Guide Gestion de Trésorerie de La Petite Entreprise

Gestion de trésorerie
de la petite entreprise
Sommaire
Préambule ................................................................................................................. 7
Introduction ............................................................................................................. 10
Chapitre 1 ................................................................................................................ 14
Caractéristiques d’un projet d’investissement .......................................................... 14

1.1/ La nature des investissements ........................................................................................................ 14
1.1.1. Les investissements matériels productifs ...........................................................................................................14
1.1.2. Les investissements matériels non productifs ....................................................................................................15
1.1.3. Les investissements immatériels .........................................................................................................................15
1.1.4. Définition de la finalité de l’investissement envisagé .........................................................................................16
1.2/ Les données préalables nécessaires à l’analyse ............................................................................... 16
1.2.1. Capital investi, durée d’exploitation et valeur résiduelle ...................................................................................17
a. La durée du projet ................................................................................................................................................17
b. Le capital investi ...................................................................................................................................................17
c. La valeur de l’équipement en fin de vie du projet ................................................................................................17
1.2.2. Facteurs d’incertitude .........................................................................................................................................18
a.Le risque relatif au projet ......................................................................................................................................18
b. Le risque relatif à l’environnement économique et règlementaire .....................................................................18
c. Le risque relatif à la concurrence ..........................................................................................................................18
d. Le risque de non revente à la fin de l'investissement ..........................................................................................18
1.2.3. Le Besoin en Fonds de Roulement et la trésorerie .............................................................................................18
1.3/ Exemple concret : Rencontre avec un commerçant ......................................................................... 19
1.3.1. Interview du restaurateur ...................................................................................................................................19
1.3.2. Commentaires .....................................................................................................................................................20
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Chapitre 2 ................................................................................................................ 22
Les critères de sélection des investissements ........................................................... 22

2.1/ Le choix d’investir .......................................................................................................................... 22
2.1.1. Les enjeux de l’investissement ............................................................................................................................22
2.1.2. Difficultés de choix d’investissement ..................................................................................................................22
a. Les contraintes internes à l’entreprise .................................................................................................................22
b. Les contraintes externes à l’entreprise ................................................................................................................23
2.2/ Les critères de choix d’investissement ............................................................................................ 23
2.2.1. L’analyse de l'entreprise......................................................................................................................................23
2.2.2. La construction et la justification du projet d’investissement ............................................................................23
2.2.3. Evaluation des investissements, quels sont les critères retenus ? ......................................................................24
2.3/ Les autres aspects de la décision d’investir ..................................................................................... 26
2.3.1. Aspect commercial ..............................................................................................................................................26
2.3.2. Aspect technique.................................................................................................................................................26
2.3.3. Aspect humain et aspect organisationnel ...........................................................................................................26
2.3.4. Aspect fiscal .........................................................................................................................................................26
Chapitre 3 ................................................................................................................ 27
Le Financement par Fonds Propres........................................................................... 27

3.1/ Ressources internes ....................................................................................................................... 27
3.1.1. L’autofinancement ..............................................................................................................................................27
3.1.2. Cession d’immobilisation ....................................................................................................................................28
3.2/ Ressources externes....................................................................................................................... 29
3.2.1. Augmentation de capital par apport en nature et/ou en numéraire ..................................................................29
3.2.2. Les primes et les subventions .............................................................................................................................30
3.2.3. Les quasi-fonds propres : les avances en compte courant des associés .............................................................31
3.2.4. Le personnel en tant qu’apporteur de fonds propres .........................................................................................32
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Chapitre 4 ................................................................................................................ 33
Les modes de financement par endettement et par crédit-bail................................. 33

4.1/ L’endettement à moyen et long terme............................................................................................ 33
4.1.1. Règles générales ..................................................................................................................................................33
4.1.2. Avantages et limites ............................................................................................................................................33
4.1.3. Exemples .............................................................................................................................................................34
a. Remboursement par versements constants (annuités constantes) .....................................................................34
b. Remboursement dégressif (amortissements constants) ......................................................................................35
c. Remboursement par un amortissement in fine....................................................................................................35
d. Synthèse des trois modalités ................................................................................................................................36
4.2/ Le crédit-bail .................................................................................................................................. 36
4.2.1. Règles générales ..................................................................................................................................................36
a. Définition ..............................................................................................................................................................36
b. Le crédit-bail mobilier étape par étape ................................................................................................................37
c. La relation tripartite du crédit-bail .......................................................................................................................37
4.2.2. Avantages et limites ............................................................................................................................................37
a. Avantages .............................................................................................................................................................37
b. Limites ..................................................................................................................................................................38
c. Comparaison crédit-bail/location longue durée : le cas d’un véhicule.................................................................39
d. Exemple ................................................................................................................................................................39
Chapitre 5 ................................................................................................................ 42
Choix de Financement.............................................................................................. 42
5.1/ La structure financière, source de contraintes ................................................................................. 42
5.1.1. Règle de l’équilibre financier minimum ..............................................................................................................42
5.1.2. Règle de l’endettement maximum ou de l’autonomie financière ......................................................................42
5.1.3. Règle de la capacité de remboursement .............................................................................................................42
5.1.4. Ratios de liquidité et de solvabilité .....................................................................................................................43
Page 4
5.2/ Les critères de choix de financement .............................................................................................. 44
5.2.1. La rentabilité financière ......................................................................................................................................44
5.2.2. Les coûts ..............................................................................................................................................................44
a. Coût du capital ......................................................................................................................................................44
b. Garanties des prêteurs .........................................................................................................................................44
5.2.3. Décaissements réels ............................................................................................................................................45
5.2.4. Autres critères de choix.......................................................................................................................................46
a. Risque technologique ...........................................................................................................................................46
b. Procédure d’obtention .........................................................................................................................................46
c. Adaptation des modalités de remboursement aux contraintes financières de l’entreprise ................................47
d. L’activité de l’entreprise .......................................................................................................................................47
Chapitre 6 ................................................................................................................ 48
Plan de financement ................................................................................................ 48

6.1/ Objectifs du plan de financement ................................................................................................... 48
6.1.1. Contrôle de la cohérence du projet ....................................................................................................................48
6.1.2. Instrument de négociation auprès des banques .................................................................................................48
6.2/ Construction et Intérêt du plan de financement .............................................................................. 49
6.2.1. Contenu du plan de financement ........................................................................................................................49
a. Les ressources .......................................................................................................................................................49
b. Les emplois ...........................................................................................................................................................50
6.2.2. Témoignages d’entrepreneurs ............................................................................................................................51
Chapitre 7 ................................................................................................................ 53
Le Besoin en Fonds de Roulement (B.F.R.) ................................................................ 53

7.1/ Présentation du besoin en fonds de roulement ............................................................................... 53
7.1.1. Définition du besoin en fonds de roulement ......................................................................................................53
7.1.2. Composantes du besoin en fonds de roulement ................................................................................................53
7.1.3. Cas d’une entreprise industrielle (activité de production)..................................................................................54
Page 5
7.1.4. Cas d’une entreprise commerciale (activité de distribution) ..............................................................................56
7.1.5. Cas d’une entreprise de services (activité de prestation de services) ................................................................57
7.1.6. Commentaires sur le besoin en fonds de roulement ..........................................................................................58
7.2/ Importance du besoin en fonds de roulement ................................................................................. 58
Cas 1 : Situation favorable .............................................................................................................................................58
Cas 2 : Situation stable ..................................................................................................................................................59
Cas 3 : Situation critique................................................................................................................................................59
Chapitre 8 ................................................................................................................ 60
Optimiser le Besoin en fonds de roulement.............................................................. 60

8.1/ L’objectif d’optimisation du besoin en fonds de roulement ............................................................. 60
8.1.1. L’effet paradoxal du besoin en fonds de roulement ...........................................................................................60
8.1.2. La réduction des décalages .................................................................................................................................60
8.1.3. Les leviers pour optimiser le besoin en fonds de roulement ..............................................................................61
8.2/ Gérer les stocks.............................................................................................................................. 61
8.3/ Agir sur les créances et les dettes ................................................................................................... 62
8.3.1. Les créances ........................................................................................................................................................62
a. Eviter que les clients dépassent les délais accordés et si possible les réduire. ....................................................62
b. Les autres créances d’exploitation .......................................................................................................................63
8.3.2. Les dettes ............................................................................................................................................................63
a. Les dettes fournisseurs .........................................................................................................................................63
b. Les autres dettes liées à l’activité .........................................................................................................................63
Chapitre 9 ................................................................................................................ 65
Les flux de trésorerie ................................................................................................ 65

9.1/ La présentation et les avantages du tableau de flux de trésorerie .................................................... 65
9.2/ Construction .................................................................................................................................. 66
9.2.1. Flux de trésorerie liés à l’activité .........................................................................................................................66
9.2.2. Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement .....................................................................................66
Page 6
9.2.3. Flux de trésorerie liés aux opérations de financement .......................................................................................66
9.3/ La portée du tableau de flux de trésorerie ...................................................................................... 68
9.3.1. Le poste activité ..................................................................................................................................................68
9.3.2. Le poste investissement ......................................................................................................................................68
9.3.3. Le poste financement ..........................................................................................................................................69
Chapitre 10 .............................................................................................................. 70
Le Budget de Trésorerie............................................................................................ 70
Présentation du budget de trésorerie .................................................................................................... 70
10.1/ Construction du budget de trésorerie ........................................................................................... 71
10.1.1. Budget des encaissements ................................................................................................................................71
10.1.2. Budget des décaissements ................................................................................................................................73
10.1.3. Budget de TVA ...................................................................................................................................................74
10.1.4. Budget de trésorerie .........................................................................................................................................76
10.2/ Analyse de l’outil ......................................................................................................................... 77
10.2.1. Objectifs ............................................................................................................................................................77
10.2.2. Intérêt ...............................................................................................................................................................77
10.2.3. Risques ..............................................................................................................................................................77
10.3/ Application : Elaboration d’un budget de trésorerie ...................................................................... 79
Chapitre 11 .............................................................................................................. 83
Agir sur la Trésorerie ................................................................................................ 83

11.1/ La formation de la trésorerie Nette............................................................................................... 83
11.2/ En cas d’excédent de trésorerie .................................................................................................... 85
11.2.1. Comptes à terme ...............................................................................................................................................85
a. Caractéristiques ....................................................................................................................................................85
b. Intérêts et frais bancaires .....................................................................................................................................85
c. Taux appliqués ......................................................................................................................................................85
Page 7
d. Avantages et inconvénients .................................................................................................................................86
11.2.2. SICAV .................................................................................................................................................................86
a. Caractéristiques ....................................................................................................................................................86
b. Avantages .............................................................................................................................................................86
c. Inconvénients........................................................................................................................................................87
11.2.3. Placement boursier ...........................................................................................................................................87
11.2.4. Placement à vue ................................................................................................................................................87
11.3/ En cas d’insufficance de trésorerie ................................................................................................ 88
11.3.1. Par le dégagement de valeurs réalisables .........................................................................................................88
a. Cession des Valeurs Mobilières de Placement .....................................................................................................88
b. L’escompte commercial .......................................................................................................................................88
c. La mobilisation de créances ou escompte Dailly ..................................................................................................88
11.3.2. Par le crédit de trésorerie .................................................................................................................................89
a. Le découvert .........................................................................................................................................................89
b. Le crédit de campagne .........................................................................................................................................89
c. Le crédit global d’exploitation ..............................................................................................................................89
11.3.3. Le coût du financement ....................................................................................................................................89
a. Le taux de référence .............................................................................................................................................89
b. Le taux nominal ....................................................................................................................................................89
c. Le taux effectif global (TEG) ..................................................................................................................................89
d. La commission ......................................................................................................................................................89
e. Les jours de banque ..............................................................................................................................................90
f. La relation avec le banquier ..................................................................................................................................90
11.4/ Conseils Pratiques ........................................................................................................................ 90
Conclusion Générale ................................................................................................ 92

Glossaire............................................................................................................................................... 93
Contributeurs ....................................................................................................................................... 96
Page 8
Préambule
Sous l’impulsion de Patrick Berthier, ancien Président de l’Ordre des Experts-Comptables d’Orléans, et avec le
concours de Serge Aubailly, président de l’Ordre des Experts-Comptables d’Orléans, le groupe orléanais de
l’Académie des Sciences et techniques comptables et financières constitué de :
 Messieurs Daniel Arnaud et Gilles Roussillon, membres de la D.F.C.G. (Association

nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion),
 Monsieur Prosper MOUAK, enseignant à l’I.A.E. d’Orléans,
 Monsieur Jean-François SOUTENAIN, enseignant au Lycée Benjamin Franklin d’Orléans,
 Madame Hélène PARADIS, membre de l’Ordre des experts-comptables.
s’est attaché à réaliser un véritable guide de la gestion de la trésorerie pour la petite entreprise en y associant
étroitement des étudiants des filières :
 Master 1 Finance Comptabilité Contrôle (F.C.C.) de l’Institut d’Administration des Entreprises

d’Orléans Promotion 2008-2009. Responsable : Monsieur Prosper MOUAK.
 Classe préparatoire à l’Expertise Comptable, Diplôme de Comptabilité et de Gestion 3ème année,

2008-2009 (D.C.G.3) au Lycée Benjamin Franklin Orléans. Responsables : Messieurs Jean-François
SOUTENAIN et Philippe FARCET.
Par leurs contributions riches et pertinentes, fruits de leurs recherches et connaissances théoriques sur le sujet,
ils ont permis la réalisation concrète de ce guide.
Les membres du groupe de travail se sont fixés comme objectif de synthétiser les travaux des étudiants et mettre
en exergue l’aspect concret et utile pour le chef d’entreprise.
Page 9
Introduction
Si les métiers diffèrent, du coiffeur, au bijoutier, au médecin, à la boutique de cadeaux ou la jeune
entreprise innovante créant des logiciels spécifiques, il y a toujours un élément fédérateur essentiel et
incontournable, la trésorerie.
Chacun, à titre personnel, est concerné dans la gestion de ses recettes et de ses dépenses.
Dans le cadre d’une entreprise, d’une organisation, la dimension trésorerie prend un contour beaucoup plus
complexe car les volumes changent de niveaux et les décalages génèrent des besoins ou des ressources
temporaires…qu’il faut savoir anticiper et gérer au mieux.
Pour y parvenir sereinement, quelques notions de base sont nécessaires. Il conviendra de les rendre les plus
accessibles possibles.
…Si nous parlions un peu comptabilité…
Avant de gérer la trésorerie, résultante directe d’une activité, il faut concevoir l’activité, la préparer et la
lancer.
Il faut peut-être investir dans un pas de porte pour avoir un lieu de vente, dans un passage bien achalandé,
générant, par l’emplacement même, toutes les chances d’un bon chiffre d’affaires ; ou alors, dans un véhicule de
transport pour réaliser les travaux au domicile de ses futurs clients.
Tout dépend de l’activité, et voilà que les premières notions, Investissement, Capital de départ,
Financement par emprunt, apparaissent.
Avant même d’avoir réalisé le moindre chiffre d’affaires, on peut déjà avoir un premier bilan.
 Prenons un exemple :
Création d’une structure avec apport en capital de 10 000 €, investissement en matériels

divers 20 000 €, financement par emprunt bancaire, à hauteur de 15 000 €.
On peut le schématiser ainsi :
BILAN SIMPLIFIÉ
ACTIF PASSIF
Investissement 20 000 Capital 10 000
Banque 5 000 Emprunt 15 000
Total 25 000 Total 25 000
Puis l’activité démarre, avec son cycle propre de trésorerie.
Page 10
La gestion de la trésorerie est très différente :
 Si on exploite un magasin où l’intégralité des paiements se fait comptant,
 Si on travaille avec des entreprises ou des collectivités territoriales en émettant des factures
payables à 45 jours fin de mois, lorsque les travaux sont terminés.
Elle est également fort différente :
 Si on vend des marchandises seul, sans personnel (ex : Boutique de cadeaux),
 Si on a une activité de prestation de services avec une équipe de personnes (ex : Entreprise de
nettoyage).
Avec le même bilan de départ présenté ci-dessus, appelé haut de bilan, les éléments du bas de bilan (actif
circulant et trésorerie) sont très variés selon les hypothèses.
 Voici un Compte de Résultat Simplifié et un Bilan Simplifié de deux activités illustrant ces
divergences.
Activité :
Boutique de cadeaux exploitée par le dirigeant.
Chiffre d’affaires annuel H.T 125 000 €
Achats consommés 50 000 €
Autres achats et charges externes 28 000 €
Impôts et taxes 2 000 €
Salaires et charges sociales 30 000 €
Intérêts des emprunts 1 000 €
Dotation aux amortissements 4 000 €
Résultat net avant impôt 10 000 €
Impôt 1 500 €
Résultat Net après impôt 8 500 €
Page 11
BILAN SIMPLIFIÉ
ACTIF EN € PASSIF EN €
Capital 10 000
Immobilisations 16 000 Résultat 8 500
Emprunt 12 000
ACTIF CIRCULANT DETTES COURT TERME

Stocks 30 000 Dettes 20 000
Trésorerie 4 500
Activité :
Entreprise de nettoyage avec plusieurs personnes

Chiffre d’affaires annuel H.T 135 000 €
Autres achats et charges externes 15 000 €
Impôts et taxes 2 000 €
Salaires et charges sociales 103 000 €
Intérêts des emprunts 1 000 €
Dotation aux amortissements 4 000 €
Résultat net avant impôt 10 000 €
Impôt 1 500 €
Résultat Net après impôt 8 500 €
BILAN SIMPLIFIÉ
Capital 10 000
Emprunt 12 000

Clients 22 500 Dettes 18 597
Trésorerie 10 597
Et pour montrer combien l’actif circulant circule, nous allons imaginer dans l’activité 2 que tous les clients ont
réglé.
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Dans ce cas, le même bilan (avec le même niveau d’activité) devient :
BILAN SIMPLIFIÉ
Capital 10 000
Emprunt 12 000

Clients 0 Dettes 18 597
Trésorerie 33 097
Et maintenant que les salaires de la fin de mois sont réglés, il ne reste plus que les charges sociales et l’impôt à
payer.
BILAN SIMPLIFIÉ
Capital 10 000
Emprunt 12 000

Clients 0
Trésorerie 20 907 Dettes 6 407
L’actif circulant a bien circulé !
Son pivot essentiel est la trésorerie encadrée par les autorisations de découvert.
Il faut donc anticiper les sorties, les entrées. Les développements suivants vont détailler les notions principales
nécessaires pour mieux appréhender ces réalités essentielles de l’entreprise que sont l’investissement et son
financement (Chapitres 1 à 5) ainsi que la trésorerie et son pilotage (Chapitre 7 à 11).
Le chapitre 6 (Plan de financement) établit le lien entre ces deux parties.
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CHAPITRE 1
CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT
Un investissement est un engagement de ressources, c’est-à-dire de capitaux propres et/ou d’emprunts, dans des
projets industriels ou commerciaux dont on attend des profits futurs.
Plus une entreprise est en bonne santé, plus elle investit dans de nouveaux projets afin de développer son
activité, ou dans le renouvellement de moyens devenus non performants.
Les conditions de financement des petites entreprises restent parfois délicates : selon les circonstances, elles
peuvent être amenées à affronter les difficultés qui vulnérabilisent leur situation financière et peuvent les
conduire, dans les cas les plus graves, à la faillite. Inversement, le développement d’une petite entreprise peut
aussi être entravé par un manque d’accès au financement, ses projets étant jugés trop risqués par ses partenaires
financiers, et les garanties qu’elle peut leur offrir en contrepartie considérées insuffisantes.
Il est donc important de bien définir les caractéristiques de l’investissement à l’origine du projet.
1.1/ LA NATURE DES INVESTISSEMENTS
1.1.1. Les investissements matériels productifs
Les investissements matériels productifs sont des investissements corporels. Ils ont pour principal objectif de
maintenir ou d’accroître la production. Ce sont des biens destinés à plusieurs productions successives. Dans le
jargon de la comptabilité, ils sont reconnus sous le nom d’immobilisations.
 L’investissement de remplacement
Lors de cet investissement, on constate la sortie du bilan de l’ancien matériel par sa cession ou sa mise au rebut.
 L'investissement de capacité
Il vise à accroître la capacité de production de l'entreprise. Il est déclenché par l'augmentation de la demande de
biens et/ou de services à fournir par l'entreprise. L'entreprise investit pour l'achat de nouveaux matériels qui
viendront s’ajouter aux matériels qui existent déjà dans l'entreprise.
 L'investissement de productivité
Il est destiné à améliorer la performance par la mise en place d’un matériel plus efficient et plus efficace compte
tenu des progrès technologiques. Il permet de réaliser des gains de productivité par la réduction des coûts de
production. En investissant dans un tel matériel, on réalise des économies substantielles, par exemple la
réduction des productions défectueuses (réduction du taux de rebut).
Page 14
1.1.2. Les investissements matériels non productifs
Tous les investissements ne sont pas directement productifs donc n’engendrent pas de rentabilité mesurable
mais peuvent faire perdre de l’argent s’ils ne sont pas réalisés convenablement.
 L’investissement à caractère social

Il concerne, par exemple, le respect des règles sanitaires (cuisines, douches, conservation des aliments, le
personnel…) et le respect des règles de sécurité obligatoires (sortie de secours, présence d’extincteurs dans les
lieux publics …).
 L’investissement à caractère sociétal

Il est relatif au respect des règles environnementales, aux économies d’énergie.
 L’investissement pour les systèmes d’information

Le but est de développer des outils permettant de suivre l’évolution de l’activité : ordinateurs, logiciels, outils de
gestion des flux.
Ces investissements ne sont donc pas directement productifs mais peuvent améliorer les conditions de travail et
aussi l’image de l’entreprise, par exemple au travers de la rénovation des locaux et de leur décoration, ce qui
peut avoir un effet positif sur les salariés et les clients.
Les investissements matériels non productifs sont aussi des investissements corporels.
1.1.3. Les investissements immatériels
Contrairement aux investissements matériels, les investissements immatériels sont reconnus comme des
investissements incorporels, c’est à dire des investissements non palpables. Les principaux investissements
immatériels sont les suivants :
 Les frais d'établissement

