Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
FACULTAD TECNOLÓGICA
Departamento de Tecnologías de Gestión
PROFESOR GUÍA:
HELGA TELLO DUEÑAS
Santiago – Chile
2018
© Camila Andrea Vilches Palacios, 2018.
Queda prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa y por escrito.
RESUMEN
i
DEDICATORIA
Camila Vilches.
ii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ................................................................................................................................. i
DEDICATORIA .......................................................................................................................... ii
ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS ........................................................................................ v
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
Capítulo I. GENERALIDADES ................................................................................................... 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 3
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
1.2.1 Objetivo General .............................................................................................................. 4
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 4
1.3 ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................................ 5
1.3.1 Alcances ......................................................................................................................... 5
1.3.2 Limitaciones ..................................................................................................................... 5
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................................... 6
1.4.1 Justificación...................................................................................................................... 6
1.4.2 Importancia ...................................................................................................................... 6
Capítulo II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 7
2.1 MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................................... 7
2.1.1 La industria automotriz en el mundo ................................................................................. 7
2.1.2 Expansión mundial de la industria automotriz ................................................................... 8
2.1.3 Estructura de países productores de la industria automotriz ............................................. 9
2.1.4 Producción mundial de vehículos por región de la industria automotriz ........................... 10
2.1.5 Corporaciones líderes dentro del campo automotriz........................................................ 11
2.1.6 Industria automotriz en Chile .......................................................................................... 12
2.1.7 Mercado de vehículos livianos y medianos ..................................................................... 14
2.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 16
2.2.1 Manual…. ....................................................................................................................... 16
2.2.2 Los manuales administrativos ......................................................................................... 16
2.2.3 Contenido de un manual de procedimientos ................................................................... 17
2.2.4 Diagrama de flujo ........................................................................................................... 18
2.2.5 Procedimiento ................................................................................................................ 18
2.2.6 Encuesta ........................................................................................................................ 18
2.2.7 Sistema ERP .................................................................................................................. 19
2.2.8 CRM (Customer Relationship Management .................................................................... 19
iii
2.2.9 Proceso.. ........................................................................................................................ 20
2.2.10 Competencia ................................................................................................................ 20
Capítulo III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 21
3.1 Historia de Inalco............................................................................................................... 21
3.2 Misión ............................................................................................................................... 22
3.3 Visión.. .............................................................................................................................. 22
3.4 Política corporativas .......................................................................................................... 22
3.5 Valores.............................................................................................................................. 23
3.6 Layout área de ventas CNT ............................................................................................... 24
3.7 Organigrama del área de ventas de Inalco S.A .................................................................. 26
3.8 CNT (Canalesw No Tradicionales) ..................................................................................... 27
3.8 Infraestructura ................................................................................................................... 29
Capítulo IV. MARCO PROCEDIMENTAL ................................................................................ 30
4.1 Situación actual de la empresa .......................................................................................... 30
4.2 Técnica de estudio ............................................................................................................ 30
4.2.1 Encuesta a través de lista de cotejo a ejecutivos de ventas CNT .................................... 31
4.3 Competencia foco que busca la automotora ...................................................................... 31
4.4 Actividades en las plataformas del área de ventas CNT ..................................................... 34
4.4.1 PMH-CRM...................................................................................................................... 34
4.4.1 Autopro .......................................................................................................................... 35
4.5 Proceso de ventas CNT..................................................................................................... 38
4.5.1 Actividades de post-venta ............................................................................................... 40
4.6 Elaboracion del manual de procedimientos ........................................................................ 41
Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS.................................................................................. 62
5.1 Resultados y análisis de la encuesta ................................................................................. 62
5.2 Ventajas de utilizar el manual de procedimientos ............................................................... 63
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 64
REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS.......................................................................................... 66
ANEXOS ................................................................................................................................. 68
Anexo 1. Entrevista a ejecutivos CNT. ..................................................................................... 68
Anexo 2. Descripcion y perfil de cargos. .................................................................................. 69
iv
ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS
2.1 Estadística de produccion mundial de vehiculos de los principales productores del 2011 ... 10
2.2 Produccion mundial de vehiculos por region/continente 2009/2010 .................................... 10
2.3 Marcas automotrices mas vendidas en chile ...................................................................... 14
v
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 2.1 Ventas del mercado de vehículos livianos y medianos diciembre 2018 ................... 15
Figura 2.2 Ventas acumuladasen cada año de vehículos livianos y medianos ......................... 15
vi
INTRODUCCIÓN
La empresa Inalco S.A es un concesionario registrado de la marca Chevrolet, el cual cuenta con
vendedores que comercializan distintos tipos de vehículos, los cuales exponen, muestran y
venden autos nuevos o usados tanto al contado como mediante planes de pago específicos.
También desarrolla actividades de postventa tales como trabajos de mecánica (desabolladura,
pintura, entre otros). Esta concesionaria cuenta con distintas áreas tales como recursos
humanos, central de facturación, contabilidad, ventas, entre otras.
En esta automotora existen dos tipos de ventas; las cuales son a través de ventas tradicionales,
en el cual cliente debe ir a la automotora para realizar una cotización, y también existe el tipo de
venta por canales no tradicionales, en donde las cotizaciones se realizan a través de internet. Y
es en esta última donde está desarrollado el presente trabajo, en el área de ventas CNT de la
automotora Inalco S.A.
El propósito de este trabajo es elaborar un manual de procedimientos, que contemple todos los
procesos de gestión del área de venta por canales no tradicionales que lleva a cabo la
automotora Chevrolet Inalco, para lograr una mejor comercialización de distintos vehículos en
las sucursales al estandarizar las actividades de los trabajadores a través de la creación de
dicho manual.
La técnica que se utilizó en este trabajo para la mejora continua fue una encuesta al personal
de ventas CNT, con la finalidad de observar y estudiar la situación actual de la empresa en
dicha área, con ello también analizar con ayuda de los ejecutivos de CNT si es necesario
elaborar un manual de procedimientos.
La estructura del trabajo consistirá primeramente en definir los conceptos asociados al objeto de
estudio, explicación de la situación actual en la que se encuentra la empresa, desarrollo de la
elaboración del manual, y finalmente dar a conocer los resultados y conclusiones
correspondiente a la encuesta realizada a ejecutivos CNT de la automotora.
1
A continuación, se describirá una breve reseña de cada capítulo planteado.
En el Capítulo II se presenta el marco teórico, que incluye el marco contextual, el que consiste
en indicar algunos de los autores que han investigado sobre el tema y establecer la definición
guía para el desarrollo del tema. En el marco conceptual se presentan conceptos y definiciones
utilizadas en el trabajo.
En el Capítulo III se describe la empresa, donde se presenta la historia, misión, visión, valores,
políticas y/o pilares institucionales, así como también una descripción del área de trabajo y la
infraestructura.
Finalmente se presentan las conclusiones, donde se relacionan y exponen los resultados con
los objetivos y se visualiza la proyección o impacto de la propuesta realizada en la organización.
2
Capítulo I. GENERALIDADES
En Chile la empresa Chevrolet Inalco S.A, posee su casa matriz en Bellavista, en donde esta
concesionaria presenta dos tipos de modalidad de hacer negocios, de las cuales una de ella ha
causado revolución en comparación al método tradicional; la compra y venta de servicios
realizadas de manera presencial en donde el cliente realiza cotización en sucursales frente al
comercio por canales no tradicionales el cual el cliente puede realizar cotizaciones de vehículos
a través de redes sociales, páginas web, llamados telefónicos, entre otros, sin la necesidad de
salir de su casa o del trabajo.
Cabe destacar que en la actualidad el área de ventas CNT de la automotora no cuenta con un
Manual de procedimiento y considerando que existe un gran número de ejecutivo, y sumándole
a ello que cada cierto tiempo se van incorporando nuevos integrantes a la fuerza de ventas por
canales no tradicionales, los cuales cuentan con y sin experiencia del rubro, realizar dicho
manual para el área de ventas permitirá establecer y señalar las funciones a cumplir para la
atención de clientes y comercialización de unidades, ya que así podrá incluso mejorar la
coordinación entre distinta áreas con el fin de agudizar dichos proceso, para que al momento de
implementar en un futuro dicha propuesta, obtener como resultado un mayor número de ventas,
con la estandarización de dichos procedimientos.
