LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL

Comment réaliser un diagnostic industriel

pour vous permettre d'atteindre
la performance industrielle
 LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL

INTRODUCTION
Bien connaître son profil et son positionnement sur le marché est essentiel.
Le diagnostic industriel est une analyse structurée, formelle et argumentée
d’une activité qui permet d’identifier les leviers potentiels de la performance
et de la rentabilité financière dans le périmètre diagnostiqué.

Il rend possible l’établissement d’objectifs (amélioration de la croissance, des

outils de production ou de l’organisation du travail) par le biais d’instruments
de mesure efficaces et notamment la simulation de flux.

Connaissez-vous votre stade de maturité ? Comment vous positionnez-vous

sur le marché actuellement ? Grâce à un audit, vous serez alors en capacité
de pouvoir :

• Optimiser les moyens et les ressources dans l’entreprise et ainsi dis-

poser d’éléments dans le bilan du diagnostic, vous permettant, en tant que
dirigeant de prendre les bonnes décisions ;

• Être plus performant que vos actuels concurrents. En effet, il est essen-
tiel et stratégique pour un dirigeant de disposer d’éléments de comparaison
permettant ensuite de choisir les moyens et outils les plus adaptés à son
organisation.

Dans ce guide, vous découvrirez étape par étape, comment réaliser un dia-
gnostic industriel dans votre entreprise. Vous pourrez vous évaluer et identifier
votre profil, de l’expérimentateur, à l’observateur en passant par le suiveur.

Sébastien Ricci
Directeur Général de Techteam

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SOMMAIRE
Étape 1 : Pourquoi et comment mener un projet
de diagnostic industriel ? p.4

Étape 2 : Définir les objectifs et le périmètre

d’un diagnostic industriel p.5

Étape 3 : Mener une observation terrain p.6

Étape 4 : Analyser le fonctionnement des flux p.6

Étape 5 : Analyser le process p.8

Étape 6 : Analyser le fonctionnement des machines p.10

Étape 7 : Analyser l’organisation p.11

Étape 8 : Se faire accompagner par un cabinet de conseil p.12

Auto-évaluation : à quel profil appartenez-vous ? p.14

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ÉTAPE 1 : POURQUOI ET COMMENT MENER

UN PROJET DE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL ?
La réalisation d’un diagnostic industriel constitue, en soi, un défi important pour
les entreprises. En effet, cette démarche requiert de dresser le portrait de son
organisation productive afin de mieux répondre aux enjeux et changements
auxquels l’entreprise est confrontée.

L’ensemble d’une telle démarche vise l’obtention d’un consensus quant aux
pistes d’action à privilégier pour le développement de l’entreprise.
Cela permet :

• D’examiner la stratégie de l’entreprise à l’instant T où l’on réalise le

diagnostic industriel
• De reconstituer les processus sur le terrain en analysant les flux
Ce qui permet de voir les problèmes d’implantation des équipements les uns par
rapport aux autres. C’est essentiel car il s’agit de quantifier de manière exacte
le nombre de pièces fabriquées et de voir comment est construit le système
d’information de l’entreprise. Il est important de réaliser des entretiens individuels
poussés pour voir la réalité du travail, identifier les risques et difficultés des
changements et mettre en place des plans d’action immédiats pour améliorer
l’efficacité ;

• Confirmer ou infirmer les constats effectués au travers d’une matrice

SWOT (analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces)
Cette matrice permet de quantifier les constats et de faire ressortir les points de
vue de chacun dans l’entreprise : c’est un bon moyen de fédérer l’ensemble des
collaborateurs autour des changements prévus ;

• Accompagner le changement
La réussite dépend du facteur humain et de l’adhésion au projet. Par exemple,
pour une PME, qui fabrique des stylos et briquets de luxe, il était important de
convaincre le personnel de la pertinence de la stratégie choisie, à savoir se
recentrer sur son cœur de métier en produisant sur une surface plus faible ;

• Vérifier le ROI
La réalisation d’un diagnostic industriel est importante car elle permet, notamment,
de s’intéresser au retour sur investissement pour l’industrie en question.

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ÉTAPE 2 : DÉFINIR LES OBJECTIFS

ET LE PÉRIMÈTRE D’UN DIAGNOSTIC INDUSTRIEL

Les objectifs du diagnostic

Les objectifs sont de définir des indicateurs chiffrés permettant
à la fois de mesurer la qualité des produits réalisés et les coûts
de production avec les temps opératoires.
Ces temps sont « technico-humains », c’est à dire qu’ils
prennent en compte l’assemblage des produits, mais aussi le
temps de transfert d’un poste à un autre.

Ces indicateurs doivent être construits de manière

consensuelle au sein de l’entreprise.
Ce travail sur les outils de mesure et les indicateurs est
essentiel car c’est à partir de là que l’on peut savoir ce que
l’entreprise peut gagner par rapport au changement et si elle
est dans la bonne direction. C’est pourquoi il ne faut pas se
baser sur des indicateurs purement financiers car ceux ci
faussent l’analyse. Il ne faut pas transformer le coût financier
en un objectif.

Le périmètre temporel et spatial
Le deuxième point important du diagnostic industriel est de
bien définir des périmètres d’observation et d’action.
Le processus du diagnostic se réalise en différentes étapes
et peut durer entre 5 jours et 6 semaines selon les missions.
Par ailleurs, suivre cette méthodologie vous permet de mettre
toutes les chances de votre côté pour la réussite de votre
projet de changement.
Exemple
Par exemple, quand nous avons travaillé
en 2015 avec une ETI basée à Aubervilliers
fabricant du matériel d’installation électrique,
notre périmètre d’action a concerné un seul
atelier : celui de la fibre optique. Il y avait au
total 5 ateliers fabriquant différents types
de produits (prototypes, produits unitaires,
petites séries) et beaucoup de tensions car les
objectifs de chacun étaient différents.
Nous avons effectué un important travail de
diagnostic qui a duré deux mois et a abouti à
sortir de l’atelier la fabrication de prototypes et
de produits unitaires.

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ÉTAPE 3 : MENER UNE

OBSERVATION TERRAIN
Un diagnostic de votre système productif s’appuie sur
différents critères : la croissance de l’entreprise, quelle
référence est performante et se vend bien, les bons volumes,
les bons délais de production, la charge des machines, celle
des équipes, le lissage des charges entre les postes de
travail…

L’objectif est notamment de savoir comment adapter l’existant

au marché et savoir déterminer quels sont les changements
(business, technologiques, organisationnels…) à mettre en
place.

ÉTAPE 4 : ANALYSER
LE FONCTIONNEMENT
DES FLUX
L’analyse et la visualisation des flux et des process au sein
d’une usine permet d’optimiser les opérations et de gagner
en efficacité industrielle. Plusieurs méthodologies et outils
existent pour analyser le fonctionnement des flux.

La VSM (Value Stream Mapping) est une méthode de lean

manufacturing pour cartographier les flux. Une cartographie
des flux VSM regroupe l’ensemble des actions réalisées au
sein d’une usine, de l’origine du produit à son état final. Il
propose une vision simple du cheminement des produits
dans l’usine.

De son côté, le logiciel Arena Simulation Software permet

de modéliser les process et les flux, puis de simuler le
comportement du système face aux conditions, contraintes
et aléas présents dans le système réel.

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Arena Simulation ou VSM, quelle méthode choisir ?

ARENA SIMULATION VSM

SOFTWARE
Modélisation des flux de production
Représentation du système (cartographie)
OBJET avec possibilité de simuler des flux au travers
avec l’ensemble des flux dans l’état actuel
de différents scénarios prédictifs

Données issues de mesures ou

Données récupérables par l’observation
DONNÉES extraites des bases de données informatiques
terrain, intégration manuelle
du système (ERP…), interface automatisée

Possibilité de modifier les paramètres Toute modification nécessite le recalcul

MODIFICATIONS
puis de recalculer les résultats instantanément manuel de la VSM

Vision synthétique du fonctionnement

Vision simple des différents flux permettant
réel d’un système.
RÉSULTATS de mettre en lumière les tâches sans valeur
Tests possibles de différentes configurations
ajoutée et les attentes
pour optimiser les flux

Visualisation dynamique avec Visualisation statique type feuille de calcul

RENDU
animation en 2D ou 3D excel

Modèle dynamique et ergonomique

qui permet d’intégrer de nombreux
Cartographie statique, permet de détecter
paramètres (contraintes, aléas…) pour illustrer
BÉNÉFICES rapidement les tâches problématiques ou à
le réel, pouvoir apporter des modifications
faible valeur ajoutée.
facilement et tester des configurations afin de
gagner en efficacité industrielle

Quelque soit la méthode, l’important reste le besoin de départ de la cartographie des

flux dans un diagnostic industriel.
Si l’on souhaite simplement obtenir un état des lieux de son
système de production, la méthode VSM peut suffire. Elle
peut aider à déterminer les postes d’amélioration importants
si les process n’ont pas connu de révision récente. La VSM
peut également servir de base à une évolution vers un
logiciel de simulation de flux comme ARENA.
ARENA va plus loin avec la simulation des flux, non seulement
par les possibilités d’intégration des données pour pouvoir
avoir une appréciation très précise des flux, mais également
par sa capacité à proposer des hypothèses, facilement
évolutives et d’intégrer des aléas. Le logiciel ARENA permet
de simuler les flux quotidiennement pour piloter les process
et optimiser la production.

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ÉTAPE 5 : ANALYSER LE PROCESS

Lorsque l’on constate un écart entre les prévisions de
production et le résultat attendu, le premier réflexe peut être
d’analyser les performances de son équipe et d’en déterminer
les points de vigilance. Or, bien souvent, la défaillance réside
dans le système établi, dans l’enchaînement des process.
Le logiciel de simulation de flux donne la possibilité de
mesurer les écarts, à tous les stades du système, pour
déterminer les points générateurs de sous performance
comme la non-qualité (le taux de rebut), les arrêts, les
défauts, etc…

Quelles peuvent être les raisons d’un système

en sous-performance?

Des attentes non évaluées Un théorique éloigné de la réalité

Un poste peut subir ou provoquer des attentes, ayant pour La conception ou la gestion d’un site de production en mode
conséquences la création d’un goulot d’étranglement, ou statique, via la plupart du temps des feuilles de calcul, peut
un arrêt plus ou moins long de la ligne, et être la raison de la générer des écarts importants avec la réalité productive. Le
sous-performance de l’unité de production. sous-dimensionnement des ressources par exemple peut
créer des attentes et être générateur de sous-performance.
Cette attente peut être liée à plusieurs raisons :
Le logiciel de simulation ARENA Simulation va permettre
• Une rupture de pièces, un manque d’approvisionnement d’ajuster le théorique en modélisant la réalité productive.
des composants Cette réalité met en évidence les attentes et peut, par
• Fin de l’opération, mais difficulté à acheminer vers exemple, mettre en place une priorisation des tâches avec
l’opération suivante des systèmes d’avertissement pour optimiser les temps de
production.
• Surévaluation des performances de la machine
• Opérations supplémentaires nécessaires et non évaluées
par rapport au mix produits
• Absence d’un opérateur…
Le problème s’avérant souvent difficile à définir, la simulation
de flux va permettre de modéliser tous les process pour
identifier les causes et les postes de sous-performance
pour trouver les solutions d’optimisation.

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Des équipements sous dimensionnés
ou non optimisés
Un théorique éloigné de la réalité peut également générer
un sous-dimensionnement des ressources créant là aussi
des attentes. La simulation de flux permet de détecter le
manque de ressources pour envisager des solutions plus
performantes ou de nouveaux investissements.
Il peut également arriver que les machines délivrent une
performance inférieure aux données communiquées par
le fabricant, donc il est toujours judicieux de vérifier la
capacité effective des machines dans le système choisi.
Ces écarts peuvent résulter d’un mauvais calibrage de la
machine, d’une maintenance défaillante, de précautions
non appliquées ou d’un manque de formation des équipes.
Des systèmes basés
sur des croyances
Certains process sont définis de manière intuitive ou basés
sur l’expérience de l’équipe opérationnelle. Certains lots de
travail établis en fonction d’une diversité des tâches peuvent
être la cause d’une sous-performance.
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LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL
Par exemple, une étape 1 peut contenir 5 tâches effectuées
par un opérateur, puis la seconde en contenir 6 autres
avant de délivrer le produit. Or, le process gagnerait peut
être en efficacité si le premier opérateur réalisait 1 tâche
supplémentaire avant de transmettre le produit. C’est
ce que la simulation de flux permet de déterminer. La
modélisation des tâches met en évidence l’organisation
pour déterminer les points d’amélioration et remettre en
cause parfois les habitudes de travail et les croyances, que
ce soit en individuel ou en équipe.
Une diversité produits mal gérée
Le mix produits a un impact important sur l’organisation de
l’usine. Selon les contraintes engendrées par le changement
de produit sur les lignes, certaines attentes peuvent être
créées et déséquilibrer le système à différentes phases de
la production.
La simulation de flux prend en compte ces différentes
contraintes pour combiner de manière optimale les
productions, qu’elles soient différentes en termes de taille
de lots, de petites ou grandes séries, de typologies de
produits, etc...
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ÉTAPE 6 : ANALYSER
LE FONCTIONNEMENT DES MACHINES
L’analyse des machines intègre toutes les composantes suivantes :
• les temps (d’exécution, d’attente),
• les ressources (cadences des opérateurs, capacités machines),
• les étapes de fabrication, les arrêts possibles (maintenance, pannes, contrôles),
• les règles de pilotage,
• les priorités,
• les regroupements,
• les lots.

Cet audit permet de définir ce à quoi l’on donne une priorité ou non. Si les
règles de pilotage ne sont pas définies, la procédure doit alors être décrite. Les
programmes des automates font également partie de l’analyse.

Cela doit permettre de reproduire la logique réelle du système productif et

d’établir les schémas des règles en place. Les schémas sont édités en format
Excel pour pouvoir intégrer les données. Il s’agit de rédiger un cahier de
validation des données (temps, distances…) à remplir par le client, ou à mesurer.

La décomposition du fonctionnement des machines permet de mieux

appréhender les composantes du modèle de son entreprise pour déterminer les
leviers de progrès.

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ÉTAPE 7 : ANALYSER L’ORGANISATION

Un diagnostic de votre système productif s’appuie sur
différents critères : la croissance de l’entreprise, quelle
référence est performante et se vend bien, les bons
volumes, les bons délais de production, la charge des
machines, celle des équipes, le lissage des charges entre
les postes de travail…
L’objectif est notamment de savoir comment adapter
l’existant au marché et savoir déterminer quels
sont les changements (business, technologiques,
organisationnels…) incontournables à mettre en place.
Une analyse de la maîtrise des outils
Les profils les plus aboutis dans l’industrie sont ceux qui
ont compris que pour s’adapter au marché et améliorer
sa performance industrielle, il fallait faire des choix
technologiques mais aussi organisationnels. Les plus
matures sont ceux qui maîtrisent les outils pour effectuer
cette analyse.
C’est la raison pour laquelle la simulation de flux permet de
réaliser différentes modélisations de l’entreprise par le biais
de scénarios multiples.

Une analyse des méthodes de travail

Le diagnostic industriel contribue à analyser les méthodes Une analyse du temps de projet
de travail et plus particulièrement l’organisation du travail
Cette modélisation permet de réduire le temps projet, de ne
d’équipe, notamment si les technologies ont évolué. Et
pas se tromper dans le déploiement du plan d’action et de
ce, afin de pouvoir atteindre les objectifs qui ont été fixés
mettre en place les démarches qui auront le meilleur retour
en matière d’amélioration de performance industrielle,
sur investissement. Selon votre profil, plusieurs étapes sont
sans perdre de vue l’humain, qui doit rester au centre des
à envisager :
préoccupations.
• auditer le marché,

Une analyse du contexte • interroger les anciens et les nouveaux clients pour
comprendre les enjeux de demain,
Le diagnostic industriel sert également à garder en tête dans • instaurer du tracking sur les produits.
quel contexte les nouvelles technologies vont s’intégrer et
ce que cela va changer pour l’entreprise dans sa globalité.
Avec pour enjeu de pas être déçu par les résultats.
Aujourd’hui, tous les outils digitaux sont à disposition afin
d’anticiper et de prévoir ces changements, qu’ils soient
technologiques ou organisationnels.

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ÉTAPE 8 : SE FAIRE ACCOMPAGNER

PAR UN CABINET DE CONSEIL
Notre cabinet en performance industrielle vous propose un accompagnement en cinq
étapes, allant de la vision stratégique à  l’application sur site, en passant par la mise à
l’épreuve de nos préconisations dans des modéles de simulation numérique. Nous procé-
dons à un audit industriel complet, étape par étape, vous permettant à  la fois de faire le
point sur le présent et de vous projeter sereinement dans l’avenir.

Le partage sur la vision stratégique Le volet organisationnel comporte deux parties :

de développement de l’entreprise
Ce partage est crucial pour la réussite de l’accompagnement
et nous permettre de comprendre dans quel sens l’orienter.
Il se fait avec le dirigeant de la société. L’objectif est de bien
saisir sa vision de développement, c’est-à-dire dans quel
contexte économique et concurrentiel évolue son entreprise
et vers quoi il veut tendre.
Il est fondamental de construire une vision solide puisqu’elle
va être la direction dans laquelle tous les collaborateurs de
l’entreprise vont regarder. Construire ce discours, c’est fixer
une mission partagée et fédérer ses équipes vers un objectif
commun : l’excellence.
Un diagnostic flash
Une première partie avec les entretiens pour comprendre
comment chaque personne fonctionne et travaille au
quotidien. De là seront tirées des informations sur la culture
d’entreprise, les méthodologies, les difficultés, les craintes,
etc.
Une deuxième partie comportant l’observation et le relevé
terrain : après avoir interrogé les personnes, le cabinet
s’immerge dans les différentes unités pour voir comment
elles fonctionnent réellement. Et va aussi réaliser des
relevés sur les données générées par l’organisation pour
déterminer leur qualité, leur évolution et leur traitement.
A la fin de cette étape, notre cabinet en performance
industrielle va définir les grands axes d’actions stratégiques
à réaliser avec la direction pour faire évoluer l’organisation.
Et proposer un plan d’action en livrable, quantifié et structuré
hiérarchiquement dans le temps.

Le diagnostic industriel est rapide (cinq jours maximum pour

une PME) et se fait par rapport à la vision de l’entreprise. Il
comprend :
• un volet technologique où le cabinet va observer, faire
des relevés et échanger avec les experts techniques des
machines.
• un volet organisationnel pour analyser le secteur des ventes,
le bureau d’études, les ADV, la supply chain et la production.
Le cabinet va réaliser des interviews –confidentielles- d’un
échantillon représentatif de personnes, identifiées grâce
à la première étape et impliquées dans l’organisation par
rapport aux questions qui ont été soulevées.

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 LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL

Modélisation et simulation Mesure du plan d’action

et retour d’expérience
A ce stade de l’audit industriel, nous allons quantifier plus
précisément les actions, en les modélisant grâce à des outils
qui vont projeter le client dans son organisation future. Cela Elle consiste à mesurer l’efficacité et la bonne réalisation des
permet de mesurer numériquement l’efficacité des actions plans d’action avec, éventuellement, un retour d’expérience.
qui auront été définies au préalable.

La mise en œuvre du plan d’action

Il s’agira soit :
• de réaliser les actions en mode projet. Par exemple
de mettre en place une technologie d’organisation (lean
management) ou une fonction logistique interne ;
• de proposer le support technologique nécessaire pour le
client afin de le rendre autonome ;
• de piloter toutes les actions dans le projet.

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 LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL

AUTO-ÉVALUATION :
À QUEL PROFIL APPARTENEZ-VOUS ?
Question n°1 :
La notion de mesure de la performance est-elle
connue et mise en pratique ? (des indicateurs
opérationnels existent et sont à jour)
Question n°5 :
Les projets sont-ils formalisés sur le site ?
L’utilisation d’un support (type fiche projet)
est-il généralisé ?

Oui systématiquement Oui systématiquement

Oui mais de pas de protocole Oui mais de pas de protocole
Non, rarement ou jamais Non, rarement ou jamais

Question n°2 : Question n°6 :

Les mesures de la performance sont-elles Des décisions sur les ressources et sur les
affichées, commentées, utilisées par les délais ont-elles lieu lors des réunion projets ?
managers ?
Oui systématiquement Oui systématiquement
Oui mais de pas de protocole Oui mais de pas de protocole
Non, rarement ou jamais Non, rarement ou jamais

Question n°3 : Question n°7 :

La mesure de la performance intègre-t- Les réunions planifiées permettent-elles de
elle aussi des indicateurs non financiers ? décider, avec un réel engagement collectif, et
(cadence, productivité, délais, non qualité, etc.) un compte rendu formalisé ?
Oui systématiquement Oui systématiquement
Oui mais de pas de protocole Oui mais de pas de protocole
Non, rarement ou jamais Non, rarement ou jamais

Question n°4 : Question n°8 :

Le site possède-t-il un plan d’animation ? Les réunions planifiées s’appuient-elles
(ensemble de réunions connues de tous et de façon systématique sur la revue des
planifiées de façon régulière pour permettre indicateurs de performance ?
une bonne gestion du site) Oui systématiquement
Oui systématiquement Oui mais de pas de protocole
Oui mais de pas de protocole Non, rarement ou jamais
Non, rarement ou jamais

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 LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL

Question n°9 : Question n°13 :

En début de semaine ou de mois, a-t-on un L’avancement des projets est-il évalué
point de démarrage, permettant de présenter régulièrement de façon formelle ? (existence
les objectifs à tenir ? de réunion projet avec revue du planning et
Oui systématiquement des indicateurs)
Oui mais de pas de protocole Oui systématiquement
Non, rarement ou jamais Oui mais de pas de protocole
Non, rarement ou jamais

Question n°10 :
En fin de semaine ou de mois, a-t-on un Question n°14 :
point de clôture, permettant de présenter Les actions de progrès sont-elles formalisées
les résultats et de comprendre les difficultés de façon claire et accessible pour les
rencontrées ? personnes concernées ?
Oui systématiquement Oui systématiquement
Oui mais de pas de protocole Oui mais de pas de protocole
Non, rarement ou jamais Non, rarement ou jamais

Question n°11 :
La prise d’équipe se passe t-elle bien (pour Question n°15 :
les ateliers concernés bien-sûr) ? Y a-t-il un Chaque action de progrès est-elle liée à
protocole simple et respecté ? l’amélioration d’un indicateur de performance ?
Oui systématiquement (la notion d’effet de l’action est donc clairement
Oui mais de pas de protocole établi)
Non, rarement ou jamais
Oui systématiquement
Oui mais de pas de protocole
Non, rarement ou jamais
Question n°12 :
Peut-on identifier de la tension ou bien de la
collaboration entre les équipes ?

Oui systématiquement
Oui mais de pas de protocole
Non, rarement ou jamais

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 LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL

Analyser vos réponses !

En fonction de vos méthodes de travail, de l’organisation du travail d’équipe, du contexte
d’implantation des nouvelles technologies, de vos derniers choix technologiques, organisationnels,
de votre maîtrise des outils en interne... ce questionnaire permet de déterminer votre type de profil :

Renseigner le nombre de réponses obtenues :

OUI
OUI NON
mais de manière irrégulière
systématiquement rarement ou jamais
/ pas de protocole

/15 /15 /15

LE PROFIL LE PROFIL LE PROFIL

DE L’OBSERVATEUR
Maximum de “non,
rarement ou jamais”,
le profil de l’observateur :
Vous n’avez pas conscience des
changements du marché mais vous
parvenez à en mesurer l’importance.
La plupart du temps, ce type de profil
connaît des baisses de commandes,
voire des difficultés à maintenir son
activité. Il est important de se rassurer,
et d’être soutenu dans une démarche
d’amélioration de performance
industrielle, le diagnostic est un
premier échange pour l’initier.
DU SUIVEUR DE L’EXPÉRIMENTATEUR
Maximum de “oui mais de Maximum de “oui
manière irrégulière ou pas de systématiquement”, le profil de
protocole”, le profil du suiveur : l’expérimentateur :
Vous possédez des outils de Vous faites partie de ces entreprises
production d’ancienne génération qui évoluent constamment et vous
et vous avez besoin d’une souhaitez vous maintenir à la pointe et
reconfiguration. Vous êtes conscient améliorer votre performance industrielle.
des changements et vous souhaitez Vous souhaitez personnaliser vos
vous adapter à l’évolution du marché offres afin de proposer une grande
et des demandes de vos clients diversité à vos clients.
(autres produits, autres services…).
Dans ce cas, un diagnostic industriel
vous aidera à mieux cerner les besoins
de vos clients et les enjeux de demain.
Il vous permet également de découvrir
les larges possibilités de mises à
jour de vos outils, et surtout les plus
adaptés à vos décisions stratégiques.

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 CONCLUSION

Effectuer un audit industriel efficace requiert partage et transparence entre

le cabinet conseil et le dirigeant et son équipe. Une véritable implication de
toutes les parties est vitale pour la réussite de l’accompagnement au chan-
gement.
Vous avez des questions ? Vous avez déjà pensé à faire appel à un cabinet de
conseil pour réaliser un audit industriel de votre entreprise ?
N’hésitez pas à contacter nos experts.

Les défaillances génératrices de sous-performance peuvent être liées à diffé-

rents aspects de la production hors équipes, c’est ce que le logiciel de simu-
lation de flux permet de mettre en évidence.
Mais pour que le système fonctionne de manière optimale, il s’agit tout de
même pour l’industriel d’être attentif à ses équipes en termes d’organisation,
de compétences, de formation et de disponibilité.

PRENDRE RENDEZ-VOUS AVEC UN EXPERT

POUR RÉALISER UN DIAGNOSTIC

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