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LOGISTICS &

CUSTOMER SERVICES

Value
Stream
Map

TREINAMENTO WCM Light| AGOSTO


Objetivos do Treinamento

Aprender como aplicar o Mapeamento do Fluxo de Valor -


Value Stream Mapping (VSM) , ferramenta capaz de direcionar
a transformação para a manufatura classe mundial (WCM) de
uma organização.

Saber como desenvolver e priorizar um plano de ações para a


implantação de melhorias do Fluxo de Valor.

Compreender os princípios fundamentais da logística WCM

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O que é o World Class Manufacturing:

É o nível de excelência de todo o ciclo logístico - produtivo.


As empresas world class possuem as melhores práticas no
setor em que atuam:
»Eficiência de equipamentos
»Redução de perdas
»Aumento de produtividade
»Melhoria de Qualidade nos produtos e processos
»Aumento da Performance operativa dos sistemas de
produção
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Fluxo de Valor
O que é o Fluxo de Valor (ou Cadeia de Valor)?

É o conjunto de atividades (com e sem valor agregado) que são necessárias


para “gerar e movimentar o produto” através de toda a empresa.

O que é atividade com e sem valor agregado ?

Atividade com valor agregado:


É uma atividade, que da forma ou transforma matérias primas,
prestações ou informações a fim de responder ao que esperam os
clientes em matéria de produtos e serviços.

Atividades sem valor agregado:


É uma atividade que demanda tempo, recursos ou espaço e que sem
dúvida não aumentam o valor do produto ou do serviço, isto é os
clientes não estão dispostos a pagar por elas.
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As 7 Perdas que pode-se encontrar no fluxo do valor

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Mapeamento do Fluxo de Valor
O que é o Mapeamento do Fluxo de Valor – (Value Stream Mapping -
VSM)?
É um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e
informação, necessárias para atender os clientes, do pedido até a entrega.

COMERCIAL Previsão /pedido


FORNECEDOR CLIENTE
370 / TURNO
PLANEJAMENTO
MRP
Fluxo de
Informações
I
MATERIAI
S

CÉLULA 1 Nº1 CÉLULA 2 MONTAGEM I


I QUAL. I I QUAL. I I QUAL.
TC:6 min TC: 5min TC:11 min TC 5min: TC:6 min TC: 5 min EXPEDIÇÃO
Sucata Sucata Sucata
Set up Set up Set up
TVA:23 MIN
Fluxo de LT::5,2 DIAS
% VA:0,46%

5 min 0,5 dia 5 min 0,5 dia 5 min


Materiais 1 dia
6 min.
0,2 dia
11 min.
0,5 dia
6 min
1 dia 1,5 dias

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Para realizar o VSM
O Cost Deployment Logístico pode identificar as perdas que podem ser
atacadas aplicando a ferramenta do VSM como por exemplo:

Gestão de transporte

Mudanças de mix

Lay-out não ideal

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Para realizar o VSM

COMPROMISSO

COST DEPLOYMENT
SELEÇÃO DA FAMÍLIA
DE PRODUTOS /
SERVIÇOS
PARETO ATÉ IDENTIFICAR ÁREAS QUE
VSM ESTADO ATUAL
CONTÉM AS MAIORES PERDAS
VSM ESTADO FUTURO
PLANEJADO

PLANOS DE AÇÃO
VSM ESTADO
IDEAL
EXECUÇÃO

VSM ESTADO FUTURO


IMPLEMENTADO

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Matriz de Produtos / Etapas
É uma matriz que ajuda na identificação das FAMÍLIAS DE PRODUTOS que
possam ser gerenciadas individualmente:
Operações dos produtos e as equipes
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
uma família de
B X X X X X X
PRODUTOS

produtos
C X X X X X X
D X X X X X outra família de
E X X X X X produtos
F X X X X X outra família de
G
G X X X X X produtos

Para a seleção da(s) famílias:


Considerar os componentes com etapas e máquinas do processamento
semelhantes

Considerar também o preço / custo do produto, prazos de entrega, etc.


