Proyectos de Negocios

Método práctico para emprendedores

Jaime Torres Dujisin

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ÍNDICE

Presentación ................................................................................................... 6

Capítulo I. Proyecto de Negocios

 El proyecto y la idea de negocio ............................................................ 10
 Viabilidades de un proyecto, competitividad .......................................... 12
 Enfoque tradicional formulación de proyectos ....................................... 17
 Procedimiento de preparación proyectos Pyme..................................... 19

Capítulo II. Examen de la idea de negocio

 Factores de análisis de la idea de negocio ............................................ 24
 Recabar información, proceso cascada ................................................. 26
 Técnica barómetro auto-evaluativo ........................................................ 29

Capítulo III. Estudio de Mercado del Proyecto

 Definiciones comerciales claves del proyecto ........................................ 34
 Conceptos prácticos, componentes de trabajo ...................................... 40
 Producto del proyecto ............................................................................ 51
 Demanda de mercado, cliente-consumidor ........................................... 55
o Segmentación del mercado, cliente potencial, objetivo-meta ............ 57
o Construcción proyección ingresos de ventas .................................... 65
 Oferta de mercado, competencia del producto ...................................... 69
o Oferta competencia mercado potencial, mercado objetivo meta ....... 71
 Precio del producto ................................................................................ 74
 Proveedores principales ........................................................................ 76
 Estrategia comercial .............................................................................. 79
o Diseño estrategia comercial; principales componentes ..................... 81
o Plan de comunicación........................................................................ 86

Capítulo IV. Estudio Técnico del Proyecto

 Conceptos prácticos, alcance del estudio .............................................. 91
 El proceso operativo .............................................................................. 94
 Desarrollo del estudio técnico ................................................................ 96
 Sistema cálculo precio unitario producto ............................................. 100

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Capítulo V. Estudio Organizacional del Proyecto
 Concepto, componentes de trabajo ..................................................... 113
o Diseño forma organizacional ........................................................... 113
o Definir forma constitución legal ........................................................ 114
o Identificar requisitos normativo-legales............................................ 115
 Sistema y estructura organizacional .................................................... 117

Capítulo VI. Estudio Económico del Proyecto

 Concepto, comentarios preliminares .................................................... 124
 Desarrollo del estudio económico ........................................................ 128
o Flujo de caja, Estados financieros ................................................... 132
o Presupuestos operacionales ........................................................... 140
 Análisis de rentabilidad del proyecto ................................................... 149
 Punto de equilibrio económico ............................................................. 165
 Capital de trabajo: administrar efectivo operacional ............................ 168
 Capital, cálculo interés simple y compuesto ........................................ 186
 Análisis situación financiera operacional ............................................. 190
 Análisis FODA...................................................................................... 194

Capítulo VII Plan de Negocios del Proyecto

 Concepto, elementos de trabajo .......................................................... 204
 Esquema referencial plan de negocios ................................................ 209

Consejos prácticos para el emprendedor ................................................ 212

Anexo .......................................................................................................... 214
 Mercado, clasificación del mercado ..................................................... 215
 Estudio de mercado, desarrollo del estudio ......................................... 218
 Segmentación del mercado ................................................................. 219
 Marketing mix Ps, Mix Promocional ..................................................... 222
 Formular, fijar objetivos ....................................................................... 231
 Canales de distribución ........................................................................ 237
 Posicionamiento de producto ............................................................... 243
 Clasificaciones de costos ..................................................................... 249

Bibliografía.................................................................................................. 251

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Presentación

Este trabajo es un método práctico dirigido a personas emprendedoras

que se proponen desarrollar un negocio Pyme o micro empresa. También
para estudiantes de educación superior en la materia formulación y
evaluación de proyectos. De hecho el origen de este libro son los apuntes de
clases que elabore para mis alumnos de la Universidad de Santiago. Por esta
doble orientación del libro –emprendedores y estudiantes- es que opte por
incluir en anexo una serie de conceptos y definiciones que son de interés para
estudiantes y no así para un emprendedor que desea elementos prácticos
para preparar su proyecto de negocios sin mucha teoría circundante. También
debo advertir que el trabajo observa una notoria reiteración de conceptos y
planteamientos, lo que es intencional debido a que considero muy válida la
frase en latín “Repetitio est mater studiorum”, que significa; la repetición es la
madre del estudio. Además, está plagado de sugerencias actitudinales porque
-desde la dilatada experiencia profesional que tengo- afirmo que en ambiente
de negocios y en el medio laboral, tener buen manejo solo de cuestiones
técnicas no es suficiente para lograr lo que uno se propone: es esencial la
capacidad-habilidad personal para desplegar comportamientos efectivos con
quienes nos relacionamos e interactuamos donde nos desempeñamos.
Ahora con respecto a material escrito de orientación para preparar
proyectos de negocios, existen innumerables textos mayormente bajo título
formulación y evaluación de proyectos, donde sus contenidos por lo general
abarcan el estudio de mercado, estudio técnico, estudio de organización y
estudio económico financiero. Sin embargo son demasiado técnicos y para
poder ser usados de guía en la preparación de un proyecto hay que tener
conocimientos sólidos de matemática financiera y la terminología explicativa
que emplean es bastante técnica para nada amigable. Por lo mismo no
resultan de mayor ayuda metodológica para muchos emprendedores en la
preparación de proyectos. También para esta labor, está el conocido plan de
negocios que es una forma directa para plasmar en términos de proyecto la
idea de negocio que se tiene, y desde hace años se puede encontrar una
amplia gama de manuales y guías de plan de negocios que indican lo que
debe contener y argumentar.

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Pero aquí también hay un problema para el emprendedor y es que en esos
textos, al menos los que conozco, se dice lo que se debe describir en materia
comercial, técnica y financiera del proyecto pero no se explica cómo producir
y estructurar esa información. Parece que se da por hecho que quién elabora
un plan de negocios conoce bien cómo generar esa información, pero eso no
es así. Por eso a muchos emprendedores les resulta una tarea muy difícil
generar un buen plan de negocios de su proyecto guiándose con esos
manuales, incluso a profesionales del ámbito economía y administración. Mi
opinión se basa en experiencia directa luego de estar un par de años siendo
consultor externo de Corfo realizando evaluación económica precisamente de
planes de negocios de emprendedores que solicitaban capital de inversión, y
además brindando asesorías a empresas para elaborar el plan de negocios
de proyectos específicos. En suma; si bien se dispone de mucha literatura
para formular proyectos de negocios, es demasiado técnica con teoría en
exceso que no resulta fácil de comprender ni menos de aplicar y, de otro lado,
existe una gran variedad de manuales de planes de negocios pero con
insuficiente orientación para producir en forma consistente los argumentos e
información que se indica debe contener el proyecto que se presenta.
Este trabajo pretende cubrir esa necesidad: es un método elaborado
como manual práctico, fácil de comprender y aplicar, que permita al
emprendedor confeccionar su proyecto de negocios en forma eficiente y
consistente y así preparar su plan de negocios, de manera que pueda ser
presentado a instituciones de apoyo a emprendimientos (Corfo, Sercotec,
Fosis y otros) como también a un inversionista o un Banco comercial u otra
institución del sistema financiero formal.
En relación al contenido del libro, se trabaja sobre los elementos
sustantivos que permitan preparar un proyecto de negocios en forma eficiente
y eficaz, aplicando un procedimiento de diseño propio elaborado en base a
conceptos de otros combinado con mi experiencia profesional. En realidad
este trabajo es un mix de autorías propia y ajenas. Asimismo, se incorporan
párrafos completos de varios autores por estar bien redactados, en términos
suficientemente claros, de manera que considero mejor conocer lo que dicen
tal cual lo han escrito. Se identifica cada autoría pero sin hacer cita rigurosa al
pie de página a fin que resulte más llevadera la lectura.

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 Sobre el alcance de los estudios de mercado, técnico, organizacional y
económico, contienen los elementos de trabajo necesarios y suficientes para
un eficiente desarrollo de estos: conceptos teóricos prácticos enfocados en
explicar no solo el cómo sino que también el por qué (ahí radica la efectividad
de comprensión de lo que se hace: know how junto con know why; que se
define como ventaja competitiva clave), diversos ejemplos ilustrativos y una
serie de esquemas y formatos que sirven de referencia en la preparación de
proyectos Pyme. Pero el fuerte temático está centrado en desarrollo del
estudio de mercado. La razón es simple: si el proyecto no demuestra una
sólida focalización de su viabilidad comercial, entonces no será convencible
su proyección de ingresos y de flujo de caja, por ende tampoco lo será en
términos de rentabilidad esperada, en consecuencia no aplica como proyecto
de negocios para el emprendedor inversionista ni menos para Corfo, por más
que contenga un excelente estudio técnico y de organización.
Con respecto al estudio económico, abarca los elementos suficientes
que se precisan para realizar una adecuada evaluación económico-financiera
del proyecto. Además incluye una serie de temas de utilidad práctica para una
empresa en funcionamiento; capital de trabajo, indicadores cuentas por pagar
y por cobrar, presupuestos y de análisis de situación financiera operacional.
El último capítulo comprende el plan de negocios, donde se expone lo
sustantivo para su elaboración, sin entrar a repetir indicaciones de
construcción de información porque, como se explica, éste plan se genera con
base al conocimiento e información específica sistematizada del proyecto
obtenida mediante el desarrollo de los estudios. No se propone ningún
formato de plan de negocios ya que existe una amplia variedad de éstos y de
fácil acceso en internet para cualquier interesado, además algunas
instituciones de apoyo a emprendimientos tienen su propio esquema que
entregan a solicitantes de capital de inversión. Finalmente, incluyo un par de
consejos prácticos para emprendedores.

6
Capítulo I

Proyecto de Negocios

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El proyecto y la idea de negocio

En realidad un proyecto de negocios se inicia cuando una o varias

personas toman la decisión de llevar a cabo un negocio empresarial para
ganar dinero con proyección en el tiempo. Como concepto general, se puede
decir que un proyecto es una idea sobre una actividad que se quiere llevar a
cabo en determinado lugar, en determinado momento, dirigido hacia un
determinado grupo de personas o segmento de mercado, y del cual se espera
obtener beneficios económicos y en razón de ello se está dispuesto a invertir
esfuerzo individual y comprometer recursos financieros propios y/o ajenos en
el negocio que se pretende desarrollar.
Mientras que formular o elaborar un proyecto de negocios, es la
actividad de preparación del proyecto siguiendo un método sistémico de
trabajo investigativo analítico que lleva a cabo una o más personas para
desarrollar una idea de negocio. Como método, se puede observar como una
técnica y como un instrumento: una técnica para recopilar, estructurar,
analizar y evaluar la información del proyecto, recabada y sistematizada a
través de los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico. Y
como instrumento, sirve de apoyo a la toma de decisión sobre si se
implementa o no el proyecto, según lo que arroje la evaluación económico-
financiera y el análisis de fortalezas, debilidades y factores críticos en materia
comercial, técnica-tecnológica, gerencial, legal, financiera y de recursos
humanos del proyecto en particular.
En la perspectiva emprendimiento Pyme, formular un proyecto consiste
en desarrollar una idea de negocios donde quien la lleva a cabo, por lo
general, tiene el propósito de convertirse en empresario independiente.
También se habla de emprendimiento cuando el objetivo es desarrollar un
proyecto para la organización a la cual pertenece, siendo así un emprendedor
interno. Sea cual sea el caso, en definitiva lo que interesa decir es que
emprendedor es una persona que tiene una idea de negocio que considera
comercialmente atractiva y por eso se fija el objetivo de convertirla en
realidad. Aquí la cuestión motivacional es algo de primer orden por lo mismo
hay que tratarla desde lo que realmente es para la persona emprendedora en
particular sin asumir que la motivación es igual para todos.

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 En ese sentido ocurre que cuando se habla de negocios de
emprendedores, se destacan diversas motivaciones personales de auto-
realización, espíritu independiente, deseos de innovar, deseos de satisfacer
necesidades de las personas y otras que van desde cuestiones de nobleza
interna hasta sentido altruista hacia los demás. Por supuesto que no se
cuestionan, pero en el actual mundo de los negocios sugiero tener muy claro
lo que hace que el negocio tenga éxito y eso es el deseo de ganar dinero. Ello
no quita ni impide que este deseo coexista con otras motivaciones personales
del emprendedor.
Ahora, con respecto a la idea de negocio como tal, puede ser ocurrencia
propia del emprendedor como también no propia que obtuvo a través de algún
informe o estudio o que escucho de alguien. Da lo mismo en tanto no sea una
idea obtenida en forma deshonesta, aunque el sentido de honestidad en los
negocios es una cuestión bastante manejable. Pero eso es tema aparte. Visto
en términos simples, de lo que se trata un negocio es vender un producto -
que puede ser un bien o un servicio- a clientes de cierto segmento de
mercado, con el fin de generar riqueza logrando una diferencia positiva luego
de restar los egresos de los ingresos. Se trata entonces de tener un producto
que para los identificados como potenciales clientes compradores
supuestamente estarían dispuestos a comprar lo que se les ofrecerá. Pero
aquí emerge una pregunta inicial que exige una respuesta con sentido y no
caprichosa: ¿por qué el cliente objetivo estará interesado en comprar el
producto del proyecto (bien o servicio) que se planea ofrecer en el mercado?
En lo que refiere ideas de negocios que puedan tener personas con
espíritu emprendedor en realidad pueden ser muchas; desde muy atractivas
como oportunidad comercial hasta sin sentido como negocio. Entonces hay
que efectivizar ese momento de la imaginación humana sobre lo que se
piensa es un buen negocio. Eso implica ocuparse de obtener información que
sirva de filtro racionalizador, donde la utilidad del filtro dependerá de la
consistencia de la información comercial y económica que se obtenga y
analice sobre la supuesta buena oportunidad de negocio. Y para que esa
información tenga validez debe proceder de fuente confiable y actualizada
respecto a que en determinado segmento de mercado existe una necesidad o
demanda del producto pensado como negocio.

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 Una información de ese tipo puede ser resultado del hecho que el
emprendedor haya realizado personalmente indagaciones sobre la demanda-
oferta del producto en mente. También porque dispone de algún tipo de
antecedente confiable, como puede ser un estudio de mercado, un informe de
investigación del producto, etc. elaborado con rigurosidad evidente. Lo
importante en el momento de “construcción mental” de la idea de negocio, es
que no sea producto de una mera creencia caprichosa sin ningún tipo de
fundamento sostenible, es decir, que no sea una idea basada en reflexiones
individuales, hablándose a uno mismo, porque se le ocurre que hay demanda
sin contar con mayor antecedentes objetivos al respecto. Esta actitud de
hablarse a uno mismo y auto-convencerse sin una base sólida es una
costumbre en las personas bastante más recurrente de lo que se piensa. No
vamos a entrar a buscar las razones de por qué es así, sino que insistir en
que hay que tener mente racional y calculadora en los negocios para tener
posibilidades de éxito en un mercado donde abunda la competencia y el
cliente es cada vez más exigente ya que dispone de variedad de opciones de
un mismo producto.

Viabilidades de un proyecto y competitividad

Viabilidad comercial y competitividad del producto (un bien o un servicio):

se refiere a la factibilidad comercial de venta del producto del proyecto. Hay
dos cuestiones esenciales a considerar respecto al producto: que sea viable
comercialmente y que sea competitivo. La viabilidad comercial se vincula con
el cliente específico del segmento de mercado que se pretende llegar, en
términos que cualquier proyecto de negocio tiene sentido comercial en tanto
resulte aceptable al cliente objetivo. Caso contrario, por más que se trate de
un producto técnicamente sólido, de calidad, si el cliente no reconoce valor en
lo que se le ofrece entonces ahí termina el asunto. Este principio de mercado
se refiere a productos de proyectos Pyme y no aplica en proyectos de
inversión de otro tipo como pueden ser energéticos, de infraestructura vial, de
posicionamiento de producto de una corporación grande y otros proyectos
que por su tamaño o importancia manejan criterios diferentes y recursos. En
proyectos Pyme la aceptación del cliente es una condición que depende de
las características de mercado respecto al producto específico.
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Por ejemplo no se podría decir que tendría mayor sentido comercial pensar en
instalar una farmacia en Santiago en una comuna donde dominan tres
grandes cadenas (Salco, Ahumada, Cruz Verde) pues en casi cada esquina
existe un local de alguna de estas. Pero quizá sería factible comercialmente
colocar una farmacia en esas comunas pero con precios destacados más
bajos o en un barrio de la periferia donde no haya farmacia en varios
kilómetros a la redonda.
Respecto al factor competitividad del producto, es condición esencial
que sea competitivo para que el negocio tenga posibilidades de éxito. Mejor
aclaramos que se entiende por competitivo ya que se trata de un aspecto
esencial en el actual sistema económico que rige en este mercado
globalizado. Por lo mismo es factor clave para la viabilidad de cualquier
proyecto de negocio, donde el producto, al momento o después y sea cual
sea, tendrá que competir con otros iguales, similares o equivalentes
existentes o que aparecerán de pronto. Es un concepto de marketing que se
utiliza en diversos contextos y muchos lo asocian principalmente con
eficiencia y eficacia operativa, pero lo sustantivo del concepto está en el
aspecto reconocimiento de valor en el mercado. Veremos que significa ser
competitivo, según M. Porter reconocido gurú en este tema: “Actualmente las
organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar valor.
El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los
clientes, y también de hacerlo eficientemente. Las compañías deben ofrecer
valor a sus clientes, y los países tienen que ofrecer valor como
emplazamientos de negocios”. Entonces el valor aparece como factor clave
en el actual sistema de mercado. Y por cierto tiene peculiaridades que no se
deben desconocer, como es el hecho que el valor es algo que, para que se
constituya como tal, debe ser reconocido por el clientes tanto su valor de uso
(que es la utilidad que brinda o necesidad que satisface) como su valor de
cambio (se constituye cuando se está dispuesto a pagar por el producto).
Caso contrario, por más que el producto tenga tecnología de punta o que
evidencie calidad notable o se trate de algo innovador o su precio sea hasta
por debajo de la competencia, si el mercado no llega a reconocer valor en el
producto a través de su compra, entonces simplemente queda como valor no
recuperable convirtiéndose en pérdida económica.

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No son pocos los emprendedores que al iniciar un negocio parten
convencidos que tendrán éxito por el hecho de ofrecer un buen producto y un
buen precio, sin detenerse a pensar si será reconocido su valor en el
mercado, y cuando no lo es, no logran entender el por qué. Es porque el
mercado es cambiante e impredecible donde las decisiones de compra se
toman según las percepciones respecto al valor del producto que forma en la
mente de las personas. En consecuencia la percepción mandante es en
relación al reconocimiento de valor del producto que se ofrece de parte del
cliente a quién está dirigido. De manera que el valor viene a ser una categoría
relativa desde bastante hasta totalmente manejable, pues a fin de cuentas
depende de la percepción que los consumidores o clientes se forman del
producto que se ofrece y es esta percepción que se posiciona en la mente, o
no, lo que entra a determinar la decisión de compra. De eso precisamente se
ocupa el marketing: de manipular en la mente de las personas la percepción
del producto y no del producto en sí. El producto está en función de la mente
y no al revés. Por eso vemos que muchos productos logran éxito comercial no
por su calidad sino que debido al reconocimiento de valor del cliente, donde
además el concepto de desechable y rápido cambiable está posesionado en
la mente de los consumidores.
En negocios, la experiencia desde hace rato viene demostrando que es
así desde el hecho que son muchos los negocios que elaboran optimistas
proyecciones de ventas y utilidades con la certeza que se venderá lo que
ofrecen porque se ofrece calidad tangible, tecnología de punta, destacables
atributos, etc. y que al final no se cumplen las metas porque el mercado no
reconoció el valor esperado. Entonces, como enseñanza, no se debe olvidar
que para tener posibilidades de éxito lo que manda es el reconocimiento de
valor de parte del mercado-cliente y no lo que uno cree que vale lo que se
ofrece. Es el mercado quién reconoce o no el valor de uso y valor de cambio
de los productos ofertados. Otro asunto son productos de grandes
corporaciones que, invirtiendo enormes sumas en marketing de
posicionamiento, logran que el mercado reconozca valor y se vende con éxito.
Pero no es el caso de proyectos Pymes que no pueden costear millonarias
campañas de marketing para posicionar su producto en el mercado objetivo.

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Viabilidad Técnica del Proyecto: se determina mediante un análisis técnico
específico (se hace en el estudio técnico o se puede realizar antes) centrado
en establecer si se cuenta con las condiciones de factores ingenieriles-
técnicos-tecnológicos necesarios para elaborar o realizar el producto (bien o
servicio) según las características requeridas para el producto por parte del
mercado-cliente objetivo del proyecto. Significa que es mandante el mercado-
cliente objetivo del negocio. Si el proyecto es producción de un bien, los
factores pueden ser; infraestructura física, maquinaria, equipamiento,
requerimientos tecnológicos, materias primas e insumos claves, localización
específica, normas medioambientales, etc. Si el proyecto es una actividad
comercial o de servicios, la viabilidad técnica estaría en los requerimientos
operativos y su disponibilidad para generar el producto, por ejemplo; espacio
físico, instalaciones específicas, equipos con determinada tecnología, sistema
de almacenamiento y salida de productos, y otras cuestiones particulares de
tipo operacional asociadas al producto de venta.

Viabilidad Económica del Proyecto: es la evaluación del proyecto en la

perspectiva de rentabilidad, es decir, relación costo-beneficio, vale decir, si
todo lo que se invierte y gasta operativamente al final se obtiene un plus de
ganancia y de qué monto será esa ganancia neta. Para determinar la
rentabilidad de un proyecto de negocio se utilizan diversos indicadores siendo
los más usados el VAN y la TIR -que son los que empleamos en el estudio
económico- a partir de las cifras de la proyección de flujo de caja del proyecto.
También se utiliza la razón costo/beneficio B/C, y otros indicadores
financieros (RCM, IR, PRI, etc.) del periodo de recuperación (payback) que
expresan el tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión con la
ganancia que genera en determinado tiempo, según la" tasa de corte"
establecida para el proyecto (interés del mercado, tasa de rentabilidad de la
empresa, tasa elegida por el inversionista, tasa que refleje el costo de
oportunidad). En suma; para diagnosticar la viabilidad económica de un
proyecto de negocio hay una serie de indicadores y métodos que, en lo
sustantivo, evalúan rentabilidad en la relación costo–beneficio en determinado
período de tiempo (usualmente se consideran 3, 5 o 10 años).

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Viabilidad Financiera del Proyecto: esencialmente consiste en determinar si
se cuenta con el capital suficiente para financiar el monto de inversiones
presupuestado y los costos y gastos previstos para la puesta en marcha y
funcionamiento operativo del proyecto. El capital puede ser de fuente propia
(dinero del emprendedor o socios) y fuente ajena (aporte Corfo, préstamo
sistema financiero u otra). Este análisis debe exponer que con las fuentes de
financiamiento (propias-ajenas) que puede acceder el proyecto es posible
todas sus fases, incluido el capital de trabajo de la operación inicial.

Otras viabilidades: dependiendo del proyecto, se puede necesitar evaluar

otras viabilidades tales como: legal según el tipo de sociedad que se quiera
constituir y si hay impedimentos; ambiental para determinar si existen
limitantes medioambientales (ruidos, emisión gases, desechos tóxicos, etc.)
en la localización para instalar la empresa; viabilidad de recursos humanos,
respecto a si se tiene las condiciones para captar determinado perfil
profesional especializado clave para generar el producto y que sea escaso en
el mercado laboral (químico, biólogo, informático, etc. con experticia en un
proceso particular). Por último, la viabilidad que se constituye en fundamental
clave, es la gerencial, y se refiere a la capacidad de gestión estratégica y
operativa y liderazgo del ejecutor(es) del proyecto, solo que esto no siempre
es posible evaluar bien en forma previa cuando el proyecto está en fase de
formulación. La manera más objetiva de evaluar desempeño de las personas
es en el funcionamiento mismo.

Aclaración con relación al cliente y consumidor: en este trabajo ambas se

manejan como categorías iguales aunque pueden ser bastante diferenciables.
Por ejemplo si el producto es un servicio de mantenimiento de maquinarias
tendría más sentido decir cliente y no consumidor, mientras que si el producto
fueran ampolletas ahí sí aplicaría mejor decir consumidor. Aunque la línea
diferenciadora entre estas categorías en muchos negocios puede ser delgada
ya que en definitiva son todos clientes que consumen algo, es necesario
aplicar el debido criterio en la denominación según sea el producto que se
trate; en servicios resulta más apropiado hablar de cliente y en bienes
tangibles de consumidor.

14
Enfoque tradicional de formulación de proyectos

El enfoque tradicional se refiere a las fases secuenciales de trabajo que

hay que llevar a cabo para formular un proyecto de negocio. Existen diversas
propuestas sobre las fases que se deben realizar y el alcance temático de
estas. No vamos a ahondar al respecto ya que no es la idea comparar este
enfoque con el que se propone, sino que únicamente presentar brevemente
un enfoque de tipo tradicional, que no es el único en todo caso, porque
consideramos útil como conocimiento general, y luego se expone en detalle
las fases del procedimiento que proponemos para formular un proyecto, el
cual está diseñado para emprendimientos Pymes.

Principales elementos de enfoque tradicional para formular un proyecto:

1). Idea: es la oportunidad de negocio que se proyecta aprovechar con fines

lucrativos. En esta etapa se elabora un bosquejo general de aspectos
generales del negocio pensado: estimación de precio, ventas, margen,
posibilidad técnica de llevarlo a cabo, y posibles problemas y limitantes.

2). Preinversión: en esta etapa se realizan los niveles de perfil, pre factibilidad
y factibilidad:
 Perfl: se elabora a partir de información preliminar, basado en los
conocimientos, experiencia y datos que se tiene en ese momento. Se analizan
apreciaciones globales sobre posibilidades y limitantes de tipo comercial,
técnicas, legal, organizacional, localización, RRHH, financieros. El propósito
de hacer un perfil es buscar razones para mantener o abandonar la “idea” del
negocio.
 Prefactibilidad: este es un análisis más acabado, y aunque se basa en
información de fuentes secundarias (no directas), tiene el objetivo de
establecer -en forma más concreta que la etapa anterior- aspectos de
mercado, técnico-productivos, financieros, y otros, junto con observar las
fortalezas y debilidades que se han logrado detectar. Para eso se realizan
cálculos preliminares respecto a rentabilidad del proyecto con antecedentes
más completos para decidir si se continúa avanzando con la idea de negocio.

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 Factibilidad: este estudio se basa en información de fuentes primarias
(específicas, directas). Tiene el propósito de establecer la situación de
variables relevantes; de mercado, técnico-productivas, financieras, fortalezas,
debilidades, que permitan determinar fundamentadamente la rentabilidad del
proyecto propuesto. Si el nivel de rentabilidad que arrojan los indicadores se
ubica en márgenes económicamente atractivos, se procede a realizar los
Estudios específicos del proyecto.

3). Inversión: es la etapa que se procede con las inversiones y organización

de implementación del proyecto.

4). Operación: es la puesta en marcha del proyecto; se implementan las

definiciones organizacionales, comerciales, y técnica productiva establecidas.

Idea de negocio

Preinversión

Perfil

Prefactibilidad

Factibilidad

Inversión

Operación

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Procedimiento de preparación de proyectos Pyme

El procedimiento que se desarrolla, de diseño propio, difiere del enfoque

tradicional en cuestiones de forma y contenido: no pretende ser mejor sino
que más simple de comprender y más práctico de aplicar en proyectos
Pymes. Procedimentalmente no es rígido respecto a las fases que comprende
ya que puede haber negocios que no precisan llevar a cabo el examen de la
idea, porque lo tienen claro, y otros que parten de cero por lo tanto necesitan
efectuar la secuencia completa. Se entiende que este asunto lo define el
emprendedor según sea su situación de conocimiento del negocio en
particular. En lo sustantivo, este procedimiento complementa funcionalmente
los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico-financiero con
el plan de negocios del proyecto. La relación funcional es simple: resultado de
la elaboración de esos estudios se obtiene y estructura la información
cualitativa-cuantitativa de insumo para elaborar el plan de negocios del
proyecto. Significa que la consistencia sintética del plan de negocios se debe
obtener del trabajo investigativo e información resultante del desarrollo de los
estudios de mercado, técnico, organizacional y económico.

Estudio de mercado
Estudio Técnico Plan de Negocios
Estudio Organizacional Proyecto
Estudio Económico

¿Y por qué todo gira alrededor del plan de negocios? En primer lugar,
porque si el proyecto necesita aporte de capital ajeno y se prevé conseguir
financiamiento de Corfo, de Banco comercial o inversionistas, entonces se
debe presentar mediante un plan de negocios y no los informes “ladrillos” que
muchas veces resultan los estudios. Y segundo, es altamente recomendable
que el emprendedor plasme su proyecto a través de un plan de negocios para
aterrizar metódicamente el proyecto y así poder evaluar su idea de negocio en
momento ex ante (formulación) y durante luego de iniciada la operación.

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 Ahora, para que un proyecto de negocios resulte aceptable por parte de
instituciones financieras -lo que no quiere decir que será aprobado- por regla
solicitan un plan de negocios que, con argumentos sintéticos, consistentes y
convincentes, se explique los aspectos sustantivos del proyecto. En suma, el
criterio que prima en organismos financieros, privados y públicos, se resume
en que si el proponente no tiene capacidad de exponer en términos efectivos
y consistentes su idea de negocio, entonces no es buen candidato para
apoyar financieramente.
En lo que refiere a guías para elaborar un plan de negocios, las
existentes se caracterizan por ser demasiado breves y escuetas en
orientaciones sobre cómo producir las descripciones que debe contener el
proyecto de negocios. La exigencia de ser sintético está bien para la
institución a quién se presenta el plan solicitando financiamiento, también
para el emprendedor quién finalmente debe tener capacidad para elaborar
una exposición efectiva de su idea de negocio en pocas páginas, ya que casi
nadie tiene tiempo para leer textos extensos. Pero resulta que a la mayoría de
emprendedores les cuesta muchísimo plasmar adecuadamente su idea de
negocios a través del plan de negocios. Por lo mismo contratan consultores
para esta labor. Sencillamente no logran construir y describir en forma precisa
ni convincente los elementos sustantivos del plan de negocios, en especial lo
que refiere a explicar por qué es competitivo, por qué es una buena
oportunidad de negocios, las perspectivas de crecimiento, rentabilidad
esperada, etc. Y eso no obstante se trata de personas que en muchos casos
son profesionales universitarios.
En mi parecer no lo logran no porque sean incapaces sino que debido a
que la orientación metodológica contenida en formatos de plan de negocios
para elaborar los argumentos comerciales, técnicos y económicos del
proyecto es claramente insuficiente. En los diversos planes de negocios que
he tenido oportunidad de ver, se indica en forma muy general –hasta confusa
en algunos casos- lo que se debe argumentar en cada ítem. Y en el formato
de plan de negocios que maneja Corfo (que no es uno estándar, se actualiza
cada cierto tiempo) por regla se solicita que la idea de negocio se explique en
términos sintéticos, consistentes y convincentes para ser aceptable.

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 Entonces para redactar el plan de negocios es necesario elaborar los
estudios de mercado, técnico, organizacional y económico, y de ahí, usando
los resultados de estos, se procede a condensar lo sustantivo en éste.
Sobre el procedimiento que desarrollamos en este trabajo, como ya se
dijo, es un método básicamente práctico diseñado con el afán que el proceso
de formular determinado proyecto resulte efectivo pero también facilitador. Por
eso muchos conceptos y definiciones decidí incluirlos en anexo para así no
distraer al lector con la secuencia de las fases de preparación del proyecto.
En términos de método, incorpora diversos elementos de aplicación; la
técnica del barómetro auto-evaluativo de la idea de negocio, varios esquemas
de análisis relacional y tablas de registro de información específica del
proyecto y la forma que se indica para elaborar el estudio de mercado y la
estrategia comercial está elaborada con base a varios enfoques.
Por último, contiene un tratamiento diferente respecto al momento de
proceder con el análisis FODA. Hasta donde conozco, usualmente en los
manuales de desarrollo de proyectos, este análisis se indica llevarlo a cabo en
la fase intermedia del proceso de trabajo, aunque no siempre queda muy
claro esto del momento de realización, sí es notorio que no se ubica al final
del trabajo. En nuestro procedimiento el análisis FODA se debe realizar una
vez se tengan finalizados los estudios de mercado, técnico, organizacional y
económico y no antes de eso. A simple vista quizá pueda parecer un asunto
trivial solo de forma, pero no lo es ya que este análisis, para que brinde
conocimiento de utilidad respecto a lo que identifica, claramente se debe
efectuar recién cuando se disponga de antecedentes sólidos de los aspectos
sustantivos del negocio proyectado y eso se tiene una vez terminados los
estudios. De otra forma sencillamente no veo cómo se podría emitir una
opinión fundamentada sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades del proyecto de negocio. Si esto no se toma en cuenta, lo más
seguro es que el análisis FODA termine siendo básicamente un conjunto de
aproximaciones generales de utilidad muy relativa. En definitiva un mero
ejercicio analítico solo de forma. En suma, en general cualquier análisis FODA
se debe realizar con conocimiento de causa para que resulte utilizable como
retroalimentación sobre determinado estado situacional, que es el propósito
de esta técnica por lo demás.

19
Fases procedimiento preparación del proyecto de negocios

Examen idea de Resultado Se procede a

negocio positivo formular proyecto

Fases Técnica barómetro

procedimiento autoevaluación
formulación
proyecto de
negocio B

Estudio de
mercado

Datos
Estudio técnico cifras
$
Aspectos
Plan de sustantivos
negocios
del Negocio
Estudio
organizacional

Estudio
Insumos
económico

Infraestructura física
Inversión Activo fijo, Personal, Análisis
Capital de trabajo FODA

Gestión operativa,
Operación Administración capital
de trabajo

Aplicación Técnica Barómetro: (A) fase inicial (B) fase intermedia y/o final
FODA: finalizados Estudios mercado, técnico, organizacional, económico

20
Capítulo II

Examen idea de Negocios

21
Factores de análisis de la idea de negocios

Para determinar si la idea de negocio que se tiene en mente es

realmente una buena oportunidad comercial que permita ganar dinero, se
procede a examinarla. Esta tarea consiste en recabar-analizar-evaluar
información de los aspectos comercial, técnico, tecnológico, legal y
económico directamente asociados al negocio pensado, recurriendo a fuentes
primarias y/o secundarias (más adelante se explica qué abarcan). Ahora, para
focalizar esta tarea y no dispersarse, se debe centrar la atención en los
aspectos favorables y convenientes, por una parte, y en las limitantes u
obstáculos existentes y posibles (barreras de entrada al negocio) y qué tan
superables pueden ser, por la otra parte, desde lo que realmente está en
condición de hacer el emprendedor para sortearlos. En todo caso, no se trata
de realizar un análisis exhaustivo ni FODA, sino de tomar conocimiento sobre
la supuesta oportunidad comercial que permita decidir si se procede a
formular el proyecto o se desestima la idea de negocio. Entonces los
principales factores que hay que someter a examen serían los siguientes:
Factor comercial: el examen se dirige hacia detectar el nivel de demanda
existente, que puede ser alta, mediana o escasa, pero sin perder de vista las
posibles barreras de entrada respecto al negocio pensado. Hay productos
(bien o servicio) con alta demanda pero las barreras de entrada pueden ser
tan complejas y difíciles de superar que sencillamente hacen inviable el
negocio para un emprendedor Pyme. Como es el caso, por ejemplo, de
productos de alta tecnología, de servicios financieros para grandes empresas,
etc. También es necesario e importante formarse una idea sobre la oferta
participante en el mercado respecto al producto pensado. Hay productos que
los oferentes resultan competidores prácticamente insuperables para un
negocio Pyme. Por ejemplo calzados y prendas de vestir de consumo masivo
proveniente de China o India. Pero sí podría ser un producto de ese tipo
orientado a un segmento exclusivo en particular que no busca precios bajos
sino que determinada calidad y/o ciertas características de diseño del
producto. En servicios también hay una amplia gama de posibilidades para
negocios donde existe demanda insatisfecha u oferentes que no que no
brindan lo que el cliente busca.

22
Factor técnico: el foco del examen es formarse una idea suficientemente
indicativa del proceso de elaboración y posibles complejidades (tecnológicas,
medio ambientales, de insumos críticos, de recursos humanos, etc.) para
producir el producto pensado, y si se estaría o no en condiciones de manejar
las mismas; es mejor ser imaginativo cauteloso y no alegre optimista. Junto a
eso, el componente inversión inicial en activos fijos es un tema no menor para
muchos proyectos Pymes en el sentido de obtención del capital requerido. La
idea de negocio puede ser comercialmente estupenda, pero si requiere un
nivel de capital por concepto de inversión inicial que el emprendedor
sencillamente no podría conseguir por ningún lado, entonces mejor no perder
el tiempo y desechar de una vez la idea.
Factor legal: en este tema lo principal por averiguar sería sobre los posibles
obstáculos legales del negocio pensado, en cuanto a permisos, patentes,
normas medio ambientales y otras disposiciones legales que puedan tener un
efecto directo con la idea de negocio en particular. Por ejemplo, no tendría
mayor oficio entusiasmarse con un negocio con venta de alcohol en una
comuna o sector donde ya no sea posible obtener el permiso municipal
correspondiente ni haya la posibilidad de comprar ese permiso. Tampoco una
industria con emisión de carbono por sobre lo permitido.
Factor económico: aquí el asunto consiste básicamente en hacer cálculos y
tirar cifras aproximadas con lo que ha averiguado anteriormente respecto a
precios, inversiones y capital de trabajo, que permita formarse una idea sobre
la rentabilidad del negocio pensado. No obstante resulta una aproximación de
cálculo meramente referencial, igual brinda una base para la decisión de
seguir o no adelante con la formulación del proyecto.

Una vez realizado este examen debe resultar un resumen breve pero
indicativo de los aspectos favorables y de los obstáculos o limitantes y si
estos son superables o no, de manera que permita decidir si se continúa o no
con la idea de negocio. Para ese efecto se incluye la tabla que sigue. Si el
resultado es positivo, el conocimiento logrado se aplica en el primer momento
de la técnica del barómetro que se presenta más adelante y la información
obtenida sirve luego en la elaboración de los estudios.

23
 Resumen examen de la idea de negocio

Factor Convenientes, favorables, Obstáculos, limitantes

Situación aprovechables superables: Si (cómo)
No (por qué)
Comercial
Técnico
Legal
Económico
Es un balance breve y preciso sobre los aspectos favorables y
Conclusión obstáculos, y si estos pueden ser salvables, que permita tomar
la decisión de continuar con la formulación del proyecto o
desestimar la idea de negocio

Recabar información de la idea de negocio: proceso cascada

Hay que comentar algo en relación al comienzo cuando se está

recabando información del negocio pensado. En la mayoría de proyectos
Pymes se caracteriza por ser una actividad que lleva a cabo el emprendedor
sin mayor orden ni método de trabajo, por eso al inicio lo que se tiene casi por
regla es una mezcla desordenada de información, datos, junto con
impresiones optimistas y a la vez dudas y cuestionamientos: más confusiones
que certezas sobre la idea de negocio. Para efectivizar esta toma de
conocimiento lo que hay que hacer es ir separando y sistematizando la
información de utilidad y desechando la que no lo es, y ahí se va reduciendo.
Esta actividad se puede observar como un proceso en forma de “cascada”
descendiente secuencial que se va angostando (ver figura de abajo). Por
último, como consejo desde la experiencia, durante ese comienzo, cuando se
están realizando las averiguaciones del negocio que se tiene como idea, es
clave la actitud de capacidad de escucha efectiva; significa tener la postura
conversacional de ser un aprendiz con “oído gigante” en lugar de emisor de
opiniones y menos de afirmaciones.

24
Proceso cascada: obtención de información y datos cuando se está
examinando la idea de negocio

Averiguaciones idea de negocio: diversidad

de datos e información de diversas fuentes
formales e informales: desordenada, no
permite examen analítico

Ordenamiento información:
demanda, oferta, costos,
precios, inversión, otros

Análisis pros y
contras factor
comercial,
técnico, otros

Resultado
examen:
toma de
decisión

Negativo: desechar
idea de negocio Positivo: se procede
desarrollo del proyecto

La información comercial, técnica y otra obtenida en esta fase, pasa

a ser insumo (información cuantitativa y cualitativa) de los estudios
de mercado, técnico, organizacional y económico: mientras mejor
elaborada esté y de más calidad sea, más fácil y rápido será el
desarrollo de los estudios

25
Comentarios adicionales: tenemos entonces que tomar la decisión respecto
a que si determinada idea de negocio es o no una buena oportunidad,
necesariamente debe ser resultado de un trabajo de investigación y análisis
evaluativo llevado a cabo directamente por el emprendedor, no por otros: en
esta tarea, es él quién debe averiguar y tomar conocimiento específico de los
aspectos comercial, técnico, organizacional y económico indicados. En esta
etapa inicial y también luego cuando se elabora el estudio de mercado, hay
que tener muy presente la siguiente realidad comercialmente hablando: una
cosa es lo que se quiere hacer como negocio y otra es lo que el mercado
aceptará favorablemente como producto. Son dos cuestiones muy diferentes
que se tiende a creer que es lo mismo. Entre esas situaciones puede existir
una gran brecha, por eso resulta clave la capacidad de escucha y de análisis
objetivo que se tenga respecto a toda la información que se va obteniendo
sobre la idea de negocio. Es fatal tratar de moldear los datos según lo que
uno desea escuchar o convencerse. Se debe evitar a toda costa flotar en el
espacio de las ilusiones infundadas, de los propósitos irrealizables. En
negocios también vale el dicho: “cuando dejo de cuestionar dejo de pensar”
Finalmente hay algo que un emprendedor no debe olvidar o debe tomar
conciencia si es que no lo tiene claro: el mundo de los negocios es bastante
despiadado en el sentido que mayormente no existen las bondades humanas
sino que los intereses particulares focalizados en competir para ganar. En la
lógica de mercado y de los negocios el producto más competitivo gana y
sobrevive la empresa, mientras se mantenga competitiva, y el producto
menos competitivo sencillamente pierde y no sobrevive la empresa. Con esto
no se pretende introducir negativismo al emprendedor potencial sino que
tenga una visión realista y no falsa sobre las reglas del juego que imperan en
el mercado. En ese sentido, desde lo que es la realidad actual del ambiente
de negocios, no comparto aquel reiterado mensaje al emprendedor, de moda
hace años atrás, que giraba en torno a “la pasión por emprender” visto
mayormente como logro espiritual. Pienso que el emprendedor estará
bastante mejor preparado mentalmente en el mundo de los negocios si en
lugar de “pasión espiritual” se focaliza en pasión por ganar dinero a través de
un proyecto que logre implementar con éxito.

26
Técnica barómetro auto-evaluativo

Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento, luego que se ha

examinado la idea de negocios y el resultado del análisis es positivo, se
procede con el desarrollo de los estudios (de mercado, técnico,
organizacional, económico) en tanto el emprendedor ya cuenta con
información válida que en definitiva lo lleva a decidir si su idea de negocio es
una buena oportunidad comercial. Ahora, qué tan general o específica
detallada será la información de conocimiento del negocio para tomar la
decisión de continuar, dependerá de la profundidad del examen efectuado
Pero previo a proceder con el primer estudio de mercado, hay aplicar
una técnica de autoexamen simple pero efectiva, que denomino barómetro
auto-evaluativo: básicamente se trata de responder unas preguntas al inicio,
con base a lo que se sabe del negocio obtenido del examen de toma de
conocimiento, luego responder las mismas preguntas por segunda vez
cuando se tenga finalizado el estudio de mercado, y por último responder
esas preguntas por tercera vez cuando estén finalizados los estudios técnico,
de organización y económico-financiero del proyecto.
El propósito de este “barómetro” es que uno mismo pueda ir
comparando-evaluando el nivel de know-how y conocimientos que tenía al
momento de partida y los que ha logrado mediante su trabajo directo en
investigación y elaboración de los estudios del proyecto. Como herramienta,
esta técnica debería permitir al emprendedor autoevaluar su avance en
conocimientos y know-how específico del negocio obtenido durante el
desarrollo de su proyecto. Es una forma de autoexamen más nutritivo de lo
que a simple vista parece, pero claramente condicionado a la seriedad
individual que se ponga en su aplicación.
De manera que esta técnica se podría ver como indicador de
aprendizaje individual, en tanto compara el nivel de conocimientos con que
partió, reflejado en las respuestas registradas en fecha inicial, con las
respuestas anotadas transcurrido un período intermedio, que sería una vez
terminado el estudio de mercado, y luego al final cuando se tengan
elaborados los estudios técnico, de organización y económico.

27
 Relación momentos secuenciales de la técnica del barómetro

Conocimiento del Conocimiento know-how Conocimiento know-

negocio logrado luego comercial logrado how del negocio
de efectuado examen finalizado estudio de logrado finalizados
idea de negocio Mercado estudios Técnico,
Organizacional,
Económico

Comparación auto evaluativa

Situación Ex Ante Situación Durante Situación Ex Post

Etapa inicial Etapa intermedia Etapa final

Grado mediano idea de Grado alto referente Grado alto Proyecto

negocio aspecto mercado- en su conjunto
cliente-producto

Esta comparación evaluativa de esos tres momentos a fin de cuentas

viene a mostrar el nivel de efectividad o inefectividad de aprendizaje individual
del emprendedor en conocimiento específico sobre su proyecto de negocios.
Siendo así, es condición que al registrar sus respuestas en cada momento
tenga la siguiente predisposición mental: el fiscal más exigente y severo de mí
mismo tengo que ser yo mismo, por lo tanto el autoengaño es inaceptable. De
manera que las respuestas que se anoten en el barómetro deben ser por
sobre todo sinceras para que sean de utilidad personal y será cuestión de
cada uno que tanto empeño y disciplina ponga en esto.
En ese sentido; si no hay una actitud y conducta autoexigente ¿qué se
puede esperar en el desempeño una vez el negocio se implemente y esté
funcionando empresarialmente?. Creo que la respuesta es clara; si no se
tiene un adecuado comportamiento durante la formulación del proyecto no es
esperable que se tenga en el desempeño de la gestión operativa.

28
Para aplicar la técnica del barómetro se incluye la tabla de más abajo que
comprende las preguntas siguientes:

i. qué se proyecta producir: debe ser una descripción clara, precisa,

convincente y breve del producto (bien o servicio) de negocio,
ii. cómo se planea producir: se refiere al proceso y/o procedimiento
técnico-tecnológico de elaboración del producto y lo que es organizacional
interno,
iii. a quién se ofrecerá: se refiere a la demanda específica, son los clientes
identificados como mercado objetivo o mercado meta
iv. qué quiere el cliente: identificación clave; calidad, características, precio
y otros elementos particulares del producto que se ofrecerá
v. donde se ofrecerá: se refiere a la ubicación del mercado objetivo o
mercado meta, donde específicamente están localizados los clientes
vi. qué oferta existe en el mercado objetivo-meta: se refiere a la
competencia; quienes venden un producto igual, similar o equivalente al
producto que se proyecta vender, y qué nivel promedio de precios manejan,
vii. a qué precio se ofrecerá el producto: debe ser un precio competitivo
respecto al nivel de precio promedio de la oferta existente,
viii. por qué el cliente comprará el producto: se argumenta vía ventaja
competitiva que tendrá el producto hacia el cliente y esto se construye desde
la ventaja comparativa que permita diferenciar el producto de la oferta
existente en el mercado objetivo o meta: un producto es competitivo no en
relación a sí mismo sino que comparativamente respeto a otros iguales,
similares o equivalentes
ix. qué monto de recursos financieros requiere el proyecto: de inversión
inicial y capital de trabajo para puesta en operación; cuanto será aporte de
capital propio y cuanto de capital ajeno (préstamo Bancario, inversionistas)

29
 Barómetro nivel de conocimientos del negocio

Respuestas Respuestas Respuestas una

Nivel de conocimiento una vez una vez vez elaborados
específico realizado elaborado estudio mercado,
Preguntas por responder en examen estudio de técnico,
forma concreta y breve idea de mercado organización,
negocio económico

Qué es el producto: describir

Cómo se elabora: proceso

operativo

A quién se ofrecerá: segmento

mercado objetivo-clientes

Qué quiere el cliente:

respecto al producto

Donde se ofrecerá: ubicación

Oferta existente: competencia

A qué precio se ofrecerá:

competitivo

Ventaja comparativa producto

vs principales competidores

Por qué el cliente comprara el

producto: competitividad

Con qué recursos financieros

Factores críticos por resolver

Auto-calificación nivel
conocimientos (en %)

30
Capítulo III

Estudio de Mercado del Proyecto

31
Estudio de mercado del proyecto

Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento de formulación del

proyecto, este estudio no parte de conocimiento cero o nulo sino que con la
información obtenida a través de la fase anterior de examen de la idea de
negocio, salvo que no se haya realizado ese examen. Si este es el caso,
entonces se procede con el estudio de mercado, lo que también es posible
aunque no recomendable por lo explicado.

