UNIVERSIDAD EVANGÉLICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONOMICAS

CÁTEDRA:

PRÁCTICA EMPRESARIAL.

͞PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DICREA,

PERIODO 2010-1013͟

CATEDRATICO: LIC. FROILAN SURIO.

GRUPO Nº3:

GUZMAN MEDRANO; JUAN JOSE.

ZELAYA SOTO; SERGIO ANTONIO.

MARTES, 3 DE JUNIO DE 2009.

ÍNDICE

Introducción͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙2
Reseña histórica Dicrea͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..͙͙.4

Plan estratégico de la empresa diseños creativos S.A. de C.V. (Dicrea)͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..͙.5

Análisis FODA Por Departamentos͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙6

FODA del departamento de Ventas͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙8

FODA del departamento de Producción͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..͙..10

FODA del departamento de Finanzas͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙.͙͙͙.12

FODA del departamento de Administrativo͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..͙͙13

Análisis de la Industria͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙.13

Distribución en Planta͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙.17

Propuesta de Visión y Misión Empresarial͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙19

Propuesta de Valores Corporativos͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..͙20

Propuesta del Slogan͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..22

Propuestas de Estrategias Corporativas͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..23

Pasos del Brandingmarketing͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙24

Propuesta de Generación de un Proceso de Ventas͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙.͙͙.25

Propuesta de aprovechamiento de la Tecnología͙͙͙͙͙͙͙.͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..29

Implementación Motivacional Empresarial͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙.͙32

Conclusión y Recomendación͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙36 - 37

Anexos͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙.38

Bibliografía͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙.44

INTRODUCCIÓN

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa"

de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, Ong o Institución
pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la
incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para
cumplir nuestros propósitos fundamentales. Al final las dimensiones personal e organizacional se
entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y
viceversa.

En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos
para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras
fortalezas internas y las oportunidades externas.
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque
hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios
futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las
metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a
nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos
tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga.

Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia
permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales
nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de
monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso
proceso de planeación estratégica.

Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de
gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta
gerencia y

Habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función
de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la
planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

El presente documento se plasma las pautas a seguir por parte de la empresa Dicrea para lograr su
objetivo principal, como lo es, ͞Lograr la productividad en la empresa Dicrea͟; para ello se inicia
con el análisis de situación empresarial de la empresa Dicrea, por medio de la utilización de la
herramienta de la administración estratégica ͞Análisis FODA͟, que nos permite analizar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa Dicrea, así como la realización
del análisis de la Industria que nos permite conocer la situación en el mercado de la empresa
Dicrea en relación con factores como la competencia, mercado, tecnología y distribución en
planta.

Posteriormente, se realizo la labor de crear propuestas de razonamiento estratégico como lo son

las propuestas de Misión o razón de ser de la empresa, y la Visión, como se ve la empresa en un
futuro; la propuesta de valores y principios organizacionales como base para la planeación
estratégica; la propuesta de un slogan que potencie la gestión de marketing de la empresa Dicrea
como apoyo a la consecución de los objetivos propuestos. Por último, el establecimiento de las
estrategias corporativas incluyendo el gran objetivo, los objetivos secundarios y las estrategias a
desarrollar para echar a andar el Plan Estratégico de la Empresa Dicrea.

En la parte final del documento se establecen los anexos que sirven como fuente de consulta
teórico ʹ práctico de la información recabada en el documento, así como comentarios de los
elaboradores del Plan Estratégico, entrevistas de consulta al personal de Dicrea y el cronograma
de actividades.

RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA DICREA

Diseño Creativo S.A. de C.V. nace el 17 de Octubre de 2005 en San Salvador con la adquisición de
un plotter de corte marca Roland, con el cual se podrían hacer diseños de cualquier tipo (stickers)
en base vinyl (material plástico adhesivo).

Fundada por el Señor Juan de Jesús Guzmán Hernández y su hijo el Señor Juan José Guzmán.
Empresa que se dedica a la impresión digital, banners, stickers, rotulación general, publicidad
comercial, roll up, portabanners.

Actualmente está siendo administrada por el Señor Juan José Guzmán estudiante de
Administración de Empresas en la Universidad Evangélica de El Salvador. La empresa Diseños
Creativos, S.A. de C.V. es conocida como Dicrea.

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DISEÑOS CREATIVOS S.A. DE C.V. (DICREA)

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes
estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión
que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.

ANÁLISIS FODA POR DEPARTAMENTOS

Para poder analizar e identificar la situación real de cada departamento de la empresa Dicrea se
opto por realizar un análisis FODA que nos dé un panorama más amplio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y amenazas con que cuenta la empresa actualmente. A continuación
daremos una breve síntesis de lo que es el Análisis FODA, su importancia y objetivo.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

ͻ Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

ͻ Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

ͻ Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
 ͻ Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres
preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno
o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del
dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es
fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo
de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Iniciaremos
el análisis FODA analizando los siguientes departamentos: Ventas, Producción, Finanzas y
Administrativo.

