OMUL ORGANIZAŢIONAL

Adultul

Omul organizaţional este prin excelenţă individul adult ca fiinţă complexă şi unitară, privit în
condiţiile sale complexe de viaţă. În mod oarecum paradoxal, cu toate că, principial, psihologia
generală s-a dezvoltat ca o psihologie a vârstei adulte, se constată că bună parte din generalizările şi
teoretizările întreprinse au avut de obicei la bază studii şi experimente realizate pe seama copiilor şi
adolescenţilor. Abia anii ’70 şi ’80 ai secolului al XX-lea, prin înmulţirea numărului de lucrări dedicate
topicii, au marcat o revigorare a interesului pentru caracteristicile numitei vârste.
Ce este un adult? Iată o întrebare la care un răspuns tranşant este dificil de oferit, literatura de
specialitate enumerând o pluralitate de însuşiri: capacitatea de a iubi şi munci (S. Freud), jocul şi
veneraţia (R. Cabot), unitatea personalităţii, percepţia corectă asupra mediului şi a sinelui, stăpânirea
ambientului (M. Jahoda), organizarea muncii în vederea atingerii unui scop, posibilitatea de adaptare
interpersonală şi intrapersonală (F. Barron). A. Maslow indică un număr de 14 trăsături, printre care
figurează percepţia eficace a realităţii, acceptarea eului, a celorlalţi şi a naturii, spontaneitatea,
centrarea pe probleme, detaşarea, sentimentul social, simţul moralităţii şi umorului, spiritul creator
etc.; E Stroben adaugă autocontrolul, răspunderea individuală şi socială, prezenţa idealurilor. Pentru
Roger Mucchielli, adulţi sunt bărbaţii şi femeile ce au depăşit 23 de ani şi au intrat în viaţa
profesională, îşi asumă roluri sociale active şi responsabilităţi familiale, sunt autonomi şi îşi
organizează propria existenţă, manifestând realism, pragmatism şi eficienţă.
Se cuvine precizat faptul că asemenea caracterizări se dovedesc limitate prin aceea că expun
un portret exclusiv pozitiv al adultului, că au în vedere numai aspectele normalităţii psiho-
comportamentale, eludând situaţiile care generează suferinţe, vinovăţie, neputinţă, tulburări şi boli,
chiar o moarte prematură. Pe de altă parte, înfăţişează vârsta adultă ca pe un monolit, ca pe ceva
întins continuu, nesincopat între adolescenţă şi bătrâneţe, ignorând variaţiile subiacente, existenţa
unor substadii relativ distincte între ele. De altfel, o multitudine de investigaţii întreprinse mai demult
sau mai recent se străduiesc să degaje etape şi subetape.
Într-un studiu devenit clasic, Erik Erickson (1963, 1968) porneşte de la premisa că viaţa umană
se confruntă repetat cu crize şi conflicte survenite ca urmare a unor tendinţe contrare, vârsta adultă
parcurgând trei perioade: (a) între 19 şi 25 de ani, stadiul intimităţii versus izolare, în care se stabileşte
relaţia apropiată cu un partener; dacă raportul este satisfăcător şi durabil, individul va răspunde plenar
obligaţiilor de cuplu şi profesionale, în caz contrar, se va însingura sau va căuta altă legătură, după
cum va avea cariere oscilante; (b) între 26 şi 40 de ani, stadiul creaţiei versus stagnării: acum căminul
se populează cu unul sau mai mulţi copii, iar dacă se reuşeşte soluţionarea adecvată a problemelor ce
apar, rezultatele sunt pozitive (stabilitate familială, activitate profesională de succes); dacă, dimpotrivă,
rezolvările sunt insuficiente, efectul va consta în instabilitatea relaţiei cu partenerul şi în cariere
nesatisfăcătoare; (c) după 40 de ani, stadiul integrităţii personalităţii versus disperare, când adultul
trebuie să înveţe că viaţa presupune deopotrivă reuşite şi eşecuri; dacă acceptă un atare adevăr, va
şti să adopte renunţări şi să comită compromisuri rezonabile, dacă nu-l admite, survin stări depresive
şi chiar deznădejdea.
Concluziile lui Erickson şi-au găsit confirmări în cercetarea longitudinală efectuată de George
Vaillant între 1938 şi 1977 asupra unui număr de 268 de subiecţi de sex masculin, toţi absolvenţi ai
Universităţii americane Harvard. Unele dintre rezultatele obţinute l-au îndreptăţit să considere ca
oportună introducerea a două noi stadii: primul, situat între 23 şi 35 de ani, rezidă în consolidarea
familiei versus a carierei (funcţie de direcţia în care se focalizează atenţia membrilor cuplului, cu
efecte directe în planul armoniei/dizarmoniei conjugale); secundul, între 45 şi 55 de ani, este denumit
păstrarea semnificaţiei versus rigiditate (atingându-şi scopurile, adulţii devin mai relaxaţi, după cum

1
încearcă să desprindă mai multe înţelesuri din experienţele şi trăirile lor, în caz contrar, riscul ce
pândeşte este alunecarea în fixisme şi imobilisme păgubitoare).
În periodizarea vârstei adulte, Roger Gould întrebuinţează un criteriu dinamic-evolutiv inspirat
din psihanaliză, apreciind că dezvoltarea personalităţii s-ar datora felului în care individul reuşeşte
succesiv să reexamineze anumite prezumţii false, dar majore, moştenite din copilărie. Identificarea şi
respingerea acestora ar reprezenta semne ale maturităţii. Iată în tabelul de mai jos (apud M. Zlate,
2008) cele patru etape desprinse, vărstele corespuzătoare şi problemele ce le confruntă:

Stadiul Vârsta Asumpţii majore false

1. Părăsirea lumii părinţilor
2. Acum sunt copilul nimănui
3. Deschiderea spre interior
4. Decada vieţii mijlocii
17-22 ani „Voi aparţine întotdeauna lumii părinţilor şi voi crede în
lumea lor.”
22-28 ani „Făcând lucrurile din perspectiva părinţilor, cu perse-
verenţă, voi obţine rezultate: Dacă voi fi frustrat sau
obosit sau pur şi simplu incapabil să mă descurc, ei
îmi vor fi alături şi îmi vor arăta calea cea dreaptă.”
28-34 ani „Viaţa este simplă şi controlabilă. Nu există forţe con-
flictuale semnificative în interiorul meu.”
35-45 ani „Nu există rău sau moarte în lume. Răul a fost
distrus.”

Considerând vărsta adultă ca pe „un continuum de treceri fireşti de la un moment la altul, dar şi
cu elemente de realativă discontinuite”, Mielu Zlate (2008) o împarte în trei subperioade: (a) tinereţea,
corespunzând pentru unii cu efectuarea studiilor universitare, pentru alţii, cu intrarea propriu-zisă în
activitatea productivă; comparativ cu adolescenţa, se caracterizează prin armonizare şi stabilizare mai
înaltă, stereotipizarea schemelor senzori-motorii, creşterea capacităţilor cognitive, apariţia conştiinţei
propriei valori, dirijarea precisă a intereselor şi aptitudinilor, sporirea responsabilităţii personale şi
sociale, adâncirea socializării; cu deosebită acuitate se pun acum problemele adaptării şi integrării
profesionale; (b) maturitatea, intervalul realizării maximale şi plenare a personalităţii umane, iar, pe
fundalul experienţei acumulate şi exercitării fine şi diferenţiate a capacităţilor, al celei mai înalte
productivităţi în activitatea prestată; se înregistrează plusuri în materie de securitate emoţională,
conştiinţa, înţelegerea şi obiectivitatea de sine devine mai vastă datorită lărgirii perspectivei asupra
vieţii, relaţiile cu semenul sunt mai armonioase, creşte realismul în raportarea la lumea externă,
integrarea profesională şi socială ating cote superioare; (c) involuţia, caracterizată prin procesul
biologic de îmbătrânire şi (eventual) uzură produsă de suprasolicitarea în muncă, prin scăderea
capacităţilor fizice şi psihice, printr-o anume rigiditate şi diminuarea disponibilităţilor de adaptare, prin
dezangajarea din rolurile sociale active, prin retragerea din viaţa profesională şi adoptarea altor roluri;
fenomene tipice sunt pensionarea, separarea de copii prin căsătoria acestora, pierderea partenerului
sau a unor prieteni, diferite boli ale senectuţii, toate antrenând modificări psihofiziologice şi psiho-
comportamentale specifice.

Tipuri sau varietăţi umane

Spre deosebire de filosofie, psihosociologia organizaţională nu este interesată în definirea

generică şi abstractă a fiinţei umane, ci se preocupă de omul concret şi real, posesor al unui
ansamblu particular de însuşiri, îndeosebi în calitate de aparţinător la anumite cadre instituţionale şi
influenţat de acestea ori exercitând la rândul său înrâuriri asupra respectivelor medii. De altfel, în
literatura de profil mai veche sau mai nouă, destui autori s-au străduit să teoretizeze diverse tipuri sau
varietăţi umane, care au dobândit denumiri dintre cele mai diverse: om economic(-raţional), om social,
om industrial, om administrativ, om organizaţional, om autoactualizat, om complex, om mecanic, om
instrumental, om asociativ, om birocratic ş.a.m.d. Desigur, unele dintre speciile trecute în revistă sunt
înrudite, asemănătoare şi congruente între ele, în vreme ce altele se dovedesc eterogene, diferite,
divergente, în cel mai bun caz complementare. Fiecare a fost abordat multilateral, încercându-se
individualizarea sa prin descrierea unui set mai extins sau mai limitat de trăsături.
În continuare, vom expune patru dintre cele mai notorii şi influente modele de om ce au fost
propuse în scrierile consacrate specialităţii noastre.
2
 (1) Modelul omului economic-raţional. Acesta îşi are sorgintea în eticile de factură hedonistă
ale modernităţii, doctrine care văd în om fiinţa ce procedează la calculul acţiunilor sale potrivit plăcerii
procurate. Întrucât ţinteşte către obţinerea satisfacţiei maxime, este necesar să-şi asigure şi
mijloacele care îi vor îngădui realizarea unui atare deziderat, or cele economice se arată a fi cele mai
adecvate spre folosire. Teoria în atenţie se sprijină şi pe teza formulată de englezul Adam Smith în
secolul al XIX-lea că, pe piaţă, relaţiile dintre organizaţii şi clienţii lor sunt reglate de principiul
maximizării propriilor avantaje. Printre prezumţiile fundamentale ale modelului figurează următoarele
idei: (a) persoana este motivată, întâi de toate, de perspectiva câştigului, acţionând astfel încât
beneficiul să fie cât mai mare; (b) deoarece organizaţia distribuie stimulii băneşti, ea va manipula şi
controla pe indivizii trataţi ca un soi de agenţi pasivi; (c) omul manifestă reacţii iraţionale pe care
trebuie să şi le frâneze, de unde necesitatea de a calcula ceea ce deserveşte interesul său; (d)
organizaţia se va constitui de aşa manieră încât să poată supraveghea şi neutraliza la rândul ei
tendinţele iraţionale, imprevizibile.
Din tezele expuse mai sus, decurge posibilitatea articulării a două strategii manageriale
fundamentale: pe de o parte: strategia calculativă, conform căreia organizaţia cumpără serviciile şi
supunerea angajaţilor ei, iar omul munceşte atât cât i se cere, este încurajat şi stimulat ori
supravegheat şi controlat; pe de altă parte, strategia eficacităţii funcţionale: exercitarea autorităţii este
riguros atribuită unor posturi, iar subordonaţilor li se solicită obedienţă faţă de persoanele ce le ocupă,
indiferent de competenţa şi caracterul lor. Modelul omului economic-raţional s-a dovedit eficace din
unghi practic în etapa istorică de început a industrializării, când munca era simplă şi repetitivă. A
contribuit la creşterea productivităţii, la disciplinarea personalului, la crearea unui mediu stimulativ şi
satisfacerea intereselor individuale (inclusiv prin formarea sindicatelor). Însă, pe măsura sporirii
complexităţii proceselor economice ce reclamă niveluri mai înalte de calificare, implicare şi
responsabilitate din partea salariaţilor, el şi-a probat grave carenţe.
(2) Modelul omului social, având mai multe surse teoretice şi pragmatice, în primul rând
lucrările elaborate de George E. Mayo şi colaboratorii lui, care – pornind de la fenomene precum
rezistenţa la normele instituite, apariţia grupurilor şi liderilor informali, scăderea deliberată a
randamamentului, conflictele interne şi grevele etc. – insistau pe însemnătatea factorilor psihosociali
în motivarea muncitorilor. Asumpţiile de bază ale modelului sunt: (a) omul este impulsionat mai cu
seamă de trebuinţe sociale, dobândindu-şi sensul fundamental al personalităţii prin raportare la
semen; (b) raţionalizarea superioară a muncii a atras pierderea interesului economic (pecuniar) al
angajaţilor, drept care trebuie regăsit în relaţiile de muncă; (c) persoana este mai sensibilă la forţele
grupului său de egali decât la stimulentele şi controlul şefilor; (d) omul devine receptiv la intervenţiile
superiorilor săi ierarhici doar atunci când aceştia le satisfac nevoile sociale.
Fireşte, asemenea postulate vor antrena modificări spectaculoase la capitolul strategiilor
manageriale, accentul deplasându-se de la şeful dispunând de autoritate şi responsabilitate cvasi-
absolută către grupul subordonat şi trebuinţele sale reale. Mangerul nu mai prestează de unul singur
atribuţiile conducerii (planificare, organizare, motivare, control), ci va îndeplini funcţii noi: va fi atent nu
numai la munca depusă, dar şi la necesităţile angajaţilor, la simţămintele lor de apartenenţă şi
identitate; se va preocupa de moralul lucrătorilor, sesizând momentele în care salariaţii sunt frustraţi în
dorinţele lor de a fi încurajaţi, integraţi şi respectaţi; va admite existenţa grupului informal, încercând
să-l influenţeze mai curând pe acesta decât pe indivizi; va şti să medieze/negocieze între proprii
subordonaţi şi eşaloanele superioare ale conducerii, în beneficiul celor dintâi; va dirija iniţiativele
subordonaţilor, facilitând îndeplinirea sarcinilor şi oferind o susţinere binevoitoare.
În virtutea schimbării de perspectivă, modelul omului social prezintă numeroase avantaje:
oferă o viziune mai realistă asupra umanului, contribuie la îmbunătăţirea climatului organizaţional şi
realizarea congruenţei dintre formal şi informal, obligaţii şi drepturi, structuri şi sentimente, sporeşte
eficienţa de ansamblu. Este grevat însă de două limite principale: întrucât nu vizează relaţiile obiective
şi conflictele reale dintre lucrători şi patronat, adesea escamotează adevărata natură a raporturilor
întreţinute (uneori chiar de exploatare); pe de altă parte, nu întotdeauna acţiunea asupra relaţiilor
interumane atrage efecte favorabile pe linia eficacităţii şi a satisfacţiei, printre altele datorită
împrejurării că există sensibile diferenţe între indivizi în privinţa nevoilor şi modalităţilor reactive.
(3) Modelul omului autoactualizat, ce îşi trage originea din faimoasa piramidă a trebuinţelor
inventată de A. Maslow: la bază sunt plasate necesităţile primare (fiziologice şi de securitate), în zona

3
mediană, nevoile de afiliere, de stimă şi statut, cognitive şi estetice, iar în vârf, nevoia de self-
actualization, o meta-trebuinţă constând în împlinirea la maximum a propriului potenţial individual, a
„sinelui”, în aspiraţia de a crea şi autoperfecţiona. Presupoziţii fundamentale: (a) datorită muncilor
rutinare şi fragmentare prestate, tocmai satisfacerea trebuinţelor superioare se vede îngrădită; (b)
spre a-şi putea dovedi capacităţile, individului trebuie să i se acorde un anumit grad de autonomie şi
libertate, totodată timp spre a le ameliora; (c) mai curând omul se motivează şi controlează prin sine
însuşi, presiunile externe fiind resimţite ca intruziuni neavenite şi chiar ameninţări, obligându-l la
adaptări de circumstanţă; (d) nu există contradicţii între autorealizare şi scopurile organizaţiei, astfel
că, dacă i se permite, individul va integra interesele şi obiectivele personale cu cele ale colectivului.
În pan managerial, adoptarea modelului omului autoactualizat antrenează următoarele efecte:
managerul se va interesa nu atât de relaţiile dintre subordonaţi, cât să le ofere munci interesante şi
atrăgătoare care să le îngăduie nu doar satisfacţii, ci şi valorificarea capacităţilor, creşterea stimei de
sine; el va fi mai mult un catalizator şi facilitator al activităţii decât un controlor al acesteia, insistând pe
ceea ce suscită la salariaţi dorinţa de a lucra cât mai bine; delegarea autorităţii şi responsabilităţii
(implicit a autonomiei decizionale) către subordonaţi se dovedeşte o procedură utilă şi eficace.
Modelul în discuţie prezintă marele câştig că subliniază rolul trebuinţelor şi aspiraţiilor înalte ale
oamenilor în potenţarea activităţii lor, totodată că deplasează accentul dinspre motivaţia extrinsecă
(venituri băneşti, satisfacţia contactelor socioumane) către cea intrinsecă (confortul psihic decurgând
din realizarea propriilor disponibilităţi), apropiindu-se în mai mare măsură de universul subiectivităţii
umane şi ceea ce o populează. Însă dovedeşte neajunsuri legate de faptul că, deşi trebuinţa
autorealizării există (probabil) la toţi oamenii, nu oricine şi-o pot împlini, adesea chiar din pricina
organizaţiei care nu pune la dispoziţie condiţiile şi mijloacele adecvate realizării dezideratelor. În
consecinţă, modelul învederează o arie de aplicabilitate destul de restrânsă.
(4) Modelul omului complex propus de Edgar Schein (1994) pe temeiul constatării limitelor
subiacente celorlalte modele (găsite ca prea simpliste) şi ţinând cont inclusiv de mutaţiile şi
transformările de dată recentă survenite în societatea de tip industrial-tehnologic. Omul este o fiinţă
mult mai bogată şi complicată psihocomportamental decât îl înfăţişează diversele tentative explicative
anterioare. Este complicat nu doar în sine (aşadar, prin multiplicitatea trebuinţelor şi disponibilităţilor
lui), dar şi prin aceea că fiecare personalitate este unică şi inconfundabilă, prin urmare diferită de
oricare alta, astfel că generalizările se dovedesc dificile şi riscante. La toate acestea se adaugă
complexitatea societală şi cea organizaţională ca atare, ele însele de-a dreptul deconcertante în
structuri şi manifestări.
Presupoziţiile capitale ale modelului pe care îl evocăm sunt următoarele: (a) omul nu este doar
complicat, dar şi variabil prin excelenţă: necesităţile, interesele mobilurile sale sunt îndeobşte
ierarhizate, dar se modifică în timp şi potrivit conjuncturilor, după cum interacţionează sau se combină
în scheme de complexitate superioară; (b) graţie experienţelor pe care le travesrsează în cadrul
organizaţiei, individul achiziţionează noi motivaţii, iar acestea interferează şi se asociază cu cele
dobândite anterior; (c) motivaţiile formate în organizaţie sau unele sectoare ale ei sunt dinamice şi
adeseori inadvertente: bunăoară, persoana ce resimte alienare şi frustraţie în structura formală se
poate refugia şi satisface în structura informală; (d) nu doar motivaţia asigură satisfacţie şi eficienţă
organizaţională, contând în egală măsură tipul de sarcină îndeplinit, capacităţile şi experienţa
executantului, natura anturajului uman etc.; (e) omul răspunde diferit la diversele moduri şi stiluri de
conducere, drept care nu se poate impune o reţetă universal valabilă.
Pentru a se dovedi cu adevărat eficiente, consideră Schein, strategiile manageriale sunt
obligate să încorporeze câteve elemente indispensabile: capacitatea de a efectua o autentică
cercetare, în afara acesteia tentativa de diagnosticare riscând să fie nerealistă, deformând
circumstanţele efective; disponibilitatea managerului de a sesiza şi înţelege diferenţele individuale, de
a le ataşa semnificaţii adecvate, nerecomandându-se sa fie ignorate ca realităţi minore ori penibile;
capacitatea managerului de a face proba supleţii de caracter şi adaptabilităţii sale, dezvoltând
comportamente maleabile funcţie de subordonaţii cu care intră în contact.
Comparativ cu elaborările anterioare, modelul omului complex îşi dovedeşte superioritatea prin
caracterul său rezumativ şi sintetic-integratorv, oferind posibilitatea unor explicaţii şi interpretări mai
ample, nuanţate, cuprinzătoare. Nu înseamnă că ar fi ireproşabil: astfel, pledând pentru flexibilitatea
comportamentelor liderilor şi managerilor, neglijează împrejurarea că, frecvent, prin înseşi principiile şi

4
regulile pe care le statorniceşte, organizaţia impune anumite conduite stereotipe, standardizate.
Totodată, variaţia prea mare a actelor de conducere şi decizionale poate atrage după sine
dezechilibre în raporturile dintre şefi şi personalul de rând, chiar generarea artificială a unor tensiuni şi
conflicte indezirabile.
Conchizând, trebuie spus că nici unul dintre cele patru modelele prezentate mai sus nu se
dovedeşte perfect, ideal, toate conţinând lumini şi umbre, plusuri şi minusuri, avantaje şi dezavantaje.
Oricum, a opta numai în favoarea unuia şi în detrimentul celorlalte reprezintă o eroare şi, în
consecinţă, este contraindicată. Mai recomandabilă se arată aplicarea lor fie alternativă (în intervale
temporale diferite), fie simultană (procedându-se acum la selectarea şi combinarea diverselor aspecte
şi componente ale practicilor manageriale). Important este să se ţină seama de specificul situaţional,
adaptarea la context realizându-se pe temeiul unor criterii precum conţinutul activităţii depuse, nivelul
ierarhic avut în vedere, climatul organizaţional şi (sub)grupal existent, gradul de instrucţie şi educaţie
al membrilor, experienţa acumulată de lideri ş.a.