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ESMT–409–0102–1E

ES1022
25 de febrero de 2014

Caso práctico de la ESMT

«¿De verdad creen que somos tan


estúpidos?» Carta al CEO de
Deutsche Telekom (C)
Konstantin Korotov
Urs Müller
Ulf Schäfer

Una huelga inminente


Poco tiempo después de la conmoción causada por la carta que le dirigieran, seis escasos meses
posteriores a hacerse cargo de su nueva tarea, René Obermann tuvo que enfrentar otra
complicada situación. Estuvo a punto de provocar la primera huelga en la historia de su
compañía. Decenas de miles de empleados estuvieron ya por ser declarados prescindibles porque,
como parte de su plan de cambios, exigía que trabajaran más horas por menos remuneración. Si
ello hubiera ocurrido, la huelga habría hecho perder más clientes aún, en una época en que se
estaban perdiendo en gran cantidad, con el agregado de un inexorable y terrible daño en los
resultados financieros. Esos resultados les había costado el puesto a sus dos inmediatos
antecesores.

En el 2007, mientras Obermann evaluaba su dilema, Deutsche Telekom [DT] todavía empleada a
250.000 trabajadores. Obermann quería reducir considerablemente esa cantidad. En realidad,
tenía necesidad de hacerlo; de lo contrario, las cuentas de la compañía seguirían reduciendo sus

Traducido en su totalidad con autorización de la ESMT European School of Management and Technology por
Zulema Aymar. Corresponde al traductor la responsabilidad exclusiva sobre la fidelidad del texto traducido. El
caso original titulado “Do you really think we are so stupid?” A letter to the CEO of Deutsche Telekom (A-C),
fue realizado por Konstantin Korotov, Urs Müller y Ulf Schäfer de la ESMT European School of Management and
Technology.
Copyright 2009/14 by ESMT European School of Management and Technology, Berlin, Germany, www.esmt.org.
Todos los derechos reservados. Ningún fragmento de este documento puede ser reproducido, almacenado en
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ESMT–409–0100–1E «¿De verdad creen que somos tan estúpidos?»
Carta al CEO de Deutsche Telekom (C)

resultados. Él quería derivar 50.000 de tales trabajadores a tres nuevas unidades de servicio.
Quería que trabajaran cuatro horas más por semana de lo que lo venían haciendo hasta el
momento y aceptaran una reducción de 9 por ciento de sus salarios por esa determinación.
Quería excluir a otros 32.000 de la nómina de dependientes en el plazo de los dos años
siguientes. Claramente, el sindicato que los representaba solicitó su diferimiento.

El Vereinte Dienstleistunggsgewerkschaft (ver.di) sometió a votación a aquellos de sus miembros


afectados por el plan de reorganización y el resultado fue una conclusión obvia –“los pavos no
votan a favor de la Navidad”. El sindicato estaba confiado en que tendría apoyo público. La
bochornosa filtración de una carta altamente elocuente y profundamente crítica del técnico
berlinés había asimismo avivado la percepción de muchos empleados, en cuanto a que el
directorio de DT estaba más interesado en el valor de su participación accionaria que en el
bienestar de sus miles de leales trabajadores.

De los 50.000 trabajadores no todos habrían ido a la huelga, pero ello no era un consuelo para
Obermann. Aproximadamente 20.000 de ellos eran, en efecto, servidores públicos –una cantidad
preexistente desde los orígenes de la empresa en los monopolios estatales de correos y
telecomunicaciones– y sus contratos excluían las acciones de huelga. Desafortunadamente para
Obermann, también excluían los despidos. Sobre todo, alrededor de 40 por ciento de los
empleados de DT en Alemania estaban dentro de esta categoría.

Para agravar las cosas, la gerencia de DT había sido por tradición incompetente para conseguir
apoyo gubernamental. Después de todo, esos servidores públicos eran sus empleados y, por
consiguiente, ¿qué gobierno querría dejar sin trabajo a tanta de su propia gente? Esta estrategia
no era ganadora y los antecesores de Obermann habían estado pisando el mismo terreno. ¿Serían
distintas las cosas esta vez? El gobierno necesitaba empresas exitosas en la economía,
especialmente aquellas que empleaban a gran cantidad de sus trabajadores. No sería menos
perjudicial para la popularidad de un gobierno permitir que una organización tan grande se
desmoronara.

Llegado el momento, la votación resultó como se esperaba. Solamente 3.5 por ciento de los
miembros de ver.di obviaron votar a favor de la huelga y, así, el 11 de mayo de 2007, 11.000
salieron a la calle. El sindicato trató de hacer que el público se plegara en su favor minimizando
los disturbios callejeros en puntos clave para los servicios y apuntando en su lugar a mantener la
actividad comercial. El organizador de la huelga sindical manifestó a la prensa: “podemos resistir
mucho tiempo.” EL director financiero de DT y otros observadores independientes cuestionaron la
legalidad de la huelga, pero la misma continuó. El sindicato amenazó con perturbar la
infraestructura de comunicaciones en la cumbre del G8, de la cual Alemania fue el país anfitrión
en junio de aquel año. El gobierno habría estado profundamente complicado. Algunos
observadores reflexionaron sobre lo que podría suceder. ¿Era significativo que políticos de todos
los colores condenaran la huelga considerándola perjudicial para la producción, o cedería el
gobierno ante la humillación internacional y le diría a Obermann que dé marcha atrás?

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«¿De verdad creen que somos tan estúpidos?» ESMT–409–0102–1E
Carta al CEO de Deutsche Telekom (C)

Herr Obermann se sale con la suya


La respuesta de Obermann fue dura e inequívoca. Contrató trabajadores temporarios como
rompehuelgas para mantener los servicios en funcionamiento. Luego, anunció que si los
sindicatos no se avenían a las nuevas condiciones, no dudaría en desprenderse de la división
completa de servicios vendiéndola a operadores privados. La importancia de esta determinación
fue devastadora. Mientras se mantuvo, los sindicatos tuvieron una oferta para discutir. La venta
tendría como consecuencia despidos masivos y nuevas condiciones sobre las cuales tendrían
escaso o ningún control.

El 20 de junio de 2007, Thomas Sattelberger, director de recursos humanos de DT, y el negociador


de ver.di, Lothar Schroeder, realizaron una conferencia de prensa y anunciaron el acuerdo que
pondría fin, con optimismo, una huelga de seis meses de duración. Las tres compañías que
formaron una nueva División Servicios, comenzarían a operar el 1 de julio de 2007. Los 50.000
empleados transferidos a estas compañías trabajarían 38 horas semanales en lugar de las
habituales 34. Los sábados se convertirían en un día regular de trabajo. Lejos de recibir una
mayor remuneración como resultado, los niveles salariales serían reducidos en 6.5% escalonado a
lo largo de un período de 42 meses.

DT se comprometió a que las nuevas compañías no serían enajenadas antes de 2010 y que no
habría despidos forzados antes de 2012. Para el resto de los empleados de DT, los salarios
quedarían congelados hasta fines de 2008 a cambio de no hacer despidos hasta 2009.

A pesar de la aceptación de una reducción en los pagos (6.5% en lugar de 9%) y las garantías
dadas con respecto a los despidos forzosos, resultó claro que DT emergió como ganador en esta
disputa. Sattelberger manifestó diplomáticamente: “Si los miembros de ver.di cumplen con el
acuerdo, generaremos estructuras de costos más competitivas, promoveremos la cultura de
servicio en la compañía y, por lo tanto, estabilidad en el trabajo a largo plazo”. El 29 de junio,
aproximadamente las tres cuartas partes de los miembros de ver.di votaron por la aceptación del
acuerdo.

Los medios difundieron que Obermann se había salido con la suya. El Financial Times Deutschland
dijo: “El jefe de DT, René Obermann, terminó con la empobrecida gestión de sus predecesores y
llevó a cabo una lucha de confrontación por el poder con el sindicato ver.di. Más allá de toda
duda, él ha ganado la batalla.”

¿Un nuevo tipo de jefe Deutsche Telekom?


Sin embargo, para el mismo Obermann, fue un momento duro. Más tarde dijo: “Los nervios
terminaron destruidos”. Y las situaciones nerviosas serían repetidas. Desde su designación, dos
escándalos siguientes de directorio acollararon a DT. A los ojos del público, Obermann había
ganado crédito por no estar claramente involucrado. Las revelaciones surgidas con respecto al
espionaje de la compañía sobre sus propios empleados, abusando ilegalmente de su capacidad de

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escucha de registros telefónicos en un esfuerzo por conocer la fuente de filtraciones a la prensa,


provocaron posteriormente un daño a la reputación de la empresa. Sin embargo los sucesos eran
anteriores al liderazgo de Obermann y lo habilitaron para denunciar el hecho con duros términos
sin comprometerse él mismo. Las investigaciones de evasión impositiva de la corporación
sirvieron solamente para confirmar algunas sospechas de corrupción en el Directorio, pero esto
no tocó directamente a Obermann. En todo caso, demostró tener un comportamiento elogiable
en comparación con sus antecesores.

Aunque estos sucesos no han sido bien vistos y han tenido costosas perturbaciones que influyeron
en la confianza de los inversores, Obermann no permitido que lo desviaran de su camino.
Finalmente, su determinación es la que está comenzando a mostrar los resultados. La declinación
de las ganancias en la línea de negocios trazada se ha detenido y a comienzos de 2008 el número
de personas renunciantes a sus líneas fijas de cuentas quedó balanceada por el número de nuevos
clientes de internet. Gran parte de la mejoría de la rentabilidad se debió a la reducción de
costos, y Obermann pudo anunciar que cumplió su objetivo de ahorrar 4.7 millones de euros en
2010.

La innovación en los productos también había mejorado. T-Mobile obtuvo el derecho a la


exclusividad de la red alemana para los iPhone de Apple. Fue el primer operador europeo de
telefonía móvil en garantizar a los consumidores un acceso sin trabas a la web. Inauguró, incluso,
el sistema operativo Android de Google.

Círculos empresariales, medios de prensa, estudiantes, empleados de DT y el público en general


han comenzado a hablar sobre la conducta poco habitual de su nuevo CEO, algo que,
definitivamente, sus predecesores no solían practicar. Por ejemplo, durante sus frecuentes vuelos
por Europa, no disfrutaba de bebidas adicionales o de un confortable asiento de primera clase,
sino que viajaba apretujado en el asiento del medio de clase económica. A pesar de dirigir una
empresa de comunicaciones y tener acceso a una moderna tecnología de comunicación móvil, él
se exige y exige de los demás no distraerse con los aparatos en las reuniones. De acuerdo con su
comportamiento, Obermann se las arregla para contenerse de atender los mensajes y llamadas
entrantes durante las reuniones, el 95 por ciento del tiempo. Otro tema de conversación y de
vívidas discusiones es la dimensión humana del CEO de DT: Obermann se ha convertido en algo así
como una celebridad, destacada en páginas de chismes, gracias a su cercanía romántica con una
de las más populares presentadoras de la TV de Alemania.

Algunos han abrigado, incluso, la esperanza de que este costado romántico pudiera ponerle final
a uno de sus pasatiempos favoritos de los sábados: entrar sin ser anunciado en un centro de
servicios T-Punkt, hacerse pasar como un potencial consumidor de DT, por una hora, para probar
los estándares de los servicios de vanguardia. Hoy en día, es probable que sea difícil pasar
desapercibido para sus propios empleados cuando están acostumbrados a ver su rostro en la
portada de la revista Stern.

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