Aurivar Fernandes Filho

Captação e
desenvolvimento
de pessoas
Sumário
CAPÍTULO 1 – Planejando o Processo de Captação de Talentos...........................................05

Introdução.....................................................................................................................05

1.1 Planejamento de Pessoal: quais as necessidades?.........................................................05

1.2 A descrição de cargos e sua importância na captação de talentos..................................09

1.3 Recrutamento interno: valorizando o cliente interno......................................................12

1.4 Recrutamento externo: como atrair novos talentos?.......................................................15

Síntese...........................................................................................................................19

Referências Bibliográficas.................................................................................................20

03
Capítulo 1 Planejando o Processo
de Captação de Talentos

Introdução
Durante nossas vidas, sempre estamos planejando algo de bom para nosso futuro: uma viagem,
uma formatura, conseguir um bom emprego, trocar de carro etc. Esse planejamento envolve ava-
liação, análises e identificação das possibilidades e das dificuldades que podem surgir ao longo
do alcance das metas desejadas, não é verdade?

Pense em uma empresa: você consegue imaginar como o planejamento pode auxiliar o setor
de Recursos Humanos (RH)? O ato de planejar permeia todos os processos e as atividades rela-
cionadas ao trabalho do setor de RH. Um desses processos está ligado à escolha e à retenção
do seu capital humano: o colaborador. O autor Benedito Pontes (2010) assinala que um dos
grandes desafios da Gestão de Pessoas (GP) refere-se à identificação da pessoa certa e do enca-
minhamento ao local (setor, função etc.) correto, para que ela ofereça, assim, todo seu potencial
à organização.

O planejamento pode auxiliar no recrutamento de pessoas e em todos os processos nele en-

volvidos. Neste capítulo, você conhecerá como uma preparação eficaz aponta os caminhos
necessários para a descrição do processo de captação de talentos. Além disso, entenderá os
tipos de recrutamento disponíveis e as técnicas utilizadas para captar ou recrutar a pessoa certa
para as vagas disponíveis na organização. Mais do que isso, você compreenderá como o RH tem
função estratégica, planejando o pessoal e definindo as técnicas de recrutamento conforme as
necessidades organizacionais. Vamos lá? Temos um caminho planejado para percorrer a fim de
colaborar para o alcance dos objetivos das empresas.

1.1 Planejamento de Pessoal: quais as necessidades?

Quando desejamos alcançar uma meta ou temos um objetivo muito importante em mente, geral-
mente planejamos ou escrevemos os passos necessários para alcançá-lo, concorda? É importan-
te definir uma data final e um prazo, firmar um compromisso pessoal e identificar as dificuldades
que possivelmente enfrentaremos ao longo do caminho.

Todos esses cuidados são relevantes, pois qualquer decisão precipitada pode atrapalhar todas as
etapas traçadas. Também são empecilhos o desânimo, a perda de tempo, de dinheiro e a distân-
cia para que, finalmente, atinjamos a tão sonhada meta. Você talvez esteja se perguntando como
esses exemplos estão relacionados com o setor de RHe, mais precisamente, com o processo de
captação de pessoas. Têm tudo a ver!

Veja, inicialmente, o que significa planejamento de pessoal. Segundo o dicionário Michaelis

(2008, p. 678), planejamento é um “plano detalhado de trabalho”. Conseguiu perceber uma re-
lação? Se o planejamento corresponde a um plano detalhado, o planejamento de pessoal refere-
-se à estimativa futura de pessoas que compõem o quadro de colaboradores de uma empresa ou
que farão parte deste (PONTES, 2010).

Você deve entender, assim, que o planejamento de pessoal está atrelado à colocação de pessoas
nos locais e momentos adequados. Essa colocação pressupõe um processo detalhado e rico de
05
 Captação e desenvolvimento de pessoas

informações que guiará o setor de RH na captação e na seleção da pessoa certa. Agora que esse
conceito está compreendido, observe as fases do planejamento de pessoal e seu objetivo final:

Planejamento Planejamento Planejamento Integração

de pessoal de pessoal de pessoal de pessoas

Figura 1 – Fases do planejamento de pessoal

Fonte: Adaptado de Pontes, 2010.

Perceba que, conforme a figura acima, o planejamento é a etapa inicial para captar, selecionar e
integrar as pessoas. Nesse tocante, Idalberto Chiavenato (2014) indica que o processo de agre-
gar pessoas – no qual está incluso o recrutamento e a seleção – compõe o primeiro passo para
entrada das pessoas nas organizações.

Como comparação, pense naquela brincadeira de infância que consiste em uma grande fileira
de pedras de dominó, de modo que a derrubada da primeira peça possibilitará que as outras
sejam atingidas. Seguindo a brincadeira, o objetivo é alcançado. Tal como na fileira de domi-
nó, vários cuidados devem ser levados em consideração. São exemplos a escolha do local no
qual serão posicionadas as peças, a distância entre estas e uma visualização mental do efeito
que desejamos alcançar, não é verdade? De modo semelhante, saiba que o planejamento de
pessoal envolve uma série de considerações prévias sobre a condição interna da organização
e os aspectos externos que interferem na colocação de pessoas. Vamos estudar a seguir alguns
desses pontos.

