Memoire GRH

Mémoire de fin d’études
Remerciements
Avant d’aborder le vif du sujet, nous

tenons à remercier vivement :
Monsieur My Ali RACHIDI pour tout le
soutien et l’encadrement qu’il nous a donné.
Le corps enseignant administratif de la
faculté des sciences juridiques, économiques
et sociales de Meknès.
Nous tenons à remercier également tous
ceux qui nous ont aidé de prés et de loin
pour l’élaboration de ce mémoire.
A tous ceux dont le soutien nous a été
utile et nécessaire, nous disons :
MERCI
Sommaire
Introduction générale 3
1ère partie: considérations théorique sur la GRH 6
Chapitre I : Conception et évolution de la GRH 7
Section 1 : Aperçu historique sur la GRH 7
Section 2 : Champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction RH 14
Chapitre II : Démarche de la GRH 23
Section 1 : La gestion de l’emploi 23
Section 2 : La gestion de la paie 31
2ème partie : Le secteur bancaire au Maroc : cas de la BMCE, AWB, la SGMB et 39
la BP
Chapitre I : Présentation générale du secteur bancaire Marocain 40
Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain 40
Section 2 : Structure et organisation des grandes banques 51
Chapitre II : Enquête sur la GRH auprès des établissements bancaires, cas de la
BMCE, AWB, la SGMB et la BP 72
Section 1 : Questionnaire 72
Section 2 : Analyse du questionnaire 76
Conclusion générale 82
Bibliographie 84
Table des matières 85
2
Introduction Générale :
3
« La différence entre un jardin et un désert ce n’est pas l’eau, c’est

l’homme ». Dit le proverbe arabe. Il peut s’appliquer au monde économique.
« La différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose avant tout
autre avantage compétitif, sur la qualité de ses ressources humaines ».
La GRH a pour ambition de développer les ressources (compétences,
talents, habiletés…) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les
mobiliser dans le cadre de ses projets.
Actuellement, l’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise
est en perpétuelles mutations sous l’effet conjugué d’événements politiques,
sociaux et culturels qui touchent à la fois les comportements individuels et les
attitudes collectives.
Pour défendre sa pérennité, l’entreprise est obligée d’accorder plus
d’importance au capital humain, en tant que facteur clef de succès, qu’aux
autres capitaux (techniques ou financiers) et de le gérer avec la plus grande
attention et ne plus le considérer comme un centre de coût mais comme une
source de richesse qu’il faut gérer, promouvoir et développer. Ainsi le social
devient le levier de l’économique.
Dans ce cadre, les banques, sujets de notre étude, font partie des entreprises
qui accordent une grande importance au capital humain et ne cessent d’innover
en la matière de gestion de ce capital.
Le thème de notre mémoire se rapporte au GRH notamment dans les 4
grandes banques au Maroc à savoir : la SGMB, la BMCE, Attijariwafa bank et
la BCP. Nous aborderons dans la première partie de ce travail deux chapitres : le
premier sera consacré à la conception et l’évolution de la GRH alors que le
deuxième traitera la démarche de cette discipline.
Quant à la deuxième partie, elle sera consacrée, dans son premier chapitre,
à mettre en relief un aperçu historique du secteur bancaire marocain et la
4
représentation des 4 grandes banques au Maroc. Alors que le deuxième chapitre

analysera les pratiques de la GRH dans ces banques par le biais d’une enquête
effectuée sur la base d’un questionnaire.
5
6
Première partie : Considérations théoriques sur la gestion des

ressources humaines
Chapitre 1 : Conception et évolution de la gestion des

ressources humaines
Introduction :
A travers l’histoire de l’humanité la prise de conscience de la place que doit
occuper l’homme dans les organisations s’est faite d’une manière très lente.
En effet, les dirigeants se sont rendus compte progressivement « qu’il n’est
de richesse que d’hommes » richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.
La conception de l’homme au travail a connu une évolution très importante
marquée par trois grandes phases :
-La gestion traditionnelle : l’approche classique.
-L’école des relations humaines.
-Le nouveau management des ressources humaines.
Dans ce chapitre, nous essayerons de développer chacune de ses phases
(section 1) ainsi que les champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction
ressources humaines (section2).
Section1 : Aperçu historique sur la gestion des ressources humaines
Après avoir procédé à un bref historique de la gestion des ressources

humaines, on analysera la définition de cette dernière.
Paragraphe 1 : Evolution de la conception de l’homme au travail
A- La gestion traditionnelle : l’approche classique : (OST, OAT)
7
Le contexte : la révolution industrielle amorcée au IXXe siècle engendre

une nouvelle forme de travail : le travail en usine. Le secteur industriel attire une
main d’œuvre agricole peu adaptée à la production et qu’il va falloir intégrer.
1/ Taylorisme : OST 1
Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de
l’ingénieur américain Frederik Winslow Taylor (1856-1915).
D’abord apprenti dans un petit atelier de mécanique de Philadelphie puis
ouvrier, contremaître, ingénieur en chef à la Midvale Steel co, et enfin
consultant en organisation industrielle, F.W.Taylor est le fondateur de
l’Organisation Scientifique de Travail.
Pour Taylor (Shop Management 1903, principal of Scientific Management
1909) on peut augmenter la (faible) productivité de l’ouvrier sans augmenter sa
fatigue en le gratifiant de meilleurs salaires.
Selon lui, il n’existe qu’une façon d’exécuter rationnellement et
efficacement une tâche (The one best way) et chaque ouvrier peut être formé
pour devenir « excellent » à un poste donné. C’est à la direction qu’il incombe
de découvrir ces méthodes et de fournir les possibilités de perfectionnement.
 Les principes :
Division verticale du travail (séparation des tâches) : les tâches de
conception, d’organisation, de contrôle et d’exécution sont confiées à des
personnes différentes.
Division horizontale du travail (parcellisation) : le processus de production
est divisé en tâches élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés.
Etudes scientifique du travail : les méthodes de travail sont analysées,
décomposées, chronométrées puis rationalisées afin de réaliser des gains de
temps et des économies de gestes.
Sélection scientifique des ouvriers et entraînement de la main d’œuvre.
Adaptation des outils aux tâches à réaliser.
1
Vuibert, organisation et gestion de l’entreprise, Tome1
8
Salaire au rendement.
2/ Fordisme :1
Henry Ford (1863-1947) poursuit, à partir des années 1910, l’œuvre de
Taylor en ajoutant à l’OST le système de la chaîne de montage. C’est-à-dire
l’emploi d’un « convoyeur » mécanisé qui transporte les pièces à travailler
d’un poste de travail à un autre. Ce ne sont plus les ouvriers qui se déplacent
mais les pièces elles-mêmes, ce qui permet de réduire les temps morts et de
diminuer le personnel de manutention.
Par ailleurs, la chaîne permet d’accroître la cadence car c’est elle qui
impose aux ouvriers le rythme de travail.
Le développement du travail à la chaîne s’est aussi accompagné
d’importants progrès en matière de mécanisation des usines. Les machines se
perfectionnent et se spécialisent, ce qui conduit à une standardisation des pièces
et des produits finis. Dans ces usines automobiles, Ford produit ainsi un modèle
unique, sans variantes de formes ou de couleurs, la Ford T.
Le Fordisme, qui correspond ainsi à une parcellisation extrême des tâches, a
permis l’emploi massif d’ouvriers non qualifiés (immigrants aux Etats-Unis,
paysans dans les pays européens).mais il se caractérise surtout par le
développement des gains de productivité et l’avènement de la production de
masse. Lorsque Henry Ford décide en 1914de faire passer le salaire des ouvriers
de 2,4 dollars à 5 dollars par jour (le five dollars day), son but est d’arrêter les
départs de travailleurs rebutés par les conditions de travail. Mais Ford souhaite
surtout permettre à ses salariés d’acheter les voitures qu’ils produisent, il existe
ainsi une autre conception du Fordisme qui correspond à un modèle de
croissance économique dans lequel les gains de productivité favorisent des
augmentations de salaire et donc une consommation de masse, ce qui assure
l’écoulement d’une vaste production (qui elle-même induit de nouveaux gains
de productivité grâce aux économies d’échelles, etc.).
1
J-Y capul et O. Garmier, Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, édition actualisé. P : 430
9
3/ Fayolisme : OAT :1
Fayol complète l’approche Taylorienne en analysant le travail des
dirigeants. Il est à la direction ce qu’est Taylor à l’atelier.
Il est- le premier à définir ce que nous appelons aujourd’hui
« management » : « Administrer c’est à la fois prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
B- L’école des relations humaines :
Le contexte : cette approche rompt avec l’analyse Taylorienne qui
considère l’individu comme uniquement motivé par l’argent. Sont ainsi pris en
compte les besoins psychologiques (influence de S.Freud) de l’homme au travail
et les changements de mentalité sociale (contestation de l’ost élévation des
qualifications, crise de 1929…).
L’école des « relations humaines » constitue bien la première approche
réelle de la dimension humaine dans les organisations. Elle s’efforce de
promouvoir l’importance de la réalité sociale dans le schéma organisationnel et
tente de sortir l’individu de l’abstraction mécaniste dans laquelle le Taylorisme
l’avait définitivement établi.
Malgré d’innombrables critiques, qui porteront sur différents aspects de la
méthode ou sur la pertinence des conclusions des travaux d’Elton Mayo, le
modèle des relations humaines aura de multiples prolongements. Les uns
participeront au progrès de la connaissance des comportements individuels et
collectifs (citons, à titre d’exemple, l’ensemble du travail de Kurt Lewin sur la
dynamique des groupes). Les autres proposeront des applications pratiques de
certains modèles dans la gestion des organisations ( Mc Gregor, dans sa théorie
X et Y, oppose deux styles de gestion, l’un Taylorien considéré comme
inefficace dans la plupart des situations, l’autre « humaniste »censé produire un
engagement personnel propice à l’efficacité du salaire).
1
Idem
10
De toute manière, il est clair que l’école des relations humaines, en

soulignant les failles du raisonnement Taylorien et en mettant en évidence
certains phénomènes fondamentaux du comportement humain, ouvre la voie
d’un véritable changement dans l’approche de la rationalisation du travail dans
les organisations. La nécessité de gérer le personnel et de promouvoir des
politiques sociales va progressivement émerger et s’inscrire objectivement dans
les préoccupations et les structures des organisations.
C- Le nouveau management des ressources humaines :
Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité
économique ont paradoxalement conduit la fonction’’ personnel’’ à élargir son
champ d’action et ce, pour agir comme gestionnaire de ressource, prendre en
charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. Ces
évolutions indiquent des orientations de la fonction ‘ressources humaines ‘vers
plus d’autonomie et vers une plus grande intégration à la stratégie de
l’entreprise, au sens où elle met à son service des ressources humaines
optimisées (en effectif et en qualification).
Dès 1989, en France, les premiers travaux de recherche de l’association
francophone de gestion des ressources humaines (AGRH crée sous l’impulsion
de Jaques Igalens) ont permis d’asseoir l’idée de gestion stratégique des
ressources humaines. Selon cette perspective de management, l’organisation est
un ensemble rationnel, dynamique et ouvert sur son environnement. Ainsi la
gestion des ressources humaines développe une nouvelle logique d’action. Pour
gérer des hommes : il faut, d’une part, mettre en place des procédures cohérentes
avec l’organisation telle qu’elle est à un moment donné et, d’autre part, pratiquer
une segmentation selon les différentes catégories de personnel.
Paragraphe 2 : Définition de la fonction ressources humaines
La transformation de la fonction « personnel » en fonction « ressources
humaines » constitue, à la fois, l’un des résultats tangibles et l‘un des moteurs
les plus actifs de cette évolution. Témoin et acteur d’une évolution à la fois
11
symbolique (ne plus considérer l’individu comme un simple paramètre de

l’action) et stratégique (fixer aux ressources humaines des objectifs de
développement), la fonction ressources humaines est dotée aujourd’hui d’une
nouvelle définition.
La fonction ressources humaines s’attache à définir la meilleure adéquation
possible entre les emplois (de l’entreprise) et les ressources (les hommes), à
travers un ensemble de structures, de programmes et d’actions. Elle participe à
une sorte de « réconciliation » entre le social et l’économique, ou tout au moins
à leur possible convergence, on peut illustrer la formule à l’aide du schéma
suivant :
Exigences Compétences
Reconcillier
Emploi Salarié
L’économique et le social
Mobilisation Aspirations
L’adéquation Emploi – Ressources
Pour être plus précis, on pourra retenir la définition suivante : la fonction

ressources humaines participe à la recherche d’une meilleure efficacité des
organisations en s’efforçant :
 De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des
ressources humaines (adéquation compétences-emplois).
 De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les
aspirations et les engagements individuels et collectifs au tour du
fonctionnement et du développement de l’organisation (équité de la
contribution –rétribution) .
12
Cette définition générale, illustrée par le schéma ci-dessus insiste sur la

fonction elle-même, sur sa finalité et non sur les instruments de son action
(recrutement, formation, rémunération, conditions de travail, relations
sociales …).Elle propose une représentation un peu théorique de la fonction
permettant ainsi d’homogénéiser le champ des pratiques dont le caractère diffus
ne rend pas toujours aisé l’identification de la fonction elle-même.
Il est d’ailleurs tout à fait essentiel de faire d’emblée la distinction entre la
fonction ressources humaines et les directions ou les services ressources
humaines, car l’absence de structures compétentes dans telle entreprise ne
signifie pas l’absence de fonction ressources humaines. Tout au plus témoigne-t-
elle du mode et du degré de formalisation de cette fonction.
La fonction ressources humaines trouvera nécessairement en fonction des
spécificités et des contingences de chaque organisation ses déclinaisons en terme
de structures (direction des ressources humaines, service du personnel, service
formation…), de politiques sociales exprimant des orientations et des modalités
d’action dans le moyen et le long terme, de programmes d’actions et de
procédures (concernant la formation, la communication, la gestion des
carrières…).
13
Vise l’efficacité globale de l’entreprise

OBJECTIFS
En développant l’allocation optimale des

ressources humaines (Besoins=Ressources)
Fonction
Ressources Humaines
En recherchant la mobilisation des

ressources humaines (contribution =
Moyens rétribution)
Mise en place et développement de :
Tributaires de
contraintes liées
Environnement économique - Structures.