3
1.2 OBJETIVOS
Realizar diagrama de flujo de los procedimientos del área de venta CNT de la automotora.
4
1.3 ALCANCE Y LIMITACIONES
1.3.1 Alcance
Dicho manual será elaborado para que los ejecutivos de dicha área cumplan con los
procedimientos relacionados a las actividades de atención y venta de vehículos de la
automotora Inalco, con el fin de realizar un trabajo oportuno y eficaz para los clientes cotizantes
del mercado automotriz.
1.3.2 Limitaciones
De acuerdo a las plataformas que se señalaran, se tomarán en cuenta solo uno de los dos
CRMs utilizados en la empresa, el CRM PMH (CRM propio de la automotora Inalco), no así el
CRM SIEBEL (CRM utilizado por la firma General Motors).
Dicho manual abarca el desarrollo y descripción de las actividades que intervienen en la gestión
de ventas por canales no tradicionales, dejando de lado proceso de post-venta, y otras áreas
pero que de todas formas están mencionadas en el manual, tales como el área de facturación,
área de logística, caja de la empresa, entre otros.
5
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
1.4.1 Justificación
1.4.2 Importancia
La finalidad de la propuesta del manual es que permita plasmar la información clara, sencilla y
concreta en el área de ventas de la automotora Inalco a través de esta herramienta se orientará
y facilitará el acceso de información a los ejecutivos CNT de esta empresa, cumpliendo los
pasos necesarios para alcanzar las metas y objetivos obteniendo buenos resultados para la
concesionaria.
Esta herramienta ayudara a estandarizar las gestiones, con el fin de formular un único
procedimiento de las etapas del proceso de ventas que permita el desarrollo ordenado de las
actividades para todos los actores del área, con el fin de evitar falencias producidas durante las
actividades de los ejecutivos y así fortalecer el control interno, obteniendo un beneficio de dicho
ordenamiento.
6
Capítulo II. MARCO TÉORICO
Dentro del Marco Teórico se incluye el Marco Contextual, en el cual se expone estudios
relacionados con el impacto de la industria automotriz en el mercado y el crecimiento que ha
tenido durante los últimos años. En el Marco Conceptual abarcan los conceptos y definiciones
utilizados en el desarrollo de este informe.
Del mismo modo Rivas y Flores (2007), consideran que la industria automotriz es un sector
fundamental en la gestión de la economía del conocimiento.
Analistas concuerdan que la modernidad del siglo XX no sería comprensible sin la producción
enserie. En este sentido, el declive de los Estados Unidos como potencia suprema, se relaciona
con la caída del sistema de Ford y al ascenso del sistema de producción desarrollado por
Toyota o, como también denominado, posfordismo japonés, el cual realiza aportes mediante la
combinación de la lógica de la producción artesanal con la de la producción en serie.
En el libro “La segunda ruptura industrial”, indica que el motivo del éxito de la producción en
serie no está ligado a la eficiencia industrial, sino que, a los intereses de productores y
consumidores expresados en una tendencia a invertir en plantas industriales, que “dependía de
las perspectivas sobre el grado de utilización de la capacidad y no de la variación del coste de
los factores” (Piore y Sabel, 1988).
7
De esta manera, el auge estadounidense que se asocia a los estilos de vida del consumo de
masas es el punto de partida para entender el declive del liderazgo de E.E.U.U y contextualizar
la recomposición de la Industria Automotriz en la zona del tratado de libre comercio de América
Del Norte. Existen dos periodos de la industria automotriz, durante el primero se definen las
formas espaciales de la suburbanización residencial de alta dependencia del automóvil y se
adopta la ideología civilizatoria de una tecnología liberadora del individuo íntimamente ligada
a un patrón industrial de alto consumo de energía y de elevada financiación de las ventas.
A partir del segundo periodo, motivado por la competencia asiática y por la eficiencia del
toyotismo, que se abre paso al paradigma de la era de la información y la estructura del
consumo segmentado. De acuerdo a lo anterior, el cambio del fordismo al posfordismo permitió
el crecimiento continuo de la industria automotriz y evidencia la relevancia de esta industria para
la política de seguridad de los mercados internacionales.
Según estadísticas de OICA, entre 1995 y 2005, la Industria Automotriz creció en un 30% y no
deja de hacerlo durante los períodos subsiguientes en zonas cada vez más extendidas hasta
que se consolida una estructura de redes de producción que se asienta en 40 países del mundo
y con mecanismos de distribución en todo el planeta.
Durante los años 2008-2009, con el propósito de proteger la Industria Automotriz, Estados
Unidos puso sobre mesa la bancarrota y la reestructuración financiera de General Motors y de
Chrysler, así como el derrumbe de la producción de Ford Motor Company. Como consecuencia,
las tres grandes firmas de Estados Unidos resultaron privilegiadas tras el rescate del gobierno
de Obama, siendo una gran ayuda para superar la crisis más importante del sistema capitalista
después de la gran depresión del año veintinueve (Mendoza, 2010).
El periodo del posfordismo, marcado por un progreso tecnológico comercial, retoma al obrero
especializado que había sido desplazado en el fordismo, y reactiva la valorización del personal
calificado. Con ello la forma organizacional ascendente del capitalismo desplaza lo nacional por
lo global. Representa también el paradigma organizacional que expresa la transición del modo
de desarrollo industrial al informacional (Castells, 2000).
De esta manera, el desplazamiento de los capitales a zonas emergentes no se explica solo por
la existencia de ventajas comparativas en países rezagados, sino también por la introducción de
innovaciones en tecnologías de información y comunicación que eliminan costos de tiempo y
distancia.
8
Así, la evolución de la industria automotriz del fordismo al posfordismo, rompe el supuesto
genérico de que una actividad consolidada en un paradigma determinado tiene en su futuro una
caída inevitable por efecto de la ola tecnológica.
Durante el siglo XX los diez productores más importantes tuvieron un recambio en sus
posiciones durante la primera década del siglo XXI, debido a la coexistencia de zonas
emergentes especializadas en procesos intensivos de trabajo y aquellas áreas especializadas
en segmentos de alto valor.
Los diez países que sobresalen en la producción de automóviles a la llegada del siglo XXI son:
Japón, Estados Unidos, China, Alemania, Corea, Francia, España, Brasil, Canadá y México. En
ese momento, el más fuerte es Japón, con una producción de 12 millones de automóviles al año
ya había superado a los Estados Unidos (Maldonado, 2009).
Posteriormente a finales del siglo, de la jerarquía de las 10 potencias sobresalieron 4 países, los
cuales fueron considerados pioneros en el impulso y desarrollo del sector automotor (Japón,
Estados Unidos, Alemania y Francia) y seis economías de la semiperiferia: China, Canadá,
España, Corea del Sur, Brasil y México.
9
Estadística de producción mundial de vehículos de los principales productores del 2011
En términos de bloques, las cifras registradas entre el año 2009 y el año 2010 sobresale la
región de Asia-Oceanía, con una producción de 40 millones 897 mil vehículos que se hace
evidente en el año 2010 (52.7% del total). Con ello, se coloca por encima de Europa y América.
Cambio Relativo
Regiones 2009 % 2010 % 2009-2010
Europa 16,967,971 27.50 19,613,040 25.30 (+) 15.60
América 12,562,420 20.30 16,611,617 21.40 (+) 32.20
Asia-Oceanía 31,760,155 51.50 40,897,325 2.70 (+) 28.80
África 413,451 487,869 (+)18.60
Total 61,703,997 77,609,901 (+) 25.0
Tabla 2.2: Producción Mundial de vehículos por regiones/continentes 2009-2010.
Fuente: OICA, 2011
10
Asia-Oceanía representa en este período un alza de 28.8% en su producción, superior al
obtenido en promedio por el planeta entero, el cual es de un 25%. Al interior de este bloque, los
países que muestran un crecimiento considerable, de entre 30 y 50 por ciento, entre 2009 y
2010, son: China, India, Paquistán y Taiwán. Por otra parte, en Europa y América, los países de
que registran avances importantes son: Austria, Bélgica, Finlandia, Suecia, Bielorrusia, Canadá,
Argentina y Chile. Sin embargo, por encima de todos los mencionados, los más dinámicos a
nivel mundial en los años del ajuste 2009-2010 son: Rusia, Países CIS, Tailandia y México.