ͻ Cedido por: Estr@tegia Magazine

Consultoría en Marketing, Recursos Humanos y Servicios en Informática - Capacitación Laboral y

Empresarial

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FODA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Iniciamos sacando una serie de puntos relevantes del funcionamiento de este departamento que
nos permita identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Actualmente este
departamento no funciona como un departamento específico dentro de la empresa, es decir que
hay una encargada que se limita a recibir pedidos y pasarlos a DiCrea. Por lo que Dicrea no posee
un departamento de ventas propio e independiente.
PUNTOS CLAVES:

Dentro del departamento de ventas, el proceso es el siguiente:

ͻ Se recibe la solicitud del cliente. Se toma nota del producto, así como también del cliente; se
recibe el archivo o caso contrario se elabora.

ͻ Existe un encargado que analiza el trabajo a llevarse a cabo, ya que en este se determinan los
trabajos necesarios para elaborar la cotización.

ͻ La elaboración de la cotización se lleva a cabo, luego de haber dado un respectivo estudio al

requerimiento del cliente.

ͻ Deben mostrarse las notas aclaratorias en la cotización, como son: el tiempo de entrega y la
forma de pago. Estas se estiman según el tipo de elaboración del producto final.

ͻ Se emite la cotización.

ANÁLISIS:

æ Fortaleza:

ͻ Cartera de Clientes preestablecida: Posee una amplia cartera de clientes.

ͻ Buena Atención al Cliente: El personal está capacitado para atender de forma adecuada las
necesidades de los consumidores.

æ Oportunidades:

ͻ Aumentar la cartera de clientes: el departamento tiene la posibilidad de aumentar su

demanda por medio de la contratación de un vendedor.

ͻ Ser un departamento independiente: Organizarse como departamento de ventas de la

empresa Dicrea.
 æ Debilidad:

ͻ Poco Personal: no cuentan con un vendedor que se dedique full time a esa actividad.

ͻ Mal uso del Tiempo: Se pierde el tiempo a esperar que los clientes lleguen, en lugar de salirlos
a buscar.

ͻ Mala comunicación: falta de comunicación entre el personal encargado de los precios, y

desatenciones del vendedor.

æ Amenaza:

ͻ Competencia: La fuerte competencia directa, y la creciente competencia desleal la cual es la

que está teniendo mayor impacto en el mercado.

ͻ Falta de manuales de procedimientos: El personal no cuenta con un manual de

procedimientos preestablecido que le permita desarrollar de forma más productiva su trabajo.

FODA DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Este departamento al igual que el de ventas es dependiente y no está bien consolidado. Cabe
mencionar que tiene la peculiaridad de no estar aislado del resto y tiene espacio muy limitado.

PUNTOS CLAVES:

Dentro del departamento de producción, el proceso es el siguiente:

ͻ Autorizada la cotización, se elabora el archivo de impresión tomando en cuenta la

͞calibración͟ de los colores.
 ͻ El área de impresión recibe el archivo ya elaborado; el archivo recibe sus últimas
modificaciones para luego llevar a cabo la impresión.

ͻ Impreso ya el archivo, es cortado y llevado al área de ensamblaje.

ͻ El ensamblado hace referencia a los últimos retoques que debe de recibir la impresión, ya sea
que esta vaya sobre PVC o simplemente ser recortada si en su caso fuera lona. Aquí mismo (en el
área de ensamblado) es empaquetado el articulo para que tenga una buena presentación, y la
presentación consiste en un distintivo de la empresa (logo).

ANÁLISIS:

æ Fortaleza:

ͻ Maquinaria: Posee tecnología de punta.

ͻ Personal Capacitado: El personal está entrenado para realizar la labor asignada de forma
eficiente.

ͻ Materia Prima: La materia prima es de alta calidad, aumentando valor agregado al producto.

æ Oportunidades:

ͻ Diversidad de Proveedores: Posibilidad de obtener más proveedores que le generen mejores

oportunidades de competir en el mercado.

ͻ Producción subestimada: La maquinaria no está produciendo a su capacidad total, y se pueden

hacer turnos nocturnos.

æ Debilidades:
 ͻ Espacio de Trabajo: No cuenta con el espacio adecuado para producir.

ͻ Mano de Obra Ajustada: No se cuenta con el número adecuado de personal.

ͻ Falta de manuales de procedimientos: El personal no cuenta con un manual de

procedimientos preestablecido que le permita desarrollar de forma más productiva su trabajo.

æ Amenaza:

ͻ Nueva Tecnología: a pesar de contar con tecnología actual, ésta siempre evoluciona
constantemente y la competencia puede adquirir lo más reciente.

ͻ Costo de producción: La competencia desleal (contrabando de materias primas) saca ventaja

en el costo de producción.

FODA DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS

Este departamento es sumamente dependiente al grado en que en los estados de resultados de

Serviprisa los ingresos que refleja D-Crea están colocados en la subcuenta ͞otros ingresos͟.

PUNTOS CLAVES:

Dentro del departamento de finanzas, el proceso es el siguiente:

ͻ Sacar el financiamiento de caja chica o Banco.

ͻ Engorroso detalle de información financiera de la empresa.

ANÁLISIS:
 æ Fortaleza:

ͻ Patrimonio: Se cuenta con la capacidad instalada de punta.

æ Oportunidades:

ͻ Financiamiento: Dicrea puede llegar a ser sujeta a créditos bancarios.

æ Debilidad:

ͻ Presupuesto: No posee presupuesto para controlar sus inversiones.

ͻ Políticas: carece de políticas de créditos determinadas.

æ Amenazas:

ͻ Contabilidad: No lleva contabilidad propia.