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Construção do VSM estado atual
Visar sempre a demanda de cliente:
Vale a pena melhorar uma cadeia de valor que em realidade fornece ao
cliente algo que ele não havia pedido?

Representar o cliente com um ícone de fábrica ou outro na parte superior


direita.
nome da
empresa

Representar em baixo uma caixa de dados aonde se anotaram as


características essenciais das necessidades do cliente:
- Quantidades em valor e em unidade de tempo
- Forma de embalagem / entrega 20 000 pcs / mês

- Número de turnos de trabalho


Embalagem = 25 pecas

3 turnos

- Horas para processamento do pedido, etc…

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Construção do VSM estado atual
O Macro Processo de Trabalho:

Representar cada processo com uma caixa de processo:


– Uma caixa de processo para representar um segmento de fluxo de
“material” que seja contínuo. Termina aonde os processos se desconectam
e se interrompe o fluxo de material. MONTAGEM

O fluxo de “material” se representa da esquerda para a direita na metade


inferior do mapa na ordem das etapas de transformação, não da distribuição
física na planta.

Fluxos de valor com vários fluxos em paralelo que convergem em um dado


ponto: uns acima dos outros.

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Construção do VSM estado atual
Uma caixa de dados para cada processo com as informações necessárias,
que podem ser:
– TC: Tempo de Ciclo
– TT: Tempo de Troca (ou tempo de set up)
– TF: Tempo de funcionamento ou Tempo útil (ligado ao OEE)
– CPC: Tamanho do Lote de Produção ou “Cada Peça Cada...”
– Número de trabalhadores e Número de turnos
– Número de variações do produto
– Tamanho da embalagem TC = 45 segundos
TT = 30 minutos

– Taxa de Sucata / Defeituoso / Incompleto / Errôneo 3 turnos


2% defeitos

– WIP ou Work in Process ou trabalho em curso


– Programas informáticos utilizados
– ... Todas as informações que vocês acham importantes podem ser
acrescentadas na caixa de dados...
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Construção do VSM estado atual
Tempos em segundos, minutos e horas para facilitar a leitura do mapa,
não colocar décimos de minutos.

Os inventários e os tempos de trabalho/espera para o processamento:

Os pontos de acúmulo de inventário serão identificados fisicamente no


piso da fabrica.

Representar mediante um ícone triangular (sinal de perigo) cada ponto de


acúmulo de estoque (tantos ícones quanto forem os pontos físicos de
armazenamento, ainda que se trate do mesmo “produto”).
I
300 peças
1 dia
Indicar as quantidades médias reais armazenadas debaixo de cada ícone
em dias (dividir a quantidade de estoque pela demanda diária do
cliente).
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Construção do VSM estado atual
Como transformar estoques de materias-primas e materiais em processo
(WIP) em tempo (dias de estoque)?
Basta Indicar as quantidades médias reais armazenadas debaixo de cada
ícone em dias (dividir a quantidade de estoque pela demanda diária do
cliente).

Exemplo:
Uma auto-peças tem demanda diária de 2000 suspensões dianteiras. Se
durante o mapeamento identificarmos 1000 amortecedores em estoque,
quantos dias de estoque teríamos indicado no triângulo que simboliza o
inventário no VSM?
Obs.: considere que cada suspensão dianteira consome
2 amortecedores (1 para o lado esquerdo e outro para o
Cálculo = 1000 = 0,25 dias
lado direito) 2 . 2000

I I
1000 amortecedores 1000 amortecedores
????dias 0,25 dias

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Construção do VSM estado atual

As entregas para os clientes:

Representar com um ícone de caminhão ou qualquer outro e uma seta


larga para simbolizar a forma de transporte e envio dos “produto
acabados” para o cliente.

