Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
1
ÍNDICE
Presentación ................................................................................................... 6
2
Capítulo V. Estudio Organizacional del Proyecto
Concepto, componentes de trabajo ..................................................... 113
o Diseño forma organizacional ........................................................... 113
o Definir forma constitución legal ........................................................ 114
o Identificar requisitos normativo-legales............................................ 115
Sistema y estructura organizacional .................................................... 117
Bibliografía.................................................................................................. 251
3
Presentación
4
Pero aquí también hay un problema para el emprendedor y es que en esos
textos, al menos los que conozco, se dice lo que se debe describir en materia
comercial, técnica y financiera del proyecto pero no se explica cómo producir
y estructurar esa información. Parece que se da por hecho que quién elabora
un plan de negocios conoce bien cómo generar esa información, pero eso no
es así. Por eso a muchos emprendedores les resulta una tarea muy difícil
generar un buen plan de negocios de su proyecto guiándose con esos
manuales, incluso a profesionales del ámbito economía y administración. Mi
opinión se basa en experiencia directa luego de estar un par de años siendo
consultor externo de Corfo realizando evaluación económica precisamente de
planes de negocios de emprendedores que solicitaban capital de inversión, y
además brindando asesorías a empresas para elaborar el plan de negocios
de proyectos específicos. En suma; si bien se dispone de mucha literatura
para formular proyectos de negocios, es demasiado técnica con teoría en
exceso que no resulta fácil de comprender ni menos de aplicar y, de otro lado,
existe una gran variedad de manuales de planes de negocios pero con
insuficiente orientación para producir en forma consistente los argumentos e
información que se indica debe contener el proyecto que se presenta.
Este trabajo pretende cubrir esa necesidad: es un método elaborado
como manual práctico, fácil de comprender y aplicar, que permita al
emprendedor confeccionar su proyecto de negocios en forma eficiente y
consistente y así preparar su plan de negocios, de manera que pueda ser
presentado a instituciones de apoyo a emprendimientos (Corfo, Sercotec,
Fosis y otros) como también a un inversionista o un Banco comercial u otra
institución del sistema financiero formal.
En relación al contenido del libro, se trabaja sobre los elementos
sustantivos que permitan preparar un proyecto de negocios en forma eficiente
y eficaz, aplicando un procedimiento de diseño propio elaborado en base a
conceptos de otros combinado con mi experiencia profesional. En realidad
este trabajo es un mix de autorías propia y ajenas. Asimismo, se incorporan
párrafos completos de varios autores por estar bien redactados, en términos
suficientemente claros, de manera que considero mejor conocer lo que dicen
tal cual lo han escrito. Se identifica cada autoría pero sin hacer cita rigurosa al
pie de página a fin que resulte más llevadera la lectura.
5
Sobre el alcance de los estudios de mercado, técnico, organizacional y
económico, contienen los elementos de trabajo necesarios y suficientes para
un eficiente desarrollo de estos: conceptos teóricos prácticos enfocados en
explicar no solo el cómo sino que también el por qué (ahí radica la efectividad
de comprensión de lo que se hace: know how junto con know why; que se
define como ventaja competitiva clave), diversos ejemplos ilustrativos y una
serie de esquemas y formatos que sirven de referencia en la preparación de
proyectos Pyme. Pero el fuerte temático está centrado en desarrollo del
estudio de mercado. La razón es simple: si el proyecto no demuestra una
sólida focalización de su viabilidad comercial, entonces no será convencible
su proyección de ingresos y de flujo de caja, por ende tampoco lo será en
términos de rentabilidad esperada, en consecuencia no aplica como proyecto
de negocios para el emprendedor inversionista ni menos para Corfo, por más
que contenga un excelente estudio técnico y de organización.
Con respecto al estudio económico, abarca los elementos suficientes
que se precisan para realizar una adecuada evaluación económico-financiera
del proyecto. Además incluye una serie de temas de utilidad práctica para una
empresa en funcionamiento; capital de trabajo, indicadores cuentas por pagar
y por cobrar, presupuestos y de análisis de situación financiera operacional.
El último capítulo comprende el plan de negocios, donde se expone lo
sustantivo para su elaboración, sin entrar a repetir indicaciones de
construcción de información porque, como se explica, éste plan se genera con
base al conocimiento e información específica sistematizada del proyecto
obtenida mediante el desarrollo de los estudios. No se propone ningún
formato de plan de negocios ya que existe una amplia variedad de éstos y de
fácil acceso en internet para cualquier interesado, además algunas
instituciones de apoyo a emprendimientos tienen su propio esquema que
entregan a solicitantes de capital de inversión. Finalmente, incluyo un par de
consejos prácticos para emprendedores.
6
Capítulo I
Proyecto de Negocios
7
El proyecto y la idea de negocio
8
En ese sentido ocurre que cuando se habla de negocios de
emprendedores, se destacan diversas motivaciones personales de auto-
realización, espíritu independiente, deseos de innovar, deseos de satisfacer
necesidades de las personas y otras que van desde cuestiones de nobleza
interna hasta sentido altruista hacia los demás. Por supuesto que no se
cuestionan, pero en el actual mundo de los negocios sugiero tener muy claro
lo que hace que el negocio tenga éxito y eso es el deseo de ganar dinero. Ello
no quita ni impide que este deseo coexista con otras motivaciones personales
del emprendedor.
Ahora, con respecto a la idea de negocio como tal, puede ser ocurrencia
propia del emprendedor como también no propia que obtuvo a través de algún
informe o estudio o que escucho de alguien. Da lo mismo en tanto no sea una
idea obtenida en forma deshonesta, aunque el sentido de honestidad en los
negocios es una cuestión bastante manejable. Pero eso es tema aparte. Visto
en términos simples, de lo que se trata un negocio es vender un producto -
que puede ser un bien o un servicio- a clientes de cierto segmento de
mercado, con el fin de generar riqueza logrando una diferencia positiva luego
de restar los egresos de los ingresos. Se trata entonces de tener un producto
que para los identificados como potenciales clientes compradores
supuestamente estarían dispuestos a comprar lo que se les ofrecerá. Pero
aquí emerge una pregunta inicial que exige una respuesta con sentido y no
caprichosa: ¿por qué el cliente objetivo estará interesado en comprar el
producto del proyecto (bien o servicio) que se planea ofrecer en el mercado?
En lo que refiere ideas de negocios que puedan tener personas con
espíritu emprendedor en realidad pueden ser muchas; desde muy atractivas
como oportunidad comercial hasta sin sentido como negocio. Entonces hay
que efectivizar ese momento de la imaginación humana sobre lo que se
piensa es un buen negocio. Eso implica ocuparse de obtener información que
sirva de filtro racionalizador, donde la utilidad del filtro dependerá de la
consistencia de la información comercial y económica que se obtenga y
analice sobre la supuesta buena oportunidad de negocio. Y para que esa
información tenga validez debe proceder de fuente confiable y actualizada
respecto a que en determinado segmento de mercado existe una necesidad o
demanda del producto pensado como negocio.
9
Una información de ese tipo puede ser resultado del hecho que el
emprendedor haya realizado personalmente indagaciones sobre la demanda-
oferta del producto en mente. También porque dispone de algún tipo de
antecedente confiable, como puede ser un estudio de mercado, un informe de
investigación del producto, etc. elaborado con rigurosidad evidente. Lo
importante en el momento de “construcción mental” de la idea de negocio, es
que no sea producto de una mera creencia caprichosa sin ningún tipo de
fundamento sostenible, es decir, que no sea una idea basada en reflexiones
individuales, hablándose a uno mismo, porque se le ocurre que hay demanda
sin contar con mayor antecedentes objetivos al respecto. Esta actitud de
hablarse a uno mismo y auto-convencerse sin una base sólida es una
costumbre en las personas bastante más recurrente de lo que se piensa. No
vamos a entrar a buscar las razones de por qué es así, sino que insistir en
que hay que tener mente racional y calculadora en los negocios para tener
posibilidades de éxito en un mercado donde abunda la competencia y el
cliente es cada vez más exigente ya que dispone de variedad de opciones de
un mismo producto.
11
No son pocos los emprendedores que al iniciar un negocio parten
convencidos que tendrán éxito por el hecho de ofrecer un buen producto y un
buen precio, sin detenerse a pensar si será reconocido su valor en el
mercado, y cuando no lo es, no logran entender el por qué. Es porque el
mercado es cambiante e impredecible donde las decisiones de compra se
toman según las percepciones respecto al valor del producto que forma en la
mente de las personas. En consecuencia la percepción mandante es en
relación al reconocimiento de valor del producto que se ofrece de parte del
cliente a quién está dirigido. De manera que el valor viene a ser una categoría
relativa desde bastante hasta totalmente manejable, pues a fin de cuentas
depende de la percepción que los consumidores o clientes se forman del
producto que se ofrece y es esta percepción que se posiciona en la mente, o
no, lo que entra a determinar la decisión de compra. De eso precisamente se
ocupa el marketing: de manipular en la mente de las personas la percepción
del producto y no del producto en sí. El producto está en función de la mente
y no al revés. Por eso vemos que muchos productos logran éxito comercial no
por su calidad sino que debido al reconocimiento de valor del cliente, donde
además el concepto de desechable y rápido cambiable está posesionado en
la mente de los consumidores.
En negocios, la experiencia desde hace rato viene demostrando que es
así desde el hecho que son muchos los negocios que elaboran optimistas
proyecciones de ventas y utilidades con la certeza que se venderá lo que
ofrecen porque se ofrece calidad tangible, tecnología de punta, destacables
atributos, etc. y que al final no se cumplen las metas porque el mercado no
reconoció el valor esperado. Entonces, como enseñanza, no se debe olvidar
que para tener posibilidades de éxito lo que manda es el reconocimiento de
valor de parte del mercado-cliente y no lo que uno cree que vale lo que se
ofrece. Es el mercado quién reconoce o no el valor de uso y valor de cambio
de los productos ofertados. Otro asunto son productos de grandes
corporaciones que, invirtiendo enormes sumas en marketing de
posicionamiento, logran que el mercado reconozca valor y se vende con éxito.
Pero no es el caso de proyectos Pymes que no pueden costear millonarias
campañas de marketing para posicionar su producto en el mercado objetivo.
12
Viabilidad Técnica del Proyecto: se determina mediante un análisis técnico
específico (se hace en el estudio técnico o se puede realizar antes) centrado
en establecer si se cuenta con las condiciones de factores ingenieriles-
técnicos-tecnológicos necesarios para elaborar o realizar el producto (bien o
servicio) según las características requeridas para el producto por parte del
mercado-cliente objetivo del proyecto. Significa que es mandante el mercado-
cliente objetivo del negocio. Si el proyecto es producción de un bien, los
factores pueden ser; infraestructura física, maquinaria, equipamiento,
requerimientos tecnológicos, materias primas e insumos claves, localización
específica, normas medioambientales, etc. Si el proyecto es una actividad
comercial o de servicios, la viabilidad técnica estaría en los requerimientos
operativos y su disponibilidad para generar el producto, por ejemplo; espacio
físico, instalaciones específicas, equipos con determinada tecnología, sistema
de almacenamiento y salida de productos, y otras cuestiones particulares de
tipo operacional asociadas al producto de venta.
13
Viabilidad Financiera del Proyecto: esencialmente consiste en determinar si
se cuenta con el capital suficiente para financiar el monto de inversiones
presupuestado y los costos y gastos previstos para la puesta en marcha y
funcionamiento operativo del proyecto. El capital puede ser de fuente propia
(dinero del emprendedor o socios) y fuente ajena (aporte Corfo, préstamo
sistema financiero u otra). Este análisis debe exponer que con las fuentes de
financiamiento (propias-ajenas) que puede acceder el proyecto es posible
todas sus fases, incluido el capital de trabajo de la operación inicial.
14
Enfoque tradicional de formulación de proyectos
2). Preinversión: en esta etapa se realizan los niveles de perfil, pre factibilidad
y factibilidad:
Perfl: se elabora a partir de información preliminar, basado en los
conocimientos, experiencia y datos que se tiene en ese momento. Se analizan
apreciaciones globales sobre posibilidades y limitantes de tipo comercial,
técnicas, legal, organizacional, localización, RRHH, financieros. El propósito
de hacer un perfil es buscar razones para mantener o abandonar la “idea” del
negocio.
Prefactibilidad: este es un análisis más acabado, y aunque se basa en
información de fuentes secundarias (no directas), tiene el objetivo de
establecer -en forma más concreta que la etapa anterior- aspectos de
mercado, técnico-productivos, financieros, y otros, junto con observar las
fortalezas y debilidades que se han logrado detectar. Para eso se realizan
cálculos preliminares respecto a rentabilidad del proyecto con antecedentes
más completos para decidir si se continúa avanzando con la idea de negocio.
15
Factibilidad: este estudio se basa en información de fuentes primarias
(específicas, directas). Tiene el propósito de establecer la situación de
variables relevantes; de mercado, técnico-productivas, financieras, fortalezas,
debilidades, que permitan determinar fundamentadamente la rentabilidad del
proyecto propuesto. Si el nivel de rentabilidad que arrojan los indicadores se
ubica en márgenes económicamente atractivos, se procede a realizar los
Estudios específicos del proyecto.
Idea de negocio
Preinversión
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
Inversión
Operación
16
Procedimiento de preparación de proyectos Pyme
Estudio de mercado
Estudio Técnico Plan de Negocios
Estudio Organizacional Proyecto
Estudio Económico
¿Y por qué todo gira alrededor del plan de negocios? En primer lugar,
porque si el proyecto necesita aporte de capital ajeno y se prevé conseguir
financiamiento de Corfo, de Banco comercial o inversionistas, entonces se
debe presentar mediante un plan de negocios y no los informes “ladrillos” que
muchas veces resultan los estudios. Y segundo, es altamente recomendable
que el emprendedor plasme su proyecto a través de un plan de negocios para
aterrizar metódicamente el proyecto y así poder evaluar su idea de negocio en
momento ex ante (formulación) y durante luego de iniciada la operación.
17
Ahora, para que un proyecto de negocios resulte aceptable por parte de
instituciones financieras -lo que no quiere decir que será aprobado- por regla
solicitan un plan de negocios que, con argumentos sintéticos, consistentes y
convincentes, se explique los aspectos sustantivos del proyecto. En suma, el
criterio que prima en organismos financieros, privados y públicos, se resume
en que si el proponente no tiene capacidad de exponer en términos efectivos
y consistentes su idea de negocio, entonces no es buen candidato para
apoyar financieramente.
En lo que refiere a guías para elaborar un plan de negocios, las
existentes se caracterizan por ser demasiado breves y escuetas en
orientaciones sobre cómo producir las descripciones que debe contener el
proyecto de negocios. La exigencia de ser sintético está bien para la
institución a quién se presenta el plan solicitando financiamiento, también
para el emprendedor quién finalmente debe tener capacidad para elaborar
una exposición efectiva de su idea de negocio en pocas páginas, ya que casi
nadie tiene tiempo para leer textos extensos. Pero resulta que a la mayoría de
emprendedores les cuesta muchísimo plasmar adecuadamente su idea de
negocios a través del plan de negocios. Por lo mismo contratan consultores
para esta labor. Sencillamente no logran construir y describir en forma precisa
ni convincente los elementos sustantivos del plan de negocios, en especial lo
que refiere a explicar por qué es competitivo, por qué es una buena
oportunidad de negocios, las perspectivas de crecimiento, rentabilidad
esperada, etc. Y eso no obstante se trata de personas que en muchos casos
son profesionales universitarios.
En mi parecer no lo logran no porque sean incapaces sino que debido a
que la orientación metodológica contenida en formatos de plan de negocios
para elaborar los argumentos comerciales, técnicos y económicos del
proyecto es claramente insuficiente. En los diversos planes de negocios que
he tenido oportunidad de ver, se indica en forma muy general –hasta confusa
en algunos casos- lo que se debe argumentar en cada ítem. Y en el formato
de plan de negocios que maneja Corfo (que no es uno estándar, se actualiza
cada cierto tiempo) por regla se solicita que la idea de negocio se explique en
términos sintéticos, consistentes y convincentes para ser aceptable.
18
Entonces para redactar el plan de negocios es necesario elaborar los
estudios de mercado, técnico, organizacional y económico, y de ahí, usando
los resultados de estos, se procede a condensar lo sustantivo en éste.
Sobre el procedimiento que desarrollamos en este trabajo, como ya se
dijo, es un método básicamente práctico diseñado con el afán que el proceso
de formular determinado proyecto resulte efectivo pero también facilitador. Por
eso muchos conceptos y definiciones decidí incluirlos en anexo para así no
distraer al lector con la secuencia de las fases de preparación del proyecto.
En términos de método, incorpora diversos elementos de aplicación; la
técnica del barómetro auto-evaluativo de la idea de negocio, varios esquemas
de análisis relacional y tablas de registro de información específica del
proyecto y la forma que se indica para elaborar el estudio de mercado y la
estrategia comercial está elaborada con base a varios enfoques.
Por último, contiene un tratamiento diferente respecto al momento de
proceder con el análisis FODA. Hasta donde conozco, usualmente en los
manuales de desarrollo de proyectos, este análisis se indica llevarlo a cabo en
la fase intermedia del proceso de trabajo, aunque no siempre queda muy
claro esto del momento de realización, sí es notorio que no se ubica al final
del trabajo. En nuestro procedimiento el análisis FODA se debe realizar una
vez se tengan finalizados los estudios de mercado, técnico, organizacional y
económico y no antes de eso. A simple vista quizá pueda parecer un asunto
trivial solo de forma, pero no lo es ya que este análisis, para que brinde
conocimiento de utilidad respecto a lo que identifica, claramente se debe
efectuar recién cuando se disponga de antecedentes sólidos de los aspectos
sustantivos del negocio proyectado y eso se tiene una vez terminados los
estudios. De otra forma sencillamente no veo cómo se podría emitir una
opinión fundamentada sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades del proyecto de negocio. Si esto no se toma en cuenta, lo más
seguro es que el análisis FODA termine siendo básicamente un conjunto de
aproximaciones generales de utilidad muy relativa. En definitiva un mero
ejercicio analítico solo de forma. En suma, en general cualquier análisis FODA
se debe realizar con conocimiento de causa para que resulte utilizable como
retroalimentación sobre determinado estado situacional, que es el propósito
de esta técnica por lo demás.
19
Fases procedimiento preparación del proyecto de negocios
Estudio de
mercado
Datos
Estudio técnico cifras
$
Aspectos
Plan de sustantivos
negocios
del Negocio
Estudio
organizacional
Estudio
Insumos
económico
Infraestructura física
Inversión Activo fijo, Personal, Análisis
Capital de trabajo FODA
Gestión operativa,
Operación Administración capital
de trabajo
Aplicación Técnica Barómetro: (A) fase inicial (B) fase intermedia y/o final
FODA: finalizados Estudios mercado, técnico, organizacional, económico
20
Capítulo II
21
Factores de análisis de la idea de negocios
22
Factor técnico: el foco del examen es formarse una idea suficientemente
indicativa del proceso de elaboración y posibles complejidades (tecnológicas,
medio ambientales, de insumos críticos, de recursos humanos, etc.) para
producir el producto pensado, y si se estaría o no en condiciones de manejar
las mismas; es mejor ser imaginativo cauteloso y no alegre optimista. Junto a
eso, el componente inversión inicial en activos fijos es un tema no menor para
muchos proyectos Pymes en el sentido de obtención del capital requerido. La
idea de negocio puede ser comercialmente estupenda, pero si requiere un
nivel de capital por concepto de inversión inicial que el emprendedor
sencillamente no podría conseguir por ningún lado, entonces mejor no perder
el tiempo y desechar de una vez la idea.
Factor legal: en este tema lo principal por averiguar sería sobre los posibles
obstáculos legales del negocio pensado, en cuanto a permisos, patentes,
normas medio ambientales y otras disposiciones legales que puedan tener un
efecto directo con la idea de negocio en particular. Por ejemplo, no tendría
mayor oficio entusiasmarse con un negocio con venta de alcohol en una
comuna o sector donde ya no sea posible obtener el permiso municipal
correspondiente ni haya la posibilidad de comprar ese permiso. Tampoco una
industria con emisión de carbono por sobre lo permitido.
Factor económico: aquí el asunto consiste básicamente en hacer cálculos y
tirar cifras aproximadas con lo que ha averiguado anteriormente respecto a
precios, inversiones y capital de trabajo, que permita formarse una idea sobre
la rentabilidad del negocio pensado. No obstante resulta una aproximación de
cálculo meramente referencial, igual brinda una base para la decisión de
seguir o no adelante con la formulación del proyecto.
Una vez realizado este examen debe resultar un resumen breve pero
indicativo de los aspectos favorables y de los obstáculos o limitantes y si
estos son superables o no, de manera que permita decidir si se continúa o no
con la idea de negocio. Para ese efecto se incluye la tabla que sigue. Si el
resultado es positivo, el conocimiento logrado se aplica en el primer momento
de la técnica del barómetro que se presenta más adelante y la información
obtenida sirve luego en la elaboración de los estudios.
23
Resumen examen de la idea de negocio
24
Proceso cascada: obtención de información y datos cuando se está
examinando la idea de negocio
Ordenamiento información:
demanda, oferta, costos,
precios, inversión, otros
Análisis pros y
contras factor
comercial,
técnico, otros
Resultado
examen:
toma de
decisión
Negativo: desechar
idea de negocio Positivo: se procede
desarrollo del proyecto
25
Comentarios adicionales: tenemos entonces que tomar la decisión respecto
a que si determinada idea de negocio es o no una buena oportunidad,
necesariamente debe ser resultado de un trabajo de investigación y análisis
evaluativo llevado a cabo directamente por el emprendedor, no por otros: en
esta tarea, es él quién debe averiguar y tomar conocimiento específico de los
aspectos comercial, técnico, organizacional y económico indicados. En esta
etapa inicial y también luego cuando se elabora el estudio de mercado, hay
que tener muy presente la siguiente realidad comercialmente hablando: una
cosa es lo que se quiere hacer como negocio y otra es lo que el mercado
aceptará favorablemente como producto. Son dos cuestiones muy diferentes
que se tiende a creer que es lo mismo. Entre esas situaciones puede existir
una gran brecha, por eso resulta clave la capacidad de escucha y de análisis
objetivo que se tenga respecto a toda la información que se va obteniendo
sobre la idea de negocio. Es fatal tratar de moldear los datos según lo que
uno desea escuchar o convencerse. Se debe evitar a toda costa flotar en el
espacio de las ilusiones infundadas, de los propósitos irrealizables. En
negocios también vale el dicho: “cuando dejo de cuestionar dejo de pensar”
Finalmente hay algo que un emprendedor no debe olvidar o debe tomar
conciencia si es que no lo tiene claro: el mundo de los negocios es bastante
despiadado en el sentido que mayormente no existen las bondades humanas
sino que los intereses particulares focalizados en competir para ganar. En la
lógica de mercado y de los negocios el producto más competitivo gana y
sobrevive la empresa, mientras se mantenga competitiva, y el producto
menos competitivo sencillamente pierde y no sobrevive la empresa. Con esto
no se pretende introducir negativismo al emprendedor potencial sino que
tenga una visión realista y no falsa sobre las reglas del juego que imperan en
el mercado. En ese sentido, desde lo que es la realidad actual del ambiente
de negocios, no comparto aquel reiterado mensaje al emprendedor, de moda
hace años atrás, que giraba en torno a “la pasión por emprender” visto
mayormente como logro espiritual. Pienso que el emprendedor estará
bastante mejor preparado mentalmente en el mundo de los negocios si en
lugar de “pasión espiritual” se focaliza en pasión por ganar dinero a través de
un proyecto que logre implementar con éxito.
