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01 STRATEGISCHES

PROJEKTMANAGEMENT

Modul 1: Grundlagen und Organisationsformen


Studiengang: Internationale Betriebswirtschaftslehre

Dr. Stefan Hagen


LERNZIELE

Die Teilnehmer/innen der Lehrveranstaltung „Strategisches


Projektmanagement“ im 3. Semester

•  kennen die wichtigsten Konzepte, Vorgehensmodelle und


Ebenen des modernen Projektmanagements,
•  sie können PM als Organisationsform im Gesamtkontext richtig
einordnen und
•  wissen, wie Projektmanagement in einer Organisation strukturell
verankert und optimiert werden kann.

© S. Hagen, 2010 2
WISSENSLANDKARTE SPM

he M ind M a p im LMS
Details sie d e de s S emesters)
fragen (a m E n
+ Orientierungs
© S. Hagen, 2010 3
OPERATIVES PROJEKTMANAGEMENT
(2. SEMESTER)

Was ist Ihnen noch


in Erinnerung
geblieben?

© S. Hagen, 2010 4
STRATEGISCHES
PROJEKTMANAGEMENT

Begriff und Kontext


PROJEKT + MANAGEMENT =
PROJEKTMANAGEMENT

Projekt + Management

PROJEKTMANAGEMENT
In Organisationen gibt es (bestimmte)
Aufgabenstellungen, die nur durch ein
systematisches Projektmanagement
effizient und effektiv zu bewältigen sind.

© S. Hagen, 2010 6
ANWENDUNGSBEREICHE VON PM /
PROJEKTARTEN?

© S. Hagen, 2010 7
ZWEI EBENEN DES PM-KONZEPTS

PROJEKTMANAGEMENT

Operatives PM Strategisches PM

Führung und Steuerung Führung und Steuerung


eines Projektes aller Projekte

PM als Arbeitsform PM als (ergänzende)


und Methodik Organisationsform

Warum ist Projektmanagement eine Arbeitsform UND eine Organisationsform?

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ERFOLGSFAKTOREN DES
PROJEKTMANAGEMENTS

e m
Syst Führung und Steuerung aller Projekte
(Strukturen, Methoden, Kultur)
Anforderungen

Ergebnisse,

Lösungen
Probleme

Prozesse

Prozesse

Erfolge,
Ideen,

Projektmanagement

Führung und Steuerung eines Projekts


(Wissen – Können – Wollen – TUN)

© S. Hagen, 2010 in Anlehnung an: Keßler/Winkelhofer 2004, S. 11 9


DAS NEUE ST. GALLER t PM im G e s amtkonte
xt
Wo komm ation vor?
MANAGEMENTMODELL eine r O rg a n is

Modell. Haupt Verlag.


Das neue St. Galler Management-
RÜEGG-STÜRM, Johannes (2003):
© S. Hagen, 2010 10
NORMATIVES, STRATEGISCHES,
OPERATIVES MANAGEMENT

Die Ebene des normativen Managements


Normative Ebene beschäftigt sich mit den generellen Zielen der
Unternehmung, mit Prinzipien, Normen udn
Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die
Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der
Unternehmung zu ermöglichen.

Strategische Strategisches Managment ist auf den Aufbau,


die Pflege und die Ausbeutung von
Ebene Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen
eingesetzt werden müssen.

Operative Die Funktion des operativen Managements


besteht darin, die normativen und strategischen
Ebene Vorgaben vollziehend in Operationen, die sich
an Fähigkeiten und Ressourcen ausrichten,
umzusetzen.

© S. Hagen, 2010 vgl. BLEICHER, K. (2004): Das Konzept integriertes Management, S. 80ff 11
EBENEN DES
PROJEKTMANAGEMENTS

Einzelprojektmanagement
Programmmanagement
Projektportfoliomanagement
GESAMTÜBERBLICK

Projektportfolio-
Management /
Multiprojektmanagement

Programm-Management

(Einzel)Projektmanagement

© S. Hagen, 2010 13
EINZELPROJEKTMANAGEMENT

© S. Hagen, 2010 14
ÜBERBLICK PROJEKTKRITERIEN

Neuartigkeit Komplexität

projektspezifische klare
Organisation
Projektkriterien Zielsetzung

begrenzte zeitliche
Ressourcen Befristung

© S. Hagen, 2010 15
WAS IST EIN PROJEKT?

Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer

?
Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle,
personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen
Vorhaben; projektspezifische Organisation.
DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen wird, um ein
einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“

Project Management Body of Knowledge (PMI®)

„ein zeit- und kostenbeschränktes Vorhaben zur Realisierung einer Menge


definierter Ergebnisse entsprechend vereinbarter Qualitätsstandards und
Anforderungen (Erfüllung der Projektziele)...“

International Competence Baseline (IPMA®)

© S. Hagen, 2010 16
PROGRAMM-MANAGEMENT
„A program is defined as a
group of related projects
managed in a coordinated way
to obtain benefits and control
not available from managing
them individually.“ PMBOK 2008, p. 9

© S. Hagen, 2010 17
WAS IST EIN PROGRAMM?

•  Eine Gruppe zusammenhängender Projekte,


•  die koordiniert gemanagt werden müssen,
•  weil sich auf diese Weise Vorteile und
Steuerungsmöglichkeiten ergeben,
•  die bei getrenntem Management nicht möglich wären.

Programm

Projekt Projekt Projekt

vgl. Project Management Institute (2008): Project Management Body of Knowledge. Deutsche Ausgabe. 4th Edition, S. 437
© S. Hagen, 2010 18
ZIELE UND NUTZEN PROGRAMM-
MANAGEMENT

•  Zusammenfassung aller Projekte, die zur Erreichung


eines langfristigen, strategischen Ziels notwendig sind
 bessere Steuerungs- und Controllingmöglichkeiten
•  Realisierung strategischer Unternehmensziele 
effiziente und effektive Strategie-Umsetzung
•  Kräfte und Ressourcen über Abteilungsgrenzen
hinweg bündeln / konzentrieren
•  Management von Abhängigkeiten und Schnittstellen
zwischen den Projekten  optimierter Informations-
und Kommunikationsfluss

© S. Hagen, 2010 vgl. PATZAK/RATTAY (2004): Projektmanagement, S. 404 19


PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT
„A portfolio refers to a collection
of projects or programs and other
work that are grouped together to
facilitate effective management of
that work to meet strategic
business objectives.“
PMBOK 2008, p. 8

© S. Hagen, 2010 20
WAS IST EIN PROJEKTPORTFOLIO?

•  Sammlung von Projekten oder Programmen, die


–  in Gruppen zusammen gefasst werden können,
–  die vergleichbar sind,
–  die vielfältige Abhängigkeiten zueinander haben.

•  Ziel: Erreichung strategischer Geschäftsziele

vgl. Project Management Institute (2008): Project Management Body of Knowledge. Deutsche Ausgabe. 4th Edition, S. 436

© S. Hagen, 2010 21
Projekt-
Kategorisierungs-
System

© S. Hagen, 2010 PMI 2005: Project Categorization System. p. 53 22


ZIELE UND NUTZEN
PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT

•  Auswahl der “richtigen” Projekte


•  regelmäßige Koordination zwischen den Projekten
(Ziele, Ressourcen, Termine etc.)  Multi-
Projektmanagement
•  Visualisierung von Abhängigkeiten und Schnittstellen
 Analyse und Kommunikation von Auswirkungen
•  Setzen von Prioritäten bei Engpässen
•  Erkennen von Zielkonflikten

© S. Hagen, 2010 vgl. PATZAK/RATTAY (2004): Projektmanagement, S. 403f 23


PORTFOLIO – PROGRAM - PROJECT

PMI 2006: The Standard for Portfolio Management. p. 5

© S. Hagen, 2010 24
Project Management
Institute (2008): Project
Management Body of
Knowledge. Deutsche
Ausgabe. 4th Edition, S. 8

© S. Hagen, 2010
25
© S. Hagen, 2010

Project Management Institute


(2008): Project Management
Body of Knowledge. Deutsche
26

Ausgabe. 4th Edition, S. 9


PROJEKTE, PROGRAMME UND
PORTFOLIOS IM GESAMTKONTEXT

Project Management Institute (2006): The Standard for Portfolio Management, p. 7


© S. Hagen, 2010 27
M-MODELL (NACH AHLEMANN)

University of Osnabrück
(2005): Comparative Market
Analysis of Project
Management Systems. p. 14

© S. Hagen, 2010 28
PM – PGM – PPM

Gibt es in Ihrem Unternehmen


derartige Strukturen?
Wenn ja: In welchen Bereichen?
Wenn nein: Gründe?