Cadre juridique - Politique de personnel
Taille, activités - Activités de gestion
Structures de l’entreprise - Procédures - opérations
Volonté des dirigeants
La fonction ressources humaines dans l’entreprise
Section 2 : Champ d’activité, objectifs et métiers de la fonction

ressources humaines
Après avoir défini la fonction ressources humaines, on procédera, dans
cette section, à une analyse de ses champs d’activités, ses objectifs ainsi que ses
métiers.
Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs 1
A- Champs d’activités
1
J-M Auric et H. Bougault, l’entreprise et son environnement, P : 67
14
1/ L’administration du personnel:
C’est sous cet aspect que la fonction personnelle a commencé à exister.
L’administration du personnel est généralement organisée autour de deux pôles :
 L’administration quotidienne du personnel : Cette activité doit
permettre d’enregistrer les mouvements du personnel (embauches,
départs, mutations, absences…) ; la situation individuelle de chaque
salarié (état civil, formation, etc.) ; la rémunération (calcul de la
paie et des avantages sociaux.).
 Elle doit d’autre part appliquer et faire appliquer les dispositions
légales dans les relations du travail.
Enfin, elle est chargée d’assurer l’ordre et la discipline.
A cet effet, elle établit le règlement intérieur et définit les sanctions
relatives aux infractions à ce règlement.
2/ la gestion du personnel :
Le domaine de la gestion du personnel proprement dite englobe quatre
secteurs d’activités :
 L’acquisition des ressources humaines : Ce secteur comprend la
planification du personnel à court et moyen terme (gestion
prévisionnelle du personnel), la sélection et le recrutement des
nouveaux salariés, les promotions et les mutations du personnel.
 La gestion des rémunérations : Elle suppose une analyse des postes
et la définition d’une hiérarchie des rémunérations.
 La gestion de la formation.
 L’amélioration des conditions du travail.
3/ la communication et l’information : 1
Gérer la communication consiste à mettre en place des structures ou des
programmes favorisant le dialogue entre les représentants du personnel et la
direction, et développant la participation au pouvoir, à la prise de décision. La
1
Idem P : 68 – 69
15
communication suppose une bonne information et, par conséquent, la mise en

place de systèmes de production et de circulation de l’information dans tous les
domaines touchant à la vie de l’organisation.
4/les conflits et les négociations :
Les conflits sont permanents dans une organisation. Ils peuvent être
individuels (conflits de personnes), organisationnels (conflits de pouvoirs), ou
collectifs (conflits sociaux).Gérer ces conflits suppose la mise en place de
systèmes de régulation permettant la négociation et le respect des accords ou
conventions issus de la négociation.
B- Objectifs de la GRH 1
Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le
personnel sont devenues les principales exigences de la GRH. . L’objectif de
flexibilité répond à la première exigence, l’objectif de motivation et de
rentabilité du capital humain répond à la seconde exigence.
1/ La flexibilité sociale de l’entreprise :
La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux
modifications de l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses
principaux objectifs. Par flexibilité sociale, on entend la capacité d’adapter
l’emploi des hommes au travail demandé et les modalités de leur rémunération
aux conditions changeantes de l’environnement. La flexibilité sociale porte
principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs.
 La flexibilité des salaires : L’une des contraintes le plus souvent déplorées
par les entreprises françaises est la rigidité des coûts salariaux. Cette
rigidité est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales
négociées au niveau des branches, progression automatique à
l’ancienneté, indexation implicite sur les prix…), et a pour conséquence
de dissocier le salaire de performances économiques de l’entreprise et du
salarié. Aussi cherche-t-on à redonner à la détermination des salaires une
1
Ibid, P : 69
16
flexibilité permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux

résultats du salarié et de l’entreprise. Cette flexibilité porte un
nom : « l’individualisation des salaires. »
 La flexibilité du temps de travail : Rares sont les entreprises dont la
production reste constante tout au long d’une année. La règle est plutôt
celle des pointes d’activité, des « surchauffes » où la production ne suffit
pas à satisfaire la demande, suivies de périodes de sous activité, où le taux
d’utilisation des équipements et de la main d’œuvre est faible. Le
problème soulevé est donc de faire coïncider le volume de travail employé
au volume de travail effectivement nécessaire à la production. Plusieurs
formules ont été développées par les entreprises :
 Recours aux heures supplémentaires en période de surchauffe (ce
qui permet d’éviter d’embaucher un personnel supplémentaire qu’il
faudra peut être licencier à terme) et au chômage partiel en période
de sous activité.
 Gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser »la
production sur une longue période (stockage en période de sous
activité, déstockage en période de surchauffe).
 Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise,
consistant à augmenter le volume d’heures de travail en période de
pointe et à le diminuer en période creuse.
 L’ajustement des effectifs : une autre réponse aux variations de l’activité
est l’ajustement des effectifs. L’accent n’est plus mis sur le volume des
heures, travaillées, mais sur le nombre de personnes employées. Plusieurs
possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer à une telle régulation : le
recours à une main d’œuvre au statut précaire (contrats à durée
déterminée, emploi, formation, intérim...) ; le licenciement économique ;
le travail à temps partiel.
2/ Motivation et rentabilité du capital humain :
17
On touche ici une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a

conduit certains auteurs à parler de gestion des ressources humaines (GRH).
Gérer le personnel consiste alors à gérer une ressource de production, au même
titre que l’entreprise gère ses investissements (capitaux techniques), ses
financements (capitaux financiers).
Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir,
former, « amortir » et exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en
« capital humain », cette recherche de la productivité du personnel passe
aujourd’hui par la motivation.
 La notion du capital humain : L’entreprise n’est pas faite que de machines
(capital technique) ou d’argent (capital financier). Elle est avant tout faite
d’hommes et de femmes qui ne peuvent pas être considérés comme de
simples ressources consommables, au même titre que les matières et
autres consommations intermédiaires.
Plusieurs raisons amènes à ce raisonnement. Les salariés restent souvent
longtemps dans une même entreprise. Ils sont porteurs de connaissances,
de techniques et d’habitudes qui font le savoir-faire (know-how) et le
caractère d’une entreprise.
Le coût du personnel ne se limite pas aux seuls salaires. Il faut y ajouter le
coût d’embauche ou de recrutement (15 à 22 millions de francs par an
chez Hewlett Packard, 12 millions chez Michelin), le coût d’insertion (de
1 à 6 mois selon le poste occupé), les coûts de formation aux nouvelles
techniques.
L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement .Et le
capital humain de l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de
connaissances, de savoir, de formation et d’intégration apportés par les
hommes formant le personnel.
 La rentabilité du capital humain : Rentabiliser un capital consiste à
l’utiliser au mieux de ses possibilités. Il en est de même pour le capital
18
humain. Le premier à avoir appliquer de manière systématique la

recherche de la rentabilité au personnel fut Taylor. La spécialisation et la
parcellisation des tâches étaient autant de techniques permettent de mettre
en valeur le travail d’hommes peu ou pas qualifiés. Le développement des
qualifications et de la formation générale des individus, la
complexification croissante des savoirs, des technologies utilisées, font
que le Taylorisme n’est plus de mise.
L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus
performantes à utiliser au mieux l’intelligence et l’imagination des
hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les motiver.
La motivation des hommes au travail est aujourd’hui le nouveau credo de
la gestion du personnel. Elle passe par des rémunérations stimulantes, des
plans de carrières engageants, des formations valorisantes, ou tout autre
outil mettant en valeur le capital humain.
Paragraphe 2: Métiers de la fonction GRH :

La fonction ressources humaines, fonction aujourd’hui incontournable de
l’entreprise, a vu s’étendre au fil du temps ses missions qui désormais sollicitent
de multiples compétences ; aussi, la fonction ressources humaines regroupe des
métiers divers et variés qui s’articulent autour du triptyque : administration du
personnel (postes à dimension administrative), gestion des ressources humaines
et développement social (postes à dimension plus « politique » et recouvrant
essentiellement les aspects GRH).
Si chaque poste de la fonction comporte des aspects récurrents, il convient
de préciser que les missions précises d’un poste sont inhérentes à la nature de
l’activité de l’entreprise, à sa culture et au contexte dans lequel elle évolue.
Parmi les principaux postes de la fonction ressources humaines se trouvent
le directeur des ressources humaines, le chef du personnel, le responsable de
l’Administration du personnel l’assistant ressources humaines, le responsable
recrutement, le responsable de l’ingénierie de formation…
19
1/ Le directeur ressources humaines :

Il appartient au comité de direction de l’entreprise et dépend directement du
directeur générale.
La mission générale du DRH est d’élaborer une politique de gestion des
ressources humaines et de management social en collaboration avec la direction
générale, de définir les conditions d’application de cette politique, de conseiller
et de contrôler la hiérarchie pour la mise en application de cette politique,
d’assurer les relations avec les instances de représentation du personnel (IRP) et
de coordonner l’action des chefs du personnel lorsque cela est nécessaire. Ses
responsabilités s’étendent sur différents domaines tels que la gestion du
personnel, la formation, les relations sociales, l’hygiène, la sécurité et les
conditions de travail, le management social et la communication interne.
2/ Le chef du personnel :
Ce poste existe au sein des établissements ou unités des PME, il travaille en
collaboration avec le DRH de l’entreprise et dépend du responsable d’unité ou
d’établissement.
Le chef du personnel est responsable de l’application de la politique RH
définie par la direction des ressources humaines.
Selon le lieu où il se situe :
-Il met en place la politique RH et en définit les conditions d’application
interne, il est responsable des recrutements, des mutations internes à
l’établissement ou à l’unité, il assure le suivi administratif du personnel et
recense les besoins en formation. Il gère également les relations avec (IRP) et
peut intervenir au sein des instances patronales locales. Le chef du personnel se
substitue donc au DRH pour toutes les fonctions opérationnelles.
-Il assure l’administration du personnel à savoir le recrutement, le suivi des
effectifs, la paye et l’application de la législation sociale. Il gère le personnel à
travers l’élaboration du bilan social et de tableaux de bords et la supervision des
20
études sur l’organisation du travail. Il organise les relations avec les IRP et
collabore à la communication interne de la PME.
3/ Responsable de l’administration du personnel :
Rattaché au chef du personnel, il est responsable de l’ensemble des travaux
administratifs concernant le personnel de l’entreprise. Il est chargé de
l’élaboration et du suivi des fichiers personnel, de l’observation du statut, du
règlement intérieur et de la législation du travail. Il s’occupe de l’établissement
et du suivi de tous les documents statistiques internes (bilan social inclus) ainsi
que des éléments inhérents à la paye et à son évolution.
4/ Responsable recrutement :
Ce poste, rattaché au DRH, gère l’application du plan de recrutement défini
par la direction des ressources humaines. Il a à sa charge les études et les
prévisions en recrutement, il définit les procédures de recherche des candidats
ainsi que les méthodes de sélection. Il s’occupe éventuellement de l’accueil et de
la mise au point des contrats des recrutés. Il est enfin chargé de l’animation et de
la coordination des équipes responsables du recrutement.
5/ Responsable ingénierie de formation :
Directement rattaché au DRH, il permet aux salariés de l’entreprise de
développer leurs compétences en leur proposant des formations s’inscrivant
dans la politique de développement de l’entreprise.
Il recense les besoins en formation où supervise le recensement fait par les
supérieurs hiérarchiques. Il encadre les formateurs, participe aux contacts avec
les instituts formation et contrôle les interventions des consultants externes. Il
gère le budget alloué à la formation et assure toutes les obligations
administratives telles que la consultation des partenaires sociaux, l’élaboration
des documents statistiques…
6/ Assistant RH :
21
Il est rattaché à l’un des responsables de la fonction pour lequel il assure la

gestion administrative quotidienne. Il peut administrer la gestion de la paye,
réaliser et assurer le suivi des tableaux de bords et statistiques. Il met également
à jour les fichiers du personnels et établit toutes sortes de déclarations légales
telles que le contrat de travail, les déclarations URSSAF…, il peut être
responsable du recrutement du personnel non –cadre .Et il est enfin chargé
d’informer le personnel de l’évolution de la législation sociale.
Le poste d’assistant RH ne peut être défini précisément car il varie selon la
taille de l’entreprise et selon le responsable RH auquel il est rattaché (formation,
recrutement, administration du personnel…).
Conclusion du chapitre :
Toute gestion ne peut s’accomplir sans tenir en compte une gestion
rigoureuse des ressources humaines qui doit prendre en vue des objectifs aussi
bien organisationnels que sociaux.
Comme nous l’avons signalé dans ce chapitre, la conception de l’homme au
travail a connu une évolution importante grâce aux apports des différentes
écoles et approches notamment : l’approche classique, l’école des relations
humaines et le nouveau management des ressources humaines .Ce qui a permis,
au fil du temps ,l’émergence de la fonction ressources humaines, fonction
devenue incontournable pour la survie et la croissance l’entreprise, qui s’étend
sur plusieurs champs d’activités et qui se ramifie en un grand nombre de postes
et services (directeur des RH ,chef personnel…)
Chapitre 2 : Démarche de la GRH
22
Introduction :
La démarche globale de GRH sous-tend plusieurs opérations relatives à
l’acquisition, au développement et à la rémunération du potentiel.
Ainsi et selon une démarche progressive, on abordera dans ce chapitre :
- La gestion de l’emploi (section 1).
- La gestion de la paie (section 2).
Section 1 : La gestion de l’emploi :
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation entre la personne
recrutée et le poste à pourvoir. Cette opération revêt une grande importance dans
la gestion du personnel. Elle a pour objet d’assurer la meilleure correspondance
entre les aptitudes individuelles et les besoins du poste.
Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des
effectifs : (GPE) :
A- La GPE :
Dans les entreprises d’une certaine taille, la détermination des besoins en
personnel peut être éclairée par la mise en place d’une gestion prévisionnelle des
effectifs. Encore appelée gestion prévisionnelle de l’emploi, cette technique peut
ainsi être schématisée comme suit :
1
Produits, technologies, marchés
A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri,
Economie et organisation des entreprises, Tome 2.
23
Ouvriers 35
qualifiés
Employés 12
Bureau
BESOINS
Technicien 7
électronique
T4
T3
___________ _________ T2
_________ _________ T1
T0
- Formation et mobilité professionnelle.

- Recrutements. AJUSTEMENT
- Départs.
Ouvriers 35
qualifiés
Employés 12
Bureau
RESSOURCES
Technicien 7
électronique
T4
T3
___________ _________ T2
_________ _________ T1
T0
Age, formation, taux de départ.

