DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL – IIND3311

Formulación del plan de implementación a corto, mediano y largo plazo

Grupo 3
Sección: Andrés Felipe Useche Luque Código:
Integrante 1: Roxana Alejandra Angarita Arrieta 201711907
Integrante 2: Nicolás Alejandro Higuera Wilchez 201614973
Integrante 3: Javier Camilo Hernández Vega 201719541
Integrante 4: Verónica Hurtado Castrillón 201713436
Integrante 5: Santiago Tovar Cardona 201711732

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1. Descripción de la problemática
Con base en el análisis realizado de la empresa en su organización y actividad productiva, se
identificaron una serie de problemáticas que afectan, en diversos niveles, aspectos de gran
importancia para el apropiado funcionamiento de esta. Para el caso de estudio de la empresa
PEMSER Solutions se identificaron dos problemáticas que, actualmente, son prioritarias dado que
dificultan de forma directa el desarrollo de los procesos productivos de la empresa. La primera es el
déficit en el flujo de caja de la empresa dados la política de rotación de proveedores y cobro de
cartera. Es decir, los plazos de pago establecidos actualmente con los proveedores directos de
materia prima afectan la liquidez de la empresa ya que estos son más cortos que los plazos de cobro
de la cartera. Por otra parte, la segunda problemática identificada es la limitación para la
comercialización de productos de fabricación nacional en el mercado internacional. Dada la baja
confianza en los productos de origen colombiano en el mercado exterior petrolero, se cuenta con
dificultades relacionadas a la incursión de las patentes de PEMSER Solutions en nuevos mercados
ya que los competidores cuentan con un alto nivel de fidelización de los clientes potenciales.  

Al realizar una consideración de cada problemática, se resolvió estructurar una propuesta que
contenga una serie de potenciales soluciones para la problemática asociada a la rotación de
proveedores y cobro de cartera. Para alcanzar este propósito, se tomarán en cuenta objetivos
estratégicos asociados de forma específica a este problema con el fin de cuantificar el impacto de la
solución planteada. Asimismo, se busca realizar una integración de la propuesta de solución a través
de los objetivos planteados en cada una de las perspectivas que abarcan el plan estratégico de la
empresa. Para cada potencial solución presentada se tomarán en cuenta los actores relevantes que
estarán involucrados en el corto, mediano y largo plazo, el impacto de sus conductas profesionales y
nivel de impacto en la misma.  

2. Alternativas de solución.
Alternativa 1: Abrir una línea de producción propia para las materias primas que PEMSER
necesita con mayor frecuencia para los productos más demandados por sus clientes. De esta forma
PEMSER disminuiría sus costos por tener que pedir a terceros y no tener un hueco financiero tan
alto por la demora que presenta el cliente al pagar. Para esto, se tendría que realizar una gran
inversión, en una nueva bodega y las condiciones necesarias para producir la materia prima,
mediante un apalancamiento financiero.
Alternativa 2: Establecer un contrato formal con los proveedores de la empresa el cual permita
extender el pago a estos. Con el cual, PEMSER se comprometería a hacer pedidos con un periodo
de tiempo establecido, así la empresa no tenga nuevas demandas generadas por clientes. La
extensión del pago se compensaría con el pago de interés o altos pedidos significantes para los
proveedores. Para esto, PEMSER se enfocaría en comercializar más sus productos así requerir de
mayores cantidades de materia prima y permitir tener un abastecimiento periódico del producto.
Con esta alternativa la empresa cambiara su línea de producción de Pull a Push.
Alternativa 3: Solucionar las necesidades de financiación por los desajustes entre los pagos a
proveedores y el cobro a clientes mediante entidades financieras e instrumentos de operaciones de
financiación. Entre estos, realizar un contrato mediante el cual la financiera ponga a disposición de
la empresa un dinero fijado con un límite durante un tiempo determinado. Realizando una operación
de factoring, en la cual la entidad financiera compra facturas emitidas a favor de la empresa
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abonando el principal de estas y detrayendo un porcentaje que se corresponde con el coste de la

