XXV ENEGEP Porto Alegre, RS, Brasil, 29 de Outubro a 01 de Novembro de 2005

Manutenção Produtiva Total na Indústria de Processos Gráficos

Rogério Tondato (UFRGS) rtondato@onda.com.br

Flávio Sanson Fogliatto (UFRGS) ffogliatto@producao.ufrgs.br

Resumo
O aprimoramento da qualidade, valor, bom atendimento e inovação dos produtos e serviços,
que precisam ser adaptados rapidamente, proporcionam condições de sobrevivência para as
empresas em um mundo totalmente globalizado. O programa TPM (Total Productive
Maintenance ou Manutenção Produtiva Total) auxilia as empresas na redução de perdas
nesses ambientes competitivos. O objetivo deste artigo é consolidar o TPM como um
programa de melhoria da eficiência em indústrias de processos. Para ilustrar os
desenvolvimentos propostos no artigo, analisa-se um estudo de caso de implantação do TPM
em uma indústria gráfica.
Palavras-chave: Manutenção Produtiva Total, Confiabilidade, Sistemas de produção enxuta.

1. Introdução
As freqüentes mudanças ocorridas na economia têm levado as empresas a procurar
diferenciadores em seus processos produtivos. Não basta somente produzir a um menor custo;
deve-se agregar ao produto qualidade, preço e prazo de entrega. Muitas organizações
continuam procurando por excelência em seus processos para melhorar sua competitividade.
O TPM – Total Productive Maintenance, traduzido no Brasil como “Manutenção Produtiva
Total”, é um programa onde todos desenvolvem atividades de melhoria contínua nos
equipamentos e processos. A maximização da eficiência dos equipamentos e processos é
obtida através de pequenos grupos de trabalho e implementação de atividades de manutenção
autônoma (WIREMAN, 1998).
Segundo o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance – Instituto Japonês de Manutenção de
Indústrias), o TPM é definido a partir de 5 objetivos principais (SUZUKI, 1993): (i) criar uma
organização que maximize a eficiência dos sistemas de produção; (ii) gerenciar a planta como
uma organização que evite todo o tipo de perda (tendo como meta zero acidentes, defeitos e
avarias) ao longo de toda a vida do sistema de produção; (iii) envolver a todos os
departamentos na implantação do TPM, incluindo desenvolvimento de produto, vendas e
administração; (iv) envolver a todos, desde a alta administração aos operários da planta, em
um mesmo objetivo; e (v) orientar as ações visando atingir a meta de “Zero perdas” apoiando-
se, para tanto, nas atividades dos pequenos grupos de trabalho (grupos de melhorias).
O objetivo deste artigo é consolidar o TPM como um programa de melhoria da eficiência em
indústrias de processo. A metodologia de implantação do programa é ilustrada em um estudo
de caso na indústrica gráfica, com o propósito de mensurar a eficiência do programa na
melhoria de processos. A implantação do programa é necessária em indústrias onde a redução
de custos é determinante da sobrevivência das empresas em seu mercado de atuação.
2. Referencial teórico
A eficiência de uma planta de produção depende da eficiência com que são utilizados os
equipamentos, materiais, pessoas e métodos. A melhoria na eficiência da produção das
indústrias implica em identificar e eliminar as perdas associadas a cada input (equipamentos,
materiais, pessoas e métodos) para assim maximizar os outputs (produtividade, qualidade,
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custos, entregas, segurança e meio ambiente (SUZUKI, 1993).

O TPM é um programa que procura maximizar a operação da manufatura com a participação
total dos operários na manutenção dos equipamentos, através de pequenos grupos de
atividades. A maximização da eficiência deve ser alcançada minimizando as perdas nos
processos. Para dar sustentação a essas metas, o programa TPM é dividido em atividades
denominadas “8 pilares de sustentação do programa TPM” (Figura 1).