T0 : année actuelle
T1 : année prochaine
etc.
24
C’est une méthode de gestion prenant en compte les évolutions des besoins
et des ressources en vue de préparer les ajustements nécessaires :
- L’évolution des besoins : en fonction de l’évolution de la quantité à
produire, de l’évolution de la gamme des produits, de l’introduction
éventuelle de nouvelles technologies.
- L’évolution des ressources : en fonction de l’âge des salariés actuels
(prévision de départs en retraite) et des taux de départs probables pour
d’autres raisons que la retraite.
- Les ajustements possibles : formation de reconversion, départ volontaire
(avec prime intéressante), licenciement, recrutement, promotion….
La gestion prévisionnelle des effectifs conduit non seulement à gérer les
embauches et les licenciements, mais encore à mettre en œuvre des politiques
qualitatives de promotion, de formation, de reconversion…. En ce sens, elle est
un véritable outil de la gestion des ressources humaines.
B- La politique de recrutement :
Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources
humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la
main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise de compétences nouvelles dont elle a
besoin.
Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour
laisser la place à trop d’improvisation, les entreprises ont été conduites
progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix, et l’on
comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont s’entourent certaines
d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. Le recrutement recouvre
un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de trois phases principales dont
l’objectif est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel
individuel et les exigences d’un poste. En fait deux impératifs mobilisent
l’attention des recruteurs : l’adéquation immédiate au poste et la capacité
25
d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure. 3 étapes

peuvent expliquer ce processus :
1- La préparation du recrutement :
 L’expression de la demande : la demande de recrutement émane du
responsable hiérarchique directement concerné dans le cas d’une
mutation, d’un départ ou d’un besoin supplémentaire.
 L’analyse de la demande : la direction des ressources humaines procède à
l’analyse de la fiche de demande qui comprend les informations inscrites
dans la lettre manuscrite et le curriculum vitae. L’examen des
candidatures se fait sur des multiples critères et s’achève par une décision
négative ou positive de pourvoir le poste.
 La définition du poste et du profil : la réussite du recrutement repose sur
une définition de poste précise notamment la fixation des exigences en
qualification requises, les qualités de personnalité, la fourchette de
rémunération du poste et aussi la présentation du poste aux candidats. La
définition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de
tenir le poste de s’adapter au contexte et d’évoluer dans l’entreprise.
2- La recherche des candidateurs :
« La priorité aux ressources internes »1 est l’une des politiques des emplois,
les postes vacants sont proposés en priorité aux salariés de l’entreprise.
Cependant, on fait appel aux candidats externes pour enrichir le potentiel interne
par la compagne de recrutement.
L’entreprise a le choix entre plusieurs méthodes : les candidatures
spontanées, les petites annonces, l’approche directe (détention des jeunes
diplômés lors de « forums emploi », « chasse de tête » ou par des cabinets
spécialisés) et le réseau internet. On parle de cyber recrutement.
1
B. L. grix de la salle, recruter ses collaborateurs, in tous D.R.H.
26
3- La sélection des candidats :

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature, une
confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de poste
conduit à choisir les plus intéressés qui sont convoqués pour les entretiens dans
le but d’informer le candidat sur l’entreprise et les caractéristiques des postes et
de lui permettre de s’exprimer pour qu’il lui donne le maximum d’informations
sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir.
Les entretiens peuvent être passés individuellement ou en groupe. Les
candidats retenus peuvent être soumis à des tests pour classer les aptitudes
des candidats et faire apparaître les points faibles. Ces tests peuvent être classés
en trois catégories : tests cliniques, tests psychométriques et tests de situation.
Paragraphe 2 : Intégration et formation
A- Intégration du personnel nouveau :
1- L’accueil du nouveau salarié :
De plus en plus, les entreprises prévoient une procédure formalisée pour
faciliter l’intégration des salariés nouveaux.
Une présentation générale de l’entreprise est réalisée : visite, brochure
d’accueil comportant les renseignements indispensables au nouvel embauché
(horaires, consignes de travail, consignes de sécurité …). Un film sur les
réalisations de l’entreprise est parfois projeté au salarié arrivant. Certaines
entreprises pratiquent aussi le parrainage : « chaque nouveau est pendant un
certain temps guidé par un ancien ».
L’ensemble de toutes ces actions a pour brut :
- D’éviter les phénomènes de rejet du nouvel arrivant par des salariés
ayant déjà de l’ancienneté.
- D’intégrer au mieux le nouvel embauché.
2- La période d’essai, la période d’intégration :
La période d’essai correspond à une période dont la durée est définie par les
usages, les conventions collectives ou le contrat de travail et pendant laquelle les
27
parties (le salarié, et comme l’employeur) peuvent décider de rompre le contrat

de travail sans préavis ni risques juridiques (dommages et intérêts …).
L’entreprise comme le salarié, n’ont pas intérêt à l’aboutissement d’une
période d’essai non concluante. C’est pourquoi la phase de sélection est
essentielle.
De même, la période d’essai est de plus en plus souvent considérée comme
une période d’intégration. On estime, en effet, que la période d’essai, notion
juridique, doit être dépassée pour être complétée par une période de suivi plus
durable. Celle-ci porte le nom de période d’intégration.
Période d’intégration
Période d’essai Formation Formation
(Obligation Entretien Entretien

juridique)
Pendant la période d’intégration qui comprend souvent des phases de

formation, des entretiens avec les responsables hiérarchiques sont prévus. Il est
ainsi possible de faire le point sur les difficultés rencontrées, les frustrations
ressenties, les incompréhensions éventuelles….
3- Le coût d’un recrutement :
Recruter du personnel entraîne des coûts importants
Frais de Coût de Coût de la Coût lié à

I II III IV
recherche et l’intégration formation l’inefficacité
de sélection immédiate du
du personnel nouveau salarié
28
Les coûts (I) et (III) peuvent être relativement facilement évalués. Par
contre, les coûts d’intégration (II) et les coûts liés à l’inefficacité immédiate (IV)
sont très délicats à appréhender. On sait seulement qu’ils sont élevés et qu’il est
donc indispensable pour l’entreprise de réussir ses opérations de recrutement et
de tout mettre en œuvre pour bien intégrer le personnel nouveau.
B- Formation.
1- Définition, objectifs, avantages et rôle :
« La formation professionnelle est l’ensemble des dispositifs proposés aux
salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux
modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques et de favoriser leur évolutions »1. Cette
formation permet de transformer, d’accroître les connaissances et les habiletés
professionnelles des employés. L’objectif de la formation du personnel est de
rendre les employés plus productifs afin qu’ils puissent soutenir la compétitivité
des autres entreprises, trois objectifs peuvent s’établir :
 Donner à l’employé tous les outils nécessaires pour bien faire son
travail grâce à une politique de formation en cours d’emploi.
 Faciliter à l’employé son nouveau poste par une politique
d’orientation.
 Permettre à l’employé, à l’aide d’une politique de perfectionnement,
d’augmenter sa compétence et de progresser dans son travail tout au
long de sa carrière au sein de l’entreprise. La formation vise à
diminuer l’écart entre les exigences du poste et les compétences de
l’employé en lui permettant de mieux comprendre ses tâches et de
s’intégrer plus facilement à son environnement. Il faut développer et
motiver les ressources humaines, surtout les employés désireux de bien
accomplir leur tâche. Pour garder une main-d’œuvre efficace,
l’entreprise doit : «faciliter et encourager le développement et
1
Jean Pierre Citeau
29
l’évolution de ses employés dans leur travail pour qu’ils soient

capables de faire face aux exigences actuelles et futures de leur
emploi »1. la formation joue un double rôle ; tout d’abord elle permet
d’accueillir le nouvel employé et de lui donner une formation : c’est la
politique d’orientation, ensuite elle sert à encourager l’employé à
maîtriser et bien retenir les programmes visés par l’entreprise, de
corriger les techniques de travail fautives et de se préparer à une
promotion ou à une mutation.
2- L’élaboration d’un programme de formation et son processus de
gestion :
Que ce soit pour élaborer un programme de formation initial ou de
perfectionnement en cours d’emploi, trois principes sont exigés :
- La formation doit répondre aux besoins de l’employé et de
l’employeur.
- La formation doit être perçue positivement par les employés.
- Le programme de formation doit être accessible à tous les employés.
Pour assurer l’entière responsabilité de l’élaboration d’un programme de
formation ou assister un agent de personnel dans cette tâche, on doit tenir
compte des quatre étapes suivantes : 2
a- Définition des besoins de formation :
Cette étape est la plus importante du processus de gestion. On doit analyser
ses besoins de formation d’une manière attentive : d’abord la connaissance du
problème est intéressante pour corriger et résoudre les défauts et lacunes, ensuite
la détermination des besoins de formation.
b- La préparation du programme :
Sept étapes à distinguer :
- La définition des objectifs à atteindre.
- Le choix de la méthode d’apprentissage.
1
Jean Pierre Citeau
2
Weis, supervisors standart référence hand book, prentice-Holl, New Jercey 1980, P : 43
30
- Le calendrier.
- Le choix du contenu de la formation.
- Le choix des ressources.
- Le budget.
- L’autorisation.
c- Le suivi du programme :
La mise en marche et le déroulement du programme de formation doivent
être suivis de prés par des moyens de contrôle. C’est la surveillance du
déroulement du programme et la maintenance d’un climat positif.
d- L’évaluation du programme :
Il faut vérifier les objectifs réalisés et les comparer avec les objectifs prévus
pour atteindre une efficacité du programme de formation.
Section 2 : La gestion de la paye
A partir du moment où un individu entre dans la vie active, il reçoit un
salaire. Cependant, il cherche aussi des satisfactions apportées par le travail qu’il
effectue. Ainsi convient-il de mener une politique cohérente de rémunération qui
contribue à être motivante pour tous…
Paragraphe 1 : La politique de rémunération :
1- Définition et classification :
La rémunération joue un rôle important dans toute relation contractuelle
d’emploi. « Un employé s’engage à déployer temps, efforts et habiletés pour un
employeur, lequel en retour, s’engage à verser à l’employer divers types de
rétribution »1. La masse salariale désigne donc les sommes financières que
l’entreprise consacre à la rémunération de ses salariés. L’importance de la
productivité et la compétitivité par rapport au marché et l’équité du système de
rémunération sont des éléments essentiels dans la politique de rémunération
M .de Coster et F. Pichault proposent les différents systèmes de rémunération
comme suit :
1
Mahoney 1989.
31
a- Le salaire fixe :
Verser une somme fixe en échange du travail effectué. Le plus souvent, il
s’agit d’un salaire versé à temps et présenté d’ailleurs par les syndicats comme
l’un des acquis fondamentaux des revendications sociales selon le principe « à
travail égal, salaire égale ».
b- Le salaire individualisé :
Salaire à la pièce ou à la tâche : il correspond alors au prix convenu entre le
patron et l’ouvriers pour les travaux à réaliser quelque soit le temps passé, (cas
du travail à domicile). Le salaire à la productivité consiste encore à une autre
forme d’individualisation liée à l’organisation du travail. La pratique la plus
courante aujourd’hui est celle du salaire au mérite.
c- Le salaire lié aux résultats de l’entreprise :
L’intéressement est conditionnel et aléatoire, en supposant que l’entreprise
fasse des bénéfices et qu’il existe un accord sur la part distribué aux travailleurs.
On peut définir la rémunération globale comme l’ensemble des avantages qui
découlent de la relation d’emploi : si les avantages sont de nature psychologique
on parlera de la rémunération intrinsèque, s’ils sont matériels et s’ils nécessitent
des débours de la part de l’employeur on parlera alors de la rémunération
extrinsèque .Cette dernière se compose de rémunération directe et indirecte : la
rémunération directe qui contient le salaire de base qui comporte les trois
catégories suivantes :
 La rémunération incitative : les primes reliées au rendement individuel
ou collectif.
 La rémunération compensatoire : primes diverses reliées à
l’éloignement.
 La rémunération d’intéressement : qui comprend les sommes
découlant de programme de partage des profits ou d’accès par les
employés à l’actionnariat de l’entreprise. Par ailleurs, la rémunération
32
indirecte comporte de nombreuses composantes, on peut les classer

selon trois catégories :
 Les paiements pour des heures non travaillées.
 Programmes de sécurité de revenu.
 Les services et autres privilèges accordés ou employés.
2- Rémunération et stratégies d’entreprises :
La stratégie est l’ensemble des objectifs et des moyens choisis par une
entreprise pour se tailler une place sur divers marchés. Certains auteurs
permettent d’identifier les caractéristiques d’une perspective stratégique en
gestion de la rémunération. Ainsi une telle perspective implique :
 Les gestionnaires ont la possibilité de choisir entre diverses options.
 Les choix effectués tiennent compte des occasions favorables ou des
menaces présentés dans l’environnement ainsi que des stratégies
globales de l’organisation.
 Les décisions prises influent favorablement sur les comportements des
employés, ce qui facilite l’atteinte des objectifs de l’organisation.
D’autres auteurs ont présenté des décisions dites « stratégiques » selon trois
catégories :
 Décisions relatives aux critères de détermination du niveau des salaires
(valeur du poste, qualification, ancienneté, rendement équité).
 Décisions relatives à la conception du système de rémunération.
 Décisions relatives au cadre administratif.
Pour aborder les déterminants d’une stratégie de rémunération, il faut
distinguer entre l’environnement interne et externe. Ce dernier contient les
points suivants :
a- L’influence du cadre juridique : à savoir les normes de travail
imposées par le gouvernement « normes minima » par des décrets et
loi, ainsi que les lois relatives à l’équité salariale pour corriger les
injustices dans la rémunération versée aux diminués.
33
b- L’influence syndicale : les syndicats exercent par le mécanisme des

négociations collectives, une forte influence sur l’échelle de
rémunération. Ils forcent les dirigeants d’entreprises à rendre explicites
et publique les politiques de rémunération qui s’appliquent aux
employés syndiqués.
c- L’influence des facteurs économiques : la situation financière de
l’entreprise joue un rôle (positif) décisif dans la détermination de la
rémunération. C’est notamment la période de prospérité économique
où les syndicats enregistrent leurs gains et les entreprises arrivent à
bien rémunérer leurs employés. Cela dépend évidemment de la
concurrence, de l’élasticité de la demande et de la productivité.
Par contre, dans l’environnement interne, les décisions prises dans
l’entreprise changent suivant les étapes du cycle de vie à savoir : le démarrage,
la croissance, la maturité et le déclin.
3- Les mécanismes opérationnels de gestion de la rémunération :
La détermination des salaires de base exige les éléments suivants :
a- l’évaluation des postes : elle consiste à mesurer la contribution que
chaque poste apporte à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
L’objectif est de fournir un rangement par ordre d’importance des
postes de l’entreprise et non pas les individus qui occupent ces postes.
Plusieurs méthodes sont à distinguer.
 La méthode de rangement : elle consiste à ranger globalement les
postes du plus important au moins important. Cependant, elle connaît
des limites surtout lorsque il y a un grand nombre d’emplois.
 La méthode de classification : elle consiste à créer et à définir des
classifications et des paliers à l’intérieur des classifications. La façon
de ranger les postes consiste à comparer la description du poste qui est
évalué aux définitions des classes et paliers. Ensuit situer le poste dans
la classe qui semble le mieux lui convenir.
34
 La méthode de comparaison par facteurs : elle vise simultanément

