wir als wahr und wie gelangen wir dorthin? Pragmatische Tests,
Konsens, Vertrauen in Wissen?)
- Beschaffenheit der menschlichen Natur (sind Menschen gut,
böse, neutral, veränderbar, verbesserbar oder fix?)
- Beschaffenheit der menschlichen Aktivität (ist es der richtige
Weg, dass sich Menschen dominant/ proaktiv, harmonisierend
oder passiv / fatalistisch verhalten?)
- Beschaffenheit der menschlichen Beziehungen (wie verhält man
sich ‚richtig’ in Beziehungen? Bezug, Macht, Zuneigung,
Wettbewerb, Zusammenarbeit, Individualismus, Kollektivismus,
Autokratie, Paternalismus, Kollegialität, Partizipation?)
- Homogenität versus Vielfalt
Die Organisationskultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt. Das

Fundament wird von den Gründern und ihrer Kerngruppe gelegt und die Kultur wird in der
Folge von den Führungskräften getragen. Die Analyse der Organisationskultur besteht daher
zu einem großen Teil aus der Beschreibung des Führungsverhaltens. Die Organisationskultur
wird auch von der nationalen Kultur überlagert (Siesta in Spanien, Miteinbezug von
Gewerkschaften in Österreich). Scheins Kulturtheorie ist eine deskriptive Theorie, normative
Aussagen über optimale, weil effektive Kulturen werden nicht getroffen, daher kann sie auch
nicht anhand der fünf Dimensionen eingeordnet werden. Das Konzept kann aber als
Werkzeug dienen um Veränderungen zu initiieren.
1.2NEW PUBLIC MANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG

Das New Public Management soll die Effektivität und Effizienz der öffentlichen
Verwaltung verbessern. Der Paradigmenwechsel kann mit zwei Schlagwörtern
beschrieben werden: Messbare Leistungen (Qualität und Quantität des Outputs)
und Kundenorientierung. Die Anforderungen der Gesellschaft an die öffentliche
Verwaltung haben sich geändert, es werden zudem immer mehr Dienstleistungen angeboten.
Die öffentliche Dienstleistung weitete sich aus. Neue Aufgaben und die Erweiterung der
bestehenden Aufgaben erhöhten den Verwaltungsaufwand. Einerseits kamen immer neue
Aufgaben der Versorgung, Dienstleistung, der Entwicklung und Steuerung zu bestehenden,
andererseits wurden die bestehenden Aufgaben immer umfangreicher. Teilweise wurde und
wird versucht die Aufgaben der Marktwirtschaft zu übertragen. Die klassische öffentliche
Verwaltung nach dem Bürokratie-Modell von Max Weber kann diesen Anforderungen nicht
mehr gerecht werden. Acht Grundsätze des New Public Management:
(1) Neue Organisationsstrukturen, Verantwortungsdelegation, Trennung von

Leistungsfinanzierern, -käufern und –erbringern sowie interne und externe
Wettbewerbsstrukturen werden eingeführt. Die Verwaltung soll sich auf
Kernkompetenzen zurückziehen, entbehrliche Leistungen gestrichen müssen
werden.
(2) Orientierung am Output. Auditings, Evaluation, Zielvereinbarungen und
Leistungsaufträge sind neue Schlagwörter.
(3) Neue politische Führung und administrative Verantwortung. Trennung von
normativen Vorgaben, strategischen Entscheidungen und operativen Tätigkeiten
wird angestrebt. Trennung von Politik und Verwaltung. Kompetenzen und
Entscheidungen sollen dezentralisiert werden.
(4) Neue Produkt- und Qualitätsorientierung: Kundenorientierung nimmt an
Bedeutung zu und entsprechende Marketinginstrumente werden entwickelt. In Ö
wurde über kommerzielle Werbung die Möglichkeit, Amtswege über das Internet
abzuwickeln, kommuniziert.
(5) Modernisierung der Personalführung, moderne Führungskonzepte und
Managementtechniken, sowie neue Personal und Lohnstrukturen.
(6) Änderung der Finanzverwaltung: neue Budgetierungstechniken und
Rechnungsführungsprinzipien, insbesondere dezentrale Kosten- und
Leistungsrechnung werden eingeführt.
(7) Erneuerung des Leistungsmanagements: Kosten, Leistungen und Wirkungen
werden systematisch gemessen, verglichen und verbessert.
(8) Analyse und Verbesserung von Ablaufprozessen innerhalb der Verwaltung.
Zur Zeit befindet sich die öffentliche Verwaltung in einem Umbruchprozess: Umdenk und
Umstellungsprozesse vom bürokratischen System zu New Public Management werden noch
einige Zeit benötigen.
6. EIN BLICK IN DIE ZUKUNFT

6.1VERÄNDERUNG VON ARBEITSSTRUKTUREN
Derzeit finden technische und gesellschaftliche Veränderungen statt, mit denen auch
Veränderungen der Arbeitsstruktur einhergehen. Durch Internet und
Telekommunikation verändert sich unser Berufs- und Alltagsleben, Informationen verlieren
ihre Bindung an Zeit und Ort. In der Gesellschaft sind soziodemografische Veränderungen
zu beobachten, wie etwa der Rückgang der Geburtenrate im Zuge des zunehmenden
Wohlstandes von Nationen. Es gibt widersprüchliche Prognosen, die einerseits zukünftige
Verknappung der Arbeit, andererseits ein Überangebot voraussagen. Durch Verknappung

würden auch psychologische Probleme entstehen, da Arbeit wichtige Funktionen von
zeitlicher Strukturierung, Sozialkontakten, Aktivität, Stimulation, gesellschaftlichem Status
und Identität erfüllt. Andererseits wird genau das Gegenteil prognostiziert. Es gibt die
Erwartung, durch den Geburtenrückgang und Verschiebung der Alterspyramide würde die
‚Ressource Mensch’ aufgewertet werden. Als wachsende Wirtschaftsbereiche werden
Dienstleistungen am Menschen (Haushaltsarbeiten, Kinderbetreuung, Mobilitätssektor,
Gesundheitssektor, Entertainment, ...) beschrieben. Teilzeitarbeit, ‚Ich-AG’ als extreme
Form der Selbständigkeit und Telearbeit stellen Möglichkeiten dar, auf schnell geänderte
Arbeitsangebote und Auftragsleistungen zu reagieren. Individuelle Telearbeit findet zu Hause
im eigenen Büro statt oder ist nur an die Benutzung eines Laptops gebunden. Kollektive
Telearbeit wird in sog. Satellitenbüros (verschiedene Telearbeiter arbeiten für denselben
Arbeitgeber) oder in Nachbarschaftsbüros (verschiedene Arbeitgeber, dieselbe Infrastruktur)
ausgeübt. Kollektive und individuelle Telearbeit sind neue Arbeitsstrukturen. Telearbeit
bedeutet die Vermischung von Arbeit und Freizeit, mit der Konsequenz, dass meist das
Arbeitsquantum höher ist als bei traditioneller Arbeit. Arbeitgeber verlieren mit Telearbeit
teilweise die Kontrolle über die Mitarbeiter, Koordinationsaufgaben nehmen zu. Die
gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen sind nach Horx (2001) Zeichen
dafür, dass wir uns im Übergang zu einer Wissenskultur mit entsprechender Ausrichtung der
Wirtschaft (‚smart capitalism’) befinden. 7 Paradigmen der Wissenskultur :
(1) Dienstleistungs-Demokratie. Dienstleistungen an anderen Personen und damit die

wechselseitige Abhängigkeit nehmen zu. Dienstleistungen als ‚kulturelle Konstante’,
bei der auf andere geachtet wird und Respekt und Freundlichkeit zum alltäglichen
Umgang gehören.
(2) Kapital der Vertrauens: in dynamischen Zeiten ersetzt Vertrauen fehlende
Kontrollierbarkeit. Wissen ist eine Ressource, die vom Menschen besessen ist und ist
damit nicht leicht zu kontrollieren wie technische Systeme und Maschinen.
(3) Neue Nachhaltigkeit: Forderung nach enger Zusammenarbeit von Wirtschaft und
Politik mit dem Ziel, die Gesellschaft weiterzuentwickeln.
(4) Soft-Individualität: Werte wie Toleranz, Höflichkeit, Offenheit und Fairness sind
Kennzeichen der Wissensökonomie. Individuelle Entscheidungsräume werden größer
und die Bedeutung des einzelnen im Arbeitsprozess nimmt zu. Individualität soll nicht
mit Egoismus gleichgesetzt werden, dieser ist in Teams und Netzwerken
kontraproduktiv.
(5) Glokalismus: mehr ‚lokales Bewusstsein’, das in globalen Vielfaltsgesellschaften eine
notwendige Voraussetzung fürs Überleben darstellt. Die Zukunft gehört den
kosmopolitischen Lokalpatrioten, die sich einleben können aber ihre Wurzeln behalten
(Schwarzenegger, Politiker und Schauspieler versteht sich als Österreicher, behauptet
aber auch ein stolzer US-Amerikaner zu sein).
(6) Der wachsende Mensch: lebenslanges Lernen und die ganzheitliche Sichtweise des
Menschen gewinnen an Bedeutung.
(7) Überwindung der Spaltung: Antagonismen (Schwarz-Weiß Denker, Entweder-oder)
sind in einer sich verändernden Welt nicht länger aufrechtzuerhalten. Die Grenzen
verschwimmen (die Trennung der Geschlechterrollen (wird aufgeweicht), Staat/
Wirtschaft, Arbeit/ Freizeit, ....).
6.2ENTSTEHT EIN NEUES MENSCHENBILD?
Die Menschenbilder des ‚postmodern man’ und des Wissensarbeiters wurden geboren
als Durchschnittsmodelle der heute arbeitenden Menschen. Kreativität, Freiheit und
Selbstverantwortung sind wichtige postmoderne Werte, welche moderne Werte wie Autorität
und Reichtum ablösen. In der Wissensökonomie gewinnt ‚Humankapital’ an Wert, während
Kapital in Form von Rohstoffen und Boden weniger wichtig wird. Arbeit soll nach Horx
(2001) drei Funktionen erfüllen: (1) Spaß machen, indem sie die eigene Kreativität fördert
und Herausforderungen beinhaltet, (2) Kommunikation mit anderen ermöglichen; (3)
Persönlichkeit, Wille und Kritikfähigkeit sind in einer dynamischen Umwelt wichtig. Horx
zeichnet ein dynamisches Bild von Menschen. Die Persönlichkeit besteht aus Skills
(Fertigkeiten, Wissen), Talenten und Smarts (soziale und emotionale Kompetenz). Seine
auch Seite 173. Wissensarbeiter sind keine Untergebenen im eigentlichen Sinn mehr, sondern
Mitglieder einer Gemeinschaft. Führungskräfte sollen Visionen schaffen und der Arbeit
Bedeutung geben. Unternehmen werden in Zukunft Erfolg haben, wenn sie fähige
Wissensarbeiter gewinnen. Die drei Rs sind die Hauptstrategien:
(1) Recruitment: Personalsuche ist geprägt vom Marketing, in dem das Unternehmen
versucht, seine Leistungen den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht anzubieten.
(2) Retention: Halten der Mitarbeiter. Wissensarbeiter sind mobil und damit nur
schwach an das Unternehmen gebunden. Dem muss entgegengekommen werden.
(3) Resilience: Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter gegenüber Belastungen und Stress.
Unterstützung der Mitarbeiter beim Erreichen einer ausgeglichenen Persönlichkeit.
Personen sind nicht beliebig austauschbar, sondern das Individuum mit seinen Stärken und
Erfahrungen ist in der Wissensökonomie ein wichtiger Produktivitätsfaktor.
6.3NEUE ORGANISATIONSKONZEPTE
Wir befinden uns zur Zeit in einer wirtschaftlichen Umbruchphase. Es gibt vielfältige
Vorstellungen darüber, wie Organisationen auf diesen Wandel reagieren sollten. Es entstehen
Modelle, denen gemeinsam ist, dass horizontale Strukturen, flache Hierarchien, Flexibilität,
Empowerment der Mitarbeiter, Innovation und Kundenservice gefordert wird. Zudem sollen
sie den postmodernen Wertvorstellungen der Mitarbeiter, gekennzeichnet durch das Streben
nach Kreativität, Freiheit und Verantwortung, entsprechen.
6.3.1 DIE LERNENDE ORGANISATION S. 176-185
Ist besonders auf Innovation und die aktive Gestaltung von Veränderungen ausgerichtet. Laut
Argyris & Schön (1978, 1996) reagiert die lernende Organisation nicht nur auf
externe Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend.
Wichtig ist die soziale Konstruktion der Wirklichkeit (Systemdenken) und Lernmodelle
der Kybernetik (Regelkreismodelle). Lernen stellt sowohl für Individuen als auch für
Organisationen einen Prozess der Aneignung von Informationen dar. Lernprozesse können
auf zwei Arten ablaufen, welche in Form von kybernetischen Regelkreismodellen erklärt
werden:
- Single-loop Lernen (Einschleifen-Lernen oder adaptives Lernen): einfaches

Regelkreismodell, wie es z.B. beim Thermostat verwirklicht wird. Single-loop Lernen
in Organisationen bedeutet die Anpassung an zuvor definierte Organisationsziele.
Routineprobleme können so gelöst werden, es kann aber nicht auf die Frage
eingegangen werden, warum das Problem entsteht und aufgrund vergangener
Erfahrungen wird die Richtgröße außerhalb des Regelkreises bestimmt.
- Double-loop Lernen (Doppelschleifen-Lernen oder generatives Lernen): bietet die
Möglichkeit, auch die Richtgröße an veränderte Gegebenheiten anzupassen. Neben
einem loop zwischen Ist- und Sollwert wird auch einer zwischen Handlung und
Sollgröße eingerichtet. Die Organisation wird zum selbstorganisierten System, das
nicht nur auf Veränderungen reagiert, sondern sie vorwegnehmen und bewusst und
aktiv einleiten kann.
Organisationen sollten double-loop Lernen anzustreben und single-loop Lernen überwinden.

Individuen verfügen über eine Handlungstheorie, die sie nach außen hin vertreten und über
eine, nach der sie wirklich handeln. Wenn beide auseinanderklaffen, werden
Abwehrmechanismen ausgelöst, welche die vertretene Handlungstheorie stützen:
- Defensives Denken: beschreibt den Widerspruch zwischen dem was Personen sagen,
und dem, was sie denken werden. Voraussetzungen und Rückschlüsse nicht öffentlich
gemacht, können sie auch nicht angegriffen werden.
- Negierung von negativen Gefühlen, weil als Schwäche erlebt
- Widersprüchliche Botschaften und Tabuisierung dieser Widersprüche: führt zu
ausweglosen Situationen, weil die Ansprüche nicht erfüllt werden können.
- Organisationale Stützung und Verstärkung dieser Widersprüche: individuelle
Reaktionen auf Widersprüche strahlen auch auf die Organisation über.
Individuelle und organisationale Abwehrreaktionen können meist nur durch externe

Interventionen aufgezeigt und durchbrochen werden.
Auch für Senge (1990) stellt die lernende Organisation die Zukunftsvision von
Organisationen dar. Er ist in seiner Sprache aber populärwissenschaftlicher und reduziert sein
Modell auf 5 Merkmale oder Disziplinen, denen erfolgreiche Organisationen folgen sollten:
(1) Personal Mastery (Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung):

Personen mit hohem Maß an Personal Mastery verwirklichen konsequent ihre Ziele.
Das Lernpotential einer Organisation hängt von der individuellen Lernbereitschaft der
Mitglieder ab.
(2) Mentale Modelle: Konstruktionen der Wirklichkeit. Sie können hilfreich sein, aber
als Automatismen zu Problemen führen. Mit trainierbaren Fertigkeiten lassen sie sich
hinterfragen und aktiv gestalten.
(3) Gemeinsame Vision: können extrinsisch (Pepsi Cola will Coca Cola als Marktführer
schlagen) oder intrinsisch sein ( Henry Ford: jeder Bürger soll sein eigenes Auto
besitzen). Visionen können nur dann die gewünschten Verhaltensweisen hervorrufen,
wenn sie möglichst viele Mitglieder ansprechen und in einem Lernprozess zur
individuellen Vision werden.
(4) Team-Lernen: Fähigkeit, individuelle Intelligenz und Stärken in einem Team zu
bündeln. Erfolgreiche Teams zeichnen sich durch zwischenmenschliches Vertrauen
aus und durch die Bereitschaft, von anderen Teams zu lernen und Gruppenprozesse zu
hinterfragen und zu steuern. Sie beherrschen sowohl Diskussionen als auch Dialoge.
Aktives Zuhören ist eine Grundvoraussetzung für Dialog.
(5) Systemdenken: einfache Kausalbeziehungen werden aufgehoben, komplexe
Zusammenhänge gesucht und erkannt. Der Blick auf das Ganze wird geschärft und
Probleme nicht isoliert, sondern vernetzt gesehen.
Senge und Schön & Argyris auf den 5 Hauptdimensionen:
FLACH/ NIEDRIG, v.a. keine Konzentration in der

Autorität und Macht Führungsspitze (lokale Autonomie).
soll möglichst GERING sein;

WEIT;
Kontrollspanne
Trennung Beratende / entscheidende Integration der beiden über Teamstrukturen;
Positionen
Zentralisierung NIEDRIG;
Die Theorien wurden vom Fachpublikum sehr begrüßt. Allerdings finden manche den
Lernbegriff bei Organisationen paradox, widersprüchlich oder sinnlos. Andere zweifeln
daran, dass Organisationen in der Lage sind zu lernen. Kritisch wird auch gefragt, ob
Lernprozesse und Anpassung immer nützlich sind.
6.3.2 DIE VIRTUELLE ORGANISATION
Virtuelle Organisationen nach Davidow & Malone (1992) sind anpassungsfähige

Organisationen, die mithilfe der Informationstechnologie in einen interaktiven
Austausch mit Lieferanten und Kunden treten und als Ziel haben, in möglichst
kurzer Zeit ein auf den Kundenwunsch abgestimmtes Produkt (‚virtuelles
Produkt’) herzustellen. Typisch für virtuelle Organisationen ist:
(1) Informationstechnologie wird mit dem Ziel eingesetzt, die richtige Information zur
richtigen Zeit verfügbar zu machen. Verbindungen zur Außenwelt und
Ablaufprozesse innerhalb der Organisation werden optimiert. Mit dem Zwei-Wege-
System werden Rückkoppelungsschleifen zwischen Nachfrage und Angebot
eingerichtet.
(2) Beziehungsgeflecht zu Lieferanten und Kunden
(3) ‚Lean-production’: die interne Organisation ist schlank und zeichnet sich durch
autonome Arbeitsgruppen und flache Hierarchien aus. Just-in-time-production und die
Reduktion von Reserven in Form von Lagerbeständen.
Die Grundidee wurde in der Organisationspraxis weiterentwickelt und neue Formen

entstanden, bei denen bereits die Organisation und nicht mehr nur das Produkt als virtuell zu
bezeichnen ist. Zwei Formen werden unterschieden: (1) auf Mindestmaß geschrumpfte
Organisationen, die alle Leistungen, die von anderen Organisationen besser oder billiger
angeboten werden, zukauft und (2) Netzwerke von Firmen, die sich zu einer
projektbezogenen Kooperation zusammenschließen. Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 188- 190.
Virtuelle Organisationen können äußerst flexibel auf aktuelle Kundenbedürfnisse und
Ausgangslagen eingehen und haben damit in einer dynamischen Umwelt einen
Wettbewerbsvorteil. Sie entsprechen auch am besten dem Menschenbild des
Wissensarbeiters. Die Frage ist allerdings auch, ob anderen Bedürfnissen als denen nach
Autonomie und Selbstverwirklichung, wie etwa Sicherheitsbedürfnissen oder sozialen
Motiven, zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.
6.4DIE FEMININE THEORIE DER KONSENSUALEN ORGANISATION
In der femininen Theorie nach Rothschild (1991) wird versucht, die Arbeit
menschlicher zu gestalten. Die Entfremdung der Arbeit vom Individuum soll
aufgehoben werden und die Mitglieder einer Organisation sollen sich mit deren
Werten identifizieren und sich daran binden können. Organisationen sind geprägt
von der Gesellschaft, in die sie eingebettet sind. In westlichen Gesellschaften sind immer
noch zu einem großen Teil Männer und patriarchalische Strukturen vorherrschend. In der
konsensualen (obersters Ziel: Konsens) und der kooperativen Organisation gehen Kontrolle
und Entscheidungsmacht gleichberechtigt von allen Personen in der Organisation aus. In der
kooperativen Organisation führen demokratische Abstimmungen zur Entscheidung, in der
konsensualen wird als oberstes Ziel Konsens angestrebt. Hierarchie wird soweit wie möglich
verringert oder überhaupt vermieden. Sechs Merkmale der femininen Organisation:
(1) Organisationsmitglieder sollen als Individuen geschätzt werden, sie lassen sich nicht
auf Rollenträger oder Funktionen beschränken.
(2) Soziale Beziehungen haben einen eigenen Wert und sind nicht nur Mittel, um Ziele
zu erreichen.
(3) Karriere ist definiert als Dienstleistung am anderen. Gleichberechtigung aller
Mitglieder wird angestrebt und Statussymbole, Privilegien oder materielle
Belohnungen abgelehnt.
(4) Sie fühlt sich für das persönliche Wachstum ihrer Mitglieder verantwortlich.
Arbeitsspezialisierung wird unterbunden, Job-rotation angeboten, damit die Mitglieder
neue Erfahrungen machen können.
(5) Die Organisation soll eine Gemeinschaft sein, in der sich Mitglieder vertrauen und
füreinander sorgen.
(6) Macht und Einfluss wird auf alle aufgeteilt. Das Kollektiv kann zeitlich befristet die
Autorität an einzelne Personen übergeben, diese allerdings auch wieder zurückfordern.
Kontrolle zur Einhaltung von Regeln wird von den Gleichgestellten (‚peers’)
ausgeübt.
Die feminine Organisation lässt sich anhand der klassischen Organisationsmerkmale

folgendermaßen beschreiben: Autorität ist auf alle aufgeteilt, die Frage nach der Weite der
Kontrollspanne stellt sich deshalb nicht (Kontrolle geht vom Kollektiv aus). Die
Arbeitsspezialisierung soll minimiert werden, es gibt keine Unterscheidung in beratende und
entscheidende Positionen und die Hierarchie sollte möglichst flach sein.
Faktoren, die die Umsetzung einer femininen Organisation behindern:
1. Entscheidungen, deren Ziel Konsens ist, dauern länger.

2. Emotionale Intensität ist höher als in bürokratischen Systemen. Mitglieder
können sich nicht hinter ihrer Funktion verstecken und müssen Verantwortung
für ihr Handeln übernehmen.
3. Wir werden heute in einer Gesellschaft sozialisiert, in der demokratische
Strukturen selten gelebt werden, Hierarchien sind wir aus Familie und Schule
gewöhnt; mit demokratischen Entscheidungen haben wir nur wenig Erfahrung.
4. Der Gegenwind gegen feminine Organisationen ist härter/größer, sie befinden
sich meist in Nischen und sind gegen den Mainstream gerichtet. Vorurteile
richten sich oft nicht nur gegen die alternative Struktur/ auf die
Organisationsform, sondern auch gegen die angebotenen Produkte und
Dienstleistungen (alternative Medizin, biologische Nahrungsmittel, ...).
5. Individuen werden mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Werten in der
konsensualen Organisation geschätzt. Personen mit heterogenen Werten und
Zielen treiben aber auch das Konfliktpotential in die Höhe. Uniformität ist
zwar keine Voraussetzung der der femininen Organisation, erleichtert aber die
Ablaufprozesse.
Ianello (1992) analysierte drei feminine Organisationen und kam zu dem Schluss, dass es
unökonomisch ist, alle Entscheidungen konsensual zu treffen. Es sollte in Routine- und
kritische Entscheidungen unterschieden werden. Der Weiterbildungsauftrag wird in den
untersuchten Organisationen gut umgesetzt. Klare Ziele lassen sich besser umsetzen als
dynamische Ziele. Die feminine Theorie stellt einen idealisierten Gegensatz zur Bürokratie
dar. Kritisch zu hinterfragen ist, ob Frauen wirklich nicht nach Macht streben.
II.ARBEITSGESTALTUNG
1. ANALYSE DER ARBEIT
1. ARBEITSANALYSE: Arbeitsanalyse zur Zeit des ‚Scientific Management’ (Taylor)
hatte das Ziel, die effizienteste Ausführungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten
zu entdecken. Neuere Ansätze heben dagegen das Subjekt hervor und betonen
seine Selbstregulationsfähigkeiten. Die sich im Laufe der Geschichte wandelnden
Menschenbilder haben auch zu unterschiedlichen Ansätzen der Arbeitsanalyse geführt.
Schüpbach (1971) bietet eine Gegenüberstellung von Merkmalen der funktions- und der
autonomieorientierten Arbeitsanalyse, S. 201: Arbeitsanalyse kann entweder funktions-
oder autonomieorientiert sein.
Funktionsorientierte Autonomieorientierte
Arbeitsanalyse Arbeitsanalyse
Grundlagen:
Organisationsmodell Zentrale Planung und Steuerung aller Lokale Selbstregulation im Rahmen

Arbeitsabläufe von Mensch und einer zentralen Rahmenplanung
Technik (Trennung von Denken und (Einheit von Denken und Tun)
Tun)
Menschenbild Der Mensch erbringt nur dann eine Der Mensch ist ein autonomes
gute Leistung, wenn der genau Subjekt, fähig zu Selbstregulation und
angewiesen und kontrolliert wird Weiterentwicklung
Verhältnis Mensch/ Technik Kontrolle des Menschen durch den Kontrolle des technischen Prozesses
technischen Prozess durch den Menschen
Analysemodell :
Ziel der Analyse Den einen, besten Weg der Optimale Abstimmung von Mensch,
Arbeitsvollzüge ermitteln; die dafür Technik und Organisation finden;
geeignetsten Arbeitskräfte finden Mitarbeiter umfassend qualifizieren
Analysestrategie ‚Analytische’ Arbeitsanalyse: ‚Synthetische’ Arbeitsanalyse:

Zergliederung der Arbeitsabläufe; Ganzheitliche Betrachtung von
getrennte Beobachtung von Mensch, Arbeitsabläufen; Zusammenführen
Technik und Organisation von Mensch, Technik und
Organisation
Analysebereich Einfache, manuelle Arbeiten und Arbeitssysteme: Komplexe

technische Einrichtungen Arbeitsaufgaben und technische
Systeme; Arbeitstätigkeiten
Analysedimensionen Strukturen; elementare Funktionen Prozesse und deren Lenkung;

und deren lineare Verknüpfung; komplexe Beziehungen und
Anforderungen; erforderliche Rückwirkungen;
Qualifikationen. Handlungsspielräume;
Qualifizierungsmöglichkeiten
Theoretische Grundlagen S-(O)-R-Verhaltensmodell; technische Systemische Modelle;

Steuerungsmodelle soziotechnischer Systemansatz;
tätigkeits- und handlungstheoretische
Ansätze
Grundlegende Analysemethode Experimentelle Analysen Beobachtungsinterviews;

systematische Beobachtungen
(eventuell ergänzt durch
experimentelle Analysen
1.1AUFTRAGS- UND BEDINGUNGSANALYSE

Die Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation stellt die Basis der
Arbeitsanalyse dar.
Ulich (2001) schlägt verschiedene Analyseschritte vor und bietet ein Methodenrepertoire zur
Durchführung an (siehe Schritte der Auftrags- und Bedingungsanalyse und
Erfassungsmethoden, S. 202).
1. Technologische Gliederung des Produktionsprozesses, Angabe der Mensch-

Maschine-Funktionsteilung (Dokumentanalyse)
2. Angabe der Funktion der Aufträge für den Produktionsprozess
(Kenntlichmachen der Konsequenzen)
3. Kennzeichnung der Arbeitsteilung zwischen Werktätigen sowie der
arbeitsbedingten Kooperation und Kommunikation. Ist aus psychologischer
Sicht bedeutsam, weil Fragen menschengerechter Aufgabengestaltung
beantwortet werden. (Kombi & Kooperation zw. Beschäftigten)
4. Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen (Ausgangssituation – Auftragsziel)
5. Kennzeichnung der Freiheitsgrade: für die Bewältigung der einzelnen
Arbeitsaufträge; für die Organisation der Abfolge aller zum Arbeitsplatz
gehörenden Aufträge. Hier werden objektive und subjektive Möglichkeiten zu
unterschiedlichem aufgabenbezogenen Handeln erfasst.
6. Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der einzelnen Arbeitsaufträge
(Wiederholungshäufigkeit, Ausführungsdauer, Zeit bis zum Wirksamwerden)
In Auftragsanalysen werden auch Arbeitsbedingungen festgestellt. Sie können die

Arbeitsausführung mittelbar oder unmittelbar beeinflussen. Arbeitsbedingungen sind
Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und/oder das –ergebnis
beeinflussen
- Unmittelbare Beeinflussung: ohne psychische Verarbeitung treten physiologische

Veränderungen der Leistungsfähigkeit auf. Lärm etwa oder schlechte Raumluft.
-->Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar, ohne psychische Verarbeitung, in
Form einer physiologischen Veränderung der Leistungsfähigkeit des Organismus auf
die Arbeitstätigkeit und auf das Arbeitsergebnis einwirken.
- Mittelbare Beeinflussung: Vermittlung über psychische Verarbeitung, die allerdings
nicht unbedingt bewusstseinsvordergründig erlebt werden muss. Äußere
Arbeitsbedingungen wirken sozusagen gebrochen an inneren Arbeitsbedingungen
(Persönlichkeitseigenschaften), die sich ihrerseits im Laufe der Person-Umwelt-
Interaktion entwickelt haben. Z.B. Prämien wirken nicht direkt, sondern führen über
motivationale Veränderungen zu einer erhöhten Antriebsregulation. Selbsterzeugter
Lärm wirkt weniger störend und führt zu weniger Hörstörungen als fremderzeugter.
Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar wirken, oder sie werden

psychisch verarbeitet, durch die inneren Voraussetzungen „gebrochen“ und wirken
so auf die Arbeitstätigkeit und das Arbeitsergebnis ein.
Arbeitsbedingungen (Hacker, 1998)
Einteilung Beispiele
1. auf den 1.1. 1.1.1.  Standortbedingungen
Arbeitenden allgemeine Wirtschafts-  Erwerbsform (abh. Beschäftigter,
einwirkende Arbeits- politische Selbständiger)
Arbeits- bedingunge Ausgangs-  Arbeitsmarktsituation

bedingungen n bedingungen und  tarifrechtliche Rahmenbedingungen
ihre Folgebe-  arbeitsschutzrechtliche Regelungen
dingungen  Art des Beschäftigungs-verhältnisses
 Entlohnungsform
1.1.2.  Arbeitsort, -raum
Raumzeitliche  Raumbeschaffenheit u.a.
und Licht/Beleuchtung, Lärm, Mikroklima,
Arbeitsumwelt- Luftbeschaffenheit
bedingungen  Witterungseinflüsse, Klima
1.2. Arbeitsplatzspezifische  fester/wechselnder Arbeitsplatze
Arbeitsbedingungen  Technologien und technische
Einrichtungen am Arbeitsplatz
 arbeitsplatzbedingte Kommunikations-
und Kooperationsformen
 durch Arbeitsplatz bedingte
Sichtverhältnisse, Haltungen
1.3. Arbeitstätigkeitsspezifische  für Tätigkeit verfügbare technische
Arbeitsbedingungen Einrichtungen und Programme,
Vorgeschriebenheitsgrad des Vorgehens,
Zeitbindung
 tätigkeitsbezogene Vorgabezeiten;
Toleranzen
 tätigkeitsbedingte Formen
Kooperation/Kommunikation
2. Beim 2.1. 2.1.1.  Konstitution
Arbeitenden als Habituelle Körperliche  Allgemein- und Gesundheitszustand
Leistungs- Leistungs- Leistungs-  tätigkeitsbezogene Tauglichkeit (z.B.
voraussetzung voraus- voraussetzungen Sinnestüchtigkeit)
vorliegende setzungen
personale
Bedingungen
2.1.2.  Einstellungen
Psychophysische  Kenntnisse/Erfahrungen
& psychische  Fertigkeiten
Leistungsvoraus-  Fähigkeiten
setzungen
2.2. aktuelle Leistungsvoraus-  Geübtheit, Ausführungserfahrungen
setzungen, die während der  Motivation für Tätigkeit (Erfolgserleben,
Auseinandersetzung mit dem Befriedigung)
Arbeitsauftrag prozessbedingt  Ermüdung, Monotoniezustand,
entstehen psychische Sättigung, Stresszustand
Die gründliche Analyse von Arbeitsaufträgen und Arbeitsbedingungen ermöglicht bereits eine
grobe Bewertung der Arbeitstätigkeiten. Oft nimmt die Arbeitspsychologie eine sachzentrierte
oder aber eine individuumzentrierte Sichtweise ein. Die soziotechnische Systemanalyse
dagegen liefert Ansätze für eine gemeinsame Optimierung des sozialen und
technischen Systems. 9 Analyseschritte (Schritte 1-5 sind teilweise kompatibel mit der
psychologischen Auftrags- und Bedingungsanalyse, zusätzlich kommt aber hier noch die
Analyse ‚externer’ Systeme auf das Produktionssystem dazu):
(1) Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt: Fabrik-Layout,

Organisationsstruktur, ökonomische und soziale Ziele werden beschrieben
(2) Arbeitsablaufsanalyse: Beschreibung der materiellen Transformationsprozesse im
zu untersuchenden Arbeitssystem nach Input, Transformation und Output
(3) Schwachstellenanalyse z.B. Ermittlung von Problemen mit den Werkstoffen, dem
Material, der Art des Produktionsprozesses
(4) Analyse des sozialen Systems: Hierarchie, horizontale Mobilität, Bedürfnisse der
Mitarbeiter usw. zu beschreiben
(5) Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter werden analysiert
(6) Beschreibung des Instandhaltungssystems: Identifikation von Problemen mit der
Organisation und Durchführung von Wartungs- und Erhaltungsarbeiten
(7) Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems: dient der Identifikation von
Problemen mit Einkaufs- und Verkaufstätigkeiten.
(8) Analyse der Unternehmenspolitik und –planung: Erfassung von mittel- und
langfristigen Unternehmenszielen und –grundsätzen wie Einkaufs-, Finanz-,
Personal- und Produktionspolitik.
(9) Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen der Integration der Erkenntnisse der ersten
Analyseschritte in ein Modell der Veränderung
Die genannten Untersuchungen sind aufwendig und kostspielig, daher wird oft nur ein
Teil der vorgeschlagenen Analyseschritte durchgeführt. Aus systemischer Sichtweise der
Org. ist eine umfassende Studie des soziotechnischen Systems allerdings notwendig.
1.2TÄTIGKEITSANALYSE
Die Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf den Prozess, die psychische Struktur und
Regulation menschlicher Arbeitstätigkeiten im Zusammenhang mit ihren
Bedingungen.
Arbeitsanalyse besteht aus:

 Auftrags- und Bedingungsanalyse
 Studium der konkreten Arbeitstätigkeiten
Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf:
 Prozess
 psychische Struktur (subjektiv erarbeitete, redefinierte,
mentale Abbildung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit)
 Regulation von Arbeit in Zusammenhang mit den
Arbeitsbedingungen
1.2.1 GRUNDLAGEN DER HANDLUNGSTHEORIE
Die Handlungstheorie von Hacker (1980) versteht Arbeit als zielgerichtetes

Handeln. Psychologisch relevante Eigenschaften der Arbeitstätigkeit sind:
- sie ist bewusste, zielgerichtete Tätigkeit,
- gerichtet auf die Verwirklichung eines Ziels als vorweggenommenes Resultat, das
- vor dem Handeln ideell gegeben war.
- Sie wird willensmäßig auf das bewusste Ziel hin reguliert.
- Bei der Herstellung des Produkts formt sich zugleich die Persönlichkeit, was auch
Einstellungen betrifft.(-->persönlichkeitsfördernde Wirkung ist nicht auf die
Fähigkeiten und Fertigkeiten beschränkt)
- Jede Arbeitstätigkeit ist gesellschaftlich bestimmt. (sie ist stets bezogen auch auf
Bedürfnisse anderer Menschen und gewinnt daraus einen ausschlaggebenden Teil
ihres Sinns.
Das Ziel der Arbeitstätigkeit liegt nicht in der Tätigkeit an sich, wie beim Spiel, sondern beim
zu erzeugenden Produkt. Arbeitstätigkeit ist eng verknüpft mit der Ausformung der
Persönlichkeit des Arbeitenden. Die Betonung der ideellen Vorwegnahme des Ziels und der
Bedeutung der Persönlichkeit markiert auch die Überwindung traditioneller behavioristischer

Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiven Ansatz (Handlungstheorien
überwinden behavioristische Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiv
ausgerichteten Ansatz). Bei der Durchführung von Arbeitstätigkeiten wirken
Steuerungsprozesse, die die einzelnen Handlungen fortlaufend kontrollieren und im
Bedarfsfall korrigieren, um die Zielerreichung sicherzustellen. Hacker unterscheidet zwischen
Antriebsregulation (willensmäßige Ausrichtung auf ein Ziel, Steuerung der Motivation)
und Ausführungsregulation (Steuerung der Handlungen mit Unterscheidung in
sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Regulationsebene).
Für die Handlungstheorie sind Handlungen die Analyseeinheit. Zielgerichtete

Handlungen sind die kleinste Einheit der willensmäßig gesteuerten Tätigkeiten. Die
Abgrenzung einzelner Handlungen erfolgt anhand ihrer verschiedenen Ziele. Die psychische
Struktur einer Tätigkeit ist die (innere) Abbildung der objektiven Aufgabenbeschaffenheit.
Sie verhilft dazu, einen bestimmten Ist-Zustand in einen Ziel-Zustand zu überführen. Die
psychische Struktur umfasst demnach Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung.
 Tätigkeit = zielgerichtete Handlungen + Operationen + Bewegungen
 Handlungen = Operationen + Bewegungen, Handlung erfolgt durch das bewusste
Ziel, selbstständige, abgrenzbare Grundbestandteile oder Einheiten der Tätigkeit.
 Operationen = Teilhandlungen, unselbstständige Bestandteile der Tätigkeit, da ihre
Resultate nicht als Ziele bewusst werden.
Arbeitstätigkeiten werden als zielgerichtete Willenshandlungen verstanden.
Rahmenbedingungen zur Aufgabenerfüllung

Jeder Arbeitsprozess ist ein
 gesellschaftlicher Prozess (diese Tatsache wirkt auf die Arbeitsstrukturierung
vor allem über die Motivation ein)
 Bestandteil eines umfassenden Produktionsprozesses, in den eingegriffen
werden kann. (Es kann nicht zu jedem beliebigen Zeitpunkt in jeder Phase des
Fertigungsprozesses eingegriffen werden. Jene Stellen, bei denen ein Eingriff
(verändernd oder kontrollierend) in den Arbeitsprozess notwendig ist, werden
Eingriffspunkte genannt. Arbeitstätigkeiten können in solche eingeteilt werden,
die Eingriffspunkte haben (z.B. Bedientätigkeiten, Steuer- und
Überwachungstätigkeiten), und andere, die keine Eingriffspunkte haben (z.B.
Reparatur- und Wartungsarbeiten an Maschinen, Handarbeit mit Werkzeugen,
produktionsvorbereitende Tätigkeiten).
Es gibt eine Vielfalt von Eingriffsmöglichkeiten (bedeutendes Merkmal des

Arbeitsprozesses) (Veränderung, Kontrolle) – Freiheitsgrade (=die
Möglichkeiten, unterschiedliche Handlungen zu setzen) bieten die Möglichkeit für
Entscheidungen für die individuelle Gestaltung des Arbeitsprozesses
Die psychische Struktur umfasst Arbeitsziele und die Regulation zur

Zielerreichung.
Hauptbestandteile der psychischen Struktur der Arbeitstätigkeit
1.) Entwürfe von Handlungsprogrammen (wobei vom antizipiertes

Endergebnis ausgegangen werden muss und das vorhandene Wissen
eingesetzt werden muss)
2.) Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen
3.) Kontrolle von Soll-Ist-Divergenzen
4.)
1.2.1.1 DAS OPERATIVE ABBILDSYSTEM
Zielgerichtetes Handeln:
Operatives Abbildungssystem = Zielvorstellungen + Vorstellung über Wege der Zielerreichung
Das operative Abbildsystem ist ein innerer Kontrollprozess, der das innere
Modell des gewünschten Zielzustands mit dem Ist-Zustand vergleicht. Es
determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns. Das operative Abbildsystem muss
differenziert und korrekt sein, damit ein Ziel i effizienter Weise erreicht werden kann. Die
differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildsystems sichert die Effizienz am
Arbeitsplatz. Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass
sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und
begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner
verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten
operativen Abbildsystem. Nach Hacker können Experten daher nicht anhand allgemeiner und
berufsspezifischer Leistungen in standardisierten Intelligenztests oder der Stellung in einer
Führungshierarchie, sondern nur aufgrund ihrer Leistungen bei der Ausübung der
betreffenden Tätigkeit. Experten kennen tätigkeitsrelevante Sachverhalte und beherrschen
Vorgehensweisen unterschiedlicher Komplexität, also Operationen, Handlungen, Tätigkeiten,
Strategien für Tätigkeitsklassen sowie Metastrategien. Sie handeln oft schon prophylaktisch
und nicht erst, wenn ein Fehler eingetreten ist: Experten verfügen über ein Abbildsystem, das
Wege, mögliche Fehler und Korrekturnotwendigkeiten und das Ziel vorwegnimmt.
Regulation von Handlungen über das operative Abbildsystem, S. 215, siehe auch
Abbildungen auf Seite 214, 216, 217:
Operatives Handlung,
Hacker beschreibt die für eine erfolgreiche Handlunge nötigen Rückkoppelungseinheiten als
‚Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkoppelungseinheit’ (VVR-Einheit). Diese Einheiten
gehören aber nicht einem geschlossenen System an, sondern beschreiben einen nach außen
hin offenen Kreisprozess, der von Führungsvorgaben und Umwelteinflüssen abhängig ist.
Exkurs: Man erinnere, dass das Ziel der Arbeit hier nicht die Tätigkeit ist, sondern das Ziel. Durch die
zunehmende Entfremdung nach Marx ist aber die Vorwegnahme des Endprodukts und ein Verständnis des
Nutzens der eigenen Tätigkeit in modernen Gesellschaften oft nicht mehr gegeben. Die Arbeit verliert dadurch
ihren intrinsischen Wert, extrinsische Motivatoren werden wichtiger.
Folien:
Basis des operativen Abbildsystems:
▪ Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe)
▪ Ausführungsbedingungen (Wissen um Rohstoffe, Fkts.weisen v. Maschinen)
▪ Transformationsbedingungen (Eingriffspunkte, subj. df, Steuerungs-
tätigkeiten: Ist-Soll-Zustand)
 Differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildystems
→ Effizenz am Arbeitsplatz!
Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv
ausdifferenzierten operativen Abbildsystem
→ Tendenz zur besseren Ausnutzung der Arbeitszeit, höherem Arbeitstempo, schnellerer
Motorik, aber: nicht sig. im Vgl mit anderen Arbeitern
→ Signifikanzen: kürzere Suche nach Fehlern, häufigere Verrichtung von fehlerverhütenden
Tätigkeiten, häufigere Unterbrechung langer Verrichtungen zugunsten kurzer, häufigere und
längere bedienfreie Laufperioden (Strategieanwendung, Planung), umfassendere Kenntnis der
Auftrittshäufigkeiten von Fehlern und der Signale für Fehlerursachen, exakteres Wissen über
die Dauer der Fehlerbehebung und anderer Operationen, umfassendere Kenntnis von
Effizienzmerkmalen von Vorgehensvarianten:
 Regulation von Handlungen über das operative Abbildsystem

regulierende, hierarchisch organisierte Funktionseinheit – operatives Abbildsystem →
Handlung, Ist-Zustand → operatives Abbildsystem … Bis es passt, dann Abschluss.
◦ Rückkoppungskreis nach Miller, Galanter und Pribram:
T-O-T-E Einheit = Test-operate-test-operate-test-...-exit
◦ Rückkopplungskreis nach Hacker:
VVR-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkopplungseinheit
Im Folgenden werden die verschiedenen Ebenen der Ausführungsregulation dargestellt.