© S. Hagen, 2010 29
ORGANISATION

Begriffe, Ausprägungen, Herausforderungen


UNTERNEHMENSORGANISATION
FRÜHER

© http://www.flickr.com/photos/wirralwater/

© S. Hagen, 2010 31
UNTERNEHMENSORGANISATION
HEUTE

© http://www.flickr.com/photos/mrhappy8/

© S. Hagen, 2010 32
WAS IST ÜBERHAUPT EINE
“ORGANISATION”

© S. Hagen, 2010 33
ORGANISATIONSPROFILE
Sozio- Zelte
Zeltorganisation
struktur Organizational
Behaviour Adaptive
Perspektive Organizations Adhokratie
Human Relations
Administrative
Ansatz Modularismus
Management-
Human Resources Theorie Klassische
Informations-
Ansatz betriebswirtschafliche
technologie-
OR-orientierte Organisationslehre
orientierte
Entscheidungs- Ansätze
theorie Techno-
Aufgabenorientiertes struktur Paläste Palastorganisationen
Scientific Management

Fremd- Hierarchien Administratives


organisation Management
Umweltkontingenz-
ansatz Bürokratiemodell
situative
Selbst-Organisation Ansätze Circular
sozialer Systeme
Organization
Viable System-
Theorien selbst- Model
referenzieller Team- und
Systeme Netzwerkorganisation

Selbst- Konzept der


Cluster-Organisation
autonomen
organisation Arbeitsgruppen Netze

© S. Hagen, 2010 vgl. GOMEZ/ZIMMERMANN (1999): Unternehmensorganisation, S. 141 34


ORGANISATIONSBEGRIFF

Institutionell Instrumentell

Die Unternehmung ist Die Unternehmung hat eine


eine Organisation. Organisation.

Fokus: Gesamtführung Fokus: Führungsinstrument


Ziel: Sinnvermittlung Ziel: Wirtschaftlichkeit
Ansatz: Verhaltens- Ansatz: Betriebswirtschaftliche
wissenschaften Organisationslehre
Organisation

Funktional

Die Unternehmung wird organisiert.

Fokus: Organisationsgestaltung
Ziel: Komplexitätsbewältigung
Ansatz: Systemtheorie und Kybernetik

© S. Hagen, 2010 vgl. GOMEZ/ZIMMERMANN (1999): Unternehmensorganisation, S. 16-17 35


UNTERNEHMEN HAT EINE
ORGANISATION

© S. Hagen, 2010 © http://www.flickr.com/photos/soldiersmediacenter/ 36


DER INSTRUMENTALE Instrumentell
ORGANISATIONSBEGRIFF (1)

•  In der BWL war jahrzehntelang das instrumentelle


Organisationsverständnis vorherrschend.
•  Geleitet von dem Ziel, Arbeitsabläufe zu
rationalisieren, stand das organisatorische Regeln im
Vordergrund.
•  Das Ergebnis des Gestaltungsprozesses des
“Organisierens” verfestigt sich in der
“Organisation”, des zur Struktur geronnenen
Regelsystems.
•  Organisation ist in diesem Sinne ein Instrument der
Betriebsführung und –steuerung. (“indirekte Führung”)

© S. Hagen, 2010 vgl. SCHREYÖGG, G. (2008): Organisation. S. 5ff 37


DER INSTRUMENTALE Instrumentell
ORGANISATIONSBEGRIFF (2)

•  funktionale Ausprägung (Fayol)


–  Organisation ist eine Funktion der Unternehmensführung
(“indirekte Führung”)
–  Organisation stellt die Zweckerfüllung der Unternehmung
sicher
–  Wichtige Funktionen im Unternehmen: Organisation –
Planung – Kontrolle

•  konfigurative Schule (Kosiol)