26
Técnica barómetro auto-evaluativo
27
Relación momentos secuenciales de la técnica del barómetro
28
Para aplicar la técnica del barómetro se incluye la tabla de más abajo que
comprende las preguntas siguientes:
29
Barómetro nivel de conocimientos del negocio
Auto-calificación nivel
conocimientos (en %)
30
Capítulo III
31
Estudio de mercado del proyecto
32
La competitividad del producto se fundamenta en la diferenciación que
representan ventajas comparativas del producto propio con referencia al
producto de competidores: atributos técnicos, tecnología, precio, calidad y
otros que de valor reconocible por el cliente. También por insuficiencias de la
oferta existente o demanda insatisfecha u otras situaciones en la relación
demanda-clientes vs oferta-producto que representen una oportunidad
comercial para el proyecto de negocios.
Por otra parte, en materia de estrategia comercial, una cuestión
sustantiva es definir en forma efectiva en términos de marketing:
33
Elementos relacionales de lo expuesto hasta ahora:
Barómetro auto-evaluativo
conocimiento gestor
emprendedor del negocio
Conocimiento y know-how
obtenido desde: estudios
mercado, técnico,
organización, económico Detectar insuficiencias a
resolver / know-how,
conocimiento logrado
Elementos claves de
identificación y diseño del Análisis FODA
estudio de mercado: proyecto de negocios
con estudios finalizados
¿Qué quiere el cliente?
¿Por qué razón estará
interesado en el producto?
¿Ventajas comparativas,
competitividad del producto? Input
¿Cómo llegar al cliente?
¿Cómo posicionar con éxito
el producto en el cliente?
Input
Estudios de mercado,
técnico, organizacional,
económico
34
El riesgo es factor inherente en negocios
35
Aunque puede haber situaciones de negocios en la cual el nivel de
riesgo es supuestamente prácticamente inexistente o mínimo, como por
ejemplo operaciones comerciales que se inician con contratos firmados y
garantizados tanto en la relación compra como en la venta (cantidad, precio,
plazos de entrega, etc.) con seguros de transporte y demás, aun así puede
aparecer un imprevisto que afecte el negocio. Incluso contratos sólidos tienen
riesgo. No olvidar el negocio del gas entre Chile y Argentina: con Contratos
“sellados y lacrados” con participación de Gobiernos además, sencillamente
no se respetaron. De manera que resulta realista y conveniente siempre partir
de la base que todo negocio implica riesgo y no menor sino que alto.
Ello, mentalmente, mejor dicho como actitud, ayuda a estar bastante
más alerta y atento tanto en el momento de preparar la idea de negocio como
luego cuando se toma la decisión de invertir y partir con la implementación
operativa del negocio. Sobre todo si tenemos presente que cuando se tiene
una idea de negocio para llevarlo a cabo, es usual tener una alta dosis de
motivación e incentivo personal: motivado porque el proyecto significa
demostrarse a sí mismo y a otros (familia, socios,) que es capaz de llevarlo a
cabo exitosamente, incentivado porque se está convencido que el negocio
permitirá obtener una buena retribución económica y creciente en el tiempo.
Un estado emocional de esas características es positivo ya que sin motivación
y sin tener un incentivo tangible como ganar dinero, no tendría mayor sentido
pretender desarrollar un negocio, ya que sin este “combustible” mental-
actitudinal es mejor no tratar de ser emprendedor. Sin embargo ese estado
emocional también puede tener un efecto no conveniente, en el sentido de
nublar u obstaculizar nuestra objetividad, se entiende que en diferente medida
según la persona. Y eso puede llevar a convencimientos demasiado
optimistas, por no decir excesivamente alegres, con respecto a lo bueno de la
idea u oportunidad del negocio en mente. El excesivo optimismo, cuando se
aparta demasiado de la objetividad pensada con cautela se convierte en un
serio enemigo de uno mismo, y no todos tienen la capacidad de darse cuenta
a tiempo o se dan cuenta “a golpes” habiendo perdido dinero, es decir,
cuando ya es tarde.
36
Por otra parte, como se ha mencionado, se debe tener presente que los
proyectos se mueven en el ámbito de las predicciones respecto al
comportamiento de variables de mercado -que se plasman a través de
proyecciones- en sentido que se proyecta lo que puede pasar a futuro
(cercano o lejano, desde el año 0 hacia 3, 5 o 10 años). Y la proyección es lo
mismo que una predicción es lo mismo, ya que en definitiva constituyen
supuestos no hechos ciertos, que se construyen en situación presente con
respecto a una situación futura que se prevé existirá en cuanto al
desenvolvimiento de una serie de variables de mercado que entran a
determinar el nivel de logro del negocio proyectado.
Entonces para un proyecto de negocios la denominación de predicción–
proyección–supuesto vienen a ser categorías equivalentes y como acción que
responde a una decisión tiene relación directa con el factor riesgo que
siempre está inevitablemente presente en negocios empresariales, en
especial de nivel Pyme. En esta lógica realista, los principales supuestos que
estamos pensando respecto a los cuales hay que mantener alerta
permanente en el sentido que pueda ocurrir determinada variación alejándose
de lo previsto en medida que causen efecto negativo, serían los siguientes:
37
Conceptos prácticos, componentes de trabajo del estudio
38
Componentes del Estudio de Mercado:
Oferta Demanda
Producto Proveedores
Precios
Estrategia
Comercial
39
Como actividad, la investigación de mercado que se lleva a cabo en este
estudio, consiste en recopilar, registrar, analizar e interpretar datos que se
constituyen en información cuando se clasifican como utilizables: para
comprender el espacio del mercado en que se está o se desea estar,
visualizar problemas y oportunidades, factores críticos de riesgo, etc. que, en
pocas palabras, serán sustento para las proyecciones que se hagan y apoyo
a toma de decisiones de acciones a desarrollar con relación al cliente, la
competencia, precios, etc.
40
En definitiva, el mercado es donde el emprendedor pondrá a prueba su
capacidad para ofrecer algo competitivo y si pasa la prueba con éxito, es
porque el cliente ha reconocido valor en el producto que ofrece. Por último,
sobre el comportamiento de las personas como compradores y como
vendedores de lo que sea, en términos generales se podría decir que los
demandantes (compradores) esperan comprar lo que necesitan al mejor
precio posible, el más bajo, y los oferentes (vendedores) esperan vender lo
que ofrecen también al mejor precio posible, el más alto. De manera que
todos esperan salir ganando en las transacciones de mercado, lo que no
todos los negocios lo logran en forma sostenible que es lo que se busca.
41
clasificar-sistematizar la información obtenida guiándose por los conceptos e
ítems contenidos en las tablas que se incluyen en cada estudio del proyecto.
42
cualitativa-cuantitativa
Fuentes primaria-secundaria
43
Analizar competencia-competidores del producto: ya se comentó antes
sobre ser competitivo en torno al valor, ahora agregamos lo que Porter dice
sobre competitividad: “La esencia de la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales
como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compiten”.
Lo que indica Porter sobre relacionar a una empresa con su medio
ambiente, para efecto de proyecto de negocio Pyme, lo vamos a traducir en
términos de realizar la aplicación del enfoque de las cinco fuerzas en el
análisis de mercado respecto al producto del proyecto. De manera que la
tarea consiste en instrumentar este enfoque como herramienta que se pueda
incorporar en el diseño de la estrategia comercial y de marketing ya que
permite ampliar el conocimiento analítico-evaluativo específico del producto
que ofrece la competencia, más allá de su identificación y caracterización. En
eso radica la importancia del esquema de Porter.
Amenaza
nuevos
competidores
Rivalidad entre
Poder competidores Poder
negociación existentes en el negociación
proveedores mercado compradores
Amenaza
productos
sustitutos
44
Consideraciones de aplicación práctica: incorporar en el análisis comercial
del proyecto las fuerzas de Porter exige recabar, analizar y sistematizar mayor
cantidad de información específica de situación y tendencias del segmento de
mercado objetivo en particular del negocio proyectado. No solo eso, sino
además es probable que habrá diversa información específica que
seguramente no estará dispuesta en una fuente de información para llegar y
usar como insumo sino que deberá ser producción analítica propia, cuestión
que el emprendedor podrá elaborar solo cuando haya hecho un efectivo
trabajo investigativo sobre esos cinco componentes de las fuerzas de Porter.
En algunos habrá obtenido conocimiento suficiente para componer la
información analítica requerida, en otros menos o casi nada. Pero es una
tarea de avance secuencial y no hay que esperar a tener la información
completa y abundante para hacerla. Lo importante es proceder con el trabajo
incorporando esta perspectiva analítica y no pensando que se debe realizar
recién cuando se tiene todo el conocimiento y si no es así entonces no se
hace nada en esta tarea.
El resultado es información analítica que permite disponer de un nivel de
comprensión y conocimiento bastante más amplio y específico de los
competidores, compradores, productos y proveedores relacionados al
producto del proyecto. Siendo así, es de utilidad no solo para construir las
proyecciones y estrategia comercial del proyecto sino que además
proporciona una perspectiva del ambiente específico de mercado tanto para
mantener la necesaria alerta frente a posibles amenazas así como de
atención proactiva frente a oportunidades que se presenten en el medio
ambiente del negocio proyectado.
Sin embargo y aunque parece no discutible la necesidad de realizar esta
labor no se puede afirmar que para todos los proyectos Pymes sea vital
desarrollar rigurosamente la perspectiva analítica de las cinco fuerzas de
Porter. En cuales sí y cuales no es necesario proceder con el análisis
completo, es una cuestión que hay que decidir según las características
particulares del proyecto. En todo caso, en mi opinión, la gran mayoría de
proyectos de negocios que deben competir en el mercado, sí se hace
necesario realizar y completar esta labor.
45
En resumen: es esencial lograr un conocimiento eficiente de la situación
real del segmento de mercado hacia el cual se dirige el producto del negocio.
La competencia se debe en cuenta como factor de riesgo no solo difícil de
prever sino que hasta impredecible. Por lo tanto en las proyecciones no es
llegar y colocar cifras alegres: se debe tener suma cautela en los números y
evitar cualquier excesivo optimismo.
Por último, según lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que el
estudio de mercado es el componente del proyecto de negocio que
sencillamente no resiste insuficiencias en su elaboración. A simple vista no
parece demasiado complicado realizar esta tareas si es que se le mira como
un trabajo de obtención de información sobre oferta y demanda del mercado
nacional. Pero la cuestión ya no es tan simple. Y no lo es, entre otras cosas,
porque ahora producto de la globalización comercial que rige en el mundo, ya
no se puede mirar al mercado bajo el prisma de actores conocidos como
antes cuando los países tenían protegidos sus mercados frente a productos
externos. Por lo mismo, la variable oferta vista como competencia podía ser
identificada y dimensionada en forma relativamente cierta. Mientras que el
mercado nacional actual funciona sin mayores restricciones para el flujo
internacional de bienes y servicios, de manera que la competencia aparece
desde cualquier latitud del globo y sin dar aviso previo. Se trata de un factor
de riesgo considerable que no puede ser obviado. Es por este factor de riesgo
difícil de prever hasta casi imposible algunas veces, que emprender negocios
en el actual mercado abierto a la competencia externa exige ser sumamente
cauteloso. Entre otras cosas, no hay que basarse exclusivamente en las
proyecciones de caja para tomar la decisión de invertir, como antaño, pues
ahora el cliente previsto como mercado meta puede ser fácilmente
conquistado por un competidor externo que de pronto aparece y del cual ni
siquiera se sabía de su existencia por lo que no se consideró en su momento.
Ahora en el diseño de negocios hay que considerar fuertemente la
competencia como factor de amenaza o “peligro” de mercado.
Una vez se implemente y se ponga a funcionar el negocio, hay que
mantener una alerta permanente sobre la competencia conocida y frente al
posible ingreso de nuevos competidores en el espacio de mercado que se
está operando.
46
Componentes del estudio de mercado del proyecto
47
Elementos relacionales del estudio de mercado
Amenaza -diseño
A productos competitivo
Producto
sustitutos -ventaja
comparativa
Poder -identificar
negociación -segmentar
Demanda
compradores -dimensionar
Clientes
-conocer qué
quiere el cliente
-Amenaza
Quienes son,
nuevos
cómo lo hacen:
competidores Oferta -identificar
-Rivalidad Competencia -conocer
competidores
-evaluar
existentes
-definir estrategia
precio
Precio -determinar
costo/gasto
unitario producto
Poder
-insumos claves
negociación
Proveedores -calidad, precio
proveedores
-condiciones vta.
-Diseño:
Estrategia cómo llegar
Comercial con éxito al
cliente
48
Características de los componentes de trabajo del estudio
Producto del proyecto: puede ser un bien o un servicio, que está diseñado
para determinado cliente individual o institucional del mercado nacional y/o
externo. De ahí se pueden construir diversas ramificaciones respecto al
mercado-cliente del producto en particular y los objetivos comerciales
planteados. El producto que el proyecto se ha fijado elaborar para su
comercialización y venta es componente esencial del negocio, como resulta
obvio, ya que sobre el ingreso de la venta de éste se sustenta la rentabilidad
esperada de la inversión proyectada. Por lo mismo es preciso realizar una
eficiente descripción del producto. En lo que sigue se exponen los principales
elementos del estudio del producto, transcribiendo parte del texto; “Guía del
estudio de mercado para la evaluación. Autores: Soledad Orjuela C y Paulina
Sandoval M. - Universidad de Chile”:
“Debe hacerse una descripción exacta del producto que se pretende elaborar,
por lo que es necesario hacer una caracterización adecuada de él, para evitar
que existan ambigüedades que puedan desorientar los estudios e inducir
conclusiones erróneas con respecto a preferencias de los consumidores,
oferta, estrategias de comercialización, etcétera.
En caso de que existan, debe señalarse las normas técnicas y las exigencias
de tipo legal que regulan la producción y comercialización del producto.
Además se deben especificar las normas sanitarias y de calidad que deben
cumplirse. Ejemplo, una pieza mecánica deberá ir acompañada de un dibujo a
escala que muestre todas las partes que la componen y la norma de calidad
referida a resistencia de materiales. Productos alimenticios deberán
especificar la composición porcentual de ingredientes y aspectos
microbiológicos del ministerio de salud. Productos químicos deberán
acompañarse de la fórmula de composición y pruebas fisicoquímicas a las
que deberá ser sometido el producto para ser aceptado. Finalmente, se
deberá agregar elementos relacionados con la actividad post-venta y servicio
ampliado, especificando los servicios contemplados como mantenimiento,
asistencia técnica, asesorías, recomendaciones, entre otros.
49
Tipos de productos. Los productos pueden clasificarse desde diferentes
puntos de vista. Se señalan diferentes criterios que pueden ocuparse:
De acuerdo a la naturaleza intrínseca de los productos, pueden clasificarse en
bienes si son tangibles o en servicios si son intangibles, perecederos y no
estandarizados.
En cuanto su vida de almacenaje, pueden clasificarse en duraderos (como
aparatos electrónicos y muebles) y en perecederos (alimentos frescos y
envasados).
Con respecto al grado de terminación, se encuentran los bienes de consumo
intermedio que son generalmente de tipo industrial, asociados con aquellos
insumos necesarios para nuevos procesos productivos y los bienes de
consumo final, que son los productos ya terminados, adquiridos directamente
por el consumidor para su uso o aprovechamiento.
Con relación a su naturaleza de uso pueden ser:
-De conveniencia. Se tienen los habituales o básicos, cuya compra se planea
con anticipación como el caso de los alimentos en general y los de
conveniencia por insumo, cuya compra no necesariamente se planea, como
son ofertas y novedades.
-De comparación, Se encuentran los homogéneos (como vinos y latas) y los
heterogéneos (como muebles, autos y casas) que son productos bien
elegidos donde interesa más el estilo y la presentación que el precio.
-De especialidad. Son aquellos productos con características únicas, que
hacen que no tengan sustitutos aceptables. Por lo tanto el consumidor al
encontrar lo que le satisface siempre regresará al mismo sitio. Aquí se
encuentra el servicio médico, servicio de automóviles, entre otros.
-No buscados. Son aquellos productos con los que no se quiere tener
relación, como es el caso de servicios hospitalarios, funerarios y productos
nuevos en general.
En cuanto a su relación con otros productos, se encuentran:
-Bienes sustitutos. Son aquellos productos similares, tanto en su utilidad de
uso como en la necesidad que satisfacen del consumidor. Por lo tanto, el
consumidor podrá preferir alguno de estos bienes en lugar del bien del
proyecto, en caso que éste último subiera de precio.
50
-Bienes complementarios. Son aquellos que se consumen en forma conjunta,
por lo que al aumentar la cantidad consumida de uno, aumentará el consumo
del otro. Por lo tanto si aumenta el precio de uno de ellos, va a disminuir la
cantidad demandada de ambos.
-Bienes independientes. Son aquellos que no tienen ninguna relación entre sí,
por lo que el cambio en el precio de uno, no afectara la demanda del otro
Dada su relación con el nivel de ingreso, existen los bienes normales, que son
aquellos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingreso y los
bienes inferiores cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de
ingreso del consumidor.
De acuerdo con la necesidad de uso pueden ser bienes necesarios, que son
aquellos que la sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento, por lo que
están relacionados con la alimentación, vestuario, vivienda y todos los
productos de primera necesidad, o pueden ser bienes suntuarios, que son
adquiridos con la intención de satisfacer un gusto o capricho y no una
necesidad, como es el caso de los perfumes, ropa fina, etcétera.
51
pueden ser almacenados para el futuro. Además son poco estandarizados, ya
que, se adecuan a las necesidades del consumidor y dependen de la persona
que entregue el servicio en particular. Po lo tanto, la descripción y
caracterización de los servicios debe especificar a lo menos:
52
Demanda de mercado, cliente-consumidor: en forma general demanda se
define como la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere para
satisfacer necesidades específicas de clientes a un precio y características
determinadas. En todo caso decir requiere se debe considerar de manera
relativa ya que hoy en día existe un sinnúmero de productos que usando
marketing agresivo se logran posesionar en la mente de las personas como
necesidades requeribles hasta vitales aunque no lo sean, como ocurre en la
industria de tecnología comunicacional. Quizá sería más apropiado decir la
cantidad de bienes y servicios que se colocan en el mercado con el fin de ser
vendidos, donde algunos logran ser adquiridos y otros no. Para nuestro efecto
mejor simplificamos el asunto diciendo que la demanda son los clientes o los
consumidores demandantes del producto que el proyecto planea colocar en el
mercado. Es facilitador verlo así pero hay un inconveniente etimológico ya
que estamos homologando demanda y clientes.
53
En realidad se comenta aquello influenciado por la propia experiencia;
son notoriamente más los casos que he podido ver de profesionales
emprendedores que desarrollando su proyecto se toman bastante a la ligera
este asunto, identificando en forma excesivamente general la demanda-
clientes. Construyen información que en definitiva no sirve de mucho y hasta
de nada por ser demasiado inespecífica y la cuantificación de la demanda
resulta inefectiva y al final inservible. Entonces cuando presentan su plan de
negocios a Corfo solicitando fondos, sencillamente no pasan de la primera
revisión evaluativa. Tampoco les va bien, por lo mismo, con la Banca privada
cuando solicitan préstamos para proyectos de negocios. De manera que una
efectiva identificación de la demanda, esencialmente pasa por focalizar e
identificar el cliente en forma específica concreta, no global ambigua, sino que
adecuadamente segmentada y demostrando en forma eficiente las
características particulares de éste bajo la óptica del producto del proyecto.
54
Su comportamiento como consumidor es muy cambiante y exigente, en
especial ahora en la era virtual de redes comunicacionales, por lo mismo el
marketing concentra su mayor esfuerzo de cómo llegar a él para que compre
Investigación de mercado
Macro-identificación Micro-identificación
55
Asimismo clientes del ámbito instituciones u organizaciones de servicios
(educación, financieras, hospitales, clínicas, etc.), y otras tantas más posibles
clasificaciones de identificación del cliente. En todos los casos es necesario
partir indicando específicamente donde geográficamente está ubicado el
cliente que se focaliza primero como potencial (región, ciudad, comuna, etc.) y
que luego será considerado cliente mercado objetivo o meta.
Por otra parte, el cliente identificado para un tipo de producto puede ser
de uno o varios niveles de categoría clasificatoria. Por ejemplo, para el
producto ampolletas el cliente potencial se podría identificar a través del
segmento hogares de un par de Comunas de Santiago, clasificándose con
base al nivel de ingreso promedio por hogar. Eso daría para un mismo
producto varios tipos de clientes según nivel de ingreso. De ahí el
dimensionamiento de la demanda potencial y luego objetivo meta también
sería diferente por la capacidad adquisitiva según el nivel de ingreso promedio
y por supuesto por la cantidad de hogares por Comuna. Igualmente puede ser
un producto pero con dos tipos de características diferenciables, por ejemplo
ampolletas ecológicas y no ecológicas, que se decide comercializar como dos
productos (que lo son además) pero focalizado hacia hogares de igual nivel
de ingreso promedio ubicados en diferentes comunas de Santiago; en este
caso se trataría de dos productos para clientes de igual categoría respecto a
su ingreso promedio. De manera que según sea el producto del proyecto, el
abanico de posibilidades puede ser sumamente amplio al momento de
enfocar las ventas a través de la estrategia comercial.
En realidad se pueden aplicar diversas combinaciones comerciales en
cuanto clasificación del cliente en relación al producto (en tanto lo permita)
desde la segmentación de la demanda que se aplique. Para un producto
puede haber un cliente o varios tipos de clientes, para más de un producto
puede haber varios tipos de clientes o solo un tipo de cliente. Lo importante es
que lo que se decida en la estrategia comercial respecto a los tipos o variedad
de clientes hacia donde se dirigirán los esfuerzos de venta del producto, sea
realista en cuanto realizable considerando las posibilidades de capital y
operativo productiva que se tendrá y que al final no resulte un frustrante
“mucho abarca poco aprieta” junto con pérdida de recursos financieros.
56
Identificar-cuantificar demanda cliente mercado potencial: según lo
expuesto hasta ahora, el mercado potencial corresponde a la macro-
identificación y se refiere a detectar la cantidad global de clientes que, como
supuesto, en principio estarían interesados o requieren el producto del
negocio. Para algunos productos eso puede significar una perspectiva
demasiado amplia y extensa la que necesariamente hay que acotar.