O primeiro deles refere-se à movimentação (entrada e saída) de pessoas numa organização – o

chamado turnover. É importante você sempre analisar a quantidade e o porquê das demissões
e dos pedidos de demissão, as aposentadorias, as promoções, as licenças (maternidade, por
exemplo), as transferências de setor ou filiais, as mortes, as novas contratações etc. Uma das
formas de adquirir essas informações que não estão claras no pedido de demissão é por meio
das entrevistas de desligamento conduzidas pela área de Gestão de Pessoas.

Ter conhecimento dessas movimentações permitirá ao setor de GP uma visão sistêmica das ne-
cessidades de pessoal, ou seja, ter uma visão do todo de modo a permitir sua análise: quem está
fazendo o quê, onde poderá chegar, as pretensões da organização a respeito de seus colabo-
radores e as possibilidades de promoção e transferências, por exemplo. Dito de outra maneira,
você poderá conhecer a real demanda de contratações externas, a possibilidade de realocação
de pessoal interno, promoções etc.

Para que fique mais claro para você, pense no exemplo a seguir. O supermercado Fernandes
possui 10 operadoras de caixa: uma delas está grávida de seis meses; duas serão chamadas
como fiscais de caixa em dois meses; outras duas pediram demissão e cumprirão o aviso-prévio.
A partir desse cenário, o setor de RH decidiu analisar e realizar o planejamento de seu pessoal,
estudando como substituiria a operadora de caixa que, em três meses, terá um bebê, as duas

06 Laureate- International Universities

que serão promovidas ao cargo de fiscais de caixa e aquelas que pediram demissão. Considere
que, caso a situação não seja planejada antecipadamente, o volume de trabalho para as demais
caixas seria aumentado, ocasionando a baixa qualidade do atendimento aos clientes.

Após análise de seu pessoal, o setor de GP necessita de uma postura proativa para lidar com
as necessidades da realização de um planejamento, prevendo necessidades – movimentações e
contratações –, bem como possíveis transtornos. Tenha em mente que todas essas entradas e sa-
ídas produzem também diversos custos para a organização, como impostos e cargas tributárias,
uso de tempo e até mesmo sobrecarga para colaboradores que permanecem na empresa até que
um novo funcionário seja contratado (PONTES, 2010).

Um planejamento cuidadoso e detalhado possibilitará à GP, em conjunto com os líderes de cada

setor, amenizar os danos citados. Isso pode ocorrer, por exemplo, com o recrutamento de pes-
soas para substituir aquelas que forem demitidas ou promovidas. Além disso, entenda que, mais
do que um setor que apenas escolhe as pessoas, a GP constitui-se uma peça-chave e estratégica
que capta e seleciona os colaboradores que farão todo o movimento de produção, de prestação
de serviço e de manutenção da organização, melhorar a qualidade dos serviços prestados, ge-
rando retorno financeiro à organização.

Você percebeu como o planejamento de pessoal é importante? Por conta disso, seu delineamen-
to requer um cuidado minucioso sobre o que está acontecendo com os seus colaboradores e,
principalmente, sobre as influências externas e suas mudanças no cenário social. Frente a essa
afirmação, o autor Antonio Vieira de Carvalho (2007) assinala a necessidade de uma pesquisa
de potencial de pessoal, avaliando tanto o número quanto a qualidade dos colaboradores para
o funcionamento da organização. O autor apresenta duas causas que promovem essa demanda,
que podem ser verificadas por você no quadro a seguir.

CAUSAS INTERNAS CAUSAS EXTERNAS

• Orçamento disponível para pagamento, • Atividade econômica (mercado consu-

contratação, aumento de quadro de pessoal e
demissão de colaboradores.
• Realização do planejamento estratégico do RH
para alcance dos objetivos organizacionais.
• Movimentação de pessoal (demissões, transfe-
rências etc.).
midor, taxas de emprego e desempre-
go, inflação, juros etc.);
• Aspectos sociais, políticos e legais que
envolvem ou afetam o desenvolvimen-
to e a dinâmica da organização e os
colaboradores.

Quadro 1 – Causas que influenciam na colocação e no planejamento de pessoas.

Fonte: Carvalho, 2010.

A partir disso, você deve entender que, mesmo sendo importante recrutar pessoas para substituir
outras ou, ainda, que seja necessário ampliar o quadro de pessoal, existem questões econômi-
cas e orçamentárias envolvidas nesse processo. Assim, algumas análises merecem sua particular
atenção: a empresa possui orçamento suficiente para contratar um novo funcionário? Os cola-
boradores podem executar suas atividades sem a presença de outro que pediu demissão? Ou se
sobrecarregará? Não deixe de pensar nisso!

Toda essa análise não é uma tarefa simples, não é mesmo? Por isso, o trabalho não pode ser re-
alizado sem a presença de outros setores, tais como financeiro, administrativo, líderes e direção
da organização. Compreenda que todos esses personagens estão envolvidos e são corresponsá-
veis no processo de captação de pessoas, sendo influenciados diretamente pelo planejamento e
pela colocação de pessoal. E por quê? A GP captará e selecionará as pessoas com os quais eles
trabalharão, então não deve atuar sozinho. O setor precisa do apoio dos demais departamentos
da empresa.