–  Organisation ist die dauerhafte Strukturierung von
Arbeitsprozessen, ein festes Gefüge (“Konfiguration”)
–  Organisation ist das “Gehäuse” der Unternehmung
–  Organisation schafft den Rahmen innerhalb dessen dann die
dispositiven Anforderungen getroffen werden können

© S. Hagen, 2010 vgl. SCHREYÖGG, G. (2008): Organisation. S. 5ff 38


UNTERNEHMEN IST EINE
ORGANISATION

© S. Hagen, 2010 © http://www.flickr.com/photos/exper/ 39


DER INSTITUTIONELLE Institutionell
ORGANISATIONSBEGRIFF

•  Der institutionelle Organisationsbegriff gibt nicht nur


den Blick frei für die organisatorische Strukturierung,
sondern für das ganze soziale Gebilde, die geplante
Ordnung und die ungeplanten Prozesse, die
Funktionen aber auch die Dysfunktionen organisierter
Abläufe, die Entstehung und die Veränderung von
Strukturen, die Ziele und ihre Widersprüche.
•  Zentrale Elemente
–  spezifische Zweckorientierung
–  geregelte Arbeitsteilung
modernes v e rs t ä ndnis
–  beständige Grenzen i o n s
Organisat
–  Konsequenzen / Regeln

© S. Hagen, 2010 vgl. SCHREYÖGG, G. (2008): Organisation. S. 8ff 40


UNTERNEHMEN WIRD ORGANISIERT

© S. Hagen, 2010 © http://www.flickr.com/photos/wonderlane/ 41


DER FUNKTIONALE Funktional
ORGANISATIONSBEGRIFF

•  Prozess des Organisierens


•  Handlungssteuerung und Ordnung
•  Regelungen schaffen
–  Aufgabenverteilung
–  Verknüpfung
–  Verfahrensrichtlinien
–  Weisungsrechte
–  ...
•  “Je mehr Regeln geschaffen werden, umso mehr
wird der Leistungsprozess und seine Steuerung
‘entindividualisiert’!” (Gutenberg, 1993, S. 238)

© S. Hagen, 2010 vgl. SCHREYÖGG, G. (2008): Organisation. S. 10ff 42


PROBLEME DER
ORGANISATIONSGESTALTUNG

© S. Hagen, 2010 © http://www.flickr.com/photos/galopoulos/ 43


PROBLEME DER
ORGANISATIONSGESTALTUNG

Strukturierung von Integration von Individuum


Aufgaben und Organisation

Organisatorischer Wandel
und Transformation

Emergente Phänomene Organisation und


in Organisationen Umwelt

© S. Hagen, 2010 vgl. SCHREYÖGG, G. (2008): Organisation. S. 18 44


PROBLEME DER
ORGANISATIONSGESTALTUNG (1)
1.  formale Strukturierung von Aufgaben
–  das richtige Maß und die zweckmäßigste Art der
Fomalisierung finden
–  Spannungsfeld zwischen Arbeitsteilung (Differenzierung) und
Zusammenführung der Einzelprozesse (Integration)

2.  Integration von Individuum und Organisation


–  individuelle Bedürfnisse und organisatorische Erfordernisse
in Einklang bringen
–  motivationsorientierte Organisationsmodelle

3.  Organisation und Umwelt


–  Wie können sich Systeme in dynamischen Umwelten
bewähren?
–  Organisation-Umwelt-Bezug
–  Interorganisationale Kooperation
© S. Hagen, 2010 vgl. SCHREYÖGG, G. (2008): Organisation. S. 19 45
PROBLEME DER
ORGANISATIONSGESTALTUNG (2)

4.  emergente Phänomene in Organisationen


–  Handlungsmuster, die sich in Organisationen entwickeln
außerhalb oder neben den Erwartungsbahnen der formalen
Struktur
–  Ergebnis häufig nicht vorhersehbar
5.  Organisatorischer Wandel und Transformation
–  ZENTRALES PROBLEM
–  Bewerkstelligung organisatorischer Änderungsvorhaben
(Organisationsentwicklung)
–  Vorsorge treffen, damit Organisation wandlungsfähig bleibt
(“adaptive organization”, lernende Organisation)