De lo contrario puede resultar un horizonte casi interminable. Entonces
para acotar el macro dimensionamiento o cuantificación y no perderse en
amplitudes inefectivas, se puede partir considerando la orientación de
mercado del producto: de consumo masivo o de consumo selectivo siendo el
factor ingreso componente relevante. También puede ser por tipo de
necesidad o requerimiento, y tantas posibilidades más que hay que identificar
para hacer más efectiva la macro clasificación de la demanda potencial.
Fuente(s) de
información
Comuna A 230.000
Comuna B 300.000
Comuna C 180.000
Total Hogares 710.000
Fuente Estadísticas INE, 2013
Hombres 59.025
Personas Comuna Mujeres 67.462
particulares Providencia Rango edad 15 - 64 88.081
Santiago ABC1 (35,9%) 31.505
C2 (38,3%) 33.611
C3 (18,2%) 15.972
Fuente http://reportescomunales.bcn.cl/2012//Providencia/
Por último, para que no quede duda sobre la diferencia entre mercado
potencial y mercado objetivo o meta, veremos un ejemplo simple sin mayor
caracterización del cliente: Producto; calzado tradicional de dama. Mercado
potencial; 500.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en
Comunas Las Condes, Providencia, Santiago Centro, Ñuñoa y La Reina del
gran Santiago. Mercado objetivo o meta que se ha definido en el estrategia
comercial: 150.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en las
comunas de Las Condes y Providencia, significa que se decide considerar
como mercado objetivo o meta determinado número de personas de dos
comunas de Santiago.
59
Identificar cliente mercado objetivo o meta: teniendo claro la demanda
potencial del producto del proyecto, se procede con la identificación específica
y toma de conocimiento del cliente mercado meta. Hay varias formas de
conocer el cliente; en forma directa mediante reuniones de consulta con
algunos clientes -sería fuente primaria que no siempre es posible llevar a
cabo- junto con recabar información de diversas fuentes secundarias
(estudios, informes, encuestas, base de datos, estadísticas, etc.). Lo
importante de este asunto no es solo saber quién es (identificar) sino que
también averiguar qué desea, se entiende que en relación al producto del
proyecto.
Con ese fin se indican las preguntas de abajo que se pueden
complementar con otras, siendo esencial lograr obtener respuestas concretas,
no vagas generales ya que no sirve de mucho.
(a). Quién es el cliente y/o consumidor final; empresa, hogares, personas
(b). Sobre el cliente hay que averiguar una serie de cuestiones:
o sus preferencias, hábitos, motivaciones de compra o consumo
o a qué precio compra y qué precio estaría dispuesto a pagar
o cuanto compra; volumen, unidades mes, trimestre, semestre, año
o por qué compra; necesidad o qué busca en el producto
o donde compra con más frecuencia; localización punto venta
o con que frecuencia compra; mes, trimestre, semestre, año
o en qué estacionalidad compra (temporadas)
o que calidad, características técnicas, tecnológicas requiere
o que atributos especiales, tecnológicas exige
(c). La demanda del producto es creciente o decreciente
60
Identificación cliente mercado objetivo o meta
61
Cuantificar cliente objetivo o meta: con base al dimensionamiento del
cliente potencial se procede a cuantificar el cliente objetivo o meta, que
consiste en proyectar la cantidad de clientes hacia los cuales se centrará el
esfuerzo de venta del producto. Luego se indica cuantificar demanda en
cantidad de productos. En la tabla hay un ejemplo de proyección de cantidad
de clientes objetivo desde el mercado potencial y formatos de proyección:
Item / Mes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Producto
Total año
Item / Mes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Producto X
Producto Y
Producto Z
Total
Total año
NOTA: Sumatoria vertical se hace si es que los diferentes productos se puedan
sumar y tenga razón de cálculo hacerlo. Por ejemplo; galones de pintura diferentes
envases donde la suma vertical indicaría total producción mensual-anual de
pintura. También ampolletas diversa potencia y se quiere saber total mensual-
anual venta proyectada ampolletas
62
Construcción de proyección ingresos de ventas: cuantificar la demanda
del producto se traduce en construir la proyección de ingresos de ventas.
Consiste en proyectar la cantidad de unidades que se prevé adquirirá el
cliente por período (mes, trimestre, semestre); ¿cómo se determina esa
cantidad? Del conocimiento logrado del cliente (fuente primaria), por lo tanto
se trata de un supuesto, salvo que se tenga un contrato con el cliente. Y la
proyección de ingresos por ventas se elabora multiplicando esa cantidad (Q)
por el precio unitario del producto (P).
Proyección Ventas mensuales: año 1 (por espacio indica hasta mes 06)
01 02 03 04 05 06 Total $
Item / mes
Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $
Product a
Product b
Product c
Vta mes $
En este ejemplo hay tres productos, puede ser solo uno o más. Registrar la
cantidad de unidades (Q) es opcional se puede registrar solo el valor (P x Q),
pero en este caso (solo valor $) la proyección de ingresos debe estar
acompañada de proyección de ventas en cantidad de unidades
63
Pauta de elaboración Proyección de ingresos por ventas:
64
Para proyectos Pyme lo más adecuado es construir esta proyección con
mensualidades solo para el primer año y para los años siguientes (período de
tres o cinco años), sobre el monto de venta total anual, aplicar un determinado
porcentaje de crecimiento anual (3%, 5%, 10%, 15%, etc.) para el segundo
año, luego para el tercer año un determinado porcentaje de crecimiento
tomando como base la cifra del segundo año y así hasta el año cinco.
Se sugiere proyectar así los ingresos –solo para el primer año en forma
mensual y no los siguientes- por lo cambiante que es el mercado actual, de
manera que intentar proyectar cada mes más de un año sería una adivinanza
muy riesgosa no razonable, excepto se tenga una situación de mercado-
cliente que permita con fundamento proyectar mensual más de un año.
El nivel anual de tasa de crecimiento que se fije luego del primer año es
decisión del emprendedor, cuestión que claramente depende del grado de
conocimiento concreto que maneja del mercado objetivo y su nivel de
demanda en relación a la oportunidad comercial de su producto
Si el proyecto comprende diferentes productos para un cliente o para
varios clientes, o un producto para diferentes clientes, con o sin diferencia de
precio unitario: en todos los casos la proyección de ingresos debe contener
esta distinción clasificada por cliente o por producto (como resulte más claro
visualizar). Esto significa que no se debe hacer una “bolsa común” con todo
junto ya que no permite analizar ni evaluar el comportamiento de ventas e
ingreso por producto, que es lo que se debe hacer.
65
Proyección ingresos de ventas en valor $ (mensual hasta mes 12)
66
Oferta de mercado, competencia del producto: expresado en forma
general, por oferta se entiende la cantidad de bienes y servicios que un
determinado número de oferentes, personas y organizaciones, colocan en el
mercado para ser vendidos a un determinado precio. En otras palabras, se
trata de todos los productos tangibles e intangibles que están en el mercado a
disposición de los demandantes (clientes y consumidores). En la formulación
de un proyecto de negocios, la oferta son las organizaciones y/o personas
que se constituyen en competencia–competidores en tanto ofrecen un
producto igual, similar o equivalente al producto del proyecto. De manera que
la oferta no se observa como categoría global sino que se focaliza en los
oferentes competidores del producto del proyecto. Para que se categoricen
como tal, tienen que estar comercialmente operando en el espacio de
negocios donde el proyecto ha identificado su mercado potencial y, por ende,
su mercado objetivo. Empleamos la palabra espacio y no segmento
entendiendo que en un espacio puede haber varios segmentos.
Competidores potenciales
Principales competidores
67
Ahora, para la calidad del análisis de la competencia del producto,
resulta sumamente efectivo apoyarse en las fuerzas de Porter. Desde el inicio
es esencial delimitar bien la oferta que se constituye en competencia y la que
no. Por ejemplo, si el proyecto es venta de pollos y el mercado potencial se
identifica en Santiago, no tendría mayor sentido ocuparse de la oferta de
pollos en regiones del norte o sur del país. Salvo que se tenga información
confiable de que una empresa determinada que opera en regiones tenga
proyectado operar en Santiago al corto plazo. Una situación así debería haber
sido detectada a través del análisis “amenaza de nuevos competidores”.
Entonces la oferta de producto que interesa identificar, conocer, analizar y
evaluar es la que será competencia directa respecto al producto del proyecto
de negocios. Es una labor de indagar en forma lo más exhaustiva posible, con
actitud de trabajo tipo “espionaje” para averiguar todo lo que se pueda de la
competencia directa que permita obtener información y datos lo más
completos posibles y verídicos por supuesto para que sean de utilidad en el
diseño del negocio. En materia de averiguaciones diferenciamos dos niveles
de investigación de la oferta como competencia directa: (a) nivel oferta-
competencia del mercado potencial del producto (b) nivel oferta-competencia
del mercado objetivo o meta del producto. Esta distinción es con fines del
trabajo práctico: la competencia del mercado potencial se identifica con base
a información y datos generales, mientras que la competencia del mercado
objetivo o meta precisa recabar información y datos específicos. La
información de competidores del mercado objetivo-meta es esencial para
establecer ventaja(s) comparativa(s), grado de competitividad, fortalezas y
debilidades del producto respecto al producto de principales competidores.
68
Oferta-competencia mercado potencial: sobre la competencia del mercado
potencial es suficiente la información que se indica en la tabla siguiente. Las
características por destacar de producto igual, similar o equivalente al
producto propio, pueden tener mayor detalle en tanto sea necesario para la
estrategia comercial, ya que no se trata de recabar información solo por
tenerla sino porque efectivamente se necesita. Es recurrente la tendencia a
llenarse de datos que después quedan ahí sin uso analítico alguno, lo que al
final termina siendo un esfuerzo y tiempo perdido
Observaciones-notas aclaratorias:
69
En todo caso, hay negocios que por el tipo de producto de venta es
suficiente obtener un conocimiento no muy detallado de la competencia, y
podría ser así:
Observaciones
70
En un inicio usualmente en esta labor no es fácil obtener suficiente
información de cada aspecto pero no hay que rendirse, por el contrario, se
debe continuar con la actitud de seguir logrando información y conociendo la
competencia. En rigor, es fundamental jamás dejar de observar y analizar lo
que hace y cómo lo hace. Además se trata de una acción que hay que
desarrollar en forma permanente ya que, como hemos dicho, el mercado
actual es altamente cambiante tanto del lado exigencias y necesidades del
cliente como características y atributos del producto. En la tabla siguiente se
expone una forma de registro de la información y datos de la competencia:
(2) fijar el precio del producto con base al nivel de precios promedio de la
competencia. En este caso el margen de utilidad dependería del nivel de
costo directo y gasto unitario calculado al producto del proyecto. Recomiendo
éste criterio comercial para fijar el precio del producto, ya que para tener
posibilidad de éxito el precio debe ser competitivo con referencia al nivel de
precios de la competencia directa del negocio y no según lo que se desea
ganar en margen de utilidad. Es decir, el precio se fijaría a partir del precio
promedio de los competidores identificados como principal amenaza del
producto del proyecto. Siendo así, el margen de utilidad sería variable
dependiendo de la diferencia entre la suma de costo directo y gasto unitario
del producto. Veremos un ejemplo simple considerando el precio promedio de
la competencia para fijar el precio del producto del proyecto:
Empresa (a) Empresa (b) Empresa (c) Empresa (d) Precio promedio
72
En un caso así, las alternativas de criterio para fijar el nivel de precio del
producto propio pueden ser varias: por debajo del precio promedio, por debajo
del precio más bajo, por debajo del precio más alto, o en un rango entre el
precio más alto y el más bajo diferente al precio promedio. ¿Cuál alternativa
aplicar para fijar el precio propio? No hay una respuesta válida para todo tipo
de negocio ya que dependerá del tipo de producto (facilidad o dificultad de
venta en el mercado) y de la estrategia comercial que se diseñe. Igual
podemos decir que se puede optar fijando un precio más bajo del competidor
más peligroso o de los dos o tres más amenazantes o de peligro directo para
el negocio. También se puede aplicar una política fijando un precio del
producto más bajo con respecto al menor precio de los principales
competidores durante un tiempo, como precio de lanzamiento, y ver qué
ocurre con las ventas y ahí analizar y decidir si se mantiene o se incrementa
el precio unitario. Lo importante es tener claro que cualquier decisión de
estrategia de precio que se decida tendrá efecto en la venta del producto.
En sentido de lógica de criterio, es pertinente considerar el concepto de
trade-off: “Trade-off es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad
a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende
totalmente las ventajas y desventajas de cada elección. Esto implica que una
decisión es tomada teniendo bien en cuenta sus pros y contras (puntos a
favor y puntos en contra). En terminología económica es lo que se denomina
"coste de oportunidad", es decir, el coste de tomar una decisión se puede
medir en relación con lo que pierdes por el hecho de tomarla o, dicho de otra
manera, lo que ganarías si tomases otra decisión” (Fuente: Wikipedia).
En suma, estamos considerando dos alternativas de criterio (que por
cierto no son las únicas) para fijar el precio unitario del producto del proyecto:
con base al cálculo de costo unitario más gasto unitario y esa suma se aplica
el porcentaje de margen de utilidad deseado (forma no recomendada), y fijar
el precio basándose en el precio promedio de la competencia donde el
margen de utilidad sería el que resulte luego de restar el costo y gasto unitario
al precio fijado (forma recomendada). En el estudio técnico, más adelante, se
aborda el concepto de costo y forma de cálculo de costo y gasto unitario y
margen de utilidad para llegar a determinar el precio unitario del producto del
proyecto de negocios.
73
Proveedores principales: se refiere a los principales oferentes (empresas o
personas) de la materia prima o insumos claves o críticos en el sentido que
son esenciales para la elaboración del producto del proyecto. En una
actividad manufacturera donde el producto que se fabrica es un bien tangible,
en ese caso el insumo clave o crítico podría ser la o las materias primas
esenciales para su elaboración que por razones de calidad y/o costo no
pueden ser reemplazadas por otra(s) debido a que en el mercado no se
ofrece un insumo sustituto con las características requeridas. Por ejemplo en
fabricación de calzado puede ser determinada calidad de cuero o un tipo de
taco o plantilla que solo ofrece un proveedor, pero no sería insumo crítico las
cajas de embalaje ya que en este producto insumo por lo general existen
diversos proveedores.
En una actividad comercial serían los artículos o mercaderías como
producto final que el negocio se dedica a vender y el insumo clave sería el
producto(s) principal(es) que se ha construido la imagen comercial: por
ejemplo si el negocio es de ampolletas de varias marcas y tipos pero su
imagen corporativa se sustenta en ampolletas ecológicas de determinada
marca; ese sería el producto insumo clave. En un negocio de servicio de
reparaciones serían los repuestos especiales que ofrece de cierta marca y
calidad (de Europa o USA), en una empresa de servicios informáticos sería
algún software en particular que ofrecen pero es elaborado por otra empresa,
y otras tantas posibilidades que no sería difícil enumerar. En suma, se trata de
él o los insumos claves o críticos que el producto requiere para convertirse en
el producto final que se ofrece al cliente, pudiendo tratarse de materia prima,
insumo intermedio o producto terminado.
Entonces la denominación de clave o crítico se refiere a aquellos
insumos que existe escasa o hasta ninguna opción de ser sustituidos por
otros en el corto plazo por las razones que sea. También puede ser el caso de
un insumo que en el mercado de proveedores existen diversas opciones pero
que el negocio de alguna manera está amarrado a un proveedor en particular
por determinada calidad, marca, etc. y que los otros proveedores no ofrecen.
¿Cómo determinar que insumos son claves o críticos y cuáles no? eso se
establece luego de tener claro el proceso de elaboración del producto, ya que
no hay un manual que cubra todas las posibilidades de procesos.
74
El mercado de proveedores puede ser determinante en el éxito o fracaso
de un negocio, en especial en aquellos casos cuyo producto necesita cierto
insumo o materia prima y la oferta existente es muy limitada en calidad,
características técnicas, precio y otras particularidades. Asimismo cuando no
se cuenta con capacidad de negociación para acordar precio, cantidades,
plazo de entrega, condiciones de pago, etc. Por otra parte, también hay
negocios cuyo producto no tiene un insumo crítico por existir amplia oferta en
el mercado de proveedores para su elaboración. Ahora, los aspectos que se
sugiere averiguar y conocer bien de los proveedores de insumos claves o
críticos para el producto del proyecto son:
75
En resumen: la tarea de averiguar sobre proveedores requiere tener un
buen conocimiento del proceso de elaboración del producto, para así poder
determinar cuáles son insumos claves o críticos y sus características y cuáles
no lo son para el funcionamiento del negocio. En una tabla de este tipo se
puede registrar la información de los principales proveedores de insumos
claves o críticos para el producto del proyecto:
76
Estrategia Comercial: es el conjunto de acciones planificadas referidas a la
venta, distribución y comunicación del producto en determinado mercado.
Esta estrategia, en muchos textos se trata como sinónimo de estrategia de
marketing. No vamos a entrar en aclaración conceptual al respecto, sino que
para nuestro efecto consideramos la estrategia de marketing como
complemento especializado de la estrategia comercial. Me explico:
diferenciamos dos niveles de elaboración; un nivel general que es la definición
y diseño de lineamientos comerciales en la dimensión producto-mercado, y un
nivel especializado que es la construcción de una estrategia de marketing
centrada en posicionar el producto en el cliente objetivo: el énfasis de esta
estrategia se coloca en el posicionamiento, luego se explica por qué. Dejo en
claro que se trata de un enfoque particular pensado para proyectos Pyme.
La definición y diseño de lineamientos generales de estrategia comercial
no reviste mayor complejidad pero no así trabajar el nivel especializado ya
que diseñar una estrategia de marketing de posicionamiento, como se dijo
antes, es un trabajo experto para el cual muchos emprendedores no cuentan
con la experticia requerida para hacer esto. Ahora, para elaborar una
estrategia comercial de nivel general hay varios modelos sin mayor
diferencias en sus elementos metodológicos y forma de desarrollo; los más
comunes y simples son las 4 Ps, 5 Ps, y Mix promocional. Y en estrategia de
marketing de nivel especializado tenemos; marketing 3.0, marketing
relacional, de posicionamiento, marketing emocional.
Ventajas comparativas
Ventaja competitiva
78
Diseño de la estrategia comercial: principales componentes
80
Cliente objetivo-meta: según la secuencia de fases del estudio de mercado,
se supone que ya se tiene debidamente caracterizado-segmentado el cliente
objetivo o meta del proyecto, de manera que se sabe qué quiere, que no
quiere y si hay determinadas necesidades particulares del cliente respecto al
producto que no se deberían descuidar, es decir, se tiene (o debería tener) un
escaneo eficiente del cliente. Entonces este aspecto de la estrategia
comercial se trabaja usando el conocimiento e información ya obtenida y se
procede a indicar en términos precisos quién es el cliente objetivo o meta en
la perspectiva del plan de comunicación. Por términos precisos se refiere a
destacar en forma sintética las características particulares y/o por segmento
del cliente objetivo que luego se referencian en el plan comunicacional de la
estrategia. Es decir, no se trata de replicar lo que se tiene elaborado sobre el
cliente sino de indicar lo sustantivo de manera que quede claro hacia donde
se dirigirá la acción de mercadeo comunicacional del producto del proyecto.
Por lo mismo este aspecto como el anterior y el siguiente, se debe trabajar
teniendo “en la mira” el plan de comunicación.
Es claro que no siempre resulta fácil hacer esto para quienes no cuentan
con experiencia en este tipo de elaboraciones, pero se debe hacer el mejor
esfuerzo para lograr producir un contenido que se pueda observar coherente.
En todo caso, la evaluación de la estrategia comercial por parte de Corfo no
es demasiado exigente -tampoco es que aceptan cualquier cosa como tal- ya
que el foco evaluativo se centra en las cifras de rentabilidad del proyecto.
81
De la sicología provienen las explicaciones del por qué es complejo pero
nosotros este asunto lo comentamos desde lo que nos interesa; en función a
posicionamiento producto-mente cliente. En esto la complicación es que un
factor comunicacional masivo excesivamente presente hoy en día es la
sobrecarga de información, estamos en una sociedad sobre comunicada.
Al respecto; no resulta discutible decir que la mayoría de la gente que
habita en lugares urbanos está harta o a lo menos molesta con el incesante
ataque comunicacional a su mente a través de E-mail, celular, comerciales
televisivos, avisos publicitarios, volantes, etc. con ofrecimiento de todo tipo de
productos tangibles y servicios. Es tanto que no solo ha llegado a fastidiarnos
tanta comunicación tratando de vender algo sino que la atención que
prestamos es entre mínima a nula llegando a ignorar cualquier publicidad
aunque quizá pudiese interesarnos. En especial es mayormente rechazable
aquella comunicación publicitaria que tiene como punta de lanza alguno de
los trillados mensajes que ya no convencen a nadie como “excelencia en
servicio”, “calidad insuperable”, “el cliente es lo primero para nosotros” y otras
similares de ese tipo que apuntan a transmitir que el producto que se ofrece
es el mejor o que ellos como empresa son los mejores. Lo dicho, en todo
caso, sobre efecto comunicacional molestoso por tanta publicidad no aplica
en aquellos productos orientados a clientes consumistas compulsivos o
adictos a comprar; muchos la reciben hasta con agrado.
No hay que desconocer que vivimos en el mundo del hiper-consumismo,
donde mucha gente compra ciertos productos más por moda o por tener lo
último que sale al mercado sin importar la racionalidad del gasto ya que al
final es una cuestión de prestigio social estar comprando y teniendo lo top. Si
el producto del proyecto está en esa categoría, consumo masivo de moda,
entonces como negocio tendría buen síntoma inicial.
Para conocer mejor de qué se trata el posicionamiento, en anexo se
incluye un texto de sus autores Al Ries y Jack Trout, considerados como los
gurús del marketing de posicionamiento. La idea es que el lector puede
orientarse directamente de los creadores del concepto, cuando se aboque a la
tarea de definición y diseño del mensaje e imagen comercial corporativa para
comunicar al cliente objetivo al cual está dirigido el producto de su proyecto.
82
Este es un esquema que se puede utilizar para condensar los principales
elementos de la estrategia comercial del proyecto. En todo caso existen
diversos otros esquemas que el interesado puede acceder en textos o por
internet y le puedan resultar más facilitadores de elaborar.
