Vida Emocionalmente Inteligente. Estrategias para Incrementar El Coeficiente Emocional

VIDA EMOCIONALMENTE
INTELIGENTE
Estrategias para incrementar
el coeficiente emocional
Geetu Bharwaney
150
VIDA EMOCIONALMENTE
INTELIGENTE
Estrategias para incrementar
el coeficiente emocional
Crecimiento personal
C O L E C C I Ó N
Título de la edición original:
Emotionally Intelligent Living
Strategies for increasing your EQ
© Geetu Bharwaney, 2001, 2006
Esta obra ha sido publicada bajo licencia de Crown House Publishing
Limited, Bancyfelin, Carmarthen, Reino Unido
Traducción: Juan Castilla Plaza
© EDITORIAL DESCLÉE DE BROUWER, S.A., 2010

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Impresión: RGM, S.A. - Urduliz
Elogios para Vida emocionalmente inteligente
«Es un libro obligatorio para cualquiera que desee ampliar sus conocimientos
sobre inteligencia emocional. Vida emocionalmente inteligente proporciona al
lector una guía sumamente sencilla. Es una obra objetiva y pragmática que
muestra una amplia serie de enfoques en lugar de “buscar” una sola forma de
definir, medir y aplicar la inteligencia emocional, única y plausible en la actual
literatura sobre dicho tema. Es un libro sencillo y directo, cuya finalidad es
ayudarnos a sobrevivir y prosperar en un mundo cada vez más complejo y
cambiante. Mis felicitaciones a Geetu Bharwaney por un trabajo bien hecho».
Reuven Bar-On, editor de The Handbook of Emotional Intelligence
(Manual de inteligencia emocional).
«En su obra Vida emocionalmente inteligente, la señorita Orme (ahora conocida

como Geetu Bharwaney) nos proporciona una unificación muy útil de los
enfoques históricos y científicos sobre las diversas funciones de las emociones
humanas relacionándolas con el reciente interés por las competencias emocio-
nales que se ha suscitado entre los psicoterapeutas, educadores, grupos de
formación de ejecutivos y asesorías organizacionales. Es un libro muy sencillo
y práctico que incluye una guía muy útil de las herramientas, ejercicios y
sitios Web más relevantes sobre inteligencia emocional. Estoy seguro de que
lo citaré con frecuencia».
Doctor Peter Salovey, profesor y jefe del Departamento de Psicología
de la Universidad de Yale.
«Geetu Bharwaney ha publicado un libro serio y muy bien escrito sobre inteli-
gencia emocional. Sin embargo, el libro es algo más que eso, pues nos ofrece
una mayor perspicacia de una persona interesante e influyente en ese campo.
El libro destaca principalmente por el enorme deseo de Geetu de compartir
sus perspectivas profesionales y personales».
«Vida emocionalmente inteligente es un claro ejemplo de la energía, interés y
tenacidad de Geetu. Es un libro sumamente enérgico que contiene informa-
ción muy útil, pero al mismo tiempo accesible y de fácil lectura. El enfoque
que hace Geetu del tema es único y revitalizador, ya que utiliza el libro para
promocionar una causa que, a diferencia de otros autores, no es la suya pro-
pia. La causa es el desarrollo de una serie de destrezas emocionales relevantes
en la escuela. En este libro se aprende tanto de lo que se dice como de los
ejemplos dados por la autora».
Doctor David Caruso.
«En este libro, Geetu Bharwaney, una de las primeras y mayores defensoras
del concepto de inteligencia emocional, nos describe algunas prácticas emo-
cionales y nos proporciona una información que puede servirnos para
adquirir ciertos conocimientos emocionales. Su obra supone una agradecida
contribución a la enseñanza de dicho tema que, con toda seguridad, será valo-
rada y estimada por muchos lectores».
John D. Mayer, Departamento de Psicología de la
Universidad de New Hampshire.
«El libro de Geetu Bharwaney es realmente bueno. Además de ser sumamente

claro, contiene una visión fundamentalmente benigna y optimista del poten-
cial humano. La señorita Bharwaney escribe de forma muy «sensata» y
accesible para el lector. Las anécdotas personales y las historias reales añaden
vivacidad al texto y muestran el camino a cualquiera que esté interesado en
conocer su potencial y en mejorar su eficacia personal y sus destrezas comuni-
cativas. Recomiendo encarecidamente este libro».
Claire Moreland, directora del la Chetham’s School of Music.
«La mayoría de las personas no han logrado disponer de buenos libros sobre
inteligencia emocional. Existían algunos textos clave escritos para científicos y
psicólogos, además de una amplia gama para los comerciales que deseaban
algo sencillo y ameno que leer durante los viajes. El libro de Geetu Bharwaney
ha cambiado ese panorama por completo. Ahora disponemos de un libro
enfocado en las necesidades e intereses de las personas normales, una obra
que no hace promesas exageradas ni se esconde tras vagas y ambiguas gene-
ralizaciones, sino que ofrece a los lectores la oportunidad de utilizar los
nuevos conocimientos sobre inteligencia emocional como un medio para enri-
quecer su propia vida».
Neil Rankin, editor de Competency & Emotional Intelligence Journal.
«Como asesor de jefes ejecutivos y sus directivas, observo que todos los líde-
res empresariales son personas con un alto coeficiente intelectual. La
característica que los distingue de los verdaderamente exitosos es su coefi-
ciente emocional; es decir, la habilidad para conocer sus propias intuiciones y
utilizarlas de forma constructiva a la hora de dirigir a sus empleados. Vida
emocionalmente inteligente nos pone al día tanto de la investigación académica
como de los primeros pasos prácticos para que los líderes empresariales y sus
asesores aprovechemos esa oportunidad de liderazgo».
Keith Leslie, socio de MacKinsey & Company
«En Vida emocionalmente inteligente, Geetu afronta con claridad y franqueza
uno de los retos más importantes del mundo. Geetu ha experimentado el
poder cambiante de los sentimientos y ha sabido reconocer que el cambio sig-
nificativo sólo se produce cuando nos comprometemos a hacer cambios
pequeños pero significativos en nuestra vida rutinaria. Me ha encantado ver
este libro publicado, ya que creo que nuestro mundo se encuentra justo en ese
momento oportuno y puede que necesitemos, ahora más que nunca, ese tipo
de sabiduría y esa visión tan humanista que nos proporciona Geetu».
Joshua Freedman, director del programa Six Seconds
y autor de Handle With Care (Comerciar con esmero).
«El nuevo y estimulante libro de Geetu Bharwaney proporciona unas pautas

para liderar de forma eficiente y llevar una vida más satisfactoria sabiendo
aprovechar el poder de las emociones. Las perspicacias y los consejos prácti-
cos que aparecen en el texto son de suma importancia para todas las facetas
de la vida. Geetu le ofrece al lector unas historias convincentes, unos ejercicios
útiles y el suficiente conocimiento como para utilizar el coeficiente emocional
en su vida rutinaria».
Kate Cannon, The EQ Network
«Voltaire dijo que el «sentido común no es tan común». Geetu, sin embargo,
ha enfocado de forma muy sensata un tema muy complejo y lo ha transforma-
do en algo accesible y beneficioso para las personas normales. Es un libro
obligatorio para todos aquellos que estén interesados en el tema de la inteli-
gencia emocional o que trabajen en ese campo».
Lea Brovedani, Sagacity Consulting.
«Vida emocionalmente inteligente resume lo que la autora considera más esen-

cial, poniendo a nuestro alcance un libro sumamente fácil de leer que, además,
nos ayuda a vivir una vida más emocionalmente inteligente. Lo más entrete-
nido es que la autora nos narra sus experiencias personales de tal forma que
nos hace creer que mantenemos un verdadero diálogo con ella. El libro contie-
ne mucha información, es entretenido y está dedicado a una causa realmente
valiosa. Lo recomiendo encarecidamente».
Charles J. Wolfe, Charles J. Wolfe Associates, LLC.
La autora ha donado todos sus derechos de autor a
proyectos sobre inteligencia emocional en los sectores
educativo, sanitario y de voluntariado.
Para mi sobrina Shakti

La viva imagen de la energía.
Para mi madre
La razón de que yo esté aquí.
Vivir
Vivimos la vida
sumergidos en el materialismo.
Jamás llegamos al hartazgo
ni nos detenemos por un instante
a pensar y meditar.
Vivimos en medio
de la enfermedad y la desolación
y, sin embargo, creemos
que siempre le sucederá al otro.
Hasta que un día,
sin avisar,
nos vemos a nosotros mismos
enfermos y con la muerte al acecho.
La vida, al parecer,
sólo tiene un fin:
La muerte y la desintegración.
Tengamos siempre presente
ésa ineludible realidad
y vivamos la vida de tal forma
que, cuando venga la muerte,
traiga con ella la inmortalidad.
Gul Bharwaney,
con autorización.
Índice
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
PARTE I: ORIGEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1. ¿Qué es la inteligencia emocional?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. La ciencia del andamiaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3. Las «escuelas» de inteligencia emocional. . . . . . . . . . . . 83
4. Medir la inteligencia emocional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
PARTE II: VIDA PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Introducción a la segunda parte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
5. Yo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6. Mi familia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7. Mis amigos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
8. La relación con mi pareja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

VIDA EMOCIONALMENTE INTELIGENTE
PARTE III: VIDA Laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Introducción a la tercera parte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9. Mi carrera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
10. Trabajar en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
11. Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
12. Tomar decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
APÉNDICES
1. Definiciones y descripciones de inteligencia emocional 201
2. Instrumentos para medir la inteligencia emocional . . . 207
3. Escuelas «empresariales» de inteligencia emocional. . . 211
4. Personas y organizaciones especializadas en inteligen-

cia emocional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
5. Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Respuestas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
16
Prefacio
Desde que se publicó la primera edición, el campo de la inteli-

gencia emocional se ha ampliado tanto en profundidad como en
énfasis. En la actualidad se cuenta con una serie de excelentes tra-
bajos llevados a cabo por profesionales comprometidos en muchas
partes del planeta. En las conferencias me sorprendo al ver el gran
número de personas a las cuales les interesa el tema tanto como
para convertirlo en su principal actividad profesional. Todas las
semanas recibo una enorme cantidad de correos electrónicos de
estudiantes que se embarcan en nuevos campos de investigación
vinculando la inteligencia emocional con la eficacia en una varie-
dad de contextos laborales y educativos. Hoy en día se cuenta con
mucho más material del que se disponía en el año 2001, cuando se
publicó la primera edición.
Teniendo en cuenta toda esa actividad, ¿nos estamos convir-
tiendo en una sociedad emocionalmente más inteligente? La
verdad es que no estoy muy segura de ello. He observado que
algunos lugares de trabajo se han modificados para hacerlos más
placenteros, pero aún nos queda mucho por hacer para que las
17
emociones y la autoconciencia sean consideradas algo más que

aspectos importantes de nuestro vivir cotidiano.
En la presente edición se actualizan los cambios que se han lle-
vado a cabo. El más radical es una serie de nuevos poemas que
escribió mi padre a finales de los años sesenta y cuyas palabras son
tan válidas ahora como lo fueron hace cuarenta años. Además, he
descubierto que la poesía es un medio muy importante para que
los niños y los adultos expresen sus emociones. Deseo que esta
segunda edición sirva a los lectores para tomar las medidas necesa-
rias en esos aspectos de su vida que no funcionan tan bien como
deberían.
Embarcaos en la travesía de la autoconciencia. ¡Y buena suerte!
18
Introducción
«Demasiadas personas tienen experiencias casi vitales».
Creo que la inteligencia emocional abarca esa serie de destre-

zas que el ser humano necesita para sobrevivir y gozar de la vida
plenamente. Muchos aún desconocemos lo que es la inteligencia
emocional y la enorme influencia que tiene en nuestra forma de
vivir, trabajar y comunicarnos con los demás.
La intención de este libro es explicar la inteligencia emocional
de forma sencilla. A medida que nos dirigimos hacia un futuro
cada vez más incierto, difícil y potencialmente estresante, nuestra
inteligencia emocional será la que decida quién logrará el éxito y
quién no, quién vivirá una vida llena de sufrimiento y quién sabrá
sobrellevarla, quién será feliz y quién será desgraciado, quién
mantendrá relaciones a largo plazo y quién vivirá en soledad.
Algunas personas han definido la inteligencia emocional como un
«sentido común avanzado». Lo que pretendo es explorar lo que
hay de leyenda y de certeza en todo eso.
Hasta la fecha ha habido muchos doctores, psicólogos y acadé-
micos que han dirigido importantes investigaciones sobre el tema,
19
pero no han sabido transmitir su mensaje de forma sucinta y clara.

Los aspectos más destacados han permanecido ocultos por haber
utilizado un lenguaje demasiado técnico y complejo y, sin embar-
go, todos parecen haberse beneficiado al haber asumido el
concepto de inteligencia emocional. Sea donde sea donde vivas,
sean cuales sean tus circunstancias, el trabajo que realices o el dine-
ro que ganes, en este libro encontrarás información que te será de
suma utilidad. Esta exento de cualquier tecnicismo y, cualquier
palabra que pueda considerarse como tal, ha sido explicada en el
glosario que aparece en las últimas páginas.
Los investigadores han descubierto que hay otro factor aparte
de la inteligencia cognitiva (o CI) que marca la diferencia de nuestro
éxito y felicidad en la vida: la inteligencia emocional. En pocas pala-
bras, se puede decir que Vida emocionalmente inteligente trata de
cómo ser feliz y vivir plenamente, aunque eso te obligue a reflexio-
nar honestamente sobre tu vida diaria. El libro utiliza el concepto de
inteligencia emocional para proporcionarte un lenguaje con el que
puedas centrarte en lo que es verdaderamente importante para ti.
El hecho de reflexionar no resulta siempre agradable, pero he
intentado hacerlo lo más llevadero posible ofreciéndote una clara
orientación de lo que debes hacer y cómo. Lo que sí prometo es
que aprenderás:
• Qué es la inteligencia emocional.

• Por qué es importante para ti.
• Cómo medir tu propia inteligencia emocional.
• Cómo puedes reconducir las situaciones emocionalmente difí-
ciles para conseguir una mayor felicidad.
Será un viaje excitante y divertido. Así mismo recordarás tus

propios ejemplos de baja o alta inteligencia emocional y verás tu
vida reflejada en las historias que contiene el libro.
20
INTRODUCCIÓN
Probablemente creas que este libro te ofrece una fórmula

sencilla, una solución rápida a todas tus necesidades y proble-
mas emocionales. ¡Pues no! Las ideas contenidas en el libro te
proporcionarán un cambio a largo plazo en tu concienciación de
las emociones en tu vida cotidiana. Por ejemplo, es posible que
durante un tiempo hayas deseado hacer algunos ajustes en tu
vida rutinaria con el fin de sentirte más cómodo y feliz. Pues
bien, este libro te enseñará a dar los pasos prácticos para comen-
zar ese proceso de cambio de personalidad. También es posible
que resulte una experiencia más reflexiva, concediéndote la
oportunidad para que pienses qué aspectos de tu vida funcio-
nan y cuáles deseas cambiar. Te animo encarecidamente a que,
si quieres obtener un mayor valor personal, realices las activi-
dades que aparecen en el libro y no te limites solamente a pensar
en ellas.
Si deseas llegar hasta el fondo de los aspectos más esenciales
de la inteligencia emocional, este libro es el mejor lugar por don-
de empezar. En él encontrarás un resumen de las investigaciones
clave y de la información previa, así como diversas formas prác-
ticas de incrementar la inteligencia emocional. Tanto si realizas
una investigación en este campo como si deseas profundizar
más en él, la bibliografía que aparece en el libro te indicará la
dirección más adecuada para encontrar la investigación científi-
ca y los antecedentes analíticos más detallados.
El libro está dividido en tres partes. La primera parte explica
el origen, se centra en lo que es la inteligencia emocional, la cien-
cia del andamiaje de la inteligencia emocional, las escuelas de
pensamiento sobre inteligencia emocional y la forma de poder
medirla. Al final de la primera parte, tendrás la oportunidad de
realizar una pequeña prueba de inteligencia emocional, así como
un test que te revelará cómo te sientes sobre ciertos aspectos de
21
tu vida. Eso te ayudará a localizar los capítulos principales en

los cuales debes centrarte en la segunda y tercera parte.
La segunda parte comienza aplicando los conceptos de inteli-
gencia emocional a tu propia vida, especialmente en aquellos
aspectos relacionados contigo, tu familia, tus amigos y tu pareja.
La tercera parte se centra en el lugar de trabajo, especialmente en
aquellos aspectos en que la inteligencia emocional se relaciona con
tu carrera, el trabajo en equipo, el liderazgo y el proceso de toma
de decisiones. Cada capítulo de estas dos partes contiene ejemplos
de alta y baja inteligencia emocional, además de dos actividades
fundamentales que debes realizar.
Todas las historias de baja o alta inteligencia emocional que
aparecen en el libro son fruto de mi experiencia personal o de per-
sonas cercanas a mí. (Los nombres de pila se han cambiado). En
esas historias verás reflejadas tus propias experiencias, además de
que te harán recordar momentos felices y no tan felices. Su finali-
dad es poner en práctica la teoría y proporcionar un aprendizaje
de base a los conceptos.
Se utilizan los siguientes iconos para resaltar las diferentes
características:

Para indicar cuándo vamos a entrar en un nuevo
capítulo.
Una definición.
Cuando se cita una investigación.
22
INTRODUCCIÓN
Una historia real que ilustra un ejemplo de alta o

baja inteligencia emocional.
Una actividad, test o prueba.
Vida emocionalmente inteligente tiene como finalidad animarte a

que reflexiones acerca de lo que sucede verdaderamente en tu
vida; es decir, que intervengas en esas áreas que no están equilibra-
das o en las que deseas algo más de inteligencia emocional para
sentirte más feliz y equilibrado. Cuando termines de leer este libro,
serás capaz de dar los pasos pertinentes en esas áreas de tu vida
que necesitan «renovarse»1.
Buena suerte en tu viaje. Por supuesto, no hay ningún destino
previsto, así que serás tú quien decida dónde quieres acabar. Este
libro te invita a que inicies una conversación contigo mismo sobre
tu vida con el propósito de que tomes las medidas necesarias. Sin
esa conversación no habrá cambio alguno. Como dijo Henry Fon-
da en la película Doce hombres sin piedad: «Nadie está obligado a
cambiar, pero todos deben participar en la conversación».
1. Doctor Steve Stein, jefe ejecutivo de Multi-Health Systems en Canadá utilizó ese
término durante un taller sobre el Inventario de Coeficiente Emocional Bar-On
para describir las debilidades personales (Cheshire, septiembre del 2000).
23
I
ORIGEN
La intuición es un don sagrado

y la razón
un sirviente leal.
Hemos creado una sociedad
que honra al sirviente
pero se ha olvidado de ese
regalo tan preciado.
Albert Einstein (1879-1955)
1
¿qué es la inteligencia
emocional?
27
Este capítulo comprende:
• Siete mitos sobre la inteligencia emocional.

• Algunas definiciones de inteligencia emocional.
• Ser emocionalmente inteligente día a día.
• Tres formas de ver «tu casa».
• Perspectiva general de las actividades incluidas en el libro.
• Dos características clave de la inteligencia emocional: ser emocional-
mente inteligente y tomar decisiones emocionalmente inteligentes.
• Aspectos clave de la inteligencia emocional.
• Un breve resumen de las investigaciones llevadas a cabo sobre inteli-
gencia emocional.
¿Te has preguntado alguna vez por qué algunas personas

parecen tener éxito en la vida y disfrutar de ella cuando hay otros
que se devanan por salir adelante y jamás consiguen lo que
desean? ¿Por qué razón personas de origen social y académico
similar terminan llevando vidas completamente diferentes? ¿Por
qué cuando nos subimos a un autobús, tren o avión y vemos por
primera vez a una persona nos damos cuenta de inmediato si
deseamos disfrutar de su compañía o no? Decidimos consciente o
inconscientemente si nos supondrá «mucho esfuerzo» conocer a
alguien y si lo deseamos conocer o no.
¿Por qué motivo, ante un mismo acontecimiento –por ejem-
plo, un despido laboral o una alteración de la salud–, dos perso-
28
¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
nas reaccionan de forma tan distinta? La primera aludirá que se

debe a la mala suerte o pensará que representa «la oportunidad
para un cambio», mientras que la otra reaccionará violentamen-
te y se culpará a sí misma o a los que le rodean, quizá durante
años.
Siempre me ha fascinado observar cómo dos personas de la
misma familia pueden tener unos «destinos» tan diferentes en lo
concerniente a la felicidad, la satisfacción y las relaciones amoro-
sas. Personas del mismo origen y con las mismas circunstancias
familiares adoptan dos formas muy diferentes de afrontar la
vida, los acontecimientos dramáticos y las relaciones.
¿Cómo es posible que dos personas de la misma edad tengan
un aspecto tan diferente? A veces uno parece tener diez años
menos que el otro. El capítulo 2 sobre la ciencia del andamiaje de
la inteligencia emocional trata del papel que desempeñan las
emociones positivas a la hora de mantenerse joven y sano.
Aunque cada uno tiene sus propias experiencias, hay algunas
habilidades que se pueden aprender, como por ejemplo controlar
nuestras emociones de tal forma que generen cantidades sufi-
cientes de hormonas «antienvejecimiento» (DHEA), o identificar
con precisión nuestros sentimientos y dar los pasos oportunos
para tratar de conseguir lo que deseamos. Esas habilidades son
las que engloban el término inteligencia emocional.
Mitos sobre la inteligencia emocional
Se han publicado en los últimos años toda una gama de artí-

culos, libros y estudios –algunos serios y otros no tanto– sobre
inteligencia emocional, lo que ha provocado que surjan algunos
tópicos sobre dicho tema. Veamos algunos de ellos.
29
Mito Mi opinión
Mito nº 1: Las emociones están presentes en todo momento,

En esta vida no hay lugar para las puesto que no podemos dejar de sentir. Nuestra
emociones; los hechos son más conexión con los demás es emocional y las
sólidos y útiles. emociones nos proporcionan una información muy
útil respecto a lo que sucede. Centrándonos en
nuestras emociones podemos reaccionar ante los
hechos de forma más sencilla, rápida y eficiente.
Mito nº 2: A veces la inteligencia emocional conlleva expresar

La inteligencia emocional implica las emociones, pero normalmente lo que pretende
contarle a todo el mundo cómo te es controlar las emociones de tal forma que no te
sientes. Puede ser muy perjudicial abrumen. Por tanto, ser emocionalmente
para tu carrera si te lamentas en el inteligente no implica necesariamente decirle a
trabajo y no muy beneficioso para todo el mundo cómo te sientes, sino más bien ser
tus relaciones personales si les capaz de saber cómo te sientes y buscar la forma
confiesas a las personas cercanas lo más adecuada de comunicárselo a alguien más.
que verdaderamente piensas de ellas.
Mito nº 3: A veces expresar una emoción conlleva un aspecto

La inteligencia emocional conlleva físico –una palmadita en la mano o un abrazo de
más abrazos y toqueteos de lo usual consuelo–, pero la inteligencia emocional no
y no quiero que me acusen de acoso significa tener permiso para tocar a quien no le
sexual. apetece que lo toquen. De hecho, eso se considera
ser muy poco emocionalmente inteligente en
determinadas situaciones.
Mito nº 4: Si no tratas de averiguar cómo se sienten las

Centrarse en las emociones personas, entonces pasarás más tiempo
conlleva tiempo y yo estoy concentrado en los aspectos «negativos» que
demasiado ocupado como para positivos. Las emociones negativas son un
tratar de averiguar lo que otras obstáculo difícil de superar, mientras que las
personas sienten. emociones positivas ayudan a hacer las cosas bien
hechas. Eso no implica necesariamente emplear
más tiempo, sino saber en qué debes centrar tu
atención, si en las emociones o en las ideas.
Mito nº 5: Eso es totalmente absurdo. Las personas son

Mis sentimientos o emociones no tremendamente perceptivas y se dan cuenta
son perceptibles para los demás. cuando las palabras no concuerdan con el lenguaje
corporal. Todos tenemos la habilidad de observar
las emociones.
30
Mito Mi opinión
Mito nº 6: Esa afirmación tiene mucho de cierto desde el

Sólo debemos centrarnos en las punto de vista de la salud (ver capítulo 2). No
emociones positivas, no en las obstante, las emociones negativas son un síntoma
negativas. de que algo necesita cambiar; ver actividad 11 del
capítulo sobre la carrera (capítulo 9). Las emociones
negativas son parte de la vida y, por tanto, resulta
útil saber cómo afrontarlas e identificar las que más
pueden debilitarnos si las dejamos entrar.
Mito nº 7: La inteligencia emocional define una serie de

La inteligencia emocional es otro destrezas y habilidades sumamente necesarias en
término psicológico «en boga» que la escuela y en las empresas. El conocimiento de la
no tiene nada que ofrecer. inteligencia emocional debe influenciar nuestra
forma de enseñar en las escuelas, nuestra forma de
dirigir las empresas y nuestra forma de vivir con
nuestra familia. Aunque el concepto apareció hace
unos años, en la actualidad hay más personas
trabajando a un «nivel básico» que pueden
ayudarnos a enseñar esas destrezas, así como las
técnicas para medir y desarrollar nuestra
inteligencia emocional y la de otros I.
La enorme cantidad de información errónea existente sobre

inteligencia emocional ha hecho que el concepto se mantenga den-
tro de un grupo reducido de personas. Con este libro pretendo
resolver ese problema y enseñarle a una audiencia más amplia qué
es verdaderamente la inteligencia emocional.
Definición de inteligencia emocional
Justo en el momento en que escribo este libro hay una empresa

en Canadá que promociona muñecas «emocionalmente inteli-
gentes» II y otra ha empezado a vender cartas de felicitación con
sentimientos III. ¿Qué significa entonces ser «emocionalmente inte-
ligente? La definición que doy es muy sencilla:
31
Ser emocionalmente inteligente significa sintonizar las emociones, com-

prenderlas y tomar las medidas necesarias.
Los tres elementos de mi definición abarcan tanto nuestras

emociones como las de los demás:
• Sintonizar las emociones propias y las de los demás.

• Comprender nuestras emociones y las de los demás.
• Tomar las medidas necesarias dentro del contexto emocional que
nos encontramos.
Utilizo el infinitivo (sintonizar, comprender, etc.) porque es algo

que realizamos de forma ideal en todas las conversaciones, en
todas las experiencias. Sin embargo, ser emocionalmente inteligen-
te es algo que no sólo se aplica en nuestras experiencias rutinarias,
sino también durante nuestros periodos de crisis, como por ejem-
plo el despido laboral, el divorcio, la pérdida de un ser querido, las
confrontaciones, etc.
El doctor David Caruso, creador de la Escala Multifactorial de
Inteligencia Emocional (MEIS), nos ofrece otra definición: «La inte-
ligencia emocional es la capacidad para utilizar nuestras emociones
con el fin de resolver nuestros problemas y vivir una vida más ple-
na. La inteligencia emocional sin inteligencia, o la inteligencia sin
inteligencia emocional, son sólo parte de la solución. La solución
completa es que la razón y los sentimientos trabajen al unísono».
Se pueden encontrar otras definiciones en el apéndice 1.
He mencionado con anterioridad que algunas personas en
tienden la inteligencia emocional como un «sentido común
32
avanzado» IV. En muchos aspectos, el sentido común es exacta-

mente lo mismo que la inteligencia emocional, aunque hay muchas
personas que tienen mucho sentido común y desconocen la exis-
tencia de algo que se denomina «inteligencia emocional». Sin
embargo, siempre parecen saber lo que deben hacer en el preciso
momento. En ocasiones, las acciones que llevamos a cabo reflejan
la forma de afrontar nuestras emociones, en otras nuestra forma
de reaccionar ante las emociones de otros. Algunas veces resulta
obvio, pero otras no tanto. La inteligencia emocional –es decir, esa
habilidad para sintonizar las emociones, comprenderlas y tomar
las medidas necesarias– es lo que a veces se denomina sentido
común avanzado. El estudio de la inteligencia emocional nos pro-
porciona un marco de trabajo, además de unos pasos sumamente
fáciles que nos permitirán utilizar nuestro sentido común avanza-
do; en pocas palabras, saber qué hacer en una determinada
situación y hacerlo.
Ser emocionalmente inteligente día a día
Cuando mantienes una conversación con un amigo, ¿te sientes

sintonizado con tus sentimientos y los suyos? ¿Sabes por qué te
sientes así? ¿Actúas en concordancia con esos sentimientos? Cuán-
do te sientes solo, ¿tomas las medidas necesarias para mejorar tu
vida o sueles permanecer triste durante horas? En situaciones en
las que más vale mostrarse feliz, ¿eres capaz de «sintonizar» ese
sentimiento de tal manera que te ayude a superar una situación
determinada? ¿Eres una persona fuerte que se mantiene firme en
los periodos de crisis o eres de ésas que reclaman la atención de los
demás? Sé que son preguntas muy importantes, pero todas tienen
mucho que ver con la inteligencia emocional, algo que se ilustra
mejor con la siguiente historia:
33
Cuatro amigas se sentían entusiasmadas con un viaje que iban a empren-

der a Hawai. Era su primer viaje juntas en mucho tiempo. El marido de
Kristy trabajaba de piloto en una importante aerolínea y pudo conseguir-
les algún descuento en los billetes. Cuando salieron de su ciudad natal,
charlaban alegremente sobre lo agradable que resultaba dejar ese clima
tan frío y poder tenderse en una de esas playas arenosas que hay en
Hawai. Antes de salir de casa ya podían saborear los zumos de piña cola-
da que pensaban tomarse. Sin embargo, el primer inconveniente surgió
cuando llegaron al aeropuerto donde tenían que hacer trasbordo. Sabían
que una de las razones por las cuales habían conseguido esos billetes tan
baratos es que eran billetes stand-by; es decir, que podrían volar si había
asientos disponibles. Les comunicaron que era muy poco probable que
pudieran coger un vuelo hasta la mañana siguiente. Kristy observó la
mirada de contrariedad que pusieron sus amigas y sugirió que lo mejor
que podían hacer era buscar el mejor bar o club nocturno de la ciudad y
salir a divertirse. Su buen ánimo se lo contagió a sus dos amigas, que no
dejaron de reír mientras miraban en las páginas amarillas un lugar exci-
tante donde poder pasar la tarde. La otra amiga, Donna, se sintió tan
contrariada que las demás no notaron que se había alejado y estaba senta-
da a solas. Cuando las demás se le acercaron para marcharse y buscar un
taxi, protestó: «No pienso ir. Esto es un desastre. Yo creo que deberíamos
volvernos a casa. El viaje se ha estropeado por completo». Lograron con-
vencerla para que les acompañase, pero se pasó toda la tarde con la cara
larga y respondiendo a las preguntas con monosílabos. Además, encon-
traron una habitación en un hotel cercano al aeropuerto, por lo que a la
mañana siguiente sólo tendrían que ir allí para coger el vuelo. Sin embar-
go, cuando se vieron en el avión, el estado de ánimo de Donna no había
mejorado en absoluto. Convencida de que el viaje se había echado a per-
der por un pequeño contratiempo, se pasó el resto de las vacaciones
poniendo objeciones a todo. Kristy se dio cuenta de que Donna estaba
dispuesta a arruinarles las vacaciones si se lo permitían. Por esa razón,
34
cuando iban a la playa, se alejaba de Donna y se entretenía con otras per-

sonas con las cuales podía reírse y disfrutar. Al final de la semana, las
otras dos amigas se sentían de la misma manera que Donna y, aunque
intentaron que no les afectase negativamente durante las vacaciones, se
sintieron aliviadas cuando llegó la hora de regresar a casa. La percepción
de Donna al considerar un contratiempo como un «desastre» fue lo que
les «arruinó las vacaciones».
Por tanto, ¿quién tiene la capacidad para controlar sus emocio-

nes y las de los demás? A veces resulta fácil dominar nuestras
emociones, especialmente cuando nos sentimos bien (por ejemplo,
cuando Kristy se mantiene animada y llena de entusiasmo por las
vacaciones), pero ¿pudo dominar las emociones de Donna? Quizá
debas saber que Kristy y Donna ya no son amigas. Kristy hizo lo
que pudo dada la situación, pero fue incapaz de hacer entrar en
razón a Donna, por lo que su estado de ánimo terminó por afectar
a las demás e impidió que disfrutasen de las vacaciones.
Veamos otro ejemplo. Trata de Andrew, que lleva en su nuevo

trabajo algo menos de dos semanas. Antes de ocupar ese puesto,
trabajó de jefe de división en una empresa dirigida al consumidor
muy conocida. Dejó su trabajo y se dedicó a viajar por el mundo,
así que, cuando regresó, desempeñó un trabajo de media jornada
como investigador para ganar algún dinero mientras buscaba la
forma de ampliar sus opciones profesionales.
El trabajo es muy diferente de todos los que ha tenido. Por pri-
mera vez se encuentra rodeado de personas que son más jóvenes que
él. Tras unos días desempeñando su nuevo papel, empieza a perder
35
la confianza y sus habilidades. Andrew tiene como jefe a alguien que

no valora su contribución, una persona agresiva que le encuentra fal-
tas a todo lo que hacen tanto él como los demás trabajadores. Al
parecer, nunca tiene nada agradable que decir a los demás.
Respuesta emocionalmente poco inteligente:

Andrew se siente poco valorado en su nuevo puesto de trabajo,
culpa a su jefe y se dedica a hablar a sus espaldas con los demás
compañeros. Continúa encontrándose faltas, duda de sus habilida-
des y permite que sus sentimientos repercutan en su trabajo y en
las relaciones con su jefe. No reconoce las emociones que su jefe y
él deben estar sintiendo y, por eso, no toma las medidas necesarias
para solucionar el problema. Chismorreando a espaldas del jefe y
no diciéndole nada jamás conseguirá nada positivo.
Respuesta emocionalmente inteligente:

Andrew reconoce que los sentimientos que le dominan se están
convirtiendo en un problema para él, sus compañeros y su jefe.
Acepta que su reacción frente a esa situación se debe en parte a sus
recuerdos y experiencias con otros jefes más eficientes. Reconoce
su rechazo por las personas que ejercen una autoridad autocrática
y acepta que su forma de reaccionar con respecto a su jefe se debe a
que le trae muchos recuerdos (no sólo los presentes). Sopesa la
situación y reconoce lo mucho que tiene de verdad y lo mucho que
ha exagerado. Reconoce lo mucho que le está suponiendo aceptar
la nueva situación (una menor confianza en sí mismo, una reduc-
ción de energía y una menor satisfacción laboral). Reflexiona
detenidamente sobre si lo más apropiado es afrontar la situación
con su jefe o cambiar de trabajo. Andrew, finalmente, decide que
dejando de culparse a sí mismo y a los demás mejorarán las cosas a
36
corto plazo. Con ese gesto tan sencillo, su jefe cambia de comporta-
miento. Ésa simple acción le hace entender lo que significa ser un
mejor jefe.
En pocas palabras, la respuesta emocionalmente inteligente
por parte de Andrew abarca: ser consciente de sus emociones;
reconocer sus sentimientos; ser objetivo con respecto a ellos; poner
en contexto la situación y sus emociones; actuar positivamente
basándose en la información que le proporcionan sus emociones;
aprender de sus emociones.
Tres formas de ver «tu casa»
Otra forma de considerar la inteligencia emocional es imagi-

narte a ti mismo como si fueras una casa y observar tres aspectos:
las personas, los sistemas internos y el mal tiempo.
Las personas
¿Suele la gente visitarte en tu casa? ¿Se lo pasan bien cuando

están allí? ¿Se conserva intacta o termina completamente desorde-
nada?
37
¿Sabes conectar con las demás personas percibiendo lo que

sucede y utilizando las emociones para crear lazos con ellos? ¿Te
hace sentir bien mantener una conversación o no tanto? ¿Expresas
lo que verdaderamente sientes cuando estás en presencia de otros?
¿Te sintonizas con lo que está sucediendo? La inteligencia emocio-
nal tiene mucho que ver con las relaciones que mantenemos con
los demás y la calidad de nuestra interacción con ellos. Por ejem-
plo, cuando estás con los demás, ¿les transmites tu energía o por el
contrario acabas agotándosela? En la historia que acabas de leer,
¿crees que la gente desearía visitar a Donna en su hogar de malas
caras, enfado y contrariedad por algo que estaba fuera de su alcan-
ce? Resulta obvio que a Donna no se le daba muy bien eso de tratar
con los demás, especialmente teniendo en cuenta una situación –
unas vacaciones– cuya finalidad era pasárselo bien y disfrutar.
Los sistemas internos
¿Conoces los distintos sistemas

que hay en tu casa, como por
ejemplo el sistema de
calefacción o el de fontanería?
¿Sabes lo que hay detrás de las
paredes y debajo del suelo?
¿Conoces las bases de tus emociones; es decir, cómo te sien-

tes y por qué? La inteligencia emocional tiene mucho que ver con
conocer nuestro funcionamiento interno, saber cómo pensamos y
cómo sentimos. Es necesario conocer nuestras propias emociones
antes de poder empezar a interpretar las de otros. ¿Sabía Donna
por qué se sentía de esa forma y el impacto que estaba causando
en sus compañeras? ¿Sabía a qué se debía? ¿Se sentía celosa de
38
Kristy porque tenía un marido que podía conseguir billetes de

avión a mejor precio?
Mal tiempo
Cuando hace mal tiempo, tu casa se

inunda, le cae un rayo o se va la luz
por la noche, ¿sabes lo que debes
hacer?
¿Cómo controlas las emociones en situaciones difíciles? ¿Explo-

tas, te hundes o afrontas las cosas con calma? ¿Tomas las medidas
necesarias de acuerdo con la situación? Durante una crisis hay
muy poco tiempo para evaluar las prioridades y proteger a los que
están a tu cargo. La inteligencia emocional tiene mucho que ver
con nuestra forma de controlar las emociones propias y las de los
demás incluso en situaciones críticas. ¿Cómo reaccionó Donna
cuando las cosas no salieron como esperaba? Es obvio que no supo
controlar sus emociones a pesar de ser una crisis sin importancia.
Perspectiva general de las actividades incluidas en este libro
Este libro incluye una serie de actividades cuyo fin es realizar-

las. La tabla de clasificación que aparece a continuación indica de
qué forma está vinculada cada actividad con los tres aspectos que
tenemos de nuestra imagen de «casa»: la gente, los sistemas internos
y el mal tiempo. Te servirá para que sepas dar prioridad a las partes
que debes leer; por ejemplo, si deseas trabajar sobre la forma que
tienes de afrontar el «mal tiempo» (o las situaciones difíciles),
podrás concentrarte en las actividades incluidas al final de la lista.
39
Capítulo Gente Sistemas Mal

Nº Actividad
internos tiempo
1. Rápida evaluación de tu inteligencia
emocional utilizando la Escala
Multifactorial de Inteligencia Emocional 4 3 3 3
2. Evaluación de los sentimientos 4 3 3
3. Tu vida vista desde un helicóptero 5 3 3 3
4. Registro de tus estados anímicos 5 3
5. Utilizar la televisión para incrementar
la inteligencia emocional 6 3 3 3
6. Ver arte moderno 6 3 3
7. CONFIAR en tus amigos 7 3 3 3
8. Fantasías divertidas 7 3
9. Rabia descontrolada 8 3 3 3
10. Intensificar 8 3 3 3
11. ¿Esta tu carrera asegurada? 9 3 3 3
12. Tomar medidas 9 3 3 3
13. Validación y anulación 10 3 3 3
14. Charlas de equipo 10 3 3 3
15. Ayudar a que otros te conozcan 11 3 3
16. Análisis de costes y beneficios 12 3 3 3
17. Planificación del tiempo 12 3 3 3
18. Análisis EBC 12 3 3 3
Características de la inteligencia emocional

Hay dos características de la inteligencia emocional que mere-
cen ser estudiadas. En mi opinión, son las que diferencian la
inteligencia emocional de otros marcos de trabajo del desarrollo.
1. Ser emocionalmente inteligente

Mi definición de inteligencia emocional comienza con la pala-
bra «ser», pues lo considero un aspecto importante de la
inteligencia emocional. Veamos la definición de nuevo.
40
Ser emocionalmente inteligente significa sintonizar las emociones,

conocerlas y tomar las medidas necesarias.
Muchas personas han definido la inteligencia emocional descri-
biendo lo que hacen las personas, normalmente creando una serie de
listas de comportamientos o acciones. La experiencia me ha enseña-
do que lo que marca la diferencia es la forma de comportarse de una
persona. En otras palabras, que sin ser sometido a una evaluación
formal, la forma de comportarte ante una determinada situación será
la que determine lo emocionalmente inteligente que eres.
La siguiente actividad de reflexión servirá para explicar este
concepto V.
Tres componentes para el éxito
a) Escribe el nombre de tres personas a las que consideras excepcionales.