Antriebsregulation = willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der
Arbeitenden.
Ausführungsregulation: Steuerung der Handlungen (Regulationsvorgänge, die die

Arbeitsschritte auf ein ideell vorwegnehmbares Ziel hin steuern): sensumotorische, perzeptiv-
begriffliche und intellektuelle Regulationsebene
1.2.1.2 SENSUMOTORISCHE EBENE
Alle Arbeitstätigkeiten werden durch sensumotorisch regulierte Bewegungen realisiert. Die

Kenntnis der Eigenschaften der sensumotorischen Regulation der Arbeitstätigkeiten ist
notwendig, um die Auswahl und Bestgestaltung von Bedienteilen und Bedienfeldern im
Mensch-Maschine-System sachgerecht vollziehen zu können. Im Normalfall ist ein
Bewusstwerden der sensumotorischen Regulationsabläufe störend (wenn man sich aufs
Gehen konzentriert, wird’s auf einmal schwierig). Regulationsvorgänge psychischer Art
bestimmen die physiologische Natur von Bewegungen. Hauptaspekt der
psychologischen Bewegungsanalyse ist nicht der energetische Aspekt, sondern
der sensorisch-informationelle. Um die Notwendigkeit der sensorischen Information
einzusehen, kann man versuchen, einen Satz einmal mit optischer Kontrolle zu schreiben und
einmal, ohne aufs Blatt zu schauen. Die Analyserichtung darf zudem nicht von sinnentleerten
Einzelbewegungen ausgehen, sondern muss ‚top-down’ erfolgen, muss also bei den
Handlungszielen beginnen.
Hackers Bewegungsmerkmale auf der sensomotorischen Regulationsebene
 Bewegungen müssen als afferent-sensorische Phänomene analysiert werden. (Nicht

nur die Steuerung der Bewegung ist wichtig, sondern auch die Information über die
Ausführung der Bewegungein sensomotorischer Kreisprozess ist unter Einfluss
kognitiver Prozesse zu untersuchen)
 Zielgerichtete Bewegungen sind an einen ständigen Zufluss sensorische Afferenzen
gebunden
 Menschen haben zu den Arbeitsbewegungen auch Einstellungen. (Veränderungen der
Einstellungen führen zu messbaren Veränderungen der Motorik (z.B.
Tonusänderungen).
 Der Sinn der Bewegung zur Aufgabenlösung bestimmt über die Motivation die
Struktur der Willkürbewegungen
 Bewegungen sind nach Funktionszielen organisiert.(und nicht nach anatomischen
Einheiten)
WAS? -->Die psychologische Bewegungsanalyse konzentriert sich nicht auf den

energetischen, sondern auf den informationellen Aspekt.
WIE? Die Analyserichtung darf nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen,

sondern muss „top-down“ erfolgen.
Trainingsmöglichkeiten: 1) Indirekt (perzeptiv, mental und sprachgestützt) 2) Direkt (aktiv)
Das Erlernen von sensumotorisch akzentuierten Tätigkeiten ist keine Bildung von
Kettenreflexen. Vielmehr wird vom Lernenden zunächst die Strategie des komplexen
Bewegungsablaufs, also die Gesamtstruktur erfasst. Jedes praktische Training von
Bewegungen muss also bei der Orientierung ansetzen. Trainingsmethoden sind:
(1) Indirektes (perzeptives und mentales) Training: Tätigkeiten werden ‚nur’

gedanklich oder wahrnehmungsmäßig vollzogen. Dies macht sich das
ideomotorische Prinzip des englischen Arztes Carpenter zunutze (auch
Carpenter-Effekt), demzufolge das Sehen einer Bewegung sowie auch deren
Vorstellung schon die Tendenz zur Ausführung der Bewegung auslöst. (Nora:
mentales Üben bei Musikern ist beinahe so effektiv wie tatsächliches)
(2) Sprachgestütztes Training: Regulation manueller Arbeiten durch Sprechimpulse
(3) Kognitive Rückmeldungen über fehlerhafte Ausführungen und Ursachen
Die Kombination von indirektem und direktem Training ist sehr hoch. Der Übungseffekt bei
Kombination zwischen aktiver und mentaler Übung ist nicht geringer als der Effekt
ausschließlich aktiver Übung.
1.2.1.3 PERZEPTIV-BEGRIFFLICHE REGULATIONSEBENE
Auf perzeptiv-begrifflicher Ebene sind Signale und Sprache bedeutsam. Nicht alle
Reize sind Signale. Signale sind funktional bedeutsame Reize, die eine bestimmte
nützliche Information über den zu regulierenden Arbeitsprozess vermitteln und eine
Antwortreaktion verlangen. Signale sind Anzeigen für ein notwendiges spezifisches
Handeln: Sie haben Aufforderungscharakter. Bei geübten Arbeitern fällt die kognitive
Signalverarbeitung und ein darauf folgender Entscheidungsvorgang aus, die Signale lösen
unmittelbar verschiedene Aktionsprogramme aus. Die Psychophysik leistet relevante
Beiträge zur optimalen Signalgestaltung. Um wahrgenommen zu werden, müssen sie sich
nämlich von der Umgebung absetzen. Zudem müssen Reize gelernt werden. Millers
Faustwert bezogen auf akustische und visuelle Reize gelten 7 ± 2 identifizierbare
Merkmalsausprägungen bei Variation nur einer Dimension.
Die korrekte Wiedererkennung von Signalen hängt in hohem Maße von deren Benennbarkeit
ab, wobei die innere Sprache eine wichtige Rolle spielt.-->Die innere Sprache dient der
korrekten Wiedererkennung von Reizen und Signalen. Die innere Sprache führt zu besseren
Leistungen bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten. Diese Erkenntnis ist höchst
praxisrelevant!-->die Eingabeleistung ist hinsichtlich Fehlerquote und Tempo bei nicht
benennbaren Material (z.B. sinnfreien Silben wie „RKD“) gering.
1.2.1.4 INTELLEKTUELLE REGULATIONSEBENE

Leistungsstarke Personen sind im Vergleich zu leistungsschwachen mehr mit der kognitiven
Analyse des Arbeitsprozesses befasst, aber nicht intensiver mit manueller Tätigkeit. Denken
läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus (Seite: 56
Roth hat diese Annahmen widerlegt: Die Ausführung geht der Planung voraus, nicht umgekehrt. Dass wir
glauben, unser Handeln würde vom Denken gesteuert, ist eine Illusion, die uns unser Gehirn selbst vorgaukelt,
indem es den Zeitunterschied ‚löscht’ und es so wirken lässt, als wäre die Planung zuerst dagewesen. ).
Während der zukunftsgerichteten Denkprozesse wird das aktuelle Handeln perzeptiv-
begrifflich bzw. sensumotorisch reguliert. Denkprozesse können in diagnostische
(zustandsanalysierende) und prognostische (maßnaheanalysierende) gegliedert werden.
Personen mit großer Fähigkeit zum abstrakten Denken besitzen höhere Leistungsfähigkeit bei
intellektuell zu regulierenden Leistungen. Auf der intellektuellen Regulationsebene ist etwa
die Beurteilung von Produktionsprozessen anzusiedeln, welche die Grundlage für die
Ableitung von Maßnahmen im Tätigkeitsprozess darstellt. Rechenoperationen, aussagenlogische
Operationen, das Ziehen von Vergleichen sind Transformationen von Reizmustern in tätigkeitslenkende
Abbilder und diese wiederum in Handlungen sind intellektueller Art.
Intellektuelle Regualtionsebene:
Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus → Denkprozesse laufen
diagnostisch (Zustand analysierend) und prognostisch (Maßnahme analysierend) ab.
Was kann eine Person mit großer Fähigkeit zu abstraktem Denken?

 Das „Ich“ kann von der Außenwelt/inneren Erlebnissen abgelöst werden
 geistige Einstellung kann bezogen werden
 Rechenschaft über das eigene Tun kann abgelegt und in Worte gefasst werden
 reflektierender Übergang von einem Situationsaspekt auf den anderen
 mehrere Aspekte können gleichzeitig bewusst gehalten werden
 das Wesentliche eines gegebenen Ganzen wird schnell erfasst; schöpferische Fähigkeiten sind gegeben
 Oberbegriffe können gebildet werden (kategorielles Denken)
 Vorstellende Vorausplanung, Wahrnehmen von Möglichkeiten und Planung von entsprechenden
Handlungsschritten am mentalen Modell (operatives Abbildsystem)
1.2.2 ZUR DURCHFÜHRUNG VON TÄTIGKEITSANALYSEN
Durchführung von Tätigkeitsanalysen – Tätigkeitsanalysen erheben...

 Häufigkeitsmuster von Handlungen und Operationen
 Tätigkeitsabfolgen
 Zeitanteile der einzelnen Tätigkeiten
 Beitrag der einzelnen Tätigkeiten
Die mittels Beobachtungsinterview durchgeführten psychologischen

Tätigkeitsanalysen dienen der Optimierung von Arbeitsweisen . Sie laufen meist in
drei Schritten ab:
(1) Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung mit anschließender Befragung.

Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitstätigkeit werden erfasst.
(2) Entwicklung eines Kategoriensystems: differenzierte und präzise Erfassung aller
vorkommenden Teiltätigkeiten.
(3) Ganzschichtbeobachtungen: zur Erfassung der Ablaufstruktur der Tätigkeit.
Befragungen sind dafür ungenügend, da die meisten Arbeitsteilschritte nicht
bewusstseinspflichtig oder -fähig sind und damit nicht erfragbar.
1.3VERFAHREN ZUR MESSUNG DER AUSWIRKUNGEN DER ARBEIT AUF

ARBEITSTÄTIGE
Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit
auf Arbeitstätige untersuchen. Häufig angewandte Verfahren sind:
- Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Oldham): wurde anhand eines Konzepts
über motivationsfördernde Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Erleben
und Verhalten entwickelt. Dem liegt die Annahme zugrunde, intrinsische Motivation
sei auf Personenseite an die erlebte Bedeutsamkeit der Aufgabe, an das Wissen über
die Resultate der Arbeit und an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der
eigenen Arbeit gebunden. Auf Aufgabenseite gehören dazu Anforderungsvielfalt,
Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung.
Die theoretische Basis des Instruments stellt die Annahme dar, intrinsische Motivation,
d.h. aus der Arbeitstätigkeit selbst entstehende Motivation, sei an drei Grundbedingungen
geknüpft: - an das Wissen über aktuelle Resultate, vor allem über die Qualität der eigenen
Arbeit, - an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und – an die
erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit. Die drei psychologischen
Grunddimensionen werden durch fünf Tätigkeitscharakteristika, Tätigkeitsdimensionen
bestimmt: 1) Anforderungsvielfalt 2) Ganzheitlichkeit der Aufgabe 3) Bedeutsamkeit der
Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer 4) Autonomie 5) Rückmeldung aus der
Tätigkeit. Hackman & Oldham berücksichtigen wichtige Personenvariable: Bedürfnis
nach persönlicher Entfaltung, Personen mit starken Bedürfnis nach Selbstentfaltung
werden die psychologischen, intrinsisch motivierenden Erlebniszustände eher erfahren
und positiver reagieren, als jene mit schwachem Bedürfnis.
- Zur Erinnerung: Modell des Motivationspotenzials

Aufgabenmerkmale Psychologische Erlebniszustände Auswirkungen der Arbeit
Anforderungsvielfalt Hohe intrinsische Motivation
Ganzheitlichkeit Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen

Arbeitstätigkeit
Bedeutsamkeit Hohe Qualität der
Arbeitsleistung
Erlebte Verantwortung für die Hohe Arbeitszufriedenheit

Autonomie Ergebnisse der eigenen Arbeits-
Tätigkeit
Rückmeldung aus der Wissen über die aktuellen Niedrige Abwesenheit und
Aufgabenerfüllung Resultate, v.a. die Qualität der Fluktuation
Eigenen Arbeit
Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung
Aus der subjektiven Wahrnehmung der Tätigkeitsmerkmale, erfasst durch einfache

Statements, wird das Motivationspotenzial errechnet. Die additive Verknüpfung weist auf
kompensatorische Ausgleichsmöglichkeiten von Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und
Bedeutung der Arbeitsaufgabe hin. Die multiplikative Verknüpfung steht für unabdingbare
Voraussetzungen für motivierend erlebte Arbeit.
Motivationspotential – Formel
(Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung)
-------------------------------------------------------------- x Rückmeldung x Autonomie
3
- Subjektive Arbeitsanalyse (SAA; Udris & Alioth, 1980): entspricht dem Job
Diagnostic Survey weitgehend. Siehe S.234
- Subjektive Tätigkeitsanalyse (STA; Ulich, 1993): prozessorientiertes Vorgehen, um

Veränderungsbereitschaften zu erzeugen, indem Differenzen zwischen Ist- und
Sollzustand erfasst werden. Gründe für Änderungsresistenz sind häufig Gewöhnung,
resignative Zufriedenheit etc. Die individuelle Position des Arbeitenden soll zur
Geltung gebracht werden; Qualifizierungsbarrieren sollen abgebaut und
Qualifizierungsbereitschaften ausgelöst werden.
- Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit

(VERA): Analyse von Planungs- und Denkprozessen in der Produktion.
- Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge von Regulationsbehinderungen

(RHIA): äußere Bedingungen, die Belastungen auslösen können, werden analysiert.
- Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA): Aufgabenmerkmale und

Ausführungsbedingungen, mit denen ein Stressrisiko verbunden ist, sollen aufgedeckt
werden.
- Tätigkeitsanalyseinventar (TAI): organisatorische, technische und ergonomische

Gestaltungsempfehlungen und Qualifikationsanforderungen werden ermittelt.
2. BEWERTUNG DER ARBEIT

Die Analyse von Arbeitstätigkeiten kann nicht ohne gleichzeige Bewertung geschehen.
Kriterien zur Bewertung der Arbeit sind nach Rohmert (1972) Ausführbarkeit, Erträglichkeit,
Zumutbarkeit und Zufriedenheit. Ulich kritisiert an diesem Modell, dass das Kriterium
Ausführbarkeit als Selbstverständlichkeit zu jeder Arbeitstätigkeit gehöre und folglich
vernachlässigbar sei, und andererseits, dass Zufriedenheit als globale Variable aufgrund völlig
unterschiedlicher Bedingungen zustande kommen könne und deshalb wenig Möglichkeiten zu
einer objektiven Bewertung biete. Ein differenzierteres Bewertungssystem kommt von
Hacker & Richter (1980): Hierarchisches System zur psychologischen Bewertung von
Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, S.239. Die je vorgeordneten Bewertungsebenen sind
Voraussetzung für die nachfolgenden. Bewertungskriterien sind demnach:
(1) Ausführbarkeit: (Eine Arbeitstätigkeit ist ausführbar, wenn im bewertenden

normativen Sinne die forderungsgerechte Aufgabenerfüllung langfristig zuverlässig
durch die gewählte arbeitsgestalterische Lösung gewährleistet werden kann).
(2) Schädigungslosigkeit: führt eine Arbeit zu psychischen oder physiologischen
Schädigungen? (Minderung des Hörvermögens als Folge langandauernder
Lärmeinwirkung, Magen- oder Darmerkrankungen als Folge mehrjähriger Arbeit in
Wechselschicht und Nachtarbeit)
(3) Beeinträchtigungsfreiheit: Fehlbeanspruchungen, die zu Über- oder Unterforderung
führen, können ihren Niederschlag in Befindensbeeinträchtigungen finden
(Arbeitsdruck infolge von Akkordlohnsystem, depressive Verstimmung durch
Isolation, ...).
(4) Persönlichkeitsförderlichkeit: Entwicklungspotentiale am Arbeitsplatz betreffen
kognitive und soziale Kompetenz, Selbstkonzept, Leistungsmotivation etc. Für Hacker
müssen für die Persönlichkeitsentwicklung folgende Hauptbedingungen gegeben sein:
- Ausreichende Aktivität
- Möglichkeiten zur Anwendung und Erhaltung erworbener Leistungsvoraussetzungen
und die Garantie dafür, dass die Anwendung für den Einzelnen und die Gesellschaft
sinnvoll ist
- Möglichkeiten zur Anwendung und zur lernbedingten Erweiterung der
Leistungsvoraussetzungen in ihrer Vielfalt, insbesondere der geistigen Fähigkeiten
und Fertigkeiten
- Möglichkeit zur selbständigen Zielsetzung und autonomen Entscheidung
- Möglichkeit zur schöpferischen Tätigkeit
- Kooperationsmöglichkeiten
- Selbstwertfördernde Anerkennung der Leistungen
Humane Arbeit ist ausführbare, schädigungslose und beeinträchtigungsfreie Arbeit sowie

persönlichkeitsförderliche Arbeit.
2.1DAS TÄTIGKEITSBEWERTUNGSSYSTEM
Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von
Arbeitstätigkeiten. Durch systematische Tätigkeitsbeobachtung und
Beobachtungsinterviews werden folgende Merkmale erfasst:
- Organisatorische und technische Bedingungen, welche die Vollständigkeit bzw.

Unvollständigkeit von Tätigkeiten determinieren (z.B. körperliche Abwechslung,
Vielfalt der Teiltätigkeiten, Variabilität der Tätigkeit) .
- Kooperations- und Kommunikationserfordernisse (Umfang erforderlicher
kooperativer Arbeiten, Formen der Kooperation, Kommunikation)
- Aus dem Arbeitsauftrag resultierende Verantwortung (Inhalte individueller
Verantwortung, Umfang der Verantwortung für die Ergebnisse, kollektive
Verantwortung für die Leistung)
- Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen (erforderliche Informationsaufnahme-
und –verarbeitungsprozesse)
- Qualifikations- und Lernerfordernisse (geforderte berufliche Vorbildung)
Zwei Experten beobachten unabhängig die Tätigkeit (Arbeitsausführung) und registrieren und
bewerten, ob ein Merkmal einen kritischen Wert überschreitet. Stimmen die Beobachtungen
überein, werden sie zu einem Tätigkeitsprofil zusammengefasst. Die Bewertung und
Veränderung der Arbeitstätigkeit erfolgt dadurch, dass Merkmale, die einen kritischen Wert
übersteigen, reklamiert und einer Neugestaltung zugeführt werden.
2.2ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und
Kündigungshäufigkeiten, führt außerdem zu einer höheren Bindung an den Betrieb. Das
Konzept ist jedoch schwierig gegenüber anderen Begriffen abzugrenzen, zudem sind die
Kausalbeziehungen schwer zu fassen.
2.2.1 DEFINITION VON ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und v.a. die
allgemeine Bewertung der Arbeit. Weinert (1998): unterscheidet drei Dimensionen der
Arbeitszufriedenheit:
- Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation

- Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen
- Arbeitszufriedenheit als Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung stehender
Einstellungen.
Zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit zitiert Weinert folgende Theorien:
- Bedürfnistheorie: Arbeitszufriedenheit ist das Resultat eines „Lösungs- und

Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer Bedürfnisebene zur anderen
begleitet“. Die Frustration von Bedürfnissen verursacht Spannung und damit Unzufriedenheit,
während die Befriedigung Entspannung und Zufriedenheit bedeutet.
- Instrumentalitätstheorie: Arbeitszufriedenheit resultiert aus den positiven Gefühlen, die

durch die Belohnungen aufgrund der Arbeit eintreten werden. Arbeitszufriedenheit wird auch
als Übereinstimmung zw. Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen oder als Absenz von
Soll-Ist-Divergenzen definiert.
- Balance-Theorien: Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis der Übereinstimmung zw.

Erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen.
- soziale Austauschtheorien: Kosten-Nutzen-Vergleich, Vergleich zwischen den Kosten, die

mit der Arbeit verbunden sind, und dem Nutzen durch die Arbeit sowie auf den Entgang des
des Nutzens alternativer Arbeitsplätze.
- Lerntheorien: Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis

von Konditionierungsprozessen. Die wesentlichste Voraussetzung für Zufriedenheit ist die
Assoziation zw. angenehmen Stimmungen während der Arbeit und dem Arbeitsplatz.
Die verschiedenen Aussagen sind nur scheinbar unterschiedlich: alle lassen sie sich unter die
Lerntheorien unterordnen, nachdem Zufriedenheit hoch ist, wenn Erfahrungen gemacht
wurden, die nicht unangenehm, sondern angenehm waren. Je höher die Belohnungsintensität
der Erfahrungen, umso höher die Zufriedenheit.
2.2.2 MODELLE DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Die Beschäftigung mit Arbeitszufriedenheit geht bis auf Taylor zurück, der annahm, dass
Arbeitskräfte v.a. durch finanzielle Anreize zu motivieren seien. Nochmalige Wiederholung
der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg & Snyder (1959): Zufriedenheit und
Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
- Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, nicht aber

Zufriedenheit bewirken. Sie beziehen sich auf die physische und psychologische
Umwelt der Arbeit, werden daher ‚Kontextfaktoren’ genannt. Mitarbeiter,
Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen usw.. Die daraus entstehende Motivation wird auch
‚Defizitmotivation’ genannt, die Befriedigung durch Vermeidung von Deprivation
findet (d.h. von umweltbedingter Frustration). Defizitmotive sind nach Beseitigung
des jeweiligen Mangels (Nahrung) befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend.
Wenn Hygienebedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden,

allerdings sind sie auch nicht zufrieden, sondern in einem neutralen Gefühlszustand.
Unbefriedigte Hygienebedürfnisse bedingen Unzufriedenheit.
Befriedigung im Betrieb erfolgt vor allem durch die Hygienefaktoren, die in der
Arbeitsumgebung lokalisiert sind. Hygienefaktoren oder Kontextfaktoren verhindern
Unzufriedenheit, führen aber nicht zu Zufriedenheit.
- Motivatoren (satisfiers) bewirken Zufriedenheit. Beziehen sich auf die Natur und
Art, den Inhalt der Arbeit selbst, werden auch ‚Kontentfaktoren’ genannt.
Verantwortung, Stimulation des Interesses durch die Arbeit selbst, Gefordert sein
durch die Arbeitsziele/wirken intrinsisch motivierend. Diese Motivation heißt auch
‚Expansionsmotivation’, die durch das Streben nach Wachstum durch
Aufgabenbewältigung gekennzeichnet ist und durch Motivatoren (das sind Faktoren,
die im Arbeitsinhalt lokalisiert sind) befriedigt wird. Expansionsmotive können
jedoch auch bei der Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.
Wenn Motivationsbedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige zufrieden.

Nichtbefriedigung führt nicht zu Unzufriedenheit, sondern zu einem neutralen
Gefühlzustand. Motivatoren oder Kontentfaktoren betreffen die intrinsische
Arbeitsmotivation und führen zu Zufriedenheit.
Die Theorie ist v.a. aufgrund methodischer Mängel kritisiert worden (siehe Menschenbilder).
Es lassen sich jedoch wesentliche Folgerungerungen für die Arbeitsgestaltung aus ihr
ableiten:
Motivatoren sind genauso wichtig wie Hygienefaktoren. (Früher konzentrierten sich
Humanisierungsbestrebungen vorwiegend auf die Hygienefaktoren)
Es sollten klare Ziele der Aufgabe vorgegeben werden und Rückmeldung über die
Zielerreichung soll rasch erfolgen.
Arbeitsinhalte sind so zu strukturieren, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, weder Unter- noch
Überforderung auslösen und das tun zu können, was ihre Fähigkeiten erlauben.
Verantwortung und Rechte der Mitarbeiter sollten dem Umfang der Arbeit entsprechen.
Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben und transparent sein und die Möglichkeit zum
persönlichen Wachstum soll gegeben sein.
Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem
Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und
der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung . Auch ein Zuviel an Belohnung
kann Spannung auslösen, Schuldgefühle etwa. Die Für angemessen empfundenen
Belohnungen ergeben sich aus den subjektiv erlebten persönlichen Investitionen in die Arbeit,
den Investitionen, die Vergleichspersonen tätigen und den wahrgenommenen
Arbeitscharakteristika (siehe Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit, S. 250).
Lawler sieht Zufriedenheit als Gegenpol zu Unzufriedenheit auf derselben Dimension.
In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem
universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al .
(1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als
Ergebnis einer Motivationsdynamik. (siehe Erweitertes Zufriedenheitsmodell, S. 251).
Modell der AZ von Bruggemann:

Einschätzung IST-Wert → IST-SOLL Vergleich ← Erwartung SOLL-Wert
↓
Zufriedenheit ←----------------------------------------------------------------→ Unzufriedenheit
↓ ↓
Anspruchsniveau- Anspruchsniveau- Anspruchsniveau- Anspruchsniveau
Erhöhung Aufrechterhaltung Senkung Aufrechterhaltung
↓ ↓ ↓ ↓
progressive stabilisierte resignative Unzufriedenheit
Unzufriedenheit Zufriedenheit Zufriedenheit
Der Vergleich von Ist-Wert und Soll-Wert an Belohnungen kann geringe Divergenzen
ergeben und zu einer stabilen ArbeitsZufriedenheit führen, wenn gleichzeitig das
Anspruchsniveau gleich bleibt.
Steigen die Ansprüche, resultiert progressive ArbeitsZufriedenheit.

Ist-Soll-Divergenzen führen zu einer diffusen Unzufriedenheit, die eine Senkung des

Anspruchsniveaus auslösen kann und damit zu resignativer ArbeitsZufriedenheit .
Wird das Anspruchsniveau beibehalten, könnte ein Arbeitnehmer seine Wahrnehmung

„korrigieren“ und die tatsächlich erhaltenen Belohnungen aufwerten. Das Ergebnis wäre trotz
Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzustand Arbeitszufriedenheit, allerdings
Pseudoarbeitszufriedenheit.
Unzufriedenheit resultiert bei Ist-Soll Diskrepanz nur dann, wenn das Anspruchsniveau
konstant bleibt, keine Wahrnehmungsverzerrungen geschehen und entzweder keine
Problemlöseversuche unternommen werden (Fixierte ArbeitsUnzufriedenheit) besteht, oder
ein Mitarbeiter nach konstruktiven Verbesserungen sucht (konstruktive
ArbeitsUnzufriedenheit).
Der Beitrag des Modells besteht darin, verschiedene Zufriedenheiten unterschieden zu haben.
Es fragt sich allerdings, ob tatsächlich Vergleichsprozesse stattfinden. Zudem geben bis zu
4/5 der Arbeitnehmer an, zufrieden mit ihrer Arbeit zu sein und es ist nicht sicher, ob
tatsächlich Veränderungsbedarf besteht. Es kann aber auch sein, dass ein Teil davon
resignativ zufrieden oder pseudozufrieden (Diskrepanzen bei gleichem Anspruchsniveau, aber
Belohnungen werden kognitiv aufgewertet) sind.
Erweitertes Modell von Bruggeman et al.-->siehe Seite 253.Die subjektive Überzeugung, die
Arbeitssituation kontrollieren zu können, wird miteinbezogen. Fraglich bleibt jedoch, ob
Personen die postulierten Vergleichsprozesse tatsächlich durchführen können und wollen.
Wie im Modell von Lawler wird auch hier von Nutzenüberlegungen ausgegangen, die auf
kühlen Berechnungen basieren.
Vgl. zwischen Allgemeine Erwartungs- Kontrolle Formen der Zufriedenheit und

aktueller Zufriedenheit niveau über die Unzufriedenheit
Arbeitssituatio oder Arbeits-
n und Unzufriedenhei situation
persönlichen t
Erwartungen
Kongruenz oder Stabilisierende Steigt an hoch Progressive Zufriedenheit (eine Person
positiver Ertrag Zufriedenheit ist zufrieden; erhöht ihre Ansprüche und
kann eine Art „kreative Unzufriedenheit“
entwickeln)
Kongruenz oder Stabilisierende unverändert hoch Stabilisierende Zufriedenheit (eine
positiver Ertrag Zufriedenheit Person ist zufrieden und bestrebt, ihre
Zufriedenheit zu erhalten; aufgrund
geringer Arbeitsanreize bleibt das
Anspruchsniveau unverändert
Inkongruenz, Diffuse Sinkt ab gering Resignative Zufriedenheit (eine Person
negativer Ertrag Unzufriedenheit ist unzufrieden, senkt ihre Ansprüche und
kann dadurch Zufriedenheit erreichen)
Inkongruent, Manifeste Sinkt ab gering Resignative Unzufriedenheit (eine
negativer Ertrag Unzufriedenheit Person ist unzufrieden, senkt ihre
Ansprüche und bleibt unzufrieden, weil
„nichts zu machen“)
Inkongruenz, Diffuse unverändert gering Fixierte Unzufriedenheit (eine Person ist
negativer Ertrag Unzufriedenheit unzufrieden, versucht nicht, ihre Lage zu
verändern und Probleme zu lösen und
bleibt frustriert, so dass auch
pathologische Entwicklungen möglich

sind)
Inkongruenz, Diffuse unverändert hoch Konstruktive Unzufriedenheit (eine
negativer Ertrag Unzufriedenheit Person ist unzufrieden, versucht aber, ihre
Lage zu verändern und Probleme zu
lösen. Aktivität und Zielorientierung führen
oft zu einer Verbesserung der Lage)
Erweitertes Modell von Bruggeman et al.
2.2.3 KORRELATE DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Die Studien über den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten

bestätigen immer wieder den Einfluss von Moderatorvariablen. Demographische,
biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten und Interesse,
Organisationscharakteristika und Arbeitsmerkmale beeinflussen den Zusammenhang zw.
Zufriedenheit und Arbeitsleistung nachhaltig. Außer den Moderatorvariablen wurden
Determinanten von Arbeitszufriedenheit untersucht. Beispielsweise werden häufig die
Arbeit selbst, Beförderungsmöglichkeiten, Gehalt und Entlohnungssysteme, Anerkennung,
allgemeine Arbeitsbedingungen und Arbeitszeitregelungen, Mitarbeiter und Vorgesetzte,
Organisationskultur und andere Faktoren angeführt. So sehr die Bedeutung der Arbeit
interindividuell variiert, leistet im Durchschnitt eine herausfordernde, geistig anspruchsvolle
und auf die Person abgestimmte Arbeit den größten Beitrag zur generellen
Arbeitszufriedenheit.
Für Weinert (1998) muss für hohe Arbeitszufriedenheit eine Arbeitssituation gegeben sein,
die
(1) geistig fordernd ist,

(2) den physischen und geistigen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht,
(3) das Gefühl des Erfolgs vermittelt,
(4) Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten
bietet,
(5) In der die Mitarbeiter das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung
erfahren,
(6) In der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes Entlohnungssystem vorhanden
und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und
(7) Ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der
Eigenentwicklung des Mitarbeiters dienlich ist.
Gerechtigkeit , v.a. gerechte Verteilung von Ressourcen und damit Lohngerechtigkeit, ist
eine wichtige Erfahrung am Arbeitsplatz, die Zufriedenheit festigt. Ein gerechter Lohn wirkt
positiv auf die Arbeitszufriedenheit. Nach der Equity-Theory führen dissonante Lohn-
Leistungs-Relationen unter Zeit- und Akkordlohn zu verschiedenen erwünschten und
unerwünschten Reaktionen. Unterbezahlung unter Akkordlohn führt etwa häufig zu einem
Anstieg des quantitativen Outputs, aber zu einer Verringerung der Qualität, dagegen führt
Überbezahlung zu einer Verringerung der Leistungsmenge, aber zu einer Steigerung der
Qualität. Bei Zeitlohn schein Unterbezahlung zu einer Reduktion von Qualität und/oder
Quantität und Überbezahlung zu einem Anstieg zu führen. (siehe Leistungs-Lohn-Vergleich

und Reaktionen nach der Equity-Theory, S. 257). Es scheint das Mitarbeiter versuchen,
ihre Leistung dem Lohn anzupassen.
Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderung

Individuum hoch : hoch Konkordanz Keine Änderung: Verbleib in der Organisation,
Vergleichsgrp hoch : hoch Leistung wie bisher, Zufriedenheit
Individuum hoch : niedrig Diskordanz Bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder Quantität
Vergleichsgrp hoch : hoch (Unterbezahlung) der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die
Quantität steigt; Unzufriedenheit
Individuum niedrig : hoch Diskordanz Bei Zeitlohn steigt die Qualität und/oder Quantität
Vergleichsgrp niedrig : niedrig (Unterbezahlung) der Leistung; bei Stücklohn steigt die Qualität, die
Quantität sinkt; Schuldgefühle
Individuum hoch : niedrig Konkordanz Keine Änderungen: Verbleib in der Organisation
Vergleichsgrp hoch : niedrig bis sich eine Gelegenheit ergibt, einen höheren
Lohn außerhalb zu erhalten
Individuum hoch : hoch Konkordanz Keine Änderungen: Verbleib in der Organisation,
Vergleichsgrp niedrig : niedrig Leistung wie bisher, Zufriedenheit
Individuum hoch : niedrig Maximale Bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder Quantität
Vergleichsgrp niedrig : hoch Diskordanz der Leistung, bei Stücklohn sinkt die Qualität; die
Quantität steigt; Gefühle ungerechter
Behandlung und Unzufriedenheit
Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit,

Arbeitsleistung, Absentismus und Fluktuation. Bei der Leistung ist der
Zusammenhang eher gering, es spielen auch viele Moderatorvariablen eine Rolle (etwa
Fließbandtempo bei Akkordarbeit, ...). Bei Absentismus dürfte der Zusammenhang höher
sein. Dem Betrieb können bei Arbeitsunzufriedenheit auch Nachteile (geringe Leistung,
Fehlzeiten, Fluktuation) entstehen, v.a., wenn unzufriedene Mitarbeiter zu Sabotage neigen,
innerlich kündigen und das Commitment für die Organisation sinkt. Der Zusammenhang
zwischen Fluktuation und Arbeitszufriedenheit muss kein direkter sein. Warum das so ist,
kann anhand des Commitment-Modells von Rusbult et alii (1988) erklärt werden.
Rusbult et alii (1988) unterscheiden aktive oder passive sowie destruktive oder konstruktive
Reaktionen auf sinkende Zufriedenheit. Typologie von Reaktionen auf
Arbeitsunzufriedenheit, S. 260: Die zwei Dimensionen Aktivität und Konstruktivität
spannen ein Vier-Felder-Schema auf, aus dem sich Reaktionsmöglichkeiten auf
Unzufriedenheit ermitteln lassen.
Aktiv
Abwanderung Widerspruch
Destruktiv Konstruktiv
Vernachlässigung Loyalität
Passiv
Wenn Mitarbeiter weiterhin Vertrauen in ihre Organisation haben und optimistisch sind,
können sie sich loyal verhalten und auf Verbesserungen hoffen.
Mitarbeiter können sich auch aktiv für Verbesserungen einsetzen und konstruktiv an einer
Veränderung mitarbeiten.
Destruktive Verhaltensweisen können darin bestehen, dass Mitarbeiter die

Verschlechterungen hinnehmen und durch Abwesenheit, Verantwortungsverweigerung,
Sabotage beantworten oder dass sie den Betrieb verlassen.
Nach Rusbult und Mitarbeitern muss Unzufriedenheit nicht zum Verlassen der Organisation
führen. Zufriedenheit ist nur eine Variable des Commitment in Beziehungen. Das
Commitment wird durch Zufriedenheit, Investitionen und Alternativen
determiniert. Commitment-Modell, S. 261 (auch: Investment-Modell): Das Commitment
erklärt, ob eine Beziehung beendet wird oder nicht.
Gewinne (+)
Zufriedenheit (+)
Kosten (-)
Investitionen (-) Commitment

Zufriedenheit ist nach dem Investitionsmodell dann hoch, wenn Belohnungen, Gewinne oder
der Nutzen hoch und die Kosten, die in einer sozialen Beziehung zu tragen sind, gering sind.
Die Variable „Investitionen“ bezieht sich auf alle Aufwendungen, die für eine Beziehung
Alternativen
getätigt wurden, wie beispielsweise Zeit, (-) Energie usw. Unter Alternativen sind
aufgebrachte
andere, potenzielle Beziehungen gemeint, die eingegangen werden können.
Je höher die Zufriedenheit und die getätigten Investitionen und je geringer die Alternativen,
desto höher ist das betriebliche Commitment.
Das Modell erklärt demnach, dass Unzufriedenheit nicht zwingend zu Fluktuation führt.
Unzufriedene Mitarbeiter bleiben nach dem Modell etwa dann in der Organisation, wenn sie
hohe Aufwände (Investitionen) getätigt haben, oder aber keine Alternative haben oder
wahrnehmen.
Das Commitment-Modell kann hier den relativ geringen direkten Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und Fluktuation erklären. Organisationale Commitment bringt weitere
Vorteile: Anstieg des Involvements und der Identifikation mit dem Betrieb.
2.2.4 MESSUNG DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Die Messung von Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, u.a. deshalb, weil
‚Zufriedenheit’ subjektiv und relativ ist. Das Anspruchsniveau des Einzelnen verändert sich
mit den jeweiligen Erfahrungen. Die meisten antworten auf die Frage nach ihrer
Zufriedenheit, sie seien ‚ziemlich zufrieden’, so wie man meist auf die Frage, wie es einem
gehe, ‚gut’ antworte. Üblicherweise werden Fragebögen angewendet, die auf einen
Generalfaktor Zufriedenheit abzielen und diesen anhand der Zufriedenheit mit verschiedenen
Arbeitsfacetten errechnen. In additiven Zufriedenheitsmodellen wird die
Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte
berechnet. Subtraktive Modelle erfragen, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt
werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zw. Ist- und
Sollangaben ergibt die (Un-) Zufriedenheit. In multiplikativen Modellen wird noch die
Wichtigkeit einzelner Arbeitsaspekte erfragt und die einzelnen Zufriedenheitswerte werden
mit den Wichtigkeitsangaben multipliziert und dann zu einem Gesamtwert aggregiert. Einige
Fragebogen, die häufig angewendet werden:
 Das „Porter-Instrument“: die Differenz zwischen der angemessen wahrgenommenen

Belohnung und der tatsächlich erhaltenen Belohnung wird als Arbeitszufriedenheit
definiert. Weiters wird die Wichtigkeit des Charakteristikums erfragt. Die Summe der
gewichteten Differenzbeträge zwischen tatsächlichen und erwarteten Charakteristika
ergibt die Arbeitszufriedenheit.
 Der Arbeitsbeschreibungs-Index: während das Porter-Instrument auf interne
Arbeitsaspekte eingeht, beschäftigt sich der Arbeitsschreibungs-Index auch mit den
externen Aspekten wie Führungsstil, Bezahlung, Beförderungsmöglichkeiten, mit der
Arbeit selbst,... . Es werden Behauptungen vorgelegt, denen Befragte zustimmen oder
nicht. Arbeitszufriedenheit resultiert aus der Summe der Zustimmung zu positiven und
positiv gepolten Behauptungen.
 Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (Fischer und Lück 1972) und der
Arbeitsbeschreibungsbogen (Neuberger und Allerbeck 1978, siehe Auszug aus dem
Arbeits-Beschreibungsbogen, S. 263) werden im deutschen Raum häufig genutzt.
Die Skala zur Messung der AZ. misst vor allem die Zufriedenheit mit der Tätigkeit
selbst. Der ABBogen erfasst die Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der
Tätigkeit, mit äußeren Bedingungen, Arbeitszeit, Bezahlung, mit der Arbeit selbst,... .
Zum einen werden einzelne Merkmale der angeführten Dimensionen beurteilt, zum
anderen werden Befragte angewiesen, auf sogenannten Kunin-Gesichterskalen ihre
globale Zufriedenheit mit den angeführten Dimensionen anzugeben. Schließlich wird
eine Gewichtung verlangt und die Arbeitszufriedenheit als Funktion der gewichteten
globalen Zufriedenheitsangaben zu den einzelnen Dimensionen definiert.
2.2.4.1 ZUR PROBLEMATIK DER ZUFRIEDENHEITSMESSUNG
Wie in den übrigen Untersuchungsbereichen der Sozialwissenschaften dominieren in den