MANUTENÇÃO DA
DO EQUIPAMENTO
CONTROLE INICIAL

MEIO AMBIENTE
CAPACITAÇÃO E
TREINAMENTO

SEGURANÇA E
MANUTENÇÃO

QUALIDADE

ESCRITÓRIOS
INDIVIDUAIS

MANUTENÇÃO
MELHORIAS

PLANEJADA
AUTÔNOMA

TPM EM
Figura 1 – Os 8 pilares do programa TPM

Para se obter sucesso na implantação do programa TPM, deve existir uma maneira de medir
como estão inicialmente os processos e quais foram os ganhos obtidos com a implantação do
programa. Para tanto, utiliza-se um indicador de desempenho denominado OEE. (Overall
Equipment Effectiveness – Eficiência Global do Equipamento), que mede a produtividade dos
equipamentos e processos. Este indicador é calculado pelo produto da disponibilidade do
equipamento, taxa de desempenho e taxa da qualidade (RIIS et al., 1997):
OEE (%) = Disponibilidade × Taxa de Rendimento × Taxa da qualidade (1)

O primeiro elemento no cálculo do OEE, a disponibilidade do equipamento, é a relação entre

o tempo em que o equipamento está disponível para produzir e o tempo total de calendário
(anual ou mensal). O segundo elemento, a taxa de rendimento, é a relação entre a velocidade
nominal e a de produção real do equipamento. O terceiro elemento, a taxa da qualidade, é a
proporção de defeitos com relação ao volume total de produção. Todos estes elementos são
expressos em porcentagem.
Um alto percentual de OEE se traduz em uma alta taxa de utilização da capacidade do
equipamento. Não existe um valor ideal genérico para o OEE que se aplique a todas as
indústrias. Na maioria dos casos reportados, encontram-se OEEs entre 30%-40%; entretanto,
o valor ideal di indicador é de pelo menos 85% (NAKAJIMA, 1989).
O programa TPM é implantado em quatro fases (preparação, introdução, implantação e
consolidação) que podem desdobrar-se em 12 passos (Figura 2). Cada passo deve ser
realizado de forma clara e concisa, para proporcionar uma implantação sistêmica do programa
(SUZUKI, 1993).
3. Aplicação prática: estudo de caso na indústria gráfica
A aplicação prática do programa TPM aqui reportada foi desenvolvida em uma empresa do
setor gráfico, sediada no estado do Paraná. Os processos da empresa são caracterizados por
grandes equipamentos, cuja manutenção corretiva costuma demandar grandes períodos de
tempo. Os principais produtos comercializados pela empresa são cadernos escolares e
material didático institucional.
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A etapa de implantação seguiu os passos 1 a 5 apresentados na Figura 2. Para uma

implantação bem sucedida do programa TPM, todos os funcionários devem compreender o
porquê da introdução do programa na empresa e estar cientes da necessidade de implantação
do programa e das metas a serem atingidas. A alta administração deve anunciar a decisão de
adoção do TPM em uma reunião interna, onde a participação dos diretores é indispensável. A
etapa de preparação inicia-se com esse anúncio formal (BOHORIS et al., 1995). Na indústria
do estudo de caso, a declaração foi realizada através de seminários e reuniões formais onde os
gerentes e líderes divulgaram o programa TPM a todos os funcionários.
Antes de colocar em prática o programa TPM, deve-se compreender o conceito, a filosofia e
os objetivos almejados com a adoção do programa. É fundamental que os funcionários
diretivos da empresa sejam os primeiros a se capacitarem, para que entendam e acompanhem
a implantação. O treinamento inicial deve ser elaborado e dirigido aos diversos níveis da
empresa, conduzindo o programa de treinamento de forma clara, adaptando-o aos diferentes
níveis hierárquicos (SHIROSE, 1995). A Figura 3 apresenta os temas abordados na
capacitação introdutória na indústria em questão.
Fases Passos
Passo 1 Declaração da Alta Administraçã
Passo 2 Capacitação Introdutória
Preparação Passo 3 Organização e definição da máquina modelo
Passo 4 Conquistas e metas TPM
Passo 5 Plano mestre
Introdução Passo 6 Início Formal do TPM
Passo 7 Estabelecimento dos pilares básicos
Passo 8 Controle Inicial
Implantação Passo 9 Manutenção da Qualidade
Passo 10 TPM em escritórios
Passo 11 Segurança e Meio Ambiente
Consolidação Passo 12 Sustentação do Programa TPM
Figura 2 – Fluxograma dos passos de implantação do programa TPM