Definiciones comerciales claves del proyecto

Antes de ver en qué consiste el estudio de mercado y su desarrollo,

comentaremos un par de cuestiones sustantivas que deben guiar su
elaboración. El asunto central que se debe identificar en forma consistente a
través de este estudio es:

 ¿específicamente, qué quiere el cliente?

 ¿por qué estará interesado en el producto del proyecto?

Lo primero es el qué y luego el por qué, significa que la segunda identificación

se construye a partir de la primera. Este asunto en la relación mercado-
cliente-producto es decisivo en tanto si se logra una identificación
fundamentada del qué y el por qué, entonces el proyecto está bien planteado
comercialmente, lo que en todo caso no significa éxito asegurado. En esto
existe una relación funcional directa con el factor competitividad del producto
ya que es componente esencial de cualquier negocio, por lo mismo la
construcción que se haga al respecto debe contener fundamentos sólidos,
significa con respaldo en información de fuente confiable. Por competitividad
nos referimos a determinar lo siguiente:

 ventaja(s) comparativa(s) del producto con referencia a principales

competidores que ofrecen un producto igual, similar, equivalente
 competitividad del producto del negocio; cuestión que se establece con
base a la identificación de ventajas comparativas

32
 La competitividad del producto se fundamenta en la diferenciación que
representan ventajas comparativas del producto propio con referencia al
producto de competidores: atributos técnicos, tecnología, precio, calidad y
otros que de valor reconocible por el cliente. También por insuficiencias de la
oferta existente o demanda insatisfecha u otras situaciones en la relación
demanda-clientes vs oferta-producto que representen una oportunidad
comercial para el proyecto de negocios.
Por otra parte, en materia de estrategia comercial, una cuestión
sustantiva es definir en forma efectiva en términos de marketing:

 ¿cómo llegar con éxito al cliente que se quiere llegar?

 ¿cómo posicionar en la mente del cliente el producto?

El diseño de aquello es factor clave pues no son pocos los proyectos

que teniendo un producto competitivo, no han tenido el éxito esperado
básicamente porque no lograron llegar con la suficiente fuerza al cliente meta.
Se trata, en todo caso, de una tarea especializada de marketing.
En el estudio de mercado también se genera la base de conocimiento para
producir argumentos esenciales que se instalan en el resumen ejecutivo del
plan de negocios, y se refieren a lo siguiente:

 oportunidad comercial del producto

 expectativas de rentabilidad del proyecto
 potencial de crecimiento del negocio

Se trata de identificaciones sumamente importantes para cualquier

proyecto de negocios y además el resumen ejecutivo es lo primero que lee un
evaluador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo mismo
será la imagen inicial que se forme del proyecto y que en cierta medida entra
a condicionar su opinión del proyecto en su conjunto. Con todo lo comentado
hasta ahora, queda claro que preparar un buen proyecto de negocios no es
tan sencillo, nadie ha dicho por lo demás, al menos no aquí.

33
Elementos relacionales de lo expuesto hasta ahora:

Examen: pros y contras

idea de negocio
Planteamiento inicial
recabando información
idea de negocio

Barómetro auto-evaluativo
conocimiento gestor
emprendedor del negocio
Conocimiento y know-how
obtenido desde: estudios
mercado, técnico,
organización, económico Detectar insuficiencias a
resolver / know-how,
conocimiento logrado

Elementos claves de
identificación y diseño del Análisis FODA
estudio de mercado: proyecto de negocios
con estudios finalizados
¿Qué quiere el cliente?
¿Por qué razón estará
interesado en el producto?
¿Ventajas comparativas,
competitividad del producto? Input
¿Cómo llegar al cliente?
¿Cómo posicionar con éxito
el producto en el cliente?

Input

Estudios de mercado,
técnico, organizacional,
económico

Argumentos sustantivos Plan de

Negocios:

Plan de negocios del -Oportunidad comercial

proyecto -Ventaja comparativa vs competencia
-Competitividad producto
-Expectativas de rentabilidad
-Potencial de crecimiento

34
El riesgo es factor inherente en negocios

En la realidad actual de mercado el riesgo es algo que está siempre

circulando vivamente en cualquier negocio empresarial. Las causas del éxito
o fracaso (como situaciones extremas) o alcanzar metas por debajo de lo
esperado pueden ser múltiples y de diversa índole. El listado sería largo, pero
se pueden indicar los factores más comunes del entorno de mercado que
pueden tener un efecto complicado de resolver o que pueden determinar el
fracaso del negocio, por lo tanto se deben observar como factores de riesgo:

 cambios en la demanda; en costumbres, gustos, preferencias de los

clientes, que dificultan poder mantener el producto en el mercado
 evolución oferta-competencia; ofrecen algo mejor, más barato que el
producto propio, y no se podía haber previsto con anticipación
 desarrollo tecnológico; hacen obsoleto, afectan el producto propio
 variaciones en características; técnicas, precios, calidad que afectan
los atributos de posicionamiento del producto propio
 nuevas normativas técnicas; que inciden en incremento de costos,
que no se podían haber previsto con anticipación
 relaciones comerciales entre países; cambian las barreras arancelarias
que no se podían haber previsto con anticipación
 nuevas regulaciones medio ambientales; no se podían haber previsto
con anticipación
 incremento del costo de capital; tasa de interés sistema financiero
 y otras posibles situaciones que se presenten en el entorno directo
que pueden dificultar el producto del proyecto

De manera que se pueden presentar cambios o alteraciones imprevistas

en una o más variables del mercado que sencillamente no había cómo
predecir al momento de proyectar el negocio y cuando aparece no hay nada o
muy poco que hacer al respecto para revertir el efecto negativo. El mercado
es así, por eso toda decisión de invertir en un proyecto implica riesgo y, con
mayor o menor grado de incertidumbre, el factor riesgo está siempre presente
en cualquier negocio privado.

35
 Aunque puede haber situaciones de negocios en la cual el nivel de
riesgo es supuestamente prácticamente inexistente o mínimo, como por
ejemplo operaciones comerciales que se inician con contratos firmados y
garantizados tanto en la relación compra como en la venta (cantidad, precio,
plazos de entrega, etc.) con seguros de transporte y demás, aun así puede
aparecer un imprevisto que afecte el negocio. Incluso contratos sólidos tienen
riesgo. No olvidar el negocio del gas entre Chile y Argentina: con Contratos
“sellados y lacrados” con participación de Gobiernos además, sencillamente
no se respetaron. De manera que resulta realista y conveniente siempre partir
de la base que todo negocio implica riesgo y no menor sino que alto.
Ello, mentalmente, mejor dicho como actitud, ayuda a estar bastante
más alerta y atento tanto en el momento de preparar la idea de negocio como
luego cuando se toma la decisión de invertir y partir con la implementación
operativa del negocio. Sobre todo si tenemos presente que cuando se tiene
una idea de negocio para llevarlo a cabo, es usual tener una alta dosis de
motivación e incentivo personal: motivado porque el proyecto significa
demostrarse a sí mismo y a otros (familia, socios,) que es capaz de llevarlo a
cabo exitosamente, incentivado porque se está convencido que el negocio
permitirá obtener una buena retribución económica y creciente en el tiempo.
Un estado emocional de esas características es positivo ya que sin motivación
y sin tener un incentivo tangible como ganar dinero, no tendría mayor sentido
pretender desarrollar un negocio, ya que sin este “combustible” mental-
actitudinal es mejor no tratar de ser emprendedor. Sin embargo ese estado
emocional también puede tener un efecto no conveniente, en el sentido de
nublar u obstaculizar nuestra objetividad, se entiende que en diferente medida
según la persona. Y eso puede llevar a convencimientos demasiado
optimistas, por no decir excesivamente alegres, con respecto a lo bueno de la
idea u oportunidad del negocio en mente. El excesivo optimismo, cuando se
aparta demasiado de la objetividad pensada con cautela se convierte en un
serio enemigo de uno mismo, y no todos tienen la capacidad de darse cuenta
a tiempo o se dan cuenta “a golpes” habiendo perdido dinero, es decir,
cuando ya es tarde.

36
 Por otra parte, como se ha mencionado, se debe tener presente que los
proyectos se mueven en el ámbito de las predicciones respecto al
comportamiento de variables de mercado -que se plasman a través de
proyecciones- en sentido que se proyecta lo que puede pasar a futuro
(cercano o lejano, desde el año 0 hacia 3, 5 o 10 años). Y la proyección es lo
mismo que una predicción es lo mismo, ya que en definitiva constituyen
supuestos no hechos ciertos, que se construyen en situación presente con
respecto a una situación futura que se prevé existirá en cuanto al
desenvolvimiento de una serie de variables de mercado que entran a
determinar el nivel de logro del negocio proyectado.
Entonces para un proyecto de negocios la denominación de predicción–
proyección–supuesto vienen a ser categorías equivalentes y como acción que
responde a una decisión tiene relación directa con el factor riesgo que
siempre está inevitablemente presente en negocios empresariales, en
especial de nivel Pyme. En esta lógica realista, los principales supuestos que
estamos pensando respecto a los cuales hay que mantener alerta
permanente en el sentido que pueda ocurrir determinada variación alejándose
de lo previsto en medida que causen efecto negativo, serían los siguientes:

 respecto al impacto en el cliente meta de la estrategia comercial y de

la estrategia de marketing
 respecto al tiempo que se mantenga la competitividad del producto
 respecto al desenvolvimiento de la competencia
 respecto a nivel de precios existente en el mercado
 respecto a nivel de costos directos variables
 respecto a nivel de gastos generales fijos
 respecto a cantidades o volúmenes de ventas al cliente
 respecto a capacidad de respuesta de proveedores claves
 respecto a costo del capital, fuentes de financiamiento y accesibilidad
al crédito para capital de trabajo
 respecto a nivel de inversiones que, por lo general, terminan siendo
superiores a las inicialmente previstas

37
Conceptos prácticos, componentes de trabajo del estudio

El estudio de mercado es la fase de trabajo de formulación del proyecto

que investiga todo lo relacionado del producto, la oferta, demanda, precios,
proveedores y comercialización que permite analizar, evaluar y proyectar
comercialmente el negocio. Se nutre de la información comercial obtenida a
través del examen realizado sobre la idea de negocios (fase anterior) si es
que se ejecutó esta actividad. De no ser así entonces, obviamente, hay que
generar la información de mercado que comprende este estudio.
Sobre la oferta y la demanda de mercado: la oferta, como concepto
básico, comprende organizaciones y personas oferentes de bienes finales
(para usar o consumir), intermedios (para adicionar a un producto final) e
iniciales (materias primas e insumos), también servicios de diversa índole
(financieros, asesorías, salud, educación, etc.). La demanda también son
organizaciones y personas demandantes de bienes y servicios dispuestos en
el mercado. En el mercado entonces hay oferentes y demandantes de todo lo
que es transable. Pero no significa que el mercado presenta una situación de
equilibrio entre lo que se ofrece y lo que se demanda: hay momentos con
ofertas de productos que no encuentran demandantes así como necesidades
de productos sin oferentes, pero eso es tema aparte. Para lo que nos
interesa, basta con decir que el estudio de mercado investiga y analiza los
que compran y los que venden con relación al producto y segmento de
mercado del proyecto de negocios.

Objetivo del estudio de mercado: se resume en identificar, recopilar,

sistematizar y analizar toda la información de la oferta como competidores, de
la demanda como clientes, de los proveedores de materias primas y/o
insumos, de los precios y de la estrategia de comercialización, proyección de
ingresos y otras variables de mercado que estén funcionalmente vinculadas al
proyecto. Esto con el fin de determinar la viabilidad comercial del negocio que
se proyecta llevar a cabo. Este estudio entonces se ocupa de investigar los
antecedentes para analizar y evaluar comercialmente el proyecto de negocio,
lo que no se debe confundir con el análisis de rentabilidad del proyecto, ya
que eso se determina en el estudio económico.

38
Componentes del Estudio de Mercado:

Oferta Demanda

Producto Proveedores
Precios

Estrategia
Comercial

Importancia del estudio de mercado: sin duda alguna es clave ya que

genera la información analítica más relevante para cualquier proyecto de
negocio que planea actuar en el mercado de oferentes y demandantes de
bienes y servicios: productos. Es así porque cualquier negocio que se
pretenda llevar a cabo para vender algo, tiene sentido en tanto exista
potencial de compra de lo que se proyecta vender en el segmento identificado
de mercado objetivo que serían los potenciales clientes compradores y
enfrentando diversos competidores. Pero además para que el negocio sea
rentable, el potencial de compra debe ser en el volumen o cantidades
proyectadas y al precio previsto. También como información esencial está
lograr una eficiente identificación de la competencia. Esto requiere llevar a
cabo un trabajo bastante preciso, que despeje dudas respecto al nivel de
competitividad de lo que se ofrece, de manera que lo que se ofrece se pueda
catalogar como una buena idea de negocio sabiendo lo que ofrece la
competencia existente: si no se sabe qué ofrece la competencia no se puede
hablar de competitividad del producto que se proyecta ofrecer en cuanto nivel
de precios, calidad, características, atributos y demás datos de relevancia. En
lo sustantivo, el estudio de mercado tiene la tarea de recabar información de
situación existente de las variables comerciales del proyecto (demanda,
oferta, precios, etc.) para analizar-evaluar comportamiento y tendencia.

39
 Como actividad, la investigación de mercado que se lleva a cabo en este
estudio, consiste en recopilar, registrar, analizar e interpretar datos que se
constituyen en información cuando se clasifican como utilizables: para
comprender el espacio del mercado en que se está o se desea estar,
visualizar problemas y oportunidades, factores críticos de riesgo, etc. que, en
pocas palabras, serán sustento para las proyecciones que se hagan y apoyo
a toma de decisiones de acciones a desarrollar con relación al cliente, la
competencia, precios, etc.

Proyecto de negocio: Variables de

Investigación
fase estudio de Mercado: oferta,
mercado
mercado demanda, etc.

Datos se convierten en interpretación Datos

información para análisis obtenidos:
proyectar y toma de evaluación cualitativos,
decisiones cuantitativos

Comentarios sobre el mercado: por mercado se entiende el área o espacio

en que confluye y se desenvuelve la oferta y la demanda para realizar
transacciones de bienes y servicios a determinados precios. Se puede decir
que el mercado es el lugar donde converge la oferta y la demanda de bienes y
servicios, se transan productos y se determinan los precios. Son los que
venden y compran, que se denominan demandantes y oferentes. Los
demandantes son aquellos que recurren al mercado para adquirir un bien o
servicio que necesitan o desean tener. Los oferentes son aquellos que
recurren al mercado para vender lo que ofrecen. También por mercado, desde
una perspectiva personal del emprendedor, se podría observar como el lugar
donde librarán las batallas de negocios, donde experimentara vivencialmente
logros y no logros, felicidades y amarguras, donde desplegara sus
capacidades pero también afloraran sus limitantes y debilidades personales.

40
 En definitiva, el mercado es donde el emprendedor pondrá a prueba su
capacidad para ofrecer algo competitivo y si pasa la prueba con éxito, es
porque el cliente ha reconocido valor en el producto que ofrece. Por último,
sobre el comportamiento de las personas como compradores y como
vendedores de lo que sea, en términos generales se podría decir que los
demandantes (compradores) esperan comprar lo que necesitan al mejor
precio posible, el más bajo, y los oferentes (vendedores) esperan vender lo
que ofrecen también al mejor precio posible, el más alto. De manera que
todos esperan salir ganando en las transacciones de mercado, lo que no
todos los negocios lo logran en forma sostenible que es lo que se busca.

Aspecto calidad y procesamiento de información: en la preparación de los

estudios del proyecto la calidad-confiabilidad de la información es factor clave
para proyectar y tomar decisiones acertadas. Hay dos tareas secuenciales
que hay que trabajar con suma eficiencia: (a). la calidad y confiabilidad de la
información cualitativa y cuantitativa inicial de base y (b).la forma que ésta es
procesada analíticamente para evaluación y decisiones.
(a). Calidad-confiabilidad: para que la información inicial se base se considere
de calidad necesariamente debe provenir de fuentes confiables, es decir
validadas como tal, y no que sean datos que se encuentran por ahí en
publicaciones de tipo comentario libre u opiniones sueltas de personas que
uno conoce y conversan sobre el proyecto de negocio. Esto es sumamente
importante ya que la confiabilidad de la información que se tiene para elaborar
las proyecciones y tomar decisiones de mercado del proyecto, dependerá
esencialmente del sustento de calidad de la misma. De manera que la fuente
de la información de los estudios del proyecto no es un asunto trivial; es
determinante para la consistencia-credibilidad-validez de todo lo que se indica
sobre inversiones, costos, gastos y proyecciones.
(b). Procesamiento de información: se refiere al método de trabajo que se
aplique con la información de base a través del proceso de clasificación,
sistematización, análisis y evaluación. Existen diversos métodos y técnicas
para esto; desde simples hasta complejas empleando métodos estadísticos-
matemáticos. La forma que presentamos es simple ya que consiste en

41
clasificar-sistematizar la información obtenida guiándose por los conceptos e
ítems contenidos en las tablas que se incluyen en cada estudio del proyecto.

Fuentes de información y tipo de información

 Según la procedencia de los datos:
(a).Fuentes primarias: es la información específica que el interesado consigue
para el estudio en particular (de mercado, técnico, organización, económico).
En el estudio de mercado, serían los clientes o consumidores, la competencia,
proveedores, precios, y otros aspectos de mercado relacionados al proyecto.
Para generar esta información es usual que se recurra a estudios, reportes,
cifras, encuestas, etc. elaborados por otros que puedan servir al estudio que
se está realizando.
(b).Fuentes secundarias: son estudios, informes, reportes con datos, cifras,
proyecciones, análisis, etc. elaborados por otros, que contienen información
de utilidad para el estudio de mercado y los otros estudios del proyecto de
negocio. Pueden ser documentos en texto como información en página web
de fuentes confiables (Banco Central, Banca Comercial, INE, Cámara de
Comercio, etc.)
 Según la tipología de la información:
(a).Estudios cualitativos: se pueden hacer al inicio cuando se sabe poco sobre
el tema o más adelante para validar conclusiones. Pueden ser entrevistas
individuales o debates con grupos pequeños para analizar actitud, percepción,
imagen del producto, de forma un tanto desestructurada de manera que los
participantes hablen con sus propias palabras. Los datos resultantes son de
naturaleza exploratoria y pueden ser insumos muy nutritivos para el diseño
del producto y de base para seguir con una investigación más profunda si es
necesario.
(b).Estudios cuantitativos: se trata de medir numerando con relaciones
porcentuales, por ejemplo: cuánta gente compra esta marca, con qué
frecuencia, dónde, etcétera. También los estudios cualitativos tienen una fase
cuantitativa cuando se investiga cuánta gente asume cierta actitud,
percepción, comportamiento, etc. respecto al producto (u otra cosa). Se
incluyen personas pertenecientes al segmento identificado como cliente
potencial o mercado objetivo.

42
 cualitativa-cuantitativa
Fuentes primaria-secundaria

Información fundamentada = válida = con sustento = fuente confiable

La “conditio sine qua non” del proyecto: la condición sin la cual no es

posible el negocio es que efectivamente existe necesidad de compra o alta
posibilidad de venta del producto del proyecto, por lo mismo es lo primero que
se debe determinar en forma consistente. Es cuestión esencial esta condición
ya que ahí radica el factor viabilidad comercial que resulta decisiva para el
negocio. Si por el contrario, no se logra establecer las posibilidades
comerciales que existe en el mercado-clientes del que se ofrecerá, significa
que la idea de negocio se encuentra en situación frágil y mientras eso se
mantenga así, es mejor no correr riesgos invirtiendo tiempo y recursos en esa
idea de proyecto. Conviene más destinar esfuerzos en buscar otra idea de
negocio que tenga posibilidades comerciales palpables para el emprendedor y
convincentes para el mismo y otros (inversionistas). Hay que aclarar, en todo
caso, que cuando se dice establecer sobre base fundamentada el potencial
de compra de parte de los clientes mercado meta, no se refiere a que habría
que tener un 100% de seguridad. Eso sería ilusorio, hasta absurdo, pretender
tal seguridad en el actual ambiente de negocios de mercado global, con
clientes cada vez más exigentes y repleto de nuevos productos y competencia
por todos lados. Ahora, para que los datos e información cualitativa-
cuantitativa se puedan catalogar de fundamentados y válidos, es decir, con
sustento respecto a lo que se argumenta sobre demanda, clientes, oferta,
competencia, precios, etc. tiene que proceder de fuente confiable. Como
fuente de información confiable se considera una investigación de mercado
del producto, encuestas de opinión, cifras del Instituto Nacional de
Estadísticas, Banco Central, Cámara de Industria y Comercio. En definitiva,
fuentes de información (primarias y secundarias) que no resulten
cuestionables como referencia de datos e información.

43
Analizar competencia-competidores del producto: ya se comentó antes
sobre ser competitivo en torno al valor, ahora agregamos lo que Porter dice
sobre competitividad: “La esencia de la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales
como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compiten”.
Lo que indica Porter sobre relacionar a una empresa con su medio
ambiente, para efecto de proyecto de negocio Pyme, lo vamos a traducir en
términos de realizar la aplicación del enfoque de las cinco fuerzas en el
análisis de mercado respecto al producto del proyecto. De manera que la
tarea consiste en instrumentar este enfoque como herramienta que se pueda
incorporar en el diseño de la estrategia comercial y de marketing ya que
permite ampliar el conocimiento analítico-evaluativo específico del producto
que ofrece la competencia, más allá de su identificación y caracterización. En
eso radica la importancia del esquema de Porter.

Esquema de las cinco fuerzas de Porter

Amenaza
nuevos
competidores

Rivalidad entre
Poder competidores Poder
negociación existentes en el negociación
proveedores mercado compradores

Amenaza
productos
sustitutos

44
Consideraciones de aplicación práctica: incorporar en el análisis comercial
del proyecto las fuerzas de Porter exige recabar, analizar y sistematizar mayor
cantidad de información específica de situación y tendencias del segmento de
mercado objetivo en particular del negocio proyectado. No solo eso, sino
además es probable que habrá diversa información específica que
seguramente no estará dispuesta en una fuente de información para llegar y
usar como insumo sino que deberá ser producción analítica propia, cuestión
que el emprendedor podrá elaborar solo cuando haya hecho un efectivo
trabajo investigativo sobre esos cinco componentes de las fuerzas de Porter.
En algunos habrá obtenido conocimiento suficiente para componer la
información analítica requerida, en otros menos o casi nada. Pero es una
tarea de avance secuencial y no hay que esperar a tener la información
completa y abundante para hacerla. Lo importante es proceder con el trabajo
incorporando esta perspectiva analítica y no pensando que se debe realizar
recién cuando se tiene todo el conocimiento y si no es así entonces no se
hace nada en esta tarea.
El resultado es información analítica que permite disponer de un nivel de
comprensión y conocimiento bastante más amplio y específico de los
competidores, compradores, productos y proveedores relacionados al
producto del proyecto. Siendo así, es de utilidad no solo para construir las
proyecciones y estrategia comercial del proyecto sino que además
proporciona una perspectiva del ambiente específico de mercado tanto para
mantener la necesaria alerta frente a posibles amenazas así como de
atención proactiva frente a oportunidades que se presenten en el medio
ambiente del negocio proyectado.
Sin embargo y aunque parece no discutible la necesidad de realizar esta
labor no se puede afirmar que para todos los proyectos Pymes sea vital
desarrollar rigurosamente la perspectiva analítica de las cinco fuerzas de
Porter. En cuales sí y cuales no es necesario proceder con el análisis
completo, es una cuestión que hay que decidir según las características
particulares del proyecto. En todo caso, en mi opinión, la gran mayoría de
proyectos de negocios que deben competir en el mercado, sí se hace
necesario realizar y completar esta labor.

45
 En resumen: es esencial lograr un conocimiento eficiente de la situación
real del segmento de mercado hacia el cual se dirige el producto del negocio.
La competencia se debe en cuenta como factor de riesgo no solo difícil de
prever sino que hasta impredecible. Por lo tanto en las proyecciones no es
llegar y colocar cifras alegres: se debe tener suma cautela en los números y
evitar cualquier excesivo optimismo.
Por último, según lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que el
estudio de mercado es el componente del proyecto de negocio que
sencillamente no resiste insuficiencias en su elaboración. A simple vista no
parece demasiado complicado realizar esta tareas si es que se le mira como
un trabajo de obtención de información sobre oferta y demanda del mercado
nacional. Pero la cuestión ya no es tan simple. Y no lo es, entre otras cosas,
porque ahora producto de la globalización comercial que rige en el mundo, ya
no se puede mirar al mercado bajo el prisma de actores conocidos como
antes cuando los países tenían protegidos sus mercados frente a productos
externos. Por lo mismo, la variable oferta vista como competencia podía ser
identificada y dimensionada en forma relativamente cierta. Mientras que el
mercado nacional actual funciona sin mayores restricciones para el flujo
internacional de bienes y servicios, de manera que la competencia aparece
desde cualquier latitud del globo y sin dar aviso previo. Se trata de un factor
de riesgo considerable que no puede ser obviado. Es por este factor de riesgo
difícil de prever hasta casi imposible algunas veces, que emprender negocios
en el actual mercado abierto a la competencia externa exige ser sumamente
cauteloso. Entre otras cosas, no hay que basarse exclusivamente en las
proyecciones de caja para tomar la decisión de invertir, como antaño, pues
ahora el cliente previsto como mercado meta puede ser fácilmente
conquistado por un competidor externo que de pronto aparece y del cual ni
siquiera se sabía de su existencia por lo que no se consideró en su momento.
Ahora en el diseño de negocios hay que considerar fuertemente la
competencia como factor de amenaza o “peligro” de mercado.
Una vez se implemente y se ponga a funcionar el negocio, hay que
mantener una alerta permanente sobre la competencia conocida y frente al
posible ingreso de nuevos competidores en el espacio de mercado que se
está operando.

46
Componentes del estudio de mercado del proyecto

 Producto; un bien o servicio es lo fundamental del negocio planeado

ya que los ingresos por venta del producto es determinante para obtener la
rentabilidad esperada de la inversión proyectada; se debe elaborar una
eficiente focalización y caracterización del bien o servicio del proyecto.
 Demanda de mercado: cliente y/o consumidor del producto:
precisa una identificación segmentada eficiente (específica, no general) del
cliente con base fundamentada, que permita construir con sustento confiable
la proyección de ventas y la estrategia comercial del negocio
 Oferta de mercado: principales competidores: son empresas o
personas que ofrecen un producto igual, similar o equivalente al producto. Se
requiere un conocimiento detallado; qué ofrecen, cómo y a quienes (clientes)
que permita establecer ventajas comparativas y competitividad del producto
propio vs la principal competencia que se desenvuelve en el segmento de
mercado objetivo del proyecto.
 Precio del producto: consiste en efectuar dos tareas; (a) fijar
estrategia de precio del producto (b) determinar costo directo, gasto general
unitario y margen de utilidad del producto. En esto hay una condicionante
ineludible: el precio debe ser competitivo en relación al nivel de precios de
principales competidores del negocio proyectado.
 Proveedores principales: se refiere a los insumos claves o críticos
del producto de negocio, si es un bien que se fabrica serían los que por sus
características son esenciales y no se tiene materiales alternativos ni variedad
de proveedores, si es una actividad comercial, serían los artículos que se
adquieren para vender, también sin alternativa de producto ni variedad de
proveedores. Es decir, insumos (materia prima o mercadería) que si no se
cuenta con ellos, ponen en riesgo la actividad misma.
 Estrategia comercial: comprende la definición y diseño de acciones
concernientes a la venta, distribución y comunicación del producto en el
mercado objetivo del proyecto. Distinguimos una estrategia comercial de nivel
general y una estrategia especializada de marketing en función a posicionar el
producto en la mente del cliente; esta segunda la visualizamos en forma
complementaria no alternativa a la estrategia comercial.

47
Elementos relacionales del estudio de mercado

Fuerzas Porter Variables de Tareas

mercado

Amenaza -diseño
A productos competitivo
Producto
sustitutos -ventaja
comparativa

Poder -identificar
negociación -segmentar
Demanda
compradores -dimensionar
Clientes
-conocer qué
quiere el cliente

-Amenaza
Quienes son,
nuevos
cómo lo hacen:
competidores Oferta -identificar
-Rivalidad Competencia -conocer
competidores
-evaluar
existentes

-definir estrategia
precio
Precio -determinar
costo/gasto
unitario producto

Poder
-insumos claves
negociación
Proveedores -calidad, precio
proveedores
-condiciones vta.

-Diseño:
Estrategia cómo llegar
Comercial con éxito al
cliente

Relación funcional en el desarrollo del estudio de mercado

48
Características de los componentes de trabajo del estudio

Producto del proyecto: puede ser un bien o un servicio, que está diseñado
para determinado cliente individual o institucional del mercado nacional y/o
externo. De ahí se pueden construir diversas ramificaciones respecto al
mercado-cliente del producto en particular y los objetivos comerciales
planteados. El producto que el proyecto se ha fijado elaborar para su
comercialización y venta es componente esencial del negocio, como resulta
obvio, ya que sobre el ingreso de la venta de éste se sustenta la rentabilidad
esperada de la inversión proyectada. Por lo mismo es preciso realizar una
eficiente descripción del producto. En lo que sigue se exponen los principales
elementos del estudio del producto, transcribiendo parte del texto; “Guía del
estudio de mercado para la evaluación. Autores: Soledad Orjuela C y Paulina
Sandoval M. - Universidad de Chile”:

“Debe hacerse una descripción exacta del producto que se pretende elaborar,
por lo que es necesario hacer una caracterización adecuada de él, para evitar
que existan ambigüedades que puedan desorientar los estudios e inducir
conclusiones erróneas con respecto a preferencias de los consumidores,
oferta, estrategias de comercialización, etcétera.
En caso de que existan, debe señalarse las normas técnicas y las exigencias
de tipo legal que regulan la producción y comercialización del producto.
Además se deben especificar las normas sanitarias y de calidad que deben
cumplirse. Ejemplo, una pieza mecánica deberá ir acompañada de un dibujo a
escala que muestre todas las partes que la componen y la norma de calidad
referida a resistencia de materiales. Productos alimenticios deberán
especificar la composición porcentual de ingredientes y aspectos
microbiológicos del ministerio de salud. Productos químicos deberán
acompañarse de la fórmula de composición y pruebas fisicoquímicas a las
que deberá ser sometido el producto para ser aceptado. Finalmente, se
deberá agregar elementos relacionados con la actividad post-venta y servicio
ampliado, especificando los servicios contemplados como mantenimiento,
asistencia técnica, asesorías, recomendaciones, entre otros.

49
Tipos de productos. Los productos pueden clasificarse desde diferentes
puntos de vista. Se señalan diferentes criterios que pueden ocuparse:
De acuerdo a la naturaleza intrínseca de los productos, pueden clasificarse en
bienes si son tangibles o en servicios si son intangibles, perecederos y no
estandarizados.
En cuanto su vida de almacenaje, pueden clasificarse en duraderos (como
aparatos electrónicos y muebles) y en perecederos (alimentos frescos y
envasados).
Con respecto al grado de terminación, se encuentran los bienes de consumo
intermedio que son generalmente de tipo industrial, asociados con aquellos
insumos necesarios para nuevos procesos productivos y los bienes de
consumo final, que son los productos ya terminados, adquiridos directamente
por el consumidor para su uso o aprovechamiento.
Con relación a su naturaleza de uso pueden ser:
-De conveniencia. Se tienen los habituales o básicos, cuya compra se planea
con anticipación como el caso de los alimentos en general y los de
conveniencia por insumo, cuya compra no necesariamente se planea, como
son ofertas y novedades.
-De comparación, Se encuentran los homogéneos (como vinos y latas) y los
heterogéneos (como muebles, autos y casas) que son productos bien
elegidos donde interesa más el estilo y la presentación que el precio.
-De especialidad. Son aquellos productos con características únicas, que
hacen que no tengan sustitutos aceptables. Por lo tanto el consumidor al
encontrar lo que le satisface siempre regresará al mismo sitio. Aquí se
encuentra el servicio médico, servicio de automóviles, entre otros.
-No buscados. Son aquellos productos con los que no se quiere tener
relación, como es el caso de servicios hospitalarios, funerarios y productos
nuevos en general.
En cuanto a su relación con otros productos, se encuentran:
-Bienes sustitutos. Son aquellos productos similares, tanto en su utilidad de
uso como en la necesidad que satisfacen del consumidor. Por lo tanto, el
consumidor podrá preferir alguno de estos bienes en lugar del bien del
proyecto, en caso que éste último subiera de precio.

50
-Bienes complementarios. Son aquellos que se consumen en forma conjunta,
por lo que al aumentar la cantidad consumida de uno, aumentará el consumo
del otro. Por lo tanto si aumenta el precio de uno de ellos, va a disminuir la
cantidad demandada de ambos.
-Bienes independientes. Son aquellos que no tienen ninguna relación entre sí,
por lo que el cambio en el precio de uno, no afectara la demanda del otro
Dada su relación con el nivel de ingreso, existen los bienes normales, que son
aquellos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingreso y los
bienes inferiores cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de
ingreso del consumidor.
De acuerdo con la necesidad de uso pueden ser bienes necesarios, que son
aquellos que la sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento, por lo que
están relacionados con la alimentación, vestuario, vivienda y todos los
productos de primera necesidad, o pueden ser bienes suntuarios, que son
adquiridos con la intención de satisfacer un gusto o capricho y no una
necesidad, como es el caso de los perfumes, ropa fina, etcétera.

Caracterización del producto. Al caracterizar y describir el producto, se

deben especificar a lo menos 3 tipos de características o cualidades:
Características físicas: Estas a su vez se dividir en externas como tamaño,
color, peso, olor, textura, envase, estilo y presentación. Y en las internas
como sabor, aroma, tiempo de perecibilidad y propiedades.
Características técnicas. Son las que tienen que ver con capacidad, calidad,
versatilidad, materiales empleados, grado de pureza, vida útil y formula
química, otras
Características intangibles, subjetivas o simbólicas. Son aquellas relacionadas
con roles, nivel social o estatus, creencias, valores sociales y beneficios que
presta el producto. Los productos del tipo bienes, no prestan mayores
complicaciones en su descripción, ya que claramente presentan los tres tipos
de características. Ahora en el caso de los servicios, dada su naturaleza
intangible, pareciera que su caracterización particular fuese demasiado
compleja. Pero la verdad es que hay que centrarse en sus aspectos de tipo
subjetivos o simbólicos. Los servicios son productos perecederos, que se
consumen en el mismo momento en que se están prestando, por lo que no

51
pueden ser almacenados para el futuro. Además son poco estandarizados, ya
que, se adecuan a las necesidades del consumidor y dependen de la persona
que entregue el servicio en particular. Po lo tanto, la descripción y
caracterización de los servicios debe especificar a lo menos:

- En qué consiste éste

- Cuáles son sus atributos funcionales
- Calidad exigida y esperada
- Fines a los que se va a ser destinado
- Los beneficios directos que recibe el usuario al momento de consumirlo

Hoy en día, dado el alto grado de competitividad y la extensa oferta de

productos en general, la división entre bienes y servicios no es tan clara.
Existe una tendencia creciente de lograr la mayor diferenciación posible en los
productos, diferenciación que ha llevado a obtener un producto con mayor
valor agregado gracias a la gran variedad de servicios que lo rodean. Por lo
tanto, el producto de hoy, está formado por todas aquellas características
tangibles e intangibles, atributos y beneficios agrupados en torno del producto
esencial. Estos incluyen paquetes, anuncios, financiamiento, disponibilidad,
asesoría, garantía, confiabilidad, etcétera. Los compradores asignan valor con
respecto a los beneficios que reciben. El aumento del producto esperado, que
es el producto genérico junto con las condiciones mínimas de compra que
deben cumplirse, representa un medio para crear diferenciación de producto y
por tanto, valor agregado desde la perspectiva del cliente. Otros atributos del
producto, tienen que ver con la marca, etiquetas, envases y empaques. La
marca además de un nombre es un signo, logotipo o cualquier forma de
identificación. La marca está compuesta por la imagen corporativa completa,
además de la filosofía y de los valores simbólicos de la empresa. Esta puede
llegar a ser determinante en la aceptación del producto. Se puede agregar
valor por medio de la creación de nombres de marca poderosos y creíbles,
que deben representar las cualidades del producto. Las marcas deben ser
fáciles de identificar y reconocer”.

52
Demanda de mercado, cliente-consumidor: en forma general demanda se
define como la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere para
satisfacer necesidades específicas de clientes a un precio y características
determinadas. En todo caso decir requiere se debe considerar de manera
relativa ya que hoy en día existe un sinnúmero de productos que usando
marketing agresivo se logran posesionar en la mente de las personas como
necesidades requeribles hasta vitales aunque no lo sean, como ocurre en la
industria de tecnología comunicacional. Quizá sería más apropiado decir la
cantidad de bienes y servicios que se colocan en el mercado con el fin de ser
vendidos, donde algunos logran ser adquiridos y otros no. Para nuestro efecto
mejor simplificamos el asunto diciendo que la demanda son los clientes o los
consumidores demandantes del producto que el proyecto planea colocar en el
mercado. Es facilitador verlo así pero hay un inconveniente etimológico ya
que estamos homologando demanda y clientes.

Aclaración conceptos demanda y cliente: Son categorías que van de la

mano pero no son lo mismo: la demanda es la cantidad de productos que
supuestamente requiere el mercado y el cliente son personas y/u
organizaciones que en el mercado podrían adquirir esos productos. A fin de
facilitar la construcción de proyecciones pero dejando en claro que no son lo
mismo, nos permitiremos esta ligereza conceptual en forma instrumental:
seguir con la simplificación expresiva de indicar demanda-clientes como una
sola categoría y luego, en la medida que sea necesario según el producto del
proyecto, separarlas cuando se aborde la identificación del cliente y
cuantificación de la demanda. Con esa aclaración entonces decimos que la
demanda-clientes se constituye en el componente esencial para el proyecto
de negocio. Siendo así exige desarrollar una eficiente investigación sobre la
demanda prevista como mercado objetivo o meta, que permita obtener una
identificación y dimensionamiento certero y específico y por supuesto con
información y datos de base confiable fundamentada. Es cuestión esencial la
seriedad en esta tarea, ya que a partir del dimensionamiento del cliente
comprador se elabora la base de cálculo para formular los ingresos
proyectados del negocio que son el insumo cuantitativo esencial para las
proyecciones económicas del proyecto de negocios.

53
 En realidad se comenta aquello influenciado por la propia experiencia;
son notoriamente más los casos que he podido ver de profesionales
emprendedores que desarrollando su proyecto se toman bastante a la ligera
este asunto, identificando en forma excesivamente general la demanda-
clientes. Construyen información que en definitiva no sirve de mucho y hasta
de nada por ser demasiado inespecífica y la cuantificación de la demanda
resulta inefectiva y al final inservible. Entonces cuando presentan su plan de
negocios a Corfo solicitando fondos, sencillamente no pasan de la primera
revisión evaluativa. Tampoco les va bien, por lo mismo, con la Banca privada
cuando solicitan préstamos para proyectos de negocios. De manera que una
efectiva identificación de la demanda, esencialmente pasa por focalizar e
identificar el cliente en forma específica concreta, no global ambigua, sino que
adecuadamente segmentada y demostrando en forma eficiente las
características particulares de éste bajo la óptica del producto del proyecto.

Clasificación inicial del cliente: es preciso realizar una clasificación inicial

de cliente del producto del proyecto. Se presenta una forma simple y fácil de
aplicar observando la factibilidad de venta del producto. Se distinguen dos
macro-categorías de clientes potenciales, pudiendo ser factible dirigir el
esfuerzo comercial hacia una o hacia ambas; no son excluyentes en sentido
de una u otra categoría cliente. Dependerá del tipo de producto del proyecto y
de la estrategia comercial: puede haber un producto para ambas categorías
pero se decide concentrar el esfuerzo en solo un cliente o puede ser un
producto solo para una categoría de cliente
 Cliente institucional: son organizaciones públicas y privadas. Toman
decisiones de compra más en forma racional que es posible proyectar (no
siempre ni en todos los casos), tienen requerimientos planificados o
circunstanciales, del producto se fijan en variables técnicas, calidad, precio,
forma de pago, tiempo entrega, existencias, y otros aspectos específicos
 Cliente individual: son las personas. Toman decisiones de compra para
cubrir necesidades básicas (alimento, vestuario, etc.), por moda, tecnología,
salud, motivaciones asociadas a estatus social, imagen profesional,
cuestiones emocionales, etc. En algunos casos se fija más en el precio y en
otros en los atributos.

54
Su comportamiento como consumidor es muy cambiante y exigente, en
especial ahora en la era virtual de redes comunicacionales, por lo mismo el
marketing concentra su mayor esfuerzo de cómo llegar a él para que compre

Segmentación del mercado: consiste en clasificar y dividir el mercado que

se ha identificado como cliente del producto del proyecto, con base a
determinadas características específicas. El sentido y objetivo que persigue
segmentar el mercado es obtener un conocimiento eficiente-detallado del
cliente en particular hacia el cual está dirigido el producto, que brinde
orientación efectiva para el diseño de la estrategia comercial y de marketing
del proyecto. No se explica más al respecto ya que en anexo se incluye un
texto sobre los principales conceptos de segmentación del mercado.

Macro-micro identificación del cliente: ahora veremos cómo hacer una

identificación del cliente mediante una serie de indicaciones prácticas.

Investigación de mercado

Macro-identificación Micro-identificación

Mercado potencial Mercado objetivo-meta

Cuantificar cliente potencial Cuantificar cliente objetivo-meta

Demanda potencial Demanda cliente objetivo

Proyección ingresos de ventas

En la macro-identificación existen diversas posibilidades de clasificación

del cliente. Se puede considerar de base un segmento poblacional con
determinadas características socioeconómicas (ingreso promedio individual,
ingreso promedio del hogar, nivel educacional), edad, género, costumbres,
hábitos, etc. También se puede tomar un determinado rubro o grupo de
actividad económica (grandes tiendas, pequeñas tiendas, comercio mayorista
y/o minorista) o tipo de empresa según nivel de facturación mensual (grandes,
medianas, pequeñas en general o de un rubro específico).

55
 Asimismo clientes del ámbito instituciones u organizaciones de servicios
(educación, financieras, hospitales, clínicas, etc.), y otras tantas más posibles
clasificaciones de identificación del cliente. En todos los casos es necesario
partir indicando específicamente donde geográficamente está ubicado el
cliente que se focaliza primero como potencial (región, ciudad, comuna, etc.) y
que luego será considerado cliente mercado objetivo o meta.
Por otra parte, el cliente identificado para un tipo de producto puede ser
de uno o varios niveles de categoría clasificatoria. Por ejemplo, para el
producto ampolletas el cliente potencial se podría identificar a través del
segmento hogares de un par de Comunas de Santiago, clasificándose con
base al nivel de ingreso promedio por hogar. Eso daría para un mismo
producto varios tipos de clientes según nivel de ingreso. De ahí el
dimensionamiento de la demanda potencial y luego objetivo meta también
sería diferente por la capacidad adquisitiva según el nivel de ingreso promedio
y por supuesto por la cantidad de hogares por Comuna. Igualmente puede ser
un producto pero con dos tipos de características diferenciables, por ejemplo
ampolletas ecológicas y no ecológicas, que se decide comercializar como dos
productos (que lo son además) pero focalizado hacia hogares de igual nivel
de ingreso promedio ubicados en diferentes comunas de Santiago; en este
caso se trataría de dos productos para clientes de igual categoría respecto a
su ingreso promedio. De manera que según sea el producto del proyecto, el
abanico de posibilidades puede ser sumamente amplio al momento de
enfocar las ventas a través de la estrategia comercial.
En realidad se pueden aplicar diversas combinaciones comerciales en
cuanto clasificación del cliente en relación al producto (en tanto lo permita)
desde la segmentación de la demanda que se aplique. Para un producto
puede haber un cliente o varios tipos de clientes, para más de un producto
puede haber varios tipos de clientes o solo un tipo de cliente. Lo importante es
que lo que se decida en la estrategia comercial respecto a los tipos o variedad
de clientes hacia donde se dirigirán los esfuerzos de venta del producto, sea
realista en cuanto realizable considerando las posibilidades de capital y
operativo productiva que se tendrá y que al final no resulte un frustrante
“mucho abarca poco aprieta” junto con pérdida de recursos financieros.

56
Identificar-cuantificar demanda cliente mercado potencial: según lo
expuesto hasta ahora, el mercado potencial corresponde a la macro-
identificación y se refiere a detectar la cantidad global de clientes que, como
supuesto, en principio estarían interesados o requieren el producto del
negocio. Para algunos productos eso puede significar una perspectiva
demasiado amplia y extensa la que necesariamente hay que acotar.
De lo contrario puede resultar un horizonte casi interminable. Entonces
para acotar el macro dimensionamiento o cuantificación y no perderse en
amplitudes inefectivas, se puede partir considerando la orientación de
mercado del producto: de consumo masivo o de consumo selectivo siendo el
factor ingreso componente relevante. También puede ser por tipo de
necesidad o requerimiento, y tantas posibilidades más que hay que identificar
para hacer más efectiva la macro clasificación de la demanda potencial.

Identificación dimensionamiento demanda-cliente potencial de producto específico

Quienes son: Características Donde están Cuantos son según

hogares, personas, según cliente: ubicados según tipo tipo cliente:
empresas Segmentación cliente: Localización Dimensionamiento

Fuente(s) de
información

Para explicar en forma práctica la demanda potencial seguiremos con

las ampolletas. Supongamos que el producto del proyecto son ampolletas
ecológicas por un valor de $ 5.000 pesos la unidad. Si se considera que se
trata de un monto no bajo que no es económico para muchos hogares,
entonces esa consideración económica se extiende para fijar un parámetro
comercial que lleva a suponer que el producto sería adquirible por hogares
con un ingreso promedio mensual, digamos superior $ 2.000.000 (solo como
ejemplo). Con ese parámetro de referencia se procede a examinar cuantos
hogares se incluyen en esa categoría en las Comunas definidas de interés
para el proyecto. Se entiende que recurriendo a fuente de información
confiable; en un caso así serían estadísticas demográficas del INE (Instituto
Nacional de Estadísticas).
57
Entonces supongamos que en esa categoría en comuna A hay 230.000
hogares, en comuna B 300.000 hogares y en comuna C 180.000 hogares: en
total las tres comunas suman 710.000 hogares. Bueno, esa cantidad de
hogares sería la demanda potencial del producto de ampolletas ecológicas
por un valor unitario de $ 5.000.
Sin duda se trata de un ejemplo simple, pero permite formarse una idea
básica de lo que es el dimensionamiento de la demanda potencial o del
mercado potencial. Esta cuantificación puede ser solo una cifra quedando
constante como también cifras crecientes o decrecientes si se consideran
determinados períodos. Cuando es una cifra se indica y explica su significado
y si son más cifras se indica la categoría o concepto clasificatorio y explica su
variación y periodicidad, si es que hay. En todos los casos se debe identificar
claramente la fuente o las fuentes de información.

