Archivos Fusionados

Tres razones por las que el CRM fracasa
Entorno y estructura del CRM - Anexo
TRES RAZONES POR LAS QUE EL CRM FRACASA1
Por: Rick Cook
Los diálogos suministran una información que es más íntima y más potente
Las estadísticas del éxito en la implementación del software de Gestión de la
Relación con el Cliente son bastante deprimentes. Durante la última década,
varios estudios han arrojado que de un 20%, a más de dos tercios de todos
los esfuerzos del software CRM no han llegado a cumplir con las expectativas o
simplemente han fracasado.
Es importante señalar que la mayoría de estos proyectos no fueron un fracaso

total. Produjeron algún beneficio, aunque no todo el beneficio que los imple-
mentadores utilizaron para justificar el proyecto asumido. Sin embrago, es im-
portante también señalar que, aunque la tasa del fracaso varía sustancialmente
de estudio en estudio, no han tenido tendencia a disminuir con el tiempo. Uno
de los primeros estudios bien publicitado por Gartner Group en el 2001, reve-
laba una tasa de un 50%. Otro estudio del 2009 llevado a cabo por Forrester
encontró un porcentaje del fracaso de un 47 %.
Aunque la tendencia no es esperanzadora, los hechos fundamentales y el análi-

sis de la causa original revelan factores comunes que sugieren que la prepara-
ción y la planificación pueden mitigar el fracaso. Estudios repetidos durante la
década han demostrado que la mayoría de los fracasos suceden como resultado
de un número bien limitado de causas. Todas esas causas son prevenibles y
se preparan y se reconocen en el mismo momento que ocurren. Si usted sabe
porque fracasa el CRM, puede tomar las medidas proactivas para asegurarse
que su implementación funcione.
1) Falta de Enfoque
La estrategia de la gestión de la relación con el cliente y el software de aplica-
ción pueden ofrecer una combinación poderosa para lograr objetivos estraté-
gicos, metas tácticas y procesos efectivos de atención al cliente. Pero para el
éxito sostenido, el esfuerzo del CRM debe enfocarse inicialmente y alinearse
con las necesidades categóricas más estratégicas de la empresa. Al nivel más
alto la estrategia del CRM no es tanto una respuesta como una pregunta. La
interrogante aquí es “¿Cómo utilizamos estas técnicas para cumplir nuestros
objetivos?” Esto es conocer sus objetivos –y poder comunicarlos claramente y
en términos medibles. ¿Está usted tratando de aumentar las ventas? ¿Mejorar
la rentabilidad? ¿Aumentar la cuota de
1 Recuperado de: http://www.buscocrm.com/crm-failures.php
FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

Rick Cook SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
cliente? ¿Adquirir más conocimiento sobre la gestión en el esfuerzo sobre la

gestión del cliente? ¿Ofrecer un mejor servicio al cliente? ¿Atraer nuevos clien-
tes? ¿Servir a clientes existentes de una manera más rentable? Obviamente
usted no se va a conformar con uno solo de esos objetivos, pero debe ser capaz
de clasificarlos por la importancia que tienen para la organización. Esto también
implica el establecimiento de metas específicas con retorno medible de la inver-
sión del software CRM. Como dice el dicho, “si no está seguro de lo que desea,
no se sorprenda si no lo logra”
2) Falta de Compromiso
Si no tiene apoyo de las partes interesadas, va a pasar trabajo para darse
cuenta de los beneficios de la estrategia o del software CRM. Los grupos más
importantes a involucrar y a lograr auspicio son la dirección general, el equipo
de ventas y el colectivo de empleados de atención al cliente.
Los proyectos exitosos de CRM tienen esos grupos a bordo de forma entusiasta;
no así los proyectos CRM fracasados.
La dirección corporativa tiene que comprometerse de palabra y hecho con el

esfuerzo del CRM. Eso significa que tienen que asignar un presupuesto y re-
cursos al mismo y asumir el compromiso de ayudar a que se ejecute. Además
de la dirección general, las personas que van a utilizar el sistema del software
CRM tienen que comprometerse y participar en el mismo también. Una de las
maneras más comunes en la que el sistema CRM fracasa es en la adopción
cuestionada del usuario, o sencillamente en la no utilización sistema. Esto es
particularmente un problema con el personal de ventas que a veces ve el sof-
tware de automatización de la fuerza de ventas (SFA, por sus siglas en inglés)
como algo que les ha sido impuesto que ayuda a los gerentes de ventas con la
visibilidad mejorada del desempeño, pero que dificulta la capacidad del perso-
nal de ventas para vender.
Lograr que el personal de ventas y otros usuarios lleguen a adoptar el software

SFA o los sistemas CRM implica un triple enfoque.
En primer lugar, es necesario que usted les ofrezca un sistema útil. Tiene que
ser uno que satisfaga sus necesidades y les ofrezca productividad tangible o
ventajas sobre la información. Y que funcione tal y como se publicitó.
En segundo lugar, es necesario escuchar a las partes interesadas y acoplar el

sistema informático para satisfacer sus necesidades reales. Los sistemas CRM
están diseñados hacerle el trabajo más fácil a los trabajadores y más transpa-
rente a los directivos. Si no satisfacen esta necesidad fundamental, los usuarios
SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje Rick Cook

se lo dirán y no van a utilizar el sistema.
En tercer lugar, para lograr que los usuarios compren, es necesario venderles
los beneficios a las partes interesadas a tiempo y frecuentemente. Sencillamen-
te no puede confiar en que ellos van a descubrir las ventajas que su software
CRM ofrece, sino que descubran internamente los beneficios de sus productos.
La implementación exitosa de un software necesita un esfuerzo guiado y com-
pleto para mostrarles a los usuarios las ventajas más sobresalientes.
En el caso del software de gestión de la relación con el cliente, esto significa ha-
cer énfasis en los conjuntos de funciones para cada grupo individual de las par-
tes interesadas (a los vendedores no les importa mucho los controles mayores
sobre el proceso de ventas, y la gerencia pudiera o no estar interesada en que
la aplicación le haga la vida más pasajera al personal de ventas), al identificar
los defensores de cada grupo, dándole publicidad al éxito, y constantemente
reforzando su mensaje en una campaña a largo plazo que no culmina cuando
el CRM “entre en vigor” en su compañía.
3) Aborde el CRM (solamente) como una Solución Tecnológica

Aunque el software es importante para que el CRM funcione, la gestión del
cliente no constituye una tecnología. La gestión de la relación con el cliente es
un esfuerzo continuo sobre el enfoque de la empresa en sus clientes y sus ne-
cesidades para lograr beneficios mutuos.
Una de las causas más comunes del fracaso del CRM radica en no abordar la
estrategia CRM como un proyecto del software. Muchos de los que han adopta-
do el sistema les han pedido a sus departamentos informáticos que instalen el
sistema, que lo pongan a funcionar y luego se preguntan por qué los beneficios
estratégicos no llegan a materializarse.
El CRM debe ser el esfuerzo en conjunto de toda la compañía, que comience con
las estrategias del cliente que son entonces automatizadas con el software de
aplicación. No puede concentrarse solamente en el software e ignorar lo demás.
El software es un facilitador, no lo es todo ni lo acaba todo.
Entre otras cosas, las implementaciones exitosas del CRM tienen que ver con
la mejora, o posiblemente con la reingeniería de los procesos empresariales de
cara al cliente (ventas, marketing, atención al cliente y demás) los cuales se
integran al software de la empresa con el objetivo de hacerlos eficientes, con-
sistentes y oportunos. Las estrategias del cliente y las mejoras en el proceso
empresarial necesitan voluntad de cambio en cualquier aspecto de la manera
en que su empresa se relaciona con sus clientes.

Rick Cook SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
Todo esto es una tarea de gran magnitud, pero se puede lograr, tal como lo
demuestran a diario las miles de implementaciones exitosas y adoptantes eje-
cutivos del CRM.
REFERENCIA:
Cook, R. (s.f.). buscoCRM. Recuperado el 16 de Mayo de 2016, de Tres Razones

por las que el CRM Fracasa: http://www.buscocrm.com/crm-failures.php
Rick Cook
Casos exitosos de programas de fidelización de clientes
Entorno y estructura del CRM - Actividad
Actividad de Afianzamiento
La actividad para afianzar los conocimientos sobre Entorno y Estructura del

CRM, consiste en analizar la información que se presenta a continuación de 4
casos de éxito en aplicación de CRM y posteriormente desarrollar la siguiente
matriz:
Factores claves
Oportunidad Ventaja
Caso de éxito de éxito
de mejora competitiva
(Beneficios)
Harley Davidson
Club Adolfo
Domínguez
Air Berlín
El Corte Inglés
A continuación se presenta el documento referen-

ciado de:
MANAGEMENTSociety. (Marzo de 2012). Casos

exitosos de programas de fidelización de clientes.
Recuperado el 17 de Mayo de 2016, de http://ma-
nagementsociety.net/marketing/97-casos-exi-
tosos-de-programas-de-fidelizacion-de-clientes.
html

www.managementsociety.net SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
CASOS EXITOSOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

DE CLIENTES1
Conscientes del reto que supone lanzar un programa de fidelidad que funcione,
algunas marcas han tratado de hacer algo tremendamente difícil: conciliar las
motivaciones del consumidor con las necesidades de negocio. ¡Y lo han conse-
guido!
Un consumidor busca siempre la oferta que mejor cumpla sus objetivos de con-
sumo en cada momento; objetivos que pueden ser a la vez racionales y emo-
cionales, y que además van a cambiar a lo largo del tiempo, por lo que la lealtad
del consumidor representa una contradicción en sus términos. Los números lo
dicen: el 79% de los clientes de tiendas de moda y el 70% de los clientes de
supermercados declaran que siempre buscan alternativas a su tienda habitual.
Con todo, las empresas gastan fortunas en desarrollar programas de lealtad

que a la postre terminan muriendo sin un entierro digno. Una vez lanzados,
los programas de fidelidad pasan a formar parte de la promesa de marca, de
modo que los errores son difíciles de corregir. Incluso los programas más débi-
les son considerados por los clientes como un “derecho adquirido” y reaccionan
negativamente ante cualquier intento de discontinuidad aunque no participen
activamente en ellos.
Es difícil ver un programa que de verdad “compense” como consumidor. Recien-

temente J.D. Power and Associates elaboró un ranking basado en la satisfacción
de viajeros frecuentes respecto a diferentes aspectos de los viajes en avión,
concluyendo que los elementos que menos les satisfacían eran las tarjetas de
fidelización y la comida del avión. A pesar de su número y popularidad, la ma-
yoría de los programas de fidelidad no son capaces de modificar los patrones
de compra de sus miembros a lo largo del tiempo. De hecho, la mitad de los
miembros de un programa de fidelidad disfruta de descuentos sin gastar más
en la marca que se los proporciona. Esto hace que los programas terminen re-
duciendo el margen por cliente en lugar de recompensar el cambio positivo de
conducta.
1. Harley Davidson, la comunidad de usuarios más fiel del

mundo
Probablemente, el mayor reto de una marca es proyectar valores y experiencias
que la gente quiera adoptar y compartir. Es el caso de Harley-Davidson Motor
1 Recuperado de: http://managementsociety.net/marketing/97-casos-exitosos-de-progra-
mas-de-fidelizacion-de-clientes.html
SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje www.managementsociety.net

Company, una marca que se transformó hace años en un nexo de unión de per-
sonas que comparten las mismas aspiraciones vitales.
Todo comenzó en 1903, cuando los veinteañeros Arthur Davidson y William

Harley, fabricaron la primera moto Harley-Davidson. Ya en los años 60 la mítica
marca de Milwaukee se había convertido en símbolo de libertad para sus pro-
pietarios, pero no fue hasta 1983 cuando la marca se dio cuenta de la necesi-
dad de fortalecer la conexión emocional con sus clientes.
A partir de entonces la marca comenzó promover las agrupaciones de propieta-

rios de Harleys, hasta crear el llamado HOG. El HOG (Harley Owners Group) es
un club internacional de propietarios de Harley que reúne a cerca de un millón
personas en todo el mundo que comparten valores, aficiones y formas de ver
la vida.
A través del HOG, los fanáticos de las dos ruedas se mantienen informados de
las últimas noticias sobre la marca y pueden comprar diversos productos a pre-
cios más económicos que en el mercado. Pero sobre todo, pueden intercambiar
vivencias y opiniones sobre la marca. Opiniones que, por cierto, son muy to-
madas en cuenta por los directivos de la compañía y que, en ocasiones, acaban
siendo auténticas estrategias empresariales.
Además, los fans asociados al HOG cuentan con una revista de alto valor perci-
bido, un programa para alquilar motos (“Fly & Ride”), facilidades para el envío
de motocicletas, un programa de asistencia en carretera, y convocatorias ma-
sivas de “moteros”.
Para muchos, es precisamente la presencia activa de esta comunidad ligada por

el rock, la pasión por las motos y el espíritu de libertad y rebeldía, lo que agran-
da el mito de Harley-Davidson; un mito que ha provocado que miles de clientes
se hayan tatutado la marca. ¿Qué otra empresa puede presumir de ello? Cómo
la propia Compañía mantiene:
“Vendemos un estilo, un sentimiento de vida. Las motos las entrega-

mos gratis.”.
Club Adolfo Domínguez, fidelización racional o emocional
Adolfo Domínguez Experience es un programa basado en una tarjeta de

fidelización no de pago que ofrece contenidos muy equilibrados en cuanto a las
motivaciones del consumidor.

Se trata de un club gratuito, eso sí, pero sus ventajas son mucho más intere-
santes de lo habitual, ya que pone todo el énfasis en los beneficios emocionales:
• Servicio asesor de imagen: los titulares pueden solicitar a través de la web

una cita con un asesor de imagen de Adolfo Domínguez.
• Servicio de búsqueda de tallas: desde el website los socios pueden solicitar

la búsqueda de su talla en los establecimientos adheridos.
• Invitación a eventos: los miembros del programa reciben invitaciones a pa-

ses privados, inauguraciones o eventos especiales de la marca, incluidos
preestrenos de cine, teatro o acceso a conciertos.
• Descuentos: los socios tienen un 10% de descuento en prendas de tempora-

da y, en el caso de ser menores de 25 años un 5% de descuento en periodo
de rebajas, en las tiendas adheridas.
• Acceso a promociones especiales: los titulares de la tarjeta reciben regular-

mente ofertas y descuentos especiales en los productos.
• Arreglos gratuitos: los socios pueden solicitar arreglos básicos gratuitos en

todas sus compras de temporada.
• Regalos sorpresa: sin previo aviso, los mejores socios reciben regalos en
tienda o en su domicilio como agradecimiento por su fidelidad.
Además, cada mes, los socios reciben noticias mensuales con información de
interés como novedades, promociones, periodos de descuento o recomenda-
ciones.
Air Berlín, cómo dotar de flexibilidad a un programa de recom-

pensa
Es muy común en fidelización consumir una gran cantidad de recursos en dar

con la mecánica de recompensa más apropiada.
Pero en muchos casos las empresas acaban centrándose en lo que es apropia-

do para ellas, no para el cliente, lo que da lugar a programas de recompensa
tremendamente rígidos.
Air Berlín optó por lo contario, por la flexibilidad. Su programa de viajeros fre-
cuentes Topbonus incorporó una ventaja denominada “Mi Trayecto” para miem-
www.managementsociety.net
bros Silver y Gold, a fin de incrementar la cuota de cliente en el segmento de

viajeros de negocios.
“Mi trayecto” permite a los mejores clientes de Air Berlín seleccionar su ruta
favorita en Europa, o bien aquella que más frecuenta, y acumular el doble de
millas cada vez que vuelen en dicha ruta. De esta forma el usuario personaliza
el esquema y se siente más recompensado.
Bien pensado es similar a lo que hacen las operadoras móviles con las ofertas
de “números favoritos”. Sin embargo hay algo que añade aún más valor en el
caso de Air Berlín: al seleccionar una ruta favorita, o modificarla, el cliente está
proporcionando información muy valiosa a la marca, permitiendo a ésta adap-
tar sus mensajes y estrategias a la medida de cada cliente.
Gracias a esta nueva ventaja, la revista Airline Business y la sociedad de ges-

tión Global Flight especializada en programas para viajeros frecuentes, galardo-
naron a Air Berlín con el Premio a la Innovación en Fidelización en los “Loyalty
Awards 2010″ celebrados en Kuala Lumpur, en Malasia.
El que la sigue la consigue
J.D. Power and Associates elaboró un ranking basado en la satisfacción de via-

jeros frecuentes respecto a diferentes aspectos de los viajes en avión, conclu-
yendo que los elementos que menos les satisfacían eran las tarjetas de fideli-
zación y la comida del avión.
Lo cierto es que la mayor parte de los programas de fidelización fracasan,

porque se convierten en esquemas de descuento que no ofrecen ningún valor
añadido a la marca.
Sin embargo, algunas empresas han dado en el clavo centrando sus programas
en añadir valor en lugar de en reducir el precio:
Avis en EEUU, a través de Avis Preferred Service sabe que sus clientes odian
perder el tiempo, así que una vez registran sus datos, nunca más se los vuelven
a pedir. Cuando uno de sus clientes llega, no espera colas ni rellena contratos,
es más, tiene su vehículo preparado con las llaves puestas en el mejor lugar
del parking. Emerald Club Aisle (Nacional Car Rental) ha ido más lejos, ya que
brinda a sus clientes la posibilidad de alquilar un Porsche, un Rolls Royce, un
Ferrari y otras marcas que sus clientes no podrían permitirse tener (o sus mu-
jeres no se lo permitirían).
Kawasaki organiza “track days” para que los miembros del club mejoren sus
habilidades de conducción; también dispone de zonas privadas para socios en

los numerosos eventos de motociclismo en los que está presente.
Incluso una tarjeta de crédito ha de añadir emoción: las REDcards de Target

Corporation por ejemplo, en lugar de devolverte el 1% de tus compras a fin
de año como hacen todos, dona ese dinero a una escuela local de tu elección,
volcando el protagonismo en el cliente.
Banca telefónica, la importancia de la vocación de servicio
La banca telefónica tiene una gran oportunidad de contribuir a la fidelización de

sus clientes. Al menos eso es lo que dice Ron Kaufman, un speaker americano
especializado en servicio al cliente. Para ilustrar la importancia de lo que llama
“service mindset” (vocación de servicio), cuenta la historia de un pasajero que
sufre un retraso de 4 horas en su vuelo y se queda atrapado en un aeropuerto
a las 2:30 de la madrugada. En lugar de llamar a su mujer de madrugada y
despertarla, decide llamar al teléfono de atención al cliente de Citibank para
pedirles que avisen a su mujer del retraso, precisando que la llamen a las 8 de
la mañana, ya que a esa hora estará en pleno vuelo.
Bueno, la historia está mejor contada, pero en esencia transmite un hecho

incuestionable: la vocación de servicio va mucho más allá del producto que
vendes y tiene mayor capacidad que éste de fortalecer las relaciones con el
cliente. Y como dice Ron Kaufman, el producto se puede copiar, la vocación de
servicio no. Aquella operadora no había sido formada para colocar productos
financieros, ni para ofrecer un servicio de aviso telefónico a familiares. Había
sido formada para ayudar al cliente en todo lo que estuviera en su mano. En
CRM solemos llamar a este tipo de situaciones “momentos de la verdad”, es de-
cir, ocasiones en las que el cliente entra en contacto con nuestra organización
y, como resultado, refuerza o debilita sus actitudes hacia nuestra marca.
Hoy en día la diferencia entre un banco u otro puede estar precisamente en

cómo se manejan esos momentos de la verdad.
Aquellos bancos con verdadera vocación de servicio los utilizarán para fidelizar
a sus clientes. En cambio, aquellos que se enfocan en el producto probable-
mente obtengan el efecto contrario. Por desgracia abundan más éstos últimos.
El Corte Inglés. Como rejuvenecer la marca a través de un pro-

grama de fidelización.
Cuando una marca quiere rejuvenecerse, suele emplearse a fondo en publici-

dad general (off y on) para transmitir valores y tendencias que atraigan a los

más jóvenes. Sin embargo, es difícil conseguirlo sin caer en estereotipos y a

menudo todo queda en un patético intento de parecer una marca “cool”. Los
programas de fidelización pueden ayudar. Es el ejemplo Doblecero de El Corte
Inglés, un programa creado para atraer y vincular al target joven de entre 18 y
30 años que la no tienen como cadena de tiendas de referencia.
Doblecero comenzó siendo una revista, después dio lugar a un website y más
tarde se convirtió en una comunidad 2.0 con más de un millón de usuarios re-
gistrados. El último paso ha sido la puesta en marcha de la Tarjeta Doblecero.
Desde mi punto de vista, Doblecero cumple con los 6 requisitos básicos para el
éxito en fidelización:
• Credibillidad: que una marca se perciba como juvenil requiere a menudo

la participación de empresas que ya están posicionadas en ese target. Do-
blecero cuenta con más de 200 marcas adheridas, entre las que destacan
Levi’s, Pepe Jeans, Naf-Naf, Desigual, Converse, Adidas, Puma, Play Station,
Samsung, Nokia o Sony.
• Reconocimiento: los socios del programa obtienen descargas gratuitas de

música, descuentos en centros asociados y acceso a concursos. La tarjeta
es un “monedero” donde el socio va acumulando un porcentaje sobre el
valor de sus compras (1-3%) en forma de puntos que luego puede canjear
por dinero. Existen además acuerdos con cines, gimnasios, parques de ocio,
viajes, restauración, donde el socio puede obtener ventajas y descuentos
adicionales.
• Relevancia: a través de la página www.doblecero.com el programa ofrece

contenidos especialmente interesantes para los jóvenes: música, moda, vi-
deojuegos, etc. existiendo además promociones, concursos, castings, etc.
que otorgan dinamismo a los contenidos.
• Interacción con la marca: Doblecero centraliza su comunicación en el

mundo on line, estableciendo el contacto con sus usuarios a través de In-
ternet y el móvil, además de estar presente en redes sociales (Facebook,
Tuenti, etc.).
• Interacción con otros usuarios: la web de Doblecero cuenta con espacios

de comunicación donde el usuario interactúa con otros usuarios a través de
un chat, un servicio de búsqueda de amigos, una herramienta para compar-
tir fotos y videos (normalmente blogs, foros de discusión, emails y SMS) y
dotarles de un contenido relevante.
• Personalización: gracias la tarjeta Doblecero, El Corte Inglés conoce en

detalle todo el proceso de compra de un cliente y cuáles son las promocio-

nes más interesantes para los mismos, lo que le permite segmentar y per-
sonalizar las comunicaciones directas a los socios.
REFERENCIA:
MANAGEMENTSociety. (Marzo de 2012). Casos exitosos de programas de

fidelización de clientes. Recuperado el 17 de Mayo de 2016, de http://
managementsociety.net/marketing/97-casos-exitosos-de-programas-de-
fidelizacion-de-clientes.html

Estructura y entorno del CRM
ENTORNO
& ESTRUCTURA
CRM
DEL
SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje

1
ESTRUCTURA Y ENTORNO
DEL CRM
Mapa............................................................................................................ 3
Introducción................................................................................................. 4
1. ENTORNO Y ESTRUCTURA DEL CRM.................................................. 5
1.1. Enfoque de la Empresa............................................................... 5
1.2. Enfoque del cliente...................................................................... 10
1.2.1. Tipología de Clientes según el CRM.............................. 11
1.2.2. Ciclo de Vida del Cliente................................................. 13
1.3. Enfoque de la relación................................................................. 15
1.3.1. Beneficios....................................................................... 15
1.3.2. Ventajas Competitivas.................................................... 16
1.3.3. Errores en su implementación........................................ 17
Glosario........................................................................................................ 18
Bibliografía.................................................................................................. 19
Control de documento.................................................................................. 20
Creative Commons ...................................................................................... 20

2
MAPA
Enfoque de la Enfoque del

Empresa Cliente
Cadena de valor Tipos de clientes Ciclo de vida
del cliente
Agentes
Beneficiarios
Competidores y asociados
Empleado
Gerente
Prospecto
Proveedor
Enfoque de la
Relación
Beneficios Ventajas
competitivas
Errores en su implementación

3
INTRODUCCIÓN
Las empresas de hoy buscan a los clientes con el

objetivo de conocer sus necesidades y
requerimientos, establecer una relación y ofrecerle
los productos (Bienes o Servicios) que satisfagan
esas necesidades. A raíz de este análisis la
estructura de un CRM se complementa desde tres
enfoques: partiendo de lo que quiere la empresa con
sus productos, seguido de las necesidades y
requerimientos del cliente y, posteriormente, con la
interacción y relación que se pueda desarrollar en la
negociación.
Estos tres aspectos hacen de un entorno de
negociación propicio para establecer una relación
duradera, con propuestas de valor atractivas y
mejoradas para el éxito en la implementación de la
estrategia del CRM.
Es importante conocer el entorno en el que se

desarrolla esta estrategia desde los enfoques antes
definidos, debido a los cambios que este puede
generar en las propuestas de valor, sus beneficios e
incidencia en la gestión comercial de las
organizaciones.
Una estructura de CRM sólida, hará crecer a la

empresa direccionada hacia un fin común, captar y
mantener a mi cliente.

4
1. ENTORNO Y ESTRUCTURA DEL CRM
Enfoque de la
Empresa
Existe un mundo cambiante y con él, el conocimiento evoluciona a una gran veloci-
dad; no es tan sólo pensar en posicionar el producto en el mercado, ni mucho
menos la demanda que este podría tener, son también las relaciones interperson-
ales, las nuevas tecnologías y las nuevas ciencias sociales.
La empresa de hoy ha pasado de ofrecer sus productos en el mercado, con grupos
de consumidores pasivos que esperaban un nivel básico de satisfacción, con el
afán de producir más y consecuentemente vender más, y con propuestas de
productos con mayor valor agregado y mejor calidad, a la interrelación y dinámica
que la gestión comercial basado el marketing relacional evolucionando los
procesos hasta involucrar los sistemas.
Es ahí donde el CRM funciona como una estrategia que en un futuro muy cercano
podrá ser sinónimo de ventaja competitiva y protección de la organización; en un
planteamiento práctico, las funciones y el conocimiento del marketing se sobrepo-
nen a múltiples acciones y cobran importancia como herramienta del CRM para la
toma de decisiones en una Organización.
Para conocer a fondo el entorno y la estructura del CRM, es necesario entrar a
detallar los enfoques que se dan en su funcionalidad:
1.1. Desde el Enfoque de Empresa:
Todo el proceso mediante el cual se investiga, se desarrolla, se transforma y se

comercializa un producto (Bien o Servicio) en una empresa se denomina Cadena de
Valor, representada en la gráfica.

5
El CRM es necesario en las organizaciones porque nos permite reorganizar su

cadena de valor, así:
En primera instancia se observa en la gráfica “Cadena de Valor del CRM en la Em-

presa” como se establecía el proceso de Investigación, innovación y desarrollo
tecnológico para dar inicio a la cadena de gestión de la producción, a través de la
cual se fabricaban los productos (Bienes y Servicios) que, posteriormente, pasa-
ban a la gestión comercial y eran entregados mediante los canales de distribución a
los clientes finales. Aquí se observa que:
• Se hacían los productos para un segmento del mercado con características simi-
lares mas no iguales, en cuanto a necesidades básicas, y este mercado a su vez,
se acomodaba a la especificidad de la oferta del mismo.
• Las relaciones con el cliente (B2C) partían de la gestión de entradas en la produc-
ción hasta culminar con la entrega y seguimiento del cliente, pero no se hacían
esfuerzos para brindar mejoras en su satisfacción (como se aprecia el eslabón del
servicio demarcado y sin continuidad en el cliente), y mucho menos incrementar las
opciones de consumo y sobrepasar sus expectativas con el fin de fidelizarlos.
• La estructura de la cadena muestra que las organizaciones trabajaban bajo nego-
ciaciones como cierre terminal de cada proceso de venta, y no se hacían esfuerzos
para hacer ciclos de negociación y no cierres de venta.

6
Flujo del negocio en la organización
Gestión de las relaciones con el cliente CRM - B2C
E-Procurament - B2C - Relación con proveedores

Infraestructuras - Software - ERP - BI
Desarrollo Tecnológico - Know How
I&D Administración del talento humano
es
En stión
dor
ting
de ística
ma sfor
das
ios
ida
es
es
n
vee
ció
rke
rvic
ent
ent
n
tra
sal
Ge
Log
Tra
Pro
Ma
Cli
Cli
Se
Gestión Producción Gestión Comercial - Ventas
Gráfica: Reorganización de la Cadena de Valor del CRM en la Empresa
Cuando se reorganiza ese eslabón final de la cadena, tomándolo también como

parte de inicio de la misma, se hace una identificación previa de los requerimientos
y necesidades de cada cliente, lo que permite que:
• En todo el proceso se optimicen recursos y se prioricen acciones para un tipo

definido de cliente, respecto a sus gustos y preferencias.
• La Empresa se concentre más en el cliente y no sólo en el producto.
• Se haga seguimiento desde I&D a todos los cambios que en el cliente se puedan
presentar.
• Los servicios aporten soluciones a las inquietudes brindándole acompañamiento y
seguridad antes (Preventa), durante (Venta) y después de la negociación
(Posventa).
• El proceso de la gestión de las relaciones con el cliente se vuelve transversal a
todos en la organización.
• Hay retroalimentación de la satisfacción y expectativas del cliente en cada negoci-
ación.
Para una empresa la estrategia CRM aporta muchas opciones de mejora, entre las
que sobresalen:
- El aumento de la lealtad y fidelidad de los clientes hacia el proyecto presentado por

la empresa, supone distintos beneficios a distintos niveles:

7
Acepta de manera más inmediata las nuevas

propuestas de la empresa.
Acepta de manera más completa y global la totali-

dad de la oferta de productos que se realice.
Aceptará de manera más fácilmente la propuesta

de precio que se realice ya que incorporará al con-
cepto del producto la percepción de relación que
Un Cliente se pretende.
más fiel
Presentará un ciclo de vida más largo y, por tanto,
unas expectativas de negocio a más largo plazo.
Esto trae como consecuencia, en términos financieros, un cliente más barato de

adquisición, puesto que el coste se repartirá en más años de vida. No tendría senti-
do invertir ciertos recursos en un cliente cuyo ciclo de vida es corto, mientras que
para un cliente con ciclo de vida largo y con facturaciones recurrentes, potencial-
izarían una rentabilidad creciente.
- Para la empresa es notable como la estructura del CRM aporta a la reducción de

deserciones o “Churn” y a la previsión de las posibles causas que puedan
presentarse. Esta estrategia aporta esta información en términos reales e inmedia-
tos y su conocimiento permitirá la actuación en la reducción de estas causas.
Muchas de estas causas son atribuibles al entorno externo, pero no se detienen a
pensar que posiblemente el problema radica en la propia organización, en sus hábi-
tos, conocimientos, motivaciones, propuestas, etc. Por esto es indispensable
conocerlas actuar lo más rápidamente posible para asegurar las fortalezas y su con-
tinuidad en el mercado.
- Para la empresa, el CRM aporta menor coste por cliente nuevo, conociendo cual
es la inversión asumida para la conquista de un cliente. Este puede verse reducido
mediante dos acciones:
La primera cuando, a igualdad de esfuerzo, mejores resultados. Esto quiere decir,

que con igual estructura de costes y recursos, obtendremos mejores resultados,
especialmente con una gestión comercial más productiva;
La segunda, con menores esfuerzos, iguales resultados. Esto quiere decir, reducir
los costes sin reducir los ingresos.

8
En definitiva, es hacer más productivo los recursos implicados en la generación de

valor de la empresa.
- Para la empresa, el CRM conlleva a tener negociaciones con venta cruzada y

aumentada (Cross Selling y Up Selling), permitiendo conocer las necesidades,
hábitos, y atributos que le dan valor en el proceso de compra de nuestros clientes,
facilitando la presentación de ofertas que, complementan la primera negociación o
en su defecto aumentan una mejor oferta de valor posible.
- Para la empresa, el CRM ayuda a tener Mayor productividad y eficiencia comer-

cial, por la forma como se miden los resultados de la gestión comercial, cuantitati-
vamente, es vital que se incorporen parámetros de calidad en las acciones que se
desarrollan. En este momento la relación con un cliente no será sólo por los
ingresos que aporta a la empresa, sino que también se valorará su rentabilidad,
cuota de participación y por su nivel de integración al proyecto de empresa.
Por último, para la empresa tener un CRM, ayudaría a conocer mejor el entorno en
el que interactúa, sus competidores, sus potenciales consumidores, en fin un sin
número de opciones que aportan información para la gestión del trato con el cliente
y con perspectivas de futuro menos inciertas.

9
Enfoque del
Cliente
1.2. Desde el Enfoque del Cliente
- Para un cliente, ser tratado con una estrategia CRM, debería percibir el conoci-
miento que se tiene de él. Sus necesidades, inquietudes, preferencias apreciadas y
consecuentemente atendidas.
- Para un cliente, ser tratado con una estrategia CRM, posibilita la determinación
de sus necesidades de manera oportuna (en el tiempo), dimensionada (según el
tipo de consumo y volumen), personalizada (one to one) y caracterizada (asociado
a características solicitadas por el cliente).
- Para un cliente ser tratado con una estrategia CRM, aumenta su satisfacción,
porque supone aumento de la calidad en cada uno de “los momentos de la verdad”,
apreciando el conocimiento que tiene la empresa por el cliente y su gestión para
mejorar esta relación.
- Para un cliente ser tratado con una estrategia de CRM, supone un trato personal-
izado, ya que incorpora indicadores como nombre de los contactos, funciones y
perfil psicológico que dará valor agregado a la relación y por tanto al vínculo profe-
sional.
- Para un cliente ser tratado con una estrategia CRM, define ser único en la base de
datos, por cuanto integra información de manera estructurada y productiva en ben-
eficio de sus propios intereses.
- Para un cliente ser tratado con una estrategia CRM, mejora su percepción en los
servicios, porque permite hacerlo tangible mediante acciones que ayudan a aumen-
tar el valor de interacción que le da seguridad y reafirme la confianza que ha deposi-
tado en la empresa.

10
1.2.1. Tipos de Clientes

El CRM maneja los siguientes tipos de clientes.
Tipos de
Clientes
Empleado
Es considerado cliente interno, algo similar a un agente.
Tienen facilidades de compra de productos de la empresa con descuento

preferencial.
Las empresas se interesan en rastrear la rentabilidad que les proporcionan estos

empleados.
Son fuente de información para campañas, desarrollo de productos, ventas y

mercadeo.
Hay interés en rastrear las relaciones de los empleados con el cliente externo por
su habilidad de involucrarse con el cliente externo.
Agenda
No compran productos y servicios.
Controlan las relaciones de las organizaciones y los consumidores.
Las empresas deben convencerlos del valor de su producto para hacer negocios
con ellas.
Los "agentes cautivos" venden sólo un producto o grupo de productos exclusivos

de una empresa.

11
Garante
Es un individuo u rganización que somete u otorga garantía para el reembolso de
un crédito.
Las empresas lo utilizan para mitigar el riesgo financiero.
Aunque posean o no productos de la empresa, son considerados buenos

prospectos para la misma.
Beneficiario
El que adquiere una utilidad, beneficio o ventaja, es el que goza de alguna manera
del producto.
Se encuentra en muchas industrias, tales como seguros, banca e inversión, entre

otros.
Posee potencial verdaderamente alto para ser cliente aprovechable para la

empresa.
Toda empresa trata de llevar hasta el máximo el valor de estas relaciones.
Prospecto
Surge cuando una empresa rastrea y usa los nombres que obtuvo o compró de
listas o de su propia información cruzada.
Algunas tácticas para agilizar su inclusión en este apelativo, son el envío masivo
de información por diversos medios.
Competidor asociado
Las empresas de hoy basan su interés en la competencia para hacerlas su aliado
en el mercado.
Bajo ciertas condiciones un competidor puede llegar a convertirse en un cliente o

en un "aliado de negocios".

12
Proveedor
Cobra importania a medida que la tecnología en las empresas proporcionan
acceso a la información.
Su satisfacción se centra en la optimización de recursos en la cadena de

suministros.
1.2.2. Ciclo de vida del cliente
Ciclo de vida del

Cliente
Como se mencionó anteriormente, es muchísimo más barato retener a un cliente

existente que intentar captar nuevos clientes. En períodos de recesión económica,
esto se convierte en una necesidad de supervivencia y no, simplemente, en una
proposición de valor. Por tanto, se podría considerar que ésta es la meta de
muchas empresas para luego determinar el valor que el cliente tiene para la
empresa. El ciclo de vida del cliente es el proceso que describe la relación que ha
tenido el cliente con la empresa a lo largo del tiempo.
El propósito del Ciclo de Vida del Cliente (CVC) consiste en definir las fases por las
que un cliente atraviesa cuando evalúa, compra y usa los productos que ofrece una
empresa. Su propósito es, también, definir el proceso de negocio apropiado que
utiliza una empresa para mover a sus clientes a través del CVC. Los gerentes del
negocio requieren una comprensión detallada de cada fase del CVC para poder
organizar, identificar y manejar las interacciones con el cliente. Una mejor
comprensión de esta posición del CVC puede, por ejemplo, realizar una interacción
más apropiada con el cliente de forma que se preserven las posibles ventas y en
consecuencia se forjen las bases para consolidar una relación con el cliente.

13
En el ciclo se presentan las siguientes fases:
- Interés y Enganche:
Esta etapa incluyen los esfuerzos de la organización para garantizar la atención de
un prospecto, a éste se le proporciona información de la empresa y sus productos,
y luego se lo compromete en un diálogo diseñado para moverlo dentro de las fases
del CVC.
- Adquisición:
El simple hecho de que los prospectos estén informados acerca de la organización
no garantiza que comprarán los productos. Se debe trabajar para educar a los
prospectos sobre la compañía, y se debe mantener la atención de los prospectos
para alimentar el interés en los productos e influenciar positivamente en su decisión
de compra.
- Retención y Expansión:
Después de que un prospecto compra sus productos o servicios y se convierte en
un cliente real, el verdadero trabajo apenas empieza. Muchas de las estrategias del
negocio se diseñan para aumentar la satisfacción del cliente y se busca conducir al
cliente en esta fase del CVC para ganar la lealtad del cliente. Aquí están inherentes
el mantenimiento y el refuerzo.

14
1.3. Desde el Enfoque de la Relación
Adoptar una estrategia CRM supone un reto en las empresas y esto no significa que
cualquiera de ellas no esté preparada para asumir estos retos, sino que existen
muchas variables a tener en cuenta en la implementación exitosa de esta estrategia.
Esta relación nos conlleva a definir algunos beneficios y errores que se presentan en
su implementación, así:
1.3.1. Beneficios de implementar un CRM
Beneficios
Dentro de los beneficios a considerar en esta estrategia se relacionan los siguientes:

- Mejora las relaciones basadas en un mayor conocimiento del cliente.
- Mejora la eficiencia de los procesos de relación con los clientes de la empresa,
tanto los ya existentes como los potenciales.
- Se incrementa el conocimiento disponible en la empresa sobre los clientes y sus
diferenciaciones
- La detección de nuevas oportunidades de marketing y venta derivadas del
conocimiento adquirido sobre cada cliente (marketing one-to-one).
- La mejor adecuación de las ofertas y servicios a las necesidades o deseos del
cliente.
- La reducción de los costes asociados a las campañas de venta y marketing.
- Aporta a la retención de los clientes.
- Disminuye los costos en la adquisición de nuevos clientes.
- Permite anticiparse a las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
- Mejora las relaciones con los clientes actuales.
- Aumenta la lealtad de los clientes actuales.
- Ayuda aumentar de las ventas.
- Permite tener una visión del negocio 360º.
- Ayuda a organizar la información del cliente.
- Reduce los costos de adquisición de clientes.
- Aumenta la satisfacción del cliente.

15
- Aumenta la tasa de retención de clientes.

- Impulsa nuevas líneas de negocio.
- Incrementa los ingresos a un bajo costo.
- Establece una vista única de los datos del cliente.
- Cuenta con información disponible en tiempo real, inmediatamente.
- Mejora los conocimientos de entendimiento de los clientes.
- Reducción de pérdidas de clientes potenciales.
- Estandariza, un esfuerzo de mejor practica de negocio.
1.3.2. Ventajas Competitivas
Ventajas
Competitivas
Consiste en tratar de ver, en primera instancia, como desean situar una estrategia
CRM en la cadena de valor de la empresa como punto fuerte o como una ventaja
competitiva. La diferencia entre las dos puede ser la diferencia de decisión de un
cliente entre la propuesta de la empresa y la de su competidor.
Una ventaja competitiva debe ser valorada por el cliente y CRM aplicado con toda
su extensión y amplitud lo puede ser porque el cliente lo estará viendo, percibiendo,
en definitiva, disfrutando.
Como segundo aspecto, en este momento la empresa que avance rápidamente en

la implantación de una estrategia CRM estará invirtiendo en ventaja competitiva y
que será difícilmente imitable por la competencia.
Y otro aspecto es que la ventaja competitiva esté basada en procesos y
evidentemente el CRM tiene tecnología, procedimientos y los motivadores que
potenciarán las actividades básicas de la cadena de valor.
La inversión en CRM traerá beneficios económicos a corto o mediano plazo, pero
lo que sí es seguro es el lugar privilegiado que ascenderá respecto a la
competencia.

16
1.3.3. Errores en la Implementación del CRM
Errores de la
Implementación
A continuación se mencionan algunos aspectos que pueden llevar al fracaso la

estrategia de CRM:
- Establecer una estrategia CRM en una empresa donde la cultura de valor está
centrada en el producto.
- No tener pasión por el cliente.
- Tener temor al cambio
- Cambiar los hábitos y procedimientos consolidados en la empresa (romper
paradigmas).
- No mantener actualizado, conectado e informado los equipos de trabajo en la
empresa.
- La planificación ineficiente o insuficiente.
- Problemas en los presupuestos.
- Políticas de compensaciones no certeras y no concertadas.
- Estructuras de las organizaciones inmovilistas o reactivas al cambio.
- Falta de integración con sistemas actuales.
- Falta de habilidades respecto a la relación con el cliente.
- Falta de datos e información oportuna.
- Problemas técnicos con el software

17
GLOSARIO
B2C: Business to Consumer. Se refiere a la estrategia que desarrollan las empresas

comerciales para llegar directamente al cliente o consumidor final.
E-Procurament: Expresión anglosajona que significa procuración electrónica, algu-

nas veces también conocida como Directorio de Proveedores) es la compra y venta
de suministros, trabajo y servicios negocio-a-negocio (business-to-business B2B),
negocio-a-consumidor (business-to-consumer B2C) o negocio-a-gobierno (Busi-
ness-to-government B2G), a través de Internet.
BI: Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información,

y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de
toma de decisiones en los negocios.
Know How: Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son impre-

scindibles para llevar a cabo un proceso comercial y que no están protegidos por
una patente.
I+D: Símbolo de Investigación y Desarrollo, que se aplica a los departamentos de

investigación públicos o privados encaminados al desarrollo de nuevos productos o
la mejora de los existentes por medio de la investigación científica.
Churn: Rate o tasa de cancelación es el porcentaje de clientes o suscriptores que

dejan de utilizar los servicios que ofrece una empresa durante un período de tiempo
determinado. Aunque es un término asociado al email marketing, también se utiliza
en otros sectores haciendo alusión a la pérdida de clientes.
Paradigma: Aceptaciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas gen-

eralmente durante nuestra primera etapa de vida y que se aceptan como verdad-
eras o falsas sin ponerlas a prueba en un nuevo análisis.

18
BIBLIOGRAFÍA
Greenber, Paul., (2003). ¿Qué es realmente CRM?. McGraw-Hill/Interamericana de

España, SAU, CRM Gestión de las relaciones con los clientes. España.
McGraw-Hill.
Vidal, Ignasi, (2004). Beneficios de una estrategia CRM, CRM como ventaja com-
petitiva e Implantación de una estrategia CRM. – Como conquistar el mercado con
una estrategia CRM. España. FC Editorial
Managemet society, (2012). Casos Exitosos de Programas de Fidelización de

Clientes. Recuperado de: http://managementsociety.net/marketing/97-casos-exito-
sos-de-programas-de-fidelizacion-de-clientes.html

19
CONTROL DE DOCUMENTO

20
El Marketing Relacional:
Una conceptualización necesaria
EL MARKETING RELACIONAL: UNA

CONCEPTUALIZACIÓN NECESARIA1
Por: Ernesto Manuel Conde Pérez 2
El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener

las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos
ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para
establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesi-
dades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo
del tiempo. En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptan-
do y refiriendo el término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente
necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las
herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management - CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar
las estrategias del Marketing Relacional.
El cliente es cada vez más exigente y vivimos en un mercado más que compe-
titivo. Sólo las empresas que aporten verdadero valor a sus clientes en base a
sólidas y rentables relaciones en el tiempo, sobrevivirán.
Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una rela-
ción a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad
y crecimiento sostenido. El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la
capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el Marketing
Relacional está basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para
incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reco-
nocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas para así, asegurarse
un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad.
Hoy en día no es como antes en que nos manejábamos con el famoso barril sin
fondo que lo único que nos importaba era que la gente entrara y no sabíamos
que por otro lado se nos iba.
El marketing orientado a la participación por cliente requiere el empleo de in-

formación amplia e individualizada, información que se origina en el curso del
tiempo gracias a los diálogos con clientes específicos.
1 Recuperado de:
http://www.degerencia.com/articulo/el_marketing_relacional_una_conceptualizacion_necesaria
2 Datos del autor: http://www.degerencia.com/conde

Ernesto Manuel Conde Pérez SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
Los diálogos suministran una información que es más íntima y más potente
que lo que podría ser cualquier registro de transacciones. Uno puede sentir la
tentación de pensar que la información que extrae de un dialogo utilizando los
medios 1 a 1 (one to one) no es muy detallada. Sin embargo cada dialogo con
un cliente es una oportunidad de estructurar el alcance de nuestra relación con
ese cliente, teniendo en cuenta que todos los ítems de conocimientos extraídos
de un dialogo pueden usarse para garantizar una relación más firme, más pro-
ductiva y duradera.
Internet como herramienta para el marketing relacional

Desde la década de los 90 del pasado siglo, los conceptos de marketing tradi-
cional fueron sustituidos por los del marketing relacional definido como la “es-
trategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades
y los deseos presentes y previsibles de los clientes”, pasando del enfoque de
producto al enfoque de cliente.
El enfoque del marketing que se centra en una definición clara del mercado, la
orientación al cliente, la integración y coordinación de funciones y la rentabili-
dad, en la era de Internet se orienta a utilizar al máximo las potencialidades de
esta tecnología para llevar a cabo un marketing relacional eficaz y más eficien-
te, empleando para ello herramientas de gestión de relaciones con los clientes,
llamadas CRM (Customer Relationship Management).
A través de Internet se obtiene información relevante sobre los principales

mercados, se comercializa eficientemente el producto y nos permite una retro-
alimentación constante del cliente en el tiempo requerido.
Las empresas se enfrentan hoy a un gran reto consistente en incorporar las

nuevas tecnologías de la información en el desarrollo de nuevos modelos de
gestión y comercialización que fortalezcan la competitividad de las empresas.
El desarrollo tecnológico, permite el manejo de grandes bases de datos inte-
ractivas tanto de clientes actuales como potenciales y facilita cada vez más la
aplicación del marketing de relaciones a mercados de consumo.
Tecnología y servicio son en la actualidad y en el marco de la globalización de

la economía mundial dos de los sectores de mayor crecimiento. Esta tendencia
generará una gran oportunidad para el desarrollo de las empresas y una cre-
ciente demanda para los profesionales que cuenten con capacidades en ambos
campos del conocimiento.
Los servicios de alta calidad serán uno de los factores clave para alcanzar el
éxito en el ámbito del e-business, un aspecto estrechamente vinculado a la
SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje Ernesto Manuel Conde Pérez

capacidad de comunicar la información básica a cada uno de los clientes de

forma individualizada. Las empresas han de aportar soluciones de marketing
one-to-one con el fin de mejorar la forma de interactuar con ellos. Del mismo
modo, deberán tener en cuenta Internet en su estrategia global de negocio
para adaptarse a la evolución del mercado y mejorar los procedimientos, con el
fin de conseguir la optimización de su gestión operativa.
El profesional de los negocios ha de incrementar, cada vez más, su capacidad

para influir en el desarrollo tecnológico de la empresa, con un enfoque más
adecuado y directo a la realidad del sector y a las tendencias evolutivas de la
sociedad en general. La adaptación constante a las nuevas tecnologías favorece
la obtención de nuevos valores, que resultan imprescindibles para afrontar
aspectos como el creciente grado de exigencia de los mercados y el proceso de

globalización económica.
Marketing Relacional: ¿Cómo y cuándo utilizarlo?

Los principios de la venta personal tradicional están orientados hacia transac-
ciones, es decir, su propósito es ayudar a vendedores a cerrar una venta con
un cliente. Ahora bien, ¿en qué se deben invertir preferentemente los esfuerzos
de marketing, en atraer clientes nuevos consiguiendo cerrar transacciones in-
dividuales o en conservar los clientes de toda la vida practicando el marketing
de relaciones?
Hasta la entrada en la crisis, muchos empresarios pensaban que no importaba

perder un cliente porque no le resultaría difícil a la empresa sustituirlo por dos
nuevos. La realidad actual muestra que resulta muy costoso conseguir nuevos
clientes y todavía más quitárselos a la competencia. Esta afirmación resulta es-
pecialmente válida para países de economía desarrollada. En los países en vías
de desarrollo puede resultar más fácil la conquista de nuevos clientes ya que,
a medida que la economía de dichos países se desarrolla, crece la renta per
cápita y, consiguientemente, las posibilidades de demanda de los individuos.
Clientes
Conseguir un cliente leal a una empresa a través de la práctica del marketing de
relaciones puede ofrecer varias ventajas a la sociedad. Destacan las siguientes
como las más importantes:
• El cliente leal tenderá a comprar el producto exclusivamente en nuestra

empresa. Los clientes no son absolutamente leales a una marca o a un co-
mercio; su lealtad aumentará en la medida en que se mejora su fidelización

a través del marketing de relaciones.
• El cliente fiel será más accesible a la adquisición de nuevos productos desa-

rrollados por nuestra empresa, podrá practicarse con él lo que se llama ven-
ta cruzada de otros productos. Así no resultará tan difícil introducir nuevos
productos o mejoras desarrolladas en los servicios de la empresa.
• Un cliente fiel y, por lo tanto, satisfecho, es la mejor fuente de comunicación

para la empresa: mucho más creíble y barata que la publicidad en medios
masivos.
• Atender a un cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa, por-

que en la medida en que se conocen mejor sus caprichos cuesta menos
atenderle bien.
• Los clientes fieles son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los pre-
cios elevados, porque también sienten que perciben valores adicionales en
los servicios o en las personas que los prestan.
• Finalmente, pero no menos importante, conviene señalar que los clientes de

toda la vida son la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora
de los servicios ofrecidos.
Ahora bien, el marketing de relaciones no es apropiado para todo tipo de clien-

tes y situaciones. El marketing de transacciones es más apropiado para clientes
que tienen un corto horizonte temporal y que dejan, además, poco margen en
la operación. Por contra, el marketing de relaciones es más apropiado cuando la
empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica avio-
nes, grandes ordenadores...) que aportan mucho margen, o cuando el inter-
cambio es con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte
de largo plazo. Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, más
conveniente será practicar niveles más elevados en la relación, llegando, si se
estima conveniente, a la relación a nivel de socio.
Aunque el marketing de relaciones no es apropiado con todos los clientes es

extremadamente rentable con los clientes con los que la empresa se encuen-
tre altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones
personalizadas de personal competente y amable.
Programa de dirección de relaciones

En los últimos años se ha observado en la práctica del marketing una evolución
en el alcance de su objeto de estudio, manifestándose a través de un concepto
más amplio que debería facilitar las relaciones entre los vendedores y los clien-
Ernesto Manuel Conde Pérez

tes, que se denomina dirección de relaciones y que constituye una habilidad

fundamental que necesitan los vendedores. En estos tiempos se ha convertido
en una exigencia que el vendedor con su destreza pueda crear y dirigir relacio-
nes estables y duraderas con los clientes, mutuamente para las partes y alcan-
zar un elevado volumen de ventas en el futuro.
Resulta apropiado llevar a cabo la dirección de relaciones con los clientes que
más pueden afectar al futuro de la empresa. Para muchas empresas, su mayor
porcentaje está como máximo compuesto por un 20 % de los clientes. La fuerza
de ventas que opera con clientes clave debe hacer un seguimiento de este, co-
nocer sus problemas y estar dispuesta a prestarles servicios de diversos tipos.
La dirección de relaciones públicas jugará, indudablemente, un importante pa-
pel en el futuro, de ahí la importancia de establecer un programa de dirección
de relaciones que guíe las acciones encaminadas a incrementar el nivel de re-
laciones; Según Kotler (1992), algunos pasos para establecer un programa de
dirección de relaciones son los siguientes:
• Identificar los clientes claves que se merecen un trato especial: La

empresa puede elegir cinco o diez grandes clientes y considerarlos candi-
datos para un tratamiento especial. Se pueden añadir clientes adicionales
siempre que muestren un crecimiento excepcional.
• Asignar un director de relaciones capacitado a cada cliente que se

considere clave: El vendedor que generalmente está atendiendo a algún
cliente debe tener características atractivas para el cliente, además debe re-
cibir formación relativa al trato con el mismo o ser reemplazado por alguno
mejor capacitado para mantener esas relaciones.
• Establecer una clara descripción del trabajo de los directores de re-

laciones: Debe describir las relaciones, objetivos, responsabilidades y cri-
terios de evaluación. El director de esas relaciones es responsable ante el
cliente. Es un punto fundamental en la recogida de información sobre el
mismo y movilizador de los servicios que la empresa le presta. Cada director
de relaciones deberá atender a uno o unos pocos vendedores a la hora de
dirigirlos.
• Nombrar un director general que supervise a los directores de rela-

ciones: Esta persona desarrollará un trabajo de descripciones, evaluación
de criterios y aportación de recursos para incrementar la efectividad de las
relaciones.
Cada director de relaciones debe desarrollar planes a largo plazo de relaciones

con los clientes y otros de carácter anual: el plan de relación anual debe fijar
objetivos, estrategias, actuaciones específicas y recursos necesarios.

Cuando un programa de dirección de relaciones ha sido correctamente cum-

plimentado seguramente cambiará muchos aspectos del trato al cliente. La
instalación se orientará más hacia la dirección y hacia la gestión de sus clien-
tes, lo que tributa directamente al mejoramiento del marketing de relaciones,
que consiste en construir la confianza de clientes a largo plazo, a través de
mantener buenas relaciones con ellos, por medio de la promesa y ofrecimiento
del producto de alta calidad y precios razonables a lo largo del tiempo. Estas
relaciones han de alcanzar la satisfacción y la lealtad del cliente y asegurar la
rentabilidad o los beneficios perseguidos por la empresa.
Todo ello se consigue estrechando los lazos económicos, técnicos y sociales

entre los miembros de la cadena de valor y los clientes, de forma tal que per-
mita un incremento de la confianza, del índice de repitencia y en algunos casos
permite pasar de la transacción negociada a la simple rutina.
Ahora bien, ¿en qué se deben invertir preferentemente los esfuerzos de marke-
ting, en atraer clientes nuevos consiguiendo cerrar transacciones individuales o
en conservar los clientes de toda la vida practicando el marketing de relaciones?
Hasta la entrada en la crisis, muchos empresarios pensaban que no importaba

perder un cliente porque no le resultaría difícil a la empresa sustituirlo por dos
nuevos. La realidad actual muestra que resulta muy costoso conseguir nuevos
clientes y todavía más quitárselos a la competencia. Por contra, se dice que es
cinco veces más rentable invertir en fidelizar el cliente de toda la vida que en
atraer nuevos clientes.
La estrategia relacional
Para implantar una estrategia relacional en la empresa es fundamental y pri-
mordial el apoyo al 100% de la dirección así como la efectiva comunicación de
la misma al resto de empleados y esto es válido tanto para una multinacional
como para una pyme. El proceso no es nada fácil pues significa un cambio de
mentalidad y actitud puesto que la empresa decide estar orientada y centrada
en el cliente.
Todo ello lleva consigo la optimización de todos los procesos relacionados por lo
que directamente estamos influyendo en los costes y la eficiencia.
La Estrategia Relacional determina y revela el propósito de la organización en

términos de objetivos relacionales, sus programas de acción y prioridades en
la asignación de recursos con la intención de lograr una ventaja sostenible a
largo plazo.
Debemos identificar, en primer lugar, aquellas áreas de negocios, productos y
SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje Ernesto Manuel Conde Pérez

servicios en las que se aplicarán la estrategia relacional. Una decisión que parte
de la identificación de dicha necesidad y lleva pareja una forma diferente de
hacer negocios para la que nos tenemos que sentir plenamente capacitados y
decididos.
REFERENCIA:
Conde, E. M. (10 de Noviembre de 2004). DeGerencia.com. Recuperado el

18 de Mayo de 2016, de El marketing relacional: Una conceptualización
necesaria: http://www.degerencia.com/articulo/el_marketing_relacional_una_
conceptualizacion_necesaria

Reflexiones sobre marketing relacional, CRM y fidelización
REFLEXIONES SOBRE MARKETING RELACIONAL, CRM Y

FIDELIZACIÓN1
A modo de entrevista, Raúl Abad reflexiona y responde a una serie de

preguntas sobre el Marketing Relacional, el CRM y la Fidelización.
¿Qué es el marketing relacional y cuál es la diferencia, si

existe, con el concepto de CRM?
El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener
las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos
ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para
establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesi-
dades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo
del tiempo. En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptan-
do y refiriendo el término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente
necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las
herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management - CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar
las estrategias del Marketing Relacional.
¿Hasta dónde debe llegar la recogida de información del

cliente?
Todo va a depender de la Estrategia Relacional que desarrollemos. En base a
los objetivos a alcanzar, el nivel de información que requiramos de nuestros
clientes será uno u otro. En todo caso no va a ser tan importante la cantidad
como la calidad y es aquí donde debemos focalizar nuestros esfuerzos a la hora
de captar la información.
¿Cómo se “relaciona” esta información para que el perfil

resultante sea significativo a la hora de enfrentar la
estrategia de marketing?
Aquí entra lo que denominamos ‘Customer Intelligence’ o ‘CRM analítico’. Las
empresas acumulan una gran cantidad de información y ésta requiere de un
análisis riguroso que ayude a la toma decisiones. La información de nuestros
clientes debemos convertirla en conocimiento estratégico de primer orden y

para ello la empresa se apoya en tecnología de análisis como el DataMining que
1 Recuperado de: http://www.buscocrm.com/crm-failures.php

www.raulabad.com SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
consiste en conocer los comportamientos y patrones de consumo de los clientes

y extraer todo el conocimiento relevante oculto en las bases de datos.
¿En qué sentido ha contribuido la globalización de los

mercados en el desarrollo de las políticas de CRM de las
organizaciones?
Las empresas con la globalización por una parte han visto incrementar su mer-
cado y por otra se han encontrado con diferentes culturas. De ‘Think global act
local’ extraemos que a pesar de ser una empresa presente en múltiples países,
debemos adaptarnos a la cultura de cada uno de los mercados a los que nos
dirijamos, estrechando y trabajando nuestras relaciones con cada cliente que
la empresa considere importante teniendo en cuenta la estrategia global de la
empresa pero adaptándonos a sus propias peculiaridades, y para ello, el Mar-
keting Relacional nos va a ayudar indiscutiblemente.
¿Han incrementado sus exigencias los clientes o es el

incremento de la competencia lo que hace del marketing
relacional y el seguimiento de los clientes una necesidad?
Ambas van de la mano. El cliente es cada vez más exigente y vivimos en un
más que competitivo mercado. Sólo las empresas que aporten verdadero valor
a sus clientes en base a sólidas y rentables relaciones en el tiempo, sobrevivi-
rán.
Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una rela-
ción a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad
y crecimiento sostenido. El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la
capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el Marketing
Relacional está basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para
incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reco-
nocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas para así, asegurarse
un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad.
¿Cuál es el perfil de la compañía que necesitaría adoptar un

plan de CRM es su estructura? ¿ En qué medida pueden estas
políticas rebajar los costes e incrementar la eficiencia?
Para implantar una estrategia relacional en la empresa es fundamental y pri-
mordial el apoyo al 100% de la dirección así como la efectiva comunicación de
la misma al resto de empleados y esto es válido tanto para una multinacional
como para una pyme. El proceso no es nada fácil pues significa un cambio de
SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje www.raulabad.com

mentalidad y actitud puesto que la empresa decide estar orientada y centrada

en el cliente.
Todo ello lleva consigo la optimización de todos los procesos relacionados por lo
que directamente estamos influyendo en los costes y la eficiencia.
El último estudio de Bearing Pont sobre CRM afirma que “las

empresas pueden identificar parámetros para cuantificar
el valor del CRM, pero, salvo que se definan objetivos
específicos y de ROI, la gestión de expectativas, hitos
intermedios, recursos y, en definitiva, el éxito final, serán
más difíciles de alcanzar”, ¿está de acuerdo?
Por supuesto, antes de hacer nada, debemos definir correctamente lo que lla-
mamos la ‘Estrategia Relacional’ la cual determina y revela el propósito de la
organización en términos de objetivos relacionales, sus programas de acción y
prioridades en la asignación de recursos con la intención de lograr una ventaja
sostenible a largo plazo.
Debemos identificar, en primer lugar, aquellas áreas de negocios, productos y

servicios en las que aplicaremos la estrategia relacional. Una decisión que parte
de la identificación de dicha necesidad y lleva pareja una forma diferente de
hacer negocios para la que nos tenemos que sentir plenamente capacitados y
decididos.
¿Qué papel juega la formación del personal cualificado en

las últimas tendencias del marketing, la publicidad y la
venta? ¿Es imprescindible un reciclaje continuo o esto no
supone un incremento de la productividad directamente
proporcional?
La formación del Capital Humano de la empresa es fundamental para alcanzar
los objetivos relacionales que nos hayamos marcado. Debemos estar plena-
mente convencidos de que la formación constituye el elemento diferenciador
entre empresas del mismo sector siendo necesario desarrollar programas de
reciclaje continuo para no perder la competitividad ganada. Esta formación no
debe reducirse por ejemplo, a explicar el empleo de las distintas utilidades y
funciones del software sino que debe ir más allá, formando a los empleados
para que sepan cómo ejecutar de manera efectiva los procesos de negocio que
una estrategia relacional hace posible.

www.raulabad.com SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
¿Es la tecnología un pilar base en esto de lograr un correcto

seguimiento del cliente?
Para un comercio pequeño no tanto, para una empresa que maneja una base de
clientes de miles de ellos, por supuesto que es fundamental. Pero no debemos
caer en el error de confundir el medio con el fin. La tecnología es el medio que
nos ayuda a alcanzar nuestro objetivo relacional.
¿Cómo se debe implicar al personal de la organización en

esta estrategia o proyecto del márketing? ¿Es necesario que
todas las áreas de la empresa dispongan de información?
Un proyecto de Marketing Relacional es lo suficientemente importante desde
el punto de vista estratégico como para que los directivos lo deban apoyar de
manera activa. El éxito de cualquier iniciativa estratégica depende en buena
medida de que se conozca y asuma en toda la estructura de la empresa y la co-
municación es un primer paso que facilita el conocimiento y compromiso de los
actores del Marketing Relacional. El éxito de la implementación de la estrategia
de Marketing Relacional depende de la medida en que llega a formar parte de
la cultura y los procesos de la organización.
¿Cómo se consigue fidelizar al cliente? Y más importante

aún ¿cómo establecer los proceso de feed-back para saber
a corto plazo si la estrategia está funcionando?
La fidelidad es un objetivo básico del Marketing Relacional y la lograremos
cuando vayamos más allá de la satisfacción del Cliente. Debemos ‘deleitar’ al
cliente, superar con creces sus expectativas y anticiparnos a sus necesidades.
El Cuadro de Mando Relacional es una herramienta que nos va a permitir saber
si la estrategia está funcionando. Se trata de un sistema de información que, a
través del seguimiento de datos clave, permite contemplar el desarrollo de la
estrategia relacional, facilitando la toma de decisiones para alcanzar los objeti-
vos marcados. Con esta herramienta se controla y evalúa el sistema de forma
permanente.
REFERENCIA:
Cook, R. (s.f.). buscoCRM. Recuperado el 16 de Mayo de 2016, de Tres Razones

por las que el CRM Fracasa: http://www.buscocrm.com/crm-failures.php
www.raulabad.com

Archivos Fusionados

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Archivos Fusionados

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Tres razones por las que el CRM fracasa

Entorno y estructura del CRM - Anexo

TRES RAZONES POR LAS QUE EL CRM FRACASA1

Por: Rick Cook

Es importante señalar que la mayoría de estos proyectos no fueron un fracaso

Aunque la tendencia no es esperanzadora, los hechos fundamentales y el análi-

1 Recuperado de: http://www.buscocrm.com/crm-failures.php

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

cliente? ¿Adquirir más conocimiento sobre la gestión en el esfuerzo sobre la

La dirección corporativa tiene que comprometerse de palabra y hecho con el

Lograr que el personal de ventas y otros usuarios lleguen a adoptar el software

En segundo lugar, es necesario escuchar a las partes interesadas y acoplar el

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje Rick Cook

se lo dirán y no van a utilizar el sistema.

3) Aborde el CRM (solamente) como una Solución Tecnológica

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

Cook, R. (s.f.). buscoCRM. Recuperado el 16 de Mayo de 2016, de Tres Razones

La actividad para afianzar los conocimientos sobre Entorno y Estructura del

A continuación se presenta el documento referen-

MANAGEMENTSociety. (Marzo de 2012). Casos

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

CASOS EXITOSOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

Con todo, las empresas gastan fortunas en desarrollar programas de lealtad

Es difícil ver un programa que de verdad “compense” como consumidor. Recien-

1. Harley Davidson, la comunidad de usuarios más fiel del

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje www.managementsociety.net

Todo comenzó en 1903, cuando los veinteañeros Arthur Davidson y William

A partir de entonces la marca comenzó promover las agrupaciones de propieta-

Para muchos, es precisamente la presencia activa de esta comunidad ligada por

“Vendemos un estilo, un sentimiento de vida. Las motos las entrega-

Club Adolfo Domínguez, fidelización racional o emocional

Adolfo Domínguez Experience es un programa basado en una tarjeta de

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

• Servicio asesor de imagen: los titulares pueden solicitar a través de la web

• Servicio de búsqueda de tallas: desde el website los socios pueden solicitar

• Invitación a eventos: los miembros del programa reciben invitaciones a pa-

• Descuentos: los socios tienen un 10% de descuento en prendas de tempora-

• Acceso a promociones especiales: los titulares de la tarjeta reciben regular-

• Arreglos gratuitos: los socios pueden solicitar arreglos básicos gratuitos en

Air Berlín, cómo dotar de flexibilidad a un programa de recom-

Es muy común en fidelización consumir una gran cantidad de recursos en dar

Pero en muchos casos las empresas acaban centrándose en lo que es apropia-

bros Silver y Gold, a fin de incrementar la cuota de cliente en el segmento de

Gracias a esta nueva ventaja, la revista Airline Business y la sociedad de ges-

El que la sigue la consigue

J.D. Power and Associates elaboró un ranking basado en la satisfacción de via-

Lo cierto es que la mayor parte de los programas de fidelización fracasan,

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

los numerosos eventos de motociclismo en los que está presente.

Incluso una tarjeta de crédito ha de añadir emoción: las REDcards de Target

Banca telefónica, la importancia de la vocación de servicio

La banca telefónica tiene una gran oportunidad de contribuir a la fidelización de

Bueno, la historia está mejor contada, pero en esencia transmite un hecho

Hoy en día la diferencia entre un banco u otro puede estar precisamente en

El Corte Inglés. Como rejuvenecer la marca a través de un pro-

Cuando una marca quiere rejuvenecerse, suele emplearse a fondo en publici-

FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje www.managementsociety.net

más jóvenes. Sin embargo, es difícil conseguirlo sin caer en estereotipos y a

• Credibillidad: que una marca se perciba como juvenil requiere a menudo

• Reconocimiento: los socios del programa obtienen descargas gratuitas de