Gestión del Tiempo

Capitulo 6 Tiempo

Al finalizar el capítulo se habrá aprendido los siguientes

conceptos:

 Procesos de gestión del tiempo

 Definir actividades
 Secuenciar actividades
 Estimar los recursos de las actividades
 Desarrollar el cronograma. Ruta crítica y holguras
 Controlar el cronograma
Procesos de gestión del tiempo
Vamos a desarrollar los siete procesos de la gestión del tiempo que se
distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación” y “control”.
Los siete procesos de la gestión del tiempo son:
1 Planificar la gestión del • Definir los procesos para desarrollar, gestionar y
cronograma controlar la agenda del proyecto.

• Identificar cada una de las actividades que se

2. Definir las actividades deben realizar para lograr un proyecto exitoso.

3 Secuenciar las actividades • Analizar qué tipo de dependencias existe entre

las distintas actividades.

4 Estimar los recursos • Determinar cuáles son los recursos necesarios y

disponibles para llevar a cabo cada actividad.

5 Estimar la duración • Estimar el tiempo necesario para completar las

actividades.
• Analizar la integración existente entre la
6 Desarrollar el cronograma secuencia, los recursos necesarios, las
restricciones y la duración de cada actividad.

7 Controlar el cronograma • Administrar los cambios en el cronograma.

1. Planificar la gestión del cronograma
1. Se definen las políticas para elaborar y gestionar el cronograma.

2. Se define como se van a controlar las contingencias y cambios en el

cronograma
 1 Planificar la gestión del cronograma

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas

• Acta de • Juicio de • Plan de gestión

constitución del expertos, del cronograma
proyecto • Técnicas
• EDT analíticas y
reuniones
Planificar la gestión del cronograma
Proyecto

Cuenta de Cuenta de
control 1 control 2

Paquete de Paquete de
planificación 1.1 planificación 1.2

Paquete de Paquete de
trabajo 1.1.1 trabajo 1.2.1

Paquete de
trabajo 1.1.2
1 Planificar la gestión del cronograma
Además de los procesos, el plan incluye

• ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?

• ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
• ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
• ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?
• ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación
a la línea base?
• ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una
actividad?
• ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?
• ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances? Por
ejemplo, análisis del valor ganado.
• ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
 2. Definir las actividades
1. Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar cuentas de
control o paquetes de planificación en la EDT para estimar actividades a nivel
agregado (Planificación gradual).
2. Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por debajo de las cuentas
de control y por encima de los paquetes de trabajo (último nivel de la EDT)
3. Un hito es un evento donde se aprueba un entregable importante dentro del
proyecto.
4. Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen duración.
Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 15 de septiembre a las 10:00 am.
 2 Definir las actividades
Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

• Plan de gestión del • Descomposición: • Lista de actividades con

cronograma subdividir los paquetes sus atributos
• Línea base del alcance: de trabajo de la EDT en
enunciado del alcance, actividades.
EDT y diccionario de la • Planificación gradual:
EDT planificar en detalle las
actividades cercanas en
el tiempo, por ejemplo
los próximos 12 meses,
y planificar a nivel
agregado aquellas
actividades que se
realizarán más adelante.
 3. Secuenciar las actividades
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas

• Plan del • Juicio de expertos • Diagrama de red

cronograma, y reuniones del cronograma
• Listado de • Diagramación por
actividades, precedencia
atributos e hitos (PDM: precedence
diagramming
method)
• Determinación de
dependencias
• Adelantos y
retrasos.
Diagramación por precedencia (PDM o AON)
Las actividades se representan en cada nodo y las flechas indican
precedencia, también conocido como AON (activity on node).
 ¿Qué obtengo al final del proceso?
1. Diagramación con flechas o ADM (arrow diagramming method): las actividades se
representan con flechas y los nodos circulares son eventos, también conocido
como AOA (activity on arrow). Este método no se utiliza en la actualidad, por lo que
ya no se toma este tema en el examen.
 Tipo de dependencias del PDM
 Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina
 Tipo de dependencias del PDM
 Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina

Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice

 Tipo de dependencias del PDM
 Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina

 Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice

 Inicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience

 Tipo de dependencias del PDM
 Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina

 Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice

 Inicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience

Inicio a fin: B no puede finalizar hasta que comience A (no se usa).

