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Más allá de lo obvio
Preguntas mortales que disparan las innovaciones que cambian el juego
Phil McKinney
RESUMEN EJECUTIVO
Todo el mundo desea ser innovador, pero la vida siempre está
moldeada por las experiencias pasadas y por lo que uno cree
que funciona o no. Para pensar de manera más fresca, hay
que ir hasta lo que se considera menos obvio y hacer pregun-
tas mortales.
La clave para conseguir ideas que cambien el juego por com-
pleto está en la disciplina necesaria para dejar ir las suposi-
ciones y revisar las preguntas centrales que apuntalan todo lo
que uno hace:
- ¿Quiénes somos y quiénes son nuestros clientes?
- ¿Qué hacemos por nuestros clientes?
- ¿Por qué hacemos las cosas de cierta manera?
Una buena metodología para generar ideas y convertirlas en
innovaciones es el método FIRE (fuego en inglés).
F de foco
Identifique dónde necesita innovar
Investigue y organice las ideas sobre las cuales puede construir
su innovación. Trate de no olvidar áreas críticas, sobre todo
esté alerta en cuanto a incorporar tecnologías e ideas existentes
y aplicarlas a nuevas audiencias y mercados. Piense cuáles son
las áreas de grandes oportunidades haciendo preguntas que
incluyan quién, qué y cómo.
El primer paso es encontrar el foco y la claridad en las áreas de
oportunidad. Esto significa concentrarse donde se pueda
causar gran impacto en la organización. Se debe revisar con
cuidado cada área del negocio.
Las tres preguntas mortales para el foco son:
1. ¿Quiénes son nuestros clientes?
2. ¿Cuál es nuestro producto o servicio?
3. ¿Cómo creamos y entregamos?
Preguntas como estas fuerzan a buscar bajo la superficie y
ponen a prueba los supuestos, lo cual usualmente es el primer
paso para lograr una idea innovadora. Las buenas preguntas
son investigativas, no pueden ser respondidas con un sí o un
no. Hay que profundizar e imaginar las cosas.
Pero antes de profundizar en esas preguntas mortales, hay que
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descubrir las suposiciones haciendo preguntas preliminares:
- ¿Cómo funciona actualmente nuestra industria?
- ¿Cuáles son las reglas no escritas sobre la industria y cómo
interactuamos con clientes, fabricantes, distribuidores, etc.?
- ¿Cómo sabemos si a nuestros clientes les gusta o no lo que
hacemos?
- ¿Qué pasaría si cambiáramos la manera de tratar a nuestros
clientes?
- ¿Cómo podemos ofrecer nuestros productos de manera
diferente?
- ¿Cómo podemos aprovechar los cambios de otras industrias
para aplicarlos a nuestros productos?
Una vez que contestamos las preguntas que aclaran las supo-
siciones bajo las cuales operamos, tratamos de anticipar el
impacto si cambiamos esas suposiciones. Luego pensamos en
cuál será el resultado si cambiamos las cosas. Esto puede
cambiar radicalmente nuestra posición en la industria y
procurar una ventaja competitiva.
A medida que nos hacemos más proactivos contestamos estas
preguntas:
- ¿Por qué organizamos así nuestro negocio?
- ¿Cuáles son las reglas básicas no escritas con las que
operamos?
- ¿Operamos igual que hace cinco años?
- ¿Qué suposiciones hacemos sobre nuestros clientes, nues-
tros productos y cómo operamos si no las conocemos?
Podemos sentir que las suposiciones son seguras y confor-
tables pero el problema es que nos estancan mientras el
mercado cambia. Cada cierto tiempo aparece una sacudida que
nos alerta de que ya no se hacen las cosas a nuestra manera.
Las sacudidas son buenas y elementos clave para la innova-
ción. Si aprendemos a enfrentar bien las sacudidas, estas se
pueden convertir en oportunidades para saltar por encima de
nuestros competidores, siempre y cuando reaccionemos pronto
y respondamos proactiva y positivamente.
Las sacudidas pueden ser inesperadas (como terremotos o
desastres naturales) o competitivas (todo el mundo está listo
para ofrecer productos de la próxima generación). Con mucha
suerte podemos crear una sacudida que cause problemas a la
competencia. La clave para esto es seguir haciendo preguntas
que revelen y pongan a prueba las suposiciones.

- ¿Qué situación nunca enfrentará nuestro negocio?
- ¿Qué situación está tan lejos que nunca nos tocará a ningún
nivel?
- ¿Cuál sería el efecto si sucediera?
