Centres de responsabilité et prix de cession interne1

Lorsqu’une entreprise n’est qu’une PME, le contrôle se fait notamment

sous forme informelle, par supervision directe. Lorsque la taille de l’entreprise
augmente, l’entité devient plus complexe. Des structures décentralisées sont
créés. Le dirigeant est alors obligé de déléguer, c-à-d qu’il va confier la
responsabilité à d’autres personnes d’engager des moyens, de prendre des
décisions et d’entreprendre des actions : la délégation se met en place et va
nécessiter un contrôle particulier, la supervision hiérarchique n’étant plus
possible. C’est la délégation qui entraine un besoin de contrôle.

Lorsque les différents centres de responsabilité sont définis, les cessions internes
permettent de valoriser les échanges de biens ou de services, à un prix défini
appelé prix de cession interne.

I – Les différents centres de responsabilité :

Un centre de responsabilité est une composante plus au moins autonome de

l’organisation décentralisée, avec un responsable identifié à sa tête. Un objectif
est fixé au responsable de centre de responsabilité, en relation avec le niveau de
délégation et les moyens qu’il a reçus. Ces objectifs sont quantifiés et datés. Le
responsable de centre de responsabilité sera évalué, entre autre, par rapport à
l’atteinte de cet objectif : des outils de reporting et un système incitatif y sont
associés. Cela passera notamment par une partie de rémunération sous forme
variable en lien avec leur champ de responsabilité.

Il y a 5 types de centres de responsabilité :

1. Centre de coûts standards

Un responsable de centre de coûts standards reçoit délégation sur la gestion des

charges du compte de résultat.

Il n’a pas reçu délégation pour agir sur les produits, autrement dit il ne génère
pas de chiffre d’affaires.

L’évaluation d’un responsable de centre de responsabilité repose sur la quantité

fabriquée, le respect du délai, du coût et de la qualité.

Par exemple : un directeur d’atelier est responsable d’un centre de coûts

standards. Il doit fabriquer le nombre de produits nécessaires en respectant le
budget alloué. Il est évalué par rapport au respect d’un coût de production
prévisionnel unitaire, reporté au volume prévu.

1
Extrait de l’ouvrage intitulé « Contrôle de gestion : outils fondamentaux, Concepts clés, Exemples et cas
concrets » pour son auteur Miroir-Lair (coord.), édition ellipses, 2017 p : 265 à 270
 2. Centre de frais discrétionnaires  :

Comme le centre de coûts standards, le responsable de centre de frais

discrétionnaires ne gère que des coûts. Il ne génère pas non plus de chiffre
d’affaires. En revanche, c’est l’output qui les distingue : un centre de frais
discrétionnaires délivre des prestations non dénombrables. C’est le cas
notamment des activités support, administratives, fonctionnelles, par exemple le
service de maintenance informatique.

L’évaluation d’un responsable de centre de frais discrétionnaires repose

notamment sur la qualité du service fourni, dans le respect de l’enveloppe
budgétaire allouée.

3. Centre de chiffre d’affaires (ou centre de revenus)  :

Un centre de revenus a une influence sur le chiffre d’affaires mais il n’agit pas
sur les charges. Il ne peut pas agir sur les 4P du marketing mix (Produit, Prix,
Place-distribution-et Promotion- communication).

Seul le volume de ventes a été délégué au responsable de centre de chiffre

d’affaires.

Son évaluation repose sur le chiffre d’affaires (le prix étant fixe). Une maitrise
des charges relatives aux frais commerciaux lui est demandée dans la mesure où
il s’agit de charges variables sur lesquelles il peut agir directement.

Par exemple : le responsable d’un magasin dont le prix des produits est
déterminé par le siège de l’entreprise est à la tête d’un centre de chiffre
d’affaires.

4. Centre de profit  :

Comme le centre de revenus, le centre de profit génère du chiffre d’affaires

(contrairement aux centres de coût). Toutefois, et contrairement au centre de
revenu, il gère également des charges.

Le responsable d’un centre de profit peut par exemple décider de lancer une
campagne publicitaire, pour augmenter la notoriété de son produit ou baisser le
prix de vente pour vendre davantage de produits. Ces actions ont comme
objectif d’augmenter le résultat. Il pourra donc piloter la relation
volume/coût/profit.

L’évaluation du responsable de centre de profit repose sur un résultat c-à-d la

différence entre les produits et les charges.

Par exemple : un directeur régional qui peut décider des canaux de distribution
des produits qu’il commercialise ou lancer des campagnes de marketing direct
est responsable d’un centre de profit.
 5. Centre d’investissement  :

C’est le responsable d’un centre d’investissement qui reçoit le plus de délégation

par rapport aux responsables des autres centres.

Il peut agir, comme le centre de profit, à la fois sur les charges et produits du
compte de résultat, mais également sur l’actif du bilan. Il a une vision plus long
terme que les autres responsables.

Force est de rappeler qu’à l’actif du bilan se retrouvent les investissements (actif
immobilisé) mais également les stocks et les créances clients (actifs circulant).
Le responsable d’un centre d’investissement a donc aussi reçu délégation sur ces
trois postes.

