Stratégie et développement d’entreprise

Chapitre 3 : les choix stratégiques

Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent se situer à deux niveaux : l’un au niveau global où il est
question de définir les voies de développement futur de l’entreprise (corporate stratégie), et l’autre au
niveau de chaque domaine d’activité de l’entreprise où il sera question de définir les manœuvres
stratégiques nécessaires pour lutte concurrentielle (business stratégie).
Quelques Définitions :
Corporate stratégie : il s’agit de l’ensemble des décisions et des actions à mettre en œuvre par le
dirigeant pour fédérer l’entreprise et les équipes autour de cette vision, identité, vocation, valeurs,
stratégie globale formulée (segmentation et portefeuille d’activité)
Vision : il s’agit de la représentation ambitieuse d’un état futur préférable à l’état actuel (5-7ans).
Identité : Elle est souvent liée à son fondateur et à l’énergie fondatrice de l’Entreprise. Toute Entreprise
a son identité. Une vision d’entreprise qui s’éloigne de l’identité ne sera respectée ni par les
collaborateurs ni par les parties prenantes Externes.
Mission : A la différence de la vision, la mission est orientée vers l’action. « Trouvez votre mission et
vous entendrez une voix derrière vous qui vous montre le chemin,...
Elle décrit ce qu’une entreprise aspire à devenir. Elle a un caractère économique rationnel et logique et
propre à chaque direction d’activité et comprend les éléments suivants : marchés, secteurs de service,
clients, rentabilité, réputation et action.
Rôle de leader dans la corporate stratégie :
Une fois la Vision définie, le chef d’entreprise va prendre des décisions et mettre en œuvre des actions
pour entrainer l’entreprise vers cette vision.
-gérer le portefeuille de manière très active en acquérant et cédant des activités et impulser la
croissance
-optimiser les ressources financières et activer les synergies.
-mobiliser les compétences de l’entreprise
-donner mission à chaque dirigeant d’activités ou de divisions de contribuer à la vision.
I- Stratégie globale (Développement) : Corporate stratégie  :
Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait adopter. On
distingue dans ce cadre :
A.La stratégie de spécialisation :
C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une
technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier. Elle
cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel
décisif. L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et ses ressources sur un métier
défini comme un ensemble homogène de compétences. Elle est présente sur un seul domaine d’activité
stratégique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratégies génériques présentées
précédemment (domination par les coûts, différenciation, concentration).
La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation particulière
de leur développement (phase de lancement et croissance) et mise en place pour les raisons suivantes :
-Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME, entreprises
récentes), l’objectif à travers une stratégie de spécialisation est d’utiliser les compétences acquises dans
un domaine d’activité unique.
-Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire face aux
attaques de la concurrence.
-La recherche de sécurité d’un métier solide.
-La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin au
développement).
B. La stratégie de diversification :
La stratégie de diversification consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de
l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle
cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux. Elle obéit ainsi à la logique de
recherche de synergie et s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un
domaine d’activité stratégique.
La diversification peut être horizontale, verticale ou concentrique :
La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des produits nouveaux
ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la
clientèle est la même.
La diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités en amont ou en aval. Vers
l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité situé à l’amont de la filière d’activité (activités du
fournisseur). Vers l’aval, c'est -à-dire développer des activités situées à l’aval de la filière d’activité
(activité du client, Ex : distributeur ou transporteur).
La diversification concentrique : quant à elle, assez multiforme. Il peut s’agir de fabriquer des produits
ou des services semblables pour des clients différents. Il peut s’agir également de fabriquer des produits
ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits différents pour des clients
différents. Il peut s'agir en fin de méthodes de production identiques mais de produits différents avec
des réseaux de distribution différents.
La diversification interne : l’entreprise décide d’ajouter une nouvelle activité, mais se lance elle-même
dans les investissements nécessaires au développement et à la mise sur le marché de celle-ci. Ce mode
de diversification présente l’inconvénient d’être long, couteux à mettre en œuvre, et relativement
risqué, dans la mesure où des sommes considérables sont investies dans un métier nouveau et parfois
peu connu de l’entreprise.
