Partie Ⅰ :

Introduction

Tout le monde s’accorde à dire que les leaders doivent avoir autorité,
énergie, stratégie et vision, cependant une étude exhaustive des théories
dominantes sur le leadership ainsi que des séminaires avec des milliers de
dirigeants confirmés et débutants, ont permis aux autres de découvrir que les
grands leaders partagent quartes qualités inattendues.

Dans cette première partie, nous allons développer la notion du style de

direction et la façon avec laquelle les preneurs de décision peuvent prendre la
décision finale en tenant compte de leur environnement interne et externe.

La prise de décision obéit à un modèle que tout dirigeant y doit tenir

compte et suivre les commandements qui en découlent. Décider est un choix qui
obéit à plusieurs hypothèses.
Chapitre 1 : les différents styles de dirigeants

1- La définition du style de direction

Le langage du style de direction est utilisé à plusieurs niveaux pour déterminer si une
personne est bien suivie dans sa position ou sa carrière. Dans chaque groupe, il peut aider à
clarifier les ressemblances et les différences des styles des membres et peut être utilisé pour
améliorer la communication et la coordination dans l'organisation. Finalement le langage de
style de décision détermine l'arbitrage entre les styles des individus dans l'organisation et les
tâches qui lui sont attribuées. Il peut aussi nous aider à comprendre les raisons du succès et
d'échec et peut nous fournir les clefs du comment et du pourquoi d'un changement. Ne sera-t-
il pas un déterminant dans la gestion du changement ?
Cependant, il reste à savoir ce qu'est un style de direction ?. Les auteurs le définissent
comme "le chemin que nous remarquons les stimuli ou les comprenons et nous choisissions
son comment de faire afin d'y répondre aux stimuli en question". A partir de cette définition et
d'autant plus que chacun d'entre nous est conditionné par des stimuli propres à lui (les besoins
personnels, les exigences du travail, l'interaction avec les autres, les demandes de
l'environnement externe...), chaque manager assure la gestion avec un style différent, il adopte
le succès pour réaliser ses objectifs, gère une ou plusieurs institutions et possède une influence
sur le monde du management et actuellement tout individu dans son propre chemin fait
preuve de limites : c'est la caractéristique essentielle du style, à savoir la prédisposition d'une
personne à réfléchir et à agir dans une voix spécifique dans une situation donnée.
Les styles, c’est l’ensemble des comportements utilisés par un manager dans une
situation donnée pour influencer ces collaborateurs.

Le pouvoir dans l’organisation

 Définition du pouvoir
Le pouvoir ne se confond pas avec la force ni la contrainte. On estime qu’un individu
exerce un pouvoir sur d’autres personnes, s’il peut obtenir d’elles des comportements ou des
conceptions qu’elles n’auraient pas adoptées sans son intervention.
Le pouvoir d’une personne est sa capacité à prendre des décisions et à les faire
exécuter par d’autres.
 Définition d’autorité
L’autorité est une sorte de pouvoir qui permet d’obtenir sans la contrainte physique,
la modification des comportements d’autrui. Elle est donc fondée sur une relation d’influence
directe qui trouve sa source dans la fonction occupée par le supérieur. C’est le statut occupé
par le supérieur qui lui donne son autorité. Ce que l’on nomme l’autorité naturelle n’est rien
d’autre que la capacité intériorisée par le détenteur de l’autorité de réagir avec autorité.

2- Les différents styles des directions selon les auteurs :

A- Les styles de direction selon Tannebaum :
Le style de direction se trouve entre deux limites :
· Limite 1 : Autorité du patron : Style autoritaire.
· Limite 2 : Pouvoir des subordonnés : Style participatif.
Entre les deux limites, il y a une certaine négociation entre le supérieur et le subordonné
mettant en évidence sept alternatives de commandement (voir figure).
Quel que soit le style choisi, l'essentiel est de réaliser les objectifs et de concrétiser les
résultats. Cependant, il faut pouvoir assurer l'arbitrage des intérêts des différents partenaires
dans l'organisation donc faut-il un minimum de coûts, d'émotions, de pressions, donc un
minimum de stress.

Figure n°1 : Les 7 styles de commandement

Source : J-M. Plane ; « management des organisations » ; edition Dunod, p81.
B- Les styles de Blake et Mouton :
Il convient de noter que la grille de Blake & Mouton accorde de l'importance aux
résultats et à la satisfaction des exécutants. En effet, en fonction des deux dimensions, les
auteurs ont établi une grille avec deux axes : un axe horizontal représentant le souci du
dirigeant vis à vis du produit et un axe vertical qui représente le souci à l'égard de ses
subordonnés. De cette grille résulte cinq styles.

1 -Les caractéristiques de chaque style :

A partir des deux dimensions du modèle, les deux auteurs ont mis en évidence les cinq styles.
1-Le style 1-1 (Laisser-faire) : Le dirigeant se limite à obtenir de la part de ses subordonnés le
travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum qui lui permet de se maintenir en place.
2-Le style 1-9 (Social) : l'accent est mis sur les individus. Le dirigeant a un faible souci de la
production et il s'occupe de satisfaire les besoins des subordonnés.
3-Le style 5-5 (Compromis) : C'est un style qui repose sur un intérêt moyen aussi bien pour la
production que pour le facteur humain. Il s'agit ainsi de maintenir un équilibre entre les
nécessités de production et les besoins des employés.
4-Le style 9-1 (Autocrate) : Il est caractérisé par un fort souci pour la production. L'efficacité
des opérations est l'élément de préoccupation du dirigeant. Ce dernier ne cherche pas à faire
intervenir le facteur humain mais plutôt à imposer ses idées et son autorité.
5-Le style 9-9 (Intégrateur) : Il repose sur un intérêt élevé aussi bien pour les efficacités des
opérations que pour l'ambiance d'équipe dans le travail. Ce style crée des relations de
confiance, de respect et de confort qui aboutissent à des résultats dus à l'engagement de tous.

