RESUMEN DE LOGÍSTCA

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

Grupos de interés
Los Grupos de Interés se definen como todos aquellos grupos que se ven afectados directa o indirectamente
por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, también tienen la capacidad de afectar directa o
indirectamente el desarrollo de éstas

Grupos de interés interno Grupos de interés externo

Sindicatos Proveedores
Empleado Sociedad
Gerentes Gobierno
Dueños Acreedores
Clientes
Competidores

Análisis del contexto:

El objetivo es identificar tendencias, presentes o futuras, que puedan alterar la posición competitiva del
negocio.

•Las tendencias son fenómenos o situaciones que describen el comportamiento esperado de un negocio,
mercado o industria. Ejemplos:
•Adquisiciones para consolidar posiciones de mercado
•Transformación de zonas de cultivo o producción
•Mayor preferencia por alimentos saludables (cultura light)

ANÁLISIS PESTEL: Identifica las principales fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y
legales.

Es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una compañía. Analiza factores
externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que pueden influir en una
organización. Con el análisis PESTEL se consigue un conocimiento del entorno lo cual ayuda a la empresa a
hacer el mejor uso de este entorno para beneficio. Los factores se analizan de la siguiente manera:

•Influencias políticas: Estabilidad, inversión, relaciones internacionales.

•Influencias económicas: tasas de interés, tipo de cambio, inflación.
•Influencias sociales: Escolaridad, distribución geográfica, estratificación
•Influencias tecnológicas: Desarrollo en ciencia y tecnología Infraestructura (vial, puertos,
telecomunicaciones)
•Influencias ambientales: Disponibilidad, manejo y normas de recursos naturales.
•Influencias legales: Legislación tributaria, laboral, comercial.
•Políticos: Es todo lo relacionado con las regulaciones legislativa del gobierno que puedan afectar directa o
indirectamente el desarrollo normal de nuestra empresa, así como el consumo de nuestros productos o
servicios.
•Económicos: Consiste en el análisis y el estudio de todos los aspectos relacionados con la economía que
pueden afectar el mercado. Y por consiguiente puedan cambiar directa o indirectamente el curso de nuestra
estrategia empresarial.
•Sociales: se analizan los factores de la sociedad que puedan influir en el desarrollo normal de nuestra
actividad, hemos de intentar entenderlos cambios y las tendencias que experimenta la sociedad e interpretar
cómo estos cambios nos pueden afectar a corto, mediano y a largo plazo.
•Tecnológicos: el entorno tecnológico es cada más importante para las empresas debido a que afecta
directamente en la calidad y la producción. Las nuevas tecnologías aportan nuevas oportunidades a las
empresas para crear, vender y promocionar sus productos.
•Ecológicos: Se toman como un aporte a una problemática social que es la contaminación, por tanto las
empresas deben cumplir ciertos requisitos de sanidad que surgen de leyes y movimientos medioambientales
que tratan de preservar el entorno y medio ambiente, cuidar los recursos naturales y promover fuentes de
energía limpia.
•Legales: se analizan continuamente las modificaciones de las normas legales que puedan afectar el desarrollo
natural de nuestra actividad empresarial.

DIAMANTE DE PORTER: Identifica qué tan propicio es un entorno para potenciar (o inhibir) la competitividad
en un sector

Estrategia –Escogencias y renuncias:

•¿Cuáles son los principales competidores? •¿Cuál es la estrategia de la empresa y de los principales
competidores? •¿Cuáles son los principales productos que ofrecen la empresa y los competidores, a qué
clientes atienden? •¿Existe diferenciación en los productos? •¿Cuáles son las ventajas competitivas?

Rivalidad: alrededor de cuáles elementos se establece la rivalidad en el sector. •Clasificación de líderes y

competidores •¿En qué aspectos son rivales? •¿Esto potencia o inhibe un negocio?.

Estructura: ¿Cómo se crean, cómo se organizan y administran las empresas?.