En la década del sesenta, Estados Unidos era el líder absoluto a nivel global ya que cubría el
51.4% de la producción mundial, a la vez que su principal competidor, Alemania, sólo aportaba
el 14 por ciento. Treinta años después, en 1990, seis firmas controlaban el 54% de la
producción mundial: General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen, Chrysler y Renault. Para el año
2004, el 86% de la producción se distribuía de la siguiente manera: General Motors 20%, Ford
13%, Toyota 11%, Renault-Nissan 9%, Volkswagen 8%, Daimler-Chrysler 7%, Peugeot 6%,
Honda 5%, Hyundai 4% y Mitsubishi 2%. Lo anterior significó una recomposición que ubicó a las
tres firmas norteamericanas con el 40 por ciento de la producción mundial y a las 5 primeras
firmas de Asia, (incluyendo la fusión Renault-Nissan), con un sobresaliente 31 por ciento.
Para el año 2008, Maldonado (2009) indica que Toyota ocupa ya el primer lugar en producción
(9 millones); General Motors, el segundo (8.9 millones); Ford, el tercero (6 millones);
Volkswagen, el cuarto (5.6 millones); Daimler Chrysler, el quinto (4.5 millones); Hyundai-Kia, el
sexto (3.8 millones); Honda, el séptimo (3.6 millones); PSA-Peugeot-Citroén el octavo (3.3
millones); Nissan, el noveno (3.2 millones), y Renault, el décimo (2.4 millones). En los lugares
11 al 15 figuran: Fiat, Suzuki, Mazda, bmw y Mitsubishi; todas con más de un millón de autos
producidos, y en los lugares 20 a 40 destacan 8 empresas chinas y dos de la India.
11
El mismo autor señala que durante el año de la crisis financiera mundial, la región de Asia-
Pacífico domina el horizonte de la producción de la industria automotriz, al mismo tiempo que
las grandes firmas de Estados Unidos registran debilidad financiera y decaimiento en el peso
relativo de la producción. Y aunque ese año China muestra ser líder en volúmenes de
producción y en contratación de fuerza laboral, la mayoría de sus ensambladuras se enlistan
como propiedad de General Motors, de Toyota y de Volkswagen, con lo que se confirma que a
la vez que las firmas asiáticas dominan en crecimiento (Toyota, Hyundai-Kia, Honda, Nissan), la
región en su conjunto, a través de China e India, principalmente, se convierte en la mayor
plataforma de producción de las tres firmas más representativas de los países líderes de los
tres bloques comerciales que le imprimen dinamismo a la economía mundial.
Esto hecho sintetiza la compleja reestructuración de la industria automotriz que mantiene roles
diferenciados para los países productores más fuertes, los cuales responden a diseños globales
y mantienen las jerarquías centro-periferia.
Así mismo Silver (2005), señala que las empresas automovilísticas para obtener la cooperación
activa de los trabajadores y recortar simultáneamente los costes están creando una
estratificación geográfica intensificada de la fuerza de trabajo, acorde con la división centro-
periferia, así como con fronteras de género, de etnia y de ciudadanía.
En Chile existe la Asociación Nacional Automotriz de Chile o ANAC, entidad gremial que
comprende a los representantes de cada marca automotriz presente en el país e importadores
de vehículos. Ellos realizan mensualmente estadísticas sobre la industria, las cuales son
publicadas de forma abierta y además han fragmentado sus estadísticas según tipo de
vehículo, esta investigación se basa específicamente en la clasificación vehículos livianos,
la cual lo conforman los vehículos de pasajeros, SUV (Sport utility vehicle), camionetas y
otros comerciales (furgón, minibús y minitrucks). Con un peso vehicular menor a 2.700
Kilos para livianos y desde 2.701 y 3.860 Kilos para los otros comerciales
12
El mercado automotriz chileno ha presentado un emergente desarrollo exponencial durante la
última década. En el 2005 la industria del motor era muy diferente a lo que se conoce hoy. Entre
los cinco vehículos más vendidos estaban tres modelos que ya no se comercializan, como el
Chevrolet Corsa, Peugeot 206 y Nissan V16; Brasil era el tercer origen más importante desde
donde se importaban vehículos, los cambios ofrecidos por vehículos familiares con
características de un auto tipo camioneta (O SUV) empezaban recién a ganar terreno, aunque
aún no superaban a las camionetas. Las matriculaciones vivían un crecimiento enorme,
superando por primera vez en la historia las 180 mil unidades y aumentando en poco más de
22% las ventas respecto del año anterior.
Dentro de los motivos que entrega la Asociación Nacional Automotriz de Chile (ANAC, 2017),
para explicar esta alza se centraban en las buenas cifras de crecimiento de nuestra economía,
la mayor confianza de los consumidores, la abundante oferta de planes de financiamiento, las
tasas de interés más bajas desde que se llevan estadísticas, la canasta de monedas favorable y
el alto nivel de eficiencia en las empresas del sector.
El alza del sector se mantendría un par de años, destacando en ese período un importante
acontecimiento de la industria: la llegada de la primera marca de origen chino a nuestro país. En
2007, Great Wall Motors debutaba con el modelo Hover, comenzando un posicionamiento de
los vehículos provenientes de empresas automotrices chinas.
Fue tal la inserción de los vehículos de fabricación China a nuestro país, que hoy le permite
estar a un paso de ser el segundo mercado más importante del parque nacional y que, incluso,
le permitió tener el automóvil más vendido del país por dos años (el Chevrolet Sail).
En el periodo entre el 2005 y el 2015 desapareció el denominado impuesto al lujo que recaía
sobre modelos que al incorporar dispositivos de protección para los ocupantes elevaban su
valor, debido al incremento en las exigencias de seguridad. También, amparado en la serie de
tratados de libre comercio, a nuestro país arriban vehículos de decenas de orígenes,
consolidándose países como Corea y China como los más relevantes.
General Motors es la firma con mayor variedad de marcas que posee el mercado automotriz,
dentro de las cuales destaca Chevrolet, con presencia en 63 países. Chile es uno de los países
que entrega los productos de Chevrolet a través de distintas automotoras o sub-dealers, los
cuales se encuentra Inalco. Durante el 2018, Chevrolet alcanzo una cifra de más de 8.000
unidades comercializadas, según la Asociación Nacional Automotriz de Chile.
13
Marcas automotrices más vendidas en Chile
De esta forma, el año 2018 cerró con un récord de ventas en este mercado de 417.038
unidades y un crecimiento de 15,6% con respecto al año anterior.
14
Ventas del mercado de vehículos livianos y medianos a diciembre de 2018
Figura 2.1: Ventas del mercado de vehículos livianos y medianos a diciembre de 2018
Fuente: ANAC, 2018
15
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 Manual
Los manuales constituyen un medio de comunicación escrita, que proporciona diversos tipos de
información, referente a una organización y representa a un valioso instrumento dentro de la
administración (Rodríguez J, 2013).
El uso de los manuales administrativos (basados en los registros antiguos), data de los años de
la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado
en estrategias de guerra y fue mediante éstos que se instruía a los soldados en las actividades
que deberían desarrollar en combate (Terry, 1993).
El mismo autor señala que los manuales son registros escritos de información e instrucciones
que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado
en una empresa.
16
2.2.3 Contenido de un manual de procedimientos
Según Lazzaro (1995) indica que los manuales de procedimiento se diseñan con vistas a su
legibilidad, sencillez y flexibilidad.
a) Logotipo de la organización
b) Nombre de la organización
c) Denominación y extensión del manual
d) Fecha de elaboración
e) Numeración de páginas
f) Unidades responsables de la elaboración, revisión y/o autorización
g) Clave del formulario
-Índice
-Prologo, Introducción o ambos, el prólogo es la presentación que hace del manual alguna
autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico. La introducción es
una explicación de lo que es el manual, su estructura, propósitos, ámbitos de aplicación y
necesidad de mantenerlo vigente.
-Alcances
-Diagrama de flujo
17
2.2.4 Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo es el método más extendido y popular para realizar diseño gráfico de
procesos. Su simplicidad y versatilidad han constituido notablemente a su difusión. Pero,
siempre hay un “pero”, no se han difundido por igual las reglas sintácticas y semánticas que
convierten esta herramienta en un método realmente potente y simple para cumplir con su
principal objetivo, el cual es la comunicación ente personas implicadas (Ramonet, 2013).