2- Les avantages de chaque style :

Le modèle de Blake et Mouton prescrit de l'autorité la voie de la démocratie participative. Il
fait appel à la vision interpersonnelle qui est apparu aux Etats-Unis dans les années 1950.
1-Le style 1-1 : Il s'agit plutôt d'un style normatif dont la gestion est un outil pour produire
plutôt que participer. Le dirigeant cherche plutôt à maintenir la situation et d'assurer un
équilibre par un jugement des résultats. Son souci est donc la stabilité et le confort en dépit de
l'évolution, de la participation.
2-Le style 1-9 : L'accent mis sur l'intérêt du facteur humain favorise la délégation et la
motivation poussant l'équipe à produire en groupe. Ceci favorise des relations de convivialité
qui créent la solidarité, le travail en équipe et la communication. Rien n'est valorisé en dehors
de l'équipe.
3-Le style 5-5 : Les résultats ne sont importants que lorsqu'ils sont atteints par l'équipe. Ce
style favorise ainsi bien la technique que la gestion. C'est un management institutionnel des
résultats et les besoins des membres qui vont participer à la réalisation de ces résultats.
4-Le style 9-1 : Ce style favorise l'efficacité : Etre performant, c'est être efficace. En effet,
l'équipe n'est présente que pour produire. L'important, c'est d'atteindre les résultats face aux
situations de crise.
5-Le style 9-9 : Si le style 5-5 met l'accent sur la réalisation des résultats par la participation
de toute l'équipe, ce style souligne cette idée mais avec un degré plus élevé. En effet, il
souligne aussi bien l'efficacité que la valorisation du facteur humain.

3- Les inconvénients de chaque style :

1-Le style 1-1 : L'intérêt pour les résultats est souligné à travers un jugement et non une
prévision ou une planification. Il semble que ce style échappe à la réalité. Le dirigeant ne
souligne pas l'importance de la notion du climat, de l'environnement, de la gestion ou de
l'équipe.
2-Le style 1-9 : L'accent sur les individus pour établir de bonnes relations risque d'être
submergé par l'équipe. De même, le faible souci de la production risque de donner des
résultats par coups. On sera confronté à une absence d'efficacité des opérations en l'absence
de l'autorité.
3-Le style 5-5 : Il est difficile d'atteindre le niveau satisfaisant auquel le management
institutionnel veut atteindre. Ce style valorise la performance correcte or cette dernière oscille
entre deux niveaux. Plusieurs difficultés peuvent surgir telles que l'absence de coordination
entre le groupe ou encore l'absence d'un consensus autour des objectifs à atteindre.
4-Le style 9-1 : L'absence du facteur humain ne valorise pas la gestion en présence. En effet,
les résultats priment sur d'autres valeurs et les hommes n'ont pas de place mais sont
considérés des outils de gestion. Ce style fait émerger des conflits et des situations techniques
difficiles.
5-Le style 9-9 : Il est difficile de créer la confiance. On peut être confronté à un manque de
coordination au niveau de la structure, d'absence de leadership ou d'apprentissage. De même,
il n'y a pas de style idéal d'autant plus que sa vision est restreinte.

C- Les styles de Hersey et Blanchard

Partant d'un management basé sur deux dimensions ; l'une accordée à l'importance de
la tâche et l'autre à celle de la personne ; Hersey et Blanchard ont développé un modèle
(1969) qui repose sur le comportement des managers au sein de leur organisation qui
distingue quatre styles de management.
Partant aussi d'un leadership adaptatif, Blanchard et Zigarmi suggèrent une matrice à deux
dimensions où le leader peut diriger, entraîner, épauler et déléguer.

1 - Les caractéristiques de chaque style de direction

Chaque style adopté par Hersey et Blanchard obéit à certaines caractéristiques. En
effet, qu'il soit un style directif, persuasif, concertatif ou délégatif ; il diffère l'un de l'autre.
1-S1 : Tâche forte - Relation faible (Style directif): Le manager autoritaire donne les
instructions du travail en mettant l'accent sur le leader et son rôle dans la performance. Etre
efficace, c'est être autoritaire et assurer le contrôle nécessaire Méthodique, sérieux, logique, le
dirigeant ne se soucie pas des membres de son organisation. Les exécutants immatures sont
peu motivés.
2-S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): Le manager clarifie les situations et
explique ses décisions. Autoritaire, il impose le contrôle mais favorise une attention à la
personne. Chaque membre peut clarifier sa vision mais le mot de la fin reste pour le dirigeant.
Ainsi, motivés modérément, les exécutants peuvent améliorer le fonctionnement de la tâche.

Figure n°2: La matrice du comportement du leader selon Blanchard et Zigarmi

Source : John R. Schermerhom, Janes G.Hunt, Richard N.Osbon ; « Comportement humain et
organisation », 2 éme edition, Editions du renouveau pédagogique INC, 2002.
3-S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): Ce style est caractérisé par un soutien
des idées des collaborateurs dans une ambiance où il y a peu de relations interpersonnels. Le
dirigeant facilité la réalisation des tâches en allégeant la contrôle. En effet, le fonctionnement
de l'organisation se déroule avec moins d'autorité et plus de délégation du pouvoir.
4-S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): Le manager délègue ses responsabilités
au profil des décisions et des exécutants. Son rôle se limite à des tâches les plus pressantes. Ce
comportement adopté met l'accent sur le sentiment d'urgence. En effet, ce mode de gestion du
temps laisse passer le plus pressant plutôt que le plus important.

2- Les avantages de chaque style

S1 : Tâche forte - Relation faible (Style directif):Le manager d'un tel style se caractérise par la
rapidité, la clairvoyance et l'efficacité. Se basant sur une structure centralisée, il cherche la
réalisation des objectifs avec les moindres coûts sous la pression d'un contrôle continu et à
travers la participation de tout le monde.
S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): Avec l'autorité, le contrôle et l'efficacité, le
manager offre aux exécutants une motivation modérée. Leur comportement est ainsi valorisé
par la participation. Le manager cherche moyennement la satisfaction de tout le monde.
S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): Dans une telle ambiance, tout le monde
sera entouré autour d'un objectif ultime. Il y aura une atmosphère de confiance, de paix
couronnées par un consensus. Devant un dirigeant moins autoritaire, chacun aura tendance à
adopter un comportement meilleur pour la réalisation de la tâche.
S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): Ce style favorise l'implication des
exécutants dans la prise de décision. La délégation du pouvoir n'est permise qu'après avoir su
que parmi les membres il y a ceux qui sont capables de prendre des décisions d'urgence ; cette
capacité de prise de décision souligne un niveau d'expérimentation, d'apprentissage, de
motivation et d'autocontrôle.