Cliente potencial = cantidad hogares – Producto: ampolletas ecológicas

Santiago Cantidad Hogares (ingreso promedio > $2.000.000)

Comuna A 230.000
Comuna B 300.000
Comuna C 180.000
Total Hogares 710.000
Fuente Estadísticas INE, 2013

Veremos otro ejemplo de identificación segmentada del cliente potencial

(elaborado por Edith Puebla alumna Universidad de Santiago, USACH).
 Identificación del Producto:
i).Bicicleta urbana: diseñadas para desplazarse en la ciudad, su geometría,
tamaño, grosor de ruedas la convierten en buena opción de suelo asfaltado
ii).Bicicleta de montaña: diseñada para montaña y campo, resistente a
impactos del terreno, provistas de sistema de suspensión.
iii).Bicicleta pistera: diseñadas para alcanzar altas velocidades, por lo general
no tiene cambios, manubrio más bajo
 Cliente potencial:
-Habitantes de comuna Providencia de Santiago. Población: tiene 126.016
personas de las cuales 59.025 son hombres y 67.462 son mujeres, 27.285
58
personas están entre los 14 - 29 años de edad, 31.988 entre 30 - 44 años,
28.809 45-64 y 20.862 de 65 años y más. Superficie: es de 1.436 hectáreas
de las cuales 748.644 mts2 son áreas verdes, cuenta con 55 plazas, 14
parques, 11 plazoletas, 50 cicleteros, 13,5 Km de ciclo vías y continúan
construyéndose más.
-Nivel socioeconómico: según INE en Censo del año 2002 esta comuna
estaba en tercer lugar en comunas de la región metropolitana con mayor
puntaje medio (mean score) lo que indica que se trata de un sector
acomodado. Según ese mismo censo, la clasificación socioeconómica según
ingresos de comunas de Santiago son; ABC1 tiene ingresos de $3.247.160
mensuales o más, C2 tiene ingresos de $811.790 a $3.247.160, C3 tiene
ingresos de $579.850 a $811.790, D tiene ingresos de $162.358 a $579.850
(25UF), y E tiene ingresos de menos de $162.358.

Clientes potenciales negocio venta de bicicletas

Quienes son Ubicación Cantidad por categoría

Hombres 59.025
Personas Comuna Mujeres 67.462
particulares Providencia Rango edad 15 - 64 88.081
Santiago ABC1 (35,9%) 31.505
C2 (38,3%) 33.611
C3 (18,2%) 15.972
Fuente http://reportescomunales.bcn.cl/2012//Providencia/

Por último, para que no quede duda sobre la diferencia entre mercado
potencial y mercado objetivo o meta, veremos un ejemplo simple sin mayor
caracterización del cliente: Producto; calzado tradicional de dama. Mercado
potencial; 500.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en
Comunas Las Condes, Providencia, Santiago Centro, Ñuñoa y La Reina del
gran Santiago. Mercado objetivo o meta que se ha definido en el estrategia
comercial: 150.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en las
comunas de Las Condes y Providencia, significa que se decide considerar
como mercado objetivo o meta determinado número de personas de dos
comunas de Santiago.

59
Identificar cliente mercado objetivo o meta: teniendo claro la demanda
potencial del producto del proyecto, se procede con la identificación específica
y toma de conocimiento del cliente mercado meta. Hay varias formas de
conocer el cliente; en forma directa mediante reuniones de consulta con
algunos clientes -sería fuente primaria que no siempre es posible llevar a
cabo- junto con recabar información de diversas fuentes secundarias
(estudios, informes, encuestas, base de datos, estadísticas, etc.). Lo
importante de este asunto no es solo saber quién es (identificar) sino que
también averiguar qué desea, se entiende que en relación al producto del
proyecto.
Con ese fin se indican las preguntas de abajo que se pueden
complementar con otras, siendo esencial lograr obtener respuestas concretas,
no vagas generales ya que no sirve de mucho.
(a). Quién es el cliente y/o consumidor final; empresa, hogares, personas
(b). Sobre el cliente hay que averiguar una serie de cuestiones:
o sus preferencias, hábitos, motivaciones de compra o consumo
o a qué precio compra y qué precio estaría dispuesto a pagar
o cuanto compra; volumen, unidades mes, trimestre, semestre, año
o por qué compra; necesidad o qué busca en el producto
o donde compra con más frecuencia; localización punto venta
o con que frecuencia compra; mes, trimestre, semestre, año
o en qué estacionalidad compra (temporadas)
o que calidad, características técnicas, tecnológicas requiere
o que atributos especiales, tecnológicas exige
(c). La demanda del producto es creciente o decreciente

¿Quién es el cliente? identificar muy bien al cliente es crucial para todo lo

que sigue en la tarea investigativa y proyecciones del estudio de mercado. El
cliente no se debe enfocar de manera global sino específica concreta. De
nada sirve identificar como cliente, por ejemplo, “personas de Santiago que
gusten de chocolate”. Eso es demasiado general. Para que sea información
servible, habría que identificar de qué comuna, edades, nivel de ingresos,
hábitos de consumo y otros posibles rangos. Significa que se debe segmentar
el mercado para identificar en lo concreto el cliente objetivo o meta.

60
 Identificación cliente mercado objetivo o meta

Cliente segmento ubicación cantidad clientes

A
B
C
Observaciones
Fuente(s) de información:

Cliente mercado objetivo o meta: características específicas

Información específica Cliente A Cliente B Cliente C

Preferencias, hábitos, motivaciones
A qué precio compra
Precio dispuesto a pagar
Cuanto compra
Por qué compra
Donde compra
Frecuencia de compra
Estacionalidad de compra
Calidad requerida
Atributos solicitados
características técnicas exigida
características técnológicas exigida
Demanda creciente/decreciente
Otra información relevante
Observaciones
Fuente(s) de información:

61
Cuantificar cliente objetivo o meta: con base al dimensionamiento del
cliente potencial se procede a cuantificar el cliente objetivo o meta, que
consiste en proyectar la cantidad de clientes hacia los cuales se centrará el
esfuerzo de venta del producto. Luego se indica cuantificar demanda en
cantidad de productos. En la tabla hay un ejemplo de proyección de cantidad
de clientes objetivo desde el mercado potencial y formatos de proyección:

Proyección cantidad clientes – mercado objetivo o meta: 1er. Año (ejemplo)

Categoría Total hogares Hogares cliente Cantidad hogares

cliente potencial meta (en %) cliente objetivo-meta
Comuna A 230.000 10 23.000
Comuna B 300.000 15 45.000
Comuna C 180.000 12 21.600
Total 710.000 12.6 89.600
Fuente información: INE, Informe estadísticas 2013 (como ejemplo)

Proyección mensual cantidad clientes objetivo-meta: primer año (un producto)

Item / Mes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Producto
Total año

Proyección mensual cantidad clientes objetivo–meta (varios productos)

Item / Mes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Producto X

Producto Y

Producto Z

Total
Total año
NOTA: Sumatoria vertical se hace si es que los diferentes productos se puedan
sumar y tenga razón de cálculo hacerlo. Por ejemplo; galones de pintura diferentes
envases donde la suma vertical indicaría total producción mensual-anual de
pintura. También ampolletas diversa potencia y se quiere saber total mensual-
anual venta proyectada ampolletas

62
Construcción de proyección ingresos de ventas: cuantificar la demanda
del producto se traduce en construir la proyección de ingresos de ventas.
Consiste en proyectar la cantidad de unidades que se prevé adquirirá el
cliente por período (mes, trimestre, semestre); ¿cómo se determina esa
cantidad? Del conocimiento logrado del cliente (fuente primaria), por lo tanto
se trata de un supuesto, salvo que se tenga un contrato con el cliente. Y la
proyección de ingresos por ventas se elabora multiplicando esa cantidad (Q)
por el precio unitario del producto (P).

Importancia de la proyección de ingresos de ventas: en síntesis, es la

base de información para dimensionar la cantidad de personal e inversiones
del proyecto para el período proyectado (3, 5 años)

Q = cantidad de unidades del producto

$ = cantidad unidades por precio unitario (P x Q)

Proyección Ventas mensuales: año 1 (por espacio indica hasta mes 06)

01 02 03 04 05 06 Total $
Item / mes
Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $
Product a
Product b
Product c
Vta mes $
En este ejemplo hay tres productos, puede ser solo uno o más. Registrar la
cantidad de unidades (Q) es opcional se puede registrar solo el valor (P x Q),
pero en este caso (solo valor $) la proyección de ingresos debe estar
acompañada de proyección de ventas en cantidad de unidades

Información precio unitario producto del proyecto y precio promedio de la

competencia que ofrecen un producto igual, similar o equivalente
Precio producto a: $ Precio promedio competencia: $
Precio producto b: $ Precio promedio competencia: $
Precio producto c: $ Precio promedio competencia: $

Es fundamental tener datos de precios de la competencia para poder

comparar y evaluar qué tan competitivo es el precio del producto propio

63
Pauta de elaboración Proyección de ingresos por ventas:

 La proyección de ingresos por ventas del proyecto es presupuestar

(presuponer) los ingresos operacionales que se tendrá para cubrir los egresos
operativos (capital de trabajo), obtener utilidad y recuperar la inversión inicial
 La proyección de la demanda en cantidad (Q) es presuponer la cantidad
de unidades del producto que se prevé adquirirá el cliente objetivo, monto
cifra que se sustenta en el grado de conocimiento del cliente que se tiene.
 Definir precio unitario producto del proyecto: en este trabajo se indican
dos formas; con referencia al precio promedio de la competencia (se explica
más abajo en tema precio) y mediante cálculo de costos, gastos y margen de
utilidad (se explica en estudio técnico)
 Entonces, como se dijo, las cifras de ingresos por ventas se obtienen
multiplicando el precio unitario del producto que se piensa ofrecer por la
cantidad de unidades previstas vender (mensual, trimestral, semestral)
 Período proyectado: es el año 1 desagregado en 12 meses y sobre
cifras del total año 1 se proyectan más años; 3, 5, 10, etc. según el proyecto y
a quién se presente si se solicita capital ajeno
 Temporalidad de ventas: la proyección mensual del 1er. año debe
expresar las fluctuaciones de mayor, regular y menor nivel de compra del
producto en particular; por ejemplo vestuario de moda tiene temporadas de
verano, invierno, otoño, primavera, también, por ejemplo, si el producto son
abrigos de invierno no tendría sentido proyectar ventas en verano. La
fluctuación mensual-anual específica del producto propio debe ser coherente
y se detecta en la investigación de mercado objetivo llevada a cabo antes
 Los períodos desagregados por tiempo más usuales son mensual,
trimestral, semestral, pero en todos los casos se debe obtener total anual en
cantidad de unidades y en valor por ingresos de ventas
 Se puede hacer una proyección trimestral o semestral para llegar al total
anual, pero en cualquier caso es necesario elaborar la situación mensual
como unidad de cálculo base para llegar a la proyección anual, no obstante
en la tabla u hoja Excel se expongan períodos trimestrales o semestrales. La
razón de ello es porque los gastos generales u operativos fijos son mensuales
(remuneraciones, alquiler, etc.)

64
 Para proyectos Pyme lo más adecuado es construir esta proyección con
mensualidades solo para el primer año y para los años siguientes (período de
tres o cinco años), sobre el monto de venta total anual, aplicar un determinado
porcentaje de crecimiento anual (3%, 5%, 10%, 15%, etc.) para el segundo
año, luego para el tercer año un determinado porcentaje de crecimiento
tomando como base la cifra del segundo año y así hasta el año cinco.
 Se sugiere proyectar así los ingresos –solo para el primer año en forma
mensual y no los siguientes- por lo cambiante que es el mercado actual, de
manera que intentar proyectar cada mes más de un año sería una adivinanza
muy riesgosa no razonable, excepto se tenga una situación de mercado-
cliente que permita con fundamento proyectar mensual más de un año.
 El nivel anual de tasa de crecimiento que se fije luego del primer año es
decisión del emprendedor, cuestión que claramente depende del grado de
conocimiento concreto que maneja del mercado objetivo y su nivel de
demanda en relación a la oportunidad comercial de su producto
 Si el proyecto comprende diferentes productos para un cliente o para
varios clientes, o un producto para diferentes clientes, con o sin diferencia de
precio unitario: en todos los casos la proyección de ingresos debe contener
esta distinción clasificada por cliente o por producto (como resulte más claro
visualizar). Esto significa que no se debe hacer una “bolsa común” con todo
junto ya que no permite analizar ni evaluar el comportamiento de ventas e
ingreso por producto, que es lo que se debe hacer.

Proyección ventas en cantidad de unidades (mensual hasta mes 12)

Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Producto X
Producto Y
Observaciones:

65
 Proyección ingresos de ventas en valor $ (mensual hasta mes 12)

Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Producto X
Producto Y
Total ingreso año (12 meses)
Observaciones:

Proyección ingresos de ventas: anual - mensual (otro formato )

Cliente Demanda prevista Precio Unitario Ingresos x cliente

(volumen/unidades) ( en $ ) (en $ )
A
B
C
D
E
Total ingresos
Observaciones:
Fuente(s) de información:

Proyección ingresos ventas: mensual primer año de operaciones (en $)

Producto/mes Mes 01 Mes 02 …hasta mes Ingreso x

12 producto
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Total ingreso año
Observaciones:
Fuente(s) de información:

Por último, la proyección de ingresos de ventas viene a determinar el volumen

de la empresa, en tanto el requerimiento de RRHH (estudio organizacional) y
dimensionamiento de inversiones (estudio técnico) se definen según la
cantidad de productos que se proyecta elaborar para vender al cliente objetivo
del proyecto durante el período de 3 a 5 años.

66
Oferta de mercado, competencia del producto: expresado en forma
general, por oferta se entiende la cantidad de bienes y servicios que un
determinado número de oferentes, personas y organizaciones, colocan en el
mercado para ser vendidos a un determinado precio. En otras palabras, se
trata de todos los productos tangibles e intangibles que están en el mercado a
disposición de los demandantes (clientes y consumidores). En la formulación
de un proyecto de negocios, la oferta son las organizaciones y/o personas
que se constituyen en competencia–competidores en tanto ofrecen un
producto igual, similar o equivalente al producto del proyecto. De manera que
la oferta no se observa como categoría global sino que se focaliza en los
oferentes competidores del producto del proyecto. Para que se categoricen
como tal, tienen que estar comercialmente operando en el espacio de
negocios donde el proyecto ha identificado su mercado potencial y, por ende,
su mercado objetivo. Empleamos la palabra espacio y no segmento
entendiendo que en un espacio puede haber varios segmentos.

Oferta-competencia de mercado producto

Producto igual, similar, equivalente

5 Fuerzas de Porter
Competidores en el mercado

Oferta mercado potencial producto

Oferta mercado objetivo producto

Competidores potenciales
Principales competidores

Cuando se procede a identificar la oferta-competencia potencial y de ahí

la focalizada en el mercado objetivo, el análisis se hace considerando un
producto igual, similar o equivalente al producto del proyecto, en la
perspectiva del beneficio que brinda o necesidad que cubre respecto al cliente
o consumidor que pueden ser personas y/u organizaciones.

67
 Ahora, para la calidad del análisis de la competencia del producto,
resulta sumamente efectivo apoyarse en las fuerzas de Porter. Desde el inicio
es esencial delimitar bien la oferta que se constituye en competencia y la que
no. Por ejemplo, si el proyecto es venta de pollos y el mercado potencial se
identifica en Santiago, no tendría mayor sentido ocuparse de la oferta de
pollos en regiones del norte o sur del país. Salvo que se tenga información
confiable de que una empresa determinada que opera en regiones tenga
proyectado operar en Santiago al corto plazo. Una situación así debería haber
sido detectada a través del análisis “amenaza de nuevos competidores”.
Entonces la oferta de producto que interesa identificar, conocer, analizar y
evaluar es la que será competencia directa respecto al producto del proyecto
de negocios. Es una labor de indagar en forma lo más exhaustiva posible, con
actitud de trabajo tipo “espionaje” para averiguar todo lo que se pueda de la
competencia directa que permita obtener información y datos lo más
completos posibles y verídicos por supuesto para que sean de utilidad en el
diseño del negocio. En materia de averiguaciones diferenciamos dos niveles
de investigación de la oferta como competencia directa: (a) nivel oferta-
competencia del mercado potencial del producto (b) nivel oferta-competencia
del mercado objetivo o meta del producto. Esta distinción es con fines del
trabajo práctico: la competencia del mercado potencial se identifica con base
a información y datos generales, mientras que la competencia del mercado
objetivo o meta precisa recabar información y datos específicos. La
información de competidores del mercado objetivo-meta es esencial para
establecer ventaja(s) comparativa(s), grado de competitividad, fortalezas y
debilidades del producto respecto al producto de principales competidores.

Examen oferta–competencia sobre el producto del negocio

Oferta-competencia mercado potencial producto

Competencia mercado objetivo-meta
Información general
Información específica

Características, competitividad, fortalezas-debilidades producto competencia

68
Oferta-competencia mercado potencial: sobre la competencia del mercado
potencial es suficiente la información que se indica en la tabla siguiente. Las
características por destacar de producto igual, similar o equivalente al
producto propio, pueden tener mayor detalle en tanto sea necesario para la
estrategia comercial, ya que no se trata de recabar información solo por
tenerla sino porque efectivamente se necesita. Es recurrente la tendencia a
llenarse de datos que después quedan ahí sin uso analítico alguno, lo que al
final termina siendo un esfuerzo y tiempo perdido

Principal competencia de mercado potencial del producto de negocio

Empresa oferente: Características destacables: Operación comercial:

Nombre (Razón social) producto igual, similar, Región(es), área,
dirección-página Web, equivalente comuna(s) desde que
nacional, extranjera año está establecida

Observaciones-notas aclaratorias:

Oferta-competencia mercado objetivo o meta: la identificación de quienes

serán los principales competidores del producto del proyecto, tiene que ser
eficiente y lo más exhaustiva y específica posible. Debe ser así por lo
comentado respecto a que la información de la principal competencia directa
representa un insumo clave para evaluar la competitividad del producto propio
y afinar la estrategia comercial del negocio: analizando las ventajas
comparativas y competitividad de su producto, su estrategia de precios,
canales de distribución, el servicio post-venta y otros aspectos de su
desempeño comercial vinculado al producto en comparación. En esto hay dos
dimensiones importantes: conocer aquellos competidores que lo hacen bien,
que tienen éxito en el negocio, comprender cómo lo hacen para que les vaya
bien con el producto que compite con el producto propio y, del otro lado,
aquellos que no han tenido éxito comercial, poder enterarse de los errores
que cometieron. Son las dos dimensiones del aprendizaje efectivo: saber lo
que se debe hacer junto con saber lo que no se debe hacer. Sobre la
competencia no siempre es factible llegar a conocer todo eso.

69
 En todo caso, hay negocios que por el tipo de producto de venta es
suficiente obtener un conocimiento no muy detallado de la competencia, y
podría ser así:

Análisis de la competencia – mercado objetivo o meta: Producto X

Qué tipo de Por qué Donde A qué precio

Empresa cliente razón la comercializa vende el
atiende elijen el producto producto

Observaciones

Y hay otros negocios donde existe variedad del producto y existe

competencia ardua y además bien el negocio que hacen que compite con el
producto propio, por lo tanto se precisa información bastante más específica
de esos competidores, de retroalimentación al proyecto:
1). Quienes son: nombre razón social, dirección, pag. Web, cantidad personal,
fecha inicio actividades, otros datos de interés
2). Qué venden y desde cuándo: producto igual, similar o equivalente, nombre
comercial del producto, desde que fecha se comercializa
3). Características destacables producto que venden; calidad, garantía,
atributos técnico-tecnológicos, y otros aspectos que percibe el cliente
4). Comparación: cómo se compara su producto con producto propio; calidad,
atributos técnicos, tecnológicos y otros que percibe el cliente
5). Fortalezas y debilidades su producto; relevante hacia el cliente
6). Donde venden; qué región(es), ciudad(es), sector(es), comuna(s), etc
7). Qué segmento(s) de mercado atienden según lugar(es) donde venden
(identificado punto anterior); tipo cliente en concreto
8). A qué precio unitario venden y cuanto venden mensualmente; en $ pesos
y cantidad unidades diferenciando segmento y localización
9). Cómo comercializan y distribuyen lo que venden
10). Qué estrategia comercial y de marketing aplican
11). Cómo logran tener éxito comercial en la relación cliente-producto

70
 En un inicio usualmente en esta labor no es fácil obtener suficiente
información de cada aspecto pero no hay que rendirse, por el contrario, se
debe continuar con la actitud de seguir logrando información y conociendo la
competencia. En rigor, es fundamental jamás dejar de observar y analizar lo
que hace y cómo lo hace. Además se trata de una acción que hay que
desarrollar en forma permanente ya que, como hemos dicho, el mercado
actual es altamente cambiante tanto del lado exigencias y necesidades del
cliente como características y atributos del producto. En la tabla siguiente se
expone una forma de registro de la información y datos de la competencia:

Competencia mercado objetivo o meta del producto de negocio

Aspectos Empresa A Empresa B Empresa C

Datos empresa / organización
Datos producto
Características producto
Comparación productos
Fortalezas-debilidades producto
Area(s) de ventas
Segmento(s) ventas
Precio unitario producto
Venta mes producto en $
Venta mes cantidad producto
Comercialización/distribución
Estrategia comercial
Relación cliente-producto
Otro(s) aspecto(s) relevante(s)
Observaciones

Por último, hay que mencionar que los aspectos indicados de

averiguación sobre la competencia son los más importantes pero no los
únicos. Entonces hay que considerarlos referenciales; que permitan al
interesado elaborar su propia combinación de cuestiones por averiguar, según
lo que considere más apropiado conocer y a qué nivel de detalle respecto a
los principales competidores del producto de su proyecto de negocios.
71
Precio del producto del proyecto: en esto, como se dijo antes, hay dos
tareas por hacer; (a) fijar la estrategia de precio del producto (b) calcular los
montos de costo directo, gasto unitario y margen de utilidad del producto. La
primera consiste en definir cuál será el precio del producto para lo cual hay
que decidir qué criterio usar para fijar precio y si será un precio de
introducción al mercado y por cuanto tiempo o un precio que se mantendría
en el primer año. En criterio para fijar el precio las posibilidades son variadas,
pero es posible decidir entre dos: (1) fijar el precio sumando costo unitario
más gasto unitario más determinado margen de utilidad que se desea ganar.

+ Costo variable unitario

+ Gasto general unitario = Precio unitario producto
∑ x % Margen de utilidad

(2) fijar el precio del producto con base al nivel de precios promedio de la
competencia. En este caso el margen de utilidad dependería del nivel de
costo directo y gasto unitario calculado al producto del proyecto. Recomiendo
éste criterio comercial para fijar el precio del producto, ya que para tener
posibilidad de éxito el precio debe ser competitivo con referencia al nivel de
precios de la competencia directa del negocio y no según lo que se desea
ganar en margen de utilidad. Es decir, el precio se fijaría a partir del precio
promedio de los competidores identificados como principal amenaza del
producto del proyecto. Siendo así, el margen de utilidad sería variable
dependiendo de la diferencia entre la suma de costo directo y gasto unitario
del producto. Veremos un ejemplo simple considerando el precio promedio de
la competencia para fijar el precio del producto del proyecto:

Precio unitario producto principales competidores de producto del proyecto

Empresa (a) Empresa (b) Empresa (c) Empresa (d) Precio promedio

$ 15.000 $ 18.000 $ 16.500 $ 17.200 $ 16.675

72
 En un caso así, las alternativas de criterio para fijar el nivel de precio del
producto propio pueden ser varias: por debajo del precio promedio, por debajo
del precio más bajo, por debajo del precio más alto, o en un rango entre el
precio más alto y el más bajo diferente al precio promedio. ¿Cuál alternativa
aplicar para fijar el precio propio? No hay una respuesta válida para todo tipo
de negocio ya que dependerá del tipo de producto (facilidad o dificultad de
venta en el mercado) y de la estrategia comercial que se diseñe. Igual
podemos decir que se puede optar fijando un precio más bajo del competidor
más peligroso o de los dos o tres más amenazantes o de peligro directo para
el negocio. También se puede aplicar una política fijando un precio del
producto más bajo con respecto al menor precio de los principales
competidores durante un tiempo, como precio de lanzamiento, y ver qué
ocurre con las ventas y ahí analizar y decidir si se mantiene o se incrementa
el precio unitario. Lo importante es tener claro que cualquier decisión de
estrategia de precio que se decida tendrá efecto en la venta del producto.
En sentido de lógica de criterio, es pertinente considerar el concepto de
trade-off: “Trade-off es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad
a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende
totalmente las ventajas y desventajas de cada elección. Esto implica que una
decisión es tomada teniendo bien en cuenta sus pros y contras (puntos a
favor y puntos en contra). En terminología económica es lo que se denomina
"coste de oportunidad", es decir, el coste de tomar una decisión se puede
medir en relación con lo que pierdes por el hecho de tomarla o, dicho de otra
manera, lo que ganarías si tomases otra decisión” (Fuente: Wikipedia).
En suma, estamos considerando dos alternativas de criterio (que por
cierto no son las únicas) para fijar el precio unitario del producto del proyecto:
con base al cálculo de costo unitario más gasto unitario y esa suma se aplica
el porcentaje de margen de utilidad deseado (forma no recomendada), y fijar
el precio basándose en el precio promedio de la competencia donde el
margen de utilidad sería el que resulte luego de restar el costo y gasto unitario
al precio fijado (forma recomendada). En el estudio técnico, más adelante, se
aborda el concepto de costo y forma de cálculo de costo y gasto unitario y
margen de utilidad para llegar a determinar el precio unitario del producto del
proyecto de negocios.

73
Proveedores principales: se refiere a los principales oferentes (empresas o
personas) de la materia prima o insumos claves o críticos en el sentido que
son esenciales para la elaboración del producto del proyecto. En una
actividad manufacturera donde el producto que se fabrica es un bien tangible,
en ese caso el insumo clave o crítico podría ser la o las materias primas
esenciales para su elaboración que por razones de calidad y/o costo no
pueden ser reemplazadas por otra(s) debido a que en el mercado no se
ofrece un insumo sustituto con las características requeridas. Por ejemplo en
fabricación de calzado puede ser determinada calidad de cuero o un tipo de
taco o plantilla que solo ofrece un proveedor, pero no sería insumo crítico las
cajas de embalaje ya que en este producto insumo por lo general existen
diversos proveedores.
En una actividad comercial serían los artículos o mercaderías como
producto final que el negocio se dedica a vender y el insumo clave sería el
producto(s) principal(es) que se ha construido la imagen comercial: por
ejemplo si el negocio es de ampolletas de varias marcas y tipos pero su
imagen corporativa se sustenta en ampolletas ecológicas de determinada
marca; ese sería el producto insumo clave. En un negocio de servicio de
reparaciones serían los repuestos especiales que ofrece de cierta marca y
calidad (de Europa o USA), en una empresa de servicios informáticos sería
algún software en particular que ofrecen pero es elaborado por otra empresa,
y otras tantas posibilidades que no sería difícil enumerar. En suma, se trata de
él o los insumos claves o críticos que el producto requiere para convertirse en
el producto final que se ofrece al cliente, pudiendo tratarse de materia prima,
insumo intermedio o producto terminado.
Entonces la denominación de clave o crítico se refiere a aquellos
insumos que existe escasa o hasta ninguna opción de ser sustituidos por
otros en el corto plazo por las razones que sea. También puede ser el caso de
un insumo que en el mercado de proveedores existen diversas opciones pero
que el negocio de alguna manera está amarrado a un proveedor en particular
por determinada calidad, marca, etc. y que los otros proveedores no ofrecen.
¿Cómo determinar que insumos son claves o críticos y cuáles no? eso se
establece luego de tener claro el proceso de elaboración del producto, ya que
no hay un manual que cubra todas las posibilidades de procesos.

74
 El mercado de proveedores puede ser determinante en el éxito o fracaso
de un negocio, en especial en aquellos casos cuyo producto necesita cierto
insumo o materia prima y la oferta existente es muy limitada en calidad,
características técnicas, precio y otras particularidades. Asimismo cuando no
se cuenta con capacidad de negociación para acordar precio, cantidades,
plazo de entrega, condiciones de pago, etc. Por otra parte, también hay
negocios cuyo producto no tiene un insumo crítico por existir amplia oferta en
el mercado de proveedores para su elaboración. Ahora, los aspectos que se
sugiere averiguar y conocer bien de los proveedores de insumos claves o
críticos para el producto del proyecto son:

 cuáles son los principales proveedores

 desde cuando operan como tal
 su participación de mercado es creciente, estable, decreciente
 son formales, cumplidos en su relación con clientes
 qué empresas de la competencia atienden
 que calidad ofrecen sus productos insumos
 son adecuadas las características técnicas
 qué garantía ofrecen
 qué forma de pago ofrecen
 ofrecen línea de crédito y qué plazo de pagos
 qué precio unitario ofrecen
 qué plazo de entrega ofrecen
 qué disponibilidad de los insumos claves tienen
 tendencia de fluctuaciones en precio insumo
 qué insumos alternativos existen
 qué empresa vende insumos alternativos
 y otras cuestiones que se considere necesario averiguar y conocer

Estos aspectos de los proveedores, si bien cubren bastante información,

no se podría decir que son universales para todo tipo de proyecto y que no se
necesita nada más por averiguar. También hay proyectos cuyo producto no
precisa conocer toda esa información de proveedores, sino que solo alguna.

75
 En resumen: la tarea de averiguar sobre proveedores requiere tener un
buen conocimiento del proceso de elaboración del producto, para así poder
determinar cuáles son insumos claves o críticos y sus características y cuáles
no lo son para el funcionamiento del negocio. En una tabla de este tipo se
puede registrar la información de los principales proveedores de insumos
claves o críticos para el producto del proyecto:

Principales Proveedores insumos claves-críticos: cuadro comparativo

Información / Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

A B C
Identificación, razón social
Fecha inicio actividades
Participación mercado: >, <, =
Relación con clientes
Competencia que atienden
Calidad insumos que ofrecen
Características técnicas insumo(s)
Garantía insumos que ofrecen
Forma de pago, plazos
Línea de crédito, plazos
Precio unitario insumo(s)
Plazo entrega insumo
Disponibilidad insumo
Fluctuaciones precio insumo
Insumo(s) alternativos
Otros datos relevantes
Elementos favorables proveedor
Elementos problemáticos proveedor
Observaciones adicionales

76
Estrategia Comercial: es el conjunto de acciones planificadas referidas a la
venta, distribución y comunicación del producto en determinado mercado.
Esta estrategia, en muchos textos se trata como sinónimo de estrategia de
marketing. No vamos a entrar en aclaración conceptual al respecto, sino que
para nuestro efecto consideramos la estrategia de marketing como
complemento especializado de la estrategia comercial. Me explico:
diferenciamos dos niveles de elaboración; un nivel general que es la definición
y diseño de lineamientos comerciales en la dimensión producto-mercado, y un
nivel especializado que es la construcción de una estrategia de marketing
centrada en posicionar el producto en el cliente objetivo: el énfasis de esta
estrategia se coloca en el posicionamiento, luego se explica por qué. Dejo en
claro que se trata de un enfoque particular pensado para proyectos Pyme.
La definición y diseño de lineamientos generales de estrategia comercial
no reviste mayor complejidad pero no así trabajar el nivel especializado ya
que diseñar una estrategia de marketing de posicionamiento, como se dijo
antes, es un trabajo experto para el cual muchos emprendedores no cuentan
con la experticia requerida para hacer esto. Ahora, para elaborar una
estrategia comercial de nivel general hay varios modelos sin mayor
diferencias en sus elementos metodológicos y forma de desarrollo; los más
comunes y simples son las 4 Ps, 5 Ps, y Mix promocional. Y en estrategia de
marketing de nivel especializado tenemos; marketing 3.0, marketing
relacional, de posicionamiento, marketing emocional.

Estrategia comercial: componentes modelo 4 Ps

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

de producto de precio de distribución de promoción
(Producto) (Precio) (Plaza) (Promoción)
Ventajas, beneficios, Precio producto, Localización y Forma promoción
servicio post-venta, política de sistema venta: producto, mensaje
garantía, etc. que precios, precio de directa, delivery, publicitario, medios
obtendrá el cliente; introducción al distribuidores, de publicidad
con referencia a la mercado o internet, otras
competencia definitivo

La estrategia comercial que requieren algunos proyectos Pyme resulta

suficiente aplicar el modelo de 4 Ps o Mix promocional, y hay otros que
precisan el diseño de estrategias de marketing especializado.
77
¿Cuál aplicar? dependerá de las características del producto, su orientación
de mercado y de los recursos financieros que se disponga para esta
inversión. En todos los casos el objetivo es el mismo, que se sintetiza en
poder llegar con éxito al mercado-cliente que se quiere llegar. Pero hay que
tener presente que es bien diferente diseñar una estrategia comercial para un
producto de consumo masivo orientado a un mercado que debe enfrentar
fuertes competidores, que hacer una estrategia de un producto dirigido a un
segmento delimitado y con escaza amenaza de competidores.
El enfoque de estrategia comercial que se expone es una combinación
de elementos estructurado sobre cuatro componentes: objetivos comerciales,
mercado-cliente, posicionamiento y plan de comunicación. Incorpora
posicionamiento –que es de marketing especializado- solo para que se
aborde lo que es mensaje-imagen comunicacional del producto con el fin de
mentalizar al lector sobre este aspecto clave en situación de mercado muy
competitivo. Se trata, en todo caso, de una forma de elaborar esta estrategia
que para algunos puede resultar adecuada y otros prefieran optar por el
modelo de las 4 Ps aunque se considera sobrepasado (se le han ido
integrando cada vez más elementos; personas, servicio, branding,
comunidades, etc.) igual se expone en anexo junto a mix promocional y otros
textos de apoyo orientativo para el diseño de la estrategia comercial.
Ahora, independiente del tipo de estrategia comercial que se adopte, lo
que sí debe estar bien identificado es la competitividad del producto del
proyecto: diferenciación producto propio vs producto principales competidores
= ventajas comparativas = ventaja competitiva, pero que logre ser percibida
por el cliente. Son cuestiones fundamentales para configurar una efectiva
estrategia comercial del negocio proyectado.

Diferenciación producto propio vs producto principales competidores

Ventajas comparativas

Ventaja competitiva

Percepción cliente del producto

78
Diseño de la estrategia comercial: principales componentes

(a). Objetivos comerciales: donde se quiere llegar; perspectiva de negocio

(b). Cliente objetivo-meta: a quién se quiere llegar; segmento(s) específico(s)
(c).Posicionamiento: mediante qué mensaje–imagen del producto se puede
llegar favorablemente a la mente del cliente; con el impacto esperado
(d). Plan de comunicación: cómo se planea llegar al cliente objetivo; acciones
comunicacionales, selección de medios

Componentes de estrategia comercial y orientaciones de marketing

Estrategia comercial Estrategia de marketing

Componentes Orientaciones

Objetivos comerciales Marketing-Mix

Marketing-Relacional
Cliente objetivo Marketing-Emocional
Marketing-3.0
Posicionamiento
Cómo llegar al cliente

¿cuál aplicar o qué combinación aplicar?

Plan de comunicación acción comunicacional

La estrategia comercial, y en general cualquier estrategia, para que pueda

implementarse con posibilidad de éxito debe contener varias cosas:

 Realista; en cuanto lo que pretende lograr

 Fundamentada; basada en información confiable
 Consistente; coherente con los objetivos planteados
 Acotada; que permita fijar plazos en objetivos y metas
 Posible; que se cuente con las capacidades necesarias
 Idónea; adecuada para aprovechar la oportunidad de negocio
79
Objetivos comerciales: la fijación de objetivos comerciales para un proyecto
de negocios parece una tarea sencilla pero no siempre es así. Algunas veces
se tiende a confundir objetivos con definiciones de misión o visión que son
postulados típicos de planeación estratégica y no de estrategia comercial.
Además no aplica definir misión y visión para un proyecto en fase de
formulación. También se piensa que lo mejor es fijar objetivos máximos pero
eso no se recomienda ya que al final terminan siendo auto-engaños que no
ayudan en nada al negocio, por el contrario, debilitan la objetividad comercial.
Los objetivos comerciales se formulan tanto mediante declaraciones de
propósitos que planean alcanzar como a través de metas cuantitativas, y
siempre indicando el período de tiempo que se deben lograr. Los propósitos
de objetivos más comunes se refieren a lo siguiente: ser reconocido como el
mejor proveedor, lograr fidelizar al cliente con la empresa, posicionar el
producto en la mente del cliente, y similares. Estos objetivos necesariamente
deben ser medibles para que se pueda verificar el nivel de cumplimiento o
logro, de lo contrario quedarían como meras expresiones alegres. El verificar
nivel de cumplimiento-logro, para que tenga validez, la medición debe hacerse
captando la percepción-opinión del cliente y no de lo que quién genera el
producto pueda opinar sobre lo que piensa el cliente al respecto. Hay varias
formas para captar y medir opinión; encuestas, reuniones participativas (grupo
focal), entrevistas y otras técnicas. En suma; los objetivos comerciales que se
refieren a propósitos respecto al mercado-cliente, deben estar acompañados
de la forma de medición que se empleara para verificar el nivel de logro de los
mismos. En relación a los objetivos metas cuantitativas, los más comunes se
refieren a obtener un determinado volumen de ventas en cantidad de
unidades e ingresos por ventas en valor monetario, lograr determinada cuota
del mercado durante el primer, segundo, tercer año, introducir el producto en
ciertas comunas o regiones con determinado nivel de ventas, etc. La medición
de verificación de los objetivos cuantitativos no tiene complicación ya que se
hace comparando los datos de montos proyectados versus logrado.
Sobre los objetivos no comentamos más ya que en anexo se incluye un
texto bastante adecuado para una buena comprensión al respecto, no
obstante lo que dice está dirigido a empresas funcionando resulta útil en
proyectos de negocio.

80
Cliente objetivo-meta: según la secuencia de fases del estudio de mercado,
se supone que ya se tiene debidamente caracterizado-segmentado el cliente
objetivo o meta del proyecto, de manera que se sabe qué quiere, que no
quiere y si hay determinadas necesidades particulares del cliente respecto al
producto que no se deberían descuidar, es decir, se tiene (o debería tener) un
escaneo eficiente del cliente. Entonces este aspecto de la estrategia
comercial se trabaja usando el conocimiento e información ya obtenida y se
procede a indicar en términos precisos quién es el cliente objetivo o meta en
la perspectiva del plan de comunicación. Por términos precisos se refiere a
destacar en forma sintética las características particulares y/o por segmento
del cliente objetivo que luego se referencian en el plan comunicacional de la
estrategia. Es decir, no se trata de replicar lo que se tiene elaborado sobre el
cliente sino de indicar lo sustantivo de manera que quede claro hacia donde
se dirigirá la acción de mercadeo comunicacional del producto del proyecto.
Por lo mismo este aspecto como el anterior y el siguiente, se debe trabajar
teniendo “en la mira” el plan de comunicación.
Es claro que no siempre resulta fácil hacer esto para quienes no cuentan
con experiencia en este tipo de elaboraciones, pero se debe hacer el mejor
esfuerzo para lograr producir un contenido que se pueda observar coherente.
En todo caso, la evaluación de la estrategia comercial por parte de Corfo no
es demasiado exigente -tampoco es que aceptan cualquier cosa como tal- ya
que el foco evaluativo se centra en las cifras de rentabilidad del proyecto.

Posicionamiento: es un aspecto clave de la estrategia comercial en el actual

ambiente de negocios altamente competitivo, en tanto se refiere al diseño de
cómo llegar a la mente del cliente que se quiere llegar. Pero no solo de llegar
al cliente sino que llegar con éxito y eso significa que efectivamente decida
adquirir el producto que se le ofrece, en este caso del proyecto. Entonces la
cuestión consiste en diseñar un mensaje comunicacional que el cliente no
solo esté dispuesto a recibir y ver y/o escuchar sino que logre un favorable
acceso y retención en su mente. Bueno precisamente en esto es donde está
lo complejo del asunto y de eso trata el posicionamiento. Expresado en
términos simples: cómo llegar a la mente de las personas para que en
definitiva compren el producto que se les ofrece como cliente.

81
 De la sicología provienen las explicaciones del por qué es complejo pero
nosotros este asunto lo comentamos desde lo que nos interesa; en función a
posicionamiento producto-mente cliente. En esto la complicación es que un
factor comunicacional masivo excesivamente presente hoy en día es la
sobrecarga de información, estamos en una sociedad sobre comunicada.
Al respecto; no resulta discutible decir que la mayoría de la gente que
habita en lugares urbanos está harta o a lo menos molesta con el incesante
ataque comunicacional a su mente a través de E-mail, celular, comerciales
televisivos, avisos publicitarios, volantes, etc. con ofrecimiento de todo tipo de
productos tangibles y servicios. Es tanto que no solo ha llegado a fastidiarnos
tanta comunicación tratando de vender algo sino que la atención que
prestamos es entre mínima a nula llegando a ignorar cualquier publicidad
aunque quizá pudiese interesarnos. En especial es mayormente rechazable
aquella comunicación publicitaria que tiene como punta de lanza alguno de
los trillados mensajes que ya no convencen a nadie como “excelencia en
servicio”, “calidad insuperable”, “el cliente es lo primero para nosotros” y otras
similares de ese tipo que apuntan a transmitir que el producto que se ofrece
es el mejor o que ellos como empresa son los mejores. Lo dicho, en todo
caso, sobre efecto comunicacional molestoso por tanta publicidad no aplica
en aquellos productos orientados a clientes consumistas compulsivos o
adictos a comprar; muchos la reciben hasta con agrado.
No hay que desconocer que vivimos en el mundo del hiper-consumismo,
donde mucha gente compra ciertos productos más por moda o por tener lo
último que sale al mercado sin importar la racionalidad del gasto ya que al
final es una cuestión de prestigio social estar comprando y teniendo lo top. Si
el producto del proyecto está en esa categoría, consumo masivo de moda,
entonces como negocio tendría buen síntoma inicial.
Para conocer mejor de qué se trata el posicionamiento, en anexo se
incluye un texto de sus autores Al Ries y Jack Trout, considerados como los
gurús del marketing de posicionamiento. La idea es que el lector puede
orientarse directamente de los creadores del concepto, cuando se aboque a la
tarea de definición y diseño del mensaje e imagen comercial corporativa para
comunicar al cliente objetivo al cual está dirigido el producto de su proyecto.

82
Este es un esquema que se puede utilizar para condensar los principales
elementos de la estrategia comercial del proyecto. En todo caso existen
diversos otros esquemas que el interesado puede acceder en textos o por
internet y le puedan resultar más facilitadores de elaborar.

Estrategia comercial: descripciones resumidas

Objetivos comerciales
Objetivos (propósitos mercado-cliente)
 Objetivo (a) descripción sintética
 Objetivo (b) descripción sintética
 Otros posibles objetivos…
Técnica medición-verificación nivel logro
o cumplimiento (indicar)
Objetivos metas cuantitativas
 Objetivo 1
 Objetivo 2
 Otros posibles objetivos
Itemes de medición-verificación nivel
logro o cumplimiento (indicar)

Cliente objetivo-meta
Cliente Característica Segmento
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Observaciones

Posicionamiento
Orientación o pauta de diseño de la imagen
del producto–mensaje al cliente: se refiere al
elemento central que se usara como foco de
atención comunicacional

83
Plan de comunicación: se refiere a la forma comunicacional del producto
que, en síntesis, debe indicar cómo llegar al cliente que se tiene identificado
como objetivo o meta. En términos de plan comunicacional se pueden
distinguir dos niveles de desarrollo; el primero es de alcance general por lo
mismo más rápido de construir, mientras que el segundo es de alcance de
nivel técnico especializado. Este segundo nivel requiere una buena dosis de
creatividad ya que en definitiva consiste en encontrar el diseño idóneo de
comunicación y medio publicitario para llegar con el impacto esperado a la
mente de un cliente sobrecomunicado y además habituado a un mercado con
diversa oferta de productos iguales, similares o equivalentes.
Aquí nos vamos a referir al plan de comunicación de nivel general a
través de los componentes centrales que habitualmente se indican para su
elaboración. Este nivel de elaboración, en todo caso, resulta suficiente en la
formulación de un proyecto Pyme en tanto abarca las principales líneas de
trabajo de promoción del producto que necesita focalizar el emprendedor en
esta de preparación del proyecto, orientaciones que luego se plasman en el
respectivo plan de negocios. Sin embargo debo dejar en claro que es
insuficiente en términos de estrategia-mapa-guía para llegar con la necesaria
fuerza de convencimiento a la mente del cliente, cuando se trata de un
producto de consumo o servicio que se desenvuelve en un mercado
competitivo con diversidad de competidores que ofrecen un producto igual,
similar o equivalente. Si la característica del producto y mercado-cliente del
proyecto es de ese tipo –muy competitivo- entonces hay que desarrollar el
alcance del plan comunicacional de segundo nivel cuyo diseño precisa el
trabajo de un experto en marketing y posicionamiento. Esta cuestión de tener
claro en qué condición de mercado estará el producto del proyecto (alta,
mediana, baja competencia) es algo que se ha determinado previamente en
este estudio de mercado.
Por último, cabe aclarar que el plan de comunicación no es lo mismo que
el plan de marketing: el primero es parte del segundo. Se comenta esto ya
que muchas veces se tiende a pensar que es lo mismo o no se sabe con
certeza cuál es parte de cuál. El marketing es un conjunto de herramientas
donde el plan de comunicación es una de ellas.

84
Principales elementos de desarrollo del plan de comunicación:

o Fijar objetivos: son los objetivos comunicacionales que se deben

establecer en forma articulada con los objetivos comerciales que, recordemos,
fueron definidos previamente durante la construcción de la estrategia
comercial. Los objetivos de este plan se focalizan en qué se quiere conseguir
con el plan de comunicación respecto al cliente objetivo, se entiende que
teniendo en el foco el producto del negocio. Si se trata de segmentos de
clientes que se diferencian entre sí, habrá que fijar objetivos diferenciados

o Definir a quién se dirige la comunicación: la segmentación del cliente es

una identificación que ya fue antes elaborada por lo tanto se sabe a quién se
dirige, entonces de lo que se trata es de hacer una clasificación más fina del
cliente, basándose en sus hábitos, costumbres, qué es lo que quiere, y otros
aspectos del comportamiento del cliente para así poder determinar cómo
llegar a él comunicacionalmente

o Diseñar la idea que se quiere transmitir: para emitir tomando la

clasificación más fina del cliente (punto anterior), es el mensaje y/o imagen
del producto que se definió en el componente posicionamiento de la
estrategia comercial, y se hace por segmento de cliente si es que se tiene un
mensaje distinto por tipo o segmento de cliente

o Seleccionar los medios comunicacionales: la gama publicitaria es amplia

(internet, TV. Prensa, redes específicas, radio, papelería, visitas, etc.) pero
hay que encontrar aquella que no genere malestar o rechazo de parte del
cliente por lo dicho de sociedad sobrecomunicada. Por eso es clave haber
logrado un buen conocimiento del cliente; sus características particulares

o Determinar el presupuesto que se está en condiciones de invertir en el

plan de comunicación hacia el cliente objetivo o meta; quizá este punto
debería estar en primer lugar ya que no son pocos los casos de
emprendedores que desarrollan un costoso plan de comunicación y luego se
dan cuenta que no disponen de recursos monetarios para su implementación

85
o Definir el o los indicadores (verificables) que permitan medir en el cliente
el impacto del plan de comunicación una vez ejecutado: es crucial obtener
retroalimentación del efecto comunicacional en el cliente para evaluar el grado
de efectividad o infectividad y desarrollar cambios o ajustes en el manejo
comunicacional en caso se determine necesario. El medir el impacto en el
cliente significa obtener su percepción-opinión para lo cual se pueden emplear
encuestas, consultas directas, reunión grupal con objetivos específicos,
reunión de análisis de tendencias de ventas, y otras formas y técnicas de
captación de opinión.