Il s'agit de frais engagés à l’occasion d’opérations qui conditionnent l’existence ou le développement de
l’entreprise dans son ensemble mais dont le montant ne peut être rapporté à des productions de biens ou de
services déterminées :
les frais de constitution, de transformation et de premier établissement
les frais d'augmentation de capital, de fusion et de scission
 Le fonds de commerce
Le fonds de commerce est composé d'un ensemble d’éléments concourant à constituer une entité économique
dont l’objet est de nature commerciale, comprenant des éléments corporels (matériel, équipements...) et des
éléments incorporels (clientèle, droit au bail, nom commercial...). C’est pourquoi il est difficile à évaluer. Il est
souvent calculé en fonction d’un certain pourcentage du chiffre d’affaires. C’est au final une valeur subjective
car elle contient des éléments non tangibles tels que la valeur de la clientèle ou de l’emplacement de
l’entreprise.
 Le droit de franchise
Il s’agit des droits d’acquisition d’une franchise, permettant au « franchisé » d’utiliser tout ou partie des droits
incorporels du « franchiseur » (nom commercial, marques, licences...).
 Le droit au bail
Il s’agit des droits d’entrée dans un emplacement commercial.
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 Les brevets
Il s’agit des frais d’acquisition des brevets nécessaires à l’activité de l'entreprise.
Il existe d'autres dépenses qui peuvent faire l’objet d'une inscription comme investissements incorporels
permettant leur amortissement sur plusieurs années :
 La recherche et développement
La recherche permet à l’entreprise de développer de nouvelles stratégies et actions afin d’innover dans ses
activités et d’être plus compétitive vis à vis de ses concurrents.
C’est une activité coûteuse, incertaine mais porteuse à long terme. Dans un premier temps, on ne peut pas
affirmer que les recherches seront fructueuses et si c’est le cas, elles ne permettront un retour sur investissement
que sur le long terme. Seules les actions de recherche et développement pouvant être reliés à une exploitation
commerciale sont des investissements incorporels.
1.1.4. Définition de la finalité de l’investissement envisagé
Investir, c’est mettre en œuvre aujourd’hui des moyens financiers qui, au travers de ses activités de production
et de vente, vont permettre à l’entreprise de générer des ressources financières sur les périodes à venir.
Dans un premier temps, des liquidités sont placées dans un projet, avec l’idée que ce projet procurera à
l’investisseur un retour de liquidités. Les gains futurs sont supposés rapporter plus que les capitaux investis. La
notion de risque sera donc extrêmement présente dans l’étude du projet d’investissement.
L’investissement engage l’entreprise sur le moyen et long terme. Si les profits espérés ne se réalisent pas,
l’entreprise qui a engagé des disponibilités importantes dans un projet risque de graves difficultés financières,
non seulement les capitaux investis ne seront pas rémunérés au niveau souhaité, mais l’insuffisance de recettes
peut amener l’entreprise à ne plus pouvoir faire face à ses échéances (remboursement d’emprunts,…).
Définir les caractéristiques de son projet d’investissement au préalable permet d’éviter ces difficultés. En effet,
elles peuvent servir à choisir son mode de financement mais aussi à connaître les aides qui peuvent être
accordées. Enfin, bien définir son investissement permet de disposer d’une force de négociation auprès du
banquier.
1.2/ LES DONNÉES PRÉALABLES NÉCESSAIRES À L’ANALYSE
Un investissement est l’engagement de ressources (capitaux propres, emprunts) dans des projets industriels et
commerciaux dont on attend des profits futurs.
Un projet d’investissement est acceptable s’il est rentable et si son financement est possible. La rentabilité
repose sur une comparaison des profits que l’on espère obtenir de l’investissement avec les revenus d’un
placement financier de même montant et de même risque.
La comparaison des recettes de l’investissement avec le placement financier repose sur l’hypothèse qu’il est
possible de placer les recettes de l’investissement à un taux d’intérêt donné.
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1.2.1. Capital investi, durée d’exploitation et valeur résiduelle
a. La durée du projet
On se fixe un horizon qui est :

- soit la durée de l’amortissement des équipements
- soit une durée plus courte, si les prévisions paraissent trop incertaines pour les années
les plus éloignées.
b. Le capital investi
La dépense d’investissement comprend :

- le prix d’acquisition des immobilisations corporelles (constructions, terrains,
matériels…)
- les frais de mise en service du bien
- les frais initiaux (fonds de commerce, frais de recherche, de développement, de
publicité…)
- les coûts d’opportunité : une entreprise qui affecterait l’un de ses biens actuellement
inutilisés au projet devra en tenir compte dans l’évaluation du montant global du
projet.
- l'accroissement des stocks, créances clients, qui accompagne la réalisation de
l’investissement, quand cet investissement a pour effet la croissance du chiffre
d’affaires.
Ces dépenses peuvent être en partie compensées par la revente de matériels déclassés, consécutive à la mise en
place du nouvel équipement.
c. La valeur de l’équipement en fin de vie du projet
Tout investissement a une durée de vie économique qui dépasse généralement sa durée de vie comptable (durée
d’amortissement) ; à la fin de cette période le projet est supposé disparaître.
Cette durée devra être estimée, car elle permet de déterminer le calendrier des gains futurs et la valeur résiduelle
de l’investissement mais cette valeur est difficile à apprécier.
Soit cette valeur sera considérée comme nulle, soit une valeur marchande est déterminée et, dès lors que le prix
de cession est supérieur à la valeur nette comptable, la plus value réalisée est imposée.
Le tableau suivant permet de calculer cette valeur résiduelle :
Immobilisations Valeur Amortissement Valeur nette Valeur de Plus ou moins Impôts

d’origine comptable revente value
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1.2.2. Facteurs d’incertitude
Le fait de prévoir une rentabilité de l’investissement présente le risque de non atteinte de cet objectif de
rentabilité. Il faut donc voir tous les aspects du projet. Certaines caractéristiques de l'investissement augmentent
le risque :
a.Le risque relatif au projet
 La taille relative du projet :

 un investissement qui représente 50 % du chiffre d'affaires de l'entreprise est plus risqué qu’un
investissement qui n’en représente que 5 %,
 un investissement qui concerne 50 % du chiffre d’affaires (renouvellement d’une machine
vitale pour l'entreprise) est plus risqué qu’un investissement qui n’en concerne que 5 %,
 La durée : un investissement, dont les recettes s’étalent sur une longue période, est plus risqué qu’un
investissement à période courte,
 La nature du projet: les investissements de productivité sont plus risqués que les investissements de
remplacement.
b. Le risque relatif à l’environnement économique et règlementaire
L’entreprise opère dans un environnement économique changeant, caractérisé par des périodes d’expansion
ou de récession, un taux d’inflation, des taux de change, des difficultés d'accès au financement, des
contraintes législatives et règlementaires…
c. Le risque relatif à la concurrence
 Les concurrents existant dans le secteur qui vont réagir au projet ;

 Les concurrents susceptibles d’entrer sur le marché ;
 Les produits de substitution ;
 Les innovations techniques.
d. Le risque de non revente à la fin de l'investissement
 La valeur du fonds de commerce : un changement d’implantation d’un quartier commerçant peut

changer totalement cette valeur ;
 La valeur de revente des matériels : en fonction de l’évolution technologique, la valeur d’un matériel
peut évoluer de façon aléatoire (le marché de l’occasion dépend du secteur d’activité, du type de
matériel, etc.).
1.2.3. Le Besoin en Fonds de Roulement et la trésorerie
Les investissements sont financés soit par fonds propres soit par emprunt bancaire. L’investissement a un
impact direct sur la trésorerie et le fonds de roulement. Le chef d’entreprise a pleinement conscience de ses
besoins d’investissements corporels car il sait exactement quel matériel lui est nécessaire. Il ne doit pas négliger
ses besoins d’investissements incorporels, son besoin en fonds de roulement, sa trésorerie, qu’il doit
constamment suivre pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Page 18
1.3/ EXEMPLE CONCRET : RENCONTRE AVEC UN COMMERÇANT
Dans le cadre de cette étude sur les caractéristiques d’un projet d’investissement dans les petites entreprises, un
commerçant restaurateur a été interviewé.
Les éléments développés dans ce chapitre vont être successivement repris.
Tout d’abord, pour mieux comprendre le contexte de ce professionnel, il faut savoir qu’il s’agit d’une personne
installée à son compte en tant qu’entrepreneur individuel depuis 30 ans dans une activité de restauration de type
traditionnel et familial. En effet, les employés sont à la fois des membres de la famille et des personnes
externes : un cuisinier, une personne effectuant les travaux ménagers et deux serveurs comprenant le dirigeant.
Suite à la rencontre avec ce restaurateur, de nombreuses informations relatives aux investissements dans les
petites entreprises ont pu être collectées.
1.3.1. Interview du restaurateur
Quels sont les types d’investissement de votre activité ?

« Lors de la création de cette entreprise, le principal investissement a été celui du fonds de commerce. Il a été
évalué sur la base du chiffre d’affaires annuel des 3 dernières années (en 1981). Pour notre activité, cela
regroupe l’emplacement géographique, à savoir pour nous la proximité d’une importante zone industrielle, et la
valeur de la clientèle. Notre activité a changé depuis la création en 1981, pour passer d’un restaurant ouvrier à
un restaurant proposant des menus à une clientèle d’hommes d’affaires. Pour cela, nous avons dû investir dans
de nombreux domaines.
Dans un premier temps, le matériel de cuisine car celui-ci était usagé. Nous avons donc acheté un four à vapeur,
un lave vaisselle, du matériel courant de cuisine.
Il a aussi été nécessaire de rénover les infrastructures avec la réfection et la décoration de la salle de restaurant
pour rendre plus convivial cet endroit, et d’investir dans les huisseries et l’isolation. Ce dernier investissement a
été coûteux mais nous a par la suite permis de réaliser des économies d’électricité.
Plus tard, suite à un contrôle sanitaire, nous avons dû installer des lavabos automatiques dans la cuisine
permettant au cuisinier de se laver les mains sans avoir à toucher aux robinets.
Enfin, il y a quelques années, nous avons acquis un ordinateur, une imprimante et une connexion internet. Cela
nous permet de réaliser par nous même les menus, les impressions et d’avoir quelques réservations via mail. »
Quelles sont les durées moyennes d’amortissement des investissements ?

« Avec notre comptable, nous avons estimé la fréquence de rénovation de la salle de restaurant entre 5 et 10 ans.
Cela s’est vérifié car nous avons encore récemment repeint la salle.
Pour le « gros » matériel de cuisine, c'est-à-dire four, piano, lave vaisselle, cela est variable d’un matériel à
l’autre en fonction de la qualité et de l’entretien. On peut tout de même l’estimer entre 6 et 10 ans. »
Page 19
Définissez-vous les finalités et natures des investissements avant de les réaliser ?
« Oui. L’investissement correspond à un réel besoin pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Cependant, on
ne définit pas ce qu’on va réaliser de façon précise puisqu’on sait réellement de quoi on a besoin, où
s’approvisionner et à quel prix. C’est en réalité plus pour notre comptable qu’il est important de le définir pour
qu’il puisse estimer sa durée d’amortissement.
La rentabilité est aussi un élément important car pour des petites structures comme la nôtre, il faut que cela
rapporte au final puisque les investissements en matériel ou en rénovation représentent des montants
importants. »
Quelle est la fourchette du montant de vos investissements ?

« Encore une fois, cela est très variable et peut aller de 50 € pour une imprimante ou du petit matériel de cuisine
à 20 000 € pour des « pianos » ou les huisseries de l’ensemble de la construction. »
Pouvez-vous nous donner des exemples d’investissements ?

« Il peut y avoir comme on l’a dit des investissements en fonds de commerce, en matériel, de rénovation, relatifs
à des normes sanitaires en informatique. Nous avons aussi investi dans une installation EJP (économie
journalière périodique). Pendant 22 jours durant l’hiver, il faut consommer le moins d’électricité possible
puisque ces jours-là les tarifs sont très élevés. En revanche, le reste de l’année, on bénéficie de conditions
préférentielles. »
Connaissez-vous la notion de besoin en fonds de roulement ? Si oui que signifie-t-elle et connaissez-

vous sa formule ?
« Oui. Pour financer l’exploitation, le roulement de l’activité. En revanche, je ne connais pas sa formule de
calcul. »
Pensez-vous à d’autres éléments ?

« Oui. Pour des artisans ou commerçants, il y a aussi un investissement personnel dans l’entreprise : le temps
n’est pas compté. Pour réussir, il faut beaucoup de travail et de nombreux sacrifices. La récompense à la fin est
de pouvoir tirer un bénéfice et la satisfaction d’arriver à faire fonctionner l’entreprise.
Nous faisons aussi de la publicité avec des parutions dans un journal régional.
Je considère aussi avoir investi dans le personnel au sens où chacun est compétent et qualifié, et prend part au
bon fonctionnement puisqu’ils sont ici depuis presque 20 ans. »
1.3.2. Commentaires
Suite à cet entretien, plusieurs types d’investissements qu’ils soient matériels productifs, non productifs ou
immatériels ont pu être identifiés :
- Investissements matériels productifs : piano, four à vapeur, lave vaisselle

- Investissements matériels non productifs : huisseries, rénovation et décoration de la salle de restaurant,
installation d’un lavabo automatique, rideau de protection de sortie de chambre froide, cellule de froid,
EJP, informatique
- Investissements immatériels : fonds de commerce, publicité, personnel qualifié et compétent
A titre d’exemple, le montant de l’investissement net du piano va être calculé. Son prix d’acquisition est
d’environ 7 000 € plus les frais d’installation et de transport de 1 000 €.
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L’ancien matériel qui avait été acheté 4 000 € sera revendu 800 €.
- Tableau récapitulatif
Eléments Valeur Amortissement Valeur nette Valeur de Plus ou Impôts

d’origine comptable revente moins
(33%)
value
(valeur
résiduelle)
Ancien matériel cédé 4 000 4 000 0 800 +800 267
au début du projet
- On peut déterminer le capital investi de la façon suivante :
o Investissement initial : 7 000

o + Frais d’installation et de transport : + 1 000
o + Revente de l’ancien matériel : - 800
o – Impôt sur la plus value de l’ancien matériel cédé : + 267 - 533
Capital investi net 7 467
Page 21
CHAPITRE 2
LES CRITÈRES DE SÉLECTION DES INVESTISSEMENTS
2.1/ LE CHOIX D’INVESTIR
2.1.1. Les enjeux de l’investissement
Hausse de la demande, obsolescence des outils de production, mise à niveau des ressources humaines de
l’entreprise, etc.., les raisons qui poussent le dirigeant à investir sont multiples et les enjeux financiers restent
importants. L’acquisition d’actifs corporels et incorporels est difficilement réversible. Il n’existe pas de marchés
d’occasion bien organisés pour les biens d’investissement qui se révèlent inadaptés et peu rentables.
Or, le désinvestissement forcé se réalise dans des conditions mauvaises pour l’entreprise : à la valeur de
liquidation avec perte du contrôle de l’entreprise.
En outre, l’investissement engage l’entreprise sur une longue période. Il génère une série de flux d’exploitation
et de flux financiers échelonnés pendant toute sa durée de vie.
L’investissement transforme donc durablement le cycle d’exploitation de l’entreprise et conditionne sa capacité

à dégager de la valeur sur le long terme et donc sa pérennité. En conséquence, le dirigeant de la petite entreprise
doit se référer à des critères de choix très rigoureux qui sont dans la plupart des cas difficiles à mettre en œuvre.
2.1.2. Difficultés de choix d’investissement
L’environnement économique, financier et fiscal dans lequel évolue la petite entreprise constitue une contrainte
qui pèse sur la décision d’investir. Ces contraintes peuvent être rangées en deux grandes catégories : celles
propres à l’organisation de l’entreprise (contraintes internes), celles liées à des facteurs externes (contraintes
externes).
a. Les contraintes internes à l’entreprise
Le dirigeant d’une petite entreprise qui est en même temps financier et partie prenante dans les choix
stratégiques d’investissement, va se laisser guider par des indicateurs de niveau d’activité et de coût très
simples, notamment le ratio coûts/bénéfice. Il va mesurer le potentiel d’accroissement du chiffre d’affaires et du
résultat induit par le nouvel investissement, rapporté aux coûts engagés pour le réaliser. Compte tenu des
contraintes financières qui s’imposent à lui et de la taille de sa structure, le dirigeant de la petite entreprise va
focaliser ses choix sur des projets qui seront peu consommateurs de capitaux fût-ce avec une rentabilité
moindre. Mais le dirigeant, en privilégiant des investissements pouvant lui apporter des flux de trésorerie assez
importants, ne doit pas négliger les aspects humains et sociaux qui interviennent dans la gestion de la petite
entreprise, tels que la formation des salariés, l’amélioration des conditions de travail et l’optimisation de la
relation avec la clientèle.
De même, le ratio coûts/bénéfice peut dans certains cas être difficilement mesurable. C’est le cas par exemple
lorsque le dirigeant décide d’investir dans un matériel informatique pour améliorer la gestion des stocks. Outre,
la difficulté de chiffrer le gain en temps réalisé et l’impact sur la gestion quotidienne et la relation avec les
clients, ce type d’investissement se heurte à des barrières techniques et psychologiques qui peuvent traduire la
réticence de certains salariés au changement. Pour y remédier, il est nécessaire pour le dirigeant d’intégrer dans
ses choix une vision à long terme. Ce n’est plus seulement la rentabilité économique qui doit être prise en
compte, mais l’investissement doit aussi être jugé en fonction de son insertion dans l’entreprise. Il faut à la fois
Page 22
assurer, pour chacun des projets, une rentabilité suffisante et, pour l’ensemble des projets, une cohérence
suffisante. Le problème n’est pas simple et donne lieu à de multiples combinaisons.
Par ailleurs, l’investissement dans les projets informatiques, étant pour la plupart des petites entreprises comme
un investissement de type nouveau, il y a un risque d’échec technique accru. Ce risque provient de multiples
causes : coût en définitive plus élevé que celui initialement estimé, mise au point laborieuse, voire impossible,
retard dans la mise en œuvre, période d’utilisation plus courte que prévue ou incident grave empêchant le
déroulement normal du projet, etc...
b. Les contraintes externes à l’entreprise
Elles proviennent de l’environnement financier et fiscal.
Dans un premier temps, le mode de financement du projet a une incidence sur le choix du projet. En fonction
des disponibilités financières de la petite entreprise et des conditions financières pratiquées par les banques, on
choisit le meilleur mode de financement en valeur et en durée.
En deuxième lieu, le choix du mode de financement est souvent largement influencé par le contexte fiscal. Ceci
est dû au fait que les charges financières sont déductibles. En conséquence, le poids réel du financement est
souvent plus faible d’où son utilisation comme « effet de levier » pour accroître la rentabilité des capitaux
investis.
2.2/ LES CRITÈRES DE CHOIX D’INVESTISSEMENT
La décision d’investir est une décision grave, d’une certaine envergure et irréversible car elle engage l’entreprise
sur une longue durée et nécessite des fonds substantiels. C’est pourquoi il faut savoir que le choix
d’investissement est un problème complexe qui, outre l’aspect financier, comporte des aspects commerciaux,
techniques, organisationnels et humains.
Les projets choisis doivent répondre au développement recherché pour l’entreprise. Il conviendra donc d’étudier
dans un premier temps comment un entrepreneur doit évaluer son entreprise et ses besoins, puis voir dans un
second temps comment celui-ci doit construire son investissement et enfin nous verrons quels sont les critères
sur lesquels il peut s’appuyer pour évaluer son investissement.
2.2.1. L’analyse de l'entreprise
Avant de se lancer dans la justification de l'investissement, il faut analyser les différents aspects de la
performance de l’entreprise :
 La satisfaction des clients (fidélité des clients, nouveaux clients, ...)
 Les processus internes (coûts de production, taux de défaut, respect de la législation, ...)
 Les ressources humaines et techniques
 Les résultats financiers (croissance du chiffre d'affaires, ressources/chiffre d'affaires, ...)
Ainsi, une entreprise qui décide d’investir doit savoir se fixer des objectifs. Par delà la traditionnelle analyse des
comptes sociaux, l’entrepreneur doit chercher à minimiser le risque de son investissement en collectant des
informations extra-comptables et qualitatives sur les différents aspects de la performance de son entreprise.
2.2.2. La construction et la justification du projet d’investissement
Après avoir resitué l’entreprise dans son ensemble, l’investissement, qu’il soit de croissance, de remplacement
ou obligatoire, peut alors être construit.
Page 23
Chaque projet d’investissement doit être viable, avec une espérance de rentabilité.
Ainsi, l’entrepreneur doit motiver son projet d’investissement afin qu’il puisse obtenir l’accord d’établissements
bancaires.
Prenons un exemple concret : un menuisier, à son compte depuis plus d’une dizaine d’année, souhaite remplacer
la quasi-totalité de ses machines, à savoir une toupilleuse, une raboteuse, une dégauchisseuse, une scie circulaire
numérique. Cet investissement total, évalué à environ 20 000 €, va lui permettre de renouveler son matériel
obsolète et d’améliorer sa productivité. Sa capacité d’autofinancement ne lui permet pas d’absorber l’ensemble
de cet investissement. Auprès d’un établissement financier, l’artisan devra donc motiver son projet pour obtenir
son emprunt. Outre les documents comptables attestant la bonne santé de l’entreprise, l’artisan devra expliquer
sa démarche en insistant sur le fait que le matériel existant est complètement amorti (usage normal des
machines), que le renouvellement est nécessaire afin de répondre aux normes de sécurité en vigueur et va lui
permettre d’améliorer sa productivité (réduction des rebuts, réduction des frais d’entretien, etc...).
L’artisan doit donc motiver sa demande dans un dossier et établir un budget prévisionnel de son activité.
2.2.3. Evaluation des investissements, quels sont les critères retenus ?
Afin d’évaluer un investissement pour lequel on peut déterminer les flux financiers espérés (réduction des coûts,
augmentation du volume d'activité), l’entrepreneur dispose d’une palette d’outils, certains étant plus
recommandés que d’autres.
Même si les critères de la VAN (Valeur Actuelle Nette) et du TRI (Taux de Rendement Interne) sont le plus
souvent utilisés dans les PME ou dans les grands groupes, ils sont moins adaptés aux petites entreprises.
Un entrepreneur cherchera plutôt à savoir quand son investissement sera rentable, c’est-à-dire le moment à
partir duquel son investissement sera remboursé. A cet effet, l’utilisation du délai de récupération ou « Pay
Back » est bien adaptée.
Cet indicateur équivaut à la durée – en années – nécessaire pour récupérer le flux total de liquidité investi
initialement à partir de la série des flux totaux de liquidité prévisionnels actualisés.
A l’origine, le flux de dépenses est égal à la valeur de l’investissement augmenté des besoins qu’il génère
(stocks). Pour chaque année, on détermine les recettes liées à l’investissement diminuées des dépenses
correspondantes. Ces soldes sont ramenés en valeur de la période d’origine. (application d’un coefficient
d’actualisation).
Le bilan économique de l’investissement correspond à la différence des dépenses d’investissement d’origine et