l’objectif de ranger les postes et d’en déterminer le salaire de base.
 La méthode des points : elle combine l’apparente précision de la
quantification facile avec un degré de simplicité qui rend les résultats
relativement faciles à expliquer aux employés. Les postes recevront
des points suivant chacun des facteurs et pourront ensuite être ranger
du plus important au moins important.
b- Les enquêtes salariales : les sources de données salariales susceptibles
d’être utilisés peuvent être regroupées en deux catégories : une dite de
maison effectuée par des gestionnaires ou des spécialistes, l’autre
correspond aux enquêtes faites dans les entreprises qui fournissent des
informations au public comme les organismes gouvernementaux ou
associations professionnelles .Ces enquêtes fournissent des données
plus pertinentes, plus récentes et plus fiables.
c- Les mécanismes d’ajustement : lorsqu’une nouvelle structure salariale
est établie, les salaires individuels doivent être ajustés en conséquence
suivant les facteurs et les circonstances économiques et les résultats
financiers. Un mauvais ajustement peut créer des distorsions dans la
structure salariale. Il faut une cohérence du système de rémunération
avec l’organisation. La question de la rémunération revêt une
dimension stratégique pour les entreprises en raison de son impact
économique et social. L’élaboration d’une politique de rémunération
doit être efficace car le salaire constitue un élément important de la
motivation des salariés.
Paragraphe 2 : La motivation :
1- les motivations économiques et professionnelles :
Celles-ci peuvent être résumées dans le schéma suivant :
35
Economiques :1
- Montant du salaire
- Régularité du salaire
Motivations - Avantages financiers et sociaux.
Professionnelles :
- Nature du travail.
- Environnement du travail.
- Adaptation du travail à l’homme.
Cette approche strictement économique et matérielle entraîne l’entreprise
vers deux types d’adaptations :
- L’adaptation de l’homme à son emploi (sélection à l’embauche,
actions de formation).
- L’adaptation du travail à l’homme (adaptation du poste de travail,
limitation des atteintes à la santé physique et mentale, réduction de la
fatigue professionnelle).
2- Les motivations liées au groupe de travail :
Des expériences diverses menées dans les années trente ont montré qu’à
côté des aspirations matérielles existent d’autres motivations qualifiées de
psychosociales ; celles-ci peuvent être schématisées ainsi :
Importance du groupe de travail

Motivations
psychosociales Importance de l’information
Importance des relations avec l’encadrement
Ces analyses ont conduit les entreprises à développer les relations humaines
dont les moyens d’actions peuvent être récapitulés ainsi :
1
A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri,
Economie et organisation des entreprises, Tome 2. P : 188
36
1
Moyens des relations humaines
Dynamique de groupe, Accueil pour que le Journal Boîtes à idées

règles de nouveau salarié soit d’entreprise ou système de
communication pour intégré dans une suggestions.
l’encadrement et pour équipe
la conduite des
réunions
3- L’implication du personnel :
Toutes les nouvelles théories conduisent à l’idée de mobilisation et
d’implication du personnel. Le concept d’implication, qui vise sans doute à se
substituer à celui de motivation, fait actuellement l’objet de nombreuses
recherches. Celles-ci conduisent notamment à définir le concept d’implication et
à réaliser une typologie des salariés.
IMPLICATION 2
Fondée sur la cohérence entre le

travailleur et les valeurs de
l’entreprises
LE TRAVAILLEUR DOIT …
…. Accepter les …. Agir dans le sens …. Avoir le désir de

valeurs de des buts et objectifs participer.
l’entreprise. de l’entreprise.
Réalisant une typologie des salariés, le modèle Holodis distingue

différentes catégories de travailleurs selon l’implication du travailleur dans
l’entreprise.
1
Idem
2
Ibid
37
Conclusion du chapitre
Dans ce chapitre, nous avons abordé et développé les différentes opérations
qui se rapportent à la fonction gestion des ressources humaines, fonction qui
nécessite une démarche scientifique, progressive et globale.
38
Deuxième partie : Le secteur bancaire Marocain : Cas de la BMCE,

SGMB, BP, AWP
Chapitre 1 : Présentation générale du secteur bancaire

Marocain
39
Introduction :
La structure du secteur bancaire marocain, telle qu’elle se présente
actuellement, a été façonnée par l’histoire. Elle est le produit d’un long
cheminement qui s’est édifié progressivement dans le temps.
Au fil des ans, divers établissements bancaires et financiers ont vu le jour
pour répondre à des besoins spécifiques. Ce qui nous amène à dresser, dans ce
chapitre, un bref rappel historique. En nous arrêtant sur les grandes étapes qui
ont marqué la construction du paysage, bancaire et financier national, et à
décrire le physionomie des quatre grandes banques : BMCE, BP, SGMP et
AWB, leur organisation et quelques indicateurs de leurs situations financières.
Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain :1
Paragraphe 1 : La période de Protectorat
A- Avant le protectorat
La première banque marocaine vit le jour en 1802. Elle fut l’œuvre de
l’imagination d’un commerçant juif de Tanger. Par la suite deux autres banques
naissent en 1860. La banque Nahon et la banque Salvador Hassan.
Ainsi Tanger fut la première place financière du Royaume. Tous les sièges
de banque y étaient installés. Ce n’est que vers la fin du 19 ème siècle, à partir de
1880, que les premières banques étrangères s’installèrent au Maroc. Ce furent le
comptoir National d’Escompte de Paris, (banque française), la Banque of West
Africa (anglaise) et la Berliner Orient Bank (allemande).
L’arrivée des banques étrangères au Maroc a été favorisée par deux
facteurs :
- D’une part, la tradition d’ouverture du pays sur l’extérieur et sur le négoce
international.
- Et d’autre part, l’endettement excessif du Maroc à l’égard de ses
principaux créanciers, la France, l’Espagne et l’Angleterre. De plus, le
Royaume connut une situation difficile due aux défaites militaires et à la
1
T. Daoudi, la banque au Maroc, P : 28-29
40
perte de la souveraineté de l’état sur une grande partie de son territoire, ce

qui suscita les convoitises des puissances coloniales et obligea le pays à
faire d’importantes concessions. Cela a entraîné une influence des
banques étrangères sur les finances marocaines et à la signature de traités
commerciaux et de conventions tarifaires entre le Maroc et ses partenaires
étrangers notamment l’acte d’Algésiras (signé en 1906 par les délégués de
douze pays européens, des Etats-Unis d’Amérique et du Maroc), qui
institua le régime de la porte ouverte, ainsi que la création de la banque
d’Etat du Maroc, à Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont
le capital était réparti entre les pays signataires, à l’exception des Etats-
Unis. Etant un instrument financier et monétaire destiné à asseoir la
domination étrangère sur l’économie marocaine, la banque d’Etat du
Maroc s’est fixée plusieurs objectifs :
 Emettre de la monnaie pour le compte de l’Etat ;
 Gérer les réserves de change du pays ;
 Assurer le rôle de trésorier payeur du royaume ;
 Prendre les mesures nécessaires pour assainir la situation
monétaire.
 Assumer un rôle d’assistance et de conseil financier auprès du
gouvernement ;
 Exécuter toute opération de banque ;
Par ailleurs, la structure de la Banque d’état du Maroc était organisée de la
manière suivante :
- Un conseil d’Administration composé d’autant de membres qu’il y avait
dans le capital (14 parts).
- Un haut commissaire marocain désigné par le gouvernement chargé
essentiellement de contrôler l’émission de monnaie.
41
- Un comité de quatre censeurs : un français, un espagnol, un anglais et un

allemand.
- Une commission d’escompte composée de six membres choisis par le
conseil d’administration parmi les notables résidant à Tanger. Cette
commission avait pour mission de statuer sur l’octroi des crédits par
escompte ou sous d’autres formes.
Comme on peut le constater, la banque d’état du Maroc n’avait d’étatique
que le nom. Le rôle du gouvernement marocain dans cette banque était purement
formel.
D’ailleurs, la participation de l’état marocain dans son capital devait
s’effriter progressivement pour disparaître complètement, de telle sorte que le
Maroc n’était même plus actionnaire dans son propre institut d’émission.
B- Sous le protectorat 1
Avec l’avènement du protectorat en 1912, on assistait à un détournement du
régime de la porte ouverte auquel était soumis le Maroc, et une mainmise de la
France sur la finance du royaume. Et afin d’intégrer l’économie marocaine à
celle de la métropole, la France devait entreprendre toute une série de mesures à
caractères monétaires et financiers.
1- Le contrôle monétaire et financier :
Deux mesures essentielles caractérisent ce contrôle :
 1ère mesure : la France reprit le contrôle de la banque d’état du Maroc et
ôta à cette institution son caractère international, en rachetant les parts
de certains pays actionnaires (l’Allemagne, l’Autriche-Hongrie, la
Russie et l’Angleterre).
 2ème mesure : la France devait mettre fin au pluralisme monétaire qui
prévalait à l’époque. La coexistence de plusieurs monnaies en
circulation (Rial Hassani, Pesetas, Frances Algérien, Frances Français)
et l’absence d’un cadre juridique uniforme régissant les modalités
1
Idem
42
d’échange des monnaies entre elle étaient une source de perturbation et

de crise.
2- Le contrôle des changes : (9 septembre 1939)
Le Dahir du 10 septembre 1939 régit le contrôle des changes qui a été
fondé sur la prohibition. En effet, l’article 1 de ce Dahir stipule : « l’exportation
des capitaux est prohibée, sous quelque forme que ce soit, sauf autorisation du
directeur des finances ».
C’est la raison pour laquelle, l’office des changes fut créé par arrêté le 27
août 1944.
3- L’organisation de l’activité bancaire sous le protectorat :
L’activité bancaire n’était pas réglementée durant une longue période de
protectorat. Ce n’est qu’a la fin du mois de Mars 1943, qu’apparurent les 1 ers
textes législatifs régissant la réglementation de la profession bancaire au Maroc.
L’élaboration de cette réglementation fut motivée par les objectifs
suivants :
- Assurer à travers l’activité bancaire une application cohérente de la
politique économique et monétaire telle qu’elle est dictée par la puissance
protectrice.
- Instaurer l’enregistrement obligatoire des banques sur une liste officielle,
d’où la notion de banques « inscrites ».
- Instituer des organismes de tutelle permettant l’orientation et la
surveillance des établissement bancaires à travers notamment le comité du
crédit et du marché financier, à rôle consultatif et dont les responsabilités
se sont étendues et perpétuées jusqu’à la promulgation de la récente loi
bancaire de 1993 qui a prévu d’autres organes pour son remplacement.
- Instituer des normes qualitatives et quantitatives de distribution du crédit
qui donnent aux pouvoirs publics une action directe sur l’évolution de la
masse monétaire.
43
- Mettre en place des règles de gestion applicables à l’ensemble de la

profession.
- Enfin, instituer l’organisation des banques du Maroc, ancêtre du
groupement professionnel des banques du Maroc, un organe corporatif,
défendant les intérêts de la profession et regroupant toutes les banques
inscrites pour lesquelles l’adhésion est obligatoire.
Signalons que toutes les grandes banques françaises étaient représentées au
Maroc par des succursales entièrement encadrées et contrôlées par les maisons
mères.
Ces banques étaient concentrées sur Casablanca, comme d’ailleurs les
banques espagnoles l’étaient sur Tanger.
Parmi ces banques, on peut citer à titre d’exemple : Paribas, société
générale, crédit lyonnais, Worms et Cie, Banco de Viscaya, Banco de Bilbao,
Banco Popular Espagnol …
De même, ont vu le jour un certain nombre d’institutions financières
remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines
particuliers. Il s’agit notamment de :
- La caisse des prêts immobiliers du Maroc (1919).
- Certaines caisses régionales spécialisées dans le financement de
l’agriculture (1919).
- Banques populaires (1926).
- La caisse centrale de garantie (1949).
- La caisse marocaine des marchés (1950).
Toutes ces institutions sont encore présentes au Maroc d’une manière ou
d’une autre à travers les 21 établissements bancaires qui exercent de nos jours
dans notre pays.
Paragraphe 2 : Après l’indépendance
Au lendemain de l’indépendance en 1956, le Maroc s’est consacré à la mise

en place des bases d’un système bancaire nationale efficace qui, d’une part,
44
permettra au royaume de rétablir sa souveraineté financière et monétaire, et

d’autres part, contribuera au développement de la situation économique et
sociale du pays.
Il est à signaler que la configuration du paysage bancaire et financier
national s’est concrétisé en 3 phases :
 1ère phase (1956-1966) : c’est une étape qui est marquée par la
libération de l’héritage colonial et la mise en place de structures
fondamentales de base :
1- Création de la banque du Maroc.
2- Création d’une monnaie nationale.
3- Création d’un certain nombre d’organismes bancaires et financiers
entièrement contrôlés par l’état.
1- La banque du Maroc : Cet organisme a été institué par le Dahir
n° 1-59-233 du 30 juin pour se substituer à la Banque d’état du
Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. Créée sous
forme d’établissement public doté de la personnalité civile et de
l’autonomie financière, cette institution s’est vue confier le
privilège de l’émission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la
mission de veiller à la stabilité de la monnaie et de s’assurer du
bon fonctionnement du système bancaire.
A partir de mars1987, la dénomination de "Bank Al. Maghrib" a
été substituée à celle de "Banque du Maroc".
2- La monnaie nationale : Le Maroc se devait de réaliser son unité
monétaire, car la situation monétaire héritée était fort complexe
du fait de la cœxistence de plusieurs monnaies en circulation.
Ainsi en 1957, il a été mis fin au régime douanier issu de l’Acte
d’Algésiras, et dès 1958 l’unification monétaire entre la zone
nord et zone sud fut réalisée. Le Franc marocain remplace la
peseta espagnole, et le statut international de Tanger prend fin.
45
Après le décrochage du Franc marocain du Franc Français en