Studien zur Arbeitszufriedenheit Befragungstechniken (Interviews, Fragebogentechniken)
und Beobachtungsmethoden.
Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives Phänomen bleibt,

das von außen kaum erschließbar ist.
Befragungen sind problematisch, weil Personen über vergangene Ereignisse Auskunft geben,
Erlebnisse bewerten und ‚verrechnen’ müssen und dies hohe kognitive Leistungen und die
Bereitschaft dazu verlangt. Mehrere Fehlerquellen tragen nach Kirchler (2000) zur
Problematik der Zufriedenheitsmessung bei:
1. Subjektivität der Realität: Personen beurteilen Aspekte der Arbeit nicht nur
unterschiedlich, sie nehmen ihre Umwelt auch unterschiedlich wahr und berichten
dieselben Erfahrungen auf unterschiedliche Weise. In Studien zu
Haushaltsentscheidungen etwa schildern Partner auch nach langen Jahren des
Zusammenlebens gemeinsame Erfahrungen unterschiedlich. Erfahrungen in

bestimmten Situationen, Prozesse und Ergebnisse werden subjektiv (re)konstruiert.
2. Subjektive Strukturen: der Alltag ist komplex und wird von Personen auf deren
subjektive Weise kognitiv strukturiert. Fragebögen schränken die Möglichkeit zur
subjektiven Strukturierung der Wirklichkeit ein.
3. Soziale Erwünschtheit: Vielfach werden in den Sozialwissenschaften Themen
erfragt, zu denen es sozial erwünschte Antworten gibt. Sozial erwünscht ist es etwa,
mit dem Leben und der Arbeit zufrieden zu sein.
4. Banale Ereignisse und Stereotype: über wichtige Ereignisse kann leichter Auskunft
gegeben werden. Geht es um banale Ereignisse, greift man öfter auf Stereotype
zurück.
5. Verfügbarkeitsheuristik: die Häufigkeit auffälliger Ereignisse wird auf Kosten
weniger auffälliger Ereignisse überschätzt.
6. Rekonstruktion und Rationalisierung: selbst intensive Gefühle können in der
Rückschau als ‚kalte Kognitionen’ erlebt werden und die Intensität von Situationen ist
vergessen. Vergangene Ereignisse werden bei der Beantwortung neu konstruiert,
damit der Ablauf des Geschehens logisch kohärent und die Bewertung mit dem
aktuellen Verhalten stimmig ist.
7. Präferenzinstabilität: nach Kahnemann (1994) werden Erfahrungen anhand der
Spitzen-Ende-Regel bewertet (und nicht die gesamte Erfahrung in ihrer zeitlichen
Dauer vom Beginn bis zum Ende in das Urteil einfließt). Es bleiben also nur
Erfahrungshöhepunkte und das Ende in Erinnerung. Teilnehmer ziehen es vor, die
Hände 90 Sekunden lang in Wasser zu halten, das während der letzten 30 Sekunden
von 14° auf 15° erwärmt wird (aber 60 Sekunden bei 14° bleibt!), anstatt die Hände
nur 60 Sekunden lang in 14° kaltes Wasser zu halten.
8. Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser
erinnert als stimmungsinkongruente. Die aktuelle Stimmung ist nicht nur für
Erinnerungsfehler verantwortlich, sondern wird selbst als Information gewertet, man
schließt aus der aktuell guten Stimmung, dass man mit der Arbeit zufrieden ist.
Personen, die gerade 20 Cents auf einem Kopiergerät gefunden haben, berichten
aktuell besseres Befinden sowie höhere Lebenszufriedenheit.
9. Differenziertheit: in einem schönen Raum werden allgemeines Befinden und
Lebenszufriedenheit höher eingestuft als in einem ungemütlichen. Aufgrund von
Vergleichsprozessen ist aber die Zufriedenheit mit der eigenen Wohnstätte in einem
ungemütlichen Raum höher.
10. Spezifische versus globale Fragen: Spezifische Fragen laden zur Erinnerung an
spezifische ein, globale zu globalen Antworten. Die Reihenfolge der Vorgabe von
spezifischen und globalen Fragen kann die Antworten beeinflussen, da die vorherigen
Fragen die folgenden beeinflussen.
11. Antwortalternativen: Der Befragte muss innerhalb des vorgegebenen Rahmens
antworten. Zudem führen hochfrequente Skalen (mehrmals am Tag/ einmal am Tag/
...) zu höheren Häufigkeitsangaben eines Verhaltens als niedrigfrequente Skalen
(mehrmals in der Woche/ einmal in der Woche/ ...).
2.2.4.2 TAGEBÜCHER
Um das Alltagserleben und besondere Phänomene zu erfassen, bieten sich Tagebücher an.
Diese Verfahren erlauben es, tief in den Alltag einzudringen und die Wechselwirkung
zwischen Person und Umwelt zu analysieren. Das Zeitstichprobentagebuch von
Brandstädter (1977) ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Untersuchung
des Alltagsbefindens. Es besteht aus Frageblättern, die eine Art Hilfe zur Abfassung eines
Erinnerungsfragments sind. Über einen längeren Zeitabschnitt hinweg erfolgen zu

vorgegebenen Zufallszeiten mehrmals täglich die Eintragungen. Die Teilnehmer führen nach
Training die klassifikatorische Inhaltsanalyse selbst durch. Steht nicht der Alltag im Fokus
des Interesses, sondern spezifische Probleme, so ist ein Ereignistagebuch angebrachter.
Von Kirchler (1996) wurde das Partner-Ereignistagebuch weiterentwickelt. Es soll
nicht nur ökonomische Entscheidungen erfassen, sondern auch parallel ablaufende nicht-
ökonomische Entscheidungsprozesse über eine lange Zeitsequenz registrieren. Das Tagebuch
wird täglich abends von den Partnern getrennt ausgefüllt, nachdem sie sich darauf geeinigt
haben, welche Gesprächsthemen an diesem Tag zu unterschiedlichen Meinungen geführt
hatten. Bei Tagebüchern werden Erinnerungsfehler vermieden, da Ereignisse dann
untersucht werden, wenn sie tatsächlich ablaufen. Zudem wird das Tagebuch selbst
‚verwaltet’, intime Situationen also nicht durch Dritte gestört. Erlebnisse werden nicht aus
dem Zusammenhang gerissen, sondern im Strom der Alltagserlebnisse und der sozialen
Kontakte interpretiert. Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten
auftretender Probleme (siehe Beispiele für Tagebuchblatt und Tagebuch, S. 273- 279).
2.2.4.3 BAROMETER DER GESAMTGESELLSCHAFTLICHEN ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Aus verschiedenen Indices der Vergangenheit wird auf Entwicklungen in der Zukunft
geschlossen. Der Arbeitsklimaindex versucht, Umbrüche und langfristige Entwicklungen
bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren (noch bevor sie von „harten“
Wirtschaftsindikatoren erfasst werden können. Das geschieht, indem vierteljährlich in einer
repräsentativen Stichprobe rund 900 Beschäftigte in Österreich nach Eistellungen zur Arbeit
und Erwartungen über zukünftige Entwicklungen und ihre Arbeitszufriedenheit befragt
werden). Er setzt sich aus folgenden Variablen zusammen, die unterschiedlich gewichtet
werden:
- Zufriedenheit mit der sozialen Position als Arbeitnehmer in der Gesamtbevölkerung, der
beruflichen Tätigkeit insgesamt, dem Führungsstil der Vorgesetzten, den betrieblichen Sozialleistungen,
dem Einkommen, Arbeitszeitregelung, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Beziehung zu den
Kollegen,...
- Belastung durch Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz, Zeitdruck, schlechte

Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz, Unfall- und Verletzungsgefahr, ständiger Wechsel der
Arbeitsabläufe und –anforderungen.
- Erwartungen bzgl. Der wirtschaftlichen Zukunft Österreichs und des Betriebes und Chancen,
wieder eine annehmbare Arbeitsstelle zu finden.
Daraus ergeben sich 4 Subindices, die zusammen den Gesamt-Arbeitsklimaindex ergeben:
1. Zufriedenheit mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

2. Zufriedenheit mit dem betrieblichen Umfeld einer Person
3. Zufriedenheit mit der Arbeit im engeren Sinne
4. Erwartungen über Karriere und Arbeitsmarktchancen
Der Arbeitsklimaindex erinnert auch an den Konsumentenstimmungsindex:
 Einschätzung der allg. Wirtschaftslage im vergangenen Jahr

 Erwartungen für die allg. Wirtschaftslage im kommenden Jahr
 Einschätzung der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im vergangenen Jahr und
Erwartungen hinsichtlich der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im kommenden
Jahr
 Einschätzung der Ratsamkeit größerer Anschaffungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt
Das Bestreben, die Zufriedenheit mit der Arbeit als gesamtgesellschaftliches Anliegen
darzustellen und Veränderungen fassbar zu machen, ist besonders zu würdigen. Trotzdem
bleibt die Messung von Meinungen und die Bewertung von Erfahrungen problematisch.
2.3BELASTUNG UND STRESS

Stress kann negativ und langfristig gesundheitsschädigend sein  Distress, aber auch
positiv, motivierend und stimulierend  Eustress. Im folgenden ist unter Stress immer
Distress gemeint.
2.3.1 DEFINITION VON BELASTUNG UND STRESS
Stress im alltäglichen Sprachgebrauch meint eine intensive Belastung, Frustration, emotionale

Spannung, Daueraufmerksamkeit, Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige
Forderung etc. Stress bezieht sich auf Umweltgegebenheiten, auf die Person und die
Wechselwirkung zw. Person und Umwelt. Stressbegriffe, die sich auf die Umwelt beziehen
und oft gleichbedeutend verwendet werden, sind zB. Belastung, Stressfaktoren, daraus folgt
zB. Beanspruchung. Belastung sind objektive, von außen auf den Menschen einwirkende
Faktoren, die körperlicher (Lärm, Strahlung, Gewicht,...), informatorischer (Art der
Informationsdarstellung, aufzunehmende Info) oder psychosozialer (Kundenverhalten, Anzahl
der Kunden) Art sind. Beanspruchung sind hingegen subjektive Folgen derartiger
Belastungen. Dabei können positive Beanspruchungsfolgen entstehen, wie Aktivierung, oder
negative Folgen, wie Monotonie, Ermüdung, Sättigung oder Stress. siehe Quellen und
Konsequenzen von beruflichem Stress nach Weinert, s. 286:
- Stressoren: können aus der physischen Umwelt, der individuellen Ebene, der
Gruppenebene, der Organisationsebene oder der extraorganisationalen Ebene
kommen.
- Zwischen den Stressoren und den Konsequenzen ist die subjektive Bewertung
geschaltet, bei der es kognitive, affektive, biologische und demographische
Unterschiede gibt.
- Konsequenzen: können subjektiv sein, sich im Verhalten äußern, kognitiv,
physiologisch oder organisatorisch sein.
2.3.1.1 EXKURS: MOBBING
Mobbing ist eine Extremform sozialer Stressoren. Dabei wird über einen längeren
Zeitraum eine Person von anderen unter Druck gesetzt. Ursachen von Mobbing nach
Frieling & Sonntag (1999):
(1) Organisation: stresshafte organisatorische Merkmale scheinen Mobbing zu
begünstigen. Probleme können Arbeitsstress und Unternehmenskultur darstellen.
(2) Angreifer: Vorgesetzte können Machtspiele genießen oder disziplinieren und gefügig
machen wollen. Mitarbeiter können sich Vorteile im Machtkampf versprechen oder
aus Furcht handeln. Ein Großteil der Mobbingopfer berichtet, dass eine bestimmte
Person Mobbinghandlungen initiiert hat und andere dazu anstiftet.
(3) In der Sozialen Gruppe: können Feindseligkeiten durch Neid, Konkurrenz um

Vorteile und um die Gunst der Vorgesetzten verursacht werden.
(4) Betroffene: Persönlichkeit oder mangelndes Leistungsvermögen, Probleme in der
sozialen Anpassung oder äußere Erscheinung.
(5) Antipathie zwischen Täter und Opfer, raues wirtschaftliches und gesellschaftliches
Klima.
Mobbing-Verlauf nach Frieling & Sonntag, S. 289:
Phase 1: tägliche Konflikte;

einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten
Erste Zwischenstufe:
Ein Opfer wird
auserkoren Phase 2: Mobbing etabliert sich;
Mobbing-Handlungen treten mindestens einmal pro
Woche während mindestens eines
zusmmenhängenden halben Jahres auf.
Zweite Zwischenstufe: Ärztliche und
Verschwörung des psychol.
Schweigens Phase 3: Destruktive Personalverwaltung; Fehldiagnosen
Versuch der offiziellen Lösung; das Oper wird
durch Maßnahmen bis hin zu Rechtsbrüchen weiter
Dritte Zwischenstufe: abgedrängt.
Klärung durch
Rechtsweg, Abmah-
nung von Mobbern Phase 4: Ausschluss
 Abschieben und kaltstellen
 Mehrere Versetzungen nacheinander
 Frührente
 Einlieferung in einer Nervenheilanstalt
 Langfristige Krankschreibung
 Abfindung
Der Verlauf muss nicht zwingend bis zum bitteren Ende gehen, sondern kann auf jeder Stufe
unterbrochen werden. Zur Messung von Mobbinghandlungen wird zumeist ein Fragebogen
von Leymann (1996) verwendet, in dem 46 Mobbinghandlungen angeführt werden, bei denen
angegeben werden soll, ob sie wöchentlich über sechs Monate hinweg vorgekommen sind.
2.3.2 STRESSMODELLE
(1) Allgemeines Adaptions-Syndrom von Seyle (1974): eine Person reagiert

auf einen Stressor mit Verteidigung, die in drei Phasen abläuft: Alarm,
Widerstand und Erschöpfung. In der Alarmphase reagiert eine Person auf
Stressoren intensiv, oft panikartig und überlegt, wie sie mit den Stressoren fertig
werden kann – durch Flucht oder Kampf. In der zweiten Phase wird Widerstand
geleistet, aber auch schon Müdigkeit, Angst und Erschöpfung erlebt. In der letzten
Phase, der Erschöpfungsphase, ist die Widerstandsenergie aufgebraucht, eine Person
gibt auf. Langanhaltende Stressoren schwächen das Immunsystem, Krankheiten
werden wahrscheinlicher und sogar der plötzliche Tod durch Herzversagen oder
Schlaganfälle kann eine Folge sein.
(2) Transaktionales Stressmodell nach Lazarus & Folkman (1984): Stress

entsteht dann, wenn die Anforderungen die Anpassungsfähigkeiten oder
Ressourcen einer Person zu sehr beanspruchen oder übersteigen .

Besondere Bedeutung kommt dabei der subjektiven Wahrnehmung und kognitiven
Bewertung der Divergenz zu. Transaktionales Stressmodell, S. 292:
Primäre
Bewertung:
Beurteilung
Kurzzeitige Langfristige
der Situation
Stressreaktionen Stressreaktio
Objektive
nen
Stressoren
Sekundäre
Bewertung:
Bewältigung? physiologisch physiologisch
Ressourcen?
psychologisch psychologisch
Problembezogene
Verhalten Verhalten
Bewältigung
Emotionsbezogene
Bewältigung
Die Beurteilung der aktuellen Situation wird als primäre Bewertung bezeichnet.
Primäre Bewertung: Einschätzung der Situation, Bewertung der Merkmale
• Belastende Ereignisse können als stress-bezogen/ stressend, angenehm-positiv oder als irrelevant für das eigene
Wohlbefinden eingeschätzt werden.
• Eine solche Einschätzung erfolgt auf dem Hintergrund von „Sollwerten“ - Ausprägung
menschlicher Grundbedürfnisse, Ansprüche, Erwartungen.
Bewertung als stressbezogen: Wenn Sollwerte durch Situationen bedroht sind, so liegt eine
stressbezogene Bewertung vor.
• Diese wird unterteilt in Bedrohung, Schaden-Verlust oder Herausforderung.
• Herausforderung: Nicht die potentielle Schädigung wird hervorgehoben, sondern die schwer erreichbare,
risikoreiche, aber mit positiven Folgen verbundene Bewältigung. Positives emotionales Empfinden
• Bedrohung: chirurgischer Eingriff, antizipiertes Nichterreichen eines Ziels (Prüfung),Angst.
• Schaden-Verlust: körperliche Verletzung, Verlust einer nahestehenden Person, Kritik seitens
des Vorgesetzten , Gefühl von Ärger, Wut, Hilflosigkeit, Trauer oder Verzweiflung.
Sekundäre Bewertung: Einschätzung der persönlichen und sozialen Ressourcen (Kann ich?)
• Die Möglichkeiten, eine belastende Situation alleine oder mit Unterstützung anderer zu bewältigen, wird
eingeschätzt.
Die beiden Bewertungsprozesse können sich zeitlich überlappen u. wechselseitig beeinflussen.
Neubewertung: bewirkt eine Änderung der ursprünglichen primären und sekundären Bewertung aufgrund
von neuen Hinweisen aus der Umgebung, Rückmeldungen hinsichtlich der eigenen Reaktionen und deren
Konsequenzen sowie neuen Überlegungen.
– Person befindet sich in einer kontinuierlichen adaptiven Auseinandersetzung mit der Umwelt
– Möglichkeit der Erfahrungsbildung wird damit in diesem Modell mitberücksichtigt.
Nach erfolgreicher Bewältigung einer Situation werden ähnliche Probleme in Zukunft als
weniger bedrohlich bewertet. Die Erfahrungen in einer aktuellen Situation beeinflussen somit
auch die Bewertungen und Reaktionen in zukünftigen Situationen.
2.3.3 KONSEQUENZEN VON STRESS UND STRESSBEWÄLTIGUNG
Stressfaktoren wirken interindividuell unterschiedlich und meist negativ. Psychische

Auswirkungen sind Angst, Teilnahmslosigkeit, Ermüdung, Sättigung, Monotoniegefühle,
Gereiztheit, Frustration und Ärger können zum Ausdruck kommen. Kognitive Auswirkungen
sind schlechte Konzentrationsleistung, Vergesslichkeit oder Burnout. Physiologische
Auswirkungen sind erhöhte Herzfrequenz, erhöhter Blutdruck und Herz-Kreislauf-
Erkrankungen. Organisatorische Auswirkungen sind herabgesetzte Produktivität,
Unzufriedenheit, verringertes Commitment.
Der Burnout-Effekt wurde als Reaktion auf Stress in verschiedenen „helfenden Berufen“
erlebt (mit Klienten und Kunden). Burnout entsteht nicht durch ein spezielles Ereignis,
sondern entwickelt sich in Verbindung mit negativen Einstellungen zur Arbeit, fehlendem
Interesse, Unzufriedenheit, Misserfolgserlebnissen und dem Wunsch, von der Arbeit davon zu
laufen. Burnout Effekte werden häufig bei Personen beobachtet, die besonders engagiert ihre
Arbeit verrichten und sich sowohl psychisch wie auch physisch ihrer Arbeit widmen. Das
bekannteste Messinstrument ist das Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson,
1986). Burnout-Modell, S. 294:
Persönliche Stressoren: Arbeits- und

hohe Leistungserwartungen, Organisationsstressoren:
hohe Erwartungen von Seiten Rollenkonflikt,
des Unternehmens, hohe Rollenüberlastung,
Involviertheit in die Arbeit Häufigkeit, Länge und
Intensität von Kontakten
Emotionale Erschöpfung
Einstellungs-und
Verhaltenssymptome von
Depersonalisierung Burnout
Negative Einstellungen,
Ermüdung, Frustration,
Hilflosigkeit,
Gefühl, persönlich nichts mehr Zurückgezogenheit
zu leisten bzw. zu erreichen
Stresserfahrungen sind unterschiedlich. Organisatorische Maßnahmen zielen darauf ab,

Stressoren abzubauen und personelle Ressourcen zu erhöhen. Um Maßnahmen gegen
Stress und Folgen von Stress zu setzen, müssen die Belastungsfaktoren mittels
geeigneten Instrumenten identifiziert werden. Zur Entdeckung von
Belastungsfaktoren werden Arbeitsanalysen durchgeführt. Im Anschluss können
geeignete Gestaltungsmaßnahmen und Personaltrainings durchgeführt werden. Ein Ansatz zur
Verbesserung sind sogenannte Gesundheitszirkel, die darauf abzielen, dass Mitarbeiter
gemeinsam nach Problemen suchen, die für Qualitätseinbußen verantwortlich sind und
Vorschläge zur Beseitigung erarbeiten. Mitarbeiter treffen sich regelmäßig üblicherweise
ohne Vorgesetzte, um Informationen über belastende Arbeitssituationen zu sammeln,
krankmachende Arbeitsbedingungen zu identifizieren, Gestaltungsvorschläge zu erarbeiten
und deren Umsetzung zu initiieren und ev. auch zu evaluieren. Siehe auch Abbildung Seite
296.
3. ARBEITSGESTATUNG
Die Arbeitsgestaltung ist ein zentrales Thema der Arbeits- und Organisationspsychologie.
Gestaltungsvorschläge basieren auf sorgfältiger Analyse und Bewertung der

Arbeit und folgen dem Zeitgeist bzw. dem jeweilig aktuellen Menschenbild . Nach
Hacker sind die Aufgaben der Arbeitsgestaltung:
(1) Optimale Abstimmung der Aufgabenverteilung Mensch/ Maschine
(2) Gestaltung der Arbeitsmittel (Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile)
(3) Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren (Teilung oder
Kombination von Arbeit)
(4) Grundlagen der Arbeitsbemessung und Stimulierung (Ermittlung der Beanspruchung)
(5) Gestaltung der Arbeitsumgebung (Licht, Klima, Lärm,etc.)
Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch

die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als
soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die
Optimierung des gesamten Systems beziehen. Die Verknüpfung des sozialen
Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die
Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen.

Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt
und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen
und energetischen Aspekten gilt. Im soziotechnischen System werden Primäraufgaben
(Aufgabe zu deren Lösung das System geschaffen wurde) und Sekundäraufgaben
unterschieden (Systemerhaltung wie Unterhalt, Wartung, Schulung und Regulation wie
Steuerung des Inputs, Koordination), Abbildung zu Primär- und Sekundäraufgaben in
soziotechnischen Systemen nach Ulich(2001):
Eine nach soziotechnischen Konzepten entwickelte Arbeitsorganisation sollte durch folgende

Strukturmerkmale gekennzeichnet sein:
(1) Relativ unabhängige Organisationseinheiten: Gruppen führen ganzheitliche Aufgaben

aus
(2) Aufgabenzusammenhang innerhalb einer Organisationseinheit: Teilaufgaben müssen
als inhaltlich zusammengehörig wahrgenommen werden (Bewusstsein einer
gemeinsamen Aufgabe)
(3) Einheit von Produkt und Organisation: Organisationseinheit schafft ein Produkt, dass
ihr zugeordnet werden kann Identifikation
Besonderer Wert muss auf die Vollständigkeit von Aufgaben gelegt werden, da die
Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ein wesentliches
Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit ist. Dazu kann der Tätigkeitsspielraum
erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert:
- Handlungsspielraum: beinhaltet die Summe der Freiheitsgrade, d.h. der

Möglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen HandelnErhöhung der
Wahlmöglichkeiten (Flexibilität).
- Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zur selbständigen Gestaltung von
VorgehensweisenErhöhung der Variabilität von Teilhandlungen
- Entscheidungsspielraum: Ausmaß der Entscheidungskompetenz in der Festlegung

und Abgrenzung von AufgabenErhöhung der Autonomie.
Tätigkeitsspielraum und Bezug zum Tätigkeitsmodell der Handlungstheorie:
3.1 STRATEGIEN DER ARBEITSGESTALTUNG

Arbeitssysteme und Arbeitsabläufe müssen immer wieder adaptiert bzw. verändert werden,
damit sie nicht in Widerspruch zu arbeitswissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen stehen.
Ziel ist die Korrektur erkannter Mängel. Beispiele für korrektive, präventive und
prospektive Arbeitsgestaltung in Zusammenhang mit computergestützter Büroarbeit (Ulich,
1993):
Korrektive Arbeitsgestaltung(=Korrektur bereits bestehender Mängel):
- das nachträgliche Anbringen von Filtern zur Vermeidung von Spiegelungen auf dem
Bildschirm
- Beschaffung optimaler Arbeitsstühle, nachdem Nacken- und Rückenbeschwerden
bestehen
- Abdecken von Druckern durch Schallschutzhauben aufgrund und zur Vermeidung von
Druckerlärm
Präventive Arbeitsgestaltung(=vorwegnehmende Vermeidung von Schädigung und

Beeinträchtigungen):
- Beschaffung geeigneten Mobiliars, bevor Beschwerden auftreten können

- Räumliche Trennung von Bildschirmsystem und Drucker in vorhinein
- Systematischer Wechsel zw. Tätigkeit mit und ohne Computer, damit einseitige
Belastungen erst gar nicht entstehen können
Prospektive Arbeitsgestaltung(=persönlichkeitsfördernde Arbeitstätigkeiten):
- Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und Bildaufbauformen, zw. denen

die Benutzer auswählen können.
- Software-Systeme, die die Benutzer ihren Bedürfnissen und Qualifikationen
entsprechend nutzen und anpassen können.
- Angebot verschiedener Formen der Arbeitsteilung zw. Sachbearbeitern und

Sekretären, zwischen denen die Betroffenen wählen und die sie gegebenenfalls
verändern können.
3.2MERKMALE DER AUFGABENGESTALTUNG

Die Arbeitsaufgaben bilden den Schnittpunkt zwischen Organisation und Arbeitskraft. Es
stellt sich die Frage, wie Aufgaben gestaltet sein müssen, damit zum einen der Arbeitsprozess
persönlichkeitsförderlich und zum anderen die Motivation zur Erfüllung der Aufgabe gegeben
ist, ohne dass ständig extrinsische Anreize gesetzt werden müssen. Die Aufgabe muss so
beschaffen sein, dass sie bei der ausführenden Person eine klare Hinwendung zur und
Konzentration auf die Tätigkeit fördert, dass also Aufgabenorientierung gegeben ist:
• Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben
• Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung
und Fortsetzung der Arbeit auslösen.
Aufgabenorientierung wird einerseits durch Wissen und Kompetenz gefördert, die jemand in
die Aufgabenbearbeitung einbringt, weiters durch Kontrolle von Arbeitsabläufen und
benötigte Hilfsmittel sowie durch Anreize und Herausforderungen, die in der Arbeit stecken
und motivierend wirken. Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und Wege der
Realisierung S. 304):
- Ganzheitlichkeit: Mitarbeiter erkennen die Bedeutung und Stellenwert ihrer

Tätigkeit, sie erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der
Tätigkeit selbst.
- Anforderungsvielfalt: Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten
können eingesetzt werden. Einseitige Beanspruchungen können vermieden werden
- Möglichkeiten der sozialen Interaktion: Schwierigkeiten können gemeinsam
bewältigt werden und gegenseitige Unterstützung hilft, Belastungen besser zu ertragen
- Autonomie: Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von
Verantwortung. Vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein.
- Lern und Entwicklungsmöglichkeiten: Allgemeine geistige Flexibilität bleibt
erhalten. Berufliche Qualifikationen werden erhalten und weiter entwickelt.
- Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit: Wirkt unangemessener
Arbeitsverdichtung entgegen. Schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und
selbstgewählte Interaktionen.
- Sinnhaftigkeit: Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher
Produkte beteiligt zu sein. Gibt Sicherheit der Übereinstimmung individueller und
gesellschaftlicher Interessen.
Wenn die Gestaltungskriterien optimal erfüllt sind, kann von vollständigen

Aufgaben gesprochen werden. Die Charakteristika einer vollständigen Aufgabe fasst
Ulich (2001) in Anlehnung an verschiedene Autoren wie folgt zusammen:
(1) Das selbständige Setzen von Zielen

(2) Selbständige Handlungsvorbereitungen im Sinne der Wahrnehmung von
Planungsfunktionen
(3) Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktionen zur adäquaten
Zielerreichung
(4) Ausführungsfunktionen mit Ablauffeedback zur allfälligen Handlungskorrektur

(5) Kontrolle mit Resultatfeedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen
Handlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen.
3.3WEGE DER PSYCHOLOGISCHEN ARBEITSGESTALTUNG

Die Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten soll beseitigt werden.
(1) Durch geplanten Arbeitsplatzwechsel „Job rotation“ wurde dieses Ziel erreicht
(Tätigkeitsspielraum wird vergrößert, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum;
Sinnarme Arbeitsschritte ergeben auch dann kein sinnvolles Ganzes, wenn sie
miteinander ausgetauscht werden. 0 + 0 = 0, meinte Herzberg 1972). Vorteil:
Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert; Humanisierung wird
aber kaum erreicht
(2) Das Konzept der Aufgabenerweiterung  „Job enlargement“ sieht hingegen die
Ausdehnung einer Teilaufgabe auf einen etwas größeren Aufgabenbereich vor
(horizontale Erweiterung). Das heißt MA üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere
Tätigkeiten aus, die bislang von unterschiedlichen Arbeitskräften verrichtet worden
sind (Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, jedoch nicht der
Entscheidungsspielraum).
(3) Angereicherte Arbeitsplätze „Job enrichment“, die zufriedenheitsförderlich sind
wurden ebenfalls eingeführt. Beschäftigten wird ein bestimmtes Ausmaß der
Kontrolle und Verantwortung übertragen. Nicht nur die Ablauf-, sondern auch die
Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet (vertikale Erweiterung) führt zu
vollständigen Aufgaben! Durch das Einbringen neuer Motivationsfaktoren kann die
Produktivität gesteigert und Fluktuation/Fehlzeiten verringert werden.
(4) Bei „teilautonomen Arbeitsgruppen“ erledigen Personen gemeinsam
zusammenhängende Teilaufgaben, um so ganzheitliche Arbeit erleben zu können.
Gruppen übernehmen die Verantwortung über den Arbeitsablauf und kontrollieren ihn
selbst (kollektive Selbstregulation). Teilautonome Arbeitsgruppen müssen Autonomie
besitzen.
Kritik der teilautonomen Arbeitsgruppen: Hawthorne-Effekt: Danach sind positive
Ergebnisse, wenn überhaupt erzielbar, kurzfristig und nur durch die Zuwendung zu den
Beschäftigten beobachtet worden. Schwierigkeit bei praktischer Umsetzung, da Aufgaben
überhaupt ein Entscheidungspotenzial haben müssen. Die Arbeit der teilautonomen
Arbeitsgruppen ist anspruchsvoller, daher sind höhere Löhne nötig. Am Anfang häufig
Innovationsschwierigkeiten und Verlust an Wirtschaftlichkeit. Unterstützung durch das
Management nötig.
Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und
Nacharbeit, Verringerung des Verletzungsrisikos, Verbesserung der Produktstabilität
Berichtete Mehrkosten: Investitionen für Parallelausrüstung, höhere Lagerstände
Kriterien für die Autonomie von Arbeitsgruppen nach Gulowsen 1972(in Ulich 2001)
S.308:
1. Die Gruppe kann auf die Formulierung der für sie geltender Zielvorstellungen
Einfluss nehmen in Bezug auf Qualität und Quantität.
2. Die Gruppe kann entscheiden, wo, wann und welche Tätigkeiten sie bearbeiten.
3. Die Gruppe trifft die erforderlichen Entscheidungen in Zusammenhang mit der Wahl
der Produktionsmethode, wenn Alternativmethoden vorhanden sind.
4. Die Gruppe entscheidet über die interne Aufgabenverteilung
5. Die Gruppe entscheidet über Mitgliedschaft.
6. Die Gruppe entscheidet ob sie einen Führer möchten und wer das sein soll
7. Die einzelnen Gruppenmitglieder entscheiden darüber, wie die von ihnen zu
erledigenden Aufgaben auszuführen sind.
(5)„Gruppen im Betrieb“: Neben der primären Aufgabenerfüllung im Betrieb wurden

Gruppen eingerichtet, die sich einem speziellen Thema widmen:
 Qualitätszirkel haben das Ziel, qualitative Verbesserungen in der Organisation

einzuführen (erweitern die Arbeitskompetenz und Erhöhen die loyalitätsfördernde
Gruppenprozesse).
 Gesundheitszirkel widmen sich dem Ziel, Arbeitsbedingungen so zu ändern, dass

Stressoren reduziert werden.
 Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen Integration für die Mitarbeiter

Üblicherweise handelt es sich um Gesprächsrunden aus einer kleinen Zahl von Personen,
der unteren Organisationsebenen, die unter Leitung eines Moderators spezifische
Themenbereiche diskutieren. Schließlich führen der Wandel der Weltorientierungen und
der Einstellungen zur Arbeit dazu, dass Mitarbeitern verstärkt Mitgestaltungs- und
Mitentscheidungsmöglichkeiten beanspruchen.
3.4VOM ‚BESTEN WEG’ ZUM ANGEBOT VON ALTERNATIVEN

Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben. Die Selektion
der MA ist nur eine unbefriedigende Möglichkeit, den interindividuellen Unterschieden
gerecht zu werden und Arbeitsplätze mit der „richtigen“ Person zu besetzen. Nach Hackers
Überlegungen erscheint es notwendig Arbeitsplätze und Arbeitstätigkeit individuell zu
gestalten. Interindividuelle Differenzen können am Arbeitsplatz nicht nur akzeptiert, sondern
auch gefördert werden, und verschiedene Strategien können „the best way“ für die eine
Person, aber nicht für eine andere Person sein. Diese Erkenntnis soll dazu anregen, dass
Konstrukteure, Anlagenhersteller und Arbeitsvorbereiter usw. immer dort, wo es möglich ist,
Arbeitssysteme flexibel gestalten, um den interindividuellen Differenzen Rechnung tragen zu
können. Statt „Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnosik“ sollte psychologisch sinnvoller
Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden.
Ulich (2001) postuliert folgende drei Gestaltungsprinzipien:

 Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung
interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur;
Bsp: Innerhalb einer vorgegebenen Arbeitssystems werden unterschiedliche Arbeitsweisen

zugelassen. Bei der Montage von Motoren z.B. wird nicht bis ins letzte Detail vorgeschrieben,
in welcher Reihenfolge die Einzelteile zusammengefügt werden müssen, sondern es wird dem
Montagepersonal Freiheit bei der Wahl der Montagestrategie gelassen.
 Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer

Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem
Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen. Dieses
Prinzip soll dazu beitragen, eine optimale Entwicklung der Persönlichkeit in der
Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit auf dem Hintergrund individueller
Besonderheiten zu gewährleisten.
Bsp: Es bestehen verschiedene Arbeitssysteme zwischen denen der MA wählen kann. Z.B. im
Montagebereich eines Schreibmaschinenherstellers, in dem den Beschäftigten drei
unterschiedliche Arbeitsweisen zur Auswahl gestellt werden. Die Arbeitenden können wählen
zw:
a. einem Bündelsystem, in dem jede einzelne Person in der Linie eine begrenzte Anzahl
an Tätigkeiten (montieren, löten, kontrollieren) ausführt.
b. Teilautonomen Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe die gesamte Montage übernimmt
c. Einzelarbeitsplätzen, an denen die komplette Montage durchgeführt wird
Die drei Systeme unterscheiden sich in Komplexität der Anforderung und Zyklusdauer
(10min-4Std). Die Beschäftigten können ihre getroffene Wahl auch korrigieren, im Fall des
Gefühls der Überforderung.
 Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung

trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie
verändert. Arbeitsstrukturen sollten auch intraindividuelle Veränderungen
einbeziehen. Also je nach Lernfortschritt und Motivationsänderungen werden
Arbeitsbereiche erweitert, angereichert oder neue Arbeitsstrukturen geschaffen.
Überlegungen, um intraindividuelle Differenzen über die Zeit zu berücksichtigen:
 Der Arbeitende nutzt anfangs die Zahl der Freiheitsgrade, die sich schließlich immer
mehr reduzieren. Die vielen Strategien engen sich mit der Zeit auf einige wenige oder
sogar auf einen subjektiven „one best way“ ein.
 Die fortlaufende Erfüllung einer bestimmten Aufgabe führt zu einer Geübtheit im

Arbeitsvollzug und zu einer Automatisierung. Ursprünglich echte
Entscheidungsleistungen werden ersetzt durch reine Abruffunktionen.
 Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulatorischen Veränderungen, z.B. durch

Anspruchsniveauerhöhung oder durch eine Reduzierung oder Verlagerung der
Arbeitszufriedenheit. Ebenfalls können arbeitsexterne Bereiche die
Antriebsregulation beeinflussen.
Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und

Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden. Dies gilt
vor allem für Beanspruchungsfolgen, die nach der Theorie des, Person-Environment-Fit durch
subjektiv erlebte und objektiv gegebene Diskrepanzen zw. Anforderungen und Erfordernissen
der Arbeit auf der einen Seite und den Fähigkeiten der Person auf der anderen Seite entstehen.
Wie können neue Gestaltungsmaßnahmen realisiert werden (Frei et. al 1993)? Anwendung
von folgenden 4 Prinzipien:
- Judoprinzip: Es gilt, andere als die eigenen Kräfte zu nutzen. Die

Betriebsangehörigen sollen auf Problemstellungen aufmerksam gemacht werden,
damit sie Veränderungen selbst initialisieren und selbst realisieren.
- Partizipation: Die Betroffenen im Betrieb müssen zu Beteiligten gemacht werden.
Sie sollen Veränderungen tragen.
- Heuristisches Vorgehen: Es gibt nicht den einen besten Weg, sondern viele Wege der
Veränderung. Anleitungen zum Finden von Lösungsvorschlägen sollen geboten
werden; die Lösungen sollen die Mitarbeiter finden.
- Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische Entwicklung. Auf beiden
Ebenen werden Neugestaltungen getragen und wirksam.
3.5ARBEITSGESTALTUNG UND KULTUR
Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen und kulturellen Unterschieden unterworfen.
Hofstede (1980) stellte fest, dass Theorien und Arbeitspraktiken, auch aus Sicht der
Betriebe, kulturspezifisch sind und nicht einfach von einem Land in ein anderes übertragen
werden können. Aufgrund von Testungen in IBM-Betrieben extrahierte er vier Faktoren:
* Akzeptanz von Machtdistanz

* Tendenzen zur Vermeidung von Ungewissheit
* Neigung zu Individualismus bzw. Kollektivismus
* Bedeutung von maskulinen Werten
Festgestellt wurde unter anderem, dass mit wachsendem Bruttonationalprodukt in einem Land
der Individualismus zunimmt. Die Übertragung von Arbeitsgestaltungskonzepten von einem
individualistischen Land auf kollektivistische Länder kann nicht bedenkenlos erfolgen. Was
in einem Land erfolgreich sein kann, könnte in einem anderen auf Widerstand,
Missverständnisse oder Ablehnung stoßen. Psychologische Arbeitsgestaltung sollte eine
sorgfältige Analyse und Bewertung von Gegebenheiten beinhalten und dies sollte mit hoher
Sensibilität bzgl. der Bedürfnisse der arbeitenden Menschen, zum aktuellen Zeitpunkt als
auch im spezifischen kulturellen Kontext, erfolgen.
III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN

1.EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG
Einstieg über die Ziele utilitaristischer Organisationen. Für zielgerichtete, erfolgreiche
Handlungen braucht es mehr als Fähigkeiten. „Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten,
Motivation und situativen Möglichkeiten.“ Motivation ist keine stabile Charaktereigenschaft,
sondern verändert sich über die Zeit. Motivation = Sammelbegriff für vielerlei psych.
Prozesse & Effekte! Es gibt vielerlei Definitionen, die meisten enthalten folgende
Komponenten:
- Aktivierung (Antrieb bzw. handlungsauslösende Energie)

- Richtung (durch persönliche Zielentscheidung festgelegt)
- Ausdauer (Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zum Ziel
aufrechterhalten wird)
Die Messung von Motivation erfolgt über Introspektion(=Selbstbeobachtung) und

Verhaltensbeobachtung(=Fremdbeobachtung), die Analyse von Verhaltensergebnissen
oder mittels physiologischer Messungen(zur Messung der Aktivierung & Ausdauer).
1.1INTRINSISCHE UND EXTRINSISCHE MOTIVATION

Verhalten kann von außen her(extrinsisch) oder von innen her(intrinsisch) motiviert sein! Bei
extrinsischer Motivation wird die Realisierung eines Handlungszieles gratifiziert (z.B. durch
Belohnung für eine bestimmte Handlung; ähnlich der operanten Konditionierung). Bei
intrinsischer Motivation ist die Handlung bzw. das Handlungsresultat selbst die Gratifikation.
Intrinsisches Verhalten erfolgt um seiner selbst willen. Nach Heckhausen (1989)
unterscheidet sich intrinsische Motivation folgendermaßen von extrinsischer:
2. Triebe ohne Triebreduktion (betrifft v.a. Bedürfnisse nach Selbstentfaltung und

Wachstum)
3. Zweckfreiheit (Verhalten um seiner selbst willen)
4. Optimalniveau von Aktivation und Inkongruenz (Aktivation und zu verarbeitende
Informationskomplexität halten sich die Waage; kleine Diskrepanzen wirken
anregend)
5. Selbstbestimmung (Menschen entscheiden sich selbst für Handlungen)
6. Freudiges Aufgehen in einer Handlung
Csikszentmihalyi entdeckte den Flow-Effekt , das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit,

die Aufmerksamkeit wird ganz von der Tätigkeit angezogen und die eigene Person wird
vergessen. Flow ergibt sich dann, wenn eine subjektiv bedeutsame Handlung als
Herausforderung, sowie die eigenen Fertigkeiten und Fähigkeiten als entsprechend erlebt
werden  optimale Beanspruchung. Flow-Erlebnis = wenn Tätigkeit selbst zu ihrem
eigenen Antrieb wird. Als Konsequenz daraus ergibt sich für die A&O Psychologie die
Forderung nach optimaler Arbeitsgestaltung, die Flow während der Arbeitszeit erlaubt.
Flow-Modell nach Csikszentmihalyi:

hoch
Stress Beunruhigung
Flow
Herausforderung
Langeweile
Stress
niedrig
niedrig Fähigkeiten hoch
DeCharms formulierte 2 paradoxe Hypothesen über den Zusammenhang zwischen

extrinsischer und intrinsischer Motivation(Korrumpierungseffekte):
1. Durch externe Belohnung für etwas, was freiwillig getan wurde, kann intrinsische
Motivation abnehmen.
2. Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, aber
nicht belohnt wird, steigt die intrinsische Motivation.
Diese Hypothesen wurden durch eine Reihe von Untersuchungen gestützt, die
üblicherweise so abliefen: In einer ersten Phase wurde die spontane Beschäftigung mit
einer Aufgabe von hoher Attraktivität beobachtet; in der zweiten Belohnungen für die
Tätigkeit in Aussicht gestellt und materiell, verbal oder symbolisch gegeben. Nach
einiger Zeit wurden die Teilnehmer wieder beobachtet, während sie die ursprüngliche
oder andere Tätigkeiten ausführten. Erhoben wurden Dauer der Beschäftigung,
Arbeitsfreude und andere Variablen.
Lepper, Greene & Nisbett (1973): Kindergarten-Kinder mit besonderer Freude am Malen. Diejenigen Kinder,
die eine vorher angekündigte Belohnung erhielten, wandten sich nach einer Woche weniger dem Malen zu, als
die, die eine vorher nicht angekündigte bzw. gar keine Belohnung erhalten hatten.
Calder & Staw (1975): mit Bezahlung sank die Zufriedenheit mit der interessanten Aufgabe
(Zusammensetzaufgaben mit Bildillustration), während die Zufriedenheit mit der uninteressanten Aufgabe
zunahm (selbige ohne Bilder).
Deci, Koestner & Ryan (1999): Metaanalyse von 128 Studien. Reizvolle Tätigkeiten verlieren durch
Belohnungen oder Verhaltenszwänge an Attraktivität. Materielle Belohnungen wirken stärker als verbale oder
symbolische. Belohnungen, Kritik, Kontrolle oder Terminvorgaben können intrinsische Motivation
einschränken. Unterscheidung informierende und kontrollierende Aspekte  Informierende wirken fördernd,
kontrollierende vermindernd.
INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION

In Bezug auf Motivation kann man sich fragen, warum eine Person eine Handlung ausführt,
was zur Beschäftigung mit den Motiven führt. Handlungsmotive werden durch Bedürfnisse
definiert. Bedürfnisse können als interner Mangelzustand verstanden werden, der Kognitionen
und Verhalten steuert. Motive sind immer handlungsrelevante und zielbezogene
Beweggründe. Theorien mit derartigen Interessen werden Inhaltstheorien (inhaltliche
Faktoren der Arbeitsmotivation) genannt. Die Frage nach der Regulation des Antriebs, der
Richtung und Ausführung jedoch hat zu Prozesstheorien geführt.
1.2.1 ÜBERBLICK ÜBER INHALTSTHEORIEN [!NEW!]