operación. Buscar una línea de financiamiento para emprendedores colombianos y así incurrir en el
negocio de las patentes estadounidenses y aliviar el flujo de caja por los ingresos extras generados
por esta actividad.
Alternativa 41: Establecimiento de una sucursal de PEMSER en el Estado de Texas en los Estados
Unidos de América. Esta alternativa se propone como respuesta a las limitaciones de la empresa
para penetrar en el mercado petrolero a nivel internacional. Dado que actualmente los productos
ofrecidos a clientes fuera del país son fabricados en Colombia, se deben ofrecer términos de pago
flexibles que hagan más atractivo el producto de PEMSER frente al de la competencia. Sin
embargo, esto resulta afectando considerablemente el flujo de caja de la empresa y aun así no
resulta del todo efectivo dada la afianzada desconfianza por los productos nacionales. Se espera que
a través de esta nueva sucursal sea más atractivo para potenciales clientes el adquirir productos
PEMSER manufacturados en el exterior. Asimismo, no se deberán ofrecer condiciones de pago
desfavorables para la empresa y se ampliará el rango de mercados en el exterior para comercializar
los productos de PEMSER lo cual fortalecerá su posicionamiento en el largo plazo.
3. Selección de alternativa
Al tomar en consideración las observaciones hechas sobre los administrativos de la empresa y el
diagnóstico realizado sobre la condición actual de la empresa se determinó que la alternativa 4
proporcionaría el mayor beneficio. Con el fin de ejecutar correctamente esta alternativa, deben
ejecutarse una serie de acciones en el corto, mediano y largo plazo que faciliten la consecución de
resultados esperados. A continuación, se muestran las acciones para cada una de las temporalidades
mencionadas.
3.1. Acciones a corto plazo
A corto plazo se debe realizar una búsqueda sobre el método de financiamiento ya sea de bancos o
financiación externa por medio de inversionistas. También elegir el lugar donde se ubicará la nueva
sede de PEMSER, el cual debe contar con la capacidad necesaria para la producción estimada.
Luego, se debe comprar la maquinaria necesaria para cumplir con la demanda, como tornos,
fresadoras, taladros, entre otros. Después se debe empezar con la contratación de empleados, en la
que se debe decidir si se contrata personal de Colombia o EE. UU, debido a que existen puntos
importantes como la VISA, el idioma y el sueldo. El análisis del nuevo entorno es importante para
el desarrollo de la nueva sede ya que se debe tener en cuenta puntos clave como el cambio de
cultura, la nueva legislación, los clientes potenciales, competidores, amenazas y fortalezas del
mercado. Estas acciones a corto plazo facilitaran el establecimiento de la nueva sede de PEMSER
en Texas para ampliar el rango del mercado.
3.2. Acciones a mediano plazo

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Al tomar en consideración las tres alternativas propuestas inicialmente, se determinó explorar una cuarta
alternativa; dado la junta directiva de PEMSER tomo la determinación de realizar avances en la
implementación de las propuestas 1 y 3. En consecuencia, se acordó desarrollar una cuarta alternativa que
complemente la estructuración de un proyecto que se encuentra en fase exploratoria y que es de gran interés
para la empresa. Al evaluar esta posibilidad, y tomando en cuenta nuestro diagnóstico inicial de PEMSER,
concordamos que el desarrollo de esta alternativa será de gran beneficio para la empresa y hará un aporte
sustancial a la consecución de sus objetivos estratégicos en el largo plazo.
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A mediano plazo debe estar funcionando la nueva sede de PEMSER, en la que se estén produciendo
y distribuyendo los diferentes productos. También se deben adquirir las patentes en estados unidos
para empezar a promocionar y vender las innovaciones que la empresa ha venido preparando. Al
tener las patentes se disminuirá el riesgo que sienten los clientes al tratarse de un producto
colombiano, ya que como respaldo se tendrá la certificación estadounidense y la sede.
3.3. Acciones a largo plazo
Después de establecer la sede y la producción necesaria para suplir la demanda. Se deben mantener
las relaciones creadas con los clientes antes de emplear la alternativa y los adquiridos durante la
implementación de la solución ya que para PEMSER es muy importante la relación entre la empresa
y los clientes. También buscar comercializar con diferentes países petroleros, para aumentar el
reconocimiento internacional y mejorar las ventas. Esto mediante representantes en los lugares en
los que se buscan potenciales clientes.
4. Actores, limitaciones y recursos