de la somme des flux annuels actualisée (VAN).
Le coefficient d’actualisation est égal au rendement attendu d’un placement financier d’un montant équivalent.
Pour trouver le délai de récupération, il faut recourir, soit à la résolution mathématique, soit à l’interpolation
linéaire. Il est possible de synthétiser cette dernière méthode comme suit.
On va ici reprendre le projet d’investissement de l’artisan menuisier, cherchant à renouveler son matériel et dont
le projet d’investissement s’évalue à 20 000 € et offrant les flux de liquidités prévisionnels suivants (établis à
partir des courbes des flux passés, en prenant en compte le facteur d’amélioration lié aux nouveaux matériels) :
 2 500 € en année 1
 4 600 € en année 2
 8 000 € en année 3
 8 600 € en année 4
 4 000 € en année 5
Page 24
En premier lieu, il est nécessaire de déterminer, année après année, le cumul des flux de liquidité actualisés :
Facteur
Flux de
Années d’actualisation Flux de liquidité actualisés Cumul des flux de liquidité
liquidité
(r = 10%)
0 -20 000 -20 000,00 -20 000,00
1 2 500 0,909090909 2 272,73 -17 727,27
2 4 600 0,826446281 3 801,65 -13 925,62
3 8 000 0,751314801 6 010,52 -7 915,10
4 8 600 0,683013455 5 873,92 -2 041,19
5 4 000 0,620921323 2 483,69 442,50
VAN
En deuxième lieu, il s’agit d’observer à partir de quelle année le cumul des flux de liquidités actualisés devient
positif. Dans cet exemple, les flux cumulés redeviennent positifs au cours de l’année 5 sachant que, bien
entendu, le cumul des flux de liquidité actualisés de la dernière année (5) n’est autre que la VAN(de base) du
projet. Cette VAN, ici égale à 442,50, permet de renseigner l’entrepreneur sur la faisabilité de ce projet. Une
VAN négative signifie que le projet n’est pas viable.
En dernier lieu, le délai de récupération actualisé, (D.R.A.), du projet peut être obtenu à partir d’une
interpolation linéaire aisée. Dans l’exemple, il est calculé de la manière suivante :
DRA = 4 ans +
Le délai de récupération actualisé est ainsi atteint le dixième mois de la quatrième année.
Dans le cas du critère du Délai de Récupération Actualisé (DRA), ces règles sont une fois encore facilement
applicables :
 On ne met en œuvre que les projets présentant un DRA inférieur à la durée d’utilisation de
l’investissement (il est cependant souhaitable que le délai de récupération n’excède pas 2 à 3 ans car au-
delà les hypothèses prévisionnelles deviennent très aléatoires)
 Pour des projets de même taille et mutuellement exclusifs, on retient celui qui affiche le DRA le plus
court
La détermination du DRA réclame à la fois la connaissance de la série de flux totaux de liquidités prévisionnels
et du taux de rendement exigé par un investisseur rationnel. Il peut, bien entendu, ne pas exister si le projet n’est
pas rentable à l’intérieur de son horizon économique. Cet indicateur tend à privilégier la vision à court terme
opérée par certains dirigeants en matière de sélection de projets d’investissement, au détriment de l’approche
rationnelle, qui prend en compte l’ensemble des éléments constitutifs de la valeur de ces projets.
En réalité, le DRA ne s’intéresse qu’à la rapidité avec laquelle le projet devient rentable, excluant toute
considération sur l’importance de cette rentabilité au terme de la durée de vie du projet.
Dans le cas de certains investissements, il est très difficile d’apprécier les flux financiers attendus de leur mise
en oeuvre. Il y a par ailleurs des investissements incontournables.
Par exemple, un cabinet d’expertise comptable, qui dispose d’un serveur pour assurer l’ensemble de ses activités
vers ses clients, doit se poser la question de son renouvellement après un certain temps d’utilisation pour éviter
Page 25
de voir son activité mise en péril par l’obsolescence de ce serveur. Dans ce cas, la rentabilité économique de
l’investissement ne se pose même pas car c’est la survie de l’entreprise qui est en jeu.
2.3/ LES AUTRES ASPECTS DE LA DÉCISION D’INVESTIR
L’investissement comme on a pu le constater constitue un engagement financier très important pour

l’entrepreneur. En effet, il est un critère majeur de croissance de l’entreprise mais aussi de sa pérennité.
Certes il existe des indicateurs financiers pour aider à la prise de décision d’investir, mais pour prendre une
décision optimale, les critères quantifiables peuvent se montrer insuffisants pour le choix d’investissement dans
un projet.
Afin de se décider sur la réalisation ou non d’un projet, l’entrepreneur peut essayer de répondre à quelques
questions clés à savoir :
• quels sont la nature et les modes d’implication des futurs utilisateurs lorsqu’il s’agit surtout d’un
investissement productif ?
• quelles ressources externes peuvent être mobilisées pour le projet ? Pourquoi et à quel moment ?
L’investissement est avant tout pensé dans un objectif économique, et moins dans une perspective
d’amélioration des conditions de réalisation du travail (améliorer l’organisation, développer les compétences,
garantir la sécurité des installations…). Cependant, d’autres aspects entrent en jeu pour aider au choix
d’investissement.
2.3.1. Aspect commercial
La stratégie d’investissement est conditionnée par l’existence et/ou la perspective de débouchés suffisants. Ainsi
la croissance de la demande ouvre des perspectives de profit qui poussent les entrepreneurs à investir. Il existe
donc une corrélation entre l’évolution de la demande et celle de l’investissement.
2.3.2. Aspect technique
Lorsqu’un problème se pose et que celui-ci nécessite un investissement, il faut tout d’abord rechercher et
comparer les différentes solutions techniques susceptibles de répondre à ce problème.
2.3.3. Aspect humain et aspect organisationnel
Lorsque l’entreprise veut investir, elle doit s’assurer qu’elle dispose des ressources humaines nécessaires à
l’utilisation de l’investissement, et si nécessaire assurer la formation du personnel. La formation du personnel
doit être réalisée suffisamment tôt pour que le personnel formé soit capable d’assurer le démarrage du projet
dans de bonnes conditions.
2.3.4. Aspect fiscal
L’investissement est une variable économique fondamentale car il permet des créations d’emplois. En période
de ralentissement de l’activité, où le taux de chômage est élevé, de nombreuses mesures fiscales encouragent les
investissements et de façon générale, la création d’emplois. L’entreprise doit faire l’inventaire de tous les
avantages dont elle pourrait bénéficier : subventions, exonération partielle de TVA, amortissements accélérés.
Page 26
CHAPITRE 3
LE FINANCEMENT PAR FONDS PROPRES
3.1/ RESSOURCES INTERNES
3.1.1. L’autofinancement
Définition :
La capacité d’autofinancement (CAF) d’une entreprise représente l’ensemble des ressources dégagées par son
activité courante, au cours de l’exercice.
Autofinancement = Produits encaissés – Charges décaissées
Objectifs :
- Financer le renouvellement des immobilisations
- Rémunérer des associés (dividendes)
- Rembourser les emprunts
- Favoriser la croissance de l’entreprise
- Assurer l’indépendance financière
- Accroître la capacité d’endettement
Le financement par autofinancement est un financement sans intérêts financiers.
Exemple :
Monsieur X souhaite financer une machine outil d’une valeur de 20 000 €.

Il aimerait savoir si son activité permettra de le financer.
Son entreprise industrielle vend des produits pour un montant de 100 000 € HT
Celui-ci peut se décomposer comme suit :
Matières premières : 30 000 €

Main d’œuvre : 30 000 €
Frais généraux : 20 000 €
Amortissement : 10 000 €
Bénéfice : 10 000 €
TOTAL 100 000 €
Les 100 000 € de recettes ont pour contrepartie :
- des dépenses de matières premières, de main d’œuvre et de frais généraux qui ont, été effectivement
décaissées dans l’exercice,
- une charge d’amortissement qui ne correspond à aucune sortie de trésorerie immédiate,
- un bénéfice qui résulte de la différence entre le prix de vente et le coût de revient.
Page 27
Notre entreprise aura donc encaissé 100 000 € pour une sortie effective de trésorerie de 80 000 € (Matières
premières : 30 000 €, MOD : 30 000 €, Frais généraux : 20 000 €).
La différence entre les 100 000 € de ventes encaissées et la sortie de trésorerie correspondant aux dépenses
décaissées est de :
100 000 € - 80 000 € = 20 000 €
Ces 20 000 € correspondent aux 10 000 € d’amortissement et aux 10 000 € de bénéfice.
Solution :
Grâce à la capacité de financement de 20 000 € dégagée par son activité, monsieur X pourra donc acquérir sa
machine outil d’une valeur de 20 000 €.
Cette solution lui permettra de ne pas recourir à l’emprunt et donc il n’aura pas de charges financières à payer
pour cette acquisition.
3.1.2. Cession d’immobilisation
Définition :
La cession d’immobilisation consiste à vendre une ou plusieurs machine(s) dont on n’a plus besoin ou qui sont
devenues obsolètes.
Objectifs :
- Financer le renouvellement des immobilisations
- Financer les besoins nécessaires en capitaux
Illustration :
Monsieur X souhaite financer une machine outil plus performante par rapport à son ancienne machine. Le coût
de la nouvelle machine est de 20 000 €. Sa trésorerie actuelle qui n’est que de 15 000 € ne permet pas de
financer totalement sa nouvelle acquisition.
Monsieur X vend son ancienne machine au prix de 5 000 €.
On a donc :
Investissement :
Prix de la nouvelle machine 20 000 €
Produit de cession :
Prix de cession de l’ancienne machine 15 000 €
Trésorerie 5 000 €
Total 20 000 €
Solution :
Grâce à la vente de l’ancienne machine au prix de 5 000 €, monsieur X pourra donc acquérir sa nouvelle
machine plus performante d’une valeur de 20 000 €.
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Cette solution lui permettra de ne pas recourir à l’emprunt et donc il n’aura pas de charges financières à payer
pour cette acquisition.
3.2/ RESSOURCES EXTERNES
3.2.1. Augmentation de capital par apport en nature et/ou en numéraire
Définition :
● Règle applicable aux apports en numéraire

L’apport en numéraire est un apport d’argent liquide. Le délai et les modalités de libération varient selon le type
de société créée. Dans notre cas, nous traiterons des SARL.
Dans les sociétés à responsabilité limitée, les parts sociales représentant des apports en numéraire doivent être
libérées d’un cinquième au moins de leur montant lors de la constitution. La libération du surplus intervient sur
appel de fonds du gérant, en une ou plusieurs fois, dans un délai qui ne peut excéder cinq ans à compter de
l’immatriculation de la société au registre du commerce et des sociétés.
Exemple : apport en numéraire en N de 20 000 €

20 000 € 4 000 € (N) → 4 000 € (N+1) → 4 000 € (N+2) → 4 000 € (N+3) → 4 000 € (N+4)
Dans le cadre de l’augmentation du capital, il existe plusieurs possibilités pour un ou des gérants :
- le gérant peut convaincre la famille ou les amis. Ces derniers bénéficieront d’une réduction d’impôt égale à
25% des versements effectués dans la limite de leurs apports.
- le gérant peut apporter lui-même ses propres économies.
- le gérant peut demander un prêt bancaire personnel, mais cette solution est plus difficile à obtenir
● Règle applicable aux apports en nature

L’apport en nature est constitué par tout apport d’un bien autre qu’une somme d’argent.
Dans les sociétés à responsabilité limitée, les statuts de la société doivent contenir l’évaluation de chaque apport
en nature.
Celle-ci est faite au vu d’un rapport annexé aux statuts et établi par un commissaire aux apports indépendant
désigné à l’unanimité des associés ou, à défaut, par le président du tribunal de commerce statuant sur requête du
futur gérant ou de l’un des associés fondateurs.
Toutefois, la loi permet aux futurs associés de ne pas avoir recours à un commissaire aux apports :
- lorsque la valeur d’aucun apport en nature n’excède 7500 euros ;
- et si, la valeur totale des apports en nature non soumis à l’évaluation d’un commissaire aux apports
n’excède pas la moitié du capital social
Objectifs :
- Accroître ses ressources propres
- Financer son activité et sa croissance
- Financer un renouvellement d’immobilisation
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Exemple :
Une petite entreprise de nettoyage a un capital de 75 000 € et est composée de 10 salariés.
Le gérant souhaiterait accroître ses ressources permanentes, il a donc sollicité un prêt bancaire qui lui a été
refusé. Il a alors décidé de demander à ses amis un apport en numéraire de 60 000 € et à sa sœur un aspirateur
industriel d’une valeur de 5 000 €.
Étant réticents, les amis aimeraient savoir ce qu’ils y gagneront.

 ces amis pourront bénéficier, sous certaines conditions, d’une réduction d’impôt qui est égale à 25%
de l’apport, limitée à 20 000 € pour un célibataire et 40 000 € pour un couple marié.
Parmi les amis du dirigeant, il y a 2 célibataires et un couple marié. Chaque célibataire va apporter 15 000 € et
le couple va apporter 30 000 €.
Seront déduits de leur prochaine déclaration d’impôt sur le revenu :

15 000 * 25 % = 3 750 €
30 000 * 25 % = 7 500 €
Ces apports leur ouvrent droit à des parts sociales.
Supposons que la valeur nominale d’une part sociale est de 100 €.

Nombre de parts par célibataire : 15 000/100 = 150
Nombre de parts pour le couple : 30 000/100 = 300
Nombre total de parts de la société : 2 x 150 + 300 + (75 000/100) + (5 000/100) = 1 400
Solution :
Grâce à l’apport en numéraire de 60 000 € et l’apport en nature (aspirateur industriel) d’un montant de 5 000 €,
le capital social de l’entreprise a augmenté et est de 140 000 €. On a donc une structure financière plus forte, ce
qui permettra de financer les besoins.
Cette solution permettra de ne pas recourir à l’emprunt et donc il n’y aura pas de charges financières à payer.
Ouvrir le capital à de nouveaux associés peut cependant poser des problèmes car il faudra ensuite tenir compte
de ceux-ci. Dans l’exemple ci-dessus, le gérant reste cependant majoritaire.
3.2.2. Les primes et les subventions
Définition :
Les subventions d’investissement sont des capitaux apportés à l’entreprise par l’État ou par une collectivité
publique.
Objectifs :
- Acquérir un bien qui servira à l’activité
- Financer l’activité à long terme
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Exemple :
Prenons l’exemple d’un entrepreneur qui demande une subvention auprès du conseil général pour la
construction d’un bâtiment nécessaire à l’activité.
1- Composition du dossier :
o Dossier comprenant les devis descriptifs, estimation de l’opération et le cas échéant une note
explicative.
o Le plan des travaux projetés.
o Le plan de financement de l’opération faisant apparaitre les autres subventions sollicitées ou
obtenues.
o Un relevé d’identité bancaire
2- Où adresser la demande :
o Au Conseil Général du département ou au conseil régional suivant la nature de la subvention.
3- Comment et par qui est instruite la demande ?
o L’assemblée territoriale lors de sa session budgétaire annuelle (décembre) se prononce.
o Un arrêté attributif valant engagement juridique de la collectivité fixe les conditions de
versement.
4- Modalités de versement :
o La subvention est versée au vu des factures justificatives.
o Elle a un caractère non révisable en cas d’attribution.
Solution :
Grâce à l’apport en primes et subventions, la société pourra investir librement sans contrainte de
remboursement. Cela permettra d’éviter l’emprunt et les charges financières (intérêts d’emprunt).
3.2.3. Les quasi-fonds propres : les avances en compte courant des associés
Définition :
Afin d'améliorer la trésorerie d'une société, les associés peuvent consentir des avances en compte courant. Ces
avances se concrétisent soit par l'apport d'argent versé à la société par les associés, soit par le maintien au sein
de la société de sommes normalement dues aux associés à titre de rémunérations ou de dividendes.
Dans le cas de prêts à moins de deux ans, ces avances ne peuvent provenir que d’actionnaires détenant au moins
5 % du capital, ou des gérants et des administrateurs, ou des salariés dans la limite de 10 % des capitaux propres
de la société.
Les avances en compte courant réalisées par les associés de SARL ou les actionnaires de sociétés par actions
détenant moins de 5 % du capital ne sont possibles que si les fonds déposés sont bloqués à plus de deux ans.
Compte tenu de leur mode de rémunération qui ne dépend pas de l’évolution de la rentabilité de l’entreprise, les
comptes courants des associés ont en fait un statut de dette financière. Sur le plan fiscal cependant, les intérêts
ne sont déductibles que si le capital a été entièrement libéré et dans certaines limites.
Objectifs :
- Financer le développement de la société
- Intérêts déductibles du résultat
- Ne pas dépendre des banquiers pour l’obtention du crédit
Page 31
Exemple :
Le dirigeant d’une société dispose d’un compte courant créditeur au 01/01/2009 de 40 000 €. La convention de
compte courant prévoit une rémunération de 8 %.
En supposant que les sommes correspondantes restent en compte durant tout l’exercice 2009, et que le taux
maximal déductible s’élève finalement pour 2009 à 5 %, le montant des intérêts déductibles ressortira à :
40 000 x 5 % = 2 000 €
C’est ce montant qui pourra faire l’objet d’une imposition au taux forfaitaire au nom de l’associé dirigeant. Le
surplus non déductible des résultats de la société (40 000 x 3 % = 1 200 €) sera donc imposé au barème
progressif de l’impôt sur le revenu.
Solution :
Grâce à l’apport en compte courant des associés, la société pourra subvenir à ses besoins de capitaux.
Cette solution lui permettra de ne pas recourir à l’emprunt bancaire.
3.2.4. Le personnel en tant qu’apporteur de fonds propres
Définition :
Une entreprise peut proposer aux salariés de devenir en partie propriétaires de l’entreprise en augmentant son
capital social par de l’argent versé par les salariés en échange de titres de propriété.
Objectifs :
- Renforcer le capital disponible pour financer l’activité.
- Impliquer les salariés dans la réussite de l’exploitation.
Cependant cette possibilité est peu utilisée dans les petites entreprises. Du fait du petit nombre de salariés, le
statut d’actionnaire du salarié peut entraîner des complications dans la relation employeur/salarié et des tensions
entre les salariés. Cette solution est à envisager au cas par cas.
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CHAPITRE 4
LES MODES DE FINANCEMENT PAR ENDETTEMENT ET PAR CRÉDIT-BAIL
4.1/ L’ENDETTEMENT À MOYEN ET LONG TERME
L’emprunt à long et moyen terme est la principale ressource de financement externe lors de la création de la
société et de sa phase de développement. On distingue les emprunts classiques (indivis) et les emprunts
obligataires. Ces derniers ne seront pas abordés étant donné que les petites entreprises ne remplissent pas les
conditions nécessaires pour en bénéficier.
4.1.1. Règles générales
Les emprunts classiques sont des emprunts contractés auprès des banques et des établissements financiers
spécialisés. L’emprunt est dit indivis dans la mesure où il y a un prêteur unique et donc la dette n’est pas
divisible.
Les banques prennent une décision d’acceptation ou de refus du dossier.
Il existe différents critères d’acceptation d’un dossier, mis en évidence dans le plan d’affaires (business plan),
par exemple : expérience et/ou diplômes, études de marché, engagements des clients, des fournisseurs, études
financières prévisionnelles sur 1 à 3 ans, garanties (caution, hypothèque, nantissement de fonds de commerce,
etc.).
La durée des financements est prévue sur le moyen ou long terme. Dans le vocabulaire bancaire, le « moyen
terme » correspond à une durée comprise entre 2 et 7 ans, on parle alors de crédit. Le « long terme » s’étend sur
une durée supérieure à 7 ans et pouvant courir jusqu’à 20 ans, dans ce cas, on parle de prêt.
Le prêt : Le déblocage des fonds est effectif. En général, les petites entreprises effectuent des versements
constants (annuités constantes) pour éteindre leur dette auprès des banques. La durée du prêt doit être cohérente
avec la durée de vie du bien financé. Les taux des prêts sont fixes ou variables. En général, le prêt est utilisé
pour le financement des locaux professionnels, de travaux, d’installation, d’agencements.
Le crédit : Il est en général utilisé pour financer des biens meubles tels que : voitures, matériels informatiques,
machines. Le montant emprunté est versé au moment de la réalisation de l’opération financée. Dans certains cas,
il prend la forme d’une ligne de crédit utilisable en fonction des besoins et des modalités du contrat du crédit. Il
s’agit alors d’un crédit renouvelable au fur et à mesure des remboursements.
4.1.2. Avantages et limites
Les emprunts bancaires concernent toutes les entreprises industrielles et commerciales projetant un
investissement ayant un intérêt économique. L’avantage de recourir aux emprunts à moyen et long terme est que
le bien appartient en propre à l’entreprise, qui a ainsi la possibilité de faire certaines modifications contrairement
aux autres modes de financement.
Lors d’un emprunt, les banques demandent certaines garanties, principalement une partie d’autofinancement.
Celle-ci peut être de l’ordre de 20 à 30 %.
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Pour éteindre la dette, il faut :
 Reverser à la banque le montant initialement emprunté. Les versements correspondant à ce
remboursement sont appelés amortissements de l’emprunt ;
 Lui verser des intérêts calculés sur le montant de la dette non encore remboursée.
L’emprunteur s’acquitte généralement en plusieurs versements périodiques. Chaque versement comprend

habituellement : les intérêts dus pour la période considérée et une part d’amortissement.
Versement (Annuité) = Montant de la dette remboursée (Amortissement) + Intérêts
La périodicité des remboursements est souvent mensuelle mais peut être aussi trimestrielle, semestrielle ou
annuelle.
Le taux d’intérêt de l’emprunt est appliqué à la dette non encore remboursée à chaque échéance pour déterminer
les intérêts à verser. Ce taux doit être adapté à la périodicité de remboursement de l’emprunt (taux annuel pour
une périodicité annuelle, taux mensuel pour une périodicité mensuelle).
Dans la pratique, 3 modalités de remboursement de la dette peuvent se rencontrer :
 Le remboursement par annuités constantes,

 Le remboursement par amortissements constants,
 Le remboursement par amortissement in fine.
En général, le remboursement par annuités constantes est le plus utilisé. Il consiste à effectuer périodiquement
des versements d’un montant fixe.
Les montants et la composition des différents versements sont détaillés dans un tableau d’amortissement qui
précise les étapes du remboursement de l’emprunt et le montant des intérêts versés à chaque échéance. Son
contenu s’impose contractuellement aux parties. Ce tableau d’amortissement correspond à un échéancier des
remboursements. Il est établi par la banque.
4.1.3. Exemples
Une entreprise a emprunté 10 000€, le 1er avril N, sur 5 ans, auprès d’une banque. Le taux de l’emprunt est de 7
% ; c’est un taux annuel.
a. Remboursement par versements constants (annuités constantes)
L’emprunteur rembourse à périodicité régulière, une somme identique comprenant :

- D’une part, l’amortissement du capital ;
- D’autre part, les intérêts de la période écoulée.
Application à l’emprunt de 10 000 € au taux de 7 % sur une période de 5 ans.
1ère étape : détermination du montant du versement constant = a (annuité constante)

0,07
a = 10 000 * 5
2 439 €
1 1,07
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2ème étape : calcul des éléments de chacun des versements :
 1er versement (annuité)

Annuité = Intérêts + Amortissement
2 439 = 10 000*0,07 soit 700 + 1 739
 2ème versement (annuité)

Annuité = Intérêts + Amortissement
2 439 = (10 000-1 739)*0,07 soit 578 + 1 861
Et ainsi de suite.
Le tableau d’amortissement est le suivant :
Dette en fin de
Dette en début Intérêts Amortissement Annuité
Période période
de période (1) (2)=(1)*7 % (3) (4)=(2)+(3)
(5)=(1)-(4)
1 10 000 700 1 739 2 439 8 261
2 8 261 578 1 861 2 439 6 400
3 6 400 448 1 991 2 439 4 409
4 4 409 309 2 130 2 439 2 279
5 2 279 160 2 279 2 439 0
b. Remboursement dégressif (amortissements constants)
Le remboursement de la dette est uniformément étalé sur la durée de l’emprunt.
La dette serait amortie chaque année de 10 000 = 2 000 €.

