SEMANA 2 – Auditoría y Control Interno

Auditoría y control interno

SEMANA 2
El control interno en el
contexto de las
organizaciones

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Distinguir organización y limitaciones del
control interno en el marco de la
empresa.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE “LA EMPRESA” .................................. 5
1.1. LA ORGANIZACIÓN .......................................................................................................... 5
1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................... 8
1.3. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN...................................................................................... 10
1.4. RESPONSABILIDAD, AUTORIZACIÓN Y SUPERVISIÓN .................................................... 12
1.4.1. RESPONSABILIDAD .................................................................................................... 12
1.4.2. AUTORIZACIÓN Y SUPERVISIÓN ................................................................................ 12
1.4.3. SEGREGACIÓN DE FUNCIONES .................................................................................. 13
2. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO EN LAS ORGANIZACIONES ......................................... 14
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN

Cuando se desarrolla el tema de control cualquier tipo de organización donde se

interno, suele ocurrir que se hable gestionen activos y/o presupuestos con
indistintamente de su aplicación en la algún propósito determinado. Esto
empresa o, de forma más genérica, en la constituye el objetivo de aprendizaje que se
organización. Esto ocurre así, porque la desarrollará en los puntos siguientes, es
empresa es la forma de organización donde decir, visualizar de qué manera el control
se visualiza con mayor facilidad su utilización interno se asocia de forma natural al
y alcances. contexto de cualquier organización.
Asimismo, interesa demostrar que no es una
Pese a ser un enfoque correcto, es mejor herramienta infalible y que tiene varias
visualizar al control interno como una
limitaciones.
herramienta de aplicación general en

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1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE

“LA EMPRESA”
En este título se ha puesto entre comillas la palabra empresa, porque grafica muy bien lo explicado
en la introducción. Se desea hablar en forma genérica acerca de cómo se “organiza y controla”
cualquier tipo de organización. Sin embargo, es necesario intentar caracterizar lo que se
entenderá por este concepto.

1.1. LA ORGANIZACIÓN

La organización es el objeto de estudio de las distintas teorías organizacionales que se ven en

administración industrial y que, en síntesis, plantean que ella corresponde a un conjunto de
personas que se agrupan para desarrollar actividades tendientes a alcanzar uno o varios objetivos
declarados y conocidos por todas esas personas, utilizando diferentes recursos, como capital y/o
trabajo humano.

En términos más formales, se puede indicar que una organización:

Es el ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos

mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos,

maquinarias, instalaciones físicas). Las Organizaciones -estos entes sociales que

tienen que ser administrados- disponen de una determinada estructura jerárquica y

de cargos arreglados en unidades; están orientadas a ciertos objetivos y se

caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes: poder, control,

división del trabajo, comunicaciones, liderazgo, motivación, fijación y logro de

objetivos. Su estudio constituye el centro de atención de las teorías de

organizaciones. Las Organizaciones están constituidas por la acción humana de sus

miembros en el contexto de condiciones materiales concretas. (Dávila, 2001, p. 6).

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Esta definición contiene muchos elementos importantes, pero para los efectos de esta asignatura,
se debe destacar que generaliza el concepto de organización mucho más allá de lo que
exclusivamente corresponde a las empresas (productoras de bienes o servicios). Además, indica
que existe un proceso común, ya que deben ser “administradas”. El proceso de “administrar”,
según reproduce Dávila (2001, p.6), corresponde al manejo de los recursos de una organización
para el logro de sus objetivos, desarrollando los procesos de planificar, organizar, dirigir, coordinar
y controlar las actividades que se efectúan al interior de la ella. Aquí, por tanto, se puede ver que
el proceso de “control” es un elemento inherente a la organización. En palabras de Aguirre (1998),
“el control interno forma parte del sistema organizativo. El control se desarrolla a través de la
organización y de los procedimientos que giran alrededor de ella” (p.15).

Asimismo, se debe destacar que uno de los procesos administrativos corresponde a “organizar”.
Aquí se utiliza el verbo en la acepción de Dávila (2001), es decir, en el sentido de “establecer un
esquema de agrupamiento de actividades y de relaciones de autoridad”. Demás está decir que
dicho agrupamiento de actividades responde al concepto de división del trabajo, que consiste en
fraccionar una actividad en un conjunto de tareas menores relacionadas, habitualmente
desarrolladas por grupos diferentes de trabajadores, y que tienen el objetivo de mejorar la
productividad.

Para completar esta síntesis, se reproduce el siguiente cuadro, extraído de Dávila (2001), que
entrega un mapa conceptual acerca de otras características importantes de las organizaciones. No
se debe olvidar lo que, en definitiva, es el aspecto más importante: las organizaciones están
formadas por personas, las cuales desarrollan trabajos cuyo resultado son bienes o servicios
destinados a otras personas.

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Las organizaciones

Fuente: Dávila (1998, p.9)

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 A continuación se presenta una revisión de las distintas

teorías de la organización y su evolución en el tiempo.

https://goo.gl/Om2ZYuh

1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

No existe una mirada única para definir lo que es la estructura organizacional. Por este motivo, es
preferible contrastar algunas visiones, al objeto de encontrar los puntos en común.

Aguirre (1998) plantea que una estructura organizacional corresponde a:

La constitución de un esquema formal en el que se tienen en cuenta todos los

procesos de ejecución, procedimientos y relaciones que puedan existir dentro

del equipo humano, considerando todos los factores materiales necesarios, para

el alcance de los objetivos, es decir las tareas en que se divide el trabajo y su

coordinación. (p.15).

Por su parte, Robbins (2004) indica que una estructura organizacional define cómo se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.

Se pueden contrastar esas definiciones con la que entregan Ranson, Hinings y

Greenwood (1980), citados por Hall (1983), quienes afirman que la estructura
organizacional es “un medio complejo de control que se produce y se recrea
continuamente por la interacción pero que determina, al mismo tiempo, esa
interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas” (p.53).

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Esta última definición es más general, pero apunta a hechos trascendentes, ya que
indica que las estructuras organizacionales son dinámicas, es decir, no permanecen
fijas en el tiempo, y que las fuerzas de cambio provienen de la misma interacción que
generan dichos sistemas. Por consiguiente, es constitutiva (la estructura genera la
interacción), a la vez que constituyente (la interacción modifica la estructura). Por otra
parte, esta definición enfatiza el aspecto de control, ya que indica que la propia
estructura es un mecanismo de control. Finalmente, resalta que es un mecanismo
complejo, es decir, con muchas interacciones (personales, de información, de
subordinación, procedimentales, etc.).

Los aspectos comunes que comparten las tres visiones son los siguientes:

a) División del trabajo: la forma en que se dividen los trabajos y se agrupan en tareas
de naturaleza similar.

b) Jerarquización: existe una asignación de autoridad intrínseca a la posición del que

ejecuta la tarea.

c) Formalización: se puede representar por medios documentarios y es reconocida por

todos los integrantes de la organización.

Para los efectos prácticos, en esta asignatura se continuará utilizando a Aguirre (1998)
como texto guía, pero era conveniente tomar en cuenta que existen otras visiones con
distintos matices y que son totalmente válidas.

Aguirre (1998) identifica cuatro componentes que forman parte de la estructura

organizacional:

1.- Alta Dirección: con este componente destaca el hecho de que la estructura
organizacional es definida por el nivel más alto de dirección. Si se trata de una empresa
unipersonal, es el dueño quien la define. Si se trata de un conglomerado, será el
presidente de la compañía, y así sucesivamente. Este concepto constituye la base de la
jerarquización, que en general se visualiza como una pirámide en cuya punta se
encuentra la Alta Dirección, mientras en su base está agrupada la mano de obra no
calificada. En los niveles intermedios se ubican las distintas posiciones laborales.

2.- Departamentos: son las divisiones operativas en que se estructura el negocio. Esto
se realiza agrupando tareas y actividades de naturaleza similar, con objetivos comunes
y alineados con las metas organizacionales.

3.- Funciones: corresponden a los procesos que se realizan para alcanzar los objetivos
organizacionales. Esto es, aquellos que constituyen la razón de ser de la organización.

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4.- Interrelaciones: aquí se agrupan todas las relaciones que pueden identificarse al
interior de la organización, entre distintos elementos de la misma. En otras palabras,
este componente de la estructura se refiere a toda forma de comunicación o
intercambio que se produzca entre personas o departamentos, en el desarrollo de las
actividades propias de la organización.

Para mostrar estos componentes, la mejor herramienta es el organigrama, que

corresponde a la representación gráfica de la estructura organizacional. Como es
sabido, existen distintos tipos de organigrama, que se clasifican según su forma
(verticales, horizontales, circulares, de bloque, etc.), según su finalidad (informativo,
analítico, formal, etc.), según su contenido (integrales, funcionales, de puestos, plazas
y unidades), etc. Sin importar la clasificación, el propósito de un organigrama es
mostrar las líneas de autoridad, la departamentalización, las funciones y las
interrelaciones formales existentes en la estructura organizacional.

Si bien el organigrama es la primera herramienta que se utiliza al analizar una

organización, se debe complementar con el manual de procedimientos, que entrega la
descripción en detalle de los distintos elementos que componen la estructura
organizacional.

 Para complementar el contenido de esta semana, se

recomienda consultar un artículo existente en la web, que
se puede encontrar en el siguiente vínculo:

https://goo.gl/rHhYLch

1.3. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Es necesario recordar que al inicio de estos apuntes se indicó que una organización corresponde a
un conjunto de personas que se agrupan para desarrollar actividades tendientes a alcanzar uno o
varios objetivos declarados y conocidos por todos, utilizando distintos recursos, como el capital
y/o trabajo humano. Interesa ahora determinar cómo se administra la organización para construir
el andamiaje representado por la estructura organizacional.

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Indudablemente, los objetivos declarados cumplen una misión muy importante, ya que deben
servir para marcar el rumbo a seguir y focalizar los esfuerzos de la organización. Pero, más aun,
deben permitir la identificación de actividades a desarrollar y servir como elemento de control de
gestión. Para ello, es preciso que cumplan con varias condiciones, entre las que destacan
(Crecenegocios.com, 2014):

 Ser claros y no generar ambigüedad en su interpretación.

 Ser medibles. Es decir, no ser planteados como declaración de intenciones.
 Ser coherentes y estar alineados con otras definiciones, tales como la misión, los valores y
las políticas organizacionales.
 Ser alcanzables. Estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta.

De acuerdo con Aguirre (1998), una eficiente estructura organizacional conduce al logro de los
objetivos y es en su diseño inicial donde se deben establecer los elementos clave que formarán
parte de la organización.

Entre estos elementos clave, Aguirre (1998) considera los siguientes:

a. Definición de puestos, abarcando todo el conjunto de tareas objetivas a

desarrollar por cada persona.
b. Departamentalización, es decir, la definición de unidades operativas que
agruparán actividades de acuerdo con su homogeneidad funcional, asignando
puestos de trabajo según los requerimientos de dichas actividades. En cada
división operativa (departamento, gerencia, superintendencia, etc.) se debe
identificar al líder o responsable por la gestión de ese estamento.
c. Definición de las jerarquías, líneas y unidades de mando, así como la
asignación de responsabilidades y autoridad.
d. Establecimiento y cumplimiento de políticas y procedimientos necesarios para
alcanzar los objetivos organizacionales.
e. Separación de funciones de las transacciones dentro de la organización
(autorización, registro y custodia).
f. Asignación clara de responsabilidades.

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1.1.1 RESPONSABILIDAD, AUTORIZACIÓN Y SUPERVISIÓN

En el diseño de la organización se incluyen elementos y procesos que forman parte del esquema
de control de la actividad organizacional o control interno.

1.3.1. RESPONSABILIDAD

Si bien ya se ha mencionado varias veces la importancia de asignar responsabilidades al interior de

la organización, no es redundante observarlo bajo otro prisma: el del control administrativo. En
efecto, la asignación e identificación de responsabilidades contribuye directamente a obtener
eficiencia en la dinámica organizacional. El desarrollo de las políticas organizacionales y el proceso
de toma de decisiones asociado, se debe ejecutar de manera sincronizada, siguiendo los planes y
programas que se establezcan. De esta manera, cada departamento o unidad funcional y cada
empleado o directivo, debe saber qué hacer y en qué momento, para que su acción se
corresponda con las necesidades del otro departamento o unidad funcional con el que interactúa.
Esta sincronización es fortalecida por la función de coordinación que efectúa el nivel de
Supervisión y Dirección.

Es por ello que Aguirre (1998) identifica cuatro aspectos que deben estar presentes en la
consolidación efectiva de la estructura organizacional:

a. Existencia de responsabilidades en el desarrollo de las políticas empresariales y en

la toma de decisiones. Para ello, la estructura departamental y directiva debe
estar claramente definida, con especificación de niveles de autorización,
responsabilidad y deberes correspondientes.
b. Independencia y separación de funciones en el registro, custodia y autorización de
las operaciones.
c. Coordinación, homogeneidad y sincronización de tareas y actividades.
d. Establecimiento de tareas claras y puestos en la organización igualmente
definidos. Especificando jerarquías y delegación de facultades.

1.3.2. AUTORIZACIÓN Y SUPERVISIÓN

La autorización y la supervisión son dos funciones administrativas cuya acción reviste especial
interés en el ámbito del control interno. Según Aguirre (1998):

Autorización: permite la realización, ante situaciones concretas, de las transacciones o tareas

incluidas en el ciclo operativo de la empresa. Para que alguien pueda “autorizar”, debe estar
definida claramente esa responsabilidad dentro de la unidad funcional a la que pertenece y para el

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cargo que desempeña (en general, la responsabilidad se define para el cargo y no para la persona
como individuo). Por otra parte, el proceso de autorización se debe efectuar a todo nivel. En
consecuencia, los niveles de responsabilidad deben estar definidos para todas las unidades
funcionales dispuestas en la estructura organizacional.

Supervisión: constituye la garantía del correcto funcionamiento de los procedimientos en el

esquema de control interno, asegurando que hubo una revisión por parte de la persona
responsable (supervisor) y que, de acuerdo con esa revisión:

 La gestión económica-financiera está actuando dentro del proceso definido, con los
correspondientes controles contables, financieros y operacionales.
 Las políticas, planes y procedimientos establecidos son correctos.

Es primordial tener presente que el proceso de supervisión se debe ejecutar respetando el

esquema jerárquico definido en la estructura organizacional.

Para alcanzar una supervisión eficiente en un esquema de control interno, se destacan los
siguientes aspectos (Aguirre, 1998):

El trabajo realizado por una persona debe ser revisado por otra.

 Los jefes de unidad deben asegurarse de tener el control operativo de las actividades bajo
su responsabilidad. En el caso de detectar debilidades, deben implantar los controles
adicionales necesarios para solucionar el problema.
 La organización debe fomentar la verificación o chequeo de sus unidades funcionales por
parte de personal perteneciente a otra unidad funcional. Este aspecto se basa en un hecho
comprobado: en muchos casos, la rutina impide detectar las deficiencias, en cambio,
surgen con mayor facilidad ante personas no contaminadas.
 La Dirección deberá establecer programas de revisiones periódicas y con distintos niveles
de profundidad, sobre el esquema de control interno implementado.

1.3.3. SEGREGACIÓN DE FUNCIONES

La segregación de funciones representa una actividad de control primordial en la organización. En

su acepción más común, está referida a la separación en funciones de autorización o aprobación,
custodia, salvaguardia, registro y control de las transacciones. Su finalidad es que el
procesamiento de una transacción no debe ser ejecutado por la misma persona de principio a fin,
debido a la mayor posibilidad de fraude, errores o irregularidades en general que este hecho
induciría (Aguirre, 1998).

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De acuerdo con lo expresado, la segregación de funciones debe ser considerada en cualquier

proceso que genere una transacción, es decir, prácticamente en toda la estructura organizacional.

2. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO EN LAS

ORGANIZACIONES
Ningún esquema de control interno, por complejo y poderoso que sea, puede garantizar por sí
solo el cumplimiento de sus objetivos. De ahí la frase cliché de que el control interno solamente
puede brindar la seguridad “razonable” de que el objetivo se logre (Schuster, 1992).

Las limitaciones son aquellos factores que impiden que el control interno funcione. Entre los
principales, se pueden mencionar los siguientes (Schuster, 1992; Actualicese.com, 2016):

 Inexistencia de algún control específico, donde pese a detectarse esa ausencia, no se

implementa, ya que el análisis de costo/beneficio no lo señala como relevante. Aunque, en
realidad, algunos factores de riesgo hayan sido omitidos involuntariamente en el análisis.
 En su mayoría, las medidas de control interno están orientadas hacia el tipo de
transacciones repetitivas, más que a las excepcionales. Este es un problema que se origina
en el diseño.
 El error humano. El control interno puede registrar fallas cuando hay errores humanos
referidos a malentendidos, falta de información, descuidos o fatiga, por citar solamente
algunos.
 La potencialidad de una colusión, situación que se da cuando personas internas o externas
se ponen de acuerdo para cometer delitos, tales como robo o fraude. Esta es una limitante
ligada a la condición humana, que ningún sistema de control puede evitar.
 Abuso de autoridad por parte de la Administración. Se explica por cuanto las normas y
reglas de control interno deben aplicarse a todos por igual. Pero puede ocurrir que alguien
ocupe su mayor posición jerárquica para eludir controles como, por ejemplo, la
autorización de salida de mercancía sin previa revisión. Es allí donde la Alta Dirección tiene
un rol importante que cumplir, involucrándose como ejemplo a seguir, de manera directa
y visible en la etapa de implementación.
 Que el control interno se vuelva inadecuado u obsoleto. Por ello es recomendable que
dicho control esté en constante revisión y desarrollo.

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COMENTARIO FINAL
En esta semana se amplió la visión sobre el control interno, comprobando que, al observarlo
dentro del contexto de la organización, resulta ser un componente natural de la misma.

Por eso se ha revisado con algún grado de detalle en qué consiste ese ente social denominado
organización. Y se han utilizado definiciones y conceptos que provienen de la teoría
organizacional, la que, obviamente, ha experimentado muchas evoluciones en cuanto a sus
interpretaciones, acorde con el desarrollo industrial y tecnológico que exhibe la humanidad. Se ha
revisado con más detalle cómo se estructura la organización y los aspectos que con mayor
relevancia se toman en cuenta en su diseño. La conclusión es que el concepto de control (interno)
siempre ha estado y estará presente en la organización y que no se puede estudiar uno sin
considerar el otro.

Además, se han revisado las limitaciones que posee el control: variadas, pero mayormente
relacionadas con el factor humano. La conclusión natural es que el control debe estar en
permanente revisión y actualización.

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REFERENCIAS
Actualicese.com (2016). Limitaciones del control interno. Recuperado de: https://goo.gl/E1usjb

Aguirre, J. (1996). Control interno, áreas específicas de implantación, procedimiento y control.

Madrid, España: Cultural de Ediciones.

Crecenegocios.com (2018). Los objetivos de una empresa. Recuperado de: https://goo.gl/F3HMRY

Dávila, C. (2001). Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico. Bogotá, Colombia:

McGraw-Hill.

Hall, R. (1995). Organizaciones: estructura y proceso. México: Prentice-Hall.

Ranson, S., Hinings, B. y Greenwood, R. (1980). The Structuring of Organizational Structures.

Administrative Science Quarterly, vol. (25), pp.1-17. Cornell University. DOI:

http://dx.doi.org/10.2307/2392223.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional: teoría y práctica. 10.ª edición. México:

Prentice-Hall.

Schuster, J. (1992). Control interno. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018).El control interno en el contexto de las organizaciones. Auditoría y

control interno. Semana 2.

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