décembre 1958 marquant une rupture de parité entre ces deux
monnaies, le gouvernement marocain a pris en 1959 deux
mesures importantes : la création de son institut d’émission, et
d’une monnaie nationale "le Dirham", nouvelle unité monétaire
dotée d’une définition légale, dûment notifiée auprès du F.M.I.
3- Organismes bancaires et financiers entièrement contrôlés par
l’Etat :
Répondre aux objectifs de développement et aux besoins de
financement spécifiques à des secteurs économiques jugés
prioritaires : Agriculture, Habitat, Tourisme, Artisanat, petites et
moyennes entreprises, infrastructures…., l’état a procédé dès
l’année 1959 à la création d’organismes financiers spécialisés et
à la restructuration de certaines institutions existantes.
Ainsi furent créées, la BMCE pour le financement des échanges
extérieurs, la BCP pour l’artisanat et les petites et moyennes
entreprises, la CNCA pour l’agriculture et le monde rural, le
CIH pour la promotion immobilière et hôtelière, la BNDE pour
les investissements industriels et la caisse marocaine des
marchés pour le financement des marchés publics.
Cette phase s’est caractérisée également par la réduction du
nombre des banques qui a été ramené de 69 à 26 entre 1954 et
1961, sous l’effet conjugué de la fusion et de la disparition de
certains établissements.
 2ème phase (1967-1984) : C’est une étape importante de la mise en
place du système bancaire et sa consolidation qui a débutée par la
promulgation de la 1ère loi bancaire, sous l’indépendance, et
l’introduction de groupes marocains dans le capital des banques
existantes, grâce au Dahir de marocanisation.
46
1- La loi bancaire de 1967 : Cette loi fut promulguée suite au

décret royal du 21 avril 1967 portant loi relatif à la profession
bancaire et au crédit, dont les principaux apports consistent en
une définition plus précise de l’activité des banques, la
délimitation des attributions des autorités de tutelle et de
surveillance et l’institution d’une réglementation plus
appropriée.
Les dispositions du décret susvisé furent étendues au crédit
populaire en 1970.
Cette loi a institué également deux organes d’une grande
importance pour la profession bancaire à savoir. :
- Le comité du crédit et du marché financier qui a un rôle de
consultation et de coordination et qui peut formuler des
propositions sur toutes les questions concernant le crédit, la
monnaie, l’épargne et les taux d’intérêts…
- Le groupement professionnel des banques du Maroc,
constitué sous forme d’association des banques. Il sert
d’intermédiaire entre les banques et les autorités de tutelle,
et comprend diverses commissions spécialisées destinées à
améliorer les techniques et procédures bancaires.
Concernant les grands axes de la réglementation qui était en
vigueur, ils s’articulaient autour de deux volets :
- D’une part, les mesures destinées à la protection de la
clientèle : capital minimum des banques, coefficient de
solvabilité et coefficient de division des risques. Il s’agit de
mesures prudentielles par différents arrêtés du ministre des
finances après avis du comité du crédit et du marché
financier.
47
- Et d’autre part, les mesures liées à la politique monétaire et

qui se rapportent essentiellement à l’encadrement du crédit,
instauré entre 1969-1972 et repris en 1976 par décision du
comité du crédit et du marché financier.
2- La marocanisation des banques :
La physionomie du paysage bancaire et financier a été énormément
modifiée grâce au Dahir du 2 mars 1973 concernant la
marocanisation.
Ce Dahir a permis d’une part, la limitation de l’influence des
sociétés mères étrangères en permettant, pour la première fois, à
des groupes marocains de contribuer dans le capital des banques
existantes, et d’autre part, de réduire par fusion, absorption, ou
transformation le nombre des établissements.
Il est à rappeler que le Dahir de 1973 considère comme marocaine
« toute société ayant son siège au Maroc et dont 50% du capital
appartiennent à des personnes morales ou physiques marocaines et
dont la majorité des membres du conseil d’administration y compris
le président et, le cas échéant, l’administration. Délégué dont des
personnes physiques marocaines ».
Il est à signaler que ce Dahir a été abrogé et que les étrangers
peuvent détenir jusqu’à la totalité du capital d’une banque
marocaine.
 3ème phase (de 1986 à nos jours) : C’est une phase marquée par
l’application de programme d’ajustement structurel et le lancement
des grandes réformes bancaires et financières ayant abouti en 1991 à
la levée de l’encadrement du crédit. La libéralisation de taux
d’intérêt, le décloisonnement des structures et la promulgation de la
nouvelle loi bancaire en juillet 1993.
48
La réforme du 6 juillet 19931

Le système bancaire marocain a fait l’objet, en 1993, d’une importante
réforme avec la promulgation du Dahir portant loi n° 1-93-147 du 15 moharrem
1414 (6 juillet 1993) relatif à l’exercice de l’activité des établissements de crédit
et de leur contrôle. Ce texte a, en effet, permis :
1- D’unifier le cadre juridique applicable aux établissements de
crédit qui comprennent désormais les banques et les sociétés de
financement.
Les banques étant habilitées à effectuer les principales opérations
suivantes :
- La réception de fond du public, quel que soit leur terme.
- La distribution de crédits.
- La mise à disposition de la clientèle de tous moyens de paiement ou
leur gestion.
Les sociétés de financement, quant à elles, ne peuvent effectuer, parmi les
opérations citées ci-dessus, que celles précisées dans les décisions d’agrément
qui les concernent.
En outre, ces sociétés ne peuvent recevoir, du public, des fonds à vue ou
d’un terme inférieur ou égal à 2 ans.
2- D’élargir les bases de la concertation entre les autorités
monétaires et la profession et ce, à travers notamment la mise
en place des deux organes suivants :
 Le conseil national de la monnaie et de l’épargne "CNME" : présidé
par le ministre des finances, le CNME est consulté sur toute question
intéressant les orientations de la politique monétaire et du crédit et
les moyens de sa mise en œuvre.
 Le comité des établissements de crédit "CEC" : présidé par le
gouvernement de Bank Al Maghreb, il donne son avis conforme au
1
Site Internet : www.google.com / Aperçu sur le secteur bancaire marocain
49
ministre des finances sur les questions relatives à l’activité des

établissements de crédits.
3- D’affermir le pouvoir de supervision de Bank Al Maghreb,
notamment par le renforcement de ses attributions en matière
prudentielle et l’extension de ses contrôles aux personnes
morales liées aux établissements de crédits. Ce pouvoir a
également été consolidé par l’institution de l’obligation de
l’audit externe des comptes pour les établissements qui
reçoivent des fonds du public ainsi que par la révision, dans un
sens plus dissuasif, des sanctions et la mise en place de la
commission de discipline des établissements de crédits.
4- D’améliorer la protection de la clientèle, en particulier les
déposants en mettant notamment en place un fonds de garantie
des dépôts ainsi qu’un mécanisme de soutien aux établissements
de crédits en difficultés.
Le Dahir portant loi du 6 juillet 1993 a, cependant, expressément exclu de
son champ d’application Bank Al Maghreb, la trésorerie générale du royaume,
le service de comptes courants et de chèques postaux, le service de mandats
postaux, la caisse de dépôt et de gestion, la caisse centrale de garantie, la banque
offshore et les compagnies d’assurances et de réassurances.
Section 2 : Structure et organisation des grandes banques

Paragraphe 1 : Le groupe BMCE bank et A.W.B
A- La BMCE bank 1
1
Rapport annuel de la BMCE bank 2006
50
1- Fiche technique :
- Président directeur général : Othman BENJELLOUN
- Administrateur directeur général BCI et BMCE internationale : M.
Abdeljalil AYED
- Administrateur directeur général – pôle relations institutionnelles et
gestion corrective du porte feuille – Remedial management : M.
Mamoun BELGHITI
- Administrateur directeur général – pôle – capital humain et
technologies : M. Brahim TOUINI
- Administrateur directeur général – banque de distribution : M.
Mohamed BENNANI
- Directeur général BMCE Europe : M. Abdelhakim GASNI
- Siège social : 140. avenue Hassan II. Casablanca
- Téléphone : (212) 022 20 24 70 ; 022 49 80 04/15
- Fax : (212) 022 26 49 65
- Site Internet : www.bmcebank.ma
- Commissaires aux comptes : Ernest & Young/KPMG
- Personnes à contacter par les actionnaires : Houda SBIHI & Nezha
REGRAGUI
- Adresse E-mail contact : nregragui@bmcebank.co.ma
- Comptes approuvés par AGO du : 29 mai 2006
- Secteur d’activité : banques
- Date de constitution : 01 janvier 1959
- Date d’introduction : 16 juin 1975
- Capital social : 1.587.513.900,00 MAD.
2- Aperçu historique :
Le 1er septembre 1959 la BMCE bank a été créée par les pouvoirs publics,
une banque notoire et prestigieuse dans l’ensemble du réseau bancaire marocain.
Cette dernière s’est confiée comme mission essentielle, outre que l’activité
51
bancaire dite classique, la contribution au développement du commerce

extérieur du Maroc.
Première banque marocaine a été privatisée, BMCE bank a déployé,
particulièrement depuis 1995, un ensemble d’actions visant au renforcement de
sa dimension internationale : à travers un élargissement de son actionnariat
international, un développement soutenu de son implantation à l’étranger ainsi
que la conclusion de partenariats de référence avec des institution financières
étrangères de renom.
La BMCE bank a fortement augmenté ses fonds propres en 1996 par
recours notamment au marché international des capitaux à travers l’émission de
60 millions de dollars d’actions GDR (Global Depositary Receipts) cotées à la
bourse de Londres, un opération inédite au Maroc et dans la région.
L’expérience internationale de la banque est également renforcée par une
présence en Europe – en France depuis 1973 à travers une succursale et un
réseau d’agences et de bureaux de représentations, en Espagne à travers une
filiale de droit espagnol instituée en 1993, au Royaume Uni, en Allemagne, en
Belgique, en Italie et en Chine.
3- Actionnariat (au 30/06/06) : 1
 Personnel BMCE Bank 4,18%

 CIMR 5,57%
 BMCE Bank 6,15%
 MAMDA / MCMA 7,73%
1
Supplément à la vie économique de 27/04/07 (source : bourse de Casablanca P :56)
52
 Finance. Com 8,78%

 Crédit industriel et 10,00
commercial %
 Divers actionnaires 23,35
%
 RMA WATANYA 27,66
%
 Banco Espirito Sonto 2,77%
 Morgan Stanley 1,07%
 SFCM 1,06%
 Union bancaire Privée 0,75%
Suisse
 SCR 0,47%
 Interfina 0,46%
Total 100%
4- Les cinq pôles de BMCE bank : 1

 La banque de distribution – c'est-à-dire le réseau d’agences –
commerciale l’ensemble des produits et services développés au sein du
groupe, afin qu’elle soit une banque de proximité, du service des
particuliers et des entreprises, notamment des petites et moyennes
entreprises.
 La banque corporate et d’investissement adresse les entreprises
structurées d’une certaine taille au service desquelles sont développées
des activités de financement et celle liées à la banque d’affaires.
 BMCE internationale dont l’ossature est représentée par la présence en
Europe, à travers la succursale de Paris – en cours de filialisation – la
filiale de Madrid et l’ensemble des bureaux de représentation.
 Le pôle d’administration des ressources non financière de la banque,
dénommé capital humain et technologies est érigé autour de l’entité en
charge des ressources humaines et de la gouvernance de la banque, à
savoir le secrétariat général – qui fédère la communication, le
1
Site Internet : www.google.com / la BMCE de 1959 à nos jours.
53
marketing stratégique, les moyens généraux et le juridique, et auxquels

sont adjointes les directions fonctionnelles de supports, l’informatique,
l’organisation et la production bancaire.
 Le pôle financier représente un contre - poids, un censeur, un teneur de
compte qui s’assure de l’orthodoxie et du respect des procédures
budgétaires, de l’élaboration et de la fiabilité des outils de pilotages
pour l’ensemble du groupe BMCE bank.
Dans le cadre de la stratégie de faire de BMCE bank une banque des
réseaux de distribution pour l’ensemble des produits du groupe, la banque a
procédé, au cours du 1er semestre 1999, à une prise de participation dans le
domaine des assurances, aux côtés de la Royale Marocaine d’assurance (RMA),
de la Commerzbank et de l’union bancaire privée, dans le capital des
compagnies Al Wataniya et l’alliance Africaine (respectivement 67% et 85%).
Cette opération a abouti à l’émergence du premier pôle de bancassurance du
pays, avec près de 25% de parts de marché.
Ces acquisitions par BMCE bank et RMA furent en partie financées à
travers un emprunt de 160 millions d’Euros – le premier du genre au Maroc tant
par son montant que par ses modalités – souscrit par un syndicat de 25 banques
internationales de renom.
Une autre action majeure conduite au cours de l’exercice 1999 a été
l’acquisition par le groupe BMCE de 20% du capital du 1er opérateur Telecom
privé au Maroc – Médi -Télécom – en partenariat avec telefonica et Portugal
telecom ainsi que d’autres investisseurs institutionnels marocains, dont Afriquia.
Cet investissement représente le 1er jalon de l’engagement de la banque dans les
nouvelles technologies, qui devrait permettre une plus grande convergence des
services bancaires et financiers de la banque avec les télécommunications, et
grâce au développement des synergies intra - groupe, favoriser l’utilisation
d’une technologie d’avenir comme moyen puissant de les diversifier et de les
moderniser.
54
5- Le positionnement de la BMCE
Grâce à toute une série d’absorptions de banques au cours des 60 et 70 et
une augmentation du capital de 6 millions de Dhs en 1961 à 1587 aujourd’hui,
les actifs de BMCE bank se sont développés ce qui a permis un accroissement
rapide des opérations bancaires traditionnelles, une extension du réseau
domestique – 220 agences aujourd’hui – et un renforcement constant de ses
effectifs – prés de 2693 agents à ce jour.
BMCE bank s’est positionnée entant que :
 Groupe financier multi métiers leader :
- Première banque privée marocaine en termes de total actif.
- 220 agences (Safi, Casablanca…)
- 112 produits et services offerts.
- 184 guichets automatiques bancaires.
- 860.000 comptes bancaires actifs.
 Banque de proximité des particuliers et en entreprises, au Maroc et à
l’étranger :
- Large gamme de produits et services adaptés aux besoins spécifiques
de chaque catégorie de clientèle.
- Leader dans les domaines de la monétique et de la bancassurance.
- Acteur majeur dans la réalisation des plus importants projets
d’investissement au Maroc.
- Large réseau international à travers une présence en France, Espagne,
Allemagne, Royaume Uni, Italie et Chine.
- Acteur incontournable du commerce extérieur marocain et principal
banquier des plus importantes sociétés et exportatrices du pays.
- Interlocuteur privilégié des investisseurs étrangers.
 Intervenant de référence sur le marché des capitaux :
- BMCE capital Markets, leader sur les marchés de change et
monétaire.
55
- BMCE capital gestion, leader sur le marché des OPCVM obligatoire

et monétaires et 2ème gestionnaire d’actifs du marché.
- BMCE capital bourses, leader sur le marché actions avec 20% de
parts de marché.
- BMCE capital titres, leader sur son marché avec 20% de marché et
plus de 40 milliards de dhs d’actifs en conservation.
- BMCE capital Emissions intervenant actif sur le marché des
émissions.
- 1ère banque marocaine cotée en bourse de Londres à travers son action
GDR.
6- Les visions de BMCE bank :
BMCE bank vise à :
- Réaliser une progression au niveau des dépôts et des crédits.
- Fournir un effort considérable pour baisser le taux de créances
douteuses et coûteuses.
- Evoluer des activités à savoir la qualité des services et de l’accueil, le
renforcement des forces de vente et la sécurité des opérations.
BMCE bank s’est fixée aussi des objectifs sociaux tels que :
- La lutte contre l’analphabétisme en milieu rural en lançant un
programme de création et de gestion de plusieurs écoles.
- Elle mène également des actions en faveur de l’environnement.
B- Attijariwafa bank 1
- Forme juridique : société anonyme.
- Dates clés : 1911 : création de la BCM
2005 : Fusion entre la BCM et Wafabank.
- Slogan : une banque nouvelle.
- Siège social : 2, Bd Moulay Youssef – Casablanca.
1
Rapport annuel d’Attijariwafa bank 2006
56
- Personne – Clés : PDG : M. Khalid OUDGHIRI

