Vol3 TEMARIO CUERPO DE PROFESORES ENSEÑANZA SECUNDARIA. HOSTELERÍA Y TURISMO.

Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria
Hostelería
y Turismo
Temario
Volumen III
Lourdes Olmos Juárez

Rafael García Cebrián
Juan Carlos Moreno Ruiz
Salvador Romero Toro
Antonio José Escobar Burgos
Olga Méndez Ruiz CONVOC AT
ORIA
2012
Acceso
+
Nuevos tem
arios 2
013
La editorial del opositor
Cuerpo de Profesores
de Enseñanza Secundaria
Hostelería y Turismo
Servicios que Editorial MAD
pone a tu disposición
CAMPUS T12 El mejor complemento para tu formación
Campus T12 es un espacio en Internet exclusivo para los clientes de Editorial MAD al que
podrás acceder de forma GRATUITA si has adquirido todos los volúmenes del Temario.
En Campus T12 encontrarás:
Æ Orientaciones para tu preparación.

Æ Material complementario gratuito.
Æ Actualización de volúmenes hasta diciembre
de 2014.
Consulta condiciones
Æ Acceso a la legislación educativa necesaria para
de acceso
tu preparación.
Æ Foro de contacto con nuestros expertos y con 902 452 900
otros opositores de Campus T12.
www.oposicion-secundaria.com
CURSOS ONLINE DE FORMACIÓN PERMANENTE DEL PROFESORADO
þ Válidos para las fases de concurso en oposiciones

y traslados Infórmate y
þ Título acreditativo haz tu matrícula
llamando al
þ
þ
Homologación válida en todas las CC AA
Temáticas de actualidad
902 111 163
þ Sin desplazamientos y a tu ritmo
þ Tutores expertos
Y mucho más....
www.eduformaonline.com/portal/profesores
SERVICIOS GRATUITOS DE INFORMACIÓN
Ü Información de oposiciones: www.oposicion-secundaria.com/form-inform-sec.asp

Ü Novedades de editoriales: www.mad.es/nov-libros.asp
Ü Información de cursos online: www.eduformaonline.com/portal/suscrip-nov-formul.asp
Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria
Hostelería
y Turismo
Temario
Volumen III
Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.
Licenciada en Ciencias del Trabajo.
Preparadora de oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza
Secundaria, especialidad Hostelería y Turismo.

Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.
Vocal del Tribunal de oposiciones para el cuerpo de profesores de Enseñanza
Secundaria, especialidad Hostelería y Turismo en 2004.
Preparador de oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria,
especialidad Hostelería y Turismo.



Licenciado en Administración y Dirección de Empresas.
Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado.
Master of Science in Business and Management in Europe.
Olga Méndez Ruiz

Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.
© Editorial MAD, S.L.

© Los autores.
1.ª edición, abril 2008. Reimpresión, febrero 2012.
Depósito Legal: SE-5592-2007 (III) (420 páginas).
Derechos de edición reservados a favor de EDITORIAL MAD, S.L.
Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del editor.
IMPRESO EN ESPAÑA.
Diseño Portada: EDITORIAL MAD, S.L.
Edita: EDITORIAL MAD, S.L.
P.E. Merka, c/Merka Cuatro, 1-15. 41500 Alcalá de Guadaíra (Sevilla).
Teléfono: 902 452 900.
WEB: www.mad.es
Email: infomad@mad.es
ISBN: 978-84-665-8544-6.
ISBN obra completa: 978-84-665-8542-2.
Presentación
Desde que se produjera el boom turístico en los años cincuenta, España se ha con-
vertido en el segundo país a nivel mundial en turismo, tanto en ingresos como en número
de llegadas de visitantes. Este fenómeno ha provocado que día tras día aparezcan nuevas
profesiones asociadas al sector turístico. De este modo, han ido proliferando las escuelas
de hostelería y turismo y las titulaciones relacionadas con este sector de la economía.
En el sistema español de Formación Profesional existen actualmente un total de ocho
ciclos formativos referidos a las distintas profesiones del sector turístico. Parte del profe-
sorado de dichos ciclos pertenece al cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria de
la especialidad de Hostelería y Turismo. Pues bien, el temario que aquí ofrecemos puede
ayudar a un opositor a conseguir una plaza en ese cuerpo y especialidad.
Los 67 temas del temario de la especialidad de Hostelería y Turismo están repartidos
en cuatro volúmenes que abarcan todos los contenidos objeto de estas oposiciones.
El primero de ellos recoge todos los temas relacionados con la administración de em-
presas, la estadística aplicada a las empresas del sector, el fenómeno y el mercado turístico.
El segundo volumen engloba todos los temas referidos al marketing turístico y al sub-
sector de restauración gastronómica y de empresas de panadería y pastelería artesanal.
El tercer volumen recoge los temas del subsector de alojamiento y los del subsector
de intermediación turística.
El último volumen desarrolla los temas del subsector de información turística, planifi-
cación territorial y animación turística.
Como se puede ver, los contenidos del temario son muy amplios, ya que el sector de
la hostelería y el turismo abarca numerosos ámbitos, desde las empresas de restauración y
las de panadería y pastelería artesanal (como una empresa de catering o un obrador), has-
ta las empresas de intermediación (como una agencia de viajes o una central de reservas),
pasando por las de alojamiento (un hotel o un camping), las de información (una oficina de
turismo o los servicios prestados por un guía turístico), las de animación, etc.
Un segundo aspecto a tener en cuenta es el dinamismo del sector, lo que obliga a
una continua actualización, pues es un sector vivo, que sufre profundos cambios, como
por ejemplo, las consecuencias que ha supuesto en las tarifas y en las comisiones de las
agencias de viajes la liberalización del tráfico aéreo, o el desarrollo de las tecnologías de la
información y su aplicación a la comercialización de viajes on-line, etc.
Estos dos factores, la gran cantidad de contenidos que se han de tratar y la necesidad
de ofrecerlos totalmente actualizados, son los que nos han guiado en la elaboración del
temario.
Nuestro propósito ha sido el de ofrecer al opositor un temario completo y actualizado
en lo que a estadísticas, normativas, planes en vigor, tarifas, comisiones, etc., se refiere,
para facilitar la tarea de estudio, pues los autores hemos pasado por una situación pare-
cida y sabemos lo dura que es la vida de un opositor, aún más cuando no existe suficiente
material para preparar la oposición.
En cuanto a la estructura de los temas, éstos contienen un índice (se ha respetado al
máximo la redacción de los temas publicada por el Boletín Oficial del Estado, lo que ayu-
dará a su memorización por parte del opositor), una bibliografía (para las consultas que se
quieran realizar y para la personalización de los temas), una introducción (todo documento
ha de tener una presentación; no se debe entrar de lleno en el desarrollo de un tema
sin antes haberlo presentado) y un desarrollo de las preguntas (como decíamos antes, lo
más completo y actualizado posible). Finalmente, cada opositor debería confeccionar su
propia conclusión del tema, resaltando las ideas más importantes y cerrando aquel texto
que presentó con una introducción (la conclusión es otro de los elementos que ayudan a
personalizar un examen de oposiciones). Respecto a la extensión de los temas, los hemos
confeccionado con mayor profundidad de lo que realmente daría tiempo a escribir en un
examen de oposiciones (si tenemos en cuenta que normalmente han venido siendo de dos
horas), para que sea el propio opositor el que sintetice el texto y de este modo personalice
sus temas y logre esa diferenciación tan valorada en un proceso selectivo de este tipo.
Es importante indicar que en aquellos temas en los que se trata normativa del sector,
nos hemos referido siempre a la de ámbito nacional y, después, a la específica de la Comu-
nidad Autónoma de Andalucía. Es clave que el opositor, una vez decidida la Comunidad en
la que se presentará, adapte aquellos temas con contenido normativo a las leyes propias
de esa Comunidad. Esto le permitirá demostrar que está actualizado, que sabe de lo que
habla y que domina el temario.
La obra se completa con dos volúmenes más: uno de ellos destinado a la preparación de
la prueba práctica de estas oposiciones, con más de cien supuestos con su correspondiente so-
lución y relacionados con los 67 temas del temario. Entre estos supuestos destacamos: los de
contabilidad, análisis de estados contables, selección de inversiones, supuestos de marketing,
gestión de empresas de restauración, gestión de empresas de alojamiento, gestión de agen-
cias de viajes, diseño de programas de animación turística, confección de mapas turísticos, de
inventarios turísticos, supuestos de señalización turística, además de supuestos de algunos exá-
menes de convocatorias anteriores. El segundo de ellos, referido a la prueba oral, la de defensa
de una programación didáctica y exposición de una unidad didáctica, en el que se enseña a
elaborar ambos documentos, se incluyen ejemplos, consejos de actuación ante el tribunal, etc.
Nos gustaría terminar este prólogo destacando el largo camino que ha recorrido la elabora-
ción de este libro, desde que Rafael García y Lourdes Olmos comenzaron y terminaron la elabo-
ración, para otros fines, de lo que después sería el germen del temario que tiene en sus manos.
Dos años después, la Editorial MAD les dio la oportunidad de publicar la obra, para lo que con-
taron con la participación de los otros cuatro autores: Antonio Escobar, Olga Méndez, Salvador
Romero y Juan Carlos Moreno, junto con los que, muchas horas, sofocones, sueños y desvelos
después, han conseguido dar a luz un proyecto que deseamos que ayude a muchos opositores
a alcanzar su objetivo: aprobar las oposiciones de la especialidad de Hostelería y Turismo.
Los autores
A nuestros alumnos, los protagonistas
de nuestro trabajo.
Índice
Tema 37. El subsector de alojamiento: estimación del peso económico actual y
previsiblemente futuro en España y en la Unión Europea. Análisis de la evolución y
tendencias en la oferta y demanda. Oferta y demanda de empleo en España. Clasi-
ficación de los establecimientos de acuerdo con sus características generales, tipo
de oferta, clientela y normativa aplicable................................................................................ 13
Tema 38. Procesos y estructuras en las empresas y áreas de alojamiento. Procesos

de prestación del servicio. Comparación de tipos e instalaciones de alojamiento
turístico y no turístico. Instrumentos de control de calidad ............................................... 49
Tema 39. Ofertas de servicios de alojamiento: definición de un concepto empre-

sarial. Definición de públicos objetivos en este subsector. Definición de ofertas de
servicios de alojamiento ............................................................................................................... 79
Tema 40. Técnicas y procedimientos económico-administrativos que se derivan de

la entrada, estancia y salida de huéspedes. Fases. Métodos de obtención, archivo y
difusión de la información. Sistemas y procedimientos de facturación, control eco-
nómico y cobro. Operaciones con moneda extranjera y cheques de viajero ................ 99
Tema 41. Servicios y venta en el departamento de recepción. Servicios de recep-

ción, conserjería y comunicaciones. Sistemas de reservas de alojamiento. Análisis
de la información de gestión de reservas. La gestión de reservas como instrumento
de comercialización. Legislación europea y española sobre protección de usuarios
de servicios en un alojamiento ................................................................................................... 133
Tema 42. Evaluación de costes y asignación de precios en alojamientos turísticos

y no turísticos: Clasificación de los costes. Cálculo de costes. Cálculo de precios de
venta. Determinación de desviaciones, análisis de causas y efectos, y propuesta de
soluciones......................................................................................................................................... 163
Tema 43. Gestión de la seguridad en los alojamientos. Plan de seguridad. Riesgos.

Sistemas y equipos Legislación europea y española en materia de seguridad en los
alojamientos. Coberturas de seguro privado que pueden garantizarse en el ámbito
de los alojamientos ........................................................................................................................ 193
Tema 44. El subsector de intermediación de servicios turísticos y de viajes. Evo-

lución de los servicios que prestan las agencias de viajes a sus clientes. Estima-
ción del peso económico actual y previsiblemente futuro en España y en la Unión
Europea. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta y demanda nacional e
internacional. Empleo en España. Definición, evolución histórica y clasificación de
las agencias .................................................................................................................................... 213
Tema 45. Procesos y estructuras en las agencias de viajes. Proceso de prestación
del servicio de intermediación. Relaciones externas con otras empresas, entidades
y profesionales. Comparación de los tipos de agencias de viajes ................................... 241
Tema 46. Medios de transporte y construcción de tarifas. Análisis comparativo de

las principales modalidades y medios de transporte. Legislación europea y española
sobre medios de transporte y tarifas. Manejo de soportes informativos y la determi-
nación y reconstrucción de tarifas según medios de transporte ...................................... 271
Tema 47. Gestión de reservas y emisión de documentos acreditativos de derechos

de uso de servicios en agencias de viajes. Procedimientos, técnicas y datos necesa-
rios. Fuentes de información interna y externa y medios de comunicación utilizados.
Tipos de documentos acreditativos del derecho de uso de los servicios vendidos por
intermediación. Normas y procedimientos para su emisión y reemisión ....................... 293
Tema 48. Organización, operación y control de conjuntos complejos de servicios

turísticos. Definición de un concepto empresarial en el subsector de agencias de
viajes. Programación a la oferta y a la demanda. Definición de públicos objetivos.
Fases y procedimientos para la estructuración, organización, operación y control de
viajes combinados o eventos. Instrumentos de control de calidad ................................. 317
Tema 49. Atención al cliente, venta directa y negociación con proveedores en hos-
telería y turismo. Habilidades sociales, técnicas de comunicación, técnicas de pro-
tocolo e imagen personal y técnicas de venta según tipologías de situaciones y de
clientes. Técnicas y procesos de negociación con proveedores de servicios ............... 339
Tema 50. Sistemas y procedimientos derivados de las relaciones económicas con

clientes y proveedores, y de gestión de registros, almacenamiento, reposición y con-
trol de existencias en las agencias de viajes. Legislación europea y española sobre
protección de usuarios de servicios prestados por agencia de viajes ............................. 365
Tema 51. Evaluación de costes en agencias de viajes. Métodos para el cálculo de

costes. Métodos para la determinación de desviaciones, análisis de causas y efec-
tos, y propuesta de soluciones................................................................................................... 399
Tema El subsector de
alojamiento: estimación
37 del peso económico
actual y previsiblemente
futuro en España y en la
Unión Europea. Análisis
de la evolución y
tendencias en la oferta
y demanda. Oferta y
demanda de empleo
en España. Clasificación
de los establecimientos
de acuerdo con sus
características generales,
tipo de oferta, clientela
y normativa aplicable

Volumen III.
ÍNDICE SISTEMÁTICO
1. INTRODUCCIÓN
2. EL SUBSECTOR DE ALOJAMIENTO: ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL

Y PREVISIBLEMENTE FUTURO EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA
3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA
4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA Y DEMANDA

4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta
4.1.1. Evolución de la oferta: análisis cualitativo
4.1.2. Evolución de la oferta: análisis cuantitativo
4.1.3. Tendencias de la oferta
4.2. Análisis de la evolución y tendencias en la demanda
4.2.1. Evolución de la demanda: análisis cualitativo
4.2.2. Análisis cuantitativo de la demanda
4.2.3. Tendencias de la demanda
5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO CON SUS

CARACTERÍSTICAS GENERALES, TIPO DE OFERTA, CLIENTELA Y NORMATIVA
APLICABLE
5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus características
generales
5.2. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con el tipo de oferta
5.3. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con su clientela
5.4. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con la normativa aplicable
5.4.1. Establecimientos hoteleros
5.4.2. Apartamentos turísticos
5.4.3. Inmuebles de uso turístico en régimen de aprovechamiento por turno
5.4.4. Campamentos de turismo o campings
5.4.5. Casas rurales
5.4.6. Balnearios
BIBLIOGRAFÍA
14 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

El subsector de alojamiento
1. INTRODUCCIÓN
“Glamour hotelero en el fondo de los océanos”, así tituló el pasado mes de agosto de
2007, el diario Cinco Días, una de sus noticias referidas al sector del alojamiento. Conti-
núa la noticia diciendo “los amantes del océano tendrán la oportunidad de echarse en sus
brazos y conocer sus secretos (…) dormir arropado por el lecho marino, ver a los peces
juguetear alrededor o sentir que el estrés se libera al compás del baile ondulante de las
algas son algunas de las experiencias que los huéspedes de los tres hoteles submarinos
que están en construcción en Fiji, Dubai y Shanghai podrán vivir”.
A la vista de esta noticia, podemos afirmar que el sector del alojamiento se trata de un
sector que camina hacia una mayor especialización. Lo que un día, hace ya muchos siglos,
surgió como servicio de hospitalidad a los viajeros y peregrinos, hoy se ha transformado
completamente para atender las demandas de los consumidores más caprichosos.
Éste es el tema que nos ocupa, el del sector del alojamiento. A continuación, se anali-
zará el peso económico del mismo, la evolución que ha experimentado desde sus orígenes
hasta nuestros días, la situación del mercado laboral y, por último, la clasificación de los
establecimientos desde diferentes puntos de vista, lo que nos dará una visión más que
amplia de la gran variedad de alojamientos existentes.
2. EL SUBSECTOR DE ALOJAMIENTO: ESTIMACIÓN DEL PESO

ECONÓMICO ACTUAL Y PREVISIBLEMENTE FUTURO EN
ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA
El subsector de alojamiento engloba a aquellas empresas que ofrecen el servicio de
hospedaje a un cliente, con la posibilidad de ampliar esa oferta a unos servicios comple-
mentarios. Este concepto da cabida tanto al “turista” como a aquel cliente que necesita
alojarse en un establecimiento pero no por motivos turísticos (por ejemplo, el estudiante
que se aloja en una residencia escolar).
Por consiguiente, al hablar del subsector de alojamiento, debemos empezar haciendo
una división entre alojamiento turístico y alojamiento no turístico. El turístico está formado
por empresas como hoteles, hostales, campings... y el no turístico está referido a los hos-
pitales, residencias, colegios mayores, etc. Nosotros centraremos nuestro estudio en los
establecimientos de alojamiento turístico.
Antes de empezar conviene aclarar una dificultad que se presenta en el análisis de
este subsector. La confusión de los conceptos de hostelería y alojamientos turísticos,
no sólo a nivel popular sino, muchas veces, a nivel profesional, ha originado un olvido y
“desprecio” de gran parte de las modalidades de alojamiento no hotelero. Es cierto que el
desarrollo de uno y otro ha sido muy distinto. Los primeros visitantes de España, caracte-
rizados por una buena posición económica, preferían el alojamiento hotelero a cualquier
otra fórmula; ello ocasionó que ésta fuese la más fiel imagen del alojamiento turístico
español. Al contrario, el camping, los apartamentos u otros sistemas similares eran más
tradicionales de otros destinos europeos. Por ello, la mayoría de bibliografía relacionada
con el tema se centra en el alojamiento hotelero, por ser el de mayor peso y tradición
en España. Ocurre lo mismo con las estadísticas, las cuales ofrecen mayor cantidad de
información de éste que del resto.
HOSTELERÍA Y TURISMO 15
Volumen III.
Para analizar las principales magnitudes relacionadas con el sector de alojamiento,

nos centraremos en la Encuesta Anual de Servicios de 2005, publicada por el Instituto
Nacional de Estadística (en adelante, INE). En dicha fuente aparecen una serie de varia-
bles relacionadas con las distintas actividades de servicios en España. Para ello se basa
en la Clasificación Nacional de Actividades Económicas 1993 (en adelante, CNAE-93),
elaborada con la colaboración de Ministerios, Comunidades Autónomas y expertos en las
diferentes materias que se aprobó por el Reglamento de la Comisión N.º 29/2002 de 19
de diciembre de 2001. Las empresas de alojamiento se engloban bajo la denominación
de “Hoteles y establecimientos hoteleros (CNAE 551, 552)”, lo que quiere decir que la in-
formación suministrada está referida a las actividades comprendidas en los códigos de la
CNAE 551 y 552.
La siguiente tabla recoge el tipo de actividades sobre las que informan las estadísticas
del INE:
552 Camping y otros tipos

551 Hoteles
de hospedaje de corta duración
551 Hoteles, moteles, hostales y pensiones 5521 Albergues juveniles y refugios de montaña
con restaurante 55211 Albergues juveniles
55111 Hoteles y moteles con restaurante 55212 Refugio de montaña
55112 Hostales y pensiones con restaurante
5522 Camping
5512 Hoteles, moteles, hostales y pensiones 55220 Camping
sin restaurante
55121 Hoteles y moteles sin restaurante
5523 Otros tipos de hospedaje
55122 Hostales y pensiones sin restaurante
55231 Apartamentos turísticos
55232 Centros y colonias de vacaciones
55233 Otros alojamientos turísticos
55234 Otros alojamientos especiales no turísticos
TABLA 1. ACTIVIDADES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO SEGÚN EL INE. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
Como se puede ver, el INE incluye en el estudio tanto el alojamiento turístico como el
no turístico, sin hacer diferenciación entre el peso de cada subsector sobre el total nacio-
nal. A continuación se resumen los datos más importantes.
Hay en España un total de 20.443 empresas de alojamiento (esto supone un 7% del
total de empresas del sector turístico, que son 290.813) con un total de 23.877 locales
repartidos por la geografía nacional. Registran un volumen de negocio de 15.649 millones
de euros (un 22% de la facturación total del sector turístico).
La siguiente tabla recoge una distribución de las anteriores variables (datos económicos
en miles de euros):
Hoteles y hostales Campings y otros tipos

(CNAE 551) de hospedajes (CNAE 552)
Número de empresas 11.744 8.699
Número de locales 14.081 9.796
Volumen de negocio 13.557.653 2.092.199
TABLA 2. PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SUBSECTOR DE ALOJAMIENTO. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.

De reciente aparición es la publicación del INE, Encuesta Anual de Productos en el Sec-

tor Servicios. Es una encuesta de carácter estructural, dirigida a las empresas dedicadas al
Turismo (principales empresas de las actividades de alojamientos y agencias de viajes), y
otros sectores (Comercio, Transporte, etc.). Consultando la referida a 2005, encontramos
un primer apartado denominado Servicios de alojamiento (principales empresas): Resulta-
dos por desglose del volumen de negocio según los servicios prestados, del que se des-
prende la siguiente información:
Volumen de negocio
Servicios prestados
(en miles de euros)
Habitaciones (sólo alojamiento) 4.672.855
Pensión (Desayuno, Media pensión y P. completa) 1.914.304
Restauración (– Pensión) 1.385.980
Salas de reuniones y negocios 120.301
Discotecas y salas de baile 36.088
Instalaciones deportivas y salud 126.089
Comercio al por menor 84.152
Telecomunicaciones 59.860
Otros 328.699
TOTAL 8.728.327
TABLA 3. SERVICIOS DE ALOJAMIENTO (PRINCIPALES EMPRESAS): RESULTADOS POR DESGLOSE

DEL VOLUMEN DE NEGOCIO SEGÚN LOS SERVICIOS PRESTADOS. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
Un segundo apartado de la citada publicación es el de Servicios de alojamiento (princi-

pales empresas): Resultados por desglose del volumen de negocio según el tipo de cliente,
cuya información se recoge a continuación:
Volumen de negocio
Tipo de cliente
(en miles de euros)
Hogares 1.421.263
Tour operador Nacional 1.590.934
Tour operador no Nacional 2.972.706
Agencias de viaje Nacional 1.354.814
Agencias de viaje no Nacional 501.099
Otros 887.511
TOTAL 8.728.327
TABLA 4. SERVICIOS DE ALOJAMIENTO (PRINCIPALES EMPRESAS): RESULTADOS POR DESGLOSE

DEL VOLUMEN DE NEGOCIO SEGÚN EL TIPO DE CLIENTE. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
Como se puede observar, ambas tablas reflejan unos 8.700 millones de euros de
facturación, cifra distante a los más de 15.000 millones recogidos anteriormente. Esa
diferencia no se debe a un error de la fuente, sino a que el INE sólo contempla para esta
nueva estadística las “principales empresas” del sector, de ahí la diferencia entre las
magnitudes.
Volumen III.
En cuanto al subsector del alojamiento en la Unión Europea, la información existente es

muy pobre. No hay organismos encargados de estudiar el peso en las economías de este
subsector; por el contrario, sí encontramos publicaciones de la oficina de estadística de la
Unión Europea, Eurostat, como es el Anuario de Eurostat 2005, en el que aparece informa-
ción relacionada con el alojamiento en los países de la Unión. A partir del análisis de dicho
documento, las conclusiones a las que podemos llegar son las siguientes:
– En la Unión, los países que mayor oferta de alojamiento tienen son, por orden:
Reino Unido, Italia, Alemania, Francia, España y Austria.
– Desde 1994 a 2002 el número de plazas de alojamiento en Europa experimentó
un crecimiento de más del 16%.
– En cuanto a las pernoctaciones, la estadística distingue entre las de Residentes y
No residentes registradas de 1994 a 2003. En primer lugar, las pernoctaciones de
Residentes han pasado de casi 608 millones de pernoctaciones a 752,5 millones,
siendo los países que mayor número han registrado, por orden, Alemania, Italia,
Reino Unido, Francia y España. Por otro lado, las pernoctaciones de No residentes
pasaron de 523,5 millones a 628,5 millones, siendo los países que mayor número
registraron, por orden, España, Italia, Francia, Reino Unido y Austria.
3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA

El personal ocupado en 2005 en el sector del alojamiento según el INE es de 302.795
personas, un 22% del total de ocupados en el sector turístico, siendo algo más del 60%
fijos y el resto eventuales. Ello se debe a la marcada estacionalidad del sector.
El número medio de trabajadores por empresa es de 13 personas. Un 35% de las em-
presas tiene empleados a menos de 2 trabajadores, casi un 29% de 2 a 4 trabajadores,
un 23% de 5 a 19, y el 13% restante emplean a más de 20, lo que evidencia el carácter
familiar en la estructura de nuestro sector de alojamiento.
Las comunidades que más personal emplean son Andalucía, Cataluña, Madrid, Comu-
nidad Valenciana, Islas Baleares y Canarias.
Los gastos en personal en 2005 fueron de 5.605 millones de euros, lo que representa
el 34% del gasto total en personal del sector turístico.
Otros datos: la productividad de los trabajadores del sector en 2005 fue de 30.875,9
euros; el salario medio de 17.209 euros anuales; la tasa de estabilidad en el empleo es
del 61,3%, siendo la tasa de participación femenina del 54,4%. Todos estos datos (salvo la
productividad) son algo superiores que en años anteriores.
La siguiente tabla recoge la información anterior algo más detallada:
Campings y otros
Hoteles y hostales
tipos de hospedajes
(CNAE 551)
(CNAE 552)
Personal ocupado 254.664 48.131
Ocupados por empresa 19,0 4,9
Productividad (euros) 32.208,7 23.953,1
.../...

.../...
Salario medio (euros) 17.579,6 14.912,8
Gastos de personal (en miles de euros) 4.933.233 672.296
Tasa de estabilidad en el empleo 61,7 58,8
Tasa de participación femenina 54,0 56,3
TABLA 5. EMPLEO EN EL SECTOR DEL ALOJAMIENTO EN ESPAÑA. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA

Y DEMANDA
4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta
4.1.1. Evolución de la oferta: análisis cualitativo

González y otros (2003), relatan una breve evolución de las empresas del sector tu-
rístico muy interesante. Partiremos de este relato para analizar desde un punto de vista
cualitativo la oferta del sector del alojamiento.
Si nos remontamos a la Prehistoria, podemos hablar ya de viajes realizados por el
hombre. Cuando éste pasó de sedentario a nómada, ya demostró esa curiosidad y nece-
sidad por descubrir y alcanzar nuevos lugares. Posiblemente, en esa época, los despla-
zamientos eran promovidos más por necesidad que por placer. No obstante, si miramos
a otras épocas históricas, encontramos claros ejemplos de viajes de placer, como es el
caso del Imperio Romano. Sus habitantes frecuentaban las zonas costeras, en las que
se localizaban villas y casas de huéspedes, o incluso, como citan las autoras, “existía la
figura de los curties que se encargaban de cubrir todas las necesidades de los viajeros que
recalaban en Roma”.
Si seguimos pasando hojas al libro de la historia de los viajes, llegamos a la Edad Me-
dia, o lo que es lo mismo, a la era de las peregrinaciones, aunque éstas tuvieron su origen
en la Roma del siglo III, cuando las tumbas de los mártires se convirtieron en lugares de
culto y peregrinación. No obstante, fue en la Edad Media cuando proliferó este tipo de des-
plazamientos, siendo éste el momento en que nace la hospitalidad, definida por las autoras
como “el alojamiento sin ánimo de lucro que se convierte en una de las actividades princi-
pales de las órdenes religiosas”. Esta situación cambió a finales del periodo, apareciendo
los primeros empresarios de este negocio, es decir, aquellos que ofrecían hospedaje, inclu-
so manutención a cambio de un precio.
Más tarde, en el siglo XV, con el auge del termalismo, se desarrolla aún más este
concepto empresarial, esta vez enfocado a los soldados, que, de vuelta de las cruzadas,
reclamaban descanso y relax.
Es en el siglo XVIII cuando aparece el concepto de “hotel”, palabra que deriva del fran-
cés hôtel, que originariamente se refería a una versión francesa de una casa adosada, no a
un lugar que ofreciera alojamiento, y después fue entendida como “el lugar donde se aloja
la corte durante sus desplazamientos”, ya que, como establece González y otros (2003),
“las posadas no resultaban adecuadas para alojar personas de tan alta alcurnia”.
Volumen III.
A finales de este siglo, en 1794, será cuando se inaugure el primer hotel en Estados
Unidos: el City Hotel, en Nueva York, al que le siguieron las aperturas de otros hoteles en
Boston, Baltimore y Filadelfia. En 1829, se inauguró el Tremont House en Boston, el primer
hotel de cinco estrellas, que fue toda una novedad por los servicios tan innovadores que
ofrecía (habitaciones individuales y dobles, cerradura en las puertas de las habitaciones,
jabón de baño incluido en el precio, personal entrenado en técnicas de atención al cliente,
servicio de botones y cocina francesa, entre otros).
Estamos en plena Revolución Industrial, en la Revolución de los Transportes, que,
como era de esperar, supuso un impulso al mundo de los viajes y de los desplazamien-
tos, lo que provocó que poco a poco fuesen apareciendo nuevos empresarios dedicados
a esta industria, tal es el caso de César Ritz, hotelero suizo nacido en 1850 que con-
cibió, organizó y dirigió numerosos hoteles de lujo, fue el primero en instalar cuarto de
baño en las habitaciones y en establecer un sistema personalizado de atención al cliente
de forma especial a través del cárdex1. Se dice que con él nació la hotelería clásica pues
además de lo anterior, se preocupó por dotar de armonía y decoración las habitaciones
(cortinas, alfombras, tocadores, etc.), así como de mejorar el servicio de restauración,
pasando del tradicional comedor de huéspedes a un lujoso restaurante en el que definió
la jerarquía en el personal de servicio, desde el camarero hasta el maître a través de
uniformes y diferenciación de funciones. Por último, cabe destacar que fue el inventor
del room service.
Pero no fue Ritz el único a destacar, sino que han existido otros personajes que han
impulsado de algún modo el mundo de los viajes, e indirectamente, la proliferación de las
empresas de alojamiento.
Me refiero a tres personajes del siglo XIX, Thomas Cook, Henry Wells y William Fargo. El
primero, Thomas Cook, fue un empresario inglés nacido en 1808. Fue el inventor del viaje
combinado que hoy comercializan las agencias de viajes, así como de los bonos de hotel,
gracias a la creación de un sistema de pago basado en cupones concertados con hoteles
usados como medio de pago por sus clientes. Henry Wells y William Fargo, dos empresarios
neoyorquinos nacidos en 1805 y 1810 respectivamente, fundaron la compañía American
Express. Se dice que fueron los pioneros en el negocio de las agencias de viajes en Amé-
rica, de ahí su labor en el desarrollo de la industria turística y, como consecuencia de ello,
en el sector del alojamiento.
Todo esto no hace más que sentar las bases de lo que quedaba por llegar, el verdadero
despegue del turismo a nivel mundial producido en el siglo XX, unido al desarrollo de dos
nuevos medios de transporte, el transporte por carretera (con el autocar y el automóvil) y
el transporte aéreo. Es el momento en que se puede hablar de un nuevo fenómeno, el “tu-
rismo de masas”. Pero son las empresas norteamericanas las que dirigen el mercado y las
que saben posicionarse adecuadamente, quedando las europeas en una posición posterior.
Todo ello se deja ver hacia mediados de siglo, cuando irrumpen las empresas norteameri-
canas en el continente y tal es la rivalidad del momento, que las empresas continentales
se ven obligadas a dar un giro en su gestión y organización.
En nuestro país ocurrió algo parecido, es decir, hasta los años cincuenta el alojamiento
existente era de un nivel medio-bajo. Cuando la clase trabajadora española se desplaza-
ba (siempre por motivos de trabajo o salud, puesto que el ocio aún no había llegado), se
1
En un primer momento apareció como un fichero con información de los huéspedes habituales. Más tarde se ha
extendido a todos los clientes de la empresa, así como a otros agentes (proveedores, agencias de viajes, etc.).

alojaban en casas de familiares o alojamientos de bajo nivel. Además de este tipo de alo-
jamiento, podemos hablar de otro coetáneo, uno de mayor categoría dirigido a las clases
altas que sí que viajaban ya por motivos de ocio. Esta situación, como se ha dicho, cambió
hacia mediados del siglo XX, gracias al “boom turístico” que se produjo en el sector turísti-
co español. Es entonces cuando comienza la construcción descontrolada de alojamientos
turísticos, focalizada sobre todo en el litoral español, y caracterizada por una ausencia de
planificación, que ha dado lugar a lo que hoy día se conoce como la “muralla de hormigón
o de cemento del Mediterráneo español”.
González y otros (2003) describen esta situación del siguiente modo: “la falta de con-
trol y planificación propiciaron la expansión caótica de la oferta, que no fue debidamente
regulada por las Administraciones Públicas hasta 1965 (…) El traspaso de competencias a
las comunidades autónomas marca un hito al desplazar la responsabilidad normativa. Este
hecho produce un acercamiento a la realidad de la problemática turística en cada región,
pero causa una disparidad de criterios que entorpece, en cierta medida, la unidad necesa-
ria para competir en los mercados internacionales. Finalmente, y a pesar de las distintas
crisis sufridas en los últimos años que cuestionaron el liderazgo de España como destino
turístico, se ha demostrado la consolidación de nuestro país como uno de los preferidos por
los clientes internacionales”.
Y así ha sido, pues España sigue siendo el segundo país en llegadas y en ingresos por
turismo a nivel mundial. Todo ello ha favorecido el desarrollo del subsector de alojamiento
turístico español.
4.1.2. Evolución de la oferta: análisis cuantitativo

El análisis cuantitativo de la oferta se realizará atendiendo a la información publicada
por el INE en la Encuesta de Ocupación Hotelera, Encuesta de Ocupación en Acampamen-
tos Turísticos, Encuesta de Ocupación en Apartamentos Turísticos y Encuesta de Ocupación
en Alojamientos de Turismo Rural.
El análisis que nos ocupa intentaremos hacerlo de forma evolutiva, así como reflejar los
datos más recientes posibles, que serán los referidos a 2006.
Antes de iniciar, quisiera advertir de la divergencia existente entre los datos de una
misma magnitud, dependiendo del momento en que se mida; me refiero, por ejemplo, al
número de establecimientos de alojamiento hotelero abiertos a lo largo del año. Nunca
serán los mismos números si lo analizamos en el mes de enero (temporada baja) que si lo
hacemos en el mes de agosto (temporada alta). Además, ello dependerá de la ubicación de
los establecimientos que analicemos, pues en enero será la temporada alta de los hoteles
de montaña, mientras que agosto será la baja. Por ello y, con ánimo de realizar un trabajo
lo más objetivo posible, tomaremos como referencia los resúmenes mensuales publicados
por el INE para cada año, obtenidos a partir del cálculo de las medias de cada una de las
magnitudes que se analizan.
4.1.2.1. Alojamiento hotelero

– En el periodo analizado por la Encuesta de Ocupación Hotelera, que va desde 1999 a
2006, ha habido un descenso del 6% del número de establecimientos. No obstante, cabe
señalar que el número fue cayendo desde 1999 hasta el año 2003, a partir del que se ha
Volumen III.
ido registrando cierta recuperación. En cuanto a la variación por categorías, las superiores
son las que más han aumentado, en detrimento de las inferiores. Ello nos permite afirmar
que en los últimos 8 años, la planta hotelera española poco a poco se está modernizando
y cada vez tiene mayor categoría. La siguiente tabla recoge esta información:
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total categorías 15.042 14.870 14.880 13.523 13.680 13.845 13.991 14.056
Cinco estrellas de oro 76 81 85 90 115 133 153 175
Cuatro estrellas de oro 730 772 827 895 1.042 1.207 1.301 1.415
Tres estrellas de oro 1.721 1.793 1.870 1.834 1.915 2.006 2.111 2.185
Dos estrellas de oro 1.463 1.497 1.557 1.518 1.598 1.662 1.700 1.720
Una estrella de oro 1.189 1.162 1.149 1.048 1.092 1.112 1.133 1.160
Tres y dos estrellas
2.740 2.730 2.766 2.549 2.600 2.710 2.762 2.807
de plata
Una estrella de plata 7.124 6.835 6.627 5.587 5.317 5.015 4.831 4.593
Tasa interanual – – – – 0,32 1,20 1,05 0,27
TABLA 6. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DURANTE

EL PERIODO 1999-2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
– Si nos centramos en 2006, el aumento de establecimientos respecto a 2005 ha sido mínimo,

aunque positivo (en 0,27). Lamentablemente, casi un 75% del alojamiento hotelero español
en 2006 pertenecía a categorías inferiores (hoteles de dos estrellas, de una estrella…).
– En los últimos 30 años, el crecimiento de la capacidad hotelera en España ha sido muy
importante, coincidiendo, como era de esperar, con el desarrollo turístico experimenta-
do; se ha pasado de 150.000 camas en 1960 a más de 1,5 millones en la actualidad
(en agosto de 2006 hubo 1.540.584 plazas ofertadas). Ha habido un aumento medio
de 30.000 plazas por año, sobre todo en hoteles de mayor categoría. Cabe destacar
que en el periodo analizado, el incremento de plazas ha sido del 25%, como se puede
comprobar en la siguiente tabla:
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total categorías 1.011.015 1.033.011 1.055.864 1.080.290 1.122.052 1.175.514 1.212.598 1.263.779
Cinco estrellas de oro 26.639 27.775 28.999 31.865 39.432 45.110 50.512 60.403
Cuatro estrellas de oro 234.909 250.353 269.574 293.201 332.983 378.955 403.419 440.821
Tres estrellas de oro 373.715 380.029 384.993 387.949 391.262 395.562 406.703 413.124
Dos estrellas de oro 119.639 119.093 119.113 118.821 114.088 114.321 113.350 113.994
Una estrella de oro 58.022 57.446 53.785 52.102 52.410 51.552 52.528 52.845
Tres y dos estrellas
88.080 88.414 89.208 89.169 88.724 91.768 91.887 91.809
de plata
Una estrella de plata 110.011 109.900 110.192 107.185 103.154 98.245 94.200 90.785
Tasa interanual – – – 2,31 3,66 4,76 3,15 3,22
TABLA 7. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE PLAZAS HOTELERAS DURANTE EL PERIODO 1999-2006.

FUENTE: ADAPTADO DEL INE.

– Siguiendo a González y otros (2003), “por regla general, la mayor categoría del esta-
blecimiento se corresponde con una mayor capacidad del mismo” (a más estrellas,
más camas): “se observa un estancamiento en el tamaño de los hoteles, debido al
desplazamiento de la oferta hotelera a núcleos urbanos, donde los costes inmobiliarios
son mayores, y a los requisitos urbanísticos que limitan la construcción de edificios de
grandes dimensiones”.
– En cuanto al número de plazas de plazas hoteleras en 2006, como se puede ver, se
ha producido un aumento de las mismas respecto a 2005 del 3,22. Es importante
destacar que las 1.263.779 plazas son la media de las ofrecidas a lo largo de todo
el año; así, cuando hablamos de más de 1,5 millones de plazas hoteleras en nues-
tro país, nos estamos refiriendo a los meses de temporada alta, como es el mes de
agosto.
– Tras el análisis anterior, podemos afirmar que si en los últimos 8 años el número de
alojamientos hoteleros ha descendido en un 6% y el número de plazas ha aumentado
en un 25%, el tamaño medio de nuestros establecimientos se ha debido ver incremen-
tado. Según González y otros (2003), la capacidad ha pasado de 82 a 83 plazas, si
consideramos a hostales y pensiones; sin embargo, si las excluimos, la capacidad es
de 203 camas por establecimiento.
– Distribución geográfica. Andalucía es la comunidad autónoma con mayor número de
alojamientos hoteleros, seguida de Cataluña, Galicia y Castilla y León. Si atendemos al
número de plazas ofertadas, de nuevo Andalucía está a la cabeza junto con Cataluña,
seguidas de las islas, Canarias en primer lugar y después Baleares. La siguiente tabla
recoge esta información:
Número de
Comunidad Autónoma Número de plazas
establecimientos
TOTAL 14.056 1.263.779
Andalucía 2.347 225.063
Aragón 641 29.855
Asturias (Principado de) 647 23.144
Balears (Illes) 722 184.756
Canarias 487 184.851
Cantabria 377 16.767
Castilla y León 1.340 53.821
Castilla-La Mancha 750 28.910
Cataluña 1.898 192.985
Comunitat Valenciana 974 111.851
Extremadura 367 16.285
Galicia 1.450 57.134
Madrid (Comunidad de) 1.123 85.011
.../...
Volumen III.
.../...
Murcia (Región de) 177 15.335
Navarra (Comunidad Foral) 243 9.698
País Vasco 384 21.090
Rioja (La) 105 5.468
Ceuta 15 893
Melilla 12 863
TABLA 8. DISTRIBUCIÓN DE LOS ALOJAMIENTOS HOTELEROS EN 2006.

– Regímenes de explotación. Siguiendo el estudio realizado por González y otros (2003),

podemos decir que hay muchas Pymes, sobre todo en alojamientos de categoría infe-
rior. El 60% de las empresas son en propiedad, y aparecen cada vez más franquicias.
– Cadenas hoteleras. Siguiendo de nuevo a la autora, es de destacar el papel cada vez
más importante que desempeñan las cadenas hoteleras en el sector, tanto en el mer-
cado nacional como en el internacional. En España destacan Sol-Meliá, Riu, Husa, NH,
Barceló y Fiesta, entre otras.
4.1.2.2. Acampamentos turísticos

– Desde los años ochenta hasta la actualidad este tipo de alojamiento ha aumen-
tado considerablemente. Los aumentos más significativos han sido en estableci-
mientos de segunda categoría, del norte y del interior. Diferente ha sido la evo-
lución sufrida desde el año 2001, que es cuando empezó a caer la cifra; ello ha
venido siendo así tanto en el número de establecimientos como en las plazas y
parcelas ofertadas (posiblemente se deba a la competencia que supone para este
tipo de establecimiento, otras empresas de alojamiento rural, las casas rurales y
similares). Exactamente, en el periodo estudiado han descendido en un 6%, sobre
todo los de tercera categoría. En la siguiente tabla se muestra la evolución de
establecimientos en el periodo 1999-2006, facilitados por la Encuesta de Ocupa-
ción en Acampamentos Turísticos:
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

TOTAL 763 782 805 735 713 727 731 717
Lujo y Primera 161 165 166 151 150 156 158 157
Segunda 452 466 481 445 438 445 447 437
Tercera 150 151 157 139 124 127 126 123
Tasa interanual 5,25 2,44 3,00 3,41 2,25 2,01 0,54 -1,87
TABLA 9. EVOLUCIÓN DE LOS ACAMPAMENTOS TURÍSTICOS DURANTE EL PERIODO 1999-2006.
– En el año 2006, de nuevo ha caído el número de acampamentos de turismo (en un

1,87%). En cuanto a la distribución por categorías, el 61% de los establecimientos
son de segunda categoría, el 22% de tercera y el otro 17% restante de lujo y pri-
mera.
– El total de plazas en 2006 fue de 482.163, repartidas, más de la mitad en los de segunda
categoría. En cuanto al número de parcelas, fue de 144.480, repartidas más del 50% en los
de segunda categoría. Como se puede comprobar con la siguiente tabla, tanto el número de
plazas como el número de parcelas ha sido algo inferior respecto al periodo anterior.
Plazas Parcelas
TOTAL 482.163 144.480
Lujo y Primera 184.870 53.731
Segunda 260.317 79.328
Tercera 36.976 11.421
Tasa interanual -1,63 -1,50
TABLA 10. CAPACIDAD DE LOS ACAMPAMENTOS TURÍSTICOS

EN 2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
– Este tipo de alojamientos tiene una geografía distinta a la tipología anterior, es decir, no
sólo se concentran en zonas costeras, sino que se encuentran en el interior (debido a la
consolidación de nuevos tipos de turismo, como el turismo rural y el verde o el científico,
donde el cliente demanda infraestructuras de bajo impacto en el medio). En España, la
oferta se encuentra muy concentrada en Cataluña, que cuenta con casi un tercio del total
y también en otras zonas costeras como Comunidad Valenciana, aunque hay una oferta
importante en el interior, como es el caso de Aragón y Castilla y León, gracias a la prolifera-
ción y desarrollo de nuevos tipos de turismo. Todo ello se puede ver en la siguiente tabla:
Establecimientos
Zona turística
abiertos
Costa Brava 52
Costa Daurada 39
Costa Blanca 33
P. Natural Aiguamolls de I’Empordá 11
Costa del Maresme 15
Pirineo Catalán 64
Costa Cálida 11
Costa del Garraf 6
Costa Azahar 27
Costa del Sol 14
Costa de la Luz (Huelva) 9
Costa de la Luz (Cádiz) 18
Pirineo Aragonés 36
Costa Verde 20
Costa Valencia 9
TABLA 11. ACAMPAMENTOS DE TURISMO EN ZONAS TURÍSTICAS CON MAYOR

NÚMERO DE PERNOCTACIONES EN 2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
Volumen III.
– La capacidad media es aproximadamente de 672 plazas por establecimiento y de 201

parcelas por establecimiento.
4.1.2.3. Apartamentos turísticos

– Este tipo de alojamientos tuvo un desarrollo espectacular en los años setenta, por sus
ventajas frente al hotel, ya que era más barato para las familias, además de que les
permitía cocinar, convivir en familia, o con amigos... tal fue el grado de crecimiento
que se vendieron una gran cantidad de urbanizaciones para ser explotadas en este
sector. No obstante, podemos decir que desde comienzos del siglo XXI, el número
de apartamentos ha disminuido un poco, lo que no ha significado un descenso exa-
gerado de las plazas, pues éstas se han mantenido. A continuación se recogen las
tablas que verifican la información anterior, obtenida de la Encuesta de Ocupación en
Apartamentos Turísticos:
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Apartamentos 138.337 131.877 130.809 127.760 129.247 125.840 127.716
Plazas 446.133 425.650 429.046 432.564 446.468 438.065 445.710
TABLA 12. EVOLUCIÓN DE LOS APARTAMENTOS TURÍSTICOS Y SUS PLAZAS DURANTE EL PERIODO
2000-2006 EN ESPAÑA. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
– De nuevo el número de empresas varía en función del momento del año al que nos
refiramos, de manera que en los meses de verano de 2006, hay alrededor de 4.000
empresas abiertas y en los meses de invierno se reduce el número hasta unas 2.500.
Es importante distinguir el número de empresas que funcionan en este subsector y el
número de apartamentos que se ofrecen, siendo esta última magnitud la realmente
relevante, pues es más representativa del montante nacional. En cuanto al número
de éstos, hay cerca de 160.000 en agosto y no más de 100.000 en enero, siendo la
media anual de 127.710 apartamentos, como indica la tabla anterior.
– El número de plazas va desde aproximadamente 348.000 en enero hasta 567.000 en
agosto, siendo la media anual de 445.710 plazas, como indica la tabla anterior.
– Capacidad media. Teniendo en cuenta los datos anteriores, podríamos hablar de una
capacidad de 3,4 plazas por apartamento turístico.
– En cuanto a su distribución por el territorio nacional, se localizan principalmente en
las islas y en la costa mediterránea, siendo Canarias la que mayor número posee
(tanto en apartamentos como en plazas ofertadas), seguida de Baleares, Comunidad
Valenciana, Andalucía y Cataluña, si nos referimos al número de apartamentos, y se-
guida de Comunidad Valenciana, Cataluña, Baleares y Andalucía, si nos referimos al
total de plazas.
Comunidad Autónoma Apartamentos Plazas
TOTAL 127.716 445.710

Andalucía 10.856 39.218
Aragón 521 2.293
.../...

.../...
Asturias (P. de) 714 2.703
Balears (Illes) 16.203 47.026
Canarias 67.642 212.605
Cantabria 771 2.786
Castilla y León 171 636
Cataluña 10.467 48.353
C. Valenciana 15.400 73.764
Extremadura 152 596
Galicia 510 1.899
Madrid (C. de) 2.229 5.255
Murcia (Región de) 1.406 6.147
Navarra (C. Foral de) 209 802
País Vasco 125 397
Rioja (La) 52 229
Ceuta y Melilla –– ––
Tasa interanual 1,49 1,75
TABLA 13. DISTRIBUCIÓN DE LOS APARTAMENTOS TURÍSTICOS

Y SUS PLAZAS EN 2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
4.1.2.4. Alojamientos de turismo rural

– Gracias al desarrollo que están experimentando nuevas formas de turismo (turismo activo,
turismo rural, turismo verde, etc.), este tipo de alojamiento está registrando mayores ni-
veles de actividad año tras año. Tanto es así que, en el periodo 2001-2006, casi se han
duplicado tanto el número de alojamientos como sus plazas. El número de alojamientos
ha pasado de 5.497 en 2001 a 10.830 en 2006. En cuanto al número de plazas, el in-
cremento ha sido similar, siendo de 42.925 en 2001 y de 95.906 en 2006. La siguiente
tabla contiene esta información, recogida de la Encuesta de Ocupación en Alojamientos
de Turismo Rural:
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Alojamientos rurales 5.497 6.004 6.974 8.234 9.629 10.830
Plazas 42.925 51.010 59.884 71.488 83.916 95.906
TABLA 14. EVOLUCIÓN DE LOS ALOJAMIENTOS DE TURISMO RURAL Y SUS PLAZAS

DURANTE EL PERIODO 2001-2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
– Al igual que ocurre con los otros tipos de alojamiento, en los de turismo rural también
existe una variación cuantitativa dependiendo del momento de consulta, siendo el número
de establecimientos en enero de 9.777 y en agosto de 11.247 (con una media anual de
10.830).
Volumen III.
– Si nos centramos en los datos más actuales, en 2006, de los 10.830 alojamientos
de turismo rural, las casas rurales son las que mayor peso tienen sobre el total,
seguidas de los apartamentos rurales y de los hoteles rurales. La siguiente tabla
recoge esta información referida al total de establecimientos de turismo rural según
tipología:
2
TIPO DE ALOJAMIENTO NÚMERO
Hotel Rural 438
Apartamento Rural 524
Casa Rural 8.978
Albergue Rural 34
Turismo Activo 593
Grandes Edificaciones 257
Otros 0
Establecimientos no agrupados 0
TABLA 15. NÚMERO DE ALOJAMIENTOS DE TURISMO RURAL
SEGÚN TIPOLOGÍA (2006). FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
– Por comunidades se localizan principalmente en Castilla y León y Cataluña. Si atende-

mos a la oferta de plazas, sigue siendo Castilla y León la primera, seguida de nuevo
de Cataluña y Andalucía. Destacan también las comunidades de Aragón, Asturias, Ca-
narias, Castilla-La Mancha y Comunidad Valenciana. Esta información se recoge en la
siguiente tabla:
Comunidad Alojamientos
Plazas
Autónoma rurales
TOTAL 10.830 95.906
Andalucía 1.032 8.032
Aragón 729 5.484
Asturias (P. de) 958 7.237
Balears (Illes) 148 2.601
Canarias 766 4.002
Cantabria 326 5.530
Castilla y León 2.055 18.238
Cataluña 1.331 10.609
C. Valenciana 789 7.637
Extremadura 318 3.591
Galicia 478 5.673
.../...
2
Se trata de una aproximación, pues para obtener números redondos, no se han tenido en cuenta los deci-
males en el cálculo, es por ello que la suma es de 10.824 en lugar de 10.830.

.../...
Madrid (C. de) 152 2.733
Murcia (Región de) 225 2.430
Navarra (C. Foral de) 457 3.072
País Vasco 252 2.609
Rioja (La) 76 715
Ceuta y Melilla –– ––
Tasa interanual 11,96 13,85
TABLA 16. DISTRIBUCIÓN DE LOS ALOJAMIENTOS RURALES
Y SUS PLAZAS EN 2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
4.1.3. Tendencias de la oferta

Además del análisis anterior, podemos añadir unas tendencias que caracterizan la oferta de
alojamiento en la actualidad. Para ello partiremos de las seis tendencias explicadas por Gonzá-
lez y otros (2003), autores a los que en algunas ocasiones citaremos. Son las siguientes:
– Calidad y fidelización. Existe cada día una demanda más exigente e informada, por
tanto, las empresas han de responder con una política de mejora de la calidad. Ya
no es sólo el precio el aspecto en el que el cliente se fija, ahora también se tiene en
cuenta la relación calidad-precio. Así, si el establecimiento logra la satisfacción del
cliente, puede igualmente lograr su fidelización, lo que resulta clave en un mercado
caracterizado por la intensa rivalidad entre empresas como ocurre en el turístico.
Existen diversos sistemas de calidad aplicables a este tipo de empresas, como son
las normas ISO, el cuestionario Servqual o el Hotelqual, o el Sistema de Calidad
Turística Español y los diferentes institutos integrantes del Instituto para la Calidad
Turística Española (ICTE), que han ido dictando normas para aquellas empresas
que quieran solicitar la certificación y obtener la marca de calidad “Q”. Algunos de
estos institutos son: el ICHE (Instituto para la Calidad Hotelera Española), el ICCE
(Instituto para la Calidad de los Campings Españoles) y la ACTR (Asociación para la
Calidad del Turismo Rural).
– Diversificación de la oferta. Según las citadas autoras, “la aparición de nuevos
segmentos de demanda y consumidores con necesidades diferentes a las tra-
dicionales exige la creación de nuevos productos distintos a los acostumbrados
(…) Esta tendencia se observa con claridad en algunas cadenas hoteleras como
Sol Meliá Tryp, en donde las diversas categorías de los servicios ofertados se
corresponden con denominaciones propias: Paradisus Resort, Gran Meliá, Meliá
Hoteles, Tryp y Sol”.
– Concentración-internacionalización: auge de las cadenas hoteleras. El proceso glo-
balizador del que hoy tanto se habla afecta también a nuestras empresas, de mane-
ra que éstas se unen ya que ello supone una disminución del riesgo global, un arma
en la lucha contra la estacionalidad, el aprovechamiento de sinergias, una reducción
de costes. Estas concentraciones de empresas son tanto horizontales, a través de
la creación de cadenas hoteleras de hoteles independientes, como concentraciones
verticales (sería el caso del Grupo Globalia, con empresas de transporte aéreo, ma-
rítimo y terrestre, empresas de alojamiento, agencias de viajes, etc.).
Volumen III.
– Desarrollo tecnológico. El avance de las tecnologías que estamos viviendo en los

últimos tiempos afecta inevitablemente a la industria del alojamiento. Ejemplos
de esta introducción tecnológica son las tarjetas magnéticas de las habitacio-
nes, la proliferación de reservas on-line, la supresión de intermediarios en la rea-
lización de reservas por parte del cliente, la conexión a Internet en las unidades
de alojamiento, los novedosos sistemas de facturación tales como el self check
out3, etc.
– Profesionalización. Si hemos dicho en párrafos anteriores que nos enfrentamos
a un cliente cada vez más experimentado y exigente, ello sumado a los rápidos
cambios que se producen debido a los avances tecnológicos, así como a la ame-
naza que supone la aparición de grandes grupos empresariales, las empresas de
alojamiento tienen que perfeccionar al máximo su capital humano, esto es, sus tra-
bajadores, que serán los que realmente entren en contacto con el cliente y tengan
la última palabra. Por tanto, se ha de vigilar tanto la formación y experiencia previa
de los trabajadores como la formación continua a lo largo de la vida de éste en la
organización.
– Sostenibilidad. El cliente es más sensible y respetuoso con el medio ambiente.
Este aspecto es cada vez más valorado y por consiguiente, más demandado por
nuestros consumidores. El efecto ha sido la respuesta que ha dado la oferta, tra-
ducida en una legislación mucho más cercana a la idea de “desarrollo sostenible”
así como una preocupación por parte de las empresas en aspectos tales como el
uso de energías renovables (se aprecia un mayor uso de placas solares en gran
cantidad de alojamientos, sobre todo en los acampamentos de turismo), reha-
bilitación de edificios históricos (sustituyendo la demolición total y nueva cons-
trucción), etc. Esta conciliación de objetivos económicos y medioambientales es
cada vez más apreciada por el turista actual, lo que beneficia directamente a la
empresa responsable.
4.2. Análisis de la evolución y tendencias en la demanda

4.2.1. Evolución de la demanda: análisis cualitativo
Si seguimos la evolución de la oferta a lo largo de la historia, ya analizada en epí-

grafes anteriores, podemos decir que la evolución de la demanda ha sido muy similar.
Por tanto, el origen de los primeros viajeros podría estar en nuestros antepasados los
prehistóricos cuando se desplazaban en busca de alimento y mejores condiciones de
vida, como podemos ver, viajes poco “lúdicos” por el momento. Será con los griegos
con quienes encontremos los primeros viajeros dispuestos a moverse por razones de
ocio; se trata de los que iban a Olimpia para asistir a los Juegos Olímpicos. A éstos les
continúan aquellos romanos de los que ya hemos hablado, que se desplazaban hasta
las zonas costeras en su tiempo libre, así como los peregrinos movidos por razones
religiosas.
3
Sistema de facturación empleado por el que el cliente puede confeccionar por sí mismo la factura a través
de una máquina, similar a la de los cajeros automáticos, instalada en el mismo hall de recepción.

En el siglo XVIII ya podemos hablar de los primeros “turistas” o grandes viajeros, que
dieron lugar al origen de la palabra “Turismo”. Me refiero a los viajeros del “Grand Tour”,
aquellos jóvenes aristócratas, que para completar su formación realizaban un viaje de más
de un año de duración por el continente.
A medida que vamos avanzando en la historia, podemos hablar de un consumidor más
exigente con los servicios de alojamiento que demanda. Así, los turistas de comienzos del
siglo XX, solicitaban cada vez servicios más sofisticados.
El cliente del siglo XXI es un cliente muy experimentado, pues cada día viaja más,
por tanto, es más exigente que el de cualquier época histórica. El turista ha deja-
do de buscar sólo “cama y comida”, busca mayor comodidad, oferta complementa-
ria, prestigio... Algunos de estos ejemplos son las plantas VIP, con servicios extra como
prensa gratuita por la mañana; la cadena hotelera NH ofrece “nhube”, un nuevo es-
pacio inspirado por el cocinero Ferrán Adrià creado para actuar como restaurante y sa-
lón de lectura a la vez que cuarto de estar y bar-cafetería (se trata de un espacio mul-
tifuncional donde, además de comer, se ofrece la posibilidad de escuchar música, na-
vegar por Internet, leer y ver la televisión); otros establecimientos han incorporado el
braille para los ciegos en el número de las habitaciones además de en los botones del
ascensor...
La oferta de alojamiento ha de seguir a la demanda, ha de investigar qué es lo que
necesita en cada momento, y así ha sido siempre, a medida que el número de turistas ha
aumentado, las empresas han sabido responder a esos mayores niveles de exigencia con
una mayor cantidad de servicios (duchas en las habitaciones con hidromasaje, conexión
a Internet, mesas de trabajo, salones para reuniones, camas más grandes, carta de al-
mohadas, etc.), una mejor atención personal...
4.2.2. Análisis cuantitativo de la demanda

El análisis cuantitativo de la demanda se realizará atendiendo a la información publi-
cada por el INE en la Encuesta de Ocupación Hotelera, Encuesta de Ocupación en Acam-
pamentos Turísticos, Encuesta de Ocupación en Apartamentos Turísticos y Encuesta de
Ocupación en Alojamientos de Turismo Rural.
4.2.2.1. Alojamiento hotelero
– El número de turistas que han elegido esta modalidad de alojamiento durante sus viajes
ha aumentado notablemente en el periodo 1999-2006, hasta casi en un 40%. Ello se
puede comprobar en la siguiente tabla, en la que se reflejan todos los años (salvo en
2002), tasas interanuales más que positivas. En cuanto a las categorías elegidas, se
aprecia un aumento en las más altas, en detrimento de las de categoría inferior (ver
tabla 17 en la página siguiente).
– De los más de 81 millones de turistas alojados, el ranking por comunidades autó-
nomas elegidas es: Andalucía, Cataluña, Madrid, Baleares, Comunidad Valenciana y
Canarias.
32
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Volumen III.
Cinco estrellas de oro 1.992.964 2.070.568 1.991.463 2.116.798 2.496.469 2.922.289 3.265.800 4.142.368
Cuatro estrellas de oro 16.462.469 17.065.557 17.521.629 18.324.777 20.490.488 23.618.048 25.548.310 31.273.158
Tres estrellas de oro 20.392.860 20.318.093 20.738.887 20.639.675 21.060.688 21.779.140 22.997.342 27.060.364
Dos estrellas de oro 6.995.452 7.010.141 6.910.469 6.740.301 6.626.279 6.855.014 6.992.912 7.385.273
Una estrella de oro 3.149.410 3.195.347 2.954.511 2.743.348 2.806.550 2.850.480 2.848.020 3.005.377
Tres y dos estrellas de plata 4.923.456 5.047.637 5.115.561 4.902.637 4.653.358 4.854.730 5.066.201 5.156.133
Una estrella de plata 4.672.328 4.575.182 4.671.780 4.401.277 4.397.552 3.951.567 3.910.434 3.833.226
Tasa interanual 13,19 1,18 1,05 -0,06 3,80 6,88 5,68 5,84
TABLA 17. EVOLUCIÓN DE LOS TURISTAS ALOJADOS EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Cinco estrellas de oro 5.636.703 5.943.513 5.716.477 6.050.229 7.217.537 8.063.371 9.005.202 11.243.844
Cuatro estrellas de oro 58.579.434 59.872.744 62.944.738 65.753.758 74.965.567 84.198.243 89.847.961 102.373.839
Tres estrellas de oro 102.078.560 98.220.726 98.612.407 93.716.412 92.857.714 91.004.017 94.946.935 100.319.578
Dos estrellas de oro 26.472.120 25.363.889 24.336.722 22.526.391 20.755.653 20.056.690 20.158.441 21.023.318
Una estrella de oro 10.737.087 10.218.418 9.142.874 8.059.900 7.711.491 7.351.667 7.512.438 7.991.669
Tres y dos estrellas de plata 13.057.611 13.242.503 13.619.239 12.966.574 12.113.254 12.366.466 12.583.712 12.883.421
Una estrella de plata 13.978.124 14.281.781 14.309.114 13.481.524 12.539.692 11.656.717 11.582.475 11.192.192
Tasa interanual 15,03 -1,47 0,68 -2,68 2,38 2,86 4,66 6,29
TABLA 19. EVOLUCIÓN DE LAS PERNOCTACIONES EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS

PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

– Si nos centramos ahora en los últimos datos publicados, el reparto de turistas alojados
en establecimientos hoteleros según procedencia quedaría como refleja la siguiente
tabla, en la que podemos apreciar el mayor peso de los residentes en España frente
a los extranjeros (por orden, Reino Unido, Alemania y Francia), aunque estos últimos
registran una mayor tasa de crecimiento interanual:
Residentes Residentes en
Total
en España el extranjero
Total categorías 81.855.902 47.444.140 34.411.762
Cinco estrellas de oro 4.142.368 2.066.431 2.075.937
Cuatro estrellas de oro 31.273.158 17.429.873 13.843.285
Tres estrellas de oro 27.060.364 14.678.952 12.381.412
Dos estrellas de oro 7.385.273 5.053.058 2.332.215
Una estrella de oro 3.005.377 2.053.982 951.395
Tres y dos estrellas de plata 5.156.133 3.655.529 1.500.604
Una estrella de plata 3.833.226 2.506.310 1.326.916
Tasa interanual 5,84 5,64 6,10
TABLA 18. TURISTAS ALOJADOS EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS

SEGÚN PROCEDENCIA (2006). FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
– En este tipo de análisis no podemos descuidar las pernoctaciones, que es lo que

realmente interesa a los empresarios. En cuanto a la evolución de éstas en el periodo
analizado, podemos decir que han registrado un comportamiento similar a la magnitud
anterior, esto es, al número de turistas alojados, ya que de 1999 a 2006 ha habido
un crecimiento de casi un 16% (basta con mirar la evolución positiva de las tasas
interanuales). De nuevo, las categorías superiores han sido más beneficiadas que las
inferiores (ver tabla 19 en la página anterior).
– Si nos centramos ahora en los datos de 2006 podemos observar, a partir de la informa-
ción suministrada por la siguiente tabla, que aunque el número de turistas nacionales
fuera mayor que el de extranjeros, estos últimos prolongan más sus estancias ya que
el número de pernoctaciones registrado es mayor (por orden, Alemania, Reino Unido
y Francia). Si hacemos el análisis por categorías se desprende que esta tendencia es
así en las categorías superiores, ya que en los hoteles de dos estrellas e inferiores se
registran más pernoctaciones de residentes que de extranjeros.
Residentes Residentes en
Total
en España el extranjero
Total categorías 267.027.859 115.088.253 151.939.606
Cinco estrellas de oro 11.243.844 4.331.180 6.912.664
Cuatro estrellas de oro 102.373.839 39.925.651 62.448.188
Tres estrellas de oro 100.319.578 38.603.856 61.715.722
Dos estrellas de oro 21.023.318 12.092.588 8.930.730
.../...
Volumen III.
.../...
Una estrella de oro 7.991.669 4.562.744 3.428.925
Tres y dos estrellas de plata 12.883.421 8.083.944 4.799.477
Una estrella de plata 11.192.192 7.488.291 3.703.901
Tasa interanual 6,29 6,07 6,58
TABLA 20. PERNOCTACIONES EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS

SEGÚN PROCEDENCIA (2006). FUENTE: ADAPTADO DEL INE
– En cuanto al reparto de las pernoctaciones por comunidades autónomas, el orden di-

fiere del anterior, siendo Baleares la primera, seguida de Canarias, Andalucía, Cataluña
y Comunidad Valenciana.
– Podemos decir que la evolución de la estancia media en este tipo de alojamientos, en
el periodo analizado, es algo inferior, lo que reflejan las tasas interanuales negativas de
la siguiente tabla:
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total categorías 3,93 3,83 3,82 3,72 3,65 3,51 3,48 3,26
Cinco estrellas de oro 2,83 2,87 2,87 2,86 2,89 2,76 2,76 2,71
Cuatro estrellas de oro 3,56 3,51 3,59 3,59 3,66 3,56 3,52 3,27
Tres estrellas de oro 5,01 4,83 4,75 4,54 4,41 4,18 4,13 3,71
Dos estrellas de oro 3,78 3,62 3,52 3,34 3,13 2,93 2,88 2,85
Una estrella de oro 3,41 3,20 3,09 2,94 2,75 2,58 2,64 2,66
Tres y dos estrellas de plata 2,65 2,62 2,66 2,64 2,60 2,55 2,48 2,50
Una estrella de plata 2,99 3,12 3,06 3,06 2,85 2,95 2,96 2,92
Tasa interanual 1,68 -2,54 -0,37 -2,62 -1,37 -3,75 -0,97 0,42
TABLA 21. EVOLUCIÓN DE LA ESTANCIA MEDIA EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DURANTE

– La estancia media en 2006 es de 3,26 días. En los hoteles de 3 estrellas es más alta
que en el resto. En cuanto a la estancia media, las regiones más agraciadas son las
islas, con algo más de 6 días (Canarias seguida de Baleares), y después Comunidad
Valenciana, Cataluña y Andalucía (rondando los 3 días).
– El grado de ocupación media anual en 2006 fue de 56,38% (ver la siguiente tabla).
Podemos decir que se trata de un grado de ocupación algo inferior al registrado en años
anteriores. Si atendemos a la categoría del establecimiento, el mayor grado, por orden
es: hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas, es decir, en las categorías superiores.
Total categorías 56,38

Cinco estrellas de oro 50,35
Cuatro estrellas de oro 62,01
Tres estrellas de oro 64,24
Dos estrellas de oro 49,45
Una estrella de oro 40,73
.../...
.../...
Tres y dos estrellas de plata 38,07
Una estrella de plata 33,54
Tasa interanual 2,78
TABLA 22. GRADO DE OCUPACIÓN EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS
SEGÚN PROCEDENCIA (2006). FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
4.2.2.2. Acampamentos turísticos

– A lo largo de los últimos 8 años, la evolución del número de turistas alojados en este
tipo de alojamiento ha sido positiva, aumentando en más de un 37%. Este crecimiento
ha estado repartido entre las cuatro categorías de establecimientos, aunque cabe des-
tacar el descenso registrado a partir del año 2002. Esta información se puede ver en la
tabla 23 de la página siguiente.
– En el año 2006, un total de 6.619.748 viajeros se alojaron en campings, registrando
los de segunda categoría más del 50% de los mismos. Un 68% de los clientes de estos
establecimientos fueron españoles. Como clientes extranjeros, casi la totalidad son
procedentes de la Unión Europea. Por orden son: Francia, Países Bajos, Alemania y
Reino Unido.
– Si atendemos a las pernoctaciones, la evolución de las mismas en el periodo estudiado
ha sido positiva, salvo en 2004, tal y como reflejan las tasas interanuales del periodo.
Cabe destacar que el aumento de 1999 a 2006 ha sido de casi un 24%. Esa evolución
positiva se ha registrado en todas las categorías. Toda esta información se puede ver
en la tabla 24 de la página siguiente.
– En 2006 las pernoctaciones llegaron casi a los 32 millones, siendo aproximadamente
del 50% en establecimientos de segunda categoría. Casi un 55% fueron de residentes
españoles; el 45% restante se reparte del siguiente modo: Países Bajos, Reino Unido,
Alemania y Francia.
– En cuanto a la evolución de la estancia media en los últimos años, podemos decir que
estuvo aumentando hasta 2002 para después iniciar una etapa de descenso hasta
nuestros días, tal y como refleja la siguiente tabla:
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total 4,96 5,03 5,05 5,19 4,42 4,56 4,76 4,82
Lujo y Primera 5,69 4,91 5,77 5,94 4,78 4,91 5,47 5,23
Segunda 4,62 4,62 4,70 4,85 4,31 4,47 4,56 4,73
Tercera 3,92 4,19 4,13 4,10 3,51 3,49 3,21 3,63
Tasa interanual -2,26 1,41 0,45 2,85 -0,67 3,02 4,35 1,39
TABLA 25. EVOLUCIÓN DE LA ESTANCIA MEDIA EN ACAMPAMENTOS TURÍSTICOS DURANTE
– En 2006 la estancia media fue de 4,82 días. A medida que aumenta la categoría del
establecimiento, lo hace también la estancia, de manera que en los de máxima cate-
goría los clientes pasan más noches. Murcia, Comunidad Valenciana e Islas Baleares
son las comunidades que registran una mayor estancia media.
36
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Total 5.198.839 5.580.117 6.058.349 6.020.079 7.032.588 6.673.924 6.556.150 6.619.748
Lujo y Primera 1.946.147 2.078.475 2.253.508 2.278.038 2.715.418 2.579.338 2.329.165 2.491.716
Volumen III.
Segunda 2.792.206 3.000.919 3.295.002 3.223.828 3.734.895 3.543.253 3.614.074 3.553.393

Tercera 460.486 500.722 509.840 518.211 582.280 551.333 612.911 574.639
Tasa interanual 19,03 7,33 8,60 -0,63 2,95 -5,10 -1,76 0,97
TABLA 23. EVOLUCIÓN DE LA ESTANCIA MEDIA EN ACAMPAMENTOS TURÍSTICOS DURANTE EL PERIODO 1999-2006.
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total 25.762.552 28.059.845 30.600.742 31.272.685 31.115.203 30.418.990 31.182.401 31.922.173
Lujo y Primera 11.064.787 12.090.553 13.007.868 13.524.314 12.966.722 12.675.046 12.731.259 13.032.958
Segunda 12.893.267 13.870.188 15.485.857 15.622.915 16.106.455 15.822.497 16.481.298 16.804.085
Tercera 1.804.498 2.099.103 2.107.016 2.125.455 2.042.028 1.921.447 1.969.843 2.085.130
Tasa interanual 16,29 8,92 9,04 2,20 2,26 -2,24 2,51 2,37
TABLA 24. EVOLUCIÓN DE LAS PERNOCTACIONES EN ACAMPAMENTOS TURÍSTICOS DURANTE EL PERIODO 1999-2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Turistas alojados 9.495.881 8.979.007 8.872.506 8.866.116 8.475.220 8.390.986 8.940.261
Pernoctaciones 89.394.561 85.646.254 80.953.867 78.788.630 73.660.708 70.266.523 72.514.309
Estancia media 9,41 9,54 9,12 8,89 8,69 8,37 8,11
TABLA 26. EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA DE APARTAMENTOS TURÍSTICOS DURANTE

PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

– En cuanto al grado de ocupación en 2006, fue de casi un 38%. Los de tercera catego-
ría registraron el más alto, seguidos de los de segunda y así sucesivamente (a mayor
categoría, menor grado de ocupación, ésa es la tendencia).
4.2.2.3. Apartamentos turísticos

– La evolución de este tipo de alojamiento en los últimos años no ha sido tan positiva
como en los anteriores, ya que la demanda ha caído tanto en número de turistas
alojados, como en pernoctaciones y en estancia media (en un 5,8%, en un 18,8% y
en un 13,8%, respectivamente). La tabla 26 de la página anterior muestra esta infor-
mación.
– Si nos centramos en 2006, se alojaron casi 9 millones de turistas en esta tipología de
alojamiento, registrando unas pernoctaciones de 72,5 millones, resultando una estan-
cia media de 8,11 días.
– En cuanto a la procedencia, la tendencia es totalmente diferente a la de las tipologías
de alojamiento anteriores, siendo los extranjeros los viajeros que más utilizan el apar-
tamento turístico, en un 70% (destaca en primer lugar Reino Unido seguido de Alema-
nia). En cuanto a las pernoctaciones, se repite la tendencia, con casi un 78% de las
mismas procedentes de viajeros extranjeros, sobre todo de países de la Unión Europea;
destaca igualmente Reino Unido y Alemania.
– Las pernoctaciones se concentran en Canarias, seguida de Baleares, Comunidad Va-
lenciana y Cataluña.
– La estancia media más alta se registra en Murcia (más de 11 días) seguida de Comu-
nidad Valenciana y Cataluña.
– En cuanto al grado de ocupación, por plazas es de casi el 44% y por apartamentos del
60%, siendo las islas las que sobrepasan la media nacional frente al resto de comuni-
dades.
4.2.2.4. Alojamientos de turismo rural

– Durante los últimos 6 años, podemos hablar de una evolución positiva en el consumo
de este tipo de alojamiento. Aumentando el número de turistas alojados en un 200%,
las pernoctaciones en un 103% y la estancia media en un 1,6%. La siguiente tabla
recoge esta evolución:
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Turistas alojados 1.210.891 1.370.369 1.467.539 1.754.360 1.982.902 2.425.429
Pernoctaciones 3.660.815 4.104.680 4.476.140 5.492.516 6.306.329 7.438.383
Estancia media 3,02 3,00 3,05 3,13 3,18 3,07
TABLA 27. EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA DE ALOJAMIENTOS DE TURISMO RURAL DURANTE

EL PERIODO 2001-2006. FUENTE: ADAPTADO DEL INE
– Si nos centramos en 2006, ha habido casi 2,5 millones de turistas que eligieron este
alojamiento, de los que un 90% eran residentes en España y del 10% restante, desta-
can los procedentes de Reino Unido y Alemania.
Volumen III.
– En cuanto a las pernoctaciones, de los casi 7,5 millones de noches pasadas en estos
establecimientos, de nuevo destacan los españoles con un 82% de las mismas, segui-
dos de alemanes y británicos.
– La estancia media difiere de unas comunidades a otras, siendo la mayor la registrada
en Canarias (más de 8 días) seguida de la de Baleares (5 días), muy superiores a la
media nacional.
– Las comunidades autónomas que más viajeros reciben son Castilla y León, Cataluña,
Cantabria y Andalucía.
– El grado de ocupación por plazas es de casi el 21% y por habitaciones de casi el 24%.
Baleares y Canarias registran los más altos.
4.2.3. Tendencias de la demanda

A la vista de los datos del apartado anterior, podemos hablar de las siguientes tenden-
cias referidas a los últimos años:
– Cada vez son más los turistas que se alojan en establecimientos, ello lo demuestran
las tasas de variación más que positivas (sobre todo en alojamiento rural), salvo en
el caso de los apartamentos turísticos en que el comportamiento ha sido negativo.
– Con las pernoctaciones ha ocurrido algo similar, han aumentado en los últimos
años notoriamente excepto en los apartamentos turísticos que, como vimos, han
caído en el periodo analizado en casi un 19%.
– Encontramos diferencias en la estancia media de los turistas dependiendo del
tipo de alojamiento, siendo más prolongadas en los apartamentos turísticos (8,11
días), y en los acampamentos de turismo (4,82 días) y menos en los alojamientos
hoteleros y de turismo rural (3,26 y 3,07 días, respectivamente).
– Por último, la procedencia de nuestros clientes varía dependiendo de la tipología
del establecimiento. Los acampamentos y los alojamientos rurales son preferidos
por los nacionales, mientras que los apartamentos turísticos lo son por los extran-
jeros. En cuanto a los alojamientos hoteleros, podemos decir que el número de
turistas nacionales y extranjeros que los eligen está muy igualado.
Además de las tendencias anteriores, podemos tener en cuenta las explicadas por
González y otros (2003). Se resumen a continuación:
– Mayor experiencia e información. “El cliente actual posee un mayor nivel cultural y
el desarrollo de las nuevas tecnologías le permite un acceso más fácil a las fuentes
de información. Ello hace que su nivel de exigencia aumente, también como resul-
tado de una experiencia turística más vasta”.
– Aumento del tiempo de ocio y del nivel de renta. En los países desarrollados se
dispone de un mayor tiempo de ocio, acompañado de un aumento generalizado
de las rentas de las familias, lo que se traduce en un incremento del consumo de
servicios turísticos. Así, nuestro turista ya no sólo viaja en una temporada del año,
la temporada alta, sino que reparte sus viajes a lo largo de todo el año, en fines
de semana y puentes. Esta circunstancia ha provocado que se demanden nuevos
productos turísticos, como el cultural o el rural que se pueden practicar en cualquier
época del año, y son una excelente alternativa a la estacionalidad que provocaba el

tradicional Sol y Playa español. Gracias a estos factores socioeconómicos, hoy en

día podemos decir que el turismo ya no es un bien exclusivo de las clases pudientes,
o sea, un bien de lujo, sino que ha llegado hasta capas más bajas de la población y
ya podemos hablar de un bien de cierta necesidad en gran parte de la sociedad.
– Cambio en las preferencias. Según la Organización Mundial del Turismo, las nuevas
necesidades de los consumidores se resumen en las “3E”: entorno (mayor con-
ciencia y sensibilidad por el medio ambiente; el cliente buscará destinos que sean
compatibles con esta idea), entretenimiento (evasión de la rutina, vacaciones más
activas) y educación (un turista más culto que desea conocer el folclore, la arqui-
tectura, los valores, las costumbres del lugar que visita, etc.).
– Aparición de nuevos segmentos de la demanda. La estructura social de los países
desarrollados se está modificando, lo que está dando lugar a la aparición de nuevos
colectivos con necesidades específicas a la hora de viajar, tales como:
a) Tercera edad: debido al aumento de la esperanza de vida y a los programas
de jubilación anticipada, cada día hay más personas mayores con más tiempo
para viajar. Además, a éstos se les facilita el acceso a programas específicos
que disminuyen el coste de sus vacaciones como “el club 60+” de NH o “Días
Dorados” de Paradores de Turismo de España, S.A.
b) Jóvenes: colectivo que cada vez se independiza más tarde, lo que le exime de
responsabilidades familiares y demás, que le permiten destinar sus ahorros, aun-
que pequeños, a la realización de viajes. Por otro lado, para ellos también hay
programas y descuentos específicos para animarlos a viajar, por ejemplo, “Sleep
and Go” de NH o “Escapada Joven” de Paradores de Turismo de España, S.A.
c) Divorciados: el aumento de los divorcios ha dado lugar a la aparición de un
colectivo que viaja individualmente y que demanda viajes específicos.
d) Otros: homosexuales, minusválidos…
5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO

CON SUS CARACTERÍSTICAS GENERALES, TIPO DE OFERTA,
CLIENTELA Y NORMATIVA APLICABLE
5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con

sus características generales
Las características generales que nos permiten establecer diferencias entre los estable-
cimientos de alojamiento, siguiendo a González y otros (2003) son:
A) Régimen de explotación
Según el régimen de explotación, podemos hablar de establecimientos:
– En propiedad. Normalmente, los establecimientos de pequeño tamaño y con un carácter
familiar son explotados por los propios dueños del negocio. Con ello consiguen una total
independencia en la administración del establecimiento. Sin embargo, es cada día más
Volumen III.
frecuente el asociacionismo en este sector, a través de la creación de cadenas hoteleras,

centrales de reservas y demás acuerdos comerciales por los que, empresarios de este tipo,
deciden unir sus esfuerzos, para apoyar sus actividades comerciales y compartir gastos.
– En arrendamiento. En el caso del arrendamiento del negocio, las bases del contrato,
siguiendo a la citada autora, son las siguientes: “el arrendatario asume las pérdidas y
ganancias de la actividad y, al finalizar el contrato, debe devolver las instalaciones en
el mismo estado que tenían sin perjuicio del deterioro producido por su uso normal.
El problema es la reticencia de los arrendatarios a la hora de realizar inversiones en
unas instalaciones que deben ser devueltas una vez finalizado el contrato”.
– Contrato de gestión. Podríamos decir que es la versión contraria del anterior, ya que
en virtud de este contrato, el propietario del negocio cede su explotación a una empresa
(por ejemplo, una cadena hotelera) para que lleve a cabo la administración del mismo,
sin embargo, los riesgos que se deriven del negocio serán asumidos por el propietario.
– Franquicia. Este tipo de contrato relaciona a dos partes, una de ellas, la parte llamada
franquiciador, cede a otra, el franquiciado, la licencia de una marca, así como su “know
how”, o lo que es lo mismo, el modo de operar, trabajar, gestionar y obtener beneficios, a
cambio de una tarifa (conocida como royalty). De este modo el franquiciado aprovecha la
experiencia de la empresa franquiciadora, puede usar y explotar su marca, puede hacer
uso de su sistema de reservas, recibe apoyo en las campañas de comunicación, etc.
B) La propiedad
En función de la propiedad, distinguimos:
– Establecimientos de propiedad privada. Agrupa a los establecimientos fami-
liares (de pequeño tamaño, con una estructura organizativa jerárquica), cadenas
(como vimos antes son cada vez más numerosas, debido a la tendencia a la con-
centración horizontal de las empresas del sector), agrupaciones de hoteles (Gon-
zález y otros (2003), las definen como una “fórmula alternativa a las cadenas, que
permite mantener la autonomía de los integrantes”) y establecimientos de tiempo
compartido (se explican más adelante).
– Establecimientos de propiedad pública. Como la empresa Paradores de Turismo
de España, S.A., que es una empresa de titularidad estatal gestionada por el Instituto
de Turismo de España. Los Paradores son una red de alojamientos turísticos reparti-
dos por toda la geografía nacional, y que generalmente se localizan en inmuebles de
interés histórico, artístico o cultural. El primero fue inaugurado en 1928, en Gredos.
C) La categoría
Dependerá de la normativa que regule cada tipo de establecimiento, en la que se re-
coge la clasificación por categorías. Por ejemplo, en España, si hablamos de alojamiento
hotelero se clasifica normalmente en estrellas, pero si miramos a otros países, podemos
hablar de letras, clases, incluso diamantes. Pero, de forma general, podemos hablar de tres
tipos de categorías: lujo, intermedia y popular.
La categoría de un establecimiento va a depender de las características de las insta-
laciones y de los servicios ofrecidos. Cuanto mejor sean ambos, mayor será la categoría
otorgada al establecimiento.

D) La dimensión
En función de la capacidad y número de unidades de alojamiento, hablamos de esta-
blecimientos de gran tamaño (más de 300 unidades de alojamiento), de tamaño interme-
dio (de 100 a 300) y de pequeño tamaño (menos de 100 unidades).
E) La localización
Según la ubicación del establecimiento distinguimos: urbanos, de playa, de montaña y de
carretera. Así lo establece gran parte de la normativa andaluza en materia de alojamiento.
F) La temporada
Atendiendo al periodo en que permanece abierto el establecimiento, podemos hablar
de alojamientos de temporada o estacionales (los que desarrollan su actividad solamente
durante parte del año, como son algunos hoteles situados en la montaña, en estaciones de
esquí, e incluso en la costa), frente a los que permanecen todo el año en funcionamiento.

el tipo de oferta
Los establecimientos en función de su tipo de oferta, es decir, de los servicios típicos
que ofrecen y del producto turístico al que se encuentran asociados (sol y playa, rural, de-
portivo, etc.) se pueden clasificar como sigue:
– Vacacional. Como su propio nombre indica, son los que se venden para largas
estancias vacacionales, coincidiendo normalmente con la temporada alta. Suelen
estar ubicados en costas y montañas. En cuanto a los servicios ofrecidos, la car-
tera es amplia, ya que no se limitan al de alojamiento, sino que amplían a los de
manutención, actividades deportivas, animación, instalaciones de recreo, etc.
– Convenciones y congresos. Normalmente se encuentran ubicados en ciudades,
próximos a recintos feriales, incluso a aeropuertos. Están orientados al cliente de
negocios, al que le ofrecen servicios e instalaciones como las siguientes: sala de
conferencias, sala de reuniones, despachos (con servicios ofimáticos, de envío de
fax, ordenadores y conexión a Internet), servicios de traducción, secretariado o
mensajeros, etc. Las estancias no son muy prolongadas y se concentran en lo que
en turismo conocemos como temporada baja.
– Salud y balnearios. Este tipo de alojamientos están próximos a una estación termal
(si no ubicados dentro de la misma), o bien cuentan con instalaciones Spa. Aparte del
servicio de alojamiento, ofrecen el de manutención así como un amplio abanico de tra-
tamientos (anti-estrés, de belleza, de adelgazamiento, etc.). Normalmente, las estan-
cias medias son de cierta duración, ya que el cliente que elige estos establecimientos
acude para someterse a un tratamiento que requiere un mayor número de días.
– Rural. González y otros (2003) los definen así: “suelen ser alojamientos de pequeño
tamaño, regentados por familias cuya actividad principal es la agropecuaria, ubicados
en el interior o zonas de montaña, cuya filosofía se basa en el máximo respeto al
medio, por lo que suele tratarse de antiguas construcciones rehabilitadas o edificios
Volumen III.
singulares que conservan la arquitectura local. Generalmente, las estancias no son

prolongadas y se ofrecen servicios complementarios como manutención, organiza-
ción de actividades deportivas, culturales, etc. En esta modalidad, son comunes los
alojamientos extrahoteleros, por lo que su categorización es muy variada (44 deno-
minaciones y 24 tipologías) en función de la comunidad autónoma de que se trate”.
– Deportivos. En ocasiones encontramos empresas de alojamiento que, además de
ofrecer el servicio básico, amplían su oferta y la focalizan en actividades deportivas,
ya sea para practicar éstas en sus propias instalaciones o en sus aledaños. Tal es el
caso de los complejos de golf, o los que organizan actividades de esquí, o deportes
náuticos como el submarinismo, etc. Los servicios que suelen ofrecer incluyen mo-
nitores para la enseñanza del deporte de que se trate, venta o alquiler del material
deportivo, organización de competiciones, sauna y sala de masaje, servicios de res-
tauración específicos (por ejemplo, menú dietético). Normalmente el tipo de cliente
que elige estas empresas tiene un alto poder adquisitivo. En el sector, destaca Club
Mediterranée, una cadena especializada en esta tipología de servicios.
– Gastronómicos. Partiremos de la definición recogida en el Decreto 47/2004, de
10 de febrero, de establecimientos hoteleros en Andalucía: “son establecimientos
cuya característica principal es la prestación del servicio de restauración a los usua-
rios del servicio de alojamiento y al público en general, ofertando una gran variedad
de platos de la cocina internacional, nacional y otros típicos de la gastronomía an-
daluza y más concretamente de la comarca de que se trate, ofertando una amplia
gama de vino con marcas internacionales, españolas y andaluzas”.
Por tanto, se trata de establecimientos especializados en el servicio de restaura-
ción, que ofrecen una amplia carta de platos y de vinos a sus clientes.
– Otros alojamientos con una oferta muy específica: los hoteles-casinos (es-
tablecimientos de categoría elevada que ofrecen en sus propias instalaciones los
servicios de juego; son originarios de Las Vegas), los hoteles boutique (hoteles de
entornos íntimos, lujosos y poco convencionales, que ofrecen un servicio totalmente
personalizado al cliente, y normalmente están ambientados en una temática espe-
cífica; suelen estar dirigidos al cliente de negocios, de gran poder adquisitivo; son
originarios de Estados Unidos y muy comunes en Las Vegas) o los hoteles monu-
mento (normalmente ubicados en edificios de interés artístico, como castillos, pa-
lacios, iglesias, etc.; en España serían los Paradores y en Portugal las Pousadas).

su clientela
Si atendemos al tipo de cliente que frecuenta los establecimientos, distinguimos:
– Establecimientos enfocados al cliente “familiar”. Frecuentados, como su pro-
pio nombre indica, por familias con hijos durante sus vacaciones, por lo que la
oferta de servicios complementarios ha de ser amplia: jardines, parque infantil
con instalaciones de recreo, sala de televisión y de juegos, instalaciones depor-
tivas, piscina, servicio de animación (acorde con el usuario del establecimiento,
con una programación específica de actividades para niños y mayores), servicio de
guardería, menú infantil, servicio de cunas, etc. El perfil económico de este cliente
es medio o incluso medio-bajo, por lo que en las instalaciones del alojamiento se
cuida más la confortabilidad que el lujo.

– Establecimientos enfocados al cliente “de negocios”. Enclavados en las ciuda-

des, se trata de establecimientos generalmente funcionales, cuyo público suele estar
formado por personas que se desplazan por motivos de trabajo, habitualmente de lu-
nes a viernes y, en estancias cortas. Por ello, sus instalaciones son apropiadas para la
celebración de convenciones, congresos y otros eventos, por lo que suelen contar con
los últimos avances tecnológicos. Algunas cadenas hoteleras se encuentran especia-
lizadas en este tipo de alojamiento: NH Hoteles, AC Hoteles o HUSA entre otros.
– Establecimientos enfocados al cliente “de paso”. Este cliente suele demandar
establecimientos situados en carreteras, generalmente de menor categoría y en los
que el cliente suele pasar periodos muy cortos de tiempo. Los alojamientos enfo-
cados a este tipo de cliente cuentan con pocos servicios adicionales. Normalmente
se denominan moteles.
– Establecimientos juveniles. Se caracterizan por clientes de estancias cortas que
suelen ser entre varios días y varias semanas. Suelen ser económicos, por el público
al que están dirigidos. Normalmente el cliente alquila una cama en un dormitorio
múltiple y comparte baño, cocina y sala de estar con otros huéspedes, aunque mu-
chos de estos establecimientos disponen también de habitaciones privadas. Normal-
mente se denominan albergues o “Youth Hostels” (denominación internacional).
– Establecimientos enfocados a la “tercera edad”. Hay determinados tipos de
establecimientos, que están orientados a trabajar con grandes grupos, tales como
los viajes de la tercera edad, ofreciéndoles básicamente el servicio de alojamiento
y el de manutención. Esta opción les permite a los establecimientos corregir el
problema de la estacionalidad, ya que estos grupos suelen viajar en los periodos de
baja estación, en los que el establecimiento registra los índices de ocupación más
bajos. Este concepto de alojamiento es aplicable también al segmento “escolares”
para la realización de sus viajes de estudios.
– Establecimientos enfocados al cliente “de alto poder adquisitivo”. Hay clien-
tes que demandan servicios de auténtico lujo: alojamientos situados en edificios
emblemáticos, una amplia gama de servicios complementarios tales como jacuzzi en
las unidades de alojamiento, centro de fitness, sauna, servicio de mayordomo, etc.
– Establecimientos enfocados a segmentos muy específicos, como los aloja-
mientos naturistas de Vera (Almería) o los enfocados al colectivo gay en la Isla de
Mykonos en Grecia.

la normativa aplicable
La Ley 12/1999, de Turismo, de Andalucía, en su artículo 27 recoge una enumeración
de los servicios turísticos; dentro de éstos aparece el de alojamiento: “Tienen la considera-
ción de servicios turísticos la prestación del: a) Servicio de alojamiento, cuando se facilite
hospedaje o estancia a los usuarios de servicios turísticos, con o sin prestación de otros
servicios complementarios.”
En su artículo 36 enumera los tipos de establecimientos de alojamiento turístico: es-
tablecimientos hoteleros, apartamentos turísticos, inmuebles de uso turístico en régimen
de aprovechamiento por turno, campamentos de turismo o campings, casas rurales y bal-
nearios. Desde que se publicó la Ley, se han ido desarrollando normativas específicas de
Volumen III.
los distintos tipos de establecimientos; no obstante, algunos de éstos habrán de esperar a

disponer de una norma concreta en la comunidad de Andalucía y mientras tanto se segui-
rán rigiendo por la estatal. A continuación profundizamos en los seis tipos de alojamiento
que nuestra Ley de Turismo considera turísticos:
5.4.1. Establecimientos hoteleros

Esta tipología de alojamientos se regula por el Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de
establecimientos hoteleros. En su artículo 19 dice que “los establecimientos hoteleros se
clasifican en grupos, categorías, modalidades y, en su caso, especialidades. La clasificación
en grupos, categoría y modalidad será obligatoria. Las especialidades suponen un criterio
complementario y voluntario, de interés para la información del usuario”.
Veamos las posibles clasificaciones:
A) El artículo 20 recoge la clasificación en grupos:
“a) Hoteles. Son aquellos establecimientos destinados a la prestación del servicio de
alojamiento turístico, con o sin servicios complementarios, y que, ocupando la to-
talidad o parte independiente de un edificio o un conjunto de edificios, disponen de
entradas propias y, en su caso, ascensores y escaleras de uso exclusivo, cumplien-
do, además, los restantes requisitos que reglamentariamente se determinen.
b) Hostales. Son aquellos establecimientos que ofrecen alojamiento, con o sin
otros servicios de carácter complementario, y que, tanto por la dimensión del
establecimiento, como por la estructura, tipología o características de los ser-
vicios que ofrecen, reglamentariamente se les exceptúen de determinados re-
quisitos exigidos a los hoteles.
c) Pensiones. Son aquellos establecimientos que ofrecen alojamiento, con o sin
otros servicios de carácter complementario, y que, tanto por la dimensión del
establecimiento, como por la estructura, tipología o características de los servi-
cios que ofrecen, reglamentariamente se les exceptúe de determinados requi-
sitos exigidos a los hostales.
d) Hoteles-apartamentos. Son aquellos establecimientos que, reuniendo los requisi-
tos exigidos a los hoteles, cuentan, además, con las instalaciones adecuadas para
la conservación, elaboración y consumo de alimentos y bebidas dentro de cada
unidad de alojamiento, en los términos que reglamentariamente se determinen”.
B) El artículo 21 los clasifica según las categorías de cada grupo (“la categoría será
fijada teniendo en cuenta la calidad de las instalaciones y servicios, de conformidad
con los requisitos y las condiciones previstas en este Decreto”):
a) Los hoteles se clasifican en las categorías de cinco, cuatro, tres, dos y una
estrella. El calificativo “Gran Lujo” sólo podrá ser usado por los hoteles clasifi-
cados en la categoría de cinco estrellas.
b) Los hostales se clasifican en las categorías de una y dos estrellas.
c) Las pensiones se clasifican en categoría única.
d) Los hoteles-apartamentos se clasifican en las categorías de cinco, cuatro, tres,
dos y una estrella.
C) El artículo 22 clasifica según modalidades. En función de su ubicación hay cuatro
modalidades posibles: playa, ciudad, rural y carretera.

D) En el Anexo 6 del Decreto se explica la clasificación por especialidades. A continua-

ción se recoge una enumeración de las mismas:
a) Especialidades vinculadas necesariamente a una modalidad: establecimiento
hotelero de carretera (moteles) y establecimientos hoteleros rurales (albergues,
establecimientos hoteleros de montaña y establecimientos hoteleros de natu-
raleza).
b) Especialidades no vinculadas necesariamente a una modalidad: establecimien-
tos hoteleros deportivos, establecimientos hoteleros familiares, establecimien-
tos hoteleros gastronómicos, establecimientos hoteleros de congresos y nego-
cios y por último, monumentos.
5.4.2. Apartamentos turísticos

El artículo 38 de la Ley 12/1999, de Turismo, de Andalucía los define así: “son apar-
tamentos turísticos los establecimientos destinados a prestar el servicio de alojamiento
turístico que estén compuestos por un conjunto de unidades de alojamiento y que sean
objeto de comercialización en común por un mismo titular”.
La normativa previa a la Ley del Turismo (Decreto 2877/1982 de 15 de octubre, de
ordenación de apartamentos turísticos y de viviendas turísticas vacacionales) dice que “los
apartamentos turísticos serán clasificados en arreglo a sus instalaciones, mobiliario, equi-
pos y servicios en las categorías de Lujo, Primera, Segunda y Tercera, identificadas con los
distintivos de 4, 3, 2 y 1 llaves respectivamente”.
5.4.3. Inmuebles de uso turístico en régimen de aprovechamiento

por turno
El artículo 39 de la Ley 12/1999, de Turismo de Andalucía, los define como: “aquellos
establecimientos destinados a prestar servicio de alojamiento mediante la atribución a los
usuarios turísticos de un derecho, cualquiera que sea su naturaleza jurídica, que les faculte
para ocuparlos, sucesivamente y con carácter exclusivo, durante un período determinado o
determinable de cada año”.
La Ley 42/1998, de 15 de diciembre, sobre derechos de aprovechamiento por turno de
bienes inmuebles de uso turístico, que los regula a nivel nacional establece una serie de nor-
mas: “el uso de los alojamientos nunca puede ser inferior a 7 días anuales y la compra no
puede ser por tiempo inferior a 3 años ni superior a 50”.
5.4.4. Campamentos de turismo o campings

El artículo 40 de la Ley 12/1999, de Turismo, de Andalucía, define a los campamentos
de turismo o camping como: “aquellos establecimientos turísticos que, ocupando un espacio
de terreno debidamente delimitado, dotado y acondicionado, se destinan a facilitar a los usua-
rios turísticos un lugar adecuado para hacer vida al aire libre, durante un período de tiempo limi-
tado, utilizando albergues móviles, tiendas de campaña u otros elementos análogos fácilmente
transportables o desmontables”.
Volumen III.
Esta tipología de alojamientos se regula por el Decreto 164/2003, de 17 de junio,

de ordenación de los campamentos de turismo que establece que los campamentos de
turismo ostentarán alguna de las siguientes categorías: Lujo, Primera, Segunda y Tercera y
se clasifican en una de las siguientes modalidades: playa, rural, ciudad y carretera. La ca-
tegoría se representará mediante los signos “L”, “1ª”, “2ª” y “3ª”, acompañados de cuatro,
tres, dos y una estrellas, respectivamente. Igualmente se podrán clasificar por “especiali-
dades”, que tendrá un carácter complementario y voluntario, de interés para la información
del usuario.
5.4.5. Casas rurales

El artículo 41 de la Ley 12/1999, del Turismo, de Andalucía, define esta tipología como
sigue: “son casas rurales aquellas edificaciones situadas en el medio rural que, por sus
especiales características de construcción, ubicación y tipicidad, prestan servicios de aloja-
miento, con otros servicios complementarios, y que hayan sido declaradas como tales por
la Administración turística”.
El alojamiento turístico en el medio rural es desarrollado por el Decreto 20/2002, de
29 de enero, de turismo en el medio rural y turismo activo, en el que las clasifica como:
casas rurales, establecimientos hoteleros y apartamentos turísticos rurales y los complejos
turísticos rurales. El citado Decreto dice que para que sean alojamientos rurales tienen
que encontrarse en el medio rural considerando a éste como aquel en el que predomi-
nantemente se desarrollan actividades agrícolas, forestales, pesqueras, de carácter fluvial
y ganaderas. No tendrán la consideración de medio rural: las zonas de protección de las
carreteras y sus áreas y zonas de servicio; los núcleos de población situados en el litoral
andaluz; los núcleos de población que según el padrón actualizado excedan de veinte mil
habitantes; las zonas próximas a fábricas, industrias, vertederos, instalaciones o activida-
des que provoquen efectos contaminantes, ruidos o molestias que afecten al turista. Los
distintos tipos que establece el Decreto 20/2002 son:
“A) Casas rurales, que tienen que reunir los siguientes requisitos: tratarse de viviendas
de carácter independiente; no existir, en ningún caso, más de tres viviendas en el
mismo edificio; no superar su capacidad de alojamiento las veinte plazas. Las casas
rurales se clasificarán en dos categorías, básica y superior, en función a los criterios
que se establecen en el anexo III del presente Decreto.
B) Establecimientos hoteleros y apartamentos turísticos rurales. Tendrán la considera-
ción de establecimientos hoteleros y apartamentos turísticos rurales aquellos que
reúnan los siguientes requisitos: estar constituidos por una sola edificación, aun-
que pueden contar con unidades anejas independientes; no superar tres plantas;
adecuarse a las características constructivas propias de la comarca; su capacidad
alojativa no será inferior a veintiuna plazas; servicios o actividades complementarias
vinculados con el entorno rural; estar dotados de zonas ajardinadas o patio interior,
salvo aquellos que estén ubicados en el núcleo principal de población.
C) Complejos turísticos rurales y Villas turísticas. Se entiende por complejo turístico ru-
ral aquel establecimiento que reúne los siguientes requisitos: estar compuesto por
un conjunto de inmuebles, que constituyendo una unidad de explotación, tenga una
capacidad no inferior a veintiuna plazas en su conjunto y un máximo de doscientas
cincuenta plazas; no superar cada inmueble una capacidad máxima de alojamiento
de veinte plazas; no superar los inmuebles de alojamiento las dos plantas, salvo en

el caso del edificio de servicios comunes que podrá contar con una tercera planta;
estar dotados de zonas verdes comunes. Los complejos turísticos rurales propiedad
de la Administración de la Junta de Andalucía se denominarán Villas Turísticas.
D) Viviendas turísticas de alojamiento rural. Son viviendas turísticas de alojamiento
rural aquellas que reúnan los siguientes requisitos: tratarse de viviendas de carácter
independiente, incluidas las edificaciones dependientes de las mismas tales como
cuartos de apero, cuadras, cobertizos u otras de similar naturaleza; ser ofertadas al
público para su utilización temporal o estacional o ser ocupadas ocasionalmente,
una o más veces a lo largo del año; prestar únicamente el servicio de alojamiento;
no existir, en ningún caso, más de tres viviendas en el mismo edificio; no superar
su capacidad de alojamiento las veinte plazas”.
5.4.6. Balnearios
El artículo 42 de la Ley 12/1999, de Turismo, de Andalucía, define los balnearios como:
“los centros sanitarios que utilizan con fines terapéuticos aguas minero-medicinales, trata-
mientos termales u otros medios físicos naturales”.
Este tipo de alojamiento no tiene regulación específica en la comunidad de Andalucía.
Además de la normativa anterior, podríamos añadir una nueva clasificación de las em-
presas de alojamiento, basada en un texto legal, es la CNAE-93.
La importancia que tiene el conocimiento de esta nueva clasificación es que, precisa-
mente organismos como el INE, a la hora de elaborar y publicar estadísticas, parten de la
misma, como hemos podido ver en epígrafes anteriores del tema.
En la CNAE-93 se dividen las actividades económicas y se les asignan códigos. El grupo
al que pertenecen las empresas de alojamiento es el 55 “Hostelería”. Dentro de éste se
engloban las empresas dedicadas a actividades de alojamiento y las dedicadas a activida-
des de restauración.
Las empresas de alojamiento, según la CNAE-93, se dividen en 551 Hoteles y 552
Camping y otros tipos de hospedaje de corta duración. El desglose de los anteriores quedó
recogido en el epígrafe 2 del tema.
Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Bayón, Fernando y Martín, Inmaculada: Operaciones y procesos de producción en el sector

turístico. Editorial Síntesis, Madrid, 2004.
Cerra, Javier y otros: Gestión de producción de alojamientos y restauración. Editorial Síntesis,
Madrid, 1997.
Eurostat: Europa en cifras. Anuario de Eurostat 2005. Editorial Oficina de Publicaciones
Oficiales de la Unión Europea, Luxemburgo, 2005.
González, Lidia y Talón, Pilar: Dirección Hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2003.
Martín Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico, Ediciones Pirámide,
Madrid, 2004.
PÁGINAS WEB
Instituto Nacional de Estadística: http://www.ine.es/

Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Portada
Diario Cinco Días: http://www.cincodias.com/
NORMATIVA LEGAL
Ley 42/1998, de 15 de diciembre sobre derechos de aprovechamiento por turno de bienes

inmuebles de uso turístico.
Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo, en Andalucía.
Decreto 2.877/1982 de 15 de octubre, de ordenación de apartamentos turísticos y de
viviendas turísticas vacacionales.
Decreto 20/2002, de 29 de enero, de turismo en el medio rural y turismo activo.
Decreto 164/2003, de 17 de junio, de ordenación de los campamentos de turismo.
Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros.
Reglamento de la Comisión N.º 29/2002 de 19 de diciembre de 2001, por el que se aprueba
la Clasificación Nacional de Actividades Económicas 1993.

Tema
38 Procesos y estructuras
en las empresas y áreas
de alojamiento.
Procesos de prestación
del servicio. Comparación
de tipos e instalaciones
de alojamiento
turístico y no turístico.
Instrumentos de control
de calidad

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. ESTRUCTURAS EN LAS EMPRESAS Y ÁREAS DE ALOJAMIENTO

2.1. Áreas y departamentos en los establecimientos de alojamiento
2.2. El organigrama profesional en los establecimientos de alojamiento
3. PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

3.1. Fases en la prestación del servicio
3.2. Procesos de prestación del servicio
3.2.1. Departamento administrativo-financiero
3.2.2. Departamento de alojamiento
3.2.3. Departamento de comidas y bebidas (food & beverage)
3.2.4. Departamento de mantenimiento, servicios técnicos y seguridad
3.2.5. Departamento comercial
3.2.6. Departamento de recursos humanos
4. COMPARACIÓN DE TIPOS E INSTALACIONES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO

Y NO TURÍSTICO
5. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD

5.1. Las Normas del ICTE
5.2. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad
5.3. El modelo SERVQUAL
5.4. El modelo HOTELQUAL
5.5. Cuestionarios de satisfacción a clientes
BIBLIOGRAFÍA

Procesos y estructuras en las empresas y áreas de alojamiento
1. INTRODUCCIÓN
El movimiento de millones de personas que se desplazan a lugares distintos de los de
su residencia habitual, implica la creación y existencia de establecimientos que prestan el
servicio de alojamiento, para cubrir una de las necesidades históricas de los viajeros, la de
dormir y descansar. Este servicio básico puede ser acompañado de una amplia gama de
servicios complementarios (manutención, animación, prensa, televisión, etc.), y normal-
mente a cambio de una prestación económica, aunque como veremos a lo largo del tema,
también existen servicios de alojamiento no turísticos en los que normalmente el ánimo de
lucro es secundario.
Los contenidos que se van a desarrollar a lo largo del tema van a profundizar, en princi-
pio, en la estructura empresarial de estos establecimientos, es decir, cómo se organizan y
trabajan en función de las características del establecimiento (su tamaño, tipo, ubicación,
etc.). A continuación se analizarán sus procesos de prestación del servicio, cómo funcio-
nan, distinguiendo las diferentes fases que conforman este proceso para detenernos segui-
damente en cada uno de los principales departamentos que conforman sus estructuras.
También se realizará una comparativa entre los conceptos de alojamiento turístico y
alojamiento no turístico, para conocer mejor este subsector. Finalmente nos detendremos
en el concepto de calidad y en los diferentes instrumentos o herramientas que se aplican
en el sector para llevar a cabo un efectivo control de la misma, ya que como sabemos, la
calidad de los servicios ofrecidos es el gran reto por el que apuesta actualmente tanto este
subsector turístico como otros en nuestro país.
2. ESTRUCTURAS EN LAS EMPRESAS Y ÁREAS DE ALOJAMIENTO
2.1. Áreas y departamentos en los establecimientos de

alojamiento
De manera general en toda empresa, y por tanto también de modo particular en las de
alojamiento, se pueden distinguir las áreas funcionales de administración y financiación,
personal o recursos humanos, comercial o ventas y operaciones. Dentro de la administra-
ción de una empresa, y en el caso que nos ocupa de la de un hotel por ejemplo, se distin-
guen cuatro funciones principales.
La primera de ellas es la de planificación, fundamental en dicho proceso ya que orien-
tará al resto de funciones, definiendo objetivos y seleccionando las actuaciones necesarias
para alcanzarlos.
A continuación la organización, tanto de las personas que trabajan e interactúan en el
seno empresarial según pautas establecidas para alcanzar los objetivos que se marcan,
como de las tareas a realizar, agrupándolas y clasificándolas según su naturaleza.
En cuanto a la dirección administrativa en la empresa, hemos de entenderla como el
proceso de influencia sobre las personas, para que contribuyan al logro de los objetivos
propuestos. Esta función está muy relacionada con aspectos del comportamiento humano
tales como la motivación o la mayor o menor participación que el trabajador está dispuesto
a realizar, de ahí que el liderazgo, entendido como habilidad para influir sobre el grupo, sea
clave para dirigir con éxito una empresa.
Volumen III.
Por último, la función de control, mediante la que se mide y corrige el desempeño rea-
lizado, poniendo especial interés en las posibles desviaciones que se produjeran, para así
cumplir lo planificado en un principio.
De las áreas restantes, personal, comercial y operaciones, es justamente en esta últi-
ma, en la que radican las peculiaridades más características de las empresas de alojamien-
to, ya que se ocupará de las actividades de recepción y atención al cliente, de su alojamien-
to, del aprovisionamiento o compras, del servicio de manutención, del mantenimiento de
las instalaciones y equipos, de la seguridad en el establecimiento, etc.
Dotar a una empresa de una estructura es organizarla; esto consiste en establecer unas
normas, métodos y principios que coordinan los medios disponibles para llegar a conseguir
un fin. Para establecer una estructura adecuada hemos de seguir los principios de objeti-
vo, especialización, responsabilidad, autoridad, coordinación, definición, correspondencia,
amplitud de control y continuidad.
Un elemento fundamental en la organización de empresas de alojamientos es la de-
partamentalización funcional. La razón básica que obliga a la departamentalización es la
limitación del número de subordinados que pueden ser dirigidos con eficacia, es decir, el
principio de amplitud de control. Este principio limitaría la dimensión de las empresas si no
fuera por la departamentalización. Agrupando las actividades de los subordinados en los
departamentos se hace posible la expansión de las empresas hasta un grado indefinido.
Otra razón importante que lleva a la formación de departamentos son los beneficios econó-
micos que se obtienen con la división y especialización.
Pero no todo son ventajas, y la creación de diferentes departamentos en un hotel, tam-
bién conlleva una serie de inconvenientes. Así, los mandos representan un coste indirecto,
siendo un “gasto” más para la empresa. La existencia de sucesivos niveles jerárquicos, hace
más difícil las comunicaciones entre departamentos, además, la creación de diferentes de-
partamentos también complica la coordinación y control general en el establecimiento.
No existe un tipo o forma de departamentalización común a todas las empresas de
alojamiento (comparemos por un momento un hotel con una casa rural, o un balneario con
un campamento de turismo), ni incluso, en aquellas que son similares en cuanto a tamaño,
producto o servicio. Lo importante es que la que se establezca logre el cumplimiento de los
objetivos, siendo viable, por tanto, la adopción de varios tipos.
Entre las estructuras más empleadas en alojamiento podemos citar las clásicas (lineal,
funcional, mixta) y las modernas (matricial, por proyectos, por redes). En cualquier caso hemos
de decir que la estructura óptima será aquella que nos permita alcanzar los objetivos marcados
en la empresa y, al mismo tiempo sea capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes que
la rodean. Por tanto, en función de las características del entorno, de las estrategias y objetivos
genéricos de la empresa, de la tecnología utilizada, del tamaño de la compañía, de su expan-
sión geográfica, etc., la empresa presentará una estructura organizativa determinada.
2.2. El organigrama profesional en los establecimientos de

alojamiento
Siguiendo a López García (2000), podemos definir de manera fácil y sencilla el organi-
grama de un establecimiento de alojamiento como la “plasmación gráfica de la organiza-
ción de la empresa”. En ellos, se van a especificar los niveles de mando y las funciones que
existen en la misma y que representan su estructura interna.

DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR RESIDENTE
DIRECTOR
ASSISTANT
MANAGER
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
HOSTELERÍA Y TURISMO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE ALIMENTOS RECURSOS MANTENIMIENTO
DE ALOJAMIENTO COMERCIAL FINANCIERO
Y BEBIDAS HUMANOS Y SERVICIOS GENERALES
Restaur. Econom. Relac. Adminis- Contabi- Ing. Servicios

Reservas Recep. Conserj. Pisos Cocina Marketing Ventas Pagos Formac. Seguridad
Bares Bodega Públicas tración lidad Mant. Generales
Jefe de Jefe de Maitre Jefe de Jefe de Personal

Gobern. Pintor Tiendas
recepción conserjes Hotel Cocina Compras
Lencería Serv. de Jefe de

Caja Centralita Almacén Electric. Peluquer.
Lavand. Habitac. Pastelería
Caja Jefe de Control de

Portero Cocineros Fontan. Piscina
Bares Mercan.
Jefe de
Equipaj. Ayudan. Carpint. Animac.
Banquet.
Botones Somelier Gimnasio
Camar. Garaje
Commis
Bus Boys
FIGURA 1. ORGANIGRAMA GENERAL DE UN HOTEL. FUENTE: VOGELER Y HERNÁNDEZ (2000).
53
Volumen III.
Para desarrollar el contenido, tanto de este epígrafe como de otros que aparecen a lo
largo del tema, vamos a centrarnos en la figura del hotel, ya que dicho establecimiento de
alojamiento responde de manera más clara al concepto de empresa que estamos abordando
a lo largo del tema. Así, González (2002) organiza la departamentalización del hotel en siete
áreas fundamentales que a continuación reflejamos agrupadas en seis (área de administración
y financiera o contable aparecen unidas), y de las que se ofrece la categoría profesional del
personal que las compone:
1. Departamento administrativo-financiero. Compuesto por la figura del jefe de ad-
ministración (en ocasiones puede realizar también las funciones propias del jefe de per-
sonal, contables y personal administrativo), y demás personal contable y financiero.
2. Departamento de alojamiento. Compuesto por los subdepartamentos de recep-
ción, conserjería, comunicaciones y pisos. Entre las distintas categorías profesiona-
les de este amplio departamento destacamos:
– Recepción: jefe de recepción, 2.º jefe de recepción, recepcionistas y ayudantes
de recepción.
– Conserjería y comunicaciones: jefe de conserjería, conserjes, botones, porteros
de accesos y de aparcamiento, telefonistas, etc.
ï 3LVRVJREHUQDQWDVXEJREHUQDQWDFDPDUHUDVGHSLVRVOLPSLDGRUDVODYDQGHUDVHWF
Departamento
de alojamiento
Recepción Conserjería Regiduría

Comunicaciones
de Pisos
Mano Lencería y
Reservas Mostrador Caja Limpieza Pisos
corriente Lavandería
FIGURA 2. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ALOJAMIENTO.

FUENTE: ADAPTADO DE GONZÁLEZ Y TALÓN (2002).
3. Departamento de comidas y bebidas. Formado por los subdepartamentos de

economato y bodega, cocina, y restaurante y bar. En plantilla encontramos diferen-
tes profesionales distribuidos en subdepartamentos como:
– Economato y bodega: jefe de compras y ayudantes de economato y bodega.
– Cocina: jefe de cocina o chef, cocineros, ayudantes de cocina, pinches de co-
cina, reposteros, cafeteros, marmitones, etc.
– Restaurante y bar: jefe de sala o maître, jefes de rango o camareros, ayudantes
de camareros, sommelier, etc.
Dirección de comidas y bebidas
Economato
Banquetes Restaurante Bar Cocina Room-sevice
y bodega
Cocina Cocina Cocina

Almacén Economato Bodega
banquetes principal personal
FIGURA 3. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS.

FUENTE: ADAPTADO DE GONZÁLEZ Y TALÓN (2002).

4. Departamento de mantenimiento, servicios técnicos y seguridad: jefe de mante-

nimiento, electricistas, fontaneros, jardineros, etc.
5. Departamento comercial: director comercial, personal administrativo y en ocasio-
nes técnicos o expertos en publicidad y relaciones públicas.
6. Departamento de recursos humanos: donde encontramos, además del jefe de
dicho departamento, diferentes profesionales especializados (psicólogos de empresa,
entrevistadores, etc.) en las tareas de selección y reclutamiento de personal, y en las
actividades de formación, en las que encontramos profesores especialistas, monito-
res y diferentes profesionales encargados de impartir los cursos y formar al personal.
Director de recursos humanos
Selección y
Formación Nóminas
Reclutamiento
FIGURA 4. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

FUENTE: GONZÁLEZ Y TALÓN (2002).
Otros departamentos no menos importantes (pero en los que no profundizaremos a lo

largo del tema para no hacerlo excesivamente largo), son los de animación (jefe de ani-
mación, monitores y personal técnico especializado en las distintas materias), spa (servicio
cada vez más ofrecido en los últimos tiempos), campo de golf (donde encontramos toda
una organización paralela a la propia del hotel), zona con otras instalaciones deportivas
(campos de tenis, pistas de paddel, etc.), galerías comerciales, etc. Pensemos que en
función de las dimensiones del hotel, este podrá ofrecer un mayor o menor número de de-
partamentos que habrán de estar atendidos por el personal especializado correspondiente
y en función de la categoría y servicio que se quiera ofrecer en dichas instalaciones.
En el caso de las cadenas hoteleras, donde la organización es bastante más compleja,
la estructura de la cadena se sustenta en diferentes direcciones generales: la comercial, la
de obras y mantenimiento, la económico-financiera y la de personal. Todas ellas trabajan
de manera común para la totalidad de los establecimientos que la integran, siendo el di-
rector del hotel más bien un director de operaciones, que se limita a cumplir los objetivos
fijados por estas direcciones generales para toda la cadena y dirige y controla los distintos
departamentos operacionales del hotel (recepción, conserjería, pisos, cocina, restaurante,
animación, mantenimiento y seguridad).
En el caso de que el número de hoteles pertenecientes a la cadena sea muy elevado
y estén dispersos por diferentes áreas geográficas, se pueden crear divisiones de negocio,
ya sea a nivel nacional (división norte, centro y sur, por ejemplo) o a nivel internacional,
organizando estas divisiones en función de los continentes en los que se ubican los es-
tablecimientos hoteleros (por ejemplo, división Europa, división América, división Asia...),
estableciendo las direcciones funcionales una serie de objetivos para cada una de éstas y
controlando y dirigiendo las mismas cada uno de los hoteles pertenecientes a la división.
López García (2000) argumenta que además de esta estructura intencionada u orga-
nización formal, en la que se describen funciones y responsabilidades especificadas en el
organigrama de la empresa, también se suele encontrar una organización informal dentro
de cada uno de los departamentos que conforman el hotel, ya sea por lazos de amistad, por
relaciones entre compañeros, etc. En este caso, el líder o jefe no pertenece al nivel organi-
zativo anteriormente reflejado, sino que se impone de manera natural fruto de la interacción
humana y personal que se crea entre compañeros de trabajo.
Volumen III.
3. PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
3.1. Fases en la prestación del servicio

Decíamos al empezar el tema que las empresas de alojamiento ofrecen hospedaje a
cambio de un precio con la posibilidad de ofrecer servicios complementarios. Por tanto, al
hablar de la prestación del servicio en este tipo de empresas sería conveniente diferenciar
los tipos de servicios existentes. Por un lado encontramos el servicio básico de alojamiento,
al que se puede unir también el de manutención, ofrecido de manera conjunta al anterior y
demandado por el cliente en la mayoría de sus pernoctaciones en estos establecimientos.
Junto a los servicios básicos, encontramos los complementarios, donde se incluyen
todos aquellos que diferencian a la empresa frente a sus competidores: servicio de ban-
quetes, actividades de animación turística, reuniones de trabajo, conferencias, seminarios,
congresos, cócteles de presentación de productos o servicios, peluquerías, piscinas, gim-
nasios, etc.
La prestación de estos servicios puede decirse que sigue un orden o unas fases co-
munes en la mayor parte de los establecimientos de alojamiento, y en todas sus posibles
modalidades. Para el desarrollo y mejor comprensión de este apartado del tema vamos a
utilizar como ejemplo el servicio ofrecido por un hotel en la reserva y uso de una de sus
habitaciones. Las fases que encontramos son las siguientes:
1. Fase de primera toma de contacto con el servicio

Ocurre en numerosas ocasiones que el cliente tiene una primera toma de contacto con
la empresa prestadora del servicio. Esta primera toma de contacto es muy importante pues-
to que se debe trasmitir al cliente una gran profesionalidad y la seguridad de que el servicio
que se pretende disfrutar va a satisfacer todas nuestras necesidades. Esta primera toma de
contacto por parte del cliente puede buscar obtener información para decidir si se adquiere
o no el servicio o, directamente reservar y adquirir el servicio. Los medios para realizar esta
toma de contacto pueden ser vía telefónica, de forma personal, vía correo electrónico, a
través de un formulario de la página Web de la empresa o a través de fax.
En nuestro ejemplo sería que el cliente consultase la página Web del hotel para conocer
su oferta de servicios (habitaciones, restaurantes, piscinas, etc.) y posteriormente, llamase
para reservar habitación, o bien lo hiciese a través de la propia Web si así lo desea.
Una vez el cliente ha decidido el disfrute del servicio, debe ser sencillo encontrar el
establecimiento para el cliente, por lo que debe existir una señalización adecuada y una
primera impresión correcta, de manera que la comunicación del establecimiento en el
sentido de imagen exterior (accesos, fachada, iluminación, decoración exterior, etc.) debe
ser la adecuada.
2. Operaciones previas al servicio

En prácticamente todos los servicios turísticos se van a realizar una serie de operacio-
nes previas al servicio, operaciones que van a permitir el correcto estado de los elementos
materiales. Sería, por ejemplo, la limpieza de las habitaciones del establecimiento hote-
lero, o el montaje de mesas en el departamento de comedor. En este último caso este

conjunto de operaciones se denominan “mise en place” y consisten en la limpieza de local

y mobiliario, repaso del material a utilizar en la prestación del servicio (cristalería, cuber-
tería, loza, etc.), montaje de las mesas, montaje de aparadores, colocación de elementos
decorativos, etc.
3. Acogida
En la prestación del servicio turístico interviene el factor humano (el personal en con-
tacto y el cliente), básico para que se dé el servicio, ya que si no se encuentra presente el
cliente, de lo único que vamos a disponer en una empresa turística es de los instrumentos
materiales (soporte físico) y circunstancias para prestar el servicio, pero no del servicio en
sí. Por ello, lo primero que se debe hacer, previamente a prestar el servicio, es una correcta
acogida del cliente por parte del personal en contacto. Debemos recordar que, como siem-
pre se dice, la primera impresión es la que cuenta y tanto la vestimenta como el lenguaje
gestual o el lenguaje oral deben ser los adecuados para que el cliente se lleve esa buena
impresión. Pero no hay que tener en cuenta sólo los elementos personales, también el lugar
de la acogida es muy importante y debe ser planificado.
En el ejemplo del hotel, la acogida va a ser realizada normalmente por el portero de
acceso o maletero a la entrada del establecimiento, que va a recibir y saludar educada-
mente a los clientes, acompañándoles hasta la recepción del hotel, donde el personal de
dicho departamento continuará con las labores de acogida procediendo a realizar el ingreso
del cliente en el establecimiento asignándole su habitación. En esta labor intervienen los
departamentos de recepción, conserjería y pisos fundamentalmente.
4. Desarrollo del servicio

El desarrollo del servicio es el momento cumbre en la prestación del mismo, cuando se
va a intentar satisfacer las necesidades principales que han atraído al cliente a la empresa,
y a lo largo del cual el cliente va a entrar en contacto con la mayoría de los departamentos
del hotel. En esta fase se pueden producir diferentes interacciones entre los elementos del
proceso de servucción fijados para cada servicio en concreto:
– Interacción cliente-personal en contacto. Se produce una relación personal entre
el personal en contacto y el cliente sin uso de ningún elemento material o soporte
físico. En nuestro ejemplo sería cuando el personal en contacto informa al cliente
sobre los horarios de apertura del restaurante para cenar.
– Interacción cliente-personal en contacto-soporte físico. La interacción se produce
en este caso entre los tres elementos del sistema de servucción. En nuestro ejem-
plo sería cuando el personal en contacto entrega al cliente el contrato de hospedaje
para que lo firme junto a la tarjeta para acceder a la habitación.
– Interacción cliente-soporte físico. En este caso, no participa el personal en contac-
to, sino que el cliente, ayudándose únicamente del soporte físico, realiza la presta-
ción del servicio. Sería el momento en el que el cliente utiliza la llave o tarjeta de la
habitación para acceder a la misma.
– Sin interacción. Serían las secuencias de espera del cliente en las que no se produce
ninguna interacción. En nuestro caso, por ejemplo, el momento en el que el cliente
está esperando en recepción para ser atendido a lo largo de su estancia en el hotel.
Volumen III.
5. Despedida
Una vez se ha desarrollado y terminado el servicio básico de alojamiento y los servicios
complementarios que el cliente hubiese contratado en el hotel, el siguiente paso es la despedi-
da del cliente, agradeciendo la deferencia que ha tenido al escoger nuestra empresa. En nues-
tro ejemplo, una vez presentada la factura y abonada por el cliente, sería acompañarlo hasta la
salida, ayudándole con su equipaje y despidiéndonos educadamente agradeciendo su presen-
cia. Los departamentos implicados en esta fase suelen ser los de recepción y conserjería.
6. Control de calidad
Esta fase puede que tenga lugar, no una vez producida la despedida del cliente, sino mien-
tras se está desarrollando el servicio, por ejemplo, a través de los cuestionarios que se dejan en
las habitaciones del hotel para que éste los rellene. Este control de calidad puede ser un arma de
doble filo, ya que los clientes que completan los formularios puede que no formen una muestra
representativa del total de clientes alojados o de aquellos que hayan consumido el servicio en-
cuestado, y que sólo realicen ese control de calidad los clientes que “tengan algo que decir”, esto
es, aquellos que por cualquier motivo tienen una opinión muy desfavorable o muy favorable.
Sin embargo, puede ser una muestra del sentir de la clientela, sentir que debe hacer-
nos, sobre todo cuando existe reiteración en los comentarios, cambiar nuestra manera de
proceder en la prestación del servicio o incentivarnos hacia una mejora continua, si los
comentarios son positivos.
7. Servicio post-venta
Por la especial naturaleza que posee nuestro sector, no existe un servicio post-venta
como tal, ya que no se venden servicios tangibles, pero sí puede darse un servicio “post-
prestación” en el que realicemos un seguimiento sobre el disfrute de nuestros clientes o,
como hacen y deberían hacer más empresas, agradezcamos a la clientela el haber confiado
en nuestra empresa, profundizando además en la relación de confianza cliente-empresa
que, necesariamente, nos va a llevar a vender todavía más servicios.
Puede ser un momento adecuado para que si no se ha realizado un control de calidad
previamente, se haga, motivando al cliente a participar en la evaluación con un pequeño
regalo o detalle de la empresa, o participando en un sorteo. Por último, este servicio post-
prestación puede servirnos además para comunicar al cliente futuros servicios de interés
para él, a modo de marketing directo.
En nuestro ejemplo, sería el envío de una carta de agradecimiento, por haber elegido
nuestro hotel para pasar sus vacaciones, o por haber asistido a nuestro restaurante o usar
las instalaciones del spa. En esta carta, se puede pasar también una encuesta de calidad e
informar de próximas ofertas, jornadas gastronómicas o cualquier otro tipo de eventos que
pudiesen tener lugar en nuestro establecimiento.
3.2. Procesos de prestación del servicio

Una vez conocidas las fases en las que se presta el servicio al cliente, veamos a con-
tinuación los procesos que se siguen en cada uno de los departamentos de una empresa
de alojamiento.