No obstante el ordenamiento de elementos que se propone para

desarrollar el plan de comunicación, este no se debe considerar en forma
rígida ya que puede haber proyectos de negocio donde resulte mejor hacer
una combinación diferente de componentes del plan para hacer un trabajo
más afectivo; por ejemplo incorporando otro aspecto comercial al plan o quizá
eliminando alguno. Y eso también es correcto en tanto permita mayor
efectividad de impacto promocional en la aplicación del plan comunicacional
del producto. En realidad en este asunto de comunicación comercial hacia el
cliente lo peor es actuar mecánicamente. Los enfoques en materia
comunicacional no son para que uno se esclavice de ellos sino para sean
amoldados con creatividad e imaginación a la situación que plantea la
necesidad particular en la relación producto-mercado-cliente. Y como
sabemos o se debería saber, cada negocio tiene una situación específica
propia de mercado respecto al cliente al cual dirige su producto. Ahora, es
claro que elaborar un plan de comunicación que resulte efectivo en un
mercado competitivo no es algo simple, pero las cosas simples en materia de
comunicación mercadotécnica desde hace rato que no son simples
precisamente porque se trata de mercados competitivos lo que significa con
abundancia de oferta y demanda de clientes cada vez más exigentes en
comportamiento, gustos, requerimientos, etc.
Por último, en el formato de plan de comunicación que se incluye en la
página siguiente se registran tres clientes, pero es solo como ejemplo. Sería
lo mismo si se tratara de un cliente o más de tres clientes.

86
 Plan de Comunicación: descripciones resumidas

a).
Objetivos b).
comunicacionales c).

Orientación comunicacional: a quién se dirige la comunicación

Caracterización Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)

Segmento

Mensaje – imagen del producto: concepto que se quiere transmitir

Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)

Selección medios de comunicación

Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)

Presupuesto plan de comunicación

Cliente Medio comunicacional - periodicidad Costo $
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)

Indicadores de impacto plan de comunicación

Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)

87
Capítulo IV

Estudio Técnico del Proyecto

88
Conceptos prácticos, alcance del estudio técnico

Este estudio tiene por objetivo determinar el proceso operativo que se

necesita llevar a cabo para elaborar el producto del proyecto. Principalmente
abarca: diseño técnico específico del proceso, requerimientos de obras físicas
(si es que las hay) y equipos (activo fijo), necesidades de RRHH, tamaño y
localización, costeo y evaluación de inversiones, estimación costos de
explotación.

“El estudio técnico conforma la segunda etapa de los proyectos de inversión,

en el que se contemplan los aspectos técnicos operativos necesarios en el
uso eficiente de los recursos disponibles para la producción de un bien o
servicio deseado y en el cual se analizan la determinación del tamaño óptimo
del lugar de producción, localización, instalaciones y organización requeridos.
La importancia de este estudio se deriva de la posibilidad de llevar a cabo una
valorización económica de las variables técnicas del proyecto, que permitan
una apreciación exacta o aproximada de los recursos necesarios para el
proyecto; además de proporcionar información de utilidad al estudio
económico-financiero. Todo estudio técnico tiene como principal objetivo el
demostrar la viabilidad técnica del proyecto que justifique la alternativa técnica
que mejor se adapte a los criterios de optimización. En particular, los objetivos
del estudio técnico de un proyecto son los siguientes:(1).Determinar la
localización más adecuada en base a factores que condicionen su mejor
ubicación (2).Enunciar las características con que cuenta la zona de influencia
donde se ubicará el proyecto.(3).Definir el tamaño y capacidad del proyecto
(4).Mostrar la distribución y diseño de las instalaciones (5).Especificar el
presupuesto de inversión, dentro del cual queden comprendidos los recursos
materiales, humanos y financieros necesarios para su operación (6).Incluir un
cronograma de inversión de las actividades que se contemplan en el proyecto
hasta su puesta en marcha (7).Enunciar la estructura legal aplicable al
proyecto (8).Comprobar que existe la viabilidad técnica necesaria para la
instalación del proyecto en estudio” (Texto Facultad de Economía, UNAM,
México).

89
 Ahora, intentar exponer el estudio técnico en forma específica que
resulte válida para cualquier tipo de proyecto de negocios no es posible. Ello
por el simple hecho que no se puede colocar en un mismo “canasto” un
proceso operativo para generar un servicio, de un proyecto comercial o de un
proyecto productivo manufacturero. Sin embargo, hay un factor común que se
presenta en todo proceso operativo y es que se tiene una fase inicial de
ingreso del insumo que se necesita para generar lo que se quiere producir
luego una fase de proceso en que se hace o elabora el producto (bien o
servicio) y la fase final es el resultado, que es el producto listo para su venta.
Esta lógica relacional existe en procesos industriales, de servicios y de
negocios comerciales como también en procesos simples -por ejemplo copiar
en CD películas “piratas” para vender: el ingreso (insumo) es el CD virgen, el
proceso es copiar la película empleando un PC y la salida (producto) es la
película en CD- Podemos decir que en todos los casos –independiente del
grado de complejidad o simpleza del proceso- está presente un flujo
operacional básico:

Ingreso Proceso Salida

Input Operativo Output

En esa relación funcional secuencial se pueden observar los elementos

básicos de proceso operativo que se debe tener presente al momento de
proceder con el diseño de diagrama de flujo del producto del proyecto:

Insumo Proceso Resultado

Materia prima, Trabajo Personas, empleando;

Producto final:
insumos (M.P.D), Bien o Servicio
mercadería
Maquinaria, equipo,
sistema-método trabajo,
tecnología

90
“Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa del proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del
proceso, ofrece una descripción de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión
de cada actividad y su relación con las demás” Autor: Talavera Pleguezuelos.
Ejemplo diagrama flujo vertical simple. Proyectos industriales requieren
diagramas técnicos más detallados que proyectos comerciales y de servicios

91
El proceso operativo: primero dejar en claro que todo proceso operativo
debe contener un diagrama de flujo y no por una cuestión de forma, sino
porque a través de ese diseño el emprendedor evidencia que sabe cómo se
hace el producto de su proyecto. Ahora, sabemos que existen marcadas
diferencias en el proceso operativo del producto de un negocio de servicio, un
negocio comercial y un negocio de fabricación de un bien. Por ejemplo en un
negocio de servicio de mantenimiento de computadores, el proceso operativo
se inicia con el ingreso y registro del equipo computacional, el proceso de
trabajo se hace en el laboratorio y los insumos serían los programas
computacionales para actualizar software así como los elementos que se
emplean para reparar o modernizar hardware. La descripción del flujo
operativo de un negocio de este tipo es simple ya que comprendería
básicamente el ingreso del equipo a realizar mantención, luego en laboratorio
el trabajo mismo de mantención y/o reparación y control de calidad, y
finalmente la entrega del equipo al cliente con su mantención o reparación
terminada. La situación de flujo operativo sería similar si se tratase de un taller
mecánico de autos, o de mantenimiento-reparación de línea blanca o de
mantenimiento-reparación de motores eléctricos, etc. En el caso de una
actividad comercial, donde el negocio consiste por ejemplo en comprar
determinado producto para luego ser vendido, el flujo operativo se inicia con
el ingreso y registro a bodega del producto y si al producto se le aplica alguna
modificación, como cierto etiquetado, instrucciones especiales, embalaje,
distribución en diferente volumen (Kg. Litros, unidades), entonces de bodega
pasa a un espacio de trabajo y luego de terminado ingresa a bodega de
producto terminado. Los insumos serían tanto el producto mismo que se
compra así como todos los elementos que se incorporan en este como
producto final de venta. En actividades de ese tipo el control de calidad del
producto final es una tarea relevante, por eso debe estar identificada en el
flujo del proceso operativo.
En negocios de alimentos y bebidas; restaurant, Pub, comida rápida, etc.
el flujo se inicia con el ingreso a bodega de los diversos componentes de
preparación de las comidas, bebidas alcohólicas y no alcohólicas que ofrecen,
luego pasan a la cocina o barra y de ahí salen los productos para ser
consumidos: platos de comida, acompañamientos, bebidas, tragos, etc.

92
 Por último, en actividades de elaboración de un bien, sea ensamblaje de
un producto como computadores, o fabricación del producto completo;
calzados, compresores, muebles, cerveza, etc. el proceso operativo tiene
bastante más detalle que los casos anteriores, ya que el diseño técnico a
través de un diagrama de flujo debe identificar y describir una serie de fases
específicas de la línea productiva completa del proceso de fabricación del
producto; especificar persona-tarea y equipo o maquinaria que se emplea. En
todo caso, en determinados proyectos Pyme, muchas veces resulta suficiente
un diseño técnico general mediante un diagrama de flujo del proceso
productivo y sus fases secuenciales, tomando el circuito operacional básico
expuesto más arriba. Queda claro entonces que cuando se trata de fabricar
un bien, este proceso se describe a un nivel de detalle técnico más acabado
en comparación con una actividad cuyo producto es un servicio o una
actividad comercial que vende mercaderías fabricadas por otros.
De manera que la tarea de este estudio, consiste en identificar,
cuantificar y valorar en términos específicos: requerimientos de factores de
producción (mano de obra, materia prima, insumos) que son costos directos,
requerimientos de activo fijo (maquinaria, equipos, herramientas, vehículo,
mobiliario, etc.) que se constituyen en inversión inicial, y las obras físicas si es
que las hay. En suma, los principales aspectos que comprende este estudio
(por determinar según corresponda al tipo de producto-actividad) son:

o Diagrama de flujo proceso productivo o de elaboración del producto

o identificación tareas-puestos de trabajo área operativa o producción
o sistema control de producción y calidad de fases
o sistema de control de calidad productos elaborados
o sistema de abastecimiento de insumos – materias primas
o maquinarias y equipos con especificaciones técnicas
o requerimientos de energía, sistemas de ventilación y otros
o diseño espacio físico; administración, producción, bodegas, etc.
o sistema funcionamiento almacén materiales, insumos, herramientas
o sistema funcionamiento bodega productos semielaborados, elaborados
o sistema de salida y despacho de productos finales
o otros elementos técnico-operativos necesarios de identificar y describir

93
Desarrollo del Estudio Técnico

Sobre desarrollo del estudio técnico y componentes de trabajo hay diversos

métodos sin diferencias radicales entre sí, y no se podría decir que haya uno
válido para todo tipo de proyecto. La forma que exponemos recoge conceptos
de varios enfoques y aportes propios. Está elaborada pensando en proyecto
Pyme con un proceso operativo sin mayor complejidad ingenieril-tecnológica.

Información de base para definir- dimensionar inversiones del proyecto:

es la proyección de ingresos de ventas en tanto indica la cantidad-volumen de
productos que se prevé elaborar para vender en un período de años (3,5);
según eso se determina equipos, obras físicas, maquinarias, tamaño, etc.

Equipos y obras físicas: consiste en determinar el equipamiento que se

requiere para elaborar el producto del proyecto con su respectivo valor de
adquisición: maquinaria, equipos, herramientas, vehículo, mobiliario
producción, bodega, almacén. También equipos y mobiliario administración.
En general todos los bienes que se clasifican como activo fijo susceptibles de
ser depreciados. El activo fijo total es la inversión inicial del proyecto. Y las
obras físicas, se refiere a construcciones específicas (bodega, ampliaciones)
e instalaciones diversas (eléctricas, gas, sanitarias, de residuos, etc.), que se
registran como egreso amortizable y no como activo fijo a ser depreciado. Lo
indicado, en todo caso, es para efecto de montos que se ingresan en la
Proyección de Flujo de Caja del proyecto y no bajo rigor normativo-contable.

Inversión inicial prevista: activo fijo producción y administración (Depreciación)

Descripción cantidad Valor unitario $ Total costo $

Total Inversión inicial – Io. $

Costo previsto en Obras Físicas (Amortización)

Descripción Total costo $

Total costo Obras Físicas

94
Costeo y evaluación de inversiones del proyecto: la evaluación de
inversiones en base a costeo de egresos en inversiones, lo consideraremos
en términos de analizar los montos de cada ítem de inversión prevista pero
observando la justificación técnica-operativa de los mismos ya que solo
números (cifras) no dicen nada si es que ello no está sustentado en un
contexto analizable, y en el caso de un proyecto, sería la relación costo-
beneficio, es decir: qué rentabilidad se obtiene con la inversión planeada.
Entonces la inversión prevista –ítemes con montos justificados- se analiza y
así se obtiene una evaluación global de inversiones planeadas para el
proyecto. La intensidad de este análisis evaluativo dependerá del grado de
simpleza o complejidad técnica-tecnológica del producto del proyecto. En
productos simples, por ejemplo una panadería, el análisis evaluativo de
inversión no tiene mayor complicación. Pero si el producto fuera un equipo
mecánico-electrónico sofisticado de alta tecnología, claramente el análisis
evaluativo sería de nivel bastante especializado. En esta tabla se pueden
registrar en forma resumida los aspectos sustantivos y la columna evaluación
puede contener una calificación -explicando aparte su significado- como
aceptación, rechazo o stand by, u otra forma que resulte más apropiada.

Evaluación de inversiones del Proyecto

Ïtem Justificación Monto en $ Evaluación

Significado calificación evaluación:

Necesidades de RRHH: comprende la identificación, mediante cada puesto

laboral, de personas que participan del proceso operativo, tanto de mando,
control, diseño como de trabajo manual. En forma genérica, se pueden
identificar los puestos siguientes: supervisor, técnico, maestro, operario,
ayudante, encargado de bodega o almacén, y otros posibles según la
actividad. Los diferentes puestos de trabajo que se hayan identificado deben
incluir el perfil profesional de cada cargo, en términos generales en todo caso,
indicando formación profesional y experiencia requerida, y al final monto por
concepto de remuneración.

95
 Necesidades de RRHH: Personas que participan en proceso operativo

Cargo Formación Experiencia Remuneración

requerida requerida $

Estimación costos de explotación: por costos de explotación consideramos

todos los egresos de la operación regular mensual y que genera el producto:
(a) costos variables; varían según volumen de producción, esencialmente son
M.O.D. que son remuneraciones de puestos-funciones de las personas que
participan en la generación del producto, M.P.D. materia prima directa e
insumos del producto y C.I.F. costo indirecto de fabricación, que son otros
ítems (mantenimiento, reparaciones, lubricantes, etc.) (b) gastos fijos y
semivariables; son las remuneraciones de administración y ventas, alquiler,
consumos (electricidad, agua, gas, telefonía, internet), seguros, seguridad,
servicios externos, etc. Recordemos que estas cifras montos se determinan
cuando se calcula el precio unitario del producto (explicado en sistema de
cálculo del precio). El estimar los costos de explotación permite obtener una
visión preliminar de la necesidad de capital de trabajo que requerirá el
proyecto.

Estimación costos de explotación: año 1

Concepto Mes (monto fijo o Total año

promedio mes)

a). Cantidad unidades producción-ventas

(b). Total costos variables (en $)

(c). Total gastos fijos y semiraviables (en $)

Total costos explotación: (b) + (c)

Observaciones:

96
Tamaño físico del Proyecto: consiste en dimensionar el tamaño físico de
instalación de maquinaria y equipos que necesita la empresa para su normal
funcionamiento. Debe ser un espacio físico de tamaño que permita una
operación fluida del trabajo y actividades de producción, administración y
bodegaje, con base al volumen de producción y ventas proyectadas para un
período de tres años. En este sentido el dimensionamiento de la maquinaria
que efectivamente se requiere es clave: tanto un sub-dimensionamiento como
sobre-dimensionamiento de tamaño físico y maquinaria tendrán efecto en la
rentabilidad operativa. Esto no se comenta como mera formalidad sino que
por el hecho que no es inusual que muchos proyectos de fabricación de un
determinado bien dimensionen maquinaria y espacio físico por sobre lo que
realmente necesitan, lo que al final resulta literalmente en una pérdida de
recursos financieros que por lo general no abundan sino que escasean. Solo
como dato ilustrativo de un caso real; en una oportunidad pude observar una
fábrica de calzados que producía cerca de 2.500 pares a la semana y tenía en
su planta dos troqueladoras (máquina de corte de moldes), en circunstancias
que con una troqueladora es suficiente para atender una producción de 1.200
o más pares por día. Es evidente que tener dos de estas máquinas era
excesivo y fue una inversión sin sentido, en realidad perdida de dinero.

Localización del Proyecto: la ubicación geográfica es una cuestión que para

muchos proyectos viene a ser un aspecto sustantivo por el efecto que puede
tener en los costos operativos y rentabilidad. Para la localización es necesario
considerar:

 relación con proveedores; costo transporte insumos

 respecto clientes; costo transporte envío productos terminados
 normas medio ambientales, restricciones Comunales (ruidos,
contaminación, desechos, etc.)
 transporte del personal; facilidades – dificultades
 Capacidad energía eléctrica, servicios básicos agua, gas,
 servicio red de comunicación (internet, telefonía)

97
Sistema de cálculo precio unitario del producto

Se expone una pauta para cálculo de costo, gasto y precio unitario de un

producto: para determinar el precio unitario de un producto se pueden aplicar
diversos criterios para su cálculo, dependiendo del producto que se trate: un
producto que se fabrica en su totalidad (industria manufacturera), un producto
que se arma con piezas y partes recibidas de proveedores industriales, un
producto final que se adquiere para su venta (actividad comercial) con o sin
incorporación de algo adicional (presentación, embalaje, instrucciones, etc.),
diversos tipos de servicios con diferentes productos (reparaciones,
mantenimiento, etc.), en fin, las posibilidades son muchas. En el estudio de
mercado, en variable precio, se dijo que el precio del producto se determinaba
según el nivel de precios de la competencia. La tarea que queda es
determinar el margen de ganancia que queda cuando se aplica la forma de
ceñirse por el nivel de precios de la competencia. Para eso hay que ver los
elementos de cálculo del precio. En forma general, se puede indicar que un
producto tiene tres componentes para llegar a un valor final que sería el
precio unitario: costo, gasto y margen de utilidad. El costo es el valor que se
incurre para elaborar el producto terminado y es variable ya que existe como
costo en tanto existe el producto (fabricado, adquirido, construido, preparado,
etc.), el gasto se refiere al valor por concepto de las obligaciones
operacionales fijas independiente del nivel de producción (remuneraciones
administrativas, alquiler, etc.) y el margen de utilidad es el valor que se
incorpora para que la operación deje una diferencia positiva o ganancia.

+ Costo variable unitario

+ Gasto general unitario = Precio unitario
+ Margen de utilidad

De esa relación, a simple vista se podría decir que para obtener un

conveniente precio unitario en definitiva consiste en efectuar un eficiente
cálculo del costo variable y del gasto general unitario e incorporar el margen
de utilidad según lo que se desea obtener de ganancia; ¿eso es todo?

98
 Aquí la cuestión sustantiva está en el margen de utilidad ¿realmente se
puede colocar lo que se quiere ganar? Puede ser en productos que han
logrado un posicionamiento fuerte en la mente del cliente que estos están
ansiosos por adquirirlos sin importar mucho el precio, como es el caso de
productos de tecnología comunicacional con los que muchas personas
sencillamente deben adquirir lo último para ser felices aunque sea
endeudándose. Pero en el caso de la mayoría de productos de negocios
Pyme la realidad es otra. En productos que no son una exclusividad
tecnológica o de moda altamente deseable por el cliente-consumidor, así
como en productos con alternativas de iguales, similares o equivalentes, la
relación precio de mercado se maneja en términos de competitividad: el
precio del producto, para que el negocio resulte factible comercialmente, debe
ser competitivo con referencia al nivel de precios de los principales
competidores de un producto igual o de similar características.
Ese criterio llevado al cálculo del margen de utilidad para fijar el precio
del producto, significa que tiene que ajustarse al nivel de precios existente en
la competencia y no basarse en el margen de ganancia que se desea obtener
por producto. En cuanto al nivel de costo variable directo del producto, se
asume que este costo debería ser del nivel de productividad estándar o de la
media que existe en el sector o industria que se ubica el proyecto de negocio,
o de los principales competidores del producto de negocio. De no ser así, es
decir que el costo unitario del producto propio sea superior al costo directo del
producto existente en el sector, entonces se trata de un producto que de
partida no es competitivo. En una situación así la alternativa no es de mucho
de pensar: o se re-analiza el costo directo para ver cómo llegar a un costo
competitivo, o la diferencia se puede compensar a través de los gastos
generales o el margen de ganancia o hay que pensar en otro producto que sí
sea competitivo en su costo directo.
Pero entonces surge una pregunta: ¿cómo saber el nivel de costo
directo del producto del sector o de los principales competidores? La
respuesta puede estar en la información que se pueda obtener de fuentes
formales (INE, Cámara de industria y comercio, Banco Central u otras) así
como a través de averiguaciones directas (“espionaje”) de la competencia.

99
 Ahora, con relación a la determinación del gasto general unitario que se
aplica en el cálculo de precio unitario del producto, esta cifra se obtiene del
monto total de gasto general u operacional mensual como se explica más
adelante. Cabe indicar que este monto total mensual debe ser racional, eso
significa coherente con el volumen de ingresos por ventas. De manera que no
es llegar y colocar un monto inflado que no guarde relación con la proyección
de ingresos del negocio. Lo referido respecto a determinación del precio
unitario del producto del negocio se puede sintetizar así:

Valor a nivel productividad estándar sector o de competidores

Gasto general mes coherente nivel ventas mes

Costo variable unitario

Gasto general unitario Precio unitario
Margen de utilidad

Precio competitivo: inferior precio promedio competidores

Diferencia: costo más gasto unitario respecto nivel precio competitivo

En anexo se incluye una clasificación de costos con el fin de entregar

determinado nivel de conocimiento que considero necesario para realizar este
trabajo de cálculo no en forma mecánica sino que bajo la lógica del saber
cómo pero junto a eso saber el por qué se hace lo que se hace (know-how y
know-why), por lo tanto se recomienda leer dicha clasificación. En lo que
sigue, a través del desarrollo numérico de un ejemplo práctico, se explica el
sistema de cálculo para determinar el precio unitario mediante una forma
simple que permite identificar costos variables y gastos generales y de ahí
poder prorratear o distribuir estos y así obtener el gasto general unitario que
se debe incorporar como componente del precio del producto. Los datos
expuestos en ese ejercicio fueron proporcionados por alumnos de Ingeniería
eléctrica de manera que se pueden considerar con sentido.

100
Ejercicio de cálculo para determinar precio unitario

Los datos que se indican en este ejercicio, estamos suponiendo que se trata
de una Fábrica de tableros eléctricos que tiene un plan de producción de 220
unidades como cantidad fija cada mes, es decir un nivel parejo de producción
mensual situación que en todo caso no es usual, pero sirve para tener una
comprensión facilitadora de la forma de cálculo que desarrollamos a través de
registro de conceptos y cifras en varias tablas.

Explicación sistema de cálculo aplicado y resultados obtenidos:

(i). Materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Eléctrico: se

multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por material y la
suma es el total costo unitario materiales directos = $ 220.090

(ii). Otros materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Eléctrico:

se multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por insumo y
la suma es el total costo unitario insumos = $ 8.900

(iii). Personal de producción – Remuneraciones mensuales: se suman las

remuneraciones del personal y el total se divide por la cantidad mensual de
tableros = Distribución mano de obra en 220 tableros: $ 20.682

(iv). Personal Administración y Ventas – Remuneraciones mensuales: se

suman las remuneraciones del personal y el total se divide por la cantidad
mensual de tableros=Distribución Remuneraciones en 220 tableros: $ 30.727

(v). Gastos generales mensuales: se suman los gastos y el total se divide por
la cantidad mensual de tableros=Distribución gastos grles en 220 tableros: $
5.727

(vi). Hoja: Determinación precio unitario Tablero Eléctrico: $ 343.351

101
 (i) ïtem materiales (materia prima) e insumos

Material Cantidad Precio unitario Total costo

requerida ($) ($)
Disyuntor 50 A 2 15.000 30.000
Disyuntor 10 A 4 2.800 11.200
Disyuntor 16 A 3 2.800 8.400
Protector diferencial 3 18.000 54.000
Repartidor 2 15.000 30.000
Borner 4mm 20 50 1.000
Luces piloto 5 6.000 30.000
Porta fusible 3 1.500 4.500
Fusible 3 300 900
Bandeja 1 7.000 7.000
Gabinete 1 35.000 35.000
Cable THHN 14 rojo 20 mts. (Rollo 100 mts) 2.200
11.000
Cable THHN 14 verde 10 mts. (Rollo 100 mts) 1.100
11.000
Cable THHN 14 blanco 10 mts. (Rollo 100 mts) 1.100
11.000
Cable THHN 18 negro 30 mts. (Rollo 100 mts) 1.590
5.300
Riel Din 3 mts. 700 x 1 metro 2.100

Total costo unitario por concepto materiales directos 220.090

(ii) ítem otros materiales e insumos

Material / insumo Cantidad Total costo en $

Puntillas de conexión 1 ($ 500) 500

Amarras plásticas 50 ($ 50) 2.500
Pernos 50 ($ 54) 2.700
Remaches 50 ($ 10) 500
Placa con características 1 ($ 2.000) 2.000
Embalaje de cartón 1 ($ 700) 700

Total costo unitario por concepto insumos 8.900

(iii) ítem personal de producción – Remuneración mensual

1. Supervisor de producción……… $ 1.400.000

2. Ingeniero especialista…………… $ 1.100.000
3. Técnico electricista (A)…………. $ 900.000
4. Técnico electricista (B)………….. $ 750.000
5. Técnico Ayudante …….……….$ 400.000

Total remuneraciones producción - mano de obra directa: $ 4.550.000

Distribución mano de obra en 220 tableros: $ 20.682 por unidad

102
 (iv) ítem personal Administración y Ventas – Remuneración mensual

1. Gerente general ……….$ 2.300.000

2. Gerente de Ventas…… $ 1.800.000
3. Contador………………. $ 1.000.000
4. Jefe de Personal ……...$ 800.000
5. Secretaria …………….. $ 450.000
6. Chofer…………………. $ 410.000

Total remuneraciones administración y ventas: $ 6.760.000

Distribución remuneraciones en 220 tableros: $ 30.727 por unidad

(v) ítem gastos generales u operacionales mensuales

Concepto Fijos y semifijos Variables

1. Alquiler galpón y oficinas $ 500.000

2. Telefonía – Internet $ 50.000 $ 50.000
3. Electricidad, Agua, Gas $ 25.000 $ 25.000
4. Utiles de Oficina $ 20.000
5. Bencina $ 45.000 $ 45.000
6. Comisiones de Ventas $ 200.000
7. Avisos de Publicidad $ 30.000
8. Gastos de representación $ 40.000
9. Servicio de Alarma instalaciones $ 40.000
10. Seguros instalaciones y equipos $ 30.000
11. Servicio Aseo instalaciones $ 120.000
12. Otros gastos $ 40.000
Sumas $ 860.000 $ 400.000

Total gastos generales mensuales $ 1.260.000

Distribución gastos generales en 220 tableros: $ 5.727 por unidad

103
 Precio unitario producto: tablero eléctrico

Costo unitario producto (directo variable)

Costo por concepto de mano de obra (M.O.D.) $ 20.682

Costo por concepto consumo de materiales (M.P.D) $ 220.090

Costo por concepto otros insumos (C.I.F.) $ 8.900

Total costo unitario producto $ 249.672

Gasto unitario producto (general u operacional)

Remuneraciones Administración y Ventas (proporción unitaria) $ 30.727

Por concepto de gastos generales (proporción unitaria) $ 5.727

Total gasto unitario producto (general u operacional) $ 36.454

Total costo y gasto unitario producto $ 286.126

Margen utilidad 20% (se aplica a suma de costo más gasto) $ 57.225

Precio unitario tablero eléctrico $ 343.351

NOTA: Valores no incluyen IVA

104
 En el ejemplo anterior el cálculo de distribución de total gasto general
para obtener el gasto unitario es bastante sencillo, ya que considera un solo
producto y además igual cantidad de producción o ventas (da lo mismo) para
todos los meses del año, que es una condición de negocio muy poco habitual
por lo demás. Ahora veremos, usando el mismo ejemplo, cómo distribuir el
total de gasto general para obtener el gasto general unitario en situación de
variada cantidad de unidades de producción mensual durante el año.

Mes 01 02 03 04 05 06
Unidades 200 210 220 230 250 270
Mes 07 08 09 10 11 12
Unidades 290 190 180 170 160 150
Total cantidad unidades producción año 2.520
Cantidad unidades promedio año (2.520 / 12) 210

La cantidad de unidades promedio obtenida (210) es el valor que se divide

con el total de gastos generales para obtener el gasto general unitario por
producto

Total Remuneraciones mes administración y ventas $ 6.760.000

Total gasto general mes $ 1.260.000
Total gasto general u operacional $ 8.020.000
Gasto unitario por producto ($ 8.020.000 / 210) $ 38.190

En una situación así, significa que algunos meses el gasto general

estará cubierto por sobre el nivel requerido y otros meses por debajo del
establecido según el promedio de cantidad de unidades mes. En términos de
ingresos por ventas, el análisis de una situación de este tipo se apoya con la
determinación del punto de equilibrio económico (PEE) que se expone en el
estudio económico más adelante.

105
 Ahora veremos un ejemplo de ejercicio de cálculo para determinar el
gasto general unitario cuando se tiene varios productos de diferentes precios
con datos de un proyecto de bicicletas (elaborado por Edith Puebla, alumna
de la USACH):

Proyección venta de Bicicletas en unidades por mes

Tipo bicicleta/unidades mes 01 02 03 04 05 06

Mountain Bike 88 79 72 64 46 39
Pistera 98 83 77 58 35 28
Bicicleta Urbana 135 113 95 74 61 53
Bicicleta Eléctrica 12 9 8 9 5 3

Total
Tipo bicicleta/unidades mes 07 08 09 10 11 12 Año
Mountain Bike 35 39 45 59 63 97 726
Pistera 28 27 48 52 74 94 702
Bicicleta Urbana 42 38 44 65 96 210 1026
Bicicleta Eléctrica 2 3 2 5 8 10 76
Total unidades 2.530

Proyección mantención bicicletas Total año = 1.081 servicios

Total gasto general operacional mes $ 6.180.000

Precio unitario Competencia Negocio propio Costo adquisición

Mountain Bike 154.900 143.500 $ 92.500
Urbana 149.900 130.000 $ 84.000
Pistera 143.000 132.800 $ 88.300
Bicicleta eléctrica 536.990 505.490 $ 332.000
Mantención 24.450 20.500 Costo directo

Ingreso año (P x Q) productos, participación % en total ingreso

Producto Q año Prom Q/12 Precio U. Ingreso Año %

M.B. 725 61 143.500 104.037.500 26.6
P. 702 59 132.800 93.225.600 23.8
B.U. 1.026 86 130.000 133.380.000 34
B.E. 76 6 505.490 38.417.240 9.8
Mantención 1.081 90 20.500 22.160.500 5.7
Total 391.220.840

106
Cálculo de gasto unitario por producto: el asunto que hay que resolver en
un caso así es cómo prorratear o distribuir el total de gasto general mensual
en los diferentes productos que permita determinar el gasto general unitario
para incorporar en la estructura de cálculo del precio unitario. El costo unitario
no es problema ya que es un dato conocido: en el caso de las bicicletas en el
valor de adquisición y del servicio de mantenimiento está determinado. La
forma de cálculo que aplicamos para establecer el gasto proporcional unitario
correspondiente a cada producto no es la única pero es una manera sencilla
que permite determinar el margen de ganancia de cada producto, ya que el
precio de venta se fijó según precio de la competencia. Se basa en las
siguientes consideraciones:

 El precio unitario de cada producto se establece según el nivel de

precios de la competencia; en todos los productos se fija un precio inferior
para que sea competitivo. En este momento entonces se sabe el precio pero
no el margen de utilidad ya que aún se desconoce el gasto unitario que hay
que incorporar a cada producto
 Como se tiene la proyección mensual y anual de unidades de ventas (Q)
y se tiene el precio (P); entonces se tiene la proyección anual de ingresos por
ventas (P x Q) de cada producto y total ingreso año.
 Con las cifras de proyección anual se determina la contribución de cada
producto respecto al ingreso total, en porcentaje (%)
 Luego ese porcentaje se aplica al monto total por concepto de gasto
general mensual, para obtener el monto de gasto general mensual que le
corresponde a cada producto. Se hace así ya que no correspondería asignar
por partes iguales la proporción de gasto general a un producto que por
ejemplo genera el 50% del ingreso total frente a un producto que genera el
10% del ingreso total.
 Una vez obtenido el valor de gasto general correspondiente a cada
producto, este se divide por la cantidad promedio anual de unidades de
ventas: ese valor sería el gasto unitario de cada producto que se incorpora en
la hoja de cálculo para determinar el margen de ganancia de cada producto
Entonces, como ya se ha dicho, para que el precio unitario de cada producto
del negocio sea competitivo debe ser menor al de la competencia.

107
 Siguiendo este criterio, se tiene el precio unitario de cada producto y
también se tiene el costo unitario, falta entonces determinar el gasto unitario
para establecer el margen de utilidad que se obtendría por cada producto. Es
decir, estamos aplicando el criterio recomendado: no se pretende ganar lo
que se desea sino lo que se puede ganar según el nivel de precios que
manejan los competidores directos del producto de negocios. Como ejemplo
ilustrativo veremos los siguientes datos numéricos para fijar el precio unitario
de cada bicicleta. Nótese que el margen de utilidad es la diferencia entre
costo unitario más gasto unitario con respecto al precio unitario, por lo mismo
la cifra varía en cada producto.

Producto: Bicicleta Mountain Bike

Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000*27%= 1.668.600
1.668.600/61= $27.354

Costo unitario $92.500

Gasto unitario $27.354
Margen de utilidad (16.5%) $23.646
Precio unitario $143.500
Precio competencia $154.900

Producto: Bicicleta Pistera

Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 24%= 1.483.200
1.483.200/59= $25.139

Costo unitario $88.300

Gasto unitario $25.139
Margen de utilidad (14.6%) $19.361
Precio unitario $132.800
Precio competencia $143.000

108
Producto: Bicicleta Eléctrica
Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 10%= 618.000
618.000/6= $103.000

Costo unitario $332.000

Gasto unitario $103.000
Margen de utilidad (13.9%) $70.490
Precio unitario $505.490
Precio competencia $536.990

Producto: Bicicleta Urbana

Gasto general*%= N°
N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 34%= 2.101.200
2.101.200/86= $ 24.433

Costo unitario $84.000

Gasto unitario $24.433
Margen de utilidad (16.6%) $21.567
Precio unitario $130.000
Precio competencia $149.900

Producto: Servicio mantenciones

Gasto general*%= N°
N°/ promedio servicio anual = Gasto unitario
6.180.000* 6%= 370.800
370.800/90= $4.120

Costo unitario $5.667

Gasto unitario $4.120
Margen de utilidad (52.3%) $10.713
Precio unitario $20.500
Precio competencia $24.460

109
Capítulo V

Estudio Organizacional del Proyecto

110
Concepto, componentes de trabajo del estudio de organización

En términos de concepto general, el estudio de organización tiene por

objeto determinar las necesidades de carácter administrativo y legal que se
precisan para la organización y funcionamiento del proyecto de negocio. De
manera que se debe construir el diseño organizacional de la empresa e
identificar los requisitos reglamentario-normativos que hay que cumplir para
poder funcionar y ello a partir del producto del proyecto y el mercado que se
desenvolverá empresarialmente. Como resulta claro, existen diferencias no
menores en esos aspectos según sea el tipo de proyecto que se trate y donde
piensa ser implementado. Entonces en este estudio se pueden distinguir tres
cuestiones de trabajo funcionalmente vinculadas:

 diseño de la forma organizacional que tendrá la empresa,

 definir la forma de constitución legal que resulta más adecuada,
 identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento

Diseño de la forma organizacional; lo primero que hay entender es que la

tarea no consiste en llegar y elaborar a la rápida un organigrama general de la
empresa. La cosa no es tan simple: requiere darse el trabajo de hacer un
análisis de forma organizacional en la perspectiva del producto, del mercado
cliente y la envergadura del proyecto. En relación al producto, hay productos
cuya elaboración tiene fases y controles precisos y funcionan bien con
estructuras orgánicas verticales, por ejemplo fabricación de muebles, y hay
productos cuya calidad de elaboración está mucho más condicionada con la
creatividad participativa de las personas de manera que es mejor implantar
una estructura orgánica de tipo horizontal, por ejemplo diseño de software. En
relación al cliente, hay actividades que tienen una relación directa cara a cara
con el cliente y requieren una estructura orgánica con énfasis en atención del
cliente en pre y post venta, como es el comercio y diversos tipos de servicios.
Y en relación a la envergadura del proyecto, se refiere a que es bien diferente
la estructura organizacional de una empresa pequeña que tiene áreas de
administración, producción y ventas respecto a una grande con diversas
divisiones, gerencias, secciones, etc.

111
 Durante la tarea de diseño organizacional de una empresa hay que tener
muy en claro que para ser competitivo en lo que se hace de negocio, está
más que demostrado -no según yo sino que según reconocidos expertos de
fama mundial- las organizaciones funcionan competitivamente cuando el
desempeño es participativo y motivador, significa menos verticalidad y más
horizontalidad en el sistema relacional jerárquico, aunque sabemos que ello
no es fácil de implantar, al menos en la forma de relaciones de trabajo que
predomina en Chile. El análisis de diseño organizacional debe incorporar el
hecho que bajo cualquier forma de organización empresarial subyacen
diversas relaciones de programación y coordinación operativa específica entre
áreas, cuestión que a fin de cuentas significa relaciones de comunicación y
colaboración individual y grupal entre personas. En términos de aplicación,
esos elementos se indican y explican en el manual de organización y
funciones junto con las descripciones de cargos o puestos de trabajo que
tendrá la organización. De manera que la tarea de elaborar un diseño
organizacional no es colocar un par de líneas verticales y horizontales desde
los cargos identificados, como algunos piensan, sino que precisa desarrollar
una reflexión analítica de las principales relaciones e interacciones
individuales-grupales de decisión, supervisión y ejecución, que han de permitir
un desempeño competitivo de la operación de negocio del proyecto.

Definir la forma de constitución legal; se refiere al tipo de sociedad y el

nombre comercial que tendrá como razón social la empresa cuando se
constituya legalmente como tal. Las figuras legales que existen son varias,
siendo las más comunes la sociedad de responsabilidad limitada (Ltda.) y la
sociedad anónima (S.A.). Por lo general las empresas Pymes se constituyen
bajo la figura legal de sociedad Ltda. ya que resulta más simple de constituir
así como respecto a las disposiciones de administración. En todo caso, se
trata de un asunto legal que recomiendo consultar con un abogado antes de
tomar cualquier decisión sobre la figura legal que resulta más apropiada
según las características particulares del proyecto de negocios. Hay negocios
que como sociedad de responsabilidad limitada pueden funcionar sin
problemas y otros, por determinado motivo operativo-comercial precisan partir
como sociedad anónima u otra figura legal.

112
Identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento; este
asunto, visto en forma general, tiene que ver con las exigencias del macro-
entorno que hay que cumplir para obtener permiso de funcionamiento. Por
exigencias del macro-entorno se refiere a requisitos del Servicio de Impuestos
Internos, SII, los requisitos Municipales-Comunales, las normativas medio
ambientales, y posibles requerimientos de inscripción en Cámara de
Comercio o de Industria y Comercio. Como resulta obvio, los requisitos
específicos que hay que cumplir para poder funcionar dependerán del tipo de
proyecto que se trate y su localización. En el caso de proyectos industriales,
las normativas medio-ambientales se han puesto cada vez más exigentes –lo
que es bueno para todos los habitantes- a nivel ciudad, comuna y área rural.
De manera que las averiguaciones en materia medio-ambiental en proyectos
industriales deben ser ejecutadas en forma exhaustiva y eficiente. En
proyectos de negocios comerciales y de servicios, el foco de atención está
mayormente en la normativa y regulaciones para permisos y patentes
municipales-comunales específicos de la localización prevista del proyecto, y
registro en determinada Cámara del gremio en particular si corresponde.

Entonces en cuestiones de constitución legal y normativo-reglamentarias

asociadas al proyecto y su localización hay que identificar en forma eficiente y
precisa lo que corresponde a la actividad de negocios del proyecto en
particular, de lo cual debe resultar un conocimiento fundamentado concreto
tanto de los aspectos ventajosos que no representan inconvenientes así como
de los que son obstáculos limitativos y ver cómo resolverlos:

o Tipo Sociedad: Ltda. S.A. otra; característica/ventaja/desventaja

o Requerimientos legales de constitución
o Requerimientos Municipales de funcionamiento
o Requerimientos Cámara Industria y Comercio
o Restricciones - normativas medio ambientales
o Requerimientos fiscal tributario; SII.
o Sistema Contable (libros, facturas, etc.)
o Otros requerimientos de Constitución y puesta en marcha

113
Identificar y cuantificar gastos de constitución y puesta en marcha: en
este estudio se deben determinar los montos específicos, no aproximados, de
todos los gastos que se debe incurrir para la organización y puesta en marcha
de la empresa por concepto de: gastos legales de Constitución de Sociedad,
permisos y patentes, Servicio Impuestos Internos, honorarios de servicio legal
y contable que haya que incurrir (Abogado, Contador), también por requisitos
medio ambientales que en algunos proyectos pueden ser trámites y gastos no
menores, y finalmente por concepto de servicios profesionales externos.

Conceptos y gastos de organización y puesta en marcha de la empresa

Concepto Costo $
Escritura Constitución de Sociedad
Gastos Notariales
Publicación Diario Oficial
Permisos y Patentes Municipales
Registro Cámara de Comercio
Servicio Impuestos Internos, SII
Requerimientos Contables; Libros, facturas, guías despacho, etc.
Requisitos medio ambientales; informes, permisos, certificados, etc.
Otros requerimientos de Ley
Total gastos organización y puesta en marcha

Servicios Profesionales externos (opcional de cada Proyecto)

Estudio de Mercado
Estrategia de Marketing
Estudio Ingeniería de Planta Industrial
Estudio de Impacto Ambiental
Otros Estudios
Total costo Servicios Profesionales externos
Total gastos organización y puesta en marcha más total costo
servicios profesionales externos: monto que en Flujo de Caja se
registra como concepto de Amortización

114
 Servicio profesional externo: si se decide recurrir por este apoyo, se
debe identificar el requerimiento y establecer el costo por concepto de servicio
profesional externo; por ejemplo contratar un estudio de mercado, estrategia
de marketing, un estudio de ingeniería de planta industrial, un estudio de
impacto ambiental y otros trabajos que se vea necesario solicitar a
especialistas externos para asegurar el adecuado funcionamiento del negocio
cuando sea implementado operativamente como tal.

Sistema y estructura organizacional

Sistema organizacional de la empresa que se proyecta formar; se refiere

a la forma en que organizaran y ejecutaran el conjunto de actividades
(planeación, coordinación, seguimiento, control, evaluación resultados) que se
necesitan para generar el producto del negocio. Se trata de un trabajo
especializado -del ámbito Desarrollo Organizacional- que se realiza según las
características administrativo-operativas específicas de cada proyecto. Para
efecto del estudio organizacional que vemos aquí, solo indicamos los
principales sistemas y manuales que una empresa debe disponer para su
normal funcionamiento operativo.

i. Estructura orgánica general – organigrama de la empresa.

ii. Sistema de información interno administrativo–operativo
iii. Sistema planificación, control, evaluación de resultados
iv. Manual de organización y funciones, con perfil de cargos
v. Manual de normas y procedimientos internos
vi. Política de remuneraciones, escala salarial, incentivos
vii. Sistema de evaluación del desempeño
viii. Reglamento interno de personal
ix. Sistema de registro y control de personal

En la etapa de preparación del proyecto, mientras la empresa no inicie

operaciones, por lo general para proyectos Pyme resulta suficiente elaborar el
diseño del organigrama general, y tener la identificación de cargos y las
remuneraciones previstas para los mismos.

115
 Estructura orgánica de la empresa: para muchos resulta complicado
diseñar un organigrama general, siendo que se trata de un esquema
relacional general cuando se elabora a partir de las principales áreas de una
empresa Pyme. Lo comentado antes sobre relaciones de comunicación y
colaboración individual y grupal que hay que analizar, es una cuestión del
sistema organizacional que se debe atender una vez iniciada la operación
para así modelar los sistemas y manuales con base a las características
propias del desempeño de la empresa. Respecto al esquema de estructura
básica sería el siguiente, pensando en una Sociedad de Responsabilidad
Limitada y obviando la denominación de cargos de las áreas:

Gerencia

Auditoría externa Asesoría Legal

Area Area Area

Administración Producción Ventas

Teniendo como referencia un esquema de ese tipo, se puede diseñar la

estructura organizacional de diversos proyectos empresariales de nivel Pyme
con los ajustes pertinentes; colocando la denominación específica que se
defina en cargos de responsables de áreas y sus respectivas dependencias
de los cargos que cuelgan de cada área (Gerente, Jefe, supervisor,
encargado, contador general, equipo de venta, secretaria, operario, etc.),
según la forma orgánica que se decida para la empresa, no siendo necesario
colocar nombres solo denominación de cargo. En realidad personalmente me
parece mejor no colocar nombres de las personas en los cargos.
116
 Descripción de cargos acorde al organigrama

Cargo Perfil profesional, Principales funciones y Remuneración

experiencia responsabilidades Bruta mes

Por último, vamos a comentar algo sobre los gastos generales

proyectados que en alguna parte antes se explicó: estos gastos previstos por
concepto de funcionamiento operativo mensual ya fueron identificados,
cuantificados y valorados previamente en el estudio técnico, tarea que
sabemos fue efectuada para determinar el gasto unitario que se incorpora en
el precio unitario del producto. De manera que en este estudio lo que se hace
con el gasto general es registrar los montos totales proyectados en contexto
organizacional ya que aquí las remuneraciones se sustentan en la estructura
orgánica –que son el ítem sustantivo del gasto general- mientras que en el
estudio técnico se tratan en la perspectiva de costeo.

Gasto general mensual de funcionamiento operacional

Concepto Monto $
Remuneraciones Administración
Remuneraciones Producción
Remuneraciones Ventas
Alquiler (oficina, planta, bodega)
Consumos (electricidad, internet, telefonía, gas, agua)
Otros gastos generales – operacionales
Total gasto mes

117
 Finalmente incluimos un ejemplo de permisos y gastos legales de puesta
en marcha de negocio de bicicletas -el que empleamos en el estudio técnico
para determinar el gasto unitario- donde la empresa funcionaría en la Comuna
de Providencia de Santiago (elaborado por la misma alumna de USACH). En
todo caso, lo que se indica hay que considerarlo solo de manera referencial
ya que estas disposiciones tienden a ser ajustadas cada cierto tiempo,
además se trata de una averiguación rápida sobre una actividad puntual.