Actores
 Gerente General: El Gerente es el que va a hacer todos los tramites e investigaciones para el
establecimiento de la sede, además es el encargado de encontrar inversionistas o fondos para
la financiación.
 Inversionistas: Son los que van a ser socios de la empresa dando capital y en un futuro
tendrán ganancias.
 Proveedores: Son actores importantes ya que se van a establecer relaciones desde la
fundación de la sede en adelante, se espera tener buenos acuerdos de crédito y condiciones
de compra con ellos para que las operaciones sean rentables.
 Empleados: Son de vital importancia para la empresa ya que serán el motor de las
operaciones.
Limitaciones
 Legislación del Estado: Son una limitación ya que hay que trabajar todo dentro de las leyes
de este estado, que entre todo se espera que sean mejores condiciones que las colombianas
 Limitación económica: El dinero que se consiga entre inversionistas, fondos y bancos sera la
limitación de capital con el que se trabajará.
Recursos
 Ayuda económica: La ayuda económica conseguida por todos los medios será el recurso
para comprar maquinas, establecer la empresa, encontrar locación de planta, entre otras
cosas
 Tiempo de acción: El tiempo de acción que se tiene es de más o menos un año porque en la
situación económica en la que se está esta solución hay que ejecutarla lo antes posible.

5. Objetivos estratégicos
Financiero 
i. Estabilizar el flujo de caja de la empresa mediante líneas de financiación que fomenten la
industria 
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ii. Establecer relaciones de confianza con los proveedores para que estos permitan una
financiación con mayor plazo 
iii. Diseñar e implementar un plan de manejo financiero con los proveedores y clientes para
evitar los auges de tiempo de pago entre estos 
Cliente 
i. Generar la confianza necesaria en los clientes internacionales para que estos prefieran el
producto importado frente al nacional 
ii. Comercializar directamente con los clientes finales para no depender de terceros y así
garantizar un mejor servicio de atención al cliente 
iii. Proporcionar un producto que mejore los procesos de operación para el cliente a un menor
costo eliminando los procesos de importación 
Procesos 
i. Buscar nuevos negocios de emprendimiento en el sector petrolero en Colombia 
ii. Diseñar e implementar el programa de mantenimiento preventivo de maquinaria y
vehículos  
iii. Certificar el producto Colombia que se importa por patentes estadounidenses  
iv. Identificar alternativas de proveedores más favorables para la cadena de suministro directa 
v. Buscar alianzas con empresas multinacionales para prestar servicio de transformación local,
donde el cliente suministra materia prima y PEMSER el servicio de mecanizado 

Aprendizaje y crecimiento 
i. Formular requisitos del dominio del inglés hablado y escrito en nuevas contrataciones de
personal profesional, así como la implementación de cursos de inglés para el personal
actualmente contratado. 
ii. Buscar formación en comercio internacional y alianzas estratégicas para la explotación de
patentes en el exterior 
iii. Analizar la restructuración de cargos y responsabilidades con los resultados tangibles de la
empresa 