Como comentábamos anteriormente, la estructura de una empresa de alojamiento

(su organigrama) puede variar mucho de un establecimiento a otro. A raíz de la organiza-
ción departamental ofrecida por González (2002), hemos considerado la existencia de seis
departamentos principales en el hotel: administrativo-financiero, alojamiento, comidas y
bebidas, mantenimiento, servicios técnicos y seguridad, comercial y por último, recursos
humanos.
3.2.1. Departamento administrativo-financiero

Dentro de todo establecimiento de alojamiento debe existir un departamento de admi-
nistración y financiación sobre el que recae el peso directivo de la empresa. Como ya se ha
comentado anteriormente, las funciones principales en la administración de empresas son
cuatro: planificación, organización, dirección y control.
Las cuestiones relativas a la financiación de la empresa están directamente relaciona-
das con la administración de la misma. En este aspecto nos centramos de manera directa
en la vertiente económica y contable de la organización, en la gestión presupuestaria,
realización y valoración de inventarios, labores de intervención, inversiones financieras y
todas aquellas gestiones que tengan una cuantificación monetaria, y que supongan una
valoración en cuanto a costes y política empresarial.
3.2.2. Departamento de alojamiento1

Se constituye como uno de los departamentos más importantes del hotel, ya que nor-
malmente genera la mayoría de sus ingresos (en torno a un 60%), salvo excepciones en
los que la partida más importante es generada por el departamento de comidas y bebidas
(restauración ofrecida en bodas, banquetes y demás celebraciones). Vamos a dividir, para
su estudio, este departamento en cuatro subdepartamentos principales: recepción, con-
serjería, comunicaciones y pisos; si bien los tres primeros aparecen cada vez con mayor
frecuencia unidos en un único departamento a la vista del cliente (recepción), aunque
interiormente las funciones de cada uno de ellos se mantengan.
3.2.2.1. Subdepartamento de recepción

La recepción del hotel podemos calificarla como el centro básico de operaciones del
establecimiento, ya que prácticamente la totalidad de departamentos restantes nece-
sitan en algún momento de su asesoramiento e intervención para organizar su trabajo.
Tal y como refleja González (2002) se conforma, por un lado, como el principal nexo de
unión entre el cliente y la empresa ya que es el departamento con el que el huésped
mantiene una relación más estrecha, y por otro lado, y desde el punto de vista interno,
es una división productiva cuya principal actividad es la venta de habitaciones que,
como se acaba de señalar, constituye generalmente la actividad más importante del
establecimiento.
1
Para más información sobre los procesos desarrollados en este departamento, el lector puede consultar el
tema 41 de este mismo temario.
Volumen III.
Normalmente asociamos a dicho subdepartamento, infravalorándolo, con el mostrador

de atención al público o con el personal que entrega las llaves de las habitaciones, pero
este departamento es mucho más complejo, siendo la suma de dos áreas principales que
engloban cuatro subdepartamentos con unas funciones perfectamente definidas. Por un
lado el back-office, con los subdepartamentos de reservas y mano-corriente y por otro lado
el front-office, donde se ubican las áreas de mostrador y caja. Veamos a continuación cada
uno de estos subdepartamentos:
A) Mostrador
El subdepartamento de mostrador es el primero con el que cliente va a establecer una
relación personal y el que principalmente le atiende, junto con conserjería, durante su es-
tancia. Por tanto, es fundamental que se cuide el aspecto personal de los trabajadores y
del espacio físico del subdepartamento.
A continuación se van a enumerar los servicios y funciones que normalmente se desa-
rrollan en esta área, si bien, al igual que en el resto de subdepartamentos que componen
la recepción, es importante recordar que cada una de estas funciones cobrará mayor o
menor importancia en función del turno de trabajo en el que nos centremos (mañana, tarde
o noche). Así, a modo de ejemplo, el turno de mañana será especialmente importante para
la realización de la salida o check-out del cliente, el de tarde para recibirlo o formalizar el
check-in, y finalmente el de noche, para realizar las labores de cierre contable del día. Estos
servicios y funciones son los siguientes:
1. Acoger al cliente. Se debe atender al cliente con rapidez, ofreciendo un trato cordial
y profesional.
2. Cumplimentar la documentación necesaria para el registro o ingreso del cliente:
– Documento de admisión. Que es el nombre que le da el artículo 14 del Decreto
47/2004 de establecimientos hoteleros al documento tradicionalmente cono-
cido como tarjeta de registro o contrato de hospedaje. Con su cumplimentación
se aplica lo dispuesto en el artículo 2 de la Orden de 15 de septiembre de
1978 sobre régimen de precios y reservas en alojamientos turísticos.
– Ficha de policía. Aplicando la obligación que viene dada por la Orden INT/1922/2003
de 4 julio, sobre libros-registro y partes de entrada de viajeros en establecimientos
de hostelería.
– Tarjeta de identificación y bienvenida, con lo que además de informar al cliente
de los servicios del hotel, le permite consumir a crédito en cualquier departa-
mento del establecimiento.
3. Otorgar la unidad de alojamiento al cliente. Siempre de acuerdo con la petición del
cliente en su reserva y en función de la disponibilidad del tipo de habitaciones en
el momento de registro y entrada del cliente. Para ellos consultaremos el rack de
habitaciones y la información que nos ofrece sobre el estado de las mismas (libre,
ocupada, asignada, sucia, averiada, etc.).
4. Informar al resto de los departamentos del hotel de la llegada del cliente. Aunque
esta transmisión de información, como otras muchas, se realiza hoy en día de ma-
nera automática gracias al desarrollo de softwares o programas específicos para
la gestión de hoteles. En este caso, y una vez que hemos dado entrada a nuestro

cliente en el programa de gestión del hotel, todos y cada uno de los departamen-
tos, conocen su llegada y tienen acceso a realizar operaciones de cargo o consumo
en su factura y desde su departamento.
5. Atender las distintas peticiones que el cliente realice a lo largo de su estancia: aten-
ciones especiales según el tipo de cliente, cambios de habitaciones, instalación o
apertura de camas supletorias, recepción de partes de averías, registro de objetos
olvidados, etc. En este punto podríamos incluir la práctica de las relaciones públi-
cas con los clientes, desde su llegada al hotel y hasta que finalice su estancia.
6. Gestión adecuada de las quejas y reclamaciones. Aspecto especialmente importan-
te, en el que se deben seguir una serie de normas para su correcta gestión (no igno-
rar ninguna reclamación, no actuar con agresividad, intentar resolverlas de manera
rápida, etc). El Decreto 171/1989, de 11 de julio, regula las hojas de quejas y recla-
maciones de los consumidores y usuarios en la comunidad autónoma andaluza.
7. Promover la venta de todos los servicios ofrecidos en el alojamiento. Especialmente im-
portante para esta labor es el momento de llegada del cliente a recepción, y de su acom-
pañamiento a la habitación, ya que hemos de aprovecharlo para presentar los servicios
más importantes del hotel (restaurantes, servicios de spa, masajes, animación, etc.).
8. Realizar la salida o check-out de los clientes, en la que como veremos más adelan-
te son varios los subdepartamentos implicados.
9. Confección de los partes de estadística, bien a petición de la Secretaría General de
Turismo, del Instituto Nacional de Estadística o por iniciativa del propio estableci-
miento. Para ello es fundamental llevar un adecuado control diario de la ocupación
del hotel, los clientes “no-show” (clientes que tras la formalización de su reserva,
no la cancelaron y no se presentaron en el hotel), del control de la producción o
ventas de habitaciones, etc.
B) Caja
Este subdepartamento también se ubica de cara al público, es decir en el front-office
y será de los últimos en tener contacto con el cliente antes de su salida. Concentrará su
actividad a primera hora de la mañana y hasta las doce del mediodía aproximadamente, por
lo que para evitar aglomeraciones se ofrecen distintas soluciones que facilitan dicha labor
tanto a los clientes como al personal de recepción:
– Planta de ejecutivos. Provista de un pequeño mostrador donde se facilita el check-
in y el check-out a estos clientes, evitándoles la espera en recepción.
– Express check-out. Mediante el que el cliente, en el momento de registrase, auto-
riza a cargar el importe de la factura en su tarjeta de crédito mediante la firma de
un documento.
– Self check-out. En este caso es el cliente el que consulta su factura y realiza el pago
de la misma desde unos terminales instalados en su propia habitación, o bien en
una zona anexa a la recepción del hotel.
Las funciones básicas desarrolladas por este subdepartamento son:
1. Cobro de facturas. Función principal del subdepartamento. Las modalidades de
pago pueden ser en efectivo (moneda nacional o extranjera en la que se incluyen
tanto los billetes como los travellercheques), mediante eurocheques (cheques en
Volumen III.
los que el cliente anota el importe), y cobro a crédito mediante el uso de tarjetas de
crédito, bonos de agencias de viajes o mediante “cartas” en las que una empresa
que trabaja habitualmente con el establecimiento se hace cargo del importe (fun-
cionamiento similar al bono de agencias).
2. Cambio de moneda extranjera. Para poder realizar el cambio de moneda, el hotel
necesita la autorización del Banco de España. Diariamente, el recepcionista/cajero
actualizará los cambios en relación con los precios de compra y venta de las divisas
y cumplimentará un impreso cada vez que realice un cambio de moneda. Para es-
tas operaciones se seguirá lo dispuesto en la Directiva n.º 26/1987, del Banco de
España.
3. Control de los cofres o cajas de seguridad. En la mayoría de los hoteles esta función
ha desaparecido con la incorporación de las cajas fuertes en las habitaciones.
4. Control de la caja. Este subdepartamento contabiliza todos los movimientos mone-
tarios producidos en cada uno de los arqueos de caja (que coinciden normalmente
con los tres turnos habituales de recepción), es decir, controla todas las entradas
y salidas de dinero (en efectivo, mediante tarjetas, cheques, etc.), confeccionando
un inventario o liquidación final de cada uno de los sistemas de cobro y pago em-
pleados (prepagos o anticipos de clientes, pagos a proveedores de servicios, comi-
siones, etc.). Las entradas de dinero en caja proceden del cobro de facturas y de
la recaudación de lo ingresado en otros departamentos (restaurante, bar, cafetería,
etc.). El subdepartamento de caja contará el dinero entregado y extenderá un jus-
tificante firmado en el que se especificará el importe recaudado, el departamento
afectado y la fecha y hora de la recogida.
5. Autorización de la salida de equipajes. En hoteles de grandes dimensiones y siem-
pre que el equipaje del cliente se encuentre en consigna, se suele autorizar la sa-
lida del mismo mediante un tique, y una vez que el cliente ha abonado sus gastos,
para facilitar el control de los equipajes de clientes.
C) Reservas
Podemos definir una reserva, de manera sencilla, como la petición de alojamiento
realizada por adelantado a petición del cliente. Pero, dicho así, parece una gestión fácil y
rápida, que en realidad lo es, pero a la que hemos de añadir algunos matices propios del
sector turístico en el que estamos.
Una reserva, además de ser una petición, también entraña un compromiso, tanto por
parte del cliente, como de la empresa de alojamiento. En la reserva se solicitan una o
varias unidades de alojamiento para un periodo determinado de días y según una tarifa
concreta. Es aconsejable (y se recomienda obligatorio), que este acuerdo y sus posibles
modificaciones, se soporten sobre papel y no sólo verbalmente, ya que ello ayudará a
localizar y disminuir el número de errores que el personal de reservas, o el propio cliente
pueda cometer.
El subdepartamento de reservas, ubicado en el back-office, será el encargado de la
gestión y control de las mismas, intentando maximizar las ventas de habitaciones y de
otros productos del hotel (restauración, banquetes y celebraciones, uso de instalaciones
deportivas, etc.). Es fundamental aplicar un estricto control sobre la gestión de reservas,
ya que ello es clave para optimizar las ventas del hotel. Además, se evitarán problemas de

sobreventa u overbooking, lo cual agradecerán tanto el personal de front-office, como por

supuesto el propio cliente. Las funciones y los servicios que presta el subdepartamento de
reservas son:
1. Venta de habitaciones. Con ello nos referimos a la venta correcta de habitaciones,
es decir, ventas en las que la reserva quede garantizada (bien con un prepago, de-
pósito a cuenta, número de tarjeta de crédito o bien una hora límite de llegada). De
lo contrario, la aparición de clientes “no show”, sobre los que no tenemos ningún
tipo de derecho de cobro, será más habitual de lo deseado, con lo que la gestión del
personal de reservas no cumplirá, a buen seguro, las expectativas de ventas del ho-
tel. Por ello, se hace necesaria la venta y su posterior control para así poder detectar
posibles errores en las mismas. Los documentos empleados en esta gestión son:
– La hoja de reserva. Es un documento básico en el que se van a recoger además
de los datos personales del cliente, todos aquellos referentes a la petición de
reserva: fechas de entrada y salida, servicios contratados, número localizador
de la reserva, persona que la tramitó, garantía de pago, etc.
– El libro de reservas. Actualmente gestionado mediante programas de gestión
hotelera, si bien, sus páginas suelen imprimirse a diario para trabajar de manera
más cómoda y atenta ante el cliente. Permite organizar el trabajo de pisos, mos-
trador, conserjería, restaurante, y demás departamentos que precisen de este
tipo de información, además de controlar los cupos contratados, ayudándonos
rápidamente a localizar una reserva concreta para un día determinado. En el mis-
mo se ofrece la información sobre las llegadas y salidas previstas para ese día.
– El planning de habitaciones. Herramienta de trabajo que nos ayudará a plani-
ficar y controlar la futura ocupación del hotel. Ofrece información sobre la dis-
ponibilidad de habitaciones (y sus diferentes tipos: individuales, dobles, suites,
con vistas, etc.) para una fecha concreta, por lo que su consulta previa a la
reserva se hace indispensable si queremos evitar situaciones de overbooking.
Existen tres tipos: numérico, nominal y forecast.
2. Facilita al personal de mostrador la documentación de clientes con un día de antela-
ción a su llegada. Nos referimos al listado de llegadas previstas, documento elabo-
rado a diario y en el que aparecen ordenados por orden alfabético dichos clientes,
aportándose la información fundamental contenida en las hojas de reserva.
3. Contratación de servicios. Además del alojamiento, reservas debe incentivar el consumo
de otros servicios de la empresa, como la manutención, el alquiler de salones, etc.
4. Archivar la documentación antes y después de la llegada del cliente y por orden
cronológico. Esta gestión es fundamental de cara a localizar información sobre
una determinada reserva, especialmente cuando surjan dudas sobre los servicios
contratados en la misma. Si bien esta gestión se realiza mediante programas de
gestión, en este caso y como ya se ha comentado anteriormente, se aconseja la
impresión en papel de toda la documentación referente a la gestión de reservas.
D) Mano corriente
El subdepartamento de mano corriente, al igual que el de reservas también se sitúa en
el back-office, y se encarga de realizar los cargos que originan el consumo de los clientes
en los diferentes departamentos del hotel, en las facturas correspondientes (distinguiendo
Volumen III.
entre las facturas de reservador, para gastos cubiertos por bonos de agencias de viajes o
cualquier otro tipo de crédito, y las facturas de extras, donde se refleja el resto de con-
sumos) para que, posteriormente, el subdepartamento de caja proceda al cobro de las
mismas. Actualmente, esta gestión se realiza de manera automática en cada uno de los
diferentes departamentos del hotel mediante los terminales personales de venta instalados
al efecto, por lo que sus funciones han quedado en parte asumidas por el resto de personal
tanto de recepción como de otros departamentos.
Si bien este subdepartamento tiende a desaparecer2 con la generalización en los es-
tablecimientos de alojamiento de la informática, son propias del mismo las gestiones rela-
tivas a revisar y cuadrar la producción diaria del establecimiento, realizada normalmente a
lo largo del turno de noche. El término mano corriente proviene del francés main courante
que hace referencia al impreso, conocido como hoja o “sábana” de mano corriente, en el
que se reflejaban los gastos y consumos de los clientes. Las funciones principales de este
subdepartamento son:
1. Realizar el cargo de los consumos (habitaciones, minibar, desayunos, etc.) de los
clientes en sus facturas, controlando y supervisando las mismas. Es además obli-
gatorio una vez cerrada y abonada la factura, proceder a su custodia, junto a los
vales de consumo de la misma en el hotel, y durante un periodo de un año.
2. Realizar el cuadre de las liquidaciones de los distintos departamentos del hotel.
Para ello es fundamental la correcta gestión contable de las comisiones aplicadas
a las agencias de viajes, cálculo de deducciones, etc.
3. Proceder al cierre contable diario de los distintos departamentos del hotel, para así
obtener la producción diaria del establecimiento. Información de gran valor para la
dirección del hotel.
3.2.2.2. Subdepartamento de conserjería

La conserjería es otra de las áreas de alojamiento en contacto directo con el cliente,
por lo que ha de cuidar especialmente la imagen personal de sus trabajadores. El Decreto
47/2004, de Establecimientos Hoteleros en Andalucía, establece la obligación de tener
diferenciadas recepción y conserjería en los hoteles de cinco estrellas, aun pudiendo estar
en el mismo espacio físico y, en su caso, identificadas por rótulos identificativos, pero aten-
didas por personal diferente.
Las funciones fundamentales de conserjería giran en torno a la función de asesorar,
informar y aconsejar al cliente. No es un departamento de venta, aunque en determinadas
ocasiones puede vender, como complemento, ciertos productos. En cualquier caso, sus
funciones, salvo en los hoteles de cinco estrellas, pueden ser realizadas por recepción. No
obstante, se consideran funciones propias de la conserjería las siguientes:
1. Recogida, control y entrega de equipajes. Se realizará un control del equipaje del
cliente tanto a la llegada como a la salida del mismo, para lo que se ha de identifi-
car correctamente cada una de las piezas que lo compongan. En hoteles de cuatro
y, especialmente de cinco estrellas es habitual acompañar el cliente hasta la habi-
tación y transportar su equipaje.
2
Vamos a desarrollar este epígrafe sin tener en cuenta lo reflejado aquí.

2. Entrega y recogida de llaves. Aunque cada vez es más frecuente el uso de tarjetas
codificadas (reducen consumo energético al desconectar la electricidad de la ha-
bitación una vez se abandona la misma, ofrecen mayor seguridad al no aparecer
impreso el número de habitación al que pertenecen, son cómodas de transportar,
etc.) en lugar de la tradicional llave, la conserjería es la depositaria de las llaves
(en llavero de gran tamaño para ser reconocidas fácilmente y que no se las lleve el
cliente) de las habitaciones y la encargada de su control en los establecimientos
que las utilicen.
3. Control de la correspondencia. Corresponde a este departamento el control de toda
la correspondencia que llega al hotel, tanto la propia de la empresa, que clasificará y
enviará a su destinatario, como la de los clientes alojados, que se dejará en el casi-
llero del cliente o se acercará hasta la propia habitación en función a su urgencia.
4. El servicio de garaje y aparcamiento de vehículos. Será conserjería la encargada del
control del parking, para lo que existirá un documento específico que refleje su uso
por parte del cliente.
5. Cumplimentación y trámite de la hoja de policía ya citada anteriormente.
6. Información y asesoramiento a los clientes, tanto en cuestiones relativas al funcio-
namiento del establecimiento, como en cuestiones externas al mismo (información
sobre la ciudad, recursos turísticos, reservas para restaurantes o espectáculos,
servicio de llamada de taxis, etc.). Además, también será el departamento encar-
gado de realizar aquellos encargos o gestiones solicitadas por los clientes, como
por ejemplo la compra de medicamentos, libros, unas flores, etc. Estos cargos
aparecen recogidos en factura bajo el concepto de “suplidos”.
7. Servicio despertador. Servicio ofrecido a aquellos clientes que desean que se les
despierte a una determinada hora. Actualmente los hoteles cuentan con un servicio
automático de despertador, con el fin de evitar olvidos y simplificar tareas, aunque
en muchos hoteles, son los propios clientes los que pueden seleccionar y progra-
mar su teléfono desde la propia habitación.
8. Vigilancia y control. Algunos establecimientos siguen empleando la figura del vigi-
lante nocturno o portero de acceso, si bien estos servicios son cada vez, en mayor
medida, asumidos por empresas exteriores de seguridad a las que se contrata
personal especializado para aquellos periodos del día considerados de mayor in-
seguridad o de mayor afluencia de público en el establecimiento. Esta función es
completada por la labor desarrollada por los sistemas de vigilancia mediante siste-
mas de grabación.
9. Al igual que el personal de recepción, la conserjería también mantiene una relación
directa con el resto de departamentos del hotel y con aquellos profesionales que
prestan sus servicios en el mismo (animadores, transferistas, guías de turismo,
conductores de autobuses, etc.).
3.2.2.3. Subdepartamento de comunicaciones

Las funciones de este subdepartamento son absorbidas normalmente tanto por la re-
cepción como por la conserjería del hotel. Además el uso del teléfono como servicio ofreci-
do a los hoteles ha dejado de ser ya una entrada de ingresos, o lo que es igual, ha dejado
de ser un servicio demandado por los clientes (evolución tecnológica).
Volumen III.
Por otro lado, la tradicional figura de la telefonista también ha perdido importancia

como categoría profesional en estas empresas, ya que las actuales centrales de teléfo-
no facturan de manera automática los consumos telefónicos realizados por los clientes,
además, normalmente los diferentes departamentos operacionales del hotel disponen de
línea de teléfono propia (número de teléfono) para evitar la centralización telefónica con el
departamento de comunicaciones y tener así una mayor autonomía.
De cualquier modo, esta área no deja de ser importante para el hotel, ya que es la en-
cargada de establecer contactos, tanto con los clientes (alojados o no), como con el resto
de departamentos (comunicación interna), aspecto éste no menos importante. Algunos de
los elementos utilizados para la comunicación en este subdepartamento son:
1. El teléfono. Elemento básico para la comunicación en el establecimiento de alo-
jamiento. Se usa tanto para recibir llamadas dirigidas a clientes alojados como
aquellas dirigidas al personal del hotel. Si el cliente (o personal del hotel) no se
encuentra en el alojamiento en ese momento, se toma nota del mensaje de forma
clara, siendo posteriormente conserjería la que lo hará llegar a su destinatario.
2. Servicio de megafonía. Sistema utilizado cuando se recibe algún mensaje para
un cliente o para el personal del establecimiento, y éstos no se localizan ya sea en
la unidad de alojamiento o en el propio establecimiento, respectivamente. Se utiliza
frecuentemente en las zonas abiertas de los hoteles, en campamentos de turismo,
para el desarrollo de determinadas actividades de animación, etc.
Normalmente este servicio se encuentra instalado junto a la centralita de teléfonos
y conectado al hilo musical del establecimiento. Es muy importante hacer un uso
adecuado del mismo en función de la hora o momento en el que se utilice.
3. Buscapersonas. Normalmente es usado por el personal laboral del hotel (dirección,
jefes de departamento, gobernanta, seguridad, servicios técnicos, etc.), ya que aunque
dispongan de departamento en el que realizar su trabajo, las características del mismo
les obligan a moverse por el establecimiento. Es un medio de comunicación rápido y
económico para localizar a estas personas y transmitirles los mensajes necesarios.
4. Servicio de fax. El fax se utiliza para la transmisión de mensajes entre el esta-
blecimiento y el exterior (proveedores de productos y servicios, agencias de viajes,
clientes individuales, etc.). Además, los establecimientos que trabajan normalmen-
te con el segmento de negocios ofrecen este servicio de manera personalizada en
las habitaciones junto con otros servicios de telecomunicaciones.
5. Servicio de Internet. Realmente, el uso de Internet ha revolucionado las comuni-
caciones de manera general y por tanto, ha cambiado en gran parte la concepción
propia de este departamento. Hoy en día, es este servicio el más utilizado por el
personal del hotel (junto al teléfono), y también el más demandado por los clientes.
El uso del correo electrónico ha sustituido otros medios de comunicación anterior-
mente empleados, y la información que el cliente obtiene visitando o consultando
diferentes páginas webs ha hecho que el servicio de comunicaciones se preste
ahora de manera bastante distinta a como se hacía tan sólo hace algunos años.
3.2.2.4. Subdepartamento de regiduría de pisos

Este subdepartamento, si bien es fundamental para el desarrollo del servicio básico de
estas empresas, la unidad de alojamiento, pasa en cierto modo de manera desapercibido a
los ojos del cliente, ya que tanto la gobernanta como las camareras de piso o limpiadoras,
realizan normalmente su trabajo sin la presencia del cliente.

Este subdepartamento suele ser la unión de tres áreas fundamentales: pisos, limpieza
y lavandería-lencería. No son pocos los establecimientos que separan este último departa-
mento de los anteriores convirtiéndolo en uno independiente o los que lo hacen desapare-
cer otorgándole sus funciones a empresas externamente contratadas.
A) Subdepartamento de pisos
Al cargo del mismo se encuentra la gobernanta, encargada de llevar a cabo entre otras
funciones principales la organización general del departamento (turnos de trabajo, descan-
sos, vacaciones, etc.), así como las diferentes tareas a desarrollar, revisando posteriormente
el trabajo efectuado por las camareras de piso. También será la encargada de llevar el re-
gistro de objetos olvidados y de realizar el inventario final de enseres y mobiliario a efecto
de las habitaciones. Además de las funciones desarrolladas por la jefa del departamento,
enumeramos otras funciones fundamentales propias de en este departamento:
1. Limpieza y mantenimiento de las habitaciones. Tarea efectuada por las camareras de
piso. Para ello se llevarán a cabo acciones de cuidado y conservación del mobiliario
y enseres de la misma. También realizará el cambio de la ropa de cama y toallas de
baño (la lencería). Además, las camareras de piso realizan la reposición de artículos
de bienvenida o acogida (las “amenities”), la revisión del minibar de la habitación,
y colocarán todas aquellas atenciones especiales con las que den por finalizada la
preparación de la habitación para que sea usada por los nuevos clientes.
2. Servicio de descubierta o cobertura. Servicio realizado a lo largo del turno de tarde
y consistente en hacer un breve repaso de las habitaciones, retirando las colchas
de las camas y dejando algún pequeño detalle de buenas noches (un bombón o
chocolatina, por ejemplo) sobre la mesita de noche o la cama.
3. Prestación del servicio de habitaciones o room service. En ocasiones, este servicio,
además de ser realizado por el personal del comedor, también puede ser llevado a
cabo por la camarera de guardia (durante el turno de tarde).
B) Subdepartamento de lencería y lavandería

Las funciones desarrolladas por esta área están en relación con los recursos y la maqui-
naria de la que disponga el establecimiento. En ocasiones, y aunque el lavado y planchado de
la lencería general del hotel se contrate a una empresa exterior, se suele atender al menos el
servicio de la ropa del personal del establecimiento y de los clientes alojados en las instalacio-
nes del propio hotel. Entre las funciones principales desarrolladas destacamos las siguientes:
1. Control e inventario de toda la ropa del establecimiento, para hacer peticiones de
compra y reposición. Recuento y clasificación de la ropa que llega.
2. Lavado, planchado y reparación de dicha ropa, atendiendo de manera especial el
servicio solicitado por los clientes alojados. El control de dicho servicio quedará
reflejado en los vales emitidos por dicho departamento y que servirán como justifi-
cante del gasto cargado en la factura final del cliente.
C) Subdepartamento de limpieza
Las limpiadoras se encargan de mantener limpias las zonas comunes del hotel, ya que
la labor de las camareras de piso queda limitada a la limpieza de las habitaciones. Por lo
tanto, de este subdepartamento depende el buen estado de conservación y limpieza de
Volumen III.
pasillos y escaleras, ascensores, salones, accesos al hotel, recepción y conserjería, baños

de uso común, restaurante y bar, etc. Actualmente, esta división de tareas también tiende
a desaparecer, disponiéndose en los hoteles de un personal de limpieza válido para realizar
ambas funciones.
3.2.3. Departamento de comidas y bebidas (food & beverage)

Nos encontramos de nuevo con otro departamento productivo y operacional, cuyo
servicio básico es el de restauración. Es junto al departamento de pisos, generador
de importantes ingresos para el establecimiento (en torno al 35%). Muchos hoteles
son también conocidos por el buen funcionamiento y fama de los restaurantes en ellos
ubicados, lo que además de aportar beneficios económicos, aumentará el prestigio del
establecimiento. Está formado, tal y como distingue González (2002), por los siguientes
subdepartamentos:
3.2.3.1. Subdepartamento de restaurante y bar

Tanto en el comedor como en la cocina, es fundamental realizar previamente a la pres-
tación del servicio, la mise en place, ya que ello garantizará el éxito, tanto del servicio como
de las elaboraciones ofrecidas, por ambos subdepartamentos. Las funciones más común-
mente realizadas por el restaurante y bar en la elaboración de sus servicios son:
1. Reserva de mesas. Función asumida también por el personal de la recepción o la
conserjería del hotel, especialmente cuando el personal de este departamento no
se encuentra en el mismo.
2. Recibir y acomodar al cliente, procediéndose a la prestación del servicio (entrega
de cartas, sugerencias sobre la oferta, toma de comanda, etc.), facturación y cargo
final de la factura a la habitación (o cobro en sala según petición o tipo de cliente),
y despedida cordial del mismo.
3. Prestación del servicio de habitaciones o room-service a clientes alojados.
3.2.3.2. Subdepartamento de cocina

Desarrolla la elaboración de los diferentes platos que componen el servicio de res-
tauración del hotel. Entre las funciones realizadas normalmente en sus dependencias se
destacan las siguientes:
1. Recepción de comandas desde el restaurante y elaboración de lo solicitado por el
cliente. Es fundamental esmerarse en la cuidada presentación de los platos, in-
tentando que éstos lleguen en perfectas condiciones al cliente final (temperatura,
cocción, olor, tamaño de la ración, etc.)
2. Al igual que es importante, como se comentaba, realizar la mise en place previa a
la elaboración de platos en este subdepartamento, lo es también el desbarazar y
recoger la zona de trabajo una vez que han finalizado los diferentes servicios.
3. Control de los consumos realizados y de las existencias restantes para los servicios
siguientes.

3.2.3.3. Subdepartamento de economato y bodega

Esta área del hotel se reserva a la recepción, almacenamiento, conservación y control
de los productos alimenticios, y entre las funciones principales desarrolladas para la pro-
ducción de servicios encontramos las siguientes:
1. Desarrollo de una correcta política de compras (relaciones adecuadas con los pro-
veedores, realización de pedidos, cotejo de precios, control de calidad de los pro-
ductos recibidos, archivo de albaranes y facturas, etc.).
2. Recepción, almacenamiento y distribución de los pedidos a los diferentes departa-
mentos del hotel, controlando en todo momento el nivel de stocks disponible.
3. Realización de inventarios (comparando los físicos con los permanentes), ya que
éstos suministran al jefe de departamento el nivel óptimo de existencias de un
determinado producto, lo cual es fundamental para aplicar una correcta política en
la gestión de compras. Los programas actuales de gestión de almacenes facilitan
enormemente esta gestión, avisando de manera automática el alcance del stock
de seguridad por un determinado producto.
4. Mantener informado al departamento de administración de las gestiones realizadas
mediante el envío de los informes y documentación necesarios.
3.2.4. Departamento de mantenimiento, servicios técnicos y

seguridad
De este departamento depende el buen funcionamiento de todas las instalaciones
del establecimiento. Su tamaño depende tanto de las dimensiones del hotel, como de la
existencia de instalaciones que ofrezcan servicios complementarios. Su personal suele ser
bastante polivalente (conocimientos de fontanería, electricidad, albañilería, etc.), pero aún
así, determinadas funciones del mantenimiento son contratadas a empresas exteriores al
hotel (ascensores, maquinaria frigorífica, etc.). Las funciones propias de este departamen-
to se agrupan en dos tipos de mantenimiento:
1. Mantenimiento preventivo. Realizado de forma sistemática y ordenada para evitar
averías imprevistas, el envejecimiento prematuro de las instalaciones, etc.
2. Mantenimiento correctivo. Reparaciones y arreglos necesarios que deben llevarse a
cabo ante la aparición de averías reales.
En cuanto a la seguridad en este tipo de empresas, decir que la protección ante posi-
bles accidentes, tanto del personal como de los clientes alojados y sus pertenencias, así
como la cobertura e indemnizaciones ante determinados riesgos que puedan producirse en
sus instalaciones (caídas, robos, intoxicaciones, incendios, etc.), son aspectos sumamente
cuidados en la actualidad (contratación de seguros).
Otro aspecto fundamental en la gestión de la seguridad es la existencia de un adecuado
sistema de prevención de incendios, compuesto por las instalaciones necesarias y regla-
mentarias y la adecuada formación del personal para actuar de manera correcta en este
tipo de situaciones.
Volumen III.
3.2.5. Departamento comercial

El tamaño y tipo de actividades desarrolladas por este departamento depende funda-
mentalmente de la pertenencia del establecimiento a una cadena hotelera, o si por el con-
trario, desarrolla su labor comercial de manera independiente. Del mismo modo, el mayor
o menor número de servicios ofrecidos en el hotel (campos de golf, servicio de banquetes
y salones, organización de congresos, etc.) diversificará su oferta y por lo tanto la gama de
servicios a comercializar por el departamento.
De cualquier modo, su función es fundamental para el correcto funcionamiento del
hotel, puesto que es este departamento el encargado de dar a conocer el establecimiento,
y de sus gestiones depende, en definitiva, el mayor o menor nivel de ventas alcanzado. En
la prestación de su servicio, tal y como señala González (2002), se desarrollan actividades
como las siguientes:
1. Establecer el plan de marketing y diseñar el servicio-marca, llevando a cabo las
actividades de publicidad y promoción necesarias (mailings, folletos, anuncios en
prensa, etc.). También es importante la organización de eventos para atraer nuevos
clientes, mantener informadas a las agencias de viajes y otras empresas con las que
se mantengan relaciones, sobre las ofertas y promociones del establecimiento.
2. Venta de los diferentes servicios ofertados en el establecimiento (habitaciones, salo-
nes, banquetes, spa, centro de belleza, campo de golf, instalaciones deportivas, etc.).
3. Relaciones públicas. En ocasiones, este departamento también gestiona el desa-
rrollo de las actividades del área de animación del hotel.
3.2.6. Departamento de recursos humanos

Para cualquier empresa de manera general, y para la turística en particular, es funda-
mental dotarse del personal mejor cualificado, ya que como sabemos, en las empresas de
servicios, el personal pasa a ser una herramienta fundamental en la creación y prestación
de los productos y servicios ofertados.
El departamento de recursos humanos no suele ser muy numeroso, y entre las ges-
tiones que lleva a cabo destacamos las relacionadas con la planificación correcta de la
plantilla del establecimiento (número ideal de trabajadores por departamento), labores de
reclutamiento y selección (entrevistas de trabajo), contratación, formación, remuneración
y promoción del personal, así como las acciones relativas al establecimiento de horarios,
organización de vacaciones, trámites de licencias y permisos, etc.
4. COMPARACIÓN DE TIPOS E INSTALACIONES DE ALOJAMIENTO

TURÍSTICO Y NO TURÍSTICO
La Ley 12/1999, del Turismo en Andalucía, en su artículo 27, considera el servicio de
alojamiento turístico, como aquel que facilita hospedaje o estancia a los usuarios de ser-
vicios turísticos, con o sin prestación de otros servicios complementarios. Además en su
artículo 36 distingue como establecimientos de alojamiento turístico: los establecimientos
hoteleros, los apartamentos turísticos, los inmuebles de uso turístico en régimen de apro-
vechamiento por turno, los campamentos de turismo, las casas rurales y los balnearios.

López García (2000) añade algunos matices sobre el concepto de alojamiento turístico,
y los define como: “aquellas empresas o establecimientos que facilitan de forma habitual,
específica y profesional, en contraprestación de un precio, el servicio de hospedaje, con
la posibilidad de ampliar el servicio de manutención, así como otros complementarios y,
generalmente, existe una relación directa entre la cantidad y calidad de los mismos con la
clasificación del establecimiento”.
Pero además del alojamiento llevado a cabo en establecimientos turísticos, hemos de
considerar aquel que se realiza en empresas que no son turísticas (hospitales, clínicas,
residencias para personas mayores, colegios mayores, centros penitenciarios, etc.). Este
sector de empresas de alojamiento se conoce también con el nombre de sector cautivo
o institucional. Ofrece el servicio de alojamiento a aquellas personas cuya situación y
condiciones concretas les hacen demandar el servicio de hospedaje pero no por motivos
de ocio. Dentro de este grupo de empresas pueden diferenciarse dos subsectores:
1. Por un lado, aquellas empresas que tienen realmente un fin social. En este grupo
podemos incluir residencias de ancianos, hospitales, clínicas, residencias de enfer-
mos mentales, centros de cumplimiento y prevención, etc. Todas estas empresas
son gestionadas con fondos públicos y por lo tanto entre sus objetivos principales
no prima el beneficio económico, sino los servicios a la comunidad.
2. Por otro lado, empresas que podemos considerar como sociales-comerciales, ya
que además de ofrecer sus servicios a la comunidad, también persiguen el bene-
ficio económico (carácter privado o concertado). En este caso podemos incluir las
empresas del apartado anterior pero gestionadas de manera particular. Así encon-
tramos clínicas y hospitales privados, residencias para estudiantes, colegios mayo-
res, etc.
Si hacemos una comparación entre ambos tipos de alojamiento, podremos entender
mejor las características que los definen:
– La diferencia básica la encontramos, fundamentalmente, en el carácter social del
servicio prestado en las empresas de alojamiento no turístico, ya que éstas ofrecen
sus servicios con fines sociales. No quiere esto decir que no exista en ellas el ánimo
de lucro (característica básica en cualquier tipo de empresa), sino que éste no es
su objetivo principal, ya que buscan el beneficio económico pero en menor escala
(cubrir costes y obtener un pequeño margen de beneficio) que las empresas de
alojamiento turístico.
– La prestación del servicio en las empresas de alojamiento no turístico está moti-
vada por las circunstancias concretas de sus “clientes”: situaciones de privación
de libertad, padecimiento de dolencias o enfermedades, asistencia y residencia a
personas mayores que no pueden valerse por sí mismas, etc. Sin embargo, en las
empresas turísticas, este alojamiento está ligado al ocio y disfrute de las vacacio-
nes, al tiempo libre, a los deseos de hacer turismo y conocer otros destinos, viajes
de carácter profesional, etc.
– Los usuarios del alojamiento no turístico, normalmente, no disponen de una liber-
tad total de elección a la hora de seleccionar el establecimiento (hospital, residen-
cia, etc.), tipo de habitación, duración de la estancia, etc. Sin embargo, el usuario
turístico sí dispone de libertad para organizar su estancia o alojamiento en función
de sus prioridades personales (limitada en ocasiones por la disponibilidad de pla-
zas, la temporada, etc.).
Volumen III.
– El alojamiento turístico necesita de una cuidada gestión y diseño de sus productos

y servicios, de la política comercial a aplicar, investigaciones y tendencias hacia las
que evoluciona el mercado turístico, etc. Por el contrario, las empresas de aloja-
miento no turístico no están sujetas a este tipo de acciones comerciales, si bien,
han de invertir en la mejora y actualización de sus instalaciones y en la adquisición
de maquinaria moderna, tecnológicamente hablando (como es el caso de los cen-
tros hospitalarios).
– Una situación similar a la descrita se repite en cuanto a la organización de insta-
laciones en ambos tipos de alojamiento. Éstas son parte del soporte físico, y por
tanto, un elemento más a tener en cuenta por las empresas de servicios en el
proceso de servucción, por lo que en ambos tipos de alojamientos, tanto turísticos
como no turísticos, habrán de estar en perfectas condiciones de uso.
Sin embargo, en las empresas de alojamiento turístico, las instalaciones de las que
disponga el establecimiento (el hotel, la casa rural, etc.) son un elemento más de atracción
para el cliente, lo que va a permitir a la empresa diferenciarse de sus competidores en el
mercado. Por ello se vigilarán con más detalle aspectos como la arquitectura del edificio, la
decoración de las habitaciones, el mobiliario empleado, etc.

Muchas son las definiciones que se han dado de calidad, pero sin duda la más acertada
es aquella que la entiende como la adecuación de los productos y servicios a las necesida-
des y expectativas de los clientes y demás agentes implicados en la organización.
Cualquier empresa turística mantiene entre sus objetivos prioritarios ser líder en el
mercado y fidelizar en la medida de sus posibilidades al mayor número de clientes. La
competencia en precios como estrategia tradicional de la empresa turística española no
sólo no ha conseguido sus objetivos de maximización de beneficios, sino que se ha mos-
trado como una alternativa imposible en el actual contexto socioeconómico. En cambio,
la cultura de la Calidad sí se ha mostrado, y lo hace en estos momentos, como una es-
trategia de futuro.
La forma en la que una empresa turística alcanza unos niveles de calidad satisfactorios
pasa por la implantación de un sistema de calidad, que tras un proceso de auditoría externa
se certifica de acuerdo con una normativa, obteniendo finalmente un distintivo o sello que
la reconoce como mejor que las de su entorno. Existen muchos y variados instrumentos3
para asegurar la calidad en una empresa turística, nosotros vamos a ver los siguientes:

Este mercado globalizado y competitivo, al que ya hemos hecho referencia en varias
ocasiones, da lugar a la aparición en 1996 de un ambicioso proyecto desarrollado por la
Administración Turística Española y en colaboración con el sector privado, nos referimos
al Sistema de Calidad Turística Española. Este proyecto no se basa en una normativa im-
3
Para obtener más información sobre los instrumentos de control de calidad aplicables al sector turístico de
manera general, el lector puede consultar el tema 21 de este mismo temario.

puesta desde instancias públicas, sino de una petición inicial del sector privado y en cuyo
desarrollo han participado ambos agentes constantemente, el primero prestando apoyo
institucional, técnico y económico, y el segundo, como protagonista de la puesta en marcha
de la mejora del servicio empresarial.
A partir de este momento y con el objetivo de aunar esfuerzos nace en el año 2000
el Instituto para la Calidad Turística Española (en adelante, ICTE), un organismo español,
privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito nacional.
Este organismo es fruto de la unión de los seis subsectores que contemplaban norma-
tiva de calidad hasta ese momento (la mayoría de los mismos relacionados con el servicio
de alojamiento): el subsector de Alojamiento (ICHE), Casas Rurales (ACTR), Agencias de
Viajes (INCAVE), Estaciones de Esquí y Montaña (ATUDEM), Restaurantes (ICRE) y Camping
(ICCE). En la actualidad el ICTE se define a sí mismo como “una entidad de certificación de
sistemas de calidad especialmente creados para empresas turísticas”.
El subsector de hoteles y apartamentos turísticos constituye todo un referente para
el resto de subsectores en lo que al sistema de calidad respecta. Así, en 1996 comien-
za a implantar su propio modelo de calidad. Un año más tarde, la Asociación Hotelera
de Zonas Turísticas (ZONTUR) y la Federación Española de Hoteles (FEH) constituyen el
Instituto de Calidad Hotelera Española (ICHE) que, en el año 2000, junto con el resto de
subsectores, da lugar el ICTE.
Al subsector de hoteles y apartamentos, campamentos de turismo y casas rurales, hoy
hemos de añadir también otros subsectores relacionados directamente con los servicios de
alojamiento, como el subsector de alojamientos de pequeñas dimensiones, los balnearios
y las empresas de tiempo compartido. Por todo ello, la normativa de calidad elaborada por
el ICTE con respecto al subsector de alojamiento es una de las más amplias.
En primer lugar, el ICTE ha de elaborar una serie de normas adecuadas a cada uno
de los subsectores turísticos de alojamiento en los que realizará su trabajo. Estas normas
hacen referencia, entre otros aspectos del servicio ofrecido, a tareas como las de la re-
cepción de los clientes a su llegada al establecimiento (check-in y check-out, reservas,
servicio de equipaje, etc.), aprovisionamiento y almacenaje de productos, el servicio de
restauración ofrecido, servicio de animación si lo hubiese, realización de eventos espe-
ciales (reuniones, banquetes, exposiciones, etc.), limpieza y mantenimiento de pisos,
servicio de lavandería, mantenimiento de las instalaciones, seguridad ofrecida y respeto
al medio ambiente, etc.
Seguidamente se ha de crear una serie de herramientas de calidad que permitan a la
empresa trabajar en la mejora continua de sus servicios mediante el establecimiento de
los correspondientes planes de mejora (sistemas de encuestación, sistemas de quejas y
sugerencias, cuestionarios de autoevaluación, etc.).
Por último, un sistema de auditoría y certificación que asegure a través de los oportu-
nos procedimientos y reglamentos que tales procesos se realizan de forma independiente
y objetiva.
En España, la necesidad sentida de diferenciarse por la calidad, es hoy en día una
realidad claramente consolidada. La finalidad última de los planes de calidad es la de crear
unos sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen
de la Calidad Turística Española y que además, desarrollen herramientas de gestión em-
presarial que mejoren el atractivo para el consumidor. En este caso la marca de calidad
propuesta es el logotipo “Q”.
Volumen III.
5.2. Las Normas ISO 9000: 2000 de Sistemas de Gestión

de la Calidad
A nivel mundial es la Organización Internacional de Normalización (International Orga-
nization for Standarization, en adelante ISO), el organismo encargado de la elaboración de
dichas normas, conocidas como de aseguramiento de la calidad. En el ámbito europeo,
estas normas son reconocidas por el Comité Europeo de Normalización, y a nivel nacional
por la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).
Estas normas internacionales nacieron en la ISO en el año 1987 con el objetivo, como
ya se ha comentado, de asegurar la calidad de los productos, servicios y actividades desa-
rrollados por la empresa bajo la idea de la mejora continua y con el objetivo final de alcanzar
la satisfacción del cliente. Tras la modificación que sufrieron en el año 2000, su versión
actualizada se presenta como ISO 9000:2000
Los requisitos que contempla la Norma ISO 9000:2000 se estructuran en 20 puntos
que se recogen en cuatro ámbitos principales:
– En primer ámbito hace referencia a la responsabilidad de la dirección, la cual debe
garantizar la eficacia del sistema mediante una adecuada política y objetivos de
calidad, manual de calidad, control de la documentación, control de riesgos, etc.
– Seguidamente la gestión de los recursos, en la que son primordiales todos los
aspectos relacionados con los recursos humanos o de personal y los referentes a
equipos, instalaciones, zonas de trabajo, etc.
– En tercer lugar la realización del producto o servicio, en la que se cuidarán todos
los aspectos relacionados con los clientes y en la prestación del servicio. También
la política de compras y el diseño y desarrollo de los productos o servicios.
– Por último, los aspectos relacionados con la medida, análisis y mejora del sistema,
donde se contemplan el desarrollo de auditorías internas, el desarrollo de acciones
correctoras tras las no conformidades, etc.
La aparición de estas normas ha facilitado la certificación de empresas y por ende los
registros de empresas certificadas. La certificación es un documento emitido por una en-
tidad autorizada e independiente a las partes interesadas, en el que se manifiesta que un
servicio concreto se desarrolla conforme a lo especificado en una determinada norma. Esta
certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene elementos de
juicio para comparar productos y servicios entre sí.
A nuestro sector, el sector servicios, corresponde de manera especial la norma ISO
9004:2000, ya que contempla entre sus objetivos el “animar a las organizaciones y
empresas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una
forma eficaz”.

Ya hemos comentado la importancia de conocer la opinión que nuestros clientes tienen
sobre los servicios que reciben, ya que esta información será la que nos oriente sobre el
nivel de calidad alcanzado en nuestra empresa tras la aplicación de uno de los muchos
sistemas disponibles en el sector.

Cuando tratamos de medir servicios, nos movemos siempre entre dos márgenes
que intentamos igualar en la medida de nuestras posibilidades, ya que mientras menos
diferencias existan entre ellos mayor será el nivel de calidad alcanzado. Nos referimos,
por un lado, a las expectativas que el cliente tiene de cara a la recepción de un servicio,
y por otro, al nivel de desempeño o la percepción final recibida por el cliente una vez ha
disfrutado del mismo.
Realizar esta medición no es tarea fácil, ya que la medición de un servicio basado en
posibles expectativas de los clientes tendrá un componente de subjetividad importante que
comportará dificultades de análisis y por lo tanto de extracción de conclusiones finales.
Entre los modelos creados para medir la calidad del servicio destaca el modelo SERVQUAL,
ya que es aplicable a cualquier tipo de servicio. En el próximo epígrafe nombraremos otros
modelos similares pero que se han desarrollado de manera específica para distintos sub-
sectores turísticos, deteniéndonos de manera especial en el modelo HOTELQUAL.
El modelo SERVQUAL trata de dar respuesta justamente al problema de la medición
y cuantificación de resultados en la aplicación de la calidad total, haciéndonos saber
hasta qué punto nuestros clientes se sienten satisfechos o no con el servicio recibido en
nuestras instalaciones. Este modelo obtiene sus resultados tras comparar lo que el clien-
te piensa que va a recibir (expectativas) y lo que posteriormente percibe que ha recibido
(percepciones).
Los clientes evalúan el servicio en base a 5 dimensiones que se consideran importan-
tes para el desarrollo del mismo: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía.
Estas 5 dimensiones se desglosan en 22 ítems que se incorporan en el denominado
“Cuestionario SERVQUAL”, y que se pasará a los clientes que reciben el servicio objeto de
estudio. Este cuestionario se entrega a los clientes en dos momentos diferentes. La primera
vez justamente antes de recibir el servicio (medición de expectativas), y la segunda, una
vez finalizado el mismo (medición del desempeño). En ambos cuestionarios se enumeran
las mismas 22 variables y una vez cumplimentados se calcula el resultado en base a los
posibles desajustes producidos entre las expectativas previas del cliente y el servicio final
percibido.
5.4. El modelo HOTELQUAL

Ya comentábamos al inicio en el epígrafe anterior el desarrollo de otros modelos si-
milares al que acabamos de ver y de aplicación específica al sector turístico. Así, para la
medición de la calidad del servicio en el subsector del alojamiento, encontramos modelos
como el LODGSERV y el HOTELQUAL. También el HISTOQUAL, reservado al alojamiento en
casas históricas. Para restaurantes destacamos el modelo DINESERV, y para medir la cali-
dad percibida por los clientes preocupados por factores ecológicos, el modelo ECOSERV.
Existen más modelos además de los reflejados, sin embargo y dada la importancia
del subsector del alojamiento, vamos a ver con algo más de detenimiento el modelo
HOTELQUAL. Este modelo nos facilita información sobre la calidad percibida en los servicios
de alojamiento.
El modelo SERVQUAL es un modelo estándar aplicable a cualquier servicio, por lo que
se han de realizar importantes adaptaciones y modificaciones en las dimensiones que com-
ponen el servicio que se pretende evaluar, lo cual dificulta su aplicación.
Volumen III.
El modelo HOTELQUAL define tres dimensiones fundamentales en los servicios de alo-

jamiento:
– La evaluación del personal (competencia, profesionalidad, etc.).
– La evaluación de las instalaciones (limpieza, dimensiones, decoración, etc.).
– El funcionamiento y la organización del servicio (horarios, uniformes del personal, etc.).
Estas dimensiones se organizan en el “Cuestionario HOTELQUAL”, compuesto en esta
ocasión por 20 ítems que coinciden en parte con los del modelo SERVQUAL, aunque parte
de ellos han sido adaptados a este subsector. El cuestionario se entrega una única vez y al
final de la estancia del cliente (medición del desempeño). Una vez cumplimentado el cues-
tionario, se analiza para intentar detectar las causas posibles de una mala calidad para así
emprender las acciones de mejora que se crean más oportunas.
5.5. Cuestionarios de satisfacción de clientes

Sin lugar a dudas, la opinión de nuestros clientes será la mejor de las herramientas
para controlar el nivel de calidad que ofrece nuestro establecimiento. Para recoger esta
información muchas empresas turísticas entregan a sus clientes, una vez finalizado el ser-
vicio, o en el momento más adecuado, una encuesta mediante la que recogen su opinión
con respecto al servicio que han recibido (limpieza de las habitaciones, comida, ambiente,
trato del personal de contacto, relación calidad-precio, etc.).
Con esta herramienta podemos detectar los puntos del servicio en los que se producen
fugas de calidad, emprendiendo las acciones correctoras oportunas, siendo por ello una
valiosa fuente de información. Por otra parte, un cliente encuestado se siente más cercano
a la empresa y mejor atendido ya que estamos recogiendo su opinión para mejorar el
servicio.
Uno de los retos de la empresa turística es el poder fidelizar el mayor número de clien-
tes posibles y para ello es fundamental conocer la opinión que tienen sobre el trabajo que
realizamos. Además el cliente suele acudir de manera repetida a un mismo establecimiento
si es bien atendido y está contento con el servicio que recibe, por lo que la aplicación de
técnicas de encuestación en los momentos que se determine puede ser de gran ayuda en
la búsqueda de esa mejora constante que garantice un nivel de calidad satisfactorio del
servicio ofrecido.

BIBLIOGRAFÍA
Almeida Alonso, Mar, y otros: Gestión de la Calidad de los Procesos Turísticos. Editorial
Síntesis. Madrid, 2006.
Madrid, 1997.
Dorado, José Antonio y Cerra, Javier: Manual de recepción y atención al cliente. Editorial
Síntesis, Madrid, 1998.
González, Lydia y Talón Pilar: Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2002.
Jiménez Garay, M.ª Isabel: Regiduría de pisos. Editorial Paraninfo, Madrid, Madrid, 2000.
López García, Socorro: Recepción y atención al cliente. Editorial Paraninfo, Madrid, 2000.
Martín, Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Ediciones Pirámide,
Madrid, 2004.
EDITUR, Ediciones Turísticas S.A.: Monográfico del Sistema de Calidad Turística Española.
Barcelona, 2006.
NORMATIVA LEGAL
Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía.

Decreto 47/2004, de 10 de abril, de Establecimientos Hoteleros en Andalucía.
Tema
39
Ofertas de servicios de
alojamiento: definición
de un concepto
empresarial. Definición
de públicos objetivos
en este subsector.
Definición de ofertas de
servicios de alojamiento

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. DEFINICIÓN DE UN CONCEPTO EMPRESARIAL EN EL SUBSECTOR DE

LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO
3. DEFINICIÓN DE PÚBLICOS OBJETIVOS EN ESTE SUBSECTOR

3.1. El proceso de segmentación
3.2. La estrategia de posicionamiento
4. DEFINICIÓN DE OFERTAS DE SERVICIOS DE ALOJAMIENTO

4.1. El servicio turístico. Funciones y tipos
4.2. Variables que influyen en la elaboración de las ofertas de servicios
4.3. La servucción
4.4. Gestión de la calidad
4.5. La comercialización
4.6. La oferta de servicios en alojamiento
BIBLIOGRAFÍA

Ofertas de servicios de alojamiento
1. INTRODUCCIÓN
En este tema se muestran las diferentes fases establecidas para evolucionar desde una
idea de empresa de alojamiento hasta la articulación de la oferta de servicios que se ofre-
cerá al público. Cuando una empresa turística, en este caso del subsector del alojamiento,
decide ofrecer a sus clientes un nuevo servicio turístico, sigue unos pasos en la creación
y prestación del mismo. A lo largo del tema vamos a estudiar ambos aspectos (creación y
prestación del servicio), aunque nos detendremos especialmente, por el carácter del tema,
en la enumeración y análisis de las fases seguidas en la creación del servicio.
En principio abordaremos el proceso de definición de un concepto de empresa, es decir,
estudiar con qué tipo de negocio de alojamiento queremos establecernos en el mercado.
Para ello será fundamental estudiar y seleccionar, por un lado, la fórmula legal (reconocida y
establecida) mediante la que podemos constituir nuestra empresa turística; y por otro lado,
el tipo de cliente al que nos vamos a dirigir, y que convertiremos por tanto en nuestro público
objetivo. Finalmente, hemos de estructurar los servicios que ofreceremos, es decir, definirlos
de manera precisa y clara, cuidando todos y cada uno de sus detalles, para que así, nuestros
clientes puedan distinguirlos de otros servicios similares ofrecidos por la competencia.
La oferta cuidada y actualizada de servicios, por parte de la empresa de alojamiento, es
fundamental si quiere ser competitiva y mantenerse como líder en el sector. Como ya sabe-
mos, los clientes van cambiando en sus gustos y necesidades, y ello conlleva obligatoriamente
una evolución paralela en la configuración de los servicios ofrecidos por el hotel, la casa rural
o el apartamento turístico. Así, servicios ofrecidos en hoteles, como por ejemplo el teléfono,
eran muy demandados hace algunos años (para comunicarse con sus países de origen, fa-
miliares, etc.), pero hoy en día su uso ha cambiado, pasando a ser utilizados más bien como
herramienta interna de comunicación en el hotel (aparición de la telefonía móvil e Internet).
A este aspecto dedicaremos la parte final de los contenidos del tema, intentando reflejar la
extensa variedad de servicios que este tipo de empresas puede ofrecer a sus clientes.
Por tanto, en la creación de un servicio turístico, y, siguiendo a Chias (2004), las em-
presas comienzan definiendo el concepto del nuevo servicio, después determinan el público
objetivo al que quieren dirigir dicho servicio, y por último, pasan a la estructuración del mis-
mo. Por todo ello, vemos en el contenido del tema un claro sentido evolutivo, abordando
desde la concepción o creación de la empresa de alojamiento, hasta la definición de los
servicios con los que se dirigirá a su público.
2. DEFINICIÓN DE UN CONCEPTO EMPRESARIAL EN EL

SUBSECTOR DE LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO
La definición del concepto empresarial es la fase inicial en la creación de una empresa,
una idea previa a partir de la que vamos a configurarla, dotándola de una serie de caracte-
rísticas que harán que se diferencie de las demás empresas del sector.
La definición del concepto de empresa se halla encuadrada en una fase superior que
podríamos denominar como de creación o conceptualización de la empresa, en la que en-
globaríamos tres aspectos principales:
– La definición del concepto de empresa para ese subsector.
– La definición y selección del público objetivo al que nos dirigiremos.
– La estructuración de los servicios que vamos a ofrecer.
Volumen III.
Probablemente esta conceptualización sea el momento más importante en la creación

de una empresa, bien de alojamiento o de cualquier otro tipo, debido a que esta definición
va a condicionar a la organización para toda su existencia, salvo una redefinición nueva
Esta idea inicial y abstracta ha de tener la suficiente fuerza y atracción para que una vez
desarrollada, sea valorada y motive deseos de ser adquirida en el mercado. Del concepto
empresarial se van a desprender todos los servicios a ofertar, todo lo que queremos ofrecer,
de tal forma que nuestra empresa cubra unas necesidades determinadas.
Cuando un cliente se dirige a un establecimiento concreto tiene unas necesidades
determinadas que quiere o espera cubrir. Así, si una persona decide alojarse en un esta-
blecimiento de carretera, buscará un servicio rápido, un precio económico y poca oferta
complementaria, es decir, no esperará que el establecimiento ofrezca una amplia gama de
servicios (jacuzzi, piscinas, actividades de animación, etc.). Además los servicios que real-
mente valorará serán los de alojamiento, restauración (desayuno) y aparcamiento o garaje
para el vehículo.
A cada una de estas necesidades se responderá con un servicio perfectamente estruc-
turado y que será posteriormente desarrollado con una servucción adecuada intentando
representar la esencia de la empresa.
Dentro del subsector de alojamiento se pueden definir tantos conceptos empresariales
como personas con iniciativa para crear este tipo de empresas haya e ideas de empresas
tengan. En primer lugar, hemos de diferenciar dos grandes conceptos en el subsector de
alojamiento:
– Alojamiento no turístico. Enfocado a un cliente que necesita el servicio de hos-
pedaje por motivos totalmente ajenos a los turísticos, es decir, las necesidades que
ha de cubrir no están relacionadas con actividades de ocio ni profesionales o de
negocio. Requiere estos servicios por motivos sociales, de salud, etc.
Podríamos distinguir dos conceptos de alojamiento dentro de esta modalidad: un
primer concepto relacionado con las empresas que tienen un fin social (centros pe-
nitenciarios, residencias, hospitales o clínicas de carácter público, etc), y otro con-
cepto empresarial con un carácter socio-comercial (colegios mayores, residencias
de estudiantes, clínicas privadas, etc.), donde el objetivo económico está presente
de manera más clara.
– Alojamiento turístico1. Bajo este concepto se engloban todas aquellas ideas de
negocio que buscan ofrecer un servicio de hospedaje, con o sin prestación de otros
servicios complementarios, a un cliente denominado normalmente “turista” y que
tiene unas necesidades muy distintas al cliente del concepto anterior. Ello va a
condicionar necesariamente la oferta de servicios de uno y otro, ya que no van a
satisfacer necesidades del mismo tipo.
La Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía (en adelante, Ley
12/1999), enumera en su artículo 36 los diferentes tipos de alojamiento turístico: esta-
blecimientos hoteleros, apartamentos turísticos, inmuebles de uso turístico en régimen
de aprovechamiento por turno, campamentos de turismo o camping, casas rurales y bal-
nearios. Cada uno de ellos, con unas características determinadas y respondiendo a un
concepto empresarial concreto.
1
Para más información sobre todo lo relativo a los diferentes tipos de alojamientos turísticos, el lector puede
consultar el tema 37 de este mismo temario.

Además de esta clasificación legal recogida en la Ley 12/1999, y en la búsqueda de

la definición de nuestro concepto empresarial, podríamos caracterizar los establecimientos
mencionados en distintas direcciones y según los objetivos marcados. Así por ejemplo, po-
dríamos contemplar aspectos como el que nuestro hotel tuviese más o menos lujo en sus
instalaciones; o si pensamos tematizarlo para enfocarlo a un público concreto; si creemos
que nuestros clientes van a pasar largas temporadas alojados o en cambio nos vamos a
dirigir a un cliente de paso, etc.
También es importante saber que un mismo concepto empresarial puede aglutinar
varios elementos como pudieran ser la tranquilidad, modernidad, elegancia, vanguardismo,
ubicación, etc., siempre y cuando no sean excluyentes entre sí (por ejemplo, vanguardismo
y clasicismo).
Incluso una misma firma puede englobar diferentes conceptos empresariales, tal y
como ocurre con la cadena hotelera Sol-Meliá, el grupo Accor o la cadena Sheraton entre
otras muchas. Por ejemplo, el grupo Sol-Meliá dispone de cuatro marcas en el mercado:
1. Sol, enfocado a un turismo de tipo vacacional.
2. Meliá, hoteles ubicados principalmente en ciudades.
3. Tryp, establecimientos dirigidos especialmente a clientes de negocios.
4. Paradisus, hoteles de gran lujo que operan bajo la fórmula de “todo incluido”.
Una vez que tenemos una visión amplia de las posibilidades empresariales que el sub-
sector del alojamiento ofrece, podemos decidir qué tipo de negocio vamos a crear. Ima-
ginemos por ejemplo para el desarrollo de este epígrafe, que vamos a crear una empresa
hotelera de tamaño mediano, ubicada en una zona costera, y que trabaja normalmente con
familias que la eligen como destino para sus vacaciones estivales. Por lo tanto, ya hemos
eliminado las demás opciones de empresa y vamos a centrar nuestro esfuerzo en desa-
rrollar la idea o concepto de negocio elegido, realizando posteriores esfuerzos en ofrecer
nuevos servicios o mejorar los que ya tenemos.
Gracias a la investigación comercial realizada por las empresas, éstas detectan nece-
sidades en el mercado que están insatisfechas, o bien, nuevas ideas de negocio que sus
competidores lanzan al mercado. De toda esta información, se desprenden decisiones por
parte de las empresas de ofrecer nuevos servicios a fin de captar clientes potenciales y
fidelizar los actuales.
Esa nueva idea que surge, en ocasiones, es una idea completamente original, en otras,
es una copia de algo que existe pero que se le va a dar un valor añadido, y, en otras, se
trata de una copia exacta del servicio de algún competidor.
Una idea original e innovadora fue la de la cadena hotelera NH, con “nhube”, un nuevo
espacio, inspirado por el cocinero Ferrán Adrià creado para actuar como restaurante y salón
de lectura a la vez que cuarto de estar y bar-cafetería (se trata de un espacio multifuncional
donde, además de comer, se ofrece la posibilidad de escuchar música, navegar por Inter-
net, leer y ver la televisión). Este tipo de ideas, al ser muy novedosas, si están respaldadas
por una profunda investigación comercial, van a tener un grado de atracción bastante alto,
pero resultan de las más arriesgadas, pues no hay experiencia previa en el mercado, ni
hábitos de consumo por parte de los clientes.
Una idea basada en la copia de algún servicio ya existente, pero que le va a dar un valor
añadido para mejorarlo, sería por ejemplo, que otra cadena hotelera partiera del concepto
de “nhube” y le incluyera más y mejores servicios a los ya creados por NH.
Volumen III.
Y por último, una copia exacta de un servicio ofrecido por la competencia, sería por
ejemplo, la copia de determinados servicios ofrecidos por un alojamiento, como puede ser el
detalle del caramelo en la almohada o las tarjetas magnéticas que sustituyen a la tradicional
llave de las habitaciones. Un día un hotel se inventó alguno de estos servicios (lo que fue en
su origen un concepto innovador); pero poco a poco el resto de hoteles lo han ido copiando,
sin darle valor añadido alguno, por lo que actualmente han de ofrecer este servicio de mane-
ra obligatoria si no quieren quedar a la zaga en lo que a empresas de alojamiento se refiere.
Es obvio que de las tres posibilidades, innovar, copiar mejorando o copiar, lo más
arriesgado es innovar. Lo primero porque es un concepto que no se ha probado todavía en
el mundo empresarial y no sabemos, por muchos ensayos realizados, cómo lo va a acep-
tar la clientela, lo segundo porque la clientela no lo conoce y tenemos que “educarlos” y
hacerles ver los beneficios que va a tener para ellos el uso de ese nuevo concepto, lo que
lógicamente, tiene un coste. No obstante, si recordamos las teorías de Schumpeter y su
“empresario innovador”, aquel empresario que obtenga una nueva combinación de factores
de éxito, obtendrá un beneficio “extraordinario”.
Para nuestro hotel, el que hemos tomado como ejemplo (familiar, de tamaño mediano
y ubicado en zona costera), podríamos definir un nuevo concepto de servicio turístico, el
servicio de animación nocturna. Hasta ahora, nuestro hotel ofrecía animación diurna, sobre
todo enfocada al colectivo infantil, pero ahora, después de escuchar las sugerencias de sus
clientes, investigar las actuaciones de sus competidores más cercanos, etc., decide crear
este nuevo tipo de servicio para satisfacer aún más a su clientela, así como para incre-
mentar los ingresos del negocio gracias a las consumiciones que se realizarán durante las
actuaciones nocturnas que formarán parte del servicio que se quiere crear.
En esta primera fase, la definición del concepto del nuevo servicio sería la siguiente:
servicio consistente en actividades de animación nocturnas (deportivas, culturales y demás
actividades recreativas), que se prestará en las instalaciones del hotel. Como decía antes,
hasta ahora lo único que se ha hecho es gestar la idea. Ya se sabe qué se quiere hacer, por
lo tanto, los siguientes pasos irán encaminados a dar forma a eso que aún es demasiado
abstracto y nada concreto.
Para terminar con la fase de definición del concepto, hagámoslo con una recomenda-
ción que da Chias (2004), a la hora de crear el concepto de un nuevo servicio; además de
dejar clara la idea de “lo que se quiere hacer”, hemos de especificar también “lo que no se
quiere hacer”, es decir, qué no queremos que sea el nuevo servicio que se va a crear, ello,
ayudará a delimitar la idea de ese nuevo servicio, lo que nos facilitará el desarrollo de las
fases siguientes en la creación del servicio.
En nuestro ejemplo, en la definición del concepto del nuevo servicio de animación noctur-
na, podríamos decir que no queremos que sea un servicio que vaya a incrementar el coste del
alojamiento para nuestro cliente, ni que sea percibido por éste como un aumento de los pre-
cios del establecimiento, sino como un aumento de la calidad y de los servicios ofrecidos.

Como hemos dicho anteriormente, la fase de creación o conceptualización de una em-
presa y la posterior estructuración de los servicios que ofrecerá, giran en torno al público
al que se dirige. Este epígrafe desarrollará el proceso mediante el que una empresa del
subsector de alojamiento analiza, segmenta y selecciona los públicos objetivos a los que
dirigirá sus productos y servicios.

En la actualidad el incremento de la oferta ha provocado cambios importantes en los mer-

cados, el principal de ellos es que ahora los consumidores disponen de numerosas alternati-
vas donde escoger. Por tanto, solo aquellas empresas que sean capaces de aportar los servi-
cios que de manera específica los clientes desean, serán las que obtengan éxito, ya que ello
permitirá identificar necesidades no satisfechas, colectivos más interesantes, etc., adecuando
nuestros servicios, infraestructuras o la cualificación del personal en función de éstos.
Siguiendo con la teoría de Chias (2004), una vez hemos dibujado en nuestras mentes
la nueva idea de servicio que queremos, el siguiente paso sería fijar el tipo de cliente al que
queremos dirigir este servicio, esto es, definir el público objetivo. Para definir el mismo, las
empresas deberán seguir unos pasos que se detallan más adelante.
El mercado está formado por multitud de consumidores, con gustos, necesidades,
experiencias y expectativas muy diferenciadas, de manera que las empresas, con un deter-
minado servicio, no pueden pretender satisfacer las demandas del mercado en su conjunto;
es por ello que una actuación básica en toda empresa es escoger un público objetivo de
entre los consumidores existentes en el mercado, lo que se va a realizar siguiendo un pro-
ceso de segmentación.

Lo primero de todo es realizar una segmentación del mercado, entendiendo por segmen-
tar2 según Iglesias Tovar (2000) “subdividir el mercado en subgrupos homogéneos de clien-
tes (consumidores/compradores/usuarios) que merezcan políticas de marketing diferentes”.
Este autor distingue tres etapas por las que debe pasar todo proceso de segmentación:
1. Definir el mercado que se quiere segmentar. Hay que partir de la recopilación de
toda la información que existe de la población objeto de la segmentación. Esto
supone conocer la dimensión aproximada del mercado y sus principales carac-
terísticas (conocer el perfil de nuestros consumidores). Con estos datos estamos
en disposición de preparar la recogida de la información necesaria para poder
efectuar la segmentación. En la mayoría de los casos, la obtención de la informa-
ción se realiza mediante muestras representativas del mercado o de la población
correspondiente.
2. Elegir los criterios de segmentación. Definido el mercado se eligen los criterios y
variables más adecuados para realizar la segmentación.
3. Determinación de los segmentos de mercado. Una vez que los datos han sido
recogidos, estos se depuran y agrupan adecuadamente, procediéndose a realizar
la segmentación del mercado. Es lo que ha venido a denominar como “mercado
meta” o target market, compuesto por aquel segmento de mercado que la empresa
decide captar, satisfacer y/o servir, dirigiendo hacia él su programa de marketing;
con la finalidad, de obtener una determinada utilidad o beneficio.
Como se refleja en los pasos que componen el proceso de segmentación, una vez
conocido el mercado, y los perfiles de cada segmento de consumidores, las empresas han
de seleccionar aquellos segmentos más acordes con el servicio que se quiere ofrecer. Los
2
Para más información de todo lo relativo a la segmentación y elección de un público objetivo, el lector puede
Volumen III.
consumidores de dichos segmentos serán los que formen el público objetivo para el que la
empresa diseñará el servicio que se está creando, así como todas las acciones comerciales
necesarias para acercar el servicio al cliente.
No obstante, Chias (2004) recomienda que se definan públicos objetivos prioritarios,
además de otros menos prioritarios, ya que en muchos casos, el número de públicos obje-
tivos puede ser elevado, pero es necesario determinar los prioritarios, porque desde nuestro
conocimiento de los mismos, se podrá facilitar la estructuración posterior del servicio.
Volviendo con nuestro ejemplo, el hotel debería definir el público objetivo de su nuevo
servicio. Este estaría formado por aquellas familias que eligen para sus vacaciones hoteles
de playa, que ofrecen servicios de ocio para padres e hijos, de manera que toda la familia
pueda disfrutar de los mismos y, lo que es aún mejor, mientras los padres asisten a las
actividades preparadas para ellos, no tienen que estar al cargo de sus hijos pues para estos
también hay diseñadas actividades de animación paralelas.
En caso de que el hotel optase por definir un segundo tipo de público objetivo, es decir,
diferenciar entre un prioritario y un no prioritario, podríamos incluir en el segundo grupo a
aquellas parejas sin hijos que frecuentan hoteles de costa, y que igualmente, demandan
actividades de ocio nocturnas.

El posicionamiento es un concepto muy relacionado con el público objetivo, con nues-
tra definición de empresa y con la oferta de servicios que vamos a desarrollar, por lo que
llegados a este punto, es fundamental hablar de la estrategia de posicionamiento. Así, tras
haber identificado los segmentos que van a formar el público objetivo, el siguiente paso es
decidir la estrategia de posicionamiento más adecuada a la oferta de servicios que se va a
realizar a dicho segmento.
La estrategia de posicionamiento, siguiendo a González (2002), va a definir el lugar que
ocupa en la mente de los consumidores un determinado producto o servicio en relación
con los de la competencia. El objetivo de la estrategia de posicionamiento es que ayude a
destacar y diferenciar la oferta de la empresa de los competidores, de forma que el consu-
midor asocie los productos con valores positivos y pueda relacionarlos cuando le surja una
necesidad nueva.
Para poner en práctica una estrategia de posicionamiento es necesario estructurarla
en una serie de pasos. En primer lugar, la empresa debe conocer cuáles son los atributos
principales que los consumidores del segmento utilizan para juzgar las ofertas que tienen
en el mercado. Por ejemplo, para el caso de un alojamiento, podemos destacar tres atribu-
tos importantes (aunque no son los únicos), que pueden ser su localización, la variedad y
calidad de sus servicios y el precio.
A continuación, la empresa debe saber cuál es la percepción que tienen los clientes de
la competencia con respecto a estos atributos. Con esta información se puede construir un
mapa de posicionamiento donde se representará el lugar que ocupan las marcas y produc-
tos de la competencia.
Teniendo presente este mapa, la siguiente decisión es ubicarnos en la situación más
favorable para nuestros intereses. Podemos destacar la buena localización del estableci-
miento, un precio asequible (buenas tarifas), o una calidad de servicio excelente, incluso
una combinación de varias características.

Finalmente, el posicionamiento elegido hay que comunicarlo al segmento de mercado

elegido a través de las estrategias de marketing mix. Existen diferentes estrategias de
posicionamiento según el atributo que tomemos como referente para posicionarnos:
– En función de los beneficios que aporta el producto turístico. Esta estrategia
resalta la solución que aporta la oferta al cliente, más que los propios atributos
de la oferta, pese a que éstos son los que producen estos beneficios. Si se quiere
destacar la localización puede hacerse desde un punto de vista interno (en el mejor
sitio de la ciudad) o como solución para el cliente (disfrute del paseo).
– En función de una determinada categoría de usuarios. Siguiendo con el ejemplo
de nuestro hotel, estos usuarios serían las familias con hijos. Para otras empresas de
alojamiento estos usuarios de servicios podrían ser clientes de negocios o ejecutivos,
el segmento juvenil, deportistas, personas jubiladas, etc. Generalmente, esta estra-
tegia es más utilizada por los que han elegido una especialización en el cliente.
– En función de los competidores. En este caso, la estrategia aplicada debe mos-
trar claramente las ventajas ofrecidas por mi establecimiento con respecto a las
que ofrecen otras empresas similares del sector.
– En función de la simbología del producto o servicio ofrecido. Asociando la mar-
ca a símbolos culturales o valores sociales que sean apreciados por el mercado. Por
ejemplo, la oferta de un “hotel spa” puede ser posicionada asociando su oferta de ser-
vicios a la vida sana y el gusto por lo natural, tendencia imperante en nuestros días.
4. DEFINICIÓN DE OFERTAS DE SERVICIOS DE ALOJAMIENTO

En esta fase, se parte de la idea general que se generó en la fase anterior, para ahora con-
cretar todas las especificidades que tendrá nuestro servicio. Si en la definición del concepto
era suficiente con decir, grosso modo, el tipo de servicio que se iba a crear y el público al que
iría dirigido, ahora hemos de fijar todos los detalles de ese servicio, como por ejemplo, tempo-
rada y horario de funcionamiento, responsables de su prestación, manual de procedimientos,
instalaciones y materiales necesarios para su creación, etc., pero siempre, que todos estos
aspectos giren en torno al tipo de concepto que se ha definido y al tipo de público objetivo.
Como se puede observar, la estructuración consiste en darle forma a esa idea origi-
naria. Es la fase en la que se diseña el servicio que queremos crear, y la más extensa de
todas las que compone esa fase superior a las que nos referíamos al principio y en la que
se incluían tanto la definición del concepto de empresa como del público objetivo.
4.1. El servicio turístico. Funciones y tipos

El servicio turístico podemos entenderlo como la combinación de elementos tangibles e
intangibles que generan una serie de utilidades o beneficios al cliente en forma de experien-
cias que se desarrollan normalmente fuera de su lugar habitual de residencia o trabajo.
Los elementos tangibles, en nuestro caso los de un establecimiento de alojamiento,
serían todos aquellos componentes reales o visibles a la vista del cliente y sin los que no se
podría prestar dicho servicio. Nos referimos a elementos como las instalaciones y mobilia-
rio del que dispone el establecimiento, las materias primas con las que elabora los platos
que ofrece en su restaurante o el personal en contacto que atiende a los clientes en los
diferentes departamentos del hotel.
Volumen III.
En cuanto a los elementos intangibles, serían todos aquellos de carácter no visible a la

vista del cliente, desde un punto de vista físico, pero que se perciben de manera clara en
la prestación del servicio. Estos elementos se forman a raíz de la relación que se establece
entre los clientes (sus expectativas) y el personal en contacto, el soporte físico o el sistema
de organización interna de nuestro hotel.
Todo producto o servicio turístico desarrolla dos tipos de funciones. Por un lado, una
función básica, mediante la que cubre una necesidad esencial, elemental y que en el caso
de empresas de alojamiento, sería el hospedaje y descanso del cliente. Por otro lado, una
función complementaria, mediante la que incorpora otros servicios que enriquecerán ese
producto o servicio elemental y que lo harán más atractivo de cara al cliente o bien se
ajustará mejor a las necesidades que pretende cubrir. Así por ejemplo una función comple-
mentaria en un establecimiento de este tipo, podría ser el estatus que otorga al cliente el
alojamiento en un hotel de lujo.
El ejemplo que estamos utilizando es el de la creación de un servicio de animación
dentro de un establecimiento hotelero, por lo que no tenemos nada más que ese servicio.
Pero en la realidad podría ser más complicado y que estuviésemos tratando de la creación
de un servicio que englobase a otros servicios más, o la creación de la oferta de servicios
de una empresa. Si consideramos este último caso, sería interesante profundizar en la
estructuración e integración de todos los servicios y la jerarquización de los servicios en
función de su importancia. Por ejemplo, si estamos definiendo la oferta de servicios de un
establecimiento hotelero, podemos encontrar varios tipos de servicios que van a cubrir las
necesidades que acabamos de nombrar y, que siguiendo a Chias (2004) serían:
– Servicio básico, que será aquello que “defina el negocio en el que están”, en
nuestro ejemplo, el servicio de alojamiento prestado de una determinada forma, y
buscando una formulación estratégica de posicionamiento concreta.
– Servicio periférico, que serán aquellos servicios necesarios para configurar el servicio
básico, en nuestro caso el de alojamiento. Siguiendo esta definición de Chias (2004),
serían servicios periféricos, por ejemplo, los servicios de restauración, lavandería, etc.
– Servicio complementario, que son aquellos servicios que no son necesarios para
prestar el servicio básico, pero que se van a incorporar para incrementar el valor
del servicio básico, aunque no son intrínsecos del servicio principal. En el ejemplo,
servicios como los de restaurante, salas de reuniones, salas de fiestas, etc.
El ejemplo planteado del servicio de animación nocturna dentro del establecimiento ho-
telero, sería un servicio complementario, que habría que combinar, coordinar y estructurar
en relación con los servicios ya existentes en el establecimiento hotelero.
4.2. Variables que influyen en la elaboración de las ofertas

de servicios
La determinación de la oferta de servicios de un establecimiento hotelero, tal y como
estamos viendo, depende de multitud de factores. Algunos de ellos ya han sido nombrados
a lo largo del desarrollo del tema. Los más importantes son los siguientes:
– La definición del concepto empresarial que se haya realizado. Es la idea base
de la que partimos en nuestro proyecto. Sobre esta definición apoyaremos las si-
guientes acciones que realicemos, de tal forma que con la suma final de servicios
creados, se pueda responder al concepto de empresa inicial que se definió.

– Las necesidades y gustos clientes. La oferta de servicios tiene que adecuarse

a los gustos del segmento, a las necesidades y limitaciones de los consumidores a
los que van dirigidos, tanto en el momento presente como en el futuro, ya que las
modas y las necesidades cambian.
– Las tendencias del sector. Al igual que en el caso anterior, las modas y cam-
bios que se llevan a cabo en el subsector del alojamiento, influyen en la oferta de
servicios que se pondrá al alcance de los usuarios. Por ejemplo, hoy el sector se
caracteriza por trabajar orientado a un cliente más exigente, que no se conforma
con recibir simplemente el servicio de hospedaje, sino que valora también que el
establecimiento cuente con una importante oferta de animación, actualización en
nuevas tecnologías (conexión a Internet), así como una mayor variedad de servicios
complementarios.
– Los recursos físicos, económicos y humanos, tanto propios como externos. Así
nuestro hotel, dedicado al turismo vacacional y de familias, si decide incluir en su
oferta de servicios unas pistas de tenis, baloncesto, etc., necesariamente deberá
disponer de espacio para acondicionarlo, así como de recursos económicos y hu-
manos para emprender el proyecto.
– Las actuaciones de la competencia también determinarán de algún modo nues-
tra oferta de servicios, ya que no tiene sentido en un mercado tan competitivo como
el nuestro, no actualizar nuestra oferta de servicios y situarnos, por tanto, en una
posición menos ventajosa que la de nuestros rivales. Así por ejemplo, si un camping
determinado realiza un análisis del mercado y descubre que otros campings de la
zona disponen de piscina, equipo de animación, monitores de deportes acuáticos
y servicio de canguros, sería demasiado arriesgado por parte de dicho camping, no
ofrecer ninguno de estos servicios complementarios, ya que su menor oferta de ser-
vicios le haría perder afluencia de público y por lo tanto de ingresos económicos.
4.3. La servucción
Será en este momento cuando se definan determinados elementos relacionados con

la servucción del servicio. La servucción3, según Eiglier y Langeard (1996), es la producción
aplicada al mundo de los servicios. Los autores la definían como: “la organización sistemá-
tica y coherente de todos elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa ne-
cesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas características comerciales
y niveles de calidad han sido determinados”. Para los autores, la producción de intangibles,
difiere de la producción de tangibles, es decir, los procesos seguidos en la creación de un
producto tangible, la relación de la empresa de tangibles con el cliente, las instalaciones
empleadas en la creación de tangibles, así como otros elementos que intervienen en ese
proceso, son necesariamente diferentes a los del proceso de creación de un servicio, es por
esta razón por la que adoptaron el neologismo “servucción”, para referirse a ese proceso
que dista del de creación de tangibles.
3
Para más información sobre todo lo referente al proceso de servucción, el lector puede consultar el tema 18
de este mismo temario.
Volumen III.
Pues bien, en esta fase de estructuración, nuestro cometido será el de determinar

cómo serán los elementos de la servucción del servicio que estamos creando. Si seguimos
con nuestro ejemplo del hotel, y su nuevo servicio de animación nocturna, es ahora cuando
vamos a concretar todos los aspectos de esa idea. Veamos un breve ejemplo de los pará-
metros que se abordarían:
– Personal en contacto, esto es, los trabajadores de la empresa responsables de pres-
tar el servicio; en este caso sería el equipo de animadores actual, apoyado por otros
de nueva contratación, con experiencia en la organización de actividades de animación
nocturna. En este apartado podríamos determinar, también, aspectos relacionados
con la imagen de nuestro personal de animación, por ejemplo, un posible uniforme.
Debemos señalar que en algunas servucciones puede que no exista este personal
en contacto, en tal caso, el servicio es desarrollado de manera directa por parte del
cliente. Sería el caso, por ejemplo, de una máquina de vending instalada en la zona
de la piscina del establecimiento y de la que los clientes obtendrían por sí mismos
agua o refrescos sin la intervención del personal de dicho hotel.
– Soporte físico, referido a todas las instalaciones y materiales que se emplearán en
la prestación del servicio, y de los que se servirán o bien el personal en contacto, o
los clientes, o como en la mayoría de los casos ocurre, ambos a la vez. Deberíamos
hacer una previsión de los espacios físicos en los que se desarrollarían las actividades
(en el espacio de la piscina los espectáculos para adultos, en el salón de usos múl-
tiples y en las pistas deportivas tendrán lugar las actividades infantiles) y de los ma-
teriales necesarios (disfraces, escenario, equipo de sonido, equipo de luces, etc.).
– Clientes, ya que estos van a formar parte del proceso de prestación, hemos de
incluir un apartado en el que definamos su participación, o sea, el papel que tienen
en el proceso. En nuestro ejemplo del hotel, dependiendo de la actividad, variaría,
siendo activo en el caso de realizar juegos nocturnos, bailes, fiestas de disfraces,
etc., o siendo pasivo, si se trata de la proyección de una película, de un concierto,
de un espectáculo de fuegos artificiales, etc. Se trata lógicamente de un elemento
primordial, y debemos señalar que su presencia es absolutamente indispensable,
ya que sin éste el servicio no puede existir. Si la habitación de un hotel no es utili-
zada por un cliente no existe servicio, simplemente hay capacidades disponibles o
potencialidades de servicio.
– Los otros clientes. Normalmente, cuando se prestan los servicios no se hace de
forma aislada a un único cliente, sino que en la mayoría de los casos, se prestan a un
colectivo, por lo que las reacciones, intervenciones y cualquier tipo de comportamiento
del resto de clientes se han de estudiar, a fin de evitar cualquier posible imprevisto.
En el caso del servicio de animación nocturna de nuestro hotel, se está diseñando
un servicio para ser prestado a un gran grupo de clientes a la vez, y habría que tener
en cuenta cómo van a actuar otros clientes no participantes en el servicio y cómo
les va a afectar en su descanso, diversión, etc.
– Sistema de organización interna. Sería la parte no visible del servicio pero que
afectaría a la realización de este servicio. Está centrado normalmente en las fun-
ciones clásicas de la empresa (finanzas, personal, marketing, etc.) y en otras ne-
cesarias para la realización del servicio. Ejemplo del primer caso sería la dotación
económica que se diese al departamento de animación para comprar el nuevo
material necesario, y como ejemplo del segundo, la organización del servicio de
limpieza para su actuación en relación con la actividad de animación.

La forma en la que se organice la empresa de manera interna va a afectar directa-

mente tanto al personal en contacto como al soporte físico, y en consecuencia, al
cliente, receptor final del servicio creado por la combinación de todos los elementos
que intervienen en el proceso de servucción.
4.4. Gestión de calidad

En la fase de creación del producto turístico hemos de tener en cuenta si la empresa
se encuentra dentro de algún proceso de gestión de calidad de los muchos existentes, ya
que evidentemente esto va a condicionar el diseño, la estructuración y posteriormente, la
prestación del servicio. Como sabemos, la calidad es la adecuación de nuestros productos
o servicios a las expectativas que poseen nuestros clientes y los demás agentes implicados
en la empresa.
Dentro del sector turístico nos encontramos con diferentes sistemas e instrumentos
de control de la calidad aplicables al subsector del alojamiento. Así podemos nombrar,
entre otras herramientas para la gestión de la calidad, las normas emitidas por el Insti-
tuto para la Calidad Turística Española, el ICTE; las normas ISO 9000:2000 de sistemas
de gestión de la calidad; el modelo SERVQUAL, el modelo HOTELQUAL, y otros modelos
similares aplicables a este subsector. También el sistema de Análisis de Riesgos y Control
de Puntos Críticos, el ARCPC, de aplicación especialmente en las áreas de restauración y
cocina; las encuestas de satisfacción a clientes, la instalación de buzones de sugerencia,
el análisis de las hojas de quejas y reclamaciones, y en definitiva, cualquier fuente de in-
formación que nos facilitara datos fiables sobre la marcha de nuestro establecimiento.
4.5. La comercialización
Una vez estructurado todo el servicio, ya está en condiciones de ser prestado, todo está
ya fijado. Sin embargo, hay un paso intermedio entre la creación y la prestación (aunque
también podríamos verlo como un último paso en la creación del servicio), consistente en
acercar el servicio al cliente, darlo a conocer, para que el cliente pueda solicitarlo, comprar-
lo y así se pueda prestar. Ese paso intermedio sería la comercialización del servicio, en la
que se concretarán tres aspectos importantes:
– El precio del servicio.
– Los canales de venta.
– El plan de comunicación para el mismo.
En cuanto al precio, fijaremos la estrategia que se va a seguir según se trate de es-
tablecer precios altos, bajos o de mercado, el método empleado para fijar el precio (en
función de los costes, atendiendo a los precios fijados por los competidores, una mezcla
entre varios métodos, etc.), si habrá algún tipo de descuento, cómo serán las condiciones
de pago, etc.
En el caso del servicio de animación, es raro que se fije un precio al mismo pues, más
que atraer clientela, esta estrategia la “asustaría” (recordemos cuando en la definición del
concepto del servicio, dijimos “lo que no queríamos que fuera” ese servicio: un coste directo
para el cliente). Lo que se suele hacer es organizar gran parte de las actividades dirigidas a
los clientes adultos (que son los que realmente disponen del dinero) en zonas próximas al
Volumen III.
bar, de manera que estamos facilitando el consumo de bebidas por parte de éstos, y el in-
cremento de ingresos para el hotel. Por lo tanto, las decisiones de precio irían encaminadas
no al servicio de animación (pues dijimos que no tiene precio), pero sí a los precios de los
aperitivos y bebidas que se podrán consumir mientras se presta el servicio de animación.
Como se comentó en párrafos anteriores, el concepto empresarial y el tipo de público
objetivo van a determinar todo lo que se decida en cuanto a la creación y prestación del
servicio, por lo que, para fijar el precio de esos aperitivos y bebidas, observaremos el tipo
de cliente con el que trabajamos y, si se trata de familias de clase social media, lo lógico
sería fijar precios de mercado, si queremos que nuestra idea funcione y tenga un éxito
prolongado.
En lo que se refiere a la intermediación, las empresas han de decidir cómo venderán su
servicio, si lo harán por medios propios (de forma presencial, a través del teléfono, a través
de Internet, venta por catálogo, etc.), o si se apoyarán en canales de distribución para llegar
a un mayor número de clientes (aunque ello le suponga renunciar a una pequeña parte del
beneficio obtenido).
En el ejemplo del servicio de animación nocturna de nuestro hotel, una posible forma
de distribución del servicio podría ser aquella en la que el departamento de animación orga-
nizase una actividad para la que fuese necesario inscribirse previamente. Imaginemos, por
ejemplo, una noche temática en la que hubiese una cena de gala, y en la que se debe fijar
un procedimiento para este fin en la recepción del hotel o en una “oficina” abierta para estos
menesteres por el departamento de animación en un lugar estratégico del establecimiento.
Por último, con la comunicación, la empresa va a informar a los clientes de su exis-
tencia y de la de su servicio, así como de todos aquellos atributos del mismo que lo hacen
atractivo y que van a provocar su demanda por parte de los consumidores. A veces los em-
presarios descuidan esta variable, y es importante que se tenga en cuenta que los turistas
no tienen por qué conocer los servicios ofrecidos por cada empresa, así como las carac-
terísticas principales de cada uno de ellos. En el plan de comunicación se fijarán aspectos
como el mensaje que se quiere transmitir, los medios que se emplearán, el presupuesto
del que se dispone, etc.
En el ejemplo del servicio de animación nocturna de nuestro hotel, el mensaje podría
pretender transmitir la idea de diversión y entretenimiento todo el día; los medios serían
variados, desde la publicidad en el lugar de la venta (ambientación para determinadas ac-
tividades, cócteles de bienvenida, megafonía, cartelería...), hasta la publicidad exterior en
vallas publicitarias, o a través de anuncios en prensa y radios locales (en caso de que el
servicio se ofrezca también a clientes no alojados en el hotel), además de en los folletos
promocionales del hotel, etc.
4.6. La oferta de servicios en alojamiento

De manera general en cualquier establecimiento de alojamiento, existen una serie de
servicios considerados como básicos o mínimos (normalmente los servicios de alojamiento
y manutención), necesarios para que dicha empresa pueda funcionar y cubrir las necesida-
des mínimas de los clientes a los que se dirige.
La evolución, tanto en las necesidades y gustos de clientes, como de los propios es-
tablecimientos de alojamiento, ha dado como resultado una amplia y variada gama de
servicios con los que se pretende asistir al cliente en todos y cada uno de sus deseos. En

realidad, podemos hablar de una auténtica revolución en el sector del alojamiento, que
constantemente está innovando y estructurando nuevos servicios con los que intenta cap-
tar la atención del público y fidelizarlo.
Dependiendo del establecimiento de alojamiento en el que nos centremos, los tipos de
ofertas de servicios se van a dirigir en una u otra dirección. Así, aunque un hotel urbano y
una casa rural coincidan en el servicio básico de hospedaje al cliente, probablemente tanto
uno como otro ofrecerán unos servicios determinados que tienen su razón de ser en el tipo
de alojamiento en el que se han definido y no en otro.
Es prácticamente imposible enumerar los posibles tipos de servicios que estas empre-
sas pueden ofertar dada la gran diversidad de los mismos (además de su constante innova-
ción). A continuación se hace un recorrido por los más importantes y de uso más frecuente
en este tipo de empresas, aunque el lector podrá completar “la lista” a bien seguro, con
otros muchos servicios que haya podido conocer de primera mano.
– El servicio de hospedaje o alojamiento. Servicio básico que confiere la razón
de ser de este tipo de empresas. Si este servicio no existe, no podemos hablar de
empresa de alojamiento, ya que es el primero de los servicios en ofrecerse y el más
importante.
– Servicio de manutención. Hace referencia al servicio de comidas y bebidas que
se ofrece a los clientes. Como veremos a continuación este servicio puede ser tan
amplio y variado como posibilidades ofrezca el establecimiento, y siempre en fun-
ción del tipo de empresa de alojamiento que analicemos. Así podemos encontrar:
* Restaurante o comedor de clientes alojados. Destinado normalmente a aque-
llos clientes que pernoctan en el establecimiento. Son clientes que han podi-
do contratar junto al servicio de alojamiento, el de manutención (desayuno,
media pensión o pensión completa), o bien, clientes que una vez alojados,
deciden comer a la carta en el restaurante del hotel. Aunque esté abierto al
público de paso, el cliente alojado tiene preferencia en su reserva y uso sobre
el anterior.
* Restaurantes gastronómicos de especialidades. Donde se pueden incluir res-
taurantes especializados en comida asiática (woks), italianos, mejicanos, res-
taurantes-grill, centrados en platos elaborados “a la brasa”, marisquerías, etc.
Estos restaurantes suelen contar con profesionales de cocina especializados en
dichas elaboraciones culinarias.
* Servicio de habitaciones o room-service. La amplitud de su horario de funcio-
namiento depende de la categoría del establecimiento hotelero que lo ofrezca,
siendo de 24 horas en los hoteles de 5 estrellas. El servicio de comida en las
habitaciones más demandado normalmente es el desayuno, aunque lógica-
mente, cualquier otro servicio de comida es posible, aunque su oferta suele
ser más reducida y a base de platos de elaboración más sencilla, apareciendo
recogida en una carta específica para este servicio.
* Servicio de mini-bar. Compuesto por un pequeño mueble dotado de una zona
con frío (pequeña nevera) y otra sin frío. La zona fría ofrece agua, refrescos,
zumos, bebidas alcohólicas y chocolatinas. En la zona sin frío se ofrecen ape-
ritivos (frutos secos), vasos, servilletas y abridor de botella. Además hemos de
acompañar dicho servicio con la correcta presentación de un listado donde se
relacionen todos los productos junto a su tarifa de precios actualizada.
Volumen III.
* Servicio de salones y banquetes. Muy demandado en la actualidad dado el alto

número de celebraciones que se realizan en estos establecimientos (cócteles,
buffets y comidas para bodas y comuniones, reuniones de empresa, presenta-
ciones de productos, etc.). Se trata de un servicio que genera altos volúmenes
de ingresos.
* Discoteca/sala de fiestas. Ofrece básicamente servicio de bar (bebidas) con
animación musical. Es utilizado tanto por el cliente alojado como por aquellos
que puntualmente hacen uso de las instalaciones del establecimiento a raíz del
servicio de salones y banquetes.
* Servicio de bar/cocktail-bar/piano-bar. Departamento del establecimiento que
ofrece sus instalaciones como lugar de encuentro por motivos de negocio o
trabajo, para tomar una copa antes o después de la cena o para tomar un
aperitivo o copa y escuchar música de manera relajada.
* Servicio de restaurante-bar piscina. Propio de hoteles vacacionales o con insta-
laciones deportivas. Ofrecen una oferta reducida y sencilla de platos, pero que
interesa al cliente que prefiere disfrutar al aire libre y de manera más informal
de dicho servicio y no pasar al comedor.
Algunos de estos hoteles ofrece también el denominado “bar-piscina”, que se
encuentra ubicado dentro de la misma piscina, de manera que el cliente puede
disfrutar de un baño, a la vez que está en la barra del bar tomando una copa.
* Servicio de cafetería. Ofrece elaboraciones más sencillas que las del comedor o
restaurante. Al igual que estos, también ofrece sus servicios a clientes no alojados,
por lo que suele tener accesos directos desde el exterior del establecimiento.
– Espacios multifuncionales. En ellos se combinan diferentes tipos de servicios
conjuntamente, por ejemplo, servicio de restaurante, salón de lectura, cuarto de
estar o bar-cafetería. Es el caso ya comentado del servicio “nhube” de la cadena
NH hoteles, donde el cliente puede comer, navegar por Internet, ver la tele, escu-
char música, leer, etc.
– Piscinas. Tanto piscinas ubicadas en zonas exteriores, como aquellas ofrecidas en
el interior del establecimiento y climatizadas. Normalmente se ofrecen piscinas de
manera separada para el uso de niños y de adultos, especialmente por razones de se-
guridad. También es obligatoria la figura del socorrista en este tipo de instalaciones.
– Servicio de solarium y tumbonas. Normalmente, en aquellos establecimientos
que no disponen de superficie suficiente para la construcción de una piscina, se
puede ofrecer este servicio a los clientes, que consiste en disponer en una zona
soleada tumbonas y duchas para que el cliente pueda refrescarse y tomar el sol.
– Servicio de caja fuerte en recepción y en las habitaciones. El Decreto 47/2004,
de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros (en adelante, Decreto 47/2004),
recoge en su Anexo 1 por un lado, que todos los hoteles deberán tener servicio
gratuito de caja fuerte general para la custodia de dinero y objetos de valor de los
usuarios, pudiendo ser éstos depositados contra recibo. Por otro lado, también re-
coge que los hoteles de cinco y cuatro estrellas deberán tener caja fuerte individual
en todas las unidades de alojamiento.
– Servicio de parking. El garaje se puede encontrar dentro del establecimiento o
instalado en un edificio próximo propiedad del hotel. A veces, se firman acuerdos
con establecimientos de aparcamientos de la zona, a fin de que el hotel disponga

de plazas disponibles para sus clientes. En ocasiones el hotel cuenta con personal
encargado de conducir el vehículo del cliente hasta el parking, facilitando al máxi-
mo todas las gestiones relativas al aparcamiento del automóvil.
– Servicio de prensa. Tanto nacional como extranjera, ya sea en zonas próximas a
la recepción o hall del hotel, o en las mismas habitaciones.
– Servicio de comunicaciones. Donde podemos incluir el servicio de conexión a
Internet, teléfonos (tanto en las habitaciones como de uso público en zonas co-
munes del hotel), fax, fotocopias, etc. Según el Decreto 47/2004, el servicio de
teléfono en las habitaciones y/o en cabina cerrada e insonorizada, es obligatorio en
hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas; e incluso el servicio de teléfono en el baño
(obligatorio para hoteles de cinco estrellas). También es obligatoria (en hoteles de
tres, cuatro y cinco estrellas) la existencia de ordenadores para uso de los clientes
con conexión a Internet, y la conexión a Internet en las unidades de alojamiento
(obligatorio en hoteles de cuatro y cinco estrellas). Hoteles especializados en el
segmento de empresa o negocio disponen de salas equipadas con todos estos ser-
vicios, ofreciendo el servicio Wi-Fi, última tecnología de transmisión de datos que
permite la conexión a Internet sin necesidad de cables y mediante Banda Ancha.
– Hilo musical. Tanto en las habitaciones como en las zonas comunes del hotel. En
ocasiones este servicio suele contratarse con una empresa exterior que suministra
la música organizada en diferentes canales temáticos.
– Televisión. Normalmente se ofrece un amplio número de canales vía satélite y en
diferentes idiomas, intentando que tengan representación las televisiones nacio-
nales de los países de procedencia de los clientes. También se ofrece el acceso a
canales de pago, reproductor DVD, etc.
– Servicio de cuidado de niños. Algunos establecimientos orientados al segmento
familiar ofrecen una amplia gama de servicios relacionados con el cuidado de los
más pequeños a fin de que los padres puedan descansar y despreocuparse. El De-
creto 47/2004 obliga a hoteles de cuatro y cinco estrellas a disponer de servicio de
cuidado y atención a niños. La cadena Sol-Meliá por ejemplo, dispone del servicio
de guardería “Club 4” (niños de 0 a 4 años), y el “Club 4 Nocturno” (mismo servicio
en horario de noche). Igualmente la cadena ofrece los servicios del “Club 8”, “Club
13”, “Club 17 & Teenagers” para los distintas edades y siempre adaptando la oferta
al público objetivo (en este último club la oferta de actividades se basa ampliamen-
te en la práctica de deportes de aventura).
– Servicio de celebración de congresos y convenciones. Para ello, los estableci-
mientos hoteleros han de disponer de salones de reunión modulables (adaptables
a distintos aforos). Estos salones deber estar equipados con las últimas innovacio-
nes técnicas en medios audiovisuales y de comunicación (cañones, pantallas de
proyección, cabinas de traducción simultánea, mesas de trabajo, sillas con pala,
servicio de secretarias, etc.
– Servicio de lavandería y tintorería. El cliente puede solicitar al establecimiento
el lavado y planchado de sus prendas. Cuando en las instalaciones del hotel no
se ubica físicamente este departamento, suele contratarse este servicio con una
empresa exterior, gestionándose el mismo desde recepción para el cliente.
– Servicio de guardarropa. Ubicado normalmente en recepción, o en una zona
cercana al restaurante. El Decreto 47/2004 lo considera obligatorio en hoteles de
cinco estrellas.
Volumen III.
– Servicios ofrecidos en el baño de las habitaciones. Nos referimos ahora a la dispo-

sición por parte del cliente alojado del kit de baño (cepillo de dientes, dentífrico, peine,
esponja, gel, champú, perfume, etc.), secador de pelo, espejo con aumentos, etc. Toda
una serie de detalles que harán más agradable la estancia del cliente en el hotel.
– Servicio de alquiler de coches. Algunos establecimientos gestionan el alquiler de
vehículos a sus clientes, tramitando desde recepción y según las preferencias del
cliente el vehículo que desee. El cliente agradece especialmente en este servicio, el
hecho de que la empresa rent-a-car facilite la entrega del vehículo en el propio hotel.
– Servicio de cuidado de animales. Además de que el establecimiento de aloja-
miento acepte animales, algunos de ellos cuentan con profesionales encargados
del cuidado de los mismos mientras sus dueños disfrutan de las vacaciones.
– Comercios. Nos referimos a galerías comerciales, tiendas de souvenirs, de música, za-
patos, etc., a las que se puede acceder directamente desde el hall del establecimiento.
– Servicio de peluquería. El Decreto 47/2004 contempla también como obligatoria
la prestación del servicio de peluquería en hoteles de cuatro y cinco estrellas que
tengan más de cien unidades de alojamiento.
– Supermercado. En establecimientos como los campings, la existencia de super-
mercados donde realizar compras de productos de primera necesidad es un servi-
cio muy solicitado por los clientes. Su oferta suele estar adaptada a los productos
más demandados por los clientes.
– Servicios deportivos. Muchos establecimientos hoteleros incluyen en sus ins-
talaciones un gimnasio, ya que actualmente es un servicio que el cliente suele
considerar importante a la hora de seleccionar su hotel. Además, y en función a la
ubicación del establecimiento (costa, montaña, parque natural, etc.), y el segmen-
to de público al que se dirija (nivel adquisitivo, cliente de negocios, familias con
niños, estudiantes, etc.), éste suele ofrecer las instalaciones o el acceso a deportes
como la hípica, ciclismo, golf, tenis, windsurf, frontón, padel, etc.
– Servicio de animación. Desde actividades deportivas como el aquarobic hasta
las veladas nocturnas para niños y adultos organizadas por el equipo de animación
del establecimiento. Existe una amplia gama de posibilidades de animación en los
establecimientos de alojamiento.
– Casino. Algunos establecimientos disponen de salón de juegos con el fin de di-
versificar aún más su oferta y ampliar los ingresos de su negocio. Este servicio en
ocasiones se completa con la posibilidad de ver algún tipo de espectáculo previo al
acceso al casino (normalmente danza).
– Servicio médico. Los establecimientos de cierta capacidad, así como los de ca-
tegoría elevada, ofrecen a sus clientes este tipo de servicio en sus propias instala-
ciones. De cualquier modo, es importante siempre disponer de información sobre
servicios médicos, tanto públicos como privados, para poder orientar al cliente en
caso de que nos solicite ayuda al respecto.
– Carta de almohadas. El cliente puede elegir el tipo de almohada para hacer más
confortable su estancia.
– Centro de Wellness & Spa. Un espacio dedicado al bienestar de cuerpo y mente
donde un equipo de profesionales ofrece una gran variedad de tratamientos de salud y
belleza. Suele ofrecer gimnasio, circuito termal con duchas de chorro, sauna, hidrote-
rapia, cabinas de belleza, masajes, etc., además de servicio de consulta médica.

– Servicio de jacuzzi. Normalmente ofrecido en las unidades de alojamiento, aunque

también se ubica con frecuencia en zonas como la que acabamos de describir (spa,
gimnasios, etc.), siendo así un servicio accesible a todos los clientes alojados, ya
que lo vamos a ubicar en zonas de uso común.
– Servicio de transfer. El establecimiento pone a disposición del cliente un servicio
de bus por el que éste es recogido en el aeropuerto, estación de tren, etc., a su
llegada a la ciudad, y trasladado posteriormente al hotel. La misma operación tiene
lugar el día de su salida. En grandes ciudades desconocidas para el cliente y en
las que le cuesta ubicarse, es un servicio que facilita enormemente la llegada del
cliente al establecimiento. Además, este servicio, en muchas ocasiones, ya apa-
rece incluido como parte del viaje combinado o paquete turístico adquirido por el
cliente.
– Servicio de guías. En ocasiones el establecimiento ofrece un servicio de infor-
mación turística a través de guías profesionales, con el que pretende que los clientes
alojados conozcan mejor la ciudad en la que se encuentran. Este servicio es fre-
cuente en hoteles ubicados en ciudades monumentales, en parques naturales, etc.
– Consigna para depósito de maletas. De nuevo el Decreto 47/2004 contempla
que todos los hoteles deberán contar con un local acondicionado para la custodia
de equipajes, salvo los establecimientos hoteleros con categoría de una y dos es-
trellas y con menos de cuarenta unidades de alojamiento.
– Servicio de cambio de moneda. Servicio ofrecido por algunos hoteles previa
autorización del Banco de España. Actualmente este servicio ha perdido impor-
tancia, tanto por la aparición de la moneda única europea, como por el empleo
generalizado de tarjetas de crédito por parte de los clientes en la realización de sus
pagos.
– Otros muchos servicios, como ya comentábamos al inicio de este epígrafe, pueden
ser añadidos a los ya reflejados (servicio de venta de entradas a espectáculos,
servicio de sala de lectura, auditorio, etc.), lo importante es que cubran alguna de
las necesidades que los clientes puedan tener, ya que así estaremos cubriendo las
expectativas que éste tenía y esperaba cumplir cuando decidió alojarse en nuestro
establecimiento y hacer uso de sus instalaciones.
Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Almeida Alonso, Mar y otros: Gestión de la Calidad de los Procesos Turísticos. Editorial
Síntesis. Madrid, 2006.
Madrid, 1997.
Chias, Joseph: El negocio de la felicidad. Desarrollo y marketing turístico de países, regiones,
ciudades y lugares. Editorial Prentice Hall, Madrid, 2004.
Eiglier, Pierre y Langeard, Eric: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw-Hill.
Madrid, 1996.
González, Lidia y otros: Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis, Madrid,
2002.
NORMATIVA LEGAL

Decreto 47/2004, de 10 de abril, de Establecimientos Hoteleros en Andalucía.

Tema Técnicas y procedimientos
económico-administrativos
40 que se derivan de la
entrada, estancia y
salida de huéspedes.
Fases. Métodos
de obtención, archivo
y difusión de la
información. Sistemas
y procedimientos de
facturación, control
económico y cobro.
Operaciones con moneda
extranjera y cheques
de viajero

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE SE DERIVAN DE LA ENTRADA, ESTANCIA

Y SALIDA DE HUÉSPEDES. FASES
2.1. Entrada de huéspedes
2.2. Estancia de huéspedes
2.3. Salida de huéspedes
3. MÉTODOS DE OBTENCIÓN, ARCHIVO Y DIFUSIÓN DE LA INFORMACIÓN

3.1. Obtención
3.2. Archivo
3.3. Difusión
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE FACTURACIÓN, CONTROL ECONÓMICO Y COBRO

4.1. Sistemas y procedimientos de facturación y control económico
4.1.1. Mano corriente manual
4.1.2. Sistema informático
4.2. Documentos básicos del proceso de facturación y control económico
4.3. Sistemas de cobro
4.3.1. Cobro en efectivo o al contado
4.3.2. Crédito
5. OPERACIONES CON MONEDA EXTRANJERA Y CHEQUES DE VIAJERO
BIBLIOGRAFÍA

Técnicas y procedimientos económico-administrativos
1. INTRODUCCIÓN
Según la Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía, en su artículo 27 se

entiende por servicio de alojamiento, cuando se facilite hospedaje o estancia a los usuarios de
servicios turísticos, con o sin prestación de otros servicios complementarios. Dentro de las empre-
sas que, según la citada ley prestan el servicio de alojamiento, nos encontramos con: estableci-
mientos hoteleros, apartamentos turísticos, inmuebles de uso turístico en régimen de aprovecha-
miento por turno, campamentos de turismo o camping, casas rurales y balnearios (artículo 36).
Por otro lado, el Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de Establecimientos Hoteleros,
establece con respecto a los servicios de recepción (mostrador) y conserjería (ANEXO I,
punto 6.4) lo siguiente: “la recepción y conserjería constituirán el centro de relación con
los usuarios a efectos administrativos, de asistencia y de información, de tal modo que la
asistencia sea continuada y eficaz durante las 24 horas del día.”
Para la satisfacción de las necesidades de sus clientes, las empresas de alojamiento
deberán tener en cuenta una serie de fases sucesivas, que deberán ser controladas por el
establecimiento. De ese control dependerá el beneficio que obtengan las empresas de aloja-
miento. El desarrollo del tema se centra en las relaciones que el establecimiento va a mante-
ner con sus huéspedes, diferenciándolas en distintas fases: la llegada, la estancia y la salida
de los clientes (Front-office). En un segundo momento se analizarán aquellos otros aspectos
de funcionamiento interno (Back-office) como son el tratamiento de la información. En un
tercer momento se revisará el procedimiento de facturación, cobro y control económico.
2. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE SE DERIVAN DE LA

ENTRADA, ESTANCIA Y SALIDA DE HUÉSPEDES. FASES
En este epígrafe se va a realizar una breve exposición de los procedimientos y técnicas
que se producen en estas fases para la satisfacción de las expectativas de la clientela. Es
necesario precisar que, entre otros elementos, se van a citar gran cantidad de documentos
e impresos que tradicionalmente se han utilizado en estas tareas y, que gracias a la im-
plantación de software de gestión hotelera (Fidelio, Servihotel, etc.), han perdido en gran
parte su uso. No obstante, son la base de estas aplicaciones informáticas y, por tanto, muy
necesario su conocimiento, uso y aplicaciones.
Nos vamos a centrar fundamentalmente en la función operacional del personal en con-
tacto y en su interacción con el soporte físico, esto es, en todas las operaciones que debe
realizar, pero no se debe pasar por alto la función relacional, constituida por tres elementos:
lo visible, lo gestual y lo verbal. Este papel relacional puede llegar a ser muy complejo, puesto
que para el cliente será un contacto único, mientras que para el personal será múltiple y re-
petitivo. Es primordial que el personal en contacto cuide su aspecto físico, que vista uniforma-
do, que atienda al cliente con diligencia y amabilidad, que le dé un trato personalizado, etc.
A continuación, y a modo de ejemplo, vamos a exponer estos pasos teniendo como referen-
cia un establecimiento hotelero de cinco estrellas, siguiendo el Decreto 47/2004 de Andalucía.
Para ello debemos recoger previamente una serie de definiciones que el propio Decreto estable-
ce en cuanto a los “Establecimientos Hoteleros”. Así en el artículo 2, apartado d) se establece
“el conjunto de bienes, muebles e inmuebles, que, formando una unidad funcional autónoma,
es ordenado por su titular para la adecuada prestación del servicio de alojamiento hotelero”.

Volumen III.
Previamente, en el apartado a) de dicho artículo define el “Servicio de Alojamiento

Hotelero” como “el servicio turístico cuyo objeto es facilitar, mediante precio, hospedaje,
estancia y servicios complementarios en los establecimientos hoteleros”.
Finalmente el propio Decreto establece en el artículo 2, apartado b) lo que se debe en-
tender por “Servicio Complementario”. Como veremos en los puntos sucesivos es necesario
conocer esta terminología para realizar correctamente los diferentes hechos relacionados
con la entrada, estancia y salida de huéspedes.
2.1. Entrada de huéspedes

Dentro del sector hotelero se considera “entrada” al hecho que se produce al regis-
trar un cliente en el establecimiento, cumplimentar los impresos destinados a tal fin y
otorgarle una unidad de alojamiento. Este proceso se conoce en el sector como “Check-
in”. Previo a la entrada, el Decreto de Establecimientos Hoteleros dispone, en el artículo
11, como una de las obligaciones del establecimiento la siguiente: “Informar a los usua-
rios, previamente a su contratación, sobre las condiciones de prestación de los servicios
y su precio”. Por lo tanto, y antes de proceder a formalizar la entrada de los clientes, este
es un requisito indispensable a realizar por parte del personal de recepción.
Nuevamente, y siguiendo el Decreto 47/2004, vamos a definir dos conceptos a tener
en cuenta en esta contraprestación de servicios: el de usuario de establecimiento hotelero
(huésped) y el de unidad de alojamiento. Así, según el artículo 2, apartado f) se entiende
por “usuarios de establecimiento hotelero”, “las personas naturales que, como destina-
tarias finales, reciben algún servicio en el establecimiento hotelero”. En el mismo artículo
apartado e) se define la “unidad de alojamiento” como “la pieza independiente de un es-
tablecimiento hotelero para uso exclusivo y privativo del usuario del alojamiento hotelero,
compuesta como mínimo por un dormitorio y, en función del grupo y categoría, de baño o
aseo y otras dependencias”.
Aunque en un principio esta fase pudiera parecer sencilla, en el fondo resulta enorme-
mente compleja debido a una serie de factores como:
– Dependiendo del tipo de establecimiento (categoría, ubicación, capacidad, servi-
cios, etc.) el proceso a desarrollar puede variar sustancialmente.
– Grado de informatización y uso de aplicaciones específicas de gestión hotelera.
– Existen diferentes tipos de clientes que pueden llegar al establecimiento: individua-
les o de grupo, con lo que también variarán algunos aspectos en la prestación del
servicio.
– A su vez, estos clientes pueden haber realizado previamente una reserva de lo que
hemos denominado “unidad de alojamiento” o no haberlo hecho, con lo que se
procederá de forma diferente.
– Para la correcta prestación del servicio de alojamiento y otros complementarios se
van a ver afectados diferentes departamentos del establecimiento como: recep-
ción, conserjería, pisos y dirección comercial.
– Paralelamente son muchas las personas y/o turnos que van a intervenir durante la
entrada, estancia y salida del huésped.

El proceso de entrada de los huéspedes se puede subdividir en cinco momentos:

1. Recepción y Bienvenida.
2. Comprobar si el cliente es “walk-in” o tiene reserva realizada.
3. Formalización de la documentación y asignación de habitación.
4. Entrega de documentación y llaves.
5. Trámites internos.
Pasamos a ver los diferentes momentos:
1. Recepción y Bienvenida
La primera persona con la que se va a relacionar el cliente a la llegada del hotel va a
ser con el portero. Éste se encargará de controlar y facilitar el acceso del cliente al hotel,
abriéndole la puerta del vehículo, aparcando el coche, abriendo la puerta del hotel, llaman-
do al mozo de equipajes y acompañándolo a la recepción. Para el control del equipaje del
cliente, se colocará el “ticket de equipaje”.
Generalmente consta de tres partes iguales en las que aparecerá el mismo número
de referencia, el número de bultos y un espacio en blanco para, posteriormente, anotar el
número de habitación. Una de las partes será para identificar los bultos, mientras que las
otras dos partes serán entregadas al personal de recepción en el momento de registrarse
en el hotel.
2. Comprobar si el cliente es “Walk-in” o tiene reserva realizada

Una vez ha llegado el cliente al mostrador (recepción) pueden ocurrir dos circunstan-
cias: que el cliente llegue con reserva de alguna unidad de alojamiento (habitación) o que
no tenga reserva realizada. Para ello se preguntará al cliente si tiene reserva realizada y se
solicitarán los apellidos y nombre de quien la realizó. Dependiendo de si el cliente tiene o
no reserva previa, el tratamiento va a ser diferente:
A) Clientes sin reserva (walk-in). Si el cliente indica que no tiene reserva previa,
la primera acción a desarrollar por parte del recepcionista es consultar la disponi-
bilidad de habitaciones o unidades de alojamiento. Para ello observará el “Plan-
ning de Reservas” con el fin de saber si hay habitaciones libres para las fechas
solicitadas. El planning es un instrumento por el que controlamos y planificamos
la futura ocupación del establecimiento ofreciéndonos, entre otra, la siguiente
información:
– Cantidad de habitaciones ocupadas previstas cada día del año.
– Cantidad de habitaciones disponibles para ser reservadas para cada día del
año.
– Desglose por tipo de habitación de las disponibles.
– Cantidad de llegadas previstas para un día concreto.

Volumen III.
– Cantidad de salidas previstas para un día concreto.

– Volumen de overbooking.
Veamos ejemplos de diferentes tipos de plannings:
1. Planning Numérico.
Lo importante de este modelo es conocer la cantidad de habitaciones dispo-
nibles de cada tipo (individual, doble, suite…) de las que oferte el estableci-
miento. Consta de una hoja para cada día, en la que se recoge en orden de-
creciente el número total de habitaciones de cada tipo de habitación. Al cliente
se le adjudica la unidad (o unidades solicitadas) del tipo deseado. No consiste
en asignar una en concreto (por ejemplo, la 102), sino que en el momento
de efectuar la reserva se tacha del planning la cantidad correspondiente, dis-
poniéndose de una habitación menos de ese tipo. Se puede añadir alguna
numeración en negativo indicando qué número de habitaciones se tiene en la
situación de overbooking (hasta las que consideremos que son susceptibles de
tener en esta situación). El inconveniente de utilizar este planning es que se
debe consultar la reserva en tantas hojas como días quiera pernoctar el clien-
te, y este proceso es bastante lento, por lo cual, cuando el hotel no es muy
grande, se suele reflejar en una misma hoja todo el mes. Otro inconveniente es
que no proporciona información sobre el número de personas por habitación
reservada o el nombre del cliente. Ideal para los hoteles de gran tamaño y con
gran rotación de clientes.
Día: 16 Mes: Enero Año: 2007
Habitaciones Habitaciones
Habitaciones Dobles
Individuales Matrimonio
102 101 100 99 98 15 14 13 12 11 20 19 18 17 16
97 96 … … … 10 … … … … 15 14 … … …
3 2 1 –1 –2 3 2 1 –1 –2 3 2 1 –1 –2
TABLA 1. PLANNING NUMÉRICO. FUENTE: ADAPTADO DE CERRA Y OTROS (1994).
2. Planning Nominal. En una sola hoja tenemos el resumen del todo el mes,
por lo que es más rápido y cómodo, e ideal para los hoteles de menor rotación
y capacidad. En la primera línea horizontal se colocan los días y en la vertical
el número de habitaciones. Así, al efectuar la reserva se marca con una raya
horizontal la habitación preasignada desde el día de entrada hasta la mitad
del casillero del día de salida. Sobre esta línea se indicará el nombre del
cliente y el número de personas que ocuparán la habitación. En el supuesto
de grupos, se puede dar un color diferente a la marca para ver fácilmente qué
habitaciones tienen asignadas.

Con este tipo de planning se puede obtener mucha más información que con
el anterior, ya que con un golpe de vista se conoce inmediatamente: el nom-
bre de la persona que va a ocupar la habitación, número de personas, día de
entrada y de salida, etc. Nos permite evitar tener que llevar el libro de reservas
y las previsiones de llegadas y salidas.
Mes: Enero
Año: 2007 1 2 3 4 5 6 7 … 31
101 Doble
102 Triple Sr. Hoz x 3
103 Individual
104 Matrimonio Sr. Pérez x 1
105 DUI
TABLA 2. PLANNING NOMINAL. FUENTE: ADAPTADO DE CERRA Y OTROS (1994).
3. Planning Forecast. Utilizado en hoteles de grandes dimensiones o donde la

rotación es muy alta. Este documento informa diariamente sobre el número
de habitaciones ocupadas, los clientes que entran, los que salen y además,
a diferencia del resto de plannings, del número de cancelaciones tanto en las
habitaciones reservadas como en las llegadas y salidas previstas. Se realiza
una hoja para cada mes. En la primera línea vertical se señalan los días en un
orden creciente y por cada uno de ellos, los tipos de habitación: doble, indi-
vidual, matrimonio etc., y en las sucesivas columnas se indicará: acumulativo
de habitaciones reservadas, cancelaciones del acumulativo, llegadas, cancela-
ciones de llegadas, salidas y cancelaciones de salidas. Este planning no ofrece
información sobre el nombre y número de personas, pero sí sobre el número de
cancelaciones.
Mes: Año:
Tipo de
Día Reservadas Canceladas Llegadas Canceladas Salidas Canceladas
Habitación
...
TABLA 3. PLANNING FORE-CAST. FUENTE: CERRA Y OTROS (1994).

Volumen III.
Después de consultar el planning, y si hubiera disponibilidad, se debe comprobar

el Room Rac o “Rack de Habitaciones”. Mediante este instrumento conocemos
permanentemente la situación de las habitaciones del hotel: libre, ocupada, re-
servada, bloqueada, etc., quién la ocupa, día de llegada y día previsto de salida.
Existen diferentes tipos:
– Rack de tarjetas: es un casillero metálico con tantas ranuras como habita-
ciones. En estas se colocan los slips que son cartulinas en blanco a las que se
superponen plásticos de diferentes colores que nos indican la situación de las
habitaciones en cada momento.
Tradicionalmente el significado de es-
tos colores es el que se recoge a con-
tinuación:
* Slip en blanco + plástico transpa-
rente: habitación libre.
* Slip en blanco + plástico amarillo:
habitación reservada.
* Slip relleno y sin plástico: habita-
ción ocupada.
* Slip relleno + plástico verde: habi-
tación prevista salida “hoy”.
* Plástico verde: habitación sucia.
* Plástico rojo: habitación bloqueada.
Este tipo de control de la situación de
las unidades de alojamiento se sigue
usando en establecimientos de reduci-
das dimensiones.
FIGURA 1. RACK DE TARJETAS.

FUENTE: CERRA Y DORADO (2000).
Habitación N.º Personas Apellidos y nombre Entrada
Salida
Servicios contratados Nacionalidad Precio
DNI Fecha nacimiento Domicilio
Observaciones
TABLA 4. SLIP. ADAPTADO DE CERRA Y DORADO (2000).

– Rack electrónico o luminoso. Actualmente casi inexistente. Tenía dos lu-

ces por habitación (roja y verde), que mediante diversas combinaciones, se
indicaba desde el departamento de pisos a recepción el estado de la habita-
ción. La evolución de este sistema fue hacia el uso de softwares controlados
mediante la centralita de teléfonos. De esta forma cuando hoy se limpia una
habitación desde el departamento de pisos y, mediante la utilización de unos
códigos, se cambia el estado de la misma. Esto aparece en el programa con
el que se controla el estado de las habitaciones desde el departamento de
recepción.
– Rack manuscrito: es un informe diario de la situación por la que van pasando
las habitaciones. Tiene cinco columnas, que de izquierda a derecha son: n.º de
habitación, nombre del cliente, número de personas que ocupan la habitación,
fecha de llegada y fecha de salida. Actualmente ha desaparecido en los gran-
des y medianos hoteles.
Posteriormente, se pasa a la formalización de la documentación, que veremos en
el siguiente apartado. Si no se disponen de unidades de alojamiento libres, se trata
de buscar una alternativa, por ejemplo, ofreciendo información sobre otros estable-
cimientos de alojamiento del entorno.
B) Clientes con Reserva. En este caso, en primer lugar, el recepcionista debe con-
sultar la “Lista de Llegadas Previstas”.
Lista de llegadas previstas Fecha:.................
Cantidad y Fecha Persona

N.º habitación Nombre Servicios Observaciones
Tipo habitación salida reserva
TABLA 5. LISTA DE LLEGADAS PREVISTAS. FUENTE: CERRA Y OTROS (1994).
Este documento es elaborado, por orden alfabético (apellidos), diariamente por el

personal de recepción del turno de noche, el día anterior al de entrada del cliente,
sobre la base de la información obtenida de las “Hojas de Reserva”. Suele haber
diseños diferentes para las reservas individuales y para las grupales.
La “Hoja de Reservas” es un documento de gran importancia en el que se van a
reflejar todas las peticiones realizadas por el cliente. Debe recoger, al menos, los
siguientes datos: fecha de reserva, fechas de entrada y salida, cantidad y tipo de
unidad de alojamiento solicitado, servicios contratados (manutención, por ejem-
plo), nombre y datos de la persona que se va a alojar, teléfono y domicilio, número
de referencia y situación de la reserva: OK, WL, OR, etc. (ver figura 2 en la siguiente
página).

Volumen III.
HOJA DE RESERVAS
Número de referencia……..
Fecha de llegada………… Hora prevista llegada…….. Fecha de salida...……
Apellidos………………………………………………............Nombre….....…………………
Calle………………………………….....….....Ciudad………...……………CP:………………
Teléfono……………………...…..Fax……………………....e-mail…….....…………………..
Reservado por………………………………………………......………….....…………...……
Calle……………………………………..........Ciudad………...……………CP:………………
Teléfono……………………….....Fax…………………...….e-mail…….....…………………..
Régimen alimenticio
Tipo de habitación N.º Precio
S.A A.D M.P P.C
Individuales
Dobles
Dobles uso
………
Situación de la reserva Cambio de fechas Anulación
del………..
al…………
Fecha:……………………… Firma:………………………..
FIGURA 2. HOJA DE RESERVAS.
3. Formalización de la documentación y asignación de habitación

Una vez comprobada la disponibilidad del establecimiento para prestar el servicio de
alojamiento y/u otros complementarios, o que el cliente se encuentra en la “Lista de Lle-
gadas Previstas”, se extraerá del casillero de recepción, o del lugar destinado a tal efecto,
la documentación relativa al huésped (bonos, hoja de reservas, vale de depósito o arras,
mensajes, etc.). En este casillero o carpeta acordeón se coloca, por orden alfabético, toda
la documentación que hubiera generado la reserva de los distintos clientes.
Para realizar lo que comúnmente se conoce como “Check-In” (individual) se asigna
la habitación consultando para ello el Room Rack o “Rack de Habitaciones”, modificando
tanto los datos del rack, como los del planning de reservas. Con la implantación de los di-
ferentes softwares de gestión hotelera, estos cambios se registran de forma automática al
asignar la habitación mediante la aplicación correspondiente.

El siguiente paso es rellenar lo que el Decreto de Establecimientos Hoteleros denomina

como “Documento de Admisión” (anteriormente tarjeta de registro o bienvenida). Para ello
se solicita al cliente el documento de identificación correspondiente. Este cumple la función
de contrato de hospedaje, siendo su cumplimentación de carácter obligatorio. A tal efecto
el artículo 14 del citado Decreto establece:
1. “Será requisito imprescindible

para hacer uso de las unida- HOTEL TODOSCABEN *****
des de alojamiento la previa Plaza sin nombre, n.º 1
inscripción del usuario, quien
presentará el correspondiente Teléfono / Fax: 900 00 00
documento de identificación. www.hoteltodoscaben.es
2. A todo usuario del estableci-
miento hotelero, antes de su Apellidos ............................................................
admisión, le será entregado
un documento de admisión Nombre .............................................................
en el que conste, al menos, el
nombre, categoría y número
de inscripción del estableci- N.º Habitación
miento, número o identifica-
ción de la unidad de aloja-
N.º Personas
miento, número de personas
que la van a ocupar, régimen
alimenticio, fechas de entrada
y salida y, cuando el contrato Nacionalidad ......................................................
se haya suscrito entre el usua-
rio y el titular de la explotación Régimen:
del establecimiento, el precio
del alojamiento. SA BB HB FB
3. La copia de este documento,
una vez cumplimentado y fir-
mado por el usuario, deberá Fecha Entrada Í
conservarse por la empresa
a disposición de los órganos
Fecha Salida Î
competentes de la Junta de An-
dalucía durante un año; dicho
documento de admisión podrá
servir de prueba a efectos ad-
ministrativos sobre los hechos Precio Habitación
reflejados en el mismo.
IVA incluido
4. Asimismo, en el momento de
su admisión, deberá ser in-
formado debidamente sobre Firma:
el régimen de sus derechos
y obligaciones como usuario
del establecimiento hotelero y
de la existencia, en su caso,
de reglamento de régimen in-
terior”. TABLA 6. DOCUMENTO DE ADMISIÓN.
FUENTE: ADAPTADO DE CERRA Y OTROS (1994).