Maslow (1954) postulierte eine Hierarchie von Bedürfnisklassen .
1. Physiologische Grundbedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse Defizitmotive
3. Soziale Bedürfnisse
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv  Wachstumsmotiv
Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer
Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive genannt.
Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann
nicht gesättigt werden. Der große Verdienst Maslows war es, die Aufmerksamkeit auf das
Bedürfnis nach Selbstentfaltung zu lenken. Kritik: Die Kategorien sind aber schwer
abzugrenzen, zu operationalisieren und empirisch nachzuprüfen.
Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von
Kernbedürfnissen (ERG):
1. Existenzbedürfnisse (Existence)
2. Beziehungsbedürfnisse (Relatedness)
3. Wachstumsbedürfnisse (Growth)
Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen.
Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass
gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche
Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen.
Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und

Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
- Motivatoren (satisfiers) bewirken Zufriedenheit. Hängen mit dem Inhalt der Arbeit
zusammen und werden auch ‚Kontentfaktoren’ genannt. Etwa Anerkennung,
Tätigkeit selbst, Verantwortung, Weiterentwicklung, Aufstiegsmöglichkeiten wirken
intrinsisch motivierend.
praktische Konsequenz: Motivation wird mit der Möglichkeit nach persönlichem
Wachstum und dem Bedürfnis nach ständiger Weiterentwicklung verbunden.
- Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, nicht aber

Zufriedenheit bewirken. Sie beziehen sich auf die Arbeitsumgebung, werden daher
‚Kontextfaktoren’ genannt. Bezahlung, Führungsstil, Status, Arbeitsumgebung,
Kollegen, Unternehmenspolitik.
Im Falle, dass alle diese extrinsischen Aspekte hinlänglich gut ausgeprägt sind, entsteht
allerdings keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-
Unzufriedenheit bezeichnet wird. Günstige Hygiene-Faktoren machen also nicht glücklich,
sie machen „nur“ nicht unglücklich. Dieser Ansatz erklärt auch, warum zu niedrige Löhne
unglücklich machen, man die Motivation und die Zufriedenheit von Angestellten aber nicht
über das Gehalt unbegrenzt steigern kann.
Der hauptsächliche Beitrag der Zwei-Faktoren-Theorie liegt darin, das Augenmerk auf
Arbeitsbedingungen und Arbeitsgestaltung gelenkt zu haben.
McGregor (1960) postulierte zwei verschiedene Menschenbilder in Organisationen.
- Theorie X
geht davon aus, dass Mitarbeiter arbeitsunwillig und
verantwortungsscheu sind und nur auf externe Belohnungen reagieren
- Theorie Y: Mitarbeiter sind arbeitswillig, entscheidungsfreudig und bereit,
Verantwortung zu übernehmen
Nach dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung werden sich die Mitarbeiter je nach
Theorie, der das Management anhängt, dementsprechend verhalten. Der Verdienst McGregors
besteht darin, Vorurteile aufgezeigt zu haben und Manager zur Reflexion der eigenen
Menschenbilder angeregt zu haben.
McClelland (1971) befasste sich mit seinen Mitarbeitern v.a. mit Macht-, Affiliations- und
Leistungsmotivation (Bsp. für Motivationsfragebogen s.B.) und schenkte letzterer
besondere Aufmerksamkeit. Leistungsmotivation wird definiert als Bestreben, die eigene
Tüchtigkeit in jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern bzw. möglichst hoch zu halten, in denen
ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder
misslingen kann. Motive werden nach dem Affekt-Erregungs-Modell von McClelland,
Atkinson & Clark (1953) durch emotionale Erfahrungen in Verbindung mit ihren situativen
Bedingungen gelernt. Erfolg = Stolz, Misserfolg = Scham. Spätere Situationen können durch
bestimmte Wahrnehmungsreize – ‚cues’ - dieselben Gefühle triggern, wodurch entweder
zuwendende oder vermeidende Handlungstendenzen entwickelt werden. Es gibt die beiden
Motivtendenzen ‚Hoffnung auf Erfolg’ und ‚Furcht vor Misserfolg’, zu deren Messung der
Thematische Apperzeptionstest von Murray verwendet wurde. Es wurden Bilder vorgelegt,
die leistungsbezogene Themen nahe legen und gebeten, dazu eine Geschichte zu erzählen.
(Bild + mögliche Inhalte der Motivtendenzen). Über das Verhältnis der Inhalte, die
entweder Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg zum Thema haben, wird auf die
Motivorientierung der Person geschlossen. Personen mit hohem Leistungsmotiv zeigen mehr
Interesse an Motivatoren(an der Arbeit selbst), Personen mit niedrigem Leistungsmotiv
zeigen mehr Interesse an Hygienefaktoren (Bezug zur Zweifaktorentheorie von Herzberg et
alii).
„Zusammenfassend zeigen die Studien von McClelland, dass sich Personen mit hoher
Leistungsmotivation durch bestimmte Merkmale auszeichnen: Sie besitzen die Fähigkeit, sich hohe
(fordernde), jedoch erreichbare Ziele zu setzen; persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die
Belohnung von Erfolg; auch das Bedürfnis nach arbeitsrelevanter Rückmeldung, wie gut die Arbeit
ist, ist wichtiger als die persönliche Rückmeldung, wie sehr sie gemocht werden.“ (S. 24)
Hohe Leistungsmotivation korreliert nicht nur mit individuellen Leistungen, sondern der
Leistungsmotivations-Index korreliert auch mit allgemeinen Wirtschaftsdaten. Für die
praktische Anwendung ist wesentlich, dass Leistungsmotivation trainiert werden kann, indem
emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen aufgebaut und
bewusst gemacht werden. Wiewohl leistungsmotivierte Menschen für Organisationen wichtig
sind und oft in Führungspositionen sich befinden, fehlen ihnen oft soziale Skills (erwarten
etwa von Mitarbeitern genauso Höchstleistungen), was aber auch trainiert werden kann.
1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!]

Ziel der folgenden Instrumente war jeweils, die Arbeitstätigkeiten interessanter zu gestalten,
dadurch Zufriedenheit und Motivation zu erhöhen und die Produktivität zu steigern.
1.2.2.1 MITARBEITER-PARTIZIPATIONS-PROGRAMME
Employee-involement-programs sollen das Commitment der Mitarbeiter(MA) erhöhen! Das

Commitment der Arbeiter soll gefördert werden durch mehr Handlungsspielraum, mehr
Kontrolle über die eigenen Arbeit und das Gefühl, am Erfolg des Unternehmens beteiligt
gewesen zu sein. Die Einbeziehung der Mitarbeiter kann formell/ informell, direkt/
indirekt, langfristig/ kurzfristig und mit viel/ wenig Einfluss erfolgen. Häufige Kombinationen
sind:
Partizipation bei Formell Direkt Langfristig Viel Einfluss Autonome

Entscheidungen über die Arbeitsgruppen
Arbeit selbst
Beratende Partizipation Formell Direkt Langfristig Wenig Einfluss Qualitätszirkel

(siehe unten)
Projektbezogene Partizipation Formell Direkt Kurzfristig Viel Einfluss
Informelle Partizipation Informell Direkt Viel Einfluss
Mitarbeiter als Miteigentümer Formell Indirekt Viel Einfluss
Partizipation über Formell Indirekt Mittelmäßig Gewerkschaften

Repräsentanten bis wenig
Einfluss
Mitarbeiter werden deshalb vermehrt in Entscheidungen mit einbezogen, weil die

Aufgabenbereiche immer komplexer und damit unüberschaubarer für die verantwortlichen
Manager werden, weil Aufgaben immer häufiger in Kooperation mit anderen Abteilungen
und Gruppen bearbeitet werden und weil durch Partizipation intrinsische Motivation gefördert
werden kann. Für Partizipation müssen allerdings günstige Voraussetzungen gegeben sein:
zeitliche Ressourcen, Fähigkeiten, unterstützende Unternehmenskultur sowie gewissen
Eigenschaften auf Seiten der Mitarbeiter (Intelligenz, Bildung, Erfahrung,
Selbstentfaltungstendenzen, Selbstvertrauen, Identifikation mit Organisation, ...).
- Qualitätszirkel: Arbeitsgruppen von 8- 10 Mitarbeitern, die sich regelmäßig treffen

um Probleme zu identifizieren, analysieren und Lösungsvorschläge zu besprechen.
Die Entscheidung über die Anwendung von Lösungsvorschlägen wird durch das
Management vorgenommen. Mit dazu gehören auch Schulungen der Mitarbeiter. QZ
tragen zur Steigerung der Produktivität bei, haben aber nur geringe Auswirkungen auf
die Mitarbeiterzufriedenheit. In den 80-Jahren waren sie in Europa, Japan und
Nordamerika weit verbreitet, viele Programme wurden aber mangels Erfolgs
eingestellt.
- Aktienbeteiligung der Mitarbeiter: die Aktien der Mitarbeiter werden während

ihres Verbleibs in der Firma in der Regel treuhändisch verwaltet. AB führt zu höherer
Arbeitszufriedenheit und Motivation sowie zu höherer Produktivität, allerdings nur bei
zusätzlicher Einflussnahme der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungen.
Ebenso können MA über Betriebsräte mehr Mitsprache an wichtigen Entscheidungen

erlangen und somit mehr in das Unternehmen einbezogen werden.
1.2.2.2 ARBEITSGESTALTUNG DURCH ERWEITERUNG DES HANDLUNGSSPIELRAUMS
Die Beschäftigung mit Bedürfnisinhalten hat in der A&O Psychologie zu der Einsicht geführt,
dass Arbeit auch zur Bedürfniserfüllung dient. Nach tayloristischen Prinzipien gestaltete
Arbeit (maximale Arbeitsteilung, wobei jeder Mitarbeiter nur einen kleinen Schritt ausführt)
erfüllt diese Bedingungen nicht. Der Handlungsspielraum kann erweitert werden durch:
(1) Job Enlargement: Erweiterung des Aufgabenbereichs ohne Erhöhung der

Verantwortung. Fehler im Gesamtablauf können schneller erkannt werden. Über einen
kürzeren Zeitraum wirken sich die Maßnahmen positiv auf Mitarbeiterzufriedenheit
und damit auch Kundenzufriedenheit aus. Nach einer Weile wird aber auch die
erweiterte Arbeit zur Routine und die positiven Effekte nehmen ab.
(2) Job rotation meint den Wechsel des Arbeitsplatzes(Bereiches) innerhalb des
Betriebes! auf horizontaler Ebene: viele Vorteile, allerdings schwer zu realisieren.
Mitarbeiter können zusätzliche Qualifikationen aufbauen, Erfahrungen und
Fertigkeiten sammeln. Chancen auf Beförderung und höhere Löhne sind oft größer.
Auch das Unternehmen profitiert.
(3) Job enrichment: Erweiterung des Aufgabenbereichs mit Erhöhung der

Vollständigkeit der Aufgabe und der Verantwortung sowie Kontrolle der
Arbeitsausführung. Im Gegensatz zu den beiden anderen wird Job enrichment als
vertikale Veränderung beschrieben. VOLVO führte ein derartiges Programm durch,
das ein voller Erfolg war. Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg und die Fehlstunden
nahmen ab. Das Konzept konnte sich in der Praxis kaum durchsetzen, da die
Realisierung so schwierig ist. Von Seiten der Unternehmen ist es kostspielig und
aufwendig. Von Seiten der Mitarbeiter besteht oft mangelnde Akzeptanz.
Leistungsmotivierte und affiliationsbedürftige Mitarbeiter dürften am ehesten darauf
ansprechen.
Um mehr darüber zu erfahren, was eine ‚gute Arbeit’ ausmacht, erstellten
Hackmann & Oldham (1980) ihr Job-characteristic-model

Das Ausmaß der Motivation, die Mitarbeiter aus der Arbeit schöpfen können, kann in der
Motivationspotentialformel zusammengefasst werden, wobei Rückmeldung und Autonomie
als die wichtigsten Komponenten der Arbeitsgestaltung gelten (*- Zeichen!):
Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung

Motivationspotential= 3 * Rückmeldung * Autonomie
Das Modell wurde in zahlreichen Studien überprüft und weitgehend bestätigt: danach
orientierte Programme führten zu höherer intrinsischer Motivation und Zufriedenheit der
Mitarbeiter. Fehlstunden und Fluktuationsrate (Arbeitsplatzwechsel) nahmen ab. Auf die
Arbeitsleistung war kein Effekt nachweisbar. Rückmeldung kann durchaus ambivalent
wirken, in Abhängigkeit von Erfolgs- bzw. Misserfolgsorientierung der Mitarbeiter.
Praktischer Nutzen: Aufspüren von Problemfeldern für eine bestimmte Tätigkeit (evtl.
Redesign der Arbeit).
Aufgabenmerkmale Psychologische Erlebniszustände Auswirkungen der Arbeit
Anforderungsvielfalt Hohe intrinsische Motivation
Ganzheitlichkeit Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen

Arbeitstätigkeit
Bedeutsamkeit Hohe Qualität der
Arbeitsleistung
Erlebte Verantwortung für die Hohe Arbeitszufriedenheit

Autonomie Ergebnisse der eigenen Arbeits-
Tätigkeit
Rückmeldung aus der Wissen über die aktuellen Niedrige Abwesenheit und
Aufgabenerfüllung Resultate, v.a. die Qualität der Fluktuation
Eigenen Arbeit
Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung
2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION

Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl von Handlungsalternativen, der
Durchführung und der Bewertung der Ergebnisse. Das bisher kompletteste Modell ist das
von Heckhausen (1989) formulierte Rubikon-Modell . ‚Den Rubikon überschreiten’
heißt, eine wichtige Entscheidung getroffen haben. Rubico ist ein kleiner Fluss zwischen
Bologna und Rimini, mit dessen Überschreitung Cäsar 49 v.Chr. den Bürgerkrieg gegen
Pompejus eröffnete. Das Rubikon-Modell dient aufgrund seiner Ausführlichkeit im
Folgenden auch als Rahmen zur Diskussion weiterer Motivationstheorien. Der
Handlungsverlauf kann demnach in vier Phasen der Motivation und Volition unterteilt
werden: (1) prädezisional: Wählen (2) präaktional: Zielsetzung (3) aktional: Handeln (4)
postaktional: Bewerten. Selektionsprozesse werden als Motivationsprozesse,
Realisierungsprozesse als Volitionsprozesse bezeichnet!
Handlungsphasen im Rubikonmodell und relevante Theorien:

MOTIVATION VOLITION VOLITION MOTIVATION
Prädezisional präaktional aktional postaktional
Wählen Zielsetzung Handeln Bewerten
Erwartungs-mal- Zielsetzungs- Handlungs- vs. Kausalattribution

Wert-Theorien Theorien Lageorientierung
Verfahrens- und
Modell der Risikowahl Verteilungs-
Gerechtigkeit
V-I-E- Theorie
2.1PRÄDEZISIONALE PHASE
Die Auswahl einer Handlungsalternative, oft die ‚Qual der Wahl’, wird in der A&O
Psychologie zumeist anhand der Erwartungs-mal-Wert-Theorien modelliert, die davon
ausgehen, dass eine Person die Alternative wählt, die ihr am liebsten ist. Dahinter steht eine
Grundannahme der Ökonomie: das Nutzenmaximierungsmodell (siehe dazu auch
Wirtschaftspsychologie II).
A=E*W
A = Attraktivität einer Alternative

E = Erwartung: subjektive Einschätzung, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel
führen wird.
W = Wert: durch die Folgen und die damit einhergehenden Gefühle von Lust oder Unlust
definiert. Da der Wertbegriff oft unklar ist, wird stattdessen häufig von der Valenz eines
Ergebnisses gesprochen.
Die multiplikatorische Komponente (E * W) entspricht dem hedonistischen Prinzip der

Nutzenmaximierung. Besonders hoch ist die Attraktivität demnach, wenn Erwartung UND
Wert hoch sind. (Bsp. für Zusammenhänge E / W S. 37) Max. Risikomax Stolz!
Atkinson formulierte 1957 sein Modell der Risikowahl , das lange Zeit als DIE Theorie
der Motivation schlechthin galt, obwohl sie ursprünglich für die motivationale Determination
bei der Wahl von Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit verfasst worden war. Es wird
hier vom Ergebnis von Leistungshandlungen ausgegangen: jede Handlung kann zu Erfolg +
Stolz oder Misserfolg + Scham führen. Als Grundhaltungen festigen sich Hoffnung auf Erfolg
oder Furcht vor Misserfolg. Die Stärke der Gefühle entscheidet über die Inangriffnahme einer
Handlung. Im Sinne des Erwartung-mal-Wert-Theorems:
Te = Me * Ae * We
Te = Tendenz, Erfolg anzustreben

Me = Erfolgsmotivation
Ae = Anreiz des Ergebnisses der Handlung
We = subjektive Wahrscheinlichkeit, dass bei Erledigung einer Aufgabe Erfolg eintreten
wird
Analog wird die Tendenz, Misserfolg zu vermeiden, formuliert. Jede Aufgabe beinhaltet eine
gewisse Erfolgs- und Misserfolgswahrscheinlichkeit, deren subjektive Erwartungen sich
spiegelbildlich zueinander verhalten. Misserfolgsvermeider werden in Leistungssituationen
eher vermeiden, außer bei externen Anreizen. Bei Zwang zur Erledigung einer Aufgaben
werden solche Menschen entweder viel zu leichte oder aber viel zu schwere Aufgaben
wählen, während Erfolgsmotivierte mittlere Schwierigkeitsgrade wählen. Dieses Modell kann
sehr gut in der Arbeitswelt umgesetzt werden: Erfolg wird demnach subjektiv definiert und
Personen unterscheiden sich in ihrer Herangehensweise an Leistungssituationen. Während
Personen mit Hoffnung auf Erfolg den Erfolg aktiv suchen, streben MA mit Furcht vor
Misserfolg danach, den Misserfolg zu vermeiden. Diese Erkenntnis ist bei Zielvereinbarungen
in Mitarbeitergesprächen relevant. Misserfolgsvermeider werden auf anspruchsvolle
Aufgaben aufmerksam gemacht und gleichzeitig Realisierungsvorschläge aufgezeigt, damit
die Misserfolgsangst vermindert wird. Systematische Rückmeldungen stärken das
Selbstvertrauen.
Auf Basis von Atkinson entwickelte Vroom die

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (V-I-E-Theorie). ACHTUNG: die
Begriffe meinen nicht durchwegs dasselbe wie bei Atkinson!
- Valenz: ist der subjektive intrinsische Wert oder die Anziehungskraft von bestimmten
Handlungsergebnissen (Geld, Lohn). Zu unterscheiden sind Valenzen von (1)
Handlungen und (2) Handlungsergebnissen.
- Instrumentalität: meint die Verknüpfungsart der mehr oder weniger wertvollen

Handlungsergebnisse. Z.B. könnte eine Person annehmen, eine qualitativ
hervorragende Leistung würde mit Sicherheit zu einem hohen Lohn führen. Nachdem
bestimmte Ergebnisse angenehme und auch unangenehme Folgen haben können,
variiert die Instrumentalität von Ergebnissen von –1 bis +1.
- Erwartung: bezieht sich auf die Beurteilung der Ausführbarkeit von Handlungen.
Personen könnten meinen, ein bestimmtes Handlungsergebnis hätte ein wertvolles Ziel
zur Folge (Lohnerhöhung, Beförderung). Allerdings bestehen die Befürchtungen, die
Leistung nicht erbringen zu können. Die Erwartung variiert von unausführbar bis zu
sicher ausführbar oder von 0 bis +1.
In diesem Modell werden verschiedene Motivationsvariablen verknüpft. Anhand der

folgenden Formel prognostiziert Vroom, welche Handlung eine Person wählt. Die Ergebnisse
verschiedener Handlungen werden antizipiert und die Valenzen verschiedener
Handlungsergebnisse errechnet. Handelt es z. B. um verschiedenen Arbeitstätigkeiten, dann
kann auf diesem Wege die Präferenz für eine bestimmte Tätigkeit ermittelt werden. Ganz im
Sinne des Modells der Nutzenmaximierung sollte die Tätigkeit mit der höchsten Valenz
gewählt werden. Eine weitere Info und zwar die Erwartung, dass eine Handlung zu dem
erwünschten Handlungsergebnis führt, muss berücksichtigt werden. Aus der multiplikativen
Verknüpfung zw. Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses ergibt sich ein
Maß der Anstrengung, das als „Kraft“ (F) übersetzt wird und über die Höhe des
Anspruchsniveaus Auskunft gibt.
Formel 1:
n
Vj = f ( ∑ ( Vk * Ijk )) n
k=1
Fi = f ( Σ (Eij * Vj ))
j=1
Formel 2:
Vj: Valenz des Handlungsergebnisses j

Vk: Handlungsergebnisfolgen
Ijk: Instrumentalität
Setzt man beispielsweise Lohn als Motivationsanreiz für hohe Arbeitsleistung ein, muss
sichergestellt werden, dass Arbeitskräfte Geld besonders hoch schätzen. Nach Vroom müsste
dann ein Motivationsprozess ablaufen, der anhand der Formel 1 und 2 beschrieben werden
kann:
Die Valenz des Handlungsergebnisses Vj (bsp. hohe Leistung) ist eine Funktion des Wertes
der k Handlungsergebnisfolgen Vk (bspw. höherer Lohn, Anerkennung, gesundheitliches
Risiko), multipliziert mit den wahrgenommenen Instrumentalitäten des Handlungsergebnisses
Vj zur Realisierung der k Handlungsergebnisfolgen Vk. Je wahrscheinlicher eine Leistung zu
einer Lohnerhöhung führt, Lob einbringt etc. und je wertvoller ein hoher Lohn oder Lob sind,
und je geringer negativ bewertete Folgen sind, um so wertvoller erscheint eine hohe Leistung
(Formel 1). Eine hohe Leistung könnte aber schwer zu erbringen sein und nicht nur von der
Anstrengung, sondern auch von bestimmten Fähigkeiten und situativen Umständen abhängen.
Das Bestreben, die Anstrengung oder die Motivation Fi, eine hohe Leistung zu erbringen, ist
umso höher, je wertvoller das Handlungsergebnis Vj erscheint und je größer die subjektive
Erwartung Eij ist, die Leistung aufgrund der Handlung und der verschiedenen
Voraussetzungen, Fähigkeiten und situativen Umstände auch erbringen zu können (Formel 2).
(Modell für den Zusammenhang der verschiedenen Variablen, S. 43)
Das Modell gibt Handlungsanweisungen für Fragen der Personalforschung und kann als
Basis zur Konstruktion von Messinstrumenten dienen, um Arbeitszufriedenheit und
motivationale Tendenzen zu erfassen. Kritikpunkte ergeben sich aus methodischer Sicht: die
multiplikative Verknüpfung würde Unabhängigkeit der Variablen voraussetzen, fordert
außerdem Rationalskalenniveau. In der Folge wurde das Modell oft erweitert.
Vroom schlägt neben dem Valenz- und Handlungsmodell ein Ausführungsmodell vor, in
welchem die psychologische Kraft (F) mit der Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft wird:
n
Handlungsergebnis = f (Fähigkeit) * Fi = f (Fähigkeit) * ( Σ (Eij * Vj ))
j=1
Heckhausen stellt die Instrumentalitätstheorie als Prozessmodell dar (S. 45).
Das Modell (1989) von Heckhausen postuliert ein erweitertes Motivationsmodell und
berücksichtigt zusätzlich zu den Variablen im Modell von Vroom die Situation, in der eine
Entscheidung getroffen wird. Das Modell ist in vier Ereignis-Stadien gegliedert:
 Die Situation: Situations-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive

Wahrscheinlichkeit, mit der sich in einer Situation ohne eigenes Zutun ein Ergebnis
einstellt. S-E-Erwartungen beziehen sich auf die bedingte Grundwahrscheinlichkeit
zukünftiger Ergebnisse.
 Die Handlung: Handlungs-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive

Wahrscheinlichkeit, mit der eigenen Handlungen zu einem bestimmten Ergebnis
führen.
 Das Ergebnis: Handlungs-bei-Situation-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die
subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der situative Bedingungen die Kontingenz zw.
Handlung und einem Ergebnis bedingen. Eine bestimmte Situation kann zu hoher oder
geringer Erwartung führen, dass eine Handlung ein bestimmtes Ergebnis zur Folge
hat.
 Die Folgen: Ergebnis-Folge-Erwartungen beziehen sich auf die Erwartung, dass ein
bestimmtes Handlungsergebnis bestimmte Folgen nach sich zieht. Dies entspricht der
Instrumentalität im Konzept von Vroom.
Anstrengungskalkulation: (Heckhausen) Die Anstrengung ist variabel und kann von der
Person gesteuert werden. Die handelnde Person kann die Handlungs-Ergebnis-Erwartung
selbst variieren, wenn die Erfüllung der Aufgabe anstrengungsabhängig ist. Die drei
Valenzen beziehen sich auf Situation, Handlung und Ergebnisse:
- Situationsvalenz: bezieht sich auf die Bewertung der Situation, in welcher auch ohne
eigenes Zutun ein bestimmtes Ergebnis eintritt.
- Handlungsvalenz: drückt den „Wert“ einer Handlung aus, die zu einem bestimmten
Ergebnis mit wünschenswerten oder nicht erwünschten Folgen führt.
- Ergebnisvalenz: bezieht sich schließlich auf die Anregungswerte der Folgen, die
Situations- oder Handlungsergebnisse voraussichtlich nach sich ziehen.
Modell Arten von Erwartungen im Motivationsprozess, S. 46
Heckhausen hat zur Wahl einer Handlungsalternative ein Frageschema entwickelt, das als
Grundlage für Mitarbeitergespräche dienen kann. (Frage 1) Erscheint das Ergebnis bereits
durch die Situation festgelegt? (Frage 2) Kann man das angezielte Ergebnis selbst
herbeiführen? (Frage 3) Sind einem die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig genug?
(Frage 4) Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?  werden alle Fragen
(außer 1.) mit Ja beantwortet, folgert daraus für den Antworter: ‚Tu was!’, bei Beantwortung
einer Frage mit Nein ‚Tu nichts’. Manager können jedoch an jeder Stelle einhaken und doch
zur Handlung bewegen.
Kritik an den verschiedenen Erwartungs-mal-Wert-Theorien wendet ein, dass Valenz,

Instrumentalität und Erwartungen schwierig zu messen sind, weil hohe Korrelationen
zwischen ihnen bestehen, woraus sich auch eine Kritik der multiplikativen Verknüpfung (und
Skalenniveau) ergibt (siehe oben). Überprüfungen und Vorhersagen fanden meist auf
aggregierten Niveau statt, kaum auf individuellem. Nichtsdestotrotz wird der Anspruch der
Vorhersage individuellen Verhaltens erhoben. Auch die Grundannahmen der
Nutzenmaximierung und Rationalität werden kritisiert.
2.1.1 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DER ERWARTUNGS-MAL-WERT-THEORIEN
Variable Entlohnungsprogramme Sehen vor, dass ein Teil der Entlohnung von der
individuellen Leistung des Mitarbeiters oder des gesamten Unternehmens abhängig gemacht
wird. So erfolgt bei Piece-rate-pay-plans einen Basislohn plus eine bestimmte Summe etwa
für jedes verkaufte Stück sowie Prämien für besondere Leistungen. Profit-sharing-plans
beteiligen Mitarbeiter am Gewinn des Unternehmens. Gainsharing/ Result sharing basiert
die Bezahlung auf die Erreichung von Leistungszielen. Konnte die Firma dadurch etwas
einsparen, wird zumeist die Summe 50:50 verteilt. Diese Programme können die Motivation
und Leistung der Mitarbeiter steigern. Höhere Gehälter, aber auch niedrigere Gehälter in
wirtschaftlich schlechteren Zeiten sind möglich.
Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme Hier hängt die Höhe der

Bezahlung von der Fähigkeit, wie viele verschiedene Tätigkeiten ausgeführt werden können,
ab. Mitarbeiter sind flexibel einsetzbar, unternehmensinterne Kommunikation wird
verbessert, Gehälter durch Engagement aufgebessert werden. I.A. steigen Zufriedenheit und
Leistung. Besitzt man einst alle relevanten Fertigkeiten, kann das Gehalt jedoch nicht mehr
aufgebessert werden, oft klagen Unternehmen, für irrelevante Fähigkeiten zu bezahlen.
Zudem wird bei Fokussierung auf Fähigkeiten die Produktivität nicht miteinbezogen.
Variable Belohnungen Aus einem Angebot von Belohnungen können Angestellte frei
wählen. Verschiedene Gruppen von Mitarbeitern haben unterschiedliche Bedürfnisse! Jeder
Mitarbeiter hat ein ‚Konto’, dessen Höhe einem Prozentsatz des Lohnes entspricht, und aus
dem heraus vielfältige Belohnungen gewählt werden können. Besonders die Möglichkeit
eines ‚Sabbaticals’, in dem Mitarbeiter Zeit für Reflexion oder persönliche Weiterbildung
haben, wird für Unternehmen zunehmend interessant.
2.2PRÄAKTIONALE PHASE: ZIELSETZUNG

Die präaktionale Volitionsphase beschäftigt sich mit der Intensität der Handlungrealisierung,
mit Volitions- bzw. Willensprozessen. Die Zielsetzungstheorie von Latham & Locke
(1991) basiert auf der Annahme, dass Ziele motivierend wirken. Ziele beeinflussen das
Handlungsverhalten positiv, weil sie die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Information
lenken und Anstrengung und Ausdauer regulieren.
Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare sowie herausfordernde und präzise,

spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen.
Diese zentrale Aussage der Theorie dürfte eine der empirisch am klarsten bestätigten
Hypothesen der A&O Psychologie sein.
Theorie der Zielsetzung (S. 54):
Zielsetzung Moderatoren Wirkmechanismen
Inhalt oder Form Selbstwirksamkeit Handlungs-

(Komplexität, (self- efficiacy) - richtung Leistung
Spezifität, Rückmeldung - intensität
Schwierigkeitsgrad) - ausdauer
Aufgabenkomplexität
Intensität Aufgabenspezifische
(Zielbindung, Strategien
Commitment)
Unterschieden werden muss zwischen Zielerreichungs- und Aufgabenschwierigkeit.

Aufgabenschwierigkeit ist von der Komplexität der Aufgabe abhängig, während die
Zielerreichungsschwierigkeit mit der erforderlichen Leistung zur Zielerreichung gleichgesetzt
wird (auch: Zielbezug). Zur Illustration: zwei dreistellige Zahlen zu addieren beinhaltet eine
geringe Aufgabenschwierigkeit, während die Zielschwierigkeit hoch ist, wenn in einer Minute
eine Vielzahl solcher Aufgaben gelöst werden müssen.
Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung, S. 55:
Hoch
Leistung mittel
Niedrig
Niedrig mittel hoch unmöglich

Zielschwierigkeit
Ebenso lässt die Zielbindung (commitment) nach, wenn die Erreichbarkeit von Zielen
unmöglich scheint. Der Zusammenhang zwischen Schwierigkeit und Leistung besteht jedoch
auch nur bei hoher Zielbindung. Je spezifischer ein Ziel formuliert ist, desto höher die
Anstrengungsbereitschaft, und desto höher die Leistung. Ein Ziel ist dann spezifisch definiert,
wenn Inhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug bestimmt sind. ‚Verringern Sie die
Ausschussrate in den nächsten sechs Monaten um fünf Prozent!’ versus ‚do your best!’.
Ein Beispiel dafür ist eine Studie von Holzlagerplatzarbeitern, die die Höchstbelastung der LKWs nicht
ausnutzten, bis ihnen als Ziel eine Auslastung von 94 % gegeben wurde.
Bei konstanter Zielschwierigkeit scheinen außerdem die motivationalen Effekte vorgegebener
(autoritärer) Ziele genauso hoch zu sein wie die partizipativ(=mitbestimmend) vereinbarter.
Allerdings sollten vorgegebene Ziele einsichtig begründet werden. Partizipation leistet aber
u.U. einen wichtigen Beitrag zur Klärung der Ziele selbst, kann einen positiven Effekt auf
Selbstbewusstsein, Motivation und Leistung bei komplexeren Aufgaben haben. Ziele sollten
schon allein deshalb partizipativ gesetzt werden, weil dadurch die Zielbindung erhöht werden
kann, was wiederum die Leistung erhöht.
Als Moderatorvariablen wurden v.a. Selbstwirksamkeit, Rückmeldung, Aufgabenkomplexität

und kulturelle Besonderheiten untersucht. Bandura (1986) stellte fest, dass sowohl
persönliche Ziele wie auch Leistungsverhalten durch Selbstwirksamkeit beeinflusst werden
können = aufgabenspezifisches Selbstvertrauen.
Hackman & Oldham(1980) betonen in ihrem Modell des Motivationspotentials die Wirkung
der Rückmeldung auf die eigene Leistung. Demnach sollte informative und bewertende
Rückmeldung eher positiv als negativ wirken. Studien bieten aber kein einheitliches Bild.
Ein Feedback sollte über die Zielerreichung gegeben werden und möglichst klar, spezifisch
und informativ sein. Zudem sollte eine kontinuierliche Überprüfung der eigenen Leistung
gegeben werden, nicht nur fremdbestimmt(extern), sondern auch eigenständig.
In einer Studie an Pizzalieferanten wurde die Wichtigkeit von Zielsetzungen demonstriert. Pizzalieferanten
halten oft aufgrund der erforderten Schnelligkeit Straßenverkehrsvorschriften nicht ein, blieben bei 50 % der
Kreuzungen nicht stehen. Nach Zielvorgabe, bei 75 % der Kreuzungen stehen zu bleiben, sowie regelmäßigen
Rückmeldungen über Erreichung des Ziels verbesserte sich das Verhalten deutlich. Danach blieb zwar das 75 %
Ziel bestehen, Rückmeldungen blieben aber aus. Nach sechs Monaten fiel die Leistung wieder auf das
ursprüngliche Niveau.
Rückmeldungen haben überwiegend, aber nicht nur positive Effekte. Wird durch die
Rückmeldung die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe oder die Ausführungsschritte gelenkt,
wirkt sie eher positiv. Wird hingegen die Aufmerksamkeit auf die Person selbst gelenkt,
scheinen positive Effekte auszubleiben, manchmal sogar negative einzutreten!
Kluger & DeNisi (1996) entwickelten die Feedback-Interventions-Theorie , die

besagt, dass das Verhalten durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel
reguliert wird. Rückmeldungen über Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person
auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf die Arbeitsschritte lenken. Es wird davon
ausgegangen, dass Rückmeldungen leistungseffizienter sind, wenn sie auf die Aufgabe selbst
oder auf konkrete Handlungsschritte fokussieren, anstatt auf die Person.
(1) Aufmerksamkeit auf die Aufgabe: bei einer positiven Diskrepanz Ist-Wert / Soll-
Wert können höhere Ziele festgelegt werden und Leistungssteigerung erfolgen, oder
aber es erfolgt Leistungsreduktion. Bei null Diskrepanz wird die Leistung beibehalten.
Bei negativer Diskrepanz kommt es zur Leistungssteigerung. Ist die Reduktion der
Diskrepanz dadurch nicht möglich, setzen entweder Lernprozesse ein, oder die
Aufmerksamkeit wird auf sich selbst gelenkt  Selbstreflexion ‚warum ist keine
Verbesserung möglich!’
(2) Aufmerksamkeit auf Aufgabendetails: Ist die Aufgabe nicht klar, werden
Hypothesen über Handlungsschritte und Zielerreichung generiert und getestet. Ist die
Aufgabe klar und werden Handlungsschritte automatisiert ausgeführt, kann eine
Rückmeldung über eine Diskrepanz vorübergehend die Ausführung stören.
(3) Aufmerksamkeit auf das Selbst: Je nach subjektiven Zielen bewegt Rückmeldung
über Diskrepanz dazu, die Relevanz des Handlungszieles zu reflektieren und eventuell
aufzugeben. Ist das Ziel wichtig, konzentriert sich die Person auf die Ausführung mit
Leistungssteigerung, wenn die Ausführung leicht erscheint. Erscheint die Ausführung
schwer, kann die Leistung unterbrochen werden.
Schematischer Überblick über die Feedback-Interventions-Theorie, S. 61:
z.B. normative
Selbst
Affekt
Feedback- Intervention
Kognitive Ressourcen
Feedback z.B. Geschwindigkeit Motivation Nichtaktuelle

Inter- Aktuelle Leistung
Aufgabe Aufgaben
vention der Feedback-
Einsätze Intervention
z.B. korrigierende Aufgaben Aufgaben

details details
Feedback- Intervention
Lernen
Situationsmerkmale und
Aufgabencharakteristika
nein Anstrengungsreduktion
Möglichkeit zur Erreichung Erhöhung des

ja Anstrengungserhöhung
anderer Ziele Standards
positiv
Aufgabe Diskrepanzen zwischen
keine Beibehaltung des
Feedback und Standard
Anstrengungsgrades
negativ
Anstrengungserhöhung
Beibehaltung oder
Führt Anstrengungserhöhung Erhöhung der
zur Diskrepanzreduktion? ja Anstrengung
Aufmerksamkeit auf
nein
Lernen und
Exploration
ja
Aufmerksamkeitswechsel Erfolgsaussichten
nein Aufmerksamkeit auf
sich selbst
Effekte von Prozessen der Aufgabenmotivation und deren Leistungskonsequenzen, S. 62:
Effekte von Lernprozessen und deren Leistungskonsequenzen, S. 63
Abbruch Unterbrechung
automatischer der Aufgabe
Skripts
ja
Positive
ja Lerneffekte
Sind die
Aufgabendetails Ist die Aufgabe Hypothesen
klar? korrekt? Keine oder
nein negative
Lerneffekte
ja
nein
Richtung der
Aufmerksam-
Generierung Hypothesen zur nein keit auf nein
von Hypothesen Prüfung der Beendung
Aufgabenmotiv
und Testung Realität ation:
Befehl zur
Fortsetzung der
Aufgabe?
ja
Effekte von Metaaufgabenprozessen und deren Leistungskonsequenzen, S. 64:
Affektive Verbesserung der

Veränderungen Leistung
Aufgabensupervis Beachtung
ion aktueller ja
Aufgabe mit Ist die
erschöpfenden Aufgabe
Ja Ressourcen und dominant
Eigene Ziele affektiven (leicht)? nein
Ist die aktuelle Veränderungen
Selbst ● Selbstwert Unterbrechung
Aufgabe wichtig
● Kontrolle der Leistung
● Eindrucks- für eigene Ziele?
management
nein
fehlende
Aufgabensupervis
ion
Reduktion der
Aktivierung Ressourcen zur Beendigung der
eigennütziger Lösung aktueller Leistung oder
Aufgaben Aufgaben Reduktion
Idson & Higgins (2000): Personen, die vorwiegend auf Zielerreichung konzentriert sind, sind eher durch
positive Rückmeldungen motivierbar und steigern ihre Leistung. Personen, die eher Fehler vermeiden wollen,
sind eher durch negative Rückmeldungen motivierbar.
2.2.1 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER ZIELSETZUNGSTHEORIE
Für die praktische Anwendung der Zielsetzungstheorie ergeben sich mannigfaltige