Indicar dentro do ícone,


conforme apresentado ao lado,
as freqüências de entrega.
2a e 4a
feira

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Construção do VSM estado atual
As entregas dos fornecedores:
Representar com os mesmos ícones, setas e informações as entregas dos
fornecedores e as entregas ao cliente.

Não represente todos os produtos comprados, somente os mais


significativos (aqueles que impactem verdadeiramente o Lead Time e os
volumes de armazenamento / espera). Em uma escala mais detalhada
poderá se representar todos os produtos comprados.

Representar o fornecedor com um ícone de fábrica ou outro na parte superior


esquerda e abaixo uma caixa de dados onde se incluirá informações
relevantes.
Nome da
empresa
Produto

3a e 5a
feira

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Construção do VSM estado atual
Os fluxos de informação:

O fluxo de informação se desenha agora da direita para a esquerda na


metade superior do mapa do fluxo de valor.

Seta fina para representar o fluxo de informações por mídia manual..

Se modifica para que pareça um relâmpago em zig-zag quando a informação


flui por mídia eletrônica (fax, telefone, e-mail, EDI, etc…).

Quadrado pequeno para caracterizar o fluxo de informações.


Programação semanal

Se devem representar duas setas separadas para as previsões e para os


pedidos diários, visto que se trata de fluxos de informação diferentes.
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Construção do VSM estado atual
Os fluxos de informação - complemento:

O departamento de Planejamento e Controle de Produção se representa por


uma caixa de processo, incluindo se é utilizado um sistema de planejamento
das necessidades de materiais (MRP).
CONTROLE DE
PRODUÇÃO

MRP

Em muitas oficinas os encarregados contam o inventário e fazem ajustes da


programação, baseando-se nesta informação, a isto chamamos de “vá e
veja”.

Trate de incorporar estes processos de programação informais em seu mapa.


Se o mapa está muito cheio e confuso, provavelmente será porque assim é a
realidade.
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Construção do VSM estado atual
A gestão dos fluxos (Push ou Pull):

Ao tratar de compreender como cada processo sabe o que deve


processar para o seu cliente (ou seja, o processo seguinte) e quando
fazê-lo, se descobre outra classe de informação indispensável.
Uma seta indicando o modo de gestão do fluxo será representado entre
cada caixa de processo.

Uma seta larga com hachuras será utilizada para o fluxo empurrado
(push), enquanto que uma seta descontinuada representará
o fluxo puxado (pull).

“Empurrar” significa que um processo processa algo a margem das


necessidades reais do processo cliente e o empurra para frente,
geralmente até um armazém.
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Construção do VSM estado atual

LEAD TIME

MATERIAS PRIMAS PRODUTOS


ACABADOS

TEMPO

= Tempo útil de trabalho ( atividades com valor agregado)

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Indicadores de Tempos

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Construção do VSM estado atual
Lead Time
1) Como medir e diferenciar os seguintes tempos: Lead Time, tempo de
ciclo e tempo de valor agregado?

2) O tamanho do lote de produção (ex.: quantidade econômica de


produção estabelecida na OP) influencia o tempo de ciclo, lead time e/ou
o tempo de valor agregado?

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Construção do VSM estado atual
O Lead Time Total:

Linha do tempo abaixo das caixas do processo e dos triângulos do


inventário para representar o Lead Time total de “produção”.
NVA VA NVA
VA

O Lead Time (em dias quase sempre) é principalmente função dos dias do
inventário calculado da seguinte maneira:
Quantidade em estoque / Número de unidades do pedido diário do
cliente
Somando os prazos de cada processo e de cada triangulo estimamos o
Lead Time Total de “Produção”.

Fechando o ciclo e considerando os tempos do fluxo de informação e os


de transporte poderemos estimar o Lead Time Total.
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Construção do VSM estado atual

O tempo total de valor agregado:

Some todos os tempos de valor agregado, que para simplificar,


consideraremos os tempos de ciclo dos processos.

