Licence ACOFI A.

GUIBERT
IUT GEA Saint-Étienne 2014-2015

POLYCOP DE COURS DE

BUDGETISATION

OBJECTIF : BUDGETISATION DES COUTS ET DE LA TRESORERIE

 Introduction sur le contrôle de gestion

 Chapitre 1 : La démarche budgétaire

 Chapitre 2 : Le budget des ventes

 Chapitre 3 : Le budget de production

 Chapitre 4 : Le budget des approvisionnements

 Chapitre 5 : Les états financiers prévisionnels

 INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION

I. Définitions
H. Bouquin : « le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes sont cohérents ».
o Les choix stratégiques renvoient aux décisions de la direction générale
o Les actions courantes renvoient aux décisions prises à la base.
→ le contrôle de gestion joue donc un rôle de support pour la direction générale et pour les
directions opérationnelles (chef de la production, chef des achats, …)
Le contrôleur de gestion n’a pas de pouvoir de décision mais sert seulement de conseil grâce à son
expertise et aux outils d’information qu’il a créés.
Le contrôle de gestion est différent du sens contrôle en français : ne se limite pas à la vérification des
coûts.

→ le contrôleur de gestion a pour mission de fournir des informations et des outils de pilotage
à la direction générale. Il joue donc un rôle de conseil et d’aide à la décision.
Autre définition : le contrôleur de gestion vise à s’assurer de la conformité des actions et des
décisions avec les objectifs de l’organisation.

II. Le processus et les outils du contrôle de gestion

Le processus :
o PLAN : planification (budgets)
o DO : mise en œuvre
o CHECK : suivi des réalisations
o ACT : mise en œuvre d’actions correctives

Les outils
o Pour les prévisions :
 A moyen terme (3 à 5 ans) : le plan stratégique et le plan de financement
(emplois – ressources)
 A court terme : les budgets
o Pour le contrôle des réalisations :
 La comptabilité analytique = le calcul de coûts
 Le reporting = l’évaluation des performances
- Le contrôle budgétaire
- Les tableaux de bord

III.Les compétences du contrôleur de gestion

Les compétences techniques :
o compétences en comptabilité, finance, fiscalité…
o compétences en système d’information
o compétences en management

Les compétences humaines et psychologiques :

o aptitude aux contacts humains
o faculté de synthèse et d’esprit critique
A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 2
 o homme de terrain

CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE BUDGETAIRE

I. Présentation de la notion de budgets

A. Définition et caractéristiques des budgets
Définition : un budget est une affectation prévisionnelle d’objectifs et de moyens pour une période
déterminée limitée au court terme.
Caractéristiques
o Les budgets s’étendent à l’ensemble des fonctions et divisions de l’entreprise :
approvisionnement, charges de personnel, frais généraux, production, distribution…
o L’horizon des budgets est généralement d’un an mais ils peuvent être découpés en périodes
plus courtes notamment pour les prévisions de trésorerie.

B. Le rôle des budgets

1) Les budgets sont des instruments de coordination : l’élaboration des budgets contribue à vérifier
que les actions des différentes unités décentralisées sont compatibles (ex : compatibilité entre les
capacités de production et de distribution).

2) Les budgets sont des instruments de prévision :

o En termes de gestion des stocks, ils permettent d’anticiper les dates de livraison et de
commande des matières pour se protéger contre des ruptures de stocks
o En termes de gestion de trésorerie, ils permettent d’anticiper les insuffisances de trésorerie
ou les excédents.

3) Les budgets sont des instruments de délégation et de motivation : ils permettent de déléguer des
objectifs et des moyens à différents niveaux dans l’entreprise et donc de motiver les responsables des
différentes fonctions.

4) Les budgets sont des instruments d’évaluation : la confrontation des données réelles aux données
prévisionnelles permet d’évaluer la performance des différentes fonctions de l’entreprise.

C. La typologie des budgets

1) Les budgets opérationnels : ils sont liés au cycle d’exploitation, ils portent donc sur les achats, la
production et les ventes. Ils sont dépendants du volume d’activité.

2) Le budget des frais généraux : ils sont sans rapport direct avec l’activité. Ils concernent
essentiellement les fonctions d’administration. Ils sont souvent établis arbitrairement ou par simple
reconduction des budgets antérieurs.