Según Gómez (1997), los diagramas de flujo expresan gráficamente las distintas operaciones
que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.
Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el
tiempo empleado, entre otros.
2.2.5 Procedimiento
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo
de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son
guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades (Koontz y Weihrich, 2006).
Así mismo Melinkoff (1990) menciona que los procedimientos consisten en describir
detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual
se garantiza la disminución de errores.
2.2.6 Encuesta
De acuerdo con García (1993), una encuesta es una investigación realizada sobre una muestra
de sujetos representativa de un colectivo más amplio, que se lleva a cabo en el contexto de la
vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación, con el fin de obtener
mediciones cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de la
población.
18
La encuesta es una búsqueda sistemática de información en la que el investigador pregunta a
los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne estos datos
individuales para obtener durante la evaluación datos agregados. Con la encuesta se trata de
obtener, de manera sistemática y ordenada, información sobre las variables que intervienen en
una investigación, y esto sobre una población o muestra determinada. Esta información hace
referencia a lo que las personas son, hacen, piensan, opinan, sienten, esperan, desean, entre
otros (Visauta, 1989).
Para Muñiz (2004), define ERP como un sistema de planificación de los recursos y de gestión
de la información que, de una forma estructurada, satisface la demanda de necesidades de la
gestión empresarial. Se trata de un programa de software integrado que permite a las empresas
evaluar, controlar y gestionar más fácilmente su negocio en todos los ámbitos.
Una de las áreas con más reconocimiento en los últimos años en los procesos de negocios es
el Customer Relationship Management (CRM). Un CRM se define como la integración de
tecnologías y los procesos de negocios usados para satisfacer las necesidades de los clientes
durante cualquier interacción con los mismos (Bose, 2003).
19
2.2.9 Proceso
Así mismo Lowenthal (2005) indica que proceso es un conjunto estructurado y medido de
actividades planeadas para producir un resultado específico para un cliente o mercado en
particular. Implica un fuerte énfasis en cómo se hace el trabajo dentro de una organización.
Según Tovar (2007) define proceso como cualquier secuencia de pasos, tareas o actividades,
que agregan valor a una entrada (insumo), para transformarla en una salida (resultado).
2.2.10 Competencia
20
Capítulo III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Inalco S.A. es una concesionaria perteneciente a General Motors, una de las empresas
fabricantes de vehículos más grandes a nivel mundial. Sus oficinas centrales están ubicadas en
Detroit, Estados Unidos. General Motors es dueña de la marca de automóviles norteamericanos
Chevrolet, fundada en 1911 gracias a la alianza de Luis Chevrolet y William Crapo Durant,
fabricando al comienzo automóviles robustos.
General Motors emplea a más de 200.000 personas en las principales regiones del mundo y
realiza negocios en los cinco continentes con operaciones en países con 50 idiomas diferentes.
Los vehículos que se comercializan en Chile provienen de Estados Unidos, Europa, Singapur,
Corea y China, contando así con lo mejor de la oferta de productos globales de General Motors.
El mercado más relevante para GM es Estados Unidos, seguido de China, Brasil, Reino Unido,
Canadá, Rusia y Alemania. Su filosofía es contar con productos que satisfagan las necesidades
de cada cliente y para ello dispone del portafolio más completo del mercado: vehículos a
gasolina y diésel, modelos hatchback, sedán, monovolumen, SUV, camionetas y camiones
Inalco S.A. se fundó en 1942, y desde entonces se ha catalogado como comercializador oficial
de las marcas del grupo estadounidense General Motors. Inalco, con más de 75 años de
experiencia en el mercado, es una de las principales distribuidoras de la marca Chevrolet,
siendo a su vez, uno de los principales distribuidores de General Motors en Chile.
En Chile posee su casa matriz en Bellavista, con sedes también en Gran Avenida, Irarrázaval,
Mall Alameda, Parque Arauco y Puente Alto. Inalco S.A ofrece servicios de venta de
automóviles nuevos y usados, a través de modalidades de venta en salón y por canales no
tradicionales, además de venta de repuestos y servicio técnico.
21
3.2 MISIÓN
“ uestra misión como concesionarios de las marcas de General Motors en Chile, es ofrecer una
solución integral de ventas, servicio técnico, repuestos y financiamiento directo a nuestros
clientes con un servicio oportuno acorde a sus requerimientos, de manera rentable y solvente.
Generar permanentes espacios para las ideas de los empleados, prácticas de innovación que
se nos planteen por nuestros clientes, colaboradores o proveedores en un contexto de apertura
al cambio, además de actuar en armonía con el medio ambiente”.
3.3 VISIÓN
“ er reconocida como una de las tres distribuidoras más relevantes de General Motors en Chile,
ante la marca, los clientes y los empleados, y ser una alternativa permanente para otras marcas
automotrices.”
Dentro de las políticas que posee la empresa, y que se puede mencionar dentro del trabajo es
el tiempo de espera de un cliente para ser contactado, debido a que la firma de General Motors
mantiene un plazo para los Ejecutivos CNT de 2 horas exactos desde el momento que llega la
cotización.
22
Otras políticas existentes, corresponden a las que se establecen mediante principios generales:
-El liderazgo de Inalco S.A. y el poder de compra que sustenta no podrá utilizarse por ningún
colaborador para provecho personal en las compras personales que decida realizar.
-Los precios, el historial de compra y la información confidencial de Inalco S.A. no puede ser
revelada a un competidor.
-Los colaboradores no podrán recibir bajo ningún concepto de parte de un proveedor de bienes
o servicios, contratista o consultor, alguno tipo de recompensa para obtener un contrato o venta.
3.5 VALORES
-Respeto, armonía y confianza mutua permanentes entre nosotros y hacia nuestro entorno.
-La calidad la hace cada uno, todos somos responsables y asumimos un compromiso con la
calidad.
-Somos conscientes del valor que le da el cliente a su tiempo, cuidar el tiempo de nuestros
clientes es prioritario para nosotros. Tomamos la iniciativa para satisfacer sus necesidades de
manera efectiva y de manera muy rápida. Fijamos las prioridades en base a lo que necesitan y
actuamos según ellas.
-El entorno es el patrimonio más valioso, proteger nuestro entorno para generaciones futuras es
parte de nuestras responsabilidades.
23
3.6 LAYOUT ÁREA DE VENTAS CNT
b) Área de ventas CNT: Lugar donde se encuentran los ejecutivos de ventas CNT, encargados
de realizar las gestiones correspondientes para la comercialización de vehículos. Cada uno de
los trabajadores de este sector cuenta con un espacio el cual contiene un computador propio y
teléfono, junto con cajoneras para guardar sus pertenencias.
24
d) Área de facturación: Área donde se realizan las facturas de los vehículos cotizados por los
clientes, para que de esta manera materializar y documentar los ingresos de la empresa.
Además se reciben, examinan y se aceptan o rechazan las facturas recibidas en función de que
estas cumplan o no los requisitos exigidos por la normativa de la empresa en materia de
facturación.
h) Baño de hombres
i) Baño de Mujeres
25
3.7 ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE VENTAS DE INALCO S.A.
Una vez realizado la propuesta del manual de procedimientos para la empresa, para la revisión
deberá estar a cargo el gerente de ventas CNT de la sucursal, mientras que para su aprobacion
el Gerente General, es decir, por la parte estratégica de la empresa.
Gerente General Planificar, Organizar y Coordinar los esfuerzos de la organización para que a
través de la comercialización y distribución de productos Chevrolet, se maximice el valor de la
empresa.
Gerente de Ventas CNT, encargado de planificar, organizar y coordinar los esfuerzos del área
de ventas CNT para que a través de la comercialización y distribución de productos Chevrolet,
se maximice el valor de la empresa.
Supervisor de Ventas CNT, encargado de supervisar que los planes de ventas CNT se
cumplan y además recolectar información relevante para el cumplimiento de ese plan.
26
Ejecutivo de ventas CNT, encargado de la gestión comercial de venta de vehículos (atención y
captación de clientes web en CRM), créditos y seguros, siguiendo los procedimientos
establecidos por Inalco, que aseguren una atención de calidad a los clientes.