Pueden estar vivas o muertas, ser famosas o conocidas tuyas. Anota
sus nombres en la primera columna.
b) Escribe las cualidades que los convierten en personas excepcionales.
Anótalas en la segunda columna, cada una en un renglón por separado.
(Por ejemplo, comprometido, leal, generoso, dispuesto a sacrificarse,
cariñoso, seguro de sí mismo, trabajador, culto, capaz de perdonar, con-
siderado, amable, gentil, sincero, decidido, imperturbable).
c) Pon una K, D o B al lado de las cualidades, utilizando los siguientes
parámetros:
• K: Cualidades que conllevan conocimiento
• D: Cualidades relativas a las acciones que realizan; es decir, cosas
que veas que hacen esas personas
• B: Cualidades relacionadas con su forma de ser y comportarse.
Por ejemplo: comprometido-B, leal-B, generoso-B, dispuesto a sacrificar-

se-B, cariñoso-B, seguro-B, trabajador-B, conocimientos técnicos-K, capaz
de perdonar-D/B, considerado-B, amable-B, gentil-B, sincero-B, decidi-
do-B, imperturbable-B, se mantiene en contacto-D, comunicativo-D, sabe
lo que dice-K.
41
Nombres de las
Cualidades K, D o B
personas excepcionales
Estoy segura de que la mayoría de las cualidades que has ano-

tado están relacionadas con la forma de comportarse (B), ya que la
inteligencia emocional no sólo significa saber qué hacer y llevarlo
a cabo, sino una forma de comportamiento a medida que suceden
las cosas y se toman las medidas pertinentes. Como se ha dicho en
muchas ocasiones, somos seres humanos, no acciones humanas.
2. Decisiones emocionalmente inteligentes

Aunque he conocido a muchas personas muy diestras y capa-
citadas, creo que hay muchas personas con un alto potencial de
inteligencia emocional que no siempre adoptan las decisiones más
42
emocionalmente inteligentes en el preciso momento. La inteligen-

cia emocional conlleva no sólo saber qué hacer y hacerlo, sino hacer
lo mejor cuando verdaderamente importa. No trata sólo de sintonizar
tus emociones cuando te sientes alegre, lleno de pasión o amor por
las personas que te rodean, sino cuando afrontas emociones des-
agradables como la rabia o el miedo, o tienes que tomar decisiones
en plena crisis. Teniendo en cuenta que nuestro cerebro funciona
dependiendo de nuestras emociones (por ejemplo, desencadenado
una serie de reacciones fisiológicas cuando se percibe una señal de
amenaza; ver capítulo 2), resulta muy fácil darse cuenta de que la
inteligencia emocional está más relacionada con una habilidad que
se aprende que con una cualidad innata.
Aspectos clave de la inteligencia emocional
¿Por qué es tan importante que sepamos qué es la inteligencia

emocional? ¿Hay distintas clases de inteligencia emocional? ¿Hay
diferencias entre los hombres y las mujeres, entre las personas de
diferente edad y entre las que desempeñan diferentes trabajos? La
información clave que aparece a continuación es resultado de
muchos estudios y está documentada basándose en muchos libros,
investigaciones y casos prácticos realizados durante los últimos
veinte años. Los más importantes aparecen en la bibliografía.
La inteligencia emocional se puede aprender y desarrollar. Existe en

la actualidad muchas formas de enseñar y aprender sobre inteli-
gencia emocional. Sea cual sea tu nivel actual de inteligencia
emocional, con el apoyo, las actividades y el compromiso adecua-
do, puedes mejorarla. Al contrario que la inteligencia cognitiva (o
43
CI) que llega a su apogeo a la edad de los diecisiete años y se man-

tiene constante hasta que empezamos a envejecer, la inteligencia
emocional es algo que puede mejorarse a cualquier edad.
La inteligencia emocional aumenta con la experiencia. Un estudio
llevado a cabo por el doctor Reuven Bar-On, que utiliza un sistema
para medir la inteligencia emocional denominado Inventario de
Coeficiente Emocional (EQ-i), confirma que la inteligencia emocio-
nal aumenta con la edad, llegando a su momento álgido entre los
cuarenta y cuarenta y nueve años, momento en que empieza a
declinar VI. De ahí se deduce que, a partir de esa edad, hay muy
pocas experiencias que incrementan la inteligencia emocional. Yo,
sin embargo, prefiero pensar que el aprendizaje es una tarea de por
vida. Una investigación que utilizó la Escala Multifactorial de Inte-
ligencia emocional (MEIS) también nos revela que la inteligencia
emocional mejora con la edad, especialmente entre la adolescencia
y los inicios de la madurez VII.
Las necesidades de inteligencia emocional son diferentes dependiendo
de la persona. Todos vivimos con otras personas –ya sea en nuestra
familia, comunidad o lugar de trabajo–, por lo que es de suma uti-
lidad que podamos conocer, interpretar y utilizar el contenido
emocional de la vida. No obstante, hay trabajos que requieren dis-
tintos niveles de inteligencia emocional VIII; de hecho, requieren
hasta aspectos diferentes de inteligencia emocional. Por ejemplo, si
desempeñas un trabajo que implica un alto nivel de contacto con
los demás, necesitarás ser más capaz de controlar las emociones
(tratar con los inconvenientes), mientras que si eres consejero debe-
rás tener más habilidad para conocer las tuyas propias.
Hay algunas diferencias entre hombres y mujeres. Cuando Reuven
Bar-On empleó el Inventario de Coeficiente Emocional en un estu-
dio que llevó a cabo con 7.700 personas entre hombres y mujeres,
descubrió que, aunque no había diferencia en la puntuación total
44
del CE (o coeficiente emocional), las mujeres tenían una puntua-

ción más alta en las tres habilidades interpersonales (empatía,
relación interpersonal y responsabilidad social), mientras que los
hombres lograron una mayor puntuación en las dimensiones intra-
personales (por ejemplo, autoactualización, seguridad), en el control
del estrés (tolerancia al estrés, control de impulsos) y adaptabilidad
(por ejemplo, comprobación de la realidad, resolución de proble-
mas). De acuerdo con el doctor Bar-On, «las mujeres son más
conscientes de las emociones, demuestran una mayor empatía, se
relacionan mejor interpersonalmente y se comportan de una forma
más responsable socialmente que los hombres; éstos, por el contra-
rio, parecen tener mayor autoestima, son más independientes,
afrontan mejor el estrés, son más flexibles, solucionan de mejor
forma los problemas y son más optimistas que las mujeres IX.
Ser emocionalmente inteligente se suma a la inteligencia general.
Tanto si eres una persona sistemática a la hora de comprar tus ver-
duras en un supermercado o establecer un plan empresarial, o
incluso plantearte tus metas en esta vida, necesitas disponer de un
buen CI (coeficiente de inteligencia) X. Cuando se trata de resolver
un problema, ser realista sobre lo que está a nuestro alcance conlle-
va ciertos conocimientos prácticos. Centrarse en la inteligencia
emocional no significa desprenderse de las pautas y estructuras
que se aprendieron hace mucho tiempo con el fin de ayudarnos a
organizar nuestra vida rutinaria. Sin embargo, una concienciación
de los aspectos emocionales de lo que sucede servirá para incremen-
tar las habilidades medidas por el CI. Como dijo el psicólogo
David Wechsler en 1940, «personas con idéntico coeficiente de
inteligencia muestran habilidades muy distintas a la hora de
enfrentarse con el medio» XI.
La «inteligencia emocional» no es un oxímoron. Un oxímoron es
una palabra o frase que contiene dos ideas contradictorias (por
45
ejemplo, «agridulce», «muerto viviente»). Aunque parezca una

contradicción, la «inteligencia emocional» se basa en el concepto
de IE, ya que conlleva tanto el proceso de sintonizar tus emociones
(a veces denominado materia «blanda») y la necesidad de ser ana-
lítico con respecto a las emociones y aprender nuevas destrezas de
forma analíticamente «pura». Desde 1990, cuando John Mayer y
Peter Salovey acuñaron el término «inteligencia emocional», su
trabajo, al igual que el de David Caruso, ha resaltado lo importan-
te que es la combinación de pensar y sentir, ya que ambos aspectos
son necesarios si se desean tomar las decisiones adecuadas.
La inteligencia emocional tiene una ciencia pura apuntalándola. En el
siguiente capítulo, leerás sobre los aspectos esenciales del aprendiza-
je desde el punto de vista de la neurología, la medicina y la psicología.
Los avances médicos y científicos han aumentado nuestro conoci-
miento de las emociones y del papel que desempeñan en la salud.
La inteligencia emocional afecta a nuestra capacidad de decisión.
Tomamos la mayoría de nuestras decisiones basándonos en nues-
tras emociones, tanto si lo pensamos como si no. Por tanto, la
inteligencia emocional es importante para tomar las decisiones
adecuadas. El capítulo 2 sobre «la ciencia del andamiaje» y el capí-
tulo 12 sobre «el proceso de toma de decisiones» estudian ese tema
en profundidad.
La inteligencia emocional se refleja en las relaciones. Es un área en
la que se puede observar de cerca a las personas con un alto nivel
de inteligencia emocional. Observarás que disfrutan manteniendo
amistades estrechas y se sienten cómodos con los demás y con
ellos mismos.
La inteligencia emocional puede medirse. Existe en la actualidad
una amplia gama de métodos para medir la inteligencia emocional
(ver capítulo 3 y apéndices 2 y 3). Además, muchos estudios han
46
corroborado el hecho de que prestar atención a la inteligencia emo-

cional resulta beneficioso para la salud e incrementa el éxito
profesional y las relaciones XII. Especialmente útiles en ese sentido
son los casos prácticos llevados a cabo por HearMath Europe sobre
los beneficios de sus talleres de un día de duración sobre Gestión
de Calidad Interna. Entre los beneficios cabe destacar una menor
presión arterial, unos mayores niveles de productividad personal
y una mayor eficiencia de equipo XIII. Además, estos beneficios se
mantienen seis meses después de que dichas personas aprendan
las herramientas que forman parte del sistema HeartMarth. (El
capítulo 2 estudia en detalle el sistema HeartMarth).
Breve resumen de las investigaciones realizadas sobre inteligencia

emocional
Tal como ha señalado David Caruso, hemos recorrido un largo

camino desde que en el año 100 antes de Cristo el poeta y filósofo
Publio Siro dijese: «Domina tus sentimientos si no quieres que
ellos te dominen a ti». En la actualidad existe una amplia gama de
profesionales –profesores, consejeros, psicólogos, asesores y for-
madores– que son especialistas en inteligencia emocional. Por eso
debemos preguntarnos ¿Qué cadena de acontecimientos ha con-
vertido la inteligencia emocional en un concepto tan importante y
popular?1
1. El término inteligencia emocional se utilizó en los años 1950, pero sin ninguna
relevancia científica. La mayoría de los investigadores y académicos que se men-
cionan en este libro investigaban aspectos de la «inteligencia» en lugar de la «inte-
ligencia emocional». En su época, no mencionaron nada explícito acerca de la in-
teligencia emocional, ni sobre su forma de medirla. Algunos de estos académicos
han establecidos vínculos entre sus primeros estudios y la inteligencia emocional.
La historia que se presenta en este libro es un listado de los académicos y teóricos
que, en opinión de la autora, realizaron los estudios más significativos acerca de
lo que en la actualidad se conoce como «inteligencia emocional».
47
1920 Los primeros estudios sobre lo que en la actualidad se cono-

ce como inteligencia emocional datan de los años 1920, con
la investigación llevada a cabo por Robert Thorndike. Su
estudio se centró en identificar lo que conforma la «inteli-
gencia» y señaló que la «inteligencia social» formaba parte
de la inteligencia general. Definió la inteligencia social como
la «habilidad para comprender a los demás y actuar o com-
portarse de forma apropiada con ellos» XIV. Durante su
época, otros investigadores rechazaron su sugerencia de
que la «inteligencia social» era un aspecto importante que
debía desarrollarse dentro del sistema educativo. Su idea
estaba muy avanzada para una época en que se consideraba
que los niños «cuanto más calladitos, mejor» y no se les per-
mitía sentarse juntos ni entablar relaciones de amistad.
Tuvieron que transcurrir quince años para que otros investi-
gadores continuaran su labor.
1935 Edgar Doll, un psicólogo australiano que desarrolló un test
estructurado denominado Escala Vineland de Madurez
Social con el fin de evaluar la competencia social y propor-
cionar un CS (coeficiente social) que indicase el nivel de
madurez social de la persona en cuestión XV. Cuarenta y cin-
co años después, el doctor en psicología Reuven Bar-On
continuó su línea de investigación.
1940 David Wechsler continuó enfrentándose a la visión tradi-
cional de inteligencia con su concepto de «inteligencia no
intelecta». Fue el primero de los investigadores que señaló
que había una amplia gama de inteligencias diferentes al
CI que también formaban parte de la inteligencia general.
Sin embargo, su nombre siempre se relaciona con el famoso
test de inteligencia denominado Escala de Inteligencia
Wechsler.
48
1948 R. W. Leeper realizó una pequeña pero importante contri-

bución a los trabajos de David Wechsler al estudiar el
«pensamiento emocional» y descubrir que las emociones
eran las que «suscitaban, mantenían y dirigían la actividad»
XVI. Señaló que el «pensamiento emocional» formaba parte y
contribuía al «pensamiento lógico» y a la inteligencia en

general XVII. Tuvieron que pasar otros treinta y cinco años
para que Howard Gardner ampliara la visión de los distin-
tos aspectos de la «inteligencia» en el siglo veinte.
1973 Peter Sifneos fue quien introdujo el término «alexitimia»
(de origen griego, significando a ausencia, lexis palabras y
thymos sentimientos; es decir, ausencia de palabras para
expresar los sentimientos). Es una afección que se podría
describir como la opuesta a la inteligencia emocional e
incluye la dificultad a la hora de identificar los sentimientos;
dificultad al distinguir los verdaderos sentimientos, tanto
para expresarlos en palabras como en las sensaciones que se
producen en el cuerpo; dificultad para imaginar los senti-
mientos y dificultad para describírselos a los demás.
1980 Reuven Bar-On, un doctor en psicología que comenzó sus
investigaciones partiendo de la cuestión: «¿Por qué algunas
personas gozan de una salud y bienestar emocional y otras
no?» XVIII. Sus investigaciones comenzaron en Sudáfrica y
posteriormente en Israel. Durante los años 1980 y 1990 se
dedicó por completo a tratar de medir la inteligencia emo-
cional utilizando su instrumento, el Inventario de Coeficiente
Emocional (EQ-i) en más de quince países diferentes. En
1985 introdujo el término «coeficiente emocional» (CE).
1983 Howard Gardner, un profesor de la Universidad de Har-
vard que descubrió que se podían categorizar muchos tipos
49
de inteligencia. Al principio distinguió siete modalidades,

pero luego introdujo una octava y, posteriormente, una
novena: espacial/visual, lingüística, intrapersonal, musical,
corporal/quinaestética, interpersonal y lógica; la naturalis-
ta y existencial se añadieron en 1998.
1985 Robert Sternberg continuó sus investigaciones partiendo
del punto donde las habían dejado Doll, Wechsler y Leeper.
Les pidió a las personas que describieran lo que para ellos
significaba una persona «inteligente» y de sus descubri-
mientos surgió el concepto de «inteligencia práctica».
Escribió: «La inteligencia práctica es la habilidad
para adaptarse, cambiar o alterar las situaciones
reales» XIX . Su investigación creó una visión
mucho más amplia de la inteligencia.
1985 Peter Salovey y John Mayer se conocieron en la Universi-
dad de Yale donde John dio algunas conferencias acerca de
su tesis doctoral en la Universidad de Stanford sobre la cog-
nición y el afecto. Fue entonces cuando empezaron a enlazar
las frases, las ideas y los campos de investigación para for-
mar con ellos algo coherente. Ambos estaban influenciados
por los primeros trabajos sobre las emociones y el rol que
desempeña el pensamiento en las emociones2.
2. John Mayer afirma que las obras que más contribuyeron a la idea de la inteligen-
cia emocional fueron: el trabajo de Alloy & Abramson sobre el realismo depresivo
(1979, 1988); las obras de James Averill sobre el constructivismo en las emociones
(1970) y la creatividad emocional (1992); las obras de Frijda sobre las leyes de la
emoción (1988); los estudios de Jung sobre la función de los sentimientos en la
cognición (1920); los estudios de Schwarz y Clore sobre la función informativa
de las emociones (1988); la obra de Mayer sobre el papel de la emoción en la
creatividad y el pensamiento (1986); los estudios de Payne en los que utiliza el
término explícito de «inteligencia emocional» (1986); y el trabajo de Taylor sobre
la alexitimia (1984).
Jack Mayer, e-mail personal. Marzo del 2001
50
1990 John Mayer y Peter Salovey publicaron su primer trabajo

de investigación y acuñaron el término «inteligencia emo-
cional», lo definieron y fueron los primeros en poder medir
científicamente la inteligencia emocional. Su primera defi-
nición de inteligencia emocional fue: «La habilidad para
supervisar los sentimientos propios y los de los demás, su
discriminación y el uso de esa información para dirigir
nuestra forma de pensar y actuar» XX. Ese mismo año publi-
caron su primer trabajo sobre inteligencia emocional. Dos
años antes habían estado hablando acerca de las elecciones
locales en su Estado y se preguntaron cómo Gary Hart, el
candidato demócrata, considerado el favorito para ganar
las elecciones, perdió el apoyo del electorado cuando se
supo que tenía una aventura extramarital. Se preguntaron
cómo una persona tan inteligente provocó su propia des-
trucción XXI. Después de su estudio de 1990, publicaron
nuevos trabajos en 1993 y 1995, y han dado numerosas con-
ferencias para hablar de sus estudios. Hace once años, Jack
Mayer conoció a David Caruso, quien posteriormente se
uniría a Mayer y Salovey para crear el test de inteligencia
emocional.
1990 Carolyn Saarni, una psicóloga especializada en desarrollo
emocional, expuso su trabajo sobre «competencia emocio-
nal». Dicho trabajo estaba enfocado en la forma que tienen
los niños de aprender a expresarse, comprender y regular
sus emociones mediante la interacción con sus compañe-
ros, padres y hermanos. Publicó posteriores trabajos en
1997 y 1999.
1994 R. Michael Bagby, James Parker y Graeme Taylor realiza-
ron un estudio sobre la alexitimia que condujo a la creación
de la Escala de Alexitimia de Toronto, un sistema de medi-
51
ción de la afección que supuso una mejora con respecto a la

anterior medida dada por Sifneos.
1995 Mayer, Salovey y Caruso comienzan a trabajar en su test de
inteligencia emocional. Al parecer, se habían enterado de
que había un nuevo libro a punto de publicarse sobre ese
tema que «rompería todos los moldes».
1995 Daniel Goleman publica su libro Emotional Intelligence (Inte-
ligencia Emocional), que, hasta la fecha, ha vendido más de
cinco millones de ejemplares. Algunos expertos en la mate-
ria saben que al principio pensó titularlo «Aprendizaje
socioemocional» o «Aprendizaje emocional». Incluso el edi-
tor de Goleman se sorprendió del impacto que tuvo el libro.
Ese mismo año apareció un artículo en la revista Time titula-
do «¿Cuál es tu coeficiente emocional?». En el artículo podía
leerse: «No es lo mismo que el coeficiente de inteligencia y
ni tan siquiera se mide con una cifra. Sin embargo, el coefi-
ciente emocional es el que mejor predice el éxito que tendrás
en la vida y el que cambiará el concepto de lo que significa
ser inteligente» XXII. Desde entonces han aparecido cientos
de artículos en periódicos y revistas en todo el mundo que
han popularizado el concepto.
1996 Reuven Bar-On presentó su sistema de medición del coefi-
ciente emocional, el Inventario de Coeficiente Emocional, a
la Asociación de Psicología de Toronto. Su trabajo fue reci-
bido por una amplia cobertura de medios de información
en Norteamérica. Bar-On trabajó con un editorial de tests
con base en Toronto, la Multi-Health Systems, con el fin de
recopilar más datos y perfeccionar el instrumento. Fue el
primero en crear el primer instrumento científico para
52
medir la inteligencia emocional, el EQ-i Bar-On, publicado

en 1997.
1997 Los doctores John Mayer y Peter Salovey publicaron su
definición revisada de inteligencia emocional y sus trabajos
sobre la habilidad para medir la inteligencia emocional utili-
zando la Escala Multifactorial de Inteligencia Emocional
(MEIS). En su trascendente estudio, utilizaron la siguiente
definición: «La inteligencia emocional se define como la
habilidad de percibir de forma precisa, evaluar y expresar
las emociones; la habilidad de acceder y/o generar senti-
mientos cuando facilitan el pensamiento; la habilidad de
comprender las emociones y el conocimiento emocional; y la
habilidad para controlar las emociones con el fin de fomen-
tar un desarrollo emocional e intelectual» XXIII.
1998 Se publica el libro de Daniel Goleman, Working with Emo-
tional Intelligence (Trabajar con inteligencia emocional). El libro
de Goleman ha suscitado mucho interés en el mundo
empresarial y, en su segundo libro, ofrece un listado con
veinticinco competencias para los líderes empresariales. Ese
mismo año, la asesoría a la que pertenece Goleman, Hay
McBer, publicó un sistema de medición de la inteligencia
emocional de «360 grados» para las personas que trabajan
en el mundo empresarial: el Inventario de Competencia
Emocional (ECI).
Desde 1998, se han escrito diferentes modelos, teorías, tests y

libros sobre el tema, además de que ha acaparado la atención de
periódicos, revistas empresariales, revistas femeninas y revistas de
vuelo en todo el mundo.
53
Prueba nº 1
1. ¿Qué dos personas acuñaron el termino inteligencia emocional?
Respuesta
2. ¿Qué significa alexitimia?
Respuesta
3. ¿Quién inventó el término coeficiente emocional?
Respuesta
4. ¿Quién fue el primero que realizó algunos estudios sobre lo

que en la actualidad se conoce como inteligencia emocional y
en qué año publicó su trabajo?
Respuesta
5. ¿Qué diferencias existen entre ambos sexos en lo referente a la

inteligencia emocional?
Respuesta
6. ¿Se puede mejorar la inteligencia emocional?
Respuesta
7. ¿Esperas que un hombre de 45 años sea más o menos emocio-

nalmente inteligente que uno de 23?
Respuesta
54
8. Expresa con tus propias palabras qué es la inteligencia emo-

cional.
Respuesta
9. ¿Hay alguna ciencia rigurosa que sirva de andamiaje a la inteli-

gencia emocional?
Respuesta
10. ¿Quién hizo todo lo posible para popularizar el concepto de

inteligencia emocional?
Respuesta
Cuando hayas revisado tus respuestas, pasaremos al capítulo

2, que trata sobre la ciencia del andamiaje.
Recuerda que la vida no se basa en lo que te sucede

Sino en lo que aprendes de lo que te ocurre.
Todo el mundo vive, pero no todos vivimos plenamente.
Hay muchas personas que padecen «experiencias casi vitales»
Anónimo
55
2
La ciencia del andamiaje
57
• Una explicación de las palabras «emoción» e «inteligencia».

• Una perspectiva general del cerebro y la «ubicación» de las emociones.
• Los recientes descubrimientos sobre los vínculos entre la emoción y la
salud.
Tras haber revisado lo que se ha escrito sobre inteligencia emo-

cional, me he dado cuenta de que no hay ninguna fuente de
información que agrupe los hechos esenciales de la ciencia del
andamiaje de la inteligencia emocional. Uno de los motivos de que
sea así es que la ciencia del andamiaje se encuentra ubicada en
campos muy diversos1.
Durante la última década, hemos incrementado considerable-
mente nuestros conocimientos de la ciencia neural; se han producido
grandes avances en lo referente a las emociones, su conexión entre
el cerebro y el corazón, y el rol tan positivo que desempeña en el
bienestar y la productividad personal. Aunque gran parte de ese
conocimiento se encuentra en manos de investigadores, institutos y
en algunos libros excelentes que se han publicado recientemente I,
en este capítulo resumiré los avances más importantes que se han
realizado en los últimos diez años. Si deseas profundizar más,
encontrarás obras de referencia en la bibliografía.
Empecemos por definir las palabras «emoción» e «inteligencia».
1. Entre los que se incluye la medicina general, la física, la neurología, la neuroa-

natomía, la neuroradiología, la endocrinología, la cardiología, la psiquiatría, la
neurofisiología, la neuropsicología, la inmunología y la biología.
58
la ciencia del andamiaje
Definición de emoción
Leeper (1948) describió las emociones como:
«Una serie de fuerzas esencialmente motivadoras; son los

procesos que suscitan, mantienen y dirigen nuestra actividad» II.
Aunque existen diversas opiniones sobre lo que son las emocio-

nes III (en el apéndice 1 encontrarás una amplia lista de comentarios
acerca de las emociones y los sentimientos), la sencilla definición
dada por Leeper resume las más esenciales:
Fuerzas esencialmente motivadoras: Las emociones son sen-

saciones físicas que nos empujan a actuar. De hecho, la palabra
«emoción» procede del verbo latino «emovare» que significa
moverse. En todos los momentos de nuestra vida tenemos emocio-
nes –si es que estamos funcionando a pleno rendimiento–, pues
son tan naturales como el mismo hecho de respirar. Son el vehícu-
lo a través del cual se comunican el cuerpo y la mente. Siempre
están cambiando y moviéndose; movimiento-e. Ser emocional-
mente inteligente significa en parte controlar esas fuerzas,
especialmente cuando es muy probable que nos causen problemas
(ver la sección dedicada a la amígdala en el capítulo 2).
Procesos: Candace Pert ha estudiado la composición física de

las emociones y ha descubierto que son el resultado de una gran
cantidad de procesos químicos. Las emociones se representan físi-
camente en forma de péptidos. De hecho, están constituidas de
«neuropéptidos y receptores, los componentes bioquímicos de la
emoción… los mensajeros que transportan la información con el
fin de agrupar los principales sistemas del cuerpo en una sola uni-
59
dad que podemos denominar cuerpo mental. Ya no podemos

seguir pensando que las emociones son menos válidas que la sus-
tancia física y material, sino más bien considerarlas señales
celulares implicadas en el proceso de transformación de la infor-
mación en una realidad física, transformando literalmente la mente
en materia. Las emociones son el nexo entre la materia y la mente,
yendo de una a otra e influenciando a ambas» IV. En otras palabras,
que nuestra forma de pensar y nuestra salud están conectadas;
conectadas precisamente por nuestras emociones.
Suscitan, mantienen y dirigen la actividad: Una forma de ver

las emociones es considerarlas como una especie de «mensajeros»
que transmiten la información que necesitamos para tomar decisio-
nes y sobrevivir. Con frecuencia son respuestas automáticas a los
sucesos internos y externos basándose en experiencias anteriores.
Son instintivas y, normalmente, se basan en un banco de datos cons-
tituido por los recuerdos emocionales. Eso quiere decir que, cuando
experimentamos algo, «con suerte sentimos y pensamos al mismo
tiempo, aunque en la mayoría de las circunstancias sentimos antes
de pensar» V. Un estudio llevado a cabo por Rita Carter muestra
que, cuando las vías neurales del cerebro se iluminan al experimen-
tar un acontecimiento desagradable, son las mismas que se iluminan
cuando luego se recuerda dicha experiencia VI. En otras palabras, el
recuerdo de algo sucedido creaba y mantenía la misma serie de vías
neurales en el cerebro que la experiencia misma.
Eso es importante a la hora de interactuar con las personas. Por
ejemplo, si tienes que pasar una semana con tu suegra y deseas
que transcurra agradablemente, es mejor recordar interacciones
positivas en las que experimentaste emociones entrañables como
amor o aprecio. Eso te permitirá reaccionar emocionalmente de
forma más entrañable con ella. Igualmente, si tienes que acudir a
60
una entrevista de trabajo, recordar experiencias positivas de cuan-

do pasaste con éxito otras entrevistas generará la misma actividad
neural en el cerebro que la que se generó durante la misma expe-
riencia. ¡Será muy fácil responder a todas las preguntas de la
entrevista si logramos el estado emocional deseado!
De esa forma, empezarás a darte cuenta de la influencia que tie-
nen las emociones en nuestra propia vida. Nuestras emociones son
un recurso muy poderoso que aún no hemos sabido explotar y que
estamos empezando a conocer. Durante mucho tiempo, hemos
pensado que las emociones «se interponen en nuestro camino»,
algo que es cierto, pero se interponen en nuestro camino cuando no
las conocemos, no las controlamos o no le encontramos sentido a lo
que está sucediendo. El poder de las emociones estriba en conocer y
regular nuestros pensamientos, sentimientos y acciones. Eso crea
un sólido cableado en nuestro cerebro. Sin embargo, la mayoría de
las personas no estamos «en contacto con nuestros sentimientos».
Durante gran parte de nuestra infancia nos inculcaron lo importan-
te que era no mostrar nuestras emociones, razón por la que muchos
prescindimos de una gran fuente de información. En pocas pala-
bras, las emociones son las que nos obligan a actuar, reaccionar o
mantenernos al margen. Son las que informan a nuestros pensa-
mientos y acciones, y las que impactan en todo lo que hacemos.
Definición de inteligencia
De acuerdo con los doctores John Mayer y Peter Salovey VII, la

inteligencia emocional, tal como ellos la definen, tiene las mismas
características que otras inteligencias, entre las que cabe destacar:
61
1. Hay respuestas correctas e incorrectas a las preguntas y esce-

narios incluidos en el test de inteligencia emocional.
2. Las habilidades que conforman la inteligencia tienen relación
entre sí; suben y bajan como grupo, pero también se diferencia
de otras inteligencias.
3. El nivel absoluto de habilidad aumenta con la edad. En otras
palabras, que se espera que un niño de cinco años sea más
emocionalmente inteligente que uno de dos.
Sólo uno de los actuales modelos de inteligencia emocional satis-

face estos tres criterios (ver capítulo 3 sobre las escuelas de
inteligencia emocional). La inteligencia emocional, tal como la des-
cribió Mayer, Salovey y Caruso, es la única «inteligencia» verdadera
y separada. Los otros modelos de inteligencia emocional son consi-
derados más bien una serie de capacidades, características o
destrezas deseables que marcan la diferencia en nuestra vida.
Una vez vistas las definiciones de «emoción» e «inteligencia»,

pasaremos a estudiar el cerebro y las cualidades físicas de las emo-
ciones.
Perspectiva general del cerebro y la ubicación de las emociones
El cerebro y la ciencia del andamiaje de la inteligencia emo-

cional es un tema muy complejo. Lo que viene a continuación es
un resumen que tiene como finalidad resaltar los aspectos y prin-
cipios fundamentales. Mis disculpas por tanto a todos los
neurofisiólogos que lean este libro.
El sistema límbico (o cerebro emocional) desempeña un papel

muy importante en nuestra experiencia y en la expresión de nues-
62
tras emociones2. Esta parte del cerebro evoluciona al principio para

alimentarse, aparearse y defender el territorio. Sigue siendo la par-
te del cerebro que utilizamos para evaluar lo que sucede y generar
una serie de reacciones fisiológicas en el cuerpo (por ejemplo, la
regulación de la temperatura, segregación del sudor, sed, retortijo-
nes). Veamos ahora el sistema límbico en este diagrama
simplificado (observe que no está dibujado a escala natural):
Córtex
Envoltura pensante
Tálamo
Escáner
Información
sensorial
Hipocampo
evaluador
Amígdala
Banco de memoria
2. En su época se creía que el cerebro pensante crecía al margen de las regiones emo-
cionales –Teoría del Cerebro Triuno–, pero la idea de que primero se desarrollaba
el tronco encefálico, luego el límbico y más tarde el cognitivo ha sido rechazada. El
avance más relevante tuvo lugar en 1937, cuando James Papez, profesor de neu-
roanatomía de la Universidad de Cornell, describió un circuito y señaló que podía
constituir el substrato neural de las emociones, introduciendo de esa forma la idea
de un circuito en lugar de un centro. Recalcó que un bloqueo de información en
cualquier momento de ese circuito podía causar un trastorno emocional. Conocido
en la actualidad como el circuito de Papez, este modelo describía el flujo de infor-
mación desde la formación hipocámpica hasta el tálamo y luego a la circunvalación
cingulada para luego regresar de nuevo a la formación hipocámpica. Dicho circuito
fue elaborado por Paul Maclean, jefe del laboratorio de evolución y conducta ce-
rebral del Instituto Nacional de Salud Mental en Bethesda, Maryland. En los años
1950, Maclean introdujo el concepto de «sistema límbico». Él también partió del
modelo de Cerebro Triuno, el cual delineaba tres sistemas funcionales del cerebro
que se desarrollaban sucesivamente en respuesta a las necesidades evolutivas. Aun-
que la teoría de Maclean tuvo muy poco impacto en la neurobiología, se ha hecho
muy popular en la prensa profana y entre los psicoterapeutas. No obstante, debe
mencionarse que los estudios realizados en neurobiología comparativa contradicen
rotundamente los aspectos evolutivos de su teoría (fuente: Doctor Alan Watkinks).
63
La información que llega al cerebro entra primero en el Tálamo

antes de ser distribuida a otras partes del cerebro, al que llamare-
mos a partir de ahora ESCÁNER porque escanea constantemente
el medio en busca de información.
Cuando el ESCÁNER reconoce un modelo de experiencia que
conduce a previas reacciones emocionales, transmite dicha infor-
mación al hipocampo, situado en el centro emocional del cerebro.
A partir de ahora lo denominaremos EVALUADOR, ya que des-
empeña la función de «evaluar» el contexto comparando la
información actual con la que se tiene de experiencias anteriores.
La amígdala, denominada a partir de ahora BANCO DE MEMO-
RIA, determina la importancia emocional de los acontecimientos y
compara la amenaza con los acontecimientos previos, ya que des-
empeña la función de almacenar los recuerdos emocionales. Si
coteja positivamente con otros recuerdos anteriores, es el BANCO
DE MEMORIA quien se involucra para provocar una respuesta
de huida o de lucha (¿Es una amenaza? ¿Salgo huyendo o me que-
do y peleo?) Por el contrario, si la información no coteja
positivamente, se transmite al Córtex, es decir, la ENVOLTURA
PENSANTE responsable del proceso racional. La amígdala es
nuestro BANCO DE MEMORIA donde almacenamos nuestros
recuerdos desde la niñez hasta el final de nuestra vida. Cuando
experimentamos decepción o tristeza, ese recuerdo queda almace-
nado, al igual que cada vez que alguien nos grita cuando somos
niños. Cuando el BANCO DE MEMORIA encuentra contenido
emocional en una experiencia determinada, la archiva en su
memoria y provoca una respuesta fisiológica con el fin de prote-
gernos. Por ejemplo, si percibe amenaza o miedo basándose en
experiencias anteriores, suscita la respuesta de luchar o huir (ace-
lerando el ritmo cardiaco, aumentando la presión arterial, etc.). Ese
proceso sucede en un instante, por supuesto. Cuando experimen-
64
tamos emociones fuertes, la respuesta de lucha o huida que tiene

como finalidad protegernos puede afectar a nuestra capacidad
para oír, pensar o hablar con claridad. ¿Has vivido alguna vez la
experiencia de tener que hablar en público y tu cuerpo se resiste?
Un ejemplo de respuesta de lucha o huida ocurre cuando vamos
en un avión y estamos a punto de llegar a nuestro destino. Antes del
aterrizaje, el avión desciende muchos metros bruscamente y el estó-
mago parece que se nos va a salir del cuerpo. El BANCO DE
MEMORIA (la amígdala) envía una señal al resto del cuerpo para
«que tome las medidas oportunas» mientras que la ENVOLTURA
PENSANTE aún se devana por saber si existe un verdadero peli-
gro. Transcurridos unos segundos, el BANCO DE MEMORIA
decide si debemos asustarnos o no. Dicha decisión se basará en los
recuerdos anteriores y en la información almacenada en su banco
de recuerdos. El BANCO DE MEMORIA provocará una respuesta
fisiológica que aumentará nuestra presión sanguínea y nuestro rit-
mo cardiaco con el fin de prepararnos para un aterrizaje forzoso.
Los problemas surgen porque el EVALUADOR es bastante
impreciso a la hora de cotejar las situaciones actuales con los
recuerdos. Por eso, una situación como «mi jefe viene para tener
una charla conmigo» puede cotejar con una situación similar aun-
que no idéntica de «sentirse asustado en la oscuridad cuando se
era un niño». Eso es lo que crea ese difícil cableado en nuestro cere-
bro, donde nuestras reacciones basadas en «información antigua»
son casi automáticas. Podemos provocar emociones fuertes de un
acontecimiento de escasa importancia.
Aunque las estructuras que se acaban de describir en el sistema
límbico interconectan, los estudios de investigación demuestran
que es el BANCO DE MEMORIA y el EVALUADOR quienes
conforman las principales áreas del cerebro involucradas en las
emociones.
65
Centrémonos en un sentimiento de felicidad –quizá un senti-

miento de felicidad basado en algo que hayamos visto– que haya
sido enviado al ESCÁNER que observa constantemente lo que
está sucediendo. El ESCÁNER envía el impulso a la ENVOLTU-
RA PENSANTE para que la procese con el fin de que el córtex
pueda pensar acerca del impulso y traducirlo. «Aja», dice, «ésa es
la persona que amo. Estoy deseando que pasemos la tarde juntos.
Me siento sumamente animado». Esa señal es enviada al BANCO
DE MEMORIA donde se segrega una enorme cantidad de pépti-
dos y hormonas para crear emoción y acción VIII.
Veamos qué sucede en el cerebro cuando experimentamos una
emoción fuerte y negativa. (O sencillamente fuerte en relación con
el asunto) IX.
El problema sucede cuando experimentamos una emoción
fuerte y la información no llega a la ENVOLTURA PENSANTE,
sino que va directamente al BANCO DE MEMORIA. Por ejem-
plo, si vas paseando por una calle oscura, de noche, y te sientes
asustado, es el BANCO DE MEMORIA quien provoca las reac-
ciones en tu cuerpo; el miedo pone a funcionar el sistema nervioso
simpático, el cual provoca un aumento de la temperatura corpo-
ral, de la presión sanguínea y un descenso de la sangre hasta tus
piernas (digamos que procedente del sistema digestivo ya que
estaba trabajando haciendo la digestión de la cena) con el fin de
que podamos escapar. Daniel Goleman lo denomina en su libro
«secuestro de la amígdala». Joseph Ledoux, un neurocientífico del
Centro de Neurociencia de la Universidad de Nueva York, deno-
mina al BANCO DE MEMORIA (es decir, la amígdala) el «centro
del miedo» X, «ya que lo que hace es permanecer inmóvil, a la
espera de detectar cualquier situación de peligro. Si no sucede
nada en particular, las células de la amígdala no hacen práctica-
mente nada. En otras zonas del cerebro, las células siempre están
66
en funcionamiento, pero en la amígdala permanecen muy calla-

das e inmóviles. No hacen nada a menos que suceda algo
importante. Sin embargo, cuando sucede algo relevante, empie-
zan a dispararse y saltar» XI.
Descubrimientos recientes
Como he mencionado anteriormente, durante los últimos años

se han realizado grandes avances en el conocimiento de las vías
neurales del cerebro y del poder del corazón humano. Aunque la
ciencia y las emociones eran dos temas que raramente se estudia-
ban conjuntamente, en la actualidad cada vez es mayor el número
de investigadores que estudian nuevos avances que tienen el
poder de cambiar lo que se incluirá en el futuro en el currículo de
las escuelas, centros de formación y proyectos comunitarios.
Las investigaciones que aparecen a continuación te proporcio-
narán una perspectiva general de algunos avances interesantes.
• Dependiendo de si la emoción que experimentamos es posi-

tiva o negativa, hay una diferencia de niveles de actividad en
el BANCO DE MEMORIA (amígdala).
Richard Davidson, profesor de psicología y psiquiatría de la
Universidad de Wisconsin y director del Brain Imaging Labo-
ratory, ha comparado los escáneres cerebrales de un grupo
«positivamente resistente» con un grupo que describe como
«negativo y vulnerable», y ha descubierto que existe más acti-
vidad en la amígdala del grupo negativo, asociada con el estrés
y las emociones negativas XII. Jerome Kagan, de la Universidad
67
de Harvard, estudia los diferentes comportamientos cerebrales

de los niños y ha descubierto una diferencia muy similar en los
niños más pequeños, ya que muestran una mayor actividad en
ciertas partes del cerebro XIII.
• Se pueden detectar signos falsos de emoción