Volumen III.
Por tanto, podríamos decir que los datos básicos que debe contener son los siguientes:
– Datos del establecimiento: denominación, categoría, domicilio...
– Datos del cliente: apellidos y nombre.
– Número de personas.
– Fechas: de entrada y de salida.
– Régimen alimenticio: pensión completa, media pensión…
– Número de habitación asignada.
– Precio de la habitación por día.
La importancia de este documento es básica: por un lado el cliente posee constan-
cia escrita de las condiciones de su hospedaje (fechas, precio, etc.) y por otra, el hotel
tiene la aceptación de esas condiciones por parte del cliente con su firma. Por tanto, la
finalidad de la tarjeta es doble: ofrecer la cobertura legal apropiada y dar la bienvenida
al cliente mediante la citada tarjeta, ampliando para ello su contenido con otras infor-
maciones de carácter comercial como: saludo de la dirección, horario de servicios del
hotel, etc.
Posteriormente se rellena el “Parte de Entrada de Viajeros” (antigua ficha de policía),
obligatorio en virtud de la Orden INT/1.922/2003 de 4 de julio, sobre libros-registros y par-
tes de entrada de viajeros en establecimientos de hostelería y otros análogos.
El parte de entradas es un impreso oficial facilitado por la Dirección General de Poli-
cía para obtener información sobre personas buscadas, delincuentes, etc. Es obligatorio
cumplimentar un parte por cada viajero mayor de dieciséis años que se aloje en el hotel,
aunque en la práctica lo normal es solicitar un DNI por habitación. Una vez cumplimen-
tado el parte deberá ser firmado por el cliente. El parte consta de tres ejemplares y es
único para españoles y extranjeros. Además se puede formalizar por procedimientos ma-
nuales o informáticos que han hecho mucho más sencilla la transmisión de información
a la policía.
Un ejemplar de las hojas se llevará a las dependencias policiales (en un plazo no supe-
rior a las veinticuatro horas del registro del cliente), donde se sellará uno de los dos ejem-
plares que servirá como acreditación del cumplimiento de su obligación. Actualmente se
pueden utilizar medios más prácticos para hacer llegar la información como es el correo, el
fax, o vía Internet; en estos casos la policía acusará recibo de la información enviada (ver
figura 8 en la página siguiente).
Una vez que el recepcionista ha cumplimentado estos documentos, solicita al cliente
las dos partes restantes del “Ticket de Equipajes” para colocar el número de la habitación
asignada. Una de las partes será entregada al mozo de equipajes, que le servirá para loca-
lizar las maletas (según indicamos anteriormente las tres partes tienen el mismo número
de referencia) y para saber a qué habitación debe subirlas. La tercera se adjuntará al expe-
diente con el fin de agilizar los trámites de salida de equipajes y evitar tener que hacer un
documento Ad hoc.
Si fuese un grupo el que va a realizar la entrada, el procedimiento es diferente, aten-
diéndoseles en un Hospitality Desk (o help desk), si es numeroso. Este grupo siempre
acudirá con reserva previa y la relación del personal de recepción se establece con el guía.
El documento de referencia aquí es el Rooming List, documento que va a mostrar la distri-
bución de habitaciones del grupo.

Tamaño A-5
Modelo de Parte de Entrada de Viajeros.
Hoja-registro
(Rellenar con mayúsculas)
DATOS DEL ESTABLECIMIENTO
NIF (establecimiento): Parte número:

Nombre del establecimiento:
Municipio:
Provincia:
Sello del establecimiento
DATOS DEL VIAJERO
Núm. de documento de identidad:

Tipo de documento: (DNI, Pasaporte, Permiso Conducir, Permiso de residencia…)
Fecha de expedición del documento: (año, mes y día)
Primer apellido:
Segundo apellido:
Nombre:
Sexo: (F=femenino; M=masculino)
Fecha de nacimiento: (año, mes y día; al menos el año)
País de nacionalidad:
Fecha de entrada: (año, mes y día)
..........................................,............ de........................... de 20.......
Firma del viajero
FIGURA 3. MODELO DE PARTE DE ENTRADA DE VIAJEROS. FUENTE: ADAPTADO NORMATIVA.
4. Entrega de documentación y llaves

A continuación se le devuelve al cliente su documento de identificación (DNI, Pasapor-
te, Permiso de Residencia…), una copia del documento de admisión y la llave. En muchos
establecimientos se han sustituido las llaves por tarjetas con banda magnética, debiendo
activarlas el recepcionista mediante un código, introduciendo las fechas en las que la mis-
ma debe estar operativa y que coincidirán con las de estancia del cliente. El recepcionista
llamará al mozo de equipajes para que acompañe al huésped a la habitación. Si por la
menor categoría del hotel no existiera ese servicio, se deberá indicar claramente al cliente
cómo acceder a su unidad de alojamiento.

Volumen III.
El “Instituto para la Calidad Turística Española” (ICTE), aporta unos estándares relativos
a la calidad en el proceso de entrada respecto a los tiempos máximos en que debe efec-
tuarse. Así, establece que dichos trámites no deberán superar los cinco minutos en hoteles
de cinco y cuatro estrellas y de diez minutos en el resto.
5. Trámites internos
Una vez que el cliente se ha marchado, se debe completar el “slip” del “rack de ha-
bitaciones”, extrayendo los datos del documento de admisión, que previamente rellenó
el cliente. También se comunicará al resto de departamentos de la entrada del mismo.
Posteriormente, se procede a la apertura de la factura, aunque con las aplicaciones in-
formáticas este trámite se realiza automáticamente al efectuar el registro del cliente en
el establecimiento.
Por último, el recepcionista debe efectuar la anotación de la entrada en el “Libro de
Recepción” denominado también libro de entradas y salidas de huéspedes. Este libro
tiene como función principal la autoliquidación diaria por concepto de habitación ofre-
ciendo información sobre el número de personas y habitaciones ocupadas. Se deben
anotar en la hoja de la izquierda todas las entradas del día y, en la de la derecha, todas
las salidas.
El turno de noche debe realizar el listado de “No-Shows”, es decir, aquellos clientes que
tenían una reserva y no se han presentado en el establecimiento. La principal finalidad de
este documento es reclamar los posibles pagos de los servicios que se contrataron.
2.2. Estancia de huéspedes

En esta fase el cliente (huésped) va a estar en contacto con todos aquellos departa-
mentos y puntos donde se pueden consumir los diferentes servicios complementarios que
oferte el establecimiento. No obstante, será la recepción o mostrador y conserjería los que
mantengan un contacto más estrecho con él. Resumiendo, el tipo de relaciones que se van
a mantener con el cliente en esta fase van a ser:
– Una de información. Esta puede ser relativa al hotel (servicios, horarios, etc.), y a
eventos, direcciones, actividades, restaurantes, etc., del exterior.
– La segunda de asistencia. Por ejemplo, en caso de consulta de algún aspecto rela-
tivo a las condiciones del contrato de hospedaje, de cambio de habitación, etc.
– La tercera de atención de quejas y o reclamaciones. Según lo establecido en el
Decreto 171/1989, de 11 de julio.
A continuación se recogen algunas de las acciones a desarrollar, en función de las dis-
tintas demandas de los huéspedes:
a) Solicitud de información, tanto del establecimiento como de cualquier aspecto
que desee conocer el cliente del entorno: recursos, restaurantes, zonas de copas,
direcciones, actividades, etc.
b) Atenciones especiales. En determinadas ocasiones, los clientes son obsequiados
con determinados regalos o lo que se ha denominado comercialmente como “Aten-
ciones Especiales”. El fin es diferenciarse de la competencia, agradar al cliente, dar

la bienvenida y desear una feliz estancia desde la dirección del establecimiento.

Pueden existir diferentes tipos de atenciones dependiendo del tipo o categoría del
cliente al que vayan dirigidas. Así para clientes VIP se identificarán los regalos con
una A, siendo estas atenciones diferentes a clientes no habituales y con un menor
consumo, a los que se obsequiarán con regalos del grupo C. Estas atenciones pue-
den ser fruta fresca, bombones, licores, etc.
c) Cambio de habitación. Los cambios de habitación se producen, generalmente,
por interés del propio cliente o por averías o similares de gran alcance. Antigua-
mente se emitía un documento conocido como “Parte de Cambio de Habitación”,
mediante el que, de forma clara, se notificaba del hecho a todos los departamen-
tos. Como hemos indicado en otros apartados el uso de los software de gestión
han facilitado la acción.
d) Cama supletoria. El número de camas supletorias a incluir en una habitación
aparece reflejado en la Orden de 15 de septiembre de 1978, sobre régimen
de precios y reservas y en el Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de estableci-
mientos hoteleros. Normalmente, el cliente debía solicitarla por escrito (para su
constancia) aunque con las aplicaciones de gestión hotelera esto no es nece-
sario. La cama (o camas) se tendrá preparada antes de la llegada del cliente.
No obstante, puede ocurrir que no haya sido así, lo que habrá que poner en
conocimiento del departamento de pisos (Gobernanta) para que se proceda a
su instalación.
e) Ampliación o disminución de la estancia. El cliente puede solicitar la modifi-
cación de su período de estancia, bien disminuyéndola o bien aumentándola. En
caso de prolongación se deberá consultar la disponibilidad de habitaciones en el
Planning correspondiente. En caso de disminución, dependiendo de si el cliente
es “walk-in” o tiene reserva a través de una agencia se deberán realizar las mo-
dificaciones correspondientes. Estas serán de mayor relevancia si la reserva se
realizó a través de una agencia de viajes.
f) Quejas y Reclamaciones. Es uno de los derechos que tiene el cliente y que está
recogido en el artículo 8 del Decreto de Establecimientos Hoteleros: “Formular
quejas y reclamaciones por los servicios contratados y, a tal efecto, exigir que le
sea entregado el libro oficial de quejas y reclamaciones en las condiciones estable-
cidas reglamentariamente”. Estas condiciones se recogen, a su vez, en el Decreto
171/1989, de 11 de julio, por el que se regulan las Hojas de Quejas y Reclamacio-
nes de Consumidores y Usuarios de Andalucía que establece, como aspectos más
importantes, los siguientes:
Artículo 1.º:
“Todos los sujetos responsables de la producción, comercialización, distribución
y venta de bienes y productos o prestación de servicios en la Comunidad Autó-
noma Andaluza deberán contestar, por escrito razonado, las quejas y reclama-
ciones de los consumidores y usuarios, (…).”
Artículo 2.º:
“Todos los establecimientos o centros que comercialicen bienes y productos o
presten servicios en Andalucía, deberán tener a disposición de los consumido-
res y usuarios un libro de “quejas y reclamaciones”, debidamente numerado y
sellado (…).”

Volumen III.
Artículo 3.º:
1. “(…)
2. Las “hojas de quejas/reclamaciones” que componen el libro estarán inte-
gradas por un juego unitario de impresos, compuesto por un folio original
de color blanco para enviar a la Administración, una copia de color rosa
para el establecimiento y otra verde para el consumidor o usuario.
3. Las “hojas de quejas/reclamaciones” serán editadas en español e inglés.
4. (…).”
Artículo 4.º:
1. “Todos los establecimientos, a que se refiere el presente Decreto estarán
obligados a exhibir al público, de forma perfectamente visible y al menos
en los dos idiomas en los que van redactadas las hojas de “queja/reclama-
ciones”, la siguiente leyenda: “Este establecimiento tiene libro de hojas de
“quejas/reclamaciones” a disposición del consumidor que la solicite”.
2. El cartel anunciador estará situado en el espacio destinado en el estableci-
miento a la concurrencia del público quedando, por tanto, prohibida cual-
quier ubicación que impida a los consumidores su visibilidad y legibilidad.
3. (…).”
Artículo 5.º:
1. “Para formular la queja o reclamación en su establecimiento, el consu-
midor o usuario, podrá, en cualquier momento, disponer de una hoja de
“quejas/reclamaciones” para cumplimentarla, haciendo constar su nom-
bre, nacionalidad, domicilio y número del Documento Nacional de Identi-
dad o pasaporte, así como los demás datos a que se refiere el impreso,
exponiendo claramente los hechos que motivan la queja o reclamación,
con expresión de la fecha en que ésta se formule. El consumidor retirará
las copias de color blanco y la verde, y el establecimiento se quedará con
la copia de color rosa a disposición de la Inspección correspondiente.
2. Los establecimientos deberán contestar mediante escrito razonado “las hojas
de quejas/reclamaciones” que les sean formuladas, en relación con los mis-
mos, por los consumidores o usuarios en el plazo máximo de 10 días, conta-
dos desde el día siguiente a la fecha de recepción de la misma. Transcurrido
dicho plazo el consumidor o usuario, en caso de no recibir contestación o de
no estar de acuerdo con la misma, podrá dirigirse a las Oficinas Municipales
de Información al Consumidor o en su defecto a las Delegaciones Provincia-
les de Salud y Servicios Sociales, remitiendo la “hoja de queja/reclamación”
con aquellos documentos que estimen conveniente para fundamentarla y,
en su caso, el escrito de contestación del establecimiento.
3. Las Oficinas Municipales de Información al Consumidor o las Delegaciones
Provinciales, en su caso, acusarán recibo de las “hojas de quejas/recla-
maciones” de los consumidores y usuarios, y en función de información y
asesoramiento deberán asistir a los mismos sobre los derechos y meca-
nismos de defensa que la Ley les reconoce, remitiéndolas a las Entidades
u Organismos competentes para la instrucción del oportuno expediente y
adopción de resolución que proceda (…).”

Además el ICHE, citado en González y otros (2003), formula unas normas para el
tratamiento de las quejas y reclamaciones:
1. Prevención y anticipación de quejas:
– Teniendo en cuenta lo ocurrido, para evitar que se repita en el futuro.
– Tener en cuenta las circunstancias especiales que pudieran producirse
(concentraciones de personas debido a eventos especiales, obras, etc.) e
informar de ellos con anterioridad al cliente.
– Dejar constancia desde recepción a otros turnos y departamentos del ca-
rácter especial de clientes.
2. Tratamiento de quejas:
– El personal se debe interesar por conocer los motivos de la queja.
– Escuchar con atención y sin interrumpir.
– Mostrar empatía y transmitir comprensión.
3. Análisis de las quejas:
– Dar al cliente una respuesta y, en la medida de lo posible, una solución.
– Registrar esas quejas no sustituye a la cumplimentación y trámite de las
“Hojas de Reclamaciones”.
– Garantizar al cliente que la queja será atendida y tenida en cuenta en el futuro.
g) Parte de averías. Cuando se produce cualquier anomalía en las dependencias de
la unidad de alojamiento, o de otras que sean comunicadas por un cliente. En este
caso, la recepción cumplimentará un documento, al menos por duplicado, con los
siguientes datos: departamento, lugar de avería, detalle de la avería, fecha, hora
y firma. El original se enviará al servicio técnico del establecimiento, quedando la
copia en recepción. Tras la reparación, ésta anotará la fecha y hora de la reparación
y el tiempo invertido en la misma.
h) Objetos olvidados. Es una situación bastante habitual que ocurra durante la es-
tancia del cliente. Cuando se encuentra se rellena un “Parte de objetos olvidados”
con los siguientes datos: fecha del hallazgo, descripción del objeto, nombre de la
persona que lo encontró, lugar, etc. El objeto debe ser custodiado por la Gobernan-
ta para devolvérselo al cliente.
i) Consumo en departamentos. Es habitual que el cliente realice consumos en los
departamentos del hotel: restaurante, bar, etc. En estos casos el cliente puede
actuar de dos formas: pagando directamente el consumo realizado o firmar un vale
de cargo de servicios consumidos (lo veremos en el epígrafe 4.2). En este vale de
servicios se recoge la cantidad consumida, el precio unitario, el día y la hora, la
persona que le atendió, el número de habitación del cliente, el nombre, etc., para
su posterior inclusión en la factura.
j) Relaciones entre departamentos. Durante la estancia, se producen muchas re-
laciones entre departamentos. Lo habitual es que vayan sobre soportes escritos
para que quede constancia de ello.
k) Parte de Gobernanta. Documento que realiza mostrador para informar a la respon-
sable del departamento de pisos de las habitaciones libres, de salida y ocupadas.
Posteriormente ésta cotejará los datos suministrados por recepción con los recogidos
por las camareras de pisos para el control efectivo de las habitaciones y los clientes.

Volumen III.
l) Relación de clientes alojados y salidas previstas. Documento en el que se refle-

jan las habitaciones ocupadas y aquellas habitaciones que salen en el día de “hoy”.
m) Previsión de ocupación y régimen para el día siguiente. Documento que es
realizado por mostrador en su turno de noche.
n) Control de desayunos contratados. Este documento se elabora para informar a
cafetería de los servicios que, como mínimo, tendrán que preparar al día siguiente.
ñ) Estadillos de consumo en los minibares de las habitaciones. Pasan del depar-
tamento de pisos al sudepartamento de mano corriente.
o) Cardex de clientes. La función principal de esta “Base de Datos” es la de conocer
diferentes aspectos de nuestros huéspedes como: número de noches de estancia,
gasto medio, etc. A través de la información recogida en esas fichas se pueden dar
diferentes tipos de atenciones a esos clientes.
p) Confección de Estadísticas oficiales. Son diferentes los modelos que hay que
cumplimentar. El principal es el de ocupación de establecimientos hoteleros, de-
pendiente del INE. Las veremos más detenidamente en el epígrafe 3.
Aunque se han expuesto multitud de acciones a desarrollar con sus correspondientes
documentos, indicar de nuevo que muchos de estos documentos han servido de base para
el diseño de los correspondientes softwares de gestión hotelera. Por ello, acciones como la
ampliación de una estancia o el cambio de una habitación se ejecutan directamente en la
aplicación utilizada. También hay otros que se obtienen directamente de dicha aplicación
como: el parte de la gobernanta, la relación de clientes alojados, etc.
2.3. Salida de huéspedes

También conocida como “Check-out”. Tradicionalmente es el recepcionista de noche,
tras la consulta del “rack”, quien verificará los clientes que deben salir del establecimiento a
fecha de “mañana”. De esta forma se procede a cumplimentar el “Listado de Salidas Previs-
tas”. Con este documento podremos informar a la Gobernanta de las salidas previstas para
el día siguiente, preparar la previsión de ocupación para ese día, informar a Conserjería, re-
unir todos los cargos y emisión de facturas para cancelación por parte del cliente en distintos
métodos, etc. La salida se lleva a cabo en recepción, por el subdepartamento de Caja.
En la salida de clientes hospedados se tendrá en cuenta lo siguiente:
– El cliente debe salir en la fecha pactada. Si un cliente decidiera prolongar su estan-
cia, se debe actuar según los procedimientos establecidos para evitar el “overboo-
king” o “overselling”.
– La hora de salida será antes de las 12:00, salvo estancias de “día” o que se haya
pactado en otros términos.
Una vez abonada la factura por el cliente y, como se establece en el Decreto de Estable-
cimientos hoteleros en el artículo 8, “recibir del titular de la explotación del establecimiento
la factura del precio abonado por los servicios prestados que hubieran contratado directa-
mente”, se cancelará la cuenta del cliente con el establecimiento, procediendo Caja a:
– Informar a Conserjería para la liberación del equipaje.
ï 1RWLILFDUDPDQRFRUULHQWHSDUDDUFKLYDUODGRFXPHQWDFLyQ

ï 'HHVSHFLDOLPSRUWDQFLDVRQORVMXVWLILFDQWHVGHORVSDJRVUHDOL]DGRVFRQWDUMH-
tas de crédito y/o débito y las distintas modalidades de bonos emitidos por las
agencias.
ï $UFKLYDUWRGRVORVGRFXPHQWRVTXHODHVWDQFLDGHOFOLHQWHKD\DJHQHUDGR
Para evitar aglomeraciones o retrasos en el Check-out, se han propuesto una serie de
soluciones (González y otros, 2002):
ï 3ODQWDGHHMHFXWLYRV([LVWHXQSHTXHxRPRVWUDGRULQGHSHQGLHQWHGHODUHFHSFLyQ
donde se facilita el check-in y el check-out a estos clientes, evitándoles la espera
en recepción.
ï Ćheck-out Express”. Consistente en que en el momento de registrase, el cliente
autoriza a cargar el importe de la factura en su tarjeta de crédito mediante la firma
de un documento. La factura se enviará posteriormente al cliente.
ï ´Self check-out”. El cliente consulta su factura y realiza el pago en unos terminales
creados a tal efecto en el hall del hotel.
3. MÉTODOS DE OBTENCIÓN, ARCHIVO Y DIFUSIÓN DE LA

INFORMACIÓN
La información es absolutamente básica para el buen funcionamiento de las empresas
que se dediquen a la oferta de servicios de alojamiento. Tal es así, que aquellas que dispon-
gan de más y mejor información son las más fuertes y competitivas. Las empresas disponen
de distintas fuentes internas primarias que son básicas para obtener información en rela-
ción con distintos aspectos del mercado (clientes, clientes-empresas, intermediarios…). La
implantación de software de gestión ha facilitado la gestión de información como: ventas
realizadas, distribución por períodos, estancias medias, gastos medios, producciones de
los distintos puntos de venta, etc. Con un correcto tratamiento la empresa puede tener
una base sólida para la correcta “Toma de Decisiones”, por lo que es fundamental realizar
una buena gestión de la misma. En el desarrollo de este epígrafe nos vamos a centrar en
la obtención, archivo y difusión interna de la información interna generada por el propio
funcionamiento de la empresa.
3.1. Obtención
Dentro del proceso de gestión de la información el primer paso es el de la obtención
de la misma. En términos informáticos también se habla de “recuperación” de información
desde los programas de gestión hotelera. Además de las citadas aplicaciones, la informa-
ción se puede extraer de diferentes fuentes internas tales como:
a) Hoja de reservas. Si el establecimiento suele trabajar con grupos, tendrá dos mo-
dalidades: la hoja de reservas de clientes individuales y la de grupos. Básicamente
la información que se puede extraer es: datos del cliente, anticipación con la que
hizo la reserva, servicios solicitados y tiempo de estancia. En cuanto a los grupos es
similar, aunque se añaden aspectos como el número y tipo de habitaciones, precios
especiales y servicios especiales.

Volumen III.
b) Encuesta personal. El documento básico es el cuestionario. En muchos estableci-

mientos de alojamiento se les pide a los clientes que los cumplimenten para tener
su impresión de los servicios prestados, del propio establecimiento, de las unidades
de alojamiento de la atención recibida, etc. Esto nos puede ayudar a mejorar la
prestación del servicio en particular y de otros aspectos en general.
c) Buzones de sugerencias. En los que el cliente nos comunicará posibles quejas o
mejoras a nuestros servicios.
d) Hoja de quejas y reclamaciones. Indicábamos en apartados anteriores que si un
cliente la cumplimentara, se tendría que responder en un máximo de diez días. Del
análisis tanto de la reclamación como de las respuesta realizada se puede obte-
ner información muy útil para mejorar procedimientos e intentar la satisfacción de
próximos clientes.
Finalmente, alguna de la información que se puede recuperar de las aplicaciones infor-
máticas es la siguiente:
– Producción de las distintas agencias que trabajan con el establecimiento.
– Producción de las empresas que trabajan con el establecimiento.
– Facturación de los distintos departamentos.
– Estadísticas de ocupación: número de clientes, tipo, etc.
– Estadísticas de comisiones y deducciones.
– Etc.
3.2. Archivo
Mediante el correcto archivo de los documentos vamos a tratar de conservarlos lo
mejor posible para su posterior consulta. Además, y como veremos a continuación, parte
de la documentación que maneja el establecimiento hotelero debe permanecer custodiada
durante un período de tiempo mínimo que exige la normativa. Por tanto, podríamos decir
que el archivo de información se puede realizar por diferentes motivos: por exigencias
legales, por interés del establecimiento, para su conocimiento, estudio de evolución, etc.
Este archivo se produce en distintos lugares, aunque el más común es lo que se denomina
como Back-office de recepción. Para el archivo de la documentación es conveniente utilizar
métodos archivísticos de clasificación y ordenación como: clasificar por contenidos, por
orden alfabético o numérico, rotular los ficheros, colocar los documentos horizontal, vertical
o perpendicularmente dependiendo del tipo y/o soporte, etc.
a) El cardex. Es un instrumento en el que se va archivar toda la información impor-
tante relativa al cliente, como gustos, necesidades especiales, datos profesionales,
etc. El archivo se dividirá en dos grandes grupos: el cardex de clientes y el cardex
de empresas. Dentro de estos, se puede seguir un orden alfabético de clasificación,
lo cual nos facilitará la búsqueda o recuperación en caso de necesidad.
b) Los “Documentos de Admisión” en los establecimientos hoteleros deben ser
custodiados por la empresa durante un año, según se recoge en el artículo 14, De-
creto 47/2004, de 10 de febrero. En este caso, lo lógico es establecer una clasifi-
cación por fechas de llegadas, aunque también se podrían archivar alfabéticamente
por apellidos.

c) El libro registro. Aquí se archivarán los “Partes de entrada de Viajeros” (antiguas

fichas de policía), que deberá conservar el establecimiento durante un período
mínimo de tres años (Orden INT/1922/2003, de 4 de julio). Se pueden clasificar
atendiendo al criterio año-mes-día.
d) Facturas, que deberán ser custodiadas como mínimo un año (artículo 17, De-
creto 47/2004). No obstante, y según normativa fiscal, estas facturas se deben
conservar durante al menos 5 años. Debido al largo período de custodia, desde el
año 2004 se permite, en el ámbito de la UE, el que las facturas se puedan expedir
mediante sistemas electrónicos. La clasificación que se sigue es según el número
de factura, en forma creciente.
e) Hojas de reservas (más bonos, faxes, etc.). Esta información se puede archivar
en carpetas, clasificadores, armarios, etc., o actualmente, por sistemas informá-
ticos. La clasificación que se suele seguir es la de año-mes-día. También, si un
establecimiento trabaja con diferentes agencias de intermediación, se puede hacer
una primera clasificación por nombres y ordenada alfabéticamente. Posteriormente
se realiza una segunda clasificación según año-mes-día.
f) Hojas de quejas y reclamaciones. La normativa establece que se debe archivar
siguiendo un doble criterio: por fecha y por objeto de la reclamación.
g) Encuestas personales. Se pueden archivar por fecha (año-mes-día). Se pueden
establecer clasificaciones secundarias como: tipo habitación.
h) Estadísticas. Se pueden agrupar por organismos y, posteriormente, el criterio de
clasificación anterior.
i) Listados de producciones de departamentos. Se puede establecer una primera
clasificación por departamentos y/o puntos de venta. En una segunda clasificación
se pueden ordenar por fechas.
3.3. Difusión
La difusión de la información puede realizarse hacia los departamentos internos de la
empresa o hacia el exterior. Dentro de la información que se difundirá hacia otros depar-
tamentos nos encontramos con: partes de cambio de habitación, previsión de llegadas y
salidas, listado de ocupación, control de régimen alimenticio, etc. Otro tipo de información
que se gestionará será la estadística, estableciendo entre otros: estadísticas de ocupación,
ratios de producción, análisis de encuestas de opinión de los clientes, etc.
Dentro de la información que se difundirá al exterior de la empresa, tienen especial im-
portancia las estadísticas oficiales, que son todas aquellas que obligan las administraciones
públicas, como la “Encuesta de Ocupación Hotelera”, del INE. En ella se solicita información
mensual a los establecimientos sobre: procedencia, número de noches, nacionalidad, etc.
Además se pueden realizar otros tipos de estadísticas requeridas puntualmente por distintas
administraciones.
Finalmente, indicar en este apartado que los datos de carácter personal están protegi-
dos por diferentes normativas como la Ley 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de
Datos de Carácter Personal y la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad
de la Información y de Comercio Electrónico. Estas normas obligan a los responsables de
los ficheros al “deber de secreto” por lo que deberán ser custodiados aún después de la
finalización de las relaciones cliente-prestatario. Las citadas normas obligan a que se tenga
autorización del interesado para su difusión.
Volumen III.
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE FACTURACIÓN, CONTROL

ECONÓMICO Y COBRO
Hoy día, y gracias al empleo de software informático, se ha revolucionado el funciona-
miento de los subdepartamentos encargados de realizar estas funciones: el subdeparta-
mento de Caja y el de Mano corriente. Es más, en muchos hoteles, este último se unifica
junto con el de Caja. Estos subdepartamentos tienen diferentes funciones (aunque la ten-
dencia sea a unificarlos) en el funcionamiento del establecimiento:
a) Funciones del subdepartamento de Caja:
– Cobro de facturas.
– Cambio de moneda extranjera.
– Control de cofres de seguridad.
– Confección de las liquidaciones de facturas cobradas en efectivo y por crédito.
– Control de la caja.
– Autorización de salida de equipajes.
– Control de depósitos o prepagos realizados por los clientes.
b) Funciones del subdepartamento de Mano corriente:
– Cargos de los consumos de los clientes.
– Control de las facturas.
– Cálculo de comisiones y deducciones.
– El cuadre de las distintas operaciones.
– El cierre diario.
4.1. Sistemas y procedimientos de facturación y control

económico
El proceso de facturación y control económico se desarrolla por el subdepartamento de
mano corriente, que es el encargado de la facturación de todos los cargos y abonos realizados
por el cliente en los distintos departamentos del establecimiento. La mano corriente tiene una
doble misión: una de tipo administrativo y de explotación, con la expresión de los cargos y ope-
raciones contables; y otra de control y cuadre de producción de los distintos departamentos.
El proceso de facturación se suele desarrollar de la siguiente manera:
– Fase primera: se envía la información desde cualquier departamento o punto de
venta del establecimiento a mano corriente. El subdepartamento de mostrador en-
viará el documento de admisión, mientras que otros puntos de ventas (restaurante,
bar, etc.) enviarán los diferentes vales, de los que hablaremos posteriormente.
– Fase segunda: cargos de ventas. Dependiendo del tipo de venta se procederá de
distinta forma: no es lo mismo que la venta sea a crédito, pagada con tarjeta de
crédito o bono, que en metálico.

– Fase tercera: cuadre de producción. Generalmente se comprueba al final del día

que el proceso ha sido correcto. Se envían las liquidaciones de los departamentos
cuyo total debe ser idéntico al resultado de mano corriente.
– Fase cuarta: cierre del día. Una vez comprobado al final del día que todos los
puntos de venta cuadran, se procede al cierre administrativo del día, lo que quiere
decir que todas las cuentas pasan a tener saldo cero.
Actualmente coexisten dos sistemas de mano corriente: el manual y el informatizado,
aunque el primero de ellos está prácticamente en desuso.
4.1.1. Mano corriente manual

Es el sistema tradicional de realizar la facturación y aunque hoy la facturación ya no
se realiza manualmente, el estudio de la hoja de mano corriente proporciona una idea del
funcionamiento e información que contempla cualquier programa informático.
El término mano corriente procede del francés main courante, que hacía referencia al
impreso en el que se reflejaban todos los consumos realizados por los clientes. El objetivo
de la mano corriente era recoger por escrito y de una forma ordenada, todos los cargos y
abonos realizados por los clientes en los distintos departamentos del establecimiento hote-
lero, para elaborar posteriormente la factura. El documento es un cuadro de doble entrada,
dividido en el mismo número de filas que habitaciones tenga el hotel y colocadas en orden
ascendente. En las columnas figura la información agrupada en tres bloques:
a) Datos del cliente:
– Nombre.
– Número de personas.
– Fecha de entrada.
– Fecha de salida.
– Precio de la habitación.
– Número de factura.
b) Departamento o servicios del establecimiento. La siguiente lista dependerá de
la oferta de servicios que tenga cada establecimiento:
ï 3HQVLyQDOLPHQWLFLD
ï 'HVD\XQR
ï $OPXHU]R
ï &HQD
ï %DU
ï 7HOpIRQR
ï Room-service.
ï 0LQLEDU
ï /DYDQGHUtD
ï 9DULRV

Volumen III.
c) Datos Administrativos: este apartado es común a todos los establecimientos.

ï 7RWDOGtD6XPDGHWRGRVORVJDVWRVUHDOL]DGRVSRUHOFOLHQWHGXUDQWHHVDIHFKD
en los distintos departamentos o servicios del establecimiento.
ï 6DOGRDQWHULRU&DQWLGDGFRUUHVSRQGLHQWHDJDVWRVHIHFWXDGRVHQIHFKDVDQWH-
riores al día de “Hoy” y que todavía no se han pagado.
ï 6XEWRWDO 727$/'Ì$6$/'2$17(5,25
ï 'HVFXHQWRV'HGXFFLRQHV6HKDUiQGHXQDVRODYH]\FXDQGRHOFOLHQWHYD\DD
pagar la factura.
ï &RPLVLRQHV6HDSOLFDUiQDDTXHOODVIDFWXUDVFDQFHODGDVSRUWDUMHWDVGHFUpGLWR
o débito y bonos de agencias de viajes.
ï %$6(,0321,%/((VHOUHVXOWDGRGHUHDOL]DUODVLJXLHQWHRSHUDFLyQ
ï %$6(,0321,%/( 68%727$/– DESCUENTOS – COMISIONES.
ï ,9$4XHVHUiGHOGHODFDQWLGDGDQWHULRU
ï ,PSRUWH&DMD
ï ,PSRUWHD&UpGLWR
ï 6DOGR1XHYR
ï 2EVHUYDFLRQHV
HABITACIONES 201 202 203 … FECHA

TOTAL
NOMBRE DEL CLIENTE
NÚMERO DE FACTURA
NÚMERO DE PAX
FECHA ENTRADA
FECHA SALIDA
PRECIO HABITACIÓN
CAMAS SUPLETORIAS
PENSIÓN ALIMENTICIA
DESAYUNO
ALMUERZO
CENA
RESTAURANTE CARTA
BAR
TELÉFONO
ROOM-SERVICE
MINIBAR
GARAJE
.../...
.../...
LAVANDERÍA
VARIOS
TOTAL DIA
TOTAL ANTERIOR
SUBTOTAL
DEDUCCIONES
COMISIONES
BASE IMPONIBLE
IVA
TOTAL GENERAL
CAJA
CRÉDITO
SALDO NUEVO
OBSERVACIONES
TABLA 7. HOJA DE MANO CORRIENTE. FUENTE: ADAPTADO DE DORADO Y CERRA (2000).
El proceso de cumplimentado se realizaba de la siguiente manera:

1. En el momento en el que el personal de recepción registraba a un cliente y abría la
correspondiente factura, los datos del cliente y el número de factura se pasaban a
la hoja de mano corriente.
2. Los responsables de los distintos servicios (restaurante, bar, cafetería, etc.) pa-
saban los vales de servicio o las notas de cargo (en el caso del teléfono) de las
consumiciones de los clientes a crédito al subdepartamento de mano corriente,
para que el personal de este subdepartamento procediera a realizar los cargos.
3. Al finalizar el día, los facturistas entregaban la liquidación de su departamento a
mano corriente junto con el resto de los vales.
4. Mano corriente sumaba todos los cargos del día y los anotaba en el casillero de “TOTAL
DÍA”; posteriormente comprobaba que la suma en horizontal de los distintos departa-
mentos y servicios del hotel correspondiera con la liquidación efectuada en los mismos.
5. A continuación, se sumaba al “TOTAL DEL DÍA” el “TOTAL ANTERIOR” y el importe se re-
cogía en el casillero “SUBTOTAL”. El concepto de “Total Anterior” se correspondía con la
cantidad acumulada por el cliente desde el día en el que se registró en el establecimien-
to y hasta el día de “Hoy”, es decir, hasta el día de realización de la mano corriente.
6. Las deducciones y comisiones se descuentan en el caso de que el cliente tenga
salida “Hoy”, es decir, como la mano corriente se realizaba en el turno de noche, al
día siguiente, haciendo el apunte en el casillero correspondiente.
7. El resultado de restar las deducciones y comisiones, si las había, se recogía en
el casillero de “BASE IMPONIBLE”. Sobre esta se calcula el IVA correspondiente,
generalmente el 7%.

Volumen III.
8. La suma de la “Base Imponible” y el IVA se anotaban en el casillero de “TOTAL

GENERAL”.
9. Una vez cobrada la factura y, dependiendo del sistema de pago utilizado por el
cliente (caja o crédito: tarjeta, bono, etc.), el personal de mano corriente apunta el
importe en uno de los dos casilleros.
10. El “SALDO NUEVO” corresponde a las cantidades que todavía los clientes no habían
abonado, conformando el importe de la casilla “SALDO ANTERIOR” en la nueva hoja
de mano corriente.
11. En el casillero destinado a las “OBSERVACIONES” se anotará aquella información
que sirva para facilitar el trato al cliente o la confección de la factura, por ejemplo,
el porcentaje del descuento a aplicar, si tiene atenciones especiales, etc.
4.1.2. Sistema informático

Es el sistema implantado actualmente en la mayor parte de los establecimientos.
Así, los responsables de los departamentos o responsables de los distintos servicios
disponen de terminales conectadas al programa principal y pueden acceder a la cuenta
del cliente cargando directamente los servicios “a crédito” en sus facturas. El auditor de
noche comprobará que el cuadre de estos departamentos es correcto y las cantidades
cargadas en las facturas de los clientes son las adecuadas. Del mismo modo, liquidará
con los diferentes departamentos o puntos de venta los “contados”, es decir, lo cobrado
en efectivo.
Una vez realizados estos trámites hará llegar al Departamento de Administración la
“Hoja de Producción” facilitada por el programa, archivando los vales y notas de cargo en
el lugar creado a tal efecto.
4.2. Documentos básicos del proceso de facturación

y control económico
Entre los documentos básicos del proceso de facturación y control económico, se en-
cuentran:
a) El vale de servicio. Documento justificativo del servicio que ha consumido el clien-
te y que éste ha dejado a crédito. El servicio puede haber sido prestado por alguno
de los departamentos del hotel (bar, cafetería, restaurante, etc.). Este documento
es de funcionamiento interno y si se tiene un programa de gestión se genera auto-
máticamente. En el vale de servicios figurarán los siguientes conceptos: departa-
mento o punto de venta que ha prestado el servicio, nombre del cliente, número de
habitación, servicio prestado, fecha y firma del cliente. Esta última es indispensable
para que el documento tenga plena validez.
El vale se hará por duplicado, entregando una copia al departamento de mano
corriente para que proceda a cargar el consumo de cada cliente. La segunda copia
se quedará en el departamento en cuestión para su posterior liquidación. Una vez
cuadrada se pasará, con el resto de los vales, al departamento de mano corriente,
para su revisión. En los hoteles en los que exista una mano corriente será el siste-

ma informático el que realice los cargos y posteriormente el recepcionista respon-

sable revisará por la noche que dichos cargos se hayan realizado correctamente y
cuadrará la liquidación.
b) El vale de varios. Se utiliza para aquellos servicios que no tienen una cuenta
específica, aunque con los programas informáticos esta posibilidad es inexistente.
Igualmente se puede emplear para recoger todas aquellas prestaciones facilitadas
a los clientes pero que no son propias del establecimiento de alojamiento (compra
de medicinas en la farmacia, compra de billetes de avión, etc.) y que el cliente no
paga ni a la empresa suministradora ni al departamento que la realizó. En estos
casos se cumplimenta el vale de varios, que es firmado por el cliente, siendo reco-
mendable recoger el motivo de la compra y una copia del documento justificativo
de la misma.
c) Liquidaciones de comisiones y deducciones. Debido al importante papel que
desempeñan las deducciones y las comisiones se hace referencia a ellas. Deben
ser controladas con los respectivos partes y analizadas desde diferentes aspectos:
cantidad, porcentaje, motivo por la que se hizo, etc. Así, las deducciones pueden
ser por clientes fijos, asiduos de la empresa, grupos, cupos, etc., y las comisiones
por agencias de viajes, tarjetas de crédito, etc.
d) La factura. En los sistemas antiguos de mano corriente, las facturas se iban cum-
plimentando todas las noches por el recepcionista de noche; actualmente y con las
aplicaciones informáticas, la factura es emitida en el momento de su solicitud por
el cliente, pudiendo realizar el cajero algún cargo de última hora, por ejemplo, es
muy común el de minibar.
En toda la normativa relativa a alojamientos turísticos de Andalucía (artículo 43 del
Decreto 164/2003, de 17 de junio, de Ordenación de los Campamentos de Turismo o en el
37 del Decreto 20/2002, de 29 de enero, de Turismo en el Medio Rural y Turismo Activo),
quedan reguladas las facturas. Tomando como referencia el Decreto 47/2004, de 10 de
febrero, se establece en el artículo 17 lo siguiente:
1. “La empresa titular de la explotación del establecimiento deberá expedir una fac-
tura que, además de reunir los requisitos establecidos en el artículo 30 de la Ley
del Turismo y en la normativa de aplicación, incluirá la descripción e importe de los
servicios contratados con el usuario y su fecha, así como el número de inscripción
del establecimiento en el Registro de Turismo de Andalucía y la unidad de aloja-
miento utilizada.
2. La factura deberá expresar, ya sea nominalmente o en clave, desglosados por
días y conceptos, los diversos servicios prestados por el establecimiento, con se-
paración del precio del alojamiento o de la pensión concertada, así como de los
servicios complementarios no incluidos en el mismo. Cuando se empleen claves,
deberá figurar en la factura el significado de las mismas. Los comprobantes que
acrediten la utilización de los servicios estarán a disposición de los usuarios que
los soliciten.
3. Las facturas, que deberán estar redactadas, en todo caso, en castellano, llevarán
numeración correlativa, tanto en el original como en el duplicado de las mismas,
debiéndose conservar los duplicados a disposición de la inspección turística duran-
te un año desde la fecha de su expedición, en soporte papel o informático.”

Volumen III.
Los requisitos de la Ley 12/1999, del Turismo de Andalucía, a los que hace referencia
el punto primero son: “Las tarifas de precios, así como las facturas correspondientes a los
servicios turísticos, efectivamente prestados o contratados, deberán estar desglosadas por
conceptos y redactadas, en todo caso, en castellano.”
DATOS DE LA EMPRESA DATOS DEL CLIENTE FECHA

HOTEL RURAL “TODOSCABEMOS” ***** 07/05/04
C/ Piedrahita 25 29300 Málaga NÚMERO FACTURA
D. Cristóbal Carmona
Teléfono: 952 00 00 00 Plaza de Istán, n.º 2. 20300/04
Fax: 952 00 00 01 29450 (Málaga)
Web: www.todoscabemos.es NIF 50.345.987-B
e-mail: todoscabemos@tiscali.es
C.I.F. B- 34.343.343
HABITACIÓN ADULTOS NIÑOS LLEGADA SALIDA LOCALIZADOR
225 2 – 05/05/04 07/05/04 00001-A
FECHAS CONCEPTOS CARGOS ABONOS SALDO

05/05/04 *ALOJAMIENTO:
1 habitación doble 145 x 1 145
*PENSIÓN ALIMENTICIA:
2 personas pensión completa 50 x 2 100
*OTROS SERVICIOS:
Garaje 6 6
Teléfono 8 8
05/05/04 *ALOJAMIENTO:
1 habitación doble 145 x 1 145 x 1
*PENSIÓN ALIMENTICIA:
2 personas pensión completa 50 x 2 50 x 2
*OTROS SERVICIOS:
Garaje 6 6
Teléfono 29 29
Lavandería 37 37
TIPO BASE IMPONIBLE IVA TOTAL

7% 576 € 40,32 € 616,32 €
“T & B SL” INSCRITA EN EL REGISTRO MERCANTIL DE MÁLAGA. TOMO 1000-LIBRO 1-FOLIO 200-SECCIÓN 6-HOJA Nº MA-120000 CIF B-34.343.XXX
FIGURA 4. MODELO DE FACTURA. FUENTE: PROPIA.
Otros documentos que han existido y que muchos han dejado de utilizarse por la imple-
mentación de programas informáticos son: la transferencia de comisiones, nota de cargo a
crédito, liquidaciones de teléfono, de bar, de restaurante, de lencería, etc.

4.3. Sistemas de cobro

Las facturas generales de un hotel pueden ser cobradas por diferentes sistemas, en
función de la forma de pago del cliente. Así podemos establecer básicamente dos: cobro
en efectivo o cobro a crédito. Pasemos a analizarlas.
4.3.1. Cobro en efectivo o al contado

Se paga con dinero o cheque de viajes, con independencia del tipo de dinero, es decir,
si es en moneda nacional o extranjera. Tanto las operaciones en moneda extranjera como
el cheque de viajes (travellercheques) serán analizados en el epígrafe 5, por ser éste el
objeto del mismo.
– Moneda extranjera. La trataremos también en el siguiente epígrafe.
– Moneda nacional: es el euro. Se admiten tanto monedas como billetes.
– El Eurocheque. Consiste en un talón o cheque donde el cliente anota la cantidad,
emitiéndose con una tarjeta de identificación del titular. Es un sistema de pago muy
extendido en algunos países de la Unión Europea. Para su admisión se debe tener
en cuenta:
* Que el establecimiento admita este sistema como forma de pago.
* El cheque debe ir acompañado de la exhibición de la tarjeta correspondiente.
* Que no estén caducados ni los talones ni la tarjeta.
* El valor de cada eurocheque no podrá superar los 150 €, admitiéndose un
máximo de tres.
* Se debe firmar en presencia del personal que realice la operación, quien com-
probará la coincidencia de firmas de talón y tarjeta, además del resto de los
datos. En el reverso se debe anotar el número de la tarjeta y el pasaporte o
documento identificativo del cliente.
4.3.2. Crédito
Tarjetas
El conocido comúnmente como “dinero de plástico” es, tal vez, el medio de pago más
implantado en la actualidad. Se estima que más del 70% de las operaciones de cobro se
realizan mediante este sistema. Para ello, el establecimiento debe tener expuesto en la
entrada y, de forma visible, la selección de tarjetas que son aceptadas como medio de pago
del establecimiento. Existen dos tipos de tarjetas:
– De crédito. Aquí el importe se le anota primero en la cuenta de crédito de la tarjeta
y, posteriormente (en el plazo estipulado en el contrato de la tarjeta), se carga en
la cuenta bancaria del cliente.
– De débito. En esta modalidad los adeudos se cargan directamente en la cuenta
bancaria del cliente.

Volumen III.
Según el tipo de tarjeta, el cliente suele tener un importe de pago limitado por la entidad
emisora. En el supuesto de que la cantidad a pagar por el cliente fuera superior, el hotel de-
berá pedir autorización a la central de consultas de cada entidad propietaria de la tarjeta.
El principal inconveniente que plantea la aceptación de este medio de pago es su cos-
te. La entidad emisora deduce al hotel una comisión que se establece en el contrato y que
suele oscilar entre el 2% y el 3% en la mayor parte de tarjetas.
Para aceptar una tarjeta de crédito se debe seguir el siguiente procedimiento, según la
normativa vigente:
– Primero se comprueba la validez de la tarjeta, verificando que no esté caducada.
– Segundo se comprueba que el usuario se corresponde con el titular, solicitando
para ello el documento identificativo correspondiente.
– Tercero se comprueba la correspondencia de las firmas de la tarjeta y del documento
identificativo.
– Cuarto realización de la operación pasando la tarjeta por el datáfono, para obtener
la autorización de la misma por parte de la entidad emisora correspondiente.
– Quinto, una vez autorizada, firma del recibo por parte del usuario y entrega de la
copia correspondiente.
Bonos de agencias de viajes

El bono o voucher es un documento de pago con valor económico dirigido al pres-
tador de los servicios (establecimiento de alojamiento), en el que se le solicita la
realización de los servicios especificados, comprometiéndose la agencia a su pago.
Hay que tener en cuenta que la agencia de viajes sólo se hará cargo de los servicios
especificados en el bono. Cualquier otro servicio (extra) será abonado por el cliente
directamente cuando deje el establecimiento, lo que deberá ser tenido en cuenta por el
personal de recepción. A cambio de estos servicios de intermediación, el hotel conce-
derá a la agencia de viajes una comisión sobre los servicios de alojamiento. Aunque no
existe un modelo oficial de bono, si bien, en todos ellos deberán constar los siguientes
conceptos:
ï 'DWRV identificativos de la agencia de viajes emisora del mismo: logotipo, nombre,
dirección, teléfono, fax, correo electrónico, página Web de la agencia, etc.
ï &yGLJRGHLGHQWLILFDFLyQGHODDJHQFLD&,$1
ï 1~PHURGHERQRHPLWLGR
ï /RFDOL]DGRUGHODUHVHUYDFyGLJRGHUHIHUHQFLDGDGRJHQHUDOPHQWHSRUHOSURYHHGRU
de servicios).
ï 1RPEUHGHOHVWDEOHFLPLHQWRKRWHOHURDOTXHYDGLULJLGR\SHUVRQDTXHFRQILUPyOD
reserva.
ï 1RPEUH\DSHOOLGRVGHOWLWXODUGHOERQR
ï (VSHFLILFDFLyQGHWRGRVORVVHUYLFLRVTXHFXEUHHOERQRVHxDODQGRIHFKDGHHQWUD-
da y de salida, número de habitaciones, número de personas, servicios contrata-
dos, en que regímenes (servicio de entrada y salida).
ï 6HOOR\ILUPDGHODDJHQFLDGHYLDMHV

FIGURA 5. MODELO DE BONO. FUENTE: VIAJES MARSANS.
Los bonos tendrán, al menos, tres copias. Una de éstas será entregada en recepción
por el cliente a su llegada al establecimiento hotelero.
Existen, básicamente, cinco tipos de bonos:
– Bono de reserva o de presentación: no es un bono propiamente dicho, ya que
no tiene valor económico. El cliente paga directamente los servicios al finalizar la
estancia. Posteriormente el hotel liquida la comisión pactada con la agencia. Ésta
también le cobra al cliente una cantidad determinada en concepto de depósito a
cuenta de la reserva que se le realiza.
– Bono de servicios: es el más habitual, cubriendo todos los servicios especificados
en él. Estos servicios aparecerán valorados económicamente y se abonarán en la
agencia. Los denominados “extras” (teléfono, lavandería, minibar…) se pagarán por
el cliente directamente en el establecimiento a la finalización de la prestación del ser-
vicio. La comisión suele ser sólo sobre el importe del alojamiento, aunque en muchos
casos puede ser también sobre el régimen alimenticio contratado por el cliente.
– Bono Full-Credit: en este caso la agencia de viajes responde de todos los servicios
que el cliente utilice. Éste pagará a la agencia una vez finalizada la prestación de
los servicios. Se cobrará el importe de la factura que el hotel enviará, debidamente
firmada por el cliente, a la agencia.
– Bono depósito: es un bono muy poco utilizado. Se emite por una cantidad determinada
que es la que la agencia se compromete a abonar. Si a la finalización de la prestación del
servicio la valoración es mayor, el cliente deberá abonar la diferencia en el establecimien-
to. Si por el contrario es menor, se la deberá reclamar a la agencia para su devolución.

Volumen III.
– Bonohoteles: constituyen otra modalidad de pago, aunque no son propiamente

bonos de agencia, ya que son emitidos por otras empresas que se constituyen
como “mayoristas” especializadas en alojamiento, poniendo a disposición de las
agencias de viajes tarifas más ventajosas que las oficiales, en hoteles adheridos a
este sistema. Son conocidos talonarios los siguientes productos: Bancotel, Iberche-
que, Hotelcolor, Week-end Plan, etc., pudiéndolos adquirir los clientes en las agen-
cias de viajes. Dependiendo del producto llevan o no incluido el IVA, por ejemplo,
los talonarios “Bancotel” no lo tienen incluido por lo que el cliente lo deberá abonar
en el establecimiento al término de su estancia. Generalmente, no incluyen otro
tipo de servicios complementarios, ni de manutención.
Además de los bonos, y si se trabaja de forma habitual con una empresa, se suele con-
ceder crédito contra la presentación de una carta o documento en la que conste que dicha
empresa se hace cargo del abono de la factura de la estancia del cliente.
5. OPERACIONES CON MONEDA EXTRANJERA Y CHEQUES

DE VIAJERO
Dentro de las operaciones con moneda extranjera se incluyen dos modalidades: los
billetes y las divisas o travellercheques (cheques de viaje con el valor ya impreso).
a) Los billetes. En este caso nos referimos a moneda diferente al euro, como por
ejemplo, la libra esterlina, dólar, yen, etc. Sólo se admitirán billetes (en ningún caso
monedas) que son documentos bancarios emitidos por el Banco Central de cada
país. Únicamente serán válidos los que pertenezcan al sistema oficial del Banco Cen-
tral Europeo, quien además fijará en cada momento los cambios de valor del euro
en relación con las otras monedas que no pertenezcan a dicho sistema. Si después
del pago del cliente fuera necesario devolver alguna cantidad en efectivo al cliente,
se haría en moneda nacional, es decir, en euros. Para ello se debe tener en cuenta
el valor de cambio establecido para esa fecha por el Banco Central Europeo.
En cuanto al cambio de moneda extranjera, hay que estar a lo fijado por la circular
número 26/1987 del Banco de España, cuyos aspectos más sobresalientes son:
– El tipo de cambio es libre; por consiguiente, no se puede cobrar ninguna comi-
sión. La operación consiste simplemente en multiplicar la cantidad del billete
de que se trate por la cotización que libremente se estime. Solamente se da
autorización para la compra de moneda extranjera, debiéndose entregar toda
ella a un Banco o Caja de Ahorros; por consiguiente, queda prohibido vender
las divisas.
– Deben ponerse en un lugar visible las cotizaciones que se apliquen tanto para
billetes como para cheques de viaje.
– En cuanto a la cotización de moneda extranjera, tanto los billetes como los
cheques de viajes o divisas tienen dos valores: de comprador y de vendedor. El
establecimiento hotelero hace las veces de comprador, por lo que su base para
establecer el tipo de cambio será ésta. El tipo de valor de cambio de los bille-
tes es de aproximadamente de siete días, mientras que el mercado de divisas
cotiza diariamente.
Para poder realizar operaciones con moneda extranjera es necesario tener la co-
rrespondiente autorización del “Banco de España”.

b) Cheques de Viajes o “Travellercheques”. Estos son emitidos por instituciones fi-

nancieras públicas o privadas (American Express, Thomas Cook, Barclays Bank, etc.).
Con los travellercheques es necesario, además, tener en cuenta una serie de con-
diciones:
– El cliente deberá firmar el travellercheque en presencia del personal que realice
el cobro.
– Éste debe comprobar que la firma del cliente coincide con la firma del traveller-
cheque (cuando los firmó en su entidad bancaria).
– Por si existiera algún problema posterior, es aconsejable anotar el número del
pasaporte o documento de identificación del cliente en el anverso del traveller-
cheque.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Cerra, Dorado, Estepa y García: Gestión de producción de alojamientos y restauración.

Editorial Síntesis, Madrid, 1997.
Dorado, Jose Antonio y Cerra, Javier: Manual de Recepción y Atención al Cliente. Editorial
González, Lidia y Talón, Pilar: Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2003.
NORMATIVA LEGAL

Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.
Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de Establecimientos Hoteleros de la Comunidad
Autónoma de Andalucía.
Decreto 164/2003, de 17 de Junio, de Ordenación de los Campamentos de Turismo.
Decreto 171/1989, de 11 de julio, por el que se regulan las Hojas de Quejas y Reclamaciones
de Consumidores y Usuarios de Andalucía.
Orden INT/1.22/2003, de 3 de julio, sobre Libros-registro y Partes de Entrada de Viajeros
en Establecimientos de Hostelería y otros análogos.

Tema Servicios y venta en
el departamento de
41 Recepción. Servicios de
recepción, conserjería
y comunicaciones.
Sistemas de reservas
de alojamiento. Análisis
de la información de
gestión de reservas.
La gestión de reservas
como instrumento
de comercialización.
Legislación europea
y española sobre
protección de usuarios
de servicios en un
alojamiento

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. SERVICIOS DE RECEPCIÓN, CONSERJERÍA Y COMUNICACIONES: SERVICIOS

Y VENTA
2.1. Departamento de Recepción
2.1.1. Mostrador
2.1.2. Caja
2.1.3. Mano corriente
2.1.4. Reservas
2.1.5. Departamento de Conserjería
2.1.6. Departamento de comunicaciones
3. SISTEMAS DE RESERVAS DE ALOJAMIENTO
4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE RESERVAS
5. LA GESTIÓN DE RESERVAS COMO INSTRUMENTO DE COMERCIALIZACIÓN
6. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA SOBRE LA PROTECCIÓN DE USUARIOS

DE SERVICIOS EN UN ALOJAMIENTO
6.1. Legislación española y andaluza
6.2. Legislación europea
BIBLIOGRAFÍA

1. INTRODUCCIÓN
Como todos conocemos, los departamentos sobre los que gira este tema son probable-
mente los que más en contacto estén con los clientes, desde el inicio de la relación hasta
el mismo término de la misma, por lo que adquiere especial importancia en el desarrollo
del trabajo realizado con los clientes. Dentro de este tema se otorga más importancia al
subdepartamento de reservas, encargado de maximizar la ocupación del establecimiento.
Además de lo citado, el tema se completa con un interesante apartado sobre la legisla-
ción de protección de los consumidores, apartado que se divide a su vez en dos subaparta-
dos: normativa nacional y normativa europea, sobre el que se realizará un extenso análisis.
2. SERVICIOS DE RECEPCIÓN, CONSERJERÍA Y

COMUNICACIONES: SERVICIOS Y VENTA
En este epígrafe se va a realizar una breve exposición de los servicios que se ofrecen
en estos departamentos para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades de la
clientela. Es necesario precisar que, entre otros elementos, se van a citar algunos docu-
mentos e impresos que tradicionalmente se han utilizado en estas tareas y que gracias a
la implantación de los softwares de gestión hotelera han perdido en gran parte su uso. No
obstante, son la base de la que se nutren estas aplicaciones informáticas y, por tanto, muy
necesario el conocer sus aplicaciones.
Hemos de tener en cuenta también a lo largo del tema que no es lo mismo “empresas
de alojamiento” que “hoteles”, sino que como dice la Ley 12/1999, de 15 de diciembre
del Turismo en Andalucía en su artículo 36, dentro de las empresas que prestan el servicio
de alojamiento, nos encontramos con: establecimientos hoteleros, apartamentos turísticos,
inmuebles de uso turístico en régimen de aprovechamiento por turno, campamentos de tu-
rismo o camping, casas rurales y balnearios. Por lo que, aunque en muchos casos parezca
que nos referimos sólo a establecimientos hoteleros, no es así, y lo estamos haciendo a
todas las empresas del subsector.
Entrando ya en la materia que nos ocupa, la estructura de las empresas de alojamiento
puede variar mucho de una a otra. Normalmente, se considera que existen seis departa-
mentos o direcciones: alojamiento, alimentos y bebidas, comercial, financiero, recursos
humanos y por último, mantenimiento y servicios técnicos.
Las tres unidades a que se refiere este epígrafe: Recepción, Conserjería y Comunica-
ciones, forman lo que en algunas departamentalizaciones funcionales de establecimientos
de alojamiento denominan “dirección de alojamiento”, que quedaría completada con el de-
partamento de Regiduría de Pisos. Esta dirección es, probablemente, la más importante de
un alojamiento ya que genera la mayor parte de ingresos del hotel, aunque existen algunas
excepciones, como son los ingresos provenientes de los servicios de restauración. Veamos
estos tres departamentos más detenidamente.
2.1. Departamento de Recepción

Se podría calificar a la Recepción como el “corazón del hotel”. Por un lado, y como ya
ha quedado dicho, es el principal nexo de unión entre el cliente y la empresa ya que es el
departamento con el que el huésped mantiene una relación más estrecha. Por otro lado,

Volumen III.
y desde el punto de vista interno, es una división productiva cuya principal actividad es la
venta de habitaciones que constituye generalmente la actividad más importante del esta-
blecimiento. Además, Recepción desempeña un papel fundamental en las relaciones con
otros departamentos.
Cuando se habla de “recepción”, se piensa inmediatamente en el mostrador, pero este
departamento es mucho más que eso, siendo la suma de cuatro subdepartamentos con
unas funciones perfectamente definidas: mostrador, reservas, mano-corriente y caja; englo-
bados en dos áreas: back-office, reservas y mano-corriente y front-office, mostrador y caja.
La organización del departamento de Recepción va a variar en función de diversos
factores que, siguiendo a Cerra y otros (1999), son:
– La categoría del establecimiento: de 5 a 1 estrellas en el caso de hoteles, de
“lujo” a 3.ª categoría en camping, etc. Es obvio que no va a ser igual ni va a desem-
peñar las mismas funciones la Recepción de una pensión que la de un hotel “Gran
Lujo”.
– Ubicación del establecimiento: zona urbana, playa, etc. En principio, un hotel
vacacional de playa, o rural, va a tener muchas menos salidas que un hotel urbano
del mismo tamaño ya que tiene una rotación de clientes mucho más elevada, por
lo que, en principio, van a necesitar más personas y procedimientos lo más ágiles
posibles.
– Número de unidades de alojamiento: evidentemente, la organización será tanto
más compleja cuantas más habitaciones, parcelas, etc., hayan.
– Grado de mecanización y de informatización. No es lo mismo que se trabaje
todavía (los poquísimos que todavía lo hacen) con “sábana” de mano corriente, por
ejemplo, o con un programa informático actualizado.
– Tipo de establecimiento: camping, hotel, etc.
– Tipo de clientela: ejecutivos, familia, etc.
Antes de adentrarnos en cada uno de los subdepartamentos de Recepción, considero
necesario hacer una breve referencia de cómo se trata la Recepción en cada una de las
normativas que regulan a las empresas de alojamiento turístico:
– Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros, Anexo I,
6.4., establece que la Recepción y Conserjería es el centro de relación a efectos
administrativos, de asistencia y de información con el cliente y que debe estar
abierta las 24 horas. Establece las funciones que le corresponden: atender las re-
servas de alojamiento, recibir a los usuarios del hotel y cerciorarse de su identidad,
formalizar el documento de admisión, atender las reclamaciones, expedir facturas y
percibir su importe. Establece también la obligación de tener diferenciadas Recep-
ción y Conserjería en los hoteles de cinco estrellas, aún pudiendo estar en el mismo
espacio físico y, en su caso, identificadas por rótulos identificativos, pero atendidas
por personal diferente.
– Decreto 164/2003, de 17 de junio, de ordenación de campamentos de turismo,
establece que la Recepción será el centro de relación de los usuarios a efectos
administrativos e informativos. Obliga a que esté abierta, como mínimo, de ocho de
la mañana a diez de la noche, y establece que se encontrará en ella el registro de
entradas y salidas de los usuarios turísticos, las hojas de reclamaciones y el Decre-
to de campings. Dice también que en Recepción se exhibirá de forma que quede

perfectamente visible lo siguiente: nombre, categoría, modalidad y especialidad del

establecimiento; temporada de funcionamiento; cuadro de horarios de servicios;
lista de precios de servicios; planos; anuncios de existencia de hojas de reclama-
ciones y el Reglamento de régimen interior. Igualmente, en el anexo I, punto 4,
servicios, obliga a que el personal de Recepción tenga formación turística y posea
dos idiomas en los de lujo y primera categoría (entre inglés, francés y alemán) y un
solo idioma en los de segunda y tercera categoría.
Pasemos a analizar cada uno de los subdepartamentos que, como hemos dicho, for-
man el departamento de Recepción.
2.1.1. Mostrador 1
El subdepartamento de mostrador es el primero con el que cliente va a establecer una
relación una vez se encuentra físicamente en el establecimiento (previamente a la llega-
da y si ha efectuado una reserva, habrá entrado en contacto con el subdepartamento de
reservas) y el que principalmente le atiende, junto con Conserjería, durante su estancia.
Por tanto, es fundamental que se cuide el aspecto personal de los trabajadores, el espacio
físico del subdepartamento y la organización de los recursos para que estén perfectamente
estructurados, una vez el cliente se encuentre presente.
Anteriormente veíamos cómo la normativa obligaba a una serie de funciones del de-
partamento de Recepción, funciones que si se piensa, en su mayor parte son propias del
subdepartamento de mostrador.
Concretando y de una forma resumida, si seguimos a Cerra y otros (1999) y a González
y otros (2002), los servicios y funciones que tiene mostrador son:
a) Acogida, atención y despedida del cliente. Dependiendo del turno de trabajo
en el que nos encontremos, mañana, tarde o noche, prevalecerá una función u
otra. Por ejemplo, por la mañana se producen la mayor parte de las salidas en el
establecimiento, por lo que será el momento de la despedida y agradecimiento por
la presencia del cliente en nuestro establecimiento; por la tarde, al contrario, se
producen la mayor parte de las entradas, por lo que habrá que acoger al cliente,
informarle de nuestros servicios, de los servicios turísticos del entorno que le inte-
resen, intentar venderle otros servicios que no tenga contratados, horarios, etc.;
la función de atención se va a producir en cualquier turno de trabajo. En general
las normas básicas que deben prevalecer en el trato con los clientes son las de
la agilidad y diligencia, trato cordial, humano y profesional en la atención de sus
solicitudes.
b) Cumplimentar la documentación necesaria para el registro del cliente
(check-in):
– Documento de admisión. Este es el nombre que le da el artículo 14 del De-
creto 47/2004 de hoteles al documento que tradicionalmente se ha conocido
como tarjeta de registro. Al ser cumplimentado se aplica lo dispuesto en el
artículo 2 de la Orden de 15 de septiembre de 1978 sobre régimen de precios
en alojamientos turísticos.
1
Este subdepartamento se va a tratar de forma breve, al igual que el de caja y mano-corriente porque a ellos
está más dedicado el tema 40, mientras que este tema, como ya sabemos, se centra en el de reservas.

Volumen III.
– Ficha de policía. Aplicando la obligación impuesta por la Orden INT/1922/2003

de 4 julio, sobre libros-registro y partes de entrada de viajeros en establecimientos
de hostelería. En este documento se deben reflejar los siguientes datos: nombre,
apellidos, lugar y fecha de nacimiento, residencia habitual, número de pasaporte
y lugar de expedición en caso de ser extranjero, firma y rúbrica. El establecimiento
deberá hacer llegar a la comisaría de policía que le corresponda todas las fichas
de registro dentro de las 24 horas siguientes al hospedaje del viajero.
– Tarjeta de identificación y bienvenida, con lo que además de informarle de
los servicios del hotel, le permite consumir a crédito en cualquier departamento
del establecimiento.
c) Asignación de habitación. Una vez se han consultado los documentos necesarios
(planning, rack de habitaciones, etc.) se le otorgará al cliente, en función de la
disponibilidad del establecimiento y de las necesidades de los clientes una unidad
de alojamiento, esto es, una habitación, parcela o el tipo que sea.
d) Información al resto de departamentos de la llegada del cliente, así como
comunicación, una vez ya alojado, de determinadas obligaciones que tengan éstos
con los usuarios.
e) Relaciones “especiales” de mostrador con los clientes que generan un flujo de
comunicación con los departamentos:
– Atenciones especiales. Existen algunos establecimientos en los que, ante
una circunstancia particular del alojado, se le prestan a éste ciertas atenciones
especiales. Por ejemplo, en muchos casos a los recién casados se les obsequia
con una botella de champaña o cava en la habitación. Va a ser mostrador quien
comunique esta circunstancia especial a pisos, para que efectúe la acción.
– Colocación de camas supletorias. Ante la necesidad de algunos clientes,
los establecimientos ponen una o dos camas supletorias en una determinada
habitación. Va a ser también mostrador quien comunique esta circunstancia.
– Partes de averías. Si es el cliente el que ha observado una deficiencia en su
habitación (y no el departamento de Pisos como ocurre otras veces), es habi-
tual que éste se dirija a mostrador para que éstos la subsanen. Este subdepar-
tamento se pondrá en contacto con servicio técnico o mantenimiento.
– Cambio de habitaciones. En determinadas ocasiones, por averías, por des-
contento del cliente o, incluso, por necesidad del establecimiento, se suele
proceder a cambiar al cliente de la unidad de alojamiento que posee a otra
diferente. Para ello hay que cambiar todos los efectos personales que el cliente
posee en la habitación, trabajo que puede hacerlo directamente el cliente o, en
muchos casos, el Departamento de Pisos (o al menos ayuda a los clientes), por
lo que mostrador debe informar a este departamento. Además, tendrá que co-
municar a los departamentos de venta de los cambios que se han producido.
f) Relaciones públicas con los clientes, tanto en la acogida, despedida, como en
la solicitud de alguna información.
g) Gestión de reclamaciones. Este tema es muy complicado y delicado, por lo que
se debe seguir una serie de normas: no se debe ignorar ninguna reclamación, no se
debe actuar con agresividad, se debe intentar resolver al instante, etc. Sobre hojas
de reclamaciones, la normativa aplicable en Andalucía es el Decreto 171/1989,
que se analiza en el último epígrafe del tema.

h) Promover la venta de todos los servicios del alojamiento, como la contrata-

ción del servicio de manutención en el momento del registro del cliente.
i) Realización de documentos durante la estancia de clientes:
– Confección de los partes de estadística, bien a petición de la Secretaría
General de Turismo, Instituto Nacional de Estadística o por iniciativa del propio
establecimiento.
– Parte de la gobernanta. Documento que realiza mostrador para informar a la
Gobernanta de las habitaciones libres, de salida y ocupadas.
– Control de clientes “no presentados”. En el argot, conocido como control de
“no show”, esto es, documento en el que se registran los clientes que después
de haber realizado una reserva no han acudido al establecimiento.
– Relación de clientes alojados y salidas previstas. Documento en el que se
reflejan las habitaciones ocupadas y aquellas habitaciones que salen en el día.
– Previsión de ocupación y régimen para el próximo día, documento que es
realizado por mostrador en su turno de noche.
– Control de desayunos contratados. Este documento se elabora para infor-
mar a cafetería de los servicios que, como mínimo, tendrán que servir al día
siguiente.
j) Realizar el check-out de los clientes.
2.1.2. Caja
Este subdepartamento es también, como el anterior, de front-office y será el último
que tenga contacto con el cliente antes de su salida. Concentrará su actividad en un
determinado horario, cesando prácticamente su actividad a partir de las 12 horas, por
lo que para evitar aglomeraciones se han propuesto una serie de soluciones (González y
otros, 2002):
– Planta de ejecutivos, donde existe un pequeño mostrador en el que se facilita el
check-in y el check-out a estos clientes, evitándoles la espera en Recepción.
– Express check-out: en el momento de registrase, el cliente autoriza a cargar el im-
porte de la factura en su tarjeta de crédito mediante la firma de un documento.
– Self check-out: el cliente consulta su factura y realiza el pago en unos terminales
creados a tal efecto en el hall del hotel.
Sus funciones y servicios son:
a) Cobro de facturas. Evidentemente, esta es la función principal del subdeparta-
mento.
Las modalidades de pago pueden ser:
– En efectivo, en moneda nacional o moneda extranjera en la que se incluyen
tanto los billetes como los travellercheques, que son cheques de viajes que
tienen impreso el importe.
– Eurocheques o cheques en los que el cliente anota el importe.

Volumen III.
– A crédito, mediante tarjetas de crédito, bonos de agencias de viajes o mediante

una “carta” en la que una empresa que trabaja habitualmente con el estable-
cimiento se hace cargo del importe.
b) Cambio de moneda extranjera. Para poder realizar el cambio de moneda, el hotel
necesita la autorización del Banco de España. Diariamente, el cajero actualizará los
cambios en relación con los precios de compra y venta de las divisas y cumplimen-
tará un impreso cada vez que realice un cambio de moneda. Para estas operacio-
nes se estará a lo dispuesto en la Directiva n.º 26/1987 del Banco de España.
c) Control de los cofres de seguridad, función que tiende a desaparecer al ubicarse
habitualmente cajas fuertes en las habitaciones.
d) Confección de las liquidaciones de facturas cobradas por efectivo y crédito.
e) Control caja, para lo que se contabilizarán todas las operaciones de entrada y sa-
lida de dinero procedentes de los cobros a clientes, las primeras y, procedente del
pago a distintos proveedores, las segundas.
f) Autorización de la salida de equipajes. Una vez se ha producido el pago de la fac-
tura, caja comunica este hecho para permitir que los clientes retiren el equipaje.
g) Control de depósitos (arras) o prepagos realizados por los clientes en los
casos en que el hotel exige un anticipo para garantizar la reserva.
h) Pago por determinados conceptos a proveedores, impuestos, comisiones a
agencias de viajes...
2.1.3. Mano corriente

Subdepartamento de back office, se encarga de realizar los cargos en las facturas de
los clientes para que, posteriormente, el subdepartamento de caja proceda al cobro de las
mismas. Este subdepartamento tiende a desaparecer con la generalización en los estable-
cimientos de alojamiento de la informática, quedando reducido en estos establecimientos
a un “auditor” que revisa y cuadra la producción diaria del establecimiento.
Tradicionalmente se empleaba el sistema manual en el que el instrumento principal
era la “sábana” u hoja de mano-corriente, donde se iban anotando todos los gastos de los
clientes, desglosados por departamentos. Como decíamos, este sistema está en desuso en
la actualidad, y ha sido sustituido por programas informáticos que, por lo general, traspasan
la información desde el terminal de ventas de cada departamento al subdepartamento de
mano-corriente.
Según González y otros (2002), las funciones de este subdepartamento son:
“1. El cargo de los consumos de los clientes en sus facturas.
2. El cuadre de las liquidaciones de los distintos departamentos del hotel.
Otras funciones a mencionar son:
1. Control de facturas. Supervisión de facturas.
2. Cálculo de comisiones de agencias de viajes.
3. Cálculo de deducciones.
4. Cierre de facturas una vez cobradas por caja.
5. Cierre diario.”

2.1.4. Reservas
Una reserva se define como “el acuerdo verbal o escrito mediante el cual un cliente
(persona física o jurídica) solicita a una empresa de alojamiento la utilización de una o va-
rias unidades de alojamiento con unas características determinadas y durante una fechas
concretas” (González y otros, 2002).
Las mismas se cuentan por bloques de 24 horas.
El subdepartamento encargado de su control será el subdepartamento de reservas, que
además intentará maximizar las ventas de otras secciones como, por ejemplo, restaurante.
El control en este departamento para que no se venda más de lo permitido o menos (y, por
tanto, se pierda el servicio) es absolutamente clave en la gestión de estos establecimientos.
Una mala gestión implicaría una venta superior a la disponibilidad de habitaciones (cono-
cido tradicionalmente como overbooking), perder la venta de habitaciones o no obtener el
mayor beneficio en una venta. Como sabemos este subdepartamento es de back-office.
La función principal del subdepartamento de reservas es la de vender las habitaciones y
controlar esas ventas, para lo que se deben desempeñar correctamente los procedimientos
que, para González y otros (2002), son los siguientes:
– “Venta correcta de las habitaciones.
– Control de las ventas realizadas.
– Contestar a la petición de reserva a través de los diferentes canales.
– Control de los depósitos o arras, enviándolos al departamento de caja.
– Confeccionar: la hoja de reservas, planning, libro de reservas, lista de llegadas y de-
más impresos.
– Informar al resto de los departamentos sobre: atenciones especiales, clientes VIP,
grupos, regímenes, ocupación, disponibilidad, etc.
– Facilitar toda la documentación procedente de la reserva, tanto a priori como des-
pués del registro y a la salida del cliente.”
Todo el proceso de reserva comienza con la puesta en contacto con el departamento en
cuestión por parte del cliente, empresa o fuente de reservas (agencias de viajes, por ejem-
plo) para solicitar la ocupación de una unidad de alojamiento para un período determinado.
A partir de ese instante se produce una sucesión de actos que tienen como finalidad la de
confirmar o no la reserva y facilitar la entrada posterior del cliente en el día contratado.
Siguiendo de manera secuencial el proceso, los principales documentos en la ges-
tión de reservas que tradicionalmente se han empleado, aun recordando que actualmente
en la inmensa mayoría de establecimientos se realiza a través de programas de softwares,
son:
a) Planning. Elemento que nos ayudará a planificar y controlar la futura ocupación.
Nos da información sobre las habitaciones ocupadas previstas para un determinado
día, disponibles, llegadas previstas para un día, salidas, volumen de overbooking,
etc. Existen tres tipos:
– Numérico. Como se puede apreciar en la tabla 1, en este tipo de planning se
tiene que cumplimentar una hoja por cada día y a medida que se van reservan-
do habitaciones para ese día y para cada tipo de habitación, se van tachando

Volumen III.
en el documento. Observe el lector que los números reflejados no son números

de habitaciones que se han asignado, sino el número de habitaciones que
queda por cada tipo. Por ejemplo, si se tachase en individuales, los números
9, 8, 7 y 6, la información que nos proporcionaría es que quedan libres cinco
habitaciones individuales.
PLANNING DE RESERVAS
FECHA: 14/09/07
Individuales 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Dobles 18 17 16 15 14 13 12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Suite 9 8 7 6 5 4 3 2 1
TABLA 1. PLANNING NUMÉRICO.
– Nominal. Se realiza un planning de este tipo por mes. En él se refleja cada una
de las habitaciones (se podría completar con el tipo de habitación, individual,
doble, etc., que es cada una) en la columna de la izquierda y los días del mes
correspondiente, en las columnas siguientes. A medida que se van reservando
habitaciones para determinados días se van tachando en el planning. Por ejem-
plo, ahora en la tabla 2 no hay ninguna habitación reservada, si marcásemos
en la línea de la habitación número 103, los días 29 y 30, significaría que esa
habitación la tenemos reservada para esos días.
MES: Octubre/2007
Días
1 2 3 4 5 ... 29 30 31
Habitación
101
102
103
104
105
106
107
108
TABLA 2. PLANNING NOMINAL.
– Planning fore-cast. Es el más utilizado en los hoteles de tamaño mediano

y grande. Consiste en ir anotando para cada día y para cada tipo de habi-
tación, el número de habitaciones reservadas previstas y las cancelaciones
que posteriormente se han producido, el número de llegadas previstas y
el número de llegadas que se han cancelado y exactamente igual para las
salidas.

MES: Octubre/2007
Día del
Habitaciones Cancelaciones Llegadas Cancelaciones Salidas Cancelaciones
mes
1 Dob.
Ind.
Mat.
2 Dob.
Ind.
Mat.
3 Dob.
Ind.
Mat.
… Dob.
Ind.
Mat.
30 Dob.
Ind.
Mat.
31 Dob.
Ind.
Mat.
TABLA 3. PLANNING “FORE-CAST”. FUENTE: ADAPTADO DE GONZÁLEZ Y OTROS (2002).
b) Cardex. Una vez se ha comprobado que existe habitación disponible, se debe con-
sultar el cardex (documento o base de datos en la que se anotan los datos de los
clientes) con la finalidad de conocer si es un cliente habitual, cliente VIP..., y darle
un trato adecuado.
c) Hoja de reservas. Documento (o pantalla si fuese un programa informático) donde
se anotan todos los datos de la reserva. Los datos más importantes son: fecha de
entrada y salida, número y tipo de habitaciones, datos personales de cliente, núme-
ro de personas, régimen alimenticio solicitado, tarifa confirmada, fuente de reserva,
forma de pago, localizador de la reserva, etc. (ver figura 1 página siguiente).
d) Libro de reservas. Permite organizar el trabajo de Pisos, Mostrador y Conserjería.
Consta de dos páginas: en la de la izquierda se reflejan las llegadas previstas para el día
y en la de la derecha, las salidas. En ambas se anotan todos los datos de la reserva.
e) Lista de llegadas previstas. Documento que elaborará reservas y entregará a
mostrador; en él se resume toda la documentación que se ha anotado en los docu-
mentos de reserva y especialmente se deben anotar los siguientes datos (González
y otros, 2002): número de habitaciones, apellidos y nombre del huésped, cantidad
y tipo de habitaciones, fecha de salida, qué trabajador efectúa la reserva, servicios
contratados y observaciones.

Volumen III.
HOJA DE RESERVAS
Número de referencia……..
Fecha de llegada………… Hora prevista llegada…….. Fecha de salida...……
Apellidos………………………………………………............Nombre….....…………………
Calle………………………………….....….....Ciudad………...……………CP:………………
Teléfono……………………...…..Fax……………………....e-mail…….....…………………..
Reservado por………………………………………………......………….....…………...……
Calle……………………………………..........Ciudad………...……………CP:………………
Teléfono……………………….....Fax…………………...….e-mail…….....…………………..
Régimen alimenticio
Tipo de habitación N.º Precio
S.A A.D M.P P.C
Individuales
Dobles
Dobles uso
………
Situación de la reserva Cambio de fechas Anulación
del………..
al…………
Fecha:……………………… Firma:………………………..
FIGURA 1. HOJA DE RESERVAS.
Por otro lado, para realizar correctamente la función de reservas, el personal que preste
sus servicios en el departamento debe poseer una determinada formación que, según Gon-
zález y otros (2002), debe ser la siguiente:
a) Conocimiento de la oferta y su disponibilidad. Para ello deben tener conoci-
mientos sobre el número de habitaciones existentes en el hotel, su capacidad,
situación (interior, vistas al mar, etc.), decoración y características y servicios del
hotel con precios y horarios. Además deben conocer los regímenes alimenticios a
los que se puede acoger el cliente: solo alojamiento, alojamiento y desayuno, me-
dia pensión, pensión completa y todo incluido.
b) Conocimiento de los contratos y condiciones pactadas con las fuentes de
la reserva. Si la reserva proviene de una fuente de reserva, por ejemplo de una
agencia de viajes, debe conocer las condiciones especiales que se han pactado
con éstas, sobre todo en cuanto a precios, comisiones, reducciones, suplemen-

tos, release, etc. Los contratos pueden ser individuales (peticiones de alojamiento
en número inferior a diez personas), de grupo (las peticiones para más de diez
personas), contratos de contingentes (el establecimiento cede un número de ha-
bitaciones durante un periodo de tiempo, de tal forma que el demandante pueda
utilizarlas libremente).
c) Precios fijados por el establecimiento. En el apartado de legislación de protec-
ción al usuario se hace un análisis exhaustivo sobre la normativa que los regula.
d) Tarifas. Existen diferentes tipos de tarifas, las más habituales son: tarifa general de
turismo, tarifa corporativa (aplicable a clientes que se acrediten como agentes co-
merciales, ejecutivos de empresa, etc.), tarifa preferencial, tarifa de grupos, tarifa
de fin de semana, tarifa FIT´S (concedidas a touroperadores y mayoristas para ser
empleadas en paquetes turísticos), y tarifa promocional.
e) Conocimientos sobre las fuentes de reserva. Se analizarán en un apartado
posterior de este tema.
f) Conocimiento del software y demás documentos necesarios en la operativa
de reservas.
g) Dominio de idiomas y especialmente de los más utilizados por los clientes o fuen-
tes de reservas con los que se trabaja habitualmente.
h) Conocimiento y uso de las normas de cortesía habituales que se deben utilizar
con la clientela y con las normas de trato exclusivas de la empresa.
2.1.5. Departamento de Conserjería

El departamento de Conserjería debe estar separado físicamente de la Recepción en
los hoteles de cinco estrellas, según la obligación impuesta por el Decreto 47/2004, aun
cuando pueden estar en el mismo espacio físico y, en su caso, identificados por rótulos
identificativos, pero atendidos por personal diferente. En establecimientos diferentes a los
mencionados, la tendencia es a fusionar las funciones que realizan Recepción y Conser-
jería en un solo departamento al que se le denomina habitualmente solo “Recepción”. No
obstante, como acabamos de decir, existen establecimientos que, bien por la normativa
o bien por la política del establecimiento, los siguen considerando como departamentos
independientes. En aquellos alojamientos en que ocurre esto, suele ser un departamento
adscrito a la Dirección de Alojamiento (o departamento de Alojamiento), conjuntamente
con Recepción y Pisos.
Las funciones fundamentales de Conserjería girarán en torno a la función de asesorar,
informar y aconsejar al cliente. No es un departamento de venta, aunque en determinadas
ocasiones puede vender, como complemento, ciertos productos como guías de viajes, pro-
ductos típicos, etc.
Las funciones que se consideran como propias de este departamento son:
a) Recogida, control y entrega de equipajes. Se realizará un control del equipaje
del cliente tanto a la llegada como a la salida del mismo, para lo que se utilizará un
documento donde se anotan: número de habitación; fecha, hora y turno; nombre
del cliente; y cantidad de maletas recogidas por los mozos de equipaje. En los ho-
teles de alto nivel es habitual que, una vez otorgada la habitación, sean los mozos
de equipajes los que suban éste a la habitación.

Volumen III.
b) Entrega y recogida de llaves. Aunque cada vez es más corriente el uso de tarje-
tas magnéticas para abrir las habitaciones (ayudan a reducir además bastante el
consumo energético, pues desconectan el servicio de luz, televisión, radio, etc.), la
Conserjería es la depositaria de las llaves de las habitaciones y la encargada de su
control en los establecimientos que las utilicen.
c) Control de correspondencia. Le corresponde a este departamento el control de
toda la correspondencia que entra en el establecimiento, tanto la propia de la em-
presa, que clasificará y enviará a su destinatario, como la de los clientes alojados,
que se dejará en el casillero del cliente.
d) El garaje. Será el encargado del control del parking, para lo que existirá un docu-
mento específico.
e) Cumplimentación de la hoja de policía, ya citada anteriormente.
f) Información y asesoramiento a los clientes, tanto de cuestiones relativas al
funcionamiento del establecimiento, como de cuestiones externas al mismo, de la
ciudad, recursos turísticos, etc.
g) Encargos de clientes. La Conserjería es la encargada de proporcionar al cliente
todos los servicios que precisen del exterior, como reservas en algún medio de
transporte, restaurante o incluso, medicamentos. Este tipo de encargos se deno-
minan suplidos.
h) Hoja-despertador. Se encarga de tomar nota de la hora a la que los clientes desean
que les despierten. Actualmente es muy habitual que los hoteles cuenten con un
servicio automático de despertador, con el fin de evitar olvidos y simplificar tareas.
i) Vigilancia y control. En algunos establecimientos se sigue empleando el tradicio-
nal vigilante nocturno, aunque en otros se ha sustituido esta figura por los guardias
de seguridad.
El departamento mantendrá unas estrechas relaciones con diferentes profesionales
como son los animadores turísticos, transferistas e informadores turísticos.
2.1.6. Departamento de Comunicaciones

En la mayor parte de las empresas de alojamiento, este departamento ha sido absor-
bido por Conserjería o Recepción, aunque las funciones que desempeña a través de los
diferentes medios de comunicación son de suma importancia, ya que permite comunicarse
con los clientes, proveedores, los departamentos entre ellos, etc. No obstante, los nuevos
sistemas de comunicación como el teléfono móvil, por ejemplo, han mermado tremenda-
mente alguna de las funciones, que pasamos a ver:
a) Teléfono. Es el medio de comunicación más empleado en la actualidad. Actual-
mente algunas de las funciones van perdiendo, con los nuevos medios de comu-
nicación, parte de su importancia. Por ejemplo, hace poco tiempo, los clientes uti-
lizaban habitualmente el teléfono de la habitación, mientras que en la actualidad,
debido al teléfono móvil, cada vez se emplea menos. Concretando, las funciones,
en relación con este medio de comunicación, de este departamento son:
– Control y facturación del coste de las llamadas hacia el exterior de los clientes.
– Atención y desvío de las llamadas del exterior hacia los clientes.

– Atención de las llamadas realizadas desde el exterior a los departamentos de la

empresa.
– Realizar las llamadas matinales. Actualmente para esto se utiliza un servicio
automático que los propios clientes pueden programar, por lo que también está
dejando de ser una función del departamento.
b) Megafonía. Es un sistema que se puede utilizar para diferentes usos, por un lado,
para comunicar mensajes masivos a la mayoría de los clientes de un estableci-
miento, por otro, para localizar a clientes ante una urgencia, cuando no sea posible
hacerlo de otro modo. Es un medio que hay que utilizar en casos absolutamente
necesarios y en horario apropiado, debido a que su uso provoca un estrés en los
clientes por la contaminación sonora que provoca.
c) Buscapersonas. Es el medio más rápido para localizar personas y transmitirles
mensajes. Lo llevan los jefes de departamento (por ejemplo, la gobernanta), ade-
más de dirección, personal de mantenimiento, personal de seguridad, etc.
d) Fax. Medio muy utilizado para recibir y enviar mensajes en los que sea necesario
que quede constancia escrita de lo enviado o recibido. Se usa tanto con provee-
dores (por ejemplo, para solicitar un pedido para cocina para un proveedor deter-
minado) como con clientes, por ejemplo, para confirmar una reserva para un día
determinado. Es también un servicio que se está imponiendo en determinados
alojamientos enfocados al turismo de negocios en las habitaciones de los clientes.
Tiene como característica que es un método económico de enviar información.
e) Correo electrónico. Sistema de comunicación que se está imponiendo tanto por
su rapidez (es casi inmediato), como por su coste (prácticamente cero) en las co-
municaciones entre departamentos del hotel, de los departamentos con los clien-
tes, con proveedores, etc. Este medio de comunicación no suele estar a cargo de
ningún departamento, como el que nos ocupa de comunicaciones, sino que cada
departamento suele tener su propia dirección de correo electrónico para comuni-
carse con quien y cuando sea necesario.
3. SISTEMAS DE RESERVAS DE ALOJAMIENTO

Es obvio que para las empresas de alojamiento resulta mucho más barato utilizar ca-
nales directos (los propios del hotel, camping o empresa de que se trate) para distribuir
sus productos que utilizar medios de otras empresas, pero no lo es menos que disponer
de intermediarios, aunque supone un coste importante, permite encontrarse presente en
todos los mercados interesantes para el establecimiento. Por ello, prácticamente todas las
empresas de alojamiento emplean canales de distribución. Los más empleados son los
siguientes:
A) Agencias de viajes
Según el artículo 47 de la Ley 12/1999, de 15 de diciembre, se consideran agencias
de viaje a “las personas físicas o jurídicas que, en posesión del título-licencia correspon-
diente, se dedican a la intermediación en la prestación de cualesquiera servicios turísticos,
así como a la organización y/o comercialización de viajes combinados u otros servicios
turísticos de intermediación”.

Volumen III.
Estas empresas van a cobrar por su gestión un importe que normalmente viene expre-
sado en forma de comisión, y que va a variar entre el 10% y el 15% de la reserva. Las agen-
cias de viajes se pueden dividir en tres tipos que el Decreto 301/2002, de 17 de diciembre,
en su artículo 9, las clasifica en:
– Agencias de viajes mayoristas, entendiendo por tales aquellas que proyectan, ela-
boran y organizan toda clase de servicios turísticos para su ofrecimiento a las agen-
cias de viajes minoristas. Las agencias de viajes mayoristas no podrán ofrecer ni
vender directamente sus productos al usuario turístico o consumidor final.
– Agencias de viajes minoristas, entendiendo por tales aquellas que comercializan
los servicios turísticos organizados por las agencias de viajes mayoristas o aquellos
otros organizados por ellas mismas, sin que, en este último caso puedan hacerlo a
través de otras agencias de viajes minoristas. No se entienden incluidas en esta li-
mitación, las funciones de las agencias minoristas en su calidad de representantes
de otras agencias.
– Agencias de viajes mayoristas-minoristas, entendiendo por tales aquellas que pue-
den simultanear las actividades señaladas en los párrafos a) y b) de este apartado.
B) Las centrales de reserva

Las centrales de reserva están también reguladas por el Decreto 301/2002, de 17 de
diciembre, que dice que son “quienes se dedican a la intermediación en la prestación de
cualesquiera servicios turísticos, sin que, en ningún caso, puedan percibir de los usuarios
turísticos contraprestación económica por su intermediación”.
Normalmente se suele dividir entre centrales de reserva propias de cadena y centrales
de reserva independientes. En el primer caso, las centrales de reserva propias de cadena
aglutinan la oferta de una cadena de hoteles determinada, no teniendo oferta de otras
empresas. Se podría decir que es un departamento de reservas centralizado para todos
los hoteles de la misma cadena. Por ejemplo, la central de Sol Meliá o NH. Las centrales
de reserva independientes aglutinan la oferta de servicios de muchos establecimientos
pertenecientes a diferentes empresas. Éstas se financian con la comisión que cobran a las
empresas a las que hacen las reservas. Por ejemplo, Utell.
Los medios que emplean para realizar las reservas estas fuentes a los establecimientos
de alojamiento son: teléfono, a través de los teléfonos gratuitos para las fuentes de reser-
va; interconexión entre ordenadores de la fuente y de reserva, de tal forma que desde un
terminal se pueda acceder a otro para conocer las plazas disponibles; y correo electrónico,
a través del cual se solicitará la necesidad de unidades de alojamiento necesarias.
C) Sistema Global de Distribución o Global Distribution System (GDS)

Los más importantes son Amadeus (el más implantado en España), Galileo, Sabre y
World-span. Se pueden definir como sistemas informáticos que permiten a agentes de via-
jes de todo el mundo reservar vuelos, habitaciones de hotel, alquiler de automóviles, etc.,
en tiempo real. En el caso de las reservas de hotel, el uso de los GDS no ha tenido tanta
aceptación como en el caso de las reservas aéreas, dado que el producto hotelero no es
estándar y requiere mayor información.

Además de estas fuentes de reservas, es muy utilizado también el canal directo de

venta en las empresas de alojamiento, esto es, sin utilizar otros medios (agencias de via-
jes, GDS, etc.) que no sean los propios de la empresa de alojamiento. Los sistemas que
se emplean para realizar las reservas son los mismos, aunque los más empleados son el
teléfono y el correo electrónico.
4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE RESERVAS

Como dice la frase tan utilizada “la información es poder”. De la gestión de reservas
se desprende gran cantidad de información que debe ser analizada en el establecimiento,
por lo que toda la información que entra en el departamento se archiva y guarda para ser
estudiada y utilizada con posterioridad.
Del análisis de las reservas se desprenden unas informaciones importantes para el
establecimiento:
– Control de la disponibilidad. Referida al número de habitaciones libres o disponibles
para ser vendidas, tanto para su venta, como para no caer en overbooking. Para un
buen control son muy útiles los siguientes documentos: hojas de reservas, plannings, li-
bro de reservas, rack, previsiones de llegadas y salidas y el libro de entradas y salidas.
– Control de los “no show”. Es fundamental el control, ya que en caso de tener un
índice muy alto habría que articular medidas para reducirlo.
– Control de las fuentes de reserva. Hay que llevar un seguimiento para ver si
son rentables para el establecimiento, para lo que hay que analizar: tipo de cliente
que nos envían, plazos y medios de pago utilizados, comisiones concedidas, su
situación del mercado, seriedad en el trabajo, etc.
– Control sobre el tipo de clientes, para conocer cuáles son los servicios que más
demandan, grado de satisfacción, necesidades, etc. Un elemento importante para
este análisis es el cardex.
– Control del índice de ocupación. Es interesante conocer el índice de ocupación
por períodos de tiempo, ya que nos ayudará a fijar cuestiones como el número de
personal necesario, turnos... Puede ser de ayuda también para poder fijar precios
por temporadas.
– Control del promedio de estancia. En función del promedio, los establecimientos
tratarán de fidelizar y alargar las estancias: con ofertas en fin de semana, incluyen-
do más servicios, mejorando los actuales, etc.
5. LA GESTIÓN DE RESERVAS COMO INSTRUMENTO DE

COMERCIALIZACIÓN
La reserva manifiesta la voluntad de un cliente de utilizar nuestros servicios. Para que
las reservas nos ayuden a sacarle el máximo partido a nuestra oferta y se conviertan en un
instrumento de comercialización es necesario establecer un plan de actuación. Para ello
habrá que tener información y conocimiento preciso sobre las siguientes cuestiones:
– Conocer la oferta de la que disponemos.
– La relación comercial de la que disponemos con las fuentes de reserva.

Volumen III.
– Procedimiento adecuado de cómo tomar una reserva.

– Control de disponibilidad.
– Archivo de todos los datos relevantes.
La comercialización es un proceso mediante el cual las empresas acercan sus servicios
a los consumidores, de tal forma que puedan ser adquiridos por estos. La comercialización
puede ser de dos tipos: directa, utilizando la empresa sus propios canales para hacer llegar
el producto o servicio a sus potenciales clientes; indirecta, utilizando canales de distribución
ajenos a la empresa.
A través de la gestión de reservas se pueden realizar una serie de acciones que nos
ayuden a “vender” mejor nuestros servicios y obtener un mejor rendimiento, como:
– Priorizar los canales directos, sin coste adicional para la empresa, o utilizar canales
indirectos.
– Incentivar determinadas fuentes de reservas (centrales de reserva, algunas agen-
cias de viajes, etc.) ofreciéndole determinados beneficios como, por ejemplo, ma-
yores comisiones.
– Realizar marketing directo sobre determinados clientes o empresas particularmente
interesantes para nuestro establecimiento, ofreciéndole descuentos, regalos, etc.
– Contratar cupos más elevados con ciertas fuentes de reservas de especial interés
para nosotros.
– Buscar nuevos canales de comercialización.
– Fijar precios diferenciados para los distintos tipos de clientela.
– Ampliar cupos en momentos puntuales para alguna fuente de reservas para no dejar
servicios sin vender. Por ejemplo, Bancotel permite modificar el número de habita-
ciones que tienen de cupo para un determinado día a través de su página Web.
6. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA SOBRE LA PROTECCIÓN

DE USUARIOS DE SERVICIOS EN UN ALOJAMIENTO
Para paliar la situación de abuso que muchas veces se daba en las empresas del sec-
tor, se han ido dictando normas para la protección del usuario de servicios de empresas de
alojamiento.

En este epígrafe de protección de usuarios en los servicios prestados por una empresa
de alojamiento he considerado básico centrarme en la legislación andaluza más que en la
nacional por dos motivos:
– El Estatuto de Autonomía para Andalucía en su artículo 71 atribuye competencias exclu-
sivas en materia de turismo a la Comunidad Autónoma de Andalucía, incluyendo, entre
otras, “la regulación y clasificación de las empresas y establecimientos turísticos”, por
lo que al ser las empresas de alojamiento un tipo de empresas turísticas, considero
a la legislación andaluza la competente en este asunto.

– El mismo artículo 71 del citado Estatuto de Autonomía de Andalucía atribuye com-

petencia exclusiva a la Comunidad Autónoma de Andalucía en la “(…) regulación
de los derechos y deberes específicos de los usuarios (…)”.
A pesar de lo dicho anteriormente, será necesario citar e incluso explicar determinada
legislación nacional, bien como aplicación supletoria en Andalucía, bien por no existir en
nuestra comunidad.
La Ley 13/2003, de 1 de diciembre de Defensa y Protección de los Consumidores
y Usuarios de Andalucía (que tiene como antecedente a la Ley 5/85, de 8 de julio, de los
Consumidores y Usuarios en Andalucía) considera como consumidores y usuarios, en su
artículo 3, a “las personas físicas o jurídicas que adquieran, utilicen o disfruten como des-
tinatarios finales bienes o servicios” (no tienen esta consideración las personas físicas o
jurídicas que lo hagan con el fin de integrarlos en una actividad empresarial) y dice en su
artículo 4 que son sus derechos, entre otros, los siguientes:
“1. La efectiva protección frente a las actuaciones que por acción u omisión ocasionen
riesgos o daños que puedan afectar a la salud, al medio ambiente, o a la seguridad
de los consumidores.
2. La protección, reconocimiento y realización de sus legítimos intereses económicos
y sociales.
3. La indemnización y reparación efectiva de daños y perjuicios producidos en los bienes,
derechos o intereses que esta Ley tutela, de conformidad con la legislación vigente.
4. (…).
5. La información veraz, suficiente, comprensible, inequívoca y racional sobre las ope-
raciones y sobre los bienes y servicios susceptibles de uso y consumo, de acuerdo
con la normativa vigente.
6. (…).
7. La especial protección en aquellas situaciones de inferioridad, subordinación o in-
defensión en que puedan encontrarse individual o colectivamente”.
Establece además que los bienes o servicios deberán prestarse de acuerdo con la nor-
mativa vigente y que existirá especial vigilancia en establecimientos públicos, donde, por
supuesto, podemos considerar a las empresas de alojamiento.
Respecto a la normativa turística, debemos citar en primer lugar la Ley 12/1999, de 15
de diciembre, del Turismo en Andalucía, que en su artículo 23, establece que:
“1. A los efectos de esta Ley y sin perjuicio de lo establecido en otras disposiciones que
sean aplicables, el usuario de servicios turísticos tiene derecho a:
a) Recibir información veraz, completa y previa a la contratación sobre los bienes
y servicios que se le oferten.
b) Obtener de la otra parte contratante los documentos que acrediten los términos
de su contratación.
c) Recibir el bien o servicio contratado de acuerdo con las características anuncia-
das y en proporción directa con la categoría de la empresa o establecimiento
turístico.
d) Tener garantizada en el establecimiento su seguridad y la de sus bienes en los
términos establecidos en la legislación vigente.

Volumen III.
e) Tener garantizadas en el establecimiento su tranquilidad y su intimidad.

f) Recibir factura o tique del precio abonado por el servicio turístico prestado.
g) Exigir que, en lugar de fácil visibilidad, se exhiba públicamente el distintivo
acreditativo de la clasificación, aforo y cualquier otra variable de la actividad,
así como los símbolos de calidad normalizada.
h) Formular quejas y reclamaciones y, a tal efecto, exigir que le sea entregada la
hoja oficial en el momento de plantear su reclamación.
i) Recibir de la Administración competente información objetiva sobre los distin-
tos aspectos de los recursos y de la oferta turística de Andalucía.
2. En ningún caso el acceso a los establecimientos turísticos podrá ser restringido
por razones de discapacidad, raza, lugar de procedencia, sexo, religión, opinión o
cualquier otra circunstancia personal o social”.
Uno de los aspectos que se señalan en este artículo es el derecho a reclamar. Respecto
a las reclamaciones, la normativa en vigor en Andalucía es el Decreto 171/1989, de 11 de
junio, por el que se aprueban las Hojas de reclamaciones y quejas de los consumidores y
usuarios de Andalucía2, que establece básicamente lo siguiente:
“Artículo 1.º:
Todos los sujetos responsables de la producción, comercialización, distribución y
venta de bienes y productos o prestación de servicios en la Comunidad Autónoma
Andaluza deberán contestar, por escrito razonado, las quejas y reclamaciones de
los consumidores y usuarios (…)
Artículo 2.º:
Todos los establecimientos o centros que comercialicen bienes y productos o pres-
ten servicios en Andalucía deberán tener a disposición de los consumidores y usua-
rios un libro de “quejas y reclamaciones”, debidamente numerado y sellado (…)
Artículo 3.º:
1. (…)
2. Las “hojas de quejas/reclamaciones” que componen el libro, estarán integra-
das por un juego unitario de impresos, compuesto por un folio original de color
blanco para enviar a la Administración, una copia de color rosa para el estable-
cimiento y otra verde para el consumidor o usuario.
4. (…)
Artículo 4.º:
1. Todos los establecimientos, a que se refiere el presente Decreto, estarán obli-
gados a exhibir al público, de forma perfectamente visible y al menos en los
dos idiomas en los que van redactadas las hojas de “queja/reclamaciones”, la
siguiente leyenda: “Este establecimiento tiene libro de hojas de “quejas/recla-
maciones” a disposición del consumidor que la solicite”.
2
El Real Decreto 2.199/1976, de 10 de agosto, no tiene vigor en Andalucía.


miento a la concurrencia del público quedando, por tanto, prohibida cualquier
ubicación que impida a los consumidores su visibilidad y legibilidad.
3. (…)
Artículo 5.º:
1. Para formular la queja o reclamación en su establecimiento, el consumidor o
usuario, podrá, en cualquier momento, disponer de una hoja de “quejas/re-
clamaciones” para cumplimentarla, haciendo constar su nombre, nacionali-
dad, domicilio y número del Documento Nacional de Identidad o pasaporte, así
como los demás datos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los
hechos que motivan la queja o reclamación, con expresión de la fecha en que
ésta se formule. El consumidor retirará las copias de color blanco y la verde,
y el establecimiento se quedará con la copia de color rosa a disposición de la
Inspección correspondiente.
mos, por los consumidores o usuarios en el plazo máximo de 10 días, contados
desde el día siguiente a la fecha de recepción de la misma. Transcurrido dicho
plazo el consumidor o usuario, en caso de no recibir contestación o de no estar
de acuerdo con la misma, podrá dirigirse a las Oficinas Municipales de Informa-
ción al Consumidor o en su defecto a las Delegaciones Provinciales de Salud
y Servicios Sociales, remitiendo la “hoja de queja/reclamación” con aquellos
documentos que estimen conveniente para fundamentarla y, en su caso, el
escrito de contestación del establecimiento.
3. Las Oficinas Municipales de Información al Consumidor o las Delegaciones Pro-
vinciales, en su caso, acusarán recibo de las “hojas de quejas/reclamaciones” de
los consumidores y usuarios, y en función de información y asesoramiento debe-
rán asistir a los mismos sobre los derechos y mecanismos de defensa que la Ley
les reconoce, remitiéndolas a las Entidades u Organismos competentes para la
instrucción del oportuno expediente y adopción de resolución que proceda (…).
Artículo 6.º:
Las infracciones por incumplimiento a lo dispuesto en los artículos 1 y 2 del presente
Decreto podrán ser sancionados con multas de hasta 1.000.000 de pesetas (…).
Artículo 7.º: (…)”.
Uno de los aspectos que suele provocar más problemas entre empresa y cliente es el
de los precios. En este tema, la normativa en vigor para Andalucía es la Orden de 15 de
septiembre de 1978, sobre régimen de precios y reservas en los alojamientos turísticos
(de carácter nacional)3 que, como aspectos más importantes en lo relativo a la protección
de los consumidores, establece:
Artículo 1. Se fija que el precio máximo fijado no podrá ser superior en el 25% del
mínimo.
3
Declarada expresamente en vigor por la disposición final segunda del Decreto 47/2004, sobre establecimien-
tos hoteleros.

Volumen III.
Artículo 2. El cliente deberá ser notificado antes de su admisión del precio que le
será aplicado, mediante la entrega de una hoja en la que se refleje día de entrada,
día de salida, precio, etc. Esta hoja, firmada por el cliente tendrá valor como prueba.
La hoja a la que se refiere este artículo es la conocida tradicionalmente como tarjeta
de registro, ahora denominada por el Decreto 47/2004, documento de admisión.
Artículo 5.
“La pensión alimenticia no podrá exceder del 85% de la suma de los precios seña-
lados al desayuno, almuerzo y cena”.
Artículo 6.1. Los hoteles y hostales en cualquiera de sus categorías no podrán
exigir de sus clientes que sujeten su estancia al régimen de “pensión completa”. No
obstante subsiste el derecho de estos a que les sean facturadas por dicho régimen
las estancias superiores a cuarenta y ocho horas, a partir de la de su ingreso.
Artículo 8.
“En ningún caso podrá percibirse del cliente del alojamiento hotelero que ocupe
una habitación doble por no existir habitaciones individuales cantidad superior al
80% del precio de aquella”.
Artículo 9.
“El precio de una cama supletoria no podrá ser superior al 60% de la habitación de
que se trate, si ésta fuera sencilla, ni al 35% si se instalase en una habitación do-
ble. Cuando en atención a la superficie de la habitación se autorice la instalación de
una segunda cama supletoria, el precio de ésta no podrá ser superior al 40 o 25%
del precio máximo de aquella, según se trate de una sencilla o de una doble”.
Artículo 10. El precio de la unidad de alojamiento se contará por días o jornadas,
no pudiendo, salvo apartamentos y ciudades de vacaciones, exigir una estancia
superior a este tiempo. La jornada termina a las doce horas del día, entendiéndose
que el cliente que no haya abandonado el alojamiento a esta hora, prolonga su
estancia un día más.
Cuando un cliente reserve una unidad de alojamiento en un establecimiento hote-
lero, éste le puede exigir un depósito, pero no puede ser superior para cada unidad
de alojamiento reservada a los siguientes importes en función de los días solicita-
dos: una reserva inferior a diez días, a un día de alojamiento; más de diez días de
reserva, un día de alojamiento por cada diez días o fracción. Si una vez realizada
una reserva, ésta se anulase en un plazo inferior a siete días, el cliente perderá
todo derecho sobre el depósito realizado.
Si la reserva es en un apartamento o similar, no se puede pedir al cliente un anti-
cipo superior a: 40%, cuando la reserva es inferior a un mes; el 25%, en reservas
por un mes; el 15%, en reservas de duración superior. Si se anulase la reserva en
estos establecimientos, el establecimiento podrá quedarse con las siguientes can-
tidades de ese depósito: el 5%, cuando la anulación se realice con más de treinta
días de antelación; el 50%, cuando se haga con treinta menos días y más de siete;
el 100%, cuando la reserva se anule con menos de siete días.
Artículo 12. El establecimiento deberá presentar para su pago una factura en la
que se procurará que aparezcan de forma separada los servicios ordinarios de los
servicios denominados extras, que deberá acreditarse además mediante vale firma-
do por el cliente.

Artículo 16. Los precios de todos los servicios habrán de gozar de la máxima pu-
blicidad, debiendo constar los correspondientes a alojamiento, pensión alimenticia
y servicios sueltos integrantes de la misma en los impresos elaborado a tal efecto.
Estos impresos deberán colocarse en un lugar destacado y de fácil localización en
todas las unidades de alojamiento y recepción.
En lo que respecta a la seguridad del usuario4, la normativa es más dispersa, rigiendo
los decretos de los diferentes alojamientos turísticos, además de diferentes normativas
como la Orden de 25 de septiembre de 1979, sobre prevención de incendios en aloja-
mientos turísticos, Real Decreto 2.177/1996, por el que se aprueban la Norma Básica de
Edificación NBE-CPI/96, etc.
Volviendo a la Ley 12/1999 del Turismo, ésta establece que son alojamientos turísticos
los siguientes: establecimientos hoteleros, apartamentos turísticos, campings, alojamientos
rurales, inmuebles de uso turístico en régimen de aprovechamiento por turno y balnearios.
Cada una de las normas que regulan estos establecimientos son, en definitiva, normativas
de protección de los consumidores, por cuanto son requisitos que estas empresas deben
cumplir, lo que garantiza una prestación con unas características determinadas. Estas nor-
mativas son las siguientes:
– Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros.
– Decreto 164/2003, de 17 de junio, de ordenación de los campamentos de turismo.
– Decreto 20/2002, de 29 de enero, de turismo en el medio rural y turismo activo.
– Ley 42/1998, de 15 de diciembre, sobre derechos de aprovechamiento por turno
de bienes inmuebles de uso turístico y normas tributarias.
– Real Decreto 2.877/1982, de 15 de octubre, de ordenación de apartamentos y
viviendas turísticas vacacionales.
El Decreto 47/2004 de establecimientos hoteleros, establece en su articulado las si-
guientes normas que pueden considerarse como normas de protección de consumidores:
– El artículo 5 establece que sólo se podrá denegar el acceso a un establecimiento
hotelero por no tener capacidad, por no cumplir los requisitos de admisión esta-
blecidos en el reglamento de régimen interior o por adoptar medidas que puedan
molestar o producir peligro a otros clientes. Establece también que en ningún caso
se podrá restringir el acceso por razones de discapacidad, raza, lugar de proceden-
cia, sexo, religión...
– El artículo 8 trata sobre los derechos de los clientes del establecimiento hotelero.
Se manifiesta en los siguientes términos:
“A los efectos de este Decreto y sin perjuicio de lo previsto en otras disposi-
ciones que sean de aplicación, los usuarios de los establecimientos hoteleros
tienen derecho a:
a) Acceder libremente a los establecimientos y permanecer en ellos sin más
limitaciones que las contenidas en el presente Decreto y, en su caso, en el
reglamento de régimen interior previsto en el artículo 13.
4
Para más información sobre este aspecto, ver tema 43 de este mismo temario.

Volumen III.
b) Recibir información veraz, completa y previa a la contratación de los servi-

cios que se le oferten.
c) Recibir los servicios en las condiciones acordadas conforme al grupo, cate-
goría, modalidad y, en su caso, especialidad.
d) Tener garantizada su seguridad, intimidad y tranquilidad en el estableci-
miento.
e) Recibir del titular de la explotación del establecimiento la factura del precio
abonado por los servicios prestados que hubieran contratado directamente.
f) Formular quejas y reclamaciones por los servicios contratados y, a tal efec-
to, exigir que le sea entregado el libro oficial de quejas y reclamaciones en
las condiciones establecidas reglamentariamente”.
– El artículo 11 trata sobre las obligaciones de un establecimiento de alojamiento lo
que, por tanto, serán derechos para los usuarios de estas empresas. Las prescrip-
ciones para las empresas de alojamiento son:
* Dar la máxima publicidad a los precios.
* Informar a los usuarios antes de que éste contrate los servicios, del precio y
condiciones de prestación del servicio.
* Prestar los servicios con la máxima calidad contratada y de acuerdo al grupo,
categoría, modalidad y, en su caso, especialidad del establecimiento.
* Cuidar del buen trato dado a los usuarios del establecimiento por parte del
personal.
* Comprobar y mantener periódicamente el buen funcionamiento de todas las
instalaciones, equipamiento y servicios del establecimiento.
* Disponer de libro de quejas y reclamaciones debidamente numerado y sellado.
– El artículo 12 trata sobre la sobrecontratación (overbooking, esto es, reserva de un
número superior de unidades de alojamiento del número de que se dispone en el
establecimiento hotelero) obligando a los establecimientos hoteleros que hayan in-
currido en sobrecontratación a proporcionar alojamiento a los usuarios afectados en
otro establecimiento de la misma zona, de igual grupo, modalidad y, en su caso, es-
pecialidad, y de igual o superior categoría y en similares condiciones a las pactadas.
Los gastos de desplazamiento hasta el establecimiento definitivo de alojamiento, la
diferencia de precio respecto del nuevo, si la hubiere, y cualesquiera otros que se
originen hasta el comienzo del alojamiento, serán sufragados por el establecimiento
en que se haya producido el exceso de reserva, sin perjuicio de que éste, en su caso,
pueda repercutir tales gastos a la empresa causante de la misma. En el supuesto
de que el importe del nuevo alojamiento sea inferior, el titular del establecimiento en
que se haya producido ese exceso devolverá la diferencia al usuario. La Ley 12/1999
también trata este aspecto de similar forma en su artículo 26.
– El artículo 13 da la posibilidad a las empresas de alojamiento de disponer de un
reglamento de régimen interior, donde se especificarán las normas de admisión,
convivencia y funcionamiento para todos los clientes.
– El artículo 14 obliga a que previamente a la entrada del cliente, se entregue el
documento de admisión (antes tarjeta de registro) en el que se informará al cliente
del precio a aplicar, categoría del establecimiento, fechas de entrada y salida, etc.

– El artículo 15 fija que el cliente tendrá derecho a ocupar la unidad de alojamiento des-
de las 12 del mediodía hasta las 12 del día siguiente, aunque faculta al alojamiento en
períodos de máxima ocupación a retrasar la hora de entrada hasta en dos horas.
– El artículo 16 dice que los precios de los servicios turísticos prestados en los esta-
blecimientos hoteleros son libres, pudiendo ser fijados y modificados a lo largo del
año, quedando obligados a comunicar previamente y por escrito la tarifa de precios
del alojamiento a la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte.
– El artículo 17 establece la obligación de expedir factura por los servicios prestados,
con unos requisitos determinados (desglose y descripción de servicios prestados,
por ejemplo).
– En el artículo 18 se establece que en cada unidad de alojamiento existirá la siguien-
te información: el plan de evacuación previsto para casos de emergencia, los precios
comunicados del alojamiento, las cartas de menús con sus precios, las tarifas de
Internet y los servicios gratuitos ofrecidos al usuario del establecimiento hotelero.
– En artículos siguientes se especifican las normas para la clasificación en grupos,
categoría, modalidades y especialidades; en los anexos 1, 2, 3 y 4, los requisitos
mínimos para los hoteles, hostales, pensiones y hoteles-apartamentos, respecti-
vamente; y, por último, en los anexos 5 y 6, los requisitos mínimos en función de
la modalidad y categoría. Todas estas normas no son sino normas que constituyen
derechos de los usuarios, ya que su fijación se realiza para que las empresas pres-
ten a los usuarios unos servicios de acuerdo a unas características determinadas.
El Decreto 164/2003, de 17 de junio, de ordenación de los campamentos de turismo
establece en su articulado las siguientes normas que pueden considerarse como normas
de protección de consumidores:
– En el artículo 5, se especifica en qué zonas no se puede ubicar un camping,
siendo muchas de ellas normas de protección en el sentido de seguridad. Son las
siguientes: terrenos situados sobre una zona de cien metros medida tierra adentro
desde el límite interior de la ribera del mar, en terrenos situados en cauces de agua
naturales o artificiales, en terrenos inestables a la vista de un estudio de riesgo geo-
lógico, en terrenos que por cualquier causa resulten insalubres o peligrosos para la
realización de las actividades que se recogen en el Decreto, en un radio inferior a la
zona delimitada por el perímetro de protección de la captación de aguas potables
para el abastecimiento de núcleos de población, en un radio de acción de mil me-
tros del entorno de figuras protegidas por la ley de patrimonio histórico, en terrenos
situados en la zona de protección de una carretera o línea férrea y, en ningún caso,
en terrenos susceptibles de ser inundados.
– En el artículo 11.2 se establecen las obligaciones que, además de las fijadas en
la ley del turismo, tienen estos establecimientos. Son las siguientes:
* Contratar un seguro de responsabilidad civil que garantice los posibles riesgos
de su actividad.
* Informar a los clientes de las instalaciones o servicios que supongan algún
riesgo y de las medidas de seguridad adoptadas al respecto.
* Comprobar periódicamente el buen funcionamiento de las medidas de seguridad.
* Velar para que, durante las horas nocturnas que se fijen en el reglamento de régi-
men interior y cuyo número no podrá ser inferior a siete horas ininterrumpidas, cese
la circulación de toda clase de vehículos a motor y no se sobrepase un nivel de rui-
do en toda la zona de acampada que provenga de la actividad del campamento.

Volumen III.
* Efectuar las obras de conservación y mejora necesarias para el mantenimiento

de las instalaciones con los requisitos que, según la categoría que ostenten, se
les exija para su apertura y funcionamiento.
– El artículo 12.1 fija los derechos de los consumidores:
* Recibir información veraz, completa y previa a la contratación de los servicios
que se le oferten.
* Acceder libremente a los campamentos de turismo y permanecer en ellos sin
más limitaciones que las contenidas en el presente Decreto y, en su caso, en
el reglamento de régimen interior de los campamentos.
* Recibir los servicios en las condiciones acordadas conforme a la categoría,
modalidad y, en su caso, especialidad del campamento de turismo.
* Tener garantizada su seguridad, intimidad y tranquilidad en el campamento.
* Formalizar, con carácter previo al uso de las instalaciones, la correspondiente
hoja de admisión.
* Recibir factura del precio abonado por los servicios prestados.
* Formular quejas y reclamaciones y, a tal efecto, exigir que le sea entregada la
– Desde el artículo 14 hasta el 24, el decreto se centra en las instalaciones, acce-
sos, cerramientos que debe tener un camping. Normas que, como es obvio, tratan
de asegurar una determinada calidad de prestación del servicio, por lo que creo que
también tienen cabida en este apartado.
– Los artículos del 25 y 26 tratan de proteger la seguridad física de los usuarios, por
cuanto tratan sobre sistemas de seguridad y la existencia de botiquines. En cuanto a
la primera cuestión, además de la obligatoriedad de salidas de emergencia, luces de
emergencia, extintores, etc., obliga a la existencia de un Plan de Autoprotección.
– En el artículo 39.1 se establece que “el acceso a los campamentos de turismo es
libre, sin más restricciones que las derivadas de las leyes y los reglamentos, sin que
pueda restringirse en ningún caso por razones de discapacidad, raza, lugar de proce-
dencia, sexo, religión, opinión o cualquier otra circunstancia personal o social”. Artículo
que también es una medida de protección de usuarios de empresas de alojamiento.
– Por último reflejar los artículos 42 y 43:
“Artículo 42. Información al usuario del campamento.
1. En el momento de su ingreso en el campamento se entregará a los usua-
rios un folleto informativo sobre “Normas de Seguridad y Recomendaciones
para una mejor estancia”, redactado en castellano, inglés, alemán y fran-
cés, con el siguiente contenido mínimo:
a) Nombre, categoría, modalidad y, en su caso, especialidad del campa-
mento (…).
b) Servicios e instalaciones disponibles y sus precios.
c) Normas generales de convivencia y prohibiciones (…).
d) Plano general reducido en el que se reflejarán las salidas de emergen-
cia, la situación de los recursos disponibles en materia de seguridad y
las zonas de recogida selectiva de residuos.

e) Normas para la prevención de situaciones de emergencia y para actuar

adecuadamente cuando se presenten tales situaciones de emergencia.
f) Teléfonos de Protección Civil, Policía Local, centro sanitario más cerca-
no y análogos.
g) (…).
2. (…).
“Artículo 43. Precios.
1. Los precios de los servicios ofrecidos por los campamentos de turismo son
libres.
2. Los campamentos de turismo podrán fijar y modificar sus precios a lo largo
del año sin más obligación que la de comunicar previamente y por escrito
su lista de precios (…).
3. (…).
4. Los precios, así como las facturas correspondientes (…) deberán estar
desglosadas por conceptos y redactadas, al menos, en castellano.
5. El establecimiento entregará a los usuarios un justificante de todos los
servicios cobrados, recogiendo expresamente en el mismo los días de es-
tancia, el número de personas, vehículos y elementos de acampada, y
cualquier otro servicio objeto de cobro”.
Además de esta normativa que se ha puesto como ejemplo de las dictadas en la
Comunidad de Andalucía, se podrían tratar también las de Alojamiento Rural (Decreto
20/2002, de 29 de enero, de turismo en el medio rural y turismo activo), Inmuebles de
uso turístico en régimen de aprovechamiento por turnos (Ley 42/1998, de 15 de diciem-
bre) y apartamentos turísticos (Real Decreto 2.877/1982, de 15 de octubre), que se
manifiestan de forma similar a como lo hacen los dos decretos analizados de hoteles y
camping. Sólo por la “curiosidad” en cuanto a lo fijado, vamos a hacer una referencia al
artículo 10 de la Ley 42/1998, de 15 de diciembre. En estas empresas se produjo, hace
unos años, una situación de abuso en su comercialización, ya que ejercían una política de
venta y comunicación, cuando menos, se podría decir que “agresiva”, lo que hizo que en
esta ley se introdujese una norma que permitiese a los clientes de este tipo de empresas
que fuesen objeto de esta forma de ventas la posibilidad de “arrepentirse”, para lo que
establece un plazo de días en el que si el cliente renuncia a lo firmado, no tiene ningún
tipo de penalización.

Existe gran cantidad de normativa sobre protección de consumidores en la Unión Euro-
pea, pero no normativa específica sobre empresas de alojamiento (sólo la relativa a inmue-
bles de uso turístico en régimen de aprovechamiento por turnos, esto es, multipropiedad),
por lo que las normas que vamos a analizar son de carácter general.
ï Resolución de 14 de abril de 1975 y resolución de 19 de mayo de 1981, en
las que se recoge toda la normativa de protección e información a los consumi-
dores.

Volumen III.
ï Directiva 84/450/CEE del Consejo, de 10 de septiembre de 1984, relativa a la

aproximación de las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas de los
Estados Miembros en materia de publicidad engañosa. Esta directiva establece qué
es publicidad engañosa y cuáles son las medidas a aplicar en caso de que exista en
un determinado momento.
ï Directiva 93/13/CEE del Consejo, de 5 de abril de 1993, sobre las cláusulas
abusivas en los contratos celebrados con consumidores. Esta directiva, que intenta
homogeneizar las normativas de los diferentes estados sobre esta cuestión, tiene
como puntos más significativos:
* Una cláusula se considera abusiva cuando no se hayan negociado individual-
mente y causen un desequilibrio importante entre los derechos y obligaciones
* Todas las cláusulas propuestas al consumidor deberán estar redactadas siem-
pre de forma clara y comprensible. En caso de duda sobre el sentido de una
cláusula, prevalecerá la interpretación más favorable para el consumidor.
* En el anexo de la directiva se consideran las cláusulas que pueden ser abu-
sivas, entre otras: excluir o limitar la responsabilidad legal del profesional en
caso de muerte o daños físicos del consumidor debidos a una acción u omisión
del mencionado profesional; limitar de forma inadecuada los derechos legales
del consumidor; imponer al consumidor que no cumpla sus obligaciones una
indemnización desproporcionadamente alta; autorizar al profesional a rescindir
el contrato discrecionalmente, si al consumidor no se le reconoce la misma
facultad; etc.
ï Directiva 94/47/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 26 de octubre
de 1994, relativa a la protección de los adquirentes en lo relativo a determinados
aspectos de los contratos de adquisición de un derecho de utilización de inmuebles
en régimen de tiempo compartido. Esta directiva regula determinados aspectos
relativos a la compra de multipropiedad como:
* El contrato de compraventa de multipropiedad se hará obligatoriamente por
escrito, deberá contener al menos los siguientes datos: identidad y domicilio de
las partes, descripción precisa del bien y de su situación, instalaciones comu-
nes de los que podrá disfrutar el adquirente (piscina, sauna, etc.), precio, etc.
* El adquirente tendrá derecho a resolver el contrato sin alegar motivos dentro
de un plazo de diez días naturales a partir de la firma del contrato por ambas
partes. Si el contrato no contiene en el momento de la firma la información
mencionada anteriormente, tiene derecho a resolver el contrato en un plazo de
tres meses a partir de ese momento. Si el adquirente ejerce el derecho a que
se refiere el primer guión, sólo podrá obligársele al pago de los gastos que se
hayan producido debido a la perfección del contrato y a su resolución.

BIBLIOGRAFÍA
Cerra, Javier; Dorado, José A.; Estepa, Diego y García Pedro, E.: Gestión de producción de
alojamientos y restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 1999.
González, Lidia y Talón, Pilar: Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2002.
NORMATIVA LEGAL
Varios números de BOJA, BOE y Diarios Oficiales de la Comunidad Europea.

Tema
Evaluación de costes
42 y asignación de precios
en alojamientos
turísticos y no turísticos:
clasificación de los
costes. Cálculo
de costes. Cálculo
de precios de venta.
Determinación de
desviaciones, análisis
de causas y efectos
y propuesta de
soluciones

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES
3. CÁLCULO DE LOS COSTES

3.1. Secciones homogéneas
3.2. Direct Costing
3.3. Uniform System of Accounts for Hotels
3.3.1. GOI (Gross Operating System)
3.3.2. GOP (Gross Operating Profit)
3.3.3. NOP (Net Operating Profit)
3.4. Punto muerto o umbral de rentabilidad
3.4.1. Concepto de umbral de rentabilidad
3.4.2. Cálculo y representación del umbral de rentabilidad
4. CÁLCULO DE PRECIOS DE VENTA

4.1. Los precios en función de la demanda
4.2. Los precios en función del consumidor/usuario
4.3. Los precios en función de los costes
4.4. Los precios en función de la competencia
4.5. Los precios en función del ciclo de vida del producto
4.6. Yield Management
4.7. Aspectos psicológicos de los precios
5. DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS Y

PROPUESTA DE SOLUCIONES
5.1. Determinación de desviaciones
5.2. Análisis de las causas, efectos y propuesta de soluciones de las desviaciones
ANEXO
BIBLIOGRAFÍA

Evaluación de costes y asignación de precios
1. INTRODUCCIÓN
Cualquier empresa, pertenezca al sector turístico o no, tiene entre sus objetivos la obten-
ción de un determinado beneficio. Para ello tratará, en la medida de lo posible, de maximizar
sus ingresos por ventas al tiempo que perseguirá un control exhaustivo de sus costes. Pero
para poder controlar esos costes primero ha de conocer bien cuál es su estructura de costes
y las técnicas de que dispone para su estudio. Este tema se centra en el estudio de los cos-
tes empresariales, tanto en establecimientos de alojamiento como en cualquier otro tipo de
empresas. Por otro lado, una variable que está íntimamente relacionada con los costes em-
presariales es la variable precio, puesto que, en última instancia, esta vendrá condicionada
por aquellos y además tendrá una importante repercusión en la variable ingresos. De ahí la
necesidad de estudiar también los distintos métodos de cálculo de precios de venta.
Por otra parte, y como ya hemos comentado en otros temas, la función de control se
vuelve imprescindible de cara a conocer las diferencias entre lo planificado y lo realmente
acontecido. De ahí la necesidad de dedicar un apartado específico al estudio de las des-
viaciones, que nos permitan conocer en qué hemos fallado a la hora de establecer las
previsiones de costes e ingresos.

Existe una amplia variedad de definiciones de costes, si bien la mayoría de autores
coinciden en identificar o asemejar el concepto de coste al de consumo. Como muestra
citaremos las siguientes definiciones de coste:
– Según el PGC, es “la medida y valoración del consumo realizado o previsto por la apli-
cación racional de los factores para la obtención de un producto, trabajo o servicio”
– Pedersen lo define como “consumo valorado en dinero de los bienes y servicios
necesarios para la producción, que constituye el objetivo de nuestra empresa”.
– Fernández Pirla acota la definición del anterior, diciendo que “para que exista un
coste tiene que existir un consumo de bienes y servicios y que estos sean cuantifi-
cables en unidades monetarias”.
Además distingue entre la dimensión o magnitud técnica del coste, que equivaldría al
coste expresado en unidades físicas y la magnitud económica, que no es más que la expre-
sión en unidades monetarias del consumo de bienes y servicios.
En definitiva y a la vista de las anteriores definiciones podemos decir que se pueden
considerar costes todos los consumos necesarios para la obtención del bien o la prestación
del servicio.
Es importante matizar que no debemos confundir los conceptos de coste, gasto y
pago. Generalmente coste y gasto se utilizan de manera indistinta, si bien el primero hace
referencia al ámbito interno de la empresa (consumo realizado para producir un producto o
prestar un servicio) y el segundo al ámbito externo o de la contabilidad financiera (se puede
definir el gasto como el equivalente monetario de la compra, por lo que no tiene por qué
coincidir necesariamente con el consumo que hagamos posteriormente). Por su parte el
pago recoge la corriente monetaria de esa compra, es decir, hace referencia al momento
en el que el comprador hace frente a la obligación contraída con el vendedor al adquirir el
bien o el servicio. Obviamente, ese momento no tiene por qué coincidir necesariamente
con el momento de la compra.

