ANALISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

RESUMEN DEL LIBRO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE ELIZABETH

VIDAL ARIZABALETA CAPITULOS 6-7

NRC 4396

INTEGRANTES:

YORMARY DÍAZ TORRES, ID: 000313824

HEIDY PAOLA RODRÍGUEZ CORTES, ID: 000350634

INGRITH JAZMÍN PÁEZ HERNÁNDEZ, ID: 000329231

NUBIA EMILSE RUIZ LESMES ID 000280708

DOCENTE

FIDEL BERMÚDEZ ARBOLEDA

GRUPO 9B

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS UNIMINUTO

ADMINISTRACIÓN EN SALUD OCUPACIONAL

VILLAVICENCIO

2017
 INTRODUCCION

El direccionamiento estratégico se entiende como la formulación de las finalidades y

propósitos de una empresa, plasmadas en un documento donde se consignan los objetivos
definidos para un largo plazo, por lo general a cinco o diez años que, por ser de esa
naturalezas convierten en la estrategia de supervivencia, crecimiento, perdurabilidad,
sostenibilidad y, por sobre todo, de servicio a sus clientes o usuarios.

De esta forma, el direccionamiento estratégico sirve de marco para los planes de cada
área de una empresa pero tiene un alcance mucho mayor porque éstos llegan hasta la
proyección detallada para cumplir responsabilidades específicas que se limitan a su campo
especializado de acción e implican decidir anticipadamente lo que se va a hacer.
 OBJETIVO GENERAL

Evaluar el direccionamiento estratégico en sus diferentes etapas, en la implementación,

funcionamiento y evaluando el direccionamiento estratégico en sus diferentes etapas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Identificar como está organizado el trabajo.

- Determinar la efectividad de las políticas y orientaciones dadas por parte de la entidad,

para llevar a cabo la labor.

- Identificar la alineación entre los objetivos del plan estratégico de la entidad

- Determinar cómo se está haciendo control estratégico

- Identificar cómo es la estructura de la organización

- Determinar el grado de efectividad de los indicadores que se aplican en el desempeño

 JUSTIFICACION

Los macro procesos que debe incluir la gerencia en su direccionamiento estratégico dan
cuenta de la cadena de valor básica que opera la empresa desde el ingreso de insumos a la
empresa hasta la entrega de productos a los clientes. Se trata de dar a conocer tres, cuatro o
cinco, grandes transformaciones que realiza la empresa con los cuales agrega, uno a uno,
valores significativos al producto.

Por ejemplo, una empresa productora de alimentos podría incluir macro procesos como
la selección de frutas orgánicas, conversión en pulpa sin agregados químicos, empaque en
recipientes biodegradables y logística de transporte y exhibición en supermercados. En
todo caso, los macro procesos concretan y son consecuentes con la visión, la misión y las
políticas organizacionales.
CAPITULO 6

EVALUACION DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Este capítulo hace referencia particularmente a los aspectos teóricos para realizar el
análisis del proceso organizacional y estratégico de la empresa.

6.1 LA MISION

La misión en una organización es una especie de declaración relativa y duradera del

propósito de la misma, como una razón de ser y que la diferenciara de las demás
organizaciones similares. En la misión se identifican necesidades existentes y su misión son
proveer la posible evolución de estas necesidades a similitud de Sallenave (1990) que
expone que una misión delimita el campo de actividades posibles con el fin de concentrar
los recursos de la empresa en un dominio general o dirigirlos a un objetivo permanente.
Una buena misión debe describir el propósito de la organización, sus clientes, productos,
servicios, filosofía y tecnología básica.

Para McGinnis una buena declaración de la misión debe:

• Definir como es la organización y como querría ser.

• Debe ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo bastante amplia
para dar cabida al crecimiento creativo.

• Diferenciar a una organización de cualquiera de las demás.

• Servir de marco para evaluar las actividades prestes y futuras.

• Declararse en términos bastantes claros para que los puedan entender todos los de la
organización.

Cabe resaltar que la misión o algún otro tipo de elemento direccionado de la

organización debe ser realizado exclusivamente por la alta dirección. Los expertos sugieren
que la comunicación de la visión a los empleados sea de forma clara y debe ser
promocionada como estilo marketing interno en donde se debe crear conciencia, afianzar el
compromiso y promover conductas.

6.2 LA VISION
 Se ha referido desde hace tiempo que la visión es generalmente la percepción de un
futuro deseado, un propósito o sueño de gran alcance, para Albrecht es algo más que un
requisito para llenar la cuota del mercado, tener roces con la competencia o incrementar
beneficios en relación al año anterior, la visión es más emocional que analítica y es una
imagen compartida de lo que queremos que nuestra empresa llegue a ser y proporciona
intencionalmente una orientación futura.

La visión se considera como una gran estrategia a largo plazo y el sueño de los
ejecutivos, Nanus describe a la visión como un futuro realista y creíble para las
organizaciones, una idea motivadora que efectivamente hace que el futuro arranque en
segunda y provocando las habilidades, talentos y recursos necesarios para las personas que
necesitan saber que es la organización y a donde pretende ir.

Algunas preguntas para la formulación de una visión son:

• ¿Cuáles son los límites de (tiempo, geográficos sociales) de la visión?

• ¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa?

• ¿Conduce a la organización a un futuro mejor?

• ¿Refleja ideales elevados?

• ¿Está clara la dirección y el propósito?

• ¿Inspirara un compromiso entusiasta y valiente?

• ¿Es lo suficientemente ambiciosa?

6.3 LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

La cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte como débil según Robbins.
Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organización son firmes y
aceptados por todos los integrantes de la misma, en cambio, una cultura débil ocurre todo lo
contrario, esto se observa por los siguientes aspectos: el personal posee poca libertad en su
trabajo, la gerencia muestra poco interés por su personal, no hay métodos de estimulación
hacia el empleado, no existe incentivos por el nivel de productividad del trabajador, entre
otros, es decir, se observa un desinterés por los empleados que son los elementos más
importantes para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus metas
planteadas.

En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con el

tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que conserven
la cultura organizacional como por ejemplo: otorgar premios, incentivos económicos,
materiales, seminarios o diferentes cursos de preparación esto es con el fin de fortalecer los
valores, creencias, hábitos y filosofía que conforma la organización desde sus fundadores.

6.3.1 CONCEPCION TRADICIONAL

En esta perspectiva, se reconoce un condicionante externo que son los valores

dominantes de la sociedad y otro interno sobre cómo influyen en los propósitos de la
organización las expectativas de individuos y grupos.

Como ya sabemos las organizaciones se sostienen por sistemas de creencias que

expresan por un tipo de racionalidad que subyace a cada forma de comportamiento
organizacional, de allí se parte de que la cultura de las organizaciones se basa en sistemas
de símbolos y significados compartidos, esquemas interpretativos y existencia de unas
costumbres, normas y códigos de comportamiento que guían las acciones en la
organización.

6.3.2 CULTURA Y CAMBIO CULTURAL- CONCEPCION MATURANA

De acuerdo a la concepción de Humberto Maturana sobre la cultura organizacional, la

cultura es una red de conversaciones que constituye y define una manera de convivir del
humano y que se configura como una red particular de coordinaciones, emociones y
acciones de la gente que vive esa cultura. También expone que un cambio cultural es un
cambio en la configuración del actuar y el emocionar de los miembros de la cultura.

Muchas veces la formulación estratégica da por hecho que los supuestos que se dan por
sentado acerca de los propósitos de una organización y de cómo quieren las personas que
este sea. Varios curiosos han sido intentos de analizar la cultura de organizaciones,
realizando paralelismos como ejemplo, la toma de decisiones que se auto legitiman por
estar basados en estadísticas y ritos de magia y adivinación.

Nosotros necesitamos de estos nuevos enfoques para oxigenar nuestros conocimientos

de la cultura y de los resultados de los continuos intercambios que hacemos hombres y
mujeres, haciendo en definitiva que una organización sea lo que es.

Como dos modos diferentes de vivir las relaciones humanas, Maturana clasifico la
cultura en dos pasos que fueron el mirística y patriarcal ya que su análisis lo basa en los
estudios de los restos arqueológicos de la gente que vivía en Europa entre cinco y siete mil
años antes de cristo así que los miembros de distintas culturas viven, se mueven y actúan de
forma distinta llevados por configuraciones diferentes en su emocionar que determinan en
ellos diferentes maneras de ver y no ver, además de diferentes significados en lo que hacen
y lo que no, diferentes contenidos en sus simbolizaciones y diferentes cursos en su pensar
como distintos modos de vivir.

Del mismo modo, hoy en día a veces se establecen relaciones (médico-paciente) de fe o

creencia, entres los directivos y sus asesores, lo que expresa de algún modo la pervivencia
de ese “pensamiento mágico” en muchos procesos de toma de decisiones.

6.4 LAS POLITICAS

 Estas tienen una función específica y muy importante que es orientar el logro de los
objetivos y metas, ya que permiten saber a cada integrante de la organización lo que se
espera de ellos, mejorando la ejecución de la estrategia corporativa; también dan la base
para la coordinación entre áreas o equipos de trabajo y ayudan a seleccionar.

6.5 LOS OBJETIVOS Y METAS

Los objetivos son aquellos resultados que una organización proyecta lograr mediante el
desarrollo de su misión social y las metas corresponden a un resultado deseado que una
persona o un sistema imagina, planea y se compromete a lograr, un punto final deseado
personalmente en una organización en algún desarrollo asumido.

6.6 EVALUACION DE LA GERENCIA GENERAL

El desempeño de la gerencia se evalúa midiendo en qué medida alcanzó las metas

propuestas para su gestión. Tres indicadores frecuentes suelen ser: nivel de ventas,
rentabilidad y retención/satisfacción de clientes y empleados.

Detrás de los números que reflejan el desempeño gerencial hay aspectos a considerar
que constituyen factores de éxito (o fracaso):

1. El enfoque en temas estratégicos, vitales para lograr el crecimiento con calidad. Un gran
desafío debido a la enorme carga de tareas administrativas que suelen incorrectamente
asumir los gerentes (por falta de delegación efectiva).

2. La comunicación efectiva y el estilo de comunicación que genere el alineamiento y

motivación para actuar por parte de su equipo; tomar decisiones de compra por parte de sus
clientes y lograr apoyo de proveedores y aliados.

3. Gestión eficiente del tiempo propio y de su equipo. Identificar y minimizar a los

“ladrones del tiempo”, priorizar estratégicamente a qué asigna y a qué no el valioso tiempo
gerencial y del equipo, y mantener un adecuado balance entre su vida laboral, familiar y
cuidado de salud.

4. Cercanía con clientes y colaboradores así como la calidad del seguimiento/apoyo al

trabajo de su equipo.

5. Delegación efectiva, factor clave para liberar tiempo gerencial y enfocarse en lo

estratégico.

6.7 QUE ES UNA ESTRATEGIA

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de
acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados
posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de
actuación.
 Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para
conseguir uno o varios objetivos. La estrategia organizacional es la serie de pasos o pautas
que una empresa debe seguir para obtener los mayores beneficios, Un ejemplo de estrategia
gerencial puede ser adquirir empresas del mismo sector para eliminar a la competencia.

6.7.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en
costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa puede hacer
frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja
competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación de sustentabilidad.

Para los líderes en costos, esto significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar fuentes
de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y
distribución. Para los diferenciadores, el desafío está en levantar barreras de ingreso en
torno de su carácter único, utilizar fuentes de diferenciación múltiples y, cuando les resulte
posible, crear costos críticos para los clientes, Desde una óptica organizacional, una
estrategia de diferenciación requiere una fuerte coordinación, desarrollo de productos y
marketing, e incentivos destinados a la creación de valor y la creatividad.

6.7.2 ESTRATEGIAS SINGULARES

Dentro de estas estrategias está la de integración, que es la que hace referencia al

encadenamiento con distribuidores, proveedores, competidores y comercializadores.
También están las estrategias intensivas que se enfocan en penetrar el mercado, desarrollar
el mercado, y el producto. En las estrategias de diversificación se hace referencia al
conglomerado, concéntrica y horizontal. Por ultimo las estrategias defensivas o contra
estratégicas tienen como efecto el riesgo compartido, encogimiento, desinversión,
liquidación.

6.7.3 DISEÑO, MONITOREO Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS

Los planes de monitoreo y evaluación deben ser creados luego de la fase de

planificación y antes de la fase de diseño de un programa o intervención. El plan debe
incluir información sobre cómo se examinará y evaluará el programa o intervención. En
general el plan debe señalar:

Los supuestos de los cuales depende el logro de las metas del programa; las relaciones
que se esperan entre las actividades, productos, y resultados (el marco); medidas
conceptuales bien definidas así como definiciones, junto con datos de base; la agenda de
monitoreo; una lista de las fuentes de datos a usarse; costos estimados para el monitoreo y
evaluación de las actividades; una lista de las asociaciones y colaboraciones que ayudarán a
alcanzar los resultados deseados; y un plan para difundir y utilizar la información obtenida.

6.7.8 MATRIZ DE EVALUACION DE LA POSICION ESTRATEGICA Y DE LA

ACCION (PEYEA)
 La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción. Es una herramienta
para definir estrategias, la cual está formada por un marco de cuatro cuadrantes que indica
si una estrategia que es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada
para una determinada organización.

Caso la Alianza Summa Avianca-Sam-Aces

Cuyo objetivo es examinar La influencia de los factores externos y el direccionamiento

estratégico que se vino adelantando en el caso de la alianza estratégica de las empresas
Avianca, Sam y Aces.

La historia y sus protagonistas; Avianca fue fundada el 14 de junio de 1940 mediante la

fusión de Scadta, que fue constituida en 1919, la primera aerolínea de Colombia, y Saco,
Servicio aéreo Colombiano. En el año 2000 las sociedades del grupo empresarial como
Bavaria, eran el holding de las acciones del grupo Santo Domingo en Avianca con una
participación como tal de 65.68%, una participación directa de valores, Bavaria del 1,9%
una participación indirecta de inversiones Bavaria del 12,67% y individualistas con
19,75%.

En junio de 2001 se niega la alianza por romper la ley anti monopolio. Las aerolíneas
podían interponer el recurso de la apelación ante la superintendencia y se anticipaban que
las compañías intentarían convencer a las autoridades de que la fusión no ponía en
desventaja a los usuarios.

En Agosto de 2001 se interpuso el recurso de reposición; dos meses después, el

superintendente de Industria y Comercio, Emilio Jose Archila, se ratifica en su decisión
anterior en el sentido de que la fusión de Avianca y Aces no era conveniente. Definido este
asunto le quedaba por estudiar una nueva solicitud que las dos aerolíneas habían presentado
por si le fallaba el recurso de reposición. En ese omento fue recusado por Avianca y Aces le
toco a su vez al ministro de Desarrollo.

Dos años después; Avianca y Aces, La integración; La Alianza Summa, que en griego
significa excelencia nación en mayo de 2002. Cincuenta por ciento de propiedad de los
cafeteros y cincuenta por ciento del dueño de Avianca, el grupo Santo Domingo.

El Derrumbe; La alianza Summa opero tan solo quince meses. Las razones de su
derrumbe pueden agruparse en cuatro: de choque de culturas corporativas, de manejo
financiero, de sobreestimación del mercado y de fuerzas externas sobre las que no se
hicieron las presiones que eran a su vez necesarias y sobre las cuales no se tenía ningún
control.

En este punto no obstante, las cosas tampoco salieron de acuerdo con los planes. En
2002 después de cinco años de estancamientos en el mercado local, el número de pasajeros
transportados en vuelos nacionales creció 2,3 por ciento. Pero este repunte no beneficio
mucho a Alianza Summa, ya que realmente lo que paso fue que perdió participación de
mercado frente a sus competidores.

Los elementos direccionadores de una organización son su declaración con misión,

visión, sus políticas, objetivos, metas y estrategias.

La misión de una organización es una declaración relativamente duradera del propósito

de una organización, que la diferencia de otras empresas similares. Es en si una declaración
de la razón de ser para contestar la pregunta sobre cuál es el negocio, un enunciado claro de
la misión resulta esencial. La misión implica por lo tanto identificar las necesidades
existentes en la sociedad y prever su posible evolución.

La visión se ha referido generalmente a la percepción clara de un futuro deseable, un

ideal o un sueño de gran alcance.

Las políticas orientan el logro de objetivos y metas, que permiten saber a cada uno de la
organización lo que se espera de ellos, mejorando la ejecución de la estrategia corporativa.
Dan la base para la coordinación entre áreas equipos de trabajo y ayudan a seleccionar. Los
objetivos son los resultados que una organización proyecta lograr mediante el desarrollo
social de su misión social. Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo,
para evaluar los resultados en el mediano y en el largo plazo.

La evaluación de la gerencia general permite establecer, entre otros factores, como es

la estructura de la toma de decisiones, si es funcional o no, cual es el estilo de dirección y
los tipos de planes que se conciben en la empresa.

Las estrategias son atendidas desde dos acepciones: como sinónimo de importante en
respuesta a la pregunta ¿Qué hacer? Y como estudio de viabilidad del curso de la acción en
respuesta al interrogante ¿Cómo hacer? Las estrategias genéricas de acuerdo con Michael
Porter con tres: de diferenciación, de liderazgos en costos y de enfoque o segmentación.
Las estrategias singulares son tres; integración, intensivas y de diversificación.

Las estrategias defensivas en este libro son entendidas como contra estrategias, es decir
como las estrategias a emprender frente a estrategias fallidas. Comprenden las acciones de
empresas de riesgo compartido, encogimiento, desinversión, liquidación.

La conveniencia o no de adoptar una estrategia puede ser evaluada a través de tres

criterios generales que son: conveniencia, factibilidad y aceptabilidad.

La evaluación de una estrategia debe analizar tres tipos de efectos que son: el efecto
sobre la capacidad de acción y motivaciones del competidor en el momento previo a la
acción, el efecto o resultado de la acción misma y el efecto sobre la capacidad y
motivaciones del competidor

CAPITULO 7

EVALUACION Y MONITOREO FINANCIERO

El modelo tradicional de la contabilidad financiera:

El diagnostico financiero consiste en analizar el manejo de los recursos de inversión en

capital de trabajo, inversiones fijas y diferidas, al igual que las operaciones realizadas
durante el periodo y las posibilidades y necesidades de financiamiento para el o los
periodos subsiguientes.

Validez de la información contable:

El analista debe observar en qué grado se ajustan los datos a las normas y principios de
contabilidad aceptados en su país, constatando cada cuenta del balance general y del estado
de resultados con el plan único de cuentas PUC. La auditoría financiera debe ser realizada
por un experto en el tema y los estados financieros deben ser firmados por un contador
público titulado, quien es en algunos países el encargado de certificar su confiabilidad.

Re expresión de precios:

Existen dos fuerzas externas que hacen crecer un activo. El crecimiento inducido por las
decisiones de la gerencia y otra fuerza inercial que corresponde a la inflación, la cual está
presente en los precios.

Las fuerzas alterna se pueden comparar en el ejemplo de un atleta en una banda

transportadora: si el atleta no hace ningún esfuerzo siempre llegara a la meta por efecto
inercial de la banda, pero si hace gestión tiene que superar la fuerza de la banda para
mostrar resultados.

Es muy frecuente encontrar que los estados financieros se multiplicar por un solo valor.
Sin tener en cuenta que existen muchas canastas entre los activos y los pasivos. Por eso se
recomienda que en el analista financiero formule unos criterios sobre los indicadores que
utilizara para cada una de las cuentas. Como el método es extracontable, la utilidad o
pérdida por re expresión a precios constantes se determina por la diferencia entre los
activos y pasivos re expresados, llevándose la diferencia como un ajuste al estado de
resultados.

Estado de resultados:
Está compuesto por dos elementos que son;

Las operaciones del objeto social de la empresa y los ingresos no operacionales, o

rendimientos de las actividades que no son del objeto propiamente dicho y los costos de los
fondos provistos por terceros.

Todas las empresas, sea cual sea su tamaño necesitan obtener información sobre su
desempeño para saber si han logrado resultados positivos, es decir, ganancias o si al
contrario han sufrido pérdidas producto de su operación al finalizar un periodo
determinado.

Y dado que el objetivo primordial de las organizaciones es maximizar las utilidades, es

fundamental que te apoyes en herramientas que te permitan contar con información
oportuna y confiable para la toma de decisiones.

Los estados financieros son una herramienta de gestión que te ayudará a tener una mejor
visión de la situación financiera de la empresa, los recursos con los que cuenta, los
resultados obtenidos, las entradas y salidas de efectivo que se han presentado, la
rentabilidad generada, entre otros aspectos de gran relevancia para la operación y
administración de la organización.

El estado de resultados, también conocido como estado de ganancias y pérdidas es un

reporte financiero que en base a un periodo determinado muestra de manera detallada los
ingresos obtenidos, los gastos en el momento en que se producen y como consecuencia, el
beneficio o pérdida que ha generado la empresa en dicho periodo de tiempo para analizar
esta información y en base a esto, tomar decisiones de negocio.

Este estado financiero te brinda una visión panorámica de cuál ha sido el

comportamiento de la empresa, si ha generado utilidades o no. En términos sencillos es un
reporte es muy útil para ti como empresario ya que te ayuda a saber si tu compañía está
vendiendo, qué cantidad está vendiendo, cómo se están administrando los gastos y al saber
esto, podrás saber con certeza si estás generando utilidades.

El estado de cambios en el patrimonio neto (ECPN):

Es uno de los estados contables obligatorio para todas las empresas, que junto con el
balance, el estado de pérdidas y ganancias y el estado de flujos de efectivo conforman las
cuentas anuales.

Existen dos modelos, uno normal y otro abreviado. Los requisitos para aplicar uno u
otro son los mismos que para el balance normal y abreviado.

Antes de abordar la explicación de este estado contable conviene recordar qué es el

patrimonio neto.
 El patrimonio neto, por definición, resulta de la resta del activo menos el pasivo
exigible. Se trata del llamado pasivo no exigible, es decir de los recursos propios de la
empresa, de su financiación propia. Está constituido por las siguientes partidas:

Capital: Aportaciones de los propietarios de la empresa.

Reservas: Beneficio de la empresa no distribuido.

Resultado del ejercicio: Pérdida o beneficio obtenido.

Estado de cambios en la situación financiera:

Son las disposiciones relativas a la preparación y a la presentación del estado de

cambios en la situación financiera expresado en pesos de poder adquisitivo a la fecha del
balance general.

El objetivo es proporcionar información relevante y concentrada en un periodo, para

que los usuarios de los estados financieros tengan elementos suficientes para:

 Evaluar la capacidad de la empresa para generar recursos.

 Evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad neta y los recursos generados
o utilizados por la operación.

 Evaluar las capacidades de la empresa para cumplir con sus obligaciones, para
pagar dividendos, y en su caso, para anticipar la necesidad de obtener
financiamiento.

 Evaluar los cambios experimentados en la situación financiera de la empresa

derivados de transacciones de inversión y financiamiento ocurridos durante el
periodo.

El estado financiero básico muestra (en pesos) los recursos generados o utilizados en la
operación, los principales cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su
reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a través de un periodo determinado.

La expresión “pesos constantes”, representa pesos del poder adquisitivo a la fecha del
balance general (último ejercicio reportado de estados financieros comparativos).

La generación o uso de recursos es el cambio en pesos constantes en las diferentes

partidas del balance general, que se derivan o inciden en el efectivo.

En el caso de partidas monetarias este cambio comprende la variación en pesos

nominales más o menos su efecto monetario.
 Las actividades de financiamiento incluyen la obtención de recursos de los accionistas y
el reembolso o pago de los beneficios derivados de su inversión, pago de recursos
obtenidos mediante operaciones a corto y largo plazo.

Interpretación de los estados financieros:

La Contabilidad es la ciencia que controla las actividades y hechos económicos en las

empresas, entidades y unidades, con el fin de presentar registros, ofrecer información
exacta y confiable en cuanto a los resultados de un periodo y la situación financiera de la
entidad.

Estas observaciones son de gran importancia pues permiten evaluar alternativas que
facilitan la toma de decisiones mediante la aplicación de técnicas, métodos, procedimientos
de la planeación, registros, cálculos, análisis, comprobación y presentación de la situación
económico-financiera de la empresa.

Bases conceptuales para el Análisis Económico Financiero

Analizar: descomponer en elementos o partes constituyentes, separar o discriminar las

partes de algo en relación con un todo. Analizar es la técnica primaria aplicable para
entender y comprender lo que se trata de decir en los Estados financieros.

Análisis Financiero: Es el estudio de la realidad financiera de la empresa a través de los

Estados Financieros, el análisis financiero pretende la interpretación de los hechos sobre la
base de un conjunto de técnicas que conducen a la toma de decisiones.

Balance General:

Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de

lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada.

Al elaborar el balance general el empresario obtiene la información valiosa sobre su

negocio, como el estado de sus deudas, lo que debe cobrar o la disponibilidad de dinero en
el momento o en un futuro próximo

 Partes conforman el balance general

 Activos
 Pasivos
 Patrimonio
ACTIVOS

 Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:

 El dinero en caja y en bancos.
 Las cuentas por cobrar a los clientes
 Las materias primas en existencia o almacén
 Las máquinas y equipos
 Los vehículos
 Los muebles y enseres
 Las construcciones y terrenos
 Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las
siguientes categorías: Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos.

ACTIVOS CORRIENTES

Son aquellos activos que son más fáciles para convertirse en dinero en efectivo durante
el período normal de operaciones del negocio.

Estos activos son:

-Caja: Es el dinero que se tiene disponible en el cajón del escritorio, en el bolsillo y los
cheques al día no consignados.

-Bancos: Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco.

-Cuentas por Cobrar: Es el saldo de recaudar de las ventas a crédito y que todavía deben los
clientes, letras de cambio los préstamos a los operarios y amigos. También se incluyen los
cheques o letras de cambio por cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su
vencimiento o porque las personas que le deben a usted no han cumplido con los plazos
acordados.

-Inventarios: Es el detalle completo de las cantidades y valores correspondientes de

materias primas, productos en proceso y productos terminados de una empresa.

En empresas comerciales y de distribución tales como tiendas, graneros, ferreterías,

droguerías, etc., no existen inventarios de materias primas ni de productos de proceso. Sólo
se maneja el inventario de mercancías disponibles para la venta, valoradas al costo.

Existen varios tipos de Inventarios:

Inventarios de Materias Primas: Es el valor de las materias primas disponibles a la fecha

de la elaboración del balance, valoradas al costo.
 Inventario de Producción en Proceso: Es el valor de los productos que están en proceso
de elaboración. Para determinar el costo aproximado de estos inventarios, es necesario
agregarle al costo de las materias primas, los pagos directos involucrados hasta el momento
de realización del balance. Por ejemplo, la mano de obra sea pagada como sueldo fijo o por
unidad trabajada (al contrato o destajo), los pagos por unidad hechos a otros talleres por
concepto de pulida, tallada, torneada, desbastada, bordado, estampado, etc.

Inventario de Producción Terminada: Es el valor de la mercadería que se tiene

disponible para la venta, valorada al costo de producción.

Activos Fijos: Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee
y que le sirven para desarrollar sus actividades.

 Maquinaria y Equipo
 Vehículos
 Muebles y Enseres
 Construcciones
 Terrenos

Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o de venta
aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha de realizar el
balance. En los casos en que los bienes son de reciente adquisición se utiliza el valor de
compra.

Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre de
“depreciación”

OTROS ACTIVOS

Son aquellos que no se pueden clasificar en las categorías de activos corrientes y

activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las patentes, etc.

PASIVOS: Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden
clasificar en orden de exigibilidad en las siguientes categorías.

Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros pasivos.

Pasivos corrientes: Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un período menor
a un año.

Sobregiros: Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de realización del balance.

 Obligaciones Bancarias: Es el valor de las obligaciones contraídas (créditos) con los
bancos y demás entidades financieras.

Cuentas por pagar a proveedores: Es el valor de las deudas contraídas por compras
hechas a crédito a proveedores.

Anticipos: Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un trabajo aún no entregado.

Cuentas por pagar: Es el valor de otras cuentas por pagar distintas a las de Proveedores,
tales como los préstamos de personas particulares. En el caso de los préstamos personales o
créditos de entidades financieras, debe tomarse en cuenta el capital y los intereses que se
deben.

Prestaciones y cesantías consolidadas: Representa el valor de las cesantías y otras

prestaciones que la empresa le debe a sus trabajadores. La empresa debe constituir un
fondo, con el objeto de cubrir estas obligaciones en el momento.

Impuestos por pagar: Es el saldo de los impuestos que se adeudan en la fecha de

realización del balance.

Pasivo a largo plazo: Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un
período mayor a un año, tales como obligaciones bancarias, etc.

Otros pasivos: Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categorías de
pasivos corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por
anticipado.

Patrimonio: Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realización

del balance.
 CONCLUSIONES

El direccionamiento estratégico busca una adecuada combinación e integración de los

medios con que cuentan las organizaciones para lograr sus fines; esto implica que si el fin u
objetivo central de una organización es orientarse al crecimiento, la dirección estratégica
debe establecer un marco de acción que le permita alcanzar esta meta. En este sentido, en
cada una de las etapas del proceso de direccionamiento estratégico se debe establecer una
adecuada integración de la organización con el entorno, tomando como base una o varias de
las perspectivas del crecimiento empresarial, para así lograr coherencia entre lo que el
entorno exige y las estrategias definidas por la organización.

El análisis estratégico determina los aspectos claves para establecer la estrategia futura;
de esta manera al analizar propósitos y objetivos, el entorno, realizar análisis interno, y
valorar los activos intangibles, la empresa puede determinar su orientación estratégica e
identificar cuál de las perspectivas de crecimiento favorece esa orientación.
 BIBLIOGRAFIA

-Vidal, E. Diagnostico Organizacional, Evaluación sistémica del desempeño empresarial en

la era digital, Ecoe Ediciones.