Texto de Auditoria Operativa (1ra Parte)

FACES - UMSS Auditoria Operativa y de Gestión
TEMA 1
LA AUDITORIA OPERATIVA EN EL CONTEXTO ACTUAL
1. INTRODUCCION
La información electrónica mediante el computador, el avance tecnológico y en general, la

aplicación de métodos científicos a la empresa, son realidades que se difunden en todos
los países, las alternativas se observan ya con claridad y certidumbre; o las empresas
incorporan modernas tecnologías para reducir costos y penetrar en los mercados o
sucumben, la era de la intuición pura ha terminado. Igualmente, en el caso de los
profesionales, es importante que podamos prestar un servicio que incluya técnicas
modernas y adecuadas a las posibilidades económicas de las empresas, o seremos
reemplazados por otros profesionales de distintas áreas que estén en condiciones de
presentar el servicio que se requiere.
La auditoría operativa u operacional pone énfasis en que son necesarios un estudio y

evaluación apropiados del “control interno” y en que es deseable seleccionar los
procedimientos de auditoria requeridos sobre la base de dicha evaluación, de tal manera
que sirva para aclarar o precisar posibles errores o ineficiencias significativas
descubiertas en el curso de la revisión.
La importancia de la auditoria operacional se debe a que está cobrando cada vez mayor
auge, porque el contador público ha demostrado mayor interés en el conocimiento
funcional de la empresa. “La auditoria operacional representa un medio de llevar aquella
porción de trabajo del auditor que está dirigida a una evaluación de la confiabilidad del
sistema operativo y de control interno de la empresa objeto de la revisión”. En tales
condiciones, esta actividad constituye parte importante de una auditoria tradicional de
estados financieros.
Esta clase de auditoria procura contribuir en un campo en el que se ha experimentado un

acelerado desarrollo en la investigación funcional de las empresas; así como también, se
ha logrado despertar un mayor interés de los directivos, en considerar los problemas
administrativos de sus empresas y la adecuada y oportuna resolución de los mismos.
El objetivo de la auditoria operacional es contribuir a la mayor eficiencia, más

económica productividad y que las operaciones se realicen bajo controles
efectivos, buscando en el estudio las causas de los problemas operacionales de la
empresa. Esta clase de auditoria tiene diversas técnicas para auxiliares en el momento
de su aplicación, como son: organigramas de proceso, análisis de procesos
administrativos, tiempos y movimientos, distribución y disposición de máquinas, equipos,
oficinas y pisos, diagramas combinados, instructivos, etc.
2. POR QUÉ UNA AUDITORIA OPERACIONAL
Procura responder a esta pregunta clave para la aceptación o rechazo de esta no muy
nueva modalidad de control, indicaremos que esta forma de revisión fue mencionada por
primera vez en el año 1954 por E. F. MINTZ en el artículo titulado El Auditor Interno, y tal
vez sea la labor que el auditor pretendió realizar siempre.
Existe una función administrativa cuyo enunciado facilitará la explicación de la necesidad

y justificación de esta auditoria:
1
DE LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL
El administrador encargado de la ejecución de los planes tiene la principal responsabilidad

del ejercicio del control. El administrador a quien se le asigna ciertas tareas y en quien se
delega la autoridad necesaria para realizarla, es responsable de su ejecución y por tanto
es quien deba ejercer control sobre ella.
Podemos interpretar entonces esta frase de la siguiente manera: “Permanentemente y en

cualquier circunstancia, el administrador debe mantener una actitud vigilante, a objeto de
evitar desviaciones entre la ejecución real de sus tareas y la forma en que fueron
planificadas”. De ocurrir esto sin embargo, las empresas no tendrían problemas por
resolver y la necesidad de efectuar revisiones periódicas, no serian necesarias.
Lo anterior no es fácil de cumplir, por cuanto el control puede ejercerse de dos maneras:
en forma directa o a través de sistemas por medio de los cuales se esperan que se
cumplan las decisiones tomadas en niveles superiores.
Para efectuar un control directo – personal, el administrador debe disponer de suficiente

tiempo e informarse sobre cuánto sucede en su alrededor situación ideal que le permite
actuar oportunamente y corregir desviaciones. Al respecto, este control es factible en
empresas pequeñas y no así en grandes, ya que con el crecimiento llega la complejidad
de la administración y con esta la modalidad del control por medio de sistemas; es decir,
el desarrollo y crecimiento continuo de las empresas da paso a una mayor delegación de
autoridad o lo que es lo mismo, a una reasignación de tareas de niveles superiores a
niveles inferiores que antes de esa reasignación no las ejecutaban.
Paradójicamente este proceso que es necesario para la mejor administración de la

empresa conlleva la posibilidad de un mayor número de potenciales causas de errores,
deficiencias, ineficiencias, etc., como falta de comunicación por ejemplo o que se
comuniquen mal las instrucciones; es así que aparecen gérmenes de administración débil
e ineficiente, como las que menciona el autor Leonard a continuación;
a) Ineptitud en las decisiones

b) Tiempo y trabajo insuficiente, dedicados a la coordinación de actividades
c) Negligencia en considerar, reconocer, analizar y resolver problemas de
importancia.
d) Temor de capacidad para guiar y conservar personal competente.
e) Deficiente visión e imaginación para determinar planes y objetivos a corto y largo
plazo.
f) A lo anterior habrá que añadir problemas de estructura organizativa, que en última
instancia resulta siendo una consecuencia de las fallas anotadas.
Es que en realidad el proceso de delegación de autoridad comprende dos fases: Una

primera que dio lugar a la necesidad de auditorias financieras y de custodia y una
segunda, caracterizada por una más amplia delegación de autoridad, que ha suscitado la
necesidad de información sobre aspectos operativos, que según NORBECK se refiere:
a) La efectividad de las actividades en cada área funcional delegada,

b) El impacto de un desajuste en un área funcional especializada sobre otras áreas
especializadas de operación en la empresa, y
2
c) El propósito muy arraigado de algunos administradores de pretender ser

excesivamente eficientes, que los induce a dejar de lado políticas, normas,
principios, etc., que caracterizan a una sana administración, originando dualidad
de funciones, primicia irreal de objetivos, proyectos, etc., originando caos en la
Organización.
Al respecto:
1) El autor NORBECK señala: estos administradores están tan cerca de los árboles que
no ven el bosque, o sea han perdido objetividad, ecuanimidad, mesura, etc.; muy
relacionado con lo anterior está la gran importancia que adquiere en el proceso
administrativo la ejecución de tareas, sin desmedro de otras funciones como la
planeación, organización y control.
2) La carga de trabajo que en muchos casos puede ir en permanente aumento y la rutina

diaria, que no dejan tiempo para proponer ideas nuevas revisar objetivos, metas,
intentar reasignación de tareas, evaluar desempeños, etc.
3) También debe reconocerse que el administrador íntegramente dedicado a su trabajo,

para muchos de los cuales la jornada diaria casi siempre es de más de ocho horas,
tiende a aislarse de su medio ambiente y disminuye su capacidad receptiva a las
innovaciones y avances en diferentes campos conexos con la actividad administrativa,
siendo su alcance de percepción progresivamente decreciente.
4) Otro aspecto citado por López Cascante se refiere a la búsqueda de oportunidades a

qué está abocada la Dirección de la Empresa, lo que la obliga a permanecer más
tiempo con los ojos puestos fuera de su empresa en lugar de planificar coordinar y
controlar internamente. Este autor también se refiere a la separación gradual entre
propietarios y administrativos, lo que origina que su comportamiento sea objeto de
fiscalización y evaluación.
Como podrá advertirse por las circunstancias comentadas y pueden citarse otras más,
constituyen buenas razones para que en la empresa exista un tercer punto de vista
diferente de quienes ejecutan las tareas, que con objetividad e independencia, examine
aspectos no sólo específicamente financiero – contables, sino los que caen dentro del
campo propiamente administrativo. Es pues necesario una nueva forma de examen que
se preste a los administradores con características propias, el cual ya se da desde hace
tiempo atrás y tiende a ser solicitado con mayor asiduidad en la medida en que los
administradores reconocen paulatinamente su utilidad y se denomina: AUDITORIA
OPERATIVA.
3. DEFINICIÓN DE AUDITORIA OPERACIONAL
Existen muchas definiciones de Auditoria Operacional y no todas hacen referencia a esta

denominación, la llaman también Auditoria Administrativa, Auditoria Gerencial, Auditoria
de Rendimiento, Auditoria de Sistemas, Auditoria de Funciones, Auditoria de Efectividad,
etc.
Durante el presente semestre y en concordancia con lo que mencionan distintos autores y

el párrafo anterior, consideraremos como sinónimos: Operativa, Operacional, De Gestión,
etc. A continuación se muestran algunas definiciones:
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GASTON LOMA
Este autor señala que la Auditoria operacional es un examen comprensivo, selectivo,

constructivo e independiente, que se lleva a cabo con los propósitos de:
1. Establecer la eficiencia, efectividad y/o economía del sistema de planeamiento y

control, concretamente de la estructura organizativa, métodos operativos, recursos y
controles administrativos de la empresa y
2. Ayudar a la Gerencia o Administración al mejor descargo de sus responsabilidades.
Se dice que es comprensivo por que inicialmente considera a la empresa en conjunto

para revisión, sin presuponer la existencia de debilidades o deficiencias en algunos de sus
componentes en particular. La Auditoria según como progrese, se encargará de
identificar áreas sectores, funciones, unidades, etc., merecedoras de un examen en
profundidad.
Es comprensivo por que abarca no sólo aspectos administrativos, sino también financiero
contables e inclusive en casos excepcionales, con el propósitos de emitir opinión, sobre la
razonable presentación de Estados Financieros. En este sentido la Auditoria Operacional
comprende:
 Componente financiero de custodia y cumplimiento

 Componente de eficiencia y economía
 Componente de efectividad
Es selectivo fundamentalmente por razones de costo, que es restrictivo para la realización

de esta clase de auditorias, ya que en función de él deben solucionarse únicamente áreas
en las que el auditor esté en condiciones de prestar la mejor ayuda posible en beneficio
de la empresa. En consecuencia, es también selectivo por que debe observarse la
política básica siguiente:
 Los esfuerzos y recursos de auditoria humanos, materiales y tiempo, deben aplicarse

principalmente a situaciones, áreas, funciones, etc., en las que el examen rinda el
mejor resultado, considerando el propósito de prestar la máxima ayuda posible para el
descargo de responsabilidades de la Gerencia.
La selectividad introduce en esta auditoria la modalidad de revisión por ciclos que consiste
en diferir para el futuro o posteriores exámenes, áreas, situaciones funciones, etc., menos
deficientes, débiles o críticas.
Es constructivo por que si bien se basa en deficiencias y debilidades del pasado

inmediato, busca principalmente proponer medidas que tiendan a evitar que tales
situaciones se repitan. El examen no busca aferrarse ni incidir en demasía en lo adverso
o negativo y es:
Independiente, por las mismas razones que una auditoría financiero – contable.
GASTON LOMA Y RUBEN CENTELLAS
Estos dos autores bolivianos, señalan que:
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“La Auditoria Operativa es un examen objetivo de una Gestión Financiera y operativa de

una organización, programa, actividad o función y se orienta a identificar oportunidades
para lograr economía eficiencia y efectividad.”
Se establecen en consecuencia que la Auditoria Operativa tiene por objeto realizar un

examen constructivo y un diagnóstico amplio de las políticas, organización y operaciones
de una Entidad. Comprende la evaluación de organización a fin de comparar logros con
planes, resultados con normas y prácticas con políticas, procura comprender las razones
de las variaciones positivas, o negativas en relación con planes, políticas y normas; en
resumen, trata de prestar un servicio a la Gerencia.
Procura demostrar que en la medida en que se ha desarrollado el concepto de Auditoria

Operacional, se fundamentó en las limitaciones de la Auditoria Financiera en el campo de
la empresa pública y privada para responder al diagnóstico sobre deficiencias gerenciales
relacionadas por ejemplo con bajos beneficios, costos excesivos, etc., y
consecuentemente la manera de prestar soluciones acordes a cada problema.
4. PROPOSITO DE LA AUDITORIA OPERATIVA
Según el autor JIM WESBERRY, se establece que la auditoria operacional persigue un

propósito básico y determinados propósitos específicos. El propósito básico es el de
ayudar a la gerencia al mejor descargo de sus responsabilidades, a través de la
identificación de deficiencias o debilidades en actividades, funciones, controles, etc., y la
proposición de recomendaciones cuando esto sea posible, o sea, se procura que las
deficiencias o debilidades no se repitan, radicando en ello su carácter constructivo. Los
propósitos específicos se refieren a los aspectos concretos que la auditoria operativa
pone en evidencia y que tienen relación con:
1) Grado de confiabilidad de los sistemas administrativos de planeamiento y control, así

como de los recursos humanos, materiales y financieros
2) Observación de políticas, normas y procedimientos prescritos a los efectos de lograr
objetivos y metas.
3) Logro de objetivos y metas o la identificación de causas de inefectividad al respecto.
4) Rendimiento y/o productividad de las unidades, personas o equipo
5) Lo adecuado de objetivos, metas, políticas, planes, estrategias, normas, organización,
procedimientos, etc.
6) Utilidad de los sistemas de información para fines del proceso de toma de decisiones.
7) Medidas adoptadas para salvaguardar y evitar el desperdicio de recurso,
8) Identificación de duplicidad de esfuerzos y falta de coordinación
9) Existencia de equipos innecesarios y obsoletos.
10) Deficiencia de recursos humanos, físicos y financieros.
11) Existencia de elementos o situaciones informales contraproducentes, como falta de
iniciativa, empuje y agresividad en los niveles ejecutivos y otros inferiores.
12) Existencia de fricciones personales, etc.
5. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL Y AUDITORIA FINANCIERA

(A.O. Y A.F.)
Son las siguientes:
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a) PROPÓSITO
A.F. Emitir opinión sobre la razonable presentación de la situación financiera y

resultado de las operaciones.
A.O. Ayudar a la gerencia al mejor cumplimiento de sus responsabilidades, a través
de la identificación de deficiencias, debilidades y situaciones críticas. Efectuando
recomendaciones cuando estas puedan formularse.
b) ORIENTACIÓN
A.F. Hacia el componente financiero, de custodia y cumplimiento.

A.O. Hacia los componentes financieros de custodia y cumplimiento: de eficiencia,
efectividad y economicidad.
c) ALCANCE
A.F. Comprende estados financieros y controles contables desde un punto de vista

retrospectivo.
A.O. Comprende Sistema de planeación y control, concretamente estructura
organizativa, métodos operativos, recursos y controles administrativos; considerados
de principio comprensiblemente, a partir de la condición reciente de los mismos y con
proyección hacia futuro.
d) MEDICIÓN
A.F. Realizar el examen en base a principios de contabilidad generalmente

aceptados y de una gestión a otra.
A.O. En base a elementos del sistema de planeamiento y control, procura prácticas
sanas de administración.
e) METODO
A.F. Especificado en normas NAGA.

A.O. En normas de auditoria operacional aun no generalmente aceptadas.
6. POLITICA DE AUDITORIA
A.F. El examen es comprensivo, ya que para fines de dictamen, considera a los

estados financieros, tomados en conjunto.
A.O. El examen es selectivo, porque los recursos de auditoria se aplican a funciones,
actividades, unidades, etc., tipificados como débiles o críticas y en las que puede
presentarse el mejor servicio profesional.
 USUARIOS
A.F. Externos e internos a la empresa
A.O. Internos a la empresa
 PROGRAMA DE AUDITORIA
A.F. Preparados de una sola vez, aunque susceptible de modificación posterior
A.O. Preparados progresivamente para cada fase, condición y hallazgo de auditoria,
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 REQUERIMIENTO
A.F. Requisito establecido por ley
A.O. Se practica a solicitud de la gerencia o plan de trabajo
 CAPACIDAD PROFESIONAL DEL AUDITOR

A.F. El examen se realiza para cada ejercicio o gestión (por toda la vida de la
empresa)
A.O. El examen se realiza en forma continua o cuando lo solicita la gerencia
 INFORME (DICTAMEN)
A.F. Emite un documento que contiene la expresión de una opinión acerca de los
estados financieros tomados en conjunto, o la afirmación en sentido de no poder ser
posible la emisión de dicha opinión: positiva con salvedades y negativa.
A.O. No emite dictamen, rinde un informe constructivo en el que se incluyen
condiciones y hallazgos favorables o desfavorables, respecto a la eficiencia,
efectividad y/o economía de la empresa y recomendaciones destinadas a facilitar el
descargo de responsabilidades de la administración.
7. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL Y CONSULTORIA (A. O Y C)
Antes de señalar diferencias, la ley de Consultoría D.L. 16850 del 19.07.79 (Derogado),
define esta práctica de la siguiente forma en su artículo 3º: “Se define como servicio de
Consultoría a todo estudio realizado por una empresa consultora o Consultor unipersonal,
destinado a suministrar asistencia técnica especializada a un usuario determinado, con el
fin de que este pueda disponer de un conjunto suficiente de antecedentes técnicos que
permitan una eficiente toma de decisiones”.
Según la anterior definición de consultoría, el prepósito y forma de ejecución de la

auditoria operativa dificulta lo que caracteriza a la consultoría y en consecuencia no se
considera que auditoria operativa y consultoría sean lo mismo. Las diferencias, son:
a) PROPÓSITO
A.O. Básico y específico (señalados anteriormente)
C. Poner a disposición de gerencia, un conjunto suficiente de antecedentes
técnicos sobre el objeto de consultoría, con el fin de facilitarle el proceso de toma de
decisiones y contribuir a la mayor eficiencia.
b) ORIENTACIÓN
A.O. Hacia los componentes financieros, de custodia, cumplimiento y de efectividad,
eficiencia y economia.
C. Orientada a funciones, sistemas, recursos, etc. con problemas específicos y
previamente identificados por la gerencia
c) CAPACIDAD PROFESIONAL
A.O. El auditor operativo es un asesor de la administración y fundamentalmente un
experto en controles.
C. El consultor es un especialista en áreas específicas, funciones, sistemas,
métodos, etc., de la empresa
d) RELACIÓN
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A.O. Las auditorias operacionales son realizadas tanto por auditores internos como
externos.
C. Aunque las consultorías podrían también ser realizadas por expertos y
especialistas dependientes de una empresa, generalmente son realizadas por
consultores externos.
e) RECOMENDACIONES
A.O. Propone recomendaciones y efectúa seguimiento a las mismas.
C. Propone formas concretas de realizar actividades, programas, proyectos y / o
solución de problemas, pudiendo llegar en algunos casos a la fase de implementación.
Cabe aclarar que una auditoria operacional puede dar lugar aun servicio de consultoría y
tampoco es de extrañar que la consultora se valga de la metodología de esta auditoria,
para detectar situaciones específicas comprendidas en un problema mas amplío.
8. EL FUTURO
El futuro de la auditoria operacional va ligado con las necesidades y exigencia de los

gerentes y a los adelantos que logre la administración de la empresa: los métodos,
técnicas, procedimientos y propósitos de la auditoria operacional deberán responder al
cambio y progreso actuales: se procura efectuar una evaluación integral de la
administración y revelar deficiencias que se detecten en su estructura y funcionamiento
(auditoría integral). Parece ser que a futuro el problema del dictamen no encontrará
solución y mantendrá el carácter controversial que actualmente existe.
9. BENEFICIOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
Los programas efectivos de la auditoria operacional que cuenten con el respaldo de los
ejecutivos responsables, tienen de por si un efecto saludable en la administración de la
empresa, en especial:
a) respecto a la forma de presentación de los planes programados

b) ejecución de los planes programados, y
c) asignación y el gasto de los recursos disponibles
Los beneficios en la administración serían los siguientes:

a) claridad de metas y objetivos en los programas y proyectos
b) claridad de planificación en todo sus niveles
c) mayor responsabilidad de las entidades en lo que concierne a ejecutar planes
acordados.
d) Claridad de los resultados en relación a los costos y otros objetivos previamente
establecidos en todos los niveles.
Con esta forma de auditoria existe una tendencia gradual en la mayoría de los
responsables, de actuar de manera más práctica en la planificación y formulación de
metas y a adoptar medidas necesarias para asegurar la administración efectiva de
programas y utilización correcta de los recursos asignados a su ejecución.
10. ALCANCE DE LA AUDITORIA OPERATIVA
Existe la tendencia a pasar de la auditoría financiera a la auditoria operacional:
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Que comprende las siguientes tres clases de responsabilidades.

a) Financiera: Que debiera incluir la integridad financiera, revelación completa y
cumplimiento de leyes y reglamentos aplicables.
b) Operativa: que debiera ocuparse de la eficiencia y economía en el uso de los fondos,
propiedades, personal y otros recursos públicos.
c) Programática, que debiera interesarse en determinar si los programas y actividades
está alcanzando de manera efectiva objetivos establecidos, con la debida
consideración de costos y resultados.
Además existen dos planteamientos en cuanto al alcance:

a) se refiere a que la auditoria operativa se orienta hacia la totalidad de las actividades
contables y administrativas de la entidad, abarcando inclusive como un área más, la
auditoria de estados financieros.
b) El otro se refiere a que la auditoria operativa es una herramienta para evaluar el
aspecto de producción y a su vez mejorar la relación costo beneficio.
Una auditoria operativa deberá abarcar los siguientes aspectos:

 Estudio o análisis de la normativa legal y administrativa, aplicable al sector en
operación bajo examen y verificar que la misma se cumpla.
 Evaluación de las políticas que sirvan de parámetro a la planeación y ejecución de
actividades.
 Análisis del sistema o metodología de planificación y programación de objetivos y
metas.
 Estudio de objetivos y metas
 Análisis de la estructura organizativa, asignación de responsabilidades, delegación
de autoridad a los distintos niveles y racionalización del personal de la empresa.
 Comprobación del sistema de información en sus aspectos básicos, incluyendo la
confiabilidad en los estados financieros.
11. FILOSOFIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
La auditoria operacional tiene por finalidad prestar un servicio a la administración,

identificando debilidades operativas y recomendando mejoras. Lamentablemente, sea
cual fuera la descripción o denominación que le demos a esta función, los detractores
consideran que a la auditoria operacional, se la debiera considerar como labor de
investigación o inspección, cuyo objetivo fundamental es comprobar deficiencias en
operaciones y quienes las utilizan; por tanto, para evitar esta connotación negativa se
deberá divulgar la siguiente filosofía:
a) que las auditorias emprendidas serán de carácter evaluativo y no investigativo.

b) Que las auditorias operacionales pondrán énfasis en un análisis objetivo, no se
realizaran con ninguna conclusión preconcebida y no tendrá por objeto criticar a
ninguna persona u organización específica.
c) Que los informes de auditoria operacional serán “equilibrados”, o sea áreas que han
alcanzado éxito y las que no se conformaron a las previsiones originales.
d) Que todos los hallazgos, conclusiones y recomendaciones, se basaran en hechos
documentados y no en apariencias o suposiciones.
e) Que se hará todo lo posible por establecer una relación cooperativa de trabajo con los
funcionarios de las unidades involucradas, afectadas o participantes en las auditorias
operacionales, se debe fomentar una política de puertas abiertas.
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TEMA 2
NORMAS DE AUDITORIA OPERACIONAL
1. INTRODUCCIÓN
Una de las diferencias entre auditorías operacional y financiera, se refiere a que la

primera no cuenta con normas generalmente aceptadas; mas aún, hasta hace poco no se
conocían normas para efectuar auditorias operacionales, lo cual provocaban problemas
que se solucionaban de manera sui géneris, o sea como una salida de emergencia
basada en el criterio del auditor.
Si las normas se refieren como “medidas relativas a la calidad en la ejecución de

procedimientos de auditoria y los objetivos que han de alcanzarse mediante la aplicación
de dichos procedimientos”, cabe preguntarse cómo los auditores evaluaron su
desempeño profesional.
La posición que se adoptó al respecto era el de acudir a las normas NAGA de auditoría
financiera y hacerlas extensivas a las auditorias operacionales, dos tipos de argumentos
se esgrimían a favor de esta solución:
1º Que la Auditoria operacional era una extensión de la auditora financiera, en

consecuencia que sus normas podían ser aplicables a ella.
2º Menos consistente que lo anterior, era que las normas NAGA podían ser aplicables a
cualquier tipo de auditoria incluso las de tipo operacional.
El primero puede ser aceptado siempre y cuando sea una extensión de la auditoria
financiera, o sea revisión de aspectos administrativos. El segundo argumento no se
acepta del todo como veremos a continuación, afortunadamente se han producido
avances en los últimos tiempos y existen dos documentos elaborados por el instituto de
Auditores Internos y por la XII conferencia Interamericana de contabilidad que se
asemejan a las normas NAGA.
2. NORMAS DE LA XII CONFERENCIA DE PANAMA
Se celebró en Septiembre de 1979 donde se emitió una declaración que propone la

siguiente definición: “La Auditoria Operativa tiene por objeto examinar la gestión de un
ente, con el fin de apreciar la eficiencia de sus operaciones, en relación a la utilización de
sus recursos humanos, financieros y materiales disponibles y con referencia a las metas
fijadas. Dicho examen debe ser realizado por un profesional quien debe emitir un informe
con opiniones y sugerencias”.
En la última parte se dice informe y no opinión como en auditoria financiera, por las
siguientes razones:
a) No hay acuerdo general sobre los principios administrativos, como los hay sobre
contabilidad (FAYOL. 14, URBIK 29, Y O`DONNELL 45 Y TERRY 26).
b) La auditoria operativa es selectiva y comprensiva, por cuanto sus recursos se aplican
a las condiciones más débiles o críticas y no se puede dictaminar sobre determinadas
partes del conjunto total.
c) El periodo que abarca la auditoria operativa generalmente es corto y muy próximo al
momento en que se practica el examen y tampoco seria adecuado considerar dicho
periodo representativo del desempeño de la dirección.
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d) El proceso administrativo no es aislado, si no que está fuertemente influenciado por

factores externos, o sea para “informar” tendría que considerarse lo que aconteció
dentro la empresa y el medio ambiente o entorno.
Continuando con el documento, los puntos 2 y 3 señalan:

2º “Que las tareas de auditoria operativa son propias de los profesionales del área
contable, quienes a su vez y cuando dichas tareas lo exijan, podrán solicitar la
colaboración de profesionales de otras disciplinas, formando un equipo Interdisciplinario
que deberá actuar bajo su coordinación, control y responsabilidad”
3º “que es responsabilidad del contador público al llevar a cabo una auditoria operativa, la
actuación de los integrantes del equipo interdisciplinario en la medida en que hayan sido
por el designados”.
A propósito de lo anterior ¿hasta qué punto esta capacitado el auditor financiero para
conducir una auditoria operativa y hacerse cargo de profesionales de otras disciplinas,
que talvez le son totalmente desconocidas?
Existen dos respuestas:
1º En la fase introductoria de la auditoria operativa, el auditor financiero es la persona más

indicada por poseer tres cualidades: independencia, objetividad y habilidad revisora, como
producto de su experiencia; aunque el conocimiento profundo de las actividades y
operaciones que se revisan pareciera ser una condición sineguanon, las cualidades antes
mencionadas son mucho más importantes.
Sin embargo, la probada idoneidad profesional como auditor financiero no es por si sola
habilitante para ejercer como auditor operativo, se precisa capacidad profesional adicional
en la metodología y áreas de cobertura administrativa. El auditor operativo debe pasar
por una iniciación, la auditoria financiera complementada con estudios principalmente
administrativos.
NORMA PERSONALES
1º NORMA El auditor operativo deberá ser una persona con título profesional
universitario o equivalente en la especialidad de contador público. Con entrenamiento y
capacidad profesional para ejercer la auditoria Operativa (igual a la NAGA).
2º NORMA El auditor operativo debe realizar su trabajo y preparar el informe con
cuidado y diligencia profesional (igual a la NAGA 1b).
3º NORMA El auditor operativo debe mantenerse en una posición de independencia, a
fin de garantizar la imparcialidad de sus juicios (NAGA 1C omite sólo el término
objetividad).
NORMAS RELATIVAS A LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO

1º NORMA El trabajo de auditoria operacional debe comprender la adecuada
planeación y supervisión de los colaboradores (igual a la NAGA 2ª).
2º NORMA El trabajo de auditoria operacional, debe comprender un estudio y
evaluación adecuados del sistema de control vigente en la entidad
examinada, para determinar naturaleza, extensión y oportunidad de los
procedimientos a aplicar (únicamente se omitió la palabra auditoria en la
parte final). Se procura evaluar controles a través de operaciones y
transacciones concretas.
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3º NORMA El trabajo de auditoria operacional debe comprender la obtención a través

del desarrollo de las tareas, de los elementos de juicio válidos y suficientes
que permitan respaldar las aseveraciones formuladas en el informe (más
amplia que NAGA 2º c).
NORMAS RELATIVAS AL INFORME
Es igual a los NAGA y el detalle más importante es que no se menciona la palabra

DICTAMEN.
1º NORMA El informe deberá reunir como mínimo: las características de oportunidad,
materialidad, prudencia, precisión, veracidad, integridad y concisión.
2º NORMA Deberá como mínimo precisar el objeto de la auditoria, fijando las
limitaciones y alcance, y el motivo de su realización.
3º NORMA Deberá como mínimo indicar los hechos y circunstancias analizadas que
originan fallas de gestión.
4º NORMA El informe deberá como mínimo escribir sintéticamente los procedimientos
utilizados para la obtención de los elementos de juicio válidos y suficientes
5º NORMA El informe deberá como mínimo describir todo elemento que a juicio del
auditor mejore su comprensión.
6º NORMA El informe deberá como mínimo indicar en orden de importancia las
recomendaciones sugeridas.
3. NORMAS PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA AUDITORIA INTERNA

(NEPAI)
El instituto de auditores internos, IAI:

a) Tiene su sede en Altamonte Springs – California y capítulos en más de 85 países,
entre ellos Bolivia (La Paz y Cochabamba).
b) Desde1941 se dedica exclusivamente al desarrollo de la auditoria interna, en fecha
18.06.78 aprobó las normas en el documento denominado publicación técnica nº 3.
c) Los auditores internos están reconocidos como los pioneros de la auditoria
operacional, existiendo dos etapas en el desarrollo de la auditoria interna.
d) El de la primera etapa, es aquel que dependía directamente del contador y este a su
vez del ejecutivo financiero, o sea Gerente de Finanzas, en cambio el de la segunda
etapa, depende del más alto nivel de autoridad trátese de la Gerencia General o de un
Directorio.
e) Según el autor Paniagua, el auditor interno ha dejado de ser el “bombero apaga
fuegos” o comodín que realizaba actividades especiales que no podían ser realizadas
por otros ejecutivos o personal de la empresa. Manifiesta el autor que el auditor
interno ha evolucionado sustancialmente, del “bombero apaga fuegos de hace
relativamente pocos años atrás y pasando por el auditor financiero que
constantemente estaba siguiéndole la pista de los problemas y situaciones acaecidas,
se ha convertido en el principal promotor de la auditoria operativa. Puede decirse que
el auditor interno que no este desarrollándose en este campo, esta perdiendo terreno
y adquiriendo un cierto grado de obsolescencia profesional, causando además un
cierto perjuicio a la entidad a la cual presta servicios.
La publicación técnica Nº 3 define que la auditoría interna:

a) Es una función independiente de control, establecida dentro una organización para
examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la administración.
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b) Que su objetivo es ayudar a los miembros de la organización al cumplimento efectivo

de sus responsabilidades”; para este fin, la auditoria interna provee a la
administración:
 Análisis
 Evaluaciones
 Recomendaciones
 Sugerencias e información referente a las actividades revisadas
Las normas NEPAI constan de cinco normas generales de los que se desprenden normas
específicas:
1. INDEPENDENCIA
Los auditores internos deben ser independientes de las actividades que auditen
1.1 UBICACIÓN ORGANICA

Debe ser suficiente para permitir el logro de sus responsabilidades de auditoria.
1.2 OBJETIVIDAD
Los auditores internos deben actuar con objetividad.
2. IDONEIDAD PROFESIONAL
Las auditorías internas deben ser efectuadas con pericia y con el debido cuidado
profesional.
2.1. PROCEDIMIENTOA DE RECLUTAMIENTO

Asegúrese de que la idoneidad técnica y antecedentes educacionales de los auditores
internos sean apropiados.
2.2. CONOCIMIENTO, HABILIDADES, DISCIPLINAS

Debe poseer y obtener estas cualidades para trabajar con responsabilidad.
2.3. SUPERVISIÓN
El trabajo de auditoria interna debe estar debidamente supervisado.
EL AUDITOR INTERNO
2.4. CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE CONDUCTA

Los auditores internos deben cumplir esta NORMA
2.5. CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DISCIPLINA

Los auditores internos deben poseer estos conocimientos
2.6. RELACIONES HUMANAS Y DE COMUNICACIÓN

Para tratar con la gente y comunicar efectivamente.
2.7. CAPACITACIÓN CONTÍNUA

Para mantener su competencia técnica
2.8. DEBIDO CUIDADO PROFESIONAL

Los auditores internos deben ejercer el debido cuidado profesional.
13
3. ALCANCE DE LABORES
Se identifican ampliamente con la auditoria operativa. El alcance de la auditoria interna
debe abarcar el examen y evaluación del sistema de control interno de la organización y
la calidad de la ejecución de las labores asignadas.
3.1 CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD DE LA INFORMACIÓN

Financiera y operacional, las medidas para identificar, medir, clasificar y comunicar dicha
información
3.2. CUMPLIMIENTO DE POLITICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS, LEYES Y

REGLAMENTOS
Los auditores internos deben revisar sistemas establecidos, para asegurar su
cumplimiento y que podrían tener un impacto significativo en las operaciones e informes, y
determinar si la organización los cumple.
3.3. SALVAGUARDIA DE ACTIVOS

Los auditores internos deben revisar las medidas de salvaguardia de activos y en lo que
fuera apropiado, verificar la existencia de dichos activos.
3.4. UTILIZACIÓN ECONÓMICA Y EFICIENTE DE REURSOS

Los auditores internos deben evaluar la economía y eficiencia en la utilización de
recursos.
3.5. LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS DE OPERACIONES Y PROGRAMAS

Los auditores internos deben revisar lo anterior para determinar si los resultados son
consistentes y si se llevan acabo según lo planeado.
4. EJECUCIÓN DE LA LABOR DE AUDITORIA

La labor de auditoria debe incluir:
4.1 PLANIFICACIÓN DE AUDITORIA

Los auditores internos deben planificar cada auditoria
4.2 EXAMEN Y EVALUACIÓN DE INFORMACIÓN

Los auditores internos deben obtener, analizar, interpretar y documentar la información
para apoyar los resultados de la auditoria.
4.3 COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

Los auditores internos deben informar los resultados de su labor
4.4 SEGUIMIENTO
Los auditores internos deben efectuar seguimiento de hallazgos de auditoria que se
hubieren informado, para asegurarse que se han tomado acciones apropiadas.
5. ADMINISTRACION DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

El Director de la auditoria interna debe administrar debidamente el departamento de
Auditoria interna.
5.1. PROPOSITO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

El Director de auditoria interna:
14
Debe tener una declaración PAR debidamente firmada por los ejecutivos, en las
empresas, para realizar su labor con eficiencia, efectividad y economía.
5.2. PLANIFICACION
El Director de Auditoria interna debe preparar planes necesarios para llevar a cabo
actividades de la unidad de auditoria interna.
5.3. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS

El director de auditoria interna debe establecer por escrito políticas y procedimientos para
guiar al personal de auditoria.
5.4. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

El Director debe establecer un programa para seleccionar y desarrollar los recursos
humanos de su departamento.
5.5. El Director de Auditoria Interna debe coordinar esfuerzos de auditoria interna y
externa.
5.6. GARANTIA DE CALIDAD

El Director de auditoria interna debe establecer y mantener un programa que asegure
calidad para evaluar operaciones del Departamento de Auditoria Interna.
6. ETICA PROFESIONAL
Así como existen principios morales y normas de conducta que rigen la actuación de los
auditores financieros, también es deseable que existan otros similares aplicables a los
auditores operacionales, quienes desean enaltecer la profesión a través de un limpio
modelo de comportamiento profesional.
Todavía no existe CODIGO DE ETICA DEL AUDITOR OPERATIVO, por lo que debe
acudirse al de los auditores financieros, empero habrá que analizar si resulta aplicable del
todo o solo en parte, por las diferencias señaladas en el capítulo anterior. Los conceptos
más importantes en el código de ética del Contador público independiente, son los de
responsabilidad hacia a terceros y confianza de los usuarios del servicio, por la
importancia en el resultado y propósito que persigue la auditoria financiera: la emisión de
Informe (dictamen), para información extra empresarial, gobierno, posibles inversionistas,
etc. Resulta importante que los usuarios tengan confianza en el profesional que lo
prepara, no solo en su idoneidad profesional, si no también en su independencia.
DIFERENCIAS:
a. AUDITORIA FINANCIERA
Usuarios internos y externos a la empresa
b. AUDITORIA OPERATIVA
Usuarios internos principalmente, por lo que no existe responsabilidad del auditor
operativo respecto a terceros.
A continuación se describe los cinco principios éticos del AICPA:
1. INDEPENDENCIA, INTEGRIDAD Y OBJETIVIDAD

Un contador Público titulado debe mantener su integridad y objetividad y cando se
dedica a la contaduría pública debe ser independiente de aquellos a quienes sirve.
15
2. COMPETENCIA Y NORMAS TECNICAS

Un contador Público titulado debe observar técnicas de la profesión y esforzarse
continuamente por mejorarse sus competencias y la calidad de sus servicios.
3. RESPONSABILIDAD ANTE LOS CLIENTES

Un contador público titulado debe ser justo y sincero con sus clientes y servirles hasta
el máximo de su capacidad, con celo profesional a favor de sus mejores intereses,
cumpliendo sus responsabilidades ante el público.
4. RESPONSABILIDAD ANTE LOS COLEGAS

Un contador público titulado debe comportarse de modo que fomente la cooperación y
las buenas relaciones entre los miembros de la profesión.
5. OTRAS REPONSABILDADES Y PRACTICAS

Un contador Público titulado debe comportarse de modo que realce el prestigio de su
profesión y su capacidad para servir al público.
16
TEMA Nº 3
METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
1. LOS ENFOQUES DE AUDITORIA OPERACIONAL
Existe un acuerdo general entre los autores acerca de los pasos o fases de su
metodología, pero no con relación al enfoque. Un enfoque es la forma de encarar
el examen según la importancia que se reconozca a determinados elementos, que
llegan a constituir la estructura central en torno a la cual se desarrolla la auditoría
central en torno a la cual se desarrolla la auditoría de comienzo a fin.
Se reconoce la existencia de dos enfoques básicos de Auditoría Operativa:
 Cómo una extensión de la auditoría financiera.