La diversification externe : l’entreprise acquiert à l’extérieur les compétences qu’elle n’a pas, en
rachetant une entreprise déjà installée dans le secteur. Cette possibilité présente l’avantage d’être
beaucoup plus rapide et moins risquée puisque l’entreprise achetée apporte les compétences et une
expérience du métier.
La stratégie de diversification permet :
-De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des compensations entre produits
ayant des cycles de vie différents.
-D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de nouveaux produits plus
porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande.
C. Stratégie d’intégration verticale :
Les stratégies d’intégration verticale consistent pour l’entreprise à prendre en charge une activité
exercée jusque-là par un fournisseur, cas de l’intégration en amont, ou par un client, cas de l’intégration
en aval.
Les stratégies d’intégration en amont permettent de maîtriser l’approvisionnement d’un intrant
indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.
(Ex : Une société de raffinage pétrolier peut par exemple avoir en amont, une activité de prospection et
d’exploitation des gisements. De même, une chaîne de télévision peut produire ou co-produire des films
pour s’en assurer les droits de retransmission).
Au contraire, les stratégies d’intégration en aval permettent d’assurer un débouché pour la production.
(Ex : un pétrolier peut devenir chimiste, un fabricant automobile peut avoir son propre réseau de
succursales de distribution, en parallèle avec des concessionnaires indépendants).
NB : Les deux mouvements d’intégration en amont et en aval peuvent se combiner pour donner une
stratégie de filière.
Les avantages de l’intégration sont :
- Rationalisation des opérations productives
- Maitrise de plusieurs technologies
- Economie d’échelle
- Garantie sur les approvisionnements
- La minimisation des coûts de transaction, surtout lorsque le recours au marché pour les opérations
commerciales s’avère coûteux
- L’appropriation des marges bénéficiaires du secteur intégré
- La diminution des stocks intermédiaires.
Les Limites :
- Rigidité de fonctionnement
- Accroissement des frais fixes
- Difficulté de sortir de la filière
- Pertes des avantages liés au changement de partenaires pour l’approvisionnement et les débouchés
D. Les stratégies d’internalisation :
La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son marché
national. Elle concerne généralement les grandes entreprises et s’inscrit dans un mouvement
d’intégration économique mondiale qui, amorcée dès le XVIème siècle, s’est fortement amplifiée depuis
1945.
Les facteurs explicatifs de l’internationalisation des entreprises sont :
Les facteurs macroéconomiques : Il s’agit essentiellement de l’ouverture des frontières douanières et
réglementaires à l’échange international et de l’intégration économique régionale.
Les facteurs liés au marché et à la demande : L’unification et l’amélioration des moyens de transport
facilitent les stratégies d’internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts et des temps
de transports. Les réseaux de communication pour le transport de biens, des personnes et des
informations constituent les conditions nécessaires à l’internationalisation des entreprises.
La recherche de la compétitivité : L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les entreprises à
opter pour des stratégies d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation de la concurrence
dans le pays d’origine. La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,
notamment dans les secteurs de haute technologie est due à la rapide évolution technologique
Les facteurs concurrentiels : L’évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la fois
une conséquence et une condition de l’internationalisation des entreprises. La structure et l’intensité de
la concurrence influencent directement les stratégies internationales adoptées par les entreprises.
L’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle nationale, pousse les entreprises installées à
s’internationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente la
concurrence, à l’échelle internationale.
L’internationalisation peut prendre les formes suivantes :
-Exportation simple
-Investissement Direct à l’Etranger
-Accords de coopération
-Délocalisation de la production
-Cession de licence ou de savoir-faire en échange de royalties (franchise, licence, filiale)
Les avantages :
La conquête de parts de marché : la stratégie d’internationalisation permet de s’adresser à un marché
potentiel plus vaste.
Diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les coûts de main d'œuvre, les coûts de transport,
les coûts de la matière première, plus faibles etc.
Contournement des barrières douanières : (tarifaires et non tarifaires) Recherche de gains fiscaux et de
change.
Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la circulation des personnes (voyage, déplacement),
poussent les entreprise à améliorer la disponibilité de leurs produits dans la plupart des pays.
Les Limites :
-L’entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques, règles et lois
-Instabilité des taux de changes
-Risques politiques, économiques et financiers
E- La stratégie de désengagement :
Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratégie raisonnable peut être l’abandon progressif
ou définitif d’un domaine d’activité stratégique.
Le désengagement encore appelé dégagement ou désinvestissement stratégique, est une stratégie qui
consiste à arrêter l’exploitation d’un DAS, dans le but d’affecter les ressources dégagées à de meilleurs
emplois. Il s’agit alors, plus de minimiser les pertes que de maximiser les profits.
F- La stratégie de croissance et de développement en partenariat :
Sont des stratégies de coopération qui s’appuient le plus souvent sur des contrats de collaboration entre
entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats portent sur l’un
ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D, production, distribution et commercialisation).
On distingue les stratégies de partenariats (ou d’impartition) et les stratégies de croissance externe.
Les stratégies d’impartition :
Des entreprises concurrentes, au lieu de s’affronter, s’associent ponctuellement et temporairement
pour obtenir des synergies et des complémentarités en vue de bénéficier ensemble d’un certain nombre
d’avantages.
Ils sont de plusieurs ordres :
La sous-traitance : une entreprise appelée « donneur d’ordre » confie à une autre appelé « sous-traitant
», la réalisation d’une production selon le respect d’un cahier de charge défini par le donneur d’ordre. Il
s’agit souvent d’externaliser une partie de la production.
La co-traitance : les partenaires se partagent la réalisation d’un projet.
L’accord de licence : permet à une entreprise de multiplier les applications de son savoir-faire, et
d’atteindre des marchés étrangers parfois hostiles à son implantation.
La Franchise : La franchise est un accord (contrat) par lequel le franchiseur met à la disposition d’une
autre (franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance apporte une marque, enseigne en
contreparties de redevance.
La concession : c’est un contrat par lequel un commerçant, appelé « concessionnaire », distribue
exclusivement sur un territoire donné, pour un commerçant ou un industriel, appelé concédant
Les stratégies de croissance externe :
La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à asseoir son développement sur les
ressources et compétences d'une autre entreprise par acquisition. Elle se réalise ainsi par des transferts
d'actifs existants d'une entreprise vers une autre.
Les Avantages :
-Synergie économique, technique, commerciale, financière
-Flexibilité
-Moindre complexité organisationnelle
-Facilite les opérations à l’international
Les limites :
-Dépendance économique
-Vol d’informations
II- Les stratégies génériques de Porter (concurrentielles) : business stratégie
- Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un avantage
concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier.
- Les stratégies concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à
l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un domaine
d’activité particulier.
-Ces stratégies concurrentielles jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau global de
performance de l’entreprise.
-Afin de faire face à la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui peuvent être
adoptée :
1. La stratégie de domination par les coûts :
-Est une stratégie qui oriente de façon prioritaire tous les efforts de l’entreprise vers un objectif
considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts complets (avantage concurrentiel). Ceux-ci
incluent :
(-Le coût direct de fabrication d’une unité de produit, Les coûts de conception, de marketing, de
distribution, Les coûts administratifs et financiers.)
-La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant lequel l’entreprise la plus compétitive est celle
qui a les coûts les plus bas.
-C’est de la capacité de l’entreprise à minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel.
-Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des
offres des concurrents mais à un prix plus faible.
Les différents mécanismes permettant la domination par les coûts sont :
Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une augmentation des
quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand nombre de produits).
Les effets d’apprentissage (d’expériences) : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un
bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit.
Ainsi, l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin d’éliminer
les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.
Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix  : l’innovation permettra
de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des coûts.
Une situation favorable au niveau des coûts défend l’entreprise contre :
-Les agressions des concurrents : (lorsque ses rivaux auront fini leurs ressources dans le conflit,
l’entreprise pourra en raison de ses coûts faibles, faire des profits).