6. Sistema de indicadores
Se implementará un sistema de indicadores que permita cuantificar el progreso del proyecto en
diferentes dimensiones. A partir de este, se espera interpretar asertivamente el progreso global de la
nueva sucursal y tomar decisiones encaminadas a la consecución de los objetivos estratégicos
propuestos. A continuación, se muestran los más importantes:
Porcentaje de equipos propios vendidos en USA: Este se calculará como el cociente entre el
número de equipos PEMSER que se logran vender en la nueva sucursal y el total de equipos
vendidos por la empresa en ambas sucursales. Este indicador pertenecerá, dentro del CMI, a la
perspectiva financiera, busca cuantificar el progreso para el objetivo estratégico F3, tendrá una
ponderación del 15% y será evaluado con una temporalidad de seis meses.
Número equipos PEMSER vendidos en USA
Total equipos vendidos
Proporción costo/ingreso planta USA: Se calculará como el cociente entre los costos mensuales
operacionales de la planta de USA y el total de ventas facturadas durante el mismo periodo. Este
indicador, dentro del CMI, pertenecerá a la perspectiva financiera, tendrá la finalidad de cuantificar
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el objetivo estratégico F3, tendrá una ponderación de 10% y será evaluado en un rango de tiempo de
un mes.
Costos operacionales mensuales plantaUSA
Ingreso total mensual plantaUSA
Este indicador se pretende comparar con el indicador que actualmente tiene la empresa en el que
calcula la proporción de costos e ingresos en la planta ubicada en Colombia. Lo anterior, con el fin
de analizar cómo se comporta la gama de productos en los USA y así saber si el producto es
rentable a partir de la renta que este genera actualmente en Colombia
Proporción clientes en el exterior: Este indicador se calcula como el cociente entre el número de
clientes en el mercado internacional y la totalidad de los clientes de PEMSER. Dentro del CMI hará
parte de la perspectiva de Clientes, tendrá como finalidad reflejar el avance en la adquisición de
nuevos clientes en el exterior; por lo tanto, estará ligado al objetivo estratégico C5. Además, tendrá
una ponderación de 20% y será evaluado en un horizonte de un año.
Clientes estadounidenses
Total de clientes de la empresa
Estos fueron los objetivos estratégicos más importantes que se identificaron. Sin embargo, en
Anexos se encuentra el Cuadro de Mando Integral con toda la información de estos.
Número de clientes en el exterior
Número total de clientes

7. Impacto de la solución
El impacto que se espera con esta solución se espera poder llevar el alcance comercial de PEMSER
a otros horizontes, para que por un lado pueda atender el mercado local de Texas no solo en el
sector petrolero sino también donde logren algún contrato rentable donde se solicite metalmecánica
de cualquier tipo. Por otro lado, se espera ver impactada positivamente la confianza que nos tienen
los clientes globalmente específicamente en cuanto al SSAP, ahora teniendo el nombre de una
empresa de Estados Unidos, los grandes clientes de Europa, Asia y América tenderán a confiar más
en el producto así sea nuevo en el mercado y por consiguiente se tendrán más ventas
internacionales. Por otro lado, se espera que se vean afectados positivamente los beneficios
financieros que se tienen en la empresa ya que en el estado de Texas hay más posibilidades de
apoyarse sobre el gobierno que acá en Colombia por los programas de emprendimiento que se
tienen allá. Finalmente se espera tener un crecimiento económico general de la empresa dado que se
tendrán más ventas y mejores tasas de endeudamiento.
8. Viabilidad financiera
El componente financiero de este proyecto es de gran importancia, ya que la incursión en un
mercado tan competitivo requiere de una gran inversión para su consecución. Por esta razón, deben
evaluarse diversas opciones de financiamiento que se adecuen a los requerimientos de esta
propuesta. Tomando en cuenta que se proyecta establecer la sucursal de la empresa en el Estado de
Texas, se han identificado algunas alternativas de financiamiento ofrecidas por el gobernó del
Estado para el establecimiento de nuevas propuestas de emprendimiento. En caso de poder acceder
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a estas, se facilitaría significativamente el proceso de establecimiento y operatividad de la empresa

durante los primeros años de funcionamiento. Tomando en cuenta los requerimientos solicitados y
las necesidades proyectadas para este proyecto se destacan las siguientes ofertas de financiamiento.
8.1. Texas Enterprise Fund: Este incentive económico ofrecido por el Departamento de Desarrollo
Económico del Gobierno de Texas, ofrece financiación para aquellas empresas que contribuyan
al desarrollo económico de la región a través de su operación. Las empresas que reciban este
beneficio deben contribuir en algún nivel por medio de la creación de empleo y oportunidades
para familias dentro de la comunidad en la que se establezcan.