3- Les inconvénients de chaque style

1-S1 : Tâche forte - Relation faible (Style directif): Le dirigeant aura tendance à influencer les
exécutants. Ces derniers n'ont qu'à établir et accomplir les ordres préétablis sans avoir
l'occasion de se justifier ni y participer. Devant des personnes immatures, le dirigeant se voit
le seul capable d'assurer leur gestion et la gestion de l'organisation.
2-S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): L'absence de coordination est un obstacle
devant le dirigeant qui adopte un tel style ainsi que la recherche d'un compromis autour
duquel tous les membres peuvent être entourés.
3-S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): On peut être confronté à l'absence de
coordination. De même, on risque de ne pas aboutir à un compromis auquel on rêvait.
4-S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): La délégation peut entraîner des conflits
par rapport à la décision finale. De même, un manque de coordination peut être à l'origine de
la naissance d'un problème.

D- Les styles de décision selon Mason & Rowe

Selon leur modèle, prendre la décision diffère tient compte de deux dimensions. La
première souligne la manière de penser ; certains sont logiques et rationnels qui tiennent
compte d'un processus d'information en séries. Par contre, d'autres sont plutôt intuitifs et
créatifs et perçoivent les choses entièrement et en complet. Il faut donc noter que ces
différences sont dues au-delà des caractéristiques humaines générales spécifiquement limitées
par la rationalité.
La deuxième dimension de ce modèle touche la tolérance de la personne pour
l'ambiguïté. Certains nécessitent une information structurée dans le but de minimiser
l'ambiguïté alors que d'autres sont capables de traiter plusieurs pensées en même temps.
Lorsque ces deux dimensions sont combinées dans un diagramme, elles forment quatre styles
de prise de décision (voir figure 1) : Directif, analytique, conceptuel et béhavioriste.

1 - Les caractéristiques de chaque style de décision

1-Le style directif : Les individus qui font recours à ce style ont une tolérance faible pour
l'ambiguïté et cherchent la rationalité. Ils sont efficaces et logiques mais leur intérêt pour
l'efficacité aboutit à une prise de décision avec un minimum d'information et l'évaluation de
peu d'alternatives. Ils cherchent à réaliser les objectifs opérationnels suivant un chemin
efficient et systématique.
2- Le style analytique : Le type analytique est caractérisé par une grande tolérance pour
l'ambiguïté. Les managers préfèrent être caractérisés comme prudents dans la prise de
décision avec une capacité de s'adapter ou de faire face aux nouvelles situations. Adoptant un
comportement de cohésion et d'intégration décisionnelle, les managers soulignent
l'importance des délais.
3-Le style conceptuel : Les managers ayant un style conceptuel ont tendance à avoir des vues
trop libérales et mettent en évidence plusieurs alternatives à traiter. Leur focus est de longue
portée où la performance est réalisée par l'exploration de nouvelles options, la formulation de
nouvelles stratégies, la création et la prise de risques. S'intéressant qu'aux grands axes, ils
laissent aux subordonnés la liberté dans l'interprétation des décisions.
4- Le style béhavioriste : Ce style caractérise les preneurs de décision qui travaillent les uns
avec les autres où la performance est réalisable à travers la satisfaction des différents besoins ;
les managers s'occupent de la satisfaction des subordonnés. Ce type de managers essaie
d'éviter les conflits et cherche un consensus.
2- Les avantages de chaque style
1-Le style directif : Les directifs sont des managers autoritaires qui réservent leur pouvoir et
leur statut, ils sont orientés vers l'action et cherchent la rapidité, l'efficience et les résultats.
Rationnels, ils laissent la tâche de l'exécution aux subordonnés suivant des procédures et des
normes préétablies.
2- Le style analytique: Prudents dans leur prise de décisions, les managers adoptent un
comportement précis et logique en cherchant à explorer les détails pour ne rien laisser au
hasard.
3- Le style conceptuel : Ayant une large envergure, les managers déterminent les grands axes
d'orientation en favorisant en conséquence le positionnement et l'intégration des différents
exécutants à la recherche des conclusions. Fascinés par la variété, ils cherchent la créativité et
l'intuition tout en restant flexible dans la résolution des problèmes et en faisant appel à l'avis
des autres membres de l'organisation.
4- Le style béhavioriste : S'intéressant à la gestion des comportements, le manager cherche la
satisfaction de tout le monde ou du moins de ne pas heurter les convictions. Entourés autour
d'un objectif ultime, ils recherchent l'émergence d'un certain consensus. Ceci engendre des
communications longues et élaborées, un processus d'information, la participation et la
motivation.
Sans être exhaustif, nous allons proposer dans la figure n° 3 quelques forces de chaque style.

Figure°3 : Les avantages de chaque style selon Mason et Rowe

3- Les inconvénients de chaque style
Chaque style a aussi ses propres inconvénients et ses problèmes spécifiques.
1-Le style directif : Les tenants de ce style sont des autoritaires qui ont tendance à réduire
l'information et éviter le développement. Dans un environnement caractérisé par une absence
de participation, il n'y a pas de délégation du pouvoir et une autorité contraignante. Ce style
est rigide, impersonnel et autocratique.
2- Le style analytique : En mettant l'accent sur les détails, il y a un risque de se perdre en
négligeant l'essentiel et d'être lent dans la prise de décision. Il y aura un certain blocage
éventuel et une certaine perte d'énergie avec une absence de délégation du pouvoir.
3-Le style conceptuel : Vers la recherche des grands axes dans l'orientation, le manager en
laissant la liberté d'exécution peut se confronter à une absence de coordination entre les
différents départements.
4- Le style béhavioriste : Ce style mettant l'accent sur le comportement cherche un consensus
ou un compromis dans la prise de décision entre les différents figurants. Le risque sera de ne
pas arriver à ce consensus en se perdant dans le processus en dépit du résultat.
Ces problèmes relatifs à chaque style sont illustrés dans la figure n°4.