2
Le tableau d’amortissement est le suivant :
Dette en fin de
Période période
de période (1) (2)=(1)*7 % (3) (4)=(2)+(3)
(5)=(1)-(4)
1 10 000 700 2 000 2 700 8 000
2 8 000 560 2 000 2 560 6 000
3 6 000 420 2 000 2 420 4 000
4 4 000 280 2 000 2 280 2 000
5 2 000 140 2 000 2 140 0
c. Remboursement par un amortissement in fine
L’emprunt est amorti en une seule fois « à la fin ». La dette reste égale au montant initial de l’emprunt pendant
toute la durée de l’emprunt. Les intérêts périodiques calculés sur cette dette sont constants eux aussi. Les
versements, sauf le dernier, ne comprennent que les intérêts.
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Avec un remboursement in fine, le tableau d’amortissement est le suivant :
Dette en fin de
Période période
de période (1) (2)=(1)*7% (3) (4)=(2)+(3)
(5)=(1)-(4)
1 10 000 700 0 700 10 000
2 10 000 700 0 700 10 000
3 10 000 700 0 700 10 000
4 10 000 700 0 700 10 000
5 10 000 700 10 000 10 700 0
d. Synthèse des trois modalités
On obtient les résultats suivants :
 Pour le remboursement par versements constants (annuités constantes) : 12 195 €

 Pour le remboursement dégressif (amortissements constants) : 12 100 €
 Pour le remboursement à la fin (amortissement in fine) : 13 500 €
Pour un même montant d’emprunt, avec un taux d’intérêt identique et une durée de vie identique, le total des
versements est moindre avec un emprunt dont le remboursement est par amortissements constants. Mais les
versements sont plus importants au début. De plus, le mode de remboursement par annuité constante est souvent
imposé par la banque.
Le remboursement in fine occasionne des paiements d’un montant total plus élevé car on paie des intérêts sur la
totalité du montant emprunté sur toute la durée de celui-ci. Mais l’essentiel du paiement est différé en fin de
période avec un impact favorable sur la trésorerie de l’entreprise durant les 4 premières années.
4.2/ LE CRÉDIT-BAIL
Dans le cadre de son activité, une entreprise souhaite acquérir ou moderniser ses équipements, voire renouveler
son parc matériel sans déséquilibrer son bilan ni réduire sa capacité d’emprunt. Le financement par crédit-bail
peut être une solution.
4.2.1. Règles générales
a. Définition
Le contrat de crédit-bail (leasing) est un contrat de location avec option d’achat (LOA) à un prix fixé à l’avance
portant sur un bien meuble ou immeuble. Le signataire peut se rétracter dans un délai de 7 jours après à la
conclusion du contrat.
A la fin du contrat, l’entreprise utilisatrice du bien dispose de 3 options :

 Lever l’option d’achat à un prix convenu dès la signature du contrat et devenir propriétaire du bien ;
 Prolonger la location pour une durée à déterminer en bénéficiant d’une nouvelle option d’achat ;
 Restituer le bien s’il est devenu obsolète ou sans utilité.
Dans 99,9 % des cas, selon les informations obtenues auprès d’un organisme de financement, l’entreprise
acquitte la valeur résiduelle de fin de contrat.
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Le crédit-bail est une solution qui permet de :
 S’équiper sans délai en matériels productifs d’un montant important ;
 Devenir propriétaire au terme du contrat tout en préservant la trésorerie et la capacité d’emprunt de
l’entreprise.
b. Le crédit-bail mobilier étape par étape
L’entreprise sélectionne l’équipement qui répond le mieux à ses attentes. Elle a la totale liberté de choix du
fournisseur et négocie librement les modalités d’acquisition.
Un établissement de crédit spécialisé bénéficiant d’un agrément en qualité de société financière ou de banque
achète l’équipement sélectionné à un fournisseur puis le loue à l’entreprise pour une durée déterminée par
contrat.
L’entreprise acquitte des loyers correspondant à l’utilisation du matériel.
c. La relation tripartite du crédit-bail
L’opération fait intervenir trois acteurs :
 l’utilisateur du bien d’équipement (locataire) ;

 le bailleur : il s’agit de la personne qui est propriétaire du bien d’équipement et qui attribue au locataire
le droit d’utilisation de ce bien en contre partie d’un loyer, et ce pendant toute la durée du bail ;
 et le fournisseur qui livre le bien (il vend l’équipement à un acheteur qui n’est autre que le bailleur).
Un classique schéma triangulaire présente les relations entre les parties impliquées :
Bailleur
(2) (7) (3) (5)
(4)
Locataire Fournisseur
(1)
(1) Choix du matériel et pré-commande (2) Contrat de leasing (3) Commande du matériel
(4) Livraison (5) facture (6) Règlement du prix
(7) Paiements des loyers
4.2.2. Avantages et limites
a. Avantages
 Un financement intégral
Le principal avantage du crédit-bail est qu’il permet le financement à 100 % TTC d’un investissement sans
aucun apport initial. La trésorerie est préservée pour les besoins de l’activité. En cela, il se distingue des
financements bancaires traditionnels qui sont le plus souvent limités à 70 % du prix HT du bien financé.
 TVA étalée dans le temps

Le paiement et la récupération de la TVA sont étalés dans le temps, au fur et à mesure du versement des loyers.
Ce type de financement permet d’éviter le paiement d’un montant important de TVA lors de l’acquisition d’un
Page 37
bien. Ce montant est généralement récupérable, mais avec un décalage, ce qui représente une avance de
trésorerie de la part de l’entreprise.
 Un financement « sur mesure »

La durée du contrat peut aller de 3 à 7 ans et ceci en fonction de la nature du matériel financé. Cela permet
d’ajuster la durée de financement à la durée d’utilisation de l’équipement concerné.
La périodicité des loyers varie : elle peut être mensuelle mais aussi trimestrielle, semestrielle ou annuelle.
Il est possible d’autofinancer une partie de l’investissement en versant un premier loyer majoré pouvant aller
jusqu’à 25 % du prix HT.
 Garantie
Le contrat de crédit-bail n’exonère en rien le fournisseur de ses obligations de garantie légales ou
conventionnelles. En cas de livraison tardive ou de vices cachés rendant le matériel inutilisable, l’utilisateur doit
former un recours, non pas contre le bailleur mais contre le fournisseur.
 Des atouts comptables

Sur le plan comptable, le crédit-bail est un engagement hors bilan. En effet, le bien acquis en crédit-bail
n’apparaît pas à l’actif du bilan et l’engagement de l’entreprise n’apparaît pas non plus au passif, seuls les loyers
sont à comptabiliser. Les investissements financés ainsi n’ont pas d’impact sur le bilan.
 Un accès au financement plus aisé

L’obtention d’un leasing est moins conditionnée par la fourniture de garanties collatérales (caution, dépôt
d’espèces, nantissement du fonds de commerce, etc.) que les crédits bancaires. Ceci vient du fait que le bailleur
est propriétaire de l’actif financé : c’est donc déjà une garantie en soi. Selon le directeur d’un établissement
bancaire « Pour rappel, en cas de défaillance de notre client nous récupérons le bien financé (en tant que
propriétaire) et nous le recommercialisons. Nous pouvons le cas échéant, en fonction de la qualité du dossier
(qualité financière du client), demander une garantie complémentaire, type caution personnelle ».
 Le leasing comme mode d’optimisation fiscale

Les loyers d’un leasing sont une charge d’exploitation déductible venant réduire le montant de l’imposition des
bénéfices. L’avantage fiscal est d’autant plus important que la durée du remboursement est rapide. De plus, il
est possible d’accentuer cet avantage en modulant les loyers. Mais il s’agit d’un avantage relatif, car dans le cas
d’une acquisition, le bien est amortissable. Les amortissements et, si le bien est financé par un emprunt, les
intérêts sont déductibles des revenus imposés.
b. Limites
 Le coût élevé
Le principal inconvénient du crédit-bail est son coût relativement élevé surtout pour les petits investissements.
Par ailleurs, sa facilité d’obtention peut conduire à réaliser des investissements dont la rentabilité est faible voire
incertaine.
 Obligations du locataire
Outre l’obligation de prise en charge du matériel, il a une obligation d’entretien du bien. Il s’y ajoute souvent
une obligation d’information du bailleur sur tous les incidents de fonctionnement du matériel loué et une
obligation de coopération avec le bailleur.
Page 38
 L’assurance du matériel
Autre conséquence liée au fait d’être gardien d’un bien, le locataire doit s’assurer tant en responsabilité civile
qu’en dommages et disparition du bien (ex : accidents, incendies, vol ou tentative de vol, décès du dirigeant,
invalidité permanente ou incapacité temporaire).
 Aspect patrimonial
Certains entrepreneurs, en général dirigeants d’entreprises de petite taille (PE), préfèrent avoir dans leur bilan
(donc de financer à crédit) les biens dont ils ont l’usage, c’est-à-dire leurs actifs, pour traduire leur patrimoine
professionnel. Ils hésitent alors à recourir au crédit-bail qui leur garantit pourtant leur propriété future par
l’option d’achat.
 Engagement définitif
Le contrat passé correspond à un engagement définitif, le locataire est donc tenu de payer ses loyers à date fixe.
Il peut néanmoins demander un report d’échéance à l’organisme de crédit. Si ce report est accepté, le loueur
peut demander une indemnité contractuelle en pourcentage des sommes reportées. Si le report est refusé, le
locataire doit restituer le bien loué et devra également verser toutes les échéances encore dues jusqu’à la
cessation du contrat plus une indemnité de résiliation.
c. Comparaison crédit-bail/location longue durée : le cas d’un véhicule
Un véhicule neuf perd en moyenne 25 % de sa valeur dès la première année. Il ne faut pas oublier non plus les
frais d’entretien et d’usage qui représentent un coût important. La location longue durée (LLD) s’adresse à toute
personne souhaitant remplacer régulièrement sa voiture, tous les deux, trois ou quatre ans.
Le kilométrage est forfaitaire et fixé dans le contrat. Il est en général de 15 000 km par an pour un modèle
essence et 25 000 km par an pour un diesel. La location longue durée permet de maîtriser le coût du véhicule car
le loyer est identique chaque mois. A la différence du crédit-bail, l’entretien, l’assurance et l’assistance sont
compris dans le contrat.
De plus, la location longue durée n’impose pas de capital de départ. Le dossier est bien sûr étudié par le loueur,
qui peut, dans certains cas, demander un dépôt de garantie qui sera restitué à la fin du contrat. Autre avantage de
la LLD : la possibilité de changer de voiture sans avoir à s’occuper de la revente de l’ancien véhicule.
Le principal inconvénient de la location longue durée est le kilométrage moyen à respecter chaque année et
précisé dans le contrat. En cas de dépassement trop important, des pénalités financières seront appliquées. Enfin,
contrairement au crédit-bail, il n’y a pas de possibilité d’acheter le véhicule à l’issue de la location.
d. Exemple
 Financement en crédit-bail d’une camionnette berlingo
Achat d’un Berlingo 1,9 diesel d’une valeur de 12 666 € TTC financé sur 4 ans, hors prestations facultatives
d’entretien.
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Apport 3 800 € (30 %)
47 loyers de 215,32 €
Mensualités
soit 10 120 €
Levée d’option 215,32 €
Coût du crédit 1 469,41 €

Coût total de l’opération 14 135 €
Source : www.observatoire-vehicule-entreprise.com
 Comparaison du financement par crédit-bail et par emprunt
Prenons l’exemple d’un fourgon coûtant 37 000 € HT. Comparons le financement sur 5 ans soit par un crédit-
bail, soit par un emprunt, les versements étant mensuels dans les deux cas.
Tout d’abord, comparons le montant des échéances.
 Avec un taux du crédit-bail mensuel de 1,9 %, le montant du loyer mensuel s’élève à 703 € hors taxes
(37 000 € x 1,9 %). Le montant à payer sur 5 ans s’élèvera à : 703 x 12 x 5 = 42 180 €.
Si vous exercez l’option de rachat en fin de période (370 €), le montant total atteint :
42 180+370 = 42 550 €.
 En cas de financement par emprunt mensuel au taux de 4,80 %, le montant de chaque versement s’élève
à:
= 8 499€ par an soit 8 499/12= 708 € par mois.
Au total l’entreprise doit rembourser : 708 x 12 x 5 = 42 480 €
→ Sur 5 ans le crédit-bail coûte 42 550 – 42 480 = 70 € de plus que l’emprunt.
Crédit-bail Emprunt
Durée 5 ans 5 ans
Périodicité de remboursement Mensuelle Mensuelle
Taux 1,9 % 4,80 %
Echéance ou loyer mensuel 703 € HT 708 €
Montant à payer sur 5 ans 42 180 € 42 480 €
Rachat (1%) 370 € 0
TOTAL 42 550 € 42 480€
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 Mesurer l’incidence de la TVA sur la trésorerie
Lorsqu’une entreprise finance un achat par emprunt, elle doit acquitter la TVA immédiatement, alors qu’avec le
crédit-bail, la TVA est intégrée à chaque échéance, évitant un à-coup de trésorerie.
Cette différence pénalise-t-elle fortement l’emprunt ? Pas si sûr… En effet, l’entreprise doit toujours faire
l’avance de TVA pour quelques temps avant d’être remboursée, aussi bien en cas d’achat que de crédit-bail.
Reprenons notre exemple, en considérant que l’entreprise a opté pour la TVA mensuelle et que la TVA payée
est récupérée au bout d’un mois. Le coût du financement de la TVA sera le suivant :
 Hypothèse crédit-bail : il y aura 138 € de TVA à payer sur chacun des 60 loyers mensuels (703 € x
19,6 %). Si l’entreprise devait emprunter tous les mois pour financer ces 138 €, cela lui coûterait pour
un taux d’emprunt de 4,7 %:
par mois soit 33 € sur 60 mois
 Hypothèse achat et financement par emprunt : l’entreprise paiera 7 252 € de TVA (37 000 x 19,6 %) ;
les frais financiers engendrés par un mois de financement de cette TVA et pour un taux d’emprunt de
4,7 % s’élèveront à :
= 28 € par mois
Crédit-bail Emprunt
Tous les mois : À l’achat :
Paiement de la TVA
138 € 7 522 €
Coût de l’avance de trésorerie 33 € 28 €
En général, l’emprunt coûte moins cher que le crédit-bail. L’emprunt devient même encore plus intéressant en
choisissant une durée de remboursement plus longue (trimestrielle, semestrielle ou annuelle). Toutefois, en cas
de remboursement rapide, l’écart entre les deux formules est relativement réduit.
Page 41
CHAPITRE 5
CHOIX DE FINANCEMENT
5.1/ LA STRUCTURE FINANCIÈRE, SOURCE DE CONTRAINTES
Il est indispensable dans une première partie de mentionner les principales contraintes et leurs conséquences sur
le choix des sources de financement.
5.1.1. Règle de l’équilibre financier minimum
Tout d'abord, il y a la règle de l'équilibre fonctionnel. Il faut dans ce cas que les ressources stables soient
suffisantes pour couvrir les emplois stables. Le respect de cette règle détermine le choix entre le financement
par ressources durables et le financement par crédit à court terme.
Pour surveiller le respect de cet équilibre financier, on peut utiliser le ratio de couverture stable des capitaux
investis.
Couverture stable des capitaux investis =
L’idéal serait que ce rapport soit supérieur à 1, ce qui signifie que l’entreprise dispose de suffisamment de
ressources stables (capitaux et emprunt) pour financer ses investissements et son activité.
5.1.2. Règle de l’endettement maximum ou de l’autonomie financière
Le montant des dettes financières (hors concours bancaires courants) ne doit pas excéder le montant des fonds
propres. Pour s’en assurer, on utilise le ratio d’autonomie financière.
Autonomie financière =
En principe, ce ratio doit être inférieur à 1 (DF<CP). Dans le cas où les dettes financières sont supérieures ou
égales aux capitaux propres, l’entreprise ne peut pas facilement accroître son endettement.
Toutefois, un endettement supérieur au montant des capitaux propres est possible si le dirigeant offre
d’importantes garanties (hypothèques, cautions...). Dans ce cas, les prêteurs exerceront un certain contrôle sur la
gestion de l’entreprise en contrepartie du risque important qu'ils acceptent de courir. En définitive, l'autonomie
de l'entreprise se trouve compromise et l’engagement personnel du dirigeant est accru.
5.1.3. Règle de la capacité de remboursement
Le ratio de la capacité de remboursement permet d’évaluer si la capacité d’autofinancement (CAF) est suffisante
pour couvrir les dettes financières de l'entreprise.
Page 42
Capacité d'endettement =
Ce ratio exprime également la durée de remboursement des dettes financières au moyen de la CAF. Les
banques ont tendance à exiger que les dettes n'excèdent pas trois à quatre fois la CAF.
Théoriquement, si l’entreprise ne satisfait pas à cette règle, elle ne peut prétendre augmenter facilement son
endettement. Le choix se réduit alors aux composantes des capitaux propres et/ou au crédit-bail.
Elle aura alors un choix limité aux apports en capitaux propres et/ou au crédit bail.
5.1.4. Ratios de liquidité et de solvabilité
La liquidité du bilan consiste à ce que les actifs à moins d'un an soient supérieurs aux dettes à moins d'un an.
Cette liquidité suppose que la vente progressive des stocks et l'encaissement des créances permettront de payer
les dettes dans les mois suivants. Ainsi, le risque de faillite à court terme est faible.
Les ratios de liquidité les plus fréquemment utilisés sont :
 ratio de liquidité générale =
 ratio de liquidité réduite =
 ratio de liquidité immédiate =
Dans l’idéal, chacun de ces ratios devrait avoir une valeur supérieur à 1, pour que les créanciers de l’entreprise
continuent à lui faire confiance.
L’analyse de la solvabilité de l'entreprise prend en compte l’hypothèse de liquidation de l'ensemble de

l'entreprise à un moment donné. Ainsi, l’entreprise est solvable lorsque l'actif réel est suffisant pour permettre de
payer l’ensemble des dettes.
Cette appréciation de la solvabilité s’effectue par l’intermédiaire des ratios suivants :
 ratio d'autonomie financière =
 ratio de solvabilité générale =
Dans l’idéal, l’entreprise devrait pouvoir financer ses activités en apportant en propre, au minimum la moitié
des sommes exigées par ce financement.
En plus, si le ratio de solvabilité général est inférieur à 1, cela signifie que l’actif ne permet pas de financer les
dettes et que l’entreprise est apparemment insolvable. En effet, il convient de nuancer et s’assurer qu’il n’existe
pas d’actif non inscrit au Bilan (création de fonds de commerce).
Page 43
5.2/ LES CRITÈRES DE CHOIX DE FINANCEMENT
5.2.1. La rentabilité financière
L’optimisation du résultat est un des objectifs des entreprises. Il revient à améliorer la rentabilité financière.
Rentabilité financière =
La rentabilité financière est la principale motivation des associés ; aussi, ceux-ci choisiront-ils la structure de
financement qui apporte le moyen d’assurer un résultat maximal.
5.2.2. Les coûts
Le coût d’une source de financement est surtout utilisé pour arbitrer deux sources de même nature (deux
emprunts ou encore deux modalités de crédit-bail).
Il correspond au taux pour lequel il y a équivalence entre le capital mis à la disposition de l'entreprise et
l'ensemble des sommes réellement décaissées en contrepartie (après prise en compte des éventuelles économies
d’impôt).
a. Coût du capital
Les ressources financières dont peut disposer une entreprise pour financer ses projets d'investissements
proviennent généralement de sources diverses telles que les capitaux propres, les emprunts, les subventions...
Chacune de ces sources de financement a un coût.
Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) est égal à la moyenne arithmétique pondérée des coûts des
différentes sources de fonds auxquelles l'entreprise fait appel.
CMPC= t * + i*
Où t est le coût des capitaux propres qui correspond au taux de rentabilité exigé par les actionnaires
i est le taux des dettes net d’impôt
K est les capitaux propres
D est la dette financière
b. Garanties des prêteurs
Parfois, l’entreprise ne pourra pas présenter les garanties exigées par le prêteur pour l'obtention d’un emprunt.
Elle devra donc s'orienter vers d'autres types d'emprunts moins exigeants du point de vue des garanties mais
généralement plus coûteux.
Pour se prémunir contre le risque de crédit, le prêteur a recours à de nombreuses garanties.
Tout d'abord, il y a les sûretés personnelles. Il s'agit d'une personne physique ou morale qui se porte caution du
remboursement de la dette si l’entreprise est défaillante :
 l'aval des effets de commerce,

 les garanties de paiement par carte de créditeurs,
 les garanties bancaires,
Page 44
 les garanties des sociétés à caution mutuelle,
 les garanties d'emprunt accordées à certaines entreprises par l'Etat ou par les collectivités locales,
 l'assurance crédit.
Ensuite, il y a les sûretés réelles. Dans ce cas, un bien meuble ou immeuble (le plus souvent) est affecté par le
débiteur en garantie du remboursement du créancier. En cas d'impayé, le bien sera vendu et le produit de la
vente servira à dédommager le créancier. Lorsqu'il s'agit d'un immeuble, on parle d'hypothèque. Pour un bien
meuble, on utilisera le terme de gage ou de nantissement.
Si la garantie est efficace alors le prêt garanti est sans risque pour le prêteur et ainsi le taux d'intérêt sera celui du
taux sans risque réduisant alors le coût de la dette.
Par ailleurs, la garantie a elle-même un coût (commissions, frais, primes...) qui vient majorer le coût de la dette
et compenser cette réduction du montant des intérêts.
5.2.3. Décaissements réels
Un projet d'investissement doit être financé avec la ressource qui nécessitera en contrepartie les décaissements
réels les plus faibles. Il faut prendre en compte les économies d'impôt liées à la source de financement
considérée.
La comparaison entre les décaissements réels de chaque source de financement nécessite souvent leur
actualisation. Cette dernière est réalisée au coût du capital. A défaut, on peut prendre comme référence le taux
pratiqué sur le marché financier.
Le critère des décaissements réels permet de comparer des formules mixtes de financement. Ainsi, on peut
étudier la comparaison entre le financement du projet par le crédit-bail, ou par l’autofinancement ou l’emprunt.
Exemple simplifié
Pour financer un investissement de 120 K€, amortissable linéairement sur 4 ans, une entreprise a le choix
entre :
- Autofinancement pour la totalité du projet
- Autofinancement (30 K€) + emprunt de 90 K€, remboursable in fine (fin 4e année) ; taux = 10%.
- Crédit bail sur 4 ans- loyers annuels constants de 36 K€. Rachat en fin de contrat : 6 K€ -
amortissement sur 1an.
Les bénéfices sont soumis à l’impôt sur les sociétés (33.33 %)

