Curso: Gestión

de Centros de
Salud

Módulo 1: Introducción a la
gestión de los Centros de Salud

Tutor: Santiago Vigo

Coordinador: María Isabel
Carbonell
2 Módulo 1: Introducción a la gestión de los Centros de Salud

Módulo 1: Introducción a la gestión de

los Centros de Salud
Parte 4: Control de gestión

Índice de contenido

1. Introducción ...................................................................................................................................3
2. Control tradicional vs. control actual .............................................................................................3
3. El control en el proceso de Dirección Estratégica ...........................................................................4
4. El proceso de control ......................................................................................................................5
5. Establecimiento de Estándares. .....................................................................................................6
6. El control como fase del modelo de mejora continua ....................................................................6
6.1. Las mediciones ........................................................................................................................7

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3 Módulo 1: Introducción a la gestión de los Centros de Salud

1. Introducción

Estamos por comenzar a recorrer el último tramo de este módulo. En la primera semana pudimos
observar que la complejidad del entorno y los constantes y veloces cambios plantean grandes
desafíos a las organizaciones de salud. Luego revisamos cómo el proceso de dirección estratégico
nos conduce al cumplimiento de los propósitos organizacionales, pero todo ello enmarcado en una
idea diferencial, un modelo de negocios que atraiga a las personas a nuestras Instituciones, que las
prefieran frente a otras.

Esta semana, la final, reconoceremos la importancia del control. Trataremos de entenderlo como
una herramienta que nos brinda una retroalimentación para hacer mejor nuestros procesos y que
ese diferencial que tenemos como organización, sea sustentable en el tiempo.

Para comenzar, los invitamos a ver los siguientes videos que nos introducirán en el tema:

El proceso de control: El proceso de control, ejemplo:

Proceso Administrativo Ejemplo de control (Monsters

(Control) - Administración - Inc.)
Educatina (Youtube)

2. Control tradicional vs. control actual

busca deficiencias Consensuado / eficiencia/eficacia

participativo externo + interno
externo
Control Personal
Estático
Control
Dinámico
Proceso
tradicional
Unitario
Actual
Tiempo real

punitivo Reactivo Aprendizaje

Ex post Proactivo
El control, así como todos los conceptos de gestión, han evolucionado con el tiempo, y de esta
manera su significado ha mutado cambiando de forma y de tamaño.

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Henry Fayol (alrededor de 1920) decía que el control debía ser realizado en tiempo oportuno y
seguido de sanciones, de lo contrario no será eficaz. Claramente el enfoque era punitivo y
reactivo, sancionando al "culpable" una vez que se producía un desvío. Hoy en cambio, el control
busca evitar el desvío, anticiparse a su ocurrencia, ser proactivo. Por otra parte es primordial
mover la atención desde la persona (el culpable) al proceso (falla del sistema).

Despersonalizar la falla y analizar el proceso que generó un desvío es fundamental para poder
llevar a cabo el control y generar aprendizaje de él. Solo de esta manera se podrá involucrar a
quienes desarrollan las actividades en las organizaciones, de manera tal de que ellos mismos sean
el primer punto de control directo. Su compromiso puede garantizar el éxito o asegurar el fracaso
de un sistema de control consensuado y participativo.

Finalmente el control debe ser oportuno, en tiempo real, el costo de descubrir un error es mayor
mientras más tarde se descubra. Los sistemas ex post son ineficientes. Pensemos en el proceso de
armado de un componente de computadora, como puede ser una placa madre. Sus componentes
(transistores, capacitores, etc) cuestan centavos, y por lo general ante una falla en ellos no son
reparables. Detectar tempranamente un error se traduce en descartar un componente fallado y la
pérdida es mínima (eficacia y eficiencia); mientras que si esperamos a ejecutar el control al final
de la línea de montaje, cuando ya tenemos la placa madre terminada, para corregir el problema
deberemos reprocesar (si es posible) la placa madre completa lo que conlleva (además del costo
del componente fallado) horas de trabajo para testear la placa y reemplazar el elemento en
cuestión. Ni hablar si la placa no es testeada y es
entregada al cliente; deberemos agregar en este caso
los costos de ejecución de la garantía, más el costo en
Para quienes deseen ampliar,
el que incurre el cliente para reparar su computadora.
pueden consultar el siguiente
En el módulo 3 volveremos sobre este punto y
link:
analizaremos todo el conjunto de costos de la mala
calidad. Control de gestión (wikipedia)

3. El control en el proceso de Dirección Estratégica

El control es la función directiva que permite comprender una situación evaluando los resultados y
tomando las acciones correctivas pertinentes con el fin de lograr los objetivos propuestos. Es este
nivel quién debe determinar vía el control: la sensatez de las políticas y de las estrategias, la
validez de los planes, programas y presupuestos y la eficacia de la estructura, de los sistemas y de
las decisiones.

En este nivel el control se convierte en un autocontrol, ya que es el último nivel responsable de

todo lo que sucede, el último nivel de decisión. Pese a ello, igualmente podemos pensar para los
otros niveles: el control se vuelve un autocontrol, una forma de conocer cómo se lleva adelante la
gestión de las personas intervinientes.

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En resumen, el control debe interpretarse como un sistema de revisión de las decisiones y de

regulación de la estabilidad de la empresa misma.

4. El proceso de control

El control es un proceso de evaluación. Cuando un médico nos pide que nos controlemos la fiebre
cuando estamos enfermos aplicamos, de manera simple y automática el proceso que a
continuación vamos a describir.

Aclaración: en los cuadrados azules encontrará los nombres de las etapas y la descripción. En los
cuadrados rojos, encontrará el ejemplo.

Establecer el Son los propósitos generales

Controlar la fiebre
objetivo a los cuales queremos llegar
Retroalimentación: Volver a iniciar el proceso de control y verificar que se cumplan las acciones correctivas

El estándar es el parámetro
Para estar sano, la contra el cuál se comparará el
Establecer el
temperatura corporal desempeño y con ello
Estándar
debe ser 36,5º podremos decir si el
desempeño es bueno o no.

Es el acto de recolectar los

Medir el Medir la temperatura datos de las variables que
desempeño real del termómetro: 38º ponen en acción el
cumplimiento del objetivo.

Comparar el
estándar con el 38º > 36,5º
desempeño Aquí es donde decidimos si lo
que medimos se ajusta a
nuestros objetivos
Aceptar o rechazar La persona tiene más
la desviación del temperatura corporal
estándar que consideramos
para estar sano.
En esta etapa, esclarecemos
La persona tiene cuál es nuestro problema (o
Diagnóstico no) y elaboramos el plan de
Fiebre
acción

Finalmente, realizamos las

Dar medicamentos acciones que creemos
Acciones
para bajar la convenientes, dando inicio
correctivas
temperatura. nuevamente al proceso (ver
Retroalimentación)

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5. Establecimiento de Estándares.

El establecimiento de estándares es una actividad clave dentro del proceso de control.

Imaginemos nuestro presupuesto familiar: ¿Cuál sería el límite inferior por el cual tendremos
problemas para cubrir nuestros gastos mensuales? De no conocer claramente este estándar,
normalmente tendremos problemas al decidir nuestros gastos y la forma en que se distribuye
nuestro ingreso.

La unidad de medida podrá ser cualquiera: grados de temperatura, pesos, unidades físicas,
unidades de tiempo; es decir, cualquier unidad que nos sirva para comparar con la variable
relevante.

Lo importante será que podamos recolectar la información para comparar con esos estándares de
manera fácil, a tiempo y con un equilibrio en la relación costo-beneficio.

Si estamos tratando de reducir los débitos en nuestra institución de salud con motivo de errores
en facturación a las obras sociales (objetivo), podemos establecer varios estándares a superar:
monto en pesos de facturación debitada, cantidad de débitos de la organización, cantidad de
débitos por persona que factura, monto de débitos irrecuperables, monto de débitos recuperados,
etc.

Con esos estándares fijados nos orientaremos a buscar la información necesaria. En nuestra
organización imaginaria, el monto en pesos de facturación debitada es simple de conseguir, pero
la cantidad de débitos por persona que factura nos llevaría todo un día conseguirla, procesarla y
verificar que el resultado sea coherente; entonces, creemos que no vale la pena el esfuerzo para la
información que vamos a obtener. En un futuro podremos recopilarla si es necesaria.

Con toda esa información, podremos comparar y tomar acciones correctivas para mejorar nuestra
calidad organizacional, cuestión que analizaremos brevemente en el punto que sigue.

6. El control como fase del modelo de mejora continua

A modo de introducción sobre la gestión de calidad (tema que desarrollaremos ampliamente en el

módulo 3) diremos que está basada en el ciclo de mejora de Deming 1 o Ciclo PHVA que consiste en
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

1
http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

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7 Módulo 1: Introducción a la gestión de los Centros de Salud

Actuar Planificar

Verificar Hacer

Este modelo por simple que pueda parecer ha demostrado ser muy potente para lograr la mejora
continua en las organizaciones y permite convertir ideas en acción y conectar la acción con el
aprendizaje. Es decir garantizar que los cambios sean efectivos en producir mejoras.

En este ciclo el control es el encargado de realizar la tercera etapa del ciclo PHVA, la verificación;
luego de plantear los objetivos a alcanzar (primera etapa) y ejecutar lo planificado (segunda
etapa). Durante la etapa de verificación compararemos el estándar contra el desempeño real de lo
cual se desprenden dos grandes posibilidades:

 Estándar y desempeño real coinciden, el sistema se ha comportado como esperábamos.

Podemos internalizar lo aprendido e iniciar un nuevo ciclo de mejora.
 Estándar y desempeño real no coinciden,
hemos encontrado un desvío; por lo que
deberemos actuar para corregir este desvío y
¿Qué es el ciclo PHVA?
evitar su repetición en el futuro.
Ver video explicativo del ciclo
6.1. Las mediciones PHVA del Instituto Nacional de
Electrificación de Guatemala
En la etapa de verificación será crucial la medición de
los resultados. Las mediciones son las que respaldan
los cambios. Uno de los mayores desafíos a la hora de
iniciar un ciclo de mejora es basar las decisiones en información y abandonar el modelo mental
basado en sensaciones.

La observación de la realidad es muy útil cuando se está desarrollando un ciclo de mejora, no

obstante resulta insuficiente y no debe ser usada por sí misma como información, ya que tiene dos
grandes debilidades2:

1. Nuestra percepción (y la observación en consecuencia) está condicionada: muchas veces

vemos lo que queremos o esperábamos ver. Si estamos evaluando comprar un auto de

2
The improvement guide; G. Langley, R. Moen, K. Nolan, T. Nolan, C. Norman, L. Provost; Jossey-Bass (2da.
edición).

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8 Módulo 1: Introducción a la gestión de los Centros de Salud

determinado modelo, seguramente vamos a notar en la calle todos los autos de ese
modelo con mayor facilidad a la que lo haríamos normalmente y no porque hayan
aumentado los autos de ese modelo.
2. La percepción del presente está condicionada por la percepción del pasado inmediato: Por
ejemplo una temperatura de 30 grados se sentirá calurosa si la semana anterior tuvimos
temperaturas de 15 a 20 grados; pero será fresca si veníamos de una semana de
temperaturas cercanas a los 40 grados.

Por lo tanto será dificil acordar qué temperatura hace si solo nos basamos en la observación.
Entonces lo que debemos hacer es convertir la observación en datos. Entendemos por datos a las
observaciones que han sido documentadas, incluyendo a aquellas observaciones que son
resultado de un proceso de medida. Podemos estar de acuerdo en que temperatura hace si
seguimos el proceso adecuado para ello, utilizando un termómetro de ambiente, por ejemplo.

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