• Definição, objetivos e princípios do TPM

• Oito pilares do programa TPM
• Metodologia de Implantação
• Classificação das perdas
• Ferramentas de trabalho (5S’s, 5W’s e 1H, e outros)
Figura 3 – Programa de capacitação introdutória

Para desenvolver o TPM é necessário criar uma estrutura de organização e promoção do

programa. Esta estrutura deve ser formada por pessoas de dedicação permanente e plena.
Entre as tarefas da estrutura tem-se coordenar a implantação do programa, administrar temas
de melhorias específicas, e auxiliar a gestão da manutenção autônoma e as melhorias
individuais (SUZUKI, 1993).
Na empresa em foco, com a criação do escritório de administração do programa TPM e
indicação de um coordenador do programa, foi necessário atribuir responsabilidades para cada
pilar de implantação do programa, com nomeação de uma pessoa para administrá-lo. A
Tabela 1 traz os pilares do TPM e seus responsáveis.
O estabelecimento das políticas básicas e a indicação dos objetivos a serem alcançados é
fundamental para dar sustentabilidade ao programa. Para tanto, o programa TPM deve estar
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evidente no planejamento estratégico da organização, evidenciando sua função no

desenvolvimento da empresa. A Tabela 2 apresenta os objetivos e metas do estudo de caso.

Pilar Líder
Melhorias individuais Coordenador do TPM
Manutenção autônoma Supervisor de produção
Manutenção planejada Coordenador de manutenção
Capacitação e treinamento Coordenador de RH
Controle inicial do equipamento Coordenador do TPM
Manutenção da qualidade Coordenador da qualidade
TPM em escritórios Coordenador do TPM
Segurança e meio ambiente Técnico de segurança
Tabela 1 - Os pilares do TPM e seus líderes

Objetivo Meta
1. Criar sistema que promova a participação 1. OEE: 65% depois de implantado o
de todos (grupos de melhorias) programa no equipamento
2. Estabelecer um sistema que previna a 2. Reduzir em 50% as perdas atualmente
reincidência de problemas existentes
3. Implantar os 8 pilares do programa TPM 3. Melhorar o clima organizacional: acima
de 80%
Tabela 2 - Metas e objetivos da empresa BETA

O programa TPM deve ter suas atividades iniciadas em um equipamento piloto. Uma vez
consolidada as atividades nesse equipamento, deve-se expandir as etapas para outros
equipamentos.
O programa TPM necessita de um plano de implementação onde devem estar incluídas todas
as fases, desde a preparação até a sua consolidação. O objetivo é estabelecer um cronograma
de prazos para o cumprimento das etapas, bem como verificar o cumprimento de metas
parciais. A organização de promoção do TPM tem como função criar e acompanhar as
atividades neste plano mestre (SUZUKI, 1993).
Além do cronograma geral de implantação do programa (Figura 4), faz-se necessário
estabelecer um cronograma para cada equipamento em que serão desenvolvidas atividades.
Este cronograma tem o objetivo de auxiliar os operadores e técnicos no desenvolvimento do
programa TPM.
A introdução do programa TPM corresponde ao passo 6 da Figura 2. O início formal do
programa deve representar um marco nas atividades da empresa. Na empresa analisada, o
início do programa foi anunciado em uma reunião onde foram convidados a participar todos
os funcionários, clientes e fornecedores. Foram expostos novamente o conceito, a filosofia e
os objetivos do programa TPM. A alta administração reafirmou o compromisso com a
implantação do TPM, destacando as políticas e metas a serem alcançadas.
A implantação do programa TPM ocorre através dos passos 7 a 11, apresentados na Figura 2.
Deve-se inciar pelos 4 pilares básicos, que são: manutenção autônoma, manutenção planejada,
melhorias individuais e capacitação e treinamento. Estes pilares são fundamentais para a
melhoria imediata das condições dos equipamentos e do nível de conhecimento dos operários
e técnicos (BOHORIS et al., 1995).
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Ano 2002 Ano 2002 Ano 2002 Ano 2002 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2005
Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar
Lançamento
Capacitação Introdutória