- ¿Cómo responderíamos a ella?
- ¿Cómo afectaría a nuestra competencia? ¿Cómo responde-
rían?
- ¿Algo en las respuestas indicará que hay una manera mejor
de hacer las cosas?
La idea de pensar sobre estas sacudidas es saber si las suposi-
ciones aún se mantienen. Debemos ver las posibilidades que se
esconden porque todos estamos pensando de la misma manera.
Hay que poner siempre a prueba las suposiciones porque en las
situaciones cambiantes de estos días aún las buenas pueden
volverse en malas.
I de idear
Haga preguntas mortales para generar ideas y poner a
prueba las suposiciones
¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? Con estas preguntas se comprenden
los problemas desde una perspectiva fresca y un punto de vista
nuevo. Dejamos las suposiciones de lado.
Es fácil asumir que conocemos a los clientes. Pero, a menos
que hayamos hablado con estos cara a cara, operamos en base
a suposiciones, que pueden ser verdaderas o falsas. Hay que
salir y explorar, observar y preguntar antes de afirmar que los
conocemos. Esto es lo que debemos preguntarnos:
¿Quiénes son nuestros clientes?
- ¿Quién utiliza nuestro producto de una manera que no
imaginamos y cómo podemos utilizar este conocimiento para
solucionar los problemas con el cliente?
- ¿Hay manera de entregar nuestro producto a consumidores
potenciales y dejarlos jugar con él como deseen?
- ¿Qué criterio utilizan los clientes cuando escogen nuestro
producto? ¿Cómo lo podemos averiguar?
- ¿Cuándo fue la última vez que vimos a un potencial cliente
cara a cara y observamos cómo tomó su decisión?
- ¿Todos nuestros consumidores siguen el mismo criterio?
- ¿Cuáles son nuestras creencias sobre lo que quiere un
cliente y cómo priorizar necesidades conflictivas?
- ¿Cuáles de nuestros clientes se sienten verdaderamente
apasionados por nuestro producto?
- ¿Nuestro producto inspira algún tipo de reacción emocional
en algunos clientes? ¿Qué podemos hacer para cultivarla?
- ¿Quién se queja del servicio de nuestro producto? ¿Respon-
demos a estas personas de manera rápida y flexible?
- ¿Qué estamos haciendo para que comprar nuestro producto
sea fácil y simple?
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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- ¿Cuáles son los usos de nuestro producto que no tenemos
presentes?
- ¿Cómo estimulamos a otros clientes para descubrir esos
otros usos?
- ¿Quiénes no son nuestros clientes en este momento pero
podrían serlo en el futuro?
- ¿Algunos clientes usan nuestro producto más intensiva-
mente que otros? ¿Pueden desecharlo?
- ¿A quiénes no les vendemos porque asumimos que no
pueden pagar nuestro producto?
- ¿Nos beneficiaría bajar el precio de nuestro producto o es
preferible estimular la exclusividad?
- ¿Qué segmento de clientes surgirá en 5 años?
- ¿Qué emociona a nuestros futuros clientes para engan-
charlos?
- ¿Cómo identificaremos y captaremos clientes en 5 años?
- ¿Qué medio emergente consultarán esos futuros clientes?
- ¿Cuál será el criterio de compra de esos futuros clientes?
- ¿Por qué abandonarán nuestra oferta?
- ¿Cómo podemos influenciar y provocar la decisión de
compra de esos futuros clientes?
¿Qué es nuestro producto o servicio?
Sabemos lo que vendemos pero es importante hacer preguntas
sobre cómo valoran los clientes nuestro producto. La idea es
enfocarnos en lo que somos buenos y encontrar caminos para
la expansión. Preguntas:
- ¿Podemos crear una oferta estandarizada que pueda impac-
tar la industria?
- ¿Cómo podemos aprovechar las nuevas tendencias para
nuestro producto?
- ¿Cómo podemos evitar molestias para nuestros clientes y
ofrecerles un producto distinto?
- ¿Cómo podemos dejar atrás a nuestros competidores?
- ¿Qué características de nuestro producto generan pasión en
los consumidores?
- ¿Qué característica de nuestro producto produce mayores
emociones?
- ¿Qué beneficio psicológico obtienen las personas que usan
nuestro producto?
- ¿Nuestro producto crea una conexión con los clientes que va
más allá de ser una buena solución para algún problema?
- ¿Podemos crear una versión “bajo demanda” que se pueda
personalizar?
- ¿Permitir que nuestros clientes ensamblen su producto
aumenta el valor del mismo?