 Requisitos: Deben aplicar empresas que deseen establecer su primera planta o estén
considerando un plan de ampliación. Se requiere un mínimo de trabajos que deben ofrecerse;
esto puede variar según la magnitud de la escala del proyecto, sin embargo, en la mayoría de
los casos se exigen por lo menos la creación de 75 nuevos trabajos de tiempo completo.
Asimismo, la empresa que aplique debe ser catalogada por el Gobierno de Texas como capaz
de competir con empresas afines a un nivel interestatal y poseer por lo menos una
sucursal/sede por fuera del Estado. Las condiciones de pago a los nuevos trabajadores deben
de cumplir con la reglamentación legal en materia de remuneración laboral para el Estado de
Texas. Debe de demostrarse un monto mínimo de inversión esperada por la empresa como
producto del desarrollo del proyecto presentado y este debe ser aprobado por la oficina del
gobernador. Se deben contar con los respectivos permisos de construcción para la jurisdicción
del condado en el que se espera establecer la planta. Asimismo, se debe contar con los estados
financieros de la empresa a la fecha de evaluación y estos deben cumplir con los
requerimientos mínimos establecidos por el Departamento de Desarrollo Económico.

 Beneficios: El monto destinado a la financiación no se especifica concretamente dado que,

según las condiciones de aplicación de este incentivo, este dependerá de la propuesta que
presente la empresa aplicante. Es decir, el capital entregado a las empresas seleccionadas se
hará en base a los requerimientos del proyecto. Consideramos que especialmente, en el largo
plazo, PEMSER debería aplicar a este fono de financiación ya que cumple con los
requerimientos especificados y podrá financiar una potencial expansión de la planta; para el
corto y mediano plazo se mencionaran otras alternativas.

8.2. Product Development Fund: Este fondo está orientado a la incentivación de propuestas de
desarrollo de nuevos productos/servicios. Se busca que mediante esta alternativa las empresas
en el estado de Texas contribuyan al desarrollo económico de la región.

 Requisitos: Se requiere que la empresa se encuentre desarrollando o mejorando un producto de

fabricación propia a la hora de aplicar a este incentivo. Asimismo, el producto debe, como
mínimo, poder ser comercializado en el Estado de Texas. El producto a producir o mejorar debe
encontrarse en proceso o haber adquirido una patente. Finalmente, el proyecto debe de contar
con un gran potencial de comercialización según estudios de mercado.
 Beneficios: Se ofrecerá un monto que variará entre 1 y 5 millones de dólares. El plazo de pago
podrá ser extendido hasta por 20 años y la tasa de interés que se manejara estará acordada según
el monto adquirido; se espera que esta se encuentre por debajo de las ofrecidas por entidades
bancarias.

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8.3. Small Business Incubator Fund: Esta iniciativa considera la misma finalidad, requisitos de
aplicación y beneficios que la alternativa mencionada anteriormente. Conjuntamente son
opciones a las cuales PEMSER puede aplicar durante la fase inicial de establecimiento de la
sucursal en los Estados Unidos.