-Des clients puissants : (les clients ne peuvent exercer leur pouvoir que s’ils réussissent à trouver des
concurrents de la firme proposant des prix plus bas).
-Les fournisseurs puissants : (car un coût peu élevé accroit la flexibilité lorsqu’il faut faire face à des
hausses de prix de facteurs de production).
Les avantages :
– une augmentation des ventes et de la part de marché ;
– une augmentation de la rentabilité ;
– l’élimination des entreprises concurrentes ayant des coûts trop élevés ;
– l’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.
Les Limites :
-L’obsolescence des produits car cette stratégie ne favorise pas l’innovation
-La dépendance accrue aux évolutions de la demande
-La guerre des prix avec les concurrents
2. La stratégie de différenciation :
La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc à fonder l’avantage concurrentiel de
l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le
marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à l’entreprise
d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en rendant son offre difficilement
comparable à celle de ses rivaux.
Les sources de différenciation peuvent être :
-La qualité du produit même ou des services associés
-Capacité de l’entreprise à l’innover
-L’esthétique du produit
-conditionnement : originalité, hygiène, la sécurité
-L’aspect technologique
-La notoriété de la marque et image de marque de l’entreprise
-Performance du circuit de distribution
-Le service après-vente
Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le marché. Pour mettre
l’entreprise à l’abri.
Les conditions :
-Investir dans les nouvelles technologies (produits toujours plus innovants et performants)
-Se protéger de la concurrence (brevets)
-Développer sa communication
-Fidéliser ses clients et ses collaborateurs (afin de conserver ses compétences distinctives)
(Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à la
différenciation alors que d'autres non, comme les produits banalisés).
La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas  :
-La différenciation par le haut : l’offre se distingue de celle des concurrents par sa valeur supérieure (ex :
les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)
-La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur perçue par le marché est plus
faible mais qui est proposé à un prix plus bas.
La stratégie de différenciation doit procurer à l’entreprise un monopole temporaire sur le segment de
marché qu’elle a créé en différenciant ses produits. Elle peut aussi aider l’entreprise à s’imposer sur un
marché grâce à la conception d’un produit original (iPhone). La stratégie de différenciation est souvent
temporaire. Si la différenciation est un succès, l’entreprise sera copiée et perdra son avantage
concurrentiel
L’entreprise doit sans cesse innover pour maintenir sa différence.
Les Avantages :
-Des produits à forte valeur ajoutée
-Une marge commerciale importante
-La préservation de la concurrence en maintenant ses compétences distinctives
Les Limites :
-Le risque de contrefaçon
-Le besoin de toujours renouveler la différenciation de ses produits pour ne pas être rattrapé par ses
concurrents
3. La stratégie de focalisation (concentration ou niche)
La stratégie de focalisation consiste, pour l’entreprise, à limiter son activité à un segment de marché très
spécifique. L’entreprise se concentre sur un groupe de clients particuliers, un segment de la gamme de
produits ou un marché géographique bien spécifique.
Cette stratégie consiste pour l’entreprise à refuser la confrontation directe avec les concurrents, en
proposant une offre très particulière qui ne peut attirer qu’une partie de la clientèle (ex : vêtements
pour femmes enceintes, voiturettes sans permis…). L’entreprise présente sur une niche peut être
confrontée à des concurrents. Elle optera alors, sur ce segment de marché limité, pour une stratégie de
prix ou une stratégie de différenciation.
La stratégie de niche permet d’éviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet à une
entreprise de servir sa cible stratégique plus efficacement ou en consommant moins de ressources que
ses concurrents qui luttent dans un domaine plus large.
La stratégie de focalisation doit, pour être efficace, respecter un certain nombre de conditions :
- marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de concurrents puissants ;
 - la niche doit être protégée. Le produit offert doit s’appuyer sur des actifs spécifiques afin que les
concurrents qui s’adressent au marché général ne puissent pas utiliser leurs ressources pour intervenir
sur la niche.
Cette stratégie est adoptée par certaines PME et par la plupart des nouvelles entreprises afin de ne pas
subir les assauts des entreprises concurrentes établies. Toutefois, elle offre peu de perspectives de
croissance. L’entreprise qui fait ce choix stratégique et qui perdure dans cette voie est obligée de
conserver une taille modeste.