3) Les états financiers prévisionnels : ils traduisent les conséquences financières des autres
budgets :
o Le budget de trésorerie : il calcule le solde de trésorerie à la fin de chaque mois
o Le compte de résultat prévisionnel : il reprend les charges et produits des différents
budgets

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 o Le bilan prévisionnel : il est construit à partir du bilan de l’exercice précédent et tient
compte des modifications prévisionnelles : achats d’immobilisations, variation des
stocks, nouvel emprunt...

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II. L’établissement des budgets
A. Première étape : la prévision du volume des ventes.
Les ventes prévisionnelles dépendent :
o De l’environnement économique (évolution des marchés),
o De la stratégie de l’entreprise : lancement d’un nouveau produit, abandon d’un produit,
orientation de la production sur un produit particulier,
o Des capacités de production de l’entreprise.

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 B. L’articulation des différents budgets
Prévision des ventes – chapitre 2

Budget de
production
Chapitre 3

Budget des Budget des

approvisio charges de
nnements personnel
Chap 4

Budget
des frais
généraux

Budget des
Encaissements TTC

Budget de
trésorerie TTC
Chapitre 5

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 Budget des
frais de
distribution

Budget des
Décaissements TTC

Compte de résultat HT
Bilan HT et TTC
Chapitre 5

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 Budget des
investis-
sements

Budget des
autres
charges de
production

C. Règles à ne pas oublier dans l’élaboration des budgets

1) Les encaissements et décaissements générés par les ventes et les achats soumis à TVA sont TTC
(alors que les produits et charges sont comptabilisés pour leur montant HT).
2) Le flux monétaire d’une opération peut être décalé de la réalisation de l’opération en raison des
crédits clients et fournisseurs : il faut tenir compte des délais de paiement.

BUDGET DES VENTES

STANDARDS

RECRUTEMENTS

TAUX
A. GUIBERT BESOIN HEURES COURS BESOIN MOYENS
BUDGET LIC INVESTISSEMENTS
ACOFI 8
BUDGET DESCOUT
ACHATS
DE PRODUCTION COMPTE
TRESORERIE
POTENTIEL
HORAIRE BILAN
DE RESULTAT
AUTRES CENTRES
INDUSTRIELS DE COUTS
SOUS-TRAITANCE
RECRUTEMENT
 CHAPITRE 2 : LE BUDGET DES VENTES

OBJECTIF : déterminer, pour chaque période et pour chaque produit :

 Les quantités vendues
 Le chiffre d’affaires
 Les éventuels frais de distribution

Selon qu’il s’agira d’une entreprise qui travaillera en mode projet (activité composée d’un nombre
limité de projets différents – exemples : machines spécifiques, usines clé en main, entreprise de
bâtiments et de génie civile) ou qui produira des produits de série, la détermination du budget des
ventes se fera selon une approche différente :
- Dans le 1er cas (mode projet), une liste des projets, plus ou moins précise selon les offres
en cours, sera établie par le Service commercial. Eventuellement, les prévisions peuvent
être affectées d’un pourcentage de probabilité de réalisation
- Dans le 2nd cas (produits en série), il sera utilisé une méthode statistique. Pour budgéter les
ventes, on peut, en effet, utiliser des statistiques basées sur des données passées, c’est-à-
dire sur les ventes des dernières années. Il faut alors respecter la démarche suivante :

1. Représentation graphique des données historiques pour mettre en évidence la tendance et une
éventuelle saisonnalité.
Ventes de N-5 à N-1
7000 Ventes
y = 84,547x + 2638,2
6000
5000
Ventes

Tendance
4000
linéaire
3000 des ventes
2000
1000
0
1 4 7 10 13 16 19 Trimestres

2. Recherche de la tendance : réalisation d’un ajustement linéaire

L’objectif de cet ajustement est d’exprimer les ventes (y) en fonction de la période (x) :
y = a x + b : équation de la droite des moindres carrés
Avec a : pente de la droite (utilisation de la fonction « pente » sous Excel
Et b : ordonnée à l’origine (utilisation de la fonction « ordonnee.origine »)
(Dans l’exemple : y = 84,547x + 2638,2)