Figure n°4: Les problèmes de chaque style selon Mason et Rowe

E- Les styles de décision selon Dr. Michael J. Driver
Chacun de nous a quelques uniques habitudes rationnelles et il cherche à identifier des
points communs à travers les styles utilisés dans de traitement de l'information et la prise de
décision qui peut être utilisée afin de distinguer entre les différents styles de décision. Le style
de décision est défini ainsi comme le chemin étudié du traitement de l'information et de la
prise de décision.
La décision à prendre diffère entre les gens en tenant compte de deux dimensions clefs :
 La quantité d'information à utiliser ou le degré de complexité.
 Le degré des points ou le nombre des solutions alternatives générées de ces informations.

* Le style décisif est un style qui peut utiliser un minimum de donnée pour arriver à une
décision "satisfaisante".
* Le style flexible fait appel à un minimum d'informations mais change souvent les données à
utiliser ce qui engendre généralement des conclusions différentes.
* Le style hiérarchique est opposé à celui du flexible. On analyse les données synthétisées
avec prudence pour engendrer un optimum de décision.
* Le style intégratif similaire à celui hiérarchique, utilise un maximum de données mais au
lieu de se fixer sur la meilleure décision il engendre plusieurs conclusions possibles.

1- Les caractéristiques de chaque style de décision

Le professeur Driver. J. Michael et ses collègues ont déterminé qu'en plus des
différences dans la quantité d'informations qu'ils utilisent, les personnes varient aussi dans
leur façon d'accomplir d'autres fonctions reliées à la direction. La figure illustre quelques-unes
de ces différences avec un respect aux valeurs, planification, objectif, organisation,
communication et leadership.

Tableau n°1 : Les caractéristiques des styles de décision selon Driver

Source : M.J. Driver et T.J.Mock, "le processus humain d'information, théorie de style de
décision et système de comptabilité de l'information" The Accounting Review, volume N° 3,
juillet 1975, pp 490,506 cité par Hunsaker et Anthony J.Alessandra, op.cit, p55.
 Décisif Flexible Hiérarchique Intégratif
Contrôle
Action Action Résultats
Qualité
Efficience Adaptabilité Information
Méthode
Valeurs Vitesse Vitesse Créativité
rigoureuse
Variété Variété Variété
Système
Sécurité Sécurité Exploration
Perfection
Base de données
Peu de base de
Peu de base de élevée Base de données
données
données Longue portée élevée
Planification Portée limitée
Portée limitée Contrôle sévère Longue portée
Contrôle sévère
Intuitif et réactif des méthodes et Adaptatif
des résultats
des résultats
Un objectif Plusieurs objectifs
Organisation des Plusieurs objectifs Données
Peu d'objectifs
données Ses propres données organisées et de
Objectifs Données de soi
Origine externe Origine externe soi
Origine interne
Accepté comme Changé Origine interne et
donnée externe

Courte envergure
Contrôle par Large envergure de
de contrôle des Processus par
confusion contrôle
rôles équipe
Forte délégation Procédures
Organisation Organisation par
Organisation dans des choses élaborées
hiérarchisée matrice
secondaires Automatisation
Structure rigide : Forte délégation
Rôles flexibles et Faible délégation
ordonnée Structure flexible
autorité Structure rigide
Forte délégation

Courtes nouvelles Elaborée et intense

Courtes Analyse de
Variétés Méthodes et
nouvelles problèmes longs et
Plusieurs solutions données analysées
Communication Résultat donné élaborés de
N'importe quelle Apporte "la
Une solution à plusieurs airs
personne parle avec meilleure
travers le leader Solutions multiples
n'importe laquelle conclusion"
Basé sur la Basé sur le charme Basé sur la
motivation et la sympathie Basé sur la confiance et
(sanction / Motivation - compétence l'information
récompense) positif / objectif - Motivé par Motivation -
Leadership
Puissance et encouragement l'information confiance mutuelle
ordres Nécessité et Logique et analyse et coopération
Décisions sentiments Consultatif Faits et sensations
unilatérales Participation participation
2 - Les avantages de chaque style
Le style intégratif est le plus créatif et il convient le plus à la génération des idées et
aux phases planifiées. Les flexibles ont une nature fluide à exploiter et sont les plus utilisés
dans les activités entreprenariales nécessitant des étapes de lancement. Durant l'étape de la
plus petite échelle de production, l'efficience des décisifs et leur consistance peut être définie
avantageusement. Comme l'échelle de production croit et devient plus complexe, le style
hiérarchique peut probablement être le meilleur style du manager en raison de la force de la
qualité, du contrôle et du processus d'information.

Décisif Hiérarchique
Rapide Logique Forte qualité Complet
(sérieux) Solide Loyal Rigoureux Contrôle
(méthodique) Ordonnée Obéissance Logique Minutieux
(Minimum d'information) (Maximum d'information)
Flexible Intégratif
Intuitif Adaptable Créatif Energétique
Agréable Rapide Coopératif Fondé (Informé)
Spontané Exploitif Ouvert De grande envergure

Figure n°5 : Les avantages de chaque style de décision selon Driver

Source : HUNSAKER et ANTHONY J.Alessandra, op.cit, p62.

3- Les problèmes de chaque style

Comme chaque style de décision a ses avantages, chacun possède des problèmes
particuliers. Ces problèmes spécifiques sont illustrés dans la figure.
1-Le style décisif : Les décisionnels sont perçus comment étant rigides qui pratiquent
l'introspection et par conséquent, ils évitent le développement de soi même. Ils ont souvent
des sensations négatives et sont inconfortables avec le changement. Leur tendance à exclure
l'information complexe dans leur presse pour action contribue à des décisions plus optimales.
2- Le style flexible : Les flexibles sont jugés superficiels et secondaires. Ils souffrent de
l'incapacité de se concentrer et sont trop fascinés par la variété des focus pour compléter ce
qu'ils ont commencé. Ils sont des faibles planificateurs et n'acceptent ni la structure, ni la
discipline. Par conséquent, ils ne sont pas souvent pris au sérieux par les autres.
3- Le style hiérarchique : Les hiérarchiques sont perçus tyranniques, suppressifs et qui
prennent beaucoup de précautions. Ils ont une fascination excessive pour les détails et un
engagement pour le perfectionnisme. Ils éprouvent du mépris face à l'incompétence et sont
incapables de déléguer le pouvoir. Ils ne donnent pas de crédits aux autres et usurpent leurs
idées comme étant les leurs. Ils sont très agressifs et sont souvent vus comme menaçant par
leur surveillance immédiate.
4- le style intégratif : Ils sont jugés indécisifs, sans intérêts, intellectuels et confus. Ils sont
souvent trop intéressés par le processus que les résultats et ils sont plutôt passifs et dépendent
trop des autres. Les intégratifs manquent de s'intéresser aux détails et souffrent de l'incapacité
de faire les choses à temps.