Condiciones de la Demanda (clientes en el sector) Conocimiento del cliente:

Caracterización
Segmentación: •Tamaño •Crecimiento •Necesidades •Expectativas •Quejas •Valor agregado •Rentabilidad
•Potencial

Factores de producción (Medios, capital y trabajo)

•Medios: infraestructura, tecnología, disponibilidad de recursos, acceso a la información, ubicación, costos de
los recursos físicos •Trabajo: Talento humano, costo del talento humano, niveles de productividad. •Capital:
costo del dinero, acceso a capitales

Industrias relacionadas
•Cadena de abastecimiento •Los proveedores y las alianzas existentes en el sector.
5 FUERZAS DE PORTER

PLANEACIÓN POR ESCENARIOS

Ante todo es un ejercicio de revisión del futuro posible de una organización con el fin de APRENDER de las
diferentes perspectivas de su evolución y adquirir los conocimientos esenciales para GERENCIAR el presente.
¿Qué es un escenario?
Construcción consistente y coherente que enfoca una situación futura, dentro de un marco de tiempo
específico, donde es posible albergar desenlaces debidos a cambios de tendencia en las variables críticas, el
impacto de incertidumbres clave y la influencia de públicos muy relevantes para una organización.

¿Cuándo se usan? La planeación por escenarios es especialmente útil cuando:

Hay mucha incertidumbre sobre el futuro, o se prevén cambios importantes a corto o mediano plazo.

El proceso estratégico está muy rutinizado y no genera nuevas oportunidades empresariales.

La empresa desea tener un lenguaje común sin reprimir la diversidad.

Hay muchas diferencias de opinión y varias de ellas se perciben como válidas.

Son muchas y variadas las fuerzas tanto internas como externas que tratan de cambiar o influir en el
desarrollo futuro de la organización.

Los escenarios NO sirven para predecir o adivinar SON para aprender y comprender

¿Qué se aprende?

 A examinar las fuerzas externas y a limitar nuestra ignorancia de lo que pueda pasar mediante el desarrollo
de expectativas.

•A saber en qué debemos fortalecernos, de manera central a los posibles desenlaces que tengan lugar entre
nuestros cursos de acción y la conjugación de las fuerzas externas.

•A escoger una evolución de nuestro esfuerzo teniendo en cuenta a nuestros rivales.

Resumen de la metodología

1Recolección de información sobre fuerzas externas y sus tendencias.

2Identificación de fuerzas y variables clave.
3Clasificación por grupos de fuerzas transformadoras: Tecnológicas, sociales, económicas, etc.
4Estudio y análisis del impacto y grado de incertidumbre de las fuerzas y posibles desenlaces.
5Construcción de la narrativa de los escenarios.
6Juego de Protagonistas: Actores con poder que puedan intervenir en los escenarios de EDATEL.
7Escenarios y Estrategias.
8Selección de un “EscenarioApuesta”
Análisis de grupos estrategicos

Pretende agrupar las empresas que compiten dentro de un sector de acuerdo con características claves del
negocio

Grupo estratégico:
Empresas dentro de un sector que tienen características comunes o parecidas, ya sea en su comportamiento
estratégico o en los recursos y capacidades de las que disponen para competir. Considera análisis estructural
y análisis de competidores.
Ámbito de mercado (producto y geográfico), canales de distribución, niveles de calidad del producto, grado de
integración vertical, tipo o nivel tecnológico.
Conocer las estrategias del grupo permite aprendizaje y ayuda a seleccionar posicionamientos únicos o
distintivos.
Los activos estratégicos son aquellos recursos o capacidades de la empresa y que contribuyen a la ventaja
competitiva.

Bloque estratégico:
Grupos de empresas más densamente relacionadas entre sí que con las demás empresas del sector. Las
empresas de los bloques estratégicos intentan, mediante alianzas, fusiones o adquisiciones, alcanzar los
recursos colectivos de otros bloques de empresas.
Están orientados a compartir capacidades heterogéneamente distribuidas entre ellas. Ejemplo Barrio Jesús
Nazareno: hospitales, funerarias, taxis, talleres, restaurantes, entre otros.
Barrio Triste. Comerciantes de El Hueco.