Antonio Damasio, jefe del Departamento de Neurología de la
Universidad de Iowa, además de una de las autoridades más
relevantes en lo que se refiere a las emociones y el cerebro, ha
descubierto que los signos falsos de emoción no convencen a
todas las personas, como por ejemplo cuando «sonríes porque
tratas de ser educado. Cuando intentas mostrar una felicidad
que en realidad no sientes, ejerces un control voluntario e
intentas hacer creer que te sientes contento. Y cuando eso suce-
de, la maquinaria que empleas para producir esa sonrisa, o esa
risa, no es la misma que utiliza el cerebro en una condición
involuntaria y natural. En consecuencia, tu sonrisa o tu risa
pueden parecer falsas» XIV.
• El corazón tiene su propio cerebro y su propio sistema ner-

vioso
John Andrew Armour, un famoso neurocardiólogo de la Uni-
versidad de Dalhousie, Halifax, Nueva Escocia, ha descubierto
que el corazón tiene su propio cerebro y su propio sistema
nervioso (al igual que el cerebro). En 1991, el estudio empezó
a centrar su atención en el corazón como una central de ener-
gía e inteligencia XV. De hecho, fue Armour quien creó el
campo de la «neurocardiología» y escribió un libro con ese
mismo título. A través de la emergente ciencia de la neurocar-
diología, se ha sabido que el «cerebro del corazón» dispone de
habilidades computacionales muy sofisticadas, y afecta tanto
al corazón como a las funciones cerebrales. En consecuencia,
68
debemos dejar de pensar que nuestra «inteligencia» reside

exclusivamente en nuestro cerebro. Aunque hay muchos
investigadores que se centran en el cerebro para encontrar
componentes neuroquímicos que alteran el estado anímico y
el rendimiento como la norepinefrina y la dopamina, los
investigadores del campo de la neurocardiología han descu-
bierto que éstas también se producen en el corazón, junto con
hormonas como la ANF, conocida como la hormona del equi-
librio, y la oxitocina, conocida como la hormona de los
vínculos XVI. Descubrieron que esos componentes químicos en
el corazón afectan al proceso cerebral y, prácticamente, a todos
los órganos corporales XVII.
• Las emociones existen como reacciones químicas

Candace Pert ha realizado algunos estudios sobre la constitu-
ción molecular de las emociones y ha confirmado que tienen
un componente químico.
• Representación corporal de las emociones

Las emociones implican a un gran número de órganos y siste-
mas diferentes en el cuerpo, entre los que se incluyen el
corazón, el cerebro, el sistema nervioso autonómico, el siste-
ma hormonal y los órganos sensoriales. Por tanto, influencia
nuestros pensamientos y nuestra conducta, algo que yo había
sospechado desde hace mucho tiempo. Hace bastantes años,
mi osteópata me comentó que había realizado varias manipu-
laciones en personas que creía se habían liberado de ciertos
recuerdos emocionales que llevaban muchos años enterrados,
un proceso bastante doloroso que los dejaba jadeantes en la
camilla. Creo que es muy importante que avancemos más allá
del «cerebro» y nos demos cuenta de que existe una «respues-
ta corporal completa» a nuestras emociones que afecta a
69
nuestra salud y bienestar, positivamente cuando son emocio-

nes positivas, y negativamente cuando se trata de emociones
negativas como el miedo o la rabia. Por tanto, no creo que sea
adecuado que rechacemos las emociones de nuestra experien-
cia diaria, puesto que están vinculadas a nuestra experiencia
del mundo.
• Todas las decisiones conllevan emociones

El neurocientífico Antonio Damasio, conocido mundialmen-
te, ha investigado el papel de las emociones en el proceso de
toma de decisiones. Realizó dicho trabajo seminal con pacien-
tes que habían sufrido alguna lesión cerebral en el centro
emocional del cerebro. Tras años realizando diferentes estu-
dios, ha llegado a la conclusión de que los pacientes que han
sufrido un impacto en la vía que va desde la ENVOLTURA
PENSANTE hasta el BANCO DE MEMORIA son incapaces
de tomar decisiones. Por ejemplo, cuando le preguntaba a los
pacientes la hora, todos podían responderle con precisión,
pero cuando les hacía una pregunta que implicaba tener que
elegir, como por ejemplo cuándo deseaban tener la siguiente
cita o cualquier otra pregunta en la que tuvieran que expresar
una opinión o preferencia personal, eran incapaces de tomar
decisiones XVIII. Eso tiró por tierra el concepto de que los pen-
samientos y los sentimientos están separados; aunque en
realidad lo están hasta que llega el momento de tomar una
decisión. El cien por cien de nuestras decisiones conlleva la
implicación de nuestros sentimientos. Las emociones son una
parte natural y normal del razonamiento y del proceso de
toma de decisiones. Por tanto, es de vital importancia que
conozcamos y reconozcamos el poder de las emociones en
nuestras decisiones.
70
• Las emociones positivas afectan a nuestra percepción del

tiempo
Kimberley Babb, de la Universidad de California, presentó
un estudio en la Sociedad de Psicología americana en diciem-
bre del año 2000 sobre el efecto de las emociones en la
percepción del tiempo. Para llevar a cabo su estudio empleó
trozos de películas para provocar uno de los cuatro estados
emocionales –felicidad, tristeza, miedo y neutro– en 128 estu-
diantes y luego los sometió a una prueba. Les preguntó que
averiguasen cuándo había transcurrido un minuto. Los estu-
diantes que se sentían contentos o neutrales supieron
responder con precisión, pero los que se sentían tristes o
temerosos sobrevaloraron el tiempo, de ahí que podamos
deducir que el estado emocional afecta a nuestra percepción
del tiempo XIX. ¿Has experimentado alguna vez que el tiempo
se ha pasado volando cuando te has divertido? Recuerdo
que, cuando vi la película Reservoir Dogs, que duraba menos
de dos horas, tuve que salirme a la mitad porque se me hacía
interminable, ya que no me gustaba. Sin embargo, una sema-
na después fui a ver la película de James Bond Golden Eye,
que duraba mucho más y, sin embargo, el tiempo se me pasó
volando. Cuando terminó podría haberme quedado sentada
para verla de nuevo.
• Conexión entre cerebro y corazón

Doc Childre ha estudiado el estrés como uno de los principa-
les inhibidores de la percepción y el rendimiento. En 1991
fundó el Instituto de HeartMath, el cual ha reunido a investi-
gadores que han estudiado el poder del corazón como fuente
de energía para controlar las presiones y exigencias persona-
les.
71
Tras haber realizado un gran número de estudios, se ha descu-

bierto que el corazón afecta al rendimiento cerebral de la siguiente
forma:
1. El corazón produce hormonas que alteran el rendimiento y

mejoran el estado anímico.
2. El corazón genera una señal electromagnética que llega a todas
las células del cuerpo, incluido el cerebro, y se comunica mecá-
nicamente mediante ondas de presión transmitidas por los
vasos sanguíneos.
3. Los latidos del pulso cardiaco (Variabilidad del Ritmo Cardiaco
o HRV) tienen un modelo (que se mide con el electrocardiogra-
ma) que difiere dependiendo si estamos estresados o sosegados.
Esos modelos influencian en la capacidad cerebral para pensar
y procesar la información. Por esa razón, el estado emocional
provoca alteraciones perceptibles en la capacidad cerebral para
pensar y procesar la información.
4. En otras palabras, que nuestro corazón influencia nuestro cere-
bro. Cuando los modelos eléctricos del cerebro funcionan al
«unísono», o sincronizan con los modelos rítmicos del corazón,
funcionamos con mayor coherencia y, por tanto, pensamos con
más rapidez y sabiduría.
Los investigadores del Instituto de HeartMath han descubierto

que las personas con un estado emocional negativo rinden menos
y son menos productivas que las personas con un estado emocio-
nal positivo, las cuales muestran una mayor claridad de
pensamiento. Los trabajos realizados en el Instituto de HeartMath
han sido resumidos en la obra The HearthMath Solution (La solución
HearthMath) escrita por Childre y Martin (1999). En dicho libro,
Doc Childre resume la investigación y las técnicas que han desa-
rrollado el sistema HeartMath para lograr una mejor productividad
72
personal. Si dichas técnicas se aplicasen a gran escala, nuestra

salud general cambiaría significativamente3. Los aspectos clave
del sistema HeartMath se exponen a continuación:
1. El corazón es el órgano clave para conseguir la armonía entre

la mente y el cuerpo.
2. Por tanto, el corazón influye en nuestro pensamiento, fisiolo-
gía, sentimientos y comportamiento.
3. La señal que recibe el cerebro procedente del corazón es la más
potente que se genera en el cuerpo. El campo magnético pro-
ducido por el corazón es cinco mil veces superior en fuerza que
el campo generado por el cerebro, y puede detectarse a varios
metros del cuerpo, en todas direcciones XX. El corazón produce
una amplitud eléctrica cuarenta a sesenta veces superior a la
generada por la actividad cerebral y puede medirse en cual-
quier parte del cuerpo XXI.
4. El corazón se comunica con otros «sistemas» del cuerpo, como
por ejemplo el sistema inmunológico. Cada sistema tiene su
propia serie de impulsos eléctricos y las ondas de presión gene-
radas por el corazón son percibidas por todas las células del
cuerpo. Puesto que el corazón es el órgano más potente, la señal
que genera tiene el poder de influenciar al resto del cuerpo.
5. El Instituto de HeartMath ha descubierto que, cuando se siente
una emoción positiva, se envía una señal coherente desde el
3. En un caso práctico llevado a cabo en una empresa petroquímica muy conocida,

se le enseñó a un grupo de personas las técnicas del sistema HeartMath y se re-
copiló una amplia gama de datos antes de la formación, seis semanas después y
seis meses después de todo un día de taller. La presión sistólica y diastólica de las
personas mayores (una medida muy útil para conocer el estado de salud general)
descendió en 9 mm Hg y 5 mm Hg respectivamente después de seis semanas. Si
se aplicase ese sistema a toda la población, la probabilidad de embolias se reduci-
ría en una sesenta por ciento. Referencia: Hunter Kane, Gestión de Recursos, caso
práctico 10.
73
corazón hasta el cerebro, liberando, de esa forma, nuestro pensa-

miento y nuestra claridad de percepción. El instituto ha
desarrollado un software para uso personal XXII con el que se
puede medir la coherencia de la señal enviada por el corazón XXIII.
La incoherencia y el caos fomentan la inhibición cortical o des-
conexión cerebral –literalmente, ya que el «córtex» o envoltura
pensante se ve afectado–, algo que hemos experimentado en
muchas ocasiones, como por ejemplo cuando hacemos las
cosas demasiado rápido, tomamos decisiones a la ligera, deci-
mos cosas llevados por el estrés que luego lamentamos o nos
sentimos «pachuchos».
6. El Instituto de HeartMath ha creado una serie de técnicas que
pueden utilizarse para conseguir una mayor coherencia inter-
na XXIV y una mayor conexión entre corazón y cerebro.
7. Eso incluye la práctica de generar emociones positivas como el
amor y el aprecio utilizando emociones positivas cuando se
afrontan situaciones difíciles (con el fin de liberar el pensa-
miento), además del uso de una música especialmente
diseñada para conseguir un equilibrio mental y emocional XXV;
se ha demostrado que esa música incrementa la concentración
de anticuerpos en la saliva, nuestra primera defensa contra la
gripe y los resfriados XXVI (ver apéndice 6 si se desea saber los
detalles de ése y otros productos elaborados por HearthMath).
La información para contactar con el Instituto de HearthMath
se encuentra en el apéndice 4.
En resumen, de acuerdo con las investigaciones llevadas a cabo

por HeartMath, el corazón es el órgano que tiene el poder de equi-
librar nuestros sistemas físicos. Es el corazón y no el cerebro quien
hace las funciones de «generador» del cuerpo. Por esa razón, saber
cómo utilizar el poder de nuestro corazón nos puede resultar de
suma utilidad a la hora de afrontar situaciones de estrés y cambio.
74
Tal como comentó Bruce Cryer en un artículo reciente, «se ha

demostrado que la inteligencia está distribuida por todo el siste-
ma humano –no sólo se localiza en el cerebro– y que el corazón es
un sistema inteligente que afecta enormemente al proceso cere-
bral» XXVII.
• Sistema hormonal
Los estudios científicos han demostrado que el sistema hormo-
nal está regulado en parte por los circuitos emocionales del
cerebro. Un ritmo diario clave es nuestra variación de cortisol y
niveles de DHEA. En los últimos años, un gran número de
investigadores han considerado el porcentaje de DHEA/cortisol
como un buen indicador biológico del estrés y del envejecimien-
to. Estas dos hormonas se explican a continuación.
CORTISOL
1. El cortisol es una de las moléculas más importantes del
cuerpo, ya que se ve implicada en una gran variedad de
procesos fisiológicos y psicológicos.
2. Nuestro nivel de cortisol alcanza su punto álgido entre las
7 y 8 de la mañana y luego desciende, llegando a su momen-
to más bajo entre las 23 horas y la medianoche.
3. El cortisol desempeña un papel clave en el metabolismo, la
salud, la memoria y el aprendizaje, así como en la capaci-
dad inmunológica del cuerpo frente a la enfermedad. En
cantidades equilibradas es esencial para que nuestro cuer-
po funcione saludablemente.
4. Cualquiera que padezca de estrés crónico tendrá un nivel
elevado de cortisol. Al cortisol se le denomina a veces la
«hormona del estrés», ya que se segrega en grandes canti-
dades cuando las personas están sometidas a un fuerte
estrés.
75
DHEA
1. La DHEA es el antídoto natural del cuerpo contra el corti-
sol. Se le conoce como la «hormona antienvejecimiento» y
es la precursora del estrógeno y la testosterona, las hormo-
nas sexuales de los humanos.
2. Entre sus muchos y variados efectos fisiológicos, cabe des-
tacar la mejora del sistema inmunológico, la estimulación
de la deposición ósea, la reducción de los niveles de coles-
terol y la formación de masa muscular.
Niveles de CORTISOL/DHEA
1. El cuerpo no es capaz de producir ambas hormonas al mis-
mo tiempo, por tanto, cuando el nivel de cortisol aumenta,
el nivel de producción de DHEA disminuye.
2. Cuando las personas están sometidas a un estrés prolonga-
do, los niveles de cortisol aumentan mientras que los de
DHEA disminuyen considerablemente, produciendo un
desequilibrio cuyos efectos pueden ser muy graves, ya que
producen un elevado nivel de azúcar en la sangre, una pér-
dida de masa ósea, una disminución de la función
inmunológica, una menor regeneración cutánea, un
aumento de la acumulación de grasa y la destrucción de
células nerviosas XXVIII. Cuando el nivel de cortisol se eleva
de forma significativa puede ser muy peligroso para nues-
tra salud. Un estudio reciente publicado en la revista
Psychosomatic Medicine (septiembre del 2000), señaló que
las mujeres delgadas que tenían unos niveles altos de corti-
sol (la hormona del estrés) tienden a tener más grasa en el
abdomen, lo que ha demostrado ser causa de un gran
número de trastornos, entre los que se incluyen las enfer-
medades cardiovasculares y la diabetes XXIX.
76
3. Se ha descubierto que las personas con graves enfermeda-

des como la obesidad, diabetes, hipertensión, cáncer,
alzhéimer, deficiencia inmunológica, enfermedades coro-
narias y trastornos autoinmunes tienen un nivel deficiente
de DHEA.
• Reducir el cortisol y aumentar la DHEA

Conocer el equilibrio hormonal nos proporciona una informa-
ción nueva en la que centrarnos con el fin de mantenernos
saludables y felices. ¿Cuál es la fórmula para aumentar la pro-
ducción de la hormona antienvejecimiento?
1. Los niveles de DHEA pueden incrementarse de forma natu-

ral mediante emociones positivas. Se cree que la hormona
DHEA es un antidepresivo natural; además, mejora la
memoria, ralentiza el envejecimiento y previene el cáncer.
2. Sustituir el cortisol por DHEA mediante la activación de
emociones positivas puede reducir los niveles de cortisol.
Sentirse contentos es beneficioso para la salud, algo que
explica que algunas personas tengan un aspecto más joven
de lo que corresponde a su edad (enormes cantidades de
hormona DHEA) o han envejecido demasiado rápido (alto
nivel de cortisol).
3. Se puede aprender distintas formas naturales de incremen-
tar la hormona DHEA utilizando las técnicas HearthMath.
• El contacto físico, estar enamorado y ser optimistas es bene-

ficioso
En un estudio fascinante realizado con monos por Candace
Pert para determinar la influencia materna, se crió a un grupo
de bebés monos con madres falsas hechas de trapo y biberones
en lugar de pechos. Los monos recibieron alimento, pero en
ningún momento tuvieron contacto físico, ni fueron abrazados
77
o sostenidos en los brazos de sus madres. No tardaron en desa-

rrollar síntomas de trauma y depresión por el incremento de
esteroides en el cuerpo, los cuales están vinculados a la depre-
sión. Afortunadamente, todos se curaron y sus síntomas de
estrés remitieron cuando se les sometió a una terapia de abra-
zos por parte de otros monos. Los monos cariñosos les
ayudaron a romper el estado de trauma enviando un mensaje al
cuerpo mediante sus abrazos que decía: «No se necesitan más
esteroides». Inmediatamente, los niveles de esteroides descendie-
ron XXX. En otro estudio sobre el contacto físico realizado por el
Instituto de HeartMath, los investigadores descubrieron que,
cuando las personas se tocan o están próximas una a la otra, la
señal emitida por los latidos del corazón de una queda regis-
trada en las ondas cerebrales de la otra XXXI. Se utilizaron
técnicas de cálculo de señales para demostrar que la señal del
electrocardiograma de una persona (ECG) quedaba registrada
en el encefalograma de la otra (EEG) o en cualquier parte del
cuerpo de la otra persona. Aunque los investigadores descu-
brieron que la señal era más fuerte cuando las personas estaban
en contacto (en ese estudio tenían las manos cogidas), también
se podía detectar cuando las personas estaban próximas pero
sin tocarse y, en algunos casos, se llegaba incluso a detectar
estando a algo más de un metro de distancia.
En otro estudio realizado por la doctora Andrea Bartels de la

Universidad de Londres, los investigadores identificaron las par-
tes del cerebro responsables de que tengamos sentimientos
románticos. Reunieron a diecisiete personas que reconocían estar
plenamente enamoradas y les realizaron un escáner cerebral mien-
tras les mostraban fotografías de las personas que amaban. Hubo
un aumento del flujo sanguíneo en cuatro regiones del cerebro
emocional y se redujo la actividad en el neocórtex XXXII.
78
En un estudio reciente realizado por la Clínica Mayo en Roches-

ter, Minnesota, se realizó un seguimiento de las historias clínicas
de 839 personas durante más de treinta años que habían completa-
do un test de personalidad estándar entre 1962 y 1965 para medir
su optimismo (124 se clasificaron como optimistas, 197 pesimistas
y 518 personas intermedias). Luego se comparó su índice de mor-
talidad y, por cada diez puntos más de pesimismo, aumentaba un
19 por ciento el porcentaje de mortalidad XXXIII. Eso significa que si
somos optimistas tenemos más probabilidades de vivir más.
Recientemente, se han realizado estudios similares sobre el papel
del optimismo a la hora de reducir las consecuencias adversas en
los embarazos de alto riesgo, en el mantenimiento de la salud en
hombres con el virus del sida, en la recuperación de las operacio-
nes de bypass y como parte del tratamiento en adolescentes
drogadictos XXXIV.
Teniendo en cuenta toda esta información, lo único que puedo
decir es que, para mantenerse sano, lo mejor es abrazarse, amarse
y ser positivos.
• Diferencias de género
En una investigación reciente llevada a cabo en la Facultad de
Medicina de la Universidad de Indiana, se estudio a diez hom-
bres y mujeres mientras escuchaban un thriller de John
Grisham. Se utilizaron los escáneres MRI (que miden los cam-
bios de alta velocidad en el flujo sanguíneo neural) para
comparar la actividad del cerebro. Los investigadores descu-
brieron que las mujeres utilizaban todo el cerebro mientras que
los hombres usaban sólo la mitad XXXV.
Una vez que hemos hablado de la ciencia del andamiaje, pasa-
remos al siguiente capítulo donde se habla de las diferentes
escuelas de inteligencia emocional.
79
Prueba Nº 2
1. ¿Cuál es la hormona que más se asocia con las emociones posi-

tivas?
Respuesta
2. ¿Cuál es la hormona que más se asocia con las emociones nega-

tivas?
Respuesta
3. ¿Cuál es el órgano más potente del cuerpo eléctrica y electro-

magnéticamente?
Respuesta
4. ¿Qué significa en latín la palabra «emoción»?
Respuesta
5. ¿Cuál es la parte del cerebro responsable de almacenar los

recuerdos emocionales?
Respuesta
6. ¿Cuál es la parte del cerebro responsable del pensamiento?
Respuesta
7. ¿Cuál es el nombre del instituto en California que ha investiga-

do los beneficios para la salud que proporciona utilizar el
corazón para incrementar el poder del cerebro y la claridad de
pensamiento?
Respuesta
80
8. ¿Cuál es el nombre de la científica que ha investigado la com-

posición molecular de las emociones?
Respuesta
«El antídoto del cansancio no es el descanso.

El antídoto del cansancio es el entusiasmo».
David Whyte, poeta
Septiembre de 1999, conferencia sobre
inteligencia emocional, Chicago.
81
3
LaS «ESCUELAS»
DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
83

• Las tres escuelas principales que adoptan un enfoque «completo» para
medir la inteligencia emocional.
• Cómo elegir un instrumento para medir la inteligencia emocional.
• Resumen de los instrumentos de medición más útiles que existen a
nuestra disposición.
Hay muchas personas en todo el mundo que están realizando

trabajos excelentes sobre inteligencia emocional, buscando dife-
rentes formas de definirla y creando una serie de tests con los que
poder medirla. Existe una enorme cantidad de escritos académicos
acerca de ese tema, además de que cada día es mayor el número de
estudiantes que eligen la inteligencia emocional como área de
especialización y estudio. En sólo tres meses, he estado en contacto
con estudiantes que investigaban la inteligencia emocional y el
trauma, la inteligencia emocional y la cultura laboral, y la inteli-
gencia emocional en los centros de llamadas.
¿Cómo podemos medir nuestra inteligencia emocional cuando
nos iniciamos en su estudio? Hay diversos sistemas de medición,
pero algunos han sido más estudiados y resultan más útiles que
otros. Por norma, se cree que se necesitan al menos cinco años de
investigación para crear un sistema de medición válido y acepta-
ble, por eso soy muy escéptica con cualquier cosa que se haya
desarrollado en menos tiempo.
John Mayer (quien con Peter Salovey fue el primero en acuñar
el término inteligencia emocional), en una conferencia celebrada en
84
LAS «ESCUELAS» DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
el Commonwealth Institute de Londres, tituló uno de sus estudios

«¿Qué inteligencia emocional?». En dicho estudio sugirió que el
debate durante los próximos años se centrase en: «¿A qué inteligen-
cia emocional nos referimos?» I. Esa cuestión es motivo de grandes
debates en la actualidad, por eso mi intención en este capítulo es
clarificar la situación. Veremos los diferentes sistemas de medición,
así como sus correspondientes definiciones subyacentes de inteli-
gencia emocional. De esa forma, después de lo hayas leído, serás
capaz de elegir la mejor forma de medir tu inteligencia emocional.
El capítulo se centra en tres escuelas que miden la inteligencia
emocional como un concepto completo. He descubierto con la
práctica que todos estos sistemas de medición resultan útiles, aun-
que estas tres escuelas no representan la gama completa de
instrumentos y sistemas de medición disponibles. Si deseas
ampliar tus conocimientos sobre una serie más amplia de instru-
mentos, podrás encontrar una lista en los apéndices 3, 4 y 5.
También existen tres escuelas empresariales de inteligencia
emocional que se centran exclusivamente en la inteligencia emo-
cional en el lugar de trabajo. Su descripción puede encontrarse en
el apéndice 3.
Quiero resaltar que, al presentar este resumen, he tratado de
ser objetiva en mis descripciones, pero, al estar basado en mi pro-
pia experiencia, no dejan de ser subjetivas. Mi opinión de los
instrumentos disponibles se basa en las aplicaciones con las que
trabajo y en los temas que he tenido que afrontar a la hora de res-
ponder a las preguntas de las personas sobre la medida de su
inteligencia emocional. Las aplicaciones con las que suelo trabajar
son formación y desarrollo, contratación, formación de ejecutivos,
programas de equipo y programas en los sectores educativos con
el fin de medir los niveles de inteligencia emocional de profesores
y alumnos.
85
Teniendo en cuenta que nos adentramos en un nuevo campo,

los detalles de los instrumentos disponibles pueden variar con el
tiempo. Por ese motivo, te recomiendo que utilices la información
de contacto que hay en el apéndice 2 para comprobar los detalles
actualizados contactando directamente con las editoriales de tests.
Escuelas de inteligencia emocional «completa»
Esta sección comprende las tres «escuelas» y sus sistemas de

medición:
1. El doctor Reuven Bar-On y el Inventario de Coeficiente Emo-

cional Bar-On (EQ-i).
2. Los doctores John Mayer, Peter Salovey y David Caruso y el
Test de Inteligencia Emocional de Mayer, Salovey y Caruso
(MSCEIT).
Cada escuela se presenta de la siguiente forma:
• Quién dirige la escuela.

• Mi opinión como profesional de los beneficios e inconvenien-
tes de cada sistema de medición.
• Perspectiva general de la definición dada por la escuela y su
sistema de medición de inteligencia emocional II.
1. El Inventario de Coeficiente Emocional Bar-On (EQ-i)
¿Quién dirige el EQ-i Bar-On?

El doctor Reuven Bar-On es doctor en psicología y un meticu-
loso investigador que ha estudiado el coeficiente emocional y
desarrollado el EQ-i desde 1980. Trabaja en la facultad de la Uni-
versidad de Texas Medical Branch (UTMB), en el Departamento de
86
Psiquiatría y Ciencias Conductivas, donde dirige sus investigacio-

nes. Fue la persona que acuñó el término Coeficiente Emocional
(CE) en 1985. En 1993 conoció al doctor Steve Stain (jefe ejecutivo
de Multi-Health Systems, una importante editorial de tests de
Toronto) en una cena en Israel donde Stein dio una conferencia.
Cuando éste se enteró de la «silenciosa investigación» que estaba
realizando Bar-On desde 1980 sobre algo denominado «coeficiente
emocional», le pidió que le enviase el material a Toronto. Desde
1995, Bar-On ha trabajado en conjunción con Multi-Health Sys-
tems con el fin de mejorar su instrumento de medición de
inteligencia emocional, ampliando su base de investigación en
toda Norteamérica y publicando una serie de productos para que
el inventario llegue a un círculo más amplio de investigadores y
médicos. El Inventario de Coeficiente Emocional Bar-On fue publi-
cado en 1996 en Norteamérica por Multi-Health Systems y se ha
traducido a catorce idiomas III. Los datos de la investigación se han
recopilado en veintidós idiomas IV y teniendo en cuenta una amplia
gama de profesiones, lo cual ha confirmado la fiabilidad del inven-
tario como sistema de medición de la inteligencia emocional.

El doctor Reuven Bar-On define la inteligencia emocional como
una «serie de habilidades emocionales, personales y sociales que
influencian en la capacidad general de una persona para afrontar
las demandas y presiones ambientales» V. En otras palabras, una
serie de destrezas que necesitamos para afrontar la vida rutinaria.
¿Qué mide y cómo?

El EQ-i Bar-On mide el coeficiente emocional. Se basa en un
cuestionario que contiene 133 temas que la persona tiene que clasi-
87
ficar del 1 al 5, siendo 1 «muy poco probable o no propio de mí» y

5 «con frecuencia o muy propio de mí». El inventario mide los cin-
co componentes siguientes:
• Intrapersonal: La habilidad de ser consciente, comprender y

expresar nuestras emociones.
• Interpersonal: La habilidad de ser consciente, comprender y
aceptar los sentimientos de los demás, así como identificarse
con ellos.
• Adaptabilidad: La habilidad de adaptar nuestros pensamientos,
sentimientos y conducta a las situaciones y condiciones cam-
biantes, así como controlar el cambio en general.
• Control del estrés: La habilidad de controlar las emociones de tal
manera que trabajen en nuestro favor y no en contra nuestra.
• Estado anímico general: La habilidad de motivarse a sí mismo VI.
El apéndice 2 contiene una descripción más completa que lo

que abarca cada uno de estos aspectos del CE.
Beneficios del EQ-i Bar-On

1. Una investigación de base sólida y muy amplia apuntala este
instrumento, ya que ha abarcado casi dos décadas de estudios,
mucho más que cualquier otro instrumento de medición de
inteligencia emocional. Además, para saber si el instrumento
es válido en diferentes ámbitos culturales, se ha completado en
Argentina, Canadá, Chile, Alemania, Gran Bretaña, India,
Israel, Méjico, Nigeria, las Filipinas, Sudáfrica, Suiza y los Esta-
dos Unidos VII.
2. La investigación de andamiaje ha creado una serie de «nor-
mas» admirables VIII. Dichas normas garantizan que el test sea
válido y fiable. Además, es muy útil a la hora de contratar y
88
reclutar, ya que es el único instrumento de medición de inteli-

gencia emocional que dispone de la validez y las normas para
utilizarse en la contratación.
3. Es el único instrumento de medición que mide el «CE», tan
citado en los artículos.
4. Los formatos de informe proporcionan la posibilidad de calcu-
lar los valores numéricos de CE (entre 85 y 115 es la media o
funcionamiento eficiente), por tanto, es sumamente fácil iden-
tificar las áreas más débiles. Algunas personas desean saber lo
«bueno» que es su CE.
5. Es un modelo sencillo de inteligencia emocional que cualquier
persona es capaz de identificar en todos los niveles y en todos
los contextos de la vida personal y laboral.
6. Existe en la actualidad toda una familia disponible de produc-
tos EQ-i Bar-On, entre los que se incluye una versión para
niños (que va desde los seis hasta los dieciocho años), además
de un software para calificar los cuestionarios y los informes
impresos. También se están desarrollando un gran número de
productos, entre los que se incluye la versión «multi-rater» (lla-
mado EQ.360) y la entrevista semiestructurada (entrevista EQ),
que pueden utilizarse en la contratación.
7. Hay cuatro indicadores de validez que hacen que el test sea
muy difícil de falsificar IX.
8. Resulta relativamente fácil de administrar, calificar e interpre-
tar. Se tarda unos treinta minutos en realizarse y se encuentra
disponible en formato Web o en papel.
9. Existen cuatro formatos de informes diferentes: un informe
resumen individual de cinco páginas, un informe de recursos
de once páginas, un informe de progreso de diecisiete páginas
y un informe de grupo.
10. Las puntuaciones pueden compararse con personas de la mis-
ma edad y género, así como con la población en general. Es el
89
único instrumento que dispone de suficientes datos como para

poder realizar dichas comparaciones.
11. Muchas personas han descrito los resultados como «perspicaces»
y «significativos» durante las sesiones en las que les he propor-
cionado retroalimentación individual sobre los resultados.
12. Existe en la actualidad una versión de 360 grados que permite
que otras 49 personas te califiquen (familia, amigos, socios,
gerentes, informes directos). Eso proporciona un resumen muy
amplio de tu inteligencia emocional.
Inconvenientes del EQ-i Bar-On

1. Algunos psicólogos afirman que la autoestima no tiene dema-
siada exactitud X.
2. Las personas que llevan a cabo el cuestionario deben formarse
y disponer de un certificado otorgado por una editorial de test
o una empresa que disponga de una licencia otorgada por una
editorial de tests (ver apéndices 2, 3 y 4), además de que exis-
ten unos criterios de selección para poder convertirse en
usuario. Eso hace que el uso del test sea más restringido.
3. Algunos académicos afirman que la medida de inteligencia
emocional abarca otros muchos aspectos incluidos en otras
medidas de personalidad.
4. La versión del instrumento de 360 grados exige una organiza-
ción y una revisión muy esmerada, lo cual conlleva bastante
tiempo y un proceso muy complejo.
Resumen
Una excelente investigación de base apuntala este instrumen-
to. Es muy fácil de entender, completar y de descifrar los resultados.
Es una herramienta muy poderosa para iniciar una conversación
sobre «lo que de verdad sucede en la vida de una persona».
90
2. El test de inteligencia emocional de Mayer-Salovey-Caruso

(MSCEIT)
¿Quién dirige el test de inteligencia emocional de Mayer, Salovey

y Caruso (o MSCEIT, pronunciado «miskeet)?
Los doctores John Mayer y Peter Salovey fueron los que acuña-
ron el término «inteligencia emocional» XI. Mayer es profesor de
psicología en la Universidad de Hampshire y Salovey es presiden-
te del Departamento de Psicología de la Universidad de Yale.
Ambos se unieron a David Caruso para crear el MSCEIT, un test de
habilidad basado en un anterior sistema de medición llamado
Escala Multifactorial de Inteligencia Emocional (o MEIS), el cual
mide la habilidad para identificar, utilizar, conocer y controlar las
emociones. El MSCEIT tiene el «aspecto» de un examen escrito en
el cual algunas respuestas son más «correctas» que otras. En el
capítulo 4 se incluyen algunos artículos de muestra del MEIS con
los que podrás medir tu inteligencia emocional. El test ha sido edi-
tado y distribuido por Multi Health Systems Inc, Toronto (ver
apéndice 2).
Definición de Inteligencia emocional
Mayer, Salovey y Caruso definen la inteligencia emocional

como la «habilidad para percibir, comunicar y expresar las emo-
ciones de forma precisa y adaptable; la habilidad de comprender
las emociones y el conocimiento emocional; la habilidad de acce-
der y/o generar sentimientos cuando facilitan el pensamiento; y
la habilidad de regular las emociones de tal forma que ayuden al
91
pensamiento» XII. En otras palabras, ser capaz de identificar tus

emociones propias y las de otras personas; ser capaz de identifi-
carse con otras personas interpretando sus emociones y las tuyas;
y controlar las emociones en una situación determinada.