Capacitação
Máquina Piloto

Equipe Piloto 1 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Manutenção
Autônoma Equipe 2 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Equipe 3 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Equipe 4 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Identificar as perdas Análise e Solução de Problemas para as perdas do equipamento

Estabelecer Minuto a Minuto
Melhoria Grupos de Melhoramento Análise PM para as perdas crônicas
Individual Organizar dados Estabelecer Benchmaking e Metas
de avarías mensais
Monitoramento dos Dados TPM nas equipes piloto

Desdobramento das falhas do equipamento piloto

Manutenção Preditiva
Apoiar Manutenção Autônoma
Manutenção
Restaurar a deterioração e corrigir as falhas
Planejada
Padrões de Manutenção Planejada
Análise das Avarías

Capacitação Introdutória
Capacitação
Capacitação Equipes
Treinamento
Capacitação LUP's, Etiquetas TPM, Segurança, 5S's, EGP, Minuto a Minuto, FMEA, Passo 1, 2 e 3

Controle Inicial

Qualidade
Escritório
Eficiente
Segurança e Meio
Ambiente

Figura 4 – Cronograma de implantação do programa TPM no estudo de caso

O pilar de melhoria individual tem o objetivo de implantar uma sistemática de melhoria para
aumentar a produtividade dos equipamentos. Para tanto, é necessário identificar, quantificar e
combater as 6 grandes perdas dos equipamentos (Figura 5). A melhoria individual é realizada
através da promoção de atividades de equipe em pequenos grupos, que são realizadas no
próprio local de trabalho (SHIROSE, 1995).

Tempo de carga 1. Avarias

Perdas por
paradas
2. Preparativos e ajustes
6 GRANDES PERDAS

Tempo em operação
3. Operação ociosa/paradas menores
Perdas por
Tempo efetivo velocidade
de operação 4. Redução de velocidade
inadequada

Tempo de 5. Defeitos e retrabalho

operação com Perdas por
valor agregado produtos
defeituosos 6. Arranque

Figura 5 – As seis grandes perdas em equipamentos

No pilar de melhorias individuais é necessário realizar o levantamento de perdas iniciais do

equipamento. Através de um Diagrama de Pareto, deve-se eliminar sistematicamente as
perdas, tratando-as individualmente, como mini projetos. Neste ponto é importante a
utilização do ciclo PDCA, para solução de cada perda, e do OEE, para verificar a real eficácia
do mini projeto.
O grupo de melhoria observado no estudo de caso atuou sobre perdas originadas no
equipamento, bem como sobre aquelas originadas em outros setores. Até o momento atual o
equipamento piloto já passou por 17 grandes melhorias, elevando o OEE de 28% para 37%.
Atualmente, o programa TPM conta com 6 grupos de melhoria que já atuaram em mais de 50
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melhorias significativas em diversos equipamentos e processos.

A manutenção autônoma tem a meta de “Zero Avarias”. Para tanto, deve-se restabelecer as
condições básicas do equipamento, evitando a sua deterioração acelerada. A manutenção
autônoma compreende atividades desenvolvidas pelos operários com base em padrões de
limpeza, inspeção e lubrificação do equipamento (Figura 6). O operário, ao estar devidamente
capacitado, torna-se capaz de detectar, através de inspeções autônomas, possíveis anomalias
(XENOS, 1998).