Décisif Hiérarchique
Rigide Interdit ou tyrannique
Evite l'introspection Perfectionniste
Faible concepts de soi même Incapable de déléguer
Eviter le changement Argumentatif
Ne reçoit pas les données complexes Sans partage de crédit
Minimum d'information Maximum d'information
Flexible Intégratif
Superficiel
Indécisif
Incapable de se concentrer
Incapable de rencontrer les limites
Fasciné par la variation
Evite le détail
Contre l'acception de structure
Passif
Faible planificateur
Insister plutôt sur les processus contre les résultats
Paraît oksinvolte (à l'aise)
Trop intellectuel
irrévérencieux (qui manque de respect)

Figure n°6 : Les problèmes de chaque style de décision selon Driver

Source : HUNSAKER et ANTHONY J.Alessandra, op.cit, p63.

La grille d’analyse de Max Weber

Le sociologue allemand Weber (1864-1920) analyse les types de domination de la
façon suivante :
-la domination traditionnelle repose sur le respect sacré des coutumes et de ceux qui
détiennent le pouvoir en vertu de la tradition ;
-la domination légale se fonde sur la validité de la loi, établie rationnellement par voie
législative ou bureaucratique ;
-la domination charismatique repose sur la soumission pour un chef en raison de sa valeur
exemplaire.

La grille d’analyse de Likert

Le psychologue américain Likert (1904-1981) distingue quatre formes de
management :
-le style autoritaire-exploiteur. Le manageur prend seul les décisions et les impose.
-le style autoritaire-paternaliste. Le manageur s’occupe de ses employés comme des enfants,
d’où des récompenses. Toutefois, les décisions sont toujours prises au sommet.
-le style consultatif : les décisions sont davantage partagées et ne sont plus seulement prises au
sommet. Il existe une réelle volonté de communiquer avec les différents niveaux
hiérarchiques.
-le style participatif : les employés participent à la prise de décisions. Le manageur laisse
l’équipe prendre des décisions tout en respectant le cadre fixé.

Le style de direction dépend du type d’organisation concerné

Le management pratiqué dans une organisation dépend de plusieurs facteurs,
notamment de la nature et des caractéristiques de cette organisation.
 Dans les organisations privées versus dans les organisations publiques
Le style de direction est fortement marqué par l’impératif de réalisation de profits dans les
organisations privées de type entreprise, alors que le management des organisations publiques
tient compte d’autres objectifs (servir l’intérêt général, assurer une mission de service public)

 Dans les entreprises où le dirigeant est propriétaire versus non propriétaire

En outre, le dirigeant d’une entreprise privée n’est pas toujours propriétaire de la firme qu’il
dirige.
Généralement, le dirigeant d’une entreprise individuelle ou d’une TPE (Très Petite Entreprise)
est aussi son propriétaire. Pour les grandes entreprises, il peut y avoir séparation entre celui
qui possède le capital et celui qui dirige.

 Dans une association

Enfin, le management mis en œuvre dans une association dépend largement de l’objet social
et des caractéristiques des ressources humaines et matérielles dont elle dispose (nombre de
bénévoles, financement public, etc.)

Les caractéristiques influençant les styles de direction

 la taille de l’organisation : PME, grande entreprise.
 Le secteur d’activité de l’organisation : industrie, service, transport, etc.
 La structure de l’organisation : entreprise très hiérarchisée ou non, centralisée ou
décentralisée, etc…

Le style de direction dépend de la personnalité des dirigeants

 Définition du leadership
Le leadership est la capacité de susciter la participation volontaire des personnes au
regard des objectifs suivis. Parce qu’il repose sur la notion de participation volontaire, il se
distingue de la notion d’autorité qui est déléguée par l’instance hiérarchique en fonction du
poste occupé.

Les dirigeants ont tous des qualités relationnelles, des comportements, une origine sociale ou
une formation différente qui conditionnent le style de management mis en œuvre.

Chapitre 2 : Comportements des dirigeants

1- La définition du concept comportement
 La notion du comportement a pris naissance dès les années 1911 avec Thorndike qui
établissait les fondements de l'intelligence animale. Selon ce chercheur, tout animal arrive à
résoudre ses problèmes en repérant les actions qui aboutissent à un résultat sous forme de
récompense : C'est la loi de l'effet ou celle de l'hédonisme.
Le comportement est une variable clé du fonctionnement de l'entreprise, plus facile à
appréhender que celles des ressources humaines ou du personnel. C'est "un acte conjoncturel
et repérable à un moment donné, soit par écoute (pour le comportement discursif), soit par
observation (pour le comportement physique)" .Watson-béhavioriste de la réaction- étudie le
comportement comme des réponses plus ou moins directes à des stimuli internes ou externes.
En ce sens, le comportement est « toute activité caractéristique d'un organisme vivant. Celle-
ci a une réalité objective (c'est une chose en soi) et une valeur subjective (c’est un ensemble
significatif pour qui en prend conscience) »

2- Les facteurs du comportement

Le comportement est influencé par l'environnement ou les facteurs de situation où
encore les facteurs intrinsèques aux personnalités et aux historiens individuels. Il convient
ainsi de souligner que le comportement n'est ni entièrement neutre ni entièrement aléatoire.
De même, le mécanisme du comportement selon Bartoli & Hermel dépend des structures de la
personnalité, des flux d'événement vécus, des structures, cultures et comportements du milieu,
des représentations et conception, une stratégie d'acteur et de certaines possibilités de la
situation du moment. La figure ci après montre ces facteurs.