Los Canales de ventas corresponden a los medios por los cuales productos y servicios son
presentados al consumidor, con el objetivo de captar clientes. Para la automotora Inalco los
CNT corresponden a plataformas no presenciales como por ejemplo redes sociales, páginas
web, blog, etc. Dando facilidades y comodidades a los usuarios sobre el producto o servicio.
Los canales no tradicionales de ventas han logrado cada vez más el interés para las personas,
año a año el mercado automotriz ha ido inclinando a este tipo de canales de ventas y según
registros de la propia Automotora Inalco, durante el año pasado logro cerca de un 41% de
ventas totales mediante estos tipos de canales.
El gran impacto que ha provocado las redes sociales tales como Facebook e Instagram ha
traído consecuencias en las ventas por esta vía, dado que el marketing y la publicidad provocan
el despertar e interés en mayor cantidad.
A pesar del gran impacto de las tecnologías, hay personas que aun prefieren cotizar a través
del canales tradicionales o de salón, donde la venta es más personalizada y el cliente puede
optar a una negociación más cercana y directa con el ejecutivo, ya que, es a través de esta vía
donde el cliente puede resolver sus inquietudes y puede solicitar de una forma más precisa
algún requerimiento especial que solicite en la compra de su vehículo.
A pesar de todo lo mencionado, el mercado está apuntando a la venta por medio de canales no
tradicionales, dada la comodidad que este canal ofrece, ya que la negociación y el proceso de
venta es mayoritariamente efectuada vía teléfono o en formato no presencial, permitiendo
mayor comodidad, menos trámites y tiempo empleado en efectuar una compra.
Gracias a las redes sociales el ejecutivo puede mantener contacto con el cliente durante el
proceso de ventas e incluso después.
27
Área de ventas CNT
28
3.9 INFRAESTRUCTURA
-Puestos de trabajo: En cada puesto de trabajo el ejecutivo cuenta con una silla de escritorio,
un computador con mousepad y apoyabrazos para velar por su salud ocupacional, los cuales
son renovados cada cierto tiempo. Posee a su vez un teléfono de red fija y se le hace entrega
de un teléfono celular. Cuentan además con una impresora que se encuentra en la sala de los
ejecutivos CNT. En los escritorios de su computador el ejecutivo posee 3 compartimentos
donde puede almacenar la documentación de sus gestiones o elementos personales. En la sala
de ejecutivos se dispone un total de 7 puestos de trabajo, lo que en sumatoria a los puestos que
están ubicados en el exterior de esta, da lugar a 10 puestos de trabajo.
-Cocina o cafetería: Lugar diseñada para preparar las comidas, snacks, calentar la comida o
para servirse un té o café, el cual cuenta con servicios, mesas, sillas donde los ejecutivos
cuentan con luz y ventilación tanto artificial como natural.
29
Capítulo IV. MARCO PROCEDIMENTAL
En este capítulo se detalla la técnica de estudio que se utilizó para el desarrollo del presente
trabajo, además de cada uno de los fundamentos, método y materiales con los cuales se
trabajó, con el fin de obtener toda la información necesaria para la elaboración del manual de
procedimientos.
En relación a la situación actual de la empresa, Inalco S.A cuenta con un área de venta de
salón y de CNT para comercializar las vehículos de la marca Chevrolet, de las cuales, esta
última presenta inconvenientes debido al gran número de ejecutivos que forman parte de dicho
sector (en comparación con venta de salón), por lo que contar con un solo supervisor para que
controle y corrija los procedimientos de los trabajadores provoca que no exista un
funcionamiento agilizado de las actividades.
Para realizar este estudio se utilizó una investigación descriptiva ya que esta permitía
caracterizar el tema a investigar. Haciendo uso de la descripción se determinaron las
características fundamentales de cada proceso de ventas por canales no tradicionales de la
automotora y de los comportamientos organizacionales, para su posterior análisis con el fin de
realizar un manual de procedimientos.
La herramienta que se utilizó para la investigación fue cuantitativa, el cual se realizó mediante la
técnica de recolección de información; la encuesta.
30
4.2.1 Encuestas a través de lista de cotejo a ejecutivos de ventas CNT
En el trabajo fue necesario diseñar un cuestionario a través de una lista de cotejo, ideado para
el área de ventas CNT de la automotora para recolectar información general del objeto de
estudio, empleando preguntas cerradas, dirigida a un total de 32 ejecutivos que forman parte de
la empresa. La recolección de datos fue imprescindible en la verificación del objeto de estudio y
así posteriormente realizar la elaboración de un manual de procedimientos,
31
Plantea sus objetivos con altos estándares de
desempeño: establece objetivos claros, concretos,
Dirige o articulados, medibles y alcanzables.
encamina sus
Cumple sus compromisos, alcanzando los
acciones a
resultados y logrando los indicadores establecidos.
lograr los
Es autoexigente y disciplinado.
resultados
ORIENTACION Establece cronogramas, cumple las fechas de
esperados,
A RESULTADOS entrega y realiza seguimientos periódicos a sus
gestionando los
avances y a los de su equipo.
recursos
disponibles y Administra su tiempo enfocándolo en lo importante y
cumpliendo los urgente.
compromisos Mejora la relación entre los resultados obtenidos y
adquiridos. los recursos invertidos en términos de calidad, costo
y oportunidad.
Voluntad e
interés por
comprometerse
con las Muestra apertura y disponibilidad para aceptar los
necesidades y principios y valores de la compañía, dando muestras
metas de la de compromiso con sus principales atribuciones y
compañía, responsabilidades.
IDENTIFICACION
compartiendo Cooperar y actuar de forma favorable a la misión y
E INTEGRACION
su misión y objetivos de la compañía, comprometiéndose con
CON LA
valores, con sus principios y valores y colaborando con otros
EMPRESA
una clara para alcanzar resultados.
orientación y Conseguir los objetivos establecidos aportando
voluntad hacia adecuados análisis, iniciativas y sugerencias.
los resultados y
calidad en las
actuaciones.
32
Presenta una actitud en la que el individuo asume el
Toma la pleno control de su conducta en el trabajo de modo
iniciativa en el activo.
desarrollo de Una persona proactiva es aquella que es ingeniosa,
acciones creativa que tiene habilidad para dar respuestas
PRACTIVIDAD
creativas para eficientes y eficaces en la solución de un problema,
generar aprovechando los recursos disponibles de una
mejoras en su manera óptima, es aquella que tiene iniciativa
trabajo. propia, no espera que le digan que es lo que tiene
que hacer
También, el equipo de Inalco debe estar orientado a resultados, es decir, encaminar sus
acciones para lograr los resultados esperados, estableciendo objetivos concretos, siendo
autoexigente, cumpliendo las fechas establecidas de acuerdo a las actividades que realiza,
coordinando y administrando su tiempo, obteniendo como resultado de todo lo anterior un gran
número de ventas realizadas cada mes.
33
Por último, los trabajadores deben ser proactivos, es decir, deben tomar la iniciativa durante el
desarrollo de sus actividades, presentando una actitud de pleno control de su conducta en el
trabajo, siendo una persona ingeniosa y creativa, dando respuestas eficientes y eficaces en la
solución de los problemas, y no esperando que los problemas que le impiden seguir con su
labor queden estancados.
4.4.1 PMH-CRM
En PMH se puede acceder a los reportes de gestión en el tratamiento de los prospectos que
cotizan en la página de Inalco, siendo estos filtrados por un soporte digital y asignados por un
administrador a cada ejecutivo, los cuales desempeñan la labor de contactar a estos prospectos
con el fin de realizar ventas, para ello, deberán ir ubicando prospecto a prospecto mediante
llamados telefónicos o correo y realizar las ofertas pertinentes.
En la plataforma de PHM el ejecutivo cuenta con su propia agenda, para agregar contactos
postergados y también para recordar los que debe llamar durante el día. Además se puede
gestionar varias acciones tales como ordenar, filtrar, entre otros. Además de categorizar
prospectos, los cuales pueden ser:
34
-Nuevo, corresponden a prospectos que no han sido gestionado por ningún ejecutivo de Inalco
CNT y que requieren acción inmediata por parte de él.