Compare-os com o Lead Time Total de “Produção”.

A relação entre estes dois é um bom sinal do desperdício e portanto do


potencial de melhora que tem dentro de sua cadeia de valor atual.

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Interprete o VSM e calcule o valor do %VA

Previsão /pedido
COMERCIAL
CLIENTE
FORNECEDOR
370 / TURNO

PLANEJAMENTO 2 Turnos de 8
MRP horas por dia
Ou 960min/dia

MATERIAIS

CÉLULA Nº1
QUAL.
CÉLULA 2
QUAL.
MONTAGEM
QUAL.
I
I I I I I
EXPEDIÇÃO
TC: 5min TC 5min: TC: 5 min
TC:6 min TC:11 min TC:6 min
Sucata Sucata Sucata
Set up Set up Set up

TVA:23 MIN
% VA:
LT::5,2 DIAS

1 dia 0,2 dia 5 min 0,5 dia 0,5 dia 5 min 0,5 dia 1 dia 5 min 1,5 dias
6 min. 11 min. 6 min

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Interprete o VSM e calcule o valor do %VA
Previsão /pedido
COMERCIAL
CLIENTE
FORNECEDOR
370 / TURNO

PLANEJAMENTO 2 Turnos de 8
MRP horas por dia
Ou 960min/dia

MATERIAIS

CÉLULA Nº1
QUAL.
CÉLULA 2
QUAL.
MONTAGEM
QUAL.
I
I I I I I
EXPEDIÇÃO
TC: 5min TC 5min: TC: 5 min
TC:6 min TC:11 min TC:6 min
Sucata Sucata Sucata
Set up Set up Set up

TVA:23 MIN
% VA:0,46%
LT::5,2 DIAS

1 dia 0,2 dia 5 min 0,5 dia 0,5 dia 5 min 0,5 dia 1 dia 5 min 1,5 dias
6 min. 11 min. 6 min

TVA =∑ VA(LINHA INFERIOR DA RÉGUA), LT =∑ VA+NVA (LINHA INFERIOR + SUPERIOR)


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Mapeamento do Fluxo de Valor
Previsión 6 CONTROL DE previsión de
semanas PRODUCCIÓN 90 / 60 / 30 días
CLIENTE

PROVEEDOR Fax pedido


MRP
semanal diario 12 000 pzs / mes

Rollos de Contenedor = 20 piezas

Informação 1 Ton
Programación semanal
2 turnos

Martes +
jueves
Programación de
expedición diaria 1x día

TROQUE SOLDAD SOLDAD MONTAJE


MONTAJE EXPEDI-
LADO URA nº1 I URA nº2 I nº2 I
I I I nº1 CIÓN
Materiais Rollos
1 4600 pzs 1 1100 pzs 1 1600 pzs 1 1200 pzs 1 2 700 pzs
1
5 días TC (Tº Ciclo) = 1 seg TC = 39 seg TC = 46 seg TC = 62 seg TC = 40 seg
TCP (Tº Cambio) =1h TCP = 10 min TCP = 10 min TCP = 0 TCP = 0
TF (Tº Func.) = 85 % TF = 100 % TF = 80 % TF = 100 % TF = 100 %
TTD = 27 600 s TTD = 27 600 s TTD = 27 600 s TTD = 27 600 s TTD = 27 600 s

2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos


Lead Time = 23.6 días
de Producción
Tempos 5 días
1 seg
7.6 días
39 seg
1.8 días
46 seg
2.7 días
62 seg
2 días
40 seg
4.5 días

Tiempo de = 188 segs


Valor Añadido

Benefícios
Visualiza o fluxo completo de informações, materiais e suas relações,
Melhora a visualização das fontes de desperdício,

Focaliza de maneira objetiva os esforços de melhoria

Facilita o estabelecimento de planos integrais de ações.


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Como melhorar?