Requerimientos de Constitución de la empresa

1) Escritura de constitución de sociedad
2) Inscripción de registro comercial
3) Publicación en el diario oficial
4) Inicio de actividades y obtención del Rut
5) Documentos tributarios
6) Solicitudes de permisos

Permisos
1) Certificado de informaciones previas: Este certificado indica la
compatibilidad del domicilio con el uso comercial que se le necesita dar. Se
solicita para todo tipo de rubro y, en especial, si se requiere edificar. Este
certificado se solicita a la dirección de obras municipales (DOM), es tramite
puede durar entre 7 y 15 días, y tiene un precio de $3.000 a $5.000.

2) Certificado de calificación técnica: Este documento tiene como objetivo

calificar los aspectos técnicos de la actividad a desarrollar por la Empresa e
indica los posibles riesgos que su funcionamiento pudiera generar a sus
trabajadores y/o entorno. Para obtener el certificado se solicita a la Seremi de
salud un formulario de certificado e instructivo respectivo, se debe adjuntar:
a) Plano de planta del local
b) Memoria técnica características de la construcción y/o ampliación
c) Anteproyecto medidas control contaminación aire, agua y suelo
d) Anteproyecto medidas control riesgos de accidentes y enfermedades
laborales

118
e) Informe sanitario favorable en caso de que se posea Si están
disponibles, incluya los catálogos de las maquinas, equipos, o sistemas de
control de material particulado; aerosoles u otros
El valor del Certificado de Calificación Técnica bordea los $45.000 y podría
demorar un par de semanas, dependiendo de la complejidad de las
instalaciones, de la correcta entrega de los documentos y de la disponibilidad
de los funcionarios revisores, luego de lo cual se hará entrega de la
calificación. Si ésta fuese rechazada o negativa, la Empresa podrá apelar ante
el Servicio de Salud demostrando haber realizado modificaciones
tecnológicas que disminuyan el impacto ambiental.

3) Certificado municipal de zonificación: Este documento especifica el uso

de suelo y exigencias para las construcciones en una determinada zona. Es
requisito para la obtención de Patente Comercial y es entregado por la
Dirección de Obras de la Municipalidad respectiva. Para obtenerlo, el
Representante Legal deberá concurrir previamente al Seremi de Salud o
Servicio de Salud correspondiente al domicilio de la Sociedad y retirar una
Solicitud de Informe Sanitario la cual, una vez completada, debe ser
presentada ante la DOM. El tiempo entrega del Certificado depende de cada
municipio, así como su costo que fluctúa entre $ 1.000 y $ 3.000.

4) Autorización sanitaria: Mediante este documento el Seremi de Salud o la

Autoridad Sanitaria de cada comuna autoriza la realización de una actividad
lucrativa secundaria o terciaria dentro de los límites de la comuna. Para
obtenerlo, el interesado deberá concurrir a las oficinas del Servicio de Salud
correspondientes al municipio del domicilio de la Empresa y solicitar el
Formulario de Autorización Sanitaria que especifica si el inmueble o predio
cumple con las condiciones necesarias para realizar la actividad comercial
que se requiera. Este último deberá ser presentado con el Informe de
Zonificación entregado por el Municipio correspondiente. La tramitación tiene
una duración aproximada de 15 días hábiles y un arancel cobrado de acuerdo
al rubro, más un 0,5% del capital inicial declarado.

119
5) Tramite cero: Para el caso de empresas consideradas de bajo riesgo
ambiental o sanitario, la Autorización Sanitaria se enmarca bajo el llamado
Trámite Cero con el cual la Autoridad Sanitaria se compromete a entregar el
certificado en un plazo no mayor a 1 hora. En este caso, el Representante
Legal de la Empresa deberá concurrir a las oficinas del Seremi de Salud y
solicitar los formularios “Declaración de Cumplimiento de Requisitos
Sanitarios” y “Trámite Cero”. El primero de ellos contempla una
autoevaluación de la Empresa y un compromiso de cumplimiento de la
normativa. El Seremi, en un acto de confianza, otorgará la Autorización
Sanitaria en el plazo de 1 hora contada desde la recepción de los formularios
y la cancelación del arancel correspondiente, el que variará de acuerdo al giro
de la Empresa.

6) Certificado de calificación industrial: Para que la Municipalidad otorgue la

patente definitiva para la instalación, ampliación o traslado de industrias, hay
que solicitar a la Autoridad Sanitaria un informe que compruebe que se han
implementado todas las medidas comprometidas para evitar riesgos y
molestias (Artículo 83 del DFL N° 725/67, Código Sanitario, D.O. 31.01.1968).
El tiempo que requiere el trámite es de alrededor de 40 días y su costo
asciende a $ 52.000 aproximadamente, más el 0,5% del capital inicial
declarado. Luego de este tiempo, el contribuyente recibe la Resolución
Sanitaria Aprobada o Rechazada, pudiendo en este último caso apelar luego
de modificar los elementos en conflicto. Si la Empresa opera con menos de 10
trabajadores y su capital inicial declarado no supera las 200 UF, está sujeta a
solicitud Trámite Cero. Este sistema el Seremi de Salud asegura el curso del
trámite en no más de 1 hora.

120
Capítulo VI

Estudio Económico del Proyecto

121
Concepto: el estudio económico esencialmente tiene por objeto realizar la
evaluación económico-financiera del proyecto de negocios. Esta tarea, en lo
sustantivo, consiste en efectuar análisis de cálculo evaluativo de rentabilidad
del proyecto mediante la construcción del flujo de caja proyectado, basándose
en las cifras de ingresos, gastos, costos e inversión inicial obtenidas a través
de los estudios de mercado, técnico y de organización. Por lo mismo se ha
insistido en la confiabilidad de las cifras: si a un sistema de cálculo se
ingresan datos no confiables o “basura” el resultado no puede ser confiable
solo puede ser “basura”, por lo tanto inservible en cualquier sentido.

Comentarios preliminares

El aspecto motivacional: vamos a volver a comentar algunas cosas sobre la

motivación de emprender un negocio, siendo consecuente con la frase dicha
“la repetición es la madre del estudio”. El objetivo económico de un proyecto
de negocio se sintetiza en desarrollar una actividad que genere utilidades, por
lo tanto pensar en incurrir en inversiones además de esfuerzo propio, tiene
sentido en tanto permita obtener ganancia monetaria al emprendedor. De
manera que emprender un negocio empresarial tiene la finalidad de hacer
ganar dinero a quién lo emprende. Entonces el grueso de la motivación
personal está en lograr ganar dinero. Tan simple como eso. De otra forma no
se podría entender la búsqueda de rentabilidad en negocios, que en definitiva
se mide a través de la ganancia neta que queda a libre disposición del
empresario del negocio.
Se comenta esto ya que he observado en muchos textos tienden a
priorizar otros elementos motivacionales que empujan a emprender proyectos
de negocios, tales como felicidad, cumplir un sueño, un logro interno, etc. Es
lógico que las personas tengan ese tipo de motivaciones entre otras internas,
pero cuando se quiere ser empresario, es conveniente que los deseos giren
en torno a ganar dinero ya que si eso no se logra, no se tendrá felicidad, ni se
cumplirá el sueño ni el logro interno. De manera que el foco motivacional en
negocios se debería ubicar en ganar dinero, pero no recomiendo se interiorice
como un fin en sí sino que para lograr tranquilidad económica-material a nivel
personal-familiar, lo que creo es algo importante para la gran mayoría.

122
La evaluación económica de un proyecto de negocio: no son pocas las
personas de negocios que cuando evalúan un proyecto de inversión tienen la
tendencia a considerar los resultados de indicadores financieros como
expresión definitiva de la viabilidad de un determinado negocio, y lo asumen
como dato suficiente para tomar la decisión de invertir o no en él. Por ejemplo
se asume que cuando el VAN y TIR arrojan un resultado positivo bien
holgado, significa entonces que el proyecto tiene una rentabilidad asegurada y
supuestamente nada ni nadie podría impedir que el negocio logre un éxito
económico. Pero en la realidad eso no es así. El actual ambiente de negocios,
cambiante e impredecible, claramente enseña o debería enseñar, a tomar con
cautela los resultados de la evaluación económica de un proyecto, no porque
el método no sirva, sino debido a que esencialmente son cálculos realizados
proyectando una situación futura en situación presente. Y esta tendencia a
magnificar la evaluación económica hace perder de vista o minimiza el factor
más relevante para el éxito de un negocio: esto es la capacidad de gestión
estratégica y operativa del emprendedor o gerente a cargo de la empresa.
Explicaremos este asunto refiriéndonos a los indicadores financieros
básicos VAN y TIR. Si consideramos que esos indicadores emplean para su
cálculo el flujo de beneficios netos y la inversión inicial, tenemos que el
beneficio neto se determina restando a los ingresos la totalidad de egresos
por concepto de costos, gastos, depreciación, amortización e impuesto a la
renta. Pero resulta que tanto el total de ingresos como el total de egresos son
predicciones sobre posibles comportamientos futuros y no situaciones ciertas
o aseguradas. Y en el mercado de negocios no son pocas sino que muchas
las situaciones impredecibles, de riesgo, que se dan en el desenvolvimiento
de la oferta y la demanda, y que lógicamente pueden hacer variar
sustancialmente las condiciones de mercado inicialmente previstas,
independiente de la consistencia aplicada en el modelamiento del ambiente
económico y de los métodos de cálculos empleados para hacer las
proyecciones a cierto plazo de años. Como sabemos, una característica del
actual mercado globalizado de negocios es que abundan las posibilidades de
cambio repentino en las condiciones de la oferta y la demanda que pueden
descolocar fuertemente cualquier situación de negocios proyectada.

123
En ese sentido, piense un momento en la siguiente situación de mercado (no
sé si sucedió algo así, da lo mismo en todo caso): imagine una empresa
mediana -no una compañía transnacional que maneja redes de información
de mercado- que logra inventar una forma de fabricar los diskettes de PC (los
que se usaban antes) a mitad del costo promedio de producción de manera
que puede vender este producto al precio más bajo del mercado. De seguro
se habría endeudado todo lo posible para ampliar su capacidad de producción
e imponerse en el mercado con diskettes de muy bajo precio. Y como sucedió
hace unos años, de repente aparece en el mercado ese pequeño aparatito
llamado Pen Drive: resulta que ese aparato electrónico cuando apareció
reemplazaba a cerca de 100 diskettes, por eso este producto desapareció del
mercado. Esa empresa imaginaria estaría en serios problemas no por falta de
inventiva sino que por ese repentino cambio tecnológico en ese tipo de
producto. Y así puede haber muchas situaciones de mercado que
sencillamente son impredecibles, incluso en negocios grandes como fue el
acuerdo de compra-venta de gas entre Argentina y Chile.

Capacidad de gestión estratégica-operativa: del emprendedor o gerente a

cargo de la empresa; es factor fundamental clave para el éxito de lo que se
hace según evidencian innumerables experiencias de proyectos de negocios.
Son muchos los casos de proyectos que tenían todas las condiciones para ser
un éxito de negocio pero no lo fueron principalmente por falta de capacidad de
gestión gerencial y también muchos casos en el otro sentido; proyectos cuyas
condiciones iniciales hacían muy difícil el éxito pero al final lograron ser
rentables básicamente por haber contado con una buena capacidad de
gestión gerencial en lo estratégico y con su equipo de trabajo. Por eso,
insisto, la clave del éxito está en el factor humano –al menos por ahora- por lo
mismo se le debe consignar la debida importancia y no solo centrarse en
resultados que arrojan indicadores financieros sobre determinada situación
proyectada. Además, aunque se apliquen sofisticados métodos de cálculo y
análisis financiero, el mercado se desenvuelve a partir de decisiones del
comportamiento humano. Aquí resulta apropiado citar a Carlos Matus: “Los
procesos sociales, como procesos humanos, ricos y complejos, están muy
lejos de poder ser precisados y explicados mediante variables numéricas”.

124
Importancia de la evaluación económica: no obstante lo dicho, ello no
significa restar importancia al análisis económico-financiero en la evaluación
de un proyecto de negocios. Muy por el contrario, es un componente esencial
para no proceder a ciegas sino que con fundamento cuantitativo: para que la
asignación de recursos se efectúe bajo criterio de racionalidad, de previsión
de hechos simulando comportamientos de variables relevantes, para
determinar los niveles críticos de ingresos, para fijar metas de ventas en
función a la rentabilidad requerida que permita cubrir costos y gastos y
recuperar la inversión inicial en determinado plazo de tiempo, y varios
elementos más de planeación y evaluación del desempeño proyectado. En
suma; la capacidad gerencial y el análisis económico-financiero se deben
considerar y tratar en forma complementaria en la evaluación del proyecto de
negocios. Considerar solo uno de esos aspectos sin el otro no sirve para
concluir sobre la viabilidad económica comercial del proyecto.

Conceptos económicos básicos de interpretación común:

 Utilidad o ganancia: es el excedente que queda luego de haber
remunerado todos los factores de producción, gastos operacionales y capital
de inversión proyectado en determinado período de recuperación.
 Rentabilidad atractiva para un proyecto de negocio: debe generar un
nivel de excedente superior al que se obtendría si lo que se proyecta invertir
se depositara para obtener intereses, es el costo de oportunidad. Entonces un
parámetro comparativo que se puede utilizar para determinar si una inversión
de capital es atractiva o no, es la tasa de remuneración (interés) que
generaría el capital invertido versus lo que ofrece el sistema financiero
(Bancos, instituciones financieras) para ese mismo monto de capital. La
rentabilidad es un concepto financiero que surge de comparar un flujo de
utilidad con un monto de inversión para evaluar si esa utilidad representa o no
una remuneración conveniente para ese capital en términos de costo de
oportunidad; tomando la tasa de interés que ofrece el sistema financiero
 Un proyecto de negocio se califica de económicamente viable en tanto
sea rentable luego de determinado período: eso significa que el resultado final
supere lo invertido y todos los costos y gastos operacionales incurridos.

125
Desarrollo del estudio económico

Como ya indicamos, el objetivo del estudio económico es examinar y

evaluar las cifras de ingresos, costos, gastos e inversión obtenidas a través
de los estudios de mercado, técnico y de organización para determinar la
rentabilidad del proyecto de negocios. En el dibujo se indican los principales
conceptos e ítems que se emplean en el estudio económico: está la entrada
(in-put) de datos y las salidas (out-put) que son las proyecciones que se
elaboran. Los valores monetarios se consolidan en el flujo de caja proyectado,
en la proyección de estado de resultados y presupuestos específicos. Luego
se hace el análisis de rentabilidad del proyecto determinando VAN y TIR, se
determina el punto de equilibrio económico (PEE) y se hace el cálculo de
requerimiento de capital de trabajo (KT) que se necesitará para cubrir costos y
gastos durante el período de puesta en operación del negocio ya que
generalmente no se prevé disponer de efectivo por ventas del producto.

Entradas (in-put) Salidas (out-put)

Proyección Ingresos Proyección Flujo de Caja

-Costo producto
-Gasto general Estudio -Estado Resultados
-Gasto puesta Económico -Presupuestos
en marcha -Balance Gral.
-Inversión inicial

Análisis Rentabilidad (VAN, TIR)

Punto Equilibrio Económico

Capital de Trabajo (KT)

126
La sistematización y análisis de información cuantitativa (con cifras y valores
monetarios ya obtenidos) se puede efectuar mediante dos formas:

 una menos detallada; consiste en vaciar en la proyección de flujo de caja

las cifras de ingresos, costos, gastos, inversión, depreciación, amortización,
 otra más detallada; además de la proyección de flujo de caja, se
elaboran presupuestos específicos; de inversión, de gastos administrativos,
de costos de producción, y otros

¿Cuál forma conviene aplicar? En realidad depende de la complejidad del

proyecto y del monto de inversión inicial previsto. También según la
información económico-financiera que requiera la institución financiera a quién
se solicitaría aporte de capital, en caso el proyecto esté considerando obtener
capital ajeno para su implementación operativa. Hay proyectos industriales
que se hace necesario elaborar en detalle presupuesto de inversión, de
gastos, de costos, de producción, etc. y otros negocios más simples que no
ameritan mayor elaboración presupuestaria en su formulación, como por
ejemplo una empresa de servicio de mantenimiento de ascensores. En ambos
casos el examen de rentabilidad se hace básicamente aplicando los
indicadores financieros VAN y TIR a las cifras del flujo de caja proyectado.

Análisis de sensibilidad: consiste en simular escenarios de cambios en las

variables relevantes (ingresos, costos, beneficios netos) con lo que se
obtienen diferentes flujos de beneficios netos, debiendo efectuar un nuevo
cálculo de VAN y TIR a cada nuevo flujo de caja resultante de la
sensibilización de variables. Este juego de cálculos permite observar que
ocurre con la rentabilidad del proyecto en varios escenarios. Pero no es llegar
y colocar disminuciones e incrementos en ingresos, costos y gastos, sino que
hacer esto de manera pensada, en el sentido que puedan ser escenarios
posibles de ocurrir, y no situaciones irreales. Cuando se simulan escenarios
de flujo de caja para analizar rentabilidad (sensibilizando variables de
ingresos, costos variables y gastos operacionales o generales) siempre es
mejor manejarse con criterio desde conservador hasta pesimista en los
valores hipotéticos.

127
 Por tanto se recomienda que la simulación se inicie por debajo y no por
sobre los valores establecidos como el flujo de caja viable o realizable para el
proyecto de negocios. De esa forma entonces se puede reducir los ingresos
previstos y mantener los costos y gastos establecidos, también mantener los
ingresos proyectados y aumentar los costos y/o gastos previstos, también
reducir los ingresos y aumentar los costos y gastos planeados. Significa que
en todos los casos de análisis de sensibilidad el flujo de caja proyectado
arrojaría un beneficio neto inferior al establecido como realista lograble (nunca
“alegre” optimista) por tanto el criterio de simulación que se aplicaría sería
siempre pesimista por debajo de la línea del lograble, para así poder ver hasta
que nivel de contracción resiste el proyecto en ingresos, costos y gastos.

Flujo de Caja Proyectado (lograble) = ingresos - (costos y gastos)

igual - disminución igual - aumento igual - aumento

Entonces el análisis de sensibilidad permite evaluar el efecto que puede

tener en el flujo de caja proyectado –por tanto en la rentabilidad del proyecto-
cambios en variables relevantes o críticas. Estas son los ingresos, los costos
y los gastos, pero también se pueden considerar los precios previstos, los
volúmenes o cantidades de ventas proyectadas. La forma más sencilla para
realizar análisis de sensibilidad es el procedimiento univariable. Este
procedimiento consiste en simular rangos de variación porcentual
(disminución y/o aumento en monto previsto) en una de las variables
manteniendo constantes la otras y luego la siguiente con la misma lógica,
efectuando en cada caso el cálculo del VAN y TIR con el nuevo flujo de
beneficios netos resultante de dicha variación, ya que efectuar cambio en
cualquier variable tendría efecto en los beneficios netos por tanto en el VAN y
TIR. Las variaciones se definen en porcentaje y así se fijan los montos
correspondientes. Se pueden definir varios rangos o niveles porcentuales
para aplicar en un par de variables y ver que ocurre con el resultado final y así
se puede obtener una observación evaluativa más amplia del efecto en la
rentabilidad del proyecto.
128
 También está el procedimiento multivariable para realizar análisis de
sensibilidad que consiste en afectar a la vez diferentes variables, por ejemplo;
en precios, en cantidades de ventas, en ingresos, que puede ser aplicando
disminuciones del orden del 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 35% y junto a eso
aplicar aumentos en los costos y gastos en diferentes rangos porcentuales o
en los mismos. Siempre tomando las cifras establecidas en el flujo de caja
proyectado inicial, que es el previsto en términos de plan lograble. El juego de
combinaciones de posibles escenarios claramente puede ser sumamente
extenso, pero no debería resultar dificultoso utilizando una hoja de cálculo
Excel. La inversión inicial es mejor no incluirla en simulación de cambio de
escenario ya que es un monto de capital dimensionado en función de la
capacidad operativa que se requiere para poder elaborar la cantidad o
volumen de productos que se proyecta ofrecer-vender al cliente objetivo, y
esa cuantificación comercial proyectada fue definida en el estudio de mercado
a través de la proyección de ingresos por ventas. En otras palabras; la
inversión inicial se establece con base a los requerimientos proyectados de
elaboración (cantidad unidades, volumen) del producto del proyecto; significa
no por sobre estos (sería inversión sobredimensionada) ni bajo estos (sería
inversión subdimensionada). Es importante comprender bien este vínculo.
En suma: el análisis de sensibilidad contempla simulación de cálculos en
forma univariable o multivariable aplicando decrementos y/o incrementos en
rangos porcentuales en aquellas variables que para el proyecto en particular
sean relevantes. El criterio de qué variables son más relevantes y cuáles
menos para el negocio es algo que debe o debería saber el emprendedor. De
manera que no se trata de sensibilizar “al azar”. Las cifras registradas en el
flujo de caja proyectado deben ser consistentes, en el sentido de valores
alcanzables, ya que si los montos que se manejen en el proceso de análisis
de sensibilidad no son realistas sino que con dosis de excesivo optimismo, el
resultado de salida no serán cifras servibles para evaluar económicamente el
proyecto. Se insiste en esto porque existe la tendencia en muchos
emprendedores a ser poco rigurosos al momento de elaborar la proyección de
caja y al final se obtienen beneficios netos excesivos, recuperándose poco
menos que en el primer año la inversión inicial, pareciera que se trata de un
negocio ilegal.

129
Flujo de caja proyectado, estados financieros del proyecto

Estructura flujo de caja proyectado del proyecto de negocio

Proyección de Flujo de Caja: estructura básica

Concepto / Período años 0 1 2 3 4 5

(1) Ingreso operacional (ventas)

(2) - Costo (variable)

(3) Margen Bruto (1) – (2)

(4) - Gasto general u operacional

(5) – Depreciación

(6) - Amortización

(7) Resultado antes Impuesto a la renta

(3) – (4+5+6)

(8) - Impuesto a la Renta

(9) Resultado Operacional (7) – (8)

(10) + Depreciación

(11) + Amortización

(12) Beneficio Neto

(13) Inversión inicial Io.

130
Depreciación del activo fijo: veremos este asunto no en términos normativo
contable sino que únicamente desde lo que interesa explicar para efecto de
valores a incorporar en la proyección de flujo de caja del proyecto. Primero es
necesario recordar que los activos fijos –como componente que se somete a
depreciación- son todos los bienes tangibles del proyecto identificados en el
estudio técnico tales como; maquinaria, equipos, herramientas, vehículos,
mobiliario y otros. En lo que son equipos y mobiliario se refiere a los previstos
tanto para área de producción o elaboración del producto del, proyecto así
como para oficina y almacén o bodega. Puede que el proyecto contemple
activos intangibles como puede ser una marca comercial posesionada en el
mercado, formulas químicas para producir el producto, software de proceso
específico y otros de ese tipo; en esos casos se debe tener el valor de
adquisición para ser incluido como inversión inicial. La depreciación como
concepto, es la pérdida de valor contable en el tiempo (no valor comercial que
es diferente) de un bien clasificado como activo fijo. Los bienes tienen
diferentes períodos de tiempo de depreciación contable cuestión que está
estipulada en listados del Servicio de Impuestos Internos, SII. Por ejemplo; un
equipo computacional puede tener establecida por el SII una depreciación de
2 años, un vehículo furgón una depreciación de 8 años, un torno mecánico
una depreciación de 12 años. Y así los diversos bienes tienen fijado diferentes
períodos de tiempo de depreciación contable. En proyectos Pyme lo que
habitualmente se hace es depreciación lineal, que consiste en sumar el valor
de adquisición previsto para la totalidad de activos fijos –que sería la inversión
inicial- y ese monto se divide por la cantidad de años del flujo de caja que
serían 5 años. Significa que en el flujo de caja proyectado, cada año de los 3
o 5 años se registra un monto igual de depreciación anual que se mantiene
invariable. Esta forma lineal simplificada de cálculo no es la única sino la que
usualmente se aplica en proyectos Pyme que se presentan a Corfo.
Hay proyectos que optan por elaborar un cálculo diferenciado de la
depreciación basándose en los plazos de tiempo estipulados para los activos
fijos que contempla, como también según el momento de incorporación como
inversión inicial, por ejemplo x monto de inversión inicial en el primer año y el
monto restante en el segundo año. Esto, evidentemente, determina diferente
monto anual por concepto de depreciación en el flujo de caja proyectado.

131
Amortización: en el contexto de proyecto de negocios, la amortización es un
monto de valor que se registra en el flujo de caja que corresponde a la
sumatoria de los gastos legales de organización y puesta en marcha del
proyecto. También como parte del monto de amortización está el costo de un
eventual estudio de mercado y/o de marketing y/o de ingeniería previsto
encargar a terceros, cifras todas que fueron estructuradas en el estudio de
organización. Ese determinado monto total, en el flujo de caja se puede
colocar para amortizar completamente en el primer año, o también una parte
del monto total en el primer año y la otra en segundo año. Es una cuestión de
criterio opcional, que muchas veces se decide según el efecto que tenga el
monto de amortización sobre el beneficio neto del primer año.
Restar y sumar depreciación y amortización en flujo de caja: el juego
numérico que se hace en el flujo de caja de primero restar y luego sumar la
depreciación y amortización, es por lo siguiente: tanto el monto por concepto
de Depreciación como el monto de amortización son valores que el SII
reconoce como egresos a ser descontados del resultado operacional antes de
impuesto a las utilidades. Así se reduce la base imponible –que es el
resultado operacional antes de impuestos- a la cual se el cálculo porcentual
de impuesto a las utilidades. Veremos esto en un ejemplo simple:

Flujo de caja proyectado

Concepto Monto en $
(valor positivo) Ingresos 100
(menos) Costos (40)
(menos) Gastos (30)
(menos) Depreciación (10) Se resta
(menos) Amortización (5)
Se resta
Resultado antes de Impuestos 15
Impuesto a las utilidades (17%) (2.55)
Resultado operacional 12.45
(más) Depreciación 10 Se suma
(más) Amortización 5
Se suma
Beneficio Neto 27.45

132
 En ese ejemplo de la tabla anterior se puede ver que al incorporar la
depreciación y amortización como egreso, se reduce la base imponible que es
el resultado antes de impuestos sobre la cual se calcula la tasa de impuesto
del 17%, en consecuencia, se reduce el impuesto a pagar al Fisco sobre la
utilidad. De no incluir la depreciación y la amortización como egresos a
descontar de los ingresos, entonces el resultado antes de impuestos sería $
30 y el impuesto a pagar sería $ 5.1 en lugar de $ 2.55 a pagar cuando se
incluye la depreciación y la amortización.
La lógica en la perspectiva del Fisco de restar de la base imponible la
depreciación y amortización, dicho en forma resumida, es una manera de
apoyar la generación de actividad económica empresarial que contribuya al
valor del producto nacional: al permitir descontar secuencialmente del ingreso
la inversión a través de la depreciación y la amortización -por lo tanto el Fisco
recibe menos dinero por concepto de impuesto a la renta- permite a la
empresa recuperar el valor contable de su inversión en activos fijos no de una
sola vez sino que durante el plazo de depreciación estipulado por cada activo.
Cabe decir, por último, que esta mecánica de primero restar y luego sumar se
hace solo cuando hay utilidades ya que sobre pérdida no se paga impuesto a
la utilidad, como su denominación lo indica por lo demás. Y luego se suman
los montos por concepto de depreciación y amortización y así obtener el
beneficio neto que efectivamente se dispondrá, por el hecho que esos montos
no constituyen una salida de dinero o egreso de flujo de caja ya que como
valor fueron imputados en forma aparte: existen como inversión inicial y
gastos de organización y puesta en marcha del negocio.

133
Estructura Estado de Resultados y Balance General

Se incluyen un par de esquemas de Estado de Resultados y Balance General

a modo de orientación de su estructura y componentes

Estado de Resultados (estructura básica)

Valor en $
Ingresos

Costos

Margen Bruto

Gastos

Depreciación

Ingresos – egresos no operacionales

Resultado antes Impuestos

Impuesto

Resultado Ejercicio

Balance General (estructura básica)

Activos Pasivos

Activo circulante o corriente Pasivo circulante o corriente

Activo Fijo Pasivo Largo Plazo

Otros Activos Patrimonio

Capital
Resultados

Total Activos Total Pasivos y Patrimonio

134
 Estado de Resultados (apertura detallada)

Concepto Monto $

1. Ingresos Operacionales (por ventas de la actividad)

2. Costos (de producción o de área ventas)

a. Insumos o mercadería o materia prima
b. Mano de obra o personal ventas
c. otros costos producción/distribución, comisión vtas

3. Margen bruto ( 1 – 2 )

4. Gastos operacionales generales (fijos, semifijos)

a. Remuneraciones administración y otras áreas
b. Aportes legales
c. Publicidad
d. Materiales de oficina
e. Arriendos
f. consumos (Luz, telefonía, agua, etc.)
g. Seguros
h. Otros gastos operacionales
i. Depreciaciones (activo fijo)

5. Resultado operacional ( 4 - 5 )

6. Gastos financieros (amortización)

a. Préstamos ( k + i )
b. Leasing

7. Ingresos no operacionales (no de la actividad )

a. Intereses obtenidos
b. Dividendos, otros ingresos no operacionales

8. Resultado antes Impuesto a la Renta

9. Impuesto a la Renta (20% )

10. Resultado Ejercicio

135
 Estado de Resultados (Consolidado)

Concepto Monto $

1. Ingresos por ventas

2. Costos
a.
i. Materiales / insumos
ii. Mano de obra
iii. Otros costos variables

3. Margen Bruto ( 1 – 2 )

4. Gastos operacionales

i. Sueldos administración y otras áreas

ii. Materiales/útiles oficina
iii. Alquiler galpón y oficinas
iv. Consumos (energía, telefonía, agua, etc.)
v. Otros gastos

5. Resultado operacional ( 3 - 4 )

6. Otros ingresos – egresos

i. Ingresos no operacionales
ii. Amortización (k + i)
iii. Depreciación

7. Resultado antes Impuestos (5 – 6)

8. Impuesto a la renta

9. Resultado Ejercicio

136
 Balance General Consolidado

Activos Pasivos

1.1. Activo Corriente 2.1. Pasivo Corriente

1.1.1.Caja (Tesorería) 2.1.1. Cuentas por pagar Proveedores

1.1.2.Banco(s)
1.1.3.Cuentas por cobrar clientes
1.1.4.Inversiones financieras c/p
1.1.5.Inventarios
1.1.6.Otras cuentas por cobrar
2.1.2.Prestamos por pagar
2.1.3. Obligaciones legales por pagar
2.1.4. IVA débito fiscal
2.1.5. Provisión Impuesto a la Renta
2.1.6.Otras cuentas por pagar

1.2. Activo Fijo 2.2. Pasivo Largo Plazo

1.2.1.Maquinarias, equipos 2.2.1. Préstamos Bancarios

1.2.2. Mobiliario 2.2.2. Documentos por pagar
1.2.3. Equipos oficina 2.2.3. Otras obligaciones por pagar
1.2.4. Vehículos
1.2.5.Depreciaciones
1.2.6. Propiedades

1.3. Otros activos 3.1. Patrimonio

1.3.1. Derechos, marcas, patentes 3.1.1. Capital

1.3.2. Amortizaciones 3.1.2. Resultado ejercicio
3.1.3. Resultados acumulados

Total Activos Total Pasivos y Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio: cifras finales siempre deben ser iguales

no podrían ser diferentes ya que se trata de monto(s) que se registra por
partida doble

Principio: origen y aplicación de fondos o fuente y uso de recursos

137
Presupuestos operacionales

La herramienta presupuestaria es un tema en sí no complicado pero

extenso. Aquí solo veremos un par de elementos básicos de aplicación
práctica. Presupuestar significa pre–suponer en forma previa el
comportamiento de una situación o funcionamiento determinado, por tanto
presupuestar es estimar un comportamiento esperado del que claramente no
se puede establecer con exactitud ya que los factores del mercado y de los
negocios son variables y pueden cambiar inesperadamente. Como
presupuesto en el contexto de preparación de un proyecto Pyme, el flujo de
caja proyectado resulta suficiente para exponer los ingresos, costos y gastos
previstos del período considerado (3 o 5 años). Sin embargo, igual se incluyen
algunas orientaciones generales a través de un par de esquemas de
presupuestos de planeación operativa empresarial, que considero pueden ser
de utilidad para el emprendedor tanto en la elaboración del proyecto así como
luego en la puesta en funcionamiento de la empresa. Cabe indicar que la
estructura de presupuestos que se presenta más abajo contiene dos
columnas principales con la clasificación de proyectado y ejecutado o logrado,
pero que quede claro que la parte ejecutado es aplicable para una empresa
en funcionamiento y no en la formulación del proyecto debido a que se está
en una etapa ex ante, es decir, el proyecto no se encuentra en operación.
Ahora, en el caso se decida presentar a través de presupuestos las cifras de
egresos (obtenidas de estudios de mercado, técnico y de organización),
bastaría una estructura simple (solo columna proyectado) para los
presupuestos que constituyen erogaciones ya que para los ingresos se tiene
la proyección de ingresos por ventas. Los principales presupuestos que
representan egresos del proyecto son:

 Presupuesto inversión en activo fijo

 Presupuesto obras físicas, instalaciones, otras inversiones
 Presupuesto costos producción o de ventas o insumos servicio
 Presupuesto de gastos generales u operacionales
 Presupuesto comercialización (plan comunicación y/o marketing)
 Presupuesto de gastos de organización y puesta en marcha

138
Presupuestos básicos de planeación operativa empresarial: la planeación
operativa de una empresa se inicia con la proyección de ventas que viene a
ser la base de todo el programa presupuestal debido a que contiene las
cantidades de unidades de productos que se prevé vender en el mercado del
cliente objetivo o meta durante el primer año y luego en los años siguientes
del período considerado (3 o 5 años). Y como sabemos a partir de esa
proyección se elabora el presupuesto de ingresos por ventas (P x Q).
Entonces al tener establecida la cantidad de productos que se proyecta
elaborar, con esa variable conocida ya se tiene la información para determinar
los recursos que se necesitara disponer por concepto de M.O.D. M.P.D. y
C.I.F. que son los datos esenciales para elaborar el presupuesto de costos de
producción. Los datos para elaborar el presupuesto de gastos generales son
los egresos operacionales fijos y semifijos que ya han sido determinados. Con
esta información -valores monetarios de ingresos, costos y gastos- se tienen
los datos sustantivos para elaborar el presupuesto de caja o flujo de caja
proyectado de determinado período y el presupuesto operacional.

Secuencia de proceso presupuestario empresarial

Presupuesto Ingresos
Plan de Ventas Ventas

Presupuesto
Presupuesto Costos de Caja o
Plan Producción Producción Flujo de Caja
Proyectado

Presupuesto Egresos Presupuesto Gastos

Generales

Presupuesto Operacional

139
Esquemas Planes operativos y Presupuestos

Plan de Ventas: primer trimestre año 1

Período Enero Febrero Marzo

Precio Cant. Total Cant. Total Cant. Total

Producto Vta. unid. Vta. Unid. Vta. Unid. Vta.
Producto
(a)
Producto
(b)
Producto
(c)

Total mes

Total Trimestre

Plan de ventas anual

Producto (a) Producto (b) Producto (c)

Mes /ítem Pr. Unid Vta Pr. Unid Vta Pr. Unid Vta
Enero
Febrero
Marzo
1er. Trimestre

Abril
Mayo
Junio
2do. Trimestre

Julio
Agosto
Septiembre
3er. Trimestre

Octubre
Noviembre
Diciembre
4to. Trimestre
Total año

Pr = precio de venta - Unid = cantidad unidades - Vta = total venta en $:

Pr (P) x Unid (Q) = P x Q

140
 Presupuesto Ingresos de Ventas

Producto:

Unidades (cantidad) Ingresos de Ventas (P x Q)

Proy Ejec Var Q Var % Proy Ejec Var $ Var %

Enero
Febrero
Marzo

Trimestre 1

Abril
Mayo
Junio

Trimestre 2

Julio
Agosto
Septiembre

Trimestre 3

Octubre
Noviembre
Diciembre

Trimestre 4

Total año

Proy = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var Q = variación en cantidad

Var % = variación en porcentaje - Var $ = variación en dinero

141
 Plan de Producción anual: unidades mes / trimestre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Total Producción año

Presupuesto Costos de Producción (en pesos $)

Producto: Producc: Proyec /Lograda Período:

Costo directo variable: proyectado, ejecutado, variación en $ y %

Concepto Proy Ejec Var $ Var %

Personal – M.O.D.
Supervisión Línea
Maestro Línea
Operarios
Empaque Producto
Ctrl. Calidad
Total costo Personal

Materiales/insumos
Materiales -M.P.D
Insumos Eléctricos
Insumos Lubricantes
Otros insumos
Total costo mat. /insum

Mantenimiento
Reparaciones
Otros costos
Total otros costos
Total costo Producción
NOTAS: Conceptos de costos y gastos son de ejemplo
Cuando de registra producción proyectada y lograda se obtiene:
-Productividad proyectada: relación entre cantidad-volumen producción
planeada y total costo de producción proyectado
-Productividad lograda: relación entre producción lograda y costo de
producción ejecutado
Nota: Es un indicar parcial ya que no incluye gastos generales

142
 Presupuesto Gastos Generales

Período Mes:

Concepto Proyec Ejec Var $ Var %

Remuneraciones
Gerencia Gral.
Gerencia Producc
Gerencia Ventas
Contador
Jefe Personal
Asistente Adm
Secretaria
Recepcionista
Chofer
SubTotal

Gastos Comerciales
Comisión Ventas
Publicidad
Ferias
Representación
SubTotal

Gastos Generales
Alquiler
Telefonía Internet
Elec.Agua, Gas
Seguros
Servicio Alarma
Utiles Oficina
Bencina
Servicio Aseo
Otros gastos
SubTotal
Total Gastos

Proyec = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var = variación

143
 Presupuesto de Egresos (en pesos $)

Período:
Presupuesto Costo Producción Presupuesto Gasto General
Proyec. Ejec. Vr $ Vr% Proyec. Ejec. Vr $ Vr %
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1

Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2

Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3

Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total año

Presupuesto Operacional (en pesos $)

Período

Concepto Proyec Ejec Var $ Var %

Total Ingresos Ventas

Egresos Proyec Ejec Var $ Var % Par %

1.Costos Producción
1.1. Personal – MOD
1.2. Materiales/insumos
1.3. Otros costos
2.Gastos Operacionales
2.1.Remuneraciones
2.2.Gastos Comercial
2.3. Gastos generales
100%
Total Egresos

Dif: Ingresos - Egresos

Par % = participación porcentual: para analizar estructura egresos operativos

144
Presupuesto de Caja; esquema de ejemplo para administrar el capital de
trabajo de la empresa cuando se encuentra funcionando operativamente, con
una serie de ítemes solo de referencia ya que cada empresa debe establecer
sus propias partidas acorde al sistema de contabilidad general que tiene
implementado; es necesario que exista concordancia de partidas o ítemes
para la efectividad del seguimiento y control del efectivo. Como se puede
observar, este esquema tiene diferencias con el presupuesto de caja o flujo
de caja proyectado que se elabora en la preparación del proyecto.

Presupuesto de Caja

Nota de su estructura: por espacio no se incorpora abajo, pero cada mes

debe contener proyectado, ejecutado y variación en valor $ y en % a fin de
poder realizar un eficiente y efectivo seguimiento y control de disponibilidad de
efectivo operativo mensual.

Item - Partida Proyectado Ejecutado Variación $ Variación %

Itemes / período = meses 01 02 03 04

1. Saldo inicial de Caja
1.1. Bancos
1.2. Tesorería
2. Ingresos de Caja
2.1. Pago cuentas ventas meses anteriores
2.2. Anticipos Ventas del mes
2.3. Ventas del mes en efectivo (disponible)
2.4. Ventas del mes a crédito (no disponible)
2.5. otros ingresos operacionales
2.6. Devolución Préstamos al Personal
2.7. ingresos no operacionales
3. Total disponible en Caja
4. Egresos de Caja
4.1. Compra materiales / insumos
4.2. Compra accesorios / repuestos

145
4.3. Compra de equipos
4.4. Compras otros materiales
4.5. Mantenimiento equipos producción
4.6. Reparaciones equipos producción
4.7. Otros gastos producción
4.8. Sueldos Producción
4.9. Sueldos administración
4.10. Sueldos Ventas
4.11. Comisiones de ventas
4.12. Arriendos
4.13.Consumos(electr.telefonía. gas,agua, etc.)
4.14. Útiles oficina
4.15. Viajes y viáticos
4.16. Mantenimiento equipos Administración
4.17. Reparaciones equipos Administración
4.18. Publicidad
4.19. Servicios profesionales externos
4.20. Crédito / Débito IVA
4.21. Pago prestamos Bancos
4.22. Cuota Leasing
4.23. Pago deudas proveedores
4.24. Pago otras deudas devengadas
4.25. Imposiciones de Ley
4.26. Otros gastos / pagos
4.27. Préstamos al personal
5. Total Egresos
6. Superávit (déficit) = ( 3 – 5 )
7. Financiamiento (déficit)
7.1. Préstamo Banco
7.2. Otras fuentes
8. Saldo Final de Caja

146
Análisis de rentabilidad del proyecto: TIR y VAN

El análisis de rentabilidad de un proyecto de negocios por lo general se

realiza aplicando los indicadores Tasa Interna de Retorno, TIR, y Valor Actual
Neto, VAN, que son los indicadores financieros que habitualmente se
emplean con este propósito, pero también hay otros indicadores (ver lo
expuesto al inicio en viabilidad económica).

La tasa interna de retorno, TIR: primero se expone su concepto a través de

un par de definiciones, luego su forma de cálculo mediante un ejercicio simple
que permite darse cuenta que para determinar la TIR solo se precisa aplicar
las cuatro operaciones matemáticas básicas (sumar, restar, multiplicar, dividir)
y luego está la fórmula matemática de este indicador.

 Definición (a): “La tasa interna de retorno se puede definir como la

máxima tasa de interés que puede pagarse por el capital empleado en la
inversión, sin que el proyecto genere pérdidas monetarias”.
 Definición (b): “La TIR es aquella tasa que nos lleva a un valor neto
futuro igual a cero. Significa que el proyecto no genera ganancias ni produce
pérdidas monetarias”.
 Definición (c): “la tasa interna de retorno TIR es aquella tasa que, si
coincide con la tasa de interés a la que financiamos la inversión, nos lleva a
un valor final de cero del periodo considerado. Si el Banco presta a una tasa
de interés superior a la TIR, el proyecto generará pérdidas, si presta a una
tasa de interés inferior a la TIR generará utilidades o excedente neto. Si el
costo del capital o la tasa de interés es igual a la TIR, el proyecto terminará
con un saldo neto de cero”.

Para determinar la TIR lo veremos un ejemplo de cálculo con la fórmula

matemática que se presenta más abajo. Por si acaso tanto en el cálculo de la
TIR como luego en el cálculo del VAN, se parte directamente considerando
cifras del beneficio neto (BN) y se obvia el paso anterior de la fórmula que es
(Y – E) ingresos menos para obtener el beneficio neto, ya que para efecto
explicativo lo que interesa es resultado final del flujo de caja proyectado.

147
Ejemplo de cálculo y significado de la TIR: consideremos un proyecto de
inversión que contempla invertir $ 2.855 en un momento dado y como retorno
se recibe un flujo líquido de $ 1.000 al año durante 4 años, recibiendo el
primer flujo exactamente al primer año de efectuada la inversión. En forma
rápida se puede concluir que el proyecto genera una rentabilidad positiva por
el hecho que la suma de los flujos (1.000 x 4 = $ 4.000) superan el monto
invertido ($ 2.855) y que por tanto hay una tasa de retorno positiva.

Flujo de Beneficios Netos

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Io = 2.855 1.000 1.000 1.000 1.000

Ahora supongamos que por no contar con el capital se pide un préstamo al

Banco por los $ 2.855 a una tasa del 10 % anual. Según el resultado del
ejercicio, el proyecto no solo es capaz de devolverle al Banco los $ 2.855
prestados, sino que también pagar un 10% de intereses anual por la deuda y
además permite generar un excedente de $ 317 al final del cuarto año. Este
proyecto tiene entonces una rentabilidad o una tasa interna de retorno mayor
al 10% anual ya que es capaz de pagar esa tasa de interés por el capital
empleado y aun generar excedentes.

BN = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000

(1.1)1 (1.1)2 (1.1)3 (1.1)4 1.1 1.21 1.33 1.46

= 909 + 826 + 752 + 685 = 3.172

Io. (menos) 2.855 + 3.172 (suma BN) = 317

Luego al simular el cálculo con una tasa de 15%, al cabo de los 4 años se
observa que el flujo neto futuro es igual a cero. Eso significa que el proyecto
es capaz de cancelar al Banco la totalidad del préstamo y pagar los intereses
correspondientes.

148
 BN = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 = 869 + 757 + 658 + 571 = 2.855
1.15 1.32 1.52 1.75

- 2.855 (Io.) + 3.172 (BN) = 0 …de manera que la TIR del proyecto = 15%

En ese ejercicio se determina que la TIR del proyecto es de 15%. Esto

significa la máxima tasa de interés que el proyecto podría pagar por el capital
empleado en su inversión, es de un 15% y, por lo tanto, la TIR o la
rentabilidad de nuestro proyecto es 15%. En términos prácticos, si el proyecto
es viable con una TIR del 15%, resultara un buen proyecto de inversión si se
logra obtener del Banco una tasa de interés menor al 15%. También se puede
concluir que un 15% es la máxima tasa de interés que el proyecto resiste sin
generar pérdida ni producir excedente o ganancia adicional.

Formulación matemática de la TIR:

TIR = (menos) - Io. (más) +  Yt–Et

(1 + r)t

= - Io. +  BN t
(1 + r)t

Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio (resultado de

relación P x Q)
E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio (total costos,
gastos, depreciación, amortización)
BN = beneficio neto del flujo en el período t (total Ingresos menos total
egresos del período más depreciación y amortización)
Io = inversión inicial en el año cero
t = periodo (cantidad de años de beneficios netos proyectados)
r = tasa interna de retorno

149
El valor actual neto, VAN: este indicador, el resultado que arroja es una cifra
absoluta (no un porcentaje como la TIR) que permite evaluar el
comportamiento de flujos futuros proyectados a determinada tasa de interés
de costo de capital, es decir, valor presente (hoy) de flujos futuros (1,3,5 años)
aplicando determinada tasa de interés al capital invertido. Cuando el resultado
es positivo significa que el proyecto genera utilidad y cuando es negativo
significa que genera pérdidas. El criterio que maneja el VAN indica que el
proyecto debe aceptarse si su VAN es igual o superior a cero.
 Definición: “también conocido como valor actualizado neto o valor
presente neto (en inglés net present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés,
NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión”
Continuado con el ejemplo anterior para ilustrar lo que indica el resultado
del VAN tenemos: si los $ 2.855 que se necesita de capital el Banco lo presta
a una tasa del 10% (considerando los mismos 4 flujos de $ 1.000 anuales de
beneficio neto), significa que esa inversión a esa tasa al cabo de 4 años
brindara un monto de $ 3.172, por tanto un excedente $ 317 (- 2.855 + 3.172
= 317): esos 317 es el VAN

VAN = - 2.855 (menos Io.) + 3.172 (suma BN) = 317

Ahora si la tasa de interés del Banco sube a 15%, el valor actual del flujo de
beneficios netos del proyecto, que es la suma de BN, baja a $ 2.855 y como el
monto de inversión es ese mismo, entonces el llevar a cabo el proyecto no
nos hace ni más ricos ni más pobres. Vale decir; con una tasa de costo de
capital de 15% este proyecto tiene un VAN de cero.