Vorschläge:
- Ziele müssen repräsentativ für das Aufgabengebiet sein.
- Ziele dürfen nicht zueinander in Konflikt stehen.
- Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen.
- Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback über ihre Leistung, als sie erhalten.
- Mitarbeiter wünschen Rückmeldung, die verhaltensbezogen und konstruktiv ist
- Vorgesetzte sollten regelmäßig Rückmeldung bieten und sich bewusst sein, dass dies
das Selbstwirksamkeitsgefühl der Mitarbeiter stärken kann und die Aussagen
unterschiedlich interpretiert werden.
- Auch Prozessvariablen sollten rückgemeldet werden.
Verschiedene Formen der Führung durch Zielsetzung können in der Praxis gelebt werden:
 Management durch Zielvorgabe, das die autoritäre Festsetzung der Ziele
vorsieht.
 Management durch Zielorientierung, was eine weniger autoritäre Form
darstellt, weil Ziele als Orientierungshilfe gesehen werden.
 Management durch Zielvereinbarung. Dies gilt als besonders
erfolgsversprechend.
 Management durch Zielsetzung (Management by Objectives), basieren auf

Zielvereinbarungen und inkludieren dabei „Mitarbeitergespräche“ im
Führungsinstrument.
2.2.1.1 MANAGEMENT BY OBJECTIVES
Der Grundgedanke des Management by Objectives besagt, dass aus möglichst klaren
und konkreten Unternehmenszielen auch die Ziele für die Mitarbeiter abgeleitet werden
müssen, dass Ziel- vor Verfahrensorientierung relevant ist, die Leistungsbeurteilung auf Ist-
Soll-Vergleichen basieren soll und eine regelmäßig Zielüberprüfung und –anpassung
stattfinden muss.
Bei der Zielsetzung handelt es sich sowohl um einen Top down, als auch um einen bottom up
Prozess: aus den übergeordneten Unternehmenszielen werden Subziele für die verschiedenen
Betriebsebenen abgeleitet, wodurch eine Zielhierarchie entsteht; es werden jedoch bei der
Zielerstellung Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen beteiligt. MbO fördert Teamgeist,
Kostenbewusstsein, Leistungsqualität, Selbstentfaltung, Selbstkontrolle und
Leistungsmotivation. Es können aber in verschiedenen Arbeitsbereichen widerstreitende Ziele
bestehen oder Ressort-Egoismen entwickelt werden, die am besten in bereichsübergreifenden
Projektgruppen oder durch Umstellung der Organisationsstruktur gelöst werden. Zur
praktischen Anwendung von Zielsetzung als Führungskonzept müssen die Führungskräfte gut
über das Konzept informiert sein(Vorteile, Abläufe,etc.) und sowohl Führungskräfte als auch
Mitarbeiter brauchen einen Ansprechpartner im Unternehmen, z.B. in Form von Projektteams,
die die Etablierung von wichtigen Zielvereinbarungsgesprächen unterstützen!
Checkliste für Zielvereinbarungsgespräche, S. 68:
Zielfixierung Kompetenzen Messen und Sicherstellen
Ziel: was soll erreicht werden, wie Mitarbeiter/ Vorgesetzter: Messen: welche Kriterien
lautet das konkrete Ziel? wer hat die Kompetenzen, sich mit (Statistiken, Tabellen, ...) sind für
einer best. Person die Messung der Zielerreichung
Inhalt: was beinhaltet das Ziel? zusammenzusetzen um das Ziel zu heranzuziehen?
erreichen?
Maßnahmen: was muss zur Sicherstellen: welche
Zielerreichung getan werden? Ressourcen: wer darf welche Meilensteine müssen eingehalten
Kompetenzen, Ressourcen, Mittel werden, damit die schrittweise
einsetzen? Wo liegen Grenzen? Erreichung der Ziele überprüft und
Rahmen: Welchen Handlungs-
Welche Reserve besteht, falls die damit sichergestellt werden kann?
spielraum brauch Mitarbeiter?
vorhandenen Mittel nicht reichen?
Zeitbedarf: bis wann muss das Kontrolltermine: welche
Ziel erreicht sein?
Verantwortung: wer trägt V. Zwischentermine müssen vereinbart
für welche Aktivitäten? werden, damit der eingeschlagene
Weg rechtzeitig bestätigt oder
Schnittstellen: welche korrigiert wird. Wann ist der
zusätzlichen Regelungen müssen Endtermin?
getroffen werden?
Rahmen: welcher Rahmen,

welche Grenzen müssen eingehalten
werden?
Sold und Uepping (1999): das Stiftungsunternehmen Carl Zeiss richtete für seine Führungskräfte ein
Zielvereinbarungssystem ein, mit welchem auch variable Vergütung verbunden war. In einem Pilotversuch mit
20 Führungskräften stellten sich Zielvereinbarungsprozesse zwischen Vorgesetzten und Führungskräften als
heikel heraus. Bei Carl Zeiss finden Gespräche statt, auf die sich beide Partner vorbereiten, ein Planungs- und
ein Zielvereinbarungsgespräch. Die vereinbarten Ziele müssen mit den Unternehmens- und Bereichszielen
übereinstimmen und werden in einem Zielvereinbarungsformular festgehalten, gewichtet und unterschrieben.
Bardens (2001) schlägt für ein gut geführtes Zielvereinbarungsgespräch zehn Schritte vor:
1. Erläuterung von Gesprächsziel und –ablauf
2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichung
3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für Zielabweichungen
4. Ermittlung des variablen Entgelts
5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des Bereichs und der Abteilung
6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen Zielen
7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht der Führungskraft
8. Zielvereinbarung
9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und Hilfestellungen
10. Koppelung der Zielvereinbarung an das variable Entgelt
2.2.1.2 MITARBEITERGESPRÄCHE
Mitarbeitergespräche erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Ihr Ziel ist es, die Erreichung
von Unternehmenszielen zu fördern. Zudem bieten sie die Möglichkeit für die Mitarbeiter,
Missverständnisse über Aufgabenstellungen zu klären oder eigene Ideen einzubringen, sowie
über Wünsche in Bezug auf die eigene berufliche Entwicklung mit dem Vorgesetzen zu
sprechen. Üblicherweise laufen die Gespräche nach klaren Regeln ab und dienen der
Zielvereinbarung, es existieren auch Leitfäden dafür. Auf formale Leistungsbeurteilung wird
verzichtet. Fehler oder Probleme können auftauchen, wenn statt Zielvereinbarungen, die
Zusammenarbeit und durchgehenden Dialog durch Feedbackgespräche erfordern,
Zielvorgaben gemacht werden; wenn Aufgaben beschrieben werden anstelle der Entwicklung
von Zielen; wenn die Partner nicht gleichberechtigt sind, Mitarbeiter entweder zuwenig
miteinbezogen werden oder keine eigenen Ziele oder Vorstellungen einbringen; wenn zu viele
oder widerstreitende Ziele festgelegt werden.
Inhalte von MA-Gesprächen: Karrieremöglichkeiten, Erreichung früherer Ziele, Probleme u.

Schwierigkeiten, Würdigung der Tätigkeiten d. MAs, Einbringung v. Ideen d. MAs, Wünsche
u. Anliegen d. MAs, Vereinbarung v. Maßnahmen zur Erreichung d. Unternehmensziele,
Aufklärung von Missverständnissen über Aufgabenstellungen
Mitarbeitergespräche bei der Firma BauMax: Leitfadenanwendung. Das Gespräch ist zweiteilig: zuerst
Beurteilung des Verhaltens in der Vergangenheit, dann Ziele für zukünftige Perioden. Ziele werden über ein Jahr
vereinbart, nach einem halben Jahr erfolgt eine Zwischenbilanz, nach Ablauf des Jahres das
Evaluationsgespräch. Die Gespräche wurden von Mitarbeitern als sinnvoll und motivierend bewertet.
2.3AKTIONALE PHASE: HANDELN UND KONTROLLE
Handlungstheorien gehen davon aus, dass Menschen überzeugt sind, dass ihre
Handlungen zu ihren Zielen führen und nicht die fatalistische Einstellung haben, dass ihr
Schicksal vorherbestimmt sei. Odysseus gilt als handlungstheoretischer Archetyp. Er
verkörpert die Idee des selbstbestimmten Menschen, der nicht mehr den Göttern folgt,
sondern sich selbst. Die Befreiung seiner Gefährten aus der Höhle des Kyklopen Polyphem
stellt den Prototyp zielorientierten Handelns dar. Seine Distanzierung von der momentanen
Situation, in der er in einer symbolischen Zwischenwelt Rettungsstrategien entwirft,
Handlungen entwirft und mögliche Folgen antizipiert, sind prototypische Bausteine einer
Handlungstheorie. Kontrolle zu bekommen über das, was einen vorher kontrolliert hat,
realisiert den Traum des sich selbst steuernden, autonomen abendländischen Menschen.
Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete Handlung beibehält, hängt nicht nur von
der Überzeugung ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sondern auch vom Willen,
das Ziel zu erreichen Volition.
Der Willens- oder Volitionsbegriff hat in der Geschichte der Psychologie unterschiedliche
Bedeutungen erfahren. Die Volition folgt im Rubikon-Modell stets den
Motivationsvorgängen, dem Abwägen und Wählen. Weinert (1987) unterscheidet vier
Gruppen von verwandten Willensmetaphern:
(1) Kraft
(2) Formales Prinzip: als steuerndes Prinzip im Entscheidungsprozess, als bündelndes
Prinzip bei der Handlungsausführung (‚Steuermann’ oder ‚Dirigent’)
(3) Kontrollinstanz, die triebhafte Regungen kanalisiert und auf Ziele lenkt
(4) Zäsur: mit dem Willen zu einer Handlung wird der ‚Rubikon überschritten’
Heckhausen fasst jene Aktivitäten zur Handlung zusammen, denen die gleiche
‚Zielvorstellung’ zugrunde liegt. Kuhl & Waldemann unterscheiden vier Zugänge zum
Handeln:
(1) Entscheidungstheorien: erklären durch Nutzenmaximierungsprinzipien die Wahl

zwischen Handlungsalternativen und Handlungsabsichten
(2) Willensmodelle beschäftigen sich mit der Abschirmung aktueller Handlungsabsichten
gegen konkurrierende Tendenzen
(3) Regulationsmodelle betreffen hierarchische Pläne, die den Handlungsabläufen
zugrunde liegen
(4) Dynamische Handlungsmodelle beschreiben die Veränderungen von
Handlungstendenzen über die Zeit
Handlungsinitiierung bildet die Grenze zwischen präaktionaler und aktionaler Phase.
2.3.1 HANDLUNGSKONTROLLE
Kuhl (1987) versucht mit seiner Theorie der Handlungskontrolle zu klären, wie und
v.a. wann Intentionen angesichts konkurrierender Ziele in Handlungen umgesetzt werden und
was dazu beiträgt, dass bestimmte Handlungen bis zur Zielerreichung beibehalten werden. Zu
unterscheiden ist zwischen motivationalen und volitionalen Prozessen sowie zwischen
Handlungskontrolle und Ausführungskontrolle. Sieben Strategien können zur Initiation
und Beibehaltung von Handlungen und der damit verbundenen Ziele beitragen:
1. Motivationskontrolle: Widerstände werden willentlich unterdrückt

2. Emotionskontrolle: förderliche Emotionen werden willentlich hervorgerufen,
hinderliche unterdrückt
3. Aufmerksamkeitskontrolle: auf solche Informationen, die den angestrebten
Zielen förderlich sind
4. Enkodierkontrolle: nur Infos, die mit dem Ziel in Verbindung stehen, werden
vertieft bearbeitet
5. Umweltkontrolle: Ablenkungen vom Ziel müssen unterbunden werden
6. Sparsame Informationsverarbeitung
7. Misserfolgskontrolle: Misserfolge können eintreten, zu langes Grübeln kann
aber von der weiteren Zielrealisierung abhalten
Die einzelnen Prozesse wurden empirisch wenig untersucht, wohl aber zwei Arten der
Handlungskontrolle, Handlungs- und Lageorientierung. Handlungsorientierte Menschen
drängen darauf ihre Entscheidungen in Handlungen umzusetzen und sie auch unter widrigen
Umständen realisieren. Sie hängen Misserfolgen nicht so lange nach und können vergebliche
Ziele aufgeben. Die Aufmerksamkeit ist auf folgende vier Aspekte gleichmäßig verteilt:
(2) Soll-Zustand
(3) Ist-Zustand
(4) Diskrepanz zwischen Soll-Zustand und Ist-Zustand
(5) Handlungsmöglichkeiten, um den Soll-Zustand zu erreichen
Lageorientierte Menschen hängen bei Missgeschicken Gedanken nach, sind durch Passivität,
Zögern, die Tendenz zum Handlungsabbruch und verminderte Effizienz des volitionalen
Systems gekennzeichnet. Unterschieden wird:
- Prospektive Lageorientierung: beschreibt Tendenz zur Handlungslähmung,

Entscheidungszeiten sind verlängert
- Ausführungsbezogene Lageorientierung oder Volatility (Flüchtigkeit): die

Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen bis Zielerreichung bereitet Probleme
- Misserfolgsorientierte Lageorientierung: perseverierende Gedanken, langes

Grübeln
Kuhl entwickelte einen Fragebogen zur Erfassung dreier Komponenten der Handlungs- versus
Lageorientierung: (1) bei der Entscheidungsfindung (2) bei der Ausführung von Handlungen
und (3) bei der Misserfolgsverarbeitung (Beispiele für Items, S. 78-79).
2.3.2 AUSFÜHRUNGSKONTROLLE
Kuhl (1983) versucht in seiner Theorie der Selbstregulation zu erklären, wie Ziele
durch konkretes Handeln erreicht werden. Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt
für Schritt den Ablauf einer Handlung. Dabei werden Prozesse der Selbstregulation
thematisiert, die helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde Situationen hinweg zu
verfolgen.
Zu Beginn eines Selbstregulationsprozesses sind zwar Zielperspektiven vorhanden, nicht aber

automatisierte Verhaltensketten. Die Steuerung des Handelns erfolgt als Prozess von
Feedback (Wissen um Ergebnisse und Zwischenergebnisse von Handlungen) und
Feedforward (Ungleichgewicht aus dem Vergleich mit inneren Standards). Subfunktionen
der Selbstregulation:
(1) Selbstbeobachtung: muss zuverlässig und konsistent sein. Bei guter

Selbstbeobachtung (Selbstdiagnose, Erkennen der Tendenzen der Selbstmotivation)
kann Handeln besser kontrolliert werden.
(2) Selbstbewertung: Vergleich des Beobachteten mit persönlichen Standards oder

Zielen, die nach Bandura (1986) auf Basis von 3 Infoquellen aktiv (!) entwickelt
werden:
- Direkte Erfahrung
- Stellvertretende Erfahrung
- Instruktion
(3) Selbstreaktion: Selbstverstärkung durch Belohnung oder Bestrafung.
Techniken zur Verbesserung der Selbstregulation können unter ‚Selbstmanagement’

zusammengefasst werden. Die praktische Anwendung in Selbstmanagement-Trainings
umfasst meist sechs Komponenten:
1. Selbsteinschätzung: Einsicht über die Ursachen des eigenen Verhaltens,

kritische Verhaltensweisen werden ermittelt und Änderungen antizipiert
2. Zielsetzung
3. Selbstüberwachung: mit einem Messinstrument, das auf individuelle
Präferenzen Rücksicht nimmt (Tagebuch, Listen, Ereignisbeschreibungen, ...)
werden die Häufigkeit des Verhaltens, dessen Dauer und Intensität beschrieben
4. Selbstbekräftigung: zentraler motivationaler Aspekt!
5. Schriftliche Kontrakte: Vertragsabschluss mit sich selbst
6. Aufrechterhaltung: die neu erlernten Verhaltensweisen müssen so oft geübt
werden, bis sie automatisiert sind
2.3.3 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DER HANDLUNGSTHEORIE
Beispiel: Trainings zum Zeitmanagement. Halten dazu an, über das ‚Wie’ der eigenen
Arbeitsverrichtung zu reflektieren und zu überlegen, wie die Zeitverwendung optimiert
werden könnte. Dazu werden Zeitprotokolle angefertigt, in denen Aktivitäten eingetragen
werden und die eine anschließende Prioritätensetzung erlauben sollen. Geraten wird zur
strategischen Planung von Zielen und Handlungsabläufen, Ablenkung/Blockaden und
Erholung. Der Zeithorizont (kurz-, mittel- oder langfristig) und Aktionspläne sollen überlegt
werden, sowie Pufferzeiten eingeplant. Manche Antriebsmittel blockieren eigentlich:
Perfektionismus oder die Forderung nach immerwährender maximaler Anstrengung.
Beispiele für Antriebs- und Blockadeinstrumente, Bewältigungsmaßnahmen und
typische Zeitfresser, S. 84. Zsfsg:
Antriebs- und Blockadeinstrumente:

- „Sei immer perfekt“. Das Streben nach totaler Perfektion, Vollkommenheit und Gründlichkeit in allem,
sind sichere Vorboten von Frustration und Erschöpfung.
- „Mach immer schnell“. In Hektik begangene Fehler kostet schlussendlich Zeit und Geld bei der
Korrektur.
- „Mach es allen recht“. Man erstickt schließlich in Arbeit und macht es keinem mehr recht.
- „Sei immer stark“. Zähes Beharren ist zum Scheitern verurteilt.
Bewältigungsmaßnahmen:
- Zeitprotokolle können helfen, Tätigkeiten für den Arbeitsalltag zusammenzustellen.
- Zieldefinitionen dienen dazu festzustellen, für welche Aufgaben viel Zeit aufgewendet werden sollte
und welche Aufgaben zu viel Zeit in Anspruch nehmen.
- Klare Prioritäten nach Wichtigkeit und Dringlichkeit der Aufgaben setzen.
- Trainings, Beziehungspflege und Delegationskonzepte können schließlich dazu dienen, die Arbeit zu
optimieren.
Zeitfresser:
- Krisen verlangen die gesamte Aufmerksamkeit. Vorausschauende Maßnahmen zur Krisenbewältigung
sind wichtig.
- Werden Aufgaben aufgeschoben, können spätere Überlastungen hervorrufen.
- Langwierige Besprechungen, Sitzungen.
Gerade in Betrieben, in denen immer mehr Verantwortung an die Mitarbeiter abgegeben wird,
führen Techniken zur Selbstregulation zu mehr Effizienz. Im Lean-Management werden
einer Arbeitsgruppe möglichst alle mit produktiver Arbeit zusammenhängenden Aufgaben
übergeben (Produktionsarbeit, Verwaltung, Materialbeschaffung, Transport, Reparatur,
Wartung). Problematisch ist daran, dass vorher so lange Zeit die Qualifikationsanforderungen
minimiert wurden, Mitarbeiter heute aber vermehrt universellen Anforderungen gerecht
werden müssen.
2.4POSTAKTIONALE PHASE: BEWERTUNG

2.4.1 KAUSALATTRIBUTION
Menschliches Verhalten wird unter anderem dadurch bestimmt, auf welche Ursachen
Personen ihre früheren Handlungsergebnisse zurückführen. Unbefriedigende Leistungen
drängen nach Ursachenklärung. Attributionstheorien beschäftigen sich mit
Ursachenzuschreibungen, sie gehen auf Heider (1958) zurück. Nach Weiner können
Ursachen anhand von 3 Dimensionen klassifiziert werden: Lokalität, Stabilität und
Kontrollierbarkeit.
Klassifikation von Erfolgs- und Misserfolgsursachen nach Lokation, Stabilität, und

Kontrollierbarkeit, S. 87:
Kontrolle Kontrollierbar Unkontrollierbar

Stabilität Labil Stabil Labil Stabil
Variable eigene Konstante eigene Eigene Müdigkeit Eigene

Anstrengung; Anstrengung und Stimmung; Fähigkeiten
Internal
Fleiß und Fluktuationen der

generelle eigenen Fähigkeit
Arbeitshaltung
Variable Konstante Müdigkeit, Fähigkeit anderer

Anstrengung Anstrengung Stimmung und Personen;
Lokation
External
anderer Personen anderer Personen Fluktuation der Aufgaben-

Fähigkeit anderer schwierigkeit
Personen, Zufall
Je nach Attribution ist zu erwarten, dass die eigene Leistung und Zielerreichung mit
unterschiedlichen Emotionen verbunden ist. Je nach Ursachenzuschreibung und Emotionen
wiederum sind zukünftige Erwartungen und damit zukünftige Leistungen unterschiedlich.
Emotionen in Abhängigkeit von Attributionen von Erfolg und Misserfolg, S. 88:
Attribution Emotion
Erfolg Fähigkeit Zuversicht, Kompetenz
Variable Anstrengung Aktivierung, Erregung
Stabile Anstrengung Entspannung
Eigene Persönlichkeit Selbstaufwertung
Anstrengung, Persönlichkeit anderer Dankbarkeit
Zufall Überraschung
Misserfolg Fähigkeit Inkompetenz
Variable oder stabile Anstrengung Schuld, Scham
Persönlichkeit, intrinsische Motivation Resignation
Anstrengung, Persönlichkeit anderer Aggression
Zufall Überraschung
2.4.2 GERECHTIGKEIT
Wenn ein großer Aufwand zur Erreichung eines Zieles nötig war, stellt sich die Frage, ob
Aufwandskosten und Belohnungen in einem fairen Verhältnis zueinander stehen.
2.4.2.1 VERFAHRENSGERECHTIGKEIT
Unter Verfahrensgerechtigkeit ist die Fairness im Prozess der Entscheidungsentwicklung

gemeint. Leventhal (1980) postuliert 6 Regeln der prozeduralen Fairness :
(1) Konsistenz: Zuteilungen müssen über die Zeit und über Mitarbeiter hinweg konsistent
sein
(2) Unvoreingenommenheit: Verfahren sollten nicht durch das persönliche
Eigeninteresse des Anwenders beeinflusst sein
(3) Genauigkeit: Relevante Infoquellen müssen ausgeschöpft werden
(4) Korrekturmöglichkeit: für alle Betroffenen müssen Berufungs- und Einspruchsrecht
gelten
(5) Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden
(6) Ethische Rechtfertigung: das Verfahren soll moralischen Standards entsprechen
Je gerechter ein Verfahren wahrgenommen wird, desto größer das Vertrauen in die
Vorgesetzten und desto höher das ‚organizational citizenship behavior’, also die Bindung an
die Organisation und die Bereitschaft, sich über das geforderte Ausmaß hinaus in die Firma
einzubringen. Je gerechter die Verteilung der Ressourcen wahrgenommen wird, desto höher
die Zufriedenheit (etwa mit Lohn).
Feldexperiment von Greenberg & Baron (2000): ein Betrieb musste Entlassungen vornehmen oder
Lohnkürzungen durchführen. In Fabrik A wurden die Mitarbeiter ausführlich informiert, danach Kürzungen von
15 % vorgenommen. In Fabrik B wurde keine Erklärung der Kürzung geboten und in Fabrik C wurden die
Löhne nicht gekürzt. Die mittlere Diebstahlrate variierte dementsprechend: während der Kürzungen waren sie
ohne Erklärung am höchsten, gefolgt von Kürzungen mit Erklärung.
2.4.2.2 VERTEILUNGSGERECHTIGKEIT
Homans (1961) entwickelte ein Konzept, das unter der Maxime ‚Gibst du mir – geb ich dir“
steht. Adams (1965) beschreibt in seiner Equity-Theory Vergleichsprozesse zwischen
eigenen Beiträgen und Ergebnissen mit Beiträgen und Ergebnissen anderer. Löhne etwa
werden mit Löhnen anderer für gleiche Leistungen verglichen. Der Vergleich kann zu
Konkordanz oder Diskordanz führen. Diskordanz, Ungerechtigkeit und in der Folge
Unbehagen wird aber auch erlebt, wenn man selbst für gleiche Leistungen mehr bezahlt
bekommt.
Grundaussagen der Equity-Theory, S. 92:
Vergleichsformel Wahrnehmung Beispiel

Verglichen mit anderen sind die Unterbezahlung
OI / II < OA / IA eigenen Ergebnisse relativ zu
den Beiträgen gering
Die Relation zwischen eigenen Ausgewogene Bezahlung
OI / II = OA / IA Ergebnissen und Beiträgen
entspricht der Relation anderer
Verglichen mit anderen sind die Überbezahlung
OI / II > OA / IA eigenen Ergebnisse relativ zu
den Beiträgen hoch
OI = eigenes Ergebnis (Output Ich)

II = eigene Beiträge (Input Ich)
OA = Ergebnis anderer (Output Andere)
IA = Beiträge anderer (Input Andere)
Für die Vergleichsprozesse muss die Bezugsgruppe bekannt sein, mit der man sich
vergleicht. Robbins (2001) führt vier Vergleichspunkte an und meint, je nach Schulbildung,
Dauer des Arbeitsverhältnisses und Höhe des Lohnes würden verschiedene Bezugspunkte
gewählt: Vergleich mit einer anderen Position(die man selber mal hatte) im selben Betrieb
oder in einem anderen Betrieb oder aber Vergleich mit einer anderen Person im selben
Betrieb oder in einem anderen Betrieb. (Leistungs-Lohn-Vergleich und wahrscheinliche
Reaktionen nach der Equity-Theory, S. 94). Die Voraussagen der Equity-Theory sind
empirisch gut überprüft. Zusammenfassung der Reaktionen bei der Wahrnehmung eines
Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn: Eine Person kann:
- ihren Input entsprechend senken oder verbessern (Leistung)

- versuchen, ihren Output zu verändern (Qualität, Quantität)
- ihre Leistung aufwerten oder abwerten
- die Leistung oder den Ertrag anderer auf- oder abwerten
- den Vergleichsanker ändern(Vergleiche mit ehem. Schulkameraden oder Kollegen)
oder
- aus dem Feld ‚flüchten’, kündigen und einen neuen Arbeitgeber suchen oder durch
Fehlzeiten, Krankenstand etc. ‚aus dem Feld gehen’.
Mit diesen Reaktionen geht der sich langsam festigende Prozess der ‚inneren Kündigung’
einher. Grundlage ist ein ‚Psychologischer Vertrag’; ist ein psychischer Zustand, der zur
Abnahme der Leistungsmotivation führt – ein schwierig erkennbarer lautloser Prozess.
Dagegen ist die Grundlage einer äußeren Kündigung ein rechtlicher Vertrag, ist kein Zustand
sondern eine Handlung, ein rechtlicher Akt zur Lösung des Arbeitsvertrags und ist als offen
vollzogene Handlung leicht erkennbar. Bei der inneren Kündigung sind Demotivation,
Resignation, Depression bis hin zu Entfremdung, Desillusionierung, Qualifikationsverlust und
Freudlosigkeit bei der Arbeit bis hin zu Apathie und Sinnverlust sind die Folgen. Für die
Organisation entsteht Schaden in Form von Absentismus, verringerter Leistung und
ungenutzten Potentialen. Als Lösungsansätze werden Gespräche, Schulungen, Versetzungen
und als letztes Mittel die Trennung vom Mitarbeiter empfohlen, manchmal auch die
Hinzuziehung Dritter (Berater, Coaches, Supervisoren, ...).
Bezahlung ist natürlich nicht die einzige Grundlage zur Bewertung der Arbeit.
2.4.3 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DER GERECHTIGKEITSFORSCHUNG
Geld wurde bisher vor allem als Hygienefaktor angesehen, wirkt aber auch als Motivator.
(Welche Entgeltsysteme stellen besondere Arbeitsmotivation sicher?). In den letzten Jahren
wächst das Interesse an leistungsabhängiger Entlohnung von Führungskräften. Zur Zeit
werden etwa Entlohnungssysteme auf Basis von Leistungsbeurteilung diskutiert. Damit eine
Belohnung als Anerkennung wirkt, bedarf es einer engen zeitlichen und inhaltlichen
Kopplung von Bezahlung und Leistung. Gewinnbeteiligung wirkt nur bei denjenigen
motivierend, die Einfluss auf die Ergebnisse des Unternehmens haben. Zudem ist die Höhe
des leistungsbezogenen Anteils von Relevanz.
Die Höhe der Motivation ist abhängig von der persönlichen Wahrnehmung des
Leistungsvergütungssystems. Insgesamt lassen sich neun Sachverhalte unterscheiden, wobei
unterschiedliche Sachverhalte simultan wahrgenommen werden:
 Positives Leistungs-Beitrags-Denken: Eine Person geht davon aus, dass es

prinzipiell richtig ist, mehr zu verdienen, wenn entsprechend mehr geleistet wird. Je
mehr jemand von dieser Auffassung überzeugt ist, desto stärker wirkt das
Leistungsvergütungssystem.
 Negatives Leistungs-Beitrags-Denken: Einkommensunterschiede in einem Land
sollen möglichst gering gehalten werden. Je mehr jemand diese Einstellung vertritt,
desto geringer wirkt ein Leistungsvergütungssystem.
 Kollegenvergleich: Input und Output von Kollegen werden miteinander verglichen.
 Externvergleich: Kollegen aus Konkurrenzunternehmen werden zum Vergleich
herangezogen.
 Systemakzeptanz: Ein Leistungsvergütungssystem, das von den Betroffenen nicht
akzeptiert wird, motiviert nicht.
 Einflussnahme: Je mehr die Betroffenen auf die Entwicklung bzw. Pflege ihres
variablen Vergütungssystems Einfluss nehmen können, desto mehr motiviert das
 Indirekte Erwartung: Je enger Zusammenhang zw. Arbeitseinsatz und
nachweisbarem Arbeitsergebnis, desto stärker motiviert das
 Direkte Erwartung: Je enger der Zusammenhang zwischen nachweisbarem
Arbeitsergebnis und erhaltenen Leistungsvergütung, desto stärker motiviert das
 Schließlich steigt die Bedeutung des Leistungsvergütungssystems mit wachsendem
Bedürfnis nach höherem Einkommen.
Da der Vergleich mit externen und internen Kollegen einen nachweisbaren Effekt auf die
Arbeitsmotivation hat, ist es lohnenswert, mögliche Ungleichgewichte über anonyme
Mitarbeiterbefragungen aufzudecken. Die Reduktion der wahrgenommenen
Ungleichgewichte kann durch erhöhte Transparenz zwischen objektiven Input-Output-
Verhältnissen erfolgen, durch aktive Darstellung von offiziellen, nachvollziehbaren
Begründungen und durch die Reduktion tatsächlicher Ungleichgewichte.
Der Vergleich der eigenen Lohnverhältnisse mit anderen hat nachweislich Auswirkungen auf
die Arbeitsmotivation. In der Praxis werden Employee Recognition Programs
(Anerkennungsmodelle) eingeführt, um Gerechtigkeit zu fördern. Sie werden häufig
angewendet, sind effektiv und billig. Anerkennung kann schon via Handschlag oder E-mail
ausgedrückt werden. Besonders effektiv sind variierende Anerkennungen und Honorierung
von Einzel- und Gruppenleistungen.
Beispiel ‚Convex Computer Corporation’: Leistungen der Mitarbeiter werden vierteljährlich von ihren
Managern und jährlich von Kollegenseite prämiert, wobei verschiedene Arten der Anerkennung (Awards,
Kaffeetassen, Kinokarten, Bowlingabende, Geldprämien) praktiziert werden und verschiedenste Kategorien
(Risikobereitschaft, Kooperationsbereitschaft, ...) wichtig sind. In einer Umfrage gaben die Mitarbeiter an, dass
Anerkennung der größte Motivationsfaktor ist.
IV. FÜHRUNG IN ORGANISATIONEN

1. EINFÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSFORSCHUNG
1.1WAS IST UNTER FÜHRUNG ZU VERSTEHEN?
Schon vor zwei Jahrzehnten gab es ‚fast so viele Definitionen von Führung wie es Personen
gegeben hat, die eine Definition versucht haben’. Neuberger (1990) führt zusammenfassend 6
Inhalte von Führungsdefinitionen an:
1. Führung ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zweier oder
mehrerer Personen ein.
2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme.
3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.
4. Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung.
5. Führung ist Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen.
6. Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale
Akteure.
1.2FÜHRUNG, MACHT UND EINFLUSS
French & Raven (1959) haben das Naheverhältnis von Führung und Macht in ihrer
einflussreichen Typologie von Macht beschrieben. Sie unterscheiden 6
Machtgrundlagen (ursprünglich 5, die 6. kam später dazu):
(1) Reward power (Belohnungsmacht): beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson,
Belohnungen zu verteilen, die von den Mitarbeitern für erstrebenswert erachtet
werden. Lerntheorien legen nahe, dass Personen bestrebt sind, Handlungen zu setzen,
die positive Verstärkung auslösen.
(2) Coercive power (Bestrafungsmacht): Gegenstück zur Belohnungsmacht. Auch hier
sind lernpsychologische Gesetze wirksam. Solcherart Beeinflusste neigen eher dazu,
aus der unangenehmen Situation zu flüchten, etwa bei Gelegenheit einen anderen Job
anzunehmen.
(3) Legitimate power (Positionsmacht): resultiert aus der von einer Person besetzten
Position in der Hierarchie, aufgrund deren die Macht von anderen anerkannt wird.
(4) Referent power (Identifikationsmacht): ist nicht auf Führungspersonen beschränkt
und fußt auf einer Wertschätzung und Bewunderung durch andere Personen, im
Gegensatz zu Charisma, das folgendermaßen gekennzeichnet ist: charismatische
Personen kommunizieren eine eindeutige Vision von der Zukunft des Unternehmens
sowie Mittel und Wege, diese zu verwirklichen; sie sind redegewandt und benutzen
emotionale und ausdrucksstarke sprachliche Metaphern und Gesten; ihnen wird
bedingungslos vertraut und ihre Integrität nicht angezweifelt; sie sind sensibel für die
Gefühle anderer und gehen darauf ein.
(5) Expert power (Expertenmacht): beschränkt sich auf den Bereich, in dem der
Betreffende Experte ist, obwohl sich Halo-Effekte einstellen können. Heute kommt
aufgrund der rasanten Fortschritte der Expertenmacht und dem Spezialwissen immer
größere Bedeutung zu.
(6) Information power (Informationsmacht): Chefsekretärinnen etwa fungieren oft als
‚gate-keepers’ für Informationen, wissen auch oft über informelle Machtstrukturen
Bescheid. Informationsmacht scheint aber von abnehmender Bedeutung zu sein, z.B.

durch die Verbreitung des Intranet in Organisationen.
Das Konstrukt der Macht ist unzureichend definiert und lässt sich nur unscharf von anderen
Begriffen abheben. Manipulation ist im Gegensatz zu Macht einseitig und wird nicht explizit
gemacht. Auch Autorität und Herrschaft üben ihre Macht einseitig aus, aber stets auf
legitimen Grundlagen.
1.2.1 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DES MACHTKONZEPTES
Je nachdem, wie eine Person eine bestimmte Machtgrundlage effektiv nutzen möchte, stehen
ihr unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und Taktiken zur Verfügung:
(Zusammenfassung von Leitlinien zur Bildung und Nutzung von Machtgrundlagen, S. 15)
Klar darüber werden, was Personen brauchen und wollen. Belohnung nicht zum eigenen
Reward Power Vorteil benützten, immer fair bleiben. Begründungen für Belohnung offen legen. Nur
versprechen, was man auch halten kann.
Keine unakzeptablen, sondern nur legitime Bestrafungen anwenden. Vorwarnungen geben,
Coercive Power mit freundlicher Gesinnung und nicht feindselig.
Autoritär auftreten, Belohnungen und Bestrafungen setzten. Umgib dich mit Personen, die
Legitimate Power Autorität schätzen. Anforderungen höflich und klar stellen.
Hilfsbereitschaft, freundschaftlich, Vertrautheit, Aufrichtigkeit, halte Versprechen, fördere
Referent Power Interessen anderer,
Immer am neuesten Stand bleiben. Reagiere zuversichtlich in Krisensituationen. Keine
Expert Power unvorsichtigen Aktionen. Lüge oder verfälsche die Akten nicht. Wechsle nicht die Position,
sondern bleib professionell.
Die Frage nach effektiven Beeinflussungsmöglichkeiten hat zu einer Reihe von Taxonomien
geführt, so haben Rodler & Kirchler (2001) einen Fragebogen zur Erfassung von
Beeinflussungsstrategien in Organisationen entwickelt. Er umfasst 16 Taktiken, die anhand
von Szenarien erfasst werden, die einen Sach-, Wert- oder Verteilungskonflikt nahe legen
(Siehe Fragebogen zur Beeinflussungstaktiken in Organisationen S. 17- 20). Die 16
Taktiken unterteilen sich in Positive Emotionen, Negative Emotionen, Hilflosigkeit,
Aggression, Angebot von Ressourcen, Entzug von Ressourcen, Beharren, Rückzug,
Sachverhalten offen darlegen, Falsche Tatsachen vorspielen, indirekte Koalitionen, direkte
Koalitionen, Autonome Entscheidungen, Trade-offs, Integrative Verhandlungen und sachliche
Argumentation (siehe auch Zusammenfassung des Buches Wirtschaftspsychologie). Der
Fragebogen kann in Seminaren dazu dienen, eigene Verhaltenstendenzen zu erheben, die
Ergebnisse in Hinblick auf reale Situationen zu hinterfragen und die Auswirkungen zu
diskutieren.
1.3EFFEKTIVITÄT VON FÜHRUNG

Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit
gesetzte Ziele erreicht. Er ist schwierig messbar, jedoch kann als Maß objektive
betriebswirtschaftliche Kennzahlen dienen, aber auch subjektive Kriterien wie die Bewertung
durch Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kollegen. Zufriedenheit und Zielverbundenheit der
Mitarbeiter spielen dabei eine besondere Rolle.
1.4EINTEILUNG DER ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG
Typologie der Führungstheorien nach Jago, S. 22:
Universelle Führungstheorie Kontingenztheorien
Persönlichkeits- Eigenschaften der Führungspersönlichkeit

Eigenschaften Führungspersönlichkeit in Kontext von Situationen
und Umgebung
Führungsverhalten Interaktionsverhalten der Wechselwirkung der

Führungskraft variablen Situation
und Verhalten
Universelle Führungsansätze (universal approach) basieren auf der Annahme, dass

Führungsqualitäten und -verhalten universell gültig, also von der Situation unabhängig, sind.
Kontingenzansätze (contingency approach) gehen davon aus, dass je nach situativen
Gegebenheiten unterschiedliche Charakteristika wirksam werden. Persönlichkeitsansätze (trait
approach) gehen von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen aus. Verhaltensansätze (behaviour
approach) legen ihren Schwerpunkt auf beobachtbares Verhalten von Führenden – welche
Handlungen eine Führungsperson setzt und die Konsequenzen. Eine weitere Bedeutung hat
auch der Macht-Einfluss-Ansatz (=Einfluss der Manager auf MA mithilfe best. Taktiken).
2. EIGENSCHAFTSANSÄTZE
Eigenschaftsansätze waren die frühesten Ansätze in der Führungsforschung, ihr Beginn kann
mit den ‚great-man’ Theorien um 1900 gesetzt werden. Es bestand die Annahme, dass
Führungspersönlichkeiten über angeborene Eigenschaften verfügen, die sie von anderen
unterscheiden. Ziel des Eigenschaftsansatzes war, eine möglichst hohe Korrelation zwischen
Personenmerkmalen und Führungserfolg zu finden, wie etwa für:
- ein hohes Potential an mentaler und körperlicher Energie sowie Stresstoleranz

- Selbstvertrauen
- Innere Kontrollorientierung
- Emotionale Reife
- Integrität
- Bedürfnis nach Macht, welches aber den gemeinsam gesetzten Zielen nützt
- Hohe Leistungsmotivation
- Eher geringe Ausprägung des Affiliationsbedürfnisses
Die Stärke des Ansatzes liegt in seiner Einfachheit und seiner intuitiven Verständlichkeit.
Insgesamt gilt der Ansatz jedoch als überholt und das Zusammenspiel zwischen Person,
Situation und Verhalten ist zu vereinfacht. Weinert (1998) fordert, zwischen Führung als
Prozess mit seiner Dynamik und Effizienz unter Einbeziehung von Situationsfaktoren
einerseits und der Führungsperson selbst mit ihren Eigenschaften andererseits zu
unterscheiden.
2.1PRAKTISCHE ANWENDUNG DER EIGENSCHAFTSTHEORIEN

Die praktische Relevanz beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften. In
modernen Selektionsverfahren (z.B. Assessment-Center) werden jedoch inzwischen
Personen-, Situations- und Verhaltenskomponenten berücksichtigt.
3. VERHALTENSTHEORIEN
Unzufrieden mit den Eigenschaftsansätzen begann man etwa 1940 weniger danach zu fragen,
was Führungskräfte sind, als danach, was sie tun. Verhaltenstheorien der Führung gehen
davon aus, dass sich Führungskräfte durch verschiedene Verhaltensstile auszeichnen, sie
basieren u.a. auf Jobanalysen, Beobachtungen, Interviews. Dafür wurden eigene Methoden
entwickelt, wie etwa der MPDQ (Management Position Description Questionnaire, siehe
Pflichten und Verantwortlichkeiten von Führungskräften, S. 28) von Tornow & Pinto
(1976) oder die ‚Executive Checklist’ (Excel) von Lozanta-Larsen & Parker (1991).
Der zweite Schwerpunkt dieser Phase widmet sich der Aufgabe, effektives von ineffektivem
Führungsverhalten zu unterscheiden, was zur Identifikation von sog. ‚leadership-styles’
führte. Lewin (~ 1940) unterscheidet drei Stile(auf Basis von Laborexperimenten):
(1) Demokratisch: Aufgaben u. Ziele werden in der gruppe diskutiert
(2) Autokratisch: Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben u. Ziele
(3) Laissez-faire: MA haben völlige Freiheit bei ihren Aufgaben(keine Beurteilungen)
Ein demokratischer Stil trägt sowohl zur Quantität als auch zur Qualität der Leistungen sowie
zur Mitarbeiterzufriedenheit positiv bei. Laissez-faire schnitt am schlechtesten ab.
3.1ZWEI-FAKTOREN-FÜHRUNGSTHEORIEN
In den Ohio-Studien wurden anfänglich 1000 verschiedene Verhaltenseinheiten untersucht,

die sich auf zwei voneinander unabhängige Faktoren reduzieren ließen:
- Consideration: Grad an Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung,

gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen.
- Initiating Structure: Grad der Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und

strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen.
Ergebnisse der Ohio-Studien, S. 31:
Initiating Structure
Hoch Niedrig
Consideration Hoch Hohe Leistung, kaum Beschwerden, Niedrige Leistung, kaum

geringe Fluktuation Beschwerden, geringe Fluktuation
Niedrig Hohe Leistung, viele Beschwerden, hohe Niedrige Leistung, viele