 Cómo un examen específicamente administrativo.
1.1 LA AUDITORIA OPERACIONAL COMO EXTENSIÓN DE LA AUDITORIA

FINANCIERA
Este es el camino menos complejo de hacer Auditoria Operacional, que consiste
en abandonar el criterio selectivo que constantemente aplica el Auditor Financiero
a los controles internos que evalúa para fines de opinión de estados financieros y
ampliar el examen a los elementos y controles administrativos, transcendiendo lo
contable financiero propiamente dicho. Para ello el Auditor Operativo debe pensar
y actuar tal cual lo haría un Gerente, planteándose preguntas como las siguientes:
a) ¿Estos gastos son razonables para este tipo de operación?

b) ¿Se justifica el nivel de ingresos percibidos en función del esfuerzo
desarrollado?
c) ¿Cómo afectaría la compra de un Activo Fijo a la posición financiera y el
resultado de operaciones?
d) ¿No era tal vez más conveniente alquilar en lugar de comprar?
e) ¿Los ingresos son más elevados que los egresos?
En este enfoque no existe un límite demarcatorio entre lo financiero – contable y

administrativo, todo proceso, transacción y función financiero contable, tiene su
componente administrativo y viceversa. Será más factible para el Auditor que
practica examen de estados financieros para emitir dictamen, tocar también
aspectos administrativos. Por ejemplo al revisar Caja Chica permitirá preguntarse
si realmente es necesaria tal caja chica, las conclusiones que establezca podrían
ser que no es necesaria tal caja chica o que es insuficiente, o que los desembolsos
podrían efectuarse por otros medios más económicos, etc.
1.2 LA AUDITORIA OPERACIONAL COMO UN EXAMEN ESPECIFICAMENTE

ADMINISTRATIVO
Este enfoque comprende varios subenfoques que asignan preponderancia a
determinados elementos de la administración, según el tipo de empresa.
1.2.1 SISITEMA HORIZONTAL O INTERFUNCIONAL

Apunta a los elementos claves que tienen relación con los objetivos de la gerencia,
a saber: calidad de la administración de los empleados, planes, metas, políticas, y
procedimientos.
17
Es horizontal por lo que los elementos citados se dan a lo largo de la estructura

horizontal de la empresa, por ejemplo: los recursos humanos que afecta a todas
las unidades. Según el autor Leonard, los factores a evaluar serían: panorama
económico, adecuación de la estructura, cumplimiento de políticas y
procedimientos, exactitud y confiabilidad de los controles, métodos satisfactorios
de operación etc.
1.2.2 SISTEMA VERTICAL O FUNCIONAL

Este enfoque se orienta hacia los centros responsables como ser: mercadotecnia,
compras, relaciones, industriales, investigación, finanzas, proceso de datos, etc. O
sea es vertical.
1.2.3 SISTEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se interesa en las funciones del proceso administrativo que pueden ser
Planificación Organización, Ejecución y Control (GEORGE TERRY)
1.2.4 LA AUDITORIA OPERATIVA COMO ESCALA DE APRECIACIÓN

Es una combinación de los enfoques horizontal y vertical, inicialmente identifica en
la empresa todos los elementos, factores, funciones, etc., que habrán de evaluarse
y preparar un cuestionario al que designa un puntaje máximo; por ejemplo, el del
autor Fernández Arana.
Este cuestionario se elabora en base a la experiencia y tamaño de la empresa,

actividad, etc., y se aplica también para otros elementos como objetivos, dirección,
funciones administrativas, etc. Se puede llegar a 5.000 puntos, luego se prepara
una escala que califica los cuestionarios en base a un puntaje.
Según el porcentaje anterior se calificará a la administración de Excelente, Bueno,

Regular, etc.
1.2.5 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Este enfoque reconoce la idoneidad profesional del auditor para evaluar
rendimiento. Si el trabajo requiere examinar áreas técnicas, puede solicitar ayuda
de otros técnicos ó puede evaluar el rendimiento que está dentro de su capacidad
normal. Mediante la recopilación de información no necesariamente técnica,
puede medir la efectividad de un proyecto, programa, etc.
2. LA METODOLOGÍA – FASE DE LA AUDITORIA
El esquema básico según el cual hay acuerdo entre los diferentes autores es:
 Trabajo preliminar
 Auditoria en profundidad
 Comunicación de resultados
Estas fases deben ser consideradas como componentes de un todo y no como

partes interdependientes, entre ellas existe una relación de causas a efecto, es
decir una es deducible de la otra. Se conocen dos modalidades:
 Auditoria Operacional a cargo de auditores internos

 Auditoria Operacional a cargo de auditores externos.
18
2.1 AUDITORIA OPERACIONAL A CARGO DE AUDITORES INTERNOS

El hecho de ser parte de la organización constituye para el Auditor Interno una
ventaja, ya que para la empresa resulta muy económico y altamente beneficioso
que sea su propia unidad de auditoría interna la que efectúe las revisiones de
carácter administrativo, las ventajas son las siguientes:
 Conoce la empresa y no necesita fase preliminar

 Las auditorias financieras le han puesto en antecedentes y otorgado mucha
información sobre aspectos administrativos y de operaciones.
 Si efectúa trabajo preliminar el resultado será más beneficioso.
 Su presencia facilita la fase de seguimiento a sus recomendaciones, e
incrementa la eficiencia del servicio.
La metodología podría ser:
 Auditoria en profundidad.
 Comunicación de resultados
 Seguimiento (cumplimiento de recomendaciones)
2.2 AUDITORIA OPERATIVA A CARGO DE AUDITORES EXTERNOS
Pueden ser de dos tipos:

1. Auditorías a cargo de firmas privadas
2. Auditorías a cargo de firmas de organismos gubernamentales.
En el último caso de los auditores de contraloría, la auditoria se facilita por su

acceso irrestricto a entidades sujetas a su control, la característica de este tipo de
auditorias será la revisión de la legislación.
Por la importancia que tiene las leyes en la administración fiscal. La metodología

podrá ser:
1) Trabajo preliminar
2) Revisión de la legislación
3) Auditoria en profundidad
4) comunicación de Resultados
5) Seguimiento
En caso de firmas privadas, el trabajo preliminar debe ser cumplido de tal manera
que a su conclusión, los auditores tengan identificadas las áreas de examen mas
profundo, condición necesaria para convenir costo y tiempo de a auditoria (los
auditores gubernamentales e internos pueden ejecutar sin presión de tiempo). La
metodología podrá ser:
2) Carta convenio (compromiso entre Auditor y Empresa)
3) Auditoría en profundidad.
4) Comunicación de resultados.
19
La fase de seguimiento es difícil por la discontinuación que caracteriza a los

auditores externos, aspecto que puede ser asignado a los auditores internos.
3. ENFOQUE DE GASTON LOMA
El enfoque que sigue Gastón loma se denomina el sistema de Planeamiento y

control, que tiene un carácter comprensivo y pretende compatibilizar los enfoques
antes explicados.
La Auditoria conducida bajo este enfoque incide fundamentalmente en la forma

real en que se ejecutan transacciones, operaciones o procesos y a través de estos
penetra en los controles, cuya evaluación conduce a detectar condiciones
favorables o desfavorables, en cualquier elemento de manejo de una empresa,
trátese de una función, unidad proyecto, etc. La metodología a aplicar será:
2) Carta convenio
3) Auditoría en profundidad
a) Revisión del Sistema de Planeamiento y Control
b) Desarrollo de hallazgos de auditoria
4) Validación de resultados
5) Comunicación de Resultados
4. OPERACIONES BÁSICAS DE AUDITORIA OPERACIONAL
4.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Puede decirse que la auditoria operacional consiste en un proceso cuyo resultado

final son las conclusiones establecidas. Es de gran importancia obtener
información confiable, y que si es errónea o incompleta, generará conclusiones
erróneas y estas a su vez soluciones con efectos insignificantes y parciales sin
ningún efecto.
La información que se acopia es de dos clases:
1.1.1 EXISTENTE
Está disponible al auditor, por ejemplo: la información de un proveedor o de
un cliente será información existente, externa y no registrada.
4.1.2 NO EXISTENTE
Es información que se necesita pero no está disponible, debiendo el auditor
construirla o crearla: o sea, establecer conclusiones. De lo que se trata es
entonces de obtener evidencia y que las conclusiones que se establezcan,
tengan una base racional y merezca crédito.
5. EVIDENCIA
Es la información concerniente a un determinado asunto, obtenida o preparada en

el curso de la auditoria mediante la aplicación de técnicas. La evidencia
proporciona al auditor los medios por los cuales alcanza un estado de seguridad
llamado conocimiento que se opone a la mera suposición o creencia.
20
TIPOS DE EVIDENCIA
Son cuatro:
5.1 EVIDENCIA FISICA

Tiene que ver con la presencia o existencia de algo, ejemplo personas, objetos,
hechos, etc., Ejemplo: Verificar el número de personal productivo, calidad, activos,
etc., las técnicas de auditoria para obtener este tipo de evidencia son: inspección,
observación y diagramación, los papeles de trabajo pueden ser flujos, mapas o
representaciones gráficas, también pedazos de algún material, substancias
líquidas, etc.
5.2 EVIDENCIA TESTIMONIAL

Es información proporcionada por terceras personas en forma oral o escrita. La
evidencia testimonial oral debe ser necesariamente confirmada y evaluada. La
indagación es la técnica que se asocia a este tipo de evidencia, por ejemplo;
entrevistas, declaraciones en base a cuestionarios, etc., debe procurarse que firme
las personas entrevistadas.
5.3 EVIDENCIA DOCUMENTAL

Es la forma más generalizada, confiable e importante de evidencia: resulta
principalmente de aplicar la técnica de documentación y rastreo, por ejemplo
correspondencia, informes, estados financieros, instructivos, manuales,
memorándums, etc.
5.4 EVIDENCIA ANALÍTICA

Es la evidencia que constituye el auditor y resulta de la utilización de los otros tipos
de evidencia, su valor está en función de los otros tipos de evidencia y más que
todo de la capacidad de auditor y de la propiedad de los procedimientos de
auditoria aplicados. La técnica que se emplea es el análisis complementado con
comparaciones, comprobaciones, cómputos aritméticos, etc.
6. REALIZACIÓN DE EVALUACIÓN
Evaluar es apreciar el valor de algo, o sea es comparar lo que se quiere evaluar

con una forma de referencia, para establecer diferencias y similitudes, es parte de
un proceso de control en administración que pretende a partir de las diferencias
corregir actuaciones o desempeño no sólo de personas, sino también de recursos
financieros y de otras clases, por ejemplo:
 Grado de aprovechamiento de materias primas

 Grado de utilización, capacidad y productividad de la maquinaria, etc.
 Grado de aprovechamiento de los recursos financieros
Estas mediciones son también realizadas por el auditor operacional, pero de una
manera específica y siguiendo una metodología, la información que recopila es la
portadora de indicios que él se encarga de comprobar, desarrollar o descartar
mediante procedimientos que pueden incluir análisis, comparaciones, cómputos,
observaciones, etc.
21
O sea recopilación de información y realización de evaluaciones que utilizando

técnicas, procedimientos y la metodología que debidamente aplicados, permitirán
realizar evaluaciones acertadas y establecer conclusiones válidas.
22
TEMA Nº 4
PAPELES DE TRABAJO
1. GENERALIDADES
Los papeles de trabajo de Auditoria Financiera sirven para Auditoria Operativa, sin
embargo existen peculiaridades que las diferencian
Un papel de trabajo es la manifestación objetiva de las técnicas y procedimientos

aplicados durante el trabajo de auditoria, constituye un eslabón entre dicho trabajo
y el informe, por lo tanto:
1) Proporciona el registro sistemático de la labor realizada

2) Proporciona un registro de la información y evidencia obtenida y desarrollada
que respaldan los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.
3) Ayudan a supervisar y evaluar el desempeño del personal de auditores.
4) Ayudan a coordinar y organizar el trabajo
5) Sirven como guías para auditoria posteriores
6) Son la prueba de que el auditor dio cumplimiento a las normas de auditoria y
por lo mismo son el descargo de su responsabilidad
7) Son la base para la preparación de programas de trabajo de fases
subsiguientes.
2. FORMATO
Con preferencia papel oficio y cuadriculado o rayado, dependiendo de la

información que vaya a utilizarse y registrarse, tiene los siguientes elementos:
1) Identificación
2) Registro de información, evidencia y labor desarrollada
3) Supervisión, control y referenciación
3. IDENTIFICACIÓN
1) Nombre de la firma y del trabajo

2) Código de Auditoria Operativa
3) Periodo de examen
El periodo que abarca el examen en una auditoria operativa, es aquel durante el

cual se llevaron a cabo las últimas actividades, este periodo es flexible y puede
ampliarse unos días o meses antes o después del periodo básico.
La regla básica es que el examen se inicie lo más próximo al momento en que se

realizaron las últimas operaciones de la empresa.
4. REGISTRO DE LA INFORMACIÓN
Es la parte donde el auditor registra, resume trascribe, grafica, etc., el resultado de

su trabajo, adoptando la forma de narración, cálculos, cuestionarios, documentos,
etc. Utilizando símbolos de auditoría. Se registran evidencias analíticas y se sacan
conclusiones a partir de otros tipos de evidencias.
23
La supervisión y control está a cargo del nivel superior ejemplo: supervisor, jefe de
comisión, etc. La referenciación comprende el cruce de información mediante
índices de un papel de trabajo con otro o con el borrador del informe. En lo posible
debe registrarse en el margen derecho la referencia (REF.)
5. SIMBOLOS O MARCAS DE AUDITORIA OPERATIVA
Son diferentes de Auditoria Financiera, salvo cuando se utilizan hojas de trabajo

de estados financieros. Por el hecho de que los papeles de trabajo de auditoria
operativa son narrativos y gráficos, los símbolos tienen más relación con la
profundización y continuidad del examen que comprobaciones, aunque esto
últimos no se puedan descartar del todo.
Ejemplos:
 El dato o asunto que se trata debe ser considerado en un siguiente programa

de auditoria.
 Procedimiento no cumplido – explicar razones.
 El asunto debe ser considerado en siguiente entrevista
 Confirmar por escrito o verbalmente
 Observar o inspeccionar
 Analizar
 El asunto debe centralizarse en hoja resumen
 Cuando el procedimiento o técnica no se ha cumplido, debe encerrarse en
círculo
 Cuando el procedimiento no puede ser cumplido, debe trazarse una línea
oblicua y explicar razones.
De ser necesario pueden adicionarse otros símbolos.
6. INDICES DE PAPELES DE TRABAJO
1) Utilizar lápiz bicolor

2) Encerrar el índice en un círculo
3) Utilizar letras mayúsculas para títulos Ejemplo: Lista del Personal Superior
de la empresa
4) Indizar programas con números romanos
5) Indizar archivo corriente con números arábigos
6) Indizar los papeles de trabajo del archivo corriente con letras y números
Ej.: A-1 Diagrama de Actividades.
7) el indizado debe ser efectuado antes del informe
7. TECNICAS DE AUDITORIA OPERATIVA
Son casi las mismas que en Auditoria Financiera, citamos como ejemplo:
1) ANÁLISIS
Descomponer un todo en las partes que lo conforman, se aplica el componente
financiero y de eficiencia, efectividad y economicidad. Ej.: Análisis de Sistemas,
Análisis de organización, etc.
24
2) INSPECCIÓN
Tomar conocimiento de cosas o personas, Ej.: Instalaciones, Equipos, Inmuebles,
Muebles, etc.
3) OBSERVACIÓN
Con preferencia de actividades o formas de ejecución de operaciones,
procedimientos, métodos, etc., se aplica el enfoque directo y consiste en observar
la ejecución tal y como es realmente.
4) INDAGACIONES
Consiste en obtener información por medio del contacto directo y personal, con
funcionarios de distinto nivel jerárquico, esta técnica es muy importante en
Auditoria Operativa por su aplicación casi permanente.
5) COMPARACIÓN
Es un proceso de comparación de determinadas cualidades o atributos entre dos o
más elementos que están bajo examen con el propósito de establecer analogías o
diferencias.
6) DOCUMENTACIÓN
Es justificar datos, procesos, decisiones, rendimientos, etc., con documentos
existentes.
7) DIAGRAMACIÓN
Es la traducción de lo descriptivo o normativo en términos de gráficas o flujo
gramas. Ej.; Organización, Control, Disposición de Planta, etc.
8) RASTREO
Seguimiento de un conjunto de antecedentes relativos a un asunto en especial
9) ENCUESTA
Recopilación de información de fuentes externas a la empresa
Ej. Cuestionarios
10) CONFIRMACIÓN
Obtención de información sobre un asunto de fuente interna o externa a la
empresa.
11) COMPROBACIÓN Y COMPUTO ARITMETICO

Cálculos para corroborar información
8. TIPOS DE ARCHIVO
Son los archivos permanente y corriente. La documentación relacionada al archivo

permanente es la que puede utilizarse en futuras revisiones (sólo se actualiza).
Citamos como ejemplo:
1) Documento legal de constitución

2) Macro y micro organigramas
3) Lista de ejecutivos
4) Tipo de actividad
25
5) Tamaño de la empresa
6) Recursos humanos y materiales, etc.
7) Descripción de aspectos operativos
8) Copias de manuales, instructivos y reglamentos
9) Copias de programas y cuestionarios de auditoria.
10) Copia de informes de auditoria
11) Hoja de sugerencias
12) Otros (puede ser por unos tres años).
9. EL ARCHIVO CORRIENTE
Comprende dos tipos de archivos; aspectos generales de la empresa, que

corresponde a las fases preliminares de auditorías operativas y hallazgos
específicos, que corresponde a la fase de auditoria en profundidad. Puede ser
conveniente abrir un legajo para cada asunto específico.
10. ORIENTACIÓN PARA ELABORAR PAPELES DE TRABAJO
1) Usar hojas separadoras para cada asunto en particular, depurando los archivos
diariamente y distribuyendo los papeles de trabajo en los legajos
correspondientes.
2) Registrar la fuente para evitar controversias, siendo útil identificar nombre y
cargo de las personas o unidades que proporcionan la información.
3) Al preparar un papel de trabajo se debe definir el propósito y la relación que
tenga con la auditoria (planificación).
4) El preparar a lápiz, facilita la corrección (archivo corriente)
5) La referenciación debe facilitar la utilización y manipulación de información
entre los papeles de trabajo y de éstos con el informe.
6) El doble espacio, facilita modificaciones.
7) Utilizar medios que facilitan ahorro de tiempo, fotocopias por ejemplo.
8) Salvaguardar los papeles de trabajo, observándose el mayor cuidado posible
por la naturaleza confidencial de la información.
26
TEMA Nº 5
PROGRAMAS DE AUDITORIA
1. INTRODUCCIÓN
Los principales instrumentos de trabajo son los programas de auditoría, es a partir

de ellos que el auditor indica su acción y luego continúa. No es errado afirmar
entonces que otra de las operaciones frecuentes de auditoria operacional es la de
elaborar programas para cada fase de auditoría o para completar información
necesaria para cada hallazgo, los que pueden ser numerosos o siendo pocos ser
mas complejos.
Las ventajas son:
1) Constituyen planes sistemáticos para el trabajo (asignación de tareas y

responsabilidades)
2) Sirven como medio de ayuda para el personal de poca experiencia
3) Constituyen un registro de las labores realizadas u omitidas.
4) Ayudan a futuras auditorias y a la supervisión
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS
En auditoria operacional no se trabaja con programas estándar como en auditoría

financiera, por lo siguiente:
1) Hay tantas clases de auditorias como empresas, dos empresas del mismo
tamaño y ramo pueden tener problemas diferentes. Los programas aplicados a
una no sirven para la otra.
2) La actividad empresarial es muy dinámica, los problemas actuales de una
organización pueden mantenerse por mucho tiempo, pero también
desaparecer. Los programas aplicados en un momento ya no son apropiados
para otro.
3) La auditoria operativa es selectiva, las áreas examinadas no son las mismas
de una auditoria a otra.
4) Los procedimientos y controles no son iguales en todos los casos, ya que el
factor humano está de por medio.
5) Los programas de auditoria financiera se preparan al inicio de cada auditoría,
en auditoría operacional para cada fase (se procura la mayor información).
6) La excepción se da con el programa inicial y trabajo preliminar que son iguales.
El siguiente podrá ser el programa mínimo de Auditoria Operativa:

1) Programa para la fase de trabajo preliminar
2) Programa para la fase de revisión del sistema de planeamiento y control
3) Programa para la fase de desarrollo de hallazgos.
3. ESTRUCTUA Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS
Los elementos que incluyen un programa son:
1. Propósito del programa

2. Instrucciones especiales
27
2.1 Pasos o procedimientos de auditoria

2.2 Métodos y entes de recopilación
3.1 PROPÓSITO DEL PROGRAMA

Es el resultado que se espera produzca un vez que haya sido aplicado
íntegramente, cada programa tiene un propósito específico. Se procura unificar la
orientación y enfoque de los auditores y lograr un eficiente rendimiento de los
recursos de auditoria. Por ejemplo: El propósito del presente programa es el de
obtener mayor información de estado de la maquinaria como causa de retraso en
la producción.
3.2 INSTRUCCIONES ESPECIALES

Se consideran los resultados obtenidos en fases anteriores y de lo que se quiere
hacer más adelante, dichos programas incluirán instrucciones especiales referente
al: tiempo, costo, número de personal, técnicas y procedimientos en los que
deberá ponerse mayor cuidado, restricciones impuestas por la empresa, etc.
3.2.1 PASOS O PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

Se asemeja a una auditoria financiera, aquí debe indicarse las técnicas y
procedimientos que aplicarán los auditores para alcanzar el propósito del
programa.
Las orientaciones son:

a) Los pasos deben comunicarse en términos de instrucciones positivas y no en
forma de preguntas. Ejemplo: preparar un diagrama de la disposición de
planta.
b) Los procedimientos o pasos deben enunciarse en forma tal que se obtenga el
máximo beneficio de su cumplimiento y aplicación
Ejemplo: Analice el organigrama anterior, someta a aprobación de Gerencia y
determine posibles deficiencias
c) Las instrucciones deber ser claras en la elaboración de un programa.
VENTAJAS
Las ventajas son las siguientes:

1) Se espera rendimiento mayor
2) Evita la inclusión de pasos innecesarios
3) Facilita la supervisión
3.2.2 MÉTODOS Y FUENTES DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Para obtener un máximo rendimiento, deberán indicarse los métodos y fuentes de

donde será obtenida la información, por ejemplo:
 Obtenga el organigrama anterior de la empresa, para determinar los cambios
introducidos en el actual (solicitar de organización y métodos).
 Determine el grado de aceptación del servicio que ofrece la empresa,
mediante una encuesta a los usuarios.
4. NORMAS PARA LA PREPARACIÓN DE PROGRAMAS
Son las siguientes:
28
1) Un programa es un papel de trabajo, por lo tanto debe seguirse normas para

su preparación en especial:
a) Identificación
b) Supervisión
c) Control y
d) Referenciación
2) Los pasos y procedimientos, deben seguirse por orden de importancia (dado el

tiempo limitado)
3) Evitar la repetición de descripciones innecesarias.
4) Evitar la repetición de pasos y procedimientos incluidos en otros programas.
Utilizar Referenciación
5) Se debe enunciar los propósitos, en forma específica
6) Se debe tener permanentemente en cuenta los atributos de los hallazgos.
5. SIGNIFICADO DE TERMINOS NO CONSIDERADOS ANTERIORMENTE
A continuación se presenta algunos no considerados anteriormente:
1. Comprobar
Volver a calcular para establecer precisión o razonabilidad
2. Evaluar
Llegar a una conclusión en cuenta a valor, efecto o utilidad
3. Examinar
Ver de cerca y con cuidado, en cuanto a precisión, propiedad y suficiencia
4. Investigar
Verificar los hechos acerca de una situación supuestas
5. Revisar
Estudiar en forma crítica.
6. Repasar
Inspeccionar rápidamente para verificar conformidad con un patrón, notando
desviaciones, hechos fuera de lo común o cualquier otra circunstancia que
requiera estudio posterior.
7. Probar
Aplicar procedimientos y técnicas de auditoria a muestras representativas, para
establecer conclusiones válidas para la población.
8. Verificar
Establecer precisión.
29
TEMA Nº 6
AUDITORIA PRELIMINAR Y CARTA CONVENIO
Existe necesidad de efectuar una revisión introductoria en lo que vendrá a constituir un:
 Diagnóstico preliminar o provisional

 Análisis preliminar
1. NATURALEZA DEL TRABAJO PRELIMINAR
1) La metodología que se propone en el transcurso del trabajo preliminar es la de

aplicar las siguientes tres operaciones de auditoria:
a) Recopilar información
b) Realizar evaluaciones
c) Elaborar programas de auditoria operacional
2) Esta fase es un proceso de conocimiento limitado de lo que habrá de ser la

auditoria de la empresa o parte de ella; debe ser llevada a cabo libre de
cualquier suposición, premisa o conclusión preconcebida.
3) El obtener información y evaluarla en la medida que convenga a los fines de

auditoria, constituye la esencia de esta fase; la materia prima del trabajo
preliminar es la información, que además de ser obtenida, debe ser estudiada
con la profundidad necesaria a los efectos de proseguir con las siguientes
fases.
4) Lo que más caracteriza al trabajo preliminar, es la rapidez con que deben ser
llevadas a cabo. La extensión y profundidad de esta etapa, dependerá de
factores como: experiencia, conocimiento y entrenamiento del auditor y de lo
que conozca acerca de la empresa directamente o indirectamente.
2. PROPOSITO
El propósito del trabajo preliminar consiste en que el auditor obtenga información

de carácter general y referido a los aspectos más importantes de la empresa o
parte de ella, que sirve para fines de planificación de la auditoria en profundidad,
dependiendo del tipo de empresa que se analiza.
3. INFORMACIÓN A OBTENER
Se debe obtener la siguiente información:
3.1 HISTORIAL Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

 Documentos de constitución, bienes y servicios que ofrece, etc.
 Ubicación e importancia en el mercado
 Tipo y cantidad de clientes, etc.
3.2 POLÍTICAS Y OBJETIVOS

Si no existen objetivos y políticas, el auditor puede formularlos, pero deben ser
aprobados por los ejecutivos.
30
Lo ideal es que la empresa tenga un manual de políticas en los que se expliciten

los objetivos, pero no siempre es así, el auditor puede formularlos y hacerlos
aprobar. A veces no será posible determinar cuales son los objetivos y políticas
generales, pero pueden determinarse políticas y objetivos departamentales, por
ejemplo: producción, ventas, finanzas, etc.
3.3 ORGANIZACIÓN
La información a obtener se refiere a:
 Estructura y departamentalización
 Autoridad y responsabilidad
 Centralización y descentralización
 Personal por unidades y ubicación
 Factores ambientales, etc.
Deben obtenerse copias de organigramas, manuales de funcionamiento, etc. En

esta fase tiene mucha importancia analizar los organigramas con mucho
detenimiento a objeto de conocer en detalle la estructura, niveles y
funcionamiento, así como a los responsables de las diferentes unidades.
3.4 INFORMACIÓN FINANCIERA

Esta información muestra la evolución que ha tenido la empresa en los últimos
años, por ejemplo pueden ser en los últimos tres años y en los últimos meses de la
gestión, hasta el momento en que se inicia el examen.
La información financiera está relacionada con: situación financiera, situación

económica, decisiones de inversión, funcionamiento, dividendos, etc.: Balance
General, Estados de Resultados, de Origen y Aplicación de Fondos, presupuestos,
costos y precios, obligaciones, proyectos de inversión, etc.
3.5 ACTIVOS FIJOS

La información a obtener, se refiere al valor, antigüedad, absolecencia, ubicación,
capacidad y uso de las instalaciones, equipo, inmuebles o cualquier tipo de
inversión permanente.
3.6 DESCRIPCIONES OPERATIVAS

Se refiere a la técnica, métodos y procesos que aplica la empresa en la producción
de bienes o servicios, no es necesario profundizar en esta etapa, basta con tener
una idea del grado de automatización o especialización, referente al componente
operativo de la empresa. Debe obtenerse la descripción del producto o servicio
producido y el proceso de su producción de comienzo a fin. Por ejemplo mediante
flujogramas.
3.7 INDICIOS O PAUTAS SOBRE ASUNTOS PENDIENTES Y OTROS

Durante las entrevistas que sostiene el auditor principalmente con personal
subalterno, recibe información por lo general de carácter espontáneo sobre
problemas, deficiencias, soluciones postergadas, etc., que de resultar ciertas
constituyen un valioso aporte a la efectividad del examen, acelerando los hallazgos
de auditoria, se debe tener presente que el personal subalterno es el que más
conocimiento tiene de los problemas.
31
3.8 DISPOSICIONES LEGALES

Para cierto tipo de empresas, los organismos gubernamentales dictan algunas
disposiciones legales que las favorecen o restringen en determinados aspectos,
por ejemplo leyes de carácter proteccionista en beneficio de empresas de carácter
clave o estratégico, las mismas que deberán ser obtenidas y rápidamente
repasadas, para diferir su estudio a etapas posteriores.
3.9 AUDITORIA INTERNA

Es una fuente de información que puede proporcionar indicios sobre condiciones
susceptibles de mayor explotación posterior y podrá llegar a ser una de las áreas
críticas que merezcan un examen detallado. Los aspectos a conocer tendrán
relación con lo siguiente:
 Programas anuales
 Archivos corrientes y permanentes de papeles de trabajo
 Informes de auditoria
 Manuales de procedimientos y cuestionarios de control interno
 Cantidad y calidad del personal
 Restricciones a las que esté sujeta, por ejemplo, la gerencia General.
 Seguimiento de recomendaciones.
 Independencia y ubicación orgánica
 Alcance del trabajo, etc.
Se espera que la entrevista con el jefe de esta unidad, produzca los mayores
resultados, en cuanto a la identificación de áreas críticas.
4. TECNICAS A APLICAR
Las que preferentemente se utilizan son:
4.1 ENTREVISTAS
El contacto directo y personal, encierra un gran potencial de hallazgos de auditoria,
por lo que las entrevistas deberán ser manejadas de la forma más provechosa
posible. El tiempo no se puede delimitar, dependerá de la magnitud de la empresa.
De ser necesario debe explicarse las diferencias entre auditoria operacional y

auditoria financiera.
4.2 INSPECCIÓN, OBSERVACIÓN Y DIAGRAMACIÓN

Las inspecciones y observaciones de campo son indispensables como ayuda al
auditor a obtener un rápido conocimiento de las actividades y medio ambiente de
la empresa; el auditor debe estar alerta a indicios de despilfarro, inefectividad o
ineficiencia, que justifiquen un mayor examen, por ejemplo: exceso de personal,
repeticiones de pasos, maquinaria anticuada, etc.
La Diagramación sirve de gran ayuda para resumir la información obtenida a fin de

visualizar y entender con mayor facilidad los procesos, métodos y prácticas
operativas.
4.3 ANÁLISIS
Se debe tener en cuenta:
32
Objetivos y circunstancias en que se desenvuelve la auditoria, podría ser oportuno

y necesario analizar algunos medios de obtener conocimientos de la actividades y
operaciones de la empresa y principalmente identificar áreas de revisión
provechosa; a fin de que sean más efectivos, es conveniente que los análisis
efectuados se discutan con las personas involucradas en los trabajos.
5. UTILIDAD DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL TRABAJO RELIMINAR
La información obtenida en esta fase puede ser utilizada para los siguientes fines:
1) familiarizar al auditor con la empresa y sus características más importantes.
2) Conformar el archivo permanente de papeles de trabajo
3) Planificar la auditoria en profundidad y los más importante:
4) La identificación de áreas, actividades, funciones, procesos, etc., que serán
examinadas con mayor profundidad en fases posteriores.
Indudablemente que la planificación de la auditoria en profundidad está

condicionada a la calidad del resultado del trabajo preliminar. Los riesgos que se
corren sobre los resultados finales de la auditoria tanto para la empresa auditada,
como para la firma de auditores, son mayores o menores según como haya sido
ejecutada esta fase. La planificación de una auditoria operacional implica tomar
decisiones con respecto a:
 Personal que intervendrá en la auditoria operacional (cantidad y calidad del

personal)
 Tiempo máximo para la realización de una auditoria operacional, en función
al costo estimado.
 Anticipación de algunos procedimientos y técnicas si es posible
 Fechas para la ejecución de tareas, validación de resultados, borrador del
informe y entrega del informe.
6. ORIENTACIÓN PAUTAS PARA LA SELECCIÓN DE AREAS
Algunos de los factores que podrían considerarse para tomar decisiones acerca de
áreas, actividades, funciones, etc., que serán seleccionadas, tiene que ver con:
1) Los lineamientos y orientaciones fijadas por la alta Gerencia durante los

contactos iniciales.
2) La experiencia y conocimiento adquiridos por el auditor en su desempeño
como Auditor Financiero en la empresa u otras empresas.
3) La magnitud de los ingresos o gastos asociados a las áreas de posible
selección (áreas de mayor gasto)
4) La importancia de sus recursos físicos y humanos, en cantidad y calidad,
ejemplo: ventas, finanzas, etc.
El auditor debe propender a prestar el mejor servicio posible, donde por razones
de costo y tiempo, el auditor seleccionará las condiciones que necesiten urgente
atención y que deben ser revelados y mejorados. Para la selección de áreas,
también se pueden aplicar los siguientes procedimientos.
6.1 IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS, ACTIVIDADES O FUNCIONES CLAVES