ALINHAR A CAPACIDADE DO PROCESSO A DEMANDA DO


CLIENTE (TAKT TIME E BALANCEAMENTO)

ADOTAR A PRODUÇÃO PUXADA E FLUXO CONTÍNUO


(KANBAN/JIT)

NIVELAR A PRODUÇÃO DE ACORDO COM O MIX DE


DEMANDA DO CLIENTE (HEIJUNKA / NIVELAMENTO)

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Construção do VSM estado futuro

Perguntas a responder
1. O que realmente o nosso cliente necessita?
2. Quais passos criam valor e quais geram desperdício?
3. Qual é o ciclo de “produção” (Takt Time) para a família de produtos /
serviços em questão?
4. Estamos adiantados, atrasados ou conforme a demanda?
5. Com qual freqüência vamos medir nosso funcionamento (Pitch time ou tempo
de passo)?
6. Consigo atender o takt (ou pitch) com os meios atuais?
7. Necessito realizar um “buffer”? Aonde?
8. Necessito de segurança? Aonde?
9. Quais problemas preciso resolver agora mesmo?
10.Deveria armazenar em um “supermercado” os produtos acabados ou
produzi-los diretamente para a expedição?
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Construção do VSM estado futuro - demanda
TAKT TIME: É o ritmo da demanda do cliente

Tempo de trabalho disponível


Ritmo de “produção” (Takt Time) =
Demanda do cliente

Exclui o tempo de interrupções, tempos para troca de tipo, tempos de


“produção” de “sucata”, etc...
A empresa pode decidir trabalhar mais rápido que o Takt time. Sem dúvida, é
um valor de referência baseado na demanda do cliente e a empresa não
pode mudá-lo.
Exige concentrar-se em:
– Solucionar os problemas com rapidez.
– Eliminar as causas de interrupções não previstas.

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Takt - Time
É o ritmo de saída de produtos ao longo de toda a jornada diária
de trabalho para responder às demandas do cliente. Deve ser
expresso em segundos.
Forma de cálculo:
Tempo de trabalho realizado por jornada diária, dividido pelo
número de produtos vendidos diariamente.

Exemplo:
Tempo líquido disponível diário 7,5 hs 27000 50”
Takt Time = = = =
demanda diária do cliente 546 unidades 546

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Construção do VSM estado futuro - demanda
Equilíbrio das Cargas de Trabalho: é necessário para conseguir produzir
no ritmo TAKT

62s
Takt Time = Takt Time =
= 60 sgs 46s = 60 sgs
39s 40s

montar
1s

montar

montar
soldar
soldar

montar
soldar
tornear

soldar
Carga trabalho total
Nº trabalhadores necessários (mínimo) =
Takt Time

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Construção do VSM estado futuro - demanda
Equilíbrio das Cargas de Trabalho: é necessário para conseguir produzir
no ritmo TAKT
ANTES DEPOIS

54”
Redução
52” de NVAA
48” 48”
TAKT TIME = 50” TAKT TIME = 50”
44”
43”

Bancada Bancada Bancada Bancada Bancada Bancada


1 2 3 1 2 3

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Construção do VSM estado futuro - demanda
Qual dos dois tipos de balanceamento é melhor?

0.9 0.8 1.0


0.7
0.6

Situação Atual 0.4


Takt Time
1 2 3 4 5

Worker

0.85 0.85 0.85 0.85 1.0

Takt Time
Balanceamento 1
1 2 3 4 5

1.0

Balanceamento 2 0.4
Takt Time
1 2 3 4 5

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Tipos de Estoques

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Construção do VSM estado futuro - demanda
Recursos Buffer / Segurança

Recurso Buffer (”pulmão”): meio para conseguir


satisfazer a demanda do cliente quando seus pedidos
(o takt time) variam.

Recurso de Segurança: meio para conseguir satisfazer a


demanda de cliente quando restrições internas ou
ineficiências interrompem o fluxo.