Fluktuation Beschwerden, hohe Fluktuation
Im Rahmen der Ohio-Studien wurden Instrumente zur Erfassung des Führungsstils

entwickelt: LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) misst die Wahrnehmung des
Führungsverhaltens aus Sicht der Mitarbeiter. Der LOQ (Leader Opinion Questionnaire)
erfasst die Einschätzung des Führungsstils aus Sicht der Führungskraft. FVVB(Fragebogens
zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung): dt. Version des Ohio-Fragebogens.
Michigan Führungsstudien: Likert (1961) unterscheidet Führungsstile in

‚produktionszentriert’ und ‚personenzentriert’.
3.2‚MANAGERIAL GRID’- MODELL
In den 1960-er Jahren entwickelten Blake & Mouton das Managerial Grid- Modell .
Sie postulieren eine gleichmäßig hohe Ausprägung von Personen- und Aufgabenorientierung
als ideal. Die Kombination der Ausprägungen in den beiden Dimensionen auf einer
neunstufigen Skala ergeben eine 9 x 9 Matrix mit 81 möglichen Führungsstilen. Die vier
Extremausprägungen sind:
(1) Improverished (1.1 ‚Überlebens-Management’)
(2) Authoritarian (1.9 ‚Befehls-Gehorsam-Management’)
(3) Country-Club (9.1 ‚Glacehandschuh-Management’)
(4) Team-Management (9.9)
Der als Team-Management bezeichnete Stil führt laut Grid-Modell immer zu Führungserfolg.
Das ‚Managerial Grid’-Modell, S. 33:
Aufgabenorientierung
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
Personenorientierung
9.1 9.9 Team-

Country- Manage-
Club ment
8
7
6
5
4
3
1.1 1.9
Impro- Authori-
2
verished tarian
1
Kritik: Die Popularität des Modells ist theoretisch nicht haltbar, die Effektivität des 9.9
Führungsstil etwa konnte empirisch nicht nachgewiesen werden. Situationsvariablen werden
nicht berücksichtigt. Außerdem bevorzugen etwa Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivierung

einen stärker aufgabenorientierten Stil.
3.3PRAKTISCHE ANWENDUNG DER VERHALTENSTHEORIEN

Einer der Vorzüge des verhaltenstheoretischen Modells ist seine Anwendbarkeit im
Trainingsbereich. Führungspersonen bewerten zuerst mittels Fragebogen ihre persönlichen
Charakteristika anhand der Führungsdimensionen. Danach werden sie in einem mehrtätigen
Training geschult, ihr Verhalten dem idealen 9.9 Stil anzunähern. (siehe Anweisung und
Fragen zur Erhebung des Führungsstils nach dem Managerial-Grid-Modell, S. 34-36).
Vorteile: Erweiterung der Handlungskompetenz und Reflexion des eigenen
Führungsverhaltens.
4. KONTINGENZTHEORIEN
Kontingenztheorien seit den 1960-er Jahren gehen davon aus, dass die Effektivität eines
Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt.
4.1SITUATIVE REIFEGRADTHEORIE VON HERSEY UND BLANCHARD
Hersey & Blanchard (1977) postulieren in ihrer Situativen Reifegradtheorie , dass

je nach Situation ein passender Führungsstil zu wählen ist, der in
Übereinstimmung mit den oben diskutierten Modellen aufgaben- und
mitarbeiterorientiert sein kann. Als Situationsvariable wird nur der Reifegrad der
Mitarbeiter berücksichtigt, der sich aus ‚job maturity’ (Fähigkeit= aufgabenrelevante
Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und ‚psychological maturity’ (Willigkeit=
Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zusammensetzt. Der Reifegrad der Mitarbeiter
wird in vier Stufen eingeteilt. Vier Reifegradstufen (R1 bis R4) bei Mitarbeitern, S. 39:
R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vertrauen.
R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange er Anweisungen erhält.
R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher.
R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe allein zu bewältigen.
Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl
des geeigneten Führungsstils (Aufgaben-/Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil
und Reifegrad entspricht den vier Grundstilen:
(1) Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden
aufgabenorientiert gelenkt und sollten genaue Anweisungen erhalten.
(2) Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben
der Aufgabenerledigung relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung.
(3) Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die
erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert.
(4) Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können delegiert werden und weder hohe
Mitarbeiter- noch hohe Aufgabenorientierung ist nötig.
Zur Erfassung der Führungseffektivität wurde die LEAD-Skala (Leader Effectiveness

Adaptability Description) entwickelt, die 12 Situationen erfasst. (Bsp. S. 41). Der situative
Ansatz ist für die Praxis sehr relevant, er sollte aber nicht zu Generalisierungen verleiten.
Kritik:
- Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, weil die interne Konsistenz der Maße nicht
gegeben ist
- Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtig, andere Situationsvariablen bleiben
unberücksichtigt.
- Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil der Führungskraft als „Inkonsistenz“

wahrnehmen und verunsichert sein. (trifft aber auch auf andere Kontingenzmodelle zu)
praktische Anwendungen:
- Führungskräfteentwicklung
- Entwicklung der Diagnosefähigkeit der Führungskräfte
- Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der intuitiven Stimmigkeit beliebt.
4.2KONTINUUMSTHEORIE VON TANNENBAUM UND SCHMIDT
Die Kontinuumstheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958) stellt den

Entscheidungsspielraum der Führungskraft in den Mittelpunkt. Führung und Erfolg sind von
diesem abhängig. Je nach autoritärem oder kooperativem Führungsstil variiert der
Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter mit dem der Führungsperson. Vorgesetzte
sollten bei der Wahl des Führungsstils auf eigene Charakteristika, Potentiale der Mitarbeiter
und die Situation achten. Kontinuum des Führungsverhaltens, S. 43. Mit zunehmendem
Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter sind Führungsstile:
Tell: Führungskraft (FK) trifft Entscheidung und gibt sie bekannt.
Sell: FK verkauft Entscheidung
Consult: FK präsentiert Ideen, offene Entscheidungen, Vorschläge zur Lösung von

Problemen
Share: FK definiert Grenzen in denen die Gruppe entscheidet
Kritik: Zuordnung der Ausprägungen des Führungsstils zu den möglichen

Kriteriumkonstellationen fehlt.
4.3KONTINGENZTHEORIE VON FIEDLER
Die Kontingenztheorie von Fiedler (1967) zählt zu den einflussreichsten

Situationsansätzen. Der Führungsstil wird als stabiles Persönlichkeitsmerkmal der
Führungskraft verstanden. Führungspersonen mit unterschiedlichen
Ausprägungen in diesem Merkmal sind je nach Situation mehr oder weniger
erfolgreich. Zur Bestimmung des Führungsstils entwickelten sie ein Instrument, auf dem der
Gruppenführer eine Beschreibung desjenigen Mitarbeiters geben soll, mit dem er am

wenigsten gern zusammenarbeiten möchte: LPC-Wert (least preferred coworker). Dahinter
liegt die Annahme, dass das, was man über andere sagt, am meisten über einen selbst aussagt.
Wird der Mitarbeiter positiv beschrieben, ist die Führungskraft v.a. an persönlichen
Beziehungen interessiert. Wird er negativ beschrieben, wird die Führungskraft als
aufgabenorientiert eingestuft. Zur Beschreibung der Führungssituation, die zum
Führungsstil passen muss, sind drei Aspekte wichtig:
1. Führer-Mitarbeiter-Beziehung: beschreibt das persönliche Vertrauen und

den gegenseitigen Respekt der Beteiligten.
2. Positionsmacht: beschreibt die Möglichkeiten der Führungskraft, die
Geführten in ihrem Sinne zu beeinflussen.
3. Aufgabenstruktur: wird durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe
definiert.
Es ergeben sich acht Situationstypen (siehe Die 8 Situationstypen im Modell von Fiedler, S.
46). Bei Berücksichtigung der Situationstypen ist in einer günstigen Situation mit guter
Führer-Mitarbeiter-Beziehung, strukturierter Aufgabe und starker Positionsmacht eine
Führungskraft mit aufgabenorientiertem Führungsstil effizient, ebenso in einer ungünstigen
Situation mit schlechter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, unstrukturierter Aufgabe und
schwacher Positionsmacht. Im mittleren Bereich erweisen sich personenorientierte
Führungskräfte als effizienter.
Kritik: Das LPC-Maß hat jedoch umstrittene psychometrische Qualitäten. Gewichtung der
Situations-Parameter erscheint willkürlich. Als Effektivitätskriterium wird nur
Gruppenleistung herangezogen, nicht etwa Arbeitszufriedenheit oder Gruppenklima auch.
Gruppenprozesse können nicht analysiert werden und Vorhersagen nicht getroffen werden.
Aussagen über dynamische Interaktionen zwischen Führer und Gruppe sind nicht möglich.
4.4WEG-ZIEL-THEORIEN DER FÜHRUNG

Schlüsselelemente der Führungsverhaltensansätze werden mit der Erwartungs-Valenz-
Theorie der Motivation von Vroom (1964) verbunden. Situationsvariablen
determinieren sowohl das Potential für eine Erhöhung der
Mitarbeitermotivation als auch für ein bestimmtes Führungsverhalten . Die
Führungsperson soll den Weg ebnen, auf dem Mitarbeiter Ziele erreichen können.
Komponenten der Weg-Ziel-Theorie , S. 49:
Ursachen- Intervenierende Resultierende

Variablen Variablen Variablen
Führungsstil Erwartungen und Anstrengung und

Werte der Ziele Zufriedenheit der
für die Mitarbeiter Mitarbeiter
Situations-Moderator-Variablen
Charakteristika der Aufgabe und der Arbeitsumwelt

Charakteristika der Mitarbeiter
Nach House (1971) wird ein effektiver Führungsstil durch folgende Situationsvariablen
bestimmt:
- Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters in der Umgebung

liegen. Diese Faktoren determinieren das Verhalten der Führungskraft. Sie umfassen
die Aufgabenstruktur, das formale Autoritätssystem und die Arbeitsgruppe.
- Einflussfaktoren im Mitarbeiter, die die Interpretation der Umgebung und des
Verhaltens der Führungskraft determinieren.
Er unterscheidet 4 Grundformen von Führungsstilen
(1) Unterstützende Führung: deckt sich mit ‚Consideration’ aus den Ohio-Studien
(2) Direktive Führung: entspricht der ‚Initiating Structure’
(3) Partizipative Führung
(4) Leistungsorientierte Führung
Im Gegensatz zu Fiedler geht House aber davon aus, dass Führungskräfte flexibel sind und je
nach Situationsbeschaffenheit unterschiedliche Führungsstile einsetzen können.
Der Weg-Ziel-Ansatz hat einen wichtigen Beitrag zur Identifikation potenzieller

Situationsvariablen geleistet!
4.5NORMATIVE ENTSCHEIDUNGSMODELL VON VROOM UND YETTON
Als normatives Modell enthält das Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton
(1973) eine Reihe von Regeln, unter denen ein bestimmtes Führungsverhalten,
nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist . Erfolgreiche Führung durch
Regelung des Grads der MA-Beteiligung. Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose
erstellt. Der Baum enthält folgende Fragen:
(1) Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als die andere?
(2) Habe ich genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein
zu treffen? 
(3) Ist das Problem strukturiert? 
(4) Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung
wichtig? 
(5) Wenn ich die Entscheidung alleine treffen, würde sie dann von den Mitarbeitern
akzeptiert werden? 
(6) Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems
erreicht werden sollen? 
(7) Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung
zu bevorzugen ist?
Je nach Beantwortung der Fragen fällt die Wahl auf einen oder mehrere
Entscheidungsstile(5):
A I: Autoritäre Entscheidung 1: Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der

zur Verfügung stehenden Infos.
A II: Autoritäre Entscheidung 2: Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von
Infos bei den Mitarbeitern.
B I: Beratende Entscheidung 1: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit
einzelnen Mitarbeitern.
B II: Beratende Entscheidung 2: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit
Gruppe.
G II: Gruppenentscheidung: Gruppe mit Führungskraft treffen nach Diskussion die
Entscheidung.
Wenn am Ende der Problemdiagnose mehrere Entscheidungsstile zur Auswahl stehen, soll
jene Variante gewählt werden, die am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt.
Durch Anwendung des Modells werden die folgenden Kriterien für Effizienz optimal erfüllt:
- Qualität oder Rationalität der Entscheidung

- Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeitern
- Zeiterfordernis für die Entscheidung
Je nachdem, welches Kriterium im Vordergrund steht, sollten die folgenden Regeln

eingehalten werden:
Regeln zur Förderung der Entscheidungsqualität:

- Informationsregel: Wenn die Führungskraft nicht genügend Info hat, muss ein
autoritärer Stil vermieden werden.
- Zielübereinstimmungsregel: Wenn die Mitarbeiter nicht genügend Info haben, um eine
gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden.
- Regeln für unstrukturierte Probleme: Wenn nicht genügend Info und das Problem
unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden.
Regeln zur Förderung der Entscheidungsakzeptanz:

- Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für
eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil
vermieden werden.
- Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter wichtig
ist und diese aber unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann
muss ein autoritärer Stil vermieden werden.
- Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber
bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden.
- Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber
nicht akzeptiert wird, und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen,
dann ist der partizpativste Stil allen anderen vorzuziehen
4.5.1 PRAKTISCHE ANWENDUNG DES NORMATIVEN ENTSCHEIDUNGSMODELLS
Die Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems)
ist möglich und Lösungsansätze können erarbeitet werden. Für die Evaluation von
Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine
Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet.
Es werden drei Fallbeispiele gebracht (‚Der begehrte Parkplatz’, S. 54, ‚Extravaganzen im

Außendienst’, S. 55 und ‚Aktitiväten außer Haus, s. 56), bei denen eine Situation
geschildert wird und man ankreuzen muss, für welche Entscheidungsstrategie man sich an
Stelle der Führungskraft entscheiden würde.
Kritik am Normativen Entscheidungsmodell:

• Empirische Befunde über die Validität des Modells sind uneindeutig.
• Modellkonformes Verhalten erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
• Es wird klar herausgearbeitet, unter welchen situativen Bedingungen eine partizipative
Entscheidung zu bevorzugen ist.
• Das Modell beansprucht keine universelle Gültigkeit.
• Das Modell berücksichtigt nur eine reduzierte Anzahl der tatsächlich in der Realität
auftretenden Faktoren.
4.6ATTRIBUTIONSTHEORETISCHER ANSATZ
In den 1980-er Jahren wurden Konzeptionen entwickelt, in denen soziale Wahrnehmungen
und Ursachenzuschreibungen eine Rolle spielen. Führung wird als Ergebnis der
Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die Mitarbeiter
gesehen. Sämtliche Modelle stützen sich auf die Attributionstheorie von Kelley (1973),
wobei die Ursache des Verhaltens von Geführten auf drei Grunddimensionen
zurückzuführen sind, nämlich:
- auf die Person (Führungskraft, Mitarbeiter),

- auf den Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben)
- und auf die Umstände (Situation).
Attributionen sind Schlussfolgerungen über die Ursachen, Gründe und Anlässe des eigenen
Verhaltens und des Verhaltens anderer. Im Grundmodell des attributionstheoretischen
Ansatzes, S. 58, sind also folgende Faktoren integriert:
Verhalten des Wahrnehmung Verhalten der

Mitarbeiters und Attribution Führungskraft
der Führungskraft
Personale und organisatorische Bedingungen
Um sich über das Verhalten eines Mitarbeiters ein Bild machen zu können, stehen dem
Vorgesetzten nach Weinert (1998) folgende Infokriterien zur Verfügung:
- Distinktheitskriterium: Verhält sich ein Mitarbeiter in allen Situationen gleich, oder

nur in der aktuellen, spezifischen Situation?
- Konsensuskriterium: Verhalten sich viele Mitarbeiter in dieser Situation wie der eine
Mitarbeiter?
- Konsistenzkriterium: Wie oft zeigt der Mitarbeiter dasselbe Verhalten zu

verschiedenen Zeitpunkten?
Durch die Fragen nach den Ursachen und deren Informationsgehalt ist es der Führungskraft
möglich, adäquate Handlungen zu setzten. Wenn man mangelnden Arbeitseinsatz auf interne
Faktoren, wie etwa mangelnde Motivation eines Mitarbeiters, zurückführt, so wird sich der
Vorgesetzte Motivationsanreize überlegen. Führt man mangelnden Arbeitseinsatz hingegen
auf externe Faktoren zurück und sieht Überlastungen und schlechte Arbeitsbedingungen als
Ursachen an, wird die Führungskraft versuchen, an den Arbeitsbedingungen oder Strukturen
Anpassungen vorzunehmen.
Personen neigen dazu, Erfolge sich selbst zuzuschreiben; Ursachen für Misserfolge hingegen
auf äußere Umstände abzuschieben!
Attributionen ermöglichen:
• kognitive Vorgänge,
• Informationsverarbeitungs- und Kategorisierungsprozesse,
• eigene Handlungen,
• die Handlungen anderer und
• Ambiguitäten besser zu verstehen.
Zu Problemen kommt es, wenn

• Attributionsfehler passieren,
• Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche
Attributionen haben,
• intervenierende Variablen (Sympathie, eingeschränkter Handlungsspielraum, etc.) nicht
berücksichtigt werden.
4.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FÜHRUNG [!NEW!]

S.467
Die LMX-Theorie wurde von Graen, später Graen und Uhl-Bien (1995) konzeptualisiert.
Führung ist demnach ein Prozess, bei dem die Interaktion zw. Vorgesetzen und Mitarbeitern
zentral ist. Die unterschiedliche Qualität dieser Beziehung wirkt sich nicht nur auf das
Verhalten der FK gegenüber den MA aus, sondern beeinflusst auch Gruppen oder die ganze
Organisation.
Es werden zwei Typen von Beziehungen unterschieden:
 In-Group: MA erhalten dank besonderer Beziehung einen besonderen Status (z.B.

Assistent oder Berater der FK). Sie erledigen Arbeiten über ihre Pflicht hinaus.
 Out-Group: diejenigen MA, die sich rein über die Vorgaben der Organisation
definieren (Position in der Hierarchie)
In-Group Mitarbeiter werden von FK besonders geschätzt und erhalten mehr Verantwortung.
Out-Group Mitarbeiter erhalten weniger Verantwortung und werden eher für Routineaufgaben
eingesetzt.
Die Beziehung zw. FK und MA entwickelt sich in drei Phasen:
1. Phase: FK und MA sind sich fremd und agieren nur in den durch die Organisation
vorgegebenen Rollen. Manche Beziehungen bleiben in Phase 1 stehen(Out-Group), andere
entwickeln sich weiter.
2. Phase: Es kommt zu einem austesten der eigenen Rollen in der Beziehung und es werden
eigene als auch gemeinsame Interessen verfolgt. Es entsteht Respekt, Loyalität und Vertrauen.
3. Phase: Die Beziehung wird zu einer Partnerschaft mit ausgehandelten Rollen. Beide
verlassen sich aufeinander und verfolgen gemeinsame Interessen.
Nach der 3. Phase kann die gesamte Organisation von der Beziehung zw. FK und MA
profitieren (belegt durch empirische Befunde). Ziel sollte es sein ein Netzwerk aus
Beziehungen der Phase 3 über Teams und Abteilungen hinweg aufzubauen.
Die LMX-Theorie stellt, als eine der wenigen Führungstheorien, die Beziehung und deren
Qualität und auch die Kommunikationsaspekte der Beteiligten in den Mittelpunkt!
5. AKTUELLE ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG

Durch den Wandel in der Arbeitswelt (Informationstechnologien) kommt es auch zu
veränderten Ansprüchen an die moderne Führungskraft.
Immer öfter wird gefordert, zwischen Managern und Führern zu unterscheiden . Ein
Konsens besteht darin, dass Manager idealerweise auch Führer sein sollten, Führer aber nicht
unbedingt Managerqualitäten haben müssen. Essenzielle Unterschiede zwischen Führern und
Managern sind empirisch nicht belegt.
Manager Führer
Verhältnis Unpersönlich Persönlich
zu Zielen Entstehen aus objektiven Notwendigkeiten Entstehen aus subjektiven Bedürfnissen
Reaktives Reagieren auf Ideen Aktives Produzieren von Ideen
Verhältnis Konzentration auf Arbeitsprozesse Konzentration auf Arbeitsinhalte
zur Arbeit Reduziert Optionen in Entscheidungsprozessen Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er
Problemlöser, Ausgleich in Gruppenprozessen motivierende Substanz gibt
Geringe emotionale Bindung zum Produkt Problementdecker, nicht auf Konsens bedacht
Identifikation mit Produkt (wie Künstler
Beziehung Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Sucht mehr Auseinandersetzung mit Ideen als
zu Einsamkeit mit Menschen
Fehlen von Empathie und Emotionalität Intuitiv, empathisch, emotionale
anderen Vermittelt ‚Signale’ Vermittelt ‚Botschaften’
Motiviert mit Belohnung und Bestrafung Motiviert durch begeisternde Ideen
Erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus Definiert Selbstbild nicht über die Erfüllung von
Selbstsicherheit Rollenerwartungen
Selbstbild Identifikation mit Status quo Gefühl der Unabhängigkeit vom Status quo
FK müssen heute im Stande sein die Aspekte von Leadership und Management flexibel
einzusetzen. Die meisten Führungsforscher stimmen darin überein, dass der Erfolg von
Managern in modernen Organisationen auch von Leaderqualitäten abhängt.
5.1CHARISMATISCHE FÜHRUNG
Charismatische Führungskräfte schaffen es, durch ihre persönliche Ausstrahlung und
Anziehungskraft, Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu steuern. Charismatische
Führungspersonen sind dann erfolgreich, wenn die Aufgaben in einer Organisation eine
ideologische Komponente enthalten oder wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet.
Oft werden als Charaktereigenschaften charismatischer Menschen hohes Selbstvertrauen,

Dominanz, Entschlossenheit, starke Überzeugung von den eigenen Ideen, ein starkes
Machtbedürfnis und Sensibilität gegenüber der Umwelt angeführt.
Sie verfügen über eine ‚Vision’ und können diese formulieren und kommunizieren. Der
außergewöhnliche Verhaltensstil erweckt die Vorstellung der besonderen Eignung und die
Persönlichkeit hat außerdem das sensible Gespür gegenüber den Möglichkeiten, die die
Umwelt zulässt. House (1977) entwickelte eine Theorie, mit Hilfe derer charismatische
Führerschaft durch ein Set von testbaren Hypothesen über Prozesse geprüft werden kann.
Charismatische Führung baut auf Zukunftsvisionen, während sich traditionelle
Führungstheorien auf aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten stürzen. Zudem
orientieren sich charismatische Theorien an den Emotionen der Geführten, ihrem Selbstwert,
dem Vertrauen in die Führungsperson und das Leistungsmotiv, während bei traditioneller
Führung Arbeitszufriedenheit und Leistung im Vordergrund stehen.
Nach Weibler(2001) hängt das interpersonale Vertrauen u.a. von der persönlichen Disposition
des Vertrauenden und der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson ab. Vertrauen ist das Ergebnis
einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauendem und Zielperson und wird durch das
Systemvertrauen und durch situative Einflüsse mit beeinflusst. Vertrauen der MA in die FK ist
besonders relevant.
Kalkülbasiertes Vertrauen beruht auf der Überlegung, dass die Zielperson das ihr
entgegengebrachte Vertrauen nicht ausnutzen wird. Wissensbasiertes Vertrauen basiert auf
der Erfahrung kooperativen Verhaltens. Identifikationsbasiertes Vertrauen ist dann
vorhanden, wenn die vertrauende Person positive Erlebnisse hatte, die Zielperson gut gesinnt
ist, als kompetent, loyal und integer wahrgenommen wird. Charismatischen Führungskräften
dürfte v.a. identifikationsbasiertes Vertrauen entgegengebracht werden.
MA, die den Vorgesetzten als vertrauenswürdig wahrnehmen, zeigen höhere Leistungen.
Vertrauen stärkt Kooperation, gemeinsames arbeiten und wirkt sich positiv auf
Gruppenerfahrungen aus. Der Zusammenhang von Vertrauen zu transformationaler Führung
(r=.72) ist höher als zu transaktionaler Führung (r=.59).
Howel und Shamir (2005) führen die Effektivität charismat. Führung auf Veränderungen im
Selbstkonzept der Geführten zurück. Sie unterscheiden:
- personalisierte Beziehungen: Geführte erlangen, durch charismat. Führung, mehr Klarheit

über eigene Rolle und bauen Selbstbewusstsein auf, indem sie sich mit FK identifizieren
- sozialisierte Beziehungen: Geführte festigen, durch charismat. FK, ihre Wertvorstellungen

und drücken diese im Rahmen gemeinsamer Handlungen aus.
Negativeffekte:
- charismat. FK lassen sich ungern selbst beurteilen

- Verlust von pluralen Werten und Einstellungen einer offenen Gesellschaft
-sehr personenbezogene FührungAngst vor Wiederbelebung des „Great-Man“ bzw. bei

Ausfall der Person, mögliche Krise für Unternehmen
- auf Seiten der MA (vorallem bei personalisierten Beziehungen) könnte der Leistungseinsatz
in blindem Eifer ausarten oder unkritische Haltung, geringe Eigeninitiative, Abhängigkeit
resultieren.
5.2TRANSAKTIONALE UND TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG

Während die transaktionale Führung auf einen Austausch von Beiträgen
zwischen Mitarbeiter und Führungskraft hinausläuft, deren Grundlage die
Leistung und die daraus resultierende Belohnung ist, steht bei der
transformationalen Führung die Vorbildwirkung der Führungsperson im
Vordergrund, es geht also vielmehr um ein emotionales Prinzip.
5.2.1 TRANSAKTIONALE FÜHRUNG
Transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip des Austausches von rational kalkulierten
Beiträgen zwischen MA (Leistung) und FK (Belohnung wie Geld, Weiterbildung, etc.).
Die dem transaktionalen Führungsansatz inhärente Betonung betriebswirtschaftlicher Ziele

bekräftigt das Prinzip der Rationalität. Um Höchstleistungen der Untergebenen zu erreichen,
werden Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation angewendet. Im wesentlichen beruhen
transaktionale Ansätze auf Reziprozität. Die Beziehung basiert auf Hierarchie und der
Fähigkeit, Ergebnisse unter Kontrolle von Strukturen und Prozessen zu erzielen. Ein
treffendes Beispiel ist das ‚Management by Objectives (MbO)’. Studien zeigen, dass
Unternehmen mit MbO effektiver sind. Dazu werden klare innerbetriebliche Zielsetzungen
benötigt. Weitere Managementprinzipien nach Gebert und Rosenstiel (2002):
(2) Zielspezifität
(3) Zielinstrumentalität
(4) Partizipation
(5) Zielhöhe
(6) Feedback
(7) Prioritäten bei Zielpluralität
(8) Dezentrale Selbstregulation
5.2.2 TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
Emotionalität ist das leitende Prinzip: Der Führende wird idealisiert und bietet den
Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation. Gefühle und Verstand der MA werden
gleichermaßen angesprochen.
Vier wichtige Dimensionen:
- Charisma: FK schafft durch Vorbildwirkung Identifikationsmöglichkeiten; emot. Bindung

- inspirierende Motivierung: FK artikuliert Vision für die Zukunft
- intellektuelle Stimulierung: kreative, unkonventionelle Ideen der MA fördern
- individuelle Berücksichtigung: auf individ. Bedürfnisse/Potenziale der MA eingehen

Weiter Kennzeichen:
• Visionen (sehr wichtig; auch gefühlsmäßiger Nutzen)
• Gegenseitiges Vertrauen
Untersuchungen welches Element am wichtigsten haben ergeben, dass die Formulierung und
Kommunikation der Vision durch den Leader und seine eigene Überzeugung, dass diese
erstrebenswert und erreichbar ist, bedeutender ist, als dass der Leader eine außergewöhnliche
und charismatische Persönlichkeit hat. Laut Studienergebnissen von Bass (1997) ist
Transformational Leadership situations- und kulturunabhängig und in verschiedenen
Organisationen und Hierarchieebenen effektiv.
Ziel der transformationalen Führung ist es, bei den Beteiligten die Motivation zu erhöhen,
Befriedigung aus dem Zusammenhalt zu gewinnen und das Bewusstsein für Leistung zu
stärken. Die positive Auswirkung transformationaler Führung auf das Commitment der
Follower ist umso größer, je häufiger und höherwertiger der Austausch zwischen Leader und
Follower ist. Ziel sollte es daher sein, die Führungsdistanz zu verringern und mehr
Kontaktsituationen zu schaffen.
5.2. DAS „FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP“ [!NEW!]
Dieses Modell von Bass und Avolio (1994) versucht das gesamte
Führungsverhaltensspektrum abzubilden. Transformationale Führung wird darin als
eigenständige Dimension ergänzend zu transaktionaler Führung konzipiert und schließlich
wurde die Dimension „Laissez faire“ ergänzt. Effektive und erfolgreiche FK sollten beide
Seiten bedienen können und nicht nur eine Vision begeisternd vermitteln können, sondern
auch die Fähigkeit haben, Strukturen und Belohnungssysteme zu etablieren, welche ihre MA
in die Lage versetzen, angestrebte Ziele zu erreichen.
Dimension des „Full Range Model of Leadership“ bzw. Unterschiede zw. transaktionaler und
transformationaler Führung:
Transaktionale Führung Transformationale Führung

Abhängigkeit der Belohnung: verspricht Idealisierter Einfluss(Charisma): vermittelt eine
Belohnung für gute Leistung; wird Leistung Vision und das Gefühl einer Mission; gibt Stolz,
anerkennen. Respekt und Vertrauen.
Management durch Ausnahmen (aktiv): Inspiration: kommuniziert hohe Erwartungen; wird
Beobachter; sucht nach Abweichungen von der Regel Bemühung fokussieren; kann sich im Hinblick auf
und unternimmt korrektive Maßnahmen. wichtige Ziele sehr verständlich ausdrücken.
Management durch Ausnahmen (passiv): Intellektuelle Stimulierung: fördert intelligentes,
interveniert, nur wenn Standards nicht erreicht werden. rationales und sorgfältig überdachtes Problemlösen.
Laissez-faire: verweigert sich Verantwortlichkeiten; Individuelle Hinwendung: spendet individuelle
vermeidet Fällen von Entscheidungen. Aufmerksamkeit; behandelt jeden Mitarbeiter als
Individuum; ist Coach und leitet an.
ASTRO AIRLINES- EINE FALLSTUDIE
Astro Airlines – eine Fallstudie: Verlauf einer Firmengeschichte mit charismatischer Führung. Der Gründer war
ein charismatischer Führer mit der Vision, Flüge allen zugänglich zu machen und eine völlig anderen
Organisationsstruktur anzubieten in dem Unternehmen. Mitarbeiter am Anfang sehr motiviert, Gewinne wurden
eingebracht, die Firma wurde größer und größer. Die übermäßige Arbeitsbelastung und da Chaos, das die
Mitarbeiter zuerst als vorübergehend erachtet hatten, hielten an und es wurden keine Strukturen geboten um die
Kommunikation in der Firma zu verbessern. Mitarbeiter waren auf sich allein gestellt, keine Trainings, mehr
Mitarbeiter und wenige Manager, Chaos, Führer hatte Geschäftsstrategie verändert (mehrmals), nutzte nichts,
schlussendlich Konkurs.
5.3 ETHISCHE FÜHRUNGSKONZEPTE [!NEW!]
5.3.1 AUTHENTISCHES LEADERSHIP
Das Konzept des authentischen Leadership von Luthans und Avolio (2005) basiert auf drei
Elementen:
 Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (2000): Selbstkompetenz, Autonomie,
Zugehörigkeit
 positiver Psychologie von Seligman und Csikszentmihalyi (2000): gesunde, positive
Aspekte menschlicher Prozesse in Zusammenhang mit Organisationsdynamiken
demnach hat Authentizität substantielle Bedeutung für die Wahrnehmung von Sinn
durch MA im Führungsprozess
 Aspekten der transformationalen Führungstheorie
Authentische FK handeln nach hohen integeren Maßstäben aufgrund einer inneren,

wertbasierten Überzeugung. Sie verstehen es ein Vertrauensverhältnis zu ihren MA
aufzubauen, sie vermitteln Sicherheit, es gelingt ihnen, Selbstmotivation anzuregen und
individuelle Ressourcen zu stärken. Sie sind offen für Selbstreflexion und vertiefende Einsicht
in eigene Haltungen und damit verbundene Handlungen. Integrität im Sinne der
Übereinstimmung von eigenen Überzeugungen und dem, was an die MA übermittelt wird, ist
zentral. Moderiert über das Gefühl der gegenseitigen Anerkennung und Steigerung des
Selbstwerts werden positive Effekte auf Leistung und Wohlbefinden erzielt.
Operationalisierung des authentischen Leaderships mittels ALQ (Authentic Leadership

Questionaire) Fragebogen möglich. Er umfasst die Komponenten: Selbstaufmerksamkeit,
Beziehungstransparenz, internalisierte moralische Perspektive, balancierte
Informationsverarbeitung
Wahrgenommene authentische Führung trog in Studien positiv zu Organisational Citizenship
Behaviour, Commitment, Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten und der Leistung bei.
5.3.2. SERVANT LEADERSHIP

Der Begriff „Servant Leadership“ geht auf Greenleaf (1977) zurück, der die Meinung vertrat,
dass gute Führung zu allererst im Dienste der Bedürfnisse anderer stehen muss. Der Fokus
liegt auf dem Dienst an den MA, deren Wertschätzung und Entwicklung. Ziel ist es, andere
bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu unterstützen. Nach dem Servant-Leadership-
Konzept sollen der Dienst an den MA und die Verfolgung von Unternehmenszielen in
Einklang gebracht werden. Die Organisationsziele werden auf Basis der von den MA als
sinnvoll erlebten Arbeit und des Wohlbefindens der MA erreicht.
In einer Studie konnte die Bedeutung von Servant Leadership für die Teameffektivität
nachgewiesen werden und folgende Bedingungen definiert:
Verlässlichkeit, Unterstützung und Ressourcen bereitstellen, Ehrlichkeit, Stärkung der
Zusammenarbeit, klare Kommunikation, Wertschätzung
5.4 SYSTEMISCHE FÜHRUNG [!NEW!]
Der systemische Zugang zu Führung stellt das traditionelle Führungsverständnis radikal in

Frage. Nicht mehr die FK „lenkt“ oder „steuert“ das System, sondern die
Selbstorganisationskräfte (vernetztes System von psychischen, sozialen und organisationalen
Subsystemen) stehen im Vordergrund. Selbstorganisation baut auf der Verantwortung des
einzelnen auf. Direkte, lineare Einflussnahme durch FK ist nicht möglich. FK ist nur einer
von vielen Kontextfaktoren. MA sollen Ziele innerhalb der bestehenden Systemdynamik
verfolgen können. Interventionen sollen zielgerichtet Eigenaktivitäten anregen, also Prozesse
der Selbstorganisation unterstützen. Die systemische Perspektive zeigt auf, dass Führung in
komplexen sozialen Systemen nicht auf einfache, kausale Schrittfolgen des Planens und
Organisierens reduziert werden kann, sondern einer Prozessorientierung und einer
dynamischen, gesamthaften Betrachtung des organisationalen Geschehens bedarf.
5.5 SYMBOLISCHE FÜHRUNG [!NEW!]
Nach Auffassung des symbolischen Führungsansatzes erfolgt Führung grundsätzlich immer

vermittelt über bestimmte Symbole und Medien, die den Tatsachen und Fakten in einer
Organisation Sinn verleihen. Neuberger (2002) unterscheidet:
 verbale Medien (Geschichten, Slogans, Mottos,..)

 interaktionale Medien (Rituale, Bräuche,..)
 artifizielle Medien (Gebäude, Logos,..)
Auch die FK selbst dienen als Symbole, welche die Werte und Überzeugungen des
Unternehmens und der FK widerspiegeln. Die Wirkung von Führung entsteht durch
subjektive und kollektive Interpretationen. Die gezielte Nutzung dieser Tatsache nennt man
symbolische Führung. Symbolische Führung hat zwei Seiten:
 symbolisierte (sinnbindende) Führung: Ansprüche an MA werden durch Symbole

konkretisiert und eine allgemein gültige Deutung wird nahegelegt. Diese Symbole müssen
aber von allen akzeptiert und ähnlich gedeutet werden.
 symbolisierende (sinnbildende) Führung: Die von MA auf bestimmte Weise interpretierte
Symbole können von FK genutzt werden, um ihnen eine neue Deutung zu verleihen.
Spielt bei Veränderungsprozessen eine große Rolle im Hinblick auf Erfolg von
Maßnahmen.
Symbolische Führung als Kreislauf: Die Frage, wie MA das Verhalten von Vorgesetzten
interpretieren, beeinflusst den Führungserfolg, und dieser hängt wiederum davon ab, wie gut
es Führungskräften gelingt, ein System geteilter Meinungen und Interpretationen der
Wirklichkeit herzustellen bzw. zu verflüssigen und zu festigen.
6. KULTUR, GESCHLECHT UND FÜHRUNG

6.1. KULTURÜBERGREIFENDE FÜHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!]
S.496-499
In den letzten Jahren ist ein zunehmender Trend zu länder- und kulturübergreifender
Führungsforschung zu beobachten. Es ist zu beachten, dass der größte Teil der bisherigen
Führungsstudien aus westlichen Kontexten stammt und dass Erkenntnisse nicht einfach auf
andere Kulturen übertragen werden können.
Hofstede analysiert 100 000 Fragebögen aus mehr als 50 Ländern und hat fünf Dimensionen
herausgefiltert, anhand derer sich Kulturen unterscheiden und die einen wesentlichen Einfluss
auf das Verhalten von Organisationen und deren Führung haben:
 Machtdistanz
 Individualismus vs. Kollektisismus
 Maskulinität vs. Femininität
 Unsicherheitsvermeidung
 lang- oder kurzfristige Orientierung
Bezugnehmend auf diese Erkenntnisse hat House et al. (1991) das größte kulturübergreifende
Forschungsprojekt GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness)
ins Leben gerufen. Es wurden 17 000 Führungskräfte aus 950 Unternehmen aus 62 Ländern
mit verschiedenen Verfahren befragt. Für die Auswertung wurden Länder und nationale
Kulturen zu Clustern zusammengefasst und diese Cluster in Bezug auf verschiedene
Dimensionen verglichen. Auf diese Weise lassen sich kulturübergreifende Gemeinsamkeiten
und Unterschiede bei den Vorstellungen über effektive Führung identifizieren.
Als relativ kulturunabhängige Führungsmerkmale wird charismatische und teamorientierte

Führung angesehen. Diese beinhalten:
 Integrität
 Leistungs- und Verbesserungsorientierung/Inspiration
 aktive Gestaltung der Teamarbeit
Die restlichen Dimensionen werden, je nach Kontext, unterschiedlich effektiv eingeschätzt.
Sehr entscheidend in diesem Zusammenhang sind implizite Führungstheorien. Das sind

persönliche Annahmen über Eigenschaften, Fähigkeiten und Verhaltensweisen der „idealen
Führungskraft“, die von der Gesellschaft stark geprägt sind. Diese sind auch relativ robust im
Hinblick auf Veränderungen.
Bei der Integration von Kultur als Kontextfaktor in Führungsmodellen müssen nach Avolio
(2007) folgende Punkte berücksichtigt werden:
 die kulturspezifischen Theorien von Führenden und Geführten

 die Verhaltensausprägungen und deren Interpretation
 der gesellschaftliche Hintergrund
 die Dauer von Führer-Mitarbeiter-Beziehungen
 externe Ereignisse wie Instabilität, Unsicherheit und Wachstum, welche die
unterschiedlichen Interpretationen von Führung beeinflussen
Horizontale Segregation: die Ungleichverteilung der Geschlechter in den einzelnen

Branchen und Berufen.
Vertikale Segregation: Darstellung der Aufteilung von Frauen und Männern auf die
Hierarchieebenen innerhalb der verschiedenen Branchen.
Glasdeckeneffekt (glass-ceiling): Frauen sind mittlerweile im Mittelmanagement zahlreich

vertreten. Aufgrund der Definitionsvielfalt von „Managementposition“, die von Firma zu
Firma verschieden ist, ist die Angabe genauer Zahlen schwierig (Prozentsätze von 10 – 40%).
Die Anzahl jener, die es bis an die Spitze von Organisationen geschafft haben liegt bei 3-4%,
also sehr gering. Dieses Phänomen nennt man Glasdeckeneffekt, weil scheinbar
unsichtbare Mechanismen Frauen von den Toppositionen fernhalten , obwohl sie
dieselben Qualifikationen haben und die gleichen Leistungen erbringen, wie ihre beförderten
Kollegen. Frauen werden aber auch noch mit zahlreichen anderen Mechanismen oder
Hindernissen auf ihrem Karriereweg konfrontiert und zwar auf allen Hierarchieebenen. Daher
wird mittlerweile auch von „Labyrinth“ oder „gläserne Wand“ gesprochen, was
verdeutlicht, dass auf allen Führungsebenen weniger Frauen in zentralen, für die Karriere
wichtigen Positionen zu finden sind.
Die langsame Eroberung der Führungspositionen durch Frauen kann auf drei
unterschiedlichen Wegen erklärt werden (Vinkenburg, Jansen und Koopman, 2000):
- Individuelle Unterschiede oder Defizite: In Studien wurden Einstellungen,

Fähigkeiten, Persönlichkeitsfaktoren, Führungsstile und Verhaltensunterschiede
zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Führung untersucht. Es konnten keine
nennenswerten Geschlechtsunterschiede gefunden werden.
- Strukturelle Barrieren und Diskriminierung: Studien zeigen, dass gleiche
Ausbildung nicht eine Gleichstellung am Arbeitsmarkt bedeutet. Es passiert in den
Betrieben, dass weibliche Arbeitskräfte seltener aufgenommen, unterqualifiziert
eingesetzt oder niedriger eingestuft werden. Strukturelle Barrieren (Kanter 1993) sind
jene, dass z.B. Frauen in Jobs ohne Aufstiegschancen sind oder als Ausnahme an der
Spitze stehen und einer Minderheitssituation ausgesetzt sind.
- Geschlechtsrollen und Stereotypen: In einer Reihe von Studien konnte
nachgewiesen werden, dass der Prototyp eines „guten“ Managers männlich und nicht
weiblich ist. Weil im Alltag fast nur Männer in Führungspositionen erlebt werden, ist
die Frau in der Führungsrolle eine Ausnahme und erzeugt Unsicherheit. Nach dem
sehr prominenten Erklärungsansatz der Social Role Theory von Eagly (1987)
entstehen Stereotype aus der Beobachtung von Individuen in ihren sozialen Rollen. In
der Gesellschaft haben Frauen und Männer unterschiedliche Positionen. Frauen
vorwiegend in untergeordneten Positionen und familiären Rollen. Erst eine
zahlenmäßige gleiche Verteilung von Männer und Frauen in Führungspositionen

würde diese Stereotypen ändern.
Diese Erklärungsmuster sind nicht unabhängig voneinander, sondern stehen in einem

komplexen Zusammenhang.
Studie von Rodler, Kirchler und Hölzl (2001) über die Veränderung von Stereotypern: Die Beschreibung von
verstorbenen Führungskräften durch Verben, Adjektive und Substantiva in den Todesanzeigen von
Tageszeitungen wurden herangezogen. In den 70er und 80er Jahren wurden Männer und Frauen sehr
unterschiedlich beschrieben. In den 90er war eine deutliche Annäherung zu erkennen. In den 70ern wurden
z.Bsp. Frauen als liebenswert, treu und verehrenswürdig beschrieben und in den 90ern bis hin zu engagiert und
professionell. Männer blieben die Jahre über stabil: kompetent, intelligent und weitsichtig.
Studie über die Veränderung von Stereotypen männlicher und weiblicher FK über die Jahre
von Rodler, Kirchler und Hölzl (2001):
 Methode: Analyse von Todesanzeigen verstorbener FK. Indirekte Methode von Vorteil,
da bei einer direkten Befragung die Antworten im Sinne sozialer Erwünschtheit verfälscht
werden würden.
 Indikatoren für Stereotype: Verben, Adjektive, Substantiva und Satzteile. Der Inhalt der
Todesanzeigen spiegelt die Erwartungen an eine typische Führungskraft wieder.
 Durchführung: Analyse von 894 Todesanzeigen aus 4 deutsche Tageszeitungen in den
Jahren 1974, 1980, 1986, 1992 und 1998.
 Ergebnisse: 1974: Deutliche Unterschiede im Bezug auf das Geschlecht: Frauen wurden
als verehrungswürdig, liebenswert und treu beschrieben. Männer wurden als kompetent,
weitsichtig und intelligent beschrieben. In den 90er Jahren zeigte sich eine Veränderung
in Richtung Personenorientierung. 1992 und 1998 kam es zu einer Annäherung in der
Beschreibung von männlichen und weiblichen FK. Insgesamt wurde Männern zu allen
Untersuchungszeitpunkten typische stabile (z. B. Kompetenz) Führungseigenschaften
zugeschrieben, während Frauen allenfalls Engagement zugeschrieben wurde, das
allerdings eine instabile Persönlichkeitseigenschaft darstellt. Frauen müssen sich
besonders anstrengen, um Mitarbeiter von ihrer Kompetenz zu überzeugen und Vertrauen
zu gewinnen.
V. ENTSCHEIDUNGEN IN
ORGANISATIONEN
1. AUFGABEN
McGrath (1984) unterscheidet 8 Aufgabenarten, die auf den Dimensionen Begriffsebene/
Verhaltensebene und Konflikt/ Kooperation angeordnet werden können. Aufgabentypen
nach McGrath:
Kooperation
Kreativitätsaufgaben Planungen
Problem- Leistungs-
Lösungen methoden
Entscheidungen
Machtkämpfe
Kognitive Interessens-
Konflikte Konflikte
Konflikt
Begriffsebene Verhaltensebene
(1) Kreativleistungen: zur Aufgabenbewältigung ist zunächst die Produktion neuer Ideen
notwenig (Entwicklung einer neuen Produktbezeichnung)
(2) Problemlösungen: nach einer nachweislich korrekten Lösung wird gesucht
(3) Entscheidungen: eine ‚beste’ Lösung soll gewählt werden, obwohl es keine
nachweislich und unmittelbar einsichtig korrekte Lösung gibt. Dabei spielen
Werthaltungen eine wichtige Rolle
(4) Kognitive Konflikte: zwischen widersprechenden Vorstellungen muss eine Auswahl
getroffen werden.
(5) Interessenskonflikte: man muss sich über unvereinbare Interessen einigen
(6) Machtkämpfe: Konflikte bei denen die Machtreihung der Mitglieder betroffen ist
(7) Leistungsmethoden: Suche nach Wegen, mit denen bestimmte Anforderungen

bestmöglich bewältig werden können
(8) Plaungsaufgaben: Entwicklung von Strategien etwa bei Einigkeit über das Ziel, aber
Uneinigkeit, wie es zu erreichen sei
Müssen Individuen zusammen Entscheidungen treffen, können Konflikte entstehen.