Objetivos comerciales
Objetivos (propósitos mercado-cliente)
Objetivo (a) descripción sintética
Objetivo (b) descripción sintética
Otros posibles objetivos…
Técnica medición-verificación nivel logro
o cumplimiento (indicar)
Objetivos metas cuantitativas
Objetivo 1
Objetivo 2
Otros posibles objetivos
Itemes de medición-verificación nivel
logro o cumplimiento (indicar)
Cliente objetivo-meta
Cliente Característica Segmento
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Observaciones
Posicionamiento
Orientación o pauta de diseño de la imagen
del producto–mensaje al cliente: se refiere al
elemento central que se usara como foco de
atención comunicacional
83
Plan de comunicación: se refiere a la forma comunicacional del producto
que, en síntesis, debe indicar cómo llegar al cliente que se tiene identificado
como objetivo o meta. En términos de plan comunicacional se pueden
distinguir dos niveles de desarrollo; el primero es de alcance general por lo
mismo más rápido de construir, mientras que el segundo es de alcance de
nivel técnico especializado. Este segundo nivel requiere una buena dosis de
creatividad ya que en definitiva consiste en encontrar el diseño idóneo de
comunicación y medio publicitario para llegar con el impacto esperado a la
mente de un cliente sobrecomunicado y además habituado a un mercado con
diversa oferta de productos iguales, similares o equivalentes.
Aquí nos vamos a referir al plan de comunicación de nivel general a
través de los componentes centrales que habitualmente se indican para su
elaboración. Este nivel de elaboración, en todo caso, resulta suficiente en la
formulación de un proyecto Pyme en tanto abarca las principales líneas de
trabajo de promoción del producto que necesita focalizar el emprendedor en
esta de preparación del proyecto, orientaciones que luego se plasman en el
respectivo plan de negocios. Sin embargo debo dejar en claro que es
insuficiente en términos de estrategia-mapa-guía para llegar con la necesaria
fuerza de convencimiento a la mente del cliente, cuando se trata de un
producto de consumo o servicio que se desenvuelve en un mercado
competitivo con diversidad de competidores que ofrecen un producto igual,
similar o equivalente. Si la característica del producto y mercado-cliente del
proyecto es de ese tipo –muy competitivo- entonces hay que desarrollar el
alcance del plan comunicacional de segundo nivel cuyo diseño precisa el
trabajo de un experto en marketing y posicionamiento. Esta cuestión de tener
claro en qué condición de mercado estará el producto del proyecto (alta,
mediana, baja competencia) es algo que se ha determinado previamente en
este estudio de mercado.
Por último, cabe aclarar que el plan de comunicación no es lo mismo que
el plan de marketing: el primero es parte del segundo. Se comenta esto ya
que muchas veces se tiende a pensar que es lo mismo o no se sabe con
certeza cuál es parte de cuál. El marketing es un conjunto de herramientas
donde el plan de comunicación es una de ellas.
84
Principales elementos de desarrollo del plan de comunicación:
85
o Definir el o los indicadores (verificables) que permitan medir en el cliente
el impacto del plan de comunicación una vez ejecutado: es crucial obtener
retroalimentación del efecto comunicacional en el cliente para evaluar el grado
de efectividad o infectividad y desarrollar cambios o ajustes en el manejo
comunicacional en caso se determine necesario. El medir el impacto en el
cliente significa obtener su percepción-opinión para lo cual se pueden emplear
encuestas, consultas directas, reunión grupal con objetivos específicos,
reunión de análisis de tendencias de ventas, y otras formas y técnicas de
captación de opinión.
86
Plan de Comunicación: descripciones resumidas
a).
Objetivos b).
comunicacionales c).
87
Capítulo IV
88
Conceptos prácticos, alcance del estudio técnico
89
Ahora, intentar exponer el estudio técnico en forma específica que
resulte válida para cualquier tipo de proyecto de negocios no es posible. Ello
por el simple hecho que no se puede colocar en un mismo “canasto” un
proceso operativo para generar un servicio, de un proyecto comercial o de un
proyecto productivo manufacturero. Sin embargo, hay un factor común que se
presenta en todo proceso operativo y es que se tiene una fase inicial de
ingreso del insumo que se necesita para generar lo que se quiere producir
luego una fase de proceso en que se hace o elabora el producto (bien o
servicio) y la fase final es el resultado, que es el producto listo para su venta.
Esta lógica relacional existe en procesos industriales, de servicios y de
negocios comerciales como también en procesos simples -por ejemplo copiar
en CD películas “piratas” para vender: el ingreso (insumo) es el CD virgen, el
proceso es copiar la película empleando un PC y la salida (producto) es la
película en CD- Podemos decir que en todos los casos –independiente del
grado de complejidad o simpleza del proceso- está presente un flujo
operacional básico:
90
“Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa del proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del
proceso, ofrece una descripción de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión
de cada actividad y su relación con las demás” Autor: Talavera Pleguezuelos.
Ejemplo diagrama flujo vertical simple. Proyectos industriales requieren
diagramas técnicos más detallados que proyectos comerciales y de servicios
91
El proceso operativo: primero dejar en claro que todo proceso operativo
debe contener un diagrama de flujo y no por una cuestión de forma, sino
porque a través de ese diseño el emprendedor evidencia que sabe cómo se
hace el producto de su proyecto. Ahora, sabemos que existen marcadas
diferencias en el proceso operativo del producto de un negocio de servicio, un
negocio comercial y un negocio de fabricación de un bien. Por ejemplo en un
negocio de servicio de mantenimiento de computadores, el proceso operativo
se inicia con el ingreso y registro del equipo computacional, el proceso de
trabajo se hace en el laboratorio y los insumos serían los programas
computacionales para actualizar software así como los elementos que se
emplean para reparar o modernizar hardware. La descripción del flujo
operativo de un negocio de este tipo es simple ya que comprendería
básicamente el ingreso del equipo a realizar mantención, luego en laboratorio
el trabajo mismo de mantención y/o reparación y control de calidad, y
finalmente la entrega del equipo al cliente con su mantención o reparación
terminada. La situación de flujo operativo sería similar si se tratase de un taller
mecánico de autos, o de mantenimiento-reparación de línea blanca o de
mantenimiento-reparación de motores eléctricos, etc. En el caso de una
actividad comercial, donde el negocio consiste por ejemplo en comprar
determinado producto para luego ser vendido, el flujo operativo se inicia con
el ingreso y registro a bodega del producto y si al producto se le aplica alguna
modificación, como cierto etiquetado, instrucciones especiales, embalaje,
distribución en diferente volumen (Kg. Litros, unidades), entonces de bodega
pasa a un espacio de trabajo y luego de terminado ingresa a bodega de
producto terminado. Los insumos serían tanto el producto mismo que se
compra así como todos los elementos que se incorporan en este como
producto final de venta. En actividades de ese tipo el control de calidad del
producto final es una tarea relevante, por eso debe estar identificada en el
flujo del proceso operativo.
En negocios de alimentos y bebidas; restaurant, Pub, comida rápida, etc.
el flujo se inicia con el ingreso a bodega de los diversos componentes de
preparación de las comidas, bebidas alcohólicas y no alcohólicas que ofrecen,
luego pasan a la cocina o barra y de ahí salen los productos para ser
consumidos: platos de comida, acompañamientos, bebidas, tragos, etc.
92
Por último, en actividades de elaboración de un bien, sea ensamblaje de
un producto como computadores, o fabricación del producto completo;
calzados, compresores, muebles, cerveza, etc. el proceso operativo tiene
bastante más detalle que los casos anteriores, ya que el diseño técnico a
través de un diagrama de flujo debe identificar y describir una serie de fases
específicas de la línea productiva completa del proceso de fabricación del
producto; especificar persona-tarea y equipo o maquinaria que se emplea. En
todo caso, en determinados proyectos Pyme, muchas veces resulta suficiente
un diseño técnico general mediante un diagrama de flujo del proceso
productivo y sus fases secuenciales, tomando el circuito operacional básico
expuesto más arriba. Queda claro entonces que cuando se trata de fabricar
un bien, este proceso se describe a un nivel de detalle técnico más acabado
en comparación con una actividad cuyo producto es un servicio o una
actividad comercial que vende mercaderías fabricadas por otros.
De manera que la tarea de este estudio, consiste en identificar,
cuantificar y valorar en términos específicos: requerimientos de factores de
producción (mano de obra, materia prima, insumos) que son costos directos,
requerimientos de activo fijo (maquinaria, equipos, herramientas, vehículo,
mobiliario, etc.) que se constituyen en inversión inicial, y las obras físicas si es
que las hay. En suma, los principales aspectos que comprende este estudio
(por determinar según corresponda al tipo de producto-actividad) son:
93
Desarrollo del Estudio Técnico
94
Costeo y evaluación de inversiones del proyecto: la evaluación de
inversiones en base a costeo de egresos en inversiones, lo consideraremos
en términos de analizar los montos de cada ítem de inversión prevista pero
observando la justificación técnica-operativa de los mismos ya que solo
números (cifras) no dicen nada si es que ello no está sustentado en un
contexto analizable, y en el caso de un proyecto, sería la relación costo-
beneficio, es decir: qué rentabilidad se obtiene con la inversión planeada.
Entonces la inversión prevista –ítemes con montos justificados- se analiza y
así se obtiene una evaluación global de inversiones planeadas para el
proyecto. La intensidad de este análisis evaluativo dependerá del grado de
simpleza o complejidad técnica-tecnológica del producto del proyecto. En
productos simples, por ejemplo una panadería, el análisis evaluativo de
inversión no tiene mayor complicación. Pero si el producto fuera un equipo
mecánico-electrónico sofisticado de alta tecnología, claramente el análisis
evaluativo sería de nivel bastante especializado. En esta tabla se pueden
registrar en forma resumida los aspectos sustantivos y la columna evaluación
puede contener una calificación -explicando aparte su significado- como
aceptación, rechazo o stand by, u otra forma que resulte más apropiada.
95
Necesidades de RRHH: Personas que participan en proceso operativo
Observaciones:
96
Tamaño físico del Proyecto: consiste en dimensionar el tamaño físico de
instalación de maquinaria y equipos que necesita la empresa para su normal
funcionamiento. Debe ser un espacio físico de tamaño que permita una
operación fluida del trabajo y actividades de producción, administración y
bodegaje, con base al volumen de producción y ventas proyectadas para un
período de tres años. En este sentido el dimensionamiento de la maquinaria
que efectivamente se requiere es clave: tanto un sub-dimensionamiento como
sobre-dimensionamiento de tamaño físico y maquinaria tendrán efecto en la
rentabilidad operativa. Esto no se comenta como mera formalidad sino que
por el hecho que no es inusual que muchos proyectos de fabricación de un
determinado bien dimensionen maquinaria y espacio físico por sobre lo que
realmente necesitan, lo que al final resulta literalmente en una pérdida de
recursos financieros que por lo general no abundan sino que escasean. Solo
como dato ilustrativo de un caso real; en una oportunidad pude observar una
fábrica de calzados que producía cerca de 2.500 pares a la semana y tenía en
su planta dos troqueladoras (máquina de corte de moldes), en circunstancias
que con una troqueladora es suficiente para atender una producción de 1.200
o más pares por día. Es evidente que tener dos de estas máquinas era
excesivo y fue una inversión sin sentido, en realidad perdida de dinero.
97
Sistema de cálculo precio unitario del producto
98
Aquí la cuestión sustantiva está en el margen de utilidad ¿realmente se
puede colocar lo que se quiere ganar? Puede ser en productos que han
logrado un posicionamiento fuerte en la mente del cliente que estos están
ansiosos por adquirirlos sin importar mucho el precio, como es el caso de
productos de tecnología comunicacional con los que muchas personas
sencillamente deben adquirir lo último para ser felices aunque sea
endeudándose. Pero en el caso de la mayoría de productos de negocios
Pyme la realidad es otra. En productos que no son una exclusividad
tecnológica o de moda altamente deseable por el cliente-consumidor, así
como en productos con alternativas de iguales, similares o equivalentes, la
relación precio de mercado se maneja en términos de competitividad: el
precio del producto, para que el negocio resulte factible comercialmente, debe
ser competitivo con referencia al nivel de precios de los principales
competidores de un producto igual o de similar características.
Ese criterio llevado al cálculo del margen de utilidad para fijar el precio
del producto, significa que tiene que ajustarse al nivel de precios existente en
la competencia y no basarse en el margen de ganancia que se desea obtener
por producto. En cuanto al nivel de costo variable directo del producto, se
asume que este costo debería ser del nivel de productividad estándar o de la
media que existe en el sector o industria que se ubica el proyecto de negocio,
o de los principales competidores del producto de negocio. De no ser así, es
decir que el costo unitario del producto propio sea superior al costo directo del
producto existente en el sector, entonces se trata de un producto que de
partida no es competitivo. En una situación así la alternativa no es de mucho
de pensar: o se re-analiza el costo directo para ver cómo llegar a un costo
competitivo, o la diferencia se puede compensar a través de los gastos
generales o el margen de ganancia o hay que pensar en otro producto que sí
sea competitivo en su costo directo.
Pero entonces surge una pregunta: ¿cómo saber el nivel de costo
directo del producto del sector o de los principales competidores? La
respuesta puede estar en la información que se pueda obtener de fuentes
formales (INE, Cámara de industria y comercio, Banco Central u otras) así
como a través de averiguaciones directas (“espionaje”) de la competencia.
99
Ahora, con relación a la determinación del gasto general unitario que se
aplica en el cálculo de precio unitario del producto, esta cifra se obtiene del
monto total de gasto general u operacional mensual como se explica más
adelante. Cabe indicar que este monto total mensual debe ser racional, eso
significa coherente con el volumen de ingresos por ventas. De manera que no
es llegar y colocar un monto inflado que no guarde relación con la proyección
de ingresos del negocio. Lo referido respecto a determinación del precio
unitario del producto del negocio se puede sintetizar así:
100
Ejercicio de cálculo para determinar precio unitario
Los datos que se indican en este ejercicio, estamos suponiendo que se trata
de una Fábrica de tableros eléctricos que tiene un plan de producción de 220
unidades como cantidad fija cada mes, es decir un nivel parejo de producción
mensual situación que en todo caso no es usual, pero sirve para tener una
comprensión facilitadora de la forma de cálculo que desarrollamos a través de
registro de conceptos y cifras en varias tablas.
(v). Gastos generales mensuales: se suman los gastos y el total se divide por
la cantidad mensual de tableros=Distribución gastos grles en 220 tableros: $
5.727
101
(i) ïtem materiales (materia prima) e insumos
102
(iv) ítem personal Administración y Ventas – Remuneración mensual
103
Precio unitario producto: tablero eléctrico
Margen utilidad 20% (se aplica a suma de costo más gasto) $ 57.225
104
En el ejemplo anterior el cálculo de distribución de total gasto general
para obtener el gasto unitario es bastante sencillo, ya que considera un solo
producto y además igual cantidad de producción o ventas (da lo mismo) para
todos los meses del año, que es una condición de negocio muy poco habitual
por lo demás. Ahora veremos, usando el mismo ejemplo, cómo distribuir el
total de gasto general para obtener el gasto general unitario en situación de
variada cantidad de unidades de producción mensual durante el año.
Mes 01 02 03 04 05 06
Unidades 200 210 220 230 250 270
Mes 07 08 09 10 11 12
Unidades 290 190 180 170 160 150
Total cantidad unidades producción año 2.520
Cantidad unidades promedio año (2.520 / 12) 210
105
Ahora veremos un ejemplo de ejercicio de cálculo para determinar el
gasto general unitario cuando se tiene varios productos de diferentes precios
con datos de un proyecto de bicicletas (elaborado por Edith Puebla, alumna
de la USACH):
Total
Tipo bicicleta/unidades mes 07 08 09 10 11 12 Año
Mountain Bike 35 39 45 59 63 97 726
Pistera 28 27 48 52 74 94 702
Bicicleta Urbana 42 38 44 65 96 210 1026
Bicicleta Eléctrica 2 3 2 5 8 10 76
Total unidades 2.530
106
Cálculo de gasto unitario por producto: el asunto que hay que resolver en
un caso así es cómo prorratear o distribuir el total de gasto general mensual
en los diferentes productos que permita determinar el gasto general unitario
para incorporar en la estructura de cálculo del precio unitario. El costo unitario
no es problema ya que es un dato conocido: en el caso de las bicicletas en el
valor de adquisición y del servicio de mantenimiento está determinado. La
forma de cálculo que aplicamos para establecer el gasto proporcional unitario
correspondiente a cada producto no es la única pero es una manera sencilla
que permite determinar el margen de ganancia de cada producto, ya que el
precio de venta se fijó según precio de la competencia. Se basa en las
siguientes consideraciones:
107
Siguiendo este criterio, se tiene el precio unitario de cada producto y
también se tiene el costo unitario, falta entonces determinar el gasto unitario
para establecer el margen de utilidad que se obtendría por cada producto. Es
decir, estamos aplicando el criterio recomendado: no se pretende ganar lo
que se desea sino lo que se puede ganar según el nivel de precios que
manejan los competidores directos del producto de negocios. Como ejemplo
ilustrativo veremos los siguientes datos numéricos para fijar el precio unitario
de cada bicicleta. Nótese que el margen de utilidad es la diferencia entre
costo unitario más gasto unitario con respecto al precio unitario, por lo mismo
la cifra varía en cada producto.
108
Producto: Bicicleta Eléctrica
Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 10%= 618.000
618.000/6= $103.000
109
Capítulo V
110
Concepto, componentes de trabajo del estudio de organización
111
Durante la tarea de diseño organizacional de una empresa hay que tener
muy en claro que para ser competitivo en lo que se hace de negocio, está
más que demostrado -no según yo sino que según reconocidos expertos de
fama mundial- las organizaciones funcionan competitivamente cuando el
desempeño es participativo y motivador, significa menos verticalidad y más
horizontalidad en el sistema relacional jerárquico, aunque sabemos que ello
no es fácil de implantar, al menos en la forma de relaciones de trabajo que
predomina en Chile. El análisis de diseño organizacional debe incorporar el
hecho que bajo cualquier forma de organización empresarial subyacen
diversas relaciones de programación y coordinación operativa específica entre
áreas, cuestión que a fin de cuentas significa relaciones de comunicación y
colaboración individual y grupal entre personas. En términos de aplicación,
esos elementos se indican y explican en el manual de organización y
funciones junto con las descripciones de cargos o puestos de trabajo que
tendrá la organización. De manera que la tarea de elaborar un diseño
organizacional no es colocar un par de líneas verticales y horizontales desde
los cargos identificados, como algunos piensan, sino que precisa desarrollar
una reflexión analítica de las principales relaciones e interacciones
individuales-grupales de decisión, supervisión y ejecución, que han de permitir
un desempeño competitivo de la operación de negocio del proyecto.
112
Identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento; este
asunto, visto en forma general, tiene que ver con las exigencias del macro-
entorno que hay que cumplir para obtener permiso de funcionamiento. Por
exigencias del macro-entorno se refiere a requisitos del Servicio de Impuestos
Internos, SII, los requisitos Municipales-Comunales, las normativas medio
ambientales, y posibles requerimientos de inscripción en Cámara de
Comercio o de Industria y Comercio. Como resulta obvio, los requisitos
específicos que hay que cumplir para poder funcionar dependerán del tipo de
proyecto que se trate y su localización. En el caso de proyectos industriales,
las normativas medio-ambientales se han puesto cada vez más exigentes –lo
que es bueno para todos los habitantes- a nivel ciudad, comuna y área rural.
De manera que las averiguaciones en materia medio-ambiental en proyectos
industriales deben ser ejecutadas en forma exhaustiva y eficiente. En
proyectos de negocios comerciales y de servicios, el foco de atención está
mayormente en la normativa y regulaciones para permisos y patentes
municipales-comunales específicos de la localización prevista del proyecto, y
registro en determinada Cámara del gremio en particular si corresponde.
113
Identificar y cuantificar gastos de constitución y puesta en marcha: en
este estudio se deben determinar los montos específicos, no aproximados, de
todos los gastos que se debe incurrir para la organización y puesta en marcha
de la empresa por concepto de: gastos legales de Constitución de Sociedad,
permisos y patentes, Servicio Impuestos Internos, honorarios de servicio legal
y contable que haya que incurrir (Abogado, Contador), también por requisitos
medio ambientales que en algunos proyectos pueden ser trámites y gastos no
menores, y finalmente por concepto de servicios profesionales externos.
Concepto Costo $
Escritura Constitución de Sociedad
Gastos Notariales
Publicación Diario Oficial
Permisos y Patentes Municipales
Registro Cámara de Comercio
Servicio Impuestos Internos, SII
Requerimientos Contables; Libros, facturas, guías despacho, etc.
Requisitos medio ambientales; informes, permisos, certificados, etc.
Otros requerimientos de Ley
Total gastos organización y puesta en marcha
Estudio de Mercado
Estrategia de Marketing
Estudio Ingeniería de Planta Industrial
Estudio de Impacto Ambiental
Otros Estudios
Total costo Servicios Profesionales externos
Total gastos organización y puesta en marcha más total costo
servicios profesionales externos: monto que en Flujo de Caja se
registra como concepto de Amortización
114
Servicio profesional externo: si se decide recurrir por este apoyo, se
debe identificar el requerimiento y establecer el costo por concepto de servicio
profesional externo; por ejemplo contratar un estudio de mercado, estrategia
de marketing, un estudio de ingeniería de planta industrial, un estudio de
impacto ambiental y otros trabajos que se vea necesario solicitar a
especialistas externos para asegurar el adecuado funcionamiento del negocio
cuando sea implementado operativamente como tal.
115
Estructura orgánica de la empresa: para muchos resulta complicado
diseñar un organigrama general, siendo que se trata de un esquema
relacional general cuando se elabora a partir de las principales áreas de una
empresa Pyme. Lo comentado antes sobre relaciones de comunicación y
colaboración individual y grupal que hay que analizar, es una cuestión del
sistema organizacional que se debe atender una vez iniciada la operación
para así modelar los sistemas y manuales con base a las características
propias del desempeño de la empresa. Respecto al esquema de estructura
básica sería el siguiente, pensando en una Sociedad de Responsabilidad
Limitada y obviando la denominación de cargos de las áreas:
Gerencia
Concepto Monto $
Remuneraciones Administración
Remuneraciones Producción
Remuneraciones Ventas
Alquiler (oficina, planta, bodega)
Consumos (electricidad, internet, telefonía, gas, agua)
Otros gastos generales – operacionales
Total gasto mes
117
Finalmente incluimos un ejemplo de permisos y gastos legales de puesta
en marcha de negocio de bicicletas -el que empleamos en el estudio técnico
para determinar el gasto unitario- donde la empresa funcionaría en la Comuna
de Providencia de Santiago (elaborado por la misma alumna de USACH). En
todo caso, lo que se indica hay que considerarlo solo de manera referencial
ya que estas disposiciones tienden a ser ajustadas cada cierto tiempo,
además se trata de una averiguación rápida sobre una actividad puntual.
Permisos
1) Certificado de informaciones previas: Este certificado indica la
compatibilidad del domicilio con el uso comercial que se le necesita dar. Se
solicita para todo tipo de rubro y, en especial, si se requiere edificar. Este
certificado se solicita a la dirección de obras municipales (DOM), es tramite
puede durar entre 7 y 15 días, y tiene un precio de $3.000 a $5.000.