Volumen III.
Existen numerosas clasificaciones de los costes en función de múltiples criterios. Anali-

zaremos a continuación las más comúnmente utilizadas por la mayoría de los autores:
– Según se produzcan en el ámbito externo o interno de la empresa distingui-
mos entre:
a) Costes externos. Se generan en el ámbito externo de la empresa y por tanto
son contabilizados y clasificados por la contabilidad financiera. Ejemplos de
este tipo de costes son: las materias primas, los sueldos y salarios, los tributos
e impuestos, etc.
b) Costes internos. Se generan en el ámbito interno de la empresa y por tanto
son contabilizados y clasificados por la contabilidad interna, de costes o de
gestión. Estos costes pueden figurar en el ámbito externo de la empresa, pero
no tienen porqué coincidir con la valoración interna que la contabilidad haga
de ellos. Un claro ejemplo son las amortizaciones, que pueden tener un valor a
efectos fiscales (pago de impuestos) y otro distinto a efectos contables.
– Según puedan ser asignados a un único producto/servicio o departamento o
a varios distinguimos entre:
a) Costes directos. Son aquellos que son fácilmente imputables o asignables a
un producto, servicio o departamento concreto. Este tipo de costes simplifican
mucho la labor de los responsables de la contabilidad de costes, puesto que
no es necesario recurrir a ningún sistema de reparto para distribuirlos entre
productos o departamentos diferentes. En el caso de un hotel un claro ejemplo
sería el salario del personal de un departamento concreto.
b) Costes indirectos. Se caracterizan porque deben ser repartidos entre varios
productos, servicios o departamentos. No son claramente imputables a un úni-
co producto/servicio o departamento, por lo que hay que recurrir a diversos
métodos de reparto (que serán estudiados a continuación) que permitan asig-
nar de la manera más precisa la parte de coste que le corresponde a cada pro-
ducto/servicio o departamento. Un claro ejemplo sería el consumo de energía
eléctrica; normalmente, el establecimiento de alojamiento pagará una única
factura por dicho concepto, por lo que habrá de proceder a repartirla entre los
distintos departamentos que conforman la empresa.
– Según su vinculación con el volumen de producción o la actividad de la em-
presa distinguimos entre:
a) Costes fijos. Son aquellos que no dependen del volumen de producción o
nivel de actividad de la empresa (lógicamente dentro de los límites que esta-
blece la capacidad productiva instalada en la empresa). Es decir, estos costes
permanecen inalterados dentro de unos límites de actividad, de manera que
habrán de ser soportados tanto si producimos a niveles del límite inferior como
si producimos a niveles del límite superior. Combinando este criterio de clasifi-
cación con el anterior podemos hablar también de costes fijos directos y costes
fijos indirectos. Además, dentro de los costes fijos podemos distinguir entre:
* Costes de estar parado. Son aquellos a los que hay que hacer fren-
te incluso cuando cesa la actividad por determinadas circunstancias. Por
ejemplo, aunque la empresa cierre por vacaciones durante un mes al año,
tendrá que seguir haciendo frente al pago del alquiler del local o al pago del
sueldo de los empleados.

* Costes de preparación a la producción. Son aquellos costes a los que

hay que hacer frente al inicio de la actividad de la empresa. Por ejemplo,
si un hotel cierra durante dos meses al año y tiene subcontratado el servi-
cio de limpieza o mantenimiento, durante esos dos meses no tendrá que
hacer frente a ese gasto, pero sí al reanudar la actividad al cabo de ese
período.
b) Costes variables. Son aquellos que sí dependen del nivel de actividad de la
empresa, de manera que, al aumentar el volumen de producción de la empre-
sa, dichos costes también aumentan. Sin embargo, el aumento/disminución
producido en los costes variables no tiene por qué ser idéntico al producido en
el volumen de producción. Distinguimos, por tanto, distintos tipos de costes
variables:
* Costes variables proporcionales. Son los que varían en la misma propor-
ción que el volumen de producción, de manera que al aumentar o disminuir
el volumen de producción un 20%, los costes variables aumentan o dismi-
nuyen en ese mismo porcentaje. Un ejemplo de este tipo de costes sería la
materia prima utilizada en un restaurante.
* Costes variables progresivos. Son aquellos que varían más que pro-
porcionalmente con respecto a la variación en el volumen de producción.
Sería el caso de una empresa que paga más por las horas extras a medi-
da que se van haciendo más (por ejemplo, las primeras diez horas extra
las paga a 25,00 €, las siguientes diez las paga a 30,00 € y así sucesi-
vamente).
* Costes variables degresivos o regresivos. Son aquellos cuya variación
es menos que proporcional a la variación en el volumen de producción. Un
claro ejemplo sería el coste de la energía eléctrica, puesto que las com-
pañías eléctricas suelen aplicar precios más bajos por Kw consumido a
medida que consumimos energía.
Lógicamente, la mayoría de los costes no son fijos o variables, sino que tienen
una componente fija y otra que varía en función del volumen de producción. De-
pendiendo de que la componente fija o variable sea mayor o menor hablaremos
de costes semifijos o semivariables respectivamente. Un ejemplo de coste semifijo
sería el sueldo de los empleados, cuando éste se compone de una parte fija y de
otra correspondiente a incentivos en función del volumen de ventas alcanzado por
la empresa.
– Según sean previstos (o a priori) o reales (o a posteriori) distinguimos entre:
a) Costes estándar. Son los costes previstos, los establecidos por la organiza-
ción basándose en una serie de estimaciones llevadas a cabo, normalmente,
al inicio del ejercicio. Existen diferentes estándares en función del grado de
eficiencia con el que trabaje la empresa:
* De máxima eficiencia. Se trata de un estándar ideal y muy difícilmente
alcanzable por cualquier empresa (en la práctica podemos decir que es
imposible que una empresa alcance este estándar de manera continuada).
Este estándar considera que no existe ningún tipo de merma, pérdida de
tiempo, etc.

Volumen III.
* De buena actuación. Son estándares ambiciosos pero alcanzables. Con-

sideran un mínimo volumen de mermas y pérdidas de tiempo.
* Regulares. Son los estándares menos ambiciosos y que consideran un ma-
yor volumen de mermas y pérdidas de tiempo, por lo que implican una menor
eficiencia en el desarrollo de la actividad de la empresa. Cualquier empresa
que quiera ser competitiva ha de plantearse superar estos estándares.
b) Costes históricos. Son los costes reales en los que ha incurrido la empresa en
el desarrollo de su actividad. Por lo tanto son conocidos a posteriori. Son útiles
para realizar comparaciones con los costes estándar y obtener una medida de
la eficiencia de la empresa. También sirven como referencia o punto de partida
para determinar los estándares mencionados anteriormente.
– Otros tipos de costes:
a) Costes mixtos. Son los que tienen una componente fija y otra variable clara-
mente diferenciadas.
b) Costes suplementarios. Se llama así a la diferencia en el coste total entre
dos volúmenes de producción diferentes.
c) Costes inalterados. Son los que se presentan de la misma manera en alter-
nativas de inversión diferentes. Por ejemplo, si decidiéramos acometer la cons-
trucción de un establecimiento de alojamiento en una ciudad, y se nos plantea-
ran diferentes ubicaciones, existirían una serie de gastos (como por ejemplo los
permisos y licencias) que serían iguales para las distintas alternativas.
d) Coste marginal. Es la variación que se produce en el coste al variar la produc-
ción en una unidad.

Dentro de este epígrafe vamos a analizar diferentes métodos de cálculo de costes deri-
vados, fundamentalmente, de la contabilidad analítica o de costes. Además de los aquí ex-
puestos existen otros métodos como el de Órdenes de Fabricación o el de Departamentos
que no se han incluido por diferentes razones. El primero porque se trata de un método de
cálculo de costes para aquellas empresas que trabajan sobre pedido, hecho no común en
las empresas de alojamiento, aunque sí muy frecuente en otras empresas del sector turís-
tico como las agencias de viajes. El segundo método, el de Departamentos, porque es muy
válido para empresas que trabajan con un proceso de fabricación, pero no para empresas
de servicios, por lo que tampoco es usado en el subsector del alojamiento.

El método de las secciones homogéneas persigue reducir la arbitrariedad a la hora de im-
putar los costes indirectos a los productos/servicios que presta la empresa. El método parte
de la división de la empresa en diferentes secciones. Para cada una de dichas secciones se
definirá una unidad de obra que medirá el consumo de las secciones definidas, permitiendo
imputar los costes indirectos a cada sección de la manera más objetiva posible. Definiremos
a continuación lo que se entiende por sección homogénea y por unidad de obra.

Sección homogénea
“Una sección homogénea es una división contable de la empresa que agrupa, antes de
su imputación al coste de los servicios producidos, aquellos costes que no pueden afectar-
se a éstos de una manera directa, independientemente de que dichos costes puedan o no
cuantificarse físicamente con una unidad de medida común a todos ellos.” (Aranda Hipólito
y Aranguren Castro, 1996).
Según este autor cada sección puede considerarse como un centro de actividad que
debe reunir las siguientes características:
ï &DGDVHFFLyQKDGHHVWDUIRUPDGDSRUXQDVHULHGHPHGLRVPDWHULDOHV\RKXPDQRV
que compartan un único objetivo común.
ï &DGDVHFFLyQGHEHWHQHUXQUHVSRQVDEOH
ï &DGDVHFFLyQGHEHWHQHUXQDXQLGDGGHPHGLGDGHODDFWLYLGDGGHGLFKDVHFFLyQ
(unidad de obra). Hemos de tener en cuenta que distintas secciones pueden tener
la misma unidad de obra.
ï (OREMHWLYRGHFUHDUVHFFLRQHVHVHVWDEOHFHUXQPpWRGRORPiVREMHWLYRSRVLEOHHQ
la imputación de costes indirectos, por lo que las secciones han de contribuir a
reducir la subjetividad en la imputación de dichos costes.
Una sección en una empresa de alojamiento puede ser administración, recepción, co-
cina, etc., siempre que cumpla las características anteriores.
Las secciones se clasifican en secciones principales y auxiliares. Las primeras son
“aquellas que imputan sus costes indirectos exclusivamente a los servicios producidos, en
función de la unidad de obra elegida para cada una de ellas.” (Aranda Hipólito y Aranguren
Castro, 1996).
Las auxiliares son aquellas que reparten sus costes entre las secciones principales. Sue-
len ser secciones principales las de transformación, como las partidas de cocina, y auxiliares
el resto, aunque esto variará en función de la empresa.
Unidad de obra
“Es la unidad de medida de la actividad de una sección.” (Aranda Hipólito y Aranguren
Castro, 1996).
Los requisitos que deben cumplir una unidad de obra, según este autor, son los si-
guientes:
a) Una sección solo podrá tener una única unidad de obra que permita el reparto de
los costes indirectos dentro de dicha sección. Sin embargo, y como ya hemos dicho
anteriormente, distintas secciones podrán establecer la misma unidad de obra.
b) Los costes indirectos de cada sección han de variar en proporción a las unidades
de obra realizadas en la propia sección.
c) Las unidades de obra realizadas por la sección han de servir como indicador del
nivel de actividad de la misma.
El problema puede radicar en la elección de una unidad de obra adecuada. Normal-
mente en las secciones de transformación suelen ser horas/hombre u horas/máquina.

Volumen III.
Una vez determinadas las secciones principales y auxiliares así como la unidad de obra
de cada una de ellas, el siguiente paso es el reparto de costes indirectos entre dichas
secciones. Este reparto se realizará primero entre todas las secciones y, a continuación, de
las secciones auxiliares a las principales. Para ello nos serviremos de una tabla de doble
entrada donde aparecerán en cada columna las secciones establecidas, y en las filas los
costes indirectos a repartir. El reparto primario corresponde a la distribución de los costes
indirectos entre todas las secciones (principales y auxiliares) en función de las unidades
de obra establecidas, mientras que el secundario corresponde a la distribución del coste
imputado a las secciones auxiliares entre las principales.
Como ya hemos dicho, el reparto secundario consiste en el traspaso del coste de las
secciones auxiliares a las principales. Cuando ninguna sección auxiliar recibe costes de
otra, este reparto no supone ningún problema, pero cuando no es así el procedimiento
puede complicarse en cierta medida. Veamos las situaciones que pueden plantearse en
este subreparto:
a) Imputación directa. Es el caso más sencillo, las secciones auxiliares no reparten
sus costes entre ellas, sino que los repercuten por completo a las principales.
b) Imputación indirecta. Los costes de las secciones auxiliares se reparten, primero
entre ellas mismas, y posteriormente entre las principales. La imputación indirecta
plantea dos posibilidades:
ï Reparto en cascada. En este caso una sección auxiliar reparte sus costes
entre una o más secciones auxiliares, pero no recibe coste de ellas.
ï Reparto con prestaciones recíprocas. Es el caso más complejo, puesto que
una sección auxiliar repercute sus costes a otra u otras secciones auxiliares al
tiempo que también recibe de ellas. Para dar solución a este problema habría que
plantear un sistema de ecuaciones con “n” incógnitas, donde “n” es el número
de secciones auxiliares entre las que se producen prestaciones recíprocas.
3.2. Direct Costing

El método que acabamos de ver de Secciones Homogéneas es un método muy ade-
cuado para la imputación de costes en las empresas, no obstante, según Aranda Hipólito y
otros (1996) adolece de una serie de inconvenientes, como son los siguientes:
– Introduce cierta carga de subjetividad (por ejemplo, a la hora de elegir la unidad de
obra).
ï 1RQRVSURSRUFLRQDXQDPHGLGDGHODHILFLHQFLDGHODHPSUHVDHQODDVLJQDFLyQGH
recursos ni en cuanto al aprovechamiento de sus recursos.
ï 1RGHWHUPLQDFRQWRWDOHILFDFLDORVSUHFLRVGHIDEULFDFLyQGHORVSURGXFWRV
ï 1R SURSRUFLRQD LQIRUPDFLyQ GH FyPR FRQWULEX\H D OD REWHQFLyQ GH EHQHILFLRV HO
nivel de unidades de venta.
Para dar solución a estos problemas, en la medida de lo posible, nace el método de
Direct Costing, que “establece que el precio de coste de un servicio viene determinado
por la suma de los costes variables ocasionados por él en el período de producción con-
siderado.” (Aranda Hipólito y Aranguren Castro, 1996).

El precio de fabricación así obtenido se obtiene de la relación:
Costes Variables Totales

Precio de coste =
N.º de unidades producidas
A través de este modelo se obtendrán diferentes márgenes que nos darán informa-
ción sobre la eficacia del proceso de producción o “servucción”. Estos márgenes son los
siguientes:
Ingresos por ventas

– Costes variables de los productos vendidos
_________________________________________
Margen industrial o de servicios de ventas
– Costes variables comerciales
_________________________________________
Margen comercial o margen bruto
–_________________________________________
Costes fijos directos
Margen semibruto (RCAA1)

– Costes fijos indirectos
_________________________________________
Margen neto (RCAP2)
– Coste fijo indirecto del impuesto sobre el beneficio
__________________________________________
Margen líquido (RLCAP3)
El problema surge para la imputación de los costes indirectos para lo que este método
se complementa con el método de las Secciones Homogéneas.
A pesar de que no existe un método de cálculo y asignación de costes perfectos, el
Direct Costing, en palabras de Aranda Hipólito, presenta una serie de ventajas sobre otros
métodos:
– Es de fácil aplicación, al no introducir cálculos demasiado complejos.
– Relaciona los costes con la producción, las ventas y los beneficios obtenidos.
– Permite conocer la evolución de los costes en relación con la variación del nivel de
producción.
– Orienta mejor la política comercial de la empresa al distinguir entre los diversos
productos/servicios prestados.
– Posibilita el cálculo de los márgenes unitarios de manera rápida.
1
RCAA: resultado de la contabilidad analítica de la actividad.
2
RCAP: resultado de la contabilidad analítica del período.
3
RLCAP: resultado líquido de la contabilidad analítica del período.

Volumen III.
No obstante, también presenta algunos inconvenientes:

– Es poco adecuado para obtener de forma inmediata el coste de fabricación de los
productos.
– Exige una distinción entre costes fijos y variables que en ocasiones puede ser algo
arbitraria.
– Exige la utilización de otro método para el control de costes indirectos.
3.3. Uniform System of Accounts for Hotels4

El Uniform System of Accounts for Hotels, o método USAH, es un modelo de presentación
de los resultados concebido por la Asociación Hotelera de Nueva York en 1926. Originariamen-
te se diseñó para presentar las principales partidas de ingresos y gastos de los establecimien-
tos de alojamiento. Sin embargo, su uso se ha extendido a otras empresas del sector turístico
como agencias de viajes, restaurantes, etc. El objetivo que perseguía la Asociación Hotelera
de Nueva York al diseñar dicho modelo de presentación de resultados era establecer un siste-
ma que permitiera comparar empresas de un mismo sector (el de alojamiento) aunque éstas
presentaran características dispares en cuanto a tamaño o volumen de ventas. En cualquier
caso, y aunque el modelo permite establecer este tipo de comparaciones, es recomendable
comparar empresas similares en cuanto a categoría, tipología de clientes, ubicación, etc.
El método USAH parte de la filosofía del direct costing, es decir, resta en primer lugar a los in-
gresos de un departamento o producto/servicio los costes directos y, una vez obtenido el sumato-
rio de todos los márgenes, se restan los costes indirectos. Este método establece tres parámetros
denominados habitualmente por sus siglas en inglés: GOI (Gross Operating Income), GOP (Gross
Operating Profit) y NOP (Net Operating Profit). Veamos cómo se calcula cada uno de ellos.
3.3.1 GOI (Gross Operating Income)

Es el margen de contribución o beneficio bruto sobre ventas. Se calcula restando a los
ingresos generados por cada departamento los costes directos correspondientes a cada uno de
esos departamentos. Con esto obtendríamos el margen bruto de cada departamento. A conti-
nuación sumamos todos esos márgenes y obtendremos el margen bruto de la empresa o GOI.
Para calcular correctamente el GOI es importante dividir previamente la empresa, en
nuestro caso el establecimiento de alojamiento, en los distintos departamentos que gene-
ran ingresos. Para el caso de un hotel, los departamentos más habituales son: alojamiento,
alimentos, bebidas y otros departamentos (teléfono, lencería, alquileres, etc.). Las fuentes
de ingresos y las principales partidas de coste de estos departamentos son las siguientes:
Alojamiento
Los ingresos de este departamento proceden de la venta de habitaciones. Hemos de
tener en cuenta a la hora de consignar los ingresos correspondientes a alojamiento las
deducciones que hayamos podido aplicar a las agencias de viajes en forma de comisiones
o los descuentos practicados a determinados tipos de clientes.
4
Dorado, J.A.: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 2004.

En cuanto a las principales partidas de coste asignables directamente a este departa-

mento podemos mencionar las siguientes:
– Sueldos del personal vinculado directamente a este departamento: recepcionistas,
gobernanta, conserjes, camareras de pisos, etc., y todos los gastos derivados de
este tipo de personal, como alojamiento o manutención si los hubiere.
– Comisiones pagadas a agencias de viajes.
– Costes de limpieza de lencería y productos de limpieza de las habitaciones.
– Otros costes como amenities (productos de acogida colocados en la habitación del
cliente: gel, gorro de baño, cepillo de dientes, cuchillas de afeitar, etc.), decoración
de las habitaciones, etc.
Alimentos y bebidas
Por un lado se consignaran todos los ingresos correspondientes a este departamento,
desglosándolos en caso de que el hotel disponga de más de un restaurante y/o varios ba-
res, para así poder conocer el margen que aporta cada uno de ellos. También hemos de
tener en cuenta los ingresos correspondientes al alquiler de salones, que también deben
computarse como ingresos correspondientes a este departamento.
En cuanto a las principales partidas de coste de este departamento podemos mencio-
nar las siguientes:
– Consumo de materias primas, es decir, alimentos y bebidas, incluyendo el coste
correspondiente a la comida y bebida consumida por el personal de este departa-
mento (el coste de la comida y bebida consumida por el personal de otros depar-
tamentos deberá imputarse al departamento en cuestión).
– Sueldo correspondiente al personal del departamento.
– Gastos asociados a la limpieza del departamento, gastos correspondientes a me-
naje, uniformes, etc.
Otros departamentos
Figurarán, entre otros, los ingresos correspondientes a teléfonos, parking, alquiler de
cajas de seguridad, alquileres de locales, etc. Los gastos correspondientes a estos departa-
mentos serán: la factura de teléfono, el sueldo del personal de dichos departamentos, etc.
3.3.2. GOP (Gross Operating Profit)

Es el beneficio bruto operacional. Su cálculo se realiza restando al GOI los gastos gene-
rales del período. Dentro de estos gastos generales se recogen los siguientes:
– Administración general: sueldo del director, subdirector, secretarias, personal de
administración, etc. También incluiremos los servicios de profesionales indepen-
dientes como abogados o asesores fiscales, laborales, etc. Los gastos correspon-
dientes al departamento de recursos humanos y todos los relacionados con selec-
ción del personal y posterior formación también se incluyen aquí.

Volumen III.
ï Marketing. Se incluirán en este apartado todos los gastos correspondientes a este

departamento tales como campañas de comunicación, promociones, asistencia a
ferias y otros eventos, sueldos del personal de este departamento, pago del canon
de sistema de reservas, etc.
ï Suministros. Incluimos aquí las facturas de luz, agua, gas, teléfono, etc., siem-
pre que no puedan ser imputadas directamente a un departamento concreto (por
ejemplo, si el único departamento que consume gas es la cocina, este coste debe-
ría imputarse a alimentos y bebidas)
ï Reparación y mantenimiento. Estos costes corresponden al sueldo del perso-
nal empleado en este departamento y a los materiales utilizados por el mismo.
Asimismo, también ha de incluirse aquí el coste soportado por la contratación de
empresas externas para el mantenimiento de determinados equipos (ascensores,
puertas automáticas, etc.)
En este resultado es donde podemos evaluar la labor de la dirección del hotel, porque
la gestión de todos estos costes depende de su capacidad. También en este nivel es donde
compararemos con otros establecimientos en valores absolutos y en porcentajes.
3.3.3. NOP (Net Operating Profit)

Es el Beneficio Neto Operacional, también conocido como BAT (Beneficio antes de
impuestos). Su cálculo se realiza restando los costes fijos al GOP. Entre los costes fijos
tenemos:
ï $PRUWL]DFLRQHVSRUODGHSUHFLDFLyQGHOLQPXHEOHGHPDTXLQDULDHWF
ï ,QWHUHVHVVREUHFDSLWDOHVDMHQRVKLSRWHFDVHPSUpVWLWRV«
ï 3ULPDVGHVHJXURV
ï $OTXLOHUHV
ï 7ULEXWRV,$(]RQDGHFDUJD\GHVFDUJDGHYLDMHURVWHUUD]DVEDVXUDHWFVDOYRHO
impuesto sobre el beneficio).
ï Management Fee (aquí contabilizaríamos el pago efectuado a una compañía que
se encargue de gestionar el hotel).
En el Anexo se adjunta un modelo de presentación de resultados siguiendo el método
USAH.

Entendemos por punto muerto, punto de equilibrio, punto de cobertura o umbral de
rentabilidad, la cifra de ventas o el número de unidades (de producto o servicio) vendidas a
partir de la cual se comienza a obtener beneficio, y por tanto, la empresa no sufre pérdidas.
En el punto de equilibrio los ingresos totales se igualan a los costes totales y, por tanto, para

ese nivel de ventas el beneficio de la empresa es igual a cero. Si las ventas reales se sitúan
por debajo del punto muerto la empresa incurrirá en pérdidas, mientras que si se sitúan por
encima del punto muerto la empresa obtendrá beneficios.

Como acabamos de poner de manifiesto, en el punto muerto el beneficio obtenido por la
empresa es nulo y por tanto los ingresos totales se igualan a los costes totales. Este será el
punto de partida para llegar a la expresión que nos permita calcular el umbral de rentabilidad:
B = IT – CT – CT
Si, como hemos dicho, en el punto muerto el beneficio es igual a cero partiremos de
la siguiente expresión:
IT = CT
Si descomponemos la expresión anterior llegamos a:
P · Q =CF + CV
Donde:
P = Precio del producto o servicio.
Q = Volumen de ventas en u.f. correspondientes al punto muerto. Es la incógnita que
pretendemos calcular.
CF = Costes Fijos.
CV = Costes Variables Totales.
Como sabemos, los Costes Variables Totales resultan de multiplicar los Costes Variables
Unitarios (CVu) por el volumen de producción (Q). Si sustituimos en la anterior expresión
obtendremos:
P · Q =CF + CVu · Q
Despejando la incógnita Q llegamos a:

CF
Q en unidades físicas =
P − CVu
Por tanto, la expresión que nos permite calcular el punto muerto en unidades físicas
quedaría como sigue:
Costes Fijos
U.R. en unidades físicas =
Precio unitario − Coste variable unitario
Existen otras expresiones que nos permiten calcular el umbral de rentabilidad en unida-
des monetarias. Son las siguientes:
Costes Fijos
U.R. en unidades monetárias =
⎛ Coste variable total ⎞
1 −⎜ ⎟
⎝ Cifra de ventas ⎠

Volumen III.
Costes Fijos
⎛ Coste variable unitario ⎞
1 −⎜ ⎟
⎝ Precio unitario ⎠
Otra forma de calcular el umbral de rentabilidad en unidades monetarias partiendo del

resultado en unidades físicas, sería multiplicando dicho resultado por el precio de venta. En
ambos casos el resultado debe ser el mismo.
Los conceptos que se manejan para calcular el umbral de rentabilidad son:
– Cifra de ventas. Recoge el importe de las ventas efectuadas. Resulta del producto
del número de unidades físicas vendidas por el precio de venta.
– Precio de venta. Es el valor expresado en unidades monetarias del bien o del ser-
vicio en el mercado.
– Unidades vendidas. Es la cantidad de producto que se vende. Si se expresa en
unidades de producto (habitaciones, cubiertos, tiques, etc.), será la cantidad de
productos vendidos.
– Costes fijos. Los costes fijos o cargas de estructura son consecuencia de la inversión
efectuada en el pasado. Se caracterizan porque son independientes del nivel de pro-
ducción que se alcanza o puede obtenerse con esa estructura. Es decir, son costes
que la empresa ha de soportar en la misma cantidad independientemente del volumen
de producción. Dentro de este contexto se incluyen costes tales como Administración
y Dirección, personal fijo, alquileres, gastos de publicidad, algunos impuestos, etc.
– Costes variables. Los costes variables o cargas de actividad dependen del volu-
men de producción y, en consecuencia, evolucionan en el mismo sentido en que
lo hace éste. Algunos ejemplos de este tipo de costes son las materias primas o
los suministros necesarios para la producción del bien o la prestación del servicio
(aprovisionamiento de comidas y bebidas, electricidad, agua, gas, etc.). Depen-
diendo de la fórmula de umbral utilizada, usaremos los costes variables totales (si
queremos calcular el umbral en unidades monetarias) o los costes variables unita-
rios (para el umbral en unidades físicas).
A continuación se recoge una representación gráfica del umbral de rentabilidad:
IT
Costes/ CT
Ingresos
CF Costes fijos. Independientes del

número de unidades.
CV
CV Costes variables. Proporcionales al
CF CT Costes totales. Suma de costes fijos

y costes variables.
IT Ingresos totales. Proporcionales al

Unidades
número de unidades producidas y vendidas.
Pérdidas Beneficios
IT<CT IT>CT

En la representación del umbral se han seguido los pasos indicados a continuación:

– Dibujamos un gráfico cartesiano. En el eje de abscisas representaremos el volumen
de ventas (ya sea en unidades físicas o en unidades monetarias). El eje de ordena-
das recogerá unidades monetarias, y nos servirá para dibujar las líneas de costes
(tanto fijos como variables y totales) y la de ingresos.
– Lo primero que se dibujará será la línea de costes fijos, que nacerá en el eje de
ordenadas (a la altura del valor de que se trate) y será paralela al eje de abscisas,
puesto que, como ya hemos mencionado, el importe de dichos costes no depende
del volumen de ventas.
– Después dibujamos la línea de costes variables, que nace en el origen (pues si el
volumen de producción es nulo dicho coste sería cero), y va aumentando a medida
que se producen más unidades.
– Una vez dibujadas las dos curvas anteriores, pasamos a representar la del coste
total, que será el resultado de la suma de los costes fijos y los variables, por lo que
nacerá en el punto en el que nace la de costes fijos y será paralela a la de costes
variables.
– Para finalizar, representamos la curva de ingresos (nace en el origen, ya que si no
producimos/vendemos nada, los ingresos serán 0) y crece a medida que aumentan
las ventas.
– Una vez representado el gráfico podemos concluir que el punto en el que se cortan
la curva de ingresos y la de costes totales es el umbral de rentabilidad. El eje de
abscisas nos proporcionará el volumen de ventas en unidades físicas o monetarias
correspondiente a dicho umbral de rentabilidad. A partir de ese volumen de ventas
en adelante la empresa obtendrá beneficios, mientras que si el volumen de ventas
se sitúa por debajo de ese punto incurrirá en pérdidas (en el gráfico el área rayada
corresponde a la zona de pérdidas, mientras que el área cuadriculada corresponde
a la de beneficios).
Por último, hemos de matizar un extremo importante, y es la problemática que se plan-
tea al clasificar los costes en fijos y variables. Como ya hemos mencionado, algunos de los
costes que soporta la empresa no dejan lugar a dudas a la hora de clasificarlos como fijos
o variables. Sin embargo, en muchas ocasiones, los costes no son completamente fijos o
variables, sino que podemos clasificarlos como semifijos o semivariables (en función de que
la proporción de coste fijo o variable sea mayor o menor). En estos casos se hará necesario
separar la componente fija de la variable, con el objetivo de determinar el punto muerto
de la manera más fiable posible. Un ejemplo de coste semifijo o semivariable serían los
sueldos y salarios de los empleados del restaurante de un establecimiento de alojamiento.
En este tipo de establecimientos suele existir una plantilla fija que presta sus servicios de
manera continuada, al tiempo que también aportan mano de obra otros trabajadores que
son contratados de manera eventual en determinadas épocas (por ejemplo en los meses de
mayo a septiembre para las celebraciones de bodas y comuniones). Por tanto, una parte de
los sueldos y salarios (la correspondiente a los empleados fijos) puede considerarse como
coste fijo, mientras que otra (la de los trabajadores eventuales) puede ser considerada
como variable. Yendo más allá, y en el supuesto de que los trabajadores (incluidos los fijos)
cobrasen una parte de su salario en función de la productividad aportada a la empresa, po-
dríamos afirmar que incluso el sueldo de los trabajadores fijos también debería considerarse
como una combinación de ambos tipos de costes.

Volumen III.
El ejemplo que presentamos a continuación pretende aclarar el procedimiento de cál-

culo del umbral de rentabilidad:
Supongamos un establecimiento de alojamiento que dispone de 300 habitaciones,

con una ocupación media anual del 65% (el establecimiento permanece abierto los 365
días del año) y que soporta los siguientes costes:
– Costes:
* Variables unitarios (amenities, coste de limpieza de la habitación, suministros
tales como electricidad, agua, etc.): 27,00 €
* Fijos (personal directivo, tributos, alquileres, etc.): 1.250.000,00 €
* El precio de venta medio de cada habitación es de 70,00 €.
A partir de estos datos el establecimiento desea conocer el número mínimo de habi-
taciones que debe vender para no incurrir en pérdidas. También desea conocer, para el
volumen de ventas dado, en qué momento del año se alcanzará el punto muerto.
Aplicando la fórmula del umbral de rentabilidad obtendríamos:
Costes Fijos
1.250.000, 00
70 − 27
U.R. en unidades físicas = 29.069,77 habitaciones
El resultado obtenido significa que, para que la empresa obtenga beneficios ha de

vender al menos 29.069,77 habitaciones. Es decir, en el momento en que venda la ha-
bitación número 29.070, la empresa empezará a obtener beneficios.
Calcularemos ahora el número de habitaciones que vende la empresa al cabo del
año, con el objetivo de saber si alcanza el umbral de rentabilidad o no.
N.º de habitaciones N.º de habitaciones

vendidas = Nivel de ocupación · disponibles · 365 días
N.º de habitaciones vendidas = 0,65 · 300 · 365

N.º de habitaciones vendidas =71.175 habitaciones
Como vemos, el umbral de rentabilidad se alcanza sobradamente. Calcularemos aho-
ra el momento del año en que se alcanza dicho umbral, suponiendo que las ventas de
habitaciones se distribuyen de manera uniforme a lo largo del año (lo que en turismo no
es algo demasiado usual):
Ventas anuales de habitaciones

Venta diaria de habitaciones =
365 días
71.175
Venta diaria de habitaciones =
365 días
.../...
.../...
Venta diaria de habitaciones = 195 habitaciones / día
Para conocer el número de días que necesitaremos para alcanzar las 29.070 habita-
ciones del punto muerto, dividiremos dicha cifra entre las ventas diarias de habitaciones:
29.070
N.º de días necesarios para alcanzar el U.R. =
195
N.º de días necesarios para alcanzar el U.R. = 149, 07 días
Por lo tanto el umbral de rentabilidad se alcanzará el día 150, o lo que es lo mismo,

el 30 de mayo.
4. CÁLCULO DE PRECIOS DE VENTA
4.1. Los precios en función de la demanda

Este método de fijación de precios parte de la premisa de que no todos los mercados
reaccionan de la misma forma ante una variación en el precio del producto/servicio. De
esta manera, podemos establecer que la sensibilidad que muestran los mercados ante
una subida o bajada en el precio es distinta para cada uno de ellos. Una medida de esta
sensibilidad nos la proporciona la elasticidad de la demanda con respecto al precio, cuya
fórmula es la siguiente:
% variación de la demanda
Elasticidad de la demanda =
% variación del precio
En la mayoría de los productos/servicios, salvo raras excepciones, la relación entre el

precio y la demanda es inversa, lo que quiere decir que, al aumentar el precio la demanda
disminuye y viceversa.
De la anterior fórmula podemos obtener tres resultados posibles:
ï Demanda inelástica o rígida. En este caso la variación en la demanda, en tér-
minos porcentuales, es inferior a la variación en el precio. Esto quiere decir que el
numerador de la anterior expresión es inferior al denominador, por lo que la elas-
ticidad será inferior a la unidad. En estos casos una modificación en el precio no
afectaría en gran medida a la demanda actual. Por ejemplo, si ante una subida del
precio de un 20%, la demanda cae en tan solo un 5%, la elasticidad de la demanda
sería de 0,25 (tomamos valores absolutos para simplificar el análisis), por lo que
podemos decir que la demanda es rígida, inelástica o poco sensible a variaciones
en el precio.
ï Demanda elástica. La demanda se considera elástica cuando su variación, en
términos porcentuales, es mayor a la variación en el precio. En este caso el nu-
merador de la fórmula es superior al denominador, por lo que la elasticidad de la
demanda tomará un valor superior a la unidad. Sería el caso contrario al anterior

Volumen III.
ejemplo, ante una subida en el precio del 5%, la demanda cae en un 20%, por lo
que la elasticidad de la demanda sería de 4. En estos casos la demanda se mues-
tra muy sensible a cualquier modificación que hagamos en el precio.
ï Demanda unitaria. La demanda es unitaria cuando una variación porcentual en el
precio produce la misma variación en la demanda. Ahora ambos elementos de la
fórmula, numerador y denominador, toman el mismo valor, por lo que la elasticidad
de la demanda sería de uno.
Es importante matizar el hecho de que no puede considerarse como mejor o peor una
demanda elástica o rígida, sino que dependerá del sentido de la variación que queramos
aplicar al precio. Por ejemplo, si pretendemos aumentar el precio de nuestro producto/ser-
vicio, lógicamente es preferible una demanda rígida o poco elástica, para que ese aumento
no tenga una repercusión importante sobre la demanda. Pero si, por el contrario, lo que
nos planteamos es bajar el precio para estimular la demanda, lo ideal sería que ésta fuese
lo más elástica o sensible posible ante modificaciones en el precio, para conseguir grandes
aumentos en la cantidad demandada.
4.2. Los precios en función del consumidor/usuario

Los clientes, lógicamente, no están dispuestos a pagar cualquier precio por cualquier
producto. Independientemente del grado de información de la que dispongan y del grado
de implicación que supone la compra, el consumidor establecerá, en ocasiones de manera
inconsciente, unos límites entre los cuales estará dispuesto a comprar el producto. Pero si
el precio del producto se encuentra fuera de esos límites desistirá de su compra.
De esta manera, se identificarán unos límites máximo y mínimo entre los cuales se ha-
llará el precio óptimo psicológico para el consumidor. Por encima del precio máximo el con-
sumidor percibirá el producto/servicio como caro, mientras que por debajo del precio mínimo
considerará que no se ajusta a sus estándares de calidad y rechazará por tanto su compra.
Lógicamente, el principal inconveniente de este método de fijación del precio radica en la
dificultad de encontrar eso precio óptimo psicológico y de que el mismo se adapte a la estructu-
ra de costes y al margen de beneficio pretendido por la empresa. Para fijar dicho precio óptimo
y para conocer esos límites máximo y mínimo la empresa habrá de recurrir a la investigación de
mercados, teniendo siempre presente que tales límites no son iguales para todos los segmen-
tos/mercados, sino que diferirán de unos a otros, lo que complica aún más su cálculo.
Por último, hemos de decir que tanto el precio óptimo como los límites máximo y míni-
mo no son estables, sino que pueden verse modificados por determinadas circunstancias.
Estas circunstancias pueden ser las propias acciones comerciales llevadas a cabo por la
empresa o factores externos a la misma. Por ejemplo, pensemos en el precio que estaría
dispuesto a pagar un eventual comprador por un viaje a un destino turístico del Caribe an-
tes y después de una catástrofe natural como un huracán. Evidentemente el precio óptimo
se reducirá considerablemente después de la catástrofe, puesto que las expectativas del
consumidor se verán mermadas como consecuencia de dicho acontecimiento.
4.3. Los precios en función de los costes

La estructura de costes de la empresa supone en la mayoría de los casos el punto de
partida a la hora de fijar el precio de un producto/servicio. Si bien es cierto que los métodos
anteriores pueden resultar útiles para llevar a cabo determinadas modificaciones en el pre-
cio en determinados momentos y bajo ciertas condiciones del mercado, no lo es menos el

hecho de que una empresa deberá partir en todo momento, a la hora de fijar el precio de
sus productos/servicios, del coste que le supone producir/prestar los mismos. Básicamente
podemos decir que, en principio, el precio de venta habrá de ser superior a los costes,
obteniendo así la empresa un margen de beneficio que le permita alcanzar sus objetivos.
No obstante, y como veremos a continuación, esta exigencia no tiene por qué cumplirse
siempre; pudiendo interesar en ocasiones a la empresa vender por debajo de ciertos cos-
tes. A partir de los distintos tipos de costes estudiados en temas anteriores (costes fijos y
variables), se pueden establecer distintos tipos de precios:
– Precio mínimo. Es aquel en el que la empresa cubre únicamente los costes va-
riables. Es decir, su cálculo equivaldría a la suma de todos los costes variables.
Lógicamente esto supone vender por debajo de los costes totales (puesto que
el coste total del producto/servicio está formado por la suma de los costes fijos y
los variables), por lo que es una práctica que no debe llevarse a cabo de manera
continuada. Sin embargo, en ciertas ocasiones sí puede resultar interesante a la
empresa esta estrategia con el objetivo de adaptar su capacidad instalada a las
condiciones del mercado.
Precio Mínimo = 6 costes variables
– Precio técnico: corresponde a la suma de los costes totales unitarios del produc-
to/servicio. Es decir, para calcular el precio técnico tenemos en cuenta tanto la
parte de costes fijos que le corresponden a cada unidad producida como los costes
variables unitarios correspondientes. Si la empresa vendiera siempre a este precio
no obtendría beneficios, y se limitaría únicamente a cubrir sus costes de produc-
ción. Su cálculo se realiza mediante la siguiente fórmula:
Costes Fijos
Precio técnico = + CV unitarios
Volumen de producción
– Precio objetivo o unitario: es aquel en el que la empresa, además de cubrir

sus costes, obtiene un margen de beneficio. Su cálculo se realiza añadiendo a la
anterior expresión el margen de beneficio deseado que podrá venir expresado en
valores absolutos o en un porcentaje, bien respecto a los costes o bien respecto al
precio final de venta.
Costes Fijos
Precio técnico = + CV unitarios + Beneficio
Volumen de producción
Veamos con un ejemplo cada uno de los tres precios estudiados:
Supongamos un establecimiento hotelero que soporta unos costes por habitación

de 40,00 €. La estructura de costes de la empresa dice que de esos 40,00 €, 25,00 €
corresponden a costes fijos, mientras que el resto, 15,00 €, son costes variables. Por
otro lado el margen de beneficio que la empresa pretende obtener es de 10,00 €, por lo
que fija un precio de venta de la habitación de 50,00 €. Podemos decir, por tanto, que su
precio objetivo sería de 50,00 €, su precio técnico ascendería a 40,00 € y el precio mí-
nimo al que estaría dispuesta la empresa a vender la habitación sería de 15,00 €. Cabe
ahora preguntarse, ¿por qué le interesaría a la empresa vender la habitación a 15,00 €
.../...
Volumen III.
.../...
cuando esa cantidad es considerablemente inferior a los costes de la misma? La expli-
cación está en la necesidad de cubrir los costes fijos que, independientemente de que
la empresa venda o no la habitación, tendrán que ser soportados. Para que quede más
claro planteamos a continuación lo que ganaría o perdería la empresa en caso de vender
o no vender la habitación a distintos precios:
Bº/ Pda si vende la Bº/Pda si no vende

Precio de venta (€)
habitación (€) la habitación (€)
50,00 10,00 – 25,00
40,00 0,00 – 25,00
35,00 – 5,00 – 25,00
30,00 – 10,00 – 25,00
25,00 – 15,00 – 25,00
20,00 – 20,00 – 25,00
15,00 – 25,00 – 25,00
10,00 – 30,00 – 25,00
Vemos, por tanto, que a la empresa le interesaría vender hasta un precio míni-
mo de 15,00 €. Concretamente para ese precio de venta a la empresa le resultaría
indiferente vender o no vender, pero consideramos la posibilidad de vender por las
expectativas de generación de ingresos adicionales a través de la demanda de otros
servicios que pudiera ofrecer el establecimiento al cliente. La explicación radica en
qué la empresa sólo soportará los costes variables en el supuesto de que venda la
habitación (pensemos en los costes de limpieza, amenities, etc.), mientras que los
costes fijos tendrán que ser soportados tanto si la vende como si no. De esta manera,
podemos apreciar que, si la empresa no vende la habitación, las pérdidas ascenderán
siempre al importe de los costes fijos, mientras que si vende la habitación por encima
de los costes variables estará recuperando parte de esos costes fijos. Por lo tanto es
preferible vender la habitación a 30,00 € y perder 10,00 € antes que no venderla y
perder 25,00 €.
Para aquellos establecimientos que, por encontrarse en la fase de inicio de la actividad,

desconocen con exactitud sus costes de producción, podemos recurrir a otros métodos que
permiten establecer un precio de venta en base a la inversión realizada o a los resultados
y ventas previstas:
– Método de Horwarth y Coth: este método también conocido como del uno por
mil, es utilizado por hoteles que van a iniciar su actividad por primera vez y por lo
tanto no tienen datos históricos sobre los costes soportados que ayuden a fijar el
precio de venta. La magnitud que emplea para fijar el precio de venta es el importe
de la inversión realizada por habitación para iniciar la actividad. A este montante se
le calcula el uno por mil (o lo que es lo mismo, el 0,1%) y el resultado será el precio
de venta que podrá ser utilizado como un dato orientativo de cara a fijar el precio
definitivo.
Precio de la habitación = 0,1 % · Inversión total en cada habitación

– Método de Hubert. Al igual que el método anterior, también es utilizado por ho-
teles que inician su actividad. En este caso se parte de tres magnitudes para fijar
el precio de venta: costes previstos, resultado objetivo y número de pernoctacio-
nes. El cálculo del precio de venta se realiza mediante la siguiente expresión:
Costes previstos + resultado fijado

Precio de la habitación =
Número de pernoctaciones
4.4. Los precios en función de la competencia

Este método de fijación de precios se basa en observar la estrategia de precios lleva-
da a cabo por las empresas competidoras para fijar el precio de los productos/servicios
de la propia empresa. Es importante delimitar previamente a qué empresas vamos a
considerar como competencia. Por ejemplo, un establecimiento hotelero de lujo ofrece
el mismo servicio básico que un hotel de dos estrellas o que un hostal, a saber, aloja-
miento. Sin embargo no podemos considerar al hotel de dos estrellas como competen-
cia directa del establecimiento de cinco estrellas gran lujo, puesto que el servicio que
ofrece cada uno de ellos difiere considerablemente y, además, su público objetivo será
totalmente distinto.
Al igual que el resto de estrategias o métodos de fijación de precios, este método no
debe utilizarse con carácter exclusivo, sino que habrá de combinarse con el resto de méto-
dos estudiados con el fin de alcanzar unos resultados óptimos.
Según los precios de la empresa se sitúen por encima o por debajo de la competencia
podemos hablar de tres estrategias posibles:
ï Precios altos. Esta estrategia consiste en ofrecer el producto/servicio a un precio
superior al precio medio de la competencia. Es importante tener en cuenta que
para que el consumidor esté dispuesto a pagar ese sobreprecio, es necesario que
encuentre en el producto/servicio algún rasgo diferenciador del de la competencia
que lo haga único o exclusivo. Es por ello por lo que la mayoría de las empresas
que optan por esta estrategia de precios son empresas que se han decantado por
una estrategia de diferenciación. También se asocia a esta estrategia el concepto
de calidad. Es decir, la empresa ofrecerá el producto/servicio a un precio superior
justificando una mayor calidad del mismo. No obstante, es importante matizar que
la calidad viene definida por la medida en que el producto/servicio es capaz de
satisfacer las necesidades del cliente, por lo que para ello habremos de conocer
primero cuáles son las expectativas del mismo.
ï Precios bajos. Bajo esta estrategia la empresa pretende colocar su producto/servi-
cio en el mercado a un precio inferior al precio medio de la competencia, buscando
así aumentar su volumen de ventas y conseguir una mayor cuota de mercado. Esta
estrategia de precios está íntimamente ligada con la estrategia genérica de lideraz-
go en costes. Por lo tanto, para poder fijar esos precios inferiores a los de la com-
petencia, la empresa habrá de ser capaz de conocer bien su estructura de costes y
de limitar en la medida de lo posible las fluctuaciones que en los mismos pudieran
producirse. También se conoce a esta estrategia como estrategia de penetración,
puesto que lo que se pretende con ella es aumentar la cuota de participación en el
mercado.

Volumen III.
ï Precios de mercado. Esta estrategia es la utilizada por aquellas empresas que no

tienen elementos diferenciadores que les permitan fijar un precio elevado ni tampo-
co pueden conseguir trabajar con unos costes ajustados que faciliten la fijación de
un precio bajo. Se dice entonces que la estrategia empresarial en lo que respecta
a los precios consiste en alinearse con la competencia, fijando precios similares a
los ofrecidos por los competidores.
4.5. Los precios en función del ciclo de vida del producto

Los precios de los productos/servicios varían en función de la etapa de su ciclo de vida
en la que se encuentren. Siguiendo las etapas establecidas por Muñoz Oñate (2000), la
estrategia de precios pasará por las siguientes fases:
ï Fase de introducción. El producto/servicio acaba de salir al mercado y las ventas
son escasas. En aquellos bienes con un alto componente tecnológico lo habitual es
que el precio del producto sea alto, para recuperar la importante inversión realizada y
para aprovechar la ausencia de competencia. Sin embargo en el sector turístico, don-
de esa componente tecnológica pierde, en ocasiones, importancia, es habitual que la
empresa pretenda fijar un precio lo más bajo posible para estimular la demanda.
ï Fase de crecimiento. Existe un conocimiento por parte de la clientela que hace
que aumenten las ventas. La competencia es aún escasa y el mercado empieza a
demandar el producto/servicio, por lo que se empieza a subir el precio.
ï Fase de turbulencia competitiva. Aparecen los competidores y se inician “gue-
rras de precios”. Los precios empiezan a oscilar y tienden a bajar.
ï Fase de madurez. Las ventas se estabilizan, el mercado empieza a mostrar signos
de saturación y las empresas tratan de ajustar los precios lo máximo posible para
estimular la demanda antes de que el producto/servicio empiece a dejar de atraer
al consumidor.
ï Fase de saturación. El mercado se satura, la demanda empieza a caer y los pre-
cios se estabilizan en su nivel más bajo.
ï Fase de declive. La demanda cae a su nivel más bajo. Muchos competidores
abandonan el mercado, y los que quedan tratan de sacar el máximo partido a un
producto/servicio que cada vez es menos demandado. En esta etapa vuelven a ser
habituales las guerras de precios entre las empresas competidoras que aún no han
abandonado el mercado.
4.6. Yield Management

El Yield Management no es un método de fijación de precios, sino una herramienta
empresarial que nos permite ajustar el precio de un producto/servicio en función de la
demanda del mismo. Es decir, se trata de adaptar las tarifas de la empresa según la de-
manda, de manera que a mayor demanda el precio será más alto y cuanto menor sea la
demanda el precio también disminuirá. Con esta estrategia la empresa consigue optimizar
su capacidad instalada, evitando que en determinadas épocas del año o temporadas la
demanda caiga por debajo de los límites deseados y maximizando los ingresos cuando la
demanda aumenta considerablemente.

El Yield no es más que un indicador de la eficiencia de la empresa en cuanto a la fija-

ción de precios a partir de los datos de ventas reales y ventas potenciales y de precio medio
de venta y precio máximo potencial. Su expresión es la siguiente:
Yield = Ratio de ventas · ratio promedio de precio de venta
Si desarrollamos esta fórmula obtenemos la siguiente:
Cantidad de unidades vendidas Precio medio de venta

Yield = ⋅
Cantidad máxima posible Precio medio potencial
El valor del Yield vendrá dado en tanto por uno. Si multiplicamos por cien lo obtendre-
mos en tanto por ciento. Cuanto mayor sea el valor del Yield podemos decir que la empresa
ha gestionado de manera más eficiente sus precios, puesto que tanto la cantidad vendida
como el precio de venta real se han aproximado en mayor medida a las ventas máximas
posibles y al precio medio potencial respectivamente.
Como consecuencia de la dificultad de fijar precios para muchas empresas turís-
ticas se ha desarrollado el Yield Management. El YM o “gestión de la rentabilidad” no
es un método propiamente de fijar precios. Es una medida en la que el precio de un
servicio está en relación con el número de personas que lo utilizan. Consiste en aplicar
distintos tipos de tarifas según sea el tipo de demanda en cuestión, con el objetivo de
maximizar las tarifas cuando la demanda es mayor que la oferta o maximizar la ocupa-
ción cuando la oferta es mayor que la demanda. El objetivo es maximizar el beneficio
de la empresa.
4.7. Aspectos psicológicos de los precios

A la hora de fijar los precios de un producto/servicio hemos de tener en cuenta, además
de los aspectos de carácter técnico considerados anteriormente, una serie de aspectos de
carácter psicológico que Kreul, citado en Dorado (2004), agrupó bajo el término de Magic
Numbers. Estos aspectos son los siguientes:
ï /DSULPHUDFLIUDGHODL]TXLHUGDHVGRPLQDQWHHQODGHFLVLyQ3RUHMHPSORHVPiV
vendible 6,95 que 7,00.
ï /DFLIUDILQDOGHHVODPiVSRSXODUVHJXLGRGH\HOGDODVHQVDFLyQGHUH-
baja, crea ilusión de descuento; en cambio, el dígito 9 da la sensación de oferta,
de liquidación (de baja calidad en ocasiones); el resto de los números se emplean
menos.
ï (PSOHDUQ~PHURVTXHGHQODLPSUHVLyQGHPiVEDMRSUHFLRTXHDOWR3RUHMHPSOR
135 da la ilusión de costar 100 cuando en realidad está más próximo a 150.
ï &XDQGRQXHVWURVFRQVXPLGRUHVVRQH[WUDQMHURVKD\TXHSURFXUDUTXHODFRQYHUVLyQ
a su moneda sea aproximada a valores enteros.
ï &XDQGRWHQJDPRVXQOLVWDGRGHSUHFLRVSRUHMHPSORODFDUWDGHXQUHVWDXUDQWH
las distancias entre el mayor y el menor hay que procurar minimizarlas, sobre todo
en los componentes del mismo grupo, dando así la opción de no ser rechazados
ciertos artículos por su alto precio comparativo.

Volumen III.
5. DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS

Y EFECTOS Y PROPUESTA DE SOLUCIONES
Las desviaciones no son más que diferencias entre unos datos reales y los datos o valores
presupuestados para una determinada magnitud. Es decir, es la diferencia entre lo acontecido
y lo previsto. Por lo tanto las desviaciones pueden ser positivas o negativas, dependiendo de si
el dato real es superior o inferior al previsto respectivamente. Es importante aclarar que es el
signo (en términos matemáticos) de la desviación lo que determinará el que ésta sea positiva
o negativa, y no el hecho de que pueda ser considerada como beneficiosa o perjudicial para
la empresa. Así, una desviación negativa en costes supone que el coste real ha sido inferior al
presupuestado, lo que, a priori, no puede considerarse como algo perjudicial para la empresa.
Por otro lado, también es ampliamente aceptado que una desviación positiva en ingresos
(mayores ingresos que los presupuestados) o negativa en costes (menores costes reales que
los presupuestados) no siempre es garantía de una buena gestión, sino que puede significar
que no estamos haciendo las estimaciones de los distintos parámetros adecuadamente.
Para llevar a cabo una buena gestión de las desviaciones seguiremos los pasos indicados
a continuación:
ï 5HDOL]DUHVWLPDFLRQHVGHORVSDUiPHWURVDFRQWURODUQRUPDOPHQWHLQJUHVRV\FRV-
tes). Estas estimaciones suelen llevarse a cabo partiendo de datos históricos, del
proceso de planificación o de los datos medios del sector (en caso de que nos
encontremos al inicio de la actividad).
ï /OHYDUDFDERODVPHGLFLRQHVGHORVSDUiPHWURVSDUDFRQRFHUORVGDWRVRUHVXOWDGRV
realmente obtenidos.
ï &RPSDUDUHVRVGDWRVUHDOHVFRQORVSUHYLVWRVDQWHULRUPHQWH\GHWHUPLQDUHOLPSRUWH
de la desviación.
ï 6HOHFFLRQDUODVPHGLGDVFRUUHFWRUDVDDSOLFDU
ï $SOLFDUGLFKDVPHGLGDV
5.1. Determinación de desviaciones

A continuación estudiaremos las desviaciones en las dos magnitudes que más preocu-
pan a cualquier empresa de cara a conocer la eficiencia en la gestión de la misma. Estas
magnitudes son los ingresos y los costes.
A) Desviaciones en los ingresos por ventas

Como sabemos los ingresos por ventas se calculan multiplicando la cantidad de pro-
ducto/servicio vendida por el precio de dicho producto/servicio. Por lo tanto, las desviacio-
nes en los ingresos por ventas podrán deberse, a su vez, a dos motivos:
a) Desviaciones en la cantidad vendida. Son consecuencia de vender un número
de productos/servicios distinto al presupuestado. Su cálculo se realizaría mediante
Desviación en cantidad (u.f.) = Qr – Qp
Desviación en cantidad (u.m.) = (Qr – Qp) · Pp

Donde:
Qr: número de unidades vendidas reales.
Qp: número de unidades vendidas previsto.
Pp: precio de venta previsto.
Las anteriores expresiones nos proporcionan información sobre la desviación en
cantidad en unidades físicas y en unidades monetarias. Normalmente se utiliza la
segunda expresión (en unidades monetarias), puesto que nos permite comparar
esta magnitud con la desviación en precio de venta (que siempre vendrá expresada
en términos monetarios). La suma de ambas desviaciones corresponde a la desvia-
ción total en los ingresos por ventas.
b) Desviaciones en el precio de venta. Son consecuencia de vender el producto/
servicio a un precio distinto al presupuestado o previsto. Su cálculo se realiza me-
diante la siguiente expresión:
Desviación en precio de venta (u.m.) = (Pr – Pp) · Qr
Donde:
Pr: Precio de venta real.
Pp: Precio de venta previsto.
B) Desviaciones en los costes de las ventas

La desviación en el coste de las ventas puede deberse a tres causas distintas:
a) Desviación en cantidad. Esta desviación es consecuencia de la desviación en la
cantidad vendida. Al vender más unidades de producto/servicio tendremos que so-
portar unos costes mayores. Su cálculo se realiza mediante la siguiente expresión:
Deviación en cantidad (u.m.) = (Qr – Qp) · Coste Variable Previsto
b) Desviación en precio de coste. Viene motivada por la diferencia entre el precio
de coste previsto y el precio de coste real. Un ejemplo claro en un establecimiento
de alojamiento sería el caso del economato, que prevé adquirir determinados ali-
mentos a un precio y finalmente el proveedor le aplica un precio distinto. Se calcula
mediante la siguiente fórmula:
Desviación en precio de coste (u.m.) = (Coste real – Coste previsto) · Qr
c) Desviación en consumo. Este tipo de desviación se presenta cuando el consumo
de materias primas real difiere con respecto al consumo previsto o estimado. No se
da por lo tanto en empresas comerciales, en las que no existe proceso de transfor-
mación, sino en aquellas en las que una serie de materias primas son transforma-
das para obtener un producto final, como es el caso de los restaurantes. La fórmula
utilizada para calcular esta desviación es la siguiente:
Desviación en consumo (u.m.) = [(Consumo real por unidad producida · Qr) –
(Consumo previsto por unidad producida · Qr)]
· Coste previsto por unidad de materia prima

Volumen III.
C) Desviaciones en el resto de gastos de estructura

En cuanto al resto de gastos de estructura, tanto asignables como no asignables, la
expresión utilizada para el cálculo de la desviación sería la siguiente:
Deviación (u.m.) = Gastos reales – Gastos presupuestados
5.2. Análisis de las causas, efectos y propuesta de soluciones

de las desviaciones
Se puede afirmar que cualquier desviación, independientemente de su signo, tiene un
efecto negativo para la empresa. Incluso las desviaciones que suponen unos mayores ingresos
que los previstos o unos costes inferiores a los presupuestados, han de ser consideradas con
cautela en el ámbito de la gestión empresarial. Así, una desviación positiva en ingresos puede
ser debida a una mala planificación, a una falta de ambición en los objetivos fijados por la
empresa o a una infravaloración de nuestro personal comercial. Todo ello puede suponer que
la empresa esté trabajando en unos niveles de eficiencia inferiores a los que podría alcanzar.
En el apartado anterior hemos estudiado el origen de las desviaciones, tanto en ingre-
sos como en costes. Analizaremos ahora las causas de esas desviaciones, tanto en canti-
dad como en precio de venta o de coste.
– Desviaciones en los ingresos por ventas. Como ya sabemos pueden deberse a
dos causas:
a) Desviaciones en cantidad. En un establecimiento de alojamiento suponer
vender más o menos habitaciones de las previstas. Las causas de estas des-
viaciones pueden deberse a factores tales como:
* Mala política de comercialización.
* Política de reservas inadecuada, que puede dar lugar a que nos queden ha-
bitaciones sin vender cuando existe demanda para que dichas habitaciones
estén ocupadas.
* Política de promoción y comunicación poco acertada. Puede darse el caso
de que el establecimiento sea poco conocido por la clientela potencial y
por eso no demanden sus servicios, por lo que sería necesario darlo a co-
nocer a través de los distintos medios de comunicación a disposición de
la empresa. También hemos de mencionar aquí aquellos departamentos
dentro del propio establecimiento de alojamiento, como bares, restauran-
tes, discotecas, etc., cuyos servicios pueden ser poco demandados por el
cliente porque los desconoce, por lo que es muy importante llevar a cabo
una correcta labor de comunicación dentro de la propia empresa de cara a
dar a conocer dichos servicios.
* Errores en la previsión de ventas. En ocasiones existen determinados pa-
rámetros que pueden ser olvidados u obviados por la empresa a la hora de
establecer la previsión de ventas.
* Factores externos tales como catástrofes naturales, crisis económicas,
etc., que pueden producir importantes caídas en la cantidad demandada, y
cuya previsión escapa, en la mayoría de las ocasiones, al control humano.

b) Desviaciones en precio de venta. Se deben a la mala gestión de los precios

de venta, generalmente aplicando precios de manera inadecuada a los distin-
tos tipos de clientes o fuentes de reserva. Para evitar incurrir en este tipo de
desviaciones una buena solución es la aplicación de la técnica Yield Manage-
ment, explicada con anterioridad.
– Desviaciones en coste de las ventas. Analizaremos por separado las desviacio-
nes correspondientes a las principales partidas de coste: coste de personal, coste
de materias primas y gastos generales.
a) Coste de personal elevado. El coste de personal representa una parte im-
portante en el montante global de costes de cualquier empresa turística. Las
desviaciones producidas en el coste de personal con respecto a lo presupues-
tado puede deberse a diversos motivos tales como: políticas de remuneración
ineficaces, elevado número de bajas por enfermedad, salarios desproporciona-
dos en relación con la responsabilidad asumida por el trabajador, contratación
de más personal del necesario, etc. Para evitar, en la medida de lo posible,
la aparición de este tipo de desviaciones la solución pasa por una gestión
eficiente del departamento de recursos humanos, partiendo de una adecuada
descripción de puesto y pasando por un reclutamiento eficaz, políticas de re-
muneración adecuadas y sistemas de promoción acertados.
b) Consumo de materias primas elevado. Como mencionamos anteriormente
esta desviación se produce en aquellas empresas en las que existe un proce-
so de transformación, como por ejemplo un restaurante. En estos casos las
desviaciones pueden deberse a una mala realización de escandallos y test de
rendimiento, o a otros factores como la sustracción o hurto de materias primas.
La solución a este tipo de desviaciones pasa por un mayor control de los inven-
tarios de existencias de materias primas.
c) Gastos generales elevados. Puede deberse también a diferentes motivos:
no tener un plan de mantenimiento preventivo, mala gestión de los circuitos
de limpieza de sábanas, cubertería, vajilla, etc., gastos mal controlados que
no conducen a unas ventas más altas, consumos injustificados de luz, agua,
teléfono, etc.

Volumen III.
ANEXO
HOTEL COSTA SOL Mes: Hab.: 250

***** Días: Plazas: 480
Habitaciones totales: .......... 7.750 Plazas totales: ...................14.880
Habitaciones disponibles: .. 7.440 ........ 96,00 % Plazas disponibles: ............14.415 ....... 96,88 %
Habitaciones bloqueadas: ..... 310 .......... 4,00 % Plazas bloqueadas: ................. 465 .......... 3,20
%
Habitaciones ocupadas:..... 4.856 ........ 65,27 % Plazas ocupadas: ................. 9.402 ....... 65,22 %
Ingresos medios diarios por habitación: 64,25 € Ingresos medios cliente por alimentos: 23,50 €
Ingresos medios cliente por bebidas: 6,50 €
Concepto Ventas Netas % Direct Costing % Resultado %
Habitación 311.998 51,44 95.452 30,59 216.546 69,41
Alimentos 220.947 36,43 170.346 77,10 50.601 22,90
Bebidas 61.113 10,08 25.783 42,19 35.330 57,81
Otros 12.500 2,05 8.497 67,98 4.003 32,02
Total Ingresos 606.558 100
Total Costes
300.078 49,47
Directos
GOI 306.480 50,53
Concepto Gastos Generales %
Admón. gral. 61.347 10,11
Marketing 40.089 6,61
Energía 49.767 8,20
Repar.-Mante. 32.456 5,35
Total Gastos
183.659 30,27
Generales
GOP 122.821 20,26
Concepto Gastos Fijos %
Alquileres 15.746 2,60
Intereses 8.234 1,36
Seguros 2.034 0,34
Amortizaciones 16.578 2,73
Contribución e 14.645 2,41
impuestos
Honorarios 8.975 1,48
management
Servicios 13.456 2,22
exteriores
Total Gastos
79.668 13,14
Fijos
NOP 43.153 7,12
TABLA 2. MÉTODO USAH. FUENTE: ADAPTADO DE DORADO (1999).

El hotel Costa Sol dispone de 250 habitaciones. De ellas 230 son dobles y 20 son
individuales. Se encuentran bloqueadas 5 habitaciones dobles y 5 individuales. Durante el
mes en curso han sido ocupadas 310 habitaciones individuales (a lo largo de todo el mes),
mientras que el resto de habitaciones ocupadas (4.546) han sido habitaciones dobles. Por
tanto el número de plazas ocupadas asciende a 9.402 (4.546 x 2 + 310).
A partir de las ventas netas de cada departamento podemos calcular los ingresos me-
dios por habitación, por cliente y alimentos, y por cliente y bebidas.
El cálculo de los porcentajes correspondientes a las ventas netas se realiza dividiendo
las ventas correspondientes a cada departamento entre el total de ingresos, y expresando
el resultado en tanto por ciento. Por su parte, el porcentaje correspondiente a direct costing
se calcula dividiendo el coste directo de cada departamento entre los ingresos generados
por cada departamento (de ahí que la suma de estos porcentajes no dé como resultado
100%). El resultado de cada departamento se determina por la diferencia entre los ingresos
y los costes del departamento, y su expresión en porcentaje corresponde a la división de
dicho resultado entre los ingresos del departamento (por lo que la suma de los porcenta-
jes correspondientes a coste directo y resultado de cada departamento ha de dar como
resultado 100). El GOI, en valores absolutos, se obtiene sumando los resultados de todos
los departamentos, mientras que su valor en porcentaje es el resultado de la división del
mismo entre los ingresos totales.
A continuación, calcularemos los porcentajes que representan cada uno de los gastos
generales con respecto a los ingresos totales (de ahí que la suma de estos porcentajes
tampoco tenga que dar como resultado 100). El GOP se calcula, en valores absolutos por
diferencia entre el GOI y el total de gastos generales, y en porcentaje dividiendo el resultado
en valores absolutos entre los ingresos totales o bien restando al GOI en porcentaje la suma
de los porcentajes de todos los gastos generales.
Por último seguiríamos el mismo procedimiento anterior para el cálculo del NOP, pero en
este caso tomando como referencia el GOP. Es decir, restaríamos al GOP el total de gastos
fijos, y para expresarlo en porcentaje podríamos hacerlo dividiendo el NOP por los ingresos
totales o restando al GOP en porcentaje el valor en porcentaje de todos los gastos fijos.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Aranda Hipólito, A. W.: Contabilidad Analítica. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.

Aranda Hipólito, A.W. y Aranguren Castro, J.: Contabilidad Analítica de Explotación. Edición
adaptada a empresas turísticas. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid,
1996.
Bayón Mariné, F. y Martín Rojo, I.: Operaciones y procesos de producción en el sector turístico.
Cerra, J. y otros: Gestión de producción de alojamientos y restauración. Editorial Síntesis,
Madrid, 1997.
Dorado, J.A.: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial Síntesis,
Madrid, 2004.
Iglesias Tovar, J. R.: Comercialización de productos y servicios turísticos. Editorial Síntesis,
Madrid, 1998.
Muñoz Oñate, F.: Marketing turístico. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2000.
Oller Nogués, J.: Contabilidad de costes para agencias de viajes, hoteles y camping. Editorial

Tema
Gestión de la seguridad
43 en los alojamientos.
Plan de seguridad.
Riesgos. Sistemas
y equipos. Legislación
europea y española en
materia de seguridad
en los alojamientos.
Coberturas de seguro
privado que pueden
garantizarse en el ámbito
de los alojamientos

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD EN LOS ALOJAMIENTOS. PLAN DE SEGURIDAD
3. RIESGOS. SISTEMAS Y EQUIPOS

3.1. Incendios
3.2. Robos y hurtos
3.3. Protección a personalidades
3.4. Riesgos por pequeños accidentes
3.5. Detección de objetos no identificados
3.6. Terremotos
3.7. Inundaciones
3.8. Prevención y protección del personal del establecimiento
4. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA EN MATERIA DE SEGURIDAD EN

LOS ALOJAMIENTOS
4.2. Legislación española
5. COBERTURAS DE SEGURO PRIVADO QUE PUEDEN GARANTIZARSE EN

EL ÁMBITO DE LOS ALOJAMIENTOS
BIBLIOGRAFÍA

Gestión de la seguridad en los alojamientos
1. INTRODUCCIÓN
– 2 de mayo de 2004: se incendia un lujoso hotel en Roma, Italia, iniciado debido
a una colilla de cigarrillo mal apagada. Fallece un matrimonio canadiense y otro
huésped pierde la vida al intentar bajar desde el quinto piso atando sábanas.
– 17 de diciembre de 2001: mueren cuatro personas y otras ocho resultan heri-
das en un incendio desatado en un hotel céntrico de París, presuntamente inten-
cional.
– 16 de agosto de 2001: 73 personas mueren en un devastador siniestro en un
modesto hotel en Filipinas. La mayoría de las víctimas fallecen asfixiadas. El hotel
de Manila carecía de salidas de emergencia y las ventanas estaban bloqueadas con
cerrojos.
– 21 de junio de 2000: el fuego destruye aquella noche el “Palace Backpackers
Hostel”, en la pequeña localidad de Childers, Australia. Fue el incendio más trágico
en la Isla de los últimos 30 años. Una trampa mortal para 18 jóvenes turistas de
diferentes nacionalidades.
– 11 de julio de 1997: en Tailandia, se desata un incendio en la cocina de un hotel
de lujo de 30 plantas. Explotan varias garrafas de gas y 91 personas pierden la vida.
La dirección del hotel había cerrado las salidas de emergencia por temor a que los
clientes se fueran sin pagar y muchos mueren asfixiados.
– 17 de julio de 1996: en un incendio registrado en un hotel turístico, en la zona
económica especial china de Shenzhen, mueren 29 personas y otras 13 resultan
heridas.
– 16 de marzo de 1993: en Chicago, en el estado norteamericano de Illinois, falle-
cen 19 personas en un incendio declarado en un hotel.
– 16 de diciembre de 1989: en el incendio hotelero más grande ocurrido en Berlín
desde el fin de la guerra pierden la vida ocho personas. Otras 35 resultan heridas,
algunas de ellas de gravedad. Un borracho provocó con su cigarrillo el fuego regis-
trado en este hotel junto al Kurfurstendamm1.
– 12 de julio de 1979: el Hotel Corona de Aragón de Zaragoza amaneció en llamas.
Fue un incendio terrible que se cobró la vida de 78 personas.
Los titulares anteriores muestran la peligrosidad y el riesgo de incendio que hay en las
instalaciones de una empresa de alojamiento como son los hoteles. Para evitar este tipo de
siniestros y otros de diversa índole, así como combatirlos en caso de que se produzcan, los
profesionales del sector deben conocer y respetar obligatoriamente las medidas en materia
de seguridad. Por ello, son cada vez más numerosos los textos legales que obligan a las
empresas de alojamiento al cumplimiento de medidas de prevención y protección en caso
de accidentes.
Sobre estos aspectos trata el siguiente tema, es decir, sobre los posibles riesgos que
afectan a los alojamientos, sus medidas de prevención y protección y las coberturas que
contemplan los seguros contratados por los alojamientos para cubrir los daños ocasionados
por accidentes.
1
Titulares recogidos en la web de Clarín.com del 15 de abril de 2005.

Volumen III.
2. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD EN LOS ALOJAMIENTOS.

PLAN DE SEGURIDAD
Siguiendo a González y otros (2003), la situación actual de la seguridad en los aloja-
mientos, se puede decir que ha sufrido una evolución muy positiva. Ello se refleja en la
contratación de seguros con amplias coberturas que hacen estas empresas, así como en
una mayor implantación de medidas de seguridad cada vez más especializadas (contra in-
cendios, contra robos, contra terremotos, contra inundaciones, etc.). A lo anterior debemos
añadir la aparición de numerosos textos legales que obligan a las empresas a velar por esa
protección de sus bienes y de las personas que en ellos se alojan. Pues bien, todas las
acciones realizadas por el establecimiento para proteger a las personas y a los bienes de los
riesgos, así como a actuar combatiéndolos se denomina gestión de la seguridad.
Dentro de esa función de la empresa, que es la gestión de la seguridad, existen unas fa-
ses. Siguiendo de nuevo a González y otros (2003), “lógicamente, la primera fase de cualquier
medida de seguridad pasa por el análisis preventivo para diseñar y planificar una política de
seguridad adecuada a cada uno de los establecimientos. Así, la empresa deberá disponer de
aquellos elementos e instalaciones previstos en la legislación vigente con la finalidad de evitar
eventuales accidentes. El personal del establecimiento deberá haber sido instruido por el jefe
de seguridad (si lo hubiere) o por la persona que tenga asignadas dichas funciones, sobre los
diferentes planes de actuación que haya que cumplir en función del tipo de riesgo que pudiera
producirse. Además, en establecimientos de cierta envergadura, suele existir un departamen-
to de seguridad, con un director o jefe de seguridad cuya misión principal es la de gestionar,
planificar y dirigir todas y cada una de las medidas de seguridad susceptibles de aplicación”.
Todo lo relacionado con la gestión de la seguridad en un establecimiento ha de estar
bien planificado, para quedar recogido en un documento que sea conocido por los miem-
bros de la organización. Este documento es conocido como “plan de seguridad”. Nuestra
normativa obliga a que los establecimientos cuenten con dicho plan; tal es el caso de los
establecimientos hoteleros en Andalucía. En virtud del artículo 41 del Decreto 47/2004, de
10 de febrero, de establecimientos hoteleros, uno de los requisitos mínimos de éstos será
disponer de un “Plan de Autoprotección”, que no es otra cosa que un plan de seguridad.
En definitiva, un plan de seguridad es un conjunto de medidas que pretenden evitar
riesgos y actuar sobre los mismos (en caso de que existan) para velar por la seguridad de
las personas y de los bienes. La base de todo plan es estudiar los riesgos potenciales en la
empresa en cuestión, es decir, no serán los mismos riesgos los que afecten a un hotel de
ciudad que los que lo hagan a un camping de playa; en el primer caso, el riesgo de incendio
es más fuerte y con mayores efectos que en el caso del camping.
Al elaborar un plan de seguridad, estamos esbozando los posibles escenarios futuros en
que nos podemos ver inmersos (riesgos que nos puedan afectar) y el papel más adecuado
que deberíamos interpretar para cada uno de esos escenarios (el tipo de medidas que
adoptaríamos para combatir los peligros), de manera que nos estamos anticipando en el
tiempo, lo que nos va a permitir obrar con mayor información que si no hubiésemos recogi-
do toda esa planificación en un documento. El plan lo puede elaborar la propia empresa o
solicitar los servicios de algún profesional. Siguiendo a Cerra y otros (1997) los pasos que
seguiremos en la elaboración del plan son los siguientes:
ï (OSULPHUSDVRFRQVLVWLUiHQGHWHUPLQDUFXiOHVQXHVWUDVLWXDFLyQGHSDUWLGDFRP-
probar que cumplimos con la legislación vigente en materia de seguridad, analizar
el entorno del establecimiento, las actividades del mismo, etc.

ï 'HODQiOLVLVDQWHULRUVXUJLUiXQOLVWDGRGHULHVJRVTXHSXHGHQDIHFWDUHQPD\RURPH-
nor grado al establecimiento, por ejemplo, si hablamos de un camping situado en una
montaña, el riesgo de inundación aparecerá, y, por tanto, habrá que vigilar que cumpli-
mos con lo establecido en la normativa al respecto. Los tipos de riesgos los podemos
dividir en elementales (relacionados con el agua, fuego, gas, terremotos, guerras), cri-
minales (toma de rehenes, robos, espionaje, vandalismo, atentados, escuchas, etc.)
y técnicos (ausencia de agua, deficiencia en instalaciones técnicas, etc.).
ï $FRQWLQXDFLyQVHHVWDEOHFHUiQWRGDVDTXHOODVPHGLGDVTXHQRVSHUPLWDQSUHYHQLU
y combatir en la medida de lo posible los riesgos que nos puedan afectar. Esas me-
didas estarán relacionadas con la organización, con la construcción o con aspectos
técnicos (disponer de equipos de extinción de incendios, de alarmas, etc.).
ï 7RGDODLQIRUPDFLyQDQWHULRUTXHGDUiUHFRJLGDHQHOSODQpVWHVHUiUHYLVDGR\HYD-
luado. Incluso es recomendable que antes de su aprobación se haga un simulacro
a fin de descubrir posibles errores en el plan, para ello se pasará el plan al personal
de establecimiento. “Los ejercicios realizados de forma consecuente revelan de
una forma clara las lagunas o las insuficiencias del concepto de seguridad global.
La experiencia que se adquiere justifica el coste por el tiempo de trabajo perdido”
(continúan diciendo los autores antes citados).
ï 8QDYH]DSUREDGRVHHQWUHJDUiFRSLDGHILQLWLYDDWRGRHOSHUVRQDOSDUDTXHFRQR]-
ca perfectamente las medidas que se adoptan.
ï /DH[SHULHQFLDGLFHTXHHVDFRQVHMDEOHSURFHGHUGHYH]HQFXDQGRDUHDOL]DUFRQ
todo el personal ejercicios simulados (de nuevo, éste es un requisito impuesto por
la normativa). En caso de detectar cualquier error en el plan, se procederá a su mo-
dificación y arreglo a fin de adaptar el concepto de seguridad del plan a la realidad
de cada momento.
3. RIESGOS. SISTEMAS Y EQUIPOS

En el análisis de los riesgos que puedan afectar a un establecimiento de alojamiento,
hemos de distinguir entre riesgos mayores (incendios, terremotos, inundaciones) y riesgos
menores (riesgos por pequeños accidentes, por robos, etc.). A continuación se analizan los
riesgos más característicos en este tipo de empresas así como los sistemas y equipos de
prevención y protección ligados a cada tipo de riesgo.
3.1. Incendios
El riesgo de incendios es considerado como riesgo mayor, pues las consecuencias
de sufrir un incendio son extremadamente graves, ya que éstos pueden provocar la des-
trucción total del edificio, así como la muerte de sus ocupantes por inhalación de gases
tóxicos o quemaduras. Dorado (1999) habla de una serie de medidas de seguridad contra
incendios:
a) Medidas de prevención:
“Por prevención entendemos el conjunto de medidas encaminadas a minimizar un
riesgo, de forma que garanticemos al máximo la seguridad de las personas (clientes
y empleados) y de las cosas (edificio, maquinaria, mobiliario, etc.)”.

Volumen III.
Las medidas generales de prevención, según el citado autor, se realizarán sobre las
siguientes cuestiones:
ï Equipo eléctrico (revisar las instalaciones eléctricas defectuosas ya que son
una de las causas más frecuentes de incendios).
ï Fumadores (prohibir fumar en determinados espacios, implantar otras normas
al respecto).
ï Limpieza (las instalaciones tienen que estar limpias de residuos).
ï Locales peligrosos (especial vigilancia en almacenes de productos inflama-
bles y cocinas).
ï Materias peligrosas (especial vigilancia en productos inflamables).
ï Obras (proteger maquinaria y materiales peligrosos, como herramientas, pintu-
ras...).
b) Medios de protección:
“La protección estructural es el conjunto de diseños y elementos de construcción
de un edificio que forman una barrera para la no propagación del fuego, confi-
nándolo a un sector y consecuentemente limitándolo. La resistencia al fuego de
una estructura se determina mediante el tiempo que sometida ésta a una tempera-
tura no disminuye su resistencia característica. Existen diferentes tipos de medidas
contra la propagación del fuego, según éste sea horizontal o vertical”:
ï +RUL]RQWDOPXURV\SXHUWDVFRUWDIXHJRV
ï 9HUWLFDOKXHFRVGHHVFDOHUDV\DVFHQVRUHVFRQVWUXLGRVGHPDWHULDOHVLQFRP-
bustibles, sellado de canalizaciones…).
c) Medios de detección y alarma:
Explica de nuevo Dorado (1999), que en la detección de incendios hay sistemas
humanos (cuando es una persona la que detecta el incendio y da la señal de
alarma) y sistemas automáticos (a través de dispositivos automáticos que detec-
tan los incendios y dan la señal de alarma). Estos dispositivos los hay de varios
tipos, por ejemplo los iónicos de humo, los ópticos de llama, los de calor, los
termovelocímetros, los detectores de fugas de gas o las centrales convencionales
y microprocesadas (todos citados por el autor). Ante un incendio, existe un pro-
tocolo a seguir, que va desde dar la alarma, cerrar puerta y ventanas para evitar
la propagación del humo, etc., hasta no utilizar los ascensores y otra serie de
medidas protectoras.
d) Medios de extinción:
Son los agentes extintores (agua, polvo, espuma, nieve carbónica), contenidos en
extintores o conducidos por tuberías que los llevan hasta unos dispositivos (bocas de
incendio, hidrantes, rociadores) que pueden funcionar manual o automáticamente.
e) Evacuación:
Cuando las anteriores medidas de protección son insuficientes, hay que proceder
a la evacuación. Ello se hará de forma ordenada y lo más rápida posible. Dorado
(1999) nos habla de dos vías, la horizontal a través de puertas y pasillos y la verti-
cal, a través de escaleras. Ambas vías han de estar perfectamente señalizadas en

las instalaciones del alojamiento. Por último, éstas han de contar con alumbrados
especiales que faciliten la evacuación.
f) Plan de emergencia:
Siguiendo de nuevo al citado autor, el plan de emergencia “es la planificación
humana para la utilización óptima de los medios técnicos previstos en caso de in-
cendio, con la finalidad de reducir al máximo sus posibles consecuencias humanas
y económicas. Todo plan debe contener:
– Programa preventivo (instrucciones para evitar incendios).
– Programa propio (instrucciones para el personal específico implicado en la
alarma, comunicación, extinción y evacuación).
– Instrucciones para los clientes.
– Descripción de los medios de protección”.
3.2. Robos y hurtos

Existe otro riesgo en las empresas de alojamiento, es el relacionado con los robos
y hurtos, significando el primero “tomar con violencia lo que no pertenece a uno” y
el segundo “apoderarse sin consentimiento de cosas ajenas”. En ocasiones, si las
características de la empresa lo requieren, debido a sus dimensiones o a la tipología
de clientes, éstas ofrecen un servicio de seguridad extra a través de la contratación
de profesionales de la seguridad. En otras ocasiones, algunos establecimientos optan
por contar con una nueva categoría profesional, el vigilante de noche, que, siguiendo a
Dorado (1999): “Es el encargado de cuidar durante la noche la vigilancia y servicio, con
continuidad, del establecimiento, comunicando a su superior las incidencias que haya
observado durante el servicio”. El autor nos habla también del portero de acceso “que
entre otras funciones se encarga de la vigilancia de las personas que entran y salen
del establecimiento. Es por lo tanto un primer filtro para impedir el acceso de aquella
persona cuya entrada en el establecimiento, por su aspecto, no es recomendable. Ese
primer filtro es continuado por el resto del personal, que debe actuar, ya sea de forma
directa o comunicándolo a un superior, cuando detecte cualquier anomalía que pueda
suponer peligro de robo o hurto o, simplemente, cuando se produzcan situaciones des-
agradables a los clientes”.
La función del responsable en seguridad (ya sea un trabajador de la empresa o un
profesional especializado), será doble, por un lado tratará, mediante su presencia, de evi-
tar que las personas cometan robos y por otro, actuará directamente en caso de que los
hubiere.
Para finalizar este apartado, recogeremos las medidas de seguridad que la gran mayoría
de los establecimientos han adoptado para prevenir este riesgo. Para ello seguiremos lo
expuesto por Dorado (1999):
– “Cierre de la puerta principal y de las secundarias, durante el turno de noche,
con dispositivos de apertura desde la Recepción, pudiendo a la vez estar dotadas
de interfono y cámara de vídeo.
– Detectores magnéticos, instalados en puertas y ventanas.

Volumen III.
– Detectores volumétricos por infrarrojos, que ponen el sistema de alarma en

marcha cuando algo se mueve en su campo de acción.
– Desconexión del suministro eléctrico de la habitación, consistente en que
el huésped dispone de unos minutos desde que abre la puerta para cerrarla con
pestillo, de forma que si no lo hace se desconecta la luz del dormitorio, el aire
acondicionado, la televisión, etc.
– Circuitos cerrados de televisión, que controlan accesos principales, garaje, pa-
sillos, ascensores, escaleras, salones, etc., y son supervisados por el personal de
seguridad o por el de Recepción - Conserjería.
– Llave-tarjeta de plástico, magnéticas, informatizadas u otros sustitutos de
las clásicas llaves metálicas. Tarjetas que, además de ser más eficientes en la
seguridad de apertura a los dormitorios, pueden utilizarse como medio para conec-
tar y poder utilizar ascensores, así como mecanismo para poder acceder a zonas
reservadas de uso exclusivo de los huéspedes.
– Otras medidas disuasorias son la colocación en el subdepartamento de Caja
de cristales blindados, cajas fuertes provistas de trampilla para la introducción de
dinero y documentos, y de un sistema de apertura retardada; además es habitual
que el personal del departamento no esté en posesión de la llave. Otro dispositivo
de seguridad en el subdepartamento de Caja es la máquina detectora de billetes
falsos.
– Parte de entrada de viajeros. Es otra medida de seguridad ya que éste, al ser
su destino las comisarías de policía o puestos de la Guardia Civil, pueden detectar
personas que tengan algún proceso o similar pendiente con la Justicia.
– Finalmente comentar la obligatoriedad de los establecimientos hoteleros de estar
dotados de cajas de seguridad para la custodia de objetos de valor de los
huéspedes”.
El ya citado Decreto 47/2004 establece que todos los hoteles dispondrán de las mis-
mas y además, en los de cuatro y cinco estrellas estarán en las habitaciones.
3.3. Protección a personalidades

Las empresas de alojamiento son frecuentadas en múltiples ocasiones por personajes
famosos o por otros que destacan por su estatus social, etc., y que, debido a su fama, ne-
cesitan de una protección especial de cara a curiosos y fans que puedan estar interesados
en acercarse a los mismos. Por tanto, este colectivo suele ir acompañado de su propia es-
colta; no obstante, para ellos es una garantía saber que la empresa de alojamiento elegida
cuenta con servicios adicionales de protección.
En este sentido, las actuaciones del alojamiento serán, tal y como establece Do-
rado (1999): facilitar la máxima información a dicho colectivo acerca de los accesos y
salidas, personal que los atenderá, etc.; no dar publicidad de la visita y menos aún de
la ubicación del personaje en el establecimiento (número de habitación, salón, etc.);
otorgarles lugares apropiados para velar por su privacidad y protección; evitar un posi-
ble acercamiento entre personalidades no afines y aumentar el servicio de seguridad
interno.

3.4. Riesgos por pequeños accidentes

En los establecimientos de alojamiento se producen una serie de daños en las perso-
nas derivados de pequeños accidentes. En ocasiones éstos son producidos por desperfec-
tos o comportamientos irresponsables del establecimiento y, en otras, son achacables al
propio cliente. Algunos ejemplos serían las caídas de los huéspedes producidas por suelos
húmedos o alfombras en mal estado, los choques contra cristales, etc.
La normativa vigente obliga a los alojamientos a disponer de botiquín de primeros auxi-
lios para solventar estos problemas, no obstante, a medida que aumenta la categoría de
algunos establecimientos, encontramos la figura del médico u otro profesional sanitario.
Además de las medidas anteriores, hay una serie de medidas pasivas que se pueden
emplear, esto es, medidas para prevenir este tipo de riesgo: evitar materiales de cons-
trucción deslizantes (sobre todo en cocina, cuartos de baño, zona de piscina…); evitar la
limpieza de zonas comunes con la presencia del cliente, y si no fuera posible, advertir lo
de los suelos húmedos a través de paneles informativos; mantener moquetas, alfombras y
otros elementos decorativos en buen estado; en las puertas de cristal, insertar pegatinas
para advertir de las mismas y evitar golpes de los clientes (una pegatina de “Bienvenido”, o
de las tarjetas de crédito que se aceptan en el establecimiento, o una pegatina circular de
color son los distintivos más utilizados) y evitar construcciones, mobiliario o elementos de-
corativos con formas salientes (por ejemplo, las campanas de las cocinas de las unidades
de alojamiento de un hotel-apartamento, deberán evitar formas cuadradas y puntiagudas
con las que el cliente puede chocar y sufrir una lesión; o los canapés de las camas, evitarán
igualmente esas formas por el riesgo que conllevan).
3.5. Detección de objetos no identificados

Otro de los riesgos que pueden producirse en las empresas de alojamiento es la apa-
rición de un objeto no identificado. Éste puede ser una maleta o un paquete sospechoso
cuyo propietario que se desconoce y sobre el que hay que actuar siguiendo básicamente
dos recomendaciones: evitar que nadie se aproxime ni manipule el mismo y comunicarlo
en el tiempo más breve a la dirección del establecimiento y la policía. Por último, los tra-
bajadores del alojamiento tienen que evitar alarmar a los huéspedes para que no cunda el
pánico entre los mismos.
3.6. Terremotos
El movimiento de tierra durante un terremoto rara vez es la causa directa de muertos
o heridos. Éstos resultan de la caída de murallas, rotura de vidrios y objetos que caen,
por lo tanto, mantener la calma y protegerse es primordial. Como ante cualquier riesgo
de los hasta ahora vistos, existen medidas preventivas o pasivas y medidas protectoras o
activas.
En la web chilena de Consorcio, encontramos las siguientes medidas de prevención de
riesgos mayores en caso de terremoto:
ï 6XMHWDUGHIRUPDVHJXUDORVHVWDQWHVDODSDUHG\ODVOiPSDUDV\VLVWHPDVGHLOX-
minación al techo.

Volumen III.
ï 3RQHUORVREMHWRVSHVDGRVRTXHVHTXLHEUDQIiFLOPHQWHHQHVWDQWHVEDMRV
ï 1RFROJDUREMHWRVSHVDGRVFRPRHVSHMRVRFXDGURVVREUHFDPDVRVRIiV
ï $VHJXUDUVHRHOLPLQDUORVPDFHWHURVLQWHULRUHV\H[WHULRUHVHQEDOFRQHVTXHSXH-
den caerse en caso de un sismo.
ï 5HSDUDULQVWDODFLRQHVHOpFWULFDVRGHJDVGHIHFWXRVDVRFRQHVFDSHVSDUDHYLWDU
incendios una vez se haya producido el terremoto.
ï *XDUGDUSURGXFWRVLQIODPDEOHVHQDUPDULRVQRPX\DOWRV\FHUUDGRVSDUDHYLWDUVX
derrame.
ï 6LH[LVWHQJULHWDVHQHOHGLILFLRKDFHUTXHXQHVSHFLDOLVWDLQGLTXHVLKD\GDxRVHV-
tructurales en la construcción.
ï ,GHQWLILFDUORVOXJDUHVVHJXURVGHQWURGHOHVWDEOHFLPLHQWRSRUHMHPSOREDMRXQD
mesa, donde no caigan vidrios ni objetos pesados encima) y fuera del mismo (ale-
jados de edificios, árboles, tendido eléctrico).
ï 7RGRVHQODHPSUHVDGHEHQVDEHUFyPRDFWXDUFyPRFRUWDUHOVXPLQLVWURGHJDVOX]
y agua, y los números de emergencia a los que pueden llamar de ser necesario.
ï 7HQHUDPDQRXQERWLTXtQGHSULPHURVDX[LOLRV
ï (VWDEOHFHUXQSXQWRGHUHXQLyQSRUVLHOSHUVRQDOVHHQFXHQWUDGLVSHUVR
Como medidas activas, es decir, las empleadas en caso de que se produzca el terre-
moto, siguiendo de nuevo las recomendaciones de la web Consorcio, encontramos las
siguientes:
ï 6LVHHVWiGHQWURGHXQHGLILFLRQRVDOLUVDOYRTXHODHGLILFDFLyQDVtORUHTXLHUD
ï 6LVHHVWiFRFLQDQGRFRUWDUHOIXHJRGHODFRFLQD
ï 8ELFDUVHHQXQOXJDUVHJXURSRUHMHPSORGHEDMRGHXQPXHEOHVyOLGR
ï 6LVHHVWiDODLUHOLEUHDOHMDUVHGHORVHGLILFLRViUEROHVDOXPEUDGRHOpFWULFRHWF
ï 3HUPDQHFHUHQHOH[WHULRUKDVWDTXHHOPRYLPLHQWRSDVH
ï 6LVHHVWiHQXQYHKtFXORGHWHQHUHOYHKtFXOR\SHUPDQHFHUHQHOLQWHULRU\DOHMDUVH
de edificios, árboles y cables.
ï 8QDYH]WHUPLQDGRHOPRYLPLHQWRDFWXDUFRQFDXWHOD(YLWDUSXHQWHVRUDPSDVTXH
pudieran haber quedado dañadas con el terremoto.
3.7. Inundaciones
Dado que las inundaciones representan un fenómeno natural que perfectamente puede
afectar a los establecimientos de alojamiento (pensemos en un camping) es de particular
importancia estar preparados para enfrentarlas y responder adecuadamente. De nuevo, la
web chilena de Consorcio recomienda una serie de medidas para prevenir daños mayores.
Son las siguientes medidas pasivas:
ï ,GHQWLILFDUORVOXJDUHVPiVDOWRVGHOD]RQDTXHQRSXHGDQVHULQXQGDGRV
ï 7HQHUDPDQRXQERWLTXtQGHSULPHURVDX[LOLRVOiPSDUDGHPDQRUDGLRSRUWiWLO\
las baterías respectivas.

ï *XDUGDUGRFXPHQWRVYLWDOHVHQXQDEROVDGHSOiVWLFRELHQFHUUDGDSDUDHYLWDUVX
pérdida o destrucción.
ï 7HQHUDPDQRXQDDJHQGDFRQWHOpIRQRVGHHPHUJHQFLD
ï &XDQGRVHDFRQRFLGRTXHXQDLQXQGDFLyQSXHGHDIHFWDUOD]RQDGRQGHVHHQFXHQ-
tra el establecimiento, desconectar los servicios de electricidad y gas.
En cuanto a las medidas de protección, la web de Consorcio recomienda las siguientes
medidas activas:
ï &RQVHUYDUODFDOPDHLQIRUPDUVHFRQVWDQWHPHQWHDWUDYpVGHXQDUDGLRSRUWiWLO
ï $WHQGHUODVLQGLFDFLRQHVGHODVDXWRULGDGHV
ï (YLWDUFDPLQDU\FUX]DUSRU]RQDVLQXQGDGDVVREUHWRGRVLVHREVHUYDTXHODFR-
rriente del agua es muy rápida.
ï 6L DOJ~Q YHKtFXOR VH DWDVFD DO LQWHQWDU FUX]DU XQD FRUULHQWH VH GHEH DEDQGRQDU
inmediatamente y buscar la parte más alta en los alrededores.
ï 6HUSUHFDYLGRHVSHFLDOPHQWHGXUDQWHODQRFKH\DTXHHVPiVGLItFLOLGHQWLILFDUHO
incremento del nivel del agua en el cauce.
3.8. Prevención y protección del personal del establecimiento

La Ley 31/1995 de 8 de noviembre de Prevención de Riesgos Laborales “tiene por
objeto la determinación del cuerpo básico de garantías y responsabilidades preciso para
establecer un adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores frente a los ries-
gos derivados de las condiciones de trabajo, y ello en el marco de una política coherente,
coordinada y eficaz de prevención de los riesgos laborales”.
Para cumplir con dicho fin, la Ley establece una serie de obligaciones para el empresario
y para el trabajador, unas medidas de prevención, así como un sistema de sanciones que
dependerán del tipo de infracción cometida. En cuanto a las obligaciones del empresario,
podemos resumirlas así: velar por la protección de la seguridad de los trabajadores, evitan-
do riesgos a través de medidas preventivas, e instruyendo con formación teórico-práctica a
los mismos. En cuanto a las obligaciones de los trabajadores, se les hace responsables de
velar por su seguridad en el trabajo y por la de aquellas personas a las que pueda afectar
su actividad.
4. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA EN MATERIA

DE SEGURIDAD EN LOS ALOJAMIENTOS

– Resolución de 14 de abril de 1975 y Resolución de 19 de mayo de 1981,
en las que se recoge toda la normativa de protección e información a los consu-
midores.

Volumen III.
– Recomendación del Consejo de 22 de diciembre de 1986 relativa a la segu-

ridad de los hoteles existentes contra los riesgos de incendio (86/666/CEE)2. El
Consejo de las comunidades europeas recomendó a los Estados Miembros que
adaptasen sus legislaciones nacionales a los requisitos de dicha Recomendación,
referida a la seguridad contra los riesgos de incendios. La Recomendación, por
ejemplo, nos habla de: vías de evacuación seguras, indicadas claramente, abiertas
y libres de todo obstáculo; estabilidad del inmueble; limitar el uso de materiales
extremadamente inflamables, etc.
– Recomendaciones de la Organización Mundial del Turismo para la seguridad
en el turismo (1991). Para la Organización Mundial del Turismo (en adelante,
OMT), los turistas están expuestos a riesgos en sus viajes. En base a esta afirma-
ción, elaboró una serie de medidas recomendadas para la Seguridad en Turismo
y pidió a los Estados Miembros que las aplicasen de conformidad con los procedi-
mientos señalados en sus legislaciones y reglamentaciones respectivas.
A continuación se resume el texto emitido por la OMT y que recoge algunas de las me-
didas que afectan a los establecimientos de alojamiento:
“Todos los Estados deben tomar medidas para: (…)
b) Instaurar normas y prácticas de seguridad en los establecimientos y sitios tu-
rísticos, y garantizar su observancia por las empresas que los explotan, con
especial referencia a:
– Protección contra incendios.
– Inocuidad de los alimentos.
– Requisitos de saneamiento y salud.
– Protección medioambiental.
c) Elaborar directrices destinadas a los operadores de instalaciones turísticas para
casos de actos ilícitos contra la seguridad de esas instalaciones (…).
e) Proporcionar al público, tanto el que sale de viaje al extranjero como el que
llega al país, así como el que se aloja en instalaciones turísticas, una documen-
tación e información adecuadas sobre la seguridad en turismo y que trate de:
– La reglamentación básica relativa a la seguridad en turismo.
– Las advertencias sobre posibles peligros en instalaciones y sitios turísticos (…).
g) Garantizar que el personal de los establecimientos turísticos y de los servicios
conexos esté adecuadamente formado en cuestiones de seguridad de los turis-
tas (…).
i) Fomentar la elaboración de unas normas de responsabilidad civil de las empre-
sas turísticas y asegurar que la información sobre esas normas sea fácilmente
disponible para los turistas y sus representantes (…)”.
2
Se publica ya que algunos países no disponían de una regulación seria en esta materia. Es similar a la nor-
mativa española, que sirvió para elaborar esta “Recomendación”.

– Directiva 2001/95/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 3 de di-

ciembre de 2001, relativa a la seguridad general de los productos. Por medio de
esta Directiva pretende imponerse una obligación general de seguridad a cualquier
producto destinado al consumidor o que pueda ser utilizado por los consumidores,
incluidos aquellos que se utilizan para prestar algún servicio.
4.2. Legislación española

A continuación se recoge la normativa que afecta a la seguridad de las personas (em-
pleados y consumidores) y de los bienes en establecimientos de alojamiento:
– Orden de 25 de septiembre de 1979 sobre prevención de incendios en esta-
blecimientos turísticos. En julio de 1979 tuvo lugar un incendio en el Hotel Corona
de Aragón, de Zaragoza. La catástrofe provocó un gran número de víctimas morta-
les. En septiembre de ese año se publicó esta norma, con el objetivo de adoptar
medidas y realizar instalaciones para conseguir las condiciones necesarias para
la protección contra incendios en un plazo de seis meses desde la entrada en
vigor de la Orden. Ésta establece que los alojamientos turísticos actualmente
existentes deberán acreditar el haber efectuado las instalaciones y adoptado las
medidas de prevención y protección contra incendios que se contemplan en su
artículo 2:
“a) Alumbrado de emergencia de conformidad con lo dispuesto en el vigente Re-
glamento Electrotécnico de Baja Tensión.
b) Señalización luminosa y fácilmente visible de las posibles vías de evacua-
ción. Indicación “no exit” en las puertas que no deban ser utilizadas en la
evacuación.
c) Indicación del número máximo de personas admisibles en las salas de uso
común, situada a la entrada de las mismas.
d) Manual para el personal conteniendo un plan de emergencia en cuya redac-
ción se tengan en cuenta las características del establecimiento. Este manual
deberá incluir como mínimo los apartados siguientes: Acciones a realizar por el
personal de cada departamento: aviso a la dirección, aviso al servicio de incen-
dio y participación en tareas de evacuación.
e) Instrucciones en varios idiomas para los clientes en la puerta de la habitación
o su proximidad.
f) Plano de cada planta del establecimiento en el que figure la situación de las es-
caleras, pasillos. Salidas, itinerarios de evacuación, situación de los medios de
trasmisión y dispositivos de extinción, situado en lugar accesible para consulta
urgente, así como plano reducido de información al cliente fijado en la puerta
de la habitación o su proximidad.
g) Dispositivos de alarma acústica audibles en la totalidad del establecimiento,
capaces de ser accionados desde recepción y desde todas las plantas. La ins-
talación debe ser blindada y resistente al fuego.
h) Paneles indicando la prohibición de fumar en los lugares donde ello constituya
peligro de incendio.

Volumen III.
i) Ignifugación de las moquetas, revestimientos, murales y cortinajes existentes

en el establecimiento, o justificación, mediante certificado de laboratorio oficial
del buen comportamiento al fuego de estos elementos.
j) Las canalizaciones de servicio a las habitaciones deberán estar conveniente-
mente selladas entre pisos para evitar el paso de humo y gases”.
– Orden de 31 de marzo de 1980, por la que se modifica la de 25 de septiembre
de 1979 sobre prevención de incendios en establecimientos turísticos. Ya que al-
gunas exigencias de dicha orden tropezaron con inconvenientes, se amplió a dos
meses el plazo para determinados requisitos.
– Circular de 6 de mayo de 1980, sobre prevención de incendios en alojamientos
turísticos. Aclaraciones ante las dudas planteadas por organizaciones empresaria-
les y empresarios ante este tema.
– Orden Ministerial 1984 de 29 de noviembre, sobre Manual de Autoprotección
para el desarrollo del Plan de emergencia contra incendios y la evacuación en lo-
cales y edificios. El Plan de Emergencia, comprende la organización de los medios
humanos y materiales disponibles para la prevención del riesgo de incendio o de
cualquier otro equivalente, así como para garantizar la evacuación y la intervención
inmediata.
– Real Decreto 1942/1993 de 5 de noviembre, por el que se aprueba el regla-
mento de instalaciones de protección contra incendios. El objeto del Real Decreto
es establecer y definir las condiciones que deben cumplir los aparatos, equipos y
sistemas, así como su instalación y mantenimiento empleados en la protección
contra incendios.
– Ley 31/1995 de 8 de noviembre, sobre Prevención de Riesgos Laborales. Recoge
los requisitos mínimos que deben reunir las condiciones de trabajo para la protec-
ción de la seguridad y salud de los trabajadores.
– Real Decreto 2.177/1996 de 4 de octubre, por el que se aprueba la norma bá-
sica de la edificación. “NBE-CPI/96: Condiciones de protección contra incendio en
los edificios”. Esta norma es de obligado cumplimiento en España para todo edificio
que se construya o que se reforme cambiando su uso, o modificándolo sustancial-
mente. La norma se revisa periódicamente para adaptarla según la experiencia
resultante.
A continuación se recoge la normativa autonómica en relación a la seguridad en los
alojamientos:
– Decreto 14/1990 de 30 de enero, sobre requisitos mínimos de infraestructura de
establecimientos hoteleros y apartamentos turísticos (derogado lo referente a hote-
les por el Decreto 47/2004). En su artículo 2 dice que estos establecimientos de-
berán cumplir las exigencias legales sobre construcción, prevención de incendios,
seguridad e higiene, y sanidad (entre otras establecidas en el propio decreto).
– Ley 12/1999 de 15 de diciembre del Turismo. El artículo 23 dice: “a los efectos
de esta Ley y sin perjuicio de lo establecido en otras disposiciones que sean apli-
cables, el usuario de servicios turísticos tiene derecho a: d) Tener garantizada en el
establecimiento su seguridad y la de sus bienes en los términos establecidos en la
legislación vigente. Sin perjuicio de las obligaciones establecidas en la presente Ley
y en las demás normativas turísticas, los titulares de los establecimientos turísticos

deberán adoptar las medidas necesarias para garantizar que el usuario turístico
esté informado inequívocamente de las instalaciones o servicios que supongan
algún riesgo y de las medidas de seguridad adoptadas”.
– Decreto 20/2002 de 29 de enero, de turismo en el medio rural y turismo activo.
En su artículo 11 se recoge: “los alojamientos turísticos en el medio rural, ade-
más de cumplir las normas en materia de construcción y edificación, instalación
y funcionamiento de maquinaria, sanidad, contra incendios, accesibilidad, medio-
ambientales y demás que le resulten de aplicación, deberán disponer de la infraes-
tructura mínima establecida en el anexo II” (en éste se cita un botiquín de primeros
auxilios y extintores contra incendios).
– Ley 13/2003, de 1 de diciembre, de Defensa y Protección de los Consumidores
y Usuarios de Andalucía, que tiene como antecedente a la Ley 5/85, de 8 de julio,
de los Consumidores y Usuarios en Andalucía. En su artículo 6 cita la seguridad de
bienes y servicios: “los bienes y servicios destinados a los consumidores en Anda-
lucía deberán estar elaborados y ser suministrados o prestados de modo que no
presenten riesgos inaceptables para la salud y la seguridad física...”. Por otro lado,
en el artículo 9 se habla de medidas de vigilancia especial: “las Administraciones
Públicas de Andalucía, sin perjuicio de las que en cada caso puedan adoptarse, ejer-
cerán medidas de vigilancia especial y permanente para asegurar el cumplimiento
de la normativa reguladora sobre (…) e) La seguridad en establecimientos públicos
considerados como tales por la normativa de aplicación, así como en centros edu-
cativos y demás lugares de uso o disfrute comunitario (…).
– Decreto 164/2003, de 17 de junio, de ordenación de campamentos de turismo.
En su artículo 5 establece los requisitos en cuanto a la ubicación del camping, por
ejemplo prohíbe que se sitúen en terrenos susceptibles de ser inundados. Por otro
lado, el artículo 11 recoge: “de conformidad con las obligaciones contenidas en
la Ley del Turismo, las empresas titulares de los campamentos de turismo están
obligadas a: a) Contratar un seguro de responsabilidad civil, cuya cuantía mínima
se determinará mediante Orden de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte,
que garantice los posibles riesgos de su actividad. b) Informar a los clientes de las
instalaciones o servicios que supongan algún riesgo y de las medidas de seguridad
adoptadas al respecto. d) Comprobar periódicamente el buen funcionamiento de las
medidas de seguridad”. Igualmente, en el artículo 25 se habla de los sistemas de se-
guridad y prevención de incendios (“los campamentos de turismo dispondrán de sa-
lidas de emergencia señalizadas, extintores, Plan de Autoprotección”) y en el artículo
26, del botiquín de primeros auxilios (“situado en lugar bien visible y debidamente
señalizado, dotado suficientemente para atender las emergencias más corrientes”).
– Decreto 47/2004, de 10 de febrero de establecimientos hoteleros. En su artículo
8 dice que los usuarios de los establecimientos hoteleros tienen derecho a tener
garantizada su seguridad, intimidad y tranquilidad en el establecimiento. En el artí-
culo 41 se recoge: “los establecimientos hoteleros deberán contar con un Plan de
Autoprotección el cual analizará los posibles riesgos que pudieran afectarles, orga-
nizará las medidas de prevención y seguridad en función de los medios y recursos
técnicos y humanos disponibles e incluirá un plan de emergencia con instrucciones
para la actuación en situaciones concretas de emergencia. En cualquier caso, el
plan de emergencia preverá un simulacro de evacuación. Todo el personal que
preste servicios en el establecimiento hotelero se encontrará instruido acerca de
las medidas de autoprotección y de las que deberán adoptar en caso de incendio o
emergencia”.

Volumen III.
En los Anexos aparecen los requisitos exigidos a los distintos grupos, así, en el
Anexo I, en el apartado 6.6 se recogen los requisitos en materia de seguridad
“comunes a todas las categorías” (por ejemplo, todos los hoteles deberán tener
servicio gratuito de caja fuerte general para la custodia de dinero y objetos de valor
de los usuarios, que podrán ser depositados contra recibo) y requisitos en función
de la categoría (por ejemplo, los hoteles de cinco y cuatro estrellas deberán tener
caja fuerte individual en todas las unidades de alojamiento).
5. COBERTURAS DE SEGURO PRIVADO QUE PUEDEN

GARANTIZARSE EN EL ÁMBITO DE LOS ALOJAMIENTOS
Como decíamos al principio del tema, las empresas de alojamiento, para combatir los
consecuencias derivadas de los accidentes que en ellas se puedan producir (incendios,
robos, caídas de huéspedes, etc.), contratan seguros de muy diversa índole. De este modo,
toda la responsabilidad no recaerá sobre el propietario del alojamiento, haciéndose igual-
mente responsable la compañía de seguros.
En el sector de los seguros se emplea un vocabulario muy específico, que sería conve-
niente explicar antes de analizar el tipo de coberturas que existen. Para ello partiremos de
las definiciones recogidas en la web de Wikipedia, La Enciclopedia Libre. Algunos de estos
términos son los siguientes:
– “Contrato de seguro. Aquel por el que el asegurador se obliga, mediante el cobro
de una prima y para el caso de que se produzca el evento cuyo riesgo es objeto
de cobertura, a indemnizar, dentro de los límites pactados, el daño producido al
asegurado o a satisfacer un capital, una renta u otras prestaciones convenidas.
– Póliza. Documento que instrumenta el contrato de seguro, en el que se reflejan
las normas que de forma general, particular o especial regulan las relaciones con-
tractuales convenidas entre el asegurador y el tomador del seguro. Por tanto en
este documento, quedarán perfectamente reflejadas las coberturas de las que será
responsable el asegurador en caso de accidente.
– Prima. Es el importe que determina la aseguradora, como contraprestación o pago,
por la protección que otorga en los términos del contrato de seguros o póliza.
– Asegurador. Empresa que, mediante el pago de una prima convenida, toma a su
cargo la reparación o solución de los siniestros que cubría el contrato.
– Tomador del seguro. Es la persona física o jurídica a cuyo nombre se hace la pó-
liza o contrato de seguro. Puede coincidir con el asegurado o no.
– Asegurado. El asegurado es el titular del interés, objeto del contrato de seguro, pu-
diendo ser una persona física o una persona jurídica. El asegurado puede coincidir
con el contratante o tomador del seguro, asumiendo la totalidad de los derechos y
obligaciones que derivan del mismo.
– Beneficiario: persona a quien el tomador o asegurado reconoce el derecho a per-
cibir la indemnización.
– El bien asegurado. En general se pueden asegurar todas las cosas corporales
(coches, negocios, etc.) e incorporales (perjuicios económicos, paralización de ac-
tividad, etc.), además se puede asegurar la vida y el patrimonio”.

– Continente. Es el conjunto formado por las construcciones principales y/o acceso-

rios, incluidas cementaciones e instalaciones fijas (agua, gas, electricidad, calefac-
ción, refrigeración y otras propias del edificio como tal), los falsos techos, pintura,
maderas y moquetas adheridas a suelos, paredes o techos, así como persianas,
vallas y muros de cerramiento, sean o no independientes del edificio, etc.
– Contenido. Son la maquinaria, mobiliario, mercancías y existencias que son pro-
piedad del asegurado.
Visto el vocabulario, pasemos a analizar las coberturas que pueden tener los seguros.
Las compañías de seguros han ido diversificando su oferta y especializándose en sectores
muy específicos, a fin de acercar sus contratos y correspondientes coberturas a la realidad
de las empresas de cada sector. Así ha sido en las empresas turísticas y, concretamente,
en las empresas de alojamiento.
En caso de que se produzca algún siniestro, las coberturas de las que se hará respon-
sable la compañía aseguradora serán únicamente las acordadas en la póliza. Por tanto, no
podemos hablar de un listado de coberturas que toda compañía de seguros contemplará
con sus asegurados, pero sí que podemos hacer un resumen de las posibles coberturas
relacionadas con el sector del alojamiento.
Como ejemplo, atenderemos a las coberturas contempladas por el seguro ofertado por
la compañía Mapfre a las empresas de alojamiento hotelero:
“a) Daños materiales:
– Incendios, explosión.
– Daños por incendio que sufren los efectos personales de los huéspedes.
– Actos vandálicos.
– Daños por agua y reparación de tuberías.
– Rotura de cristales, lunas, rótulos...
b) Robo:
– Robo del contenido, dinero en efectivo, cheques...
– Robo a clientes.
– Robo en habitaciones y cajas fuerte de seguridad.
– Daños al continente por robo o su intento.
– Sustitución de cerraduras por robo o extravío de llaves.
c) Restauración estética del continente.
d) Paralización de la actividad:
– Beneficio neto, gastos permanentes y extraordinarios.
e) Paralización de cámaras frigoríficas.
f) Responsabilidad civil:
– Daños que el asegurado pueda ocasionar a terceras personas.
g) Avería de maquinaria:
– Daños internos de la maquinaria y equipos electrónicos.

Volumen III.
h) Cobertura de accidentes para huéspedes.

i) Asistencia jurídica:
– Costas judiciales y reclamaciones jurídicas.
– Servicio de orientación jurídica.
j) Asistencia 24 horas:
– Servicio de profesionales”.

BIBLIOGRAFÍA

Madrid, 1997.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
González, Lidia y Talón, Pilar: Dirección Hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2003.
Federación Española de Hostelería: Manual para la prevención de riesgos laborales en la
hostelería. Editorial Federación Española de Hostelería, Pozuelo de Alarcón (Madrid),
2003.
NORMATIVA LEGAL
Normativa relacionada con la seguridad en los alojamientos (citada a lo largo del tema).
PÁGINAS WEB
www.Wikipedia.org
www.Consorcio.cl
www.Clarin.com
www.Groupama.es

El subsector de
Tema intermediación de servicios
turísticos y de viajes.
44 Evolución de los servicios
que prestan las agencias
de viajes a sus clientes.
Estimación del peso
económico actual y
previsiblemente futuro
en España y en la Unión
Europea. Análisis de la
evolución y tendencias
en la oferta y demanda
nacional e internacional.
Empleo en España.
Definición, evolución
histórica y clasificación
de las agencias

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. EL SUBSECTOR DE INTERMEDIACIÓN. DEFINICIÓN, EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Y CLASIFICACIÓN DE LAS AGENCIAS
2.1. Definición y clasificación de las empresas de intermediación: agencias de viajes
y centrales de reservas
2.1.1. Agencias de viajes: definición, funciones y tipos
2.1.2. Centrales de reservas
2.2. Evolución histórica de las agencias de viajes
3. EVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAN LAS AGENCIAS DE VIAJES

A SUS CLIENTES
4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA Y DEMANDA

NACIONAL E INTERNACIONAL
4.1. Análisis de la evolución y tendencias de la oferta nacional e internacional
4.2. Análisis de la evolución y tendencias de la demanda nacional e internacional
5. ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL Y PREVISIBLEMENTE FUTURO

EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA
5.1. España
5.2. Unión Europea
6. EMPLEO EN ESPAÑA
BIBLIOGRAFÍA

El subsector de intermediación de servicios turísticos y de viajes
1. INTRODUCCIÓN
Las agencias de viajes aparentan ser pequeñas y sencillas empresas dedicadas a tras-
ladar a personas a lugares divertidos, lejanos, exóticos…; nada más lejano a la realidad.
La experiencia nos dice que desempeñan una complicada actividad empresarial de ámbito
internacional que no se limita a distribuir servicios turísticos, sino que crea, produce y pro-
mueve complicados productos turísticos que desarrollan destinos y satisfacen necesidades
en el viajero.
Por otro lado, conocemos cómo estas empresas que se dedican, entre otras activi-
dades, a la mediación de servicios turísticos, han sufrido y sufrirán una transformación
profunda como consecuencia de diferentes factores. Pues bien, al estudio y conocimiento
de estas empresas, a su evolución y a su importancia económica está dedicado el pre-
sente tema.
2. EL SUBSECTOR DE INTERMEDIACIÓN. DEFINICIÓN,

EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y CLASIFICACIÓN DE LAS AGENCIAS
La Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo se centra en su Capítulo III: “De los
establecimientos y servicios turísticos en particular”, sección cuarta, artículo 47, en las
empresas de intermediación turística y las define como “aquellas que reuniendo los requi-
sitos que reglamentariamente se determinen, se dediquen a intermediar en la actividad
turística”.
En ese mismo artículo, en el punto segundo, divide a las empresas de intermediación
en agencias de viajes, centrales de reserva y aquellas otras que reglamentariamente se
determinen, lo que deja abierta la posibilidad de crear nuevas empresas de intermedia-
ción si fuese necesario. La novedad que introduce esta ley en este tipo de empresas es el
reconocimiento, por primera vez en el ordenamiento andaluz, de las centrales de reserva
como empresas de intermediación, por lo que en este epígrafe nos vamos a centrar en la
definición de estos dos tipos de empresas de intermediación: las agencias de viajes y las
centrales de reserva (y no sólo como dice el enunciado del tema en las agencias de viajes
únicamente).
La Ley 12/1999 del Turismo en Andalucía es desarrollada, entre otros textos legales,
por el Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de agencias de viajes y centrales de reserva,
donde quedan definidas ambas.
2.1. Definición y clasificación de las empresas de

intermediación: agencias de viajes y centrales de reservas
El Decreto de Andalucía, en su artículo 2.2 indica que se debe entender como servicio
de mediación o intermediación turística “el servicio turístico consistente en celebrar con-
tratos o facilitar su celebración entre los oferentes y los demandantes de las actividades y
servicios previstos en el artículo 8.1 del presente decreto, así como en su organización o
comercialización”. Las empresas de mediación o intermediación son las Agencias de Viajes
y las Centrales de Reservas. Pasamos a analizarlas.

Volumen III.
2.1.1. Agencias de viajes: definición, funciones y tipos
A) Definición y funciones
El artículo 2.1, apartado a) define a las agencias de viajes como “aquellas personas
físicas o jurídicas que, en posesión del título-licencia correspondiente, se dedican a la me-
diación en la prestación de cualesquiera servicios turísticos, así como a la organización, co-
mercialización de viajes combinados o de otros servicios, pudiendo utilizar medios propios
para la prestación de los mismos”.
De la definición anterior se derivan los siguientes aspectos:
– Deben cumplir determinados requisitos turístico-administrativos: estar en posesión
de un “Título-Licencia”, que será el que les permita desarrollar reglamentariamente
su actividad. En el capítulo 2, artículo 10 el Decreto 301/2002, establece en refe-
rencia a este requisito lo siguiente:
* La obtención del título-licencia de agencias de viajes es condición previa e
indispensable para el inicio de su actividad, debiendo cumplir los requisitos
establecidos en el presente capítulo.
* El título-licencia habilitará a su titular para el ejercicio de la actividad de agen-
cia de viajes en el establecimiento central, entendiéndose por tal aquél en el
que tenga fijado su domicilio o el lugar en que esté efectivamente centraliza-
da la gestión administrativa y la dirección de sus negocios, así como en las
sucursales y puntos de venta, en los términos establecidos en el presente
Decreto.
* El título-licencia es intransferible.
ï 0HGLDFLyQGHFXDOHVTXLHUDVHUYLFLRVWXUtVWLFRV/D/H\GHO7XULVPRGH$QGDOXFtDHQ
su artículo 27, además de los servicios de mediación, indica que estos servicios
turísticos son los de alojamiento, restauración, acogida de eventos congresuales,
convenciones o similares y por último, los de información.
ï 3RGUiQRUJDQL]DU\FRPHUFLDOL]DU9LDMHV&RPELQDGRVXRWURVVHUYLFLRVFRQXWLOL]DFLyQ
de medios propios o ajenos. Aparece un importante concepto: el de Viaje Combi-
nado. Este concepto queda definido en la Ley 21/1995, artículo 2.1 como: “La
combinación previa de, por lo menos, dos de los siguientes elementos, vendida u
ofrecida en venta con arreglo a un precio global, cuando dicha prestación sobrepa-
se las veinticuatro horas o incluya una noche de estancia: a) transporte, b) aloja-
miento, c) otros servicios turísticos no accesorios del transporte o del alojamiento
y que constituyan una parte significativa del viaje combinado”.
ï (QFXDQWRDORVPHGLRVDXWLOL]DUSRGUiQSHUWHQHFHUDODSURSLDHPSUHVDRVHUSUR-
piedad de otra. Por ejemplo, si se usa un autocar podrá ser propiedad de la propia
agencia o haber contratado la prestación del servicio a una empresa de transporte.
Por lo que se refiere a “otros servicios” el capítulo 6, artículo 23, recoge que además
de los viajes combinados, las agencias podrán realizar excursiones de un día y prestar
“servicios sueltos, que son los facilitados a comisión, siempre que consistan en servicios
turísticos distintos de los establecidos en los apartados a) y b)”, es decir, distintos a Viajes
Combinados y excursiones de un día.

Para completar la definición es necesario hacer referencia a lo que el Decreto denomi-

na, en su artículo 8, el objeto de las agencias de viajes. Así indica que el objeto propio ejer-
cido en régimen de exclusividad por las agencias de viajes, con las excepciones previstas
en este decreto para las centrales de reservas, está constituido por:
a) La mediación en la venta de billetes y reserva de plazas en toda clase de medios de
transporte.
b) La mediación en la reserva de plazas en cualquier alojamiento turístico.
c) La mediación en la contratación de cualesquiera otros servicios turísticos prestados
por las empresas turísticas reconocidas como tales por la Ley 12/1999, de 15 de
diciembre, del Turismo y demás normativa dictada en desarrollo de la misma.
d) La organización o comercialización de viajes combinados, de acuerdo con la Ley
21/1995, de 6 de julio, reguladora de los Viajes Combinados.
e) La organización o comercialización de excursiones de duración no superior a vein-
ticuatro horas o que no incluyan una noche de estancia, ofrecidas por la agencia o
proyectadas a solicitud del usuario, por un precio global.
f) La representación de otras agencias de viajes con la finalidad de prestar a su clien-
tela, por cuenta y en nombre de aquéllas, cualesquiera de los servicios turísticos
enumerados en este artículo.
La realización de estas actividades se entiende sin perjuicio de la facultad que la legis-
lación turística y de transportes otorga a los prestadores de dichos servicios, por ejemplo
de transporte, para contratar directamente con los clientes la prestación de sus propios
servicios. Igualmente, las agencias de viajes podrán desarrollar todas las actividades rela-
cionadas con el turismo que tengan carácter complementario respecto de las mencionadas
anteriormente. Esto queda recogido en el artículo 8.3 que señala: “(…) podrán prestar a
sus clientes, cumpliendo los requisitos que en cada caso establezca su normativa específi-
ca, los siguientes servicios y actividades:
a) Información turística, difusión o venta de material publicitario relacionado con el
turismo.
b) Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viajeros.
c) Expedición y transferencia de equipajes por cualquier medio de transporte.
d) Formalización de pólizas de seguro turístico, de pérdida o deterioro de equipajes y
otras que cubran los riesgos derivados de los viajes.
e) Arrendamiento de vehículos, con o sin conductor.
f) Reserva, adquisición y venta de billetes o entradas de espectáculos, museos y mo-
numentos.
g) Arrendamiento de útiles y equipos destinados a la práctica del turismo activo.
h) Fletamento de medios de transporte para la realización de servicios turísticos pro-
pios de su actividad.
i) Servicios de acogida de eventos congresuales, convenciones o similares y de
cualquier otro servicio turístico susceptible de ser demandado por los usuarios.

Volumen III.
j) Comercialización de derechos de aprovechamiento por turno de bienes inmuebles

de uso turístico.
k) Prestación de cualesquiera otros servicios y actividades que complementen los
anteriormente enumerados”.
Después de exponer el concepto de agencia de viajes e indicar qué tipo de actividades
les permite desarrollar la normativa turística, vamos a pasar a ver cuáles son sus principa-
les funciones. De esta forma, tradicionalmente se dice que las principales funciones que
desempeñan las agencias de viajes se pueden agrupar en tres tipos:
1. Función asesora: consiste en informar al viajero sobre las características de los desti-
nos turísticos, los servicios, los proveedores y los viajes existentes, y ayudarle en la selec-
ción de lo más adecuado. La diferencia entre informar y asesorar es que la información
es la transmisión objetiva de datos, mientras que el asesoramiento implica un consejo
profesional. Hacia esta función deben tender todas las agencias de viajes, ya que actual-
mente el cliente tiene gran cantidad de información, por lo que el agente de viajes tiene
que aportar ese consejo profesional y adoptar el papel de “experto” en viajes.
2. Función mediadora: consiste en gestionar e intermediar en la reserva, distribución
y venta de servicios y productos turísticos. A través de esta función se produce el
necesario acercamiento entre oferta de servicios y demanda.
3. Función productora: consiste en diseñar, organizar, comercializar y operar viajes y pro-
ductos turísticos originados por la combinación de diferentes servicios y ofertados por un
precio global preestablecido. Es lo que la normativa recoge como viajes combinados.
B) Tipos de agencias de viajes

Siguiendo con el análisis del Decreto, las agencias de viajes se clasifican, según
el artículo 9, en:
a) Agencias de viajes mayoristas, entendiendo por tales “aquellas que proyectan,
elaboran y organizan toda clase de servicios turísticos para su ofrecimiento a las
agencias de viajes minoristas. Las agencias de viajes mayoristas no podrán ofrecer
ni vender directamente sus productos al usuario turístico o consumidor final”. Como
características principales tienen las siguientes:
ï 6XSULQFLSDOIXQFLyQHVODSURGXFFLyQGHÝLDMHVDODRIHUWDµ
ï 9HQGHQH[FOXVLYDPHQWHDWUDYpVGHDJHQFLDVGHYLDMHVPLQRULVWDVSRUORTXHODIXQ-
ción asesora la realizan únicamente sobre éstas y no sobre los usuarios finales.
ï &RQWUDWDQVHUYLFLRVWXUtVWLFRVHQJUDQGHVFDQWLGDGHV\SRUWDQWRDSUHFLRVUHGX-
cidos.
ï $VXPHQDOWRVULHVJRVSRUVXVFRQWUDWDFLRQHVDQWLFLSDGDV
ï 0XHYHQPLOHVGHSHUVRQDVDQXDOPHQWH\HGLWDQPLOHVGHIROOHWRV
ï 6XHOHQRIHUWDUSURJUDPDVHVSHFLDOL]DGRVHQVHJPHQWRVGHPHUFDGRGHVWLQRVR
productos.
ï 3RVHHQXQDHVWUXFWXUDHPSUHVDULDOFRPSOHMD
Aunque en España venden a través de minoristas, en otros países pueden vender
directamente al público.

b) Agencias de viajes minoristas, entendiendo por tales “aquellas que comercia-

lizan los servicios turísticos organizados por las agencias de viajes mayoristas o
aquellos otros organizados por ellas mismas, sin que, en este último caso puedan
hacerlo a través de otras agencias de viajes minoristas. No se entienden incluidas
en esta limitación las funciones de las agencias minoristas en su calidad de repre-
sentantes de otras agencias”. Sus características más importantes son:
ï 'LVSRQHQGHXQDPSOLRQ~PHURGHSURYHHGRUHVYLQFXOiQGRVHDHOORVSDUDSR-
der ofrecer sus servicios.
ï (VWiQHQFRQWDFWRGLUHFWRFRQHOFOLHQWHILQDOL]DQGR\FRQFUHWDQGRWRGRHOSUR-
ceso de distribución.
ï 3XHGHQIDEULFDUVXVSURSLRVSURGXFWRV\YHQGHUORVGLUHFWDPHQWHDOFOLHQWHSHUR
no distribuirlos entre otras agencias de viajes.
ï /DVDJHQFLDVPLQRULVWDVFREUDQDOFOLHQWH\UHVSRQGHQGHOFREURDQWHHOSUR-
veedor.
ï 5HFLEHXQDUHWULEXFLyQSRUVXWUDEDMRQRUPDOPHQWHHQIRUPDGHFRPLVLyQ
ï /RVSURGXFWRVYHQGLGRVSRUXQDDJHQFLDGHYLDMHVPLQRULVWDVHSXHGHQDJUXSDU
del siguiente modo: paquetes turísticos de mayoristas; productos básicos de
proveedores (por ejemplo, un billete de RENFE); productos complementarios
(por ejemplo, guías de viajes, seguros, etc.)
c) Agencias de viajes mayoristas-minoristas, entendiendo por tales “aquellas que
pueden simultanear las actividades señaladas en los párrafos a) y b) de este apar-
tado”.
Además del criterio de la normativa andaluza, las agencias se pueden clasificar tenien-
do en cuenta otros criterios:
Según la actividad principal a la que se dedican:
a) Agencias de viajes emisoras (outgoing). Son aquellas agencias de viajes que
envían turistas a una zona geográfica diferente de aquella donde está radicada.
En España, según un estudio de la consultora “Nexopublic” (1993) encargado
por AEDAVE (Asociación Empresarial de Agencias de Viajes Españolas), aproxi-
madamente el 56% de las agencias de viajes son fundamentalmente emisoras.
b) Agencias de viajes receptivas (incoming). Son aquellas agencias de viajes
que se encargan de atender a los turistas que vienen de otras zonas geográ-
ficas. En principio, se podría pensar que al ser España un país básicamente
receptor, existirían muchas agencias de viajes de este tipo, cuestión que es
errónea, siendo el 8% aproximadamente receptivas. Existen diferentes tipos de
receptivas: urbanas o costeras situadas en zona de gran afluencia turística y
agencias de viajes grandes o medianas con extensos departamentos receptivos
y sucursales en el extranjero dedicadas a la captación de turismo emisor.
c) Agencias de viajes emisoras-receptivas. Son aquellas agencias de viajes
que simultanean ambas actividades, emisoras y receptivas. En este caso el
35% de las agencias de viajes simultanean ambas actividades.
d) Agencias de viajes especializadas. Son aquellas agencias, bien sean mi-
noristas o mayoristas, que se centran en un segmento de la demanda, unos
destinos o unos productos concretos.

