La - Negociación - (PG - 9 20) PDF

LA NEGOCIACIÓN 299
14.6. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
CARACTERÍSTICAS
1. Unos intereses comunes.

2. Unos intereses en conflicto.
3. Un propósito común: el de alcanzar un acuerdo, unido al compromiso de
respetar el acuerdo. (Uno cosa es alcanzar un acuerdo, otra cosa bien dis-
tinta es poner en práctica dicho acuerdo).
4. Una mutua dependencia —ambas partes tienen el poder del veto.
5. Toma y daca; una calle de sentido único no conduce a ningún acuerdo.
6. Intercambio de información.
7. Simulación, manipulación y tragiversaciones estratégicas.
8. Aceptación de riesgos.
9. Variedad de dilemas e incertidumbres.
a) El dilema de la dependencia: el negociador tiene como meta servir a
sus propios intereses, pero no puede ignorar los intereses de sus
oponentes. De lo contrario, no habrá acuerdo.
b) El dilema de la percepción del poder:
¿Quién dirige la negociación? ¿Es realmente tan fuerte la posición del
adversario como su confianza en sí mismo puede demostrar? ¿Conoce
el negociador oponente tus debilidades y apremios de tiempo?
c) El dilema de interpretar las intenciones del adversario:
¿Quiere decir la parte contraria lo que realmente dice?
d) El dilema de la información:
¿Hasta qué punto deberías encubrir tus cartas y estrategias? ¿Qué in-
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formación debe ser mantenida en secreto, y cuál puede ser revelada?

¿Cuándo y en qué medida?
e) El dilema de las concesiones:
¿Qué concesiones son necesarias y cuándo hay que recurrir a ellas?
f) El dilema de la actitud que conviene adoptar:
¿Conviene jugar fuerte? o ¿sería mejor ser flexible?
¿Cuándo es preciso un cambio de actitud?
g) El dilema del punto muerto o impasse:
¿Se avecina un impasse? ¿Sería esto un desastre?
h) El dilema de la confianza:
El negociador demasiado confiado será constantemente engañado,
pero duda de si podrá vender lo negociado a su jefe, a sus asociados
o a su cliente.
Martínez, Guillén, María del Carmen. La negociación, Ediciones Díaz de Santos, 2012. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228809.
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300 LA GESTIÓN EMPRESARIAL. EQUILIBRANDO OBJETIVOS Y VALORES
i) El dilema de la autoevaluación:
¿Qué tal lo hiciste? ¿No hiciste demasiadas concesiones? ¿Conse-
guiste el mejor trato posible?
Es casi inevitable que los acuerdos, en la mayoría de los casos, no alcancen

los mejores resultados posibles, debido a las muchas incertidumbres que juegan
un papel decisivo en las negociaciones y a que el resultado se basa principal-
mente en suposiciones y conjeturas. Casi siempre se considera que ambas par-
tes podrían haber conseguido un acuerdo mejor. Este fenómeno ha hecho que
Howard Raiffa, autor de El arte y la ciencia de la negociación, se extienda en
teorías acerca del «embellecimiento del contrato»
ETAPAS DEL PROCESO NEGOCIADOR
1. Preparación.
2. Las sesiones de la Negociación.
3. La puesta en práctica, conducción y, a veces, re-negociación.
ESTRUCTURA DE LAS SESIONES DE LA NEGOCIACIÓN
1. Fase orientativa:
a) Intercambio de información, presentación de los miembros de los

equipos de negociación, conversación para romper el hielo.
b) Declaraciones preliminares.
c) Estudio del orden del día y de las normas básicas.
d) Determinación de la autoridad de los negociadores. ¿Tienen ellos po-

der decisorio?
2. La toma de posiciones, argumentaciones, retórica, guerra psicológica.
3. La búsqueda de soluciones, el hacer concesiones, el movimiento hacia el

consenso.
4. Crisis/punto muerto (desconfía de las negociaciones demasiado suaves).

5. Fijación de condiciones.
6. Finalización:
a) Redacción y revisión del acuerdo escrito.
b) Últimos toques.
c) Ratificación.
LA NEGOCIACIÓN 301
NATURALEZA DE LAS NEGOCIACIONES
Las negociaciones no deberían ser un debate. El propósito del negociador

debería ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria.
TÉCNICAS DE PERSUASIÓN Y DE DISCUSIÓN PROVECHOSA
1. Escuchar atentamente y con comprensión.

