Definición de PHVA

En el mundo competitivo en el que vivimos, caracterizado por un progreso

vertiginoso en las nuevas tecnologías, la innovación y los cambios constantes,
se hace indispensable que las organizaciones sean más flexibles y estén
preparadas para enfrentar el medio en el cual se desenvuelven.

De ahí que la gran necesidad de las empresas sea la de mejorar los procesos e
innovar en el diseño de productos y servicios, para permanecer en los más
exigentes mercados nacionales e internacionales.

Desde el direccionamiento estratégico, las empresas deben ser conscientes de

este reto y comenzar un proceso en el cual participen todas las áreas de la
Organización, tendiente a adoptar la calidad como elemento principal,
cumpliendo la oferta de servicio y así garantizar la permanencia y satisfacción
de sus clientes, todo esto a través de un mejoramiento continuo de los
procesos convirtiéndolas en Organizaciones globalizadas y de alto desempeño.

En cualquier organización se debe identificar a todas las partes involucradas.

Típicamente en cualquier empresa son los clientes, accionistas, empleados y
trabajadores; los proveedores, el gobierno, los bancos y la sociedad en su
conjunto (ecología, higiene y seguridad, etc.)
En los procesos modernos de calidad es indispensable que todas las partes sean
tomadas en cuenta de manera amplia dentro de los objetivos de la
organización.

Es así como la participación de la alta gerencia se vuielve un factor crítico de

éxito para la implementación de un sistema de gestión de calidad el cual
garantizará:

 La consolidación de una cultura de calidad en la organización.

 Crear una herramienta de gestión que le dé confianza a los accionistas, a

la gerencia y a cada miembro de la organización.

 Preservar el "saber hacer" y materializar el conocimiento con

procedimientos documentados aplicables a la organización.

 Fijar las bases para asegurar el mejoramiento continuo de los procesos.

Para iniciar la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad nos

apoyamos en el método de KAORU ISHIKAWA, un método para la "práctica del
control" que se basa en el PHVA donde:

1. P, es planear: Es establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
 2. H, es hacer: Implementación de los procesos.

3. V, es verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los

productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto
e informar sobre los resultados.

4. A, es ajustar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo

de los procesos.

Aplicando el PHVA en la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad

en una empresa de servicios, tenemos:

 Donde en la Planeación se hace la definición de la red de procesos, la

politica de calidad y los objetivos, el Representante de Gerencia, y el
aseguramiento de los procesos.

 En el Hacer se hace la implementación de lo definido en la planeación, es

decir, toda la Organización se alinea de acuerdo a las definiciones, se
conforman equipos de trabajo para que documentan los procesos con el
enfoque de PHVA y con una metodologia definida.

 En el Verificar, se aplica el subproceso de Revisiones de Gerencia y

Auditorias internas de Calidad.

 En el Ajustar, se aplica el subproceso de Acciones correctivas,

preventivas y planes de mejoramiento como consecuencia de unos
informes de auditorias, adicionalmente se aplica la metodología para
análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que necesitan
un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y
convertilos nuevemente como parte del día a día.

Todo esto debe hacerse apoyado de un plan de cultura organizacional que

involucre a todo el personal que garantizará una buena administración del
cambio.

EL PHVA Y LAS NORMAS ISO 9000

Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA, lo consideran como algo que nace a
partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000. Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr. Walter Shewhart allá
por 1920, pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr. William E. Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el
mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50.

La I.O.S. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946, tomando muchas de las prácticas del CEI, pero ni en la versión del
las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua. Es más en la última versión de la 9001 se
presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no se vuelve a
mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8.5.1) que es en donde realmente debe ubicarse.

El PHVA forma parte del Kaizen, nombre que popularizó Masaaki Imai, sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del
Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun.

El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa, nos llega últimamente con las siglas del TQM,
en donde el "management", se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano.

Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000, los japoneses se opusieron a utilizar el
término PHVA en la norma, principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo, lo que sí sucede con la ISO 14001
para la gestión ambiental. A nuestro entender toda la cláusula 5.6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. La norma de
vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo, ni tampoco, la ISO 9004, y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de
la mejora continua. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001, aclara la utilización de tan importante instrumento.
Tenían razón los japoneses.

Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad", teníamos por precepto la utilización
del ciclo de Deming, como se conocía, con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad. Las fallas estuvieron en dos
aspectos: el primero que el TQC, se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM), con lo cual la gerencia
se distanció y contribuyó a su fracaso. Por otra parte, a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba
documentar las prácticas, en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000.

El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA, lo cual se representa como un conjunto de círculos
subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora, y la falta de un sistema de gestión, provoca la entropía, haciendo
que el círculo retroceda, regresando al estado anterior. Con ISO 9000, tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se
mantuviera, pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen, ya sea ésta incremental como la versión
japonesa lo propone, o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana, ambos mediante la utilización continua del PHVA.
Escuché en el último foro de la calidad, que con la certificación, se nos olvidó lo que estábamos gestionando. Una gran verdad pues muy
pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000.

RECORDANDO LAS RECOMENDACIONES DEL DR. ISHIKAWA, Y RELACIONÁNDOLA CON ISO 9000
TENEMOS LO SIGUIENTE:

PLANEAR:

1. Identificar productos
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes (5.2)
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7.1)
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7.5)
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8.1)
7. Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8.2.3, 8.2.4)
8. Identificar con quien compararse (benchmarks) (5.1 de ISO 9004)

HACER
9. Identificar oportunidades de mejora (8.5)
10. Desarrollo del plan piloto
11. Implementar las mejoras

VERIFICAR
12. Evaluar la efectividad (8.2, 8.5.2)

ACTUAR
13. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5.6)

No nos explicamos porqué, si desde hace varios años lo sabemos, nos hemos concentrado en la obtención de una certificación,
olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad.

Yves Van Nuland, director de calidad del Sector Químico en Bruselas, recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000, en
una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones:
1. El control total de la calidad ya debe existir (!..¡) o, en su defecto, debe introducirse junto con las ISO 9000.
2. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la calidad. (QP Junio 1994, p41)"

Joseph J. Klock, director de planeación de calidad de AT&T, advirtió:

"Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores de AT&T. Los programas futuros utilizarán criterios del premio
Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más altos" (QP, junio 1990, p47).

La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y
servicios, en lo que el Dr. Deming nos legó con su "Reacción en Cadena": "Mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la
productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de
trabajo, aumenta la rentabilidad"