• Prever um plano de contingência!


• OEE altos podem facilitar a redução do estoque de segurança.
• Devem ser os menores possíveis, trate de reduzi-los
continuamente e identificá-los separadamente!
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Construção do VSM estado futuro - demanda

Armazenar Produtos Acabados (Build To Stock) ou


Produzir para a Expedição (Build To Order)?

Demanda do Demanda do
cliente cliente

MONTAGEM
EXPEDIÇÂO MONTAGEM EXPEDIÇÃO

PRODUÇÃO ARMAZENADA EM UM PRODUÇÃO DIRETAMENTE


SUPERMERCADO PARA A EXPEDIÇÃO

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Construção do VSM estado futuro - demanda
Em geral convém Produzir para a Expedição se existe prazo suficiente para
atender o pedido do Cliente.
Porém...
Lead Time muito alto
Prazo de entrega muito baixo
Variações imprevisíveis da demanda
...Tornam necessário Armazenar Produtos Acabados
1. Posso agrupar todos os processos da cadeia de valor em fluxo continuo?
2.Como o trabalho pode fluir com interrupções menores?
3. Que nível de fluxo necessito: unitário ou lotes pequenos de trabalho?
4. Se tenho que interromper o fluxo, como controlarei o trabalho além deste posto?
5. Uso kanban?
6. Uso fluxo puxado com supermercados?
7. Uso FIFOs (First In First out)?
8. Que outras metodologias de melhoria são necessárias para conseguir o fluxo continuo?
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Produção Puxada x Empurrada

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Construção do VSM Futuro - Fluxo
Fluxo Contínuo: significa realizar o trabalho segundo 3 princípios chave: apenas
quando é necessário, onde é necessário e na quantidade exata.

O fluxo contínuo peça a peça é a forma mais eficaz de “produzir”:


–Reduz drasticamente o Lead Time
–Reduz drasticamente o trabalho em curso e os tempos de espera
–Os problemas são identificados rapidamente
–Redução de movimentos, transportes, manipulações,..
–Maior flexibilidade para ajustar-se à demanda de cliente

Na linguagem do VSM, significa combinar as caixas de processo.

É a criação das células de trabalho.


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Produção Puxada x Empurrada
1) Observando os dois processos de produção abaixo, quais são as
vantagens da produção em fluxo contínuo e a redução do tamanho de
lote?

2) Quais são os motivos para cortar o fluxo contínuo?

PRODUÇÃO EM MASSA PRODUÇÃO EM FLUXO CONTÍNUO

Tempo de ciclo: Tempo de ciclo:


Tamanho do lote: Tamanho do lote:
Lead time de produção: Lead time de produção:

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Produção Puxada x Empurrada
Um método sistemático de adaptação da produção as disfunções e as
flutuações de demanda .
Principio: O processo seguinte é o seu cliente.

I
Cliente
No transcurso do “fluxo de uma peça” um processo A entrega a peça em
mãos ao processo seguinte B, quando este o vier buscar. Enquanto B não
vier, A não envia a peça.
Ferramenta: Cartão Kanban.

I N V E N T O R Y

Cliente
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Controle do Fluxo de Trabalho - PULL
CONSTRUÇÃO VSM ESTADO FUTURO - FLUXO
Conceito de Supermercado e uso do kanban

PAGAMENTO 2
CLIENTE CLIENTE

5
CARTÃO DE MOVIMENTAÇÃO
CARTÃO DE PRODUÇÃO

4
ALMOXARIFADO 8

FÁBRICA

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Kanban de Produção e de Retirada
KANBAN – ENFOQUE DE FLUXO E REDUÇÃO DE ESTOQUE

KANBAN DE « PRODUÇÃO » KANBAN DE


« RETIRADA »

processo processo
fornecedor cliente

A Novo Produto B
produto retirado

SUPERMERCAD
O
A) PROCESSO CLIENTE: vá ao supermercado para retirar o que necessitar, quando necessitar.
B) PROCESSO FORNECEDOR: produza para repor o que foi retirado.

