ORGANIZACIÓN - PERSONAS - RENDIMIENTO
Liderazgo en tiempos de crisis
La tesis de partida no es tanto abo-
gar por la necesidad de un liderazgo
distinto y especial para los tiempos
de crisis sino, más bien, considerar
la crisis como “prueba del algodón”
para calibrar la calidad de un liderazgo
dado. Probablemente, en tiempos de
bonanza, muchos estilos de dirección
han dado y darán sus frutos a un nivel
aceptable. Con el mar en calma, hasta
un madero flota y surca el mar; una
buena tempestad filtrará de entre to-
dos a los navíos más capaces. Dicho lo
anterior, si que nos parece útil desta-
car las cualidades que cobran especial
valor para liderar en situaciones así.
Muchos ven la crisis actual como al-
go más que un paréntesis temporal.
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ANTONIO DELGADO, gerente de Towers Perrin Human Services
Abogan más bien por una transfor-
mación profunda de muchas de la co-
sas tal y como ahora las entendemos,
como un cambio de paradigma en lo
económico y en lo social. Cuando se
agotan las recetas de siempre, con-
tar con un talante innovador es clave
para el líder. Fomentar la creatividad,
la diversidad, la flexibilidad y la crí-
tica constructiva, permitirá explorar
nuevas formas de hacer para lograr
el cambio requerido.
Así, líder sería aquel que, en un con-
texto de incertidumbre, lograra trans-
mitir seguridad y certeza, impulsando
el cambio en el sentido deseado. Para
ello, hay que ver más allá de lo obvio
e inmediato, anticipando tendencias.
En momentos de crisis, liderar desde
el corto plazo, es errático y agotador.
Se requiere de una visión que fije el
rumbo, más allá de las reverberacio-
nes del momento.
A esto ayuda el ser optimista, ingenio-
so y resolutivo. Optimista porque una
visión positiva enriquece y da ener-
gía, frente a un enfoque pesimista
que desanima y desgasta, pudiendo
llevar a la inacción. Ingenioso porque
se requieren enfoques alternativos,
originales y eficaces; lo conocido ya
no funciona o nos retrotrae a situa-
ciones de crisis, ya contrastadas e
indeseadas. Y resolutivo porque en
situaciones de cambio titubear es que-
darse fuera. La solución no solo hay
que verla y comprenderla; hay que
actuar, que implantarla, que avanzar
en el plano de lo real, no solo de las
ideas… y lo antes posible.
Otro componente esencial del líder
es la perseverancia, la capacidad de
intentarlo una vez más, de no cejar
en el empeño, de no venirse abajo.
Relacionada con el esfuerzo y la tena-
cidad, siempre se ha visto como una
de las claves del éxito ante cualquier
reto (empresarial, deportivo, cien-
tífico-investigador, artístico, social,
personal...). La valentía, asumiendo
riesgos, dando un paso hacia ade-
lante, es una cualidad asociada. Y la
autoconfianza, normalmente basada
en una historia de éxitos, ayuda a
consolidar estas capacidades.
Un buen líder debe ser un buen co-
municador. Puede variar en el estilo,
pero ha de transmitir cercanía, interés
por el otro y sinceridad. La cercanía
no implica que estemos permanen-
temente accesibles; significa que
cuando comuniquemos lo hagamos
en primera persona, siendo conscien-
tes del contexto y del otro. La base de
la credibilidad empática es predicar
con el ejemplo, evitando incoheren-
cias entre lo que se dice y se hace.
Si, por ejemplo, pedimos al resto ser
comedidos, pongamos por caso, con
los incrementos salariales y, por otro
lado, nos otorgamos un extra-bonus
exponencial (porque somos otra co-
sa), provocaremos, cuando menos, un
alejamiento emocional de los afec-
tados, perdiendo su confianza. Ser
sinceros nos compromete con una
postura, pero facilita nuestra cohe-
rencia; así, difícilmente entraremos en
contradicción.
En un contexto de crisis, la impor-
tancia de comunicar crece, espe-
cialmente en situaciones difíciles y
ante decisiones impopulares. No son
pocos los que caen en lo contrario,
evitando el enfrentarse a los hechos.
Hemos de exponer las circunstancias
y/o decisiones lo antes posible, eso
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 sí, utilizando el CAR: Coherencia (sin
reglas distintas según quién), Argu-
mentación (explicando el porqué de
las cosas) y Respeto (considerando el
impacto en lo personal, especialmen-
te a los afectados). Evitar comunicar
en estas circunstancias suele provocar
un efecto paradójico: mientras más
tiempo pase, más esfuerzo comunica-
cional deberemos invertir y más difícil
será lograr un impacto favorable, los
rumores se extienden, las posiciones
se polarizan...
La comunicación debe transmitir ilu-
sión, esencial para lograr el compro-
miso. Ayuda el ser optimista (la bote-
lla medio llena), el hablar en positivo
(experiencias de aprendizaje más que
errores) y el abrir puertas (retos más
que dificultades), dentro de un marco
realista y facilitador para la acción. Es
importante dirigirse no solo a la razón
con datos y argumentos lógicos sino,
sobre todo, seducir a la faceta emo-
cional con guiños a aspectos como “el
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vértigo del desafío”, “disfrutar en el
día a día”, “compartir el éxito como
equipo”…
Una de las funciones clave del líder es
lograr la adhesión y el compromiso;
para ello, los procesos de influencia
son básicos. Ya hemos comentado
algunos de los componentes de la
persuasión, como es la credibilidad.
Otro es el atractivo del líder que tiene
distintas facetas, como la apariencia
personal (rasgos físicos, presencia,
gestualidad…), el carácter (persona-
lidad, estilo, seguridad…) y el nivel
de similitud que el líder transmite a
su público. Pensemos en cómo nos
vestiríamos y hablaríamos si el grupo
al que nos dirigimos está formado por
rockeros, inversores institucionales o
adolescentes; ¿variaría?, ¿qué estaría-
mos buscando?
No debemos olvidar el comportamien-
to ético, cada vez más reivindicado
para la función de dirección. Cierta-
mente, es imprescindible en todo líder
con aspiraciones de permanencia… y
una garantía para la organización que
representa. Como nos señala José An-
tonio Marina, existe un interesante re-
corrido desde la inteligencia creadora
y el ingenio, considerados por muchos
como el culmen del ser humano, has-
ta la ética como expresión de la forma
más inteligente de vivir. El liderazgo
debe apoyarse sobre unos valores
sólidos; la honestidad, como se ha
manifestado en algunos escándalos
empresariales recientes, es fundamen-
tal para el éxito sostenido. Además,
vivir los valores es la mejor forma de
transmitirlos en la organización.
Por último, una reseña respecto al
liderazgo en tiempos de crisis. Si en
situaciones de confort son necesarios
para organizar equipos y orientar las
eficiencias, ahora son imprescindibles:
toca reinventar el futuro, nuestro fu-
turo (¿un futuro mejor, para todos…?)
y llegar a él sanos y salvos. \
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