Figure n°7 : Les facteurs déterminants du "mécanisme" du comportement

Source : BARTOLI Annie & HERMEL Philippe, op.cit, p 295.
André Annet & Joseph Desaintes affirment que le comportement de l'homme est
multidimensionnel car il dépend de multiples facteurs en interaction.
· L'individu lui-même : Ses besoins, ses aptitudes, ses attitudes, ses valeurs qui déterminent
son système de compétence, de perception et de motivation.
· L'entreprise elle-même : son système technologique, son système structurel, son système
social et sa culture interne.
· L'environnement de l'entreprise notamment la culture externe et le système client, le marché.

3- Les modes du comportement : Le comportement peut être :

A- Cognitif : Lorsqu'il est le résultat d'une réflexion ou une pensée orientée vers un but pour
réaliser les buts de survivance, de sécurité, d'affiliation, de réalisation, de maîtrise.
B- Le comportement organisationnel : Le comportement organisationnel est une étude
systémique aussi bien des actions que des attitudes exprimées au sein de l’organisation. Il
concerne aussi bien la productivité, l'absentéisme, le turnover que la satisfaction du travail. En
effet, il y a une relation étroite entre productivité et satisfaction, cette dernière peut, à son cas
échéant, provoquer l'absentéisme et le turnover.

1- Les objectifs du comportement organisationnel

Pour développer le savoir-faire des individus, il convient d'expliquer, de prévoir et de
contrôler le comportement humain. C'est la mission du comportement organisationnel qui
cherche à :
a- Expliquer : Est un objectif comportant de la perspective du management d'autant plus qu'il
se produit après les faits. Il reflète la compréhension du phénomène en question car pour
pouvoir l'expliquer, il faut tout d'abord le comprendre et par-là déterminer les points forts et
faibles pour corriger les actions dans le futur.
b- Prévoir : Est un objectif des événements futurs qui cherche à déterminer le résultat futur à
partir de l'action. Sur la base du comportement organisationnel, le manager peut
prévoir certaines réponses du comportement sur le changement.
c- Contrôler : Constitue pour les managers une contribution de valeur que le comportement
organisationnel y assure une certaine efficacité. En offrant certaines technologies, pour
faciliter le contrôle par le comportement organisationnel, le dirigeant peut faire émerger la
liberté et l'employé ne sera pas contraint et stressé d'être manipulé.

2- Les opportunités du comportement organisationnel

 Il y a plusieurs opportunités dans l'utilisation du comportement organisationnel. Sans
être exhaustif, on va les énumérer :
 Amélioration de la productivité et la qualité.
 Amélioration des talents des personnes.
 La gestion de la diversité de la force du travail.
 Réponse à la globalisation.
 L'empowererment.
 La stimulation de l'innovation et du changement.
 Faire face à "temporariness".
 Décliner la loyauté des employés.
 Assurer la motivation de la force du travail.
 Améliorer le comportement éthique.

C- Le comportement individuel
Le comportement individuel est devenu un principe essentiel au bon fonctionnement
des entreprises contemporaines. Les dirigeants admettent que l'époque du leadership coercitif
est révolue et que les employés n'acceptent plus de se soumettre inconditionnellement à la
volonté despotique de leur patron. Tout individu cherche à satisfaire ses besoins, atteindre ses
objectifs, vivre pleinement, défendre ses particularismes et tirer satisfaction de son travail
comme de sa vie.

1- Les éléments du comportement individuel

Pour comprendre le comportement individuel, il convient de réviser les contributions
psychologiques et organisationnelles. Ces contributions peuvent être divisées en quatre
concepts : les attitudes, la personnalité, la perception et l’apprentissage.
a- Les attitudes : à partir des travaux de Triands, et de Hustad et Pessemier «les attitudes
définissent les orientations de l'individu envers les personnes et les objets qui l'entourent.
Constituées de croyances, d'opinions, de valeurs et de préférences d'un individu envers les
autres et face à son environnement, elles permettent de prévoir son comportement dans la
mesure où elles sont révélatrices d'une prédisposition à l'égard des objets ou d'autrui ».
b- La personnalité : Quand on décrit les gens de passifs, agressifs, ambitieux, loyaux,
sociables, on la catégorie dans le terme des traits de la personnalité. La personnalité d'un
individu est la combinaison des traits psychologiques que nous utilisons pour le classer.
A partir de la personnalité, avoir des employés de haute performance et satisfaits nécessite de
combiner les types de personnalité compatibles avec les postes de travail.
c- La perception : C'est le processus à travers lequel les individus organisent et interprètent
leurs impressions dans le but d'apporter un sens à leur environnement. Les managers ont
besoin de réorganiser les réactions de leurs employés dans un but de perception. Le message
est clair : ils ont besoin d'attirer l'attention de leurs employés, leur perception envers leurs
travaux et les pratiques du management.
d- L'apprentissage : La question n'est pas de savoir si les employés apprennent
continuellement ou non dans leur travail mais plutôt si les managers laissent les employés
apprendre ou s'ils gèrent cet apprentissage. Si l'employé est récompensé, il y a une faible
chance qu'il change de comportement mais si les managers préfèrent un comportement A et
récompensent celui B, ils vont être surpris de trouver les employés engagés à apprendre celui
de B.

Figure n°8: Les variables qui influencent le comportement individuel

Source : Robbins Stephen.P, op.cit, p 45.

4- La nature du comportement
A- Selon David et A.Kolb
Les managers de succès sont aujourd'hui distingués par leur capacité à apprendre et à
s'adapter aux fluctuations de la demande dans leurs carrières. En effet, il ne s'agit plus de
posséder plusieurs talents techniques pour être un manager efficace. La continuité du succès
demande une capacité à détecter de nouvelles opportunités et à apprendre à partir de ses
succès précédents ainsi que de ses échecs.
 Afin de mettre en valeur la capacité d'apprentissage aussi bien pour les managers et les
organisations, David, A.Kolb dans M.T.I présente un modèle d'un processus d'apprentissage
en décrivant l'effet du processus d'apprentissage et les styles individuels d'apprentissage sur
l'efficacité des dirigeants managers et des employés.
1-Les accommodateurs : Se situent dans la zone des expérimentations actives et des
expériences concrètes. Ce sont des gens sentimentaux et d'action, preneurs de risques et qui
abandonnent fréquemment les théories et les plans. Ils comptent sur l'intuition et les méthodes
par essai ou par erreur pour résoudre les problèmes. Ils se sont à l'aise avec les gens, les
accommodateurs sont souvent considérés impatients et arrivistes. Ils sont souvent appelés
parce qu'ils brillent par la rapidité de s'adapter aux circonstances spécifiques. Ils ont
généralement un background dans les pratiques techniques et une capacité dans les travaux
des actions orientées dans plusieurs domaines.