2. Observar detenidamente a la parte contraria mientras habla. Estar aler-
ta para captar pistas no verbales (gestos, etc.).
3. Procurar no hablar demasiado. Cuanto más hable el oponente tanto más
información podremos obtener.
4. Preguntar mucho y estar atento a las respuestas.
5. Intentar comprender el porqué la parte contraria dice lo que dice. So-
lamente si la comprendemos bien, se esté de acuerdo o no con ellos, les
podremos influir. Nos debemos poner siempre en su lugar.
6. Hacer resaltar las semejanzas entre la posición adoptada por el opo-
nente y la tuya, y minimizar las diferencias.
7. No interrumpir.
8. No tener prisa en presentar los propios puntos de vista. Esperar prime-
ro hasta que la parte contraria haya expuesto todas sus ideas. No pre-
cipitarse antes de que el oponente haya tenido la oportunidad de plan-
tear su caso en su totalidad. Entonces es cuando puedes replicar a
puntos de vista reales y no a meras suposiciones.
9. Permitir que la parte contraria tenga tiempo para digerir nuestras ideas
y propuestas.
10. Tener presente que se acuerda uno mejor del final de una exposición
que del inicio, y del inicio mejor que de la parte central de la misma.
11. No hablar demasiado tiempo de un tirón («Nos hemos olvidado del
principio de su discurso; no hemos prestado atención a la parte central
y no nos gustó nada de ello excepto el final»).
12. No intentar ser tan completo y exhaustivo. Concentrarse en los puntos
y argumentos más fuertes.
13. Concentrarse en los puntos más débiles de la posición de tu adversario
y obligarle a perder tiempo y energía defendiéndose, a fin de debilitar
su propios puntos fuertes.
14. Nunca contestar a una pregunta si no se entiende perfectamente.
15. Algunas preguntas no merecen contestación.
16. Formular tus mensajes de tal manera que las probabilidades de obtener
una respuesta favorable sean mucho mayores, ya que en un mensaje la
melodía es a menudo más importante que las palabras.
17. Si se tiene que dar un mensaje negativo o desagradable, ofrecer en pri-
mer lugar las explicaciones y razones, y después la conclusión negativa.
18. Utilizar la técnica de la asociación de ideas, (sugiriendo que nuestra idea

ha sido inspirada por una persona de autoridad conocida por todos) y la de
la disasociación (estableciendo una conexión entre la propuesta formulada
por la parte contraria y una persona de deficiente reputación).
19. Las acciones valen más que las palabras. Los precedentes, las reputa-
ciones, los datos, tienen un valor persuasivo.
CÓMO SE PUEDE HACER VER AL OPONENTE QUE HEMOS

LLEGADO AL LÍMITE DE LAS CONCESIONES
• En líneas generales, las negociaciones están dispuestas para llegar a una

conclusión, siempre y cuando se cumplan dos condiciones:
a) El acuerdo que ofrecemos es mejor para nuestro oponente que no te-
ner ningún acuerdo.
b) El oponente debe estar convencido de que no estamos dispuestos a me-
jorar el trato con él, es decir, que no vamos a hacer más concesiones.
1. Decirlo explícitamente.
2. Indicar al oponente que hemos perdido interés en las conversaciones.
Empezar a repetir frases, utilizar formas de expresión no verbales. De-
mostrar aburrimiento o indiferencia en nuestra manera de hablar y en el
comportamiento.
3. Hacer ver a nuestro oponente que un acuerdo que implicara mayores
concesiones no tendría sentido desde nuestro punto de vista. Esto se pue-
de hacer enseñándole otras ofertas mejores.
4. Arrebatos emotivos, realizados de forma controlada.
5. (Esto es muy eficaz) Retirar una conexión que ha sido ya hecha. Hacer
ver a nuestro oponente que su política de intentar pedir más concesiones,

no solo no conseguirá nada, sino que le conducirá a una situación peor.
¿QUIÉN DEBERÍA HACER LA PRIMERA OFERTA?
➣ Desventajas de hacer la primera oferta
1. A menudo no se tiene ni la menor idea acerca de lo que el oponente es-