Président d’honneur : M. Abdelazize ALAOUI
- Filiales : Wafa Assurance
Wafasalaf
Wafa Immobilier
Wafa Gestion
Wafabail
Attijari Factoring
- Effectif : (+) de 7000 collaborateurs
- Téléphone : (+212) 022 22 41 69
- Site Web : www.attijariwafabank.com
- Capital social : 1929959600 dhs.
- Plus de 530 agences au Maroc.
- Près de 35 points de vente à l’étranger.
- Plus d’un million de clients
Attijariwafa bank est une entité issue de la BCM et de la Wafa bank, 2
grandes banques marocaines de renoms ayant accompagné le Maroc dans son
développement économique et social depuis plus d’un siècle.
Des résultats contrastés. La BCM brille, avec un bénéfice 2003 de l’ordre
de 430 M de dhs, alors que Wafa banque subie un déficit d’environ 400
millions de dhs.
Par contre « La fusion entre les deux banques est une bonne marché »
affirme le PDG du groupe BCM – Wafa bank Mr. Khalid OUDGHIRI.
Déjà, avant l’annonce de sa fusion programmée avec Wafabank, la BCM
était classée 1ère banque privée du pays. La réussite de sa politique commerciale
concentrée sur les entreprises et son ouverture sur l’international a réconforté sa
position dans le palmarès des banques africaines les plus performantes.
57
Après son rachat de l’ancienne banque de la famille KETTANI, la BCM

devient le premier groupe bancaire du pays surpassant le puissant groupe
banques populaires, sauf dans le créneau des dépôts où ce dernier caracole
toujours en tête en raison des transferts effectués par les marocains résidents à
l’étranger.
Là où certaines banques, de petites tailles, n’ont pas résisté, la BCM a pu
surprendre son entourage bancaire en annonçant, au grand dam des étrangers,
installes au Maroc, une grosse opération maroco - marocaine pour créer ce que
Khalid OUDGHIRI, patron du nouvel ensemble, avait baptisé « champion
national ». « Le programme de fusion est aujourd’hui en marche » a déclaré M.
OUDGHIRI lors d’une conférence de presse, à caractère traditionnel, tenue dans
les locaux de la BCM et consacrée en gros à la présentation des résultats de la
banque pendant l’année écoulée.
Pour rendre le déroulement de cette opération accessible aux cadres des
deux banques, un dispositif de communication immédiat et régulier a été mis en
place pour rapporter d’une manière systématique toutes les décisions,
nominations ou divers événements se rapportant à la fusion. Dernière étape
achevée : la mise en place d’un organigramme cible où figurent plusieurs cadres
de la BCM et de Wafabank.
Depuis le 20 févier dernier, plus de 300 collaborateurs des deux banques
sont engagés dans des groupes de travail courant l’ensemble des champs
d’activité avec pour mission pour chaque comité de définir les plans
d’intégration s’appuyant sur les choix des meilleurs pratiques. Au final
« l’ensemble devrait aboutir vers fin 2005 », selon l’échéance définie par
OUDGHIRI, qui lance au passage qu’une offre publique d’achat ou d’échange
des actions Wafabank sera bientôt entamée avec une prime généreuse de 25%
par rapport au cours de l’action Wafabank avant l’opération de rapprochement.
Mais, le petit porteur n’est pas obligé de vendre uniquement ses actions, il peut
les échanger contre des actions BCM avec une parité d’échange de 7 actions
58
BCM contre 8 actions Wafabank. OUDGHIRI est même allé jusqu’à prononcer
une préférence pour l’option d’échange, puisqu’elle confirme la confiance de
l’actionnaire dans l’avenir industriel et économique du projet de fusion entre les
2 banques.
Premier groupe bancaire et financier du Maghreb et huitième au niveau
africain, Attijariwafa bank bénéficie, aujourd’hui, d’une assise financière solide,
d’un capital de savoir faire diversifié et d’outils d’expertise modernes, qui le
positionnent actuellement en acteur clé du développement économique
marocain. Une mission qu’Attijariwafa bank relève avec dynamisme et
volontarisme.
3- Actionnariat : (30/06/06) 1
A.W.B compte parmi ses actionnaires de référence des entreprises
d’envergure internationale, avec lesquelles elle développe des synergies
multiples, notamment en termes d’expertise et de création de valeur :
 Unicrédito Italiano 2,06%

 Corporacim Financier Caja de 3,42%
Madrid
 Flottant 16,41
%
 Groupo Santander 14,57
%
 Institutionnels Marocains 28,89
%
 Groupe ONA (ONA, FBI, SNI) 33,21
%
 Crédit agricole 1,44%
Total 100%
1
Supplément à la vie économique de 27/04/07
59
4- Les valeurs d’A.W.B :

Ces valeurs fédèrent les équipes de la banque. Elles encouragent les
femmes et les hommes d’A.W.B à faire le maximum pour que leur entreprise
soit « le champion national » de la banque et de la finance.
 1ère valeur : Œuvrer pour la satisfaction de client impliquant au
niveau élevé d’exigence dans la qualité du service rendu au client.
 2ème valeur : Participer au développement de notre pays exprimant
la volonté de faire reconnaître notre institution comme un acteur
dynamique dans le développement économique et social du Maroc.
 3ème valeur : Cultiver l’esprit d’équipe traduisant le désir
d’optimiser les apports et les compétences de tous dans le travail
commun et de garantir à chacun son propre épanouissement dans
ses parcours professionnels.
 4ème valeur : Agir dans le respect de règles éthiques recouvrant la
volonté de faire prévaloir dans les comportements des
collaborateurs et dans les pratiques de l’entreprise, des principes
garantissant le caractère irréprochable du service dû au client et la
réputation de l’institution.
 5ème valeur : Etre ouverts à l’innovation et créer la différence en
soutenant la performance de l’entreprise par l’intégration de toutes
les formes possibles de progrès et par l’exaltation de l’esprit de
créativité.
 6ème valeur : Exprimer la volonté de gagner à travers les
performances et les résultats réalisés par l’institution, visant à
répondre aux attentes des clients, des collaborateurs, des
actionnaires et du pays.
5- Les visions d’A.W.B :
60
Attijariwafa bank s’inscrit dans un ambitieux projet de société qui l’engage

à relever un défi majeur : construire un modèle de référence et disposer d’une
taille lui permettant de se déployer dans tous les métiers dans les meilleurs
conditions d’efficacité et de rentabilité.
Attijariwafa bank vise à :
- Obtenir des performances professionnelles au meilleur niveau :
conforter sa position de leader national tant dans les métiers bancaires
que para – bancaires et de banques d’affaires et à tenir les standards
internationaux sur l’ensemble des critères : rentabilité, contrôle,
maîtrise des risques, qualité et professionnalisme des équipes.
- Stimuler l’investissement dans une logique de développement
durable : Attijariwafa bank investit de nouveaux champs
d’intervention au bénéfice d’une clientèle plus large en inaugurant des
démarches novatrice. Par cette approche, A.W.B entend :
 Accompagner le développement des grands groupes nationaux,
véritables locomotives de l’économie.
 Renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises
sur les marchés intérieurs et extérieurs.
 Accroître l’attractivité du pays auprès des investisseurs
étrangers.
 S’impliquer dans le financement de programmes d’équipements
ambitieux.
 Et enfin rendre la banque accessible au plus grand nombre.
- L’ambition d’un développement international : A.W.B situe sa
vocation dans une dimension régionale avec une perspective de
rayonnement au Maghreb et en Afrique de l’Ouest.
Ces engagements recouvrent une vision des marchés plus large que l’espace
national, implique la construction d’un modèle duplicate lors des frontières dans
61
les métiers de la banque et des services financiers, et vecteur du développement

économique au niveau régional.
Ainsi, dans le cadre d’un consortium constitué avec Grupo Santander,
A.W.B bank a acquis, en 2005, 53,54% du capital de la banque du sud en
Tunisie. Cette opération vise à promouvoir les flux commerciaux et
d’investissements entre la Tunisie et le Maroc, mais également avec l’Espagne,
tout en ambitionnant de positionner la banque du sud en tant que banque de
référence sur son marché.
Attijariwafa bank a, en parallèle, posé les jalons de son implantation au
Sénégal avec l’ouverture de ses premières agences à la fin du premier semestre
2006. Cette filiale Sénégalaise viendra enrichir l’offre locale, en ratière de
produits bancaires et financiers, et s’investira auprès des opérateurs au Maroc et
au Sénégal, afin d’optimiser et de renforcer la coopération économique entre les
deux pays.
En Asie, A.W.B a crée, en partenariat avec Calyon, un desk corporate à
Shangaï afin d’accompagner et d’appuyer ses clients dans les transactions qu’ils
effectuent avec la Chine.
Au niveau Européen, le groupe a mis en place une filiale bancaire basée à
Paris « Attijariwafa bank Europe », lui permettant de déployer ses activités dans
l’ensemble des pays de l’Union Européenne. À travers ce dispositif Attijariwafa
bank entend se positionner comme banque de référence pour les marocains
résidents à l’étranger.
Paragraphe 2 : Le groupe SGMB et la BCP :
A- La SGMB : 1
Conseil de surveillance directoire :
Président Président
Abdelaziz TAZI Jérôme GAIRAUD
Vice – président Directeur général
Jean-Paul DELACAUR ALI ABABOU
1
Rapport annuel de la SGMB 2006
62
Vice-président d’honneur co- Commissaires aux comptes

fondateur Fiduciaire de France et du Maroc
Edouard de CAZALET Représentée par J.M TROVA.
Expert-comptable associé, membre
de l’ordre Abdelkrim LAHRIZI,
expert-comptable assermenté,
membre de l’ordre.
Membres Auditeurs indépendants
MARC VIENDT ERNST & YOUNG
Ahmed M’ZALI
Didier ALIX Secrétaire du directoire
Mohamed ben THAMI TAZI Rachid NASSEUR
Adbellatif HAKAM
Mohamed MEKOUAR
Yves Claude ABESCAT Siège social : 55, Bd
Jean Lovis MATTEI Abdelmoumen
Jean Jacques OGIEK 20100 Casablanca
Abdeljalil CHRAIBI Patente : 36363350
RC : 28987. Id Fis : 01084160
Conseillers
Brahim ZNIBER
André LAFON
Moulay Mahfoud AGOUZZAL
Secrétaire du conseil
Rachid CHRIFI ALAOUI
1- Groupe SG :
Crée en 1864, la société générale compte parmi les plus importantes et les
plus rentables des banques européennes.
 1ère banque de détail non mutualiste en France par le PNB et le
nombre d’agences.
 3ème banque de financement et d’investissement de la zone Euro.
 4ème banque gestionnaire d’actifs de la zone Euro.
 3ème en Europe pour la conservation des titres.
63
 7ème capitalisation boursière française.

 AA – (Standard & Poor’s), Aa 2 (Moody’s), AA – (Fitdr).
2- Présentation
Filiale du groupe société générale, un des plus grands groupes bancaires de
la zone Euro, la société générale marocaine de banques est présenté au Maroc
depuis plus de 90ans et s’impose comme une banque de référence pour le
développement de l’économie nationale. Avec un réseau de 215 agences, la
société générale marocaine de banques opère en tant que banque de détail et
banque d’investissement.
Le groupe société générale marocaine de banques, premier groupe financier
international du pays, s’appuie sur des pôles métiers reconnus pour leur
expertise et sur une stratégie de synergie avec filiales spécialisées. Il offre à sa
clientèle d’entreprises, une gamme de produits riche et diversifié : opérations
bancaires classiques, financement des investissements et du cycle d’exploitation,
opérations à l’international, produits d’épargne et de placement, opération de
haut de bilan…
3- Historique :
Histoire de la SGMB : notre histoire, une croissance continue
1913 : Le début d’une histoire : création de sa toute première agence de la
société générale.
1962 : développement et extension des activités : la banque se transforme
en établissement de droit marocain associé SGMB.
1973 : un tournant décisif : La SGMB devient le 4ème établissement bancaire
au Maroc.
1991 : Innovation et modernité : lancement d’une nouvelle identité visuelle.
1996 : L’avenir ensemble : La banque inscrit son avenir dans un projet
d’entreprise.
2001 : Un nouveau siège : inauguration de nouveau siège de la banque.
64
2003 : organisation moderne et adaptée : mise en place de neuf direction

régionale parallèlement la banque se transforme en société anonyme
à conseil de surveillance et directoire.
Aujourd’hui : Une nouvelle organisation : un organigramme à 4 rôle pour
une gestion plus efficace.
3- Les métiers :
Organigramme de la Société Générale Marocaine de Banques
CONSEIL DE SURVEILLANCE
Abdelaziz TAZI
Président
DIRECTOIRE
Jérôme GUIRAUD
Président
ALI ABABOU
Directeur Générale
65
Pôle banque Pôle banques de Pôle gestions privées et

commerciale financement et des institutionnelles
grandes entreprises
Nezha HAYAT
Ali ABABOU Khalid GHAMI
Pôle secrétariat
Générale
Ahmed EL YACOUBI
Frank DE GIORGIO
La société générale marocaine de banques opère dans 3 domaines

d’activité :
La banque commerciale :
Gestion des flux, crédits courants et crédits d’investissement aux
entreprises, activités de dépôts et de crédits aux particuliers, commerce intérieur.
La banque de financement et des grandes entreprises :
Une gamme étendue de produits et services : financements structurés,
missions de fusions – acquisitions et participations, conseil, intermédiation
boursière, produits de taux et de change,...
Les gestions privée et institutionnelle :
Gestion d’actifs (obligatoire à court et long terme, actions, diversifiés et
monétaires) intermédiation boursière, conservation et placements en valeurs
mobilières, gestion de patrimoine et conseil aux investisseurs institutionnels,…
4- Les valeurs
Chaque jour, la société générale marocaine de banques rend possible les
projets des particuliers, accompagne le développement des entreprises, des villes
et du pays.
66
Chaque jour, de nouveaux clients nous font confiance et de nouveaux