9. Recomendaciones
A la empresa PEMSER se le recomienda que busque proyectos de emprendimiento colombiano que
hayan tenido un traslado o la extensión de una de sus sedes en los Estados Unidos. Debido a que, la
empresa tendrá que pasar por un sin número de legislaciones legales para poder establecer en el
exterior. Además, esta empresa entraría como nueva en el mercado estadounidenses por lo que
experimentaría nuevas dificultades que puede que no haya experimentado en Colombia. Por esto, es
también de suma importancia, que la empresa se asesore de personas que ya tengan la experiencia
del inicio de una empresa en los Estados Unidos. De esta forma, la empresa no cometería los
mismos errores que probablemente alguien cometió por la falta de conocimiento acerca del tema.
Pues la información necesaria para el inicio de una nueva empresa en los Estados Unidos no está
descrita del todo en los bancos de información en los que la empresa podría indagar. Finalmente, si
la empresa tiene un control adecuado de sus utilidades, crecimientos y clientes podrá sobresalir
como una empresa que constantemente está innovando con productos de alta calidad en el mercado.

10. Componente ético

La ejecución de este proyecto no solo debe representar un reto logístico y financiero para PEMSER
sino también una oportunidad de mejora a nivel ético y profesional para cada uno de los
involucrados en este. En todo momento, este proyecto deberá caracterizarse por la transparencia y
honestidad a la hora de ejecutar cada proceso que sea requerido. Asimismo, la excelencia debe ser
el estándar en cada una de las etapas de ejecución para aquellos que adquieran el compromiso de
llevar a cabo el establecimiento de la nueva sucursal; esto será determinante para el éxito del
proyecto. Los equipos de trabajo involucrados deberán caracterizarse por su disciplina,
adaptabilidad y constante aprendizaje de cada escenario que se presente. Finalmente, es vital que la
responsabilidad social tenga gran relevancia a lo largo del horizonte de ejecución de esta iniciativa;
el integrarse con la comunidad, establecer canales de comunicación efectivos y abrir espacios de
discusión conjunta brindaran nuevas perspectivas que contribuyan a la consecución de este
proyecto.

11. Oportunidades de mejora

Con esta expansión de su operación, PEMSER tendrá la posibilidad no solo de ampliar su presencia
en el mercado estadounidense, sino también comerciar con otros países petroleros. Al formar
alianzas y consolidar la empresa en Estados Unidos, mejorará la perspectiva de otros clientes en el
exterior, debido al reconocimiento que se espera adquirir con los productos y servicios provistos por
la nueva planta. Esta oportunidad debe ser aprovechada por la empresa, consolidando aún más
relaciones internacionales para incrementar las exportaciones.

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Referencias
PEMSER. (2015). PEMSER Solutions. Obtenido de http://www.pemser.com/
PEMSER. (2018). ANALISIS DOFA. Mosquera.
PEMSER. (2018). MATRIZ DE CONTEXTO DE LA ORGNAIZACIÓN. Mosquera.
PEMSER. (2018). ORGANIGRAMA GENERAL. Mosquera.
PEMSER. (2018). PLANEACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACION. Mosquera.

PEMSER (2018). Organización de la empresa. Notas de reunión con la empresa. Gerente principal
de PEMSER.
PEMSER (2018). Estado Flujo de Caja y relación cadena de suministro. Entrevista con junta
directiva de PEMSER. Gerente principal de PEMSER.
Texas Enterprise Fund. (2019). Obtenido de: https://gov.texas.gov/business/page/texas-enterprise-
fund
Texas Product Development Fund. (2019). Obtenido de:
https://gov.texas.gov/business/page/product-development-and-small-business-incubator-fund

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OBJETIVOS Y TEMAS ESTRATEGICOS

Perspectiva
Financiera

F1. Buscar líneas de F3. Plan de manejo

F2. Financiación a mayor
financiación que fomenten financiero con proveedores
plazo para proveedores
la industria y clientes

Perspectiva del
Cliente

C2. Relacionarse
C1. Funcionalidad y C3. Proveer un producto
directamente con los
confianza de los productos de calidad a un precio
clientes para mejorar el
colombianos en el exterior diferenciado
servicio

Perspectiva de Procesos
Internos

P1. Buscar nuevos P2. Certificar el producto

P3. Buscar alianzas con
negocios de colombiano con patentes
empresas internacionales
emprendimiento estadounidenses