El MSCEIT utiliza una variedad de tareas muy interesantes y
creativas para medir la capacidad de razonar disponiendo de
información emocional. Mide cuatro habilidades: la habilidad de
percibir las emociones, la de utilizar las emociones, la de conocer
las emociones y la de controlarlas mediante ocho subtests.
Hay una amplia gama de subtests en las 141 preguntas.
Por ejemplo, uno de los subtest incluye una descripción de una
situación vista desde la perspectiva de dos personas diferentes y se
te pide que califiques la presencia de emociones en particular des-
de la perspectiva de cada una de ellas; en otro subtest, se te pide
que observes diferentes emociones y, a medida que se intensifican,
trates de ponerle un nombre preciso.
Beneficios del MSCEIT

1. Define una serie determinada y única de cuatro habilidades,
las cuales incluyen la palabra «emociones» y, por tanto, ofrece
nuevas perspectivas de cómo se está gestionando la vida emo-
cional. Al parecer mide algo muy distinto a los demás
instrumentos. Es el único sistema de medición que cumple con
el criterio de «inteligencia» (ver capítulo 2).
2. No conlleva la complicada tarea de pedirle a otras personas
que evalúen tu inteligencia emocional, lo cual suele ser un
proceso lento y pesado que implica tener que esperar a que
92
nos devuelvan los cuestionarios rellenos cuando los amigos

y parientes desorganizados no los terminan a su debido
tiempo.
3. Está disponible en la Web, por lo que resulta muy fácil de utili-
zar.
4. Los resultados son muy específicos y sencillos de interpretar,
por lo que las necesidades de desarrollo son fácilmente identi-
ficables.
5. Las puntuaciones no se basan en la autopercepción, por lo que
son sumamente objetivas.
6. Es un modelo bastante completo, ya que las cuatro ramificacio-
nes ofrecen unas perspectivas muy interesantes de cómo se
está gestionando el contenido emocional. Está relacionado con
lo que la gente piensa, decide, crea y planifica, además de que
se basa en las destrezas XIII.
7. Las principales áreas de desarrollo pueden localizarse y mejo-
rarse. Se enfatiza en la necesidad de dar una serie de pasos
prácticos con el fin de aumentar la destreza en las cuatro rami-
ficaciones mencionadas anteriormente, algo que se refleja en el
estilo del informe que se emite después de completarse el test.
8. Resulta difícil de «falsificar» porque hay respuestas que se
consideran «mejores» que otras. Cuando se llevó a cabo la
investigación del cuestionario, la respuesta «adecuada» se
decidió mediante métodos de puntuación, entre los que se
incluía el consenso (se le hizo la pregunta a una amplia audien-
cia y su respuesta se consideró la opinión consensuada) y la
opinión de los expertos (expertos en emociones respondieron
a las mismas preguntas). La persona que organiza el test tiene
la opción de elegir el método de puntuación que desea utilizar
para calcular los resultados.
93
Inconvenientes del MSCEIT

1. El test tiene el aspecto de un examen, por lo que puede causar
rechazo en algunas personas.
2. Se tarda bastante tiempo en completarlo (entre treinta y sesen-
ta minutos), por lo que puede resultar un poco arduo.
3. Aún carece de unos datos lo suficientemente amplios como
para poder utilizarse en los procesos de selección o para prede-
cir el exitoso rendimiento en el trabajo, razón por la que de
momento sólo puede utilizarse para el desarrollo.
4. El uso de este instrumento de medición pone demasiado énfa-
sis en la adquisición de ciertas destrezas, lo cual reduce los
beneficios de centrarse en la autoconcienciación y autore-
flexión.
5. Es similar al EQ-i BarOn.
Resumen
Un test muy interesante de hacer, único en el campo de la inte-
ligencia emocional. Una forma muy pragmática de incrementar
nuestra inteligencia emocional.
Elegir un instrumento de medición de inteligencia emocional
Aunque todos los métodos disponibles hablan de «inteligencia

emocional», te habrás dado cuenta de que las definiciones y, por
tanto, los sistemas de medición difieren. Por eso es muy importan-
te que elijas el método más apropiado para ti. Las preguntas que
aparecen a continuación te ayudarán a elegirlo.
A la hora de elegir un instrumento de medición, hazte las
siguientes preguntas:
94
1. ¿Qué es lo que mide el test? (Por ejemplo, la habilidad, el auto-

informe o las perspectivas de otras personas).
2. ¿Cómo voy a utilizar los resultados?
3. ¿Cuánto cuesta?
4. ¿Quién va a dirigir la medición y la retroalimentación?
5. ¿Qué voy a hacer cuando conozca los resultados?
Hay que tener en cuenta que la medición es sólo parte del

rompecabezas. Es sumamente importante que cualquier instru-
mento de medición esté respaldado por un seguimiento claro y
meticuloso.
Resumen: Mi opinión de los instrumentos de medición dispo-

nibles
• El enfoque «completo» del EQ-i Bar-On y del MSCEIT les pro-

porciona un uso más amplio.
• El EQ-i Bar-On es el que proporciona actualmente la medida
más amplia de inteligencia emocional.
• El modelo de capacidad del MSCEIT de John Mayer, Peter
Salovey y David Caruso sigue siendo el instrumento de medi-
ción más prometedor para el futuro, especialmente porque los
datos que se recopilan establecen un lazo entre las escalas de
habilidad y el rendimiento eficiente en un trabajo o en una
relación. Goza de muy buena reputación entre los académicos.
Para finalizar, realiza una breve prueba sobre las escuelas de

inteligencia emocional con enfoque «completo».
95
Prueba Nº 3
1. ¿Cuántas escuelas de inteligencia emocional he descrito?
Respuesta
2. ¿Qué dos instrumentos se basan en todas las facetas de la

«vida» de una persona y no sólo en el trabajo?
Respuesta
3. ¿Quién es el autor del EQ-i?
Respuesta
4. ¿Quiénes son los autores del MEIS?
Respuesta
5. ¿Qué instrumento de medición disponible puede utilizarse en

la contratación?
Respuesta
6. ¿Cuál de los tres instrumentos está disponible en la Web?
Respuesta
7. ¿Qué instrumento de medición es el único «test de habilidad»

de inteligencia emocional?
Respuesta
8. ¿Qué instrumento requiere que los usuarios estén formados?
Respuesta
96
9. ¿Con qué instrumento está relacionado Daniel Goleman?
Respuesta
Una vez que hayas comprobado tus respuestas, pasaremos al

capítulo 4, donde se describe la forma de medir la inteligencia
emocional.
«Las enseñanzas emocionales –incluso esos profundos hábitos

del corazón arraigados desde la infancia– pueden reestructurarse.
El aprendizaje emocional dura toda la vida» XV.
Daniel Goleman
97
4
MEDIR LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
99

• Una breve medición de la inteligencia emocional utilizando pregun-
tas sacadas del MEIS, uno de los instrumentos estudiados en el
capítulo 3 para medir la inteligencia emocional.
• Una oportunidad de priorizar las diferentes partes de este libro lle-
vando a cabo un examen de los principales sentimientos en las
diferentes áreas de tu vida.
A continuación aparecen una serie de preguntas de muestra

sacadas de la Escala Multifactorial de Inteligencia Emocional
(MEIS), cuyos derechos de autor pertenecen a los doctores John
Mayer, Peter Salovey y David Caruso, y que aquí se reproducen
con su autorización. Son artículos ilustrativos del tipo que apare-
cen en el test de habilidad de inteligencia emocional. El MEIS
actual contiene muchas más preguntas, ya que las que aparecen a
continuación sólo tienen como finalidad proporcionarte una forma
concreta de comprender cómo es posible medir las habilidades de
la inteligencia emocional. Además, te proporcionará una instantá-
nea de tu inteligencia emocional y puede que eso te impulse a
querer llevar a cabo la evaluación completa cuando hayas leído
este libro.
100
MEDIR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Actividad 1: Rápida evaluación de la inteligencia emocional utili-

zando la Escala Multifactorial de Inteligencia Emocional.
Instrucciones: Completar los cinco ejercicios que aparecen a conti-
nuación siguiendo las instrucciones.
EJERCICIO 1: IDENTIFICAR LAS EMOCIONES

Instrucciones: En esta parte, tendrás que leer una historia e indicar las
emociones que siente la persona que la narra.
La historia está narrada por la madre de una joven de veintisiete años de
edad.
La noche pasada, mi hija de 27 años de edad me telefoneó para anunciarme que se
había comprometido con el novio con el que llevaba saliendo desde hace ocho
meses. Parecía muy entusiasmada y contenta. Al parecer deseaba que yo me sin-
tiera de esa forma y me pidió mi opinión. He tenido la oportunidad de encontrarme
con su novio en varias ocasiones y, la verdad, no creo que sea el más apropiado.
No trata a mi hija como debe y, con frecuencia, la menosprecia, incluso delante de
mí. Lo peor de todo es que él ni tan siquiera se da cuenta. Mi hija es una persona
maravillosa y creo que se merece algo mejor.
¿Cómo crees que se siente la persona que narra la historia? Señala con un
círculo uno de los cinco sentimientos que aparecen a continuación.
Puntuación: (1= No presente, 5 = Presente totalmente)

Avergonzada 1 2 3 4 5
Resignada 1 2 3 4 5
Asustada 1 2 3 4 5
Deprimida 1 2 3 4 5
Cariñosa 1 2 3 4 5
101
EJERCICIO 2: UTILIZAR LAS EMOCIONES
Instrucciones: En esta parte se trata de que crees una emoción benigna

que utilizarás luego para resolver los problemas. La meta NO consiste en
generar emociones fuertes. Se te pedirá que imagines un acontecimiento
en el futuro que te haga sentir de determinada forma. Luego, mientras te
sientes de esa manera, tendrás que calificar tus sentimientos. Si tienes
dificultad a la hora de hacerlo, entonces responde a las preguntas como
crees que harías si pudieras imaginar ese sentimiento.
Imagina un acontecimiento que pudiera excitarte. Imagina el sentimiento hasta

que te sientas ligeramente excitado.
Describe tus sentimientos dentro de una de las cuatro escalas y señala tu

respuesta con un círculo.
Débil 1 2 3 4 5 Intenso
Agradable 1 2 3 4 5 Desagradable
Bueno 1 2 3 4 5 Malo
Dulce 1 2 3 4 5 Amargo
EJERCICIO 3: CONOCER LAS EMOCIONES (1)
Instrucciones: Algunas emociones son más complejas que otras y se

componen de dos o más emociones simples. En este ejercicio se te pide
que indiques qué emociones simples constituyen una emoción más
compleja.
¿Qué dos emociones se relacionan más estrechamente con la tristeza?

(Selecciona la respuesta más adecuada con un círculo).
1. Rabia y sorpresa.
2. Miedo y rabia.
3. Desengaño y aceptación.
4. Remordimiento y alegría.
102

Instrucciones. Vas a leer una historia de dos personas y luego tendrás que
indicar cómo se sentían.
John le dice a su novia Mary que la quiere. Puntúa la probabilidad que
tiene John de experimentar estas emociones.
¿Cómo se siente John?
Señala con un círculo la respuesta más adecuada.
Puntuación (1 = Muy probable, 5 = Muy improbable)

Cariñoso con Mary 1 2 3 4 5
Preguntándose si la relación
funcionará 1 2 3 4 5
¿Cómo se siente Mary?

Señala con un círculo la respuesta más adecuada.
Puntuación (1 =Muy probable, 5 = Muy improbable)

Cariñosa con John 1 2 3 4 5
Sorprendida de que le esté
expresando su amor ahora 1 2 3 4 5
EJERCICIO 5: CONTROL DE LAS EMOCIONES

Instrucciones: Se describe una situación que implica a otra persona y la
posibilidad de actuar de diferentes formas. El ejercicio consiste en señalar
lo efectiva que sería cada actuación para sobrellevar las emociones que
aparecen en la historia.
Has estado saliendo con una persona desde hace unos meses y te sientes bastante
satisfecho al respecto. Piensas que la relación puede llegar a buen término y, aun-
que no habéis hablado de vivir juntos, piensas que cabe esa posibilidad. Lo último
que esperabas es una llamada telefónica diciendo que la relación se ha terminado.
Acabas de perder el amor de tu vida.
103
¿Qué acción será más efectiva para resolver el problema? Califica cada
acción señalándola con un círculo.
Puntuación: (1 = Nada eficaz, 5 = Muy eficaz)

Te divertirías un poco y, cuando
te sientas más dispuesto, hablarás
con algunos amigos que se han
ofrecido para emparejarte con otra persona. 1 2 3 4 5
Llamarás a la otra persona para

pedirle explicaciones. Intentarás saber
qué has hecho mal y, si no has hecho nada,
te preguntarás por qué habías elegido a esa
persona y cómo es que no supiste ver que
había problemas en la relación. 1 2 3 4 5
La mejor forma de afrontar esa terrible

decepción es hacer lo posible para que no
te afecte más de lo debido. Te concentrarás
en tu trabajo o en alguna otra actividad con
el fin de olvidarla. 1 2 3 4 5
Lamentarás la pérdida de esa persona

y te desahogarás con alguien de confianza. 1 2 3 4 5
En total deberías haber señalado con un círculo 18 respuestas.
Consejos sobre la interpretación de tu puntuación I

Es muy normal que te preguntes cómo has hecho el «test». Sin
embargo, si deseas medir tu inteligencia emocional, deberás hacer
un test completo de inteligencia emocional, ya que, con estas pre-
guntas, no es suficiente para obtener una medida válida de
inteligencia emocional. También quiero advertir a los lectores que
no deben utilizar estos ejemplos para calcular la habilidad emocio-
nal de otras personas y, especialmente, que no las utilicen para los
programas de formación o investigación.
104
En este tipo de test existen respuestas más correctas que otras.

Sin embargo, normalmente se te puntúa por cada respuesta correc-
ta a diferentes contestaciones por la sencilla razón de que las
personas pueden padecer emociones conflictivas y porque resulta
imposible asignarle una cifra exacta a una emoción. Por esa razón,
calificar la rabia con un 4 o con un 5 puede dar resultados muy
parecidos. A continuación se explica el sistema de puntuación.
EJERCICIO 1: IDENTIFICAR LAS EMOCIONES

La mujer no parece nada avergonzada, por eso un 1 o un 2 es la puntua-
ción más acertada en dicha situación. Tampoco parece muy dispuesta a
aceptar la situación (1 o 2). Está preocupada por su hija y por lo que pue-
da sucederle, por lo que el temor se encuentra presente (quizá un 3, 4 o
puede que incluso un 5). Cree que está perdiendo a su hija y se siente
impotente porque no puede hacer nada para cambiar la situación, por eso
se siente deprimida (de 3 a 5). Parece querer de verdad a su «maravillosa»
hija y se siente conmovida por ella (3 a 5).
EJERCICIO 2: UTILIZAR LAS EMOCIONES

Se te pidió que imaginaras un acontecimiento que te hiciera sentir excitado.
Muchas personas tienen muchas dificultades con este tipo de preguntas,
ya que se les pregunta qué sucede y qué harían en esa situación. A algu-
nas personas les resulta muy difícil sentir algo que no sienten, pero
precisamente ahí radica la importancia de este tipo de preguntas sinesté-
sicas: se trata de sentir una emoción en particular y razonar con ella.
¿Cómo te sientes cuando estás «excitado»? La mejor forma de saberlo es
provocando ese sentimiento y recordar un acontecimiento excitante. Las
emociones positivas son más agradables y entrañables que las negativas.
En este ejemplo, la excitación es un sentimiento intenso, no un sentimien-
to apagado. La excitación es un sentimiento agradable, una experiencia de
la que muchas personas disfrutan, por eso también es un sentimiento
bueno y «revitalizador». La excitación es un sentimiento dulce, no amargo
como el enfado.
105

La tristeza implica que hemos perdido algo. La tristeza en que nos sumer-
ge la pérdida de algo o alguien nos permite afrontar la pérdida y empezar
un proceso de cura. Nos sentimos decepcionados, quizá porque esperá-
bamos un resultado muy diferente. Sin embargo, nos vemos obligados a
aceptar la pérdida, ya que sabemos que la hemos perdido y no podemos
hacer nada para evitarlo. Por tanto, la mejor respuesta es la 3, el desengaño
y la aceptación.

¿Cómo se siente John?
Las mejores respuestas:
• Cariñoso con Mary: 1
• Preguntándose si la relación funcionará: 4
John ama a Mary de verdad. Aunque es posible que se esté preguntando
si la relación va a funcionar, no disponemos de ninguna información para
calificarla de probable. Es una relación que lleva mucho tiempo, lo cual es
un elemento clave en el proceso de toma de decisiones emocionales:
debemos basar nuestras decisiones en la información de que disponemos
y no pensar en otras posibilidades. Con eso no quiero decir que imaginar
sea malo. Por el contrario, a menudo descubrimos que las personas ante-
ponen sus deseos y emociones en dichas situaciones y luego utilizan esas
erróneas fuentes de información para resolver el problema emocional.
¿Cómo se siente Mary?
Las mejores respuestas:
• Cariñosa con John: 2
• Sorprendida de que le esté expresando su amor: 2
Mary es probable que quiera a John, pero ¿lo quiere de verdad? No lo
sabemos, pero podemos afirmar con bastante seguridad que es muy pro-
bable que así sea, pues ambos mantienen una relación desde hace
bastante tiempo. Precisamente por eso, ella se sienta un poco perpleja al
ver que John le profesa su amor en ese preciso momento. No es un acon-
tecimiento muy usual en una relación tan prolongada.
106
EJERCICIO 5: CONTROLAR LAS EMOCIONES

¿Cuál es la mejor respuesta a esta situación? Depende de tus metas. Si lo
que deseas es dejar morir tus sentimientos, entonces la mejor alternativa es
ignorar la situación. Sin embargo, las emociones reprimidas suelen surgir de
nuevo. Salir y divertirte un poco puede hacer que te relajes y que se enfríen
tus sentimientos. No obstante, no es muy probable que se obtenga un
resultado positivo posponiendo la laboriosa tarea del pensamiento emo-
cional. Por el contrario, cuando «aceptamos» la emoción y nos damos cuenta
de que son síntomas además de fuentes de información, es cuando pode-
mos aproximarnos a la superficie y solucionar los problemas subyacentes.
Espero que esto te haya proporcionado una mayor perspectiva de tu inte-
ligencia emocional.
David Caruso
Una vez que has terminado de medir tu inteligencia emocio-

nal, la pregunta es: ¿controlas las emociones o son ellas las que te
controlan a ti? La siguiente actividad te ayudará a que identifiques
tus prioridades a la hora de leer lo que queda del libro.
Actividad 2: Evaluación de los sentimientos

En esta actividad se te pide que revises un total de sesenta
palabras que expresan sentimientos (ver páginas siguientes). Está
diseñada para que tengas la oportunidad de recapacitar sobre ocho
áreas diferentes de tu vida e identifiques dónde te sientes más
positivo y dónde más negativo.
Cuando no sintonizamos con nuestros sentimientos, podemos
asumir erróneamente que tendremos los mismos sentimientos
independientemente del lugar y de la persona con que estemos.
107
Se te pide que señales en la columna apropiada los lugares

donde experimentas ciertas emociones. Por ejemplo, pregúntate a
ti mismo si te sientes apático con respecto a tu relación con tu pare-
ja. Si la respuesta es positiva, señala la cuarta casilla. Luego
pregúntate si te sientes apático con respecto a tu familia. Si la res-
puesta es negativa, deja la casilla en blanco.
Revisión de las respuestas

Vuelve a revisar la lista y señala con un círculo las respuestas
que hayas marcado que te ayudan a vivir la vida que deseas. En
ocasiones, los sentimientos negativos pueden ser útiles, ya que
indican que debes cambiar algunas cosas. Pon la puntuación total
en la casilla (a). Luego cuenta el resto (ésas que se interponen en tu
camino) y pon la puntuación total en la casilla (b).
El la fila de abajo, escribe el orden de prioridades para leer los
restantes capítulos de este libro. Numera las columnas del 1 al 8,
basándote en la puntuación total de las casillas (a) y (b).
Existen dos mundos: el mundo que medimos con regla y cartabón

y el mundo que sentimos con nuestro corazón e imaginación.
James Henry Leigh Hunt (1784-1859)
108
Vida personal Vida laboral
Sentimientos yo mi familia mis amigos mi relación con mi pareja Carrera Equipo Liderazgo Toma de decisiones
Apático
Preocupado
Menospreciado
Apreciado
Débil
Sosegado
Aburrido
Alegre
Amenazado
Seguro
Controlado
109
Considerado
Criticado
Curioso
Decepcionado
Encantado
Sin entusiasmo
Entusiasmado
Afligido
Excitado
Vacío
Contento
No respetado
Agradecido
Obligado
Afortunado
Triste
Feliz
Desconfiado
Sano
Sin esperanzas
Esperanzado
Infravalorado
Pletórico
110
Inseguro
Optimista
Asustado
Apasionado
Desatendido
Pacífico
Solo
Amado
Incomprendido
Agradecido
Rechazado
Orgulloso
Anulado
Respetado
Ridiculizado
Satisfecho
Cuestionado
Fuerte
Juzgado
Comprendid
Resentido
Tierno
Lloroso
111
Valorado
Sin respaldo
Afectuoso
(a) Número TOTAL
de respuestas
marcadas con
un círculo
(b) TOTAL de
respuestas sin
marcar
Prioridad
II
VIDA PERSONAL
«Tus más preciados tesoros no se encuentran

En lejanas montañas ni allende de los mares,
Sino en tu jardín, donde sólo tienes que cavar
Para poder encontrarlos».
Russell Conwell (1843-1925)
«Las personas con las que nos relacionamos son siempre un espejo que
reflejan nuestras propias creencias, al igual que nosotros somos espejos
que reflejamos las suyas. Por eso, las relaciones son las herramientas más
poderosas para el desarrollo. Si observamos con honestidad nuestras
relaciones, podremos descubrir qué hemos hecho para crearlas».
Shakti Gawain
Introducción a la segunda parte
El principal «centro de investigación» para incrementar nuestra

inteligencia emocional reside en nuestra vida personal: con nuestra
familia, nuestros amigos, nuestra pareja y con nosotros mismos.
Además, también es el lugar donde probablemente recibiremos la
mayor retribución por haber incrementado nuestra inteligencia
emocional. Las relaciones que mantenemos nos proporcionan una
retroalimentación inmediata sobre la magnitud de los vínculos
afectivos que mantenemos con otros y sobre nuestra forma de tra-
tar las emociones. Normalmente, es en nuestra vida personal donde
experimentamos emociones descontroladas, donde tenemos que
demostrar nuestra eficacia para manejar las emociones de otras
personas y los trasfondos emocionales existentes en las relaciones.
Es sorprenderte ver la enorme cantidad de personas que, a lo largo
de los años, me han dicho que saben mantener la «compostura
pública» cuando están en el trabajo, pero que son la familia y los
amigos más íntimos quienes de verdad les conocen.
John es un funcionario público que lleva años trabajando en el departa-

mento del gobierno central. Cuando empezamos a hablar sobre
inteligencia emocional, el primer ejemplo que puso fue su forma de gri-
tarles a sus hijas adolescentes. «La única forma de poder manejarlas es
gritando», dijo. Por esa razón, le pregunté qué sentimientos creía que
experimentaban sus hijas en ese preciso momento de la vida. Guardó
silenció, recapacitó y dijo: «Miedo, por supuesto. Y probablemente ansie-
dad e incertidumbre sobre su propia identidad». Luego le pregunté: «¿Y
qué es lo que más se necesita cuando se experimenta miedo, ansiedad e
incertidumbre?». Se quedó callado. Sabía que lo que más necesitaban era
sosiego, respaldo y apoyo, justo lo que él no les estaba ofreciendo.
114
VIDA PERSONAL
Observa que en el último párrafo se describen las emociones

como «sentimientos». Antes de pasar a los capítulos de la segun-
da parte, me gustaría decir algo sobre la forma de expresar un
sentimiento. Muchas de las actividades de la segunda y tercera
parte exigen que te centres en los sentimientos que experimen-
tas.
En un el mundo tan excesivamente racional y analítico como el
que vivimos, no hemos aprendido a expresar nuestros sentimien-
tos. Los sentimientos, por regla general, se expresan con una frase
de tres palabras que suele empezar con «me siento» y termina con
una palabra que denota un sentimiento, como por ejemplo «me
siento triste». Sin embargo, con frecuencia oímos sentimientos
expresados como pensamientos, objetos o conductas, lo cual limita
nuestra autoexpresión y las posibilidades de manifestar nuestros
sentimientos. Hay dos formas clásicas de expresar nuestros senti-
mientos:
1. Me apetece… (una conducta, una cosa)

Cuando usamos la expresión «me apetece» normalmente ter-
minamos la frase con una conducta o una cosa:
• «Me apetece… salir» (una conducta).

• «Me apetece… gritar» (una conducta).
• «No me apetece… hablar» (una conducta).
• «Me apetece… un limón» (una cosa).
• «Me apetece… una grosella» (una cosa).
• «Me apetece… tomar algo (una cosa).
Eso no son sentimientos.
115
2. Creo que… (un pensamiento)

La expresión «creo que» suele terminar expresando un pensa-
miento más que un sentimiento:
• «Creo que… te equivocas» (un pensamiento).

• «Creo que… va a ganar» (un pensamiento).
• «Creo que… no tienes ni idea» (un pensamiento).
• «Creo que… ni me escuchas» (equivale a culpar a alguien por
dicha condición. Más valdría decir «me siento ignorado»).
• «Creo que… me ignoras» (mejor sería decir «me siento
excluido»).
Son sentimientos que se expresan como pensamientos con el

fin de limitar su impacto.
Uno de los propósitos principales de los psicólogos consiste en
identificar las emociones más cruciales de nuestra vida y descubrir
las relaciones que mantienen entre sí. Paul Ekman (profesor de Psi-
cología de la Universidad de California, San Francisco) identificó
las siguientes seis emociones: felicidad, sorpresa, disgusto, miedo,
rabia y tristeza.
La segunda parte de este libro consta de cuatro capítulos. El
primero se centra en nuestra relación con nosotros mismos, para
luego pasar a nuestras relaciones con la familia, los amigos y nues-
tra pareja. Cada capítulo comienza con una descripción de una
emoción clave que con frecuencia no se encuentra presente en un
área particular de nuestra vida; luego se describen las relaciones
emocionalmente inteligentes y se muestra el contraste con una baja
inteligencia emocional. Luego encontrarás dos actividades funda-
mentales para que las realices y te centres en esas áreas particulares
de la vida. ¡Qué disfrutes!
116
5
YO
La Muerte
Se que, Puede que esté muerto,
un día, pero no me habré ido.
llamarás Pues quedarán mis palabras
a mi puerta y mis acciones.
y me cogerás
Tú me harás
de improviso.
inmortal.
Sin haber realizado mis sueños,
Al final yo seré
ni haber expresado mis más
quien salga «ganando».
profundos pensamientos.
Sin embargo,
estaré preparado,
y te aceptaré
como acepté la vida.
Puede que tú detengas los latidos de

mi corazón.
Que contigo incineren mi cuerpo,
y en las aguas de un río, Gul Bharwaney,
arrojen mis cenizas. con autorización.
117
Durante los programas de inteligencia emocional que dirijo,

pido a los participantes que creen dos proyectos para incrementar-
la: uno en sus relaciones y otro dentro de la comunidad.
Recientemente, una de las participantes me describió cómo se sen-
tía consigo misma y llegó a la conclusión de que tenía que hacer
grandes esfuerzos para poder establecer una relación con las
demás personas. Me lo describió de la siguiente manera:
Me considero una buena persona. Mantengo una buena relación con mi
madre y también con mi padre. Llevo con mi pareja doce años, pero no
creo que estemos llegando a ningún sitio. En realidad, no estoy segura de
saber si deseo que continúe nuestra relación, pues a veces creo que senci-
llamente me he acostumbrado a vivir con él. Mi pareja y yo somos más
bien como compañeros de piso; cada uno hace sus cosas durante la sema-
na y procuramos buscar la compañía de terceros los fines de semana y
alguna que otra tarde. No estoy segura de querer continuar de esa forma.
No me siento deprimida ni desgraciada, sólo que no estoy segura de lo
que quiero hacer en esta vida. Creo que necesito provocar una crisis en mi
vida para dar el paso.
En muchos aspectos de la vida, tener un sólido concepto de

quién eres es una cualidad realmente valiosa.
Recientemente conocí al jefe de dirección de una empresa cinematográ-
fica con sede en Londres que había garantizado millones de libras de
capital de riesgo. Había asistido a setenta y cinco reuniones en las que
había recibido un «no» como respuesta a su proposición de financiación
y, al final de la setenta y seis, obtuvo un «sí». Eso exigió una enorme
dosis de autoconfianza, además de mucha dedicación para tratar de
vencer los contratiempos sin llegar a derrumbarse. Aunque dijo que le
había resultado duro, jamás abandonó su empeño. Y eso que, en ese
momento, afrontaba la ruptura de su matrimonio y había sido padre
recientemente.
118
YO
Este capítulo se centra en las relaciones que mantenemos con

nosotros mismos y en el contenido emocional que conlleva lidiar
con nuestra propia vida. Somos muchos los que pasamos por alto
este tipo de reflexión.
Actividad 3: Tu vida vista desde un helicóptero

En el capítulo 1 vimos que se puede utilizar la analogía de una
casa para centrarnos en la inteligencia emocional: ¿cómo te sientes
cuando estás rodeado de gente, hasta qué punto conoces tus siste-
mas internos y cómo afrontas las situaciones adversas? Esta actividad
puede ayudarte a conocer los sistemas internos de tus emociones y
los de las personas que te rodean.
Esta actividad tiene la finalidad de enseñarte el proceso que
debes llevar a cabo para tener una perspectiva de todas las áreas de
tu vida como si las vieras desde un helicóptero; es decir, ver desde lo
alto el panorama completo de tus relaciones, actividades y escenario.
Coge un folio y utilízalo para centrarte en las siguientes seis
áreas de tu vida:
• Relaciones íntimas
• Familia
• Tiempo libre
• Amistades
119
• Trabajo
• Relaciones contigo mismo.
Dibuja el aspecto que tienen esas áreas de tu vida utilizando
imágenes nada más. Desde un helicóptero se ve el panorama com-
pleto y el aspecto que tiene, no los detalles que pueden expresarse
con palabras ni las personas específicas. Por ejemplo, ¿a qué se
parecen más tus amistades? ¿Al patio de una escuela donde los
niños se divierten o a un club nocturno donde la gente escucha
música a todo volumen? Las relaciones con tu pareja, ¿se parecen
más a un lago pacífico y hermoso o a una espesa selva donde hay
tigres por todos lados dispuestos a devorarte? ¿Tu trabajo es una
fuente de energía o un hospital para enfermos? ¿Tu familia está
unida como un equipo de fútbol o se pelean como los guerreros de
una tribu? ¿La relación contigo mismo es como un espejo (en el
cual se refleja lo que eres) o ves la imagen de otra persona?
Se puede ser muy creativo al realizar esta actividad. Además, te
ayudará a clarificar el aspecto general que tiene tu vida en este preciso
momento. Identificar dónde residen los sentimientos más negativos
te ayudará a descubrir esas áreas que necesitan un cambio.
La actividad 3 debería haberte ayudado a tener una visión
general de cómo te sientes contigo mismo. La siguiente actividad
está diseñada para ver los aspectos más específicos.
Actividad 4: Registro gráfico de tu estado de ánimo

Inspirada por Chuck Wolfe I
Lleva un diario de tus estados anímicos explicando cómo te
sientes en determinados momentos. ¡Empieza desde este momento!
120
YO
Utiliza la tabla que viene a continuación y puntúa cada sentimiento

con el fin de identificar cómo te sientes en este preciso instante.
Me siento…
Nada 1 2 3 4 5 6 7 Muy
Apreciado Aburrido Denigrado
Querido Controlado Agradecido
Alegre Incomprendido Juzgado
Seguro Abandonado Mofado
Considerado Desilusionado Desesperanzado
Curioso Solo Ocupado
Encantado Castigado Presionado
Entusiasmado Acorralado Desengañado
Excitado No respetado Criticado
Afortunado Despreocupado Amenazado
Contento Comprendido Infravalorado
Feliz Obligado Cercenado
Esperanzado Lloroso Estresado
Pletórico Desconfiado Relajado
Amado Invadido Interrogado
Apasionado Preocupado Hiperactivo
Pacífico Asustado Triste
Agradecido Poco importante Desatendido
Orgulloso Tranquilo Anulado
Satisfecho Respetado Resentido
Cariñoso Vacío Débil
Valorado Sin apoyo Ignorado
Afectuoso Apático Optimista
Se debe repetir el análisis durante varios días, semanas y meses

con el fin de observar el modelo preponderante. Por ejemplo, ¿hay
121
algunas actividades que suscitan malestar en ti? ¿Cuál es la princi-

pal tendencia de tu diario anímico?
Piensa en tres situaciones que te hagan sentir bien.
Recuerda momentos en que te sentiste realmente feliz. Por

ejemplo:
• Estás de vacaciones, en tu lugar predilecto, hace buen tiem-

po y estás acompañado de la persona que deseas.
• Tu jefe te sorprende con una comisión inesperada.
• Ganas la lotería.
• Hablas con un amigo por teléfono para contarle lo que te
ha sucedido recientemente y ambos os reís.
• El día que te reíste tanto que casi perdiste el control.
• Estás viendo una película triste con un final feliz.
• Alguien te declara su amor y te sientes querido.
• Eres el primero de la clase en la escuela o en la universidad.
• Cuentas un chiste gracioso y todo el mundo se ríe.
• Te conceden un premio por ganar una competición.
Cierra los ojos, recuerda ese momento y procura revivir la

felicidad todo el tiempo que te sea posible. A algunas personas
les ayuda escuchar algo de música de fondo. Si es así, trata de
encontrar una música que te ayude a concentrarte y procura
dedicar todos los días unos minutos a generar emociones positi-
vas. Esta actividad se basa en una técnica denominada «Heart
Lock-in» creada por HeartMath.
Piensa en tres situaciones que te hagan sentir mal.
En ocasiones, los malos sentimientos no son tan malos como

parece. (Mike Myers, creador de Austin Powers, escribió su pri-
mera novela después de la muerte de su padre. El sentimiento de
122
YO
dolor que le invadía hizo que terminase de escribir la novela en

sólo dos semanas). Dichas situaciones pueden proporcionarnos
pistas de lo que debemos evitar, por eso resulta beneficioso iden-
tificar las situaciones que deseas evitar y las que te ayudan.
«Lo único cien por cien honesto son nuestras emociones».