-Vigente, corresponde a cliente que está siendo atendido por el ejecutivo de CNT.
-Perdido, corresponde a prospectos que han sido contactados, pero que no ha culminado en la
compra del vehículo, debido a varios factores por parte del cliente.
-No Contesta, se refiere a que no hay respuestas por parte de la persona que cotiza, mediante
los medios disponibles por la automotora.
-Posterga compra, el cliente luego de ser contactado prefiere realizar la compra más adelante.
-Espera Stock, el cliente luego de ser contactado queda en espera de unidad, por razones que
el vehículo que desea no se encuentra disponible por el momento, el cual puede ser por
distintas razones como el tipo de vehículo, color, entre otros.
4.4.2 Autopro
Autopro posee servicios de diversa índole, ofreciendo al usuario soporte para facturación y
ventas, herramientas de contabilidad, registros de stock y cartas Gantt para actividades de taller
en el caso de requerirlas (para efectos del presente trabajo, solo se hablará del módulo de
venta y facturación, los cuales abarca dicho manual).
35
En dicho módulo, el ERP ofrece a disposición del usuario informes, BBDD (bases de datos) con
los stocks disponibles de unidades con todas las características propias del vehículo detalladas
(color, año, modelo, versión del auto, tipo de tracción y la ubicación de cada unidad). Posee a
su vez, una base de datos con todas las notas de venta que registra la empresa, y ofrece no
solo ingresar notas de venta, si no que permite trabajar con ellas, modificándolas cuando sea
necesario.
Al ingresar a “Informe notas de venta” que posee utopro, detalla todas las notas de venta que
posee los ejecutivos en la plataforma, entre los cuales se pueden encontrar la marca, los
intervalos de tiempo (en día, meses y años), las sucursales que se desean ver en el informe (si
se digita esta opción, se habilita un filtro que permite ver las notas de venta que lleva un
ejecutivo de ventas en específico de la mencionada sucursal), la condición del vehículo, con
respecto a la del mismo (si es un vehículo nuevo, si su condición está por definirse o incluso si
es un vehículo usado, pero esta condición de vehículos no está contemplada en el alcance del
presente trabajo) y la condición de la nota de venta, entre las cuales se encuentran:
-Notas de venta vigentes: notas de venta con un cliente con crédito aprobado o con dinero
suficiente para pago en efectivo. Se habla de venta vigente cuando el ejecutivo está en proceso
de facturación de la venta, lo cual sería cerrar el negocio, sin embargo, dicha nota de venta
vigente puede verse anulada por diversos motivos, como quiebres de stock o por que el cliente
ha desistido de la compra.
36
-Notas de venta facturadas: notas de venta que representan una venta exitosamente
realizada, con todo el dinero que ella conlleva centralizado en la empresa (esto significa que el
dinero ya ingresó a la empresa) y la venta cuenta con la aprobación o visto bueno de
contabilidad, tesorería y ventas.
-Notas de venta nulas: corresponden a las notas de venta que estuvieron previamente en
algún otro estado y se han tenido que anular. Generalmente corresponden a notas de venta que
estaban en proceso para ser facturadas, pero que alguna de las jefaturas que deben dar vistos
buenos detectó alguna falla en las condiciones que tiene la nota de venta. Otra de las causas
más comunes, es cuando la persona que iba a adquirir el vehículo desiste en comprar el
vehículo por diversos motivos.
-Notas de venta catálogo: notas de venta que presentan estado de vigentes pero que están
sometidas a la espera de stock de la unidad que requieren, el cual puede encontrarse en las
bodegas de la marca Chevrolet o está en una sucursal distinta a la cual tiene lugar la nota de
venta correspondiente.
-Notas de venta espejo: estas notas de venta tienen la particularidad de corresponder a dos
meses a la vez, dado que se emiten a finales de un mes y se factura dentro de los dos primeros
días del mes que le sigue, figurando esta nota de venta en los registros de dos meses al mismo
tiempo, aunque para efectos contables, solo debería considerarse en el mes que fue facturada.
Autopro entrega toda la información de las notas de venta como marca, modelo, CDO, color,
año, número de nota, cliente, precio lista (precio al que llega la unidad a la automotora), precio
venta (precio que figura en el mercado), costo unidad (precio costo), margen vehículo
(diferencia entre costo de unidad y el precio de venta) tanto numérico como porcentual, venta
(precio que considera todo lo que sale de la automotora, es decir, auto más accesorios), estado
de venta (vigente, facturadas, nulas), fecha de venta (fecha de la emisión de la nota de venta),
fecha de factura (fecha en la que se realiza la facturación de la NV en cuestión), numero de
factura, vendedor, sucursal, condición (nuevo, por definir, vehículos usados propios) y las
condiciones de pago de cada negocio, tipos de crédito o pagos realizados al contado. Es decir,
Autopro mantiene información detallada de las ventas en proceso hasta las ventas realizadas,
tanto ejecutivos de ventas CNT como de salón.
37
Diagrama de flujo del proceso de venta CNT.
4.5
PROCESO DE VENTAS CNT
38
Fuente: Elaboración propia
El proceso de ventas en el área de CNT comienza cuando el cliente con una necesidad realiza
una cotización vía web, o a través del marketing y publicidad por parte de la automotora Inalco.
Una vez que el cliente ingresó y recibió la información, se abre una opción que solicita al cliente
que deje registrados sus datos (ingresos al lead), lo cual transforma a las personas en un
prospecto que realizó la cotización por la compra de un vehículo.
Todas las operaciones van a dar a una BBDD (base de datos) manejada por las personas de
soporte del CRM de la empresa, que pertenece al PMH, la cual es una empresa que brinda
herramientas de este tipo, y en el caso de Inalco ofrece un CRM a la medida de los
requerimientos que la automotora demanda.
Una vez que existe una cantidad de contactos considerable (superior a 100 por criterio del
encargado de las BBDD de PMH) se liberan las campañas y se hacen llegar los prospectos a la
automotora para que puedan trabajarlos.
PMH en su soporte tiene criterios para asignar, entre los cuales se encuentra por el historial
previo de cotizaciones con algún ejecutivo o en caso de que el prospecto no presente
cotizaciones previas estas se asignan a un ejecutivo, los cuales se encuentran en orden
alfabético.
Luego de que los contactos sean cargados al CRM, cada ejecutivo tiene la labor de contactar a
sus potenciales ventas. En el llamado, los ejecutivos mediante el uso de sus habilidades van a
captar al prospecto y así sacar al cliente del mercado.
Cuando el ejecutivo logra captar al prospecto, comienza la gestión de ventas, proceso en el cual
el ejecutivo extrae la información necesaria sobre cómo se realizará la venta, involucrando
comportamiento financiero del cliente, condiciones de pago, agendar una visita a la sucursal,
características detalladas del vehículo, evaluación de bonos, etc.
39
Posteriormente el cliente firma el crédito y el ejecutivo procede a crear una nota de venta del
cliente través de la plataforma de Autopro con las especificaciones pactadas, como
requerimientos del cliente sobre la unidad o el modo de financiamiento
La nota de venta una vez realizada, el ejecutivo debe solicitar la asignación de la unidad
requerida a jefatura, dichas unidades poseen una codificación para poder llevar un control sobre
su stock, la cual en la empresa recibe el nombre de CDO. Con el CDO asignado a la nota de
venta el ejecutivo asegura que la unidad esté reservada para su negocio. Una vez que la unidad
llega a sucursal, el ejecutivo cita a sucursal al cliente para hacer entrega de la unidad, por lo
que la nota de venta es enviada a facturación.
Una vez facturada la nota de venta, el ejecutivo ya puede hacer entrega del vehículo al cliente.
Después de entregado la unidad, el ejecutivo inscribe el automóvil y al mismo tiempo el analista
comercial realiza una carta de prohibición, el cual es un documento que impide que el vehículo
cambie de dueño durante el tiempo de espera de entrega de patente. Realizado lo anterior la
patente del vehículo vendido demora aproximadamente 7 días hábiles en llegar a sucursal.
Una vez efectuada la venta, se da paso al proceso de posventa, donde el ejecutivo debe velar
por mantener una estrecha relación con la persona que es su cliente, a fin de fidelizar al
comprador con actos como realizar llamadas para verificar que el vehículo se encuentre
funcionando en óptimas condiciones o que las cuotas pactadas en el crédito sean las correctas,
al mismo corroborar los saldos pendientes con el cliente, etc.