Question : Quelle modalité doit-elle choisir (taux d’actualisation : 6%) ?
Solution : Calcul des décaissements réels (ou sorties de fonds)
1- Autofinancement
Années 0 1à4
Sortie de fonds initiale 120
Economies d'IS sur amortissements de l'investissement (120/4 * 33 %) -10
Sorties de fonds totales 120 -10
Actualisation des décaissements
D1 = 120 – 10 = 85,35
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2- Autofinancement + emprunt
Années 0 1à3 4
Intérêts nets d'économie d'IS (90*0,1*2/3) 6 6
Economie d'IS sur amortissement -10 -10
Remboursement emprunt 90
Sorties de fonds totales 30 -4 86
D2 = 30 – 4 + 86 = 87,43
3- Crédit bail
Années 0 1à3 4 5
Loyers nets d'économie d'IS 24 24
Prix de rachat 6
Economie d'IS sur amortissement -2
Sorties de fonds totales - 24 30 -2
D3 = 24 + 30 2 = 86,42
Choix : On retient la modalité de financement qui donne les plus faibles décaissements actualisés. Ici :
autofinancement total.
Ce choix peut cependant dépendre d’autres investissements à réaliser.
5.2.4. Autres critères de choix
De nombreux autres critères peuvent intervenir dans le choix des modes de financement. Tout dépend de la
situation financière de l’entreprise et de sa stratégie.
a. Risque technologique
Toute invention technique comporte le risque d'être plus ou moins rapidement dépassée en raison du progrès
technique. Si l’entreprise souhaite conserver une grande capacité d'adaptation, elle peut financer ses
investissements les plus exposés aux risques d'obsolescence par le crédit-bail. D'autant que certains contrats de
crédit bail prévoient le remplacement du matériel à la fin de la période irrévocable, par du matériel plus
perfectionné qui pourrait apparaître sur le marché.
b. Procédure d’obtention
Certains emprunts nécessitent une procédure longue (plusieurs mois) et complexe (constitution de dossiers
divers). C'est pourquoi, si l’entreprise a besoin de capitaux pour saisir rapidement une opportunité qui s'offre à
elle, elle optera pour un mode de financement plus facilement disponible.
Page 46
c. Adaptation des modalités de remboursement aux contraintes financières de l’entreprise
Si l’entreprise prévoit des difficultés de trésorerie, un emprunt comportant un différé de deux ans peut être
préférable à un emprunt ne comportant pas de différé, même si le coût de ce dernier est inférieur au coût du
premier.
De même, certaines modalités de paiement de loyers de crédit bail peuvent mieux convenir que d'autres et
constituer pour l’entreprise un avantage suffisant pour justifier le choix.
d. L’activité de l’entreprise
Les activités actuelle et prévisionnelle de l’entreprise ont un rôle à jouer dans le choix des moyens de
financement. Par exemple, si l’entreprise anticipe une forte croissance du chiffre d’affaires, elle sera
vraisemblablement incitée à choisir des financements externes. En effet, des flux nets de liquidité accrus lui
permettront d’assurer le service de ces nouveaux moyens de financement. Certains établissements bancaires
utilisent un test consistant à comparer un certain nombre de capacités d’autofinancement prévisionnelles au
montant des en-cours et emprunts sollicités. Une telle démarche peut conduire à une véritable simulation des
flux nets de liquidité attendus. Ainsi, on peut déterminer des probabilités d’insolvabilité.
La fluctuation du chiffre d’affaires futur est également une variable importante. Dans la mesure où les
financements impliquent en général des engagements fixes. La variation ne peut résulter que du risque
économique de l’entreprise. De plus, si cette fluctuation augmente, le risque d’insolvabilité augmente aussi et il
y aura là une incitation supplémentaire pour privilégier des financements internes.
Page 47
CHAPITRE 6
PLAN DE FINANCEMENT
6.1/ OBJECTIFS DU PLAN DE FINANCEMENT
6.1.1. Contrôle de la cohérence du projet
Le plan de financement se compose d’entrées prévisionnelles et de sorties prévisionnelles. Les sorties

(« emplois ») sont couvertes par les entrées (« ressources ») de manière à laisser apparaître une marge de
décision qui représente la flexibilité du projet.
Par ailleurs, l’entrepreneur peut émettre plusieurs scénarios en modifiant les ressources prévisionnelles en tenant
compte de la sensibilité du projet. En effet, les ressources sont incertaines alors que les emplois prévisionnels
sont quasiment certains.
La couverture de ces emplois par les ressources permet de contrôler la cohérence du projet et d’en assurer la
viabilité.
SORTIES ENTREES
> Projet non viable
200 € 150 €
SORTIES
< ENTREES Projet viable
200 € 210 €
Les entrées sont des entrées futures qui doivent être actualisées avant d’être comparées aux sorties initiales.
6.1.2. Instrument de négociation auprès des banques
Le plan de financement se caractérise théoriquement comme un véritable instrument de négociation auprès des
banques. Sa présentation est primordiale pour une bonne compréhension du projet par la banque. Celle-ci
vérifiera les prévisions établies par le chef d’entreprise. A l’aide des statistiques et de sa connaissance du
marché, la banque contrôlera que le projet présenté est bien rentable et que le remboursement de prêt accordé
pourra être honoré.
Au moment de la création de l’entreprise, le plan de financement ne sera qu’un des éléments de la négociation
du prêt, la banque se basant sur d’autres critères tels que la situation personnelle de l’entrepreneur, les
composants du compte de résultat.
Page 48
6.2/ CONSTRUCTION ET INTÉRÊT DU PLAN DE FINANCEMENT
6.2.1. Contenu du plan de financement
Les principales rubriques du plan de financement qui peuvent être exploitées par les petites entreprises vont être
énumérées ci-après. Dans cette phase ne sont prises en compte que les sorties (« emplois ») nécessaires à la
bonne marche de l’entreprise et les entrées (« ressources ») qui seront mises normalement à la disposition de
cette dernière par son activité. Ce recensement se fait période par période sur tout l’horizon du plan.
a. Les ressources
Les différentes ressources d’origine interne sont :
 La CAF (Capacité d’Autofinancement)
Ce sont les ressources internes dégagées par l’entreprise au cours de l’exercice grâce à ses activités
d’exploitation. Son montant peut être différent d’un exercice à l’autre, tout dépendra de la performance de
l’entreprise. Plus l’entreprise maîtrise son activité, plus elle dégage une CAF importante. Ces ressources
internes permettent de financer la croissance de l'activité et les nouveaux investissements ainsi que de
rembourser les emprunts.
Mode de calcul de la CAF
CAF = Produits encaissables – Charges décaissables
Il ne faut pas confondre CAF et résultat. Dans le résultat, on déduit une part d’usure (dotations aux
amortissements) du matériel utilisé et d’autres éléments, (dotations aux amortissements) ; ce qui n’est pas le cas
dans le calcul de la capacité d’autofinancement.
Les banques perçoivent les CAF des PE comme un outil de mesure de la capacité de remboursement de celles-
ci.
Le ratio utilisé est le suivant :
Capacité d’endettement =
Plus le montant de ce ratio est élevé et moins l’entreprise dispose d’une marge de manœuvre lui permettant de
faire face à ses remboursements d’emprunts. Le calcul prudentiel des banques suppose que ce ratio doit être de
préférence inférieur à 3 ans.
 La cession d’actifs
Les produits de cession d’éléments d’actifs contribuent aux recettes. Les actifs sont les immobilisations. Par
exemple : un bâtiment, une voiture, une machine…
Produits de cessions = Prix de vente HT
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 Le dégagement de BFR (Besoin en Fonds de Roulement)
D’une manière générale, le cycle d’exploitation de l’entreprise est caractérisé par trois types de décalages :
- le décalage entre le moment où l’on achète les marchandises et celui où elles sont vendues, ce qui crée
l’existence d’un stock
- le décalage entre le moment où l’on vend les marchandises et le moment où elles sont réglées, ce qui
génère des créances clients. Ces deux décalages font apparaître un besoin en financement, qui sera
atténué par un troisième décalage.
- le décalage entre le moment où l’on achète les marchandises et le moment où l’on règle ces
marchandises aux fournisseurs, ce qui fait apparaître des dettes fournisseurs.
On observe un dégagement de besoin en fonds de roulement lorsque les délais de règlement des dettes
fournisseurs s’allongent, que les délais d’encaissement des créances clients diminuent et que les stocks se
réduisent.
Alors ce dégagement de besoin en fonds de roulement constitue une ressource pour l’entreprise. Le dégagement
de besoin en fonds de roulement correspond à une diminution du besoin de trésorerie.
Un développement de cette notion est fait au chapitre 7.
 L’emprunt
Ce nouvel emprunt doit permettre de compléter le financement du développement de l’entreprise.
 Les subventions d’investissement

Toute attribution de subvention permet de diminuer le montant du nouvel emprunt. L’avantage de la subvention
est qu’elle ne nécessite pas de remboursement par l’entreprise. En revanche, il faudra prévoir une imposition
différée sur le montant perçu (les subventions sont imposables de manière échelonnée).
 L’apport en capital
Les associés ou le chef d’entreprise peuvent être amenés à effectuer de nouveaux apports pour assurer le
financement du développement de l’entreprise. Par rapport à l’emprunt, l’apport en capital permet de préserver
l’indépendance financière de l’entreprise (ratio d’autonomie financière).
b. Les emplois
 Les investissements
Ils regroupent toutes les acquisitions d’immobilisations (aménagement, construction, matériel, machine…).
Le montant de l’investissement est formé du coût d’acquisition plus les éventuelles dépenses d’installation et de
mise en route. Les sommes sont prises hors taxes, la taxe étant immédiatement récupérable.
Exemple : coût d’achat d’une machine 50 K€ + coût d’installation (5 K€) + coût de formation des ouvriers (2
K€) = 57 K€.
 L’augmentation du besoin en fonds de roulement
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On observe une augmentation du besoin en fonds de roulement lorsque les créances clients et le montant des
stocks augmentent et que les délais de règlement des dettes fournisseurs sont plus courts.
 Le remboursement d’un emprunt
Il s’agit d’assurer le remboursement des emprunts (le capital) déjà existant dans le cadre du fonctionnement
normal de l’entreprise.
 Synthèse
RESSOURCES
- CAF
- Cessions d’actifs immobilisés
- Dégagement du besoin en fonds de roulement
- Subvention d’investissement
- Apports en capital
- Nouvel emprunt
EMPLOIS
- Investissements
- Remboursements des emprunts
- Augmentation du besoin en fonds de roulement
ECART ANNUEL =
Ressources - Emplois
+ Trésorerie initiale
= Besoin ou Excédent de trésorerie
6.2.2. Témoignages d’entrepreneurs
La rubrique « besoin de trésorerie » du plan de financement est primordiale. Vous trouverez ci-dessous
quelques témoignages.
Témoignage d’un menuisier
En 2000, il a repris l’entreprise familiale qui a toujours eu une trésorerie confortable pour faire face au besoin en
fonds de roulement et aux éventuels imprévus. A la suite d’un incendie en 2005 qui a détruit la totalité de
l’atelier (machines, fournitures, produits semi-finis, produits finis…), ce menuisier a réussi à rebondir pour
plusieurs raisons :
-sa trésorerie lui a permis de faire face au manque à gagner par la disparition des produits finis qu’il
allait livrer chez ses clients et de faire face aux charges courantes dans l’attente de recevoir l’indemnisation de
sa compagnie d’assurance.
-il avait prévu une assurance « pertes d’exploitation » qui a permis de payer les charges de personnel.
Depuis avec la crise économique et financière, son activité perdure et, toujours grâce à sa trésorerie, il a pu
acheter un véhicule utilitaire neuf et bénéficier des subventions accordées par l’Etat. Cette menuiserie demande
des acomptes et rédige des factures intermédiaires régulièrement sans attendre la fin du chantier.
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Ce témoignage montre l’importance pour un futur entrepreneur de bien estimer son besoin de trésorerie et de
veiller à sa couverture.
Le plan de financement est complété à partir de données chiffrées. Pourtant des données non chiffrées peuvent
influer sur ce plan. Il s’agit des temps non productifs. C’est ce qu’évoque notamment le témoignage suivant.
Témoignage d’un plombier
En 2007, ce plombier a repris une entreprise dont les chiffres étaient prometteurs. Le cédant travaillait sur les
chantiers avec ses deux ouvriers et en parallèle il gérait au mieux les rendez-vous avec les architectes et les
clients. Une secrétaire saisissait les devis et rédigeait les factures sur un mi-temps.
Le repreneur a décidé de modifier l’organisation de l’entreprise :
- les ouvriers travaillent sur les chantiers et
- ce plombier préfère se consacrer pleinement aux devis, aux relations avec les clients, à l’achat des
matériaux, à la livraison des matériaux, à ses ouvriers…
Mais depuis cette nouvelle organisation, il observe une baisse de son chiffre d’affaires par rapport à celui de son
prédécesseur et un accroissement de son besoin en fonds de roulement. Pour s’en sortir financièrement son
comptable lui a conseillé de demander des acomptes avant toute intervention et d’établir des factures
intermédiaires. Cela est primordial pour diminuer son besoin en trésorerie. En effet dans le cas d’une
construction neuve, un chantier de plomberie-chauffage peut durer plusieurs mois car les interventions sont
nombreuses et très espacées. L’attente de la fin de son intervention totale pour facturer le client accroissait
fortement le besoin de financement. Par ailleurs dans cette entreprise il y a une personne et demie (le plombier
et la secrétaire) dont l’activité est non productive, son comptable lui a alors conseillé de licencier la secrétaire et
de passer plus de temps à des activités productives.
Dans ce témoignage, on retrouve la notion de besoin en fonds de roulement du plan de financement.

Au cours d’une reprise d’entreprise, malgré les données chiffrées existantes, la réussite n’est pas assurée. Il
suffit de changer un des paramètres de l’ancienne organisation ou d’un changement de contexte économique
pour que les prévisions effectuées changent et que le plan de financement initial soit alors à faire évoluer. Ce
plombier s’est certainement trop reposé sur la bonne santé financière de l’entreprise au détriment des activités
productives.
Lorsque l’entreprise va mal, l’entrepreneur doit savoir licencier pour permettre la continuité d’exploitation
quitte à réembaucher quand la situation financière sera plus saine.
Page 52
CHAPITRE 7
LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (B.F.R.)
7.1/ PRÉSENTATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
7.1.1. Définition du besoin en fonds de roulement
Le BFR (besoin en fonds de roulement) correspond aux fonds nécessaires au financement du cycle
d’exploitation de l’entreprise.
L’expression du besoin en fonds de roulement est la suivante :
BFR = stocks + créances clients + autres créances

- dettes fournisseurs - autres dettes
On peut distinguer le besoin en fonds de roulement d’exploitation et le besoin en fonds de roulement hors
exploitation, étant donné que certains éléments du besoin en fonds de roulement ne sont pas directement liés à
l’exploitation (impôt sur les bénéfices, autres dettes fiscales, dettes sociales, ...).
L’addition du besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) et du besoin en fonds de roulement hors
exploitation (BFRHE) est égale au besoin en fonds de roulement. En effet, il est important de les distinguer, car
seul le besoin en fonds de roulement d’exploitation évolue en fonction de l’activité.
7.1.2. Composantes du besoin en fonds de roulement
A l’analyse des différents postes du besoin en fonds de roulement, il ressort que le besoin de trésorerie est lié au
cycle d’exploitation de l’entreprise :
En positionnant sur l’axe des temps les différentes opérations entraînant un enregistrement comptable et un
mouvement de trésorerie (voir shémas 1 à 3) :
 Le crédit clients correspond aux fonds non encaissés sur les ventes réalisées (décalage entre la
facturation et le paiement par le client) : ce décalage correspond à un besoin de financement.
 Le crédit fournisseurs correspond aux fonds non décaissés sur les achats (décalage entre la réception des
matières et le paiement au fournisseur) : ce décalage correspond à une ressource financière et permet de
couvrir une partie du crédit clients.
 L’entreprise individuelle ou commerciale doit mettre en place un stock suffisant pour assurer la
continuité de son activité : le décalage entre l’entrée en stock et la sortie de stock correspond à un
besoin de financement.
 Dans le cas de l’entreprise industrielle, le décalage entre la sortie du stock matières premières et l’entrée
en stock de produits finis génère un besoin de financement complémentaire des matières.
Page 53
 L’entreprise doit par ailleurs payer son personnel et les charges sociales tous les mois, ainsi que les
autres dépenses en fonction de leurs échéances.
7.1.3. Cas d’une entreprise industrielle (activité de production)
L’entreprise achète des matières premières et des matières consommables pour les transformer en produits finis
et les vendre.
Le cycle d’exploitation peut être schématisé de la façon suivante (schéma 1) :
Page 54
ENTREPRISE INDUSTRIELLE
Chronologie :
Réception des
Sortie stock Entrée Stock Stock produits
matières
matières Produits finis finis
premières
Mise en Facturation/
production Expédition
ACTIONS
Cycle de production
Enregistrement Enregistrement Enregistrement Enregistrement

Enregistrement
Entrée Stocks sortie Stock Entrée Stock Sortie Produits
autres dépenses
matières matières Produits finis finis Stock
SUIVI COMPTABLE
Enregistrement
Enregistrement
Factures
factures Clients
Fournisseurs
Paiement
Paiement des Paiement factures
MOUVEMENTS EN
factures
TRESORERIE
charges sociales clients

Fournisseurs
Paiement des
salaires
Paiement autres
Crédit Fournisseurs Crédit Clients
dépenses
=
Ressources de trésorerie Besoin de trésorerie
Page 55
7.1.4. Cas d’une entreprise commerciale (activité de distribution)
L’entreprise achète des produits pour les revendre. Le cycle d'exploitation est le suivant (Schéma 2) :
Chronologie
Réception des Sortie Stock

Marchandises Marchandises
ACTIONS
Facturation /
Expédition
MOUVEMENTS COMPTABLES
Enregistrement Enregistrement
Enregistrement
Entrée Stocks Sortie Stock
des dépenses
marchandises Marchandises
Enregistrement Enregistrement
Factures Factures
Fournisseurs Clients
Paiement
MOUVEMENTS EN
autres
TRESORERIE
dépenses
Règlement Paiement Paiement

Paiement des
Factures Factures Charges
salaires
Fournisseurs Clients Sociales
Crédit Fournisseurs Crédit Clients Besoin de trésorerie

= =
Ressources de
Besoin de trésorerie
trésorerie
Page 56
7.1.5. Cas d’une entreprise de services (activité de prestation de services)
L’entreprise effectue des prestations de service qu’elle facture à ses clients. Le cycle d'exploitation est le suivant
(Schéma 3) :
Chronologie :
Facturation
ACTIONS
Clients
ENREGISTREMENT COMPTABLE
Enregistrement
des dépenses
Enregistrement
Factures
Clients
Paiement
MOUVEMENTS EN TRESORERIE
Factures
Clients
Paiement des Paiement des Paiement autres

salaires charges sociales dépenses
Crédit Clients
=
Page 57
7.1.6. Commentaires sur le besoin en fonds de roulement
Plus le cycle d’exploitation est long (augmentation du délai entre achat et vente), plus le besoin en fonds de
roulement est élevé.
Plus le délai de paiement des fournisseurs est court, plus le besoin en fonds de roulement est élevé. Plus le délai
de paiement des clients est long, plus le besoin en fonds de roulement est élevé.
Dans le cadre d’une comparaison des 3 types d’entreprises :
L’entreprise de services doit financer son crédit clients et ses dépenses de fonctionnement.
L’entreprise commerciale doit financer son crédit clients, ses dépenses de fonctionnement et son stock de
produits en bénéficiant de son crédit fournisseurs : si les produits sont vendus et payés rapidement, l’entreprise
peut avoir un excédent de trésorerie (besoin en fonds de roulement négatif).
L’entreprise industrielle doit financer son crédit clients, ses dépenses de fonctionnement, son stock de matières
et de produits (en bénéficiant de son crédit fournisseurs) mais aussi le décalage dû à son cycle de production.
7.2/ IMPORTANCE DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Une croissance du chiffre d’affaires va, dans la majorité des cas, augmenter le besoin en fonds de roulement.
Cette augmentation va générer des besoins en trésorerie, que l’entreprise doit financer dans un premier temps
par des apports d’argent stable (FRNG).
Il est donc très important de surveiller l’évolution du besoin en fonds de roulement avec précision en l’estimant
en nombre de jours de chiffre d'affaires. Il est alors plus facile d’anticiper des problèmes de trésorerie.
Rappelons que le besoin en fonds de roulement est financé par le FRNG (Fonds de roulement net global), qui est
la différence entre :
- d’une part les capitaux propres et les dettes,

- et d’autre part les immobilisations.
L’équilibre entre le fonds de roulement net global et le besoin en fonds de roulement peut se présenter
sous différentes formes :
Cas 1 : Situation favorable