07
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Idalberto Chiavenato (2014) indica ainda a necessidade de uma análise do mercado de traba-
lho. Saiba que as características desse sistema influenciam diretamente o comportamento huma-
no e, consequentemente, a busca por empregos e a atitude frente às vagas em aberto. Imagine
que você esteja procurando emprego e se depare com um mercado de trabalho com ampla
oferta de vagas. Possivelmente, você escolherá o emprego que lhe ofereça o melhor salário ou
ótimas condições de trabalho, certo? Caso não goste do trabalho, poderá pedir demissão, pois
há muitas outras oportunidades. Por outro lado, se o mercado de trabalho sofrer com a escassez
de emprego, os candidatos sentirão a necessidade de maior preparação e de qualificação para
poderem participar dos processos seletivos ou para permanecerem nas organizações, com medo
de ficarem desempregados.

Há uma diferença bastante clara entre os cenários, não há? Isso certamente influenciará o pla-
nejamento de pessoal e o modo como será conduzida a colocação dos funcionários. A base do
processo deve ser a necessidade real da organização no alcance de seus objetivos estratégicos
para ter sucesso em um mercado de grande competitividade. E isso vale não somente com clien-
tes, mas também com candidatos qualificados.

VOCÊ O CONHECE?
Idalberto Chiavenato é um autor muito estudado e indicado nas áreas de Administração
e de Recursos Humanos. Publicou mais de 30 livros em português. Possui graduação
em Pedagogia e Filosofia, com pós-graduação em Psicologia, Direito e Administração
de Empresas. Tem ainda mestrado e doutorado na mesma área. É presidente do Insti-
tuto Chiavenato e conselheiro do Conselho Regional de Administração de São Paulo.
Não deixe de ler o livro: Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações (2014) atualizado e completo, com exemplos e ótimas indicações de sites
e livros.

Nesse sentido, Benedito Pontes (2010, p. 69) assinala que “[...] a maior vantagem do planeja-
mento de pessoal é que possibilita a empresa a agir antes do fato”. Desse modo, a organização
evitará, por exemplo, a promoção de um colaborador que não tenha o perfil adequado ou a
utilização do recrutamento externo como única fonte para captação de pessoas. No tocante ao
pessoal interno, o autor afirma a necessidade de um olhar crítico sobre as avaliações de produ-
tividade e de desempenho dos colaboradores como termômetro para promoções.

Deve estar claro para você que o RH necessita ter uma visão sistêmica e globalizada dos depar-
tamentos, dos colaboradores, dos cargos, das funções, das necessidades etc. Apesar de ser uma
tarefa de grande responsabilidade e exigência, o setor possui à disposição importantes ferramen-
tas que o auxiliarão na captação de pessoas. Você vai conhecê-las nos próximos tópicos.

08 Laureate- International Universities

1.2 A descrição de cargos e sua importância
na captação de talentos
Alguma vez você pediu para que alguém comprasse uma roupa para você? Você deve ter dado
informações detalhadas e precisas sobre o vestuário, como tamanho, cor, marca, possibilidades
de compra de outro produto em substituição etc. Logicamente, esses dados foram de grande
valia para a pessoa que comprou sua roupa, pois mesmo que você não estivesse na loja, as
características de gosto e estilo dadas foram definidas e apresentadas. E isso torna mais fácil a
compra do produto certo, não é mesmo?

De igual maneira, entenda que o trabalho de planejamento para captar pessoas requer uma aná-
lise a respeito do perfil profissional do colaborador que a organização deseja, bem como dos co-
nhecimentos que deverá possuir, suas habilidades, seus comportamentos e suas atitudes. Quanto
mais informações sobre esse perfil o setor de GP tiver disponíveis, mais fácil se tornará o processo
de captação desse profissional, exatamente como a compra da roupa no exemplo dado.

Uma das ferramentas que contribuem para o conhecimento desse perfil é a descrição de cargos.
Seu objetivo é definir “quem faz o quê”. Nesse sentido, o cargo é “[...] a ocupação oficial do
empregado [...]”, a função diz respeito a um conjunto de atribuições que desempenhará e as
tarefas (seu papel no cargo) é um “[...] conjunto de elementos que requer esforço humano para
determinado fim [...]” (OLIVEIRA, 2013, p. 6-7).

Nessa ferramenta, constarão dados importantes, como a descrição sumária – de modo breve
e geral, aponta as tarefas e funções desempenhadas pelo profissional no cargo apontado –, a
descrição detalhada – atividades realizadas cotidianamente pelo profissional –, o código da pro-
fissão na Classificação Brasileira de Ocupação (CBO), conhecimentos e formação exigida para
desempenhar as funções, os materiais e os equipamentos utilizados na prática profissional, os
aspectos comportamentais, e, se necessário, a experiência mínima exigida.

NÓS QUEREMOS SABER!

Você sabe o que é o código da CBO e por que ele consta na descrição de cargos? A
Classificação Brasileira de Ocupação é um documento elaborado pelo Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE) que reconhece a existência de um cargo, aponta sua nature-
za e suas atribuições e os conhecimentos necessários para seu exercício. Desse modo,
serve como base e parâmetro para que as organizações criem suas descrições de cargo,
conforme as especificações do MTE, privilegiando o bem-estar de cada trabalhador.

NÃO DEIXE DE LER...

Acrescentará a seu estudo a navegação no site da Classificação Brasileira de Ocupa-
ções, pelo endereço <www.mtecbo.gov.br>. Lá, você encontrará as profissões reco-
nhecidas, com atualização constante. Lembre-se de consultar a CBO no caso de dúvi-
das quanto a sua profissão e a atividades relacionadas ao cargo que ocupa. A leitura
será de grande valor na sua futura prática profissional como gestor de RH.