Las alianzas estratégicas entre empresas competidoras dentro de un mismo sector son una manera de
compartir activos con los rivales.

Estrategias de crecimiento 1 ANSOFF

Estrategias de nivel corporativos

QUE ES UN CLUSTER
•Es una agrupación o concentración geográfica de compañías e instituciones públicas y privadas que
interactúan y confluyen en una actividad productiva:
Proveedores, canales de distribución, clientes, empresas con P/S complementarios, agencias estatales,
centros de investigación, instituciones educativas, gremios y cámaras sectoriales, entre otros.
•Los clusters actúan como reguladores de la cooperación y la competencia en una industria.

•Establecen redes de cooperación y colaboración

Una herramienta para asignar recursos

The Boston Consulting Group desarrolló una matriz del portafolio de las empresas en la que muestra una
relación entre la tasa de crecimiento de la empresa en la industria y la posición competitiva relativa o
participación de mercado.
Utiliza cuatro íconos de acuerdo con la ubicación en la matriz
•Interrogantes
•Estrellas
•Vacas de liquidez
•Perros

ESTRATEGIA DEL OCENO AZUL

A diferencia de la matriz DOFA, en la que se parte de usar las fortalezas y superar las debilidades para
aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas, la estrategia del océano azul de los autores W. Chan Kim
y Renee Mauborgne, busca oportunidades en un mercado sin oposición en lugar de tratar de derrotar la
competencia en un océano rojo, como lo llaman los autores.

Cuatro acciones:
1.Identificar y eliminar factores sin importancia para el cliente
2.Eliminar o reducir los factores sin importancia
3.Elevar o fortalecer los factores que son únicos
4.Crear factores nuevos o únicos que los clientes valoren y los competidores ignoren
QUE ES SEGMENTACIÓN ?

•Insumo básico en el plan de mercadeo.

•Proceso para dividir un mercado potencial en distintos subconjuntos de consumidores.
•Seleccionar uno o más segmentos como un grupo objetivo a ser alcanzado con una mezcla distinta de
mercadeo.

Diferentes segmentos tienen:

•Diferentes orígenes: sociales, culturales, demográficos, experiencias de vida.

•Diferentes valores y actitudes.
•Diferentes comportamientos: compra de productos, uso de servicios, etc.
•Diferentes reacciones a cambios en el mercado.
•Los segmentos o grupos deben cumplir con dos características (desde la estadística):
•Ser homogéneos consigo mismos.
•Ser heterogéneos con los otros grupos.

CRITERIOS BÁSICOS DE LA SEGMENTACION

1.Todo mercado, por definición, podríaser segmentado.

2.Ser “suficientemente” grande (Costo-beneficio)
3.Identificables (Operativamente).
4.Establesa lolargo deltiempo(Sostener, crecer).
5.Accesible y que genere respuestas (a mezcla de mercadeo).
6.Interesadoenbeneficiosdiferentes (propuestasde valor).
7.Y… debe ser rentable (generen utilidades).

PARA QUE SE USA LA SEGMENTACION

Seleccionar un grupo objetivo;
•Dar prioridad en las inversiones de mercadeo;
•Ayudar a determinar oportunidades y amenazas futuras;
•Descubrir características de los consumidores (entender porqué sienten, piensan, dicen hacen lo que…);
•Mejorar con eficiencia el proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio;
•Ayudar a que el proceso de comunicaciones de mercadeo se vuelva más eficiente y efectivo (Estrategia de
contenido, tono, medios);

METODOS BASICOS

A PRIORI “Yo ya sé cuáles son los segmentos”

A POSTERIORI “El comportamiento de cada consumidor definirá los segmentos

Análisis interno de las empresas

El análisis estratégico interno ayuda a comprender el origen de las posibles ventajas competitivas de la organización.

LA CADENA DE VALOR

Cadena de valor: es un modelo propuesto por Michael Porter, que permite identificar, describir y analizar la secuencia
de actividades a través de las cuales se crea valor dentro de la empresa.