Según la naturaleza de sus actividades, por ejemplo: ventas.
33
Una pauta de identificación consiste precisamente en averiguar cuál o cuáles

áreas podrían comprometer a la empresa a largo plazo, tener delicada naturaleza
cualitativa, estar sujeta a graves repercusiones, o dar lugar a pérdidas
considerables por ejemplo: publicidad, control de calidad, inventarios, etc.
6.2 REVISIÓN DE INFORMES ADMINISTRATIVOS

Será conveniente efectuar una revisión de los informes que tengan relación con el
avance de la auditoria.
6.3 VISITA A UNIDADES DE STAFF

Por ejemplo organización y métodos, planificación o control de gestión, pueden ser
de valiosa información, al igual que auditoria interna y podría constituir unidades
objeto de auditoria en profundidad.
7. REGISTRO DE INFORMACIÓN
Las siguientes preguntas podrían ayudar a seleccionar y registrar información:

a) ¿Esta información es pertinente a los fines que persigue la fase de trabajo
preliminar?
b) ¿Podría servir para conformar el archivo permanente?
c) ¿Será útil para planificar el desarrollo posterior de la Auditoría?
d) ¿Contribuirá al propósito de identificar áreas, actividades, funciones, etc.,
débiles o críticas que merezcan un examen en profundidad?
e) La información recopilada puede ser reunida bajo la forma de informe o
memorándum.
8. CARTA CONVENIO
Concluida la fase preliminar, es de esperar que el auditor tenga seleccionadas las

áreas, actividades y funciones que serán un objeto de auditoria en profundidad,
correspondiendo establecer con la empresa un convenio llamado CARTA
CONVENIO o Contrato de Trabajo, que trata los siguientes aspectos:
8.1 AREAS, ACTIVIDADES, FUNCIONES SELECIONADAS Y

DISCONTINUACIÓN DE LA AUDITORIA
Se debe dejar establecido que el desarrollo posterior del examen podría dar
lugar a discontinuar la auditoria.
8.2 EVALUACIÓN DE LOS EJECUTIVOS DEL NIVEL SUPERIOR

Según la profundidad de los hallazgos, motivará una evaluación de los
ejecutivos de nivel superior, medio e inferior.
8.3 INFORME
Se puede aclarar que el informe no incluirá un dictamen según la calidad o
desempeño de la administración y tampoco de la Auditoria
8.4 COOPERACIÓN DE LA EMPRESA Y AUDITORIA INTERNA

Debe indicarse en qué consistirá la cooperación de la empresa y
particularmente de su personal.
34
8.5 RECOMENDACIONES
No siempre en todos los casos se indican formas concretas de solución,
pero si se proponen medidas alternativas.
8.6 AUDITOR A CARGO

Nombre y nivel del auditor a cargo (Currículum Vitae).
8.7 POSIBLE FECHA DE PRESENTACIÓN DEL INFORME

Se indica la fecha de presentación del informe y cualquier eventualidad que
puede motivar una demora
8.8 HONORARIOS
Debe identificarse el costo de la auditoria y si es necesario, la forma en que
fue calculado.
35
CAPÍTULO Nº 7
AUDITORIA EN PROFUNDIDAD
Comprende dos sub fases estrechamente interrelacionados:
 Revisión del Sistema de Planeamiento y Control

 Desarrollo del Hallazgos de Auditoria y Control
1. REVISIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Está relacionado con:
PROPÓSITO
 Evaluar el Sistema de Planeamiento y control

 Identificar condiciones favorables y principalmente desfavorables en
cualquiera de los puntos del Sistema de Planeamiento y control
 Establecer una base firme para la redacción del informe
NATURALEZA DEL TRABAJO
El trabajo puede ser realizado de dos maneras:
1.1 ENFOQUE INDIRECTO

Consiste en la aplicación de cuestionarios sobre el sistema de planeamiento y
control y distintas operaciones (ventas, comercialización, producción, finanzas,
etc.). La información debe ser evaluada y confirmada. (Verificación)
1.2 ENFOQUE DIRECTO

Consiste en aplicar programas de auditorías administrativas, complementados con
cuestionarios a transacciones, procesos y operaciones, tal como son llevados en la
realidad; permite conocer lo que realmente ocurre en la organización.
Los programas de esta fase estarán orientados a profundizar los indicios

percibidos durante la fase de trabajo preliminar. Los procedimientos y técnicas
estarán orientados a:
1) Revisión de los informes administrativos
2) Revisión de los informes de Auditoria Interna
3) Inspecciones y observaciones.
4) Entrevistas con personal y responsable de las operaciones y actividades
5) Revisión de registros y archivos.
El examen debe ser lo suficientemente profundo como para poder satisfacer los
propósitos de esta fase y que permita obtener información de primera mano sobre:
1) La forma en que se están realizando las actividades, operaciones, funciones y

procesos en la realidad.
2) La necesidad y utilidad de los diferentes cursos de acción, en los diferentes
procesos en la realidad
3) Los resultados que se están alcanzando en función de los objetivos y otras
categorías de la planificación
36
4) La eficiencia del Sistema de Planeamiento y Control

5) Si la empresa ejerce un control efectivo según sus ingresos, gastos, activos y
pasivos.
6) Si los informes financieros presentan datos precisos, confiables y útiles para
los fines del proceso de toma de decisiones.
7) Si la empresa cumple con disposiciones legales en actual vigencia.
8) Si el personal es eficiente (existe motivación)
2. DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA
Hallazgo tiene relación con el verbo hallar (encontrar), o sea algo que está latente
y que el auditor descubre y pone en conocimiento de otras personas. Es el
resultado de recopilación, análisis, síntesis y evaluación de información pertinente
a una actividad, operación, cuyo conocimiento se considera de utilidad para
determinadas personas y respecto de la que pueden formularse recomendaciones.
Citamos como ejemplo:
 Créditos superiores a Sus. 1.000.- otorgados a clientes sin la respectiva

autorización por parte de la Dirección Administrativa y que no pueden ser
cobradas desde hace varios meses.
 Maquinaria y equipo expuesto a la intemperie por valor de Sus. 20.000.-
aproximado, considerados en mal estado desde hace más de un año.
Las conclusiones serán las siguientes, basada en la misma información:
 Si los créditos se hubieran otorgado en base a una política adecuada,

establecida por el Departamento de Ventas y autorizado por la Gerencia, la
empresa hubiera podido vender sus productos con mayor eficiencia.
 Se ha establecido que la empresa puedo haber vendido la maquinaria y
equipo en aproximadamente Sus 20.000.-, lo que hubiera permitido utilizar
estos recursos en forma más efectiva.
3. ORIGEN DE LOS HALLAZGOS
El hallazgo comienza a tomar forma a partir del proceso de comparación entre algo
que se percibe o capta y determinados puntos de referencia que generalmente
consiste en formas preconcebidas de existencia o realización. De la comparación
pueden resultar coincidencias o divergencias (en exceso, positivas o negativas,
favorables o desfavorables y potenciales o definitivas).
4. ATRIBUTOS DE UN HALLAZGO
Condición
¿Cuál es el hecho? ¿Qué es lo que se encontró, percibió o capto?
Criterio
¿Cómo debió ser?, ¿cómo debió hacerse?
Efecto
¿Qué trascendencia o significación tiene la divergencia entre condición y criterio?
37
Causa
¿Por qué se dio la condición?
Porque en administración no se cuenta con unidades de medición para todas las
posibles situaciones percibidas o captadas, en base a las que puedan medirse. El
Auditor Operacional o el Gerente se plantea preguntas como las siguientes:
¿Cuál es la condición de las instalaciones de la empresa?

¿Cuál es la condición del personal de planta?
¿Cuál es la condición de las relaciones de autoridad y responsabilidad?, se
compra con el criterio.
El criterio es el atributo clave de un hallazgo de auditoría, a tal punto que pueden

determinar la calidad de los resultados del examen. Deberá considerarse:
capacidad, experiencia, criterio del auditor.
El efecto es el resultado de la divergencia entre condición y criterio, es el impacto

producido entre éstos dos atributos, obtenidos en términos monetarios,
hrs./hombre, hrs/mág., etc.
Determinar una causa es comprender un problema en todo su alcance, lo que

equivale a obtener toda la información que le concierne de tal modo que el análisis
no parezca superficial, sino detenidamente analizada. Si no se capta
apropiadamente la causa de una condición, será bastante difícil proponer
recomendaciones firmes, citamos como ejemplo:
 Error humano, deficiencias materiales, faltantes de maquinaria y equipo,

inadecuada situación financiera cambios en el mercado, debilidades de
organización inconsistencia en los planes, fallas de medición, etc.
5. CARACTERISTICAS DE LOS HALLAZGOS DE AUDITORIA
Los hallazgos deben someterse a lo que se denomina control de calidad siguiente:
IMPORTANTE
¿El hallazgo es lo suficientemente importante como para ser comunicado a la
empresa e incluido en el informe?
FUNDAMENTO
¿Está fundamentado en hechos y evidencias que figuran registrados en los
papeles de trabajo?
OBJETIVO
¿En su desarrollo se han aplicado normas de desempeño profesional a tal punto
que el hallazgo no es el resultado de prejuicios y subjetividades?
CONVINCENTE
¿Las conclusiones son lógicas y razonables y se desprenden claramente de los
hechos presentados?
COMPLETO
¿Comprende todos los atributos y estos están claramente diferenciados?
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¿Dichos atributos están plenamente desarrollados?
6. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA
Como resultado de la revisión del sistema de planeamiento y control, el Auditor

Operativo percibe o capta una deficiencia o debilidad que parece importante y
somete a una serie de pasos, que se muestran líneas abajo. Este trabajo se
efectúa en hojas resumen (Sumaria para cada hallazgo de Auditoria Operativa)
Se continúa con la recopilación de información para el desarrollo de hallazgos,

aplicando todas las técnicas estudiadas; el Auditor Operativo conduce su labor en
“términos de informe” pensando que esta subfase será parte del informe.
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA DEFIENCIA O DEBILIDAD

Aplicar técnicas de auditoria y establecer las diferencias entre condición y criterio.
1.2 IDENTIFICACIÓN DE LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Saber con quién debe discutirse los problemas, a quien dirigir la comunicación y
fijar responsabilidades. El informe debe ser fundamentalmente en tono
constructivo, no se toman en cuenta aspectos subjetivos.
Este paso permite saber hasta que punto las relaciones de autoridad y
responsabilidad han sido debidamente establecidas y atendidas por la Dirección.
1.3 DETERMINACIÓN DE LA IMPORTANCIA

Es algo que depende en gran medida del criterio del auditor, tomará factores tales
como el tamaño, la magnitud de las operaciones, los objetivos, situación actual de
la empresa, etc., también del conocimiento que tenga de empresas similares.
1.4 DETERMINAR LA CAUSA

Determinar la causa es comprender en todo su alcance que sea debidamente
analizada para proponer recomendaciones firmes.
7. CARÁCTER CAMBIANTE DE LA AUDITORIA OPERATIVA
Existe posibilidad de cambios en la dirección o intensidad del trabajo según fue

planificado inicialmente, tal vez sea conveniente la ampliación o reducción del
alcance o hasta discontinuar la auditoría (ya no seguir en esa área), se debe
determinar en función al costo y tiempo de la auditoria en el trabajo.
8. VALIDACIÓN DE RESULTADOS
Se refiere a las presentaciones y discusiones preliminares y definitivas de los

resultados de la auditoria. Es la comprobación final del desarrollo de los hallazgos
y la seguridad que garantiza la más alta calidad de los informes, pueden ser formal
o por escrito e informal (oral)
9. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
El informe debe ser redactado siempre y cuando su base, los papeles de trabajo
hayan sido totalmente concluidos.
39
10. CARACTERISTICAS DE LOS INFORMES DE AUDITORIA OPERACIONAL
1) IMPORTANTE
La calidad se mide por la importancia de los asuntos que trata, los menos
importantes, deben ser tratados con la menor amplitud posible
2) OPORTUNO
Debe ser útil y efectivo, hacer llegar en el menor tiempo posible a los destinatarios,
la demora puede anular un buen informe.
3) EXACTO
La inexactitud en algún detalle, puede ocasionar desconfianza en el resto del
informe y descrédito para el Auditor
4) CONVINCENTE
Las conclusiones, recomendaciones y otro tipo de información, deben convencer al
lector sobre la importancia de los hallazgos.
5) OBJETIVO
El contenido debe reflejar el desempeño independiente del Auditor Operativo.
6) PERSPECTIVA ADECUADA
El informe debe contener toda la información posible a objeto de que el lector
interprete su contenido en su justo alcance.
7) CLARIDAD
Debe ser in indicio de que el auditor conoce a fondo el asunto que informa
8) TONO CONSTRUCTIVO
Evitar reacciones adversas, el informe debe merecer aceptación.
40
TEMA Nº 8
INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL
(COMUNICACIÓN DE RESULTADOS)
DEFINICIÓN DEL INFORME DE AUDITORIA
Un informe de Auditoria Operativa:

1) Es el producto final del trabajo del auditor, mediante el cual presenta sus comentarios
sobre sus hallazgos, sus conclusiones y recomendaciones.
2) El informe de Auditoria debe contener la expresión de juicios fundamentados en las
evidencias obtenidas, sin ocultar o desvirtuar los hechos que puedan inducir a error.
3) El informe de auditoría normalmente es el único documento que emite la unidad de
Auditoria interna como resultado de los exámenes efectuados, su contenido es muy
importante para la administración de la entidad.
4) Fundamentalmente este documento permite tomar las acciones correctivas necesarias
por los funcionarios apropiados y en forma oportuna en la gestión de la administración
pública.
CARACTERISTICAS DEL INFORME
El informe de auditoria debe ser elaborado de acuerdo con las características siguientes:
1) Importancia del contenido

2) Utilidad y Oportunidad
3) Exactitud y conveniencia de la información sustentadora
4) Calidad de Convincente
5) Objetividad y perspectiva
6) Claridad y simplicidad
7) Concisión
8) Suficiencia
9) Tono constructivo
10) Organización del informe
11) Título del informe
12) Primeras hojas
13) La carta del informe
14) Capítulo de información introductoria
15) Recomendaciones para la elaboración de la información introductoria
16) Contenido del capítulo de información introductoria
Esto con el fin de mantener uniformidad de criterio, para lograr un alto grado profesional y
alcanzar eficazmente los objetivos.
IMPORTANCIA DEL CONTENIDO
En un informe de Auditoria Operativa:

1) Los asuntos incluidos deben ser de la suficiente importancia como para merecer la
atención de aquellos a quienes van dirigidos.
2) Con la inclusión de asuntos de poca importancia, la efectividad del informe disminuye.
3) Las decisiones sobre la importancia de los asuntos e informes deben representar el
juicio integral de todos los factores pertinentes, incluyendo:
a) El grado de interés de la entidad en los programas o actividades
41
b) Importancia de los programas o actividades determinados por medidas tales como

el volumen de gastos, inversión en activos y monto de ingresos,
c) La novedad relativa o naturaleza experimental de los programas o actividades.
d) La oportunidad de contribuir a una acción constructiva de los funcionarios de la
entidad, tendiente a mejorar la efectividad, eficiencia y economía de las
operaciones
e) La frecuencia con que una condición adversa ocurra en otro lugar.
f) La falta de decisión de los funcionarios de la entidad para tomar acciones
administrativas necesarias para corregir áreas débiles o mejorar operaciones.
UTILIDAD Y OPORTUNIDAD
Al respecto:
1) La oportunidad y utilidad son esenciales para informar con efectividad.
2) Un informe cuidadosamente preparado puede ser de escaso valor si llega demasiado
tarde al nivel de decisión como para considerar la información en relación a cualquier
acción que se necesite efectuar.
3) Los problemas que afectan la oportunidad del informe generalmente se originan en las
fases de planeamiento, administración y análisis del trabajo.
EXACTITUD Y CONVENIENCIA DE LA INFORMACIÓN SUSTENTATORIA
El requisito de exactitud está basado:

1) En la necesidad de ser justos e imparciales en el informe y de asegurar a los usuarios
y lectores del mismo que su contenido es digno de crédito.
2) La falta de exactitud puede ocasionar la duda sobre la validez de todo el informe de
desviar la atención de lo esencial del informe, también esta en juego la reputación
profesional de la unidad de auditoria interna, tanto como del auditor que preparó el
informe.
3) Todos los datos, hallazgos y conclusiones deben estar adecuadamente sustentados
por suficiente evidencia objetiva de los papeles de trabajo, para demostrar o probar
cuando sean necesarios, los fundamentos de los asuntos informados y su exactitud o
razonabilidad.
CALIDAD DE CONVINCENTE
1) Los hallazgos deben ser presentados de una manera convincente y las conclusiones y
recomendaciones deben inferir lógicamente de los hechos presentados.
2) Los datos incluidos en el informe deben ser suficientes para convencer a los lectores
de la importancia de los hallazgos, razonabilidad de las conclusiones y conveniencia
de aceptar las recomendaciones.
OBJETIVIDAD Y PERSPECTIVA ADECUADA
Los hallazgos en el informe deben ser presentados de manera objetiva y clara e incluir
suficiente información sobre el asunto principal de manera que proporcione a los lectores,
un perspectiva adecuada. El objetivo es entregar informes que sean reales, que no
conduzcan a error y que a la vez hagan énfasis especial en los asuntos que necesitan
atención.
42
La información necesaria para lograr una perspectiva apropiada del informe debe estar
contenida tanto en la síntesis como en el detalle del informe y tiene que incluir:
1) Una declaración de la naturaleza y alcance del examen.

2) Cuando sea apropiado, el informe debe expresarse claramente que el énfasis principal
de la auditoria fue el examen de los asuntos que aparentemente requerían atención.
3) Información sobre el tamaño y naturaleza de las actividades o programas a los que se
refieren los hallazgos, de manera que pueda proporcionar una perspectiva contra la
cual se puede medir la importancia de los mismos.
4) Descripciones correctas y claras de los hallazgos de modo que sea factible evitar
malas interpretaciones.
5) Información no sólo de los aspectos deficientes sino también de los aspectos
satisfactorios de las operaciones examinadas.
CLARIDAD Y SIMPLICIDAD
Para que el informe comunique con efectividad debe presentarse tan claro y simple como
sea posible. También es importante la claridad porque la información contenida en el
informe puede ser utilizada por otros funcionarios que no participan directamente en el
trabajo principal o en la preparación y revisión del informe.
Cuando se usan términos y abreviaciones no familiares, se deben definir claramente, se

deben usar ayudas visuales (dibujos, fotografías, cartas gráficas, mapas, etc.) para que el
informe se más comprensible y por lo tanto más útil.
CONCISIÓN
El informe no debe ser más largos de lo necesario para comunicar la información. No

debe enredarse en palabras, oraciones, párrafos o secciones demasiados detallados que
no encajan claramente con el mensaje del informe.
SUFICIENCIA
Aunque el informe debe ser conciso, debe recordarse que la brevedad no siempre es una
virtud. El informe debe contener información suficiente sobre los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones para promover un entendimiento adecuado de los asuntos informados y
para proporcionar representaciones convincentes y claras en una perspectiva adecuada.
Los informes deben cubrir todos los asuntos establecidos por las disposiciones legales
aplicables y deben incluir tanta información como sea necesaria para mantener al lector
adecuadamente informado de los resultados del trabajo de auditoria.
TONO CONSTRUCTIVO
Los títulos, capítulos y contenido general del informe deben ser enunciados en términos
constructivos. Aunque los hallazgos se presenten en términos claros, deben tener
presente que el objetivo es lograr una reacción favorable y que ésta se pueda lograr con
eficiencia evitando el lenguaje que genera necesariamente defensiva y oposición.
En resumen y debido a la importancia que tienen los informes de auditoria es

indispensable que sean bien redactados, completos, claros y fáciles de entender.
43
Para lograrlo es necesario que los informes se elaboren siguiendo reglas generales, tales
como:
1) Redacte en lenguaje corriente y evitando el uso de terminología muy especializada

2) Evite los párrafos largos y complicados
3) Incluya la información suficiente
4) Revise su contenido detenidamente antes de que se emita
5) Conserve la estructura preestablecida
6) Concluya su redacción durante el trabajo de campo
7) Redacte en forme sencilla, concisa y clara
8) Incluya solo aspectos significativos
9) Asegure una fácil comprensión al lector
10) Mantenga un tono constructivo
11) Asegure una emisión y entrega oportuna
12) Incluya toda la información necesaria para lograr una comprensión completa
13) Confirme la exactitud de la información
14) Asegure un contenido convincente
15) Redacte de manera objetiva
16) Verifique asuntos que requieran acción correctiva y presente las recomendaciones
correspondientes.
17) Incluya la mención de los logros sobresalientes
18) Considere en el contenido los atributos del hallazgo
ORGANIZACIÓN DEL INFORME
La organización de cada informe debe ser diseñada:

1) De acuerdo con la información a proporcionar de todo el contenido del informe
2) La información introductoria debe situar la escena, ofrecer la perspectiva y guiar hacia
el contenido del mensaje.
3) El tipo y cantidad de información dependen del mensaje que va desea dar.
4) Se deben evidenciar claramente las relaciones existentes entre las recomendaciones
y las causas principales de los problemas discutidos.
5) Debe hacerse uso liberal de subtítulos cortos y comprensivos en el informe.
6) La estructura recomendada del informe es como sigue:
a) Carátula
b) Carta del informe
c) Contenido y lista de abreviaturas
d) Síntesis o resumen
e) Información introductoria
f) Capítulos de comentarios sobre los hallazgos (incluye conclusiones y
recomendaciones)
g) Información financiera complementaria (cuando sea apropiada)
h) Anexos (únicamente cuando sea necesarios)
i) Contra carátula
Se aclara que la síntesis o resumen breve del informe puede incluirse después del
numeral c) o publicarse en forma separada.
TÍTULO DEL INFORME

Este título debe ser:
44
1) Interesante y debe diseñarse para transmitir el mensaje del informe.

2) En la mayoría de los casos este debe presentar el rasgo más importante de la
auditoria o el resultado constructivo a lograr, a través de una acción apropiada sobre
los hallazgos.
A continuación se presentan algunas sugerencias para preparar títulos:

 Sea breve o trate de no exceder de tres líneas de tres o cuatro palabras por cada
línea
 Sea tan específico o informativo como sea posible
 Use términos constructivos cuando sea apropiado
 No use palabras de relleno, tales como estudio, revisión, excepto como último
recurso
 No incluya información confidencial.
 No incluya fechas o periodos, con excepción de informes sobre el examen de
estados financieros
PRIMERAS HOJAS
La carátula y la primera hoja del informe normalmente tienen idéntica información.

La segunda hoja presenta la carta del informe.
La tercera hoja debe presentar el contenido de cada informe con relación a los rubros que
conforman y el número de la página que les corresponde con el informe.
Contenido
 Carta del informe
 Información introductoria
 Capítulos de comentarios sobre hallazgos
 Títulos de los capítulos (en mayúsculas)
 Sub- títulos principales (en mayúsculas)
 Sub- títulos menores (en minúsculas)
LA CARTA DEL INFORME
Es la nota de presentación del informe y va dirigida al funcionario del que depende la

unidad de auditoria interna los asuntos que podría cubrir esta carta son:
 Identificación del informe, indicando el título y número

 Mención a que el examen con el que tiene relación el informe es parte del plan anual
de actividades de auditoria interna.
 Nombres y cargos de otros funcionarios a los que se hacen llegar copias del informe.
 Referencia a que tanto los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del informe,
fueron discutidos con los funcionarios afectados.
 Mención a que se practicará la correspondiente acción de seguimiento
CAPITULO DE INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
El propósito es proporcionar al lector, al comienzo de cada informe la información acerca

del programa o actividad examinada y la naturaleza del examen efectuado.
45
RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACIÓN DE INFORMACIÓN

INTRODUCTORIA
Se debe tomar en cuenta lo siguiente:

1) Trate de que el material introductorio sea relativamente corto, evitando incluir
información innecesaria que más apropiadamente podría ser discutida en otras partes
del informe
2) Incluya la información introductoria en un anexo, si la parte explicativa excede de 3 o 4
páginas y haga una referencia apropiada del anexo, en el cuerpo del informe.
3) Si el capítulo o anexo introductorio fuera bastante extenso, divídalo en varias
secciones cortas con el subtítulo en mayúsculas que indique el asunto específico,
discutido.
4) No use como título o subtítulo en mayúsculas términos tales como antecedentes o
información general.
5) Si no se usara un capítulo separado para el alcance, incluya un subtítulo en
mayúsculas, para posibilitar al lector ubicar fácilmente el alcance de examen.
6) Incluya únicamente información de interés general pertinente al contenido de los
comentarios sobre los hallazgos.
CONTENIDO DEL CAPÍTULO DE INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
Básicamente el contenido de la información es la siguiente:

 Antecedentes de las operaciones o actividades examinadas.
 Alcance y naturaleza del examen
 Declaraciones positivas
 Principales funcionarios responsables.
A continuación se describe cada uno de estos componentes.
ANTECEDENTES DE LAS OPERACIONES O ACTIVIDADES EXAMINADAS
De manera general deberá detallarse la siguiente información:
1) Fines de la actividad, programa, etc., extraídos normalmente de la ley orgánica o de

creación de la entidad; es decir, debe indicarse claramente que propósitos se
persiguen.
2) Fecha de inicio de sus actividades, indicándose mes y año en que comenzó a
funcionar.
3) Variaciones en su autoridad y responsabilidad legal.
4) Pueden ser ampliaciones o disminuciones en sus funciones
5) En este caso debe indicarse el número y fecha de promulgación de la disposición
pertinente, seguido en un breve resumen de la variación.
6) Principales operaciones y actividades que desarrolla, poniendo especial énfasis en los
programas más significativos que ejecuta.
7) Organización y administración. Debe señalarse brevemente y en forma clara cómo
está organizada la unidad para desarrollar sus actividades.
8) Pónganse de relieve las líneas de comunicación más importantes e indíquese la
delegación de funciones más significativas.
46
ALCANCE Y NATURALEZA DEL EXAMEN
El capítulo introductorio debe incluir toda la información acerca del alcance y naturaleza
de trabajo de auditoria que sea necesario, para comunicar con claridad los hallazgos del
informe. El capítulo introductorio debe proporcionar normalmente:
 Una identificación del periodo cubierto por el examen o la época en que existieron las
condiciones informadas
 Mención de la observación de las normas de auditoria aplicables
 Una identificación de los lugares geográficos específicos o áreas involucradas.
Esta información influye a menudo en el interés de los lectores. Cuando exista un elevado
número de actividades y lugares esta información debe ser incluida en cualquier otra parte
del informe.
El objetivo principal es identificar los hallazgos individuales con los lugares involucrados,
en lugar de indicar solamente el lugar donde se ha elaborado:
 Una breve exposición de los objetivos del trabajo, como antecedentes al considerar
los hallazgos informados. No se deben hacer referencia a ningún objetivo que no este
comentado en el informe. En caso de un trabajo a solicitud, con objetivos fijados, se
debe exponer la razón para la realización de un menor trabajo que el solicitado
cuando así corresponda.
 Una descripción breve del alcance del trabajo realizado, cuando fuera necesario
alertar al lector sobre ciertos aspectos del mismo, tales como: la extensión limitada del
alcance de la auditoria o para posibilitarle, la rápida comprensión o aceptación de los
hallazgos.
 El informe debe incluir una breve descripción de la naturaleza y tamaño de la actividad
que se discute, como antecedentes de los hallazgos que se informan.
DECLARACIONES POSITIVAS
No se pueden estandarizar declaraciones positivas adecuadas, ellas deben diseñarse en

cada circunstancia particular
Ejemplo A
Aunque nuestro examen reveló varios asuntos, que necesitan mejorar, ellos no deben ser
considerados como típicos del programa total, en muchas de las actividades examinadas
no encontramos deficiencias significativas.
Ejemplo B
En muchas de las actividades examinadas no encontramos deficiencias de la naturaleza
descrita en los siguientes capítulos. Sin embargo en base a aquellas en las que
encontramos deficiencias nosotros entendemos que el programa de administración
necesita ser mejorado y que requiere una acción vigorosa por parte de la administración.
El auditor debe incluir sistemáticamente en la información introductoria (cuando sea

aplicable) un comentario en el sentido de que el examen estuvo dirigido principalmente a
aquellos aspectos de la actividad que parecían necesitar particular atención, más que a
una evaluación general de la actividad.
47
PRINCIPALES FUNCIONES RESPONSABLES
1) Cada informe debe incluir los nombres, cargos y periodos de servicio de los
funcionarios principales responsables de las actividades examinadas.
2) Es recomendable presentar la relación detallada de los principales responsables como
sigue:
 Nombre y apellido
 Cargo
 Periodo que cubre sus responsabilidades
INFORME DE HALLAZGOS “H.A.O.”
La parte más extensa e informativa del informe de auditoria es la que comprende los
varios capítulos de comentarios sobre los hallazgos de auditoria. Las características
básicas de los informes de auditoria se pueden enumerar a continuación:
CARACTERÍSTICAS DE UN INFORME DE AUDITORIA OPERATIVA
 Importancia
 Utilidad y oportunidad
 Sustentación exacta y adecuada
 Calidad de convincente
 Claridad y simplicidad
 Concisión
 Suficiencia
 Tono constructivo
Para lograr estas características se requiere de un alto grado de discernimiento,

experiencia y dedicación al trabajo. Durante el planeamiento y conducción de la auditoria
el equipo de auditores debe enfatizar en aquellos aspectos de las operaciones y
actividades de la entidad en los que puedan existir oportunidades de mejoras tales como:
 Inefectividad
 Ineficiencia
 Desperdicio
 Gastos impropios
 Incumplimiento con leyes, reglamentos o propósitos legislativos.
ATRIBUTOS DE UN HALLAZGO
Los atributos o componentes básicos de un hallazgo son:
 Condición, lo que es
 Criterio, lo que debe ser
 Efecto, diferencia entre lo que es lo que debe ser
 Causa, por qué sucedió
En base a estos atributos el auditor llega a conclusiones y elabora recomendaciones.
48
Condición
Es la situación actual encontrada por el auditor con respecto a una operación, actividad o
transacción. La condición refleja el grado en que los criterios están siendo logrados.
FORMA DE CONDICIÓN
 Los criterios se están logrando satisfactoriamente

 Los criterios no se logran
 Los criterios se están logrando parcialmente
CRITERIO
Es la norma con la cual el auditor mide la condición. Son las metas que la entidad esta
tratando de lograr según las normas relacionadas con el logro de metas. Los criterios
pueden ser los siguientes:
1. Disposiciones escritas (Normas internas y externas)

 Leyes
 Reglamentos
 Instrucciones en forma de manuales, directivas, procedimientos, etc.
 Objetivos
 Políticas
 Normas
2. Sentido común
3. Experiencia del auditor
4. Opiniones comerciales prudentes
5. Prácticas comerciales prudentes
6. Instrucciones verbales
7. Experiencias administrativas
8. Objetivos o políticas generales expresados verbalmente
9. Practicas generalmente observadas
EFECTO
Es el resultado adverso o real o potencial que resulta de la condición encontrada,

normalmente representa pérdida en dinero o en efectividad causada por el fracaso en el
logro de metas.
Efectos típicos
1. Uso antieconómico o ineficiente de los recursos humanos, materiales o
financieros.
2. Pérdida de ingresos potenciales
3. Inefectividad en el trabajo
4. Gastos indebidos
5. Informes o registros poco útiles
6. Inseguridad de que el trabajo se este realizando debidamente
7. Desmoralización del personal
49
CAUSA
Es la razón fundamental (o razones fundamentales) por las cuales ocurrió la condición, o

es el motivo por el que se incumplió el criterio o norma.
Causas típicas
1) Falta de capacitación
2) Falta de comunicación
3) Falta de conocimiento
4) Negligencia o descuido
5) Normas inadecuadas, inexistentes, obsoletas o imprácticas
6) Consciente decisión o instrucción de desviarse de las normas
7) Falta de recursos humanos, materiales o financieros
8) Falta de buen juicio o sentido común
9) Falta de honestidad
10) Inadvertencia del problema
11) Inadvertencia de beneficios potenciales, desarrollados al efectuar cambios
12) Falta de esfuerzo e interés suficiente
13) Falta de supervisión adecuada
14) Falta de voluntad para cambiar
15) Organización defectuosa
16) Falta de delegación de autoridad
Comparación de la condición con el criterio
La mayoría de los hallazgos de auditoria se originan de la comparación de lo que es

CONDICIÓN, con lo que debería ser, CRITERIO cuando el auditor identifica una
divergencia entre los dos, efectúa este primer paso en el desarrollo de un hallazgo.
Evaluación de la importancia de los hallazgos
La importancia se juzga generalmente por el EFECTO, los efectos sean actuales o

potenciales, pueden exponerse frecuentemente en términos cuantitativos, tales como
unidades monetarias, tiempo, unidades de producción o número de transacciones.
Presentación de hallazgos
Un buen desarrollo de hallazgos de auditoria sería redactado para que cada uno sea
claramente distinguido de los otros. La manera de presentación de los hallazgos en
informes varía necesariamente dependiendo de un número de factores que incluyen:
 El objetivo específico del informe

 La complejidad del asunto
 Los comentarios preliminares
 La gravedad de las irregularidades encontradas
Sugerencias para mejorar la redacción del informe
50
 Use subtítulos significativos para todos los capítulos de hallazgos, a fin de ayudar al
lector a seguir la exposición y ver la interrelación que existe
 Sea objetivo
 No exagere o alargue
 Identifique las opiniones importantes
 No omita las conclusiones u opiniones
 Escriba en forma constructiva
 Presente con razonabilidad los puntos de vista
 Proporcione la información suficiente sobre el contenido total para ubicar los hallazgos
 Aclare los efectos negativos, actuales o potenciales
 Use ayudas visuales
Estilos de redacción
La redacción se efectúa en estilo corriente a fin de que el contenido sea compresible al

lector, evitando en lo posible el uso de terminología técnica o muy especializada.
Conclusiones
Las conclusiones son juicios del auditor basados en los hallazgos luego de evaluar sus
atributos y los comentarios de la entidad.
Formas de presentación de las conclusiones
Se presenta la conclusión en forma más detallada después de haber presentado los

atributos del hallazgo y comentarios de los funcionarios.
Recomendaciones
Las recomendaciones son sugerencias positivas, para mejoras o soluciones prácticas a

los problemas o deficiencias encontradas con la finalidad de mejorar las operaciones o
actividades de la entidad. La importancia de la recomendación, se basa en que cumplen
uno de los fines de la auditoria, es decir enmendar errores en el sistema de planeamiento
y control del Sistema Financiero.
Contenido de las recomendaciones
Las recomendaciones deben ser diseñadas para rectificar condiciones que necesitan
mejoras, la selección de hallazgos respectiva debe incluir una exposición clara del
objetivo o la razón por la que cree que se necesita tomar una acción. En su contenido
podemos establecer:
 Presentación de las recomendaciones en el informe.