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

CUADRO DE MANDO INTEGRAL A PARTIR DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CREADOS

A1. Capacitación del A2. Formación en comercio
personal en el dominio del internacional y alianzas A3. Reestructuración de
inglés 10
estratégicas cargos y responsabilidades

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO NOMBRE DEL INDICADOR
F1. Buscar líneas de
financiación que fomenten la
industria
F2. Financiación a mayor
FINANCIERA plazo para proveedores
F3. Plan de manejo
financiero con proveedores y
clientes
C1. Funcionalidad y
confianza de los productos
colombianos en el exterior
C2. Relacionarse
CLIENTES directamente con los clientes
para mejorar el servicio
C3. Proveer un producto de
calidad a un precio
diferenciado
P1. Buscar nuevos negocios
de emprendimiento
P2. Certificar el producto
PROCESOS
colombiano con patentes
INTERNOS
estadounidenses
P3. Buscar alianzas con
empresas internacionales
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DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR DEFINICIÓN OPERACIONAL TIEMPO
Indica la cantidad de iniciativas de
Número de iniciativas de Número de iniciativas de fomento
fomento industrial evaluadas a la Semestre
fomento industrial identificadas industrial identificadas
fecha
Indica la proporción de proveedores
(Número de proveedores con
que tiene la empresa con los cuales
Porcentaje de proveedores con financiación a largo plazo)/(Total de
se financia a largo plazo con Semestre
pago a mayor plazo proveedores con el que cuenta la
respecto al total de proveedores que
empresa)
maneja
Muestra que tan alejado esta la
distancia en días del pago que se le (Pago realizado por el cliente
Distancia entre un pago cliente
tiene que realizar a un proveedor (Fecha))-(Pago debitado a los Semestre
y un pago proveedor
con respecto al pago realizado del proveedores (Fecha))
cliente
Indica el numero el nivel de (Productos de invención propia
Proporción de productos de
funcionalidad y confianza de los vendidos en el exterior)/(Productos
invención propia vendidos en el Mensual
productos según el número de de invención propia vendidos en
exterior
productos vendidos en el exterior total)
Indica que tan efectivas han sido las
Número de clientes en el
relaciones directas con el cliente Número de clientes en el exterior Mensual
exterior
para la adquisición de estos
Muestra la relación del precio del
Relación precio calidad del (Precio del producto
producto que se muestra tiene el
producto con respecto a la del PEMSER)/(Precio promedio en el Anual
mismo rendimiento que los demás
mercado mercado del mismo producto)
con respecto al mercado
Indica la cantidad de negocios de
Numero de negocios de Numero de negocios de
emprendimiento con las que la Mensual
emprendimiento asociados emprendimiento asociados
empresa a logrado asociarse
Indica el porcentaje de productos de (Productos de invención propia
Porcentaje de productos de
invención propia que están certificados con patentes
invención propia con patentes Bimestral
certificados con respecto a la estadounidenses)/(Totalidad de
estadounidenses
totalidad de estos productos de invención propia)*100
Muestra el progreso con las
Número de empresas Número de empresas
relaciones de la empresa en estados Anual
internacionales aliadas internacionales aliadas
unidos
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Indica que tan capacitado está el

A1. Capacitación del
Porcentaje de personal con personal de la empresa para (Personal con dominio del
personal en el dominio del Mensual
dominio del inglés interactuar con clientes inglés)/(Personal contratado)
inglés
internacionales
APRENDIZAJE Indica que tantas personas que
Y A2. Formación en comercio Número de personas con titulo o Número de personas con titulo o
conforman el equipo de trabajo de
CRECIMIENTO internacional y alianzas especialización en comercio
PEMSER pueden aportar con la
especialización en comercio Anual
estratégicas internacional internacional
internacionalización
Numero de metas cumplidas Numero de metas cumplidas con la
A3. Reestructuración de Muestra como ha sido el proceso de
con la implementación de la implementación de la nueva sede en Semestral
cargos y responsabilidades apertura de la nueva sede
nueva sede en Estados Unidos Estados Unidos

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