Figure n°9 : La nature du comportement des individus

Source : HURSAKER Philip.L & ALESSANDRO Anthony.J, op.cit, p 25.

2- Les assimilateurs : Ils sont plutôt orientés vers la conceptualisation abstraite et

l'observation de réflexion. Ils sont des preneurs et des observateurs, ils sont très bien dans la
création de modèles théoriques et brillent en ce qui concerne le raisonnement par induction.
Ils sont plutôt concernés par les concepts abstraits que les sentiments et les opinions des
autres. Face à une théorie logique et précise qui ne concorde pas dans les faits de l'expérience,
les assimilateurs risquent de négliger ou de réexaminer les faits. Ils ont généralement un
background d'éducation basé sur les sciences et les mathématiques et on les trouve dans les
départements de recherche et de planification.
3-Le convergent : Il apprend mieux à travers la conceptualisation et l'expérimentation active
car ils sont plutôt des individus qui préfèrent réfléchir et agir. Ils sont bons dans l'application
pratique des idées surtout face à des problèmes spécifiques ayant une seule solution en
utilisant un raisonnement de l'hypothèse et de déduction. Ils sont relativement émotionnels et
leur éducation se base essentiellement sur les techniques et le choix de leur travail est surtout
basé sur l'ingénierie.
4-Le divergent : Ils sont compétents dans l'expérience concrète et l'observation de réflexion
dont les capacités émanent d'une forte imagination. Ils peuvent percevoir une situation à
travers plusieurs perspectives et faire diverger plusieurs idées. Ils sont très intéressés par ceux
qui les entourent, ils sont très émotionnels ayant une éducation culturelle assez large dans les
sciences humaines et sociales, ils occupent des postes de consultation, dans le service
personnel ou le développement organisationnel.

Pour illustrer toutes les caractéristiques, on se propose de présenter cette figure :

Figure n°10 : Les caractéristiques de chaque style de comportement

B- La nature du comportement selon Peter Senge
Selon SENGE, chaque individu obéit dans sa personnalité à un mélange de trois
modes de fonctionnement et de relations avec les autres. Ainsi, il y a trois types d'individus :
1- Les survivants : Ce sont les héros contre la crise qui agissent selon un code de conduite
professionnel ou une image extérieure. Ils agissent contre les problèmes en s'éloignant le plus
possible de l'ambiguïté et de souffrance. Rigides, ils fuient les sentiments et les groupes.
2- Les gagneurs : Ce sont les individus qui cherchent la résolution des problèmes au sein
d'une harmonie afin de redresser la situation. Ils s'occupent de la sécurité des autres et de leur
protection. Cependant, face à un problème ténébreux, ils perdent de leur enthousiasme pour
chercher leur intérêt personnel en dépit des autres.
3- Les protecteurs : Ils sont ceux capables d'identifier aussi bien chez eux que chez les autres
les zones de souffrances. Intuitifs, ils sont conscients des problèmes qu’ils vont surgir.
Impliquées, ils souffrent fort lorsqu'ils plongent dans les ténèbres.
Chef de service de gestion des moyens :

Conclusion

Face à la turbulence de l'environnement, le dirigeant de toute entreprise doit mobiliser

le comportement en discernant le contexte favorable à l'action et les conflits de valeurs et de
pouvoir. Il doit se prémunir de leadership et promouvoir une culture favorisant le changement
en amenant le personnel à s'interroger sur les arbitrages difficiles entre valeurs, procédures,
styles d'action et pouvoir et en cherchant l'engagement de tous les membres de l'organisation,
suscitant leur confiance et discutant le projet de changement. Ayant une vision globale et
claire de la démarche à suivre, le choix des actions sera plus facile à adopter et la gestion du
changement plus rapide.

PartieⅡ :
Introduction

Les grands dirigeants ont chacun leur manière très personnelle de diriger
une entreprise, un service, une équipe. Certains privilégient la réserve et l’esprit
d’analyse, d’autres sont plus charismatiques et gouvernant à l’instinct. Mais des
situations diverses appellent des types de leadership différents. La plupart des
fusions exigent aux commandes un négociateur sensible ; tandis que redresser
une société requiert plutôt une personnalité autoritaire et énergique.

Chapitre 1 : l’identification de l’entreprise

1-historique de BEA :
 La Banque Extérieure d’Algérie fut crée le 1er Octobre 1967 par ordonnance n°
67.204. Elle avait pour objet principal de faciliter et de développer, les rapports économiques
et financiers de l’Algérie avec le reste du monde.

La Banque Extérieure d’Algérie avait alors repris le réseau et les activités du Crédit
Lyonnais en date du 1er Octobre 1967. La structuration initiale du capital de la BEA n’avait
été achevée que le 1er juin 1968 .le capital ayant été exclusivement souscrit par l’état.

A la faveur de la restructuration des entreprises industrielles et des mutations

profondes engagées par les pouvoirs publics dans les années 80, la BEA changea de statut et
devint société par action SPA. (CF. disposition de la loi 88.01 du 17 janvier 1988 portant
autonomie des entreprises).

Son capital fut porté à 1 Milliard de dinars, et était détenu par les ex-fonds de
participation des principaux secteur du portefeuille commercial de la BEA En 1991 , le capital
avait été augmenté de 600 millions de dinars passant ainsi de 1 milliard six cent millions de
dinars (1.600.000.000. DZD).

En mars 1996, le capital de la BEA est passé à 5.600.000.000.DZD. Après la

dissolution des fonds de participations, le capital demeure propriété de l’État.

2- organigramme de l’entreprise :
3- Les Sous Directions :

SOUS DIRECTION / : Exploitation

SOUS DIRECTION : Marketing
SOUS DIRECTION : Contrôle et gestion administrative

LES SERVICES :
Service Secrétariat Engagement :
Service section administration des engagements.
Service section ressources.
Service section contentieux.