© S. Hagen, 2010 vgl. SCHREYÖGG, G. (2008): Organisation. S. 19 / 341 46


ORGANISATION UND
PROJEKTMANAGEMENT

Organisationsformen, Chancen, Herausforderungen


STAMM- VS. PROJEKTORGANISATION

Aufgabe

Lösung / Ergebnis
© S. Hagen, 2010 48
PROJEKTE SIND EINE
ORGANISATIONSFORM AUF ZEIT

•  In der Regel existieren Projekte PARALLEL zur


“Stammorganisation” in Unternehemen.
•  Nur selten sind Projekte mit “full-time” Arbeitskräften
besetzt.
•  Meistens sind Mitarbeiter/innen nur mit einem Teil
ihrer Gesamtarbeitsleistung in Projekten eingesetzt.
•  In den meisten Unternehmen haben die
Linienführungskräfte mehr Macht und Einfluss als die
Projektleiter/innen.

© S. Hagen, 2010 49
ZENTRALE FRAGESTELLUNG

Wie kann man Projektmanagement als


temporäre, meist ergänzende
Organisationsform in der Gesamtstruktur
(“Stammorganisation”) des Unternehmens
sinnvoll verankern?

© S. Hagen, 2010 50
GRUNDFORMEN DER
PROJEKTORGANISATION
Organisations-
Matrixorganisation
struktur Reine Projekt-
PM in der Linie
Projekt- organisation
schwach ausgewogen stark
eigenschaften

Befugnisse schwach bis mäßig bis hoch bis


gering oder keine begrenzt
ProjektleiterIn mäßig hoch umfassend

Vollzeitpersonal
fast keine 0-25 % 15-60 % 50-95 % 85-100 %
für Projekte

Rolle des
Teilzeit Teilzeit Vollzeit Vollzeit Vollzeit
Projektleiters

Allgemeine
Bezeichnung Projektkoordinato Projektkoordinato Projektmanager / Projektmanager /
der r/ r/ Projektmanager Programmmanag Programmmanag
Rolle des Projektleiter Projektleiter er er
Projektleiters

Personal für
Projekt- Teilzeit Teilzeit Teilzeit Vollzeit Vollzeit
administration

* Quelle: PMBOK 3rd Edition von PMI®


© S. Hagen, 2010 51
PM IN DER LINIE / FUNKTIONALES
PROJEKTMANAGEMENT

Project Management Institute


(2008): Project Management
Body of Knowledge. Deutsche
© S. Hagen, 2010 52
Ausgabe. 4th Edition, S. 29
SCHWACHE MATRIX
PROJEKTORGANISATION

Project Management Institute


(2008): Project Management
Body of Knowledge. Deutsche
© S. Hagen, 2010 53
Ausgabe. 4th Edition, S. 29
AUSGEWOGENE MATRIX
PROJEKTORGANISATION

Project Management Institute


(2008): Project Management
Body of Knowledge. Deutsche
© S. Hagen, 2010 54
Ausgabe. 4th Edition, S. 30
STARKE MATRIX
PROJEKTORGANISATION

Project Management Institute


(2008): Project Management
Body of Knowledge. Deutsche
© S. Hagen, 2010 55
Ausgabe. 4th Edition, S. 30
PROJEKTBASIERTE ORGANISATION

Project Management Institute


(2008): Project Management
Body of Knowledge. Deutsche
© S. Hagen, 2010 56
Ausgabe. 4th Edition, S. 31
GEMISCHTE ORGANISATION

Project Management Institute


(2008): Project Management
Body of Knowledge. Deutsche
© S. Hagen, 2010 57
Ausgabe. 4th Edition, S. 31
ORGANISATIONSFORMEN IM
PROJEKTMANAGEMENT

Welche Organisationsform wird in


Ihrem Unternehmen angewendet?
Ist die Anwendung aus Ihrer Sicht
erfolgreich?

© S. Hagen, 2010 58
KONTAKT

Dr. Stefan Hagen

Hagen Management GmbH


Hintere Achmühlerstraße 1
6850 Dornbirn
AUSTRIA

stefan.hagen@fhv.at

Blog: http://PM-Blog.com
Web: http://hagen-management.at

© S. Hagen, 2010 59