ͻ Precios: Alto precio en relación a la competencia.

FODA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Al igual que el resto de departamentos este encargado de las direcciones de la empresa y de sus
políticas no está bien estructurado, las políticas no están bien definidas ni son conocidas por el
resto de departamentos. Una peculiaridad es que esta empresa en el área administrativa cae en
uno de los vicios de las empresas familiares de nuestro el cual se detalla en el punto clave.

PUNTOS CLAVES:
Dentro del departamento Administrativo, el proceso es el siguiente:

ͻ El dueño hace la mayoría de las funciones administrativas.

ANÁLISIS:

æ Fortaleza:

ͻ Administración ejecutada por el mismo dueño de la empresa.

Oportunidades:

ͻ Fácil asesoramiento al momento de Administrar.

æ Debilidad:

ͻ Falta de Control en las diferentes áreas.

ͻ Duplicidad de cargos (mandos) entre el dueño y su hijo.

æ Amenaza:

ͻ Mejor organización administrativa de la competencia.

 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

El objetivo de estos análisis es que la empresa identifique sus necesidades y pueda lograr una
ventaja competitiva con el resto de la industria. Estos son los estudios mínimos recomendados,
para este trabajo nos enfocaremos en los siguientes:

COMPETENCIA:

|Nombre |Dirección |Teléfonos |Precios (mt2) |

|Digital Color |Pasaje carbonel, #33 col. Roma S.S. |2224-3954 |$7.50
+ IVA |

| | |2223-6266 | |

|Diseñarte |Avenida República de Colombia #331, col. San Benito S.S. |2243-4001
|$9.00 + IVA |

| | | | |

| | |2243-4012 | |

| |Centro comercial Loma Linda, local 12-A. S.S. |2245-5132 |$6.60

+ IVA |

|Innovación Digital | | | |

|Imprímelo |Centro comercial Plaza San Benito, 1 nivel, #7 S.S. |2223-9592

|$10.25 + IVA |

|Maquila Digital |Col. Layco 21 avenida norte #1415 S.S. |2226-1078

|$4.50 + IVA |

| | |2226-3629 | |

ANÁLISIS

La empresa reconoce a estos 5 competidores como sus mas fuertes rivales, y considera que el más
fuerte es Maquila Digital cuyo dueño es el Sr. Juan Varela el cual aparte de tener la empresa
Maquila Industrial , es dueño de la empresa Soluciones, que se encarga de distribuir materiales de
rotulación y es uno de los proveedores más fuerte de la industria; En segundo lugar tenemos a
Digital Color el cual su precio es su mayor ventaja porque según un ex empleado del mismo indico
que el plotter utiliza tintas genéricas después de haberle hecho una modificación a la maquina que
es de la misma marca que la de Dicrea pero de un modelo más antiguo, pero con la desventaja que
según el contrato de compra de esta maquinaria cuando se modifica pierde la garantía. Y por
ultimo tenemos a Innovación Digital, el cual como característica de relevancia poseen en su local
un área solo de diseñadores apartados del ruido de la maquinaria y los clientes y otro solo de
impresión y trabajo de los plotter, lo cual es uno de los problemas que se han detectado en la
empresa D-crea como se encuentra su distribución en planta actual la cual pasaremos a describir
más adelante.

MERCADO:

El mercado está teniendo un incremento de nuevos competidores que están apareciendo, pero se
ha logrado detectando que en su mayoría desaparecen debido a que no poseen maquinaria propia
o adecuada ni la calidad que el mercado exige.

Los clientes están demandando que aparte de recibir el servicio de impresión digital requieren que
se les brinde el servicio de Instalación, lo cual la mayoría de competidores no tiene, dejando una
oportunidad que hay que explotar.

Nuestros Consumidores son:

Persona natural o Persona Jurídica con la capacidad económica de pagar el producto.

TECNOLOGÍA:

En este mercado la tecnología es tan importante que es considerada como casi una ͞materia
prima͟ ya que sin contar con la maquinaria adecuada es casi imposible competir en la industria.
Haremos una breve descripción de la maquinaria que cuenta la empresa D-Crea:
 ͻ Plotter Industrial Mimaki jv3 de 160 cms. Área de impresión (Tintas genéricas): Impresor de
materiales como: Vinyl, pvc, lona banner, papel, etc.

ͻ Troqueladora Mimaki CG-75ML con sensor infrarrojo: Maquina de corte para: vinyl.

ͻ Computadoras: Necesita computadoras con necesidades especificas de gran capacidad para el

funcionamiento optimo de los software.

ͻ Aire Acondicionado: Para mantener a temperatura optima la maquinaria.

ͻ Ensambladora BU1600: Pega el vinyl sobre el pvc.

ͻ Software: Cada máquina requiere de un software específico para su manejo, los cuales tienen
un costo económico elevado.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Este punto es clave para cualquier organización que desea lograr la productividad, ya que de esta
depende que los procesos sean más ágiles y no sé de interferencia entre la producción y los
clientes, así como que no se den cuellos de botella dentro del proceso de producción.

En la actualidad la empresa cuenta con su propia instalación ubicada en avenida masferrer norte
nº. G-4. Colonia Escalón, contiguo a Panadería Lido Escalón. Lo que le representa una ventaja
competitiva adicional, porque hace que sus costos operativos bajen.