Volumen III.
Según modelo organizativo:

a) Agencias de viajes in-plant. Son pequeñas oficinas o dependencias que las
agencias de viajes instalan en el mismo espacio físico de sus clientes, es decir,
en la misma empresa, atendiendo así mejor, y prestar los servicios que éstas ne-
cesiten. Algunos in-plant: Viajes El Corte Inglés, Viajes Marsans, Viajes Ecuador.
Se dan sobre todo en Madrid (60%), Barcelona (22%), Vizcaya, Valencia...
b) Agencias de viajes en franquicia. La franquicia es un sistema en el que una
empresa, franquiciadora, cede el uso de una marca, de unos productos, unos
servicios, una forma de comercializar, etc., a otra empresa, franquiciada, por el
pago de un determinado canon o cuota. En España, las más importantes son:
Viajes Gheisa, Hippo Viajes, Viajes Ecuador, Novo Vincit, etc.
c) Agencias de viajes virtuales. Es indudable que vivimos en la sociedad de la
información. Esto es extrapolable al sector turístico, aún más al subsector de
las agencias de viajes, que trabajan con flujos de información y servicios (más
que con flujos de mercancías). Internet está propiciando agencias de viajes que
ofertan y venden y hasta subastan servicios y viajes a través de la red.
El Decreto de Agencias de Viajes y Centrales de Reserva hace referencia, de
forma indirecta, a este tipo de agencias indicando en su artículo 5.1 que “se
consideran servicios turísticos de la sociedad de la información los prestados
por empresas de mediación turística que se realizan normalmente a título one-
roso, a distancia, por vía electrónica, a petición individual del destinatario y que
se enmarcan dentro de los servicios propios de su actividad”.
Esto queda completado con lo que aparece en el mismo artículo 5.2: “La me-
diación turística prestada mediante servicios de la sociedad de la información
sólo podrá realizarse por agencias de viajes o centrales de reservas debidamen-
te habilitadas, en función del contenido de la actividad que desarrollen”.
Por otro lado, en el Capítulo II, artículo 6, indica con respecto a las empresas
que vayan a prestar los servicios mediante este canal que deberán proceder de
la siguiente forma:
1. Certificación expedida por la autoridad de asignación correspondiente del
nombre o nombres de dominio de Internet que utilicen o vayan a utilizar
para la realización de actividades económicas en la red.
2. Datos identificativos del prestador de servicios de certificación de firma
electrónica y de su inscripción en el registro oficial correspondiente.
3. En su caso, datos de la póliza de seguros de actividades electrónicas.
Así han surgido: Travelocity del GDS Sabre; Expedia, que opera con Worldspan.
También nos encontramos con agencias que operan exclusivamente a través de
la red como “rumbo.es”.
2.1.2. Centrales de reservas

En el artículo 2.1 apartado b) del Decreto se define éstas como “aquellas personas
físicas o jurídicas que, en posesión del título-licencia correspondiente, se dedican a la me-
diación de servicios turísticos, sin que, en ningún caso, puedan percibir directamente de los
usuarios turísticos contraprestación económica alguna por su mediación”.

Las centrales de reserva no habían sido objeto de regulación en la comunidad andaluza

hasta la Ley 12/1999 que fue desarrollada por el Decreto 301/2002. Del texto del Decreto
se desprende que estas empresas pueden mediar en cualquier tipo de servicios turísticos
prestados por las empresas reconocidas como tales por la Ley del Turismo. Asimismo,
podrán desarrollar las actividades de información, difusión y venta de material publicita-
rio relacionado con el turismo que contemplen las actividades anteriormente citadas. La
principal diferencia con las agencias de viajes es que el servicio que prestan a los usuarios
clientes no podrá ser nunca a cambio de una contraprestación económica. Esta sí podría
provenir de los establecimientos asociados o integrados a esa central de reservas. Este últi-
mo aspecto viene además recogido en la disposición adicional segunda de la Ley 21/1995,
de 6 de julio, de Viajes Combinados donde se recoge que “(…) las centrales de reserva no
podrán organizar ni vender viajes combinados (…)”.
2.2. Evolución histórica de las agencias de viajes

A lo largo de la historia han surgido muchos personajes que pueden definirse como
antecedentes de los actuales agentes de viajes. Sin embargo, el nacimiento de las agen-
cias de viajes se remonta a mediados del siglo XIX como consecuencia del desarrollo
tecnológico ocasionado por la Revolución Industrial iniciada a finales del siglo XVIII. Una
consecuencia inmediata fue el desarrollo de medios de transporte como la aparición
del ferrocarril en 1830 y la navegación a vapor. Esto ocasionó que los nuevos viajeros
lo pudieran hacer de una forma más rápida, fácil y cómoda. Posteriormente, surgieron
distintos promotores de viajes. Albert Piñole (1999) destaca como “agentes de viajes
pioneros” a:
a) El británico Thomas Cook, que organizó en 1841 un viaje de ida y vuelta en tren
entre las ciudades inglesas de Leicester y Loughborough. La distancia entre
las dos ciudades era de 35 km y el tren fletado transportó a un grupo de unas
500 personas. Aunque este viaje no resultó rentable económicamente, Thomas
Cook vio cierto potencial económico en la organización de este tipo de activi-
dades. Por ello, algunas de las principales acciones que desarrolló fueron las
siguientes:
– Viajes a los campos de batalla de Estados Unidos.
– Recepción de más de 160.000 personas a la I Exposición Mundial de Londres
en 1851.
– Vuelta al mundo en 1872 para 9 personas.
– Edición de diferentes guías de viaje.
– Emisión de las primeras “cartas de crédito”, antecedentes de los actuales bonos.
– En 1931 se fusiona con Wagon-Lits, explotando los coches-cama del Transibe-
riano y Oriente Express.
b) Henry Wells y William Fargo que crearon la compañía “American Express”. En
sus inicios se dedicaba al transporte de correos y mercancías. Posteriormente se
convierte en empresa financiera que emite cheques de viaje y tarjetas de crédito.
En 1920 inicia la actividad de agencia de viajes especializada en el turismo de
negocios.

Volumen III.
Hasta la segunda mitad del siglo XX, el viaje de placer era privilegio de la alta socie-
dad. Pero a partir de los años cincuenta van surgiendo agencias de viajes de reducidas
dimensiones, creciendo paulatinamente en número. Éstas intentan satisfacer la inquietud
turística de los nuevos viajeros, canalizando las corrientes turísticas fundamentalmente
europeas hacia los destinos más solicitados. En esos momentos estaban muy vinculadas
a las compañías de transporte, por lo que se comenzó a ofertar lo que posteriormente se
conoció como “Viaje Combinado”.
En España, la primera agencia de viajes se crea en 1920 y es Viajes Marsans. Los
orígenes de ésta fueron la entidad financiera barcelonesa “Banca Marsans Rof”, quienes
emitieron los primeros cheques de viajeros por una entidad española. Otras agencias im-
portantes en la configuración histórica de las empresas de intermediación han sido:
ï 9,(9LDMHV6HFRQVWLWX\yHQHQ%DUFHORQDSDUDRUJDQL]DUYLDMHVGHSHUHJULQD-
ción entre Barcelona y Lourdes.
ï *UXSR,EHURVWDU)XQGDGRHQSRU9LDMHV,EHULD
ï *UXSR%DUFHOy)XQGDGRHQORVDxRVFXDUHQWDHQ0DOORUFD
ï 9LDMHV(FXDGRU1DFLyHQHQHO3DtV9DVFRFRQODLQVWDODFLyQGHPiVGHXQ
centenar de oficinas.
ï 9LDMHV(O&RUWH,QJOpV<DHQODGpFDGDGHORVVHWHQWDVHFUHDHVWDDJHQFLDPD\RULV-
ta-minorista.
Durante los años sesenta se vino desarrollando la navegación aérea, lo que supuso la
reducción de las distancias, los viajes transcontinentales y el transporte de gran número
de personas a gran velocidad. Todo ello constituyó el denominado Turismo de Masas y, con
éste, el constante aumento de las agencias de viajes.
En la actualidad este sector está muy atomizado y están en continuo aumento las de-
nominadas agencias virtuales.
3. EVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAN LAS AGENCIAS

DE VIAJES A SUS CLIENTES
Los servicios prestados por las agencias de viajes han evolucionado de forma determi-
nante en los últimos años, fundamentalmente por la adaptación a las necesidades de los
clientes que se han debido realizar.
Antes hablábamos de las diferentes funciones desempeñadas por las agencias de via-
jes y establecíamos que podían ser tres: la asesora, la productora y la mediadora.
Comenzando por la asesora, decíamos que consistía en dar un consejo profesional al
cliente para ayudarle en la selección de la opción más adecuada a sus demandas. La fun-
ción asesora es en nuestros días una función esencial de las agencias de viajes, debido a
que el cliente tiene actualmente gran cantidad de información. Ésta debe ser filtrada y se-
leccionada por un profesional, personalizándola en cada caso. Según Albert Piñole (1999),
la evolución de esta función va a exigir a las agencias disponer de:
1. “Amplias fuentes de información sobre destinos, servicios, proveedores y viajes”.
Esto se conseguirá empleando GDS, Internet, manuales técnicos, guías, etc.

2. “Desarrollar una adecuada y profesional comunicación con el viajero, tratando de

captar sus necesidades y expectativas de viaje”. Para ello se deben tener profesio-
nales capacitados y experimentados en diferentes campos: cultural, geográfico, de
atención al cliente, etc.
3. Una organización del espacio físico de la agencia y uso de equipos que favorezca la
interrelación con el cliente.
La función asesora ha sido y es hasta ahora una labor gratuita sin más recompensa que
el poder incentivar las ventas, pero la evolución lógica es que se empiece a cobrar por esta
función como ocurre en otros servicios: abogados, asesores fiscales, etc. Esto ya sucede en
otros países de la Unión Europea. Aunque pudiera parecernos extraño, también lo era hasta
hace relativamente poco tiempo, el que una agencia de viajes cobrara gastos de emisión
por la venta de servicios. Esto ya ocurre, por ejemplo, con la venta de billetes de avión. Pues
bien, algo parecido ocurrirá con esta labor profesional.
La evolución en la función productora ha sido muy evidente. En un principio era la
mayor parte de la actividad de una agencia de viajes, ya que éstas solamente se limitaban
a organizar a medida los viajes solicitados por los clientes. Actualmente, como es bien
sabido, no sólo se produce a la demanda, sino que también se produce a la oferta, siendo
ésta la forma más importante de producción en agencias de viajes mayoristas. La tipo-
logía de viajes organizados a lo largo del tiempo ha ido evolucionando; si en un principio
se organizaban viajes de placer para clientes de la elite social, progresivamente se ha ido
“democratizando” este tipo de servicios, para seguir extendiéndolos hasta el ámbito de las
siguientes actividades:
ï /DRUJDQL]DFLyQGHFUXFHURVWXUtVWLFRV
ï /DRUJDQL]DFLyQGHDFWLYLGDGHVGHSRUWLYDV
ï 2UJDQL]DFLyQGHHVWDQFLDV
ï 2UJDQL]DFLyQGHVHUYLFLRV\DFWLYLGDGHVHQHOPDUFRGHORVYLDMHV\UHXQLRQHVSURIH-
sionales como congresos, convenciones y ferias.
ï /DRUJDQL]DFLyQGHUHXQLRQHVVRFLDOHVFRPRERGDVRDFRQWHFLPLHQWRVIDPLOLDUHV
ï 3URGXFFLyQSURSLD\YHQWDGHPDWHULDOLQIRUPDWLYRHQIRUPDWROLEURDXGLRYLVXDOR
multimedia.
Como última, aunque no menos importante, la función mediadora ha evolucionado
tremendamente, y lo ha hecho por dos factores: la evolución de los servicios y la evolución
de la tecnología. Indicar que un aspecto muy importante que se ha ido introduciendo en
el sector es el cobro por la gestión de los diferentes servicios. Este concepto se ha deno-
minado “Gastos por Gestión” y son cobrados al cliente a la formalización de una reserva
hotelera, por la adquisición de un billete ferroviario o marítimo, por la venta de un paquete
turístico, etc.
Vamos a pasar a ver la evolución que se ha producido en los distintos servicios:
a) Servicio de transporte aéreo.
La mediación y utilización de este tipo de transporte para la organización en las
agencias de viajes ha sido tradicionalmente uno de los “productos estrella”. En la
actualidad, y según datos obtenidos de “Amadeus España”, la cuota de mercado

Volumen III.
de este Sistema de Distribución Global fue, en el año 2006, del 92,3%. De esta
forma vemos cómo sigue siendo un producto fundamental para las agencias de
viajes. No obstante, éste ha ido adaptándose a las evoluciones del medio de trans-
porte. Esta evolución del servicio de transporte aéreo se debe fundamentalmente
a factores como:
ï 3DXODWLQD OLEHUDOL]DFLyQ GHO WUDQVSRUWH DpUHR OR TXH SURYRFy OD DSDULFLyQ GH
numerosas compañías aéreas regulares como evolución de las charter.
ï 6HJPHQWDFLyQGHODFDSDFLGDGGHYXHORORTXHGLROXJDUDODDSDULFLyQGHPXO-
titud de tarifas: APEX, PEX, etc.
ï $SDULFLyQGHQXHYRVSURGXFWRVFRPRORV´7DORQDULRVµGHFRPSDxtDVFRPR6SD-
nair o Aireuropa y el “Vuelo + Hotel” a precios más económicos.
ï /DWHQGHQFLDGHODVFRPSDxtDVDpUHDVDUHGXFLUFRVWHVKDOOHYDGRDVXSULPLUODV
comisiones a las agencias de viajes. Este cargo se ha repercutido en el cliente,
cobrándole diferentes cantidades en concepto de “cargos por emisión”. Estos
se cobran en función del tipo de billete y/o recorrido.
ï (VIXHU]RGHODVFRPSDxtDVDpUHDVSRUYHQGHUGLUHFWDPHQWHDOFOLHQWHVDOWiQ-
dose a las agencias de viajes, lo que provoca una orientación de sus recursos
tecnológicos en éstos.
ï $SDULFLyQGHODVFRPSDxtDVGHEDMRFRVWHFRQORTXHORVSUHFLRVHVWiQHQFRQ-
tinuo descenso y la competitividad es cada vez mayor.
ï $XPHQWRGHODRIHUWDGHORVYXHORVGHQRPLQDGRVGHÓDUJRUHFRUULGRµGHELGRDO
aumento del poder adquisitivo, de la globalización de los negocios y del aumen-
to de la emigración.
ï ,QQRYDFLRQHVDHURQiXWLFDVFRQDYLRQHVGHPD\RUHVGLPHQVLRQHVFRPRHO$LU-
bus A380, con capacidad para 555 personas, posibilitarán un transporte más
cómodo y rentable.
ï 6XSUHVLyQGHOELOOHWHGHSDSHO$SDUWLUGHODxRVHHVSHUDHVWpWRWDOPHQWH
implantado el billete electrónico en el transporte aéreo, por lo que se suprimi-
rán la impresión de billetes en impresoras ATB.
Por otro lado, la oferta de servicios de transporte aéreo ha ido ampliándose a otros
servicios, quedando constituida actualmente por:
ï /tQHDVRYXHORVUHJXODUHVFRPRVHUYLFLRVVXHOWRV
ï /tQHDVRYXHORVUHJXODUHVFRPRWUDQVSRUWHEiVLFRHQXQYLDMHFRPELQDGR
ï /tQHDRYXHORFKDUWHUFRPRWUDQVSRUWHEiVLFRHQXQYLDMHFRPELQDGR
ï $HURWD[LV
ï 9LVLWDV\H[FXUVLRQHVDpUHDV
ï 8WLOL]DFLyQGHRWURVYHKtFXORVDpUHRVFRPR]HSSHOLQHVRJORERV\GHSRUWLYRV
como el ala delta o el parapente.
ï /RVIXWXURVYXHORVHVSDFLDOHVFRPHUFLDOHV

b) Servicios de alojamiento.
Las agencias de viajes se han constituido desde hace mucho tiempo en puntos de
distribución fundamentales de reserva de este tipo de empresas. Esto es debido al be-
neficio que le aporta al viajero (comodidad, seguridad, no llevar dinero, etc.) y, a la vez,
a las empresas de alojamiento ya que se multiplican los canales de venta. La evolución
de la mediación en este subsector se ha producido por los siguientes factores:
ï $SDULFLyQGHQXHYRVSURGXFWRVHQIRUPDGHQXHYDVWDULIDVRFODVHVKRWHOHUDV
ï $SDULFLyQGHQXHYRVSURGXFWRVFRPRSRUHMHPSORORVWDORQDULRVGHYLDMHV%DQ-
cotel, Weekend Plan, etc.
ï $SDULFLyQGHQXHYRVVHUYLFLRVHQODVHPSUHVDVGHDORMDPLHQWRTXHSXHGHQVHU
solicitados a través de una agencia de viajes, por ejemplo, centros de talasote-
rapia, etc.
ï $SDULFLyQGHQXHYRVSURGXFWRVWXUtVWLFRVDVRFLDGRVDQXHYDVIyUPXODVGHDOR-
jamiento, como barcos anclados en ríos utilizados como hoteles, alojamientos
rurales, estancias en costas, etc.
ï (Q $QGDOXFtD GHVGH HO DxR VH KDQ UHJXODGR OR TXH OD QRUPDWLYD KD
denominado Centrales de Reserva, que están autorizadas a realizar las corres-
pondientes reservas en los establecimientos asociados. Al igual que en otros
servicios lo que se pretende es la venta directa al cliente, sin la intermediación
de las agencias.
c) Servicio de transporte ferroviario.
El transporte por ferrocarril es un servicio que ha estado vinculado al desarrollo del
turismo desde los inicios y hasta el auge del transporte aéreo. Con su aparición y
desarrollo se mermó sensiblemente la utilización de aquél. Posteriormente, la incor-
poración de los trenes de alta velocidad y semi-alta velocidad ha permitido competir
de nuevo con el transporte aéreo y su venta generalizada en las agencias de viajes.
Según datos ofrecidos por RENFE en el XVII Congreso de la Asociación Española de
Agencias de Viajes, AEDAVE, en la actualidad un 40% de sus ventas se realizan a
través de las agencias de viajes. Según la misma información sus previsiones son
alcanzar, en el año 2010, el 80% de las ventas a través de las agencias de viajes.
El servicio de ferrocarril ha evolucionado por los siguientes factores:
ï ,QWHQWR GH FDSWDFLyQ GH QXHYRV PHUFDGRV SDUD OR TXH VH KD ODQ]DGR JUDQ
variedad de tarifas y descuentos, servicios combinados con otros proveedores
turísticos, etc. En este sentido cabe destacar las tarifas de conexión con avio-
nes y barcos y la tarjeta club AVE.
ï ,QQRYDFLyQWHFQROyJLFDFRQODDSDULFLyQGHQXHYRVWLSRVGHWUHQHV$9(SRU
ejemplo) que han revolucionado el servicio de ferrocarril en cuanto a seguridad,
comodidad y rapidez.
ï /DHPLVLyQ\YHQWDGHORVELOOHWHVHQODVDJHQFLDVVHUHDOL]DDFWXDOPHQWHPH-
diante las impresoras denominadas ATB.
ï /DDSDULFLyQ\FRPHUFLDOL]DFLyQGHQXPHURVRVWUHQHVWXUtVWLFRVFRPRHO$O$Q-
dalus (de fin de semana) o el tren de la fresa.
ï /DDGRSFLyQSRU5(1)(GHODSROtWLFDGH´FRPLVLRQHVFHURµDOLJXDOTXHHOWUDQV-
porte aéreo. Esto ha llevado al cobro por parte de las agencias minoristas de lo
que habíamos denominado “Gastos por Gestión”.

Volumen III.
ï 7DPELpQ VH SUHWHQGH OOHJDU GLUHFWDPHQWH D ORV FOLHQWHV D WUDYpV GHO VHUYLFLR
“Tiknet”, por el que se pueden adquirir, previo registro, billetes electrónicos e
imprimirlos el cliente sin necesidad de ningún canje posterior.
– Tarifas “web” a precios más económicos, aunque con mayores restricciones.
d) El servicio de transporte por carretera.
La aparición de este medio de transporte trajo consigo grandes repercusiones so-
ciopolíticas, económicas y medioambientales en todo el mundo; además en el
sector turístico provocó muchos efectos positivos como la ruptura de numerosas
fronteras entre países, posibilitó el turismo a personas con un menor poder adqui-
sitivo, facilitó el transporte denominado “puerta a puerta”, flexibilidad a la hora de
diseñar los viajes turísticos, etc.
Actualmente, las tendencias más significativas del servicio de transporte por carre-
tera que tienen repercusión en la mediación por las agencias de viajes, son:
ï ,QFRUSRUDFLyQ\JHQHUDOL]DFLyQGHQXHYRVYHKtFXORVPLQLE~VSDUDJUXSRVUHGX-
cidos; incremento del uso de autocaravanas y caravanas, y su reserva a través
de agencias de viajes; fomento del uso de vehículos de aventura, como los 4x4,
jeep, motos especiales, quads, etc.
ï *HQHUDOL]DFLyQGHOVHUYLFLRGHDOTXLOHUGHFRFKHVFRQRVLQFRQGXFWRU
ï $XPHQWRGHODVUHODFLRQHVGHYHQWDGHVHUYLFLRVVXHOWRVHQWUHDJHQFLDVGHYLD-
jes y compañías de transporte por carretera.
También se utiliza por las agencias como medio de transporte básico en el diseño
de determinados paquetes turísticos.
e) El servicio de transporte acuático.
Aunque el transporte marítimo ha sido un medio de transporte muy utilizado desde
la antigüedad, la competencia que se originó con el transporte aéreo provocó la
práctica desaparición en distancias largas. Esto fue debido a los altos costes que
tenían que soportar las compañías de transporte marítimo, al elevado tiempo de
navegación y a las rígidas normativas marítimas, lo que obligó a una reestructura-
ción en la prestación de los servicios. Así se diseñaron unas estrategias de marke-
ting caracterizadas por la innovación e introducción de una nueva oferta relaciona-
da con el medio acuático. Esta nueva oferta está caracterizada por:
ï /DWUDQVIRUPDFLyQGHORVJUDQGHVEDUFRVGHOtQHDUHJXODUHQEDUFRVSDUDFUXFH-
ros turísticos.
ï 2IHUWDUHVWRVFUXFHURVDXQS~EOLFRREMHWLYRFRQPHQRUSRGHUDGTXLVLWLYRSHUR
mucho más numeroso.
ï 7UDQVIRUPDUODVIORWDVFRQODLQFRUSRUDFLyQGHEDUFRVSHTXHxRVSHURFRQXQD
tecnología más avanzada.
ï 2IUHFHUHOFKDUWHUQiXWLFRGHSHTXHxDVHPEDUFDFLRQHVGHSRUWLYDV
ï 3RSXODUL]DUODDILFLyQSRUHODJXDPHGLDQWHHOGLVHxRGHQXHYDVDFWLYLGDGHV\
nuevos usos de este medio, como: promoción de los diversos deportes acuá-
ticos, fomento de la afición de observar especies marinas, visitas y excursiones
diversas como complemento al turismo tradicional de sol y playa, etc.

f) Otros servicios.
Las agencias de viajes, además de ofrecer los servicios vistos en los apartados
anteriores ofrecen numerosos servicios complementarios como seguros, guías,
entradas a espectáculos, etc. Estos servicios han ido evolucionando como lo han
hecho los servicios descritos anteriormente. Por ejemplo, el producto “seguros”
ha visto incrementado su uso como consecuencia de la inestabilidad por temas de
terrorismo existente en los últimos tiempos, lo que ha llevado a la aparición y/o ge-
neralización de más tipos de seguros que garanticen la cobertura de los turistas,
como: seguros colectivos de asociaciones empresariales de agencias de viajes,
seguros basados en el uso de tarjetas de crédito, seguros por cancelaciones, etc.
En cuanto a la mediación en la reserva y venta de entradas a espectáculos, mu-
seos y monumentos, cada vez se generaliza más su venta a través de las agencias
de viajes. Así, suelen ofrecer una comisión o un precio neto, aunque en muchos
casos, más que una venta para la agencia, suele ser un servicio para el cliente.
Otro tipo de servicio que se está generalizando en las agencias de viajes es la
venta o alquiler de material deportivo, viajero, venta de guías de viajes, material
audiovisual, etc.
Decíamos al comienzo del epígrafe que el segundo de los aspectos a abordar en la
evolución de los servicios que ofrecían las agencias de viajes era el factor tecnoló-
gico. La informática es de uso común en las agencias de viajes y su aplicación se
puede extender, al menos, a tres campos:
a) Sistemas o aplicaciones de información y gestión interna. Se encargan de la
gestión interna, son los denominados programas informáticos de back office.
Con ellos se pueden controlar los expedientes en trámite que tiene la agencia,
gestionar la base de datos de clientes y proveedores, emisión de estadísticas e
informes, gestión del correo electrónico, etc.
b) Sistemas de gestión externa. Son los denominados Global Distribution Sys-
tems (en adelante, GDS), que revolucionaron las agencias de viajes y su
capacidad de reserva y venta de servicios turísticos, al poder reservar y emitir
en tiempo real todo tipo de servicios turísticos. Un ejemplo de GDS sería Sa-
via-Amadeus. No obstante, el uso de esta plataformas informáticas empiezan
a ser desbancadas por la red de redes, Internet, que está siendo usada por
las agencias de viajes para reservar y emitir habitaciones de hotel, billetes de
distintos medios de transporte, alquiler de vehículos o paquetes turísticos.
c) Otras tecnologías de la información y comunicación aplicadas a la gestión de las
agencias de viajes. Vamos a enumerar algunas tecnologías que se están intro-
duciendo paulatinamente en el sector como son:
ï ,GHQWLILFDFLRQHVGLJLWDOHVSRUWiWLOHVFRQVRSRUWHVGH6,0RWDUMHWDSOiVWLFD
ï 3HUVRQDOL]DFLyQGHORVSDTXHWHVWXUtVWLFRVTXHVHSRGUiQFRQIHFFLRQDUPH-
diante sistemas integrados de venta.
ï 3RVLELOLGDGGHSDJRVGHYLDMHVDWUDYpVGHRWURVPHGLRVFRPRHOWHOpIRQRPyYLO
ï 5HHPEROVRVGHJDVWRVGHIRUPDDXWRPiWLFD\HQWLHPSRUHDO
ï 6HUYLFLRGHLQWHUFDPELRGHGDWRVFRQODDJHQFLDDWUDYpVGHOWHOpIRQRPyYLO
ï 5HFUHDFLRQHVGHOYLDMHGHOGHVWLQRRGHODVYLVLWDV
ï (WF

Volumen III.
4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA

Y DEMANDA NACIONAL E INTERNACIONAL
4.1. Análisis de la evolución y tendencias de la oferta

nacional e internacional
Las agencias de viajes han evolucionado mucho desde el inicio de su actividad hasta
hoy en día. En el epígrafe anterior hemos analizado los distintos productos-servicios y cómo
se han ido transformando en los últimos años. En cuanto a las tendencias del subsector de
las agencias de viajes, podemos destacar las siguientes:
– Se ofertan nuevos productos a nuevos segmentos de mercado. El objetivo básico
es romper la acusada estacionalidad.
– Apuesta del descuento como fórmula de motivación a la venta y de realización de
reservas anticipadas. Se aplican importantes descuentos, que pueden llegar hasta un
20% en determinados productos, si se reserva con un período máximo de antelación.
– Pago aplazado sin intereses. Este puede ir desde los 3 hasta los 12 meses.
– Especialización en tipología de clientes, destinos, productos, en las agencias minoristas.
– Diversificación de productos en las agencias mayoristas.
– Integración vertical, apareciendo grandes operadores de viajes.
– Aparición de asociaciones con el objetivo de obtener ventajas en negociaciones con
los proveedores.
– Disminución o desaparición de comisiones por parte de determinados proveedores
de transporte como el aéreo y el ferroviario.
– Alta competitividad.
– Preponderancia de la función asesora de las agencias mayoristas con sus distribui-
dores y de las agencias minoristas con sus clientes.
– Desarrollo del marketing relacional que fomentará nuevas relaciones con los clientes.
– Implantación continua de nuevas tecnologías de comunicación e informatización.
– Implantación de nuevos programas de gestión en busca de mejoras en la productividad.
– Importancia creciente de la calidad y adhesión a sistemas de certificación de cali-
dad. En Andalucía se desarrolla el “Plan de Calidad Turística de Andalucía”, median-
te el cual las empresas pueden obtener, por ejemplo, el distintivo “Q”.
– Desarrollo de nuevas fórmulas de venta a través de servicios “on-line” en las agen-
cias minoristas.
– Aparición de las denominadas “Agencias Virtuales” que operaran exclusivamente a
través de la red.
– Los proveedores de servicios turísticos buscan canales directos de venta con el cliente,
con lo que las empresas de intermediación entran en competencia directa con ellos.
– Desarrollo de diversas normativas europeas en distintos ámbitos, y de forma es-
pecial, en el de defensa del consumidor, lo que obliga a un mayor conocimiento y
dominio de esta normativa por parte del agente de viajes.

– Humanización de la tecnología. Concepto acuñado por el estudio “Future Traveller

Tribes 2020”, realizado por la Henley Centre HeadlightVision y Amadeus. De esta
forma se facilitará la interrelación del viajero mucho más intuitiva con el entorno
donde se va a mover.
4.2. Análisis de la evolución y tendencias de la demanda

nacional e internacional
Desde una concepción tradicional de “demanda” ésta se puede definir como la can-
tidad de personas que desean y pueden adquirir un producto o servicio. En el caso de la
demanda turística nos vamos a referir al consumo que realizan los visitantes. Aunque ésta
ha existido desde siempre, es en la década de los sesenta cuando se produce la expansión
de la demanda turística de forma masiva. Hasta la década de los noventa, las agencias de
viajes en España y en general, en todo el mundo occidental, tenían una demanda turística
fácil y cuantitativamente suficiente para las aspiraciones empresariales medias, no obstan-
te, este escenario ha cambiado, y las agencias de viajes se encuentran ante una demanda
turística difícil, por lo diversificado y exigente, y ante un mercado muy competitivo.
El turismo ha sido una de las actividades de mayor expansión en los últimos años,
convirtiéndose en uno de los sectores con mayor peso específico dentro de la economía
mundial. Según la Organización Mundial de Turismo (en adelante, OMT) se han pasado de
los aproximadamente 280 millones de desplazamientos a principios de los años ochenta
hasta llegar a los 842 millones de llegadas por turismo internacional en el año 2006.
Durante el periodo 2000-2005 la región que mayor crecimiento medio ha tenido es
Oriente Medio con un 10% anual. Le siguen Asia y el Pacífico con un crecimiento medio del
7%, África con el 5%, Europa con el 2% y las Américas con el 1%. En definitiva, desde el
año 2004 al 2005 se incrementó en un 5,5% las llegadas de turistas internacionales en el
mundo.
En cuanto a Europa, recibe más del 58% de las llegadas internacionales, aproxima-
damente unos 400 millones, siendo el principal destino turístico en el ámbito mundial.
A comienzos del siglo XXI los principales destinos europeos son Francia, España e Italia,
experimentando una importante subida los países del norte y centro de Europa como Fin-
landia y Croacia.
Europa es, también, la principal área de origen de turistas (60% del total mundial),
siendo los habitantes de los países que disponen de una mayor renta per cápita los que
más disfrutan de vacaciones. Así, por ejemplo, en Alemania aproximadamente el 80% de la
población mayor de 14 años pasa más de cuatro noches fuera de su residencia habitual al
año. Por el contrario, los países con menor renta per cápita, como Portugal o España son
lo que presentan una menor tasa vacacional.
En este sentido, parece existir una relación positiva entre los países que presentan una
mayor tasa vacacional y los que acuden en mayor medida a las agencias de viajes para
organizar sus vacaciones. De hecho, en Alemania más del 45% de los turistas acude a las
agencias, un 43,1% en Luxemburgo y un 39% en Holanda. Por el contrario, en Portugal
(11,1%) y España (21,4%) es muy bajo el porcentaje de los turistas que acude a las agen-
cias para organizar sus viajes, muy probablemente como consecuencia de un importante
turismo interior, preferencia por el coche como modo de transporte y a un uso importante
del alojamiento de carácter privado.

Volumen III.
En cuanto a España, indicar que en 2005 se alcanzaron nuevos récords históricos en

las llegadas de viajeros internacionales con 55,6 millones de visitantes, lo que representa
cerca del 7% de todo el turismo mundial y más del 13% del turismo hacia Europa.
Las principales tendencias de la demanda las vamos a organizar en función de criterios
cuantitativos y cualitativos:
1. Tendencias cuantitativas de la demanda actual.
Las previsiones de crecimiento son siempre aleatorias, no obstante, las perspecti-
vas más significativas nos permiten obtener las siguientes conclusiones:
ï /DVFRUULHQWHVWXUtVWLFDVFRQWLQXDUiQHQDXPHQWRHQWRGDVODVJUDQGHVUHJLRQHV
mundiales.
ï /DWDVDPHGLDDQXDOSUHYLVWDDODUJRSOD]RSRUOD207VHVLW~DHQHO
ï (XURSD VH PDQLILHVWD FRPR XQ PHUFDGR FRQVROLGDGR DXQTXH FRQ XQ FUHFL-
miento sostenido inferior a la tasa media anual prevista, e inferior a otras zonas
del mundo.
ï $PpULFD$VLD\HO3DFtILFRSUHVHQWDQODVPiVDOWDVWDVDVGHFUHFLPLHQWR\SRU
encima de la tasa media anual, configurándose como destinos en ascenso.
ï 7RGDVODVUHJLRQHV\VXEUHJLRQHVSDUWLFLSDQHQORVLQJUHVRVSRUWXULVPRLQWHUQD-
cional, siendo la que mayor porcentaje aportará Europa.
ï 6H HVSHUD XQ PD\RU FUHFLPLHQWR SRQGHUDGR HQ ORV LQJUHVRV SRU WXULVPR HQ
África y Asia.
ï 6HPDQWLHQHHOHVWDQFDPLHQWRHQHOPHUFDGRLQWHULRUDPHULFDQR
ï 3RU OR TXH UHVSHFWD D ORV PHUFDGRV HPLVRUHV HO WXULVPR LQWHUQDFLRQDO VLJXH
relativamente concentrado en los países industrializados de Europa, las Améri-
cas, Asia y el Pacífico.
ï /D&XHQWD6DWpOLWHGHO7XULVPRHQ(VSDxDHQDGHODQWH&67(UHFRJHORVSULPH-
ros datos en cuanto a la estimación del turismo de negocios en el año 2003. Aquí
se establecen unas estimaciones con respecto al turismo de negocios que indica
que el 18% del total de la demanda turística en España proviene del turismo de
negocios, que es crucial en productos y áreas de la industria como el transporte
(donde supone más del 35% de la demanda), las agencias de viaje (representa
un 27,2% de la demanda) o el alojamiento (más del 20% de la demanda).
ï (Q(VSDxDHQHODxRHOFRQVXPROLJDGRDOWXULVPRHPLVRUDXPHQWyXQ
21,8% y alcanzó los 16.572 millones de euros.
La publicación de la OMT “Turismo: Panorama 2020” pronostica lo siguiente:
ï /DV OOHJDGDV LQWHUQDFLRQDOHV VREUHSDVDUiQ ORV PLOORQHV SDUD HO DxR
2020. De esas llegadas mundiales, 1.180 millones serán de origen intrarregio-
nal y 378 millones de larga distancia.
ï (O GHVJORVH SRU UHJLRQHV GH HVDV OOHJDGDV WXUtVWLFDV LQGLFD TXH HQ ODV
tres primeras regiones receptoras serán Europa (717 millones de turistas), Asia
Oriental y el Pacífico (397 millones) y las Américas (282 millones).
ï $VLD 2ULHQWDO HO 3DFtILFR $VLD 0HULGLRQDO 2ULHQWH 0HGLR \ ÉIULFD UHJLVWUDUiQ
tasas de crecimiento anuales superiores al 5 %, frente a la media mundial del
4,1%. Se prevé que las regiones más maduras, como Europa y las Américas,
registren tasas de crecimiento inferiores a la media.

ï (XURSD PDQWHQGUi OD FXRWD PD\RU GH OOHJDGDV PXQGLDOHV DXQTXH VXIULUi XQ
descenso del 60% actual al 46% en 2020.
ï /RVYLDMHVGHODUJDGLVWDQFLDHQHOPXQGRFUHFHUiQPiVDXQULWPRGHO
anual en el periodo 1995-2020, que los viajes intrarregionales, que lo harán a
un ritmo del 3,8%.
2. Tendencias cualitativas de la demanda actual.
ï +HWHURJHQHLGDGHQFXDQWRDODVPRWLYDFLRQHV/DVSULQFLSDOHVPRWLYDFLRQHVGHYLD-
jes son: ocio, recreo y vacaciones: el 50%; negocios: el 16%; visitas a familiares y
amigos, motivos religiosos, salud, el 26%; el 8% restante no especificó el motivo.
ï +HWHURJHQHLGDGHQFXDQWRDOWUDQVSRUWHXWLOL]DGR(OXWLOL]DHOWUDQVSRUWH
por carretera, el 5% el transporte por ferrocarril, el 7% el transporte acuático, y
el 45% restante el transporte aéreo.
ï /DWHQGHQFLDGHFUHFLPLHQWRGHOWUDQVSRUWHDpUHRHVPD\RUTXHODGHOWUDQVSRU-
te terrestre y acuático.
ï /D GHPDQGD WXUtVWLFD HV PX\ VHQVLEOH D YDULDFLRQHV FDXVDGDV SRU OD PRGD
inflación, seguridad, tipos de cambio, condiciones políticas, clima, etc.
ï 6H PDQWLHQH OD WHQGHQFLD D UHDOL]DU ORV YLDMHV GHQWUR GH XQD PLVPD UHJLyQ
aproximadamente las cuatro quintas partes.
ï /DHVWDFLRQDOLGDGVLJXHSUHVHQWHHQODGHPDQGDWXUtVWLFDSRUORTXHVHFRQ-
centra en determinadas épocas, obligando a establecer políticas comerciales
adecuadas con el objetivo de atraer a viajeros en diferentes momentos del año.
No obstante, hay una nueva tendencia en cuanto al reparto de las vacaciones,
sobre todo en el turismo europeo.
ï &KLQD\7XUTXtDVLJXHQH[SHULPHQWDQGRXQFUHFLPLHQWRH[WUHPDGDPHQWHGLQiPLFR
tanto en llegadas por turistas como en ingresos. De esta forma ocupan el puesto
4.º y 9.º en cuanto a llegadas y los puestos 6.º y 8.º con respecto a los ingresos.
ï 6HREVHUYDXQPHUFDGRLQWHULRUHPHUJHQWHHQ$VLD2ULHQWDO\3DFtILFR
ï 'HWHUPLQDGRVVHJPHQWRVFRPRHOIDPLOLDU\ORVMyYHQHVVRQPiVVHQVLEOHVDO
precio.
ï 6HJ~QOD&67(HOWXULVPRGHQHJRFLRVWLHQHXQDLPSRUWDQFLDFXDOLWDWLYDVLQJXODU
dado que presenta unas ratios de gasto medio por visitante y día superiores a la
media global del turismo por ocio y vacaciones. Con cifras provisionales de la es-
tadística Egatur correspondientes al año 2005, el gasto por viajero y día del turis-
mo de negocios internacional hacia España ascendió a 178 euros, es decir, más
del doble del gasto medio del conjunto de los visitantes del territorio español.
Estas características generales de la demanda turística se complementan aho-
ra con nuevas tendencias derivadas de la madurez de los mercados en los países
desarrollados. A continuación destacamos las más importantes:
a) Hay una mayor diversificación en la demanda actual. Esto va a obligar a los agentes
de viajes a agruparla en diferentes segmentos para alcanzar una mayor eficiencia.
b) La demanda es más activa, queriendo aprovechar al máximo la totalidad del tiempo
de sus viajes.
c) En Europa es más anciana, circunstancia que influirá en el estilo de viajero de ese
mercado.

Volumen III.
d) Hay un mayor número de viajes, pero estos son de una duración menor.
e) Es más exigente respecto a la calidad de los productos-servicios consumidos. Esto
es debido a un mayor nivel de educación y de experiencias viajeras.
f) Se preocupa por aspectos medioambientales y de seguridad.
g) Es una demanda que busca los “viajes a la medida”, huyendo de los programados.
Se busca la personalización y, por tanto, el trato personalizado.
h) No hay una única motivación en el viaje.
i) Es muy sensible al precio, por lo que se está “a la caza” de ofertas, sacrificando
servicios extras.
j) Está muy interesada en aspectos culturales, que van a completar su formación y
conocimiento.
k) Se valoran aspectos como el bienestar y la salud personal.
l) Se valoran más las experiencias que las posesiones, con lo que se buscan más
viajes como mayor prestigio personal.
Según un informe elaborado por el Henley Centre HeadlightVision en colaboración con
Amadeus, se llegó a la conclusión de que en el panorama del 2020 van a existir cuatro
grandes tribus viajeras, a saber:
– Mayores activos.
– Clanes mundiales, relacionados con los flujos migratorios.
– Profesionales itinerantes.
– Ejecutivos internacionales.
En definitiva, se está produciendo un cambio en cuanto al concepto de “viaje” y de
“viajero”, que se deberá tener en cuenta al diseñar los nuevos productos-servicios.
5. ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL Y

PREVISIBLEMENTE FUTURO EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN
EUROPEA
5.1. España
Según la Encuesta Nacional de Servicios del año 2005 del Instituto Nacional de
Estadística (en adelante, INE), el sector de agencias de viajes en España está integrado
por 8.373 empresas. Por otro lado, el total de establecimientos (oficinas o puntos de
venta) asciende a 14.198 unidades. Si tenemos en cuenta que en el total de empresas
del sector turístico ascienden a 290.813, esta cantidad representa aproximadamente
el 2,9% del total. El volumen de negocio (facturación) de estas empresas asciende a
16.347 millones de euros, siendo el volumen de negocio total de los establecimientos
hoteleros, restauración, agencias de viajes y empresas de transporte de 88.202 millones
de euros. Esto supone que la participación de las agencias de viajes en el total es del
18,5% aproximadamente.

En lo que se refiere a la tasa de crecimiento de las agencias de viajes mayoristas, ésta

ha sido sensiblemente inferior con respecto a los años precedentes. Así la facturación au-
mentó un 8,6% en el año 2006, mientras que en los tres años anteriores se situaba por
encima del 10%. En cuanto a las agencias minoristas la tasa de crecimiento se situó en el
8,1% en el año 2006, mientras que en los dos años precedentes estaban en el 10,1% y
12,5% respectivamente.
Por otro lado, las agencias generan un valor añadido bruto de 1.674 millones de euros.
No obstante, en términos de resultados el sector genera un excedente bruto de explotación
de más de 470 millones de euros. Esto supone un crecimiento de más del 16% respecto
a las cifras de 1998.
En cifras absolutas, las regiones que aportaron un mayor volumen de operaciones
fueron las comunidades de Madrid y Cataluña con un peso conjunto cercano al 45% del
total estatal en términos de número de oficinas, empleo, volumen de negocio e inversión
realizada. Ya a una cierta distancia, pero con un peso relevante en el conjunto de la activi-
dad estatal, se sitúan las comunidades de Andalucía, la Comunidad Valenciana, Baleares,
Canarias, y el País Vasco con unos porcentajes del 5% de las oficinas, 5% del empleo, 5,9%
de la facturación y 4% de la inversión realizada. El resto de Comunidades Autónomas tienen
ya un peso muy reducido.
En lo que se refiere a la aportación del turismo al PIB nacional, según la CSTE del pe-
ríodo 2000-2005 es la siguiente:
– Año 2001: 11,4%
– Año 2002: 11,1%
– Año 2003: 10,9%
– Año 2004: 10,9%
– Año 2005: 11%
Conociendo que el PIB en el año 2005 ascendió a 908.450 millones de euros, se de-
duce que en términos absolutos la aportación de la actividad turística al total en este año
fue aproximadamente de 99.930 millones de euros, de los cuales casi dieciséis millones y
medio los aportaron las agencias de viajes.
Si bien en los últimos años parece estabilizarse la contribución del turismo al PIB en torno
al once por ciento, analizando la contribución del turismo receptor a ese porcentaje hay dife-
rencias más sensibles. De esta forma desde el año 2001 la contribución a ese porcentaje del
turismo receptor ha caído desde el 5,7% en el año 2001 hasta el 4,9% en el año 2005. Esto
nos indica que se ha producido un descenso del 0,8% en los últimos cinco años.
Por otro lado, se exponen a continuación los siguientes datos extraídos de la CSTE
2000-2005:
ï (Q WXULVPR LQWHUQDFLRQDO (VSDxD VH VLW~D GH QXHYR FRPR HO VHJXQGR SDtV GHO
mundo por la magnitud de los ingresos por turismo y la cifra de visitantes.
ï (QHOFRQVXPRDVRFLDGRDOWXULVPRLQWHUQDFLRQDOFRQVXPRGHOWXULVPRUH-
ceptor en la terminología de la CSTE) ascendió a 43.942 millones de euros, lo que
supone un 4,9% del PIB.
ï 7DPELpQ HQ HO ORV YLDMHV GH ORV HVSDxROHV DO H[WHULRU DXPHQWDURQ FRQ HO
consiguiente incremento de los pagos por turismo, lo que ha llevado una reducción
del saldo de la balanza turística. Actualmente el saldo de ambos flujos (emisor y
receptor) se sitúa en 27.370 millones de euros.

Volumen III.
5.2. Unión Europea

Los datos que vamos a recoger a continuación son ofrecidos por la Asociación Europea
de Agentes de Viajes y Tour Operadores. De esta forma reproducimos en un primer momen-
to la tabla con la evolución del número de agentes de viajes y tour operadores desde el año
2000 y hasta el 2005, en los distintos países de la Unión Europea.
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Alemania 21.500 20.800 18.500 17.800 17.100 17.000
Austria 2.540 nd*
Bélgica nd nd nd 2.054
Bulgaria
Chipre 451 451 450 448
Croacia 748 817 785 796 872 864
Dinamarca 600 580 539 562 572 611
Eslovaquia 553 465 428 nd 454 400
España 3.813 3.900 4.100 4.220 4.550 5.015
Estonia 273 258 229 232 232 276
Finlandia 613 671 714 754 758 798
Francia 5.500 5.500 5.200 5.200
Grecia nd 4.435 nd 3.878
Hungría 1.056 996 1.040 1.100
Irlanda nd nd 410 415
Italia 8.500 9.000 9.200 nd
Letonia
Luxemburgo nd nd nd nd
Malta nd nd nd nd 208 211
Noruega nd 500 500 480 470 470
Países Bajos 923 990 992 999 999 1.003
Polonia 2.792 3.237 3.650 3.504
Portugal 744 762 1.447 1.478 1.541 1.592
Reino Unido 9.400 7.697 7.111 7.006 6.759 6.498
Rep. Checa
Rumania 2.200 2.300 2.360 2.420 2.500 2.550
Suecia 1.000 920 900 910 816 814
Suiza nd 2.200 2.200 nd 2.200 2.200
Turquía 4.390 4.421 4.465 4.486 4.488 4.878
* nd: No disponible
TABLA 1. NÚMERO DE AGENCIAS DE VIAJES Y TOUR OPERADORES EN EUROPA. PERIODO 2000-05.
FUENTE: ECTAA (2006).

Del análisis de los datos recogidos en la presente tabla y, aunque la información con-
tenida no es uniforme, se podrían extraer una serie de conclusiones:
1. El total de las agencias en el año 2000 ascendía a 67.596. Este total está referido
a la información facilitada por 19 países.
2. El total de las agencias de viajes en el año 2005 ascendía a 45.180. En este año
la información está referida a 16 países.
3. En el año 2005, los cinco países con un mayor número de agencias de viajes y
tour operadores son, por orden: Alemania (17.000), Reino Unido (6.498), España
(5.015), Turquía (4.878) y Suiza (2.200). Esto supone que más del 78% del total
de las agencias tienen su sede social en estos cinco países.
4. De los datos que aparecen a lo largo de los cinco años, los países que aumentan el
número de agencias son: Dinamarca, Estonia, Finlandia, Holanda, Portugal, Espa-
ña, Croacia, Rumanía y Turquía. Las evoluciones más significativas han sido las de
Finlandia, España, Croacia, Holanda, Portugal y Turquía. Merece destacar el caso
luso con un incremento del 114% en estos cinco años.
5. En cuanto a los países que han sufrido un descenso significativo en cuanto a su
número han sido Alemania y Reino Unido, con una pérdida de 4.500 unidades en
el primer caso y de 2.900 unidades en el segundo.
En un segundo momento vamos a recoger los datos referidos a la facturación en la
Unión Europea.
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Alemania 27.000 25.600 23.800 21.500 22.200 22.600
Austria 2.800 nd* 3.100 3.000
Bulgaria
Chipre 2.100 2.330 2.350 2.300
Croacia nd nd nd nd
Dinamarca 2.150 2.100 1.660 1.552 1.612 1.700
Eslovaquia 202 198 223 nd 225 250
España 16.250 9.615 9.808 10.298 10.812 11.353
Estonia 104 128 93,3 96,5 106 nd
Finlandia 2.186 2.190 1.660 1.552 1.612 1.700
Francia 10.793 11.000 10.900 10.660
Grecia nd nd nd nd
Hungría 3.588 2.917 5.410 5.200
Irlanda nd nd 2.520 2.550
Italia 12.400 10.600 16.000
Letonia
Luxemburgo nd nd nd nd
Malta nd nd nd nd nd nd
.../...
Volumen III.
.../...
Noruega 4.000 3.850 3.800 3.700 3.800 3.250
Países Bajos 8.600 nd 8.300 nd 8.800 nd
Polonia nd 1.063 nd nd
Portugal nd nd nd nd nd nd
Reino Unido nd nd nd 36.380 nd 43.000
Rep. Checa
Rumania nd nd
Suecia 5.300 5.000 4.600 4.000 4.107 4.399
Suiza nd 9.300 11.200 10.500 11.300 13.300
Turquía nd nd 3.140 3.140 3.200 3.250
* nd: No disponible
TABLA 2. FACTURACIÓN DE LAS AGENCIAS DE VIAJES EN LA UE DURANTE EL PERÍODO 2000-2005.
1. Según estos datos la facturación de 14 países del año 2000 asciende a un total
de 97.271 millones de euros. En ese valor absoluto participan de manera determi-
nante Alemania con el 27,86%, España con el 16,70% e Italia con el 12,75%.
2. La facturación en el año 2005, en este caso referida a 9 países, asciende a un
total de 103.752 millones de euros. En este año la participación es del 41,45% por
parte del Reino Unido, del 21,78% de Alemania y del 12,82% por parte de Suiza.
3. Indicar que, aunque se produce un aumento significativo en el total absoluto si
comparamos el año 2000 y el 2005, esto es debido en gran parte a que en el año
2000 no aparece recogida la facturación del Reino Unido, siendo ésta determinan-
te en su contribución al total.
4. El aumento más significativo corresponde a Suiza, mientras que los descensos se
refieren a España y Alemania.
En un tercer momento vamos a recoger la tabla referida a los datos de personal em-
pleado en agencias de viajes y tour operadores europeos.
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Alemania 77.000 80.200 79.900 77.800 74.900 73.600
Austria 15.000 nd* 10.100 9.700
Bulgaria
Chipre 4.200 4.100 4.050 4.000
Croacia nd nd nd 3.443 nd nd
Dinamarca 5.000 4.000 3.700 3.468 3.447 nd
Eslovaquia 2.587 2.100 1.824 nd nd 750
España 37.000 37.600 44.890 46.600 50.462 54.261
Estonia 1.165 1.301 1.512 1.503 1.689 1.700
Finlandia 4.000 4.020 3.580 3.290 3.259 3.214
.../...

.../...
Francia 30.000 30.000 30.000 30.000
Grecia nd 18.000 nd 16.000
Hungría 5.390 5.320 5.166 5.120
Irlanda nd nd 4.200 4.300
Italia 35.000 40.000 50.000 nd
Letonia
Luxemburgo nd 600 nd nd
Malta nd nd nd nd nd nd
Noruega nd 2.000 2.000 1.900 1.800 1.75
Países Bajos 16.000 16.000 15.800 15.600 15.400 15.000
Polonia nd 22.000 nd nd
Portugal nd nd nd nd nd nd
Reino Unido 113.200 nd nd 130.000 nd 130.000
Rep. Checa
Rumania 6.600 6.900 7.080 8.470 8.750 10.200
Suecia 6.900 6.900 6.800 6.757 7.124 7.170
Suiza nd 2.000 2.000 1.900 1.800 1.750
Turquía 20.177 20.000 21.000 22.000 22.300 23.500
* nd: No disponible
TABLA 3. EMPLEADOS EN AGENCIAS DE VIAJES Y TOUR OPERADORES. PERÍODO 2000-05.

1. El total de personal empleado en el año 2000 ascendió a 379.219 personas, dato

referido a 16 países. En este año hay tres países que contribuyen determinante-
mente al total general, suponiendo casi el 60% de ese personal y son: Reino Unido
con un 29,85%, Alemania 20,30% y España 9,75.
2. En el año 2005 el total de personas empleadas fue de 331.645 personas, referido
a 12 países. Hay tres países de los que no aparecen los datos (y que sí lo hacían en
el año 2000), lo que descienda este número de personal empleado, siendo: Aus-
tria, Francia e Italia. En este año también son el Reino Unido, Alemania y España
los tres países que mayor personal tienen empleado. En este año el porcentaje con
el que participan sobre el total es del 77,75%, con lo que ha aumentado en casi
18 puntos porcentuales con respecto al año 2000. En este caso hay que tener en
cuenta lo señalado al principio del párrafo.
3. Alemania es el país que sufre el mayor descenso de personal empleado, cayendo
un 4,6% aproximadamente.
4. El país que, a pesar del descenso en facturación, sí sube en número de empleados
es España, que aumenta en un 68% aproximadamente. Este dato guarda una rela-
ción directa con la subida en el número de empresas que se produce en el período
en estudio (años 2000-2005).

Volumen III.
5. Si relacionamos el total de establecimientos con el total de personas empleadas,

obtenemos la media de personas que trabajan en las agencias de viajes en Europa.
En el año 2005 esta media es de 7,35 personas, frente a la media del año 2000
que era de 5,6 personas. Estos porcentajes varían sensiblemente dependiendo de
los países que analicemos. Así, y tomando como referencia el año 2005, el Reino
Unido tiene una media de 20 empleados, en España es de casi 11 empleados,
mientras que Alemania es solamente de cuatro.
Con relación a la estructura sectorial, cabe destacar que el tamaño medio de las em-
presas del sector era de 7,5 empleados, en un contexto en el que la gran mayoría de las
agencias de viajes son de reducida dimensión, conviviendo con grandes grupos empresa-
riales que en la mayor parte de los casos tienen interés en otros campos de la actividad
turística.
6. EMPLEO EN ESPAÑA
Para poder extraer conclusiones significativas de lo que supone el subsector de agen-
cias en el panorama de empleo nacional debemos comenzar por conocer el número total
de personas que están en activo, es decir, trabajando bajo algún tipo de contrato laboral.
Este dato nos lo ofrece la Encuesta de Población Activa (en adelante, EPA), elaborada por el
INE. Según la EPA el total de personas ocupadas en el año 2005 ascendía a 19.314.300
personas. Por otro lado, y según datos de la “Encuesta Anual de Servicios” del INE, en
España hay en el sector turístico, 1.356.456 personas ocupadas. Esto representa que
aproximadamente el 7% de los ocupados lo están en el sector turístico. Los datos son
también referidos al año 2005. Del total de trabajadores del sector, 54.653 personas
trabajan en el subsector de agencias de viajes. Esto representa, aproximadamente, el 4%
del total del sector turístico. De ese total de personal ocupado, 37.665 personas tienen el
carácter de fijo o indefinido, mientras que los 16.988 profesionales restantes es personal
eventual. Esto significa que aproximadamente el 69% es personal fijo o indefinido y el 31%
es personal eventual.
El empleo por sexos está desigualmente distribuido. El total de personal masculino con
carácter de fijo es de 11.195 hombres, lo que supone apenas el 30% del total. La cantidad
restante, 26.470, es personal femenino, suponiendo el 70% restante. En cuanto a los
trabajadores eventuales 2.489 es personal masculino y 14.499 es personal femenino, lo
que supone un 14,65% y un 85,35% respectivamente del total. La tasa de estabilidad en
el empleo fue del 77% en el año 2005.
La productividad por empleado es de 31.775 euros, mientras que el salario medio por
empleado es de aproximadamente 19.900 euros.
Por lo que respecta a la estructura empresarial, el sector de agencias de viajes en
España se caracteriza por su gran atomización. El término medio es de 6,3 trabajadores
por empresa, y 4 trabajadores por local. Esta oferta está constituida por un gran número
de pequeñas empresas (muchas de ellas con un único establecimiento) que ostentan un
escaso peso en términos de generación de empleo y de facturación en el sector, operando
junto a un reducido número de grandes grupos de agencias de viajes. Éstos son los que
poseen una amplia red de locales en las diferentes Comunidades Autónomas y concentran
el grueso del empleo sectorial y, especialmente, de la facturación.

En cuanto a la distribución por Comunidades Autónomas, y según la Encuesta Anual

de Servicios 2004, las cinco comunidades con un mayor número de personal empleado
sobre el total son:
ï (QSULPHUOXJDU0DGULGFRQSHUVRQDVRFXSDGDV\XQSRUFHQWDMHGHSDUWLFL-
pación sobre el total del 33%.
ï (QVHJXQGROXJDU%DOHDUHVFRQSHUVRQDVRFXSDGDV\XQSRUFHQWDMHGHSDU-
ticipación sobre el total del 17%.
ï (QWHUFHUOXJDU&DWDOXxDFRQSHUVRQDVRFXSDGDV\XQSRUFHQWDMHGHSDUWLFL-
pación sobre el total del 13%.
ï (QFXDUWROXJDU$QGDOXFtDPiV&HXWD\0HOLOODFRQSHUVRQDVRFXSDGDV\
un porcentaje de participación sobre el total del 8,6%.
ï (QTXLQWROXJDU&DVWLOOD\/HyQFRQSHUVRQDVRFXSDGDV\XQSRUFHQWDMHGH
participación sobre el total del 6,45%.
Si tenemos en cuenta que el total de personal ocupado en 2004 fue de 53.083 per-
sonas y en 2005 de 54.653, la tasa de crecimiento ha sido aproximadamente del 2,9%
de un año al otro.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Albert Piñole, Isabel: Gestión, productos y servicios de las agencias de viajes. Editorial Centro
de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2004.
González Cobreros, María Ángeles: Fundamentos teóricos y gestión práctica de las agencias
de viajes. Editorial Síntesis, Madrid, 2002.
Jaimez Gago, María Isabel: Políticas públicas y turismo. Edita Junta de Andalucía, Consejería
de Turismo, Comercio y Deporte, Sevilla, 2004.
Mariscal Galeano, Adela: Mercado de Trabajo y Turismo en Andalucía. Edita Junta de Andalucía,
Consejería de Turismo, Comercio y Deporte, Sevilla, 2005.
Organización Mundial de Turismo: Datos esenciales del Turismo. Edita Organización Mundial
de Turismo, Madrid, 2006.
Organización Mundial de Turismo: Turismo: Panorama 2020. Edita Organización Mundial de
Turismo, Madrid, 2006.
NORMATIVA LEGAL
Decreto 201/2002, de 17 de diciembre, de Agencias de Viajes y Centrales de Reservas.

Ley 12/1999, de 15 de diciembre del Turismo en Andalucía.
Ley 21/1995, de 6 de julio, de Viajes Combinados.
PÁGINAS WEB
Página web del Instituto Nacional de Estadística.

Tema
45 Procesos y estructuras
en las agencias de
viajes. Proceso de
prestación del servicio
de intermediación.
Relaciones externas
con otras empresas,
entidades y profesionales.
Comparación de los tipos
de agencias de viajes

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE INTERMEDIACIÓN

2.1. Servicios que intermedian las agencias de viajes
2.2. Condiciones y objetivos de la intermediación
2.3. Fases de la intermediación
3. ESTRUCTURAS EN LAS AGENCIAS DE VIAJES

3.1. Área técnica o de producto: actividades principales
3.2. Área comercial o de marketing
3.3. Área de ventas: actividades principales
3.4. Área de finanzas y administración: actividades principales
4. RELACIONES CON OTRAS EMPRESAS, ENTIDADES Y PROFESIONALES

4.1. La intermediación en la reserva y venta de servicios de alojamiento y restauración
4.2. La intermediación en la restauración
4.3. La intermediación en la venta de transporte aéreo
4.3.1. Servicios de transporte aéreo que venden las agencias de viajes
4.3.2. Relaciones de las agencias de viajes con las compañías de tipo charter
4.3.3. Relaciones de las agencias de viajes con las compañías de tipo regular
4.4. La intermediación en la venta de transporte acuático
4.5. Relaciones con el transporte ferroviario
4.5.1. Servicios de transporte ferroviario
4.5.2. Relaciones entre las empresas de transporte por ferrocarril y las
agencias de viajes
4.6. Intermediación en la venta de transporte por carretera
4.7. Las agencias de viajes y las empresas o profesionales de servicios
complementarios
5. COMPARACIÓN DE LOS TIPOS DE AGENCIAS DE VIAJES

5.1. Agencias de viajes minoristas
5.2. Agencias de viajes mayoristas
5.3. Agencias de viajes mayoristas-minoristas
5.4. Agencias de viajes emisoras, receptoras y emisoras-receptoras
ANEXO
BIBLIOGRAFÍA

Procesos y estructuras en las agencias de viajes
1. INTRODUCCIÓN
La Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo, se centra en su Capítulo III: “De
los establecimientos y servicios turísticos en particular”, sección cuarta, artículo 47, en las
empresas de intermediación turística y las define como “aquellas que reuniendo los requi-
sitos que reglamentariamente se determinen, se dediquen a intermediar en la actividad
turística”.
En ese mismo artículo (47.2) divide a las empresas de intermediación en agencias de
viajes, centrales de reserva y aquellas que reglamentariamente se determinen, lo que deja
abierta la posibilidad de crear nuevas empresas de intermediación si fuese necesario. La
novedad que introduce esta ley en este tipo de empresas es el reconocimiento, por primera
vez en el ordenamiento andaluz, de las centrales de reserva como empresas de intermedia-
ción. En desarrollo de la Ley 12/1999, se dictó el Decreto 301/2002, de 17 de diciembre
de agencias de viajes y centrales de reserva.
Este tema se centra en el estudio de una de las funciones de las agencias de viajes,
la función de mediación, en el estudio de sus estructuras, en la comparación de los tipos
de agencias de viajes y en su relación con otras empresas. No se trata de las centrales de
reserva ya que el título del tema no lo exige.
2. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE INTERMEDIACIÓN

Tradicionalmente se dice que las funciones que desempeñan las agencias de viajes se
pueden agrupar en tres tipos:
– Función asesora: consiste en informar al viajero sobre las características de los des-
tinos turísticos, los servicios, los proveedores y los viajes existentes, y ayudarle en la
selección de lo más adecuado. La diferencia entre informar y asesorar es que la infor-
mación es la transmisión objetiva de datos, mientras que el asesoramiento implica un
consejo profesional. En la sociedad de la información en la que vivimos actualmente
podemos afirmar que la inmensa mayoría de la población tiene a su alcance una am-
plia variedad de fuentes de información. Sin embargo, en ocasiones, la información
en bruto no es suficiente para tomar una decisión acertada, sino que se hace nece-
sario el asesoramiento o la ayuda de un experto. Es aquí donde las agencias de viajes
desempeñan un papel fundamental. De ahí la necesidad de contar con un equipo
humano bien formado que permita dar respuesta a los requerimientos del cliente.
– Función mediadora: consiste en gestionar e intermediar en la reserva, distribución
y venta de servicios y productos turísticos. A través de esta función se produce el
necesario acercamiento entre oferta de servicios y demanda. Esta función aporta
un valor añadido tanto para el viajero o cliente potencial, en la medida en que le
acerca el producto/servicio y por lo tanto disminuye el coste invertido en tiempo a
la hora de seleccionar y contratar el servicio en cuestión, como para el proveedor
o prestatario de servicios turísticos, puesto que le permite multiplicar el número de
puntos de venta de su producto/servicio.
– La función productora: consiste en diseñar, organizar, comercializar y operar via-
jes y productos turísticos originados por la combinación de diferentes servicios y
ofertados por un precio global preestablecido. En el argot propio de este tipo de
empresas, se conocen como viajes combinados.

Volumen III.
En este epígrafe del tema nos vamos a centrar en el análisis de la segunda función
explicada, la intermediación, ya que a las otras funciones hay dedicados otros temas del
presente temario.
2.1. Servicios que intermedian las agencias de viajes

Como acabamos de decir el servicio de intermediación trata de poner en contacto a
los prestatarios de los servicios con los posibles clientes. Con esta función, las agencias de
viajes logran la multiplicación de los puntos de venta de los servicios turísticos.
El artículo 8 del Decreto 301/2002, de 17 de diciembre de Agencias de Viajes y Cen-
trales de Reserva, recoge las actividades propias de las agencias de viajes, muchas de las
cuales son actividades de intermediación. Las siguientes actividades son algunas de las
que cita dicho artículo:
– “La mediación en la venta de billetes y reserva de plazas en toda clase de medios
de transporte.
– La mediación en la reserva de plazas en cualquier alojamiento turístico.
– La mediación en la contratación de cualesquiera otros servicios turísticos prestados
por las empresas turísticas reconocidas como tales por la Ley 12/1999, de 15 de
diciembre, del Turismo, y demás normativa dictada en desarrollo de la misma.
– Formalización de pólizas de seguro turístico, de pérdida o deterioro de equipajes y
otras que cubran los riesgos derivados de los viajes.
– Arrendamiento de vehículos, con o sin conductor.
– Reserva, adquisición y venta de billetes o entradas de espectáculos, museos y mo-
numentos.
– Arrendamiento de útiles y equipos destinados a la práctica del turismo activo.
– Fletamento de medios de transporte para la realización de servicios turísticos pro-
pios de su actividad.
– Comercialización de derechos de aprovechamiento por turno de bienes inmuebles
de uso turístico.
– La comercialización de viajes combinados, de acuerdo con la Ley 21/1995, de 6 de
julio, reguladora de los Viajes Combinados.
– La organización o comercialización de excursiones de duración no superior a vein-
ticuatro horas o que no incluyan una noche de estancia, ofrecidas por la agencia o
proyectadas a solicitud del usuario, por un precio global.
– La representación de otras agencias de viajes con la finalidad de prestar a su cli-
entela, por cuenta y en nombre de aquéllas, cualesquiera de los servicios turísticos
enumerados en este punto”.
Existen otras funciones que, aun no considerándose enteramente como actividades de
mediación, también cumplen esta función. Así, cuando organizamos un viaje combinado,
en definitiva lo que estamos haciendo es mediar en una serie de servicios, no en forma de
servicios sueltos, pero sí en forma de paquete organizado.

2.2. Condiciones y objetivos de la intermediación

La función mediadora requiere en algunos casos licencia o permiso del prestatario de
los servicios para contratar en su nombre. Ejemplo de ello es la licencia IATA para emitir
billetes de avión de determinadas compañías aéreas. Sin embargo, en la mayoría de los
casos, la función mediadora de las agencias de viajes se rige por unos principios universales
que se sintetizan en los siguientes:
1. El prestatario se compromete a facilitar a la agencia de viajes toda la información
relativa a sus servicios así como los documentos necesarios para formalizar la venta
de los mismos.
2. La agencia de viajes se obliga a conocer y promover los servicios del prestatario al
precio marcado por éste.
3. La agencia de viajes se obliga a guardar o depositar el dinero recibido en la venta y
a liquidarlo con el prestatario en los términos y fechas pactados.
4. El prestatario se obliga a abonar una comisión a la agencia de viajes por la venta rea-
lizada en su nombre (no obstante, existe una tendencia a la desaparición de estas co-
misiones por parte de los prestatarios que han ido reduciéndolas paulatinamente en
los últimos años; así, es habitual que la mayoría de las compañías aéreas no ofrezcan
comisiones a las agencias por la venta de pasajes, siendo el cliente el que pagará a
la agencia un “service fee” por los servicios prestados en la intermediación).
Por otro lado, la intermediación cumple cuatro objetivos básicos:
– Posibilita que la oferta y la demanda se pongan en contacto, facilitando el acceso
por parte del cliente a multitud de prestatarios de servicios turísticos en diferentes
puntos de la geografía nacional e internacional.
– Permite a los proveedores/prestatarios de servicios turísticos multiplicar su número
de puntos de ventas.
– Permite a la demanda comparar diferentes servicios con el asesoramiento de per-
sonal experto.
– Facilita el acceso a la información por parte del cliente.
2.3. Fases de la intermediación

Albert Piñole (2004) identifica una serie de fases en el proceso de intermediación de
servicios turísticos. Estas fases son las siguientes:
– Fase 1: conocimiento de la oferta. Con carácter previo al inicio del proceso de
intermediación es necesario un conocimiento lo más amplio posible por parte del
agente de viajes de la variada oferta turística, así como de las técnicas de venta y
atención al cliente.
– Fase 2: captación del cliente. El marketing pone a disposición del empresario
multitud de técnicas comerciales para captar la atención del cliente y atraerlo
hasta nuestro punto de venta. Algunas de ellas se estudiaron en el tema 20:
mailing, merchandising, promociones, publicidad, escaparatismo, visitas de los
promotores.

Volumen III.
– Fase 3: organización de la acogida personal. La acogida es crucial en el pro-

ceso de intermediación; ya conocemos la frase de “la primera impresión…” y va a
condicionar el proceso posterior. Por lo tanto, este momento ha de ser preparado
y estudiado por el agente de viajes con carácter previo a la llegada del cliente, de
manera que no se deje ningún detalle a la improvisación (todo ello quedará refleja-
do en el sistema de servucción de la empresa). Así por ejemplo, es el agente el que
debe tomar la iniciativa y dirigirse al cliente, intentando que éste se sienta cómodo
y relajado. Si el cliente debe esperar para ser atendido, debe ofrecérsele un espacio
donde pueda entretenerse con folletos, vídeos o revistas turísticas.
– Fase 4: investigación de las necesidades del cliente. Antes de ofrecer cualquier
producto/servicio al cliente, el agente debe llevar a cabo un proceso de indagación
sobre sus necesidades y sobre el perfil del cliente, son objeto de poder ofrecerle el
producto que mejor se adapte al cliente y que satisfaga sus necesidades comple-
tamente.
– Fase 5: venta. Puede ser de dos tipos: lenta o rápida.
* La “venta rápida” se produce cuando lo solicitado por el cliente se puede so-
lucionar rápidamente, como por ejemplo, la solicitud de información que sólo
requiere consultar Amadeus o un manual técnico, la confirmación o el cobro
de un servicio solicitado anteriormente, la emisión de un documento, etc. Este
tipo de venta también es habitual en productos/servicios de baja implicación,
que suelen ser aquellos que requieren un desembolso económico menor y por
lo tanto la etapa de reflexión cobra menor importancia (por ejemplo, adquirir un
billete de autobús).
* Es una “venta lenta” cuando, evidentemente, el tiempo de respuesta debe ser
mayor. Una vez se ha escuchado al cliente, el agente debe practicar la empatía,
ponerse en el lugar del cliente y ofrecerle dos o tres alternativas acordes con lo
solicitado. Posteriormente, se deben presentar los productos/servicios, con una
argumentación que muestre dominio de éstos, e intentar hacer ver al cliente
que realmente satisfacen sus necesidades. Una vez el cliente ha aceptado una
de las propuestas, se le debe ofrecer una oferta complementaria de servicios,
no con el interés de vender más, sino con el de que el cliente aproveche mejor
su tiempo. Posteriormente se debe formalizar el expediente del cliente, cobro
de una cantidad a cuenta y despedida del cliente, no sin haber entregado una
tarjeta de visita que lo vincule con el agente. Como vemos, este tipo de venta
es habitual en los productos/servicios de alta implicación, en los que el cliente
requiere un mayor tiempo de reflexión para meditar sobre la conveniencia o
no de adquirir el producto/servicio. Por lo tanto no conviene agobiar al cliente
tratando de que tome una decisión apresurada de la que posteriormente pueda
arrepentirse, sino que la labor del agente debe centrarse en mostrar la adapta-
ción del producto/servicio ofrecido a los requerimientos del cliente.
ï Fase 6: formalización de reservas. Se trata de una tarea interna en la que el
agente formalizará las reservas a través de los distintos medios a su disposición, y
dejando constancia de que la operación se ha realizado correctamente.
ï Fase 7: confirmación de la reserva al cliente. Una vez que la reserva ha sido
confirmada el siguiente paso sería comunicarle al cliente todos los datos relativos
a la misma para evitar cualquier tipo de error que pudiera ser difícil de subsanar
más adelante. A continuación concertaremos una cita con cliente para que abone
el importe restante y hacerle entrega de la documentación.

ï Fase 8: formalización interna de la documentación. Una vez tenemos el visto

bueno del cliente, la fase siguiente consiste en emitir toda la documentación nece-
saria para la realización del viaje como bonos, billetes, etc.
ï Fase 9: entrega de la documentación. Es el tercer contacto del agente con el
cliente, se debe revisar toda la documentación relativa al viaje, recordar requisitos
como visados, pasaporte, etc., cobro de la factura y despedida, que debe ser cor-
dial y profesional.
ï Fase 10: liquidación del viaje. Es otra fase interna de la agencia en la que se
verifican las facturas y se liquida con el pago a los prestatarios de los distintos ser-
vicios turísticos.
ï Fase 11: seguimiento del cliente o control de calidad. Al final se debe realizar
un control de calidad sobre el producto, bien a través de encuestas postales o lla-
mada telefónica (más adecuada).
3. ESTRUCTURAS EN LAS AGENCIAS DE VIAJES1

La estructura organizativa de una agencia de viajes dependerá en gran medida del tipo
de agencia y por lo tanto de la función dominante. Así, en la función asesora está presente
tanto en las mayoristas, cuando tienen que informar sobre determinados productos/servi-
cios a las minoristas, como en las minoristas, cuando asesoran al cliente final (lógicamente
también estará presente en las mayoristas-minoristas). Por su parte la función mediadora
se da con mayor intensidad en las agencias minoristas, mientras que la función productora
es propia de las mayoristas y mayoristas-minoristas, si bien también las minoristas la llevan
a cabo (aunque a menor escala).
Como ya hemos dicho, los factores que determinarán el tipo de estructura organizativa
serán, básicamente, el tipo de agencia de que se trate, las funciones que lleva a cabo y otros
aspectos tales como el tamaño de la empresa. En el subsector de agencias de viajes es
habitual que las empresas empiecen a funcionar a escala minorista, con una única sucursal
en la que es relativamente fácil coordinar las tareas que se llevan a cabo. En este tipo de
agencias la estructura organizativa es bastante simple, la división del trabajo aún es escasa
y los mecanismos de coordinación utilizados suelen ser la adaptación mutua o la supervisión
directa. Sin embargo, a medida que la empresa empieza a crecer se hace necesario llevar
a cabo un proceso de división del trabajo mediante la especialización de los empleados en
áreas concretas; es entonces cuando empiezan a aparecer los distintos departamentos de
la empresa (emisor, receptivo, vacacional, profesional, etc.). Por su parte, en las agencias
mayoristas, las estructuras organizativas suelen ser algo más complejas, presentándose
estructuras por mercados y productos con una subdepartamentalización territorial.
A continuación estudiaremos las áreas que suelen estar presentes, en mayor o menor
medida, en cualquier agencia de viajes. Como acabamos de decir, en función del tipo de
agencia y del tamaño de la misma estas áreas estarán diferenciadas con mayor o menor
claridad. Albert Piñole (2004) identifica las siguientes áreas: área técnica o de producto,
área comercial o de marketing y área administrativa-financiera (en el Anexo pueden consul-
tarse distintos organigramas tipo de agencias de viajes).
1
Albert Piñole, Isabel: Gestión, productos y servicios de las agencias de viajes. Editorial Centro de Estudios
Ramón Areces, Madrid, 2004.

Volumen III.
3.1. Área técnica o de producto: actividades principales

Se encarga del diseño y organización de todos los productos turísticos que ofrece la
agencia. Es decir, esta área de la agencia es la que acomete la función productora antes
descrita. Como ya hemos dicho anteriormente está presente en mayor medida en las agen-
cias mayoristas y en las mayoristas-minoristas, teniendo un menor peso en las agencias
minoristas. El personal empleado en este departamento recibe el nombre de “forfetistas”.
El departamento de producto se divide en las siguientes subáreas:
A) Diseño y organización de servicios y productos

Se encarga del diseño y organización de los productos y de la cotización de los mismos.
También lleva a cabo el seguimiento de los productos de la competencia con el objetivo
de anticiparse a los movimientos de sus competidores. Esta área se encarga también del
control de la calidad de los productos diseñados. Generalmente se subdivide en distintas
subáreas que se especializan en determinados productos o mercados.
B) Contratación
Se encarga de establecer los contactos con proveedores y prestatarios de servicios
turísticos (empresas de transporte, de alojamiento, de restauración, etc.) y de negociar las
condiciones de contratación de los productos/servicios que posteriormente se incluirán en
la programación de la agencia.
C) Central de reservas o “booking”

Se encarga de recibir y gestionar las reservas y de confirmar las plazas. También es
habitual que lleve a cabo la emisión de la documentación.
D) Banco de datos
Se encarga de gestionar la base de datos que contiene toda la documentación infor-
matizada, de manera que la empresa pueda responder a las necesidades de información
en cualquier momento.
E) Operaciones
Su misión es vigilar por el correcto desarrollo de los viajes contratados y velar por el
cumplimiento de las obligaciones contraídas con el cliente.
3.2. Área comercial o de marketing

Esta área es de una vital importancia de cara a vender el producto que ha diseñado
el área técnica o de producto. De nada serviría invertir grandes cantidades de recursos
en la elaboración de productos turísticos si luego la empresa no es capaz de captar

la atención del consumidor y hacer que éste los demande. Sin embargo, la realidad
nos muestra que, en muchas ocasiones, esta área es una de las grandes olvidadas
por los gestores de la empresa, encomendando las tareas propias de marketing al
personal comercial cuyas funciones y esfuerzos han de ir encaminados a la venta. Si
bien la tarea de los responsables de marketing es mucho más amplia, mencionaremos
a continuación las dos actividades principales desarrolladas habitualmente por este
departamento:
A) División del mercado

Se responsabiliza del estudio del mercado o mercados en los que opera la agencia. En
concreto lleva a cabo investigaciones o estudios sobre la demanda, la oferta, la competen-
cia, la aparición de nuevos productos, el despegue de nuevos mercados y/o destinos, etc.
Esta labor es fundamental si la agencia quiere destacar en el mercado ofreciendo productos
competitivos, diferenciados y atractivos para el consumidor potencial.
B) División de comunicación comercial

Esta división se encarga de todo lo relacionado con la imagen corporativa, campañas
de publicidad, política de relaciones públicas, selección y control de medios publicitarios,
diseño y elaboración de folletos, gestión de la participación en ferias y eventos turísticos,
organización de fam-trips, etc.
Las actividades antes mencionadas suelen desarrollarse en mayor medida en las agen-
cias mayoristas. Sin embargo, y como ya hemos puesto de manifiesto, en ocasiones sue-
len reducirse a tareas meramente comerciales llevadas a cabo por los vendedores de la
empresa que no tienen por qué tener necesariamente la formación requerida en el área de
marketing.
Por su parte, las pequeñas agencias también deben elaborar su propio Plan de Mar-
keting que les permita mejorar la eficiencia de la empresa. Generalmente, en este tipo
de agencias, estas labores las asume el director de la oficina con el apoyo de alguno de
los empleados, y se centran básicamente en todo lo relacionado con el marketing directo
(visitas a clientes, mailings, confección y distribución de folletos, etc.). En la medida en
que la dirección de la agencia va notando los efectos de este tipo de acciones, suelen
empezar a darle un mayor peso dentro del presupuesto de la oficina, por lo que a veces
optan por recurrir a asesores comerciales expertos para que diseñen las acciones de
marketing.
3.3. Área de ventas: actividades principales

Es lo que se conoce como mostrador, front line o front office. La actividad de este
departamento es llevada a cabo por los vendedores o comerciales de la empresa, que
informan, asesoran y median entre el cliente y los prestatarios de servicios turísticos. Tiene
un gran peso específico en las agencias minoristas, ocupando la mayor parte del tiempo
de los empleados de la misma. Se trata de un área que suele estar sobrecargada de tra-
bajo, ya que en muchas agencias de pequeño tamaño los empleados de la misma suelen
compaginar las funciones del vendedor en la propia oficina con las del comercial que visita

Volumen III.
a empresas y grandes clientes. Además, también es habitual que estos empleados tengan
que llevar a cabo otro tipo de tareas que nada tienen que ver con las comerciales y de
venta, como son algunas labores administrativas poco complejas.
Por otro lado, en muchas ocasiones es un trabajo para el que los gerentes o directivos,
equivocadamente, no exigen demasiada experiencia previa, asignándolo a empleados no-
vatos y con poca formación y conocimiento de la oferta de la agencia que, en ocasiones,
dañan la imagen de la misma.
Algunas de las tareas que se desarrollan en esta área son las siguientes:
– Información al cliente a través de distintos medios (personalmente, por teléfono,
correo electrónico, etc.).
– Reserva y emisión de billetaje.
– Reserva y venta de viajes programados.
– Confección de paquetes.
– Correspondencia.
– Archivo.
– Preparación y emisión de documentos de viaje.
– Liquidación IATA.
– Colaboración como guía y transferista.
3.4. Área de finanzas y administración: actividades principales

Se encarga del control económico-administrativo de la agencia. Las actividades que
lleva a cabo pueden desglosarse de la siguiente manera:
A) División financiera
Se encarga de todo lo relacionado con temas de inversión y financiación en la empre-
sa, así como de la confección de estados contables como balances de situación o cuentas
de pérdidas y ganancias, del control de costes, de la elaboración de presupuestos, de las
liquidaciones de impuestos, etc.
B) División administrativa
Se encarga, entre otras cosas, de: organización administrativa, normas internas de
funcionamiento, diseño de documentos, compras y control de material, control de expe-
dientes, etc.
C) División de personal
Se encarga de contratación y selección de personal, descripción de puestos, políticas
de remuneración y promoción, gestión de nóminas, elaboración de turnos y horarios, distri-
bución de los períodos vacacionales, formación de los empleados, etc.

En las agencias pequeñas estas actividades suelen ser externalizadas, encargándose

de las mismas: asesores contables, fiscales, laborales, etc. Sin embargo, las agencias
de mayor tamaño suelen tener sus propios departamentos financieros y administrativos
con el objetivo de ahorrar costes y controlar más de cerca la gestión económica de la
empresa.
4. RELACIONES CON OTRAS EMPRESAS, ENTIDADES

Y PROFESIONALES
En el desarrollo de sus actividades diarias las agencias de viajes han de relacionarse,
además de con sus clientes, con los distintos prestatarios de servicios turísticos, como
establecimientos de alojamiento, de restauración, compañías de transporte, etc. En este
apartado se analizan estas relaciones con la finalidad de conocer con mayor grado de de-
talle la operativa en la gestión de las agencias de viajes.
4.1. La intermediación en la reserva y venta de servicios

de alojamiento y restauración
Las agencias de viajes se han convertido desde hace tiempo en una de las fuentes prin-
cipales de reservas de las empresas de alojamiento, por lo que existen muchas relaciones
económicas entre unos y otros. Los servicios que tradicionalmente venden las agencias de
viajes son los siguientes:
a) Servicios sueltos. En muchos casos los clientes que acuden a las agencias de via-
jes en busca de servicios de alojamiento lo hacen buscando sólo un hotel, ya que
el resto de servicios los han reservado por su cuenta o directamente no necesitan
nada más.
b) Servicio en un viaje combinado, unido a otros servicios como el de transporte, ma-
nutención, etc.
c) Servicio vendido en forma de “talonario”. Desde hace un tiempo se ha generalizado la
venta de talonarios en los que por un talón, cuyo precio ronda los 60 € por habitación
doble, se pueden alojar dos personas en régimen, normalmente, de solo alojamiento.
Ejemplo de estos talonarios son Bancotel, Week End Plan, Ibercheque, etc.
Una agencia de viajes puede reservar un alojamiento a través de diferentes medios:
– Poniéndose directamente en contacto con el alojamiento. Esto puede realizarse
bien a través de correo electrónico o a través de teléfono.
– Contactando con una central de reservas de la cadena a la que pertenece el esta-
blecimiento (como la de Sol Meliá, NH, etc.) o a través de una central de reservas
independiente (esto es, que agrupa la oferta de alojamiento de diferentes empre-
sas, como Utell).
– A través de la oferta de mayoristas. Por ejemplo, los productos de estancias en alo-
jamiento que ofrecen las agencias de viajes mayoristas. Por ejemplo, el mayorista
Andaltour posee productos de “solo hotel” en las costas españolas.

Volumen III.
– A través de un GDS, como Amadeus o Galileo.

– A través de brokers hoteleros.
La agencia de viajes cobrará por el servicio de intermediación una comisión que
dependerá del establecimiento reservado que rondará el 10-15%. En algunos casos
las agencias realizan acuerdos especiales que regulan las condiciones de venta con las
empresas de alojamiento. El documento que acreditará la reserva y venta de un esta-
blecimiento será el bono, bien propio de la agencia de viajes (más habitual), bien propio
del establecimiento.
En relación con las reservas podemos distinguir tres tipos:
– Individuales. Se llevan a cabo de manera aislada y en el momento en que el clien-
te lo solicita. Es un servicio muy demandado por los clientes empresa.
– Para grupos. Similar al anterior pero para grupos normalmente superiores a diez
o quince personas (en función de lo que el establecimiento de alojamiento esta-
blezca para considerar la reserva como grupo). En este tipo de reservas hay que
tener en cuenta el tiempo de release (que es el plazo fijado por el establecimiento
para cancelar la reserva sin gastos) y las gratuidades que pueda conceder el hotel
(normalmente una por cada veinte pax de pago).
– Para contingentes o cupos. Consiste en el bloqueo de un determinado número
de habitaciones para períodos de tiempo consecutivos o sucesivos. Podemos ha-
blar de tres tipos de cupos:
a) Foreign Individual Travel (FIT). “Son reservas para salidas individuales ofer-
tadas generalmente en paquetes por agencias de viajes mayoristas” (Albert
Piñole, 2004).
b) Back to back. Son reservas en la que unos clientes llegan al hotel el mismo
día que salen otros.
c) Series. Parecido al anterior pero en este caso no tienen por qué coincidir los
días de entrada y salida de unos y otros clientes.
Según Albert Piñole (2004), existen una serie de problemas en las relaciones entre
estos dos subsectores claves del sector turístico español. Son los siguientes:
– Deficiente información sobre los alojamientos, su ubicación, condiciones, etc.
– Complicación en la operativa de reserva y venta en aquellos establecimientos que
no aceptan el bono de las agencias de viajes.
– Exigencia de la empresa de alojamiento de prepagos y fianzas para garantizar la
reserva.
– Los establecimientos de alojamiento, en muchos casos, ofrecen descuentos supe-
riores a los clientes individuales que a las agencias de viajes, lo que hace que el
cliente no utilice este canal de venta.
– “Sobre contratación” (overbooking). En algunos casos, sobre todo en temporada
alta, muchos alojamientos reservan más unidades de alojamiento de las que en
realidad disponen produciendo graves problemas al propio hotel (que es quien le-
galmente tiene que solventar la situación), pero también a la agencia de viajes, ya
que su imagen queda mermada.

4.2. La intermediación en la restauración

Las agencias de viajes también comercializan productos de proveedores de restaura-
ción. Estos son los siguientes:
a) Producto suelto para clientes de empresa o grandes viajeros centrados en turis-
mo gastronómico. La agencia en este caso reservará directamente con el restau-
rante, bien por teléfono, por e-mail o por la Web del establecimiento, el servicio
que desea el cliente. En estos establecimientos, la agencia de viajes no suele
percibir comisión del restaurante, debido al problema fundamental de que no se
conoce cuál va a ser el importe de la venta, realizándose más como “favor” a un
cliente habitual (más normal) o, como mucho, cobrando unos gastos de gestión
al cliente.
b) Servicios para comidas de grupo. Es muy habitual cuando se opera con grupos
reservar el alojamiento para la comida de estos en ruta o en destino. Normalmente
se suele concertar con el restaurante un menú fijo a un precio acordado, precio que
la agencia considerará como coste a incluir en los de organización del viaje y sobre
los que aplicará un porcentaje de beneficios.
En ambos casos, el documento que acreditará la reserva y venta de un servicio de estas
empresas será el bono.
4.3. La intermediación en la venta de transporte aéreo

Como sabemos existen diversos tipos de compañías aéreas (proveedores, en este
caso), que prestan diferentes servicios, por lo que vamos a empezar por ver estos servicios
para luego pasar a estudiar las relaciones entre aquéllas y las agencias de viajes.
4.3.1. Servicios de transporte aéreo que venden las agencias

de viajes
Las agencias de viajes venden diferentes tipos de servicios de transporte aéreo, que
se pueden clasificar, siguiendo a Albert Piñole (2004), sobre la base de tres criterios fun-
damentales:
1. En función del ámbito territorial:
a) Vuelos Internacionales. Son aquellos vuelos que parten de un país determinado
y llegan a otro diferente. Por ejemplo, un vuelo que sale de Málaga y llega hasta
París. Dependiendo de la distancia a recorrer pueden ser con escalas (paradas in-
termedias para repostar) o sin escalas; estas últimas suelen operarse con aviones
de gran tamaño.
b) Vuelos nacionales. Los que operan sin salir del territorio de un determinado
país. Por ejemplo, un vuelo entre Málaga y Santiago de Compostela.
c) Vuelo regional. Son vuelos que cubren distancias cortas dentro de un mismo
país. Por ejemplo, sería un vuelo entre Tenerife y Lanzarote.
d) Vuelos espaciales. Modalidad que en la actualidad está empezando a ope-
rarse, y consiste en viajar en una nave espacial hacia el espacio exterior. Esta
modalidad, que aún nos parece de “ciencia ficción”, ha comenzado ya a reali-

Volumen III.
zarse. De hecho, se consideró como el primer turista espacial al multimillonario

americano Dennis A. Tito, que pagó en abril de 2001 más de 23 millones de
euros, por su “viaje combinado”.
2. En función de la frecuencia de los vuelos:
a) Vuelos Regulares. Siguiendo a Albert Piñole (2004) se definen como “aquellos
vuelos operados de acuerdo con un calendario, horario, recorrido fijo y publicado en
GDS (Global Distribution System), manuales, circulares, guías, horarios y folletos”.
Estos vuelos tienen que operar independientemente del número de pasajeros
que lleven, lo que hace que sea más complicado buscar la rentabilidad de la
compañías, es por ello que utilizan como técnica de marketing la “segmenta-
ción de la capacidad de vuelo”, lo que consiste en crear diferentes tarifas con
diferentes condiciones para que se adapte más a diferentes tipos de clientes.
b) Vuelos Charter. Son servicios discrecionales, lo que quiere decir, según el diccio-
nario de la RAE, que es “servicio público regulable en función de las necesidades
de los usuarios y de la empresa que lo presta”, esto es, que va a operar según las
condiciones del mercado, no teniendo que estar sujetos a un calendario, horario
y recorrido fijo, por lo que no suelen estar publicitados en GDS, manuales…,
sino que se conoce de su existencia por folletos de mayoristas, fax o e-mail con
la oferta puntual de la mayorista o compañía que los chartea o por anuncios de
prensa.
c) Aerotaxis. Como su propio nombre sugiere son aviones fletados a la medida
de personas que tienen una afinidad determinada y la necesidad de volar a un
sitio en concreto. Suelen ser aviones de poca capacidad para colectivos peque-
ños, como por ejemplo un grupo de ejecutivos, deportistas de élite, políticos,
etc. Entre las ventajas se encuentra su flexibilidad, es obvio que va a partir el
avión cuando el grupo quiera y a donde éste quiera; como inconveniente, el
coste de estos vuelos.
d) Servicios aéreos especiales. Los más importantes desde el punto de vista
turístico son los aviones, avionetas, helicópteros, globos… fletados para rea-
lizar visitas panorámicas aéreas sobre un determinado espacio. Por ejemplo,
contratar un helicóptero para visitar desde el aire la ciudad de Granada, llegan-
do hasta Sierra Nevada.
3. En función de la modalidad básica de servicio/producto ofrecido:
a) Vuelo regular como servicio suelto. Sería el servicio suelto vendido por una agen-
cia de viajes de vuelo regular, a través de, por ejemplo, la pantalla de Amadeus.
b) Vuelo regular como transporte básico en un viaje combinado. Sería, por
ejemplo, cuando la agencia de viajes vende un vuelo regular que ha sido ofre-
cido a un cliente por un precio global que comprende también la estancia junto
a otros servicios. Por ejemplo, el paquete turístico de una mayorista a Tenerife,
que comprende el vuelo regular, el alojamiento en un hotel de cuatro estrellas
y la pensión alimenticia en Media Pensión.
c) Vuelo charter como transporte básico en un viaje combinado. Igual al
caso anterior, pero en vez de operar el organizador del paquete con vuelo regu-
lar lo hace con charter.
d) Aerotaxis. Ya comentados en un apartado anterior, puede ser vendido por la
agencia de viajes como servicio suelto o combinado con otros servicios.

e) Visitas y excursiones aéreas (aviones, helicópteros, globos, etc.). Suelen

venderse como servicio suelto a clientes de paso o como complemento a otros
servicios vendidos a los clientes.
4.3.2. Relaciones de las agencias de viajes con las compañías

de tipo charter
Todos los servicios que acabamos de ver son prestados por las compañías de transporte
aéreo, que pueden clasificarse en dos tipos: regulares y charter, en función de que los servi-
cios que venden, como ya sabemos, operen de acuerdo a un horario, recorrido y calendario
fijo. Pues bien, que una compañía sea charter o regular va a determinar las relaciones de
las agencias de viajes con ellas.
En este caso nos vamos a centrar brevemente en las relaciones con las compañías char-
ter. Las agencias de viajes que tienen más relación con las compañías charter son las agencias
mayoristas, ya que, en primer lugar, en muchos casos estas compañías son propiedad de ma-
yoristas o pertenecen al mismo grupo empresarial que las mayoristas (por lo que tienen vincu-
lación por la propiedad) o, en segundo lugar, son las empresas que tienen capacidad suficiente
para contratar o fletar (“chartear”, en el argot turístico) un vuelo charter. En este segundo caso,
los vuelos que se contratan son, siguiendo a Albert Piñole (2004), de dos tipos:
– Vuelos charter para un itinerario concreto y aislado. Una agencia de viajes nece-
sita transportar a un grupo de clientes a un destino y contrata a una compañía aérea
para que le opere este servicio. Por ejemplo, un equipo de fútbol español juega la
final de la Champions League en Amsterdam y una agencia de viajes contrata tres
aviones para transportar a los aficionados hasta esta ciudad. Hemos dicho que estos
servicios suelen contratarlos agencias de viajes mayoristas, pero no es extraño que lo
hagan también agencias minoristas con cierta entidad. La relación, en este caso, no
suele pasar de un contrato puntual entre agencia y empresa de transporte aéreo.
– Vuelos charter para viajes programados por mayoristas. En este caso, la agencia
no acuerda un contrato para un vuelo determinado, sino para una secuencia determi-
nada de vuelos para un período concreto. Normalmente estos servicios son contrata-
dos para ofrecerlos en forma de viaje combinado, ofreciéndose por un precio global,
además del transporte, el alojamiento, pensión alimenticia, etc. En menos casos se
ofrecen bajo la fórmula de “solo vuelo”, sin estar acompañados de otros servicios.

de tipo regular
Las normas que regulan las relaciones entre las agencias de viajes y las compañías de
transporte aéreo regular vienen determinadas fundamentalmente por la Asociación Interna-
cional del Transporte Aéreo (en adelante, IATA). Estas relaciones se basan en el compromi-
so de vender, por parte de la agencia de viajes, los servicios de la compañía, esto es, los
vuelos, de liquidar los billetes vendidos y en el compromiso de, por la prestación de estos
servicios, recibir una comisión (cuestión en los momentos en que nos encontramos actual-
mente, algo “dudosa”, ya que muchas compañías están llegando en estos momentos a lo
que se conoce como “comisión cero”, esto es, no dar nada por actuar de intermediaria).

Volumen III.
En estos momentos el sistema retributivo de las agencias de viajes por la emisión de

transporte aéreo se basa en:
1. Service fee
Es el importe que se cobra al cliente por la gestión de alguna operación de transporte
aéreo. Por ejemplo, lo que se cobra al cliente por la emisión de un billete aéreo. Este servi-
ce fee genérico estará compuesto por varios conceptos: creación, modificación o cancela-
ción de una reserva; emisión de la documentación (ticketing fee); horas de trabajo y envío
de la documentación. El Service Fee se establecerá por reserva. Las compañías aéreas
establecieron unas recomendaciones de importe a cobrar al cliente por cada reserva que
rondan los siguientes importes: 20 € por reserva nacional, 40 € por reserva a Europa y 70 €
por reservas de vuelos intercontinentales.
2. Management fee
Es el importe total que las agencias de viajes cobran a los clientes por la gestión de
todos los documentos que éste necesite durante un período de tiempo determinado: un
mes, trimestre, año, etc. Se basa en que la agencia de viajes, previo acuerdo con el cliente,
establece un canon fijo por la gestión de todos y cada uno de los viajes que realicen. Es
muy utilizado en empresas que trabajan mucho con clientes de empresa2.
3. Comisiones
Como hemos dicho, las comisiones (porcentajes que reciben las agencias de viajes por
la venta de servicios) se están reduciendo al mínimo, y llegarán a desaparecer. Por ejemplo,
IBERIA ha pasado de dar a las agencias de viajes en diciembre de 2003 unas comisiones
del 3% por trayectos nacionales, en diciembre de 2005, unas comisiones cercanas el 1%,
en el 2007, sólo ofrecen un 0,4%, llegando, según lo previsto, a la “comisión cero” en
2008. En general, todas las compañías han reducido considerablemente sus comisiones,
Air Europa y Spanair, por ejemplo, ofrecen un 2% y 1,5%, respectivamente.
La mayor parte de las compañías aéreas regulares, y por supuesto las más importan-
tes del mundo, se encuentran agrupadas dentro de IATA, por lo que para vender servicios
regulares de estas compañías hay que cumplir los requisitos fijados por esta asociación.
Nosotros vamos a seguir la información proporcionada por la Asociación Empresarial de
Agencias de Viajes Españolas (en adelante, AEDAVE) en su página Web que los diferencia
en función de que sea una Oficina Central, Sucursal, Implants o Satélites y que con una
vigencia del 1 de enero de 2006, son los siguientes:
– “Con respecto al local de su agencia deberá:
1. Estar abierto al público e identificado como agencia de viajes. El local no puede
compartirse con una línea aérea, ni con el agente de ventas general de una lí-
nea aérea. Si el local está compartido con otra agencia de viajes, cada agencia
es responsable para la seguridad de sus propios billetes.
2
Dicho de otra forma, el service fee es una cantidad que va a cobrar la agencia por reserva realizada, mientras
que el management fee, va a ser un acuerdo entre la agencia y una empresa para cobrarle un montante total
por todas las reservas que le realice durante un período de tiempo.

2. Estar equipado con un sistema contra robo (alarma o cerramiento exterior) así
como cerraduras de seguridad.
3. Disponer de una caja fuerte/armario de acero con llave/cámara acorazada (…)
ha de pesar al menos 182 kg si está sujeta, encofrada, etc., o al menos 500
kg si está sin sujetar. En caso de sólo ofrecer billetes electrónicos y por tanto
no tener STD en su local, no es necesario tener la caja fuerte o armario.
4. Disponer de un PC con acceso a Internet con el fin de acceder a BSPlink –
el BSP en Internet.
– Con respecto a la documentación acreditativa deberán presentar:
1. El formulario de solicitud oficial de IATA debidamente cumplimentado (original
más 1 copia).
2. Una fotocopia de:
– Licencia de la Dirección General de Turismo.
– La orden de pago por transferencia de la cuota de solicitud.
– Fotocopia o bien del Impuesto de Actividades Económicas (IAE) del local
para el que se solicita la aprobación o del Modelo 036.
– Fotocopia del la primera página del Libro de Visitas de la Inspección de
Trabajo y Seguridad Social del Centro de Trabajo, para el que se solicita la
aprobación.
3. Una fotocopia del documento de instalación o compromiso de contratación en
ese local de un sistema de reservas.
4. Una fotografía del exterior de la fachada de la agencia, una fotografía de la caja
fuerte o armario de acero abierta y otra cerrada.
5. Una Revisión Limitada de Cuentas, es decir, el Balance de Situación y la Cuenta
de Pérdidas y Ganancias exponiendo con suficiente amplitud y detalle la situa-
ción económica, financiera y patrimonial de la agencia así como su descripción
e identificación. Dicha revisión deberá ser realizada por un Auditor inscrito en
el Registro Oficial de Auditores de Cuentas (ROAC), indicando su número de
inscripción. Los estados financieros no deberán tener más de 6 meses de anti-
güedad a la recepción de la solicitud en nuestras oficinas. Todas las hojas han
de estar firmadas y selladas por el auditor.
– Con respecto a los requisitos financieros, los fondos propios de la agencia no
deberán ser inferiores al 80% del capital escriturado y desembolsado, ni inferior
a 48.000 euros. Si el resultado del análisis financiero de la Revisión Limitada no
fuera satisfactorio, deberá depositar una garantía bancaria o bien apoyo financiero
adicional en forma de recapitalización.
La cuota de solicitud es de 1.189,00 euros (incluye cuota del primer año y 16% IVA).
Se tomará una decisión sobre su solicitud a los 25 días de la recepción en nuestras
oficinas de la documentación completa y correcta”.
El agente responderá de la custodia segura y el cuidado de los Documentos de
tráfico y las placas identificativas de transportista mientras se encuentren en su
poder.

Volumen III.
Dentro de las relaciones entre agencias de viajes y compañías aéreas, adquiere

especial importancia el BSP, que en palabras de Albert Piñole (1995) es un sistema
“de liquidación bancaria elaborado por IATA para simplificar los procedimientos de
emisión y venta del transporte aéreo y racionalizar las liquidaciones tanto para las
compañías aéreas como las agencias de viajes.”
Las agencias de viajes que cumplen los requisitos impuestos por IATA pueden realizar
las siguientes operaciones:
– Emitir documentos de tráfico en nombre de todas las compañías aéreas ads-
critas, de acuerdo con un contrato de Agente de Ventas de pasaje y previa au-
torización de cada compañía mediante la entrega de la Placa de Validación del
Transportista.
– Enviar, en la forma simplificada prevista, la documentación relativa a las ventas
realizadas por cuenta de las compañías aéreas, al banco de compensación.
Los documentos de tráfico son validados en el mismo momento de la emisión por la impre-
sora que imprime: la agencia de viajes emisora, el código de agencia y la fecha de emisión.
Cada cierto tiempo (aproximadamente cada semana), la agencia debe enviar la docu-
mentación relativa a las ventas, reemisiones, reembolsos y otras transacciones contables al
Centro de Proceso mediante un “Formulario de parte de ventas de agencia”. Este documen-
to que se utiliza para realizar las liquidaciones del BSP, es un documento fundamental. Los
datos a rellenar son: número de páginas enviadas, fecha de emisión, período de liquidación,
lugar de emisión-agencia, notas de reembolso y la firma del agente. Actualmente las liquida-
ciones se han simplificado tremendamente, al haber variado el modelo de billete. Antigua-
mente era necesario enviar (antes a través del BSCH, en estos momentos a través del Ba-
nesto), por ejemplo, las cupones de los billetes no utilizados o VOID y los cupones contables
(por ejemplo, existían cuatro cupones de vuelo, mientras que actualmente, la impresora sólo
emite los cupones de vuelo que realmente va a utilizar, no “sobrando” ninguno), por lo que
actualmente, sólo hay que enviar el “Parte de ventas” y los billetes anulados, y no, cupones
de vuelo no utilizados. Por tanto, los envíos contienen en estos momentos menos docu-
mentación, simplificando el proceso y evitando la búsqueda de los numerosos documentos
a enviar. En el Centro de Proceso de Datos se reciben los partes de venta de cada agencia
de viajes, éste prepara la liquidación y la envía a las agencias de viajes y a las compañías
BSP. Las agencias de viajes pagan las liquidaciones al Banco de compensación en la fecha
establecida y el Banco abona el importe correspondiente a las Compañías Aéreas.
4.4. La intermediación en la venta de transporte acuático

El ser humano se ha desplazado por el medio acuático desde la Antigüedad. Cuando
hablamos de transporte en el medio acuático no tenemos por qué referirnos únicamente
al transporte marítimo, sino que también lo podemos estar haciendo al transporte fluvial y
al lacustre.
Los servicios de transporte acuático que ofrecen las agencias de viajes son los si-
guientes:
a) Servicio de transporte regular como servicio suelto. Existen, al igual que en
otros medios de transporte, servicios regulares de transporte marítimo, como por
ejemplo puede ser el Valencia-Mallorca. Este tipo de servicios ha variado sustan-

cialmente con la aparición del avión, ya que se suprimieron las grandes distancias
y sólo quedaron enlaces a corta y media distancia. Normalmente se vende bajo la
fórmula de “servicio suelto”.
b) Como servicio de transporte en un viaje combinado. En algunos casos este medio
de transporte puede ser el único utilizado o puede ser en combinación con otros me-
dios, como el avión. Por ejemplo, en los viajes de fin de semana que organizan algunas
agencias desde Málaga a Melilla y que utiliza como medio de transporte el barco.
c) Como producto turístico del tipo “crucero”. Este servicio se puede definir como
“un viaje en barco esencialmente turístico que recorre un itinerario generalmente
circular haciendo escalas en puertos que a su vez son punto de partida para excur-
siones o estancias terrestres.” (Albert Piñole, 2004)
En un servicio que tradicionalmente había sido reservado sólo para la elite, pero que
poco a poco se ha ido “democratizando”, llegando a prácticamente todas las capas de
la sociedad, lo que ha provocado que su venta en las agencias de viaje se haya gene-
ralizado.
d) Charter náutico. Consiste en la oferta del alquiler de un barco para realizar un iti-
nerario para un grupo determinado. Tiene como ventaja que se puede alquilar para
el recorrido que el cliente desee. A este servicio le ocurre algo parecido a lo que le
ocurría al anterior, ya que poco a poco, sus precios han ido bajando, la oferta ha
ido aumentando y gran parte de la sociedad puede disfrutarlo por un precio, que si
bien no es módico, es cierto que no es desorbitado (para hacernos una idea, hay
empresas que alquilan veleros con una capacidad de 12 personas por un precio
aproximado de 60 €/persona y día).
e) Excursiones náuticas, basadas en la navegación costera por el litoral. Para en-
tenderlo mejor, podemos utilizar como ejemplo, los barcos mejilloneros de O Grove,
los barcos que te llevan a ver ballenas y delfines en todo el litoral español o los
cruceros Chill out en Barcelona.
f) Actividades complementarias a otros productos. En esta categoría incluimos
todas aquellas actividades relacionadas con el medio marino, como el piragüismo,
cursos de vela, paseos por ríos de aguas salvajes, etc., que se pueden realizar en
el mar, lagos... como complemento a un turismo de sol y playa o de aventura.
La relación entre las agencias de viajes con las empresas de transporte acuático va a
depender del tipo de servicio de que se trate, dividiendo las relaciones en si es un servicio
regular u otro servicio de los analizados:
a) Servicios regulares. El procedimiento con las compañías de transporte marítimo
como Balearia o Transmediterránea es más sencillo que en otros medios de trans-
porte. Actualmente se puede reservar billetes de transporte marítimo a través de In-
ternet con una clave facilitada por la compañía. Cuando emites un billete de Trans-
mediterránea debes enviar a su central una de las copias del billete “Notificación de
emisión de billetes”. Mensualmente se ha de hacer también una liquidación en un
impreso con la anotación de números de billetes, importe, etc., y efectuar el pago
de los billetes menos la comisión. En este medio de transporte existe la misma
problemática en las comisiones que con otros medios, así, Transmediterránea está
intentando reducir las comisiones hasta la “comisión cero” y que las agencias ob-
tengan su beneficio con un sistema de fee, esto es, de gastos de gestión cobrados
directamente al cliente.

Volumen III.
b) Otros servicios. La venta de otros servicios como los charter o las excursiones
no pasa de ser una venta de un servicio suelto como el de cualquier proveedor.
En algunos casos pueden obligar a la realización de un contrato y disponer de un
stock de billetes o ticket para su venta, realizando posteriormente el pago menos
la comisión de la agencia.
4.5. Relaciones con el transporte ferroviario

Como conocemos, las agencias de viajes solo pueden tener en el ámbito nacional dos
empresas como proveedoras del transporte de ferrocarril: la Red Nacional de Ferrocarriles
Españoles (en adelante, RENFE) y Ferrocarril de Vía Estrecha (en adelante, FEVE), además
de pequeñas compañías que operan en zonas muy restringidas industrializadas.
A estas compañías se les van a comprar unos determinados servicios, por lo que se va
obtener un beneficio y, además, nos van a exigir unos requisitos para poder venderles. Este
contenido es el que vamos a analizar en esta pregunta.

Se pueden clasificar los servicios que ofrecen las agencias de viajes en diferentes tipos
y en función de diferentes criterios, los más importantes son los siguientes:
1. En función de la tipología de servicio ofrecido, podemos clasificarlos en:
a) Servicio suelto. Esto es, se va a ofrecer el servicio de transporte por ferrocarril sin
otro servicio unido. Por ejemplo, sería la mediación entre RENFE y un cliente de una
agencia de viajes en un servicio de transporte entre Sevilla y Córdoba en AVE.
b) Como transporte básico en un viaje combinado. Esto es, ofrecido por un
precio global junto con otros servicios, como el de alojamiento, manutención,
etc. Por ejemplo, sería el paquete turístico ofrecido por agencia de viajes que
incluyese: AVE Córdoba-Madrid, alojamiento en Madrid en un hotel de cuatro
estrellas, régimen de media pensión, guía local en Madrid…y todo ofrecido por
un precio global para todos los servicios.
c) Como producto integral (Albert Piñole, 2004), en forma de trenes turísticos
como por ejemplo el Al-Andalus, Transcantábrico, etc.
2. En función del tipo de tren, distancia y las características que posee:
En este caso nos vamos a centrar en los servicios que ofrece RENFE3 en su página
Web, que los clasifica en:
a) Alta Velocidad/Larga distancia. Dentro de esta categoría, RENFE incluye to-
dos sus trenes que circulan a una velocidad superior a la media y distingue en
función del tipo de tren y la hora de circulación entre:
– Alaris. Es un tren moderno y cómodo, que alcanza los 200 Km./h que circula
fundamentalmente entre Madrid y Valencia, llegando algunos a Castellón.
3
Para más información, consúltese la Web de RENFE: www.renfe.es.

– Altaria. Es un producto de alta gama diurno con gran cantidad de servicios

(prensa, música, cafetería, aparcamiento, etc.) que hace diversos reco-
rridos, partiendo todos desde Madrid, hasta Barcelona, Cádiz, Granada,
Logroño, Pamplona…
– Alvia. Es un nuevo producto diurno de alta gama entre Madrid y Barcelona.
– Arco. Producto diurno que enlaza las principales poblaciones costeras, así
como las comunidades de Cataluña y Valencia con Extremadura y Andalu-
cíaAve. Producto estrella de RENFE que enlaza cada vez más destinos. En
el momento de escribir estas líneas, se encuentran en funcionamiento el
AVE Madrid-Sevilla (con paradas de determinados trenes en Ciudad Real,
Puertollano y Córdoba), el AVE Madrid-Zaragoza-Camp de Tarragona, el AVE
Madrid-Zaragoza-Huesca…y se encuentran previstos para los próximos me-
ses la apertura de las líneas a Málaga (23 de diciembre de 2007), Barcelona
(21 de diciembre de 2007)…y en un tiempo algo más largo a otras ciudades
nacionales.
– Estrella. Servicio nocturno de larga distancia, permite escoger entre cama,
litera y plaza sentada, llegando a sus destinos a primera hora de la maña-
na. Desde Madrid ofrece servicios a ciudades como: Santander, Bilbao… o
desde Barcelona a Gijón, Logroño, Bilbao…
– Otros servicios de larga distancia, no menos importantes que los ante-
riores son: Diurno, Euromed, Intercity, TALGO, TALGO 200 y Trenhotel.
b) Productos internacionales. Son trenes que como su nombre indica, enlazan
ciudades españolas con ciudades de otros países. Los recorridos más significati-
vos son:
– Entre España y Portugal, existen los trenes: Trenhotel Lusitania (Madrid-
Lisboa) y Extrella Surex (Irún – Lisboa).
– Entre España y Francia, los trenes: Trenhotel Francisco de Goya: (Madrid
Chamartín a París Austerlitz), Trenhotel Joan Miró (Barcelona França a París
Austerlitz), Catalán TALGO (Barcelona Sants – Montpellier) y el Mare Nos-
trum (Cartagena – Montpellier).
– Entre España y Suiza, el Trenhotel Pau Casals (de Barcelona França a Zurich).
– Entre España e Italia, el Trenhotel Salvador Dalí (Barcelona França a Mi-
lán Central).
c) Media distancia. Son los trenes conocidos tradicionalmente como Regiona-
les que unen ciudades cercanas conectando prácticamente todo el territo-
rio nacional. Como ejemplo de estos trenes, son los que conectan ciudades
como: Granada-Linares, Sevilla-Huelva, Madrid-Valladolid-León, A Coruña-
Santiago-Lugo, etc. Ahora bien, hay que tener cuidado y no pensar que el
apelativo tradicional de “regional” implica que solo conecta ciudades de la
misma comunidad autónoma, como ejemplo de lo que decimos, se encuentra
el Sevilla-Mérida, Valladolid-Santander o el Zaragoza-Pamplona.
d) Cercanías. Los trenes de cercanías relacionan las principales ciudades es-
pañolas con núcleos de población (en la mayor parte de los casos se trata de
ciudades dormitorio de las primeras) cercanos a ellas en un radio de acción,

Volumen III.
por lo general no superior a 80 km. Las ciudades que disponen de cercanías

son: Cádiz, Málaga, Sevilla, Madrid, Murcia-Alicante, Valencia, Barcelona, Bil-
bao, San Sebastián, Santander y la Comunidad Autónoma de Asturias.
Además, RENFE dispone de servicios de Mercancías y el producto que denomina Inte-
gria, que no es sino un servicio de reparación de trenes, señalización, asistencia en vía, etc.
que, como es lógico, no van a ser vendidos por las agencias de viajes.
– Trenes turísticos españoles. No debemos terminar este análisis de los servicios
de ferrocarril que ofrecen las agencias de viajes sin hacer un pequeño análisis de
los trenes turísticos, de los que existen varios, operados todos ellos por RENFE y
FEVE. En todos se ofrece, en general, además del transporte, servicios como comi-
das típicas, visitas a las ciudades del itinerario, obsequios, animación a bordo, etc.
Se pueden clasificar en función de la distancia en:
a) Larga distancia. Son aquellos trenes de varios días de recorrido y una distan-
cia más larga que los posteriores y, en España, son: Al-Andalus (Sevilla-Córdo-
ba-Granada-Málaga-Jerez-Sevilla) y Transcantábrico, que tiene dos recorridos,
el primero de ocho días de duración que va desde León a Santiago de Compos-
tela, y otro en el sentido inverso. En ambos casos se pasa por ciudades como
Bilbao, Santander, Ribadesella, Carrión de los Condes, etc.
b) Corta distancia. Son trenes turísticos de un día de duración y de una duración
más corta que los anteriores. Son, por ejemplo, el Tren de la Fresa Madrid-
Aranjuez, Sóller, “Limón Express” entre Benidorm y Gata, etc.
4.5.2. Relaciones entre las empresas de transporte por

ferrocarril y las agencias de viajes
En el apartado 2.2.1. hemos visto todos los servicios que comercializan las empresas
de transporte de ferrocarril en España, pero para que puedan ser vendidos por las agen-
cias de viajes, se hace necesario el cumplimiento por parte de éstas de unos requisitos
fijados por las compañías. Como la compañía que posee la mayor parte de los servicios
es RENFE, vamos a centrarnos en las normas que fija. Las relaciones entre RENFE y las
agencias de viajes vienen determinadas por las “Normas reguladoras de las relaciones
entre RENFE y las agencias de viajes”. Cuando se ha obtenido el Título-Licencia, RENFE
asigna a cada agencia de viajes o sucursal un número de código para la concesión de
reservas y billetes. Dentro de la relación entre RENFE y las agencias de viajes, hay
que destacar:
a) Comisiones. La comisión que RENFE facilitaba a las agencias de viajes se situaba
en torno al 8%, pero el 1 de enero de 2007, las bajaron al 2%, siendo la bajada
hasta el 0,5% en julio de 2007. Esto obliga a las agencias de viajes a cobrar unos
gastos de gestión similares a los service fee del transporte aéreo.
b) Sistema de avales. Se ha propuesto un sistema de avales según cada agencia de
viajes:
– Para las agencias de viajes que inician las relaciones con RENFE, se les exi-
ge un aval bancario de 6.000 € para un período de tres años para la venta
electrónica.

– A las agencias de viajes que mantienen relaciones con RENFE y solo venden
por venta electrónica, no se les exige aval si cumplen con los pagos. Si produ-
cen impagados, les solicitarán un aval por el riesgo medio soportado.
– Las agencias de viajes que mantienen un stock de billetaje manual y venta
electrónica tendrán que presentar un aval bancario por la valoración del stock
medio de billetes en su poder.
La agencia de viajes que desee tener una pantalla o pupitre electrónico para la emisión
de billetes deberá solicitarlo a RENFE quien lo adjudica en alquiler por turnos. La instalación
de la pantalla origina unos gastos de adaptación y un alquiler con un coste en torno a los
450 € mensuales.
En cuanto a las liquidaciones, diariamente todas las agencias de viajes realizan un resumen
de la actividad “cierre de terminal”, en el que se detalla el número de pupitre, fecha, hora en
que se realiza, venta en metálico del día, anulados y su importe, número de billetes con tarjeta
de crédito y un número de identificación de la tarjeta con la que se ha realizado (anteriormente
se realizaba a través de un billete de formato “no válido como billete”, actualmente al desapa-
recer este formato de billete se realiza en el único existente). Así mismo, diariamente se irá
rellenando un documento conocido como “Liquidación Electrónica de agencias con pupitre de
venta de billetes”, en el que aparecerán todas las ventas realizadas durante el mes y que habrá
que enviar a RENFE junto con las liquidaciones diarias. Los datos que aparecen son: nombre,
domicilio, fecha, número de pupitre y sucursal, tarjeta de liquidación, importe de las ventas en
metálico y en tarjeta de crédito, reintegros, anulados en número e importe y observaciones. La
agencia deberá ingresar el importe de los billetes vendidos, menos su comisión.
Igualmente es conveniente llevar un documento diario de venta de billetes de RENFE,
para el control de éstos, con la secuencia o número de billetes (todos van a ser correlati-
vos), número de expediente donde está ingresado, fecha de viajes e importe de la venta.
4.6. Intermediación en la venta de transporte por carretera

A pesar de ser el transporte por carretera uno de los más utilizados por los viajeros, so-
bre todo en los recorridos de corta y media distancia, no existe una gran tradición por parte
de las agencias de viajes en la intermediación en este tipo de servicios. Es habitualmente
en el transporte discrecional, y no en el regular, donde las agencias de viajes desarrollan
tareas de intermediación.
Los principales servicios de transporte por carretera en los que agencias de viajes sue-
len intermediar son los siguientes:
– Líneas regulares de autocares. Se trata de billetes de compañías de transporte
público (Continental, Alsa, Portillo, Alsina Graells, etc.) que son adquiridos por el
viajero a través de agencias de viajes.
– Medio de transporte en servicios de corta distancia: traslados o transfers entre
terminales de transporte y establecimientos de alojamiento, visitas, excursiones, etc.
– Medio de transporte básico en la realización de viajes combinados.
– Alquiler de automóviles y otros tipos de vehículos con o sin conductor. Gene-
ralmente es más demandado el servicio de alquiler sin conductor, aunque también
es habitual en clientes VIP el alquiler de automóviles de lujo con conductor.

Volumen III.
4.7. Las agencias de viajes y las empresas o profesionales

de servicios complementarios
Las agencias de viajes tienen relaciones con otras empresas del sector. Algunas de
estas empresas son las siguientes:
– Seguros turísticos. Podemos mencionar, entre otros, los siguientes tipos de seguros:
a) Seguro obligatorio de viajeros (SOV).
b) Seguros individuales voluntariamente suscritos por el viajero.
c) Seguros colectivos para una programación. Cubren a todas las personas que viajan
en un mismo grupo. Ha de ser suscrito obligatoriamente por las agencias (que lógi-
camente repercutirán su coste en el precio del paquete) en sus programaciones.
– Guías turísticos. Las agencias de viajes contratan los diversos tipos de guías con el fin
de realizar la información y asegurar una mejor organización de sus viajes y productos.
El Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de agencias de viajes y centrales de
reservas, establece en su artículo 24 que las agencias de viajes “al realizar viajes
colectivos, y por el tiempo de duración de los mismos, deberán poner a disposición
de los turistas una o más personas cualificadas para su asistencia y orientación,
no pudiendo realizar estas funciones los conductores de los medios de transporte”
(se entiende por viaje colectivo el compuesto por más de diez turistas). Por otro
lado, en el mismo artículo, se dispone que cuando los viajes colectivos incluyan
visitas a los museos o a los bienes inscritos en el Catálogo General del Patrimonio
Histórico Andaluz, las agencias de viajes deberán tener en cuenta que el servicio
de información en materia cultural, artística, histórica, natural y geográfica sobre
tales bienes está reservado a los guías de turismo de Andalucía, de acuerdo con
el ámbito geográfico de su habilitación, prestándose este servicio de conformidad
con el Decreto 214/2002, de 30 de julio, regulador de los guías de turismo de
Andalucía.
Por tanto, es en la propia normativa donde encontramos la regulación de determi-
nadas actividades entre las agencias y los profesionales de la actividad de asisten-
cia y guía de grupos turísticos, en este caso, guías locales.
Además las agencias de viajes suelen incluir un guía acompañante en los circuitos
en autocar: terrestres o aeroterrestres, y en estos casos suele ostentar la figura
de guía emisor pues sale de viaje desde el inicio con el grupo. Estos guías pueden
estar en nómina de una agencia de viajes como trabajadores fijos, sobre todo si la
agencia es una Mayorista especializada en este tipo de circuitos. Por ejemplo Pull-
mantur, Condor, etc., cuentan con una plantilla de guías que utilizan habitualmente
en sus viajes. O pueden contratarse entre profesionales autónomos para viajes o
servicios concretos. Para estos casos la agencia suele disponer de un fichero de pro-
fesionales conocidos o acudir a las Asociaciones Profesionales para su selección.
Si solicita los servicios de un guía acompañante, éste suele cobrar por días de via-
je (diferenciando entre circuitos nacionales o internacionales, si se requiere algún
idioma específico, etc.), mientras que el guía local lo suele hacer por servicio (cuyas
tarifas varían en función de las horas trabajadas, el número de personas guiadas y
si el día es laboral o festivo).
– Animadores turísticos. Se suelen contratar a través de empresas especializadas
(Steps, Animatur).

– Reserva de entradas a espectáculos, museos, monumentos. Se suele llamar

por teléfono a la entidad y hacer la reserva. Algunos GDS permiten hacer la reserva
y dan información.
– Alquiler o venta de material informativo, deportivo y viajero.
5. COMPARACIÓN DE LOS TIPOS DE AGENCIAS DE VIAJES

Las diferencias entre unas agencias de viajes y otras vienen dadas por diferentes ele-
mentos, los más importantes son, sin lugar a dudas, las funciones que tienen y lo dictado
por la normativa. Basándonos en esto vamos a mostrar las diferencias más significativas
entre unas y otras.
5.1. Agencias de viajes minoristas

Según el artículo 9.b) del Decreto 301/2002, de 17 de diciembre de Agencias de
Viajes y Centrales de Reservas, las agencias de viajes minoristas son aquellas que comer-
cializan los servicios turísticos organizados por las agencias de viajes mayoristas o aquellos
otros organizados por ellas mismas, sin que, en este último caso puedan hacerlo a través
de otras agencias de viajes minoristas. De la anterior definición se entiende claramente
que las funciones que realizan este tipo de agencias son: la asesora, cuando informan al
cliente sobre los productos y servicios turísticos; la mediadora, cuando ponen en contacto
a los prestatarios de servicios turísticos con los clientes; y la productora, al organizar sus
propios productos turísticos, aunque no puedan ofrecérselos a otras agencias de viajes (a
diferencia de las mayoristas que pueden ofrecer sus productos a cualquier minorista).
El artículo 11 del citado Decreto obliga a las agencias de viajes a constituir, y a man-
tener en permanente vigencia, una garantía que cubra su eventual declaración de res-
ponsabilidad como consecuencia del incumplimiento o cumplimiento defectuoso de sus
obligaciones frente a los usuarios finales con quienes contraten la prestación de cualquier
servicio turístico y, en particular, para atender el reembolso de los fondos depositados y el
resarcimiento por los gastos de repatriación en los supuestos de insolvencia o quiebra. Para
las agencias minoristas la cuantía de la citada garantía asciende a 60.000 euros.
Este tipo de agencias se caracteriza por:
ï 'LVSRQHUGHXQDPSOLRQ~PHURGHSURYHHGRUHV
ï (VWDUHQFRQWDFWRGLUHFWRFRQHOFOLHQWHILQDO
ï (ODERUDUVXVSURSLRVSURGXFWRVVHUYLFLRVSDUDRIUHFHUORVGLUHFWDPHQWHDOFRQVXPL-
dor/usuario final.
ï 5HFLELUXQDUHPXQHUDFLyQSRUVXODERUGHLQWHUPHGLDFLyQQRUPDOPHQWHHQIRUPD
de comisión.
ï /OHYDUDFDERODVIXQFLRQHVDVHVRUD\PHGLDGRUDHQPD\RUPHGLGD\SURGXFWRUDHQ
menor medida.
ï 2IUHFHUDOFOLHQWHWRGRWLSRGHSURGXFWRVGHVGHSDTXHWHVWXUtVWLFRVHODERUDGRVSRU
mayoristas a productos básicos de distintos prestatarios (como billetes de RENFE)
o servicios/productos complementarios (como contratación de pólizas de seguro o
servicio de cambio de divisas por ejemplo).

Volumen III.
5.2. Agencias de viajes mayoristas

Según el artículo 9.a) del Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de Agencias de Via-
jes y Centrales de Reservas, las agencias de viajes mayoristas son aquellas que proyectan,
elaboran y organizan toda clase de servicios turísticos para su ofrecimiento a las agencias
de viajes minoristas, sin que puedan ofrecer ni vender directamente sus productos al usua-
rio turístico o consumidor final. En estas agencias de viajes, la función con mayor peso de
las tres estudiadas es la productora, ya que organizan servicios turísticos para ofrecérselos
a las agencias de viajes minoristas. Por otro lado, y como vimos en apartados anteriores,
también se puede entender que intermedian, al poner en contacto a minoristas y prestata-
rios de servicios turísticos, y asesoran, al informar a las minoristas sobre los servicios que
le ofrecen para que éstas los vendan al cliente final.
Al igual que en el caso de las minoristas, el citado Decreto también exige la constitución
de una garantía, cuyo importe para este tipo de agencias asciende a 120.000 €.
Siguiendo a Albert Piñole (2004) las principales características de este tipo de agencias
son las siguientes:
– De las tres funciones estudiadas (asesora, mediadora y productora) asumen funda-
mentalmente la productora, diseñando y programando viajes a la oferta.
– Venden exclusivamente a través de agencias de viajes minoristas (ya que así lo
exige el Decreto 301/2002), por lo que la función asesora la realizan únicamente
sobre éstas, y no sobre el cliente final. No obstante, en otros países en los que la
legislación lo permite sí venden directamente al usuario final.
– Consiguen precios reducidos por parte de los distintos prestatarios gracias a la
compra de grandes volúmenes a estos.
– Asumen altos riesgos por sus contrataciones anticipadas.
– Mueven un alto volumen de viajeros al cabo del año y editan grandes cantidades de
folletos y catálogos.
– Suelen ofertar programas especializados en segmentos de mercado, destinos o
productos.
– Poseen una estructura empresarial mucho más compleja que las agencias minoristas.
5.3. Agencias de viajes mayoristas-minoristas

Son aquellas que pueden simultanear las actividades y funciones señaladas para las
dos anteriores. La característica principal entre este tipo y los dos anteriores es que pueden
desempeñar todas las funciones que por ley les son atribuidas a las agencias de viajes.
La garantía en este tipo de agencias tiene que ser de 180.000 €.
5.4. Agencias de viajes emisoras, receptoras y

emisoras-receptoras
Son agencias de viajes emisoras (outgoing) aquellas agencias de viajes que “emiten o
envían viajeros a áreas geográficas diferentes –nacionales o extranjeras– de aquellas donde
están ubicadas” (Albert Piñole, 2004).