118
e) Informe sanitario favorable en caso de que se posea Si están
disponibles, incluya los catálogos de las maquinas, equipos, o sistemas de
control de material particulado; aerosoles u otros
El valor del Certificado de Calificación Técnica bordea los $45.000 y podría
demorar un par de semanas, dependiendo de la complejidad de las
instalaciones, de la correcta entrega de los documentos y de la disponibilidad
de los funcionarios revisores, luego de lo cual se hará entrega de la
calificación. Si ésta fuese rechazada o negativa, la Empresa podrá apelar ante
el Servicio de Salud demostrando haber realizado modificaciones
tecnológicas que disminuyan el impacto ambiental.
119
5) Tramite cero: Para el caso de empresas consideradas de bajo riesgo
ambiental o sanitario, la Autorización Sanitaria se enmarca bajo el llamado
Trámite Cero con el cual la Autoridad Sanitaria se compromete a entregar el
certificado en un plazo no mayor a 1 hora. En este caso, el Representante
Legal de la Empresa deberá concurrir a las oficinas del Seremi de Salud y
solicitar los formularios “Declaración de Cumplimiento de Requisitos
Sanitarios” y “Trámite Cero”. El primero de ellos contempla una
autoevaluación de la Empresa y un compromiso de cumplimiento de la
normativa. El Seremi, en un acto de confianza, otorgará la Autorización
Sanitaria en el plazo de 1 hora contada desde la recepción de los formularios
y la cancelación del arancel correspondiente, el que variará de acuerdo al giro
de la Empresa.
120
Capítulo VI
121
Concepto: el estudio económico esencialmente tiene por objeto realizar la
evaluación económico-financiera del proyecto de negocios. Esta tarea, en lo
sustantivo, consiste en efectuar análisis de cálculo evaluativo de rentabilidad
del proyecto mediante la construcción del flujo de caja proyectado, basándose
en las cifras de ingresos, gastos, costos e inversión inicial obtenidas a través
de los estudios de mercado, técnico y de organización. Por lo mismo se ha
insistido en la confiabilidad de las cifras: si a un sistema de cálculo se
ingresan datos no confiables o “basura” el resultado no puede ser confiable
solo puede ser “basura”, por lo tanto inservible en cualquier sentido.
Comentarios preliminares
122
La evaluación económica de un proyecto de negocio: no son pocas las
personas de negocios que cuando evalúan un proyecto de inversión tienen la
tendencia a considerar los resultados de indicadores financieros como
expresión definitiva de la viabilidad de un determinado negocio, y lo asumen
como dato suficiente para tomar la decisión de invertir o no en él. Por ejemplo
se asume que cuando el VAN y TIR arrojan un resultado positivo bien
holgado, significa entonces que el proyecto tiene una rentabilidad asegurada y
supuestamente nada ni nadie podría impedir que el negocio logre un éxito
económico. Pero en la realidad eso no es así. El actual ambiente de negocios,
cambiante e impredecible, claramente enseña o debería enseñar, a tomar con
cautela los resultados de la evaluación económica de un proyecto, no porque
el método no sirva, sino debido a que esencialmente son cálculos realizados
proyectando una situación futura en situación presente. Y esta tendencia a
magnificar la evaluación económica hace perder de vista o minimiza el factor
más relevante para el éxito de un negocio: esto es la capacidad de gestión
estratégica y operativa del emprendedor o gerente a cargo de la empresa.
Explicaremos este asunto refiriéndonos a los indicadores financieros
básicos VAN y TIR. Si consideramos que esos indicadores emplean para su
cálculo el flujo de beneficios netos y la inversión inicial, tenemos que el
beneficio neto se determina restando a los ingresos la totalidad de egresos
por concepto de costos, gastos, depreciación, amortización e impuesto a la
renta. Pero resulta que tanto el total de ingresos como el total de egresos son
predicciones sobre posibles comportamientos futuros y no situaciones ciertas
o aseguradas. Y en el mercado de negocios no son pocas sino que muchas
las situaciones impredecibles, de riesgo, que se dan en el desenvolvimiento
de la oferta y la demanda, y que lógicamente pueden hacer variar
sustancialmente las condiciones de mercado inicialmente previstas,
independiente de la consistencia aplicada en el modelamiento del ambiente
económico y de los métodos de cálculos empleados para hacer las
proyecciones a cierto plazo de años. Como sabemos, una característica del
actual mercado globalizado de negocios es que abundan las posibilidades de
cambio repentino en las condiciones de la oferta y la demanda que pueden
descolocar fuertemente cualquier situación de negocios proyectada.
123
En ese sentido, piense un momento en la siguiente situación de mercado (no
sé si sucedió algo así, da lo mismo en todo caso): imagine una empresa
mediana -no una compañía transnacional que maneja redes de información
de mercado- que logra inventar una forma de fabricar los diskettes de PC (los
que se usaban antes) a mitad del costo promedio de producción de manera
que puede vender este producto al precio más bajo del mercado. De seguro
se habría endeudado todo lo posible para ampliar su capacidad de producción
e imponerse en el mercado con diskettes de muy bajo precio. Y como sucedió
hace unos años, de repente aparece en el mercado ese pequeño aparatito
llamado Pen Drive: resulta que ese aparato electrónico cuando apareció
reemplazaba a cerca de 100 diskettes, por eso este producto desapareció del
mercado. Esa empresa imaginaria estaría en serios problemas no por falta de
inventiva sino que por ese repentino cambio tecnológico en ese tipo de
producto. Y así puede haber muchas situaciones de mercado que
sencillamente son impredecibles, incluso en negocios grandes como fue el
acuerdo de compra-venta de gas entre Argentina y Chile.
124
Importancia de la evaluación económica: no obstante lo dicho, ello no
significa restar importancia al análisis económico-financiero en la evaluación
de un proyecto de negocios. Muy por el contrario, es un componente esencial
para no proceder a ciegas sino que con fundamento cuantitativo: para que la
asignación de recursos se efectúe bajo criterio de racionalidad, de previsión
de hechos simulando comportamientos de variables relevantes, para
determinar los niveles críticos de ingresos, para fijar metas de ventas en
función a la rentabilidad requerida que permita cubrir costos y gastos y
recuperar la inversión inicial en determinado plazo de tiempo, y varios
elementos más de planeación y evaluación del desempeño proyectado. En
suma; la capacidad gerencial y el análisis económico-financiero se deben
considerar y tratar en forma complementaria en la evaluación del proyecto de
negocios. Considerar solo uno de esos aspectos sin el otro no sirve para
concluir sobre la viabilidad económica comercial del proyecto.
125
Desarrollo del estudio económico
-Costo producto
-Gasto general Estudio -Estado Resultados
-Gasto puesta Económico -Presupuestos
en marcha -Balance Gral.
-Inversión inicial
126
La sistematización y análisis de información cuantitativa (con cifras y valores
monetarios ya obtenidos) se puede efectuar mediante dos formas:
127
Por tanto se recomienda que la simulación se inicie por debajo y no por
sobre los valores establecidos como el flujo de caja viable o realizable para el
proyecto de negocios. De esa forma entonces se puede reducir los ingresos
previstos y mantener los costos y gastos establecidos, también mantener los
ingresos proyectados y aumentar los costos y/o gastos previstos, también
reducir los ingresos y aumentar los costos y gastos planeados. Significa que
en todos los casos de análisis de sensibilidad el flujo de caja proyectado
arrojaría un beneficio neto inferior al establecido como realista lograble (nunca
“alegre” optimista) por tanto el criterio de simulación que se aplicaría sería
siempre pesimista por debajo de la línea del lograble, para así poder ver hasta
que nivel de contracción resiste el proyecto en ingresos, costos y gastos.
129
Flujo de caja proyectado, estados financieros del proyecto
(5) – Depreciación
(6) - Amortización
(10) + Depreciación
(11) + Amortización
130
Depreciación del activo fijo: veremos este asunto no en términos normativo
contable sino que únicamente desde lo que interesa explicar para efecto de
valores a incorporar en la proyección de flujo de caja del proyecto. Primero es
necesario recordar que los activos fijos –como componente que se somete a
depreciación- son todos los bienes tangibles del proyecto identificados en el
estudio técnico tales como; maquinaria, equipos, herramientas, vehículos,
mobiliario y otros. En lo que son equipos y mobiliario se refiere a los previstos
tanto para área de producción o elaboración del producto del, proyecto así
como para oficina y almacén o bodega. Puede que el proyecto contemple
activos intangibles como puede ser una marca comercial posesionada en el
mercado, formulas químicas para producir el producto, software de proceso
específico y otros de ese tipo; en esos casos se debe tener el valor de
adquisición para ser incluido como inversión inicial. La depreciación como
concepto, es la pérdida de valor contable en el tiempo (no valor comercial que
es diferente) de un bien clasificado como activo fijo. Los bienes tienen
diferentes períodos de tiempo de depreciación contable cuestión que está
estipulada en listados del Servicio de Impuestos Internos, SII. Por ejemplo; un
equipo computacional puede tener establecida por el SII una depreciación de
2 años, un vehículo furgón una depreciación de 8 años, un torno mecánico
una depreciación de 12 años. Y así los diversos bienes tienen fijado diferentes
períodos de tiempo de depreciación contable. En proyectos Pyme lo que
habitualmente se hace es depreciación lineal, que consiste en sumar el valor
de adquisición previsto para la totalidad de activos fijos –que sería la inversión
inicial- y ese monto se divide por la cantidad de años del flujo de caja que
serían 5 años. Significa que en el flujo de caja proyectado, cada año de los 3
o 5 años se registra un monto igual de depreciación anual que se mantiene
invariable. Esta forma lineal simplificada de cálculo no es la única sino la que
usualmente se aplica en proyectos Pyme que se presentan a Corfo.
Hay proyectos que optan por elaborar un cálculo diferenciado de la
depreciación basándose en los plazos de tiempo estipulados para los activos
fijos que contempla, como también según el momento de incorporación como
inversión inicial, por ejemplo x monto de inversión inicial en el primer año y el
monto restante en el segundo año. Esto, evidentemente, determina diferente
monto anual por concepto de depreciación en el flujo de caja proyectado.
131
Amortización: en el contexto de proyecto de negocios, la amortización es un
monto de valor que se registra en el flujo de caja que corresponde a la
sumatoria de los gastos legales de organización y puesta en marcha del
proyecto. También como parte del monto de amortización está el costo de un
eventual estudio de mercado y/o de marketing y/o de ingeniería previsto
encargar a terceros, cifras todas que fueron estructuradas en el estudio de
organización. Ese determinado monto total, en el flujo de caja se puede
colocar para amortizar completamente en el primer año, o también una parte
del monto total en el primer año y la otra en segundo año. Es una cuestión de
criterio opcional, que muchas veces se decide según el efecto que tenga el
monto de amortización sobre el beneficio neto del primer año.
Restar y sumar depreciación y amortización en flujo de caja: el juego
numérico que se hace en el flujo de caja de primero restar y luego sumar la
depreciación y amortización, es por lo siguiente: tanto el monto por concepto
de Depreciación como el monto de amortización son valores que el SII
reconoce como egresos a ser descontados del resultado operacional antes de
impuesto a las utilidades. Así se reduce la base imponible –que es el
resultado operacional antes de impuestos- a la cual se el cálculo porcentual
de impuesto a las utilidades. Veremos esto en un ejemplo simple:
132
En ese ejemplo de la tabla anterior se puede ver que al incorporar la
depreciación y amortización como egreso, se reduce la base imponible que es
el resultado antes de impuestos sobre la cual se calcula la tasa de impuesto
del 17%, en consecuencia, se reduce el impuesto a pagar al Fisco sobre la
utilidad. De no incluir la depreciación y la amortización como egresos a
descontar de los ingresos, entonces el resultado antes de impuestos sería $
30 y el impuesto a pagar sería $ 5.1 en lugar de $ 2.55 a pagar cuando se
incluye la depreciación y la amortización.
La lógica en la perspectiva del Fisco de restar de la base imponible la
depreciación y amortización, dicho en forma resumida, es una manera de
apoyar la generación de actividad económica empresarial que contribuya al
valor del producto nacional: al permitir descontar secuencialmente del ingreso
la inversión a través de la depreciación y la amortización -por lo tanto el Fisco
recibe menos dinero por concepto de impuesto a la renta- permite a la
empresa recuperar el valor contable de su inversión en activos fijos no de una
sola vez sino que durante el plazo de depreciación estipulado por cada activo.
Cabe decir, por último, que esta mecánica de primero restar y luego sumar se
hace solo cuando hay utilidades ya que sobre pérdida no se paga impuesto a
la utilidad, como su denominación lo indica por lo demás. Y luego se suman
los montos por concepto de depreciación y amortización y así obtener el
beneficio neto que efectivamente se dispondrá, por el hecho que esos montos
no constituyen una salida de dinero o egreso de flujo de caja ya que como
valor fueron imputados en forma aparte: existen como inversión inicial y
gastos de organización y puesta en marcha del negocio.
133
Estructura Estado de Resultados y Balance General
Valor en $
Ingresos
Costos
Margen Bruto
Gastos
Depreciación
Impuesto
Resultado Ejercicio
Activos Pasivos
Capital
Resultados
134
Estado de Resultados (apertura detallada)
Concepto Monto $
3. Margen bruto ( 1 – 2 )
5. Resultado operacional ( 4 - 5 )
135
Estado de Resultados (Consolidado)
Concepto Monto $
2. Costos
a.
i. Materiales / insumos
ii. Mano de obra
iii. Otros costos variables
3. Margen Bruto ( 1 – 2 )
4. Gastos operacionales
5. Resultado operacional ( 3 - 4 )
i. Ingresos no operacionales
ii. Amortización (k + i)
iii. Depreciación
8. Impuesto a la renta
9. Resultado Ejercicio
136
Balance General Consolidado
Activos Pasivos
137
Presupuestos operacionales
138
Presupuestos básicos de planeación operativa empresarial: la planeación
operativa de una empresa se inicia con la proyección de ventas que viene a
ser la base de todo el programa presupuestal debido a que contiene las
cantidades de unidades de productos que se prevé vender en el mercado del
cliente objetivo o meta durante el primer año y luego en los años siguientes
del período considerado (3 o 5 años). Y como sabemos a partir de esa
proyección se elabora el presupuesto de ingresos por ventas (P x Q).
Entonces al tener establecida la cantidad de productos que se proyecta
elaborar, con esa variable conocida ya se tiene la información para determinar
los recursos que se necesitara disponer por concepto de M.O.D. M.P.D. y
C.I.F. que son los datos esenciales para elaborar el presupuesto de costos de
producción. Los datos para elaborar el presupuesto de gastos generales son
los egresos operacionales fijos y semifijos que ya han sido determinados. Con
esta información -valores monetarios de ingresos, costos y gastos- se tienen
los datos sustantivos para elaborar el presupuesto de caja o flujo de caja
proyectado de determinado período y el presupuesto operacional.
Presupuesto Ingresos
Plan de Ventas Ventas
Presupuesto
Presupuesto Costos de Caja o
Plan Producción Producción Flujo de Caja
Proyectado
Presupuesto Operacional
139
Esquemas Planes operativos y Presupuestos
Total mes
Total Trimestre
Abril
Mayo
Junio
2do. Trimestre
Julio
Agosto
Septiembre
3er. Trimestre
Octubre
Noviembre
Diciembre
4to. Trimestre
Total año
140
Presupuesto Ingresos de Ventas
Producto:
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1
Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2
Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3
Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total año
141
Plan de Producción anual: unidades mes / trimestre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Materiales/insumos
Materiales -M.P.D
Insumos Eléctricos
Insumos Lubricantes
Otros insumos
Total costo mat. /insum
Mantenimiento
Reparaciones
Otros costos
Total otros costos
Total costo Producción
NOTAS: Conceptos de costos y gastos son de ejemplo
Cuando de registra producción proyectada y lograda se obtiene:
-Productividad proyectada: relación entre cantidad-volumen producción
planeada y total costo de producción proyectado
-Productividad lograda: relación entre producción lograda y costo de
producción ejecutado
Nota: Es un indicar parcial ya que no incluye gastos generales
142
Presupuesto Gastos Generales
Período Mes:
Remuneraciones
Gerencia Gral.
Gerencia Producc
Gerencia Ventas
Contador
Jefe Personal
Asistente Adm
Secretaria
Recepcionista
Chofer
SubTotal
Gastos Comerciales
Comisión Ventas
Publicidad
Ferias
Representación
SubTotal
Gastos Generales
Alquiler
Telefonía Internet
Elec.Agua, Gas
Seguros
Servicio Alarma
Utiles Oficina
Bencina
Servicio Aseo
Otros gastos
SubTotal
Total Gastos
143
Presupuesto de Egresos (en pesos $)
Período:
Presupuesto Costo Producción Presupuesto Gasto General
Proyec. Ejec. Vr $ Vr% Proyec. Ejec. Vr $ Vr %
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1
Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2
Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3
Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total año
Período
144
Presupuesto de Caja; esquema de ejemplo para administrar el capital de
trabajo de la empresa cuando se encuentra funcionando operativamente, con
una serie de ítemes solo de referencia ya que cada empresa debe establecer
sus propias partidas acorde al sistema de contabilidad general que tiene
implementado; es necesario que exista concordancia de partidas o ítemes
para la efectividad del seguimiento y control del efectivo. Como se puede
observar, este esquema tiene diferencias con el presupuesto de caja o flujo
de caja proyectado que se elabora en la preparación del proyecto.
Presupuesto de Caja
145
4.3. Compra de equipos
4.4. Compras otros materiales
4.5. Mantenimiento equipos producción
4.6. Reparaciones equipos producción
4.7. Otros gastos producción
4.8. Sueldos Producción
4.9. Sueldos administración
4.10. Sueldos Ventas
4.11. Comisiones de ventas
4.12. Arriendos
4.13.Consumos(electr.telefonía. gas,agua, etc.)
4.14. Útiles oficina
4.15. Viajes y viáticos
4.16. Mantenimiento equipos Administración
4.17. Reparaciones equipos Administración
4.18. Publicidad
4.19. Servicios profesionales externos
4.20. Crédito / Débito IVA
4.21. Pago prestamos Bancos
4.22. Cuota Leasing
4.23. Pago deudas proveedores
4.24. Pago otras deudas devengadas
4.25. Imposiciones de Ley
4.26. Otros gastos / pagos
4.27. Préstamos al personal
5. Total Egresos
6. Superávit (déficit) = ( 3 – 5 )
7. Financiamiento (déficit)
7.1. Préstamo Banco
7.2. Otras fuentes
8. Saldo Final de Caja
146
Análisis de rentabilidad del proyecto: TIR y VAN
147
Ejemplo de cálculo y significado de la TIR: consideremos un proyecto de
inversión que contempla invertir $ 2.855 en un momento dado y como retorno
se recibe un flujo líquido de $ 1.000 al año durante 4 años, recibiendo el
primer flujo exactamente al primer año de efectuada la inversión. En forma
rápida se puede concluir que el proyecto genera una rentabilidad positiva por
el hecho que la suma de los flujos (1.000 x 4 = $ 4.000) superan el monto
invertido ($ 2.855) y que por tanto hay una tasa de retorno positiva.
Luego al simular el cálculo con una tasa de 15%, al cabo de los 4 años se
observa que el flujo neto futuro es igual a cero. Eso significa que el proyecto
es capaz de cancelar al Banco la totalidad del préstamo y pagar los intereses
correspondientes.
148
BN = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 = 869 + 757 + 658 + 571 = 2.855
1.15 1.32 1.52 1.75
- 2.855 (Io.) + 3.172 (BN) = 0 …de manera que la TIR del proyecto = 15%
= - Io. + BN t
(1 + r)t
149
El valor actual neto, VAN: este indicador, el resultado que arroja es una cifra
absoluta (no un porcentaje como la TIR) que permite evaluar el
comportamiento de flujos futuros proyectados a determinada tasa de interés
de costo de capital, es decir, valor presente (hoy) de flujos futuros (1,3,5 años)
aplicando determinada tasa de interés al capital invertido. Cuando el resultado
es positivo significa que el proyecto genera utilidad y cuando es negativo
significa que genera pérdidas. El criterio que maneja el VAN indica que el
proyecto debe aceptarse si su VAN es igual o superior a cero.
Definición: “también conocido como valor actualizado neto o valor
presente neto (en inglés net present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés,
NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión”
Continuado con el ejemplo anterior para ilustrar lo que indica el resultado
del VAN tenemos: si los $ 2.855 que se necesita de capital el Banco lo presta
a una tasa del 10% (considerando los mismos 4 flujos de $ 1.000 anuales de
beneficio neto), significa que esa inversión a esa tasa al cabo de 4 años
brindara un monto de $ 3.172, por tanto un excedente $ 317 (- 2.855 + 3.172
= 317): esos 317 es el VAN
Ahora si la tasa de interés del Banco sube a 15%, el valor actual del flujo de
beneficios netos del proyecto, que es la suma de BN, baja a $ 2.855 y como el
monto de inversión es ese mismo, entonces el llevar a cabo el proyecto no
nos hace ni más ricos ni más pobres. Vale decir; con una tasa de costo de
capital de 15% este proyecto tiene un VAN de cero.
150
Io.= 630 - Flujo de Beneficio Netos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Suma BN
100 150 180 200 230
VAN = - Io. + BN t
(1 + i)t
151
Equivalencia en fórmula matemática de TIR y VAN: como se observa en
ambas relaciones matemáticas, se manejan criterios equivalentes para
determinar VAN y TIR. En realidad lo único que cambia es que en la fórmula
del VAN el costo de capital se indica con la letra “i “ y en la TIR con la letra “r”.
El hecho que sean formulas equivalentes es lógico en términos de resultado
del cálculo: debido a que la TIR de determinado proyecto es cuando el VAN
es igual a cero o muy cercano a cero.
VAN = - Io. + BN t = 0
(1 + i) t
TIR = - Io. + BN t = x%
(1 + r) t
152
Interpretación de resultados VAN y TIR
Interpretación resultado del VAN: nos vamos a referir con relación al valor
monetario que arroja su cálculo. En el caso que el valor sea superior a cero,
por ejemplo un proyecto con inversión inicial de $ 2.000 y se obtiene un VAN
positivo de $ 1.000, esa suma se interpreta de la siguiente forma: el proyecto
analizado, según los flujos de beneficios netos establecidos para determinado
período y aplicando determinada tasa de descuento (o de costo de capital),
indica que el proyecto luego de recuperar la inversión inicial y cubrir todas las
costas y gastos proyectados en el flujo de caja, arroja una diferencia adicional
de dinero o ganancia monetaria de $ 1.000 al final del período considerado.
De manera que en términos financieros resulta un proyecto rentable, por lo
mismo económicamente viable, en tanto de la inversión de capital se obtiene
153
una rentabilidad superior al costo del capital, por lo tanto aumenta la riqueza
del inversionista, en este caso en $ 1.000 pesos. Ahora, si el mismo proyecto
hubiese arrojado un VAN igual o cercano a cero, significa que según los flujos
de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra recuperar la
inversión inicial y cubrir todas las costas y gastos asociados, no arroja una
diferencia adicional de dinero o ganancia al final del período considerado. En
términos económicos el proyecto es viable ya que no produce pérdidas, pero
en términos financieros refleja una rentabilidad que se equipara al costo de
capital, por tanto tampoco aumenta la riqueza del inversionista.