3. La prise en compte de la saisonnalité :

Principe : pour prendre en compte la saisonnalité, on compare les ventes réelles (Vo) avec les ventes
données par la tendance générale donc calculées avec l’équation y = a x + b
o Calcul des valeurs ajustées (Va) en utilisant l’équation y = a x + b
o Rapport des valeurs observées (Vo) sur les valeurs ajustées (Va) : Vo / Va

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 o Calcul des coefficients saisonniers en faisant la moyenne des rapports de chaque période
N° des trimestres Ventes (Vo) valeurs ajustées (Va) rapports Vo / Va Coefficients saisonniers
1 3 025 2 722,70 1,1110 1er trimestre 1,0875 **
2 2 475 2 807,25 0,8816 2ème trimestre 0,8396
3 2 063 2 891,79 0,7134 3ème trimestre 0,6790
4 4 126 2 976,34 1,3863 4ème trimestre 1,3952
5 3 575 3 060,89 1,1680
,,,      

** : on prend le rapport Vo /Va du 1er trimestre de chaque année et on en fait la moyenne
= moyenne(1.1110 ;1.1680 ;…….)

4. La prévision des ventes futures :

Ventes futures = valeurs ajustées des périodes futures X coefficient saisonnier de la période
= ( a x + b ) * coefficient saisonnier
(pour x, on continue la numérotation)

Ventes prévisionnelles du 1er trimestre N (trimestre n° 21) :

Sans saisonnalité : y = a x + b = 84,547 * 21 + 2 638,2 = 4 413,69
Avec saisonnalité : y = 4 413,69 * 1,0875 = 4  799,88 €

Remarque sur les valeurs ajustées : elles sont assimilables à des « valeurs théoriques », elles
correspondent aux valeurs que l’on aurait dû observer s’il n’y avait pas de saisonnalité
Si Vo > Va  valeurs réelles > valeurs théoriques  activité PLUS intense que la moyenne
Si Vo < Va  valeurs réelles < valeurs théoriques  activité MOINS intense que la moyenne

Remarque sur l’ajustement linéaire :

L’ajustement linéaire peut, certes, se faire en fonction du n° du trimestre (ou du mois). Dans ce cas,
on exprime les ventes y en fonction du n° de la période x.
Cf. exercices: IGLOO, CIDEF, ALIX, FAST
Mais on peut aussi faire cet ajustement en fonction d’une autre variable, c’est le cas notamment
pour des produits complémentaires. Ex : pour déterminer les ventes d’accessoires pour téléphones
portables, on peut s’appuyer non pas sur le n° du mois mais sur les ventes de téléphones portables.
Autre exemple : cf. exercice IGLOO ou CIDEF.
Dans ce cas, il convient de s’assurer de la corrélation entre les 2 variables en calculant le coefficient
de corrélation. Il doit être proche de 1 pour que l’ajustement linéaire et donc les prévisions obtenues
soient fiables.

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 10

 CHAPITRE 3 : LE BUDGET DE PRODUCTION

OBJECTIF : déterminer le volume de production par période et par produit.

I. Principe général de construction

A. La prévision du volume de production dépend :
 Du volume des ventes (cf. chapitre 2 : le budget des ventes) (ex : ventes annuelles de 1 000 voitures)
 Des capacités de production (moyens humains et matériels mobilisés dans la production)
 Du niveau des stocks de produits finis (inutile de produire 1 000 voitures si stock initial = 500 !!)
 De l’objectif de maximisation de la rentabilité : pour une entreprise multi produits, il faut tenir
compte de la rentabilité de chaque produit pour déterminer le volume optimal de production (cf. II).

B. Le lissage de la production dans le temps

Contrairement aux ventes qui peuvent être sujettes à des variations saisonnières importantes (cf. dossier 1), la
production exige plus de régularité, notamment pour le personnel de l’entreprise.
Il peut donc être nécessaire de lisser la production dans le temps.