pera o desea; podríamos, por tanto, iniciar la negociación con una pro-
puesta que es más atractiva de lo que él hubiese esperado o pedido si él
hubiera iniciado la negociación.
2. Nuestro oponente podría limitarse a reaccionar ante nuestra oferta sin re-
velar su posición.
3. Se considera generalmente que la persona que hace la primera oferta es
también la que la hace la primera concesión.
LA NEGOCIACIÓN 303
➣ Ventajas
Nosotros hemos tomado la iniciativa y marcado la pauta. Nuestra po-

sición se convierte en el punto focal de la discusión. Esto es especialmente
importante cuando queremos chequear a la parte contraria con nuestra
oferta inicial, y también cuando las negociaciones están encauzadas sobre
la base de un documento detallado, como por ejemplo, un proyecto de
acuerdo.
Quien ha redactado el proyecto es quien puede encargarse de la discusión,
enumerando y ordenando los temas.
14.7. PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Paso 1.o: RESULTADOS DESEADOS
Anotar los resultados que se desean en esta negociación. Anotar las cosas
que se DEBEN conseguir y las cosas que nos GUSTARÍA lograr. Incluir re-
sultados «intangibles» si se cree que son importantes en este caso.
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Paso 2.o: PRIORIDAD DE RESULTADOS
Ordenar lo que se DEBE conseguir por orden de importancia. Destacar so-

bre todos dos o tres puntos clave.
Paso 3.o: ANÁLISIS DE NECESIDADES Y RECURSOS
NUESTRAS NECESIDADES RECURSOS DE LA OTRA PARTE

(lo que nos puede ofrecer)
Cruciales Gran valor para nosotros
Incidentales Escaso valor
NECESIDADES DE LA OTRA PARTE NUESTROS RECURSOS

(lo que podemos ofrecer)
Cruciales Gran valor para el otro

(supuesto)
Incidentales Escaso valor
Paso 4.o: EQUILIBRIO DE PODER
Nuestro poder en la negociación depende de nuestra dependencia relativa de

la otra parte y de las alternativas de que disponemos o podemos crear para con-
seguir acuerdo.
Basándonos en el análisis de necesidades y recursos, nos situaremos en la
línea de poder.
Tenemos un Equilibrio Tenemos poco

gran poder poder
_______________________________________________________________
Paso 5.o: ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Basándonos en el análisis del poder. ¿Qué estrategia nos parece más ade-
cuada en esta situación? ¿qué estrategias utilizará la otra parte?
Nuestra estrategia La estrategia del otro

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LA NEGOCIACIÓN 305
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..................................................... .....................................................
• No comenzar.
• Lo toma o lo deja.
• Regateo.
• Negociación.
Paso 6.o: ORIENTACIÓN TÁCTICA
Una estrategia puede ponerse en práctica de muchas formas, dependiendo

de las tácticas que se utilicen. En este paso se trata de elegir las tácticas más
adecuadas a la situación concreta.
Si nos basamos en las variables Relación y Fiabilidad, podemos diseñar este
diagrama.
MANATENER/CONSTRUIR
UNA RELACIÓN
Suave Suave
Abierto
Cerrado
GRAN FIABILIDAD
FIABILIDAD
Cerrado
Abierto Duro
Duro
Relación:
Duro: Nos esforzamos en conseguir satisfacer nuestras propias necesi-

dades, dejamos que la otra parte se preocupe de las suyas.
Suave: Nos esforzamos para que la otra parte también satisfaga sus ne-
cesidades, como nosotros satisfacemos las nuestras.
Fiabilidad:
Abierto: Estamos abiertos a las expectativas, necesidades ocultas, recur-
sos y temas personales.
Cerrado: Somos cautos en cuanto a revelar información propia a la otra
parte.
Nuestra orientación táctica es:

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Paso 7.o: ANÁLISIS DE LA POSICIÓN INICIAL
1. Escribir nuestra oferta o demanda inicial, donde se piensa llegar a un

acuerdo, y punto límite de ruptura.
__________________________________ ………………
Demanda Acuerdo Límite
oferta esperado de ruptura
2. Nuestra oferta inicial debe ser elevada pero creíble ¿Cuál debe ser?
3. ¿Firmeza, flexibilidad en nuestra postura inicial?
4. ¿Cuándo vamos a presentar nuestra oferta inicial?
5. Concretar nuestra oferta inicial.
6. ¿Cómo reaccionará la otra parte a nuestra oferta inicial?
Paso 8.o: PLANIFICACIÓN DE TÁCTICAS
El Cuadro siguiente nos ayudará a concretar algunas tácticas importantes en

cada una de las fases de la negociación. Dependerá del tema y de la ocasión la
importancia de cada una de las tácticas.
LA NEGOCIACIÓN 307
FASE DE LA NEGOCIACIÓN TÁCTICAS NOTAS
Preliminar • Local
• Construir un clima positivo. • Situación física
• Definir la situación y establecer las re- • Autoridad para decidir
glas • Horario plazo fijo
• Orden del día
Inicial • Posición inicial:

• Plantear posición inicial – ¿Elevada?
• Comprobar la posición inicial del otro – ¿Firme?
– ¿Cuándo?
• Responder a presiones
• Gestión de la tensión
De diagnóstico • Revelar y ¿cuándo?

• Identificar necesidades ocultas – Necesidades
• Comprobar los recursos como satisfac- – Recursos
ción de necesidades – Ofertas
• Comprobar el valor de los recursos • Construir fiabilidad y confianza
• Concesiones
Final • Tiempo
• Equiparar recursos y necesidades • Concesiones
• Contratar. Llegar a un acuerdo • Comprobación de comprensión
terminológica
• Gestión de posibles tensiones
• Plazo final y retrasos
• Forma de acuerdo
ESQUEMA BREVE DE PLANIFICACIÓN
NUESTRAS NUESTROS RECURSOS DE LA OTRA

NECESIDADES OBJETIVOS PARTE
• Básicas. • Iniciales.
• Secundarias. • Alternativos.
NECESIDADES OBJETIVOS NUESTROS

DEL OTRO DEL OTRO? RECURSOS
• Básicas.
• Secundarias.
NUESTRO PODER NUESTRA ORIENTACIONES

ESTRATEGIA TÁCTICAS
RELACIÓN
——— ———— —— Lo toma o lo deja. Suave Duro Alta

grande pequeño —— Regateo. Abierta Abierta
—— Negociación.
Suave Duro
Baja Cerrada Cerrada
POSIBLES
REACCIONES
NUESTRA POSICIÓN INICIAL

¿Elevado?
¿Firme?
14.8. SÍNTESIS DE LOS ESTILOS Y COMPORTAMIENTOS

DEL MODELO SITUACIONAL DE INFLUENCIA
PERSUASIÓN
Proponer-Razonar.
FIRMEZA
Exponer expectativas. Evaluar.
Incentivos y Presiones.
LA NEGOCIACIÓN 309
CONCILIACIÓN
Implicar y apoyar.
Escuchar, abrirse.
CAPTACIÓN
Visionar, terreno común.
EVASIÓN
Eludir, evitar.
LISTA DE COMPROBACIÓN
(según Samfrits Le Poole)
1. Qué clase de negociación?

ganar/perder
ganar/ganar
• ¿Es indispensable llegar a un acuerdo?
• ¿Hay peligro de que se establezcan precedentes?
• ¿Podrá hacerse cumplir el acuerdo?
2. Los temas
• Lo importante y lo menos importante.
• Correcta distribución del tiempo.
3. Recogida de información
• Tipo de organización.
• Situación financiera.
• Persona/s.
• Poder de decisión.
• Historia de anteriores negociaciones.
4. La situación sin acuerdo (inferior a límite de ruptura)

• Nunca empezar a negociar, antes de haber definido cuál será la situación
si no hay acuerdo.
5. Análisis de puntos fuertes y débiles

• Mi oponente de mí.
• Necesidad.
• Yo de mi oponente.
• A favor.
• Tiempo.
• En contra.
6. Posición de salida
• Cuanto más margen, mejor se puede negociar.
• Salida.
• Acuerdo esperado (diana).
• Nivel de satisfacción (2.o objetivo).
• Punto de ruptura.
7. Argumentos
• Sólidos.
• Pocos.
• Repetirlos.
8. Concesiones
• De poco costo (material/inmaterial) pero de gran valor.
9. Estrategias y tácticas
10. El punto de vista del oponente

• ¿Qué tácticas usará?
• No desarrollar demasiada empatía.
11. Agenda
• Empezar por temas:
1. Fáciles.
2. Difíciles.
3. Complejos.
• Esquema general de la negociación
14.9. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
La estrategia es el plan de juego que utilizamos para alcanzar nuestros ob-

jetivos. Las tácticas son los elementos individuales de este plan estratégico.
Los movimientos son ataques y maniobras que responden normalmente a las
tácticas de nuestro opositor. En este apartado vamos a examinar algunas de
las tácticas y los movimientos utilizados con mayor frecuencia en las nego-
ciaciones.
Evidentemente no es posible hablar de todos los movimientos y tácticas con
las que podemos encontrarnos en el curso de nuestras negociaciones. Las va-
riantes son casi infinitas. Las sorpresas que podemos encontrarnos en una
mesa de negociación son innumerables.