La automotora posee además instalaciones que permiten llevar a cargo un correcto servicio de
post venta, entre los cuales está el taller de desabolladuría y pintura que es propio de la
empresa y un local de ventas de repuestos, el cual dispone de:
40
Además, los repuestos Chevrolet cuentan con el respaldo de marca y con garantía de 1 año
(siempre y cuando los repuestos hayan sido comprados e instalados en uno de los
Concesionarios Chevrolet).
Así mismo Chevrolet cuenta con servicios de garantía, en la cual todos los vehículos nuevos
(incluido su equipo y accesorios) que han sido importados o fabricados por General Motors, y
comercializado por un concesionario autorizado de GM, están garantizados contra cualquier
defecto de materiales, de partes y piezas del vehículo y de deficiencias en la fabricación. Esta
disposición se aplicará siempre y cuando el vehículo haya sido utilizado correctamente).
En cuanto a la forma de pago de los servicios de post venta, existe una manera de fidelizar aún
más al cliente, el “plan cliente fiel Chevrolet”, beneficio al cual pueden optar todos aquellos
clientes dueños y/o usuarios de un automóvil Chevrolet que estén al día en sus mantenciones
establecidas por el fabricante y hayan sido realizadas en un concesionario de la marca.
Como resultado de este trabajo fue elaborar un manual de procedimientos siguiendo los
objetivos propuestos, el cual se realizó como una forma de estandarizar los procedimientos y
actividades que se realizan en el área de ventas de la automotora Chevrolet Inalco S.A.
41
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 1/20
Ventas CNT Código:
TABLA DE REVISIONES
Revisión: Fecha: Descripción de la modificación:
0 Revisión Inicial
ELABORADO REVISADO:
FECHA: FECHA:
FIRMA: FIRMA:
APROBADO:
FECHA:
FIRMA:
42
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 2/20
Ventas CNT Código:
INDICE
43
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 3/20
Ventas CNT Código:
INTRODUCCIÓN
El factor más importante dentro de las organizaciones es la administración del personal porque
dependerá en gran parte el buen funcionamiento de las actividades y es por esto que la
automotora Inalco busque un mejor desempeño en la fuerza de ventas CNT.
Se elaboró dicho manual con el fin de mantener actualizado los procedimientos que se ejecutan
en el área de ventas CNT permitiendo alcanzar así los objetivos que se han propuesto
orientando a sus colaboradores a realizar funciones con mayor desempeño siendo este manual
una guía esencial.
44
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 4/20
Ventas CNT Código:
OBJETIVO GENERAL:
Elaborar un manual de procedimientos que permita establecer de forma general las directrices
que conllevan al logro del objetivo de la automotora Chevrolet Inalco.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Orientar sobre los pasos a seguir de los ejecutivos CNT del área de ventas de la
automotora Inalco, para una correcta atención a clientes y venta de vehículos.
Contar con la documentación necesaria para hacer efectiva la venta de vehículos.
Mantener un control permanente en el área de ventas CNT de la automotora Inalco.
45
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 5/20
Ventas CNT Código:
El alcance de este manual está dirigido al personal del área de ventas CNT de Inalco S.A. para
cumplir con los procedimientos que tiene la automotora relacionados con atención al cliente y
venta de vehículos.
El manual de procedimientos está orientado al personal del área de ventas CNT como una
herramienta de apoyo para guiar y cumplir las responsabilidades asignadas, además de tener
un buen control interno en la empresa.
46
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 6/20
Ventas CNT Código:
“ uestra misión como concesionarios de las marcas de General Motors en Chile, es ofrecer una
solución integral de ventas, servicio técnico, repuestos y financiamiento directo a nuestros
clientes con un servicio oportuno acorde a sus requerimientos, de manera rentable y solvente.
Generar permanentes espacios para las ideas de los empleados, prácticas de innovación que
se nos planteen por nuestros clientes, colaboradores o proveedores en un contexto de apertura
al cambio, además de actuar en armonía con el medio ambiente”.
“ er reconocida como una de las tres distribuidoras más relevantes de General Motors en Chile,
ante la marca, los clientes y los empleados, y ser una alternativa permanente para otras marcas
automotrices.”
47
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 7/20
Ventas CNT Código:
V- VALORES DE LA EMPRESA
-Respeto, armonía y confianza mutua permanentes entre nosotros y hacia nuestro entorno.
-La calidad la hace cada uno, todos somos responsables y asumimos un compromiso con la
calidad.
-Somos conscientes del valor que le da el cliente a su tiempo, cuidar el tiempo de nuestros
clientes es prioritario para nosotros. Tomamos la iniciativa para satisfacer sus necesidades de
manera efectiva y de manera muy rápida. Fijamos las prioridades en base a lo que necesitan y
actuamos según ellas.
-El entorno es el patrimonio más valioso, proteger nuestro entorno para generaciones futuras es
parte de nuestras responsabilidades.
48
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 8/20
Ventas CNT Código:
49
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 9/20
Ventas CNT Código:
A continuación se enumeran las políticas generales para el presente manual, y que deberán
cumplirse para el buen funcionamiento en el área de ventas CNT de la concesionaria:
Los cambios que se efectúen en los formatos que no afecten las actividades de los
procedimientos, deberán ser autorizados por la directiva y sustituido en el presente
documento para su difusión.
Los cambios realizados en el manual deben estar indicados tanto en la revisión de estos y
también en la aprobación.
50
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 10/20
Ventas CNT Código:
N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
51
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 11/20
Ventas CNT Código:
52
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 12/20
Ventas CNT Código:
53
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 13/20
Ventas CNT Código:
54
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 14/20
Ventas CNT Código:
55
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 15/20
Ventas CNT Código:
56
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 16/20
Ventas CNT Código:
57
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 17/20
Ventas CNT Código:
58
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 18/20
Ventas CNT Código:
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
59
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 19/20
Ventas CNT Código:
60
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 20/20
Ventas CNT Código:
61
Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS
Los resultados obtenidos permiten un análisis, el cual servirá para conocer el punto de vista de
los participantes en el área de ventas CNT en la organización, obteniendo datos que ayuden a
fortalecer las competencias y habilidades necesarias para aportar a los ejecutivos.
En relación a la encuesta que se realizó a los treinta y dos ejecutivos CNT que permitió estudiar
el estado actual de la empresa con el fin de conocer si era necesario o no la propuesta del
manual de procedimientos para el área de ventas de la automotora Inalco S.A, como resultado
se obtuvo la siguiente información:
Lista de cotejo Si No
Cuenta con un manual de procedimientos en su puesto de
trabajo 0% 100%
Es necesario tener un manual procedimientos 91% 9%
Considera que se puedan mejorar los procedimientos actuales 94% 6%
Tiene conocimiento de todos los procedimientos 44% 56%
Da seguimiento a los problemas 82% 18%
Realiza actividades que no corresponde a su trabajo 15% 85%
Considera necesario realizar más capacitaciones 84% 16%
Tabla 5.1: Resultado de encuesta Ejecutivos CNT
Fuente: Elaboración propia
120% 100%
91% 94%
100% 82% 85% 84%
80%
56%
60% 44%
40%
18% 15% 16%
20% 9% 6% Si
0%
0% No
62
Con la información recolectada de los ejecutivos CNT se procedió a realizar un gráfico
mostrando el porcentaje de cada respuesta. De los resultados expuestos se puede inferir las
falencias que existen en el área de ventas. Se puede afirmar entonces que no existe un manual
de procedimientos en el sector y que también hay problemas en cuanto a ejecución de sus
actividades, ya que no cuentan con algún documento formal ni escrito de cómo realizarlo
correctamente.
Para la automotora Chevrolet Inalco S.A. orientar sus esfuerzos a dar respuesta oportuna a las
necesidades de los clientes a través de sus servicios requiere identificar, mejorar y documentar
sus procedimientos.
Es preciso analizar y simplificar las actividades, generando acciones que favorezcan las buenas
practicas que lleven a la eficiencia y eficacia, que eliminen el desperdicio de tiempo, para
obtener como resultado una cultura de calidad enfocada hacia el cliente.