Son agencias de viajes receptivas o receptoras (incoming) “las que se ocupan de traer
o atender a los turistas que vienen de otras áreas geográficas” (Albert Piñole, 2004).
Por último, son agencias de viajes emisoras-receptivas las que simultanean ambas
actividades, emisoras y receptivas. De las definiciones expuestas se pueden extraer las
diferencias entre las agencias emisoras y las receptoras. Las primeras centran su actividad
en todas aquellas tareas que se desarrollan con carácter previo al viaje, mientras que las
segundas se ocupan de atender al turista que viene de otro ámbito geográfico y que ya está
disfrutando del servicio contratado, por lo que la naturaleza de las actividades desarrolladas
por unas y otras variará considerablemente.

Volumen III.
ANEXO
ORGANIGRAMAS EN LAS AGENCIAS DE VIAJES
DIRECTOR
SECRETARIA
CONTABLE
o AUXILIAR
VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR
– personal a tiempo parcial
FIGURA 1. ORGANIGRAMA TIPO DE UNA AGENCIA DE VIAJES PEQUEÑA EMISORA.

FUENTE: ALBERT PIÑOLE, 1995.
DIRECTOR
ÁREA SECRETARIA
FINANCIERA o AUXILIAR
ÁREA TÉCNICA
ÁREA TÉCNICA
INTERNACIONAL
NACIONAL (EMISOR)
(RECEPTIVO)
VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR FORFETISTA FORFETISTA INFORMADORES

TRANSFERISTAS
FIGURA 2. ORGANIGRAMA TIPO DE UNA AGENCIA DE VIAJES “MEDIANA” EMISORA.

FUENTE: ALBERT PIÑOLE, 1995.

DIRECTOR GENERAL
ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA ÁREA COMERCIAL

o FINANCIERA o de PRODUCTO o MARKETING
HOSTELERÍA Y TURISMO
INVESTIGACIÓN RELACIONES PUBLICIDAD CONTROL de
PROMOCIÓN
de MERCADO PÚBLICAS CALIDAD
PROVEEDORES PROGRAMAS
NACIONALES
CLIENTES PROGRAMAS
INTERNACIONALES
CONTABILIDAD VIAJES
ESPACIALES
BANCO de RESERVAS OPERACIONES

CONTRATACIÓN
DATOS o BOOKING
DELEGACIONES
PERSONAL
NACIONALES
NORTE SUR ESTE OESTE
FIGURA 3. ORGANIGRAMA TIPO DE UNA AGENCIA DE VIAJES MAYORISTA. FUENTE: ALBERT PIÑOLE, 1995.
269
BIBLIOGRAFÍA
Albert Piñole, Isabel: Gestión y técnicas de agencias de viajes. Editorial Síntesis, Madrid,
1995.
González Cobreros, M.ª Ángeles: Fundamentos teóricos y gestión práctica de las agencias
NORMATIVA LEGAL
Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de Agencias de Viajes y Centrales de Reservas.

Tema Medios de transporte y
construcción de tarifas.
46 Análisis comparativo
de las principales
modalidades y medios
de transporte.
Legislación europea y
española sobre medios
de transporte y tarifas.
Manejo de soportes
informativos y
la determinación
y reconstrucción de
tarifas según medios
de transporte

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS PRINCIPALES MODALIDADES Y MEDIOS

DE TRANSPORTE
2.1. Transporte aéreo
2.2. Transporte ferroviario
2.3. Transporte marítimo
2.4. Transporte por carretera
3. MANEJO DE SOPORTES INFORMATIVOS SEGÚN MEDIOS DE TRANSPORTE

3.1. Soportes informativos en transporte aéreo
3.2. Soportes informativos en transporte ferroviario
3.3. Soportes informativos en transporte marítimo
3.4. Soportes informativos en transporte por carretera
4. LA DETERMINACIÓN Y RECONSTRUCCIÓN DE TARIFAS SEGÚN MEDIOS

DE TRANSPORTE
4.1. Tarifas en transporte aéreo
4.1.1. Reglas para la construcción de tarifas
4.1.2. Tasas de las tarifas, de los aeropuertos o de los países
4.1.3. Estructura de las tarifas aéreas
4.1.4. Tipos de tarifas según requisitos de venta y uso
4.1.5. Tarifas domésticas españolas y sus descuentos
4.2. Tarifas en transporte ferroviario
4.2.1. Tarifas plenas: su estructura
4.2.2. Descuentos
4.2.3. Bonos o abonos
4.2.4. Tarjetas internacionales
4.2.5. Tarjetas “Pass” internacionales
4.2.6. Trenes de alta velocidad
4.3. Tarifas de transporte marítimo
4.4. Tarifas de transporte por carretera
4.4.1. Transporte en autocar
4.4.2. Rent a car
5. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA SOBRE MEDIOS DE TRANSPORTE Y TARIFAS

5.1. Transporte Aéreo
5.1.1. Legislación europea
5.1.2. Legislación española
5.2. Transporte Ferroviario
5.3. Transporte Marítimo
5.4. Transporte por Carretera
BIBLIOGRAFÍA

Medios de transporte y construcción de tarifas
1. INTRODUCCIÓN
El transporte ha sido, y es en la actualidad, un elemento fundamental para el desarrollo
turístico. Según el Barómetro de la OMT, entre enero y abril de 2007 se produjeron más
de 252 millones de llegadas de turistas internacionales en el mundo, lo que ha supuesto
un 6% más que el mismo período del año anterior. Según esta misma organización para
el año 2020 se estiman en más de 1.600 millones las llegadas de turistas internaciona-
les en el mundo. Estas previsiones nos hacen resaltar la importancia que en todos estos
desplazamientos a nivel mundial van a tener los medios de transporte y, especialmente, el
avión. En este tema vamos ha realizar un análisis de la evolución de los diferentes medios
de transporte hasta nuestros días y la repercusión que en el ámbito turístico tienen cada
uno de ellos. Posteriormente revisaremos los diferentes medios documentales de los que
extraeremos información diversa sobre el trasporte, analizaremos las tarifas y su forma de
construirlas, así como la principal legislación que regula las relaciones entre las diferentes
empresas de transporte y los usuarios de los mismos.
2. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS PRINCIPALES

MODALIDADES Y MEDIOS DE TRANSPORTE

El desarrollo del turismo a nivel mundial no hubiera sido posible sin los avances tecno-
lógicos del transporte aéreo comercial que, con gran rapidez, permite el traslado de turistas
a lugares situados a media y gran distancia.
Mucho ha evolucionado el transporte aéreo desde el inicio hasta estos momentos,
entre los hechos más importantes podemos citar: 1927, nacimiento de Iberia; 1945, na-
cimiento de IATA; 1950-1960, primera generación de reactores como el Boeing 707 o el
Comet. El transporte aéreo era todavía un medio de transporte para adinerados; 1960-
1970, nacimiento de los vuelos charter; 1970-1975, nacimiento de la segunda generación
de reactores como el Boeing 747; 1973, crisis del petróleo que provoca una gran caída en
el sector; 1980, las grandes compañías de transporte aéreo se encuentran en graves pro-
blemas; 1985-1990, las compañías aéreas inician campañas de marketing y de reducción
de costes para afrontar la crisis; 1993, liberalización del transporte aéreo en Europa lo que
intensifica la competencia; actualidad, las compañías han salido levemente de las crisis
e intentan reducir costes con, por ejemplo, la eliminación de comisiones a los canales de
distribución, supresión de billetes (a través del billete electrónico), etc.
La situación del transporte aéreo en España es de constante crecimiento en cuanto al
movimiento de viajeros, destacando que el 72,6% de los turistas internacionales (más de
42 millones) en el 2006 llegaron a través de este medio. Es, por tanto, el medio de traspor-
te más utilizado. Dato ofrecido por el Instituto de Estudios Turísticos (IET) en su estadística
“Frontur”.
Las empresas que prestan este servicio son las compañías aéreas que se pueden cla-
sificar en:
ï Compañías de primer, segundo y tercer nivel, operando mayoritariamente rutas
largas, medianas o regionales, respectivamente.

Volumen III.
ï Compañías regulares o charter, dependiendo de si los vuelos responden a un

itinerario fijo sobre el calendario con un horario publicado o si están sujetos a flete
por parte de grupos o agencias de viaje.
ï Compañías aéreas tradicionales o “de bajo coste”, se hace referencia con esto
último a compañías que, habiendo aparecido recientemente en el mercado, operan
en rutas y aeropuertos muy concretos con niveles de servicio, coste y precio muy
reducidos. En este sentido indicar que el peso específico de estas compañías ha
seguido creciendo en el año 2006, aglutinando el 31,6 de los viajes internaciona-
les llegados a España.
Los servicios de transporte aéreo que tradicionalmente se relacionan con el turismo son:
1. Líneas o vuelos regulares. Estos se caracterizan por tener un trayecto, horarios y reco-
rridos fijos.
2. Vuelos charter, solos o como transporte básico en un viaje combinado.
3. Aerotaxis.
4. Viajes y excursiones aéreas.
5. Utilización de otros vehículos aéreos como globos, zeppelines, etc.
6. Vuelos espaciales comerciales, de los que a día de hoy se ha realizado uno y exis-
ten muchos más en proyecto.

El desarrollo del ferrocarril comienza a mediados del siglo XIX como consecuencia de la
invención de la locomotora de vapor de Stephenson (1825). También fue el encargado de
dirigir la primera vía férrea del mundo. Casi a finales del siglo XIX, Werner Siemens inventa
la locomotora eléctrica (1879).
Las redes ferroviarias se extendieron rápidamente por los países europeos y sus co-
lonias, así como por Estados Unidos, por las ventajas que aquellas ofrecían sobre la dili-
gencia. El turismo estuvo, desde el principio, muy vinculado al ferrocarril. En este sentido,
recordar a los pioneros de viajes como Thomas Cook, quien en 1841 organizó el primer
viaje de un grupo de personas utilizando este medio. A mediados del siglo XX, la utilización
del ferrocarril comienza a declinar, debido a la aparición del automóvil y del avión.
En lo que se refiere a España a mediados del siglo XX aparece el TALGO, aunque no es
hasta la década de los años setenta cuando gracias a los avances tecnológicos y nuevas
estrategias de marketing propician el relanzamiento del ferrocarril como alternativa a la
congestión de las autopistas y carreteras. Actualmente, la combinación de la innovación
tecnológica, la búsqueda de nuevos nichos de mercado, la mejora del servicio y del precio
son factores que siguen relanzando este medio de transporte.
Además, este medio de transporte ofrece una serie de ventajas respecto de otros me-
dios, como: la rapidez y el confort en el transporte, la posibilidad de ir durmiendo o leyendo
o descansando, precios económicos, movilidad dentro del medio de transporte, etc. Por
último, decir que en 2006, las llegadas de turistas por ferrocarril a España supusieron un
0,5% del total (aproximadamente 300.000 turistas).
En España operan dos compañías: RENFE y FEVE.

Las características principales del ferrocarril en nuestro país son:

– Trazado de la red radial desde Madrid.
– Equipamiento de los trenes moderno, rápido y confortable, con varias líneas de alta
velocidad y otras en construcción.
– Escasas vías dobles.
– Ancho de vía mayor que en Europa.
– Geografía montañosa, que dificulta y encarece la creación de nuevas líneas.
Los tipos de trenes que se comercializan en España son:
1. Cercanías, con una distancia de recorrido máximo de aproximadamente 75 kilómetros.
2. Regionales, que unen centros urbanos de relativa importancia.
3. Grandes líneas, que unen grandes núcleos urbanos en circulación diurna o noc-
turna. Se dividen en: Diurnos (Diurnos, Intercity y TALGO) y Nocturnos (Estrella y
Tren-hotel).
4. AVE, que alcanza la velocidad de 300 km/hora, con las siguientes líneas actualmen-
te: Madrid-Sevilla, Madrid-Zaragoza-Lleida-Tarragona, Madrid-Zaragoza-Huesca.
5. Trenes turísticos, creados tanto por RENFE como por FEVE, que pueden ser de
recorrido largo (Al-Andalus y Transcantábrico) o de recorrido corto (Tren de la Fresa,
por ejemplo).

Las embarcaciones a lo largo de la historia han sido una forma más de transporte, en
este caso utilizando el mar o las aguas fluviales. No obstante, también han sido fuente de
salud y disfrute para las clases adineradas. El control del medio acuático era el símbolo de
poder de los grandes imperios y por tanto, tuvo un gran desarrollo durante toda la historia.
La invención de la máquina a vapor de la que hablábamos anteriormente supuso un
gran apogeo y expansión imperial. Durante el siglo XIX y la primera mitad del siglo XX tuvo
gran importancia como medio de transporte regular de viajeros, conectando Europa con las
Américas y Asia. Existía, por tanto, una gran competencia en las rutas del Atlántico, Índico
y Pacífico; era la época de gloria de la “Cunard” y la “P&O” y de barcos míticos como el
“Queen Mary” o el “Elisabeth I”. Pero a partir de la segunda mitad del siglo XX, el avión
supuso una dura competencia frente al barco, debido a su mayor rapidez, los altos costos
de explotación marítimos y las rígidas legislaciones de navegación.
Con este panorama, las compañías marítimas optaron por transformar los barcos de
línea regular en cruceros; ofertar esos cruceros a clases medias y no sólo a la clase alta e
incorporar barcos más pequeños, rápidos y baratos.
La situación en España está caracterizada por poseer importantes puertos comerciales
(Algeciras, Santa Cruz de Tenerife, Barcelona, etc.) y más de 200 puertos deportivos. Exis-
ten en nuestro país diferentes compañías de transporte marítimo como Acciona-Trasme-
diterránea, Balearia, Flebasa, etc., que, aun siendo privadas, operan líneas regulares que
suelen estar subvencionadas. En el año 2006 tuvieron un peso del 3,2% sobre el total de
llegadas internacionales (1,9 millones de turistas) por vía marítima en líneas regulares con
conexiones internacionales.

Volumen III.
El transporte marítimo se clasifica en:

a) Transporte regular. Transporte de pasajeros y vehículos desde un puerto de ori-
gen a otro de destino sobre la base de un calendario y horario fijo, publicado y de
acuerdo a unas tarifas, también publicadas. La distancia recorrida determina su
clasificación en: línea regular transoceánica, o de larga distancia y línea regular
continental, o de medias y cortas distancias.
b) Transporte marítimo discrecional o turístico. Ofrece básicamente dos modali-
dades de contratación:
ï El crucero privado o yatching: ofrece al cliente la posibilidad de alquilar un
barco, generalmente de pequeñas dimensiones, con o sin tripulación para
navegación libre.
ï El crucero turístico programado: servicio no regular ofrecido en forma de
paquete a la oferta o a la demanda, con todo incluido y sobre la base de un iti-
nerario, generalmente circular, con escalas en puertos turísticamente atractivos
para excursiones o estancias terrestres. Estos ofrecen a su vez la posibilidad
de otras excursiones opcionales o facultativas. Se distinguen entre: cruceros
marítimos (Mediterráneo, norte de Europa, Caribe, Alaska y Grandes Cruceros),
cruceros fluviales (Rhin, Loira, Danubio, Amazonas, Nilo, etc.) y lacustres (Lu-
gano, Como, Titicaca, etc.).

Los comienzos de este medio se remontan a finales del siglo XIX, con la aparición del
automóvil fabricado por la empresa alemana Benz. No obstante, fue con Ford a comienzos
del siglo XX cuando adquirió mayor importancia el concepto de “vehículo” destinado a todo
tipo de personas. Hoy en día es el medio más popular y utilizado, tanto para viajeros como
para mercancías.
Desde el punto de vista turístico, ha aportado muchos aspectos positivos, como el
servir como lazo de unión entre diferentes países, ya que han existido gran cantidad de
flujos de personas e ideas; ha permitido viajar a personas con capacidades económicas no
muy elevadas; y se han creado establecimientos de alojamiento para este tipo de turistas,
como los moteles, camping, etc.; finalmente también han surgido numerosas empresas de
restauración a lo largo de estas vías de comunicación.
Piñole (2004) recoge como principales ventajas que aporta al turista las siguientes:
“Flexibilidad y capacidad de adaptación a horarios, recorridos y paradas; observación pa-
norámica de paisajes y monumentos; economicidad, por ser el medio de transporte más
barato; comodidad, por la red de autopistas de muchos países”. Además de todo esto se
caracteriza, finalmente, por ser un transporte “puerta a puerta”.
Por otro lado, tiene numerosos problemas debido a la saturación de infraestructuras
(autopistas, carreteras, aparcamientos, insuficiencia de señalización turística…) y a los
numerosos accidentes.
En España, la situación se caracteriza por ser el medio utilizado por el 23,7% de turistas
que nos llegaron en el año 2006, lo que hace un total aproximado de 13,9 millones de
turistas. En cuanto a desplazamientos dentro de España es utilizado aproximadamente por
el 80% de los viajeros.

En cuanto a las empresas, su principal característica es su gran “atomización” ya que

resulta un sector muy disgregado, y así encontramos que de las 5.000 empresas de auto-
cares, sólo el 15% son grandes empresas. Existen unos 300.000 km de carreteras, de los
que 4.000 km están constituidos por autopistas y autovías.
Los servicios por carretera más utilizados en turismo son: el transporte en autocar
que, a su vez, puede ser: regular y discrecional o turístico.
a) Servicio regular. Se consideran línea regular aquellos servicios que operan según
un itinerario, calendario y horario fijo publicado en folletos o guías. Los principales
servicios que operan línea regular son: recorridos internacionales con salida desde
España, recorridos nacionales y recorridos locales (carácter regional y local).
b) Servicio discrecional o turístico. Según la LOTT (Ley 16/1987, de 30 de julio,
de Ordenación de los Transportes Terrestres) se define como: “aquel transporte que
con carácter periódico o no, se presta a través de las agencias de viajes conjunta-
mente con otros servicios complementarios como alojamiento, manutención, etc.”
Siguiendo a Piñole (2004), se pueden clasificar en servicios cortos en autocar y
recorridos de varios días.
– Servicios cortos en autocar. Estos no superan un día de duración y pueden ser:
* Los traslados o transfers. Consisten en recoger a los turistas en un lugar,
normalmente una terminal de algún medio de transporte (aeropuerto), y
trasladarlos a otro punto que habitualmente es el alojamiento.
* Visitas a la ciudad o “city sightseeing”. Son recorridos urbanos diseñados
para conocer lo más importante de la ciudad.
* Excursiones radiales: similar a la visita pero con recorrido más largo, que
supera el ámbito urbano y se desplaza por los alrededores de interés.
* Circuitos terrestres en autocar. Son la base de los viajes combinados.
– Recorridos de varios días que además incluyen alojamiento, manutención, ser-
vicio de guía, etc. Pueden ser: circuitos nacionales o internacionales, terrestres
o aeroterrestres, a “puerta cerrada” y a “puerta abierta” y lanzaderas.
c) Rent a car. Es un servicio con una demanda creciente, sobre todo por profesio-
nales, familias o grupos de amigos que desean viajar a su aire y traslados o visitas
de clientes individuales. Se suele ofertar como servicio suelto, con o sin conductor;
combinado con otros servicios: por ejemplo, “Fly & Drive” o “Rail & Drive”.
3. MANEJO DE SOPORTES INFORMATIVOS SEGÚN MEDIOS

DE TRANSPORTE
La información sobre todos los medios de transporte se recoge a través de diferentes
medios. Actualmente, el principal medio de información, sobre todo para transporte regular,
es el GDS (en España, Amadeus, fundamentalmente). Este medio es un gran instrumento
que mejora la gestión operativa de las agencias de viajes al acumular, combinar y distribuir
grandes cantidades de información sobre servicios turísticos y permitir su consulta, reser-
va, venta y emisión automática. Es una forma rápida y segura en la comunicación, ya que

Volumen III.
se trabaja en tiempo real, garantizando seguridad y confidencialidad en la información. A

través de estos GDS, los profesionales pueden acceder a las siguientes prestaciones en
relación con la información:
1. Información sobre proveedores: compañías aéreas, de ferrocarril, marítimas, de
alquiler de coches, etc. Desde ellos se informa sobre: servicios, horarios, caracte-
rísticas, disponibilidad de plazas, tarifas, etc.
2. Información general sobre destinos.
3. TIM: manual técnico sobre requisitos de entrada a todos los países del mundo.
4. Colas: mensajes o noticias de las compañías de transporte conectadas.
5. Bases de datos de clientes.
Otros GDS como “Galileo” incluso ofrece la posibilidad de consultar planos de ciudades,
imágenes de hoteles, los destinos y sus recursos turísticos.
Actualmente, las empresas de transporte permiten la consulta de información a través
de sus páginas Web. También se pueden realizar prácticamente todas las operaciones que
hemos visto anteriormente con los GDS´s.
Internet y los GDS´s son soportes informativos comunes a todos los medios de trans-
porte, además de éstos, existen otros propios de cada medio de transporte, que son los
que vamos a analizar a continuación.
3.1. Soportes informativos en transporte aéreo

ï $%&Word Airways Guide). Es el más utilizado por las agencias de viajes para
informarse de horarios y vuelos internacionales regulares. Recoge información
sobre: sedes de las líneas aéreas del mundo, sus códigos numéricos y alfabé-
ticos, compañías aéreas miembros de IATA, rutas aéreas por compañía, termi-
nales de aeropuertos, tiempos mínimos de conexión entre vuelos, códigos de
aviones, tipos de aviones, impuestos y tasas de aeropuertos, información sobre
tarifas, etc.
ï $37(VHOPDQXDOPiVXWLOL]DGRSDUDWDULIDVRIUHFHLQIRUPDFLyQVREUHQRUPDWLYDV
de reserva, tarificación y emisión de billetes, así como sobre regulaciones moneta-
rias y conversión de monedas.
ï &LUFXODUHV\IROOHWRVUHPLWLGRVSRUODVGLIHUHQWHVFRPSDxtDVDpUHDV
ï +RUDULRV\WDULIDVGHYXHORVSXEOLFDGRVSRUODFRPSDxtDVDpUHDV
ï *XtDSDUDODHPLVLyQGHELOOHWHVDpUHRV
3.2. Soportes informativos en transporte ferroviario

ï +RUDULR GH WUHQHV GH 5(1)( 'RQGH GHVWDFDQ DGHPiV GH ORV GLYHUVRV IROOHWRV \
circulares, la Guía Intercity, con información sobre horarios, tipos de trenes, tarifas,
etc., sobre trenes españoles.

ï Thomas Cook Internacional Railway Guide, con información sobre relaciones y ho-
rarios de todas las líneas ferroviarias europeas.
ï *XtDVQDFLRQDOHVIHUURYLDULDVGHORVGLIHUHQWHVSDtVHV
ï $JHQFLDVGHYLDMHVFRUUHVSRQVDOHV3XHGHQSURSRUFLRQDULQIRUPDFLyQILDEOH\GLItFLO
de conseguir sobre transporte ferroviario.
ï ABC Railway Guide, con información horaria sobre la mayoría de las líneas ferrovia-
rias mundiales.
3.3. Soportes informativos en transporte marítimo

ï ABC Cruise and Ferry Guide. Es un manual excelente para líneas transoceánicas,
ferrys y cruceros. Incluye fechas de salida y llegada, horarios, precios compañías
que operan cada ruta, etc.
ï )ROOHWRV\WDULIDVGHODVSULQFLSDOHVOtQHDVUHJXODUHV
ï ABC Shipping Guide. Manual de manejo sencillo, imprescindible para ferry y líneas
transatlánticas.
3.4. Soportes informativos en transporte por carretera

ï &RQWDFWRGLUHFWRFRQODVFRPSDxtDVGHWUDQVSRUWH$FWXDOPHQWHHVGLItFLOREWHQHU
información sobre recorridos, tarifas, etc., de transporte regular, por lo que en mu-
chos casos el único medio es directamente, bien a través de correo electrónico o
bien a través de teléfono.
ï )ROOHWRVHGLWDGRVSRUODVFRPSDxtDVGHWUDQVSRUWH
ï 7DULIDVFRQILGHQFLDOHVGHODVDJHQFLDVGHYLDMHV0X\~WLOHVSDUDODFRWL]DFLyQGH
viajes a la oferta.
4. LA DETERMINACIÓN Y RECONSTRUCCIÓN DE TARIFAS

SEGÚN MEDIOS DE TRANSPORTE
4.1. Tarifas en transporte aéreo

Se entiende por tarifa aérea el precio que marca la compañía aérea por el transporte
del pasajero, junto con su equipaje desde un lugar de origen del viaje a otro lugar, de des-
tino que él ha elegido. Este precio lo establecen basándose en factores como la distancia,
gastos de vuelo, combustible, ocupación estimada, tasas, seguros, etc.
La mayor parte de tarifas que se ofrecen a los viajeros están ya calculadas y publicadas
y aparecen en los manuales aéreos y en las pantallas de los GDS. Sin embargo, para deter-
minados recorridos no existe una tarifa definida y publicada y hay que construirla a través
de las denominadas “Reglas para la construcción de tarifas”.

Volumen III.
4.1.1. Reglas para la construcción de tarifas

Como acabamos de ver, se puede decir que de forma general las tarifas son construidas
por las compañías aéreas. Esto se hace tomando como base el número de millas a recorrer.
Para calcular la tarifa, IATA publica el Maximum Mileage Permitted (MMP). Este concepto hay
que diferenciarlo del de “millas reales de vuelo”. El MMP es en realidad el máximo de millas
permitido entre el punto de origen y de destino. Si en un vuelo con escalas, las millas reales
son superiores al MMP se aplica sobre éstas un porcentaje que se contiene en unas tablas
publicadas por la IATA (Excess Mileage Table), sumándolo al precio base del billete.
Por ejemplo, un vuelo entre Madrid y Moscú puede realizarse con la misma tarifa de
forma directa o con escalas, siempre que esos vuelos no sobrepasen las millas permitidas
y cuando no se trate de tarifas reducidas que suponen limitaciones.
Las tarifas deben pagarse en la moneda del país. No obstante, se ha creado una mo-
neda ficticia denominada Neutral Unit of Construction (NUC), de tal forma que se elimina la
confusión que se podría originar por la conversión de la moneda.
De forma general, sin aplicar ningún tipo de descuento, el precio final a pagar por el
cliente va a estar determinado por los siguientes conceptos:
1. Tarifa base.
2. Tasas aeroportuarias.
3. IVA o IGIC.
4. Incremento en concepto de carburante.
5. Service Fee o cargo por emisión.
4.1.2. Tasas de las tarifas, de los aeropuertos o de los países

El coste del transporte aéreo se puede ver afectado por diferentes tasas, como los
impuestos mercantiles (IVA, del 7% en España, o IGIC, del 4,5% en Canarias), por tasas
de entrada o salida al país (impuestos que establecen los gobiernos de diferentes países
que se añaden a la tarifa y que suelen pagarse en los aeropuertos) y tasas de aeropuertos
(impuestos que pueden incluirse en el precio del viaje o pagarlo cada viajero al llegar o salir
del destino).
4.1.3. Estructura de las tarifas aéreas

Los elementos que intervienen en la estructura de las tarifas aéreas son los siguientes:
1. Trayecto del viaje. En el precio de un trayecto influyen las siguientes variables:
– El ámbito: nacional, internacional o mixto por el que discurre el vuelo.
– La dirección y el itinerario elegido en el viaje. Se pueden considerar los siguien-
tes itinerarios y direcciones: OW (one way, viaje de ida), RT (round trip, viaje de
ida y vuelta), CT (circle trip, viaje circular, por ejemplo: Sevilla-Madrid-Barcelo-
na-Sevilla, RTW (viaje de vuelta al mundo) y OJ (open jaw), recorrido en el que
el punto de destino de la ida no coincide con el de partida de la vuelta.

– Rutas aéreas. Al ser la tierra redonda se puede ir por distintas rutas, la del At-
lántico, Pacífico...
– Paradas intermedias o “Stop Over”. Cuando el viajero decide realizar una pa-
rada en un determinado punto intermedio, lo que puede encarecer la tarifa
aérea.
2. La clase. Va a determinar el nivel de servicios a bordo de la aeronave. Normal-
mente, las compañías ofertan dos o tres clases, dentro de las cuales se aplican
diferentes tipos de descuentos que dan lugar a las distintas tarifas. Las clases y
sus códigos son: Supersónico (R); Primera Clase, que se divide en Gran Clase (P),
Primera (F) y Primera clase con descuento (A); Clase intermedia o de negocios, que
puede ser Premiun (J) o con descuento (D); y clase turista (Y), de la cual existen
muchas con descuento: S, B, K, M, V, L, Q, o H.
3. Las fechas. Factores como la estación o temporada de viaje, es decir, temporada
alta (H) o baja (L); día de la semana: X (días laborales), W (fin de semana) y horario,
D (diurno), N (nocturno), pueden incidir en el importe de la tarifa.
4. La condición del pasajero. Algunos pasajeros pueden beneficiarse de reduccio-
nes en determinadas tarifas por sus condiciones personales, como por ejemplo:
ï /DHGDGEHEp,1GHVFXHQWRGHODPHQRUHVGHGRVDxRVDFRPSDxDGRV
de adulto y que viajen en el mismo asiento; niño (CH) de 2 a 12 años, con
un 50% de descuento; jóvenes (ZZ), 25% de descuento entre 12 y 26 años;
o Tercera edad (CD), con un 25% de descuento a mayores de 65 años. No
obstante, estos descuentos podrían variar dependiendo de la compañía aérea
que los aplicara.
ï /XJDUGHUHVLGHQFLD(Q(VSDxDORVUHVLGHQWHVHQ%DOHDUHV%3HQ&DQDULDV
(RC) tienen un 45% de descuento de la tarifa general en sus desplazamientos
entre las islas y la Península o viceversa. También les corresponde esta bonifi-
cación a los residentes en Ceuta y en Melilla. Además podrán disfrutar de otros
descuentos en viajes interinsulares. Estos descuentos también se aplican a los
cargos por emisión o Service Fee.
ï 3URIHVLyQ([LVWHQGHVFXHQWRVSDUDPLOLWDUHVHVWXGLDQWHVDJHQWHVGHYLDMHVHWF
ï )DPLOLDVQXPHURVDV)16HJ~QHO5'ORVGHVFXHQWRVDDSOLFDU
son: a las de categoría general (3 o 4 hijos) el 5% de descuento. A las de ca-
tegoría especial (5 o más hijos) el 10% de descuento.
4.1.4. Tipos de tarifas según requisitos de venta y uso

Hay que tener en cuenta que además de la estructura de la tarifa, los requisitos de ven-
ta y uso de las diferentes tarifas (como la mayor o menor flexibilidad) incide en el importe
de las mismas. Estos requisitos, que pueden tener una representación en el código de la
tarifa, se refieren a:
a) Tarifas propias de cada compañía. Son las propias que cada compañía crea y que
con la liberalización del transporte aéreo han proliferado mucho son, por ejemplo,
las llamadas Pass, Visit o Bono.

Volumen III.
b) Tarifas públicas o publicadas. Son aquellas tarifas publicadas en el seno de la IATA que
pueden ser aplicadas por cualquier compañía que opere en ese trayecto. Pueden ser:
ï 1RUPDOHV\DH[SOLFDGDVHQHODSDUWDGRGH´FODVHµ53)-<HWFVRQODVPiV
flexibles, sin apenas restricciones y, por tanto, las más caras.
ï 7DULIDV SURPRFLRQDOHV R FRQ GHVFXHQWR \D YLVWDV WDPELpQ $ ) % . 9«
que tienen como objetivo incentivar al viaje mediante la reducción o descuen-
to sobre la tarifa normal. Estas tarifas sí tienen una serie de requisitos como
pueden ser: adquisición conjunta de ida y vuelta; estancias mínimas y máximas
(como el Sunday Rule, por ejemplo); no suelen permitir paradas intermedias;
tienen gastos por cambios o anulaciones de reserva; no aceptan determinados
descuentos por la condición del pasajero; y suelen exigir la reserva, emisión y
pago de forma simultánea. Estas tarifas se suelen denominar “reducidas” y en-
tre ellas, las más conocidas por sus nombres comerciales son: Excursión (EE),
Apex (AP), Pex (Px), Mini (B) Euromini (K), etc.
ï 7DULIDVFRQILGHQFLDOHVRFUHDWLYDV6RQDTXHOODVTXHVRORFRQRFHQODVFRPSDxtDV
aéreas y las agencias de viajes y nunca deben ser comunicadas a los clientes.
Son tarifas reducidas creadas para la confección de viajes combinados. Suelen
venir publicadas en suplementos especiales o en circulares. Son de dos tipos:
1. Tarifa Inclusive tour (IT). Utilizada por mayoristas para confeccionar “Viajes
Combinados”, siendo ésta la más barata.
2. Tarifa “BULK” (BT). Tarifas confidenciales acordadas por agencias de viajes
con compañías para chartear y bloquear un determinado número de asien-
tos en determinados vuelos regulares.
4.1.5. Tarifas domésticas españolas y sus descuentos

Casi todos los países tienen sus propias tarifas domésticas, que son las que se aplican
a los recorridos dentro del territorio nacional. Vienen publicadas en manuales y horarios
editados por compañías, además de en los GDS. También existen descuentos según el país
de que se trate. En España algunas de estas son:
a) Broche de oro (BO): aplicable en temporada baja a los mayores de 65 años. Tiene
una reducción del 25%.
b) Grupo de interés común: para grupos de 15 o más personas. Reducción del 10%
para grupos de 15 personas y del 25%, para grupos de más de 30 personas.
c) Residentes en Baleares y Canarias, ya explicados.
d) Talonarios de vuelos o tarifa única. Son productos diseñados por las compañías aéreas
españolas que ofrecen vuelos a un precio único. Un ejemplo es el Talonair 20 de Air
Europa, que ofrecen 20 vuelos por el precio de 1.700 € (IVA y tasas incluidas), al que se
le añade un Service Fee de un valor determinado, por ejemplo, en este caso de 45 €.
4.2. Tarifas en transporte ferroviario

Se fijan por las compañías según la distancia recorrida y determinados convenios inter-
nacionales y se someten a aprobación gubernamental por su carácter público, dándose el
caso de que en determinadas líneas apenas se cubren los costes de explotación.

4.2.1. Tarifas plenas: su estructura

Son tarifas publicadas en las diferentes clases (1.ª y 2.ª, literas y camas. club, prefe-
rente y turista en AVE). Las tarifas se componen generalmente de:
ï 7DULIDJHQHUDO3UHFLREDVHHQIXQFLyQGHORVNLOyPHWURVUHFRUULGRVVREUHODTXHVH
aplican los descuentos si proceden.
ï 6XSOHPHQWRV6HDxDGHQDOD7DULID*HQHUDOSRUODFDOLGDGGHOVHUYLFLRHQGHWHUPL-
nados trenes.
ï 3UHFLRGHOLWHUD(VHOSUHFLRGHXQDSOD]DVHQWDGDHQWXULVWDVREUHODTXHVHDSOLFD
un suplemento de, aproximadamente, 9 €.
ï 3UHFLR GH FDPDV (O SUHFLR GH FDPD VH FDOFXOD D SDUWLU GH OD VLJXLHQWH IyUPXOD
(billete base que corresponda + suplemento de cabina) x reducción comercial que
corresponda.
4.2.2. Descuentos
Los descuentos se aplican sobre la tarifa general o sobre ésta más suplementos. Los
más habituales son:
ï ,GD\YXHOWD
ï 1LxRVPHQRUHVGHDxRVJUDWLV\GHDDxRV
ï 7DULIDV)DPLOLD1XPHURVD6HWHQGUiGHUHFKRDXQGHGHVFXHQWRVLVHWUDWDGH
familias numerosas de categoría general (3 o 4 hijos) y el 50% de descuento si se
trata de familias numerosas de categoría especial (5 o más hijos). Estos descuen-
tos no son acumulables a otros descuentos.
ï 7DULIDJUXSRHVFRODUDOXPQRVSURIHVRU
ï &DUQpMRYHQHQWUH\DxRVXQ(QHO$9(GHOGHGHVFXHQWR
ï 7DULID JUXSRV HVSHFLDOHV HQWUH \ SHUVRQDV $9( 'HVFXHQWR GHO HQ
cada trayecto.
ï 'HVFXHQWRVHQYLDMHVLQWHUQDFLRQDOHVDWUDYpVGH7-7,QWHUUDLO
ï &RQJUHVRVIHULDVSURIHVLRQDOHVSHULRGLVWDGHSRUWLVWDRQFHHPLJUDQWHVPLOLWDUHV
– 65%).
ï 7DULIDGRUDGDGHYLHUQHVDGRPLQJR\GHOGHOXQHVDMXHYHV
La política comercial de RENFE, amparada en la normativa, es que los diferentes des-
cuentos no suelen ser acumulables entre sí.
4.2.3. Bonos o abonos

ï %RQRFLW\9iOLGRSDUDFLHUWRVWUHQHVVXSRQHXQSDJRDQWLFLSDGR\UHGXFLGR
ï %RQRR0HQVXDO6LPLODUSDUDHO7$/*2\$9(
ï %RQRSOXV%RQRTXHSXHGHVHUXWLOL]DGRWDPELpQSDUDDYLyQKRWHOWUHQ\FRFKH

Volumen III.
4.2.4. Tarjetas internacionales

Son muchos los productos comerciales en este grupo. A modo de ejemplo destacamos:
ï ,QWHU5DLO7DUMHWDSHUVRQDOHLQWUDQVIHULEOHTXHSHUPLWHODOLEUHFLUFXODFLyQHQSOD-
zas sentadas de segunda clase sobre los países de la zona o zonas elegidas y un
descuento del 50% en los países de tránsito. Existen las modalidades de adultos,
jóvenes y niños.
ï (XURGRPLQy7DUMHWDFRQSUHFLRVHVSHFLDOHVSDUDDGXOWRVMyYHQHV\QLxRVTXHSHU-
mite viajar ilimitadamente durante 3, 5 o 10 días por un país de los 27 países
europeos adheridos.
4.2.5. Tarjetas “Pass” internacionales

Son talones para viajar por uno o varios países cuya adquisición tiene que efectuarse
fuera de dichas zonas. Permite viajar sin límites durante períodos de tiempo concreto y a
precios globales reducidos.
Como ejemplo encontramos: Eurrail Pass, Tarjeta Turística Española, American Pass,
Canrail Pass, etc.
4.2.6. Trenes de alta velocidad

Las tarifas en este tipo de tren se calculan basándose en la hora de salida y el tráfico
existente (valle o llano) y según la clase utilizada (club, preferente y turista).
Los descuentos más importantes son los siguientes:
– Ida y vuelta: 20%.
– Infantil: 40%, entre 4 y 13 años.
– Joven: 25% a titulares de carnet joven.
– Dorada: titulares de tarjeta dorada, 40% de lunes a jueves y 25% de viernes a do-
mingo.
– Animales domésticos: 50%.
– Militares: dependiendo de rango desde el 35% al 65%.
4.3. Tarifas de transporte marítimo

El precio de los viajes suele venir indicado en los programas y folletos por persona,
aunque varios pasajeros puedan ocupar la misma cabina. El precio total depende de: el
itinerario elegido, tipo de barco, fecha de salida y tipo de butaca o cabina elegida. Con
respecto al tipo de cabina hay que saber que, dependiendo de la ubicación, esta tarifa
será más o menos elevada. La localización de las cabinas puede ser: la cubierta del barco,
posición exterior o interior en el barco, capacidad (individual, doble, triple o cuádruple), tipo
o posición de las camas (bajas o literas), con o sin aseo, etc.

También se puede viajar transportando vehículos como coches, motocicletas, etc. El

precio se determina en función de:
– La longitud: hasta 2,5 metros, de 2,5-4,5 metros, 4,5-6 metros.
– La altura: hasta 1,8 metros o más de 1,8 metros.
– Las motocicletas pagarán en función de la cilindrada.
– Las reducciones existentes son:
1. Menores: menos de 2 años, 100% sin plaza y de 2 a 12 años, 50%.
2. JUB: Jubilados (+60 años): 20%, excepto en temporada alta.
3. TJ: Jóvenes (15-25) en posesión de Tarjeta joven: 20%.
4. I/V: Ida y vuelta: 10%
Las bonificaciones, subvencionadas por la Administración Pública, son:
1. FN: Familia Numerosa. Categoría general, el 20% y de categoría especial, la boni-
ficación es del 50%.
2. Residentes: Tendrán una bonificación del 45%, en los trayectos entre las islas y la
Península o viceversa.
Son compatibles mientras no rebasen el 100% del total del importe a pagar.
Tarifas en compañía marítima regular (Balearia). Normal: admite cambios y anulacio-
nes; reducida: sólo admite cambios; mini: no admite ni cambios ni anulaciones.
Acomodación: dos clases en butacas; camarotes dos clases: cuádruple y doble.
4.4. Tarifas de transporte por carretera
4.4.1. Transporte en autocar

Las tarifas del transporte regular por carretera son intervenidas por el Estado, de tal
forma que las empresas de transporte no las pueden fijar a voluntad propia. En los servicios
discrecionales, se suelen conocer a través de las tarifas confidenciales publicadas por los
mayoristas y, para su cálculo, se tienen en cuenta los siguientes conceptos:
1. Precio por kilómetro recorrido, diferente para recorridos nacionales e internaciona-
les, según tarifas de cada transportista.
2. Kilometraje mínimo que cobra la compañía (independientemente de si se realiza o no).
3. Incremento del 10-15% para recorridos urbanos.
4. Descuento, según compañía, por recorridos en vacío.
5. Gastos o dietas de alojamiento o manutención del conductor. Varían según sean en
España o el extranjero.
6. Asignación del conductor o “regular tip” (habitual en España). Propina diaria al
conductor por la carga y descarga del equipaje.
7. Otros: seguro obligatorio de viajeros, impuestos, contratación de segundo conduc-
tor, peajes, autopistas, aduanas, IVA: 7%.

Volumen III.
4.4.2. Rent a car

En casi todas las compañías generalmente existen las siguientes tarifas básicas:
1. Precio base según categoría de vehículo con kilometraje ilimitado. Es adecuado
para recorridos largos.
2. Precio base según categoría de vehículo + kilómetros recorridos. Al precio base se
le añade un precio por kilómetro recorrido. Adecuado para recorridos cortos.
3. Tarifas promocionales o especiales. Cada compañía lanza sus propias tarifas es-
peciales, en muchos casos combinados con avión. Es, por ejemplo, “España a su
aire” de Avis.
4. Extras. Pueden existir costes extras por determinados servicios, como por ejemplo,
entrega a una determinada hora o fuera de áreas locales, etc.
5. Impuestos. Por ejemplo el IVA, que es del 16%.
5. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA SOBRE MEDIOS DE

TRANSPORTE Y TARIFAS
5.1. Transporte Aéreo

El tráfico aéreo implica la invasión del espacio aéreo perteneciente a un Estado. Por
ello, históricamente, ha sido necesario establecer una serie de acuerdos y convenios de
carácter internacional que regularan el uso del mismo y que, necesariamente superaran el
ámbito nacional y europeo. Los principales son los siguientes:
a) El Convenio de Varsovia. En su artículo primero establece: “El presente Con-
venio se aplica a todo transporte internacional de personas, equipajes o mer-
cancías efectuado, contra remuneración, en aeronave. Se aplica igualmente a
los transportes gratuitos efectuados en aeronave por una empresa de transpor-
tes aéreos”. Fue firmado el 12 de octubre de 1929 en Varsovia, aunque real-
mente entró en vigor en 1933. Lo ratificaron aproximadamente unos cien países
pertenecientes al mundo entero, España entre ellos. Defiende como principio
general que el transportista es el responsable ante el pasajero y el emisor del
billete, por la muerte o lesiones causadas al pasajero; y por la pérdida, daño o
retraso en el equipaje.
b) Contrato de transporte de la “International Air Transport Association” (IATA).
Aunque fue fundada en 1919 en La Haya, su nombre y estatutos actuales fueron
firmados en La Habana en 1945. La asociación está formada por las compañías
de líneas aéreas que pretenden fomentar el transporte aéreo regular, estimular
el comercio aéreo y propiciar la relación entre los miembros. De esta forma se
establecieron unas condiciones generales de transporte que aparecían resumidas
en las tapas del billete. La mayor parte de las compañías han suscrito las condi-
ciones generales de transporte de la IATA. Actualmente tiene sedes en Ginebra y
Montreal.

c) El Convenio de Chicago. Fue firmado en diciembre de 1944, siendo ratificado

posteriormente en 1947. En este convenio internacional sobre la aviación civil se
establecieron los cauces para alcanzar los acuerdos bilaterales y multilaterales
que permiten el tráfico aéreo internacional, además de sentar los principios cono-
cidos como las “seis libertades del aire”. Son las siguientes:
ï Primera libertad: el derecho de una compañía aérea de un país X a sobrevolar
el territorio de otro país Z sin aterrizar.
ï Segunda libertad: el derecho de una compañía aérea de un país X a aterrizar
en el territorio de otro país Z por causas ajenas al tráfico comercial, por ejem-
plo, emergencia.
ï Tercera libertad: el derecho de una compañía aérea de un país X a desembar-
car pasajeros, carga y correo en un país Z, procedentes del país X.
ï Cuarta libertad: el derecho de una compañía aérea de un país X a embarcar
en un país Z pasajeros, carga y correo, con destino al país X.
ï Quinta libertad: el derecho de una compañía aérea de un país X a transportar
pasajeros, carga y correo desde un país Z, a otro punto en otro país Y.
ï Sexta libertad: permite el tráfico aéreo desde un país Y a otro país Z a través
del país X de la propia compañía aérea.

Existe una gran cantidad de normativa en la Unión Europea sobre transporte aéreo, por
lo que para su mejor estructuración lo vamos a dividir en diferentes apartados:
a) Gestión del tráfico aéreo.
Reglamento (CE) n.° 551/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 10 de
marzo de 2004, relativo a la organización y utilización del espacio aéreo en el “cielo
único europeo”. Esta norma tiene como objetivo la creación de un espacio (cielo) úni-
co europeo que elimine las fronteras aéreas, lo que permitiría un mejor control aéreo,
un reforzamiento de la seguridad y eliminar la disparidad de normas en Europa.
b) Protección y derechos de pasajeros.
ï 5HJODPHQWR&(Q° 785/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de
abril de 2004, sobre los requisitos de seguro de las compañías aéreas y operadores
aéreos. El reglamento impone la obligación de contratar un seguro con respecto a
los pasajeros, el equipaje, la carga y terceros, para cubrir los riesgos relacionados
con la actividad aérea (incluidos los actos de guerra, terrorismo, secuestro, actos
de sabotaje, apoderamiento ilícito de aeronaves y disturbios sociales).
ï 5HJODPHQWR&(Q261/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 11 de
febrero de 2004, por el que se establecen normas comunes sobre compensación y
asistencia a los pasajeros aéreos en caso de denegación de embarque y de cancela-
ción o gran retraso de los vuelos. Este reglamento es aplicable a todos los pasajeros
que tengan como origen o destino un aeropuerto en un Estado de la Unión Europea.
El Reglamento reconoce derechos a los pasajeros en las situaciones siguientes:
1. Denegación de embarque. En caso de cancelación de un vuelo o de de-
negación de embarque, los pasajeros de que se trate tendrán derecho: al
reembolso del billete en un plazo de siete días, a atención (refrescos y co-

Volumen III.
mida, alojamiento en un hotel, transporte desde el aeropuerto al lugar de

alojamiento, dos llamadas telefónicas o dos mensajes de fax o dos correos
electrónicos) y a una indemnización cuyo importe ascenderá a: 250 euros
para vuelos de hasta 1.500 kilómetros; 400 euros para todos los vuelos
intracomunitarios de más de 1.500 kilómetros y para todos los demás vue-
los de entre 1.500 y 3.500 kilómetros; 600 euros para todos los vuelos no
incluidos en los puntos anteriores.
2. Retrasos. En este caso, depende de que sea un gran retraso (más de dos
horas), que implicará el ofrecimiento a los pasajeros de comida, bebida y
dos llamadas de teléfono, fax o correos electrónicos; que haya que partir al
día siguiente, con lo que además de lo anterior tienen que proporcionarle
alojamiento; o retraso de cinco horas como mínimo, en cuyo caso los pa-
sajeros pueden elegir entre el reembolso del precio íntegro del billete junto
con, cuando proceda, un vuelo de vuelta al primer punto de partida.
3. Cambio de clase. Si un transportista aéreo acomoda a un pasajero en una
plaza de clase inferior a aquella por la que se pagó el billete, en siete días
reembolsará: el 30% del precio del billete para todos los vuelos de 1.500
km o menos; el 50% del precio del billete para todos los vuelos intracomu-
nitarios de más de 1.500 km; o el 75% del precio del billete para todos los
vuelos no incluidos en los puntos anteriores.
ï 5HJODPHQWR&((Q° 2.409/92 del Consejo, de 23 de julio de 1992, sobre las
tarifas de los pasajeros y de los fletes de los servicios aéreos. Este reglamento
establece las pautas para la fijación de tarifas dentro de la Unión Europea.
Establece que las compañías aéreas no aplicarán tarifas aéreas que vayan en
detrimento de los usuarios por ser excesivamente elevadas o que sean injustifi-
cadamente bajas, no pudiendo los estados desaprobar las tarifas aéreas cuan-
do guarden una relación razonable con los costes correspondientes globales a
largo plazo de la compañía aérea solicitante.
c) Seguridad aérea.
– Reglamento (CE) n.° 2.320/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 16
de diciembre de 2002, por el que se establecen normas comunes para la segu-
ridad de la aviación civil. Este reglamento intenta restaurar la confianza de los
pasajeros en la navegación aérea, para lo que obliga a los estados miembros
a inspecciones de los aeropuertos, controles de acceso en los aeropuertos,
controles de viajeros y equipajes (de mano y de bodega), registros y controles
de aviones y del personal, incluida la tripulación y su equipaje.

ï /H\ GH GH MXOLR VREUH 1DYHJDFLyQ $pUHD (V OD QRUPD EiVLFD TXH
regula el transporte aéreo en España, definiendo entre otros aspectos: qué es una
aeronave, documentación obligatoria, certificados de aeronavegabilidad, aeropuer-
tos en España, personal de vuelo, tipos de tráfico aéreo, el contrato de transporte,
responsabilidad en el transporte, etc.
ï /H\GHGHMXOLRGH6HJXULGDG$pUHD(VWDOH\GLYLGLGDHQVHLVWtWXORV
tiene por finalidad preservar la seguridad, el orden y la fluidez del tráfico y del
transporte aéreo.

5.2. Transporte Ferroviario

– Directiva 2004/49/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril de 2004,
sobre la seguridad de los ferrocarriles comunitarios. La Directiva se aplica al sistema
ferroviario de los Estados miembros y abarca los requisitos en materia de seguridad
del sistema en su conjunto, como normas de explotación, las de señalización, los
requisitos de personal, los requisitos técnicos aplicables al material rodante…
– Propuesta de Reglamento del Parlamento Europeo y del Consejo sobre los derechos
y obligaciones de los viajeros internacionales de ferrocarril. Esta propuesta del 2004
tiene como objetivo establecer los derechos y las obligaciones de los viajeros de los
servicios ferroviarios internacionales. La propuesta establece disposiciones sobre los
requisitos mínimos aplicables a la información de los viajeros antes, durante y des-
pués de su viaje, a las condiciones contractuales, a la responsabilidad de las empre-
sas ferroviarias en caso de accidentes, de retrasos, de cancelaciones de los servicios
y a las condiciones de transporte para las personas con movilidad reducida.
En cuanto a la información, proporcionarán la siguiente: previa al viaje, todas las condicio-
nes pertinentes aplicables al contrato, horarios y condiciones del viaje más rápido, horarios y
condiciones de las tarifas más bajas,…; durante el viaje, servicios a bordo, próxima estación,
retrasos, enlaces principales…; posterior al viaje, procedimientos y oficinas de contacto en
caso de extravío de equipaje y procedimientos de presentación de reclamaciones.
La empresa ferroviaria se considerará responsable en caso de muerte o de lesiones de
un viajero, debiendo ser la cobertura mínima del seguro por viajero de 310.000 euros.
Igualmente será responsable en caso de retraso, lo que traerá aparejada una indemniza-
ción que variará según los casos. Por ejemplo, en un viaje internacional de alta velocidad de
menos de dos horas, si se tiene un retraso de 30 a 60 minutos se indemnizará con un 50%,
si es superior el retraso a 60 minutos, con el 100%. Las indemnizaciones deberán pagarse en
el plazo de los catorce días siguientes a la interposición de la solicitud de indemnización.
En caso de que la empresa ferroviaria sea responsable del equipaje de mano o de las
heridas provocadas por un accidente, deberá pagar una indemnización cuyo límite máximo
será de 1.800 euros por viajero. En caso de daños sufridos por destrucción o extravío total
o parcial, o deterioro del equipaje, la empresa ferroviaria deberá pagar una indemnización
cuyo límite máximo será de 1.300 euros por viajero.
Cualquier persona con movilidad reducida tendrá derecho a adquirir un billete y a efec-
tuar una reserva para un viaje internacional. El administrador de la estación le proporciona-
rá ayuda para el embarque, el traslado a un servicio de enlace y el desembarque.

ï /H\GHGHMXOLRGH2UGHQDFLyQGHO7UDQVSRUWH7HUUHVWUH(VWDEOHFHHQHO
Título VI todo lo referente al transporte en este medio, aunque gran parte del arti-
culado ha quedado derogada por la ley que se refleja a continuación.
ï /H\GHGHQRYLHPEUHGHOVHFWRUIHUURYLDULR(VWDOH\WLHQHHQWUHVXVILQHV
los siguientes: garantizar un sistema común de transporte ferroviario en el territorio
del Estado; facilitar el desarrollo de la política europea común de transporte ferro-

Volumen III.
viario, favoreciendo la interconexión y la interoperabilidad de los sistemas ferrovia-

rios; establecer los criterios para que la prestación de los servicios ferroviarios se
realice con eficacia, continuidad y en condiciones idóneas de seguridad; promover
y regular la construcción de nuevas infraestructuras ferroviarias y el desarrollo de
nuevos servicios y proteger los intereses de los usuarios.
5.3. Transporte Marítimo

Como ocurre con el resto de medios de transporte, la normativa de la Unión Europea
es amplísima, por lo que solamente se recogen las disposiciones que se han considerado
más interesantes:
ï 'LUHFWLYD98/41/CE del Consejo, de 18 de junio de 1998, sobre el registro de las
personas que viajan a bordo de buques de pasaje. Esta Directiva dispone que, an-
tes de la salida de un buque de pasaje de un puerto se deberá hacer un recuento
de todas las personas a bordo, debiendo asegurarse (el capitán) de que el número
de personas embarcadas no excede del máximo autorizado. Para ello, toda com-
pañía dedicada a la explotación de buques de pasaje deberá establecer un sistema
de registro de datos sobre los pasajeros.
ï 'LUHFWLYD98/18/CEE del Consejo, de 17 de marzo de 1998, sobre reglas y normas
de seguridad aplicables a los buques de pasaje. La Directiva enuncia el conjunto de
las prescripciones de seguridad generales aplicables a los buques de pasaje.

ï /H\GHGHQRYLHPEUHGH3XHUWRVGHO(VWDGR\GHOD0DULQD0HUFDQWH
En esta ley se establece la organización y gestión de los puertos, así como el régi-
men de explotación de las empresas navieras.
ï 5HDO'HFUHWRGHGHVHSWLHPEUHSRUHOTXHVHGHWHUPLQDHOUpJLPHQ
jurídico de las líneas regulares de cabotaje marítimo y de las navegaciones de in-
terés público. En él se establece que son navegaciones de interés público el trans-
porte por mar de pasajeros entre puertos situados en la península y los territorios
no peninsulares, así como el de estos últimos entre sí y se establecen los requisitos
para el otorgamiento de autorización administrativa.
5.4. Transporte por Carretera

ï 5HJODPHQWR&(QGHO3DUODPHQWR(XURSHR\GHO&RQVHMRGHGH
marzo de 2006, relativo a la armonización de determinadas disposiciones en ma-
teria social en el sector de los transportes por carretera. Se establecen los nuevos
tiempos de conducción máximos y descansos obligatorios diarios y semanales.

ï 5HJODPHQWR&((1~PHURGHO&RQVHMRGHGHPDU]RGHSRUHOTXH

se establecen normas comunes para los transportes internacionales de viajeros
efectuados con autocares y autobuses. En este reglamento, además de definirse
las nociones de “servicios regulares”, “servicios de lanzadera”, “servicios discrecio-
nales” y “transportes por cuenta propia”, se establece la libertad para prestar los
servicios de transporte de pasajeros entre los Estados Miembros.

ï /H\GHGHMXOLRGH2UGHQDFLyQGHO7UDQVSRUWH7HUUHVWUH'HVDUUROODGDHQ
el Real Decreto en 1990. Los artículos 28 y 29 recogen el régimen tarifario.
ï 5HDO'HFUHWRGHGHMXOLRSRUHOTXHVHPRGLILFDHO5'
de 21 de septiembre, sobre jornadas especiales de trabajo, en lo relativo al tiempo
de trabajo de trabajadores que realizan actividades móviles de transporte por carre-
tera. Esta norma recoge la transposición del Reglamento (CE) n.º 561/2006 en lo
referido a tiempos de conducción y descansos.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
1995.
Blasco, Albert: Turismo y Transporte. Editorial Síntesis, Madrid, 2001.
Frontur y Familitur, IET, 2006.
NORMATIVA LEGAL
Varios números de BOJA, BOE y Diarios Oficiales de la Unión Europea.

Tema Gestión de reservas y
emisión de documentos
47 acreditativos de derechos
de uso de servicios
en agencias de viajes.
Procedimientos, técnicas
y datos necesarios.
Fuentes de información
interna y externa y medios
de comunicación
utilizados. Tipos de
documentos acreditativos
del derecho de uso de
los servicios vendidos por
intermediación. Normas
y procedimientos para
su emisión y reemisión
Olga Méndez Ruiz

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. FUENTES DE INFORMACIÓN INTERNA Y EXTERNA Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN

UTILIZADOS
2.1. Información técnica
2.1.1. Manuales Técnicos
2.1.2. Información confidencial de proveedores
2.1.3. Información comercial de proveedores
2.1.4. Bases de datos propias de cada agencia
2.2. Información turística
2.3. Información del entorno
2.4. Información para la gestión interna y de ventas
2.5. Medios de consulta de la información
3. PROCEDIMIENTOS, TÉCNICAS Y DATOS PARA LA REALIZACIÓN DE RESERVAS

3.1. Alojamientos
3.2. Establecimientos de restauración
3.7. Mayoristas
4. TIPOS DE DOCUMENTOS ACREDITATIVOS DEL DERECHO DE USO DE LOS

SERVICIOS VENDIDOS POR INTERMEDIACIÓN. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
PARA SU EMISIÓN Y REEMISIÓN
4.1. El bono
4.2. Documentos, procedimientos, normas y procedimientos de alojamiento y
restauración
4.3. Documentos, procedimientos, normas y procedimientos de transporte aéreo
4.4. Documentos, procedimientos, normas y procedimientos de transporte de
ferrocarril
4.5. Documentos, procedimientos, normas y procedimientos en el transporte
marítimo
4.6. Alquiler de vehículos
4.7. Mayoristas
BIBLIOGRAFÍA

Gestión de reservas y emisión de documentos acreditativos
1. INTRODUCCIÓN
En el congreso desarrollado en Brasil entre el 12 y el 19 de diciembre de 2005 por
la Asociación Empresarial de Agencias de Viajes Españolas (AEDAVE), se señalaba, con
respecto a la relación entre las agencias de viajes y sus proveedores que “los proveedores
de servicios turísticos deben transmitir a las Agencias sus políticas de distribución con un
mensaje claro y coherente, facilitándoles además el ejercicio de sus acciones comerciales
y el cumplimiento de sus obligaciones legales. Debe asegurarse también la transparencia e
igualdad de oportunidades al canal de distribución. Con respecto a los GDS, AEDAVE reco-
noce “su gran evolución tecnológica y el importante papel que desempeñan en la cadena
de distribución.”
Además también hacían una mención especial a Internet, comentando que este siste-
ma de venta está siendo ampliamente asumido por la mayoría de las agencias de viajes.
Es obvio que en estos últimos años la realización y gestión de reservas de productos
turísticos, así como las relaciones con los proveedores de servicios turísticos está cambian-
do constantemente.
Uno de los elementos más importantes para la correcta gestión y realización de re-
servas va a ser la información, a la que se va a dedicar el primer epígrafe del tema para
analizar posteriormente el procedimiento de reserva con cada uno de los proveedores de
las agencias de viajes, para concluir estudiando los documentos que formalizan dichas
relaciones y reservas.
2. FUENTES DE INFORMACIÓN INTERNA Y EXTERNA Y MEDIOS

DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS
Para que una agencia de viajes, sea ésta mayorista, minorista o mayorista-minorista,
pueda desempeñar correctamente sus funciones mediadora, productora y asesora, ha de
tener a su disposición una gran cantidad de información válida y fiable. Estas fuentes de
información pueden ser consultadas en diversos formatos: escrito, informático, etc., pero
todas ellas han de reunir unas características fundamentales, como son la veracidad y la
actualización constante. Isabel Albert Piñole (2004) clasifica las diferentes fuentes de in-
formación que se pueden manejar en las agencias de viajes en:
ï Información técnica (manuales técnicos, información confidencial de los proveedores,
información comercial de los proveedores y bases de datos propias de la agencia).
ï Información turística.
ï Información del entorno.
ï Información para la gestión interna y de ventas.
Veamos ahora con más detalle cada una de estas fuentes de información.
2.1. Información técnica

Como ya comentaba anteriormente, dentro de la información técnica encontramos
diferentes tipos de fuentes de información. Estas fuentes de información técnica son las
que vamos a utilizar diariamente para nuestra actividad profesional cotidiana: reservar un

Volumen III.
alojamiento, un billete de avión, fletar un autocar, cotizar un viaje combinado, etc. Ahora
pasamos a analizar las diferentes fuentes de información técnica que pueden encontrarse
en una agencia de viajes.
2.1.1. Manuales Técnicos

Estos manuales han sido desarrollados por los diferentes prestatarios de servicios tu-
rísticos, ya sean empresas de alojamiento, de transporte, etc., o bien por asociaciones de
empresas de servicios turísticos. Normalmente se puede acceder a estas fuentes de infor-
mación a través de la suscripción o adquisición. La aparición de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación han supuesto, en ocasiones, la desaparición de este tipo de
manuales. Sin embargo, siguen siendo de utilidad en las agencias de viajes, sobre todo ante
el riesgo de que se produzca cualquier problema informático. Dependiendo del subsector, en-
contramos diferentes fuentes de información. Isabel Albert Piñole (2004) cita los siguientes:
a) Transporte aéreo:
ï ABC aéreo (World Airways Guide). Se estructura en dos tomos y su edición
es mensual. Proporciona, en líneas generales, información sobre horarios, vue-
los e información diversa sobre líneas aéreas y aeropuertos de todo el mundo.
ï APT aéreo (Airline Passenger Tariff). Editado por la International Air Trans-
port Association (en adelante, IATA) y Air Transport Communications and IT
Solutions (SITA). Informa fundamentalmente sobre tarifas aéreas y condiciones
de las mismas. Se edita desde el año 1998.
ï OAG (Oficial Airline Tariff). Este manual se emplea sobre todo en América. Fun-
damentalmente informa sobre horarios y vuelos de compañías internacionales.
ï AIR TARIFF. Al igual que el anterior, se utiliza preferentemente en América y
ofrece información sobre tarifas aéreas.
b) Transporte ferroviario:
ï Guías de RENFE. Ofrece dos versiones diferentes, una ampliada y otra de bol-
sillo. Se centra en horarios y líneas españolas, pero también ofrece información
sobre algunas líneas europeas.
ï Thomas Cook Internacional Timetable. Actualmente editan diferentes guías
horarias sobre transporte ferroviario. Dos de las más importantes son la Euro-
pean Rail Timetable con información tanto de ferrocarriles como ferrys europeos,
además de información sobre los diferentes países, planos, etc., y la Overseas
Timetable con información sobre toda clase de transportes terrestres, no sólo
ferrocarril, en América, Asia, África y Australasia. Su edición es bimensual.
ï The Official Railway Guide. Se edita seis veces al año proporcionando infor-
mación sobre las líneas de ferrocarril que operan en Estados Unidos, Canadá y
México. También incluye planos, información sobre conexiones etc.
c) Transporte marítimo:
ï ABC Shipping Guide. Con una edición mensual ofrece información tanto de
líneas marítimas como de cruceros. En ella podemos encontrar información
sobre diferentes compañías, sobre las características de los barcos con los que
operan, las tarifas vigentes etc.

ï Official Steamship Guide Internacional. Ofrece información muy variada so-

bre más de 70 compañías marítimas divididas en áreas geográficas, compañías
de cruceros, tanto marítimos como fluviales, ferrys, etc.
d) Alojamientos:
ï Hotel & Travel Index. Actualmente contiene más de 80.000 hoteles en sus
páginas, mapas de localización, un propio sistema de clasificación de los esta-
blecimientos con el objetivo de informar sobre la calidad de las empresas pro-
puestas, además de información profesional sobre tarifas, comisiones, códigos
GDS, etc.
ï Official Hotel and Resort Guide (OHRG). Incluye información sobre hoteles y
resorts vacacionales, con información sobre tarifas, localización, etc.
ï Guía de Hoteles de España. Editada por Turespaña ofrece información sobre
hoteles, pensiones, balnearios, paradores, etc.
ï Guía de apartamentos de España. Ofrece información sobre los apartamen-
tos turísticos declarados como tales.
ï Guía de campings de España. Ofrece información sobre los camping espa-
ñoles, indicando instalaciones, ubicación, tarifas, etc.
e) Salas de Reuniones:
ï Official Meeting Facilities Guide. Se edita tres veces al año (primavera-ve-
rano, otoño e invierno) y ofrece información sobre centros de convenciones,
salas de reuniones y toda clase de información de interés para el mercado
de congresos y convenciones, además de un informe de cada país con infor-
mación relativa a su situación en este negocio.
ï Guía del Spain Convention Bureau. Este organismo sin ánimo de lucro ofrece
una guía que incluye información sobre salas para desarrollar congresos y con-
venciones en España.
ï Existen otros Convention Bureau que ofrecen guías especializadas en la ciu-
dad donde se ubican.
f) Información general:
ï TIM (Travel Information Manual). Editado desde 1963 por la IATA ofrece in-
formación de gran interés sobre la mayoría de los países. Esta información trata
sobre aspectos tales como pasaportes, visados, información sobre la salud,
tasas de aeropuertos, etc., que resultan de gran interés para el futuro viajero.
ï World Travel Guide & Atlas. Ofrece información muy amplia con mapas temáti-
cos con información sobre la climatología, regulaciones de tráfico, aeropuertos
con sus siglas correspondientes, puertos, sitios culturales, playas, estaciones
de esquí, etc., información sobre los destinos más visitados del planeta y es-
tadísticas sobre viajes.
ï OAG Travel Planner & Motel/Hotel Guide. Guía que actualmente se ofrece
también en formato CD, con una amplia información sobre múltiples aspectos.
Así, incluye información de más de 70.000 hoteles, información detallada so-
bre vuelos, etc.

Volumen III.
Además de estos manuales técnicos existen otros que, dependiendo de la tipología de

agencia de viajes, pueden ser muy interesantes. Así, por ejemplo, dentro de los manuales
que ha diseñado la agencia Thomas Cook existe una guía denominada “Out Around” que
contiene información sobre los destinos favoritos del turismo gay con información sobre
el destino, tiendas, bares y clubes, fitness clubs y centros spa. O por ejemplo The Travel
Planner´s Weather Guide con información de 192 países y 30 islas, que incluye las estacio-
nes climáticas, la temperatura media anual, las mejores épocas para viajar a cada destino,
la estación de huracanes, etc.
2.1.2. Información confidencial de proveedores

Normalmente, los proveedores con los que trabaja habitualmente la agencia de viajes, les
envían a aquellos unos documentos, ya sea informes, circulares, folletos, etc., con informa-
ción confidencial sobre las tarifas que les son aplicables y otras condiciones de contratación.
Así, esta información proviene de las compañías de transporte, hoteles, compañías de segu-
ros, de alquiler de vehículos con o sin conductor, guías de turismo, etc. Esta información tam-
bién se puede proporcionar a través de la página web de la propia empresa en una sección
especial a la que accede la agencia a través de una contraseña propia. Asimismo, también
es frecuente que a través de los GDS se ofrezca esta información, pero al igual que antes,
siempre con una contraseña que garantice la confidencialidad de la información suministrada
por el proveedor.
2.1.3. Información comercial de proveedores

Esta información se caracteriza por su carácter promocional y porque, al contrario que
la anterior, es una información que está disponible para el público en general. Esta fuente
de información se materializa en diversos soportes. Uno de los más importantes son los
folletos que editan, sobre todo, las agencias de viajes mayoristas y que sirven para promo-
cionar los viajes combinados que se ofrecen cada temporada. Estos folletos suelen tener un
carácter temático, así por ejemplo, se pueden centrar en turismo rural, viajes por Europa,
turismo de aventura, viajes para jóvenes, para parejas de recién casados, etc. Pero no sólo
las mayoristas editan este tipo de material, sino que otros proveedores de servicios turísti-
cos como, por ejemplo, las cadenas hoteleras, también lo pueden hacer.
Además de estos folletos promocionales, esta información también se edita de otras
maneras. Así, por ejemplo, es frecuente que las agencias de viajes mayoristas envíen, por fax
o e-mail, normalmente, ofertas de viajes combinados habitualmente con ofertas de última
hora, y que muchas veces las agencias de viajes minoristas colocan en el escaparate del local
con el fin de captar el interés de posibles clientes. También son muchas las compañías aéreas
que envían faxes a las agencias con información de vuelos con salidas inmediatas donde
todavía quedan plazas libres, y con tarifas muy ventajosas.
2.1.4. Bases de datos propias de cada agencia

Esta fuente de información, a diferencia de las que ya he comentado, se caracteriza
por estar elaborada por el personal de cada agencia. Independientemente del sistema que
utilicemos para diseñar esta base de datos, ya sea en formato papel o informático, la infor-

mación contenida en ella puede ser de gran utilidad para el agente de viajes. Esto se debe a
que la elaboración de estas bases de datos está fundamentada en la experiencia del propio
agente de viajes. La base de datos puede estar organizada en diferentes categorías, por
ejemplo, empresas turísticas y desglosada en hoteles, apartamentos turísticos, compañías
aéreas, empresas de alquiler de vehículos, empresas de turismo activo y multiaventura,
etc. Asimismo, se pueden crear bases de datos de los diferentes destinos turísticos y los
correspondientes productos turísticos que ofrecen estos destinos. La información que se
incluya en estas bases de datos es de lo más variada, y se pueden basar tanto en la expe-
riencia del propio agente de viajes, como en las opiniones de la clientela. Esta fuente de
información, bien gestionada, puede convertirse en una herramienta realmente útil para el
trabajo cotidiano del agente de viajes.
2.2. Información turística

La información turística se caracteriza en su mayoría por ser editada por las Admi-
nistraciones Públicas. En el caso de Andalucía, la Consejería de Turismo y Deporte de la
Junta de Andalucía edita una gran cantidad de información turística que está disponible
generalmente de manera gratuita, si bien algunos materiales, por su calidad y su coste
de edición, tienen un precio de venta al público. Estos materiales tradicionalmente se han
presentado en formato papel, ya sean folletos, guías, mapas etc. Sin embargo, cada vez es
más frecuente su edición en CD-rom, lo que facilita el almacenamiento de este material en
las agencias de viajes. Otros materiales están editados por editoriales con gran experiencia
y prestigio dentro del sector turístico.
Así, dentro de esta fuente de información nos encontramos con, por ejemplo:
a) Guías turísticas. Las guías turísticas son unas de las fuentes de información turís-
tica más extendidas en la actualidad. Existen multitud de variantes y productos que
pueden englobarse dentro de la denominación genérica de guías turísticas, pero
todas ellas sobresalen por presentar un ámbito territorial como marco de referencia,
ya sea un país, una región, una comarca o un itinerario. Podemos diferenciar entre
dos tipos de guías, las primeras que pretenden dar una visión genérica de un con-
junto de recursos de una zona, región, ciudad, etc.; son ejemplos del primer tipo las
guías American Express, Berlitz, Bonechi, Action Delta, Destino, Everest, Guía del
Trotamundos, Michelín o Pirelli. Dentro del segundo tipo podemos encontrar guías
que buscan analizar con mayor profundidad las características concretas de un con-
junto de recursos o producto turístico. A este tipo de guías las podemos denominar
guías temáticas; algunos ejemplos serían las guías de gastronomía, las de arte, las
de rutas por la naturaleza, las guías de turismo náutico… por ejemplo, las Guías de
Congresos y Convenciones, la Guía de Golf o la Guía Naútica que ha publicado la
Consejería de Turismo y Deporte de la Junta de Andalucía o la Guía de Turismo Rural,
Artesanía y Medio Ambiente en Castilla y León publicada por la Red Arrayán.
b) Folletos turísticos. Este tipo de material informativo tiene un carácter altamente
promocional, y su misión fundamental es la de divulgar una serie de recursos tu-
rísticos o bien una determinada zona o localidad. Así encontramos folletos con un
carácter temático, centrados en un tema concreto como pueden ser valores monu-
mentales, museos, gastronomía, recursos naturales, etc. Este tipo de folleto suele
estar elaborado con materiales de gran calidad. El segundo tipo de folletos son los
generales, que tienen un marcado carácter divulgativo, se suelen publicar en gran
cantidad, y es habitual encontrarlos traducidos a diversos idiomas. Este tipo de

Volumen III.
material presenta una mayor facilidad de edición, y por tanto, resulta mucho más
sencillo actualizar los datos que en ellos se recogen. Los agentes de viajes pueden
incluir ese material en la carpeta que se le entrega al cliente con toda la documen-
tación relativa al viaje que van a emprender.
c) Cartografía. La cartografía es una fuente de información fundamental para el
agente de viajes, ya que le ayudará a familiarizarse con el territorio. Los mapas
de carreteras, los planos de ciudad, etc., pueden ser de gran utilidad a la hora de
planificar circuitos turísticos o dar alguna explicación a los clientes.
d) Revistas y publicaciones especializadas. Generalmente este tipo de publica-
ciones tienen una periodicidad quincenal o mensual, por lo que su grado de ac-
tualización es constante. Tienen un carácter tanto promocional como divulgativo.
Generalmente hacen referencia a regiones, comarcas, ciudades y países, a través
de artículos que intentan promocionar los atractivos más relevantes de dichos luga-
res. Entre las publicaciones internacionales con una gran solera y prestigio destaca
la revista National Geographic, con más de cien años continuados de publicación.
De este tipo encontramos revistas que gozan de gran popularidad como puede ser
Viajar, De Viajes o Rutas del Mundo.
e) Internet. Actualmente no se puede hablar de fuentes de información y olvidar
el más poderoso sistema de información que poseemos actualmente, Internet.
La red de redes ofrece inagotables posibilidades a la hora de buscar información
de interés para las agencias de viajes. Existen una gran multitud de páginas web
relacionadas con el sector turístico, con las temáticas más variadas. A modo de
ejemplo se pueden citar, por ejemplo: www.andalucia.org, www.viajarsano.com.,
www.mesadelturismo.com., etc.
2.3. Información del entorno

Las agencias de viajes, como cualquier tipo de empresa, necesitan estar al tanto de
los cambios que se producen en el entorno, para poder adaptarse a los mismos lo antes
posible. Para ello cuenta con fuentes de información más directamente relacionadas con el
sector turístico en general y con las agencias de viajes en particular, así como fuentes de
información más genéricas con contenidos válidos para cualquier tipo de empresa.
Así, por ejemplo, las grandes asociaciones de agencias de viajes de nuestro país, esto
es, la Federación Española de Agencias de Viajes (en adelante FEAAV) y la Asociación em-
presarial de Agencias de Viajes Españolas (en adelante AEDAVE) ofrecen en sus páginas
web un apartado de informes y otro de recortes de prensa donde se puede encontrar infor-
mación muy útil para las agencias de viajes. También las grandes revistas especializadas
en el sector turístico ofrecen artículos relacionados con estas empresas. Ejemplos de estas
revistas son las revistas SPIC, Hosteltur, Aviación y Turismo, etc. Además son muchos los
organismos públicos que editan información relevante para el sector turístico. A nivel inter-
nacional destacan los boletines que con cierta periodicidad edita la Organización Mundial
del Turismo. A nivel nacional destacar la información, sobre todo estadística, que ofrecen
tanto el Instituto Nacional de Estadística como el Instituto de Estudios Turísticos. Además
de estas fuentes de información más directamente relacionadas con el sector turístico, en
los diarios nacionales, autonómicos, o locales podemos encontrar información relevante
para nuestra agencia. También las revistas económicas pueden ser muy útiles en la bús-
queda de información. Por ejemplo, podemos consultar la revista Emprendedores, Expan-
sión, Inversión, Época, Dinero o Nueva Economía.

2.4. Información para la gestión interna y de ventas

Fruto de la actividad cotidiana de las agencias de viajes podemos encontrar multitud de
fuentes de información. Uno de las fuentes de información más habituales en las agencias
de viajes es el expediente de servicios, donde se anota toda la información relevante de los
clientes cuando solicitan un servicio a la agencia de viajes. Dentro de estas fuentes de in-
formación también nos encontramos con todo tipo de documentos contables, como el libro
Diario, Libro Mayor, etc., información relativa a la producción de la empresa, a la gestión
del personal, facturas, albaranes, etc.
2.5. Medios de consulta de la información

Tradicionalmente estas fuentes de información han estado en formato papel. Sin embar-
go, la tendencia actual es a incluir formatos más novedosos, que permitan una actualización
más rápida de los contenidos de la información así como la interacción con la misma. El
fax en un primer momento, y a posteriori los CD-rom, Internet, y los Global Distribution Sys-
tems (en adelante GDS) y los Sistemas Computerizados de Reservas (en adelante CRS) se
convierten en los sistemas de consulta de información más relevantes para las agencias de
viajes. En este apartado creo conveniente comentar la importancia que los GDS y los CRS
tienen para las agencias de viajes. Los GDS y CRS han revolucionado el sector turístico, ya
que son sistemas que permiten consultar información turística sobre destinos, empresas,
servicios, etc. Además, permiten la reserva, venta y emisión de documentación acreditativa
del derecho de uso de diferentes servicios turísticos. Se caracterizan por su rapidez y agilidad
que ofrecen. Los más utilizados en España son Amadeus y Galileo. A través de éstos, los
profesionales pueden acceder a las siguientes prestaciones en relación con la información:
información sobre proveedores (compañías aéreas, de ferrocarril, marítimas, de alquiler de
coches, etc.), información general sobre destinos, colas (mensajes o noticias de las compa-
ñías de transporte conectadas), bases de datos de clientes. Galileo ofrece ya la posibilidad
de ver planos de ciudades, imágenes de hoteles, destinos y recursos turísticos.
3. PROCEDIMIENTOS, TÉCNICAS Y DATOS PARA LA

REALIZACIÓN DE RESERVAS
3.1. Alojamientos
A la hora de intermediar en la venta de un servicio de alojamiento la agencia de viajes
puede optar por diferentes vías de comunicación con la empresa prestataria. Así, nos po-
demos encontrar con:
ï (OFRQWDFWRWHOHIyQLFRGLUHFWRFRQODHPSUHVDSUHVWDWDULDSDUDFRQVXOWDUGLVSRQLELOL-
dad, tarifas... es muy habitual, si bien actualmente puede sustituirse por el correo
electrónico. Es corriente que la confirmación de la reserva se realice a través de un
medio del que quede constancia escrita, por ejemplo, el fax.
ï /DVFHQWUDOHVGHUHVHUYDVFRQVWLWX\HQRWURYHKtFXORPX\FRP~QDODKRUDGHUHDOL]DU
reservas en empresas de alojamiento. Estas centrales de reservas pueden ser pro-
pias de una cadena (Sol-Meliá o Paradores) o bien una central de reservas donde

Volumen III.
se asocian diferentes empresas (Utell, por ejemplo). Las centrales de reservas han
crecido mucho en los últimos años, hasta el punto de que se han creado centrales
de reservas tan especializadas como la Central de Reservas Charming Spain Hotels
especializada en hoteles con encanto repartidos por toda la geografía española.
ï $XQTXHWUDGLFLRQDOPHQWHORV*'6VHKDQXWLOL]DGRFDVLHQH[FOXVLYDSDUDUHVHUYDU
vuelos, cada vez son más las agencias de viajes que utilizan este sistema para
contactar con los prestatarios de los servicios. Además, la información contenida
en estos GDS es cada vez más amplia e incluye fotografías.
ï 2WUDIRUPDGHUHVHUYDHVDWUDYpVGHODVDJHQFLDVGHYLDMHVPD\RULVWDVFRQODVTXH
se mantienen relaciones comerciales.
ï 8QDIRUPDPHQRVKDELWXDOGHFRQWDFWRFRQHPSUHVDVGHDORMDPLHQWRHVDWUDYpVGH
una agencia corresponsal en destino. Se suele recurrir a las agencias corresponsa-
les en destino cuando no se conoce demasiado el mercado de destino o confiamos
en que gracias a los contactos de dicha agencia podamos conseguir una reserva
que por otras vías sería complicado formalizar.
ï 3RU~OWLPRWDPELpQVHSXHGHFRQWDFWDUFRQEURNHUVKRWHOHURV%LHQHVFLHUWRTXH
es más habitual el contacto con brokers aéreos, pero también existe esta tipología
de especialistas en adquirir grandes cantidades de plazas en establecimientos de
alojamiento para posteriormente revenderlas a agencias de viajes.
Además del medio de contacto de la agencia de viajes y el establecimiento de aloja-
miento, la operativa de la reserva se va a ver condicionada por el tipo de reserva de la que
se trate. Éstas pueden ser:
ï Reservas individuales: las reservas individuales se realizan de forma aislada. Los
demandantes de este tipo de reservas suelen ser o bien clientes individuales o
clientes de empresa, normalmente como servicio suelto.
ï Reservas para grupos: este tipo de reservas se realizan para grupos de personas
que viajan juntas. El grupo se entiende como tal, por regla general, cuando supera
el número de 15 participantes. Normalmente este tipo de reservas se realiza con
bastante antelación, aunque esto depende obviamente de la temporada. Gracias
al volumen de compra, las empresas de alojamiento suelen ofrecer tarifas más
ventajosas y gratuidades. Para facilitar el check-in cuando el grupo llegue al alo-
jamiento reservado se suele adjuntar a la reserva la rooming-list de los clientes.
ï Reservas para cupos o contingentes. Cuando hablamos de cupos o contin-
gentes nos referimos a reservas que realizan normalmente las agencias de viajes
mayoristas con las empresas de alojamiento y que se van a suceder en el tiempo a
lo largo de la temporada turística. Existen los siguientes tipos:
* Back to back. Reciben este nombre porque se producen en períodos de tiem-
po sucesivos, donde los clientes de un primer turno salen cuando entran los del
segundo turno, y así sucesivamente. Este tipo de reservas se suelen comple-
mentar con vuelos tipo charter lo que suele posibilitar precios muy ventajosos
y competitivos.
* Series. Al igual que las anteriores también se trata de reservas para períodos
de tiempo sucesivos, con la diferencia de que no coinciden los días de salida
con los días de llegada.

* FIT/FGT (Foreign Individual/Group Travel) o DIT o DGT (Domestic Individ-

ual/Group Travel). Este tipo de reservas se hacen para viajeros tanto indi-
viduales como de grupo que viajan tanto dentro del territorio nacional como
internacional, pero que a diferencia de los anteriores no tienen una secuencia
tan regular en el tiempo.
La previsión de plazas en este tipo de reservas es difícil de estimar, ya que la
venta de las mismas va a depender de muchísimos factores. Normalmente
para facilitar la labor de las agencias de viajes se negocia un período de free
sale hasta el cual se puede vender sin restricciones. Pasado este momento
se debe reservar on request, esto es, bajo petición. De todas formas la ne-
gociación de este tipo de condiciones variará dependiendo de la relación de
confianza y de profesionalidad que exista entre la empresa de alojamiento
y la agencia de viajes. El establecimiento hotelero no puede bloquear las
plazas indefinidamente, con lo que se establece un “tiempo de realase”,
durante el cual no hay gastos para la agencia si se producen cancelaciones,
pero pasado ese momento, la agencia debe asumir el coste de las plazas
reservadas.
Normalmente los contratos de cupo suelen gozar de unas tarifas especiales ya que la
reserva anticipada y en grandes cantidades es muy provechosa para la empresa de aloja-
miento. Además el alojamiento se beneficia de la publicidad que le supone aparecer en los
folletos promocionales de las agencias de viajes mayoristas.
En los contratos para realizar reservas de cupos y contingentes es fundamental que
aparezcan de forma detallada y clara el número de habitaciones que incluye la reserva con
indicación de su tipo (individual, dobles, suites, etc.), los servicios que incluyen, sobre todo
en lo relativo a la pensión alimenticia, las fechas de entrada y de salida y todas las con-
diciones económicas del contrato, esto es, tiempo de release, si se ofrecen gratuidades,
tarifas reducidas, descuentos, comisiones y obviamente la forma, lugar y momento del
pago. El desarrollo de este tipo de reservas normalmente exige la visita de un representante
comercial de la agencia de viajes mayorista al establecimiento de alojamiento con el fin de
negociar las mejores condiciones posibles. Sin embargo, la operativa de reserva individual
suele ser mucho más sencilla, normalmente a través de una llamada telefónica, el envío de
un fax o de un correo electrónico.
Los datos necesarios para la realización de reservas de alojamiento en caso de no exis-
tir contacto previo con el establecimiento son:
ï 1RPEUHGHODDJHQFLDTXHVROLFLWDODUHVHUYD
ï 1RPEUHGHOKRWHOVROLFLWDGRVLQRVHUHDOL]DGLUHFWDPHQWHDOHVWDEOHFLPLHQWR
ï 1~PHUR\WLSRGHODVKDELWDFLRQHVVROLFLWDGDV
ï )HFKDVGHHQWUDGD\VDOLGD
ï 5pJLPHQDOLPHQWLFLR
Si la solicitud puede ser atendida por el establecimiento, se realizarán los siguientes
pasos: confirmación de tarifas, dar los nombres de los clientes, preguntar la forma de pago
y documentación requerida y preguntar el nombre del empleado del establecimiento con el
que se está manteniendo el contacto, para saber quién es la persona que nos ha confirma-
do la reserva, en caso de que existiese algún problema.

Volumen III.
3.2. Establecimientos de restauración

Este tipo de reservas no son tan habituales dentro de las agencias de viajes. Sin em-
bargo, se pueden dar tanto a nivel individual como para clientes de negocios. Más habitual
es contratar el servicio de una empresa de restauración para que atienda un grupo que
se encuentra en ruta para llegar a su destino. Normalmente se suelen contratar estableci-
mientos de carretera que por sus dimensiones puedan acoger a un grupo que viaja junto.
Además el interés por lo gastronómico va en aumento, y cada vez son más los viajeros que
desean conocer establecimientos de restauración genuinos, típicos, de excelente calidad y
no caer en los establecimientos diseñados exclusivamente para turistas y en los que mu-
chas veces la calidad brilla por su ausencia. Estos viajeros pueden acudir a las agencias
de viajes en busca del asesoramiento de un profesional que le garantice su elección y su
reserva.
Las reservas se suelen hacer por teléfono cuando son individuales y mediante fax de
confirmación cuando se trata de grupos. Entonces se especifica el menú, el precio y la
persona que realiza la confirmación.

La realización de reservas en este tipo de empresas va a variar dependiendo del tipo de
servicio que se trate. Los servicios que comercializan las agencias de viajes de este medio
de transporte son:
1. Vuelos regulares. Consiste en la reserva y emisión de pasajes aéreos en vuelos
vendidos aisladamente a través de diferentes medios.
2. Vuelos charter. Consiste en la reserva en vuelos que se suelen emplear como
transporte básico en un viaje combinado.
3. Aerotaxis. El aerotaxi es un servicio más exclusivo que suelen demandar ejecu-
tivos, artistas y personalidades de diferentes sectores. Se suelen operar en aero-
naves de pequeñas dimensiones, dotadas de una amplia gama de servicios, para
realizar tanto vuelos nacionales como internacionales.
4. Viajes y excursiones aéreas. Estos servicios son cada vez más demandados,
sobre todo para realizar visitas panorámicas. Este tipo de visitas no sólo se reali-
zan en aeronaves de pequeño tamaño, sino que se pueden utilizar otros aparatos
como zeppelines, globos aerostáticos o helicópteros. Así, por ejemplo, la compañía
BCNskytur organiza visitas en helicóptero para conocer Barcelona desde el aire, la
empresa Aventurural de Granada ofrece paseos en globo en diferentes localidades
de España.
Por último me gustaría comentar que aunque todavía no es una realidad al alcance
de muchos, los vuelos espaciales serán una futura línea de negocio para las agencias de
viajes.
Estos servicios los podemos agrupar en dos grandes grupos:
1. Vuelos charter. El charter es aquel vuelo que opera de manera ocasional, sin
ajustarse a horario, calendario ni recorrido fijo. Sus salidas se conocen por contacto
directo con compañías, o circulares, o folletos de mayoristas, etc.

Normalmente son las agencias de viajes mayoristas las que ofrecen las plazas en
vuelos charter a las agencias de viajes minoristas. A pesar de esto, una agencia de
viajes minorista, si prevé que por cualquier circunstancia puede vender las plazas
de un vuelo charter, también lo puede contratar. El medio para realizar este flete
suelen ser los brokers aéreos, los cuales conocen en profundidad el mercado de las
compañías aéreas, y pueden ofrecer este tipo de servicios.
Para la reserva se deberán facilitar el nombre del cliente, fecha de vuelo y punto de
origen y destino. Una vez realizada y confirmada la reserva, el turoperador deberá
facilitar los siguientes datos para la emisión del billete: horario del vuelo, hora de
presentación en el aeropuerto, compañía aérea, número de vuelo, precio, localiza-
dor y número de teléfono para reconfirmar el regreso.
2. Transporte regular. Es aquel que opera sobre unas rutas, horarios, calendarios
fijos y publicados en manuales y guías. Operará con independencia del número de
plazas vendidas. Las agencias de viajes autorizadas por IATA para realizar reservas
las realizarán normalmente a través de GDS, lo cual facilita el trabajo a la agencia
de viajes y garantiza la correcta aplicación de tarifas y sus condiciones.
Los datos necesarios para realizar la reserva son: nombre del cliente, fechas de vuelo
y horario, clase o tarifa elegida; en caso de tarifas reducidas que requiera condiciones
especiales del viajero: fecha de nacimiento o certificado de residente.
Posteriormente en el billete se añadirá: compañía, fecha, hora, número de vuelo, cla-
se, equipaje, forma de pago, agencia emisora, fecha y lugar de emisión.

Este tipo de transporte se desarrolla en España a través de RENFE, fundamentalmente.
Las agencias de viajes pueden emitir los billetes y cualquier otro documento relacionado
con el transporte de ferrocarril a través del sistema SIRE de RENFE, para emitir a través de
pantalla e impresora de Savia Amadeus. Para ello, deberán solicitar a RENFE la licencia,
cuando ya se ha obtenido la licencia, ésta le asigna un número de código que debe apare-
cer en las reservas y billetes.
A través de este método se obtiene automáticamente:
ï ,QIRUPDFLyQGHSOD]DVGLVSRQLEOHV
ï 5HVHUYDVGHSOD]DVFRQXQDDQWHODFLyQGHGtDV
ï &iOFXORGHWDULIDV
ï (PLVLyQGHELOOHWHV
ï /LTXLGDFLyQGLDULDGHYHQWDV
ï 9HQWDGHGHWHUPLQDGRVWUHQHVWXUtVWLFRV
RENFE proporcionará todos los documentos necesarios para la emisión. Existe también
la posibilidad de que las agencias de viajes que no prevén emitir gran cantidad de billetes o
que no dispone de Savia Amadeus, se adscriban a una oficina de RENFE para que esta le
proporcione los billetes. En este caso, la agencia realiza la reserva vía teléfono o fax y RENFE
le confirma la petición y le envía por fax el billete que deberá entregar al cliente.

Volumen III.
Los datos que deben recogerse para realizar correctamente una reserva de ferrocarril son:
ï 7UD\HFWRGHVHDGRSRUHOFOLHQWH
ï 7LSRGHWUHQ$9(7$/*2HWF
ï )HFKDGHLGD\YXHOWDHQHOFDVRGHTXHHOFOLHQWHKD\DVROLFLWDGRHVWHVHUYLFLR
ï +RUDULRSUHIHULGR
ï &ODVHSUHIHUHQWHRWXULVWD
ï 6LGLVSRQHGHGHVFXHQWRVSRUHGDGSRUWHQHUODFRQVLGHUDFLyQGHJUXSRHWF
Los billetes no son nominativos, pero lógicamente hay que registrar en el expediente de
servicios de la agencia los datos personales del viajero.

En este caso hemos de distinguir entre los servicios de línea regular y discrecional.
a) Transporte marítimo regular. Excepto con Transmediterránea, los servicios se
reservan por teléfono y se emite un bono de servicios en el que se detalla la reser-
va y las condiciones de la misma. Con Transmediterránea sí pueden las agencias
autorizadas, emitir bonos, de forma manual o mecanizada. Básicamente, los datos
necesarios para la reserva son: el nombre del pasajero; edad (si tiene descuento);
tipo, modelo, marca, longitud y altura del modelo del vehículo en el caso de que
se vaya a transportar; trayecto; hora de salida; código de acomodación; código de
tarifa; importe del pasaje y del vehículo; forma de pago; agencia de viajes emisora
y localizador. El tipo de acomodación puede ser:
ï Cabinas o camarotes: Q (cuádruple), T (triple), D (doble), I (interior) o E (exterior).
ï Butacas: BY (butaca turistas), BJ (butaca turistas jet foil), BF (butaca primera
clase jet foil).
b) Transporte marítimo discrecional. Es aquel que no se presta de forma regular.
Tiene básicamente dos modalidades:
ï Yatching o charter náutico: este tipo de servicio cada vez es más frecuen-
te, sobre todo en las islas. Consiste en alquilar una pequeña embarcación
completamente equipada para pasar unos días recorriendo diferentes zonas.
Existe la posibilidad de alquilar estas embarcaciones tanto con tripulación
como sin ella.
ï Cruceros turísticos: ofrecido en forma de paquete turístico a la oferta o a la
demanda, en la que el barco no es sólo el medio de transporte, sino también el
hotel. Los cruceros turísticos han pasado de ser un producto destinado sólo a
las clases sociales más pudientes, a estar al alcance de una gran cantidad de
turistas. Son muy populares los cruceros por el Mediterráneo, las Islas Griegas,
los Fiordos Noruegos así como por el Caribe.
Los datos para la reserva y emisión son: nombre y número de pasajeros, itinerario,
tipo de acomodación escogida, fecha del viaje, precio, agencia emisora, fecha y
lugar de emisión y localizador.


Es el más utilizado por pasajeros y mercancías. Existen dos tipos de servicios funda-
mentalmente: autocares y vehículos de alquiler.
a) Autocares. Pueden ser regulares o discrecionales. Los primeros no suelen ser comercia-
lizados por agencias de viajes, no poseyendo normalmente stock de billetes y si se reali-
zan reservas es a través de teléfono y emitiendo un bono a canjear en la compañía.
Los datos necesarios para la reserva son: nombre de la persona, fecha del viaje,
itinerario a realizar, tipo de tarifa, precio y localizador. Normalmente las agencias de
viaje intermedian en recorridos internacionales en autocar. Los discrecionales son
contratados normalmente por agencias de viajes que los pueden ofrecer con más
servicios, como alojamiento y manutención. Dentro de los servicios discrecionales
podemos distinguir:
ï Transfer: normalmente de un medio de transporte a un alojamiento, o en el
caso del mercado de congresos, entre el alojamiento y la sede del congreso.
También es cada vez más frecuente otro tipo de servicios transfer, como por
ejemplo, para una boda.
ï Visitas a la ciudad o excursiones radiales. En los circuitos es bastante
frecuente la contratación de un servicio de autocares para realizar visitas pano-
rámicas a las ciudades o bien excursiones radiales que permitan a los partici-
pantes conocer otros lugares del entorno.
ï Circuitos terrestres: de varios días, que incluyen otros servicios. Pueden ser
nacionales o internacionales y de varios tipos: a puerta cerrada (en los que
el mismo grupo realiza todo el recorrido junto), puerta abierta o lanzadera (va
dejando viajeros en un punto y recogiendo nuevos viajeros, con lo que durante
el recorrido no siempre viaja el mismo grupo).
b) Automóviles de alquiler. Es un producto muy en alza actualmente por la alta subida
de la demanda y por las altas comisiones para las agencias de viajes; sobre todo en
los lugares de turismo receptivo. Las grandes compañías están integradas en los GDS
a través de los que se pueden hacer reservas. También se pueden hacer por teléfono,
por correo electrónico o por la página Web de la compañía que exige el alta de la
agencia con su código de acceso propio. Se puede emitir un bono de la compañía, un
bono de agencia de viajes a canjear o un bono emitido por la compañía de transportes
enviado directamente a través de Internet. Existen grandes compañías internacionales
de alquiler de vehículos como AVIS o Europcar. Esta última compañía tiene un acuer-
do de colaboración con la compañía aérea Easyjet a través de la cual los pasajeros de
Easyjet obtienen tarifas más ventajosas si alquilan un vehículo con Europcar.
Los datos necesarios son: nombre del contratante, tipo de vehículo, tipo de tarifa,
período de alquiler, punto y hora de recogida y devolución del vehículo, precio, lo-
calizador, agencia emisora y fecha.
3.7. Mayoristas
La información sobre los programas de mayoristas suele ser tomada directamente de
los folletos de éstos que va a ser el medio de información del agente al cliente. El agente
determinará todas las variables de interés para el cliente: precio, salidas, suplementos,

Volumen III.
condiciones especiales, etc. La determinación del precio de un viaje se hará basándose en

lo publicado en el folleto del organizador, teniendo en cuenta que los precios son, general-
mente, por persona y en habitación doble. Se aplica un suplemento por acomodación en
habitación individual y un descuento por acomodación en habitación triple y añadiendo, en
los casos que sea necesario, los suplementos de temporada, lugar de salida, etc. Para ello
el agente de viajes debe estar familiarizado con la nomenclatura y simbología que utiliza
cada mayorista en sus folletos.
Las reservas suelen hacerse por teléfono y vía fax, siendo el medio más usado el pri-
mero. Sólo unas pocas agencias mayoristas ofrecen la conexión a través de Savia para la
reserva y consulta de plazas.
Antes de proceder a la reserva, y una vez seleccionado el viaje por el cliente, el agente
debe conocer los siguientes datos:
ï 1RPEUH\HGDGGHODVSHUVRQDVTXHYDQDYLDMDU
ï )HFKDGHVDOLGD
ï &DUDFWHUtVWLFDVHVSHFtILFDVGHOYLDMHTXHVROLFLWDFDWHJRUtDGHODORMDPLHQWRDFRPR-
dación, régimen alimenticio, servicios extras, etc.
Una vez hecha la reserva, es importante solicitar confirmación escrita de la misma para
evitar o solucionar posibles errores. Es importante también recordar al cliente las condicio-
nes generales del viaje detalladas en el folleto (sobre todo en los supuestos de cancelación
de reservas), la necesidad de efectuar un depósito para garantizar la reserva y las fechas
establecidas para el pago final del viaje y entrega de documentación del mismo.
Esto que acabamos de ver es el modo tradicional de realizar reservas con mayoristas,
pero este sistema, poco a poco, y casi todas las mayoristas lo están cambiando. Actual-
mente la mayor parte de las mayoristas tienen un sistema de información y reservas on
line a través de Internet, de tal forma que ya no hace falta que el agente cotice el viaje,
evitando así los errores que existían en la agencia, sino que la plataforma de la compañía
directamente te cotiza el viaje, te confirma la reserva y te emite la documentación. Un
agente de viajes, por lo tanto, puede ver y reservar en tiempo real, por ejemplo, un vuelo de
una mayorista para un determinado día, las opciones de hoteles y regímenes alimenticios
y además que el programa lo cotice y emita directamente el bono.
4. TIPOS DE DOCUMENTOS ACREDITATIVOS DEL DERECHO DE

USO DE LOS SERVICIOS VENDIDOS POR INTERMEDIACIÓN.
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA SU EMISIÓN Y REEMISIÓN
4.1. El bono
Se define como “un documento emitido por una agencia de viajes, contra un proveedor,
en el que se le pide la prestación de determinados servicios y con el que, excepto en el caso
del bono de presentación o reserva, se cubre el coste de los mismos”.
Lleva implícito el compromiso de pago al proveedor por parte de la agencia de viajes de
los servicios solicitados en las copias, por ello se dice que tiene valor económico.

No existe un modelo generalizado de bono, si bien, en todos ellos, deberán constar los
siguientes conceptos:
ï 1~PHURGHOERQRHPLWLGR
ï 'DWRVGHO HPLVRU ORJRWLSR QRPEUH GRPLFLOLRWHOpIRQRID[FRUUHRHOHFWUyQLFR\
pagina web de la agencia emisora.
ï &yGLJRGHLGHQWLILFDFLyQ
ï 'DWRV GHO SUHVWDWDULR QRPEUH WHOpIRQR GLUHFFLyQ \ QRPEUH GH OD SHUVRQD TXH
confirmó la reserva.
ï 1RPEUHGHOFOLHQWH\Q~PHURGHSHUVRQDVFXELHUWDVSRUHOERQR
ï 1~PHURGHH[SHGLHQWHRUHIHUHQFLDGHODUHVHUYD
ï 'HWDOOHGHORVVHUYLFLRVFRQWUDWDGRV
ï 6HOORGHODDJHQFLDIHFKDGHHPLVLyQ\ILUPD
ï /RFDOL]DGRUGHODUHVHUYDFyGLJRGHUHIHUHQFLDGDGRSRUHOSURYHHGRUGHOVHUYLFLR
ï 5HVSRQVDEOHGHOSDJRGHORVVHUYLFLRVDOSURYHHGRU
ï 9DORUDFLyQHFRQyPLFDGHOERQR
Suele estar compuesto de original y de varias copias:
ï (ORULJLQDOVHHQWUHJDDOFOLHQWHSDUDTXHpVWHORHQWUHJXHDOSURYHHGRUGHOVHUYLFLR
ï /DSULPHUDFRSLDVHHQYtDDOSURYHHGRUFRPRUHFRQILUPDFLyQGHODUHVHUYD
ï /DVHJXQGDVHDUFKLYDMXQWRFRQHOH[SHGLHQWHFRPRGRFXPHQWRFRQWDEOH
ï /DWHUFHUDVHOHHQWUHJDDOFOLHQWHFRPRFRPSUREDQWHGHVXUHVHUYD
Para la emisión de bonos hay que tener en cuenta las siguientes reglas generales:
ï (PLWLUXQERQRSRUSURYHHGRU
ï (PLWLUXQERQRSRUFDGDVHUYLFLR
ï ,QGLFDUHOQRPEUHGHOHPSOHDGRTXHKDFRQILUPDGRORVVHUYLFLRV
ï ,QGLFDUHOFRPLHQ]R\ILQDOGHORVVHUYLFLRV
ï 'HWDOODUDGHFXDGDPHQWHORVVHUYLFLRVVROLFLWDGRV
ï (PLWLUORVERQRVHQHOLGLRPDGHOSUHVWDWDULRGHORVVHUYLFLRV
ï $GYHUWLUDOFOLHQWHTXHILUPDODIDFWXUD\DERQHGLUHFWDPHQWHORVVHUYLFLRVTXHQR
cubre el bono.
Existen los siguientes tipos de bonos:
ï Bono ordinario de servicios: es el ejemplo más habitual de bono, en el que se
informa tanto al cliente como al prestatario de los servicios contratados. Cubre úni-
ca y exclusivamente los servicios especificados en el mismo, por lo que el cliente
deberá abonar cualquier otro que consuma.
ï Bono depósito: es el que cubre la prestación de los servicios en él especificados
pero por un valor igualmente especificado en el mismo. Si el importe de los servicios
prestados supera la cantidad indicada en el bono, el cliente pagará la diferencia direc-
tamente al proveedor. En caso contrario, la agencia devolverá la diferencia al cliente.

Volumen III.
ï Bono full-credit: en él se incluyen todos los servicios que pueda consumir el

cliente en la empresa prestataria. Estos servicios se cobrarán a posteriori, lo que
hace que algunas empresas no acepten esta forma de bono, por lo que habrá que
advertírselo cuando se vaya a solicitar la reserva. Normalmente este tipo de bono
se proporciona a clientes de empresas o clientes habituales con los que se ha es-
tablecido una relación de confianza.
ï Bono de reserva o presentación: este es un tipo de bono que no tiene valor eco-
nómico. Se utiliza para solicitar una reserva en una empresa que no acepta el pago
a posteriori. Generalmente, las agencias no emiten bono en estos casos y entregan
una “carta de presentación” a los clientes especificando los detalles de la reserva;
en otros casos se opta por el prepago.
ï Bonohoteles: constituyen otra modalidad de pago, aunque no son propiamente
bonos de agencia, ya que son emitidos por otras empresas que se constituyen
como una especie de mayorista que pone a disposición de las agencias de viajes
tarifas muy ventajosas en hoteles adheridos a este sistema, sobre todo los fines de
semana y épocas de baja actividad (Bancotel, Weekend Plan, etc.).
4.2. Documentos, procedimientos, normas y procedimientos

Como dijimos anteriormente, la reserva de servicios en alojamiento y restauración se
puede realizar a través de diferentes medios: directamente al establecimiento, a través de
central de reservas, de mayoristas, de Savia Amadeus, etc., variando el tipo de documen-
to, el procedimiento y las normas de esta circunstancia. El documento que normalmente
acredita la reserva de este tipo de servicios es el bono, del que acabamos de hablar, bien
sea propio de la agencia de viajes minorista o de la mayorista que comercializa el estable-
cimiento. Si es un documento de la mayorista, actualmente la tendencia es a emitirlo a
través de Internet.
Como se ha dicho al final del epígrafe del bono, actualmente tienen mucho uso los
“bonohotel” o “talonarios de hotel”. Estos documentos son “al portador” y no especifican
ni el establecimiento ni el cliente que ha reservado, siendo la única norma para su emisión
que contengan el sello de la agencia que emite, pudiendo incluso ser el propio cliente el
que realiza la reserva y no tener más contacto con la agencia que la compra de los mismos.
Existen diferentes tipos de estos bonos, siendo los más conocidos: Bancotel (que se ven-
den en forma de talonario de cinco bonos), Weekend Plan (se venden los talones sueltos,
existiendo diferentes precios: 36 €, 42 €, 50 €, etc.), Ibercheque, etc.
Para la reserva de un hotel a través de Amadeus, es necesario el conocimiento de
determinados comandos, cada uno de ellos con una determinada función. Algunos de los
más importantes son, según el prontuario de Amadeus (1996):
ï +/FLXGDG6HXWLOL]DSDUDYHUORVKRWHOHVH[LVWHQWHVHQXQDGHWHUPLQDGDFLXGDG
Por ejemplo, HLLON, sería para conocer los hoteles de Londres.
ï +$FLXGDGIHFKDGtDVGHHVWDQFLD6HXWLOL]DSDUDFRQRFHUODVWDULIDV\GLV-
ponibilidad de los hoteles de una determinada ciudad (en el ejemplo, París), un día
determinado (en el ejemplo, el 23 de mayo), para unos días de estancia determi-
nados (en el ejemplo, cuatro noches). Por ejemplo: HAPAR23may-4

ï +3Q~PHURGHVHJPHQWRIHFKDGHWHUPLQDGD6HXWLOL]DSDUDGHVSXpVGHKDFHUHO
comando anterior, obtener la información y precios de uno de los segmentos mos-
trados (en el ejemplo, el tercero), para un día determinado. (en el ejemplo, el día
10 de julio). Ejemplo: HP3/DT-10jul.
ï +6FyGLJRGHFDGHQDFLXGDGKRWHOIHFKDGHHQWUDGDGtDVGHHVWDQFLDWLSR
de habitación/código de la tarifa. Se utiliza para reservar un hotel en una determina-
da ciudad (Sevilla en el ejemplo), indicando una cadena (XX, en el ejemplo), un hotel
(ATP en el ejemplo), fecha de entrada y días de permanencia en el establecimiento
(entrada día 23 de noviembre y estancia de 3 noches en el ejemplo) y el código de
la tarifa (SR-XXX, en el ejemplo). Ejemplo: HSXXSVQATP23NOV-3/RT-A1K/SR-XXX.
Evidentemente, estos son sólo algunos de los comandos que se pueden utilizar en la
reserva y emisión de un alojamiento a través de Amadeus, siendo mucho más compleja y
muchos más los comandos necesarios, pero obviamente no podemos reflejar en el espacio
disponible todos los existentes.
Para la emisión de documentos que acreditan la reserva a través de una central de re-
servas o a través de mayoristas se procede como en el caso de mayoristas, por lo que nos
remitimos a ese apartado para no duplicar la información.

de transporte aéreo
El documento característico de este tipo de servicio es el billete aéreo. Se puede definir
como el contrato de transporte entre el transportista y el pasajero por el que se establece
el derecho de éste a ser transportado por una ruta y con unas condiciones. Es nominal,
individual e intransferible.
Antiguamente existían dos tipos de billetes, doméstico e internacional que tenían dife-
rentes copias: cupón contable, cupón de agencia, cupón de pasajero y cuatro cupones de
vuelo, que eran en formato autocopiable. Actualmente el formato ha variado, no siendo un
formato autocopiable, sino que se emiten tantos documentos diferentes como sea necesa-
rio. Los documentos que se emiten ahora con un billete son: cupón de agencia, cupón de
pasajero, tantos cupones como vuelos existan y el cupón de cargos (vulgarmente conocido
por muchos agentes como cupón de “service fee”). Una de las novedades más interesan-
tes es el “billete electrónico”, que podríamos definirlo como “el no billete”. Este billete es
tramitado desde la agencia de viajes y al cliente no se le entrega nada más que un recibo
en impresora de papel normal que el cliente tendrá que presentar en facturación junto con
un documento de identidad.
En cualquier caso, el billete de avión sigue siendo personal, nominal e intransferible.
La emisión de los billetes de transporte aéreo se realiza por Amadeus en la práctica
totalidad, para lo que hay que conocer, como en el caso de los alojamientos, una serie de
comandos. Los más importantes son:
ï 61IHFKDFLXGDGRULJHQFLXGDGGHGHVWLQRDFRPSDxtDDpUHD6HXWLOL]D
para ver la disponibilidad de vuelos para una fecha determinada (en el ejemplo,
el 12 de noviembre) para un itinerario determinado (ida desde Madrid y llegada a
Barcelona, en el ejemplo), en una compañía de transporte determinada (Air Europa
en el ejemplo) Ejemplo: SN12NOVMADBCN/AUX.

Volumen III.
ï $1WRGRORGHOFRPDQGRDQWHULRU7LHQHXQXVRVLPLODUDODQWHULRUOD~QLFDGLIH-
rencia es que muestra sólo los vuelos con plazas disponibles.
ï )4' FLXGDG RULJHQ FLXGDG GH GHVWLQRD FRPSDxtD DpUHD 6H XWLOL]D SDUD
conocer las tarifas de un vuelo determinado (Madrid-Barcelona en el ejemplo mos-
trado) y con una compañía determinada (Air Europa en el ejemplo, cuyas siglas son
“UX”). Ejemplo: FQDMADBCN/AUX.
ï )41Q~PHURGHVHJPHQWR6HXWLOL]DSDUDYHUODVFRQGLFLRQHVGHXQDGHWHUPLQD-
da tarifa.
ï 66Q~PHURGHSOD]DVGHVHDGDVFODVHRIHUWDVROLFLWDGD6HXWLOL]DSDUDUHVHUYDU
unas determinadas plazas en una determinada clase y de un determinado vuelo.
ï 10Q~PHURGHSHUVRQDVTXHWLHQHQHOPLVPRDSHOOLGRDSHOOLGRGHODSHUVRQD
nombre. Se utiliza para introducir en la reserva, una vez efectuada el nombre del
cliente. Por ejemplo NM1GARCIA/RAFAEL, indicaría que el nombre del viajero es el
que aparece. Si fuese NM2/GARCÍA/RAFAEL/JUAN, indicaría que son dos pasajeros
que se apellidan García y que sus nombres respectivos son Rafael y Juan.
ï $3FRQWDFWRGHORVSDVDMHURV6HXWLOL]DSDUDLQWURGXFLUGDWRVGHOFOLHQWHTXHYD
a viajar.
ï )3 &$6+(85 LPSRUWH WDVD LQFOXLGDV6)&$(85 ´VHUYLFH IHHµ 6H XWLOL-
za para el cobro en efectivo de billetes. Ejemplo: FPCASH,/EUR500.00+SFCA,/
EUR50.00, donde se indica que el coste del billete es de 500 €, SFCA, significa
“service fee cash” y “50” es el importe del “service fee”.
ï 773376HXWLOL]DSDUDGDUODRUGHQGHLPSUHVLyQGHOELOOHWHTXHWHQHPRVHQSDQWDOOD
Al igual que decíamos anteriormente con la emisión de reservas de hotel a través de
Amadeus, existen multitud de comandos cuyo conocimiento es imprescindible para la ges-
tión de reservas, pero resulta imposible reflejar todos.
Otros documentos de tráfico aéreo son:
ï 0&2Miscellaneous Charge Order): es un bono de crédito para prestar servicios,
como servicios terrestres, alojamientos en hoteles, exceso de equipaje, etc.
ï 37$Prepaid Ticket Advice): permite pagar anticipadamente y en otros lugares servicios
de transporte (este documento está siendo sustituido por el “billete electrónico”.)
ï &&&)Estándar Credit Card Charge Form): se utiliza para el pago a través de tarjeta
de crédito.

de transporte de ferrocarril
El documento por excelencia que acredita el derecho del uso de transporte de ferroca-
rril es el billete de tren. Este es un documento de transporte mediante el cual se establece
el derecho de un pasajero a ser transportado entre un punto de origen y un punto de des-
tino. En él se especificarán todos los detalles de la reserva.
La validez es de sesenta días desde la fecha de emisión, se puede modificar el mismo
día sin gastos, o antes de una hora de la salida pagando un pequeño importe. La anulación
se puede hacer hasta 15 minutos antes o 5 minutos si es AVE, pagando un 15%.

Existen diferentes tipos de billetes, el billete manual y el billete fax, ya en desuso ambos, y
el billete mecanizado, que es el que se utiliza básicamente en las agencias de viajes. La última
novedad ha sido la incorporación del billete electrónico a la compañía. Este billete electrónico
se podrá obtener a través de Internet, proporcionando al viajero un localizador, y ofreciéndole
la posibilidad de imprimir sus billetes hasta una hora antes de la salida de su tren. Anterior-
mente cuando el cliente adquiría sus billetes a través de Internet debía pasar por la taquilla
o identificarse ante el revisor para conseguir sus billetes. Además la compañía ofrece a sus
clientes la posibilidad de recibir un mensaje de texto al móvil del usuario con información so-
bre el localizador y otros detalles de su billete adquirido a través de Internet. RENFE ha puesto
a disposición de las agencias de viajes que lo deseen, un sistema informático específico que
les permite a través de la página Web de la compañía la reserva y adquisición de billetes elec-
trónicos. La intención de la compañía es que el billete físico desaparezca en el año 2008.
Hasta hace muy poco tiempo existían diferentes modelos de billetes, uno para AVE,
para TALGO 200, para Larga Distancia y para Regionales. Estos han sido sustituidos por un
solo modelo, aunque al salir emitido por la impresora tienen los diseños antiguos. Igual-
mente se puede decir del resto de documentos que existían anteriormente, como “Facturas
por operaciones con tarjeta de crédito”, “tarjeta dorada” (ni este documento ni el anterior
mantienen los diseños anteriores), “billetes de anulación”, etc.
Los datos que contienen los billetes son: número de tren, clase, fecha, hora de salida y
llegada, número de coche, plaza, origen y destino, tarifa, forma de pago, importe y nombre
del cliente.
Para la emisión de billetes tendremos que acceder al Sistema SIRE, una vez dentro, ha-
brá que introducir el tipo de producto que queremos emitir a través de diferentes comandos.
Por ejemplo, para acceder a la emisión de un billete de ida en AVE, habrá que introducir
“AVS1”; “AVS2”, si lo que queremos emitir es un billete de ida y vuelta; “AVSD”, si queremos
una plaza determinada; o “RS22”, si lo que necesitamos es un larga distancia de solo ida.
Dentro de la máscara de reserva habrá que introducir unos determinados campos que varían
según el tipo de producto a vender, pero básicamente se rellenará: operación (11, para re-
servar y emitir; 15, sólo para reservar; 18, para anular), número de tren, fecha viaje (1108,
si fuese 11 de agosto), estación de subida y bajada (51003, para Sevilla, 60.000, para Ma-
drid, 50500, para Córdoba, etc.), categoría (C, P y T, que significa club, preferente y turistas,
respectivamente), cara marcha, tipo de plaza, modalidad, forma de pago (0, para efectivo,
2, para tarjeta de crédito), etc. Si se ha solicitado un solo billete, este saldrá directamente
emitido, si se han solicitado varias plazas, se pasará directamente a la máscara de venta con
“VS00”, donde habrá que consignar operación, número de tarifa y forma de pago.
Otras máscaras que se pueden utilizar son “KD00” para el pago a través de tarjeta de
crédito; “AN00”, para anulación de billetes, etc.

en el transporte marítimo
En España, solo Trasmediterránea permite la emisión electrónica de billetes desde una
agencia de viajes. El resto de compañías se realiza a través de bonos de servicios de agen-
cias de viajes o a través de páginas Web, como Balearia.
Los billetes son contratos de transporte en los que se establece el derecho de un pasa-
jero, su vehículo y su equipaje a ser transportado por una ruta determinada en base a unas
condiciones indicadas en los mismos.

Volumen III.
Existen tres modos de emisión, una mecanizada para aquellas agencias de viajes co-
nectadas a SIRENA y con impresora de billetes, a través de la Web y manual, para aquellas,
conectadas o no, pero sin impresora.
Los billetes constan de las siguientes partes:
ï 7DSDVFRQHOORJRWLSRQ~PHURGHELOOHWH\FyGLJRGHDJHQFLD
ï &XSyQFRQWDEOH
ï &XSyQGHDJHQFLD
ï &XSyQGHQRWLILFDFLyQGHHPLVLyQTXHVHHQYtDD7UDQVPHGLWHUUiQHDHOPLVPRGtD
de emisión del billete.
ï 'RVFXSRQHVGHHPEDUTXH
ï &XSyQGHSDVDMHUR
4.6. Alquiler de vehículos

El alquiler de coches puede hacerse desde Savia Amadeus o directamente con la com-
pañía de alquiler de coches (bien por Internet o por teléfono). En la mayoría de los casos las
compañías de alquiler de coche, disponen de bonos propios, pero también suelen aceptar
los bonos de la agencia de viajes.
Los bonos editados por ellos tienen los siguientes datos: nombre del cliente, oficina de
alquiler, código de tarifa, número de bono, número de reserva, grupo de coche, datos de
la compañía emisora.
Si el servicio es reservado por teléfono, se tomarán todos los datos y se cumplimentará
el bono a mano, bono que normalmente posee diferentes impresos autocopiables, siendo
uno para la agencia (como justificante del servicio vendido), otro para el cliente, otro para
el momento de la prestación del servicio y otro para enviar al prestador del servicio.
Si la reserva se realiza a través de Internet, será la propia página la que confeccione
directamente el bono, quedando impreso, bien en un bono de la propia compañía o bien
en un bono de la agencia.
4.7. Mayoristas
El documento que certifica el derecho de uso de los servicios prestados por los mayo-
ristas es el bono. El hecho de apartarlo de los anteriores es por la edición de sus propios
bonos, que pueden ser sólo para alojamiento y manutención, o alojamiento, manutención
y medio de transporte.
El caso en que contienen mayor cantidad de datos es cuando prestan el servicio de
transporte, que generalmente contendrán los siguientes datos: destino y origen del medio
de transporte, compañía, número del vuelo (si es este medio de transporte), clase, fecha,
hora, situación, número del hotel, localizador, primer servicio a prestar, último servicio a
prestar, agencia de viajes emisora, precio, lugar y nombre del pasajero.
Tiene varias copias: control aeropuerto (2), cupón de vuelo (hasta 5), cupón de agencia
emisora, cupón de pasajero y contrato y cláusulas de contrato de viajes combinados según
el Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre.

Este tipo de bonos se cumplimentaban y todavía hoy se sigue haciendo de forma ma-
nual, pero la tendencia actual es a hacerlo través de Internet, lo que facilita tremendamen-
te la operación.
Como ejemplo de bono emitido por Internet, vamos a ver los de Iberojet. Los bonos de
esta mayorista tienen un formato propio. Es una “hoja” de tamaño DIN A-4, dividido en tres
partes para tres clientes diferentes. Cada una de las partes contiene los servicios para cada
cliente diferente. Así, la parte de la izquierda es el “Cupón de pasajero”, que contendrá el
nombre del cliente, y los servicios a prestar: nombre del hotel y régimen alimenticio, vuelos,
rutas incluidas, etc. A la izquierda de este cupón se encuentran los cupones de servicios
que son recortables y que se irán desprendiendo a medida que se utilizan los servicios,
serán los cupones de vuelo, cupones de hotel o cupones de servicio.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
1995.
González Cobreros, M.ª Ángeles: Fundamentos teóricos y gestión práctica de las agencias
IATA: Manual del agente de viajes. IATA, 2000.
SAVIA AMADEUS: Prontuario de Amadeus. Edita Savia Amadeus, 1996.

Organización, operación
Tema y control de conjuntos
48 complejos de servicios
turísticos. Definición de
un concepto empresarial
en el subsector de
agencias de viajes.
Programación a la oferta
y a la demanda. Definición
de públicos objetivos.
Fases y procedimientos
para la estructuración,
organización, operación
y control de viajes
combinados o eventos.
Instrumentos de control
de calidad

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. DEFINICIÓN DE UN CONCEPTO EMPRESARIAL EN EL SUBSECTOR DE AGENCIAS

DE VIAJES

4. PROGRAMACIÓN A LA OFERTA Y A LA DEMANDA

4.1. Programación a la oferta
4.2. Programación a la demanda
5. FASES Y PROCEDIMIENTOS PARA LA ESTRUCTURACIÓN, ORGANIZACIÓN,

OPERACIÓN Y CONTROL DE VIAJES COMBINADOS O EVENTOS
5.1. Fases y procedimientos para la estructuración, organización, operación y
control de un viaje combinado
5.1.1. Diseño y confección del viaje combinado
5.1.2. Cotización del viaje combinado
5.1.3. Comercialización del viaje combinado
5.1.4. Formalización del viaje combinado y entrega de la documentación
5.1.5. Liquidación del viaje combinado
5.1.6. Control de calidad
5.2. Fases y procedimientos para la estructuración, organización, operación y
control de un evento

6.1. Las normas del ICTE
6.3. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad
6.4. Los cuestionarios de satisfacción de clientes
BIBLIOGRAFÍA

Organización, operación y control de conjuntos complejos
1. INTRODUCCIÓN
Las agencias de viajes aparentan ser pequeñas y sencillas empresas a las que acudi-
mos cuando decidimos marcharnos de vacaciones, ya sea dentro de nuestro propio país, o
bien a algún lejano y exótico destino al que siempre habíamos deseado ir. Pero nada más
lejano de la realidad. La experiencia cotidiana nos enseña que este tipo de empresas des-
empeñan una complicada actividad empresarial de ámbito internacional que no se limita
a distribuir servicios turísticos, sino que crea, produce y promueve complicados productos
turísticos que desarrollan destinos y satisfacen necesidades en el viajero.
En este tema se muestran las diferentes fases establecidas para evolucionar desde una
idea inicial de empresa de intermediación turística, como son las agencias de viajes, hasta la
articulación de la oferta de servicios que se ofrecerá al público. Cuando una empresa turísti-
ca de este tipo decide ofrecer a sus clientes un nuevo servicio turístico, sigue unos pasos en
la creación y prestación del mismo. A lo largo del tema, vamos a estudiar ambos aspectos
(creación y prestación del servicio), aunque nos detendremos especialmente, por el carácter
del tema, en la enumeración y análisis de las fases seguidas en la creación del servicio.
En principio abordaremos el proceso de definición de un concepto de empresa, es decir,
estudiar con qué tipo de agencia de viajes queremos establecernos en el mercado. Para ello
será fundamental estudiar y seleccionar, por un lado, la fórmula legal (reconocida y estable-
cida) mediante la que podemos constituir nuestra empresa turística; y por otro lado, el tipo
de cliente al que nos vamos a dirigir, y que convertiremos por tanto en nuestro público obje-
tivo. Finalmente, hemos de estructurar los servicios que ofreceremos, es decir, definirlos de
manera precisa y clara, cuidando todos y cada uno de sus detalles, para que así nuestros
clientes puedan distinguirlos de otros servicios similares ofrecidos por la competencia.
La oferta cuidada y actualizada de servicios, por parte de la agencia, es fundamental si
quiere ser competitiva y mantenerse como líder en el sector. Como ya sabemos, los clientes
van cambiando en sus gustos y necesidades, y ello conlleva obligatoriamente una evolución
paralela en la configuración de los servicios ofrecidos por la agencia minorista, la mayorista
o la agencia especializada en turismo social o para la tercera edad, etc. Así, servicios ofre-
cidos en agencias de viajes, como por ejemplo la venta de un billete de avión, eran muy
demandados hace algunos años, pero hoy en día este servicio ha cambiado, pasando a ser
el propio cliente, el que en muchas ocasiones, adquiere su propio billete a través de las
compañías y empresas que usan Internet como canal de distribución.
Por tanto, en la creación de un servicio turístico, y, siguiendo a Chias (2004), las
empresas comienzan definiendo el concepto del nuevo servicio, después determinan el
público objetivo al que quieren dirigir dicho servicio, y por último, pasan a la estructuración
del mismo. Por todo ello, vemos en el contenido del tema un claro sentido evolutivo, abor-
dando desde la concepción o creación de este tipo de empresas, hasta la definición de los
servicios con los que se dirigirá a su público.
2. DEFINICIÓN DE UN CONCEPTO EMPRESARIAL EN

EL SUBSECTOR DE AGENCIAS DE VIAJES
La definición del concepto empresarial es la fase inicial en la creación de una em-
presa, una idea previa a partir de la que vamos a configurarla, dotándola de una serie
de características que harán que se diferencie de las demás empresas del sector. Esta

Volumen III.
definición se halla encuadrada en una fase superior que podríamos denominar como
de creación o conceptualización de la empresa, en la que englobaríamos tres aspectos
principales:
– La definición del concepto de empresa para ese subsector.
– La definición y selección del público objetivo al que nos dirigiremos.
– La estructuración de los servicios que vamos a ofrecer.
Probablemente esta conceptualización sea el momento más importante en la crea-
ción de una empresa, bien sea una agencia de viajes o cualquier otro tipo de empresa,
debido a que esta definición va a condicionar a la organización para toda su existencia,
salvo una redefinición nueva. Esta idea inicial y abstracta ha de tener la suficiente fuerza
y atracción para que una vez desarrollada, sea valorada y motive deseos de ser adquirida
en el mercado. Del concepto empresarial se van a desprender todos los servicios a ofertar,
todo lo que queremos ofrecer, de tal forma que nuestra empresa cubra unas necesidades
determinadas.
Cuando un cliente se dirige a una oficina de viajes concreta tiene unas necesidades
determinadas que quiere o espera cubrir. Así, si una persona se dirige a una agencia
de viajes especializada en el segmento juvenil, buscará un servicio rápido, un precio
económico y una oferta de alojamientos alternativa a la que normalmente se ofrece a
otro tipo de clientes (albergues juveniles, pequeños hoteles para mochileros, etc.), es
decir, no esperará que el establecimiento ofrezca una amplia gama de servicios (jacuzzi,
piscinas, actividades de animación, etc.). Además los servicios que realmente valorará
serán los de alojamiento, restauración (desayuno), ubicación del hotel y ambiente de la
zona, etc.
A cada una de estas necesidades se responderá con un servicio perfectamente estruc-
turado y que será posteriormente desarrollado con una servucción adecuada intentando
representar la esencia de la empresa.
Dentro del subsector de las agencias de viajes se pueden definir tantos conceptos
empresariales como personas con iniciativa para crear este tipo de empresas haya e ideas
de empresas tengan.
La Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía (en adelante, Ley
12/1999), señala en su artículo 47.2 que las empresas de intermediación turística se
dividen en agencias de viaje, centrales de reserva y aquellas otras que se determinen regla-
mentariamente. Cada una de ellas, con unas características determinadas y respondiendo
a un concepto empresarial concreto.
El Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de Agencias de Viajes y Centrales de Re-
serva (en adelante, Decreto 301/2002), en su artículo 9 clasifica además las agencias de
viajes en tres tipos: agencias de viajes mayoristas, agencias de viajes minoristas y agencias
de viajes mayoristas-minoristas.
Además de esta clasificación legal recogida en las normativas mencionadas, y en la
búsqueda de la definición de nuestro concepto empresarial, podríamos caracterizar nuestra
empresa en distintas direcciones y según los objetivos marcados. Todo ello pasa normal-
mente por la especialización en los servicios prestados. Así podríamos definir entre otros
conceptos de agencias:
ï $JHQFLDV HVSHFLDOL]DGDV HQ OD ´JHVWLyQ DO GHWDOOHµ SUHRFXSiQGRVH SRU JHVWLRQDU
hasta el último detalle del producto o servicio ofrecido al cliente.