En otro caso; si ese proyecto (inversión inicial = $ 2.000) hubiese
arrojado un VAN negativo por un monto de $ 1.000, significa que según los
flujos de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra cubrir los costos y
gastos previstos, no logra recuperar en su totalidad la inversión inicial. En este
caso logra recuperar el 50% de la Inversión Inicial; $ 1.000 sobre un total de $
2.000. En términos de viabilidad económica, el proyecto no es viable ya que
produce pérdidas, observando una rentabilidad por debajo del costo del
capital, por tanto disminuye la riqueza del inversionista ya que generaría
pérdida de capital.
Entonces hay que poner especial atención cuando se interpreta el VAN
obtenido: una cosa es expresar que el monto de resultado no logra recuperar
la inversión inicial y otra cosa bien diferente es expresar que no logra
recuperar en su totalidad la inversión inicial: cuando el resultado del VAN es
negativo en un monto igual a la inversión inicial, eso indica que no se
recupera ni un peso de la inversión inicial, pero cuando el resultado del VAN
es negativo en determinado monto menor que la inversión inicial, significa que
se recupera una parte de la inversión inicial que sería la diferencia entre el
monto del VAN obtenido y el monto de esa inversión inicial. Por ejemplo,
manteniendo la inversión inicial en $ 2.000, si el resultado del VAN fuera
negativo en $ 2.000, en ese caso cabe decir “el proyecto no logra recuperar la
inversión inicial” ya que no se recupera monto alguno de los $ 2.000
invertidos, pero sí estaría cubriendo los costos y gastos del flujo proyectado.
154
Otra situación posible; por ejemplo si el VAN es negativo en $ 500
significa que logra recuperar $ 1.500 de los $ 2.000 invertidos y en este caso
se debe expresar “el proyecto no logra recuperar en su totalidad” ya que
efectivamente sí recupera una parte ($ 500 de $ 2.000). Por último, también
como situación posible, supongamos que el resultado de VAN arrojara
negativo por un monto de - $ 2.800 con una inversión inicial de $2.000 y un
total de gastos y costos de $ 800, la interpretación de una situación de ese
tipo sería: “el proyecto no solo no logra recuperar la inversión inicial sino que
además tampoco logra cubrir la totalidad de costos y gatos previstos”.
Finalmente, como sabemos el beneficio neto es el monto de dinero que queda
luego de restarle a los ingresos los costos y gastos, la depreciación y la
amortización y luego se suman estos dos último conceptos -por lo explicado
que no constituyen egresos efectivos- de manera que en la interpretación
carecería de sentido mencionar la depreciación y la amortización.
155
Interpretación resultado de la TIR: el porcentaje que expresa su resultado
indica la máxima tasa de interés anual que se puede pagar por el capital
empleado en la inversión, sin que el proyecto produzca pérdidas ni tampoco
genere ganancias al final del período considerado. Esta tasa de interés, por lo
tanto, indica una rentabilidad equipara al costo del capital y se obtiene cuando
el VAN es igual a cero, ya que cuando el VAN es igual a cero significa que no
hay pérdidas ni ganancias. En ello radica la relación lógica de formulación
matemática entre el VAN y la TIR.
Por ejemplo; si un proyecto con una tasa de descuento del 20% obtiene
un VAN positivo de $ 500 y una TIR de 35%, eso en términos económicos
significa que la máxima tasa de interés que resiste el proyecto en términos de
costo de capital, sin que genere pérdidas ni produzca ganancias, es de un
35% anual. Y en términos de interpretación para un informe es lo mismo: “la
máxima tasa de costo de capital que resiste el proyecto es de 35% anual, sin
obtener ganancias ni generar pérdidas”. Siendo así la tasa porcentual de la
TIR, eso significa que un nivel por sobre ese porcentaje produciría pérdidas al
proyecto. Y por el lado inverso significa que un nivel bajo esa tasa porcentual
de la TIR ello aumentaría la rentabilidad del proyecto con respecto al costo del
capital. También como situación de ejemplo; si el mismo proyecto, con una
tasa de descuento del 20% arroja un VAN negativo de - $ 500 y se obtiene
una TIR de 8%, significa que la máxima tasa de interés que resiste el proyecto
para que no genere pérdidas ni produzca ganancias es de un 8% anual.
156
Flujo de Caja Proyectado a 5 años:
BN
VAN I O , año costo capital 10% ( i )
1 i t
BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
1 i t 1 0,11 1 0,12 1 0,13 1 0,14 1 0,15
BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
1 i t 1,10 1,21 1,31 1,46 1,61
BN
$2.723.607 $2.543.993 $2.441.427 $2.344.384 $2.239.491
1 i t
BN
$12.292.902
1 i t
VAN $10.000.000 $12.292.902
VAN $2.292.902
Año 1: $200 - Año 2: $240 - Año 3: $260 - Año 4: $300 - Año 5: $320
Costo capital 20% - IO=$1.100
158
Cálculo Tasa Interna de Retorno, TIR:
Cálculo de TIR con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior
BN
TIR I O VAN 0
1 r t
Cálculo TIR aplicando r = 5%
Interpretación breve: La TIR del proyecto es de 6%. Significa que con una tasa
del 6% de costo de capital anual el proyecto no produce ganancias ni genera
pérdidas (en rigor; pérdida de $ 2). Comentario adicional: si aumenta la tasa de
costo de capital se incrementaría la pérdida, por el contrario, si disminuye la
tasa de costo de capital ello determinaría aumento de ganancia.
159
Relación de Beneficio Costo (texto AulaFacil.com)
• Relación B/C >0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene más de
un dólar de beneficio. En consecuencia, si el índice es positivo o cero, el
proyecto debe aceptarse.
• Relación B/C < 0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene menos
de un dólar de beneficio. Entonces, si el índice es negativo, el proyecto debe
rechazarse. El valor de la Relación Beneficio/Costo cambiará según la tasa de
actualización seleccionada, o sea, que cuanto más elevada sea dicha tasa,
menor será la relación en el índice resultante. La fórmula que se utiliza es:
Dónde:
Ci = Egresos (i = 0, 2, 3,4...n)
i = Tasa de descuento
160
El análisis Costo-Beneficio (Autor: Arturo K)
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relación costo-beneficio son los
siguientes:
161
4. Analizar relación costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el
proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable
pues significa que los beneficios serán iguales o menores que los costos de
inversión o costos totales.
5. Comparar con otros proyectos: si tendríamos que elegir entre varios
proyectos de inversión, teniendo en cuenta el análisis costo-beneficio,
elegiríamos aquél que tenga la mayor relación costo-beneficio.
Hallando B/C:
162
El Punto de Equilibrio Económico (PEE)
Gastos Fijos
PE =
Costos Variables
1 -
Ventas Totales
Relaciones de cálculo:
Costo variable unitario ( c.v.u.) = MOD + MPD + CIF
Margen de contribución unitario (m.c.u.) = precio de venta unitario –
costo variable unitario
Sistema de cálculo:
Punto de equilibrio en unidades (Q.E.) = gastos fijos / m.c.u.
Punto de equilibrio en valor (V.E.) = precio de venta x Q.E.
Ejercicio (1):
Costo variable unitario = $ 100
Total gastos fijos = $ 3.000
Precio venta unitario = $ 250
Ejercicio (2):
Costo variable unitario: MPD $ 15 + MOD $ 12 + CIF $ 8 = $ 35 (c.v.u.)
Gastos fijos: producción $ 60.000 + adm. $ 40.000 + vtas. $ 80.000
Total gastos fijos = $ 180.000
Precio de venta unitario = $ 50
m.c.u. = $ 15
Q.E. = $ 180.000 / $ 15 = 12.000 unidades
V.E. = $ 50 x 12.000 unidades = $ 600.000
164
Ejemplo (3): comparando situación en tres empresas:
Zona
Utilidad
Ingreso
PEE
Costo
Gasto
165
Capital de trabajo: administración del efectivo operacional
166
En realidad pueden ser muchas las posibles situaciones que en definitiva
puedan significar el no poder disponer de dinero proveniente de las ventas
para cumplir con las obligaciones de pagos del mes. Así llegamos entonces a
la cuestión sustantiva del asunto para una empresa que inicia operaciones:
qué suma de dinero necesita para cumplir con sus obligaciones del mes
pensando en que por el momento (plazo a determinar) no contara con
ingresos por venta de su producto, por tanto con dinero para pagar sus
obligaciones con proveedores y de tipo fijas de la operación.
De aquello queda claro que sería bien difícil, por no decir sumamente
aventurero, establecer un plazo de tiempo de ingresos por ventas que se
acomode a todo tipo de negocio que inicia operaciones. De manera que este
asunto hay que abordarlo, en términos de requerimiento de KT, desde la
particularidad de cada negocio empresarial que inicia operaciones. Siendo así
significa que debe ser el propio emprendedor quién debe evaluar y determinar
su necesidad de capital de trabajo en relación a cuánto tiempo debe
considerar que no será cubierto por los ingresos por ventas y cómo resolverá
esta necesidad de dinero que le permita funcionar durante el período inicial de
funcionamiento administrativo y operación comercial .
Para ese efecto se indican un par de orientaciones generales en el
entendido que deben ser adaptadas al negocio específico que se trate, es
decir, no pretenden tener carácter de validez universal:
167
el monto mensual por concepto de pago de préstamo de dinero, por
ejemplo de capital para inversión inicial, dependerá de las condiciones
acordadas con la institución financiera: puede ser solo pago de interés
durante determinado plazo o pago de capital más interés
entonces sumando el total de costos y gastos de cada mes
correspondiente al primer año del flujo de caja proyectado y más el monto de
posible amortización financiera por préstamo, se pueden establecer tres
situaciones de tiempo en cuanto monto de requerimiento de capital de trabajo
acumulativo por período, en otras palabras, determinar el monto total de
recursos monetarios que se precisara cada mes para cubrir las obligaciones
de pagos del negocio
168
Conceptos prácticos de administración del capital de trabajo
Personas
Recursos
Procesos materiales,
tecnológicos
169
Ciclo operativo básico = dinero – producto – dinero: el ciclo económico
operativo básico de una empresa se resume en que se invierte dinero para
ser transformado en producto para poder venderlo y que nuevamente se
convierta en dinero: esto se hace con el capital de trabajo. El propósito del
negocio, dicho en forma simple, es que el dinero que se obtiene con la venta
del producto (bien o servicio) sea mayor que el que colocó para hacer el
producto. Es decir, obtener una diferencia positiva: ganancia. En caso que al
término del ciclo no se obtiene una diferencia positiva, significa que hay
pérdida de dinero.
X+1 X
Capital de
Trabajo Inicio ciclo operativo
KT
Mercadería o
Crédito Materia Prima
Ventas
Producción
170
Ciclo de dinero efectivo disponible:
Pago Crédito:
Ctas x pagar plazo de pago Compra
entre compra
y pago:
30,60,90,120
Materia prima
Dinero $ efectivo insumos
Cobro Producción
Ventas
171
Capital de trabajo bruto y neto: El término capital de trabajo bruto
habitualmente se refiere a los activos circulantes, y el término capital de
trabajo neto se define como los activos circulantes menos los pasivos
circulantes. Entonces el KT neto es la diferencia aritmética entre el activo
circulante y el pasivo circulante.
Activos Pasivos
Activo circulante o corriente Pasivo circulante o corriente
Activo Fijo Pasivo Largo Plazo
Otros Activos Patrimonio
Total Activos Total Pasivos y Patrimonio
Capital de Trabajo - KT
173
El pasivo circulante está compuesto por aquellas deudas y obligaciones cuyo
plazo de vencimiento es inferior a un año o al ciclo financiero a corto plazo, y
está integrado por las siguientes cuentas principales:
Hay que decir que para que una empresa pueda maximizar su valor a
largo plazo debe lograr funcionar al corto plazo, caso contrario no sobrevive
operacionalmente. Son muchos los casos de buenos negocios empresariales
que fracasan básicamente porque no logran cubrir sus necesidades de capital
de trabajo ni en la oportunidad ni en la cantidad de recursos que precisan
para cumplir con sus obligaciones inmediatas y al cabo de un tiempo están
obligadas a cesar su actividad. Por consiguiente, ser eficaz en la
administración del capital de trabajo es requisito clave para la supervivencia
de la empresa. Por eficacia en la administración del capital de trabajo en
definitiva se entiende lograr financiar los costos y gastos con los ingresos del
funcionamiento operativo, sin tener que incurrir o incurriendo en medida baja
a financiamiento externo (préstamo bancario) y el costo que ello significa.
174
Pero lo dicho encierra solo una parte del asunto y al final viene a ser un
comentario general, ya que lo que realmente significa la administración de
capital de trabajo en la práctica hay que verlo de otra manera, en especial
empresas Pyme porque no siempre les resulta fácil el acceso a recursos del
sistema financiero. Se puede decir que el desempeño de administración del
KT se puede observar a través de dos formas de actuar de la persona a cargo
del capital de trabajo de la empresa: gestión de reacción y gestión de acción.
175
monitoreo y evaluación permanente de la situación de caja, manejando una
perspectiva anual con cortes evaluativos mensuales, trimestrales, semestrales
que en definitiva permiten analizar desempeño y tendencia entre lo
proyectado vs lo ejecutado. En esta situación del actuar se tiene conocimiento
específico de los factores críticos del negocio que dificultan o pueden
complicar el disponer de capital de trabajo en la cuantía y oportunidad
requerida, de manera que mantiene una retroalimentación proactiva
permanente con los encargados de áreas (ventas, producción, almacén o
bodega, etc.)
176
De lo expuesto se puede dibujar un esquema relacional sobre los principales
componentes referidos a lo que denominamos gestión de acción:
Conocimiento factores
críticos del negocio que
afectan el KT
Conocimiento
requerimientos Retroalimentación
de áreas operativa fluida
empresa: con áreas;
Diseño Política ventas, en relación
Adm. KT producción. factores críticos
Administr. y elaboración
presupuestos
específicos
Construcción Presupuestos
Presupuesto Operativos
de Caja específicos
Aplicación Activo
Indicadores Pasivo
Situación Corriente
Balance
General
177
La efectividad de la gestión financiera y de administración del KT pasa por
plantearse y resolver adecuadamente un par de cuestiones esenciales del
desempeño operacional:
178
Recursos de efectivo disponible y obligaciones operacionales: cuentas
por cobrar y cuentas por pagar
Las cuentas por cobrar: las empresas venden a crédito para motivar al
cliente a comprar más o por que el tipo de producto en el mercado se
comercializa a crédito y no al contado. Y como sabemos, el cliente “es el rey”
y si un proveedor falla, hay muchos otros que pueden cubrir la necesidad del
cliente. Pero la venta a crédito significa financiamiento al cliente en el plazo
que se pacta (30, 60, 90, 120, y hasta plazos más largos) La venta a crédito
constituye un costo financiero adicional cuando no se aplica interés al cliente
durante el tiempo dado, hasta que no se reciba el pago de la compra. Una
empresa que no cuenta con holgura de caja para financiar su KT recurre a
crédito bancario, ello impactará en el costo final de cada monto de venta a
crédito que se haga.
179
Mientras más largo el plazo de crédito, mayor será este impacto en las
finanzas de la empresa por el costo del dinero. Y si la empresa tiene holgura
de caja también la venta a crédito tendrá impacto, por el costo de oportunidad
de lo que podría obtener colocando el sobrante en depósito a plazo en un
Banco por ejemplo. Entonces la cobranza de las ventas resulta clave en
función al efectivo de KT que precisa la empresa para su normal
funcionamiento. En la gestión de cobranzas se emplean cálculos de
relaciones específicas que le permite a la empresa controlar y evaluar su
situación de cuentas por cobrar a clientes para manejar el disponible de KT.
Las relaciones básicas para observar y evaluar la cobranza de cuentas por
cobrar son:
Ventas: se deberían tomar las ventas a crédito, pero si no se tiene ese dato
se acepta usar total ventas (crédito y contado) registradas en cuentas por
ventas ya que además no es usual que las compras se cancelen
rigurosamente en efectivo el mismo día de la venta. El resultado significa las
veces que las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo. Por ejemplo dos
situaciones de cuentas por cobrar por ventas:
180
Forma de cálculo indicador de período promedio de cobranza:
181
contar con este registro de fechas) y el resultado de esta suma se divide por
dos para obtener el promedio. Luego se procede a dividir las cantidades.
182
Ejercicio: resultados indicador cuentas por cobrar y cuentas por pagar
comparando tres situaciones:
183
Capital, cálculo de interés simple e interés compuesto
Monto: corresponde a la suma del capital más los intereses obtenidos en una
operación financiera que se acumulan al término de un plazo de tiempo
determinado: Capital + interés = monto
Tasa de interés: es el precio que se paga por el uso del dinero por una
unidad de tiempo determinada
184
Interés simple: es aquel que se calcula siempre sobre el capital original de lo
que se deduce que el interés que se obtiene en cada intervalo de tiempo mes
siempre el mismo. Al calcular el interés bajo la modalidad de interés simple
debemos hacerlo siempre sobre el capital original cada vez que se repita. Al
calcular el interés simple, el interés producido durante cada periodo no pasa a
incrementar el capital.
Ejemplo: monto de Capital $ 250.000 y se calcula el 3% mensual durante 3
meses con la modalidad de interés simple;
I=Cxixn
185
Y el monto obtenido al final del plazo: M = C + I
Ejemplo (1):
C = 585.000
i= 2.4% mes = 2.4 / 100 = 0.024
n = 3 meses
I = 585.000 x 0.024 x 3
I = 42.120
M = 627.120
M = C x (1 + i) n
186
Ejemplo (1): se deposita un capital de $ 100.000 durante 4 años a una tasa de
interés compuesto anual de 20%. Calcular el monto recibido al final del plazo
considerando una capitalización anual.
M = 100.000 x (1 + 0.20) 4
M = 100.000 x 2.0736
M = $ 207.360
Interés simple
Interés compuesto
interés
ganado
interés
ganado
187
Análisis de situación financiera operacional
188
No obstante, promovemos hacer uso de los ratios que se exponen, por
lo mismo se indican, se debe tener presente que se trata de cifras que reflejan
un situación específica en determinado momento del funcionamiento
De manera que se deben asumir como información complementaria
durante el análisis sobre el estado de desempeño operacional de la empresa.
Expresado de otra forma, los índices son relaciones que hay que
interpretarlas dentro del contexto existente: momento comercial o de venta
que se encuentra la empresa; iniciando operaciones, afianzada con su cliente
objetivo, diversificando operaciones, etc. También hay que considerar el tipo
de industria o rubro a que se dedica, posiblemente la situación económica
país, y otras tantas variables más. Luego de lo dicho, ahora vamos a exponer
tres ratios de liquidez sencillos pero efectivos para el análisis de situación
financiera, que permiten obtener una mirada evaluativa de la posición
operacional en que se encuentra la empresa en determinado momento.
189
Razón corriente: relaciona el efectivo y otros activos corrientes con los
pasivos corrientes. Brinda una visión general de situación pero no suficiente
para determinar la disponibilidad de efectivo ya que incluye inventarios o
existencias, ítem que para la empresa puede resultar difícil lograr convertir en
efectivo en el plazo que se requiera contar con efectivo disponible. La relación
es la siguiente:
Activo corriente
Pasivo corriente
190
Ejercicio de ejemplo ilustrativo:
Prueba Ácida 0.69 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $
0.69; por lo tanto no dispone de suficientes recursos
para responder con sus obligaciones
Ratio efectivo 0.46 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $
0.46; por lo tanto no dispone de suficientes recursos
para responder con sus obligaciones
191
Análisis FODA: concepto, forma de elaboración
Internas Externas
192
En otras palabras; cuando se trata de un proyecto que será
implementado, el análisis FODA no se construye sobre hechos del
desempeño interno y situaciones del entorno ya que no se ha iniciado el
funcionamiento. Y aunque el emprendedor cuente con holgada experiencia en
el negocio que se trata el proyecto, igual es una actividad que se piensa hacer
y no que está en operación. Hacemos esta distinción para precisar el hecho
que cuando el proyecto está en fase de pre-implementación operativa, la
identificación de fortalezas y debilidades internas así como oportunidades y
amenazas externas, es una tarea que se realiza en base a la información y
conocimiento obtenido mediante el desarrollo de los estudios del proyecto. En
el análisis FODA del proyecto lo que esencialmente se hace es aplicar ese
conocimiento e información bajo la perspectiva macro y micro entorno de
negocios del proyecto.
Socioculturales
Ecológicos Políticos
Producto Competidores
s
Empresa
Clientes Proveedores
Tecnológicos Jurídicos
Macroeconómicos
193
De manera que lo que se debe hacer es realizar este análisis desde el
know-how y conocimiento logrado del proyecto desarrollado en papel en su
forma comercial, técnica, organizacional y económica. Por eso la solidez del
conocimiento y know-how obtenido del negocio con el desarrollo de los
estudios viene a ser factor clave para la utilidad efectiva que se logre de este
análisis. Se comenta todo lo dicho ya que hay textos del análisis FODA que
no hacen esta distinción y para efecto de aplicación es tener presente este
asunto. Para realizar el análisis FODA del proyecto se precisa tener una
visión de conjunto concreta y por cierto fundamentada sobre los aspectos
esenciales del negocio. Y así debería ser ya que finalmente este análisis se
hace una vez se tienen terminados los estudios del proyecto. Estos aspectos
serían los siguientes:
195
Tampoco resultaría aceptable presentar como debilidad interna que
luego der tener acabados los estudios se indique falta de conocimientos
específicos sobre las cuestiones sustantivas del negocio. Por ejemplo del
proceso de elaboración y comercialización del producto, sobre la demanda del
producto del negocio, respecto a la competencia directa, sobre el nivel de
precios del producto que se maneja en el mercado, sobre la estructura
organizacional del negocio, o en materia del análisis económico-financiero del
proyecto. Cuestiones de ese tipo no podrían ser indicadas como debilidad
interna ya que ello apuntaría directamente a insuficiencias en la elaboración
de él o los estudios, según sea el caso.
De manera que en la presentación de un proyecto de negocios hay
aspectos que resulta aceptable no contar con el know-how requerido o
suficiente experticia y, por lo mismo, se pueden indicar como debilidades
internas, mientras que hay otros que sencillamente no resulta aceptable sean
indicados como tal. Es sumamente importante tener muy presente todas esas
consideraciones al momento de realizar el análisis FODA del proyecto.