Chapitre 4 : déploiement stratégique

Le déploiement de la stratégie est une des étapes les plus sensibles de l’ensemble du processus.
Un certain nombre de stratégies ne sont pas mises en œuvre ou le sont de façon incomplète.
Le déploiement de la stratégie passe par quatre étapes :
1. Exprimer la stratégie : La vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous. Chacun doit pouvoir
s’approprier la ou les finalités de la stratégie choisie. Il faut pour cela formuler la stratégie de façon
claire et motivante. Elle doit être compréhensible par le management et plus globalement par
l’ensemble des acteurs.
Une stratégie exprimée de manière efficace décrira sans ambiguïté :
-Quoi ? Quels sont les objectifs visés en termes de parts de marché, de taux de croissance, de chiffre
d’affaires, de marge ?
-Quand ? À quel horizon ?
-Où ? Sur quel champ d’action, l’entreprise a-t- elle choisi d’exercer son activité : en termes de clients,
marchés, pays, produits?
-Comment ? Quels avantages par rapport à la concurrence ? Pourquoi nous choisir, quelle capacité à
répondre ? Quel service rendu, quelle satisfaction client ?
La déclinaison de la stratégie : La déclinaison de la stratégie décrit l’ambition de l’entreprise à une
échéance de 3 à 5 ans.
- Ses produits : gamme offerte.
- Sa place sur le marché : leader, challenger, suiveur, niche.
- Ses clients : actuels et futurs.
- Ses résultats : chiffre d’affaires, marge.
- Ses hommes : quelles compétences clés seront nécessaires ? Quels recrutements faudrait- il prévoir ?
La charte des valeurs : Il peut être opportun de rédiger également une charte des valeurs prioritaires de
l’entreprise. On y fera figurer des points comme la satisfaction client, l’excellence des produits et des
compétences, la rentabilité, l’éthique, le développement durable, la notoriété, la responsabilité sociale…
2. Aligner l’organisation : Les hommes qui composent l’organisation sont la clef du succès du
déploiement de la stratégie. Il importe donc au sein de l’organisation que la structure, les processus de
coordination et les interactions soient mis en cohérence entre eux et avec la stratégie.
-L’organisation mise en place détermine en effet la façon dont les individus interagissent.
-Aligner l’organisation, c’est définir son organisation en adéquation avec le projet stratégique.
-Plusieurs types d’organisation peuvent être déployés. Elles entraînent chacune des structures,
processus de coordination et interactions différents entre les acteurs de l’entreprise.
-Le choix de la structure s’effectue au regard des défis stratégiques que l’entreprise doit relever.
-La structure doit répondre aux enjeux majeurs des organisations que sont :
-Les enjeux liés au contrôle.
-Les enjeux liés à l’apprentissage et à la capitalisation des expériences.
-Les enjeux liés au changement.
-Les enjeux liés à la globalisation.
Dans la pratique, les organisations ne correspondent pas à une structure type, il s’agit le plus souvent
d’une structure hybride.
3. Déployer les objectifs et ressources :
Mettre en œuvre une coordination : La structure est l’une des composantes du succès du déploiement
de la stratégie d’une entreprise, néanmoins pour permettre le fonctionnement de l’organisation des
processus de coordination sont nécessaires. Ces processus assurent un contrôle sur l’activité de
l’entreprise et garantissent le déploiement de la stratégie.
La coordination de l’organisation s’effectue par la déclinaison d’objectifs à tous les niveaux de
l’entreprise.
Il est impératif de définir les objectifs prioritaires du niveau N en cohérence avec les objectifs prioritaires
du niveau N+1. À tous les niveaux, il est indispensable que les objectifs d’un niveau permettent
d’atteindre les objectifs du niveau supérieur. Cette cohérence est nécessaire pour obtenir une
convergence des efforts de tous les acteurs sur les axes prioritaires de l’entreprise.
La cohérence des objectifs et des plans d’action entre les directions suppose des temps de concertation.