FRNG
BFR
Excédent à placer
Temps
Page 58
Cas 2 : Situation stable
FRNG
BFR
Déficit à
combler Excédent à placer
Temps
Cas 3 : Situation critique
BFR
FRNG
Déficit à
combler
Excédent à placer
Temps
Le Besoin en Fonds en Roulement peut être :
 positif : dans ce cas, les emplois d’exploitation de l’entreprise sont supérieurs aux ressources
d’exploitation : l’entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l’aide de son excédent de
ressources à long terme, soit à l’aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours
bancaires...).
 négatif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l’entreprise sont inférieurs aux ressources
d’exploitation. C’est notamment le cas pour les enseignes de la grande distribution. En effet, elles payent
leurs fournisseurs après la livraison (souvent 60 jours), alors que les clients paient au comptant et que la
durée du stockage est en moyenne de 3 à 4 semaines.
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CHAPITRE 8
OPTIMISER LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
8.1/ L’OBJECTIF D’OPTIMISATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
8.1.1. L’effet paradoxal du besoin en fonds de roulement
Le paradoxe du besoin en fonds de roulement est que, plus une entreprise se développe, plus son besoin en
fonds de roulement augmente et pèse sur sa trésorerie. Cette évolution a donc un effet positif (l’augmentation du
chiffre d’affaires) et un effet négatif (la baisse de la trésorerie). La question est donc de savoir si la combinaison
de ces deux effets, sera globalement favorable ou défavorable à l’entreprise
Le dirigeant doit d'abord s'inquiéter de la façon dont cette augmentation d'activité va se répercuter sur son
besoin en fonds de roulement. En effet, cette augmentation d’activité va commencer par engendrer une
augmentation des dépenses (en achats de matières premières, consommables, coûts de stockage, frais de
fabrication, etc.) avant que les recettes n’augmentent. Le risque, pour une entreprise qui grandit trop vite sans
avoir anticipé l'augmentation de son besoin en fonds de roulement, c'est tout simplement de se retrouver en
manque de trésorerie.
Cette situation bien que temporaire, peut être coûteuse en frais financiers ou même, dans certains cas, provoquer
une mise en redressement judiciaire.
Ainsi, en cas d’investissement, il ne suffit pas de financer l’investissement lui-même, il convient aussi de cerner
les conséquences : si ce dernier fait croître le chiffre d'affaires, il générera aussi une augmentation du besoin en
fonds de roulement qu’il faut anticiper.
Le maintien de l'équilibre financier de l’entreprise dépend de la maîtrise de son besoin en fonds de roulement.
8.1.2. La réduction des décalages
Le besoin en fonds de roulement résulte des décalages entre le paiement des charges et l’encaissement des
ventes correspondantes : comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, il faut souvent payer les
fournisseurs avant d’avoir réalisé la vente et, de plus, le client ne paye pas forcément tout de suite. Entre le
moment où l’entreprise paye son fournisseur et le moment où son client la paye l’entreprise doit faire l’avance.
Donc, pour maîtriser le besoin en fonds de roulement, il faut agir sur les délais de règlement des dettes et de
recouvrement des créances en s’efforçant de réduire les décalages
Situation courante :
Règlement des Encaissement des ventes
fournisseurs correspondantes
Besoin de financement Temps
Le décalage entre le paiement des fournisseurs et l’encaissement des ventes crée un besoin de financement. Si
l’entreprise n’a pas anticipé ce besoin, elle risque d’être à court de trésorerie. Pour éviter cela, l’entreprise va
utiliser un découvert bancaire, un crédit à court terme… ou tout autre moyen pour se procurer les ressources
nécessaires.
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L’optimisation du besoin en fonds de roulement consiste à réduire le besoin de financement lié à l’activité pour
se rapprocher de la situation optimale suivante :
Encaissement Règlement des
des ventes fournisseurs
Temps
Idéalement, il faudrait payer les fournisseurs au moment de l’encaissement des ventes, ou même plus tard !
8.1.3. Les leviers pour optimiser le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la différence entre le besoin de trésorerie qu'engendre le financement
des stocks ainsi que les crédits accordés aux clients, et la ressource de trésorerie que procurent les crédits
obtenus des fournisseurs.
De façon simplifiée, et en se limitant aux éléments d’exploitation, le besoin en fonds de roulement dépend de la
relation suivante :
BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs
Donc pour optimiser le besoin en fonds de roulement, il faut agir sur les stocks, sur les créances et sur les dettes.
8.2/ GÉRER LES STOCKS
Les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre dans l'entreprise à un moment donné. Le
stock représente de manière habituelle, l'ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d'exploitation de
l'entreprise soit pour être vendu en l'état, ou au terme d'un processus de production à venir, ou en cours, soit
pour être consommé lors des opérations de production…
Selon les secteurs d’activité, l’interaction entre les stocks et le besoin en fonds de roulement peut varier. Mais
toutes les entreprises essayent d’optimiser la gestion de leurs stocks et ainsi minimiser leur besoin en fonds de
roulement.
Le but étant de tendre vers le stock zéro tout en évitant les ruptures de stocks
La gestion des approvisionnements n’est pas une tâche facile, en effet cela dépend des besoins de l’activité de
l’entreprise. Il existe trois principales méthodes de gestion des flux adaptée à trois types de production :
Comme il est difficile de n’avoir aucun stock, il faut s’efforcer de les réduire au minimum. Une entreprise a tout
intérêt à faire tourner rapidement ses stocks, tout en veillant à ne pas risquer la rupture d'approvisionnement ou
de livraison.
Toutefois il peut être compliqué pour certaines petites entreprises de réduire leurs stocks du fait de leur activité.
En effet si l’entreprise a une activité saisonnière elle devra passer une commande groupée. Alors que pour
d’autres entreprises il serait plus pertinent de passer plusieurs commandes au long d’un exercice pour avoir un
stock réduit tout en faisant attention au coût de passation de commande et de possession des stocks.
Il faut donc pouvoir prévoir la vitesse de rotation des stocks pour pouvoir atteindre le niveau de commande
optimal. Il existe différents facteurs sur lesquels agir :
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 les délais d'approvisionnement,
 la durée du processus de fabrication,
 la durée de vie du produit (périssable ou non)
 le caractère saisonnier de l'activité.
Pour pouvoir atteindre une situation satisfaisante en tenant compte de la nécessité de faire face à la demande ou
des incertitudes de réapprovisionnement l’entreprise doit définir des niveaux de stock d’alerte en-dessous
desquels il ne faut pas descendre.
Le stock d’alerte dépend d’une part du délai normal de réapprovisionnement et d’autre part du stock de sécurité.
Le stock minimum est le stock correspondant à la consommation de matières, ou de produits pendant la période
de réapprovisionnement. Le stock de sécurité est le stock complémentaire pour faire face à des évènements
imprévus (retard de livraison, augmentation de la consommation…).
8.3/ AGIR SUR LES CRÉANCES ET LES DETTES
8.3.1. Les créances
a. Eviter que les clients dépassent les délais accordés et si possible les réduire.
Comment faire payer les retardataires de manière à rester en affaires avec eux ?
Dans certains cas, recouvrer ses créances revient à engager systématiquement des procédures contentieuses
contre les clients qui ont du mal à payer. Ce qui est souvent une erreur car cela revient à « scier la branche sur
laquelle on est assis ». La méthode pertinente pour recouvrer ses créances dépend du profil du mauvais payeur.
Il peut s'agir d'un client mécontent qui bloque le paiement, d'un débiteur rusé qui cherche à payer le plus tard
possible ou d'une entreprise qui a des difficultés. Lors d'un recouvrement de créances, ces trois situations
méritent chacune un traitement approprié.
Les factures peuvent être non réglées pour cause de retard de livraison, de non-conformité de produit à la
commande ou de détérioration du matériel pendant le transport. Avant que la personne chargée de recouvrer la
créance ne prenne contact avec le débiteur, mieux vaut réunir tous les documents relatifs à la vente et se
préparer à une négociation. En fonction du préjudice subi par le client, le recouvrement de la créance pourra
prévoir un dédommagement qui peut aller de la remise exceptionnelle au remplacement de la marchandise en
passant par la fourniture gratuite d'un service supplémentaire. Toutefois, les discussions n'aboutissent pas
toujours aisément.
Le dispositif le plus efficace, mais aussi le plus difficile à imposer consiste à exiger dès la commande un
paiement par prélèvement. Ainsi, le client n'a plus la maîtrise du décaissement. Une autre façon de déjouer les
ruses des retardataires est de contacter les clients « sensibles » par téléphone deux semaines
à l'avance et les rappeler une semaine après. Parfois, il suffit de « récompenser » les bons payeurs pour que les
autres changent d'attitude ; accorder des ristournes plus seulement en fonction du volume d'affaires, mais aussi
de la ponctualité des paiements. Face aux clients récalcitrants, lors d'un recouvrement de créances, il est aussi
possible de brandir la menace d'une pénalité de retard. Celles-ci sont devenues obligatoires depuis 2003. La loi
LME a défini en 2008 un cadre légal aux délais de paiement en fixant des plafonds impératifs.
En revanche, il est plus difficile de recouvrer des créances auprès des entreprises en difficulté. La solution la
plus courante reste le rééchelonnement, à condition que le créancier n'abuse pas des nouveaux délais car, plus la
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créance est ancienne, plus elle sera difficile à recouvrer. En aidant certains débiteurs à passer un cap difficile, les
fournisseurs ne font que défendre leurs propres intérêts.
De plus, l’entreprise peut mettre en place des systèmes d’alerte en cas de retard de paiement d’un client avec des
échéanciers pour pouvoir ainsi agir rapidement avec des relances comptables puis commerciales. Enfin,
l’entreprise peut également établir en interne un ratio DSO (Days of Sales Outstanding). En français, c'est le
nombre de jours de Crédit Client ou le délai moyen de paiement des clients.
DSO = Créances Clients*Nombre de jours de la période/CA TTC
b. Les autres créances d’exploitation
Il existe d’autres créances d’exploitation. Il peut s’agir de la TVA déductible sur immobilisations, la TVA
déductible sur achats ou encore le crédit de TVA. Les acomptes versés aux fournisseurs ou au personnel en font
également partie.
8.3.2. Les dettes
a. Les dettes fournisseurs
Il est préférable d’obtenir des délais de paiements de la part de ses fournisseurs et autres créanciers. Cela
diminue le besoin en fonds de roulement et donc le besoin de financement. C’est un moyen de limiter ses
besoins de trésorerie, sans coût, puisqu’il n’y a pas d’intérêts à payer, contrairement à un emprunt ou un crédit
bancaire.
L’optimisation du besoin en fonds de roulement passe donc par une meilleure gestion des dettes. Ainsi, pour les
dettes qui se renouvellent au fur et à mesure de l’activité, l’optimum est d’avoir un délai de paiement supérieur
au délai de règlement des créances afin que les recettes permettent de payer les charges correspondantes sans
avoir à faire l’avance.
La réduction ou l’augmentation des délais peuvent être influencées par des difficultés financières (découvert
bancaire donc payer des intérêts). Il y a alors un besoin de liquidité urgent pour éviter la situation de
surendettement (paiement de fournisseur, salarié …).
La question est de savoir comment faire pour obtenir des délais car c’est une tâche complexe pour une petite
entreprise dont le pouvoir de négociation est souvent limité. Ceci s’explique par une faible position
concurrentielle et de marché. Mais il reste indispensable de négocier.
Il vaut mieux négocier des délais plutôt que se trouver en situation de retarder des paiements au risque de passer
pour un mauvais payeur. Cette négociation sera plus facile si elle est menée en dehors des situations difficiles.
L’anticipation est le meilleur moyen pour éviter de se trouver dans des situations de tension et de risque.
Cette négociation peut s’avérer plus difficile si le fournisseur se trouve en position de monopole ou si
l’entreprise représente pour lui un marché négligeable. Alors l’entreprise ne peut qu’accepter les conditions du
fournisseur, et trouver des moyens d’action autres.
b. Les autres dettes liées à l’activité
Il s’agit principalement des dettes fiscales et sociales. Celles-ci sont assorties de délais de paiement stricts qu’il
vaut mieux respecter pour éviter des pénalités qui peuvent être lourdes.
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En cas de difficultés passagères, il reste possible d’obtenir un report de paiement ou un échelonnement à titre
exceptionnel. Là encore, il vaut mieux anticiper et argumenter que mettre le créancier devant le fait accompli.
A noter qu’il est possible de présenter à titre exceptionnel un dossier devant une commission réunissant les
représentants des services fiscaux, de l’URSSAF, MSA, etc. en vue d’obtenir l’étalement des dettes fiscales et
sociales (Codechef).
Page 64
CHAPITRE 9
LES FLUX DE TRÉSORERIE
Si le concept de fonds de roulement, calculé dans le tableau de financement, présente un intérêt indéniable, des
difficultés d’interprétation lui sont parfois opposées. En effet, bien que calculés à partir d’éléments faciles à
mesurer, car obtenus par lecture directe du bilan, les ressources et les emplois stables restent des éléments
difficiles à appréhender et à analyser pour les chefs d’entreprise.
Ceux-ci-sont d’ailleurs souvent plus sensibles à d’autres concepts comme l’autofinancement et la trésorerie et
au prolongement de la réflexion sur la situation structurelle de l’établissement et sur sa sécurité financière par
une étude prévisionnelle.
Ainsi la trésorerie, son solde et ses variations, paraissent être des indicateurs tout aussi pertinents :
La trésorerie reflète la situation financière de l’établissement (bonne santé, vulnérabilité, défaillance). C’est un
indicateur, à la fois, à court terme, de la solvabilité de l’établissement et, à long terme de ses besoins de
financement.
C’est un instrument d’analyse prévisionnelle : elle permet d’évaluer les perspectives d’encaissements qui sont
liées à la capacité de l’établissement à produire une trésorerie suffisante pour faire face à ses besoins.
Les tableaux de flux de trésorerie explicitent la formation de la trésorerie durant l’exercice et réalisent la
synthèse entre le compte de résultat et le tableau de financement.
9.1/ LA PRÉSENTATION ET LES AVANTAGES DU TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE
Les principaux avantages du tableau de flux de trésorerie sont :
1. Il informe de la capacité de l’entreprise à générer de la trésorerie d’exploitation et de l’incidence des

décisions d’investissement et de financement.
2. Il est adapté à une analyse rétrospective et prospective car la structure du tableau des flux de trésorerie
peut être retenue dans la construction du plan de financement.
3. Enfin, la trésorerie représente un concept connu et reconnu par les chefs d’entreprise.
Le tableau des flux de trésorerie analyse la variation de la trésorerie qui doit être justifiée par la différence entre
la trésorerie de clôture et la trésorerie d’ouverture de l’exercice.
La trésorerie correspond aux disponibilités et à leurs équivalents (compte de caisse, compte à vue, compte à
terme, valeurs mobilières de placement (VMP), soldes créditeurs de banque).
Les flux sont classés en trois catégories : activité, investissement, et financement.
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Les flux de trésorerie se décomposent logiquement ainsi :
+ Flux net de trésorerie généré par l’activité

+ Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement
+ Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement
= Variation de trésorerie.
Et peuvent se vérifier de la façon suivante :

+ Trésorerie à la clôture
- Trésorerie à l’ouverture
= Variation de trésorerie.
9.2/ CONSTRUCTION
Le tableau de flux de trésorerie est bâti sur une approche par fonction : activité, investissement et financement
de l’établissement.
9.2.1. Flux de trésorerie liés à l’activité
Le terme d’exploitation est ici considéré dans un sens plus large que dans le compte de résultat.
Les activités d’exploitation sont les principales activités génératrices de revenus. En pratique, il s’agit des
charges et produits d’exploitation, mais également des flux de trésorerie rattachés aux charges et produits
financiers et exceptionnels et de l’impôt sur les sociétés.
Selon l’ordre des experts-comptables (OEC), le flux de trésorerie lié à l’activité indique la capacité de
l’établissement à rembourser les emprunts et procéder à de nouveaux investissements par autofinancement.
9.2.2. Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement
Les activités d’investissement comprennent l’acquisition et la cession d’actifs immobilisés et toutes les
opérations liées aux actifs immobilisés.
En voici des exemples :
- Acquérir ou céder des immobilisations corporelles ou incorporelles,

- Acquérir ou céder des immobilisations financières,
- Subventions d’investissement reçues.
9.2.3. Flux de trésorerie liés aux opérations de financement
Les activités de financement sont des activités qui entraînent des changements quant à l’ampleur et la
composition des capitaux propres et des capitaux empruntés à l’établissement.
Cette présentation permet d’identifier les sources de financement (augmentation de capital, emprunts nouveaux,
etc.) et les décaissements afférents (remboursements d’emprunts, etc.).
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Tableaux des flux de trésorerie de l’Ordre des Experts-Comptables à partir du résultat net.
Montants
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’ACTIVITÉ
Résultat Net
Elimination des charges et des produits sans incidence sur la trésorerie ou non liés à
l’activité :
+ Dotations aux amortissements et aux provisions nettes des reprises (sauf celles
portant sur l’actif circulant)
- Transferts de charges au compte de charges à répartir
- Plus values de cession, nettes d’impôts
- Quotes-parts des subventions d’investissements virées au résultat
= Marge brute d’autofinancement

- Variation des stocks
- Variation des créances d’exploitation
+ Variations des dettes d’exploitation
- Variations des autres créances liées à l’activité
+ Variations des autres dettes liées à l’activité (y compris les intérêts courus)
 Moins : Variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité
= Flux net de trésorerie généré par l’activité (A)
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’INVESTISSEMENT
- Acquisitions d’immobilisations
+ Cessions d’immobilisations nettes d’impôts
+ Réductions d’immobilisations financières
+- Variation des autres postes (dettes et créances) relatifs aux immobilisations.
= Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement (B)
FLUX NET DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT
+ Augmentation de capital en numéraire

- Réduction de capital
- Dividendes versés
+ Emissions d’emprunts
- Remboursements d’emprunts
+ Subventions d’investissements reçues
= Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement (C)
VARIATION DE TRÉSORERIE (A + B + C)
Trésorerie d’ouverture
Trésorerie de clôture
Page 67
9.3/ LA PORTÉE DU TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE
Le tableau des flux de trésorerie a l’ambition d’être simple, compréhensible et exploitable en analyse
rétrospective et prévisionnelle. Il classe les flux de trésorerie en trois catégories selon qu’ils sont générés par
l’activité, les investissements ou le financement.
Les grandes forces de ce tableau résident dans sa facilité de compréhension, sa présentation claire et son
exploitation pertinente dans le cadre d’une analyse prévisionnelle. Il est, de plus enrichi d’indicateurs, (excédent
de trésorerie d’exploitation, et capacité d’autofinancement) essentiels à toute analyse financière complète.
La simplicité de lecture, l’absence de termes réservés aux seuls initiés comptables et la clarté ont guidé la
construction de ce tableau. La division du tableau en trois grands postes (activité, investissement et
financement) favorise la compréhension des chefs d’entreprise, quelles que soient leurs connaissances
comptables.
9.3.1. Le poste activité regroupe à la fois des éléments du compte de résultat et du bilan en séparant la partie
exploitation pure du reste de l’activité de l’établissement.
En effet, l’excédent brut d’exploitation (E.B.E), indépendant des politiques de financement et d’investissement
est la charnière entre le compte de résultat et le tableau de financement. Il mesure la performance économique
de l’entreprise. Il s’obtient par différence entre la marge commerciale, la production de l’exercice, les
subventions d’exploitation et les consommations de biens et de services, les impôts et taxes et les charges de
personnel.
Le bilan est traduit par une variation du besoin en fonds de roulement qui intégre des notions que l’on retrouve
dans le tableau de financement. La construction de cette première partie fait intervenir la capacité
d’autofinancement puisque celle-ci résulte de l’EBE plus les autres produits encaissables et moins les autres
charges décaissables.
Les éléments du tableau de financement se retrouvent dans ce premier poste avec la CAF (1 ère partie du tableau)
et la variation du besoin en fonds de roulement (2ème partie du tableau).
L’ETE ou excédent de trésorerie d’exploitation décrit un flux de trésorerie. Il est non seulement utile pour le
court terme mais aussi dans une perspective à long terme. Il était logique de le faire apparaître dans ce tableau
puisqu’il est beaucoup plus sensible que l’EBE ou la CAF aux variations du chiffre d’affaires. Il peut être
calculé de deux façons :
- directement à partir des flux financiers liés aux opérations de vente, d’achat et de règlement des charges
d’exploitation (recettes d’exploitation – dépenses d’exploitation),
- indirectement, par application d’un mode de calcul comptable retenu dans cette présentation (EBE –
variation du BFRE).
L’intérêt de l’ETE qui est un flux de liquidité réside dans l’appréciation de la situation économique et financière
de l’établissement. Il fournit, en effet, un éclairage qui permet d’anticiper l’évolution de la CAF, l’ETE évoluant
plus rapidement et dans le même sens que la CAF.
9.3.2. Le poste investissement retrace l’ensemble des cessions et des acquisitions d’immobilisations
corporelles, incorporelles et financières. Il constitue pour le profane un poste d’une clarté limpide. Le détail
des encaissements et décaissements relatifs aux activités de cette fonction permet d’évaluer les effets de la
politique d’investissement sur la situation financière. Les éléments constitutifs sont retracés dans le tableau de
financement, 1ère partie.
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9.3.3. Le poste financement évalue les effets des activités purement financières sur la trésorerie de
l’établissement et permet de juger de la capacité de l’établissement à remplir ses obligations. Ainsi, ce poste
indique si l’établissement a souscrit de nouveaux emprunts et combien il en a remboursé, en capital.
La somme de ces trois postes doit correspondre à la variation de trésorerie au pied de l’actif du bilan entre
l’année N-1 et l’année N.
Page 69
CHAPITRE 10
LE BUDGET DE TRÉSORERIE
PRÉSENTATION DU BUDGET DE TRÉSORERIE
Le budget de trésorerie regroupe les entrées et sorties de liquidités de la période prévisionnelle selon une
décomposition plus ou moins détaillée. Il s’agit d’un document interne à l’entreprise détaillant les prévisions de
trésorerie pour une période donnée. Le budget de trésorerie peut s’établir sur des horizons différents :
- Une approche à long terme : prévision à 3 ou 5 ans avec un découpage annuel
- Une approche à moyen terme : prévision à 1 an avec un découpage mensuel
- Une approche à court terme : prévision à 1 mois avec un découpage journalier
A quoi servent les prévisions de trésorerie ?
C’est avant tout un outil d’anticipation : les prévisions de trésorerie sont particulièrement importantes
lorsqu’une entreprise se développe rapidement ou quand son activité se ralentit. Dans tous les cas, le budget de
trésorerie permet d’anticiper d’éventuelles difficultés financières et d’éviter l’état de cessation de paiement.
C’est également un outil d’optimisation : grâce à ces prévisions, il sera possible de :
- Prévoir des solutions de financement lorsque la prévision de trésorerie laisse apparaître un besoin
- Prévoir les placements les plus avantageux pour faire fructifier l’excédent de trésorerie.
Un budget de trésorerie s’élabore en suivant la schématisation ci-dessous :
Tableau des Tableau des Tableau des

encaissements autres décaissements Tableau de la Tableau des autres
sur ventes encaissements sur achats TVA décaissements
Tableau général des Tableau général des

encaissements décaissements
Budget de
trésorerie
A la fin d’un exercice, on établit le budget annuel de l’exercice suivant. Il y a au total 8 tableaux simples à
réaliser, qui vont être détaillés ci-après.
Page 70
10.1/ CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRÉSORERIE
10.1.1. Budget des encaissements
Les encaissements sont toutes les recettes perçues par l’entreprise au cours d’une période donnée. Etant donné la
part importante des recettes liées aux ventes dans les petites entreprises, les encaissements seront décomposés
en deux tableaux.
1er tableau :
Budget des encaissements sur ventes
Encaissements prévus
Base de calcul 01-N 02-N 03-N … 11-N 12- N

Montant TTC
Créances Clients bilan
(N-1)
Ventes 01-N
Ventes 02-N
Ventes 03-N
….
Ventes 11-N
Ventes 12-N
Totaux encaissements
sur Ventes
Créances clients (N-1) : Il s’agit des ventes effectuées lors des périodes précédentes exprimées en montant TTC,
que les clients n’ont pas encore réglées ou seulement en partie. La somme à indiquer dans la case est donc la
somme restant due (= crédit clients initial). Ces ventes sont à ventiler par mois en fonction des dates d’échéance
des règlements.
Ventes 01-N – 02-N (janvier, février) : Il s'agit des ventes prévues du mois concerné exprimées en montant TTC
et ventilées par mois en fonction des dates d’échéance des règlements.
Exemple : Une vente est prévue en février pour un montant de 10 000 €, avec un acompte à la commande en
janvier de 2 500 €, un règlement comptant de 5 000 € et le reste à 30 jours :
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Extrait du tableau :
Montant
En € 01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N
TTC
Ventes 02-N 10 000 2 500 5 000 2 500 … 0 0
Totaux encaissements sur ventes : Il s'agit du total des ventes clients non encaissées au début de l’exercice
prévisionnel (crédit clients initial et ventes prévisionnelles de l’exercice). Les ventes non réglées à la fin de
l’exercice prévisionnel représentent la prévision de crédit clients en fin d’exercice.
2ème tableau :
Budget des autres encaissements
Montant
01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N
TTC
Autres encaissements …
… …
Totaux des autres
…
encaissements
Les autres encaissements peuvent être de diverses natures : loyers perçus, augmentation de capital, ventes
d’éléments de l’actif, déblocage d’emprunts, remboursement de prêts accordés.
La répartition des sommes correspondantes suit le même principe :
 Remboursement d’un prêt accordé à un membre du personnel.
Voici comme exemple un prêt octroyé à un salarié de 3 000 € avec deux hypothèses de modalités de
remboursement.
Montant
EN € 01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N
TTC
Remboursement (mensuel) 3 000 250 250 250 … 250 250
Remboursement
(si versements trimestriels 3 000 750 … 750
fin de trimestre)
On regroupe les totaux des tableaux des encaissements sur ventes et des autres encaissements afin d’obtenir les
encaissements globaux :
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Budget général des encaissements
Montant
01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N
TTC
Totaux des encaissements
…
sur ventes
Totaux des autres
…
encaissements
Total général des
…
encaissements
10.1.2. Budget des décaissements
Les décaissements sont toutes les dépenses payées par l’entreprise au cours d’une période donnée.
L’élaboration des tableaux suit la même logique que le tableau des encaissements.
Budget des décaissements sur achats
Décaissements prévus
Base de calcul 01-N 02-N 03-N … 11-N 12- N