- ¿Podemos recombinar los componentes de nuestro producto
para crear uno nuevo dirigido a potenciales clientes?
- ¿Podemos ofrecer componentes al cliente para que cree su

propia versión?
- ¿Quiénes no comprarían nuestro producto porque objetan
algo sobre este? ¿Podemos revertir esta dinámica?
- ¿Algunas vez mercadeamos nuestro producto en base a lo
que no es?
- ¿Qué es inconveniente sobre nuestro producto?
- ¿Qué nuevos productos podríamos crear en base a los
activos de la compañía?
- ¿Existe espacio no utilizado en nuestra infraestructura que
pueda ser vendido para obtener ganancias?
- ¿Existen alzas y bajas en la utilización de activos que
podamos ofrecer a otros?
- ¿Qué producto debemos desarrollar en los próximos 5 años
para ir adelante de nuestra competencia?
- ¿Cómo cambiará nuestra gama de productos en los próxi-
mos 5 años?
- ¿Qué es lo próximo que viene?
¿Cómo lo creamos y cómo lo ofrecemos?
Cuando ya se pertenece a una industria, es fácil crear una
cadena de valor repleta de problemas. Para evitarlo debemos
hacer preguntas que nos permitan identificar nuestras debili-
dades en esta área. Se puede ofrecer el producto de manera
innovadora.
Estas son las preguntas mortales para lograrlo:
- ¿Cuáles son las industrias similares a la nuestra y qué
podemos aprender de ellas?
- ¿Qué otras industrias tienen nuestros mismos problemas?
¿Tienen éxito o no?
- ¿Qué pasaría si alineamos de nuevo nuestras relaciones
entre socios, proveedores y otros para trancar a la compe-
tencia?
- ¿Cómo podemos atraer nuevos socios que mejoren nuestro
producto?
- ¿Cuál es nuestro criterio para decidir qué inversión se hace
en desarrollo e investigación?
- ¿Qué pasaría si cambiamos este criterio y seguimos otras
ideas?
- ¿Dónde estamos haciendo el desarrollo de nuevos productos
y dónde más lo podemos hacer?
- ¿Cómo podemos cambiar nuestro plan de desarrollo de
nuevos productos y encontrar ideas frescas?
- ¿Cómo podemos revertir nuestro proceso de nuevos
productos?
- ¿En qué punto de nuestro plan de desarrollo de nuevos
productos entran las prioridades de los clientes y cómo
podemos convertir este punto en la prioridad?
- ¿Qué desperdiciamos porque no consideramos su valor?
- ¿Qué información obtenemos del cliente y no utilizamos?
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- ¿Qué aporte en nuestra cadena de valor nos permitiría
reducir el precio en 25 por ciento o más?
- ¿Podemos obtener una ventaja competitiva si usamos una
alternativa más económica?
- ¿Cómo descubre o conoce nuestro producto el consumidor?
- ¿Cómo podemos influenciar al consumidor para que compre
dentro de cinco años?
- ¿Qué estrategias de ventas debemos desarrollar para
alcanzar nuevos clientes?
- ¿Cómo determina nuestra estrategia de ventas actual a
nuestros clientes? ¿Es buena o mala?
- ¿Qué canales de distribución debemos crear para alcanzar
más clientes?
- ¿Cómo influyen estos canales de distribución emergentes en
cuanto al valor del producto?
- ¿Qué nuevo canal de distribución puede crear una ventaja
competitiva única?
- ¿Cómo podemos reducir a la mitad nuestros costos de
distribución?
- ¿Cómo podemos duplicar nuestros costos de distribución
para ofrecer algo único?
- ¿Podemos reforzar la distribución para crear lealtad en el
cliente y agregar percepción de valor?
- ¿Podemos hacer equipo con nuestros socios y proveedores
para reducir costos?
- ¿Qué es lo que desagrada al cliente de su actual experiencia
de compra?
- ¿Cómo podemos reducir esos momentos desagradables e
inyectar algo bueno para el cliente?
- ¿Quién da a sus clientes una gran experiencia de compra
fuera de nuestra industria?
- ¿Cómo podemos reducir el tiempo de la transacción durante
la compra?
- ¿Ofrecemos al cliente algo que no aprecia?
- ¿Qué parte de la transacción deberíamos eliminar completa-
mente?
- ¿Cómo lucirá nuestra cadena de valor dentro de 5 años?
- ¿Qué elementos no estarán allí en 5 años según el progreso
que hemos hecho en los pasados 5 años?