Análisis de la cadena de valor:

Identificar y comprender las actividades y recursos (procesos de transformación) que tiene la empresa. Una vez
identificadas y comprendidas debemos reconocer si esas competencias y recursos son nucleares, apoyados en el modelo
de cadena de valor.

Actividades primarias:
Relacionadas con la producción del bien o servicio.
•Logística Interna: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y
materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. •Operaciones (producción): procesamiento de las
materias primas para transformarlas en el producto final (objeto de este curso).•Logística externa: almacenamiento y
recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.

•Marketing y ventas: cómo se da a conocer el producto al mercado •Servicios: actividades de posventa (mantenimiento,
garantías, servicios técnicos, soporte de fábrica, etcétera).

Actividades de apoyo:
Actividades auxiliares a las actividades primarias
•Abastecimiento: función de compra para toda la cadena de valor, almacenaje y acumulación de artículos de marketing,
insumos, materiales de las actividades de apoyo.
•Infraestructura: actividades que prestan apoyo a toda la empresa como la administración, los sistemas de información,
contabilidad y las finanzas, estrategia, estructura y cultura, etcétera.
•Recursos Humanos: búsqueda, contratación, motivación del personal, etcétera.
•Desarrollo Tecnológico: investigación y desarrollo (conocimiento de producto, proceso, recurso, etcétera). Capacidad
innovadora.

Margen:
En términos crudos la creación de valor económico se traduce en última instancia en el margen, es decir en la diferencia
entre la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar por el producto de la empresa y el costo del proceso de
transformación.

CADENA DE VALOR:
Para Porter, una cadena de valores una “poderosa herramienta de análisis en la planeación estratégica de los negocios,
básicamente, facilitando la identificación de ventajas competitivas en el seno de la organización”.
La cadena de valor establece las principales actividades de una organización como una cadena de pasos,
interconectados, que agrega valor al bien generado.
Sin embargo en la industria de servicios es importante de notar que el servicio tiene asociadas las características que
vemos en la Imagen siguiente.

Propone un reconfiguración de la cadena de valor de Porter para una empresa que presta servicios, que denomina
cadena de valor en servicios, donde se tienen unos eslabones primarios (controlables y no controlables) y otros de
apoyo.
En sí, es el mismo sentido propuesto desde el inicio sobre la cadena de valor, pero reconociendo que no es lo mismo una
organización que genera bienes aunque presta servicios.
Eslabones primarios no controlables
• Clientes: el consumidor cultural es distinto en cada momento en que vive la experiencia de la creación.
Contribuye a la calidad del servicio a partir de sus percepciones incluso antes del consumo.
• Otros clientes: además del cliente, también pueden influir la convivencia de varios clientes en un mismo
momento, hacer la fila para entrar a cine o al teatro, ir grupalmente en un tour de turismo cultural. La combinación de
percepciones incide en la calidad del servicio.
Eslabones primarios controlables
• Marketing y ventas: eslabón que implica las estrategias para impulsar el servicio que se ofrece. Incluye estrategia
de ventas, publicidad y promoción.
• Personal de contacto: se debe prestar especial atención, ya que este puede ser la única relación que tenga el
usuario con la organización.
• Soporte físico y habilidades: el primero corresponde a todos aquellos elementos que integran la prestación del
servicio. Las habilidades individuales, grupales y organizacionales pueden hacer la diferencia en las ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, para el servicio.
• Presentación: se debe aclarar que no consiste en el momento mismo de la entrega al consumidor del servicio, el
momento en que vive la experiencia, sino del concepto que se da al mismo, que se ofrece.
Eslabones de apoyo
• Dirección general y de recursos humanos: el conjunto de actividades que
entienden al usuario como la razón de ser de la organización cultural.
• Organización interna y tecnología: actividades de división por departamentos, definición y ordenamiento de
funciones y aquellas que involucran la estructura, las gestiones de administración y finanzas.
• Infraestructura y ambiente: es el espacio físico, o la ubicación donde se da la prestación del servicio. La
percepción y su experiencia se define a partir de todas las variables relacionadas a la misma.
• Abastecimiento: Consiste en todas aquellas actividades que permiten la recolección de los materiales, soportes,
insumos, servicios y demás para la entrega del servicio cumpliendo con sus expectativas.