Montant TTC
Dettes fournisseurs
bilan (N-1)
Achats 01-N
Achats 02-N
Achats 03-N
…
Achats 11-N
Achats 12-N
Totaux décaissements
sur Achats
Dettes fournisseurs (N-1) : Il s’agit des achats effectués lors de la période précédente non encore payés, que
l’entreprise règle en fonction de la date contractuelle de paiement. Il s’agit de regrouper les fournisseurs en
fonction des délais de paiement accordés dans le respect des règles de la Loi, à 30 jours, à 45 jours, à 60 jours.
Totaux décaissements : Il faut faire le total des sommes décaissées en janvier, en février, etc.
Exemple : Un achat est prévu en février pour un montant de 10 000 €, avec un acompte à la commande en
janvier de 2 500 €, un règlement comptant de 5 000 € et le reste à 30 jours :
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Extrait du tableau :
Montant
En € 01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N
TTC
Achats 02-N 10 000 2 500 5 000 2 500 … 0 0
Budget des autres décaissements
Montant 01-N 02-N 03-N … 11-N 12- N

TTC
Salaires
Charges sociales
Investissements
Totaux des autres
décaissements
Les salaires sont généralement payés dans le mois de comptabilisation. Les autres décaissements peuvent être de
diverses natures : salaires, charges sociales, impôts, remboursement d’emprunt, etc…
Les charges sociales sont payées avec un mois de décalage à l’organisme collecteur : en janvier, il s’agit des
charges sur les salaires du mois de décembre de l’exercice précédent.
En cas d’investissement, le prix TTC de l’acquisition sera inscrit en fonction des dates de décaissement dans ce
tableau.
10.1.3. Budget de TVA
Il s’agit de la TVA collectée correspondant à chaque encaissement à partir du budget des ventes et de la TVA
déductible correspondant à chaque décaissement à partir du budget des achats. Il faut également tenir compte du
régime de TVA de l’entreprise (TVA sur les débits ou sur les encaissements).
Tableau de la TVA
01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N

TVA collectée …
TVA déductible …
TVA à décaisser …
Règlement TVA …
La TVA collectée correspond à la TVA facturée aux clients. L’entreprise doit reverser cette somme à l’Etat.
Son taux peut être de 2,1%, 5,5% et 19,6%, selon la nature des activités.
La TVA déductible correspond à la TVA payée par l’entreprise à ses fournisseurs, elle est récupérable auprès de
l’Etat.
Page 74
Il y a une TVA à décaisser lorsque la TVA collectée est supérieure à la TVA déductible, dans le cas contraire il
s’agit d’un crédit de TVA. Il convient d’appliquer le bon critère (livraison ou encaissement) pour déterminer le
rattachement des opérations aux périodes et les dates de sortie de trésorerie qui en découlent.
La TVA à décaisser est à payer par l’entreprise le mois suivant.
Un crédit de TVA s’impute sur la TVA collectée du mois suivant, sauf demande de remboursement.
Exemple : Soit une entreprise avec un chiffre d’affaires prévisionnel de 24 000 € HT. (1 900 € H.T. en janvier,
900 € H.T. en février, 3 000 € H.T. en mars et 2 500 € H.T. en avril). Les achats de marchandises s’élèvent à
1 000 € H.T. par mois. Il existe également des charges annuelles supportant la TVA d’un montant de 1 800 €
H.T. L’extrait du dernier bilan fait apparaître une TVA à décaisser de 160 € H.T. Son taux de TVA est de 19,6 %.
En € 01-N 02-N 03-N 04-N

TVA collectée 372,40 176,40 588,00 490,00
TVA déductible 225,40 225,40 225,40 225,40
Crédit TVA - 49,00 -49,00
TVA à décaisser 147,00 0,00 313,60 264,60
Règlement de TVA 160,00 147,00 0,00 313,60
Détails des calculs :
Janvier : TVA collectée = 1.900*19.6%= 372,40 €

TVA déductible = (1.000*19,6%) + (1.800/12)*19,6%
= 196+29,40 =225,40 €
TVA à décaisser = 372,40 – 225,40 = 147,00 €
Règlement de TVA = TVA à décaisser du mois précédent = 160,00 €.
Février : TVA collectée = 900*19.6%= 176,40 €

TVA déductible = (1.000*19,6%)+ (1.800/12)*19,6%
=196+29,40=225,40 €
TVA à décaisser = 176,40 – 225,40 = - 49,00 € → Crédit TVA
Règlement de TVA = TVA à décaisser de janvier= 147,00 €
Mars : TVA collectée = 3.000*19.6%= 588,00 €

TVA déductible = (1.000*19,6%)+ (1.800/12)*19,6%
=196+29,40=225,40 €
TVA à décaisser = 588,00 – 225,40 – 49,00 (Crédit TVA)=313,60 €
Règlement de TVA = Pas de règlement car crédit de TVA en février.
Page 75
Tableau général des décaissements
Mois 01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N
Total des décaissements sur

…
achats
Règlement TVA à décaisser …
Total des autres décaissements …
Décaissements totaux …
10.1.4. Budget de trésorerie
Ce budget de trésorerie est un récapitulatif de tous les tableaux ci - dessus. Il fait apparaître également la
position bancaire au début et à la fin de chaque mois.
Budget de trésorerie
Mois 01-N 02-N 03-N … 11-N 12-N
Trésorerie au début du mois …
Total des encaissements …
Total des décaissements …
Trésorerie en fin de mois …
La trésorerie de début du mois correspond aux disponibilités de l’entreprise. La ligne « total des
encaissements » correspond à la ligne « total général des encaissements » du tableau général des encaissements.
La ligne « total des décaissements » correspond à la ligne « décaissements totaux » du tableau général des
décaissements.
La trésorerie de fin de mois correspond à la somme de la trésorerie de début de période et du montant des
encaissements diminuée du total des décaissements.
La trésorerie finale du mois devient la trésorerie initiale du mois suivant.
Page 76
10.2/ ANALYSE DE L’OUTIL
10.2.1. Objectifs
Le budget de Trésorerie a pour objectif de :
 Vérifier la cohérence entre le Fonds de Roulement et le Besoin en Fonds de Roulement :

FRNG - BFR = trésorerie ( = variation )
Un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une inadéquation du Fonds de Roulement
au Besoin en Fonds de Roulement, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur lesquelles ont été
établis les budgets en amont.
 Définir une politique d’investissement et de placement à court terme afin de faire fructifier
l’excédent de trésorerie.
 Déterminer les dates optimales pour les dépenses exceptionnelles pour limiter le besoin de
financement externe et ainsi limiter les coûts qui s’y rattachent.
 Montrer le besoin en trésorerie mensuel de l’entreprise. Durant certains mois, il pourrait y avoir un
manque de liquidité pour maintenir le fonctionnement de l’entreprise. Si le budget de trésorerie affiche un
besoin à la fin d’un mois, il faut trouver une solution. Cela sera expliqué dans une partie ultérieure.
10.2.2. Intérêt
Le budget de trésorerie est élaboré à partir de tableaux simples à établir. Les résultats obtenus sont facilement
interprétables.
Les informations sont facilement modifiables, en cas de nouvelles données au cours du mois, ce qui rend cet
outil de gestion extrêmement flexible, s’adaptant à chaque situation.
Les tableaux regroupent des variables simples auxquelles le chef d’entreprise peut avoir accès facilement et qui
ne nécessitent aucun retraitement préalable.
Cela permet de préparer au mieux les variations de trésorerie découlant d’importants investissements et ainsi
d’éviter les concours bancaires courants ou les surplus de financement.
La prévision à court terme se construit à partir des prévisions de décaissement du mois concerné en les ventilant
par jour. Elle permet :
- De mieux gérer la trésorerie dans un mois

- De s’adapter à l’environnement économique actuel.
10.2.3. Risques
Le budget de trésorerie est basé sur des prévisions qui approcheront la réalité sans l’atteindre. Le système peut
être totalement faussé s’il existe une charge exceptionnelle trop importante et non anticipée.
Page 77
Dans le cas d’un budget à moyen ou long terme, l’instabilité de l’environnement ne permet pas d’avoir
nécessairement une bonne vision, puisqu’il peut être difficile de prévoir les ventes et approvisionnements à
réaliser.
Voici deux exemples :
Lors d’une augmentation du prix du baril de pétrole, une petite entreprise, ayant comme activité le
transport de biens ou de personnes, verra ses charges augmenter fortement, avec comme conséquence une
diminution de sa marge. Cette inflation du prix du carburant n’est pas prévisible à long terme, d’où la
difficulté de construction du budget de trésorerie.
Autre exemple, la météo. Dans un commerce situé dans une station de ski, s’il n’y a pas de neige, les
recettes seront beaucoup moins élevées. Il est impossible de prévoir la météo d’une année sur l’autre, il
en est donc de même pour la prévision de trésorerie à long terme. Nous pouvons adapter cet exemple aux
entreprises saisonnières.
Par ailleurs, nous pouvons voir dans le tableau ci dessous que nous avons une trésorerie de 100 € en début de
période, avec des encaissements et décaissements égaux durant la période provoquant une trésorerie de 100 € en
fin de période.
Une prévision à long terme, pour une période donnée, ne permet pas de visualiser l’évolution de la trésorerie
durant le mois.
Janvier
Budget début de période 100
Encaissements 1 000
Décaissements -1 000
Budget fin de période 100
Le graphique ci-dessous donne un exemple appuyé sur les données précédentes :

Evolution de la trésorerie de Janvier
200
0
Liquidités
-200
Trésorerie
-400
-600
-800
Jours
Page 78
Comme le montre le graphique précédent, les variations ont un impact non négligeable sur le reste de la
trésorerie. En effet, les 1.000 € peuvent être décaissés le 12 du mois alors que les encaissements n’arriveront
qu’à la fin du mois. Il y aura alors une trésorerie négative pendant cette période et cela engendrera des frais.
Cela signifie qu’il faut mettre en place un système de prévisions de trésorerie en forme de poupées russes, c’est
à dire que plus l’horizon est proche plus les périodes devront être courtes (intérêt de la prévision du mois à venir
par jour).
10.3/ APPLICATION : ELABORATION D’UN BUDGET DE TRÉSORERIE
Renseignements :
CA prévisionnel annuel (uniformément réparti dans le temps) :
- En France 24 000 € HT (crédit 30 jours fin de mois), soit 2 392 € TTC par mois
- A l’étranger 9 000 € HT (crédit 60 jours fin de mois), soit 750 € TTC par mois
Achats de marchandises :
- 1 000 € tous les deux mois (première livraison : début janvier),
- Crédit fournisseurs : 60 jours.
Charges annuelles de fonctionnement (uniformément réparties dans le temps)

- Frais de personnel : 8 100 € dont 1/3 de charges sociales. Les salaires sont réglés en fin de mois, les
charges sociales le 10 du mois suivant, soit 450 € par mois pour les salariés et 225 € pour les charges
sociales
- Services extérieurs : 3 600 € (la moitié supportant la TVA), soit 1 800/12 + 1 800/12 x 1,196 =
329,40 € TTC par mois
- Frais financiers : 900 €, soit 75 € par mois
- Impôts et taxes : 660 €, soit 55 € par mois
TVA : Taux de 19,60 %, règlement le 22 de chaque mois.
Extrait du dernier bilan :
Eléments d’Actif
Clients français : 1 500 €
Clients étrangers (1) : 300 €
Disponibilités : 30 €
Eléments de Passif :
Dettes financières (2) : 800 €
Fournisseurs : 520 €
Charges sociales à payer : 240 €
Etat, TVA à payer : 160 €
(1) 150 € réglé en janvier et le reste en février

(2) Il s’agit d’un emprunt remboursé par fractions annuelles de 100 € (payables en mars).
Le budget de trésorerie va maintenant être établi sur 6 mois, de janvier à juin.
Page 79
Budget des encaissements sur ventes
Montant
Janvier N Février N Mars N Avril N Mai N Juin N
TTC
Clients français:
Créances clients français
1 500 1 500
bilan (N-1)
Ventes janvier N 2 392 2 392
Ventes février N 2 392 2 392
Ventes mars N 2 392 2 392
Ventes avril N 2 392 2 392
Ventes mai N 2 392 2 392
Ventes juin N 2 392
Clients étrangers :
Créances clients étrangers
300 150 150
bilan (N-1)
Ventes janvier N 750 750
Ventes février N 750 750
Ventes mars N 750 750
Ventes avril N 750 750
Ventes mai N 750
Ventes juin N 750
Totaux encaissements
20 652 1 650 2 542 3 142 3 142 3 142 3 142
sur ventes
2 392 : [ 24 000/12 (mois) ] x [ 1+0,196 (Taux de TVA) ]

750 : 750/12 (Il n’y a pas de TVA, puisque ce sont des clients étrangers)
Budget de TVA
TVA collectée 392,00 392,00 392,00 392,00 392,00 392,00
TVA déductible 225,40 29,40 225,40 29,40 225,40 29,40
TVA à décaisser 166,60 362,60 166,60 362,60 166,60 362,60
Règlement TVA 160,00 166,60 362,60 166,60 362,60 166,60
(mois (mois (mois (mois (mois

(bilan) précédent) précédent) précédent) précédent) précédent)
Page 80
Budget des décaissements
Fournisseurs bilan 520,00
Achats TTC 1196,00 1196,00 1196,00
Salaires 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Charges sociales 240,00 225,00 225,00 225,00 225,00 225,00
Services extérieurs 329,40 329,40 329,40 329,40 329,40 329,40
Impôts et taxes 55,00 55,00 55,00 55,00 55,00 55,00
Frais financiers 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00
TVA à décaisser
160,00 166,60 362,60 166,60 362,60 166,60
(report)
Emprunts 100,00
Totaux des
1829,40 2497,00 1597,00 2497,00 1497,00 2497,00
décaissements mensuels
450 : [ 8100 x 2/3 (part des salaires) ] / 12 (mois)

240 : charges sociales figurant au bilan
225 : [ 8100 x 1/3 (part des salaires) ] / 12 (mois)
329,4 : [ 3600/2 x (1+0.196) ] +3600/2 = 3952,8
3952,8/12 (mois) = 329,4
Budget de trésorerie
Mois Janvier N Février N Mars N Avril N Mai N Juin N

Trésorerie au début du
30,00 -149,40 -104,40 1 440,60 2 085,60 3 730,60
mois
Total des encaissements 1 650,00 2 592,00 3 142,00 3 142,00 3 142,00 3 142,00
Total des décaissements 1 829,40 2 497,00 1 597,00 2 497,00 1 497,00 2 497,00
Trésorerie en fin de mois -149,40 -104,40 1 440,60 2 085,60 3 730,60 4 375,60
Page 81
Le budget de trésorerie fait clairement apparaître le besoin de trésorerie fin janvier et fin février. En revanche,
on voit apparaître un excédent de trésorerie, à compter de mars jusqu’à juin. Elle pourra placer cet excédent ou
l’utiliser pour réaliser un investissement.
Nota : cet exemple a été construit d’après l’ouvrage de finance d’entreprise de Jacqueline et Florence Delahaye
aux éditions DUNOD.
Page 82
CHAPITRE 11
AGIR SUR LA TRÉSORERIE
11.1/ LA FORMATION DE LA TRÉSORERIE NETTE
En terme de gestion, le solde de la trésorerie apparaît comme étant la situation financière globale de l’entreprise.
Dans la recherche d’optimisation de la trésorerie, l’entrepreneur doit avoir pour objectif une trésorerie nulle.
Trois cas de figure peuvent donc se présenter :
 La trésorerie nette est positive.

L’entreprise dispose de ressources financières suffisantes qui couvrent les besoins. C’est-à-dire que le fonds de
roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement, dans ce cas l’entreprise dispose d’une situation
financière saine, et possède donc un excédent de trésorerie.
Calculer par le haut du bilan :
Trésorerie = FR- BFR >0
Besoin en Fonds de roulement

Fonds de roulement
Trésorerie nette
On observe que le fonds de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement.
Calculer par le bas du bilan :
Trésorerie = trésorerie d’actif – trésorerie du passif >0
Trésorerie Actif Trésorerie Passif

dont : - Concours bancaires
- Valeurs mobilières de placement - Soldes créditeurs de banque
- Disponibilités
Trésorerie nette
On observe que la trésorerie Actif est supérieure à la trésorerie Passif. Dans ce cas, le solde (trésorerie nette) est
positif.
Page 83
 La trésorerie nette est nulle.
Dans cette situation, l’entreprise satisfait par les ressources financières ses besoins. Le fonds de roulement est
égal au besoin en fonds de roulement.
Calcul par le haut du bilan :
Trésorerie = FR –BFR = 0
 La trésorerie nette est négative.

Dans cette situation, l’entreprise ne dispose pas de ressources financières suffisantes pour couvrir ses besoins,
elle est en insuffisance de trésorerie. C’est-à-dire que le fonds de roulement est inférieur au besoin en fonds de
roulement, il y a donc un risque financier pour l’entreprise et pour couvrir cette insuffisance de trésorerie elle
doit procéder à des financements supplémentaires.
Calculer par le haut du bilan :
(-) Trésorerie = FR- BFR < 0
Besoin en Fonds de roulement Fonds de roulement

Trésorerie nette
On observe que le fonds de roulement est inférieur au besoin en fonds de roulement. Dans ce cas, la trésorerie
est négative.
Calculer par le bas du bilan :
(-) Trésorerie = trésorerie d’actif – trésorerie de passif <0
Trésorerie d'actif : Trésorerie de passif

dont : dont :
- valeurs mobilières de placement. - concours bancaires
- disponibilités - soldes créditeurs de banque
On observe que la trésorerie passive est supérieure à la trésorerie actif. Dans ce cas, le solde de la trésorerie
nette est négatif.
Agir sur la trésorerie, c’est définir les actions à mener par l’entreprise en cas d’excèdent et en cas
d’insuffisance
Page 84
11.2/ EN CAS D’EXCÉDENT DE TRÉSORERIE
Pour les petites entreprises, il est difficile d’agir sur leur trésorerie. Les modes de placements financiers sont
nombreux mais il faut adapter son choix en fonction de sa stratégie (court, moyen, long terme.).
Ces choix sont nombreux. Bien sûr, ils ressemblent à ceux des autres entreprises mais à plus petite échelle.
11.2.1. Comptes à terme
a. Caractéristiques
Le compte à terme est un placement qui permet de rémunérer un capital à un taux donné et sur une
durée fixée à l’avance.
Un compte à terme peut prendre deux formes :
 Classique : le taux du compte à terme est fixe, le rendement est fixé de façon contractuelle entre
l’épargnant et son banquier ;
 A taux progressif : le taux de rémunération du capital placé est fonction de la durée du placement (plus
la durée est longue plus la rémunération sera élevée)
b. Intérêts et frais bancaires
Les comptes à terme peuvent être rémunérés par des intérêts annuels, semestriels ou trimestriels. Ces intérêts
sont soumis au prélèvement libératoire (imposables au taux de 16 %) ou à l’impôt sur le revenu au choix du
contribuable.
Les comptes à terme ont l’avantage de ne comporter aucun frais bancaire (aucun frais d’ouverture, ni de
fermeture et ni frais de gestion). Les seuls frais bancaires appliqués aux comptes à terme sont ceux en cas de
rupture anticipée du contrat.
c. Taux appliqués
Le taux de rémunération conclu entre les deux parties dépend :
 De la durée du remboursement: de 1 à 24 mois

 Du montant des sommes placées : le montant minimum est de 500 euros (cela peut varier d’une
banque à l’autre) et le montant des sommes peut atteindre des milliers d’euros.
 Des taux de marché : les taux des comptes à terme s’appuient sur le taux EURIBOR.
Le taux des comptes à terme proposés dans les banques varie chaque semaine. Avant de s’engager, il convient
donc de demander régulièrement une proposition auprès de sa banque pour une durée et un montant donné.
Page 85
d. Avantages et inconvénients
Le principal avantage du compte à terme est l’absence de risque. Le client est assuré de récupérer son capital à
l’échéance. Le montant des intérêts et la durée du placement sont fixés à l’avance, donc il est possible de
calculer avec précision les gains à percevoir à la fin de la période de placement.
L’inconvénient de ce dispositif est que le capital est bloqué pendant la durée du placement. Des pénalités sont
appliquées en cas de retrait anticipé du capital. De plus, les comptes à terme sont imposables dès le premier
euro.
11.2.2. SICAV
a. Caractéristiques
Il s’agit d’un fonds collectif qui investit, non pas en actions ou en obligations, mais en titres de créances à court
terme, émis par des entreprises pour gérer leur trésorerie. Le capital investi va varier en fonction de l’évolution
des taux d’intérêt à court terme sur les créances et billets de trésorerie.
Sur du court terme, les SICAV (Sociétés d'investissement à capital variable) monétaires constituent le meilleur
placement, surtout en période de montée des taux. Le rendement des SICAV monétaires est lié aux taux d’intérêt
court terme. Le capital placé est rémunéré selon un taux de rendement donné par la SICAV.
Il existe deux types de SICAV :

- Les SICAV monétaires pures réputées sans risque.
- Les SICAV monétaires dynamiques : une partie du placement est effectué sur des supports risqués. Le
placement n’est donc pas à capital garanti.
b. Avantages
Le principal avantage des SICAV est que la rémunération du capital se fait au jour le jour et le placement
rapporte dès le premier jour de placement. Pour des placements de courte durée, cette différence est
fondamentale par rapport aux placements de longue durée.
Les SICAV sont sources d’avantages fiscaux : elles échappent aux prélèvements sociaux sous certaines
conditions (choisir des Sicav monétaires de capitalisation et total de la cession inférieur à 25000 euros).
La souplesse du dispositif réside dans la possibilité de reprendre le capital investi à tout moment quelle que soit
la date de souscription, sans risque de pénalité. Les frais sont généralement très faibles, mais peuvent tout de
même atteindre 0,5 % à 1 % de l'épargne.
Ce type de placement comporte peu de risque pour le gérant de la SICAV prenant le soin de diversifier ses
créances pour noyer les aléas éventuels (défaillances d'entreprises incapables d'honorer leurs dettes) dans un
large ensemble.
Page 86
c. Inconvénients
Le placement des SICAV n’est pas gratuit. On paye sous forme de frais de transactions et de frais de gestion
sur le compte-titres. Le capital placé est rémunéré selon un taux de rendement donné par la SICAV.
De plus, on peut constater que les Sicav proposent un rendement annuel inférieur à d’autres placements
financiers comme les comptes à terme par exemple.
11.2.3. Placement boursier
On distingue différents types d'OPCVM (Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières) :

- en fonction des supports d'investissement sur lesquels ils sont positionnés
- en fonction des attentes des investisseurs
- enfin en tenant compte de la niche sur laquelle ils sont investis
Les OPCVM sont des structures qui permettent la gestion collective de fonds. Ils ont pour objet d’investir les
fonds mis à leur disposition en Valeurs Mobilières.
Pour simplifier, les OPCVM peuvent donc investir sur tous les supports (actions, actions à dividende prioritaire,
titres participatifs, titres ordinaires, obligations ordinaires, obligations convertibles, warrants, swap, options,
marchés à terme...).
Les OPCVM sont en fait un terme générique qui regroupe différents supports de gestion collective :
- les Fonds Communs de Placement (FCP)