Anónimo.
123
6
MI FAMILIA
El verdadero amor
Amor es Amor es
quererte desear
como te quiero yo. lo mejor para ti.
Amor incondicional es Amor incondicional es

seguir amándote amar
incluso cuando sin tener en cuenta
estás enfadada conmigo. sus fronteras
ni sus limitaciones.
Amor es
Conteniendo la tentación
ser tan íntimo
de querer cambiarte.
como tu mejor amigo.
Amor incondicional es
dejarte marchar
cuando eso
es lo que necesitas. Geetu Bharwaney
125
Cuando tenía veintitantos años, justo en el momento en que empezaba a

trabajar en el ámbito del desarrollo personal, siempre andaba a la caza de
«problemas». Buscaba aspectos sobre los cuales pudiera ejercer mi influen-
cia, especialmente relaciones que habían llegado a un punto muerto o
situaciones en las que alguien hubiese perdido un familiar y así poder
prestarle mi apoyo (me había especializado en asesoramiento a personas
que habían sufrido una pérdida familiar). El ejemplo más gracioso de ese
«entusiasmo» estuvo relacionado con mi familia. Un día decidí que había
llegado el momento de solucionar los problemas familiares; habíamos
tenido una fuerte disputa familiar y me propuse organizar un «taller fami-
liar». Puedes imaginar la sorpresa que les provocó a todos los miembros de
mi familia (hermano, cuñada, madre, padre y hermana) cuando recibieron
una carta invitándolos a tener un taller familiar en mi casa en un plazo de
dos semanas con el fin de «convertirnos en una familia mejor». Ahora sé
que todos se rieron a mi costa y que estaba intentando solucionar los pro-
blemas de mi familia antes de meditar sobre el papel que yo desempeñaba
en ellos. Pues bien, lo único que puedo decir es que ésa no es la mejor for-
ma de solucionar los problemas familiares. Puede que resulte entretenido
para tus padres y hermanos, pero no es lo más recomendable.
La inteligencia emocional implica un compromiso mayor, más

profundo y más rutinario para resolver los problemas familiares a
medida que la familia evoluciona, además de que el enfoque de
dicho compromiso será diferente dependiendo de las distintas
fases de la vida. Las emociones tienen un papel muy importante
que desempeñar, ya que las familias crean las situaciones en las
que se nos proporciona el material para poner en práctica el con-
trol emocional y expresar quiénes somos en realidad. Este capítulo
contiene algunos ejemplos de baja y alta inteligencia emocional en
familias, además de dos actividades, una para desarrollar la con-
cienciación, perspicacia y conversación sobre las cosas que suceden
126
MI FAMILIA
en la vida, y otra para centrarnos en lo que podemos aprender

acerca de humanidad.
Solía pasar mucho tiempo con una familia en Worcestershire constituida

por dos hermanos y una hermana, cada uno con su respectiva pareja y su
propia familia. Todos habían sufrido mucho en la vida, ya que sus padres
fallecieron muy jóvenes. Cuando solía visitarlos los fines de semana, a
veces me sorprendía lo agotador que resultaba su compañía. Todos habla-
ban a la vez y todos creían que lo que decían era más importante que lo
que escuchaban. En cuanto una persona empezaba a hablar, los tres her-
manos les interrumpían, algo que se repetía continuamente, día tras día.
Pronto descubrí que la mejor forma de conservar mi energía era no decir
nada y dejar que ellos hablasen todo el tiempo.
Una amiga mía me ha contado cómo era su vida familiar, especialmente

durante su niñez. Su madre era el centro de la familia, mientras su padre
permanecía más alejado y apartado de su esposa y sus cuatro hijos. Todas
las navidades abría sus regalos y lo primero que decía era: «Caramba.
Vaya por Dios». Cuando era el cumpleaños de su esposa, y sus hijos le
organizaban a su madre una comida especial en un restaurante, se queda-
ba en casa, no participaba de la celebración y luego les decía que no había
asistido porque «no tenía hambre». A pesar de que los hijos han aceptado
la forma de ser de su padre, no te sorprenderá saber que sus padres se
separaron hace unos años. Ahora el padre vive solo y la madre parece
estar encantada con su nueva vida. Su madre sigue manteniendo una rela-
ción muy estrecha con sus hijos y, a pesar de tener más de sesenta años,
sigue siendo una persona amable, generosa y atractiva. Recientemente ha
perdido algo de peso y tiene un aspecto maravilloso. Sin embargo, si pen-
samos en su infancia, no podemos dejar de pensar que esta familia hubiese
sido más feliz con una buena dosis de inteligencia emocional.
No obstante, el poder de la familia es increíble.
127
Hace unos años, conocí a un hombre llamado Stewart que me gustaba

bastante. Nos conocimos a través de un amigo común que nos presentó
para que saliésemos juntos. La tarde que nos conocimos, había participa-
do en una media maratón y me sentía exhausta, aunque nerviosa por
conocerle. Cuando cenamos juntos, pensé que podríamos llevarnos muy
bien. Al final de la velada, no parecía demasiado ansioso por citarnos de
nuevo, lo cual me dejó un tanto perpleja. A los pocos días, no obstante,
me telefoneó y me dijo que, aunque nos llevábamos muy bien, no quería
mantener conmigo una relación romántica. En ese momento pensé que
resultaba un poco «extraño», pero no le di más vueltas. Stewart y yo con-
tinuamos solteros durante un año más, durante el cual salimos juntos en
muchas ocasiones. De hecho, practicamos ala delta, pasábamos el rato
con nuestros respectivos amigos, fuimos a algunas fiestas y quedábamos
para comer. Me ayudó a trasladarme a mi nueva casa e incluso organizó
una barbacoa de bienvenida la primera noche que me instalé allí. Stewart
era un amigo muy especial. Un año después de que nos conociésemos, un
día que estaba bastante bebido, me confesó que se quedó sumamente sor-
prendido al conocerme y saber que era india. Me comentó que, al hablar
por teléfono conmigo, dio por hecho que era de raza blanca. Luego aña-
dió que, conociendo a sus padres como los conocía, jamás aceptarían a
una no caucasiana en su familia. Me quedé completamente boquiabierta.
Aunque consideraba a Stewart un buen amigo, no sabía que se había cria-
do en un ambiente tan intolerante. En realidad, lo que me estaba diciendo
es que podía aceptarme mientras fuésemos amigos, pero nada más. Y,
aunque lo aludía a sus padres, en realidad me estaba mostrando sus pro-
pios valores.
Stewart aún continúa soltero y buscando pareja. Me quedo

perpleja al ver lo influyente que es la familia para mucha gente,
tanto si entre ellos existen unos fuertes lazos como si no.
128
MI FAMILIA
En cierta ocasión viajaba en tren desde Londres hasta Manchester cuando

escuché una aberrante conversación entre una madre y su hija. La madre,
a gritos, le dijo a su hija de cinco años: «Eres una niña horrible. Ojalá no
hubieras nacido. Sólo eres un estorbo. Te odio». La madre era totalmente
inconsciente de lo que le decía a su hija y no se percató de que dos perso-
nas se levantaron y se marcharon a otro vagón. Yo, por supuesto, no tenía
ni la más remota idea de por qué le decía tal cosa, ni lo que esa mujer
habría sufrido en la vida, pero la pauta de conducta que estaba apren-
diendo su hija era la humillación directa y completa delante de los demás,
además de un lenguaje soez y una forma de manifestar la rabia suma-
mente inapropiada.
Ten en cuenta que los niños necesitan ser escuchados tanto

como los adultos (si no más).
Entonces, ¿cómo podemos mejorar la inteligencia emocional

en la familia?
Las siguientes actividades conllevan el uso de la televisión y el

arte como forma de centrarnos en conocer nuestras emociones.
Ambas exigen un alto nivel de inteligencia emocional por tu parte
con el fin de persuadir al resto de la familia que merece la pena
hacer las actividades, hacerlas y aprender de ellas. Tendrás que
tomar una decisión basándote en tu disposición para intentar esto
con tu familia, el conocimiento de la misma, la edad de los hijos y
la madurez de los adultos.
129
Actividad 5: Utilizar la televisión para incrementar la inteligen-

cia emocional
Inspirada por la obra de Hendrie Wiesenger, autor de Emotional
Intelligence at Work (La inteligencia emocional en el trabajo).
Esta actividad conlleva un acontecimiento rutinario como ver

la televisión y estructurar una actividad que lo convierta en un
hecho más productivo y significativo. Los padres de Hendrie
Weisenger ya utilizaban ese enfoque con películas y series como
Bonanza, Lassie y Alfred Hitchcock presenta. Desde entonces él lo ha
utilizado con sus hijos, uno de quince años y otro de ocho I, lo
cual ha supuesto una ayuda en su capacidad para resolver los
problemas, controlar sus sentimientos, incrementar su sensibili-
dad con respecto a los demás, afrontar la adversidad y vencer el
miedo.
Lo primero es comprometerse a ver una película o un episodio
de una serie que sea la favorita de uno de los miembros de la fami-
lia. (Se puede hacer por turnos y así abarcar las predilecciones de
todos). Las películas familiares no son las más apropiadas. Piensa
previamente qué preguntas en particular se pueden hacer que
estén relacionadas con el contenido emocional de la película o
serie.
Mientras se está viendo:
1. Pregúntale a los demás y a ti mismo «si hubieses inventado

la historia, ¿qué pasaría a continuación?
2. Expresa tus sentimientos sobre la historia y los personajes.
130
MI FAMILIA
3. Cuando los protagonistas afronten una situación difícil, pre-

gúntate a ti y a los demás cómo resolveríais la situación.
4. Pregunta en diversas ocasiones qué harías tú y los demás
en dicha situación.
5. Al final habla sobre si los protagonistas podrían haber
resuelto la situación de otra forma. De ser así, ¿qué habría
sucedido?
Comparte tus sentimientos.
Actividad 6: Ver arte moderno

Esta actividad surgió de las conversaciones que mantuve con
Jo Manby, ayudante de conservación del Lowry, el mayor proyecto
de arte del Reino Unido que se llevó a cabo con millones de libras
procedentes de fondos de lotería. La actividad conlleva la compra
de un libro de arte moderno o la visita a una galería de arte. Hay
una gran cantidad de artistas que pueden enseñarnos mucho acer-
ca de las emociones y la humanidad.
Visita con tu familia una galería de arte moderno y, si no vives
cerca de ninguna, compra un libro de arte moderno y mira deteni-
damente algunas obras de los siguientes artistas:
• Paul Klee (1879-1940).

• Joan Miró (1893-1983).
• Marc Chagall (1877-1985).
• Pablo Picasso (1881-1973).
• Wassily Kandinsky (1866-1944).
131
Observar algunas obras de estos artistas y comentarlas juntos:
1. ¿Qué es lo veis en cada una de las obras?

2. ¿Qué crees que pretendía comunicar el artista al elegir ese
medio?
3. ¿Qué transmite el artista sobre el ser humano?
«Si no te puedes librar del esqueleto familiar,

Al menos puedes hacerlo bailar».
George Bernard Shaw (1856-1950)
132
7
MIS AMIGOS
Paz interior
Es eso que sentimos
cuando en nuestro interior
reina el sosiego
la serenidad
la felicidad y
la satisfacción.
Cuando todos los conflictos

de nuestra mente y nuestro corazón
se transforman en
un ritmo alegre y
una fe indestructible.
Tu amor te
hace sentir pleno.
La paz interior es tan poderosa

que ni el más triste acontecimiento
puede arrebatar esa paz
ni ese amor.
Gul Bharwaney, con autorización.
133
Este capítulo se centra en la amistad; es decir, en esas personas

con las que te diviertes, con las que sales y disfrutas de su compa-
ñía. Cuando hayas terminado de leerlo, espero que tengas un
mayor conocimiento de las cualidades que conforman una verda-
dera amistad, además de que podrás identificar las emociones
específicas que nos impiden entablar una gran amistad. Igualmen-
te, podrás identificar qué acciones deberías llevar a cabo para
proporcionar algo más de alegría y diversión a tus amistades.
Mi amiga Lea me comentó: «Tengo muchos amigos, pero los
mejores son aquellos con los que suelo reírme». La amistad necesi-
ta de diversión, ya que sin ella se convierte en algo pesado, lento y
aburrido, lo cual encaja perfectamente con lo visto en el capítulo 2.
Deberías reflexionar y preguntarte: ¿Quiénes son tus principales
amistades? ¿Te «transmiten su energía» o «agotan la tuya»? ¿Son
verdaderos amigos o sencillamente un remanente de tiempos
pasados?
En mi opinión, el sentimiento de alegría está estrechamente vin-
culado a la amistad. Aparte de nuestros padres, la amistad
representa una relación «afectiva» clave que experimentamos
durante la infancia. Sin embargo, no siempre mantenemos esa amis-
tad a lo largo de los años y, con frecuencia, nos separamos de los
amigos que teníamos entonces. Otras personas, sin embargo, las
conservan. Recientemente, una amiga me comentó: «Creo que sigo
saliendo con mis amigos porque vivimos en la misma ciudad. Aún
continuamos viéndonos, pero la verdad no estoy segura de que
me apetezca». Hay amigos y amigos de verdad, por eso debemos
preguntarnos: ¿qué distingue a las amistades emocionalmente inte-
134
MIS AMIGOS
ligentes? ¿Qué papel desempeñan las emociones en la amistad? ¿Qué

es la amistad cuando carece de inteligencia emocional?
En los últimos diez años, me he mudado de casa en tres ocasiones y siem-

pre he recurrido a los servicios de una pequeña empresa de mudanzas
cuyo propietario se llama Mick. Durante la primera mudanza, mientras
tomábamos una taza de té durante un breve descanso, surgió una conver-
sación con Mick y su ayudante Steve. Le pregunté a Mick cómo se
encontraba su esposa y su hijo y qué tal le iba el negocio. Mick y su com-
pañero se quedaron callados y se sonrojaron. En tono apagado y
tembloroso, Mick me comentó que su esposa le había dejado y ahora ella
vivía con Steve, su «mejor amigo». Miré a Steve con la esperanza de que
Mick se estuviese refiriendo a otro, pero no. Pues bien, allí tenía dos adul-
tos con esa «desavenencia» de por medio que no sabían cómo superar.
Mick dijo que necesitaba a Steve como ayudante y que, a pesar de lo que
le había hecho, continuaba considerándolo su amigo.
¡Caramba! A eso se le llama tener un buen control emocional o

estar fuera de la realidad, tú decides. Sea como sea, esas dos perso-
nas han continuado manteniendo su amistad y su relación laboral
a pesar del resentimiento que obviamente existe entre ellos. Yo me
pregunté si la amistad es «sincera» cuando uno de ellos termina
durmiendo con la mujer de otro.
Mi sobrina de seis años aprendió la expresión «no soy tu amiga» cuando

sólo tenía tres años. Era su forma de mostrar su enfado o de manifestarte
a quién consideraba «de su lado» y a quién no. Su afirmación estaba car-
gada de rabia y resentimiento, además de ser una afirmación reservada
sólo para aquellos que habían sido «tacaños» con ella y no le habían con-
cedido todos sus caprichos.
135
Los niños, desde muy jóvenes, se ven valorados o anulados

por sus amistades. Es sumamente entretenido observar cómo dos
niños pequeños juegan y empiezan a entablar amistad por primera
vez. Una versión de esa frase que pronunciaba mi sobrina de «no
soy tu amiga» es cuando un amigo te chantajea diciendo: «si me
quisieras, lo harías por mi».
Yo me crié en Liberia y, por eso, tengo muchos amigos indios de mi infan-

cia. Muchos suelen pasar por Inglaterra de camino a otras partes del
mundo y, con frecuencia, telefonean a mi madre para decirle que están en
Londres. Le piden que me transmita un mensaje, a pesar de que ella les
responde que pueden telefonearme a mí. Yo creo que si alguien quiere de
verdad hablar conmigo, puede telefonearme directamente. Cuando no les
llamo, se molestan y lo comentan con otros. Los amigos que no son ami-
gos de verdad suelen presionarse entre sí.
Conozco a Alison desde que estábamos en la escuela. A veces nos vemos

con cierta regularidad, pero otras pasamos meses sin hacerlo. Lo que de ver-
dad me sorprende es lo «libre de ataduras» que es nuestra relación. Podemos
pasar meses sin vernos y luego juntarnos y mantener divertidas conversio-
nes o reanudarlas justo donde las dejamos. Hablamos por teléfono con
cierta regularidad y sé que puedo llamarla en cualquier momento y hablar
con ella de lo que sea. Sé que, cuando la necesito, siempre está ahí. También
sé que cuando estamos juntas nos reímos, lloramos o disfrutamos de lo que
hacemos juntas (aunque sean recados) o permanecemos calladas disfrutan-
do sólo de nuestra mutua compañía. Hace dos años participé en el maratón
de Londres a favor de Scope, una organización de caridad que recoge fon-
dos para los enfermos de parálisis cerebral. Alison dijo que estaría en la
salida, pero la mañana de la carrera tenía un aspecto «espantoso», pues esta-
ba pálida y enferma porque había ingerido comida en mal estado la noche
anterior. No obstante, sabía lo importante que era ese día para mí y supo
136
MIS AMIGOS
dejar al margen su malestar para viajar cuarenta kilómetros, recorrer Lon-

dres a pie o en metro y estar animándome durante todo el camino. Los
verdaderos amigos saben que la amistad conlleva el compromiso.
En mi opinión, hay dos aspectos clave para crear una amistad

emocionalmente inteligente: (1) la comunicación (es decir, tener
una profunda conexión) y (2) la diversión. La actividad 7 te permi-
te analizar el nivel de comunicación que mantienes con tus amigos.
La actividad 8 te proporciona una estructura para recordar y
recrear las situaciones divertidas.
Actividad 7: CONFÍA en tus amigos

Durante muchos años he reflexionado sobre la palabra «con-
fianza». Muchas personas dicen: «No confío en esa persona», pero
¿en qué se basa la confianza? Podemos querer y disfrutar con los
amigos, pero puede que no confiemos en ellos para todo, no al
menos para que nos guarden un secreto, nos devuelvan un présta-
mo, un libro o un CD, o ni tan siquiera para que nos concedan su
tiempo cuando les necesitamos. Es posible que la confianza plena
y duradera sea algo raro de ver, por eso debemos ser tolerantes
cuando surgen pequeñas fisuras, como por ejemplo que un amigo
no aparezca en el momento debido (he dicho alguna vez, no todas).
En mi opinión, una buena amistad se basa en la CONFIANZA y en
lo que ella implica. Es decir:
• Confianza
• Respeto
• Comprensión
• Apoyo
• Tiempo.
137
Aunque cada persona experimenta estas cualidades de dife-

rente forma, cuando se carece de una de ellas, la amistad tiende a
no durar demasiado. Esta actividad te ayudará a comprobar en
qué estado se encuentran cada una de esas cualidades, además de
que te ayudará a identificar qué necesita cambiar en cada amistad.
PASO 1: Contrasta tus cinco amistades más significativas con estas cua-
lidades para ver qué falta:
Confianza • Expresar emociones –cómo me siento– y hechos.

• Ser honesto incluso con esos aspectos dificultosos de mi vida.
• Hacer lo que digo.
• Evitar excusas y decir la verdad aunque a veces duela.
• No temer a hablar con claridad.
Amigo 1 Amigo 2 Amigo 3 Amigo 4 Amigo 5
Sí/No Sí/No Sí/No Sí/No Sí/No
Respeto • Aceptar a las personas tal como son, no desear cambiarlas.

• Escuchar cuando las otras personas hablan.
• Pedir su opinión.
• Guardar la información confidencial.
• Comprobar la información y no hacer asunciones.
• Aceptar su forma de ser.
• Permitirles ser lo que son, sin desear controlarlas.
• No culparlas.
• Ser abierto y no juzgar.
• No aprovecharse de ellas y valorarlas siempre.
• Preguntar cómo se sentiría antes de tomar una decisión que les
afecte a ellos.
138
MIS AMIGOS
Comprensión • Aceptar sus defectos.

• Sintonizar con lo que dicen.
• Escuchar intuitivamente buscando la «esencia» de lo que se
dice.
• Darse cuenta de cuando algo va mal antes incluso de que la
persona diga nada al respecto.
• Proporcionar una retroalimentación constructiva.
• Hacer preguntas relevantes.
• Tolerar diferentes puntos de vista.
• Respetar los diferentes puntos de vista, los tuyos y los de otros.
• Escuchar atentamente.
• Ser capaz de reiterar lo que alguien dice con precisión.
• Ser capaz de mantener una verdadera conversación, incluso
cuando no existe ninguna crisis.
Apoyo • Telefonear cuando no te puedes presentar en persona.

• Ofrecer recursos y destrezas relevantes.
• Realzar la confianza de cada persona.
• Aceptar a la persona, incluidos sus defectos.
• Pedir ayuda cuando la necesitas y ofrecerla cuando se precise.
• Defender a esa persona.
• Permitir que la persona comparta sus sentimientos sin juzgarla.
• Estar presente cuando se necesita.
• Comprenderse y ayudarse mutuamente.
139
Tiempo • Encontrar tiempo.

• Pasar un tiempo de calidad.
• Poder permanecer en silencio y concederle el tiempo necesario
a la otra persona.
• Escuchar.
• Valorar el tiempo de cada uno.
• Dar tiempo y espacio.
PASO 2: La próxima vez que veas a los amigos que has mencionado, pue-
de que te apetezca comentar lo que has descubierto:
1. Las cualidades que están presentes en vuestra amistad.

2. Las que faltan.
Una vez que hayas descubierto las cualidades que faltan,

vamos a pasar a las emociones que impiden que logréis la CON-
FIANZA. A medida que las reviséis, identificad las que os impiden
que consigáis una CONFIANZA plena en vuestra amistad. Seña-
lad las que experimentáis.
Las emociones que pueden bloquear la confianza son:
• Miedo. Puede que nos hayan herido con antelación.

• Ansiedad. ¿Querrán estar con nosotros si saben la verdad?
• Incertidumbre. ¿Querrán conocerme si supieran de verdad
qué sucede? ¿Pensarán que soy un farsante?
Las emociones que pueden bloquear el respecto son:
• Miedo. ¿Serán capaces de respetarme?

• Rabia. Estoy molesto por lo que me han hecho y soy inca-
paz de perdonarles.
140
MIS AMIGOS
Las emociones que pueden bloquear la comprensión son:
• Egoísmo. Creer que es más importante que los demás me

entiendan, considerarme más importante que los demás y
que lo que digo es más interesante que lo que ellos hablan.
• Miedo. ¿Me entenderá alguien? Las personas son demasia-
do complejas como para poderlas entender.
• Rabia. Todo el mundo se comporta tan mal conmigo que
para qué me voy a esforzar.
• Tristeza. Ojalá me hubieran dado más cariño y comprensión
durante mi infancia.
Las emociones que pueden bloquear el apoyo:
• Miedo. ¿Qué pensarán si amase a alguien y mostrase interés

por él?
• Rabia. Todos se han portado tan mal conmigo que por qué
me voy a preocupar de nadie. Estoy demasiado resentido.
Las emociones que pueden bloquear el tiempo:
• Falta de compromiso. ¿Creo en esta amistad lo suficiente

como para hacer y cumplir con las promesas?
141
Actividad 8: Fantasías divertidas

En esta actividad tendrás que hacer una lista de todas las cosas
que te gusta hacer con tus amigos. Pueden ser actividades regula-
res o «eventuales». Es una forma de añadir diversión a tus
amistades, algo sumamente útil.
Primero escribe diez cosas que te gusten hacer, identifica con
quién y anota la fecha en que las realizaste por última vez. De esa
forma tendrás una lista clara de cosas que hacer con tus amigos.
Actividad Con quién La última vez que lo hicimos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
«Las únicas relaciones que merecen la pena y perduran

de por vida son aquellas en las que reina la confianza».
Samuel Smiles, reformador social (1812-1904)
142
8
la relación con mi pareja
El regalo del amante

Se aferró a él Hoy, se sentía tan perdida
y le pidió que deseaba aferrarse
una pequeña muestra de su amor al más mínimo resquicio
con la que poder recordarle. del lejano pasado.
Él miró sus tristes ojos Cómo podía decirle

y sólo vio vacío que después de haberle dado todo
y soledad. y de haber recibido lo mismo
La vida, el amor y la fe no podía simbolizar su amor
se habían marchitado con una mera baratija.
y sólo el cuerpo
Quizá la vida
tenía conciencia del tiempo.
tenía que ser precisamente
No había pasado mucho tiempo esa «menudencia»
desde que había visto esos mismos para denotar
grandes ojos ese amor insondable.
brillar de júbilo,
Gul Bharwaney,
esperanza, sueños y picardía.
con autorización.
143
Este capítulo trata de las relaciones con tu pareja; es decir, de esa

relación íntima que ya tenemos o que deseamos tener. Quizá desees
utilizar este capítulo para reflexionar sobre una relación existente o
para reconsiderar una que no funcionó. En este capítulo encontra-
rás ejemplos de inteligencia emocional en relaciones de parejas,
incluidas algunas donde la inteligencia emocional se caracterizó
por su ausencia. La emoción de rabia es algo que normalmente blo-
quea las relaciones. Por esa razón, la primera actividad tiene como
fin adoptar un enfoque «preventivo» con respecto a algunas situa-
ciones que pueden suscitar dicho sentimiento. La segunda te
ayudará a iniciar una conversación con la persona que amas con el
fin de dejar claro el «tipo» de relación que deseas.
En una reciente conferencia, David Ryback, un asesor de inteli-
gencia emocional en el mundo empresarial, mencionó que las
relaciones amorosas pasaban por cinco fases I:
1. Romance. Una fuerte atracción física, una burbuja de ilusión

por estar juntos.
2. Batalla de sexos. Necesidades emocionales insatisfechas
expresadas de forma inapropiada o sin manifestar.
3. Negociación. Reparto de papeles, respeto por la opinión del
otro, toma de decisiones compartida, importancia del pre-
sente y del futuro, tiempo por separado, aceptación de una
mayor responsabilidad por las necesidades de uno unida a
una comunicación en curso.
4. Aceptación mutua. Desde temas de control hasta aceptación.
5. Unión. Cuando realmente se desea estar con el otro y se dis-
fruta por separado.
144
LA RELACIÓN CON MI PAREJA
Si mantienes una relación con alguien, ¿en cuál de las cinco

fases te encuentras?
En un estudio sobre los matrimonios felizmente casados reali-

zado por Multi-Health Systems en colaboración con las Fuerzas
Armadas estadounidenses en 1996, se le pidió a 1.119 represen-
tantes casados que realizasen el Inventario de Coeficiente
Emocional Bar-On (EQ-i) (ver capítulo 3) y calificasen del 1 al 5 lo
satisfechos que estaban con sus respectivos matrimonios. Los que
indicaron estar satisfechos con su matrimonio (868), además de
obtener una puntuación más alta de coeficiente emocional, obtu-
vieron una mayor puntuación en las siguientes características que
los 251 que dijeron estar menos satisfechos II:
• Felicidad. La habilidad de sentirse satisfechos con la vida,

de disfrutar en compañía de uno mismo y de los demás, de
disfrutar y de expresar emociones positivas.
• Respeto propio. La habilidad de ser consciente, comprender,
aceptarse y respetarse a sí mismo.
• Autoconciencia emocional. La habilidad de reconocer y com-
prender las propias emociones.
• Autoactualización. La habilidad de darse cuenta del poten-
cial propio y hacer lo que uno desea, lo que disfruta
haciendo y lo que puede hacer.
• Responsabilidad social. La habilidad de considerarse a sí mis-
mo un miembro cooperativo, constructivo y contribuyente
de un grupo social.
• Comprobación con la realidad. La habilidad de evaluar la
correspondencia entre lo que se experimenta emocional-
mente y lo que existe objetivamente.
145
• Optimismo. La habilidad de mirar el aspecto positivo de la

vida y de mantener una actitud igualmente positiva en
momentos incluso de adversidad III.
Rich Handley, jefe del Servicio de Reclutamiento de las Fuerzas

Armadas estadounidenses, ha realizado recientemente un estudio
sobre los hombres que habían sido acusados de maltratar a sus
esposas. Se les realizó el EQ-i Bar-On cuando se les consideró pre-
suntos y, posteriormente, cuando fueron acusados. Luego se
comparó los índices de coeficiente emocional con el índice medio
de los maridos y se observó una diferencia significativa en las
siguientes siete escalas IV:
• Autoconcienciación emocional. La habilidad de reconocer y

comprender los sentimientos y las emociones propias,
saber diferenciarlas, conocer su causa y el porqué.
• Independencia. La habilidad de autodirigirse y autocontro-
larse tanto en pensamiento como en hechos, así como de
liberarse de la dependencia emocional.
• Resolución de problemas. La habilidad de identificar y definir
los problemas sociales y personales, así como de generar e
implementar soluciones potencialmente efectivas.
• Comprobación con la realidad. La habilidad de evaluar la
correspondencia entre lo que se experimenta (lo subjetivo)
y lo que de verdad existe (lo objetivo).
• Flexibilidad. La habilidad de ajustar los sentimientos, pen-
samientos y conductas a las diferentes condiciones y
situaciones.
146
• Tolerancia al estrés. La habilidad de afrontar los sucesos

adversos, las situaciones estresantes y las emociones fuer-
tes sin derrumbarse, afrontando de forma activa y positiva
el estrés.
• Optimismo. La habilidad de ver el aspecto positivo de la
vida y de mantener una actitud positiva incluso en momen-
tos de adversidad.
Como esperabas, los datos confirman que la inteligencia emo-

cional juega un papel preponderante en las relaciones. Veamos qué
sucede cuando se carece de ella.
Mi amiga Sonia me contó la triste historia del fracaso de su matrimonio.

Durante años, trabajó de representante de ventas, razón por la cual tenía
que viajar por todo el país. Su marido le ayudaba con la colada, la plan-
cha y los preparativos de cada domingo. Le ayudaba incluso a hacer las
maletas y le acompañaba hasta la puerta para despedirla todos los
domingos durante seis años. Casi todos los domingos, ella le respondía
diciéndole lo mucho que apreciaba su ayuda, y lo mucho que había «sig-
nificado» para su éxito laboral. Durante seis años, él jamás expresó sus
sentimientos. Luego, una Noche Vieja, repentinamente y sin motivo apa-
rente, tuvo un arrebato, una explosión emocional que le hizo estallar y,
llorando desaforadamente, le confesó lo mucho que detestaba cada vez
que se marchaba, a lo que añadió que ya no podía seguir soportando esa
situación por más tiempo. Por desgracia, no supieron superarlo. Sonia
estaba aterrorizada por su emoción, pues se comportaba violentamente
y casi había perdido el control, por lo que terminó mudándose de casa.
Ahora, con frecuencia, se pregunta qué habría sido si él le hubiera expre-
sado sus sentimientos; es posible que hubieran encontrado una solución.
De vez en cuando se encuentra con él e incluso ahora, cuatro años des-
pués (se ha casado de nuevo y espera su primer hijo), le dice lo mucho
que la ama y aprecia.
147
Los gestos cariñosos del marido de Sonia estaban motivados

por el amor, pero él también tenía unas necesidades que no se
veían satisfechas. Durante seis años había almacenado los senti-
mientos de rabia y resentimiento sin haberlos sabido expresar, algo
que le costó su matrimonio.
Jane, otra amiga mía, me contó la siguiente historia que puede
servir de ejemplo de baja inteligencia emocional.
El año pasado conocí a una persona llamada John, un asesor de contrata-

ción de treinta y tres años con el que empecé a salir. Era una persona
alegre, atractiva e inteligente, de la misma edad que yo. Al principio de
nuestra relación pensé que podíamos llegar a intimar. Una semana des-
pués de conocernos, me acompañó a cenar con unos amigos. Cuando
salía con ellos, normalmente nos turnábamos a la hora de pagar. Al final
de la velada se veía claramente que no estaba muy «contento». Después
de haber dejado a mis amigos en su casa, en tono de enfado me preguntó:
«¿Cómo puedes permitir que alguien te invite a cenar? ¿No tienes orgu-
llo?». Estaba encolerizado, nervioso y fuera de sus «casillas» por el mero
hecho de que consideraba de suma importancia «pagar cada uno lo
suyo». Había perdido el control de las emociones y había sacado las cosas
de contexto. Fue la primera señal que tuve de que quizá no era la persona
adecuada para mí, aunque opté por ignorarla. Dos semanas después se
molestó enormemente por algo igualmente trivial. Me di cuenta de que
resultaba imposible mantener una relación con él, pues era sumamente
«impredecible». Me enseñó mucho acerca de las emociones ocultas y con
frecuencia me pregunto qué recuerdos se le venían a la cabeza cuando él
y yo estábamos juntos. Su forma de responder me aterrorizaba. Temía
incluso hablar por miedo a convertirme en el centro de su cólera. Me tenía
atemorizaba y anulada. Normalmente es aterrador ser testigo del secues-
tro emocional de otra persona. Sin embargo, cuando eres tú el que causa
ese secuestro emocional, te hace sentir sumamente poderoso en ese
momento de rabia; luego, cuando ya se ha pasado ese arrebato y el senti-
miento de poderío se desvanece, es fácil preguntarse por qué se actúa de
esa manera y sentirse arrepentido y culpable.
148
Entonces, ¿cuáles son las cualidades que hacen que funcione

una relación? Aunque he conocido algunos modelos de excelen-
tes relaciones entre parejas, hay una que resalta por encima de
todas.
Hace tres años, conocí a John y Rachel, una pareja que ahora anda por
los sesenta y que se acaban de jubilar de la enseñanza. He visto a esta
pareja en buenas y malas situaciones. He pasado una Navidad con ellos
y los he visto rodeados de amigos y familiares. A veces nos hemos cita-
do para comer o he salido con ellos. Lo que más me llama la atención es
que ambos se conceden espacio para hablar y su contribución a la con-
versación es muy equilibrada (al contrario que otras muchas parejas en
las que la boca de uno parece estar siempre cerrada y la otra tiene la
fuerza verbal de diez personas). En ocasiones es John quien lleva la con-
versación y Rachel la que escucha; en otras, es todo lo contrario.
Ninguno de los dos tiene «ego», ni control sobre el otro. Tratan los
temas a medida que se presentan y jamás se van a la cama enfadados.
Es una pareja con un alto nivel de inteligencia emocional, dos personas
con una amplia gama de emociones que tratan los temas diarios a medi-
da que surgen. Cuando les pregunté qué hacían para mantener la
relación, ambos me comentaron que habían decidido una serie de cosas
años antes y siempre las habían cumplido (como jamás irse a la cama
enfadados). Me dijeron que hablaban de todo lo que les había aconteci-
do en la vida, de esa forma podían cambiar y evolucionar juntos, sin
que ninguno prescindiera del otro, algo que suele suceder si dos perso-
nas llevan vidas separadas.
Observarás que, en las relaciones que he descrito, la rabia es

un factor presente en las relaciones fracasadas y la sinceridad en
las exitosas. Las dos actividades siguientes se centran en estos fac-
tores.
149
Actividad 9: Rabia descontrolada

La rabia descontrolada, o la rabia contenida, no sólo puede blo-
quear las relaciones, sino dañarlas para siempre. Esta actividad te
anima a que identifiques esas «manías» de tu pareja que te «sacan
de quicio» o te hacen perder la paciencia. Es importante que iden-
tifiques con qué frecuencia se producen esas «manías» y las
acciones que emprendes al respecto. Eso supone dar tres pasos y te
animo a que los completes ahora mismo.
PASO 1: Haz una lista de las situaciones que te molestan, te

hacen sentir frustrado o te causan rabia de tu pareja.
PASO 2: Clasifícalas del 1 (muy frecuentes) al 10 (poco frecuen-

tes).
PASO 3: Señala lo que debes hacer al respecto de cada una:
• Perdonar a tu pareja.
• Olvidarla.
• Hablar de ello y expresar tu punto de vista.
• Reconocer que necesitas cambiar esa situación, si no peligra la
relación.
150
Situaciones Puntuación Acción
Si necesitas un poco de inspiración para comenzar el proceso, a

continuación encontrarás algunos ejemplos:
Situaciones Puntuación Acción

Que me diga lo que debo hacer (no soy estúpido) 7 Hablar
Que me riña, especialmente que me diga la misma
cosa dos veces en sólo cinco minutos 4 Hablar
No cumplir con lo que dice que va a hacer 8 Perdonar
Llegar tarde cuando hemos sido invitados 5 Hablar
Hacer siempre lo que a él le apetece 3 Hablar
Emborracharse y tener que ser yo la que conduzca 6 Perdonar/Hablar
No tener ningún tiempo libre para nosotros 1 Reconocer
Que su madre no quiera hablar conmigo por teléfono 9 Olvidar
Que trabaje tarde todas las noches de la semana 2 Reconocer
No ir de vacaciones al extranjero 10 Hablar
151
Una vez que se han identificado esas «manías», tanto las que
necesitas «hablar» como «reconocer», se debe mantener una con-
versación con igualdad de tiempo y espacio entre tu pareja y tú
con el fin de airear ambos puntos de vista y buscar una situación
intermedia. Sé por experiencia que muchos problemas pueden
resolverse con sólo identificar esas áreas de dificultad.
La siguiente actividad proporciona un enfoque más estructura-
do para mantener dicha conversación.
Actividad 10: Ascendiendo

Se ha diseñado esta actividad con el fin de ayudarte a iniciar
una conversación con tu pareja. Implica dar siete pasos para lograr
una relación más satisfactoria. Se puede trabajar en un sólo paso,
discutirlo, dejarlo al margen durante un tiempo y volver a él a los
pocos días. Cada paso implica la exposición de los puntos de vista
tuyos y de tu pareja. No es acertado querer dar todos los pasos de
una sola vez. (Roma no se construyó en un día).
1. RESPETO, APOYO, ESCUCHAR, AMISTAD

¿Qué significan las palabras respeto, apoyo, escuchar y amistad
para cada uno de vosotros? ¿Qué pruebas ahí de que existan en
vuestra relación?
Mi significado y evidencia El significado y la evidencia de mi pareja

Respeto
Apoyo
Escuchar
Amistad
152
Veamos un ejemplo:
Mi significado y evidencia El significado y la evidencia de mi pareja

Respeto Dejarme hablar; guardar Apoyar tus ambiciones; decir que te respeta.
silencio durante la conversación.
Apoyo Ser un hombro donde poder Dejarme hacer lo que me apetece con mis
llorar; preguntar si me amigos; dejarme ir al fútbol.
encuentro bien.
Escuchar Escuchar abiertamente y sin Hay momentos para hablar y momentos
interrumpir. para escuchar. No interrumpir.
Amistad Hablar de cualquier cosa. Hacer Respetar mis amistades. Aceptar la visita
cosas juntos y compartir. de mis amigos a cualquier hora del día o de
intereses la noche.
Donde haya una enorme diferencia, hablar de lo que estáis dis-

puestos a comprometeros y de lo que estáis decididos a cumplir.
2. AMOR
Hablar de cómo mostráis cada uno vuestro amor.
Mi amor lo muestro: El amor de mi pareja lo muestra:

En mi opinión
En opinión de mi pareja
Veamos un ejemplo:
Mi amor lo muestro: El amor de mi pareja lo muestra:

En mi opinión Escuchando, apoyándome Pasa el tiempo juntos haciendo
y no juzgándome cosas divertidas.
En opinión de mi pareja Participar en actividades Vivir en la misma casa, hacer las
deportivas como espectador tareas domésticas, compartir
o jugador. los gastos
153
Una vez más, debéis hablar de esos aspectos donde hay una
mayor diferencia. Muchas parejas prescinden de este tipo de con-
versación, a pesar de que puede impedir muchos conflictos
posteriores.
3. SENTIMIENTOS
Clasificar del 0 al 10, siendo 0 «nada en absoluto» y 10 «mucho»,
hasta qué punto cada uno percibe los siguientes sentimientos en
vuestra relación. Señala del 0 al 10 cada sentimiento. Hazlo tú pri-
mero y luego pídele a tu pareja que haga lo mismo.
Yo Mi pareja
Apreciado*
Libre*
Respetado*
Comprendido*
Valorado*
Juzgado
Controlado
Si algunos de los sentimientos señalados con un asterisco tiene

una puntuación inferior a 7, debes hablar con tu pareja sobre lo que
se puede hacer para que te sientas más apreciado, libre, respetado,
comprendido y valorado. Si la puntuación es superior a 3 en el resto
de los sentimientos, hablad para ver qué puede hacer para sentiros
menos juzgados y controlados.
4. CONFLICTO
Decide un método para resolver los conflictos (por ejemplo, lo
rápido que te disculparás por haber hecho algo que te hace sentir-
154
te mal; cambiar las exigencias por preferencias; preguntarte a ti

mismo qué puedes hacer para sentirte mejor en una situación,
asumir la responsabilidad de tus sentimientos y no culpar a la otra
persona).
Mi forma ideal de resolver los conflictos: La forma de resolverlos de mi pareja:
5. MODELOS INSERVIBLES
Hablar de esos métodos inútiles que utilizáis cuando no lográis
lo que deseáis (por ejemplo, estallar, no mostrar apoyo ni afecto,
marcharse, decir cosas horribles).
Mis modelos inservibles: Los modelos inservibles de mi pareja:
¿Qué se necesita cambiar para que los conflictos no generen

violencia ni situaciones inútiles?
155
6. VALORES
¿Qué valores son importantes para cada uno?
Ejemplos:
Aceptación Igualdad Reconocimiento Realidad

Admiración Expresión Lógica Razón
Aprobación Fidelidad Amor Relaciones
Atención Fama Modales Religión
Autoridad Familia Ganancias materiales Respeto
Aseo personal Libertad Obediencia Seguridad
Comunicación Amistad Organización Autosacrificio
Competición Felicidad La opinión de los demás Independencia
Conformidad Trabajar duro Evitar el daño Serenidad
Cooperación Salud Paz Estatus
Distracción Honestidad Popularidad Éxito
Educación Imagen Poder Tradición
Eficiencia Independencia Castigo Verdad
Entretenimiento Integridad Silencio Encanto
Mis valores: Sus valores Diferencias clave
156
7. EXPECTATIVAS
¿Qué esperáis uno del otro? Debes incluir tus expectativas en
cuestión de tiempo, amistad, relaciones familiares, calidad de aten-
ción, etc.
Intenta no mezclar las expectativas con las necesidades. Las
necesidades se basan en la inseguridad y la dependencia. Si crees
que necesitas a alguien, probablemente creas que no puedes vivir
sin él o ella. Cuando se ama a alguien, se puede ser feliz incluso
cuando no se está con esa persona.
Qué espero de mi pareja: Qué espera mi pareja de mí:
«La salud emocional de una pareja depende

de lo bien que aireen sus desavenencias»
Daniel Goleman
157
III
VIDA LABORAL
«El trabajo es el amor hecho visible».