Determinación de dependencias
1 Secuencias obligatorias: no podemos colocar los pisos hasta que
no termine de fraguar el hormigón.
Determinación de dependencias
1 Secuencias obligatorias: no podemos colocar los pisos hasta que
no termine de fraguar el hormigón.

2 Secuencias discrecionales (o elegidas): podemos realizar el

estudio de viabilidad legal antes que el estudio de viabilidad
económica, pero podría ser al revés.
Determinación de dependencias
1 Secuencias externas: hasta que no apruebe el permiso la
municipalidad, no podemos instalar el gas.

2 Secuencias internas: hasta que no terminen la EDT los miembros

del equipo, no podemos definir las actividades.
 Adelantos y retrasos.
Adelanto: la “viabilidad económica” puede comenzar cuando la
“viabilidad legal” tenga un avance del 50%.

Retraso: la “viabilidad económica” comienza a los 30 días de

finalizada la “viabilidad legal”
Ejemplo: Diagrama de Red PDM

El método PDM tiene la limitación de no permitir programación

condicional como por ejemplo: reiteraciones entre actividades (looping) o
secuencias condicionadas (la actividad A comienza sólo si hay sol). Para
realizar programación condicional se puede utilizar GERT (Graphic
Evaluation and Review Technique).
4. Estimar los recursos de las actividades
1. Antes de poder estimar la duración de cada actividad es necesario
calcular los recursos disponibles y necesarios para cada una de ellas.
2. El proceso de estimar los recursos está totalmente relacionado con el
proceso de estimar el costo de las actividades que veremos en el
próximo capítulo.
 4. Estimar los Recursos
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas

• Plan del • Análisis de • Requisitos de

cronograma, alternativas recursos de las
actividades y sus • Datos de actividades.
atributos. estimaciones de
• Calendario de recursos • Estructura de
recursos • Estimación desglose de
• Estimación de ascendente de recursos
costos de la recursos
actividad • Software de
• Registro de gestión de
riesgos proyectos
5. Estimar la duración de las actividades
Ley de Parkinson o mal del estudiante: las actividades se extienden el tiempo
disponible. O sea, si me dicen que la actividad la puedo entregar en 30 días,
aunque se pueda realizar en un par de días, con suerte la entregaré en el día 30.

1. En el examen puede haber una pregunta de cálculo PERT relacionada con

actividades del proyecto. Difícilmente te tomen cálculos PERT para un proyecto
con varias actividades.
5. Estimar la duración de las actividades
Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

• Plan del • Estimación análoga • Duración de las

cronograma, o descendente actividades
actividades y sus • Análisis de reserva
atributos • Técnicas grupales
• Requisitos y de toma de
disponibilidad de decisiones
recursos • Estimación
• Registro de riesgos paramétrica
• Estructura de • Estimaciones por 3
desglose de valores (PERT)
recursos
5. Estimar la duración por 3 valores PERT

El equipo de trabajo estima que la duración optimista de una actividad es de 4 días,

lo más probable es 7 días y el escenario pesimista es de 16 días; aplicando las
fórmulas PERT se obtiene lo siguiente:
Duración estimada = (4 días + 4 x 7 días + 16 días) / 6 = 8 días
Desviación estándar = (16 días – 4 días) / 6 = 2 días
5. Estimar la duración por 3 valores PERT

Aplicando las leyes estadísticas de la normal estándar obtenemos lo siguiente:

1. Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.
2. Existe un 95,46% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 2 desviaciones estándar.
3. Existe un 99,73% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 3 desviaciones estándares.
5. Ejercicio PERT por 3 valores
Te vas a juntar con tu equipo para estimar con mayor precisión la duración de un proyecto.
En este proyecto, no tenemos muchos datos históricos que indiquen con exactitud cuánto
demorará cada una de las actividades. Por tal motivo, trabajarás con tres estimaciones de
tiempo para cada actividad: lo mejor, lo más probable y lo peor.
En el diagrama a continuación se resume la programación del proyecto representando
las actividades en el nodo (AON). A su vez, en cada nodo figuran las 3 estimaciones de
duración de cada actividad. Por ejemplo, la actividad A puede demorar 4 semanas en el
mejor escenario, 6 semanas como más probable y 8 semanas en el peor de los casos.

a) Según PERT, estime la duración de cada una de las actividades

b) ¿Según PERT, cuál es la duración del proyecto?
c) ¿Cuál será el rango de duración del proyecto con 95% de confianza?
6. Desarrollar el cronograma
Método de la cadena crítica: modificar el cronograma del
proyecto teniendo en cuenta la restricción de recursos

Intensificación (Crashing): Agregar más recursos al proyecto para

acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores
costos. La clave aquí será cómo obtener la máxima compresión
del cronograma con el mínimo costo posible.