- ¿Alguno de nuestros competidores están mejor posicionados
para explotar los cambios en la cadena de valor?
R de ranking
Use cinco criterios para identificar las mejores ideas
Una vez generadas ciertas ideas, es preciso separar las que
pueden llegar a ser innovaciones de las que no. En vez de
dejarle esta tarea a la alta gerencia, antes debemos formularnos
ciertas preguntas. Es importante determinar qué ideas no sólo
generarán resultados significativos sino cuáles están mejor

alineadas con las destrezas fundamentales y la experiencia. Es
preciso que busquemos diversas opiniones, no solo la del
director general.
La clasificación de las ideas debe ser un proceso sencillo.
Estos son los pasos:
1. Centralizar todas las ideas generadas en un lugar antes de
que se filtre algo. Dejar que cada idea sea escuchada.
2. Desarrollar una tabla de valoración basada en cinco facto-
res. Para cada factor anotamos una idea con una puntuación
de 0 a 5. El 0 significa que la idea no es viable o es poco
práctica, el 5 significa que la idea es brillante y debe
ejecutarse tan pronto como sea posible.
3. Clasificar las ideas viables y decidir cuáles son las que
merecen ser exploradas mucho más. Es importante no
descartar arbitrariamente las que no sean viables. Podemos
mantenerlas en algún lugar para revisarlas en un año, cuando
tal vez sean más prácticas.
E de ejecución
Utilice cuatro etapas para ejecutar las ideas
La ejecución requiere compromiso, dinero y fuerza laboral. Es
un riesgo pasar por un proceso de FIRE si no se logra un
resultado importante. Hay que gerenciar el riesgo y mantener a
los pesimistas bajo control mientras una idea pasa por las
cuatro etapas y va obteniendo más inversión y compromiso.
Estas son las cuatro etapas:
1. Validación del mercado.
2. Validación del consumidor.
3. Lanzamiento limitado.
4. Lanzamiento global.
Cuando uno da con ideas frescas e innovadoras algunos las
aman y otros las odian dentro de la organización. ¿Por qué?
Hay varias razones:
- Algunas personas dicen “no” automáticamente a cualquier
idea nueva porque ella puede significar más trabajo. Prefieren
el status quo.
- Algunas personas admiran la idea pero la contradicen por-
que desean ser los que cambian el juego. Un juego de egos.
- A algunas personas les da temor la experiencia de un
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mercado tumultuoso. Prefieren la estabilidad y lo predecible.
- Puede ser fatiga al cambio. Algunas personas están cansadas
de seguir una nueva idea que probablemente no funcione
(igual que antes). No desean remar en el bote o perder recur-
sos en una nueva idea.
El hecho es que casi todas las grandes ideas requieren nervios,
visión, coraje y aceptación para que sucedan. Si no logramos
desarrollar las habilidades para que nuestra idea pase la prueba
de los pesimistas, será difícil que luego logremos enfrentar los
retos futuros.
Las 4 etapas son una buena manera de involucrar a los demás:
1. En vez de pedir fondos directamente, la nueva idea debe
ganar sus propios recursos. Los fondos se deben adjudicar
cuando se cumplan las metas determinadas. La mayoría estará
de acuerdo en que esto es razonable y los pesimistas se
apaciguarán.
2. Cada etapa debe tener su propio cronograma y sus propios
criterios evaluativos para determinar cuánto se ha progresado.
3. En cada etapa debe haber deserciones; solo 50% de las
ideas pasan la primera etapa. Se entiende que las malas ideas
serán eliminadas con este sistema.
4. Cada vez que una idea pase una etapa debemos hacernos
más preguntas: ¿Cómo puedo mejorar esta idea? ¿Cómo la
puedo convertir en un diferenciador? Debemos estar claros en
que las ideas van evolucionando a través de las etapas.
El sistema de etapas tiene muchas ventajas:
- Hace que los que desean implementar una idea pongan los
pies en la tierra.
- Aceptando ideas a través de las etapas es una señal de que la
innovación está viva dentro de la empresa. Se nota que la
gerencia tiene la habilidad para hacer preguntas mortales.
Esto es bueno para la moral.
- Es un mecanismo para eliminar ideas imprudentes.
- Permite enfrentar a los pesimistas que dicen: “Nunca se ha
hecho antes” o “Los clientes nunca lo aceptarán”.
- La organización hará la transición de tener un equipo inno-
vador. Si se aceptan ideas de todas las áreas, puede ser asom-
broso lo que surgirá; se democratiza la fuente de ideas
innovadoras.
Recursos Humanos y Empleo
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