ï $JHQFLDVHVSHFLDOL]DGDVHQ´SURGXFWRVEDUDWRVµGRQGHODGLIHUHQFLDODPDUFDUtDOD
política de precios con la que opera en el mercado.
ï $JHQFLDVHVSHFLDOL]DGDVHQGHWHUPLQDGRVVHJPHQWRVGHSREODFLyQMyYHQHVIDPL-
lias, tercera edad, personas que viajan solas, etc.
ï $JHQFLDVHVSHFLDOL]DGDVHQGHWHUPLQDGRVWLSRVGHSURGXFWRVFRPRYXHORVFUXFH-
ros, viajes de novios, viajes para gays, viajes de negocios, etc.
En ocasiones, algunas agencias que optan por una diversificación de su oferta a fin de
incrementar sus ingresos, trabajan un concepto múltiple, es decir, se dedican a la organi-
zación de viajes para distintos segmentos, como pueden ser el juvenil y tercera edad, o el
de familias y el de negocios.
Otras clasificaciones1 de este tipo de empresas que pueden ayudarnos a definir nues-
tro concepto empresarial, distinguen agencias de viajes en función de diferentes crite-
rios. Así podemos hablar de agencias de viajes emisoras, receptivas, o de aquellas que
simultanean ambas funciones, es decir, emisoras-receptivas. También las denominadas
agencias de viajes in-plant, las agencias que funcionan mediante franquicias, o las cada
vez más frecuentes agencias de viajes virtuales, cuyos servicios son ofrecidos únicamente
a través de Internet.
También es importante saber que un mismo concepto empresarial puede aglutinar
varios elementos como pudieran ser la tranquilidad, modernidad, elegancia, vanguardismo,
ubicación, etc., siempre y cuando no sean excluyentes entre sí (por ejemplo, vanguardismo
y clasicismo). Incluso una misma firma, puede englobar diferentes conceptos empresaria-
les, diversificando su oferta y dedicándose por ejemplo al segmento de turismo idiomático
y al segmento de turismo de viajes de negocios.
Una vez que tenemos una visión amplia de las posibilidades empresariales que el sub-
sector de la intermediación turística ofrece, podemos decidir qué tipo de negocio vamos
a crear. Imaginemos por ejemplo para el desarrollo de este epígrafe, que vamos a crear
una agencia de viajes especializada en el segmento profesional (clientes de negocios). Por
lo tanto, ya hemos eliminado las demás opciones de empresa y vamos a centrar nuestro
esfuerzo en desarrollar la idea o concepto de negocio elegido, realizando posteriores esfuer-
zos en ofrecer nuevos servicios o mejorar los que ya tenemos.
Gracias a la investigación comercial realizada por las empresas, éstas detectan nece-
sidades en el mercado que están insatisfechas, o bien, nuevas ideas de negocio que sus
competidores lanzan al mercado. De toda esta información, se desprenden decisiones por
parte de las empresas, de ofrecer nuevos servicios a fin de captar clientes potenciales y
fidelizar los actuales.
Esa nueva idea que surge, en ocasiones, es una idea completamente original, en otras,
es una copia de algo que existe pero que se le va a dar un valor añadido, y, en otras, se
trata de una copia exacta del servicio de algún competidor.
Una idea original e innovadora, podría ser el entregar al cliente toda la documentación
de un determinado viaje en su propia casa, es decir, realizar una “entrega a domicilio”,
haciéndole más cómodo al cliente el trámite final de sus gestiones con la empresa. Este
tipo de ideas, al ser muy novedosas, si están respaldadas por una profunda investigación
1
Para más información sobre los diferentes tipos de agencias de viajes recogidos en este epígrafe, el lector
puede consultar el tema 44 de este mismo temario.

Volumen III.
comercial, van a tener un grado de atracción bastante alto, pero resultan de las más arries-
gadas, pues no hay experiencia previa en el mercado, ni hábitos de consumo por parte de
los clientes.
Una idea basada en la copia de algún servicio ya existente, pero que le va a dar un valor
añadido para mejorarlo, sería por ejemplo, que otra agencia de viajes partiera del concepto
de “entrega a domicilio” y le incluyera más y mejores servicios a los ya creados por nuestra
empresa.
Y por último, una copia exacta de un servicio ofrecido por la competencia, sería por
ejemplo, la maleta, mochila o camisetas que ofrecen muchas agencias de viajes a sus
clientes tras formalizar la compra de sus vacaciones. Un día una agencia se inventó este
servicio (concepto innovador); pero poco a poco el resto de agencias lo han ido copiando,
sin darle valor añadido alguno, por lo que actualmente han de ofrecer este servicio de ma-
nera obligatoria si no quieren perder su posición en el mercado.
Es obvio que de las tres posibilidades, innovar, copiar mejorando o copiar, lo más arries-
gado es innovar. Lo primero porque es un concepto que no se ha probado todavía en el
mundo empresarial y no sabemos, por muchos ensayos realizados, cómo lo va a aceptar la
clientela, lo segundo porque la clientela no lo conoce y tenemos que “educarla” y hacerle
ver los beneficios que va a tener para ella el uso de ese nuevo concepto, lo que lógicamen-
te, tiene un coste. No obstante, si recordamos las teorías de Schumpeter y su “empresario
innovador”, a aquel empresario que obtenga una nueva combinación de factores de éxito,
se le proporcionará un beneficio “extraordinario”.
Para terminar con la fase de definición del concepto, hagámoslo con una recomenda-
ción que da Chias (2004), a la hora de crear el concepto de un nuevo servicio; además de
dejar clara la idea de “lo que se quiere hacer”, hemos de especificar también “lo que no se
quiere hacer”, es decir, qué no queremos que sea el nuevo servicio que se va a crear; ello
ayudará a delimitar la idea de ese nuevo servicio, lo que nos facilitará el desarrollo de las
fases siguientes en la creación del servicio.

Como hemos dicho anteriormente, la fase de creación o conceptualización de una em-
presa y la posterior estructuración de los servicios que ofrecerá, giran en torno al público
al que se dirige. Este epígrafe desarrollará el proceso mediante el que una empresa del
subsector de la mediación turística analiza, segmenta y selecciona los públicos objetivos a
los que dirigirá sus productos y servicios.
En la actualidad el incremento de la oferta ha provocado cambios importantes en los
mercados, el principal de ellos es que ahora los consumidores disponen de numerosas al-
ternativas donde escoger. Por tanto, solo aquellas empresas que sean capaces de aportar
los servicios que de manera específica los clientes desean, serán las que obtengan éxito,
ya que ello permitirá identificar necesidades no satisfechas, colectivos más interesantes,
etc., adecuando nuestros servicios, infraestructuras o la cualificación del personal en fun-
ción de éstos.
Siguiendo con la teoría de Chias (2004), una vez hemos dibujado en nuestras mentes
la nueva idea de servicio que queremos, el siguiente paso sería fijar el tipo de cliente al que
queremos dirigir este servicio, esto es, definir el público objetivo. Para definir el mismo, las
empresas deberán seguir unos pasos que se detallan más adelante.

El mercado está formado por multitud de consumidores, con gustos, necesidades,

experiencias y expectativas muy diferenciadas, de manera que las empresas, con un de-
terminado servicio, no pueden pretender satisfacer las demandas del mercado en su con-
junto; es por ello que una actuación básica en toda empresa es escoger un público objetivo
de entre los consumidores existentes en el mercado, lo que se va a realizar siguiendo un
proceso de segmentación.

Lo primero de todo es realizar una segmentación del mercado, entendiendo por seg-
mentar2, según Iglesias Tovar (2000), “subdividir el mercado en subgrupos homogéneos
de clientes (consumidores/compradores/usuarios) que merezcan políticas de marketing di-
ferentes.”
Este autor distingue tres etapas por las que debe pasar todo proceso de segmentación:
1. Definir el mercado que se quiere segmentar. Hay que partir de la recopilación de
toda la información que existe de la población objeto de la segmentación. Esto su-
pone conocer la dimensión aproximada del mercado y sus principales características
(conocer el perfil de nuestros consumidores). Con estos datos estamos en dispo-
sición de preparar la recogida de la información necesaria para poder efectuar la
segmentación. En la mayoría de los casos, la obtención de la información se realiza
mediante muestras representativas del mercado o de la población correspondiente.
2. Elegir los criterios de segmentación. Definido el mercado se eligen los criterios y
variables más adecuados para realizar la segmentación.
3. Determinación de los segmentos de mercado. Una vez que los datos han sido re-
cogidos, estos se depuran y agrupan adecuadamente, procediéndose a realizar la
segmentación del mercado. Es lo que ha se venido a denominar como “mercado
meta” o target market, compuesto por aquel segmento de mercado que la empresa
decide captar, satisfacer y/o servir, dirigiendo hacia él su programa de marketing,
con la finalidad de obtener una determinada utilidad o beneficio.
Como se refleja en los pasos que componen el proceso de segmentación, una vez
conocido el mercado, y los perfiles de cada segmento de consumidores, las empresas han
de seleccionar aquellos segmentos más acordes con el servicio que se quiere ofrecer. Los
consumidores de dichos segmentos serán los que formen el público objetivo para el que la
empresa diseñará el servicio que se está creando, así como todas las acciones comerciales
necesarias para acercar el servicio al cliente.
No obstante, Chias (2004) recomienda que se definan públicos objetivos prioritarios,
además de otros menos prioritarios, ya que en muchos casos, el número de públicos obje-
tivos puede ser elevado, pero es necesario determinar los prioritarios, porque desde nuestro
conocimiento de los mismos, se podrá facilitar la estructuración posterior del servicio.
Volviendo con nuestro ejemplo, la agencia de viajes debería definir el público objetivo
de su nuevo servicio. Éste estaría formado por aquellas familias o parejas, que viven lejos
de donde está ubicada la oficina de viajes, o que no disponen de medio de transporte (pú-
2
Para más información de todo lo relativo a la segmentación y elección de un público objetivo, el lector puede

Volumen III.
blico o privado) para llegar de manera cómoda a la misma. Una vez captados estos clientes,
una forma de fidelizarlos y facilitarles el servicio, podría ser la entrega a domicilio, como ya
se indicaba, de la documentación de su viaje.
En caso de que la agencia optase por definir un segundo tipo de público objetivo, es
decir, diferenciar entre un prioritario y un no prioritario, podríamos incluir en el segundo
grupo, a aquellos clientes que además de no poder acceder de manera fácil a la agencia,
disponen de poco tiempo libre. En este caso, además de la entrega de documentación a
domicilio, también se podría gestionar parte de la venta en casa o por teléfono, facilitándo-
se aún más la gestión del viaje.

El posicionamiento es un concepto muy relacionado con el público objetivo, con nues-
tra definición de empresa y con la oferta de servicios que vamos a desarrollar, por lo que
llegados a este punto, es fundamental hablar de la estrategia de posicionamiento. Así, tras
haber identificado los segmentos que van a formar el público objetivo, el siguiente paso es
decidir la estrategia de posicionamiento más adecuada a la oferta de servicios que se va a
realizar a dicho segmento.
La estrategia de posicionamiento, siguiendo a González (2002), va a definir el lugar que
ocupa en la mente de los consumidores un determinado producto o servicio en relación
con los de la competencia. El objetivo de la estrategia de posicionamiento es que ayude a
destacar y diferenciar la oferta de la empresa de los competidores, de forma que el consu-
midor asocie los productos con valores positivos y pueda relacionarlos cuando le surja una
necesidad nueva.
Para poner en práctica una estrategia de posicionamiento es necesario estructurarla
en una serie de pasos. En primer lugar, la empresa debe conocer cuáles son los atributos
principales que los consumidores del segmento utilizan para juzgar las ofertas que tienen
en el mercado. Por ejemplo, para el caso de una agencia de viajes, podemos destacar tres
atributos importantes (aunque no son los únicos), que pueden ser su localización, la varie-
dad y calidad de sus servicios y el precio.
A continuación, la empresa debe saber cuál es la percepción que tienen los clientes de
la competencia con respecto a estos atributos. Con esta información se puede construir un
mapa de posicionamiento donde se representará el lugar que ocupan las marcas y produc-
tos de la competencia.
Teniendo presente este mapa, la siguiente decisión es ubicarnos en la situación más
favorable para nuestros intereses. Podemos destacar la buena localización del estableci-
miento, un precio asequible (buenas tarifas), o una calidad de servicio excelente, incluso
una combinación de varias características.
Finalmente, el posicionamiento elegido hay que comunicarlo al segmento de mercado
elegido a través de las estrategias de marketing mix. Existen diferentes estrategias de posi-
cionamiento según el atributo que tomemos como referente para posicionarnos:
ï (QIXQFLyQDORVEHQHILFLRVTXHDSRUWDHOSURGXFWRWXUtVWLFR(VWDHVWUDWHJLDUHVDOWD
la solución que aporta la oferta al cliente, más que los propios atributos de la ofer-
ta, pese a que éstos son los que producen estos beneficios. Si se quiere destacar
la localización puede hacerse desde un punto de vista interno (en el mejor sitio de
la ciudad) o como solución para el cliente (disfrute del paseo).

ï (Q IXQFLyQ D XQD GHWHUPLQDGD FDWHJRUtD GH XVXDULRV 6LJXLHQGR FRQ HO HMHP-
plo de nuestra agencia, estos usuarios serían clientes de negocios. Para otras
agencias de viajes estos usuarios de servicios podrían ser clientes vacacionales,
el segmento juvenil, deportistas, personas jubiladas, etc. Generalmente, esta
estrategia es más utilizada por los que han elegido una especialización en el
cliente.
ï (QIXQFLyQDORVFRPSHWLGRUHV(QHVWHFDVRODHVWUDWHJLDDSOLFDGDGHEHPRVWUDU
claramente las ventajas ofrecidas por mi establecimiento con respecto a las que
ofrecen otras empresas similares del sector (por ejemplo, posibilidad de hacer un
pago de los servicios de manera aplazada).
ï (QIXQFLyQDODVLPERORJtDGHOSURGXFWRRVHUYLFLRRIUHFLGR$VRFLDQGRODPDUFDD
símbolos culturales o valores sociales que sean apreciados por el mercado. Por
ejemplo, dedicando parte de los beneficios obtenidos por la empresa a la ayuda de
personas damnificadas por alguna catástrofe natural; ello puede posicionar la em-
presa asociando su oferta de servicios a acciones solidarias, tendencia imperante
en nuestros días.
4. PROGRAMACIÓN A LA OFERTA Y A LA DEMANDA

El Decreto 301/2002, define en su artículo 2 a las agencias de viajes como “aquellas
personas físicas o jurídicas que, en posesión del título-licencia correspondiente, se dedican
a la mediación en la prestación de cualesquiera servicios turísticos, así como a la organiza-
ción, comercialización de viajes combinados o de otros servicios, pudiendo utilizar medios
propios para la prestación de los mismos”.
Por tanto, además de la función de mediación, dicha normativa reconoce a las agencias
la función de producción de viajes y eventos.
Por otro lado, en el artículo 8 se dice que las agencias de viajes tienen como objeto “d)
La organización o comercialización de viajes combinados, de acuerdo con el RD 1/2007, de
16 de noviembre para la Defensa de los Consumidores y Usuarios; e) La organización o co-
mercialización de excursiones de duración no superior a veinticuatro horas o que no incluyan
una noche de estancia, ofrecidas por la agencia o proyectadas a solicitud del usuario, por
un precio global”.
Dentro de la función de programación de viajes, excursiones y eventos, la confección de
viajes es la más generalizada en las agencias, siendo ésta la razón por la que la mayoría de
los manuales, al hablar de los tipos de programación a la oferta y a la demanda, utilizan la
palabra “viajes” con mayor frecuencia que la de excursión o evento. De cualquier modo, todo
lo dicho al respecto es igualmente aplicable a la programación de excursiones y eventos.
Los viajes a la oferta, también denominados “paquetes turísticos”, son viajes ofertados
de forma global y estandarizada por una agencia mayorista (con la mediación de la minoris-
ta), y cuya venta se va realizando plaza a plaza. Estos viajes incluyen todo un conjunto de
servicios turísticos como el transporte utilizado, el alojamiento, el régimen de manutención,
servicio de guía correo o local, etc.
Los viajes a la demanda o forfaits, son viajes proyectados y confeccionados a la justa
medida y demanda del cliente. Un producto que se ajusta a las necesidades concretas
de éste.

Volumen III.
4.1. Programación a la oferta

La agencia, en función de los estudios de mercado realizados para conocer la
demanda potencial de un paquete turístico, decide el lanzamiento de un viaje a un
destino determinado, para su venta plaza a plaza. Este tipo de viajes puede ser ofre-
cido por mayoristas, mayoristas-minoristas o minoristas. Nadal (2004) distingue los
siguientes tipos:
A) Viajes a la oferta de mayoristas
Son viajes ofertados por agencias especializadas que se dedican exclusivamente
a la producción de servicios combinados y que no venden directamente al público.
Estas compañías lanzan sus productos hacia el público en general y venden sus
plazas una a una a través de las agencias minoristas. Estos viajes pueden ser:
ï Viajes de programación. Generalmente este tipo de viajes está en manos de
las agencias mayoristas, que diseñan y ponen a la venta viajes combinados,
con salidas de cierta periodicidad (semanal, quincenal, etc.) y que se prolongan
en el tiempo (verano, otoño, invierno, etc.).
En este grupo, González Cobreros (2002) señala como habitual la confección de
los llamados programas de estancias, que normalmente combinan un medio de
transporte y una estancia en un alojamiento turístico concreto. Además de los cir-
cuitos en sus diferentes tipologías (terrestres, aeroterrestres y de larga distancia),
que responden más claramente al concepto tradicional de viajes combinados.
ï Viajes puntuales. Organizados igualmente por mayoristas, pero para aconteci-
mientos puntuales en el tiempo: una sola salida en Semana Santa, un puente,
un acontecimiento especial, etc.
B) Viajes a la oferta de minoristas
En muchos casos las agencias minoristas organizan productos propios a la oferta.
Pueden actuar en colaboración con una agencia mayorista que les proporciona
parte de los servicios (alojamientos, transfers, asistencia, etc.) o en solitario, con-
tratando directamente todos y cada uno de los servicios.
Los viajes a la oferta confeccionados por minoristas tienen normalmente un ca-
rácter puntual, ya que se organizan para un ámbito local o regional, y con ocasión
de, por ejemplo, un acontecimiento deportivo, las vacaciones de Semana Santa,
un puente festivo, etc. Esto se debe, obviamente, a que un minorista no está en
condiciones de mantener una programación continuada (debido a un número in-
suficiente de clientes), ya que se dedican principalmente a la intermediación con
el cliente, asesorándole sobre los diferentes productos que las mayoristas crean y
comercializan a través de éstas.
4.2. Programación a la demanda

Son los viajes que se organizan generalmente a solicitud de un grupo de interés común.
Para su confección, a la agencia le vienen dadas las fechas de salida y llegada, los destinos
a visitar, la categoría de las empresas de alojamiento que se utilizarán en el viaje, etc. En

este caso se trata de acomodar el producto a los deseos del cliente, y no el cliente al pro-
ducto ya confeccionado, tal y como ocurre en los viajes a la oferta. Siguiendo de nuevo la
clasificación realizada por Nadal (2004) sobre este tipo de viajes, encontramos:
A) Viajes a la demanda de mayoristas
El cauce de solicitud es siempre la minorista, pero cuando esta no está en con-
diciones de realizar la producción de este tipo de viajes, le resulta más cómodo
realizar la solicitud del proyecto a una mayorista especializada en el destino desea-
do (Canarias, Europa, Caribe, etc.) o en el segmento de mercado de que se trate
(viajes para jóvenes, estudiantes, tercera edad, viajes de incentivo, etc.).
B) Viajes a la demanda de minoristas
Este tipo de viajes son los que normalmente confecciona la agencia de viajes mi-
norista, en contacto directo con el público y conocedora de primera mano de sus
deseos, y la que mediante su asesoramiento, consigue orientar al cliente y ajus-
tarse a lo que éste solicita. Normalmente, se confeccionan paquetes para grupos
de estudiantes que aprovechan determinados periodos festivos para organizar sus
viajes. También son frecuentes los grupos formados con una motivación común de
viaje, ya sea por motivos religiosos, de compra, eventos deportivos, etc. Este tipo
de proyectos pueden ser:
a) Individuales. Son relativamente poco frecuentes, ya que existe en el merca-
do una tipología muy variada de viajes, basada en paquetes individuales, en
viajes “a su aire” y sustentada en tarifas regulares de avión, con una periodici-
dad casi diaria, que permite a los clientes elegir entre un amplio abanico de
posibilidades y de destinos, sin tener que supeditarse a una programación en
grupo.
Quizás donde son más frecuentes los viajes individuales es en el sector empresarial.
El cliente profesional en sus viajes de negocios requiere de la agencia gestiones
encaminadas a facilitar menores tiempos de conexión entre sus vuelos, traslados
al llegar al destino, alojamientos, etc., necesarios para su gestión empresarial.
b) De grupo. Los viajes de grupos formados por un interés o afinidad común
conforman el mercado más amplio de trabajo para las agencias minoristas.
La motivación que genera estos viajes suele ser básicamente la asistencia a
congresos y reuniones profesionales; convenciones de empresas comerciales,
industriales, etc.; seminarios de empresas; viajes de incentivo para empleados,
directivos o clientes; ferias de muestras, exposiciones, tanto para vendedores
como compradores.
También ocupan un lugar importante la organización de viajes para asistir a cursos
especiales de aprendizaje para jóvenes y estudiantes, ya sea dentro o fuera del
país. Los viajes de estudios de escolares, jóvenes y universitarios; viajes de peregri-
nación o de carácter religioso, los viajes para efectuar compras, etc.
Como se comentaba anteriormente, una agencia de viajes puede programar también
una excursión a la oferta. Imaginemos, por ejemplo, una excursión de un día de duración
al parque temático de Isla Mágica (Sevilla), en la que se van a incluir los servicios de ma-
nutención, el transporte y la entrada al parque. Del mismo modo, esta excursión también
puede ser organizada a la demanda, y en función de un grupo de jóvenes aventureros que
solicitan la organización de una excursión a un destino determinado para la práctica de un
deporte de riesgo concreto.

Volumen III.
Todo este proceso puede ser igualmente aplicable a la organización de un evento, como
puede ser un congreso, aunque, normalmente, en este tipo de productos, la programación
suele ser a la demanda, pues las necesidades de estos clientes son muy específicas (cada
evento tiene una duración determinada, está enfocado a un colectivo concreto, etc.), y no
merece la pena confeccionar un “evento estándar” que se intente adaptar a las necesida-
des tan variadas de estos clientes.
5. FASES Y PROCEDIMIENTOS PARA LA ESTRUCTURACIÓN,

ORGANIZACIÓN, OPERACIÓN Y CONTROL DE VIAJES
COMBINADOS O EVENTOS
5.1. Fases y procedimientos para la estructuración,

organización, operación y control de un viaje combinado
El RD 1/2007, de 16 de noviembre para la Defensa de los Consumidores y Usuarios,

define en su libro cuarto los viajes combinados como la combinación previa de, por lo menos,
dos de los siguientes elementos, vendida u ofrecida en venta con arreglo a un precio global,
cuando dicha prestación sobrepase las veinticuatro horas o incluya una noche de estancia:
a) transporte, b) alojamiento, c) otros servicios turísticos no accesorios del transporte o del
alojamiento y que constituyan una parte significativa del viaje combinado.
También se definen las diferentes personas físicas o jurídicas que intervienen en su crea-
ción y prestación. Así se distingue entre el organizador del viaje, el detallista, el contratante
principal, el beneficiario del viaje, el cesionario, el consumidor o usuario, y, finalmente se defi-
ne el contrato o acuerdo que vincula al consumidor con el organizador o detallista.
Los pasos que se siguen de forma general en la elaboración de un viaje combinado, ya
sea a la oferta o a la demanda, son muy parecidos. No obstante conviene aclarar que los
viajes a la demanda son solicitados en función de unos deseos y necesidades concretas del
cliente, y que el viaje llega a la agencia prácticamente definido en sus términos más impor-
tantes (destino, número de integrantes del viaje, la duración, fechas de salida y regreso, el
recorrido básico que quieren hacer, tipos de transporte a utilizar, la categoría de los aloja-
mientos, el tipo de habitaciones, régimen alimenticio, excursiones que se quieren realizar,
guía, traslados, seguros, etc.). Al agente de viajes sólo le queda preocuparse por la parte téc-
nica de la gestión de los servicios, y aunque no tiene mucho margen de movimiento para sus
propias iniciativas, siempre puede recomendar al cliente, por sus conocimientos previos, op-
ciones que le parezcan más idóneas dentro de la idea básica que planteó el propio cliente.
A continuación vamos a reflejar los pasos generales en la elaboración de un viaje com-
binado a la oferta por una agencia de viajes mayorista, ya que en este contexto se desarro-
llan habitualmente este tipo de productos turísticos para ofertarlos posteriormente a través
de las agencias minoristas al mercado de clientes. Lógicamente, en las características de
los mismos influirá el tipo de programación que realicemos (a la oferta o a la demanda), y
el tipo de agencia que lo organice (mayorista, mayorista-minorista o minorista). Para ello,
vamos a seguir una serie de etapas, que González Cobreros (2002) distingue en su elabo-
ración, si bien, hemos reagrupado algunas de ellas en una misma etapa, a fin de no hacer
excesivamente largo este epígrafe.

5.1.1. Diseño y confección del viaje combinado

Las mayoristas disponen normalmente de un departamento de marketing que realiza
estudios de mercado y analiza cuáles son los destinos favoritos de cada temporada, basán-
dose, en muchos casos, en encuestas que realizan con sus propios clientes en la tempo-
rada precedente; estas encuestas, además de servir para medir los índices de calidad del
producto, sirven para estudiar las preferencias para las próximas campañas y, por tanto,
adecuar el producto a las tendencias del mercado.
Si se trata de un viaje a la demanda, esta información será sustituida por la que nos dé
el cliente. Esta información, sumada al concepto empresarial de la agencia y a la tipología
de público objetivo para la que se trabaja, indica el tipo de producto que se piensa crear. Se
determinará el destino, se confeccionará el itinerario (distribución del tiempo y el espacio
del viaje), se elegirán los proveedores y así el viaje quedará diseñado.
5.1.2. Cotización del viaje combinado

El siguiente paso será determinar el coste de nuestro producto así como el índice de
ocupación, es decir, el número de inscripciones necesarias para no sufrir pérdidas. Para
ello, además de conocer la oferta de otras empresas competidoras en el mercado (qué ser-
vicios incluyen en sus viajes), es fundamental aplicar una serie de reglas básicas para reali-
zar la cotización de los servicios que conforman el paquete turístico, como por ejemplo:
ï &RWL]DUVHUYLFLRSRUVHUYLFLRGtDSRUGtD\VLHPSUHSRUSHUVRQD$GHPiVKHPRVGH
cotizar en base a tarifas reducidas, confidenciales o netas (negociadas previamente
con el proveedor). En este último caso, si el proveedor nos oferta tarifas comisio-
nables, se reducen a netas restando la comisión.
ï 2IHUWDUSUHFLRVVREUHODEDVHGHODVGLIHUHQWHVWHPSRUDGDVWXUtVWLFDVEDMDPHGLD\
alta), las categorías de los establecimientos incluidos, el medio de transporte, etc.
ï 6L ELHQ ORV SXQWRV DQWHULRUHV SHUVLJXHQ QR HQFDUHFHU HO SUHFLR ILQDO GHO YLDMH HV
conveniente también añadir de manera separada los suplementos por noche extra,
por habitación individual, por la realización de excursiones facultativas, etc., para
asegurarnos el mejor y más bajo precio posible en el mercado.
Consideradas estas reglas básicas, enumeramos a continuación una serie de puntos
que González Cobreros (2002) sigue a la hora de cotizar un viaje combinado:
1. Cotización de los servicios. En este apartado se analiza con detalle la cotiza-
ción de los distintos servicios que definen el viaje combinado que estamos con-
feccionando:
– Transporte. Elegir el tipo de transporte, la clase o categoría de las plazas que
se van ocupar, descuentos aplicables por ida y vuelta, etc.
– Alojamientos. Tipo de establecimiento turístico, su categoría, ubicación, el régi-
men de comidas, etc. Generalmente, con el fin de no encarecer el viaje y dar mayor
libertad a los clientes para que conozcan la gastronomía local, se programa el régi-
men de estancia en alojamiento y desayuno, o bien en media pensión. De cualquier
modo cada vez son más frecuentes los paquetes confeccionados bajo el régimen
de todo incluido, especialmente en los destinos de descanso de sol y playa.
– Traslados o transfers. Son los servicios de transporte o conexión desde aeropuer-
tos, puertos o estaciones a los que llega el cliente, hasta el alojamiento, y viceversa.

Volumen III.
– Visitas y excursiones. Recordemos que, en ocasiones, estas son de carácter

facultativo u opcional, y aunque hemos de cotizarlas y ofrecerlas a un determi-
nado precio, en principio no formarían parte de los gastos que supone al cliente
la adquisición o compra del viaje combinado.
– Servicio de guía o transferista. Dependiendo del tipo de viaje que se realice,
hay que incluir al frente del grupo un guía. En el artículo 23 del Decreto 301/2002
se recoge que “al realizar viajes colectivos, y por el tiempo de duración de los
mismos, las agencias de viajes deberán poner a disposición de los turistas una o
más personas cualificadas para su asistencia y orientación, no pudiendo realizar
estas funciones los conductores de los medios de transporte. A estos efectos, se
entiende por viaje colectivo el compuesto por más de diez turistas”.
– Seguros. Siempre se incluye un seguro obligatorio de viajeros (SOV) que cubre
los posibles accidentes que pudieran sufrir los clientes, por lo que este servicio
puede ser considerado como un gasto fijo. Otros seguros de más amplia cober-
tura para indemnizaciones por pérdida o extravío de equipajes, cancelaciones
de vuelos, etc., se ofrecerán de manera opcional para no encarecer el precio
de venta inicial del viaje combinado.
– Otros servicios. Hay que prever una cantidad para pequeños gastos genera-
dos por propinas, maleteros, cruce de fronteras de algunos países, etc.
2. Gastos fijos. Dentro de todo viaje de estas características hay que imputar una serie de
gastos que son inevitables para que el producto pueda elaborarse. Entre ellos destacan:
– Gastos generales. Como los de personal, comunicaciones, material, infraes-
tructuras necesarias, etc. Este porcentaje lo fija la agencia de antemano, bien
mediante una cantidad global por persona, o bien mediante un porcentaje a
aplicar sobre el precio final del producto.
– Gastos de marketing. Provocados por la inversión realizada en publicidad, ela-
boración de folletos, promoción, etc. En viajes confeccionados a la demanda,
y por las características propias de su comercialización, estos gastos no se
generan, por lo que no hemos de añadirlos al paquete.
– En algunas ocasiones, para el cálculo de un viaje a la oferta hay una serie de
gastos que se van a convertir en fijos, aunque forman parte de los servicios que
compone el viaje. Por ejemplo, el flete de un vuelo charter se va a convertir en
un gasto fijo; las dietas del chofer y guía también son otros gastos a los que
habrá de hacer frente siempre que el viaje salga, y aquí pierden su carácter de
gastos variables para convertirse en fijos.
3. Margen de beneficio. Por la gestión y el riesgo empresarial que se asume con
este tipo de productos, la agencia calcula un porcentaje de beneficio. Esta cantidad
es variable, dependiendo de cada empresa y de cada producto. La media oscila
entre un 8% y un 20%. Este porcentaje se halla sobre el importe total de la suma
de todos los servicios sueltos y los gastos fijos que se establezcan para el viaje.
4. Impuestos. Sobre el margen bruto de beneficio la agencia ha de tributar a la Ha-
cienda Pública un porcentaje del 16% de IVA.
5. Comisiones a minoristas. La agencia mayorista o mayorista-minorista puede pre-
ver la venta del viaje a través de otras compañías minoristas. En este caso, habrá
que incluir una cantidad en concepto de comisión que concederá por la venta del
paquete turístico. Suelen ser cantidades reducidas entre un 8% y un 15% sobre el
precio final, que se habrá de imputar en el precio por persona.

En ocasiones, y dependiendo de la mayorista y del producto ofrecido (algunas pro-

mociones u ofertas), esta comisión ofrecida a la mayorista puede ser algo mayor
y acercarse a valores próximos al 20%. Si nos referimos a viajes a la demanda
omitimos este apartado, ya que normalmente es la minorista la que lo confecciona
y ofrece directamente al cliente.
6. Índice de ocupación. Por último, deberá tenerse en cuenta cuál ha de ser el
número mínimo de participantes que determine el llamado umbral de rentabilidad.
Todas las plazas que se vendan por encima de esa cantidad se traducen en bene-
ficio. Además, en el folleto que se elabore, se deberá informar al cliente si para la
realización del viaje combinado se necesita un número mínimo de inscripciones y,
en tal caso, la fecha límite de información al consumidor en caso de anulación.
Este cálculo se realiza dividiendo el total de costes fijos (cuyo importe no depende del
número de inscripciones, es un importe fijo) entre la cantidad que se obtiene de res-
tar el precio de venta al público del viaje y los costes variables (en función a los servi-
cios contratados), ambos por persona. El resultado nos indica a partir de qué número
de plazas vendidas el viaje empieza a ser rentable, y por debajo del cual el mismo no
genera beneficios, sino gastos, por lo que no sería aconsejable su realización.
5.1.3. Comercialización del viaje combinado

Es un proceso complicado que debe responder a la política y estrategia establecida en
el plan de marketing de la empresa. Entre las acciones que llevará a cabo la agencia se
destacan entre otras: elaboración del folleto (herramienta básica de venta del producto, y
cuidando hasta el más mínimo detalle), presentación del producto, promoción, distribución,
formación sobre ventas, etc. En el viaje a la demanda, la mayor parte de estas acciones
promocionales no serán necesarias.
La nueva Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios obliga al de-
tallista o, en su caso, el organizador a poner a disposición de los consumidores un folleto
informativo que contenga por escrito la correspondiente oferta sobre el viaje combinado y
que deberá incluir una clara y precisa información sobre los siguientes extremos: destinos y
medios de transporte; duración, itinerario y calendario de viaje; establecimientos de aloja-
miento; número de comidas que se vayan a servir y otras informaciones.
Sólo queda que la agencia comience a vender y se realicen las reservas, así como la
ejecución de los paquetes. Ello será la prueba inequívoca de que el producto ha tenido un
buen diseño y, por tanto, alta aceptación en el mercado y éxito de ventas.
5.1.4. Formalización del viaje combinado y entrega de la

documentación
Una vez conocido el producto por el cliente, comienza el proceso de realización de re-
servas, que serán atendidas por el departamento de reservas o “booking” si se trata de un
producto confeccionado por una agencia mayorista, o bien directamente por el personal de
la agencia, si nos ubicamos en una minorista. La recepción de reservas puede realizarse por
diferentes medios; de forma presencial en la agencia minorista, por teléfono, fax, correo elec-
trónico, página web de la mayorista, uso de algunos de los Sistemas de Distribución Global
(conocidos como GDS) con los que trabaje la minorista (Amadeus, Galileo, Sabre y Worldspan,
de mayor aceptación en la venta del transporte aéreo que en la de viajes combinados), etc.

Volumen III.
La formalización del viaje comienza con la confirmación de las plazas y la comunicación

de los nombres de los viajeros a los proveedores de los servicios, una vez que la minorista
está segura de que el viajero no efectuará cambios sobre el viaje inicialmente solicitado.
Normalmente esta formalización se acompaña de algún prepago o fianza. Esta fase continúa
con la emisión de la documentación definitiva del viaje (aproximadamente en la semana pre-
via a la salida), nos referimos a los billetes de transporte, bonos, pólizas de seguros, contrato
de viaje combinado, plan de viaje definitivo, factura, etc. También se pueden preparar para el
cliente bolsas de viaje y obsequios. Por último, se envían las copias a los proveedores.
Una vez elaborada la documentación, la mayorista la entrega a la minorista y ésta al
cliente final (si se trata de un viaje elaborado y vendido por una minorista, es ésta la que
se encarga de elaborar dicha documentación, así como de entregarla al cliente). De cual-
quier modo, la agencia minorista debe comprobar la documentación y asegurarse de que
coincide con todo lo deseado y reservado para su cliente. En el momento de la entrega, se
debe explicar siempre con detenimiento la documentación, repasando los datos principales
de fechas y etapas y los servicios reservados, además de firmar el contrato de viaje combi-
nado. Finalmente, se procede al cobro del resto de importe pendiente o a la totalidad del
viaje si no se hubiese realizado ningún pago a cuenta.
5.1.5. Liquidación del viaje combinado

Son las operaciones internas y contables para proceder al cierre del expediente del
viaje. Estas operaciones se concretan en enviar las facturas a las agencias minoristas o
clientes; validar las facturas de los proveedores; cobrar a las agencias minoristas distribui-
doras del producto; pagar a los diferentes proveedores en los plazos acordados y finalmente
reflejar en la contabilidad de la empresa, y mediante los asientos contables apropiados, las
operaciones llevadas a cabo.
Es importante reflejar que las diferentes operaciones señaladas por parte de las mayo-
ristas se organizan en función al tipo de liquidación acordado con las minoristas, pudiendo
ser éste mediante prepago (cobro del viaje a la minorista antes de la realización del mismo
por parte de los clientes), o bien a crédito (la minorista efectúa el pago del viaje a la mayo-
rista una vez que éste ha sido realizado por el cliente).
5.1.6. Control de calidad

En los viajes combinados, tanto a la oferta como a la demanda, es de gran importancia
establecer las medidas adecuadas que permitan determinar los índices de calidad alcanza-
dos, tanto en los diferentes servicios ofrecidos, como en la organización final de los mismos.
Con esta etapa de control se pretende detectar posibles fallos del producto, además de es-
tablecer las acciones adecuadas para subsanarlos. Entre los instrumentos o herramientas
de control más frecuentemente empleados en los viajes combinados se destacan:
– La evaluación de los informes de los guías, proveedores y empleados. Todo
el personal implicado en la elaboración y venta del viaje debe ayudar a detectar y
corregir posibles fugas de calidad del mismo. El papel del guía (acompañante o local)
es fundamental en esta gestión, ya que en su mano está el paliar o solucionar posi-
bles problemas relacionados tanto con el diseño y organización del itinerario (rutas

escogidas, distancias y tiempos empleados, carreteras, etc.), como con aquellos que
surjan durante la prestación de los servicios (habitaciones, comidas, horarios, etc.).
Conviene igualmente conocer la información que los prestatarios de servicios pue-
dan aportar sobre posibles incidencias acaecidas en el transcurso del viaje, así
como sus opiniones y sugerencias de mejora.
Los empleados, igualmente, también son fuente importante de información, ya que
su papel, en contacto directo con los clientes, los hace conocedores de primera
mano tanto de los aciertos como de los errores detectados por estos en el disfrute
del viaje contratado.
– La evaluación de las encuestas de clientes. Es una de las fuentes de informa-
ción más valiosas e importantes, puesto que es éste el que en definitiva compra
y consume el servicio, sufriendo en primera persona las consecuencias surgidas a
raíz de servicios de poca calidad. Los clientes ofrecen información sobre facetas del
viaje que pueden pasar de manera desapercibida para el guía o los proveedores de
servicios. Además, el cliente también ofrece información sobre el trabajo desarrolla-
do por el guía (pieza clave en este tipo de viajes) a lo largo del circuito o viaje, lo cual
aporta datos de gran importancia para la evaluación final del producto ofrecido.
– La evaluación del diseño general del producto. De la información obtenida
en los apartados anteriores, podemos deducir la aceptación general del producto
ofertado. Es importante anotar los resultados y conclusiones a los que se llegue en
fichas de trabajo (de proveedores, productos, clientes, etc.), lo cual nos facilitará
el seguimiento y evolución de los productos y servicios que estemos controlando.
Todo ello, facilitará la toma de decisiones y modificaciones a aplicar en la presta-
ción de futuros productos.
– Llamada telefónica post-venta al cliente. Siempre es aconsejable ponerse en
contacto de nuevo con el cliente una vez que éste ha regresado del viaje contratado
(especialmente en viajes lejanos, de larga duración, viajes de novios, de grupos,
etc.). Este acto denota interés por parte de la minorista en conocer cómo se ha
desarrollado el viaje, y si éste respondió a lo que esperaba el cliente. Además de
una acción cercana y cortés por parte del agente de viajes, la llamada post-venta
también va a aportar datos sobre la calidad de los servicios ofrecidos al cliente.
5.2. Fases y procedimientos para la estructuración,

organización, operación y control de un evento
Al hablar de la estructuración de eventos por parte de la agencia de viajes, nos re-
ferimos a la organización de productos distintos a los de un viaje combinado. Ya hemos
hecho referencia a los mismos anteriormente: congresos, seminarios, convenciones, etc.
Cada día son más las agencias de viajes que de manera especializada se dedican a ela-
borar este tipo de productos. González Cobreros (2002) distingue las siguientes fases en
su elaboración:
A) Diseño del producto o evento
A partir de la solicitud del responsable del evento, la agencia comienza a seleccionar
los servicios del mismo, tales como el alojamiento, transporte, programa social, etc.

Volumen III.
La selección del alojamiento ha de ser cuidadosa, ya que estos clientes suelen ser
bastante exigentes y demandan establecimientos de alta categoría y bien situados.
Se debe prever también la instalación de un “hospitality desk” (mostrador de infor-
mación situado en el hotel y asistido por un informador enviado por la agencia), que
suministre la información y ayuda necesaria a los asistentes al evento.
En cuanto a los medios de transporte, además del básico de llegada al destino, se
han de organizar los servicios de transfer o traslados entre las terminales de llega-
das (aeropuertos y estaciones) y los hoteles y el lugar de celebración del evento.
Junto al programa científico, se ha de elaborar también un programa social, en el
que se establece, además de todas aquellas actividades básicas como recepcio-
nes, cenas y demás eventos para participantes y acompañantes, otro programa
específico para estos últimos, ya que al no participar en el evento, disponen de
mayor tiempo libre en el que poder realizar visitas locales, excursiones, asistencia
a espectáculos, salidas para hacer compras, etc.
La planificación de estos puntos se debe hacer en colaboración con la persona o en-
tidad organizadora del evento (el comité organizador), ya que este órgano es el que
debe coordinar todo este tipo de actividades dando el visto bueno a las mismas.
B) Elaboración del presupuesto
Una vez determinado el producto se hace necesaria la valoración del mismo para
enviarla a los participantes del evento junto con el programa científico o técnico del
mismo. En este apartado se seguirán los pasos ya explicados en el epígrafe 5.1 en
el que se daban las normas de cotización de viajes combinados.
C) Contratación de los servicios
Determinado el número de asistentes se procede a la reserva en firme de los ser-
vicios con los diferentes proveedores y en función a la selección realizada por los
clientes (hoteles, excursiones, comidas, etc.). Hay que prever siempre un número
mínimo de cancelaciones e inscripciones realizadas a última hora. En algunos ca-
sos el proveedor solicitará a la agencia un depósito de confirmación, aplazando la
cantidad pendiente para sucesivos pagos, ya que estos eventos suelen programar-
se con bastante tiempo de antelación. De cualquier modo, algunos proveedores de
servicios pueden demandar el prepago de los servicios.
D) Ejecución de los servicios y control final del producto o evento
Con esta etapa final se procede a la liquidación o pago de los servicios contratados
con los proveedores, además de realizarse el control de calidad de los servicios ofre-
cidos.
En esta fase, la agencia de viajes deberá disponer de personal propio desplazado
al evento para que realice las funciones de control final en la prestación de todos
los servicios contratados. No sería profesional, ni aconsejable, dejar esta labor en
manos de azafatas o personal eventual contratado para la ocasión. La organización
de un evento de este tipo se concibe, como ya hemos dicho, con mucho tiempo de
antelación, es mucho el esfuerzo que se ha realizado previamente para poder orga-
nizarlo y por tanto, debe existir uno o varios coordinadores generales de la agencia
que supervisen el resultado final obtenido.
El futuro actual de las agencias de viajes pasa, en parte, por la especialización en de-
terminados segmentos de clientes o en la dedicación de manera exclusiva a la confección
y organización de productos concretos.

Son ya muchas las agencias de viajes que destinan uno de sus departamentos, o bien
conceptúan la empresa de intermediación de manera especializada, a la organización de
estos eventos, como por ejemplo es el caso de Viajes Iberia mediante la marca “Viajes
Iberia Congresos”, que proporciona un servicio completo de logística que incluye los servi-
cios de promoción del congreso; diseño y creación de imagen del congreso; invitaciones;
soporte en la búsqueda de patrocinadores y financiación; protocolo; imprenta y material
gráfico; equipos técnicos audiovisuales y de traducción simultánea; personal profesional,
guías y azafatas; rotulación, decoración y señalización; contratación de lugares para actos
ceremoniales y sociales; catering y restauración; gabinete de prensa, etc.

Muchas son las definiciones que se han dado de calidad, pero sin duda la más acertada
es aquella que la entiende como la adecuación de los productos y servicios a las necesida-
des y expectativas de los clientes y demás agentes implicados en la organización. Existen
muchos y variados instrumentos para asegurar la calidad3; en una empresa turística, noso-
tros vamos a ver los siguientes:

En febrero de 1998 se constituye el ya extinto Instituto para la Calidad de las Agencias
de Viajes (en adelante, INCAVE), una de las entidades participantes en el año 2000 en la
creación del Instituto para la Calidad Turística Española (en adelante, ICTE), un organismo
español, privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito na-
cional, además se define a sí mismo como “una entidad de certificación de sistemas de
calidad especialmente creados para empresas turísticas”.
Este organismo es el fruto de la unión de los seis subsectores que contemplaban
normativa de calidad hasta ese momento, entre los que se encontraba el ya mencionado
INCAVE. En 2001 comienzan a entregarse las primeras certificaciones de calidad para
agencias de viajes. En la actualidad este subsector de la industria turística es el que más
establecimientos certificados aglutina, superando ya la cifra de 900. Las comunidades
autónomas que cuentan con un mayor número de oficinas poseedoras de la “Q” de ca-
lidad son Madrid y Cataluña, sumando casi 500 puntos de venta.
El ICTE actualmente es el organismo encargado de elaborar las normas adecuadas al
subsector turístico de las agencias de viajes (labor iniciada en un principio por el INCAVE),
proponiendo una serie de herramientas de calidad que permitan a la empresa trabajar en
la mejora continua de sus servicios mediante el establecimiento de los correspondientes
planes de mejora (sistemas de encuestación, sistemas de quejas y sugerencias, cuestiona-
rios de autoevaluación, etc.).
Por último, y a través de la entidad auditora reconocida por el ICTE, se auditan y certifi-
can las diferentes empresas de intermediación turística inmersas en dicho proceso.
3
Para más información referente a los instrumentos de calidad aplicables a la empresa turística, el lector
puede consultar el tema 21 de este mismo temario.

Volumen III.
En España, la necesidad sentida de diferenciarse por la calidad, es hoy en día una

realidad claramente consolidada. La finalidad última de los planes de calidad es la de crear
unos sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen
de la Calidad Turística Española y que además, desarrollen herramientas de gestión em-
presarial que mejoren el atractivo para el consumidor. En este caso la marca de calidad
propuesta es el logotipo “Q“

Cuando tratamos de medir servicios, nos movemos siempre entre dos márgenes que in-
tentamos igualar en la medida de nuestras posibilidades, ya que mientras menos diferencias
existan entre ellos mayor será el nivel de calidad alcanzado. Nos referimos por un lado a las
expectativas que el cliente tiene de cara a la recepción de un servicio, y por otro, al nivel de
desempeño o la percepción final recibida por el cliente una vez ha disfrutado del mismo.
Realizar esta medición no es tarea fácil, ya que la medición de un servicio basado en
posibles expectativas de los clientes tendrá un componente de subjetividad importante que
comportará dificultades de análisis y por lo tanto de extracción de conclusiones finales.
Entre los modelos creados para medir la calidad del servicio destaca el modelo SERVQUAL,
ya que es aplicable a cualquier tipo de servicio. Sin embargo, existen modelos sectoriales
específicos para otros subsectores turísticos, como por ejemplo el de la restauración o el
alojamiento.
El modelo SERVQUAL trata de dar respuesta, justamente, al problema de la medición
y cuantificación de resultados en la aplicación de la calidad total, haciéndonos saber hasta
qué punto nuestros clientes se sienten satisfechos o no con el servicio recibido en nuestras
instalaciones. Este modelo obtiene sus resultados tras comparar lo que el cliente piensa que
va a recibir (expectativas) y lo que posteriormente percibe que ha recibido (percepciones).
Los clientes evalúan el servicio sobre la base de cinco dimensiones que se consideran
importantes para el desarrollo del mismo: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad y empatía.
Estas cinco dimensiones se desglosan en 22 ítems que se incorporan en el denominado
“Cuestionario SERVQUAL”, y que se pasará a los clientes que reciben el servicio objeto de
estudio. Este cuestionario se entrega a los clientes en dos momentos diferentes. La primera
vez justamente antes de recibir el servicio (medición de expectativas), y la segunda, una vez
finalizado el mismo (medición del desempeño). En ambos cuestionarios se enumeran las
mismas 22 variables y una vez cumplimentados se calcula el resultado en base a los posibles
desajustes producidos entre las expectativas previas del cliente y el servicio final percibido.
6.3. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión

de la Calidad
A nivel mundial es la Organización Internacional de Normalización (International Orga-
nization for Standarization, en adelante ISO), el organismo encargado de la elaboración de
dichas normas, conocidas como de aseguramiento de la calidad. En el ámbito europeo,
estas normas son reconocidas por el Comité Europeo de Normalización, y a nivel nacional
por la Asociación Española de Normalización y Certificación.

Estas normas internacionales nacieron en la ISO en el año 1987 con el objetivo, como
ya se ha comentado, de asegurar la calidad de los productos, servicios y actividades desa-
rrollados por la empresa bajo la idea de la mejora continua y con el objetivo final de alcanzar
la satisfacción del cliente. Tras la modificación que sufrieron en el año 2000, su versión
actualizada se presenta como ISO 9000:2000.
La aparición de estas normas ha facilitado la certificación de empresas, y por ende,
los registros de empresas certificadas. La certificación es un documento emitido por una
entidad autorizada e independiente a las partes interesadas, en el que se manifiesta que
un servicio concreto se desarrolla conforme a lo especificado en una determinada norma.
Esta certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene elementos
de juicio para comparar productos y servicios entre sí.
A nuestro sector, el sector servicios, corresponde de manera especial la norma ISO
9004:2000, ya que contempla entre sus objetivos el “animar a las organizaciones y em-
presas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una forma
eficaz”.
6.4. Los cuestionarios de satisfacción de clientes

Sin lugar a dudas, la opinión de nuestros clientes será la mejor de las herramientas
para controlar el nivel de calidad que ofrece nuestro establecimiento. Para recoger esta in-
formación muchas empresas turísticas entregan a sus clientes, una vez finalizado el servicio
y en el momento más adecuado, una encuesta mediante la que recogen su opinión con
respecto al servicio que han recibido (comida, ambiente, trato del personal de contacto,
relación calidad-precio, conocimientos del guía acompañante o guía local si los hubiera,
comodidad de los medios de transporte utilizados, etc.).
Con esta herramienta podemos detectar los puntos del servicio en los que se producen
fugas de calidad, emprendiendo las acciones correctoras oportunas, siendo por ello una
valiosa fuente de información. Además un cliente encuestado se siente más cercano a la
empresa y mejor atendido, ya que estamos recogiendo su opinión para mejorar el servicio.
Uno de los retos de la empresa turística es el poder fidelizar el mayor número de clien-
tes posibles y para ello es fundamental conocer la opinión que tienen sobre el trabajo que
realizamos. Además, en el subsector de las agencias de viajes, el cliente suele acudir de
manera repetida a un mismo establecimiento si es bien atendido y está contento con el
servicio que recibe, por lo que la aplicación de técnicas de encuestación en los momentos
que se determine puede ser de gran ayuda en la búsqueda de esa mejora constante que
garantice un nivel de calidad satisfactorio del servicio ofrecido.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Cabo Nadal Mónica: Asistencia y Guía a Grupos Turísticos. Editorial Paraninfo, Madrid, 2004.
Chias, Joseph: El negocio de la felicidad. Desarrollo y marketing turístico de países, regiones,
ciudades y lugares. Editorial Prentice Hall, Madrid, 2004.
Fernández, Carmen: Producción y venta de servicios turísticos en agencias de viajes. Editorial
González Cobreros, M.ª Ángeles: Fundamentos teóricos y gestión práctica de las agencias de
viajes. Editorial Síntesis, Madrid, 2002.
González, Lydia y otros: Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis, Madrid,
2002.
EDITUR, Ediciones Turísticas S.A.: Monográfico del Sistema de Calidad Turística Española.
Barcelona, 2006.
NORMATIVA LEGAL
Ley 12/1999, de 15 de diciembre del Turismo en Andalucía.

Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto re-
fundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras leyes
complementarias.
Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de Agencias de Viajes y Centrales de Reserva.

Tema Atención al cliente, venta
49 directa y negociación
con proveedores en
hostelería y turismo.
Habilidades sociales,
técnicas de comunicación,
técnicas de protocolo
e imagen personal y
técnicas de venta según
tipologías de situaciones
y de clientes. Técnicas
y procesos de negociación
con proveedores de
servicios

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. HABILIDADES SOCIALES, TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN, TÉCNICAS DE

PROTOCOLO E IMAGEN PERSONAL Y TÉCNICAS DE VENTA SEGÚN TIPOLOGÍAS
DE SITUACIONES Y DE CLIENTES
2.1. Habilidades sociales
2.2. Técnicas de comunicación
2.3. Técnicas de protocolo
2.4. Imagen personal
2.5. Técnicas de venta según tipologías de situaciones y de clientes
2.5.1. Técnicas de venta según tipologías de situaciones
2.5.2. Técnicas de venta según tipologías de clientes
3. TÉCNICAS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES DE SERVICIOS

3.1. Técnicas de negociación con proveedores de servicios
3.1.1. Estilos de negociación
3.1.2. Estrategias de negociación
3.2. Procesos de negociación con proveedores de servicios
BIBLIOGRAFÍA

Atención al cliente, venta directa y negociación con proveedores
1. INTRODUCCIÓN
Una de las características diferenciales que las empresas de servicios presentan frente
a aquellas de bienes tangibles es la participación del cliente en el proceso de producción/
servucción. Esta participación tiene unas implicaciones muy importantes en la gestión de
la misma y en la formación del personal en contacto, ya que dicho personal pasa a ser una
herramienta clave en la creación y posterior entrega de los productos y servicios al cliente.
En el sector turístico son muchas las empresas que para desarrollar su trabajo necesi-
tan de la interacción directa entre sus empleados y los clientes a los que atiende. Así, hote-
les, campamentos de turismo, oficinas de información turística, restaurantes, agencias de
viajes o los servicios de guía a grupos, son algunas de las muchas empresas del sector que
han de prestar especial importancia a la formación y profesionalidad de sus trabajadores.
Para ello es clave el dominio de técnicas de comunicación, protocolo e imagen personal,
aspectos todos ellos en los que nos detendremos a lo largo de la primera mitad del tema.
Ya sabemos que en las empresas de producción de servicios, la imagen de la organi-
zación depende en gran medida de la actuación de su personal en contacto con el públi-
co. Así, centrándonos en una empresa de intermediación turística, como es el caso de la
agencia de viajes, de poco servirían importantes inversiones en tecnologías avanzadas, en
instalaciones modernas o en la ubicación perfecta de nuestra oficina en una zona de gran
afluencia de público, si finalmente nos falla la herramienta principal: el cliente interno, es
decir, el agente de viajes que no es profesional y que descuida el aspecto relacional en su
trato con el público.
Por otro lado, la finalidad de la empresa es obtener beneficios y lograr su supervivencia;
esto se consigue a través de una adecuada gestión de ventas y del conocimiento, por parte
del personal de contacto, de los diferentes tipos de clientes con los que se va a enfrentar en
el desarrollo de su trabajo. A este aspecto también dedicaremos un amplio epígrafe dentro
de los contenidos que desarrollaremos en el tema.
Finalmente, veremos la importancia que representa para la empresa turística una adecua-
da negociación con los proveedores de servicios, ya que los acuerdos de colaboración a los que
se llega tras una correcta negociación con los mismos (condiciones, plazos, precios, etc.), mar-
carán la forma en la que trabajaremos a lo largo del periodo de vigencia de dichos convenios.
2. HABILIDADES SOCIALES, TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN,

TÉCNICAS DE PROTOCOLO E IMAGEN PERSONAL Y TÉCNICAS
DE VENTA SEGÚN TIPOLOGÍAS DE SITUACIONES Y DE CLIENTES
2.1. Habilidades sociales

De manera general, ser hábil socialmente nos va a permitir integrarnos en la sociedad
mucho mejor, lo cual ya nos reporta el beneficio de poder disfrutar de un bienestar emocio-
nal del que en otras circunstancias no dispondríamos.
A nivel profesional y en el desarrollo de nuestro trabajo también nos será de gran
utilidad, ya que las habilidades sociales están configuradas por una serie capacidades,
conductas, gestos y acciones mediante los que vamos a expresar sentimientos y deseos

Volumen III.
a través de una actitud lógica y adecuada en nuestro trato con los demás (con clientes,
proveedores, etc.), lo cual mejora la comunicación y ayuda a solventar posibles problemas
con el público con el que tratemos.
Las habilidades sociales son conductas aprendidas y, por tanto, podemos mejorarlas.
Para ello es fundamental desarrollar un comportamiento asertivo, es decir, una conducta
en la que seamos capaces de encontrar el equilibrio entre actitudes pasivas y en las que
se piden disculpas constantemente por nuestras acciones, y aquellas conductas agresivas
o irónicas en las que no respetamos los derechos de los demás.
La conducta asertiva es la más hábil socialmente porque supone la expresión abierta de
nuestros deseos y derechos pero sin atacar a nadie. Expresa el respeto hacia uno mismo y
también hacia los demás. Sin embargo, ser asertivo no significa la ausencia de conflictos
con proveedores, clientes o compañeros de trabajo, sino el saber gestionar adecuadamen-
te los problemas cuando surgen.
Así por ejemplo, un agente de viajes podría desarrollar su trabajo de una manera más
“hábil” siguiendo una serie de normas que permitirían mejorar la atención a sus clientes.
Siguiendo a Dorado y otros (1998), entre los puntos claves para una correcta atención a
clientes destacan:
ï &DSWDUVXDWHQFLyQ\DTXHHVHOHVWDEOHFLPLHQWRWXUtVWLFRHOTXHTXLHUHFRQWDFWDU
con el cliente.
ï 5HFLELUOR FRQ DPDELOLGDG \ FRPSUHQVLyQ 'HEHPRV VHU HGXFDGRV \ FRUGLDOHV HQ
nuestro trato con los clientes.
ï 3UDFWLFDUODHPSDWtD\SRQHUVHHQVXOXJDUFRQRFHUVXVPRWLYDFLRQHV$VtVHOH
puede entender mejor y prestar un servicio acorde a sus necesidades.
ï (VFXFKDUFRQDWHQFLyQORVSUREOHPDVGHOFOLHQWHPRVWUiQGRQRVHQWRGRPRPHQWR
dispuesto a ayudarle.
ï 7UDWDUGHUHVROYHUORVSUREOHPDVFRQDFFLRQHV\UHVSXHVWDVUiSLGDV\FODUDVH[SUH-
sándonos de manera correcta tanto a nivel oral como escrito.
ï 5D]RQDUQXHVWUDVUHVSXHVWDV\DFWLWXGHV6LHPSUHVHOHGHEHH[SOLFDUHOSRUTXpGHODV
mismas, sobre todo si son negativas o han generado algún tipo de malentendido.
ï $WHQGHUVLHPSUHODVTXHMDV\UHFODPDFLRQHVSXQWRTXHYHUHPRVFRQPD\RUGHWH-
nimiento a continuación) de la mejor manera posible.
Cuando sea posible, denotar cercanía en nuestro trato, llamar a los clientes por su
nombre, ya que personalizamos en cierto modo nuestra labor. También es importante son-
reír de manera natural y ofrecer el tiempo necesario a nuestros clientes para que tomen
sus decisiones (destino elegido, tarifa, horario, duración final de la estancia, etc.), aconse-
jándoles la mejor opción cuando estén indecisos.
Finalmente, es fundamental revisar la entrega de documentación a nuestros clientes,
dando información sobre aquellos aspectos más complejos y significativos. Como vemos,
se trata en definitiva de desarrollar nuestro trabajo de manera correcta y de una forma
agradable hacia nuestros clientes.
El último de los puntos nombrado, y en el que realmente es imprescindible un correcto
uso de las habilidades sociales, es el que hace referencia a la atención de quejas y recla-
maciones, situaciones problemáticas y complejas que demandan del agente de viajes su
mejor “puesta en escena” para intentar solventarlas con éxito.

Así, en materia turística, y siguiendo lo dispuesto en el artículo 4 d) del Decreto

301/2002, de 17 de diciembre de Agencias de Viajes y Centrales de Reserva se refleja
como uno de los deberes de las mismas el “tener hojas de quejas y reclamaciones a
disposición de los usuarios que las soliciten, con el fin de consignar en ellas las quejas
que deseen formular sobre el funcionamiento. En el plazo de diez días desde la presen-
tación de la reclamación, la oficina o el punto de información turística deben remitir a
la correspondiente Delegación Provincial de Turismo, Comercio y Deporte una copia de
la misma, sin perjuicio de lo establecido en el Decreto 171/1989, de 11 de julio, por
el que se regulan las hojas de quejas y reclamaciones de los consumidores y usuarios
de Andalucía”.
Tratar adecuadamente las quejas y reclamaciones de los clientes permite no sólo incre-
mentar sus bajos niveles de satisfacción, sino también evitar campañas de comunicación
negativas para la empresa en particular y el destino turístico en general. Sin duda alguna,
las quejas y reclamaciones son las situaciones más desagradables con las que se va a
encontrar el profesional en su actividad cotidiana, debiendo por ello estar suficientemente
preparado para su adecuada gestión.
Las quejas y reclamaciones deben ser vistas como positivas, en tanto en cuanto fa-
cilitan información, por ejemplo, sobre posibles aspectos negativos en la realización de
nuestro trabajo (el tipo de información prestada, la forma de hacerlo, etc.), en la ubicación
elegida para la oficina (una calle poco conocida o una zona donde resulta muy difícil apar-
car el coche), etc. Hay que pensar que siempre es mejor un cliente que transmite una queja
que aquel que se la guarda, pues este último nunca recibe aclaraciones sobre lo sucedido,
extendiendo su mala impresión sobre su círculo de influencia más inmediato. Ello implicará
una mala publicidad para la agencia de viajes y un empeoramiento, en definitiva, de su
imagen ante el público.
Distingamos a continuación los conceptos de queja y reclamación, ya que existe una
importante diferencia entre ambos. La queja es una situación de descontento provocada
por un mal servicio o una mala experiencia, y debe ser recibida como una información va-
liosa que debemos investigar y sobre la que hay que dar siempre una respuesta al cliente.
Cuando esta queja se hace de manera más seria y firme se convierte en una reclamación
oficial cursada ante los organismos competentes destinados al respecto.
Es prácticamente imposible enumerar las diferentes situaciones que pueden dar lugar
a la aparición de conflictos con nuestros clientes, sin embargo, hemos de entender la
gestión de quejas y reclamaciones como un subproceso que ha de estar perfectamente
definido y donde hay una serie de requisitos mínimos a cumplir que intentarán asegurar
su correcta gestión. Lo ideal es actuar de manera que evitemos que el cliente formalice su
queja convirtiéndola en reclamación oficial, aunque no siempre se consigue. No hemos de
interpretar tal situación como un fracaso en la gestión de las mismas, pues será finalmente
la administración pública competente la que emitirá su juicio final a favor o en contra del
hecho reclamado. De cualquier manera y ante este tipo de situaciones, puede ser de gran
ayuda tener presentes los siguientes puntos:
1. Estas solicitudes deben ser atendidas inmediatamente, permitiendo que el cliente
hable en primer lugar con el empleado o agente de viajes que lo atendió, o si lo
solicita directamente con su jefe.
2. Siempre hay que dejar hablar al reclamante con actitud paciente y amable.
3. Es necesario comenzar nuestra propuesta con: “siento muchísimo lo sucedido...;
“agradecemos que nos informe sobre...”, etc.

Volumen III.
4. Se debe informar al cliente insatisfecho del procedimiento que va a seguir su queja

o reclamación, manteniéndolo, en la medida de lo posible, informado de la marcha
del mismo.
5. La empresa debe investigar lo ocurrido y comprobar los hechos que motivaron la
insatisfacción y posterior reclamación por parte del cliente.
6. La resolución de quejas y reclamaciones debe hacerse en el menor espacio de
tiempo posible, lo cual no debe confundirse con una gestión rápida y descuidada
ante el cliente, sino con la realización de los trámites necesarios al respecto de la
manera más breve posible.
7. Las reclamaciones pueden cursarse directamente en el establecimiento o a través
de las administraciones turísticas correspondientes, ayuntamientos u oficinas de
defensa del consumidor.
En Andalucía, el Decreto 171/1989, de 11 de julio, es la normativa por la que se regu-
lan las hojas de quejas y reclamaciones de los consumidores y usuarios de dicha Comuni-
dad Autónoma. Básicamente, el texto refleja lo siguiente:
“Artículo 1.º:
los consumidores y usuarios, de acuerdo con el artículo 15 de la Ley 5/85, de Con-
sumidores y Usuarios en Andalucía.
Artículo 2.º:
Todos los establecimientos o centros comerciales de bienes y productos que pres-
ten servicios en Andalucía, deberán tener a disposición de los consumidores y
usuarios un libro de quejas y reclamaciones, debidamente numerado y sellado por
las Delegaciones Provinciales de Salud y Servicios Sociales.
Artículo 3.º:
El modelo de «libro de quejas y reclamaciones» estará compuesto por hojas de
quejas/reclamaciones, integradas por un juego unitario de impresos, compuesta
por un folio original de color blanco para enviar a la Administración, una copia de
color rosa para el establecimiento y otra verde para el consumidor o usuario, que
serán editadas en español e inglés.
Artículo 4.º:
1. Todos los establecimientos a que se refiere el presente Decreto, estarán obliga-
dos a exhibir al público y al menos en los dos idiomas en los que van redactadas
las hojas de quejas/reclamaciones, la siguiente leyenda: “Este establecimiento
tiene libro de hojas de quejas/reclamaciones a disposición del consumidor que la
solicite”.
2. El cartel anunciador estará situado en el espacio destinado en el establecimiento
a la concurrencia del público quedando por tanto, prohibida cualquier ubicación
que impida a los consumidores su visibilidad y legibilidad.
3. El tamaño de las letras de la leyenda a que se refiere el punto 1 de este artículo
debe ser como mínimo de un centímetro.

Artículo 5.º:
1. Para formular una queja/reclamación en un establecimiento el consumidor o
usuario, podrá en cualquier momento, disponer de una hoja de quejas/reclama-
ciones para cumplimentarla, haciendo constar su nombre, nacionalidad, domicilio
y número de Documento Nacional de Identidad o pasaporte, así como los demás
datos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los hechos que motivan
la queja o reclamación, con expresión de la fecha en que ésta se formule. El con-
sumidor retirará las copias de color blanco y verde, y el establecimiento se quedará
con la copia de color rosa a disposición de la Inspección correspondiente.
2. Los establecimientos deberán contestar mediante escrito razonado las hojas
de quejas/reclamaciones que les sean formuladas en el plazo máximo de 10 días.
Transcurrido dicho plazo el consumidor o usuario, en caso de no recibir contesta-
ción o de no estar de acuerdo con la misma, podrá dirigirse a las Oficinas Munici-
pales de Información al Consumidor o en su defecto a las Delegaciones Provinciales
de Salud y Servicios Sociales, remitiendo la hoja de queja/reclamación con aquellos
documentos que estimen convenientes para fundamentarla y, en su caso, el escrito
de contestación del establecimiento.
3. Las Oficinas Municipales de Atención al Consumidor o las Delegaciones Provin-
ciales, en su caso, acusarán recibo de las hojas de quejas/reclamaciones de los
consumidores y usuarios, y en función de información y asesoramiento deberán
asistir a los mismos sobre los derechos y mecanismos de defensa que la Ley les
reconoce, remitiéndolas a las Entidades a Organismos competentes para la instruc-
ción del oportuno expediente y adopción de resolución que proceda”.
2.2. Técnicas de comunicación

A continuación veremos diferentes factores, todos ellos complementarios entre sí, que
hacen posible que la forma en la que transmitamos información a terceros (especialmente
a nuestros clientes) se desarrolle con éxito. Sin duda alguna, el principal de ellos y nexo de
unión entre todos los demás será la actitud del agente, es decir, la existencia de una serie
de características en estos profesionales que son básicas para el desarrollo de su labor.
Así por ejemplo, es fundamental eliminar la timidez o la inseguridad en la prestación
del servicio, así como ciertas actitudes que pueden provocar el rechazo de la clientela
(agentes de viajes reticentes, sabelotodo, acusadores, apáticos, etc.). Es muy importante,
como ya comentábamos en el epígrafe anterior, intentar ser asertivos en nuestro trato con
los clientes. Hemos de resultar convincentes sin molestar a los demás, practicando en todo
momento la empatía, es decir, siendo capaces de ponernos en el lugar de nuestros clientes
o turistas.
Es fundamental desarrollar un trato correcto y de respeto a los discapacitados, para
los que podemos encontrar un código de conducta o trato recomendado en función a la
discapacidad que presenten. Reglas básicas, como no terminar la frase a una persona
tartamuda, o no hablar más alto a una persona invidente, son necesarias dominar cuando
nuestro trabajo se desarrolla en contacto directo con el público.
Por todo ello, una correcta comunicación se hace imprescindible para difundir la in-
formación que queremos dar a nuestros clientes. La comunicación hemos de entenderla
como el proceso mediante el que se transmite una determinada información (el mensaje),

Volumen III.
entre el informador turístico (el emisor), y el cliente o turista (el receptor), si bien estos
dos papeles últimos, emisor y receptor, cambiarán según quien genere la información, la
pregunta, etc.
La información que se quiere ofrecer al receptor o receptores, no siempre llega como
a nosotros nos gustaría, ya que en la transmisión de la misma, podemos encontrarnos con
diferentes circunstancias (ruidos, volumen de la voz, significado de las palabras, etc.) que
van a distorsionar este proceso, siendo por ello aconsejable dominar ciertas técnicas de
comunicación en el trato con los clientes. Tanto la comunicación verbal como la no verbal
van cogidas de la mano e influyen de manera directa en el proceso comunicativo.
Comunicación verbal
Mediante la que vamos a transmitir información por medio de la palabra. Es una co-
municación consciente y por lo tanto podemos aprender técnicas para mejorarla, evitando
determinadas costumbres o hábitos que mermen su correcto uso. Saber hablar y escuchar
es una exigencia básica para cualquier profesional de la información turística, para el que
las palabras y la forma de expresarse son herramientas básicas de trabajo. Es fundamental
expresar correctamente lo que se desea, transmitiendo ideas claras y siempre fundamen-
tadas, teniendo así la certeza de que el receptor las entienda.
Para una correcta comunicación verbal es aconsejable no encerrar demasiados conte-
nidos o ideas en un mismo enunciado. Hemos de procurar organizar la información en tres
apartados principales:
– Una introducción en la que con pocas palabras se presentan los principales men-
sajes que vamos a transmitir.
– El bloque de información concreto, que no debe contener más de dos o tres men-
sajes principales, ya que un exceso de datos puede no dejar clara parte de la infor-
mación que se haya dado. Dar mucha información no es garantía de que el cliente
la vaya a retener.
– Una conclusión o resumen de las ideas fundamentales que se han querido trasmitir.
Sirven de recuerdo de lo dicho y detecta lagunas que hayan quedado en la informa-
ción suministrada.
Vamos a reflejar a continuación una serie de técnicas que pueden ayudarnos a mejorar
la comunicación verbal con los clientes:
ï 2UJDQL]DUHOSHQVDPLHQWRHVGHFLUODVLGHDVDQWHVGHFRPXQLFDUODV
ï ([SUHVDUQRVVLQDPELJHGDGHV\FRQSUHFLVLyQXWLOL]DQGRFRUUHFWDPHQWHODVSDOD-
bras y sus significados, ya que en ocasiones una misma palabra puede tener signifi-
cados muy diferentes para emisor y receptor. Esta circunstancia hemos de cuidarla
igualmente cuando nos expresamos en lenguas extranjeras (los “falsos amigos” de
la lengua), pues podemos usar palabras de manera completamente errónea.
ï 5HVSRQGHUDODVSUHJXQWDVTXHQRVIRUPXOHHOUHFHSWRUDXQTXHHVRQRTXLHUHGHFLU
que hemos de saberlo todo. A veces no se dispone de determinada información, o
no nos es posible disponer de ella.
ï (YLWDU HO XVR GH PXOHWLOODV \ HVSHFLDOPHQWH GH SDODEUDV R H[SUHVLRQHV YXOJDUHV
Pueden ser interpretadas como una falta de respeto al cliente y falta de profesiona-
lidad en nuestro trabajo.

ï $GDSWDUHOPHQVDMHDODSHUVRQDDODTXHQRVGLULJLPRVLQWHQWDQGRFRQHFWDUFRQ
sus conocimientos previos.
En cierto modo, podemos englobar todas estas técnicas dentro de la regla de “las 7
ces de la comunicación”, recogidas en la web WinRed.com, en el artículo de marketing “El
proceso de las relaciones públicas eficaces” de Sergio Sánchez-Quiñones Pérez. Son las
siguientes:
1. Credibilidad.
2. Contenido.
3. Claridad.
4. Contexto adecuado.
5. Continuidad y consistencia.
6. Canales de comunicación.
7. Capacidad del auditorio.
Finalmente, decir que la voz acompaña, y más de lo que pensamos, a la palabra. Este
aspecto incide directamente en la credibilidad que puede tener la información que demos.
Las mismas palabras con entonación diferente transmiten sentimientos tan distintos como
ironía, ira, excitación, sorpresa o desinterés. Un tono apagado es señal de abatimiento o
depresión. Una conversación que se mantiene siempre con el mismo tono resulta monóto-
na y aburrida, por lo que no despertará el interés de nuestros clientes.
Nos comunicaremos mucho mejor si jugamos con diferentes modulaciones de voz a lo
largo de nuestra exposición, siendo el tono de voz empleado a veces tan importante como
el propio contenido de nuestras palabras. Está comprobado que si se habla a un volumen
correcto y cambiando de tonos se favorece la atención y el entendimiento, mientras que
hablar rápidamente, sin una entonación clara provoca una desconexión hacia el mensaje.
Comunicación no verbal
Como es bien sabido, la comunicación tiene un importante componente no verbal, y se
asegura que el 65% de lo que se comunica es no verbal. Este tipo de comunicación frente
a la verbal, es inconsciente, aunque lógicamente existen una serie de técnicas que al igual
que en el caso anterior pueden ayudarnos a mejorarla.
La imagen que demos a nuestros clientes va a depender, en gran parte, de esta comu-
nicación no verbal. Así, un aspecto agradable y limpio, en el que cuidamos nuestra forma
de vestir, el perfume, la sonrisa o la mirada, va a tener mucho que ver con la información
que va a llegar a nuestro público, reforzando o no, lo dicho con nuestras palabras. Veamos
seguidamente diferentes aspectos que conforman esta comunicación no verbal:
ï /DH[SUHVLyQGHODFDUD(OURVWURH[SUHVDHPRFLRQHVWDQGLVSDUHVTXHSXHGHQLU
desde la rabia, el desprecio o la tristeza, hasta la alegría y la sorpresa. Estas emo-
ciones podemos representarlas con tres zonas de la cara: la frente con las cejas,
los ojos, y finalmente la zona inferior de la cara.
ï /DPLUDGDHVRWURSXQWRFODYHHQODFRPXQLFDFLyQQRYHUEDO0LUDUDORVRMRVRD
la zona superior de la cara ayuda a establecer el contacto con los clientes, con-
siguiendo así una comunicación más cercana, aunque ésta puede convertirse en

Volumen III.
dominante si se hace de forma fija, de superioridad cuando lo hacemos de arriba

abajo y mirar poco puede ser signo de timidez. Como vemos, la mirada acompaña
a la conversación, y si miramos cuando escuchamos animamos a la otra persona a
comunicarse.
ï /D VRQULVD FDVL VLHPSUH GHQRWD FHUFDQtD VXDYL]D WHQVLRQHV \ IDFLOLWD OD FRPXQL-
cación. Sin embargo, si el gesto sonriente expresa ironía o escepticismo puede
generar sentimientos de rechazo, desconfianza o indiferencia en el receptor.
ï /DSRVWXUDFRUSRUDOWDPELpQH[SUHVDFyPRVHVLHQWHLQWHULRUPHQWHODSHUVRQDHQ
este caso el informador turístico. La manera de sentarnos, nuestra forma de ca-
minar o los gestos que hagamos con manos y brazos pueden expresar distintas
actitudes. Así podemos transmitir escepticismo (encogiendo los hombros), agresi-
vidad (apretando los puños), indiferencia (sentándonos excesivamente retrepados
cuando un cliente nos habla), etc.
ï (OFRPSRUWDPLHQWRSUR[pPLFRRODGLVWDQFLDItVLFDHQWUHSHUVRQDVTXHVHFRPXQL-
can también indica la proximidad emocional entre ellos. Si existe cercanía física en-
tre emisor y receptor, se entiende que hay una proximidad emocional entre ambos.
Volver la espalda o mirar hacia otro lado es una manifestación de rechazo o des-
agrado. Si trabajamos con el cuerpo contraído, estamos transmitiendo a nuestros
clientes una sensación de decaimiento y falta de confianza en nosotros mismos, sin
embargo un cuerpo expandido y erguido denotará todo lo contrario.
2.3. Técnicas de protocolo

El concepto de protocolo hemos de entenderlo como un conjunto determinado de nor-
mas de carácter formal que se deben guardar a lo largo del desarrollo de un determinado
acto, ya sea público o privado y en función de la naturaleza del mismo. España es uno de
los países europeos con un protocolo más antiguo (se remonta al año 1500 aproximada-
mente), y algunos países lo tienen como referencia por su gran número de tradiciones y
sencillez, a la vez que por la cercanía que mantiene con el ciudadano de a pie.
En España, el protocolo se encuentra vigente actualmente a través del Real Decreto
2099/1983, de 4 de agosto, sobre el Ordenamiento General de Precedencias del Estado,
habiéndose modificado algunos de sus artículos en 1996. En este caso nos referimos al
protocolo ceremonial, es decir, aquel que incluye actos oficiales, el uso de las banderas, la
Familia Real, las precedencias, etc. Además, también existe un protocolo social, relacio-
nado con la organización de eventos de carácter más familiar como las bodas, funerales y
otros actos sociales.
No hemos de entender el protocolo como algo rígido y exento de evolución, especial-
mente ahora y con los tiempos que corren, en los que cada vez son menores las distancias
protocolarias entre clases sociales y en los que los derechos y reconocimientos de las
personas están por delante de otros valores que tiempos atrás marcaban diferencias injus-
tas entre ellas. Además en el mundo empresarial, cada acto debe amoldarse a la filosofía
propia de la organización, ya que ello facilitará la consecución de los objetivos marcados
por la misma en un principio.
Las técnicas generales de protocolo se refieren a todos esos aspectos que hemos de
conocer y vigilar cuando desempeñamos nuestras funciones, es decir, a las formas más
correctas de recibir, tratar y despedir al cliente, al modo de comunicarnos (de forma oral y

escrita), a nuestra expresión corporal y gestual, al cuidado de nuestro aspecto e imagen a

través de nuestro vestuario, etc. En definitiva, las técnicas de protocolo las estamos viendo
a lo largo de todo el tema, ya que estamos indicando cómo debe actuar el profesional que
se encuentra en contacto directo con su clientela. A continuación se explican algunas de
las normas de protocolo más comunes que han de ser tenidas en cuenta por el agente de
viajes en el desarrollo diario de sus actividades:
ï El saludo. Cuando saludemos a un cliente hemos de levantarnos siempre que nos
sea posible, ya que permanecer sentado puede ser interpretado como una falta
de educación y profesionalidad por parte del cliente. Hoy en día la mujer, al igual
que el hombre también sigue este formalismo, ya que la igualdad entre ambos ha
modificado algunos aspectos protocolarios anteriores. Normalmente el saludo con-
lleva el dar la mano al cliente. Este gesto ha de realizarse con determinación, de
manera firme y moviendo ligeramente la mano. Hemos de cuidar que la mano no
esté húmeda, además de mirar a los ojos y sonreír de manera natural.
ï El uso de “Usted”. Los clientes de manera general requieren el tratamiento de
usted. Es una fórmula de cortesía y educación de la que no debemos prescindir, ya
que iniciar una relación profesional (agente-cliente) con un exceso de familiaridad
puede resultar molesto para el cliente. Es justamente este último el que ha de
solicitar el uso del tuteo, aceptándose de inmediato el cambio y prosiguiendo de
manera profesional con nuestro trabajo.
ï Ceder el paso. Si en la agencia de viajes se diera alguna situación en la que hubie-
se que ceder el paso, el agente dejará siempre que pase primero el cliente abriendo
las puertas y eliminando los obstáculos que pudieran encontrar a su paso.
ï Uso correcto del vocabulario. No sólo eliminado palabras de uso vulgar o de
manera incorrecta, sino también controlando el uso de tacos y expresiones que
reflejen falta de educación o respeto hacia nuestros clientes. En este punto es im-
portante hacer un esfuerzo por enriquecer el vocabulario que usamos (amplia gama
de adjetivos) en el desarrollo de nuestro trabajo. Vendemos servicios, y una buena
descripción verbal de los mismos ayuda, en cierto modo, a tangibilizarlos.
ï Uso del teléfono. Existen determinadas normas y formas que han de cuidarse
al usar el teléfono. En cuanto a las normas, es importante respetar unos horarios
lógicos para su uso, que vienen a coincidir con el horario de apertura de la agencia
de viajes (mañana y tarde). Si la oficina permanece abierta a lo largo de todo el
día, es conveniente no llamar a los clientes entre las 14:00 y las 17:00 horas. Con
respecto a las formas, es aplicable gran parte de todo lo que se ha comentado: sa-
ludar de manera educada y cortés, tratar al cliente de usted, hacer un uso correcto
del vocabulario, etc. Además, cuando se realice una llamada de teléfono hemos de
ser pacientes y esperar un tiempo prudente hasta que nos atiendan. Presentarnos
y presentar nuestra empresa al entrar en contacto con el cliente y ser prudentes al
terminar la llamada dejando siempre que sea primero nuestro interlocutor el que
finalice la comunicación.
ï La despedida. Tan importante como una grata acogida o recepción del cliente,
lo es también su despedida tras haber sido atendido (asesoramiento, venta, mo-
dificaciones en lo contratado, etc.). En este caso es fundamental dar las gracias
al cliente por la atención que nos ha prestado y por haber confiado en nuestros
servicios, dejándole clara nuestra disponibilidad para cualquier cuestión o duda que
le pudiese surgir.

Volumen III.
2.4. Imagen personal

Es fundamental cuidar la imagen personal de los trabajadores en contacto con el públi-
co. En principio por el propio trabajador, ya que afrontar su trabajo de cara a los clientes con
una ropa inadecuada o de manera poco aseada, le hará desarrollar el mismo de forma in-
cómoda e insegura. Además, la imagen de la empresa se proyecta a través de su personal,
por lo que en este caso los efectos negativos sobre la misma están claros. Por el contrario,
si el mismo cliente es atendido por un trabajador que ha cuidado su imagen en aspectos
como el afeitado, el vestuario, el peinado o su perfume, la percepción del cliente será muy
diferente a la del ejemplo anterior.
En ocasiones en este tipo de empresas se impone el uso de uniforme, lo cual también
transmite la imagen de la organización y ayuda a la identificación de los empleados por
parte de los clientes. En los últimos años se ha comenzado a ser más tolerante laboral-
mente respecto a la ropa de trabajo, y la tendencia a vestir de manera elegante pero con
un aspecto más informal se va aceptando cada vez más en nuestro país.
Como vemos, para las empresas de servicios, el cuidado de la imagen personal es un
aspecto de importancia. De manera general, hemos de ser discretos e intentar no llamar la
atención con la ropa, el perfume, atuendos llamativos, etc. Algunas de las pautas que se
aconsejan seguir en el cuidado de la imagen personal son las siguientes:
– Manos limpias y cuidadas, sin abusar de ornamentos. Las uñas bien arregladas,
y en el caso de las mujeres, se vigilará la longitud de las mismas y los colores
llamativos.
– Pelo arreglado y limpio, con un corte elegante pero actual, sin perder esa discreción
ya mencionada anteriormente. Para la mujer además, uso de maquillaje de manera
discreta.
– Afeitado correcto para el hombre. Si se lleva barba también hemos de cuidarla y
retocarla para no ofrecer una imagen descuidada.
– Dientes limpios y aliento fresco. Cuidar los olores corporales, sobre todo en épocas
estivales. Tampoco debemos fumar ni mascar chicle en presencia del cliente.
2.5. Técnicas de venta según tipologías de situaciones

y de clientes
La venta es el resultado que se obtiene de la relación que se establece entre dos
partes, comprador y vendedor, y en la que ambas buscan satisfacer sus necesidades. El
vendedor busca beneficio económico, prestigio personal, imagen de empresa, permanencia
en el mercado, etc. Por su parte el comprador pretende cubrir una sensación de carencia,
una necesidad, y en ocasiones y dentro del mundo de los viajes, hacer un sueño realidad al
conocer un destino soñado o una cultura por la que se sentía especialmente atraído.
Las situaciones en las que se puede llevar a cabo una venta son variadas, y van desde
la venta personal, en la que el cliente entra en contacto directo con el vendedor, hasta la
venta por correspondencia, donde el cliente es informado de los productos o servicios de
la empresa mediante un catálogo y apenas se puede decir que haya contacto directo. No
obstante, el vendedor deberá conocer las características de los distintos tipos de ventas así
como las principales técnicas para actuar en éstas.

Igualmente, dependiendo del tipo de cliente, de sus características, su actitud, sus necesi-
dades, etc., el vendedor adoptará una postura u otra, empleando la técnica que mejor le con-
duzca al cierre de la venta con dicho cliente. A continuación se desarrollarán ambos aspectos.
2.5.1. Técnicas de venta según tipologías de situaciones

En este apartado se van a presentar cuatro tipos de venta principales: la venta personal
(en la que distinguiremos 6 fases para su desarrollo), la venta por teléfono, la venta por
correspondencia y finalmente la venta a través de Internet.
2.5.1.1. La venta personal

En la venta personal y según Albert Piñolé (2004) se distinguen una serie de fases que
aseguran una correcta gestión y cierre de la venta en las agencias de viajes. Hemos inten-
tado reagruparlas en 6 fases principales donde se recogen las acciones llevadas a cabo por
dicha autora.
Fase 1. Acogida.
Es un momento crucial en la relación con el cliente, pues es la primera impresión y
“todo habla” en positivo o negativo sobre la empresa. El cliente normalmente inicia
la relación con timidez, y es el agente el que debe interesarse en atenderlo con
amabilidad y profesionalidad. A todos nos gusta sentirnos bien recibidos y rechaza-
mos al empleado que parece hacernos un favor con su intervención profesional.
La acogida no debe ser improvisada sino todo lo contrario, estudiada y organizada.
Aunque sí pueden desempeñarla agentes con poca experiencia, ya que en princi-
pio no requiere de una gran cualificación. En la acogida entran en juego muchos y
diversos factores: desde la decoración del escaparate o de la oficina, al orden en
estanterías (folletos) o aspectos de la imagen del personal (aspecto físico, educa-
ción, forma de vestir del vendedor, etc.).
Un agente debe tomar la iniciativa de saludo hacia un cliente que entra. Se acon-
seja una mirada amable y sonriente con frases como: ¿En qué puedo ayudarle?,
¿Qué desea?, ¿Le atienden?, etc. La recepción debe hacerse de pie si es posible,
y otorga más categoría que el empleado dé la mano al cliente.
Las primeras respuestas del cliente nos orientan o indican lo que desea, debiendo
tener el agente de viajes la capacidad de clasificar si dichas peticiones suponen
una venta “rápida” o “lenta”, actuando en consecuencia, es decir, trasladarlo al
agente que lo deba atender, o en su caso atenderle personalmente y presentarse.
Puede ser que el cliente tenga que esperar para ser atendido. En ese caso hay que
intentar suavizar la espera con un espacio físico donde pueda sentarse, entregarle
folletos o revistas turísticas; o proyectarle un vídeo del destino que desea visitar.
Fase 2. Investigación de las necesidades y expectativas.
Es el inicio de la atención y venta, por lo que el agente debe centrarse en dicha ta-
rea con sus cinco sentidos, dejando para más adelante otras actividades que sean
menos urgentes. Si el cliente es habitual agradecerá ser identificado como tal, por
lo que hemos de sacar su ficha de cliente y recordar, en un golpe de vista, sus viajes
anteriores, su poder adquisitivo, sus gustos, etc.

Volumen III.
Las preguntas técnicas están estudiadas, tienen un orden lógico y son necesarias
para saber qué tipo de servicio o viaje nos están demandando. Debemos escuchar
las respuestas con interés y anotar los detalles en el expediente correspondiente;
no memorizarlas ni anotarlas en un papel sin importancia.
En muchas ocasiones el cliente no es consciente de sus necesidades y deseos a
la hora de salir de vacaciones y tenemos que ayudarle a descubrirlas, orientándolo
sobre aquellos destinos que se ajustan a lo que busca y haciéndole saber del papel
intermediador y facilitador de nuestra empresa para su organización. También es
importante sugerirle opciones o alternativas si lo que desea no es posible.
En todo viaje hay unas necesidades principales y otras secundarias, y como buenos
profesionales debemos detectarlas para poder satisfacerlas. Es más adecuado pre-
guntar en forma de alternativas que con cuestiones directas: ¿Prefiere la costa o
el interior? ¿Quiere realizar excursiones todos los días o desea intercalar días libres
para descansar en destino?
Fase 3. Venta.
– Venta rápida.
En este caso y con los datos que el agente ha recibido del cliente, debe decidir
mentalmente qué productos va a ofrecerle gestionando el proceso de venta
rápida a través de las siguientes actuaciones en cadena:
* Información concreta sobre el producto o servicio a través de sistemas
informatizados o manuales (aunque estos últimos cada vez se usan en
menor medida).
* Aceptación y confirmación del producto o servicio por parte del cliente, para
pasar a la reserva del servicio (GDS, fax, Internet, cupos propios, etc.), for-
malizando el expediente y cumplimentando los datos del viaje y del cliente.
* Oferta de venta complementaria, ya que hemos de seducir al cliente con la
posibilidad de adquirir otros productos.
* Emisión correcta de la documentación (billetes, bonos, información varia, etc.).
* Verificación de la documentación entregada y explicación de la misma al
cliente, asegurándonos de que ha entendido nuestras explicaciones.
* Cobro total del servicio en efectivo, mediante pago a plazos (crédito), etc.,
y entrega de la factura junto con una tarjeta del agente.
* Despedida cálida agradeciendo al cliente su paso por la agencia.
* Completar la ficha de cliente y clasificar y guardar toda la documentación
generada por dicha venta en su expediente de servicios.
– Venta lenta.
Si los servicios o productos solicitados por el cliente necesitan de un proceso de
venta más complejo (varios proveedores implicados), estamos ante una venta
lenta, de mayor asesoría y consulta. Una vez respondidas las preguntas básicas
por parte del cliente, el agente debe ponerse en su lugar (empatía) para tratar
de complacerle con los productos y servicios que le ofrecerá a continuación. Su
profesionalidad debe hacer que seleccione mentalmente dos o tres alternativas
a ofrecer, presentándolas ahora con detalle, haciendo ver las características de
cada una de ellas.

En este tipo de venta es fundamental asesorar al cliente con todo lujo de de-
talles: mapas para mostrar el recorrido, fotos de los recursos que se visitarán,
etc. Hoy en día esta labor se ha facilitado en gran medida con el uso de Internet
y la visita a espacios de la web (organismos oficiales de turismo, proveedores
de servicios, etc.) que ofrecen gran cantidad de información. Es importante
seleccionarla y saber ofrecerla al cliente, ya que ahí radica ahora parte del
asesoramiento que debemos ofrecerle.
Como en cualquier tipo de venta, hemos de conocer en profundidad el produc-
to que ofrecemos, ello será clave para poder justificar nuestros comentarios y
acercarlos a las inquietudes del cliente. La asesoría es la práctica de la empa-
tía, es decir, ponerse en el lugar del cliente y ofrecerle aquello que le conviene,
poniendo atención a sus comentarios, objeciones o puntos de vista diferentes.
Aceptado el producto básico, siempre es conveniente sugerir algún tipo de ofer-
ta complementaria de servicios (visitas, excursiones, espectáculos, etc.). No
únicamente con el ánimo de vender más sino con la intención de que el viajero
aproveche bien su viaje. Así, por ejemplo, un turista que realice un viaje a la
Costa del Sol para disfrutar del producto sol y playa, agradecerá que el agente
de viajes, en la gestión de sus vacaciones, le sugiera la posibilidad de cono-
cer la Alhambra en la cercana ciudad de Granada, o la posibilidad de conocer
las ciudades marroquíes de Tánger y Tetuán a escasos kilómetros, tras cruzar
el estrecho de Gibraltar. Estas excursiones opcionales son agradecidas por el
cliente, ya que le ofrece la posibilidad de conocer mejor el destino que visitan
realizando diferentes tipos de turismo en un mismo viaje.
Fase 4. Cierre de la venta.
El objetivo de toda venta es el cierre. Si no se consigue, todo el trabajo que se ha
realizado habrá sido en parte inútil, ya que finalmente el cliente no hará uso de
nuestros servicios. Sin embargo, el cliente ya nos conoce, y siempre existe la posi-
bilidad de que vuelva a dirigirse a nuestra oficina cuando decida volver a viajar.
Un buen vendedor debe detectar el momento adecuado para cerrar la venta. Un
momento en el que el cliente siente que ha tomado la decisión correcta, la mejor,
en la que no existe lugar para nuevas dudas. Además, ha ser una gestión natural,
en la que el cliente no se sienta forzado y conozca las ventajas que le supone cerrar
su viaje en ese momento (posibles descuentos, disponibilidad de plazas, etc.)
El cliente ha de marcharse de la agencia convencido de que ha efectuado una óp-
tima compra, y que el agente ha sido el que le ha solucionado los problemas que
tenía. Es recomendable felicitarle por haber elegido lo mejor, e incluso, hacerle un
pequeño resumen de lo positivo de su elección, para que tenga la posibilidad de
comentarlo con sus amistades o con su familia y sentirse aún más satisfecho.
Fase 5. Entrega de la documentación.
Esta fase, como bien indica Albert Piñolé (2004), es un trámite que nunca debe con-
vertirse en una simple entrega de papeles. Es el último contacto con el cliente antes
de iniciar su viaje y hay todavía gran cantidad de información que se le debe ofrecer.
Es muy recomendable extender todos los documentos que se le van a entregar
sobre la mesa, y comenzar a revisar con él, de manera ordenada y cronológica,
los servicios que cubre cada uno de ellos. Se revisarán las fechas y los servicios
contratados, verificando que todo está conforme a lo solicitado por el cliente.

Volumen III.
Además, se le puede hacer al cliente las últimas recomendaciones sobre la antela-

ción en la presentación, los medios de transporte a usar para efectuar los traslados
en destino, alguna sugerencia sobre el destino si lo conocemos, la dirección de las
oficinas o corresponsales de la agencia, etc. Se introduce toda la documentación
en una carpeta y se procura reforzar su ilusión por el viaje.
Fase 6. Post-venta.
Siempre es recomendable contactar con el cliente una vez finalizado el viaje para
interesarnos por el desarrollo del mismo y saber si se cubrieron las expectativas que
éste tenía. El contacto periódico con los clientes es fundamental en determinados
casos y sirve, al mismo tiempo, para incrementar la confianza y posibilitar nuevas
ventas.
Hemos de aprovechar estos contactos con el cliente para actualizar su ficha de
clientes y anotar las sugerencias y peticiones que nos vaya haciendo, con el fin de
poder ofrecerle el mejor de nuestros servicios.
2.5.1.2. La venta por teléfono

Podemos decir que el teléfono es el medio más utilizado para contactar con clientes
y proveedores, y por tanto también en muchas ocasiones, el medio usado para realizar
ventas.
El teléfono es un medio de comunicación más distante y frío, que exige mayor forma-
lidad de uso ya que no es posible percibir la comunicación no verbal, hay que tener en
cuenta que el interlocutor no puede vernos y que está totalmente influenciado por nuestro
lenguaje, el tono de voz empleado o la actitud amable del agente. Las conversaciones de
larga duración pueden resultar más pesadas, ya que no es posible emplear elementos
visuales como trípticos, mapas o catálogos como apoyo a las explicaciones que damos a
los clientes, por lo que es preciso expresarse de forma sencilla y estructurada para que el
receptor comprenda nuestro mensaje.
El proceso indicado anteriormente es igualmente válido en este caso. Sin embargo,
algunas de las normas que podemos seguir para garantizar una correcta venta por telé-
fono son:
ï +HPRVGHFRQWHVWDUFRQUDSLGH]LQWHQWDQGRTXHHOWHOpIRQRQRGpPiVGHWUHVDYL-
sos. A continuación hemos de identificar la agencia de viajes, presentarnos dando
nuestro nombre y saludar. Todo ello dará seguridad al cliente de haber llamado al
sitio correcto.
ï 7HQHUSUHSDUDGR\DPDQRWRGRHOPDWHULDOQHFHVDULRWDULIDVJXtDVIROOHWRVOiSL]
papel, etc.).
ï ,GHQWLILFDU HO PRWLYR GH OD OODPDGD \ XWLOL]DU ORVPHGLRVGLVSRQLEOHVSDUDORFDOL]DU
la información solicitada, transmitiendo al cliente que estamos trabajando en la
demanda que nos solicita si esta nos llevase más tiempo de lo que consideramos
normal.
ï +D\TXHVDEHUXWLOL]DUHOYROXPHQDGHFXDGRHOWRQRGHEHVHUFRUGLDOHVPX\LP-
portante una buena vocalización, la modulación de la voz debe ser natural y debe
regularse correctamente la velocidad de la misma, la sonrisa se percibe a través del
teléfono, por lo que hay que practicarla.

ï (VPX\LPSRUWDQWHPDQWHQHUODGLVWDQFLDFRUUHFWDHQWUHODERFD\HODXULFXODU(YLWDU
los silencios prolongados o las esperas y dar respuestas concretas a las peticiones
de los clientes, resumiendo los puntos más extensos si los hubiese.
ï )LQDOPHQWHGHVSHGLUVHHGXFDGDPHQWH\QRFROJDUKDVWDTXHQRHVWHPRVVHJXURV
de que el cliente ha cortado la comunicación.
ï (QFDVRGHTXHQRVHSXHGDDWHQGHUHOWHOpIRQRKD\TXHHYLWDUTXHVXHQHGXUDQWH
largo tiempo, por lo que debemos descolgarlo, y disculparnos pidiendo al cliente
que espere unos segundos. Si vemos que no vamos a poder atender al cliente pa-
sado ese pequeño intervalo de tiempo, debemos retomar la llamada para volver a
expresar nuestras disculpas, tomar el número de teléfono de dicho cliente y hacerle
saber que le devolveremos la llamada en cuanto nos sea posible.
2.5.1.3. La venta por correspondencia

La venta por correspondencia implica el envío previo del programa de viajes, junto
con un cupón respuesta en el que el cliente señala el viaje elegido y la forma de pago del
mismo.
El programa deberá describir ampliamente el itinerario y las características del viaje,
confirmando vuelos y alojamientos para evitar interrogantes al comprador. En esta forma de
venta a distancia se hace necesaria una línea telefónica conectada a un banco de datos
de la agencia de viajes que pueda responder a las consultas que suscita todo viaje. Esta
forma de distribución requiere un departamento especializado que respalde la operativa de
las reservas, las consultas, el cobro, la emisión y el rápido envío de la documentación al
comprador.
La venta por correspondencia está bastante desarrollada en los países anglosajones,
pero en los países latinos suscita cierta desconfianza. Su implantación es más aconseja-
ble para productos tangibles que para servicios donde resulta imposible una prueba o una
devolución.
2.5.1.4. La venta a través de Internet

Cada día son más las agencias de viajes que ofrecen sus servicios a través de Internet.
De hecho son ya muchas las que ofrecen sus servicios únicamente a través de la red. Y es
que, en plena sociedad de la información, resulta absurdo perder la posibilidad de vender
on-line. Son muchas las ventajas que ello supone, tanto para los clientes como para los
proveedores del servicio, ya que los trámites se acortan y la gestión de reserva y compra
del servicio se realiza de manera rápida, económica y segura.
Para que la venta a través de Internet se pueda llevar a cabo de manera adecuada, la
agencia debe estar dotada entre otros servicios de los siguientes:
– Disponer de una web en la que el cliente pueda moverse con facilidad y acceder de
forma rápida a la información que solicita.
– Ofrecer un sistema de cálculo de tarifas en la propia web. El cliente quiere total
transparencia al realizar una compra de este tipo.
– El sistema de cobro utilizado ha de ser seguro, tanto para el cliente como para la
propia empresa.

Volumen III.
– Siempre se ha de ofrecer un teléfono o dirección de correo electrónico por si

se presenta algún problema durante la venta y el cliente quiere contactar con la
empresa. En caso de no tenerlo, podemos perder a ese cliente que ya habíamos
conseguido captar.
2.5.2. Técnicas de venta según tipologías de clientes

Para desarrollar este epígrafe hemos de partir de la idea de que todos los clientes son
distintos entre sí. Incluso un mismo cliente actuará de diferente forma según las circuns-
tancias en las que se encuentre o el estado de ánimo con el que afronte la contratación de
su viaje. De hecho, son muchas las clasificaciones que encontramos, según qué autores
las realicen, sobre los diferentes tipos de clientes, si bien es cierto que aunque usando una
terminología diferente, se refieren a un mismo tipo de cliente.
Por ello, vamos a reflejar, en principio, una técnica que con bastante frecuencia se uti-
liza para segmentar el público que compone un determinado mercado (según tipologías de
clientes), y que podemos aplicar al sector turístico y a las agencias de viajes en particular.
Nos referimos a la escala VALS (Values and Life Styles), diseñada por el estadounidense
Arnold Mitchell, perteneciente al Stanford Research Institute, una escala que distingue
cinco segmentos de individuos en cuanto a actitudes, ideas, intereses, opiniones y com-
portamientos:
ï Los integrados. Son los típicos conservadores, precavidos y conformistas. Son
reacios a cambios por lo que necesitan una sociedad estable y segura que los pro-
teja. Consumen los productos y servicios de siempre y en turismo irán al destino,
hotel, etc., que han utilizado durante toda la vida. Salvo graves problemas serán
clientes fidelizados por nuestro negocio y contarán con nosotros siempre para la
confección de sus viajes.
ï Los émulos. Se caracterizan por su inseguridad. Buscan una identidad que les
ayude a posicionarse. Son vulnerables a las motivaciones que les inspire confianza.
Son relativamente fáciles de captar pero igualmente fáciles de perder.
ï Los émulos realizados. En este apartado podemos incluir los clientes del grupo
anterior pero que han logrado conseguir éxito y mejorar económicamente su situa-
ción. Son consumidores clásicos de productos que están de moda y que simbolizan
dinero. Consumen dando prioridad a la opinión del público antes que a las caracte-
rísticas o atributos propios del producto o servicio que están utilizando.
ï Los realizados socioconscientes. Son individuos que tienen conductas mar-
cadas por el contraste de las diferentes realidades. Antes de acometer un pago
comparan y comprueban la calidad ofertada, cantidad, resultado obtenido, etc.
Es el cliente pragmático que está dispuesto a pagar lo justo por los servicios que
necesita. Estudia, valora y decide qué adquirir, teniendo claro que, en ocasiones,
lo más caro no tiene por qué ser lo mejor, ni lo más barato tampoco ha de ofrecer
una peor calidad.
ï Los dirigidos por la necesidad. Son aquellos clientes con dificultades económi-
cas y cuyo problema, en más de una ocasión, es llegar a fin de mes. No tienen
una capacidad de compra real, ya que no pueden plantearse grandes gastos en
vacaciones u ocio, por lo que su presencia como clientes reales en este tipo de
empresas turísticas, es más bien escasa.

Como ya comentábamos al principio de este epígrafe, existen diversas tipologías de

clientes recogidas en diferentes clasificaciones. A continuación y siguiendo a Dorado y otros
(1998), vamos a ofrecer una clasificación de tipos de clientes en función a cuatro criterios
principales: su forma de actuar, su motivación para realizar el viaje, su personalidad o forma
de ser, y finalmente, el colectivo en el cual se incluye o agrupa dicho cliente. Por ello, la
forma en la que el vendedor tratará al cliente en el proceso de venta variará en función del
tipo de cliente al que atienda, para lo cual será de gran ayuda conocer las características
del mismo.
2.5.2.1. Por su forma de actuar

ï Cliente desconfiado. Busca calidad y actúa de manera prudente. Habrá que tra-
tarlo de forma muy correcta. Es necesario ganárselo haciéndole ver la calidad que
se le ofrece.
ï Cliente tranquilo. No expresa claramente lo que quiere y suele ser un cliente de
pocas palabras. Hay que prestar atención al más mínimo detalle, ya que cuando
protestan lo hacen metódicamente y con argumentos.
ï Cliente con prisa. Son difíciles ya que normalmente se trata de individuos insatis-
fechos y algo desconsiderados. Hay que prestarles el servicio de manera rápida y
perfecta para que parezca que estamos a su entera disposición en todo momento.
ï Cliente reflexivo. Es lento, sosegado y muy versátil al estudiar sus decisiones.
Hay que ser muy veraz con la información porque no le gustan las contradicciones.
Necesita ayuda para tomar sus decisiones ya que analiza reiteradamente las ven-
tajas e inconvenientes antes de elegir un destino, qué régimen de manutención
contratar, etc.
ï &OLHQWHDJUHVLYRRHQIDGDGR. Se encuentra totalmente a la defensiva. Piensa que
se le va a engañar y cualquier frase o actitud puede ser tomada como una ofensa.
No hay que contestar jamás a las agresiones. Hay que hacerle ver la buena dispo-
sición y actitud positiva del agente.
ï Cliente locuaz o amigable. Emplea mucho tiempo en hablar sobre su familia,
trabajo, problemas y otros temas que nada tienen que ver con la agencia. Le gusta
ser escuchado y le molesta que le interrumpan. Es necesario ser muy amable con
él y reconducir la conversación hacia el tema de interés. El cierre de la venta se
consigue por etapas, aprovechando interrupciones en su discurso.
ï Cliente experto. Añadimos finalmente a esta clasificación un tipo de cliente que,
generalmente está bien preparado y que demuestra amplios conocimientos en los
temas que toca y de los que le gusta presumir. Es necesario darle gran cantidad
de datos técnicos e intentar ponerse a su nivel. No contradecirle abiertamente ni
afirmar aquello de lo que no se esté totalmente seguro.
2.5.2.2. Por su motivación para viajar

ï Cliente fijo. Es el turista que de manera estacional realiza su viaje a un destino
de interior, de montaña o de sol y playa entre otros; de costumbres sedentarias y
fijas. Hay que tratarle de manera cálida y familiar, haciéndole sentir como en casa.
Agradece que se recuerden sus gustos y los pequeños detalles.

Volumen III.
ï Cliente sedentario/móvil. Tiene las mismas motivaciones del turista estacional,

pero con algunas más que le hacen moverse habitualmente por motivos culturales,
deportivos, de contacto con las poblaciones autóctonas, etc. De ahí la importancia
de ofrecerle todo tipo de facilidades. Es un cliente muy sensible a los detalles y
valora altamente el confort y la calidad de los servicios ofrecidos.
ï Cliente itinerante. Es el caso opuesto al cliente fijo. Suele ser muy activo, motiva-
do por todo lo que encuentra a su paso. Valora especialmente la rapidez en el trato
y siempre va a comparar el servicio recibido con su experiencia anterior.
ï Cliente de aventura o alternativo. Busca el contacto con la naturaleza y la po-
blación autóctona, ama el riesgo y todo lo que no sea convencional. Suele ser muy
exigente, demanda un trato correcto y abierto, que se ajuste a los servicios contra-
tados, agradeciendo la información no estandarizada.
ï Cliente de rebajas. Nuevamente completamos esta clasificación añadiendo el tipo
de cliente que normalmente pretende obtener su producto por la menor cantidad
de dinero posible. Acude a todas las rebajas y ofertas de viaje de las agencias. Hay
que tratar de hacerle ver las ventajas de los productos de la agencia y convencerle
de la calidad de sus servicios.
2.5.2.3. Por su personalidad

ï Cliente social. Se caracteriza por el gusto por la vida familiar, social y por la posi-
bilidad de hacer amigos. Necesita trato cordial y afable.
ï Cliente tímido. Apenas habla. Le gusta escuchar al vendedor y estudiar atenta-
mente lo que se le dice. Hay que intuir lo que quiere. Es importante conseguir que
participe en la conversación. En el proceso de información es conveniente introdu-
cir anécdotas y vivencias, pero las explicaciones han de ser precisas.
ï Cliente mundano. Busca fundamentalmente el prestigio social y la pertenencia a
un grupo privilegiado, por lo que se guía más por el prestigio, la fama y el nombre
de los establecimientos que eligen. Es muy exigente con la calidad y el confort y
suele dar gran importancia a los detalles que le confieren un cierto estatus social.
Agradece un trato preferencial.
ï Cliente curioso. Suele ser afable, simpático y muy abierto, busca continuamente
relaciones interpersonales. Necesita mucha información y gran cantidad de tiempo
para comunicarse.
ï Cliente individualista. Quiere estar solo y recibir un servicio correcto. No pres-
ta atención a los detalles y prefiere una relación distante con el personal de la
agencia.
2.5.2.4. Por el colectivo al que pertenecen

Para finalizar esta clasificación de tipos de clientes, es necesario reflejar ahora la im-
portancia que en la venta de productos y servicios turísticos tienen los grupos. Es funda-
mental tratar a los clientes que representen dicho grupo transmitiendo un sentido global de
atención a los intereses comunes del grupo en cuestión (mujeres, asociaciones de vecinos,

personas de la tercera edad, grupos de clientes con algún tipo de minusvalía, deportistas,
estudiantes, etc.). Cada uno de ellos nos demandará unos servicios determinados y nuestra
labor es la de atenderlos y cubrir sus necesidades y expectativas en la medida de nuestras
posibilidades. Algunos de los colectivos que con más frecuencia suelen acudir a las agen-
cias de viajes son, entre otros:
ï Familias con niños. Debemos recibirlas con espíritu comprensivo y cariñoso, ha-
ciéndoles ver las ventajas en precios, descuentos, gratuidades, etc., que es posible
aplicar a los niños dada su edad. Agradecen cualquier tipo de detalle o pequeño
regalo que pueda tenerse con los niños.
ï Congresistas y demás clientes de negocios. Requieren un trato muy formal
y especializado, ya que suelen ser personas de negocios que, ante todo, buscan
rapidez y eficacia, además de establecimientos que ofrezcan una serie de servicios
concretos (conexión a Internet, mesa de trabajo, servicio de fax y fotocopias, etc.)
que utilizarán durante su estancia o viaje.
ï Asociaciones de vecinos, de mujeres, etc. Como ya comentábamos, es ne-
cesario considerar los intereses del grupo, tarea que no es fácil, puesto que
en ocasiones es complicado atender los de clientes individuales. Por ello, es
también importante hacer ver a este tipo de clientes (grupos), las ventajas que
conlleva viajar en grupo y las limitaciones que a veces imponen los prestatarios
de servicios cuando han de atender a un número elevado de clientes en sus ins-
talaciones, para así conseguir el apoyo y comprensión de los representantes del
grupo en la realización de la venta.
3. TÉCNICAS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN CON

PROVEEDORES DE SERVICIOS
La negociación, en nuestro subsector turístico, hemos de entenderla como la relación
que se establece normalmente entre dos empresas (aunque pueden estar implicadas un
número mayor de ellas en este proceso negociador), normalmente la agencia de viajes y el
proveedor de servicios, representadas por su personal negociador correspondiente y, con
respecto a un asunto o tema determinado con el objetivo de limar diferencias para poder
acercar posiciones y llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambas partes.
En la negociación con los proveedores de servicios, se intenta obtener mejores con-
diciones que aquellas alcanzadas por las agencias de la competencia con ese proveedor.
El objetivo de la negociación es intentar que las partes implicadas se beneficien de dicho
proceso: la agencia por haber alcanzado esas mejores condiciones y el proveedor por haber
ampliado su cartera de clientes y los puntos de venta de sus productos o servicios.
En el subsector de las empresas de intermediación, las condiciones mínimas o los
aspectos que suelen estar presentes en todo proceso negociador son normalmente los
siguientes:
ï 1~PHURGHSOD]DVGLVSRQLEOHVRFXSRVWDQWRHQORVGLIHUHQWHVWLSRVGHWUDQVSRUWHV
(normalmente aéreo, acuático y terrestre) como en las empresas de alojamiento
(hoteles, aparthoteles, apartamentos turísticos, etc.).
ï 7LHPSRGHrelease para devolver sin gastos las plazas retenidas y disponibles para
la agencia de viajes, mediante acuerdo, y que no se han vendido finalmente.

Volumen III.
ï 3ROtWLFDGHSUHFLRVGRQGHHQJOREDUtDPRVODDSOLFDFLyQGHWDULIDVHVSHFLDOHVUHGXFL-
das, la creación de precios netos de determinados servicios para nuestra empresa,
las comisiones a aplicar sobre los distintos servicios vendidos por la agencia, etc.
ï *UDWXLGDGHV SOD]DV JUDWLV REWHQLGDV HQ IXQFLyQ GH XQ Q~PHUR GHWHUPLQDGR GH
personas que hayan contratado un servicio (plazas de alojamiento, de bus, etc.)
ï (VWDEOHFLPLHQWRGHORVSOD]RV\IRUPDVGHSDJRSRVLEOHVSDUDODOLTXLGDFLyQGHORV
servicios contratados.
ï &RQGLFLRQHV\JDVWRVSURGXFLGRVSRUODVSRVLEOHVPRGLILFDFLRQHVHQORVVHUYLFLRV
contratados, o bien, la anulación total de los mismos. Sobre este aspecto, y en lo
referente a los paquetes turísticos ya se pronuncia el Real Decret 1/2007, por el
que se regulan los Viajes Combinados.
ï 1LYHOHVPtQLPRVGHFDOLGDGRGHWHUPLQDGRVUHTXLVLWRVTXHKDQGHRIUHFHUORVSUR-
ductos y servicios ofrecidos por los proveedores.
En las negociaciones entre agencias de viajes y sus proveedores, y con gran antelación,
generalmente de una temporada para otra (periodos anuales), representantes de la com-
pañía se desplazan a los destinos turísticos que pretenden incluir en sus programas, con
el fin de hacer una selección de los establecimientos hoteleros, empresas de restauración,
etc., con los que llevarán a cabo su negociación.
En muchas ocasiones estas negociaciones se llevan a cabo en importantes ferias turís-
ticas, como la Feria Internacional del Turismo, FITUR, celebrada a finales de enero en Ma-
drid y en los días en los que su apertura se limita a profesionales del sector y no al público
de manera general. Aquí proveedores de servicios turísticos de todo tipo (transporte aéreo,
empresas de alojamiento, museos, ayuntamientos, palacios de congresos, etc.) negocian
y firman con diferentes agencias de viajes y touroperadores importantes acuerdos de tra-
bajo con los que organizan las diferentes temporadas turísticas del año siguiente.
Los términos de la negociación quedan plasmados en el denominado “contrato de
contingente”, que viene a ser un acuerdo de colaboración, en el que quedan recogidos
los cupos de habitaciones y períodos de ocupación, precios, plazos y formas de pago, los
tiempos de release y demás condiciones de importancia para ambas partes.
3.1. Técnicas de negociación con proveedores de servicios

En una adecuada técnica de negociación es importante definir, por un lado, el estilo
negociador más apropiado para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, y por otro,
la estrategia con la que afrontaremos dicho proceso, ya que ella marcará los límites hasta
los que podemos excedernos en nuestros acuerdos.
Veamos ambos aspectos siguiendo los criterios reflejados en el curso que sobre técni-
cas de negociación ofrece la web aulafacil.com.
3.1.1. Estilos de negociación

Lo primero que se ha de definir es el estilo de negociación que se va a emplear, ya que
ello determinará la forma en la que vamos a actuar. Podemos hablar de dos estilos básicos
de negociación:

A) La negociación inmediata
Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse de tratar de establecer una
relación personal con la otra parte. Es aconsejable para aquellas negociaciones pun-
tuales entre una agencia con un proveedor determinado. En una negociación puntual
no hay necesidad de tratar de estrechar lazos, cada parte puede tratar de maximizar su
beneficio a costa de la otra parte. El deterioro de las relaciones que esto puede producir
no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con
este proveedor. En caso contrario sí será importante llegar a acuerdos más factibles
para ambas partes.
La agencia empleará este estilo negociador cuando tenga un interés importante por
firmar un contrato con un proveedor que goce de mucho poder en el mercado, y con el que
establecer un vínculo laboral resulte crucial para la buena posición en el mercado de dicha
agencia, y en ese momento concreto.
B) La negociación progresiva
En este caso, los agentes negociadores buscan una aproximación gradual y en ella
representa un papel muy importante la relación personal entre los interlocutores. Se in-
tenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
Es típico de una relación duradera, como podría ser, por ejemplo, la relación con un
proveedor cuyos intereses están al mismo nivel que los de la agencia con la que lleva a
cabo la negociación.
No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando in-
teresa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse porque cada negociación que
se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar el buen entendimiento entre
ambas partes.
3.1.2. Estrategias de negociación

El siguiente paso en un proceso de negociación será determinar la estrategia con la
que desarrollaremos nuestro trabajo. Esta define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias
típicas:
A) Estrategia de “ganar-ganar”
En la que se busca que ambas partes ganen, llegando a un acuerdo que sea mutua-
mente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero
también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un
contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente para
poder encontrar una solución satisfactoria para todos. Ambas partes asumen que tienen
que realizar concesiones, por lo que no es aconsejable posicionarse de manera inamovible
pensando sólo en nuestros intereses.

Volumen III.
B) Estrategia de “ganar-perder”
Con el empleo de esta estrategia, cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a
costa del oponente. En esta estrategia el ambiente es de confrontación. No ocurre como en
el caso anterior, en el que se veía a la otra parte como a un colaborador. Ahora lo identifi-
camos como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente
y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.
Al margen de estilos y estrategias negociadoras como las que hemos visto, pero en
perfecta conexión con las mismas es importante tener presente en este tipo de relación con
nuestros proveedores de servicios lo siguiente:
ï 8QDWpFQLFDQHJRFLDGRUDTXHVLHPSUHIXQFLRQDHVHOHPSOHRGHODSURIHVLRQDOLGDG
la preparación previa de las negociaciones y la franqueza. El respeto a la otra parte
no ha de estar reñido obligatoriamente con la firme defensa de nuestros intereses.
ï $QWHXQDQHJRFLDFLyQQRVHSXHGHQGHMDUDODLPSURYLVDFLyQODVWpFQLFDVDXWLOL]DU
Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse
a la mesa de negociación. Esto no impide que en función de cómo se vayan desa-
rrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.
ï 5HVXOWDWDPELpQPX\LPSRUWDQWHGHWHFWDUODVWpFQLFDVTXHVLJXHODRWUDSDUWH'H
este modo es más fácil anticipar los movimientos que puede llevar a cabo y, en
consecuencia, tomar las medidas oportunas.
3.2. Procesos de negociación con proveedores de servicios

Cuando se pretende iniciar una negociación es fundamental saber elegir el momento
más oportuno para hacerlo. Hay que estimar el tiempo que ésta puede prolongarse, con vista
a poder tener cerrado un acuerdo en la fecha que estimamos oportuna. No obstante, a veces
las oportunidades surgen en los momentos más inesperados, en cuyo caso no cabe más que
reaccionar con agilidad, intentando que dicha negociación sea lo más fructífera posible.
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, tal y como refleja el
mencionado curso, siendo todas ellas igualmente importantes:
1. Fase de preparación de la negociación

Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha. Durante este tiempo hemos
de recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competido-
res y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Hay que definir con precisión nuestros
objetivos y las técnicas que vamos a emplear de forma general.
Por último, hemos de definir nuestra posición, conociendo con exactitud nuestro margen de
maniobra, es decir, hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar, etc.
2. Fase de desarrollo de la negociación

El desarrollo de la negociación abarca un periodo de tiempo que se inicia con el momento en
el que nos sentamos a la mesa de negociación, y que se prolonga hasta el punto en el que finali-
zan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian
información, detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.

Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a
que las ideas vayan madurando y a que las partes vayan acercando sus posturas hasta
alcanzar acuerdos beneficiosos en ambos sentidos.
3. Fase de cierre de la negociación

El cierre de la negociación se puede producir habiéndose llegado a un acuerdo o sin él,
tal y como se ha reflejado en el apartado anterior. Antes de dar por alcanzado un acuerdo
o negociación, hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas
partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrada la negociación hay que recoger por escrito todos los aspectos de la
misma. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar atentos y pendientes de que todos los detalles deben quedar claramente
reflejados en el documento que vamos a firmar. Así por ejemplo, cláusulas de incumpli-
miento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc.
La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse
a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se
negocia. Más vale no cerrar o firmar un acuerdo, si tenemos claro que es realmente un
“mal acuerdo”, es decir, una negociación de la que probablemente no vamos a obtener
beneficios.
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación, conviene analizar con sen-
tido crítico cómo se ha desarrollado la misma, detectando aquellos aspectos en los que
hemos fallado y que conviene mejorar. Es importante aplicar en todo momento instrumen-
tos de control de calidad que nos garanticen en la medida de lo posible el éxito, de cara a
futuras negociaciones.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Albert, Isabel: Gestión, productos y servicios de las agencias de viajes. Editorial Centro de
Estudios Ramón Areces, Madrid, 2004.
Albert, Isabel: Gestión y técnicas de agencias de viajes. Editorial Síntesis, Madrid, 1995.
Fernández, Carmen: Producción y venta de servicios turísticos en Agencias de viajes. Editorial
Dorado, José Antonio y Cerra, Javier: Manual de recepción y atención al cliente. Editorial
Junta de Andalucía: Cuaderno de atención al cliente. Edita Junta de Andalucía, 2004.
NORMATIVA LEGAL
Decreto 301/2002, de 17 de diciembre de Agencias de Viajes y Centrales de Reserva.
PÁGINAS WEB
Web aulafacil.com: Curso sobre técnicas de negociación. Madrid, 2007.

Web WinRed.com

Tema Sistemas y procedimientos
derivados de las
50 relaciones económicas
con clientes y
proveedores y de
gestión de registros,
almacenamiento,
reposición y control
de existencias en las
agencias de viajes.
Legislación europea
y española sobre
protección de usuarios
de servicios prestados
por agencia de viajes

Volumen III.
1. INTRODUCCIÓN
2. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DERIVADOS DE LAS RELACIONES ECONÓMICAS

CON PROVEEDORES
2.1. Relación con proveedores de transporte aéreo
2.1.1. Servicios de transporte aéreo que venden las agencias de viajes
2.1.2. Relaciones de las agencias de viajes con las compañías de tipo charter
2.1.3. Relaciones de las agencias de viajes con las compañías de tipo regular
2.2. Relación de las agencias de viaje con proveedores de ferrocarril
2.2.2. Relaciones entre las empresas de transporte por ferrocarril y las agencias
de viajes
2.3. Relación de las agencias de viajes con proveedores de transporte marítimo
2.4. Relación de las agencias de viajes con proveedores de alojamiento y restauración
2.5. Relación de las agencias de viajes con proveedores de restauración
2.6. Relación de las agencias de viajes minoristas con las mayoristas
2.7. Relaciones con otros proveedores de servicios
2.8. Relaciones con Global Distribution System
3. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DERIVADOS DE LAS RELACIONES ECONÓMICAS

CON CLIENTES
4. GESTIÓN DE REGISTROS, ALMACENAMIENTO, REPOSICIÓN Y CONTROL DE

EXISTENCIAS EN LAS AGENCIAS DE VIAJES
5. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA SOBRE PROTECCIÓN DE USUARIOS DE

SERVICIOS PRESTADOS POR AGENCIA DE VIAJES
BIBLIOGRAFÍA

Relaciones económicas con clientes y proveedores
1. INTRODUCCIÓN
Las agencias de viajes son empresas en continuo contacto con el mundo exterior, tanto
con proveedores (empresas suministradoras de servicios turísticos), como con clientes (a
los que vende estos servicios turísticos). Estas relaciones van a dar lugar a múltiples sis-
temas y procedimientos derivados de éstas. Pues bien, a estos procedimientos y sistemas
está dedicado el presente tema.
Esta relación de agencias de viajes y clientes a la que nos referíamos anteriormente, pue-
de provocar situaciones de indefensión para ellos, lo que ha provocado que se dicten nume-
rosas normas para su protección. A esta cuestión está dedicada la última parte del tema.
El tema se completa con el análisis de las existencias que hay en las agencias de viajes,
el tratamiento que se hace de las mismas, su gestión y control.
2. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DERIVADOS DE LAS

RELACIONES ECONÓMICAS CON PROVEEDORES
Las relaciones económicas con los proveedores van a venir marcadas por el tipo de
agencia de viajes, producto de que se trate y proveedor. En ocasiones es necesario estable-
cer una relación previa con la firma de contratos por ambas partes, o la instauración de fian-
zas por parte de la agencia de viajes para comercializar un producto determinado. En otras
ocasiones, la relación económica surge en el mismo momento de efectuar la reserva.
2.1. Relación con proveedores de transporte aéreo

Como conocemos existen diferentes tipos de compañías aéreas (proveedores, en este
caso), que prestan diferentes servicios, por lo que vamos a empezar por ver estos servicios
para luego pasar a las relaciones entre éstas y las agencias de viajes.
2.1.1. Servicios de transporte aéreo que venden las agencias

de viajes
Las agencias de viajes venden diferentes tipos de servicios de transporte aéreo, que
se pueden clasificar, siguiendo a Albert Piñole (2004) sobre la base de tres criterios fun-
damentales:
1. En función del ámbito territorial:
a) Vuelos internacionales. Son aquellos vuelos que parten de un país determinado
y llegan a otro diferente. Por ejemplo, un vuelo que sale de Málaga y llega hasta
París. Depende de la distancia a recorrer pueden ser con escalas (paradas interme-
dias para repostar) o sin escalas y suelen operarse con aviones de gran tamaño.
b) Vuelos nacionales. Los que operan sin salir del territorio de un determinado
país. Por ejemplo, un vuelo entre Málaga y Santiago de Compostela.
c) Vuelos regionales. Son vuelos que cubren distancias cortas dentro de un
mismo país. Por ejemplo, un vuelo entre Tenerife y Lanzarote.