VAN = - 2.855 (Io.) + 2.855 (suma BN) = 0.0

En relación a toma de decisión, el criterio básico indica que se deberá invertir

en un proyecto cuando su rentabilidad sea superior al costo del capital, es
decir, cuando su VAN sea mayor que cero (positivo). Veremos otro ejercicio
de VAN: Io.= 630, i = 20% luego i = 10%, Flujo de BN registrado en cada año
de un período de 5 años.

150
 Io.= 630 - Flujo de Beneficio Netos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Suma BN
100 150 180 200 230

Resultado luego de aplicar tasa i = 20%

83 104 104 97 92 480

Resultado luego de aplicar tasa i = 10%

92 124 135 137 143 631

En el primer caso aplicando una tasa de interés del 20% la suma de BN es

480 y el VAN es = - 630 + 480 = - 150 (negativo) significa el proyecto genera
pérdidas según los flujos proyectados a 5 años. En el segundo caso aplicando
una tasa de interés del 10% la suma de BN es 631 y el VAN es = - 630 + 631
= 1 (positivo); significa el proyecto genera una ganancia irrelevante. En esta
situación dependerá del inversionista si decide o no proceder con el proyecto.
Puede ser que al cabo del 6to. año las expectativas sean aumento del flujo y
se proyectan excedentes o que decide posicionar el producto en el mercado
de manera que se opta por implementar el proyecto, o por el contrario decide
desechar el proyecto.

Formulación matemática del VAN:

VAN = (menos) - Io. (más) +  Yt–Et

(1 + i)t

VAN = - Io. +  BN t
(1 + i)t

Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio

E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio
BN = beneficio neto del flujo en el período t
Io = inversión inicial en el año cero
t = periodo
i = tasa de descuento o interés (costo Capital en mercado financiero)

151
Equivalencia en fórmula matemática de TIR y VAN: como se observa en
ambas relaciones matemáticas, se manejan criterios equivalentes para
determinar VAN y TIR. En realidad lo único que cambia es que en la fórmula
del VAN el costo de capital se indica con la letra “i “ y en la TIR con la letra “r”.
El hecho que sean formulas equivalentes es lógico en términos de resultado
del cálculo: debido a que la TIR de determinado proyecto es cuando el VAN
es igual a cero o muy cercano a cero.

VAN = - Io. +  Yt–Et

(1 + i) t

VAN = - Io. +  BN t = 0
(1 + i) t

TIR = - Io. +  Yt–Et

(1 + r) t

TIR = - Io. +  BN t = x%
(1 + r) t

152
Interpretación de resultados VAN y TIR

Es bastante común que cuando se calcula el VAN y la TIR de un

determinado proyecto, luego que se tiene el resultado solo se coloque la cifra
obtenida sin indicar que significa o como se debe interpretar el valor logrado.
Ello, evidentemente, constituye una insuficiencia no menor por el simple
hecho que con solo indicar que el VAN del proyecto es tanto y la TIR es tal
porcentaje, de esa forma se está expresando únicamente una cifra en valor
monetario (VAN) y un porcentaje (TIR) resultantes de un par de operaciones
matemáticas, en circunstancia que se trata de indicadores financieros con
significado y no de meros números aislados. Esta falta, muy recurrente por lo
demás en la preparación de proyectos, ocurre generalmente porque no se
tiene una idea suficientemente clara con respecto a lo que muestran los
resultados de esos indicadores. También porque hay personas que piensan
que la TIR y el VAN son indicadores financieros complicados y hasta
sofisticados de manera que ni siquiera tratan de comprender su significado.
Cuestión que la verdad no termino de entender ya que en realidad no tienen
nada ni de lo uno ni de lo otro. Muy por el contrario; esencialmente son un par
de indicadores simples, fácil de entender analizando su fórmula matemática.
Por último, hay personas que saben bien interpretar el resultado pero
consideran que quién los verá también lo sabe por tanto para qué colocar su
interpretación, lo que tampoco procede; hay que ser explícito en esto.

Interpretación resultado del VAN: nos vamos a referir con relación al valor
monetario que arroja su cálculo. En el caso que el valor sea superior a cero,
por ejemplo un proyecto con inversión inicial de $ 2.000 y se obtiene un VAN
positivo de $ 1.000, esa suma se interpreta de la siguiente forma: el proyecto
analizado, según los flujos de beneficios netos establecidos para determinado
período y aplicando determinada tasa de descuento (o de costo de capital),
indica que el proyecto luego de recuperar la inversión inicial y cubrir todas las
costas y gastos proyectados en el flujo de caja, arroja una diferencia adicional
de dinero o ganancia monetaria de $ 1.000 al final del período considerado.
De manera que en términos financieros resulta un proyecto rentable, por lo
mismo económicamente viable, en tanto de la inversión de capital se obtiene

153
una rentabilidad superior al costo del capital, por lo tanto aumenta la riqueza
del inversionista, en este caso en $ 1.000 pesos. Ahora, si el mismo proyecto
hubiese arrojado un VAN igual o cercano a cero, significa que según los flujos
de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra recuperar la
inversión inicial y cubrir todas las costas y gastos asociados, no arroja una
diferencia adicional de dinero o ganancia al final del período considerado. En
términos económicos el proyecto es viable ya que no produce pérdidas, pero
en términos financieros refleja una rentabilidad que se equipara al costo de
capital, por tanto tampoco aumenta la riqueza del inversionista.
En otro caso; si ese proyecto (inversión inicial = $ 2.000) hubiese
arrojado un VAN negativo por un monto de $ 1.000, significa que según los
flujos de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra cubrir los costos y
gastos previstos, no logra recuperar en su totalidad la inversión inicial. En este
caso logra recuperar el 50% de la Inversión Inicial; $ 1.000 sobre un total de $
2.000. En términos de viabilidad económica, el proyecto no es viable ya que
produce pérdidas, observando una rentabilidad por debajo del costo del
capital, por tanto disminuye la riqueza del inversionista ya que generaría
pérdida de capital.
Entonces hay que poner especial atención cuando se interpreta el VAN
obtenido: una cosa es expresar que el monto de resultado no logra recuperar
la inversión inicial y otra cosa bien diferente es expresar que no logra
recuperar en su totalidad la inversión inicial: cuando el resultado del VAN es
negativo en un monto igual a la inversión inicial, eso indica que no se
recupera ni un peso de la inversión inicial, pero cuando el resultado del VAN
es negativo en determinado monto menor que la inversión inicial, significa que
se recupera una parte de la inversión inicial que sería la diferencia entre el
monto del VAN obtenido y el monto de esa inversión inicial. Por ejemplo,
manteniendo la inversión inicial en $ 2.000, si el resultado del VAN fuera
negativo en $ 2.000, en ese caso cabe decir “el proyecto no logra recuperar la
inversión inicial” ya que no se recupera monto alguno de los $ 2.000
invertidos, pero sí estaría cubriendo los costos y gastos del flujo proyectado.

154
 Otra situación posible; por ejemplo si el VAN es negativo en $ 500
significa que logra recuperar $ 1.500 de los $ 2.000 invertidos y en este caso
se debe expresar “el proyecto no logra recuperar en su totalidad” ya que
efectivamente sí recupera una parte ($ 500 de $ 2.000). Por último, también
como situación posible, supongamos que el resultado de VAN arrojara
negativo por un monto de - $ 2.800 con una inversión inicial de $2.000 y un
total de gastos y costos de $ 800, la interpretación de una situación de ese
tipo sería: “el proyecto no solo no logra recuperar la inversión inicial sino que
además tampoco logra cubrir la totalidad de costos y gatos previstos”.
Finalmente, como sabemos el beneficio neto es el monto de dinero que queda
luego de restarle a los ingresos los costos y gastos, la depreciación y la
amortización y luego se suman estos dos último conceptos -por lo explicado
que no constituyen egresos efectivos- de manera que en la interpretación
carecería de sentido mencionar la depreciación y la amortización.

Interpretación resultado obtenido del VAN

Valor Significado Decisión

VAN > 0 La inversión produciría El proyecto puede aceptarse

ganancias por encima de la
rentabilidad exigida (i)

VAN < 0 La inversión produciría El proyecto debería rechazarse

pérdidas por debajo de la
rentabilidad exigida (i)

VAN = 0 La inversión no produciría El proyecto no agrega valor

ni ganancias ni pérdidas monetario por encima de la
rentabilidad exigida (i), la decisión
debería basarse en otros criterios

155
Interpretación resultado de la TIR: el porcentaje que expresa su resultado
indica la máxima tasa de interés anual que se puede pagar por el capital
empleado en la inversión, sin que el proyecto produzca pérdidas ni tampoco
genere ganancias al final del período considerado. Esta tasa de interés, por lo
tanto, indica una rentabilidad equipara al costo del capital y se obtiene cuando
el VAN es igual a cero, ya que cuando el VAN es igual a cero significa que no
hay pérdidas ni ganancias. En ello radica la relación lógica de formulación
matemática entre el VAN y la TIR.
Por ejemplo; si un proyecto con una tasa de descuento del 20% obtiene
un VAN positivo de $ 500 y una TIR de 35%, eso en términos económicos
significa que la máxima tasa de interés que resiste el proyecto en términos de
costo de capital, sin que genere pérdidas ni produzca ganancias, es de un
35% anual. Y en términos de interpretación para un informe es lo mismo: “la
máxima tasa de costo de capital que resiste el proyecto es de 35% anual, sin
obtener ganancias ni generar pérdidas”. Siendo así la tasa porcentual de la
TIR, eso significa que un nivel por sobre ese porcentaje produciría pérdidas al
proyecto. Y por el lado inverso significa que un nivel bajo esa tasa porcentual
de la TIR ello aumentaría la rentabilidad del proyecto con respecto al costo del
capital. También como situación de ejemplo; si el mismo proyecto, con una
tasa de descuento del 20% arroja un VAN negativo de - $ 500 y se obtiene
una TIR de 8%, significa que la máxima tasa de interés que resiste el proyecto
para que no genere pérdidas ni produzca ganancias es de un 8% anual.

Y para terminar este tema de análisis de rentabilidad de un proyecto, en lo

que sigue se expone un ejercicio de ejemplo de Flujo de Caja proyectado y el
cálculo de VAN y TIR (elaborado por Fabian Gonzalez, alumno de la USACH).
No se entra a explicar el origen de las cifras del Flujo de Caja dado que el
propósito es poder observar cómo a partir de esas se elabora el cálculo de
estos indicadores financieros. Y luego, a modo de conocimiento general sobre
otro indicador de análisis de rentabilidad de un proyecto, además de lo que
hemos visto de TIR y VAN, se incluyen dos textos: relación de beneficio costo
y el análisis costo-beneficio

156
 Flujo de Caja Proyectado a 5 años:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos $ 13.992.960 $ 14.412.749 $ 14.845.131 $ 15.290.485 $ 15.749.200
(-)
Costos Operacionales $ 4.608.000 $ 4.700.160 $ 4.794.163 $ 4.890.046 $ 4.987.847

Margen Bruto (=) $ 9.384.960 $ 9.712.589 $ 10.050.968 $ 10.400.439 $ 10.761.352

(-)
Gastos Operacionales $ 6.240.000 $ 6.364.800 $ 6.492.096 $ 6.621.938 $ 6.754.377

Depreciación (-) $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000

Amortización (-) $ 400.000 $ - $ - $ - $ -
Resultado antes de (=)
$ 744.960 $ 1.347.789 $ 1.558.872 $ 1.778.501 $ 2.006.976
Impuestos
Impuesto (20%) (-) $ 148.992 $ 269.558 $ 311.774 $ 355.700 $ 401.395
(=)
Resultado Operacional $ 595.968 $ 1.078.231 $ 1.247.098 $ 1.422.801 $ 1.605.581

Depreciación (+) $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000

Amortización (+) $ 400.000 $ - $ - $ - $ -
(=) $
Beneficio Neto (BN) 10.000.000 $ 2.995.968 $ 3.078.231 $ 3.247.098 $ 3.422.801 $ 3.605.581
(IO)

Cálculo Valor Actual Neto, VAN:

BN
VAN   I O   , año costo capital 10% ( i )
1  i t
BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
     
1  i t 1  0,11 1  0,12 1  0,13 1  0,14 1  0,15
BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
     
1  i t 1,10 1,21 1,31 1,46 1,61
BN
  $2.723.607  $2.543.993  $2.441.427  $2.344.384  $2.239.491
1  i t
BN
  $12.292.902
1  i t
VAN  $10.000.000  $12.292.902
VAN  $2.292.902

Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una

tasa del 10% de costo capital anual, recupera la inversión inicial prevista y
genera un excedente de $2.292.902 pesos, de manera que se observa rentable
por lo tanto económicamente resulta viable.
157
Cálculo del VAN con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior,
pero con menor monto de Inversión y mayor costo de capital: IO = $8.000.000 y
tasa anual de costo de capital = 15%

BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581

     
1  i t
1  0,15
1
1  0,15 2
1  0,153
1  0,15
4
1  0,155
BN $2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581
     
1  i t 1,15 1,32 1,52 1,75 2,01
BN
  $2.605.190  $2.331.993  $2.136.249  $1.955886  $1.793.821
1  i t
BN
  $10.823.139
1  i t
VAN  $8.000.000  $10.823.139
VAN  $2.823.139

Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una

tasa del 15% de costo capital anual, recupera la inversión inicial prevista y
genera un excedente de $2.823.139 pesos, de manera que se observa rentable
por lo tanto económicamente resulta viable.

Otro ejemplo de cálculo, con otro Flujo de Beneficios Netos a 5 años:

Año 1: $200 - Año 2: $240 - Año 3: $260 - Año 4: $300 - Año 5: $320
Costo capital 20% - IO=$1.100

BN $200 $240 $260 $300 $320

     
1  i t 1  0,21 1  0,22 1  0,23 1  0,24 1  0,25
BN $200 $240 $260 $300 $320
     
1  i t 1,2 1,44 1,73 2,07 2,49
BN
  $167  $167$  $150  $145  $129
1  i t
BN
  $758
1  i t
VAN  $1.100  $758
VAN  $342

Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una

tasa del 20% de costo capital, no logra recuperar en su totalidad la inversión
inicial prevista generando pérdida de $ 342 pesos, por lo tanto
económicamente no resulta viable.

158
Cálculo Tasa Interna de Retorno, TIR:

Cálculo de TIR con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior

BN
TIR   I O    VAN  0
1  r t
Cálculo TIR aplicando r = 5%

BN $200 $240 $260 $300 $320

     
1  i t
1  0,05
1
1  0,052
1  0,05 3
1  0,054
1  0,055
BN $200 $240 $260 $300 $320
     
1  i t 1,05 1,1 1,16 1,22 1,28
BN
  $190  $218  $224  $246  $250
1  i t
BN
  $1128
1  i t
VAN  $1.100  $1.128
VAN  $28

Cálculo TIR aplicando r = 6%

BN $200 $240 $260 $300 $320

     
1  i t
1  0,06
1
1  0,06 2
1  0,06 3
1  0,06 4
1  0,065
BN $200 $240 $260 $300 $320
     
1  i t 1,06 1,12 1,19 1,26 1,34
BN
  $189  $214  $218  $238  $239
1  i t
BN
  $1098
1  i t
VAN  $1.100  $1098
VAN  $2

Interpretación breve: La TIR del proyecto es de 6%. Significa que con una tasa
del 6% de costo de capital anual el proyecto no produce ganancias ni genera
pérdidas (en rigor; pérdida de $ 2). Comentario adicional: si aumenta la tasa de
costo de capital se incrementaría la pérdida, por el contrario, si disminuye la
tasa de costo de capital ello determinaría aumento de ganancia.

159
Relación de Beneficio Costo (texto AulaFacil.com)

Contrario al VAN, cuyos resultados están expresados en términos absolutos,

este indicador financiero expresa la rentabilidad en términos relativos. La
interpretación de tales resultados es en centavos por cada "euro" ó "dólar"
que se ha invertido. Para el cómputo de la Relación Beneficio Costo (B/c)
también se requiere de la existencia de una tasa de descuento para su
cálculo. En la relación de beneficio/costo, se establecen por separado los
valores actuales de los ingresos y los egresos, luego se divide la suma de los
valores actuales de los costos e ingresos. Situaciones que se pueden
presentar en la Relación Beneficio Costo:

• Relación B/C >0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene más de
un dólar de beneficio. En consecuencia, si el índice es positivo o cero, el
proyecto debe aceptarse.

• Relación B/C < 0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene menos
de un dólar de beneficio. Entonces, si el índice es negativo, el proyecto debe
rechazarse. El valor de la Relación Beneficio/Costo cambiará según la tasa de
actualización seleccionada, o sea, que cuanto más elevada sea dicha tasa,
menor será la relación en el índice resultante. La fórmula que se utiliza es:

Dónde:

B/C = Relación Beneficio / Costo

Vi = Valor de la producción (beneficio bruto)

Ci = Egresos (i = 0, 2, 3,4...n)

i = Tasa de descuento

160
El análisis Costo-Beneficio (Autor: Arturo K)

El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación

entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin
de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo
como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que
se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo
producto o la adquisición de nueva maquinaria. Mientras que la relación
costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es
un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales
netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión
o costos totales (VAC) de un proyecto.

B/C = VAI / VAC

Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando

la relación costo-beneficio es mayor que la unidad.

B/C > 1 → el proyecto es rentable

Los pasos necesarios para hallar y analizar la relación costo-beneficio son los
siguientes:

1. Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyección de los

costos de inversión o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios
netos del proyecto o negocio para un periodo de tiempo determinado.
2. Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos
que hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo
(hoy en día tendrían otro valor), debemos actualizarlos a través de una tasa
de descuento.
3. Hallar relación costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios
entre el valor actual de los costos del proyecto.

161
4. Analizar relación costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el
proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable
pues significa que los beneficios serán iguales o menores que los costos de
inversión o costos totales.
5. Comparar con otros proyectos: si tendríamos que elegir entre varios
proyectos de inversión, teniendo en cuenta el análisis costo-beneficio,
elegiríamos aquél que tenga la mayor relación costo-beneficio.

Veamos un ejemplo: Supongamos que queremos determinar si nuestra

empresa seguirá siendo rentable y para ello decidimos analizar la relación
costo-beneficio para los próximos 2 años. La proyección de nuestros ingresos
al final de los 2 años es de US$300 000, esperando una tasa de rentabilidad
del 12% anual (tomando como referencia la tasa ofrecida por otras
inversiones). Asimismo, pensamos invertir en el mismo periodo US$260 000,
considerando una tasa de interés del 20% anual (tomando como referencia la
tasa de interés bancario).

Hallando B/C:

B/C = VAI / VAC

B/C = (300000 / (1 + 0.12)2) / (260000 / (1 + 0.20)2)
B/C = 239158.16 / 180555.55
B/C = 1.32

Como la relación costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que

nuestra empresa seguirá siendo rentable en los próximos 2 años. A modo de
interpretación de los resultados, podemos decir que por cada dólar que
invertimos en la empresa, obtenemos 0.32 dólares.

162
El Punto de Equilibrio Económico (PEE)

El objetivo del punto de equilibrio consiste en lo siguiente: es una relación de

cálculo que se utiliza para determinar el momento en el cual los ingresos
operacionales cubrirán exactamente los costos y gastos operacionales,
expresado en valor. Además muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas
de la empresa cuando los ingresos excedan o caen por debajo de este punto.
De manera que viene a ser un punto de referencia a partir del cual un
incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un
decremento ocasionará pérdidas, lo que llevaría a analizar factores relevantes
como son los costos fijos, los costos variables y las ventas generadas. Para
determinar el punto de equilibrio se deben conocer los costos fijos, los costos
variables y el nivel de ventas del período considerado:

 Por costos variables se entienden aquellos que cambian en proporción

directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo; mano de
obra, materias primas e insumos, comisiones de venta, etc.

 Por gastos fijos se entienden aquellos que no cambian en proporción

directa con la producción y ventas, y cuyo importe y recurrencia es
prácticamente constante, por ejemplo; remuneraciones, alquileres,
depreciaciones, gastos generales, etc.

Para determinar el punto de equilibrio global de la empresa se aplica la

siguiente relación matemática:

Gastos Fijos
PE = 
Costos Variables
1 - 
Ventas Totales

Entonces el punto de equilibrio es cuando la empresa no tiene pérdidas ni

ganancias. Es decir, los ingresos totales por ventas son iguales a los egresos
totales por concepto de costos variables y gastos fijos.
163
Supuestos de cálculo del PEE en unidades y valor monetario:

1). El comportamiento de costos e ingresos se establece en forma lineal

2). Los egresos se descomponen en gastos fijos y costos variables
3). El precio de venta y los factores del costo han de ser invariables
4). Se asume que se produce para vender y no para acumular existencias

Relaciones de cálculo:
 Costo variable unitario ( c.v.u.) = MOD + MPD + CIF
 Margen de contribución unitario (m.c.u.) = precio de venta unitario –
costo variable unitario

Sistema de cálculo:
 Punto de equilibrio en unidades (Q.E.) = gastos fijos / m.c.u.
 Punto de equilibrio en valor (V.E.) = precio de venta x Q.E.

Ejercicio (1):
Costo variable unitario = $ 100
Total gastos fijos = $ 3.000
Precio venta unitario = $ 250

m.c.u. = $ 250 - $ 100 = $ 150

Q.E. = 3.000 / 150 = 20 unidades
V.E. = 250 x 20 = $ 5.000

Ejercicio (2):
Costo variable unitario: MPD $ 15 + MOD $ 12 + CIF $ 8 = $ 35 (c.v.u.)
Gastos fijos: producción $ 60.000 + adm. $ 40.000 + vtas. $ 80.000
Total gastos fijos = $ 180.000
Precio de venta unitario = $ 50
m.c.u. = $ 15
 Q.E. = $ 180.000 / $ 15 = 12.000 unidades
 V.E. = $ 50 x 12.000 unidades = $ 600.000

164
 Ejemplo (3): comparando situación en tres empresas:

Concepto Empresa A Empresa B Empresa C

Precio Venta Unidad 800 1.700 14.000

Costo Unitario 500 1.000 6.000
Gastos Fijos 1.700.000 5.300.000 14.500.000
Resultados
m.c.u. 300 700 8.000
Q.E. 5.667 7.571 1.813
V.E. 4.533.600 12.870.700 25.382.000

Representación gráfica Punto de Equilibrio:

Zona
Utilidad
Ingreso

PEE

Costo

Gasto

Limitaciones del cálculo de PEE:

o Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal,

debido a que no todos los costos cambian en forma proporcional a la
variación en el nivel de producción
o No todos los costos y gastos pueden ser fácilmente clasificables en fijos
y variables.
o Se asume que todas las unidades producidas se venden, cuestión que
resulta poco probable en la realidad
o Es poco probable que los gastos fijos se mantengan constantes a
distintos niveles de producción

165
Capital de trabajo: administración del efectivo operacional

Por capital de trabajo, KT, se entiende la cantidad de dinero que debe

disponer la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago mensual,
como son: gastos generales (remuneraciones, aportes de Ley, alquiler,
energía eléctrica, telefonía, gas, seguros, etc.), cuentas por pagar a
proveedores, préstamos y otras obligaciones. También se puede indicar que
el capital de trabajo, KT, se refiere a los recursos monetarios que requiere una
empresa u organización (de servicios, productiva, comercial) para llevar a
cabo sus actividades operativas o de funcionamiento de corto plazo. En
términos de denominación del capital de trabajo, algunos autores lo indican
como activos de trabajo, fondo operativo, fondo de maniobra, capital en
circulación, e involucra la inversión de la empresa en activos corrientes o
activos circulantes. También se puede decir que el KT es el capital necesario
antes de iniciar un determinado ciclo operativo lo que significa antes de recibir
ingresos, de manera que este capital deberá ser suficiente para: comprar
materia prima, pagar sueldos y gastos generales, otorgar financiamiento a los
clientes cuando las ventas son a plazo y cubrir los demás gastos de
funcionamiento, sin olvidar que también se puede obtener crédito a corto
plazo de proveedores, acreedores, entre otros, los que representan el pasivo
circulante. Y otras explicaciones más, pero con lo dicho creo es suficiente.
En el contexto de un proyecto de negocios, KT se refiere a la suma de
dinero que se precisará disponer para poder pagar los gastos y costos de
funcionamiento una vez se inicie la operación del negocio. Esto es, cuando el
proyecto deje de ser tal y se implementa como empresa. El criterio
subyacente que hay en esto es que actualmente, casi por regla en los
negocios, las ventas a clientes no se cancelan en estricto contado en forma
inmediata sino que a cierto plazo que van desde 30 días hasta 90 y 120 días y
hasta más. También puede haber un tipo de negocio que una vez
implementado como empresa, por razones de elaboración de su producto
requiera de determinado tiempo para que esté terminado y pueda ser puesto
a la venta al cliente y así obtener los ingresos correspondientes en los plazos
de pago o de cobranza establecidos, pero siempre estará presente si el
cliente los cumplirá y se contará con el dinero en la fecha prevista.

166
 En realidad pueden ser muchas las posibles situaciones que en definitiva
puedan significar el no poder disponer de dinero proveniente de las ventas
para cumplir con las obligaciones de pagos del mes. Así llegamos entonces a
la cuestión sustantiva del asunto para una empresa que inicia operaciones:
qué suma de dinero necesita para cumplir con sus obligaciones del mes
pensando en que por el momento (plazo a determinar) no contara con
ingresos por venta de su producto, por tanto con dinero para pagar sus
obligaciones con proveedores y de tipo fijas de la operación.
De aquello queda claro que sería bien difícil, por no decir sumamente
aventurero, establecer un plazo de tiempo de ingresos por ventas que se
acomode a todo tipo de negocio que inicia operaciones. De manera que este
asunto hay que abordarlo, en términos de requerimiento de KT, desde la
particularidad de cada negocio empresarial que inicia operaciones. Siendo así
significa que debe ser el propio emprendedor quién debe evaluar y determinar
su necesidad de capital de trabajo en relación a cuánto tiempo debe
considerar que no será cubierto por los ingresos por ventas y cómo resolverá
esta necesidad de dinero que le permita funcionar durante el período inicial de
funcionamiento administrativo y operación comercial .
Para ese efecto se indican un par de orientaciones generales en el
entendido que deben ser adaptadas al negocio específico que se trate, es
decir, no pretenden tener carácter de validez universal:

 el monto de dinero como requerimiento de capital de trabajo del mes se

extrae del flujo de caja proyectado para el primer año
 el monto por concepto de gastos generales se mantiene igual, aunque
combina gastos fijos y semifijos o semivariables
 el monto por concepto de costos también está fijado en el flujo de caja,
pero igual hay que volver a revisar la capacidad de compra del cliente ya que
no se trata de producir o comprar mercadería para generar inventario de
productos elaborados
 el plazo de pago de las ventas para que se constituyan en ingreso
efectivo disponible se establece según lo que se sabe del cliente en lo que
refiere al sistema de pago que maneja en sus compras

167
 el monto mensual por concepto de pago de préstamo de dinero, por
ejemplo de capital para inversión inicial, dependerá de las condiciones
acordadas con la institución financiera: puede ser solo pago de interés
durante determinado plazo o pago de capital más interés
 entonces sumando el total de costos y gastos de cada mes
correspondiente al primer año del flujo de caja proyectado y más el monto de
posible amortización financiera por préstamo, se pueden establecer tres
situaciones de tiempo en cuanto monto de requerimiento de capital de trabajo
acumulativo por período, en otras palabras, determinar el monto total de
recursos monetarios que se precisara cada mes para cubrir las obligaciones
de pagos del negocio

Esta información se puede registrar en la tabla siguiente:

Requerimiento de capital de trabajo

Total mes 1 a 3 Total 90 días + 30 Total 120 días + 30

= 90 días = 120 días = 150 días
Monto $: Monto $: Monto $:

 Luego de determinar los requerimientos de capital de trabajo, la cuestión

por resolver es cómo o de que fuente de financiamiento se obtendrá el monto
de dinero disponible que se necesita para el funcionamiento: puede provenir
de recursos propios (aporte de capital del emprendedor), de recursos ajenos
(préstamos) o una combinación de ambos

168
Conceptos prácticos de administración del capital de trabajo

En lo que sigue se incluye una serie de aspectos prácticos de

administración del capital de trabajo ya que como se trata de los fondos de
operación de una empresa en funcionamiento, es cuestión clave para
asegurar el desempeño operacional: si no se cuenta con el suficiente dinero
para cumplir con las obligaciones corrientes en el plazo requerido la empresa
sencillamente no puede funcionar. La administración de los recursos
financieros de una organización tiene que ver con los activos (lo que se tiene)
y con los pasivos (lo que se debe exigible y no-exigible), y en ambas
categorías se distingue un período de corto y largo plazo. El corto plazo se
refiere al ejercicio o gestión anual (independiente del momento de corte
contable anual; 31 de diciembre u otro) mientras que el largo plazo, a
períodos por sobre el ejercicio anual. Las actividades operativas son
básicamente aquellas acciones y tareas regulares inherentes al proceso
interno y externo del ciclo de funcionamiento que la empresa u organización
desarrolla para hacer lo que hace: para realizar su objetivo de negocio o
razón de ser como tal. En forma general, podemos decir que las actividades y
tareas del funcionamiento del ciclo operativo de una empresa u organización
se desenvuelve a través de la interacción de personas con procesos y
recursos materiales (materia prima, insumos, maquinaria, equipos), y este
funcionamiento operativo genera obligaciones de pago internas y externas
que necesitan ser financiadas.

Los componentes sustantivos del funcionamiento de una organización

Personas

Recursos
Procesos materiales,
tecnológicos

169
Ciclo operativo básico = dinero – producto – dinero: el ciclo económico
operativo básico de una empresa se resume en que se invierte dinero para
ser transformado en producto para poder venderlo y que nuevamente se
convierta en dinero: esto se hace con el capital de trabajo. El propósito del
negocio, dicho en forma simple, es que el dinero que se obtiene con la venta
del producto (bien o servicio) sea mayor que el que colocó para hacer el
producto. Es decir, obtener una diferencia positiva: ganancia. En caso que al
término del ciclo no se obtiene una diferencia positiva, significa que hay
pérdida de dinero.

Diferencia $ Término ciclo operativo

Término/inicio

X+1 X

Capital de
Trabajo Inicio ciclo operativo
KT

Mercadería o
Crédito Materia Prima

Ventas
Producción

Un aspecto clave del ciclo operativo es el financiamiento: el nivel de

inversión en activo circulante y la extensión de financiamiento mediante
pasivo circulante, es decir, de proveedores. En este sentido, el objetivo de la
administración financiera a corto plazo es administrar cada uno de los activos
circulantes y pasivos circulantes de manera de lograr un ciclo positivo de
efectivo para así poder cumplir con las obligaciones. En el esquema que sigue
vemos el ciclo de efectivo, con proveedores como fuente de financiamiento.

170
Ciclo de dinero efectivo disponible:

Ciclo de $ disponible efectivo

fuente financiamiento corto plazo:
proveedores – préstamo Banco

Pago Crédito:
Ctas x pagar plazo de pago Compra
entre compra
y pago:
30,60,90,120

Materia prima
Dinero $ efectivo insumos

Cobro Producción

Cuentas x cobrar Productos

terminados
(Mercadería,
Servicio)

Ventas

171
Capital de trabajo bruto y neto: El término capital de trabajo bruto
habitualmente se refiere a los activos circulantes, y el término capital de
trabajo neto se define como los activos circulantes menos los pasivos
circulantes. Entonces el KT neto es la diferencia aritmética entre el activo
circulante y el pasivo circulante.

KT Neto Activo Pasivo

= circulante menos circulante

Activos Pasivos
Activo circulante o corriente Pasivo circulante o corriente
Activo Fijo Pasivo Largo Plazo
Otros Activos Patrimonio
Total Activos Total Pasivos y Patrimonio

Capital de Trabajo - KT

Activo circulante: Pasivo circulante:

-Efectivo en Caja y Bancos -Cuentas por pagar
-Inversiones temporales -Proveedores
(instrumentos financieros) -Impuestos por pagar
-Cuentas por cobrar -Créditos (menor o = 1 año)
-Inventarios

Uso de Fondos Fuente de Fondos

(propios / ajenos)

En términos de egresos-ingresos operacionales, que es de lo que se

ocupa el KT, las obligaciones corrientes más típicas como concepto de
egresos son: remuneraciones del personal, gastos generales (alquiler,
consumos de energía, comunicaciones, seguros, seguridad, etc.), materia
prima e insumos, costo financiero por préstamos, y otras partidas o conceptos
del funcionamiento operativo.
172
Mientras que por el lado de los ingresos corrientes, básicamente estos se
refieren a los recursos operacionales que ingresan por concepto de la
operación o a lo que se dedica la organización: ingresos por ventas es el más
común. Pueden existir otros ingresos que se registran en la partida corriente,
como por ejemplo intereses obtenidos por Depósitos a plazo que tenga la
empresa, pero estos ingresos no serían operacionales.

Estructura básica activo circulante y pasivo circulante: el activo circulante

se clasifica en activo disponible (disponibilidad inmediata) y activo realizable
(disponibilidad no inmediata). El ordenamiento de las cuentas del activo
circulante se basa en el concepto de mayor a menor disponibilidad en cuanto
a facilidad de convertirse en dinero líquido para su uso o empleo. La facilidad
está asociada al tiempo, cuestión relevante para la administración del capital
de trabajo ya que las obligaciones están delimitadas en el tiempo: no se
pueden dilatar sin límite.

El activo circulante disponible comprende las siguientes cuentas:

 Caja
 Bancos
 Activos financieros de disponibilidad inmediata
 Otros fondos disponibles

El activo circulante realizable comprende las siguientes cuentas:

 Cuentas por cobrar a clientes
 Documentos por cobrar
 Deudores varios
 Anticipos- préstamos a empleados
 IVA crédito
 Anticipo de impuestos
 Inventarios
 Mercaderías en transito
 Anticipo a proveedores
 Intereses por cobrar

173
El pasivo circulante está compuesto por aquellas deudas y obligaciones cuyo
plazo de vencimiento es inferior a un año o al ciclo financiero a corto plazo, y
está integrado por las siguientes cuentas principales:

 Cuentas por pagar a proveedores

 Documentos por pagar
 Acreedores bancarios corto plazo
 Anticipos de clientes
 Dividendos por pagar
 IVA débito
 Impuestos y derechos por pagar
 Rentas cobradas por anticipado

Por último, el pasivo circulante está jerarquizado de mayor a menor

exigibilidad, en el sentido de lo que se debe pagar antes. De esto se puede
concluir que la empresa debe aplicar una jerarquización propia, no rígida, con
base a las condiciones y situación específica que tiene con quienes tiene
obligaciones de pago.

Administración del KT: gestión de reacción vs gestión de acción

Hay que decir que para que una empresa pueda maximizar su valor a
largo plazo debe lograr funcionar al corto plazo, caso contrario no sobrevive
operacionalmente. Son muchos los casos de buenos negocios empresariales
que fracasan básicamente porque no logran cubrir sus necesidades de capital
de trabajo ni en la oportunidad ni en la cantidad de recursos que precisan
para cumplir con sus obligaciones inmediatas y al cabo de un tiempo están
obligadas a cesar su actividad. Por consiguiente, ser eficaz en la
administración del capital de trabajo es requisito clave para la supervivencia
de la empresa. Por eficacia en la administración del capital de trabajo en
definitiva se entiende lograr financiar los costos y gastos con los ingresos del
funcionamiento operativo, sin tener que incurrir o incurriendo en medida baja
a financiamiento externo (préstamo bancario) y el costo que ello significa.

174
 Pero lo dicho encierra solo una parte del asunto y al final viene a ser un
comentario general, ya que lo que realmente significa la administración de
capital de trabajo en la práctica hay que verlo de otra manera, en especial
empresas Pyme porque no siempre les resulta fácil el acceso a recursos del
sistema financiero. Se puede decir que el desempeño de administración del
KT se puede observar a través de dos formas de actuar de la persona a cargo
del capital de trabajo de la empresa: gestión de reacción y gestión de acción.

Gestión de reacción: es de tipo “bomberil” que se desempeña básicamente

para “apagar incendios”. Esta se caracteriza por un escaso o hasta inexistente
aplicación de herramientas modernas de planeación, seguimiento, análisis y
evaluación de la situación de flujo de caja. Esa situación claramente refleja
ineficiencia operativa en estas tareas, donde la preocupación se centra
principalmente en las necesidades semanales de disponibilidad de recursos
monetarios. Por lo mismo el desempeño de la persona a cargo del KT es
reaccionar como “bombero” tratando de “apagar los incendios” que semanal o
mensualmente aparecen cuando los ingresos programados son por debajo de
las obligaciones contraídas. Esta gestión además se caracteriza por no haber
manejo efectivo de los factores críticos del funcionamiento operativo que cada
empresa tiene en particular. Se tiene conocimiento de los mismos, ya que en
las partidas corrientes son identificables, son pero no se hace nada al
respecto como gestión activa ya que el esfuerzo está en cálculos para hacer
frente a la dificultad del momento y así transcurren las semanas y meses de
administración del circulante. Como comentario adicional, desde hace mucho
se observa que son muchos los casos de empresas que teniendo un buen
negocio o producto, no han logrado sobrevivir financieramente, hasta
terminado en la quiebra, básicamente por no haber logrado un manejo
eficiente de liquidez o disponible y obligaciones, en definitiva por no haber
previsto ni dimensionado en forma adecuada ni oportuna sus necesidades de
capital de trabajo para financiar la operación.

Gestión de acción: la otra forma de actuación de la persona encargada de

administrar el capital de trabajo, que denominamos gestión de acción, se
caracteriza por hacer uso de herramientas modernas de planeación,

175
monitoreo y evaluación permanente de la situación de caja, manejando una
perspectiva anual con cortes evaluativos mensuales, trimestrales, semestrales
que en definitiva permiten analizar desempeño y tendencia entre lo
proyectado vs lo ejecutado. En esta situación del actuar se tiene conocimiento
específico de los factores críticos del negocio que dificultan o pueden
complicar el disponer de capital de trabajo en la cuantía y oportunidad
requerida, de manera que mantiene una retroalimentación proactiva
permanente con los encargados de áreas (ventas, producción, almacén o
bodega, etc.)

La gestión de acción tiene un par de componentes fundamentales que

permiten asegurar su efectividad. Se resumen en los siguientes:

 Conocimiento concreto, no general referencial, sobre los factores críticos

del negocio vinculados al KT que pueden dificultar el equilibrio entre
disponibilidades y obligaciones corrientes
 Política de administración del capital de trabajo fundamentada en un
adecuado análisis situacional de la empresa, de manera que la relación riesgo
– rentabilidad – liquidez que se decida aplicar tenga sustento
 Relación de retroalimentación operativa comunicacional fluida, proactiva
y permanente con encargados de áreas de la empresa, de manera que se
mantiene información real actualizada sobre el estado de situación
 Manejo eficiente de presupuesto de caja, como herramienta base para
programar y efectuar control permanente de ingresos y egresos operacionales
y toma de decisiones de políticas de asignación de recursos
 Manejo eficiente de los presupuestos operacionales esenciales de la
empresa, que alimentan al flujo de caja; ingresos por ventas, gastos de
administración, producción-materia prima, inversiones, etc.
 Empleo de indicadores o ratios de situación financiera, adecuados a la
operación de la empresa que reporten el desenvolvimiento que están
observando los ítemes más sensibles del capital de trabajo, de manera que
brinden información financiera de “alerta” para toma de decisiones oportunas

176
De lo expuesto se puede dibujar un esquema relacional sobre los principales
componentes referidos a lo que denominamos gestión de acción:

Esquema relacional componentes de gestión de acción

eficiente del capital de trabajo

Conocimiento factores
críticos del negocio que
afectan el KT

Conocimiento
requerimientos Retroalimentación
de áreas operativa fluida
empresa: con áreas;
Diseño Política ventas, en relación
Adm. KT producción. factores críticos
Administr. y elaboración
presupuestos
específicos

Construcción Presupuestos
Presupuesto Operativos
de Caja específicos

Aplicación Activo
Indicadores Pasivo
Situación Corriente

Balance
General

177
La efectividad de la gestión financiera y de administración del KT pasa por
plantearse y resolver adecuadamente un par de cuestiones esenciales del
desempeño operacional:

a. ¿Cómo alcanzar el equilibrio entre rentabilidad y riesgo? que permita no

solo el crecimiento del negocio sino que también incrementar el valor de la
empresa
b. ¿Cuál es el nivel óptimo de inversión en activos corrientes?
c. ¿Cuál es la mejor combinación de financiación entre corto y largo plazo?
d. ¿Cuáles son los mecanismos de financiación de corto plazo que la
empresa tiene acceso y cuáles son los más convenientes?
e. ¿Qué riesgos hay que enfrentar y en qué momento con relación al KT?
Riesgo en el contexto del KT es la probabilidad de no poder cubrir los costos
operativos, situación que en el actual ambiente de negocios enfrenta buena
cantidad de empresas. El riesgo financiero concretamente se refiere a la
probabilidad de no poder hacer los pagos a su vencimiento o cumplir con las
obligaciones en las fechas establecidas con los acreedores. Cuando ello
ocurre, es decir, que la empresa no logra pagar sus obligaciones a su
vencimiento, entonces incurre en insolvencia técnica financiera.
f. ¿Cuáles son los factores críticos del negocio que dificultan o pueden
complicar el disponer de capital de trabajo en la cuantía y oportunidad
requerida? esta identificación resulta clave para una buena administración
financiera del capital de trabajo, cuestión que muchas veces no se hace por
estar concentrado solo en cálculos de ingresos y pagos, con escaso
conocimiento analítico-evaluativo de situación y riesgos existentes

El qué hacer y cómo proceder se debe basar en un eficiente conocimiento de

situación, posibilidades y restricciones existentes para determinar la política
de administración del KT y toma de decisiones de manejo de recursos
financieros propios y ajenos.

178
Recursos de efectivo disponible y obligaciones operacionales: cuentas
por cobrar y cuentas por pagar

El término efectivo disponible se refiere al ingreso operacional que se

constituye a través de cuentas por cobrar que se generan producto de las
ventas y otros ingresos no operacionales (intereses, rentas, etc.) y el
concepto obligaciones operacionales se refiere a las cuentas por pagar a los
proveedores por compra de materia prima, insumos, mercadería, servicios y
otros, como también las obligaciones monetarias asociadas a gastos
generales (remuneraciones, alquiler, consumos, etc.). Como tal, tienen
impacto directo en el efectivo de caja cuando se produce, si es que se
produce, desequilibrio entre fechas de egresos (obligaciones por pagar al
vencimiento) y los ingresos programados por ventas del producto que vende
la empresa. La administración del KT se ocupa de la relación entre las
obligaciones operacionales de pago y los recursos disponibles para cumplir
con las obligaciones en el monto y plazo requerido. Lo óptimo sería que el
plazo de pago de cuentas por pagar sea superior o igual al plazo que las
cuentas por cobrar se constituya en dinero disponible. Pero eso no es fácil de
lograr y menos en forma sostenida a través del tiempo. Para administrar las
obligaciones y disponibilidades de KT se emplean indicadores o ratios de
cuentas por cobrar y cuentas por pagar, con la salvedad que los ratios de las
cuentas por pagar se refieren a las obligaciones con proveedores.

Las cuentas por cobrar: las empresas venden a crédito para motivar al
cliente a comprar más o por que el tipo de producto en el mercado se
comercializa a crédito y no al contado. Y como sabemos, el cliente “es el rey”
y si un proveedor falla, hay muchos otros que pueden cubrir la necesidad del
cliente. Pero la venta a crédito significa financiamiento al cliente en el plazo
que se pacta (30, 60, 90, 120, y hasta plazos más largos) La venta a crédito
constituye un costo financiero adicional cuando no se aplica interés al cliente
durante el tiempo dado, hasta que no se reciba el pago de la compra. Una
empresa que no cuenta con holgura de caja para financiar su KT recurre a
crédito bancario, ello impactará en el costo final de cada monto de venta a
crédito que se haga.

179
Mientras más largo el plazo de crédito, mayor será este impacto en las
finanzas de la empresa por el costo del dinero. Y si la empresa tiene holgura
de caja también la venta a crédito tendrá impacto, por el costo de oportunidad
de lo que podría obtener colocando el sobrante en depósito a plazo en un
Banco por ejemplo. Entonces la cobranza de las ventas resulta clave en
función al efectivo de KT que precisa la empresa para su normal
funcionamiento. En la gestión de cobranzas se emplean cálculos de
relaciones específicas que le permite a la empresa controlar y evaluar su
situación de cuentas por cobrar a clientes para manejar el disponible de KT.
Las relaciones básicas para observar y evaluar la cobranza de cuentas por
cobrar son:

 Rotación de cuentas por cobrar

 Período promedio de cobro

Forma de cálculo indicador de rotación de cuentas por cobrar:

Ventas (del período)

Cuentas por cobrar (del período)

Ventas: se deberían tomar las ventas a crédito, pero si no se tiene ese dato
se acepta usar total ventas (crédito y contado) registradas en cuentas por
ventas ya que además no es usual que las compras se cancelen
rigurosamente en efectivo el mismo día de la venta. El resultado significa las
veces que las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo. Por ejemplo dos
situaciones de cuentas por cobrar por ventas:

1.300.000 (Ventas) / 200.000 (ctas x cobrar) = 6.5 veces

1.300.000 (ventas) / 500.000 (ctas. x cobrar) = 2.6 veces

El primer caso es más eficaz en términos de veces que se realiza cobranza

de cuentas por cobrar y por ende de disponibilidad de caja

180
Forma de cálculo indicador de período promedio de cobranza:

Período considerado (30 días)

indicador de rotación (veces)

Según el ejemplo anterior de cobranza se tiene:

30 (días) / 6.5 (rotación-veces) = 4.6 días

30 (días) / 2.6 (rotación-veces) = 11.5 días

En el primer caso la cobranza es bastante más eficiente que el segundo caso:

las cuentas se cobran cada 4.6 días en lugar de cada 11.5 días
La forma anterior se puede simplificar para evaluar la eficiencia de la
cobranza:

Ctas. por cobrar x el período

Ventas período

200.000 x 30 / 1.300.000 = 4.6 días

500.000 x 30 / 1.300.000 = 11.5 días

Las cuentas por pagar: se refiere a la relación comercial de compra a

proveedores (materia prima, insumos, mercadería) que son organizaciones y
también pueden ser personas que venden servicios profesionales. Si bien la
venta a crédito sin aplicar interés hasta que se cancele la compra significa
que se está financiando al cliente, también la compra a crédito (materiales,
insumos, bienes, etc.) sin cargo de parte del proveedor por concepto de
intereses, para la empresa constituye un financiamiento del proveedor. El
ideal, claramente, es vender a crédito cargando interés y comprar a crédito sin
pagar interés. Es la práctica de muchas empresas grandes de retail,
supermercados y otros rubros. Una forma simple y muy utilizada para calcular
el indicador de rotación de cuentas por pagar es: se suma el total de compras
del período considerado, y se suman las cuentas por pagar al inicio del
período considerado con las del final del mismo período (significa que se debe

181
contar con este registro de fechas) y el resultado de esta suma se divide por
dos para obtener el promedio. Luego se procede a dividir las cantidades.

