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Escenario de Estudio de Caso No.

1:
Una PMO Táctica

Tom Jenkins, un gerente de proyecto senior, ha sido designado para liderar una PMO recién
formada. Ha incorporado a tres empleados subalternos de varios departamentos, cada uno de los
cuales tiene aproximadamente tres años de experiencia.

La primera tarea de la PMO es analizar los procesos actuales de la empresa. Tom entrevistó a más
de 15 directores de proyectos de tres de los 15 sitios de proyecto. Se reunió con muchas partes
interesadas para entender sus preocupaciones y requisitos con respecto a la nueva PMO.

Teniendo en la empresa un poco más de 12 años de experiencia, tuvo acceso a muchas partes
interesadas, lo que le ayudó a mapear los retos que enfrenta la empresa.

Él notó una discrepancia entre varios de los sitios con respecto a los métodos y las herramientas
que utilizaban en los proyectos. Específicamente, el enfoque para la planificación era diferente
entre todos y el ciclo de desarrollo del software (SDLC) que era ampliamente utilizado en el
desarrollo en Europa era inexistente en Asia y diferente al utilizado en Norteamérica.

La gestión del riesgo se realizó superficialmente. Los proyectos se implementaron utilizando una
gran cantidad de procesos y plantillas para estimar, programar, presupuestar y controlar. Las
asignaciones de recursos no eran visibles y era imposible saber quién estaba trabajando cuando y
en qué. Como tal, el proceso de selección del portafolio de proyectos era rudimentario. Existían
muchos proyectos "mascotas", además de muchos proyectos de bajo beneficio aparente y los
proyectos generadores de valor terminaban tarde porque faltaban recursos críticos.

Tom decidió dividir el trabajo entre tres analistas junior PMO. Le asignó a Paula Benua el
desarrollo de una metodología. Le asignó a Xing Yoshin responsabilidades para llevar a cabo el
análisis completo de los procesos, así como la responsabilidad del reporte de la hoja de tiempos
de todo el portafolio. Y, Xavier Popendoz se hizo responsable de coordinar la unificación de las
herramientas y técnicas en toda la organización a nivel global.

En seis meses, Tom y su equipo estaban listos para presentar los nuevos métodos de trabajo. Con
mucha fanfarria y pirotecnia, el equipo mostró el nuevo ciclo de desarrollo de software compuesto
de siete compuertas (siete “Stage Gates”), 21 nuevos procesos de gestión de proyectos y
productos y 30 plantillas de soporte. Se estableció una nueva estructura de reporte de horas y se
estableció un proceso de gobernanza para apoyarla.

Si bien esta iniciativa fue recibida con entusiasmo por los principales interesados, fue recibida con
una pizca de ansiedad por los gerentes de proyectos, productos y recursos. En los próximos tres
meses, un sitio web que permitía la edición colaborativa de los usuarios para los departamentos se
puso en marcha y se realizaron sesiones de formación virtual para educar a la organización global
sobre la nueva forma de trabajo aprobada.

Los directores de proyecto comenzaron a utilizar algunas de las herramientas, pero no pudieron
ponerse al día con todos los nuevos métodos. Cada gerente de proyecto y su equipo eligieron lo
que pensaban era más relevante, mientras que algunos ignoraron por completo la iniciativa,
esperando que desapareciera. Sorprendido por el bajo nivel de aceptación con la nueva forma de
trabajo, Tom, el gerente de la PMO escaló a la dirección general el problema y se hizo del apoyo
de los administradores funcionales y de recursos. Se les ordenó hacer cumplir con los informes.
Este intento no ayudó mucho porque los propios gerentes se mostraron reticentes a asegurar el
uso de la nueva forma de trabajo. Ellos sentían que era demasiado complicado y abrumador.

Uno de los elementos de la nueva forma de trabajo se aplicó con éxito: el reporte semanal del
esfuerzo real, que fue la piedra angular de la nueva herramienta de gestión de portafolios. Se
requerían recursos para capturar el trabajo diario del proyecto y registrarlos al menos una vez por
semana en el sistema. La PMO supervisó la finalización de estos registros y envió alertas
semanales a los recursos.

Aquellos que no cumplieron fueron advertidos y luego reprendidos si seguían ignorando los
recordatorios. El informe resultante del portafolio basado en los esfuerzos reales fue colorido e
impresionante y se convirtió en un elemento importante en el panel de gestión del portafolio.

Los directores ejecutivos se regocijaron y se corrió el rumor que, durante las sesiones anuales de
planificación estratégica ejecutiva, se decidió cambiar el indicador del tablero de instrumentos
para los proyectos atrasados de rojo a borgoña en homenaje a la botella de vino de 1972 que
accidentalmente se derramó sobre el presidente durante el torneo anual de golf ejecutivo.

Un año más tarde, fue una sorpresa el que los informes de la hoja de tiempos mostraran esfuerzos
teóricos y estaban lejos de reflejar el uso de los recursos. Los costos proyectados, tal como se
mostraban en el tablero de instrumentos, no explicaban los costos reales del proyecto que fueron
20% más altos. El equipo de la PMO llevó a cabo una inspección detallada y urgente y reveló que
las regiones habían regresado a su forma de trabajo anterior.

De los 21 nuevos procesos, sólo cinco estaban totalmente integrados. Frustrado y derrotado, Tom
se trasladó a Francia y persiguiendo su sueño de toda la vida adquirió un viñedo en Borgoña. En un
giro irónico del destino, su primera cosecha era demasiado roja para ser considerada adecuada
para los vinos de Borgoña ;)

1. Por favor hagan un completo análisis de lo que creen ocurrió en este caso.
2. ¿Cómo creen que se podría haber hecho mejor?

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