Padrão de Limpeza, Lubrificação e Inspeção

Tempo
Diagrama No Ítem Critério Método Ferramenta Frequencia Responsável
(min.)
Limpeza T D S M
1 Unidade hidráulica Limpo Limpar Pano 5 X Operador I
2 Motor principal Limpo Limpar Pano 3 x Operador II
3
4

Lubrificação
12 Mancal Lubrificado Lubrificar Lubrificador 1 X Operador II

Inspeção
6 Manômetro <= 5 kgf Visual 1 X Operador II

Figura 6 – Exemplo de padrão de limpeza, lubrificação e inspeção

Para auxiliar na eliminação de perdas do equipamento, a empresa em questão utilizou

atividades de 5S para organizar e limpar o local de trabalho. Também foram desenvolvidas
ferramentas para promover a capacitação no local de trabalho enfocando a realização de
pequenas atividades de operação e manutenção, através das “lições de um ponto”.
A manutenção planejada deve ser implantada com o objetivo de trabalhar em três formas de
manutenção: manutenção corretiva, manutenção planejada e manutenção preditiva. A
finalidade da implantação da manutenção programada é a prevenção das falhas, utilizando a
meta de zero-avarias para o equipamento (NAKAJIMA, 1989).
Deve-se realizar um levantamento das falhas reais ou potenciais do equipamento para
elaboração do programa de manutenção com base no tempo. Toda e qualquer anomalia no
equipamento deve ser registrada e identificada através de fichas TPM. A identificação facilita
a visualização dos problemas atuais do equipamento. Fichas de cor vermelha indicam que o
equipamento possui uma anomalia que será solucionada pelos técnicos de manutenção. Fichas
de cor amarela indicam que a anomalia será resolvida pelos operadores. A Figura 7 demonstra
um controle resultante dos dados nas fichas TPM.
O pilar de capacitação e treinamento tem a finalidade de prover a melhoria do nível de
conhecimento dos envolvidos com o programa TPM. Neste pilar, deve-se desenvolver um
programa de treinamento específico para cada nível de atividade (SUZUKI, 1993).
No TPM, a filosofia básica da formação e treinamento é o treinamento no local de trabalho
(OJT – on the job training) e o autodesenvolvimento. A educação deve estar intimamente
ligada às tarefas reais executadas no local de trabalho e os materiais de estudo devem integrar
as metas educacionais e as necessidades do trabalho (TAKAHASHI & OSADA, 1993;
XENOS, 1998).
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Operacional Manutenção

60 40
30
40
20
20
10
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fichas abert as Fichas execut adas Fichas aber t as Fichas execut adas

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Saldo
Fichas abertas 30 25 24 26 32 15 29 27 30 29 31 40
Operação (53)
Fichas executadas 19 25 21 22 31 11 20 20 16 29 31 40
Fichas abertas 19 18 27 14 18 22 25 29 31 15 17 6
Manutenção (41)
Fichas executadas 10 18 22 14 18 21 19 28 30 10 9 1
Figura 7 – Controle das fichas TPM

O objetivo do pilar de controle inicial do equipamento é gerenciar o desenvolvimento de

novos produtos e processos, com o objetivo de construir e elaborar produtos que sejam fáceis
de produzir e equipamentos que sejam fáceis de operar (Figura 8). A medida em que cresce a
diversificação de produtos e diminui seu ciclo de vida, cresce em importância o método como
modo de aumentar a eficiência do desenvolvimento de novos produtos e otimizar
investimentos em equipamentos (NAKAJIMA, 1989; SUZUKI, 1993).