Ejecución rápida (fast-tracking): Realizar actividades en paralelo

para acelerar el proyecto. Por lo general, esta técnica agrega
riesgos al proyecto.
 6. Desarrollar el cronograma
Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

• Diagramas de red • Método de la ruta • Línea base del

• Requisito y crítica. cronograma
disponibilidad de • Técnicas de modelado • Cronograma del
recursos • Método de la cadena Proyecto
• Duración de las crítica • Información sobre el
actividades • Adelantos y retrasos desempeño del
• Registro de riesgos • Optimización de trabajo.
• Estructura de desglose recursos • Pronóstico del
de recursos • Compresión del cronograma
• Plan del cronograma, cronograma: • Solicitudes de cambio
actividades y sus • Intensificación y actualizaciones
atributos (Crashing):
• Ejecución rápida (fast-
tracking)
Ejemplo: Diagrama de Hitos

El cronograma de hitos es el formato adecuado para presentar a

la alta gerencia. No deberíamos abusar del valioso tiempo de los
gerentes con explicaciones de Gantt detallados.
 Ejemplo: Diagrama de barras (Gantt)

El diagrama de Gantt es el formato adecuado para que gestionen el

proyecto el equipo de trabajo y el DP.
Diagrama de red
Ejercicio – Alternativas para la compresión del cronograma
La duración estimada del proyecto es de 27 meses como se
presenta en el diagrama a continuación.

La gerencia general te ha dado un plazo máximo de finalización de 24 meses.

¿Qué alternativas tienes para acortar la duración del proyecto a 24 meses?

Dedica 10 minutos a pensar distintas alternativas.

Ejercicio – Solución

Los distintos caminos del proyecto son:

A-B-C-D-E = 22 meses
A-G-C-D-E = 23 meses
A-G-H = 13 meses
F-G-C-D-E = 27 meses
F-G-H = 17 meses

La ruta crítica es F-G-C-D-E = 27 meses, el resto de los caminos tienen

holgura, o sea, se podrían retrasar algunas semanas sin retrasar al proyecto.
Por lo tanto, deberíamos buscar alternativas de compresión de cronograma
sobre las actividades que forman parte de la ruta crítica.
 Ejercicio – Solución

Alternativas
Alternativa Comentario
Realizar D y E en paralelo
Supuesto: no existe dependencia obligatoria entre las actividades D y E
(ejecución rápida)
Intensificar D trasladando recursos Supuesto: los recursos de H tienen habilidades para hacer D
de H a D

Reducir alcance de la actividad E Cuidado: seguramente afectará la satisfacción del cliente

Supuesto: es conveniente y existen los recursos calificados para

Agregar recursos en la actividad C
hacer C

Recortar calidad siempre es una opción, pero puede afectar la

Bajar los estándares de calidad de las
satisfacción del cliente o agregar riesgos de producir productos
actividades de la ruta crítica
defectuosos

Negociar para que el proyecto finalice en

27 meses Seguramente esto no es viable

Hacer más con los mismos recursos No es una opción durante la planificación. Es conveniente guardar esas
trabajando horas horas extras como plan de
Extras contingencia
Ejercicio 2
El gerente general te ha dicho que debes finalizar el proyecto tres
semanas antes. ¿Qué deberías hacer?
A. Consultar con el patrocinador
B. Intensificación
C. Informar al gerente sobre el impacto del cambio
D. Ejecución rápida
Ejercicio 2
El gerente general te ha dicho que debes finalizar el proyecto tres
semanas antes. ¿Qué deberías hacer?
A. Consultar con el patrocinador
B. Intensificación
C. Informar al gerente sobre el impacto del cambio
D. Ejecución rápida
Método de la ruta crítica
El método de la ruta crítica es una herramienta muy utilizada para
desarrollar el cronograma del proyecto.

Este método nos permitirá dar respuesta a las siguientes

preguntas

¿Cuál es la duración del proyecto?

¿Cuál es la ruta crítica?
¿Cuál es la holgura de cada actividad?
 Método de la ruta crítica
En base a la tabla a continuación, dibuja el diagrama de red y
contesta las preguntas a continuación.

Actividad Duración Predecesora

(Semanas)
A 4 Inicio
B 8 Inicio
C 3 A
D 2 C, G
E 1 B
F 3 D
G 2 B
H 4 C, G, E
Fin 0 F, H

a) ¿Cuál es la ruta crítica?

b) ¿Cuál es el impacto en el proyecto si la actividad H aumenta 1 semana?
c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes, ¿Cuál es la
holgura del proyecto?, ¿Cambia la ruta crítica?
 Método de la ruta crítica
Diagrama
de red

a) ¿Cuál es la ruta crítica?

Los posibles caminos de este proyecto son:
Ini-A-C-D-F-Fin = 12 semanas
Ini-A-C-H-Fin = 11 semanas
Ini-B-E-H-Fin = 13 semanas
Ini-B-G-D-F-Fin = 15 semanas
Ini-B-G-H-Fin = 14 semanas
 Método de la ruta crítica
Diagrama
de red

b) Si la actividad H aumenta una semana, la duración de los distintos caminos

sería la siguiente:
Ini-A-C-D-F-Fin = 12 semanas
Ini-A-C-H-Fin = 12 semanas
Ini-B-E-H-Fin = 14 semanas
Ini-B-G-D-F-Fin = 15 semanas (Camino crítico)
Ini-B-G-H-Fin = 15 semanas (Camino crítico)
¿Pensaste que no hay impacto en el proyecto porque no cambia la duración?
Eso es incorrecto, ya que debes analizar el impacto en todas las restricciones del
proyecto. Ahora tenemos dos rutas críticas, por lo que el impacto en el proyecto
será que aumenta el riesgo de no finalizar a tiempo.
 Método de la ruta crítica
Diagrama
de red

c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes, no cambia la

ruta crítica. Sin embargo, tendremos una holgura negativa del proyecto de 3
semanas:

Duración según cliente (12 s.) – duración según plan (15 s.) = -3 semanas
 6. Controlar el cronograma
Reglas:
1. Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance si ya comenzó
y el otro 50% sólo se asigna si ya finalizó.

2. Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar y el otro 80% al finalizar.

1. Regla 0/100: solamente se informa 100% al finalizar, caso contrario la

actividad se informa en 0%.
 6. Controlar el cronograma
Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

• Cronograma, • Revisiones del • Información sobre el

calendarios y datos desempeño desempeño del
del cronograma • Software (MS trabajo. SPI y SV
Project) • Pronóstico del
• Datos de desempeño • Optimización de cronograma:
del trabajo recursos: equilibrar y • Solicitudes de
nivelar los recursos. cambio y
• Modelación actualizaciones
• Adelantos y retrasos:
• Compresión del
cronograma:
• "Herramienta de
planificación:
Resumiendo la gestión del tiempo
Lecciones Aprendidas
1. Actividad en el nodo (AON)
2. Adelantos y retrasos
3. Compresión del cronograma
4. Dependencias: fin-inicio, fin-fin, inicio-inicio, inicio-fin
5. Dependencias: obligatoria, discrecional, externa, interna
6. Descomposición
7. Diagrama de barras
8. Diagrama de hitos
9. Diagrama de red
10. Diagramación por precedencia
11. Ejecución rápida
12. Estimación ascendente
13. Estimación paramétrica
14. Estimación análoga
15. Estimación por tres valores
16. Estructura de desglose de recursos
17. Equilibrio de recursos
18. Holguras: total, libre, del proyecto
19. Intensificación
20. Método de la cadena crítica
21. Método de la ruta crítica
22. Modelado
23. Nivelación de recursos
24. Paquete de planificación
25. PERT
26. Regla 50/50 ; Regla 0/80 ; Regla 0/100
27. Ruta crítica y ruta crítica cercana
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
1. En base a la tabla siguiente. ¿Cuál es la ruta crítica de este proyecto?
Actividad Duración (semanas) Predecesora
A 10 Inicio
B 8 Inicio
C 4 A
D 7 A, B
E 10 B
F 8 C, D
G 10 D, E
H 8 F, G

A. ADFH
B. ADGH
C. BDGH
D. BEGH
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
1. En base a la tabla siguiente. ¿Cuál es la ruta crítica de este proyecto?
Actividad Duración (semanas) Predecesora
A 10 Inicio
B 8 Inicio
C 4 A
D 7 A, B
E 10 B
F 8 C, D
G 10 D, E
H 8 F, G

A. ADFH
B. ADGH
C. BDGH Respuesta:
D. BEGH
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
2. En función de la Tabla de la pregunta 1. ¿Cuál es la holgura de la actividad A?
A. No tiene holgura
B. 1 semana
C. 5 semanas
D. - 1 semana
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
2. En función de la Tabla de la pregunta 1. ¿Cuál es la holgura de la actividad A?
A. No tiene holgura
B. 1 semana
C. 5 semanas
D. - 1 semana

Respuesta:

El camino más largo que incluye a A es ADGH (35 semanas). La holgura de ese
camino y de A, es de 1 semana (36– 35).
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
3. En función de la tabla de la pregunta 1. ¿Qué ocurre con el proyecto si la
actividad F se extiende 3 semanas más de lo planificado?
A. La duración del proyecto se extenderá 3 semanas
B. El proyecto será más riesgoso
C. El proyecto tendrá una holgura negativa
D. El proyecto no se verá afectado
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
3. En función de la tabla de la pregunta 1. ¿Qué ocurre con el proyecto si la
actividad F se extiende 3 semanas más de lo planificado?
A. La duración del proyecto se extenderá 3 semanas
B. El proyecto será más riesgoso
C. El proyecto tendrá una holgura negativa
D. El proyecto no se verá afectado

Respuesta:
Duración de cada camino si F se extiende 3 semanas más:
ACFH = 33
ADFH = 36
ADGH = 35
BDFH = 34
BDGH = 33
BEGH = 36
Ahora hay dos rutas críticas y el proyecto es más riesgoso.
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
4. Usted necesita acortar la duración del proyecto para poder cumplir con el
contrato acordado con el cliente. Las opciones que se están evaluando con el
equipo de proyecto son la intensificación o la ejecución rápida. ¿Cuál de los
siguientes enunciados sería correcto?
A. La intensificación agregará riesgos al proyecto
B. La ejecución rápida agregará costos al proyecto
C. La intensificación extenderá aún más los plazos del proyecto
D. La ejecución rápida agregará riesgos al proyecto
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
4. Usted necesita acortar la duración del proyecto para poder cumplir con el
contrato acordado con el cliente. Las opciones que se están evaluando con el
equipo de proyecto son la intensificación o la ejecución rápida. ¿Cuál de los
siguientes enunciados sería correcto?
A. La intensificación agregará riesgos al proyecto
B. La ejecución rápida agregará costos al proyecto
C. La intensificación extenderá aún más los plazos del proyecto
D. La ejecución rápida agregará riesgos al proyecto

Respuesta:

A es falso, la intensificación agrega costos. B es falso, la ejecución rápida agrega

riesgos. C es falso, la intensificación acorta la duración.
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
5. Usted está como director de un proyecto de desarrollo de una nueva
tecnología para programación de base de datos. En conjunto con el equipo de
proyecto han identificado tres actividades que forman parte de la ruta crítica.
Además, han estimado tres duraciones para cada actividad como se presenta en
la tabla a continuación. ¿Cuál será la duración estimada de este proyecto
utilizando un rango de dos desviaciones estándar?
Duración
Actividad Optimista Más probable Pesimista
A 2 3 10
B 3 6 9
C 3 5 13

A. 14 - 16
B. 11,29 - 20,71
C. 13,64 - 7,92
D. 2 - 13
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
5. Usted está como director de un proyecto de desarrollo de una nueva
tecnología para programación de base de datos. En conjunto con el equipo de
proyecto han identificado tres actividades que forman parte de la ruta crítica.
Además, han estimado tres duraciones para cada actividad como se presenta en
la tabla a continuación. ¿Cuál será la duración estimada de este proyecto
utilizando un rango de dos desviaciones estándar?
Duración
Actividad Optimista Más probable Pesimista
A 2 3 10
B 3 6 9
C 3 5 13

A. 14 - 16 Respuesta:
B. 11,29 - 20,71 PERT A (4 días) + PERT B (6 días) + PERT C (6 días) = 16 días
C. 13,64 - 7,92 VAR A (1,778 d.) + VAR A (1 d.) + VAR A (2,778 d.) = 5,556
D. 2 - 13 DESVIACION ESTANDAR del Proyecto = raíz 5,56 = 2,357 días
Media +/- 2 Desv Est = 16 +/- 2 x 2,357 = (11,29 ; 20,71)
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
6. El director del proyecto está evaluando las alternativas para secuenciar las
actividades del proyecto utilizando el método de diagramación por precedencia
(PDM). El PDM
A. También es conocido como GERT
B. Permite dos tipos de dependencias entre las actividades
C. Ubica las actividades sobre la flecha
D. Permite trabajar con adelantos y retrasos
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
6. El director del proyecto está evaluando las alternativas para secuenciar las
actividades del proyecto utilizando el método de diagramación por precedencia
(PDM). El PDM
A. También es conocido como GERT
B. Permite dos tipos de dependencias entre las actividades
C. Ubica las actividades sobre la flecha
D. Permite trabajar con adelantos y retrasos

Respuesta:

A es falso, PDM no es lo mismo que GERT. B es falso, PDM

permite 4 dependencias. C es falso, PDM coloca las actividades sobre el nodo. D
verdadero.
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
7. ¿Cuál de las siguientes relaciones de precedencia es la que MENOS utilizaría
para gestionar un proyecto de hidrocarburos?
A. Inicio a Inicio
B. Fin a Fin
C. Inicio a Fin
D. Fin a Inicio
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
7. ¿Cuál de las siguientes relaciones de precedencia es la que MENOS utilizaría
para gestionar un proyecto de hidrocarburos?
A. Inicio a Inicio
B. Fin a Fin
C. Inicio a Fin
D. Fin a Inicio

Respuesta:

A, B y D se suelen utilizar. La dependencia Inicio-fin es muy poco utilizada.

 Ejercicio: Preguntas de Prueba
8. Usted es el director de proyecto de una empresa que provee servicios
de distribución de energía. Ya ha finalizado con los procesos de planificación y
ha completado los diagramas de hitos y diagramas de barras. ¿En qué caso
recomendaría utilizar un diagrama de hitos en lugar de un diagrama de barras?
A. Durante la etapa de ejecución
B. Para presentar a la gerencia
C. Para comunicar a los miembros del equipo de trabajo
D. Para el análisis de riesgo
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
8. Usted es el director de proyecto de una empresa que provee servicios
de distribución de energía. Ya ha finalizado con los procesos de planificación y
ha completado los diagramas de hitos y diagramas de barras. ¿En qué caso
recomendaría utilizar un diagrama de hitos en lugar de un diagrama de barras?
A. Durante la etapa de ejecución
B. Para presentar a la gerencia
C. Para comunicar a los miembros del equipo de trabajo
D. Para el análisis de riesgo

Respuesta:

A y C son falsas. D no es apropiada.

 Ejercicio: Preguntas de Prueba
9. Para la actividad de un proyecto se han estimado tres duraciones: Pesimista =
20; Optimista = 9; Más probable = 15. ¿Cuál será la varianza de esta actividad en
base a la estimación por 3 valores?
A. 1,67
B. 3,36
C. 4,50
D. No hay suficiente información para el cálculo
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
9. Para la actividad de un proyecto se han estimado tres duraciones: Pesimista =
20; Optimista = 9; Más probable = 15. ¿Cuál será la varianza de esta actividad en
base a la estimación por 3 valores?
A. 1,67
B. 3,36
C. 4,50
D. No hay suficiente información para el cálculo

Respuesta:

[(20 – 9) / 6 ] ^ 2 = 3,36
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
10. Uno de los métodos para la diagramación de redes se denomina GERT
(Graphic Evaluation Review Technique) ¿Cuál de las siguientes proposiciones
describe mejor este método?
A. Métodos de diagramación condicional
B. Método de diagramación por precedencia (PDM)
C. Determinación de precedencias
D. Método de la cadena crítica
 Ejercicio: Preguntas de Prueba
10. Uno de los métodos para la diagramación de redes se denomina GERT
(Graphic Evaluation Review Technique) ¿Cuál de las siguientes proposiciones
describe mejor este método?
A. Métodos de diagramación condicional
B. Método de diagramación por precedencia (PDM)
C. Determinación de precedencias
D. Método de la cadena crítica

Respuesta:

B, C y D son falsos.
Bibliografía
1. Lledo P. (2014). Director de Proyectos. Como aprobar el examen PMP® sin morir en el
intento. 2da ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013. 475 p. ; 28x22 cm. ISBN: 978-1-
4907-1166-9 (sc) ISBN: 978-1-4907-1167-6 (e)
2. PMI®. Guia para los fundamentos para la dirección de proyectos (Guia del PMBOK®).
Project Management Institute, Inc. Quinta edición. ISBN 978-1-62825-009-1