Deixe que o “material” que for retirado do supermercado mais adiante


determine , o que, quando e quanto vai ser necessário produzir nos processos
anteriores.
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Kanban de Produção e de Retirada
KANBAN – ENFOQUE DE FLUXO E REDUÇÃO DE ESTOQUE

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Sistema Puxado com Supermercado
SIST. PUXADO – ENFOQUE DE NIVELAMENTO E REDUÇÃO DE ESTOQUE

Demanda
do cliente

MONTAGEM
EXPEDIÇÂO

PRODUÇÃO ARMAZENADA EM UM
SUPERMERCADO
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Sistema Puxado Sequencial
SIST. PUXADO – ENFOQUE DE NIVELAMENTO E REDUÇÃO DE ESTOQUE

Demanda do
cliente

MONTAGEM EXPEDIÇÃO

PRODUÇÃO DIRETAMENTE
PARA A EXPEDIÇÃO
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Controle do Fluxo de Trabalho - FIFO
CONSTRUCÃO VSM ESTADO FUTURO - FLUXO

Em alguns casos pode se substituir um supermercado por um corredor FIFO


(First In First Out - primeiro que entra é o primeiro que sai) que trate
também de evitar a superprodução.

LEAN EM SÉRIE
PULL PUSH
FLUXO
CONTINUO SUPERMERCADO + FIFO com
INVENTÁRIOS
KANBAN MAX
de 1 peça

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Layout
MELHORIA DE LAYOUT – ENFOQUE DE FLUXO

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Layout
MELHORIA DE LAYOUT – ENFOQUE DE FLUXO

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Perguntas a Responder
CONSTRUÇÃO DO VSM ESTADO FUTURO - NIVELAMENTO
1.Qual local/ponto específico da cadeia de valor deve-se definir a
necessidade para inserir a programação?
2. Qual a melhor forma de agrupar as unidades de trabalho para movê-
las pela cadeia de valor de maneira a:
- melhor representar a demanda do cliente?
- conseguir flexibilidade na cadeia de valor ?
3. Como se pode nivelar uniformemente no tempo, a combinação (mix) de
produtos / serviços neste ponto ?
4. Como se pode nivelar o volume de “produção” neste ponto?
5. Qual tempo de passo vou utilizar para a produção e retirada no ritmo
neste ponto ?
6. A cada quanto tempo “produzo” cada produto / serviço
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Nivelamento por tipo de produto

HEIJUNKA – ENFOQUE DE NIVELAMENTO E REDUÇÃO DE ESTOQUE

TREINAMENTO WCM Light| AGOSTO


Caixa de Nivelamento

HEIJUNKA – ENFOQUE DE NIVELAMENTO E REDUÇÃO DE ESTOQUE

Turno A 7 – 7.20 7.20- 7.40 7.40 – 8 8 – 8.20 8.20- 8.40 8.40 – 9 9.15- 9.35 9.35- 9.55

Turno B 4 – 4.20 4.20- 4.40 4.40 – 5 5 – 5.20 5.20- 5.40 5.40 – 6 6.15- 6.35 6.35- 6.55

Filas por Esquerdo


tipos de
produtos /
serviços
Direito

Colunas por passo de Cartões


produção -pitch time- Kanban
(exemplo: 20 min)

A caixa de nivelamento (ou HEIJUNKA) é uma ferramenta para nivelar a


combinação e o volume da “produção”.
TREINAMENTO WCM Light| AGOSTO
“Retirada no Ritmo”
CONSTRUÇÃO VSM FUTURO - NIVELAMENTO

“RETIRADA NO RITMO”: consiste em transmitir regularmente, a cada tempo de


passo (pitch time), ao processo puxador (marcapasso), ordens de trabalho e
simultaneamente retirar o mesmo volume de “produtos acabados”.