- les Fonds Communs de Placement d'Entreprise (FCPE)
- les Fonds Communs de Placement à Risques (FCPR)
- les Fonds Communs de Placement dans l'Innovation (FCPI)
- les Fonds Communs d'Intervention sur les Marchés à Terme (FCIMT)
11.2.4. Placement à vue
De l’argent qui reste disponible avec une rémunération proche des rendements monétaires actuels… Les
placements à vue vers des livrets (Livret Bleu, Codevi…), réservés aux entrepreneurs individuels, sont la
solution la plus simple pour les "petits" excédents de trésorerie. D'autant que l'entreprise peut les gérer elle-
même en effectuant des virements par Internet.
Les différentes propositions de placement se font donc en fonction de la trésorerie à placer et aussi du risque que
l’entrepreneur accepte de prendre. Les choix de placement peuvent être influencés par le type de structure, soit
entreprise individuelle ou société.
Page 87
11.3/ EN CAS D’INSUFFICANCE DE TRÉSORERIE
Le cycle d’exploitation d’une entreprise fait naître un besoin de trésorerie qui provient du décalage entre la
période de décaissement (paiement fournisseur…) et la période d’encaissement (paiements des clients…).
Pour répondre à ce besoin conjoncturel de liquidité, l’entrepreneur dispose de différents moyens de financement
qui varient selon les besoins et dont le coût peut être plus ou moins élevé.
11.3.1. Par le dégagement de valeurs réalisables
a. Cession des Valeurs Mobilières de Placement
L’entreprise qui dispose de VMP peut les céder pour combler un déficit de trésorerie.
b. L’escompte commercial
L'un des problèmes importants de l'entreprise est le décalage fréquent entre les ventes et les règlements de ces
ventes. Pour financer cet écart, elle peut utiliser l'escompte.
L'escompte est une opération qui consiste pour une banque à racheter à une entreprise les effets de commerce
(billets à ordre et traites) dont elle est porteuse (bénéficiaire final) avant l'échéance et ce moyennant le paiement
d'agios. Le cédant (l’entreprise) reste garante du paiement, ce qui signifie qu’en cas de non paiement à
l’échéance la banque va se retourner vers elle pour récupérer le montant avancé.
L'escompte fait donc intervenir trois parties : l'entreprise bénéficiaire de l'escompte, appelée le cédant, le
débiteur de l'effet, appelé le cédé et le banquier qui est, lui, le cessionnaire.
L'escompte permet à une entreprise d'assurer la liquidité d'une partie de ses créances. Cela a un coût, mais celui-
ci est, en principe, moins élevé que celui d’un découvert.
c. La mobilisation de créances ou escompte Dailly
C’est une opération qui consiste pour l’entreprise à céder des factures, non représentées par des effets de
commerce, à une banque avec laquelle elle signe un contrat précisant les conditions de mobilisation et de
recouvrement des créances.
L'entreprise principale cède à une banque les factures qu'elle a établies pour obtenir le paiement, partiel ou total,
d'un ou plusieurs marchés passés avec un client.
La cession s'effectue par simple remise à la banque d'un bordereau répertoriant les créances cédées. Dès que la
banque a apposé une date sur le bordereau, la cession de créance devient opposable aux tiers.
La banque qui paie ces factures à l'entreprise se trouve donc créancière de leur montant en lieu et place de celle-
ci à l'égard du client de cette dernière.
Elle doit avertir le client de l'entreprise principale par notification et lui demander d'accepter l'opération pour
pouvoir en demander le paiement.
Dès que le client reçoit cette notification, il ne peut payer la facture qu'à la banque.
Page 88
11.3.2. Par le crédit de trésorerie
a. Le découvert
Il s’agit d’une possibilité offerte par la banque d’avoir un solde débiteur de son compte. Il est souple, ajustable
aux besoins de l’entreprise et sans garantie. Mais son montant et sa durée sont limités.
b. Le crédit de campagne
Il s’agit d’un crédit dont le montant et la durée sont déterminés à l’avance en fonction du cycle d’exploitation de
l’entreprise qui est généralement saisonnier. Sa durée varie en moyenne de 10 jours à 3 mois.
c. Le crédit global d’exploitation
Il s’agit d’un crédit fixé à l’avance en fonction de la taille et des besoins de l’entreprise. Il sert à couvrir
l’ensemble des besoins de l’entreprise et s’étend sur toute la période d’exploitation. Peu à peu, il tend à
remplacer les autres crédits de trésorerie.
11.3.3. Le coût du financement
Pour choisir le financement optimal, l’entreprise doit non seulement prendre en compte ses besoins mais elle
doit surtout prendre en compte le coût de son choix de financement.
En effet différents éléments composent le coût de ces modes de financement.
a. Le taux de référence
Il s’agit d’un taux issu du marché interbancaire auquel les banques se réfèrent pour calculer le taux nominal
(Euribor, taux au jour le jour…). Souvent c’est le taux de base bancaire (TBB) qu’elles appliquent pour les
petites entreprises.
b. Le taux nominal
Il s’agit du taux annoncé par la banque. Il est déterminé à partir d’un taux de référence auquel la banque rajoute
des majorations pour tenir compte de la nature du crédit et de l’entreprise (taille, secteur d’activité,
performance…).
c. Le taux effectif global (TEG)
Il s’agit de la définition légale du taux d’intérêt réel. Il doit normalement inclure les intérêts, les frais, les
commissions, les rémunérations… de toute nature pratiqués par la banque mais en sont exclues les commissions
qui rémunèrent un simple service.
d. La commission
Elle a pour but soit de rémunérer le travail de la banque ou du factor, soit de prendre en compte le risque
supporté.
Il en existe de différentes variétés qui ne se calculent pas de la même manière (commissions fixes, commissions
proportionnelles aux montants…).
Page 89
e. Les jours de banque
Il s’agit du nombre de jours que la banque ajoute à la durée d’un crédit pour calculer les intérêts du fait du
décalage entre la date de l’opération et la date effective du débit ou du crédit sur le compte.
f. La relation avec le banquier
C’est un élément non quantifiable mais très important si ce n’est le plus important dans la détermination du
coût du crédit notamment pour les petites entreprises.
En effet hormis le taux de référence, qui est issu du marché, les autres composantes du coût du crédit sont
laissées à la libre appréciation du banquier. Ainsi un banquier qui souhaite vous fidéliser, aura tendance à
pratiquer des taux préférentiels alors que dans le cas contraire, il pratiquera des taux élevés pour vous
encourager à aller vers la concurrence.
Astuce : Négocier le crédit lorsqu’on n’en a pas besoin dans l’immédiat.
Le banquier a tendance à appliquer un taux plus élevé aux entreprises dont le compte est déjà négatif. Le
moment de la négociation du crédit est donc un facteur déterminant du coût. C’est pourquoi l’anticipation des
mouvements de trésorerie est primordiale pour permettre au dirigeant de négocier lorsque sa trésorerie est
“saine” pour éviter ce surcoût.
L’entrepreneur doit assurer la liquidité permanente de l’entreprise et ce au moindre coût. Le coût d’un crédit
étant souvent fonction de son utilisation, le dirigeant devra donc choisir le mode de financement adapté à une
situation d’insuffisance de trésorerie précise. C’est pourquoi il doit mettre en place des critères de choix
pertinents et définir dans la mesure du possible les besoins réels de trésorerie pour pouvoir exprimer le coût réel
en euros et non en taux au vu de la composition complexe du taux effectif global.
11.4/ CONSEILS PRATIQUES
Une connaissance des besoins futurs et une bonne relation avec le banquier permettent d’agir plus efficacement
sur la trésorerie.
En cas d’excédent, l’entrepreneur doit trouver des moyens de placement pour dynamiser la trésorerie et
augmenter la rentabilité de son entreprise.
En cas d’insuffisance il doit trouver les moyens de financement les moins onéreux qui lui permettront de limiter
ses charges financières.
L’équilibre entre placement et financement doit être recherché en permanence car en cas d’excédents non placés
l’entreprise renonce à un produit et en cas d’insuffisance elle risque la cessation de paiement et donc la remise
en cause de sa pérennité.
Pour conserver son indépendance et son autonomie financière, l’entreprise ne doit recourir à la banque, pour le
financement de son exploitation à court comme à long terme, que de façon réfléchie et maîtrisée, en anticipant
ses besoins.
Page 90
 Voici quelques conseils pour améliorer la trésorerie :
Envoyer les factures aux clients tout de suite après leur avoir fourni les services ou livré les produits.
Songer à raccourcir le délai offert aux clients pour payer leurs factures - par exemple, leur demander
d'effectuer leurs paiements dans les 30 jours plutôt que dans les 60 jours.
Offrir un petit rabais aux clients qui règlent leurs factures rapidement et imposez une pénalité aux
retardataires.
Vérifier la situation financière de tout nouveau client avant de lui offrir du crédit. De plus, obtenir des
références à son sujet quant à ses activités commerciales.
Faire le suivi des comptes clients régulièrement et si nécessaire, relancer les retardataires.
Encourager les clients à utiliser des cartes de débit ou de crédit pour régler leurs achats.
Travailler de concert avec un expert-comptable pour analyser les mouvements de la trésorerie.
Faire fructifier les surplus de liquidités dans un compte d'épargne à intérêt élevé.
 Pour agir sur la trésorerie on peut :
Acheter des titres SICAV pour ne pas avoir d’argent qui dort.
Faire un budget de trésorerie pour l’optimiser.
Réaliser un tableau de flux pour voir d’où viennent les variations de trésorerie.
Page 91
Conclusion Générale
Nous avons développé ce guide de trésorerie pour aider les responsables des petites entreprises à mieux
comprendre les mécanismes de gestion des investissements , des financements et de la trésorerie auxquels ils
sont confrontés au quotidien.
Nous avons cherché à présenter ces mécanismes de la façon la plus compréhensible possible en y intégrant des
témoignages d’artisans et de responsables d’entreprises. Nous remercions ces dirigeants d’avoir pris de leur
temps pour dialoguer avec les étudiants.
Nous nous sommes appuyés sur des exemples simples et concrets de détermination de la rentabilité d’un
investissement et de construction d’un plan de financement ou d’un tableau de trésorerie.
Nous espérons que ce guide de trésorerie vous sera utile dans la gestion des aspects financiers de votre
entreprise.
Page 92
GLOSSAIRE
Nous avons élaboré ce glossaire pour aider les entrepreneurs à mieux comprendre les termes techniques
comptables de ce rapport.
Chiffre d’affaires Montant total hors taxes facturé aux clients.
Actif circulant L'actif circulant est composé des stocks, des créances (clients et autres),
des placements financiers et du disponible de l'entreprise. Ces actifs se
renouvellent au cours du cycle d'exploitation, à la différence de l'actif
immobilisé que le cycle d'exploitation ne détruit pas.
Actualisation L'actualisation consiste à déterminer la valeur d'aujourd'hui de flux

financiers qui se produiront dans le futur. Elle est l'inverse de la
capitalisation qui consiste à augmenter un capital au fur et à mesure qu'il
rapporte des intérêts. Cela permet de comparer des sommes reçues ou
versées à des dates différentes.
Amortissement L'amortissement est la constatation comptable de la perte de valeur subie

par un bien (machines, agencements, carrières, véhicules, immeubles,
etc.) du fait de son utilisation ou de sa détention par l'entreprise. Il
recouvre deux phénomènes distincts : l'usure due à l'utilisation du bien et
l'obsolescence, due au fait que les actifs de production peuvent perdre de
la valeur du fait de l'évolution technologique.
Autofinancement Ressources financières générées par l’activité de l’entreprise elle-même et

qui permettent de renouveler ses moyens de production et/ou d’en
acquérir de nouveaux.
Besoin en fonds de roulement Capitaux permanents nécessaires à l’entreprise pour financer son activité
(BFR) (salaires, stocks, etc.) du fait du décalage entre le paiement des dépenses
de production et l’encaissement des paiements reçus des clients.
Budget de trésorerie Document permettant d’anticiper les mouvements de trésorerie par

échéance et de mettre en évidence les soldes périodiques. Ce budget peut
comporter différentes périodicités (semaine, mois…) et s’établir sur des
horizons différents (trimestres, semestres…).
Capacité d'autofinancement Elle mesure l'ensemble des ressources générées par l'activité de
(CAF) l'entreprise. Elle comprend le résultat net et l'ensemble des charges nettes
calculées (dotation aux amortissements, variation de provisions pour
risques et charges) qui n'ont pas d'impact sur la trésorerie. Autrement dit,
c'est le solde des recettes, après paiement des charges décaissables.
Page 93
Capitaux propres Les capitaux propres représentent les sommes apportées par le ou les
propriétaire(s) de l’entreprise lors de sa création ou ultérieurement, et les
bénéfices non distribués (autofinancement). Ces capitaux ne sont
rémunérés que dans la mesure où l’entreprise dégage des bénéfices ; si
elle dépose son bilan, ils ne seront remboursés qu'après que les créanciers
l'aient été intégralement.
Créances Sommes dues à l’entreprise par des clients ou autres débiteurs.
Crédit clients Sommes dues par les clients en fonction des délais qui leur sont accordés
pour régler leurs factures.
Crédit fournisseurs Sommes dues par l’entreprise à ses fournisseurs en fonction des délais de
règlement obtenus d’eux.
Crédit-bail Contrat par lequel un bien mobilier ou immobilier est mis par un
organisme spécialisé à la disposition d’un utilisateur qui s’engage à payer
des loyers pour une durée définie et dispose ensuite d’une option d’achat.
Dégagement du besoin en fonds Diminution du besoin en fonds de roulement, ce qui permet d’améliorer la
de roulement trésorerie.
Dettes Sommes dues à des fournisseurs ou autres créditeurs (banques, État,

organismes sociaux…).
Dettes à court terme Dettes dont l’échéance est à moins d’un an.
Emplois Ce terme désigne l’ensemble des contreparties obtenues lors de

l’utilisation des ressources de l’entreprise : d’une part, les éléments
d’actif, d’autre part les charges.
Fonds de commerce C’est l’ensemble des actifs incorporels (enseigne, clientèle, droit au bail,
marques, licences…) et corporels (matériel, outillage, mobilier…) qui
sont mis en œuvre pour réaliser une activité commerciale. Le fonds de
commerce n’a pas d’existence propre en comptabilité. Les éléments qui le
composent sont comptabilisés séparément selon leur nature. Seuls certains
éléments incorporels sont inscrits à l’actif du bilan dans le poste fonds
commercial, lorsqu’ils font l’objet d’une acquisition.
Fonds propres Voir capitaux propres.
Page 94
Fonds de roulement Le fonds de roulement correspond à la différence entre les ressources
stables (capitaux propres, emprunts) et les emplois stables
(immobilisations). En principe, il doit être positif, ce qui traduit le fait que
les emplois stables sont couverts par des ressources stables. Ce fonds de
roulement positif permet de couvrir le besoin de financement généré par
l’exploitation (voir besoin en fonds de roulement).
Frais d'établissement Les frais d'établissement sont les dépenses liées à la création de
l’entreprise (honoraires, dépenses liées aux formalités légales de
constitution…). Celles-ci constituent une charge de l'exercice au cours
duquel elles ont été effectuées. Mais elles peuvent être inscrites à l’actif
du bilan dans la mesure où elles conditionnent l'existence de l'entreprise,
avec obligation de les amortir sur une durée maximale de 5 ans.
Investissement Un investissement est une dépense (emploi) ayant pour but d'augmenter
ou de renouveler les moyens de production de l'entreprise. A la différence
d'une charge, l'investissement n'est pas détruit dans le cycle d'exploitation.
Investir revient à renoncer à une consommation immédiate pour des
recettes futures.
Ressources Les ressources proviennent d’une part des capitaux et des dettes inscrits
au passif du bilan, d’autre part des opérations réalisées par l’entreprise
(ventes…). L’emploi de ces ressources permet de couvrir les charges et de
financer les moyens utilisés par l’entreprise, c’est-à-dire les éléments
inscrits à l’actif du bilan.
Résultat Correspond à la différence entre le chiffre d’affaires hors taxes et

l’ensemble des charges déductibles. Il peut être positif (bénéfice) ou
négatif (perte).
Tableau de financement Le tableau de financement explique la variation de trésorerie de

l'entreprise à partir de son résultat net. Il prend en compte les flux
(emplois et ressources) ayant une incidence sur le bilan. Ce tableau
permet de faire le lien entre les opérations réalisées par l’entreprise et
l’évolution de sa situation de trésorerie.
Valeur actuelle nette (VAN) La valeur actuelle nette d'un investissement représente la valeur des flux
de trésorerie liés à l'investissement, actualisés au taux de rentabilité
attendu compte tenu du risque de cet investissement. D'un point de vue
financier, un investissement peut être entrepris si sa VAN est positive. La
VAN permet aussi de choisir entre deux projets d'investissement
comparables.
Page 95
CONTRIBUTEURS
Nous remercions les étudiants des promotions 2008-2009 de L’I.A.E. D’Orléans (Master 1 F.C.C.) et du Lycée
Benjamin Franklin d’Orléans (D.C.G. 3) :
AGAZANAI Yasmine ESNAULT Pauline

AHOYO Nongnisé Sonia FILON Ingrid
AKLE Alvine FOUCHER Aude
ALLI Samirath GARANDEL Paul
ANTOLINI Jacques GERGAUD Marlène
AVOGNON Sylvia GIRAUD Alain
AVOT Jérôme GOUBIN Cécile
BAHI Mounir GUIGNARD Romain
BALDE Homidou HADJEBI Mohammed
BANKOLE Nabyl HERNIOT Sébastien
BAUBAULT Caroline HU Alexandre
BELLAL Mohamed IDOUX Mélanie
BENCHERIF Kadija IMBAULT Ludivine
BENSLIMANE Somoud ISMAILI Driss
BERTHE Loïc JASSELIN Adèle
BIJOT Anthony JOUSSET Coralie
BOUCHAJRA Othman KABYLO M. Bénédicte
BOURNIGAULT Loïc KENGNE KENGNE Nadya Laure
BOUSALMI Yahya KWAN WING-SUM Ludovic
BOYER Sébastien LAGNEAU Chloé
BRITIT Halim LE Thanh-Vui Christian
CAMPION Manon LI Yi
CHANCLUD Coralie LOPES Jeremy
COSSON Alexandra LY Tchou
DA CUNHA Mickaël MADELAIN Maxime
DACLIN Céline MANGALA Virhoun
DARDOFF Alban MARCADET Florian
DELATOUCHE Sylvain MEDJENI Abdelmalik
DEMBELE Mariêtou Aïda MEGRET ép. FORTIER Agnes
DERAIN Edwige MINT SALECK Mariem
DIAITÉ Alpha MOHAMED ALI Habon
DIALLO Habsatou MOJAHED Zakaria
DIOP Sagar MOREAU Damien
DOUHABI Samira MORETTI Axel
DURAND Marine NGUYEN Thi Thanh Lan
EL BOUDANI Nedjwa NICOLAS Suzy
ELIDRISSI Khadija NKENG PEH Christian
Page 96
OKIORINA Laëtitia VIGNE Emilie
OLIVIER Michael VILLOING Marion
PANTEIX Guillaume WAZEKUA Flodène
PASQUET Elodie YEMMOU Fatma
PECH Hugo
PEILLER Rémi
PENCHARD Maxime
PETIT Pierre-Edouard
PIERRON Alexandre
PINAULT Edouard
PLEURDEAU Anne
POHIN Hervé
POULIN Charles
RAYNAUD Fabrice
RICOT Charlène
SALAMI Saïda
SALL Abdoulaye
SANTARELLI Vanina
SAVARY Kévin
THEVENOT Sabrina
THOMAS Lydwine
TRAVERT Delphine
Page 97

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Gestion de trésorerie

Caractéristiques d’un projet d’investissement .......................................................... 14

1.1.1. Les investissements matériels productifs ...........................................................................................................14

1.1.2. Les investissements matériels non productifs ....................................................................................................15

1.1.3. Les investissements immatériels .........................................................................................................................15

1.1.4. Définition de la finalité de l’investissement envisagé .........................................................................................16

1.2/ Les données préalables nécessaires à l’analyse ............................................................................... 16

1.2.1. Capital investi, durée d’exploitation et valeur résiduelle ...................................................................................17

a. La durée du projet ................................................................................................................................................17

b. Le capital investi ...................................................................................................................................................17

c. La valeur de l’équipement en fin de vie du projet ................................................................................................17

1.2.2. Facteurs d’incertitude .........................................................................................................................................18

a.Le risque relatif au projet ......................................................................................................................................18

b. Le risque relatif à l’environnement économique et règlementaire .....................................................................18

c. Le risque relatif à la concurrence ..........................................................................................................................18

d. Le risque de non revente à la fin de l'investissement ..........................................................................................18

1.2.3. Le Besoin en Fonds de Roulement et la trésorerie .............................................................................................18

1.3/ Exemple concret : Rencontre avec un commerçant ......................................................................... 19

1.3.1. Interview du restaurateur ...................................................................................................................................19

1.3.2. Commentaires .....................................................................................................................................................20

Les critères de sélection des investissements ........................................................... 22

2.1.1. Les enjeux de l’investissement ............................................................................................................................22

2.1.2. Difficultés de choix d’investissement ..................................................................................................................22

a. Les contraintes internes à l’entreprise .................................................................................................................22

b. Les contraintes externes à l’entreprise ................................................................................................................23

2.2/ Les critères de choix d’investissement ............................................................................................ 23

2.2.1. L’analyse de l'entreprise......................................................................................................................................23

2.2.2. La construction et la justification du projet d’investissement ............................................................................23

2.3/ Les autres aspects de la décision d’investir ..................................................................................... 26

2.3.1. Aspect commercial ..............................................................................................................................................26

2.3.2. Aspect technique.................................................................................................................................................26

2.3.3. Aspect humain et aspect organisationnel ...........................................................................................................26

2.3.4. Aspect fiscal .........................................................................................................................................................26

Le Financement par Fonds Propres........................................................................... 27

3.1.1. L’autofinancement ..............................................................................................................................................27

3.1.2. Cession d’immobilisation ....................................................................................................................................28

3.2/ Ressources externes....................................................................................................................... 29

3.2.1. Augmentation de capital par apport en nature et/ou en numéraire ..................................................................29

3.2.2. Les primes et les subventions .............................................................................................................................30

3.2.4. Le personnel en tant qu’apporteur de fonds propres .........................................................................................32

Les modes de financement par endettement et par crédit-bail................................. 33

4.1.1. Règles générales ..................................................................................................................................................33

4.1.2. Avantages et limites ............................................................................................................................................33

4.1.3. Exemples .............................................................................................................................................................34

a. Remboursement par versements constants (annuités constantes) .....................................................................34

b. Remboursement dégressif (amortissements constants) ......................................................................................35

c. Remboursement par un amortissement in fine....................................................................................................35

d. Synthèse des trois modalités ................................................................................................................................36

4.2/ Le crédit-bail .................................................................................................................................. 36

4.2.1. Règles générales ..................................................................................................................................................36

b. Le crédit-bail mobilier étape par étape ................................................................................................................37

c. La relation tripartite du crédit-bail .......................................................................................................................37

4.2.2. Avantages et limites ............................................................................................................................................37

c. Comparaison crédit-bail/location longue durée : le cas d’un véhicule.................................................................39

5.1.1. Règle de l’équilibre financier minimum ..............................................................................................................42

5.1.2. Règle de l’endettement maximum ou de l’autonomie financière ......................................................................42

5.1.3. Règle de la capacité de remboursement .............................................................................................................42

5.1.4. Ratios de liquidité et de solvabilité .....................................................................................................................43

5.2.1. La rentabilité financière ......................................................................................................................................44

5.2.2. Les coûts ..............................................................................................................................................................44

a. Coût du capital ......................................................................................................................................................44

b. Garanties des prêteurs .........................................................................................................................................44

5.2.3. Décaissements réels ............................................................................................................................................45