A continuación se presenta el siguiente esquema que representa la distribución actual de la

planta:

DIVISIÓN ACTUAL DE LOS DEPARTAMENTOS

En este apartado exponemos la situación actual con que encuentran distribuidos los
departamentos aparentemente. Recordemos que en realidad no están bien estructurados.

ͻ Departamento de Ventas.

o Área de Comercialización.

o Área de Clientes.

ͻ Departamento de Producción.

o Área de Diseño.

o Área de Impresión.

o Área de Ensamblaje.

ͻ Departamento de Finanzas.

o Área de Cobros.

ͻ Departamento Administrativo.

o Gerente.

o Jefe de Personal.

PROPUESTA DE VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIAL.

Toda declaración de visión debe iniciar con la palabra ͞Ser͟, ya que esta denota el estado futuro
de la persona o la organización. Luego viene la descripción de cómo ven la empresa en un
escenario dentro de x años.

æ Visión:
 Ser un nuevo concepto dentro del ámbito de la impresión digital, ya que buscamos posicionarnos
en la mente de los consumidores, por ser captados y recordados más fácilmente, a través de
nuestro trabajo profesional y servicio al cliente.

Toda declaración de misión, idealmente, debe comenzar con la palabra ͞Somos͟. Luego viene una
descripción de sus ventajas competitivas, qué es lo que los hace diferentes de la competencia.

æ Misión:

͞Somos personas creativas que buscan constantemente atender al cliente de una forma amable
y agradable, en un lugar que se le pueda dar respuesta a sus necesidades de una forma rápida y
con eficiencia, logrando así, impresiones de calidad y alto desempeño͟.

PROPUESTA DE VALORES CORPORATIVOS

Los siguientes principios y valores serán orientadores de la conducta y de todas las acciones y
decisiones en el quehacer de la Empresa Dicrea.

PRINCIPIOS:

Orientación hacia el servicio al cliente:

Una permanente actitud de respeto y preocupación ante los requerimientos de los clientes,
internos, externos y consumidor final; así como una constate investigación de sus necesidades.

Búsqueda permanente de la excelencia en los procesos, productos y servicios:

Constante preocupación y ejecución de acciones concretas para suministrar productos y servicios

que cumplan con las expectativas de los clientes en cuanto a tiempo, costo, calidad y eficiencia en
los procesos que se aplican en todas las etapas de la cadena productiva, considerando la
protección del medio ambiente.

Transparencia interna y frente a la opinión pública:

Actuación empresarial y de sus funcionarios en apego a la legalidad, criterios técnicos y principios

éticos; así como una adecuada información a las instituciones interesadas y a la ciudadanía.

El compromiso en el desempeño de sus funciones y con sus resultados:

Actitud de compromiso y responsabilidad con las labores encomendadas, visualizando las mismas
como parte de un engranaje mayor y como elementos claves para el éxito total de la Empresa.

Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos:

Disposición de esfuerzos en procura de la realización de los objetivos estratégicos de la Empresa,

compatibilizando los objetivos individuales y grupales con los de la organización.

VALORES:

і COMPROMISO: con cada uno de nuestros clientes, de hacer las cosas bien, sin desperfecto,
reconociendo nuestra razón de ser como empresa (El Cliente)

і VOCACIÓN DE SERVICIO PARA SATISFACER AL CLIENTE: Es una actitud del personal de la

Empresa, atender las necesidades del cliente y satisfacer sus expectativas.

A tu servicio, siempre

і HONESTIDAD: Trabajamos con honradez, dignidad, equidad, solidaridad y modestia.

Honestidad, nuestra manera de ser

і ACTITUD DE LIDERAZGO: Buscamos el mejoramiento continuo, para constituirnos en el mejor

referente del desarrollo local, regional y nacional.

Con tu trabajo y por tu actitud ETAPA será líder

і TRABAJO EN EQUIPO: Complementamos y potenciamos las iniciativas, los conocimientos y

recursos individuales, para hacerlo mejor.

Trabajando en equipo, lo hacemos mejor

і COMPETITIVIDAD: Ofrecemos servicios y productos de calidad, con eficiencia, eficacia y a

precios competitivos.

Servicios y productos de calidad, a su alcance

і GENERADORES DE DESARROLLO SUSTENTABLE: Con nuestros servicios propiciamos el

desarrollo y mejoramos la calidad de vida de la colectividad, hoy y siempre.

Contribuimos a su bienestar y progreso

 і CALIDAD: a la hora de entregar nuestro producto. El producto habla por sí mismo y refleja el
desarrollo profesional del mismo.

і CREATIVIDAD: a través de cada trabajo realizado, porque nos esforzamos por hacer las cosas
mejor, cada vez que lo realizamos.

PROPUESTA DE SLOGAN

La propuesta de slogan surge de la petición del encargado de Dicrea, ya que, a raíz de nuestras
recomendaciones en ésta etapa, reconoció la importancia de tener un slogan que se penetre en
las mentes de los clientes.

і ͞Defraudaremos constantemente a los clientes de hoy siendo mucho mejores mañana͙͟

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS A EJECUTAR

La estrategia corporativa establece el propósito y alcance de la empresa. Su definición incluye dos

decisiones trascendentales. La primera, tiene que ver con la Misión de la Empresa y la segunda,
con la Definición del Negocio al que la empresa se dedica.