collaborateurs, nous rejoignent. La réussite de cette stratégie de croissance
durable repose notamment sur les valeurs partagés au sein du groupe société
générale : le professionnalisme, l’esprit d’équipe, l’innovation.
 Le professionnalisme : est un cœur de notre culture d’entreprise. Il
est reconnu par nos clients qui nous font confiance. Nous le
renforçant sans cesse par le développement de nos savoir – faire et
l’échange d’expériences.
 L’esprit d’équipe : est notre force. Nous écoutons, dialoguons,
tirons profit des différences d’analyse, cultivons la diversité des
talents et des cultures au sein de la banque pour être encore plus
efficaces collectivement.
 L’innovation : est notre état d’esprit. Jour après jours, nous
saisissons les changements de notre environnement, anticipons les
besoins de nos clients en inventant de nouveaux produits, de
nouveaux services.
B- La BCP : 1
Groupe des banques populaires
Forme juridique : Société anonyme
Slogan : Entreprendre pour le bien commun
Siège social : 101, Bd Zerktouni, Casablanca
Personnes clés : (PDG) Nourddine OMARY
(DG) Hassan EL BASRI
(DGA) Rachid AGOUMI
(DGA) Aomar VIDAR
Secteurs d’activité : Banque
Filiales : Chaâbi leasing
Assalef Chaâbi
Moussahama
1
Rapport annuel de la BCP 2006
67
Aisstitmar Chaâbi
Maroc assistance internationale al
wassit.
Effectif : 7000
Site web : [1]
La banque centrale populaire est une société anonyme cotée à la bourse de
Casablanca depuis 2004. Le groupe des banques populaires dispose du premier
réseau bancaire marocain avec 610 agences à fin 2006. Il sert également la plus
large base clientèle au Maroc avec près de 2,5 millions de clients.
Les banques populaires gèrent près de 60% des actifs financiers locaux des
« Marocains du Monde ». Plusieurs produits spécifiques et adaptés ont été
développés spécialement à ce marché tout particulièrement dans le domaine de
la gestion d’actifs et des crédits. En plus de sa position dominante sur le marché
de la banque de détail, le groupe des banques populaires est aussi leader sur le
segment PME avec 60% des crédits distribués.
3- Actionnariats :
Actionnariat au 30/06/06
- CNCA : 4,89%
- CDG : 4,86%
- Divers actionnaires : 20,35%
- DPR : 21,34%
- Trésorerie générale : 45,37%
- Groupe BMCE : 3,16%
4- Les valeurs :
Le groupe banque populaire du Maroc reconnaît comme principes d’action
et valeurs fondamentales :
Fondé par des entrepreneurs au service des entrepreneurs, le groupe banque
populaire cultive l’envie d’entreprendre. Il aime mettre en mouvement l’énergie
68
créatrice de ses clients et collaborateurs. Il respecte le courage, la ténacité et

l’enthousiasme des porteurs de projets professionnels ou de projets de vie.
L’audace d’entreprendre implique l’optimisme. Elle fait progresser
constamment.
 Coopération :
Son histoire, son fonctionnement, son expérience quotidienne, illustrent
l’aptitude du groupe banque populaire du Maroc à faire vivre la coopération.
La coopération, c’est agir ensemble pour gagner ensemble en assumant
toutes ses responsabilités à l’égard du partenaire et de la société.
Elle implique la confiance réciproque. Elle n’a des sens que dans la durée.
Elle résiste à la pression du court terme. Acteur majeur de la vie économique
solidaire de leur région, les banques populaires sont également solidaires entre
elles, cette solidarité est le ciment du groupe populaire. Elle unit l’ensemble de
ses composantes. Elle l’ouvre sur d’autres partenaires.
5- Les objectifs :
Le crédit populaire du Maroc s’est fixé comme objectif d’accompagner
toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services
par la distribution de crédit à court, moyen et long terme.
Le micro crédit est un système de financement dont l’objectif est de
permettre à des personnes qui ne peuvent bénéficier des concours du secteur
bancaire, de créer ou développer leur propre activité de production ou services
en vue d’assurer leur insertion économique. Le système du micro crédit repose
sur des structures légères facilement adaptables à la diversité des situations. Il
requiert la mise ne place de procédures simples et rapides de distribution des
crédits. C’est aussi une démarche qui allie dans un même mouvement le
financement, l’encadrement, la formation et le suivi du micro entrepreneur.
Le système de micro crédit se base sur des services de proximité
(formation, conseil, suivi). Pour être proche de ses clients, la fondation a mis en
69
place, au niveau local, une structure spécifique, appelée branche qui est
spécialement dédiée au micro crédit.
Conclusion du chapitre
Ce chapitre nous a permis de constater que la profession bancaire au Maroc
a connu une évolution ascendante marquée par deux grandes phases (avant et
après le protectorat), et de profondes mutations dues à la mondialisation, la
globalisation financière, ainsi que d’autres considérations internes liées
essentiellement à la mise en œuvre du programme d’ajustement structurel (PAS)
et la promulgation de la loi de juillet 1993.
Après s’être longtemps cloisonné, fortement administré et rythmé par une
réglementation disparate et abondante, le système bancaire au Maroc est devenu
un système dynamique, compétitif et performant, capable de contribuer à la
croissance économique du pays.
Il reste à signaler que c’est à la suite de ces profondes mutations que les
grandes banques marocaines ont accordées plus d’intérêt au potentiel humain en
l’intégrant dans leurs structures et organisation.
70
Chapitre 2 : Enquête sur la GRH auprès des établissements

bancaires au Maroc :
Cas de la BMCE Bank, AWB, La SGMB et la BP
Section 1 : Questionnaire
Tout d’abord, nous tenons à remercier vivement les personnels des grandes
banques au Maroc (BMCE, BP, AWB, SGMB) qui ont participé à la réussite et
la réalisation de ce questionnaire.
Ce dernier traite les pratiques de la GRH au sein de l’établissement
bancaire qui sont devenus une nécessité pour être compétitif dans un
environnement caractérisé par la forte concurrence, l’ouverture,
l’internationalisation.
D’où l’importance du capital humain comme facteur de différentiation.
71
I – IDENTIFICATION DE LA BANQUE :
1. Raison sociale de vote banque
2. Date de création de votre banque :
3. Adresse de votre banque :
4. Ville :
II- LES CONTRAINTES ACTUELLES DU "SBM"

5. A votre avis, quelles sont les principales mutations qu’a connue votre banque ?
 Apparition de nouveaux métiers
 Montée de la concurrence
 Montée des risques
 Révolution informatique (NTIC)
 Autres : …………….……………………….
6. A votre avis, quels sont les éléments qui caractérisent le plus le marché bancaire ?
 Marché en décollage  Marché Maturé  Autres : ……………………………
III- CONCEPTION ET ORGANISATION DE "GRH"
7. Que signifie pour vous la GRH ?

 Le recrutement  La gestion de pais
 L’administration du personnel  La formation
 L’évaluation du personnel  La formation continue
 Autres : ………………………………………
8. Votre banque dispose t-elle d’un service département ou direction RH ?

 Oui  Non
72
9. Si oui, est qu’il est ?

 Centralisé au niveau du siège  Décentralisé au niveau de la région
10. Si non, en matière de gestion des ressources humaines, est ce que vous faites appel à un cabinet
externe ?
 Oui  Non
IV- DEMARCHE DE LA "GRH" ?
11. Adoptez-vous une politique prévisionnelle en matière de gestion du capital humain ?

 Oui  Non
12. Comment vous procédez pour mener cette pratique ?

 En faisant le constat de l’existant (Analyse interne)  Vous faites appel à l’externalisation
(cabinet des experts)
13. Disposez vous d’un service de recrutement ?

 Oui  Non
14. Si non, est ce que vous faites appel à un cabinet de recrutement externe ?
 Oui  Non
15. Quelle sont les raisons justifiant un nouveau recrutement ?

 Poste vacant  Besoin courant
 Métiers nouveaux  Une stratégie future de la banque
 Autres : ………………………………………………
16. Quelles sont vos moyens pour la prospection des candidats ?

 Annonce dans les différents média  Site de recrutement
 Agence de recrutement  Candidatures spontanée
 Autres : ……………………………………………………
17. Quelles sont les critères qui vous compte le plus pour le traitement des candidatures ?
 Formation  Expérience professionnelle  Les deux à la fois
18. Quelles sont vos moyens pour assurer l’adéquation ente le profil et le poste ?
 Organisation des concours  Entretien  Test psychotechniques
 Autres : …………………………………………..
19. Pour vous une politique d’intégration permet de :
73
 Augmenter la productivité des nouveaux candidats  Faciliter l’intégration des nouveaux

recrutés
 Créer un climat d’amitié entre les employés  Assurer le respect des procédures en
vigueur
 Autres :………………………………………………….
20. Comment vous assurez l’intégration des nouveaux recrutés ?

 Par la remise des documents  Par l’assistance
 Par la visite technique de l’établissement bancaire  Autres :
………………………………….
21. Disposez vous d’un service de gestion de paie ?

 Oui  Non
22. Comment vous rémunérez les compétences ?

 Salaire au rendement  Salaire au mérite
 Salaire à l’heure  Salaire (Fixe + Variable)
 Autres : ……………………………………………..
23. Quels sont vos avantages en numéraires ?

 Prime de rendement  Prime de fin d’année  Actionnariat (stock
option)
 Autres : ……………………………………………...
24. Quel est l’impact de la politique de motivation ?

 Amélioration du rendement  Esprit d’appartenance
 Meilleur résultat  Collaboration efficace
 Autres :………………………………………………
25. Comment vous illustrez la politique de motivation ?

 Gratification  Promotion  Formation  Implication  Autres :
…………………………
26. Organisez vous des cessions de formation en faveur de vos employés ?

 Oui  Non
27. Etablissez vous un plan de formation ?

 Oui  Non
28. Quelles sont les objectifs attendus de la formation ?
74
 Perfectionnement  Reconversion
 Intégration des nouveaux recrutés  Adaptation aux nouvelles technologies
 Autres :………………………………………………..
29. Disposez vous d’un budget de formation ?

 Oui  Non
30. Quelle est la part du Chiffre d’Affaire consacré à la formation ?

 Entre 0% et 1%  Entre 1% et 5%  Plus de 5%
31. Vous assurez la formation : par

 Un centre interne  Un opérateur externe
32. Disposez vous d’un système d’évaluation du retour sur investissement ?

 Oui  Non
V- CONTRAINTES ET TENDANCES DE LA "GRH" AU SEIN DE LA BANQUE :
33. A votre avis quels sont les facteurs qui entravent la GRH dans la banque ?
 La nature de l’activité bancaire  Manque des spécialistes dans les métiers de la
GRH
 Manque des moyens financiers  La structure centralisée adoptée par la banque
 Manque de formation adaptée aux besoins  Autres : …………………………..
de la banque
34. Quelles sont les tendances de la GRH contemporaines au sein de la banque ?
Section 2 : Analyse du questionnaire
75
Après avoir collecté les réponses des responsables des grandes banques au
Maroc, on s’est trouvé devant la nécessité d’analyser ces dernières afin d’avoir
une idée plus claire sur la pratique de la GRH par les banques.
1- Contraintes actuelles de la banque au Maroc :
 Pour la question : « A votre avis quelles sont les principales
mutations qu’a connues votre banque ? » suivant les réponses des
responsables des grandes banques, les mutations qui ont le plus
affecté le secteur bancaire ces dernières années, résident dans :
l’apparition de nouveaux métiers, la révolution informatique, la
monté de la concurrence, la monté des risques (insolvabilité des
clients) à ces contraintes s’ajoute pour la BP : l’évolution des
techniques de banque, la mondialisation et l’externalisation des
opérations.
Par contre la SGHB souligne que la concurrence est la seule mutation
qu’a connue la banque au Maroc.
 Pour la question : « A votre avis, quels sont les événements qui
caractérisent le plus le marché bancaire ?».
Les responsables des grandes banques ont un avis différent : pour la
BMCE il s’agit d’un marché en décollage et inconcurrentiel, AWB il
s’agit d’un marché en décollage et pour la SGMB il s’agit d’un
marché maturé. Concernant la BP il s’agit d’un marché en décollage
concurrentiel (concurrence extérieure).
 Conception et définition de la GRH
 Pour la question : « que signifie pour vous la GRH ? »
D’après les réponses fournies, on peut définir la GRH par une liste de
domaines ou de pratiques parmi lesquelles figurent : le recrutement,
la gestion de paie, la formation.
 Pour la question : « Existe-t-il un service, un département ou
direction RH dans votre banque ? »
76
La réponse était affirmative pour toutes les banques ce qui se traduit