Brandstätter (1987) differenziert zwischen:
(1) Wertkonflikte: es bestehen grundlegende Zieldifferenzen zwischen den Partnern. Es
geht nicht um die Lösung von Sachproblemen, sondern um verschiedene
Wertvorstellungen.
Ein Partner will einen Artikel kaufen, der andere ist dagegen, nicht weil er die Qualität in Frage
stellt, sondern weil er grundlegende Zweifel gegenüber der Produktionsmaschinerie der
Konsumindustrie hat. Oder: soll sich ein Paar eine Wohnung in der Stadt oder am Land nehmen?
Beide haben unterschiedliche Wünsche und Vorstellungen.
Wertkonflikte sind echte Konfliktsituationen, in denen die Partner mittels
Überzeugungs- und Beeinflusungstaktiken versuchen, den anderen zu überzeugen.
(2) Sach- oder Wahrscheinlichkeitskonflikte: beziehen sich auf Urteile über reale
Sachverhalte oder Realisierungsmöglichkeiten. Einigkeit herrscht etwa über die
soziale Bedeutung, aber Qualitätseinschätzungen differieren oder das Preis-Nutzen-
Verhältnis wird unterschiedlich erlebt. Kein Konflikt im negativen Sinne, sondern
sachliche Auseinandersetzung.
Autokauf: Einigkeit darüber, was das Auto grundsätzlich haben muss. A kostet etwas mehr, hat
aber eine bessere Motorleisung.
(3) Verteilungskonflikt: liegt vor, wenn es um die Verteilung von Gewinn und Kosten
geht. Sie entstehen dann, wenn Kosten und Nutzen einer Entscheidung asymmetrisch
verteilt sind. Durch Verhandlungsgeschick soll ein Kompromiss erzielt werden.
Ein Paar hat gemeinsam einen Lottoschein ausgefüllt und etwas Geld gewonnen. Beide möchten
gerne etwas haben, aber für beide Anschaffungen reicht das Geld nicht.
Aufgabentypen (Gegenüberstellung von McGrath und Brandstädter), S. 15:
Problemlösungen Entscheidungen
Problemlösung Wertkonflikt = kognitiver Konflikt
Wahrscheinlichkeitskonflikt = Leistungsmethoden Verteilungskonflikt = Interessenkonflikt bzw.

Machtkampf
Kreativleistung
Planung
Der Unterschied zwischen Problemlösungen und Entscheidungen besteht darin,

dass es bei Problemlösungen eine objektiv richtige Lösung gibt, bei
Entscheidungen jedoch nicht.
1.1PROBLEME
Probleme sind Aufgaben, bei denen es eine korrekte Lösung gibt . Hat man ein
Problem, weiß man zwar um sein Ziel, nicht aber darum, wie man es erreichen sollte, da
dazwischen eine Barriere liegt. Ob ein Sachverhalt zu einem Problem wird, liegt nicht nur an
der objektischen Schwierigkeit einer Aufgabe, sondern auch an der bearbeitenden Person.
Problemlösen ist ein Prozess: Verstehen des Problems  Ausbildung einer subjektiven
mentalen Repräsentation  Suche nach einer Lösung mit Hilfe von
Problemlösungsstrategien. Je nach Umfang dieses Prozesses sind Probleme unterschiedlich
komplex. Die einfachste Form eines Problems ist das Einsichtproblem:
- wenige Schritte führen zur Lösung

- sobald die Lösungsschritte gefunden sind, ist eine rasche und einfache Lösung
möglich
- Ausgangs- und Zielzustand sind klar definiert
- Die Aufgabe ist schnell zu verstehen und
- Relativ schnell zu bearbeiten
- Es ist kein oder ein klar definiertes Vorwissen notwendig
- Klare Transformationsregeln zur Zielerreichung sind gegeben.
Puzzles: ein klar definierter Anfangszustand A (Teile eines Ganzen) soll in einen Zielzustand Z überführt
werden. Sofort nach Einsicht, wie die Teile zusammen passen (Barriere B) gelangt man zur Lösung.
Aufgabenstellung ist schnell zu verstehen, Bearbeitung einfach, kein Vorwissen nötig.
Tumorproblem: mit krankem Gewebe wird durch starke Strahlung auch gesundes Gewebe zerstört; Lösung: von
mehreren Seiten bestrahlen und Strahlen im kranken Gewebe bündeln.
Turm von Hanoi: drei Ringe müssen in genau derselben Reihenfolge vom ersten auf den letzten Stab gebracht
werden. Es darf aber jeweils nur eine Scheibe bewegt werden und nie eine größere auf eine kleinere gelegt
werden.
http://www.fh-konstanz.de/studium/ze/cim/projekte/webcam/bilder/icon_turm1_turm3.JPG (Zugr. 05-01-18)
Die Merkmale komplexer Probleme dagegen sind:
(1) Komplexität: bei einem Problem sind mehrere Aspekte vorhanden, die alle beachtet
werden müssen (z.B. Entwicklung eines neuen Produkts)
(2) Vernetztheit: die einzelnen Aspekte sind nicht unabhängig, sondern beeinflussen
einander wechselseitig
(3) Eigendynamik: die Situation ändert sich auch ohne Eingriff von außen (Geburtenrate
und Alter und deren Einfluss auf Nachfrage von Konsumenten)
(4) Polyteilie: innerhalb einer Problemstellung sind mehrere Ziele vorhanden, die
einander auch widersprechen können (geringer Preis UND hohe Qualität)
(5) Unbestimmtheit: die zu erreichenden Ziele sind nicht deutlich formuliert (‚do your
best’)
Kognitive Repräsentationen des Problems sind aufgrund seiner Komplexität

notwendigerweise vereinfacht und daher fehleranfällig, auch dadurch wird die
Aufgabenschwierigkeit beeinflusst.
1.1.1 OBJEKTIVE KRITERIEN DER SCHWIERIGKEIT
Die meisten Probleme im Berufs- und Alltagsleben sind keine Einsichtsprobleme, sondern
komplexe Probleme, zu deren Lösung strategisches Denken nötig ist. Die Schwierigkeit eines
Problems hängt von mehreren Kriterien ab:
1. Definiertheit: je klarer das Ziel definiert, desto einfacher

2. Strukturiertheit: je klarer die zur Verfügung stehenden Mittel und
Bedingungen definiert sind, desto einfacher
3. Operatoren: Einzelteile können zu Einheiten zusammengefasst werden, was
die Komplexität reduziert (bei einem Puzzle alle Randteile zusammenfassen)
4. Optimale Lösungssequenz: je definierter und vorhandener die optimale
Sequenz der Lösungssschritte, desto einfacher
5. Anzal der Problemzustände: je mehr Variationen von Variablen möglich
sind, umso schwieriger
6. Anteil richtiger Lösungen durch Erraten: je größer die Wahrscheinlichkeit,
durch Erraten zur Lösung zu kommen, desto einfacher
1.1.2 SUBJEKTIVE REPRÄSENTATION DER SCHWIERIGKEIT
Die subjektive Schwierigkeit hängt von der mentalen Repräsentation der Aufgabe, der
Ausgangslage und des Ziels, der Barrieren und der Möglichkeiten, diese zu überwinden, ab.
Die wichtigsten Objekte und Operanden müssen repräsentiert werden, wodurch ein
‚Problemraum’ entsteht, der den subjektiven Schwierigkeitsgrad ausmacht. Probleme mit
gleichem objektiven, aber verschiedenem subjektiven Schwierigkeitsgrad werden
‚isomorphe Probleme’ genannt.
Ein isomorphes Problem zum Turm von Hanoi ist das Monsterproblem: drei fünfhändige Monster (Wom, Muk,
Zon) halten drei Kristallkugeln – eine kleinere, eine mittlere, eine große. Wom hält alle Kugeln, Muk und Zon
keine. Ein magisches Ritual verlangt, dass die Monster die Kugeln tauschen, bis Zon alle Kugeln hält. Dabei
sind Riten und Höflichkeitsregeln zu beachten. Kugeln können den Besitzer nur wechseln, wenn ein Monster ein
anderes nach folgenden Regeln demütig bittet: pro Zug darf nur 1 Monster bitten; ein Monster, das bereits eine
oder mehrere Kugeln in seinen 5 Händen hält, darf nur um eine kleinere bitten; ein Monster darf jeweils nur um
die kleinste Kugel gebeten werden, die sie besitzt.
Beim Turm von Hanoi und dem Monsterproblem liegen objektiv das gleiche Problem vor,
esist jedoch in unterschiedliche subjektive Problemräume gebettet, da die unterschiedliche
semantische Einkleidung zu unterschiedlichen mentalen Repräsentationen führt. Das
Monsterproblem scheint realitätsferner und schwieriger zu lösen.
1.2ENTSCHEIDUNGEN
Eine Entscheidung ist eine Situation, in der Entscheidungsträger die
Möglichkeit haben, eine Handlung aus mehreren Alternativen auszuwählen . Sie
sind durch keine objektiv korrekte Lösung gekennzeichnet. Entscheidung bezeichnet nicht
nur die Situation, in der gewählt werden muss, sondern auch das Ergebnis von
Wahlprozessen. Demnach ist zu unterscheiden, ob der beste Weg beschritten wurde, oder die
beste Alternative gefunden wurde. Für den Konfliktgrad (oder Schwierigkeitsgrad) einer
Entscheidung sind verschiedene Merkmale verantwortlich.
Konfliktstärke:
- Offenheit
- Zwischenschritte
- Konsequenzen
- Einmaligkeit/ Routine
- Wissen
- Motivation/ Emotion
Konfliktstärke
- Zeit bis Entscheidung

- Erlebte Spannung
(1) Offenheit: die Menge der zur Verfügung stehenden Optionen kann offen oder durch
eine bestimmte Anzahl festgelegt sein. Je mehr offene Optionen, desto aufwendiger,
konfliktreicher und zeitaufwendiger (z.B. neue Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung
zu entwickeln)
(2) Zwischenschritte: ziehen sich Entscheidungen über mehrere Schritte, spricht man von
mehrstufigen Entscheidungen oder Szenarien. Je mehr Schritte, desto komplexer und
schwieriger
(3) Konsequenzen: Entscheidungen sind umso schwieriger, je weniger absehbar die
Folgen einer gewählten Alternative sind
(4) Einmaligkeit versus Routine: für wiederholte Entscheidungen sind
Bewältigungsstrategien - ,Skripts’ – vorhanden. In neuen und ungewohnten
Situationen ist ausführliche Informationssammlung- und verarbeitung nötig und die
Entscheidung ist schwieriger. Routinemäßige Entscheidungen (programmed) und
Entscheidungen ohne Routine (non programmed):
Entscheidungstyp
Programmed(Routine) Non programmed(ohne Routine)
Aufgabentyp Einfach und routinemäßig Komplex und kreativ
Vertrauen auf Firmenpolitik Orientierung an früheren Richtlinien sind nicht vorhanden

Entscheidungen
Typischer Entscheidungsträger Einzelperson, untere Gruppen, obere Hierarchieebene

Hierarchieebene
(5) Wissen: Je weniger Wissen vorhanden ist, desto schwieriger wird die Entscheidung
(6) Motivation und Emotion: Motivation beschreibt die notwendige Wissensaktivierung
und die Beweggründe, sich auf eine Entscheidungsdynamik einzulassen. Bei
Emotionen kann zwischen aktuellen Stimmungen, die unabhängig vom
Entscheidungsproblem entstanden sind, und solchen, die direkt aus der Bewertung der
Handlungskonsequenz resultieren, unterschieden werden. Beide können sich auf
Leistungsmotivation, Anspruchsniveau, Frustrationstoleranz oder Rationalität der

Entscheidungsfindung auswirken und damit eine Entscheidung erleichtern oder
erschweren.
Nach Simon (1960) liegt das Wesen der Managementtätigkeit im Treffen von
Entscheidungen: Mitarbeiter holen Infos ein und leiten sie an Manager weiter, die dann die
Entscheidung treffen  top-down. Ein neuer Ansatz dagegen sind ‚empowered decisions’
oder ‚ermächtigte Entscheidungen’, wobei die Mitarbeiter eigenmächtig Entscheidungen
treffen. Dadurch soll die Akzeptanz von Entscheidungen erhöht werden.
1.2.1 ENTSCHEIDUNGSRISIKO
Riskante Entscheidungen sind diejenigen, deren Konsequenzen nicht mit

Sicherheit, sondern nur mit unterschiedlich großer Wahrscheinlichkeit eintreten .
Als Zwischenform zwischen sicheren und riskanten Entscheidungen gibt es noch ambigue
Entscheidungen, die zwar unsicher sind, bei denen aber zumindest vage Vermutungen über
Konsequenzen und deren Wahrscheinlichkeiten vorhanden sind. Das Risiko einer
Entscheidung kann bemessen werden anhand der Wahrscheinlichkeit, zu einem positiven
Ergebnis zu kommen, wobei zwischen objektiven und subjektiven Wahrscheinlichkeiten zu
unterscheiden ist. Entscheidungsträger sind bemüht, Risiken zu vermeiden oder zu reduzieren
und Aktivitäten zu setzen, die Entscheidungen sicherer machen. Ein Weg dazu ist
Informationssuche. Eine spezielle Art von Infosuche ist die Intensivierung des Kontakts zu
anderen Unternehmen oder den Rat von Experten einzuholen. Menschen differieren in ihrer
Toleranz von Risiko. Je nach Risikoakeptanz können vier Entscheidungstypen
unterschieden werden ( Thomae , 1960):
1. Wägende Entscheidung: nach rationalen Überlegungen wird die beste Option

gewählt, wenn Zeit, Info und Kompetenz zur Verfügung stehen und der
Entscheidungsträger motiviert ist. Kommt in der Praxis kaum vor
2. Wagende Entscheidungen: nach ausgiebigen Überlegungen wird eine Option
unter Unsicherheit gewählt
3. Wachsende Entscheidungen: ohne eingeschränkten zeitlichen Rahmen wird
möglichst reflektiert und auf Basis von ausreichender Infobeschaffung eine
Entscheidung gefällt
4. Retardierte Entscheidungen: sind von Unsicherheit geprägt. Erkenntnisse
werden immer wieder angezweifelt, über Bord geworfen, die endgültige
Entscheidung vertagt, delegiert oder vermieden.
1.2.2 ENTSCHEIDUNGSGÜTE
Es gibt keinen objektiven, immer gültigen Maßstab für ‚gute’ Entscheidungen .

Mehrere Kriterien wirken zusammen. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, sollte immer
überlegt werden, nach welchen Kriterium eine ‚gute’ Entscheidung in jenem Falle bemessen
werden sollte. Je klarer die Kriterien definiert sind, desto leichter fällt der
Entscheidungsprozess und desto effektiver können Resourcen genutzt werden.
Kriterien zur Beurteilung der Entscheidungsgüte:

Qualität
Ethische Entscheidungsgüte Zeitaufwand

Angemessenheit Rechtzeitigkeit
Akzeptanz
- Qualität: die getroffenen Entscheidungen müssen nicht immer nach dem Modell des
Homo Oeconomicus optimal sein; zufriedenstellende Entscheidungen sind meist
ausreichend gut und ohnehin realistischer. Gravierende Fehler aber müssen vermieden
werden
- Zeitaufwand (Rechtzeitigkeit): Einhaltung von Deadlines
- Akzeptanz: liegt vor, wenn die Betroffenen die Entscheidung verstehen, akzeptieren
und umsetzen können
- Ethische Angemessenheit: kann nur unter situativen Rahmenbedingungen, die
historisch und kulturell bedingt sind, festgestellt werden
2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN
Führungskräfte müssen zumeist sehr komplexe Entscheidungen unter sehr ungünstigen
Bedingungen treffen. Mehrere Personen gemeinsam können oft effizienter Probleme lösen
und Entscheidungen treffen, allerdings kann die Gruppendynamik die Erreichung eines
positiven Ergebnisses auch behindern. Eine Arbeitsgruppe besteht aus mehreren
Personen, die in einer Arbeitssituation zusammenarbeiten, um Gruppen- zw.
Organisationsziele zu erreichen. Gruppen zeichnen sich durch eine Reihe von
Merkmalen aus:
- Sie bestehen aus mehreren Individuen, sind also soziale Gebilde (zumeist ist die
Untergrenze drei Personen)
- In Oganisationen werden Gruppen meist für längere Zeidauer für die Lösung
spezifischer Probleme eingerichtet
- Mitglieder stehen in direkter Interaktion miteinander, Formen der Kommunikation
können unterschiedlich sein
- Normen, denen die Mitglieder verpflichtet sind
- Zusammengehörigkeitsgefühl, ‚Wir-Verständnis’
- Differenzierung von Rollen.
Teams werden generell als spezielle Gruppen verstanden, in denen sich die Mitglieder durch
verschiedene Fähigkeiten ergänzen und auf bestimmte Ziele hinarbeiten bzw. bestimmte
Aufgaben erfüllen. Sie sind durch besondere Involvierung, hohes Verantwortungsgefühl für
die Qualität der Arbeit ausgezeichnet. Hier werden die Begriffe Team und Arbeitsgruppe
synonym verwendet. Arbeitsgruppen differieren in einer Anzahl von Merkmalen, die die
Motivation und das Verhalten der Mitglieder bedingen:
(1) Gruppengröße: mit zunehmender Anzahl von Mitgliedern wird die Interaktion
komplexer und die direkte Kommunikation schwieriger. Üblicherweise wird eine
Größe von 5-9 als optimal angenommen, was aber auch von der Aufgabenstellung
abhängt (bei Infosuche besser mehr; bei Koordinationsaufgaben besser weniger).
Meist sinkt mit steigender Größe die Identifikation und Zufriedenheit.
(2) ‚Single’ versus ‚multiple function’: die Mitglieder können aus einem oder aus
mehreren Arbeitsbereichen stammen.
(3) Gruppenattraktivität: Ausmaß, zu dem es für Personen erstrebenswert ist, Mitglied
einer Gruppe zu sein. Sie nimmt zu, wenn die Gruppe relativ klein ist und kooperativ
erscheint, Kommunikation gefördert wird und die Gruppe damit ein hohes Prestige
hat. Sie steht im Zusammenhang mit dem ‚Wir-Gefühl’ innerhalb der Gruppe.
(4) Gruppenkohäsion: der ‚innere Zusammenhalt’ wird auch als das Ausmaß
wechselseitiger positiver Gefühle beschrieben. Hohe Kohäsion ist mit einem hohen
Wir-Gefühl, aber auch mit einer hohen Distanzierung von anderen Gruppen
verbunden. Bei hoher Kohäsion ist die Zufriedenheit hoch, Normen werden als
verpflichtend erlebt, auch scheint die Leistung mit der Kohäsion zu korrelieren.
Kohäsion steigt dann, wenn sich die Mitglieder in wesentlichen Merkmalen als
ähnlich erleben, sich oft und über einen längeren Zeitraum treffen, wenig fluktuieren,
sich mit Aufgaben und Zielen der Gruppe identifizieren und emotionalen und
instrumentellen Gewinn aus der Zugehörigkeit schöpfen. Ein starker
Gruppenzusammenhang ist ein notwendiger, nicht aber ausreichender Faktor für gute
Gruppenleistungen: bei hoher Kohäsion und hohen Leistungsnormen werden hohe
Leistungen erbracht, bei hoher Kohäsion und niedrigen Leistungsnormen niedrige
Leistungen. Die Studien von Tajfel zur Sozialen Identität illustrieren, wie komplex
Gruppendynamiken sein können.
(5) Gruppenziele: Erfolgreiche Arbeitsgruppen verfolgen gemeinsame Ziele und nutzen
vorhandene Gruppenressourcen effektiv. Unterschieden wird in formelle und
informelle Ziele. Formelle Ziele sind explizit (schriftlich oder mündlich) vorgegeben
und dienen der Erreichung von Organisationszielen. Formelle und informelle Ziele
können einander widersprechen und sich gegenseitig behindern, können einander auch
stützen, was die Effektivität der Gruppe erhöht. Gruppenziele sind dann effektiv, wenn
sie von Mitgliedern akzeptiert werden, spezifisch sind und eine hohe Herausforderung
darstellen.
(6) Gruppennormen: bezieht sich auf nicht schriftlich vorliegende, informelle
Erwartungen, die das Verhalten der Gruppe und ihrer Mitglieder beeinflussen.
(7) Rollen: die formale Rollenbildung muss der informellen nicht unbedingt entsprechen.
Horizontale Rollendifferenzierung meint die Ausbildung von Spezialisten für
bestimmte Bereiche, während vertikale Rollendifferenzierung eine hierarchische
Ordnung impliziert.
(8) Formelle versus informelle Gruppen: Formelle Gruppen werden eingesetzt, um
Organisationsziele zu erreichen, die Mitgliedschaft ist nicht unbedingt freiwillig, auch
Gruppenstruktur und Kommunikationsform werden explizit festgelegt. Informelle
Gruppen entwickeln sich spontan und Mitgliedschaft wird frei gewählt. Sie können
den Organisationszielen, aber auch individuellen oder spezifischen Gruppenzielen
dienen.
(9) Traditionell geführte versus selbstorganisierte Gruppen: in traditionell geführten
Gruppen agiert eine bestimmte Person als Führer. In selbstorganisierten Gruppen
teilen die Gruppenmitglieder die Verantwortung für die verschiedenen Funktionen und
anfallenden Aufgaben. Selbstverwaltete Arbeitsteams sind verantwortlich für die

Erreichung eines Arbeitsziels, das meist mit übergeordneten betrieblichen Stellen
gemeinsam festgelegt wurde, können autonom Entscheidungen treffen.
(10) Dauerhafte versus zeitlich begrenzte Gruppen
(11) Phasen der Gruppenbildung: Tuckman (1965)
- 1. ‚Forming’: damit beginnt eine Phase der Unsicherheit. Diese Phase findet ihren
Abschluss, wenn sich die Mitglieder als Gruppe erleben.
- 2. ‚Storming’: drehen sich Konflikte um Rollendifferenzierung und Machtaufteilung.
Mit einer akzeptierten Führungshierarchie endet die Phase.
- 3. ‚Norming’: Gruppenkohäsion entsteht. Wenn die Gruppenstruktur stabilisiert ist,
endet diese Phase.
- 4. ‚Performing’: nachdem die vorhergehenden Stadien abgeschlossen sind, kann sich
die Gruppe auf ihre eigentliche Aufgabe und die Erreichung von Zielen konzentrieren.
- 5. ‚Adjouning’: bei zeitlich begrenzten Gruppen kommt es zu einer Phase der
Trennung.
Es kann auch von einer zunehmende Reife der Gruppe gesprochen werden, die beim
Forming beginnt und ihm Performing ihren Höhepunkt findet. Die Entwicklung einer
Gruppe benötigt Zeit und Energie. Ein weiteres theoretisches Modell von Robbins
(2001) geht davon aus, dass zwar nicht alle Gruppen dieselben Phasen durchlaufen,
aber die Zeitpunkte, zu denen die Phasen wechseln, identisch sind. Beim ersten
Treffen wird nur die Richtung der Gruppe festgelegt. Danach kommt eine Phase der
Trägkeit, eventuell zu einem Beharren auf einem festgefahrenen Kurs. Nach der Hälfte
der Zeit für die zu bearbeitende Aufgabe kommt ein Umschwung mit wesentlicher
Veränderung und von hoher Leistung geprägt ist. Danach kommt wieder eine Phase
der Trägheit. Das letzte Gruppentreffen ist noch einmal von hoher Aktivität
gekennzeichnet, um die Aufgabe abzuschließen.
2.1KOMMUNIKATION IN GRUPPEN
Es gibt keine ‚beste’ Kommunikationsform in Gruppen, sie ist vielmehr
abhängig von Gruppengröße, Aufgabentyp, Persönlichkeitsmerkmalen und auch
Geschlechtsunterschieden. Geschlechtsspezifische Kommunikationsstile:
Von Frauen eher bevorzugter Kommunikationsstil Von Männern eher bevorzugter

Kommunikationsstil
Offene Kommunikation über Emotionen Sachliche Kommunikation
Konsensentscheidungen Mehrheitsentscheidungen
Distanzierung von der Gruppe, wenn die eigene Geringere Distanzierung von der Gruppe, wenn die
Meinung in Entscheidungen übergangen wird eigene Meinung in Entscheidungen übergangen wird
Bemühung um gute Beziehungen zu den Geringere Bemühung um gute Beziehung zu den
Gruppenmitgliedern Gruppenmitgliedern
Bemühung um ein gutes Gruppenklima Geringere Bemühung um ein gutes Gruppenklima
Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens
selten sind häufiger
Klassische Kommunikationsmuster (siehe auch Abbildungen S. 41- 42):
(1) Rad: eine einzige zentrale Person kommuniziert mit allen Gruppenmitgliedern.
Rasche Kommunikation mit hoher Genauigkeit der Informationsweiterleitung,
allerdings geringe allgemeine Zufriedenheit. Ist bei einfachen Aufgaben und kleinen
Gruppen empfehlenswert.
(2) Y und Kette: hierarchisch geprägte Strukturen mit mittlerem Grad an Zentralisierung.
Langsame Informationsflüsse mit durchschnittlichen Genauigkeit der
Infoweiterleitung und eher geringer Zufriedenheit. Sinnvoll bei kleiner bis mittlerer
Gruppengröße und mittlerer Schwierigkeit der Aufgaben. Abzuraten bei Aufgaben,
die kreative Lösungen erfordern.
(3) Kreis: Geschlossene Kommunikationsschleife. Geschwindigkeit der Infoweiterleitung
gering, die Genauigkeit dafür hoch bei ebenso hoher Zufriedenheit. Bei kleinen
Gruppen und Erwünschtheit von Genauigkeit und Zufriedenheit.
(4) Totale: jedes Gruppenmitglied kommuniziert mit jedem. Bringt die besten Ergebnisse
bei komplexen Problemen, da nicht eine zentrale Person mit der Informationsverar-
beitungskapazität überlastet ist.
2.2SPEZIFISCHE GRUPPEN IN ORGANISATIONEN

Die Kooperation in Organisationen erfordert die Einrichtung von Gruppen unterschiedlichster
Art.
2.2.1 TEILAUTONOME ARBEITSGRUPPEN
Das Konzept geht auf den Norweger Thorsrud zurück. Um der Zerstückelung der
Arbeitsprozesse und der damit verbundenen Sinnentleerung entgegenzuwirken,
werden Arbeitsgruppen eingerichtet, die eine mehr oder weniger ‚vollständige’
Arbeit übernehmen und teilweise autonom tätig sein können . (Vgl. auch ‚job
enrichment’ unter „Motivation in Organisationen“). Das Konzept im Sinne von Thorsrud
(weiterentwickelt von Wilson & Trist, Rice und Emery & Thorsrud) sieht vor, dass einer
Kleingruppe von etwa 3-10 Mitarbeitern eine Aufgabe vollständig übertragen wird.
Vollständige Aufgaben sind solche, die Möglichkeiten für eigenständige Zielsetzungen (im
Rahmen der Organisationsziele) und Entscheidungen bieten, die Entwicklung individueller
Arbeitsweisen fördern und genaue Rückmeldungen über die Ausführung der Arbeitsschritte
und Qualität der Ergebnisse geben. Vollständige Aufgaben übersteigen oft die Kapazitäten
eines Individuums, und werden daher immer öfter in Gruppen erledigt. Die Gruppen erleben
Selbstregulation und soziale Unterstützung. Autonomie und Rückmeldung aus der
Ausführung der Arbeit selbst fördern Motivation und Arbeitszufriedenheit.
Voraussetzungen für das Funktionieren von teilautonomen Arbeitsgruppen sind u.a.:
(1) Unterstützung durch das Topmanagement (Zeit und Ressourcen)

(2) Gegenseitiges Vertrauen zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsleitung (Infos
teilen und Risiken übernehmen)
(3) Schulungen (zusätzliche Qualifikationen)
(4) Auswahl geeigneter Tätigkeiten (nur bei Aufgaben, die Autonomie und
Entscheidungsfreiräume erlauben)
(5) Technische Umsetzbarkeit
(6) Entlohnung (zumeist höhere Qualität der Arbeitsleistung und höhere Qualifikation
der Mitarbeiter  höhere Entlohnung nötig)
Ulrich (2001): teilautonome Arbeitsgruppen in der Fahrzeugmontage (SAAB-Karosseriefabrik in Schweden). Je

drei bis vier Arbeitsgruppen bildeteten einen Meisterbereich. In jeder Gruppe war eine wöchentlich zwischen
allen Gruppenmitgliedern rotierende Funktion der Kontaktperson verantwortlich für Fertigung, Management,
Finanzen, soziale Fragen und andere, nicht direkt produktive Aufgaben sowie für die Kommunikation mit dem
Meister. Die Aufgaben der Gruppen umfassten direkte Fertigung, Einrichtung, Prüfung, Instandhaltung,
Administration, Anlernen neuer Mitarbeiter, Reinigung und Transport. Gruppenziele wurden durch
‚Management by Objectives’ festgesetzt. Die Qualität und deren Konstanz konnten erhöht werden, Kosten für
Qualitätskontrolle und Nachproduktion vermindert. Verletzungen und Fluktuation nahmen ab. Mehrkosten
waren durch zusätzliche Investitionen zu verzeichnen.
Kritik: Hawthorne-Effekt  die postiven Effekte entstehen nicht durch die Maßnahme selbst,
sondern durch höhere Zuwendung zu den Beschäftigten. Die praktische Umsetzung ist oft
schwierig, die Erfordernisse höher und damit auch oft die Lohnkosten höher.
Mögliche Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen für die Beschäftigten selbst, die

Organisation und die Produktion:
Beschäftigte Organisation Produktion
Intrinsische Motivation durch Verringerung von hierarchischen Verbesserung der Produktqualität

Aufgabenorientierung Positionen
Verminderung von Durchlaufzeiten
Verbesserung von Qualifikation und Veränderte Vorgesetztenrollen
Kompetenzen Verringerung arbeitsablaufbedingter
Veränderung von Kontrollspannnen Wartezeiten
Erhöhung der Flexibilität
Funktionale Integration Verringerung von Stillstandzeiten
Qualitative Veränderung der
Arbeitszufriedenheit Höhere Flexibilität Erhöhung der Flexibilität
Abbau einseitiger Belastungen Neudefinition von Stellen Verminderung von Fehlzeiten
Abbau von Stress durch Neue Lohnkonzepte Verminderung der Fluktuation

gegenseitige Unterstützung
Aktiveres Freizeitverhalten
2.2.2 QUALITÄTSZIRKEL, LERNSTATT UND WERKSTATTZIRKEL
In allen folgenden Gruppenformen werden Probleme erörtert und Entscheidungen getroffen.

Dabei entwickeln sich Prozesse, die die Effizienz der Aufgabenbewältigung beeinflussen
können.
Qualitätszirkel sind Gruppen von etwa 5-10 Mitarbeitern, die sich auch außerhalb der
Arbeitszeit zur Diskussion von arbeitsbezogenen Themen treffen und Vorschläge zur
Verbesserung entwickeln. Dem Konzept geht die Erkenntnis voraus, dass Arbeiter Experten
für ihre Arbeit sind, über Probleme direkt Bescheid wissen und Verbesserungsvorschläge
entwickeln können. Qualitätszirkel erweitern die Arbeitskompetenz, binden aber die
Einzelnen in den loyalitätsfördernden Gruppenprozess ein. Sie fördern höhere Produktivität,
bessere Planung und damit einhergehende Ersparnisse, höhere Qualität des Outputs, bessere
Zusammenarbeit, höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weniger Unfälle, verbesserte
Kommunikation...
Das Ziel der Lernstatt ist die Integration von Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen und
mit unterschiedlichen Sprachen v.a. zur Persönlichkeitsförderung durch gruppendynamische
Prozesse und Kreativtechniken, erst in zweiter Linie zur Förderung der Produktivität. Zuerst
‚nur’ eingeführt, um Sprachkompetenzen ausländischer Mitarbeiter zu fördern, zeigte das
Projekt bald ungeahnte positive Auswirkungen, es kann als Spezialfall der Qualitätszirkel
angesehen werden.
Werkstattzirkel sind Gruppen von ausgewählten Mitarbeitern, die vorgegebene Themen

bearbeiten, auch die Anzahl der Arbeitssitzungen ist vorgegeben. Sie können auch als
Spezialfall der Qualitätszirkel angesehen werden.
Im Gegensatz zu den vorherigen sind Projektgruppen Teams von ausgewählten Experten,

die neue, komplexe Aufgabenstellungen bearbeiten und Ziele realisieren.
3. ZUR LÖSUNG VON PROBLEMEN

Das Selbstverständnis und Persönlichkeitsprofil einer Führungskraft ist eine Art
Wahrnehmung- und Handlungsfilter, der die Interpretation der Ereignisse und der ‚Realität’
steuert. Allgemein haben Personen, die Probleme lösen, jeweils unterschiedliche
Repräsentationen von Problemen und damit unterschiedliche Strategien, die sie für
erfolgreich bewerten. Menschen sind nur eingeschränkt rational, auch Gefühle spielen eine
große Rolle. Gute Problemlöser müssen auch gute Problementdecker sein.
3.1STRATEGIEN
Regeln, der Problembewältigung können gelernt und generalisiert werden, was
die zukünftige Problembewältigung stark beeeinflusst:
(1) Anti-Looping-Regel: verhindert, dass man sich im Kreise dreht.
(2) Zusammenfügung zweier Regeln: sind zwei Regeln kompatibel und können zu einer
einzigen zusammengefügt werden, reduziert dies das notwendige Arbeitsgedächtnis
(sind relativ lange sowie in grün gehaltene Werbespots für ein Produkt erfolgreich,
kann man lange und grüne Werbespots produzieren)
(3) Generalisation bzw. Spezialisierung des Diskriminationslernens: Generalisierung
oder Spezialisierung muss dem Problem angepasst sein
(4) Chunking: starke Makroregel, die auf viele Bedingungen anwendbar ist, wird
entwickelt.
Es werden verschiedene Problemsituationen anhand folgender Kriterien unterschieden:
- Unsicherheit: mit welcher Wahrscheinlichkeit führt eine Lösung zum Ziel?