ž OBJETIVO GENERAL: Lograr el aumento de la productividad de la empresa Dicrea en un 30%

para finales del año 2010.

OBJETIVO Nº 1: CONSEGUIR EL LIDERAZGO DE LA MARCA DICREA, DENTRO DEL MERCADO DE

ROTULACIÓN Y PUBLICIDAD LIGERA.

Estrategia: Utilización del Branding Marketing: El Branding es un anglicismo empleado en

mercadotecnia (marketing) que hace referencia al proceso de hacer y construir una marca.
Término relacionado con el posicionamiento de un producto o empresa en el mercado. Es el
elemento sustancial que los hace diferentes.

El posicionamiento de una marca, como principio organizativo, informa e inspira a cualquier

miembro de una organización acerca de qué hacer, no sólo en términos de objetivos a final de
años, si no en términos de qué es lo que nuestros clientes y en general el mundo que nos rodea,
siente acerca de nuestra empresa o de nuestra marca. Si la marca es poderosa y atrae empleados
y clientes, el resto de números llegan solos.

PASOS PARA APLICAR BRANDING MARKETING:

Paso 1: Reduce tu enfoque de mercado. Trata de describir tu cliente ideal de la forma más
detallada posible.

Paso 2: Posiciona tu negocio. Piensa en lo que haces mejor y en lo que tu público desea. Si no
estás seguro, llama a 3 o 4 clientes y pregúntales por qué te compran.

Paso 3: Crea materiales de marketing educativos. Asegúrate que tu web y otros materiales
hablen de tus mensajes clave y lo hagan a tu target.

Paso 4: Nunca hagas llamadas frías. Asegura que todo tu marketing se dirige a crear posibles
clientes. Debes encontrar métodos para formar antes que vender.

Paso 5: Capta la atención de los medios. Crea un listado de periodistas que cubran tu industria y
construye relaciones con cada uno. Planifica tus noticias para el año.

Paso 6: Promueve las referencias. Cada cliente puede ser una fuente de contactos adicionales o
una vía para dar tus referencias a su red.
 Paso 7: Vive con un calendario. Después de los pasos 1 a 6, determina lo que necesitas para
comenzar la acción. Crea un calendario de marketing anual para que tu plan comience.

OBJETIVO Nº2: GENERACIÓN DE UN PROCESO DE VENTAS.

Estrategia: Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente que puede
utilizar su equipo para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y aumentar el
volumen de negocio. Cada paso consta de varias actividades clave y presenta un resultado
predecible y medible (Decálogo del éxito comercial).

En caso de dudas sobre si su empresa necesita realmente un proceso de ventas formal,

compruebe si alguna de sus respuestas a las siguientes preguntas es afirmativa:

|ͻ|¿Son ahora más exigentes sus clientes? |

|ͻ|¿Le resulta cada vez más difícil atraer y retener clientes?

|

|ͻ|¿Le parece que su personal de ventas reacciona a veces con demasiada lentitud ante la
aparición de nuevas oportunidades? |

|ͻ|¿Considera que su personal de ventas no consigue proyectar una imagen profesional y

constante? |

|ͻ|¿Se vuelven obsoletos los datos de sus clientes, o terminan dispersos en distintos lugares de la
empresa? |

Con un proceso de ventas bien definido puede ayudar al equipo de ventas a identificar y clasificar
oportunidades de ventas, buscar más opciones para la repetición de operaciones comerciales,
negociar y cerrar más ventas, así como a establecer un proceso de seguimiento posventa para
garantizar la satisfacción de los clientes.

Un proceso formal de ventas también le ayuda a comprender las dificultades específicas de cada
cliente, buscar los productos y servicios adecuados en cada caso y demostrar en la práctica que su
oferta puede responder a las necesidades que se planteen. Con un proceso de ventas sólido es
posible evaluar de un modo más preciso el potencial de ingresos con respecto a un cliente
determinado. Por ejemplo, puede ver información consolidada de todos los clientes en el proyecto
de ventas, posicionar de forma coherente el valor exclusivo que ofrece su empresa en
comparación con la competencia y afianzar las relaciones con clientes y socios comerciales.
CINCO SON LOS PASOS QUE DEFINEN LA METODOLOGÍA DEL PROCESO DE VENTAS:

Determinar posibilidades de negocio, calificar a los clientes, elaborar una propuesta, facilitar una
decisión y asegurar la repetición de operaciones comerciales. Cada paso consta de varias
actividades clave cuyos resultados son predecibles y cuantificables.

Los pasos establecidos ayudan al personal de ventas a alcanzar el éxito deseado gracias a lo
siguiente:

|ͻ|Dedicación a los principales problemas de negocio que deben afrontar los clientes
|

|ͻ|Desarrollo del valor potencial que pueden obtener los clientes

|

|ͻ|Fomento de un firme deseo por parte del cliente de adquirir los productos y servicios que
ofrece la empresa. |

Paso 1: Determinación de posibilidades.

En esta primera etapa del proceso de ventas, el vendedor establece qué oportunidades le
interesan localizando nuevas oportunidades en la base de datos de clientes existentes y
distinguiendo a su empresa de la competencia. Dependiendo del tipo de negocio, hay varias
maneras de determinar las posibilidades; por ejemplo, hablar con los contactos existentes
adecuados, asistir a seminarios y ferias comerciales, enviar publicidad y establecer contacto desde
cero con empresas nuevas.