Elle nécessite une prise en compte réciproque des besoins des uns et des autres et une coopération
constructive qui vise constamment la performance globale de l’entreprise.
Le déploiement efficace d’objectifs implique un haut niveau de coopération et de coordination. Il repose
également sur un système formel de planification dont le rôle est d’organiser et de prévoir l’allocation
des ressources et de comparer les réalisations par rapport aux objectifs.
La planification permet aussi de bien articuler les différents processus : le budget, les objectifs, les
entretiens annuels, le plan de formation…
C’est un processus volontariste, basé sur l’anticipation comportant :
-Un système de prévision de l’environnement cohérent et fiable
-Une rationalisation du processus de décision améliorant son efficacité
-Une capacité de réaction rapide en cas d’évènements imprévus
Ce qu’elle est selon Peter Drucker :
La planification est un instrument d’action. Elle donne à l’entreprise le moyen d’agir sur le futur.
Elle est un moyen de motivation, Elle engendre une telle circulation d’informations que chacun se sent
motivé par la réussite du projet.
La planification est un instrument de cohérence. Elle assure les ajustements entre les personnes, les
divisions et les échéances.
- L’entreprise est gérée comme un portefeuille d’activités
- Anticipation de la contribution potentielle de chaque activité au profit de l’entreprise
- Élaboration pour chaque activité d’une stratégie adaptée aux ressources, aux objectifs, aux
opportunités et à sa position concurrentielle.
Le cycle de la planification :
Formulation du Plan :
- Formulation des objectifs
- Énoncé des projets
- Programmation des réalisations
Préparation :
-Évaluation de l’environnement immédiat et à terme
-Évaluation du potentiel interne de l’entreprise
Mise en œuvre :
Évaluation et révision :
Réussir la mise en œuvre : Le déploiement réussi de la stratégie dans l’organisation s’appuie sur un
principe clé : le changement ne peut se faire qu’avec l’adhésion de tous. Cette adhésion de l’ensemble
des collaborateurs s’effectue par :
- La traduction de la stratégie en termes opérationnels
- la responsabilisation de chacun dans l’atteinte d’objectif
- une capacité à être rapide et décisif dans l’action
- une motivation entretenue en partageant les résultats obtenus
4. Suivre l’exécution :
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise en œuvre de la stratégie.
Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School) ont développé au début des années 1990 une
méthode de pilotage par la construction d’un balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP).
La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie.
En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement de :
- fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen terme.
- définir le marché (marché local, national, etc.) et les clients ciblés par l’offre.
- identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire les clients.
- déterminer la capacité des collaborateurs et de l’organisation à soutenir la stratégie de l’entreprise.
Il en découle quatre axes clés de la performance :
L’axe financier : qui a pour rôle de vérifier que la mise en l’exécution de la stratégie de l’entreprise
contribue à l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.
L’axe client : vise les changements organisationnels nécessaires dans l’entreprise pour améliorer la
satisfaction client. Il doit intégrer non seulement les mesures perçues par le client telles que qualité,
respect des délais et performance, mais encore les revenus et coûts générés par les nouveaux produits
et services proposés aux clients.
L’axe processus : concerne les processus qui permettent la création de produits et services livrés aux
clients. Il s’agit de mettre l’accent sur les activités et les processus clés nécessaires pour fournir dans des
conditions optimales d’efficience, de qualité et de productivité.
L’axe innovation : est fondamental dans l’entreprise puisqu’il conditionne étroitement l’avenir de
l’entreprise sur son marché. Elle consiste à analyser un marché et y répondre avec un produit/ service
adapté. Le segment innovation et apprentissage comprend le capital humain (compétences,
connaissances, etc.), le capital informationnel (données, informations, bases clients, etc.) et
l’organisation de l’entreprise.
Conclusion :
La démarche stratégique se conduit en trois temps : un temps d’analyse et de diagnostic, un temps de
choix et un temps de déploiement. Le déploiement est certainement la phase la plus délicate à réussir. Il
faut mettre en action l’ensemble de l’entreprise et la focaliser sur le cap à atteindre.