Con relación a oportunidades y amenazas del entorno, visto en términos
amplios, son una serie de condiciones existentes que habitualmente se
constituyen a través de factores del macro y micro medioambiente de
negocios (ver dibujo de arriba). En el caso de un proyecto Pyme,
considerando el carácter de esos factores, se puede decir que no son
susceptibles de influir o cambiar cuando representan un obstáculo o problema
para el negocio. Siendo así el asunto, lo que queda es ver cómo adaptarse a
lo que podrían ser dificultades y amenazas del entorno macro y micro que se
desenvolverá el negocio. El entorno macro y micro del ambiente de negocios
en realidad está conformado por diversos factores que pueden tener
determinado efecto (positivo – negativo) según el proyecto específico,
dependiendo de las características del negocio, pueden representar
oportunidades o amenazas. En otras palabras, lo que para un negocio puede
representar una oportunidad para otro puede ser una amenaza.
En el análisis FODA, lo que cada proyecto debe determinar si se trata de
una oportunidad o de una amenaza y en qué medida lo uno o lo otro,
principalmente se refiere a una serie de aspectos puntuales referidos a nivel
macro entorno y a nivel micro ambiente que rodean el proyecto de negocios.
196
A nivel macro entorno se pueden indicar los siguientes, sin decir que son los
únicos aspectos a considerar: normativa legal existente, disposiciones
medioambientales en vigencia o por aprobarse que se tenga conocimiento,
reglamento sanitario que regirá (cuestión relevante según el tipo de negocio;
es bien diferente para un negocio de alimentos que para una actividad
comercial de bienes no perecibles), permisos y patentes específicos que rigen
en la localización prevista, condiciones del sistema financiero en lo que refiere
oferta de capital de inversión y capital de trabajo y costo (tasa de interés),
situación macroeconómica país (crecimiento, estancamiento, nivel de
inflación), situación política país (estable, inestable), factor tecnológico (nivel
de acceso, tipo de oferta en el mercado nacional), factor sociocultural
(características, costumbres de la población, factores particulares).
A nivel micro ambiente, se pueden indicar los siguientes, también sin decir
que son los únicos factores a considerar: producto (ventaja comparativa-
competitiva), competencia (fuerzas de Porter), cliente (hábitos, qué quiere)
proveedores (insumos críticos) y otros según el tipo de negocio. Hay
situaciones que para muchos proyectos Pymes representan una amenaza
considerable, por ejemplo dificultad de obtener financiamiento conveniente de
parte del sistema financiero formal, acceder a mercado de consumo masivo
concentrado por grandes empresas, nivel de precios y otras. Entonces este
análisis debe identificar las oportunidades para ver cómo aprovecharlas o
mantenerlas, y las amenazas para ver que hacer al respecto.
197
Resumen oportunidades y amenazas macro entorno del negocio
Disposiciones medioambientales
Normativas legales
Reglamentos sanitarios
Permisos y patentes
Factor tecnológico
Otros aspectos
198
Resumen fortalezas y debilidades internas del proyecto de negocio
Estrategia comercial
Estructura organizacional
Recursos Humanos
199
Resumen viabilidades del proyecto: se aplica como complemento a
resúmenes analíticos anteriores
Comercial
Técnico
Legal
RRHH
Económico
Gerencial
200
Capítulo VII
201
Concepto, elementos de elaboración
202
¿Para que sirve un Plan de Negocios? “El plan de negocios es pues un
documento único en donde se muestran todos los aspectos de un proyecto
con el fin de: (1) Que los superiores de una empresa lo aprueben (2) Para
convencer un inversionista de que puede invertir en el negocio (3) Para en
caso de pedir un préstamo, respaldarlo con la efectividad del negocio
mostrado en el Plan (4) Para presentar un oferta de compraventa (5) Para
conseguir una licencia o una franquicia de una compañía nacional o
extranjera (6) Para despertar el interés de invertir en el negocio por un socio
potencial (7) Para revaluar su negocio, buscar alternativas, poner en práctica
acciones y así reorientarlo”.(Fuente: Trabajo de ClubPlaneta). A eso
agregaría: brinda la oportunidad al emprendedor de re-analizar su negocio,
los factores críticos, las debilidades internas y amenazas del entorno, entre
otros aspectos beneficiosos para focalizar bien su proyecto.
203
4. Estudio técnico: en el estudio técnico se señala los requerimientos
físicos, se describe el proceso productivo, la infraestructura, el tamaño del
negocio, la capacidad de producción y la disposición de planta.
5. Organización: en la parte de la organización se detalla la estructura
jurídica y orgánica del negocio, se señalan las áreas o departamentos,
cargos, funciones, sueldos y sistemas de información.
6. Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la
inversión requerida (la inversión fija, los activos intangibles y el capital de
trabajo), y el financiamiento externo requerido.
7. Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las
proyecciones o presupuestos, incluyendo el presupuesto de ventas, el
prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o
estado de ganancias y pérdidas proyectado.
8. Evaluación: y, finalmente, en la parte de evaluación se desarrolla la
evaluación del proyecto, se determina el periodo de recuperación, y los
resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados”. (Autor: Arturo Elías)
204
Comentario de utilidad: emitido por el presidente de la Cámara de Comercio
(Chile) sobre el plan de negocios (Reunión programa Arriba MiPyme, Chillan,
2014) “el mayor bache que enfrenta el emprendedor es su limitada capacidad
para elaborar documentos como el conocido Plan de Negocios que se exige
en todas las entidades que financian emprendimientos”.
205
Estudio de Estudio
Mercado Técnico
Plan de
negocios
Estudio de Estudio
Organización Económico
206
Plan de Negocios: esquema referencial
207
7. Proyección de Ventas: (formato en Estudio de mercado)
208
NOTA: referencias de (menos) y (más) no se escriben en el Flujo; en el
esquema solo se indican para recordar cuando se restan y cuando se
suman los montos correspondientes, ya que este asunto fue explicado
anteriormente
209
Consejos prácticos para el emprendedor
5. Jamás se crea el cuento que “todo lo que uno se propone se logra” sino
que primero autoanalice sus capacidades y sus discapacidades ya que las
personas somos una combinación de eso y no solo de capacidades para
hacer con éxito lo que sea
210
7. Nunca se maneje en términos descuidados con las finanzas del negocio,
mantenga un control directo permanente y no se le ocurra dejar
exclusivamente el control de dinero a un tercero. Si tiene un socio o empleado
encargado de los dineros, igual realice usted mismo una supervisión de
ingresos y egresos de fondos
211
ANEXO
212
El mercado: es un espacio que puede ser físico y/o virtual, donde se
colocan a la venta u ofrecen diferentes bienes y servicios de todo tipo, con el
propósito que sean adquiridos por individuos y organizaciones, que son la
demanda del cliente y/o consumidor. Entonces el mercado, en términos
gruesos, está conformado por demandantes y oferentes de bienes y servicios,
categorías que en economía se conocen como demanda y oferta de mercado.
En las definiciones de mercado, por lo general, se indica que se trata de
bienes y servicios necesarios para la gente, cuestión que discrepo (se
entiende que exceptuando aquellos que cubren necesidades básicas o
primarias) ya que desde hace rato el marketing se encarga de posicionar en la
mente de las personas la percepción que requieren más y nuevos productos,
y da lo mismo si son realmente necesarios o no. En este sentido, por ejemplo
sería difícil argumentar en forma irrefutable que alguien necesita un auto de
paseo con motor de alto consumo de bencina.
213
Clasificación del mercado - Autor: Luis Maram: “Es común que como
marketers utilicemos la palabra mercado para muchos fines sin detenernos a
pensar si lo que estamos diciendo siquiera es coherente.
Para fines prácticos hay 4 tipos de mercado. Para explicarlos imaginemos un
negocio de impresión digital al lado de una escuela de diseño gráfico.
214
deseamos vender, porque consumen otro producto (pollo), le compran a la
competencia, ya sea uno similar o un sustituto (conservas de atún) o
sencillamente no consumen por temor a ver afectado su salud.
(a). Primario: Son todos aquellos clientes directos, que tienen la decisión de
compra y que realizan las actividades de selección y evaluación del producto.
De esta forma, por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de trucha, la
utiliza y evalúa su eficacia.
(b). Secundario: Conjunto de clientes que, a pesar de utilizar el producto, no
deciden la compra del producto. Además, en ocasiones tampoco realizan las
actividades de evaluación del mismo. Así, por ejemplo, el ama de casa
compra la conserva de trucha, la consume toda la familia, pero sólo ella
decide la compra o recompra del producto”.
215
Estudio de mercado: definiciones
Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir,
planificar, analizar y comunicar de manera sistemática los datos relevantes
para la situación de mercado específica que afronta una organización".
Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "La
recopilación, el análisis y la presentación de información para ayudar a tomar
decisiones y a controlar las acciones de marketing".
Según Malhotra, los estudios de mercado "describen el tamaño, el poder
de compra de los consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y
perfiles del consumidor".
Ivan Thompson, plantea una definición de estudio de mercado focalizada
en marketing: "Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos
relevantes acerca del tamaño, poder de compra de los consumidores,
disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor, con la finalidad
de ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar
las acciones de marketing en una situación de mercado específica".
216
Segmentación del mercado – Autor: Ivan Thompson y otros.
La tarea de dividir el mercado en grupos con características homogéneas se
le conoce con el nombre de “segmentación del mercado”. Es una de las
principales herramientas estratégicas de mercadotecnia, cuyo objetivo
consiste en identificar y determinar aquellos grupos con ciertas características
homogéneas (segmentos) hacia los cuales la empresa pueda dirigir sus
esfuerzos y recursos de mercadotecnia para obtener resultados rentables.
Para la efectividad de gestión comercial y de ventas, es esencial que las
empresas realicen una buena segmentación del mercado, eligiendo aquellos
segmentos que cumplan los requisitos básicos (ser medibles, accesibles,
sustanciales y diferenciales). Así dispondrán de los beneficios de una buena
segmentación del mercado: desde mejorar su imagen al mostrar congruencia
con el concepto de mercadotecnia hasta ser más competitivos en el mercado
meta.
217
En síntesis, la segmentación del mercado se puede definir como, “el
proceso mediante el cual, una empresa subdivide un mercado en
subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas características que le son de
utilidad. El propósito de la segmentación del mercado es la de alcanzar a
cada subconjunto con actividades específicas de mercadotecnia para lograr
una ventaja competitiva”.
218
Tipos de segmentación del mercado – Autor: Sofía Ayala.
Geográfica: aplica parámetros geográficos para segmentar a los clientes;
región país, ciudad, comuna, etc. siendo esencial conocer el número de
personas que viven en el área definida como mercado.
Demográfica: la demografía es el estudio de la población; este tipo de
segmentación exige considerar todas las características que sean relevantes
para crear un perfil de los consumidores; algunas variables demográficas son
edad, género, nivel de ingresos, escolaridad, clase social, etc.
Psicográfica: desde una perspectiva psicológica trata de adentrarse en
la mente de las personas y determinar cuáles son sus gustos y preferencias.
Examina atributos relacionados con pensamientos, sentimientos,
personalidad, estilo de vida, valores, gustos. Considera apoyo de especialista
para analizar reacciones consientes e inconscientes de las personas
Por frecuencia de uso: identifica el nivel de uso de las personas de un
producto, servicio o marca.
Cultural: La procedencia étnica de una persona tiene una incidencia
importante en sus hábitos de compra, sobre todo cuando nos enfrentamos a
un mercado con nacionalidades diversas.
Por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el
producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto
Conductual (se complementa o iguala con la anterior): conducta, actitud
ante el producto, lealtad a la marca
219
Marketing mix – Mix Promocional
220
Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de
ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto
por un tiempo limitado.
Hacer promociones tipo 2 x 1 ó en la compra del producto reciben algún
incentivo de más.
Ofrecer cupones o vales de descuentos.
Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
Intercambios de productos por servicios u otros productos que requiera
tu empresa, como publicidad.
Precios especiales para clientes distinguidos.
(P 3) Estrategias para la plaza o distribución. La plaza o distribución consiste
en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u
ofrecerán nuestros productos. Algunas estrategias que podemos aplicar,
relacionadas a la plaza o distribución son:
Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de
correos, vistas a domicilio.
Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por
haber (distribución intensiva).
Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (distribución selectiva).
Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea
exclusivo (distribución exclusiva).
Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura
de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.
Señalizar las vías de acceso a tu negocio (de ser posible).
Tener siempre disponible un Mapa de tu ubicación impreso y en tu web.
Establecer Alianzas Estrategias con otros negocios para colocar tus
productos en sus tiendas físicas o virtuales.
(P 4) Estrategias para la promoción: La promoción consiste en comunicar,
informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los
consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición.
Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.
221
Crear boletines tradicionales o electrónicos.
Participar en ferias.
Crear puestos de degustación.
Crear actividades o eventos.
Patrocinar a alguna institución o a alguna otra empresa.
Anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o transporte público.
Crear carteles, volantes, folletos, calendarios publicitarios.
Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
Encontrar medios creativos de publicitarse, como Marketing de Guerrilla.
Enviar correo directo o volante por zonas específicas.
Encartes revistas, periódicos especializados, líneas aéreas, autobuses.
(P 5) Estrategias para la promoción 2.0. La promoción a través de
herramientas de comunicación 2.0 o mejor dicho por internet. Algunas
estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
Crear una Página Web atractiva y dinámica.
Crear Blog y publicar artículos de interés de nuestro mercado potencial
Participar activamente en las Redes Sociales en las que se encuentre
nuestro mercado.
Crear Video Marketing.
Crear un canal de Podcasts.
Usar aplicaciones móviles para promocionarse a través de anuncios.
Generar estrategias SEO y SEM.
Crear campañas de Email Marketing.
(P 6) Estrategias para el servicio. El servicio son todas aquellas acciones que
tienen relación directa con la atención y la satisfacción del cliente. Algunas
estrategias que podemos aplicar, relacionadas el servicio son:
Tener políticas bien definidas sobre el servicio al cliente.
Asegurarnos de que todas las personas en contacto directo con el
cliente tengan el perfil de servicio necesario.
Crear una buena Administración de Clientes a través de un CRM.
Crear un programa de Fidelización de Clientes.
Capacitar al personal sobre la atención al cliente de manera constante.
Orientar los procesos a las necesidades el cliente, no a las nuestras.
Ofrecer servicios adicionales que incrementen experiencia de marca
222
Realizar encuestas periódicas para medir nivel satisfacción del cliente.
Podría seguir sin parar mencionándoles muchas más estrategias, pero creo
que las ideas generales ya están aquí. Como siempre quedo a sus órdenes y
espero con gusto sus comentarios o inquietudes.
223
sirve para informar al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y
servicios. El mix de comunicación utiliza herramientas como la venta personal,
publicidad, promoción de ventas, merchandising (o promoción en el punto de
venta), relaciones públicas y publicidad blanca (comunicación en medios
masivos que no paga la empresa u organización que se beneficie con ella" [4].
En resumen, la mezcla de promoción es la combinación de ciertas
herramientas como la publicidad, venta personal, promoción de ventas,
relaciones públicas, marketing directo, merchandising y publicidad blanca,
para lograr metas específicas en favor de la empresa u organización.
Explicación
Herramienta
Cualquier forma pagada de presentación y promoción no
Publicidad personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado
Forma de venta en la que existe una relación directa entre
Venta Personal comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para
crear preferencias, convicciones y acciones en los
compradores
Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la
Promoción de compra o venta de un producto o servicio. Por ejemplo:
Ventas Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios
especiales, regalos, descuentos en el acto, bonificaciones,
entre otros
Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos
Relaciones diversos (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
Públicas etc...) de una empresa u organización
Consiste en establecer una comunicación directa con los
Marketing consumidores individuales, cultivando relaciones directas
Directo con ellos mediante el uso del teléfono, el fax, correo
electrónico, entre otros, con el fin de obtener una
respuesta inmediata
Es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar el punto
Merchandising de venta para conseguir la rotación de determinados
productos.
Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda
Publicidad o de influir en la opinión o actitud de un grupo hacia la
Blanca empresa, a través de una comunicación en medios
masivos que no paga la empresa u organización que se
beneficia con ella
224
Mix Promocional - Autor: José Leo Guzmán
“No existe ni existirá una mezcla óptima. En este texto voy a tratar un tema
importante cuando hablamos de la estrategia de Promoción del Marketing Mix,
ya sea como parte de nuestro Consumer Marketing o de nuestro Shopper
Marketing. Se trata del Mix Promocional. Este Mix Promocional, es la
combinación que hace una empresa de las Herramientas Promocionales de las
que dispone o que puede disponer una para su (s) marca (s) o producto (s) en
un momento determinado y que además, respondan a los objetivos de
marketing ya trazado. Esta es la primera pieza de información importante,
muchos esfuerzos de promoción fracasan porque ya sea por falta de
experiencia o conocimiento, algunos empresarios inician ‘por las ramas’
planteando programas promocionales sin tener la base de la construcción que
es el plan de marketing (que por supuesto se deriva también de la estrategia
empresarial). Sabemos que las herramientas generales que componen la
Promoción son cinco primordialmente: Publicidad, Relaciones Públicas,
Promoción de Ventas, Ventas Personales y Promoción Directa. Dentro de la
Promoción Directa ubicamos todo lo que es contacto directo con los
consumidores, usuarios o clientes incluyendo los esfuerzos de comunicación
con el uso de Social Media mediante la Web, también el email marketing,
páginas Web, etc. La Conformación del Mix Promocional es algo muy relativo a
cada empresa y a cada producto o marca dentro de su situación particular de
mercado y competitiva en un momento específico. El concepto del Mix
Promocional aunque muy válido desde el punto de vista mercadológico y
definitivamente una base de referencia obligatoria, ya ha evolucionado a lo que
podemos conocer como “Comunicación de marketing” y luego además a lo que
es la “Comunicación Integral de Marketing”. Digo esto, porque esta P del
Marketing Mix es la que precisamente abarca todo lo que tiene que ver con la
comunicación de la empresa, cosa que hoy, está entendido que debe estar
totalmente integrada no solo al plan de marketing sino, a la estrategia general y
de negocios de la empresa y además, se entiende que todos los sistemas que
conforman la empresa se deben integrar al esfuerzo de comunicación. Hoy día
toda la empresa se concibe como un sistema integrado y se entiende que el
esfuerzo de comunicación no queda tan solo en manos del departamento o
área del marketing, ya se ha entendido que “todo comunica” y por lo tanto,
225
debe integrarse todo “punto de contacto” de la empresa con el público un
mismo mensaje para que de esta forma la empresa pueda ser congruente.
Hablando de esto, Rubén Traviño M. nos dice en su libro
“Publicidad…Comunicación Integral en Marketing” de McGraw Hill, 2010 lo
siguiente: “Se debe, en conclusión, desarrollar una voz única, distintiva, sólida y
coherente que destaque las ventajas diferenciales y beneficios,
preferentemente únicos. Sólo así se impulsará la venta de los productos, que
otros deseen hacer negocios con la empresa, que gente brillante busque
trabajar ahí y que la credibilidad de las marcas y empresas se incremente”,
más adelante dice “…acaso la papelería, la forma en la que se contesta el
teléfono, los anuncios para contratar nuevo personal, las fachadas, los
uniformes de secretarias, los obreros o los empleados, los diseños y la pintura
de las unidades de distribución (camiones, furgonetas, etc) y la página de
internet no influyen en la percepción, imagen y juicio que hacemos sobre un
producto o una empresa? Por supuesto que sí”. Definitivamente si, y yéndonos
aún más allá yo agregaría que un empleado satisfecho, motivado e identificado
con la empresa será un canal de comunicación más eficiente y efectivo. Es
decir, que no solo es el uniforme que este empleado lleven nuestras
Promotoras, Merchandisers, Supervisoras, Personal de Oficina o los colores o
el diseño de interiores y la estructura de la edificación, sino también lo
subjetivo, las sonrisas, la amabilidad, los aromas, la música de ambientación,
todos los aspectos que pueden formar parte del merchandising y lo bien que
pueda hablar un empleado de la empresa para la que trabaja forma parte de
este esfuerzo del Mix Promocional o de Comunicación. En el sentido del
Shopper Marketing, lograr ese ambiente se dificulta más para las empresas por
el hecho de estar trabajando en un ambiente que no es el propio, sino en la
propiedad de un socio comercial, un retailer. Se hace más costoso y muchas
veces cuesta arriba, pero no es imposible y a veces con pocos esfuerzos
económicos podemos mejorar la imagen que nuestro producto proyecta en el
punto de ventas. Profundizando más en el tema y viéndolo desde otro punto de
vista, podemos decir que no debemos considerar el Mix Promocional o De
Comunicación únicamente pensando en los esfuerzos ATL (Above The Line)
sino también en los esfuerzos BTL (below the line) como dijimos más arriba
cuando hablamos de la Promoción Directa y también los aspectos
226
organizacionales e internos de la empresa y su personal. Las acciones BTL hoy
día cobran mucha importancia por su bajo costo y alta efectividad. Sin
embargo, dada la alta independencia que puede llegarse a tener en los Social
Media, un aspecto que puede salirse de control es la coherencia entre los
mensajes transmitidos a nivel ATL respecto a los emitidos en el nivel BTL.
Debemos tener cuidado en esto y mantener la coherencia combinando ATL con
BTL siempre para lograr mejores resultados en nuestra comunicación,
posicionamiento e imagen corporativa. Sea concebida como sea, este Mix de
Promoción o Mix de Comunicación Integran de Marketing, BTL y/o ATL será
distinto -como ya dijimos- para cada empresa tomando en cuenta una o varias
de las siguientes variables:
La industria y el mercado en la que se participe
Los valores de la empresa
Sus objetivos de marketing
Su estructura organizacional
Debilidades y Fortalezas
El presupuesto con que se dispone
La experiencia de la empresa y de su equipo de marketing en el
desarrollo de Programas Promocionales
La cantidad, calidad y nivel de la competencia que se tenga:
1. Número de competidores
2. Capacidad para invertir en marketing que tengan esos competidores
3. Nivel de agresividad
4. Nivel de interés en la categoría
5. Nivel de compromiso con sus marcas
Importancia de las Oportunidades que la empresa pueda visualizar y
quiera o pueda aprovechar.
Importancia de las Amenazas que la empresa visualice y deba enfrentar
con sus programas de marketing y comunicación.
227
comprometedoras. Para aclarar, cuando digo, Ventas Personales, no me
refiero únicamente a una fuerza de ventas de algún tipo, sino también a las
Ventas de Mostrador, Ventas Directas, Preventas, Ventas Telefónicas, o
cualquier otro tipo de Venta. Lo que ocurre es que Ventas Personales es el
término utilizado para esta herramienta promocional que trabaja con el contacto
de uno a uno ó persona a persona de la empresa con su clientela. Para poner
un ejemplo llano, una estilista que en un momento dado está arreglando a un
cliente en un salón de belleza, en un momento dado hace una labor de Ventas
Personales cuando ofrece a la cliente un producto determinado para usar en
casa o para aplicárselo en el momento. Justo allí, no solo es estilista, sino
además, vendedora y ganará una comisión de ventas por las ventas que logre
de esta manera. Debemos pensar en las Ventas Personales como una función
no como un departamento o personal específico.