Fluxo Inicial Fluxo Inicial

O.E.E O.E.E
•Fabricação

•Instalação

•Fabricação

•Instalação
•Desenho

•Desenho
•Provas

Falhas
•Provas

Figura 8 – Controle inicial do equipamento

O pilar de manutenção da qualidade proporciona ações que buscam estabelecer e manter as

condições básicas do equipamento e evitar os defeitos da qualidade. As condições da
qualidade dos produtos são revisadas e avaliadas periodicamente para verificar que os valores
obtidos estejam dentro dos padrões corretos. A variação nos valores obtidos proporciona
elementos estatísticos para decidir corretamente e executar ações preventivas no processo de
fabricação, com a intenção de melhorar a qualidade.
Atividades de TPM nos departamentos administrativos e de apoio não envolvem o
equipamento de produção. Entretanto, esses departamentos incrementam sua produtividade
documentando seus sistemas administrativos e reduzindo perdas, o que pode auxiliar na
melhoria da eficiência do sistema de produção.
Assegurar a confiabilidade do equipamento, evitar erros humanos e eliminar os acidentes e
poluição são alguns dos pilares básicos do TPM. A gestão da segurança e meio-ambiente é
uma atividade chave em qualquer programa de TPM. As atividades de manutenção autônoma
e manutenção planejada devem enfocar também o gerenciamento dessas áreas críticas
(TAKAHASHI, 1993; SUZUKI, 1993).
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O passo 12 do TPM, de consolidação, estabelece uma aplicação plena do TPM e a elevação

dos respectivos níveis de metas e objetivos, proporcionando a melhoria contínua e desafio de
metas cada vez maiores. Existem várias alternativas para manter os níveis alcançados no
TPM. Por exemplo, pode-se criar fortes grupos TPM em cada nível e prover uma equipe de
promoção do programa que ajude a integrar o TPM no trabalho diário.
Os resultados de implantação do TPM no estudo de caso podem ser detalhados através de
resultados objetivos e subjetivos. Os resultados subjetivos podem ser observados no
envolvimento de todos na busca por melhorias contínuas. Os locais de trabalho apresentam
boa aparência e pode-se observar que os funcionários trabalham motivados. Os resultados
objetivos encontram-se na Tabela 3.
Melhorias Início 2002 2003
Número de Avarias/mês 21 16 6
OEE (%) 28 37 42
Desperdício de matéria prima (%) 8,2 6,9 5,2
Sugestões de melhorias/mês 30 76 129
Clima Organizacional 60 72 86
Tabela 3 – Resultados objetivos do programa TPM

4. Conclusões
O TPM é estruturado com atividades desenvolvidadas em 8 pilares e suas conquistas são
observadas através do indicador OEE, o qual documenta melhorias na eficiência e eficácia
dos processos de produção. Neste artigo apresentou-se uma aplicação do programa TPM
como ferramenta para melhoria da eficiência das indústrias de processo.
A aplicabilidade do programa foi demonstrado em um estudo de caso, onde pode-se observar
uma melhoria significativa nos processos com a implantação do programa. No estágio inicial,
o OEE existente era de 28%; após a implantação pode-se verificar um valor de 42%.
Pode-se concluir que o sucesso alcançado com a implantação do programa TPM, em
comparação com outros programas isolados, ocorre porque ele proporciona uma mudança nas
pessoas (conhecimento, técnica e comportamento) durante o desenvolvimento do programa.
Referências
WIREMAN, T. (1998) - Developing performance indicators in managing maintenance. New York, NY:
Industrial Press Inc..
XENOS, H.G. (1998) - Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo Horizonte: EDG.
SUZUKI, T. (1993) - TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo: JIPM & IMC.
SHIROSE, K. (1995) - TPM Team Guide. Portland, OR: Productivity, Inc.
RIIS O.J.; LUXHOJ J.T.; THORSTEINSSON, U. (1997) - A situational maintenance model. International
Journal of Quality, v. 14, n. 4, p. 349–366.
NAKAJIMA, S. (1989) - TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance.
Cambridge: Productivity Press.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. (1993) - TPM/MPT Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto IMAN.
BOHORIS G.A.; VAMVALIS C.; TRACEY W.; IGNATIADOU K. (1995) - TPM implementation in Land-
Rover with the assistance of a CMMS. Journal of Quality in Maintenance Engineering, v. 1, n. 4, p. 3-16.