Kahlil Gibran, El profeta
Introducción a la tercera parte
En un estudio norteamericano realizado por Multi-Health

Systems I, en el cual se empleó el Inventario de Coeficiente Emo-
cional Bar-On para estudiar a 4.888 personas con diferentes tipos
de ocupación, se dedujo que el éxito laboral se debía a cinco com-
petencias:
• Autoactualización. La habilidad de darse cuenta del poten-

cial propio, hacer lo que se desea y disfrutar haciéndolo.
• Felicidad. La habilidad de sentirse satisfecho con la vida, de
disfrutar de los demás y de sí mismo, de divertirse y de
expresar emociones positivas.
• Optimismo. La habilidad para ver el aspecto positivo de la
vida y mantener una actitud positiva incluso en situaciones
de adversidad.
• Autoconsideración. La habilidad de ser consciente, compren-
der, aceptar y respetarse a sí mismo.
• Asertividad. La habilidad de expresar sentimientos, ideas,
creencias, así como la de defender los derechos propios de
forma no destructiva II.
Martin Yate, en su libro CareerSmarts: Jobs with a Future (Carre-

ras prometedoras: Trabajos con futuro), que trata de las mejores
oportunidades profesionales, examina minuciosamente un buen
numero de profesiones y las clasifica según su demanda de inteli-
160
VIDA LABORAL
gencia emocional. Descubrió que algunos trabajos no requieren de

mucha inteligencia emocional, especialmente los que implican una
serie de tareas que pueden realizarse individualmente o por perso-
nas que trabajan con otros siguiendo unas pautas fijas y
estructuradas. Entre las actividades que requerían menos inteli-
gencia emocional incluyó profesiones como botánico, bioquímico,
jefe de cocina, actuario o silvicultor. En el otro extremo del espectro
estaban profesiones como la psiquiatría, los servicios sociales,
médico, profesor, gerente de recursos humanos y enfermería; es
decir, trabajos que implican un contacto con otras personas y exi-
gen la habilidad de empatizar y comprender a los demás.
Rick Hughes, un estudiante de doctorado de la Universidad
Strathclyde en Glasgow, ha estudiado la forma en que las personas
controlan sus emociones en el trabajo y qué emociones se generan
en las situaciones laborales. Sus descubrimientos son interesantes.
Un aspecto del estudio implicaba pedirle a la persona en cuestión
que pensase en veintiocho escenarios laborables hipotéticos, que
reflexionara sobre algún acontecimiento reciente similar al escena-
rio hipotético y recordase la gama e intensidad de las emociones
que experimentó. Descubrió que las emociones que con más fre-
cuencia se experimentaban eran las siguientes:
• Frustración
• Ansiedad
• Miedo
• Irritación
• Depresión III.
Aunque Hughes indica que hay una mayor preocupación por

las emociones «negativas» que «positivas», y de que existen unos
factores internos y externos que se entremezclan para crear una
emoción negativa, opina que también interviene una «dimensión
161
personal»; en otras palabras, que cuando las personas trabajan en

grupo, eso les provoca ciertas emociones.
Hughes también descubrió que, el sesenta por ciento de las
personas estudiadas, padecían fuertes emociones ante las siguien-
tes seis situaciones laborales:
• La tensión entre el trabajo y la vida doméstica.

• La sobrecarga laboral: un equilibrio irreal entre las tareas
laborales y el tiempo para realizarlas.
• El respaldo laboral: desde un «respaldo incondicional» hasta
la «ignorancia» más absoluta.
• La promoción: desde «emociones muy positivas» hasta la
apatía. Por ejemplo, «acerca del tiempo también».
• Falta de preparación: sentirse abrumado por la exigencia de
nuevas destrezas (normalmente destrezas personales).
• Delegación: compartir las tareas laborales con otras perso-
nas que, con frecuencia, tienen necesidades, horarios y
prioridades diferentes, además de un ritmo de trabajo dis-
tinto IV.
Personalmente, he descubierto que nuestra habilidad para

sobrellevar el estrés y la presión es un factor sumamente importan-
te, ya que desgraciadamente lo he experimentado en mi propia
carrera, tal como explico a continuación:
Después de finalizar la universidad, me matriculé en un programa de

postgrado «intensivo» de un banco muy conocido. Se suponía que yo era
una de las veinticinco personas más «prometedoras». Tres meses después
del inicio del programa, me sentía muy insatisfecha, pues me parecía que
no estaba realizando ningún «trabajo real»; en lo que se refiere al aprendi-
162
VIDA LABORAL
zaje, es cierto que estaba observando a la gente, pero la verdad no me

estaba «integrando». Lo dejé y acepté un trabajo temporal de administra-
ción. El gerente de dirección se dio cuenta que era una persona
trabajadora y capacitada, por eso, tres semanas después, me pidió que
formase parte de la empresa de forma permanente. Durante los tres años
siguientes trabajé sin descanso; pasaba la mayor parte de las tardes y
algunos fines de semana trabajando y tenía que viajar con frecuencia para
trabajar en diferentes sedes. Financieramente logré un gran éxito, ya que
mi sueldo se duplicó en cuestión de dos años. Me trasladé a Manchester
con la empresa para abrir una nueva sucursal. Tres años después, dejé la
empresa y establecí mi propia asesoría de formación. Continuaba traba-
jando mucho, pero de forma diferente. Aceptaba proyectos en todo el
mundo, por lo que tenía que viajar con mucha frecuencia y pasaba más
tiempo hospedada en hoteles que en casa. Aceptaba trabajos por la mitad
del dinero que cobraba antes. En ese momento me pareció que hacía lo
más indicado. Mi familia y mis amigos comentaban que trabajaba en
exceso, pero no presté atención a sus consejos. En abril de 1999, dos sema-
nas después de haber pasado unas agradables vacaciones en las islas
Barbados, me sentía completamente descansada. Sin embargo, el siguien-
te fin de semana, mientras una de mis amigas estaba conmigo, perdí
repentinamente el control y sufrí un episodio hiperactivo que me obligó a
ser hospitalizada y sedada. Mi familia y mis amigos estaban consterna-
dos y sumamente preocupados. Erróneamente, un analista me diagnosticó
una epilepsia tras haberme realizado un electroencefalograma. A mis
familiares y amigos les comentaron que si hubiese estado sola en ese
momento, lo más probable es que hubiera terminado encerrada en la cel-
da de una comisaría. Cuando busqué una segunda opinión, me examinó
otro neurólogo y no me encontró ninguna anormalidad. Analizó mi estilo
de vida y aludió el ataque a que estaba «abarcando mucho». Ahora, cuan-
do miró atrás, me doy cuenta de que estaba tan «ofuscada» que no me
daba cuenta de lo que estaba haciendo con mi vida, ni dónde estaban mis
límites. Estoy segura de que, en este preciso momento, hay muchas per-
sonas a punto de sufrir un ataque de nervios de mayor o menor escala y
no se percatan de ello. No quiero que nadie padezca esa «ofuscación», a
pesar de que me enseñó lo importante que es el equilibrio y cuidarse; no
es algo que ponga en práctica siempre, pero ahora soy mucho más cons-
ciente de lo que hago de lo que he sido nunca.
163
Sea cual sea la actividad que desempeñes, ya seas autónomo o

tengas un sueldo, comerciante o ejerzas una profesión, tengas que
trabajar de cara al público o detrás de un escritorio, ya sea al aire
libre, viajes todos los días o trabajes en una cadena de producción,
necesitas de la inteligencia emocional para sentirte feliz y satisfe-
cho con el trabajo.
La inteligencia emocional en el trabajo se refleja en la cantidad
de personas que desean trabajar contigo, al igual que en lo rápido
que realizas las cosas y lo mucho que disfrutas haciéndolas. Si se
carece de inteligencia emocional, trabajar se convierte literalmente
en un «algo arduo», tanto para ti como para las personas que tra-
bajan contigo. Las personas con un bajo nivel de inteligencia
emocional terminan siendo muy estrictos consigo mismos y con
los demás, el trabajo se realiza con más lentitud y provoca resenti-
miento. La tercera parte del libro se divide en cuatro capítulos que
se centran en la carrera, el trabajo en equipo, el liderazgo y la toma
de decisiones. Cada capítulo describe la inteligencia emocional en
acción y te muestra el contraste con la baja inteligencia emocional.
El principal propósito de esta parte es identificar las barreras con
el fin de ser eficiente en el trabajo y enseñarte la forma de superar-
las. Al final de cada capítulo, encontrarás dos actividades que
debes realizar y cuya finalidad es ayudarte a trabajar con el conte-
nido emocional de lo que sucede en el trabajo.
164
9
MI CARRERA
Todavía hay tiempo de construir

En este campo de la vida
plantes lo que plantes
crecerá,
pues nada se pierde.
Un buen pensamiento,
una buena palabra,
una buena intención
que por mucho que desees dar por olvidada
perdurará
y se convertirá en tu futuro.
No importa lo mayor que seas

ni lo que hayas vivido
todavía hay tiempo de construir
un puente para un futuro feliz.
Pero eso sí, hermano,
no pierdas el tiempo
y corre a colocar
la primera piedra ahora mismo.
165
El valor es una cualidad muy útil en cualquier carrera. Los

cambios que se están produciendo en el mundo de la tecnología
exigen el valor de aprender nuevas destrezas y abarcar nuevos
campos. Cuando te quedas anclado en un tipo especial de trabajo,
el valor te sirve para reenfocarte en una nueva área.
A lo largo de mi carrera, me he encontrado con personas que
parecían tener un completo control de su vida y, si las cosas no fun-
cionaban, empleaban su talento en otra cosa. Sin embargo, también
he conocido personas incapaces de controlar las emociones con el
fin de que les ayude a lograr el éxito. Si trabajas en un campo que
conlleva comenzar nuevas tareas, entonces tu habilidad para con-
trolar las emociones será la que determine el éxito diario,
especialmente cuando tienes que superar ciertas emociones nega-
tivas porque las cosas no salen como deseas o no obtienes el
ascenso o el contrato que esperabas conseguir.
Hace unos meses, nos instalaron una nueva red informática en nuestra
empresa. Cuando los representantes de ventas vinieron por primera vez
para ver qué deseábamos, se mostraron sumamente agradables y comu-
nicativos. Nos recomendaron un sistema que nos ayudaría a conseguir la
«funcionalidad» (así lo llamaban ellos) que precisábamos. Teníamos un
gran número de propuestas de otras empresas, pero nos decidimos por
ésta porque estaban en la localidad. Les habíamos comprado ordenadores
con antelación y parecían saber lo que hacían. Negociamos el precio y
unas semanas más tarde nos instalaron el nuevo sistema. Dos meses des-
pués, después de haber sufrido interminables problemas técnicos, la
empresa se presentó para ayudarnos a identificar lo que sucedía. Cuando
los técnicos revisaron el sistema, dijeron que una de las razones por las
que estábamos teniendo problemas era porque el sistema no era el más
adecuado para nosotros; al parecer, precisábamos de un sistema de mayor
especificación. Yo había recomendado ese sistema de mayor especifica-
166
MI CARRERA
ción desde el principio, pero el representante de ventas me disuadió

aludiendo que era innecesario y mucho más costoso. Finalmente compra-
mos el nuevo sistema, pero continuábamos teniendo problemas. La
empresa nos cobró una tarifa plana por hora cada vez que el técnico tenía
que acudir para solucionar los problemas y eso se convirtió en una
«hucha sin fondo». La empresa nos penalizó a nosotros, los usuarios, por
no ser lo suficientemente competentes.
Aunque parte del problema se debía a nuestra escasa experien-

cia técnica, lo importante es que los técnicos no supieron descubrir
qué sucedía. Fueron demasiado orgullosos como para decir: «Lo
siento, hemos cometido un error», además de que no mostraron
ninguna empatía por nosotros como clientes ni por las molestias
que eso nos había originado. Es fácil imaginar que después de esa
serie de desastres nos buscamos otro proveedor local.
Chris, por el contrario, es otro técnico informático que acudió de inmediato

a resolver cualquier problema que tuviéramos. Fue consciente de la frus-
tración que experimentábamos y fue muy claro a la hora de exponer lo que
era capaz de hacer en un día. Cada día nos ayudaba a utilizar nuestros
ordenadores hasta donde podíamos. Cada día se proponía una nueva tarea
y, si no la conseguía, ajustaba la factura en función a eso con el fin de asegu-
rarse de que recurriríamos a él en el futuro. Es decir, que fue una persona
capaz de comprender la situación y tomar las medidas necesarias.
Las investigaciones que se han llevado a cabo para estudiar los

motivos por los que se pierden clientes han demostrado que el
setenta por ciento se deben a razones relacionadas con la inteligen-
cia emocional y el otro treinta a razones diversas I. Creo que se
puede decir otro tanto de las otras profesiones; el setenta por ciento
167
de los fracasos profesionales se debe a la inteligencia emocional y el

treinta por ciento a otras razones. En este capítulo, la definición del
éxito profesional es «llegar a ser todo lo que puedes ser», aunque no
esté necesariamente relacionado con lo material, sino más bien con
alcanzar un equilibrio total en la vida. Si ejerces una profesión libe-
ral, el éxito puede significar conseguir tus ambiciones tanto
materiales como profesionales, pero también lograr una satisfacción
en determinados aspectos de la vida. Si trabajas para una organiza-
ción sin ánimo de lucro, entonces el éxito puede significar marcar la
diferencia dentro de la comunidad. Las dos actividades que vienen
a continuación te permitirán identificar las emociones clave que
experimentas en el trabajo y tomar las medidas necesarias.
Actividad 11: ¿Está asegurada tu carrera?

Esta actividad se inspiró en el trabajo de David Caruso y Sigal Barsade
(de la Yale School of Management) sobre la identificación de las principales
emociones que se experimentan en el trabajo y en qué se basan.
Esta actividad te ayudará a identificar los sentimientos que
experimentas en la actualidad en el trabajo. No importa si eres
autónomo o empleado, si desempeñas un trabajo técnico o de
dirección, si trabajas a tiempo parcial o jornada completa, los
siguientes ejercicios de revisión te ayudarán a establecer un con-
tacto más estrecho con los sentimientos que experimentas justo en
este momento. Las emociones que destacan son la aceptación, tris-
teza, rabia, miedo y placer.
Examina cada una de estas categorías e identifica los senti-
mientos que experimentas en tu profesión actual.
168
MI CARRERA
1. ACEPTACIÓN: una cuestión de vínculos.

¿Con qué frecuencia experimentas lo siguiente?
Nunca A veces A menudo Muy a menudo Siempre

Camaradería con los
demás miembros
o colegas 0 1 2 3 4
Una relación positiva
Con alguna persona 0 1 2 3 4
Reconocimiento o ascenso 0 1 2 3 4
Elogios por un trabajo
bien hecho 0 1 2 3 4
Percepción de las personas
por lo que haces bien 0 1 2 3 4
2. TRISTEZA: una cuestión de falta de ayuda.


Acciones fuera de tu
control que suscitan
emociones fuertes 4 3 2 1 0
Trabajos o proyectos
que la directiva
cambia posteriormente 4 3 2 1 0
Fracaso de un proyecto
o de otra persona que
me afecta a mí 4 3 2 1 0
Reestructuración o
despidos 4 3 2 1 0
Ambiente laboral
tedioso 4 3 2 1 0
169
3. RABIA: una cuestión de injusticia.


La crítica de otros 4 3 2 1 0
La ignorancia de tus
comentarios o
recomendaciones 4 3 2 1 0
La injusticia por parte de
la organización o del jefe 4 3 2 1 0
La falta de productividad
de otros 4 3 2 1 0
Plazos de entrega muy
estrictos o sobrecarga
laboral 4 3 2 1 0
Tratar con un público o
clientes molestos 4 3 2 1 0
Falta de cooperación por
parte de otros 4 3 2 1 0
Estupidez o ignorancia
por parte de otros 4 3 2 1 0
Carencia de un trato
respetuoso 4 3 2 1 0
170
MI CARRERA
4. MIEDO: una cuestión de incertidumbre, especialmente con res-

pecto a tus acciones.

Tu propio fracaso a la
hora de desempeñar tareas 4 3 2 1 0
Amenazas de continuidad
laboral en tu puesto actual 4 3 2 1 0
Amenazas de supervivencia
a nivel organizativo 4 3 2 1 0
Amenazas de los
supervisores 4 3 2 1 0
Amenazas de los clientes 4 3 2 1 0
No expresar el temor a tu
supervisor o gerente 4 3 2 1 0
Temor a un descenso
industrial 4 3 2 1 0
5. PLACER: una cuestión de éxito.


Gozo por el trabajo en sí 4 3 2 1 0
Acciones positivas por
parte de tus superiores 4 3 2 1 0
Acciones positivas por
parte de tus compañeros
o subordinados 4 3 2 1 0
Diversión en el trabajo 4 3 2 1 0
Risas 4 3 2 1 0
171
Conclusión
Suma la puntuación. Si tienes una puntuación total entre 62 y
124 considérate afortunado. Si la puntuación oscila entre 31 y 61,
es posible que debas iniciar una serie de conversaciones con tu
supervisor o gerente para ver qué se puede hacer para que trabajes
más placenteramente. Si la puntuación es por debajo de 31, debes
preguntarte seriamente si ése es el trabajo más adecuado para ti.
Actividad 12. Tomar medidas

Del análisis llevado a cabo en la actividad 11, deducirás que
algunas de las emociones que experimentas las creas tú, mientras
que otras son consecuencia de las acciones de otras personas. Sin
embargo, la respuesta a lo que sucede está bajo tu control. Viéndolo
de la forma más sencilla, sólo se pueden tomar tres medidas. Las dos
primeras te involucran a ti mismo y la tercera lo que tú haces en rela-
ción con otras personas. Estudia cada una de las siguientes preguntas
e identifica lo que es más urgente hacer con respecto a tu carrera.
YO: ¿Necesito trabajar más

para identificar lo que de
verdad deseo de mi trabajo
y mi carrera?
YO: ¿Necesito controlar mis

emociones para utilizar todo
mi potencial?
OTROS: ¿Necesito tener una

conversación con alguien (mi jefe,
un compañero, un amigo)?
172
MI CARRERA
¿Qué es lo que no funciona?
¿Qué me gustaría cambiar

con su ayuda?
Los beneficios para ambos

serían:
«Las personas con un elevado dominio personal

no pueden permitirse elegir entre la razón y la intuición,
entre la cabeza o el corazón, como tampoco
caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo».
Peter Senge, autor de The Fifth Discipline (La quinta disciplina)
173
10
TRABAJAR EN EQUIPO
Alegría
A de alegría.
La chica con el pelo color maíz
brincando a través de un campo
en un libro de pasta dura de los años 50
herencia de la infancia despreocupada
de mis padres.
Y yo estaba celosa de Alegría

¿Cómo podría ser como ella?
me pregunté
¿Cómo podría tener esa sonrisa,
esas mejillas sonrosadas?
Yo, que tantas preocupaciones
tenía en mi cabeza.
ahora sé que Alegría no es un dibujo

ni una chica ideal
a la que perseguir y apresar.
La alegría está en mi interior
y, con sólo soltarla
y dejar que corra libremente,
otros verán
mariposas de hermosos colores.
Russell Speirs, con autorización.
175
Este capítulo se centra en el trabajo en equipo. Tanto si realiza-

mos un trabajo que requiera una habilidad técnica de alto o bajo
nivel, a muchos no nos queda otra opción que confiar en otras per-
sonas para obtener unos resultados, razón por la que una emoción
positiva es un factor que se debe tener en cuenta cuando se trata de
trabajar en equipo. Las actividades que encontrarás al final del
capítulo te proporcionarán un campo donde enfocar tus emocio-
nes como miembro de un equipo, así como para iniciar un diálogo
sobre las emociones.
Una estudiante de doctorado, Cheryl Rice, ha realizado recien-
temente una investigación sobre las relaciones entre los miembros
de un equipo y su rendimiento I, y ha descubierto que el papel de
la inteligencia emocional es muy complejo. Uno de sus descubri-
mientos clave es que la regulación de las emociones (es decir, el
control de las emociones propias y las de los demás) es de mayor
importancia en un ambiente de equipo que la habilidad de identi-
ficar y conocer las emociones II.
La siguiente historia muestra la importancia de regular las
emociones de un equipo específico.
El año pasado me pidieron que formase a un equipo que estaba enfren-

tándose a un aspecto muy difícil para la implementación de una política
gubernamental. El equipo estaba constituido por un grupo relativamente
nuevo de líderes de equipo que se enfrentaba a un complicado objetivo
empresarial. El Ministro responsable de su área era una persona muy exi-
gente que exigía resultados muy rápidamente. Cuando tuve mi primera
176
TRABAJAR EN EQUIPO
reunión con ellos la pasada primavera, sus reuniones me parecieron muy

desorganizadas y la mayoría de los miembros no contribuían. Hablaban
todos a la vez, reinaba una completa frustración, algunos eran personas
nuevas que acababan de unirse al grupo y que, al parecer, no sabían qué
estaba sucediendo. El jefe de equipo parecía ajeno a estos problemas. Uno
de los líderes tenía aspecto de estar sumamente abrumado y sus compa-
ñeros me confesaron en secreto que creían que terminaría sufriendo un
ataque de nervios, aunque nadie se lo había dicho personalmente. Me
preguntaron qué podía hacer por ellos. Me di cuenta de que si les ayuda-
ba a marcar la diferencia, esa diferencia debería ser tangible y tenía que
darse relativamente pronto. Delante tenía a un grupo que no sobreviviría
a menos que fuesen capaces de controlar sus emociones dentro del grupo
con el fin de influenciar positivamente las expectativas de los accionistas
clave que no pertenecían al equipo (plantilla, el ministro, los clientes).
Siete meses después, el equipo es completamente diferente. Los he obser-
vado recientemente en una reunión que congregó a todas las partes de la
división. Resulta obvio que ahora se entienden mejor. Para empezar, dis-
ponen de portavoces más claros, normalmente líderes de equipo con más
destreza a la hora de comunicarse (y que no necesariamente tienen que
ser los más antiguos). Se ríen con frecuencia y están viendo la grandeza e
importancia de lo que hacen, además de que se muestran más dispuestos
a dar y recibir elogios.
Eso es un equipo emocionalmente inteligente en acción, además

del resultado de una deliberada serie de actividades realizadas
durante un periodo de varios meses y diseñadas especialmente para
ayudarles a afrontar los temas y gestionarlos de forma apropiada.
Un estudio realizado por Robert Baron (1990) descubrió que

una «retroalimentación negativa o crítica era una mayor fuente de
conflicto y frustración que las disputas por el poder, la desconfian-
za o los enfrentamientos de personalidad» III. Uno de los aspectos
177
clave de la inteligencia emocional de equipos conlleva la habilidad

de diferenciar entre validación y anulación. Veamos cómo se defi-
nen ambas palabras.
Validación significa reconocer, aceptar, comprender y nutrir a las

personas y sus sentimientos, lo cual implica aceptar la individuali-
dad de las personas. Cuando nos encontramos bajos de ánimo, con
frecuencia lo único que necesitamos es sentirnos validados.
Anulación significa comportarse de una forma que rechaza,
ignora, se mofa, juzga o menosprecia a una persona y sus senti-
mientos. La anulación va más allá del mero rechazo, ya que implica
no sólo que nuestros sentimientos son rechazados, sino que somos
anormales. La anulación es una de las formas más contraprodu-
centes de controlar nuestras emociones, ya que acaba con la
confianza, la creatividad y la individualidad. Decirle a una perso-
na que no debe sentirse de determinada manera es como decirle al
agua que no debe ser húmeda, a la hierba que no sea verde o a la
roca que no sea dura. Los sentimientos de las personas son reales.
Tanto si nos gustan como si no, son reales. Rechazar los sentimien-
tos es rechazar la realidad; es contranatural y, por tanto, puede
considerarse un crimen contra la naturaleza, un «asesinato psico-
lógico» o «anímico». Por eso resulta tan frustrante e inútil.
En los equipos, suelen surgir formas muy particulares de anula-
ción. A veces se muestra ignorando el rendimiento de las personas,
otras mediante el ataque personal, el sarcasmo, los malos modales o
el desprecio. Ese tipo de conducta normalmente suscita una o más
reacciones: actitud defensiva, tensión, antagonismo, invención de
excusas, negación de responsabilidades, ignorancia del líder por
parte del equipo y, por último, abandono de la organización.
178
TRABAJAR EN EQUIPO
Actividad 13: Validación y anulación

Esta actividad está basada en el estudio de Steve Hein sobre la valida-
ción y anulación en las familias.
Piensa en el papel que desempeñas como miembro del equipo

donde trabajas. Señala las características que sean normales en ti;
si es posible, revísalas con un compañero.
VALIDACIÓN ANULACIÓN
Acepto, comprendo y nutro los senti- Les digo a los demás que no deben sentirse
mientos de otras personas como se sienten.
Acepto y reconozco la individualidad e Les ordeno a los demás que no se sientan

identidad de las personas. como se sienten.
Dejo que otras personas compartan sus Les digo a los demás que son demasiado
sentimientos e ideas. sensibles y «dramáticos».
Les digo a los demás que los aceptaré

Ignoro a los demás.
aunque compartan sus pensamientos.
Tranquilizo a los demás diciéndoles que es

Juzgo a los demás.
comprensible que tengan dichos sentimientos.
Les hago saber que respeto su percep- Les hago pensar que debe haber algo nega-
ción de las cosas. tivo que les hace sentirse de esa forma.
Ayudo a que los demás se sientan escucha- Rechazo la identidad individual de cada
dos, reconocidos, comprendidos y aceptados. persona.
No sé escuchar. Tengo otras muchas cosas
Escucho y muestro mi comprensión de
rondándome la cabeza cuando se supone
forma no verbal (por ejemplo, asintiendo).
que debo estar escuchando.
Soy paciente cuando los demás no se Me muestro impaciente y con frecuencia doy palmadi-
sienten dispuestos a hablar. tas o golpes con los pies mientras espero a que hablen.
No me ofrezco para escuchar, especialmente
Me ofrezco para escuchar.
cuando se trata de los sentimientos de otros.
Estoy presente física y emocionalmente Me cuesta trabajo hacer acto de presencia y
cuando me necesitan. centrarme en lo que alguien dice.
Puntuación total de validación Puntuación total de anulación
179
La siguiente actividad está enfocada en desarrollar la inteligen-

cia emocional en los equipos procurando crear un diálogo sobre
las emociones.
Actividad 14: Charla de equipo

Las siguientes preguntas tienen como finalidad proporcio-
nar un diálogo sobre el contenido emocional del trabajo en equipo.
Hazle las siguientes preguntas a tu equipo:
1. ¿Hemos empezado a hablar de sentimientos?

2. ¿Los hemos respetado?
3. ¿Hemos empezado a asignarle un valor a los sentimientos?
4. ¿Hemos incluido los sentimientos en nuestro proceso de
toma de decisiones y en la resolución de problemas?
5. ¿Estamos preparados para cambiar de rumbo con respecto
a una decisión si crea una emoción negativa?
6. ¿Hemos escuchado a las personas más sensibles de la orga-
nización?
7. ¿Hemos buscado un equilibrio entre emoción y lógica?
8. ¿Hemos hecho algo para que nuestro lugar de trabajo sea
un lugar donde los sentimientos se respeten?
9. ¿Hemos identificado los sentimientos clave que son impor-
tantes para lograr el éxito?
10. ¿Hemos pensado cómo queremos que nuestros empleados
y clientes se sientan en términos de experiencia emocional
cuando realizan su labor o hacen negocios?
11. ¿Hemos utilizado otras actividades de este libro para iden-
tificar los sentimientos?
180
TRABAJAR EN EQUIPO
«La intimidad laboral es como la intimidad matrimonial.

Tanto una como la otra conllevan hacer promesas».
David Whyte
181
11
LIDERAZGO
Dale la vuelta
La luna nueva
es oscura y sin luz
y, sin embargo, cada partícula de oscuridad
esconde en su interior
la grandeza de la luna llena.
Igualmente, en la muerte persiste la vida

en la oscuridad perdura la luz
en la desesperanza reside la fe
y en el fracaso se esconde el éxito.
En el odio se encuentra el amor,

en la crueldad la gentileza
en la fealdad la belleza.
Uno es lo opuesto de lo otro
si encuentras uno, dale la vuelta y verás lo otro.
183
Se ha escrito ampliamente sobre liderazgo e inteligencia emo-

cional. El mundo empresarial se ha visto seducido por esas
afirmaciones que aseguran que se puede incrementar la inteligen-
cia emocional de una persona y, de esa forma, afectar en el balance
final de la empresa. Estoy segura de que es cierto, pero lo que a mí
me interesa especialmente es la conducta de una persona emocio-
nalmente inteligente cuando desempeña el papel de líder. En mi
opinión, las dos cualidades que distinguen a un líder son hasta
qué punto son abiertos (algo que se refleja en las relaciones que
crean tanto con sus homólogos como con sus trabajadores) y el len-
guaje que emplean cuando intentan motivar a los demás. Esos dos
aspectos quedan reflejados en las actividades de este capítulo.
Un grupo de investigadores ha previsto los cinco componentes

principales que se les exigirán a los líderes del futuro I:
1. Conocimientos basados en una especialidad técnica (por

ejemplo, química, marketing cibernético).
2. Experiencia internacional y de función cruzada.
3. Liderazgo colaborador (liderando un proyecto de equipo o
siendo miembros de un equipo).*
4. Destrezas de autogestión (planificación profesional y
aprendizaje continuo).*
5. Rasgos de personalidad entre los que se incluye flexibili-
dad, integridad y honestidad.*
Creo que tres de ellas, las señaladas con un asterisco, exigen

disponer de cierta inteligencia emocional. En el estudio llevado a
cabo por Cheryl Rice sobre liderazgo de equipo II, descubrió que
existía una relación entre la inteligencia emocional de los líderes y
184
LIDERAZGO
su rendimiento. Los líderes que obtuvieron mayor puntuación en

sus resultados fueron los mismos que obtuvieron mayor puntua-
ción en las diversas subescalas de inteligencia emocional III.
Pero, ¿qué es lo que hacen en la práctica los excelentes líderes
de equipo? Según mi experiencia, esto es lo que se siente cuando se
trabaja con un excelente líder de equipo:
El primer jefe que tuve se llamaba Martin y era un excelente líder de equi-
po. Tenía la capacidad de permanecer sentado y escuchar, fuese cual
fuese el problema. Trataba a todas las personas como iguales, era real,
amable y empático. Estaba siempre concentrado en el trabajo que se traía
entre manos y en los objetivos empresariales, pero eso no le impedía pro-
nunciar elogios y ser una persona honesta. Consideraba a todas las
personas como miembros de su equipo y, en aquella época, era el único
que solicitaba tener reuniones de equipo de forma regular.
Ya no mantengo contacto con Martin, pero fue el primero que

me hizo experimentar lo que significa trabajar con un líder emo-
cionalmente inteligente. Habría hecho cualquier cosa por él, lo
hubiera seguido hasta el fin del mundo.
Hace unos años conocí a una persona que había sido recientemente jefe
ejecutivo de una empresa que había perdido cuota de mercado. Le habían
pedido que saneara la empresa, pero una vez que lo había logrado lo des-
pidieron. Como es normal, buscó otra empresa donde poder hacer lo
mismo. En lo que se refiere a su físico, era un hombre enorme, probable-
mente el hombre más corpulento que haya visto; estaba excesivamente
gordo y apenas podía sentarse en una silla. Tanto era así, que me costaba
mantener una conversación con él, pues sólo me fijaba en su tamaño. Lo
comenté con otras personas que también le conocían y a ellos les sucedía
185
lo mismo que a mí. Creo que él no era consciente del impacto que causaba
su enorme tamaño. Empecé a comprender por qué había terminado des-
empeñando ese papel: el de un hombre inteligente al que se le pedía que
solucionase los problemas y luego se le despedía. Tenía unas destrezas
muy diferentes a las que posee un verdadero líder, que, por norma, sedu-
ce a la gente y crea relaciones duraderas. Aunque tengo la completa
seguridad de que potencialmente podría ser un líder muy poderoso, creo
que necesita perder peso antes de llegar a serlo. Me enseñó el poder de
vencer los obstáculos y la importancia de sintonizar con las personas que
te rodean y sus reacciones dependiendo de su carácter. No puedo dejar de
preguntarme si, de haber estado un poco más delgado, hubiera permane-
cido en su trabajo por más tiempo.
El Centro de Liderazgo Creativo (in Greensboro, Carolina del

Norte, EE. UU.) estudió las razones por las cuales los líderes pier-
den el hilo de sus carreras y descubrió que nunca se debía a la
habilidad cognitiva: las dos características más comunes entre los
líderes que fracasaban eran la rigidez y la incapacidad para esta-
blecer una buena relación IV.
Una parte de ese estudio de doctorado sobre inteligencia emo-
cional se ha realizado en el Reino Unido, en la Manchester School
of Management, un departamento dependiente del Instituto de
Ciencia y Tecnología de la Universidad de Manchester. Mark Slaski
estudió los vínculos existentes entre inteligencia emocional, estrés
y rendimiento. Tras realizar un estudio a 224 gerentes de una cade-
na de supermercados británica, llegó a la conclusión de que «los
gerentes con mayor inteligencia emocional padecían menos estrés,
mejor salud, una mejor calidad de vida laboral y un mayor rendi-
miento que los gerentes con baja inteligencia emocional» V. La
implicación de dicho estudio es enorme, además de que concluye
que es posible formar a los gerentes para que adquieran una mayor
186
LIDERAZGO
inteligencia emocional con el fin de poder dirigir a otras personas

tanto a nivel emocional como a nivel puramente laboral VI.
Las siguientes dos actividades tienen la finalidad de ayudar a
que los demás te conozcan, además de desarrollar una mayor flexi-
bilidad en tu forma de trabajar con el contenido emocional cuando
asumes el papel de líder.
Actividad 15: Ayudar a que los demás te conozcan

Adaptada de Discovering EQ de Kate Cannon, Lisa Griebel y Sue
Stanek, con autorización.
Esta actividad tiene como fin facilitarte la tarea de conocer a las
personas que lideras. Mostrándote abierto, incitas a que otras per-
sonas deseen compartir sus orígenes contigo.
PASO 1: Anota la siguiente información sobre ti.
1. Hechos: Dónde vives, cuál es tu profesión, tus antecedentes

educativos, tus antecedentes familiares, tus aficiones.
2. Valores: ¿Qué valoras de la familia, los amigos y cómo vives
tu vida?
3. Visiones, sueños y metas: ¿Cuáles son tus aspiraciones más
importantes en lo que se refiere al trabajo y vida personal?
PASO 2: La próxima vez que te reúnas con tus compañeros o

con el equipo transmíteles esa información.
PASO 3: Pídele a otros que hagan lo mismo. Quizá desees tomar

como modelo la tabla que aparece a continuación para saber más
acerca de los restantes miembros del equipo.
187
HECHOS VALORES VISIONES,

Ejemplos: dónde ¿Qué valora esa SUEÑOS Y
viven, qué hacen, persona cuando se METAS
NOMBRES antecedentes habla de familia, ¿Qué aspiraciones
educativos, amistad y su importantes tiene
antecedentes forma de entender esa persona en la
familiares, aficiones. la vida. vida?
Para tener éxito en el tercer paso, es necesario que seas muy

sincero acerca de las razones por las que deseas que los miembros
del equipo compartan dicha información. Diles que es para que
todos conozcan los antecedentes y experiencias representadas en
el grupo.
188
LIDERAZGO
Actividad 16: Análisis de coste y beneficios

Dos investigadores VII han establecido una relación convincen-
te entre el liderazgo transformacional y la inteligencia emocional
(definido el primero como la habilidad de entender y conectar con
los que lideran emocionalmente de tal forma que sus seguidores
inviertan emocionalmente en sus propósitos y misiones). Los líde-
res tienen que tener un claro conocimiento de sus emociones,
comprender las de otros, controlar las propias y disponer de unas
cualidades para regular las de otros y ser más competentes a la
hora de utilizar el conocimiento emocional en el proceso de toma
de decisiones VIII.
Esta actividad se ha diseñado para que la utilices como líder
con el fin de evaluar las emociones clave, tanto en los demás como
en ti, así como tus reacciones cuando trabajas bajo presión.
PASO 1: EVALUAR LAS EMOCIONES CLAVE
Busca tres palabras que reflejen tu percepción de ti como líder

y anótalas en la primera columna. Luego identifica cómo te sientes
cuando desempeñas el papel de líder y escríbelo en la segunda
columna. Después, identifica los costes de esos sentimientos en ti
mismo, en tu papel y en tu salud. Finalmente identifica los benefi-
cios de esos sentimientos.
189
Cualidades: Cómo Mis sentimientos

me percibo a mí sobre mi papel como Costes Beneficios
mismo líder
Por ejemplo: Por ejemplo: feliz, No dispongo Puedo conseguir
Capaz satisfecho. de ningún lo que quiera,
Inspirador momento para sé influenciar y
Intelectual. otras cosas en motivar a la
mi vida. gente para que
realicen un
Por ejemplo: afligido, Mi salud. trabajo bien
frustrado. hecho.
Cualidades: Cómo
Sentimientos que
me perciben los Costes Beneficios
provoco en otros
demás
Por ejemplo: Por ejemplo: No soy tan La gente me
En control, firme. respeto, miedo. cercano como escucha.
pudiera.
PASO 2: REACCIONES ANTE EL ESTRÉS
Piensa en cómo te percibes a ti mismo cuando trabajas bajo

estrés. Mira de nuevo la lista y añade algunas palabras que identi-
fiquen tu forma de ser cuando te sientes presionado. Es posible
que las emociones que suscites sean muy diferentes. Si es así, añá-
delas. Si son las mismas, señálalas con un círculo.
PASO 3: EMOCIONES CONTRAPRODUCENTES
Finalmente, identifica las emociones más contraproducentes y

señala con un círculo las que tienen un coste más elevado.
«Si alguien desea cambiar, debe ser ese cambio

Antes de que éste tenga lugar».
Gita Bellin
190
12
TOMAR DECISIONES
Siéntate o sumérgete
Si te sientas
a la orilla
del mar
y observas
las olas
y la marea
con miedo a zambullirte
entonces es que eres un soñador.
Si te sumerges
en el mar de la vida
con total dedicación,
indiferente
a la ferocidad
de sus aguas,
habrás dado un paso gigantesco
en busca de tus metas.
Resignarse niega los valores,

sumergirse los resalta.
191
¿Qué tiene que ver la paz con las decisiones que tomamos? La
paz tiene mucho que ver con dejarse llevar y confiar en que las deci-
siones tomadas basadas en nuestros sentimientos sean acertadas.
Como vimos en el capítulo 2, todas nuestras decisiones conlle-
van emociones. Por esa razón, este capítulo pretende ayudarte a
sintonizar las emociones que motivan tus decisiones. La primera de
las dos actividades que hay al final del capítulo te ayudará a prepa-
rar un marco de trabajo para crear la vida que deseas con una
afirmación clara y diaria de cómo deseas emplear tu tiempo. La
segunda te proporcionará un marco para analizar las emociones
que sientes, especialmente las que tienen mayores repercusiones.
Hace ocho años estuve buscando casa con que el que entonces era mi
marido. Hicimos una lista de criterios; es decir, características que esperá-
bamos encontrar, además de estar en un lugar conveniente y tener un
determinado aspecto. El agente de la inmobiliaria nos llamó para ense-
ñarnos una casa que acababa de salir al mercado. Fuimos a verla sin
demasiado entusiasmo (ya que carecía de tres de nuestras exigencias),
pero nada más entrar nos dimos cuenta de que era la casa perfecta para
nosotros. Hicimos una oferta y nos trasladamos dos meses después.
Hace unos años, un amigo mío llamado Arnie, dedicó un día a recaudar
fondos para MENCAP, una organización de caridad que recauda fondos
para los enfermos mentales. Su labor consistía en reunir 3.000 dólares en
un solo día. Invitó a cincuenta y cinco personas y les pidió que se presen-
tasen a las nueve en punto de la mañana de un domingo. Aquel día fue
uno de los días que más he disfrutado en mi vida. Le pidió a la gente que
había acudido que realizara una serie de tareas, aunque siempre había la
posibilidad de «elegir». Por ejemplo, durante la mañana, nos encomendó
una serie de «tareas prácticas» y nos pidió que formásemos tres grupos:
un grupo interno con base en la casa, otro externo y otro interno con base
192
TOMAR DECISIONES
en otro lugar. Resultó interesante ver cómo las personas se cambiaron casi
de inmediato a otra de las áreas «establecidas». Posteriormente, cuando
les pregunté qué les había hecho elegir un determinado grupo, todos
parecían haber creado sus propias imágenes y sentimientos de lo que
podía ser y eso les hizo tomar su decisión, no los hechos previamente
conocidos. Me hizo preguntarme si, «cuando nos falta información,
somos nosotros los que la completamos».