Algorithmen sind sichere Regeln, die bei korrekter Anwendung zur Problemlösung
führen. Heuristiken dagegen führen nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit
zum gewünschten Ergebnis. Sie bringen immer ein gewisses Risiko mit sich. In der
Praxis finden sich kaum Algorithmen.
- Zielorientiertheit: erst mit zunehmender Erfahrung in der Problembewältigung
kommt es zu einer Orientierung am Ziel (rückwärtsgerichtete Strategien). Das Ziel
muss dafür bekannt sein und immer im Auge behalten werden. Bis dahin orientiert
man sich eher am relativ zurückgelegten Weg von Anfangspunkt weg
(vorwärtsgerichtete Strategien). Vorwärtsgerichtete Strategien sind einfacher, weil
weniger Planung und Voraussicht notwendig ist, aber auch weniger
erfolgsversprechend:
Bsp: Vorwärtsgerichtet: ein zu autoritärer Filialleiter wird in eine andere Filiale versetzt. Der
Anfangszustand wurde verändert, genau genommen wurde das Problem aber nur verschoben.
Rückwärtsgerichtet: es wird eine Verhaltensänderung des Filialleiters bzw. eine Änderung in seiner
Beziehung zu den Mitarbeitern angestrebt.
Owen & Sweller (1985): unterschiedliche Orientierung am Ausgangspunkt bzw. am Ziel sind
unterschiedlich erfolgreich. 2 Gruppen sollten eine Seitenlänge berechnen. Die einen hatten eine
zielgerichtete spezifische Instruktion, die anderen eine vage. In der ‚vagen Gruppe’ wurden viel mehr
Fehler gemacht und weniger Lerneffekte erzielt.
- Verallgemeinerbarkeit: Starke Strategien sind nur problemspezifisch anwendbar

und nicht verallgemeinerbar. Schwache Strategien sind allgemeiner formuliert,
abstrakter und vielseitiger einsetzbar, ihre Entwicklung ist aber aufwendiger,
zeitintensiver und schwieriger. So kann sie etwa darin bestehen, einen
Problemlösungsprozess zu gliedern, zuerst ein Teilproblem zu lösen und dann auf
andere Teilprobleme zu übertragen.
3.2PROBLEMLÖSUNG VON INDIVIDUEN UND GRUPPEN

Je schwieriger eine Aufgabenstellung ist, je weniger Erfahrung ein Individuum
damit hat und je eher ein Problem in Teilprobleme zerlegt werden kann, desto
angeratener sind Problemlösungen in Gruppen. Die Effektivität einer Gruppe hängt
von ‚harten’ und ‚weichen’ Faktoren ab. Harte Faktoren sind Problemschwierigkeit, Anzahl
der Probleme, Hilfsmittel und physische Arbeitsumgebung. Weiche Faktoren sind
Gruppengröße, Gruppenzusammenhalt, gegenseitige Abhängigkeit, Art und Häufigkeit der
Interaktionen sowie Werte und Normen der Gruppe und ihrer Mitglieder. Die Art des
Problems entscheidet ebenfalls darüber, ob eine Gruppe erfolgreicher ist als Einzelpersonen.
Bei konjunktiven Aufgaben verfügt keines der Gruppenmitglieder über das gesamte
erforderliche Wissen, die Teilwissen ergänzen sich. Disjunktive Aufgaben sind dergestalt,
dass eine Person die Lösung kennt und die anderen sie akzeptieren müssen. Dabei stellt sich
die Frage, ob die Gruppe die geeignete Organisationsform zur Lösung der Aufgabe ist.
Lorge & Solomon (1955) haben ein Modell zum rechnerischen Vergleich der
Effektivität von Gruppen und Individuen erstellt.
PG = 1 – (1 – pI)r
PG = Wahrscheinlichkeit, dass eine Gruppe die Lösung findet

pI = Wahrscheinlichkeit, dass ein Gruppenmitglied allein die Lösung findet
r = Anzahl der Gruppenmitglieder
(Rechenbeispiele, S. 59) Die Lösungswahrscheinlichkeit einer Gruppe ist der des Individuums
umso mehr überlegen, je größer die Gruppe ist und je schwieriger das Problem. Diese
Grundannahme dürfte korrekt sein und das Modell kann als ‚Faustregel’ gelten.
Problematisch an dem Modell ist die Annahme, dass die Gruppenmitglieder vergleichbare
Fähigkeiten haben und damit dieselben Lösungswahrscheinlichkeiten haben, zudem
unrealistisch ist die Annahme, die Lösungswahrscheinlichkeiten der einzelnen
Gruppenmitglieder seien völlig unabhängig voneinander.
Die Lösung von Problemen in Gruppen wird auch von sozialen Faktoren beeinflusst. Die
Anwesenheit anderer Personen kann die Einzelleistung hemmen oder aber zusätzlich
motivieren. Auch die einzelnen Mitglieder profitieren demnach unterschiedlich viel von der
Arbeit in der Gruppe und die Gruppen sind entsprechend unterschiedlich effektiv.
4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN

Drängt eine Vielzahl von Bedürfnissen nach Befriedigung, und die verfügbaren
Ressourcen sind begrenzt, dann muss entschieden werden, welche Ressourcen
wofür und wie eingesetzt werden. Entscheidungen werden umso schwieriger, je mehr die
Anzahl der möglichen Entscheidungsalternativen zunimmt, je weniger Zeit zur
Bewertung der Alternativen und der Konsequenzen zur Verfügung steht und Unsicherheit
über Ereignisse und deren Ergebnisse oder gar Unwissenheit besteht. In der Ökonomie, später
auch in der Psychologie und in anderen Sozial- und Formalwissenschaften, wurde
hauptsächlich der Umgang mit Unsicherheit in Wahl- und Entscheidungssituationen
thematisiert, wobei das Modell des homo oeconomicus forschungsanleitend war.
Entscheidungsmodelle können unterschieden werden in normative, deskriptive und
präskriptive Modelle.
4.1MODELLE DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

4.1.1 NORMATIVE MODELLE: RATIONALITÄTSMODELL
Das Modell des ‚homo oeconomicus’ geht davon aus, dass Menschen rational,
auf Basis logischer Gesetze und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung
handeln. Es ist ein Maximierungsmodell, also ein normatives Modell, das simuliert, wie
ein idealisiertes Individuum optimal Entscheidungen trifft oder treffen sollte. Nach
Kühberger (1994) sind die Charakteristika einer Entscheidungssituation:
1. Es gibt einen bestimmten identifizierbaren Entscheider.

2. Alle Alternativen sind im Voraus festgelegt und der Entscheider ist darüber
vollständig informiert.
3. Alle möglichen Konsequenzen können vorweggenommen und bewertet oder in eine
Rangordnung gebracht werden.
4. Die Bewertung von Konsequenzen geschieht anhand von beständigen Zielen.
5. Allen möglichen Ereignissen können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden.
6. Die Relevanz von Informationen kann beurteilt und relevante Information kann
gesucht und gesammelt werden.
Das Rationalitätsmodell interessiert sich v.a. für Entscheidungsprozesse und weniger für
Ergebnisse. In Organisationen sollten Entscheidungen nach folgenden Schritten ablaufen:
(1) Identifikation der Entscheidungssituation

(2) Situationsanalyse (situative und andere Rahmenbedingungen wie Hindernisse,
Ressourcen, Zeit, finanzielle Mittel, persönliche Fähigkeiten)
(3) Festsetzung der Ziele (Kriterien und Aufgabenstellung klar definieren)
(4) Suche nach Alternativen
(5) Beurteilung der Alternativen (in Bezug auf Kosten, Risiken, Konsequenzen und
Erfolgswahrscheinlichkeit)
(6) Treffen der Entscheidung (Wahl der besten Alternative)
(7) Umsetzen der Entscheidung
(8) Beurteilung der Entscheidung
Erfolgreiche Entscheidungen basieren auf den Fähigkeiten und der Motivation, zu einer
optimalen Entscheidung zu kommen. Die Qualität von Entscheidungen ergibt sich aus:
-task skillsWissen im Entscheidungsgebiet

-Leadership skillsFähigkeit, andere von den eigenen Ideen zu überzeugen
-Decision-making skillsFähigkeit, die notwendigen Schritte einer rationalen Entscheidung
durchzuführen
In der Praxis ist kaum mit idealen Voraussetzungen zu rechnen: zuwenig Zeit, beschränkte
Informationsverarbeitungskapazitäten, mangelhafte Infoweitergabe und Kommunikation in
Organisationen.
4.1.2 DESKRIPTIVE ENTSCHEIDUNGSMODELLE
Entscheidungen in Organisationen mit mehreren beteiligten Personen können so

charakterisiert werden:
- Vermeidung von Entscheidungen

- Vermeidung von Unsicherheit
- Suche nach Lösungen für spezifische Aufgaben
- Organisationen lernen aus Erfahrungen
Nach dem Modell der Gegenargumente wird versucht, auf Nummer sicher zu gehen. Nach
dem Grobentwurf einer akzeptablen Lösung sucht man nach möglichen Gegenargumenten,
bis eine Strategie zufriedenstellend erscheint. Manchmal wird auch nach Intuition und Gespür
vorgegangen. Modelle der ‚limitierten Rationalität’ betonen, dass die ‚optimale
Lösung’ in der Praxis kaum Vorteile gegenüber zufriedenstellenden Lösungen hat, aber den
Nachteil erhöhten Zeitaufwands, Suchaufwands und Informationsverabeitungskapazität hat.
Simon (1971) kritisiert in seinem Modell zufriedenstellender Entscheidungen die

Rationalitätsannahme als Last. Er meint Menschen haben nur begrenzte Möglichkeiten zu
rationalem Verhalten („bounded rationality“). Es wird somit nicht mehr nach einer optimalen
Lösung gesucht, sondern nach einer zufriedenstellenden. Daher werden auch nicht alle
möglichen Alternativen geprüft, sowie im Optimierungsmodell Entscheidungsmodell nach
dem Prinzip einer zufriedenstellenden Alternative, S. 68:
Bewusstwerdung
eines Problems
Festsetzung von
Vereinfachung eines Mindestanforderungen Suche nach eigenen
Problems (zufriedenstellende Alternativen
Kriterien)
Vergleich der Alternativen mit den

Mindestanforderungen
Erweiterte Suche nein Gibt es zufriedenstellende

nach neuen Alternativen Alternativen?
ja
Wahl der ersten,
zufriedenstellenden
Alternative
Menschen treffen relativ leichte Entscheidungen und vernachlässigen viele Merkmale der
Alternativen. Die zuerst dargebotenen Alternativen haben zudem eine größere Chance
gewählt zu werden, sofern sie den Minimalanforderungen genügen.
Mit noch weniger restriktiven Annahmen kommt das Implicit-favorite-model von

Soelberg aus. Personen favorisieren spontan eine Alternative, die Isolation von
Kriterien und der Vergleich mit andere Alternativen, die beide dann mehr der
Rechtfertigung dienen, erfolgen post hoc. Entscheidungsmodell nach dem Prinzip
einer implizit favorisierten Alternative, S. 69:
Wahl einer implizit bevorzugten

Alternative A
Bewusstwerdung
eines Problems
Identifikation von Alternativen

B, C, D, ... Identifikation einer Alternative B, die die Vorteile der
implizit bevorzugten Alternative A bestätigt
A oder B? Kriterien  A Wahl der implizit

Bestätigung der implizit Festsetzung und Verzerrung von bevorzugten
bevorzugten Alternative Entscheidungskriterien zugunsten Alternative
der Alternative A
Lipshitz & Strauss befassten sich mit verschiedenen Konzepten von Unsicherheit und
Risiko und dem Umgang mit Risiko. Im R.A.W.F.S.-Modell werden fünf Cluster von
Taktiken zum Umgang mit Unsicherheit erfasst:
Reduction: neue Informationen einholen;

Expertenmeinungen einholen; nach normativen Richtlinien
entscheiden. Reduktion von
Assumption-based-reasoning: Meinungen entwickeln und Unsicherheit
darauf aufbauend ein mentales Modell der
Entscheidungssituation konstruieren, im Geiste durchgehen
und eventuell modifizieren
Weighing pros and cons
Forestalling: Planung von Reaktionen auf ungewollte Akzeptanz von

Konsequenzen einer Entscheidung; Reservierung von Unsicherheit
Ressourcen um negativen Ereignissen entgegenzusteuern;
Planung von reversiblen Aktionen und Vermeidung
irreversibler Aktionen und deren Konsequenzen.
Suppression: Ignoranz von Unsicherheit; Vertrauen auf Unterdrückung
Intuition; Glücksspiele wie etwa Wurf einer Münze. von Unsicherheit
Entscheidungen werden mit dem Versuch, Klarheit über die Situation zu gewinnen,
begonnen. Gelingt dies, werden Alternativen und Konsequenzen überlegt und vielleicht
mentale Vorwegnahmen der Entscheidung vorgenommen. Falls es nicht gelingt, wird
überlegt, wie unerwünschte Entwicklungen verhindert werden könnten oder wie
entgegengesteuert werden kann. Fehlen Infos und können diese auch nicht eingeholt werden,
so werden Meinungen gebildet, auf deren Basis entschieden werden kann. Werden zwei oder
mehrere zufriedenstellende Optionen gefunden, liegt ein Entscheidungskonflikt vor, dem mit
Abwägen der Vor- und Nachteile begegnet wird. Gelingt keine Entscheidung für eine
Alternative, werden Informationen unterdrückt, Konsequenzen und Gegenmaßnahmen
überlegt, oder neue Alternativen gesucht, bis schließlich eine Entscheidung getroffen wird.
(bildlich dargestellt siehe R.A.W.F.S-Modell zum Umgang mit Unsicherheit, S. 72).
Wirtschaftsorganisationen sind komplexe Systeme, in denen Ziele nur selten konkret

vorliegen. Nach Dörner (1989) können Komplexziele nur dann effizient gelöst werden,
wenn sie in Teilziele zerlegt werden. Entscheidungsträger tendieren oft dazu, nicht die
relevanten Probleme zu lösen, sondern jene, die sie lösen können. Menschen werden zu
Experten in der Lösung nebensächlicher Probleme.
Bsp: Dörners simulierte Kleinstadt ‚Lohhausen’, in der Teilnehmer Bürgermeister spielen sollten oder
‚Tanaland’, ein Computerland in Afrika, das dem Wohlstand zugeführt werden sollte. Genau obiges zeigte sich.
Dörner dazu poetisch: „Was wir gestern taten, liegt in der Dunkelheit des Vergessenen, und
was wir morgen tun sollen, liegt in der Finsternis. Wir Menschen sind Gegenwartswesen.“ (S.
73).
Cohen, March & Olsen formulierten das Papierkorb- oder Mülleimermodell

(1971). Es soll Entscheidungen in Organisationen abbilden. Organisationen entwickeln
demnach selten selbst Entscheidungen, sondern kopieren sie von irgendwo. Oft werden
Mangelzustände oder Differenzen zwischen Ist und Soll gar nicht wahrgenommen, es sei
denn, es ist schon eine Lösung da. „Organisationen sind chaotische Arenen. Um optimale
Entscheidungen treffen zu können, müsste Ordnung geschaffen werden, Informationen
müssten eingeholt werden, Rituale, Symbole, Mythen, die das gemeinsame Tun und damit
auch Entscheidungen determinieren, entlarvt werden.“ (S. 74). Universitätslehrer etwa, die
budgetieren müssen ohne etwas davon zu verstehen. Oder etwa nach dem Problem zur
Lösung von einem nicht aufgebrauchten Budget suchen. Das ist eher ernüchternd als
erheiternd!
Braybrooke & Lindblom (1963) beschreiben Entscheidungen als einen schrittweisen,

inkrementellen Prozess, als „ muddling through “. Je komplexer die Situation und je
knapper die Zeit, desto geringer die Wahrscheinlichkeit einer rationalen Entscheidung. In
der Politik lassen sich Entscheidungen mit einer Wanderung durch ein Sumpfgebiet
vergleichen, in der kleinschrittweise ausgetastet wird, ob der Boden hält. Die Richtung der
Veränderungen wird solange beibehalten, bis eine negative Konsequenz eintritt.
4.2ENTSCHEIDUNGSZIELE IN DER MITARBEITERFÜHRUNG

Der Alltag von Führungskräften ist dadurch charakterisiert, dass andauernd Entscheidungen
getroffen werden müssen. Diese können Mitarbeiter mehr oder weniger mit einbeziehen.
Entscheidungsstile können außerdem anhand der Dimensionen ‚kognitive Komplexität’ und
‚Werthaltungen’ unterschieden werden:
Entscheidungsstile:
Werteorientierung
Sachorientierung Personenorientierung
Toleranz für Analytisch Begrifflich Denken (Ideen)
Führer
Mehrdeutigkeit proaktiv
Problemlöser Denkt in großen
(Änderungen)
Kompexität
Kognitive
Zusammenhängen
Bedürfnis nach Direktiv (anordnend) Verhaltensorientiert Aktualität (Tun)
Manager
Struktur Reaktiv
Erwartet Ergebnisse Braucht Anerkennung
(Aufrechterhaltung)
Führungskräfte streben analytische oder begriffliche, Manager direktive oder

verhaltensorientierte Entscheidungsstile an. Man kann niemanden eindeutig einem der vier
Stile zuordnen, die meisten zeigen jedoch klare Tendenzen. Führungskräfte, die flexibel
wechseln können, dürften besonders begnadete Führungspersönlichkeiten sein.
- direktiver Entscheidungsstil: einfache klare Lösungen. Wenige Optionen und nutzen von
bewährten Strategien. Nutzen der Machtposition
- analytischer Entscheidungsstil: viele Informationen werden analysiert und einbezogen. Auch

unkonventionelle, kreative Strategien werden genutzt
- begrifflicher Entscheidungsstil: neuen Ideen gegenüber aufgeschlossen, aber soziale

Rücksichtnahme. Zukunftsorientiertes kreatives Denken.
- verhaltensorientierter Entscheidungsstil: hohes Interesse am Wohlergehen der MA und

Organisation. Unterstützen andere bei ihrer Zielerreichung und sind offen.
4.3ENTSCHEIDUNGSFEHLER
In der Ökonomie und der kognitiv orientierten Sozialpsychologie wurde der Mensch als
Verstandeswesen beschrieben, bis Nisbett & Ross (1980) zeigten, dass Laienurteile in
komplexen Situationen oft systematisch von normativ logischen Urteilen abweichen. Dass
kognitive Prozesse nicht immer die Realität abbilden, lässt sich anhand optischer
Täuschungen illustrieren. Fehler bei Entscheidungen in Organisationen können während der
Situationsanalyse, Zieldefinition, Informationssuche, Strategienwahl und während der
Bewertung der Ergebnisse auftreten.
(1) Fehler während der Situationsanalyse: Framing-Effekte beziehen sich auf die
Form der Präsentation einer Aufgabe und damit verbundene
Wahrnehmungsverzerrungen. Nach Kahnemann & Tversky (1979) und ihrer
Prospect-Theory kann die Aufmerksamkeit je nach semantischem Rahmen

entweder auf einen Gewinn oder auf einen Verlust gelenkt werden, dementsprechend
wird das Verhalten entweder risikomeidend oder risikosuchend sein. Ein
Entscheidungsprozess läuft über zwei Phasen: erst wird ein Problem analysiert und je
nach Beschreibung erscheint eine Alternative, relativ zur Ausgangslage einer Person,
als Gewinn oder Verlust. In der zweiten Phase werden die Alternativen bewertet und
je nach subjektiven Aussichten auf Gewinn oder Verlust eine Wahl getroffen.
Thaler (1985, 1992): eine Automenge kann in nicht genügender Menge produziert werden; die
Entscheidung des Versandhauses den Preis um 200 $ anzuheben wird zumeist als unfair bewertet; die
Entscheidung, den üblichen Preisnachlass von 200 $ zu gewähren nicht einmal von der Hälfte. Der
subjektive Wert eines Gewinnes wird geringer geschätzt als ein objektiv gleich großer Verlust.
Oder: ein Betrieb, der starke Profiteinbußen einnehmen musste, beschließt entweder, bei einer aktuellen
Inflationsrate von 0 % die Löhne um 7 % zu senken oder aber bei einer Inflationsrate von 12 % die
Löhne nur um 5 % zu erhöhen. Ersterer Beschluss wird zumeist als unfairer beurteilt.
(2) Fehler bei der Zieldefinition: langfristige, hohe Ziele strahlen oft eine magische
Kraft aus, auch wenn sie schon längst aufgegeben werden sollten. Sunk-Cost-
Effekt von Thaler : Wurden Investitionen für eine Angelegenheit getätigt, so
werden zukünftige Entscheidungen über weitere Investitionen zur Erledigung besagter
Angelegenheit umso bereitwilliger gefällt, je höher die vergangenen Investitionen
waren.
Etwa: teurer (3000€), mit Freunden geplanter Urlaub in den Rocky Mountains muss teuer (2000€)
storniert werden, da die Freunde aufgrund familiärer Probleme in die nahen Berge fahren müssen
(1000€). Obwohl ein Urlaub in den nahen Bergen plus Stornogebühr ebenso teuer wäre wie die Rocky
Mountains und außerdem wegen der Freunde attraktiver, wählt kaum jemand diese Alternative. Für
Unternehmen kann dies zu riskanten Geschäften führen! Kosten müssen gerechtfertigt werden!
Manchmal erblindet jede Vernunft in Verlustsituationen, was auch in
Wettbewerbssituationen deutlich wird.
Rumiati & Bonini (1996): Teilnehmer steigerten um eine Banknote im Wert von 100 DM, wobei bei
10 DM gestartet wurde und der Vorgänger jeweils um 1DM überboten werden musste. Bei Erreichung
von 100 DM wird nicht gestoppt! Ähnliche Entwicklungen lassen sich auch bei Preisunterbietungen
von Fluglinien beobachten.
(3) Fehler bei der Informationssuche- und Bewertung: sind häufig auf
Entscheidungsheuristiken zurückzuführen.
- Verfügbarkeitsheuristik: Urteile werden gebildet auf Basis der Leichtigkeit, mit der
Informationen aus dem Gedächtnis abgerufen oder generiert werden können. Dabei ist
die Schwierigkeit der Informationssuche ausschlaggebend.
Tversky & Kahnemann (1974): beim Vorlesen von Frauen- und Männernamen wurde jeweils bei den
berühmten Namen die Häufigkeit von Frauen bzw. Männernamen höher geschätzt.
Aber auch die Schwierigkeit der kognitiven Operationen hat großen Einfluss.
Tversky & Kahnemann (1974): Schätzung, ob bei einer Gruppe von 10 Personen mehr Untergruppen
aus jeweils 8 oder aus jeweils 2 Personen gebildet werden können. Anhand der Kombinatorik sind es
gleich viele, die Schätzungen sagen anderes.
Auch die Auffälligkeit von Ereignissen führt zu Fehlurteilen (so bei medial präsenten
aber weniger häufigen Todesursachen).
- Repräsentativheuristik: darunter wird der geschätzte Grad an Übereinstimmung

zwischen einem Ergebnis und einem Modell verstanden (Element und Prototyp).
Dabei kommt es zu Missglauben über die Verteilung in der Gesamtstichprobe, die
Stichprobengröße wird ignoriert und es herrschen Missverständnis über den Zufall.
Kahnemann & Tversky: Vp mussten schätzen, ob eine fiktive Person Jurist oder Ingenieur war (aus 30
Ingenieuren und 70 Juristen oder genau umgekehrt). Dabei wurde nicht einmal die Verteilung in der
Gesamtstichprobe (30:70) berücksichtigt.
Neben der Verteilung wird auch die Stichprobengröße ignoriert, bei der Schätzung etwa ob in einem
Krankenhaus mit täglich 15 Geburten sowie in einem mit täglich 45 Geburten gleich häufig ein
Geschlechterverhältnis von 6:4 vorkommt, was zumeist bejaht wird, statistisch aber höchst
unwahrscheinlich ist.
Urteilsfehler beruhen auch auf Missverständnissen über den Zufall und typisch zufällige Ereignisse. Im
Lotto wird die Zahlenkombination „7 13 24 25 30 41“ für wahrscheinlicher gehalten als „1 2 3 4 5 6“
- Verankerungs- und Anpassungsheuristik: Personen beginnen ihre Häufigkeits- und

Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Ausgangswert, einem Anker, ihre Urteile
werden in der Folge unzureichend angepasst. Je plausibler der Anker, desto stärker der
Ankereffekt. Aber auch unplausible Anker funktionieren (s. unten).
Vp mussten Ergebnisse schätzen für die Multiplikatonen: 8*7*6*5*4*3*2*1 oder für
1*2*3*4*5*6*7*8. Im ersten Falle wurde systematisch ein viel höheres Ergebnis geschätzt, weil die 8
als Ankerwert fungierte.
Vp sollten weiters schätzen, wie viele afrikanische Staaten bei der UNO sind, danach würde ein
Glücksrad gedreht und ein scheinbar zufälliger Wert erreicht, für den angegeben werden sollte, ob die
Anzahl der afrikanischen UNO-Mitglieder darunter oder darüber lag. Es kam zu systematischen
Fehleinschätzungen. Der Ankereffekt ist stärker und die Bearbeitungszeit kürzer, je plausibler der
Anker ist, aber auch unplausible Anker funktionieren.
Auch Experten fallen auf Anker herein, so wie die Immobilienmakler, die sich von einer niedrigen oder
hohen Preisangabe auf einem Prospekt verleiten ließen, obwohl sie selbst über genügend Wissen zur
adäquaten Schätzung der Immobilie verfügten
- Weitere Fehlerquellen sind ‚Thematisches Vagabundieren’, wobei Informationen

aus verschiedenen Bereichen konzeptlos und unstrukturiert abgearbeitet werden.
‚Einkapselung’, wobei die weitere Umwelt nicht berücksichtigt wird. Auch
Wunschdenken und unrealistischer Optimismus gehören dazu. Zudem ist die
‚Nichtberücksichtigung von Fern- und Nebenwirkungen’ ungünstig.
(4) Bei der Bewertung von Entscheidungen wird zumeist zuwenig konstruktive
Selbstkritik geübt und einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr in
Frage gestellt. Oft werden im Nachhinein Rechtfertigungen für eine Entscheidung
gesucht. Im Nachhinein hat man’s immer schon geahnt, wie im ‚hindsight-bias’
oder im ‚knew-it-all-along-effect’.
Hölzl, Kircher & Rodler (2002): nach Einführung des Euro hatten diejenigen, die den Euro
befürworteten, die positiven Effekte immer schon geahnt und blendeten die negativen aus ihrem
Bewusstsein aus. Für Verneiner und negative Effekte gilt dasselbe.
4.4 STRATEGIEN GEGEN ENTSCHEIDUNGSFEHLER
(2) Fragen zur Situationsanalyse: habe ich Ausgangssituation, Rahmenbedingungen

und die Relevanz aller Informationen, die ich habe, genügend analysiert? Ist mein
Blick durch Emotionen getrübt?
(3) Fragen zur Zielsetzung: sind die Ziele realistisch und erreichbar? Habe ich alle
wichtigen Teilziele, Nebenwirkungen, langfristige Folgen und Wechselwirkungen
der verschiednen Variablen miteinbezogen? An welchen Kriterien kann ich den
Erfolg meiner Entscheidungen evaluieren?
(4) Fragen zur Informationssuche- und bewertung: Bewerte ich Informationen oder
die Infoquelle? Habe ich verschiedene Perspektiven und wirkliche alle relevanten
Infos und entscheidungsrelevanten Aspekte berücksichtigt? Welche Infos fehlen
mir noch und wie könnte ich sie mir beschaffen? Lasse ich mich bei der
Einschätzung von Erfolgswahrscheinlichkeiten von gängigen Vorstellungen oder
Stereotypen leiten? Vernachlässige ich bekannte Infos für neue? Sind manche Infos
Ballast und welche Infos und Rahmenbedingungen könnte ich vernachlässigen?
(5) Fragen zur Strategie: Stecke ich in der aktuellen Situation fest, bin ich genügend
oft für einen ‚globaleren Blick’ zurückgetreten? Habe ich ein Gesamtkonzept des
Prozesses? Halte ich nur aus Gewohnheit an meinem Vorgehen fest, oder deshalb,
weil schon so viele Kosten angefallen sind? Meide ich alternative Strategien, weil
sie zu aufwendig wären? Habe ich neue Vorgehensweisen überlegt? Sind die
herkömmlichen sinnvoll? Wäre eine Delegation der Aufgabe sinnvoll? Wer hat die
höchste Kompetenz oder die notwendigen Ressourcen zur Entscheidungsfindung?
(6) Fragen zur Ergebnisbewertung: Ist die Entscheidung tatsächlich sinnvoll? Gibt
es alternative Lösungen. Wer könnte mir helfen, Fehler zu entdecken? Rechtfertige
ich im Nachhinein meine Entscheidung?
4.4ENTSCHEIDUNGEN VON INDIVIDUEN UND GRUPPEN

Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen:
Vorteile von Gruppenentscheidungen Nachteile von Gruppenentscheidungen
Verarbeitung komplexer Informationen möglich Zeitaufwand kann höher sein
Berüchsichtigung verschiedener Sichtweisen Dominanz einer oder mehrerer Personen möglich

möglich, demokratische Lösungen
wahrscheinlicher
Beurteilung einer Lösung durch mehrere Personen Druck zur Konformität, Groupthink-Phänomene
bedeutet Perspektivenvielfalt
Risikobereitschaft kann vorteilhaft sein Risikobereitschaft kann extrem sein
Akzeptanz der Entscheidung ist größer Verantwortungsstreuung
Kreativität durch Meinungsvielfalt
Ähnlich wie bei der Lösung von Problemen sind auch bei Entscheidungen viele Vorteile der
Gruppe gegenüber Individuen denkbar. Gerade in komplexen Situationen könnten Gruppen
effektivere Entscheidungen treffen. Die soziale Dynamik in Gruppen kann aber auch
lösungshinderlich sein. ‚Gruppendenken’ (‚group think’) kann zu dramatischen Fehlern
führen. Es ist dann beobachtbar, wenn die Gruppenmitglieder in einem Entscheidungsprozess
die kritische Prüfung der Optionen zugunsten eines positiven Gruppenklimas und einem
starken Zusammengehörigkeitsgefühl vernachlässigen (Robbins, 2001). Gruppen treffen auch
dann oft suboptimale Entscheidungen, wenn sie von Experten besetzt sind:
Janis (1972): analysierte Dokumente über die Entscheidung zur Invasion in der Schweinebucht in Kuba unter
Kennedy 1961. Erst nachdem alles schiefgegangen war, mussten sich die Expterten eingestehen, dass sie einen
Fehler gemacht hatten.
 Die Gefahr des Gruppendenkens unter hohem Konformitätsdruck und bei

Selbstzensur, bei Überschätzung der Unverletzbarkeit der Gruppe und
kollektiver Rationalisierung sind mangelhafte Zieldefinition, selektive
Informationsverarbeitung, ungenügende Bewrtung der Konsequenzen der
Alternativen und schlechte Realisierungspläne.
Janis (1972): untersuchte intuitiv-phänomenologisch anhand von Tagungsprotokollen und Berichten, wie
Menschen tatsächlich vorgehen, wenn sie für sich selbst, ihre Familie oder Organisation oder als Politiker
Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen treffen müssen.
 In Gruppen, die besonder kohäsiv sind, sich von der Außenwelt absondern, über kein
systematisches Verfahren der Informationsverarbeitung- und Bewertung verfügen, direktiv
geführt sind und angesichts einer schwierigen Situation unter Stress stehen, ist die
Versuchung des Gruppendenkens besonders groß. Diese Gefahren können aber reduziert
werden, besonders ideal ist die Abhaltung sogenannter ‚second-chance meetings’, wo
Entscheidungen noch einmal überdacht werden können. Folgende Empfehlungen zur
Reduktion der Gefahr des Gruppendenkens sind hilfreich:
- Aufklärung über die Gefahr des Gruppendenkens

- Zurückhaltung des Vorgesetzten in eigenen Stellungnahmen
- Ermutigung der Gruppenmitglieder zur Äußerung von Einwänden und Zweifeln
- Fallweise Übernahme der Rolle eines ‚advocatus diaboli’ durch ein Mitglied
- Gelegentliche Bildung von Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung eines
Teilproblems
- Sorgfältige Analyse der Möglichkeiten und Absichten eines eventuellen Konkurrenten
- Erneutes Überdenken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung
- Beiziehen externer Beobachter und Kritiker
- Einholung von Meinungen vertrauenswürdiger Kollegen
- Einsatz einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe
Wenn das Risiko der Entscheidung der Gruppe vom mittleren Risiko, das einzelne Mitglieder
akzeptieren würden, abweicht, wird vom ‚groupshift’ gesprochen. Gruppen neigen
dazu, riskantere und extremere Entscheidungen zu treffen als Individuen , v.a.
deshalb, weil risikofreudige Menschen ihre Meinungen dominanter vertreten. Welche
Auswirkungen Konformitätsdruck haben kann, hat Asch (1955) in klassischen Experimenten
zur Urteilsverzerrung gezeigt. Zudem keimt durch die familiäre Atmosphäre ein Gefühl der
Sicherheit auf, wodurch oft waghalsig agiert wird. Besonders wesentlich ist jedoch die
Tatsache, dass bei wachsender Gruppengröße die einzelnen Mitglieder sich immer weniger
verantwortlich fühlen für das Ergebnis der Gruppe. Minoritäten können gegenüber
Majoritäten die Oberhand gewinnen, wenn sie besonders konsistent und beharrlich
argumentieren. Moscovici (1979) betont auch, dass konsistente Argumente offenen
Widerspruch provozieren, den die meist recht heterogene Mehrheit nicht ebenso konsistent
bringen kann. Auch Emotionen üben Einfluss aus:
Brandstätter et alii untersuchten Wirkung von Sympathie, Freundlichkeit und

Feinseligkeit auf Konsensbildung und entwickelten eine Theorie, wonach die Wirkung von
Emotionen von der Persönlichkeit (Dimensionen extavertiert/ introvertiert; emotional stabil/
labil) der Gesprächspartner abhängt. Allgemein lassen sich emotional stabile von den
Emotionen des Gegenübers wenig beeindrucken, emotionale labile reagieren je
nach Introversion oder Extraversion und Emotion des Gesprächspartner
unterschiedlich: Die Wirkung von Beeinflussungsstrategien bei emotional stabilen bzw.

labilen und introvertierten bzw. extravertierten Personen:
Extraversion Introversion
Emotionale Stabilität ? ?
Emotionale Labilität Austauschorientierung: Verstärkerorientierung:

Freundlichkeit löst Dankbarkeit Freundlichkeit führt zu Stolz und
und Entgegenkommen in der Selbstgefälligkeit und weiter zu
Sache aus; Feindseligkeit löst Beharren in der Sache;
Ärger und Beharren in der Sache Feindseligkeit löst Angst und
aus. Entgegenkommen in der Sache
aus.
4.5ENTSCHEIDUNGSTECHNIKEN
Entscheidungstechniken stellen präskriptive Entscheidungsmodelle dar, die

Anleitungen zur Verbesserung von Entscheidungen geben:
(1) Brainstorming : nach Osborn (1979) besteht das Brainstorming aus 2 Phasen mit
dem Ziel unerwartete, neue Ideen zu produzieren: zunächst werden möglichst viele
und verschiedenartige Ideen und Optionen generiert und aufgelistet, ohne bewertet zu
werden (Grünlichtphase). Quantität geht hier vor Qualität! In der zweiten Phase
findet eine Bewertung und Auswahl der Ideen statt (Rotlichtphase). Die Bewertung
kann anhand der Zweispalten-Methode erfolgen: in zwei Spalten werden jeweils Pro-
und Kontraargumente notiert. Kritik soll hier gefördert werden, eventuell von einem
‚advocatus diaboli’. Allgemein soll v.a. in der ersten Phase die Möglichkeit geboten
werden, alle Ideen ohne Angst vor Bewertung äußern zu können. Trotzdem ist die
Summe der Einfälle der Einzelnen meist höher als die der Gruppe, daher dürfte die
Gruppe doch hemmend wirken. Dagegen kann man jedes Mitglied vor der
gemeinsamen Überlegung Ideen überlegen und aufschreiben lassen.
(2) Nominalgruppen-Technik : hier werden Entscheidungen individuell gefällt. In
strukturierten Gruppentreffen erarbeiten die Mitglieder zunächst allein
Lösungsvorschläge und notieren diese. Danach werden die Lösungsvorschläge
präsentiert und abgestimmt, welcher akzeptiert werden soll. Dabei müssen auch nicht
alle Mitglieder physisch anwesend sein, es kann auch auf Telefon- oder
Videokonferenzen ausgewichen werden. Der große Vorteil ist, dass sich dominante
Personen nicht so durchsetzen können. Sie sind v.a. günstig, wenn Gruppengröße und
Vielfalt der Fachkenntnisse ansteigen.
(3) Delphi-Technik : diese Technik führt Schritt für Schritt zum Konsens. Sie bietet
sich bei großen Gruppen, in Entscheidungssituationen, bei denen große
Meinungsunterschiede erwartet werden oder wenn in der Vergangenheit keine
Einigung zu erreichen war, an. Es werden Expertenmeinungen eingeholt (daher
Delphi-Technik nach dem Orakel). Die Mitglieder setzen sich zuerst einzeln mit dem
Sachverhalt auseinander, dann entwickelt eine kleine Teilgruppe einen Fragebogen,
der einer größeren Teilgruppe vorgegeben wird. Die Ergebnisse werden rückgemeldet
und in den nächsten Fragebogen miteinbezogen, der wieder von einer größeren Menge
an Personen bearbeitet wird. Das Vorgehen wird wiederholt, bis es zu einer Einigung
kommt. Die Technik ist gut strukturiert, jedoch zeitaufwendig.
(4) MAUM-Technik (Multi-attribute-utility-measurement-Technik): arbeitet mit stark
vereinfachten Modellannahmen für soziale Entscheidungssituationen. Zunächst wird
der Nutzen, der maximiert werden soll, bestimmt. Dann wird eine Liste von
Handlungsalternativen erstellt und Zieldimensionen definiert. Danach werden die
Zieldimensionen nach Wichtigkeit gewichtet und die Gewichte nominiert. Der
erwartete Nutzen jeder möglichen Handlung wird auf jeder Zieldimension
eingeschätzt. So kann der erwartete Gesamtnutzen jeder Handlung berechnet werden,
und die Handlung mit dem höchsten erwarteten Nutzen ausgewählt. Das Vorgehen
erscheint effizient, ist aber sehr theoretisch und daher praktisch zweifelhaft.
(5) Trittleiter-Technik : führt zu einer schrittweisen Einbindung individueller Ideen.
Immer wieder wird ein neues Mitglied in der Gruppe aufgefordert, seine Ideen zu
präsentieren, unabhängig vom Wissensstand der Gruppe, welche die zu bearbeitende
Aufgabe bereits diskutiert hat. Zu Beginn arbeiten zwei Personen eigenständig an
einer Aufgabe, präsentieren dann aber zusammen ihre Ergebnisse. Inzwischen arbeitet
eine dritte Person an der Aufgabe und stellt ihren Output der Arbeit der Zweiergruppe
vor usw. Schließlich sucht die ganze Gruppe nach einer Lösung. Der Vorteil besteht
darin, dass jedes Mitglied gezwungen ist, neue Ideen zu generieren ohne
Beeinflussung durch die Gruppe. Die Gruppe hat den Vorteil, nicht bei
Entscheidungen hängen zu bleiben.
(6) Consensus Mapping : basiert auf der Typisierung und Kategorisierung von
ähnlichen Ideen. Zunächst entwickelt, erklärt und beurteilt eine Arbeitsgruppe eine
Reihe von Ideen. Dann werden die Ideen zu Untereinheiten gruppiert und alternative
Kategorisierungen diskutiert. Die Kategorien werden auf Überlappung und
Redundanz geprüft und zu einer einheitlichen Kategorisierung zusammengefügt. Die
Gruppe nimmt Stellung und entscheidet. Ist v.a. bei komplexen Aufgaben
erfolgversprechend.
Vergleich Techniken zur Entscheidungsfindung in Gruppen:

Brainstorming
Interaktion
Consensus
Trittleiter-
Nominal-
Mapping
Gruppen
TEchnik
Technik
MAUM
Delphi-
Direkte
Anzahl der Ideen ↓ • ↑ ↑ ↓ • ↑

Qualität der Ideen ↓ • ↑ ↑ • ↕ ↑
Sozialer Druck ↑ ↓ • ↓ ↓ ↑ ↓
Notwendige finanzielle Ressourcen ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Notwendige zeitliche Ressourcen • • • ↑ • ↑ ↑
Aufgabenorientierung ↓ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
Gefahr von Konflikten ↑ ↓ • ↓ ↓ ↑ •
Akzeptanz der Lösung ↑ ↕ • ↓ ↓ ↑ •
Wirkung auf Gruppenkohäsion ↑ ↑ • ↓ ↓ ↑ ↓
Eignung für komplexe Entscheidungen ↕ ↓ ↑ ↑ ↓ ↑ ↑
Legende: ↓ gering, • mittelmäßig, ↑ hoch, ↕ große Bandbreite

Jede der Techniken hat Vor - und Nachteile. Je nach Rahmenbedingungen und
Aufgabenstellung, aber auch nach den relevanten Kriterien der Entscheidungsgüte muss daher
situativ entschieden werden, welche Technik angewendet werden soll.

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1 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie

(1) Zwangsorganisation (z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und

1. Hierarchie und Autorität: Organisationen sind durch hierarchische

3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft

1.3ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE

2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’

Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus:

2.1FREDERICK WINSLOW TAYLOR UND DIE WISSENSCHAFTLICHE

Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung: Die Zergliederung der

2.2HUGO MÜNSTERBERG UND DIE PSYCHOTECHNIK

Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle

- Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den

- Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die

2.3VORDENKER IHRER ZEIT

2.3.2 HELLPACHS AUFGABENBEGRIFF UND DAS KONZEPT DER GRUPPENFABRIKATION

2.3.3 DISKUSSION ÜBER AUFGABEN DER ‚WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGEN’ VON 1920- 1930

2.4.1 DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG NACH FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor gehört zu den Technologie-Theorien:

HIERARCHIE STARK, starke hierarchische Struktur,

2.4.2 DIE ADMINISTRATIVE THEORIE NACH HENRY FAYOL

HIERARCHIE STARK; Autoritätsstruktur soll sich durch

2.4.3 BÜROKRATIEMODELL NACH MAX WEBER

HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand von

Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und

2.5QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEM ISO 900X

HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand der Regeln

Stichwörter: starr, geringe Flexibilität, Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an einen

3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’

Kommunikation zwischen den Arbeitern, zwischenmenschliche Beziehungen und

Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western

Die Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein

Likert (1972) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die

- System 1: ausbeutend-autoritäres System

HIERARCHIE FLACH; der ideale Führungsstil wird als

3.3.2 ORGANISATIONEN ALS ‚OFFENE SYSTEME’

In den Theorien über offene Organisationsformen wird die Organisation als

3.3.2.1 CHESTER BARNARDS KOOPERATIVE SYSTEME

Barnards (1938) Kooperative Systemtheorie ist von Max Weber bürokratischer

HIERARCHIE HOCH; STARKE AUTORITÄT; Autorität

HOCH; Spezialisierung bezieht sich aber nicht auf das

3.3.2.2 KATZ UND KAHNS ORGANISATIONSMODELL ALS OFFENES, SOZIALES SYSTEM

Theoretisches Modell der Rollenübernahme, S. 83:

Organisa- Rollensender Person

Humanressourcen können optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen an den

menschliche Potential besser genutzt; organisationale Ziele

3.3.2.3 DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM

In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe (GB) wird die

(1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholung

FLACHE HIERARCHIE; wenig Überwachung und

Lange wurden die Ergebnisse der soziotechnischen Systemtheorien nicht aufgegriffen

4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’

4.1HUMANISIERUNG DER ARBEIT

INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)

Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:

Bedürfnisse nach Wertschätzung (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen,

Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv: steht an der Spitze der Bedürfnispyramide.

(1) Existenzbedürfnisse (existence)

Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und

4.1.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN

Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und

- Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können

- Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken

Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit,