Decanato de Postgrado e Investigaciones

Gerencia Estratégica

Prof. Omar Alberto Ferrer Castellano

Sección-03

Trabajo Final de Gerencia Estratégica

Caso de Estudio:

Bimbo de Venezuela S.A.

Integrantes:

Martino, María Elisa C.I. V.- 18.314.448

Moreno, Javier C.I. V.- 15.582.114

Padrón, Alams C.I. V.- 19.678.000

Solano, Juan C.I. V.- 18.164.735

Ysturiz, Pedro C.I. V.- 17.119.067

Caracas, 02 de Abril de 2016

Tabla de Contenido
1
Tabla de Contenido................................................................................................................. 2
Tabla de Imágenes.................................................................................................................. 3
Tablas..................................................................................................................................... 4
Resumen................................................................................................................................. 5
Introducción............................................................................................................................ 6
01.- Misión y Visión................................................................................................................. 8
02.- Matriz EFI......................................................................................................................... 9
03.- Matriz EFE...................................................................................................................... 13
04.- Matriz FODA................................................................................................................... 17
05.- Matriz MPC..................................................................................................................... 22
06.- Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción..............................................27
Resultados.......................................................................................................................... 28
07.- Matriz de la Gran Estrategia.......................................................................................... 30
08.- MATRIZ DE ESCENARIOS BIMBO.................................................................................... 39
Conclusión............................................................................................................................ 44
Bibliografías.......................................................................................................................... 46
Anexos.................................................................................................................................. 47

2
Tabla de Imágenes
Grafica 1. Modelo Matriz DOFA............................................................................................ 18
Grafica 2. Modelo Matriz Perfil de Competidores.................................................................23
Gráfica 3. Diagrama Vectorial Posición estratégica de Bimbo S.A......................................28
Gráfica 4. Cadena de Distribución de Bimbo S.A................................................................31
Gráfica 5. Cadena de Valor de Porter.................................................................................. 32

3
Tablas
Tabla 1. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) de Bimbo S.A..........................12
Tabla 2. Matriz de evaluación de los factores Externos (EFE) de Bimbo, S.A.......................15
Tabla 3. Matriz DOFA de Bimbo, S.A.................................................................................... 21
Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo Bimbo S.A.................................................................24
Tabla 5. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción. (PEYEA) de Bimbo
S.A........................................................................................................................................ 27
Tabla 6. Situación Económica, Política y Social Actual de Venezuela..................................39
Tabla 7. Mejora de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela.........................40
Tabla 8. Empeoramiento de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela..........41

4
Resumen
Grupo Bimbo es fundado en México el año de 1945, es hoy en día una de las
empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de
marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su
ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América y Asia,
cuenta con cerca de 7,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido
prestigio.

Su historia en Venezuela data de 1993, cuando Empresas Polar le ofreció una planta
de panquelería, adquirida por ellos años antes. Pese a ser grande y moderna, no
estaba bien ubicada; sin embargo, les pareció una buena oportunidad para entrar
en el país. Más adelante, Bimbo recibe la oferta de venta del principal fabricante de
pan de caja de Venezuela, Panificadora Holsum.

En la actualidad, a raíz de la preferencia por estilos de vida más saludables, Bimbo

ha lanzado innovadores productos. Bimbo ha podido desarrollar productos que
incorporan más granos enteros, fibras dietéticas y semillas benéficas como la
linaza, y al mismo tiempo contengan menos azúcares y grasas. En 2004 el Pan
Blanco Bimbo se reformuló, y en 2005 al Integral Bimbo, único en el mercado
preparado con cascarilla de trigo, se le incorporó una fibra soluble que ayuda al
crecimiento de la flora intestinal.

En el presente trabajo se realizara un análisis general del grupo local, Bimbo de

Venezuela S.A, su posicionamiento, aspectos administrativos, productivos y
gerenciales, tomando en cuenta las debilidades y fortalezas internas, las amenazas
y oportunidades generadas del entorno que la afecta y posicionamiento en el
mercado incluyendo escenarios cambiantes, para esto se utiliza matrices de análisis
estratégico permitiendo ofrecerle a la empresa estrategias definidas que
contribuyan a la rentabilidad y crecimiento sostenido de la empresa.

5
Introducción
El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la
definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo
que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia
estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma
más efectiva.
La globalización geográfica y demográfica es uno de los motivos por los cuales las
organizaciones deben competir de manera eficiente en los mercados mundiales,
conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar
su visión acerca de sus estrategias básicas, como resultado de tendencias sociales,
culturales, demográficas y geográficas.
En el transcurso de este trabajo analizaremos los elementos con los cuales cuenta
la Gerencia Estratégica, característica, objetivo y etapas. Así mismo estudiaremos
las matrices que se puede aplicar dependiendo el escenario en el cual nos vamos a
pasear.
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más prolíficos y estudiados
de la gestión de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis
que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran interés
porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las
empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus más notorios fracasos. La
estrategia no es más que una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de la
organización para prosperar en su entorno.
La toma de estas se produce tras un análisis del entorno de la organización, sus
mercados y sus competidores. La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos.
Las acciones que prepara no consisten solamente en las tareas necesarias para
conseguir de forma inmediata un determinado objetivo. También consisten en
programas mediante los que se crean capacidades para mejorar la consecución de
esos objetivos en el futuro. La estrategia requiere seleccionar unos mercados
atractivos y conseguir una posición competitiva favorable en los mismos.
La empresa panificadora Bimbo de Venezuela S.A, objeto de estudio con marcas
reconocidas en el mercado y presencia a nivel nacional e Internacional, no escapa a
las condiciones adversas de la economía venezolana presentes en la actualidad. El
diagnóstico interno de la organización permite conocer las fortalezas de la empresa,
con la caracterización de los problemas que presenta, partiendo del estudio de sus
procesos operativos y gerenciales, es posible conocer las grandes debilidades que
presenta la compañía.
La empresa se fundó en 1945 con la visión clave de creer y crecer y desde ese
entonces los fundadores han tenido en cuenta que para salir adelante necesitan
productos de calidad, servicio al cliente y productividad. Un factor clave de

6
crecimiento fue la internacionalización mediante la asociación con personas o
empresas de otros países, para lograr colocarse como marca reconocida. La
mayoría de las veces les ofrecían las asociaciones o les vendían empresas con
problemas financieros. En algunas ocasiones sus productos no eran totalmente
aceptados pero la estrategia que siguieron fue ganar mercado y no dinero,
eventualmente lograron penetrar completamente en el mercado y empezar a ver
frutos y en vez de repartir o gastar sus utilidades las reinvertían ya que sin recursos
no se puede crecer.
Su Misión es la guía de todas las acciones. El perseguir su logro día a día y el que
diariamente avancen en sus propósitos constituye su razón de ser como empresa.
Sus Principios y Valores son los que les dan la Personalidad, la forma de ser. Los
Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representan
a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de
todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de su acción.
La primera empresa del grupo, fue fundada en 1945 en la Ciudad de México.
Posteriormente, de 1952 a 1978 se abrieron 12 plantas más, lo que les permitió
extender la distribución de sus productos a todo México. Grupo Bimbo inició su
expansión internacional en 1990 y hoy en día se ha convertido en una de las
empresas de panificación con mayor presencia a nivel mundial, colocándose como
líder en México y en varios países de Latinoamérica. Cuenta con plantas
estratégicamente localizadas en México, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Uruguay,
Venezuela, Austria y República Checa.
Asimismo, su fuerza de ventas es superior a 40.000 personas que cubren más de
20.000 rutas y atienden aproximadamente a 550.000 puntos de venta.
La estrategia de penetración en el mercado es proporcionar calidad y buen servicio
a sus clientes ya que así van a sentir comparándolos y cuidándolos. A fin de ofrecer
calidad no distribuyen productos de otras empresas ni dan su marca si no los
fabrican.
Con el uso de herramientas de gerencia estratégica se realiza la generación de
estrategias con campo de acción hacia la estructura u organización, de acuerdo a
resultados del diagnóstico interno y externo.

7
01.- Misión y Visión

Grupo Bimbo, es hoy en día la Empresa de Panificación más importante del mundo.

Fue fundada en México en 1945 bajo el nombre: Panificación Bimbo, S.A.

Ofrece sus productos en 22 países a nivel mundial, en 4 de los cinco continentes.

Bimbo, en su portal http://www.grupobimbo.com tiene los siguiente statements:

MISIÓN

Alimentar, Deleitar y Servir a nuestro mundo.

VISIÓN

En nuestra Visión 2015 SOMOS:

 Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores.

 El proveedor preferido de nuestros clientes.

 Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.

 Una empresa financieramente sólida.

 Un lugar extraordinario para trabajar.

En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de

la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los
días.

Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana.

Después de la lectura del material recomendado 1, hemos redactado una

misión y visión acordes con el caso de estudio y su finalidad:

1 DAVID, Fred R. (2003) Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson

Educación de México, S.A. de C.V. P. 54-77

8
Nuestra Propuesta tomando en cuenta el mercado Local: Venezuela

Visión - ¿Qué queremos?

Mantener el liderazgo dentro del ramo panificador en la industria alimenticia, para

continuar presentes en los hogares venezolanos, a través de panes y productos
derivados de alta calidad y frescura.

Misión - ¿Cómo lo vamos a lograr?

Producir y comercializar los mejores productos alimenticios del ramo panificador en

Venezuela; comprometiéndonos en seguir desarrollando nuestra marca;
reinvirtiendo en la empresa, en el bienestar de nuestro personal y en el de nuestras
comunidades; afianzando relaciones con subsidiarias; y estrechando lazos de
confianza con nuestros clientes, ofreciéndoles por medio de un servicio eficiente y
oportuno un producto fresco y de calidad.

Componentes de tiene nuestra Misión:

1. Clientes: consumidores de pan

2. Productos o servicios: Ofrecer pan y sus derivados a tiempo.

3. Mercados: mercado venezolano

4. Tecnología: (no se observa tácitamente, pero se puede deducir que, al

preocuparse por la reinversión, es probable que en ello se encuentre el hacer cada
vez más eficientes los procesos y tener maquinaria de punta.)

5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: desarrollo constante

de la marca, reinversión de las ganancias en la propia empresa

6. Filosofía: reinversión en la empresa y empleados, afianzar lazos con subsidiarias

y ofrecer a tiempo un producto de calidad a sus clientes.

7. Concepto propio: ofrecer productos de calidad de forma oportuna. Ser

reconocidas como una empresa con un agradable ambiente de trabajo y donde los
empleados se sienten tomados en cuanta y bien recompensados por sus labores.

8. Preocupación por la imagen pública: ofrecer un producto fresco y de calidad,

interés por bienestar de las comunidades a las que sirven

9
9. Interés en los empleados: interés en crecimiento y bienestar del personal.

02.- Matriz EFI

Descripción de la Cadena de Valor de Michael Porter

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las

actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma
empresa2

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y

del margen. Y se define como:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos (Actividades primarias y actividades de apoyo).

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) para el Grupo Bimbo

Este instrumento, es considerado para Fred David (2003) 3 un apoyo para formular
resúmenes de estrategias resúmenes y ayuda a evaluar las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico, no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es importante entender
los factores que incluyen las cifras reales. La construcción de esta matriz se
desarrolla siguiendo cinco pasos fundamentales.

2 Ídem. P. 80

3 Ídem. P. 81

10
Los Factores Críticos de Éxito que se identificaron mediante el proceso de auditoría
interna realizado al Grupo Bimbo, cuenta con las siguientes fortalezas y debilidades:

1. Fortalezas.

 Posee un sistema de distribución eficiente.

 Incremento en la utilidad de las operaciones en un 42%.

 Sus empleados se mantienen animados y comprometidos.

 Cuentan con un sistema de información autónomo y eficiente.

 Mantiene una estrategia de reinversión constante en el negocio.

 Tienen establecido un comité de ética y cumplimiento normativo.

 Eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad.

 Los trabajadores cuentan con un alto desarrollo profesional y personal.

 Cuenta con una gran diversidad de productos y categorías en su portafolio.

 Presenta estrategias eficientes para manejar las promociones y la publicidad.

 Invierten constantemente en la modernización de sus instalaciones y líneas

de producción.

 Cuenta con buenas relaciones con sus inversionistas, cuyos activos

alcanzaron $543 millones de dólares.

 Grupo Bimbo dispone de dos (2) instalaciones para la investigación y

desarrollo, en los estados Zulia y Anzoátegui.

 Altos puntos porcentuales en el margen de operación, presentando para el

año 2015 una expansión de 17 puntos.

 Cuenta con el parque eólico más grande de la industria alimenticia, el cual es

fuente de energía para sus operaciones en el estado Falcón.

2. Debilidades.

11
  Falta de competencias tecnológicas.

 Alto número de industrias sindicalizadas.

 Periodo de vencimiento de sus productos.

 Ajustes dentro de las líneas de producción.

 Algunos de sus productos son considerados costosos.

 Cadenas de distribución administradas por el estado.

 Incremento de los gastos por nómina de la empresa.

 Gastos por desperdicios generados en algunos productos.

 Afectación de la relación con proveedores materia prima.

 Incrementos en los gastos por instalación de unidades de investigación y

desarrollo.

Agrupando el resultado de la auditoria correspondiente a los factores internos del

Grupo Bimbo se genera la siguiente matriz EFI:

12
 Tabla 1. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) de Bimbo S.A.

En vista que el total ponderado que da como resultado de la matriz (2.8) está por
encima del promedio que es 2.5 se considera que el Grupo Bimbo indica que se
encuentran en una posición interna fuerte.

13
03.- Matriz EFE
Análisis EFE

Para hacer una auditoría de factores externos, se deben seguir a modo de ejemplo
los siguientes pasos:

1. Recaudar información de los factores externos que impactan o pudieran

impactar a la empresa. Esta información es recaudada por todos los grupos de
interés de la empresa, especialmente sus empleados.
2. La información es transmitida a un Comité de auditoría externa que haga el
trabajo de análisis, categorización y filtrado.

a. Se buscan de 10 a 20 factores externos claves para ser tomados en cuenta en

el proceso estratégico.
b. Deben cumplir las siguientes condiciones:

i.Importantes

ii. Medibles

iii. Aplicables a toda la competencia (nos afecta a todos)

iv. Jerárquicos

Variables económicas claves:

 Política monetaria: devaluación de la moneda = merma de los ingresos

reportados a Grupo Bimbo. Reduce las cifras de crecimiento para la región
Centro América (donde está ubicada Venezuela)

http://www.eluniversal.com/2010/07/23/eco_ava_bimbo-admite-que-
tie_23A4238571

 Disponibilidad de divisas: Retrasos en la liquidación de divisas para los

proveedores internacionales (empaques y algunos productos terminados
usados en la producción).

 Disponibilidad de materia prima: La empresa necesita garantía en la

disponibilidad de su materia prima más importante (trigo y afrecho) en el
mercado nacional.

14
  Tasa de inflación: Aumento progresivo de los precios del producto final por
causa de la fuerza inflacionaria en la cadena de producción y mantenimiento
de la empresa (tecnología y nómina)

Variables políticas, legales y gubernamentales:

 Cumplimiento con la Ley de Precios Justos

 Solvencia con los empleados y sindicatos

 Ley del Trabajo: Reducción de jornada laboral encarece la nómina de la

empresa.

 Riesgo de confiscación de la planta: como parte de una movida política del

partido de gobierno

 Cadena de distribución administrada por el estado, resultando una amenaza.

Por lo cual se puede buscar alternativas independientes y privadas.

Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales:

 Comportamiento del consumidor: sustitución de productos, cambios en

preferencias

 Niveles de ingreso: Reducción del ingreso efectivo per cápita (buscar cifras)
dificulta la diversificación del mercado y la oferta de productos más costosos.

 Cambios en la población: migración, tasa de mortalidad

 Estilos de vida: Sedentarismo Vs. Vida activa (lo que promociona la empresa)

 Crear diferenciación a través de “servicios o actividades de Responsabilidad

social” (Estrategia que busca el posicionamiento de la empresa más que de
un producto en particular)-Alianzas con Organizaciones

Variables tecnológicas:

 Dificultad para el mantenimiento de la planta y equipos: flota de camiones,

maquinaria de producción

 Dificultad para la mejora y expansión de las operaciones: No hay producción

nacional de los equipos necesarios para la mejora de la producción (reducción
de costos) y expansión de la misma para atender el mercado nacional.

15
  Buena relación con el poder ejecutivo

Variables competitivas:

 Encarecimiento de los productos que acompañan nuestros productos:

salchichas, hamburguesas, etc… Si estos encarecen, habrá menor disposición
de comprar panes para este fin

 Precios de los productos sustitutos: la harina de maíz precocida y sus

productos relacionados, que mantienen precio regulado y son muy accesibles
en precio.

 Disponibilidad de los productos sustitutos: Harina de maíz precocida, pan y

bollos hechos en panaderías.

 Estrategia de los competidores: Los pocos competidores que quedan

(empresas del mismo nivel) apuestan por una diferenciación marcada de
precios y que dificulta a Bimbo resaltar al momento de la compra (El Cisne Vs.
Bimbo (Regular, Diet, Oroweat) Vs. New York Bread)

 Amplia diversificación en el mercado: ofrecen mucha variedad de alternativas

que no están reguladas.

 Potencial apoyo del gobierno a competidores locales

Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) para el Grupo Bimbo

Este instrumento, permite a los estrategas resumir y evaluar la información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva de una empresa.

Agrupando el resultado de la auditoria correspondiente a los factores externos del

Grupo Bimbo se genera la siguiente matriz EFE, obtenemos el siguiente resultado:

16
 Tabla 2. Matriz de evaluación de los factores Externos (EFE) de Bimbo, S.A.

En vista que el total ponderado que da como resultado de la matriz (2.64) está muy
cerca del promedio de 2.5 y por ende se considera que el Grupo Bimbo Venezuela,
debe buscar estrategias para poder impulsar de una manera más eficaz sus
oportunidades y así minimizar el impacto de las amenazas. Por otro lado, la mejor
estrategia para el año 2016 y probablemente 2017 es la búsqueda de la
sostenibilidad de la compañía en el mercado venezolano, más que la propia
expansión o estrategias de mercadeo a nivel de consumidor final y competencia de
precios. Dada la situación que está viviendo el Venezolano, le es más importante el
poder conseguir el producto o por lo menos saber que la empresa está haciendo lo
posible por abastecer el mercado, más que estar pendiente de precios y diferencias
competitivas.

17
04.- Matriz FODA
Un análisis FODA, juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente
información para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación,
permitiéndonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una táctica de
comunicación de la empresa del cliente.

Este tipo de análisis es muy relevante para aquellos que quieren obtener un
diagnóstico rápido de cómo se desenvuelve su negocio, además de brindar una
orientación en el momento de plasmar objetivos y planes de acciones, para que
estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Para la realización de esta
matriz se tienen que tener conocimientos de factores internos y externos que
afectan el desarrollo del negocio.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que

se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz
son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar
decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

A través de la FODA se puede:

a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se había fijado inicialmente.

b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que

deberá afrontar.

c) Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar

el efecto de los factores negativos.

Elaboración de la Matriz DOFA-FODA

Una vez elaborada la Matriz EFI y la Matriz EFE, el siguiente punto es el cruce de
ambas matrices.

Si cruzamos los datos obtenidos, obtendremos las estrategias a seguir4:

4) F – O (Ofensiva): Estas son las mejores estrategias para sacar el máximo

provecho de las oportunidades que se presentan. No podemos aprovecharlas
si no tenemos desarrolladas las fortalezas que necesitamos. Si hay
oportunidades muy importantes y no tenemos fortalezas para sacar provecho

4 Ídem P. 200

18
 de éstas, considerar su desarrollo o la incorporación de aliados o entidades
externas que si las tengan.

2) D – O (Reorientación): Estas estrategias se generan para reducir o

eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el aprovechamiento de las
oportunidades que tenemos.

3) F – A (Defensiva): Estas estrategias se desarrollan para identificar las

vías que necesitamos para reducir los efectos negativos de las amenazas que se
presentan en el entorno. Las fortalezas bien canalizadas, nos protegen y nos hace
menos vulnerables a estos factores para mejorar nuestras posibilidades de éxito en
el entorno.

4) D – A (Supervivencia): Estas estrategias son muy importantes para

prevenir que las amenazas nos debiliten a través de la vulnerabilidad que las
debilidades nos generan. Estas estrategias son hechas como un plan defensivo
contra el entorno.

Grafica 1. Modelo Matriz DOFA

Es fundamental que se prioricen las estrategias de cada cuadrante de la más a la

menos importante, para que, al momento de llevarlas a cabo, se utilicen recursos
(tiempo, dinero, capacidades) en el mismo orden de importancia.

19
Fijados los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y
consistentes–, se elegirá la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de
marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:

Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si el

producto ya no se considera líder, resaltar lo que diferencia de la competencia.
Cuando baje la cuota de mercado, se buscan clientes que sean más rentables y
cuidarlos.

Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando las

fortalezas son reconocidas por los clientes, se puede atacar a la competencia para
exaltar las ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x). Cuando el mercado está
maduro, se puede tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.

Supervivencia. Se enfrentan amenazas externas sin las fuerzas internas

necesarias para luchar contra la competencia. Hay que dejar las cosas como están
hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la
migración a la web del entorno antes de lanzarte a la red).

Reorientación. Se abren oportunidades que se pueden aprovechar, pero se carece

de la preparación adecuada. Hay que cambiar de política o de productos porque los
actuales no están dando los resultados deseados.

Importante

Para que un análisis de FODA resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse
para el “presente”, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia
el “futuro” cercano para él se proyecta la estrategia.

20
21
 Tabla 3. Matriz DOFA de Bimbo, S.A.

05.- Matriz MPC

Según David (2003)5 La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y
totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o concretos e incluso pueden concretar en
cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito de la MPC tampoco se
agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE.

En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se
pueden comparar con nuestra empresa. Este análisis comparado ofrece importante
información estratégica interna.

En cuanto a la interpretación:

5 Ídem P. 112

22
Solo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una
matriz de perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la
precisión implícita es solo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es
obtener una única cifra, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera
sensata que sirva para tomar decisiones.

Grafica 2. Modelo Matriz Perfil de Competidores

Competidores

La industria de panificación es altamente competitiva y una competencia mayor

podría reducir la participación de mercado del Grupo o forzarlo a reducir los precios
de sus productos o a incrementar los gastos de promoción, lo cual podría afectar
sus resultados de operación. Las presiones competitivas podrían también restringir
la capacidad del Grupo de incrementar precios como resultado de incrementos en
los costos de sus insumos y otros costos. La competencia se basa en la calidad de
los productos, servicio al cliente, reconocimiento y lealtad a las marcas, actividades
de promoción, acceso a puntos de venta minoristas y espacio en tiendas suficiente,
así como en la capacidad para identificar y satisfacer las preferencias de los
consumidores.

El Grupo compite con grandes compañías nacionales e internacionales, panaderías

tradicionales, operadores regionales más pequeños, panaderías familiares, cadenas
de supermercados que tienen sus panaderías propias, tiendas de conveniencia con
áreas de panificación propia, o con productos de marca propia, así como con
compañías de alimentos diversificadas. En distintos grados, los competidores de
Bimbo podrían tener ventajas competitivas en ciertos productos o regiones, así
como mayores recursos financieros. El Grupo espera seguir enfrentando una fuerte

23
competencia en los mercados en los que opera y anticipa que los competidores
actuales o futuros podrían expandir sus líneas de producto y su presencia
geográfica.

En ocasiones, el Grupo enfrenta presión de precios en algunos de los mercados en

los que participa como resultado de las prácticas promocionales de sus
competidores, lo cual podría incrementar debido al exceso en la capacidad de la
industria. Como resultado de lo anterior, el Grupo podría tener que disminuir los
precios de algunos de sus productos para responder a las presiones competitivas y
mantener su participación de mercado. Dichas presiones podrían impedir que el
Grupo incremente precios como resultado de incrementos en los costos de sus
insumos y otros costos. Sus competidores podrían incrementar su posición
competitiva mediante la introducción de nuevos productos o productos que podrían
sustituir a los productos del Grupo, la mejora en sus procesos productivos o el
crecimiento en su capacidad de producción. Si el Grupo no es capaz de mantener su
estructura de precios y mantener el ritmo respecto de las iniciativas de productos y
procesos productivos de sus competidores, sus resultados de operación y situación
financiera se podrían ver afectados negativamente.

Sobre la elaboración de la matriz

Se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, comparando a la

organización con Cadenas de Supermercados que tienen panaderías propias
(Superados Plaza, Unicasa, Excelsior Gama) y la empresa Holsum de Venezuela.

24
 Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo Bimbo S.A.

A partir de la elaboración de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo

presenta una posición competitiva favorable, encima de los dos referentes de la
industria analizados.

Aun cuando la posición de Bimbo en Venezuela es favorable, existen algunos

aspectos, que la compañía no debe dejar de analizar. Algunas de ellas:

 Reputación: Una porción importante de las ventas netas del Grupo deriva de
ventas de productos de las marcas de su propiedad. Las marcas y nombres
comerciales son activos fundamentales para el negocio de Bimbo. Mantener la
reputación de sus marcas es esencial para que el Grupo sea capaz de atraer y
mantener vendedores, consumidores y asociados y es crucial para su éxito
futuro. La incapacidad de mantener la reputación de sus marcas podría tener

25
 un impacto negativo en el negocio, resultados de operación y situación
financiera de la empresa.

 Relación con Minoristas: Una parte importante de las ventas del Grupo
deriva de ventas a minoristas; en muchos casos, minoristas no tradicionales,
tales como supermercados e hipermercados, y a otros tradicionales,
incluyendo tiendas familiares. Estos, a su vez, venden los productos de Bimbo
a los consumidores. Un deterioro significativo en el negocio de nuestros
clientes principales podría afectar negativamente la venta de los productos
del Grupo. Este canal también vende productos que compiten con nosotros
por espacio en la tienda y compras de los consumidores. Es posible que los
minoristas les den mayor prioridad a los productos de los competidores o
formen alianzas con ellos, o a los productos de marca propia distintos a los
nuestros. Si los minoristas dejan de comprar o vender los productos del Grupo
con cierto soporte promocional, la situación financiera del de la empresa
podría verse afectada.

 Mesura de riesgos: El Grupo está expuesto a riesgos que afectan a la

industria alimenticia en general, incluyendo riesgos de contaminación,
preocupaciones sobre asuntos nutricionales y de salud, demandas por
responsabilidad civil relacionada con defectos de sus productos, alteración de
sus productos por terceros, el costo y disponibilidad de seguros contra
responsabilidad civil y la interrupción del negocio por la recolección forzosa de
productos. En caso de que se diera cualquiera de las situaciones
anteriormente mencionadas, la empresa podría verse comprometida y
financieramente afectada.

 Calidad e imagen de nuestros productos: Cualquier riesgo existente o

que se considere existente respecto de los productos de Bimbo, incluyendo
publicidad negativa respecto de dicho riesgo, podría causar desconfianza de
los consumidores en la seguridad y calidad de lo que ofrecemos. Aun en el
caso de que los productos del Grupo no estén contaminados, la industria
podría enfrentar publicidad negativa en caso de que los productos de alguno
de sus competidores si lo estén, lo cual podría reducir el consumo de nuestra
cartera. Asimismo, la publicidad negativa respecto de la seguridad y calidad
de ciertos productos alimenticios, tal como la publicidad respecto de
productos que contengan ingredientes modificados genéticamente, sea o no
legítima, podría persuadir a los consumidores a no adquirir nuestra mercancía
o a causar problemas en la producción o distribución de la misma.

 Anticipar las necesidades del consumidor: El éxito de Bimbo depende en

parte de su capacidad de anticipar los gustos y hábitos dietéticos de los
consumidores y ofrecerles productos que satisfagan sus preferencias.

26
 Cambios en dichas preferencias que la empresa no sea capaz de anticipar,
identificar o reaccionar podrían disminuir la demanda de sus productos, lo
cual afectaría negativamente su situación financiera, liquidez y resultados de
operación. En particular, la demanda de sus productos podría verse afectada
por la popularidad de ciertas tendencias, tales como dietas bajas en
carbohidratos y por preocupaciones respecto de los efectos en la salud de
grasas, contenido de azúcar y harina refinada.

 Disminuir el impacto que pueda causar cambios relevantes en la

producción: El éxito del Grupo depende en parte de su capacidad para lograr
ser un productor eficiente en una industria altamente competitiva. El Grupo
continuamente realiza inversiones con el fin de mejorar sus plantas de
producción y reducir sus costos de operación. Es fundamental que la
compañía tenga las herramientas para enfrentar con éxito situaciones
adversas que puedan afectar la operatividad de la misma, así como lograr
reducción de costos con eficiencia.

 Sindicato: El Grupo ha mantenido buenas relaciones con sus sindicatos y aun

cuando considera que continuarán siendo buenas, podrían surgir disputas
laborales. Dichas disputas podrían resultar en huelgas u otros paros que
podrían incrementar los costos de operación, lo cual podría dañar las
relaciones con los clientes y afectar adversamente el negocio.

 Costos laborales: Asimismo, los resultados de Bimbo podrían afectarse

negativa y significativamente en caso de que los costos laborales
incrementen. Una menor disponibilidad de mano de obra, presiones
inflacionarias o cambios legislativos podrían incrementar estos costos.

27
06.- Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción es una herramienta
importante para visualizar gráficamente la posición de la empresa entre cuatro
cuadrantes que estudian las estrategias más adecuadas para una empresa:
estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de esta matriz
representan dimensiones internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y
externas (estabilidad ambiental y fortaleza industrial), que son reconocidos como
los cuatro factores determinantes de la posición estratégica de la empresa.6

Cada cuadrante debe incluir las variables de estudio que pertenecen a cada
empresa e industria particular, esto para ser lo más objetivos posibles al interpretar
los resultados.

6 Ídem P.204

28
 Tabla 5. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción. (PEYEA) de Bimbo
S.A.

Gráfica 3. Diagrama Vectorial Posición estratégica de Bimbo S.A.

Resultados

El vector direccional resultante de la matriz para Bimbo de Venezuela, S.A

indica que Bimbo puede resultar beneficiado al concentrar sus esfuerzos en
estrategias de tipo competitivo. Según la fuente bibliográfica, ejemplos de estas
estrategias incluyen la integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, la
penetración de mercado, desarrollo de mercados, productos y alianzas estratégicas.

Según lo estudiado, el contexto actual venezolano y la situación de la

empresa Bimbo, los esfuerzos deben concentrarse en aumentar la penetración de

29
mercado con el portafolio actual o uno ampliado, aprovechando las alianzas
estratégicas en suministro de materia prima y divisas por parte del Estado
venezolano.

Dentro de las estrategias a llevar a cabo, conseguimos:

 Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de “asegurar” un

suministro de materia prima, lo más constante posible.
 Realizar mesas de trabajo con empresas del rubro panificado, para crear
espacios con el Gobierno, propiciar el diálogo, dar a conocer la situación del
ramo y lograr negociaciones de pago de deudas para importar materia prima.
 Penetración en el mercado, principalmente en el poco abastecido u olvidado,
apalancados las eficientes estrategias de marketing que hemos desarrollado.
(estrategia ya incluida en la DOFA)
 Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciación a través de "servicios
o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas (estrategia incluida en la
DOFA)
 Fomentar a través de estrategias de marketing, el consumo de productos
derivados, aprovechando la amplia cartera que poseemos y así poder
abastecer con otras alternativas un mercado en aumento y en ocasiones
desatendido. (estrategia incluida en la DOFA)

Bimbo parece reunir todas las variables a lo interno y externo necesarias para
que este camino lleve a la empresa a un crecimiento importante en el mercado y
garantizar operaciones sólidas en el largo plazo.

30
07.- Matriz de la Gran Estrategia
Para la elaboración de la matriz de la gran estrategia, lo primero que se debe
realizar es la elaboración detallada de la cadena de valor para la empresa, nuestro
caso el grupo Bimbo, una vez definida la cadena de valor junto a las estrategias
definidas de análisis anteriores como el de las matrices EFI, EFE, DOFA, MPC Y
PEYEA son ubicadas las mismas dentro de la cadena de valor de Porter. Esto
permitirá priorizar las estrategias en función de su criticidad según su impacto y
ubicación dentro de la cadena de valor.

Descripción, cadena de Valor de Bimbo

La cadena de valor de Empresas Bimbo, inicia cuando el cliente hace un pedido, el

tiempo que debe trascurrir desde que el cliente envió el pedido y lo reciba, no debe
ser mayor a 36 horas.

El vendedor en base a la necesidad del mercado y el programa de visitas, elabora el

pedido y lo entrega al supervisor de ventas, el supervisor de venta concentra los
pedidos de los vendedores y lo envía a la planta productora para la venta de pasado
mañana.

La planta recibe los pedidos de los supervisores de venta de las agencias, elabora el
concentrado y pasa a manufactura.

Manufactura entrega la solicitud de productos donde indica cantidad y horario de

entrega, así como indica a transporte la cantidad de jaulas a mover. Manufactura
elabora el programa de producción y entrega, las listas de fabricación a los
supervisores responsables de las diferentes líneas de producción para iniciar el
proceso.

Transporte elabora el programa de salida donde especifica el tipo de unidad a

utilizar, operador y horario de salida, manufactura entrega el producto a despacho,
el cual lo recibe.

Despacho carga el producto de acuerdo al horario establecido, los transportes

llevan los pedidos a las agencias en un horario establecidos por las agencias.

Las agencias reciben los productos y los cargan de acuerdo al pedido hecho por
cada vendedor en las camionetas correspondientes a cada ruta a tiempo, el
vendedor revisa su producto y realiza la ruta de acuerdo al plan de visita los cuales
pueden ser diarias, dos veces por semana o semanales, de acuerdo el volumen que
maneje cada cliente y a la fecha de caducidad de cada producto.

31
El vendedor recoge la devolución del producto y la entrega a la agencia para que
sean enviados al despacho de la planta, así mismo trae a la compañía el monto de
las ventas del día y realiza el siguiente pedido.

Gráfica 4. Cadena de Distribución de Bimbo S.A.

Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el

profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de
una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades
generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades

de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van
añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite

identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

También indica que todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la
obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post
venta. Clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte, tal como
se expresa en la imagen siguiente.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

32
Actividades Primarias: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades
Primarias son las ligadas directamente con el negocio, con la producción y
comercialización del Producto; desde que tenemos los insumos y materia prima, el
proceso de trasformación en el producto terminado, la distribución, venta y
comercialización del mismo. Por último, encontramos el servicio posventa que
corresponde al que se realiza directamente con el consumidor final.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras-, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades
primarias, sino que apoya a la cadena completa.

Gráfica 5. Cadena de Valor de Porter

Clasificación de las Estrategias obtenidas basado en la cadena de Valor de

Michael Porter para el grupo.

A continuación, se presentan una serie de estrategias obtenidas con los diversos

análisis realizados previamente mencionados, estas se clasificaron según su área de
influencia dentro de la cadena de valor de Porter, buscando una visualización
esquemática dentro de la ubicación y generación de sinergia con las demás
actividades.

33
Clasificación por el tipo de actividades

Actividades Primarias:

Logística Interna: abarca las primeras actividades de tipo primarias de la cadena

de valor. En esta etapa, las empresas deben tomar medidas que afecten de forma
positiva y eficiente la cadena de valor desde que obtienen los insumos de materia
prima, sus almacenamientos (políticas para el mantenimiento de inventario) hasta
la distribución de los mismos a la siguiente etapa: las operaciones. En resumidas
cuentas, consiste en llevar un buen seguimiento y control sobre la materia prima e
insumos desde que llega a la empresa hasta que pasa al proceso productivo como
tal.

Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos:

LGI-1 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su eficiente

funcionamiento.

Operaciones: Es la etapa siguiente dentro de la cadena de valor posterior a la

logística interna. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de
entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando
un valor agregado en el resultado final.

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a la

producción de nuevas fórmulas, mejoramiento de las ya existentes, aumento de la
producción y análisis del proceso de producción para minimizar costos.

Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:

OPE-1 Aumentar la producción mediante la utilización de créditos que pueden ser

invertidos en investigación y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de
los mismos.

OPE-2 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su eficiente

funcionamiento.

OPE-3 Generar opciones de productos que se puedan producir al menor costo

posible.

OPE-4 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener
financiamiento de entes públicos y privados; para invertir en tecnología y aumentar
la producción. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento
del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos

34
obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversión en unidades de
investigación y desarrollo.

OPE-5 Evaluar el proceso productivo de los productos más consumidos para ver la
posibilidad de que se puedan reducir costos, en su producción, por ende, bajar un
poco los precios.

Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto
sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:

optimización, ampliación y análisis de la distribución.

Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:

LGE-1 Continuar mejorando la distribución de nuestros productos a nivel nacional de

forma equitativa, para así poder garantizar que nuestras marcas puedan estar
presentes en la mayor cantidad de hogares.

LGE-2 Ampliar y aumentar el alcance de la red de distribución, a través de flota de

vehículos tercerizados para la distribución de productos para estados fronterizos y
clientes lejanos, permitiéndonos abastecer a los mercados desatendidos y poder
ofrecer mayores alternativas.

LGE-3 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su eficiente

funcionamiento.

LGE-4 Mantenernos dentro de los parámetros regulatorios para la distribución de los

alimentos para mitigar el retraso en la comercialización del producto terminado.

Mercadeo y ventas: corresponde a todas las actividades relacionadas con la

comercialización y venta del producto terminado. Acciones que tienen relación
directa con el canal de distribución, los detales, el consumidor final, y las
actividades de mercadeo que se deben llevar a cabo para que el consumidor
adquiera nuestra marca sobre las de la competencia.

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:

Desarrollar e implementar nuevas y mejores estrategias de marketing para dirigir el
consumo hacia los productos más rentables y los menos consumidos, maximizando
nuestros beneficios, y abarcando mayor territorio nacional.

35
Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:

MYV-1 Desarrollar e implementar nuevas y mejores estrategias de marketing para

incrementar las ventas de nuestros productos menos consumidos apalancándonos
en la amplia cartera que poseemos.

MYV-2 Mantener un equilibrio de la oferta entre aquellos productos regulados y los

que no para garantizar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.

MYV-3 Explotar a través de estrategias de mercadeo los beneficios de nuestros

productos, el compromiso de la empresa con el mercado y el respaldo de la Marca
Bimbo para posicionarnos Vs. la competencia.

MYV-4 Fomentar a través de estrategias de marketing, el consumo de productos

derivados, aprovechando la amplia cartera que poseemos y así poder abastecer con
otras alternativas un mercado en aumento y en ocasiones desatendido.

MYV-5 Mantenernos dentro de los parámetros regulatorios para la distribución de los

alimentos para mitigar el retraso en la comercialización del producto terminado.

MYV-6 Dedicar más atención a potenciar la venta de productos que generen

mayores ganancias, para así poder minimizar posibles riesgos de "confiscación o
intervención".

Servicios Posventas: es la actividad final de la cadena de valor. Los servicios

cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación
hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:

Fortalecer y afianzar las actividades y los mensajes de mercadeo a través del
contacto directo con el detal y consumidor final.

Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:

SERV-1 Explotar a través de estrategias de mercadeo los beneficios de nuestros

productos, el compromiso de la empresa con el mercado y el respaldo de la Marca
Bimbo para posicionarnos Vs. la competencia.

SERV-2 Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciación a través de

"servicios o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas.

SERV-3 Fortalecer las ventas de aquellas marcas que son consideradas costosas,
destacando los beneficios de los productos que agrupan y apalancándonos en el

36
creciente aumento de la demanda de productos derivados del trigo y productos
sustitutos del pan.

SERV-4 Apalancarnos en el musculo publicitario para destacar los beneficios de

nuestros productos y así poder trasmitir que aun cuando nuestros productos tienen
un costo superior a los de la competencia, nuestra calidad y distribución siempre
han estado a la altura de las necesidades del venezolano.

Actividades de apoyo:

Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, en las que se

incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos legales,
finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades
individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la
innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva
coordinación interna.

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas al soporte

de las actividades primarias: negociaciones, análisis de costos y gastos,
planificación de compras y ventas, alianzas, manejo del recurso monetario, entre
otros.

Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos:

INFR-1 Mantener un equilibrio de la oferta entre aquellos productos regulados y los

que no para garantizar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio. (Planificación)

INFR-2 Aprovechar la flexibilidad que pueda tener Casa Matriz para financiar
operaciones en VE y poder traer materia prima o producto terminado. (Finanzas)

INFR-3 Expandir las operaciones con la construcción de una nueva planta con ayuda
del Estado y aporte de sus inversionistas. (Varias áreas)

INFR-4 Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciación a través de

"servicios o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas. (Comunicaciones)

INFR-5 Aumentar la producción mediante la utilización de créditos que pueden ser

invertidos en investigación y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de
los mismos. (Finanzas)

INFR-6 Tomar medidas y cambios en procesos que beneficien la disminución de los

diferentes gastos. (Planificación, Finanzas, Contabilidad)

37
INFR-7 Dedicar más atención a potenciar la venta de productos que generen
mayores ganancias, para así poder minimizar posibles riesgos de "confiscación o
intervención". (Planificación, Finanzas)

INFR-8 Generar indicadores claves que permitan detectar el incremento oportuno de

los gastos de productos y servicios, por medio del soporte de un sistema de
información autónomo y eficiente. (Contabilidad, Controlling o Presupuesto)

INFR-9 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener
financiamiento de entes públicos y privados; para invertir en tecnología y aumentar
la producción. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento
del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos
obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversión en unidades de
investigación y desarrollo. (Finanzas, Relaciones Públicas)

INFR-10 Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de “asegurar” un

suministro de materia prima, lo más constante posible. (Planificación, Finanzas)

INFR-11 Realizar mesas de trabajo con empresas del rubro panificado, para crear
espacios con el Gobierno, propiciar el diálogo, dar a conocer la situación del ramo y
lograr negociaciones de pago de deudas para importar materia prima. (Relaciones
Públicas, Finanzas, Comunicaciones)

Gestión de Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda,

contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir,
una formación que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se
diseñe un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación
y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: brindar

nuevas oportunidades laborales.

Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos:

GRH-1 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener
financiamiento de entes públicos y privados; para invertir en tecnología y aumentar
la producción. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento
del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos
obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversión en unidades de
investigación y desarrollo.

Desarrollo de Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los

procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las

38
más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de
alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y
de marketing del negocio.

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:

investigación, desarrollo y elaboración de nuevas fórmulas o mejorar las ya
existentes; implementación de nuevas tecnologías de hardware y el mejoramiento
de las ya existentes.

Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:

TECN-1 Aportar e invertir gran parte de las utilidades en la investigación, desarrollo

y elaboración de nuevas fórmulas o mejorar las ya existentes, apalancándonos en el
personal altamente capacitado y motivado para así poder crear productos que
mantengan su calidad y sabor al menor costo posible.

TECN-2 Expandir las operaciones con la construcción de una nueva planta con
ayuda del Estado y aporte de sus inversionistas.

TECN-3 Aumentar la producción mediante la utilización de créditos que pueden ser

invertidos en investigación y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de
los mismos.

TECN-4 Parametrizar las líneas de producción de plantas para garantizar su

eficiente funcionamiento.

TECN-5 Generar opciones de productos que se puedan producir al menor costo

posible.

TECN-6 Generar indicadores claves que permitan detectar el incremento oportuno

de los gastos de productos y servicios, por medio del soporte de un sistema de
información autónomo y eficiente.

TECN-7 Evaluar el proceso productivo de los productos más consumidos para ver la
posibilidad de que se puedan reducir costos, en su producción, por ende, bajar un
poco los precios.

Compras o Procuraduría: corresponde a la última actividad de soporte de la

cadena de valor. Los Dpto. y personas involucradas en esta etapa, tienen la
responsabilidad de procurar las mejores negociaciones de la empresa para la
obtención/compra de materia prima, suministros y otros productos consumibles,
además de maquinarias, equipos de laboratorio, oficina, etc. Su principal resto es el
poder obtener materia, bienes o servicios de la mejor calidad al menor costo
posible.

39
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: los
espacios de negociación para la adquisición de bienes y servicios que requiera la
empresa.

Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:

PROC-1 Generar alianzas y tratados para la obtención de repuestos de maquinarias

y vehículos en el mercado nacional.

PROC-2 Ampliar y aumentar el alcance de la red de distribución, a través de flota de

vehículos tercerizados para la distribución de productos para estados fronterizos y
clientes lejanos, permitiéndonos abastecer a los mercados desatendidos y poder
ofrecer mayores alternativas.

PRC-3 Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de “asegurar” un

suministro de materia prima, lo más constante posible.

Luego de identificadas y ubicadas cada una de las estrategias en la cadena de

Porter a través de todo el proceso, se pueden identificar y ubicar gráficamente de la
siguiente forma, permitiendo iniciar la ejecución de las estrategias de manera
organizado y priorizado con un efecto directo y eficiente en la organización.

40
08.- MATRIZ DE ESCENARIOS BIMBO
La matriz desarrollada por Bimbo de Venezuela S.A constituye la ubicación de las
diferentes estrategias obtenidas en instrumentos previos, en tres escenarios
posibles en el país, tomando en cuenta primordialmente el devenir político, social y
la estabilidad económica.