 Identificación de las recomendaciones sustanciales
 Identificación del funcionario que debe actuar
 Recomendación al Director de trabajo
 Tono de las recomendaciones
 Claridad de las recomendaciones
 Referencia a recomendaciones propuestas
 Ubicación de las recomendaciones en el informe
 Sentido constructivo de las recomendaciones
51
Sugerencias para mejorar recomendaciones
 Sea específico como fuera posible

 No limite la recomendación a que simplemente se cumplan las disposiciones legales
 Evite el uso de lenguaje extremado tales como inmediatamente, sin demora, etc.
 Considere el factor costo beneficio de cada recomendación
 Sea positivo y constructivo
 Sea lo más breve posible
 Identifique la recomendación como tal
AYUDA PARA LA REDACCIÓN DEL INFORME
A continuación se presenta algunos errores de redacción más comunes que el auditor

debe evitar al preparar un informe:
 Atribuir erróneamente un resultado o condición a una sola causa, en vez de

reconocerlo como producto de una combinación de causas.
 Hacer comparaciones entre aspectos aunque no tienen cualidades comunes
 Proporcionar información suficiente
 Usar términos ambiguos o vagos
 Hacer acusaciones injustificadas.
El lenguaje de los informes
El lenguaje de los informes de auditoria debe ser:

 Familiar al lector
 Escogido para expresar, no para impresionar
 Concreto y no abstracto
 Conciso, sin términos innecesarios
 Objetivo
Información financiera complementaria
En el caso de ciertos tipos de auditoria financiera y operacional pueden ser necesarios o

convenientes incluir información financiera complementaria que sirva para explicar o
apoyar partes del informe.
Anexos al Informe
La inclusión de anexos es algo que debe ser debidamente considerada por el auditor.
Estos contienen necesariamente informaciones relacionadas con los asuntos, datos en el
cuerpo del informe, que van a permitir aclara al lector los aspectos, técnicos incluidos en
el mismo. La información que se presenta en los anexos, debe ser suficientemente
explicativa, pero sin abundar en extensión, sólo abordar datos hasta el punto donde sea
necesario.
Síntesis del informe
52
La síntesis del informe puede estar incluida al principio del informe o en forma separada,
tiene la ventaja de presentar, para revisión rápida por parte del lector, de los resultados
principales de la auditoria. El propósito principal de la síntesis es hacer del informe un
instrumento más útil a sus posibles lectores o usuarios.
La estructura de la síntesis sería:
 Encabezamiento
 Hallazgo y conclusiones principales
 Recomendaciones principales
 Comentario y/o acciones tomadas por la entidad
 Asuntos importantes no resueltos
Las sugerencias para el estilo de la síntesis, serían:
 Use la construcción gramatical en tercera persona

 Use oraciones y párrafos cortos
 Use palabras simples
 Subraye o escriba con otro molde de letra para enfatizar
Relacionado al encabezamiento de la síntesis, el texto superior izquierdo de la primera

página debe ser en letras mayúsculas. Como ejemplo, se tiene:
INFORME DE LA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA O EXTERNA
Síntesis
Al lado derecho de la parte superior de la primera página en letras mayúsculas
TITULO DEL INFORME
Número de informe
Hallazgos y conclusiones principales
Esta sección debe incluir un resumen conciso de lo más importante de los hallazgos y
conclusiones e incluir fechas o periodos en que ocurrieron los asuntos informados. Se
puede incluir ejemplos en la síntesis cuando así convenga.
Recomendaciones principales
Esta sección debe resumir:

1) Las principales recomendaciones dirigidas a los funcionarios de la entidad sobre las
acciones necesarias para corregir deficiencias o lograr mejoras en las operaciones.
2) Comentarios y/o acciones tomadas por la Entidad y Asuntos no resueltos.
Generalmente los comentarios sobre las acciones, de los funcionarios deben limitarse a
las más importantes y referirse a las recomendaciones discutidas en la sección
precedente.
Revisión por el Jefe o Supervisor de Auditoria Interna o Externa
53
Durante la revisión, el Jefe de auditoria comenta con el responsable o Supervisor:

1) Las diferencias u observaciones que surjan de su revisión, estas no solamente se
limitan a la redacción, sino que se extienden a todos los aspectos que permitan
alcanzar su perfeccionamiento.
2) La revisión debe estar orientada a que el contenido del informe convenga al lector de
los propósitos o mejoras en las situaciones observadas.
3) Debe considerarse una lista de preguntas que ayudará al Jefe de Auditoria a efectuar
una revisión consecuente con su responsabilidad.
4) A continuación se cita como ejemplo:
 ¿Cubre el examen el propósito de la auditoria?

 ¿Es necesario expresarlo de esta manera?
 ¿Comunica a la Administración lo observado?
 ¿Son actuales los hechos que se presente?
 ¿Puede expresarse con más calidad?
 ¿Es un resultado profesional?
 ¿Cumple el informe con las normas de auditoria aplicable?
 ¿Están los hallazgos expresados en forma objetiva?
54
TEMA Nº 9
PRACTICAS DE AUDITORIA OPERACIONAL
En el presente tema se considera la aplicación de casos prácticos de Auditoria Operativa,

y su resolución correspondiente. A continuación se muestra de manera gráfica el proceso
y determinación de hallazgos.
PROCESO DE AUDITORIA OPERACIONAL
COMIENZA
PROGRAMA
TRABAJO MEMORANDUN
PRELIMINA AREAS
R SELECCIONADAS
CARTA
CONVENIO
PROGRAMA
REV. DEL SIST. DE

PLNANEAMIENTO PAPELES DE
Y CONTROL TRABAJO
PROGRAMA
DESARROLLO DE HOJA RESUMEN

HALLAZGOS HALLAZGOS
PRELIMINARES
VALIDACIÓN
DE HOJA RESUMEN
RESULTADOS HALLAZGOS
DEFINITIVOS
INFORME
El proceso podría subdividirse en revisión preliminar y revisión detallada.
55
HALLAZGOS DE AUDITORIA OPERACIÓNAL
CONDICION CRITERIO
1 2
SON
IGUALE SI DISCONTINUAR
S? O DESARROLAR
CON MENOR
PROFUNDIDAD
NO
ES 1
SI
IMENOR
QUE 2?
NO
DETERMINAR
EFECTO
NO
ES
IMMPORT
ANTE?
SI
DETERMINAR CAUSA Y
PROPONER
RECOMENDACIÓN
IDENTIFICAR AUTORIDAD
Y RESPONSABILIDAD
VALIDDAR
HALAZGO
56
MODELO DE AUDITORIA OPERATIVA
A continuación se muestra un caso práctico de los elementos que debe contener una
Auditoria operativa:
FASE I ESTUDIO PRELIMINAR
El objeto de esta fase del proceso de Auditoria operacional, es el de obtener información

sobre la entidad, organismo o empresa pública, al cual deberá servir como instrumento
para el desarrollo de las siguientes etapas del examen y para la ilustración general del
personal de Auditoria que sea agregado a la ejecución del trabajo.
1.3.1 Recopilación de información

Se debe recopilar en esta fase la máxima información útil en el tiempo más corto posible
sobre, por lo menos, sobre los siguientes aspectos:
1.3.1.1 Antecedentes
 Por qué y para qué se creó la empresa o entidad
 Cambios en los objetivos iniciales
 Informes financieros recientes
 Informes técnicos recientes
1.3.1.2 Marco Legal

 Disposición legal de creación
 Estatutos
 Reglamento
 Pacto o convenio laboral
 Leyes, decretos y demás normas de carácter legal externo que tengan
incidencia directa en el desarrollo de las operaciones de la entidad,
organismo o empresa.
1.3.1.3 Organización
 Organigrama
 Asignación de autoridad o grado de autonomía
 Manual de funciones
 Reglamento interno o Manual General Administrativo
57
1.3.1.4 Operaciones
 Operaciones o actividades de importancia
 Manuales de procedimientos
1.3.1.5 Financiamiento
 Fuentes de financiamiento
 Propuesto
1.3.1.6 Control
 Manual de Auditoria Interna
 Manuales específicos de control
1.3.1.7 Información Adicional

La demás información de carácter interno o externo, que tenga relación con la
naturaleza de las operaciones o actividades de la entidad, organismo o
empresa y que se considere de importancia o utilidad para la Auditoria
Operacional.
1.3.2 Característica de la Fase I de Estudio Preliminar
La Fase de Estudio Preliminar presenta las siguientes características

 No es una lectura detallada de información o de manuales
 Es un proceso rápida de reconciliación de información escrita y mediante
entrevistas con funcionarios
 Si en la ejecución de esta fase se observan indicios de áreas críticas, no se
deben examinar, solamente se dejará constancia en los papeles de trabajo
para ser tenidos en cuenta posteriormente.
1.3.3 Procedimientos Generales para el Desarrollo de la Fase de Estudio
A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que deben

desarrollarse durante esta fase de la auditoria.
 Entrevista con el titular de la entidad, organismo o empresa ( Ministro

Director o Gerente) y demás funcionarios de importancia, para obtener
información sobre los 7 aspectos
 Recopilación de la información sobre dichos aspectos
 Visita de familiarización a las oficinas e instalaciones de la entidad,
organismo o empresa, para: conocer su ubicación física, apreciar su
tamaño y conocer brevemente a los funcionarios responsables.
 Clasificación y referenciación de la información de acuerdo a los 7 grupos
señalados en la sección 3.3.1 anterior.
En síntesis la fase de estudio preliminar en auditoria operacional es similar a la auditoría

financiera y solamente se diferencia en la diversidad y cantidad de la información a
recopilar, especialmente cuando se trata de la primera auditoria, y en que para su revisión
y análisis existe una fase específica en el proceso.
1.3.4 Modelo de Ejecución de Auditoria Operativa
58
En páginas siguientes se presenta un modelo de elaboración de programas de Auditoria

Operativa para el desarrollo de las Fases 1 al 6 de una entidad u organismo público.
Este programa debe ser preparado por el Supervisor del equipo de Auditoria con la
colaboración del Auditor Encargado del Trabajo y sometido a la aprobación de la
Dirección específica a la cual corresponda la entidad que se está auditando. Igualmente
deberá ser adaptado a las características de la entidad, organismo o entidad pública
respectiva.
59
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

DIRECCIÓN GENERAL DE AUDITORIA
DIRECCIÓN DE AUDITORIA AMBIENTAL
AUDITORIA OPERACIONAL DE (Nombre del organismo o entidad)

MODELO DE PROGRAMA GENERAL DE LA FASE I
Auditoria preliminar o recopilación de información
A
AUDITORES RESPONSABLES:
TIEMPO TOTAL PREVISTO: FECHA DE INICIO
REF EJEC.
OBJETIVO Y PROCEDIMIENTOS BASICOS
P/T POR
1. OBJETIVO DE LA FASE 1 AP1
Recopilar información, clasificarla y referenciarla, sobre los 7 aspectos a que
se refiere a la sección 3.3.1 anterior.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Prepare un calendario para las entrevistas con el Ministerio y Viceministerio o AP/1
Autoridades de la entidad (si este procedimiento no se cumplió en la reunión
inicial de presentación del Equipo de Auditoria) y con los Directores de áreas y
sub áreas, con el fin de explicarles el objetivo de la auditoria e identificar y
solicitar información adicional a la ya identificada en la elaboración de los
Términos y Referencia y que no esté en los archivos de la contraloría.
2.2 Recopile información escrita sobre: AP/2

a) Antecedentes
b) Marco legal
c) Organización
d) Operaciones, Proyectos y Programas
e) Financiamiento
f) Control
g) Información Adicional
2.3 Obtenga información verbal sobre los aspectos que no existiere información AP/3
escrita (elabore un calendario de entrevistas y tramítelo con el Coordinador
de la Entidad).
2.4 Visite las instalaciones de la entidad u organismo a nivel central y establezca AP/4
con claridad en que otros lugares o regiones tiene instalaciones anotando las
respectivas direcciones. En esta visita salude a los funcionarios responsables de
las dependencias y explíquelas brevemente el enfoque constructivo de esta
auditoría. Deje constancia por escrito de esta visita.
2.5 clasifique la información recopilada (incluyendo la que esté en poder de la AP/5

CGR., por cada uno de los 7 aspectos ya mencionados. Para cada aspecto
referencie cada uno de los documentos de la información con una relación
sumaria del respectivo aspecto y arme los siete legajos correspondientes (uno
para cada aspecto).
Nota: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos generales,

serán elaborados a la medida por el auditor encargado del trabajo y revisado y
aprobados por el supervisor.
Elaborado por:
Revisado por:
60
3.4 FASE II: COMPRENSIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA
En esta etapa el auditor debe examinar la información recopilada en la etapa anterior la

finalidad de determinar y analizar los objetivos, políticas y normas de la entidad,
organismo o empresa pública. Es de importancia en esta etapa determinar los objetivos
principales del ente auditado, la autoridad delegada por la junta Directiva, el Directorio o el
titular de la entidad a los funcionarios principales.
3.4.1 Actividades Mínimas para Comprender la Entidad Auditada
1) Determinar por qué se creó la entidad, organismo o empresa pública. Cual fue la
necesidad de su creación y los propósitos u objetivos que señalaron su creación
2) Determinar si los objetivos iniciales han cambiado durante el transcurso del tiempo.
3) Determinar con claridad la misión primordial de la entidad, organismo o empresa
pública y cuáles son los objetivos principales para alcanzar la misión primordial.
4) Determinar las operaciones o actividades de importancia para alcanzar los objetivos
principales y los propósitos de cada actividad.
5) Determinar con claridad la regulación de carácter legal, aplicable a la entidad,
organismo o empresa. Este aspecto tiene gran importancia cuando se trata de una
entidad pública.
6) Revisar únicamente los documentos que contengan disposiciones generales con
respecto a las operaciones de la entidad. Los manuales de procedimientos serán no
revisados posteriormente según la determinación de las áreas críticas.
Al final de esta fase o etapa del proceso de auditoria operacional el Auditor habrá
adquirido un buen grado de conocimiento sobre la entidad en que está actuando como
auditor operacional, interno o externo, que le permita Intercambiar opiniones válidamente
con los funcionarios de la administración.
Una de las evidencias de que el Auditor ha cumplido con los objetivos de la fase es la
presencia gráfica de la misión primordial, los objetivos principales y las operaciones o
actividades más significativas, jerarquizando su importancia mediante la asignación de un
número de orden consecutivo correspondiendo el Nº 1 a la mayor jerarquía. Esta
presentación gráfica constituye lo que se denomina el “Árbol de Misión, Objetivos y
Operaciones”.
3.4.2 modelo de Programa General de Auditoria para la Ejecución de la Fase II
A continuación, en el cuadro Nº 5, se presenta un modelo de programa general para la

ejecución de esta fase.
61
CONTRALORIA GENERAL DE LA RUPÚBLICA

DIRECCIÓN GENERAL DE AUDITORIAS
AUDITOR OPERACIÓN DE (nombre del organismo o Entidad)

PROGRAMA GENERAL DE LA FASE II
(COMPRENSIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA)
AUDITORES RESPONSABLES
TIEMPO TOTAL PREVISTO FECHA DE INICIO
REF EJEC. TOTAL

OBJETIVO Y PROCEDIMIENTOS
P/T POR HORAS
1. OBJETIVO DE LA FASE II
El propósito de la Fase es que el equipo responsable de la
auditoria comprenda la misión principal, los objetivos principales y
las operaciones de importancia del ministerio o entidad auditada.
Igualmente que el equipo tenga claridad sobre la organización,
procedimientos generales, fuentes de financiamiento y demás
aspectos de importancia, relativos al ente auditado. Esta Fase se
basa en los resultados de la Fase I de Estudio preliminar.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Analice la información sobre antecedentes recopilada en la
Fase I y determine con claridad:
 Por qué y para qué se creó el ministerio o entidad
auditada (ver los considerados de la ley de creación o
la motivación)
 Si los objetivos iniciales han sido modificados desde
su creación hasta la fecha de inicio de la auditoria.
2.2 Analice los antecedentes, marco legal y planificación
estratégica de la entidad auditada y establezca con claridad
la visión y misión primordial actual y los objetivos principales
que debe desarrollar para cumplir su misión primordial.
2.3 Analice la información sobre marco legal de la entidad
auditada y establezca y relacione o liste con precisión las
disposiciones legales vigentes que regulan las operaciones y
actividades, indicando los aspectos que regulan o
reglamentan.
2.4 Analice la información sobre organización de la entidad
auditada establezca con claridad la organización formal y
real de las principales delegaciones de autoridad y
asignación de responsabilidades a las diversas unidades que
integran la organización.
2.5 Analice la información sobre operaciones de a entidad
auditada y determine con claridad las operaciones típicas de
importancia que debe ejecutar en el año actual para lograr
los objetivos principales y las actividades que debe cumplir
para desarrollar las operaciones de importancia. Deben
incluirse los proyectos y sus operaciones principales, que se
hayan terminado o estén en ejecución en el año actual.
Indique los procedimientos generales para la ejecución de
las operaciones principales de la entidad auditada.
2.6 Analice la información sobre financiamiento de las
operaciones de la entidad auditada y establezca con claridad
las principales fuentes de recursos para el año actual y
previstas para el año siguiente, especificando ingresos
presupuestales corrientes, ingresos derivados y crédito
62
externo, ingresos por donaciones y fuentes de recursos

propios
2.7 Establezca las generalidades del sistema de control interno y
externo. En cuanto al control interno deje constancia de la
existencia de una unidad de auditoria interna y de su
composición. Si además de esta unidad, existen otras
unidades o dependencias que ejercen controles internos de
cualquier clase indique claramente en los papeles de trabajo
cuáles son esas unidades y la clase de control que ejercen.
En cuanto al control externo indique si además del control
que corresponde a la CGR, la entidad contrató con un firma
privada de contadores públicos, en el año anterior y en el
año actual, servicios de auditoría externa de la entidad o de
cualquiera de sus proyectos y si tiene previsto contratar
estos servicios en el año próximo.
2.8 Analice la información adicional que haya recopilado y liste o
indique los aspectos principales a que se refiere.
2.9 Elabore el árbol de misión primordial, objetivos, operaciones
y actividades de importancia. De ser necesario elabore
varios árboles que faciliten la comprensión gráfica de los
objetivos, operaciones y actividades de la entidad.
2.10 Correlaciones el árbol de misión, objetivos principales y
operaciones con la estructura orgánica de la entidad.
Nota: Los programas detallados para desarrollar los

procedimientos generales serán elaborado a la medida por el
auditor encargado del trabajo y revisados y aprobados por el
supervisor.
FECHA DE FINALIZACIÓN:
REVISADO POR: FECHA:
63
3.5 FASE III IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE ÁREAS DÉBILES O CRÍTICAS QUE

SERÁN AUDITADAS
3.5.1 Aspectos Básicos
El alcance ilimitado de la auditoria operacional enfrentará el problema respecto a una

entidad determinada, que para poder evaluarla en su totalidad se requiere varios años de
auditoria. Por lo tanto, para llevar a cabo esta clase de auditoria es necesario reducir la
cantidad de operaciones o actividades de la entidad a un número que razonablemente
pueda ser medido en términos de eficacia, economicidad y eficiencia en un tiempo
también prudencial o razonable generalmente de cuatro a seis meses, con un grupo no
menor de cinco auditores calificados.
El hecho de que la auditoria operacional se aplique a solo una parte de las operaciones
de una entidad no reduce su utilidad y beneficio. Además tratándose del sector público,
una adecuada planificación del control externo posterior a mediano y largo plazo permite
que una entidad pública de significativa importancia pueda ser evaluada
operacionalmente en sus áreas más importantes en el transcurso de varios años, que se
contemplarían en el plan general.
La realidad respecto a una entidad específica es que se hace necesario identificar cuales
áreas deben ser auditadas y entre estas seleccionar aquella que tendrá la propiedad en la
evaluación. Por principio de auditoria operacional, los esfuerzos deben orientarse hacia
las áreas débiles o críticas y dentro de estas seleccionar las más significativas o
importantes para dirigir hacia ellas, prioritariamente la aplicación de la auditoria
operacional.
El grado de dificultad en la identificación y selección de las áreas depende de las

circunstancias. Por ejemplo; la entidad auditada puede tener razones válidas y justificadas
para sugerir el aérea a ser examinada; o la Contraloría conoce previamente problemas o
debilidades específicas en la entidad; o en la entidad existen áreas que por la naturaleza
de sus operaciones no han sido sujetas de auditoría financiera y sea conveniente un
examen operacional; o los resultados e informes de auditoría financiera indican que áreas
se consideran críticas para ser sometidas a auditorias operacionales.
Si no existen ninguno de los indicios mencionados se debe recurrir a la evaluación del

sistema de control interno para establecer las áreas con debilidades en el sistema de
control, lo cual resulta un buen camino pues es fácilmente demostrable que en una
unidad, área, operación o actividad que presente deficiencia de controles internos, el logro
de las metas no se da (efectividad o eficacia), los costos son excesivos (economicidad) y
consecuencialmente la eficiencia no será óptima.
Además, la evaluación del sistema de control interno, como medio de identificación de

áreas críticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia de la acción de
auditoria. De otra parte, si la Contraloría ha realizado auditoría financiera previamente a la
auditoria operacional que se practicará, la evaluación del control interno que se haya
efectuado debería indicar las áreas débiles de la entidad, resultado que sería utilizado en
la auditoria operacional, evitando repetir dicho trabajo y permitiendo que en esta fase se
reduzca a la selección del área a examinar y evaluar.
64
Por tanto, es conveniente que la evaluación de la eficiencia del sistema de control interno
que efectúa la Contraloría en ejercicio de la auditoría financiera, no solo se enfoque a los
propósitos de este tipo de auditoria, sino que también debe proporcionar resultados útiles
a futuras auditorias operacionales.
De no ser así, en esta fase o etapa del proceso de auditoria operacional se revisaría y
evaluaría el sistema de control interno a efecto de identificar las habilidades importantes
en la organización administrativa que amerite orientar hacia ellas la acción de auditoria
operacional.
Para efecto con base a la información acumulada en las dos fases anteriores, se
seleccionarán operaciones típicas y representativas de todas las actividades
examinándolas para obtener evidencias sobre:
 Forma en que se efectúa las operaciones en realidad

 Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento
 Resultados de las transacciones según los objetivos, políticas y normas.
El auditor operacional considerará en la evaluación, con respecto a cada área de

actividades, los elementos básicos del control interno para lo cual es conveniente enfocar
la evaluación del control interno auditando la efectividad y cumplimiento de los sistemas
de administración y de los controles internos incorporados en ellos, mediante el análisis
de los ciclos de transacciones. Igualmente evaluará los elementos relativos al proceso de
control interno de carácter gerencial u operacional que se señala a continuación:
3.5.2 Control Interno Operacional
El control interno operacional para una entidad o de un área determinada, implica un

proceso cuyos elementos son los siguientes:
 El desarrollo de los Objetivos

El primer paso es determinar lo que se quiere lograr. Se deben señalar los objetivos de la
Unidad y las metas periódicas a alcanzar, que deben estar dentro del marco de los
objetivos y políticas generales de la organización como conjunto.
La efectividad del control interno operacional está relacionada directamente con la forma
como se establecen los objetivos y las metas.
 La medición de los resultados

Una vez establecidos los objetivos y metas es necesario proveer la medición del
rendimiento actual para determinar si la unidad está progresando hacia el logro de dichos
objetivos. Esta información tiene que estar disponible oportunamente.
 Comparación del rendimiento actual o real con los objetivos y metas propuestas
Esta comparación hace posible la identificación de diferencias o desviaciones que pueden
emplear para determinar los puntos débiles en el proceso.
 Análisis de las causas de las diferentes desviaciones

Determinar porque resultaron las desviaciones significativas
65
 La determinación de la acción gerencial apropiada

Al analizar la situación es necesario determinar que acción correctiva debe tomar la
gerencia respecto a las desviaciones de los objetivos
 La toma de acción
La acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para concordar las
operaciones reales con los objetivos
 Revisión continua
Después de haber efectuado la acción correctiva es necesario efectuar un seguimiento
para asegurar si ha sido efectiva y si han surgido otras desviaciones.
3.5.3 Selección de las áreas débiles o críticas
Al finalizar la evaluación del control interno, el auditor con base en los resultados de esta
evaluación establecerá las áreas débiles o críticas, que son las que presentan debilidades
de control interno y seleccionará dentro de éstas las de mayor importancia relativa y que
tengan las condiciones necesarias para orientar hacia ellas los esfuerzos de auditoria
operacional.
El alcance del examen detallado estará relacionado con los recursos disponibles para
efectuar el examen de la disponibilidad de criterios de medición y de información sobre los
resultados obtenidos en la ejecución de las operaciones o actividades a examinar, por lo
tanto también podrá reducir su examen a las operaciones o actividades mas importantes
del área crítica seleccionada para efectuar su evaluación en un tiempo razonable.
Para poder identificar las áreas Débiles o Críticas, el auditor operacional debe elaborar
una matriz que le permita ver de una manera objetiva el impacto que las desviaciones o
deficiencias de los controles internos tienen en los sistemas de administración y en las
áreas tanto de administración como sustantivas.
En dicha matriz presentará a la izquierda las deficiencias de control, ya sea porque no

existen controles, porque existen y no funcionan, o porque existen y son innecesarios. A
la derecha se titularan los objetivos del Control Interno, los sistemas de administración y
las áreas de la entidad. Con un X se marcará, en las casillas de la derecha que
corresponda, el impacto de la deficiencia de control de tal forma que en el último reglón se
pueda totalizar la cantidad de X que han afectado cada sistema de administración y cada
área de la entidad. Los sistemas y áreas con más X serán los sistemas y las áreas débiles
o críticas de la entidad auditada entre las cuales el auditor operacional seleccionará las
más importantes de acuerdo a los criterios derivados de los resultados de la Fase II y
dentro de estas, escogerá las más propicias para el examen detallado.
3.5.4 Modelos de Programa General para la Ejecución de la Fase III
A continuación se presenta un modelo de Programa General para la Ejecución de esta

Fase III (cuadro Nº 6)
66
CONTRALORIA GENERAL DE LA RUPÚBLICA


MODELO PROGRAMA GENERAL DE LA FASE III
(IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ÁREAS CRÍTICAS O DEBILES
A SER AUDITADAS O EXAMINADAS EN DETALLE)
TIEMPO TOTAL PREVISTO. FECHA DE INICIO
REF EJEC. TOTAL

P/T POR HORAS
1. OBJETIVO DE LA FASE III
El propósito de la Fase es el de identificar las áreas débiles o críticas
de la entidad, mediante la evaluación del control interno contable
financiero y operacional o gerencial, obteniendo evidencias sobre su
efectividad, y seleccionar las más importantes para orientar hacia ellas
los esfuerzos de auditoria. Las limitaciones de tiempo y de recursos
pueden limitar el alcance de la auditoria operacional a una sola área,
en cuyo caso se seleccionarán las operaciones o actividades más
importantes que de acuerdo a la disponibilidad de recursos puedan
ser examinadas a profundidad
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Identifique los ciclos de transacciones de la entidad, elabore los
flujogramas respectivos y efectúe pruebas de recorrido.
2.2 Analice el diseño de los sistemas de administración financiera
2.3 Identifique los controles clave y deficiencias y formule
conclusiones al respecto
2.4 Compruebe el funcionamiento de los sistemas
2.5 Evalúe el control interno operacional o gerencial
2.6 Elabore un informe sobre la efectividad y cumplimiento de los
sistemas de administración y la efectividad del control gerencial u
operacional, formulando las recomendaciones pertinentes para
mejorar.
2.7 Identifique las áreas débiles o críticas con base en los resultados
de la evaluación del control interno.
2.8 Seleccione según su importancia el área débil o crítica hacia la
cual se orientarán los esfuerzos de auditoria y dentro de ésta las
operaciones que se examinarán en detalle:
Nota 1: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos

generales, serán elaborados a la medida por el auditor encargado del
trabajo y revisados y aprobados por el supervisor.
Nota 2: Para la ejecución de los puntos 2.1 a 2.4 los auditores

deberán consultar el capítulo 2 de la parte II del presente manual,
sobre Evaluación del control Interno (enfoque de Auditoria de los
Sistemas de Administración)
Elaborado por:
Revisado por:
67
4. FASE IV – EXAMEN DETALLADO DE ÁREAS CRÍTICAS
Esta etapa es la más extensa en un proceso de auditoria operacional. Tiene por objetivo
evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o áreas críticas
seleccionadas, para determinar el grado de eficacia o efectividad, economía y eficiencia
de las operaciones y para formular recomendaciones para mejorar dicho grado. Sin
embargo, cuando los recursos humanos de auditoría son limitados para examinar en
detalle las operaciones del área o existen limitaciones de tiempo para la ejecución del
examen detallado, el alcance del trabajo se podrá limitar a algunas de las operaciones
más significativas, de tal forma que se puedan obtener resultados en un tiempo
prudencial.
Al terminar el examen detallado de las áreas críticas o débiles, el auditor operacional

tendrá identificados plenamente los hallazgos de auditoria que sean significativos y tendrá
competentemente fundamentadas las conclusiones y recomendaciones que va a proponer
en su informe.
4.6.1 Actividades que comprende el Examen detallado de Áreas Críticas o Débiles
Para alcanzar el objetivo de esta fase, el auditor operacional deberá desarrollar las
siguientes actividades:
1) Revisión detenida de la información recopilada en las fases anteriores que tenga

relación con el área critica seleccionada.
2) Recopilación de la información adicional por medio de entrevistas, inspección física,
observación directa de las operaciones, consulta de literatura.
3) Determinación de la precisión, confiabilidad y utilidad de la información del área para
uso de la gerencia o dirección de la entidad.
4) Clasificación de los posibles criterios de medición que podrán utilizarse (Leyes,
Decretos, Resoluciones, Normas, Políticas, objetivos y metas establecidas en el
presupuesto programático o en el Programa Anual de Operación PAO, estándares de
desempeño, indicadores de rendimiento).
5) Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que no
esté involucrado en las operaciones examinadas.
6) Selección de la operación u operaciones que se consideren más importantes o
significativas y dentro de estas las más viables, para ser examinadas a profundidad.
7) Identificación y desarrollo de las características de los posibles hallazgos de auditoria
operación (HAO), para establecer si las operaciones seleccionadas del área
examinada están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos
generales del área o unidad y de la entidad y para establecer la economía y eficiencia
en la utilización de los recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las
áreas críticas.
8) Formulación de las conclusiones e identificación de las recomendaciones para mejorar
la efectividad o eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en los
hallazgos de auditoria operacional.
Los anteriores puntos serán la base para elaborar el Programa general de la Fase, el cual
contemplará como último procedimiento la discusión de los resultados de los HAO con los
funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo sobre los mismos.
68
4.6.2 Programas de Auditoria para el Examen de las Áreas Críticas
Las actividades anteriores pueden plasmarse en un programa de procedimientos

generales de auditoria operacional para desarrollar la fase IV, pero será necesario
elaborar programas de trabajo detallados y a la medida, que contengan los pasos a
seguir en el desarrollo de dichos documentos, según sean el tipo y la naturaleza del área,
unidad u operaciones que serán evaluadas.
Los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica que conduzca a alcanzar
los objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad) o a
reducir el costo de las operaciones (economía) o a determinar y mejorar el nivel de
eficiencia. Como ya se indicó en la sección dedicada a la metodología, en auditoria
operacional los programas deberán ser lo suficientemente flexibles que le permitan al
auditor desarrollar la iniciativa profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden
presentarse en el desarrollo de la evaluación.
A continuación se presenta un modelo de Programa General de la Fase IV de una

auditoria operacional (Cuadro Nº 7), en el cual se incorporan las actividades básicas
mencionadas y que deberá desarrollarse mediante la elaboración de programas a la
medida para la ejecución de cada uno de los procedimientos.
69
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA


PROGRAMA GENERAL DE LA FASE IV
(EXAMEN DETALLADO DE LAS ÁREAS DEBILES O CRÍTICAS)
TIEMPO TOTAL PREVISTO: FECHA DE INICIO:
REF. EJEC. TOTAL

P/T POR HORAS
1. OBJETIVO DE LA FASE II
Evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o áreas
críticas seleccionadas, para determinar el grado de efectividad,
economía y eficiencia de las operaciones y para formular las
conclusiones y recomendaciones para mejorar dicho grado.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Revise detenidamente la información recopilada en las fases
anteriores que tenga relación con el área crítica.
2.2 Recopile información adicional sobre el área por medio de
entrevistas, inspecciones físicas, observación directa de las
operaciones y por otros medios que considere conveniente.
2.3 Determine la precisión, confiabilidad y utilidad de la información
para uso de la gerencia o dirección.
2.4 Clasifique los posibles criterios de medición que se podrán
utilizar (Leyes, decretos, resoluciones, normas, políticas,
objetivos y metas establecidas en el presupuesto programático o
en el programa anual de operaciones PAO, estándares e
indicadores.)
2.5 Determine la necesidad de obtener asesoría técnica de un
especialista que no este involucrado en las operaciones
examinadas
2.6 Seleccionar la operación u operaciones que se consideren más
importantes o significativas para ser examinadas a profundidad.
2.7 Identifique y desarrolle las características de los posibles
hallazgos de auditoria operación (HAO).
2.8 Establezca si las operaciones seleccionadas del área examinada
están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los
objetivos generales del área o unidad de la entidad.
2.9 Establezca la economía y eficiencia de las operaciones
2.10 Redacte las conclusiones de los HAO.
2.11 Identifique las recomendaciones para mejorar la eficacia o
efectividad, economía y eficiencia de las operaciones
involucradas en los HAO
2.12 Discuta los HAO con los funcionarios responsables de las
operaciones, para llegar a un acuerdo sobre los mismos.
Nota: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos

generales, serán elaborados a la medida por el Auditor Encargado del
trabajo y revisado y aprobados por el supervisor.
Fecha de finalización:
Elaborado por:
Revisado por:
70
4.6.3 Características de un Hallazgo de Auditoria Operacional
Las operaciones o actividades que se encuentran afectadas en la efectividad, economía o

eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoria operacional
En cumplimiento del examen detallado de las áreas críticas o débiles (4ta fase o etapa del
proceso), el auditor debe evaluar dichos hallazgos lo cual consiste en desarrollar con
claridad cada una de sus características.
Las características del hallazgo de auditoria operacional son cuatro a saber:
La condición
Esta característica está dada por la situación actual encontrada por el auditor (Lo que es)
El criterio
El criterio, está dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o normas
aplicables, los indicadores o índices y en general por los parámetros que el auditor utiliza
para comprar o medir la situación actual. Puede decirse que “el criterio es lo que debe
ser”, es decir la situación ideal.
El efecto
Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el criterio. Hay efectos

que pueden rescatar en el futuro, pero también hay efectos irrescatables.
La causa
El motivo o razón de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la condición

contra el criterio; es el porqué del efecto o la condición.
4.6.4 Conclusiones y Recomendaciones sobre HAO
Una vez que el auditor operacional haya desarrollado las características de un hallazgo
estará en condiciones de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor
solución, para formular finalmente la recomendación o recomendaciones, propósito de su
trabajo.
 La Conclusión es el análisis redactada con objetividad y con impacto, de las

características del hallazgo (condición, criterio, efecto y causa). Dicha síntesis no debe
exceder de dos fases presentando la gravedad del problema.
 Las Recomendaciones son las sugerencias presentadas por el Auditor para corregir o
mejorar la eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en el
hallazgo. Las recomendaciones estarán orientadas a evitar que la causa del hallazgo
se repita en el futuro y a rescatar los efectos cuando estos sean recuperables.
Igualmente las recomendaciones de auditoria operacional, deben ser practicables,
útiles y costeables.
71
Finalmente, la evaluación del hallazgo finaliza con los comentarios de los funcionarios
involucrados en el respectivo hallazgo.
4.6.5 Programa de Evaluación de un HAO
La evaluación de Hallazgos de Auditoria Operacional debe efectuarse mediante el

desarrollo de programas específicos. A continuación se presenta un modelo de programa
de evaluación de un posible HAO.
MODELO DE PROGRAMA PARA LA EVALUACIÓN

