300 parte 3    Casos
La inversión extranjera directa de starbucks
Hace 30 años, Starbucks era una tienda solitaria en el mer-
cado de Pike Place, Seattle, y vendía café tostado de alta
calidad. En la actualidad es mayorista y minorista en el ne-
gocio del café, con más de 13 mil tiendas, de las que más de
3 750 están en 38 países. Starbucks Corporation emprendió
su camino actual en la década de 1980, cuando el director
de marketing de la compañía, Howard Schultz, regresó de
un viaje a Italia encantado con las cafeterías de aquel país.
Schultz, quien después se convirtió en director ejecutivo,
convenció a los dueños de la compañía de experimentar con
el formato de cafetería, y así nació la experiencia Starbucks.
La estrategia básica era vender el café tostado de alta cali-
dad de la compañía, junto con café expreso preparado en el
momento, pastelería, accesorios para café, té y otros produc-
tos, en una cafetería diseñada con buen gusto. La compañía
también insistió en prestar un mejor servicio a sus clientes.
Con base en la idea de que los empleados motivados prestan
el mejor servicio a los clientes, los ejecutivos de Starbucks
dedicaron mucha atención a los programas de contratación
y capacitación del personal, además de ofrecer esquemas de
pago liberales y dar, incluso a los empleados de medio tiem-
po, opciones de compra de acciones y prestaciones médicas.
La fórmula tuvo un éxito extraordinario en Estados Unidos,
donde Starbucks pasó de la oscuridad a ser una de las marcas
más conocidas en una década.
En 1995, con casi 700 tiendas en Estados Unidos, Star-
bucks comenzó a estudiar sus posibilidades en el extranjero.
El primer mercado designado fue Japón. Aunque Starbucks
se había resistido a adoptar una estrategia de franquicias en
su país de origen, donde todas las tiendas son propiedad de la
compañía, se decidió a conceder licencias de su formato en
Japón. Sin embargo, la compañía también se dio cuenta de
que un puro acuerdo de concesión de licencias no le daría el
control que quería para asegurarse de que los concesionarios
japoneses se apegaran a su fórmula de éxito. Por lo tanto,
estableció una empresa conjunta con un vendedor local, Sa-
zaby Inc. Cada compañía tenía una participación de 50% en
la alianza, Starbucks Coffee de Japón. La empresa invirtió pri-
mero 10 millones de dólares en el proyecto, lo que fue su
primera inversión extranjera directa. El formato de Starbucks
se licenció a la empresa conjunta, a la que se dio la responsa-
bilidad de hacer crecer la presencia de Starbucks en Japón.
Para que las tiendas japonesas duplicaran la “experiencia
Starbucks” de Estados Unidos, la firma transfirió empleados
estadounidenses. En el acuerdo se exigía que los gerentes y
empleados japoneses asistieran a sesiones de capacitación se-
mejantes a las que se impartían al personal del país de origen.
También se pedía que el diseño de las tiendas se adhiriera
a los parámetros dispuestos en Estados Unidos. En 2001, la
compañía introdujo un plan de opciones de compra de accio-
nes para todos los empleados japoneses, de modo que fue la
primera empresa de Japón que lo hizo. Los escépticos duda-
ban de que Starbucks repitiese en el extranjero el éxito de su
país, pero a comienzos de 2007 Starbucks tenía casi 700 tien-
das en Japón y planes para seguir abriéndolas con celeridad.
Después de Japón, la compañía emprendió un programa
enérgico de inversiones extranjeras. En 1998 compró Seattle
Coffee, cadena británica con 60 tiendas, en 84 millones de
dólares. Una pareja estadounidense, originaria de Seattle,
fundó Seattle Coffee con la intención de establecer una ca-
dena al estilo de Starbucks en Inglaterra. A finales de la déca-
da de 1990, Starbucks abrió tiendas en Taiwán, China, Sin-
gapur, Tailandia, Nueva Zelanda, Corea del Sur y Malasia.
En Asia, la estrategia más común de Starbucks fue licen-
ciar tiendas a un operador local a cambio de un pago inicial
por la licencia y regalías por los ingresos que los negocios ge-
neraran. Como en Japón, Starbucks insistió en un programa
intensivo de capacitación de empleados y especificaciones es-
trictas respecto al formato y organización de las tiendas. Sin
embargo, se desencantó con algunos acuerdos de licencia y
convirtió varios negocios en empresas conjuntas o en subsi-
diarias propias. Por ejemplo, en Tailandia Starbucks firmó un
acuerdo de concesión de licencias con Coffee Partners, una
compañía local. Según los términos de la concesión, Coffee
Partners se comprometía a abrir, por lo menos, 20 cafeterías
Starbucks en Tailandia en cinco años. Sin embargo, Coffee
Partners no pudo financiar su expansión con capital de los
bancos tailandeses. En julio de 2000, Starbucks compró Coffee
Partners en cerca de 12 millones de dólares. Su objetivo era
tener un control más estrecho sobre la estrategia de expansión
en Tailandia. A finales de 2007 la compañía tenía 103 tiendas.
En 2002, iniciaba ambiciosos planes de expansión en el
continente europeo. Starbucks escogió a Suiza como punto
de entrada al continente. De acuerdo con su experiencia
en Asia, la compañía estableció una empresa conjunta con
una firma suiza: el grupo Bon Appetit, la mayor compañía de
servicios alimentarios de ese país. Bon Appetit conservó el
interés mayoritario de la empresa en coinversión y Starbucks
le otorgaría una licencia de su formato, en un acuerdo seme-
jante al que empleó con tino en Asia. A esto siguió la forma-
ción de alianzas estratégicas en otros países bajo el formato
de empresas conjuntas. En 2006, Starbucks anunció que con-
sideraba que tenía potencial para abrir hasta 15 mil tiendas
fuera de Estados Unidos, pero otorgó prioridad a China, país
que la compañía contempla como la oportunidad de mercado
extranjero más importante. En la actualidad, la empresa sólo
tiene 350 tiendas en China.
Preguntas para analizar el caso
1. Al principio, Starbucks se expandió internacionalmente
mediante la concesión de licencias de su formato a ope-

radores foráneos pero pronto se arrepintió de esa estrate-
gia. ¿Por qué?
2. ¿Por qué razón Starbucks eligió expandirse internacio-
nalmente por medio de empresas conjuntas a las que
concede su licencia, en lugar de adoptar una estrategia
de otorgamiento de licencias pura y simple?
3. Para Starbucks, ¿cuáles son las ventajas de la modalidad
de entrada mediante empresas conjuntas que las hacen
mejores que las subsidiarias? A veces, Starbucks ha es-
cogido una sucursal propia para controlar su expansión
foránea (como en Gran Bretaña y Tailandia). ¿Por qué?
4. ¿Qué teoría de la IED explica mejor la estrategia de ex-
pansión internacional de Starbucks?
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Fuentes
1. Declaraciones de Starbucks, en varios años.
2. C. McLean, “Starbucks Set to Invade Coffee-Loving Conti-
nent”, en Seattle Times, 4 de octubre de 2000, p. E1.
3. J. Ordonez, “Starbucks to Start Major Expansion in Overseas
Market”, en The Wall Street Journal, 27 de octubre de 2000, p.
B10.
4. S. Homes y D. Bennett, “Planet Starbucks”, en BusinessWeek,
9 de septiembre de 2002, pp. 99-110.
5. “Starbucks Outlines International Growth Strategy”, en Busi-
ness Wire, 14 de octubre de 2004, p. 17.
6. A. Yeh, “Starbucks Aims for New Tier in China”, en Financial
Times, 14 de febrero, 2006, p.17.