A continuación, la descripción de cada escenario:

SITUACIÓN ECONÓMICA, POLÍTICA Y SOCIAL ACTUAL

Fuerza conductora Descripción
Entorno económico
Situación política
Situación social
Tabla 6. Situación Económica, Política y Social Actual de Venezuela
 Monopolio del Estado en el control de
divisas extranjeras
 Altos índices de inflación
 Control de precios y márgenes de
ganancias en todas las industrias
 Ausencia de producción de materia
prima para la industria en el país
 Industria manufacturera paralizada por
escasez de insumos
 Bajos precios del petróleo y sus
derivados
 Conflicto entre poderes del Estado
 Restricciones en las libertades básicas
 Instituciones del Estado políticamente
parcializadas
 Altos índices de inseguridad
 Merma del poder adquisitivo
 Conflictividad social por diferencias
políticas
 No hay garantías de los derechos básicos

41
MEJORA DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA, POLÍTICA Y SOCIAL
Fuerza conductora Descripción
 Desmantelado progresivo del control de
cambios
 Reducción del índice de inflación
 Derogación de la Ley de Precios Justos y
apertura de las negociaciones sobre
Entorno económico márgenes de ganancia adecuados
 Sustitución progresiva de importaciones
de materia prima por producción
nacional
 Estabilidad de los precios del petróleo y
sus derivados
 Cambio de Gobierno en favor de la
alternativa
Situación política  Limpieza de los entes públicos y reforma
del Estado y leyes que vayan en
deterioro de la industria
 Reducción de los índices de criminalidad
 Estabilización del poder adquisitivo
Situación social
 Reducción de la conflictividad social
 Restitución de los derechos básicos
Tabla 7. Mejora de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela

42
EMPEORAMIENTO DE LA SITUACION ECONOMICA, POLITICA Y SOCIAL
Fuerza conductora Descripción
 Monopolio del Estado en el control de
divisas extranjeras
 Altos índices de inflación
 Control de precios y márgenes de
ganancias en todas las industrias
 Ausencia de producción de materia
Entorno económico prima para la industria en el país
 Industria manufacturera paralizada por
escasez de insumos
 Bajos precios del petróleo y sus
derivados
 Confiscación de industrias de alimentos
básicos y de alto impacto
 Conflicto entre poderes del Estado
 Restricciones en las libertades básicas
 Instituciones del Estado políticamente
Situación política
parcializadas
 Radicalización de los ataques contra la
alternativa
 Altos índices de inseguridad
 Merma del poder adquisitivo
Situación social  Inicio de un conflicto social en las calles
entre civiles
 Supresión de los derechos básicos
Tabla 8. Empeoramiento de la Situación Económica, Política y Social de Venezuela

A partir de estos escenarios, Bimbo presenta las estrategias a aplicar a partir del
cumplimiento de las condiciones expresadas en cada uno.

43
44
 Tabla 9. Matriz de Escenarios, según estrategia de Bimbo S.A.

Conclusión
“Estrategia es aquello que realmente se quiere lograr”7

Como han podido observar a lo largo de este trabajo, el objetivo fundamental

consistió en el análisis de la empresa Bimbo de Venezuela S.A. en el entorno de
nuestro país Venezuela y la proposición de las estrategias más adecuadas a poner
en práctica según tres escenarios posibles.

Analizamos la Misión y Visión de la empresa, según lo señalado en su portal en

Internet y propusimos una nueva misión y visión, según la percepción de la
empresa, concebida por los integrantes que elaboramos este trabajo. Nos
desfilamos por diferentes matrices. Evaluamos el Entorno Interno (EFI) y el Externo
(EFE), para posteriormente elaborar la Matriz DOFA y obtener de esta forma,
estrategias que permitan hacer frente a las debilidades y amenazas,
apalancándonos en las fortalezas y oportunidades.

Posteriormente se elaboró la Matriz del Perfil Competitivo, con la cual pudimos

constatar que Bimbo de Venezuela S.A. posee una posición favorable en
comparación con sus competidores.

7 GONZÁLEZ MOORE, Jorge (2011). “Un día particular”. Colombia: Editorial JGGM.

45
Luego, se elaboró la matriz PEYEA, obteniendo que la empresa pueda resultar
beneficiada al concentrar sus esfuerzos en estrategias de tipo competitivo. Este
resultado nos permitió confirmar que las estrategias resultantes de la matriz DOFA,
así como la posición favorable de la empresa frente a sus competidores, están bien
orientadas.

Consecuentemente, revisamos todas las estrategias arrojadas mediante la

elaboración de las matrices anteriormente mencionadas y procedimos a ubicarlas
en la Cadena de Valor.

Para finalizar, se procedió a analizar tres posibles escenarios a los cuales Bimbo
pudiera enfrentar y ubicamos las estrategias de mayor impacto a llevar a cabo en
estos tres escenarios.

Bimbo se ha caracterizado por ser una empresa altamente competitiva, invertir en

sí misma, en reconocer y fomentar el desarrollo profesional de sus empleados y
clientes, en innovar constantemente para siempre satisfacer las necesidades del
consumidor final. Fue con este trabajo, que pudimos confirmar estas afirmaciones y
como resultado final, pudimos observar que las estrategias que debe llevar a cabo
la empresa Bimbo en Venezuela, están principalmente orientadas a la constante
penetración en el mercado.

Bimbo es una empresa sólida con procesos y estructura muy bien definidos así
como una clara orientación sobre quiénes son y hacia dónde quieren llegar:
“Mantenerse como la empresa número 1 de panificación en los países donde ya
están presentes”, es por ello que sus principales esfuerzos están orientados a
mantener su cartera de clientes y principalmente aumentarla, mediante eficientes
estrategias que demanden una ardua labor para departamentos como Mercadeo,
Planificación, Logística Externa, Servicios post-venta, entre otros. Han sabido
reconocer que no solo son la primera opción de los consumidores por sus productos
de alta calidad, sino por el contacto cordial con el mismo; su reconocimiento como
actores principales en la historia que día a día escribe Bimbo en nuestros hogares.

Esta asignación más que definir nuevas acciones a ser llevadas a cabo por parte de
Bimbo, fundamentalmente contribuyó a confirmar que el camino que ha decidido
encausar esta empresa, es el correcto para su sobrevivencia en aguas turbulentas y
el que le permitirá mantenerse como empresa exitosa a través de los años
venideros.

46
Bibliografías

 DAVID, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica” Novena Edición.

Prentice Hall. México, 2003.
 GONZÁLEZ MOORE, Jorge (2011). “Un día particular”. Colombia: Editorial JGGM.
 Saylor Academy 2015. “Mastering Strategic Management”. The Saylor
Foundation. Washington D.C, EEUU. P. 74-100
(http://www.saylor.org/site/textbooks/Mastering%20Strategic
%20Management.pdf)

47
Anexos

48