El objetivo de este paso es identificar a la persona encargada de la toma de decisiones o un canal

dentro de la organización que le permita llegar hasta esa persona.

Pasó 2: Calificación

En esta etapa, usted y su cliente se evalúan mutuamente. Usted evalúa los beneficios y los costes
potenciales con respecto a la oportunidad comercial para decidir si merece la pena seguir
adelante, mientras que el cliente intenta determinar si la empresa que usted representa es capaz
de responder a sus necesidades. En esta etapa, el personal de ventas debe saber descubrir de
manera correcta y detallada cuáles son las verdaderas necesidades del cliente. A continuación,
deben expresar claramente cómo pueden responder de forma exclusiva los productos o servicios
de su empresa a las necesidades planteadas.

El objetivo de este paso consiste en convencer a la persona encargada de la toma de decisiones

para que proceda a una evaluación exhaustiva de su solución.
Pasó 3: Propuesta.

En esta etapa del proceso, el cliente suele reducir el grupo de empresas que va a tener en cuenta.
Una pequeña empresa debe estar preparada para responder con rapidez cuando surge la
oportunidad comercial.

Al alcanzar esta etapa, las promesas han llegado a su fin y es el momento de demostrar al
responsable de la toma de decisiones que su empresa es capaz de cumplir lo que promete. Pueden
crear de mutuo acuerdo un plan de evaluación de producto o servicio para destacar los pasos
clave que permitirán demostrar sus capacidades y garantizarán beneficios tanto para el cliente
como para el vendedor.

El plan de evaluación constituye una herramienta importante que muchos vendedores pasan por
alto. Una vez que el cliente aprueba el plan de evaluación, el vendedor queda al mando del
proceso de ventas. Esto es debido a que el tiempo, el coste y los recursos que exige cada paso sólo
dejan margen al cliente para atender un plan de evaluación a través de una única organización de
ventas.

El objetivo de este paso consiste en demostrar a través del plan de evaluación el valor que puede
aportarle su empresa al cliente. A continuación, el cliente pedirá al vendedor que le envíe una
propuesta.

Pasó 4: Decisión final

A estas alturas, está tan cerca de cerrar el trato que casi se dispone a celebrarlo. Por desgracia, los
planes y los detalles pueden cambiar. Por ejemplo, uno de los representantes de ventas puede
haber realizado tantas concesiones en la negociación final que el trato ha dejado de ser rentable.
O, por el contrario, quizá el representante de ventas le dio la espalda a una buena venta cuando
con una cesión de bajo coste se podría haber cerrado el acuerdo. Así de delicada e inestable es la
naturaleza de este paso del proceso de ventas.

El objetivo de esta etapa consiste en facilitar tratos que resulten beneficiosos tanto para la
empresa como para el cliente.

Pasó 5: Repetición de la operación comercial.

Este paso es esencial para el proceso de ventas. Después de la firma de un contrato o del pago de
una comisión, el producto o el servicio debe proporcionarse y ponerse en funcionamiento tal y
como se haya prometido. Un profesional de ventas que apunte a fundar una relación rentable a
largo plazo tomará las riendas y seguirá la evolución de los acontecimientos para asegurarse de
que todo se desarrolla con fluidez. Si un cliente está satisfecho, es más probable que realice
nuevos pedidos y que esté dispuesto a recomendar sus productos o servicio.
 ͻ Licenciado en Informática y telecomunicaciones

Cristian Bailey.

Consultor IT.

Guatemala, Centro América

www.itcp-cerbesa.com

cbailey[arroba]itcp-cerbesa.com

OBJETIVO Nº 3: APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA

Estrategia: El seguimiento de las comunicaciones con los clientes en el contexto de ventas y

marketing puede plantear grandes dificultades. Sin embargo, hay herramientas de Microsoft con
las que probablemente esté familiarizado y que pueden ayudarle a centralizar la información
relativa a los clientes y las oportunidades de ventas, incluso con un presupuesto limitado. A
continuación se explican algunas formas de utilizar la tecnología para responder a las necesidades
de ventas y marketing.

Microsoft Office Small Business Edition 2003: Con esta edición de Office diseñada específicamente
para la pequeña empresa, usted y sus empleados pueden:

Administrar información sobre clientes desde una ubicación. Mantener un seguimiento de la

información y las comunicaciones relacionadas con los clientes puede suponer un reto
considerable. Microsoft Office Outlook 2003 con Business Contact Manager (BCM) puede ayudarle
a centralizar todos los datos asociados a un cliente o una oportunidad de ventas (mensajes de
correo electrónico, citas, notas y documentos) en una misma ubicación. De ese modo, tanto usted
como sus empleados dispondrán de una perspectiva completa de la información y de las
comunicaciones relacionadas con los clientes. La posibilidad de generar con facilidad informes que
se pueden personalizar le permite realizar un seguimiento de las ventas desde el contacto inicial
hasta la conclusión, de modo que no tendrá que emplear tanto tiempo recopilando información y
podrá dedicarse más a sus clientes.