Ex : l’entreprise ABC produit et vend un bien unique. Les prévisions des ventes sont les suivantes :

Excédent à reporter Volume de production

MOIS Ventes Capacité de production
sur le mois précédent définitif
Janvier 1 100 1 200 0 car prod > vente (4) 1 100 + 50 = 1 150
Février 1 000 1 100 0 car prod > vente (3) 1 000 + 100 = 1 100
Mars 1 300 1 200 1 300-1 200 = 100 (2) 1 200
Avril 1 250 1 200 1 250 – 1 200 = 50 (1) 1 200
(1) (2) (3) (4) : on commence par le bas du tableau

II. La détermination du programme optimal de production : pas à réviser

A. Le problème posé
Il s’agit de déterminer le volume optimal de production de chaque bien qui permet de maximiser le profit tout
en respectant les contraintes de production.
 C’est un problème de maximisation sous contraintes
Le profit est généralement exprimé sous la forme : marge sur coûts variables (MCV) :
MCV = chiffre d’affaires – coûts variables
Les contraintes de production peuvent être selon les cas : les heures de main d’œuvre disponibles, les heures
de machine disponibles, les quantités de matières et de composants en stocks...

Il existe 2 méthodes :
 La méthode du simplexe ou programmation linéaire (non abordé)
 La méthode empirique des facteurs rares

B. La méthode des facteurs rares

Démarche :
 Déterminer le facteur rare : facteur de production dont l’insuffisance limite la production
 Déterminer la MCV unitaire de chaque produit
 Déterminer, pour chaque produit, la MCV dégagée par une unité de facteur rare

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 11

  Fabriquer les produits par ordre décroissant de MCV

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 12

Exemple : LA SOCIETE INDUSTRIELLE DU CENTRE (pas au programme pour l’examen)

Un atelier de la Société Industrielle du Centre fabrique 5 produits : A, B, C, D, et E.

La production est réalisée en 2 phases :
 Passage sur des machines automatiques qui, compte tenu du taux de charge, délivrent 28 080 heures
de fonctionnement. La capacité annuelle de production est ainsi de 140 400 unités de A ou 561 000
unités de B ou 112 320 unités de C ou 70 200 unités de D ou 280 800 unités de E.
 Contrôle et conditionnement des produits : cette opération est manuelle et le temps de main d’œuvre
disponible annuellement est de 30 186 heures. Le rendement horaire individuel est de 5 unités de A
ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E.

Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation de matières premières.

Une étude de marché a donné les informations suivantes :

A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Coût des matières premières 100 120 200 200 200
Quantité maximale demandée 60 000 30 000 25 000 40 000 20 000

Travail à faire :
1. déterminer le facteur rare parmi les deux facteurs de production
2. établir un programme de production optimal
1. facteur rare ?

Pour chaque produit et pour chaque facteur de production, on détermine le nombre d’heures
nécessaires pour fabriquer un produit :

A B C D E
TOTAL
Heure machine nécessaire pour
0.20 (1) 0.05 0.25 0.40 0.10
1 produit
Heure machine nécessaire pour
12 000(2) 1 500 6 250 16 000 2 000 37 750
la capacité maximale
Heure MOD nécessaire pour 1
0.20 (3) 0.10 0.0625 0.125 0.50 TOTAL
produit
Heure MOD nécessaire pour la
12 000 3 000 1 562.50 5 000 10 000 31 562.5
capacité maximale

(1) = 28 080 / 140 400 = 0.2

(2) = 0.20 * 60 000 = 12 000
(3) = 1 / 5 = 0.20

Pour assurer la production maximale, on a besoin de 37 750 heures machine, or l’entreprise en

possède 28 080 donc, on peut assurer : 28 080 / 37 750 = 74.4 % de la production maximale

Pour assurer la production maximale, on a besoin de 31 562.5 heures MOD, or l’entreprise en

possède 30 186 donc, on peut assurer : 30 186 / 31 562.50 = 95.6 % de la production maximale

Conclusion : le facteur rare est l’atelier MACHINE.

Le facteur rare étant l’atelier machine, on fera abstraction de l’atelier main d’œuvre pour déterminer
le programme optimal de production.

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 13

 2. Programme de production optimal ?

A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Coût des matières premières 100 120 200 200 200
Marge sur coût variable par produit 100 30 40 100 150
Nb de produits fabriqués en 1 heure machine 5 (1) 20 4 2.5 10
MCV par heure machine 500 (2) 600 160 250 1500
Classement des produits 3 2 5 4 1

(1) = 140 400 / 28 080 = 5

(2) = 5 * 100 = 500

Ordre de priorité : E, B, A, D et C

On produit E au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 20 000 * 0.1 = 2 000 heures machines.
Il en reste : 28 080 – 2 000 = 26 080

On produit B au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 30 000 * 0.05 = 1 500 heures
machines. Il en reste : 26 080 –1 500 = 24 580

On produit A au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 60 000 * 0.2 = 12 000 heures
machines. Il en reste : 24 580 – 12 000 = 12 580

On produit D au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 40 000 * 0.4 = 16 000 heures
machines
Il ne reste pas assez d’heures pour produire la quantité maximale de D, avec 12 580 heures machines,
on peut produire 12 580 *2.5 = 31 450 produits D.

Au final, le programme de production optimal est le suivant :

A B C D E
Volume optimal de
60 000 30 000 0 31 450 20 000
production

=> prise de recul sur la méthode des facteurs rares :

Limite de la méthode : pas d’actualité car elle suppose que production < vente (c’est-à-dire que les
capacités de production ne permettent pas de satisfaire la demande) mais dans le contexte
économique actuel, on a plutôt production > vente (c’est-à-dire des capacités de production trop
élevées par rapport à la demande).

Intérêt de la méthode : elle est plutôt à utiliser à court terme en cas de problèmes passagers :
o machines en panne (facteur rare : le capital),
o salariés absents (facteur rare : la main d’œuvre),
o rupture de stocks (facteur rare : les quantités de matières premières).

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 14

 CHAPITRE 4 : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
INTRODUCTION

La quantité de MP et de composants à acheter

Objectif du chapitre  : déterminer
Les dates de commandes et de livraison

Les enjeux de la gestion des approvisionnements

Obtenir un niveau de stocks suffisant Eviter un niveau de stocks trop élevé car
pour couvrir les besoins liés à l’activité les stocks coûtent cher et car risque
donc pour éviter une rupture de stocks d’invendus

La situation des approvisionnements par rapport aux autres budgets

Volume des ventes

Capacités de production
Niveau des stocks de PF

Volume de production
Nomenclature des produits

Besoin BRUTS en matières premières, fournitures, …

Niveau des stocks de MP

Besoin NETS en matières premières, fournitures, …

Délai d’approvisionnement

Plan d’appro. : Prévision des dates de commandes et des quantités commandées

Conclusion : la planification des approvisionnements se trouve influencée par le volume de production

(chapitre 3) mais aussi par la gestion des stocks.

III.1° étape : détermination des produits dont les stocks sont suivis de près
Constat de départ : la gestion des stocks coûte cher, elle exige un suivi régulier donc des ressources
humaines et aussi des ressources informatiques.

 Dans ces conditions, il est généralement impossible pour une entreprise de suivre de près
tous les produits référencés. Il existe plusieurs méthodes pour sélectionner les produits à gérer.

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 15

 LA METHODE 20 / 80 : méthode basée sur le constat suivant : très souvent 20% des références
représentent 80% de la valeur du stock. Ce sont ces références qui devront faire l’objet d’un suivi
rigoureux.

 LA METHODE ABC : le principe est ici le même que dans la méthode 20/80 sauf que les produits
sont répartis en 3 catégories (A, B et C) et seuls les produits de la catégorie A et, à la rigueur ceux de la
catégorie B, sont suivis de près.

 LA GESTION PAR EXCEPTION : on applique un modèle de gestion des stocks rigoureux

uniquement aux produits qui ont une valeur unitaire élevée (pas de prise en compte des quantités
achetées, on regarde uniquement le prix unitaire).

Ex : ayant constaté soit des ruptures de stock, soit au contraire des stocks trop élevés, la société QUADRA
souhaite mettre en place une gestion des stocks rigoureuse pour remédier à ces dysfonctionnements. Seule
contrainte : manque de temps pour suivre de près les 10 composants qu’elle achète régulièrement.
Déterminer, à l’aide de la méthode 20 / 80, les composants qui doivent être suivis de près.

Coût Quantité
Référence valeur des rang
unitaire annuelle
de l’article conso
(en €) consommée
A 100 2 800 280 000 4 Les composants D et F représentent :
B 28 3 600 100 800 7 o 20% des références
C 200 1 200 240 000 5 (2 références sur 10 recensées)
D 180 15 000 2 700 000 1 o mais près de 80% des consommations
E 9 12 500 112 500 6 ( 2700 + 2460) / 6 553 = 78.7%
F 300 8 200 2 460 000 2  ce sont donc ces composants qui
G 15 6 400 96 000 9 devront être suivis de près.
H 2 200 200 400 400 3
I 125 500 62 500 10
J 84 1 200 100 800 7
6 553 000

IV. 2ème étape : la détermination de la quantité à livrer et du stock de

sécurité
A. La quantité à livrer : utilisation du modèle de Wilson
C’est un modèle de gestion optimal des stocks, optimal car ce modèle détermine le nombre de livraisons par
an (N) et la quantité à commander (Q) qui permettent de minimiser les coûts liés aux stocks.

1. Les coûts liés aux stocks

- le coût d’acquisition : coût de lancement et de suivi d’une commande, coût de réception de la livraison
(contrôle de la qualité et de la conformité de la livraison)
- le coût de possession : coût d’entreposage (mobilisation de locaux, de personnel) mais aussi coût financier
lié aux stocks (plus les stocks sont élevés, plus les décalages temporels entre encaissements et décaissements
sont élevés et donc plus le BFR est élevé).
- le coût de pénurie : coût de gestion de la pénurie par réapprovisionnement urgent, coût lié au lancement de
petites séries, coût commercial lié à la non satisfaction de la demande.

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 16

 2. Les paramètres du modèle de Wilson
Wilson a réussi à montrer que le coût de stockage est minimum lorsque :

N* = √ ( p * t * U) / (2 * Cl)
Avec : N* = nombre optimal de commandes par an
p : prix d’achat unitaire d’un article
t : coût de stockage en % du prix d’achat unitaire
U : consommation annuelle
Cl : coût de lancement d’une commande
On en déduit alors facilement la qté optimale à commander : Q* = conso annuelle/nb de livraisons = U / N*

B. Le calcul du stock de sécurité

 Définition : stock constitué pour se protéger contre un retard dans la livraison ou contre une
augmentation de la demande non prévue.
 Conséquence : les livraisons et commandes doivent être planifiées de telle sorte que le stock
disponible soit toujours supérieur ou égal au stock de sécurité.
Ex : stock de sécurité = 150 kg  à tout moment, le stock disponible doit être au moins égal à 150kg.

 Calcul : le stock de sécurité est fixé librement en interne, il s’agit d’une règle de gestion propre à
chaque entreprise et établie en fonction du niveau de risque qu’elle souhaite prendre. Généralement, ce
stock est calculé en fonction de la consommation moyenne.
o Ex 1 : dans la distribution, à tout moment, le stock doit permettre de couvrir la
consommation des 5 jours suivants donc stock de sécurité = conso quotidienne
moyenne * 5
o Ex 2 : si on souhaite un stock de sécurité de 15 jours, alors on peut le calculer en
faisant : consommation mensuelle moyenne / 2

V. 3ème étape : la construction du plan d’approvisionnement

Rappel : en termes d’approvisionnement, deux variables sont à planifier :

 Les dates de livraison
 Les quantités commandées

Principe : on commande à chaque fois une quantité égale à la quantité optimale de commande (Q*) et on
détermine les dates de livraison et de commande en fonction des besoins.

Démarche : on détermine successivement les dates suivantes :

o date de livraison : date à laquelle le stock doit être reconstitué, plus précisément, c’est la date
à laquelle le stock est égal au stock de sécurité.
o date de commande = date de livraison – délai de livraison

PRESENTATION TYPE D’UN PLAN D’APPROVISIONNEMENT :

SF avant Quantités SF après Date de Date de
Mois Stock initial Consommations
livraison livrées livraison livraison commande
Janvier
Février
Mars

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 17

 CHAPITRE 5 : LES ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS

Il s’agit du budget de trésorerie (généralement construit pour une année avec une périodicité
mensuelle), du bilan et du compte de résultat prévisionnels (construits pour une année).

VI. Le budget de trésorerie

A. Présentation du budget de trésorerie :
Il traduit les budgets d’exploitation (chapitre 2, 3 et 4) en flux d’encaissements et de décaissements.
Plus précisément, il est élaboré à partir :
 Des budgets de toutes les fonctions de l’entreprise pour l’année N.
 Du bilan de l’année précédente (où certaines informations sont à reprendre, telles que les
créances clients, les dettes fournisseurs, les dettes fiscales et sociales)
 Des modalités de règlement.

B. L’établissement du budget de trésorerie

4 étapes :
 Le budget des encaissements : il recense tous les encaissements quelque soit leur nature.
Il est établi à partir :
o Des ventes TTC en tenant compte des conditions de règlement accordées aux clients
o Des créances de l’exercice précédent non encore encaissées (cf. bilan N-1)
o Des autres opérations générant des encaissements (emprunt, cessions immo...)

Janvier Février Mars Avril .... Créances fin de période

Créances bilan N-1 X (X)
Ventes au comptant X X X X X
Ventes à 30 jours X X X X X
Ventes à 60 jours X X X XX
Emprunt, cession immo …
Total Encaissements ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ ∑

A reporter dans le budget de trésorerie A reporter dans le bilan prév.

 Le budget de TVA : il calcule la TVA due à la fin de chaque mois en faisant :

TVA collectée au cours du mois
- TVA déductible du mois
- crédit de TVA du mois précédent (éventuellement)
= TVA due au cours du mois puis 2 possibilités :
o si la TVA due est positive, c’est une dette envers l’Etat à régler le mois suivant
o si la TVA due est négative, c’est un crédit de TVA à reporter sur le mois suivant

 Le budget des décaissements : recense tous les décaissements quelque soit leur nature :
Il est élaboré à partir :
o Des achats TTC en tenant compte des conditions de règlement accordées par les frs
o Des dettes de l’exercice précédent non encore réglées (cf. bilan N-1)
o Des autres opérations générant des décaissements (remboursement d’emprunts, TVA,
acquisitions d’immobilisations, dividendes, IS …)

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 18

Précisions sur le calcul de l’IS :
o Taux normal : 33,1/3%
o Taux réduit de 15% uniquement pour les entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires
inférieur à 7 600 000 €. Le taux réduit s’applique sur les bénéfices inférieurs à 38 120 €. Ex :
pour 1 bénéfice de 50 000 € => IS dû = 38 120*15% + (50 000-38 120)*33,1/3% = 9 678 €
Précisions sur le paiement de l’IS : 5 paiements dans l’année
o 4 acomptes à payer en mars, juin, septembre et décembre (mois 3, 6, 9 et 12)
Montant d’un acompte = IS de l’année précédente / 4 (car payé en 4 fois)
o 5 mois après la clôture, liquidation de l’IS de l’année N-1 = IS dû d’après le résultat de N-1
– les 4 acomptes payés en N-1

 Le budget récapitulatif de trésorerie : il confronte les totaux des budgets des encaissements
et des décaissements pour déterminer les soldes mensuels et pour ainsi suivre l’évolution de la
trésorerie mois par mois.

C. L’équilibrage du budget de trésorerie

Objectif de cet équilibrage : définir les mesures à prendre pour obtenir, autant que faire se peut, à la
fin de chaque mois, un solde de trésorerie qui soit ni négatif (sinon, il y a des agios à supporter) ni
trop élevé (sinon, il y a un manque à gagner).

Les excédents de trésorerie sont placés à court terme  dans ce cas : tenir compte des intérêts
générés (à mettre dans les produits financiers du compte de résultat)

Les insuffisances de trésorerie doivent être comblées par des moyens de financement à court terme :
escompte, découvert ...  dans ce cas : vérifier la compatibilité avec les autorisations bancaires
existantes et tenir compte des agios (à mettre dans les charges financières du compte de résultat)

En cas de recours à l’escompte :

o il faut surveiller le montant des créances escomptables, c'est le maxi qui peut être escompté.
Pour escompter, il faut 2 choses : - avoir réalisé des ventes - il faut que les ventes n'aient pas
déjà été encaissées => donc on retient les ventes TTC qui ne sont pas au comptant
o il faut penser à retrancher dans les encaissements de chaque mois, le montant des ventes qui
ont été escomptées (= donc encaissées par anticipation) le mois précédent

VII. Le compte de résultat et le bilan prévisionnel

A. Le compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat peut être présenté sous deux formes :
o La présentation par nature (comptabilité générale) utilisée généralement pour la
communication externe.
o La présentation analytique, qui fait ressortir la marge brute et le coût de chaque
fonction non productive (R&D, commercial, administration) ainsi que les coûts
financiers. Présentation utilisée à des fins internes : pour l’analyse de gestion.

Quelque soit sa forme, le compte de résultat est construit à partir du budget des ventes, des achats,
des charges de production, des autres charges

On retient les montants HT

A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 19

Ne pas oublier les charges financières (agios si découvert ou escompte) et les produits financiers
(revenus générés par les excédents de trésorerie).
Deux façons de calculer les charges de personnel :
o Salaires bruts + charges patronales
o Comme on a : salaires nets = salaires bruts – charges salariales, on peut aussi calculer
les charges de personnel en faisant : Salaires nets + charges salariales + charges
patronales
o Les charges sociales (salariales et patronales) sont toujours calculées à partir du
SALAIRE BRUT

Ne pas oublier la variation des stocks :

o Pour les matières premières et les marchandises (colonne charges) :  stock =SI- SF
Pour mesurer la valeur du stock de matières premières et de marchandises, on utilise :
Coût d’achat = prix d’achat + frais d’achat (transport...)
o Pour les produits finis (colonne produits) :  stock = SF-SI
Pour mesurer la valeur du stock de produits finis, on utilise le coût de production :
Coût de production = coût d’achat des matières 1ères
+ frais de production (personnel, amortissement...)

B. Le bilan prévisionnel
Démarche :
 Utiliser le bilan de N-1 puis :
 L’actualiser en tenant compte des opérations prévues : emprunt, achat d’immos...
 Ne pas oublier les dettes fournisseurs, la TVA, l’IS, les dettes sociales... (cf. budget des
décaissements)
 Ne pas oublier les intérêts courus non échus (= intérêts qui sont dus et qui seront payés lors
de la prochaine échéance => pas d’intérêts courus si la date d’échéance de l’emprunt coïncide
avec la date du bilan)
 Ne pas oublier les créances clients (cf. budget des encaissements)
 Ne pas oublier la valeur du stock final de matières premières, de marchandises, de pdts finis

COMPTE DE RESULTAT ANALYTIQUE :

Un outil de travail pour la gestion interne
(pas au programme)
Ventes
(-) Coûts de production
= Marge Brute
(-) Frais de R&D
(-) Frais commerciaux
(-) Frais Administratifs
(+/-) Autres produits et charges d’exploitation courante
= Résultat opérationnel
(correspond au résultat d’exploitation de la comptabilité générale)
(+/-) solde financier
(+/-) solde exceptionnel
= Résultat avant impôts
(-) Impôts
= Résultat net
(correspond au Résultat net de la comptabilité générale)
A. GUIBERT COURS BUDGET LIC ACOFI 20
 TABLEAUX VIERGES CHAPITRE 5

BUDGET DE TRESORERIE AVEC RECOURS A L'ESCOMPTE

  Janvier Février Mars … ……… Décembre
Trésorerie initiale          
+ Encaissements          
- Décaissements          
- intérêts sur découvert
+ produits financiers
= trésorerie avt escompte          
Créances escomptables
+ créances escomptées          
- intérêts sur escompte          
= trésorerie finale          

Compte de résultat HT = compte rendu de l'activité de l'entreprise

CHARGES PRODUITS
Achats Ventes
Variation de Stocks (SI - SF) Production stockée (SF - SI)
Services extérieurs Revenus
Coûts engagés pour
Salaires produits financiers générés par
l'activité de
Charges sociales l'activité de
l'entreprise
Dotation aux amortissements l'entreprise
Charges fin
SOUS-TOTAL SOUS-TOTAL
Résultat avant impôt   PERTE  
IS
Résultat net   PERTE
TOTAL GENERAL   TOTAL GENERAL  

BILAN = PHOTOGRAPHIE DU PATRIMOINE

ACTIF
PASSIF
  BRUT réduction NET
Immobilisations capitaux propres
incorporelles capital
dettes envers
corporelles éléments possédés pour une réserves
les actionnaires
financières longue durée (plus d'un an) résultat
  dettes financières
  emprunt
dettes envers
Actif circulant : intérêts courus non échus
les banques
Stock MP découverts bancaires
Stock PF éléments possédés sur une dettes d'exploitation
Clients courte durée (inférieure à 1 an) dettes fournisseurs
dettes du
Disponibilités dettes sociales
"quotidien"
dettes fiscales

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 TOTAL       TOTAL  

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