09
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Os dados apresentados descrevem com riqueza de detalhes o perfil do candidato e as atribuições

necessárias para atuar no cargo. Entenda que não existe um modelo fixo ou pré-estabelecido
para descrever o cargo. As empresas adotam modelos que atendam a suas necessidades. Os
pontos citados aqui podem ser considerados os itens básicos para definição do perfil que deve ser
atendido. Observe um exemplo de uma descrição de cargo do assistente administrativo de uma
empresa fictícia, bem como o perfil desse profissional, com algumas das informações apontadas.

FERLA EMPRESA DE PRODUTOS AUTOMOTIVOS

Denominação do cargo: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

Código CBO - 4110-10

DESCRIÇÃO SUMÁRIA:

Prestar serviços de apoio nas diversas áreas e ramos da administração, como: recursos hu-
manos, financeiro, logística; oferecer e receber informações; elaborar relatórios e planilhas;
executar serviços de escritórios e bancários.
DESCRIÇÃO DETALHADA:

• Conferir notas fiscais e faturas de pagamento e compra, arquivar e redigir documentos

oficiais e comerciais conforme seu setor de atuação.
• Elaborar relatórios, planilhas, fluxogramas, organogramas e manuais técnicos para opera-
cionalização das atividades administrativas.
• Atender individual e coletivamente clientes e fornecedores por telefone ou presencialmente
para esclarecimento de dúvidas e oferecer informações a respeito da empresa e dos seus
serviços prestados.
• Dar suporte ao setor de recursos humanos nos processos de recrutamento, seleção, treina-
mento e desenvolvimento, acompanhando os colaboradores em suas atividades laborais,
elaborar folhas de pagamento e controlar a folha ponto.
CONHECIMENTOS EXIGIDOS:

Domínio da Língua Portuguesa, pacote Office e rotinas administrativas.

EDUCAÇÃO FORMAL:

Mínimo: Curso Técnico em Administração completo

EXPERIÊNCIA ANTERIOR:

Mínimo 3 meses na função.

APROVAÇÕES:

Descrição realizada em: 23/04/2012

___________________________ ______________________________

Supervisor Imediato Analista de Cargos e Salários

Quadro 2 – Descrição de Cargo do Assistente Administrativo.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

10 Laureate- International Universities

No exemplo dado, você consegue perceber exatamente o perfil do assistente administrativo que
a empresa Ferla deseja? Estão claras as atividades que ele realizará cotidianamente, sua forma-
ção, as experiências e os conhecimentos necessários? Note que não é qualquer pessoa que pode
ocupar esse cargo. O perfil foi traçado por um analista de cargos e salários por meio do estudo,
da especificação e da avaliação de cada cargo (ARAÚJO; GARCIA, 2010).

NÃO DEIXE DE LER...

O livro Manual de Descrição de Cargos e Salário, de 2013, foi escrito por Aristeu
Oliveira e publicado pela editora Atlas. Trata-se realmente de um manual, com defini-
ções, especificações das terminologias utilizadas, ensinando, também, como realizar a
descrição de cargos por meio de inúmeros exemplos práticos nos mais diversos ramos
de atividade.

Você já deve estar ciente de que o objetivo da descrição de cargos é justamente indicar com
riqueza de detalhes o perfil da pessoa que deveria ocupar o cargo de assistente administrativo
da Ferla Empresa de Produtos Automotivos. Mais que isso: funcionará como uma bússola, apon-
tando a pessoa certa que deve ser captada ou recrutada.

Figura 2 – A descrição de cargos indica o perfil do profissional adequado para cada cargo.
Fonte: Shutterstock, 2015.

Ao analisar a disponibilidade e as necessidades reais de colocação de pessoal, a verificação

minuciosa da descrição do cargo será muito importante não somente para captar pessoas, mas
para proteger a empresa quanto aos aspectos legais de cada profissão (equipamentos neces-
sários, tarefas e natureza das atribuições), conforme o documento apresenta. Veja, assim, a im-
portância de conhecer a CBO e as indicações lá apresentadas, comumente tomadas como base
pelas organizações.

Com todos esses dados em mãos, o planejamento de pessoal para captar pessoas começa a ser
delineado. E quem você acha que deve ser priorizado: o público interno ou o externo? O tópico
seguinte tratará das diferenças, das vantagens e das desvantagens na escolha de cada uma das
formas de recrutamento.

11
 Captação e desenvolvimento de pessoas

1.3 Recrutamento interno: valorizando o cliente

interno
Muitos de nós temos a tendência de oferecer os melhores presentes para aqueles que estão mais
próximos de nós ou para familiares. Não é à toa que realizamos essa escolha, pois já conhecemos
o comportamento, os desejos e as capacidades dessas pessoas, concorda? Mais que isso, temos
nossos próprios motivos (emocionais ou não) para presenteá-los, porque achamos que merecem.

Se estiver de acordo com o parágrafo acima, provavelmente você pode estar pensando que o
público interno deve ser priorizado na escolha do tipo de recrutamento ou captação de pessoas,
não é mesmo? Exatamente! Isso ocorre porque os colaboradores que já trabalham na empresa
conhecem os procedimentos e as normas e fazem parte da “família”.

Mas você sabe o que significa recrutar? Segundo Chiavenato (2010, p. 205-206):

É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. É basicamente um sistema de
informação, pelo qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher.

O processo de recrutamento possui uma sequência de ações e medidas tomadas para assegurar
que ocorra da melhor maneira possível e alcance seu resultado: o candidato ideal. Normalmen-
te, os setores de GP contam com uma ficha ou um formulário de seleção de pessoal, que é pre-
enchido pelos líderes de cada setor e que apontará os requisitos necessários ao preenchimento
da vaga em aberto.

Tenha em mente que aspectos como cargo a ser preenchido, prazo, salário, solicitante e informa-
ções adicionais – somados às características traçadas na descrição de cargo – serão relevantes
para que o RH tenha a exata noção do perfil que o líder deseja encontrar. Pode ser uma ficha
simples (sem a descrição de cargos) ou mais detalhada (caso tenha a descrição de cargos atuali-
zada), conforme a demanda da organização. Não há a necessidade de utilização de um modelo
fixo ou pré-determinado por autores e profissionais da área. Observe o exemplo a seguir:

UNIDADE:
SOLICITANTE:
CARGO A SER PREENCHIDO:
PRAZO PARA PREENCHIMENTO:
SALÁRIO:
INFORMAÇÕES ADICIONAIS:

ASSINATURA E DATA:

Quadro 3 – Formulário de solicitação de pessoal.

Fonte: Adaptado de Pontes, 2010.

12 Laureate- International Universities

Simples, não é mesmo? O formulário será de grande importância no trabalho de captação de
pessoas. Nele, estarão claros não somente as especificações do cargo, mas os aspectos conside-
rados importantes pelo líder imediato e que merecem particular atenção. Afinal, ele trabalhará
diretamente com o colaborador! Nesse caso, GP e líder imediato poderão atuar juntos no pro-
cesso de seleção dos candidatos. Embora nem sempre isso ocorra, o profissional de RH deverá
conhecer o trabalho e as atividades desenvolvidas no cargo, realizando, assim, a seleção do
melhor candidato.

O formulário é usado para os dois tipos de recrutamento, mas abordaremos, inicialmente, o

recrutamento interno, que visa a aperfeiçoar e valorizar os colaboradores que já atuam na or-
ganização. Nesse caso, a organização pode utilizar como ferramentas a divulgação das vagas
disponíveis para todos os colaboradores nos murais dos setores, na intranet, nos jornais internos,
dentre outros meios.

Os líderes imediatos também podem indicar quais de seus liderados estão prontos ou poderão
atuar num cargo específico. Ainda assim, a análise e o acompanhamento do colaborador por
meio de avaliações de desempenho, treinamentos e demais índices de produtividade, conforme o
cargo (percentual de vendas, atendimento, tempo de operação no atendimento receptivo, quan-
tidade de produção etc.) são formas de planejamento de pessoal. Entenda que Pontes (2010)
afirma que este é o melhor método, por prever possibilidade de ascensão dos colaboradores e
antecipar as necessidades organizacionais.

Dessa maneira, a vaga será preenchida por meio de promoção para um cargo com maior res-
ponsabilidade, por transferência de setor ou por transferência de setor com promoção – o que
implica maiores responsabilidades e salário, por exemplo. O método ajuda a diminuir o índice
de turnover, pois atende à expectativa dos colaboradores em serem promovidos e sentirem-se
valorizados (TACHIZAWA et al., 2006).

Por sua vez, os autores Scott Snell e George Bohlander (2013) destacam que, caso a organização
opte pela política de promoção por meio do recrutamento interno, os colaboradores devem estar
cientes dessa escolha e dos meios necessários para participar desses processos. Comumente, as
empresas adotam como método para escolha interna concursos ou provas que avaliarão os co-
laboradores que realizaram uma inscrição prévia. Nesse método, as provas (teóricas ou práticas)
abordam temáticas referentes ao cargo a ser desempenhado, avaliando o conhecimento ou a
habilidade do candidato. Aquele que alcançar a maior nota é recrutado.

Porém, apesar de justa – ao considerar a maior nota –, o modelo sofre algumas ressalvas de Pon-
tes (2010), que prevê consequências à organização na escolha desse método. Você poderá per-
ceber o aumento da competitividade, quando muitos colaboradores disputam uma única vaga
– causando descontentamento generalizado –, há a possibilidade de não recrutar um candidato
com potencial e desempenho compatíveis com o cargo e, ainda, pode existir fofoca sobre a “es-
colha do colaborador” ao cargo – sem considerar o merecimento e a atribuição de uma nota.

Cabe destacar que no processo de recrutamento e seleção internas, as organizações também

utilizam de entrevistas, dinâmicas de grupo e outros métodos para avaliar quem dos seu quadro
de pessoal está qualificado para promoção, transferência etc.

Você deve compreender que não existe somente o recrutamento interno. Dessa forma, há vanta-
gens e desvantagens na escolha desse método de captação e recrutamento de pessoas. Confira-
-as no quadro a seguir.

13
 Captação e desenvolvimento de pessoas

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Eleva o moral da organização ao valorizar • Avaliações de desempenho com crité-

seus colaboradores, fazendo com que se
sintam reconhecidos e desejem continuar na
organização pelas possibilidades de cresci-
mento, e serve como estímulo aos demais.
• É alta a possibilidade de que o profissional
atue muito bem no cargo, justamente por
seu desempenho ter sido avaliado por meio
de ferramentas precisas e importantes para a
organização.
• O processo de recrutamento é mais rápido
e econômico, diminuindo custos com divul-
gação externa, seleção e integração de um
novo colaborador.
• O período de ambientação do colaborador
é menor, pois este já possui conhecimento e
vivência do ambiente organizacional.
• Promove o espírito de autodesenvolvimento,
pois eleva a autoestima do colaborador, que
se interessará em melhorar suas capacidades
por estas serem reconhecidas.
rios precisos e apenas objetivos para
apreciar a carreira do colaborador
e sua possibilidade de promoção ou
transferência.
• Possibilidade de haver quantidade
insuficiente de pessoal para preencher
as vagas em aberto.
• Colaboradores não escolhidos podem
se sentir frustrados, desanimados ou
injustiçados, ocasionando diminuição
da produtividade.
• Não aprovação dos superiores imedia-
tos para transferência ou promoção,
retendo o colaborador no cargo que
ocupa.
• O uso de concurso interno ou provas
(a partir de questões que geram uma
nota), o que muitas vezes não mede o
potencial e o desempenho e pode cau-
sar fofocas e descrédito ao processo.

Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno.

Fonte: Pontes, 2010; Carvalho, 2007.

Você percebeu quantas vantagens o recrutamento interno traz para a empresa? Pode produzir um
ótimo ambiente de satisfação e produtividade, reconhecendo e propiciando aos colaboradores
o planejamento e o crescimento em suas carreiras na organização. Contudo, caso não seja bem
realizado, pode ter o efeito contrário – insatisfação e sentimento de desmerecimento. Caso a or-
ganização não possua, em seu quadro de colaboradores, profissionais com qualificação neces-
sária ou quantidade ideal de pessoas para o preenchimento das vagas em aberto, será necessá-
rio optar por outro tipo de recrutamento, o externo. O próximo tópico explica seu funcionamento.

NÃO DEIXE DE VER...

O filme Recém Chegada (2009) é uma comédia hollywoodiana que aborda a estória de
uma executiva em ascensão. Lucy Hill (Renée Zellweger) tem muita vontade de subir na
carreira. Por seu profissionalismo, é convidada a reestruturar uma fábrica de alimentos
do interior do estado norte-americano de Minnesota. A executiva apresenta uma ótima
produtividade, apesar das dificuldades, atendendo muito bem aos requisitos do cargo,
e consegue uma ótima oportunidade na sequência. Vale à pena assisti-lo!

14 Laureate- International Universities

1.4 Recrutamento externo: como atrair novos
talentos?
Você deve ter percebido que, em alguns casos, o recrutamento interno pode não corresponder à
realidade ou à necessidade da organização em um determinado momento. Assim, outra possibi-
lidade de captar pessoas é por meio do recrutamento externo, definido por Aba Cristina França
(2014, p. 33) como “[...] a busca do candidato no mercado de trabalho em fontes específicas
para o preenchimento do cargo”.

Algumas pessoas que estão trabalhando podem não estar satisfeitas com sua colocação ou sua
remuneração e, por isso, estão atentas às vagas presentes nos anúncios de jornal. E, provavel-
mente, você já foi em busca de emprego ou conhece alguém que iniciou sua carreira profissional
entregando currículos nas organizações ou distribuindo-os aos amigos e demais conhecidos
como indicação, certo?

A organização possui diversas fontes por meio das quais poderá captar e recrutar o candidato
ideal para ocupar a vaga em aberto. A GP deve conhecer o público que deseja atrair e captar, o
melhor meio de alcançá-lo e as fontes disponíveis para que isso ocorra. A escolha errada poderá
acarretar em custos demasiadamente altos, perda de tempo do setor e necessidade de reabertu-
ra do processo. Fique atento, então, às fontes que apresentamos aqui e suas possibilidades de
indicação:

FONTES DEFINIÇÕES

O candidato se apresenta à empresa, levando currículo, e lá mesmo

Apresentação
pode preencher um formulário de solicitação de emprego. Método
espontânea
comumente utilizado e direcionado aos cargos de nível operacional.
As organizações estão utilizando muito essa fonte, pois além de não
possuir custo, o colaborador atua como corresponsável pelo amigo in-
Indicação dos
dicado. Atualmente, as organizações até premiam o colaborador com
colaboradores
um valor, caso sua indicação permaneça por um determinado tempo.
Indicado para todos os níveis.
Uma ótima fonte para recrutar estagiários, trainees, técnicos e demais
cargos. Muitas vezes, os professores podem, inclusive, indicar os me-
Escolas, universi- lhores alunos e, assim, diminuir o tempo de procura por esses profis-
dades e demais sionais. Nesse caso, anúncios em murais, quadros e indicações são
instituições os métodos comumente usados. Indicado para cargos que necessitem
de maior formação e para os quais há dificuldade de captação, por
exemplo: profissionais da área de TI, gestores etc.

15
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Essa é a fonte mais usada pelos RHs. Porém, algumas questões mere-
cem atenção:

• Escolha do jornal certo: o público que lê esse jornal possui o perfil

que corresponde à vaga anunciada?
• Qual o dia da semana com maior visibilidade?
• Qual jornal o candidato com o perfil que procuro geralmente lê?
Anúncios em clas-
sificados • O anúncio deve ser aberto (indicando o nome da empresa) ou
fechado (sem indicação)?
• Todos os dados estão bem descritos (títulos, requisitos, benefícios,
como, onde e quando o candidato deverá comparecer à seleção)?
Todos esses itens merecem particular análise e consideração, haja
vista os anúncios serem pagos pela organização –geralmente são co-
brados por letra ou pelo tamanho do texto que será postado. Método
indicado para os níveis operacionais e técnicos.
Atualmente, as organizações têm usado as redes sociais (Facebook e
LinkedIn, por exemplo) para divulgação de suas empresas, de vagas
disponíveis e para receber os currículos dos candidatos. Além de ser
Redes sociais uma opção praticamente sem custo algum, está muito próxima dos
mais variados públicos e possui um longo alcance de divulgação e
marketing. Muito usado para captar profissionais da área de TI ou
para cargos mais estratégicos.
As organizações possuem em seu site um link, geralmente chama-
do de “Trabalhe conosco”. Lá, os candidatos podem preencher um
formulário ou um currículo com seus dados pessoais, informações
Site da organiza-
relacionadas à sua formação e a experiências profissionais, pretensão
ção
salarial etc. O próprio sistema realizará uma triagem dos currículos
que atendem os requisitos da vaga ou de outras vagas. Indicado para
os níveis técnicos e estratégicos.
Há ainda algumas empresas que trabalham com recrutamento de
Sites de recruta-
pessoas, veiculando anúncios de empregos, tais como Catho, Vagas.
mento
com etc.

Quadro 5 – Fontes para recrutamento externo.

Fonte: Adaptado de Pontes, 2010.

São muitas as possibilidades. A escolha da fonte deve ser vinculada ao perfil e ao alcance do
candidato procurado. Como você conferiu, o anúncio em jornais é a forma mais comum para
captar pessoas externas. Outros pontos, no entanto, merecem um cuidado especial, como a
exigência de sexo ou gênero ao cargo. O ideal seria indicar, ao lado do título do cargo, a ex-
pressão “ambos os sexos” ou M/F ao lado da vaga, para que todos tenham direito a participar
do processo. Caso haja a necessidade de um sexo específico para a vaga, deve ser indicado o
porquê. Um exemplo seria o da contratação de enfermeira para atuar numa clínica ginecológica
e obstétrica. Saiba ainda que foi criada a Lei9.799, de 26 de maio de 1999,com o objetivo de
combater o preconceito e a impossibilidade de acesso ao trabalho às mulheres. Leia-a com
atenção e perceba como a legislação trata das práticas de captação de pessoas: <www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/L9799.htm>.

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 NÓS QUEREMOS SABER!
Como você usaria a rede social LinkedIn para captação de pessoas com eficácia?
Primeiramente, você precisa ter uma conta na rede social e entender como esta fun-
ciona. Assim, ao navegar pela rede, descobrirá que muitas pessoas já se cadastraram
e criaram seu perfil/currículo atualizado, em busca de oportunidades. As organizações
podem ter um perfil diferenciado, pagando taxas para melhorar o alcance de seu recru-
tamento, realizando pesquisas e visualizando o perfil de profissionais para o cargo que
deseja. Vale lembrar que o objetivo do LinkedIn é estritamente profissional.

É importante destacar que a descrição de cargos e as informações presentes no formulário de

solicitação de pessoal devem guiar o preenchimento do anúncio da vaga. Agora que você co-
nhece os cuidados que deve ter na construção e na elaboração de um anúncio, o que acha de
aprender como criá-lo?

Tome como exemplo a descrição do assistente administrativo apontada anteriormente:

Ferla Empresa de Produtos Automotivos, com grande nome no mercado e em fase de expan-
são, recruta:

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (M/F)

Exigência: Formação Técnica em Administração, conhecimento em rotinas administrativas,

pacote Office, mínimo de 3 meses de experiência na área, ótima redação. Horário de
segunda a sexta.

Oferecemos: Ótimo ambiente de trabalho, salário de R$ 1.800, vale-refeição, planos médi-

co e odontológico, auxílio-creche e incentivo aos estudos.

Interessados devem encaminhar currículo para: rh@ferla.com.br ou agendar entrevista por

meio dos fones: 3333-5555/8888-9999

Quadro 6 – Anúncio de vaga de emprego.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Observou com atenção o exemplo de anúncio apresentado? Precisamos, então, realizar alguns
apontamentos importantes sobre o que deve constar nele. O primeiro é a apresentação à em-
presa. Você pode escolher um anúncio aberto ou fechado. Nesse caso, o nome foi apresentado,
mas caso fosse um anúncio fechado, poderia ser usado: Empresa de Grande Porte do Ramo
Automotivo recruta... O segundo ponto é a exposição clara e destacada da vaga em aberto,
pois chama a atenção do leitor. O terceiro trata de forma detalhada das exigências (formação,
experiências – caso haja –, conhecimentos, disponibilidade). No quarto ponto, devem ser des-
tacados todos os benefícios que a organização pode oferecer ao candidato – como atrativo, ob-
servou que frisamos de segunda a sexta? Esse é um requisito muito procurado pelos concorrentes
na atualidade. Lembre-se de que existem pessoas qualificadas que estão atuantes no mercado
de trabalho, mas que desejam algo melhor do que aquilo que recebem. Por fim, o quinto ponto
corresponde ao modo como o candidato à vaga deve concorrer, apresentando suas qualificações
ao recrutador. Entretanto, alguns anúncios são mais simples, não apresentando telefones para
agendamento, benefícios, salários etc; dependendo do perfil e métodos que organização escolhe
para recrutar.

17
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Simples, concorda? Basta seguir esses passos, avaliar a descrição de cargos ou o perfil da vaga
e prestar atenção aos detalhes que provoquem no leitor o desejo de participar do processo de
seleção para concorrer à oportunidade.

Saiba que as organizações também podem fechar contratos com agências de empregos e con-
sultorias externas especializadas em recrutamento e seleção de pessoas, participar em feiras de
empregos, anunciar vagas na própria entrada da organização, dentre outros. Não se esqueça de
que a fonte deve ser escolhida de acordo com o nível do cargo (operacional, técnico ou estraté-
gico), com o público-alvo e o local no qual organização está instalada.

Volte ao exemplo do cargo de assistente administrativo da empresa Ferla. São sugestões de fon-
tes de recrutamento externo para a vaga a divulgação de anúncios em jornal, as redes sociais e
anúncios expostos nas universidades. É importante destacar que o uso de somente uma fonte de
recrutamento pode não ser suficiente, dependendo do cargo, do nível hierárquico e da demanda
de profissionais disponíveis no mercado de trabalho. Pode ser necessária uma diversidade de
fontes para alcançar seu objetivo.

Existem também algumas vantagens e desvantagens na escolha do recrutamento externo, as

quais você deve observar:

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Pode propiciar a entrada de novas ideias
na organização.
• Os colaboradores atuais podem não ter
a experiência exigida, alcançada por
meio de um novo colaborador.
• Método indicada quando uma organiza-
ção inicia uma nova área de atuação.
• Mais lento e demorado para captar pessoas.
• Economicamente mais caro, pois necessi-
ta de investimento em dinheiro, tempo e
adaptação do novo colaborador ao cargo
e à organização. É indicado utilizar apenas
de 10% a 20% de pessoas externas para
compor o quadro de pessoal.

Quadro 7 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.

Fonte: Pontes, 2010.

Apesar da necessidade de levantar custos, perceba que o recrutamento externo pode trazer
vantagens para a organização. Por exemplo: em um setor de Marketing, os colaboradores estão
viciados num tipo de escolha ou de implantação de projeto – o que pode ocasionar perda de
clientes. Nesse caso, um novo colaborador traria ideias e possibilidades de mudanças no setor,
bem como um novo “gás” às campanhas e à comunicação interna.

Ambos os tipos de recrutamento possuem vantagens e desvantagens. Ao concluir este capítulo,

tenha em mente que é importante que o setor de Recursos Humanos realize um planejamento de
pessoal eficaz, levando em consideração as necessidades reais da organização. Mais que isso, é
essencial uma escolha acertada do tipo e das fontes de recrutamento que captem o profissional
certo para a vaga em aberto.

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Síntese Síntese
• O planejamento de pessoal é a etapa inicial para captar, selecionar e integrar as pessoas
e envolve a análise da movimentação (entrada e saída) de pessoas em uma organização
ou turnover. Fatores internos (orçamentos, demissões etc.) e externos (aspectos legais e
sociais) à organização influenciam a colocação e o planejamento de pessoas.

• A descrição de cargos é uma importante ferramenta para analisar as necessidades reais

de colocação de pessoal no processo de captação. Seu objetivo é justamente indicar com
riqueza de detalhes o perfil da pessoa que deverá ocupar a vaga em aberto.

• O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que objetiva atrair os

candidatos que estejam potencialmente qualificados para ocupar cargos na organização.
Há duas modalidades de recrutamento: o interno e o externo.

• O recrutamento interno busca aperfeiçoar, aproveitar e valorizar os colaboradores que já

atuam na organização, utilizando como ferramentas a divulgação das vagas disponíveis
para todos os funcionários nos murais, na intranet, nos jornais internos etc.

• O recrutamento externo procura os candidatos que estão fora do mercado ou querendo mudar
de emprego para atuarem conforme suas qualificações. Essa modalidade de recrutamento
possui como fontes a apresentação espontânea, a indicação de colaboradores, os convênios
com estabelecimentos de ensino, os anúncios em classificados, as redes sociais, o site da
organização, as feiras de emprego, as agências de empregos, entre outras.

• A fonte de recrutamento deve ser escolhida de acordo com o nível do cargo (operacional,
técnico ou estratégico), com seu público-alvo e o local no qual organização está instalada.

• Para criar um anúncio, devem ser cuidadosamente observados a apresentação da empresa

(anúncio aberto ou fechado), o título do cargo, as exigências e os benefícios da vaga
e, por último, a maneira como o candidato deverá apresentar suas qualificações ou
encaminhar seu currículo.

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 Referências Bibliográficas
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São Paulo: Atlas, 2010.

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FRANÇA, Aba Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas
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ROSA, Maria Lúcia G. L.; VISCONTI, Solange Aparecida Visconti. São Paulo: Cengage Learning,
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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antonio Alfredo Mello.
Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5. ed. Rio de Ja-
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