Service Relation Clientèles :

Service gestion administrative.
Service gestion des moyens
Service section informatique & comptable

Service Caisse :
Service section guichet.
Service caissier principal.
Service guichet payeur.
Service guichet change manuel & comptes devises.
Service section arrière guichet.
Service virements & compensation.

Service Opération Commerce Extérieur :

Service section domiciliation & apurement.
Service section crédocs.
Service section remdocs & opération d’Exploitation.
Service comptes devises-spéciaux & OP.
Service section remdocs & opération d’Exports.
Service comptes devises –spéciaux & OP

Chapitre 2 :
Styles et comportements des dirigeants au sein de BEA
 De nombreuses études, montrent que plus un manager sait varier les styles de
dirigeant, meilleures sont ses performances.
Les dirigeants de la BEA maitrisent quatre styles des dirigeants, en particulier les
styles participatifs, persuasifs, participatifs, délégatifs, obtiennent les meilleures performances
et le meilleur climat.

Figure n° 11 : la carte des styles de la BEA.

Dans notre stage au sein de la BEA ; on a questionné les différents dirigeants de

l’entreprise, dont on a pu collecter les lignes suivantes :

1- Style et comportement de chef de service de gestion des moyens :

 Mon style de travail est directif ; j’aime parler beaucoup et j’écoute peu, je réponds
aux questions avec le souci de la précision et de l’exactitude. Je connais bien le travail et je
peux l’expliquer ou constituer une référence.
J’utilise l’écrit comme mode de communication; j’individualise le management mais
j’intéresse peu aux questions de personnes.
Mes mots clés sont : organisation, planification, contrôle.
J’utilise le « je » ; les faits et les chiffres m'intéressent en propriétés.
Mes mots usuels sont : décision, objectifs, propriétés, choix, précisions, impératifs, efficacité,
résultats.
Mon style est efficace si :
 Je suis factuel.
 Mes collaborateurs sont peu expérimentés ou nouvellement arrivés.

2 - Style et comportement de Chef de service de gestion des ressources humaines :

Mon style de travail est associatif, dans mon style on a l’occasion de travailler en
commun pour échanger des idées, résoudre des problèmes techniques ou prendre des
décisions.
J’écoute et je parle peu, j’aide à analyser des situations, résoudre des problèmes ; je
travaille sur un pied d’égalité avec mes collaborateurs. Je veille à la bonne qualité des
relations entre mes collaborateurs,
Mes mots clés sont : écoute, conseil, négociation.
J’utilise le « je » + « vous » + « nous »
Mes mots usuels sont : idées, intérêts propositions, possibilités, arbitrage, débats, conciliation,
études, dialogues, analyse, résolution.
Mon style est efficace si :
 Je sais se mettre à l’écoute des autres.
 Les contrats de collaborateurs sont respectés.
 Le processus de prise de décision est effectivement partagé.
 Les collaborateurs sont expérimentés.

3 - Style et comportement de Chef de service de direction de communication :

 Mon style de travail est persuasif, dans mon style on a l’occasion de mise en valeur
des objectifs, des projets, des activités et des réussites ; de contrôler à l’avance pour suivre
l’activité mais aussi pour aider et encourager les collaborateurs.
Je parle beaucoup et je me mets en avant, j’explique mes idées, mes convictions, mes
valeurs puis suscite des questions et des échanges.
J’utilise la communication pédagogique pour faire comprendre, et la consultation pour
faciliter mes prises de décision.
Mes mots clés sont : explication, persuasion, conviction.
J’utilise le « je » + « nous »
Les actes et les valeurs apparaissent dans mon langage.
Mes mots usuels sont : décision, objectifs, propriétés, choix, explication, réussite, ambition,
réponse, crédibilité, légitimité, importance.
Mon style est efficace si :
 Je suis authentique et sincère
 Mon groupe a du mal à s’exprimer, à donner des idées.
 Les collaborateurs ont besoin d’être valorisés, rassurés, encouragés.

4- Style et comportement de Chef de service de gestion de formation :

Mon style de travail est délégatif, dans mon travail j’exprime ma confiance par mon
absence physique.
Je réponds néanmoins à toutes les sollicitations de mes collaborateurs, même à celles des plus
expérimentés, j’encourage les invitations, les propositions individuelles et collectives.
Je favorise les échanges avec l’environnement interne et externe.
Mes mots clés sont : responsabilité, initiative, délégation.
J’utilise le « vous » + « nous »
J’observe et j’analyse les comportements et les résultats, j’évalue les performances à l’aide
d’un système d’information directe
Mon style est efficace si :
 Je sais être à la fois disponible et en retrait.
 Les collaborateurs font preuve déjà d’un grand savoir faire tant technique que relationnel.
5- Style et comportement des autres dirigeants:
Un dirigeant A à dit :
J’aime le débat d’idées et la pédagogie, convaincre et transmettre, même si cela me prend
plus de temps. Je n’aime pas les conflits et n’ai pas l’habitude de donner des ordres. J’ai
commencé ma carrière assez jeune, je fonctionne beaucoup avec la confiance et la complicité.
C’est vrai qu’en contrepartie, je suis également très exigeant et impatient. Cette exigence est
presque extrême parce que je me l’applique aussi à moi-même. Pour résumer, je dirais que je
délègue beaucoup mais que n’aime pas être déçue. Je reconnais par contre le droit à l’erreur et
je ne sanctionne pas quelqu’un à qui j’ai fait confiance.

Un dirigeant B à dit :
Je tiens compte des besoins des subordonnées, en manifestant de l’intérêt pour le bien-être et
je travail à créer un climat amical dans le groupe du travail.

Un dirigeant C à dit :
Mon rôle est de faire savoir à mes collaborateurs ce que l’on attend d’eux, en leur donnant
des instructions précises, en leur demandant de suivre des règles et des réglementations, en
leur fixant un délai.

Un dirigeant D à dit :
Pour moi ; je fais des consultations avec les subordonnées et je tiens compte de leurs opinions
ou suggestions pour la prise de décision.

Conclusion
Pour conclure le chef Service gestion administrative à dit :
Les dirigeants qui réalisent les meilleurs résultats ne recourent pas à un style unique de
leadership.