EL MAPA DE PROCESOS es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización,
mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos se pueden agrupar en
Macroprocesos en función de las macroactividades llevadas a cabo. Una organización que pretenda una gestión sólida y
bien orientada hacia sus objetivos estratégicos y sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y transversal
que sólo puede darse mediante una visión de procesos. En un mapa de procesos, los procesos pueden ser clasificados
en:

Procesos Clave o Misionales. Corresponderían a los procesos centrales (actividades primarias o procesos de negocio).
Ellos son los que en mayor medida gestionan las actividades que desembocan en la entrega del producto/servicio al
cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del cliente-ciudadano externo de la
organización. Están por tanto directamente relacionados con la misión de la organización. En general consumen la
mayor parte de los recursos del mismo.
Procesos de Soporte o Apoyo. Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave. Aquí suelen incluirse la mayor parte
de los procesos internos no pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien sus resultados no son obtenidos
directamente por el cliente interno, son fundamentales para que los procesos clave operen correctamente.
Procesos Estratégicos. Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno;
y la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.
Procesos de Evaluación o Control. Son los que ayudan a garantizar que la organización esté haciendo las cosas de una
manera correcta como se definió en la estrategia para el logro de los propósitos corporativos.
Es la capacidad de una organización, equipo o persona para aventajar a otros en la producción de bienes o servicios
que satisfagan plenamente las demandas de los clientes. Una organización productiva no es necesariamente competitiva
Una organización competitiva sí debe ser productiva.
Ventaja Comparativa Es aquella habilidad, recurso, atributo, conocimiento, etc., de que dispone una organización y de
los que carecen sus competidores, o disponen en menor medida, y que hacen posibles unos rendimientos superiores
(Javier González, 1996)

Ventaja Competitiva La explotación apropiada y exitosa de una ventaja comparativa se constituye en una
ventaja competitiva. La gestión productiva de las ventajas comparativas conduce a la competitividad. Uno de los agentes
de productividad y competitividad de las organizaciones son sus competencias, sus talentos y su capital intelectual.

Ventaja que una organización tiene con respecto a otras compañías competidoras, que hace que el cliente la prefiera. La
idea es que sea única y que sea un aspecto en el que la empresa sea claramente superior a la competencia.

Ejemplos:
• Calidad del producto
• Servicio al cliente
• Precio
• Canal de distribución
• Alianzas con proveedores estratégicos
• Acceso a recursos

¿Qué será una ventaja competitiva sustentable?

• Aspecto en el que se es claramente superior a la competencia.
• Por el que el cliente nos prefiere.
• Se puede mantener en el tiempo

¿Cuándo obtiene una empresa una ventaja competitiva sustentable?

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena cantidad de compradores prefiere sus
productos o servicios con respecto a los de la competencia y cuando la base de esta preferencia es duradera.

• Las decisiones asociadas a las operaciones (y su configuración) podrían ser fuente de una ventaja competitiva
sustentable (Ej: Dell, Zara, Ikea, etc.)
• Las decisiones asociadas al mercadeo podrían ser fuente de una ventaja competitiva sustentable, etc. (Ej: Coca
Cola)
• Las decisiones asociadas a Recursos Humanos podrían ser fuente de una ventaja competitiva sustentable, etc.
(Ej: Southwest)

• Radican fundamentalmente en las actividades de la cadena de valor. Generan una posición estratégica, deben
ser difíciles de imitar y sostenibles en el tiempo.
• Una* clasificación de Ventajas Competitivas:

Por dimensión: Por acceso:

• Escala • Conocimientos técnicos
• Experiencia • Factores de producción
• Ámbito • Mercados
¿Qué es una competencia?

De manera genérica es una actividad que la empresa realiza bien, puede ser la base del negocio.

¿Qué son las competencias y los recursos nucleares?

Son aquellas competencias y recursos que soportan de manera crucial la ventaja competitiva de la organización. Es decir
las capacidades que le permiten tener un desempeño superior que los rivales.