Par exemple : Un directeur de production -qui peut investir dans une nouvelle
machine lorsque les capacités de production de son usine sont saturées- est
responsable d’un centre d’investissement : sa décision impacte l’actif du bilan,
l’investissement se retrouvant dans les immobilisations corporelles.

Par exemple : un directeur de magasin qui peut décider lui-même des produits
qu’il souhaite recevoir pour approvisionner son magasin ; est responsable d’un
centre d’investissement : sa décision impacte l’actif du bilan, les délais de
paiement se retrouvant dans les créances clients, à l’actif circulant du bilan.

L’évaluation repose sur un retour sur investissement ou sur une marge après
coût du financement des capitaux investis. Une entreprise dans son ensemble est
forcément un centre d’investissement puisque la direction peut agir sur les
postes du compte de résultat ainsi que sur l’actif du bilan.

II- Caractéristiques des centres de responsabilité :

Les centres de responsabilité suivent un principe d’organisation gigogne : un

centre de profit a reçu la même délégation qu’un centre de chiffre d’affaires plus
une délégation supplémentaire (les charges du compte de résultat). Un centre
d’investissement a reçu la même délégation qu’un centre de profit plus une
délégation supplémentaire (l’actif du bilan).

En haut de la hiérarchie, on trouvera des centres d’investissement et centres de

profit, en descendant dans la hiérarchie se retrouveront les centres de coûts et de
chiffre d’affaires. La logique est la même que pour les salariés, dans un
organigramme : un responsable a forcément plus de responsabilité que la
personne qu’il supervise.

Par ailleurs, la mise en place de centres de responsabilité doit respecter le

principe de contrôlabilité : les managers ne peuvent être évalués que par rapport
à ce sur quoi ils peuvent agir. Par exemple, un manager gérant un centre de
revenus ne pourra pas être évalué par rapport au résultat généré. En effet, sa
responsabilité se limite au volume vendu, les charges ne faisant pas partie de son
périmètre de délégation, contrairement à un centre de profit.

Avantage : la mise en place de centres de responsabilité dans l’entreprise

permet à la direction de se concentrer sur des éléments plus importants et
stratégiques, les décisions routinières et opérationnelles étant déléguées aux
managers.

Cette délégation permet à la direction de faire un management par exception

(également appelée gestion par exception), c-à-d qu’elle va se concentrer sur les
décisions stratégiques, ayant un impact fort sur le fonctionnement de l’entreprise
et sa pérennité. Par exemple, la direction ne va être alertée qu’en cas de dérives
importantes par rapport à un prévisionnel, les écarts moins significatifs étant
traités par les responsables de centre de responsabilité.

Les managers ayant reçu délégation se sentent ainsi davantage impliqués dans la
stratégie de l’entreprise, ce qui augmente leur motivation.

Limite : la décentralisation par la création de centres de responsabilité risque

d’entrainer une perte de la cohésion d’ensemble de l’entreprise, chaque manager
étant focalisé sur ces propres objectifs. Cela risque également d’entraîner une
vision court-termiste des managers qui auront tendance à privilégier des
décisions qui ont un impact positif et immédiat sur leurs objectifs plutôt que des
objectifs qui ont un impact positif à long terme sur l’entreprise.

III- Les prix de cession interne (PCI) :

Une cession interne désigne une vente entre deux centres de responsabilité qui
auraient chacune reçu délégation. Il peut s’agir de centres de responsabilités au
sein de la même entreprise ou de filiale au sein d’un même groupe. Dans le cas
de filiale, le terme prix de transfert sera le plus souvent utilisé.

Le centre de responsabilité A est chargé de la fabrication de produits que le

centre B commercialise sur le marché. La cession interne représente la
transaction entre A et B, il peut s’agir de produits ou de prestations
(maintenance par exemple)

L’entreprise peut décider de mettre en place une politique de cession interne

pour contrôler les flux entre les différentes entités de l’organisation, cela permet
de fixer des objectifs aux responsables de centre de responsabilité puis de suivre
leur avancement.

La filiale A va donc constater un produit, correspondant à la vente à B et le

centre B va constater une charge correspondant à l’achat à A, pour le même
montant.

Ainsi, la mise en place de cessions internes ne change pas le résultat global,

autrement dit, au niveau de l’entreprise, le résultat ne change pas. Cela permet
uniquement de le découper au niveau de centres.
La mise en place de prix de cession interne permet de découper le résultat en
contribution pour identifier « l’apport » de chacun des managers au résultat
global de l’entreprise.

Alors toute la difficulté des cessions internes repose sur la fixation du prix. En
effet, le prix fixé n’impactera pas le résultat global de l’entreprise mais il aura en
revanche une influence sur le montant de la contribution par centre. Les
managers étant entre autre évalués par rapport à cette contribution, l’enjeu est de
définir un prix juste et équitable.

NB : quelque soit le prix auquel se fait la cession, le résultat de l’entreprise est le
même : seule la contribution par centre de responsabilité est modifiée.