Finalmente, cuando definimos nuestro Mix de Comunicación y Promoción,
debemos tener cuidado de no enviar mensajes contradictorios con alguna de
las herramientas. Hay casos interesantes de productos que son publicitados
como de alto valor y por otro lado, en los puntos de ventas mantienen
especiales de precio y valor agregado de manera permanente. La contradicción
aquí es que mientras decimos en la publicidad que nuestra marca y producto
es de mucho valor, en la promoción de ventas matamos ese mensaje porque
para venderlo siempre lo hacemos reduciendo el valor del ticket de compra de
alguna forma. Entonces, el día que el comprador final o Shopper busque ese
producto y no esté en especial o no tenga un valor agregado no lo llevará,
habremos tirado un montón de nuestro presupuesto a la basura con la
inversión publicitaria. Es por esta razón que las acciones del Shopper
Marketing deben también ser congruentes y nuestro PLV debe tener una clara
relación con los esfuerzos publicitarios para dar continuidad al mensaje y lograr
un posicionamiento creíble y sólido. La Mezcla de Comunicación de Marketing
será la óptima para una empresa siempre que contribuya de una manera real y
directa al logro de los objetivos de marketing, esa será su Mezcla Optima. No
existe ni existirá una Mezcla Optima Estandarizada”
228
Formular, fijar objetivos - autor: Óscar Fajardo.
“Resulta curioso ver la cantidad de libros, artículos, tesis científicas y otros
estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la
planificación, con la estrategia o con la administración de empresas frente a la
escasez de investigaciones que hablan acerca de los objetivos de una
manera profunda. Si bien se reconoce su importancia, existe un gran vacío a
la hora de ser científicos y rigurosos en la fijación de los mismos, quizá
porque requieren un ejercicio de concretización y priorización que muchas
veces no se está dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones. Pero
los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y
acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación va a
lastrar el resto de estrategias que empleemos. A pesar de ello, sigue
preocupando más el cómo lo vamos a hacer que el qué vamos a hacer. Mis
años de experiencia en empresas diversas y otras analizadas me llevan a
concluir que gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una
incorrecta fijación de objetivos. Esto se produce porque, en primer lugar, falla
el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa por según quién lo
fije. Así nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten
en lugares comunes, en premisas que podrían firmar cualquiera de las
organizaciones de los múltiples sectores que existen en la actualidad. Por
ejemplo, “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, eso no es
un objetivo válido, no es específico, no es medible; es una buena intención,
pero no un objetivo a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin embargo, los
planes están repletos de ese tipo de objetivos. Otro error muy común es
confundir el objetivo con la estrategia. Así nos encontramos con objetivos
como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser más cercanos con los
clientes”. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la
estrategia, pero no el qué queremos conseguir. Así, por ejemplo en el “Ser
más cercanos con el cliente” nuestro objetivo podría ser por “Aumentar
nuestra retención de clientes al 10 % de los mismos en el año 2009” y la
estrategia es “Ser más cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de
contacto”. Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto número de
organizaciones.
229
Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difícil que la empresa
acabe en una posición ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado
cuál será esa posición ventajosa.
Definición de objetivo, para qué sirven los objetivos: Por lo tanto, lo primero y
fundamental es definir lo que son los objetivos. Los objetivos son los
propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos,
alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo
determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que
su consecución debe provocar una motivación. En esta definición podemos ir
desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de
propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que
debemos tender y que va a dirigir nuestra acción. En segundo lugar,
hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El
objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no
extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una
situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de
los que disponemos. Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es
específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los
resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo
deseado. Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por
todos aquellos que van a tener que lograrlos. Por supuesto, han de ser
compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no
en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos
objetivos están a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un
periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y
un final. Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un
conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los
objetivos no son objetivos si no logramos la motivación de los implicados. A
menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar algunas
de las características básicas que han de tener los objetivos:
230
M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Específicos)
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para
qué sirve una correcta fijación de objetivos:
Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.
Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la
organización.
Optimiza los recursos de la organización.
Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se
están dedicando y por qué hacen lo que hacen.
Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
Indican la estrategia a seguir por la organización.
Mejora la dirección de personas y recursos.
Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su
eficiencia.
Proporcionan una visión compartida en la organización.
Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el
conocimiento.
231
por qué medirse, quedando fijados unos objetivos poco específicos,
direccionales, que luego generan confusión porque cuando se traducen en
operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementación es
complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de
recursos. Mi recomendación, en todos los ámbitos de la organización, ya sea
el estratégico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de
apoyo y el de unidades estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos
de objetivos:
Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la
dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos
negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos
de clientes, etc.
Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con
el rendimiento de recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de
nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las
rentabilidades, etc.
Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización
respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas
Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes,
competidores, mercado, stakeholders y shareholders.
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la
empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.
232
i) Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe
analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos
retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan
estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente,
por zona geográfica y por líneas de producto.
ii) Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales productos o líneas
de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas
es vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad.
iii) Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización.
Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con
los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los
mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o
qué zonas geográficas o qué clientes.
iv) Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:
-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado
-Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico)
-Rentabilidades medias sector, mercado, producto-mercado y competidores
-Cuotas de mercado
-Análisis ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto
-Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de las
cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los
stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del
mercado y el comportamiento de los clientes.
v) Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital
intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos
clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como
organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
vi) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de
productos y productos en general
vii) Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para Vo.Bo.
viii) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las
zonas geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales
ix) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada
vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.
233
x) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su
turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso
en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente
dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido
como rolling forecast.
xi) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las
desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
xii) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.
Conceptos básicos a tener en cuenta para la fijación de objetivos. Aunque,
como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay una
serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:
Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el
que estemos para ver las tendencias
Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos
Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre
previsiones y resultados reales
Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos
cumplido y en qué parte estamos cumpliendo los mismos
Analizar entorno externo sector, mercado, producto competidores,
clientes, shareholders, stakeholders, factores clave
Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias
clave, capital intelectual y estructura
La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con
un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es
momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de
objetivos”.
234
Canales de Distribución; clasificación, tipos - Autor: Ivan Thompson
La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean
usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos
que los consumidores finales compran para su consumo personal) y
los productos industriales (aquellos que se compran para un procesamiento
posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribución muy
diferentes; por tanto, éstos se dividen en primera instancia, en dos tipos de
canales de distribución:
1) Canales para productos de consumo
2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio.
Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian según el
número de niveles de canal que intervienen en él.
1.- Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:
Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los
Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por
tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de
mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y
aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario. Las actividades
de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y de
catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las
compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son
un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y
de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de
intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas,
almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia,
gasolineras, boutiques, entre otros). En éstos casos, el productor o fabricante
cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer
contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y
hacen los pedidos.
Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas,
de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal
de distribución contiene dos niveles de intermediarios:
235
1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de
venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los
detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2)
los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes
y/o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir
productos como medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que
los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el
mercado consumidor ni a todos los detallistas.
Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y
de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de
intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas
comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a
establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricación ni tienen la
titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabricantes y
muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse
unos a otros. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores
y a vendedores de comestibles. El intermediario actúa a nombre de muchos
productores y negocia la venta que éstos fabrican con los mayoristas que se
especializan en productos alimenticios. A su vez, éstos mayoristas venden a
los comerciantes y tiendas de alimentos. En este tipo de canal casi todas las
funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios, reduciéndose
así a un mínimo los requerimientos de capital del fabricante para marketing.
2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: Este tipo de
canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución:
Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario
Industrial): Este tipo de canal es el más usual para los productos de uso
industrial, ya que es el más corto y el más directo [3]. Por ejemplo, los
fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor,
materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros
fabricantes, especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas
especificaciones técnicas. En este canal, los productores o fabricantes utilizan
236
su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes
industriales.
Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a
Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial): Con un nivel de
intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado
con frecuencia por productores o fabricantes que venden artículos
estandarizados o de poco o mediano valor. También, es empleado por
pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio
personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas
funciones de mayoristas. Compran y obtienen derecho a los productos y en
ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.
Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales): En este tipo de
canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las
ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y
ayudando a establecer tratos comerciales. Este canal se utiliza por ejemplo,
en el caso de productos agrícolas.
Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del
Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los
Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales): En este
canal de tres niveles de intermediarios la función del agente es facilitar la
venta de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar los
productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta: Al momento de elegir o diseñar los tipos
de canales de distribución que la empresa utilizará para hacer llegar sus
productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadólogo
debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:
Todos los anteriores tipos de canal de distribución, si bien, son los más
comunes, no son los únicos; por tanto, el mercadólogo puede hacer diversas
combinaciones que se ajusten mejor a las características del mercado, el
producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las
necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un
beneficio o utilidad por ello.
237
Sin embargo, el mercadólogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy
importantes: 1) Que un número mayor de niveles implica menos control y
mayor complejidad del canal y 2) que cuanto más corto sea el canal y
menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga
económica sobre el fabricante.
Por otra parte, el mercadólogo no debe pasar de alto que en la
actualidad (y mucho más en el futuro), el uso del internet, especialmente en
los canales de negocios a negocios, va en aumento], debido a que es un
medio más directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias
primas. Sin embargo, eso no signfica que el internet no sea un medio muy útil
para vender productos (libros, cosméticos, regalos, flores, software, juegos,
ropa, etc...) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a
opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o
fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente,
como a nivel nacional o internacional.
238
Según las etapas de propiedad que recorre el producto hasta el cliente, será
la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será:
Canal Recorrido
Directo Fabricante Consumidor
Corto Fabricante Detallista Consumidor
Largo Fabricante Mayorista Detallista Consumidor
Doble Fabricante Agente Mayorista Detallista Consumidor
240
Posicionamiento de producto – Autores Al Ries y Jack Trout:
“El concepto más extendido de Posicionamiento se refiere al lugar que ocupa
nuestra marca (imagen del producto) en la mente del consumidor. El
posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente
de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo
se ubica el producto en la mente de éstos. El posicionamiento es lo primero
que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr
ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada. Para poder lograr algo, en
la sociedad de hoy en día, es preciso ser realista, de esta manera, el enfoque
fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino
manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones existentes.
Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay
demasiados productos, compañías y “ruidos”. La sociedad está
sobrecomunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque
en publicidad y en marketing.
En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es
saber escoger, concentrándose en pocos objetivos, practicando
la segmentación; esto es "conquistando posiciones". Otra de las razones por
las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad
de medios que se han inventado para satisfacer necesidad de comunicación y
enviar publicidad comercial: TV por aire y cable, radio AM y FM, carteles en la
calle, en ómnibus, en metro, periódicos y revistas, llamadas telefónicas,
volantes y diverso tipo de papelería propagandística, y un bombardeo son
cesar de mensajes vía mails. Cada día, miles de mensaje publicitarios
compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es así como la mente
se convierte en el campo de batalla y con personas agotadas y agobiadas de
recibir tal cantidad de mensajes. La mente, como defensa contra
volumen de información que le llega, rechaza gran parte de ella, y sólo acepta
aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores. La única
defensa que tiene una persona en esta sociedad sobrecomunicada, es
una mente sobresimplificada. Solamente agregando horas al día, se puede
hacer ingresar más información a la mente. Pero a pesar de que conocemos
esta realidad, seguimos enviando más información a esa mente
sobresaturada. Así no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la
241
complejidad abrumadora de la información, y de allí, que el problema de la
comunicación sea la comunicación misma. La mejor manera de llegar a
nuestra sociedad sobrecomunicada es el mensaje sobresimplificado: para
penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solución al problema
no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la
solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como sólo
una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos
desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos
en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del
producto. Podemos utilizar la vieja fórmula de "el cliente siempre tiene la
razón"; y aunque parezca cínico aceptar la premisa de que el emisor está
equivocado y el receptor está en lo justo, no hay otro medio si se desea que el
mensaje lo acepte la mente humana.
242
Penetración en la mente: En nuestra sociedad nada es más importante
que la comunicación. Se logra una buena comunicación al decir lo que se
debe, a la persona adecuada, en el momento más apropiado. La mejor
manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. En
publicidad, el primer producto que gana la posición tiene una ventaja
enorme. En los `50 los publicistas buscaban penetrar en la mente
centrándose en el producto. Luego con el avance de la tecnología esto
decayó y surgió la Era de la Imagen, las compañías se dieron cuenta cuán
importante era tener una buena reputación en el mercado. En la actualidad la
publicidad está entrando en una nueva etapa, la de posicionarse en la mente
del cliente. En esta nueva era la reina es la Estrategia.
Las escalas mentales: Como mecanismo de defensa en contra del
volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la información que
no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado
actual de ánimo, y rechaza todo lo demás. El consumidor no es racional sino
que es sentimental, si no lo fuese no existiría la publicidad, ya que esta busca
crear la ilusión de producto y crear expectativas. Frente a la explosión de
productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la
mente. Una vez, logrado un posicionamiento, se necesita más que nada
constancia. No tiene que caer en lo que se llama O.L.Q.L.D.E.E., o sea,
"Olvidaron lo que les dio el éxito".
No se puede llegar hasta allá desde aquí: Una empresa puede disponer
de un buen producto, una gran fuerza de ventas y una gran campaña
publicitaria, y no obstante fracasar si es que se encuentra en una posición que
no es la adecuada. El fracaso rotundo es a veces preferible a un éxito
mediocre. Uno puede sentirse tentado a pensar que la respuesta al problema
consiste en esforzarse más. Pero una empresa que se encuentra atascada
perdiendo posiciones no mejorará por trabajar más. El problema no es que,
sino cuando. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con
urgencia para establecer una buena posición de liderazgo del producto. Con
liderazgo todo es posible.
Posicionamiento como líder: La historia demuestra que la primera marca
que entra en el cerebro logra en general la mayor participación en el mercado.
La marca líder de cualquier línea vende más que la que le sigue. Cuando el
243
líder del mercado no es el primero en una nueva categoría, el nuevo producto
pasa a ser uno de tantos. En algunas categorías las dos marcas principales
van a la par. Se requiere de un esfuerzo adicional para lograr dominar el
mercado. Una vez alcanzado el liderazgo hay que mantenerlo. Lo que no hay
que hacer es cuando una empresa sea dueña de la posición, no tiene sentido
publicar anuncios donde se diga " Somos el número uno". Para asegurar la
posición de liderazgo hay que penetrar primeros en la mente del consumidor y
mantener esa posición reforzando e concepto original. El líder tendrá que
adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales
de ser prometedor. Lo que destrona a un líder, Se debe tener en cuenta que
no es el tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Es su posición mental
la que contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte, es el
cambio.
Posicionamiento del segundo en el mercado: Lo que funciona para un
líder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. No basta
con ser mejor que el competidor. Hay que encontrar la brecha abierta en la
mente del consumidor y llenarla. Se están abriendo actualmente huecos de
alto precio para muchas categorías de productos. A medida que nuestra
sociedad de productos desechables aprecia la necesidad de la conservación,
existe de nuevo estimación por el producto de calidad de mayor duración. En
vez de la dirección del alto precio, también puede ser aprovechable la
dirección contraria, la cual es buena estrategia para productos nuevos. Si se
combinan las tres estrategias de precio (alto, moderado y barato) se obtiene
una buena estrategia de Marketing. Otros huecos pueden ser el sexo, la edad,
momentos del día y la distribución. Hay gente de publicidad que no quieren
verse limitados a una posición específica y que quieren complacer a todo el
mundo. Pero hoy en el campo de batalla de los productos hay que ocupar una
posición.
Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en las que es
imposible encontrar un hueco en el cual posicionarse. Como existen tan
pocos huecos por llenar, una compañía ha de crearse uno, reposicionando a
los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del público. Hay que
lograr desplazar a la competencia de su posición argumentando los beneficios
de nuestro producto. A lo largo del tiempo se perdió la esencia del
244
reposicionamiento que no es decir que somos mejores que la competencia, es
explicar y argumentar en que y en cuanto es mejor nuestro producto. El
reposicionamiento es legal desde hace más de 15 años. Antes la publicidad
se preparaba aisladamente, no importaba la competencia. Inclusive
mencionar a la competencia era considerado de mal gusto. En la actualidad
las reglas han cambiado, sin embargo hay muchos que se niegan a usar
tácticas como estas y prefieren no nombrar a la competencia.
El poder del Nombre: En la era de la conquista de posiciones, la decisión
más importante en cuestión de marketing es la elección del nombre del
producto. Lo que funciono en otro tiempo no tiene por qué funcionar ahora o
en el futuro. Lo que se ha de buscar es un nombre que inicie con el proceso
de posicionamiento, un nombre que diga cuál es la ventaja del producto. Para
la elección no hay que acercarse tanto al producto ya que no tiene que ser
genérico. Se debe buscar un nombre descriptivo, fuerte de corte genérico, ya
que impedirá que la competencia penetre en nuestro territorio. No se deben
escoger nombres que parezcan engañosos, o nombres que puedan llegar a
pasar de moda, tampoco aquellos que sean juegos de palabras que los
consumidores no logren comprender. La primera compañía que penetre en la
mente con un nuevo producto o una nueva idea se hará famosa. Ej. (Coca
Cola fue la primera en presentar una bebida cola).
Cualquier nombre funcionara, simplemente hay que quedarse con aquellos
comunes y que explican algo. Hay nombres negativos que pueden ser
positivos, tal es el ejemplo de la Margarina, es considerado nombre de
imitación, de segunda clase. Se podría haber elegido un nombre acorde al
producto (mantequilla de soja). El problema que presupone el nombre
escogido consiste en que es engañoso y queda oculto el origen del
producto. El nombre no es solo un nombre, Existen pruebas de que el nombre
desempeña un papel importante. Se ve lo que se espera ver. Un nombre
inapropiado provoca una reacción que solo sirve para confirmar la opinión
inicial desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre en
mensaje y la mente, y su eficacia reside en lo apropiado o no de la elección.
En el caso que el nombre sea similar o preste a confusión con los nombres de
la competencia lo que se debe hacer es cambiarlo. Con un mal nombre lo
245
único que se tiene es un sello negativo. Cuando el nombre es malo las cosas
tienden a ir mal. Cuando el nombre es bueno, las cosas mejoran.
La Trampa de la falta de nombre: Hay muchos nombres que se suelen
abreviar fonéticamente. Pero no ocurre con todos. Si no existe ventaja
fonética no se dirán iniciales. Tiene que ver la cantidad de silabas del nombre
cuando es superior a tres se utilizan las iniciales. Si uno quiere ser bien
reconocido va a evitar las iniciales. También se debe considerar que lo que
comienza como una taquigrafía posteriormente puede ser el monograma del
éxito. Las empresas más conocidas generalmente son las que se llaman por
su nombre completo, quienes usan abreviaciones son aquellas ya
reconocidas. (Ej. GE General Electric). Al encontrarse a la moda el uso de
iniciales, algunas empresas caen victimas de ello, y no logran posicionarse.
Los nombre títulos y los lemas deben ser examinados para ver si tienen
cualidades acústicas ya que la mente trabaja con el oído y si se refuerza el
componente auditivo se mejora la memorabilidad. En ocasiones las empresas
escapan de sus nombres obsoletos comenzando a utilizar sus iniciales.
Algunas logran formar acrónimos con sus iniciales (ej FIAT).Si el nombre no
es adecuado no queda más remedio que cambiarlo. Con un buen nombre el
trabajo de posicionamiento será más sencillo”.
246
Clasificaciones de costos: los costos pueden ser clasificados según
enfoque que se aplique, se presenta un enfoque general (Autor: John Neuner)
1). De acuerdo con la función en la que se incurren:
a. Costos de producción; son los que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados
a.1. materia prima, insumos: costo de materiales integrados al producto; malta
para producir cerveza, tabaco para producir cigarrillos, etc.
a.2. mano de obra: es el costo que interviene directamente en la transformación
del producto; el salario de un obrero que está en la línea de producción
a.3. costos indirectos de fabricación: son los costos que intervienen en la
transformación del producto (excepto materia prima y mano de obra directa);
sueldo de supervisor, mantenimiento, depreciación, etc.
b. Costos de distribución o venta; son los que se incurren en el área que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el consumidor;
publicidad, comisiones de venta, etc.
c. Costos de administración; son los que se originan en el área
administrativa (sueldos, telefonía, gastos de oficina, etc.)
2). De acuerdo con su identificación con una actividad, Dpto. o producto:
a. costo directo, es el que se identifica plenamente con una actividad, Dpto.
o producto; sueldo de secretaria de gerente de ventas es costo directo para el
Dpto. de ventas, materia prima directa que incorpora el producto, etc.
b. costo indirecto, es el que no se puede identificar directamente con una
actividad o producto; depreciación de máquinas, el sueldo del gerente de
producción. Hay costos duales (directos e indirectos al mismo tiempo); sueldo
gerente producción es directo para producción e indirecto para el producto.
3). De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a. costos históricos, son los que se incurrieron en determinado período;
costos de productos vendidos o costos de productos en proceso
b. costos predeterminados, son los costos que se estiman con bases
estadísticas y se utilizan para elaborar presupuestos
4). De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a. costos del período, son los que se identifican con intervalos de tiempo y
no con los productos o servicios; alquiler de oficinas, galpón, costo que se lleva
en el período que se utiliza sin importar cuando se venden los productos
247
b. costos del producto, son los que se llevan contra los ingresos
únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; son los
costos de los productos que se han vendido ( los costos de productos no
vendidos quedaran como inventariados )
5). De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia de un costo:
a. costos controlables, son los que una persona o determinado nivel de
mando tiene autoridad para realizarlos o no; sueldos de gerentes de ventas en
diferentes zonas son controlables por el Director general de ventas, sueldo de
secretaria por su jefe inmediato, etc.
b. costos no controlables; depreciación de equipos, cuota leasing,
6). De acuerdo con su comportamiento:
a. costos variables, fluctúan según características del producto o la
actividad (materia prima por cada proceso, comisiones de ventas, etc.)
b. costos fijos, son los que permanecen constantes dentro de un periodo
(sueldos, depreciación, alquiler)
c. costos semivariables o semifijos; electricidad, teléfono, etc.
7). De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:
a. costos relevantes, son los que cambian de acuerdo con la opción que se
tome (atender un pedido existiendo capacidad ociosa, producir otra línea de
productos; los costos que cambian son las materias primas, el trabajo, energía,
si se acepta el pedido, la depreciación permanece constante, por eso son
relevantes aquellos para la toma de decisión)
b. costos irrelevantes, son los que no cambian, alquiler, depreciación, etc.
por tanto no son relevantes para la toma de decisión
8). De acuerdo con el tipo de costo incurrido:
a. costos desembolsables, son aquellos que implicaron una salida de
efectivo, como son la nómina de mano de obra actual
b. costos de oportunidad, se origina al tomar una determinada decisión, por
ejemplo; se tiene capacidad libre de bodega por estar produciendo solo el 50%
de capacidad y se le ofrece alquilar ese espacio libre en bodega ($120.000)
pero la empresa puede requerir ese espacio si llegan más pedidos. Por tanto el
costo de oportunidad son ésos $ 120.000 que dejara de percibir si decide no
arrendar el espacio por esperar el pedido.
248
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
249