En ocasiones, tomar decisiones está relacionado con los instin-
tos. ¿Cuántas veces has tenido la intuición de algo que te dictaba
tu corazón y ha funcionado? A veces, cuando sólo utilizas la
«razón», se toman decisiones equivocadas.
Conozco a una pareja que decidió reformar el cuarto de baño hace unos
años. Se pusieron en contacto con numerosas fontanerías y acordaron
recibir la visita de un especialista. Después de enseñarles una gran canti-
dad de diseños diferentes con sanitarios y azulejos muy bonitos, Angela y
Tony estaban seguros de que lograrían llegar a un buen trato. El represen-
tante les aseguró que la obra sería realizada por profesionales y que
incluiría una ducha eléctrica, un jacuzzi, toallas y champán gratis, pero
sólo si tomaban la decisión aquella noche. En aquella época, Angela y
Tony disponían del dinero para pagar la obra al contado, pero el repre-
sentante les aconsejó que aceptaran un plan de pago de cinco años que les
costaría algo más, aunque no tendrían que pagar nada los seis primeros
meses. Aunque disponían del dinero, la opción de tener seis meses de cré-
dito les pareció lo más lógico, ya que les convencieron para que aceptasen
ese método de pago. Aunque dudaban de la honestidad del representan-
te, dejaron al margen sus dudas. Después de firmar el contrato
comenzaron toda una serie de desastres. Seis meses después de terminar
la obra, les llegó el primer pago de la instalación. Fue entonces cuando
descubrieron que el contrato que habían firmado les obligaba a pagar
más de lo que habían esperado porque incluía un interés compuesto. Por
ese motivo, un cuarto de baño que les debería haber costado 5.000 libras
con los intereses incluidos, les costó 14.000 libras, ya que el representante
había anotado, sin que ellos se dieran cuenta, 120 plazos en lugar de los
193
60 que ellos le habían dicho. Angela y Tony tuvieron que pedir prestado
dinero para evitar ese exceso de intereses, pero aún así pagaron el doble
de su precio original. En muchas ocasiones se han maldecido por no
haber seguido sus instintos con respecto a aquel representante.
Uno de los aspectos implicados en la toma de decisiones que

está bajo nuestro control es la forma en que empleamos el tiempo.
Las actividades que vienen a continuación se han diseñado para
sintonizarte con lo que es realmente importante en tu vida.
Actividad 17: Planificación del tiempo

Esta actividad se basa en los estudios llevados a cabo por Stephen
Covey y Doug Lennick de American Express, quienes resaltaron la impor-
tancia de que nuestras acciones cotidianas reflejen lo que consideramos
importante.
Un aspecto especialmente útil para tomar decisiones es ser since-
ro sobre cómo quieres emplear el tiempo. Utilizar el tiempo de forma
apropiada es una estrategia preventiva que facilita el control de las
emociones y las situaciones emotivas a medida que surgen. Eso
implica también que tu horario semanal refleja lo que realmente
deseas. Con frecuencia, escucho a la gente quejarse de que no pasan
el suficiente tiempo con su familia o pareja; otros dicen que no tienen
tiempo para hacer todo lo que desean. A continuación te presento un
ejercicio que te ayudará a ser muy claro sobre cómo emplear el tiem-
po y lo que es verdaderamente importante para ti. Te ayudará a
controlar las situaciones y tomar las debidas decisiones a medida que
surjan. He descubierto que las personas que ejercitan esta actividad
con honestidad tienen más probabilidades de mantener buenas rela-
ciones con los demás y llevan una vida en armonía con lo que desean.
194
TOMAR DECISIONES
PASO 1: En cada uno de los roles que aparecen a continuación,

identifica cuáles quieres que formen parte de tu vida. Escribe tus
metas en la columna 2. Las metas pueden ser muy sencillas y con-
cisas, como por ejemplo mantenerse en forma, ser un amigo leal y
consistente, ser un buen padre, realizar un buen trabajo.
PASO 2: En cada uno de los roles, haz una lista de las activida-
des específicas desempeñadas durante la semana que muestren
evidencias de que ese rol se ha desempeñado. Anótalas en la
columna 3. Procura que las actividades sean verdaderamente espe-
cíficas. Por ejemplo, si en el apartado «Comunidad» deseas ser un
amigo leal y consistente, telefonea a tu mejor amigo varias veces a
la semana; igualmente, ser un buen padre implica realizar ciertas
actividades con tus hijos todos los fines de semana.
PASO 3: Luego dedica un tiempo a desempeñar cada papel a la

semana. Observa que todos los aspectos que están relacionados
con la salud servirán de ayuda; por ejemplo, dormir un determina-
do número de horas cada noche.
Tiempo dedicado
Rol Meta Actividades (total = 168 horas
a la semana)
FAMILIA
SALUD
TRABAJO
COMUNIDAD
APRENDIZAJE
Y DESARROLLO
Total 168 horas
195
Después de realizar esta actividad, Martin, que desempeña el

papel de directivo, hizo la siguiente planificación para su oficina:
Todas las semanas empleo:

38 horas con mi esposa Janet.
15 horas con mi familia.
16 horas saliendo con mis amigos.
54 horas durmiendo y manteniéndome en forma.
De esa forma, me quedan 35 horas para trabajar.
La siguiente actividad se ha diseñado para ofrecerte alguna

práctica en el conocimiento de dónde proceden las emociones y las
decisiones que tomamos como consecuencia.
Normalmente podemos elegir entre lo que es irracional y lo
que es racional, lo cual tiene unas consecuencias emocionales y
conductivas. El psicólogo Albert Ellis fue el que identificó que cada
sentimiento tiene un hecho activador que crea una serie de creencias
y autocharlas que conducen a las consecuencias emocionales y con-
ductivas. A eso se le llama análisis EBC.
Actividad 18: El análisis EBC

Realiza el análisis EBC de cinco emociones clave. Puedes elegir
las que se interponen en tu camino de forma especial.
Por ejemplo, escoge el sentimiento de enfado.
Hecho: la rabia puede deberse a un hecho, como por ejemplo
que tu pareja te critique.
Creencias y autocharla: pueden ser racionales o irracionales.
Ejemplos de creencias y autocharlas irracionales son: «¿Cómo se
196
TOMAR DECISIONES
atreve? Jamás parece contento con lo que hago». Entre las raciona-
les se puede incluir: «Tiene razón. No he hecho la parte de trabajo
doméstico que me corresponde».
Consecuencias: cada creencia y autocharla tendrá sus propias
consecuencias emocionales y conductivas. La autocharla irracional
que se ha mencionado anteriormente («¿Cómo se atreve?, etc.»)
puede suscitar la rabia y la frustración, y la consecuencia (conduc-
tiva) es que dejo de escuchar y no presto atención. La autocharla
racional (por ejemplo «tiene razón») sólo suscita una ligera moles-
tia y es mucho más abierta a la hora de escuchar.
Realiza un análisis EBC de algunas de las emociones que iden-
tificaste en la actividad 2 (capítulo 4). Selecciona las emociones que
deseas estudiar y haz una lista del hecho, las creencias y autochar-
las (racionales e irracionales), así como de las consecuencias de
cada una. Quizá desees centrarte en las emociones que identificas-
te como obstáculos a tu eficiencia.
Sentimiento 1:
Hecho Creencias y autocharla Consecuencias
(irracional)
(racional)
Sentimiento 2:
(irracional)
(racional)
197
Sentimiento 3:
(irracional)
(racional)
Sentimiento 4:
(irracional)
(racional)
Sentimiento 5:
(irracional)
(racional)
Vuelve a revisar la lista y señala con un círculo las emociones

que tienen mayores consecuencias en tu forma de vivir la vida.
«La idea de que las emociones se basan en muchos hechos racionales

es completamente errónea. Tomamos decisiones basándonos en el 25 %
de los hechos disponibles».
Martin Taylor, periodista y empresario

198
CONCLUSIONES
Estamos al comienzo de un nuevo enfoque sobre inteligencia

emocional. Es un privilegio formar parte de ese cambio de enfoque
que va desde lo que estamos haciendo hasta cómo lo estamos
haciendo, y creo sinceramente que el estudio de la inteligencia
emocional nos ofrece una serie de destrezas imprescindibles que
deben aprenderse e introducirse en cualquier currículo, lugar de
trabajo o familia.
En este momento, existen muchas definiciones (ver apéndice 1)
y muchas formas diferentes de vivir con inteligencia emocional.
Creo que es una búsqueda sana de la «verdad». Sin embargo, como
dice Confucio, «si los términos no se acuerdan, el diálogo no será
muy fluido». En esa situación se encuentra ese campo actualmen-
te, aunque espero que pronto se imponga un modelo.
Reuven- Bar-On lo resumió de forma muy agradable en su epí-
logo de Technical Manual of the Emotional Quotient Inventory (Manual
técnico del inventario de coeficiente emocional), por eso deseo que sea
él quien pronuncie las últimas palabras:
199
Aunque no sé cómo se definirá finalmente la inteligencia emocio-

nal, sé que forma parte de la inteligencia general y se puede medir
como si fuese una inteligencia cognitiva. Resulta sumamente intere-
sante desempeñar un papel en la cartografía de este nuevo territorio
humano I.
… Debes aprender una cosa.

El mundo se hizo para ser libre.
Abandona todos los mundos

salvo el que vives.
Aunque a veces requiera el oscuro y dulce
confinamiento de la soledad
para aprender.
Todo lo que no te haga sentir vivo, ya sea algo o alguien

es demasiado poco para ti.
David Whyte, con autorización.
200
APÉNDICE 1
DEFINICIONES Y DESCRIPCIONES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
«La inteligencia emocional trata de utilizar el poder de la emoción

como fuente de información, motivación y conexión».
Kate Cannon, creadora de los primeros programas en el mundo de la inteli-
gencia emocional en American Express Financial Services.
«La inteligencia emocional consiste en prestar atención a los estados

emocionales propios y de los demás, y utilizar esa información para
comunicar las acciones propias».
Liz Morris, socia del Centro de Inteligencia Emocional Aplicada.
«La inteligencia emocional es la habilidad de conocer, comprender y

aplicar de forma efectiva el poder de las emociones como fuente de
energía, información, creatividad, confianza y conexión».
Esther Orioli, creadora del EQ Map.
«La inteligencia emocional es la habilidad de utilizar las emociones

para resolver los problemas y llevar una vida más eficiente. La inteli-
gencia emocional sin inteligencia, o la inteligencia sin inteligencia
emocional, son sólo parte de una solución. La solución completa estri-
ba en que la razón y los sentimientos trabajen al unísono».
David Caruso, autor, junto con John Mayer y Peter Salovey, del MSCEIT.
201
«La inteligencia emocional es una serie de habilidades emocionales,

sociales y personales que influencian en la capacidad general de
afrontar las presiones y exigencias medioambientales de forma efi-
ciente».
Doctor Reuven Bar-On, autor del The Handbook of Emotional Intelligen-
ce (Manual de inteligencia emocional).
«La inteligencia emocional es la habilidad de comprender los

sentimientos no expresados en las personas y en la dinámica co
lectiva».
David Ryback, autor de Putting Emotional Intelligence to Work (Poner
en funcionamiento la inteligencia emocional).
«Desarrollar la inteligencia emocional implica tratar esas facetas de la

vida que crean resistencia, al igual que existen fuerzas de resistencia
en los aviones cuando vuelan».
Doctor Rich Handley, asistente de desarrollo de organización, anterior direc-
tor de recursos humanos de Air Force Recruiting Service.
«La clave de la inteligencia emocional estriba en reconocer que no hay

separación entre pensamiento y sentimiento, pues son actividades
simultáneas. Las personas que ejercitan la inteligencia emocional son
conscientes de que la totalidad del ser abarca el cerebro, el corazón y
los instintos de cada persona. Ser emocionalmente inteligente requiere
una autoconcienciación propia cuando tienen lugar las interacciones
interpersonales».
Faxon Green, fundador del Feeling Mind Institute.
«Las emociones son datos, al igual que cualquier otra cosa. Cuando no
somos conscientes de ellos, o intentamos controlarlos sin comprender
la información que nos proporcionan, afectan inconscientemente nues-
tra forma de actuar, normalmente con resultados poco deseados. Las
emociones controlan y dirigen la vida de muchas personas, aunque
ellas se consideren completamente racionales».
Judith Orloff, presidenta y jefa ejecutiva de Educational Discoveries, una
empresa enfocada en la formación emocional.
202
APÉNDICE 1
«Una emoción tiene lugar cuando se producen simultáneamente cier-

tos estados biológicos, experimentales y cognitivos. Hay emociones
orientadas biológicamente, mientras que otras son más complejas y
están saturadas de pensamientos y cognición».
Doctor John Mayer, que, junto al doctor Peter Salovey, fue el que acuñó el tér-
mino «inteligencia emocional».
«Las emociones son sistemas de alerta del ser humano que le hacen ser
consciente de lo que sucede a su alrededor. Las emociones son los indi-
cadores más rigurosos y exactos de cómo transcurren las cosas en
nuestra vida. También son como un giroscopio interno; las emociones
son las que nos ayudan a mantener el camino adecuado asegurándo-
nos que nos dirige algo más que la cognición».
Maurice Elias, autor de Emotionally Intelligent Parenting: Promotion
Social and Emotional Learning (Educación emocionalmente inteligen-
te: Promoción social y aprendizaje emocional), y profesor de educación de
la Universidad de Rutgers.
«Las emociones, en el mundo material, son el pegamento que une las

células del organismo y, en el mundo espiritual, el pegamento que une
las aulas con la sociedad. Eso es lo que las hace tan interesantes, ya que
se encuentran a nivel material –las moléculas de la emoción tal como
las he estudiado como científico– y a nivel espiritual».
Candace Pert, autor de Molecules of Emotion (Moléculas de emoción) y
profesor de investigación en el Georgetown University Medical Center.
«Las emociones son nuestras respuestas al mundo que nos rodea y

están formadas por una combinación de pensamientos, sentimientos y
acciones. Lo más importante es saber que somos nosotros quienes
creamos nuestras emociones. Nuestras respuestas están configuradas
por nuestras creencias, por lo que nos decimos a nosotros mismos. A
medida que clarificamos el conocimiento de nuestras propias creen-
cias y modelos, descubrimos que somos nosotros quienes elegimos
nuestra vida. Asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos,
sentimientos y acciones; es decir, nos convertimos en responsables».
Karen Stone McCown, presidenta y fundadora de Six Seconds, fundadora de
Nueva School y autora de Self Science (Autociencia).
203
«Las emociones priorizan el pensamiento conduciéndonos a la infor-

mación importante».
John Mayer y Peter Salovey, cita de Emotional Development and Emo-
tional Intelligence: Educational Implications (Desarrollo emocional e
inteligencia emocional: Implicaciones educativas), pág. 11.
«Manifestar tus propios sentimientos es ser auténtico y animar a que

los demás actúen del mismo modo».
Peter Block, autor de Flawless Consulting (Asesoría intachable), un libro
sumamente recomendado en la asesoría empresarial, pág. 136.
«Las emociones son cross-culturales; es decir, que son las mismas en

todo el mundo. Los sentimientos son una subserie de todos nuestros
estados mentales y corporales (desengaño, hambre, esperanza, etc. Hay
cientos de ellos). Los sentimientos son una respuesta aprendida en la
cultura en que se crece (la familia, los compañeros, la comunidad, etc.)».
Eric Jensen, autor de Brain-Based Learning (Aprendizaje cerebral), director
de Jensen Learning y cofundador de SuperCamp; Web: www.thebrainstore.com
«Las emociones se generan en el cerebro y el cerebro controla el cuerpo.

Por eso estoy de acuerdo con lo que dijo Epicteto: «No nos sentimos
molestos por las cosas, sino por la interpretación que le damos a las
cosas». Por eso, primero pensamos, luego sentimos y después actuamos.
Creo que el amor, la culpabilidad, el odio, la felicidad, la rabia –todos los
posibles sentimientos– son subproductos de las acciones que realizamos.
El amor por un niño procede de la excitación y alegría que nos produce
el milagro del nacimiento, además de las innumerables horas que dedi-
camos a nutrirlo, cuidarlo o prestar atención a su desarrollo».
«Hay cientos o quizá millares de emociones distintas o gradaciones
creadas por la combinación o el traslapo de las más básicas».
«Las emociones son la materia prima y van implícitas en el DNA. Los
sentimientos son la interpretaciones de los datos que nos proporciona
el cerebro reforzadas por la cultura de la persona».
Anabel Jensen, presidenta de Six Seconds, autora de Self-Science y Handle
With Care (Autociencia y Comerciar con esmero), profesora de Educa-
ción en el College de Notre Dame, Belmont, California.
204
APÉNDICE 1
«Las emociones son acciones parcial o totalmente bloqueadas. ¿Quién

siente ansiedad? ¿El espectador que mira o el jugador que participa en
la partida? ¿El estudiante que va a realizar un examen o el que lo está
realizando? Cuando no se está involucrado completamente en la
acción, se perciben y se sienten las emociones».
«El Movimiento-E consiste en preparar y anticipar la acción. Los senti-
mientos son las expresiones internas de la emoción y pueden
diferenciarse de las sensaciones o estados corporales: «sentir frío» o
«sentir depresión». La emoción que hay «detrás» del sentimiento de
depresión: tristeza o rabia».
Daniel Gil’ Adi, profesor de gestión organizativa en la Universidad IESA de
Venezuela y director de proyectos LEAD para la organización del desarrollo
del CE.
205
APÉNDICE 2
INSTRUMENTOS PARA MEDIR
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
En esta sección encontrarás una lista de los principales instru-

mentos para medir la inteligencia emocional con el fin de que
puedas acceder fácilmente a ellos. En el capítulo 3 y en el apéndice
3 encontrarás una descripción detallada de los tests mencionados a
continuación.
207
Habilidad Autoinforme Multiescala
Mayer-Salovey-Caruso Bar-On EQ-i. Bar-On EQ Map. Cooper, 1996- Inventario de Cuestionario de Ei-360. Bar-On y
Test de Inteligencia 1997. Multi-Health 1997 y Q-Metrics Competencia Inteligencia Emocional Parker. Publicado
Emocional (MSCEIT) Systems Emocional (ECI). (EIQ). Higgs & Dulwicz por Muti-Health
2002 Boyatzis, Goleman & &ASE-NFER-Nelson, Systems, 2000
Publicado por Multi- Hay McBer, 1999 1999.
Health Systems
Percibir las emociones Intrapersonal Entorno actual Autoconcienciación Autoconcienciación Intrapersonal

Rostros Auoconsideración, Presiones, Autoconcienciación Respeto personal,
Imágenes autoconciencia Satisfacciones de la vida emocional, evaluación Resistencia emocional autoconcienciación
emocional, personal, seguridad emocional,
Utilizar las emociones asertividad, Formación emocional personal Motivación asertividad,
Facilitar independencia, Autoconcienciación independencia,
Sensaciones autoactualización emocional, expresión Concienciación social Sensibilidad actualización
emocional, Empatía, interpersonal personal
Conocer las emociones Interpersonal concienciación concienciación
208
Cambios Empatía, emocional de los demás organizativa, servicio Influencia Interpersonal
Combinaciones responsabilidad de orientación Intuición Empatía,
social, relación Competencias del CE Concienciación e responsabilidad
Control de las interpersonal Intencionalidad, Control personal Integridad social, relaciones
emociones creatividad, Resistencia, Autocontrol, confianza, interpersonales
Control de las Adaptabilidad conexiones concienciación,
emociones Comprobación de la intrapersonales, adaptabilidad, Adaptabilidad
Relaciones emocionales realidad, flexibilidad, insatisfacción orientación de logros, Realidad,

resolución de constructiva iniciativa comprobación,
problemas flexibilidad,
Control del estrés Valores y actitudes del Destrezas sociales resolución de
Tolerancia al estrés, CE Desarrollo de los problemas
control de los Actitud, compasión, demás, liderazgo,
impulsos intuición, porcentaje de influencia, Control del estrés
confianza, poder comunicación, cambio Tolerancia al estrés,
control del impulso
Bar-On EQ-i. Bar- Ei-360. Bar-On y
personal, personalidad catalizador, gestión de
Estado de ánimo integrada conflictos, Estado anímico
general establecimiento de general
Felicidad, optimismo Resultados del CE vínculos, trabajo en Felicidad, optimismo
Salud general, calidad equipo
de vida, coeficiente de
relaciones, rendimiento
óptimo
Disponible en:
Multi-Health Systems Q-Metrics En el Reino Unido: ASE – Nfer Nelson Muti-Health

3770 Victoria Park Muti-Health Systems 70 Otis Street Hay Group Hanover House Systems
209
Avenue 3770 Victoria Park San Francisco Hay McBer 2-4 Sheet Street 3770 Victoria Park
Toronto Avenue California 52 Grosvenor Gardens Windsor Avenue
APÉNDICE 2
ON M2H 3M6 Toronto CA 94103 Londres SW1W OAU Berkshire SL4 1BG Toronto
Tlf: 1 800 268 6011 y 1 ON M2H 3M6 Tlf: 1 415 252 7557 Tlf: 44 1753 850333 ON M2H 3M6
416 492 2627 Tlf: 1 800 268 6011 y 1 Fax: 1 415 252 5732 En Estados Unidos Fax. 44 1753 620972 Tlf: 1 800 268 6011 y
Fax: 1 888 540 4484 y 1 416 492 2627 Email: qmetricseq@aol. Hay Group Email: ase@nfer-nelson. 1 416 492 2627
416 492 3343 Fax: 1 888 540 4484 y com The Wanamaker co.uk Fax: 1 888 540 4484 y
Email: customer_ 1 416 492 3343 Web: www.qmetricseq. Building Web: www.ase- 1 416 492 3343
service@mbs. Com Email: customer_ com 100 Penn Square East solutions.co.uk Email: customer_
Web: www.mbs.com service@mbs. Com Filadelfia service@mbs. Com
Web: www.mbs.com PA 19107-3388 Web: www.mbs.com
Ver Apéndice 5 para Tlf: 1 215 861 2000
ver la lista de socios Fax: 1 215 861 2111
internacional de Web: www.ei.
MHS que forman a haygroup.com
los nuevos usuarios
del EQ-i
APÉNDICE 3
ESCUELAS «EMPRESARIALES»
DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Este apéndice comprende las tres escuelas:
1. El Inventario de Competencia Emocional (ECI) de Daniel

Goleman.
2. El Test de Inteligencia Emocional (EIQ) de Malcolm Higgs
y Victor Dulewicz.
3. El EQ Map de Q Metrics, fundado por Esther Orioli y
Robert Cooper.
Al igual que en el capítulo 3, cada escuela se introduce de la

siguiente forma:
• Quién dirige la escuela.

• Mi opinión como profesional sobre los beneficios e incon-
venientes de cada uno de los sistemas de medición I.
• Visión general de la definición y su sistema para medir la
inteligencia emocional.
211
Si estás tratando de decidir cuál de los sistemas de medición es

el más apropiado, descubrirás que algunos de los marcos de traba-
jo empresariales están plagados de lo que denomino «habla propia
de los departamentos de recursos humanos»; es decir, esa jerga
que no forma parte del habla cotidiana fuera del mundo de las
grandes organizaciones y de los grandes departamentos de forma-
ción. No obstante, estos modelos son muy valorados por el mundo
corporativo, ya que éste prefiere un sistema de medición de inteli-
gencia emocional enfocado exclusivamente al trabajo.
1. Inventario de Competencia Emocional (ECI)
¿Quién lo dirige?
Daniel Goleman, que escribió los libros Emotional Intelligence
(Inteligencia emocional) y Working with Emotional Intelligence (Traba-
jar con inteligencia emocional), en la actualidad ocupa el puesto de
jefe ejecutivo de los servicios de inteligencia emocional de Hay
McBer, una asesoría a nivel mundial especializada en sistemas de
medición de inteligencia emocional y desarrollo en grandes
empresas. Daniel Goleman es el autor del Inventario de Compe-
tencia Emocional (ECI), junto con su colega Richard Boyatzis.

Goleman y Boyatzis definen la inteligencia emocional como la
«capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás
con el fin de motivarnos y controlar nuestra emociones, ya sea con
nosotros como con nuestras relaciones» II.
212
APÉNDICE 3
Beneficios del ECI

1. Se basa en investigaciones llevadas a cabo durante un
periodo de treinta y cinco años en grandes organizacio-
nes.
2. Se puede utilizar para la formación y el desarrollo.
3. Dispone de una información de validez en cada informe
que confirma el nivel de acuerdo entre las personas que te
califican y su familiaridad contigo.
4. Se puede adaptar a una organización o sector en particular,
utilizando la información recopilada de la organización o
de un sector laboral muy similar.
Inconvenientes del ECI

1. La información está basada en líderes de grandes empresas III,
por lo que puede que solo sea representativa del mundo
empresarial. Además, si las estrellas del futuro están aún
por descubrir, entonces, por definición, esta información es
incompleta.
2. Tiene más aceptación entre los directivos más antiguos,
pero muchas organizaciones ya disponen de medidas de
360 grados de efectividad.
3. El test se basa en un test anterior denominado Test de
Autoevaluación desarrollado por Richard Boyatzis IV.
4. La lista de competencias es muy extensa, veinte en total, y
está clasificada en cuatro categorías. Ver apéndice 2.
5. Algunas agrupaciones son un tanto difusas y hay muchas
categorías similares.
6. Es caro y complicado de administrar, ya que se requiere de
otras personas.
213
7. No se puede utilizar para la contratación, puesto que no es

apropiado involucrar a otras personas (por ejemplo, tus
compañeros) para que evalúen tu inteligencia emocional
cuando estás buscando otro trabajo.
8. Aunque el modelo de Daniel Goleman enfatiza el enfoque
de Mayer y Salovey, sus competencias tienen muy poco
parecido con su definición (ver capítulo 3). Tienen cierto
enfoque corporativo.
8. Utiliza el concepto de «punto de inflexión»; en otras pa
labras, el punto en el cual comienzas a producir un
rendimiento «estrella». Sin embargo, si estás realizando el
test solo para ti (no como parte de una puntuación a nivel
organizacional), no se dispone de información para calcu-
lar dicha puntuación. Cuando logras calcularla, te das
cuenta de que el «punto de inflexión» elegido no es rele-
vante para tus destrezas personales ni tus exigencias
laborales.
9. Cuando se involucra a otras personas, creen que están cali-
ficando una reputación personal (por ejemplo, ser un buen
oyente) en lugar de cómo son en realidad V.
10. Este sistema de medición se basa exclusivamente en el tra-
bajo y contiene mucha «jerga corporativa» que carece de
significado para una gran cantidad de personas en una
gran variedad de trabajos.
11. Una reciente investigación realizada en la escuela secunda-
ria indica que puede existir una tendencia limitada para
aquellos que desempeñan un papel autoritario para distin-
guir a las «estrellas» con talento VI. Eso pone en duda el
valor de un test multiclasificatorio, especialmente en orga-
nizaciones donde existe una «agenda oculta» o escasa
confianza en las relaciones laborales.
214
APÉNDICE 3

El ECI es un test que puedes realizar tú y hasta quince perso-
nas más con el fin de calificar tu inteligencia emocional. Contiene
110 afirmaciones que tanto tú como los demás debéis puntuar en
una escala del uno al siete y que oscila de «ligeramente» a
«mucho».
El ECI mide los siguientes componentes:
• Autoconcienciación
• Autocontrol
• Concienciación social
• Destrezas sociales.
Se puede encontrar más detalles en el apéndice 3.
Conclusión
Mide las competencias de liderazgo más que la inteligencia
emocional. Resulta útil para las personas que trabajan en grandes
corporaciones y que comprenden esa jerga.
2. Test de Inteligencia Emocional (EIQ)
¿Quién lo dirige?
Los doctores Malcolm Higgs y Victor Dulewicz del Henley
Management College son dos profesores que han realizado sus
propias investigaciones acerca de la inteligencia emocional. Duran-
te la cumbre celebrada en el Reino Unido sobre la inteligencia
emocional en mayo del 2000, las revelaron. ASE, una división de
NEER-Nelson, una editorial de tests, ha sido quien lo ha comercia-
lizado.
215

Higgs y Dulewicz definen la inteligencia emocional como la
«capacidad para conseguir las metas propias mediante el control
de los sentimientos y emociones, ser sensibles e influenciar a otras
personas clave, así como equilibrar los motivos e impulsos con una
conducta consciente y ética» VII.
Beneficios del EIQ

1. Se dispone de cuatro versiones, incluido un autoinforme
para directivos, un autoinforme «general» para no directi-
vos, un resumen de 360 grados para directivos y una
revisión «general» de 360 grados.
2. Un embalaje muy atractivo con el dibujo de un delfín.
Inconvenientes del EIQ

1. Simple si se le compara con otros modelos estudiados con
miles de personas.
2. Creo que se comercializó antes de ser completamente desa-
rrollado. Algunos usuarios han señalado que muchas
personas obtienen una puntuación muy «similar».
3. Tiene un aspecto muy superficial y está basado exclusiva-
mente en el trabajo.
4. Se ha comprobado con escaso número de personas. Los estu-
diantes de dirección del Henley Management College crearon
la información que sustenta el instrumento, por eso sólo pue-
de utilizarse para la formación continua del personal.
216
APÉNDICE 3
5. Los informes que emite son superficiales y, por tanto, de

uso limitado.
6. El modelo y las descripciones continúan modificándose. Por
ejemplo, se ha cambiado el término decisión por intuición.

Hay sesenta y nueve temas en el test que tienes que puntuar en
una escala del uno al cinco que va desde «nunca» hasta «siempre». Se
tarda treinta minutos en realizar y mide los siguientes componentes:
• Autoconcienciación
• Resistencia emocional
• Motivación
• Sensibilidad interpersonal
• Influencia
• Intuición
• Conciencia e integridad.
Conclusión
Muy superficial. Requiere de más investigación para conseguir
una medida válida y acertada.
3. El EQ Map
¿Quién lo dirige?
Esther Orioli, especializada en programas de inteligencia emo-
cional, creó el EQ Map, un instrumento para medir la inteligencia
emocional en el liderazgo y el mundo empresarial. En el libro de
Robert Cooper y Ayman Sayaf Executive EQ: Emotional Intelligence
in Leadership (Coeficiente emocional ejecutivo: La inteligencia emocional
en el liderazgo) se publicó una versión inicial del EQ Map. El doctor
217
Cooper y Esther Orioli son los fundadores de Q Metrics, una

empresa especializada en medir y desarrollar la inteligencia emo-
cional en el trabajo.
Definición de Inteligencia Emocional

En la primera página del EQ Map se encuentra la siguiente
definición: «La inteligencia emocional es la habilidad de percibir,
comprender y aplicar de forma efectiva el poder y la visión de las
emociones como fuente de energía, información e influencia».
Beneficios del EQ Map

1. El EQ Map se ha comprobado con más de 2.500 ejecutivos,
profesionales y trabajadores en Estados Unidos y Canadá.
2. Es fácil de administrar, ya que incluye un catálogo con las
afirmaciones que las personas deben puntuar.
3. Se entrega en un paquete que incluye un cuestionario, una
tabla de puntuación, una guía de interpretación y unas
hojas de trabajo para planificar la acción.
4. El término «mapa» provoca una impresión muy útil cuan-
do las personas lo están realizando.
5. Esta hecho con materiales de gran calidad y se presenta
muy bien empaquetado.
6. Ampliamente investigado, homologado, fiable estadística-
mente y con validez cruzada.
7. Contiene algunas cuestiones que actúan como «detectores
de mentiras».
8. Los usuarios lo han definido como un «enfoque único, inte-
ractivo y no sentencioso» VIII.
218
APÉNDICE 3
Inconvenientes del EQ Map

1. Hay una enorme cantidad de escalas diferentes, demasia-
das para poderlas controlar.
2. Está diseñado principalmente para el mundo empresarial.
3. Describe cuatro zonas de rendimiento utilizando los voca-
blos óptimo, competente, vulnerable y advertencia. El uso
de los dos últimos vocablos exige un alto grado de sensibi-
lidad en situaciones de formación.