Recordação: Tempo de passo (pitch time) = Takt Time x numero de unidades


de trabalho
Manter o fluxo puxado, assegurado provavelmente por um sistema Kanban.
Assim como não nos convém transferir “material” em grandes lotes,
tampouco nos convém transferir instruções de produção / trabalho
(informação) em grandes lotes.

TREINAMENTO WCM Light| AGOSTO


Tempo do Passo (PITCH TIME)

TEMPO DO PASSO (PITCH TIME) = Takt Time x número de unidades de trabalho


É uma regra interna para facilitar e satisfazer o Takt Time

Produção: Se pode definir em função do número de peças acabadas de um


container ou caixa ou um múltiplo desta quantidade. Geralmente entre 15 e
60 minutos.

TREINAMENTO WCM Light| AGOSTO


Retirada compassada
HEIJUNKA – ENFOQUE DE NIVELAMENTO E REDUÇÃO DE ESTOQUE

demanda do
cliente
Entrega do cartão 1º
do processo.
Retirada do cartão
2º kanban seguinte

Repetir o ciclo a cada


PROCESSO intervalo de retirada
MARCAPASSO

PITCH TIME EXPEDIÇÃO

3º 4º

Transferência dos
Retirada da mesma
produtos acabados ao
quantidade de
supermercado de envio.
“produtos”.

TREINAMENTO WCM Light| AGOSTO


Processo Puxador “Marcapasso”
CONSTRUÇÃO DO VSM ESTADO FUTURO - NIVELAMENTO
PROCESSO PUXADOR (MARCAPASSO): é o ponto específico da cadeia de valor
eleito para inserir a programação. É o processo que puxa o “ritmo” e que se
relaciona diretamente com as ordens externas dos clientes.

As transferências de “material” para frente do processo marcapasso tem que


fazer-se em fluxo contínuo (sem supermercados nem fluxos puxados a frente).
– O processo marcapasso pode ser o último processo no fluxo continuo dentro
da cadeia de valor ou o processo gargalo.

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Perguntas a responder
CRIAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO KAIZEN
A principal pergunta a responder será:
Quais melhorias são necessárias para se conseguir o Estado Futuro desejado?
(As representaremos no mapa com um ícone Kaizen em forma de relâmpago).

Antes de envolver a Direção, convém que a equipe seja capaz de responder


a:
– Por que estamos desenvolvendo um projeto nesta cadeia de valor?
– Qual impacto terá o projeto nos clientes?
– Que melhorias em qualidade esperamos conseguir?
– Quanta redução de custos conseguiremos?
– Quais objetivos estratégicos estão relacionados neste projeto?

Recordar o motivo, provavelmente estratégico, do por que iniciamos este


projeto!
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Por onde começar?
CRIAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO KAIZEN

1. Para por em prática o VSM futuro necessitaremos de:


– O VSM do estado futuro.
– Todos os mapas ou desenhos detalhados do nível de processo que sejam
necessários.
– Um planejamento de medio prazo dos projetos de melhorias (Matriz E)

2. Separar implementação em passos dividindo a cadeia de valor em projetos


menores começando com:
– O segmento do processo marcapasso.
– Segmentos adicionais.

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Questões chave para o Estado Futuro
Qual é o tempo takt ? (ou pitch)
Produzir para a expedição ou para o supermercado?
Onde podemos usar o fluxo contínuo?
Onde devo usar o sistema puxado com supermercado?
Em qual ponto da cadeia da produção deve ser enviada a programação?
Como nivelamos o mix de produção no processo puxador?
Qual a quantidade de trabalho a liberar e retirar do processo puxador?
Melhorias de Apoio - Quais as melhorias serão necessárias?
– Troca rápida
– Manutenção
– Treinamento
– Balanceamento / Gargalos
– Alto nível de defeitos, etc
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LOGISTICS &
CUSTOMER SERVICES

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