par la disposition d’une direction ressources humaines au sein de ces
banque. De même la BMCE ne parle plus de RH mais du capital
humain.
2- Démarche de la GRH
 La GPE :
Pour projeter dans l’avenir les besoins et les ressources en homme, les
banques au Maroc adoptent une politique prévisionnelle en matière de gestion
du capital humain en faisant l’analyse de l’existant : analyse interne (flux
d’entrées/sorties). A l’exception de la BMCE qui fait appel à l’externalisation
ainsi qu’a la politique prévisionnelle précitée.
 Recrutement :
Les quatre banques enquêtées disposent d’un service recrutement ce qui
traduit son importance au sein de ces dernières en tant que processus permettant
de se doter de candidats à fort potentiel et à profil pointu dans le cas d’un besoin
courant ou poste vacant. Pour la BMCE bank une stratégie future de la banque
est aussi un motif de recrutement, quant à la BP l’apparition des métiers
nouveaux, le développement du capital humain et la nécessité d’une stratégie
future, nécessite aussi le recourt à une politique de recrutement.
En matière de prospection, toutes les banques utilisent les différents
moyens de prospection à savoir : site de recrutement, agence de recrutement,
annonce dans les médias auxquels il faut ajouter l’exportation de la base de
données constituée par les candidatures spontanées. A part la BMCE qui a
ajouté la bouche à oreille.
En ci qui concerne les moyens utilisés par les banques pour assurer
l’adéquation entre le profil et le poste, l’ensemble des banques comptent sur la
formation et l’expérience comme moyen de présélection à l’exception de la BP
qui compte sur la formation seule.
77
Pour la sélection définitive les grandes banques utilisent les moyens isuels à
savoir : les tests psychotechniques, organisation des concours et entretiens
d’embauche.
 Intégration :
La politique d’intégration est très importante déclarent les responsables des
grandes banques, car elle permet de faciliter l’intégration des nouveaux recrutés,
d’augmenter leurs productivité et d’assurer le respect des procédures en vigueur.
Pour la BP, une politique d’intégration est primordiale puisqu’elle est un moyen
qui permet de créer un climat d’amitié entre les employés.
Les moyens déployés pour assurer cette politique sont la remise des documents
et l’assistance chez la BMCE et Attijariwafa bank alors que la BP ajoute la
formation comme 3ème moyen. Par contre, la SGMB n’a rien signalé.
 Rémunération :
Toutes les banques enquêtées disposent d’un service de gestion de paie qui
traduit l’importance de la rémunération comme récompense de la prestation
fournie et comme moyen de motivation matérielle.
Les banques aux Maroc adoptent une politique de salaire au rendement pour
motiver les salariés et les pousser à fournir des efforts, de même elles adoptent
une politique de commission (fixe+variable) dans la rémunération des fonctions
commerciales elle que le chargé de la clientèle dont la partie variable dépend des
réalisations en matière de vente des produits bancaires.
En outre, les banques au Maroc octroient des avantages en numéraires à savoir :
prime de rendement et prime de fin d’année à l’exception de la BP qui ajoute la
prime d’intéressement.
Remarque :
Le groupe BMCE bank est le meilleur sur le plan national au niveau des
avantages sociaux octroyés par la direction générale.
 Motivation :
78
Les banques au Maroc sont conscientes de l’importance de la motivation sur le

rendement du personnel car elle permet d’augmenter la productivité et d’assurer
une collaboration efficace et par la suite de réaliser un meilleur résultat.
La BMCE bank assure cette politique par la formation, Attijariwafa bank par la
gratification, la BP par la formation, la promotion et la gratification alors que la
SGMB par la promotion et la formation.
 Formation :
La formation est l’ensemble des actions qui concourent au développement
de l’entreprise par la valorisation de ses ressources humaines. Elle consiste à
confier aux travailleurs des compétences propres.
Afin de mieux cerner le contexte de la formation 7 questions ont été posées
aux quatre banques : d’après les réponses enregistrées, les banques accordent
une importance capitale aux actions de formation du personnel et l’intègrent
sans cesse dans ses stratégies de développement. D’ailleurs, les banques
poursuivent le renforcement de leurs actions de formation en organisant des
séminaires de formation dont l’objectif est de développer leur efficacité
(perfectionnement) et d’assurer leur adaptation aux besoins technologiques et
aux nouveaux métiers (Reconversion).
L’ensemble des banques consacrent plus de 5% du CA à la formation à
l’exception d’Attijariwafa Bank qui ne consacre qu’entre 1% et 5% du CA aux
actions de formation. A ce sujet, il faut signaler que la BP fait appel parfois à un
opérateur externe (CIFPB+ITB) pour réaliser une session de formation.
Contraintes et tendances de la GRH
Plusieurs facteurs entravent la GRH dans les banques à savoir :
- Manque des spécialistes dans les métiers de la GRH
- La structure centralisée adoptée par la banque
- Le manque de formation adapté aux besoins de la banque.
Quant aux tendances, seule la BP qui a cité quelques unes telles
que :
79
- La formation continue
- La formation externe
- la mise à niveau des anciennes compétences et actualisation des
connaissances en matière de banque.
Recommandation :
On peut dire de façon générale que les entreprises bancaires au Maroc
accordent de plus en plus une grande importance à la gestion des ressources
humaines et sont conscientes du rôle que peut jouer ce facteur en matière de
compétitivité dans le secteur bancaire. Néanmoins, cela ne doit pas empêcher les
banques au Maroc, de prendre d’avantage de mesures afin d’améliorer et de
renforcer leur compétitivité, en matière de gestion des ressources humaines
comme étant l’un des facteurs clés de réussite de toute stratégie.
Parmi ces mesures on peut citer :
 Etablir une meilleure stratégie d’acquisition du personnel fondée sur la
prospection, la sélection, la période d’essai…
 Accorder plus d’intérêt à la formation en créant des centres de formation
spécialisés dans les métiers de la GRH et qui répondent aux besoins de la
banque.
 Faire participer les employés non seulement aux bénéfices mais aussi à la
prise de décision.
 Décentraliser la structure organisationnelle en déléguant le pouvoir aux
agences installées dans les différentes régions du royaume.
 Répondre aux attentes du personnel notamment au domaine de la
rémunération vu que cette dernière est la préoccupation numéro un des
salariés. Ainsi les banques au Maroc sont recommandées à développer la
partie variable du salaire afin de rémunérer les employés selon leur
mérite. Donc plus vous travaillez, plus vous gagnez autrement dis la
banque doit récompenser la valeur ajoutée et non pas la présence.
80
 Instaurer un système de développement et de gestion des performances

qui permettent à l’établissement bancaire d’aligner ses ressources
humaines avec sa stratégie.
 Etablir une culture dans laquelle les employés prennent en charge la
responsabilité de faire progresser leurs compétences car la banque
progresse et se développe, ses employés le doivent aussi.
81
Conclusion générale
A l’issu de ce modeste travail, il y a heure de constater que l’homme qui a été
pendant longtemps marginalisé dans le processus de production et considéré
comme une charge fastidieuse au dos de l’entreprise est devenu, au fil du temps,
et à travers le raisonnement de chaque théorie, qui a naturellement reflété la
conjoncture et le contexte économique de son époque, un facteur clé de succès et
de compétitivité de l’entreprise, un facteur chef d’un « pilotage » de gestion,
respectant tout à la fois les impératifs de l’efficacité économique et les valeurs
humanistes de notre civilisation.
En ce qui concerne la gestion des ressources humaines dans les 4 grandes
banques analysées, nous pouvons dire, d’après notre enquête, que les
établissements bancaires sont en voie de développement et de
professionnalisation grâce à la réforme de l’organisation de leurs métiers et à
82
l’intégration des innovations technologiques et financières, malgré la diversité

des contraintes qui les entravent notamment : la montée de risque, la forte
concurrence, le manque de spécialistes dans les métiers de la GRH.
Ces quatre banques sont conscientes de l’importance du capital humain et le
considère comme un atout majeur de toute réussite. De ce fait, elles doivent le
promouvoir, le développer et l’intégrer dans toutes leurs perspectives futures
afin de relever les défis actuels et les défis à venir.
Bibliographie
Thèse et Mémoire :
- Rachidi, My.A, Pratique de la gestion des ressources humaines dans
les entreprises industrielles, 2001-2002.
Ouvrages :
- A. Leunion, SA. EL Hammounmi, N. Hatafer, N. Bemarouf, M.
Belgnoui, N. Hijei, Economie et organisation des entreprises, Tome 2.
-B. L. grix de la salle, recruter ses collaborateurs, in tous D.R.H.
-Ellipse, les théories de l’organisation et de l’entreprise.
-J-M Avriac et H. Bougault, l’entreprise et son environnement
-J-Y. Capul et O. Garnier, Dictionnaire d’économie et de sciences
sociales, éditions actualisé.
- Vinbert, organisation et gestion de l’entreprise, Tome 1.
83
- « La gazette du Maroc » N° 457 30 janvier 2006.

- Supplément à la vie économique du 27-04-07.
- Weis, supervisors standart référence hand book, prentice-Holl, New
Rapport :
- Rapport annuel de la BMCE Bank 2006
- Rapport annuel d’AWB 2006
- Rapport annuel de la SGMB 2006
- Rapport annuel de la BP 2006
Site Internet :
www.google.com
www.lereporter.ma
www.bmcebank.ma
www.attijariwafabank.ma
Tables de matières :
Remerciement
Sommaire 2
Introduction générale 3
1ère partie : considérations théorique sur la GRH 6
Chapitre I : Conception et évolution de la GRH 7
Introduction du chapitre 7
Section 1 : Aperçu historique sur la GRH 7
Paragraphe 1 : Evolution de la conception de l’homme au travail 7
A- La gestion traditionnelle : l’approche classique (OST, OAT) 7
1- Taylorisme : (OST) 8
2- Fordisme 9
3- Fayolisme : (OAT) 10
B- L’école des relations humaines 10
C- Le nouveau management des RH 11
Paragraphe 2 : Définition de la fonction RH 11
Section 2 : Champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction RH 14
84
Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs 14

A- Champs d’activité 15
1- L’administration du personnel 15
2- La gestion du personnel 15
3- La communication et l’information 15
4- Les conflits et les négociations 16
B- Objectifs de la GRH 16
1- La flexibilité sociale de l’entreprise 16
2- Motivation et rentabilité du capital humain 18
Paragraphe 2 : Métiers de la fonction GRH 19
1- Le Directeur des RH 20
2- Le Chef du personnel 20
3- Responsable de l’administration du personnel 21
4- Responsable recrutement 21
5- Responsable ingénierie de formation 21
6- Assistant RH 22
Conclusion du chapitre 22
Chapitre II : Démarche de la GRH 23
Section 1 : La gestion de l’emploi 23
Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des
effectifs : (GPE) 23
A- La GPE 23
B- La politique de recrutement 25
1- La préparation de recrutement 26
2- La recherche des candidatures 26
3- La sélection des candidats 27
Paragraphe 2 : Intégration et formation 27
A- Intégration du personnel nouveau 27
1- L’accueil du nouveau salarié 27
2- La période d’essaie, la période d’intégration 27
3- Le coût d’un recrutement 28
B- Formation 29
1- Définition, objectifs, avantages et rôles 29
2- L’élaboration d’un programme de formation et son processus de
gestion 30
a/ Définition des besoins de formation 30
b/ La préparation du programme 30
c/ Le suivi du programme 31
d/ L’évaluation du programme 31
Section 2 : La gestion de la paie 31
Paragraphe 1 : La politique de rémunération 31
1- Définition et classification 31
85
2- Rémunération et stratégie d’entreprise 33

3- Les mécanismes opérationnels de gestion de la rémunération 34
a/ L’évolution des postes 34
b/ Les enquêtes salariales 35
c/ Les mécanismes d’ajustement 35
Paragraphe 2 : La motivation 35
1- Les motivations économiques et professionnelles 35
2- Les motivations liées au groupe de travail 36
3- L’implication du personnel 37
ème
2 partie : Le secteur bancaire au Maroc : cas de la BMCE, AWB, la SGMB et
la BP 39
Chapitre I : Présentation générale du secteur bancaire Marocain 40
Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain 40
Paragraphe 1 : La période de protectorat 40
A- Avant le protectorat 40
B- Sous le protectorat 42
1- Le contrôle monétaire et financier 42
2- Le contrôle des changes 43
3- L’organisation de l’activité bancaire sous le protectorat 43
Paragraphe 2 : Après l’indépendance 45
Section 2 : Structure et organisation des grandes banques 51
Paragraphe 1 : Le groupe BMCE Bank et AWB 51
A- La BMCE Bank 51
B- AWB 57
Paragraphe 2 : Le groupe SG et la BCP 63
A- La SGMB 63
B- LA BCP 68
Chapitre II : Enquête sur la GRH auprès des établissements bancaires, cas
de la BMCE, AWB, la SGMB et la BP 72
Section 1 : Questionnaire 72
Section 2 : Analyse du questionnaire 76
Conclusion générale 82
Bibliographie 84
Table des matières 85
86

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Mémoire de fin d’études

Avant d’aborder le vif du sujet, nous

« La différence entre un jardin et un désert ce n’est pas l’eau, c’est

représentation des 4 grandes banques au Maroc. Alors que le deuxième chapitre

Première partie : Considérations théoriques sur la gestion des

Chapitre 1 : Conception et évolution de la gestion des

A travers l’histoire de l’humanité la prise de conscience de la place que doit

En effet, les dirigeants se sont rendus compte progressivement « qu’il n’est

de richesse que d’hommes » richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.

La conception de l’homme au travail a connu une évolution très importante

marquée par trois grandes phases :

-La gestion traditionnelle : l’approche classique.

-L’école des relations humaines.

-Le nouveau management des ressources humaines.

Dans ce chapitre, nous essayerons de développer chacune de ses phases

(section 1) ainsi que les champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction

ressources humaines (section2).

Section1 : Aperçu historique sur la gestion des ressources humaines

Après avoir procédé à un bref historique de la gestion des ressources

A- La gestion traditionnelle : l’approche classique : (OST, OAT)

Le contexte : la révolution industrielle amorcée au IXXe siècle engendre

De toute manière, il est clair que l’école des relations humaines, en

symbolique (ne plus considérer l’individu comme un simple paramètre de

L’adéquation Emploi – Ressources

Pour être plus précis, on pourra retenir la définition suivante : la fonction

Cette définition générale, illustrée par le schéma ci-dessus insiste sur la

Vise l’efficacité globale de l’entreprise

En développant l’allocation optimale des

En recherchant la mobilisation des

Environnement économique - Structures.

La fonction ressources humaines dans l’entreprise

Section 2 : Champ d’activité, objectifs et métiers de la fonction

Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs 1

communication suppose une bonne information et, par conséquent, la mise en

flexibilité permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux

On touche ici une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a

humain. Le premier à avoir appliquer de manière systématique la

Paragraphe 2: Métiers de la fonction GRH :

1/ Le directeur ressources humaines :

Il est rattaché à l’un des responsables de la fonction pour lequel il assure la

Chapitre 2 : Démarche de la GRH

- Formation et mobilité professionnelle.

Age, formation, taux de départ.

d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure. 3 étapes

3- La sélection des candidats :

parties (le salarié, et comme l’employeur) peuvent décider de rompre le contrat

Période d’essai Formation Formation

(Obligation Entretien Entretien

Pendant la période d’intégration qui comprend souvent des phases de

Recruter du personnel entraîne des coûts importants

Frais de Coût de Coût de la Coût lié à

l’évolution de ses employés dans leur travail pour qu’ils soient

indirecte comporte de nombreuses composantes, on peut les classer

b- L’influence syndicale : les syndicats exercent par le mécanisme des

 La méthode de comparaison par facteurs : elle vise simultanément

Importance du groupe de travail

Dynamique de groupe, Accueil pour que le Journal Boîtes à idées

Fondée sur la cohérence entre le

…. Accepter les …. Agir dans le sens …. Avoir le désir de

Réalisant une typologie des salariés, le modèle Holodis distingue

Deuxième partie : Le secteur bancaire Marocain : Cas de la BMCE,

Chapitre 1 : Présentation générale du secteur bancaire

perte de la souveraineté de l’état sur une grande partie de son territoire, ce