Está diseñado para que las personas evalúen su nivel de coefi-
ciente emocional y mejoren su capacidad de liderazgo y
rendimiento laboral. Al transferir las puntuaciones al «mapa», se
puede señalar los puntos fuertes y las «vulnerabilidades». El EQ
Map mide veinte escalas agrupadas en cinco factores principales:
• Ámbito actual
• Formación emocional
• Competencias del CE
• Valores y actitudes del CE
• Resultados del CE.
En el apéndice 2 se encuentran las descripciones de lo que
abarcan estas cinco escalas.
Conclusión
Útil como instrumento de autocalificación, aunque contiene
demasiados factores de CE para tener en consideración.
219
APÉNDICE 4
PERSONAS Y ORGANIZACIONES
ESPECIALIZADAS EN INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Las personas y organizaciones que aparecen a continuación

son especialistas en proporcionar evaluaciones y programas de
1. En Europa
Ei World Limited es una de las primeras empresas europeas

dedicadas a la evaluación y desarrollo de la inteligencia emocio-
nal. Geetu Bharwaney es la fundadora y directora ejecutiva. Ei
World Limited ha desarrollado algunos programas muy innova-
dores, entre los que se incluyen programas para ejecutivos y de
equipo, además de proporcionar formación personal y permiso
para que otros utilicen sus programas. Se puede encontrar infor-
mación general en www.eiworld.org. Si deseas más información
sobre nuestros programas, contacta con Ei World Limited, 4
221
Doolittle Mill, Ampthill, Bedfordshire, Inglaterra. Tlf: 44 (0) 1525

840 090; Fax: 44 (0) 1525 840 092; Email: info@eiworld.org; Web:
www.eiworld.org.
Antidote es una organización con sede en Londres y dirigida
por James Parker. Su finalidad es crear una sociedad culta emocio-
nalmente hablando, donde la posibilidad de manejar las
complejidades de la vida emocional esté tan extendida como la
capacidad para leer, escribir o realizar operaciones aritméticas.
Contacto: Antidote, tercera planta, Cityside House, 40 Adler Street,
Aldgate E1 1EE. Tlf: 44 (0) 20 7247 33 55; Fax: 44 (0) 20 7247 7992;
Email: emotional.literacy@antidote.org.uk: Web: www.antidote.
org.uk.
Center for Applied Emotional Intelligence (Centro de Inteli-

gencia Emocional Aplicada) (CAEI) es el organismo representativo
de los profesionales cualificados en inteligencia emocional en el
Reino Unido y Europa. El CAEI tiene la finalidad de promocionar
una práctica ética de la inteligencia emocional en el lugar de traba-
jo. Mediante un riguroso código ético y una cualificación
reconocida, el Centro promociona los estándares industriales
imprescindibles para esta emergente e importante disciplina. Los
directores del centro son Tim Sparrow, Elizabeth Morris y Amanda
Knight. Contacto: CAEI, Buckholdt, The Street, Frampton on Sev-
ern, Gloucestershire GL2 7ED. Tlf: 44 1452 741106; Fax: 44 (0) 1452
741520; Email: tim@appliedei.co.uk; Web: www.emotionalintelli-
gence.co.uk.
La escuela de Formación Emocional también tiene la misma
dirección (email: info@schoolofemotional-literacy.co.uk; web:
www.schoolofemotional-literacy.com).
222
APÉNDICE 4
2. En Norteamérica
El Instituto de HeartMath es una organización de formación e

investigación sin ánimo de lucro que ha desarrollado algunos instru-
mentos simples y de fácil manejo que pueden utilizarse para mitigar
el estrés, aumentar la salud, cambiar de conducta y mejorar el rendi-
miento en los niños y adultos. A través de una educación pública y
unos estudios muy innovadores, pretende mejorar el equilibrio y la
salud mediante: (1) la investigación de los efectos de las emociones
positivas en la fisiología, la calidad de vida y el rendimiento; (2) ayu-
dando a las personas para que se esfuercen por eliminar el estrés y
mejorar la salud; y (3) proporcionando unas estrategias de preven-
ción e intervención para mejorar la salud emocional, la toma de
decisiones, el aprendizaje de destrezas y la reducción de la violencia
en las escuelas, familias y comunidades. Web: www.heartmath.com.
El Consortium for Research on Emotional Intelligence in

Organizations (Consorcio de Investigación sobre Inteligencia
Emocional en Organizaciones) (Ei Consortium) dirige las investi-
gaciones sobre inteligencia emocional y publica unas pautas para
desarrollar la inteligencia emocional; los jefes corporativos y otros
pueden solicitar su ingreso (obtener información de Cary Cher-
niss, email: cherniss@rci.rutgers.edu). En su sitio Web se puede
encontrar información general sobre inteligencia emocional y, aun-
que el consorcio «no evalúa ni refrenda sistemas de medición»,
proporciona información sobre cuatro tests de inteligencia emocio-
nal. Ha desarrollado pautas de mejora sobre el proceso de
desarrollo de la inteligencia emocional en empleados y directivos.
Web: www.eiconsortium.org.
El EQ Network es una «organización virtual» de profesionales

que ayudan a las personas y organizaciones a impulsar el poder de
223
las emociones. Los miembros de Network ofrecen evaluación, for-

mación y programas de formación. El Network fue fundado en
1999 por Kate Cannon, conocida por ser pionera en la ejecución de
programas de inteligencia emocional. Desarrolló un programa que
ha sido galardonado en American Express a principios de 1990 y
ahora ejerce como asesora independiente de inteligencia emocio-
nal. Su dirección de contacto es katecannon@earthlink.net; tlf: 1
952 929 0225.
El doctor David Caruso es psicólogo de dirección. Proporciona

servicios de asesoramiento a las organizaciones en las facetas de
liderazgo y desarrollo profesional. Dirige evaluaciones, formación,
talleres de trabajo y seminarios. Además de ser uno de los que par-
ticipó en el desarrollo del Test de Inteligencia Emocional Mayer,
Salovey y Caruso (MSCEIT), está a la vanguardia de los trabajos
sobre evaluación y formación de inteligencia emocional. Su direc-
ción de contacto es Ei Skills Group en Conneticut, EE UU; tlf: 1 203
219 7212; email: david@eiskills.com; Web: www.eiskills.com.
Six Seconds es una organización de caridad interesada en la

inteligencia emocional que proporciona formación, información de
publicaciones, conferencias y talleres de trabajo. Ha desarrollado su
propio modelo de inteligencia emocional y ha publicado una gran
cantidad de recursos para profesores y padres. Dicha organización
celebra una conferencia anual que reúne a los principales profesio-
nales del campo. Información de contacto: Six Seconds, 316 Seville
Way, San Mateo, CA 94402, EE UU; Tlf: 1 650 685 9885; Fax: 1 650
685 9880; Email: josh@seconds.org; Web: www.6seconds.org.
Chuck Wolfe Associates es una asesoría profesional con clien-

tes en las empresas 100 Fortune. Está especializada en la aplicación
de la inteligencia emocional al cambio cultural, al desarrollo de
224
APÉNDICE 4
equipo, al desarrollo de la directiva y al de los empleados. Está

dirigida por Charles J. Wolfe. Información de contacto: Chuck Wol-
fe Associates, 59 Winterset Lane, Simsbury, CT 06070 1720, EE UU.
Tlf: 1 860 658 2737; Email: cjwolfe@cjwolfe.com: Web: www.
cjwolfe.com.
Multi-Health Systems es la editorial que posee los derechos
de distribución a nivel mundial del Inventario de Coeficiente Emo-
cional Bar-On (EQ-i) y del Test de Inteligencia Emocional de Mayer,
Salovey y Caruso (MSCEIT). Dicha editorial podrá ponerte en con-
tacto con sus representantes en los diferentes países. Información
de contacto: Multy-Health Systems, 3770 Victoria Park Avenue,
Toronto, ON M2H 3M6, Canadá; Tlf: 1 800 268 6011 o 1 416 492
2627; Fax: 1 888 540 4484 o 1 416 492 3343, Email: customerservice@
mhs.com; Web: www.mhs.com.
225
APÉNDICE 5
ALGUNOS RECURSOS
1. Autorización
El CE y tú: Geetu Bharwaney de Ei World Limited (la autora)

dispone de una gran cantidad de programas que puedes utilizar
en tu organización solicitando el debido permiso. Un recurso com-
pleto para formadores, agentes de cambio y asesores que deseen
designar e implementar un programa de inteligencia emocional.
Incluye una serie de actividades, procesos e información de pro-
bada calidad. Se pueden utilizar para la formación, el
autodesarrollo y el incremento de la concienciación. Para solicitar
información sobre las opciones de licencia telefonear al 44 (0) 1525
840 090; Fax: 44 (0) 1525 840 092; Email: info@eiworld.org; Web:
www.eiworld.org.
227
2. Libros y casetes
Many Rivers Company: Material de David Whyte. Casetes,

libros de poesía y cintas de vídeo de charlas en directo pronuncia-
das por David Whyte, poeta, distribuidos por Many Rivers
Company, P.O. Box 868, Langley, WA 98260, EE UU. Tlf: 1 360 221
1324; Fax: 1 360 221 6212; Email: mrivers@whidbey.com; Web:
www.davidwhyte.com.
3. Software
CD-ROM Desde el caos a la coherencia. Instituto de HeartMath.

Herramientas y técnicas esenciales. Incluye cien minutos de seg-
mentos de vídeo. Disponible en Planetary Publications, PO. Box
66, 14700 West Park Avenue, Boulder Creek, CA 95006 EE UU; Tlf:
1 800 372 3100 o 1 408 338 2161. Planetary Publications es una
empresa afiliada al Instituto de HeartMath (con la misma direc-
ción que Planetary Publications). Tlf: 1 800 450 9111 o 1 831 338
8700; Fax: 1 831 338 9861; Web: www.heartmath.com.
Procesador del control emocional Freeze-Framer

Software que muestra el estado fisiológico grabando el ritmo
cardiaco mediante un sensor de dedo que se conecta al puerto serie
del ordenador. Incluye el libro de Freeze-Frame y el manual del
usuario. Disponible en el Instituto de HeartMath (ver detalles
apartado anterior).
2. Vídeo
El vídeo de Daniel Goleman

Emotional Intelligence (Inteligencia Emocional): Vídeo de 90 minu-
tos de duración, acompañado de un libro y distribuido por
228
APÉNDICE 5
Producers Media International. Disponible en Video Arts Group,

Dumbarton House, 68 Oxford Street, Londres W1N OLH, Reino
Unido. Tlf: 44 (0) 207 637 7288; Fax: 44 (0) 207 580 8103; Email:
enquiries@videoarts.co.uk; Web: www.videoarts.co.uk.
La fundación educacional George Lucas dispone de entrevistas
reproducidas en vídeo en Internet con el doctor Goleman y otros
expertos en educación. www.glef.org/eigallery.html. Contiene un
artículo exclusivo donde Goleman resume los avances realizados
desde que escribió su libro en 1995. Se puede acceder directamente
al artículo en www.glef.org/fiveyears.html.
5. Audiocasetes y CDs
Nathaniel Branden
Honoring the self (Honrando el yo) y otras casetes que pueden
solicitarse en www.nathanielbranden.net/boobi.shtml.
Daniel Goleman
Versión reducida de Emotional Intelligence (Inteligencia Emocio-
nal) en audiocasete. Duración aproximada de tres horas. Producida
por Audio Renaissance Tapes, división de Cassette Productions
Unlimited, Inc, 5858 Wiltshire Boulevard, Suite 205, Los Angeles,
CA 90036, EE UU. Disponible en www.amazon.com o www.ama-
zon.co.uk.
Heartzones
CD con 17 minutos de música especialmente diseñada para
practicar el Heart Lock-in, una de las técnicas para generar cohe-
rencia del Instituto de HeartMath. Disponible en el Instituto de
HeartMath (ver detalles en apartados anteriores).
229
Meditación consciente
Audiocasetes grabados por Jon Kabat-Zinn, doctor en medici-
na, fundador y anterior director de la Stress Reduction Clinic
(Clínica para la Reducción del Estrés) de la Universidad de Massa-
chussets. Director ejecutivo del Center for Mindfulness in
Medicine, Health Care and Society (Centro de Concienciación en
Medicina, Sanidad y Sociedad). Se puede encontrar información
sobre las cintas de concienciación en www.mindfulnesstapes.com.
Su dirección de correo electrónico es jonkabat-zinn@masmed.edu.
6. Para niños
Mejora del CE en los niños
Un programa con dos audiocasetes del doctor J. P. Pawliw-Fry
dirigido a los padres. Disponible en el Institute for Health and
Human Potential (Instituto de Salud y Potencial Humano) (IHHP),
143 Wyndham Street North, Suite 203, Guelph, Ontario N1H 4E9,
Canadá; Tlf: 1 519 836 0927; Fax: 1 519 836 1039; Email: inquiries@
ihhp.com; Web: www.ihhp.com y www.eqparenting.com.
Muñecas emocionalmente inteligentes

«Peaches» y «Babin» son muñecas hechas a mano en Toronto
que se venden por correo electrónico solicitándolas a la Wonderful
Toy Company del doctor Pearson, 27 Wendover Road, Toronto
M8X 2L1, Canadá; Tlf: 1 416 233 7776; Fax: 1 416 236 9777; Web:
www.wondertoy.com.
Educadores de responsabilidad social

Juguetes «socialmente responsables» entre los que se incluyen
muñecos Hugg-a-planet1. Web: www.peacetoys.com.
1. Hugg-a-planet. Muñecos de tela suave. (Nota del T)
230
RESPUESTAS
Capítulo 1: ¿Qué es la inteligencia emocional?
1. John Mayer y Peter Salovey.

2. Lo contrario de la inteligencia emocional; es decir, no poder
centrarse en los sentimientos.
3. Reuven Bar-On.
4. Robert Thorndike. 1920.
5. No existe diferencia en la puntuación total. Las mujeres pun-
túan más alto en las tres escalas interpersonales y los hombres
en el autorespeto y la tolerancia al estrés (Bar-On).
6. Si, mediante la formación y el entrenamiento adecuado.
7. Más (Bar-On).
8. Ver en el capítulo 1 mi definición de inteligencia emocional.
9. Sí, ver capítulo 4.
10. Daniel Goleman en sus dos libros: Emotional Intelligence (Inteli-
gencia Emocional) y Working with Emotional Intelligence (Trabajar
con inteligencia emocional).
231
Capítulo 2. Ciencia del andamiaje
1. DHEA.
2. Cortisol.
3. El corazón.
4. Emovare: Moverse.
5. La amígdala, denominada en este capítulo «banco de emocio-
nes».
6. El córtex o neocórtex.
7. El Instituto de HeartMath.
8. Candace Pert.
Capítulo 3. Escuelas de inteligencia emocional
1. Dos.
2. EQ-i Bar-On, MSCEIT.
3. Doctor Reuven Bar-On.
4. John Mayer, Peter Salovey y David Caruso.
5. EQ-i Bar-On.
6. EQ-i, EQ-360 y MSCEIT.
7. MSCEIT.
8. Todos.
9. ECI. Ver apéndice 3.
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Whyte, D. (1999) The House of Belonging (La casa de las pertenencias). Langley,
Washington, Many Rivers Press.
Wilber, J. (1996) A Brief History of Everything (Una breve historia de todo). Dublín,
Gill & Macmillan.
Yates, M. J. (1997) CareerSmarts: Jobs With A Future (Carreras prometedoras: Tra-
bajos con futuro). Nueva York, Ballantine.
245
NOTAS
Capítulo 1
I) El Consorcio Ei ha establecido una serie de pautas para los programas de for-
mación de inteligencia emocional. En una serie de artículos titulados «Empezar
con un programa de coeficiente emocional», la autora, junto con Kate Cannon,
ha escrito sobre la implementación de dichas pautas en los programas de for-
mación para el desarrollo de la inteligencia emocional. Ver bibliografía.
II) La empresa WonderToy, con base en Toronto y dirigida por la doctora Linda
Pearson (www.wondertoy.com) fabrica las muñecas «Peaches» y «Babin», jun-
to con un juego y unas cartas de sentimientos para enseñar inteligencia
emocional a los niños. (Ver apéndice 6).
III) Consultar el sitio Web www.blab.com para ver las cartas de saludos que utili-
zan la tecnología I-Feel.
IV) Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (Inteligencia emocional) dice:
«Hay una palabra muy antigua para designar las destrezas que representa la
inteligencia emocional: el carácter».
V) Esta actividad se basó en la información obtenida del capítulo 12 de Conversa-
tions with God: Book 1 (Conversaciones con Dios, Libro I), escrito por Neale Donald
Walsh.
VI) Del manual técnico EQ-i Bar-On (1997a). La edad máxima de 49 años se debe a
que había muy pocas personas en los estudios que tuviesen una edad superior
a los 60, por lo que en el futuro esa edad puede incrementarse cuando se reco-
pilen más datos.
VII) Mayer, J.D. Salovey, S y Caruso, D (2000), pág. 408.
247
VIII) En su libro CareerSmarts: Jobs with a Future (Carreras prometedoras: Trabajos con
futuro) (Ballantine, 1997), Martin J. Yates hace una lista de 150 ocupaciones dife-
rentes clasificadas de menos a mayor exigencia de inteligencia emocional.
Dicha lista se puede consultar en la página 8 del catálogo del MEIS.
IX) Reuven Bar-On en Bar-On, R y Parker, J. pág.367 edición del 2000.
X) El CI se inventó a principios del siglo veinte para determinar la aptitud de los
alumnos para los diferentes programas. Bidet y Simon publicaron el Test de CI
en 1905 con el fin de calcular una sola puntuación de inteligencia.
XI) David Wechsler (1940), pág. 444.
XII) Consultar el sitio Web del Consortio Ei para ver los «casos prácticos empresa-
riales» de las organizaciones que han desarrollado programas de inteligencia
emocional y sus resultados. Martin Seligman dirigió un famoso estudio sobre
el optimismo en el que dedujo que, entre los nuevos empleados, aquellos que
puntuaron más alto en optimismo, vendieron un 37 por ciento más de pólizas
de seguros que los pesimistas en los dos primeros años (Seligman, 1990, citado
en C. Cherniss, «The Business Case for Emotional Intelligence» (El caso empresa-
rial de inteligencia emocional).
XIII) Casos prácticos de Hunter Kane, 1999-2000, distribuido como material de refe-
rencia en los programas de Dirección Interior de Calidad.
XIV) Citado en Hedlund y Sternberg en Bar-On, R., y Parker, J.D.A. (2000), pág. 137.
XV) Citado en Bar-On, R (1997b) pág. 6.
XVI) Citado en Bar-On, R (1997b), pág. 6.
XVII) Citado en Bar-On, R (1997b), pág. 6.
XVIII) Manual técnico del EQ-i de Bar-On, pág XI.
XIX) Sternberg, R. J. y Smith, C. (1985).
XX) Salovey y Mayer (1990) pág. 185-211.
XXI) Historia narrada por Peter Salovey durante su discurso en el que se estableció
la tónica «Definir, medir y utilizar la inteligencia emocional» en la conferencia
Linkage, Chicago, octubre del 2000.
XXII) Time, 2 de octubre del 1995.
XXIII) Mayer y Salovey (1997), pág.10.
Capítulo 2
I) Damasio (1994), Damasio (1999), Childre (1999) y LeDoux (1998).
II) Beeper (1948) pág.17.
III) Ver la lista de definiciones del apéndice 1.
IV) Pert (1997), pág. 189.
248
NOTAS
V) Discurso de tónica dado por Richard Boyatzis durante la preconferencia sobre

los instrumentos de evaluación. Linkage Incorporated, Cumbre sobre Inteli-
gencia Emocional, Chicago, septiembre 1999.
VI) Carter (1998), pág. 135.
VII) Mayer, Salovey y Caruso (2000), pág. 400.
VIII) Descripción del sitio Web de Six Seconds, escrito por Josh Freedman.
IX) Descripción adaptada del «The Hijacking of the Amygdala» (El secuestro de la
amígdala) de Joshua Freedman.
X) Ledoux durante una entrevista de radio titulada «Gray Matters: Emotions and
the brain» (Materia gris: Las emociones y el cerebro), con Garrick Utley, pág. 10 de
la trascripción.
XI) Ledoux durante una entrevista de radio titulada «Gray Matters: Emotions and
the brain» (Materia gris: Las emociones y el cerebro), con Garrick Utley, pág. 10 de
la trascripción.
XII) Citado por Robert Rand durante una entrevista de radio titulada «Gray Mat-
ters: Emotions and the brain» (Materia gris: Las emociones y el cerebro) con Garry
Utley, pág. 6 de la trascripción.
XIII) Citado por Robert Rand durante una entrevista de radio titulada «Gray Mat-
ters: Emotions and the brain» (Materia gris: Las emociones y el cerebro) con
Garrick Utley, pág. 7 de la trascripción.
XIV) Citado por Damasio de la trascripción del programa de radio «Gray Matters.
Emotions and the Brain» (Materia gris: Las emociones y el cerebro), con Garrick
Utley, pág. 4.
XV) Citado en Childre y Martin (1999), pág 30.
XVI) Información suministrada por el doctor Alan Watkins.
XVII) Cryer (2000).
XVIII) Damasio (1994) capítulos 2 y 3.
XIX) Presentado por E. J. Mundell, Reuters Health (noticias en Internet), 13 de
diciembre del 2000.
XX) Watkins, A (2001). Título «The Science Book» (El libro de ciencias). Capítulo 1,
pág. 11, citado con autorización.
XXI) Watkins, A (2001). Título «The Science Book» (El libro de ciencias). Capítulo 1,
pág. 11, citado con autorización.
XXII) Procesador del control emocional Freeze Framer. Ver la lista del apéndice 5.
XXIII) Software FREEZE-FRAMER. Ver la lista de recursos del apéndice 5.
XXIV) Las técnicas se llaman Freeze-Framer, neutral, atención intuitiva y Heart Lock-In.
XXV) Heartzones, disponible en www.heartmath.com.
XXVI) McCraty, R., Atkinson, M., Rein,G. y Watkins, A. D. (1996), pág. 167.
249
XXVII) Cryer, B (2000) «Maximising human performance and human intelligence»

(Maximizar el rendimiento humano y la inteligencia humana).
XXVIII) Childre y Martin (1999), pág. 55.
XXIX) Medicina psicosomática. 2000: 62: 623-632.
XXX) Pert, C. B. (1997), pág. 268-271.
XXXI) McCraty, R., Atkinson, M. Tomasino, D. y Tiller, W. A. (1997).
XXXII) Presentado por Keith Mulvihill para Reuters Health (noticias Internet), 10 de
noviembre del 2000.
XXXIII) Mayo Clinic Proceedings 2000: 75: 133-134, 140-143 presentado por Reuters
Health (noticias Internet), 9 de febrero del 2000.
XXXIV) Varios informes sobre ReutersHealth.com con fecha del 21 de noviembre del
2000, 14 de julio 1999, 28 de abril de 1999 y 20 de enero de 1999 respectiva-
mente.
XXXV) Presentado Por Robert Lee Holts para Reuters Health (noticias Internet), 30
de noviembre del 2000.
Capítulo 3
I) Folleto de conferencia de Linkage Inc. (2000ª), pág. 61.
II) La palabra «medición» se utiliza para referirse a los tests, cuestionarios e ins-
trumentos para medir la inteligencia emocional.
III) Información suministrada por Multi-Health Systems, diciembre del 2000.
Dicha información se puede solicitar en inglés, francés canadiense (utilizado
sólo en Canadá), alemán (utilizado en Alemania), holandés (utilizado en
Holanda y en la Bélgica de habla flamenca), español de Sudamérica (utilizado
en el continente americano), noruego (utilizado en Noruega), danés (utilizado
en Dinamarca), finlandés (utilizado en Finlandia), sueco (utilizado en Suecia),
coreano (utilizado en Corea), checo, ruso, hebreo y chino mandarín.
IV) Reuven Bar-On, en Bar-On y Parker (edición del 2000) pág. 364.
V) Email de Bar-On a la autora, 15 de diciembre del 2000.
VI) Descripciones del Manual técnico del Inventario de Coeficiente Emocional
(EQ-i). Bar-On (1997ª).
VII) Bar-On (1997b) pág.6.
VIII) Cuando una gran cantidad de personas han completado un test en particular
(normalmente entre 1.000 y 3.000 personas), se crean las normas y se publica los
materiales de documentación del instrumento. En dichos materiales se muestran
los resultados obtenidos en cada grupo de personas que puntuaron en el test en
el grupo de investigación original. Las normas son admirables, ya que propor-
cionan información sobre numerosos estudios y muestran cómo factores como la
250
NOTAS
edad, el género y la raza se tomaron en cuenta para calcular los resultados de CE.
En la actualidad se dispone de una amplia información sobre los ingredientes de
CE que son necesarios para tener éxito en diferentes profesiones.
IX) Los indicadores de validez incluyen la impresión positiva y negativa, la consis-
tencia y el porcentaje de omisión.
X) Paulhus, Lysy y Yik (1998): la autoestima de inteligencia 0.15-0.30 está en corre-
lación con la habilidad medida.
XI) Lista de reconocimientos de Daniel Goleman, Emotional Intelligence (Inteligencia
emocional) (1996), pág. 341.
XII) Mayer y Salovey (1997), presentado por Peter Salovey, discurso de tónica de la
conferencia Linkage, Chicago, octubre del 2000.
XIII) Caruso, Mayer y Salovey (2001), pág. 4.
XIV) Instituto de Salud y Potencial Humano, catálogo «Equip yourself» (Equípate tú
mismo), 2000.
XV) Goleman (1995), pág. 214.
Capítulo 4
I) Proporcionado por David Caruso, reproducido con autorización.
Capítulo 5
I) En el «Emotionally Intelligent Workshop» (Taller emocionalmente inteligente),
Connecticut, octubre del 2000, facilitado por David Caruso y Chuck Wolfe.
Capítulo 6
I) Presentado en «TV Guide» y distribuido en la conferencia de Linkage, Chicago,
septiembre de 1999, durante el discurso de tónica de Hendrie Wiesenger titula-
do «The Power of Positive Criticism» (El poder de la crítica positiva).
Capítulo 8
I) Cumbre sobre inteligencia emocional de Linkage, 10 de octubre del 2000: taller
de trabajo sobre «Renewing the deeper self: Ei Competencias for a lifestyle that
works (and plays) well» (Renovación del ser: Competencias de inteligencia emocio-
nal para una vida que funciona bien).
251
II) Email de Reuven Bar-Ony resumido en Optimising People (Mejora del personal),
pág. 6.
III) Descripciones de Bar-On (2000b), pág. 365-366.
IV) Citado durante la sesión posterior a la conferencia de Linkage, Chicago, octu-
bre del 2000.
Introducción a la tercera parte

I) Presentado por Stein y Book (2000), pág. 261- 268.
II) Descripciones de Bar-On (2000b), pág. 365-366.
III) Hughes (2000), pág. 3.
IV) Hughes (2000), pág. 3.
Capítulo 9
I) Investigación llevada a cabo por el Forum Conporation sobre Empresas de Ser-
vicios y Fabricación, 1989-1995, citado por Esther Orioli durante el taller de
trabajo sobre evaluación, conferencia de Linkage, Chicago, octubre del 2000.
Capítulo 10
I) Rice (1999).
II) Rice (1999), pág. 91.
III) Citado en Ryback (1998), pág. 66.
Capítulo 11
I) Alfred, Snow y Miles (1996), pág 17-27.
II) Rice (1999).
III) Rice (1999), pág. 90.
IV) Leslie y Van Velsor (1996), citado en Chermiss (2000), pág. 6.
V) Slaski (2000), estracto, pág. 1.
VI) Citado en la revista People Management, «Ei can be enhance through training»
(La inteligencia emocional puede mejorrarse con la formación), 25 de enero del 2001,
pág. 11.
VII) Ashkanasy y Tse (1999).
VIII) Citado en Rice (1999), pág. 46.
252
NOTAS
Conclusión
I) Bar-On (2000ª), pág. 83.
Apéndice 1
I) Folleto de retroalimentación de MEIS, pág. 3.
Apéndice 3
I) La palabra «medición» se utiliza para referirse a los tests, cuestionarios e ins-
trumentos para medir la inteligencia emocional.
II) Boyatzis, R. E., Goleman, D y Hay/McBer (1999), pág. 1.
III) Se acaba de publicar alguna información sobre directores de escuelas. Sin
embargo, la mayor parte de información procedente del Hay Group sobre com-
petencia emocional procede de empresas multinacionales de todo el mundo.
IV) Presentación de Richard Boyatzis sobre el ECI durante la conferencia de Linka-
ge, septiembre de 1999.
V) Mayer, Caruso y Salovey, pág. 6.
VI) Disertación realizada por Ian Gasson como parte del master en Educación. Sin
publicar.
VII) Por Dulewicz y Higgs, 1999; citado en la presentación ASE sobre el test de inte-
ligencia emocional, 1999.
VIII) Web de Buckhold Associates, diciembre del 2000.
253
RECONOCIMIENTOS
Estoy agradecida a todas las personas que me han respaldado

en mi estudio de la inteligencia emocional; son tantos que resulta
imposible mencionarlos a todos.
No obstante, hay algunas que merecen especial mención, ya
que me han ayudado a convertirme en una persona docta en ese
campo.
Estoy especialmente agradecida a Kate Cannon por haber sido
mi mentora, mi amiga y mi apoyo. Es una pionera en todos los
sentidos.
Al doctor Bar-On, David Caruso, Peter Salovey y John Mayer,
por haber contribuido a proporcionar coherencia a todos los ins-
trumentos de medición de esas habilidades tan importantes, y por
continuar trabajando incansablemente por lograr una mayor credi-
bilidad empírica y científica a ese campo.
Al personal de MultiHealth Systems, por haber respaldado
nuestra labor en Europa suministrando instrumentos y herramien-
tas excelentes.
255
Al poeta David Whyte, por ser una importante fuente de inspi-

ración cuando le oí hablar en su primera conferencia sobre
A mi familia, por haberme ayudado a ampliar la conciencia-
ción de la inteligencia emocional mediante su red de contactos,
amigos y familiares. Y por haber tenido que sujetarse a mis plazos
de tiempo en lo que se refiere a escribir.
Os agradezco a todos el respaldo que me habéis dado. Me
habéis ayudado a completar el rompecabezas de una función
humana y llevar esos conocimientos a las escuelas y organizacio-
nes públicas y empresariales. Gracias a todos.
256
GLOSARIO
Amígdala: Parte del cerebro emocional donde todos los recuerdos significati-
vos quedan alojados.
«Secuestro de la amígdala»: Término utilizado por Daniel Goleman para des-
cribir el «flujo emocional» donde el cerebro emocional (impulsado por los
recuerdos) crea un enorme flujo de emociones en el cerebro que provocan
una pugna o una reacción de escape (normalmente una pugna) como res-
puesta a dicha amenaza.
Córtex: Parte pensante del cerebro.
DHEA (dehydroepiandrosterona): Hormona asociada con el antienvejeci-
miento; en EE UU se le conoce como el «elixir de la juventud». Se puede
producir naturalmente en el cuerpo activando emociones positivas, como
el aprecio o el amor. Es una precursora de la testosterona en los hombres y
el estrógeno en las mujeres.
Hipocampo: Parte del cerebro emocional que compara la información entran-
te con la almacenada en nuestros recuerdos emocionales. La información
se transmite al córtex para ser cotejada o a la amígdala para iniciar una reac-
ción de pugna o escape.
Instrumento: En este contexto se utiliza para referirse a un test o cuestionario
que mide la inteligencia emocional.
Inventario: Término utilizado para el sistema de autoevaluación de coeficien-
te emocional Bar-On publicado por MultiHealth Systems (ver capítulo 3 y
apéndice 3 para más detalles). Las personas evitan la palabra «test», ya que
implica bien o mal.
257
Oximorón: Término que expresa dos términos contradictorios unidos, como

agridulce, dulce pena o inteligencia emocional.
Coeficiente: Matemáticamente se refiere al resultado de dividir un número
por otro. Sin embargo, cuando hablamos de «coeficiente de inteligencia» o
«coeficiente emocional» indica la puntuación que se utiliza para calcular
los niveles de coeficiente de inteligencia o coeficiente emocional.
Sinestesia: El proceso que consiste en imaginar qué aspecto, sabor o gusto tie-
nen los sentimientos; en otras palabras, relacionar nuestros sentidos con
nuestros sentimientos. Proceso utilizado en la Escala Multifactorial de Inte-
ligencia Emocional (MEIS) para comprobar la capacidad de utilizar las
emociones (ver capítulo 4).
«Retroalimentación de 360 grados,
instrumento de medición de 360 grados: Termino que indica el proceso de
recopilar información sobre ti mismo procedente de los demás. Hay 360
grados en una circunferencia, lo que significa que hay muchas personas de
distintas partes de tu vida que contribuyen a tus puntos de vista, lo cual es
una forma de calcular tu inteligencia emocional.
258
Herramientas de
Coaching personal
Francisco Yuste
ISBN: 978-84-330-2420-6
Considero que muchos de los libros actuales de coaching carecen de las

explicaciones necesarias para realizar coaching como profesión. Gran parte
de la bibliografía divulgativa de la profesión está en ocasiones más orientada
a dar a conocer al autor que al propio proceso de coaching. No hay bibliografía
a nivel docente, no para enseñar coaching. La presente obra quiere ser una
referencia para aquellos profesionales en ejercicio o en formación que
necesiten ampliar o consultar herramientas claras para practicar coaching.
Este libro es el primero de tres volúmenes. Está distribuido en cuatro partes.
La primera contiene la presentación y una introducción al coaching con
las definiciones necesarias. La segunda y la tercera conforman el cuerpo
docente, donde se encuentran las herramientas de aplicación. La cuarta, a
modo de apéndice, recoge filmografía que puede ser útil como soporte para
la comprensión de los contenidos.
Aunque existen buenos libros de coaching, donde el autor nos cuenta su
modelo, no conozco ninguno que pudiera competir con el presente, primero
porque no lo pretende y segundo porque nace para ser referencia docente y,
en consecuencia, complementario a los que ya están escritos.
La estrategia del oso polar.
Cómo llevar adelante tu vida
pese a las adversidades
Moritz Huber
ISBN: 978-84-330-2367-4
Si la vida no te favorece… ¡toma las riendas de tu destino!

¿Qué podemos aprender de un osito polar abandonado por su madre que ha
de enfrentarse solo a la vida? ¡Un montón de cosas! Es lo que descubrimos
en este libro, que relata una insólita excursión de empresa al zoológico.
La estrategia del oso polar nos orienta en un estilo ameno y claro sobre los
pasos a seguir para superar las adversidades de la vida. La historia de
Friedrich Spät y sus empleados le enseñará a desarrollar confianza en sí
mismo, a fijarse metas y a responsabilizarse de su propia vida. Una guía
indispensable para superar las crisis y salir fortalecido de ellas.
Últimos títulos publicados
Directora: Olga Castanyer

135. Entre personas. Una mirada cuántica a nuestras relaciones humanas. Tomeu
Barceló
136. Superar las heridas. Alternativas sanas a lo que los demás nos hacen o dejan
de hacer. Windy Dryden
137. Manual de formación en trance profundo. Habilidades de hipnotización. Igor
Ledochowski
138. Todo lo que aprendí de la paranoia. Camille
139. Migraña. Una pesadilla cerebral. Arturo Goicoechea
140. Aprendiendo a morir. Ignacio Berciano Pérez
141. La estrategia del oso polar. Cómo llevar adelante tu vida pese a las adversida-
des. Hubert Moritz
142. Mi salud mental: Un camino práctico. Emilio Garrido Landívar
143. Camino de liberación en los cuentos. En compañía de los animales.
Ana María Schlüter Rodés
144. ¡Estoy furioso! Aproveche la energía positiva de su ira. Anita Timpe
145. Herramientas de Coaching personal. Francisco Yuste
146. Este libro es cosa de hombres. Una guía psicológica para el hombre de hoy.
Rafa Euba
147. Afronta tu depresión con psicoterapia interpersonal. Guía de autoayuda.
Juan García Sánchez y Pepa Palazón Rodríguez
148. El consejero pastoral. Manual de “relación de ayuda” para sacerdotes y agentes
de pastoral. Enrique Montalt Alcayde
149. Tristeza, miedo, cólera. Actuar sobre nuestras emociones. Dra. Stéphanie
Hahusseau
150. Vida emocionalmente inteligente. Estrategias para incrementar el coeficiente
emocional . Geetu Bharwaney
151. Cicatrices del corazón. Tras una pérdida significativa. Rosa Mª Martínez
González
Serie MAIOR
31. Pensar bien - Sentirse bien. Manual práctico de terapia cognitivo-conductual
para niños y adolescentes. Paul Stallard.
32. Ansiedad y sobreactivación. Guía práctica de entrenamiento en control respira-
torio. Pablo Rodríguez Correa.
33. Amor y violencia. La dimensión afectiva del maltrato. Pepa Horno Goicoechea.
(2ª ed.)
34. El pretendido Síndrome de Alienación Parental. Un instrumento que perpetúa el
maltrato y la violencia. Sonia Vaccaro - Consuelo Barea Payueta.
35. La víctima no es culpable. Las estrategias de la violencia. Olga Castanyer
(Coord.); Pepa Horno, Antonio Escudero e Inés Monjas.
36. El tratamiento de los problemas de drogas. Una guía para el terapeuta. Miguel
del Nogal.
37. Los sueños en psicoterapia gestalt. Teoría y práctica. Ángeles Martín.
38. Medicina y terapia de la risa. Manual. Ramón Mora Ripoll.
39. La dependencia del alcohol. Un camino de crecimiento. Thomas Wallenhorst.

Vida Emocionalmente Inteligente. Estrategias para Incrementar El Coeficiente Emocional

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VIDA EMOCIONALMENTE

Traducción: Juan Castilla Plaza

© EDITORIAL DESCLÉE DE BROUWER, S.A., 2010

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y

Printed in Spain - Impreso en España

«En su obra Vida emocionalmente inteligente, la señorita Orme (ahora conocida

«El libro de Geetu Bharwaney es realmente bueno. Además de ser sumamente

«El nuevo y estimulante libro de Geetu Bharwaney proporciona unas pautas

«Vida emocionalmente inteligente resume lo que la autora considera más esen-

Para mi sobrina Shakti

2. La ciencia del andamiaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. Las «escuelas» de inteligencia emocional. . . . . . . . . . . . 83

4. Medir la inteligencia emocional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

PARTE II: VIDA PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7. Mis amigos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

8. La relación con mi pareja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

PARTE III: VIDA Laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

10. Trabajar en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

11. Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

12. Tomar decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

1. Definiciones y descripciones de inteligencia emocional 201

2. Instrumentos para medir la inteligencia emocional . . . 207

3. Escuelas «empresariales» de inteligencia emocional. . . 211

4. Personas y organizaciones especializadas en inteligen-

Desde que se publicó la primera edición, el campo de la inteli-

emociones y la autoconciencia sean consideradas algo más que

«Demasiadas personas tienen experiencias casi vitales».

Creo que la inteligencia emocional abarca esa serie de destre-

pero no han sabido transmitir su mensaje de forma sucinta y clara.

• Qué es la inteligencia emocional.

Será un viaje excitante y divertido. Así mismo recordarás tus

Probablemente creas que este libro te ofrece una fórmula

tu vida. Eso te ayudará a localizar los capítulos principales en

Cuando se cita una investigación.

Una historia real que ilustra un ejemplo de alta o

Una actividad, test o prueba.

Vida emocionalmente inteligente tiene como finalidad animarte a

La intuición es un don sagrado

Este capítulo comprende:

• Siete mitos sobre la inteligencia emocional.

¿Te has preguntado alguna vez por qué algunas personas

nas reaccionan de forma tan distinta? La primera aludirá que se

Mitos sobre la inteligencia emocional

Se han publicado en los últimos años toda una gama de artí-

Mito nº 1: Las emociones están presentes en todo momento,

Mito nº 2: A veces la inteligencia emocional conlleva expresar

Mito nº 3: A veces expresar una emoción conlleva un aspecto

Mito nº 4: Si no tratas de averiguar cómo se sienten las

Mito nº 5: Eso es totalmente absurdo. Las personas son

Mito nº 6: Esa afirmación tiene mucho de cierto desde el

Mito nº 7: La inteligencia emocional define una serie de

La enorme cantidad de información errónea existente sobre

Definición de inteligencia emocional

Justo en el momento en que escribo este libro hay una empresa

Ser emocionalmente inteligente significa sintonizar las emociones, com-

Los tres elementos de mi definición abarcan tanto nuestras

• Sintonizar las emociones propias y las de los demás.

Utilizo el infinitivo (sintonizar, comprender, etc.) porque es algo

avan­­zado» IV. En muchos aspectos, el sentido común es exacta-

Ser emocionalmente inteligente día a día

Cuando mantienes una conversación con un amigo, ¿te sientes

Cuatro amigas se sentían entusiasmadas con un viaje que iban a empren-

cuando iban a la playa, se alejaba de Donna y se entretenía con otras per-

avanzado» IV. En muchos aspectos, el sentido común es exacta-