DE LOS HALLAZGOS DE AUDITORIA OPERACIONAL
ENTIDAD: INSTITUTO NICARAGUENSE DE SEGURIDAD SOCIAL INSS-
AREA: Departamento de Consulta Externa del INSS

FECHA: Fecha de evaluación
POSIBLE HALLAZGO: Efectividad o Eficacia en Atención de Pacientes en el Consultorio Nº 1
TIEMPO: FECHA DE INICIO:

AUDITOR RESPONSABLE
REF EJEC. TOTAL

P/T POR HORAS
Determinar la efectividad de la atención de pacientes en el consultorio
Nº 1, obtener evidencias al respecto y formular las recomendaciones
pertinentes.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Establezca la cantidad de pacientes atendidos, a la fecha de
evaluación
2.2 Seleccione el criterio de medición que considere más adecuado
para medir la condición anterior.
2.3 Establezca el efecto absoluto y determine su impacto en la misión
principal de la entidad
2.4 Identifique las causas de los resultados negativos obtenidos de la
comparación entre la condición y el criterio establecido.
2.5 Resuma con impacto el hallazgo, en una o dos fases de no más
de cuatro renglones.
2.6 Analice si el efecto negativo es recuperable total o parcialmente.
2.7 Identifique y analice las causas del efecto Absoluto establecido.
2.8 Si el efecto negativo es recuperables en el futuro Determine las
recomendaciones necesarias para lograrlo.
2.9 Establezca la recomendación o recomendaciones necesarias para
evitar que las causas identificadas se repitan en el futuro.
2.10 Discuta con el personal del Consultorio Nº 1 el hallazgo, las
conclusiones y las recomendaciones.
Elaborado por:
Revisado por:
72
4.6.6 Constancia de las Evidencias de la Evaluación de los HAO en papeles de

Trabajo
La esencia de la ejecución de la Fase de examen detallado de las áreas críticas es la

evaluación de los hallazgos. Le corresponde por lo tanto al auditor operacional dejar
constancia de las evidencias de esta evaluación en papeles de trabajo, en concordancia
con las Normas de Auditoria Gubernamental de Nicaragua, NAGUN.
La teoría general de los Papeles de Trabajo en auditoría financiera es aplicables y

adaptable a los requerimientos de papeles de trabajo en auditoria operacional. A
continuación se presentan los aspectos más significativos de dicha adaptación.
4.6.6.1 Papeles de Trabajo en Auditoria Operacional
Los papeles de trabajo en auditoria operacional son el conjunto de cédulas y documentos

que el auditor utiliza para dejar constancia o evidencia de:
 Información obtenida en el transcurso del examen

 Evaluación de la efectividad del control interno contable financiero y operacional, y de
la identificación y selección de las áreas críticas.
 La evaluación o desarrollo de los hallazgos
4.6.6.2 Cédulas
Son los papeles de trabajo preparados directamente por el auditor y se dividen en

sumarias y analíticas. Las cédulas sumarias resumen todo lo concerniente al HAO
(condición, criterio, efecto, causa, conclusión y recomendación). Las cédulas analíticas
sustentan, fundamentan o demuestran los HAO.
4.6.6.3 Documentos
Son los papeles de trabajo preparados o suministrados por personas distintas al Auditor
(la entidad, terceros, etc.), que sirven para soportar o demostrar las aseveraciones del
Auditor.
4.6.6.4 Utilidad de los Papeles de Trabajo
En auditoria operacional los papeles de trabajo sirven para:
1) Sustentar y demostrar competentemente los hallazgos de auditoria operacional, las

conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad o eficacia, economía y
eficiencia.
2) Suministrar información suficiente para la preparación del Informe de Auditoria
Operacional
3) Demostrar la solidez y calidad profesional del trabajo de Auditoria
4) Permitir la supervisión del trabajo de Auditoria
5) Guiar la conducción de Auditorias Operacionales subsiguientes.
4.6.6.5 Normas de preparación de los Papeles de Trabajo
Son las siguientes:
73
1) Debe tener un encabezamiento que indique el área bajo examen o evaluación, la

fecha de las evaluaciones y el título de su contenido.
2) Deben ser redactados con claridad, objetividad y adecuada gramática.
3) Deben ser elaborados con limpieza y matemáticamente exactos
4) Deben incluir las evidencias que sustentan las afirmaciones del Auditor
5) Deben contener las informaciones que demuestren la realización de las pruebas y
procedimientos realizados.
6) Deben estar totalmente terminados, referenciados y cruzados de tal forma que su
revisión no requiera de la presencia de quien los elaboró.
4.6.6.6 Índices
Es la codificación de las áreas y de los diferentes hallazgos, sirve para referenciar, cruzar
y archivar adecuadamente los papeles de trabajo
4.6.6.7 Marcas
Son signos convencionales que el auditor utiliza para indicar el trabajo realizado o para
efectuar notas, observaciones y explicaciones.
4.6.6.8 Archivo de los Papeles de Trabajo
1) Archivo corriente está compuesto por los papeles de trabajo de interés exclusivo para
una Auditoria determinada y por lo tanto no son de uso continuo en auditoria
posteriores, como son los análisis que respaldan las pruebas realizadas, la
correspondencia relativa al examen, los programas de auditoria, etc.
2) Archivo Permanente está integrado por los papeles de trabajo de utilización continua o
necesaria en auditorias posteriores como son: disposiciones legales, políticas,
procedimientos, organización de la entidad, evaluación de control interno, etc. Este
archivo es similar al Expediente Continuo de Auditoria (ECA) que actualmente utiliza la
contraloría
Finalmente, es importante señalar que en auditoria operacional es posible utilizar papeles

de trabajo de auditoría financiera ya elaborados, como cédulas analíticas o de soporte de
la sumaria de un HAO. Esta circunstancia generalmente se da cuando la auditoria
operación es parte de una auditoria con enfoque integral.
4.6.6.9 Modelo de Cédula Sumaria de un HAO
En la siguiente página se presenta un modelo de cédula sumaria de un HAO.
5. FASE V COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE AUDITORIA

OPERACIONAL
5.1 Aspectos Básicos de la Comunicación de Resultados
El auditor operación debe ir comunicando los resultados de su examen verbalmente

durante el transcurso de la cuarta etapa, para obtener el punto de vista de los funcionarios
de la empresa, y para debatir con ellos los hallazgos de auditoria. Igualmente, al final de
trabajo de auditor debe tener una conferencia, un ciclo de conferencias o un seminario
74
con los funcionarios principalmente responsables de las operaciones examinadas para

comunicarles y discutir los resultados de su examen.
La comunicación oficial y formal de los resultados de la auditoria operacional, se efectúa

en un informe escrito en el cual el auditor presenta debidamente documentados dichos
resultados; teniendo cuidado de que las expresiones sean efectivamente convincentes al
lector de la importancia de los hallazgos, la razonabilidad de las conclusiones y la
conveniencia de aceptar las recomendaciones.
Asimismo, la comunicación oficial de los resultados debe incluir los puntos de vista de los
funcionarios de la empresa o entidad, cuando sean diferentes o contrarios al criterio del
auditor. La presentación equitativa de los distintos puntos de vista contribuye
notablemente a aumentar la posibilidad de que las recomendaciones sean acogidas y
aceptadas.
El auditor Operacional debe tener en cuenta al redactar los resultados del trabajo, los
principios para redacción del informe y si es el caso consultar bibliografía al respecto, para
asegurarse de la adecuada presentación del informe final.
En consecuencia, debe tener en cuenta por lo menos, los siguientes requisitos:
 Importancia
 Utilidad y oportunidad
 Sustentación exacta, suficiente y adecuada
 Convicción
 Integridad
 Tono constructivo
5.2 Informe de Auditoria operacional
5.2.1 Contenido del Informe
En la elaboración del informe de auditor gubernamental deberá tener en cuenta la Norma

C2.2. De las NAGUN (versión actualizada), en los aspectos relacionados con el informe
sobre los resultados de una auditoria operacional del desempeño.
El informe de auditoría operacional, puede contener básicamente las siguientes partes:
 Síntesis o resumen del informe (resumen ejecutivo)

 Información introductoria (introducción)
 Resultados de Auditoria (capítulos individuales sobre hallazgos de auditoria)
 Anexos (cuando sean considerados necesarios)
5.2.2 Síntesis o Resumen (resumen ejecutivo)
En esta parte del informe el Auditor deberá exponer brevemente las características de la
auditoría realizada y las conclusiones y recomendaciones más significativas de su trabajo,
de tal forma que los ejecutivos de la entidad tomen rápidamente una visión general del
trabajo realizado y sus principales resultados y a la vez por la gravedad motivo a los
75
interesados (Consejo Nacional, Accionistas, Ministros, Director, Gerente, etc.) en su

cuidadosa lectura.
5.2.3 Información Introductoria
El auditor deberá incluir en su informe una introducción, en la cual hará referencia a los
antecedentes de la entidad. Tales como origen y creación, naturaleza y determinación de
sus actividades, organización y administración, en términos muy generales. Igualmente
manifestará en la introducción las áreas examinadas y la naturaleza y alcance del
examen practicado.
En resumen, en esta parte del informe se incluirá cualquier antecedente y datos que
puedan ser útiles para leer los demás capítulos, teniendo especial cuidado de no
presentar información innecesaria que pueda tratarse en las secciones que sigan y que no
exceda de tres o cuatro páginas.
5.2.4 Resultados de la Auditoria (Hallazgos de Auditoria Operacional)
En estas secciones del informe deben presentarse suficientemente sustentados y en

orden de importancia, respecto a las áreas críticas examinadas, los hallazgos
desarrollados durante la auditoria.
Deben tenerse en cuenta que para cada hallazgo de auditoria es conveniente destinar
una sección o capítulo en esta parte del informe, siguiendo el siguiente orden:
Conclusión
a) Condición
b) Criterio
c) Efecto
d) Causa
Comentarios de los funcionarios responsables

Recomendaciones incluyendo cualquier acción ya tomada al respecto.
La presentación de cada HAO debe llevar como título el asignado al respectivo hallazgo
en la Sumaria; pero no es necesario que al presentar los hallazgos se titule cada una de
las características o elementos de los mismos, excepto las recomendaciones. Basta
relacionarlos en párrafos consecutivos siguiendo el orden anterior.
5.2.5 Anexos
Finalmente, en el informe de auditor operacional podrá adjuntar los documentos que

considere estrictamente necesarios o sea aquellos que por naturaleza no pudieron
desmembrarse y presentarse para su análisis en la sección correspondiente. El auditor
operacional debe tener en cuenta que remitir al lector el examen de anexos presentados
al final del informe, desmotiva el interés en la lectura de un documento.
76
TEMA Nº 10
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
a) INTRODUCCIÓN
Así como los administradores, los auditores externos y contadores públicos, debe
conocer las fases del proceso administrativo, mismas que forman parte de un
sistema más amplio que interacciona con la totalidad del ambiente del
administrador, el cual se compone de factores económicos, tecnológicos, sociales,
políticos y éticos.
Con objetivo de desarrollar una estructura dentro la cual los conocimientos

administrativos pueden ser organizados en una forma útil y práctica, los auditores
han seleccionado las funciones de:
- Planificación
- Organización
- Integración
- Dirección y Liderazgo
- Control
b) ADMINISTRACIÓN – SISTEMAS
Los autores consideran a la empresa como un sistema abierto que se relaciona

con el contexto, que interactúa, es decir, adoptan el enfoque sistémico, señalan
que las funciones del proceso administrativo sirven para alcanzar y mantener un
ambiente interno que permita un desempeño adecuado. Las funciones del
administrador son en esencia las mismas, con independencia de que la persona
sea un supervisor de primer nivel o un alto ejecutivo de empresas, solo cambia el
ambiente, la autoridad, responsabilidad, etc.
A las funciones descritas anteriormente le llaman también del PROCESO

ADMINISTRATIVO porque HENRY FAYOL, fue el primero en intentar utilizar o en
intentar organizar los conocimientos administrativos alrededor de un conjunto
similar de funciones. A esta escuela se le conoce frecuentemente como CLASICA
O TRADICIONAL, debido a que los operacionalitas opinan que los fundamentos
de la administración son universales y aplicables a todo tipo de empresas y en
toda clase de culturas:
“UNIVERSALISTAS”, aunque lo anterior no sea correcto.
La escuela operacional tiene como propósito organizar aquellos conocimientos que

sean directa y significativamente útiles a la tarea del administrador, trata de
realizarlo de una manera fundamental y de hacer una separación entre las
consideraciones administrativas y las que no son de esta naturaleza, trata también
de ser ecléctica, puesto que extrae aquellos conocimientos que sean útiles y
pertinentes de cualquier campo que tenga algo que ofrecer.
La administración es un proceso operacional el cual inicialmente puede ser mejor

seccionado si se analizan las funciones administrativas para objeto de estudio.
77
c) LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Al clasificar las funciones del administrador, se deben distinguir claramente

aquellas que pertenecen a las operaciones funcionales de la empresa, tales por
ejemplo: ventas, producción, contabilidad, ingeniería, compras, las mismas que
varían de una empresa a otra, pero las tareas básicas del administrador como tal
son comunes a todas.
En la práctica no se sigue rigurosamente cada una de las funciones del proceso

administrativo, ya que los administradores se dirigen fácilmente de una función a
otra y dedican su atención a los problemas mas urgentes, la administración es
después de todo una red sistemática y no un Conjunto de deberes que deben
desarrollarse en secuencia (existen traslapos).
BURT R. SCANLAN
Según este autor, la administración es una actividad especial que requiere un

conjunto único de habilidades, capacitación conocimientos y actitudes. No todos
pueden ser un buen administrador, actuar y administrar son actividades totalmente
distintas.
d) PLANEACION
La planeación se refiere a la selección de objetivos, metas estratégicas, política,

programas y procedimientos, ya sea para cualquier parte organizada o toda la
empresa, la planeación es después de todo un proceso de TOMA DE Decisiones
pues incluye la elección de una entre varias alternativas. Existen por ejemplo
POLITICAS que se relacionan con la autoridad, precios, competencia, programas
de producción, sucesión de administración, auditoria interna, etc. Los
procedimientos requieren un método específico para el manejo de un puesto,
contabilidad, manuales, etc.
Todo los administradores ya sea que se encuentren en la estructura superior,

media o inferior de la organización, deben efectuar planes.
e) ORGANIZACIÓN
La función organización incluye el desarrollo de una estructura formal para facilitar

la coordinación e integración de los recursos. Visto de otra manera, dicha
estructura debe contribuir al logro efectivo de los planes a corto y largo plazo. Este
proceso se inicia con la división del trabajo, formando unidades o departamentos,
siendo cada uno de ellos responsables de una fase particular de una operación;
una vez lograda la integración, el gerente debe especificar la relación de trabajo
entre cada una de las unidades de trabajo.
Hay varias clases de relación, entre ellas la de autoridad entre el personal y entre
los departamentos, asignación de responsabilidades y deberes, medios de
comunicación, lineamientos para la toma de decisiones y el cuadro total de las
relaciones existentes entre secciones, se debe considerar el grado de
descentralización que debe existir, el control, delegación de responsabilidades,
utilización del personal y el orden en que se delega la autoridad.
78
Los cuatro elementos de un sistema son:
- Insumos que son los recursos para iniciar un sistema

- Proceso, el mecanismo que transforma los insumos en resultados
- Producción, los insumos transformados, y
- Retroalimentación, resultado recanalizado como insumo
INSUMO PROCESO PRODUCCION
RETROALIMENTACION
La organización se refiere al establecimiento de una estructura de funciones, a través de

una determinación de las actividades requeridas para alcanzar los objetivos y metas de la
empresa y de cada una de sus partes por intermedio del administrador, debe existir
delegación de autoridad para llevarla a cabo y la provisión de los medios para la
coordinación de la información (vertical y horizontal) dentro de la organización.
Estas actividades enumerados anteriormente y las relaciones de autoridad administrativa,

son las que constituyen la función organización. Existen implicaciones con la
organización:
1º Si un solo propietario u operador ejecuta toda las funciones del negocio, no hay
delegación de autoridad; sin embargo, sí subordina actividades a otra persona y
proporciona coordinación de tareas entre el comprador y vendedor, la empresa se habrá
convertido en organizada.
2º Una segunda implicación es que todo administrador al organizar una empresa o

departamento, se ve incluido básicamente en la misma tarea, ya sea que se trate de un
gerente de ventas o de un administrador presidente, contralor o jefe de departamento,
quienes reflejaran las actividades esenciales para su logro asignando subordinados,
delegando autoridad para el logro de resultados y proporcionando los medios para su
coordinación.
La estructura de la organización no es un fin en sí misma, sino una herramienta para

lograr los objetivos empresariales, una eficiente organización contribuirá al éxito de la
empresa, pero tener una estructura bonita sin conseguir su precisión será inútil. La
estructura de la organización debe ajustarse las tareas y no lo contrario.
INTEGRACIÓN DE LOS RRHH
La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura

de la organización, por lo tanto se debe definir la fuerza de trabajo que será necesaria
para alcanzar los objetivos e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos
que ya trabajan en la organización para que alcancen los objetivos propuestos de una
manera eficaz.
DIRECCION Y LIDERAZGO
Los administradores superiores inculcan en el personal subalterno una aguda apreciación

de las tradiciones, objetivos y políticas de la empresa, los mismos que se familiarizan con
la estructura de la organización, con las relaciones ínter departamentales de actividades y
79
de personas, sus deberes y autoridad, el superior tiene una continua responsabilidad por
aclararles sus asignaciones, por guiarles hacia el mejoramiento de sus tareas, así como
por motivarlos o trabajar con celo y confianza.
Si la administración reconoce la naturaleza y complejidades de la dirección a través de la

motivación, dará como resultado personas conocedoras y bien entrenadas que trabajan
con eficiencia para alcanzar los objetivos empresariales.
CONTROL
El control es la evaluación de las actividades de los subordinados para asegurarse de

que lo realizado se ajusta a los planes. De este modo mide el desempeño en relación a
las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones y al poner en movimiento las
acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el
cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no
se logran por si solos.
El plan guía a los administradores para que en el momento oportuno apliquen los recursos
que serán necesarios para lograr metas específicas; o sea, las actividades son medidas
para determinar si se ajustan a la acción planeada.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
- Control interno
- Presupuestos
- Estados financieros
- Tiempos y movimientos
- OyM
- Centros de cómputo
Cada uno tiene las característica de verificar el objetivo, cada uno muestra si los planes
se están cumpliendo; si las desviaciones anormales persisten, llevaría a cabo la acción
necesaria para que los hechos se ajusten a los planes, las que significa localizar las
personas que sean responsables por las desviaciones negativas con respecto a la acción
planeada, además fijar y realizar los pasos necesarios para mejorar el desempeño, de
esta manera los programas se controlan evaluando la ejecución de lo planeado.
COORDINACION, ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Muchos administradores consideran a la coordinación una función separada del proceso

administrativo, parece más exacto considerarla sin embargo como la esencia de la
administración, puesto que el logro de la armonía de los esfuerzos individuales
encaminados hacia la consecución de las metas de grupo es el propósito de la
administración. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio de coordinación;
la necesidad de sincronizar la acción individual, surge de las desigualdades de opinión en
cuanto a cómo pueden alcanzarse las metas y cómo pueden armonizarse los objetivos de
grupo e individuales
La mejor coordinación surge cuando los individuos ven como su trabajo contribuye a las
metas dominantes de la empresa (supone conocimiento de los objetivos de la
organización).
80
Para evitar la dispersión de esfuerzos, la meta dominante de la empresa debía estar

claramente definida y comunicada a cada uno de los interesados y naturalmente, las
metas de los departamentos subordinados deberían establecerse para contribuir en grado
máximo a los objetivos de la empresa.
2 DETERMINAR LA
LO CUAL NOS AYUDA A
ESTRUCTURA DE LA
CONOCER
ORGANIZACIÓN
(1)PLANES – OBJETIVOS 3 QUE TIPOS DE PERSONAS DETERMINAR EL TIPO DE
Y COMO ALCANZARLOS NECESITAMOS Y CUANTO DIRECCION Y LIDERAZGO
4 PARA DIRIGIR MAS
EFICAZMENTE A LA PARA ASEGURAR EXITO
ORGANIZACIÓN
5 PROPORCIONANDO
NORMAS DE CONTROL
(1) Los planes como fundamento de la administración.
81
TEMA Nº 11
EL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
1. COMPONENTES DEL SISTEMA
Un sistema constituye un conjunto de partes interdependientes que juntas forman un todo

unitario que cumple alguna función, actúan unas con otras, es decir se interrelacionan.
La empresa, las unidades que la conforman y en general la administración, son partes

interdependientes que a su vez constituyen subsistemas, los componentes son los
recursos humanos, las materias primas, equipos, mercado, clientes, etc.
Este capítulo adopta el enfoque sistémico, ya que aporta un mayor vigor al análisis,
existen mayores ventajas cuando se analiza un problema bajo este enfoque y es que se
ve con mayor claridad las variables críticas y las relaciones que existen entre las mismas.
El sistema más característico que puede percibirse en una empresa, lo constituyen las
fases del proceso administrativo, que efectivamente es un todo cuyas partes
interdependientes son las funciones de planificación, ejecución y control. Una variante que
propone el autor ROBERT ANTONY es el sistema de planeamiento y control, que
comprende lo siguiente:
a. Planeamiento estratégico
b. Control administración
c. Control operacional
Este sistema es equivalente al proceso administrativo, solo que su estructura temática es

más adecuada a los fines de la auditoria operacional.
Gastón Loma, elige el sistema de planeamiento y control como el núcleo central del
enfoque de Auditoria Operacional por lo siguiente:
1º Porque dos de sus elementos, el control administrativo y el control operacional, tienen

profunda relación con la auditoria operacional
2º Porque no enfatiza únicamente en el aspecto de control, sino también en la planeación,
con lo que abarca a otras funciones de la administración, como son la organización y
ejecución.
3º Porque es más comprensivo y explícito, en el sentido de considerar bajo un solo
sistema a todos los posibles elementos que aisladamente enfocan otros actores,
permitiéndoles a la administración un alcance más amplio, cuyas únicas limitaciones
podrán ser la capacidad y experiencia del auditor, o el costo y tiempo que demanda el
examen,
2. PROCESO ADMINISTRATIVO
Existen desde tres funciones hasta el famoso POSDCORB de LUTHER GULIK; a los
efectos del presente capítulo, se ha elegido el esquema de GEORGE TERRY, vale decir
Planeación, Organización, Ejecución, y Control.
2.1. PLANEACIÓN
Planificar es predecir el futuro, pronosticar cosas del futuro, pero algo mas que eso, es
intentar controlarlo, es proyectar un futro deseado y los medios disponibles para
82
conseguirlo; es adoptar un conjunto de decisiones interrelacionada, respecto a lo que se

hará y como se va a hacer, además es un proceso continúa que posiblemente tenga un
inicio pero no un fin.
La planificación es importante porque:
1º Elimina y aminora la incertidumbre y el cambio

2º Enfoca la atención hacia los objetivos
3º Contribuye a que las operaciones sean objetivas, eficientes y económicas, y lo más
importante:
4º Hace posible y facilita el control.
La planificación es la base del proceso administrativo, pues sin planificación no existe

nada que organizar, ejecutar y controlar. Constituye el punto de partida del proceso
administrativo.
2.2. TIPOS DE PLANEACION
Se reconocen dos tipos:
ESTRATEGICA: Perspectiva amplia de efecto duradero y difícilmente irreversible, son a

largo plazo.
TACTICA: perspectiva a corto plazo
En determinadas circunstancias, lo táctico puede ser estratégico. La planeación táctica,

trata de la selección de medios para los cuales habrá de perseguirse objetivos específicos
y la estrategia, se refiere tanto a la formulación de objetivos como a la selección de
medios para alcanzarlos.
2.3. CATEGORIAS Y MEDIOS DE LA PLANEACIÓN
Categorías Principales-----Objetivos y Metas

Categorías Secundarias---Estándares y Presupuestos
CATEGORIAS PRINCIPALES
Comprende lo siguiente:
OBJETIVOS
Son resultados que se desean alcanzar, son el final de un proceso administrativo.
Ejemplo:
 Lugar que se desea alcanzar en el mercado

 Mayor productividad
 Formación del personal
 Responsabilidad ante el público, etc.
METAS
Son a “Corto Plazo”, son cierto tipo de objetivos a alcanzar en un tiempo específico dentro
el periodo que abarca el plan, por ejemplo:
83
- Rentabilidad del X % sobre ventas del año

- Incrementar las ventas del mes
- Lograr costos más bajos, etc.
Los objetivos pueden ser inalcanzables dentro del periodo de planificación, pero serán
asequibles. Las metas pueden ser alcanzadas dentro el periodo que abarca el plan.
Es deseable que los objetivos sean cuantificables y verificables, por lo cual deben ser
traducidas a metas, lo que se logra a través de un programa debidamente implementado
con los medios que faciliten la evaluación de los logros o progresos alcanzados.
CATEGORIAS SECUNDARIAS
Los estándares son valores que se utilizan como puntos de referencia (norma) o modelos
de comparación, de ellos se derivan:
1) El proceso de estandarización, que consiste en el uso de tamaños, tipos, estilos,
medidas, etc. Exigen un menor grado de planeación y son datos utilizados en un
periodo definido de tiempo.
2) La experiencia ayuda a que se acuden a registros pasados.
3) Mediante la evaluación se establece un estándar de lo que habrá de ser una norma
4) El método científico utiliza datos objetivos en una forma cuidadosamente probada y
prescrita.
5) Los presupuestos son un conjunto de datos que se utilizan para un periodo de tiempo
determinado y puede ser: físicos, monetarios, horas/hombre, etc. Arreglados
lógicamente y que representan una expectativa para un periodo de tiempo
determinado.
6) Los presupuestos dan lugar al proceso de presupuestación, conocido también como
planificación, tienen amplia aceptación y contribuyen a incrementar todos los aspectos
funcionales y operativos de la empresa, a través de instrumentos tales como:
7) El planeamiento de utilidades, contabilidad por áreas de responsabilidad, costos, etc.
8) Los presupuestos se estructuran siguiendo determinados principios, a saber:
1. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Debe respaldar, orientar y tener confianza en el proceso de presupuestación.
2. ADAPTACIÓN ORGANIZATIVA
El proceso debe descansar sobre una estructura organizativa y una clara delimitación
de autoridad y asignación de responsabilidad
3. CONTABILIDA POR RESPONSABILIDADES

La contabilidad, debe ser en torno a la estructura de responsabilidades de la empresa.
4. ORIENTACIÓN HACIA LAS METAS

El proceso supone la adopción de un sistema de administración dado en objetivos
(deben participar todos los niveles de la empresa)
5. COMUNICACIÓN PLENA
Todos los niveles ejecutivos y subordinados deberán tener la misma comprensión de
las responsabilidades y metas. La gerencia quiere controlar los gastos.
84
6. ESPECTATIVA REALISTA
Se debe evitar el optimismo irracional y el conservadurismo indebido.
7. OPORTUNIDAD
Debe existir un calendario definido para la planificación formal, informes de resultados
y actividades afines (Septiembre - Diciembre)
8. APLICACIÓN FLEXIBLE
En el presupuesto de gastos, el reconocimiento oportuno de los cambios a las
circunstancias, puede hacer más efectiva la conducción de la empresa.
9. RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

Se debe dar la apropiada ponderación y reconocimiento a los resultados positivos o
negativos y en base a un sistema de evaluación de los individuos: justo, comprensible
y exacto.
10. VIGILANCIA CONTINUA

Corregir las malas actuaciones y aprovechar las buenas.
2.4. DEFINICIONES
CURSO DE ACCION
Acto especifico de una persona o grupo de personas.
POLITICA
Guiar para el pensamiento y la acción de quienes deben tomar decisiones.
NORMA
Una Norma:
 Ayuda a decidir y a seleccionar un curso de acción
 Constituye una Regla que se debe seguir o que se debe ajustar a las operaciones.
Por ejemplo: Ofrecer un producto es un curso de acción, fijar en sesenta días del
periodo de un crédito, es una política.
Para la formulación de POLITICAS, deben regirse algunas pautas como las que se
indican a continuación:
1) Deben ser efectivas a los objetivos de la empresa,
2) Deben ser objetivas o sea formularse a partir de hechos y no de reflexiones
personales o suposiciones.
3) Deben ser consistentes, no debe haber contradicciones entre ellas y con los objetivos.
4) Deben presuponer una interpretación y no ser únicamente guías para la acción.
5) Deben ser suficientes, deben cubrir todas las áreas de la empresa y ser aplicables,
6) Deben reformularse a los cambios; o sea, ser dinámicas y flexibles.
7) Debe ser participativo, en su formulación debe intervenir todos los sectores afectados.
8) Deben formularse por escrito, que sean claras y comprensibles (manuales)
9) Existen políticas para cada empresa.
10) Existen políticas específicas para determinadas áreas.
PRACTICA
Es también un curso de acción que se repite en circunstancias similares.
Ejemplo: contratos de personal eventual, envió de informes, reportes, etc.
85
PROCEDIMIENTO
Son una secuencia de cursos de acción dirigidos a una sola meta, son a corto plazo y se
siguen repetidamente en forma cronológica.
Ejemplo: Preparar planillas de sueldos, pago se sueldos, obtener mediante un proceso, un
producto determinado, etc.
PROGRAMA
Conjunto de cursos de acción interrelacionados pero mucho más complejo que un
procedimiento, dirigido a un objeto específico de largo plazo y de una sola vez.
Ejemplo: Programa de investigación de mercado, ciencia y tecnología, etc.
METODO
Forma prescrita para ejecutar un trabajo en función del fin perseguido, las instalaciones
disponibles y el uso de tiempo, dinero y esfuerzo; es más específico que un
procedimiento, ejemplo de tiempo. Dinero, y esfuerzo. Es más específico que un
procedimiento, por ejemplo: para el procedimiento de preparación de planillas, seguir un
método determinado.
ESTRATEGIAS
Decisión acerca de cómo usar los recursos disponibles para obtener fines primordiales en
presencia de obstáculos. Son también planes en respuesta a la acción de un competidor
2.5. ORGANIZACIÓN
Es la función que mayor atención merece donde aparecieron escuelas como la CLASICA
O CIENTÍFICA, DE LOS RRHH, ESTRUCTURALISTA, etc.
A continuación veremos algunos aspectos básicos de lo que posteriormente llegó a

definirse como la escuela de los RRHH y se refiere:
1) Determinación de objetivos y la deducción a partir de ellos de una relación detallada
de tareas a ejecutar,
2) La reunión de tareas en secciones y estas secciones en departamentos y unidades
administrativas superiores.
3) delegación de autoridad
4) Delegación de responsabilidades y controles.
5) Definición de la estructura de relaciones entre empleados, cada uno debe conocer su
situación en la empresa.
6) Organización o supervisión del trabajo.
1º OBJETIVOS
Se debe definir los objetivos, donde cada elemento de la organización debe contribuir en
forma precisa y útil a los fines que persigue.
2º REUNION DE TAREAS
Es razonable una reunión de tareas en secciones o departamentos y en base a un criterio

de agrupación (departamentalización). CRITERIOS, DEPARTAMENTOS, POR
FUNCIONES, PRODUCTOS, TERRITORIAL, CLIENTES, ETC.
86
La escuela clásica plantea la agrupación a partir de cuatro elementos:
a. Campo de Control
b. Agrupación en grandes series
c. Coordinación de las Actividades
d. Naturaleza de las actividades
2.5.1. CAMPO DE CONTROL

Se refiere:
1) Al número de subordinados bajo las órdenes de un encargado o supervisor.
2) Una autoridad superior debe tener solo cuatro subordinados y un supervisor entre
ocho y doce subordinados.
3) Con el campo de control también se relacionan el concepto de carga de trabajo que
puede dar lugar a diferentes estructuras organizativas y también dependerá de la
medida en que los subalternos tengan necesidad de ser dirigidos y de la medida en
que el jefe se ocupa de las tareas distintas al control; por otra parte, cuanto más
elevada es la posición de una persona dentro de la pirámide jerárquica, emplea
“menos tiempo en controlar y más en planificar”
2.5.2. AGRUPACIÓN EN GRANDES SERIES

Se basa en el logro de economías y es conocida también como agrupación por procesos
puede ser:
- De orden técnico (máquinas, computadoras, robots, etc.)

- Especialización de personas (cadenas de montaje para grandes establecimientos).
- De orden financiero y comercial (compras para la empresa Ej.: almacenes, banco
de datos, adquisiciones, etc.)
2.5.3. COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES

Surge como una necesidad de integrar durante la acción, los esfuerzos aislados, a este
propósito la estructura organizativa facilita la coordinación a lo largo del proceso
administrativo (vertical y horizontal). En lo posible debe postularse la exigencia de un
único responsable, un mismo plan para todas las actividades y los mismos objetivos
(Gerente).
2.5.4. EL AGRUPAMIENTO SEGÚN LA NATURALEZA DE LAS ACTIVIDADES

Tiene que ver con lo que se denomina actividad clave:
1) (PRODUCCION, FINANZAS, VENTAS, MERCADOTECNIA).
2) Exige atención predominante y hasta total de la gerencia, la misma que desea
supervisar directamente tal vez porque su naturaleza cualitativa es delicada por
ejemplo RR LABORALES, FINANCIAMIENTO DE LA EMPRESA, etc. tiene relación
con la agrupación vertical y no horizontal ya que están más cerca de la alta dirección.
3) Por ejemplo publicidad que por su importancia puede pasar del área de ventas a ser
otra unidad (Gerencia)
3. AUTORIDAD
Se deriva de la organización del trabajo y es un derecho institucionalizado (adquirido), que

faculta a alguien a tomar decisiones y emitir órdenes en nombre de la organización y
dentro de ella.
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LA FORMAL U OFICIAL se deriva del cargo o posición que se tiene en la estructura

organizativa. Al personal de prestigio, experiencia, atributos morales, etc.
LA AUTORIDAD tiene directa relación con los factores de agrupación, la mayor
concentración de actividades, puede dar lugar a mayor delegación de autoridad. Cuanto
mayor es el ámbito de coordinación, mayor es el grado de delegación y cuanto más clave
o delicada es una actividad, mayor es la autoridad que se reconoce a la persona a cargo
de ella.
4. RESPONSABILIDAD
Se define como la obligación de llevar a cabo determinadas actividades, garantizando una

adecuada ejecución, es el compromiso que acepta una persona dentro de la empresa.
Tiene un significado formal e informal.