Forma de cálculo indicador de rotación de cuentas por pagar

Total compras período

(ctas. x pagar al inicio + ctas. x pagar final del período) / 2

Aplicando esta relación en números:

800.000 / (150.000 + 200.000) / 2 = 800.000 / 175.000 = 4.5
800.000 / (250.000 + 300.000) / 2 = 800.000 / 275.000 = 2.9

El primer caso refleja un flujo de efectivo más saludable que el segundo, en

tanto significa que la empresa está pagando más rápido a sus proveedores,
asumiendo que desde el inicio hasta el final del período se hacen compras
según lo que se necesita para optimizar costos y no acumular stock

Interpretación indicador de cuentas por pagar: expresa el número de

veces que las cuentas por pagar a proveedores rotan durante un período
determinado, es decir, el número de veces en que las cuentas por pagar se
cancelan usando recursos líquidos de la empresa. Este indicador muestra a
inversionistas o dueños si se cuenta o no con suficiente flujo de efectivo para
cumplir con proveedores. Si el indicador de rotación de cuentas por pagar es
alto o está en aumento, indica que la empresa está cumpliendo con sus
proveedores rápidamente, lo que expresa que se dispone de un buen flujo de
efectivo y a la inversa; si el ratio es bajo, indica que la situación de flujo de
caja no es sana. Respecto a rotación de cuentas por pagar en días, indica el
promedio de días en que la cuenta permanece impaga: Se divide el número
de días del período considerado por el ratio de rotación ya calculado. Por
ejemplo, usando las cifras anteriores considerando un período de 30 días se
obtiene lo siguiente:
o 1er. Caso (4.5) : 30 / 4.5 = 6.67 días se demora en pagar ctas.
o 2do. caso (2.9) : 30 / 2.9 = 10.3 días se demora en pagar ctas.

182
Ejercicio: resultados indicador cuentas por cobrar y cuentas por pagar
comparando tres situaciones:

Concepto Empresa A Empresa B Empresa C

Total Ventas mes 2.200.000 3.700.000 4.200.000

Ctas. x Cobrar 900.000 3.100.000 1.200.000

Total Compras mes 1.100.000 2.800.000 3.200.000

Ctas. x pagar inicio 150.000 250.000 150.000

Ctas. x pagar al final 500.000 600.000 250.000

Indicador Empresa A Empresa B Empresa C

Rotación Ctas. x cobrar (veces) 2.44 1.2 3.5

Período prom. cobranza (días) 12.3 25 8.6

Rotación Ctas. x pagar (veces) 3.4 6.6 16

Rotación Ctas. x pagar (días) 8.8 4.5 1.9

183
Capital, cálculo de interés simple e interés compuesto

Interés financiero: es la cantidad generada u obtenida por el uso del dinero

de un préstamo o la cantidad producida por la inversión del capital durante un
determinado período de tiempo; interés es la diferencia entre el capital inicial y
el monto final. El interés se produce u obtiene en un determinado período de
tiempo. El período de tiempo se habitualmente se denomina plazo.

Plazo: es el período de tiempo especificado explícitamente en una operación

financiera con el cual se calcula el interés. El plazo puede ser de corto o largo
plazo: los períodos inferiores o hasta un año es corto plazo, mientras que los
períodos que exceden de un año son largo plazo. Significancia del plazo:

 Indica la duración de la operación financiera

 Sirve para calcular el interés
 Debe estar explícitamente indicado
 El plazo se puede expresar en años, meses o días

Monto: corresponde a la suma del capital más los intereses obtenidos en una
operación financiera que se acumulan al término de un plazo de tiempo
determinado: Capital + interés = monto

Tasa de interés: es el precio que se paga por el uso del dinero por una
unidad de tiempo determinada

Ejemplo de los términos identificados:

Capital Tasa interés Interés Monto

$ 150.000 2.1% a 30 días $ 3.150 $ 153.150

184
Interés simple: es aquel que se calcula siempre sobre el capital original de lo
que se deduce que el interés que se obtiene en cada intervalo de tiempo mes
siempre el mismo. Al calcular el interés bajo la modalidad de interés simple
debemos hacerlo siempre sobre el capital original cada vez que se repita. Al
calcular el interés simple, el interés producido durante cada periodo no pasa a
incrementar el capital.
Ejemplo: monto de Capital $ 250.000 y se calcula el 3% mensual durante 3
meses con la modalidad de interés simple;

Mes 1: $ 250.000 x 3% = $ 7.500

Mes 2: $ 250.000 x 3% = $ 7.500
Mes 3: $ 250.000 x 3% = $ 7.500
Total de interés del período: $ 22.500

Como se observa el capital es siempre el mismo. El interés producido no pasa

a formar parte del capital al mes siguiente. El interés simple habitualmente se
aplica en Depósitos a plazo fijo, Cuentas a plazo fijo, Préstamos a tasa fija.
Entonces el interés simple se calcula en base al capital, al tiempo que durara
el depósito, inversión o préstamo y a la tasa de interés pactada. El interés
simple se calcula tomando como base un año de 360 días y se conoce como
año comercial. Cada mes se considera de 30 días. La tasa de interés se
expresa en tanto por ciento % pero también se puede anotar en tanto por uno.
Para convertir una tasa de interés expresada en % a tanto por uno se debe
dividir por 100. Para convertir una tasa de interés expresada en tanto por uno
a tanto por ciento % se debe multiplicar por 100: 4% = 4/100 =0.04x100 = 4%

Para calcular el interés obtenido se usa la siguiente formula:

I=Cxixn

I = Interés obtenido al final del plazo

C = Capital inicial
i = tasa de interés
n = plazo, número de períodos de la operación

185
Y el monto obtenido al final del plazo: M = C + I

Ejemplo (1):
C = 585.000
i= 2.4% mes = 2.4 / 100 = 0.024
n = 3 meses
I = 585.000 x 0.024 x 3
I = 42.120
M = 627.120

Interés compuesto: es el que producido durante cada período pasa a

incrementar el capital. El interés ganado en un período pasa a formar parte
del capital en el período siguiente, hasta completar el plazo que está
estipulado. En el caso de interés compuesto, el monto de interés ganado va
aumentando en cada período porque se calcula sobre un capital superior. Es
decir, el interés del período siguiente se calcula sobre un capital inicial más
los intereses generados en el período anterior. El interés compuesto es la
modalidad mayormente empleada para operaciones de largo plazo. La tasa
de interés normalmente se establece como tasa anual.

Capitalización: es cuando el interés pasa a formar parte del capital, lo que se

establece por períodos anuales, semestrales, trimestrales, mensuales.

La fórmula básica para calcular el monto es la siguiente:

M = C x (1 + i) n

M = monto al final del período

C = capital inicial
i = tasa de interés
n = número de capitalizaciones

186
Ejemplo (1): se deposita un capital de $ 100.000 durante 4 años a una tasa de
interés compuesto anual de 20%. Calcular el monto recibido al final del plazo
considerando una capitalización anual.
M = 100.000 x (1 + 0.20) 4
M = 100.000 x 2.0736
M = $ 207.360

Ejemplo (2): se deposita un capital de $ 200.000 durante 2 años a una tasa de

interés compuesto anual de 15%. Calcular el monto recibido al final del plazo
considerando una capitalización anual.
M = 200.000 x (1 + 0.15) 2
M = 200.000 x 1.3225
M = $ 264.500

Interés simple

interés interés interés

ganado ganado ganado

Capital Capital Capital

Interés compuesto

interés
ganado

interés
ganado

interés Capital K+i

ganado K
Capital
K
Capital
K

187
Análisis de situación financiera operacional

En contexto amplio, el análisis de la situación operacional de una

empresa se refiere a evaluar el comportamiento de las variables que tienen
efecto en el funcionamiento y resultados de la organización. En ese sentido se
puede hablar de análisis de situación económica global, de la gestión de
ventas y clientes, de efecto de la estrategia comercial y de la estrategia de
marketing, del desempeño de sistemas y procesos operativos internos, y
varias cuestiones más de la operación.
Con respeto a la situación financiera operacional, el análisis se centra
principalmente en la relación activos–pasivos–patrimonio, que en definitiva
permite examinar cuanto se tiene y cuanto se debe en determinado momento.
Para realizar este tipo de análisis y evaluación de estado existe una amplia
batería de indicadores financieros además de los estados financieros balance
general y estado de resultados.
Hay una distinción de situación financiera que es necesario tener
presente: lo que se tiene vs lo que se debe en lo que es activo fijo en relación
a pasivo largo plazo, y lo que se tiene y lo que se debe en la relación activo
corriente vs pasivo corriente. En negocios de nivel Pyme, en especial, esa
segunda relación viene a ser la más relevante en tanto dictamina la situación
de flujo de caja. Y es así ya que como se sabe, la capacidad de generar flujo
de caja positivo (superávit) en forma sostenida es como el “talón de Aquiles”
de los negocios Pyme, y no porque como regla se puedan tildar de
ineficientes, sino que debido a que deben competir frente a grandes empresas
en condiciones notoriamente desventajosas en cuanto mercado clientes y
acceso al sistema financiero.
Pero eso es tema aparte. Al punto que queremos llegar es que la
posición financiera que mayormente debe ocupar la atención de un negocio
Pyme es su situación de flujo corriente. Para este análisis usualmente se
emplean un par de ratios, bastante simples por lo demás, que permiten
conocer el estado en que se encuentran los activos corrientes vs los pasivos
corrientes. Queda claro que se trata del capital de trabajo del negocio.

188
 No obstante, promovemos hacer uso de los ratios que se exponen, por
lo mismo se indican, se debe tener presente que se trata de cifras que reflejan
un situación específica en determinado momento del funcionamiento
De manera que se deben asumir como información complementaria
durante el análisis sobre el estado de desempeño operacional de la empresa.
Expresado de otra forma, los índices son relaciones que hay que
interpretarlas dentro del contexto existente: momento comercial o de venta
que se encuentra la empresa; iniciando operaciones, afianzada con su cliente
objetivo, diversificando operaciones, etc. También hay que considerar el tipo
de industria o rubro a que se dedica, posiblemente la situación económica
país, y otras tantas variables más. Luego de lo dicho, ahora vamos a exponer
tres ratios de liquidez sencillos pero efectivos para el análisis de situación
financiera, que permiten obtener una mirada evaluativa de la posición
operacional en que se encuentra la empresa en determinado momento.

Ratios de Liquidez: los ratios de liquidez se utilizan para examinar el estado

de situación financiara de la empresa en determinado momento en lo que
refiere disponibilidad de efectivo para responder frente a las obligaciones de
pagos. Relaciona las disponibilidades (efectivo y activos corrientes) con
relación a los pasivos corrientes. Sirven para evaluar la capacidad de la
empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo. Mientras más alto sea el
índice, significa que la empresa tiene mayor capacidad para cubrir sus
obligaciones.
Sin embargo, índices muy altos pueden significar una deficiente gestión
financiera por tener demasiada caja o efectivo no invertido, generando interés
en DPF por ejemplo. Hay algunas partidas del activo circulante que no se
deben considerar para cubrir compromisos de pago, como son: gastos
anticipados, documentos en garantía, mercaderías obsoletas, deudores
morosos. Los ratios más comunes usados para evaluar la liquidez de la
Empresa en determinado momento son razón corriente, prueba ácida y ratio
efectivo, relacionados activo y pasivo corriente. Son ratios bastante simples
de obtener como veremos; se calculan a través de la operación matemática
dividendo – divisor

189
 Razón corriente: relaciona el efectivo y otros activos corrientes con los
pasivos corrientes. Brinda una visión general de situación pero no suficiente
para determinar la disponibilidad de efectivo ya que incluye inventarios o
existencias, ítem que para la empresa puede resultar difícil lograr convertir en
efectivo en el plazo que se requiera contar con efectivo disponible. La relación
es la siguiente:

Activo corriente
Pasivo corriente

 Prueba Acida: relaciona los activos corrientes restando inventarios, para

así obtener una mirada más precisa respecto a disponibilidad de efectivo,
pero se debe tener presente que el grado de precisión sobre el disponible
está supeditado a la calidad de los activos corrientes, en el sentido qué tan
convertibles son.

Activo corriente - inventarios

Pasivo corriente

 Ratio efectivo: relaciona el efectivo (en caja y Bancos) y las inversiones

temporales (no más de 120 días) con los pasivos corrientes

Efectivo + inversiones corto plz

Pasivo corriente

Interpretación de resultados: una forma directa y práctica de interpretar lo

que indican estos ratios se resume así; cuantos pesos $ se tiene para
responder frente a cada peso $ que se debe. En consecuencia, mientras más
alto resulte el índice, mejor es la posición de la empresa para responder a sus
obligaciones corrientes

190
Ejercicio de ejemplo ilustrativo:

Activo Corriente Pasivo Corriente

Tesorería 350 Remuneraciones por pagar 8.000

Banco 900 Ctas. por pagar proveedores 11.000

Ctas. por cobrar clientes 4.500 Impuestos por pagar 800

Inventarios 32.000 Arriendos por pagar 2.800

DepositoPlazoFijo(50días) 10.000 Otras Ctas. por pagar 1.800

Otras ctas. por cobrar 1.200

Total activo corriente 48.950 Total pasivo corriente 24.400

Ratio /Resultado Interpretación

Razón corriente 2 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 2

para responder frente a sus obligaciones

Prueba Ácida 0.69 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $
0.69; por lo tanto no dispone de suficientes recursos
para responder con sus obligaciones

Ratio efectivo 0.46 Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $
0.46; por lo tanto no dispone de suficientes recursos
para responder con sus obligaciones

191
Análisis FODA: concepto, forma de elaboración

El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es

una herramienta de análisis evaluativo de situación que se encuentra una
empresa, en cuanto a sus fortalezas y debilidades internas y en relación a
oportunidades y amenazas externas con respecto al medioambiente de
negocios en que funciona. Esta metodología fue creada a principios de la
década de los setenta con un propósito bien concreto: como herramienta
analítica que permitiera establecer la situación en que se encuentra una
empresa u organización para diseñar o rediseñar su estrategia a futuro. En
otras palabras: se trata de determinar en qué situación interna y externa se
encuentra la empresa para definir la dirección a seguir o medidas a
implementar en función a lo que se propone alcanzar.

Fortalezas Empresa Oportunidades

Debilidades Organización Amenazas

Internas Externas

En un proyecto de negocios este análisis tiene diferencias en relación a

una empresa en funcionamiento. La diferencia no está en la aplicación del
método en sí sino que respecto a la información de insumo analítico que se
registra. Un proyecto es una actividad que se planea poner en operación y no
un negocio que durante determinado tiempo se desempeña en el mercado,
por lo tanto no se tiene información basada en experiencia operativa
específica de la actividad y producto en particular que se proyecta trabajar en
determinado mercado.

192
 En otras palabras; cuando se trata de un proyecto que será
implementado, el análisis FODA no se construye sobre hechos del
desempeño interno y situaciones del entorno ya que no se ha iniciado el
funcionamiento. Y aunque el emprendedor cuente con holgada experiencia en
el negocio que se trata el proyecto, igual es una actividad que se piensa hacer
y no que está en operación. Hacemos esta distinción para precisar el hecho
que cuando el proyecto está en fase de pre-implementación operativa, la
identificación de fortalezas y debilidades internas así como oportunidades y
amenazas externas, es una tarea que se realiza en base a la información y
conocimiento obtenido mediante el desarrollo de los estudios del proyecto. En
el análisis FODA del proyecto lo que esencialmente se hace es aplicar ese
conocimiento e información bajo la perspectiva macro y micro entorno de
negocios del proyecto.

Principales macro – micro factores del entorno de la organización

Socioculturales

Ecológicos Políticos

Producto Competidores
s

Empresa

Clientes Proveedores

Tecnológicos Jurídicos

Macroeconómicos

193
 De manera que lo que se debe hacer es realizar este análisis desde el
know-how y conocimiento logrado del proyecto desarrollado en papel en su
forma comercial, técnica, organizacional y económica. Por eso la solidez del
conocimiento y know-how obtenido del negocio con el desarrollo de los
estudios viene a ser factor clave para la utilidad efectiva que se logre de este
análisis. Se comenta todo lo dicho ya que hay textos del análisis FODA que
no hacen esta distinción y para efecto de aplicación es tener presente este
asunto. Para realizar el análisis FODA del proyecto se precisa tener una
visión de conjunto concreta y por cierto fundamentada sobre los aspectos
esenciales del negocio. Y así debería ser ya que finalmente este análisis se
hace una vez se tienen terminados los estudios del proyecto. Estos aspectos
serían los siguientes:

 Demanda potencial – demanda cliente objetivo meta

 Oferta-competencia directa producto igual, similar, equivalente
 Resultado análisis fuerzas de Porter del negocio del proyecto
 Competitividad del producto; alta, mediana, baja y por qué
 Estrategia comercial; precio, plaza, distribución, promoción
 Estrategia de marketing-posicionamiento; cómo llegar al cliente
 Desarrollo técnico del producto; insumos, sistema y procesos
 Estructura organizacional
 Recursos humanos; competencias y capacidades
 Requerimientos de capital de inversión inicial y capital de trabajo
 Análisis de rentabilidad, flujo de caja proyectado
 Factores críticos por resolver; del negocio-empresa a implementar
 Características del producto hacia el mercado-cliente objetivo

Ahora vamos a comentar algunos aspectos del análisis interno y externo

del FODA. Las debilidades internas guardan relación con cuestiones resueltas
en forma insuficiente o sencillamente no resueltas en alguno o en varios de
los aspectos listados arriba u otros posibles. Las fortalezas internas se
refieren a lo que se considera que se tiene adecuadamente -significa en forma
eficiente y/o efectiva- diseñado, planteado o establecido también con respecto
a esos aspectos u otros no considerados.
194
 Como tal, las unas y las otras son particulares de cada proyecto de
negocios, aunque hay situaciones que se repiten bastante en los proyectos
Pymes como es la dificultad de acceder a determinadas tecnologías de punta
y por lo mismo la elaboración del producto del proyecto no contaría con el
necesario nivel de productividad y competitividad que le permita posicionarse
con éxito en determinado mercado. Por ejemplo de algún producto de
consumo masivo copado por grandes empresas que producen con la
tecnología más moderna. En una situación de ese tipo, la debilidad interna
que se podría indicar sería; determinada insuficiencia en el nivel de
competitividad del producto por no disponer de la tecnología moderna o de
punta requerida que permita desarrollar el negocio en forma competitiva.
Las debilidades internas aunque son variables propias de cada proyecto,
en principio resultan manejables y posible de resolver, se entiende que
dependiendo de qué se trate. Por ejemplo sobre lo comentado de tecnología,
puede ser ubicando tecnología accesible en precio y adaptable al proceso
productivo del proyecto Pyme (por ejemplo de India o China). Por el lado de la
experticia o know-how de conocimiento técnico-especializado se pueden
presentar faltas de conocimiento como debilidad interna que se pueden
solucionar con apoyo externo. Por ejemplo si se carece de suficiente
experiencia y conocimientos específicos en determinado aspecto operativo
del negocio, eso se puede resolver contratando servicio profesional externo o
incorporando al equipo a quién cuente con capacidad experimentada en ello.
Asimismo, si por ejemplo ocurre que no se sabe cómo diseñar una buena
estrategia de marketing, esto se puede encargar a un especialista en la
materia. Lo mismo si se precisa tener mayor certeza sobre la respuesta de
aceptación o rechazo del cliente objetivo-meta respecto al producto del
negocio; se puede contratar la elaboración de un estudio de mercado, o la
realización de encuestas de opinión dirigidas al cliente objetivo.
Pero lo que no se puede presentar como debilidad interna y menos
pretender resolver con apoyo externo es referente a la capacidad de dirección
estratégica y gestión operativa del negocio, por razones ya dichas por lo
demás: si el emprendedor gestor del proyecto no cuenta con ese tipo de
capacidad, claramente es mejor que no decida abordar un negocio de
emprendimiento hasta que no cuente con ese factor personal.

195
 Tampoco resultaría aceptable presentar como debilidad interna que
luego der tener acabados los estudios se indique falta de conocimientos
específicos sobre las cuestiones sustantivas del negocio. Por ejemplo del
proceso de elaboración y comercialización del producto, sobre la demanda del
producto del negocio, respecto a la competencia directa, sobre el nivel de
precios del producto que se maneja en el mercado, sobre la estructura
organizacional del negocio, o en materia del análisis económico-financiero del
proyecto. Cuestiones de ese tipo no podrían ser indicadas como debilidad
interna ya que ello apuntaría directamente a insuficiencias en la elaboración
de él o los estudios, según sea el caso.
De manera que en la presentación de un proyecto de negocios hay
aspectos que resulta aceptable no contar con el know-how requerido o
suficiente experticia y, por lo mismo, se pueden indicar como debilidades
internas, mientras que hay otros que sencillamente no resulta aceptable sean
indicados como tal. Es sumamente importante tener muy presente todas esas
consideraciones al momento de realizar el análisis FODA del proyecto.
Con relación a oportunidades y amenazas del entorno, visto en términos
amplios, son una serie de condiciones existentes que habitualmente se
constituyen a través de factores del macro y micro medioambiente de
negocios (ver dibujo de arriba). En el caso de un proyecto Pyme,
considerando el carácter de esos factores, se puede decir que no son
susceptibles de influir o cambiar cuando representan un obstáculo o problema
para el negocio. Siendo así el asunto, lo que queda es ver cómo adaptarse a
lo que podrían ser dificultades y amenazas del entorno macro y micro que se
desenvolverá el negocio. El entorno macro y micro del ambiente de negocios
en realidad está conformado por diversos factores que pueden tener
determinado efecto (positivo – negativo) según el proyecto específico,
dependiendo de las características del negocio, pueden representar
oportunidades o amenazas. En otras palabras, lo que para un negocio puede
representar una oportunidad para otro puede ser una amenaza.
En el análisis FODA, lo que cada proyecto debe determinar si se trata de
una oportunidad o de una amenaza y en qué medida lo uno o lo otro,
principalmente se refiere a una serie de aspectos puntuales referidos a nivel
macro entorno y a nivel micro ambiente que rodean el proyecto de negocios.

196
A nivel macro entorno se pueden indicar los siguientes, sin decir que son los
únicos aspectos a considerar: normativa legal existente, disposiciones
medioambientales en vigencia o por aprobarse que se tenga conocimiento,
reglamento sanitario que regirá (cuestión relevante según el tipo de negocio;
es bien diferente para un negocio de alimentos que para una actividad
comercial de bienes no perecibles), permisos y patentes específicos que rigen
en la localización prevista, condiciones del sistema financiero en lo que refiere
oferta de capital de inversión y capital de trabajo y costo (tasa de interés),
situación macroeconómica país (crecimiento, estancamiento, nivel de
inflación), situación política país (estable, inestable), factor tecnológico (nivel
de acceso, tipo de oferta en el mercado nacional), factor sociocultural
(características, costumbres de la población, factores particulares).
A nivel micro ambiente, se pueden indicar los siguientes, también sin decir
que son los únicos factores a considerar: producto (ventaja comparativa-
competitiva), competencia (fuerzas de Porter), cliente (hábitos, qué quiere)
proveedores (insumos críticos) y otros según el tipo de negocio. Hay
situaciones que para muchos proyectos Pymes representan una amenaza
considerable, por ejemplo dificultad de obtener financiamiento conveniente de
parte del sistema financiero formal, acceder a mercado de consumo masivo
concentrado por grandes empresas, nivel de precios y otras. Entonces este
análisis debe identificar las oportunidades para ver cómo aprovecharlas o
mantenerlas, y las amenazas para ver que hacer al respecto.

Aplicación práctica del análisis FODA: el resumen de análisis situacional

del proyecto se propone lleve a cabo primero identificando las oportunidades
y amenazas del macro entorno y del micro ambiente vinculadas al negocio
específico. Luego se identifican las fortalezas y debilidades internas del
proyecto visto como negocio a desarrollar en determinado mercado. Como
complemento, se incluye un formato de examen de viabilidades que repite
varios aspectos de lo visto anteriormente. Queda a elección del emprendedor
su aplicación. Puede trabajar todos los formatos si así lo considera mejor. Por
último, cabe recordar que habiendo aplicado la técnica del barómetro ya se
tiene una adecuada visión del negocio como base analítica que sirve de
complemento al desarrollo del análisis FODA.

197
 Resumen oportunidades y amenazas macro entorno del negocio

Aspecto Oportunidad Amenaza

Disposiciones medioambientales

Normativas legales

Reglamentos sanitarios

Permisos y patentes

Sistema financiero formal

Situación política país

Situación macroeconómica país

Factor tecnológico

Factor sociocultural país

Resumen oportunidades y amenazas micro entorno del negocio

Producto: ventaja comparativa-competitiva

Competencia: análisis fuerzas de Porter

Cliente: características, comportamiento,

Proveedores: insumos críticos

Otros aspectos

198
 Resumen fortalezas y debilidades internas del proyecto de negocio

Aspecto Fortaleza Debilidad

Demanda: potencial, cliente objetivo meta

Competencia producto igual, similar, equivalente

Grado de competitividad del producto

Estrategia comercial

Estrategia marketing-posicionamiento producto

Desarrollo técnico-tecnológico del producto

Estructura organizacional

Recursos Humanos

Capital de inversión, capital de trabajo

Rentabilidad proyectada del negocio

Factores críticos; insumos, tecnología, otros

Observaciones (cuestiones específicas a considerar)

199
Resumen viabilidades del proyecto: se aplica como complemento a
resúmenes analíticos anteriores

 Viabilidad Comercial: indica si la situación de mercado existente de la

demanda-clientes y la oferta-competencia hace razonable el negocio
 Viabilidad Técnica: indica si es viable el proyecto considerando:
inversión, infraestructura, maquinaria, equipos, requerimiento tecnológico,
insumos, localización, normas medioambientales y otros aspectos técnicos
 Viabilidad Legal: indica si existen impedimentos legales para constituir la
empresa bajo la forma legal que se desea implementar
 Viabilidad de RRHH: indica si se tiene capacidad para captar los
recursos humanos claves para el funcionamiento operativo del negocio
 Viabilidad Económica: indica si el negocio es rentable según cálculo de
costos y beneficios proyectados para un período de 3, 5, años.
 Viabilidad Gerencial: indica si él o los ejecutores del proyecto cuentan
con suficiente capacidad-experiencia de direccionamiento estratégico y
conducción de la gestión operativa del negocio específico.

Resumen viabilidades del proyecto de negocios

Aspecto Fortaleza - Factor positivo Debilidad - Factor problemático

Comercial

Técnico

Legal

RRHH

Económico

Gerencial

200
Capítulo VII

Plan de Negocios del Proyecto

201
Concepto, elementos de elaboración

Enfoques sobre cómo elaborar un plan de negocios hay muchos y

algunos muy buenos por cierto y además se consiguen fácilmente a través de
internet, de manera que no pretendo aportar un nuevo enfoque de plan de
negocios, sino que brindar los elementos necesarios que permitan al
emprendedor elaborar el plan de negocios de su proyecto. Con ese propósito
se presentan un par de conceptos y comentarios para elaborar un plan de
negocios obtenidos de un par de fuentes (se indican al final de cada texto)
junto con algunas orientaciones propias. Al final se incluye un esquema de
plan de negocio pero solo como guía referencial de componentes que
habitualmente se solicitan de parte de Corfo y la Banca comercial en Chile:
cuando Ud. decida elaborar para presentar su plan de negocios a Corfo o un
Banco, debe solicitar el formato actualizado que están empleando.

“Plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario. Se

trata de un documento donde se describe un negocio, se analiza la situación
del mercado y se establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto
a las correspondientes estrategias que serán implementadas, tanto para la
promoción como para la fabricación, si se tratara de un producto. De esta
manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una
idea de negocio para venderla u obtener una respuesta positiva por parte de
los inversores. También se trata de una herramienta de uso interno para el
empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y concretar un
seguimiento de su puesta en marcha; una plataforma de análisis y pruebas,
en la que pueden quedar archivados muchos proyectos que no
necesariamente sean pobres, sino que quizás necesiten más tiempo y
dedicación para conseguir el éxito esperado. En todos los planes, es
importante que el empresario o emprendedor incluya información veraz; las
predicciones que realice sobre ingresos del negocio deben
ser conservadoras, de modo que la sostenibilidad del negocio esté prevista en
el plan de negocios sin grandes números. Siempre es preferible que
las ventas superen las previsiones y no viceversa” (Fuente:Empreware)

202
¿Para que sirve un Plan de Negocios? “El plan de negocios es pues un
documento único en donde se muestran todos los aspectos de un proyecto
con el fin de: (1) Que los superiores de una empresa lo aprueben (2) Para
convencer un inversionista de que puede invertir en el negocio (3) Para en
caso de pedir un préstamo, respaldarlo con la efectividad del negocio
mostrado en el Plan (4) Para presentar un oferta de compraventa (5) Para
conseguir una licencia o una franquicia de una compañía nacional o
extranjera (6) Para despertar el interés de invertir en el negocio por un socio
potencial (7) Para revaluar su negocio, buscar alternativas, poner en práctica
acciones y así reorientarlo”.(Fuente: Trabajo de ClubPlaneta). A eso
agregaría: brinda la oportunidad al emprendedor de re-analizar su negocio,
los factores críticos, las debilidades internas y amenazas del entorno, entre
otros aspectos beneficiosos para focalizar bien su proyecto.

Estructura de un plan de negocios: “Para elaborar un plan de negocios no

existe una estructura definida, sino que uno puede adoptar la que crea
conveniente de acuerdo a sus objetivos, pero siempre asegurándose de que
ésta le otorgue orden al plan, y lo haga fácilmente entendible para cualquier
que lo lea. La siguiente es una estructura común, que cuenta con todas las
partes con que debería contar un plan de negocios:
1. Resumen ejecutivo: es un resumen de las demás partes del plan de
negocios, éste suele incluir la descripción del negocio, las razones que
justifican el proyecto, características diferenciadoras, las ventajas
competitivas, la inversión requerida y la rentabilidad del proyecto.
2. Definición del negocio: en esta parte se describe el negocio y los
productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio o
proyecto, las principales estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos,
y los datos básicos del negocio, tales como el nombre, el tipo de negocio y su
ubicación.
3. Estudio de mercado: se describe las principales características del
público objetivo, las principales características de los principales
competidores, se determina el pronóstico de la demanda, y se desarrollar el
plan de marketing.

203
4. Estudio técnico: en el estudio técnico se señala los requerimientos
físicos, se describe el proceso productivo, la infraestructura, el tamaño del
negocio, la capacidad de producción y la disposición de planta.
5. Organización: en la parte de la organización se detalla la estructura
jurídica y orgánica del negocio, se señalan las áreas o departamentos,
cargos, funciones, sueldos y sistemas de información.
6. Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la
inversión requerida (la inversión fija, los activos intangibles y el capital de
trabajo), y el financiamiento externo requerido.
7. Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las
proyecciones o presupuestos, incluyendo el presupuesto de ventas, el
prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o
estado de ganancias y pérdidas proyectado.
8. Evaluación: y, finalmente, en la parte de evaluación se desarrolla la
evaluación del proyecto, se determina el periodo de recuperación, y los
resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados”. (Autor: Arturo Elías)

En suma, el plan de negocios es un instrumento crucial para un

emprendedor ya que sintetiza su proyecto de negocios. La utilidad práctica de
este instrumento, además de lo citado, es que es una guía metodológica que
permite llevar a cabo una adecuada sistematización de la información
sustantiva de un proyecto de negocio, obtenida mediante el desarrollo de los
estudios de mercado, técnico, organizacional y económico. Adecuada en el
sentido que de manera resumida expone lo esencial del negocio proyectado y
se tiene una visión del proyecto en su conjunto. De otra forma lo que se
tendría como descripción del negocio serían informes más extensos que
serían los estudios. Por eso se convierte en el principal documento de
presentación del proyecto de negocios cuando se busca financiamiento de
capital de la Banca o de Corfo o un inversionista: en todos los casos lo que se
solicita es el plan de negocios del proyecto.

204
Comentario de utilidad: emitido por el presidente de la Cámara de Comercio
(Chile) sobre el plan de negocios (Reunión programa Arriba MiPyme, Chillan,
2014) “el mayor bache que enfrenta el emprendedor es su limitada capacidad
para elaborar documentos como el conocido Plan de Negocios que se exige
en todas las entidades que financian emprendimientos”.

En ese artículo luego se dice que Corfo-Chile consciente de lo mismo

dictó en esa misma oportunidad una charla a través del funcionario Cristian
Lama, donde dio algunas bases para presentar un Plan de Negocios: “no
necesariamente una buena idea puede ser un buen negocio y que se requiere
objetividad y evidencias de la existencia de un mercado y que se está
ofreciendo algo que el mercado requiere. Que exista competencia en el rubro
es una buena señal. El producto que se desarrolla debe tener “ventajas
competitivas” y riesgos razonables en lo operativo y financiero, y oportunidad.
El Plan de Negocio no debe ser excesivamente extenso, puede estar
resumido en una hoja y se aprecia que sea corto y conciso. La idea es que
muestre cual es el negocio y su perfil. Se parte con un resumen ejecutivo,
definiendo lo que se busca y montos. Se sigue con una descripción más
detallada del negocio. Se debe informar el estado en que va el negocio y los
logros obtenidos a la fecha. Respecto al producto, debe explicarse que es y
que competencia tiene. Debe definir el mercado a que apunta. También el
equipo humano que acompaña el proyecto, donde el talento de los
participantes es tan importante como el proyecto mismo. Otro capítulo vital del
Plan de Negocios es el aspecto finanzas, en que se debe explicar cómo se
financia, los tiempos que se requieren y otros detalles. Cabe señalar que no
hay que confundir el Plan de Negocios, que es un requisito para participar en
proyectos de financiamiento ya que es el documento que se usa para la
evaluación de la iniciativa, con el Modelo de Negocio. El primero es una carta
fundamental, un documento estratégico y estático que define la empresa, los
pasos a seguir y lo fines del emprendimiento. El segundo es un modelo que
se va adaptando a las necesidades, es dinámico y se va adaptando a las
necesidades de los clientes”.

205
 Estudio de Estudio
Mercado Técnico

Plan de
negocios

Estudio de Estudio
Organización Económico

Argumentos fundamentales claves

 Ventaja(s) comparativa(s): diferenciación producto propio con referencia

a principales competidores que ofrecen un producto igual, similar, equivalente;
beneficio(s), precio, calidad, tecnología y otros atributos diferenciadores que
pueda tener. También puede ser insuficiencias en cobertura de la oferta
existente o demanda insatisfecha u otros elementos en la relación demanda-
clientes vs oferta-producto que representen una oportunidad comercial para el
proyecto de negocios.
 competitividad producto propio: se formula en base a las ventajas
detectadas, las diferencias ventajosas producto propio respecto al producto
de principales competidores, se indica él-los elementos de valor agregado
tangible (percibidos) y relevante para el cliente (según identificación sobre qué
quiere el cliente)
 Estrategia comercial: cómo se planea llegar con éxito al cliente que se
quiere llegar y qué acción comunicacional permitirá posicionar en la mente del
cliente el producto
 Oportunidad comercial del producto: ¿por qué, en qué?
 Expectativas económicas de rentabilidad del proyecto
 Potencial de crecimiento del negocio: demanda cliente

206
Plan de Negocios: esquema referencial

Nombre del Proyecto de Negocio:

Proponente(s):

1. Resumen ejecutivo: Argumentos coherentes y convincentes y en términos

sintéticos de los aspectos indicados (página anterior). Es la parte más difícil para
quién no tiene experiencia en redacción. Es muy importante ya que es lo primero
que lee un evaluador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo
mismo será la imagen inicial que se forme del proyecto y en cierta medida entra a
condicionar su opinión del proyecto en su conjunto

2. Descripción del Producto (bien o servicio): describe en forma específica el

producto; características técnicas y beneficios y atributos para el cliente; calidad,
tecnología y otros relevantes que comercialmente convenga destacar

3. Mercado objetivo o meta: identificación específica de segmento(s) mercado

cliente del producto del negocio (formato en Estudio de mercado)

4. Competencia: identificación específica de empresas o personas que se han

detectado como principales competidores; los que ofrecen un producto igual,
similar o equivalente al producto propio que operan en el espacio de mercado y
segmento cliente del negocio proyectado (formato en Estudio de Mercado)

5. Ventaja(s) comparativa(s): del producto propio con referencia principales

competidores que ofrecen producto igual, similar o equivalente

6. Competitividad producto: de las diferencias ventajosas del producto propio

respecto al producto de principales competidores, se indica él o los elementos de
valor agregado tangible y relevante para el cliente

207
7. Proyección de Ventas: (formato en Estudio de mercado)

8. Estrategia Comercial: (indicaciones en Estudio de Mercado)

9. Principales proveedores: (indicaciones en Estudio de Mercado y Estudio

Técnico)

10. Estructura Organizacional: (indicaciones en Estudio de Organización)

11. Inversión Inicial: (indicaciones en Estudio Técnico)

12. Gastos Constitución, organización y puesta en marcha: (indicaciones en

Estudio de Organización)

13. Localización: (indicaciones en Estudio Técnico)

14. Proyección Flujo de Caja

Concepto / Período Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos de Ventas
(menos) Costos Operacionales
(menos) Gastos Operacionales
(menos) Depreciación
(menos) Amortización
Resultado antes de Impuestos
Impuesto (anual a las Utilidades)
Resultado Operacional
(más) Depreciación
(más) Amortización
Beneficio Neto
Inversión Inicial - Io. (Año 0)

208
 NOTA: referencias de (menos) y (más) no se escriben en el Flujo; en el
esquema solo se indican para recordar cuando se restan y cuando se
suman los montos correspondientes, ya que este asunto fue explicado
anteriormente

15. Resultados evaluación económica proyecto de negocios:

-Valor Actual Neto – VAN: (interpretación resultado)

-Tasa Interna de Retorno – TIR: (interpretación resultado)
-Punto de Equilibrio Económico, PEE: (opcional incluir)
-Conclusión rentabilidad económica proyecto: (según resultados obtenidos)

Oportunidad comercial o de negocio, expectativas de crecimiento del

negocio: son definiciones – descripciones resumidas que también incluyen
algunos planes de negocios. Los argumentos para su elaboración se encuentran
básicamente en lo desarrollado a través del estudio de mercado del proyecto

209
Consejos prácticos para el emprendedor

1. Cuando decida llevar a cabo su proyecto de negocio debe estar bien

preparado en términos de actitud de lucha constante y emocionalmente
dispuesto a momentos de decepción y no logros, que son frecuentes por lo
demás

2. Al momento de emprender un negocio, tenga presente que en ningún

caso se puede permitir ser perezoso y cómodo, ya que llegar a los objetivos
comerciales requiere de fuerte esfuerzo y además constante no solo al inicio
sino que sin cesar

3. En materia de negocios nunca considere que lo sabe todo; el ser

soberbio con sus conocimientos se puede pagar muy caro, a la corta o a la
larga. La mejor actitud es tener y manejarse con alta capacidad de escucha y
sabiendo preguntar no solo de lo que no está seguro sino que también de lo
que piensa que está seguro

4. La capacidad de aprendizaje es clave en negocios y la efectividad del

aprendizaje reposa en la capacidad de aprender a aprender lo que significa
tener la disposición mental para desechar creencias y paradigmas que
considera inamovibles: la dinámica y realidad actual en negocios hace rato
viene derrumbando conceptos que se daban por incuestionables

5. Jamás se crea el cuento que “todo lo que uno se propone se logra” sino
que primero autoanalice sus capacidades y sus discapacidades ya que las
personas somos una combinación de eso y no solo de capacidades para
hacer con éxito lo que sea

6. En términos de conducta, lo peor es tener una autoestima inflada,

creerse “brillante” ya que eso limitara considerablemente la capacidad de
aprendizaje y escucha efectiva

210
7. Nunca se maneje en términos descuidados con las finanzas del negocio,
mantenga un control directo permanente y no se le ocurra dejar
exclusivamente el control de dinero a un tercero. Si tiene un socio o empleado
encargado de los dineros, igual realice usted mismo una supervisión de
ingresos y egresos de fondos

8. Respecto a los clientes, siempre mantenga una actuación estratégica

amplia lo más diversificada posible: nunca “coloque los huevos en una sola
canasta” ya que puede resultar fatal.

9. Los logros o éxitos se obtienen aprendiendo de los no logros, de manera

que no le tenga temor a estos en los negocios. Existen estadísticas que
indican que los emprendedores de éxito han conocido a lo menos tres
“fracasos”: no recomiendo usar la palabra fracaso ya que tiene una
connotación de caída definitiva, mejor use y tenga mentalmente la palabra “no
logro” y entienda que la vida, en general, tiene tanto logros como no logros,
por tanto estos últimos no se debe considerar definitivos sino que pasajeros

10. El emprender un negocio no es fácil, afecta todo nuestro sistema de vida

y se necesita encarar con la mayor serenidad posible, en ese sentido, no trate
de enfrentar diversas “batallas” a la vez, debe saber seleccionar cuales está
en condiciones de enfrentar adecuadamente y cuales es mejor dejar de lado
por el momento

211
 ANEXO

 Mercado, tipos de mercado, clasificación del mercado, mercado

potencial y mercado objetivo

 Definición de estudio de mercado, enfoque para el desarrollo del estudio

de mercado

 Segmentación del mercado, definiciones, beneficios de la segmentación

del mercado, requisitos para una adecuada segmentación del mercado,
tipos de segmentación del mercado

 Marketing mix 4 Ps + 2, Mix Promocional, herramientas de la mezcla

promocional

 Pauta para formular, fijar objetivos, tipos de objetivos, proceso a seguir

para la fijación de objetivos

 Canales de distribución, clasificación, tipos, sistema de canales de

distribución

 Posicionamiento de producto, en qué consiste el posicionamiento, tipos

de posicionamiento

 Clasificaciones de costos; de aplicación en cálculo de precio unitario del

producto y determinación de gastos operacionales del negocio

212
El mercado: es un espacio que puede ser físico y/o virtual, donde se
colocan a la venta u ofrecen diferentes bienes y servicios de todo tipo, con el
propósito que sean adquiridos por individuos y organizaciones, que son la
demanda del cliente y/o consumidor. Entonces el mercado, en términos
gruesos, está conformado por demandantes y oferentes de bienes y servicios,
categorías que en economía se conocen como demanda y oferta de mercado.
En las definiciones de mercado, por lo general, se indica que se trata de
bienes y servicios necesarios para la gente, cuestión que discrepo (se
entiende que exceptuando aquellos que cubren necesidades básicas o
primarias) ya que desde hace rato el marketing se encarga de posicionar en la
mente de las personas la percepción que requieren más y nuevos productos,
y da lo mismo si son realmente necesarios o no. En este sentido, por ejemplo
sería difícil argumentar en forma irrefutable que alguien necesita un auto de
paseo con motor de alto consumo de bencina.

Tipos de Mercado: en forma general se pueden distinguir varios mercados

de oferentes y demandantes de bienes y servicios,
 Mercado consumidor; el cliente objetivo al que hay que conquistar con la
estrategia de marketing que se diseñe
 Mercado competidor; empresas que participan del mismo mercado
ofreciendo un producto igual, similar o equivalente al propio
 Mercado proveedor; donde se ofrecen los materiales y/o insumos que se
precisan para elaborar el producto proyectado vender
 Mercado distribuidor; se trata de los sistemas y formas que operan en la
entrega del producto al cliente intermedio o final
 Mercado externo; es mercado de otros países asociado a los
procedimientos y regulaciones de exportación e importación
 Mercado laboral; son las personas que ofrecen sus conocimientos y
experiencia profesional, y niveles de remuneraciones,
 Mercado gubernamental; son los organismo públicos

213
Clasificación del mercado - Autor: Luis Maram: “Es común que como
marketers utilicemos la palabra mercado para muchos fines sin detenernos a
pensar si lo que estamos diciendo siquiera es coherente.
Para fines prácticos hay 4 tipos de mercado. Para explicarlos imaginemos un
negocio de impresión digital al lado de una escuela de diseño gráfico.

 Mercado Total: Es el universo con necesidades que pueden ser

satisfechas por la oferta de una empresa. En nuestro ejemplo, si la escuela
cuenta con doscientos alumnos que regularmente imprimen, ése es el
mercado total.
 Mercado Potencial: Aquellas personas que además de desear el
producto, pueden adquirirlo.3 En nuestro ejemplo, si debido a sus condiciones
económicas solo 150 alumnos de la escuela pueden pagar por nuestras
impresiones, ése es el mercado potencial.
 Mercado Meta: Selección del mercado potencial como destinatario del
marketing de una empresa. Si dentro de la escuela citada supiéramos que los
alumnos de los últimos semestres imprimen el triple que el resto, pudiéramos
tomar la decisión de enfocar el esfuerzo en captarlos a ellos específicamente.
 Mercado Real: Es el mercado que hemos logrado captar. Si de ese
mercado meta de estudiantes al que pretendíamos llegar, solo hemos logrado
abarcar a la mitad, ése es nuestro mercado real.
Se trata de un ejemplo muy doméstico pero que describe claramente los
cuatro posibles mercados que toda empresa tiene. Hay que diferenciarlos
muy bien porque al elaborar nuestra estrategia de negocios o revisar los
reportes de resultados, la palabra mercado puede y debe tener distintos
significados”.

Mercado potencial y mercado objetivo - (Wikipedia, no indica autor): “Para

diferenciar el mercado potencial del mercado objetivo, supongamos que se
planea ofrecer al mercado conservas de trucha, de este ejemplo señalaremos:

 Mercado potencial: Es aquel mercado conformado por el conjunto de

clientes que no consume el producto que deseamos ofrecer, debido a que no
tienen las características exigidas por nosotros del segmento al que

214
deseamos vender, porque consumen otro producto (pollo), le compran a la
competencia, ya sea uno similar o un sustituto (conservas de atún) o
sencillamente no consumen por temor a ver afectado su salud.

 Mercado objetivo: Denominado también mercado meta, es el mercado al

cual se dirigen la totalidad de nuestros esfuerzos y acciones de marketing,
con la finalidad de que todos ellos se conviertan en clientes reales del
producto. Dentro de este mercado debemos considerar dos tipos específicos:

(a). Primario: Son todos aquellos clientes directos, que tienen la decisión de
compra y que realizan las actividades de selección y evaluación del producto.
De esta forma, por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de trucha, la
utiliza y evalúa su eficacia.
(b). Secundario: Conjunto de clientes que, a pesar de utilizar el producto, no
deciden la compra del producto. Además, en ocasiones tampoco realizan las
actividades de evaluación del mismo. Así, por ejemplo, el ama de casa
compra la conserva de trucha, la consume toda la familia, pero sólo ella
decide la compra o recompra del producto”.

215
Estudio de mercado: definiciones
 Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir,
planificar, analizar y comunicar de manera sistemática los datos relevantes
para la situación de mercado específica que afronta una organización".
 Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "La
recopilación, el análisis y la presentación de información para ayudar a tomar
decisiones y a controlar las acciones de marketing".
 Según Malhotra, los estudios de mercado "describen el tamaño, el poder
de compra de los consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y
perfiles del consumidor".
 Ivan Thompson, plantea una definición de estudio de mercado focalizada
en marketing: "Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos
relevantes acerca del tamaño, poder de compra de los consumidores,
disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor, con la finalidad
de ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar
las acciones de marketing en una situación de mercado específica".

Enfoque para el desarrollo del estudio de mercado: existen varios, el más

simple el que está en función del carácter cronológico de la información:
i). análisis histórico del mercado relacionado al producto o servicio del
proyecto, pretende lograr 2 objetivos:
(a) obtener información que pueda servir para proyectar una situación futura
en cuanto demanda, oferta, precios, etc.
(b) conocer el resultado de decisiones tomadas por otros agentes del
mercado para saber que errores no se deben cometer, analizar la relación
causa–efecto de éxitos y fracasos
ii). análisis de situación vigente, actual del negocio que se proyecta; es la
base para las proyecciones del proyecto de negocio
iii). análisis de situación proyectada; en ésta radica lo sustantivo de la
evaluación del proyecto

216
Segmentación del mercado – Autor: Ivan Thompson y otros.
La tarea de dividir el mercado en grupos con características homogéneas se
le conoce con el nombre de “segmentación del mercado”. Es una de las
principales herramientas estratégicas de mercadotecnia, cuyo objetivo
consiste en identificar y determinar aquellos grupos con ciertas características
homogéneas (segmentos) hacia los cuales la empresa pueda dirigir sus
esfuerzos y recursos de mercadotecnia para obtener resultados rentables.
Para la efectividad de gestión comercial y de ventas, es esencial que las
empresas realicen una buena segmentación del mercado, eligiendo aquellos
segmentos que cumplan los requisitos básicos (ser medibles, accesibles,
sustanciales y diferenciales). Así dispondrán de los beneficios de una buena
segmentación del mercado: desde mejorar su imagen al mostrar congruencia
con el concepto de mercadotecnia hasta ser más competitivos en el mercado
meta.