Además esta propuesta servirá como medio de inducción del puesto de trabajo, para los
trabajadores que estén recién incorporándose a Inalco, capacitando y preparando así al
personal del área de ventas CNT.
Con el manual de procedimientos ayudara a coordinar actividades que realiza el personal del
área de ventas a través de un flujo eficiente de información, con el fin de evitar duplicidades,
trabajos extras, y problemas con otras áreas, relacionadas con el proceso de venta,
construyendo una base para el análisis del trabajo, mejorando procedimiento y métodos al
ejecutar las actividades, y también permitiendo una mejor interacción con las distintas áreas de
la empresa.
El manual servirá como un instrumento de control para el área de ventas que permitirá la
eficiencia en la gestión del sector y una ayuda en cuanto dudas que aparezcan al momento de
ejecutar las actividades, siendo así también un apoyo al supervisor que es el encargado de
controlar dicha área y dando soluciones a problemas que van surgiendo durante el proceso.
63
CONCLUSIONES
A partir de los objetivos planteados al comienzo del presente trabajo se puede indicar que
fueron realizados significativamente, para posteriormente elaborar la propuesta del trabajo,
como por ejemplo la realización de la encuesta a los ejecutivos CNT de la empresa, que se
realizó con la finalidad de conocer el estado actual en que se encontraba la empresa, ya que
esta no cuenta con un manual de procedimientos. Además al analizar los resultados de la
encuesta, los trabajadores indicaron que un manual es necesario para el puesto de trabajo ya
que con la ayuda de él se podría mejorar los procedimientos actuales. También indicaron que al
no tener un documento escrito en el que detallara las actividades y responsabilidades que son
ejecutadas en dicho sector, provoca que no den solución cuando existe algún problemas ya que
no tienen claro las obligaciones de cada puesto de trabajo
También dentro de los objetivos se propuso elaborar un cuadro foco de las competencias que
presenta Inalco y que todos los trabajadores de la automotora deben conocer y poner en
marcha durante la ejecución de sus actividades diarias, el cual es importante en el área de
ventas ya que son los ejecutivos los encargados de relacionarse con el cliente, con el fin de
realizar la comercialización de las unidades de la empresa. Dichas competencias están
relacionadas con la orientación al cliente, orientación a resultados, identificación e integración
con la empresa, negociación y proactivo.
En el desarrollo del trabajo se detalló las actividades que se realizan en las plataformas
relacionadas con el área de ventas CNT de la automotora, los cuales son, el programa PMH-
CRM que es utilizado por los ejecutivos para contactar prospectos, en él se pueden gestionar
varias acciones tales como ordenar, filtrar, etc. Además de categorizar prospectos, los cuales
pueden ser: “ uevos”, “ o contesta”, “ erdidos”, entre otros. Otra plataforma utilizada en el
proceso de ventas es el programa Autopro, en el cual el ejecutivo realiza notas de ventas,
cuando el cliente decide comprar en la automotora, y que sirve para asignar unidades, indicar
financiamientos, entre otros. Los cuales ambas plataformas son importantes ya que forman
parte de las actividades y procedimientos en el área de ventas y que fueron incluidas en el
manual.
Para conocer el proceso de ventas CNT se elaboró un diagrama de flujo, en el cual está incluido
desde el momento que el cliente realiza una cotización vía web hasta que el cliente recibe su
vehículo y placa patente de éste.
64
En el trabajo se realizó también la descripción de cargos y funciones de la automotora Inalco del
Gerente de Ventas y los participantes del área de ventas CNT, con el fin de indicar objetivos,
funciones y responsabilidades de los cargos, además de los requisitos para los puestos.
Por último y luego de los objetivos anteriores, se pudo elaborar el manual de procedimientos
para el área de ventas CNT, con la finalidad de mejorar los procedimientos existentes, dando a
conocer en detalle al personal, sirviendo como una guía para realizar ordenada, sencilla, eficaz
y de una sola manera las actividades del sector.
65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
66
Maldonado, S (2009) La rama automovilística y los corredores comerciales del TLCAN.
Revista Comercio Exterior, Vol. 59.
Melinkoff, R (1990). Los procesos administrativos. Caraca: Editorial Panapo.
Mendoza, J (2010). La crisis de la industria automotriz en México en el marco de la
integración económica con Estados Unidos. Economía UNAM, Vol. 8, núm. 22.
Mortimore, M. y Barrón, F. (2005), Informe sobre la industria automotriz mexicana. Santiago
de Chile: CEPAL.
Muñiz, L. (2004).Guía práctica para la selección e Implantación. Barcelona: Gestion2000.
Nah, F. (2002). Enterprise Resource Planning Solutions and Management. Londres: IRM
Press.
OICA (2013). Organización Internacional de Constructores de Automóviles. Recuperado de:
http://www.oica.net, OICA.
Piore, M. y Sabel, C. (1988). La segunda ruptura industrial. Madrid: Alianza Editorial.
Plakoyiannaki, E. y Tzokas, N. (2002). “Customer Relationship Management: A capabilities
portfolio perspective”. Journal of Database Management, Vol.9.
Rivas, A. y Flores, B. (2007). La gestión del conocimiento en la industria automovilística,
Estudios Gerenciales, Vol. 23.
Rodríguez J. (2013). Como Elaborar y usar Manuales Administrativos. Ciudad México D.F:
Editorial Pearson Educación S.A.
Silver, B. (2005), Fuerzas de trabajo. Los movimientos obreros y la globalización desde
1870. Madrid: Editorial AKAL.
Terry, G. (1993). Principios de Administración. Buenos Aires: Trillas.
Tobón, S. Pimienta, J. García, J.A. (2010). Secuencias didácticas. Aprendizaje y evaluación
de competencias. México: Pearson Education.
Tovar, A. 7 , “CPIMC. Un modelo de administración por procesos”. México: Panorama.
Visauta, B. (1989). Técnicas de investigación social. Barcelona: PPU.
67
ANEXOS
Sí_____ No_____
2.- Usted cree que es necesario tener un Manual de Procedimiento y que quede todo
establecido
Sí_____ No_____
Sí_____ No_____
Sí_____ No_____
Sí_____ No_____
Sí_____ No_____
7.- Considera necesario realizar más capacitaciones de las que ya existen actualmente
Sí_____ No_____
68
Anexo 2. Descripción y Perfil de cargos
Descripción de Cargo
Gerente General
Gerencia General
Dependencia Directorio
Directa
- Gerentes Sucursales
( Venta Nuevos y
Usados)
1.- Ubicación del Cargo
Supervisa - Gerente Servicio
- Gerente de
Repuestos y DP
- Gerente de Finanzas
Relación con otros - Gerencia de GM
Cargos
4.- Responsabilidades
69
5.- Requisitos
a Formación : - Universitaria (Ingeniero Civil o grado equivalente)
Liderazgo x
Orientación al Cliente x
Pro actividad x
Orientación al Servicio x
70
Descripción de Cargo
Planificar, Organizar y Coordinar los esfuerzos del área de ventas CNT para que a través de
la comercialización y distribución de productos Chevrolet, se maximice el valor de la empresa.
4.- Responsabilidades
71
5.- Requisitos
a Formación : - Universitaria (Ingeniero Civil o grado equivalente)
b Experiencia Previa : - Rubro Automotriz
c Habilidades
Desarrollo de la Habilidad Requerido
Bajo Medio Alto
Negociación x
Liderazgo x
Orientación al Cliente x
Pro actividad x
Orientación al Servicio x
72
Descripción de Cargo
4.- Responsabilidades
5.- Requisitos
a Formación : - Universitaria (Ingeniero ejecución o técnico)
73
c Habilidades
Liderazgo x
Orientación al Cliente x
Pro actividad x
Orientación al Servicio x
74
Descripción de Cargo
75
- Apoyar en la entrega de patentes a clientes en caso de ser necesario.
4.- Responsabilidades
5.- Requisitos
- Enseñanza Técnica Profesional: Ventas
a Formación - * Requisitos académicos pueden ser
homologados, con experiencia previa
demostrable.
b Experiencia Previa - Experiencia en ventas.
c Habilidades
Desarrollo de la Habilidad Requerido
Negociación x
Liderazgo x
Orientación al Cliente x
Proactividad x
Orientación al Servicio x
76
77