 Es formal cuando deriva de la propia empresa y generalmente su carácter es
restrictivo.
 Es informal cuando deriva en factores como la educación o la tradición, su carácter es
amplio, positivo y se fundamenta en la iniciativa personal, trascendiendo las
responsabilidades formales.
Autoridad y responsabilidad son dos conceptos que inevitablemente conducen a tratar el

problema de la correspondencia o correlación (se soluciona con el manual de funciones).
Se dice que deben correr paralelas, ya que nadie puede ser responsable de un resultado
si no tiene el debido control (autoridad) sobre los factores que contribuyen al logro de ese
resultado.
5. ESTRUCTURA DE RELACIONES
Las relaciones son una consecuencia de la coordinación y determinan la ubicación de una

persona en la empresa. Existen relaciones entre personas y relaciones entre unidades.
A. Las relaciones entre personas son a su vez:

1) Jerárquicas
2) Funcionales y
3) Horizontales
1) Las relaciones jerárquicas corresponden a la relación de mando entre superior y

subordinado, debe existir una línea de comunicación donde se establece frente a
quién es responsable el subordinado.
2) Las relaciones funcionales son transitorias, como cuando una persona o unidad,
ejerce autoridad respecto a otra persona o unidad entre la que normalmente no
tiene autoridad jerárquica.
3) Las relaciones horizontales se establecen entre personas del mismo nivel, bajo
características informales y con el propósito de coordinar.
B. Las relaciones entre unidades, son de línea staff:

Staff y línea son principalmente relaciones de autoridad, aunque hay la tendencia de
considerarlos desde los puntos de vista funcional (relación entre unidades) y estructural.
Bajo el aspecto funcional los autores consideran como línea a las unidades de
producción, ventas, finanzas, etc. Y como staff, auditoria interna, planificación,
organización y métodos (no toman decisiones).
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Bajo el aspecto estructural se considera línea a las unidades que se ubican en la

conformación vertical de la organización y staff a las que aparecen en la información
horizontal
6. ORGANIGRAMAS
Es la representación gráfica y simplificada de la forma en que están dispuestas y

relacionadas las partes de una organización. Son parte constitutiva del manual de
organización, que también describe detalladamente las funciones, tareas,
responsabilidades y nivel de autoridad de cada puesto.
Los organigramas pueden ser macros (maestros) y micros (complementarios), porque dan
mayor énfasis a las relaciones de autoridad y responsabilidad dentro de cada área.
Los organigramas son útiles a dos fines:

a. Comunicación y
b. Análisis
Como medio de comunicación sirve para:

a) Informar a los miembros de la organización sobre la posición que ocupan y la relación
que tienen con el resto de la estructura.
b) Proporcionar un cuadro global de la estructura organizativa.
c) Informar al personal nuevo y externo de la empresa sobre dicha estructura
organizativa.
Como medio de Análisis permite detectar:

a) Fallas de control interno, por ejemplo funciones de la caja y cuentas corrientes
asignado a un mismo cargo.
b) Departamentalización inadecuada, por ejemplo contabilidad y ventas asignadas a un
mismo funcionario.
c) Falta de unidad de mando.
d) Superposición de funciones: dos o más cargos tienen responsabilidad por funciones:
dos o más cargos tienen responsabilidades por funciones similares.
e) Relación de dependencia confusa.
f) Subordinación unitaria, de un cargo depende un subordinado del cual a su vez
dependen uno o más cargos.
g) Indefinición de niveles, no está clara la posición de un cargo en cuanto a jerarquía,
remuneración, etc.
h) Indefinición del tipo de autoridad, lineal o staff.
i) Estructura desequilibrada: Área con exceso de niveles o personas, respecto a otras.
j) Campo de control amplio: cuando a un cargo se le asigna un mayor número de
subordinados que los que puede supervisar.
k) Inadecuada asignación de niveles: posición no acorde con los otros niveles (unidades)
que ocupan en la organización.
l) Designación confusa de funciones, categoría o nombres de cargos.
89
TEMA Nº 12
SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
(SEGUNDA PARTE)
1. CONTROL
Para propósitos de auditoria operativa analizaremos control y controles, control interno y

control administrativo y control operacional, ninguno constituye el tema central y
dependerá del criterio del auditor, la importancia que le asigne al realizar una auditoria
operacional su experiencia, capacidad, posición en la empresa, etc.
2. CONTROL Y CONTROLES
En administración control es diferente de controles

Control tiene dos significativos:
- Corriente: Hacer cumplir, mandar. vigilar, etc.

- Conexo al proceso administrativo: Es considerada como una función del
proceso administrativo.
Proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándole y aplicando

medidas correctivas. (Acción de controlar y vigilancia continua)
El control como proceso involucra los siguientes pasos:

1º La planificación donde se establezca la ejecución.
2º La medición de lo que se ha realizado.
3º La comparación de lo que se ha realizado o ejecutado, con lo planeado y la
investigación de las diferencias si es que existen.
4º La corrección de la desviación desfavorable por medio de una acción correctiva.
El esquema anterior muestra la estrecha relación que tiene con el significado del
control como elemento del proceso administrativo.
PETERDRUCKER explica: Los sinónimos de los controles son la medición y la

información, que se relaciona con los medios.
El sinónimo de control es la dirección, que se relaciona con el fin.
CONTROL FIN
RELACIÓN
CONTROLES MEDIOS
1) Los controles se relacionan con los medios y tratan con hechos; es decir, con
hechos ocurridos.
2) El control se relaciona con el fin, se ocupa de las expectativas, es decir del futuro.
3) Los controles son analíticos y se interesan en lo que era y en lo que es.
4) El control es normativo y se ocupa de lo que debería ser.
5) El control es lo general y los controles lo específico.
90
A propósito de Auditoria Operacional, ésta distinción implica gran importancia, por lo

siguiente:
 No es lo mismo revisión del control, que revisión de los controles.
En el primer caso, se trata de una función del proceso administrativo y en el segundo, se

refiere a formas concretas de realizar control, que pueden ser muchas, por ejemplo:
obtener estados financieros confiables y oportunos
CONTROLES PARA OBTENER ESTADOS FINANCIEROS Y OPORTUNOS
1) Controles para unificar el rendimiento, con objeto de incrementar la eficiencia y

disminuir costos.
2) Control para proteger el activo fijo del robo, deterioro o uso indebido, mediante la
división de responsabilidades de operaciones contables, de custodia y cumplimiento.
Sistema de autorización y archivo, etc.
3) Controles para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones: De
cliente, de técnicos de la empresa, calidad del producto, etc.
4) Controles destinados a establecer límites de autoridad y asignación de
responsabilidad. Se logra con un manual de funciones y procedimientos, etc.
5) Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo, por ejemplo informes
especiales, producción horaria, presupuestos, etc.
6) Controle para operaciones de planificación y programación, por ejemplo producción y
ventas, presupuestos, fijación de costos, norma y medición del trabajo.
7) Controles que permitan a la empresa mantener en equilibrio los planes y programas,
por ejemplo: presupuestos, manuales de organización, estados financieros, etc.
8) Controles para estimular a los individuos dentro la empresa, para que aporten sus
mejores esfuerzos por ejemplo, ascensos, premios por sugerencias, etc.
OTROS CONTROLES POR EJEMPLO: CPM, PERTT, GANTT, etc.
Los procedimientos que sigue la Gerencia son:
1) Establecer norma para el personal

2) Instruir al personal conocer estas normas
3) Evaluar al personal en función a dichas normas
4) Cada tarea debe tener un presupuesto y un itinerario, el personal debe reportarse en
relación al cumplimiento de ambos
5) Establecer prioridades para el trabajo
6) Los trabajos pendientes deben evaluarse y las demoras darse a conocer
7) El jefe debe saber lo que hace cada uno de sus funcionarios.
8) El jefe debe hacer conocer entre el personal, las necesidades y procedimientos de la
organización hacia arriba y hacia abajo
9) En forma periódica el jefe y sus supervisores deben verificar las operaciones para ver
si los procedimientos son válidos aún y si realmente se están cumpliendo.
10) Cada organización debe tener un sistema de retroalimentación para detectar
producción o rendimiento que no se conforma a las normas.
11) El trabajo y las tareas, deben evaluarse en puntos intermedios, críticos y no al final del
proceso.
91
Los controles para constituir un apropiado sistema de control, deben cumplir algunos
requisitos como los siguientes:
1) Deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad. Por ejemplo: el control

de ventas es diferente a las finanzas y será diferente de compras.
2) Los controles deben reportar prontamente las desviaciones. Ejemplo: Cash Flor y
deben ser lo menos extemporáneamente posibles. Le hace muy poco bien al
administrador saber en octubre que perdió dinero en julio por lo que hizo en mayo.
3) Los controles deben mirar hacia delante, el administrador preferirá un pronóstico de lo
que ocurrirá la próxima semana o mes, a uno exacto hasta en decimales del pasado
ejemplo: CASH FLOW.
4) Los controles deben señalar las desviaciones a los puntos críticos, grandes o
pequeños, ya que pequeñas excepciones en determinadas áreas, tienen mayor
significación que en otras.
5) Los controles deben ser subjetivos, los subjetivos pueden influenciar la personalidad
del administrador o subordinado.
6) Los controles deben ser flexibles, se deben aceptar modificaciones a los planes como
respuesta a las circunstancias.
7) Los controles deben reflejar el sistema de organización, su estructura. El
administrador es el punto focal de la asignación de tareas y delegación de autoridad.
8) Los controles deben ser económicos y en función al tamaño de la empresa.
9) Los controles deben ser sencillos, los complicados no son efectivos y desvían la
atención de lo que se quiere controlar, hacia la mecánica y metodología del control.
10) Los controles deben ser operativos, o sea los informes deben llegar siempre a la
persona capaz de iniciar una acción de control que pueda tomar decisiones
correctivas
1.2 CONTROL INTERNO
Es necesario ver la responsabilidad que le toca al auditor operacional en cuanto a su

desempeño como tal: El control interno se proyecta más allá de los asuntos contables y
financieros propiamente dichos.
La definición AICPA (Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados). Es la

siguiente: “El control interno comprende el plan de organización, todo los métodos
coordinados y las medidas adoptadas en el negocio es adoptadas en el negocio para
proteger sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables,
promover la eficiencia operativa y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas por la
Gerencia”.
En 1963, el comité de la AICPA indica que al Auditor Financiero le corresponde solo la

evaluación de los controles contables, y al auditor operacional, le corresponde la
evaluación de los controles administrativos.
La definición del AICPA sobre control administrativo es la siguiente:

“El control Administrativo incluye pero no se limita al plan de organización y los
procedimientos y registros que están relacionados con el proceso de toma de decisiones,
conducente a la autorización de transacciones por la gerencia. Tal autorización es una
función de la gerencia directamente asociada con la responsabilidad de lograr los
objetivos de la organización y es el punto de partida para establecer el control contable de
las transacciones”.
92
Esta última definición es mucho más amplia y describe el proceso administrativo que
culmina en el control contable.
1.3 CONTROL ADMINISTRATIVO
La definición siguiente, corresponde a los lineamientos comprendidos en el sistema de

planeamiento y control de Robert Anthony: “Control administrativo es el proceso mediante
el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización efectiva,
económica y eficiente para el logro de objetivos de la organización” (no debe verse el
cumplimiento de planes únicamente).
Según Anthony, la denominación de control administrativo se refiere tanto al control como

al planeamiento y debe ser entendido en ese sentido, siguiendo una confrontación entre lo
planeado y ejecutado. El planeamiento, antecede al control administrativo ya que aquel
delimita el campo de acción en el que podrá moverse este.
Las políticas y objetivos son el producto de la planeación estratégica y el control

administrativo es una resultante de dicha planeación, se colige que no podrá pensarse en
términos de un sistema único de control administrativo aplicable a cualquier empresa,
dada la diversidad de objetivos y políticas.
1. CONTROL OPERACIONAL
Se define como: “El proceso consistente en asegurar que las tareas específicas se
cumplan en forma efectiva, eficiente y económica”.
2.1. TAREAS ESPECÍFICAS
Tiene que ver con algo mucho más concreto y específico que el control administrativo y
que va hacía los objetivos de la organización, por ejemplo el cambio de las materias
primas en producto terminado, cambio en la utilización de maquinaria, computadoras, etc.
EJEMPLOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
 La medición del rendimiento del taller.

 La administración del inventario.
 La administración del personal
EJEMPLOS DE CONTROL OPERACIONAL
 La programación y el control de tareas individuales en el tallare.

 Control de kardex de inventarios mínimos y máximos.
 La obtención de artículos específicos para los stocks de inventario.
 Acciones específicas del personal.
 Rol de vacaciones, asistencia, capacitación, etc.
ALGUNOS CONTRASTES ENTRE LOS DOS CONTROLES

CONTROL OPERACIONAL
1) El control operacional se orienta hacia tareas o transacciones individuales.
93
2) La acción del control operacional actúa de acuerdo a reglas y procedimientos bien

definidos que emanan del plan estratégico como del control administrativo.
3) El control operativo es racional ya que actúa en base a reglas lógicas que se operan
automáticamente.
4) El control operativo actúa bajo la forma no siempre monetaria, puede ser
horas/hombre, kilos, horas /maquina, etc. Utiliza datos exactos.
5) En el control operativo, el sistema mismo es lo más importante de su proceso, influye
en la decisión. Con un buen sistema, el control operativo requeriría un mínimo de
intervención de los ejecutivos.
6) En el control operativo se actúa de una manera objetiva (reglas prefijadas por la
Gerencia).
CONTROL ADMINISTRATIVO
1) El control administrativo corresponde a agregados resúmenes o totales.

2) La acción del control administrativo se deriva a las políticas emanadas del
planeamiento estratégico.
3) El control administrativo no conduce a la acción sin la interrelación humana, toma en
cuenta acciones psicológicas.
4) El control administrativo actúa bajo la forma financiera.
5) El éxito o fracaso depende de las características del Gerente, su juicio, su saber, su
capacidad de influir sobre los otros.
6) En este control se llega a las decisiones de una manera subjetiva.
3. ELEMENTOS COMPLEMENTEARIOS DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y

CONTROL
A los efectos de un examen de auditoria operacional se hace referencias a cuatro

elementos:
a) CONTABILIDAD
b) INFORMACIÓN
c) PERSONAL
d) AUDITORIA INTERNA
CONTABILIDAD
Es el sistema más antiguo y común de control administrativo, apareció como una

respuesta a la que cada vez más creciente dificultad de supervisar directamente las
empresas cuando estas comenzaron a desarrollar. Se la debe considerar como un
sistema de información que haga posible el proceso de toma de decisiones. No solo debe
considerársela como un proceso que consiste en registrar, clasificar y resumir las
transacciones de negocios.
En realidad, la información contable es la base de la administración expresada en

términos de estados financieros, costos de operación, rendimiento, etc. La empresa no es
más que un fenómeno objetivo que el contador trata de retratar tan claramente como se lo
permita el lenguaje de la contabilidad.
INFORMACION
Si el planeamiento y el control constituyen un sistema:
94
La información es el lubricante de ese sistema; sin embargo, la información por sí misma,

no ofrece control alguno, de ahí la necesidad de que la manipulación de información sea
apropiada. Por manipulación de información se entiende el proceso que consiste en
reunir, procesar y transmitir información, sea cual fuere su uso.
El sistema deberá tomar en cuenta el aspecto de la oportunidad frente a la exactitud,

todas las empresas desean tener informes exactos y a la vez oportunos. Igualmente debe
considerarse la forma y el contenido de los informes, deben ser sencillos en lo posible,
deben contener datos pertinentes y utilizables, lo que supone discriminar, seleccionar,
relacionar cuidadosamente y clasificar información.
PERSONAL
El comportamiento y desempeño de las personas es determinante en el sistema de

planeamiento y control. Asignar las obligaciones y responsabilidades a las personas
adecuadas y reconocer cabalmente los factores informales de la organización, constituyen
tareas importantes en el manejo de la empresa
Según como sean considerados elementos tales como: Supervisión, Capacitación,

liderazgo, Evaluación, Comunicación, Gratificación, Necesidades, Seguridad, etc., una
empresa podrá ser un éxito o un fracaso.
Porque el personal representa el principal activo de la empresa, resulta de gran

importancia comprender su comportamiento y las causas del mismo. Habrá que pensar
en la organización no solo como una maquinaria para trabajo, si no, como una de las
fuerzas sociales, estará mejor capacitado para conducir su empresa.
Por ejemplo podría incrementarse las ventas si se desarrollan y satisfacen vendedores

eficientes. Habrá que preguntarse por qué fracasan a veces políticas y objetivos de las
empresas, a veces, por diferencias de planificación, pero también por faltas de
información e identificación del personal con los objetivos que se persiguen.
AUDITORIA INTERNA
Algún tipo de revisión independiente es necesaria a la administración para evaluar todos

los otros elementos del control y para que el Gerente tenga la seguridad de que la
empresa marcha bien. La mayoría de los empresarios han aceptado que la auditoria
interna es la forma más generalizada de revisión, aspecto que va ligado a la auditoria
operacional donde se la reconoce un papel muy importante en su desarrollo.
95
TEMA 13
REINGENIERIA E INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL
1. INTRODUCCIÓN
La gestión financiera y empresarial se ha orientado a la búsqueda de diversas

herramientas que les permitan mejorar constantemente los negocios o empresas que
dirigen. En la actualidad dichas herramientas se presentan a través de las llamadas
“filosofías del cambio” una de las más interesantes es la ingeniería inversa o reingeniería
de procesos, cuyos enunciados son muy atractivos por su propuesta de revolucionar los
estilos de administración de las organizaciones, con esta y otras filosofías del cambio, la
auditoría podría verse afectada, si no se interpreta en forma correcta lo que es y pretende
la reingeniería, más aún los informes de auditoría operacional, cuyos fines al igual que los
de la reingeniería son el promover la eficiencia en todos los procesos de las empresas.
El presente trabajo tiene por objeto aclarar los conceptos, características, semejanzas y
diferencias de la auditoria operación (con su producto final el informe) y de la reingeniería,
con el propósito de obtener conclusiones que permitan formarse una imagen clara de los
aportes que estas dos herramientas pueden hacer a la gestión financiera y empresarial de
los diversos negocios.
Esperamos que este estudio sea de gran ayuda para todas aquellas empresas que
piensan o se encuentra aplicando procesos de reingeniería, en las que la labor de sus
auditores operacionales o de gestión puede verse afectada por una mala interpretación de
la filosofía en mención. También pretendemos ser una voz de alerta para todos los
auditores, los cuales deberíamos analizar y cambiar nuestros esquemas de trabajo en la
preparación de informes, a fin de lograr ofrecer un servicio más eficiente y de mayor
competitividad ante el resto de herramientas empresariales.
La información aquí analizada es producto de fuentes primarias y secundarias. Las

primarias y secundarias. Las primarias corresponden a nuestra experiencia como
auditores externos, en especial a nuestros servicios de asesoría o auditoria operacional,
también a la recolección de opiniones de importantes empresarios y colegas del Ecuador
sobre el tema. Las secundarias corresponden a investigaciones en libros, revistas y
artículos.
Queremos compartir las experiencias, de la participación que hemos tenido al realizar

informes de auditorias operacionales en un ambiente en el que también se han iniciado
procesos de reingeniería. El trabajo que aquí presentamos toma en consideración un
ambiente de auditoria interna pero que primordialmente realiza auditorias operacionales.
2. ANTECEDENTES
2.1 Reingeniería
Sus inicios más significativos se dan hace aproximadamente quince años a través de las
amplias implicaciones que tienen en los negocios las nociones de Michael Hammer sobre
la BRP, la ingeniería inversa o reingeniería de procesos de negocios (BRP, del inglés
Business Process Reengineering).
Estas ideas revolucionarias brindan todo lo necesario para pensar en una organización
disfuncionalizada que siempre está enfocada en el cliente o en el cliente del cliente, y que
96
cuenta con un mecanismo para crear una fuerte sinergia entre las estrategias y las
operaciones del mercado.
Como se puede observar esta filosofía es relativamente de reciente aparición, mas aún si
hablamos de aplicación, pero las perspectivas que la reingeniería presenta pueden ser
muy atractivas para la gente de negocios, puesto que les permite aplicar a plenitud todos
sus conocimientos en sus empresas, y partir de esa base como si fuera de cero.
2.2 Auditoria Operacional

La auditoria operacional apareció a fines de los años sesenta cuando algunos contadores
públicos empezaron a realizar trabajos de examen administrativo, cuyo propósito era
corregir falencias existentes en los procesos que formaban parte de las diversas
empresas.
La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el Instituto
Mundial de Contadores Públicos IMPC. En 1972, la Comisión de Auditoría operacional
emitió su primer boletín, con el propósito de identificar el trabajo de auditoria operativa
realizado por el contador público independiente o no, y con la intención de lograr unificar
criterios sobre el tema.
Desde entonces se reconoció que este tipo de auditoria implica un alto contenido de
creatividad, que está sujeta a una dinámica que implica su conceptualización y
metodología fueran afinándose en base de aproximaciones sucesivas, este es el origen
de la auditoria operacional. En un ambiente de reingeniería, la auditoria operacional está
obligada a innovar, mejorar y cambiar sus enfoques.
3. CONCEPTOS
3.1 Reingeniería
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimientos tales
como a) costos, b) calidad, c) servicios y d) rapidez
La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería significa

rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. Según esto se deberá
determinar dónde está hoy la empresa y dónde quiere estar, luego tendrá que prepararse
el conjunto de metas y el ambiente de desarrollo.
3.2 Auditoria operacional

“Son los servicios brindados por profesionales, que consisten en examinar varios
aspectos operativos y administrativos. Con la intención de realizar recomendaciones para
incrementar la eficiencia operativa de la empresa”.
La auditoria operacional comprende una serie de exámenes que se ha denominado,

preponderantemente como Auditoria Operacional. La auditoría operacional está obligada
a realizar recomendaciones espectaculares.
4. CARACTERISTICAS
4.1 Procesos de reingeniería
97
Presenta una metodología sistemática, utilizando un enfoque totalmente orientado a

rediseñar procesos de negocios. Esta metodología siempre debe comenzar con la
elaboración de diagramas detallados del actual proceso.
Administración coordina el cambio para todas las funciones del negocio que se ven
afectados, donde las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados
por cuatro fuerzas: a) competencia, b) regulación, c) tecnología y d) mejoras internas.
1) Debe poseer una gran habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre
una base continua. Lo más apropiado es iniciar una serie de proyectos más pequeños
que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque que reduce el riesgo y la
demora en percibir los beneficios.
2) Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos, se deberá comprender
todas las relaciones entre los departamentos del negocio, con base en estas
relaciones, cualquier cambio puede seguirse a través de las asociaciones
departamentales que interactúan entre sí, para determinar el impacto potencial total de
la acción propuesta.
3) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Esta característica se base
en la aplicación de los modelos de procesos de negocios y de algún método que
pueda evaluar los costos y utilidades de cada diseño sugerido.
4) Habilidad para usar estos modelos sobre una base contínua. Los costos de
reingeniería son demasiado altos por los que es aconsejable actualizar estos procesos
en base a métodos de reingeniería, y no descartarlos fácilmente.
5) Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
Para comenzar el proceso de reingeniería, el equipo del proyecto debe tener la
capacidad para reunir y combinar toda la información relacionada con los procesos de
negocios en los que se va a trabajar, así como sobre la relación entre estos aspectos.
Se puede realizar en cualquier época del año y con cualquier frecuencia; lo recomendable
es que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos.
1) Se auditan operaciones, investigando, analizando y evaluando los hechos que
intervienen en dichas operaciones, a fin de diagnosticar los obstáculos y las
debilidades y presentar recomendaciones que tiendan a eliminarlos.
2) Se debe identificar operaciones importantes, evaluando todas las facetas de la
organización, puesto que en una operación pueden intervenir varios departamentos,
bien sea en forma total o solamente en una parte de ellos.
3) Es recomendable realizarla periódicamente con el propósito de proporcionar
evaluaciones objetivas de las diferentes operaciones durante todo el ciclo de una
empresa, con lo cual la eficiencia se incrementará cada vez más.
4) Debe realizarse en forma permanente en operaciones claves y riesgosas, es decir en
operaciones que requieran especial atención por el monto de recursos invertidos en
ellas o por su criticidad.
5. OBJETIVOS
1.1 Reingeniería
98
1) Aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la reducción de costos.

Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la
presentación de servicios.
2) Conseguir que la gente aprenda otra manera de trabajar que forma parte de la
renovación de la capacidad competitiva de la empresa.
3) Dilucidar la siguiente interrogante: ¿Si yo fuera a crear hoy esta tecnología, como
resultaría?
4) Crear un proceso, y no un producto, que lleve a la empresa al éxito en un periodo
determinado.
Mediante su producto final el informe, pretende alcanzar los siguientes objetivos:

1) Detectar problemas en base a pruebas de auditoria preestablecidas e innovadas.
2) Proporcionar bases para solucionar los referidos problemas.
3) Proveer obstáculos a la ineficiencia.
4) Presentar recomendaciones, las mismas que deberán promover la eficiencia operativa
en toda la empresa.
6. SEMEJANZAS ENTRE REINGENIERÍA Y AUDITORIA OPERACIONAL
Persiguen como fin común, proporcionar la mayor eficiencia posible a la empresa. Como
ejemplo se tiene:
Reingeniería. Uno de los parámetros de eficiencia dentro de una empresa es el factor

“tiempo de entrega”, con la reingeniería, una compañía automotriz redujo su capacidad de
servicio por arriba de sus competidos.
Auditoria operacional. En una compañía donde las compras se realizaban por medio de
varias personas, se ha sugerido que todas las compras se centralicen únicamente en el
departamento responsable, con lo que se incrementa la eficiencia en cuanto a dicha
gestión, pues una más definida organización, le permitirá mayor control, satisfacción a los
demás departamentos relacionados y beneficios en las negociaciones realizadas. (El
tomado de las recomendaciones correspondientes a los informes emitidos por la AENA a
uno de sus clientes)
En los dos casos se evalúan los procesos más importantes, citamos como ejemplos:
Reingeniería. En el libro Reingeniería, cómo aplicarla a los negocios, de Morris y Brandon,

se dice que “el significado mas breve de reingeniería es simplemente comenzar de
nuevo, abandonando procedimientos pre- establecidos y examinando desprevenidamente
todos los procesos necesarios, a fin de crear nuevamente el producto o servicio.
Auditoria operacional. Los planes de trabajo de auditoria operacional del AENA, contienen
exámenes en las siguientes áreas: producción, inventarios, comercialización, compras,
administración de los recursos humanos, finanzas, sistemas, planeación, etc., es decir
todas las áreas que intervienen en cualquier proceso de una empresa.
Buscan detectar desperdicios y contribuir al ahorro de costos, citamos como ejemplos:
99
Reingeniería.- En la empresa AT&T, se dedicaron a reducir el costo, los desperdicios de

materiales y la mano de obra. Desarrollando un tecnología innovadora que integró la
bocina al teléfono y redujo otros costos. Esta reducción de costos le permitió a AT&T
reducir su precio en el mercado del Lejano Oriente y derrotar a la competencia.
Auditoria operacional.- En una empresa de comercialización de alimentos, se verificó que

en el área encargada de promociones y publicidad no existía un control de manejo de
material publicitario, por lo que dicho material podía desperdiciarse y no cumplir su
objetivo al no llegar al destino planificado por lo cual se ha sugerido establecer un
procedimiento de control para el manejo de dichos materiales.
Conllevan a mejorar los servicios proporcionados y por lo tanto la imagen de la empresa,

citamos como ejemplos:
Reingeniería.- En una empresa ecuatoriana de procesamiento y comercialización de

alimentos en la cual se aplican procesos de reingeniería, una de las propuestas era de
cabal satisfacción del cliente en base a análisis de: los despachos de productos, el
proceso de venta y post- crédito. Los resultados deseados proponían un proceso que
inicie y termine con la calidad del servicio al cliente, su plena satisfacción, y el logro de
una imagen corporativa con productos de calidad. (Tomado de la planificación de
reingeniería en el ecuador pro uno de los clientes de AENA)
Auditoria operacional.- Durante la revisión del servicio al cliente que brinda una empresa
de comercialización de productos de consumo masivo se detectó que los supervisores de
ventas no visitaban de forma regular a sus distribuidores, la sugerencia realizada fue que
se elaboren y den cumplimiento programas de visitas a clientes, con los que se podrá
obtener un conocimiento directo de los problemas que se les presenta de ahí que se
tenga una base para mejorar el servicio brindado y por lo tanto la imagen. (Tomado de las
recomendaciones correspondientes de los informes emitidos por AENA a uno de sus
clientes).
La aplicación de cualquiera de estos dos crecimientos de las empresas procesos, tiene

como resultante ayudar al staff, citamos como ejemplo:
Reingeniería.- La compañía Dun & Brandstreet, proveedora de información de negocios,

estaba preocupada por el método por el cual se establecían los contratos de evaluación
de créditos. Los procesos mediante los cuales los clientes contrataban los servicios de
Dun & Bradstreet estaban perfectamente probados aunque eran un tanto lentos, luego de
que D&B rediseñará esos procesos, podría conseguir reducciones de costos significativos
y mejoras en sus servicios, con lo que su crecimiento dentro del medio fue inminente.
(Tomado del texto de: Reingeniería de procesos de Johansson, McHuugh, Pendlebury y
Wheeler: pág. 82).
Auditoria operacional.- En una compañía comercializadora, se constató que no existía

investigaciones de mercado para la apertura de dos o más puntos de venta en una misma
zona, que se expenden productos en un sector sin la aceptación de ese sector, particular
que evidenciaba una falla de mercadeo, al respecto las recomendaciones se realizaron en
el sentido de que se efectúen estudios y análisis para la creación de puntos de venta para
el segmento al que va destinado cada tipo de producto. (Tomado de las recomendaciones
correspondientes a los informes emitidos por AENA a uno de sus clientes).
100
7. DIFERENCIAS ENTRE REINGENIERÍA Y AUDITORIA OPERACIONAL
REINGENIERÍA
1) Dentro de su esquema figura de manera muy acentuada el auto control.

2) Es una técnica de administración de procesos, de reciente aparición que puede
proporcionar magníficos resultados.
3) Carece de normas preestablecidas
4) Dentro de los atributos de los trabajadores está la toma de decisiones
5) Busca que un solo funcionario o equipo que está al frente de un proceso tenga todas
las atribuciones para poder cumplir en la forma más eficiente su función.
6) Abandona procedimientos actuales para pensar en el proceso ideal que satisfaga los
requerimientos de la empresa.
AUDITORIA OPERACIONAL
1) Reafirma la necesidad que tienen las empresas de contar con mecanismos de control
interno.
2) Es una disciplina con servicio a la sociedad, como un elemento independiente de
asesoría y de evaluación a las empresas.
3) Funciona en base a normas universales
4) Pone a consideración de gerencia sus recomendaciones, a fin de que ésta con su
grado establecido de autoridad y responsabilidad, tome las decisiones definitivas.
5) Aconseja la segregación de funciones entre quienes participan en un proceso.
Ejemplo, no sería conveniente que las ventas, el recaudo de los registro, estén
centralizados en una sola personal.
6) Examina los mecanismos existentes, a fin de buscar nuevos procedimientos que
permitan incrementar la eficiencia de los procesos actuales
8. METODOLOGÍA DE TRABAJO DE REINGENIERIA Y AUDITORIA OPERACIONAL
8.1 Reingeniería
Los procesos de reingeniería se orientan hacia los tres componentes significativos de los
procesos de negocios, que son: EL PERSONAL, LA TECNOLOGÍA Y EL PROCESO
MISMO. Con estos enfoques la aplicación de los procesos de reingeniería en los negocios
puede darse en base a las siguientes etapas.
1ra Identificar los proyectos posibles
En esta etapa se debe identificar los proyectos que involucren a toda la empresa, luego
de determinar los objetivos del proyecto. Una vez definidos los objetivos se deberá
enfocar el cambio, para lo cual se puede tener en cuenta estos aspectos: reducción de
tiempo para cada actividad, análisis del personal que actúa en cada proceso, mejorar el
servicio, como apoyo al cliente.
Como siguiente paso de esta etapa, está la selección del proyecto para lo cual es
necesario especificar los siguientes criterios: El esfuerzo y su alcance deben definirse
fácilmente, el alcance debe aportar un beneficio significativo, el esfuerzo inicial no debe
ser demasiado difícil, las personas vinculadas deben buscar el éxito del proyecto y
conseguir los recursos para alcanzarlo, el esfuerzo debe contar con la parte de la
administración que tenga más experiencia. Finalmente se deberá aprobar el proyecto.
101
2da Conducir el análisis inicial del impacto
Dicho análisis debe ejercerse sobre; el flujo de trabajo, la organización de cada

departamento, los procesos de operación de los negocios, las reglas de los negocios el
apoyo de los servicios de información, y el personal.
En base al análisis anterior, determinar cuales proyectos ameritan un estudio posterior

más amplio y cuales pueden pasar a la etapa siguiente.
3ra Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance
En esta etapa se tiene que establecer el alcance inicial del esfuerzo, del programa y de la
ejecución de los proyectos seleccionados en la etapa anterior. Luego aplicar el “alcance
de ameba”, que es la técnica orientada por procesos que se emplea para definir el
alcance dispuesto de cada uno de los proyectos.
4ta Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo
Aquí de debería analizar los proyectos a fin de corregir problemas, mejorar los procesos y
agregar cuantificación a los modelos par lo cual se tomará en cuenta los siguientes
aspectos: costos individuales para cada actividad, entradas de materiales o partes
necesarias, salidas del producto de la actividad, tiempos personal participante, calidad de
procesos y servicios y valor agregado que se incluye al producto o servicio.
5ta Definir nuevos procesos alternativos; simular nuevos flujos de trabajo y nuevos
procesos de trabajo.
Empezar por definir quien está involucrado en el proceso, crear nuevos diseños crear
nuevos diagramas de la actividad de negocios, de relación; cambiar los flujos de trabajo
por departamento, determinar los cambios en la estructura organizacional, determinar el
modelo de simulación con resultados de validación, simulación y análisis y finalmente
deberá obtener la aprobación del grupo de reingeniería.
6ta Evaluar el impacto de los costos y los beneficios.
Es necesario identificar el impacto de un cambio, determinar costos probables del nuevo

diseño definir los beneficios esperados y realizar un análisis costo beneficio.
7ma Seleccionar la mejor alternativa
Para esta etapa los funcionarios de mayor experiencia y jerarquía deberían realizar la
elección final, por lo que deben estar bien familiarizados con el producto de tal manera
que se puede encontrar las oportunidades que se han pasado por alto
El proceso de selección deber ser abierto y dejar los viejos paradigmas de lado.
8va Implementar la alternativa seleccionada.
Comienza con la elaboración del plan de emigración, cuyos principales componentes son:
los cambios en la planta física el movimiento dentro de la implementación de una nueva
102
estructura organizacional, la implementación del nuevo flujo de trabajo, el cambio de

producción en la planta, el cambio de apoyo de computación, la comprobación del nuevo
proceso, el establecimiento de planes contingentes de operación, el entrenamiento del
personal, el cambio de las políticas y reglas de los negocios y el cambio y/o creación de
las descripciones de posición.
9na. Actualizar la información los modelos de la guía básica del posicionamiento.
Comienza con la actualización de los modelos y datos de posicionamiento, logrando que

tanto modelos como datos deban estar listos para el siguiente proyecto de reingeniería.
1ra introducción
Debe existir una actitud mental de búsqueda constante de oportunidades para aumentar
la eficiencia en los controles operacionales y en la realización misma de las operaciones.
2da Directrices
Con actitud objetiva e independiente; suficiente capacitación técnica y experiencia – una

ejecución adecuada de labores desempeñadas, y con la evidencia suficiente de las
opiniones dadas.
3ra Operaciones
En auditoria operacional se define una operación como el conjunto de actividades

orientadas al logro de un fin o objetivo particular dentro de la empresa, tales como;
vender, comprar, producir, etc.
4ta. Pasos previos para definir que evaluar
Comenzar por identificar las operaciones de riesgo; conversar con personal operativo de
las compañías y entrevistarse con altos ejecutivos; que se encargará de la auditoría
5ta Definir las operaciones que pueden auditarse
Dependiendo del tipo de empresa, de producción, de comercialización, de servicios, etc.,

puede auditarse las siguientes áreas: producción, inventario, comercialización compras,
administración de RR.HH., finanzas, sistemas, planeación, etc.
6ta Ejecución de pruebas
Las pruebas de auditoria operacional se desarrolla en base a observaciones físicas de

procesos, análisis de documentos, de reportes, etc., este análisis es efectuado con el
propósito de encontrar problemas que están afectando para lograr mantener un aceptable
nivel de eficiencia.
7ma Análisis de resultado y emisión de informe
103
El análisis de los resultados de la ejecución de pruebas o evaluación de procesos debe

ser objetivo y práctico, a fin de emitir informes con recomendaciones y sugerencias que
efectivamente ayuden o aporten con mejoras reales a la empresa. Los auditores debemos
elevar el nivel de nuestras recomendaciones, debemos pensar como hombres de
negocios. Nuestros informes no deben burocratizar o entorpecer las actividades de una
empresa.
9. EFECTO DE LA REINGENIERIA EN LA AUDITORIA OPERACIONAL
Con esta nueva filosofía el rol de la auditoría operacional deberá enfocarse hacia auditar
nuevos procesos, procedimientos, registros e implementar nuevas pruebas, a fin de emitir
informes que proporcionen recomendaciones de gran valía.
Los auditores deberán participar en todos los equipos de reingeniería como asesores,
revisando y opinando sobre los nuevos procesos en forma independiente.
El nivel de sugerencias y recomendaciones que se incluyan en el informe de auditoria

operacional debe tener efecto significativo de mejoría en las operaciones de la compañía.
La reingeniería propone nuevas reglas a aplicar, las cuales pueden enfocarse también a
los procedimientos de emisión de informes de auditoría operacional esta son:
REGLAS ANTIGUAS REGLAS NUEVAS

a) La información puede aparecer La Información puede aparecer
solamente en un lugar. simultáneamente en tantos lugares como sea
necesaria.
b) Sólo los expertos pueden realizar el Un generalista puede hacer el atrabajo de un
trabajo complejo experto.
c) El personal que normalmente trabaja El personal que trabaja fuera de la empresa
fuera de la empresa necesita oficinas puede enviar y recibir información donde
en que reciba, almacenes, recupere y quiera que esté.
transmita información.
d) El mejor contacto con un comprador El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto personal potencial es el contacto eficaz
e) Uno tiene que descubrir donde están Las cosas le dicen a uno donde están.
las cosas
f) Los negocios tienen que elegir entre Los negocios pueden obtener
centralización y descentralización simultáneamente los beneficios de la
centralización y descentralización.
10. CRITERIOS DE EMPRESARIOS ECUATORIANOS SOBRE LAS FUNCIONES