Cree material publicitario de bajo coste. Publicitar su negocio puede suponer un importante
esfuerzo presupuestario. Microsoft Office Publisher 2003 puede ayudarle a obtener el máximo
rendimiento de su tiempo y dinero al permitirle crear su propio material publicitario
personalizado. Unas herramientas de diseño fáciles de utilizar, plantillas que se pueden configurar
y características de Office bien conocidas contribuyen a lograr en muy poco tiempo un material
impresionante, que se puede reproducir con una impresora de escritorio o en una imprenta
comercial, enviar por correo electrónico o publicar en Web.

Organícese. ¿Quién diría que no a un poco de ayuda para organizarse mejor? Microsoft Office
Small Business Edition 2003 incluye herramientas que le ayudan a usted y a sus empleados a sacar
el máximo partido de cada jornada. Proteja su buzón con filtros eficaces contra el correo
electrónico no deseado. Podrá buscar en carpetas y utilizar indicadores para ir directamente a los
mensajes que desea

ver. Y, si algo se tuerce, el software está diseñado para permitirle un acceso fácil a los archivos
recuperados u ofrecerle la posibilidad de que se guarde automáticamente el trabajo.

Microsoft CRM:

Cuando sus necesidades en cuanto a información sobre clientes y tareas de seguimiento le exijan
más capacidad, no pase por alto las posibilidades que ofrece el software de administración de
relaciones con los clientes (CRM):

Integre los procesos de ventas y servicios de atención al cliente. Los empleados pueden compartir
con facilidad información de un punto a otro de una organización en la que, por otra parte, se
pueden implementar procesos automatizados y sistemáticos.

Realice un seguimiento de oportunidades de ventas, contactos y datos de clientes. El software

CRM le permite administrar mejor la información, así como seguir oportunidades reales a través
del ciclo de ventas. Así también se pueden agilizar los servicios, ya que los empleados no tienen
que emplear tanto tiempo en buscar información y pueden dedicarse más a atender a los clientes.
Además, obtendrá información muy valiosa acerca de los clientes, por medio de un gran número
de informes comerciales, como los de historial de cuentas y procesos de ventas, que están
prediseñados y listos para el uso.

Almacene los datos de los clientes en una ubicación centralizada. Cuando los empleados no
pueden ofrecer de forma inmediata un buen servicio, la imagen de la compañía se resiente, o algo
peor: se pierden ventas y clientes. Con Microsoft CRM, el equipo de ventas puede obtener un
acceso rápido a los datos de los clientes y compartirlos de forma segura, a fin de brindar un
servicio fiable a todos y cada uno de los clientes que se ponen en contacto con la empresa.

Con tecnología diseñada para negocios como el suyo, puede administrar y obtener acceso a
información de los clientes desde un único lugar, conocer mejor el comportamiento de cada
cliente, tomar decisiones mejor fundadas y sacar el máximo rendimiento de su tiempo y dinero
internalizando las actividades de marketing.

ͻ Innovación y aprovechamiento de la tecnología en las PYMEs

Ricardo Zermeño González

icardo.zermeno@select.com.mx

Ricardo Zermeño González

http://74.125.47.132/search?q=cache:EP-
fVSSr3RIJ:www.smecongress.net/congreso/Doc/SegConPYME/ppt/G1-
2RicardoZermeno.ppt+aprovechamiento+de+la+tecnologia+en+las+empresas&cd=1&hl=es&ct=cln
k&gl=sv

OBJETIVO Nº4: IMPLEMENTAR LA MOTIVACIÓN EMPRESARIAL COMO IMPULSO A LA

PRODUCTIVIDAD.

Estrategia: Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la
productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión
vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado
controlan la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.

Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad
completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona
retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.

Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente
debe seguir. Estas son:
1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo significa que
las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto
incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los
empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como
inadecuado y aburrido.

La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por
ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su reparación;
en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda reparar en casos
de deterioro.

2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y
fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto
incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un
trabajado ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en
operaciones separadas.

3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicio en el

cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los
administradores deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y sus
clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del
cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro
departamento. Otro caso puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la
oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que
participa.

Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y

retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades

y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha
entre los aspectos de ͞hacer͟ y ͞controlar͟ el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado, es
coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra
persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo,
resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar.
5. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo
saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está
mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta
retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el
trabajo, en lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe
encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre
su desempeño.

Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el

enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el
esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que
interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar.

Motivación simplista: Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su
personal para el logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o
consultores externos, quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas
técnicas orientadas principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona.

Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo, cómo vencer el miedo, excelencia y calidad,
trabajo en equipo, ser triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos programas van
acompañados con temas relacionados con el quehacer de la empresa.

Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a que la persona tome conciencia de
determinados problemas y pretenda superarlos, sin embargo, carecen de consistencia y
permanencia en el tiempo. Peor aún, el efecto deseado como contribución a los objetivos de la
empresa no se concreta en gran parte. Se habrá perdido confianza, tiempo y dinero por pretender
una motivación simplista.

Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan consultoras responsables, donde
con trabajo planificado y serio obtienen resultados tangibles.

Entre otros: cambio positivo en el comportamiento del trabajador, generación de un clima

organizacional favorable y, sobre todo, lograr la satisfacción del cliente y el usuario externo
.

m Pagar más para motivar :Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la
productividad es incrementando las remuneraciones de los trabajadores, bajo el concepto ͞te
pago más para que produzcas más͟; sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes
investigaciones que el efecto del incremento de remuneraciones no necesariamente eleva la
productividad. Al respecto, Herzberg señala que las necesidades de nivel bajo, el sueldo entre
ellos, quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la única manera de
motivarla es ofrecer más de lo mismo. Por lo tanto, se convierte en un círculo vicioso interminable.