Volumen III.
d) Vuelos espaciales. Modalidad que en la actualidad está empezando a ope-

rarse, y que consiste en viajar en una nave espacial hacia el espacio exterior.
Estos vuelos, que aún nos parecen de “ciencia ficción”, han comenzado ya a
realizarse. De hecho, se consideró como el primer turista espacial al multimillo-
nario americano Dennis A. Tito, que pagó en abril de 2001 más de 23 millones
de euros, por su “viaje combinado”.
2. En función de la frecuencia de los vuelos:
a) Vuelos regulares. Siguiendo a Albert Piñole (2004) se definen como “aquellos
vuelos operados de acuerdo con un calendario, horario, recorrido fijo y publica-
do en los Global Distribution System (en adelante, GDS), manuales, circulares,
guías, horarios y folletos”. Estos vuelos tienen que operar independientemente
del número de pasajeros que lleven, lo que hace que sea más complicado
buscar la rentabilidad de la compañías, es por ello que utilizan como técnica
de marketing la “segmentación de la capacidad de vuelo”, lo que consiste en
crear diferentes tarifas con diferentes condiciones para que se adapte más a
diferentes tipos de clientes.
b) Vuelos charter. Son servicios discrecionales, lo que quiere decir, según el
diccionario de la Real Academia Española, que es “servicio público regulable
en función de las necesidades de los usuarios y de la empresa que lo presta”,
esto es, que va a operar según las condiciones del mercado, no teniendo que
estar sujetos a un calendario, horario y recorrido fijo, por lo que no suelen
estar publicitados en GDS, manuales…, sino que se conoce de su existencia
por folletos de mayoristas, fax o e-mail con la oferta puntual de la mayorista o
compañía que los chartea o por anuncios de prensa.
c) Aerotaxis. Como su propio nombre sugiere, son aviones fletados a la medida
de personas que tienen una afinidad determinada y la necesidad de volar a un
sitio en concreto. Suelen ser aviones de poca capacidad para colectivos peque-
ños, como por ejemplo un grupo de ejecutivos, deportistas de elite, políticos,
etc. Entre las ventajas se encuentra su flexibilidad, es obvio que va a partir el
avión cuando el grupo quiera y a donde éste quiera; como inconveniente está
el coste de estos vuelos.
d) Servicios aéreos especiales. Los más importantes desde el punto de vista turístico
son los aviones, avionetas, helicópteros, globos… fletados para realizar visitas pano-
rámicas aéreas sobre un determinado espacio. Por ejemplo, contratar un helicóptero
para visitar desde el aire la ciudad de Granada, llegando hasta Sierra Nevada.
3. En función de la modalidad básica de servicio/producto ofrecido:
a) Vuelo regular como servicio suelto. Sería el servicio suelto vendido por una agen-
cia de viajes de vuelo regular a través de, por ejemplo, la pantalla de Amadeus.
b) Vuelo regular como transporte básico en un viaje combinado. Sería, por
ejemplo, cuando la agencia de viajes vende un vuelo regular que ha sido ofre-
cido a un cliente por un precio global que comprende también la estancia junto
a otros servicios. Por ejemplo, el paquete turístico de una mayorista a Tenerife,
que comprende el vuelo regular, el alojamiento en un hotel de cuatro estrellas y
el régimen en Media Pensión.
c) Vuelo charter como transporte básico en un viaje combinado. Igual al
caso anterior, pero en vez de operar el organizador del paquete con vuelo regu-
lar lo hace con charter.

d) Aerotaxis. Ya comentados en un apartado anterior, puede ser vendido por la

agencia de viajes como servicio suelto o combinado con otros servicios.
e) Visitas y excursiones aéreas (aviones, helicópteros, globos, etc.). Suelen
venderse como servicio suelto a clientes de paso o como complemento a otros
servicios vendidos a los clientes.

de tipo charter
Todos los servicios que acabamos de ver son prestados por las compañías de transpor-
te aéreo, que pueden clasificarse en dos tipos: regulares y charter, en función de que los
servicios que venden. Pues bien, que una compañía sea charter o regular va a determinar
las relaciones de las agencias de viajes con ellas.
En este caso nos vamos a centrar brevemente en las relaciones con las compañías
charter. Las agencias de viajes que tienen más relación con las compañías charter son
las agencias mayoristas, ya que, en primer lugar, en muchos casos estas compañías son
propiedad de mayoristas o pertenecen al mismo grupo empresarial que éstas (por lo que
tienen vinculación por la propiedad) o, en segundo lugar, son las empresas que tienen ca-
pacidad suficiente para contratar o fletar (“chartear”, en el argot turístico) un vuelo charter.
En este segundo caso, los vuelos que se contratan son, siguiendo a Albert Piñole (2004),
de dos tipos:
ï 9XHORVFKDUWHUSDUDXQLWLQHUDULRFRQFUHWR\DLVODGR8QDDJHQFLDGHYLDMHVQHFHVLWD
transportar a un grupo de clientes a un destino y contrata a una compañía aérea
para que le opere este servicio. Por ejemplo, un equipo de fútbol español juega la
final de la Champions League en Amsterdam y una agencia de viajes contrata tres
aviones para transportar a los aficionados hasta esta ciudad. Hemos dicho que es-
tos servicios suelen contratarlos agencias de viajes mayoristas, pero estos servicios
no es extraño que los contraten también agencias minoristas con cierta entidad.
La relación, en este caso, no suele pasar de un contrato puntual entre agencia y
empresa de transporte aéreo.
ï 9XHORVFKDUWHUSDUDYLDMHVSURJUDPDGRVSRUPD\RULVWDV(QHVWHFDVRODDJHQFLDQR
acuerda un contrato para un vuelo determinado, sino para una secuencia determi-
nada de vuelos para un período concreto. Normalmente estos servicios son contrata-
dos para ofrecerlos en forma de viaje combinado, ofreciéndose por un precio global,
además del transporte, el alojamiento, pensión alimenticia, etc. En menos casos, se
ofrecen bajo la fórmula de “solo vuelo”, sin estar acompañados de otros servicios.

de tipo regular
Las normas que regulan las relaciones entre las agencias de viajes y las compañías de
transporte aéreo regular vienen determinadas fundamentalmente por la Asociación Inter-
nacional del Transporte Aéreo (en adelante, IATA). Estas relaciones se basan en el com-
promiso de vender por parte de la agencia de viajes los servicios de la compañía, esto es,
los vuelos, de liquidar los billetes vendidos y en el compromiso de, por la prestación de
estos servicios, recibir una comisión (cuestión en los momentos que nos encontramos ac-

Volumen III.
tualmente, algo “dudosa”, ya que muchas compañías están llegando en estos momentos
a lo que se conoce “comisión cero”, consistente en no dar ninguna comisión por actuar la
agencia de viajes como intermediaria).
Actualmente, el sistema retributivo de las agencias de viajes por la emisión de trans-
porte aéreo se basa en:
– Service fee
Es el importe que se cobra al cliente por la gestión de alguna operación de transporte
aéreo. Por ejemplo, lo que se cobra al cliente por la emisión de un billete aéreo. Este
service fee genérico estará compuesto por varios conceptos: creación, modificación
o cancelación de una reserva; emisión de la documentación (ticketing fee); horas de
trabajo y envío de la documentación. El Service Fee se establecerá por reserva. Las
compañías aéreas establecieron unas recomendaciones de importe a cobrar al cliente
por cada reserva que rondan los siguientes importes: 20 euros por reserva nacional,
40 euros por reserva a Europa y 70 euros por reservas de vuelos intercontinentales.
– Management fee
Es el importe total que las agencias de viajes cobran a los clientes por la gestión de
todos los documentos que éste necesite durante un período de tiempo determinado,
un mes, trimestre, año, etc. Se basa en que la agencia de viajes, previo acuerdo con
el cliente, establece un canon fijo por la gestión de todos y cada uno de los viajes
que realicen. Es muy utilizado en agencias de viajes que trabajan con clientes de
empresa1.
– Comisiones
Como hemos dicho, las comisiones (porcentajes que reciben las agencias de viajes
por la venta de servicios) se están reduciendo al mínimo y llegarán a desaparecer.
Por ejemplo, IBERIA ha pasado de dar a las agencias de viajes en diciembre de
2003, unas comisiones del 3% por trayectos nacionales, en diciembre de 2005,
unas comisiones cercanas al 1%, en el 2007, sólo ofrecen un 0,4%, llegando, se-
gún lo previsto, a la “comisión cero” en 2008. En general, todas las compañías han
reducido considerablemente sus comisiones, Air Europa y Spanair, por ejemplo,
ofrecen un 2% y 1,5%, respectivamente.
La mayor parte de las compañías aéreas regulares, y por supuesto las más importantes
del mundo, se encuentran agrupadas dentro de IATA, por lo que para vender servicios regu-
lares de estas compañías hay que seguir los requisitos fijados por esta asociación. Nosotros
vamos a seguir la información proporcionada por la Asociación Empresarial de Agencias de
Viajes Españolas (en adelante, AEDAVE) en su página Web que los diferencia en función de
que sea una Oficina Central, Sucursal, Implants o Satélites y que con una vigencia del 1 de
enero de 2006, son los siguientes:
“Con respecto al local de su agencia deberá:
1. Estar abierto al público e identificado como agencia de viajes. El local no puede
compartirse con una línea aérea, ni con el agente de ventas general de una lí-
nea aérea. Si el local está compartido con otra agencia de viajes, cada agencia
es responsable para la seguridad de sus propios billetes.
1
Dicho de otra forma, el service fee es una cantidad que va a cobrar la agencia por reserva realizada, mientras
que el management fee, va a ser un acuerdo entre la agencia y una empresa para cobrarle un montante total
por todas las reservas que le realice durante un período de tiempo.

2. Estar equipado con un sistema contra robo (alarma o cerramiento exterior) así
como cerraduras de seguridad.
3. Disponer de una caja fuerte/armario de acero con llave/cámara acorazada (…)
ha de pesar al menos 182 kg si está sujeta, encofrada, etc., o al menos 500
kg si está sin sujetar. En caso de sólo ofrecer billetes electrónicos y por tanto
no tener STD en su local, no es necesario tener la caja fuerte o armario.
4. Disponer de un PC con acceso a Internet con el fin de acceder a BSPlink –el
BSP en Internet–.
Con respecto a la documentación acreditativa deberán presentar:
1. El formulario de solicitud oficial de IATA debidamente cumplimentado (original
más 1 copia).
2. Una fotocopia de:
– Licencia de la Dirección General de Turismo.
– La orden de pago por transferencia de la cuota de solicitud.
– Fotocopia, o bien del Impuesto de Actividades Económicas (IAE) del local
para el que se solicita la aprobación o del Modelo 036.
– Fotocopia de la primera página del Libro de Visitas de la Inspección de
Trabajo y Seguridad Social del Centro de Trabajo para el que se solicita la
aprobación.
3. Una fotocopia del documento de instalación o compromiso de contratación en
ese local de un sistema de reservas.
4. Una fotografía del exterior de la fachada de la agencia, una fotografía de la caja
fuerte o armario de acero abierta y otra, con la misma, pero cerrada.
5. Una Revisión Limitada de Cuentas, es decir, el Balance de Situación y la Cuenta
de Pérdidas y Ganancias exponiendo con suficiente amplitud y detalle la situa-
ción económica, financiera y patrimonial de la agencia así como su descripción
e identificación. Dicha revisión deberá ser realizada por un Auditor inscrito en
el Registro Oficial de Auditores de Cuentas (ROAC), indicando su número de
inscripción. Los estados financieros no deberán tener más de 6 meses de anti-
güedad a la recepción de la solicitud en nuestras oficinas. Todas las hojas han
de estar firmadas y selladas por el auditor.
Con respecto a los requisitos financieros, los fondos propios de la agencia no de-
berán ser inferiores al 80% del capital escriturado y desembolsado, ni inferior a 48.000
euros. Si el resultado del análisis financiero de la Revisión Limitada no fuera satisfacto-
rio, deberá depositar una garantía bancaria o bien apoyo financiero adicional en forma
de recapitalización.
La cuota de solicitud es de 1.189,00 euros (incluye cuota del primer año y 16% IVA).
Se tomará una decisión sobre su solicitud a los 25 días de la recepción en nuestras
oficinas de la documentación completa y correcta.
El agente responderá de la custodia segura y el cuidado de los Documentos de tráfico
y las placas identificativas de transportista mientras se encuentren en su poder.

Volumen III.
Dentro de las relaciones entre agencias de viajes y compañías aéreas, adquiere espe-
cial importancia el BSP, que en palabras de Albert Piñole (1995) es un sistema “de liqui-
dación bancaria elaborado por IATA para simplificar los procedimientos de emisión y venta
del transporte aéreo y racionalizar las liquidaciones tanto para las compañías aéreas como
las agencias de viajes”.
Las agencias de viajes que cumplen los requisitos impuestos por IATA pueden realizar
las siguientes operaciones:
– Emitir documentos de tráfico en nombre de todas las compañías aéreas adscritas,
de acuerdo con un contrato de Agente de Ventas de pasaje y previa autorización de
cada compañía mediante la entrega de la Placa de Validación del Transportista.
– Enviar en la forma simplificada prevista, la documentación relativa a las ventas
realizadas por cuenta de las compañías aéreas al banco de compensación.
Los documentos de tráfico son validados en el mismo momento de la emisión por la
impresora que imprime: la agencia de viajes emisora, el código de agencia y la fecha de
emisión.
Cada cierto tiempo (aproximadamente cada semana), la agencia debe enviar la docu-
mentación relativa a las ventas, reemisiones, reembolsos y otras transacciones contables
al Centro de Proceso mediante un “Formulario de parte de ventas de agencia”. Este docu-
mento que se utiliza para realizar las liquidaciones del BSP es un documento fundamental,
los datos a rellenar son: número de páginas enviadas, fecha de emisión, período de liqui-
dación, lugar de emisión-agencia, notas de reembolso y la firma del agente. Actualmente
las liquidaciones se han simplificado muchísimo, al haber variado el modelo de billete.
Antiguamente era necesario enviar (antes a través del Banco Santander Central Hispano,
en estos momentos, a través del Banesto), por ejemplo, las cupones de los billetes no
utilizados o VOID y los cupones contables (por ejemplo, existían cuatro cupones de vuelo,
mientras que actualmente, la impresora sólo emite los cupones de vuelo que realmente va
a utilizar, no “sobrando” ninguno), por lo que actualmente, sólo hay que enviar el “Parte de
ventas” y los billetes anulados, y no, cupones de vuelo no utilizados. Por tanto, los envíos
contienen en estos momentos menos documentación, simplificando el proceso y evitando
la búsqueda de los numerosos documentos a enviar. En el Centro de Proceso de Datos se
reciben los partes de venta de cada agencia de viajes, éste prepara la liquidación y la envía
a las agencias de viajes y a las compañías BSP. Las agencias de viajes pagan las liquida-
ciones al Banco de compensación en la fecha establecida y el Banco abona el importe
correspondiente a las Compañías Aéreas.
2.2. Relación de las agencias de viaje con proveedores de

ferrocarril
Como conocemos, las agencias de viajes sólo pueden tener en el ámbito nacional dos
empresas como proveedoras del transporte de ferrocarril: la Red Nacional de Ferrocarriles
Españoles (en adelante, RENFE) y Ferrocarril de Vía Estrecha (en adelante, FEVE), además
de pequeñas compañías que operan en zonas muy restringidas industrializadas.
A estas compañías se les van a comprar unos determinados servicios, por lo que se va
obtener un beneficio y, además, nos van a exigir unos requisitos para poder venderles. Este
contenido es el que vamos a analizar en esta pregunta.


Se pueden clasificar los servicios que ofrecen las agencias de viajes en diferentes tipos
y en función de diferentes criterios, los más importantes son los siguientes:
– En función de la tipología del servicio ofrecido, podemos clasificarlos en:
a) Servicio suelto. Esto es, se va a ofrecer el servicio de transporte por ferrocarril sin
otro servicio unido. Por ejemplo, sería la mediación entre RENFE y un cliente de una
agencia de viajes en un servicio de transporte entre Sevilla y Córdoba en AVE.
b) Como transporte básico en un viaje combinado. Esto es, ofrecido por un
precio global junto con otros servicios, como el de alojamiento, manutención,
etc. Por ejemplo, sería el paquete turístico ofrecido por una agencia de viajes
que incluyese: AVE Córdoba-Madrid, alojamiento en Madrid en un hotel de cua-
tro estrellas, régimen de media pensión, guía local en Madrid…y todo ofrecido
por un precio global para todos los servicios.
c) Como producto integral (Albert Piñole, 2004), en forma de trenes turísticos
como por ejemplo el Al-Andalus, Transcantábrico, etc.
– En función del tipo de tren, distancia y las características que posee. En este
caso nos vamos a centrar en los servicios que ofrece RENFE2 en su página Web,
que los clasifica en:
a) Alta Velocidad/Larga distancia. Dentro de esta categoría, RENFE incluye to-
dos sus trenes que circulan a una velocidad superior a la media y distingue en
función del tipo de tren y la hora de circulación entre:
* Alaris. Es un tren moderno y cómodo, que alcanza los 200 km/h que circula
fundamentalmente entre Madrid y Valencia, llegando algunos a Castellón.
* Altaria. Es un producto de alta gama diurno con gran cantidad de servicios
(prensa, música, cafetería, aparcamiento, etc.) que hace diversos reco-
rridos, partiendo todos desde Madrid, hasta Barcelona, Cádiz, Granada,
Logroño, Pamplona…
* Alvia. Es un nuevo producto diurno de alta gama entre Madrid y Barcelona.
* Arco. Producto diurno que enlaza las principales poblaciones costeras, así
como las comunidades de Cataluña y Valencia con Extremadura y Andalucía.
* Ave. Producto estrella de RENFE que enlaza cada vez más destinos. En el
momento de escribir estas líneas, se encuentran en funcionamiento el AVE Ma-
drid-Sevilla (con paradas de determinados trenes en Ciudad Real, Puertollano y
Córdoba), el AVE Madrid-Zaragoza-Camp de Tarragona, el AVE Madrid-Zarago-
za-Huesca…y se encuentran previstos para los próximos meses la apertura de
las líneas a Málaga (23 de diciembre de 2007), Barcelona (21 de diciembre de
2007)… y, en un tiempo algo más largo, a otras ciudades nacionales.
* Estrella. Servicio nocturno de larga distancia, permite escoger entre cama,
litera y plaza sentada, llegando a sus destinos a primera hora de la maña-
na. Desde Madrid ofrece servicios a ciudades como: Santander, Bilbao… o
desde Barcelona a Gijón, Logroño, Bilbao…
2
Para más información, consúltese la Web de RENFE: www.renfe.es.

Volumen III.
* Otros servicios de larga distancia, no menos importantes que los ante-

riores son: Diurno, Euromed, Intercity, TALGO, TALGO 200 y Trenhotel.
b) Productos internacionales. Son trenes que como su nombre indica, enlazan
ciudades españolas con ciudades de otros países. Los recorridos más significa-
tivos son:
* Entre España y Portugal, existen los trenes: Trenhotel Lusitania (Madrid-
Lisboa) y Extrella Surex (Irún – Lisboa).
* Entre España y Francia, los trenes: Trenhotel Francisco de Goya: (Madrid
Chamartín a París Austerlitz), Trenhotel Joan Miró (Barcelona França a París
Austerlitz), Catalán TALGO (Barcelona Sants-Montpellier) y el Mare Nos-
trum (Cartagena-Montpellier).
* Entre España y Suiza, el Trenhotel Pau Casals (de Barcelona França a Zurich).
* Entre España e Italia, el Trenhotel Salvador Dalí (Barcelona França a Mi-
lán Central).
c) Media Distancia. Son los trenes conocidos tradicionalmente como Regionales
que conectan ciudades cercanas conectando prácticamente todo el territorio
nacional. Como ejemplo de estos trenes, son los que conectan ciudades como:
Granada-Linares, Sevilla-Huelva, Madrid-Valladolid-León, A Coruña-Santiago-
Lugo, etc. Ahora bien, hay que tener cuidado y no pensar que el apelativo tradi-
cional de “regional” implica que sólo conecta ciudades de la misma Comunidad
Autónoma, como ejemplo de lo que decimos, se encuentra el Sevilla-Mérida,
Valladolid-Santander o el Zaragoza-Pamplona.
d) Cercanías. Los trenes de cercanías relacionan las principales ciudades espa-
ñolas con núcleos de población (en la mayor parte de los casos se trata de ciu-
dades dormitorio de las primeras) cercanos a ellas en un radio de acción, por
lo general no superior a 80 km. Las ciudades que disponen de cercanías son:
Cádiz, Málaga, Sevilla, Madrid, Murcia-Alicante, Valencia, Barcelona, Bilbao,
San Sebastián, Santander y la Comunidad Autónoma de Asturias.
Además, RENFE dispone de servicios de Mercancías y el producto que denomina Inte-
gria, que no es sino un servicio de reparación de trenes, señalización, asistencia en vía, etc.
que, como parece lógico, no van a ser vendidos por las agencias de viajes.
Trenes turísticos españoles. No quiero terminar este análisis de los servicios de
ferrocarril que ofrecen las agencias de viajes sin hacer un pequeño análisis a los trenes
turísticos, de los que existen varios, operados todos ellos por RENFE y FEVE. En general
en todos se ofrecen, además del transporte, servicios como comidas típicas, visitas a las
ciudades del itinerario, obsequios, animación a bordo, etc. Se pueden clasificar en función
de la distancia en:
a) Larga distancia. Son aquellos trenes de varios días de recorrido y una distancia
más larga que los posteriores y, en España, son: Al-Andalus (Sevilla-Córdoba-Gra-
nada-Málaga-Jerez-Sevilla) y Transcantábrico, que tiene dos recorridos, el primero
de ocho días de duración que va desde León a Santiago de Compostela, y otro en
el sentido inverso. En ambos casos se pasa por ciudades como Bilbao, Santander,
Ribadesella, Carrión de los Condes, etc.
b) Corta distancia. Trenes turísticos que realizan excursiones de un día de duración,
como mucho. Tenemos, por ejemplo, el Tren de la Fresa Madrid-Aranjuez, Sóller,
“Limón Express” entre Benidorm y Gata, etc.

2.2.2. Relaciones entre las empresas de transporte por

ferrocarril y las agencias de viajes
En el apartado 2.2.1 hemos visto todos los servicios que comercializan las empresas
de transporte de ferrocarril en España, pero para que puedan ser vendidos por las agen-
cias de viajes, se hace necesario el cumplimiento por parte de éstas de unos requisitos
fijados por las compañías. Como la compañía que posee la mayor parte de los servicios
es RENFE, vamos a centrarnos en las normas que fija. Las relaciones entre RENFE y las
agencias de viajes vienen determinadas por las “Normas reguladoras de las relaciones
entre RENFE y las agencias de viajes”. Cuando se ha obtenido el Título-Licencia, RENFE
asigna a cada agencia de viajes o sucursal un número de código para la concesión de
reservas y billetes. Dentro de la relación entre RENFE y las agencias de viajes, hay que
destacar:
a) Comisiones. Las comisiones que RENFE facilitaba a las agencias de viajes se si-
tuaban en torno al 8%, pero el 1 de enero de 2007, las bajaron al 2%, siendo la
bajada hasta el 0,5% en julio de 2007. Esto obliga a las agencias de viajes a cobrar
unos gastos de gestión similares a los “service fee” del transporte aéreo.
b) Sistema de avales. Se ha propuesto un sistema de avales según cada agencia de
viajes:
– Para las agencias de viajes que inician las relaciones con RENFE, se les exige
un aval bancario de 6.000 euros para un período de tres años para la venta
electrónica.
– A las agencias de viajes que mantienen relaciones con RENFE y sólo venden
por venta electrónica, no se les exige aval si cumplen con los pagos. Si produ-
cen impagados, les solicitarán un aval por el riesgo medio soportado.
– Las agencias de viajes que mantienen un stock de billetaje manual y venta
electrónica tendrán que presentar un aval bancario por la valoración del stock
medio de billetes en su poder.
La agencia de viajes que desee tener una pantalla o pupitre electrónico para la emisión
de billetes deberá solicitarlo a RENFE quien lo adjudica en alquiler por turnos. La instalación
de la pantalla origina unos gastos de adaptación y un alquiler con un coste en torno a los
450 euros mensuales.
En cuanto a las liquidaciones, diariamente todas las agencias de viajes realizan un
resumen de la actividad “cierre de terminal”, en el que se detalla el número de pupi-
tre, fecha, hora en que se realiza, venta en metálico del día, anulados y su importe,
número de billetes con tarjeta de crédito y un número de identificación de la tarjeta
con la que se ha realizado (anteriormente se realizaba a través de un billete de formato
“no válido como billete”, actualmente al desaparecer este formato de billete se realiza
en el único existente). Así mismo, diariamente se irá rellenando un documento cono-
cido como “Liquidación Electrónica de agencias con pupitre de venta de billetes”, en
el que aparecerán todas las ventas realizadas durante el mes y que habrá que enviar
a RENFE junto con las liquidaciones diarias. Los datos que aparecen son: nombre,
domicilio, fecha, número de pupitre y sucursal, tarjeta de liquidación, importe de las
ventas en metálico y en tarjeta de crédito, reintegros, anulados en número e importe y
observaciones. La agencia deberá ingresar el importe de los billetes vendidos, menos
su comisión.

Volumen III.
Igualmente es conveniente llevar un documento diario de venta de billetes de

RENFE, para el control de éstos, con la secuencia o número de billetes (todos van a ser
correlativos), número de expediente donde está ingresado, fecha de viajes e importe de
la venta.
2.3. Relación de las agencias de viajes con proveedores

de transporte marítimo
El medio acuático es uno de los medios de transporte más antiguos, siendo utilizado
desde la antigüedad hasta nuestros días. Por supuesto, los servicios que se ofrecen han sido
comercializados a través de las agencias de viajes, servicios que existen de diferentes tipos:
a) Servicio de transporte regular como servicio suelto. Existen, al igual que en
otros medios de transporte, servicios regulares de transporte marítimo, como por
ejemplo puede ser el Valencia-Mallorca. Este tipo de servicios ha variado sustan-
cialmente con la aparición del avión, ya que se suprimieron las grandes distancias
y sólo quedaron enlaces a corta y media distancia. Normalmente se vende bajo la
fórmula de “servicio suelto”.
b) Como servicio de transporte en un viaje combinado. En algunos casos este
medio de transporte puede ser el único utilizado o puede ser en combinación con
otros medios, como el avión. Por ejemplo, en los viajes de fin de semana que
organizan algunas agencias desde Málaga a Melilla y que utiliza como medio de
transporte el barco.
c) Como producto turístico del tipo “crucero”. Este servicio se puede definir como
“un viaje en barco esencialmente turístico que recorre un itinerario generalmen-
te circular haciendo escalas en puertos que a su vez son punto de partida para
excursiones o estancias terrestres” (Albert Piñole, 2004). En un servicio que tra-
dicionalmente había sido reservado sólo para elites, pero que poco se ha ido “de-
mocratizando”, llegando a prácticamente todas las capas de la sociedad, lo que ha
provocado que su venta en las agencias de viajes se haya generalizado.
d) Charter náutico. Consiste en la oferta del alquiler de un barco para realizar un iti-
nerario para un grupo determinado. Tiene como ventaja que se puede alquilar para
el recorrido que el cliente desee. A este servicio le ocurre algo parecido a lo que le
ocurría al anterior, ya que poco a poco, sus precios han ido bajando, la oferta ha
ido aumentando y gran parte de la sociedad puede disfrutarlo por un precio, que si
bien no es módico, es cierto que no es desorbitado (para hacernos una idea, hay
empresas que alquilan veleros con una capacidad de 12 personas por un precio
aproximado de 60 euros/persona y día).
e) Excursiones náuticas, basadas en la navegación costera por el litoral. Para en-
tenderlo mejor, podemos utilizar como ejemplo, los barcos mejilloneros de O Grove,
los barcos que te llevan a ver ballenas y delfines en todo el litoral español o los
cruceros Chill out en Barcelona.
f) Actividades complementarias a otros productos. En esta categoría incluimos
todas aquellas actividades relacionadas con el medio marino, como el piragüismo,
cursos de vela, paseos por ríos de aguas salvajes, etc., que se pueden realizar en
el mar, lagos, etc. como complemento a un turismo de sol y playa o de aventura.

La relación entre las agencias de viajes con las empresas de transporte acuático va a
depender del tipo de servicio de que se trate, dividiendo las relaciones en si es un servicio
regular u otro servicio de los analizados:
a) Servicios regulares. El procedimiento con las compañías de transporte marítimo
como Balearia o Trasmediterránea es más sencillo que en otros medios de transporte.
Actualmente se pueden reservar billetes de transporte marítimo a través de Internet
con una clave facilitada por la compañía. Cuando emites un billete de Trasmediterrá-
nea debes enviar a su central una de las copias del billete “Notificación de emisión de
billetes”. Mensualmente se ha de hacer también una liquidación en un impreso con
la anotación de números de billetes, importe, etc., y efectuar el pago de los billetes
menos la comisión. En este medio de transporte existe la misma problemática en las
comisiones que con otros medios, así, Trasmediterránea está intentando reducir las
comisiones hasta la “comisión cero” y que las agencias obtengan su beneficio con
un sistema de fee, esto es, de gastos de gestión cobrados directamente al cliente.
b) Otros servicios. La venta de otros servicios como los charter o las excursiones
no pasa de ser una venta de un servicio suelto como el de cualquier proveedor.
En algunos casos pueden obligar a la realización de un contrato y disponer de un
stock de billetes o tiques para su venta, realizando posteriormente el pago menos
la comisión de la agencia.

Las agencias de viajes se han convertido desde hace tiempo en una de las fuentes
principales de reservas de sus servicios, sobre todo de las empresas de alojamiento, por lo
que existen muchas relaciones económicas entre unos y otros. Los servicios que tradicio-
nalmente venden las agencias de viajes son los siguientes:
a) Servicios sueltos. En muchos casos los clientes que acuden a las agencias de
viajes en busca de servicios de alojamiento lo hacen buscando sólo un hotel, ya
que el resto de servicios los han reservado por su cuenta o directamente no nece-
sitan nada más.
b) Servicio en un viaje combinado, unido a otros servicios como el de transporte,
manutención, etc.
c) Servicio vendido en forma de “talonario”. Desde hace un tiempo se ha generali-
zado la venta de talonarios en los que por un talón, cuyo precio ronda los 60 euros
por habitación doble, se pueden alojar dos personas en régimen, normalmente, de
solo alojamiento. Ejemplo de estos talonarios son Bancotel, Week End Plan, Iber-
cheque, etc.
Una agencia de viajes puede reservar un alojamiento a través de diferentes medios:
– Poniéndose directamente en contacto con el alojamiento. Esto puede hacerse a
través de correo electrónico o por medio de teléfono.
– Contactando con una central de reservas de la cadena a la que pertenece el esta-
blecimiento (como la de Sol Meliá, NH, etc.) o a través de una central de reservas
independiente (esto es, que agrupa la oferta de alojamiento de diferentes empre-
sas, como Utell).

Volumen III.
– A través de la oferta de mayoristas. Por ejemplo, los productos de estancias en alo-

jamiento que ofrecen las agencias de viajes mayoristas. Por ejemplo, el mayorista
Andaltour posee productos de “solo hotel” en las costas españolas.
– A través de un GDS, como Amadeus o Galileo.
La agencia de viajes cobrará por el servicio de intermediación una comisión que depen-
derá del establecimiento reservado que rondará el 10-15%. En algunos casos las agencias
realizan acuerdos especiales que regulan las condiciones de venta con las empresas de
alojamiento. El documento que acreditará la reserva y venta de un establecimiento será el
bono, bien propio de la agencia de viajes (más habitual), bien propio del establecimiento.
Siguiendo a Albert Piñole (2004), esta autora enumera una serie de problemas que
existen en las relaciones entre estos dos subsectores claves del sector turístico español.
Son los siguientes:
– Deficiente información sobre los alojamientos, su ubicación, condiciones, etc.
– Complicación en la operativa de reserva y venta en aquellos establecimientos que
no aceptan el bono de las agencias de viajes.
– Exigencia de la empresa de alojamiento de prepagos y fianzas para garantizar la
reserva.
– Los establecimientos de alojamiento, en muchos casos, ofrecen descuentos supe-
riores a los clientes individuales que a las agencias de viajes, lo que hace que el
cliente no utilice este canal de venta.
– “Sobre contratación” u overbooking. En algunos casos, sobre todo en temporada
alta, muchos alojamientos reservan más unidades de alojamiento de las que en
realidad disponen produciendo graves problemas al propio hotel (que es quien le-
galmente tiene que solventar la situación), pero también a la agencia de viajes, ya
que su imagen queda mermada.

de restauración
Las agencias de viajes también comercializan productos de proveedores de restaura-
ción. Estos son los siguientes:
a) Producto suelto para clientes de empresa o grandes viajeros centrados
en turismo gastronómico. La agencia en este caso reservará directamente con
el restaurante, bien por teléfono, por e-mail o por la Web del establecimiento, el
servicio que desea el cliente. En estos establecimientos, la agencia de viajes no
suele percibir comisión del restaurante, debido al problema fundamental de que
no se conoce cuál va a ser el importe de la venta, realizándose más como “favor”
a un cliente habitual (más normal) o, como mucho, cobrando unos gastos de
gestión al cliente.
b) Servicios para comidas de grupo. Es muy habitual, cuando se opera con grupos,
reservar el alojamiento para la comida de este en ruta o en destino. Normalmente
se suele concertar con el restaurante un menú fijo a un precio acordado, precio que
la agencia considerará como coste a incluir en los de organización del viaje y sobre
los que aplicará un porcentaje de beneficios.
En ambos casos, el documento que acreditará la reserva y venta de un servicio de estas

empresas será el bono.
2.6. Relación de las agencias de viajes minoristas con las

mayoristas
Las relaciones entre mayoristas y minoristas vienen generalmente dadas por un contra-
to al que las agencias minoristas se adscriben y que puede ser diferente para cada mayo-
rista. Estos acuerdos escritos suelen contener detalles como:
– Autorización para formalizar y firmar el contrato de viajes combinados u otros similares.
– Grado de responsabilidad adquirido por cada uno de ellos.
– Autorización para emitir documentos en nombre del contratante.
– Tipos de servicios que se prestan.
– Niveles de calidad acordados.
– Cupos y/o contratos de contingentes.
– Tarifas de los servicios para las distintas temporadas.
– Comisiones y sobrecomisiones (overcomision).
– Condiciones y formas de pago: prepagos, garantías, plazos y tiempos de release,
gratuidades, etc.
Como mínimo, decir que la mayorista viene obligado a ceder folletos a la minorista y
proporcionarle información para que éste pueda vender su producto y darle una comisión
por esto. Por su parte, la minorista está obligada a promocionar el producto de la mayoris-
ta, cobrar el servicio y enviarle el importe de la venta, deducida ya la comisión, que suele
rondar entre el 10-15%.
2.7. Relaciones con otros proveedores de servicios

Existen otros proveedores de servicios con los que las agencias de viajes mantienen
relaciones:
a) Empresas de alquiler de coches
Este es uno de los servicios que tienen mayor interés para las agencias de viajes, ya
que son de los proveedores que ofrecen una comisión más alta. Los procedimien-
tos con este tipo de empresas suele ser más sencillo que con otras empresas. Ac-
tualmente, como en el caso de las otras empresas, se suelen realizar las reservas
a través de Internet y sus páginas oficiales con una operativa bastante sencilla. En
cuanto a los bonos y su emisión, la tendencia suele ser, cada vez más, a que sean
bonos propios de la agencia o emitidos directamente a través de la red, evitándose
así el poseer stock de billetaje.
Periódicamente, las compañías envían una liquidación a las agencias con el reporte
de los servicios vendidos y su importe, así como de la cantidad a ingresar por la
agencia.

Volumen III.
b) Guías
Las agencias de viajes contratan los diversos tipos de guías con el fin de realizar la
información y asegurar una mejor organización de sus viajes y productos.
El Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de agencias de viajes y centrales de
reservas, establece en su artículo 24 que las agencias de viajes “al realizar viajes
colectivos, y por el tiempo de duración de los mismos, deberán poner a disposición
de los turistas una o más personas cualificadas para su asistencia y orientación,
no pudiendo realizar estas funciones los conductores de los medios de transporte”
(se entiende por viaje colectivo el compuesto por más de diez turistas). Por otro
lado, en el mismo artículo, se dispone que cuando los viajes colectivos incluyan
visitas a los museos o a los bienes inscritos en el Catálogo General del Patrimonio
Histórico Andaluz, las agencias de viajes deberán tener en cuenta que el servicio
de información en materia cultural, artística, histórica, natural y geográfica sobre
tales bienes está reservado a los guías de turismo de Andalucía, de acuerdo con
el ámbito geográfico de su habilitación, prestándose este servicio de conformidad
con el Decreto 214/2002, de 30 de julio, regulador de los guías de turismo de
Andalucía.
Por tanto, es en la propia normativa donde encontramos la regulación de determi-
nadas actividades entre las agencias y los profesionales de la actividad de asisten-
cia y guía de grupos turísticos, en este caso, guías locales.
Además, las agencias de viajes suelen incluir un guía acompañante en los circuitos
en autocar: terrestres o aeroterrestres, y en estos casos suele ostentar la figura
de guía emisor pues sale de viaje desde el inicio con el grupo. Estos guías pueden
estar en nómina de una agencia de viajes como trabajadores fijos, sobre todo si la
agencia es una mayorista especializada en este tipo de circuitos. Por ejemplo Pull-
mantur, Condor, etc. cuentan con una plantilla de guías que utilizan habitualmente
en sus viajes. O pueden contratarse entre profesionales autónomos para viajes o
servicios concretos. Para estos casos la agencia suele disponer de un fichero de pro-
fesionales conocidos o acudir a las Asociaciones Profesionales para su selección.
Si solicita los servicios de un guía acompañante, éste suele cobrar por días de viaje
(diferenciando entre circuitos nacionales o internacionales, si se requiere algún
idioma específico, etc.), mientras que el guía local lo suele hacer por servicio (cuyas
tarifas varían en función de las horas trabajadas, el número de personas guiadas y
si el día es laboral o festivo).
2.8. Relaciones con Global Distribution System

Un GDS es un instrumento de gran utilidad en una agencia de viajes al permitir la
consulta, reserva, venta y emisión en tiempo real de gran cantidad de servicios turísticos.
Las prestaciones básicas son: información sobre proveedores, reservas, impresión de do-
cumentos, bases de datos de clientes, conexión con los programas de gestión interna de
las agencias de viajes, etc. Por tanto, es obvio que los GDS no son sino unos proveedores
más de las agencias de viajes, siendo un canal de comercialización entre los proveedores
de servicios básicos (compañías aéreas, marítimas, etc.) y las agencias de viajes, para que
estas últimas intermedien con los clientes.
La utilización que este tipo de instrumentos tiene para las agencias de viajes se puede
dividir en un coste de conexión inicial e instalación y otro de alquiler mensual medio.

El importe total puede reducirse mediante la reserva (Galileo) o la emisión (Amadeus) de

segmentos aéreos o de otros servicios que abonan a las agencias de viajes pequeños incen-
tivos por las ventas. Dependiendo de los costes de alquiler se puede alcanzar el coste 0.
Los costes facturados por los GDS suelen incluir:
– Instalación de las líneas.
– Mantenimiento de los equipos proporcionados por el GDS.
– Coste de comunicaciones y acceso al mismo.
– Cursos de formación.
Como conocemos, en España y a nivel mundial, el principal GDS es Savia Amadeus,
seguido por Galileo. Ambos proporcionan los siguientes productos: aéreo, hoteles, coche,
tren, determinados mayoristas, seguros, etc.
3. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DERIVADOS DE LAS

RELACIONES ECONÓMICAS CON CLIENTES
Las relaciones entre clientes y agencias de viajes vienen dada por las tres funciones de
éstas: mediadora, productora y asesora. En esta última, las agencias de viajes no cobran,
por lo que se podría decir que no existen relaciones económicas, aunque evidentemente
es el paso previo y necesario para conseguir una venta. En la intermediación, ya sea un
servicio suelto o un viaje combinado, se suele cobrar entre un 20 y un 25% en el momento
de la reserva y como depósito (nunca se puede cobrar más del 40% según normativa) y
posteriormente, cuando se formaliza el contrato y se entrega el resto de la documentación,
se abona el importe pendiente. Tanto en el depósito, como en el cobro final, el agente viene
obligado a entregar una factura por la cantidad pagada.
En el momento de efectuar la reserva, el agente debe rellenar el documento conocido
como “expediente de servicios” o “de venta” de formato propio de cada agencia de viajes,
en el que se especifican los datos del cliente (nombre, domicilio, teléfono, etc.), el número
de expediente y el detalle de los servicios solicitados. Así, si es un billete de avión, se espe-
cificará la fecha del vuelo, trayecto, localizador, compañía aérea, número de vuelo, etc. Se
anotará también el importe total de ventas, descuentos, total servicios, depósitos, cobrado
con tarjeta de crédito y resto a cobrar.
La agencia de viajes emitirá una serie de documentos acreditativos del derecho de uso de
los servicios vendidos. Así, el documento por excelencia es el bono, que se define como “el
documento con valor económico que emite una agencia de viajes dirigido a un proveedor soli-
citándole la prestación al cliente de unos servicios en él especificados” (Albert Piñole, 1995).
Además de los bonos, la agencia de viajes puede emitir billetes de tren, de avión, bonos
de mayoristas, seguros de viajes, etc.
En el caso de la función productora, la diferencia fundamental en los sistemas deriva-
dos de la relación será que el cliente solicitará el desarrollo de un determinado viaje, con
unas características determinadas. El agente anotará los intereses de éste en “un expe-
diente de servicios” e intentará responder a su solicitud. Una vez creado, se revisará con el
cliente y se cotizará. El resto de apartados serán básicamente iguales.
Una vez reservado el servicio y emitida la documentación se procederá al cobro, mo-
mento en el que obligatoriamente según la normativa vigente se expenderá la correspon-
diente factura.

Volumen III.
4. GESTIÓN DE REGISTROS, ALMACENAMIENTO, REPOSICIÓN

Y CONTROL DE EXISTENCIAS EN LAS AGENCIAS DE VIAJES
Son existencias los bienes inventariables poseídos por las empresas y destinados
a la venta. La venta de esas existencias puede producirse como se han adquirido o
después de ser transformadas. Si consideramos este concepto típico de existencias,
es fácil llegar a la conclusión de que prácticamente no existen éstas en las agencias
de viajes, ya que las únicas existencias en las agencias de viajes son las de material
de oficina que, evidentemente, no tienen gran importancia. En este caso, si consi-
deramos que este material de oficina está compuesto por lápices, bolígrafos, folios,
etc., es fácil comprender que no deben aplicarse unas especiales medidas de gestión,
almacenamiento, reposición y control.
Aunque no tienen la consideración de existencias, sí puede existir stock en el caso de
mayoristas, no físicos, pero sí de servicios, ya que si contratan servicios para venderlos a
la oferta, se producirán gastos en el caso de su no venta. El control, por tanto, de estos
servicios es fundamental y se lleva a cabo a través de programas informáticos en los que
en la pantalla aparecerán los servicios que quedan por vender y que irán desapareciendo
a medida que se van cubriendo. La gestión de estas plazas será fundamental para las
mayoristas debido a que si les quedan muchas plazas por cubrir se deberá hacer ofertas
importantes a las agencias de viajes minoristas a fin de que se “contribuya al benefi-
cio”.
En cuanto a las minoristas, también se pueden considerar como existencias (no legal-
mente, pero sí que exijan un tratamiento parecido a éstas) los folletos, facturas y documen-
tos como billetes, bonos, etc. Los folletos deben registrarse por un procedimiento manual
o informático e irlos dando de baja a medida que se van entregando al cliente. El folleto es
el principal medio de venta en una agencia de viajes ya que es, como diría Muñoz Oñate
(1994), el “tangibilizador” más importante. Habría que calcular el tiempo que tarda el pro-
veedor en enviarnos más folletos y, una vez hecho esto, fijar un número de folletos a partir
del cual habría que solicitarlos inmediatamente. Con ello se conseguiría que no se produje-
sen “roturas de stock”. El almacenamiento debe hacerse en las estanterías que poseen las
agencias de viajes en el almacén y en las estanterías a disposición del público, ordenados,
primero por distancias (costas, interior, islas, medias distancias, largas distancias, etc.) y
posteriormente por mayoristas.
En lo que respecta a los billetes, bonos, etc., puede extenderse lo anteriormente dicho
para los folletos en cuanto a su registro y control, siendo fundamental hacerlo correcta-
mente, puesto que si faltase algún tipo, no podrían venderse los productos. Es importante
resaltar que los documentos de transporte aéreo deben ser guardados en la caja fuerte de
la agencia de viajes.
5. LEGISLACIÓN EUROPEA Y ESPAÑOLA SOBRE PROTECCIÓN

DE USUARIOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR AGENCIA
DE VIAJES
Para paliar la situación de abuso que muchas veces se daba en las empresas del sec-
tor, se han ido dictando normas orientadas a la protección del usuario en general.


En este epígrafe de protección de usuarios en los servicios prestados por una agencia
de viajes he considerado básico centrarme en la legislación andaluza más que en la nacio-
nal por dos motivos:
1. El Estatuto de Autonomía para Andalucía en su artículo 71 atribuye competencias
exclusivas en materia de turismo a la Comunidad Autónoma de Andalucía, incluyen-
do, entre otras, “la regulación y clasificación de las empresas y establecimientos
turísticos”, por lo que al ser las agencias de viajes un tipo de empresas turísticas,
considero a la legislación andaluza la competente en este asunto.
2. El mismo artículo 71 del citado Estatuto de Autonomía de Andalucía atribuye com-
petencia exclusiva a la Comunidad Autónoma de Andalucía en la “(…) regulación
de los derechos y deberes específicos de los usuarios (…)”.
A pesar de lo dicho anteriormente, será necesario citar e incluso explicar determinada
legislación nacional. Así, el Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de agencias de
viajes y centrales de reservas, en su exposición de motivos, declara expresamente de
aplicación en Andalucía: “las previsiones de carácter jurídico-privado contenidas en la nor-
mativa estatal (…) toda vez que al determinar el contenido básico de los tipos contractua-
les, forman parte de la competencia exclusiva del Estado (…)”.
Esta normativa de carácter nacional que se encuentra en vigor parcialmente es el
Real Decreto 271/1988, de 25 de marzo, por el que se regula el ejercicio de las
actividades de las agencias de viajes, y la Orden de 14 de abril de 1988, de normas
reguladoras de agencias de viajes.
La Ley 13/2003, de 1 de diciembre, de Defensa y Protección de los Consumidores y
Usuarios de Andalucía (que tiene como antecedente a la Ley 5/85, de 8 de julio, de los
Consumidores y Usuarios en Andalucía) considera como consumidores y usuarios, en su
artículo 3, a “las personas físicas o jurídicas que adquieran, utilicen o disfruten como des-
tinatarios finales bienes o servicios” (no tienen esta consideración las personas físicas o
jurídicas que lo hagan con el fin de integrarlos en una actividad empresarial) y dice en su
artículo 4 que son sus derechos, entre otros, los siguientes:
“1. La efectiva protección frente a las actuaciones que por acción u omisión ocasionen
riesgos o daños que puedan afectar a la salud, al medio ambiente, o a la seguridad
2. La protección, reconocimiento y realización de sus legítimos intereses económicos
y sociales.
3. La indemnización y reparación efectiva de daños y perjuicios producidos en los
bienes, derechos o intereses que esta Ley tutela, de conformidad con la legislación
vigente.
4. (…).
5. La información veraz, suficiente, comprensible, inequívoca y racional sobre las ope-
raciones y sobre los bienes y servicios susceptibles de uso y consumo, de acuerdo
con la normativa vigente.
6. (…).
7. La especial protección en aquellas situaciones de inferioridad, subordinación o in-
defensión en que puedan encontrarse individual o colectivamente”.

Volumen III.
Establece además que los bienes o servicios deberán prestarse de acuerdo a la nor-
mativa vigente y que existirá especial vigilancia en establecimientos públicos, donde, por
supuesto, podemos considerar a las agencias de viaje.
Respecto a la normativa turística, debemos citar en primer lugar a la Ley 12/1999, de
15 de diciembre, del Turismo en Andalucía, que en su artículo 23, establece que:
“1. A los efectos de esta Ley y sin perjuicio de lo establecido en otras disposiciones que
sean aplicables, el usuario de servicios turísticos tiene derecho a:
a) Recibir información veraz, completa y previa a la contratación sobre los bienes
y servicios que se le oferten.
b) Obtener de la otra parte contratante los documentos que acrediten los términos
de su contratación.
c) Recibir el bien o servicio contratado de acuerdo con las características anuncia-
das y en proporción directa con la categoría de la empresa o establecimiento
turístico.
d) Tener garantizada en el establecimiento su seguridad y la de sus bienes en los
términos establecidos en la legislación vigente.
e) Tener garantizadas en el establecimiento su tranquilidad y su intimidad.
f) Recibir factura o tique del precio abonado por el servicio turístico prestado.
g) Exigir que, en lugar de fácil visibilidad, se exhiba públicamente el distintivo
acreditativo de la clasificación, aforo y cualquier otra variable de la actividad,
así como los símbolos de calidad normalizada.
h) Formular quejas y reclamaciones y, a tal efecto, exigir que le sea entregada la
i) Recibir de la Administración competente información objetiva sobre los distin-
tos aspectos de los recursos y de la oferta turística de Andalucía.
2. En ningún caso el acceso a los establecimientos turísticos podrá ser restringido
por razones de discapacidad, raza, lugar de procedencia, sexo, religión, opinión o
cualquier otra circunstancia personal o social”.
Uno de los aspectos que se señalan en este artículo es el derecho a reclamar. Respecto
a las reclamaciones, la normativa en vigor en Andalucía es el Decreto 171/1989, de 11
de junio, por el que se aprueban las Hojas de reclamaciones y quejas de los consu-
midores y usuarios de Andalucía, que establece básicamente lo siguiente:
“Artículo 1.º:
los consumidores y usuarios, (…)
Artículo 2.º:
Todos los establecimientos o centro que comercialicen bienes y productos o presten
servicios en Andalucía, deberán tener a disposición de los consumidores y usuarios
un libro de “quejas y reclamaciones”, debidamente numerado y sellado (…)

Artículo 3.º:
1. (…)
2. Las “hojas de quejas/reclamaciones” que componen el libro, estarán integra-
das por un juego unitario de impresos, compuesto por un folio original de color
blanco para enviar a la Administración, una copia de color rosa para el estable-
cimiento y otra verde para el consumidor o usuario.
4. (…)
Artículo 4.º:
1. Todos los establecimientos, a que se refiere el presente Decreto, estarán obli-
gados a exhibir al público, de forma perfectamente visible y al menos en los
dos idiomas en los que van redactadas las hojas de “queja/reclamaciones”, la
siguiente leyenda: “Este establecimiento tiene libro de hojas de “quejas/recla-
maciones” a disposición del consumidor que la solicite”.
miento a la concurrencia del público quedando, por tanto, prohibida cualquier
ubicación que impida a los consumidores su visibilidad y legibilidad.
3. (…)
Artículo 5.º:
1. Para formular la queja o reclamación en su establecimiento, el consumidor o
usuario, podrá, en cualquier momento, disponer de una hoja de “quejas/re-
clamaciones” para cumplimentarla, haciendo constar su nombre, nacionali-
dad, domicilio y número del Documento Nacional de Identidad o pasaporte, así
como los demás datos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los
hechos que motivan la queja o reclamación, con expresión de la fecha en que
ésta se formule. El consumidor retirará las copias de color blanco y la verde,
y el establecimiento se quedará con la copia de color rosa a disposición de la
Inspección correspondiente.
mos, por los consumidores o usuarios en el plazo máximo de 10 días, contados
desde el día siguiente a la fecha de recepción de la misma. Transcurrido dicho
plazo el consumidor o usuario, en caso de no recibir contestación o de no estar
de acuerdo con la misma, podrá dirigirse a las Oficinas Municipales de Informa-
ción al Consumidor o en su defecto a las Delegaciones Provinciales de Salud
y Servicios Sociales, remitiendo la “hoja de queja/reclamación” con aquellos
documentos que estimen conveniente para fundamentarla y, en su caso, el
escrito de contestación del establecimiento.
3. Las Oficinas Municipales de Información al Consumidor o las Delegaciones Pro-
vinciales, en su caso, acusarán recibo de las “hojas de quejas/reclamaciones”
de los consumidores y usuarios, y en función de información y asesoramiento
deberán asistir a los mismos sobre los derechos y mecanismos de defensa que
la Ley les reconoce, remitiéndolas a las Entidades u Organismos competentes
para la instrucción del oportuno expediente y adopción de resolución que pro-
ceda (…).

Volumen III.
Artículo 6.º:
Las infracciones por incumplimiento a lo dispuesto en los artículos 1 y 2 del presente
Decreto podrán ser sancionadas con multas de hasta 1.000.000 de pesetas (…).
Artículo 7: (…)”.
En desarrollo de la Ley 12/1999, se dictó el Decreto 301/2002, de 17 de diciembre,
ya citado, que incorpora las siguientes normas de protección de usuarios:
“Artículo 4. Obligaciones.
Sin perjuicio de las obligaciones que, con carácter general, impone a las empresas
turísticas la ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo, las empresas de media-
ción turística están obligadas a:
a) Exhibir, de manera visible y legible (…) el distintivo de agencia de viajes o cen-
tral de reservas, de acuerdo con el formato y las características que se deter-
minen (…).
b) Prestar sus servicios sin ningún tipo de discriminación por razón de discapa-
cidad, nacionalidad, lugar de procedencia, raza, sexo, religión, opinión u otra
circunstancia personal o social.
c) Abstenerse de prestar su actividad respecto de servicios turísticos que (…)
tengan la consideración de clandestinos.
d) Tener hojas oficiales de reclamación a disposición de los usuarios (…)”.
En el artículo 11 de este mismo decreto se obliga a las agencias de viajes a constituir
una fianza para hacer frente a cualquier responsabilidad frente a los consumidores. Exacta-
mente, se expresa en los siguientes términos:
“Artículo 11. Garantía de responsabilidad contractual.
1. Las agencias de viajes están obligadas a constituir, y a mantener en permanen-
te vigencia, una garantía que cubra su eventual declaración de responsabili-
dad como consecuencia del incumplimiento o cumplimiento defectuoso de sus
obligaciones frente a los usuarios finales con quienes contraten la prestación
de cualquier servicio turístico y, en particular, para atender el reembolso de
los fondos depositados y el resarcimiento por los gastos de repatriación en los
supuestos de insolvencia o quiebra.”
2. (…).
3. (…).
4. La garantía individual, cualquiera que sea su modalidad, deberá cubrir la res-
ponsabilidad patrimonial de la agencia, hasta las cantidades siguientes, en
función del grupo a que pertenezca:
a) mayoristas: 120.000 euros
b) minoristas: 60.000 euros
c) mayoristas-minoristas: 180.000 euros
5. (…).

Artículo 12. Seguridad de responsabilidad civil.

1. Las agencias de viajes han de contratar y mantener en permanente vigencia,
una póliza de seguro de responsabilidad civil, para afianzar el normal desarrollo
de su actividad que garantice los posibles riesgos de su responsabilidad.
2. La póliza de seguro habrá de cubrir los tres bloques de responsabilidades si-
guientes:
a) la responsabilidad civil de la explotación del negocio
b) la responsabilidad civil indirecta o subsidiaria
c) la responsabilidad por daños patrimoniales primarios
Estas coberturas incluyen todo tipo de daños o siniestros: daños corporales,
daños materiales y los perjuicios económicos causados.
3. La póliza habrá de cubrir una cuantía mínima de 900.000 euros, 300.000
euros por cada bloque de responsabilidad (…)”.
Como decíamos anteriormente, determinado articulado de la normativa nacional de
agencias de viajes sigue en vigor. En lo relativo al tema que nos ocupa en este epígrafe,
debemos resaltar la importancia de los siguientes artículos de la Orden de 14 de abril de
1988 por la que se aprueban las normas de las agencias de viajes:
“Artículo 16.
Para resolver las quejas o reclamaciones de los consumidores o usuarios en sus
relaciones con las Agencias de Viajes, cada Comunidad Autónoma podrá establecer
Comisiones Arbitrales con ámbitos territoriales definidos”.
Estas Comisiones Arbitrales de Agencias de Viajes resolverán las controversias entre
usuarios y empresas, siendo el laudo (sentencia) una vez dictado, firme y deberá ser cum-
plido en sus propios términos por ambas partes.
“Artículo 23.
Los folletos y programas editados por las Agencias de Viajes responderán a
criterios de utilidad, precisión y veracidad y no podrán incluir publicidad falsa o
engañosa.
Artículo 24.
Al contratar con sus clientes, las Agencias de Viajes deberán informarles previa-
mente del coste de los servicios a prestar, sobre el cual podrán exigir un depósito,
no superior al 40 por 100 del coste total previsto, contra el que deberán entregar
recibo o documento justificante en el que conste las cantidades recibidas a cuenta
y sus conceptos”.
En el artículo 25 se especifica que los tipos de contratos que se realizan entre las
Agencias de Viajes y los usuarios o consumidores pueden ser de “servicios sueltos” (cuando
se facilitan a comisión los elementos aislados de un viaje o una estancia) o de “paquetes
turísticos”, actualmente conocidos como viajes combinados a partir de la Ley 21/1995
(cuando se incluyen un conjunto de servicios previamente programados y ofertados al públi-
co por un precio global o proyectados a solicitud del cliente también por un precio global).

Volumen III.
Al hilo de esto se establece en el artículo 26.1, lo siguiente:

“En los contratos de servicios sueltos, las Agencias no podrán percibir de sus clien-
tes más que el precio que corresponde a tales servicios, al que se podrá añadir un
recargo por gastos de gestión derivados de la operación”,
y en el artículo 26.2:
“En el momento de la perfección del contrato, la Agencia de Viajes deberá entregar
al usuario o consumidor los títulos, bonos, etc., correspondientes a los servicios
encargados, en unión de una factura en la que además de figurar el precio total
abonado por el cliente claramente, se especifiquen separadamente el precio de
cada uno de los servicios y el recargo por gastos de gestión”.
“Artículo 27.
1. En los contratos de paquetes turísticos de la Agencia de Viajes deberá con-
feccionar y poner a disposición del público el programa y oferta pertinente
completa, en el que se deberá facilitar una clara y exacta información sobre
destinos; duración y calendario del viaje; precio del paquete y precio estimado
de las excursiones facultativas; medios de transporte, con mención de sus
características y clase, así como relación de establecimientos de alojamiento,
con indicación de su categoría. Contendrán también las cláusulas aplicables
a posibles responsabilidades, cancelaciones y demás condiciones del viaje.
2. En el momento de la perfección del contrato entregará al usuario o consumidor
los títulos o bonos de transporte, bonos de alojamiento en su caso, y demás
documentos necesarios para la realización completa de los servicios incluidos
en el paquete turístico, así como una factura en la que habrá de figurar además
del precio global del paquete una clara referencia a la oferta de que se trate, en
relación con los programas a que se refiere el número anterior.
Artículo 28.
1. En los paquetes turísticos de la Agencia respetará los precios a tanto alzado fijados
y acordados con el cliente, que no podrán ser superiores a los que consten en los
folletos de información al público. Solamente se permitirá la revisión de los precios
por modificaciones de las tarifas de transporte y por cambio sustanciales produci-
dos por razón de las fluctuaciones en el tiempo de cambio de las monedas, cuando
conste en el contrato el tipo de cambio aplicado en la formación del precio.
2. En todo caso, cuando la repercusión supere el 15 por 100 del precio estable-
cido, el cliente podrá desistir del viaje con derecho a reembolso de sus pagos,
con excepción de los de gestión y anulación, si los hubiere.
Artículo 29.
En todo momento el usuario o consumidor puede desistir de los servicios solicitados
o contratados teniendo derecho a la devolución de las cantidades que hubiera abo-
nado, tanto si se trata del precio total como del depósito previsto en el artículo 24,
pero deberá indemnizar a la Agencia en las cuantías que a continuación se indican:
a) En el caso de servicios sueltos, abonará los gastos de gestión así como los de
anulación debidamente justificados.
b) En el caso de paquetes turísticos, abonará los gastos de gestión, los de anula-
ción, si los hubiere, y una penalización consistente en: el 5 por 100 del importe
total del viaje, si el desistimiento se produce con más de 10 y menos de 15

días de antelación a la fecha de comienzo del viaje; el 15 por 100 entre los
días tres y diez y el 25 por 100 dentro de las cuarenta y ocho horas anteriores
a la salida. De no presentarse a la hora prevista para la salida no tendrá dere-
cho a devolución alguna de la cantidad abonada, salvo causa de fuerza mayor
demostrable o acuerdo entre las partes en otro sentido.
c) En el caso de que alguno de los servicios sueltos o el paquete turístico estuviera
sujeto a condiciones económicas especiales de contratación, tales como flete de
aviones, buques, tarifas especiales, etc., los gastos de anulación por desistimien-
to se establecerán de acuerdo con las condiciones acordadas entre las partes.
Artículo 30.
1. Las Agencias de Viajes vienen obligadas a facilitar a sus clientes la totalidad de
los servicios contratados con las condiciones y características estipuladas.
2. Sólo eximirá de esta obligación la fuerza mayor o la causa suficiente.
Artículo 31.
A los efectos de lo establecido en el artículo anterior se considerarán causas sufi-
cientes:
a) Los supuestos en que las Agencias, a pesar de actuar con la previsión y diligen-
cia debidas, no pueden facilitar los servicios contratados por razones que no les
sean imputables.
b) Cuando en los viajes organizados o paquetes turísticos no se haya alcanzado
el número suficiente de inscripciones, siempre que dicho número mínimo haya
sido especificado en las condiciones de viaje, y que la anulación se anuncie a
los viajeros al menos con diez días de antelación al de salida.
Artículo 32.
Si existiera imposibilidad de prestar alguno de los servicios en las condiciones pac-
tadas, la Agencia ofrecerá al usuario la posibilidad de optar por el reembolso total
de lo abonado, o su sustitución por otro de similares características en cuanto a la
categoría y calidad. Si de esta sustitución, el servicio resulta de inferior categoría o
calidad, la Agencia deberá reembolsar esta diferencia”.
El Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba
el texto refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios
y otras leyes complementarias en sus artículos del 150 al 165, vino a sustituir a la Ley
21/1995, de 6 de julio, reguladora de los viajes combinados que hasta ese momento desa-
rrollaba todo lo relativo a la combinación de servicios turísticos y su ofrecimiento por un precio
global, por lo que contiene numerosas prescripciones sobre protección de usuarios en ese
campo. Lo más importante de esta nueva normativa es lo siguiente:
“Artículo 152. Programa y oferta de viajes combinados.
1. El detallista o, en su caso, el organizador deberá poner a disposición de los
consumidores y usuarios un programa o folleto informativo que contenga por
escrito la correspondiente oferta sobre el viaje combinado y que deberá incluir
una clara, comprensible y precisa información sobre los siguientes extremos:
a) Destinos y medios de transporte, con mención de sus características y clase.
b) Duración, itinerario y calendario de viaje.

Volumen III.
c) Relación de establecimientos de alojamiento, con indicación de su tipo,

situación, categoría o nivel de comodidad y sus principales características,
así como su homologación y clasificación turística en aquellos países en los
que exista clasificación oficial.
d) El número de comidas que se vayan a servir y, en su caso, si las bebidas o al-
gún tipo de ellas no estuvieran incluidas en el régimen alimenticio previsto.
e) La información de índole general sobre las condiciones aplicables a los
nacionales de los Estados miembros de la Unión Europea en materia de
pasaportes y de visados, y las formalidades sanitarias necesarias para el
viaje y la estancia.
f) Precio final completo del viaje combinado, incluidos los impuestos, y precio
estimado de las excursiones facultativas. En el caso de gastos adicionales
correspondientes a los servicios incluidos en el viaje combinado que deba
asumir el consumidor y que no se abonen al organizador o detallista, infor-
mación sobre su existencia y, si se conoce, su importe.
g) El importe o el porcentaje del precio que deba pagarse en concepto de
anticipo sobre el precio total y el calendario para el pago de la parte de
precio no cubierta por el anticipo desembolsado, así como las condiciones
de financiación que, en su caso, se oferten.
h) Si para la realización del viaje combinado se necesita un número mínimo de
inscripciones y, en tal caso, la fecha límite de información al consumidor y
usuario en caso de anulación.
i) Cláusulas aplicables a posibles responsabilidades, cancelaciones y demás
condiciones del viaje.
j) Nombre y domicilio del organizador del viaje combinado así como, en su
caso, de su representación legal en España.
k) Toda información adicional y adecuada sobre las características del viaje
ofertado.
Artículo 153. Carácter vinculante del programa oferta.
La información contenida en el programa-oferta será vinculante para el organizador
y el detallista del viaje combinado, salvo que concurra alguna de las siguientes
circunstancias:
a) Que los cambios en dicha información se hayan comunicado claramente por
escrito al consumidor y usuario antes de la celebración del contrato y tal posi-
bilidad haya sido objeto de expresa mención en el programa oferta.
b) Que se produzcan posteriormente modificaciones, previo acuerdo por escrito
entre las partes contratantes.
Artículo 154. Forma y contenido del contrato.
1. El contrato de viaje combinado deberá formularse por escrito y contener entre
sus cláusulas, en función de las características de la oferta de que se trate,
referencia, al menos, a los siguientes elementos:
a) El destino o los destinos del viaje.
b) En caso de fraccionamiento de la estancia, los distintos períodos y sus
fechas.

c) Los medios, características y categorías de los transportes que se vayan a

utilizar.
d) Las fechas, horas y lugares de salida y de regreso.
e) En caso de que el viaje combinado incluya alojamiento, su situación, su ca-
tegoría turística y sus principales características, así como su homologación
y clasificación turística, en aquellos países en los que exista clasificación
oficial, y el número de comidas que se sirvan.
f) Número mínimo de personas exigido, en su caso, para la realización del
viaje combinado y, en tal supuesto, fecha límite de información al consu-
midor y usuario en caso de cancelación, que deberá efectuarse con una
antelación mínima de diez días a la fecha prevista de iniciación del viaje.
g) El itinerario.
h) Las visitas, excursiones o demás servicios incluidos en el precio total con-
venido del viaje combinado.
i) El nombre y la dirección del organizador, del detallista y, si procede, del
asegurador.
j) El precio del viaje combinado, desglosando los gastos de gestión, así como una
indicación de toda posible revisión del mismo, ajustado a lo previsto en el artícu-
lo 157, y de los posibles derechos e impuestos correspondientes a los servicios
contratados, cuando no estén incluidos en el precio del viaje combinado.
k) Los gastos de anulación, si los hubiere y puedan calcularse razonablemente
de antemano, debidamente desglosados. Si no pudiera calcularse su impor-
te razonablemente de antemano, el hecho de que se podrán repercutir tales
gastos, siempre que se hayan producido efectivamente.
l) Modalidades de pago del precio y, en su caso, calendario y condiciones de
financiación.
m) Toda solicitud especial que el consumidor y usuario haya transmitido al
organizador o al detallista y que éste haya aceptado.
n) La obligación del consumidor y usuario de comunicar todo incumplimiento
en la ejecución del contrato, por escrito o en cualquier otra forma en que
quede constancia, al organizador o al detallista y, en su caso, al prestador
del servicio de que se trate (…)”.
El artículo 155 establece que el contratante principal o el beneficiario podrán ceder
gratuitamente su reserva en el viaje combinado a una persona que reúna todas las con-
diciones requeridas para el mismo, debiendo comunicarlo por escrito con una antelación
mínima de 15 días.
El artículo 156 obliga a proporcionar una información adicional sobre el viaje contrata-
do: horarios y lugares de las escalas y los enlaces; nombre, dirección y número de teléfono
de la representación del organizador o detallista en cada destino; para los viajes y estan-
cias de menores en el extranjero, la información que permita establecer un contacto directo
con éstos o los responsables de su estancia in situ durante el viaje; e información sobre la
suscripción facultativa de un contrato de seguro que cubra los gastos de cancelación por el
consumidor y usuario, o de un contrato de asistencia que cubra los gastos de repatriación
o traslado al lugar de origen, en caso de accidente, enfermedad o fallecimiento.

Volumen III.
El artículo 157 trata sobre la revisión de precios.

“1. Los precios establecidos en el contrato no podrán ser revisados, salvo si éste
establece de manera explícita la posibilidad de revisión, tanto al alza como a la
baja, y, a tal fin, se definen las modalidades precisas de cálculo.
2. La revisión sólo tendrá lugar para incorporar variaciones del precio de los trans-
portes, incluido el coste del carburante, las tasas e impuestos relativos a deter-
minados servicios y los tipos de cambio aplicados al viaje organizado.
3. Será nula la revisión de precios al alza efectuada en los 20 días inmediatamen-
te anteriores a la fecha de salida del viaje”.
El artículo 158 sobre la modificación del contrato.
“1. En el supuesto de que, antes de la salida del viaje, el organizador se vea obli-
gado a modificar de manera significativa algún elemento esencial del contrato
deberá ponerlo inmediatamente en conocimiento del consumidor y usuario.
2. En tal supuesto, y salvo que las partes convengan otra cosa en cláusulas ne-
gociadas individualmente, el consumidor y usuario podrá optar entre resolver el
contrato sin penalización alguna o aceptar una modificación del contrato en el
que se precisen las variaciones introducidas y su repercusión en el precio.
El consumidor y usuario deberá comunicar la decisión que adopte al detallista o,
en su caso, al organizador dentro de los tres días siguientes a ser notificado de la
modificación a que se refiere este artículo.
En el supuesto de que el consumidor y usuario no notifique su decisión en los
términos indicados, se entenderá que opta por la resolución del contrato sin pena-
lización alguna”.
Los artículos 159 y 160 tratan sobre la resolución del contrato.
“Artículo 159. Resolución del contrato por causa imputable al organizador o
cancelación del viaje.
1. En el supuesto de que el consumidor y usuario opte por resolver el contrato, al
amparo de lo previsto en el apartado 2 del artículo anterior, o de que el organi-
zador cancele el viaje combinado antes de la fecha de salida acordada, por cual-
quier motivo que no sea imputable al consumidor y usuario, éste tendrá derecho,
desde el momento en que se produzca la resolución del contrato, al reembolso
de todas las cantidades pagadas, con arreglo al mismo, o bien a la realización de
otro viaje combinado de calidad equivalente o superior siempre que el organiza-
dor o detallista pueda proponérselo.
En el supuesto de que el viaje ofrecido fuera de calidad inferior, el organizador
o el detallista deberán rembolsar al consumidor y usuario, cuando proceda en
función de las cantidades ya desembolsadas, la diferencia de precio, con arre-
glo al contrato.
En todo caso, el consumidor y usuario podrá exigir el reintegro de las cantidades
desembolsadas al empresario al que se las abonó, que deberá reintegrárselas en los
plazos y condiciones previstas en el artículo 76. El cómputo del plazo, en este caso,
se iniciará desde la notificación del consumidor y usuario de su opción por la resolu-
ción o desde que se produjeran las circunstancias determinantes de la cancelación.

2. El mismo derecho previsto en el número anterior corresponderá al consumidor

y usuario que no obtuviese confirmación de la reserva en los términos estipula-
dos en el contrato.
3. En los anteriores supuestos, el organizador y el detallista serán responsables
del pago al consumidor y usuario de la indemnización que, en su caso, co-
rresponda por incumplimiento del contrato, que en ningún supuesto podrá ser
inferior al 5 por ciento del precio total del viaje contratado, si el citado incum-
plimiento se produce entre los dos meses y quince días inmediatamente ante-
riores a la fecha prevista de realización del viaje; el 10 por ciento si se produce
entre los quince y tres días anteriores, y el 25 por ciento en el supuesto de que
el incumplimiento citado se produzca en las 48 horas anteriores.
4. No existirá obligación de indemnizar en los siguientes supuestos:
a) Cuando la cancelación se deba a que el número de personas inscritas para
el viaje combinado sea inferior al exigido y así se comunique por escrito al
consumidor y usuario antes de la fecha límite fijada a tal fin en el contrato,
que como mínimo será de 10 días de antelación mínima a la fecha prevista
de iniciación del viaje.
b) Cuando la cancelación del viaje, salvo en los supuestos de exceso de re-
servas, se deba a motivos de fuerza mayor, entendiendo por tales aquellas
circunstancias ajenas a quien las invoca, anormales e imprevisibles cuyas
consecuencias no habrían podido evitarse, a pesar de haber actuado con
la diligencia debida.
Artículo 160. Resolución del contrato por el consumidor y usuario.
En todo momento el consumidor y usuario podrá dejar sin efecto los servicios solici-
tados o contratados, teniendo derecho a la devolución de las cantidades que hubiese
abonado, pero deberá indemnizar al organizador o detallista en las cuantías que a con-
tinuación se indican, salvo que tal resolución tenga lugar por causa de fuerza mayor:
a) Abonará los gastos de gestión, los de anulación, si los hubiere, y una penaliza-
ción consistente en el 5 por ciento del importe total del viaje, si la cancelación
se produce con más de diez y menos de quince días de antelación a la fecha
del comienzo del viaje; el 15 por ciento entre los días tres y diez, y el 25 por
ciento dentro de las cuarenta y ocho horas anteriores a la salida.
De no presentarse a la salida, el consumidor y usuario está obligado al pago del
importe total del viaje, abonando, en su caso, las cantidades pendientes salvo
acuerdo entre las partes en otro sentido.
b) En el caso de que el viaje combinado estuviera sujeto a condiciones económi-
cas especiales de contratación, tales como flete de aviones, buques o tarifas
especiales, los gastos de cancelación se establecerán de acuerdo con las con-
diciones acordadas entre las partes”.
Los artículos 161 y siguientes tratan sobre cuestiones como el incumplimiento, respon-
sabilidad y garantías.
“Artículo 161. Consecuencias de la no prestación de servicios.
1. En el caso de que, después de la salida del viaje, el organizador no suministre
o compruebe que no puede suministrar una parte importante de los servicios
previstos en el contrato, adoptará las soluciones adecuadas para la continua-

Volumen III.
ción del viaje organizado, sin suplemento alguno de precio para el consumidor
y usuario, y, en su caso, abonará a este último el importe de la diferencia entre
las prestaciones previstas y las suministradas. Si el consumidor y usuario con-
tinúa el viaje con las soluciones dadas por el organizador se considerará que
acepta tácitamente dichas propuestas.
2. Si las soluciones adoptadas por el organizador fueran inviables o el consumidor
y usuario no las aceptase por motivos razonables, aquél deberá facilitar a éste,
sin suplemento alguno de precio, un medio de transporte equivalente al utili-
zado en el viaje para regresar al lugar de salida o a cualquier otro que ambos
hayan convenido, sin perjuicio de la indemnización que en su caso proceda.
3. En caso de reclamación, el detallista o, en su caso, el organizador deberá obrar
con diligencia para hallar las soluciones adecuadas.
Artículo 162. Responsabilidad de los organizadores y detallistas.
1. Los organizadores y los detallistas de viajes combinados responderán frente al
consumidor y usuario, en función de las obligaciones que les correspondan por su
ámbito respectivo de gestión del viaje combinado, del correcto cumplimiento de
las obligaciones derivadas del contrato, con independencia de que éstas las deban
ejecutar ellos mismos u otros prestadores de servicios, y sin perjuicio del derecho
de los organizadores y detallistas a actuar contra dichos prestadores de servicios.
La responsabilidad frente al consumidor será solidaria de cuantos empresarios,
sean organizadores o detallistas, concurran conjuntamente en el contrato cual-
quiera que sea su clase y las relaciones que existan entre ellos, sin perjuicio del
derecho de repetición de quien responda ante el consumidor y usuario frente a
quien sea imputable el incumplimiento o cumplimiento defectuoso del contrato
en función de su respectivo ámbito de gestión del viaje combinado.
2. Los organizadores y detallistas de viajes combinados responderán, asimismo,
de los daños sufridos por el consumidor y usuario como consecuencia de la no
ejecución o ejecución deficiente del contrato.
Dicha responsabilidad cesará cuando concurra alguna de las siguientes cir-
cunstancias:
a) Que los defectos observados en la ejecución del contrato sean imputables
al consumidor y usuario.
b) Que dichos defectos sean imputables a un tercero ajeno al suministro de
las prestaciones previstas en el contrato y revistan un carácter imprevisible
o insuperable.
c) Que los defectos aludidos se deban a motivos de fuerza mayor, entendien-
do por tales aquellas circunstancias ajenas a quien las invoca, anormales e
imprevisibles cuyas consecuencias no habrían podido evitarse, a pesar de
haber actuado con la diligencia debida.
d) Que los defectos se deban a un acontecimiento que el detallista, o en su
caso, el organizador, a pesar de haber puesto toda la diligencia necesaria,
no podía prever ni superar.
En los supuestos de exclusión de responsabilidad por darse alguna de las cir-
cunstancias previstas en los párrafos b), c) y d), el organizador y el detallista
que sean parte en el contrato estarán obligados, no obstante, a prestar la ne-
cesaria asistencia al consumidor y usuario que se encuentre en dificultades.

3. El resarcimiento de los daños, que resulten del incumplimiento o de la mala

ejecución de las prestaciones incluidas en el viaje combinado, quedará limitado
con arreglo a lo previsto en los convenios internacionales reguladores de dichas
prestaciones.
4. No podrán establecerse excepciones mediante cláusula contractual a lo previs-
to en los apartados 1 y 2 de este artículo.
Artículo 163. Garantía de la responsabilidad contractual.
Los organizadores y detallistas de viajes combinados tendrán la obligación de cons-
tituir y mantener en permanente vigencia una fianza en los términos que determine
la Administración turística competente, para responder del cumplimiento de las
obligaciones derivadas de la prestación de sus servicios frente a los contratantes
de un viaje combinado y, especialmente, del reembolso de los fondos depositados
y el resarcimiento por los gastos de repatriación en el supuesto de insolvencia o
quiebra.
La fianza quedará afecta al cumplimiento de las obligaciones que deriven de:
a) Resolución firme en vía judicial de responsabilidades económicas de los orga-
nizadores y detallistas derivadas de la acción ejercitada por el consumidor y
usuario final.
b) Laudo dictado por las Juntas arbitrales de consumo o por los órganos de arbi-
traje institucionales creados por normas legales para un sector o un supuesto
específico, previa sumisión voluntaria de las partes.
Caso de ejecutarse la fianza, deberá reponerse en el plazo de 15 días, hasta cubrir
nuevamente la totalidad inicial de la misma”.

Existe gran cantidad de normativa sobre protección de consumidores en la Unión Euro-
pea. Las que hemos considerado más importantes son:
– Resolución de 14 de abril de 1975 y resolución de 19 de mayo de 1981,
en las que se recoge toda la normativa de protección e información a los consu-
midores.
– Directiva 84/450/CEE del Consejo, de 10 de septiembre de 1984, relativa a la
aproximación de las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas de los
Estados Miembros en materia de publicidad engañosa. Esta directiva establece qué
es publicidad engañosa, y cuáles son las medidas a aplicar en caso de que exista
en un determinado momento.
– Directiva 93/13/CEE del Consejo, de 5 de abril de 1993, sobre las cláusulas
abusivas en los contratos celebrados con consumidores. Esta directiva, que intenta
homogeneizar las normativas de los diferentes estados sobre esta cuestión, tiene
como puntos más significativos:
* Una cláusula se considera abusiva cuando no se haya negociado individual-
mente y cause un desequilibrio importante entre los derechos y obligaciones de
los consumidores.

Volumen III.
* Todas las cláusulas propuestas al consumidor deberán estar redactadas siem-

pre de forma clara y comprensible. En caso de duda sobre el sentido de una
cláusula, prevalecerá la interpretación más favorable para el consumidor.
En el anexo de la directiva se consideran las cláusulas que pueden ser abusivas,
entre otras:
* Excluir o limitar la responsabilidad legal del profesional en caso de muerte o
daños físicos del consumidor debidos a una acción u omisión del mencionado
profesional.
* Limitar de forma inadecuada los derechos legales del consumidor.
* Imponer al consumidor que no cumpla sus obligaciones una indemnización
desproporcionadamente alta.
* Autorizar al profesional a rescindir el contrato discrecionalmente, si al consumi-
dor no se le reconoce la misma facultad.
* Etc.

BIBLIOGRAFÍA
1995.
González Cobreros, M.ª A.: Fundamentos teóricos y gestión práctica de las agencias de viajes.
IATA: Manual del agente de viajes. IATA.
Muñoz Oñate, Fernando: Marketing turístico. Editorial C.E.R.A., Madrid, 1994.
PÁGINAS WEB
Asociación Empresarial AEDAVE: www.adave.es

Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes: www.feaav.org
NORMATIVA LEGAL
Varios números de BOJA, BOE y Diarios Oficiales de la Comunidad Europea.

Tema
51
Evaluación de costes
en agencias de viajes.
Métodos para el cálculo
de costes. Métodos
para la determinación
de desviaciones,
análisis de causas
y efectos, y propuesta
de soluciones

Volumen III.
1
1. INTRODUCCIÓN

3.2. Direct Costing
3.3. Órdenes de fabricación
3.4. Uniform System of Accounts
4. DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS Y

PROPUESTA DE SOLUCIONES
4.1. Determinación de desviaciones y análisis de causas

4.2. Efectos y propuesta de soluciones de las desviaciones
BIBLIOGRAFÍA
1
Obsérvese que este tema es prácticamente igual al tema 42.

Evaluación de costes en agencias de viajes
1. INTRODUCCIÓN
Cualquier empresa, pertenezca al sector turístico o no, tiene entre sus objetivos la ob-
tención de un determinado beneficio. Para ello tratará, en la medida de lo posible, de maxi-
mizar sus ingresos por ventas al tiempo que perseguirá un control exhaustivo de sus costes.
Pero para poder controlar esos costes primero ha de conocer bien cuál es su estructura de
costes y las técnicas de que dispone para su estudio. Este tema se centra en el estudio de
los costes empresariales en el subsector de agencias de viajes.
Por otra parte, y como ya hemos comentado en otros temas, la función de control se
vuelve imprescindible de cara a conocer las diferencias entre lo planificado y lo realmente
acontecido. De ahí la necesidad de dedicar un apartado específico al estudio de las des-
viaciones, que nos permitan conocer en qué hemos fallado a la hora de establecer las
previsiones de costes e ingresos.

Existen una amplia variedad de definiciones de costes, si bien la mayoría de autores
coinciden en identificar o asemejar el concepto de coste al de consumo. Como muestra
citaremos las siguientes definiciones de coste:
ï 6HJ~QHO3*&HVÓDPHGLGD\YDORUDFLyQGHOFRQVXPRUHDOL]DGRRSUHYLVWRSRUOD
aplicación racional de los factores para la obtención de un producto, trabajo o ser-
vicio.”
ï 3HGHUVHQ OR GHILQH FRPR ´FRQVXPR YDORUDGR HQ GLQHUR GH ORV ELHQHV \ VHUYLFLRV
necesarios para la producción, que constituye el objetivo de nuestra empresa”.
ï )HUQiQGH]3LUODDFRWDODGHILQLFLyQGHODQWHULRUGLFLHQGRTXH´SDUDTXHH[LVWDXQ
coste tiene que existir un consumo de bienes y servicios y que estos sean cuantifi-
cables en unidades monetarias”.
Además distingue entre la dimensión o magnitud técnica del coste, que equi-
valdría al coste expresado en unidades físicas y la magnitud económica, que
no es más que la expresión en unidades monetarias del consumo de bienes y
servicios.
En definitiva y a la vista de las anteriores definiciones podemos decir que se pueden
considerar costes todos los consumos necesarios para la obtención del bien o la prestación
del servicio.
Es importante matizar que no debemos confundir los conceptos de coste, gasto y
pago. Generalmente coste y gasto de utilizan de manera indistinta, si bien el primero hace
referencia al ámbito interno de la empresa (consumo realizado para producir un producto o
prestar un servicio) y el segundo al ámbito externo o de la contabilidad financiera (se puede
definir el gasto como el equivalente monetario de la compra, por lo que no tiene por qué
coincidir necesariamente con el consumo que hagamos posteriormente). Por su parte el
pago recoge la corriente monetaria de esa compra, es decir, hace referencia al momento
en el que el comprador hace frente a la obligación contraída con el vendedor al adquirir el
bien o el servicio. Obviamente, ese momento no tiene por qué coincidir necesariamente
con el momento de la compra.

Volumen III.
Existen numerosas clasificaciones de los costes en función de múltiples criterios. Anali-

zaremos a continuación las más comúnmente utilizadas por la mayoría de los autores:
– Según se produzcan en el ámbito externo o interno de la empresa distingui-
mos entre:
a) Costes externos. Se generan en el ámbito externo de la empresa y por tanto
son contabilizados y clasificados por la contabilidad financiera. Ejemplos de
este tipo de costes son: las materias primas, los sueldos y salarios, los tributos
e impuestos, etc.
b) Costes internos. Se generan en el ámbito interno de la empresa y por tanto
son contabilizados y clasificados por la contabilidad interna, de costes o de
gestión. Estos costes pueden figurar en el ámbito externo de la empresa, pero
no tienen por qué coincidir con la valoración interna que la contabilidad haga
de ellos. Un claro ejemplo son las amortizaciones, que pueden tener un valor a
efectos fiscales (pago de impuestos) y otro distinto a efectos contables.
– Según puedan ser asignados a un único producto/servicio o departamento o
a varios distinguimos entre:
a) Costes directos. Son aquellos que son fácilmente imputables o asignables a
un producto, servicio o departamento concreto. Este tipo de costes simplifican
mucho la labor de los responsables de la contabilidad de costes, puesto que
no es necesario recurrir a ningún sistema de reparto para distribuirlos entre
productos o departamentos diferentes. En el caso de una agencia de viajes un
claro ejemplo sería el salario del personal de un departamento concreto.
b) Costes indirectos. Se caracterizan porque deben ser repartidos entre varios
productos, servicios o departamentos. No son claramente imputables a un úni-
co producto/servicio o departamento, por lo que hay que recurrir a diversos
métodos de reparto (que serán estudiados a continuación) que permitan asig-
nar de la manera más precisa la parte de coste que le corresponde a cada pro-
ducto/servicio o departamento. Un claro ejemplo sería el consumo de energía
eléctrica; normalmente, la agencia de viajes pagará una única factura por dicho
concepto, por lo que habrá de proceder a repartirla entre los distintos departa-
mentos que conforman la empresa.
– Según su vinculación con el volumen de producción o la actividad de la em-
presa distinguimos entre:
a) Costes fijos. Son aquellos que no dependen del volumen de producción o
nivel de actividad de la empresa (lógicamente dentro de los límites que esta-
blece la capacidad productiva instalada en la empresa). Es decir, estos costes
permanecen inalterados dentro de unos límites de actividad, de manera que
habrán de ser soportados tanto si producimos a niveles del límite inferior como
si producimos a niveles del límite superior. Combinando este criterio de clasifi-
cación con el anterior podemos hablar también de costes fijos directos y costes
fijos indirectos. Además, dentro de los costes fijos podemos distinguir entre:
* Costes de estar parado. Son aquellos a los que hay que hacer fren-
te incluso cuando cesa la actividad por determinadas circunstancias. Por
ejemplo, aunque la empresa cierre por vacaciones durante un mes al año,
tendrá que seguir haciendo frente al pago del alquiler del local o al pago del
sueldo de los empleados.

* Costes de preparación a la producción. Son aquellos costes a los que

hay que hacer frente al inicio de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si
la empresa cierra durante un período de tiempo al año y tiene subcontrata-
do el servicio de limpieza o mantenimiento, durante ese período no tendrá
que hacer frente a ese gasto, pero sí al reanudar la actividad.
b) Costes variables. Son aquellos que sí dependen del nivel de actividad de la
empresa, de manera que, al aumentar el volumen de producción de la empre-
sa, dichos costes también aumentan. Sin embargo, el aumento/disminución
producido en los costes variables no tiene por qué ser idéntico al producido en
el volumen de producción. Distinguimos, por tanto, distintos tipos de costes
variables:
* Costes variables proporcionales. Son los que varían en la misma propor-
ción que el volumen de producción, de manera que al aumentar o disminuir
el volumen de producción un 20%, los costes variables aumentan o dismi-
nuyen en ese mismo porcentaje. Un ejemplo de este tipo de costes sería el
material de oficina y papelería utilizado por la agencia.
* Costes variables progresivos. Son aquellos que varían más que propor-
cionalmente con respecto a la variación en el volumen de producción. Sería
el caso de una empresa que paga más dinero por las horas extras a medida
que el personal va haciendo un mayor número de ellas (por ejemplo, las
primeras diez horas extra las paga a 25,00 €, las siguientes diez las paga
a 30,00 € y así sucesivamente).
* Costes variables degresivos o regresivos. Son aquellos cuya variación
es menos que proporcional a la variación en el volumen de producción. Un
claro ejemplo sería el coste de la energía eléctrica, puesto que las com-
pañías eléctricas suelen aplicar precios más bajos por Kw consumido a
medida que consumimos energía.
Lógicamente, la mayoría de los costes no son fijos o variables, sino que tienen una
componente fija y otra que varía en función del volumen de producción. Depen-
diendo de que la componente fija o variable sea mayor o menor hablaremos de
costes semifijos o semivariables respectivamente. Un ejemplo de coste semifijo
sería el sueldo de los empleados cuando se compone de una parte fija y de otra
correspondiente a incentivos en función del volumen de ventas alcanzado por la
empresa.
– Según sean previstos (o a priori) o reales (o a posteriori) distinguimos entre:
a) Costes estándar. Son los costes previstos, los establecidos por la organiza-
ción sobre la base de una serie de estimaciones llevadas a cabo, normalmente,
al inicio del ejercicio. Existen diferentes estándares en función del grado de
eficiencia con el que trabaje la empresa:
* De máxima eficiencia. Se trata de un estándar ideal y muy difícilmente
alcanzable por cualquier empresa (en la práctica podemos decir que es
imposible que una empresa alcance este estándar de manera continuada).
Este estándar considera que no existe ningún tipo de merma, pérdida de
tiempo, etc.
* De buena actuación. Son estándares ambiciosos pero alcanzables. Con-
sideran un mínimo volumen de mermas y pérdidas de tiempo.

Volumen III.
* Regulares. Son los estándares menos ambiciosos y que consideran un ma-

yor volumen de mermas y pérdidas de tiempo, por lo que implican una menor
eficiencia en el desarrollo de la actividad de la empresa. Cualquier empresa
que quiera ser competitiva ha de plantearse superar estos estándares.
b) Costes históricos. Son los costes reales en los que ha incurrido la empresa en
el desarrollo de su actividad. Por lo tanto son conocidos a posteriori. Son útiles
para realizar comparaciones con los costes estándar y obtener una medida de
la eficiencia de la empresa. También sirven como referencia o punto de partida
para determinar los estándares mencionados anteriormente.
– Otros tipos de costes:
a) Costes mixtos. Son los que tienen una componente fija y otra variable clara-
mente diferenciadas.
b) Costes suplementarios. Se llama así a la diferencia en el coste total entre
dos volúmenes de producción diferentes.
c) Costes inalterados. Son los que se presentan de la misma manera en alter-
nativas de inversión diferentes. Por ejemplo, si decidiéramos acometer la cons-
trucción de un establecimiento de alojamiento en una ciudad, y se nos plantea-
ran diferentes ubicaciones, existirían una serie de gastos (como por ejemplo los
permisos y licencias) que serían iguales para las distintas alternativas.
d) Coste marginal. Es la variación que se produce en el coste al variar la produc-
ción en una unidad.

Dentro de este epígrafe vamos a analizar diferentes métodos de cálculo de costes de-
rivados, fundamentalmente, de la contabilidad analítica o de costes. Además de los aquí
expuestos existe otro método como el de Departamentos que no se ha incluido porque es
muy válido para empresas que trabajan con un proceso de fabricación, pero no para empre-
sas de servicios, por lo que tampoco es usado en el subsector de las agencias de viajes.

El método de las secciones homogéneas persigue reducir la arbitrariedad a la hora de
imputar los costes indirectos a los productos/servicios que presta la empresa. El método par-
te de la división de la empresa en diferentes secciones. Para cada una de dichas secciones
se definirá una unidad de obra que medirá el consumo de las secciones definidas, permi-
tiendo imputar los costes indirectos a cada sección de la manera más objetiva posible. Defi-
niremos a continuación lo que se entiende por sección homogénea y por unidad de obra.
Sección homogénea
“Una sección homogénea es una división contable de la empresa que agrupa, antes de
su imputación al coste de los servicios producidos, aquellos costes que no pueden afectar-
se a éstos de una manera directa, independientemente de que dichos costes puedan o no
cuantificarse físicamente con una unidad de medida común a todos ellos.” (Aranda Hipólito
y Aranguren Castro, 1996).

Según este autor cada sección puede considerarse como un centro de actividad que
debe reunir las siguientes características:
– Cada sección ha de estar formada por una serie de medios materiales y/o humanos
que compartan un único objetivo común.
– Cada sección debe tener un responsable.
– Cada sección debe tener una unidad de medida de la actividad de dicha sección
(unidad de obra). Tenemos de tomar en cuenta que distintas secciones pueden
tener la misma unidad de obra.
– El objetivo de crear secciones es establecer un método lo más objetivo posible en
la imputación de costes indirectos, por lo que las secciones han de contribuir a
reducir la subjetividad en la imputación de dichos costes.
Una sección en una agencia de viajes puede ser personal, producto, reservas, etc.,
siempre que cumpla las características anteriores.
Las secciones se clasifican en secciones principales y auxiliares. Las primeras son:
“aquellas que imputan sus costes indirectos exclusivamente a los servicios producidos, en
función de la unidad de obra elegida para cada una de ellas” (Aranda Hipólito y Aranguren
Castro, 1996).
Las auxiliares son aquellas que reparten sus costes entre las secciones principales.
Suelen ser secciones principales las de transformación, como las partidas de cocina, y
auxiliares el resto, aunque esto variará en función de la empresa.
Unidad de obra
“Es la unidad de medida de la actividad de una sección” (Aranda Hipólito y Aranguren
Castro, 1996).
Los requisitos que debe cumplir una unidad de obra, según este autor, son los siguientes:
a) Una sección sólo podrá tener una única unidad de obra que permita el reparto de
los costes indirectos dentro de dicha sección. Sin embargo, y como ya hemos dicho
anteriormente, distintas secciones podrán establecer la misma unidad de obra.
b) Los costes indirectos de cada sección han de variar en proporción a las unidades
de obra realizadas en la propia sección.
c) Las unidades obra realizadas por la sección han de servir como indicador del nivel
de actividad de la misma.
El problema puede radicar en la elección de una unidad de obra adecuada. Normal-
mente en las secciones de transformación suelen ser horas/hombre u horas/máquina.
Una vez determinadas las secciones principales y auxiliares así como la unidad de obra
de cada una de ellas, el siguiente paso es el reparto de costes indirectos entre dichas
secciones. Este reparto se realizará primero entre todas las secciones y, a continuación, de
las secciones auxiliares a las principales. Para ello nos serviremos de una tabla de doble
entrada donde aparecerán en cada columna las secciones establecidas, y en las filas los
costes indirectos a repartir. El reparto primario corresponde a la distribución de los costes

Volumen III.
indirectos entre todas las secciones (principales y auxiliares) en función de las unidades
de obra establecidas, mientras que el secundario corresponde a la distribución del coste
imputado a las secciones auxiliares entre las principales.
Como ya hemos dicho, el reparto secundario consiste en el traspaso del coste de las
secciones auxiliares a las principales. Cuando ninguna sección auxiliar recibe costes de
otra, este reparto no supone ningún problema, pero cuando no es así el procedimiento
puede complicarse en cierta medida. Veamos las situaciones que pueden plantearse en
este sub-reparto:
a) Imputación directa. Es el caso más sencillo, las secciones auxiliares no reparten
sus costes entre ellas, sino que los repercuten por completo a las principales.
b) Imputación indirecta. Los costes de las secciones auxiliares se reparten, primero
entre ellas mismas, y posteriormente entre las principales. La imputación indirecta
plantea dos posibilidades:
– Reparto en cascada. En este caso una sección auxiliar reparte sus costes entre
una o más secciones auxiliares, pero no recibe coste de ellas.
– Reparto con prestaciones recíprocas. Es el caso más complejo, puesto que
una sección auxiliar repercute sus costes a otra u otras secciones auxiliares
al tiempo que también recibe de ellas. Para dar solución a este problema
habría que plantear un sistema de ecuaciones con “n” incógnitas, donde “n”
es el número de secciones auxiliares entre las que se producen prestaciones
recíprocas.
3.2. Direct Costing

El método que acabamos de ver de Secciones Homogéneas es un método muy ade-
cuado para la imputación de costes en las empresas, no obstante, según Aranda Hipólito
adolece de una serie de inconvenientes, como son los siguientes:
– Introduce cierta carga de subjetividad (por ejemplo, a la hora de elegir la unidad de
obra).
ï 1RQRVSURSRUFLRQDXQDPHGLGDGHODHILFLHQFLDGHODHPSUHVDHQODDVLJQDFLyQGH
recursos ni en cuanto al aprovechamiento de sus recursos.
ï 1RGHWHUPLQDFRQWRWDOHILFDFLDORVSUHFLRVGHIDEULFDFLyQGHORVSURGXFWRV
ï 1R SURSRUFLRQD LQIRUPDFLyQ GH FyPR FRQWULEX\H D OD REWHQFLyQ GH EHQHILFLRV HO
nivel de unidades de venta.
Para dar solución a estos problemas, en la medida de lo posible, nace el método de Di-
rect Costing, que “establece que el precio de coste de un servicio viene determinado por la
suma de los costes variables ocasionados por él en el período de producción considerado.”
(Aranda Hipólito y Aranguren Castro, 1996).
El precio de fabricación así obtenido se obtiene de la relación:
Costes Variables Totales

Precio de coste =
N.º de unidades producidas

A través de este modelo se obtendrán diferentes márgenes que nos darán informa-
ción sobre la eficacia del proceso de producción o “servucción”. Estos márgenes son los
siguientes:
Ingresos por ventas

– Costes variables de los productos vendidos
_________________________________________
Margen industrial o de servicios de ventas
– Costes variables comerciales
_________________________________________
Margen comercial o margen bruto
–_________________________________________
Costes fijos directos
Margen semibruto (RCAA2)

– Costes fijos indirectos
_________________________________________
Margen neto (RCAP3)
– Coste fijo indirecto del impuesto sobre el beneficio
__________________________________________
Margen líquido (RLCAP4)
El problema surge para la imputación de los costes indirectos para lo que este método
se complementa con el método de las Secciones Homogéneas.
A pesar de que no existe un método de cálculo y asignación de costes perfectos, el Direct
Costing, en palabras de Aranda Hipólito presenta una serie de ventajas sobre otros métodos:
– Es de fácil aplicación, al no introducir cálculos demasiado complejos.
– Relaciona los costes con la producción, las ventas y los beneficios obtenidos.
– Permite conocer la evolución de los costes en relación con la variación del nivel de
producción.
– Orienta mejor la política comercial de la empresa al distinguir entre los diversos
productos/servicios prestados.
– Posibilita el cálculo de los márgenes unitarios de manera rápida.
No obstante, también presenta algunos inconvenientes:
– Es poco adecuado para obtener de forma inmediata el coste de fabricación de los
productos.
– Exige una distinción entre costes fijos y variables que en ocasiones puede ser algo
arbitraria.
– Exige la utilización de otro método para el control de costes indirectos.
2
RCAA: resultado de la contabilidad analítica de la actividad.
3
RCAP: resultado de la contabilidad analítica del período.
4
RLCAP: resultado líquido de la contabilidad analítica del período.

Volumen III.
3.3. Órdenes de fabricación

Existen empresas que trabajan sobre pedidos que, normalmente, son preparados
por separado respecto al resto de pedidos, por lo que es posible imputar una serie de
costes a cada uno de ellos. Ese es el objetivo del presente método de cálculo y asig-
nación de costes. Así, la empresa podrá calcular de manera independiente el resultado
correspondiente a cada pedido, por la simple diferencia entre los ingresos y los costes
del mismo. Se trata de un método apto para agencias de viajes en las que predomina
la función productora, identificando cada uno de los pedidos con los circuitos o viajes
combinados diseñados.
Al igual que en los métodos anteriores también distinguiremos entre costes directos
e indirectos. Los directos serán los que pueden imputarse de manera clara a cada pedi-
do u orden de fabricación, de manera que no sea necesario recurrir a ningún método de
reparto de costes, mientras que los costes indirectos serán aquellos comunes a varias
órdenes de fabricación (en este caso sí será necesario recurrir a algún criterio de reparto
de costes).
Para imputar los costes a cada orden o pedido, se abrirá una ficha para cada pedido en
la que se recojan los costes correspondientes, y otra ficha para cada uno de los costes.
En cuanto al reparto de costes indirectos se nos plantea una situación similar a la
que se nos planteaba con el método del Direct Costing, es decir, tenemos que recurrir a
otro método que nos permita repartir dichos costes entre las distintas órdenes o pedidos.
Sin embargo, en esta ocasión no podemos recurrir al método de secciones homogéneas,
puesto que la cantidad de pedidos realizados podría complicar excesivamente los cálculos a
realizar, por lo que tendremos que recurrir al prorrateo que, si bien no es demasiado exacto,
sí puede acercarse al objetivo propuesto.
3.4. Uniform System of Accounts for Hotels5

El Uniform System of Accounts for Hotels, o método USAH, es un modelo de presenta-
ción de los resultados concebido por la Asociación Hotelera de Nueva York en 1926. Ori-
ginariamente se diseñó para presentar las principales partidas de ingresos y gastos de los
establecimientos de alojamiento. Sin embargo, su uso se ha extendido a otras empresas
del sector turístico como agencias de viajes, restaurantes, etc. El objetivo que perseguía la
Asociación Hotelera de Nueva York al diseñar dicho modelo de presentación de resultados
era establecer un sistema que permitiera comparar empresas de un mismo sector (el de alo-
jamiento) aunque éstas presentaran características dispares en cuanto a tamaño o volumen
de ventas. En cualquier caso, y aunque el modelo permite establecer este tipo de compara-
ciones, es recomendable comparar empresas similares en cuanto a categoría, tipología de
clientes, ubicación, etc.
El método USAH parte de la filosofía del direct costing, es decir, resta en primer lugar a los ingre-
sos de un departamento o producto/servicio los costes directos y, una vez obtenido el sumatorio
de todos los márgenes, se restan los costes indirectos. Este método establece tres parámetros
denominados habitualmente por sus siglas en inglés: GOI (Gross Operating Income), GOP (Gross
Operating Profit) y NOP (Net Operating Profit). Veamos cómo se calcula cada uno de ellos.
5
Dorado, J.A.: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 2004.

A) GOI (Gross Operating Income)

Es el margen de contribución o beneficio bruto sobre ventas. Se calcula restando a los
ingresos generados por cada departamento los costes directos correspondientes a cada
uno de esos departamentos. Con esto obtendríamos el margen bruto de cada departamen-
to. A continuación sumamos todos esos márgenes y obtendremos el margen bruto de la
empresa o GOI.
Apliquemos el modelo para una agencia de viajes minorista. Hay que tener en cuenta
que en una agencia de viajes minorista no existe más departamento de ventas que el de
mostrador, por lo que sólo tendríamos este departamento. Por esto, consideramos más
interesante dividir la empresa en diferentes servicios prestados: organización de grupos,
estancias peninsulares, estancias islas, Europa, transporte aéreo doméstico, tren, etc.
Si, por ejemplo, vamos a calcular el GOI del servicio “Estancias”, se anotarían todos los
ingresos obtenidos por este concepto. Esto no sería demasiado complicado de obtener ya
que se anotan las ventas realizadas de cada servicio en los presupuestos de la agencia. A
esta cantidad se descontaría los costes directos o asignables en la venta de este servicio,
fundamentalmente serían:
– Los pagos a mayoristas del coste de las estancias vendidas. Esto es, “la adquisición
de servicios para emisión” de estos servicios.
– Los regalos que se realizasen a estos clientes por la realización del viaje, si lo pa-
gase la agencia minorista y no la mayorista. Esto último suele ser lo frecuente.
– Los gastos de sueldos y salarios si hubiese personal en exclusiva ligado a la venta
de los viajes de estancias.
– Los uniformes y manutención del personal en el caso anterior.
Veamos ahora cómo se obtendría el GOI para el servicio “grupos”. Como es bien sa-
bido, la mayoría de agencias de viajes minoristas, incluso las de pequeño tamaño, suelen
ofrecer la organización a la demanda de viajes organizados, normalmente agrupados bajo el
nombre de departamento de grupos. En este caso las ventas de este servicio, al igual que
anteriormente, estarían constituidas por todas las ventas realizadas de este tipo. A éstas
habría que descontarle todos los costes directos:
– Los servicios que se incluyen en todos los viajes organizados en el período consi-
derado: alojamiento, medios de transporte (autobús, avión, etc.), los servicios de
restauración incluidos, seguros, etc.
– Los regalos ofrecidos a los clientes.
– Los sueldos y salarios de todo el personal encargado de la organización de estos
viajes.
– Los sueldos y salarios de todos los “comerciales” encargados de la captación de
grupos. Recordemos que muchas agencias de viajes poseen personal que se en-
cargan de establecer relaciones con determinados colectivos: estudiantes, tercera
edad, etc.
– La manutención y dietas de este personal. Aquí se podría incluir el gasto de gaso-
lina de los comerciales si empleasen su coche particular o los costes derivados de
los vehículos de la empresa puestos en exclusiva a su servicio (es más habitual lo
primero).

Volumen III.
– Los gastos de limpieza de los espacios dedicados a estos servicios o departa-

mento, ya que en muchos casos se encuentran en locales independientes de la
agencia.
– Otros gastos directamente imputables a este servicio.
Debemos recordar que tanto en este caso como en el anterior, los costes señalados
como directos pueden ser indirectos según el caso concreto que se trate.
B) GOP (Gross Operating Profit)

Es el beneficio bruto operacional. Su cálculo se realiza restando al GOI los gastos gene-
rales del período. Dentro de estos gastos generales se recogen los siguientes:
– Administración general: sueldo del director, subdirector, secretarias, personal de
administración, etc. También incluiremos los servicios de profesionales indepen-
dientes como abogados o asesores fiscales, laborales, etc. Los gastos correspon-
dientes al departamento de recursos humanos y todos los relacionados con selec-
ción del personal y posterior formación también se incluyen aquí.
ï Marketing. Se incluirán en este apartado todos los gastos correspondientes a este
departamento tales como campañas de comunicación, promociones, asistencia a
ferias y otros eventos, sueldos del personal de este departamento, pago del canon
de sistema de reservas, etc.
ï Suministros. Incluimos aquí las facturas de luz, agua, gas, teléfono, etc., siem-
pre que no puedan ser imputados directamente a un departamento concreto (por
ejemplo, si el único departamento que consume gas es la cocina, este coste debe-
ría imputarse a alimentos y bebidas).
ï Reparación y mantenimiento. Estos costes corresponden al sueldo del perso-
nal empleado en este departamento y a los materiales utilizados por el mismo.
Asimismo, también ha de incluirse aquí el coste soportado por la contratación de
empresas externas para el mantenimiento de determinados equipos (ascensores,
puertas automáticas, etc.).
En este resultado es donde podemos evaluar la labor de la dirección del hotel, porque la
gestión de todos estos costes depende de su capacidad. También en este nivel es donde
compararemos con otros establecimientos en valores absolutos y en porcentajes.
C) NOP (Net Operating Profit)

Es el Beneficio Neto Operacional, también conocido como BAT (Beneficio antes de
impuestos). Su cálculo se realiza restando los costes fijos al GOP. Entre los costes fijos
tenemos:
ï $PRUWL]DFLRQHVSRUODGHSUHFLDFLyQGHOLQPXHEOHGHPDTXLQDULDHWF
ï ,QWHUHVHVVREUHFDSLWDOHVDMHQRVKLSRWHFDVHPSUpVWLWRV«
ï 3ULPDVGHVHJXURV
ï $OTXLOHUHV

ï 7ULEXWRV,$(]RQDGHFDUJD\GHVFDUJDGHYLDMHURVWHUUD]DVEDVXUDHWFVDOYRHO
impuesto sobre el beneficio).
ï Management Fee (aquí contabilizaríamos el pago efectuado a una compañía que
se encargue de gestionar el hotel).

Entendemos por punto muerto, punto de equilibrio, punto de cobertura o umbral de
rentabilidad, la cifra de ventas o el número de unidades (de producto o servicio) vendidas a
partir de la cual se comienza a obtener beneficio, y por tanto, la empresa no sufre pérdidas.
En el punto de equilibrio los ingresos totales se igualan a los costes totales y, por tanto, para
ese nivel de ventas el beneficio de la empresa es igual a cero. Si las ventas reales se sitúan
por debajo del punto muerto la empresa incurrirá en pérdidas, mientras que si se sitúan por
encima del punto muerto la empresa obtendrá beneficios.

Como acabamos de poner de manifiesto, en el punto muerto el beneficio obtenido por
la empresa es nulo y por tanto los ingresos totales se igualan a los costes totales. Este
será el punto de partida para llegar a la expresión que nos permita calcular el umbral de
rentabilidad:
B = IT – CT – CT
Si, como hemos dicho, en el punto muerto el beneficio es igual a cero partiremos de
IT = CT
Si descomponemos la expresión anterior llegamos a:
P · Q =CF + CV
Donde:
P = Precio del producto o servicio.
Q = Volumen de ventas en u.f. correspondientes al punto muerto. Es la incógnita que
pretendemos calcular.
CF = Costes Fijos.
CV = Costes Variables Totales.
Como sabemos, los Costes Variables Totales resultan de multiplicar los Costes Variables
Unitarios (CVu) por el volumen de producción (Q). Si sustituimos en la anterior expresión
obtendremos:
P · Q =CF + CVu · Q

Volumen III.
Despejando la incógnita Q llegamos a:
CF
Q en unidades físicas =
P − CVu
Por tanto, la expresión que nos permite calcular el punto muerto en unidades físicas
quedaría como sigue:
Costes Fijos
Existen otras expresiones que nos permiten calcular el umbral de rentabilidad en unida-
des monetarias. Son las siguientes:
Costes Fijos
⎛ Coste variable total ⎞
1 −⎜ ⎟
⎝ Cifra de ventas ⎠
Costes Fijos
⎛ Coste variable unitario ⎞
1 −⎜ ⎟
⎝ Precio unitario ⎠
Otra forma de calcular el umbral de rentabilidad en unidades monetarias partiendo del

resultado en unidades físicas, sería multiplicando dicho resultado por el precio de venta. En
ambos casos el resultado debe ser el mismo.
Los conceptos que se manejan para calcular el umbral de rentabilidad son:
– Cifra de ventas. Recoge el importe de las ventas efectuadas. Resulta del producto
del número de unidades físicas vendidas por el precio de venta.
– Precio de venta. Es el valor expresado en unidades monetarias del bien o del ser-
vicio en el mercado.
– Unidades vendidas. Es la cantidad de producto que se vende. Si se expresa en
unidades de producto (habitaciones, cubiertos, tiques, etc.), será la cantidad de
productos vendidos.
– Costes fijos. Los costes fijos o cargas de estructura son consecuencia de la inversión
efectuada en el pasado. Se caracterizan porque son independientes del nivel de pro-
ducción que se alcanza o puede obtenerse con esa estructura. Es decir, son costes
que la empresa ha de soportar en la misma cantidad independientemente del volumen
de producción. Dentro de este contexto se incluyen costes tales como Administración
y Dirección, personal fijo, alquileres, gastos de publicidad, algunos impuestos, etc.
– Costes variables. Los costes variables o cargas de actividad dependen del volu-
men de producción y, en consecuencia, evolucionan en el mismo sentido en que
lo hace éste. Algunos ejemplos de este tipo de costes son las materias primas o
los suministros necesarios para la producción del bien o la prestación del servicio
(aprovisionamiento de comidas y bebidas, electricidad, agua, gas, etc.). Depen-
diendo de la fórmula de umbral utilizada, usaremos los costes variables totales (si
queremos calcular el umbral en unidades monetarias) o los costes variables unita-
rios (para el umbral en unidades físicas).

A continuación se recoge una representación gráfica del umbral de rentabilidad:
IT
Costes/ CT
Ingresos
CF Costes fijos. Independientes del

CV
CV Costes variables. Proporcionales al
CF CT Costes totales. Suma de costes fijos

y costes variables.
IT Ingresos totales. Proporcionales al

Unidades
número de unidades producidas y vendidas.
Pérdidas Beneficios
IT<CT IT>CT
En la representación del umbral se han seguido los siguientes pasos:

– Dibujamos un gráfico cartesiano. En el eje de abscisas representaremos el volumen
de ventas (ya sea en unidades físicas o en unidades monetarias). El eje de ordena-
das recogerá unidades monetarias, y nos servirá para dibujar las líneas de costes
(tanto fijos como variables y totales) y la de ingresos.
– Lo primero que se dibujará será la línea de costes fijos, que nacerá en el eje de
ordenadas (a la altura del valor de que se trate) y será paralela al eje de abscisas,
puesto que, como ya hemos mencionado, el importe de dichos costes no depende
del volumen de ventas.
– Después dibujamos la línea de costes variables, que nace en el origen (pues si el
volumen de producción es nulo dicho coste sería cero), y va aumentando a medida
que se producen más unidades.
– Una vez dibujadas las dos curvas anteriores, pasamos a representar la del coste
total, que será el resultado de la suma de los costes fijos y los variables, por lo que
nacerá en el punto en el que nace la de costes fijos y será paralela a la de costes
variables.
– Para finalizar, representamos la curva de ingresos (nace en el origen, ya que si no
producimos/vendemos nada, los ingresos serán 0) y crece a medida que aumentan
las ventas.
– Una vez representado el gráfico podemos concluir que el punto en el que se cortan
la curva de ingresos y la de costes totales es el umbral de rentabilidad. El eje de
abscisas nos proporcionará el volumen de ventas en unidades físicas o monetarias
correspondiente a dicho umbral de rentabilidad. A partir de ese volumen de ventas
en adelante la empresa obtendrá beneficios, mientras que si el volumen de ventas
se sitúa por debajo de ese punto incurrirá en pérdidas (en el gráfico el área rayada
corresponde a la zona de pérdidas, mientras que el área cuadriculada corresponde
a la de beneficios).

Volumen III.
Por último, hemos de matizar un extremo importante, y es la problemática que se

plantea al clasificar los costes en fijos y variables. Como ya hemos mencionado, algunos
de los costes que soporta la empresa no dejan lugar a dudas a la hora de clasificarlos
como fijos o variables. Sin embargo, en muchas ocasiones, los costes no son comple-
tamente fijos o variables, sino que podemos clasificarlos como semifijos o semivariables
(en función de que la proporción de coste fijo o variable sea mayor o menor). En estos
casos se hará necesario separar la componente fija de la variable, con el objetivo de de-
terminar el punto muerto de la manera más fiable posible. Un ejemplo de coste semifijo
o semivariable serían los sueldos y salarios de los empleados del restaurante de un es-
tablecimiento de alojamiento. En este tipo de establecimientos suele existir una plantilla
fija que presta sus servicios de manera continuada, al tiempo que también aportan mano
de obra otros trabajadores que son contratados de manera eventual en determinadas
épocas (por ejemplo en los meses de mayo a septiembre para las celebraciones de
bodas y comuniones). Por tanto, una parte de los sueldos y salarios (la correspondiente
a los empleados fijos) puede considerarse como coste fijo, mientras que otra (la de los
trabajadores eventuales) puede ser considerada como variable. Yendo más allá, y en el
supuesto de que los trabajadores (incluidos los fijos) cobrasen una parte de su salario
en función de la productividad aportada a la empresa, podríamos afirmar que incluso el
sueldo de los trabajadores fijos también debería considerarse como una combinación de
ambos tipos de costes.
El ejemplo que presentamos a continuación pretende aclarar el procedimiento de cál-
culo del umbral de rentabilidad:
Supongamos una agencia de viajes que pretende organizar un viaje combinado. Para
ello dispone de los siguientes datos:
– Costes:
* Autocar: 2500,00 €
* Alojamiento: 230,00 €/pax
* Manutención: 150,00 €/pax
* Guía de ruta: 450,00 €
* Guía local: 220,00 €
* Entradas recursos turísticos: 30,00 €/pax
– Precio de venta del viaje combinado: 530,00 €
A partir de estos datos la agencia desea conocer el número mínimo de personas que
han de contratar el viaje combinado para que le resulte rentable organizarlo.
El primer paso que hemos de dar es clasificar los costes entre fijos (aquellos que no
dependen del número de personas que contraten el viaje combinado) y variables (aque-
llos que sí dependen del número de clientes que contraten el viaje). En el ejemplo se
observa claramente que son fijos los costes correspondientes al autocar, guía de ruta y
guía local (estos costes serán los mismos independientemente de que contraten el viaje
combinado 18 o 24 pax). El resto de costes (alojamiento, manutención y entradas a
recursos turísticos serán costes variables).
.../...

.../...
Mediante el cálculo del punto muerto, lo que pretendemos obtener es el número mí-
nimo de personas que han de contratar el viaje para que a la agencia le resulte rentable
organizarlo. Aplicando la fórmula del umbral de rentabilidad obtendríamos:
Costes Fijos
U. R. en unidades físicas =
3170
U. R. en unidades físicas =
530 − 410
U. R. en unidades físicas = 26,42 personas
El resultado obtenido significa que, para que resulte rentable a la agencia organizar
el viaje, deberán contratarlo al menos 26,42 pax. Al obtener cifras decimales hemos de
redondear. A la hora de redondear hay que proceder con cautela en la interpretación del
resultado, ya que si redondeáramos a la baja no podríamos afirmar que con ese volu-
men de ventas (en nuestro caso 26 pax) a la empresa le interesaría organizar el viaje.
Recordemos que por debajo del punto muerto la empresa obtendría perdidas, por lo que
en ningún caso le interesaría organizar el viaje para 26 pax. Por tanto, si la pregunta
planteada es “¿cuál es el número mínimo de personas que deben contratar el viaje para
que a la empresa le resulte interesante organizarlo?”, la respuesta correcta habría de ser,
necesariamente, 27 pax.
4. DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS

Y EFECTOS Y PROPUESTA DE SOLUCIONES
Las desviaciones no son más que diferencias entre unos datos reales y los datos o valores
presupuestados para una determinada magnitud. Es decir, es la diferencia entre lo acontecido
y lo previsto. Por lo tanto, las desviaciones pueden ser positivas o negativas, dependiendo de
si el dato real es superior o inferior al previsto respectivamente. Es importante aclarar que es
el signo (en términos matemáticos) de la desviación lo que determinará el que ésta sea po-
sitiva o negativa, y no el hecho de que pueda ser considerada como beneficiosa o perjudicial
para la empresa. Así, una desviación negativa en costes supone que el coste real ha sido
inferior al presupuestado, lo que, a priori, no puede considerarse como algo perjudicial para
la empresa.
Por otro lado, también es ampliamente aceptado que una desviación positiva en ingresos
(mayores ingresos que los presupuestados) o negativa en costes (menores costes reales que
los presupuestados) no siempre es garantía de una buena gestión, sino que puede significar
que no estamos haciendo las estimaciones de los distintos parámetros adecuadamente.
Para llevar a cabo una buena gestión de las desviaciones seguiremos los siguientes pasos:
ï 5HDOL]DUHVWLPDFLRQHVGHORVSDUiPHWURVDFRQWURODUQRUPDOPHQWHLQJUHVRV\FRV-
tes). Estas estimaciones suelen llevarse a cabo partiendo de datos históricos, del
proceso de planificación o de los datos medios del sector (en caso de que nos
encontremos al inicio de la actividad).
ï /OHYDUDFDERODVPHGLFLRQHVGHORVSDUiPHWURVSDUDFRQRFHUORVGDWRVRUHVXOWDGRV
realmente obtenidos.

Volumen III.
ï &RPSDUDUHVRVGDWRVUHDOHVFRQORVSUHYLVWRVDQWHULRUPHQWH\GHWHUPLQDUHOLPSRUWH
de la desviación.
ï 6HOHFFLRQDUODVPHGLGDVFRUUHFWRUDVDDSOLFDU
ï $SOLFDUGLFKDVPHGLGDV
4.1. Determinación de desviaciones y análisis de causas

A continuación estudiaremos las desviaciones en las dos magnitudes que más preocu-
pan a cualquier empresa de cara a conocer la eficiencia en la gestión de la misma. Estas
magnitudes son los ingresos y los costes.
A) Desviaciones en los ingresos por ventas

Como sabemos los ingresos por ventas se calculan multiplicando la cantidad de pro-
ducto/servicio vendida por el precio de dicho producto/servicio. Por lo tanto, las desviacio-
nes en los ingresos por ventas podrán deberse, a su vez, a dos motivos:
a) Desviaciones en la cantidad vendida. Son consecuencia de vender un número
de productos/servicios distinto al presupuestado. Su cálculo se realizaría mediante
Desviación en cantidad (u.f.) = Qr – Qp
Desviación en cantidad (u.m.) = (Qr – Qp) · Pp
Donde:
Qp: número de unidades vendidas previsto.
Las anteriores expresiones nos proporcionan información sobre la desviación en
cantidad en unidades físicas y en unidades monetarias. Normalmente se utiliza la
segunda expresión (en unidades monetarias), puesto que nos permite comparar
esta magnitud con la desviación en precio de venta (que siempre vendrá expresada
en términos monetarios). La suma de ambas desviaciones corresponde a la desvia-
ción total en los ingresos por ventas.
b) Desviaciones en el precio de venta. Son consecuencia de vender el producto/
servicio a un precio distinto al presupuestado o previsto. Su cálculo se realiza me-
diante la siguiente expresión:
Desviación en precio de venta (u.m.) = (Pr – Pp) · Qr
Donde:
Pr: precio de venta real.

B) Desviaciones en los costes de las ventas

La desviación en el coste de las ventas puede deberse a tres causas distintas:
1. Desviación en cantidad. Esta desviación es consecuencia de la desviación en la
cantidad vendida. Al vender más unidades de producto/servicio tendremos que so-
portar unos costes mayores. Su cálculo se realiza mediante la siguiente expresión:
Deviación en cantidad (u.m.) = (Qr – Qp) · Coste Variable Previsto
2. Desviación en precio de coste. Viene motivada por la diferencia entre el precio
de coste previsto y el precio de coste real. Un ejemplo claro en un establecimiento
de alojamiento sería el caso del economato, que prevé adquirir determinados ali-
mentos a un precio y finalmente el proveedor le aplica un precio distinto. Se calcula
mediante la siguiente fórmula:
Desviación en precio de coste (u.m.) = (Coste real – Coste previsto) · Qr
3. Desviación en consumo. Este tipo de desviación se presenta cuando el consumo
de materias primas real difiere con respecto al consumo previsto o estimado. No se
da por lo tanto en empresas comerciales, en las que no existe proceso de transfor-
mación, sino en aquellas en las que una serie de materias primas son transforma-
das para obtener un producto final, como es el caso de los restaurantes. La fórmula
utilizada para calcular esta desviación es la siguiente:
Desviación en consumo (u.m.) = [(Consumo real por unidad producida · Qr) –
(Consumo previsto por unidad producida · Qr)]
· Coste previsto por unidad de materia prima
C) Desviaciones en el resto de gastos de estructura

En cuanto al resto de gastos de estructura, tanto asignables como no asignables, la
expresión utilizada para el cálculo de la desviación sería la siguiente:
Desviación (u.m.) = Gastos reales – Gastos presupuestados
4.2. Análisis de las causas, efectos y propuesta de

soluciones de las desviaciones
Se puede afirmar que cualquier desviación, independientemente de su signo, tiene un
efecto negativo para la empresa. Incluso las desviaciones que suponen unos mayores ingre-
sos que los previstos o unos costes inferiores a los presupuestados, han de ser consideradas
con cautela en el ámbito de la gestión empresarial. Así, una desviación positiva en ingresos
puede ser debida a una mala planificación, a una falta de ambición en los objetivos fijados
por la empresa o a una infravaloración de nuestro personal comercial. Todo ello puede supo-
ner que la empresa esté trabajando en unos niveles de eficiencia inferiores a los que podría
alcanzar.
En el apartado anterior hemos estudiado el origen de las desviaciones, tanto en ingre-
sos como en costes. Analizaremos ahora las causas de esas desviaciones, tanto en canti-
dad como en precio de venta o de coste.

Volumen III.
– Desviaciones en los ingresos por ventas. Como ya sabemos pueden deberse a

dos causas:
a) Desviaciones en cantidad. En un establecimiento de alojamiento supone
vender más o menos habitaciones de las previstas. Las causas de estas des-
viaciones pueden deberse a factores tales como:
* Mala política de comercialización.
* Política de reservas inadecuada, que puede dar lugar a que nos queden ha-
bitaciones sin vender cuando existe demanda para que dichas habitaciones
estén ocupadas.
* Política de promoción y comunicación poco acertada. Puede darse el caso
de que el establecimiento sea poco conocido por la clientela potencial y
por eso no demanden sus servicios, por lo que sería necesario darlo a co-
nocer a través de los distintos medios de comunicación a disposición de
la empresa. También hemos de mencionar aquí aquellos departamentos
dentro del propio establecimiento de alojamiento, como bares, restauran-
tes, discotecas, etc., cuyos servicios pueden ser poco demandados por el
cliente porque los desconoce, por lo que es muy importante llevar a cabo
una correcta labor de comunicación dentro de la propia empresa de cara a
dar a conocer dichos servicios.
* Errores en la previsión de ventas. En ocasiones existen determinados pa-
rámetros que pueden ser olvidados u obviados por la empresa a la hora de
establecer la previsión de ventas.
* Factores externos tales como catástrofes naturales, crisis económicas,
etc., que pueden producir importantes caídas en la cantidad demandada, y
cuya previsión escapa, en la mayoría de las ocasiones, al control humano.
b) Desviaciones en precio de venta. Se deben a la mala gestión de los precios
de venta, generalmente aplicando precios de manera inadecuada a los distin-
tos tipos de clientes o fuentes de reserva. Para evitar incurrir en este tipo de
desviaciones una buena solución es la aplicación de la técnica Yield Manage-
ment, explicada con anterioridad.
– Desviaciones en coste de las ventas. Analizaremos por separado las desviacio-
nes correspondientes a las principales partidas de coste: coste de personal, coste
de materias primas y gastos generales.
a) Coste de personal elevado. El coste de personal representa una parte
importante en el montante global de costes de cualquier empresa turís-
tica. Las desviaciones producidas en el coste de personal con respecto a
lo presupuestado puede deberse a diversos motivos tales como: políticas
de remuneración ineficaces, elevado número de bajas por enfermedad,
salarios desproporcionados en relación con la responsabilidad asumida por
el trabajador, contratación de más personal del necesario, etc. Para evitar,
en la medida de lo posible, la aparición de este tipo de desviaciones la
solución pasa por una gestión eficiente del departamento de recursos hu-
manos, partiendo de una adecuada descripción de puesto y pasando por
un reclutamiento eficaz, políticas de remuneración adecuadas y sistemas
de promoción acertados.

b) Consumo de materias primas elevado. Como mencionamos anteriormente

esta desviación se produce en aquellas empresas en las que existe un proce-
so de transformación, como por ejemplo un restaurante. En estos casos las
desviaciones pueden deberse a una mala realización de escandallos y test de
rendimiento, o a otros factores como la sustracción o hurto de materias primas.
La solución a este tipo de desviaciones pasa por un mayor control de los inven-
tarios de existencias de materias primas.
c) Gastos generales elevados. Puede deberse también a diferentes motivos:
no tener un plan de mantenimiento preventivo, mala gestión de los circuitos
de limpieza de sábanas, cubertería, vajilla, etc., gastos mal controlados que
no conducen a unas ventas más altas, consumos injustificados de luz, agua,
teléfono, etc.

Volumen III.
BIBLIOGRAFÍA
Albert Piñole, I.: Gestión, producción y servicios de las agencias de viajes. Editorial Centro
Aranda Hipólito, A. W.: Contabilidad Analítica. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.
Aranda Hipólito, A.W. y Aranguren Castro, Javier: Contabilidad Analítica de Explotación.
Edición adaptada a empresas turísticas. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
Madrid, 1996.
Bayón Mariné, F. y Martín Rojo, I.: Operaciones y procesos de producción en el sector turístico.
Cerra, J. y otros: Gestión de producción de alojamientos y restauración. Editorial Síntesis,
Madrid, 1997.
Dorado, J.A.: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial Síntesis,
Madrid, 2004.
Oller Nogués, J.: Contabilidad de costes para agencias de viajes, hoteles y camping. Editorial

Vol3 TEMARIO CUERPO DE PROFESORES ENSEÑANZA SECUNDARIA. HOSTELERÍA Y TURISMO.

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Vol3 TEMARIO CUERPO DE PROFESORES ENSEÑANZA SECUNDARIA. HOSTELERÍA Y TURISMO.

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria

Lourdes Olmos Juárez

Æ Orientaciones para tu preparación.

CURSOS ONLINE DE FORMACIÓN PERMANENTE DEL PROFESORADO

þ Válidos para las fases de concurso en oposiciones

SERVICIOS GRATUITOS DE INFORMACIÓN

Ü Información de oposiciones: www.oposicion-secundaria.com/form-inform-sec.asp

Rafael García Cebrián

Juan Carlos Moreno Ruiz

Salvador Romero Toro

Antonio José Escobar Burgos

Olga Méndez Ruiz

© Editorial MAD, S.L.

Tema 38. Procesos y estructuras en las empresas y áreas de alojamiento. Procesos

Tema 39. Ofertas de servicios de alojamiento: definición de un concepto empre-

Tema 40. Técnicas y procedimientos económico-administrativos que se derivan de

Tema 41. Servicios y venta en el departamento de recepción. Servicios de recep-

Tema 42. Evaluación de costes y asignación de precios en alojamientos turísticos

Tema 43. Gestión de la seguridad en los alojamientos. Plan de seguridad. Riesgos.

Tema 44. El subsector de intermediación de servicios turísticos y de viajes. Evo-

Tema 46. Medios de transporte y construcción de tarifas. Análisis comparativo de

Tema 47. Gestión de reservas y emisión de documentos acreditativos de derechos

Tema 48. Organización, operación y control de conjuntos complejos de servicios

Tema 50. Sistemas y procedimientos derivados de las relaciones económicas con

Tema 51. Evaluación de costes en agencias de viajes. Métodos para el cálculo de

Lourdes Olmos Juárez

2. EL SUBSECTOR DE ALOJAMIENTO: ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL

3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA

4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA Y DEMANDA

5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO CON SUS

14 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

2. EL SUBSECTOR DE ALOJAMIENTO: ESTIMACIÓN DEL PESO

Para analizar las principales magnitudes relacionadas con el sector de alojamiento,

552 Camping y otros tipos

Hoteles y hostales Campings y otros tipos

16 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

De reciente aparición es la publicación del INE, Encuesta Anual de Productos en el Sec-

TABLA 3. SERVICIOS DE ALOJAMIENTO (PRINCIPALES EMPRESAS): RESULTADOS POR DESGLOSE

Un segundo apartado de la citada publicación es el de Servicios de alojamiento (princi-

TABLA 4. SERVICIOS DE ALOJAMIENTO (PRINCIPALES EMPRESAS): RESULTADOS POR DESGLOSE

En cuanto al subsector del alojamiento en la Unión Europea, la información existente es

3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA

18 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA

4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta

4.1.1. Evolución de la oferta: análisis cualitativo

20 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

4.1.2. Evolución de la oferta: análisis cuantitativo

4.1.2.1. Alojamiento hotelero

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

TABLA 6. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DURANTE

– Si nos centramos en 2006, el aumento de establecimientos respecto a 2005 ha sido mínimo,

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

TABLA 7. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE PLAZAS HOTELERAS DURANTE EL PERIODO 1999-2006.

22 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

TABLA 8. DISTRIBUCIÓN DE LOS ALOJAMIENTOS HOTELEROS EN 2006.

– Regímenes de explotación. Siguiendo el estudio realizado por González y otros (2003),

4.1.2.2. Acampamentos turísticos

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

– En el año 2006, de nuevo ha caído el número de acampamentos de turismo (en un

TABLA 10. CAPACIDAD DE LOS ACAMPAMENTOS TURÍSTICOS

TABLA 11. ACAMPAMENTOS DE TURISMO EN ZONAS TURÍSTICAS CON MAYOR

– La capacidad media es aproximadamente de 672 plazas por establecimiento y de 201

4.1.2.3. Apartamentos turísticos