QUE DESEMPEÑA AUDITORIA OPERACIONAL Y REINGENIERIA.
En base a encuestas realizadas directamente a ciertos empresarios ecuatorianos,

exponemos sus criterios sobre lo que debe ser la participación del auditor operacional en
sus empresas, especialmente cuando existen procesos de reingeniería y calidad total.
1.1 Actividades hacia las que deben orientarse el aporte del informe de auditoria
interna.
Sobre este aspecto se obtuvieron las siguientes respuestas, las mismas que se
jerarquizaron de acuerdo a los criterios de mayor coincidencia:
104
1) El informe de auditoria operacional debe garantizar el cumplimiento de los estándares,

prácticas y procedimientos de la empresa.
2) Debe controlar las actividades contables en base a los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados.
3) Velar por el cumplimiento de las regulaciones emitidas por el Gobierno y sus
organismos de control.
4) Garantizar la efectividad y eficiencia de los objetivos básicos, rendimiento, rentabilidad
y protección de recursos humanos de la empresa.
5) Revisar y emitir sugerencias de áreas consideradas como críticas dentro de la
empresa, así como dar seguimiento a su implementación.
6) Ayudar a incrementar la confiabilidad de los estados financieros
7) Establecer medidas de control interno, y evaluar su cumplimiento
8) Salvaguardar los intereses de la empresa y sobre todo sus clientes. (Esta opinión se
presentó en bancos y compañías financieras).
9) Realizar reportes de indicadores financieros y de análisis de presupuestos.
10) Actualizar permanentemente las políticas y procedimientos de la empresa.
11) Detectar y reportar todo tipo de irregularidades.
12) Evaluar la empresa mediante flujogramas.
13) Emitir programas de planificación para cada departamento.
14) Continuar con el proceso de implementación de los aspectos propuestos por los
informes de auditores externos.
1.2 Criterios sobre la participación del informe de Auditoría Operativa en los

procesos de calidad total y/o reingeniería
Estas opiniones se presentan en el mismo orden que las anteriores:

1) El informe de auditor interno debe brindar asesoría para tener bases en la toma de
decisiones en los procesos de calidad total y reingeniería.
2) El departamento de auditoria interna debería emitir en sus informes criterios
independientes sobre el cumplimiento de los objetivos y procedimientos propuestos en
los procesos de calidad total o reingeniería.
3) El auditor interno deberá verificar el efectivo funcionamiento de los procesos
propuestos, constituyéndose en un controlador total de calidad procesos propuestos,
constituyéndose en un controlador total de calidad.
4) La auditoria interna en sus informes debería ingeniarse y recomendar nuevos
controles que vayan más acordes con los proceso de calidad total y reingeniería.
5) Deben evitar que con el pretexto del cambio, se pasen por alto procedimientos y
regulaciones básicas.
6) con la experiencia adquirida en todas las áreas de la empresa, sus informes deben
contribuir a la simplificación de procesos.
7) El departamento de auditoria interna podrían convertirse en el coordinador entre los
procesos de calidad total (o reingeniería) y todos los demás departamentos de la
empresa.
Recomendamos que para enfrentar estos nuevos retos, la formación tradicional

académica del auditor operacional, debe cambiar, no solo deben centrarse
primordialmente en contabilidad y auditoria, deben abarcar otras áreas con mayor
amplitud, tales como: finanzas, administración, producción, mercado, tributación,
relaciones interpersonales, etc.
105
Estamos obligados los auditores operacionales a vender una imagen más real y efectiva
de nuestros servicios y profesionales, a través de nuestros informes, a fin de que no se
nos mire como aquellos que únicamente nos dedicamos a controlar y verificar tareas que
finalmente incomodan al personal de las empresas.
La reingeniería debe estar presente para evaluar y analizar los enfoques de auditoria
operacional y hacer que esta última se convierta en fuente de apoyo dinámico hacia la
alta dirección.
106
TEMA Nº 14
AUDITORIA Y CALIDAD TOTAL
DIMENSIÓN 2000 DE LA CALIDAD TOTAL
1. INTRODUCCIÓN
El control de calidad total (CCT) se inició en los años 30 y se comenzó a aplicar en la

industria, fue creado por el doctor Sheward. La segunda guerra mundial hizo de
catalizador para apresurar las acciones en establecer un sistema de control de calidad en
la industria; algunos dicen que durante la guerra fue satisfactoria pero los que ganaron
fueron el control de calidad y la utilización de estadísticas. A raíz de la segunda guerra
mundial, se introduce el control de calidad en el Japón cuando este país se encontraba en
ruinas, todo comenzó cuando las tropas aliadas que llegaron a Japón encontraron que las
comunicaciones eran desastrosas por lo que comenzó a utilizar el control de calidad en
este campo. Lo cual rindió frutos excelentes y posteriormente se dio mucha difusión al
control de calidad.
Los miembros de la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (UCJ) buscaron

racionalizar las industrias Japonesas a fin de exportar a ultramar los productos de calidad
y elevar los niveles de vida del pueblo japonés; para lograr este objetivo, se propusieron
aplicar el control de calidad en la industria japonesa e impartieron un curso básico de
control de calidad, para lo cual se reunieron tres días cada mes durante un año con
ingenieros y gerentes de las industrias más importantes del Japón.
2. ESTABLECIMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD EN EL JAPON
En el año 1950 invitaron por primera vez al doctor Edwards Deming de EEUU para que
dictara un seminario de ocho días, dirigido a gerentes e ingenieros. Los temas expuestos
fueron los siguientes:
1. Como mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar y

actuar, relacionado al diseño,
2. La importancia de analizar las variaciones en las estadísticas,
3. Aplicar el control de procesos y utilizar cuadros de control.
CALIDAD.- Según Edwards Deming, la calidad se alcanza mediante el mejoramiento

incesante de todos los detalles del proceso de producción, lo cual es responsabilidad de
la gerencia. También dice que la calidad es dar al cliente de lo que este espera recibir
Los gerentes deben comprender tres tipos de calidad:
 Calidad de diseño/rediseño, comienza con la investigación de los consumidores,

análisis de ventas y las visitas de servicios, lleva a la determinación de un
prototipo que satisfaga las necesidades del consumidor.
 Calidad de la Aceptación, es la medida en la que una empresa y sus
proveedores pueden sobrepasar las especificaciones del diseño para suplir las
necesidades de los clientes.
 Calidad de Desempeño, son investigaciones y análisis de ventas y servicios de
cómo se comportan en la práctica los productos o servicios de cómo se comportan
en la práctica los productos o servicios de la empresa, lo cual lleva a un
mejoramiento del producto.
107
3. LA CALIDAD TOTAL HACIA LA NUEVA ECONOMÍA
Esto se logra por medio de la participación de todos los miembros de la institución

y el establecimiento de los siguientes procesos.
a) Forma de una visión unificada de crecimiento

b) Determinación para ejecutar mejoras anuales
c) Educación permanente del personal
d) Consulta sostenida y participación colectiva,
e) Creación de una estructura interfuncional
f) Selección de metodología para elaboración, presentación, ejecución y
evaluación de proyectos de mejoramiento anual.
g) Apoyo de la gerencia al proceso de calidad total.
4. SECUENCIA LOGICA QUE LLEVA EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL
Es una nueva estrategia y por lo tanto requiere una nueva estructura, la que se
propone se basa en la formación de un COMITÉ DE CALIDAD TOTAL, que deberá
ser aprobado por la Gerencia, ser capacitado y establecidas sus
responsabilidades. Un resumen de las actividades, del programa de calidad total
dentro de la secuencia lógica lleva los siguientes pasos.
a) Identificación de proyectos
b) Diagnóstico
c) Programa de mejoramiento anual
d) Organización para la ejecución de proyectos
e) Proceso de corrección
f) Motivación para la calidad y
g) Mantenimiento de la calidad
5. PRINCIPIOS DEMING PARA APLICARSE EN UN PROGRAMA DE CALIDAD

TOTAL
a) Crear constancia de propósitos

b) Adoptar la nueva filosofía de calidad total
c) Reducir al mínimo la dependencia en la supervisión para conseguir calidad
en primera instancia
d) Desarrollar una relación de lealtad y confianza entre el personal
e) Mejorar constantemente el sistema de producción y los servicios
relacionados
f) Instituir el entrenamiento en el trabajo
g) Instituir el liderazgo moral
h) Eliminar el miedo
i) Romper las barreras de comunicación
j) Eliminar letreros que digan cero defectos y nuevos niveles de producción
k) Eliminar las cuotas de producción, la administración por objetivos y
números
l) Eliminar las barreras que roban el orgullo y autoestima del empleado
m) Instituir programas de educación, entrenamiento y auto mejoramiento
n) Poner a trabajar a todo el personal de la empresa para lograr la
transformación profunda.
108
El éxito de la industria japonesa y el crecimiento de la industria americana han

demostrado que la aplicación de los principios Deming sobre una base de nuevos
conceptos, valores y capacidades individuales, permitió el cambio de niveles tanto
culturales como de rendimiento y de producción en las empresas que implementaron
programas de calidad total.
6. GENEALOGIA DE LA CALIDAD
La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismo ser humano,
surgiendo con la agricultura, los servicios y finalmente con la industrialización
El consumidor tanto institucional como el particular, más exigente cada día y la fuerte
competencia nacional e internacional, provoca una evolución constante en las bases
filosóficas y en la práctica de la gestión de la calidad.
INSPECCIÓN
Es la acción de medir una o más características de un producto o servicio y comparar con

los requisitos especificados para establecer su conformidad. Se consideró que la
inspección era la única manera de asegurar la calidad, pero con el transcurso del tiempo
los resultados demuestran que la inspección no le garantiza al consumidor el
cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco los resultados económicos de la
gestión empresarial, ya que muchas empresas se innovan en el campo de la calidad.
Surge la nueva etapa con la introducción de la filosofía y práctica del control de calidad.
CONTROL DE CALIDAD
Son técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos
relativos a la calidad. En esta fase existe ya un método de calidad, siendo la inspección
una parte del control de calidad, la filosofía y la práctica del control de calidad, se orienta
al desarrollo del manual de contabilidad.
Con el transcurso del tiempo, los resultados demuestran que el control de calidad no le
garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco los
resultados económicos de la gestión empresarial ya que muchas empresas innovan en el
campo de la calidad. Surge la nueva etapa con la introducción de la filosofía y práctica del
aseguramiento de la calidad.
ASEGURAMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD
Son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la

confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de la calidad
establecidos. En esta época de aseguramiento de calidad, la filosofía y la práctica de la
calidad cambian notablemente ya que no solo se enfatiza hacia la inspección y control de
calidad, sino que se concentra en que los mismos productos cumplan con sus
especificaciones a través de un sistema de calidad definido y una planificación oriente a
la calidad y utilización de los costos de calidad.
Una vez más los resultados del aseguramiento de calidad no le garantiza al consumidor el
cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco se obtienen los resultados
109
económicos deseados en la gestión empresarial, ya que muchas empresas se innovan

nuevamente en el campo de la calidad. Surge la nueva etapa y se caracteriza por la
introducción de la filosofía y práctica de la gestión de la calidad total.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Es llamada también gerencia de la calidad total. Es una práctica gerencial para el

mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en
cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor
costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del
consumidor, considerándose al recurso humano como el más importante de la
organización.
La participación del consumidor y del proveedor, son considerados como socios

estratégicos de la empresa.
La implantación de la gestión de la calidad total depende de un pleno compromiso e

involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente
en:
1) Darle siempre al consumidor lo que él desea

2) Desarrollo de estrategias, políticas y tácticas
3) Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza y colaboración
4) Involucramiento de todo el personal
5) Evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de recomendaciones y
premios por éxitos obtenidos.
6) Establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel.
7) La gestión de calidad total es una práctica gerencial sistemática e integral que lleva al
éxito en un mundo empresarial sin fronteras.
PUNTOS CRITICOS
La práctica Gerencial Sistemática e Integral dirigida hacia la satisfacción Completa del

Consumidor, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se presentarán en el futuro. Una
Empresa Exitosa tendrá que garantizar que todos los puntos Críticos del éxito de la
organización se ejecuten con la filosofía de la CALIDAD TOTAL.
Haciendo las tareas siempre bien desde la primera vez, ofreciendo al consumidor la
satisfacción completa, al nivel más económico los puntos críticos son los siguientes:
 LA EXCELENCIA GERENCIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN
 LA CULTURA DE LA CALIDAD
 LA INNOVACIÓN
 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
 EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
 EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSO HUMANO
 EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO
 LA RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS SOCIOS ESTRATÉGICOS
 EL MENEJO DEL FACTOR CAPITAL
La explicación es la siguiente:
110
1. LA EXCELENCIA GERENCIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN
Con toda seguridad que el éxito de la Organización depende de la gerencia, un gerente

abierto al cambio y con pleno compromiso para los retos propuestos, es una precondición.
1) Una visión y una misión clara, deben ser conocidas y ser compartidas por todo el
personal.
2) Formulación de políticas, estrategias y tácticas
3) Ambiente de confianza absoluta
4) Involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores
5) Sistemas de reconocimiento
6) Crear una función interna
7) Fomentar ambiente de capacitación y enseñanza
8) Ambiente de comunicación, de trabajo en grupo y de interés de superación constante.
9) En este tipo de organización cada uno se siente propietario de la misma y por lo tanto
se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y como se espera de un
propietario.
10) La gerencia general debe demostrar que predica y practica la justicia y la honestidad,
en todas sus acciones, trabajadores consumidores y proveedores.
11) El gerente debe poseer un poder analítico y sintético en el tratamiento de la
información, la cual debe fluir a tiempo desde todas las fuentes, tanto internas y
externas.
12) El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así como su
cumplimiento los cuales cambian constantemente. En esencia el camino a la cultura
de la Calidad Total, es el mejoramiento continuo en todos los procesos de la
organización.
2. CULTURA DE LA CALIDAD
En la cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes, sin embargo
los de mediano y largo plazo, causados por el proceso de mejoramiento continuo son de
mayor importancia.
En organizaciones con cultura de calidad total no se buscan culpables, Cada error se

considera una oportunidad para el mejoramiento continuo, planificando metas razonables
para alcanzar los niveles más altos.
La cultura de la calidad total significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la
primera vez, a un nivel más económico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al
consumidor la satisfacción completa.
3. LA INNOVACIÓN
La herramienta que permite mantenerse delante de la competencia, creando necesidades

en el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia, se enfrenta mejor las
situaciones cambiantes en desarrollo productivo, elemento crucial en cualquier programa
de calidad total. La organización posee prácticas manifiestas para la Utilización adecuada,
oportuna y eficaz del capital de acuerdo a sus retos y prioridades.
4. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
111
Alrededor de la tercera parte de sus ventas deben prevenir nuevos productos y nuevos
servicios, para lo cual se deberá actualizar mediante un benchmarking u otros medios, el
ciclo del desarrollo de productos.
5. EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
Una Información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar, debe fluir hacia
las gerencias para que puedan tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales.
Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la calidad total, dependen de su éxito,
de la información proveniente de benchmarking, de las fuentes estadísticas y de otras.
6. EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSO HUMANO
Es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano

convencido, motivado, cooperador y colaborador es una precondición para avanzar en el
camino de la Calidad Total. El mejoramiento del recurso humano, su capacitación y
formación es un proceso gradual y continuo tal y como es la gestión de la Calidad Total a
la medida.
7. EM MANEJO DEL FACTOR COMPETENCIA
El conocimiento más íntimo posible de la competencia, es de vital importancia para una

empresa. Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:
a) Conoce mejor su competencia

b) Calidad Superior en Productos
c) Mejor tecnología en la Producción
d) Personal motivado y entrenado
e) Información actualizada y veraz
f) Satisface la demanda de rapidez y expectativas del consumidor.
g) Esta más avanzado en el camino a la Calidad Total.
La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es una fuerza que impulsa el
desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado.
8. EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO
El rápido avance de la tecnología y la industrialización en lo países y las oportunidades y

amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de fronteras.
Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que su competencia, innovan
sus productos y servicios antes y tienen una respuesta más rápida del mercado que la
competencia. La gerencia debe conocer su situación en tiempo real.
9 LA RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS SOCIOS ESTRATÉGICOS
El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas y organizaciones competitivas,

tanto nacionales como de otros países, le permite a la empresa un expansión de
mercado. Las Alianzas representan un beneficio mutuo para los socios, dándole a la
organización la fortaleza necesaria para enfrentar el futuro.
112
10. EL MANEJO DEL FACTOR CAPITAL
El capital de trabajo y de inversión es un recurso costoso y limitado y por lo tanto, su

manejo debe ser lo más eficiente posible para que su rendimiento sea lo máximo. El
capital es la base sobre el cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologías, desarrollar
procesos productos, por naturaleza este recurso es siempre limitado.
El éxito de una organización depende del cumplimiento con las tareas gerenciales
esenciales dentro de la filosofía de la gestión de la Calidad Total.
AUDITORIA DE CALIDAD DE LOS 45 PUNTOS CRITICOS PARA LA EXCELENCIA DE

LA CALIDAD “PCEC”
1. Visión y Misión establecidas

Visión y Misión expresadas por escrito, que son conocidas y compartidas por toda la
organización y que todos los miembros trabajan hacia su cumplimiento. El grado de
adaptación de la visión y misión a los retos que enfrenta la organización.
2. Políticas, estrategias y tácticas establecidas

De acuerdo a la Visión Misión, se establecen las políticas, estrategias y tácticas, que
se adaptan a los retos de la organización, las cuales son conocidas y compartidas por
toda la organización.
3. Planes de trabajo formulados

Documentos que se basan en las políticas, estrategias y tácticas, que establecen las
actividades prioritarias cualitativas y cuantitativas de la organización, recursos y
secuencia de ejecución, los cuales son adecuados, conocidos y compartidos por toda
la organización.
4. Deseos y expectativas de consumidor conocidos

Deseos y expectativas del consumidor, ya sea este extremo o interno, conocidos y
compartidos por toda la organización, siendo esto el eje central que mueve la
organización. Determinados en forma sistemática, profesional y actualizada.
5. Ambiente de confianza
Situación general en la que toda los gerentes, los trabajadores y los socios
estratégicos se tienen confianza mutua.
6. Justicia y honestidad manifiestas

Situación general en la que toda los trabajadores y los socios estratégicos se sienten
tratados justa y honestamente. La gerencia general predica y manifiesta esto en la
práctica
7. Organización funcional
Estructura organizacional que permite la ejecución de las tareas empresariales en
forma eficiente, en equipo y bien desde la primera vez, a través de los niveles
horizontales y verticales de la organización. La adaptación a sistemas
organizacionales rígidos o flexibles se hará de acuerdo a las necesidades de la
organización.
113
8. Ambiente de capacitación, enseñanza y supervisión constante.

Situación general en la que todos los trabajadores son capacitados y entrenados para
desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así como para su vida familiar y la
sociedad. El interés es manifestado, tanto por la gerencia como por los trabajadores.
9. Ambiente de comunicación
La organización posee procesos que permiten un flujo honesto, adecuado, confiable,
oportuno y eficiente de comunicación y de información entre las diferentes áreas de la
organización.
10. Gerencia analítica, sintética, sistemática y decisiva

La organización tiene una gerencia que analiza y sintetiza de una forma sistemática
toda la información que recibe y toma las decisiones adecuadas en el momento
oportuno.
11. Involucramiento total de la gerencia

La organización posee una gerencia que da apoyo y soporte a todos los procesos y
tareas empresariales, lo cual es percibido por todos los trabajadores y socios
estratégicos.
12. Enfoque hacia la satisfacción completa del consumidor

Situación en la que la organización esta orientada a prever, determinar y satisfacer los
deseos del consumidor, tanto interno como externo, de una manera sincera, honesta
eficiente y profesional.
13. Ambiente de auto evaluación y camaradería

En la organización todos los trabajadores se evalúan a si mismo y se auto controlan
para mejorar su rendimiento y comportamiento en la empresa.
14. Ambiente de superación profesional y personal

Situación general en la que todos los trabajadores tienen la oportunidad y voluntad de
superarse en su vida profesional, así como en su vida personal.
15. Proyección a la comunidad

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas con relación a la
protección del medio ambiente.
16. La innovación en los procesos productivos

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que proporcionan
y permiten el mejoramiento y la innovación de los procesos productivos.
17. La innovación en publicidad y propaganda

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que propician y
permiten el mejoramiento en la eficiencia y la innovación en la publicidad y la
propaganda de sus metas, de sus objetivos, de sus productos, servicios y logros.
18. La innovación en los procesos administrativos

La organización introduce prácticas innovadoras que permiten el mejoramiento y la
innovación en los diferentes procesos administrativos y que se adaptan a los retos
19. Ventas provenientes de productos o servicios nuevos
114
La organización posee prácticas que le permiten obtener un porcentaje adecuado de

las ventas provenientes de productos o servicios nuevos.
20. Utilización de investigaciones de mercado
Existencia de calidad de prácticas manifiestas de la utilización de las investigaciones

de mercado para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios y para satisfacer
completamente al consumidor.
21. Grado de ajuste a los retos de la empresa

La organización responde adecuada, oportuna y eficazmente a los diferentes retos
que encuentra para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
22. Introducción de productos por iniciativa propia del a organización

La organización introduce productos nuevos en el mercado por iniciativa propia,
innovando los métodos de introducción de productos o servicios creando necesidades
en el consumidor.
23. Información esencial y confiable

La información que se maneja es la esencial y proviene de un sistema y fuente
confiable. La organización posee un ambiente de información veraz.
24. Utilización de procedimientos estadísticos y de recolección de información

adecuada.
La organización utiliza herramientas y procedimientos estadísticos de recolección y
análisis adecuados a sus estadísticas de recolección y análisis adecuados a sus
necesidades para obtener información confiable y precisa.
25. Existencia de manuales

En la organización existen y se utilizan manuales actualizados periódicamente para
todos los procesos, sean estos productivos o administrativos, adecuados a sus
necesidades.
26. Personal convencido y motivado

La organización posee políticas, estrategias para fomentar y mantener el
convencimiento y la motivación en los trabajadores, lo cual se manifiesta en sus
hechos y actitudes.
27. Trabajo en equipo

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que fomentan el
trabajo en equipo. El trabajo en equipo es el más adecuado a sus necesidades.
28. Existencia de programas de capacitación, educación y mejoramiento

En la organización, los trabajadores cuentan con programas de capacitación,
educación y mejoramiento para desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así
como para su vida familiar y la sociedad.
29. Evaluación del desempeño del trabajador

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas para evaluar el
desempeño de todos los trabajadores. Métodos honestos, imparciales, que evitan herir
el trabajador y que son utilizados para impulsar el mejoramiento continuo.
115
30. Seguridad laboral

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiesta que permite crear y
mantener un ambiente de seguridad laboral adecuado a sus necesidades y a las
esperanzas de sus trabajadores
31. Seguridad industrial

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que permiten crear
y mantener un ambiente de seguridad industrial adecuado a sus necesidades y a las
esperanzas de sus trabajadores.
32. Manejo de culpas y errores

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas para buscar la
solución de los problemas y no señalar culpables, además de crear y mantener un
ambiente en el que los errores son una oportunidad para la superación continua.
33. Análisis de las debilidades de la competencia

La organización posee un sistema que analiza en forma confiable, profesional y
continua las debilidades de su competencia.
34. Conocimiento actualizado de la situación de la organización

La gerencia posee un conocimiento oportuno, imparcial y actualizado de la situación
integral y de cada uno de los procesos gerenciales.
35. Situación tecnológica respecto a la competencia

La tecnología que posee la organización es adaptada oportuna y superior a la
competencia.
36. Velocidad de reacción ante situaciones cambiantes

La organización se adapta rápidamente a las situaciones cambiantes generadas por el
mercado, condiciones económicas u otros, a una velocidad mayor que la competencia.
37. Existencias de alianzas estratégicas con proveedores

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas de alianzas
estratégicas con los proveedores
38. Calidad de las alianzas estratégicas con proveedores

Las alianzas estratégicas con los proveedores son adecuadas y establecidas
oportunamente
39. Existencia de plan de inversiones

La organización cuenta con un plan de inversiones para los diferentes procesos
gerenciales
40. Plan de inversiones apropiado

La organización cuenta con un plan de inversiones adaptado y oportuno a sus
prioridades, políticas y estrategias
41. Existencia de presupuesto de gastos

La organización cuenta con un presupuesto de gastos de los diferentes procesos
gerenciales
116
42. Presupuesto de gastos apropiado

La organización cuenta con un presupuesto de gastos adaptado y oportuno a sus
prioridades, políticas y estrategias.
43. Estados financieros

La gerencia recibe estados financieros veraces, en forma oportuna y adecuada.
44. Auditoría financiera

La organización posee prácticas para la realización de auditorías financieras veraces,
tanto internas como externas, que se adaptan a sus necesidades y que sirven como
base para un proceso de mejoras continuas.
45. Manejo apropiado del capital de acuerdo a los retos de la empresa.
LAS NORMAS ISO 9.000
En 1987 la oficina internacional de normas (ISO), publicó las primeras cinco normas
internacionales sobre aseguramiento de calidad, conocidas como las normas ISO 9.000.
Cuando las anunciaban ese año, las suscribían como el “refinanciamiento de todos los
más prácticos y genéricamente aplicables principios de sistemas de calidad y la
culminación de acuerdos entre las más avanzadas autoridades en estas normas como
base de una nueva era en la administración de la calidad.
APLICACIÓN
Es una concepción original, la ISO 9.000 fue vista como un sistema para administrar
calidad y como normas de aseguramiento de calidad dentro de un ambiente
manufacturero. Suministra la información esencial necesaria para tomar las políticas de la
gerencia o el aseguramiento de la calidad y convertirlos en acción.
Permite grados de demostración dentro del ambiente manufacturero y genera la evidencia

de pruebas, que un comprador puede requerir, de que el sistema de calidad es adecuado
y de que el producto cumple con las especificaciones proporcionadas cualesquiera que
estas sean.
ISO 9.000 es para el uso interno de la gerencia ayudando también a decidir cuál de las
tres siguientes normas es la apropiada.
MODELO ISO 9001
El modelo ISO 9001 es para aquellas compañías que necesitan asegurarles a sus clientes
que la calidad con los requerimientos especificados es satisfactoria durante todo el ciclo,
desde el diseño hasta el servicio. Se aplica particularmente cuando existe un contrato que
requiere de un diseño específico y cuando los requerimientos del producto son
establecidos en término de su requerimiento (velocidad, capacidad, integridad).
MODELO ISO 9002
117
Si se tiene un diseño o especificación permanente, ésta es la norma más propia. Aquí

todo lo que no tiene que demostrar es su capacidad en producción e instalación. Es
menos rigurosa que la ISO 9001.
MODELO ISO 9003
En ocasiones sólo se puede mostrar capacidad para la inspección y prueba, donde el

producto es suministrado por un fabricante para tales requerimientos. Para ello se
necesita alrededor de la mitad de los elementos de la ISO 9004 y un nivel más bajo de
rigidez que para el modelo ISO 9002.
EL SISTEMA GERENCIAL DE PRODUCCIÓN, SGP
Es un sistema de producción organizado hacia la calidad. Cuenta con funciones

claramente definidas y marca aquellos elementos donde se establecerán los controles de
calidad, destacando aquellos pasos del SGP que están sujetos a la norma.
Alguna compañía pequeña no posee ni siquiera los elementos más básicos de un SGP y
menos de un sistema de información gerencial (SIG). Este tipo de empresa se encuentra
enana excelente posición, si alguna vez tiene la voluntad, para instalar su sistema formal
siguiendo al ISO 9000, por lo menos inicialmente, para que un sistema gerencial de
calidad sea su SGP. También es posible realizar una adaptación del SGP a un sistema
computarizado (Sistema de Información Gerencial, SIG), permitiendo el control de las
demás, de documentación del sistema de calidad.
El SIG no realizará planeación estratégica o mercadeo, tampoco ingeniería de valores o

reorganización. Sin embargo contribuirá substancialmente a todo esto mediante: la virtual
eliminación de problemas de material de producción y un sistema de trabajo bien
aceitado que pueda ser planeado, mejorado y comercializado.
EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL Y LA ISO 9000
El sistema de calidad total, aunque es sumamente propagado y conocido, tiene sus metas
que van más allá de la ISO 9000 extendiéndose a todos los demás departamentos de la
compañía, tales como administración y finanzas.
La calidad total tiene la particularidad de “humanizar” los procesos que de otra forma
tienen sonido metálico e impersonal, aclarando que ellos son conducidos por personas.
El establecimiento de ISO 9000 jamás debería efectuarse sin la participación de un

programa de calidad total, debido a que su filosofía permite un constante alcance de las
normas, excediendo normalmente los grados de satisfacción del cliente. Por otro lado,
tratar de alcanzar las metas de la ISO 9000 sin un programa de calidad total, no permite la
consolidación de esfuerzos; en consecuencia se debe definir por si mismo la necesidad
de implantar las normas ISO 9000 en un momento apropiado.
LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
Nace hace unos 10 años, cuando se observó que algunas compañías habían mejorado
espectacularmente su rendimiento, en una o más áreas de su negocio, cambiando
radicalmente la forma en que trabajan.
118
No habían cambiado el negocio mismo, sino que habían cambiado radicalmente las
formas en que trabajan y habían alterado los procesos de forma significativa, cambiando
incluso los viejos procedimientos.
En reingeniería se entiende por proceso, una serie de actividades que tomadas

conjuntamente producen un resultado valioso para el cliente. La reingeniería marca la
revolución permanente en los negocios y sienten que no se pueden efectuar exitosamente
con pasos pequeños y cautelosos. En una cuestión de todo o nada que produce
resultados francamente impresionantes. El análisis de las oportunidades y la
reestructuración de toda la empresa en esta base son el fundamento primordial de la
reingeniería.
Como entiende que la crisis no va a desaparecer, requiere estructuras bastante flexibles

que se vayan amoldando a las nuevas oportunidades o condiciones cambiantes del
mercado. La reingeniería además siente que las compañías que actúen rápidamente
podrán competir con éxito en un mundo en que la única constante previsible ha venido a
ser el cambio rápido e inexorable.
Como la reestructuración es revolucionaria, tiene un impacto social muy grande. Dentro

del cual incluso se ha observado cantidad de personas que pasan a lista de los
desempleados, en este caso causa de la reingeniería. Por otro lado peca la falta de
cautela, ya que si bien el mercado de oportunidades es cambiante y se reestructura la
empresa según esta oportunidad, con velocidad y plena decisión, deja la empresa
vulnerable por no haber considerado los procesos especialmente externos no computados
durante el también veloz análisis de los efectos del riesgo que los cambios conllevan.
Pero el argumento mayor es afirmar que si esto fuera así, algunas empresas exitosas no
estarían en los lugares de éxito que la reingeniería las colocó. Efectivamente, pero se
debe analizar igual que las oportunidades y los modelos de nuevas estructuras, las
tendencias que son el río de fuerzas sobre el que navega la empresa y no permitir que la
reingeniería haga remar en contra de la corriente. Solo porque no percibe más allá de su
campo visual.
DIMENSIÓN 2000 DE LA CALIDAD TOTAL
El modelo que tiende a preservarse, como siempre, es la juiciosa combinación de todos

los elementos nobles, armoniosos y modernos de las tres corrientes
CALIDAD TOTAL
ISO 9000
REINGENIERIA
Toda empresa necesita principios para conducirse con ética y moral, cualquier estructura
por más aguda que sea su estrategia, si no es conducida por personas morales, tiende al
fracaso tarde o temprano. En forma análoga, si no se establecen las normas de
producción o aquellas que indican como brindar un buen servicio, por mucha calidad total
que se practique, demorará la empresa en reaccionar hasta que mediante un proyecto se
den cuenta de que necesitan construir ciertas guías normativas. También se tiene que es
necesaria la reestructuración; en un programa de mejoramiento incesante, la formación de
119
un comité de calidad, que es una reestructuración ínter funcional de la estructura

tradicional organizacional, ya es una muestra de reingeniería.
El aplicar con profundidad los principios de la calidad total. Escogiendo como proyectos
prioritarios el cumplimiento de las normas ISO 9000 en sus respectivas categorías, mas la
reingeniería moderna que permita el avance de la empresa, muestra ser la nueva
posibilidad de cruzar el año 2000 mostrando éxitos en las empresas. Tres herramientas
en una sola visión necesariamente constituirán el nuevo poder gerencial que permita
reinventar la gestión de producción para el siglo XXI.
AUDITORIA OPERATIVA CON VALOR AGREGADO PARA LA CALIDAD TOTAL
Ángel Segundo Gómez Morales
1. INTRODUCCIÓN
El desafío de mejorar permanentemente la calidad de los servicios profesionales que

prestamos a nuestros clientes o usuarios de nuestros servicios de auditores, y en general
a la comunidad de la que formamos parte, es un concepto de evidente significado ético.
Es un concepto estrictamente personal, del fuero interno, motivado por nuestra
honestidad intelectual y profesional.
Los cambios en el uso, hábitos y comportamientos sociales y administrativos, su

inevitable impacto en la economía, la educación, la política y los negocios, como resultado
de la acelerada transformación tecnológica de los tiempos que estamos viviendo y
constituyen hechos externos, que fluyen del entorno que, no obstante impactan y dan
forma y sentido a las actitudes de respuestas que en consecuencia adoptamos.
Lo anterior, nos lleva a los auditores a estar accediendo a una educación permanente y
acciones serias de una capacitación bien orientada y para asimilar los cambios que
permanentemente se están produciendo en la actividad económica y en la gestión de las
empresas.
Con el convencimiento que el proceso de toda auditoria debe tener como objetivo, hacer
más participativos a los directivos de las empresas y organismos involucrados, nos
interesa destacar el enfoque constructivo y de apoyo que la auditoria moderna tiene, a fin
de que las dos partes de la misma, se enlacen para servir mejor al público, su cliente
común y final, inyectándole primero a dicho proceso una mayor productividad, y
enseguida incrementando con sus resultados la efectividad, eficiencia y economicidad a
las gestiones de las organizaciones.
La calidad total emerge como la mejor opción que tienen las empresas o instituciones de
toda índole, de superar los retos de la competencia, tanto por su capacidad de ofrecer
servicios o productos cada vez mejor apreciados por sus clientes, como además por sus
extraordinarios efectos sobre la productividad y el beneficio.
Por esta razón las empresas y sus ejecutivos están incorporando a los fines de sus
organizaciones, nuevos conceptos cualitativos dándose cuenta que en ocasiones tienen
mayor peso que los tradicionales elementos de la eficiencia cuantitativa.
En consecuencia, los parámetros de desempeño para medir la gestión gerencial han

tenido que ampliarse, la información relativa a la situación económica y financiera de la
120
empresa seguirá siendo determinante, pero no suficiente para evaluar la calidad de esa
gestión. La auditoría operativa, nace como una valiosa y real alternativa para efectuar una
auditoria con valor agregado o como una auditoria para la calidad. Conociendo la acción y
el propósito de la Auditoria operativa, podemos darnos cuenta que este tipo de auditoria
no es un gasto sino una real y justificada inversión para toda empresa.
2. LA AUDITORIA OPERATIVA Y SU VALOR AGREGADO PARA LA EMPRESA
2.1 AUDITORIA OPERATIVA
Se le define como el examen crítico y sistemático respecto a la eficacia con que los
responsables de una empresa o parte de ella consiguen los objetivos establecidos y a la
eficiencia y economicidad con que se utilizan los recursos de la organización, con el
propósito de emitir las recomendaciones que permitan mejorar su gestión.
2.2 ANÁLISIS DEL CONCEPTO
El concepto de auditoria expuesto presenta los siguientes aspectos básicos que deben
tenerse presente para una mayor compresión de ella.
1) Científico en el estudio de la administración de una empresa, lo que implica la

formulación de una hipótesis, su indagación, confirmación y análisis con la finalidad de
obtener evidencias suficientes, válidas y pertinentes, que una vez evaluadas, permitan
la emisión de juicios objetivos y meditados sobre la materia objeto de examen.
2) En segundo lugar, este examen crítico y sistemático tiene por objeto verificar la
eficacia, eficiencia y economicidad de la gestión administrativa; entendiendo por
eficacia el logro de las metas u objetivos definidos con antelación, por eficiencia, el
empleo óptimo de los recursos de la empresa ( humanos financieros, materiales y
tecnológicos). De manera que cada uno de éstos sea empleado en las condiciones
más adecuadas de tiempo, modo, circunstancia y lugar, y por economicidad; el
empleo de los recursos en sus costos alternativos más bajos.
3) En tercer lugar, la auditoria operativa detecta los problemas o deficiencias que

aquejan en el presente a la empresa y a su vez, trata de visualizar también los
potenciales, clasificándolas en generales de la organización y específicos de ciertas
áreas, con el propósito de formular las medidas correctivas y preventivas, que
permitan una mejora permanente de la gestión administrativa auditada.
Podemos agregar que en la Auditoria Operativa se dan también por lógica los elementos
de toda auditoria y que son:
1) Un sujeto, que generalmente es una unidad de auditoría interna pero que no descarta
que sea un equipo de auditores externos.
2) Un objeto, que es la gestión de la empresa o de una de sus áreas
3) Una acción, que es el examen crítico y sistemático tendiendo a evaluar la eficacia, la
eficiencia y economicidad de la gestión administrativa de la empresa o de una de sus
áreas.
4) Un propósito, que es el emitir un informe meditado, experto e independiente, con
recomendaciones para elevar permanentemente, la calidad de la gestión examinada.
121
Es procedente hacer notar que la Auditoria Operativa también se le conoce con las
nominaciones de Auditoria Administrativa, Auditoria de gestión, Auditoria Integral,
Auditoria del Desempeño o Auditoria de Rendimiento.
La Auditoria Operativa, surge en consecuencia como una auditoria que impulsa y pone en
práctica el control constructivo, es decir, donde el auditor o el equipo de auditores que la
lleva a cabo, deben ser un agente de cambios y protagonistas con los ejecutivos y
personal de la empresa, para el logro de una gestión de la más alta calidad.
La auditoría Operativa, es la alternativa de prevención y colaboración para optimizar las

actividades de las organizaciones, en otras palabras, su acción no es sólo de carácter
crítico y sistemático de lo ejecutado sino también, debe concebirse como protagonista
directo y permanente de la eficacia, la eficiencia y la economicidad, en otras palabras un
agente que también se involucra en el proceso de calidad y productividad total. Este
protagonismo debe traducirse en que ella, la auditoria operativa, se transforma en un
verdadero agente de cambio, señalando y proponiendo las condiciones para que cada
actividad, cada operación que se ejecuta en cualquier área de la empresa sea efectuada
de manera perfecta hasta en sus más mínimos detalles.
2.3 SU VALOR AGREGADO
La auditoría operativa tiene la capacidad para incentivar la mejora de los procesos y el

logro de ahorro en los siguientes aspectos; como son:
 Recursos financieros, humanos, materiales y tecnológicos

 Comunicaciones
 Tiempo de ejecución, etc.
Este valor que tiene la Auditoria Operativa, le dará con justicia la jerarquía y el respeto
que merece en la organización que se aplica. Reforzándose para la empresa el
convencimiento que ya se ha hecho notar, que este tipo de Auditoria es una verdadera
inversión y no un gasto para ella.
El concepto de valor agregado de la Auditoria Operativa, debe entenderse sobre la base

de la siguiente ecuación:
A+B-C
Donde:
A= Valor Agregado de Auditoria Operativa
B= Recomendaciones de cambio, mejoras correctivas y acciones de prevención,
expuestos en el Informe de Auditoria Operativa
C= Nuevo valor de la organización, después que la administración implementa,
conjuntamente, con la Auditoria Operativa, las mejoras, los cambios o secciones de
prevención propuestos en el informe.
La Auditoria Operativa agrega valor a la Empresa auditada cuando:
 Propone medidas para definir en tiempo la ejecución de los procesos,
122
 Cuando propone las medidas correctivas tendientes a disminuir un costo o a

cortar las deficiencias detectadas,
 Cuando ayuda a prevenir un eventual o potencial problema
 Cuando recomienda mejoras en el Sistema de control interno, para hacerlo más
efectivo.
 Cuando propone mejorar elementos no valorables económicamente, pero que
tienen una incidencia importante en todas las actividades de la empresa.
En otras palabras, los auditores operativos tienen claro, que brindar soluciones, corregir a
tiempo, es agregar valor a la empresa auditada y, si ellos agregan valor a sus
conocimientos podrán en consecuencia, agregar valor al ente usuario de sus servicios.
Se dice que: “Todo lo que no agrega valor es desperdicio”.
3. AUDITORIA OPERATIVA Y CALIDAD TOTAL
Se sostienen que la Calidad Total ofrece la mejor opción que tiene la empresa, cualquiera
sea su giro, para elaborar productos o prestar servicios cada vez mejor apreciados por los
clientes, y así superar los retos de la competencia mantenerse en el mercado y aumentar
la productividad y los beneficios a todas las partes involucradas. Entre estas partes
involucradas están en primera instancia después de satisfacer los requerimientos de los
clientes externos, el personal de la empresa, bien considerado ya como el grupo de
clientes internos con necesidades y requerimientos definidos, que también deben ser
satisfechos.
No se puede negar que la Calidad Total es hoy el objetivo global más trascendente de
todas las empresas e instituciones. Incluso los gobiernos generalmente no afectados a la
presión de la competencia y cualquiera sea el grado de adelanto que registran en sus
programas de modernización, buscan ahora con mayor énfasis satisfacer los intereses
superiores a la ciudadanía a través del mejoramiento continuo de sus servicios conforme
a planes específicos de calidad total.
Vista de esta manera, la Calidad Total es la filosofía gerencial sustentada en la

generación de productos y servicios útiles, se promueven la estabilidad y el bienestar de
la comunidad de la que forma parte, y se impulsa el progreso y la satisfacción de los
miembros de la organización. Por ello se la considera no sólo un objetivo importante,
constituye una meta atractiva y bella.
Ahora si hablamos de la auditoria operativa, se le relaciona automáticamente con el

control, porque la auditoria cualquiera sea su especialización, es la técnica de control por
excelencia, la conversación puede volverse densa, pesada. Al parecer, el problema radica
en el hecho de que el ser humano tiene aversión a ser controlado, e instintivamente busca
libertad, independencia, y esta constante búsqueda eleva el espíritu y se asocia a las
cosas bellas. En otras palabras, ven el control con cierta aversión y hostilidad.
Lo anterior resulta lógico, si durante años se trabajó dentro de los esquemas de la

administración lineal y autoritaria que concebía al control como función fundamental
inhibidora y que inspiro en muchos casos, la formación de auditores, llegándose a
concebirse el control de estos profesionales como un “Control policiaco”.
No obstante, las ciencias de la administración, aún en el mundo occidental, han venido

cambiando desde décadas y su concepción moderna es otra. La teoría de la organización
123
se enfoca ahora como un concepto integrador de los elementos tradicionales del proceso.
Incluso la misma calidad total se identifica como una revolución de la administración y de
los estilos gerenciales clásicos.
Lo lógico, en consecuencia, es aceptar que el control o las técnicas de control han

modificado también sus propios objetivos y sus características.
Se puede decir que si el objetivo es la calidad total, el control o las técnicas de control, en
sus diferentes alternativas, son el medio para lograr y entre dichas técnicas la auditoria
operativa es justamente la apropiada e indicada.
Es importante clasificar que aun cuando exista auditores que sigan usando y
recomendando medidas de control “duro” no debe llevar a pensar que el control,
genéricamente considerado, sea negativo. Lo lógico es pensar y admitir que en muchos
casos el error lo comete quien usa el instrumento, o abusa de él y no el instrumento
mismo.
Por estas mismas razones, no se debe justificar a aquellos empresarios y dirigentes que a
priori son contrarios a la presencia del control en sus organizaciones o proyectos. Esta
actitud es equivalente a la de un capitán que se niegue, al momento de conducir la nave,
a aceptar la observación de corregir el rumbo que le hace su ingeniero de vuelo, so pena
de perderse.
La Auditoria Operativa, como técnica de control, es una herramienta eminentemente

constructiva hacia la gestión de la gerencia, y que busca sistemáticamente elevar
consistente e integralmente su calidad, previendo los errores o deficiencias y haciendo de
la mejora constante un hábito.
Los Auditores Operativos tienen claro que la mejor acción de control, es aquella que
ayuda a prevenir los errores que detectarlos y sugerir su corrección. También, tienen el
convencimiento profesional, como dice el padre de la calidad total Edgard Deming:
“Encontrar el error no es suficiente. Es necesario encontrar la causa del error y construir
un sistema que minimice futuros errores”.
Lo señalado por Deming es de aplicación generalizada cuando la auditoria operativa

plantea sus medidas correctivas y preventivas.
A modo de resumen, se puede señalar en consecuencia, que no se necesita crear una

nueva especialización de la Auditoria para la Calidad Total, esta ya existe y no es otra que
la Auditoria Operativa.
4. REFLEXIÓN FINAL
El autor del presente artículo estimó pertinente desarrollarlo sobre la base de la Auditoria
Operativa y la relación de esta con la Calidad Total y el concepto de Valor Agregado,
porque es preocupante que en recientes bibliografías técnicas atingentes al tema, se
plantea como gran novedad que el auditor debe cambiar su enfoque tradicional de
actuación, por una auditoria para la Calidad Total y una Auditoria con Valor Agregado.
Es responsabilidad de los profesionales auditores, evitar que se confunda a los ejecutivos

de las empresas, estudiantes de auditoria, y usuarios de nuestros servicios, con este tipo
124
de bibliografías. Los auditores estamos, permanentemente actualizados sobre temas

contingentes como reingeniería de procesos, calidad total, crecimiento económico con
respecto al medio ambiente, y por lo tanto, era oportuno y de justicia recordar que la
Auditoria Operativa existe y se está aplicando desde hace más de quince años.
Además debemos señalar como ya se explicará en este artículo, que su propósito ha sido
siempre ser una herramienta de control que importa una valiosa colaboración, agregando
siempre con sus medidas correctivas y preventivas valor agregado y calidad, a las
gestiones de las empresas, donde se aplica.
125
TEMA Nº 15
VALOR AGREGADO DEL INFORME DE
AUDITORIA EN UN ESCENARIO DE
LIBRE COMERCIO
1. INTRODUCCIÓN
El dictamen del auditor como producto de su trabajo en relación con los estados
financieros de la empresa, contiene, efectivamente, sólidos ingredientes de valor
agregado cuya existencia tiene reconocimiento condicionado en el mundo económico,
especialmente a nivel mundial.
Así mientras nos acercamos en forma dramática a una globalización de la economía en lo

que se refiere a los territorios de América resulta ya una realidad si contemplamos el
tratado de integración comercial suscrito recientemente entre Canadá, Estados Unidos y
México, a los que podemos añadir los pactos del llamado Cono Sur, los convenios
centroamericanos, los de las naciones caribeñas, y los intentos de todos ellos, de
participar en el mencionado acuerdo, de libre comercio entre los tres países antes
mencionados, comprobamos esta realidad.
Debemos comentar aquí, que tratar de analizar la globalización mundial y sus efectos en
la consideración del valor agregado a los Estados Financieros, mediante el dictamen del
auditor independiente, es algo que no intentaremos lograr en este trabajo, por lo que
nuestro análisis se limitará al Continente Americano.
En efecto, Europa representa en la presenta un continente integrado con intentos hasta

de moneda unificada. Asia, con la inminente desaparición de Hong – Kong como territorio
independiente de China, la masiva influencia japonesa, el encarecimiento de los dos china
y de los dos coreas, la unificación vietnamita, Laos, Combodia y una increíble evolución
hacia la unidad de todos ellos, hace que ya se vaya considerando como territorio
globalizado.
De nuevo y por sentido práctico sólo me circunscribiré a los usuarios de América y a los
auditores independientes americanos en sus efectos hacia un posible valor agregado, los
que, al lograrse, es razonable pensar que pasarán a integrarse a los demás continentes
en forma global.
Por lo anterior es mi intención que quede mi trabajo propiamente enmarcado en el lema

de la conferencia: La Contaduría Profesional ante los tratados interamericanos de Libre
Comercio.
En un trabajo nuestro presentado en la xx conferencia Interamericana de Contabilidad,

tratamos de resumir nuestras conclusiones, afirmando que el juicio profesional de auditor
independiente basa su opinión en relación con principios de contabilidad generalmente
aceptados. Este valor agregado se repite constantemente en beneficio del cliente, a
medida que los Estados Financieros así auditados, llegan a un número indeterminado de
usuarios. Este es en definitiva el valor fundamental agregado por el auditor.
En una economía global pueden, no obstante, surgir dudas sobre la similitud de actuación
entre auditores de distintos países en cuanto a principios definidos y elaborados por la
clase en base a lo cual justifica su opinión. En otras palabras, el auditor independiente
126
emite una opinión condicionada. Su verdad es aquella que se emite de acuerdo con
principios de contabilidad aceptados por la generalidad y es precisamente aquí donde
aporta un nuevo valor a los Estados Financieros sobre lo que emite el dictamen.
2. EL SENTIR DE LOS USUARIOS A MEDIDA QUE SE ACENTUE LA INTEGRACIÓN
Es de esperarse que a medida que se acentúe la globalización de los mercados, haya una
intervención más decisiva por organismos tales como la Asociación Interamericana de
Contabilidad, federación Internacional de Contadores, Comité de Normas Internacional de
Contabilidad, el Grupo Intergubernamental de Trabajo de las Naciones Unidas, los
Colegios y Asociaciones de Contadores de cada país de América, que el dictamen
independiente de los contadores públicos brinde, a cualquier personal o grupo interesado,
a la seguridad de haber sido emitidos por profesionales regidos por principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados bajo rígidas medidas de capacitación y control
En la actualidad estos principios varían en cada país, a pesar de la existencia de

organismos como IASC. Prueba de ello son dos trabajos presentados por los colegas de
Argentina y Chile en la XX Conferencia Interamericana de Contabilidad celebrada en
Santo Domingo, en los que se señalan las Normas de IASC. Ello es así en un gran
número de países de América, por lo que podemos asegurar que los usuarios
internacionales de estados financieros auditados, carecerían del valor agregado que
representa la seguridad de que el mismo se base en principios compartidos en todos los
países, sin importarle la preocupación de que se acepte o no el uso de valores corrientes
y de cuál aplicación contable han usado en los Estados Financieros, o el tratamiento que
incluye la contabilidad inflacionaria de ese país, en su caso, cuyos Estados Financieros se
quieren usar.
Aquí cabe decir que si la contabilidad es el lenguaje de los negocios, este lenguaje debe
hacerse con unidad o sea, generalizarse, y también podemos agregar que esto es tanto
en cuanto a su contenido como a su continente, pues en los idiomas de nuestros pueblos,
también existen diferencias a armonizar entre el ingles, el portugués, el español y el
patuá.
3. LA ETICA PROFESIONAL, OTRO ELEMENTO DE VALOR AGREGADO
La Ética es un elemento fundamental al valor agregado que representa el dictamen del

auditor en los Estados Financieros auditados.
Casi sin excepción, todos los colegios de contadores en nuestra América Nacional de
Contadores Públicas tiene un Código de Ética, cada uno de los Estados de la Unión, que
son los que en definitiva otorgan el certificado que autoriza el ejercicio profesional en el
mismo, tienen un Código de Ética. Alguien escribió “No todo lo que se puede hacer
materialmente, se puede hacer éticamente”. Pero otra vez, en una globalización
económica, puede haber ética en una actuación profesional para el contador de un país,
que no resulte ética a la luz de las disposiciones del código de ética de otro país.
En relación con esto, recuerdo cómo en una ocasión en que actué como revisor de una
firma profesional europeo, encontré diferencias entre la interpretación de lo que se
considera conflicto de intereses en los Estados Unido – País en el que se aplica con
exceso este principio y lo que se consideraba como tal en aquel país europeo.
127
A la pregunta de qué es lo bueno, o lo que está bien hecho en relación con la actuación
del auditor independiente, surgirían, sin dudas, diferentes respuestas sólidamente
argumentadas, en caso de hacerse la pregunta de profesionales de distintos países. Y
hay más aún, el tipo de sanciones aplicables a los transgresores puede ser una cuestión
fundamental para el usuario de Estados Financieros Auditados. Hemos podido observar
transgresiones a los códigos de ética en distintos países de América. Hemos de confesar
que en ninguno hemos podido observar la inflexible aplicación observada en los distintos
estados de la Unión, donde desde la amonestación, hasta la suspensión temporal de la
licencia y también la definitiva, incluyendo la expulsión por el Colegio Nacional de
Contadores Públicos (AICPA) se produce normalmente. Desde luego, esto nos llevará
más adelante a otra consideración que es la capacitación profesional tanto universitaria
como la intervención del gobierno en la autorización del ejercicio profesional.
Por todo lo anterior, es necesario quizás por organismos como la Asociación

Interamericana de Contabilidad, o tal vez por los gobiernos al momento de producirse
entre ellos tratados de libre comercio, incluir alguna disposición al efecto de cláusulas
mínimas en el Código de Ética del contador, especialmente como auditor independiente.
3. OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA FORMACIÓN DEL AUDITOR
Efectos de ofrecer un valor agregado al uniforme.
Licencia Profesional
Las universidades de América otorgan el título de Contadores Públicos bajo distintas

denominaciones y reconociendo con ello el derecho al ejercicio profesional, dentro del que
se encuentra la ejecución de una auditoría independiente. La Universidad establece el
currículum de estudios sin la intervención de las autoridades gubernamentales. La
profesión no puede ejercer directamente influencias en los planes de estudio.
Así observamos, por ejemplo, casos como el de la lentitud con que se ha venido
incorporando dentro de los planes de las distintas universidades el procesamiento de
datos y de imágenes en los estudios existentes. Y es lógico que esto suceda pues un plan
no puede ser tan flexible como para incorporar nuevos conocimientos en cuanto se
produzcan.
En los Estados Unidos han tratado de resolver este problema. los Estados son los que
otorgan las licencias para que el graduado universitario se convierta en CPA., o Certified
Public Accontant. Esto es una licencia, no un título, y así lo hacen en todas las
profesiones. Con esta licencia concedida por el estado donde se ejerce la profesión (si se
quiere ejercer en más de un Estado se pide reciprocidad) se solicita el ingreso en el
Instituto Nacional. Como se ve, el título universitario es sólo un requisito, el académico. En
muchos Estados se exige también, prueba de haber trabajado en la práctica profesional
con un CPA, y otros requisitos según el Estado. Así, la licencia puede revocarse, y
aunque se tenga un título universitario no pude ejercer la profesión de Contador Público.
El requisito final es aprobar un extenso examen, preparado por la propia profesión
(AICPA) donde se incluyen no sólo lo estudiado en la Universidad, pues se incluyen
además todas las materias que se consideran de interés dentro de la profesión. La
licencia garantiza así que el valor agregado por la auditoria está presente dentro del
dictamen. Pero ahí no termina la capacitación del contador. Tiene que mantener lo que se
conoce como Educación Continuada, con un mínimo de cuarenta horas anuales.
128
Así también, su empresa profesional tiene que ser revisada por colegas capacitados (per
Review) y el resultado es un récord al alcance del público, lo que sin duda garantiza el
valor agregado, desde el punto de vista del usuario de los Estados Financieros
Dictaminados por este profesional.
Un movimiento internacional, tratando de generalizar esta práctica, podrá llevar a la

profesión en toda América, a una globalización económica en que las inversiones entre
países quedarían garantizadas con balances auditados en los que el aporte, o valor
agregado del auditor estaría presente en forma similar a todos los países.
No hay que olvidar que la profesión estaba dominada internacionalmente por Inglaterra en
épocas pasadas y los Estados Unidos lograron a base de ser rígidos el presente. Para
lograr ese nivel, es necesario que la profesión se despoje de cualquier espíritu localista en
apoyo de la capacitación que sea capaz de servir a estos tiempos de globalización como
medidas que produzcan el avance profesional que la hora requiere.
Quizás debemos tomar como ejemplo a la profesión médica, que no presenta en absoluto
características regionales o provinciales y siempre está a caza de los adelantos más
avanzados para adaptarlos de inmediato a su práctica que es, sin duda, una práctica
mundial para beneficios de la sociedad considerada en su conjunto.
Así esperamos que el análisis aquí ofrecido, sirva para poner la carga de la
responsabilidad presente en los creadores del valor agregado de los Estados financieros;
el Auditor Independiente, y que mediante medidas como las que se esbozan en el
presente trabajo, las cuales son la adopción de normas iguales, licencias profesionales
revocables, rígidos códigos de ética capaces de castigar a los agresores hasta la
expulsión misma de la profesión, educación continuada imagen profesional impecable que
sea parte insustituible de esta globalización
Y, como quiera que, afirmamos que los profesionales de la auditoria en los Estados
Unidos representan una indiscutible calidad mundial y un hegemónico presente,
revisemos los rígidos controles que los han elevado a la cima, para poder crear el
reconocimiento público el valor agregado que su dictamen presenta a los Estados
Financieros que ha auditado como sigue:
Primero:
Constante revisión técnica de principios de contabilidad con obligatoria aceptación por
organismos altamente respetados y por la sociedad en que se desarrollan y respaldados
por el poder Jurídico cuando éste ha de intervenir tales como: FASB, que incluye el
American Accounting Association, Financial Analyst Federation, Financial Executive
Institute, Institute of Management y Accountants y Accounting Research Association.
Asimismo, y como complemento se ha publicado 69 boletines sobre estándares de
auditoria y 14 boletines de estándares de contabilidad de gobierno, los primeros por el
Instituto Americano de Contadores Públicos, los últimos por la Oficina General de
Contabilidad del gobierno (libro Amarillo) el cual establece un nuevo concepto; el
dictamen se produce de acuerdo con normas de auditoria de gobierno generalmente
aceptados y en su caso la expresión pública de que alguna norma aplicables no fueron
seguidas. Consideramos que todo aquello resulta de ser un valor agregado para los
usuarios que en su mayoría son funcionarios gubernamentales.
129
Segundo:
Requerimientos para la obtención de la autorización del ejercicio de la profesión cubriendo
lo siguiente:
a) Título Universitario que contenga las asignaturas apropiadas

b) Practica profesional en trabajos profesiones autorizadas.
c) Examen profesional confeccionado por el instituto o colegio Profesional y su
aprobación
d) Emisión de licencia para ejercer, la cual estará sujeta a revocación por parte del
gobierno.
e) Examen periódico de reglas del Código de Ética.
Tercero:
Establecimiento de un código de Ética nacional y regional (en su caso) de obligatorio
cumplimiento y con sanciones de hasta revocación de la licencia a los infractores.
Cuarto:
Demostración del cumplimiento de un mínimo de horas anuales de Educación Continuada
en materias específicas para el profesional y sus empleos.
Quinto:
Revisión del mandato del cumplimiento de estándares profesionales entre colegas, en
forma periódica y obligatoria (los resultados están a disposición del público que así lo
solicite).
Quiero a continuación y como corolario a este trabajo que busca demostrar cómo la
globalización económica nos lleva a la necesidad de asegurar a todos los usuarios
internacionales que la estandarización del valor agregado que representa para ellos el
dictamen de un auditor está asegurada por bases internacionales iguales en cuanto a
normas, capacitación, actualización y ética obligada; y que la inquietud a este respecto
existe en todas las regiones. Así tomaremos en este caso como ejemplo a Centro
América, donde, de un artículo publicado bajo el título de “la armonización de las normas
contables ante los cambios que sacuden al mundo”, escribe el autor:
La profesión de Contador Público
Nos viene a la memoria la definición que la revista Fortune hizo de los contadores
públicos en el año de 1932… “Caminan en la sombra del virtual anonimato. Tan discretos
son que a veces pareciera ser que su objetivo es el volverse una función incorpórea, casi
sin nombre propio”.
Esta definición fue dada precisamente cuando la profesión y sus responsabilidades

públicas estaban por dar un salto de grandes proporciones como resultado de la
aprobación de leyes sobre el mercado de valores en Estados Unidos de norte América en
los años de 1933 y 1934.
La profesión contable se ha desarrollado tremendamente desde aquellos ya lejanos años

y en la actualidad se encuentra ante una serie de grandes desafíos y cambios sin
precedentes. Las demandas del público sobre los negocios y la profesión se encuentran
influenciadas también por el tremendo cambio que en las estructuras del comercio
internacional estamos viviendo. Como profesión debemos hacer algo y pronto para
130
adelantarnos y responder a los cambios que se nos vienen encima y acudir en ayuda de
los que dependen de nuestros servicios para lograr asistirlos a “jugar en las grandes ligas”
en las que participan los países industrializados y más avanzados en los requisitos y
obligaciones a los que se han hecho merecedores los contadores públicos en esos
países.
Ante estas situaciones, los contadores públicos necesitamos modernizarnos aceptando el

hecho de los cambios que están ya ocurriendo. Debemos todos los contadores públicos
prepararnos para aceptar el cambio y estandarizarnos a los conceptos mordernos de la
normas que rigen nuestra profesión. Esta estandarización debe considerar los aspectos
técnicos de actualización profesional, contemplados en las Normas de Auditoria
Generalmente Aceptados tal como los hemos conocido durante el desarrollo de nuestra
formación profesional de las cuales debemos tener presente no sólo la codificación de
Normas de Contabilidad y de Reporte a Nivel Centroamericano, sino también las de
Conducta Profesional que como profesión debemos adaptar y promulgar a través de
nuestros colegiados en cada uno de los países del área.
También a continuación como demostración de lo que es un Contador Público en los

Estados Unidos, reproducimos un anuncio confeccionado por los Contadores Públicos
Cubano – Americanos que expone:
¿Sabe Usted?
¿Sabe usted lo que representa ser un contador público autorizado (la denominación de
CPA) en este país?
¿Sabe usted el título de Contador Público Autorizado es una licencia al igual que la de
otros profesionales tales como Médicos y Abogados?
¿Sabe usted los requisitos que exige la ley de la Florida para que una persona pueda
recibir la licencia y pueda anunciarse como CPA (Contador Público Autorizado)?
¿Sabe usted que solamente un bajo porcentaje de las personas que toman este examen
aprueban todas las diferentes material y selecciones que lo integran vez que lo toman?
¿Sabe usted que antes de que a un contador se le permite tomar este examen nacional,
se le requiere que se haya graduado de una Universidad acreditada en este Estado (si
estudió fuera de este país, que haya revalidado sus estudios), con no menos de cinco (5)
años de estudio universitario con una concentración en contabilidad, representada por
150 créditos en cursos de contabilidad, finanzas, gerencia, mercadeo, y otros cursos de
educación universitaria general?
¿Sabe usted que sólo Abogados, Contadores Públicos Autorizados y aquellas personas
que han pasado un examen del Fisco (también conocido como el Departamento de
Rentas Internas o en Ingles, por las siglas de IRS), los llamados los agentes autorizados
del Fisco, o también en Ingles, “Enrolld Agents” pueden representar a los contribuyentes
ante esa agencia gubernamental?
¿Sabe usted que solamente los agentes autorizados por el IRS, los Abogados y los
Contadores Públicos Autorizados (y los CPAS después de pasar un examen especial de
admisión), son los únicos que pueden representar a un contribuyente ante el Tribunal
Federal Especial de Impuesto (Te U.S. Tex Corte”)?
131
¿Sabe usted que para un Contador Público Autorizado (CPA) pueda seguir practicando u
ostentando dicha licencia, la Ley de la Florida requiere que él o ella completen un mínimo
de ochenta horas de educación contínua en contabilidad, ética e impuesto, cada dos
años?
¿Sabe usted que un CPA tiene que responder ante el comité estatal que regula la práctica
de la contabilidad pública en el Estado de la Florida el cual tiene la potestad de suspender
o invalidar la licencia de practicante?
¿Sabe usted que solamente un Contador Público Autorizado, un CPA, puede auditar y
emitir opiniones sobre la presentación contable de los estados financieros de un cliente?
Antes de tomar los servicios de un contador, ¿Sabe usted por lo que está pagando? Lo
que usted no sabe puede perjudicarlo. Antes de contratar los servicios de CPA exija que
le muestren la licencia oficial del Estado emitida por la entidad estatal que regula las
profesiones.
Sexta
Después de lograr la generalización de estas medidas de control y capacitación
profesional a nivel internacional, consideramos que el dictamen del auditor representará
en todo momento el valor agregado a los Estados Financieros, no importa quién sea el
autor y en qué país ejerce.
5. RESUMEN
El mundo se integra en una globalización galopante. La desaparición de los Estados

Comunistas ha dado paso a un mayor estrechamiento de las relaciones entre los pueblos,
especialmente las relaciones económicas y/o comerciales. América forma parte de esta
evolución. En efecto, ya se han desarrollado acuerdos regionales en el norte, sur y centro
América. También en las islas de Caribe y todo ello trasciende al profesional de las
empresas, el Contador Público.
El desarrollo de las llamadas multinacionales, las inversiones entre capitales de distintos

países trascendiendo fronteras al amparo de los tratados que se vienen creando para la
integración, o en definitiva globalización, hacen que la profesión del Contador Público viva
un momento crucial que puede presentar su liderazgo en esta encrucijada del mundo
económico o su liquidación como líder profesional de los cambios que se experimentan,
para darle paso, quizás, a otros profesionales que más avispados o ambiciosos, sean
capaces de producir los mecanismos que hacen posible la prestación de los servicios que
la nueva integración económica reclama. Un intento de crear liderazgo ajeno a la
Asociación Interamericana de Contabilidad se acaba de producir en Chile con la creación
de un organismo titulado Instituto de Auditores, AG. La Asociación que puede desarrollar
sus actividades en todo el país o en el extranjero, no requiere, al parecer, más titulo o
licencia que la de Asociado de la Institución. De nuevo, así se prueba como han de surgir
intentos de todas partes, similares al de este Instituto.
Estamos seguros que por su capacitación, su identificación con los empresarios y las
empresas, su moral y su limpieza de carácter, el Contador Público continuará de líder
capaz de acomodar los reclamos del presente momento de globalización preservando un
preciado tesoro agregado que representa, para el mundo de los negocios, su dictamen de
auditoria.
132
Para ello, no obstante, ha de lograrse en un corto espacio de tiempo, lo siguiente:
1) Colegiación obligatoria
2) Código de Ética con características internacionales y severas medidas de castigo
transgresor.
3) Normas internacionales que igualen los principios en que se basa el dictamen del
auditor
4) Establecimiento de obligatoriedad de Educación Continuada a nivel internacional.
5) Obligatoriedad de revisión de prácticas entre colegas.
133

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FACES - UMSS Auditoria Operativa y de Gestión

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Podemos interpretar entonces esta frase de la siguiente manera: “Permanentemente y en

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Paradójicamente este proceso que es necesario para la mejor administración de la

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a) La efectividad de las actividades en cada área funcional delegada,

c) El propósito muy arraigado de algunos administradores de pretender ser

2) La carga de trabajo que en muchos casos puede ir en permanente aumento y la rutina

3) También debe reconocerse que el administrador íntegramente dedicado a su trabajo,

4) Otro aspecto citado por López Cascante se refiere a la búsqueda de oportunidades a

3. DEFINICIÓN DE AUDITORIA OPERACIONAL

Existen muchas definiciones de Auditoria Operacional y no todas hacen referencia a esta

Durante el presente semestre y en concordancia con lo que mencionan distintos autores y

Este autor señala que la Auditoria operacional es un examen comprensivo, selectivo,

1. Establecer la eficiencia, efectividad y/o economía del sistema de planeamiento y

Se dice que es comprensivo por que inicialmente considera a la empresa en conjunto

 Componente financiero de custodia y cumplimiento

Es selectivo fundamentalmente por razones de costo, que es restrictivo para la realización

 Los esfuerzos y recursos de auditoria humanos, materiales y tiempo, deben aplicarse

Es constructivo por que si bien se basa en deficiencias y debilidades del pasado

GASTON LOMA Y RUBEN CENTELLAS

Estos dos autores bolivianos, señalan que:

“La Auditoria Operativa es un examen objetivo de una Gestión Financiera y operativa de

Se establecen en consecuencia que la Auditoria Operativa tiene por objeto realizar un

Procura demostrar que en la medida en que se ha desarrollado el concepto de Auditoria

4. PROPOSITO DE LA AUDITORIA OPERATIVA

Según el autor JIM WESBERRY, se establece que la auditoria operacional persigue un

1) Grado de confiabilidad de los sistemas administrativos de planeamiento y control, así

5. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL Y AUDITORIA FINANCIERA

Son las siguientes:

A.F. Emitir opinión sobre la razonable presentación de la situación financiera y

A.F. Hacia el componente financiero, de custodia y cumplimiento.

A.F. Comprende estados financieros y controles contables desde un punto de vista

A.F. Realizar el examen en base a principios de contabilidad generalmente

A.F. Especificado en normas NAGA.

A.F. El examen es comprensivo, ya que para fines de dictamen, considera a los

 CAPACIDAD PROFESIONAL DEL AUDITOR

7. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL Y CONSULTORIA (A. O Y C)

Según la anterior definición de consultoría, el prepósito y forma de ejecución de la

El futuro de la auditoria operacional va ligado con las necesidades y exigencia de los

9. BENEFICIOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

a) respecto a la forma de presentación de los planes programados

Los beneficios en la administración serían los siguientes:

10. ALCANCE DE LA AUDITORIA OPERATIVA

Existe la tendencia a pasar de la auditoría financiera a la auditoria operacional:

Que comprende las siguientes tres clases de responsabilidades.

Además existen dos planteamientos en cuanto al alcance:

Una auditoria operativa deberá abarcar los siguientes aspectos:

11. FILOSOFIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

La auditoria operacional tiene por finalidad prestar un servicio a la administración,

a) que las auditorias emprendidas serán de carácter evaluativo y no investigativo.

Una de las diferencias entre auditorías operacional y financiera, se refiere a que la

Si las normas se refieren como “medidas relativas a la calidad en la ejecución de

1º Que la Auditoria operacional era una extensión de la auditora financiera, en