Definiciones de segmentación del mercado:

 El “Diccionario de Términos de Mercadotecnia” de la American
Marketing Asociation, define a la segmentación del mercado como “el proceso
de subdividir un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se
comportan de la misma manera o que presentan necesidades similares. Cada
subconjunto se puede concebir como un objetivo que se alcanzará con una
estrategia distinta de comercialización”
 Charles W. L. Hill y Gareth Jones definen la segmentación del
mercado como “la manera en que una compañía decide agrupar a los
clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o
preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva”
 Bonta y Mario Farber, la segmentación del mercado se define como “el
proceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de
acuerdo con una determinada características, que le sea de utilidad a la
empresa para cumplir con sus planes. Al segmentar el mercado se pueden
maximizar los esfuerzos de marketing en el segmento elegido y se facilita su
conocimiento”

217
 En síntesis, la segmentación del mercado se puede definir como, “el
proceso mediante el cual, una empresa subdivide un mercado en
subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas características que le son de
utilidad. El propósito de la segmentación del mercado es la de alcanzar a
cada subconjunto con actividades específicas de mercadotecnia para lograr
una ventaja competitiva”.

Beneficios de la segmentación del mercado. Según Stanton, Walker y

Etzel, ofrece los siguientes beneficios a las empresas que la practican:
 Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orientar
sus productos, precios, promoción y canales de distribución hacia los clientes.
 Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al enfocarlos hacia
segmentos realmente potenciales para la empresa.
 Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde puede
desplegar sus fortalezas.
 Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos sin
potencial, de esta manera, pueden ser mejor empleados en aquellos
segmentos que posean un mayor potencial.
 Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor
adaptados a sus necesidades o deseos.

Requisitos para una adecuada segmentación del mercado. Según Kotler y

Armstrong, para que los segmentos sean útiles a una empresa;
 Ser medibles: que se pueda determinar (de una forma precisa o
aproximada) cantidad de personas, poder adquisitivo, perfiles de los que
componen cada segmento.
 Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con las
herramientas de marketing
 Ser sustanciales: que sean lo suficientemente grande y rentable, que
valga la pena dirigirse con un programa de marketing a la medida.
 Ser diferenciales: un segmento debe ser claramente distinto de otro, de
tal manera que responda de una forma particular a las acciones de marketing.

218
Tipos de segmentación del mercado – Autor: Sofía Ayala.
 Geográfica: aplica parámetros geográficos para segmentar a los clientes;
región país, ciudad, comuna, etc. siendo esencial conocer el número de
personas que viven en el área definida como mercado.
 Demográfica: la demografía es el estudio de la población; este tipo de
segmentación exige considerar todas las características que sean relevantes
para crear un perfil de los consumidores; algunas variables demográficas son
edad, género, nivel de ingresos, escolaridad, clase social, etc.
 Psicográfica: desde una perspectiva psicológica trata de adentrarse en
la mente de las personas y determinar cuáles son sus gustos y preferencias.
Examina atributos relacionados con pensamientos, sentimientos,
personalidad, estilo de vida, valores, gustos. Considera apoyo de especialista
para analizar reacciones consientes e inconscientes de las personas
 Por frecuencia de uso: identifica el nivel de uso de las personas de un
producto, servicio o marca.
 Cultural: La procedencia étnica de una persona tiene una incidencia
importante en sus hábitos de compra, sobre todo cuando nos enfrentamos a
un mercado con nacionalidades diversas.
 Por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el
producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto
 Conductual (se complementa o iguala con la anterior): conducta, actitud
ante el producto, lealtad a la marca

Por último, la autora indica que la segmentación admite una inserción de

diferentes tipos que integren la mejor forma de hacer una división entre
nuestro mercado meta y el resto, no es inamovible sin embargo no se debe
perder de vista que cualquiera sea el tipo a imprentar debe describir fielmente
al cliente, saber quién es no es opcional, puede marcar el éxito o el fracaso.

219
Marketing mix – Mix Promocional

Marketing Mix: 4 Ps (producto, precio, plaza, promoción) + Promoción 2.0 y

Servicios (Wikipedia, no indica autor)
(P 1) Estrategias para el producto. El producto es el bien o servicio que
ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que
podemos diseñar, relacionadas al producto son:
 Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas
mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
 Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo
empaque, un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.
 Ampliar línea de producto; vender otros productos en tu papelería, o
incluir un nuevo tipo de servicio en una estética: faciales o masajes.
 Lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto
son Perfumes para dama, podemos optar por lanzar una serie especial de
Jabón y Cremas para el mismo mercado.
 Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado,
por ejemplo, uno de menor poder adquisitivo.
 Incluir nuevos servicios al cliente, que le brinden mayor comodidad o
satisfacción; incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas
garantías, nuevas facilidades de pago, asesoría en la compra.
(P 2) Estrategias para el precio. El precio es el valor monetario que le
asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los
consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al
precio son:
 Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de
ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o
podamos hacerlo rápidamente conocido.
 Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de
ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de
novedad o para crear una sensación de calidad.
 Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos
atraer una mayor clientela.

220
 Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de
ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
 Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto
por un tiempo limitado.
 Hacer promociones tipo 2 x 1 ó en la compra del producto reciben algún
incentivo de más.
 Ofrecer cupones o vales de descuentos.
 Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
 Intercambios de productos por servicios u otros productos que requiera
tu empresa, como publicidad.
 Precios especiales para clientes distinguidos.
(P 3) Estrategias para la plaza o distribución. La plaza o distribución consiste
en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u
ofrecerán nuestros productos. Algunas estrategias que podemos aplicar,
relacionadas a la plaza o distribución son:
 Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de
correos, vistas a domicilio.
 Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por
haber (distribución intensiva).
 Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (distribución selectiva).
 Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea
exclusivo (distribución exclusiva).
 Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura
de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.
 Señalizar las vías de acceso a tu negocio (de ser posible).
 Tener siempre disponible un Mapa de tu ubicación impreso y en tu web.
 Establecer Alianzas Estrategias con otros negocios para colocar tus
productos en sus tiendas físicas o virtuales.
(P 4) Estrategias para la promoción: La promoción consiste en comunicar,
informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los
consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición.
Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
 Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.

221
 Crear boletines tradicionales o electrónicos.
 Participar en ferias.
 Crear puestos de degustación.
 Crear actividades o eventos.
 Patrocinar a alguna institución o a alguna otra empresa.
 Anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o transporte público.
 Crear carteles, volantes, folletos, calendarios publicitarios.
 Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
 Encontrar medios creativos de publicitarse, como Marketing de Guerrilla.
 Enviar correo directo o volante por zonas específicas.
 Encartes revistas, periódicos especializados, líneas aéreas, autobuses.
(P 5) Estrategias para la promoción 2.0. La promoción a través de
herramientas de comunicación 2.0 o mejor dicho por internet. Algunas
estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
 Crear una Página Web atractiva y dinámica.
 Crear Blog y publicar artículos de interés de nuestro mercado potencial
 Participar activamente en las Redes Sociales en las que se encuentre
nuestro mercado.
 Crear Video Marketing.
 Crear un canal de Podcasts.
 Usar aplicaciones móviles para promocionarse a través de anuncios.
 Generar estrategias SEO y SEM.
 Crear campañas de Email Marketing.
(P 6) Estrategias para el servicio. El servicio son todas aquellas acciones que
tienen relación directa con la atención y la satisfacción del cliente. Algunas
estrategias que podemos aplicar, relacionadas el servicio son:
 Tener políticas bien definidas sobre el servicio al cliente.
 Asegurarnos de que todas las personas en contacto directo con el
cliente tengan el perfil de servicio necesario.
 Crear una buena Administración de Clientes a través de un CRM.
 Crear un programa de Fidelización de Clientes.
 Capacitar al personal sobre la atención al cliente de manera constante.
 Orientar los procesos a las necesidades el cliente, no a las nuestras.
 Ofrecer servicios adicionales que incrementen experiencia de marca

222
 Realizar encuestas periódicas para medir nivel satisfacción del cliente.
Podría seguir sin parar mencionándoles muchas más estrategias, pero creo
que las ideas generales ya están aquí. Como siempre quedo a sus órdenes y
espero con gusto sus comentarios o inquietudes.

Mix Promocional - Autor: Ivan Thompson

“La mezcla de promoción, también conocida como mix de promoción, mezcla
total de comunicaciones de marketing, mix de comunicación o mezcla
promocional, es parte fundamental de las estrategias de mercadotecnia
porque la diferenciación del producto, el posicionamiento, la segmentación del
mercado y el manejo de marca, entre otros, requieren de una promoción
eficaz [1] para producir resultados. Por ello, es conveniente que todas las
personas involucradas con las diferentes actividades de mercadotecnia
conozcan en qué consiste la mezcla de promoción y cuáles son sus
principales herramientas, para que de esa manera estén mejor capacitadas
para apoyar adecuadamente a su planificación, implementación y control.

Definición de la Mezcla de Promoción, según expertos en la materia:

 Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), la mezcla de
promoción es "un conjunto de diversas técnicas de comunicación, tales como
publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas, que
están disponibles para que un vendedor (empresa u organización) las
combine de tal manera que pueda alcanzar sus metas específicas" [2].
 Para Philip Kotler y Gary Amstrong, autores del libro "Fundamentos de
Marketing", la mezcla de promoción o "mezcla total de comunicaciones de
marketing de una empresa, consiste en la combinación específica de
herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas
personales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus
objetivos de publicidad y marketing" [3].
 Para Stanton, Etzel y Walker, la mezcla de promoción es la combinación
de ventas personales, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas
de una organización " [1].
 Según Diccionario de Marketing Cultural S.A., "el mix de comunicación
(mezcla de promoción) es un elemento del marketing mix de la empresa que

223
sirve para informar al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y
servicios. El mix de comunicación utiliza herramientas como la venta personal,
publicidad, promoción de ventas, merchandising (o promoción en el punto de
venta), relaciones públicas y publicidad blanca (comunicación en medios
masivos que no paga la empresa u organización que se beneficie con ella" [4].
En resumen, la mezcla de promoción es la combinación de ciertas
herramientas como la publicidad, venta personal, promoción de ventas,
relaciones públicas, marketing directo, merchandising y publicidad blanca,
para lograr metas específicas en favor de la empresa u organización.

Herramientas de la Mezcla de Promoción:

Explicación
Herramienta
Cualquier forma pagada de presentación y promoción no
Publicidad personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado
Forma de venta en la que existe una relación directa entre
Venta Personal comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para
crear preferencias, convicciones y acciones en los
compradores
Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la
Promoción de compra o venta de un producto o servicio. Por ejemplo:
Ventas Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios
especiales, regalos, descuentos en el acto, bonificaciones,
entre otros
Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos
Relaciones diversos (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
Públicas etc...) de una empresa u organización
Consiste en establecer una comunicación directa con los
Marketing consumidores individuales, cultivando relaciones directas
Directo con ellos mediante el uso del teléfono, el fax, correo
electrónico, entre otros, con el fin de obtener una
respuesta inmediata
Es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar el punto
Merchandising de venta para conseguir la rotación de determinados
productos.
Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda
Publicidad o de influir en la opinión o actitud de un grupo hacia la
Blanca empresa, a través de una comunicación en medios
masivos que no paga la empresa u organización que se
beneficia con ella

224
Mix Promocional - Autor: José Leo Guzmán
“No existe ni existirá una mezcla óptima. En este texto voy a tratar un tema
importante cuando hablamos de la estrategia de Promoción del Marketing Mix,
ya sea como parte de nuestro Consumer Marketing o de nuestro Shopper
Marketing. Se trata del Mix Promocional. Este Mix Promocional, es la
combinación que hace una empresa de las Herramientas Promocionales de las
que dispone o que puede disponer una para su (s) marca (s) o producto (s) en
un momento determinado y que además, respondan a los objetivos de
marketing ya trazado. Esta es la primera pieza de información importante,
muchos esfuerzos de promoción fracasan porque ya sea por falta de
experiencia o conocimiento, algunos empresarios inician ‘por las ramas’
planteando programas promocionales sin tener la base de la construcción que
es el plan de marketing (que por supuesto se deriva también de la estrategia
empresarial). Sabemos que las herramientas generales que componen la
Promoción son cinco primordialmente: Publicidad, Relaciones Públicas,
Promoción de Ventas, Ventas Personales y Promoción Directa. Dentro de la
Promoción Directa ubicamos todo lo que es contacto directo con los
consumidores, usuarios o clientes incluyendo los esfuerzos de comunicación
con el uso de Social Media mediante la Web, también el email marketing,
páginas Web, etc. La Conformación del Mix Promocional es algo muy relativo a
cada empresa y a cada producto o marca dentro de su situación particular de
mercado y competitiva en un momento específico. El concepto del Mix
Promocional aunque muy válido desde el punto de vista mercadológico y
definitivamente una base de referencia obligatoria, ya ha evolucionado a lo que
podemos conocer como “Comunicación de marketing” y luego además a lo que
es la “Comunicación Integral de Marketing”. Digo esto, porque esta P del
Marketing Mix es la que precisamente abarca todo lo que tiene que ver con la
comunicación de la empresa, cosa que hoy, está entendido que debe estar
totalmente integrada no solo al plan de marketing sino, a la estrategia general y
de negocios de la empresa y además, se entiende que todos los sistemas que
conforman la empresa se deben integrar al esfuerzo de comunicación. Hoy día
toda la empresa se concibe como un sistema integrado y se entiende que el
esfuerzo de comunicación no queda tan solo en manos del departamento o
área del marketing, ya se ha entendido que “todo comunica” y por lo tanto,

225
debe integrarse todo “punto de contacto” de la empresa con el público un
mismo mensaje para que de esta forma la empresa pueda ser congruente.
Hablando de esto, Rubén Traviño M. nos dice en su libro
“Publicidad…Comunicación Integral en Marketing” de McGraw Hill, 2010 lo
siguiente: “Se debe, en conclusión, desarrollar una voz única, distintiva, sólida y
coherente que destaque las ventajas diferenciales y beneficios,
preferentemente únicos. Sólo así se impulsará la venta de los productos, que
otros deseen hacer negocios con la empresa, que gente brillante busque
trabajar ahí y que la credibilidad de las marcas y empresas se incremente”,
más adelante dice “…acaso la papelería, la forma en la que se contesta el
teléfono, los anuncios para contratar nuevo personal, las fachadas, los
uniformes de secretarias, los obreros o los empleados, los diseños y la pintura
de las unidades de distribución (camiones, furgonetas, etc) y la página de
internet no influyen en la percepción, imagen y juicio que hacemos sobre un
producto o una empresa? Por supuesto que sí”. Definitivamente si, y yéndonos
aún más allá yo agregaría que un empleado satisfecho, motivado e identificado
con la empresa será un canal de comunicación más eficiente y efectivo. Es
decir, que no solo es el uniforme que este empleado lleven nuestras
Promotoras, Merchandisers, Supervisoras, Personal de Oficina o los colores o
el diseño de interiores y la estructura de la edificación, sino también lo
subjetivo, las sonrisas, la amabilidad, los aromas, la música de ambientación,
todos los aspectos que pueden formar parte del merchandising y lo bien que
pueda hablar un empleado de la empresa para la que trabaja forma parte de
este esfuerzo del Mix Promocional o de Comunicación. En el sentido del
Shopper Marketing, lograr ese ambiente se dificulta más para las empresas por
el hecho de estar trabajando en un ambiente que no es el propio, sino en la
propiedad de un socio comercial, un retailer. Se hace más costoso y muchas
veces cuesta arriba, pero no es imposible y a veces con pocos esfuerzos
económicos podemos mejorar la imagen que nuestro producto proyecta en el
punto de ventas. Profundizando más en el tema y viéndolo desde otro punto de
vista, podemos decir que no debemos considerar el Mix Promocional o De
Comunicación únicamente pensando en los esfuerzos ATL (Above The Line)
sino también en los esfuerzos BTL (below the line) como dijimos más arriba
cuando hablamos de la Promoción Directa y también los aspectos

226
organizacionales e internos de la empresa y su personal. Las acciones BTL hoy
día cobran mucha importancia por su bajo costo y alta efectividad. Sin
embargo, dada la alta independencia que puede llegarse a tener en los Social
Media, un aspecto que puede salirse de control es la coherencia entre los
mensajes transmitidos a nivel ATL respecto a los emitidos en el nivel BTL.
Debemos tener cuidado en esto y mantener la coherencia combinando ATL con
BTL siempre para lograr mejores resultados en nuestra comunicación,
posicionamiento e imagen corporativa. Sea concebida como sea, este Mix de
Promoción o Mix de Comunicación Integran de Marketing, BTL y/o ATL será
distinto -como ya dijimos- para cada empresa tomando en cuenta una o varias
de las siguientes variables:
 La industria y el mercado en la que se participe
 Los valores de la empresa
 Sus objetivos de marketing
 Su estructura organizacional
 Debilidades y Fortalezas
 El presupuesto con que se dispone
 La experiencia de la empresa y de su equipo de marketing en el
desarrollo de Programas Promocionales
 La cantidad, calidad y nivel de la competencia que se tenga:
1. Número de competidores
2. Capacidad para invertir en marketing que tengan esos competidores
3. Nivel de agresividad
4. Nivel de interés en la categoría
5. Nivel de compromiso con sus marcas
 Importancia de las Oportunidades que la empresa pueda visualizar y
quiera o pueda aprovechar.
 Importancia de las Amenazas que la empresa visualice y deba enfrentar
con sus programas de marketing y comunicación.

Por estas razones, algunas empresas, especialmente las PYMES muchas

veces concentran su esfuerzo de comunicación tan solo mediante Ventas
Personales o en una combinación de Ventas Personales, Internet Marketing y
Promoción de Ventas que son herramientas menos costosas y

227
comprometedoras. Para aclarar, cuando digo, Ventas Personales, no me
refiero únicamente a una fuerza de ventas de algún tipo, sino también a las
Ventas de Mostrador, Ventas Directas, Preventas, Ventas Telefónicas, o
cualquier otro tipo de Venta. Lo que ocurre es que Ventas Personales es el
término utilizado para esta herramienta promocional que trabaja con el contacto
de uno a uno ó persona a persona de la empresa con su clientela. Para poner
un ejemplo llano, una estilista que en un momento dado está arreglando a un
cliente en un salón de belleza, en un momento dado hace una labor de Ventas
Personales cuando ofrece a la cliente un producto determinado para usar en
casa o para aplicárselo en el momento. Justo allí, no solo es estilista, sino
además, vendedora y ganará una comisión de ventas por las ventas que logre
de esta manera. Debemos pensar en las Ventas Personales como una función
no como un departamento o personal específico.
Finalmente, cuando definimos nuestro Mix de Comunicación y Promoción,
debemos tener cuidado de no enviar mensajes contradictorios con alguna de
las herramientas. Hay casos interesantes de productos que son publicitados
como de alto valor y por otro lado, en los puntos de ventas mantienen
especiales de precio y valor agregado de manera permanente. La contradicción
aquí es que mientras decimos en la publicidad que nuestra marca y producto
es de mucho valor, en la promoción de ventas matamos ese mensaje porque
para venderlo siempre lo hacemos reduciendo el valor del ticket de compra de
alguna forma. Entonces, el día que el comprador final o Shopper busque ese
producto y no esté en especial o no tenga un valor agregado no lo llevará,
habremos tirado un montón de nuestro presupuesto a la basura con la
inversión publicitaria. Es por esta razón que las acciones del Shopper
Marketing deben también ser congruentes y nuestro PLV debe tener una clara
relación con los esfuerzos publicitarios para dar continuidad al mensaje y lograr
un posicionamiento creíble y sólido. La Mezcla de Comunicación de Marketing
será la óptima para una empresa siempre que contribuya de una manera real y
directa al logro de los objetivos de marketing, esa será su Mezcla Optima. No
existe ni existirá una Mezcla Optima Estandarizada”

228
Formular, fijar objetivos - autor: Óscar Fajardo.
“Resulta curioso ver la cantidad de libros, artículos, tesis científicas y otros
estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la
planificación, con la estrategia o con la administración de empresas frente a la
escasez de investigaciones que hablan acerca de los objetivos de una
manera profunda. Si bien se reconoce su importancia, existe un gran vacío a
la hora de ser científicos y rigurosos en la fijación de los mismos, quizá
porque requieren un ejercicio de concretización y priorización que muchas
veces no se está dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones. Pero
los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y
acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación va a
lastrar el resto de estrategias que empleemos. A pesar de ello, sigue
preocupando más el cómo lo vamos a hacer que el qué vamos a hacer. Mis
años de experiencia en empresas diversas y otras analizadas me llevan a
concluir que gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una
incorrecta fijación de objetivos. Esto se produce porque, en primer lugar, falla
el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa por según quién lo
fije. Así nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten
en lugares comunes, en premisas que podrían firmar cualquiera de las
organizaciones de los múltiples sectores que existen en la actualidad. Por
ejemplo, “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, eso no es
un objetivo válido, no es específico, no es medible; es una buena intención,
pero no un objetivo a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin embargo, los
planes están repletos de ese tipo de objetivos. Otro error muy común es
confundir el objetivo con la estrategia. Así nos encontramos con objetivos
como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser más cercanos con los
clientes”. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la
estrategia, pero no el qué queremos conseguir. Así, por ejemplo en el “Ser
más cercanos con el cliente” nuestro objetivo podría ser por “Aumentar
nuestra retención de clientes al 10 % de los mismos en el año 2009” y la
estrategia es “Ser más cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de
contacto”. Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto número de
organizaciones.

229
Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difícil que la empresa
acabe en una posición ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado
cuál será esa posición ventajosa.
Definición de objetivo, para qué sirven los objetivos: Por lo tanto, lo primero y
fundamental es definir lo que son los objetivos. Los objetivos son los
propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos,
alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo
determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que
su consecución debe provocar una motivación. En esta definición podemos ir
desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de
propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que
debemos tender y que va a dirigir nuestra acción. En segundo lugar,
hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El
objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no
extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una
situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de
los que disponemos. Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es
específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los
resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo
deseado. Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por
todos aquellos que van a tener que lograrlos. Por supuesto, han de ser
compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no
en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos
objetivos están a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un
periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y
un final. Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un
conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los
objetivos no son objetivos si no logramos la motivación de los implicados. A
menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar algunas
de las características básicas que han de tener los objetivos:

230
  M (Medibles)
 A (Alcanzables)
 R (Retadores-Motivadores)
 T (Fijados en el tiempo)
 E (Específicos)

Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para
qué sirve una correcta fijación de objetivos:
 Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.
 Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la
organización.
 Optimiza los recursos de la organización.
 Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
 Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se
están dedicando y por qué hacen lo que hacen.
 Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
 Indican la estrategia a seguir por la organización.
 Mejora la dirección de personas y recursos.
 Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su
eficiencia.
 Proporcionan una visión compartida en la organización.
 Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el
conocimiento.

Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos

centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he
escrito antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede
funcionar correctamente.

Tipos de objetivos: Existen muchas clasificaciones para hablar de los

objetivos. Se habla de estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y
cuantitativos o tangibles e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que
este tipo de divisiones ayudan poco a la fijación correcta de objetivos. Existe
una tendencia a que lo que sea estratégico, cualitativo o intangible no tiene

231
por qué medirse, quedando fijados unos objetivos poco específicos,
direccionales, que luego generan confusión porque cuando se traducen en
operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementación es
complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de
recursos. Mi recomendación, en todos los ámbitos de la organización, ya sea
el estratégico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de
apoyo y el de unidades estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos
de objetivos:
 Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la
dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos
negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos
de clientes, etc.
 Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con
el rendimiento de recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de
nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las
rentabilidades, etc.
 Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización
respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas
 Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes,
competidores, mercado, stakeholders y shareholders.
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la
empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.

Proceso a seguir para la fijación de objetivos: Resulta evidente que el

proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo
mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratégico que objetivos de
rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo.
Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación de
objetivos de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el
plano operativo es el que marca el resto de presupuestos. Si partimos de la
base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora
de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un
histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos
los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos:

232
i) Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe
analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos
retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan
estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente,
por zona geográfica y por líneas de producto.
ii) Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales productos o líneas
de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas
es vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad.
iii) Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización.
Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con
los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los
mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o
qué zonas geográficas o qué clientes.
iv) Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:
-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado
-Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico)
-Rentabilidades medias sector, mercado, producto-mercado y competidores
-Cuotas de mercado
-Análisis ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto
-Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de las
cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los
stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del
mercado y el comportamiento de los clientes.
v) Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital
intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos
clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como
organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
vi) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de
productos y productos en general
vii) Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para Vo.Bo.
viii) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las
zonas geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales
ix) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada
vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.

233
x) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su
turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso
en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente
dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido
como rolling forecast.
xi) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las
desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
xii) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.
Conceptos básicos a tener en cuenta para la fijación de objetivos. Aunque,
como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay una
serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:
 Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el
que estemos para ver las tendencias
 Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos
 Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre
previsiones y resultados reales
 Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos
cumplido y en qué parte estamos cumpliendo los mismos
 Analizar entorno externo sector, mercado, producto competidores,
clientes, shareholders, stakeholders, factores clave
 Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias
clave, capital intelectual y estructura
La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con
un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es
momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de
objetivos”.

234
Canales de Distribución; clasificación, tipos - Autor: Ivan Thompson
La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean
usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos
que los consumidores finales compran para su consumo personal) y
los productos industriales (aquellos que se compran para un procesamiento
posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribución muy
diferentes; por tanto, éstos se dividen en primera instancia, en dos tipos de
canales de distribución:
1) Canales para productos de consumo
2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio.
Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian según el
número de niveles de canal que intervienen en él.
1.- Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:
 Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los
Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por
tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de
mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y
aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario. Las actividades
de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y de
catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las
compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son
un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
 Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y
de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de
intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas,
almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia,
gasolineras, boutiques, entre otros). En éstos casos, el productor o fabricante
cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer
contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y
hacen los pedidos.
 Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas,
de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal
de distribución contiene dos niveles de intermediarios:

235
 1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de
venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los
detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2)
los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes
y/o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir
productos como medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que
los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el
mercado consumidor ni a todos los detallistas.
 Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y
de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de
intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas
comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a
establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricación ni tienen la
titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabricantes y
muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse
unos a otros. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores
y a vendedores de comestibles. El intermediario actúa a nombre de muchos
productores y negocia la venta que éstos fabrican con los mayoristas que se
especializan en productos alimenticios. A su vez, éstos mayoristas venden a
los comerciantes y tiendas de alimentos. En este tipo de canal casi todas las
funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios, reduciéndose
así a un mínimo los requerimientos de capital del fabricante para marketing.
2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: Este tipo de
canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución:
 Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario
Industrial): Este tipo de canal es el más usual para los productos de uso
industrial, ya que es el más corto y el más directo [3]. Por ejemplo, los
fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor,
materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros
fabricantes, especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas
especificaciones técnicas. En este canal, los productores o fabricantes utilizan

236
 su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes
industriales.
 Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a
Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial): Con un nivel de
intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado
con frecuencia por productores o fabricantes que venden artículos
estandarizados o de poco o mediano valor. También, es empleado por
pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio
personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas
funciones de mayoristas. Compran y obtienen derecho a los productos y en
ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.
 Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales): En este tipo de
canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las
ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y
ayudando a establecer tratos comerciales. Este canal se utiliza por ejemplo,
en el caso de productos agrícolas.
 Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del
Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los
Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales): En este
canal de tres niveles de intermediarios la función del agente es facilitar la
venta de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar los
productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta: Al momento de elegir o diseñar los tipos
de canales de distribución que la empresa utilizará para hacer llegar sus
productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadólogo
debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:
 Todos los anteriores tipos de canal de distribución, si bien, son los más
comunes, no son los únicos; por tanto, el mercadólogo puede hacer diversas
combinaciones que se ajusten mejor a las características del mercado, el
producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las
necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un
beneficio o utilidad por ello.

237
 Sin embargo, el mercadólogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy
importantes: 1) Que un número mayor de niveles implica menos control y
mayor complejidad del canal y 2) que cuanto más corto sea el canal y
menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga
económica sobre el fabricante.
 Por otra parte, el mercadólogo no debe pasar de alto que en la
actualidad (y mucho más en el futuro), el uso del internet, especialmente en
los canales de negocios a negocios, va en aumento], debido a que es un
medio más directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias
primas. Sin embargo, eso no signfica que el internet no sea un medio muy útil
para vender productos (libros, cosméticos, regalos, flores, software, juegos,
ropa, etc...) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a
opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o
fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente,
como a nivel nacional o internacional.

Sistema de Canales de distribución – Autor: Rafael Muñiz

Los canales de distribución definen y marcan las diferentes etapas que la
propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final.
Por ello los cambios que se están produciendo en el sector indican la
evolución que está experimentando el marketing, ya que junto a la logística
serán los que marquen el éxito de toda empresa. En cualquier caso, debemos
abordar los sistemas tradicionales de distribución ya que, independientemente
de ser básicos para entender la filosofía de los canales, aún abarcan en la
actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de
distribución, lo podríamos definir como «áreas económicas» totalmente
activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios
en manos del consumidor final.
El elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los
productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe canal mientras
la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y
que puede pasar desapercibido. El canal de distribución representa un
sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo:
fabricante, intermediario y consumidor.

238
Según las etapas de propiedad que recorre el producto hasta el cliente, será
la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será:

Canal Recorrido
Directo Fabricante Consumidor
Corto Fabricante Detallista Consumidor
Largo Fabricante Mayorista Detallista Consumidor
Doble Fabricante Agente Mayorista Detallista Consumidor

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal

más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie
de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón
a su operatividad y rentabilidad:
 ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos?
 ¿Deseo llegar a todos los rincones del país?
 ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?
 ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
 ¿Tengo gran capacidad financiera?
 ¿Dispongo de un gran equipo comercial?
 ¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
 ¿Cómo es mi infraestructura logística?
 ¿Qué nivel de información deseo?
 ¿Deseo estar en el mercado los 365 días y las 24 horas?
A) Ejemplos de canales
 Directos: bancos, seguros, internet, industriales, cupón ONCE, etc.
 Cortos: e-commerce, muebles, grandes almacenes, superficies, coches
 Largos: hostelería, tiendas de barrio, etc.
 Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos, etc.
B) Funciones de los canales de distribución
 Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
 Participan en la financiación de los productos.
 Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan
almacenaje, transporte...
239
 Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
 Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
 Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
 Participan activamente en actividades de promoción.
 Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
 Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
 Colaboran en la imagen de la empresa.
 Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
 Reducen los gastos de control.
 Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
 Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables
Por último, Internet es un canal propio e independiente englobado en la
estrategia del marketing on line, aunque lo hemos englobado en los canales
tradicionales para su mejor comprensión.

240
Posicionamiento de producto – Autores Al Ries y Jack Trout:
“El concepto más extendido de Posicionamiento se refiere al lugar que ocupa
nuestra marca (imagen del producto) en la mente del consumidor. El
posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente
de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo
se ubica el producto en la mente de éstos. El posicionamiento es lo primero
que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr
ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada. Para poder lograr algo, en
la sociedad de hoy en día, es preciso ser realista, de esta manera, el enfoque
fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino
manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones existentes.
Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay
demasiados productos, compañías y “ruidos”. La sociedad está
sobrecomunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque
en publicidad y en marketing.
En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es
saber escoger, concentrándose en pocos objetivos, practicando
la segmentación; esto es "conquistando posiciones". Otra de las razones por
las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad
de medios que se han inventado para satisfacer necesidad de comunicación y
enviar publicidad comercial: TV por aire y cable, radio AM y FM, carteles en la
calle, en ómnibus, en metro, periódicos y revistas, llamadas telefónicas,
volantes y diverso tipo de papelería propagandística, y un bombardeo son
cesar de mensajes vía mails. Cada día, miles de mensaje publicitarios
compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es así como la mente
se convierte en el campo de batalla y con personas agotadas y agobiadas de
recibir tal cantidad de mensajes. La mente, como defensa contra
volumen de información que le llega, rechaza gran parte de ella, y sólo acepta
aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores. La única
defensa que tiene una persona en esta sociedad sobrecomunicada, es
una mente sobresimplificada. Solamente agregando horas al día, se puede
hacer ingresar más información a la mente. Pero a pesar de que conocemos
esta realidad, seguimos enviando más información a esa mente
sobresaturada. Así no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la

241
complejidad abrumadora de la información, y de allí, que el problema de la
comunicación sea la comunicación misma. La mejor manera de llegar a
nuestra sociedad sobrecomunicada es el mensaje sobresimplificado: para
penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solución al problema
no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la
solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como sólo
una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos
desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos
en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del
producto. Podemos utilizar la vieja fórmula de "el cliente siempre tiene la
razón"; y aunque parezca cínico aceptar la premisa de que el emisor está
equivocado y el receptor está en lo justo, no hay otro medio si se desea que el
mensaje lo acepte la mente humana.

¿En qué consiste el posicionamiento? El enfoque fundamental del

posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya
está en la mente; re vincular las conexiones que ya existen. La mente
del cliente como defensa contra el volumen de las comunicaciones de hoy,
tamiza y rechaza, mucha información que le llega. Por lo cual la mejor manera
de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje
súper simplificado. Es un proyecto de selección. Tiene que seleccionar el
material que tiene más oportunidad de abrirse camino. Debemos buscar en la
mente del cliente no dentro del producto.
 El asalto a la mente: Los problemas sociales que se buscan resolver con
la comunicación han congestionado los canales que sólo una pequeña
fracción de los mensajes logra llegar a su destino. Otro de los motivos por los
cuales se pierde la información es por la cantidad de canales creados para
transmitir mensajes. Otra razón es la cantidad de productos que hemos
inventado para atender a nuestras necesidades físicas y mentales.
Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encéfalo humano
han demostrado la existencia de un fenómeno denominado "sobrecarga
sensorial". Los científicos han descubierto que la gente es capaz de recibir
sólo una cantidad limitada de sensaciones.

242
 Penetración en la mente: En nuestra sociedad nada es más importante
que la comunicación. Se logra una buena comunicación al decir lo que se
debe, a la persona adecuada, en el momento más apropiado. La mejor
manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. En
publicidad, el primer producto que gana la posición tiene una ventaja
enorme. En los `50 los publicistas buscaban penetrar en la mente
centrándose en el producto. Luego con el avance de la tecnología esto
decayó y surgió la Era de la Imagen, las compañías se dieron cuenta cuán
importante era tener una buena reputación en el mercado. En la actualidad la
publicidad está entrando en una nueva etapa, la de posicionarse en la mente
del cliente. En esta nueva era la reina es la Estrategia.
 Las escalas mentales: Como mecanismo de defensa en contra del
volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la información que
no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado
actual de ánimo, y rechaza todo lo demás. El consumidor no es racional sino
que es sentimental, si no lo fuese no existiría la publicidad, ya que esta busca
crear la ilusión de producto y crear expectativas. Frente a la explosión de
productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la
mente. Una vez, logrado un posicionamiento, se necesita más que nada
constancia. No tiene que caer en lo que se llama O.L.Q.L.D.E.E., o sea,
"Olvidaron lo que les dio el éxito".
 No se puede llegar hasta allá desde aquí: Una empresa puede disponer
de un buen producto, una gran fuerza de ventas y una gran campaña
publicitaria, y no obstante fracasar si es que se encuentra en una posición que
no es la adecuada. El fracaso rotundo es a veces preferible a un éxito
mediocre. Uno puede sentirse tentado a pensar que la respuesta al problema
consiste en esforzarse más. Pero una empresa que se encuentra atascada
perdiendo posiciones no mejorará por trabajar más. El problema no es que,
sino cuando. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con
urgencia para establecer una buena posición de liderazgo del producto. Con
liderazgo todo es posible.
 Posicionamiento como líder: La historia demuestra que la primera marca
que entra en el cerebro logra en general la mayor participación en el mercado.
La marca líder de cualquier línea vende más que la que le sigue. Cuando el

243
líder del mercado no es el primero en una nueva categoría, el nuevo producto
pasa a ser uno de tantos. En algunas categorías las dos marcas principales
van a la par. Se requiere de un esfuerzo adicional para lograr dominar el
mercado. Una vez alcanzado el liderazgo hay que mantenerlo. Lo que no hay
que hacer es cuando una empresa sea dueña de la posición, no tiene sentido
publicar anuncios donde se diga " Somos el número uno". Para asegurar la
posición de liderazgo hay que penetrar primeros en la mente del consumidor y
mantener esa posición reforzando e concepto original. El líder tendrá que
adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales
de ser prometedor. Lo que destrona a un líder, Se debe tener en cuenta que
no es el tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Es su posición mental
la que contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte, es el
cambio.
 Posicionamiento del segundo en el mercado: Lo que funciona para un
líder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. No basta
con ser mejor que el competidor. Hay que encontrar la brecha abierta en la
mente del consumidor y llenarla. Se están abriendo actualmente huecos de
alto precio para muchas categorías de productos. A medida que nuestra
sociedad de productos desechables aprecia la necesidad de la conservación,
existe de nuevo estimación por el producto de calidad de mayor duración. En
vez de la dirección del alto precio, también puede ser aprovechable la
dirección contraria, la cual es buena estrategia para productos nuevos. Si se
combinan las tres estrategias de precio (alto, moderado y barato) se obtiene
una buena estrategia de Marketing. Otros huecos pueden ser el sexo, la edad,
momentos del día y la distribución. Hay gente de publicidad que no quieren
verse limitados a una posición específica y que quieren complacer a todo el
mundo. Pero hoy en el campo de batalla de los productos hay que ocupar una
posición.
 Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en las que es
imposible encontrar un hueco en el cual posicionarse. Como existen tan
pocos huecos por llenar, una compañía ha de crearse uno, reposicionando a
los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del público. Hay que
lograr desplazar a la competencia de su posición argumentando los beneficios
de nuestro producto. A lo largo del tiempo se perdió la esencia del

244
reposicionamiento que no es decir que somos mejores que la competencia, es
explicar y argumentar en que y en cuanto es mejor nuestro producto. El
reposicionamiento es legal desde hace más de 15 años. Antes la publicidad
se preparaba aisladamente, no importaba la competencia. Inclusive
mencionar a la competencia era considerado de mal gusto. En la actualidad
las reglas han cambiado, sin embargo hay muchos que se niegan a usar
tácticas como estas y prefieren no nombrar a la competencia.
 El poder del Nombre: En la era de la conquista de posiciones, la decisión
más importante en cuestión de marketing es la elección del nombre del
producto. Lo que funciono en otro tiempo no tiene por qué funcionar ahora o
en el futuro. Lo que se ha de buscar es un nombre que inicie con el proceso
de posicionamiento, un nombre que diga cuál es la ventaja del producto. Para
la elección no hay que acercarse tanto al producto ya que no tiene que ser
genérico. Se debe buscar un nombre descriptivo, fuerte de corte genérico, ya
que impedirá que la competencia penetre en nuestro territorio. No se deben
escoger nombres que parezcan engañosos, o nombres que puedan llegar a
pasar de moda, tampoco aquellos que sean juegos de palabras que los
consumidores no logren comprender. La primera compañía que penetre en la
mente con un nuevo producto o una nueva idea se hará famosa. Ej. (Coca
Cola fue la primera en presentar una bebida cola).
Cualquier nombre funcionara, simplemente hay que quedarse con aquellos
comunes y que explican algo. Hay nombres negativos que pueden ser
positivos, tal es el ejemplo de la Margarina, es considerado nombre de
imitación, de segunda clase. Se podría haber elegido un nombre acorde al
producto (mantequilla de soja). El problema que presupone el nombre
escogido consiste en que es engañoso y queda oculto el origen del
producto. El nombre no es solo un nombre, Existen pruebas de que el nombre
desempeña un papel importante. Se ve lo que se espera ver. Un nombre
inapropiado provoca una reacción que solo sirve para confirmar la opinión
inicial desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre en
mensaje y la mente, y su eficacia reside en lo apropiado o no de la elección.
En el caso que el nombre sea similar o preste a confusión con los nombres de
la competencia lo que se debe hacer es cambiarlo. Con un mal nombre lo

245
único que se tiene es un sello negativo. Cuando el nombre es malo las cosas
tienden a ir mal. Cuando el nombre es bueno, las cosas mejoran.
 La Trampa de la falta de nombre: Hay muchos nombres que se suelen
abreviar fonéticamente. Pero no ocurre con todos. Si no existe ventaja
fonética no se dirán iniciales. Tiene que ver la cantidad de silabas del nombre
cuando es superior a tres se utilizan las iniciales. Si uno quiere ser bien
reconocido va a evitar las iniciales. También se debe considerar que lo que
comienza como una taquigrafía posteriormente puede ser el monograma del
éxito. Las empresas más conocidas generalmente son las que se llaman por
su nombre completo, quienes usan abreviaciones son aquellas ya
reconocidas. (Ej. GE General Electric). Al encontrarse a la moda el uso de
iniciales, algunas empresas caen victimas de ello, y no logran posicionarse.
Los nombre títulos y los lemas deben ser examinados para ver si tienen
cualidades acústicas ya que la mente trabaja con el oído y si se refuerza el
componente auditivo se mejora la memorabilidad. En ocasiones las empresas
escapan de sus nombres obsoletos comenzando a utilizar sus iniciales.
Algunas logran formar acrónimos con sus iniciales (ej FIAT).Si el nombre no
es adecuado no queda más remedio que cambiarlo. Con un buen nombre el
trabajo de posicionamiento será más sencillo”.

246
Clasificaciones de costos: los costos pueden ser clasificados según
enfoque que se aplique, se presenta un enfoque general (Autor: John Neuner)
1). De acuerdo con la función en la que se incurren:
a. Costos de producción; son los que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados
a.1. materia prima, insumos: costo de materiales integrados al producto; malta
para producir cerveza, tabaco para producir cigarrillos, etc.
a.2. mano de obra: es el costo que interviene directamente en la transformación
del producto; el salario de un obrero que está en la línea de producción
a.3. costos indirectos de fabricación: son los costos que intervienen en la
transformación del producto (excepto materia prima y mano de obra directa);
sueldo de supervisor, mantenimiento, depreciación, etc.
b. Costos de distribución o venta; son los que se incurren en el área que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el consumidor;
publicidad, comisiones de venta, etc.
c. Costos de administración; son los que se originan en el área
administrativa (sueldos, telefonía, gastos de oficina, etc.)
2). De acuerdo con su identificación con una actividad, Dpto. o producto:
a. costo directo, es el que se identifica plenamente con una actividad, Dpto.
o producto; sueldo de secretaria de gerente de ventas es costo directo para el
Dpto. de ventas, materia prima directa que incorpora el producto, etc.
b. costo indirecto, es el que no se puede identificar directamente con una
actividad o producto; depreciación de máquinas, el sueldo del gerente de
producción. Hay costos duales (directos e indirectos al mismo tiempo); sueldo
gerente producción es directo para producción e indirecto para el producto.
3). De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a. costos históricos, son los que se incurrieron en determinado período;
costos de productos vendidos o costos de productos en proceso
b. costos predeterminados, son los costos que se estiman con bases
estadísticas y se utilizan para elaborar presupuestos
4). De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a. costos del período, son los que se identifican con intervalos de tiempo y
no con los productos o servicios; alquiler de oficinas, galpón, costo que se lleva
en el período que se utiliza sin importar cuando se venden los productos

247
b. costos del producto, son los que se llevan contra los ingresos
únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; son los
costos de los productos que se han vendido ( los costos de productos no
vendidos quedaran como inventariados )
5). De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia de un costo:
a. costos controlables, son los que una persona o determinado nivel de
mando tiene autoridad para realizarlos o no; sueldos de gerentes de ventas en
diferentes zonas son controlables por el Director general de ventas, sueldo de
secretaria por su jefe inmediato, etc.
b. costos no controlables; depreciación de equipos, cuota leasing,
6). De acuerdo con su comportamiento:
a. costos variables, fluctúan según características del producto o la
actividad (materia prima por cada proceso, comisiones de ventas, etc.)
b. costos fijos, son los que permanecen constantes dentro de un periodo
(sueldos, depreciación, alquiler)
c. costos semivariables o semifijos; electricidad, teléfono, etc.
7). De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:
a. costos relevantes, son los que cambian de acuerdo con la opción que se
tome (atender un pedido existiendo capacidad ociosa, producir otra línea de
productos; los costos que cambian son las materias primas, el trabajo, energía,
si se acepta el pedido, la depreciación permanece constante, por eso son
relevantes aquellos para la toma de decisión)
b. costos irrelevantes, son los que no cambian, alquiler, depreciación, etc.
por tanto no son relevantes para la toma de decisión
8). De acuerdo con el tipo de costo incurrido:
a. costos desembolsables, son aquellos que implicaron una salida de
efectivo, como son la nómina de mano de obra actual
b. costos de oportunidad, se origina al tomar una determinada decisión, por
ejemplo; se tiene capacidad libre de bodega por estar produciendo solo el 50%
de capacidad y se le ofrece alquilar ese espacio libre en bodega ($120.000)
pero la empresa puede requerir ese espacio si llegan más pedidos. Por tanto el
costo de oportunidad son ésos $ 120.000 que dejara de percibir si decide no
arrendar el espacio por esperar el pedido.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. Guía para la presentación de proyectos, ILPES, Siglo Veintiuno Editores

2. Ramiro Paredes Z. “Elementos para la elaboración y evaluación de
proyectos”, Editorial Catacora, Bolivia
3. Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain: “Preparación y evaluación de
proyectos”, Editorial McGraw Hill
4. Jose Manuel Mille: “Manual básico de elaboración y evaluación de
proyectos”, Torre Jussane Serveis Associatius, Barcelona, España
5. Michael E. Porter: “Ser competitivo”, Ediciones Deusto, Barcelona, España
6. Michael E. Porter: “Ventaja competitiva”, Editorial Continental, Mexico
7. Al Ries y Jack Trout: “Posicionamiento”, Editorial McGraw Hill
8. Al Ries y Jack Trout: “La revolución del marketing”, Editorial McGraw Hill
9. John Neuner: “Contabilidad costos”, Editorial Hispano Americana, Mexico
10. George S.G. Leone: “Costos; un enfoque administrativo”, Fundación Getulio
Vargas, Instituto de Publicaciones, Rio de Janeiro, Brasil
11. Glenn A. Welsch: “Presupuestos; planificación y control de las utilidades”,
Editorial Hispano Americana, Mexico.

Contenidos temáticos transcritos de otros autores

1. Guía del estudio de mercado para la evaluación. Autores: Soledad

Orjuela C y Paulina Sandoval M. - Universidad de Chile
2. Artículo “El concepto de marketing, segmentación de mercado”,
“Canales de Distribución” autor: Ivan Thompson, web; “Marketing intensive”
3. Artículo “Tipos de segmentación de mercado”, autora: Sofía Ayala, web;
“Todo marketing”
4. Artículo “Objetivos, la fijación de objetivos”, autor: Oscar Fajardo, web;
“Friendly Business”
5. Canales de Distribución, Rafael Muñiz Gonzáles. Marketing en el siglo
XXI, 5º Edición
6. Mix Promocional - Autor: José Leo Guzmán, Ivan Thompson
7. Posicionamiento: Autores Al Ries y Jack Trout

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