416-S18

ENERO 05, 2012

ANTHONY J. MAYO

JOSHUA D. MARGOLIS

Michael Lester en Lachlan Consulting

Michael Lester estaba frustrado ya que su jefa, Karissa Gaffner, le preguntó, “¿Cómo va ese
análisis de las sinergias potenciales de combinar los departamentos creativos de Wellman &
Asociados y Diseño Colaborativo Limitado?” Gaffner era la socia en Consultoría Lachlan que había
traído a Octagon Worldwide como cliente. Lester era el gerente del contrato en el proyecto e
investigaba si convenía (y cómo) combinar dos subsidiarias de Octagon, Wellman y Diseño
Colaborativo.

“Va mal,” respondió Lester. “No podemos conseguir que Nadine Roberts nos proporcione la
información que necesitamos. Cada vez que le pedimos un desglose detallado de asignación de
recursos de su equipo creativo en Wellman, dice que está trabajando en ello y que lo enviará en
cuanto esté listo, pero nunca llega. Hemos estado pidiendo esta información por tres semanas. Si no
sabemos cuánto cuesta su equipo, ¿cómo vamos a producir un análisis que sea remotamente preciso?
Tenemos toda la información que necesitamos de Diseño Colaborativo, pero eso es solo la mitad de la
ecuación. La junta con la gente del corporativo de Octagon es el próximo lunes a las 10 am. Eso nos
da sólo cinco días hábiles, y no se ve bien. La mitad de nuestra presentación estará basada en hechos,
y la otra mitad estará basada en pura especulación si no obtenemos esos datos.”

Lo que Lester no agregó es que Roberts hizo visitas diarias a miembros del equipo de
consultoría, para asegurarse que el equipo estaba trabajando por buen camino. Típicamente esto
turbaba y confundía al equipo, dejándolos inseguros sobre sus tareas primarias mientras corrían para
cumplir con las solicitudes de Roberts, incluso cuando se retrasaban en el trabajo para la
presentación.

Gaffner le respondió a Lester, “Sé que no es fácil, pero por eso te seleccioné a ti para este
contrato. Es tu misión de máximo esfuerzo. Roberts nos llevó a Octagon, y estoy segura que quiere
que tengamos éxito. Ella es altamente considerada en la compañía, y he escuchado rumores de que
ella se encaminará hacia el corporativo después de esta fusión entre Wellman y Diseño Colaborativo
–o incluso se irá a una nueva unidad combinada. Ella es una gran aliada para tener en Octagon. Hay
toneladas de negocio de consultoría en el futuro, pero necesitamos cumplir lo prometido en este
proyecto. Sigue en él. El análisis de mercado futuro para las entidades combinadas es vital;
asegúrate de concretar esa parte de la presentación. Sé que tienes mucho más que hacer que no está
basado en los datos de la asignación de recursos. Debes enfocarte en eso por ahora. Eso tiene que
quedar excelente”.

Lester suspiró. “Quiero cumplir, pero mis manos están atadas. Si no nos puede mandar la
información en las siguientes 48 horas, y si no mantiene su nariz fuera de los negocios del equipo,
estamos en problemas.”
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El caso de LACC número 416-S18 es la versión en español del caso de HBS número 412-041. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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 416-S18416S18 Michael Lester en Lachlan Consulting

Gaffner se permitió un breve silencio antes de responder, “Michael, es tiempo de hacerlo bien.
Es tiempo de aprender cómo tener esa conversación dura con un cliente. Sé que estas a la altura del
reto.”
Lester llamó a Roberts esa tarde, y ella le aseguró a Lester que le enviaría los datos solicitados
para el miércoles. También le dejó claro que la fecha de la presentación no era negociable; tenía que
ser el siguiente lunes. Varios ejecutivos seniors de Europa y América Latina vendrían a la ciudad
específicamente para la junta. Roberts también le recordó, no sutilmente, a Lester que muchos
negocios futuros para su firma estaban en la línea con esta presentación. Tenía que ser excelente.
El miércoles se cumplió el plazo y no habían llegado los datos de asignación de recursos de
Roberts. Pero Roberts había llamado a dos miembros del equipo de Lester a su oficina,
advirtiéndolos de que no le dijeran a Lester, y les preguntó cómo iba procediendo el trabajo.
Frustrado, Lester llamó a uno de sus amigos en la firma para buscar consejo. Se escuchó a sí mismo
divagar: “Sin esos datos de asignación de recursos, no seremos capaces de terminar la presentación a
tiempo. Todos en el equipo han estado trabajando como locos, pero vamos corriendo en círculos sin
esos datos clave. Necesitamos re agendar la presentación, y necesitamos que Roberts deje de
interferir. Nos está llevando al fracaso. No es justo que mi reputación sea golpeada porque nuestro
cliente no cumplirá sus compromisos. ¿Qué se supone debo decir al equipo? Darshan canceló sus
vacaciones para cumplir con el plazo, y el resto del equipo ha trabajado 14 horas al día los dos
últimos fines de semana para mantenernos a tiempo. Voy a arruinar mi reputación o con los clientes o
con los asociados y analistas de la firma.”
El amigo de Lester repitió lo que Gaffner le dijo al sugerirle que ya era tiempo de aprender a
dar retroalimentación al cliente. Pero ¿qué debía decirle Lester a Nadine Roberts? Su relación con
Roberts era muy importante, como lo era su reputación dentro de Lachlan. Si en efecto Roberts iba a
enviar mucho trabajo adicional a Lachlan, se tenían que poner las reglas del juego para que Lachlan
pudiera cumplir lo prometido –y para que no se hicieran demandas irrazonables al equipo. Se
estaba sentando un terrible precedente con un cliente que se convertiría en una gran cuenta. Lester
también quería continuar siendo capaz de atraer al mejor talento a sus equipos. Había tanto en juego
con este contrato, especialmente con tantos ejecutivos importantes en la junta del lunes. Necesitaba
que Lachlan cumpliera como mejor lo hace.
Lester envió un correo electrónico a la asistente de Roberts y programó una junta esa tarde con
Roberts.
Nadine Roberts

Mientras Roberts veía su horario para el resto del día, vio la junta programada con Michael
Lester de Lachlan Consulting. Como antigua consultora, Roberts sabía cómo trabajaban los equipos
consultores, y cómo muy seguido pedían más y más datos para justificar sus recomendaciones. A
menudo el equipo de consultores sólo sintetizaba la información y la reacomodaba de una manera
aparentemente nueva. Lo que quería de Lachlan era una perspectiva realmente fresca acerca de la
fusión potencial. Esta perspectiva no dependía de los datos de asignación de recursos con los que
Lester la estaba fastidiando. Si, era una pieza del rompecabezas, pero Roberts sabía que si le daba los
datos muy pronto, podría mover la presentación en una dirección más predecible y menos
innovadora. Había mucho en juego en la presentación del lunes para ella y para su compañía, y
esperaba que Lester le proporcionara las últimas noticias y un avance del progreso del equipo en la
junta.

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