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LA NEGOCIACIÓN 299

14.6. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1. Unos intereses comunes.

formación debe ser mantenida en secreto, y cuál puede ser revelada?

Es casi inevitable que los acuerdos, en la mayoría de los casos, no alcancen

ETAPAS DEL PROCESO NEGOCIADOR

ESTRUCTURA DE LAS SESIONES DE LA NEGOCIACIÓN

a) Intercambio de información, presentación de los miembros de los

d) Determinación de la autoridad de los negociadores. ¿Tienen ellos po-

2. La toma de posiciones, argumentaciones, retórica, guerra psicológica.

3. La búsqueda de soluciones, el hacer concesiones, el movimiento hacia el

4. Crisis/punto muerto (desconfía de las negociaciones demasiado suaves).

NATURALEZA DE LAS NEGOCIACIONES

Las negociaciones no deberían ser un debate. El propósito del negociador

TÉCNICAS DE PERSUASIÓN Y DE DISCUSIÓN PROVECHOSA

1. Escuchar atentamente y con comprensión.

18. Utilizar la técnica de la asociación de ideas, (sugiriendo que nuestra idea

CÓMO SE PUEDE HACER VER AL OPONENTE QUE HEMOS

• En líneas generales, las negociaciones están dispuestas para llegar a una

ver a nuestro oponente que su política de intentar pedir más concesiones,

¿QUIÉN DEBERÍA HACER LA PRIMERA OFERTA?

➣ Desventajas de hacer la primera oferta

1. A menudo no se tiene ni la menor idea acerca de lo que el oponente es-

Nosotros hemos tomado la iniciativa y marcado la pauta. Nuestra po-

14.7. PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

Paso 1.o: RESULTADOS DESEADOS

Paso 2.o: PRIORIDAD DE RESULTADOS

Ordenar lo que se DEBE conseguir por orden de importancia. Destacar so-

Paso 3.o: ANÁLISIS DE NECESIDADES Y RECURSOS

NUESTRAS NECESIDADES RECURSOS DE LA OTRA PARTE

Cruciales Gran valor para nosotros

Incidentales Escaso valor

NECESIDADES DE LA OTRA PARTE NUESTROS RECURSOS

Cruciales Gran valor para el otro

Incidentales Escaso valor

Paso 4.o: EQUILIBRIO DE PODER

Nuestro poder en la negociación depende de nuestra dependencia relativa de

Tenemos un Equilibrio Tenemos poco

Paso 5.o: ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Nuestra estrategia La estrategia del otro

Paso 6.o: ORIENTACIÓN TÁCTICA

Una estrategia puede ponerse en práctica de muchas formas, dependiendo

Duro: Nos esforzamos en conseguir satisfacer nuestras propias necesi-

Nuestra orientación táctica es:

Paso 7.o: ANÁLISIS DE LA POSICIÓN INICIAL

1. Escribir nuestra oferta o demanda inicial, donde se piensa llegar a un

6. ¿Cómo reaccionará la otra parte a nuestra oferta inicial?

Paso 8.o: PLANIFICACIÓN DE TÁCTICAS

El Cuadro siguiente nos ayudará a concretar algunas tácticas importantes en

FASE DE LA NEGOCIACIÓN TÁCTICAS NOTAS

Inicial • Posición inicial:

De diagnóstico • Revelar y ¿cuándo?

ESQUEMA BREVE DE PLANIFICACIÓN

NUESTRAS NUESTROS RECURSOS DE LA OTRA

NECESIDADES OBJETIVOS NUESTROS

NUESTRO PODER NUESTRA ORIENTACIONES

——— ———— —— Lo toma o lo deja. Suave Duro Alta

NUESTRA POSICIÓN INICIAL

14.8. SÍNTESIS DE LOS ESTILOS Y COMPORTAMIENTOS

1. Qué clase de negociación?

4. La situación sin acuerdo (inferior a límite de ruptura)

5. Análisis de puntos fuertes y débiles

10. El punto de vista del oponente