ͻ Adriana Lopez

adrisaga[arroba]aol.com

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml

CONCLUSIÓN

m Una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las
empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles
para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del factor humano
tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidad
de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial
humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se
constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos
empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.

RECOMENDACIÓN

æ Como asesores de la empresa Dicrea, recomendamos a la alta gerencia de la misma, la

implementación inmediata, cronológica y sistemática del presente plan, utilizándolo como guía
para la ejecución del mismo. Se recomienda antes de ejecutarlo el involucramiento de todos los
empleados de la organización desde la alta gerencia, hasta los puestos de más bajo nivel; se
recomienda crear un pacto organizacional en el que todos los miembros de la organización se
comprometan al fiel cumplimiento de este plan, dejando constancia de su trabajo, con el objeto
de hacer de la empresa Dicrea, una empresa Productiva que signifique el aumento de las
utilidades de Dicrea, y por lo tanto el aumento de mejoras salariales, y puestos dentro de la
organización.

ANEXOS

MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una
imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son:

Premisas De Planeación:

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan
para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas
involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y
cómo operará el sistema.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero
también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación.

Ninguna organización, no importa cuán grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es
por este que cada organización debe identificar aquellos elementos ʹ pasados, presentes y futuros
-, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta
parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos publicados al respecto.

FORMULACIÓN DE PLANES

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el
proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las
estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos
para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en

esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un
momento preciso.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano
plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo,
aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más
detallados que los planes de programación a mediano plazo.

IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y
evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que
cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir.

FLUJOS DE INFORMACIÓN Y NORMAS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN

Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la información "fluye"
por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del
proceso a la que sirve y del tema de la información.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra
parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en
más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre
inversión.

DEFINICIÓN.

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste

en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la
Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza

fundamentalmente por coadyuvar (Contribuir al logro o realización de una actividad) a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de
largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos

organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno;
formulación de alternativas estratégicas.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: UTILIZACIÓN DEL PROCESO.

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación

viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida

para la empresa.

La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar

el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por
sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner
fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.

La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de

la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

Entrevista realizada al encargado de D-crea con el objetivo de ayudar a formular una propuesta de
Misión y Visión para la empresa.

1. ¿Por qué y para que existe nuestra organización?

 Porque es una nueva alternativa a la hora de publicar o dar a conocer tu imagen empresarial.
¿Para qué existe? Para lograr posicionarse como una de las mejores a nivel Nacional.

2. ¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecemos?

Algunos de nuestros productos son: Rotulación Industrial, Banners, Stickers, Roll Up,
Portabanners, Rotulación sobre lamina, Acrílicos, PVC.

En cuanto al servicio se quería implementar el servicio de instalación y mantenimiento, así

como el servicio de impresión digital a domicilio.

3. ¿Quiénes son sus empleados y que representan quienes reciben el resultado de nuestro
trabajo?

Empleados: Personas respetuosas, honradas, sobre todo ordenadas con el deseo de superarse
y ser parte de la empresa.

Clientes: Posibles Enlaces, es decir que un cliente satisfecho abre las puertas para conseguir un
nuevo cliente (Publicidad de Boca en Boca).

4. ¿Cuáles son nuestros valores e ideales?

Ideales: Llegar a establecer estándares a la hora de producir un rotulo.

Los recursos se utilizan al máximo.

Tecnificar los Procesos.

Valores: respeto, tolerancia, honestidad, lealtad, responsabilidad.

5. ¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna como externamente?
 Internamente (Empleados):

1. Que es algo sofisticado e innovador, que sea un centro de oportunidad de aprendizaje.

2. Lugar donde se le resuelvan las inquietudes y problemas en el ámbito de impresión digital.

BIBLIOGRAFÍA

æ Libro ͞Administración͟ de James A.F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert Jr.; sexta
edición; Prentice Hall Hispanoamerica, S.A.

æ Libro ͞Preparación y Evaluación de Proyectos͟ de Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain;
quinta edición; McGraw Hill, 2008.

æ Libro ͞Adminstracion͟ de Robbins & Coulter; octava edición; Pearson Prentice Hall, 2007.

æ Libro ͞Planeación Estratégica y Control Total de Calidad͟ de Alfredo Acle Tomasini; sexta
edición; Editorial Grijalbo, S.A.; 1990.

æ Libro ͞Casos Prácticos de Marketing͟ de Jean Jacques Lambin; McGraw Hill,1995.

æ www.monografias.com

æ www.empresaonline.com

æ www.gestopolis.com
 æ www.busines.com

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Diseños Creativos

S.A. de C.V. (Dicrea)

PLAN ESTRATEGICO

DICREA 2010-2013

Fecha: 03 de Junio de 2009

Página: 44 De 45

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ICIA, S.A. DE C.V.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - MOF

Pagina: 1/31

Fecha: 20-04-09

Elaboró: Juan José Guzmán Medrano & Revisó: Sra. Lilian de Guzmán.
Autorizó: Sr. Juan de Jesús Guzmán
Sergio Antonio Zelaya Soto.

Sergio Revisó: Autorizó: