Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
OBJETIVOS:
METODOLOGÍA:
En cada uno de los casos propuestos, relacionados con los componentes del
control interno (COSO), cada equipo deberá discutir cual de las decisiones propuestas
adoptaría, justificar el porqué, y realizar un orden de prelació n (de mejor a peor decisió n)
entre las mismas.
Caso práctico # 1
Usted acaba de asumir como Gerente General de una Organizació n Financiera. Luego de una
toma de conocimiento de la situació n de la empresa, detecta la falta de una estructura
organizacional definida, la inexistencia de manuales de procedimientos (existen solo
procedimientos aislados que son incluso confusos y contradictorios), y no existe un plan de
organizació n ni objetivos de largo plazo.
No obstante, la situació n del mercado hace que la compañ ía lleve dos añ os consecutivos
dando utilidades y si bien hay una creencia generalizada en la Direccció n de que todo
“funciona como debiera”, usted esta convencido que las utilidades se convertirá n en
perdidas tan pronto como se revierta la situació n de mercado (corto plazo).
¿Qué respondería?
1) Por supuesto que si, se vienen realizando adecuadamente las cosas. Creo que este
añ o volveremos a tener utilidades.
2) Las cosas son adecuadas, no obstante luego de analizar un poco mas la situació n
presentaré un plan de acció n.
3) No quisiera anticipar una opinió n por cuanto hace muy poco que me he hecho
cargo del puesto. No obstante, me pondré a trabajar ya mismo en un plan de
organizació n para los pró ximos añ os, por cuanto entiendo que la situació n de
mercado favorable es solo transitoria.
¿Qué le responde?
4) Mi prioridad numero uno será que los jefes y el personal a su cargo entienda
cuales son mis valores y objetivos.
Caso práctico # 3
Usted es el Gerente de Sistemas del Banco Municipal de los Pobres S.A., entidad
financiera destinada a financiar micro emprendimientos productivos de personas de
escasos recursos. La Gerencia General le ha impuesto que reduzca su presupuesto anual
en un 15%. Usted sabe que anualmente un costo muy importante de su á rea es la
capacitació n de su personal y que reduciendo la misma podría alcanzar fá cilmente ese
porcentaje. No obstane, sabe también que esto tendría graves consecuencias a largo
plazo para la sociedad, por la desactualizacion tecnoló gica del personal.
¿Qué hace?
1) Sabe que reducir la capacitació n esta bien visto por el Gerente General, dado que se
trata de una persona idó nea pero sin estudios universitarios. Decide entonces
reducir la capacitació n parcialmente y limitarla solamente al personal estratégico.
2) Busca capacitació n econó mica – que sabe no será de utilidad – para cubrir las
formas y reducir los costos.
3) Despreocuparse del tema, por cuanto el fracaso que usted intuye podrá ser
atribuido mas adelante a las á reas de finanzas y tecnología de la informació n.
JUSTIFICAR RESPUESTA:
Nos decidimos por la respuesta cuatro tomando en cuenta los componentes del
control interno por que lo primero que debía hacer es integrar al grupo de
finanzas y tecnología de la informació n a efectos de compenetrarlos y plantear las
dudas de su capacidad y cumplimiento para poder tener una mejor relació n
laboral y poder alcanzar los objetivos y metas que estaban planteados para los
pró ximos añ os
ORDEN DE PRELACION:
2) Le pide al Gerente de Sistemas un “Project” detallado del proyecto, con todas las
tareas y el camino crítico, a efectos de efectuar personalmente un seguimiento
semanal de la ejecució n del mismo.
JUSTIFICAR RESPUESTA:
Nos decidimos por la respuesta cuatro tomando en cuenta los componentes del
control interno por que un proyecto de esa magnitud debe de tener o contar con una
comisió n permanente y presidida por usted y claro con el apoyo de las demá s á reas
para que todo vaya quedando muy bien, para tener un mejor control de la evolució n
del proyecto y hacer los cambios que sean pertinentes para tener un buen resultado
ORDEN DE PRELACION:
1) Teniendo en cuenta la importancia del proyecto, decide llevar adelante la creació n
de una Comisió n permanente , presidida por usted y con la participació n de todas las
á reas involucradas, a efectos de estar semanalmente al tanto de la evolució n
del mismo, pudiendo producir los cambios que sea necesario.
2) Le pide al Gerente de Sistemas un “Project” detallado del proyecto, con todas las
tareas y el camino crítico, a efectos de efectuar personalmente un seguimiento
semanal de la ejecució n del mismo.
3) Dado que se trata de un proyecto eminentemente técnico (hardware, software,
comunicaciones e implementació n), y confía en el Gerente de Sistemas, entiende
que este le informara los problemas que pudieran surgir. No obstante, le solicita
que le envie un informe mensual de estado de avance del proyecto.
4) Dado que se trata de un proyecto eminentemente técnico (hardware, software,
comunicaciones e implementació n), y confía en el Gerente de Sistemas, entiende
que este le informara los problemas que pudieran surgir.
Usted es el responsable del á rea de otorgamiento de premios por puntaje
correspondientes a la Tarjeta de Crédito Regional Mí País. Dado que gran
parte del trabajo se realiza fuera del horario normal de trabajo y en fines de
semana, es necesario un fuerte control administrativo a efectos de imputar
adecuadamente las partidas y poder mantener controlado el proyecto. En
las ú ltimas comparaciones han surgido importantes diferencias entre lo
presupuestado y lo realmente entregado (cumplimiento de metas). Del
conocimiento de los recursos humanos asignados a la tarea, todo parecería
indicar que no se debe a un problema de asignació n y entrega de las
unidades alimentarias, sino al registro de las mismas.
1) Participar del proceso de conciliació n en la rendició n del pró ximo mes, ofreciendo su
colaboració n a efectos de poder detectar, conjuntamente con el á rea administrativa
las diferencias existentes.
3) No haría nada, por cuanto sus propios registros de recepció n de las unidades
alimentarias por parte de los destinatarios, coinciden con lo planificado.
2) Esperar a contar con el informe técnico final, comunicarlo al Directorio y una vez
tomada la decisió n, comunicarlo a la empresa proveedora, aun cuando esto demore
varias semanas.
3) Realizar una reunió n conjunta con la empresa proveedora y el Directorio del Banco.
4) Esperar a contar con el informe técnico final, comunicarlo al Directorio y una vez
tomada decisió n, conversar con la empresa proveedora a efectos de acordar
términos de continuidad del servicio de mantenimiento, aun cuando esto demore
varias semanas.
Caso práctico # 8
2) Los gerentes, por cuanto cada uno en sus á reas son los má ximos responsables de
diseñ ar y controlar el funcionamiento de adecuados controles.